NÁVRH ZMĚNY ORGANIZAČNÍ KULTURY VE SPOLEČNOSTI XYZ, A.S. CONCEPT FOR ORGANIZATIONAL CULTURE CHANGE AT XYZ, A.S

VYSOKÉ UČENÍ TECHNICKÉ V BRNĚ BRNO UNIVERSITY OF TECHNOLOGY

FAKULTA PODNIKATELSKÁ ÚSTAV MANAGEMENTU FACULTY OF BUSINESS AND MANAGEMENT INSTITUT OF MANAGEMENT

NÁVRH ZMĚNY ORGANIZAČNÍ KULTURY VE SPOLEČNOSTI XYZ, A.S. CONCEPT FOR ORGANIZATIONAL CULTURE CHANGE AT XYZ, A.S.

DIPLOMOVÁ PRÁCE MASTER’S THESIS

AUTOR PRÁCE

Bc. ROMAN KUPČÍK

VEDOUCÍ PRÁCE

Ing. ZDEŇKA KONEČNÁ, Ph.D.

AUTHOR

SUPERVISOR

BRNO 2012

Tato verze diplomové práce je zkrácená (dle Směrnice děkanky č. 1/2010). Neobsahuje identifikaci subjektu, u kterého byla diplomová práce zpracována a dále informace, které jsou dle rozhodnutí subjektu jeho obchodním tajemstvím či utajovanými informacemi.

Vysoké učení technické v Brně Fakulta podnikatelská

Akademický rok: 2011/2012 Ústav managementu

ZADÁNÍ DIPLOMOVÉ PRÁCE Kupčík Roman, Bc. Řízení a ekonomika podniku (6208T097) Ředitel ústavu Vám v souladu se zákonem č.111/1998 o vysokých školách, Studijním a zkušebním řádem VUT v Brně a Směrnicí děkana pro realizaci bakalářských a magisterských studijních programů zadává diplomovou práci s názvem: Návrh změny organizační kultury ve společnosti XYZ, a.s. v anglickém jazyce: Concept for Organizational Culture Change at XYZ, a.s. Pokyny pro vypracování: Úvod Cíle práce, metody a postupy zpracování Teoretická východiska práce Analýza problému Vlastní návrhy řešení Závěr Seznam použité literatury

Podle § 60 zákona č. 121/2000 Sb. (autorský zákon) v platném znění, je tato práce "Školním dílem". Využití této práce se řídí právním režimem autorského zákona. Citace povoluje Fakulta podnikatelská Vysokého učení technického v Brně.

Seznam odborné literatury: BĚLOHLÁVEK, F. Organizační chování. 1.vyd. Olomouc: Rubico, 1996. 343 s. ISBN 80-85839-09-1. BRIDGES, W. Typologie organizace. 1.vyd. Praha: Management Press, 2006. 165s. ISBN 80-7261-137-2. BROOKS, I. Firemní kultura - jedinci, skupiny, organizace a jejich chování. 1.vyd. Brno: Computer press, 2003. 230 s. ISBN 80-7226-763-9. HOLÁ, J. Interní komunikace ve firme. 1.vyd. Brno: Computer press, 2006. 170 s. ISBN 80-251-1250-0. LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. a kol. Organizační kultura: Od sdílení hodnot a cílu k vyšší výkonnosti podniku. 1.vyd. Praha: Grada, 2004. 174 s. ISBN 80-247-0648-2. ŠIGUT, Z. Firemní kultura a lidské zdroje. 1.vyd. Praha: ASPI Publishing, s.r.o. 2004. 87 s. ISBN 80-7357-046-7.

Vedoucí diplomové práce: Ing. Zdeňka Konečná, Ph.D. Termín odevzdání diplomové práce je stanoven časovým plánem akademického roku 2011/2012.

L.S.

PhDr. Martina Rašticová, Ph.D. Ředitel ústavu

doc. RNDr. Anna Putnová, Ph.D., MBA Děkan fakulty

V Brně, dne 20.04.2012

Anotace Předmětem diplomové práce je organizační kultura a její vliv na efektivnost společnosti. Cílem práce je analyzovat obsah stávající organizační kultury vybrané firmy, zhodnotit jej ve vztahu ke společnosti a navrhnout taková řešení, která by přispěla ke zlepšení efektivnosti. Annotation The master´s thesis deals with subject of organizational culture, its effect on efficiency of the company and its transformation. The aim of this dissertation is to analyze the content of the current organizational culture of the chosen company, to evaluate it in relation to the company and to propose solutions, which would be contributive to overall efficiency.

Klíčová slova Organizační kultura, typologie organizační kultury, analýza organizační kultury. Key words Organizational culture, organizational culture typology, organizational culture analysis.

Bibliografická citace práce KUPČÍK, R. Návrh změny organizační kultury ve společnosti XYZ, a.s.. Brno: Vysoké učení technické v Brně, Fakulta podnikatelská, 2012. 123 s. Vedoucí diplomové práce Ing. Zdeňka Konečná, Ph.D.

Čestné prohlášení Prohlašuji, že předložená diplomová práce je původní a zpracoval jsem ji samostatně. Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná, že jsem ve své práci neporušil autorská práva (ve smyslu Zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském a o právech souvisejících s právem autorským).

V Brně dne 24. května 2012 Podpis

Poděkování Tímto bych rád poděkoval Ing. Zdeňce Konečné, Ph.D. za trpělivost a odborný dohled při tvorbě této práce. Dále chci poděkovat zaměstnancům a vedení společnosti XYZ, a.s. za jejich ochotu a poskytnuté informace.

Obsah

Obsah ............................................................................................................................... 7 Úvod ................................................................................................................................. 9 1.

Cíle práce ............................................................................................................... 11

2.

Teoretická východiska práce ............................................................................... 12 2.1

2.1.1

Definice organizační kultury .................................................................... 13

2.1.2

Význam organizační kultury..................................................................... 14

2.1.3

Prvky organizační kultury......................................................................... 16

2.1.4

Struktura organizační kultury ................................................................... 19

2.1.5

Organizační kultura a výkonnost .............................................................. 22

2.2

Organizační a národní kultura.......................................................................... 26

2.3

Diagnostika organizační kultury ...................................................................... 27

2.3.1

Typologie organizační kultury.................................................................. 28

2.3.2

Analýza organizační kultury..................................................................... 39

2.4

Změna organizační kultury .............................................................................. 42

2.4.1

Důvody pro změnu organizační kultury ................................................... 42

2.4.2

Projekt transformace organizační kultury................................................. 44

2.5 3.

Vymezení pojmu organizační kultury .............................................................. 12

Shrnutí teoretické části ..................................................................................... 46

Analytická část ...................................................................................................... 47 3.1

Popis společnosti.............................................................................................. 47

3.1.1

Předmět podnikání .................................................................................... 47

3.1.2

Vznik a vývoj společnosti......................................................................... 47

7

3.1.3

Spolupracující organizace......................................................................... 47

3.1.4

Vybrané ukazatele..................................................................................... 47

3.2

Výzkum organizační kultury............................................................................ 48

3.2.1

Použité metody výzkumu.......................................................................... 48

3.2.2

Popis pracoviště ........................................................................................ 49

3.2.3

Výsledky dotazníkového šetření ............................................................... 49

3.3

Shrnutí analytické části .................................................................................... 80

3.3.1 4.

Vlastní návrhy řešení............................................................................................ 87 4.1

Oblasti zlepšení ................................................................................................ 87

4.2

Konkrétní návrhy řešení ................................................................................... 88

4.2.1

Zlepšení komunikace ................................................................................ 88

4.2.2

Teambuilding ............................................................................................ 90

4.2.3

Úprava podnikových procesů ................................................................... 91

4.2.4

Komunikace se zákazníky ........................................................................ 93

4.3 5.

Výsledky dotazníkového šetření ............................................................... 80

Shrnutí návrhové části...................................................................................... 95

Závěr ...................................................................................................................... 97

Seznam použité literatury ............................................................................................ 98 Seznam obrázků, tabulek a grafů.............................................................................. 100 Seznam příloh.............................................................................................................. 103 Přílohy.......................................................................................................................... 108

8

Úvod „Až dosud bylo na Zemi objeveno více než čtyři miliony živých organismů. To znamená více než čtyři miliony řešení jediného problému – jak přežít.“ David Attenborough

Řada současných autorů přirovnává obchodní společnosti k živoucímu organismu, stejně jako organismus i společnost se určitým způsobem vyvíjí; zrodí se, roste a získává na síle a stejně tak může i slábnout a zaniknout. A stejně jako u organismů není základním a prvotním cílem společností podíl na trhu, zisk nebo vysoká rentabilita, ale dlouhodobé přežití. Každá společnost přistupuje k tomuto problému různými cestami a každá společnost je ve své podstatě naprosto odlišná a unikátní. A právě to, co dělá společnost unikátním, tvoří i základ její organizační kultury. Co vlastně může mít společnost unikátní? Navenek to může být produktová řada nad úrovní konkurence, vysoce vyspělá technologie, velmi nízké náklady, atd. Avšak zdrojem všech těchto výhod byly myšlenky a nápady lidí uvnitř společnosti. Za veškerým děním ve společnosti stojí lidé, kteří v ní pracují. A jsou to především oni, kteří určují směr, kterým se společnost vydává, a je to způsob jejich myšlení a jednání, co určuje kulturu organizace a stejně tak je to i kultura organizace, která určuje způsob myšlení a jednání lidí ve společnosti. Organizační kultura je tedy soubor myšlení a chování, který determinuje fungování firmy jako celku a její projev navenek. Je součástí každé společnosti, identifikuje ji jako určitý sociální celek a určuje hodnoty a obecná pravidla, vzájemně sdílená ve společnosti. Silně ovlivňuje atmosféru na pracovišti a tím i celkovou výkonnost a zapojení pracovníků. Management společnosti by měl znát vlastní kulturu, pečovat o ni, vytvářet ji a sám být nositelem hodnot, které by se pro kulturu měly stát charakteristické. Ale stejně jako se kultura stává stmelujícím prvkem společnosti a podpora výkonnosti, může se stát i bariérou. A to jak proti vlastnímu rozvoji, tak vůči vnějšímu okolí.

9

Management se tak dostává před problém, nejen rozeznat vlastní kulturu, ale být schopen ji i pozitivně ovlivňovat. Zejména v případech, kdy je nutná změna kultury z důvodu transformace, fůze a akvizice nebo sladění strategie s lidskými zdroji. Organizační kultura získává mezi ostatními úlohami managementu stále více pozornosti, přesto i nadále existuje značné množství společností, ve kterých je kultura přehlížena a její vliv na výkonnost podniku je podceňován. Otázkou ovšem je: Je to tak správně?

10

1. Cíle práce Cílem práce je na základě provedeného výzkumu identifikovat stávající obsah organizační kultury společnosti XYZ, a.s. a následně navrhnout zlepšení a doporučení, která by umožnila dosažení optimálního stavu organizační kultury, vyšší výkonnosti, sblížení s firemními cíli a strategií a tím i dosažení vyšší efektivity. V první části práce budou vymezeny jednotlivé teoretické poznatky, týkající se organizační kultury. V druhé části práce bude podrobně proveden výzkum společnosti pomocí kvantitativních i kvalitativních metod a kvantifikování celkového výsledku a na závěr budou uvedena doporučení, která by mohla vést ke zlepšení současného stavu směrem k žádoucímu stavu organizační kultury.

11

2. Teoretická východiska práce 2.1 Vymezení pojmu organizační kultury Kultura je důležitým prvkem utváření lidské společnosti, formuje každého jednotlivce podle hodnot společenství a ovlivňuje jeho vývoj a stejně tak je v čase ovlivňována společenstvím. Hofstede (1999, str. 6) charakterizuje kulturu jako určitý „kolektivní software“, podle kterého jsou jednotliví jedinci společnosti naprogramováni. Mezi typické znaky, které jsou pro kultury charakteristické, patří především: 

Kultura je soubor hodnot, které musí jednotlivec znát, aby byl plnohodnotným členem společnosti.



Kultura se zpravidla nevytváří, ale je přejímána.



Kultura je kolektivním souborem hodnot, nahromaděným za dobu existence společnosti.



Kultura je udržována staršími členy společenství.



Kultura spojuje určité společenství, avšak současně jej odlišuje od jiných.

Hodnoty, názory a normy chování jsou sdíleny v rámci určitých sociálních celků. Přitom každý jedinec může být součástí několika takových sociálních celků současně. Kulturu je proto nutné dělit do několika úrovní (Hofstede, 1999, str. 14): 

Úroveň národní kultury



Úroveň etnické, náboženské, jazykové kultury



Úroveň kultury spojené s příslušností k pohlaví



Úroveň kultury spojené s příslušností k určité generaci



Úroveň kultury spojené s příslušností k určité třídě



Úroveň organizační kultury

Faktem zůstává, že se jednotlivé kulturní vrstvy mohou překrývat, v rámci jedné národní kultury tak například existují různé třídní kultury, které dále mohou mít generační subkultury. Na jedince tak může působit několik kultur současně (Lukášová, Nový, 2004, str. 19) a stejně tak může mít vliv i určitá kultura na vlastní subkultury.

12

2.1.1 Definice organizační kultury Výzkumem vlivu organizační kultury (v česky psané literatuře též označované jako firemní nebo podnikovou kulturu) v prostředí společnosti se začala řada světových autorů zabývat již od 60. let. Skutečného zájmu především pak od konce 70. a počátku 80. let minulého století. Do současnosti přitom nebyla vytvořena konkrétní podoba definice organizační kultury, lze tedy uvést několik více či méně odlišných definic různých autorů: „Organizační kultura je soubor sdílených základních předpokladů, které si skupina osvojila během řešení problémů a které se osvědčili natolik, aby je bylo možné považovat za platné, a které jsou předávány dalším členům organizace jako správná cesta jak vnímat, uvažovat a smýšlet v souvislosti s těmito problémy.“ (Schein, 1992) „Organizační kultura je soubor sdílených duševních předpokladů, které slouží jako průvodce pro interpretaci a jednání tím, že definují náležité chování pro různé situace.“ (Ravasi, Schultz, 2006) „Organizační kultura je soubor názorů, hodnot, norem a symbolů, které reprezentují unikátní charakter organizace a poskytují kontext k jednání uvnitř i vně společnosti.“ (Morgan, 2006) „Organizační kultura je to, co je pro organizaci typické, její zvyky, převládající postoje, vytvořené vzorce akceptovaného a neakceptovaného chování.“ (Drennan, 1992) „Organizační kultura determinuje procesy rozhodování a řešení problémů v organizaci, ovlivňuje cíle, nástroje a způsoby jednání, je zdrojem motivace a demotivace, spokojenosti a nespokojenosti.“ (Williams, Dobson a Walters, 1982) „Jedná se o vzorec názorů, hodnot a naučených způsobů zvládání situací založený na zkušenostech, které vznikly během historie organizací a jsou manifestovány v jejích materiálních aspektech a v chování členů.“ (Brown, 1995)

13

Nicméně podstata jádra organizační kultury je u všech autorů obdobná a také aplikací obecné definice kultury do firemního prostředí lze organizační kulturu určit jako soubor hodnot, představ a norem chování, které jsou: 

Rámcem jednání ve vnějším i vnitřním prostředí společnosti.



Sdílené ve společnosti.



Relativně dlouhodobě udržované.



Unikátní v rámci společnosti.

2.1.2 Význam organizační kultury Organizační kultura se stala velmi důležitým subsystémem řízení společnosti. Společnosti se zdravou a silnou organizační kulturou dosahují oproti společnostem se slabou kulturou výrazně lepších výsledků, a to ve všech oblastech, včetně finanční (Stýblo, 2010, str. 37). Pojem organizační kultura získává na popularitě od 80. let minulého století, jednu z prvních významných teorií organizační kultury popsali Deal a Kennedy v publikaci Kultura korporace z roku 1982. Základní myšlenkou této práce je, že silné kultury mají kladný účinek na organizační výkon (Brooks, 2003, str. 219), což se stalo inspirací a podnětem ke studii organizační kultury jak v manažerských kruzích, tak v akademické oblasti. Shrnutím všeobecně přijímaných názorů lze organizační kulturu specifikovat jako holistickou, tedy takovou, která se týká celku, nikoliv jedinců nebo částí; určenou historií, u řady společností má historie velmi silný vliv na kulturu a řada společností také při vlastní prezentaci svoji historii zdůrazňuje; vytvořenou sociálně, tedy skupinou lidí, která přímo tvoří organizaci, organizační kultura je natolik propojena s lidským faktorem, že i některé z jejích oblastí, jako jsou rituály a symboly, se vztahují přímo ke studii antropologie; měkkou, tvorba, řízení a ovlivňování organizační kultury patří do kategorie soft skills managementu; obtížně měnitelnou, avšak míra, kterou je management schopen ovlivňovat a měnit organizační kulturu je dodnes předmětem debat (Hofstede, 1999, str. 139). Shrnutím dosavadních definic je tedy zřejmé, že organizační kultura se projevuje především v jednání a přesvědčení zaměstnanců a lidí ve společnosti. Pokud je

14

společnost schopna tyto prvky ovlivňovat (a tím například i jejich morálku, náklonnost ke společnosti, atd.), potom se z organizační kultury může stát velmi silný nástroj k získání konkurenční výhody. Každá společnost jako určitý sociální celek má vlastní organizační kulturu, avšak ne každá společnost si uvědomuje, jak silným nástrojem může být a jak jej plně využít. Proto se jen část společností snaží aktivně tvořit a upravovat vlastní organizační kulturu a sladit jí se strategickými cíly. Častou chybou je, že společnosti tento měkký faktor podceňují a neuvědomují si, že co funguje ve vnějším kontaktu, funguje i uvnitř. Společnost se například snaží na veřejnosti vyvolat obraz stabilní, moderní a spolehlivé firmy, ale na vlastní zaměstnance zatím působí zmateně a nestabilně, pracovní prostředí je nepříjemné a celková pohoda zaměstnanců je podceňována a to i přesto, že zaměstnanec je „zákazníkem“ společnosti stejně jako kdokoli jiný. Jak kultura působí na činnosti společnosti a v jaké míře potom určují parametry kultury, tedy její obsah a síla: Obsah kultury Obsah organizační kultury tvoří základní přesvědčení, hodnoty a normy, které jsou sdíleny v rámci organizace. Tento obsah je určujícím faktorem, který ovlivňuje chápání a chování pracovníků, navenek se projevuje prostřednictvím artefaktů (viz. kapitola 1.1.3). Síla kultury Síla organizační kultury potom představuje, jak dalece a do jaké míry je obsah kultury v rámci společnosti sdílen. Je-li obsah sdílen mezi všemi zaměstnanci a ve vysoké míře, potom se jedná o silnou organizační kulturu. Oba parametry silně ovlivňují výkonnost společnosti. Ideální situací je, pokud má obsah kultury na společnost pozitivní vliv, je v souladu s její strategií a jeho síla je navíc velmi vysoká. V takovém případě se organizační kultura stává silným nástrojem ke zvýšení efektivity. V případě slabé kultury jsou modelové hodnoty zastávány zpravidla pouze členy managementu, mezi zaměstnanci panují nesourodá sdělení, nízká míra identifikace se společností a inklinace spíše k subkulturám.

15

Obsah kultury může mít pro společnost ale i negativní vliv, u zaměstnanců může být například zakořeněna nedůvěra vůči společnosti, její stabilitě a její produkci, nesamostatnost,

neochota

vůči

zákazníkům

nebo

nevraživost

vůči

ostatním

organizačním útvarům společnosti. V takovém případě se organizační kultura stává silnou překážkou k dosažení příznivějších výsledků a je třeba provést její změnu.

2.1.3 Prvky organizační kultury Prvky organizační kultury představují základní funkční jednotky celého kulturního systému, lze podle nich vysvětlit, proč společnost využívá svá řešení problémů, a také je využít k pozorování a diagnostice organizační kultury. Stejně jako v případě definování samotné organizační kultury nejsou autoři ve výčtu a obsahu základních prvků kultury dosud jednotní, nejčastěji jsou uváděny základní přesvědčení, hodnoty, normy, postoje a artefakty (Lukášová, Nový, 2004, str. 22). Základní přesvědčení Základní přesvědčení jsou zafixované představy o fungování reality, které vznikají na základě zkušeností z opakovaného řešení problému. Pokud některý způsob řešení problému vedl k určitému výsledku, potom se tento postup začne brát jako samozřejmý. Přesvědčení působí podvědomě a automaticky, což způsobuje, že je lze jen velmi těžce identifikovat. Jsou brána jako samozřejmá a nezpochybnitelná, čímž se stávají velmi odolná vůči změnám. Hodnoty Hodnoty slouží jako měřítka hodnocení. Jsou určujícím faktorem pro rozhodování, kterou z množství možností preferovat nebo které přikládat větší význam. V souvislosti s organizační kulturou jsou hodnoty považovány za klíčovou součást systému organizační kultury a hlavní nástroj tvorby organizační kultury. Zatímco individuální hodnotový systém determinuje pouze preference jednotlivce, pro společnost jsou podstatné organizační hodnoty, které určují preference společnosti jako celku. Příkladem takové hodnoty může být například spokojenost zákazníka, soulad se životním prostředím, vývoj nových výrobků, apod. Společnost může ovlivňovat individuální hodnoty jednotlivců a

16

přizpůsobit je tak co nejvíce organizačním hodnotám, které se realizují prostřednictvím norem a artefaktů, jako je například etický kodex, ale i historky, mýty, zvyky, aj. Normy Normy představují nepsaná pravidla chování, která jsou společností všeobecně akceptovaná. Normy chování jsou ve skupině považované za samozřejmé, jednání jednotlivce podle norem je odměňováno pozitivním přijetím kolektivu, zatímco nežádoucí chování je přijímáno odmítavě až nepřátelsky. Důsledkem toho, že jednotlivci mají zájem být obvykle součástí společnosti, mají tendenci chovat se podle norem, které jsou ve společnosti všeobecně považované za správné. Pro účely organizace mohou normy nabýt podoby psaných zásad, procedur, dress codu nebo postupů. V této podobě regulují normy chování pracovníků do žádoucí podoby a stejně jako v případě nepsaných norem se i zde plnění či neplnění může být odměňováno nebo postihováno. Postoje Postoje představují vztah, chování a reakce jedince k určité věci, osobě, činnosti nebo problému. Postoj je výsledkem hodnotícího procesu, jehož vstupem jsou hodnoty. Většina autorů uvádí tři složky postoje (Lukášová, 2010, str. 22): 

Kognitivní (názory k objektu postoje)



Afektivní (emoce k objektu postoje)



Konativní (jednání k objektu postoje)

Artefakty Artefakty představují vnější projev kultury organizace. Na rozdíl od předchozích prvků organizační kultury, které se nejvíce projevují v myšlení a chování členů organizace, jsou artefakty mnohem více patrné a zachytitelné. Artefakty je možné rozdělit na nemateriální, které tvoří příběhy, legendy, jazyk, zvyky, ceremoniály, rituály a hrdinové a materiální, které představují architekturu, vybavení, firemní tiskoviny, aj.

17



Organizační mluva odráží celkovou podobu organizace, její hodnoty, míru formálnosti, ale i předmět a způsob podnikání. Řeč jako přirozený nástroj lidské komunikace také ovlivňuje chápání jednotlivých pojmů a míru jejich porozumění jak mezi jednotlivci, tak mezi útvary uvnitř společnosti. Míra porozumění potom působí na celkovou pohodu v prostředí společnosti.



Příběhy představují podbarvená vyprávění, která se zakládají na skutečném základu. Příběhy mají z hlediska organizační kultury dvojí smysl. Jednak jsou důležitými (a pro příjemce příběhu na rozdíl od psaných norem nebo nařízení i atraktivními) nositeli organizační kultury k jednotlivým členům organizace. Dále jsou příběhy významným indikátorem hodnot, norem a přesvědčení, která jsou v organizaci přijímána, i když jsou často podávány v různých formách a podobách a tím je jejich interpretace poměrně obtížná.



Legendy na rozdíl od příběhů nejsou založeny na reálném historickém základu a jejich obsah je smyšlený. Vznikají jako důsledek potřeby vysvětlit nebo ospravedlnit chování, které je jinak v rozporu s morálními zásadami nebo je nelze jinak vysvětlit. Příkladem mohou být mzdové rozdíly, odůvodněné speciálními schopnostmi pro vykonávanou práci, kdy ve skutečnosti žádnými takovými schopnostmi zaměstnanec nedisponuje a dané odůvodnění pro vyšší mzdu je pouze legendou.



Zvyky, ceremoniály, rituály představují ustálené praktiky, které posilují stabilitu společnosti. Zvykem je například blahopřání nebo dávání dárků k různým příležitostem, jako jsou oslavy narozenin, odchod do důchodu aj. Zvyky bývají zpravidla neformální a pomáhají uvolňovat napětí a emoce v organizaci a tím přispívají k lepší atmosféře pracovního prostředí. Rituály jsou v podstatě formálnější obdobou zvyku, mají pro společnost určitou symboliku a konají se vždy v konkrétním čase a na konkrétním místě. Ceremoniály jsou pro společnost důležité slavnostní události, které posilují a upevňují kulturu organizace. Konají se při speciálních příležitostech a umožňují připomenout organizační hodnoty,

18

ocenit úspěchy a oslavit organizační hrdiny (Brown, 1995, dle Lukášová, 2010, str. 24). 

Hrdinové představují osoby, které se staly nebo byly vybrány jako vzor modelového chování. Toto chování, kterým hrdinové docílili svého úspěchu, se potom pro ostatní zaměstnance může jevit jako vzorové a identifikace s tímto vzorem chování zaměstnance také motivuje.



Artefakty materiální povahy představují hmotnou složku organizační kultury, jsou nejlépe pozorovatelné a pochopitelné. Nejvýraznějším ukazatelem této skupiny jsou především budovy a jejich architektura. Vzhled a úprava budov jsou velice silnými prvky, které působí na vnější prostředí společnosti a vytváří její image. Zároveň je ale příjemné pracovní prostředí motivujícím prvkem pro zaměstnance a utváří uvolněnější atmosféru. Dalším odrazem organizační kultury společnosti v materiální podobě může být vybavenost prostor nábytkem, materiálem nebo technologiemi. Mezi další artefakty fyzické podoby patří například logo, firemní barvy, produkty, výroční zprávy, propagační předměty, firemní tiskoviny a další.

2.1.4 Struktura organizační kultury Prvky organizační kultury nepůsobí izolovaně, ale jsou vzájemně propojeny, působí na sebe a ovlivňují se. Snaha vysvětlit vzájemné vazby a struktury mezi prvky stála za zrodem celé řady modelů organizační struktury. Scheinův model Scheinův model organizační kultury byl poprvé publikován v 80. letech minulého století a v současnosti je nejpoužívanějším a nejcitovanějším modelem struktury organizační kultury (Lukášová, Nový, 2004, str. 26). Podstatou modelu je rozvrstvení prvků kultury do tří rovin, které se liší jednak svým projevem navenek a jednak mírou ovlivnitelnosti ze strany managementu.

19



Artefakty představují veškeré vnější projevy a fyzické předměty organizační kultury. Jsou nejsnáze pozorovatelné a zhodnotitelné. Ze všech rovin jsou pro osoby z vnějšího prostředí nejpatrnější. Stejně tak jsou nejpřístupnější změně, příkladem může být změna především fyzických artefaktů, jako jsou firemní barvy, loga nebo vybavení.



Hodnoty a normy jsou mnohem hůře pozorovatelné, oproti artefaktům se projevují pouze prostřednictvím chování a činností zaměstnanců. Také změny hodnot a norem může management provádět pouze v omezené míře. Výsledek pak lze pouze vypozorovat z chování zaměstnanců, rozhodování, aj.



Základní přesvědčení jsou poslední rovinou Scheinova modelu a také jeho jádrem. V myšlení a jednání pracovníků se projevují zcela automatizovaně a na nevědomé úrovni. Jejich zachycení je vzhledem k podvědomé povaze velmi náročné a možnosti jejich ovlivnění pouze mizivé.

Celá struktura Scheinova modelu obsahuje vazby mezi jednotlivými rovinami, které představují jejich vzájemné působení. Tedy že jedna rovina může být iniciátorem vzniku nebo změny prvku z jiné roviny. Management tak má určité možnosti, jak například pomocí vytvořené hodnoty ovlivnit i základní přesvědčení zaměstnanců.

vědomé, ovlivnitelné; částečně vědomé, ovlivnitelné do jisté míry; nevědomé, spontánní, ovlivnitelné jen velmi obtížně; Obr. 1: Model organizační kultury dle Scheina (Upraveno dle: Schein, 2010)

20

Cibulový diagram G. Hofstedeho Hofstede rozlišuje strukturu organizační kultury na dvě roviny, rozdělené podle míry pozorovatelnosti. První rovinu tvoří hodnoty. Hodnoty jako jádro struktury jsou velmi těžce pozorovatelné, lze je odvodit z chování a činností lidí a pro vnějšího pozorovatele jsou téměř nepatrné. Druhou rovinu tvoří rituály, hrdinové a symboly, které jsou souhrnně označovány jako praktiky. Praktiky jsou seřazené v určeném pořadí směrem od jádra podle toho, jakou mírou jsou pro vnějšího pozorovatele patrné. Celá studie je potom zobrazována ve formě cibulového digramu, kdy se směrem ke středu stávají jednotlivé vrstvy pro vnější pozorovatele stále méně zřetelné (Lukášová, 2010, str. 30). Symboly Hrdinové Rituály Hodnoty

Praktiky

Obr. 2: Hofstedeho cibulový diagram struktury organizační kultury (Upraveno dle: Hofstede, 1999) Úrovně kultury podle C. Lundberga Lundberg vyšel základem své teorie z prací Scheina a Dryera a rozlišil čtyři úrovně kultury (Lukášová, 2010, str. 30): 

artefakty;



pravidla a normy chování,



hodnoty,



základní přesvědčení.

Do skupiny artefaktů jsou řazeny historky, vtipy, ceremoniály, atd. Mezi pravidla a normy patří prvky, definující způsob chování. Třetí rovina představuje hodnotící prvky

21

a čtvrtá nevyslovené názory a přesvědčení. Stejně jako u ostatních autorů, i zde jsou jednotlivé úrovně rozlišeny podle míry jejich zřetelnosti a tendencí ke změně, ale rozchází se v počtu roviny. Názory autorů ohledně struktury organizační kultury se rozcházejí především ve dvou směrech, počtu rovin a prvků jednotlivých rovin. Nicméně shoda panuje ohledně rozdělení struktury na dvě vrstvy. První vrstva představuje viditelné projevy, kam patří především artefakty a chování lidí ve společnosti. Druhá vrstva potom představuje prvky při pozorování skryté. Metaforicky lze vrstvy struktury zobrazit pomocí ledovce (viz. obr. 3), kde malá, vyčnívající a viditelná část ledovce představuje artefakty a chování a větší, skrytá část představuje ostatní prvky s tím, že čím větší je hloubka, tím hůře je možné jednotlivé prvky odkrýt.

artefakty chování normy chování postoje hodnoty základní přesvědčení

Obr. 3: „Kulturní ledovec“ (Upraveno dle: Lukášová, 2010, str. 31)

2.1.5 Organizační kultura a výkonnost Problematikou vztahu a souvislostí mezi organizační kulturou a výkonností společností se zabývá řada autorů již od 80. let minulého století a na základě výsledků řady výzkumů byla přijata myšlenka, že existuje spojitost mezi organizační kulturou a výkonností společnosti. Hlavní parametry, které ovlivňují organizační kulturu a nepřímo tedy i výkonnost firmy jsou obsah a síla organizační kultury.

22

Vliv obsahu kultury na výkonnost organizace Obsah kultury určuje, jak a jakým způsobem jsou lidé v organizaci aktivování a usměrňováni. Za základní znaky, které by se měl pozitivní obsah kultury zohledňovat, lze považovat (Lukášová, Nový, 2004, str. 53): 

Participace a angažovanost – lidé v organizaci by měli ke své činnosti přistupovat aktivně, samostatně a svědomitě, za svoji činnost by měli být připraveni nést zodpovědnost, měli by si počínat tak, aby organizaci přinesli výsledky a byli vůči ní loajální.



Kontextuální

a

strategická

přiměřenost

–

přiměřenost

představuje

přizpůsobení jednotlivých prvků kultury jejich okolí a působícím faktorům. Strategická přiměřenost je taková, která je v souladu a aktivně podporuje současnou strategii společnosti. Kontextuální přiměřeností je přizpůsobení prvků podmínkám a požadavkům vnějšího okolí společnosti. 

Adaptivnost kultury – adaptivnost představuje schopnost kultury reagovat na nové podněty a přijímat změny.

Vliv síly kultury na výkonnost organizace Všeobecně lze silnou kulturu definovat jako stabilní, vyhraněnou, vysoce sdílenou ve všech prvcích a v rámci organizace. Výhody, které pro společnost silná kultura představuje, jsou především (Lukášová, Nový, 2004, str. 52): 

vytvoření souladu ve vnímání a myšlení pracovníků, usnadnění komunikace a porozumění,



usměrňování chování lidí,



sdílení společných hodnot a cílů.

Naproti tomu silná kultura může představovat i určitou překážku, mezi nevýhody, které může silná kultura mít, patří především: 

zafixování organizace na minulou zkušenost,



zabraňuje myšlení v alternativách,



způsobuje rezistenci vůči změnám.

23

Obsah i síla jsou při ovlivňování výkonnosti organizace provázané, pokud je kultura silná a přitom i obsah je pozitivní a v souladu se strategií, potom má kultury na výkonnost organizace příznivý vliv. Efektivitu i výkonnost organizace naopak zpomaluje kultura s negativním obsahem, a to tím víc, čím více je v rámci společnosti sdílena. Model organizační kultury D. R. Denisona Model Denisona je především zacílen na objasnění vlivu kultury na efektivnost společnosti. Postupně se stal komplexním, ověřeným konceptem a základem dalších studií organizační kultury (Lukášová, 2010, str. 82). Základ modelu představují čtyři hlavní rysy, mise, konzistence, angažovanost a adaptabilita.

historie

názory a hodnoty efektivnost a výsledky postupy a praktiky

budoucnost

současné prostředí

současné prostředí

Obr. 4: Rámec organizační kultury a efektivnosti podle Denisona (Upraveno dle: Lukášová, Nový, 2004, str. 59) 

Mise – představuje vizi, smysl existence a směr, kterým se společnost ubírá.



Konzistence – představuje míru sdílení a rozšíření hodnot a názorů mezi lidmi ve společnosti.



Angažovanost – určuje míru samostatnosti a aktivity, kterou lidé při své činnosti ve společnosti projevují.



Adaptabilita – určuje, jak je společnost schopna přizpůsobit se novým podmínkám a přijímat nové myšlenky.

24

Tab. 1: Model vztahu kultury a výkonnost podle Denisona (Upraveno dle: Denison, 1996, str. 14) externí zaměření

adaptabilita

mise

interní zaměření

angažovanost

konzistence

flexibilita

stabilita

Denison uvádí vztah mezi silou a přiměřeností firemní kultury a rentabilitou společnosti. Vztah k celkové ziskovosti skrze organizační kulturu může být dvojí: 

Nepřímý – zaměstnanci, kteří se pohybují v kultuře, která je z jejich pohledu nepříznivá, nepřistupují k práci v takové míře, jako zaměstnanci ve společnosti se silnou kulturou. Invence a samostatnost je navíc podstatně nižší než u silné kultury a přispění jednice k chodu společnosti je nepatrný.



Přímý – Zaměstnanec ve slabé kultuře se v podstatě ocitá v prostředí, které ho motivuje v mnohem nižší míře. Tuto motivaci je potom nutné substituovat jinými prostředky, mezi které nejčastěji patří vyšší mzda, kterou zaměstnanec bude vyžadovat, aby zůstal v podniku s jinak horšími podmínkami.

Vztah motivace a organizační kultury může být poměrně složitý, některé aspekty organizační kultury mohou být velmi silným motivujícím prvkem pro zaměstnance, ale ne všechny způsoby motivace patří do organizační kultury. Zatímco motivační faktory, jako je způsob práce, příjemný kolektiv, soutěživost nebo i kvalitní management jsou silou a přiměřeností kultury pozitivně ovlivňovány, naopak mzda zaujímá mezi celkovou motivací jedince tím větší váhu, čím je kultura společnosti slabší. Jedná se tedy o určitou substituci kultury. V souvislosti s tím je ale nutné zmínit i náklady. Způsob práce, příjemný kolektiv nebo soutěživost působí jako vnitřní stimul zaměstnanců, společnost tedy na ně nevykládá žádné nebo jen minimální náklady, avšak mzda znamená pro společnost přímé navýšení nákladů. Lze tak vyjádřit závislost mezi přiměřeností kultury a náklady na dosažení požadovaného výstupu zaměstnanců. Ve výsledku tak lze říci, že společnost platí za nedostatky ve vlastní organizační kultuře.

25

2.2 Organizační a národní kultura Národní kultura je nejsilnějším faktorem vlivu na formování osobnosti. V podmínkách společnosti jsou hodnoty a normy jednotlivců, které byli vytvořeny působením národní kultury, nyní utvářeny prvky organizační kultury. Vztah národní a organizační kultury a jejich vzájemný vliv je tak velmi silný. Tab. 2: Znaky úrovní kultury (Zdroj: Mazák, 2010, str. 13) Nadnárodní kultura Národní kultura

Tvoří ji znaky, které mají společné lidé z mnoha států. Příkladem může být sjednocení na základě náboženství. Národní kultura je pravděpodobně nejvýraznější formou kultury, jedná se o kulturní rozdíly mezi státy nebo národy. V jednotlivých sektorech trhu (především ve specifických a

Odvětvová kultura

s dlouhou historií) existují různá pravidla chování. Tato pravidla jsou podobná určitým kulturním znakům a ovlivňují činnosti jednotlivých organizací.

Firemní kultura

Je vlastní kulturou organizace, i když sama může obsahovat mnoho subkultur a profesních kultur. Kulturní podobnosti na základě společných znaků zaměstnanců ze

Profesní kultura

stejné profese nebo obchodu. Podobným vzděláním a výcvikem se tyto skupiny adaptovaly podobným profesním pravidlům chování a povinnostem. Často dělí svoji věrnost mezi organizaci a povolání.

Subkultura

Skupina, která nese společné znaky a současně tvoří podskupinu firemní nebo profesní kultury.

I přesto že kulturou jsou označovány obě roviny, jsou mezi nimi značné rozdíly, které jsou dány především tím, že jednotlivé projevy (viz. hodnoty a praktiky Hofstedeho cibulového diagramu v kapitole 1.1.4) sehrávají zcela jinou úlohu. Poměr prvků kultury je na různých úrovních kultur zcela odlišný, zatímco na úrovni národní kultury mají dominantní roli hodnoty, na úrovni organizační kultury jsou zastoupeny v mnohem menší míře a převažují zde praktiky (Hofstede, 1999, str. 141).

26

místo socializace

úroveň národ

hodnoty

rodina

povolání organizace

škola praktiky

pracoviště

Obr. 5: Povaha kulturních rozdílů úrovní národa, povolání a organizace (Upraveno dle: Hofstede, 1999, str. 140)

Na základě výzkumů, které provedl Hofstede v pobočkách společnosti IBM v celkem 40 zemích světa, bylo prokázáno, že národní kultura silně ovlivňuje i kulturu organizační. Mezi oblasti, na které národní kultura působí, patří především (Lukášová, Nový, 2004, str. 34): 

volbu a utváření organizační struktury,



míru důležitosti manažerských funkcí,



styl řízení vedoucích pracovníků a způsob rozhodování,



představy pracovníků o roli manažera v organizaci,



motivační vzorce jednotlivých členů organizace.

2.3 Diagnostika organizační kultury Pokud má management společnosti využít potenciálu organizační kultury k rozvoji a řízení vlastní společnosti, musí být schopen důkladně rozeznat veškeré aspekty obsahu kultury své společnosti. Jako pomůcka k poznání a uvědomění firemní kultury slouží typologie kultur, která mapuje typy podle nejvýraznějších projevů a charakteristik. K tomu, aby bylo možné kulturu co nejpřesněji definovat, je nutné aplikovat výzkumné metody a jejich sestavy oboru analýzy organizační kultury.

27

2.3.1 Typologie organizační kultury Formulace typů organizačních struktur je velmi problematická disciplína. Organizační kultura je předmětem individuality každé společnosti, je natolik originální, že prakticky nelze nalézt dvě společnosti s totožnými rysy kultury, čímž se prakticky vymyká možnostem kategorizace (Pfeifer, Umlaufová, 1993, str. 35). Dosud vytvořené typologie proto nemají funkci přesného zařazení a absolutní identifikace kultury, ale fungují spíše jako měřítka nebo pomůcky ke zjištění obsahu kultury a ke třídění a zjednodušení všech aspektů kultury. Význam typologií organizačních struktur lze potom uplatnit především ve dvou oblastech (Lukášová, Nový, 2004, str. 75): 

Teoretická – díky prohlubování znalostí v dané oblasti slouží k dalšímu rozvoji i jako podklad dalších disciplín nebo poradenské činnosti.



Praktická – typologie slouží jako pomůcka manažerům k identifikaci vlastní organizační struktury srovnáváním s dosavadními znalostmi.

Podle jevů a faktorů, vůči kterým se výzkum dané typologie vztahuje lze na základě nejznámějších studií zkoumané typologie rozlišit do čtyř skupin (Lukášová, 2010, str. 99): Typologie formulované ve vztahu k organizační struktuře 

Typologie Harrisona a Handyho – je jednou z prvních studií, zabývající se výzkumem typů organizačních kultur. Základem jsou čtyři typy kultur, charakterizované pomocí diagramů (Bělohlávek, 196, str. 112): a. Kultura moci – u této struktury se pravomoci soustřeďují kolem jednoho či více vedoucích pracovníků, kteří mají ve společnosti neomezenou moc. Vyznačuje se nižší mírou byrokracie a množstvím pravidel, místo kterých panuje rozhodnutí vedení. Strukturou se kultura moci podobá pavučině, moc a vliv směřují od centra k ostatní subjektům, vzájemně propojenými funkčními vztahy. Je poměrně flexibilní a odolnou, nicméně její úspěch silně závisí na osobách ve vedení. b. Kultura úkolů – struktura kultury úkolů je zaměřena na co nejefektivnější plnění úkolů a projektů. Má podobu matice, ve které

28

jednotlivé průsečíky představují pravomoci členů. Management zastává roli tvůrce týmů a pravomoci jednotlivých členů týmu se odvozují od jejich kvalifikace a schopností. Je strukturou velmi pružnou, uplatňující se především v rychle se měnícím odvětví. c. Kultura rolí – základem je pevně daná struktura s pevným řádem a pravidly. Každý má definovanou vlastní funkci a vlastní místo v organizaci. Struktura kultury rolí je připodobňována starořeckému chrámu, kde štít představuje vedení společnosti a sloupy jako jednotlivé role potom základ celé struktury. Je typem poměrně nepružné kultury, pomalu reagujícím na změny, ve stabilním prostředí ale dosahuje velmi dobrých výsledků. d. Kultura osob – základem kultury osob je jednotlivec. Kultura osob potom vzniká v případě, kdy se skupina jednotlivců spojí za určitým účelem nebo činností, kterého mohou dosáhnout efektivněji spojením sil. Všichni členové zde mají rovnocenné postavení a pravomoci.

Kultura moci

Kultura úkolů

Kultura rolí

Kultura osob

Obr. 6: Piktogramy typologie Harrisona a Handyho (Upraveno dle: Lukášová, Nový, 2004, str. 76) 

Typologie Trompenaarse – základem typologie je identifikace kultur podle dvou rovin, v rámci kterých kultura více inklinuje k jedné či druhé možnosti. Roviny rozlišují možnosti preference rovnosti - hierarchie a vztahů - úkolů a lze podle nich rozpoznat čtyři základní typy kultur (Lukášová, 2010, str. 78):

29

a. Inkubátor – orientace na vztahy a rovnost ve společnosti vede v tomto typu kultury k upřednostňování jednotlivých osobností a jejich realizaci. Typickým výsledkem je pak tvorba nových věcí, myšlenek a inovací. b. Řízená

střela

–

je

kulturou,

orientovanou

na

plnění

úkolů

s rovnocenným postavením jednotlivých členů, které spojuje určitá kvalifikace nebo činnost. K cíli jsou vedeni především představou určitého požadovaného výstupu. c. Rodina – je typem kultury, upřednostňující vzájemné vztahy a pevnou hierarchii s rozdílným postavením jednotlivých členů. d. Eiffelova věž – tento typ kultury charakterizuje zaměření na úkoly s udržováním hierarchické struktury. Jednotliví členové jsou vybírání na základě kvalifikace a jejich činnost je, na rozdíl od řízené střely, stanovena vyššími vedoucími celky hierarchie. rovnost Orientace na seberealizaci

Orientace na projekty

inkubátor

řízená střela

vztahy

úkoly rodina

Eiffelova věž

Orientace na moc

Orientace na role

hierarchie Obr. 7: Typologie organizační kultury podle Trompenaarse (Zdroj: Lukášová, 2010, str. 103)

30

Typologie formulované ve vztahu k vlivu prostředí a reakce na prostředí 

Typologie Deala a Kennedyho – na základě studií společností určili Deal a Kennedy vliv prostředí jako nejsilnější faktor utváření a formování organizační kultury. Při zohlednění dvou rovin, míry rizika a rychlosti odezvy trhu, potom určily čtyři typy kultury (Bělohlávek, 1996, str. 112): a. Kultura tvrdé práce – vyznačuje se nízkou mírou rizika a velkou rychlostí odezvy trhu na rozhodování společnosti. Typickým zástupcem jsou prodejní společnosti, zabývající se masovým prodejem. V této kultuře je typický jasný a stálý pořádek, jedinci musí čelit pomalému postupu kariéry. b. Kultura drsných hochů – vyznačuje se vysokou mírou rizika i rychlou odezvou trhu vůči jednání společnosti. Zpravidla se jedná o mladé společnosti, které riskují taktikou všechno nebo nic. Jednotlivci jsou individualisté, vystavení velikému tlaku, z důvodu rychlých změn a vysokých požadavků na výkon. c. Procesní kultura – vyznačuje se malou rychlostí odezvy trhu a nízkou mírou rizika. Více než cíl je pozornost soustředěna na způsob jeho dosažení, kvůli čemuž je těžké odhadnout výslednou efektivitu. Hrdinové proto nejsou spojování s výsledky, ale s pozicí v pevně dané hierarchii s odpovídajícími privilegii. d. Kultura sázky na budoucnost – vyznačuje se velkou mírou rizika a nízkou rychlostí odezvy trhu. Společnosti investují značné sumy do projektů, u nichž v budoucnosti není jistota úspěšnosti. Kvůli eliminaci chyb náročnosti rozhodnutí jsou jednotlivci spojeni v pevné hierarchii se stálými až přátelskými vazbami. Díky týmové práci jsou schopni lépe odolávat tlaku než jednotlivci kultury drsných hochů.

31

velká

kultura tvrdé práce

kultura drsných hochů

malá

rychlost zpětné vazby

Tab. 3: Typologie organizační kultury Deala a Kennedyho (Zdroj: Lulášová, 2010, str. 104)

procesní kultura

kultura sázky na budoucnost

malá

velká míra rizika



Ansoffova typologie – na rozdíl od typologie Deala a Kennedyho, která určuje typy kultur utvářených vlivem okolí, Ansoffova typologie kultury rozlišuje podle toho, jak na své okolí reaguje (Ansoffov, 1979, dle Lukášová, Nový, 2004, str. 82). a. Stabilní – je organizací uzavřenou vůči okolí, orientovanou především ke své minulosti a s neochotou podstupovat riziko. b. Reaktivní – je podobně jako organizace se stabilním typem kultury introvertní, ale s rozdílem, že je orientovaná spíše na současnost a je ochotna podstoupit nízkou míru rizika. c. Anticipující – je typem kultury, orientovaným na současnost, ochotnou podstupovat již známé druhy rizik a provádět menší změny. d. Prozkoumávající – je typem extrovertní organizace, orientované na přítomnost i budoucnost, schopné provádět změny i podstupovat riziku. e. Tvořivá – je typem organizace velmi otevřené vůči vnějšímu okolí, orientované především na budoucnost, u níž je přítomnost rizika i nutnost změn součástí přirozené činnosti.



Typologie Milese a Snowa – spolu s vlivem prostředí na kulturu zohlednili Miles a Snow i vliv vnitřních faktorů, na jejichž základě stanovili tří základní typy kultury: a. Průzkumník – je typem kultury organizací, jejichž cílem je vyhledávat, vytvářet nebo inovovat a přicházet na trh stále s něčím novým. Snaží se být co nejflexibilnější a dosáhnout co největšího růstu. Mezi

32

nejvýznamnějšími útvary patří výzkum a vývoj a marketing. Struktura je decentralizovaná, podřízena flexibilitě. b. Obránce – mezi obránce patří společnosti, které se specializují výhradně na určitou úzkou oblast trhu. Snaží se dosáhnout výhod pomocí diferenciace

a

nízkých

nákladů.

Struktura

je

centralizovaná,

s dominantními ekonomickým a výrobním útvarem. c. Analyzátor – je kompromisem mezi oběma předchozími typy, kdy usiluje o růst jak stabilitou, kdy udržuje stávající produkty a zákazníky, tak flexibilitou, kdy se snaží vlastní stálou produkci rozšiřovat o nové produkty a služby. 

Typologie Quinna – typologie Quinna a jeho spolupracovníků rozlišuje čtyři typy kultur, které se liší ve dvou stanovených rovinách, flexibility – stability a introvertního – extrovertního zaměření. Třetí rovinu, cíle a nástroje, potom každý typ obsahuje ve svém popisu: a. Klanová kultura – typ, charakteristický sdílením hodnot, přátelským prostředím, týmovým smýšlením a soudržností. Jedinci jsou vůči organizaci loajální a oddaní. b. Adhockratická

kultura

–

představuje

typ

živé,

neustále

se

přizpůsobující společnosti, ve které je vše zorganizováno za účelem dosáhnutí vrcholu ve svém oboru. Podporovanými vlastnostmi jsou tvořivost, individualita a iniciativa. c. Hierarchická kultura – je typem organizací s pevně danou strukturou, předpisy a pravidly. Vše je podřízeno zabezpečení jistoty a chodu společnosti. d. Tržní kultura – je typ kultury organizací, která je zaměřená na cíle a výsledky. Typickým znakem je soupeřivost, jak vůči konkurenčním společnostem, tak uvnitř organizace samotné.

33

flexibilita

Interní zaměření a integrace

klanová kultura

adhockratická kultura

hierarchická kultura

tržní kultura

Externí zaměření a diferenciace

stabilita a kontrola Obr. 8: Typologie organizační kultury Quinna a spol. (Zdroj: Cameron, Quinn, 1999 dle Lukášová, Nový, 2004, str. 83)

Typologie formulované ve vztahu k fázi vývoje organizace 

Fáze životního cyklu podle L. M. Millera – základem teorie životního cyklu je existence životních fází podniku. Pokud si management uvědomí fázi vývoje, ve které se právě jeho společnost nachází, a aktivně tomu přizpůsobí styl vedení, získá tím společnost výhodu a podporu vlastního rozvoje. U růstových fází je zapotřebí kreativního jednání, pomocí kterého se společnost přizpůsobuje podmínkám a postupně přechází na vyšší vývojové fáze. Jakmile společnost dosáhne pomyslného vrcholu, je třeba využívat kombinace manažerských technik k udržení tohoto stavu, aby nedošlo k pasivitě, která by měla za následek pokles a úpadek. Podle celého životního cyklu Miller rozlišuje následující fáze: a. Prorok – je typem nově založené společnosti, s malým okruhem osob, kteří jsou vedeni vpřed určitou novou vizí, myšlenkou nebo nápadem, ale v počáteční fázi není dostatek kapacit a společnost je zadlužená. Vše je podřízeno vedoucí osobě, která rozhoduje o aktuální taktice, díky čemuž je celá společnost vysoce flexibilní. b. Barbar – oproti předchozí fázi se zvyšuje cash flow a snižuje zadlužení. Vize proroka se již ukázala být úspěšnou a společnost se tak plně, až agresivně, zaměřuje na své cíle: na zákazníka, produkty a služby. Růst

34

organizace je spojen s diferenciací v rámci hierarchie i specializací uvnitř společnosti, stále ale převládá direktivní styl řízení. c. Budovatel a objevitel – společnost již začíná dosahovat zisku, veškeré zdroje jsou ale použity pro další rozvoj a růst. Organizační struktura se začíná rozdělovat na jednotlivé útvary, lidé získávají jednotlivé funkce, při řízení se začíná využívat konzultace a konsenzu. Hlavním cílem již není přežití, ale zlepšení a inovace výrobního programu. d. Synergista – synergie není přímo spojena s vývojovou fází, jedná se o stav, která se management snaží udržet, jakmile dosáhne vývojového vrcholu. Techniky, které k řízení využívá, se musí přizpůsobovat aktuálním požadavkům trhu i společnosti a udržovat trvale zdravou a výkonnou kulturu. e. Administrátor – jakmile společnost dosáhne určité velikosti a množství aktiv, začne vyvstávat potřeba celou strukturu určitým způsobem efektivně řídit. Postupně začne stále více na významu nabývat administrativa, s jejíž pomocí se celá struktura upevní a ustálí, vytvoří se pevné systémy a hierarchie. Pokud ale nemá dojít k poklesu výkonnosti a počátkům úpadku, musí management najít způsob, jak celou strukturu i výrobní program neustále oživovat. f. Byrokrat – za účelem dosažení co největší efektivity je vedením společnosti sestavený systém kontroly, opět je uplatňován direktivní způsob řízení. Zpřísnění všech postupů ale omezuje kreativní pracovníky a postupně se začne vytrácet důvěra v budoucnost společnosti. Pokud má být zbráněno úpadku, je nutné přerušit byrokratické řízené a obnovit kreativitu pracovníků a kulturu společnosti. g. Aristokrat – pokud společnost ve fázi byrokrata neprovede potřebné změny, dostane se do poslední fáze. Poslední kreativní snahy zaměstnanců byly potlačeny, na zaměstnanecké potřeby se nebere ohled, nejschopnější pracovníci odcházejí, peněžní prostředky se získávají prodejem aktiv a podílů, společnost snižuje produkci na určitou úzkou oblast trhu. Jedinou záchranu by pro společnost znamenala komplexní, revoluční změna.

35

synergista budovatel a objevitel

administrátor

barbar

byrokrat aristokrat

prorok

Obr. 9: Fáze životního cyklu organizace podle L. M. Millera (Zdroj: Miller, 1989 dle Lukášová, 2010, str. 111)

Typologie formulované ve vztahu k tendencím v chování organizace 

Kompasový model Hall – také označovaný jako typologie kulturních stylů chování, vznikl s cílem získat komplexní nástroj utváření partnerských vztahů společností nebo organizačních složek a zvládnutí vzájemných kulturních rozdílů. Na základě vlastností společností z hlediska dvou rovin, asertivity a citlivosti, a dat získaných z průzkumu společností rozlišuje Hall čtyři druhy kultur, pojmenované analogicky podle světových stran: a. Sever – je kulturou málo asertivní a málo citlivou, vyznačuje se velkou důkladností, obezřetností a spolehlivostí. Preferují osvědčená a známá řešení a pomalý, ale stabilní rozvoj. b. Jih – je kulturou velmi asertivní i citlivou, velmi dynamickou a ochotnou riskovat, často je v chování považována za málo předvídatelnou a spontánní a sledující především vlastní cíle. c. Východ – je kulturou s velkou citlivostí a malou asertivitou, prioritou jsou lidské vztahy a budování skupiny. Chování a činnost ve skupině se podřizuje udržováním vztahů. d. Západ – je málo citlivý s velkou asertivitou, je zaměřen na plnění úkolů přímým postupem bez prodlev a časových ztrát. Převažuje direktivní styl řízení.

36

malá citlivost

úkolově orientovaný vyžadující ZÁPAD kontrolující autoritativní

velká asertivita

malá asertivita

SEVER kvantitativní opatrný přesný metodický

rychlost změn nepředvídatelný dynamický individualistický JIH

loajální důvěřivý kompromisní týmový

VÝCHOD

velká citlivost

Obr. 10: Kompasový model Hall (Upraveno dle: Hall, 1993 dle Lukášová, 2010, str. 121) 

Typologie organizačního charakteru Bridgese – Bridgesova typologie vychází z Jungovi studie čtyř dvojic protikladných tendencí (Bridges, 2006, str. 30). Obsahuje celkem šestnáct typů kultur, které je možné rozeznat na základě jejich vlastností ve čtyřech rovinách: a. Extravertní nebo introvertní (extraversion/intraversion) – první dimenze se týká projevem organizace vzhledem k svému prostředí. Rozhodování extravertní organizací je výsledkem spolupráce, často za pomoci externích poradců a často s velmi urychleným až ukvapeným výsledkem. Převažuje ústní komunikace před písemnou. Osoby z vnějšího prostředí jsou často součástí rozhodování, řešení problémů i oslav společnosti. Na rozhodování introvertních společností se podílejí pouze vedoucí pracovníci, s přihlédnutím ke všem faktům a důkladným rozmýšlením. Rozhodování probíhá pouze v rámci společnosti. Převažuje písemná forma komunikace. Při řešení úkolů jsou jednotlivci i útvary samostatní a relativně nezávislí. b. Smyslově vnímající nebo intuitivní (sensing/intuition) – druhá dimenze předpokládá preferovaný druh a způsob získávání informací. Organizace se smyslovým vnímáním preferují podrobné a pečlivě uspořádané informace. Inovace a zlepšení jsou směřována na zdokonalení stávajícího

37

systému. Společnost při plánování vychází z minulých a současných dat a příprava projektu je soustavou pečlivě sestavených postupů. Intuitivní organizace vychází z představ budoucího vývoje, jsou mnohem flexibilnější, orientované spíše na změny celkového charakteru, trendy a moderní technologie. Plánování je podřízeno vlastní vizi společnosti. c. Myslící nebo cítící (thinking/feeling) – třetí rovina objasňuje způsob, který vede společnosti k rozhodnutí. Myslící společností sledují především cíle a jejich efektivitu. Způsoby, kterými se jich má dosáhnout, a lidé, kteří

budou na projektech pracovat, jsou

požadovanému výsledku naprosto podřízeni. Organizace založené na cítění dávají přednost volbě způsobů, kterými chtějí své projekty uskutečnit. Při rozhodování je brán ohled na členy společnosti i na hodnoty. Na rozdíl od myslící organizace je snahou dosáhnout efektivity podporou a motivací svých zaměstnanců. d. Usuzující nebo vnímající (perceiving/judging) – poslední dimenze určuje, jak se jednotlivé společnosti staví k rozhodovacím. Usuzující společnost je taková, která vždy spěje k určitému verdiktu nebo závěru, bez ohledu na to, jakých informací je k výsledku použito. Cílem je vždy dosáhnout co nejpřesnějšího postupu a definice, pokud z určitého důvodu nelze dospět k rozhodnutí, stává se situace pro společnost poněkud nepříjemnou. Společnost, která dává přednost vnímání, oproti tomu nechává raději rozhodnutí otevřená a nechávají prostor pro kreativitu a získávání dalších informací, což umožňuje zaměstnancům získat prostor pro vlastní uplatnění. Pokud se ale rozhodnutí odkládá příliš, může se stejná vlastnost stát i slabostí společnosti.

38

Tab. 4: Typy organizačních kultur W. Bridgese (Upraveno dle: Bridges, 2006, str. 50) Sensing Intraversion

ISFP

INFP

INTP

ISTJ

ISFJ

INFJ

INTJ

ESTJ

ESFJ

ENFJ

ESTJ

ESTP

ESFP

ENFP

ENTP

Perceiving

ISTP

Judging

Extraversion

iNtuition

Feeling Thinking

2.3.2 Analýza organizační kultury Typy organizačních struktur jsou velmi názornou pomůckou k pochopení společnosti a jejích zákonitostí a velmi užitečným prostředkem k naučení manažerů, jakým způsobem na tyto věci nahlížet. K tomu, aby zjištění vlastností kultury mělo skutečný smysl a vypovídající hodnotu, je nutné provést podrobnou analýzu pomocí kvalitní metodologie. Při plánování projektu analýzy organizační kultury je předem stanovit specifika, kterých se daný výzkum bude týkat (Lukášová, Nový, 2004, str. 98): 

volba a specifikace teoreticko – metodologických východisek (jaký přístup bude zvolen, na jaké úrovni bude zkoumaný jev analyzován, které prvky kultury budou postihovány, atd.),



volba výzkumné metody (jaké metody budou při sběru dat použity),



vymezení jednotky analýzy (organizace jako celek, organizační složky, aj.), volbu zkoumaného souboru (velikost a složení zkoumaného souboru, způsob výběru zkoumaných osob) a způsob zpracování dat.

Přesné stanovení specifik je pro získání věrohodného výsledku zásadní a mělo by být podřízeno účelu, za jakým se celá analýza uskutečňuje. Při výzkumu se používají dva druhy metodik analýzy kultur, kvalitativní a kvantitativní. Pro dosažení co nejpřesnějších výsledků analýzy je vhodné použít kombinaci obou metod.

39

Kvalitativní metodiky Prostřednictvím kvalitativní metodiky je možné získat kompletní informace o zkoumaném jevu a plně mu porozumět. Data jsou získávána za pomocí otevřených dotazů, na které subjekty odpovídají podle vlastního uvážení. Výhodou je velká obsáhlost a množství získaných informací vztahujících se přímo k věci. Nevýhodou je náročná příprava, průběh i následné zpracování informací. Nejčastěji používané metody kvalitativního výzkumu jsou: 

Pozorování – je cílené vnímání a zaznamenávání studovaného objektu. Uskutečňuje se bez předem připravených osnov, čímž na pozorovatele klade vysoké nároky na znalosti, důležité k rozlišení podstatných skutečností. Pozorování může probíhat dvojím způsobem, zúčastněným, kdy je pozorovatel součástí každodenní činnosti ve společnosti, a nezúčastněným, kdy je pozorovatel pro společnost vnějším pasivním prvkem.



Hloubkový rozhovor – je formou dialogu, kdy tazatel dává otevřené otázky podle určitého tématu. Tazatel musí být schopen stimulovat dotazované k odpovědi a rozlišit názory týkající se individuální osoby od komplexních názorů kultury.



Skupinový rozhovor – podobně jako hloubkový rozhovor, i skupinový rozhovor je veden na základě určitého výchozího tématu. Rozdílem je možnost reakce dotazovaných nejen na otázky tazatele, ale i na odpovědi sobě navzájem a snadněji lze tak rozlišit individuální názor od sdílených názorů.



Analýza dokumentů – je zpravidla doplňkovou analýzou, zkoumající obsah a formu psaných záznamů organizace.



Projektivní metody – výzkum je prováděn pomocí podnětů, na základě kterých má respondent reagovat. Podněty musí být zvoleny tak, aby byly směřovaly k tématu firemní kultury, ale zároveň poskytovaly respondentovi dostatečný prostor pro odpověď.

40

Kvantitativní metodiky Základní funkcí kvantitativní metodik je stanovit četnost určitých znaků. Mají předem stanovenou strukturu, otázky i kategorii odpovědi, ze kterých respondent vybírá variantu jemu nejbližší. Zásadním faktorem úspěšnosti kvantitativních metod je výběr struktury a otázek, které mají pro účely poznání organizační kultury výpovědní hodnotu. Vzhledem k redukci možných odpovědí není výzkum pomocí kvantitativní metodiky natolik podrobný a vyčerpávající jako u kvalitativního výzkumu. Výhodou je ale snazší získání dat, jejich zpracování, možnost opakování stejného výzkumu a srovnávání jak trendů, tak vůči jiným subjektům. 

Pozorování – na rozdíl od kvalitativní metodiky, u kvantitativního pozorování je výzkum prováděn pomocí předem daného katalogu vzorců chování a jejich typů. Sleduje se, jaké jevy se objevují a v jaké frekvenci nastávají nebo v jaké míře se objevují.



Dotazování – slouží především k zachycení rozdílů v odpovědích respondentů. Výhodou je velmi snadné zpracování a interpretace. Dotazování může u kvantitativní metodiky probíhat dvojím způsobem: 

Ústní, v podobě strukturovaného rozhovoru, který probíhá podle předem stanoveného scénáře, a dotazovaní mají na výběr z několika z odpovědí. Podmínkou úspěšnosti ústního dotazování je udržení standardizované podoby rozhovoru pro všechny dotazované. Hlavní nevýhodou potom může být menší ochota odpovědí na některé otázky, u nichž by dotazovaný raději zůstal v anonymitě.



Písemné, v podobě dotazníkového šetření. Je pravděpodobně o nejběžnější metodu jak se komplexně seznámit s povrchovými aspekty společnosti. V současnosti existuje mnoho druhů dotazníkových šetření, která se liší účelem, dimenzemi a volbou použitých indikátorů (Lukášová, 2010, str. 147), podle kterých se rozčleňují: a. Typologické dotazníky – vychází z jednotlivých typů kulturu a u sledované společnosti zjišťuje, zda pro ni jednotlivé charakteristiky typologie platí či ne. Výsledkem je potom zjištění, kterému typu je daná společnost nejblíže.

41

b. Profilové dotazníky – zjišťuje přítomnost jednotlivých prvků v organizaci a míru jejich výskytu. c. Deskriptivní dotazníky – jsou popisnými dotazníky kultury a ukazatelem určitých prvků. d. Profilové dotazníky zaměřené na zjišťování předpokladů efektivnosti – zaměřují se na ty faktory, které ovlivňují celkovou efektivitu společnosti, například míru motivace, samostatnosti, participace, atd. e. Profilové dotazníky zaměřená na zjišťování souladu – cílem je změření míry sdílení proklamovaných firemních hodnot a norem u zaměstnanců.

2.4 Změna organizační kultury Změnou organizační kultury je možné rozumět přechod ze stávajícího stavu do cílového stavu z důvodu změny vnějších i vnitřních aspektů, které kulturu ovlivňují nebo jsou ovlivňovány. Cílový stav je takový, který je v souladu s aktuální strategií společnosti, hodnotami a normami prezentovanými managementem a celkově podporuje rozvoj společnosti. Vzhledem k tomu, že se řada autorů neshoduje již na samotné definici organizační kultury, mnohem větší rozpory panují v oblasti možností změn organizační kultury. Nejvíce rozdělujícím faktorem je vnímaní organizační kultury jako něco, co organizace je nebo něco, co organizace má. Autoři, kteří se ztotožňují s první teorií, popírají možnosti manipulace s prvky organizační kultury a pokládají ji za v zásadě neměnnou. Na základě druhé teorie jsou naproti tomu úpravy možné, ovšem pouze do určité míry (Mazák, 2010, str. 66).

2.4.1 Důvody pro změnu organizační kultury Rozvoji kultury by měl management věnovat pravidelnou pozornost, přesto mohou nastat situace, kdy je zapotřebí výraznější změny charakteru kultury. Důvodů, které by management společnosti měl považovat jako impuls pro změnu organizační kultury, existuje celá řada. Za nejčastější jsou považovány (Pfeifer, Umlaufová, 1993, str. 64):

42



Nesoulad mezi vžitou kulturou firmy a strategicky potřebnou kulturou firmy.



Překonání charakteru vžité kultury firmy změnami v ekonomickém, sociálním nebo technickém okolí firmy.



Přechod firmy z jedné vývojové etapy do další.



Řádová změna velikosti firmy.



Generační výměna ve firmě – jak ve vedení, tak v první linii.



Závažná změna v předmětu podnikání.



Změna v postavení firmy na trhu.



Převzetí nebo fůze firmy.

U těchto změn, působících na firmu, je faktor organizační kultury manažery často přehlížen, jedná se ale o jednu z největších překážek úspěchu a kritický faktor, který o úspěšnosti rozhoduje. Příkladem může být fůze dvou společností, podnikajících ve svém oboru. I přesto, že se nyní mají spojit a spolupracovat, byli doposud vůči sobě v konkurenčním postavení a ve stejném duchu se vyvinula i jejich organizační kultura. Pokud nedojde k žádoucí změně kultury, mohou vůči sobě zaměstnanci obou společnosti pociťovat vzájemnou nevraživost až nepřátelství a nebudou ochotni mezi sebou příliš spolupracovat, což by v konečném důsledku vedlo až k neúspěchu celé fůze. S důvodem, který je iniciátorem vedoucím k potřebě změny organizační kultury, souvisí přímo i typ změny. Podle toho, jaký podnět potřebu změny vyvolá lze rozeznat následující typy změn (Lukášová, 2010, str. 164): 

Revoluční – jedná se o silnou, transformační změnu, která je žádoucí v důsledku působení nových vnějších i vnitřních faktorů a nutná pro zachování existence společnosti. Změna probíhá komplexně, na více úrovních a subsystémech a po určité časové období.



Evoluční – k evoluční změně společnost zpravidla přistupuje za účelem překonání krize. Transformaci podléhá určitá část systému kultury, považovaná za slabý článek, a celý proces probíhá kontinuálně, postupně a dlouhodobě.

43



Primární – je změnou prováděnou za účelem transformace hodnot, které jsou v nesouladu se strategií společnosti, snižují celkovou účinnost organizace nebo jsou příčinou některých organizačních problémů.



Doprovodná – je změnou nebo doplněním hodnot kultury organizace, které přímo souvisí nebo je provázáno se změnou technického nebo strukturního charakteru, probíhající ve společnosti.

2.4.2 Projekt transformace organizační kultury Celý proces změny organizační kultury by měl mít podobu pečlivě připraveného projektu. Sestavení a realizace projektu je velmi náročnou a dlouhodobou procedurou, vyžaduje neustálou pozornost s využitím systematických a cílených procedur. Kompletní projekt změny organizační kultury by měl obsahovat následující kroky (Bělohlávek, 1996, str. 116): 1) Vymezit současnou i požadovanou organizační kulturu firmy a změnu plánovat tak, aby konstrukčně vycházela z dosavadních prvků kultury, vyloučit jakékoli kontroverzní nebo extrémní prvky změny. 2) Současně s průběhem transformace společnosti, která byla impulsem pro změnu kultury, přistoupit i systematické transformaci organizační kultury, která by se jinak mohla stát bariérou dalšího rozvoje. 3) Provést diagnostiku výsledků změny. První krok představuje především přípravnou a analytickou část projektu, který by měl obsahovat následující fáze (Lukášová, 2010, str. 166): 1) definovat žádoucí obsah organizační kultury, 2) provést komplexní diagnostiku současného obsahu organizační kultury, 3) porovnat současný a žádoucí obsah a identifikovat rozdíly, formulovat silné a slabé stránky současné kultury a stanovit cíle změny, 4) připravit plán změny.

44

Postup samotného procesu transformace organizační kultury v druhém kroku by potom podle Scheina měl mít následující strukturu (Schein, 1990, dle Bělohlávek, 1996, str. 117): 1) Rozmrazení – příprava podnikové kultury pro změnu. 2) Provedení změny a. management přesvědčí členy organizace o nutnosti změn zdůrazněním nebezpečí, které organizaci hrozí, pokud k žádným změnám nedojde, b. vytyčí nový směr a vypracuje nový model fungování, c. klíčové pozice v organizaci obsadí lidmi z vnějšího prostředí, kteří přinesou nové myšlenky, d. členové budou povzbuzování k přijetí nových vzorců chování, e. budou připraveny skandály, které zprofanují všechny nedotknutelné nežádoucí symboly starých časů, f. management se stane tvůrcem nových rituálů a symbolů s emocionálním obsahem. 3) Zamrazení – ustálení nových způsobů a zásad. Třetí krokem nastává vyhodnocení úspěšnosti změny organizační kultury. Obsahuje analýzu současného stavu, zajišťovanou pomocí stejných metod jako v prvním kroku a pomocí srovnání s připravovaným žádoucím obsahem zjistit, do jaké míry změna proběhla úspěšně. Je nutné zdůraznit, že velký vliv na úspěšnost změny má i to, zda management společnosti není jen iniciátorem, ale i aktivním nositelem prvků změny. Pokud je rezistence dosavadní organizační kultury vůči změně příliš vysoká, bude nutné přistoupit k tvrdým opatřením, jako je výměna značné části osazenstva. Vzhledem k tomu, že současné tržní prostředí má tendenci ke globalizaci, životní cyklus produktu se zkracuje, míra technického pokroku se zrychluje a celkově se konkurenční vztahy zostřují, aby společnosti dosáhli úspěchu, musí být efektivní, flexibilní a inovativní. Celý projekt změny by pro úspěšnou společnost neměl být jednorázovou akcí, ale neustálou kontinuální procedurou, pomocí které se bude stále přizpůsobovat měnícím se podmínkám a prostředí.

45

2.5 Shrnutí teoretické části Organizační kultura představuje soubor hodnot, názorů a předpokladů, které jsou sdíleny mezi lidmi ve společnosti a které činí společnost jako určitý sociální celek ve své podstatě unikátní. Organizační kultura společnosti je dána především jejím obsahem, tedy základní přesvědčení, hodnoty, normy, postoje a artefakty, a silou, která ukazuje, v jaké míře jsou jednotlivé prvky v organizaci zakořeněny a sdíleny. Silná a obsahově přiměřená kultura se může stát významnou konkurenční výhodou, stejně tak ale může být i překážkou dalšímu rozvoji, fůzi nebo akvizici. Je tedy v zájmu managementu být nositelem kultury a pokusit o tvorbu její žádoucí podoby. Aby společnost mohla přetvářet vlastní organizační kulturu, musí být nejprve schopna diagnostikovat její současný stav a stejně tak mít představu i o budoucím žádoucím stavu. Poznání vlastní kultury umožňuje celá řada modelů, z nichž je pro účely této práce použit Denisonův model organizační kultury. Díky poznání stavu je vedení schopné soustředit na relevantní oblasti, změna samotná ovšem celý proces utváření kultury nekončí. Naopak, jedná se o kontinuální proces, ve kterém se vedení společnosti snaží cílenými aktivitami ovlivňovat kulturu tak, aby podporovala cíle a výkonnost společnosti a stala se silným nástrojem v konkurenčním prostředí.

46

3. Analytická část 3.1 Popis společnosti

Tato část není ve zkrácené verzi uvedena.

3.1.1 Předmět podnikání


3.1.2 Vznik a vývoj společnosti


3.1.3 Spolupracující organizace


3.1.4 Vybrané ukazatele


47

3.2 Výzkum organizační kultury Výzkum organizační kultury vychází z teoretických poznatků, uvedených v této práci. Cílem je identifikovat obsah stávající organizační kultury ve společnosti XYZ, a.s. za užití kvantitativních i kvalitativních metod výzkumu.

3.2.1 Použité metody výzkumu Analýza dokumentů K obsahové analýze byly využity především konsolidované výroční zprávy společnosti z let 2007 až 2011 a prospekty společnosti, určené pro potřeby zákazníků. Analýza těchto dokumentů umožnila získání základních a formálních informací o podnikání a celkovém stavu společnosti. Rozhovor Formou osobního kontaktu se zaměstnanci společnosti bylo možné získat doplňující informace, které by z jiných forem výzkumu nebylo možné získat. Rozhovor se týkal především následujících oblastí: 

Dodavatelé



Odběratelé



Prodejní střediska



Spolupracující finanční instituce



Personalistika



Strategie společnosti

Odpovědi umožnili upřesnit údaje o společnosti v analytické části a doplnit výsledky dotazníku. Dotazníkové šetření Hlavním zdrojem dat pro výzkum organizační kultury bude dotazníkové šetření. Pro tento účel byl zvolen dotazník DOCS (Denison organizational culture survey – uvedený v kapitole 2.1.5). Jedná se o univerzální nástroj sběru dat o organizační kultuře, který je možné využít ve všech typech podniků a postihuje všechny oblasti kultury. Strukturu dotazníku tvoří čtyři dimenze, jsou to:

48



Angažovanost



Konzistentnost



Adaptabilita



Mise

Každá z těchto dimenzí obsahuje 15 otázek, na každou z otázek má dotazovaný možnost škály pěti odpovědí, které jsou bodovány podle míry, s jakou daný výrok pozitivně kulturu ovlivňuje. Konečná verze přeloženého dotazníku je uvedena v příloze. Jednotkou dotazování jsou všichni zaměstnanci společnosti XYZ, a.s., zaměstnaní na trvalý pracovní poměr.

3.2.2 Popis pracoviště


3.2.3 Výsledky dotazníkového šetření Dotazník byl zaměstnancům společnosti předáván během dubna 2012. Celkem dotazník odevzdalo 26 z 33 zaměstnanců společnosti, návratnost činila přibližně 78,8 %. K odpovědím na otázky měli zaměstnanci možnost vybrat ze škály odpovědí, „ano“, „spíše ano“, „nevím“, „spíše ne“ a „ne“. Otázky byly hodnoceny body v pořadí od 1 do 5, kde nejvýše hodnocenou odpovědí je „ano“. Výjimkou jsou otázky 15, 24, 29, 34, 39, 43, 50 a 58, u kterých bodování probíhá opačně, tj. odpovědí s nejvíce body je „ne“. Výzkum dotazníku byl doplněn o aritmetický průměr odpovědí, pro přesnější stanovení souhrnného stanoviska, a směrodatnou odchylku, která určuje míru rozptylu, s jakou se jednotlivé odpovědi lišily.

49

1

Většina zaměstnanců je velmi zapojena do své práce.

U otázky zapojení zaměstnanců do práce převládá ze 77 % kladné hodnocení, i přesto že pouze 23 % s tímto výrokem souhlasilo plně. 15 % zvolilo střední odpověď, pouze osm procent s tvrzením mírně nesouhlasilo, žádný ze zaměstnanců nezvolil plný nesouhlas s tvrzením. Průměrná hodnota je přibližně 3,92, zaměstnanci tedy z velké většiny vnímají pozitivní vzájemný přístup k pracovním výkonům a aktivní zapojení do pracovního procesu. 8%

23%

15%

Ano Spíše ano Nevím Spíše ne 54%

Graf 1: Vyhodnocení otázky č. 1 2

Rozhodnutí jsou zpravidla dělána na úrovni, která má nejlepší dostupné informace.

Souhlas s druhou otázkou vyjádřilo 84 % dotazovaných, 34 % souhlasilo plně a 50 % se k souhlasu přiklánělo. 8 % zvolilo střední hodnotu nebo nemělo dostatek informací k odpovědi, 8 % se přiklánělo spíše k nesouhlasu. Plný nesouhlas nezvolil nikdo z dotazovaných. Průměr 4,12 značí poměrně vysokou míru souhlasu, lze tedy říci, že rozhodování ve společnosti probíhá na správné úrovni. 8%

8% 34%

Ano Spíše ano Nevím Spíše ne

50%

Graf 2: Vyhodnocení otázky č. 2

50

3

Informace jsou široce sdíleny a každý je v případě potřeby může získat.

S dostupností informací souhlasí 62 % zaměstnanců a pouze 16 % z nich bez výhrad. 15 % dotazovaných se nepřiklonilo ani k jedné možnosti a dostupnost informací označili spíše za rozporuplnou. Ostatních 23 % vyjádřilo s dispozicí informací mírný nesouhlas. Průměrná hodnota je 3,54, což je na pomezí odpovědí „spíše ano“ a „nevím“. 16%

23%

Ano Spíše ano Nevím

15% 46%

Spíše ne


Každý zaměstnanec může věci ve firmě pozitivně ovlivňovat.

62 % zaměstnanců souhlasí s výrokem a možnosti pozitivního ovlivnění a více než třetina zaměstnanců je o této možnosti přesvědčena. Žádný ze zaměstnanců neprojevil nesouhlas, i když poměrně velká část, 27 %, s tvrzením spíše nesouhlasí. 11 % zvolilo střední hodnotu. I přesto, že dvě třetiny souhlasí s možností vlivu na provoz společnosti, panují v této otázce poměrný nesoulad, neboť téměř třetina zaměstnanců s výrokem nesouhlasí.

27%

35%


11%

Spíše ne 27%


51

5

Do probíhajícího plánování jsou v určité míře zahrnuti všichni zaměstnanci.

Největší část zaměstnanců, 35 %, označilo střední odpověď, tj. nemají dostupné informace nebo si nejsou se zahrnutím do plánu zcela jisti. Ostatní zaměstnanci se rozdělili přibližně stejnou části na souhlas i nesouhlas. Průměr 3,08 ukazuje na téměř přesný střed. Vize zaměstnanců o provázanosti jejich a firemní budoucnosti je velmi rozporuplná. 8%

11%

23%

23%

Ano Spíše ano Nevím Spíše ne Ne

35%


Spolupráce mezi různými odděleními organizace je aktivně podporována.

S mírou spolupráce souhlasí 69 % zaměstnanců, z čehož 15 % souhlasí bez výhrad. 12 % vyjádřilo nejistotu s tvrzením a 23 % spíše nesouhlas. S průměrnou hodnotou 3,65 a více než dvoutřetinovým souhlasem lze říci, že zaměstnanci vnímají aktivní spolupráci. Ovšem vzhledem k pozici společnosti na vrcholu řízení holdingu a důležitosti vzájemné spolupráce je míra souhlasu poměrně nízká. 19%

15% Ano Spíše ano

12%

Nevím Spíše ne 54%


52

7

Zaměstnanci pracují jako součást týmu.

Souhlas s týmovou spoluprácí vyjádřilo 69 % dotazovaných, z toho 42 % vyjádřilo plný souhlas. Celkem s výrokem nesouhlasilo 27 % dotazovaných a pouze jeden zaměstnanec označil odpověď „nevím“. Největší část zaměstnanců tedy vnímá tým pozitivně a označují se za jeho součást. 8% 19%

42%

4%


27%


Týmová práce je při plnění úkolů upřednostňována před samostatnou.

I přesto že velká většina zaměstnanců vnímá ve společnosti práci v týmech pozitivně, řešení úkolů podle výsledků dotazníků v mnohem vyšší míře připadá na jednotlivce, neboť pouze 46 % označilo s tímto výrokem souhlas a 15 % vyjádřilo nesouhlas. Nejčetnější odpovědí byla možnost „nevím“, zaměstnanci tak často nemají možnost zjistit výsledky své práce nebo její konečný účel. 15%

15% Ano Spíše ano 31%

39%


53

Nevím Spíše ne

9

Pracovní skupiny jsou základními stavebními bloky organizace.

Stejně jako u předchozí odpovědi, velká nejistota mezi zaměstnanci panuje i ohledně pracovních skupin, kde je opět velmi četnou odpovědí „nevím“. Je nutné zdůraznit, že zaměstnanci ve společnosti pracují dlouhodobě bez velké fluktuace, proto lze nedostatek informací s největší pravděpodobností vyloučit. U velké části zaměstnanců tak u této otázky panuje nejistota. 50 % zaměstnanců se přiklonilo k souhlasu a přibližně čtvrtina vyjádřila nesouhlas. 23%


27%

Nevím Spíše ne


Práce je organizována tak, že každý může vidět vztah mezi svou prací a firemními cíli.

58 % zaměstnanců vidí spojitost mezi vlastní prací a firemními cíli, i když pouze 12% souhlasí bez výhrad. 27 % si se spojitostí není jisto a 15 % vyjádřilo s výrokem spíše nesouhlas. Průměrná hodnota 3,54, což ne na pomezí střední hodnoty a spíše souhlasu. Ne všichni zaměstnanci tak dostávají zcela jasně definované úkoly nebo nemají zcela jasnou představu o podstatě svých úkolů. 15%

12% Ano Spíše ano

27%

Nevím 46%


54

Spíše ne

11

Schopnosti zaměstnanců jsou neustále zdokonalovány.

Pozitivně vnímá rozvíjení schopností 77 % zaměstnanců. 8 % zaměstnanců nedokázalo jednoznačně odpovědět a 15 % vyjádřilo spíše nesouhlas. Společnost se snaží rozvíjet schopnosti svých zaměstnanců, což se odráží i v jejich vnímání této snahy s průměrnou hodnotou 3,88. 15%

27%

8%



Autorita je delegována tak, aby mohli zaměstnanci pracovat samostatně.

S účelným rozdělováním pravomocí souhlasilo 69 % zaměstnanců, z toho 15 % souhlasilo bez výhrad. 23 % se nepřiklonilo ani k jedné z možností a 8 % vyjádřilo spíše nesouhlas. Průměrná hodnota je 3,77, což se blíží spíše k souhlasu. Lze tedy říci, že rozdělení pravomocí vnímají zaměstnanci spíše pozitivně, i když je zde poměrně velký prostor pro zlepšení stávajícího rozdělení. 8%

15%

23%



55

13

Do odbornosti zaměstnanců se neustále investuje.

77 % zaměstnanců vnímá investice do rozvoje vlastních schopností. 19 % nezvolilo ani jednu z možností a pouze jeden zaměstnanec vyjádřil mírný nesouhlas. Pokud se otázka investice do odbornosti porovná s otázkou č. 11, lze zde najít vysokou míru podobnosti zvolených odpovědí, na základě kterých je možné určit, že zvyšování pracovníků probíhá z drtivé většiny formou externího školení a pouze minimálně z vlastních zdrojů nebo z vlastní iniciativy. 19%

4%

27% Ano Spíše ano Nevím Spíše ne

50%


Schopnosti zaměstnanců jsou posuzovány jako důležitý zdroj konkurenční výhody.

Jeden zaměstnanec vyjádřil s tímto výrokem mírný nesouhlas, ostatní z dotazovaných zvolili odpovědí „nevím“, „spíše ano“ a „ano“ v přibližně stejné míře. Celkem se k souhlasu přiklonila většina 62 % zaměstnanců, s průměrnou hodnotou 3,88. I přesto se jedná o oblast, ve které by si zaměstnanci měli více uvědomovat vlastní přínosy pro podnikání, výsledky jsou pravděpodobně ovlivněny horší informovaností a absencí spojitosti mezi vlastní prací a firemními cíli a výsledky.

56

4% 31%

34%



Problémy často vznikají, protože nemáme potřebné znalosti pro výkon práce.

Nedostatek znalostí vyvrátilo 62 % zaměstnanců, ale pouze 8 % s výrokem nesouhlasilo plně. 15 % zůstalo nerozhodnutých a 23 % přiznává absenci určitých informací pro potřebný výkon. Průměrná hodnota 3,38, což se nejvíce blíží střední hodnotě. Společnost je v neustálém rozvoji, informace ohledně produktů se neustále rozšiřují, přesto by za účelem udržení konkurenčních výhod bylo lépe více investovat do znalostí zaměstnanců. 8%

8% 15%

15%

54%



Vedoucí a manažeři jednají v souladu s tím, co sami prezentují.

Vysoká míra shody panuje ohledně jednání vedení, 77 % zaměstnanců vnímá jejich jednání v souladu s jejich vlastními požadavky, pouze 23 % dotazovaných označilo odpověď „nevím“. Průměrná hodnota odpovědí je 4,19 a nejčetnější odpovědí je plný souhlas.

57

23% 42%


35%


Existuje charakteristický manažerský styl řízení a jasný soubor manažerských postupů.

Polovina dotazovaných vnímá vedení ve společnosti jako jasné a jednoznačné, třetina zaměstnanců se nepřiklonila k žádnému stanovisku a 15 % je spíše proti tomuto výroku. Průměrná hodnota je 3,54 a nejčetnější odpověď je „nevím“. Otázka jasného vedení se tedy u zaměstnanců setkává poměrně s rozporem. 15%

19% Ano Spíše ano Nevím

35%

31%

Spíše ne


Existuje jasné představy vedení, které určují způsob podnikání.

Celých 81 % souhlasí s tvrzením, že vedení společnosti sleduje jasný cíl a směr. Zbylých 19 % označilo odpověď „nevím“. Průměrná hodnota 4,19 ukazuje, že zaměstnanci z velké většiny vnímají vizi vedení směřující k určitému cíli i přesto, že na základě předchozí otázky nejsou v takové míře obeznámeni s tím, jakým způsobem chce vedení těchto cílů dosáhnout.

58

19% 39%


42%


Ignorování základních hodnot přináší problémy.

Souhlas s tímto výrokem vyjádřilo 53 % zaměstnanců, 31 % označilo odpověď „nevím“ a 16 % s výrokem nesouhlasilo. Nejčetnější odpovědí je „ano“, ale průměr je 3,73, část zaměstnanců se tak ve společnosti setkává s ignorováním hodnot, které nevyvolávají následky. 12%

4% 38%

31%


15%


Existují etické zásady, které řídí naše chování a pomáhají nám rozeznat správné od nesprávného.

46 % souhlasí s výrokem o existenci morálních zásad. Nejčetnější odpovědí, kterou označilo 35 % zaměstnanců, je „nevím“, největší část zaměstnanců si tedy existenci etických zásad neuvědomuje. 19 % zaměstnanců existenci takových zásad popírá, s průměrnou hodnotou 3,38 se odpovědi blíží nejvíce ke středu, etické zásady ve společnosti tedy nemají příliš velký vliv na činnost.

59

11%

23%

8%

23%

35%



Když se objeví nedorozumění, pracujeme usilovně na řešení, výhodném pro obě strany.

S tvrzením o dosažení příznivého konsensu souhlasí 84 % zaměstnanců, jeden z dotazovaných vyjádřil o pravdivosti výroku nejistotu a 12 % zaměstnanců pravdivost popřelo. S průměrnou hodnotou 4,08 lze říci, že až na výjimečné případy je dosaženo oboustranně výhodného řešení. Výjimky mohou být způsobeny právě umístěním společnosti mezi spolupracující společnosti, kde občas nutné ustoupit.

4%

8%

4% 38%

46%



Existuje zde výrazná podniková kultura.

S existencí podnikové kultury spíše souhlasí 27 % zaměstnanců, nejčetnější odpovědí byla možnost „nevím“, 46 % nemá o existenci dostatečné informace nebo není o existenci zcela přesvědčena. 27 % zaměstnanců označilo zápornou odpověď. Žádný ze zaměstnanců nezvolil odpovědi „ano“ a „ne“. Průměrná hodnota je 3, zaměstnanci tedy nemají o kultuře dostatečné povědomí nebo s ní nejsou zcela ztotožněni.

60

27%

27% Spíše ano Nevím Spíše ne 46%


Dokonce i v obtížných situacích je snadné dosáhnout shody.

67 % zaměstnanců spíše s dosažením shody souhlasí, 22 % zaměstnanců vyjádřilo rozporuplné stanovisko nebo nedošlo do momentu, ve kterém by došlo k určitému rozporu. 11 % zaměstnanců se přiklonilo k nesouhlasu. Průměrná hodnota 3,62 ukazuje, že ve většině případů dojde ke shodě, což umožňuje snazší rozhodování a řešení situací. 11% 22%

Spíše ano Nevím 67%

Spíše ne


Často máme potíže dosáhnout shody v klíčových záležitostech.

V souvislosti s předchozí otázkou, i v oblasti klíčových záležitostí 88 % označilo konsens jako možný výsledek rozhodování. Nejčetnější odpovědí bylo „spíše ano“, kterou označilo 84 % dotazovaných, 8 % zvolilo střední možnost a jediný zaměstnanec označil „spíše ne“. S průměrnou hodnotou 3,88 je jasné, že ve většině případů u klíčových záležitostí dojde ke shodnému rozhodnutí.

61

4%

4%

8% Spíše ano Nevím Spíše ne Ne

84%


Existuje jednoznačná představa o správném a nesprávném způsobu, jak řešit problémy.

69 % souhlasí s výrokem o představě způsobů, jak řešit problémy, z toho 19 % bez výhrad. 16 % nemá k určení tohoto výroku dostatek informací a 15 % se přiklání spíše k odmítnutí tohoto tvrzení. Průměrná hodnota 3,73 se blíží spíše k souhlasu, přesto by byla účelná vyšší míra rozlišení o způsobu řešení problémů. 15%

19%

16%



Přístup k úkolům je jasný a předvídatelný.

Problémy za jasně definované označilo celých 92 % dotazovaných, z toho 28 % zcela bez výhrad. Jeden zaměstnanec zvolil střední odpověď a jeden se k výroku postavil negativně. Průměrná hodnota 4,12 však nesporně ukazuje, že zaměstnanci řeší úkoly, které jsou pro ně jasné a srozumitelné.

62

4% 4%

28% Ano Spíše ano Nevím Spíše ne

64%


Zaměstnanci v různých částech organizace sdílejí společnou perspektivu.

Nejvíce zastoupenou odpovědí bylo „nevím“ s 54 %, což může značit nízkou míru vzájemného povědomí mezi zaměstnanci. 38 % s výrokem souhlasilo a 8 % jej označilo za nepravdivý. Průměrná hodnota je 3,5, avšak s největším zastoupením odpovědi „nevím“ lze říci, že styk nebo komunikace mezi útvary není příliš intenzivní. 8%


Nevím Spíše ne

54%


Je snadné koordinovat projekty napříč různými částmi organizace.

Při porovnání s předchozí otázkou lze vysledovat, že velká nejistota panuje i ohledně pracovní komunikace řízení projektů napříč firemními útvary, odpověď „nevím“ zvolilo 31 % dotazovaných. Souhlas vyjádřilo 46 % dotazovaných a komplikace ohledně projektování napříč společností vyjádřilo 23 % dotazovaných. Průměrná hodnota 3,28 se nejvíce blíží středu, stejně jako v případě předchozí otázky se ukazuje, že komunikace ve společnosti je spíše na průměrné úrovni.

63

4%

19%

8%

38% 31%



Spolupracovat s někým z jiné části této organizace je stejné, jako pracovat s někým z jiné firmy.

Celých 62 % vyjádřilo s výrokem o spolupráci nesouhlas. 27 % se přiklání spíše k souhlasu a 19 % zvolilo střední stanovisko. Na tento výrok je možné nahlížet ze dvou pohledů. Spolupráce s ostatními zaměstnanci by pochopitelně měla být mnohem produktivnější, průměrná hodnota 3,35 ukazuje, že zaměstnanci ji tak spíše i vnímají, avšak těsná spolupráce s ostatními společnostmi je v podstatě součástí samotného předmětu podnikání, což může výsledek do značné míry zkreslovat. 12%

4% 23%

42%

19%



Cíle na různých úrovních organizace jsou vzájemně vhodně sladěny.

S tím, jak vhodně jsou činnosti v rámci organizace provázány, vyjádřili souhlas dvě třetiny zaměstnanců. 15 % vyjádřilo nesouhlas a 19 % se nepřiklonilo k žádné s možností. Průměrná hodnota 3,58 značí, že zaměstnanci vnímají cíle vzájemně vhodně sladěny, i když jen ve velmi malé míře.

64

8%

15%

Ano Spíše ano

19%

Nevím 58%

Spíše ne


Způsob, jak jsou věci prováděny, je velmi pružný a snadno měnitelný.

46 % souhlasí s názorem, že společnost reaguje pružně a 12 % dotazovaných nemá k vyjádření se k problému dostatek informací. Nejčetnější odpovědí bylo „spíše ne“, kterou označilo 42 % zaměstnanců. Průměrná hodnota 3,12 ukazuje, že s názorem o pružnosti se tedy zaměstnanci zcela neztotožňují. 8% 42%

Ano 38%

Spíše ano Nevím Spíše ne

12%


Na konkurenci a změny v podnikatelském prostředí reagujeme rychle a přiměřeně.

Více než tři čtvrtiny zaměstnanců souhlasí s vyjádřením, že společnost rychle reaguje na kroky konkurence. 19 % zůstalo nerozhodnuto a pouze jeden zaměstnanec označil zápornou odpověď. S průměrnou hodnotou 3,88 a nejčetnější odpovědí „spíše ano“ lze říci, že tento výrok zaměstnanci vnímají pozitivně.

65

19%

4%

15% Ano Spíše ano Nevím Spíše ne 62%


Stále jsou přijímány nové a vylepšené způsoby práce.

81 % zaměstnanců souhlasí s výrokem, že společnost přistupuje kladně k zavádění inovací. 19 % zaměstnanců zvolilo střední odpověď. Průměrná hodnota odpovědí 4 ukazuje, že společnost si udržuje tempo v oblasti přijímání nových technologií a práce s nimi, což je v podstatě i jednou z náplní společnosti. 19%

19% Ano Spíše ano Nevím 62%


Pokusy o tvorbu určité změny se obvykle setkávají s odporem.

46 % dotazovaných vyvrací tvrzení, že změny společnost implementuje jen s problémy. 35 % zůstalo nerozhodnuto nebo ohledně přijímání změn nemá dostatek informací. 19 % souhlasí s tím, že změny se ve společnosti prosazují jen ztěžka. Průměrná hodnota 3,23 se blíží ke středu, což značí, že implementace a tvorba změn není ve firmě právě nejsnazší.

66

4%

15%

46%

Ano Spíše ano Nevím 35%

Spíše ne


Různé části organizace často spolupracují na tvorbě změny.

S výrokem souhlasí 34 % zaměstnanců, proti 12 % nesouhlasných odpovědí. Nejčetnější je ale odpověď „nevím“, což může značit, že velká většina zaměstnanců se na tvorbě změn nepodílí a nemá o jejich průběhu informace. S průměrnou odpovědí 3,27 se situace ohledně spolupráce blíží středu. 8%

4%

7% 27%

54%



Připomínky a doporučení zákazníků přímo vede ke změnám.

Stejně jako v předchozím případě i zde je nejčetnější odpovědí „nevím“ se 42 %. Přibližně stejné množství zaměstnanců se potom domnívá o pravdivosti i nepravdivosti tohoto výroku. Průměrná hodnota 3,08 ukazuje na téměř přesný střed. Nejvyšší zastoupení střední odpovědi ukazuje, že zaměstnanci nemají u této problematiky potřebné informace nebo zpětnou vazbu.

67

4%

8%

23%

23%


42%


Názory zákazníků přímo ovlivňují naše rozhodnutí.

Polovina zaměstnanců souhlasí s tvrzením, že řízení ve firmě se přímo přizpůsobuje názorům zákazníků. Proti tomuto tvrzení je 16 % dotazovaných. Opět velká část, 34 % dotazovaných, není dostatečně informována k zodpovězení dané otázky. Průměrná hodnota 3,35 je spíše blíže středu, názory zákazníků jsou tedy zohledňovaný pouze v omezené míře. 8%

8%

8%

42%

34%



Všichni zaměstnanci mají hluboké porozumění pro přání a potřeby zákazníka.

Celkem 69 % zaměstnanců si uvědomuje důležitost potřeb zákazníka pro podnikání a potvrzují i pravdivost tohoto tvrzení v rámci společnosti. 19 % zaměstnanců zvolilo střední hodnotu a 12 % zaměstnanců je spíše proti, tedy že pro ověření plnění potřeb zákazníků nemají dostatečné informace nebo jsou s tímto tvrzení v rozporu.

68

12%

15%

19%



Zájmy zákazníka jsou v našich rozhodnutích společnosti často opomenuty.

V souvislosti s firemními cíli a misí lze pozorovat, že i 84 % zaměstnanců souhlasí se zohledněním zájmů zákazníka v rozhodovacích procesech společnosti. 12 % zvolilo střední odpověď a jediný zaměstnanec spíše míru zájmu v rozhodování neuznal. Průměrná hodnota 3,96 značí pozitivní výsledek, stejně jako odpověď s nejvyšší četností, „spíše ano“. 4%

15%

12% Spíše ano Nevím Spíše ne Ne

69%


Společnost podporuje přímý kontakt zaměstnanců se zákazníky.

Přímý kontakt se zákazníky uznává 73 % dotazovaných, 15 % se k otázce nevyjádřilo a 12 % je spíše proti. Střední hodnota 3,92 ukazuje, že společnost kontakt se zákazníky podporuje.

69

12% 31%

15%



Na neúspěch se nahlíží jako na příležitost k poučení a zdokonalení.

Neúspěch jako zdroj poučení vnímá celých 85 % dotazovaných. Téměř třetina zvolila souhlas bez výhrad. 15 % zůstalo bez rozhodnutí. Průměrná hodnota 4,15 a variabilita odpovědí 0,67 ukazuje poměrně jednoznačný souhlas s tvrzením. 15% 31% Ano Spíše ano Nevím 54%


Zlepšování a převzetí rizika je povzbuzováno a odměňováno.

57 % dotazovaných souhlasí s podporou ze strany vedení při vlastní iniciativě. 16 % zaměstnanců je proti tomuto tvrzení a 27 % se nedostalo do situace, které by převzetí rizika vyžadovalo, nebo jejich očekávání z této situace nebyla dostatečně naplněna. Průměrná hodnota 3,5 je na pomezí souhlasu a střední hodnoty. Vlastní iniciativa zaměstnanců je tedy podporována jen v malé míře.

70

12%

4%

11%

27% 46%



Mnoho věcí zůstane často bez odezvy.

15 % zaměstnanců souhlasí s tvrzením, že velká část problému zůstane bez odezvy. 39 % zaměstnanců toto tvrzení popírá. Nejčetnější odpovědí je „nevím“, velká část zaměstnanců tedy o konečném řešení problémů nemá žádné informace. Průměrná hodnota 3,15 se blíží nejvíce středu, situace je tedy poměrně různorodá. 4%

11%

4%

35%

46%



Učení je důležitým úkolem naší každodenní práce.

Celých 85 % zaměstnanců souhlasí s tvrzení o souladu pracovního výkonu a tomu potřebnému získávání informací. Téměř třetina dotazovaných souhlasí bez výhrad. 15 % zaměstnanců zůstalo nerozhodnutých. Průměrné hodnota 4,15 ukazuje na přijetí tohoto výroku ve většině případů.

71

15% 31% Ano Spíše ano Nevím 54%


Ověřujeme si, že "pravá ruka ví, co dělá levá".

Ohledně koordinace procesů ve společnosti vyjádřilo souhlas 57 % zaměstnanců. 12 % vyjádřilo nesouhlas a 31 % nemá dostatečné informace ohledně řízení a kontroly procesů uvnitř společnosti. 12%

19% Ano Spíše ano

31%

Nevím 38%

Spíše ne


Společnost má dlouhodobý cíl a směr.

Vnímání strategie společnosti je mezi zaměstnanci na velmi vysoké úrovni. 96 % je obeznámeno se strategií, z toho 60 % bez výhrad. Pouze jeden zaměstnanec nemá dostatečně povědomí o strategii společnosti.

72

4% 36%

Ano 60%

Spíše ano Nevím


Strategie organizace udává v odvětví směr a nutí konkurenci se aktivně přizpůsobovat.

V souvislosti s předchozí otázkou jsou zaměstnanci schopni promítnout strategii společnosti i do podmínek trhu, kde ji jako vedoucí společnost označilo 58 % dotazovaných. 38 % zaměstnanců nemá dostatek informací k tomu, aby mohli přesně reflektovat strategii společnosti do tržního prostředí. Jeden zaměstnanec vyjádřil s tvrzením nesouhlas. Průměrná hodnota 3,85 se blíže k souhlasu s tvrzením, většina zaměstnanců tedy vidí společnost jako lídra na trhu. 4% 31% 38%



Existuje jasné poslání, které dává význam a směr naší práci.

81 % vidí souvislost mezi vlastní činností a strategií společnosti. 19 % nedokáže tuto souvislost zcela vypozorovat. S průměrnou hodnotou 4,15 je poslání zaměstnancům jasně srozumitelné a odůvodnitelné.

73



Existuje jasná strategie pro budoucnost.

Celých 89 % zaměstnanců ví nebo zná směr, kterým se společnost hodlá do budoucna vydat. Pouze 11 % dotazovaných není s budoucí strategií zcela obeznámena. Průměrná hodnota 4,23 je vysoká míra souhlasu a budoucí strategie je i silným prvkem společnosti. 11% 35% Ano Spíše ano Nevím 54%


Náš strategický záměr je mi nejasný.

Záměr společnosti je jasný 58 % zaměstnanců. Jeden ze zaměstnanců se spíše v záměrech společnosti neorientuje a 38 % nejsou záměry společnosti zcela známy. Průměrná hodnota 3,88 značí, že většině zaměstnanců jsou plány společnosti jasné.

74

4% 35%

38%

Spíše ano Nevím Spíše ne Ne

23%


Pokud jde o cíle organizace, existuje obecně rozšířená shoda.

73 % zaměstnanců udává, že jejich osobní stanovisko je v souladu s firemní strategií. 23 % zůstává nerozhodnutých a jeden zaměstnanec je proti. S průměrnou hodnotou 3,77 lze říci, že ve společnosti panuje spíše shoda s firemními cíly. 4%

8%

23% Ano Spíše ano Nevím Spíše ne 65%


Vedoucí stanovují cíle, které jsou ambiciózní, ale realistické.

77 % zaměstnanců souhlasí s tvrzení, že vedení společnosti se snaží dosáhnout co nejlepších dosažitelných výsledků. 11 % dotazovaných není s problematikou dostatečně obeznámeno a 12 % se přiklání spíše k negativnímu stanovisku. Průměrná hodnota 3,88 je ukazatelem toho, že stanovené cíle jsou nastaveny na co nejvyšší výkon při zachování dosažitelnosti.

75

12%

23%

11%



Úkoly, které máme plnit, nám vedení organizace jasně objasnilo.

Celých 92 % zaměstnanců souhlasí s tvrzením, že předmětem jejich činnosti jsou jasně definované

a

jednoznačné

úkoly.

Jeden

zaměstnanec

označil

možnost,

že

strukturovanost příchozích úkolů může kolísat a jeden zaměstnanec s tvrzením nesouhlasí. Průměrná hodnota 4,31 ukazuje na jednoznačnou shodu ohledně zadávání úkolů. 4% 4% 42%


50%

Spíše ne


Průběžně sledujeme, jak pokračujeme v plnění cílů, které jsme si stanovili.

Zpětnou vazbu ohledně vlastní činnosti ve společnosti získává 89 % zaměstnanců. Pouze 11 % nezíská zpětnou na úrovni, na jaké požadují. Nejčetnější odpovědí bylo „ano“, průměr odpovědí je 4,31, kontrola, zpětná vazba a porovnání se stanovenými cíly jsou tedy na vysoké úrovni.

76

11% Ano 54%

35%

Spíše ano Nevím


Zaměstnanci vědí, co je třeba udělat k zajištění dlouhodobého úspěchu organizace.

92 % zaměstnanců zná klíčové faktory úspěchu společnosti i způsoby jejich dosažení, pouze 8 % nemá přesné informace. S průměrnou hodnotou 4,38 se jedná o nejsilnější aspekt společnosti. 8% 46%

Ano Spíše ano

46%

Nevím


Máme společné vize o tom, jak by měla organizace vypadat v budoucnosti.

Představy ohledně budoucí podoby společnosti se u zaměstnanců oproti předchozím otázkám rozcházejí. O společné představě je přesvědčeno 62 % zaměstnanců. 31 % nezná přesné informace o požadované podobě společnosti a 7 % se s nimi spíše neztotožňuje. Průměrná hodnota 3,84 ukazuje na shodu ohledně budoucí pohoby společnosti.

77

7% 31% 31%



Vedoucí organizace mají dlouhodobý výhled.

Souhlas s přehledem vedení ohledně budoucího vývoje projevilo 73 % zaměstnanců, z toho 38 % bez výhrad. 27 % není o plánech vedení dostatečné informováno. S průměrnou hodnotou 4,12 lze říci, že ohledně důvěry ve vedoucí pracovníky a jejich výhled do budoucna panuje jednoznačně pozitivní postoj.

27%

38%


35%


Krátkodobé názory jsou často na úkor dlouhodobé vize.

Největší část zaměstnanců nemá o vztahu mezi krátkodobými a dlouhodobými problémy dostatek informací, největší část, 58 %, tak zůstalo nerozhodnuto. Vliv krátkodobých názorů na dlouhodobé za negativní označilo 19 % dotazovaných. 23 % zaměstnanců uvedlo, že krátkodobé i dlouhodobé názory jsou vzájemně sladěné. Průměrná hodnota 3,04 ukazuje, že krátkodobé záležitosti občas vstupují do dlouhodobých cílů.

78

19%

4%

4%

15% Ano Spíše ano Nevím Spíše ne Ne

58%


Vize organizace je povzbuzením a motivací pro zaměstnance.

I přesto, že velká většina zaměstnanců je obeznámena s vizí i strategií společnosti, motivační úlohu v nich spatřují v mnohem menší míře. 58 % souhlasí s motivačním charakterem vize, 23 % nevidí spojitost mezi vizí společnosti a motivací zaměstnanců a 19 % se domnívá, že vize společnosti nemá na motivaci žádný vliv. Průměrná hodnota 3,58 ukazuje, že mírná většina zaměstnanců je alespoň částečně vizí společnosti motivována. 19%

19% Ano Spíše ano Nevím

23% 39%

Spíše ne


Jsme schopni plnit krátkodobé požadavky, aniž by byli v rozporu s dlouhodobou vizí společnosti.

Celých 81 % zaměstnanců uvádí, že krátkodobé požadavky nijak nezasahují do plnění dlouhodobých cílů. 19 % zaměstnanců nedokáže tento výrok dostatečně posoudit. S průměrnou hodnotou 4,15 je jasné, že krátkodobé požadavky dlouhodobou vizi nenarušují.

79



3.3 Shrnutí analytické části

3.3.1 Výsledky dotazníkového šetření Shrnutí otázek zjišťující angažovanost Míru angažovanosti určují otázky 1 až 15. Celý blok otázek je dále rozdělen na tři části: 

Rozdělování pravomocí (otázky 1 – 5)



Týmová spolupráce (otázky 6 – 10)



Rozvoj schopností zaměstnanců (otázky 11 – 15)

Tab. 5: Výsledné hodnoty atributu angažovanosti Číslo otázky Průměrná hodnota Směrodatná odchylka 3,92 0,84 1 4,12 0,86 2 3,54 1,02 3 3,69 1,22 4 3,08 1,13 5 3,65 0,98 6 3,77 1,39 7 3,46 0,95 8 3,38 0,98 9 3,54 0,90 10 3,88 0,99 11 3,77 0,82 12 4,00 0,80 13 3,88 0,91 14 3,38 1,10 15

80

Průměrná hodnota odpovědí u otázek rozdělování pravomocí je 3,67, což se blíží více ke kladnému ohodnocení, směrodatná odchylka nabývá hodnot 0,84 až 1,22, což značí, že odpovědi se především u otázek 3, 4, 5, 7 a 15 do značné míry rozcházejí, což paltí především pro část rozdělování pravomocí. Nejvyšší míru souhlasu vyjádřili zaměstnanci s tvrzením, že rozhodování probíhá na úrovni s nejlepšími informacemi, naproti tomu zaměstnanci nevnímají skutečnost, že jsou součástí budoucího plánování. Průměrnou hodnotou 3,56 je týmová spolupráce taktéž na pomezí průměru a mírného souhlasu. Variabilita odpovědí je vyšší než 0,9, ohledně spolupráce tedy nepanuje jednotný názor, ovšem nejsou ani příliš velké rozpory s výjimkou tvrzení, že práce probíhá formou týmové spolupráce, kde je variabilita odpovědí s hodnotou 1,39 velmi vysoká. Rozvoj schopností zaměstnanců je průměrnou hodnotou 3,78 vnímán spíše kladně. Z celého bloku atributu angažovanosti zde bylo dosaženo nejvyšší míry souhlasu. Hodnoty variability odpovědí mezi 0,8 až 1,1 ale opět ukazují na rozdílnost vnímání zaměstnanců této problematiky. Celkově se atribut angažovanosti s průměrnou hodnotou 3,67 blíží spíše kladnému ohodnocení. Problémem ale může být poměrně vysoká různorodost v názorech jednotlivých zaměstnanců, variabilita odpovědí je poměrně vysoká a názory na stejné problémy se poměrně rozcházejí. Problematická se ukázala být především otázka č. 5, z hlediska budoucího plánování se velká část zaměstnanců necítí být součástí společnosti, případně by bylo vhodné i poskytnout zaměstnancům možnosti dalšího výcviku pro činnosti, které vykonávají.

Shrnutí otázek zjišťující konzistentnost Konzistentnost je určena otázkami 16 až 30. Dále je tato část rozdělena tři úseky: 

Sdílené hodnoty (otázky 16 – 20)



Obecný konsens (otázky 21 – 25)



Koordinace procesů (otázky 26 – 30)

81

Tab. 6: Výsledné hodnoty atributu konzistentnosti Číslo otázky Průměrná hodnota Směrodatná odchylka 4,19 0,80 16 3,54 0,99 17 4,19 0,75 18 3,73 1,22 19 3,38 1,27 20 4,08 1,06 21 3,00 0,75 22 3,62 0,64 23 3,88 0,52 24 3,73 0,96 25 4,12 0,71 26 3,50 0,91 27 3,27 1,00 28 3,34 1,09 29 3,58 0,86 30

Průměrná hodnota sdílených hodnot je 3,81, což je nejblíže souhlasu. Velmi vysoká je ale variabilita odpovědí, která dosahovala až 1,27, zaměstnanci se tak ve svých názorech poměrně rozcházejí. Stejně tak průměrná míra souhlasu kolísá s jednotlivými otázkami mezi 4,19 až 3,38. Pozitivně tak zaměstnanci vnímají vedoucí pracovníky, zatímco se příliš nepřiklání k existenci etických zásad. Stejně tak se s průměrnou hodnotou 3,66 zaměstnanci preferují názor, že ve většině rozporů při rozhodování lze dosáhnout vzájemně přijatelného řešení. Nejvyšší míru souhlasu, ale i největší variabilitu odpovědí, označili dotazovaní u otázky č. 21. U ostatních otázek byla variabilita odpovědí poměrně nízká. Nejnižší průměrná hodnota u otázky existence podnikové kultury poukazuje na skutečnost, že zaměstnanci kulturu nevnímají nebo její existenci nezaznamenávají. Koordinace se setkává se spíše pozitivním ohodnocením 3,56. Velká část ohodnocení se však blíží spíše ke středu, část zaměstnanců tedy koordinaci procesů vnímá spíše negativně, což potvrzuje i variabilita mezi 0,86 až 1,09. Nejlépe ohodnocenou otázkou je struktura úkolů, se kterou je velká část zaměstnanců spokojena a také variabilita odpovědí je nízká. V souhrnném vyjádření je znatelné, že spolupráce mezi jednotlivými středisky společnosti je na horší úrovni, stejně jako ztotožnění se se společností a její kulturou.

82

S průměrnou hodnotou 3,68 je konzistentnost opět na pomezí střední hodnoty a mírně kladného přijetí.

Shrnutí otázek zjišťující adaptabilitu Schopnost společnosti přizpůsobit se zohledňují otázky 31 až 45. Atribut je dále rozdělen na tři části: 

Učení organizace (otázky 31 – 35)



Zaměření na zákazníka (otázky 36 – 40)



Vytváření změn (otázky 41 – 45)

Tab. 7: Výsledné hodnoty atributu adaptability Číslo otázky Průměrná hodnota Směrodatná odchylka 3,12 1,07 31 3,88 0,71 32 4,00 0,63 33 3,23 0,86 34 3,27 0,87 35 3,08 0,98 36 3,35 1,02 37 3,73 0,87 38 3,96 0,66 39 3,92 0,98 40 4,15 0,67 41 3,50 0,99 42 3,15 1,01 43 4,15 0,67 44 3,65 0,94 45

S tématem organizačního učení vyjádřili zaměstnanci průměrný souhlas 3,5, což je nejméně ze všech oblastí. Vyšší míra souhlasu byla vyjádřena pouze u otázek pružné reakce na konkurenci a přijímání inovací. U ostatních otázek zaměstnanci označují organizaci spíše za neměnnou, s nízkou mírou variability i poměrně bez rozporů. Zaměření na zákazníka je s hodnotou 3,61 blíže souhlasu. U otázek 36 a 37 ale zaměstnanci nevidí příliš možností zákazníků ovlivnit činnosti ve společnosti nebo neznají způsob, jak by toho mohli dosáhnout. I přesto že přímý kontakt se zákazníky je

83

v zásadě podporován, zpětná vazba není na takové úrovni, nebo nemá pro řízení společnosti dostatečnou váhu. S průměrnou hodnotou 3,72 vnímají zaměstnanci z adaptability nejpozitivněji tvorbu změn a aktivitu při jejich vytváření. Nejvíce zaměstnanci vnímají učení a poučení se z neúspěchu jako důležitou součást jejich práce. U těchto otázek s variabilitou 0,67 také panovala nejvyšší míra shody, zatímco u ostatních otázek se již názory rozcházeli. Celkové bodové ohodnocení adaptability je 3,61. Změny ve společnost jsou tedy vnímány a přijímány pouze částečně. Velmi málo je zastoupena možnost zákazníků ovlivnit způsoby, jakými společnost pracuje. Shrnutí otázek zjišťující misi Mise a způsob směrování vývoje společnosti je náplní otázek 46 až 60. Blok otázek zjišťující misi je dále rozdělen na tři části: 

Vnímání strategie (otázky 46 – 50)



Formulace cílů (otázky 51 – 55)



Vnímání vize (otázky 56 – 60)

Tab. 8: Výsledné hodnoty atributu mise Číslo otázky Průměrná hodnota Směrodatná odchylka 4,50 0,65 46 3,85 0,92 47 4,15 0,73 48 4,23 0,65 49 3,88 0,95 50 3,77 0,65 51 3,88 0,91 52 4,31 0,74 53 4,31 0,97 54 4,38 0,64 55 3,84 0,97 56 4,12 0,82 57 3,04 0,82 58 3,58 1,03 59 4,15 0,73 60

84

S průměrnou hodnotou 4,12 je zjevné, že zaměstnanci jsou se strategií společnosti obeznámeni a vnímají ji pozitivně, s variabilitou odpovědí mezi 0,65 a 0,95 i poměrně jednomyslně. Stejně tak je s průměrnou hodnotou 4,13 pozitivně vnímána i tvorba, stanovení a plnění cílů. 3,75 je průměrnou odpovědí pro vnímání vize společnosti, tento průměr snižuje pouze otázka č. 58. Misi společnosti vnímají zaměstnanci nejintenzivněji, s průměrnou hodnotou 4 a poměrně nízkou variabilitou i s nejvyšší mírou shody. Nejmenší míru souhlasu vyjádřili zaměstnanci s tvrzením, že krátkodobé názory jsou v souladu s dlouhodobou vizí, ve společnosti tak pravděpodobně často dojde k rozkolu krátkodobých činností a celkové strategie. Vhodné by tak bylo vzájemně sladit dlouhodobé a krátkodobé cíle. Celkové shrnutí Shrnutí celkových poznatků, získaných zpracováním dotazníků, umožňuje najít slabá místa v oblasti podnikání společnosti přímo z pohledu jejích zaměstnanců. Vlastnosti a specifikace kultury lze na základě souhrnných výsledků prezentovat následující tabulkou dle Denisonovy metodiky. Tab. 9: Tabulka hodnot Denisonova modelu organizační kultury externí zaměření 3,81

adaptabilita 3,61

mise 4,00

interní zaměření 3,68

angažovanost 3,67

konzistence 3,68

flexibilita 3,64

stabilita 3,84

Nejsilněji je v kultuře zastoupena mise. Zaměstnanci se soustřeďující na cíle a činnosti, které jsou jim zadávány, uvědomují si firemní strategii i firemní cíle a dobře se v nich orientují. Ostatní atributy jsou přijímány v přibližně stejné míře. Obecně lze říci, že lepší výkonnosti brání především horší komunikace a spolupráce mezi zaměstnanci napříč

85

společností, nízká zpětná vazba mezi zaměstnanci a společností, neztotožnění se s hodnotami a kulturou společnosti a velká resistence vůči změnám. Odolnost vůči změnám ukazuje i celkový ukazatel stability s hodnotou 3,84 proti flexibilitě s hodnotou 3,64, což je další důkaz, že společnost má zavedený systém a způsoby činnosti, které se jen velmi obtížně mění. S hodnotou 3,81 je společnost spíše externího zaměření, větší část rozhodování, volby strategie a cílů je tedy z větší části definována impulsy z vnějšího okolí společnosti. Následující graf zobrazuje komplexní situaci stávající podnikové kultury. Jeho součástí je dvanáct bodů, které představují jednotlivé části bloků angažovanosti (1 – 3), konzistentnosti (4 – 6), adaptability (7 – 9) a mise (10 – 12). Hodnoty představují průměr odpovědí z dotazníků, čím dále je výsledná hodnota od středu grafu, tím silněji je dána oblast v kultuře zastoupena.

12

5

1 2

4 3

11

3

2 angažovanost

1 10

4

0

konzistentnost adaptabilita mise

9

5

8

6 7

Graf 61: Vyhodnocení kultury dle dotazníku DOCS I z grafu je patrné, že slabá místa představují především následující oblasti: 

Týmová spolupráce (průměrná hodnota 3,56)



Koordinace procesů (průměrná hodnota 3,56)



Učení organizace (průměrná hodnota 3,5)

86

4. Vlastní návrhy řešení Výsledky dotazníku odhalily slabá a zranitelná místa organizační kultury, kterým by se v budoucnosti měla věnovat pozornost. Otázkou nyní je, které oblasti by měly být napraveny a jakým způsobem.

4.1 Oblasti zlepšení Komplexní analýza odhalila nedostatky především v následujících oblastech: 

Zaměstnanci se necítí být součástí budoucí podoby společnosti



Týmová práce není ve společnosti upřednostňována



Zaměstnanci se neztotožňují s podnikovou kulturou nebo nevnímají její existenci



Koordinace procesů napříč společností je problematická



Vzájemná spolupráce zaměstnanců není příliš rozvinutá



Procesy ve společnosti jsou nepružné



Mnoho věcí zůstane bez odezvy



Zaměstnanci vnímají možnost zákazníků ovlivnit procesy ve společnosti jako velmi omezenou



Změny se prosazují poměrně obtížně



Krátkodobé procesy často ovlivní dlouhodobou vizi

Výsledky dotazníku vždy přesahují hodnotu tří, ve všech případech je tedy hodnota nad průměrem, i když pouze minimálně. Faktem ale je, že ve společnosti je poměrně nízký počet zaměstnanců a většina z nich je i podobným zaměřením. Stejné výsledky by tak mohly být ucházející u společnosti se stovkami zaměstnanců v několika různých provozovnách a útvarech, nikoli u 33 zaměstnanců soustředěných na jediném místě. V souhrnném vyjádření lze říci, že oblasti, ve kterých by se společnost především měla zlepšit je rozvíjení komunikace mezi zaměstnanci navzájem i mezi zaměstnanci a společností, úprava podnikových procesů, umožnit zpětnou vazbu zákazníkům.

87

4.2 Konkrétní návrhy řešení Řešení, která by mohla mít pozitivní efekt na slabá místa podnikové kultury, může být celé řada. Za účelem co nejvyšší efektivity a co možná nejmenší náročnosti by z hlediska optimalizace byla ideální kombinace čtyř následujících činností: 

Zlepšení komunikace



Teambuilding



Úprava podnikových procesů



Komunikace se zákazníky

4.2.1 Zlepšení komunikace Za zlepšení komunikace je v tomto případě myšlena především komunikace mezi zaměstnanci a společností/vedením společnosti. Jednou z oblastí, ve kterých bylo dosaženo horšího výsledku, byla otázka 43 – Mnoho věcí zůstane bez odezvy. Management společnosti by se měl pokusit vyslechnout všechny možnosti, a pokud to bude možné, vyjádřit své stanovisko, kladné či záporné, ideálně i s odůvodněním. Vzájemná komunikace by měla probíhat formou pravidelných porad, kde by bylo možné vyslyšet názory zaměstnanců, a pokud bude jejich argumentace oprávněná provést i příslušnou nápravu. V souvislosti se zlepšením komunikace je nutné zmínit i navrhovanou změnu organizační struktury (viz kapitola 4.2.3). Obě navrhované změny jsou vzájemně propojené. Organizační struktura má za cíl uspořádat směr šíření informací z vyššího stupně na nižší. Pravidelné porady by se tak staly základním prostředníkem komunikace mezi zaměstnanci a vedením. Porady by se účastnili vždy vedoucí jednotlivých pozic organizační struktury (případně i klíčoví zaměstnanci a specialisté), kteří by figurovali jako prostředníci přenosu informací mezi ostatními zaměstnanci a vedením společnosti. Porady by probíhaly pravidelně ve dvou formách, první by byly porady oddělení, které by se konaly pravidelně každých 7 až 14 dnů, výhodou tohoto rozdělení je, že předmětem porad jsou pouze otázky týkající se pracovní náplně daného oddělení a v menším počtu zúčastněných lze danou problematiku více do hloubky a vynechat oblasti, které pro

88

některé zúčastněné nejsou relevantní (např. otázky technického charakteru). Druhou jsou komplexní porady obou oddělení, konané jednou do měsíce, jejichž předmětem by bylo sladění celkových firemních cílů a řešení komplexních otázek celé společnosti. Vedení všech porad by zajišťoval vždy některý z členů představenstva společnosti, díky čemuž by představenstvo mělo neustále možnost sledovat vývoj společnosti. Záznam ze schůzí, jeho poskytnutí zaměstnancům, kteří se z určitých důvodů nemohli schůze zúčastnit, a případně i uveřejnění záznamu by bylo úkolem sekretariátu. Společnost v současné době vydává prospekty určené zákazníkům, ve kterých je i krátký proslov managementu k zákazníkům. Společnost by měla tisknout podobnou publikaci, která by ale byla cílena na zaměstnance. Příkladem může být jihomoravská stavební společnost LIKO-S, a.s., která pravidelně poskytuje svým zaměstnancům informace z dění ve společnosti prostřednictvím časopisu (dostupný z: http://www.likos.cz/cs/casopis). Publikace pro účely společnosti XYZ, a.s. by měla být v rozsahu přibližně 6 až 10 stran a vydávána pravidelně každé dva měsíce, případně v závislosti na sezóně. Součástí publikace by mělo být: 

úvodní slovo vedení k zaměstnancům,



zhodnocení dosavadního krátkodobého vývoje, uvedení současných úspěchů, oznámení nových postupů nebo výrobků,



jaké jsou krátkodobé budoucí cíle a jaké má společnost v současné době plány, případně vysvětlení a důvody k těmto plánům,



dále by v publikaci mohly být vyzdviženy jednotlivé výkony nad rámec povinností u vybraných zaměstnanců, iniciativa některého ze zaměstnanců a osobní informace, jako blahopřání, rodinná oznámení zaměstnanců, aj.

Všechny informace v publikaci by se měly vztahovat k časovému horizontu mezi termíny dalšího vydání, důležité je ovšem sdělení přizpůsobit tak, aby měly pro zaměstnance určitou vypovídací hodnotu, ale současně neposkytovali strategické nebo tajné informace. Vedením publikace by se měl nejlépe zabývat předseda nebo místopředseda představenstva společnosti ve spolupráci se zaměstnanci technického

89

oddělení, přičemž možnost k vyjádření názoru nebo příspěvku by měl mít každý ze zaměstnanců, případně i obchodních partnerů. Výsledkem těchto opatření by mělo být zajištění flexibilního přenosu informací oběma směry organizační struktury formální cestou prostřednictvím porad a neformální cestou pomocí publikace.

4.2.2 Teambuilding Teambuilding je anglický termín, jehož český ekvivalent je budování týmu. Jedná se o soubor činností nebo cvičení, jejichž společným cílem je vytvářet vzájemné vztahy a spolupráci mezi jednotlivými členy. Výsledkem má být zvýšení výkonnosti týmu, zlepšení vztahů na pracovišti a zefektivnění komunikace a celého pracovního procesu. Pozitivní efekt teambuildingu by tak ovlivnil právě ty oblasti, ve kterých společnost XYZ, a.s. ztrácí, tedy vzájemná komunikace mezi zaměstnanci, společná spolupráce a jejich neformální vztahy. Pro co nejvyšší míru zaručení úspěchu by bylo vhodné zavést pro společnost teambuildingové aktivity ve třech rovinách: 

Úvodní aktivity – jelikož se zaměstnanci společnosti dosud s podobnými aktivitami nesetkali, je nutné přichystat úvodní cvičení, které jednak připraví zaměstnance na budoucí činnosti teambuildingu a jednak umožní získat od zaměstnanců zpětnou vazbu a přizpůsobit jejich schopnostem následující aktivity. Pro účely počátečních aktivit by bylo vhodné využít cvičení typu Icebreakers – tzv. ledoborce, které jsou zaměřené na uvolnění a vzájemné sblížení jednotlivých členů týmu. Cvičení by proběhlo jednou až dvakrát a umožnilo by získat poznatky pro hlavní aktivity, které budou



Outdoor aktivity – náročnější, několikadenní aktivity, které by bylo vhodné uskutečnit jednou až dvakrát do roka podle ohlasu zaměstnanců, případně by bylo vhodné zvážit substituci indoor/outdoor aktivit dle zájmu a zapojení zaměstnanců.



Indoor aktivity – jedná se o méně náročné, několikahodinové aktivity, opakované jednou za měsíc po dobu tří až čtyř měsíců, pro účely společnosti

90

ideálně v podobě strategických her nebo projektů, které by simulovaly reálné pracovní situace a umožnily by podporu pro venkovní aktivity. Menší časová a fyzická náročnost znamená i to, že indoor aktivity budou sloužit jako substitut pro zaměstnance, kteří se z určitých důvodů nemohou nebo nechtějí účastnit ostatních aktivit. V současné době působí na trhu celá řada společností, které nabízejí služby v oblasti teambuildingu, často i s velmi dobrými referencemi. Aktivity by měly být dobrovolné, v případě jejich úspěchu však lze očekávat, že účast se bude s každým cvičením zvyšovat. Nejdůležitější je však výběr aktivit, případně jejich frekvence. Plán aktivit může být jen velmi volný, přesný výběr činností by měl být zvolen ve spolupráci s profesionálními instruktory po úvodním cvičení, aby se předešlo riziku, že celý proces budování týmu se stane neúčinným nebo kontraproduktivním. Překážkou může být i to, že přes dlouhé pracovní vztahy ve společnosti (viz. kapitola 3.1.4.), se mezi zaměstnanci nevytvořila žádná vazba, konečným důsledkem pro podporu týmové práce tak může být i personální změna.

4.2.3 Úprava podnikových procesů Podnikové procesy by měly být zjednodušeny především úpravou stávající organizační struktury tak, aby směr jednotlivých procesů byl co nejsnazší a nejpřímější. Organizační struktura společnosti je uvedena v příloze. Vzhledem k tomu, že společnost zaměstnává 33 pracovníků, se pravděpodobně jedná o poměrně předimenzovanou strukturu, která může být důvodem pro následující nedostatky: 

Nepružné procesy



Problematická koordinace



Obtížné prosazování změn

Účelně se tedy jeví zúžení struktury a sloučení příbuzných činností a nastavení celé struktury tak, aby řízení procesů bylo pružné, implementace snadná a komunikační cesty co nejpřímější. Vzhledem k postavení společnosti – mateřská společnost holdingu s dceřinými společnostmi – by bylo vhodné od sebe oddělit činnosti, které souvisí s řízením a administrativou a činnosti, které souvisejí s předmětem podnikání, tj. prodej

91

a služby. Díky tomu by se semkly činnosti, mezi kterými by komunikace a spolupráce měla probíhat v nejvyšší míře. Jednotlivé pozice by měly být voleny tak, aby bylo jasně patrné, jaká je jejich funkce, postavení a účel a především musejí být zvoleni zaměstnanci, kteří budou za danou pozici přímo zodpovědní. Navrhovaná organizační struktura obsahuje následující aspekty: 

Snížení počtu jednotlivých pozic struktury, dosavadní struktura obsahuje pozice i vysoce specializované, spojené s jednou konkrétní činností, pro účely řízení společnosti je vhodné tyto pozice sloučit, tj. komunikace probíhá s pracovníkem, zodpovědným za příslušné oddělení, který sám informace deleguje na relevantní podřízená místa (např. při komunikaci s účetním oddělením se bude kontaktovat přímo hlavní účetní, která bude zajišťovat a poskytovat informace ohledně finančního výkaznictví).



Menší větvení struktury, tj. při komunikaci směrem na nižší pozice vedoucí pracovník zodpovídá za nižší počet míst, což umožňuje snazší, pružnější a méně náročné vedení.



Marketing je na pomezí ekonomického a obchodního oddělení pro spolupráci s oběma útvary.

Pro usnadnění komunikace by celá organizační struktura měla být v tištěné nebo elektronické podobě součástí každého pracoviště, včetně označení pracovníků na jednotlivých pozicích a kontaktů na ně. Ideálním by bylo umístění celé struktury v interaktivní podobě přímo na stránky společnost, do části stránek, přístupné pouze po přihlášení. Zaměstnancům musí být vytvořen účet a přístupové heslo, avšak umístěním kontaktů na internet znamená jejich snadnou distribuci mezi zaměstnance a nepřetržitou dispozici s kontakty.

92

4.2.4 Komunikace se zákazníky Komunikace přímo s koncovými zákazníky probíhá jen v minimální míře. Kontakt se zákazníky zastávají prodejní střediska a dceřiné společnosti. Nejjednodušší a nejefektivnější formou zpětné vazby od zákazníků by mohl být hodnotící formulář, dostupný on-line. Touto formou by zákazníci měli možnost oslovit zpětně společnost, vyjádřit spokojenost nebo nespokojenost s produktem nebo službou a přesně definovat nedostatky nebo vyzdvihnout klady. Vždy po uzavření vzájemné objednávky nebo ukončené prezentaci výrobku by prodejce přímo nabídl zákazníkovi možnost zpětné vazby a kontakt na webovou adresu formuláře by zákazníci dostali například formou vizitky. Formulář (uveden v příloze č. 7) by měl být umístěn přímo na stránkách společnosti, aby bylo možné nalézt jej i nepřímou cestou pro předchozí obchodní styky. Podmínkou by měla být co nejkratší a nejjednodušší cesta URL. Formulář by měl obsahovat kolonky pro následující údaje: 

Jméno/název společnosti – jméno nebo název společnosti zákazníka by měl být povinný údaj, aby bylo možné identifikovat subjekt, ke kterému je hodnocení vztaženo. Pro zákazníka sice může být vyplňování osobních údajů nepříjemné, avšak jedná se o kontakt v obchodním styku, navíc o službu, které umožní zákazníkovi zvýšit přidanou hodnotu. Alternativou by mohl být číselný kód, který by byl součástí kontaktní vizitky a pro každou by byl jedinečný. Číselný kód by prodejce před předáním zaznamenal, tak by bylo možné přímo propojit hodnocení konkrétnímu případu. Navíc by se omezil počet nechtěných zasílání hodnocení nebo spamů. Nevýhodou by bylo, že hodnocení by nemohl udělit kdokoli z dosavadních zákazníků bez obdržení kódu.



Číslo objednávky/faktury – číslo objednávky umožní přímo případ, ke kterému se připomínka vztahuje. Údaj by ale měl být nepovinný, což umožní hodnocení i těch prodejů, které se neuskutečnily, a důvod, proč se tomu stalo.



Uzavřené otázky – u uzavřených otázek by zákazník měl možnost výběru několika možností z předem vybraných oblastí, které jsou pro zpětnou vazbu nejvíce relevantní.

93



Otevřené otázky – Otevřené otázky by postihovaly problematiku, která je nad rámec uzavřených otázek a umožňovala by zákazníkovi volný prostor pro vlastní názory nebo zjištění. Otevřené i uzavřené otázky by měly být nepovinné, aby zákazník měl možnost odpověď pouze na ty případy, které uzná za vhodné.



Zpětný kontakt na zákazníka – V případě, že by ze strany společnosti bylo možné učinit nápravu k připomínkám, které zákazník ve svém hodnocení uvedl, bylo by vhodné, aby měl možnost uvést kontakt, na kterém by ho zaměstnanci společnosti mohli zastihnout.

Po vyplnění by zákazník hodnotící formulář odeslal. Výhody tohoto řešení jsou následující: 

Bezplatné – Služba by pro zákazníka byla zcela zdarma a vyplnění by bylo pouze otázkou několika minut.



Jednoduché – Od předání kontaktu až vyplnění předem přichystaného formuláře se jedná o snadné činnosti, které zvládne i nezkušený uživatel.



Archivovatelné – výhodou pro společnost je, že psané připomínky lze snáze archivovat, obzvláště v elektronické podobě.



Strukturovatelné a přehledné – další výhodou je, že v elektronickém zpracování je možné snadno extrahovat z jednotlivých hodnocení relevantní informace, které lze dále zpracovat graficky nebo vyjádřit trend.



Kontrolní – hodnocení umožní i kontrolu kvality služeb prodejních míst.

Nevýhodou může být, že dobrovolná účast zákazníky nijak nedonutí zpětnou vazbu využít. Případně může trvat určitou dobu, než tohoto nástroje začnou využívat. Velkou výhodou ale může být, že pokud společnost bude na připomínky zákazníků reagovat, začnou i zaměstnanci vnímat posun ve strategii společnosti více směrem k plnění potřeb zákazníků a sami začnou tento trend následovat, což celkově umožní posun blíže ke koncovému zákazníkovi.

94

4.3 Shrnutí návrhové části Návrhy na zlepšení jsou koncipovány tak, aby postihly ty oblasti kultury, které jsou na základě výsledků a osobních rozhovorů nejvíce relevantní. Současně jsou navrženy s ohledem na maximální úsporu časového fondu zaměstnanců a celkových nákladů. Celkové náklady na změnu je velmi obtížné vyčíslit, lze je vyhodnotit pouze v přibližné výši: 

Externí náklady – nejpodstatnější nákladovou položkou bude teambuildingový projekt. Přesné náklady nelze stanovit, neboť teambuilding by se měl zaměstnancům přizpůsobovat v průběhu. Při 2 úvodních cvičeních, 4 indoor a jedné outdoor aktivity je nutné počítat s částkou 4.000,- až 5.500,- Kč za osobu, celkové náklady pro očekávanou účast 25 zaměstnanců tak dosahují až 137.500,- Kč. Další položkou jsou výdaje na naprogramování hodnotícího formuláře a tvorbu a tisk publikací. Náklady lze v obou případech minimalizovat, společnost aktivně utváří vlastní webové stránky, implementace formuláře do již hotového prostředí se tak může pohybovat do jednoho tisíce korun. Publikaci je možné zadat společnosti, která již pro firmu XYZ, a.s. vytváří prospekty pro zákazníky, ve stejném grafickém zpracování. Cena za desetistránkový časopis je okolo 48,- Kč, při počtu 30 kusů šestkrát do roka jsou celkové náklady 8.640,- Kč.

Tab. 10: Externí náklady Návrh

Náklady

Teambuilding

137.500,- Kč

Tisk publikací

~1.000,- Kč 8.640,- Kč

Implementace hodnotícího formuláře

147.140,- Kč

Celkové externí náklady



Vnitropodnikové náklady – do vnitropodnikových nákladů je nutné zahrnout veškeré činnosti zaměstnanců na uvedení daných opatření, především se jedná o mzdové náklady během porad, tvorby obsahu publikací ale i náhrady během teambuidingového projektu. Vzhledem k tomu, že mzdové sazby zaměstnanců podléhají utajení, nebudou tyto náklady do celkového hodnocení započítávány.

95

Veškeré provedené změny by bylo vhodné implementovat nejlépe na začátku kalendářního roku, kdy je jednak časové vytížení zaměstnanců nižší (vzhledem k sezónnímu charakteru předmětu podnikání) a jednak aby celý proces změny nastal v souladu s hospodářským rokem.

96

5. Závěr Cílem práce bylo navrhnout změnu organizační kultury, aplikovat teoretické poznatky v praktické situaci a navrhnout taková opatření, která by stávající kulturu přiblížila směrem k ideálnímu stavu. V úvodní části tak byly zodpovězeny otázky, co vlastně podniková kultura představuje, co je její součástí. Jak můžeme kulturu rozeznat a jak ji můžeme ovlivnit. Poznatky z teoretické části se staly pilířem pro výzkum u konkrétní společnosti. Společnost, která poskytla zázemí, je akciová společnost XYZ. Během průzkumu se ukázalo, že i společnost, navenek silná a zdravá, může mít uvnitř určité nedostatky. Ale především se ukázalo, že kultura společnosti není jen její soubor hodnot a smýšlení, které pojí zaměstnance společnosti, ale i nástroj, díky kterému lze skrze názory zaměstnanců chápat souvislosti, které by jinak zřetelné nebyly, což dokazují mimo jiné výsledky otázky ohledně možnosti zákazníků ovlivnit procesy ve společnosti. Další oblasti, které jsou podrobeny návrhu změny, jsou především týmová spolupráce a vzájemná komunikace, koordinace a nepružnost procesů, resistence vůči změnám. K nápravě současné situace byl zvolen soubor čtyř nástrojů, reorganizace organizační struktury, nástroje pravidelné komunikace, teambuilding a nástroj hodnocení zákazníků. Přesné nastavení těchto nástrojů tak, aby celková efektivita byla co nejvyšší, je poměrně náročné, avšak časově i hodnotově realizovatelné a výsledný efekt by mohl mít pro společnost mnohonásobně vyšší návratnost. Lepší týmová práce a vyšší vnímání potřeb a tvorba hodnoty zákazníka podporují přímo strategický cíl firmy.

97

Seznam použité literatury [1]

BEDRNOVÁ, Eva, NOVÝ, Ivan. Psychologie a sociologie řízení. Vyd. 2. Praha: Management Press, 2002. 586 s. ISBN 80-85865-66-1.

[2]

BĚLOHLÁVEK, František. Organizační chování. 1.vyd. Olomouc: Rubico, 1996, 343 s. ISBN 80-858-3909-1.

[3]

BRIDGES, William. Typologie organizace: využití osobnostních typů v procesu rozvoje organizace. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2006, 165 s. ISBN 80-726-1137-2.

[4]

BROOKS, Ian. Firemní kultura: jedinci, skupiny, organizace a jejich chování. Brno: Computer Press, 2003, 296 s. ISBN 80-722-6763-9.

[5]

DENISON, R. D., NEALE, S. W. Denison Organizational Culture Survey: Facilitator Guide [online]. 1996. Dostupné z: http://www.denisonconsulting.com/docs/DOCS_AZ/DOCS_Facilitator_Guide.pdf

[6]

DENNING, Steve. How Do You Change An Organizational Culture?. Forbes [online]. 2011. [cit. 2012-03-21]. Dostupné z: http://www.forbes.com/sites/stevedenning/2011/07/23/how-do-you-change-anorganizational-culture/

[7]

Finanční analýza podnikové sféry. Ministerstvo průmyslu a obchodu [online]. 2005 [cit. 2012-04-24]. Dostupné z: http://www.mpo.cz/dokument89407.html

[8]

HIEN, Pham Hoang. Organizational theory, design and change. Scribd [online]. 2012 [cit. 2012-02-12]. Dostupné z: http://www.scribd.com/Hien%20Hoang%20Pham/d/7974302ORGANIZATIONAL-THEORY-DESIGN-AND-CHANGE-Chapter-07

[9]

HOFSTEDE, Geert. Kultury a organizace: software lidské mysli : spolupráce mezi kulturami a její důležitost pro přežití. Praha: Univerzita Karlova, 1999, 208 s. ISBN 80-858-9972-8.

[10] HOLÁ, Jana. Interní komunikace ve firmě. Vyd. 1. Brno: Computer Press, 2006, 170 s. ISBN 80-251-1250-0. [11] KOŠŤAN, Pavol, ŠULEŘ, Oldřich. Firemní strategie: plánování a realizace. Vyd. 1. Praha: Computer Press, 2002, 124 s. ISBN 80-722-6657-8. [12] LUKÁŠOVÁ, Růžena. Organizační kultura a její změna. 1. vyd. Praha: Grada, 2010, 238 s. Expert (Grada). ISBN 978-802-4729-510. [13] LUKÁŠOVÁ, Růžena, NOVÝ, Ivan a kol. Organizační kultura: od sdílených hodnot a cílů k vyšší výkonnosti podniku. 1. vyd. Praha: Grada, 2004, 174 s. ISBN 80-247-0648-2.

98

[14] MAZÁK, Eduard. Firemní kultura a etické kodexy. 1. vyd. Praha: Bankovní institut vysoká škola, 2010, 148 s. ISBN 978-807-2650-750. [15] NOVÝ, Ivan, SCHROLL-MACHL, Sylvia. Spolupráce přes hranice kultur. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2005, 313 s. ISBN 80-726-1121-6. [16] Obchodní rejstřík a Sbírka listin. Ministerstvo spravedlnosti České republiky [online]. 2008 [cit. 2012-04-21]. Dostupné z: http://www.justice.cz/xqw/xervlet/insl/report?code=7x76e [17] Organizational Culture and Leadership Survey. Denison Consulting [online]. 2012 [cit. 2012-04-01]. Dostupné z: http://www.denisonconsulting.com/home.aspx [18] Organizational Culture: Corporate Culture in Organizations. About.com Human Resources [online]. 2011 [cit. 2012-03-10]. Dostupné z: http://humanresources.about.com/od/organizationalculture/Organizational_Cult ure_Corporate_Culture_in_Organizations.htm [19] PFEIFER, Luděk, UMLAUFOVÁ, Miloslava. Firemní kultura: konkurenční síla sdílených cílů, hodnot a priorit. Praha: Grada, 1993, 130 s. ISBN 80-7169018-X. [20] ROWLINSON, Michael. Organizational Culture and Business History. Businesss Library [online]. 2012 [cit. 2012-02-10]. Dostupné z: http://findarticles.com/p/articles/mi_m4339/is_3_20/ai_57816040/ [21] SCHEIN, Edgar H. Organizational culture and leadership. 4th ed. San Francisco: Jossey-Bass, 2010, 436 s. ISBN 978-047-0185-865. [22] STÝBLO, Jiří. Řízení týmové a firemní kultury organizace. Vyd. 1. Praha: Vysoká škola finanční a správní, 2010, 61 s. ISBN 978-807-4080-326. [23] ŠIGUT, Zdeněk. Firemní kultura a lidské zdroje. Vyd. 1. Praha: ASPI Publishing, 2004. 88 s. ISBN 80-7357-046-7. [24] Understanding Organizational Culture. Psychologyface [online]. 2009 [cit. 2012-03-05]. Dostupné z: http://psychologyface.com/2011/06/understandingorganizational-culture/

99

Seznam obrázků, tabulek a grafů Obrázky Obr. 1: Ilustrace struktury Scheinova modelu Obr. 2: Hofstedeho cibulový diagram struktury organizační Obr. 3: Kulturní ledovec Obr. 4: Rámec organizační kultury a efektivnosti podle Denisona Obr. 5: Povaha kulturních rozdílů úrovní národa, povolání a organizace Obr. 6: Piktogramy typologie Harrisona a Handyho Obr. 7: Typologie organizační kultury podle Trompenaarse Obr. 8: Typologie organizační kultury Quinna a spol. Obr. 9: Fáze životního cyklu organizace podle Millera Obr. 10: Kompasový model Hall

20 21 22 24 27 29 30 34 36 37

Tabulky Tab. 1: Model vztahu kultury a výkonnost podle Denisona Tab. 2: Znaky úrovní kultury Tab. 3: Typologie organizační kultury Deala a Kennedyho Tab. 4: Typy organizačních kultur Bridgese Tab. 5: Výsledné hodnoty atributu angažovanosti Tab. 6: Výsledné hodnoty atributu konzistentnosti Tab. 7: Výsledné hodnoty atributu adaptability Tab. 8: Výsledné hodnoty atributu mise Tab. 9: Tabulka hodnot Denisonova modelu organizační kultury Tab. 10: Externí náklady

100

25 26 32 39 80 82 83 84 85 95

Grafy Graf 1: Vyhodnocení otázky č. 1 Graf 2: Vyhodnocení otázky č. 2 Graf 3: Vyhodnocení otázky č. 3 Graf 4: Vyhodnocení otázky č. 4 Graf 5: Vyhodnocení otázky č. 5 Graf 6: Vyhodnocení otázky č. 6 Graf 7: Vyhodnocení otázky č. 7 Graf 8: Vyhodnocení otázky č. 8 Graf 9: Vyhodnocení otázky č. 9 Graf 10: Vyhodnocení otázky č. 10 Graf 11: Vyhodnocení otázky č. 11 Graf 12: Vyhodnocení otázky č. 12 Graf 13: Vyhodnocení otázky č. 13 Graf 14: Vyhodnocení otázky č. 14 Graf 15: Vyhodnocení otázky č. 15 Graf 16: Vyhodnocení otázky č. 16 Graf 17: Vyhodnocení otázky č. 17 Graf 18: Vyhodnocení otázky č. 18 Graf 19: Vyhodnocení otázky č. 19 Graf 20: Vyhodnocení otázky č. 20 Graf 21: Vyhodnocení otázky č. 21 Graf 22: Vyhodnocení otázky č. 22 Graf 23: Vyhodnocení otázky č. 23 Graf 24: Vyhodnocení otázky č. 24 Graf 25: Vyhodnocení otázky č. 25 Graf 26: Vyhodnocení otázky č. 26 Graf 27: Vyhodnocení otázky č. 27 Graf 28: Vyhodnocení otázky č. 28 Graf 29: Vyhodnocení otázky č. 29 Graf 30: Vyhodnocení otázky č. 30 Graf 31: Vyhodnocení otázky č. 31 Graf 32: Vyhodnocení otázky č. 32 Graf 33: Vyhodnocení otázky č. 33 Graf 34: Vyhodnocení otázky č. 34 Graf 35: Vyhodnocení otázky č. 35 Graf 36: Vyhodnocení otázky č. 36 Graf 37: Vyhodnocení otázky č. 37 Graf 38: Vyhodnocení otázky č. 38 Graf 39: Vyhodnocení otázky č. 39 Graf 40: Vyhodnocení otázky č. 40

50 50 51 51 52 52 53 53 54 54 55 55 56 57 57 58 58 59 59 60 60 61 61 62 62 63 63 64 64 65 65 66 66 67 67 68 68 69 69 70

101

Graf 41: Vyhodnocení otázky č. 41 Graf 42: Vyhodnocení otázky č. 42 Graf 43: Vyhodnocení otázky č. 43 Graf 44: Vyhodnocení otázky č. 44 Graf 45: Vyhodnocení otázky č. 45 Graf 46: Vyhodnocení otázky č. 46 Graf 47: Vyhodnocení otázky č. 47 Graf 48: Vyhodnocení otázky č. 48 Graf 49: Vyhodnocení otázky č. 49 Graf 50: Vyhodnocení otázky č. 50 Graf 51: Vyhodnocení otázky č. 51 Graf 52: Vyhodnocení otázky č. 52 Graf 53: Vyhodnocení otázky č. 53 Graf 54: Vyhodnocení otázky č. 54 Graf 55: Vyhodnocení otázky č. 55 Graf 56: Vyhodnocení otázky č. 56 Graf 57: Vyhodnocení otázky č. 57 Graf 58: Vyhodnocení otázky č. 58 Graf 59: Vyhodnocení otázky č. 59 Graf 60: Vyhodnocení otázky č. 60 Graf 61: Vyhodnocení kultury dle dotazníku DOCS

102

70 71 71 72 72 73 73 74 74 75 75 76 76 77 77 78 78 79 79 80 86

Seznam příloh Příloha č. 1:

Dotazník DOCS

Příloha č. 2:

Výsledky dotazníku a bodování odpovědí

Příloha č. 3:

Návrh hodnotícího formuláře

103

Přílohy Příloha č. 1:

Dotazník DOCS

DOCS Denison Organizational Culture Survey Vážený pane, vážená paní, následující dotazník slouží k analýze stavu firemní kultury podniku, ve kterém jste zaměstnáni. Vaše odpovědi zůstanou zcela anonymní a nebudou poskytnuty žádné třetí osobě. Za Vaši spolupráci a čas, vynaložený na vyplnění dotazníku, Vám děkuji. Prosím vyberte: Pohlaví: · Žena

· Muž

Věk: · do 30 ti let

· 31 – 40 let

· 41 – 50 let

· 50 a více let

U organizace pracuji: · Méně než 6 měsíců

· Do 1 roku

· 1 – 2 roky

· 3 – 5 let

· 6 – 10 let

· 10 let a více

· Referent, specialista

· Střední management

Pracovní pozice: · Dělnická profese

Při vyplňování dotazníku vyjádřete míru souhlasu s danými výroky podle škály od 1 do 5:

2 3

Většina zaměstnanců je velmi zapojena do své práce. Rozhodnutí jsou zpravidla dělána na úrovni, která má nejlepší dostupné informace. Informace jsou široce sdíleny a každý je v případě potřeby může získat.

ne

1

5 – nesouhlasím

spíše ne

4 – spíše nesouhlasím

nevím

3 – nevím

spíše ano

2 – spíše souhlasím

ano

1 – souhlasím

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

Každý zaměstnanec může věci ve firmě pozitivně ovlivňovat. Do probíhajícího plánování jsou v určité míře zahrnuti všichni zaměstnanci. Spolupráce mezi různými odděleními organizace je aktivně podporována. Zaměstnanci pracují jako součást týmu. Týmová práce je při plnění úkolů upřednostňována před samostatnou. Pracovní skupiny jsou základními stavebními bloky organizace. Práce je organizována tak, že každý může vidět vztah mezi svou prací a firemními cíli. Schopnosti zaměstnanců jsou neustále zdokonalovány. Autorita je delegována tak, aby mohli zaměstnanci pracovat samostatně. Do odbornosti zaměstnanců se neustále investuje. Schopnosti zaměstnanců jsou posuzovány jako důležitý zdroj konkurenční výhody. Problémy často vznikají, protože nemáme potřebné znalosti pro výkon práce. Vedoucí a manažeři jednají v souladu s tím, co sami prezentují. Existuje charakteristický manažerský styl řízení a jasný soubor manažerských postupů. Existuje jasné představa vedení, které určují způsob podnikání. Ignorování základních hodnot přináší problémy. Existují etické zásady, které řídí naše chování a pomáhají nám rozeznat správné od nesprávného. Když se objeví nedorozumění, pracujeme usilovně na řešení, výhodném pro obě strany. Existuje zde výrazná podniková kultura. Dokonce i v obtížných situacích je snadné dosáhnout shody. Často máme potíže dosáhnout shody v klíčových záležitostech. Existuje jednoznačná představa o správném a nesprávném způsobu, jak řešit problémy. Přístup k úkolům je jasný a předvídatelný. Zaměstnanci v různých částech organizace sdílejí společnou perspektivu. Je snadné koordinovat projekty napříč různými částmi organizace. Spolupracovat s někým z jiné části této organizace je stejné, jako pracovat s někým z jiné firmy. Cíle na různých úrovních organizace jsou vzájemně

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1 1

2 2

3 3

4 4

5 5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1 1

2 2

3 3

4 4

5 5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1 1

2 2

3 3

4 4

5 5

1

2

3

4

5

1 1

2 2

3 3

4 4

5 5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1 1

2 2

3 3

4 4

5 5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

vhodně sladěny. 31 Způsob, jak jsou věci prováděny, je velmi pružný a snadno měnitelný. 32 Na konkurenci a změny v podnikatelském prostředí reagujeme rychle a přiměřeně. 33 Stále jsou přijímány nové a vylepšené způsoby práce. 34 Pokusy o tvorbu určité změny se obvykle setkávají s odporem. 35 Různé části organizace často spolupracují na tvorbě změny. 36 Připomínky a doporučení zákazníků přímo vede ke změnám. 37 Názory zákazníků přímo ovlivňují naše rozhodnutí. 38 Všichni zaměstnanci mají hluboké porozumění pro přání a potřeby zákazníka. 39 Zájmy zákazníka jsou v našich rozhodnutích společnosti často opomenuty. 40 Společnost podporuje přímý kontakt zaměstnanců se zákazníky. 41 Na neúspěch se nahlíží jako na příležitost k poučení a zdokonalení. 42 Zlepšování a převzetí rizika je povzbuzováno a odměňováno. 43 Mnoho věcí zůstane často bez odezvy. 44 Učení je důležitým úkolem naší každodenní práce. 45 Ověřujeme si, že "pravá ruka ví, co dělá levá". 46 Společnost má dlouhodobý cíl a směr. 47 Strategie organizace udává v odvětví směr a nutí konkurenci se aktivně přizpůsobovat. 48 Existuje jasné poslání, které dává význam a směr naší práci. 49 Existuje jasná strategie pro budoucnost. 50 Náš strategický záměr je mi nejasný. 51 Pokud jde o cíle organizace, existuje obecně rozšířená shoda. 52 Vedoucí stanovují cíle, které jsou ambiciózní, ale realistické. 53 Úkoly, které máme plnit, nám vedení organizace jasně objasnilo. 54 Průběžně sledujeme, jak pokračujeme v plnění cílů, které jsme si stanovili. 55 Zaměstnanci vědí, co je třeba udělat k zajištění dlouhodobého úspěchu organizace. 56 Máme společné vize o tom, jak by měla organizace vypadat v budoucnosti. 57 Vedoucí organizace mají dlouhodobý výhled. 58 Krátkodobé názory jsou často na úkor dlouhodobé

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1 1

2 2

3 3

4 4

5 5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1 1 1 1 1

2 2 2 2 2

3 3 3 3 3

4 4 4 4 4

5 5 5 5 5

1

2

3

4

5

1 1 1

2 2 2

3 3 3

4 4 4

5 5 5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1 1

2 2

3 3

4 4

5 5

vize. 59 Vize organizace je povzbuzením a motivací pro zaměstnance. 60 Jsme schopni plnit krátkodobé požadavky, aniž by byli v rozporu s dlouhodobou vizí společnosti.

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

Příloha č. 2: Č. otázky

Výsledky dotazníku a bodování odpovědí

Dotazník 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43

4 4 4 5 4 4 4 4 5 5 5 5 4 5 4 5 5 5 2 5 5 4 4 4 4 4 4 4 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 4

5 4 4 5 3 4 5 5 4 4 5 4 5 4 4 5 4 5 3 4 4 4 4 4 4 5 3 4 4 4 4 5 5 4 4 3 4 4 4 4 5 4 3

4 4 4 5 2 4 5 4 4 3 4 4 3 3 2 4 3 4 3 4 5 3 4 4 4 4 3 4 2 4 2 4 4 4 3 3 3 4 4 2 4 3 4

4 3 2 2 4 5 5 5 5 5 4 4 3 5 1 5 2 5 5 3 5 4 4 4 5 5 4 4 1 4 2 3 4 1 4 3 4 5 4 5 5 4 3

5 4 4 2 3 3 4 3 4 4 4 4 4 3 4 3 3 4 3 4 5 3 4 4 4 4 3 3 4 3 4 4 4 4 3 3 3 4 4 4 4 3 3

5 4 3 4 2 4 4 2 2 4 5 5 4 4 3 4 3 5 5 5 4 3 4 4 5 5 4 3 4 5 4 4 5 4 3 3 4 4 4 4 4 3 3

4 5 4 4 4 4 4 4 2 4 4 4 4 5 4 5 4 5 1 1 4 4 4 4 4 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 5 5 4 4

3 5 5 5 3 4 4 3 4 4 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 5 5 5 5 3 4 4 5 5 4 5 2 1 4 4 5 5 4 4

4 4 4 5 5 5 5 5 4 3 4 3 5 4 4 4 3 3 5 5 5 3 4 4 4 4 4 4 4 4 2 4 4 4 4 4 4 4 5 5 4 4 3

4 4 5 2 3 4 5 4 2 2 4 4 5 5 4 4 3 4 3 2 5 2 3 4 3 4 3 3 5 4 3 4 5 3 3 3 3 4 4 2 4 3 4

4 4 2 2 1 2 2 2 2 2 2 2 4 2 5 4 2 4 5 1 1 2 4 2 2 2 4 1 4 4 4 4 3 2 2 2 4 4 4 5 4 2 1

5 5 4 3 4 4 2 3 3 4 4 5 4 5 3 5 5 5 4 3 4 3 4 5 5 4 5 5 5 5 5 5 4 4 3 4 4 5 5 5 4 4 5

3 4 2 3 4 4 2 3 3 4 4 4 3 4 2 5 4 5 2 3 4 3 4 4 3 4 3 4 2 4 3 3 4 3 3 3 3 3 4 3 4 4 3

2 2 2 2 2 2 1 2 2 3 2 3 4 3 4 3 3 3 2 3 4 2 3 4 4 3 3 3 2 2 2 4 4 3 4 2 4 2 3 2 4 1 1

2 2 2 2 1 2 1 2 3 3 2 3 4 3 4 3 3 3 4 3 4 2 3 4 2 4 3 3 4 2 2 3 4 3 3 2 4 2 3 4 4 2 1

4 5 3 5 2 2 2 3 2 3 4 2 2 3 2 4 4 3 4 4 5 3 2 3 4 4 3 3 4 3 4 2 3 2 3 3 2 3 4 4 3 4 3

3 4 3 4 3 2 3 3 4 3 4 4 4 4 4 3 3 4 4 3 4 3 3 4 4 4 3 2 4 3 2 3 4 3 3 4 4 4 4 4 3 3 4

4 4 5 4 4 5 4 3 4 4 4 3 4 5 4 3 4 4 3 1 4 3 3 3 3 5 3 2 5 3 3 4 5 4 2 2 3 4 4 5 5 5 3

3 5 4 4 3 4 5 5 4 4 4 3 4 4 2 5 4 4 5 2 2 3 4 4 4 4 2 2 2 2 2 4 4 3 5 5 4 5 5 3 3 4 4

4 5 4 3 3 4 5 4 3 4 3 4 3 4 1 5 4 3 5 3 2 3 4 4 3 4 3 2 4 3 2 4 4 4 3 2 2 4 4 3 4 4 4

5 5 5 5 5 4 5 3 3 5 5 5 5 4 3 5 5 5 3 3 3 4 4 4 5 5 5 3 3 4 5 5 4 3 3 3 3 4 4 3 4 4 3

4 4 3 4 3 3 2 3 4 2 3 4 4 3 4 4 2 4 3 4 4 3 3 4 2 4 3 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 3

4 3 2 2 2 3 4 4 3 2 2 3 4 3 4 3 2 4 5 3 4 2 2 4 2 3 2 2 2 2 2 4 3 4 1 1 1 2 2 4 3 3 2

4 4 4 5 5 5 5 4 4 4 5 4 5 3 4 4 3 4 5 5 5 2 4 4 4 4 3 4 3 4 4 4 3 2 4 3 3 3 4 4 5 2 4

5 5 4 4 2 4 5 4 5 4 5 4 5 5 4 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 5 4 3 4 2 4 4 2 3 5 5 5 5 5 5 5 3

4 5 4 5 3 4 5 3 3 3 4 4 3 3 3 4 4 4 3 4 4 2 4 4 4 4 3 3 3 4 2 3 4 3 3 4 3 3 3 4 4 3 3

44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60

5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5

5 4 5 3 4 4 5 4 5 5 5 5 5 4 2 5 4

4 3 4 3 4 4 3 4 4 4 4 4 3 3 3 2 3

5 4 5 3 5 5 5 4 4 5 5 5 4 4 5 3 4

4 4 4 4 4 3 4 3 4 4 2 4 4 4 3 4 5

4 4 5 4 3 5 3 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4

4 4 5 4 4 4 5 4 4 5 5 4 4 5 1 4 4

5 5 5 5 4 5 4 4 4 5 5 5 5 5 4 4 4

4 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 4 4 5

3 4 5 3 3 4 3 3 2 4 4 4 4 4 3 3 4

4 2 5 3 5 4 5 5 5 4 5 4 3 4 3 2 4

3 4 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 3 5 3

3 3 4 3 3 3 3 4 4 5 4 3 3 5 2 3 3

4 2 3 3 3 4 3 3 2 4 2 3 2 3 3 2 5

4 2 3 3 3 4 3 3 2 3 2 4 2 3 3 2 5

3 4 4 3 4 4 3 3 4 4 5 5 5 4 3 3 3

4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 3 4 4

4 3 4 3 5 4 3 3 3 5 4 5 3 3 2 4 4

5 5 5 5 4 3 2 4 4 4 5 5 5 3 3 5 5

5 3 5 5 4 4 3 4 4 4 5 5 5 4 3 4 5

5 5 5 4 5 5 5 4 5 5 5 4 4 5 3 5 5

4 3 4 4 4 4 4 4 4 5 4 5 4 5 3 4 4

4 4 4 2 4 4 4 2 3 2 4 4 3 3 2 2 3

4 3 5 5 5 5 4 4 4 4 4 5 3 4 3 3 4

5 3 5 5 5 5 5 4 4 4 5 4 3 5 4 4 5

4 3 4 4 4 4 3 4 4 4 5 4 3 3 3 3 4

Příloha č. 3:

Návrh hodnotícího formuláře

Obsah formuláře: Doporučené URL:

http://www.XYZ.cz/hodnoceni

Úvodní slovo:

Vážení zákazníci, děkujeme Vám za ochotu při vyplňování následujícího formuláře. Vaše odpovědi umožní přispívat ke zkvalitňování a rozšiřování našich služeb a tím i co nejvyšší hodnoty pro naše zákazníky.

Kontaktní údaje:

Jméno/název společnosti: E-mail: Telefon:

Stupnice hodnocení: 1. – naprosto spokojen 2. – spokojen 3. – spíše spokojen 4. – nespokojen 5. – naprosto nespokojen X. – nehodnoceno

Jste spokojeni s obsahem a kvalitou našich produktů a služeb? 1.

2.

3.

4.

5.

X.

Jste spokojeni s rychlostí vyřízení Vašeho požadavku? 1.

2.

3.

4.

5.

X.

Jste spokojeni s průběhem vyřízení Vašeho požadavku? 1.

2.

3.

4.

5.

X.

Jaké změny byste případně uvítali?

Jste spokojeni s komunikací se společností a kvalitou a množstvím poskytnutých informací? 1.

2.

3.

4.

5.

X.

5.

X.

Jaké změny byste případně uvítali?

Jste spokojeni s rozsahem služeb? 1.

2.

3.

4.

Jaké služby byste uvítali?

Jste spokojeni s kvalifikací a odbornou znalostí zaměstnanců, poskytujících službu? 1.

2.

3.

4.

5.

X.

Název servisní/prodejní společnosti poskytující službu.

Vaše další připomínky a náměty ke zlepšení.

NÁVRH ZMĚNY ORGANIZAČNÍ KULTURY VE SPOLEČNOSTI XYZ, A.S. CONCEPT FOR ORGANIZATIONAL CULTURE CHANGE AT XYZ, A.S

Recommend Documents