Moderní trendy managementu v oblasti organizační architektury a firemní kultury

Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra finančních obchodů a managementu

Moderní trendy managementu v oblasti organizační architektury a firemní kultury Bakalářská práce

Autor:

Lucie Minarčíková Bankovní management

Vedoucí práce:

Ing. Evžen Sýkora, CSc.

Praha

Listopad, 2008

1

Prohlášení:

Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci zpracovala samostatně a s použitím uvedené literatury.

V Mladé Boleslavi, dne 17.11.2008

Lucie Minarčíková

2

Chtěla bych poděkovat za spolupráci vedoucímu práce panu Ing. Evženu Sýkorovi, CSc. a také své rodině za trpělivost a ohleduplnost, kterou mi poskytli při psaní bakalářské práce.

3

Anotace

Náplní této práce bude přiblížení vývoje managementu a vyzvednutí rozdílů s managementem dnešním. Ve druhé kapitole budou popsány z teoretického hlediska některé moderní trendy managementu například typologie strategií, řízení lidských zdrojů, motivace pracovníků, které nám působí a dotvářejí organizační strukturu a firemní kulturu v podniku. Přiblížením a porovnáním společností s odlišným zaměřením na produkci a služby budou vidět rozdíly v organizační struktuře. Firemní kultura zahrnující společné chování, zvyky, image, strategii společnosti a ostatní prvky je s praktickým zkoumáním sladěna v poslední kapitole.

Klíčová slova – management, organizační struktura, firemní kultura, chování, image, strategie

Annotation

The main approach of this work will be the development of management and collection of differences with management today. The second chapter will describe the theoretical aspects of some modern trends in management, such as the types of strategies, human resource management, motivation of workers, we operate a complete organizational structure and corporate culture in the company. Zoom and comparing different companies with a focus on production and services are visible differences in organizational structure. Corporate culture, including the common behavior, habits, image, strategy and other elements will be align with the practical examination in the last chapter.

Key words – management, organizational structure, corporate culture, behavior, image, strategy

4

Obsah Úvod ............................................................................ 6 1 Vznik a historie managementu ............................... 7 1.1 Pojem management ............................................................... 7 1.2 Vývoj managementu ............................................................. 7

2 Moderní management a jeho trendy ..................... 10 2.1 Typologie strategií .............................................................. 11 2.2 Human Resource management............................................ 12 2.3 Motivace lidí ....................................................................... 13

3 Vliv moderního managementu na organizační architekturu ................................................................ 17 3.1 Vymezení pojmů ................................................................. 17 3.2 Praktická část práce............................................................. 27

4 Firemní kultura...................................................... 40 4.1 Firemní kultura.................................................................... 40

Závěry a doporučení .................................................. 48 Seznam použité literatury .......................................... 49 Seznam příloh ............................................................ 50

5

Úvod Téma práce Moderní trendy managementu v oblasti organizační architektury a firemní kultury jsem si vybrala vzhledem k jeho zajímavosti a aktuálnosti v současné době. S managementem a problémy s ním souvisejícími se setkáváme každý den, ať už v naší práci, kde všichni máme nad sebou určité vedení nebo jsme dokonce jeho součástí, tak i v podstatě při každodenním styku s lidmi, jelikož management nezahrnuje pouze vedení a kontrolu lidí a práce, ale také mimo jiné rozhodování a jednání s lidmi. Cílem práce je z teoretických znalostí managementu přiblížit jeho nové směry a využití v praxi. V první hlavní kapitole se budu zabývat vznikem managementu a jeho historií, abychom mohli vycházet z prvotních trendů a vymezit rozdíly se současnými moderními trendy. V druhé kapitole bych ráda tyto moderní trendy přiblížila teoreticky. Třetí a čtvrtá hlavní kapitola bude pojednávat o těchto moderních trendech v oblasti organizační architektury a firemní kultury, a to především z praktického hlediska.

Teoretické znalosti a postřehy k tomuto tématu budu čerpat jak ze svých vědomostí, které jsem získala studiem předmětů zabývajících se touto problematikou, zejména managementu, jednání s klientem, ekonomie a řízení lidských zdrojů, tak z použité odborné literatury. Co se týká poznatků a příkladů z praxe, ty budu aplikovat na celorepublikovou realitní společnost, ve které působím, a to zejména na její organizační architekturu a firemní kulturu. Jednání s klienty, organizaci práce a rozhodování budu popisovat ze své vlastní praxe a ostatní problematiku budu konzultovat s manažerkou a obchodním ředitelem naší dceřiné společnosti.

6

1 Vznik a historie managementu 1.1 Pojem management Na začátku této práce by bylo vhodné vysvětlit pojem management a zabývat se jeho vznikem a fázemi jeho vývoje, abychom se poté mohli zabývat moderními trendy v různých oblastech. Pojem management má své kořeny v latinském slovu manus, který označuje ruku, a jehož prazákladem bylo ruční ovládání koní. Poté byl tento výraz převzat do francouzštiny, kde vzniklo slovo ménagement, z čehož již byl kousek k současnému výkladu slova management, a to z anglického výrazu to manage, což znamená řídit. Vysvětlení pojmu management tedy s výrazem řídit úzce souvisí. Management můžeme přiřadit ke společenským vědám, kdy využívá dalších poznatků z ostatních vědních oborů, a to převážně z ekonomie, matematiky, psychologie a sociologie. Obsahem managementu je umění správně řídit podnikové činnosti tak, aby byl dosáhnut stanovený cíl celého podniku. Management je tedy proces plánování, organizování, rozhodování, komunikování, motivování a kontroly s účelem stanovit a dosáhnout cíle podniku za využití všech zdrojů.

1.2 Vývoj managementu Vznik managementu jako vědecké disciplíny se datuje na konec devatenáctého století a počátek století dvacátého. V této době začínají růst nároky na řízení podniků, které se také stávají stále bohatšími, a proto se řídící pracovníci v podnicích zajímají o dva problémy, a to zvyšování produktivity práce a zvyšování produktivity organizace jako celku. Základním cílem podniků bylo zvyšovat objem výroby a snižovat při tom náklady. Toto pojetí managementu se nazývá klasický management. Spolu s ním vzniká tzv. vědecký management, který je zaměřen na pozorování práce jednotlivců ve smyslu toho, že každá práce se dá vykonávat efektivněji a produktivněji.

7

Klasický a vědecký management První etapa probíhala od počátku dvacátého století do počátku třicátých let, kdy právě vznikl klasický a vědecký management. V tomto období se začínají objevovat psychologicko – sociální přístupy v managementu. Mezi hlavní představitele v této době řadíme Frederika W. Taylora, Henriho Fayola, Maxe Webera a Tomáše Baťu, kteří svými myšlenkami přispěli k dalšímu vývoji managementu, a z nichž vycházíme dodnes. Mezi základní myšlenky těchto představitelů patří zejména výběr pracovníků podle předem zjištěných možností, vysoká pracovní kázeň pracovníků, systematické školení vedoucích pracovníků ( F. W. Taylor). Princip jediného odpovědného vedoucího, soulad mezi zájmem jednotlivce a zájmem celku, aplikace dělby práce na všechny druhy práce ( H. Fayol). Každý zaměstnanec i manažer musí mít přesně vymezena svá práva a povinnosti, podnik musí mít jasnou organizační strukturu ( M. Weber). A v neposlední řadě revoluční myšlenky našeho rodáka Tomáše Bati, a to rozvoj vzdělávání a výchova vlastních manažerů, pořádek a kázeň v podniku, vytvoření hospodářských středisek uvnitř podniku a hodnocení jejich hospodářských výsledků, důsledné vedení finanční a vnitropodnikové účetnictví, postavení domků a bytů pro své zaměstnance. Druhá etapa je nazývána management třicátých – sedmdesátých let a je typický rozvojem několika přístupů ve vývoji managementu – procesních, matematických, systémových a empirických. Procesní přístupy demonstrují myšlenku, že manažery je nutné specializovat podle manažerských činností. Matematické přístupy vyjadřují přístup jako proces, který lze matematicky modelovat, při rozhodování manažerů lze matematiku používat jako nástroj pro kvalitní rozhodování. Systémové přístupy chápou podnik jako systém, v němž je nutné zkoumat vztahy mezi prvky systému a mezi systémem a jeho okolím. Empirické přístupy kladou důraz na využívání praktických zkušeností při řízení podniků1. Třetí etapa je datována od konce osmdesátých let do současnosti a je nazývána soudobým managementem. V tomto období je charakteristické, že podniky se snaží zvyšovat kvalitu svých výrobků, snižovat náklady, preferovat ekologické aspekty výroby, využívat výpočetní techniku, dbají na bezpečnost a hygienu práce, rozšiřování kvalifikace všech zaměstnanců, delegování pravomoci a odpovědnosti na nižší stupně řízení. Ve vývoji managementu můžeme rozlišit tři specifická centra managementu, a to americký management, evropský management a asijský management v čele s Japonskem. V učebnici 1

BROŽÍKOVÁ, Iva; PAPALOVÁ Marcela. EKONOMIKA IV. 1. vyd., 80 s., ISBN 978-80-87113-

53-0

8

ekonomiky Podniková ekonomika autora Ing. Z. Novotného jsou uvedeny rozdíly mezi americkým a japonským managementem. Americký management je založen na individuální odpovědnosti, ztotožnění s profesí, nezávislosti na firmě, povýšení v práci dle výkonu, individualismu a kontrole výkonu jednotlivce. Oproti tomu je japonský management založen zcela opačně, a to na kolektivní odpovědnosti, ztotožnění s firmou, doživotním zaměstnáním u firmy, povýšení v práci podle odpracovaných let, kolektivních hodnotách a kontrole výkonu pracovní skupiny2. Na těchto dvou typech jde rozpoznat, že mentalita, kterou mají tyto dva národy zcela odlišnou, ovlivňuje jejich postoj k práci a vnímání firemní kultury. Je proto známo více faktorů, které mohou ovlivňovat management, řízení lidí a právě již zmiňovaný postoj k práci. K těmto vlivům se ale vrátíme v průběhu práce v další kapitole. Je tedy zcela zřejmé po přiblížení počátečních trendů v managementu, že byl udělán velký pokrok a inovace v tomto oboru. Nicméně je ale velmi zajímavé, jak prvotní znaky a myšlenkové pochody představitelů převážně v klasickém managementu, zůstávají dodnes, jen jsou, jak jsem již zmínila, inovovány, jelikož moderní doba přináší problémy, rozvoj techniky, větší pokroky ve vzdělání, což má samozřejmě dopad na vedení lidí, jsou od nich očekávány stále lepší výkony a potřeba dalšího vzdělávání.

2

NOVOTNÝ, Zdeněk; DYNTAROVÁ, Věra; KAFKOVÁ, Radka; Podniková ekonomika II. 2. vyd., ISBN 80-86181-67-7

9

2 Moderní management a jeho trendy V této kapitole se budeme zabývat trendy moderního managementu v různých oblastech zkoumání. Oblastí, které jsou ovlivňovány novými názory a vlivy a zároveň souvisí s vedením a řízením lidí, je více. Budeme se zde setkávat se zkoumáním moderních strategií, podstatou řízení a vedení lidí, manažerským chováním, řízení skupin i jednotlivců, motivací zaměstnanců, řízením lidských zdrojů, zvyšováním organizačního výkonu. Pro detailnější zabývání se všemi moderními oblastmi a vlivy, je pro začátek důležité, abychom si objasnili proč vůbec organizaci – společnost zakládáme a jaké si během podnikání klademe cíle. Z prvotního hlediska je společnost zakládána, aby zákazníkům poskytovala výrobky a služby. Tento předmět svého založení ovšem produkuje hlavně proto, aby tomu kdo ji založil – zakladatel, vlastník; produkovala zisk, peníze. Na produkování výrobků a služeb, tím pádem i získávání peněz, mají velký vliv cíle společnosti, tzv. teorie společnosti. Je to v podstatě tajemství, know-how, které by mělo společnosti zajistit konkurenceschopnost a převážně ji odlišovat od ostatních společností, které nejenom mají určitou pozici na trhu, ale mohou se také zabývat stejným předmětem podnikání. Hlavním cílem společnosti a jejího vedení by neměla být jako prvotní cíl vedena maximalizace zisku, ale také vytváření hodnoty společnosti, dobrého jména, stálé vylepšování vztahů mezi zákazníky, dodavateli a ostatními vnějšími skupinami. Každopádně pokud se rozhodujeme o cíli či plánu, vždy bychom si měli odpovědět na tři základní otázky, které by nás měli vést, a to CO? JAK? PROČ? Z odpovědí na tyto otázky získáme tzv. primární cíl podnikání, na který bude navazovat další soubor cílů. Na získávání informací pro formování dlouhodobých záměrů organizace pracuje strategický management. ,,Strategický management vychází ze strategií, což lze definovat jako koncept celkového chování organizace, dlouhodobý program a pojetí činnosti organizace a alokace zdrojů potřebných k dosažení zamýšlených záměrů3.“

3

CEJTHAMR, Václav; DĚDINA, Jiří. Management a organizační chování. 1. vyd., 340 str., ISBN 80-247-1300-4, str. 34

10

2.1 Typologie strategií Strategie rozlišujeme podle toho, jakým stylem jsou vytyčovány záměry ekonomického subjektu se záměry ostatních ekonomických subjektů. Prvotně dle Dědiny a Cejthamra rozlišujeme strategie na ofenzívní, defenzívní a neutrální.

Strategie ofenzívní Vlastní vývojové záměry jsou lepší než rozvojové záměry jiných rozhodovacích subjektů.

Strategie defenzívní Vlastní rozvojové záměry jsou stanoveny na horší úrovni než je úroveň záměrů subjektů, s nimiž se první subjekt srovnává.

Strategie neutrální Záměry jsou vytyčovány na stejné úrovni jako záměry srovnávaných ekonomických subjektů.

Z popisu strategií v knize Management a organizační řízení bych citovala jednu zásadní myšlenku, a to: ,, Prosperitu organizace nelze nikdy očekávat v případě konzervativního přístupu k jakýmkoliv změnám4.“ Toto je jeden z největších problémů podnikatelů, kteří své podnikání drží ve starých zajetých kolejích, které už jim ale vlivem vývoje trhu přestávají fungovat, a kteří se odmítají přizpůsobit novým vlivům a změnám. Tito podnikatelé nemohou konkurovat dnešním firmám, které naopak změny a inovace vítají. Proto je velice důležité a zásadní se neustále vzdělávat a zlepšovat svou konkurenceschopnost v rámci konkurenčního boje. Jedna z nejdůležitějších metod při řešení těchto problémů je například SWOT analýza. SWOT je zkratkou anglických slov strengths (přednosti = silné stránky), weaknesses (nedostatky = slabé stránky), 4


11

opportunities (příležitosti) a threats (hrozby). Jedná se o komplexní vyhodnocení všech stránek firmy a její současné pozice. Podstatou této analýzy je ohodnocení silných a slabých stránek firmy, což označujeme za vnitřní faktory firmy, a klasifikace příležitostí a hrozeb pro firmu, jež jsou chápány jako faktory vnějšího prostředí firmy. Právě analýzou vzájemného působení silných a slabých stránek na straně jedné a příležitostí a hrozeb na straně druhé, můžeme získat kvalitní informace, které charakterizují a hodnotí úroveň jejich vzájemného střetu. Při vysledovaném výsledku SWOT analýzy můžeme dále přemýšlet o změnách, vylepšeních a dalším vývoji firmy. Dle mého názoru by tato analýza měla být prováděna periodicky, vzhledem ke skutečnosti, že vede ke zvýšení výkonnosti firmy a především nás upozorňuje na stav interních a externích oblastí.

2.2 Human Resource management Human Resource management je anglický výraz pro jeden z nejvýraznějších soudobých trendů managementu, kterým je řízení lidských zdrojů. Řízení lidských zdrojů je oblast řízení, kdy ve středu zájmu je člověk a jeho veškerá činnost v podniku. Dříve byl převážně kladen důraz na stroje a jejich fungování, dnes ale doba pokročila a kvalitního manažera zajímá pracovní tým, lidé, kteří jej tvoří, jejich zájmy, potřeby. ,, Řízení lidských zdrojů (personální řízení) tvoří tu část podnikového řízení, které se zaměřuje na vše,co se týká člověka v pracovním procesu, tedy jeho získávání, formování, fungování, využívání, jeho organizování a propojování jeho činnosti, výsledků jeho práce, jeho pracovních schopností a pracovního chování, vztah k vykonané práci, podniku a spolupracovníkům a v neposlední řadě jeho osobního uspokojení z vykonané práce, jeho personálního a sociálního rozvoje5.“ Mezi personální činnosti spadající do kompetencí personálního útvaru patří plánování pracovníků, získávání a výběr pracovníků, rozmisťování pracovníků, hodnocení pracovníků, hodnocení práce a pracovních míst, odměňování, podnikové systémy vzdělávání, kolektivní vyjednávání, sociální péče, personální informační systém. Efektivita personálních činností v podniku je zjišťována z hlediska očekávaných výsledků, záměrů a cílů podniku. Human Resource Management je nedílnou součástí moderního managementu, jelikož kvalitní podnik je založen převážně na kvalitě a spokojenosti jeho lidských zdrojů – pracovníků. Ke kvalitě dojdeme neustálým vzděláváním svých pracovníků, důležitý je přehled. Je tedy třeba znát nejen dobře svou práci, ale mít chuť se 5


12

zdokonalovat s cílem postupného kariérního růstu. Pak už je jen krůček ke spokojenosti pracovníků. Spokojenost s postavením ve firmě, systémem odměňování a jednou z nejdůležitějších věcí je také pocit, že podniku na vás záleží.

2.3 Motivace lidí Význam motivace lidí v organizaci je velice důležitý, jelikož správná motivace přivádí jedince ke stále lepším výkonům. Existují ovšem různé typy osobností a tím pádem i rozlišné typy motivací. Management organizace by měla motivace svých podřízených zajímat zejména proto, aby se dozvěděli, proč se jejich lidé chovají určitým způsobem. ,, Chování lidí závisí na tom, co je motivuje. Jejich výkon je výsledkem kombinace schopností a motivace6. Zjednodušeně řečeno, aby lidé v organizaci plnili úspěšně své úkoly, musí se jejich manažer soustředit na jejich motivaci a podporovat je v jejich práci. Základní dělení motivací je na vnější a vnitřní motivace.

Vnější motivace Vnější motivací rozumíme hmotné odměny, mezi něž řadíme především plat, sociální výhody, prostředí ve kterém pracujeme, podmínky v pracovní smlouvě, zajištění, podpora. Vzhledem k organizační struktuře ve společnosti ale často tyto vnější motivace nespadají do kompetencí jednotlivých manažerů.

Vnitřní motivace Vnitřní motivace jsou na rozdíl od motivací vnějších velmi často pod kontrolou jednotlivých manažerů. Jedná se o psychologické odměny v podobě uznání, využití svých schopností, rozvíjení smyslu pro vyhledávání úkolů a jejich plnění, kontrola zda je s pracovníky nakládáno přiměřeným způsobem. V praxi rozlišujeme několik přístupů k motivaci zaměstnanců. Můžeme se setkat s přístupem sociálním, motivací ekonomickými potřebami, sebeaktualizací a komplexně

6


13

osobním přístupem k motivaci. Výklad těchto přístupů k motivaci jsem převzala z knihy Management a organizační chování.

Motivace ekonomickými potřebami ,,Tuto teorii vyznávali nejstarší autoři jako například F.W.Taylor. Pracovníci měli být motivováni co nejvyššími platy za co nejefektivnější a nejproduktivnější způsob práce. Výkon byl omezen jen fyzickou únavou. Pro Taylora byla motivace naprosto jednoduchou záležitostí: dělníci žádali od zaměstnavatele především vysoké platy. Jedná se o tzv. racionálně – ekonomický přístup7.“

Sociální přístup ,,Autoři zabývající se lidskými vztahy zdůrazňovali, že lidé prací uspokojují celou řadu potřeb. Zaměřili se zejména na sociální potřeby jednotlivců a pracovní organizaci označili jako sociální organizaci. Sociální pojetí motivace podporuje také systémový přístup. Sociotechnický systém stojí na vzájemném působení psychologických a sociálních faktorů, potřeb a požadavků lidí a také strukturálních a technických požadavků organizace. Jedna ze studií například poukázala na to, jak je důležité uspořádat práci tak, aby se našla příležitost k týmové práci a sociálním kontaktům8.“

Sebeaktualizace ,,U těchto autorů se projevuje spíše psychologické pojetí motivace. Pozornost je zaměřena na obsah a význam úkolu a na snahu o vnitřní uspokojení z práce. Největší zájem je zde o přizpůsobení se každého jednotlivce pracovní situaci9.“

7

CEJTHAMR, Václav; DĚDINA, Jiří. Management a organizační chování. 1. vyd., 340 str., ISBN 80-247-1300-4, str. 143 8

CEJTHAMR, Václav; DĚDINA, Jiří. Management a organizační chování. 1. vyd., 340 str., ISBN 80-247-1300-4, str. 143 9 CEJTHAMR, Václav; DĚDINA, Jiří. Management a organizační chování. 1. vyd., 340 str., ISBN 80-247-1300-4, str. 143

14

Komplexně osobní přístup k motivaci ,,Kontingenční přístup k organizaci a managementu zastává názor, že existuje mnoho proměnných či situačních faktorů, které ovlivňují výkon organizace. Zabývá se spíše rozdíly mezi organizacemi než jejich společnými rysy. Manažeři musí být přizpůsobiví a své chování měnit podle situace a podle potřeb a motivace zaměstnanců10.“ Vliv na motivaci má spousta faktorů. ,, Nejdůležitějším prvkem určujícím chování je situace, ve které se jednotliví pracovníci nacházejí. Motivace se mění v průběhu času a také vlivem okolností. Často je důležitější pro lidi na střední pozici a zejména pak pro ty, pro něž existuje vyhlídka na budoucí postup11.“ Ovšem také nemůžeme zanedbat dle mého názoru jeden z nejvýznamějších faktorů, které motivaci ovlivňují, a to kulturu. V této kapitole, která se zabývá motivací lidí je určitě nezbytné, abych zmínila jednu z nejznámějších motivačních teorií, a to Maslowovu teorii hierarchie potřeb.

Maslowova teorie hierarchie potřeb ,, Tato teorie založená na rozvoji a motivaci jedince byla poprvé publikována v roce 1943. Podle Maslowa lidé chtějí stále více a to, co chtějí, závisí na tom, co mají. Lidské potřeby jsou podle něho hierarchizovány podle důležitosti do několika úrovní. Rozeznává osm přirozených potřeb, mezi které patří i vědění a porozumění, a také potřeba vyniknout. Nejčastěji tato hierarchie pracuje s pěti hlavními úrovněmi, na nejnižší pozici jsou fyzické potřeby, dále potřeba jistoty, lásky, vážnosti a nejvýše položená je potřeba seberealizace12.“ 1. Fyzické potřeby. Homeostáze (automatická snaha těla udržovat normální fungování) jako například ukojení hladu a žízně, potřeba kyslíku a regulace teploty, dále spánek, uspokojení smyslů, aktivita, mateřské pudy a samozřejmě sexuální touha. 2. Potřeba jistoty. Zajištění a jistota, osvobození od bolesti a hrozby fyzického napadení, ochrana před nebezpečím a nedostatkem, potřeba předvídání a uspořádání. 10

CEJTHAMR, Václav; DĚDINA, Jiří. Management a organizační chování. 1. vyd., 340 str., ISBN 80-247-1300-4, str. 143 11 CEJTHAMR, Václav; DĚDINA, Jiří. Management a organizační chování. 1. vyd., 340 str., ISBN 80-247-1300-4, str. 143 12


15

3. Potřeba lásky. City, pocit příslušnosti k někomu, společenské aktivity, přátelství a dávání a přijímání lásky. 4. Potřeba vážnosti. Zahrnuje jak úctu k sobě samému, tak úctu ostatních. Součástí úcty k sobě samému je touha po důvěře, moci, nezávislosti a svobodě a také úspěch. Úcta ostatních obsahuje pověst či prestiž, postavení, uznání, pozornost a ocenění. 5. Potřeba seberealizace. Rozvíjení a realizace plného potenciálu jedince. Nejedná se vždy o tvůrčí úkoly, formy se mění od jedince k jedinci.

16

3 Vliv moderního managementu na organizační architekturu Ve třetí kapitole práce bychom si měli přiblížit pojem organizace, organizační chování a organizační architektura. Zároveň na praktické části zkoumání organizačních struktur tří odlišných společností budeme zkoumat v čem jsou si tyto struktury podobné a naopak čím se liší, a moderní vlivy, které nám působí na přetváření organizačních struktur.

3.1 Vymezení pojmů Organizace Pojem organizace bychom mohli vysvětlit jako uzavřený prostor, kde existuje řád, ten je dodržován lidmi, kteří v organizaci pracují, a za pomoci technologie a informací tak vytvářejí určitý produkt nebo službu. Každá moderní organizace – společnost má svou vizi a poslání, které také veřejně prezentuje. Svou vizi si organizace stanovuje na základě zvolené strategie, kterou se dlouhodobě snaží řídit. Právě jedním z nejdůležitějších prvků strategie je vytvoření efektivně fungující organizační struktury. ,, Co je to vlastně organizace? Asi nikdo nebude pochybovat o tom, že v organizaci se vyskytují lidé, že tito lidé pracují, ke své práci používají nejrůznější technologie a množství informací. Tyto čtyři základní organizační komponenty můžeme propojit dohromady a prohlásit, že vytvářejí organizaci a musí do sebe co nejlépe zapadat. Oblast, ve které se tyto komponenty navzájem skloubí, je kritickou částí organizace. Nenajde-li se totiž vhodný soulad ( skloubení) organizačních komponent, potom v organizaci dochází k disproporcím, diskrepancím, konfliktům, organizace je nevýkonná. Koordinace a kooperace mezi lidmi, skupinami a organizačními jednotkami je potom obtížná13.“ Mezi zmíněné komponenty zahrnujeme lidi, práci, informace a technologie. „ Neexistují však chaoticky v nějakém uzavřeném prostoru nazývaném organizace, nýbrž mají svůj určitý řád, systém, jsou protknuty procedurami, které jsou rozhodující pro výkonnost organizace. Samotná podstata organizace znamená, že v ní existují minimálně tři základní systémy, a to systém produkce 13


17

( produktů nebo služeb), systém hodnotových toků, systém informačních toků ( včetně systému oběhu dokumentů). V organizaci můžeme zvlášť rozlišit i systém kontrolní, jak ve smyslu kontroly jako takové, tak i ve smyslu řídících procedur. Dřívější princip dělby práce a hierarchická podstata organizace vyžadují, aby organizace byla více či méně složitě strukturována. To znamená vytváření nejrůznějších pracovních skupin a týmů, organizačních jednotek a definování vztahu a vazeb mezi nimi. Organizace vytváří uvnitř i vně množství aliancí, tedy spojeneckých vazeb a celků. V neposlední řadě jsou dalším faktorem vlastnické vztahy, které utváří podobu organizace, nebo – lépe řečeno – její architekturu. Z vnějšího okolí je potom tato ,,podoba“ organizace utvářena tlaky, které vznikají z požadavků zákazníků a ostatních částí okolí, jako jsou banky, místní úřady atd.14.“

Organizační architektura ,, Pojem organizační architektura je velmi blízký pojmu organizační design, tedy jak se organizace jeví, jak ji můžeme pozorovat a popsat, jak je uzpůsobena ke svému fungování. Pojem architektury je však přece jen pojmem na vyšší zobecňující úrovni a zachycuje také moment změny. V mnoha případech lze také pojem architektura použít jako metaforu pro změnu jednotlivých organizačních komponent, jejich souladu a jejich uspořádání. Vycházíme-li z této koncepce, nabízí se nám možnost systematického uspořádání organizační disciplíny do několika dílčích disciplín, které spolu úzce souvisejí15.“ Disciplíny můžeme rozdělit na disciplíny teoretické a disciplíny aplikované. Mezi disciplíny teoretické řadíme organizační chování a organizační teorii. Do disciplín aplikovaných patří podniková personalistika, systémy podnikového řízení a organizační architektura. My se budeme zabývat převážně organizační architekturou, i když se disciplíny vzájemně prolínají. ,, Ve středu aplikované oblasti, pod vlivem jak organizační teorie, tak organizačního chování se nalézá disciplína, která zachycuje organizační přeměny, jak v realitě probíhají. Bohatá škála faktorů, kterými jsou organizace přetvářeny a oblastí, ve kterých jsou organizační ohniska těchto přeměn, je obsažena v pojmu organizační architektura. Tento 14

CEJTHAMR, Václav; DĚDINA, Jiří. Management a organizační chování. 1. vyd., 340 str., ISBN 80-247-1300-4, str. 26 15 CEJTHAMR, Václav; DĚDINA, Jiří. Management a organizační chování. 1. vyd., 340 str., ISBN 80-247-1300-4, str. 26-27

18

pojem asi nejlépe zachycuje fakt, že změna má komplexní a dynamický charakter, a znamená také porovnání dvou stavů – původní a transformované organizace. Organizační architektura komplexně zachycuje výsledek změnových procesů s tím, že se maximálně snaží zachytit jak samotný proces změny, tak i výchozí stav organizace před jejím přetvářením. V zájmu teoretiků i praktiků, přispívajících k formování organizační architektury jako relativně samostatné disciplíny začínají krystalizovat tři hlavní oblasti sledování přerodu organizací16“: •

Formální organizace

•

Neformální organizace

•

Vrcholový management

Typy organizačních struktur Na výběru nebo změně organizační struktury podniku se podílí vrcholový management. Ten by měl rozhodnout, jaká organizační struktura je nejvhodnější pro organizaci. Při tomto rozhodování jim pomáhá několik kritérií, se kterými se mohou dopracovat k výsledku. Mezi tato kritéria patří prostředí, ve kterém se organizace nachází, velikost organizace, technologie a globální konkurence. Až po vyhodnocení mohou zjistit, která organizační struktura vyhovuje těmto charakteristikám. Na zkoumání vlivu prostředí na organizační strukturu jako poprvé pracovali Burns a Stalker. Tím, že sledovali dvacet anglických průmyslových podniků zjistili, že existují dvě formy organizačního systému, a to mechanický a organický. Výsledkem tohoto zkoumání bylo, že v mechanickém systému je kladen důraz na řád a přesně určenou práci vrcholovým managementem. Tento systém se také podle nich hodil spíše do stabilnějšího prostředí, ve kterém jsou přesně určeny úkoly. Naopak při zkoumání organického systému došli k názoru, že je vhodný v prostředí nestálém, kde jsou pravidla a řád minimální, úlohy jsou zadávány spíše skupinově než individuálně a vedení je decentralizováno. Tyto myšlenky byly dále rozšířeny Lawrencem a Lorschem. Ti sledovali deset společností ve Spojených státech amerických a zjistili, že se nejenom prolíná organizační systém a prostředí, ale že tyto dva faktory mají vliv na výkon organizace. Lawrence a Lorsch si mysleli, že se organizace podle vlivu prostředí liší ve dvou charakteristikách, a to 16


19

v diferenciaci a integraci. ,, Diferenciace popisuje rozsah, v jakém se organizace rozděluje do oddělení lišících se manažerskou orientací a strukturou. Stupeň diferenciace pak přímo úměrně závisí na počtu těchto oddělení. Integrace je stupeň spolupráce mezi jednotlivými odděleními. Obecně lze říci, že ve složitém a rychle se měnícím prostředí vzrůstá potřeba diferenciace a integrace organizace. Ve složitém prostředí je třeba, aby manažeři vytvořili vysoce specializovaná oddělení, která by se vyrovnala s požadavky nepředvídatelně se měnícího prostředí17.“ Dalším důležitým kritériem pro vytvoření organizační struktury je vytvoření podnikatelské strategie. Tento vliv zkoumal Alfred Chandler, který analyzoval historie téměř stovky amerických organizací. ,, Chandler zjistil, že strategie organizace úzce souvisí s prostředím firmy a že tento vztah ovlivňuje strukturu organizace. Například firma, která vidí příležitost k růstu v územním rozšiřování, bude potřebovat přestavět svou strukturu. Může to znamenat změnu produkce velkého rozsahu zboží. To povede firmu k tomu, aby změnila svou strukturu z funkční na divizní18.“Jak již bylo řečeno, podnikové strategie zásadním způsobem ovlivňují úspěch organizace k jejímu okolí. V rámci strategie musíme vzít v úvahu jak interní organizační zásady, tak očekávání oproti okolí organizace. Na základě zkoumání Alfreda Chandlera můžeme rozlišit čtyři typy strategií, a to strategii obránce (defender), výzkumníka (prospector), analyzátora (analyser) a zpátečníka (reactor).

Defender

Strategie obránce je orientována na optimalizaci existujícího stavu; osvědčené výrobky, poskytované služby, výkony. Tato strategie se vyznačuje konzervativním přístupem. Výrobní postupy jsou vylepšovány dle pravidel hospodářských a technologických možností. Při poskytování služeb se orientují na vytvořené vztahy se zákazníky. Úspěch strategie obránce je téměř zaručen ve stabilním prostředí. Nepotřebují nalézat nové výrobkově tržní oblasti, proces inovace je plynulý. Soustředění je na snižování nákladů, vyhýbání se riziku. Využíváno je řízení s přímou pravomocí ředitele.

17


20

Prospector

Strategie výzkumníka je naprostý protiklad předešlé strategie obránce. Výzkumníci se snaží vyhledávat stále nové možnosti na trhu. Uplatnění nacházejí na dynamicky se rozvíjejícím prostředí.

Analyser

Strategie analyzátora je v zásadě kombinací předešlých typů strategií. Základní domény jsou zpracovávány stylem strategie obránce. Naopak pružně se chovají obory, které se stále vyvíjí, snaží se orientovat efektivně. Tyto obory jsou často určovány sledováním konkurence, inovační chování odpovídá předchůdcům. Dle odborníků je tento typ strategie považován jako těžkopádný v ohledu na reagování na nové možnosti, protože se příliš orientuje na minulost. Obchodní oddělení vyhledávají nové možnosti, ve kterých by se dalo podnikat, a pokud se něco jeví úspěšně, začnou projekt realizovat, aniž by opustili svůj stálý obor.

Reactor

Strategie zpátečníka je vyznačován nejistotou. Dochází k neprolínání organizačních struktur s dlouhodobými podnikovými strategiemi a jsou využívána opatření podle krátkodobých požadavků. Zpátečník vnímá změny ve svém okolí, ale není na ně schopen efektivně reagovat.

Je důležité zmínit, že na výběru nejvhodnější organizační struktury organizace, se dále podílí i několik dalších, neméně důležitých faktorů. Mezi ně můžeme zařadit velikost podniku, technologii a organizační systém podniku, vliv globální konkurence. Velikost podniku je určována několika způsoby. Můžeme ji zjistit jak z počtu zaměstnanců, z tržního podílu, tak z oboru, ve kterém organizace působí. Samozřejmě je důležité srovnávat organizace, které působí ve stejném oboru. ,, Z četných výzkumů, zabývajících se vztahem velikosti organizace a systému organizační struktury, vyplývá jeden shodný závěr. Čím větší je organizace, tím je byrokratičtější. Jak se organizace

21

zvětšuje, manažeři jsou nuceni kontrolovat a koordinovat činnosti. Výsledkem je růst specializace, oddělenosti a decentralizace19.“ Dalším faktorem, který ovlivňuje organizační strukturu, je technologie a organizační sytém podniku. ,, Technologie je proces přeměny, který transformuje vstupy organizace na její výstupy. Technologie není jenom mechanismus, ale proces, který rovněž zahrnuje znalosti, prostředky, techniky a jednání, které jsou nezbytné k dokončení transformačního procesu. Pak pojem technologie může být použit ne pouze pro strojírenské firmy, ale také pro organizace, zabývající se informačními procesy (například univerzity), či pro podniky služeb20.“ Vliv technologie ve výrobních firmách zkoumala Joan Woodwardová. Pozorovala a prostřednictvím interwiev zjišťovala, jaké univerzální principy používá management ve sto firmách v jižním Essexu. Změřila výrobní procesy, ekonomický výkon, strukturální praktiky a styly managementu i velikost. ,, Zjistila, že míra technické složitosti či firemní technologie vysvětluje rozdíly mezi organizacemi. Určila tři základní kategorie technologií, a to technologie kusové a malosériové výroby, technologie sériové, velkosériové a hromadné výroby a technologie kontinuální výroby21.“ Na závěr svého zkoumání mohla prohlásit, že technologie ovlivňují systém organizace. Nedostatkem tohoto zkoumání dle dalších odborníků však bylo, že Woodwardová se převážně soustředila na malé firmy orientované na výrobu. Organizace při vytváření podnikových strategií se převážně orientují na vývoj na domácím trhu. Vzhledem k vzrůstajícímu vlivu globální konkurence je ale neméně důležité sledovat celosvětovou – globální konkurenci, která ovlivňuje technickou politiku, výrobní program, organizaci podniku, vnitropodnikovou organizační strukturu a jiné. Vliv globální konkurence pociťujeme především z trhů severní Ameriky, Evropy a Asie. Dnešní firmy musí zvládat dopravovat své zboží rychle na vzdálené trhy, což bylo dříve velmi obtížné. Vzhledem k tomu, jak jsou trhy v dnešní době vzájemně propojené, vnímáme aktuálně velký vliv ekonomické krize, která dle analýz měla původ na americkém trhu, také u nás. Na základě toho, jsou nejen organizace ve Spojených státech amerických, ale po celém světě, nuceni přizpůsobovat své podnikání a strategie nastalé situaci. Odborníci vymysleli výraz global village (celosvětová vesnice), ve které žijeme. 19

CEJTHAMR, Václav; DĚDINA, Jiří. Management a organizační chování. 1. vyd., 340 str., ISBN 80-247-1300-4, str. 174 20 CEJTHAMR, Václav; DĚDINA, Jiří. Management a organizační chování. 1. vyd., 340 str., ISBN 80-247-1300-4, str. 174-175 21


22

Tímto jsme si popsali nejdůležitější faktory, které nám ovlivňují výběr vhodné organizační strategie v organizaci. Není ale zaručeno, že prozkoumáním a pochopením výše uvedených faktorů, budeme mít úspěch ve výběru organizační struktury. Logicky musíme nejprve navrhnout a realizovat firemní strukturu. Každý kdo bude uveden do určité funkce v organizaci, musí předem znát veškeré své pravomoce a odpovědnost. Tím můžeme předejít situaci, kdy budou zaměstnanci obviňováni za nedostatky, za které nemohou. Děláme to především v zájmu organizace vzhledem k efektivnímu plnění jejích cílů. Pokud chceme obsadit určitou pozici, musíme také dopředu definovat požadavky a schopnosti, které musí budoucí uchazeč splňovat. Tím docílíme toho, že se zaměstnanci budou přizpůsobovat požadavkům pozice, ne naopak. Neméně důležitá je firemní kultura, kterou se budeme zabývat v poslední kapitole této práce. V organizaci nesmí chybět řád a pravidla, kterými se všichni pracovníci budou řídit, aby předešli chaosu, který by bez toho mohl nastat. ,, V podstatě můžeme tvrdit, že efektivita organizace záleží na přesnosti, s jakou do sebe lidský faktor a organizační struktura zapadá22.“ Organizační struktury se dlouhým procesem vyvíjeli do pyramidálního charakteru, a ani dnes se jejich vývoj nezastavil. Dle slov odborníků jsou možnosti hierarchických organizačních struktur již vyčerpány, ale vývojem organizací vznikají stále nové hierarchické i hybridní organizační struktury. Organizační struktury však můžeme klasifikovat dle dvou kritérií, a to dle uplatňování rozhodovací pravomoci mezi organizačními jednotkami struktury a dle sdružování činností, které tvoří hlavní obsahovou náplň organizačních jednotek. ,, Jednotlivé organizační struktury jsou charakteristické doplňkovými charakteristikami jako například: •

Míra centralizace, respektive decentralizace rozhodovací pravomoci organizačních prvků struktur při jejich umístění ve vertikální hierarchii nadřízenosti či podřízenosti.

•

Členitost, respektive počet podřízených organizačních prvků pod vrcholovým managementem ( někdy se též označuje jako kritérium rozpětí řízení).

•

Počet hierarchií řízení.

•

Strmost a plochost organizační struktury.

•

Časové trvání, jde v podstatě o to, zda jsou organizační struktury dočasné ( například organizační tým, který je určen pouze pro řešení konkrétního úkolu, například zavedení

22


23

inovovaného výrobku do výroby a na trh), nebo relativně stabilní ( dlouhodoběji platné). Podle charakteristiky uplatňování rozhodovací pravomoci mezi organizačními jednotkami struktury rozlišujeme organizační struktury: •

Liniové ( lineární)

•

Štábní

•

Kombinované ( například liniové štábní, liniové štábní se ziskovými středisky cílově programové, organizační týmy, maticové, projektové, aj.) 23“

Liniové (lineární) organizační struktury ,, Vznikly jako první vývojový typ útvarové struktury v malých organizacích, kde existoval jediný řídící stupeň nad provozem. Ve většině případů řídící stupeň nově vznikajícího podniku reprezentoval zpravidla vlastník podniku ( řemeslník, obchodník, bankéř)24.“ Lineární organizační struktury mají přímou ( přikazovací) pravomoc. ,, Vedoucí liniové skupiny vykonávají vertikální liniové řízení. Tvoří řídící osu struktury ( např. ředitel závodu, vedoucí provozu, mistr). Linioví vedoucí mají nejvyšší pravomoci a odpovědnost25.“ Tento typ struktury je typický pro začátek vývoje menšího podniku – do 50 zaměstnanců.

Štábní organizační struktury Štábní útvary zajišťují v organizaci především poradní funkci k zajištění kvalifikovaného rozhodování liniových vedoucích a jejich útvarových jednotek. ,, Štábní vazby se vyskytují mezi osobním štábem liniových vedoucích ( to jejich hlavní náplní) a liniovými vedoucími, popř. i mezi odbornými vedoucími či útvary a liniovými vedoucími. Štábní skupina je tvořena specialisty nejrůznějších oborů. Štábní skupinu lze rozčlenit na osobní štáb liniových vedoucích ( například sekretářky, asistenti, poradci a osobní specialisté liniových

23

CEJTHAMR, Václav; DĚDINA, Jiří. Management a organizační chování. 1. vyd., 340 str., ISBN 80-247-1300-4, str. 188 24 CEJTHAMR, Václav; DĚDINA, Jiří. Management a organizační chování. 1. vyd., 340 str., ISBN 80-247-1300-4, str. 188 25 CEJTHAMR, Václav; DĚDINA, Jiří. Management a organizační chování. 1. vyd., 340 str., ISBN 80-247-1300-4, str. 188-189

24

vedoucích) a odborný či funkční štáb vykonávající nepřímé ( odborné, funkční) řízení. Znalosti pracovníků těchto skupin jsou v příslušných odbornostech hluboké. Mají však menší přehled o celku. V této klasifikaci je myšleno, že štábní organizační struktura nemůže existovat samostatně, ale vždy v kombinaci s liniovou, funkční nebo jinou organizační strukturou. Štábní struktura slouží pouze jako podpůrný stavební kámen při organizačním vývoji podniku26.“ Co se týká malých podniků, ty většinou nemají žádné pracovníky štábu, kromě například sekretářky ředitele. Je tedy zřejmé, že čím je podnik větší, tím jsou početnější skupiny funkčního štábu.

Kombinované organizační struktury Liniové štábní organizační struktury ,, Liniové štábní organizační struktury mohou být liniové nebo víceliniové. Víceliniové struktury jsou silně funkční struktury. Nejrozšířenější strukturou jsou víceliniové struktury. Obvykle vznikají, když strukturní útvar s liniovou pravomocí ( například vedoucí pracovník) deleguje část svých rozhodovacích pravomocí na strukturní jednotky se štábním charakterem účasti na rozhodovacích procesech, jak již bylo uvedeno u štábních organizačních struktur. Z původních štábních útvarů vznikají organizační jednotky s částečně liniovou a částečně štábní pravomocí. Je třeba vymezit, pro které činnosti platí jedna nebo druhá pravomoc. U podřízených jednotek pak vzniká případné nebezpečí existence více liniových vedoucích, a tím i nekonzistence ve vedení. Zmíněné liniově štábní struktury bývají někdy označovány jako funkční struktury27.“

Projektové organizační týmy Vzhledem k tomu, že dnes v organizaci vznikají stále větší a složitější úkoly, které vyžadují systémový přístup a kvalifikovanost pracovníků, vzrůstá potřeba vytvářet netradiční kolektivy. Hovoříme o týmové práci a tvůrčích týmech. ,, Týmové formace vznikají jako přechodné nebo relativně trvalé části organizačních struktur. Týmy lze 26


25

rozdělit na homogenní a heterogenní. Heterogenní tým koncentruje specialisty různých profesí potřebných pro řešení daného cíle, homogenní tým koncentruje pracovníky jedné profese. Projektové organizační týmy je třeba posuzovat jako strukturní alternativu pro zvládnutí úkolů vázaných lhůtou realizace. Projektové organizační týmy vytvářejí tzv. projektové organizační struktury28.“

Maticové organizační struktury ,, Maticová organizační struktura je pokusem o kombinaci funkčního a předmětného principu dělby a koncentrace práce v organizaci. Při maticovém uspořádání vznikají dvě skupiny útvarů. Skupina funkčních útvarů ( specialistů), jako například výzkum, výroba, nákup, marketing. Druhou skupinu tvoří cílově ( úkolově) orientované útvary, kterých může být teoreticky tolik, kolik je cílových programů v organizaci, například výzkumných a vývojových úkolů, výrobních programů apod. Jejich trvání je podmíněno dobou vyřízení daného úkolu. Členové týmu jsou v maticovém uspořádání podřízeni jak vedoucímu projektu, tak i svému funkčnímu vedoucímu. Není mezi nimi žádný vztah nadřízenosti a podřízenosti29.“

Funkční organizační struktury Tento typ organizační struktury je nejzákladnější formou organizace. Zaměstnance s podobnými úkoly zařazujeme do jedné skupiny. Toto je vlastně hlavní myšlenkou funkční organizační struktury, seskupit pracovníky s podobnými aktivitami. Tuto organizační strukturu převážně uplatňují středně velké podniky. ,, Funkční struktura má tendenci centralizovat proces rozhodování na nejvyšší úrovni podniku. Rozhodnutí o koordinaci aktivit v jednotlivých úsecích vycházejí z nejvyšší úrovně podniku. Top management má kromě jiného také úlohu řešitele sporů, které mohou vzniknout interakcí mezi jednotlivými řediteli úseků. Rozpětí řízení v rámci jednotlivých úseků je velké

28


26

z důvodu podrobných znalostí vedoucího o úlohách, které musí podřízení splnit využitím společných znalostí a expertíz30.“

Výrobkové organizační struktury Tuto organizační strukturu tvoří velké diverzifikované společnosti. Tyto společnosti své úseky tvoří na základě výrobkových specializací. Řídící činnosti jsou sdruženy do jedné organizační jednotky, která odpovídá za jeden typ výrobku. Za tyto organizační jednotky je zodpovědný jeden manažer. ,, Tato forma organizační struktury umožňuje pracovníkům získat maximální odbornost v oblasti vývoje, výroby a produkci konkrétního výrobku. Svou přehledností umožňuje také top managementu snadnější koordinaci31.“ Mezi ostatní účelové organizační struktury patří například divizní organizační struktura, výrobková divizní organizační struktura, územní ( geografické) organizační struktury, divizní organizační struktura podle zákazníků. Tyto organizační struktury již nebudeme detailněji rozebírat, je ale možné, že se s nimi setkáme v praktické části této práce.

3.2 Praktická část práce V praktické části bakalářské práce jsem se rozhodla porovnat podniky, které jsou odlišné v zaměření na poskytování služeb a výrobků zákazníkům. Každý z těchto podniků produkuje jiný výrobek, jinou službu. Zaměřila jsem se tedy na tři různá odvětví – realitní ( Realitní kancelář Sting, s.r.o.), bankovní ( Česká Spořitelna, a.s.) a automobilové ( Faurecia, a.s.). Vždy nejprve představím společnost, a poté budu popisovat organizační strukturu. Podnikem, ve kterém pracuji, se budu zabývat detailněji, vzhledem k tomu, že o něm vím více informací než o ostatních dvou.

30


27

Realitní kancelář STING Představení společnosti

Realitní kancelář STING vznikla v roce 1997 jako společnost s ručením omezeným, bez zahraničního kapitálu a cizího know-how. Stále je vlastněna jedním majitelem a je ryze českou společností. Během svého působení dokázala vyrůst mezi největší realitní kanceláře v České Republice a z pohledu počtu prodaných nemovitostí jí patří absolutní prvenství. Společnost již zcela pokryla území Moravy a Slezska a od roku 2005 expandovala do řady českých měst. Realitní kancelář STING zprostředkovává koupi, prodej či pronájem nemovitostí. Působí v 11 krajích České Republiky a díky své nabídce čítající více než 5000 nemovitostí patří mezi realitní kanceláře s nejširší nabídkou. Značka STING je dnes spojena s každou oblastí, která souvisí s realitami. Razí cestu specializace. STING můžete nalézt jak na samotném trhu s realitami ( Realitní kancelář STING), v oblastech nové výstavby ( STING Development), oblast komerčních nemovitostí ( STING Commerce), oblast výkupů a jejich oddlužení ( Kredit Finance), oblast správy nemovitostí ( STING Development, STING Commerce) a oblast financování nákupu realit ( Max Finance). Z hlediska počtu prezentovaných zakázek, počtu poboček, objemu nemovitostí zobchodovaných během 12 let existence společnosti a výše obratu, patří realitní kancelář STING mezi tři největší realitní kanceláře v České Republice. Její specializace a působnost ve všech oblastech spojených s realitním trhem z ní vytváří jedinečnou realitní společnost. Realitní kancelář STING se řadí mezi ty společnosti, které se významně podílí již několik let na rozvoji a dynamickém růstu českého trhu s realitami. Patří mezi dominantní tvůrce realitního business prostředí a dalších oblastí, které s nemovitostmi souvisí. V současné době má realitní kancelář STING zastoupení a silné postavení ve 33 regionech České Republiky, a to konkrétně ve městech Brno – Zelný trh, Bruntál, Břeclav, Děčín, Frýdek – Místek, Havířov, Hodonín, Hradec Králové, Chomutov, Jihlava, Karviná, Kladno, Kroměříž, Liberec, Mělník, Mladá Boleslav, Nový Jičín, Olomouc, Opava, Ostrava, Pardubice, Praha, Prostějov, Přerov, Příbram, Šumperk, Teplice, Třinec, Uherské Hradiště, Vsetín, Zlín, Znojmo, Žďár nad Sázavou. Na konci roku 2007 vstoupila realitní skupina STING na slovenský trh, kde působí ve městech Bratislava, Trnava a Žilina.

28

Organizační struktura Realitní kanceláře STING Majitel Chyba! Záložka není definována. společnosti STING, s.r.o.

ObchodObchodní oddělení ní

Výkonný ředitel společno sti

ředitelka společnosti

V obchodním oddělení Realitní kanceláře STING v současné chvíli působí celkem 16 pracovníků, z toho 11 žen a 5 mužů. Obchodní ředitelka společnosti se zaměřuje spolu s majitelem společnosti na zpracovávání strategií, věnuje se celkové kontrole chodu ObchodObchodMarkeIT EkonoTechspolečnosti naní Moravě a tingové je zároveňoddělení i přímouPersonadřízenou manažerů ní nální mické regionálních nické ředitelka

ředitelka

Čechy

Moravu

oddělení

oddělení

oddělení

oddělení

z moravských poboček. Informace přímo z poboček jí přináší nejen interní informační pro pro systém, ale osobně obchodní ředitelka pro Čechy, která je jí přímo podřízená. Obchodní ředitelka pro Čechy má na starosti kontrolu fungování českých poboček a je přímou nadřízenou regionálních manažerů, kteří působí na českých pobočkách. Regionálních Regionál

Regionál

Vedoucí

manažeři

manažeři

gového

IT

Personál

Ekonomi

Technick

manažer

manažer

manažer

manažerůní aktuálně nímáme v Čechách na níMoravě jeckáosm, a dále jednu marketinpět, manažerů ý manažer poboček poboček oddělení manažerku na Slovensku, která se zde stará o chod našich tří poboček ka v Bratislavě, Žilině a v

na

Moravě Trnavě.Čechách Prací regionálních manažerů je kontrolování a fungování poboček, vedení

realitních makléřů

a asistentek, kteří pracují na jednotlivých pobočkách, motivace

podřízených, organizování porad a konzultací. Regionální manažer by měl být pomocná Realitní

Realitní

Specialis

Specialis

asistentk

asistentk

marketin

podpory,

Interní

Hlavní

Technici

makléři aprávěmakléři a také všichni té manažeři ta IT působili lektor ruka makléřům, proto určitou účetní, dobu ve funkci ekonom

na y na govérealitního servisní makléře, aby y rozuměli dané problematice trhu a kdykoliv svým podřízeným

dokázali

českých pobočká poradit. ch

moravsk ých pobočká

podpory, technici, operátor

technik IT, webmast

Komerční oddělení PR manažer

Účetní

Komerční oddělení Realitní kanceláře STING, s.r.o. se zabývá pronájmem a prodejem komerčních objektů, komerčních prostor. Vzhledem ke

složitosti

obchodování

s komerčními nemovitostmi a množstvím zakázek u klasických nemovitostí se tímto obchodem zabývá pouze STING Commerce, dceřiná společnost Realitní kanceláře STING, s.r.o. V čele komerčního oddělení stojí ředitel oddělení komerčních nemovitostí, který má pod sebou specialisty pro komerční nemovitosti. Kontroluje jejich obchodní činnost a

29

spolupracuje s nimi při jednáních. Specialisté pro komerční nemovitosti jsou rozděleny na ty, kteří se zabývají prodejem a na ty, kteří se zabývají pronájmem komerčních nemovitostí. Dále tito specialisté působí každý ve svém regionu. Zastoupení komerčního oddělení je v hlavním městě Praze, na Vysočině, v Jihomoravském kraji, v Olomouckém kraji a v Moravskoslezském kraji. V každém z těchto regionů naleznete jak specialistu na prodej, tak i na pronájem.

Marketingové oddělení

Marketingové oddělení Realitní kanceláře, s.r.o. má nesmírně důležitou úlohu a také má po obchodním oddělení největší počet pracovníků. V čele marketingového oddělení najdeme ředitele marketingového oddělení, který dbá na fungování všech složek, kterými se marketingové oddělení zabývá. Styk s veřejností má na starosti oficiální tisková mluvčí, která vyřizuje dotazy novinářů ohledně vývoje realitního trhu, zajišťuje styk s veřejností – public relations a reprezentuje celou společnost v médiích. Do marketingového oddělení dále patří specialista marketingové podpory, DTP operátorka a grafik, kteří se převážně zabývají vytvářením tištěné inzerce nemovitostí – vlastního Stingmagazínu, který se dováží na různá smluvní místa do stojanů. Vyhledávání a domlouvání těchto míst je také jednou z prací těchto zaměstnanců. Starají se dále o propagaci firmy formou marketingových drobností pro klienty. Podporou při jejich práci jsou jim technici marketingového oddělení, kteří zaváží všechny pobočky společnosti aktuálními Stingmagazíny, které vycházejí každý měsíc, a doplňují potřebné reklamní předměty, které mohou na pobočkách chybět. Poslední neméně důležitou součástí marketingového oddělení jsou operátorky call centra, bezplatné Zelené linky, které mají za úkol vyřizovat a rozdělovat požadavky klientů makléřům na příslušnou pobočku do regionu, o který měl daný klient zájem a byl pro něj atraktivní.

IT oddělení

V IT oddělení společnosti pracuje celkem pět zaměstnanců, všichni zastoupení jsou muži. Působí zde tedy IT manažer, specialista IT podpory, webmaster/programátor, servisní technik IT, programátor. Důležitým úkolem těchto pracovníků je starost o interní systém společnosti – jeho aktualizaci, přetváření do stále modernější podoby, která by mohla pomoci k efektivnějšímu průběhu obchodu a celkové pracovní činnosti. Dále napojení a 30

kontrola fungování počítačů na pobočkách, starost o vzhled a fungování webových stránek, aktualizace článků na webových stránkách a všeobecně veškerá podpora, která se týká informačních technologií.

Personální oddělení

Personální oddělení Realitní kanceláře STING, s.r.o. má na starosti přijímání nových uchazečů o zaměstnání, reagování na jejich životopisy, starost o stávající zaměstnance, poskytování benefitů formou stravenek, kontrolování mezd a poskytování odměn. Personální oddělení se skládá ze tří pracovníků – dvou personálních manažerek a interního lektora, který má na starosti fungování a školení na založené interní Sting Akademii, která poskytuje bezplatná školení pracovníkům společnosti, přípravu a realizaci teambuildingů a setkávání kmenových pracovníků.

Developerské oddělení

Developerské oddělení v Realitní kanceláři STING má stejně jako komerční oddělení práci ve své dceřiné společnosti realitní skupiny STING. V čele developerského oddělení je ředitelka společnosti, která se stará o její bezproblémový chod. Její desetileté zkušenosti v oboru výstavby a realizace bytových a komerčních objektů zajišťují kvalitní činnost tohoto oddělení. V její práci jí pomáhá celkem pět manažerů pro developerské projekty, projektoví specialisté, technik, účetní, specialista marketingu pro developerské projekty a specialistka na inženýrskou činnost. Hlavní činností celého oddělení tedy je zajišťování developerských projektů, nová výstavba převážně bytových domů, ale i komerčních objektů.

Ekonomické oddělení

Ekonomické oddělení je nesmírně důležitou složkou celé Realitní kanceláře STING, s.r.o. Hlavní činností tohoto oddělení je zpracovávání ekonomické složky obchodu, jako napříkad faktury, doklady, kontrola bankovních účtů společnosti, vyplácení klientům, 31

kontrola a vyplácení mezd zaměstnancům. Hlavní osobou oddělení je ekonomická manažerka, které ve fungování oddělení pomáhají ekonom, hlavní účetní a dalších pět účetních, které mají na starosti pobočky, které mají řádně rozděleny, aby jejich práce byla efektivní a zvládnutelná.

Technické oddělení

Posledním oddělením Realitní kanceláře STING, s.r.o. je technické oddělení, které má tři členy, technického manažera a dva techniky. Základní činností tohoto oddělení je kontrola a dohled nad služebními automobily, které mají ve společnosti k dispozici převážně realitní makléři. Dohlíží nad servisem automobilů, skladováním pneumatik v servisech po celé republice, případně řeší vzniklé nehody na automobilech. Do jejich pracovní činnosti ale samozřejmě také spadá vyloženě technická stránka fungování společnosti a hlavně poboček.

Shrnutí

Z praktického zkoumání organizační struktury Realitní společnosti STING, s.r.o. můžeme vypozorovat, že stejně jako většina středních podniků, i tato společnost má svou organizační strukturu typově funkční. Pracovníci se stejnou nebo podobnou náplní práce jsou zařazeni v jedné skupině. Každé oddělení má svého manažera – ředitele, kterému pracovníci hlásí výsledky své práce a pomáhají mu tak koordinovat a zvládnout celé oddělení. I v této společnosti jde vidět, že rozhodovací pravomoc je centralizovaná. Obchodní ředitelé i výkonný ředitel jsou přes všechny svoje pravomoce povinni vše konzultovat s majitelem společnosti, který má nejvyšší rozhodovací pravomoc. Mezi výhody funkční organizační struktury v této společnosti patří odborná způsobilost pracovníků, důkladná kontrola poboček a podřízených pracovníků vrcholovému vedení, respektuje princip pracovní specializace. Mezi nevýhody funkční organizační struktury v této společnosti patří horší koordinace mezi funkcemi, nedostatečná rychlost při vyřizování

požadavků

vzhledem

k množství

poboček

a

nedostatečné

množství

kompetentních pracovníků, převážně co se týká personálního a ekonomického oddělení. Samozřejmě tento nedostatek se snaží společnost potlačovat přibíráním nových posil do 32

problémových oddělení. Problematika odpovědnosti za zisk, která je u funkční organizační struktury na vrcholovém manažerovi – majiteli společnosti, je kompenzována tím, že je z části přenášena na manažery jednotlivých poboček a obchodní ředitele. Na závěr bych shrnula, že i přes tyto nevýhody, kterých si je firma vědoma a pracuje na jejich zlepšení, je vzhledem k počtu zaměstnanců a činnosti firmy funkční organizační struktura nejvhodnější.

33

Faurecia, a.s. Představení společnosti

,, Akciová společnost Faurecia, a.s. patří mezi největší dodavatele automobilové techniky a komponentů. Společnost se specializuje na sedadla do automobilů, interiéry, výfukové systémy a nárazníky, vnější díly. Společnost Faurecia, a.s. aktuálně zaměstnává 60.000 zaměstnanců a působí ve 28 zemích světa, její výnos za rok 2007 se pohyboval kolem 12,7 bilionů euro. Faurecia, a.s. vznikla sloučením dvou francouzských společností Bertrand Faure a Ecia. Ecia vznikla dřívějším sloučením společností Cycle Peugeot a Aciers & Outillage Peugeot. Získáním společností Allibert a AP Automotive Systems si společnost Faurecia kromě jiného zkvalitnila a zvýšila know-how a mezinárodní prezentaci32.“ Na prezentaci organizační struktury této společnosti jsem si vybrala její pobočku, fabriku v Mladé Boleslavi, kde v manažerské oblasti působí 14 pracovníků, přičemž všichni manažeři jsou přímo podřízeni řediteli závodu.

Organizační struktura Faurecia, a.s. Chyba! Záložka není definována.

Plant Manager

Plant ManagerAssistant Plant managerPSEjeCoordinator ředitel závodu Faurecia, a.s. v Mladé Boleslavi.PLTL MáSlush v podstatě na starosti chod, řízení a kontrolu celého závodu. Se svým týmem podřízených pravidelně uspořádává Project Manager SAP/AUDI

C&C/QMS Coordinator

porady, na kterých je řešena problematika spojená s fungováním fabriky. Plant Manager také pravidelně absolvuje zahraniční služební cesty, převážně do Francie a Německa.

Assistant

UAP 1 Manager

UAP 2 Manager

PC&L Manager

Manufacturing Engineering Manager

Assistant je Quality asistentka ředitele závodu, která má na starosti vyřizování administrativy Manager Finance Department Manager spojené s řízením závodu, připravuje podklady pro Plant Managera na porady a jednání. Na poradách má povinnost dělat zápisy a také dost často komunikuje se závody Human Resources Manager Purchase Manager

32

Oficiální webové stránky společnosti www.faurecia.com; 2.3.2009. Přeloženo z anglického jazyka.

34

v zahraničí, které patří ke gigantu Faurecia, a.s. Zapotřebí je tedy velmi dobrá znalost angličtiny a němčiny, popřípadě francouzštiny a smysl pro organizaci.

PLTL Slush

PLTL Slush je zkratkou pro pozici Plant Launch team leader pro projekt slushových kůží. Vedoucí tohoto týmu je pověřen vedením nového projektu na výrobu slushových kůží. Organizuje a kontroluje tento projekt a práci s ním spojenou a zodpovídá za úspěšné zavedení tohoto projektu do sériové výroby, což je také hlavním cílem této pozice.

PSE Coordinator

PSE Coordinator je zkratkou pro funkci Productivity System Efficiency Coordinator. Tento pracovník je zodpovědný za oblast produktivity práce, plánování a realizování akcí pro zlepšení produktivity práce. Konkrétně například zodpovídá za provedení časových náměrů v lince a stanovení standardizované práce pro dané pracoviště. Cílem jeho pracovní činnosti tedy je zefektivnit práci podřízených a zároveň zajistit jejich dostatečnou motivaci.

C& &C/QMS Coordinator

C&C/QMS

Coordinator

je

zkratka

pro

pozici

Conformity

and

Certification

coordinator/Coordinator for quality management systém. Zodpovídá za interní systémové i procesní audity, dále má na starosti audity externí včetně certifikace ISO TS 1649 a zastává funkci interního auditora. Dále zodpovídá za zavádění kvalitářských systémů QSE.

Project manager SAP/AUDI

Project manager SAP/AUDI vede projekty AUDI, které jsou v rámci výroby specifické a zavádí systém SAP do výroby.

35

UAP 1 Manager

UAP 1 Manager je funkce manažera výroby pro autonomní výrobní jednotku 1. V praxi je to pracovní pozice výrobního ředitele, který je zodpovědný za výrobu ve své části závodu a to vstřikování plastů.

UAP 2 Manager

UAP 2 Manager je funkce manažera pro autonomní výrobní jednotku 2. V praxi je to pracovní pozice výrobního ředitele, který je zodpovědný za výrobu ve své části závodu a to montáž plastových dílů. PC& &L Manager

PC&L Manager je manažerem odvětví logistiky, za níž je zodpovědný. Jeho náplní práce je oblast dodávání dílů k zákazníkovi, zajišťování dodávek materiálů pro výrobu, obaly, zavádění logistických systémů, jako je pull systém, vláčky, milk runs a podobně.

Manufacturing Engineering Manager

Manufacturing Engineering Manager je pozice vedoucího technického plánování. Náplní jeho práce je zavádění změn do sériové výroby, správné nastavení strojů, je zodpovědný za specialisty procesů.

Quality Manager

Quality manager je pozice manažera jakosti. Manažer na této pozici je zodpovědný za kvalitu dodávaných výrobků, za airbagovou a měrovou laboratoř a zavádění nových systémů kvality.

Finance Department Manager 36

Finance Department manager je pozice finančního manažera, který je zodpovědný za finance, účtárnu, daňové audity a veškeré oblasti financí společnosti.

Human Resources Manager

Human Resources manager znamená v českém jazyce personální manažer. Hlavní náplní personálního manažera je nábor nového personálu, veškeré personální záležitosti, je zodpovědný za mzdovou účtárnu, restrukturalizace, zapojení zaměstnanců, udržování vztahů s bývalými zaměstnanci, kteří odešli do penze. Za veškeré tyto činnosti má také plnou zodpovědnost.

Purchasing Manager

Purchasing manager je pozice manažera nákupu. Jeho zodpovědnost a pracovní náplň je jednání s dodavateli, nákup materiálů a služeb, vyjednávání podmínek, slev, cen a výhod.

Shrnutí

V porovnání s předchozí organizační strukturou společnosti Realitní kancelář STING, s.r.o. můžeme velmi dobře pozorovat rozdíly ve strukturách. Organizační struktura podniku Faurecia, a.s. je výrobková. Tato velká diverzifikovaná společnost je tvořena úseky, odděleními dle výrobkových specializací. Jak již bylo na začátku řečeno, jednotlivé funkce a manažerské pozice jsou přímo podřízeny plant managerovi, což i jemu umožňuje snadnější kontrolu a koordinaci celého podniku. Výrobková organizační struktura má velkou výhodu v tom, že pracovníkům umožňuje získat maximální odbornost ve své oblasti působení. Za zisk jsou zodpovědni výrobní manažeři. Dle mého názoru je výrobková organizační struktura v tomto podniku nejvhodnějším řešením. Výrobková organizační struktura je hojně využívána právě v automobilovém průmyslu, je využíván například také v General Motors: Buick, Cadilac, Chevrolet, Pontiac.

Česká Spořitelna, a.s.

37

Představení společnosti

Česká Spořitelna, a.s. patří dlouhodobě mezi největší banky na našem bankovním trhu. Česká Spořitelna, a.s. je moderní banka, která je orientována na drobné klienty, malé a střední firmy a na města a obce. Nezastupitelnou roli hraje také ve financování velkých korporací a v poskytování služeb v oblasti finančích trhů. Finanční skupina České Spořitelny, a.s. je počtem 5,3 milionu klientů největší bankou na trhu. Vydala již více než 3 miliony platebních karet, disponuje sítí zhruba 640 poboček a provozuje více než 1100 bankomatů. Na českém kapitálovém trhu patří Česká Spořitelna, a.s. mezi významné obchodníky s cennými papíry. Kořeny České Spořitelny, a.s. sahají až do roku 1825, kdy zahájila činnost Spořitelna česká, nejstarší právní předchůdce České Spořitelny, a.s. Na tradici českého a později československého spořitelnictví navázala v roce 1992 Česká Spořitelna jako akciová společnost. V současné době klientela České Spořitelny, a.s. čítá na 5,5 milionů klientů. Od roku 2000 je Česká Spořitelna, a.s. členem silné středoevropské Erste Group s téměř 17 miliony klientů. V červenci roku 2001 úspěšně dokončila svou transformaci, která se zaměřila na zlepšení všech klíčových součástí banky. Česká Spořitelna, a.s. kontinuálně pokračuje ve zkvalitňování svých produktů a služeb a zefektivňování pracovních procesů. V sedmém ročníku soutěže MasterCard Banka 2008 obhájila Česká Spořitelna, a.s. ocenění Nejdůvěryhodnější banka roku. Od roku 2004 tak získala toto ocenění již popáté za sebou. První místo letos Finanční skupina České Spořitelny obsadila i v dalších dvou kategoriích: Úvěr roku s Chytrou kartou ČS a Životním pojištěním roku 33.

Organizační struktura České Spořitelny, a.s. v rámci regionu západ, východ Chyba! ZáložkaRegiony není Praha definována.

Oblastní pobočky Organizační struktura České Spořitelny, a.s. v rámci funkcí Ředitelnení regionu Chyba! Záložka definována. Mikrooblasti

33

Ředitelé oblastních poboček

Oficiální webové stránky společnosti www.csas.cz ze dne 1.4.2009. Poradenské pobočky Ředitelé mikrooblastí

38 Zástupci ředitelů mikrooblastí

Universální pobočky

Tato organizační struktura České Spořitelny, a.s. je zjednodušena na rozdělení poboček a pracovních pozic. Celková organizační struktura České Spořitelny, a.s. s veškerými odděleními je k dispozici ve výroční zprávě společnosti. Organizační struktura je čerpána z výroční zprávy České Spořitelny, a.s., kterou mi poskytla tisková mluvčí České Spořitelny, a.s. paní Klára Gajdušková. Lze z ní vypozorovat, že stejně jako první organizační struktura Realitní kanceláře STING, s.r.o. je funkční. Tato organizační struktura bude převažovat u firem a společností, které poskytují převážně služby. Firmy, které produkují výrobky, využívají organizačních struktur výrobkových. Pobočky České Spořitelny, a.s. jsou tedy rozděleny dle regionu, do kterého spadají. Existuje region Praha západ a Praha východ, které řídí ředitel regionu, který kontroluje a je přímým nadřízeným ředitelů oblastních poboček. Oblastní pobočky jsou největší a je zde největší obsazenost funkcí, poskytují klientům veškeré služby, které má banka v licenci. V čele oblastních poboček stojí ředitelé oblastních poboček, kteří kontrolují jak svou oblastní pobočku, tak dohlíží na fungování mikrooblastí, které spadají do jejich kompetencí. Tito ředitelé jsou přímými nadřízenými ředitelů mikrooblastí, kteří se starají o svou pobočku a mikrooblast. Přímými podřízenými ředitelů mikrooblastí jsou zástupci ředitelů mikrooblastí, kteří se starají o chod jedné pobočky v mikrooblasti, kontrolují své podřízené a musí se svými podřízenými plnit plány v prodeji produktů. Zástupce ředitele mikrooblasti je tedy nadřízeným pokladníků, poradců, privátních poradců, firemních poradců, investičních specialistů a pracovníků podpory, kteří zajišťují styk s klientem, poskytují klientům přímé služby. Pobočky, které přímo spadají pod mikrooblasti, jsou si ve vztahu k mikrooblasti rovny. Jejich pojmenování vychází z velikosti pobočky a obsazenosti různými funkcemi. Zároveň však může být zástupců ředitelů mikrooblastí na velkých pobočkách více.

39

4 Firemní kultura V poslední kapitole této práce bychom se měli zaměřit na pojem firemní kultura, vysvětlit si jej, určit typologii firemních kultur a v praktické části přiblížit firemní kultury u podniků zmíněných ve třetí kapitole této práce, a to v Realitní kanceláři STING, s.r.o. podrobněji, ve Faurecia, a.s., Česká Spořitelna, a.s. okrajově.

4.1 Firemní kultura Jak se v různých knihách autoři shodují, na pojem firemní kultura neexistuje žádná přesná definice. Kulturu a její vysvětlení máme všeobecně spjatu s antropologií. Ve společnosti kulturu považujeme za něco co je a není přijatelné, jak v chování, vyjadřování a jednání. ,, Podrobnější definice je: souhrn zvyklostí, hodnot, politiky, důvěry a postojů, které vytvářejí podmínky jednání a myšlení v podniku. Kultura posiluje systém rituálů, komunikačních vzorců, neformálních skupin, očekávané vzorce chování a dodržování určitých psychologických úmluv34.“ Pokud se tedy zaměříme na kulturu ve firmě – firemní kulturu, lze ji vysvětlit jako společné hodnoty, které vyznávají pracovníci společnosti, způsob chování a prezentování, firemní prostředí.

Úrovně firemních kultur Firemní kulturu rozlišujeme ve třech základních úrovních. V první úrovni rozlišujeme artefakty a výtvory tvořené fyzickým a sociálním prostředím. Do této úrovně zařazujeme vzhled a uspořádání pracovního prostoru, technologické zázemí, typické chování členů společnosti včetně jejich mluveného a psaného projevu. Ve druhé úrovni se zaměřujeme na hodnoty, které členové vyznávají. Patří do nich například schopnosti řešit nové úkoly, hodnoty, na základě nichž jednotliví členové společnosti jednají. Ve třetí úrovni firemní kultury se zaměřujeme na základní předpoklady, tedy naučené podvědomé reakce. Jsou

34


40

zde zahrnuty předpoklady, které určují jak se daná společnost chová, vnímá nové věci, myslí.

Typy firemních kultur Silová kultura

S tímto typem firemní kultury bychom se setkali převážně v malých podnicích, kde jsou určeny osobnosti, které mají největší vliv a které tyto podniky řídí. Rozhodnutí se v těchto organizacích přijímají v rovnováze vlivu. Kultura zde tedy vychází od nejvlivnější osobnosti a prostupuje paprskovitě celým podnikem.

Úlohová kultura

Úlohovou firemní kulturu můžeme pozorovat například u podniků, které se zabývají nákupem, výrobou nebo oblastí financí. V podnicích tohoto typu se setkáváme se zaběhnutou byrokracií, fungují podle logických a racionálních principů.

Úkolová kultura

Tato firemní kultura je zaměřena na projekty, úkoly. Podniky s úkolovou firemní kulturou využívají sjednocovací tendence skupiny, proto se snaží spojit vhodné kandidáty a zároveň zdroje.

Osobní kultura

V tomto typu firemní kultury stojí ve středu zájmů jednotlivec. Je také možné, že se skupina lidí rozhodne ve vlastním zájmu spojit a založí tak sdružení s vlastní osobní kulturou. Na tomto principu vznikla například sdružení obhájců, lékařů nebo architektů. Firemní kultura je v podstatě abstraktní pojem, který v sobě zahrnuje spoustu kritérií a oblastí, na které se můžeme zaměřit. Jedno je však jisté, každá organizace má svou vlastní, jedinečnou firemní kulturu. Může se také stát, že některé velké organizace využívají více kultur najednou. Firemní kultury byly dále rozděleny na další 4 generické druhy, které

41

lišíme dle dvou kritérií. Prvním kritériem je míra rizika spojená s podnikovými aktivitami, druhým kritériem je jak rychle se podniky a jejich zaměstnanci dozvídají o účinnosti a úspěšnosti svých rozhodnutí a záměrů.

Macho, tough-guy (chlapská, přísná, drsná kultura)

Pro tuto firemní kulturu je typická rychlost rozhodování, častá a vysoká míra riskování, včasná informovanost o správnosti rozhodnutí. Finanční ohodnocení je vysoké, vysoká soutěživost a temperamentní chování. Typickými představiteli jsou policisté, lékaři, zaměstnanci například stavebního průmyslu, poradci.

Work-hard/play-hard (kultura tvrdé práce a zábavy)

Tento typ firemní kultury je převážně orientován na zákazníka, jeho přání a potřeby. Typická je činnost s nízkou mírou rizika a rychlou zpětnou vazbou. Organizace tohoto typu usilují o maximální dynamičnost a atmosféru, která upevňuje jejich motivaci. Příkladem mohou být realitní agenti, počítačoví experti nebo společnosti masové spotřeby.

Bet-your-company (vsaď svůj podnik, hop nebo trop)

Organizace využívající tento typ firemní kultury podstupují vysokou míru rizika, ale zároveň mají velmi pomalou zpětnou vazbu, která může znamenat až roky čekání a nejistoty. Přijímají málokdy a pomalu jakoukoli změnu, vyznačují se konzervativností, hierarchií a na špici se přijímají rozhodnutí. Tato firemní kultura je tedy velmi typická u společností, které jsou orientovány na budoucnost a jsou si vědomy, že je do ní potřeba investovat. Mezi příklady bychom mohli zařadit investiční banky, naftařské společnosti a armádu.

Procesní kultura

Procesní kultura se vyznačuje nízkou mírou rizika a pomalou zpětnou vazbou. Vzhledem k výdělkům, které nejsou ovlivněny výkonem, se často setkáváme se zaměstnanci, kteří svou práci vykonávají mechanicky, bez většího zájmu a pocity dozvědět se o své práci

42

něco více. Tato kultura je převážně využívána ve společnostech, kde je velmi důležitý řád a předvídatelnost. Příkladem pro nás mohou být banky, pojišťovny nebo státní služby.

Kritéria ke vzniku firemní kultury

Na vznik a vývoj firemní kultury v organizaci má vliv několik důležitých kritérií. Historie tedy v podstatě za jakým účelem byla organizace založena, primární funkce a technologie kulturu ovlivňuje ve vztahu k činnosti organizace, kvalitě služeb a výrobků, zákazníkům a potřebě udržet si dobrou pověst. Je velmi lehce vypozorovatelný rozdíl mezi menší a větší organizací. Ve velké organizaci se převážně setkáváme s formální firemní kulturou vzhledem ke vzniku jednotlivých oddělení, horší komunikací. Na podnikovou kulturu také působí spojení cílů a strategií organizace, je potřeba organizaci sledovat ve všech klíčových oblastech. Geografická oblast je také nezanedbatelná. Je velký rozdíl zda se organizace nachází na venkově nebo ve městě. Prostředí na trhu má vliv na funkci organizace. Pokud se organizace nachází na dynamicky se rozvíjejícím trhu, je zapotřebí přijmout kulturu, která se nebojí změn a umí pružně reagovat na podněty z vnějšího prostředí organizace. V neposlední řadě má jeden z největších vlivů na vývoj podnikové kultury management a personální obsazení. Management vybírá do organizace zaměstnance, kteří přijímají za svou filozofii podniku a dotváří tak firemní kulturu. V praktické části této kapitoly bych ráda přiblížila firemní kulturu ve společnosti, ve které pracuji, a to v Realitní kanceláři STING, s.r.o., kterou jsem popisovala v předešlé kapitole ohledně organizační struktury.

Firemní kultura v Realitní kanceláři STING, s.r.o. Typ firemní kultury

Realitní kancelář STING, s.r.o. je společnost, ve které dle mého názoru vládne silová firemní kultura. Ta je sice dle Cejthamra a Dědiny častá v malých podnicích, ale ostatní kritéria naznačují, že je použita i u nás, ve středně velkém podniku. Veškeré rozhodovací pravomoci má ve své kompetenci majitel a ředitel společnosti. Top management má tyto pravomoci pouze do určité míry a stejně vždy zásadní rozhodnutí konzultuje s majitelem společnosti, činí je tedy společně. Kdybychom měli společnost zařadit do jedné ze čtyř

43

skupin typů firemních kultur, které byly popsány, zařadila bych ji do skupiny druhé, Work – hard/play hard. Pro náš obor je velmi typické pravidlo, že v podstatě podstupujeme malé riziko – pokud se však samozřejmě jedná o transakce, do kterých nevkládáme firemní peníze, například realizace výkupů. Naším hlavním cílem je poskytování nadstandartních služeb zákazníkům, proto je v našem oboru velice důležitá dynamičnost, silná orientace na zákazníka a jeho požadavky a potřeby. Zpětná vazba je pro nás taktéž velmi důležitá a je tedy velké plus, že je rychlá. S našimi klienty jsme v každodenním kontaktu, známe jejich potřeby i jejich připomínky. Pokud tedy pro ně máme vhodnou nabídku nemovitosti, okamžitě klienty informujeme, oni nám poskytnou zpětnou vazbu a začínáme realizovat celou obchodní transakci. Komunikace s lidmi a klienty je v tomto oboru velmi důležitá. ,, Výkon oblasti služeb je nemyslitelný bez komunikace mezi lidmi. Rostoucí sféra služeb tedy stále více vyžaduje nahradit amatérismus těch, co mají denně jednat s lidmi, skutečnou kvalifikací, skutečným mistrovstvím, kultivovanou dovedností. Služby jsou ekonomikou zítřka a komunikace je jednou z hlavních podmínek úspěchů v takové ekonomice35.“ Tato myšlenka přesně vystihuje jednu ze strategií naší společnosti.

Management

Management ve společnosti je vstřícný, panují zde osobní, často i přátelské vztahy mezi pracovníky i managementem. Od začátku, kdy nastoupí nový pracovník, se mu jeho nadřízený manažer věnuje, chodí s ním ze začátku na schůzky, je přítomen u jednání, aby mu pomohl. Samozřejmě i po zaškolení se na svého manažera může obrátit. Ve společnosti je nastaveno tykání mezi všemi pracovníky, managementem i majitelem společnosti, který nás na pobočky jezdí také navštěvovat.

Společná setkání

Porady na pobočkách probíhají převážně s regionálním manažerem, a to povětšinou v přátelském duchu, jelikož v naší společnosti se snažíme pracovat na maximum, rychle, zefektivnit svou práci, jelikož bez efektivity by tato práce nešla ani dělat a vždy se snažíme být o krok napřed před konkurencí. Většinou jednou za měsíc se této porady zúčastní obchodní ředitel a probíhají i tzv. konzultace, kdy se věnujeme zakázkám a obchodu. 35

KOHOUT, Jaroslav.Veřejné mínění, image a metody public relations. 1. vyd., 122 str., ISBN 807261-006-6, str. 19

44

Novinka, která byla zavedena koncem minulého roku, je ta, že jednou za rok budou na jednotlivých pobočkách probíhat hodnotící pohovory s každým makléřem, který u nás působí déle jak půl roku. Jednou ročně jsou také pořádány teambuildingy, kdy se formou her vzájemně ovlivňujeme, motivujeme a snažíme se zlepšit výkonnost při práci ve skupinkách, zlepšit mezilidské vztahy. Tyto teambuildingy jsou také pořádány pro management se stejným cílem.

Styl oblékání

Firemní zvyklost v oblékání je vymezená velmi přesně. Každý pracovník Realitní skupiny STING, s.r.o. musí chodit do kanceláře upravený a v oblečení, které je povoleno dle interních Pravidel vystupování a oblékání, který je k této práci přiložen ve formě přílohy. Oblečení by mělo být hlavně pohodlé, odpovídat naší profesi, ročnímu období a mělo by potlačovat nedostatky a zároveň zdůrazňovat přednosti. Vhodným oblečením pro ženy je kostým, sukně, halenka. Pro muže je nejvhodnějším oblečením oblek, klasické kalhoty, sako. Zakázáno je nosit džínové oblečení, sportovní oblečení, extrémně vyzývavé oblečení. Důležitým prvkem pro doladění celkového vzhledu jsou doplňky, jako například hodinky, kabelka, diář. V podstatě jedinými členy našeho týmu, kteří mají povolení nosit volnější oblečení jsou technici, pracovníci podpůrného týmu.

Firemní vztahy

,, Na pracovišti, ve firmě, trávíme většinu pracovního dne, obvykle tam strávíme více času než doma, a proto je mimořádně důležité, jak se tam cítíme, jaké vztahy panují mezi nadřízenými a podřízenými a mezi kolegy navzájem. Důležitou roli ve vztazích na pracovišti hraje šéf: jaké parametry pracovních a lidských kontaktů zavede, tak se lidé budou k sobě chovat36.“ Na naší pobočce v Mladé Boleslavi panuje, jak jsem již zmínila, velmi přátelská atmosféra. S kolegy si navzájem pomáháme, když jeden potřebuje radu, nebojí se přijít za druhým. Zajímáme se navzájem o zakázky, abychom v terénu mohli klientům nabídnout i nabídku ostatních makléřů. Tato atmosféra panuje i když dvakrát do týdne přijede na celý den šéfová, s níž nás pojí také přátelské vztahy, ale zároveň vnímáme

36

ŠPAČEK, Ladislav; Velká kniha etikety. 1. vyd., 165 str., ISBN 80-204-1333-2, str. 100

45

přirozenou autoritu. Celková atmosféra je velice klidná, mohu říci, že se do práce těším, navzájem se s kolegy motivujeme a zlepšujeme tím naše pracovní výkony. Celá Realitní skupina STING, s.r.o. má za jasný cíl poskytovat svým zákazníkům ty nejkvalitnější služby, veškerý servis spojený s nákupem nebo pronájmem nemovitostí a udržovat pozitivní vnímání u zákazníků a veřejnosti. Aby tohoto cíle dosáhla, vybírá si management kompetentní a vstřícné pracovníky.

Symboly

Posledním a nejviditelnějším aspektem, který dotváří naši firemní kulturu, jsou symboly. Firemní barvy, které provázejí auta, design poboček a veškeré výrobky sloužící k reprezentaci firmy, jsou v barvě černé a žluté. Za výběrem těchto barev stojí barva včelky, která je naším symbolem, a samozřejmě i to, že jsou nepřehlédnutelné a výrazné. Automobily mají žlutou barvu a reklamní polepy jsou černé. Polepy jsou udělány viditelně, ale zároveň decentně, aby nevzbuzovaly chaos a nepřehlednost. Každá pobočka je laděna ve firemních barvách, vybavená moderním nábytkem, květinami a vždy se nachází na hlavních třídách a frekventovaných místech daného města. Pobočka je složena ze vstupního prostoru a recepce, pracovního zázemí pro makléře, zasedací místnosti, které jsou určeny pro jednání s klienty, kuchyňka pro poskytnutí občerstvení zákazníkům a toalety. Snažíme se, aby prostředí, ve kterém pracujeme působilo pozitivně a pohodlně jak pro nás pracovníky, tak pro naše zákazníky. Největší odměnou pak pro nás je úspěšná realizace obchodu, spokojenost klienta a doporučení známým a rodině.

Krátké srovnání s předchozími společnostmi Zajisté mnohem lépe se popisuje organizace, které jste součástí, v níž pracujete a trávíte v ní většinu svého všedního dne. Firemní kulturu České Spořitelny, a.s. a Faurecie a.s. mohu srovnat s naší organizací pouze z vyprávění a vnímání lidí z mého okolí, kteří v těchto organizacích pracují. Dříve jsem sice pracovala pro Českou Spořitelnu, a.s. jako výhradní finanční partner, ale tato funkce je zastávána externě, tudíž se člověk s vnitřní firemní kulturou až tolik nesetká. Největším rozdílem mezi těmito dvěma organizacemi a Realitní kanceláří STING, s.r.o. je v jejich velikosti. V nadnárodních velkých organizacích jsou vztahy převážně formálního, neosobního rázu. Těžko se mohu konat teambuildingy

46

nebo porady za účasti celé společnosti. Lidé mají menší možnost se poznat, pracovní vztahy se dají utužovat jen v rámci jedné pobočky, vzhledem k počtu zaměstnanců by se větší počet jen těžko zvládnul. Z tohoto hlediska se může stát, že většina pracovníků bude vykonávat svou práci mechanicky, s cílem odpracovat si svou pracovní dobu. Něříkám, že je to pravidlem, ale rozhodně ve větší míře něž v organizaci středně velkého typu, kde se i vy jako pracovník podílíte na chodu organizace, přicházíte s novými nápady, vedení se vás ptá na vaše názory. Vládne zde větší liberálnost, která může mít také za následek větší a rychlejší ztotožnění s organizací a její firemní kulturou. Na každého pracovníka působí lépe pocit, že je potřebný, management zajímají jeho názory. Toto se ale logicky v takové míře ve velké společnosti nedá zvládnout. Rozdíly v těchto organizacích jsou tedy ve vztazích mezi lidmi, ve vnitropodnikové komunikaci a přístupu managementu.

47

Závěry a doporučení V úvodu této práce jsme si stanovili jako cíl z teoretických znalostí managementu přiblížit jeho nové směry a využití v praxi. Myslím si, že cíle jsme dosáhli. První kapitola byla úvodní, v ní jsme se zabývali historií a rozdíly s moderním managementem. Druhá kapitola byla již věnována moderním trendům v oblasti managementu, jako byli například strategie, motivace a řízení lidských zdrojů, které patří k jedním z nejdůležitějších prvků v novodobém managementu. Tyto teoretické znalosti jsme použili ve třetí i čtvrté kapitole, které byly převážně praktické a zabývaly se organizačními strukturami a firemními kulturami v odlišných společnostech. Zjistili jsme, že organizační struktura jednotlivých firem závisí převážně na orientaci na trhu – zda poskytují služby nebo jsou výrobního charakteru, na velikosti firem. Podle těchto kritérií mají uzpůsobenou organizační strukturu, aby komunikace a rozdělení kompetencí bylo co nejefektivnější. V podstatě dle podobných kritérií se může odlišovat firemní kultura společností, které mají odlišnou velikost. Jinak probíhá komunikace, vztahy mezi zaměstnanci a nadřízenými v malém a středně velkém podniku, a jinak probíhá ve velkém podniku, ne-li v nadnárodní společnosti. V menších podnicích bývá atmosféra spíše osobnějšího rázu, v těch velkých podnicích, například právě v popisované České Spořitelně, bývají vztahy většinou neosobní, lidé se mezi jednotlivými pobočkami ani neznají a neprobíhá mezi nimi žádná komunikace. Je to samozřejmě logické vyústění z velikosti společnosti. V menších společnostech je komunikace na celofiremní úrovni a ve velkých podnicích na úrovni pobočkové, maximálně v rámci regionu. Ve čtvrté kapitole o firemní kultuře byla zkoumána společnost, ve které pracuji a mohu tak detailněji popsat firemní kulturu. Firemní kultura byla popsána z hlediska komunikace vnitřní i vnější, vztahů s managementem, zvyků, symbolů, vztahů k zákazníkovi, stylu oblékání a popsání společných setkání. Na závěr bych uvedla jedno doporučení. Každá společnost by se měla snažit o to, aby každý zaměstnanec přijal firemní kulturu za vlastní, dodržoval ji a identifikoval se se společností. Docílit se toho dle mého názoru dá tím, že management mu bude dávat najevo, že si ho váží, vyslechne si jeho názory a dá v podstatě zaměstnanci pocit, že je opravdu součástí společnosti, přináší jí svou prací užitek. Na druhou stranu se o to musí snažit i každý zaměstnanec. Měl by svou práci vykonávat zodpovědně, efektivně a pracovat na sebezdokonalování. Tím by podle mého názoru nastal ideální stav, kdy management bude spokojen, bude to dávat najevo, stejně jako bude spokojen zaměstnanec a docílí tak důležitého ztotožnění se společností a její firemní kulturou.

48

Seznam použité literatury 1. BROŽÍKOVÁ, Iva; PAPALOVÁ Marcela. EKONOMIKA IV. 1. vyd., 80 s., ISBN 978-80-87113-53-0 2. CEJTHAMR, Václav; DĚDINA, Jiří. Management a organizační chování. 1. vyd., 340 str., ISBN 80-247-1300-4CEJTHAMR, Václav; DĚDINA, Jiří. Management a organizační chování. 1. vyd., 340 str., ISBN 80-247-1300-4 3. KOHOUT, Jaroslav.Veřejné mínění, image a metody public relations. 1. vyd., 122 str., ISBN 80-7261-006-6, str. 19 4. NOVOTNÝ, Zdeněk; DYNTAROVÁ, Věra; KAFKOVÁ, Radka; Podniková ekonomika II. 2. vyd., ISBN 80-86181-67-7 5. ŠPAČEK, Ladislav; Velká kniha etikety. 1. vyd., 165 str., ISBN 80-204-1333-2 6. Oficiální webové stránky společnosti www.faurecia.com; 2.3.2009. Přeloženo z anglického jazyka.

49

Seznam příloh Interní pravidla vystupování a odívání

50

Příloha č. 1

Pravidla vystupování a odívání 1 Úvod 1.1

Cíl a image pracovníků

Realitní skupina STING je seskupení společností, které chtějí dosahovat a udržovat pozitivní vnímání u zákazníků a veřejnosti. Kvalitními službami a vystupováním pracovníků podporuje renomé spolehlivých a kvalitních společností, které spolupracují s kompetentními a vstřícnými pracovníky. Výsledný image jednotlivých pracovníků, utvářený oblečením a celkovou úpravou, je jedním z prvních vjemů, který naši klienti registrují a vytvářejí si podle něj názor na naši společnost. Je proto povinností každého z nás svým zevnějškem dennodenně reprezentovat sebe, svou profesi a zároveň i společnost, s kterou spolupracujeme. Samotný profesionální vzhled není zárukou dlouhodobé úspěšnosti – je pozitivním počátečním signálem partnerské straně, který přirozeně napomáhá vzájemné komunikaci a spolupráci. O image je nutné přemýšlet celistvě. Cílem tohoto dokumentu je formulovat jednotné zásady celkové upravenosti pracovníků Realitní skupiny STING a podporovat standardy vystupování. 1.2

„Být sám sebou a nebýt sám“

Obdobně jako na jiných místech, i zde oceňujeme originální přístup. Současně však chceme nalézt potřebnou rovnováhu mezitím, co vyžaduje naše profese, a jedinečnost vyjadřující osobnost každého z nás. Každý den mějte na paměti, že oblečení, které zvolíte, by mělo být pohodlné, mělo by odpovídat Vaší profesi a zastávané pozici, ročnímu období a mělo by zdůrazňovat přednosti a potlačovat nedostatky Vaší postavy. To, co prezentujeme navenek, by mělo být v souladu s tím, kým skutečně jsme. Uspějeme jedině tehdy, pokud dokážeme očekávání vzbuzená prvním dojmem naplnit i po odborné stránce.

51

Popsaná pravidla představují standardy, které jsou od pracovníků Realitní skupiny STING očekávány. Jedním z prvních vjemů, podle kterých zákazníci a veřejnost naši společnost hodnotí, je image pracovníků utvářený oblečením, vystupováním a celkovou úpravou. Proto je povinností pracovníků reprezentovat sebe, svou profesi a zároveň celou společnost. Různorodost práce pracovníků Realitní skupiny STING se pro účely tohoto dokumentu odrazila ve vytvoření okruhů pracovních pozic. Kritériem zařazení pracovní pozice do určitého okruhu je její orientace ve vztahu k zákazníkovi (vnitřnímu i vnějšímu). Výčet uvedených pozic je pouze orientační. 1.3

Skupiny pracovních pozic

Skupina A) Vedoucí pracovníci a pracovníci v přímém kontaktu s klienty: ředitelé, manažeři, vedoucí poboček, vedoucí týmů, makléři, asistentky, právníci, atd. Skupina B) Pracovníci – specialisté na podpůrných pozicích, administrativní pracovníci, kteří nejsou v přímém kontaktu s klienty: pracovníci IT, marketingu, personalisté, ekonomové, účetní, operátoři Call Centra, atd. Skupina C) Provozní pozice: technici, uklízečky, atd. Pozn.: Pro účely tohoto kodexu používáme pro výčet názvů pracovních pozic mužský rod.

2 Pravidla vystupování a) Při styku se zákazníkem je pracovník vždy vstřícný, jedná zdvořile a s patřičnou úctou. b) Pravidla chování jako je zdravení, podání ruky a představení se apod. se řídí obecnými zásadami etikety. c) Při vstupu zákazníka do kanceláře odpovídá asistentka, popř. realitní makléř zpravidla: „Dobrý den, přejete si?“ případně nabídne návštěvě místo: „Posaďte se, prosím.“ d) V průběhu jednání se pracovník maximálně věnuje návštěvě, je pozorný a vnímavý, naslouchá a nabízí řešení. Musí-li pracovník z jednání odejít, omluví se, a vždy zajistí kompetentního pracovníka, který s návštěvou danou problematiku dořeší. e) Při odchodu návštěvy zdraví jako první pracovník, zpravidla: „Nashledanou. Těšilo mě. Rád jsem vás poznal. Bylo mi potěšením. Přeji příjemný den. Na viděnou. Těším se opět na viděnou.“ Ruku podává jako první odcházející návštěva.

52

f) Je-li pracovník mimo kancelář a jedná se zákazníkem představuje se: „Dobrý den. Jméno a příjmení (případně funkce). Realitní kancelář Sting/společnost MaxFinance/….“ V ostatních případech platí zásady vystupování při návštěvě zákazníka v kanceláři. g) Při telefonickém hovoru se zákazníkem se pracovník představuje: „Dobrý den (ráno, odpoledne, večer). Realitní kancelář Sting/společnost MaxFinance/…, jméno a příjmení (případně funkce např. asistentka, realitní makléř) Přejete si?“. h) Před ukončením telefonického hovoru se pracovník ujistí, zda jeho odpověď byla tazateli srozumitelná a zda nemůže ještě nějak pomoci např.: „Máte ještě nějaké otázky? Budete-li potřebovat další informace či vysvětlení, můžete se na mě kdykoliv obrátit. Rád/a vám kdykoliv opět pomohu“. Pokud se tak nestalo v průběhu hovoru, nabídne před ukončením pracovník volajícímu kontakt na sebe či kolegy. i) Při ukončení telefonického hovoru se pracovník loučí: „Nashledanou. Těšilo mě. Přeji příjemný den. Těším se opět na slyšenou.“ Toto jsou doporučená a všeobecná pravidla vystupování pro pracovníky Realitní skupiny STING.

3 Pravidla odívání 3.1

Pravidla odívání pro ženy

Pracovníci se při volbě odívání řídí pravidly etikety, dbají, aby byl oděv čistý, bezvadný a důstojný jejich profesi. a) vhodným oděvem jsou: kostým (kalhotový či se sukní), kalhoty, sukně, sako, vesta, šaty, halenka, košile, svetřík, společenské triko, b) nevhodné je příliš vyzývavé oblečení např.: extrémně krátké sukně a hluboké výstřihy, průsvitné materiály, odhalená břicha, příliš šperků (doporučený počet je 3), c) nevhodné jsou dále volnočasové a sportovní oděvy např.: z džínového materiálu, šusťáku, sportovní soupravy, d) nevhodná je obuv sportovní a domácího typu. Obecně: Nechceme určovat minimální délku sukně v centimetrech, ale při jejím výběru dbejte na to, aby se v ní dalo pohodlně pohybovat. Při posazení se nesmí stále soukat nahoru, nemá být příliš obepnutá a má zohledňovat tvary a proporce Vaší postavy. Je nevhodné nosit oděvy z průsvitných látek či příliš přiléhavé oblečení. Do zaměstnání je nevhodné nosit halenky či šaty bez rukávů, oděv by měl mít minimálně přepadlé či krátké rukávy. Nezapomeňte, že obuv vyžaduje pravidelnou péči a údržbu a musí být vždy čistá. 3.2

Pravidla odívání pro muže: a) vhodným oděvem jsou: oblek, klasické kalhoty, sako, vesta, košile, kravata, rolák,

53

b) nevhodné je volnočasové a sportovní oblečení – např. kraťasy, oděv z džínového materiálu, šusťáku, sportovní soupravy a průsvitné materiály, c) nevhodná je obuv sportovní a domácího typu. Vhodné doplňky: Detaily hrají důležitou roli při dotváření celkového vzhledu - jedná se především o hodinky, brýle, aktovku/kabelku, diář, psací potřeby, kravatu/šátek, atd. Kombinujte uvážlivě a mějte na paměti, že nejlepšího výsledku dosáhnete volbou jednoduchých a kvalitních doplňků. Kromě doplňků ovlivňuje celkový vzhled také úprava vlasů, vousů, rukou a u žen nalíčení. Pro pracovníky na podpůrných pozicích je pravidlem kombinace kalhot, saka, košile a vázanky. Celkové pojetí je volnější. Také pracovníci zastávající provozní pozice by měli svým oblečením odpovídajícím způsobem reprezentovat svého zaměstnavatele. Pravidlem je pracovní oblečení deklarující příslušnost k určité pozici.

4 Závěrečná ustanovení Společnost je povinna seznámit pracovníky s plným zněním pravidel vystupování a odívání. Pracovník stvrdí svým podpisem, že byl s tímto dokumentem seznámen, že bere na vědomí zásady v něm uvedené a bude se jimi řídit. Výše uvedená pravidla platí od 15. 1. 2009 a řídí se jimi všichni pracovníci Realitní skupiny STING.

54

Moderní trendy managementu v oblasti organizační architektury a firemní kultury

Recommend Documents