MENDELOVA UNIVERZITA V BRNĚ Fakulta regionálního rozvoje a mezinárodních studií
Administrativní systém čerpání finančních prostředků z Operačního programu Vzdělávání pro konkurenceschopnost v Jihomoravském kraji
DIPLOMOVÁ PRÁCE
Vedoucí práce:
Vypracovala:
Ing. Romana Pikulová
Bc. Petra Malíková
Brno 2013
Ráda bych poděkovala vedoucí mé práce Ing. Romaně Pikulové za cenné rady a připomínky při zpracování diplomové práce. Děkuji také pracovníkům OED za poskytnuté informace, které byly nezbytné ke zpracování diplomové práce.
Prohlašuji, že jsem diplomovou práci zpracovala samostatně s použitím literatury, kterou uvádím v seznamu.
V Brně dne 1. dubna 2013
…………………………..
Abstrakt Malíková, P. Administrativní systém čerpání finančních prostředků z Operačního programu Vzdělávání pro konkurenceschopnost Diplomová práce, Brno 2013
Cílem práce je vytvořit jednotný postup pro kontrolu grantových projektů z pozice finančního a projektového manažera, které byly schváleny k finanční podpoře z Operačního programu Vzdělávání pro konkurenceschopnost v rámci Jihomoravského kraje. Práce se zabývá procesem nastavení administrativního systému, vytipováním jeho slabých míst a navržením možných řešení, které by vedly k zjednodušení a zlepšení administrace u zprostředkujícího subjektu Jihomoravského kraje. Výstupem práce je zpracování Metodického pokynu pro administraci monitorovacích zpráv a jejich příloh, který bude využitelný i v programovacím období 2014 – 2020.
Klíčová slova: administrace, projekt, finanční prostředky, operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost, příjemce dotace
Abstract Malíková, P. Administrative System of Drawing Funds from the Operational Programme Education for Competitiveness Diploma Thesis, Brno 2013
The aim of the final thesis is to provide a uniform procedure for monitoring grant projects from a position of financial and project manager, have been approved for financialsupport the Operational Programme Education for Competitiveness in the South Moravian Region. The thesis deals with the process of setting up administrative system, the forecasting of its weaknesses and proposing possible solutions that would lead to simplification and improve the administration of the intermediate subject of the South Moravian Region. Outcome of this work is to elaborate the Methodological instruction for administration monitoring reports and their attachments, which will be usable in the programming period 2014 - 2020.
Key
words:
administration,
project,
for competitiveness, the beneficiary
funds,
operational
program
Education
OBSAH 1 Úvod .............................................................................................................................. 9 2 Cíl práce ...................................................................................................................... 10 3 Metodika ..................................................................................................................... 11 4 Literární přehled........................................................................................................ 13 4.1 Regionální politika Evropské unie ........................................................................ 13 4.1.1 Vznik a vývoj regionální politiky .................................................................. 13 4.1.2 Nástroje Evropské unie .................................................................................. 19 4.1.3 Strategické dokumenty pro aplikaci regionální politiky EU v ČR ................ 21 4.2 Poslání, hlavní cíle a podpora ESF ...................................................................... 24 4.2.1 Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost období 2007 - 2013 ................................................................................................................................ 26 4.3 Projekty strukturálních fondů ............................................................................... 32 4.3.1 Definice projektu ........................................................................................... 32 4.3.2 Projektový cyklus .......................................................................................... 33 4.3.3 Postup pro získání dotace .............................................................................. 34 4.4 Monitorování operačních programů .................................................................... 36 4.4.1 Monitorování OP VK..................................................................................... 36 4.4.2 Evaluace ......................................................................................................... 38 5 Vlastní práce ............................................................................................................... 40 5.1 Zprostředkující subjekt OP VK ............................................................................. 40 5.1.1 Zprostředkující subjekt – příjemce podpory .................................................. 41 5.1.2 Zprostředkující subjekt – poskytovatel podpory ........................................... 42 5.2 Administrace grantových projektů z operačního programu Vzdělávání pro konkurenceschopnost .................................................................................................. 49 5.2.1 Administrativní kontrola projektovým manažerem ....................................... 50 5.2.2 Administrativní kontrola finančním manažerem ........................................... 62 5.2.3 Výzva k doplnění nedostatků v monitorovací zprávě .................................... 70 5.3 Veřejnosprávní kontrola na místě ......................................................................... 71 5.3.1 Výběr vzorku projektů OP VK ke kontrole na místě..................................... 71 5.3.2 Příprava kontroly na místě ............................................................................. 72 5.3.3 Průběh kontroly na místě ............................................................................... 72 5.3.4 Ukončení kontroly na místě ........................................................................... 73 5.4 Analýza administrativního systému a návrhy opatření vedoucí k jeho zlepšení ... 75 5.4.1 Nepřímé náklady ............................................................................................ 75 5.4.2 Problematika nesrovnalostí ............................................................................ 76 5.4.3 Natahování dat z IS Monit7+ ......................................................................... 78 5.4.4 Veřejnosprávní kontrola na místě .................................................................. 79 5.4.5 Školení příjemců podpory .............................................................................. 80 5.4.6 Nejednotný systém kontroly MZ ................................................................... 81 5.4.7 Časté změny metodik (pravidel) .................................................................... 82 5.4.8 Nadbytečnost administrativních úkonů ......................................................... 83 5.4.9 Udržitelnost projektů ..................................................................................... 84 5.4.10 Motivace referentů GG ................................................................................ 86 6 Diskuse ........................................................................................................................ 87 7 Závěr ........................................................................................................................... 90
8 Seznam použité literatury ......................................................................................... 92 Seznam internetových zdrojů ...................................................................................... 93 9 Seznam zkratek .......................................................................................................... 95 10 Seznam obrázků ....................................................................................................... 97 11 Seznam tabulek ........................................................................................................ 97 12 Seznam grafů ............................................................................................................ 98 13 Seznam příloh ........................................................................................................... 98
1 Úvod Vstupem České republiky do Evropské unie se České republice otevřely nové možnosti, jednou z nich bylo čerpání finančních prostředků ze strukturálních fondů. Strukturální fondy představují nástroj realizace evropské politiky sociální a hospodářské soudržnosti. Jejich prostřednictvím se čerpají finanční prostředky, které slouží ke snižování sociálních a ekonomických rozdílů mezi jednotlivými členskými státy a jejich regiony. Oproti předchozímu programovacímu období 2004 – 2006 došlo v současném programovacím období 2007 – 2013 ke zjednodušení systému čerpání prostředků regionální politiky Evropské unie. V tomto období EU disponuje pouze třemi hlavními fondy, a to Strukturální fondy, které jsou tvořeny Evropským fondem pro regionální rozvoj a Evropským sociálním fondem. Třetím, největším a samostatným je Fond soudržnosti. V programovacím období 2007 – 2013 má Česká republika možnost čerpat z dvaceti šesti operačních programů. Jedním z těchto programů je Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost, který je vícecílovým tematickým programem v gesci Ministerstva školství, mládeže a tělovýchovy ČR. V rámci tohoto programu jsou čerpány prostředky z Evropského sociálního fondu. Diplomová práce je zaměřena na systém administrace grantových projektů z Operačního programu Vzdělávání pro konkurenceschopnost v Jihomoravském kraji. Práce by měla analyzovat současné nastavení administrativního systému, vytipovat jeho slabá místa a navrhnout možná řešení, vedoucí k ulehčení administrace projektů poskytovatelům dotace a v úzké návaznosti zjednodušit žadatelům podávání žádostí o dotační financování z OPVK.
9
2 Cíl práce Cílem předkládané diplomové práce je provést analýzu průběhu administrativního systému grantových projektů realizovaných v prioritní ose č. 1 a 3 Operačního programu Vzdělávání pro konkurenceschopnost. Na tomto základě budou navržena opatření vedoucí ke zlepšení procesů v rámci administrativního systému JMK a současně dojde k vytvoření Metodického pokynu pro administraci projektů financovaných z Operačního programu Vzdělávání pro konkurenceschopnost. Hlavního cíle práce bude dosaženo prostřednictvím následujících dílčích cílů: 1) Vymezení oblasti strukturálních fondů jako nástroje regionální politiky v rámci teoretického přehledu. 2) Charakterizovat Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost a vymezit roli zprostředkujícího subjektu z pozice příjemce a poskytovatele dotace. 3) Analyzovat aktuální nastavení systému administrace u ZS JMK při provádění administrativní kontroly a veřejnosprávní kontroly na místě. 4) Navrhnout opatření, která by vedla ke zlepšení a zjednodušení administrace grantových projektů OP VK. 5) Zpracovat Metodický pokyn pro administraci projektů v příštím programovém období 2014 – 2020 v rámci JMK.
10
3 Metodika Diplomová práce je zpracována ve dvou textových částech, teoretické a praktické. V teoretické
části
je
pomocí
použitých
literárních
pramenů
popsáno
a vysvětleno několik základních pojmů, které se dále vztahují k praktické části práce. V této části je představen vznik a vývoj regionální politiky, Strukturální fondy EU, Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost a monitorovací systém operačních programů. Praktická část práce je rozdělena do čtyř celků. První část je zaměřena na funkci zprostředkujícího subjektu v roli poskytovatele a příjemce finanční podpory. Druhá část se zabývá administrativním procesem a povinnostmi finančního a projektového manažera při administrativní kontrole monitorovacích zpráv u schválených grantových projektů k finanční podpoře. Třetí část je zaměřena na způsob provedení veřejnosprávní kontroly realizace projektů na místě. V poslední části jsou vytipována slabá místa administrativního systému kontroly monitorovacích zpráv a navržena možná řešení, která by vedla k zjednodušení a zlepšení práce referentů GG. Výstupem praktické části práce je zpracování Metodického pokynu pro administrativní kontrolu monitorovacích zpráv. Práce je konstruována jako analýza a zhodnocení současného nastavení administrativního systému grantových projektů u ZS JMK. Dílčím cílem je vyvodit a najít možné způsoby řešení, které by vedly k zefektivnění a zjednodušení administrativní zátěže referentů GG. Při zpracování diplomové práce bylo využito kvalitativní metody výzkumu, v podobě konzultací s vedoucími pracovníky referentů GG a samotnými referenty GG, kteří tuto činnost vykonávají a mají dlouholetou zkušenost. Práce je doplněna vlastními poznatky a zkušenostmi při výkonu funkce na pozici referenta GG. Podstatou práce je přiblížit způsob kontroly čerpání finančních prostředků z OP VK v rámci JMK. Pro zpracování první textové části práce bylo nutné prostudovat odbornou literaturu, některé informace byly čerpány z internetových zdrojů a tato část byla obohacena o dokumenty zpracované na úrovni ZS JMK.
11
Metodický postup práce je tvořen následovně: 1) výběr vhodného tématu diplomové práce, stanovení cíle, obsahu a postupu práce, 2) sběr a studium odborné literatury, vhodných internetových zdrojů a interních dokumentů na úrovni ZS JMK, 3) zpracování teoretické části diplomové práce, 4) provádění konzultací a sběr informací od vedoucích pracovníků referentů GG a referentů GG, kteří se dlouhodobě pohybují v této oblasti, 5) analýza a zhodnocení současného nastavení administrativního sytému, návrh opatření,
vedoucích
k zefektivnění
a
zlepšení
současného
nastavení
administrace, zpracování Metodického pokynu pro administraci monitorovacích zpráv. Dále v práci byla využita metoda deskripce při zpracovávání teoretické části. V praktické části bylo využito analytických a aplikačních přístupů, které byly obohaceny vlastními zkušenosti z praxe. V závěru práce byla aplikována metoda syntézy a návrh doporučení, které by vedly ke zlepšení současného nastavení administrativní zátěže při kontrole čerpání finančních prostředků z OP VK.
12
4 Literární přehled 4.1 Regionální politika Evropské unie
4.1.1 Vznik a vývoj regionální politiky Mezi nejvýznamnější aktivity Evropské unie patří regionální politika, představuje její druhou nejvýznamnější položku v rozpočtu Unie, a to ve výši kolem 35 %. Motivů k založení regionální politiky bylo mnoho, převážně se jednalo o sociální, ekonomické, politické a později i ekologické. Hlavní cíl této politiky představoval zvýšení sociální a ekonomické soudržnosti a tím snížení rozdílů v rozvoji jednotlivých regionů. Významné byly motivy ekonomické, neboť regionální nerovnosti podstatně ovlivňují výkonnost ekonomiky. Ke zvýšení jejich konkurenceschopnosti a zlepšení vývoje dochází sbližováním úrovní jednotlivých oblastí. Dalším důvodem je také nutnost sbližování ekonomik členských států, které jsou nezbytné pro fungování měnové unie.[6]
Období let 1951 - 1975 Od samého počátku evropské integrace byly rozdíly mezi jednotlivými regiony považovány za nevítané. V tomto období společná regionální politika zavedena nebyla, neboť se předpokládalo, že volný trh si s lokálními problémy poradí sám. Tehdejší členské státy nejevily velký zájem o koordinovanou regionální politiku. Regionální záležitosti se nejčastěji řešily v rámci jiných politik, přičemž zodpovědnost spočívala na národních vládách. Řada finančních nástrojů měla v tomto období určitou regionální dimenzi. Římská smlouva dala vzniknout Evropské investiční bance, jejímž cílem bylo poskytnout půjčky zaostalejším regionům na jejich projekty. V roce 1961 uspořádala Evropská komise v Bruselu konferenci zaměřenou na regionální politiku. Také byl založen Evropský sociální fond. V roce 1968 bylo zřízeno Generální ředitelství, které se stalo koordinačním orgánem pro regionální politiku. Zájem o regionální politiku nejvíce stoupl v souvislosti s rozšířením Evropských společenství o Velkou Británii, Dánsko a Irsko v roce 1973. [6]
13
Období let 1975- 1987 Po mnoha složitých vyjednáváních vznikl v březnu 1975 Evropský fond regionálního rozvoje. Evropský fond regionálního rozvoje se stal základním nástrojem snižování nerovnoměrnosti vývoje mezi jednotlivými regiony. Tlak na posílení regionální politiky ještě více vzrostl poté, co v roce 1981 přistoupilo Řecko a v roce 1986 Španělsko a Portugalsko. Tyto země byly do velké míry závislé na zemědělství a po ekonomické stránce na tom byly hůře než ostatní členové. Dalším důležitým impulzem k většímu důrazu na regionální politiku byly ekonomické potíže průmyslových regionů vyspělých zemí (oblasti Velké Británie, Belgie, severní Francie, Itálie a severního Španělska). K první reformě regionální politiky došlo v roce 1979, která ale nijak výrazné změny nepřinesla. [6]
Období let 1988 - 1993 Rok 1987 přinesl zásadní reformu politiky v podobě Jednotného evropského aktu. Hlavními impulzy k výrazné reformě bylo rozšíření Společenství a perspektiva jednotného vnitřního trhu. Pro zajištění větší koordinace byla regionální politika z části sociální a zemědělské politiky integrována do tzv. strukturální politiky. Další důležitý mezník představovala pro regionální politiku Smlouva o Evropské unii, která byla podepsána v Maastrichtu v roce 1992. Po nátlaku Španělska byl na základě Maastrichtské smlouvy založen Kohezní fond v roce 1993. Nástroj, který má pomáhat slabším zemím splnit maastrichtská kritéria. [6]
Období let 1993 - 2006 Regionální politika se neustále potýkala s řadou problémů, a proto byla na základě dosavadních zkušeností provedena další reforma pro období let 2000 - 2006. Evropská unie měla před sebou rozšíření o země střední a východní Evropy, jejichž HDP odpovídalo zhruba třetině unijního průměru. Nezbytné bylo vyhovět požadavkům stávajících zemí EU a zároveň přizpůsobit regionální politiku zvýšenému počtu členů tak, aby se její účinnost nesnížila. Na Madridském zasedání Evropské rady v roce 1997 byla Evropská komise vyzvána, aby vypracovala materiál zabývající se východním rozšířením Evropské unie, tak vznikl dokument Agenda 2000. Tento dokument nastínil směr budoucího vývoje EU. 14
Došlo ke snížení prioritních cílů z šesti na tři a k omezení poskytované pomoci a zdokonalení kontrol. Na zasedání Evropské rady v Berlíně byly vytvořeny nové finanční nástroje, a to fondy ISPA a Sapard. Tyto fondy sloužily pro pomoc kandidátským zemím, jednalo se o fondy, z nichž byly financovány projekty z oblasti životního prostředí, zemědělství a dopravní sítě. [6]
Období let 2007 – 2013 Rozšířením členů Evropské unie na 25 vzrostl počet obyvatel o 20 %, zatímco celkový HDP pouze o 4 - 5 %. Snížil se tak průměrný příjem na osobu o 10 %. Regionální politika, pokud by zůstala nereformovaná, musela by se zhroutit. Evropská komise představila dne 18. února 2004 návrh na reformu politiky soudržnosti na období let 2007
-
2013
s
názvem
Nové
partnerství
pro
soudržnost:
konvergence,
konkurenceschopnost a kooperace. V roce 2004 schválila Evropská komise návrh rozpočtu rozšířené Evropské unie s 27 členskými státy. Na období 2007 – 2013 byly vytyčeny v oblasti regionální politiky tři základní cíle. Vývoj cílů ukazuje následující tabulka. [6] Tab. 1: Vývoj cílů strukturální a regionální politiky EU (Zdroj: vlastní zpracování dle Metodika pro přípravu programových dokumentů pro období 2007-2013 [19])
2000 - 2006 Cíle
2007 – 2013 Cíle
Finanční nástroje
Konvergence
EFRR, ESF, Fond soudržnosti
Finanční nástroje
Fond Soudržnosti Fond Soudržnosti Cíl 1
ERDF, ESF, EZOZF, FNOR
Cíl 2
ERDF, ESF
Cíl 3
ESF
INTERREG
ERDF
URBAN
ERDF
EQUAL
ESF
LEADER +
EZOZF
Regionální konkurenceschopnost ERDF, ESF a zaměstnanost
Evropská územní spolupráce
15
ERDF
Rozvoj venkova a restrukturalizace EZOZF, FNOR odvětví rybolovu mimo cíl1 9 cílů
6 nástrojů
3 cíle
3 nástroje
Iniciativy Společenství V období 2000 až 2006 byla část prostředků strukturálních fondů vyčleněna na samostatné iniciativy. Iniciativy Společenství jsou zaměřeny na hledání společných řešení problémů, které se projevují v celé Evropské Unii. Jednotlivé Iniciativy Společenství financuje pouze jeden fond. Jedná se o iniciativy, které jsou uvedeny v následující tabulce: [12]
Tab. 2: Iniciativy Společenství (Zdroj: vlastní zpracování dle [12])
Název
Zaměření
INTERREG
Iniciativa zaměřená na podporu nadnárodní, přeshraniční a mezinárodní spolupráce
URBAN LEADER +
EQUAL
Finanční nástroje ERDF
Iniciativa zaměřená na podporu inovačních strategií pro ERDF regeneraci měst a zaostávajících městských částí Iniciativa zaměřená na podněcování spolupráce aktivních činitelů působících ve venkovských ekonomikách a společnostech
EAGGF
Iniciativa zaměřená na odstranění nerovných podmínek ESF a diskriminace na trhu práce
Principy strukturální a regionální politiky EU Při využívání strukturálních fondů vychází regionální a strukturální politika Evropské unie z několika principů:
1. Princip koncentrace Zásada, která spočívá v tom, aby finanční prostředky fondů byly využívány pouze k realizaci předem vytyčených cílů co nejúčelněji a současně nebyly rozmělňovány na řadu drobných a méně významných akcí.
16
2. Princip partnerství Tento princip zahrnuje spolupráci mezi odpovídajícími orgány na národní, regionální a místní úrovni a Komisí. Aby se na konkrétním rozdělení finančních prostředků podíleli samotní příjemci (regiony, města, obce i soukromé subjekty).
3. Princip programování Jedná se o třetí hlavní operační princip strukturálních fondů, podává časový rozvrh pro alokaci pomoci. To znamená, že konec programovacího období se shoduje s finančními perspektivami pro celý rozpočet Společenství. Finanční prostředky ze strukturálních fondů jsou alokovány na schválené programy, které se následně realizují prostřednictvím konkrétních projektů.
4. Princip adicionality (doplňkovosti) Princip stanovuje, že prostředky ze strukturálních fondů Evropské unie pouze doplňují výdaje členských států. Zdroje EU musí být doplněny určitým podílem zdrojů ze strany příjemce pomoci buď ze státního rozpočtu, nebo rozpočtů regionálních a místních, z privátních zdrojů. Také lze tyto prostředky doplnit úvěrem.
5. Princip monitorování a vyhodnocování Význam tohoto principu se stále zvyšuje. Jedná se o průběžné sledování a vyhodnocování prováděných opatření a celkové efektivnosti vynakládaných zdrojů.
6. Princip solidarity Rozvoj ekonomicky méně rozvinutých států je financován příspěvky od hospodářsky vyspělejších států, které přispívají do společného rozpočtu.
7. Princip subsidiarity Jde o to, aby byly jednotlivé cíle plněny na co nejnižší úrovni rozhodování, pokud je možné toto plnění na dané úrovni uspokojivě zajistit. [13; 14]
Územní jednotky v EU V Evropské unii byla zavedena nomenklatura územních statistických jednotek, a to NUTS. Jejich vymezení má význam pro statistické potřeby EU a pro účely zařazení regionů různé úrovně pod jednotlivé cíle strukturální a regionální politiky EU. 17
Klasifikace NUTS je hierarchická. Určitou územní jednotku je možné rozdělit do několika úrovní NUTS. Každý členský stát má právo na rozhodování o dalším hierarchickém členění svého území. Struktura úrovní NUTS: •
NUTS 1 - je územní jednotkou typu velkých oblastí, největší regionální srovnávací jednotkou daného státu (stát, makroregiony),
•
NUTS 2 – jednotka řádově nižší, většinou odpovídá úrovni středního článku územně správního členění daného státu (regiony soudržnosti),
•
NUTS 3 – jednotka, která odpovídá nejnižší úrovni územně správního regionu státní správy (kraje, okresy),
•
NUTS 4 – legislativně není tato úroveň vymezena a v řadě států EU není určena jako územní jednotka,
•
NUTS 5 – je nejmenší lokální jednotkou, která není legislativně vymezena, zpravidla na úrovni obce.
Jednotky NUTS 2 – 3 jsou přímo navázané na strukturální fondy Evropské unie. V České republice je rozdělení územních jednotek dle následující tabulky: [13; 14] Tab. 3: Rozdělení územních jednotek v ČR (Zdroj: http://www.strukturalni-fondy.cz/)
Úroveň
Územní jednotka
Počet
NUTS 1
Stát
1
NUTS 2
Regiony soudržnosti
8
NUTS 3
Kraj
14
Obrázek číslo jedna zobrazuje mapu členění územních jednotek různých úrovní NUTS, které jsou aplikovány v rámci České republiky.
18
Obr. 1: Mapa rozdělení územních jednotek v ČR (Zdroj: http://www.strukturalni-fondy.cz/ [18])
4.1.2 Nástroje Evropské unie Představují hlavní nástroj realizace evropské politiky sociální a hospodářské soudržnosti. Prostřednictvím nich se rozdělují finanční prostředky určené ke snižování ekonomických a sociálních rozdílů mezi jednotlivými členskými státy a jejich regiony. [16]
Strukturální fondy V předchozích programovacích obdobích, to znamená do roku 2006, byly pro podporu opatření regionální a strukturální politiky používány čtyři strukturální fondy:
1. Evropský fond regionálního rozvoje (ERDF) Základním posláním tohoto fondu byla pomoc při odstraňování regionálních nerovností a posilování rozvoje a konverze regionů. Také měl podporovat stabilní a trvale udržitelný rozvoj a přispět k vytváření trvale perspektivních pracovních míst.
2. Evropský sociální fond (ESF) Jeho posláním bylo předcházet nezaměstnanosti a bojovat s ní, umožnit pracovní síle v Evropské unii a evropským podnikatelům takové zázemí, které by jim umožnilo využívat nových příležitostí a ochránilo by je před problémy na trhu. Evropský sociální fond pomáhal rozvíjet zaměstnanost podporou zaměstnatelnosti, podnikání a rovných příležitostí a zároveň investoval do lidských zdrojů. 19
3. Evropský zemědělský podpůrný a záruční fond (EAGGFG) Hlavním smyslem bylo pomáhat a chránit spojení mezi zemědělstvím a půdou, zlepšovat a podporovat konkurenceschopnost zemědělství ve venkovských oblastech.
4. Finanční nástroj pro podporu rybolovu (FIFG) Posláním tohoto nástroje bylo podporovat: změny v rybářském sektoru, modernizaci loďstva, ochranu některých přímořských oblastí, rozvoj chovu ryb, výrobu a obchod s rybími výrobky. (Wokoun) Zjednodušení systému čerpání prostředků regionální politiky EU se projevilo i ve snížení počtu jejich nástrojů. V období 2007 - 2013 Evropská unie disponuje třemi hlavními fondy: •
Strukturální fondy: -
Evropský fond pro regionální rozvoj (ERDF) podporuje především projekty soustředěné na regionální rozvoj, hospodářské změny, větší konkurenceschopnost a územní spolupráci v rámci Evropské unie,
-
Evropský sociální fond (ESF) se zaměřuje v období 2007 až 2013 na čtyři klíčové oblasti: zvýšení přizpůsobivosti pracovníků a podniků, lepší přístup k zaměstnání a účast na trhu práce, posílení sociálního začlenění a podporu partnerství pro reformy v oblastech zaměstnanosti. [6]
•
Fond soudržnosti (FS) [16]
Fond soudržnosti Fond soudržnosti nepatří mezi Strukturální fondy. Jeho obecným cílem je podpora hospodářské a sociální soudržnosti Společenství. Finanční prostředky z Fondu soudržnosti se vztahují na členské státy s HDP nižším než 90 % průměru Společenství. Fond se soustředí na projekty zaměřené na ochranu životního prostředí a na transevropské dopravní sítě. Dále zasahuje do oblasti souvisejících s udržitelným rozvojem, tedy do energetické politiky a využívání obnovitelných zdrojů energie. V programovacím období 2007 – 2013 se bude fond společně s ERDF podílet na víceletých investičních programech, které budou řízeny decentralizovaně, a nikoliv jen na projektech, které musí být jednotlivě schvalovány Evropskou komisí. [1; 2; 6; 13] 20
4.1.3 Strategické dokumenty pro aplikaci regionální politiky EU v ČR Přistoupení České republiky do Evropské unie vyvolalo nutnost vypracovat řadu programových a strategických dokumentů. Veškeré dokumenty pro aplikaci regionální politiky Evropské unie v České republice musí být v souladu s dokumenty využívanými v EU. České dokumenty jsou dvojkolejné, a to: dokumenty pro českou národní podporu regionálního rozvoje a dokumenty pro regionální politiku EU. [6]
Strategické obecné zásady Společenství Jedná se o rámcový strategický dokument pro regionální politiku Evropské unie. Dokument obsahuje hlavní zásady a priority politiky hospodářské a sociální soudržnosti EU pro období 2007 až 2013. V návaznosti na tento dokument pak každý členský stát připraví Národní strategický referenční rámec, který měl být předložen Evropské komisi do konce roku 2006. Postup přijetí Strategických obecných zásad Společenství je časově náročný.
Národní rozvojový plán Národní rozvojový plán má mezi programovými dokumenty velmi významné postavení. Pro získání finančních prostředků regionální pomoci musí členský stát jasně definovat konkrétní strategie a pravidla čerpání finančních prostředků. Tento dokument obsahuje rozpracování priorit do dílčích cílů, vytyčuje cíle, které mají být splněny, a popisuje postupy jejich realizace. Národní rozvojový plán se skládá ze šesti kapitol. Česká republika klade důraz na posilování konkurenceschopnosti jednotlivých klíčových oblastí hospodářství.
Národní strategický referenční rámec Představuje rámcovou rozvojovou strategii na úrovni státu a referenční nástroj pro přípravu programování fondů. Za využití principu partnerství jej navrhuje členská země. Tvoří podklad pro operační programy, na jeho základě vyjednává daný členský stát jejich podobu s Evropskou komisí. Je spojnicí mezi evropskými prioritami uvedenými ve Strategických obecných zásadách Společenství a národními prioritami politiky soudržnosti rozpracovanými v Národním rozvojovém plánu. Národní rozvojový plán ČR byl základem ke zpracování návrhu Národního strategického referenčního rámce. [6] 21
Operační programy Jsou oficiální dokumenty schválené Evropskou komisí a definují, které problémy chce Česká republika za finanční prostředky z evropského rozpočtu a čeho chce v programovém období dosáhnout. Operační programy zajišťují, aby projekty nebyly vybírány k financování nahodile, ale podle toho, zda pomáhají uskutečňovat záměry kohezní politiky. Operační programy se dělí na prioritní osy, které vymezují, na co mohou být finance přidělené danému operačnímu programu. Dále se prioritní osy skládají z oblastí podpory,
případně
i
z podoblastí
podpory.
Zařazení
operačních
programů
do strategických dokumentů znázorňuje obrázek číslo dva. [17]
Obr. 2: Schéma zařazení operačních programů do soustavy strategických dokumentů (Zdroj: http://www.strukturalni-fondy.cz/)
Programové období 2004 – 2006 Při vstupu České republiky do Evropské unie byla již ve stávajících členských státech realizována regionální politika v rámci referenčního období 2000 – 2006. Nově přistupujícím státům, tudíž i České republice, bylo umožněno čerpat finanční prostředky ve zkráceném období 2004 – 2006. Národní rozvojový plán byl základním dokumentem v ČR pro toto období. Pro území, kde se vztahoval Cíl 1, byly vypracovány čtyři Sektorové operační programy a Společný regionální program: •
Operační program Průmysl a podnikání,
•
Operační program Rozvoj lidských zdrojů,
•
Operační program Infrastruktura,
•
Operační program Rozvoj venkova a multifunkčního zemědělství, 22
•
Společný regionální program.
Pro cíle 2 a 3 se vztahovaly samostatné programy Jednotné programové dokumenty. Objem peněžních prostředků, které byly určeny pro toto programové období, činil 2 630 mil. Euro. [20]
Programové období 2007 - 2013 V programovacím období 2007 – 2013 má Česká republika možnost čerpat z dvaceti šesti Operačních programů. Jednotlivé programy jsou rozděleny na tematické a regionální Operační programy a naplňují tři cíle Hospodářské a politické soudržnosti (HSS), a to cíl Konvergence, cíl Regionální konkurenceschopnost a zaměstnanost a cíl Evropská územní spolupráce. [3] Cíl Konvergence zahrnuje sedm regionálních operačních programů, na které je určeno 4,66 mld. Euro, což je 131,38 mld. Kč, a osm tématických operačních programů, na které je určeno 21,23 Euro, což je přibližně 598,62 mld. Kč. [8]
Regionální operační programy Zaměřují se na zlepšení podmínek života v obcích, zvýšení úrovně vzdělanosti, podporu rozvoje infrastruktury, modernizace veřejné dopravy, odstraňování ekologických zátěží a jiné. Spadají sem programy: •
ROP NUTS II Severozápad,
•
ROP NUTS II Moravskoslezsko,
•
ROP NUTS II Severovýchod,
•
ROP NUTS II Jihovýchod,
•
ROP NUTS II Střední Morava,
•
ROP NUTS II Jihozápad,
•
ROP NUTS II Střední Čechy. [3]
Tematické operační programy Tématicky se jednotlivé programy zaměřují na podporu průmyslu, zvýšení zaměstnanosti v ČR, zlepšení kvality životního prostředí, zlepšení dopravy, modernizace a zkvalitnění vzdělání a konkurenceschopnosti v ČR. •
Integrovaný operační program,
•
Operační program Doprava, 23
•
Operační program Podnikání a inovace,
•
Operační program Lidské zdroje a zaměstnanost,
•
Operační program Životní prostředí,
•
Operační program Vzdělání pro konkurenceschopnost,
•
Operační program Výzkum a vývoj pro inovace,
•
Operační program Technická pomoc. [8]
Cíl Regionální konkurenceschopnost a zaměstnanost zahrnuje podporu hlavního města Prahy, které nemůže čerpat finanční prostředky určené pro problémové a zaostalé části, jelikož se řadí mezi nejvyspělejší regiony Evropy. Na tento cíl je alokováno 3,42 mld. Euro. Z tohoto cíle jsou financovány dva operační programy. •
Operační program Praha Konkurenceschopnost,
•
Operační program Praha Adaptabilita. [8]
Cíl Evropská územní spolupráce se zabývá podporou přeshraniční, meziregionální a nadnárodní spoluprácí regionů. Celkem je na něj v České republice vyhrazeno 0,7 mld. Euro a zahrnuje všechny regiony. Podporu lze čerpat z následujících operačních programů. •
Operační program Přeshraniční spolupráce ČR – Bavorsko,
•
Operační program Přeshraniční spolupráce ČR – Rakousko,
•
Operační program Přeshraniční spolupráce ČR – Polsko,
•
Operační program Přeshraniční spolupráce ČR – Slovensko,
•
Operační program Meziregionální spolupráce,
•
Operační program Nadnárodní spolupráce. [3]
Evropský sociální fond je jeden ze tří strukturálních fondů Evropské unie. Je podstatným a klíčovým finančním nástrojem realizace Evropské strategie zaměstnanosti.
4.2 Poslání, hlavní cíle a podpora ESF Hlavním posláním fondu je rozvíjení zaměstnanosti, snižování nezaměstnanosti, podpora sociálního začleňování osob a rovných příležitostí se zaměřením na rozvoj práce a lidských zdrojů.
24
Pro programovací období 2007 – 2013 byl pro Českou republiku alokován celkový objem finančních prostředků ve výši 3,5 mld. Eur. V předchozím programovém období 2004 – 2006 bylo přiděleno pro ČR 456,98 mil Eur. [15]
Cíle ESF Hlavní cíle Evropského sociálního fondu jsou: •
Rovné příležitosti pro všechny při přístupu na trh práce,
•
pomoc nezaměstnaným při vstupu na trh práce,
•
celoživotní vzdělávání,
•
pomoc lidem ze znevýhodněných sociálních skupin při vstupu na trh práce, sociální začleňování,
•
zavádění nových a moderních způsobů organizace práce a podnikání,
•
rozvoj přizpůsobivé a kvalifikované pracovní síly,
•
boj se všemi formami diskriminace a nerovnostmi souvisejícími s trhem práce,
•
zlepšení účasti a přístupu žen na trhu práce. [15]
Základní programy ESF V programovém období 2004 – 2006 umožňovaly České republice čerpání finančních prostředků z Evropského sociálního fondu následující programy: •
Operační program Rozvoj lidských zdrojů,
•
Jednotný programový dokument pro Cíl 3,
•
Iniciativa Společenství CIP EQUAL,
•
Společný regionální operační program.
V programovém období 2007 – 2013 umožňují České republice čerpání finančních prostředků z Evropského sociálního fondu následující programy: •
Operační program Lidské zdroje a zaměstnanost,
•
Operační program Vzdělání pro konkurenceschopnost,
•
Operační program Praha Adaptabilita,
Projekty, které jsou financovány z Evropského sociálního fondu, mají neinvestiční charakter. Jedná se o projekty například: •
zavádění a modernizace kombinované formy studia,
•
rekvalifikace nezaměstnaných,
•
tvorba inovativních vzdělávacích programů pro zaměstnance, 25
•
podpora začínajících podnikatelů (OSVČ),
•
zvyšování kompetencí řídících pracovníků škol a školských zařízení v oblasti řízení a personální politiky a další. [15]
Řídící orgán a partneři ESF Hlavním orgánem zodpovědným za řízení pomoci z Evropského sociálního fondu v České republice je Ministerstvo práce a sociálních věcí. Mezi další partnery, kteří se podílejí na realizaci, patří Ministerstvo životního prostředí, Ministerstvo pro místní rozvoj, Ministerstvo průmyslu a obchodu, úřady práce, CzechInvest, orgány regionální a místní samosprávy. V tabulce číslo čtyři jsou uvedeny řídící orgány jednotlivých podporovaných operačních programů pro období 2007 – 2013. [15] Tab. 4: Řídící orgány operačních programů (Zdroj: vlastní zpracování)
Řídící orgán
Operační program Lidské zdroje a zaměstnanost
Ministerstvo práce a sociálních věcí
Vzdělávání pro konkurenceschopnost
Ministerstvo školství, mládeže a tělovýchovy
Praha Adaptabilita
Magistrát hlavního města Prahy
4.2.1 Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost období 2007 - 2013 Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost je vícecílovým tematickým programem v gesci Ministerstva školství, mládeže a tělovýchovy ČR, v jehož rámci je možné v programovacím období 2007 - 2013 čerpat finanční prostředky z Evropského sociálního fondu, jednoho ze strukturálních fondů Evropské unie. OP VK se zaměřuje na oblast rozvoje lidských zdrojů prostřednictvím vzdělávání ve všech jeho rozmanitých formách s důrazem na komplexní systém celoživotního učení, utváření vhodného prostředí pro výzkumné, vývojové a inovační aktivity a stimulace spolupráce participujících subjektů. [24]
Druhy projektů Individuální projekty - je možné předkládat v rámci výzev vyhlašovaných MŠMT pro prioritní osu 1, 2, 3 a 4. 26
Grantové projekty - je možné předkládat v rámci globálních grantů, jež jsou vyhlašovány kraji ČR pro prioritní osu 1 a 3. [28] Žadatelé Příjemci podpory v závislosti na jednotlivých oblastech podpory jsou: •
ústřední orgány státní správy (včetně jejich přímo řízených organizací), kraje, města a obce, školy a školská zařízení (včetně vyšších odborných škol, vysokých škol),
•
sdružení asociace škol,
•
zaměstnavatelé,
profesní
organizace
zaměstnavatelů
a
zaměstnanců,
podnikatelů, profesní organizace odborové, zaměstnanecké, zaměstnavatelské a oborové organizace působící ve vzdělávání a kariérovém poradenství, •
organizace působící v oblasti volného času dětí a mládeže, instituce poskytující poradenství pro oblast dalšího vzdělávání,
•
instituce vědy a výzkumu, vývojová a inovační centra,
•
nestátní neziskové organizace, zdravotnická zařízení. [23]
Globální cíl Rozvoj vzdělanostní společnosti za účelem posílení konkurenceschopnosti ČR prostřednictvím modernizace systémů počátečního, terciárního a dalšího vzdělávání, jejich propojení do komplexního systému celoživotního učení a zlepšení podmínek ve výzkumu a vývoji.
Specifický cíl 1
Specifický cíl 2
Specifický cíl 3
Specifický cíl 4
Rozvoj a zkvalitňování počátečního vzdělávání s důrazem na zlepšení klíčových kompetencí absolventů garantující uplatnitelnosti na trhu práce a zvýšení motivace k dalšímu vzdělávání.
Inovace v oblasti terciárního vzdělávání směrem k propojení s výzkumnou a vývojovou činností, větší flexibilitě a kreativitě absolventů uplatnitelných ve znalostní ekonomice, zatraktivnění podmínek pro výzkum a vývoj a k vytvoření komplexních a efektivních nástrojů, které by podporovaly inovační proces jako celek.
Posílení adaptability a flexibility lidských zdrojů jako základního faktoru konkurenceschopnosti ekonomiky a udržitelného rozvoje ČR prostřednictvím podpory dalšího vzdělávání jak na straně nabídky, tak poptávky.
Vytvoření moderního, kvalitního a efektivního systému celoživotního učení prostřednictvím rozvoje systému počátečního, terciárního a dalšího vzdělávání včetně propojení těchto jednotlivých částí systému celoživotního učení.
Prioritní osa 1 Počáteční vzdělávání
Prioritní osa 2 Terciární vzdělávání, výzkum a vývoj
Prioritní osa 3 Další vzdělávání
Prioritní osa 4 Systémový rámec celoživotního učení
Prioritní osa 5 Technická pomoc
Obr. 3: Cíle OP VK (Zdroj: upraveno dle http://www.msmt.cz/file/19464)
27
Horizontální témata Horizontální témata svou průřezovostí zasahují do všech oblastí podporovaných strukturálními fondy. V případě OP VK představují tato horizontální témata nástroje, jejichž prostřednictvím jsou integrovány globální a specifické cíle napříč spektrem tří vertikálních priorit tohoto programu. Horizontální témata budou respektována při výběru projektů a jejich naplňování bude sledováno v realizační fázi projektů a bude předmětem kontroly na místě realizace. Jejich působení na situaci v oblasti vzdělávání a vědy a výzkumu bude vyhodnocováno v rámci systému hodnocení OP VK. Horizontální témata představují průřezové oblasti, které se prolínají všemi regionálními a tématickými operačními programy. Operační
program
Vzdělávání
pro
konkurenceschopnost
pokrývá
dvě
horizontální témata: •
udržitelný
rozvoj
-
dosahování
rovnováhy
mezi
oblastí
sociální,
ekonomickou a životního prostředí, •
rovné příležitosti - rovnost mužů a žen, odstraňování diskriminace.
V
rámci
OP
VK
bude
horizontální
priorita
převážně
implementována
prostřednictvím:
•
podpory kurikulární reformy a implementací průřezových témat do školních vzdělávacích programů,
•
podpory nových obsahů vzdělávání jako je i udržitelný rozvoj a rozvojem studijních programů a vzdělávacích modulů zaměřených na udržitelný rozvoj,
•
podpory spolupráce škol a vzdělávacích institucí na udržitelném rozvoji na lokální úrovni. [25]
Každý operační program a tedy i projekt, který z něj vychází, by měl přispívat k naplňování uvedených horizontálních priorit. Horizontálnost priorit spočívá také v povinnosti všech žadatelů vysvětlit, jaký dopad bude mít projekt na rovné příležitosti a životní prostředí a klasifikovat ho jako zaměřený, pozitivní nebo neutrální k dané horizontální prioritě. Řídící orgány mají povinnost hodnotit aktivity prováděné v rámci operačních programů z hlediska horizontálních priorit. [21]
28
Prioritní osy a oblasti podpory Prostřednictvím OP VK budou realizovány aktivity ve čtyřech prioritních osách, které jsou členěny do jedenácti oblastí podpory. Technická pomoc tvoří samostatnou prioritní osu. Přehled prioritních os a jejich oblastí podpory: PO č. 1 - Počáteční vzdělávání: 1.1 Zvyšování kvality ve vzdělávání, 1.2 Rovné příležitosti dětí a žáků vč. dětí a žáků se speciálními vzdělávacími potřebami, 1.3 Další vzdělávání pracovníků škol a školských zařízení, 1.4 Zlepšení podmínek pro vzdělávání na základních školách, 1.5 Zlepšení podmínek pro vzdělávání na středních školách,
PO č. 2 - Terciární vzdělávání, výzkum a vývoj: 2.1 Vyšší odborné vzdělávání, 2.2 Vysokoškolské vzdělávání, 2.3 Lidské zdroje ve výzkumu a vývoji, 2.4 Partnerství a sítě.
PO č. 3 - Další vzdělávání: 3.1 Individuální další vzdělávání, 3.2 Podpora nabídky dalšího vzdělávání.
PO č. 4a - Systémový rámec celoživotního učení (cíl Konvergence) PO č. 4b - Systémový rámec celoživotního učení (cíl Regionální konkurenceschopnost a zaměstnanost): 4.1 Systémový rámec celoživotního učení.
PO č. 5a - Technická pomoc (cíl Konvergence) PO č. 5b - Technická pomoc (cíl Regionální konkurenceschopnost a zaměstnanost): 5.1 Řízení, kontrola, monitorování a hodnocení programu, 5.2 Informovanost a publicita programu, 5.3 Absorpční kapacita subjektů implementujících program. [25]
29
Finanční zajištění OP VK Celková částka určená na financování OP VK v programovacím období 2007 - 2013 činí 2.151,4 mil. € (tj. cca 53,8 mld. Kč při kurzu 25 Kč/€), přičemž zdroje EU (ESF) tvoří 85 % (1.828,7 mil. €, tj. cca 45,7 mld. Kč při kurzu 25 Kč/€) a národní zdroje ze státního rozpočtu ČR zbylých 15 % celkové alokace. Míra spolufinancování pro individuální a globální projekty dosahuje až 100 % způsobilých výdajů projektu (85 % ze zdrojů ESF a 15 % ze státního rozpočtu ČR). [22] Finanční zajištění OP VK
322,7 15%
mil € ; EU (ESF) mil € ; SR (ČR)
1828,7 85%
Graf 1: Finanční zajištění OP VK (Zdroj: vlastní zpracování)
Tab. 5: Finanční tabulka OP VK podle let a cílů (v €)
2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 Celkem
ESF cíl Konvergence
ESF cíl Konkurenceschopnost a zaměstnanost
Celkem
224 801 428 235 859 105 246 965 120 258 590 464 270 221 113 281 809 486 293 599 056 1 811 845 772
2 269 083 2 314 466 2 360 754 2 407 969 2 456 130 2 505 251 2 555 536 16 869 009
227 070 511 238 173 571 249 325 874 260 998 433 272 677 243 284 314 737 296 154 412 1 828 714 781
Zdroj: Vlastní zpracování dle http://www.msmt.cz/strukturalni-fondy/financni-alokace-op-vk
30
Alokace OP VK podle let a cílů (v €)
2007
2008
2009
2011
2012
293 599 056
2 555 536
2 505 251
281 809 486
270 221 113
2010
2 456 130
2 407 969
258 590 464
246 965 120
ESF cíl Konkurenceschopnost a zaměstnanost
2 360 754
235 859 105
2 314 466
2 269 083
350 000 000 300 000 000 250 000 000 200 000 000 € 150 000 000 100 000 000 50 000 000 0
224 801 428
ESF cíl Konvergence
2013
rok
Graf 2: Alokace OP VK dle let a cílů (Zdroj: vlastní zpracování)
Realizace a řízení OP VK Hlavní zásadou při využívání prostředků Evropského sociálního fondu pro dosahování cílů OP VK je přísné oddělení linie realizační, platební a kontrolní. Na základě usnesení vlády č. 175/2006 ze dne 22. února 2006, kterým bylo Ministerstvo školství, mládeže a tělovýchovy určeno Řídícím orgánem pro Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost.
Pro implementaci pomoci ze strukturálních fondů a Fondu soudržnosti je v České republice na základě usnesení vlády č. 198 ze dne 22. února 2006 ustaven jediný Platební a certifikační orgán, a to Ministerstvo financí. OP VK je implementován na partnerském principu. Celkovou odpovědnost nese MŠMT jako Řídící orgán MŠMT. Odpovědnost za implementaci jednotlivých oblastí podpory je delegována na Zprostředkující subjekty na základě písemné dohody s Řídícím orgánem. Delegování činností při implementaci jednotlivých oblastí podpory OP VK je navrženo v souladu s doporučením Evropské komise a vychází ze zkušenosti zemí EU při řízení programů typu ESF a zkušeností ČR při realizaci OP RLZ. [26]
31
Řídící orgán OP VK – Sekce řízení Operačních programů EU (IV)
Technická pomoc
Odbor řízení OP VK O 41
Technická pomoc
Zprostředkující subjekty Jihočeský kraj Karlovarský kraj Liberecký kraj Olomoucký kraj Plzeňský kraj Ústecký kraj Zlínský kraj Jihomoravský kraj Královéhradecký kraj Moravskoslezský kraj Pardubický kraj Středočeský kraj Kraj Vysočina
Oblast podpory Oblast podpory 1.1 (část) Oblast podpory 1.2 (část) Oblast podpory 1.3 (část) Oblast podpory 3.2 (část)
Odbor technické pomoci O 42
Oblast podpory Oblast podpory 5.1 Oblast podpory 5.2 Oblast podpory 5.3
Odbor CERA - Implementace projektů strukturálních fondů O 46
Monitorovací výbor
Oblast podpory Oblast podpory 1.1 (část) Oblast podpory 2.1 Oblast podpory 1.2 (část) Oblast podpory 2.2 Oblast podpory 1.3 (část) Oblast podpory 2.3 Oblast podpory 2.4 Oblast podpory 3.1 Oblast podpory 3.2 (část)
Oblast podpory 4.1 Oblast podpory 4.2 Oblast podpory 4.3
Obr. 4: Schéma implementační struktury OP VK (Zdroj: http://www.msmt.cz/)
4.3 Projekty strukturálních fondů
4.3.1 Definice projektu Projekt je často definován jako série aktivit, které jsou zaměřené na to, aby byly naplněny jasně specifikované cíle do určitého času a v rámci stanoveného rozpočtu. Projekt má pouze dočasný charakter, pevně daný začátek a konec, jeho výsledkem je vytvoření nějakého unikátního produktu nebo služby. Projekt je dokončen, jestliže jsou naplněny záměry a cíle investorů. Projekty jsou charakteristické tím, že jsou: •
jedinečné,
•
nástrojem ke změně,
•
dočasné,
•
složené ze vzájemně propojených aktivit,
•
uskutečňovány lidmi, kteří spolu běžně nespolupracují,
•
stanovené tak, aby dosáhly vytyčeného cíle, 32
•
mají zřetelně stanovený začátek a konec,
•
plné nejistoty. [6]
4.3.2 Projektový cyklus Projektový cyklus je metodickou pomůckou, která definuje základní aktivity, jež se musí odehrát během přípravy a řízení projektu. Má zajistit celkové zdokonalení, a to tím, že během klíčových částí přípravy a implementace projektů a programů dohlíží na řádné posouzení proveditelnosti. Projektový cyklus se skládá ze šesti částí, které jsou zobrazeny na obrázku číslo pět. Délka jednotlivých fází se liší dle typu projektu.
Obr. 5: Projektový cyklus (Zdroj: http://www.vbcczech.cz/projektovy-cyklus.htm [29])
1. Identifikace a formulace záměru Tato část představuje prvotní myšlenku projektu a její předběžný nástin, kterému by měla předcházet důkladná analýza dané problematiky a regionu, ve kterém bude projekt realizován. Důležité je zjistit, zda je možné na daný projektový záměr čerpat finanční prostředky ze strukturálních fondů.
2. Příprava projektu a jeho formulace V této fázi je již návrh záměru detailně zpracován, včetně finanční a institucionální analýzy a dopadů na životní prostředí. Hlavním posláním této fáze je potvrdit proveditelnost a význam projektu. Identifikovat dostupné a potřebné prostředky k realizaci projektu.
33
3. Posouzení a schválení Projekt je v této fázi posuzován řídícím orgánem, který žádost o podporu včetně všech povinných příloh přijímá a následně ji dále hodnotí a analyzuje z hlediska formální a věcné přijatelnosti. Zkoumány jsou technické, finanční, sociální a ekonomické aspekty projektu a jeho dopady na horizontální témata.
4. Vyjednávání a financování Financování se odvíjí od typu projektu a nástroje strukturální politiky, který daný projekt využívá. V této fázi se stanovuje rozpočet projektu a podepisuje se smlouva mezi předkladatelem a schvalovatelem. Poskytnutá dotace je pouze účelová a lze ji proto použít pouze na účel uvedený v rozhodnutí.
5. Implementace a monitoring Jedná se o skutečnou realizaci projektu. Monitorováním projektu je možné určit, zda se skutečná realizace projektu neodchýlila od jeho původního plánu.
6. Hodnocení Tato fáze hodnotí efektivnost a dopady projektu ve srovnání s jeho stanovenými cíli. Zjišťuje, zda byly cíle projektu naplněny a zda výstupy ovlivní další činnost týkající se projektu. Projektový cyklus znázorňuje souvislý proces, ve kterém každá fáze podává podklady pro další navazující fázi. Součástí každé fáze může být analýza SWOT. [6]
4.3.3 Postup pro získání dotace •
projektový záměr – na počátku je myšlenka, kterou musí žadatel o dotaci předložit v podobě projektového záměru. Projektový záměr se předkládá pro účely žádosti čerpání finančních prostředků z fondů EU. Projektový záměr obsahuje předmět projektu, vytyčuje přesné cíle, aktivity a činnosti, které naplňují cíle projektu,
•
výběr dotačního nástroje, zdroje financování – po předložení projektového záměru následuje výběr vhodného dotačního nástroje, který musí podporovat činnost, jenž chce příjemce dotace financovat, musí splňovat místo realizace projektu, daný rozpočet projektu, který je stanoven určitou výší možné podpory 34
a žádost musí být podána do určitého časového termínu. Vzhledem ke skutečnosti, že dotace je vyplácena 3 měsíce zpětně od podání závěrečné monitorovací zprávy, je nezbytné financování nákladů projektu z vlastních nebo jiných zdrojů, •
zpracování žádosti – před tím, než žadatel zpracuje žádost, je důležité, aby se seznámil s požadavky, které je nutné splnit. Patří sem podkladové materiály, přílohy (povinné a nepovinné), které by měly být zpracovány s danou metodikou. Důležitou součástí je zjištění hodnotících kritérií, na jejichž základě je žádost posuzována,
•
předložení žádosti k posouzení – na základě stanoveného termínu dle výzvy je nutné odevzdat kompletně zpracovanou žádost na příslušném místě. Nejdříve se kontrolují formální náležitosti žádosti, poté se hodnotí podle daných hodnotících kritérií. Každý žadatel je o výsledku informován, v případě schválení dojde k podpisu smlouvy,
•
uskutečnění projektu – realizace projektu musí být provedena podle předem nadefinovaných a stanovených cílů projektu,
•
administrace a vyhodnocení projektu – pravidelné předkládání monitorovacích zpráv v průběhu realizace projektu. Po ukončení projektu nebo jeho dílčí etapy je zpracována závěrečná zpráva. [5;8]
35
4.4 Monitorování operačních programů Základním nástrojem dosažení efektivní implementace projektů a programů je monitoring. V rámci OP VK je monitoring nastaven v souladu s článkem 62 až 67 nařízení Rady Evropského společenství číslo 1083/2006. Jedná se o činnost, která metodicky upravuje a systematicky se zabývá tříděním, sběrem, evaluací, agregováním a ukládáním relevantních informací pro potřeby implementační struktury. [25]
4.4.1 Monitorování OP VK Monitorování zjišťuje stav realizace u operačního programu a jednotlivých podpořených projektů. Klíčovou úlohou v monitorování OP VK je zajišťování sběru dat a předkládání souhrnných informací o aktuálním stavu implementace. Úloha monitoringu se skládá ze třech oblastí implementace operačního programu: 1. finanční monitoring – slouží ke sběru dat a informací, které se týkají vynaložených finančních prostředků, 2. věcný monitoring – dále se dělí na technický, fyzický, analytický a týká se věcného zaměření projektů, 3. procedurální monitoring – v reálném čase umožňuje sledovat pokrok v implementaci projektů. Za monitorování OP VK nese celkovou odpovědnost Řídící orgán. Řídící orgán je zodpovědný za správný, systematický, efektivní a včasný monitoring. Oslovovány jsou pravidelně v monitoringu i Zprostředkující subjekt a Platební a certifikační jednotka.
Monitorovací výbor Řídící orgán operačního programu ustanovil dle čl. 63 nařízení Rady ES č. 1083/2006 Monitorovací výbor OP VK. Monitorovací výbor tvoří zástupci: •
národního orgánu pro koordinaci,
•
krajů,
•
partnerských ministerstev,
•
nestátních neziskových organizací,
•
sociálních partnerů,
•
institucí Evropské komise,
•
a jiných relevantních partnerů. 36
Zástupce Řídícího orgánu předsedá Monitorovacímu výboru, který byl jmenován ministryní školství, mládeže a tělovýchovy. Řídící orgán OP VK také zajišťuje funkci sekretariátu Monitorovacího výboru. Monitorovací výbor plní následující úlohy: •
posuzuje a schvaluje kritéria pro výběr projektů,
•
hodnotí a posuzuje pokrok OP ve vztahu k dosaženým cílům,
•
zkoumá výsledky implementace,
•
schvaluje výroční a závěrečné zprávy,
•
navrhuje revizi operačního programu v návaznosti na potřeby dosažení stanovených cílů.
Monitorovací zprávy Řídící orgán zpracovává v souladu s nařízením Rady ES č. 1083/2006 monitorovací zprávy: •
výroční monitorovací zprávy,
•
závěrečnou monitorovací zprávu,
•
podklady pro strategický reporting,
•
podklady pro zprávy na národní úrovni.
Elektronický monitorovací systém Elektronický monitorovací systém zajišťuje sledování následujících činností: •
čerpání finančních prostředků z evropských fondů,
•
čerpání prostředků národního spolufinancování,
•
hodnocení, monitorování a kontrolní činnost,
•
komunikaci s Evropskou komisí.
•
sledování údajů na úrovni příjemce,
•
napojení na systémy veřejné a státní správy,
•
sledování naplňování monitorovacích indikátorů. [25]
37
Obr. 6: Elektronický monitorovací systém (Zdroj: Operační program OP VK)
4.4.2 Evaluace Řídící orgán OP VK je odpovědný za zajištění evaluace. Evaluace přispívá ke zvýšení efektivnosti a kvality spolufinancování poskytované ze Strukturálních fondů a Fondu soudržnosti. Dochází také ke zdokonalení strategie a zefektivnění implementace operačního programu. Zkoumá specifické strukturální problémy České republiky a udržitelného rozvoje ve vztahu k předmětu OP VK. Povinnost evaluace OP VK Povinností evaluace OP VK je zejména sestavování, realizace, aktualizace a vyhodnocování evaluačního plánu. Zajišťování všech hlavních evaluací. Poskytování zdrojů pro provádění evaluace a využití údajů z monitorovacího systému. Povinností je také aktivní spolupráce s pracovníky evaluace na národní úrovni a na různých úrovních implementace OP VK. Nedílnou činností je zveřejňování výsledků evaluace.
38
Druhy Evaluace 1. ex-ante evaluace - podstatou a cílem tohoto hodnocení je optimalizace způsobu využití finančních prostředků OP VK a zlepšení celkové kvality programování. 2. on-going evaluace – součástí této skupiny jsou uskutečňována všechna hodnocení, která budou plánovaně realizována. 3. ad-hoc evaluace – jsou aktivity uskutečňovány na základě potřeb, které vyvstanou v průběhu realizace OP VK. [25]
39
5 Vlastní práce Praktická část diplomové práce je zaměřena na podrobnou analýzu průběhu administrativní činnosti zprostředkujícího subjektu, který poskytuje finanční prostředky na grantové projekty z Operačního programu Vzdělávání pro konkurenceschopnost. Na základě provedené analýzy administrativního systému grantových projektů budou vytipována slabá místa a navrženy způsoby jejich řešení, které budou zapracovány do stávajícího systému. Zároveň návrhy budou zohledněny při tvorbě administrativního systému pro nové programové období 2014 – 2020.
5.1 Zprostředkující subjekt OP VK Jihomoravský kraj je jedním ze Zprostředkujících subjektů v České republice pro realizaci OP VK na úrovni krajů. Je pověřen Řídícím orgánem – Ministerstvem školství mládeže a tělovýchovy jako implementační orgán pro Prioritní osu 1 Počáteční vzdělávání a Prioritní osu 3 Další vzdělávání.
Oddělení evropských dotací Na základě dopisu hejtmana Jihomoravského kraje bylo oddělení evropských dotací pověřeno výkonem role Zprostředkujícího subjektu. Oddělení evropských dotací je organizační součástí odboru regionálního rozvoje Krajského úřadu Jihomoravského kraje. Svoji činnost vykonává v samostatné působnosti. Mezi hlavní činnosti tohoto oddělení patří: •
analýza možností využívání finančních prostředků z evropských zdrojů,
•
řídící práce projektových týmů při přípravě a zpracování žádostí o poskytnutí podpory z evropských finančních zdrojů,
•
příprava žádosti o globální granty v rámci operačních programů,
•
zpracování podkladů pro rozhodnutí orgánů kraje o jednotlivých výzvách a průběhu projektů,
•
zajištění monitoringu akcí financovaných z globálních grantů,
•
vyhodnocení územních dopadů realizace projektů v Jihomoravském kraji,
•
spolupráce s řídícími orgány operačních programů,
40
•
zajištění průběžné a následné kontroly v souladu se zákonem č.320/2001 Sb., o finanční kontrole u příjemců veřejné finanční podpory z OP VK. [10]
Výše jsou všeobecně zmíněny činnosti, které oddělení evropských dotací (dále jen OED) vykonává. V rámci implementační struktury OP VK zprostředkující subjekt působí ve dvou rovinách, a to jako příjemce podpory a poskytovatel podpory. Na obrázku č. sedm je znázorněno začlenění ZS do implementační struktury OP VK.
Obr. 7: Zařazení ZS do implementační struktury OP VK (Zdroj: vlastní zpracování)
5.1.1 Zprostředkující subjekt – příjemce podpory Řídící orgán, který nese celkovou odpovědnost za řízení, implementaci a evaluaci operačního programu tak, aby byly v souladu s předpisy Evropské unie a národními programy, vypíše na začátku programovacího období výzvy k předkládání žádostí o globální granty. ZS si na základě výzvy ŘO podá Benefitovou žádost o globální grant spolu s ostatními kraji v České republice. Žádosti jsou postupně hodnoceny a schvalovány. Celý proces probíhá v časovém horizontu přibližně ¾ roku. Zprostředkující subjekt obdrží Rozhodnutí o poskytnutí dotace na globální grant, podle kterého musí plnit povinnosti z něj vyplývající. 41
V současném programovacím období 2007 – 2013 ZS realizuje následující globální granty: •
Prioritní osa 1:
CZ.1.07/1.1.02 Zvyšování kvality ve vzdělávání v Jihomoravském kraji, CZ.1.07/1.2.09 Rovné příležitosti ve vzdělávání v Jihomoravském kraji, CZ.1.07/1.3.10 Další vzdělávání pracovníků škol a školských zařízení v Jihomoravském kraji, CZ.1.07/1.1.16 Zvyšování kvality ve vzdělávání v Jihomoravském kraji II, CZ.1.07/1.2.17 Rovné příležitosti ve vzdělávání v Jihomoravském kraji II, CZ.1.07/1.3.41 Další vzdělávání pracovníků škol a školských zařízení v Jihomoravském kraji II, •
Prioritní osa 3:
CZ.1.07/3.2.04 Podpora nabídky dalšího vzdělávání v Jihomoravském kraji.
Zprostředkující subjekt předkládá ŘO o průběhu realizace globálního grantu monitorovací zprávy. Jsou předkládány průběžné monitorovací zprávy, mimořádné monitorovací zprávy a výroční monitorovací zpráva. ZS má stanovené cíle, kterých postupně dosahuje prostřednictvím naplňování stanovených monitorovacích indikátorů, sleduje čerpání finanční alokace, plní podmínky vyplývající z rozhodnutí, poskytuje veškerá data a informace stanovené ŘO. Finanční prostředky na svoji činnost, při realizaci globálních grantů, čerpá z Technické
pomoci,
za
kterou
zpracovává
monitorovací
zprávy.
Součástí
finanční
podpory.
monitorovacích zpráv jsou souhrnné žádosti o platby.
5.1.2 Zprostředkující subjekt – poskytovatel podpory Zprostředkující
subjekt
vystupuje
také
jako
poskytovatel
V jednotlivých globálních grantech vypisuje výzvy k předkládání grantových projektů. V tabulce číslo šest jsou zobrazeny výzvy, které ZS vyhlásil v průběhu programovacího období 2007 – 2013 v rámci Prioritní osy jedna a tři. V Prioritní ose číslo tři v oblasti podpory 3.2 je na období od 15. 1. 2013 do 28. 2. 2013 vyhlášena v pořadí pátá výzva, kdy předpokládaný začátek realizace projektů je plánovaný od 1. 9. 2013. Finanční alokace páté výzvy činí 118 584 245, 00 Kč.
42
Tab. 6: Přehled realizovaných projektů ZS z OP VK (schválené ZJMK)
PO 1 PO 1 PO 1 PO 1
1.1 1.1 1.1 1.1
1.výzva 2.výzva 3.výzva 4.výzva
PO 1 PO 1 PO 1 PO 1
1.2 1.2 1.2 1.2
1.výzva 2.výzva 3.výzva 4.výzva
PO 1 PO 1 PO 1 PO 1
1.3 1.3 1.3 1.3
1.výzva 2.výzva 3.výzva 4.výzva
PO 1 PO 1
1.1 1.1
1.výzva 2.výzva
PO 1 PO 1
1.2 1.2
1.výzva 2.výzva
PO 1 PO 1
1.3 1.3
1.výzva 2.výzva
PO 3 PO 3 PO 3 PO 3
3.2 3.2 3.2 3.2
1.výzva 2.výzva 3.výzva 4.výzva
finanční počet finanční alokace vypořádání projektů (Kč) GG do 48 55 38 5 146 11 9 5 17 42 6 18 9 23 56 41 35 76 9 8 17 23 15
166 105 827,09 195 975 483,10 85 303 208 6 715 259,61 454 099 777,80 51 530 914,54 40 507 452,00 19 589 641 38 879 946,78 150 507 954,32 29 209 784,79 69 262 349,00 27 746 797,80 43 982 685,08 170 201 616,67 176 100 541,62 106 296 964,00 176 100 541,62 56 056 209,28 33 341 791,00 56 056 209,28 71 402 900,98 39 157 727,00
38 15 19 14 36 84
71 402 900,98 49 253 180,00 86 493 576,00 36 210 510,00 100 008 596,00 271 965 862,00
do 30. 6. 2013
CZ.1.07/1.1.02 CZ.1.07/1.1.02 CZ.1.07/1.1.02 CZ.1.07/1.1.02 celkem CZ.1.07/1.2.09 CZ.1.07/1.2.09 CZ.1.07/1.2.09 CZ.1.07/1.2.09 celkem CZ.1.07/1.3.10 CZ.1.07/1.3.10 CZ.1.07/1.3.10 CZ.1.07/1.3.10 celkem CZ.1.07/1.1.16 CZ.1.07/1.1.16 celkem CZ.1.07/1.2.17 CZ.1.07/1.2.17 celkem CZ.1.07/1.3.41 CZ.1.07/1.3.41 celkem CZ.1.07/3.2.04 CZ.1.07/3.2.04 CZ.1.07/3.2.04 CZ.1.07/3.2.04 celkem
Prioritní Oblast Výzva osa podpory
do 30. 6. 2015
Globální grant
Zdroj: vlastní zpracování dle interního zdroje JMK
Pro účely poskytování podpory má ZS vytvořeny projektové týmy, které jsou tvořeny finančním a projektovým manažerem. V průběhu roku 2012 byly tyto pozice přejmenovány, jednotně na referenty globálních grantů (dále jen referent GG). V následující tabulce jsou popsány jednotlivé pozice u ZS při implementaci OP VK.
43
Tab. 7: Pracovní pozice OED
pozice
zaměření řízení odboru, koordinace činností řízení oddělení, koordinace činností
vedoucí ORR vedoucí OED
vedoucí referent GG pro PO 1 oblast podpory 1.1, 1.2, 1.3 vedoucí referent GG pro PO 3 referent GG - projektový manažer referent GG - finanční manažer
oblast podpory 3.2 oblast podpory 1.1, 1.2, 1.3 a 3.2 oblast podpory 1.1, 1.2, 1.3 a 3.2
manažer technické pomoci
oblast podpory 5a
právník OED administrativní pracovník
právní agenda oddělení asistentské činnosti, evidence dokumentace
ekonom OED
ekonomická agenda oddělení
Zdroj: Vlastní zpracování dle [10]
Činnosti spojené s projekty lze rozdělit do následujících fází: •
Přípravná
fáze:
v této
fázi
jsou
připravovány
projektové
žádosti
potenciálními žadateli, •
Hodnotící fáze: zde jsou z hlediska formálního, věcného a hlediska přijatelnosti hodnoceny předložené projekty,
•
Realizační fáze: v této části probíhá samotná realizace projektů, se kterými byla podepsána smlouva o realizaci.
Přípravná fáze Vyhlášení dané výzvy k podávání projektových žádostí zprostředkujícím subjektem je pro potenciální žadatele impuls k prostudování podmínek výzvy, za kterých mohou žádat o finanční podporu. Důležité je správné zacílení projektového záměru, aby byl v souladu s oblastí podpory a oprávněností žadatele. Následně po vypsání výzvy pořádá ZS vždy školení pro žadatele, ve kterém se zaměřuje na pomoc při psaní projektových žádostí, kde upozorňuje na nejčastější chyby v žádostech.
44
Žadatelé mohou využít individuálních konzultací, které nabízejí pracovníci ZS. Mohou konzultovat celou problematiku projektové žádosti, jelikož konzultace probíhají za účasti celého projektového týmu (finančního a projektového manažera). Konzultace probíhají ve třech typech: 1. předběžná
konzultace:
potenciální
žadatel
nemá
ucelenou
představu
o projektové žádosti, neví, zda je vhodný žadatel, 2. projektový záměr: potenciální žadatel ví, že projektovou žádost připraví, jde konzultovat hlavní body a způsob napsání žádosti, 3. projektová žádost před finalizací: žadatel má sepsanou žádost a jde konzultovat konkrétní problémy, které se nejčastěji týkají nastavení monitorovacích indikátorů, rozpočtu projektu, klíčových aktivit a jiné.
Hodnotící fáze Hodnocení předložených projektů začíná po uzavření výzvy. Hodnocení je rozděleno do čtyř fází, které budou níže popsány. Pracovníci ZS v průběhu hodnocení s žadateli nekomunikují, výjimkou je formální hodnocení, kde jsou nedostatky opravitelné. Celý proces hodnocení mohou žadatelé sledovat v rámci jejich benefitové žádosti, kde jsou pracovníky vnášeny do systému a zveřejňovány jednotlivé výsledky hodnocení. Pokud je žadatel v jakékoliv části hodnocení vyřazen z dalšího hodnocení, bude o této skutečnosti písemně informován. Součástí vyrozumění je i důvod vyřazení.
1. hodnocení formální Tato fáze hodnocení je jediná, kterou mohou žadatelé po písemném vyzvání opravovat. Hodnocení probíhá dle předem stanovených hodnotících kritérií. Důležité je zde to, zda byla projektová žádost předložena dle předepsané formy (doložení příloh, shodnost elektronických dokumentů s písemnou formou žádosti, podepsání a zabezpečení žádosti.). Formální hodnocení provádí pracovníci ZS. Při splnění výše zmíněných požadavků může žádost postoupit do další fáze hodnocení.
2. hodnocení přijatelnosti Hodnocení opět probíhá na základě předem stanovených kritérií. Podstatou tohoto typu hodnocení je, zda předložená žádost je v souladu s vyhlášenou výzvou. Konkrétně se jedná o to, jestli byl žadatel oprávněný k předložení projektu, zda dodržel délku trvání projektu, zda projekt odpovídá zacílení v rámci oblasti podpory, zda obsahuje 45
projekt pouze způsobilé výdaje, dodržení finančních limitů. Oproti hodnocení formálnímu jsou zde již kritéria neopravitelná. V případě zjištění nedostatků je žádost vyřazena z dalšího hodnocení. Tuto fázi hodnocení provádí pracovníci ZS.
3. hodnocení věcné Tuto část hodnocení provádí „externí hodnotitelé“, kteří jsou zařazeni do Centrální databáze hodnotitelů operačního programu a mají se ZS sepsanou smlouvu. Hodnocení je zaměřeno na věcnou část projektu (klíčové aktivity, nastavení monitorovacích indikátorů, cílové skupiny). Pracovníci ZS postupně předávají projekt dvěma externím hodnotitelům, kteří přidělují body a také mohou upravovat jednotlivé části projektu jako je rozpočet, monitorovací indikátory, klíčové aktivity. Projekt postupuje do další fáze hodnocení v případě, že od obou hodnotitelů získává více než 65 bodů. Pokud nastane situace, kdy jeden z hodnotitelů přidělí projektu méně než 65 bodů a druhý hodnotitel více než 65 bodů nebo v případě, že hodnocení obou hodnotitelů se bude od sebe lišit o 25 bodů, ustanoví se arbitr, který uskuteční třetí hodnocení, a tím rozhodne, zda projekt postupuje do dalšího hodnocení či ne.
4. Výběrová komise Pracovníci ZS zpracují veškeré podklady k jednotlivým projektům na základě pokynů hodnocení externích hodnotitelů. S těmito podklady předstupují pracovníci ZS před výběrovou komisi, která je složena z členů, v souladu s pokyny poskytovatele dotace. Žadatelé nesmí být v žádném kontaktu s členy komise a také pracovníci ZS, kteří projekty hodnotili v předchozích fázích, se nemůžou stát členy komise. Výběrová komise má právo projekt nedoporučit k podpoře nebo provést v projektu úpravy (rozpočtu, monitorovacích indikátorů, klíčových aktivit). Po ukončení hodnocení Výběrovou komisí vznikne zápis, obsahující všechny projekty, s doporučením nebo nedoporučením k financování. Dalším způsobem výběru grantových projektů k finanční podpoře je pomocí Grémia zpravodajů. Zprostředkující subjekt doposud využil tuto možnost pouze jedenkrát, a to v oblasti podpory jedna při výběru projektů ze čtvrté výzvy. Výběr projektů probíhá obdobným způsobem jako u výběrové komise. Výstupem jednání Grémia zpravodajů je: •
hodnotící tabulka projektu a informace o tom, zda byly projekty doporučeny k finanční podpoře, 46
•
informace o tom, zda byly jednotlivé projekty doporučeny k financování včetně upravených rozpočtů projektů.
V případě
vyřazení
projektu
jsou
neúspěšní
žadatelé
písemně
vyrozuměni
o vyřazení. Projekty, které byly doporučeny k financování, schvaluje Rada JMK a poté i Zastupitelstvo JMK. Žadatelé, jejichž projekty úspěšně prošly všemi fázemi hodnocení, jsou vyrozuměni o schválení projektu v orgánech kraje a jsou informováni o poskytnutí podkladů k podepsání Smlouvy o realizaci grantového projektu. Podpisem smlouvy se z žadatelů stávají příjemci podpory.
Realizační fáze Po ukončení hodnotící fáze ZS pořádá školení pro příjemce podpory. Školení je zacíleno především na problémové oblasti realizace projektů. Příjemci mají možnost využít i individuální konzultace s pracovníky ZS, kde řeší konkrétní problémy projektu. Konzultace probíhají na téma: •
jak vyhlásit a vypsat výběrová řízení,
•
jak sestavit realizační tým,
•
jak nastavit a sepsat pracovní smlouvy pro projekt,
•
jak začít realizovat.
Fáze začátku realizace je řazena mezi problémové oblasti projektů. Samotná fáze realizace začíná buď datem zahájení uvedeném ve smlouvě nebo datem podpisu posledního subjektu z obou smluvních stran. Příjemci podpory obdrží, po zahájení realizace, od ZS zálohové platby na realizaci projektu. V průběhu realizace jsou příjemci povinni odevzdávat v pravidelném intervalu monitorovací zprávy a její přílohy, kde popisují veškerý průběh projektu za sledované období. První monitorovací zprávu vždy odevzdávají po třech měsících od zahájení realizace a následné monitorovací v intervalech třech nebo šesti měsíců. Přesný interval je stanoven ve smlouvě dle ZS. Příjemci si nemohou vybrat délku předkládání MZ, interval předkládání vychází ze stanovených podmínek. Projekty s tříměsíčním monitorovacím obdobím budou stanoveny projektům, které budou trvat 0 – 15 měsíců nebo budou větší než 3 miliony, stačí když projekt splní jednu ze dvou podmínek. U ostatních projektů je délka šestiměsíční. V případě, že má příjemce nějaký problém se stanoveným intervalem, řeší tuto situaci vedoucí referátu. 47
Od 1.1.2012 bylo stanoveno, že monitorovací zprávy budou předkládány v elektronické podobě prostřednictvím programu Benefit7. Před tímto krokem byly dokládány pouze v listinné podobě a elektronicky na CD. V elektronické podobě byla podávána pouze žádost a žádost o platbu. Příjemci podpory pracují v programu Benefit7 a pracovníci ZS při kontrole monitorovacích
zpráv
v programu
Monit7+.
Oba
dva
programy
určené
pro zpracovávání a kontrolu monitorovacích zpráv spolu vzájemně komunikují a jsou propojeny: •
Benefit7 – jedná se o informační systém určený pro žadatele. Slouží k vyplnění a vygenerování žádostí o finanční podpory. Dále v něm příjemce po schválení projektu vyplňuje elektronickou žádost o platbu a monitorovací zprávu.
•
Monit7+ - informační systém sloužící k administraci monitorovacích zpráv a žádostí pro strukturální fondy a také ho využívají jednotlivé implementační jednotky. [10]
Termín odevzdání monitorovací zprávy je vždy 30 dní po ukončení sledovaného období. Konkrétní termín předání si příjemce s projektovým nebo finančním manažerem sjedná prostřednictvím emailové nebo telefonické komunikace. Při převzetí monitorovací zprávy a jejích příloh, vystaví referent GG příjemci Potvrzení o převzetí monitorovací zprávy viz. příloha č. jedna. Doložená monitorovací zpráva je vždy zaevidována pomocí spisové služby GINIS, kde je vložena do spisu daného projektu dle spisového znaku, který byl projektu přidělen při předložení projektové žádosti. Dále je označena razítkem, na kterém je uvedeno datum jejího předání. Tímto způsobem jsou evidovány veškeré důležité dokumenty týkající se projektu (projektová žádost, potvrzení o převzetí monitorovací zprávy, schvalovací dopis a jiné). Tyto dokumenty jsou pak uchovávány v krabici projektu, ve které je veden přehled uložených dokumentů projektu prostřednictvím dokumentu Obsahu složky žádosti o finanční podporu z OP VK na grantový projekt. Lhůta pro kontrolu ze strany ZS je dle smlouvy stanovena na 40 pracovních dnů. V případě, že se ZS do této doby neozve, je chápáno, že monitorovací zpráva je bez výhrad a požadované finanční prostředky v této kontrolované monitorovací zprávě budou zaslány na projektový účet příjemce.
V případě, že k monitorovací zprávě a jejím přílohám je potřeba doložit nebo vysvětlit některé nejasnosti, jsou příjemci emailem zaslány připomínky k daným 48
nedostatkům. Příjemce je vyzván k opravě těchto nedostatků nejpozději pět dní od data zaslání připomínek.
5.2 Administrace grantových projektů z operačního programu Vzdělávání pro konkurenceschopnost V této části bude analyzován proces činnosti projektového a finančního manažera administrativní
při
kontrole.
K analýze
budou
využity zkušenosti
z
praxe
při vykonávání administrativní kontroly u ZS OP VK. Vzhledem k poměrně vysoké fluktuaci zaměstnanců na těchto pracovních pozicích, z důvodu velkého objemu pracovních úkonů a stresových situací při dodržování všech termínů, je nutné stále zaškolovat nově přicházející pracovníky. Tato analýza procesu kontroly by mohla sloužit právě pro tyto účely a k urychlení celého procesu, při osvojování si pracovních povinností, protože ucelená příručka nebo metodika pro kontrolu jednotlivých částí administrativního systému, není k dispozici. Existují pouze obecné typy příruček, a to Příručky pro příjemce, Příručka pro žadatele, Prováděcí dokument OP VK a jiné, které však nestanovují procesy administrace Zprostředkujícího subjektu. Monitorovací zprávy jsou rozděleny na projektovou a finanční část: •
projektová část – příjemci zde popisují věcnou část projektu (realizaci klíčových aktivit ve sledovaném období, popisují publicitu, výběrová řízení, případné podstatné
nebo
nepodstatné
změny
projektu,
postupné
naplňování
monitorovacích indikátorů), •
finanční část – v této části příjemci žádají o další platbu, popisují příjmy projektu a vyčíslují finanční čerpání dotace.
Každá monitorovací zpráva obsahuje přílohy, ve kterých příjemci dokládají to, co popisují v samotné monitorovací zprávě. Vždy by měla platit u doložených podkladů kontrola čtyř očí, i přes skutečnost, že je činnost rozdělena na kontrolu projektovým a finančním manažerem. Příjemce podpory předkládá ZS tři typy monitorovacích zpráv. Jedná se o následující: •
Průběžná monitorovací zpráva – příjemce předkládá v průběhu realizace projektu,
49
•
Mimořádná monitorovací zpráva – příjemce může podat tento typ monitorovací zprávy pouze v případě, že již vyčerpal 80 % finančních prostředků, poskytnutých v zálohové platbě,
•
Závěrečná monitorovací zpráva – příjemce předkládá v případě ukončení realizace projektu.
5.2.1 Administrativní kontrola projektovým manažerem Tato část bude zaměřena na pracovní náplň projektového manažera při administrativní kontrole grantových projektů u ZS OP VK. Projektový manažer kontroluje projektovou část monitorovací zprávy včetně jejich příloh, které do jeho činnosti spadají. V následujících bodech této kapitoly budou uvedeny veškeré dokumenty, které spadají do jeho kontroly při realizaci projektu. Kontrola elektronické monitorovací zprávy Elektronická monitorovací zpráva, vygenerovaná příjemcem, viz příloha č. dvě v IS Benefit7, je složena z 11 částí, které postupně projektový manažer prochází. K elektronické monitorovací zprávě jsou dokládány i její přílohy - viz příloha č. tři. První část této podkapitoly bude zaměřena na kontrolu samotné elektronické monitorovací zprávy a následně na její přílohy. Povinností projektového manažera je i kontrola doloženého CD, kde musí být elektronicky uložena monitorovací zpráva se všemi přílohami. Protože je MZ vygenerována v IS Benefit7, musí manažer také zkontrolovat veškeré záložky v IS Monit7+, který je s ním provázán. Jednotlivé záložky jsou zobrazeny na obrázku č. osm.
50
Obr. 8: Kontrola MZ v IS Monit 7+ (Zdroj: vlastní zpracování dle IS Monit 7+)
1. Identifikační údaje V této části MZ projektový manažer zkontroluje, zda je správně uveden název projektu, jeho registrační číslo, příjemce projektu, časový úsek realizace projektu, délka sledovaného období MZ, zda k dané monitorovací zprávě je předložena Žádost o platbu, informace o zhotoviteli MZ, hlavní kontaktní osobě a statutárním zástupci. Veškeré tyto informace kontroluje s údaji uvedenými ve Smlouvě o realizaci GP. V případě jakékoliv změny v identifikačních údajích je příjemce povinen oznámit tuto změnu projektovému manažerovi, který údaj prostřednictvím IS Monit7+ upraví dle aktuální situace.
2. Monitorovací indikátory K naplnění jednotlivých monitorovacích indikátorů se příjemce zavazuje již v předložené projektové žádosti, a poté i ve smlouvě o poskytnutí dotace. Z tohoto důvodu je povinností manažera zkontrolovat jednotlivé monitorovací indikátory se smlouvou, s doloženými podklady, které dokládají částečné naplnění daných indikátorů uvedených v příloze MZ č. 15 Výstupy monitorovacích indikátorů. Manažer kontroluje cílovou hodnotu MI, ke které se příjemce zavázal ve smlouvě, datum, do kdy má být MI naplněn, většinou se jedná o datum ukončení realizace projektu a také hodnotu, která byla dosažena v předchozí MZ. U všech MI projektový manažer vyžaduje popis, kde bude popsáno, v jakém stavu se MI nachází,
51
jakým způsobem byl MI naplněn a uveden odkaz na danou přílohu, která tuto skutečnost dokládá. Veškeré MI musí být opatřeny průkaznou evidencí, kterou příjemce vede. Pro dokladování jsou používány například: třídní knihy, prezenční listiny, čestná prohlášení podepsané odpovědnou osobou, smlouvy, dohody o provedení práce, dohody o pracovní činnosti a jiné. Způsob dokladování MI se mění dle konkrétního MI. Pro jednotlivé oblasti podpory jsou stanoveny a popsány konkrétní indikátory. Projektový manažer se při kontrole MI řídí Metodikou monitorovacích indikátorů OP VK, kterou vydalo MŠMT jako ŘO. Mezi sledované MI v rámci oblastí podpory 1.1, 1.2, 1.3 a 3.2 nejčastěji patří: •
Počet podpořených osob v počátečním vzdělávání celkem – děti, žáci (chlapci, dívky),
neaktivní
osoby,
menšiny,
migranti,
zdravotně
znevýhodnění,
nástavbové studium, vysokoškolské studium a jiné, •
Počet nově vytvořených/ inovovaných produktů – s komponentou ICT nebo ŽP,
•
Počet podpořených osob – poskytovatelé služeb,
•
Počet
žáků
se
speciálními
vzdělávacími
potřebami
začleněných
do - integrovaných tříd, běžných tříd, •
Počet úspěšně podpořených osob – ženy, muži.
V případě, že příjemce podpory vytváří produkty, je povinen manažerovi předložit jeho výstupy, a to v podobě výukových modulů (studijní materiály, učební pomůcky, e-learningové kurzy). Projektový manažer na základě předložených výstupů zhodnotí, zda doložený výstup odpovídá výstupům, ke kterým se příjemce zavázal v projektové žádosti a následně i ve smlouvě, zda prostřednictvím výstupů byly naplněny cíle projektu. Veškeré postupně dokládané MI jsou sčítány a musí dosáhnout cílové hodnoty, která je uvedena opět v žádosti a ve smlouvě grantového projektu. Příjemce je sankcionován v případě, že nenaplní příslušný počet MI do data ukončení realizace projektu. V tabulce číslo osm je procentuelně znázorněna výše sankce při nenaplnění MI, sankce vyplývá ze Smlouvy o realizaci grantového projektu. Tab. 8: Sankce při nenaplnění MI
nenaplnění MI o 15 % více jak o 15 % méně než 50 %
odvod z celkové dotace 5% 30 % 100 %
(Zdroj: vlastní zpracování dle Metodika MI OP VK [6])
52
Projektový manažer musí tuto část MZ zkontrolovat i v IS Monit7+ na záložce Monitoring a kontroly (indikátory), zda uvedené hodnoty doložené v tištěné MZ jsou shodné s hodnotami zadanými v informačním systému, viz obrázek č. devět.
Obr 9: Kontrola MI v IS Monit 7+ (Zdroj: vlastní zpracování dle Monit 7+)
3. Výběrová řízení Příjemce dotace informuje v této části projektového manažera buď o plánovaném, realizovaném nebo ukončeném výběrovém řízení. Vždy musí obsahovat popis VŘ, celkové finanční prostředky s DPH a bez DPH, druh VŘ (malého rozsahu), datum vyhlášení výběrového řízení a ostatní informace. Projektový manažer kontroluje výběrová řízení po jejich ukončení (ex-post kontrola), kdy příjemce předloží veškeré podklady v příloze MZ č. jedna Dokumentace k zadávacímu řízení. Všechny doložené podklady a postup při zadávání výběrového řízení kontroluje dle Příručky pro příjemce (kapitola 7.4 Závazné postupy pro zadávání zakázek z prostředků finanční podpory OP VK). Projekty, které nezahájily realizaci, budou dle Příručky pro kontroly v rámci OP VK, verze 8, podrobeny ex-ante analýze kontroly výběrových řízení. Z toho důvodu vyplývá povinnost uskutečnit analýzu rizik plánovaných výběrových řízení u projektů, které nezahájily realizaci. Při identifikaci významného rizika, plynoucí z uskutečněné analýzy rizik plánovaných výběrových řízení (např. riziko dělení předmětu plnění veřejných zakázek apod.), bude vždy provedena ex-ante administrativní kontrola, úplné zadávací dokumentace veřejné zakázky, před jejím vyhlášením. Výše popsaná analýza 53
se v současné době týká pouze projektů z 2. výzvy Globálních grantů: CZ.1.07/1.1.16, CZ.1.07/1.2.17, CZ.1.07/1.3.41 z PO 1 a z PO 3 Globálních grantů: CZ.1.07/3.2.04 výzvy 3., 4. a 5., která je nyní vyhlášena.
4. Publicita Příjemce podpory si již v projektové žádosti zvolí prostředky a nástroje, kterými bude zajišťovat propagační aktivity projektu. Mezi nejčastěji volené nástroje lze uvést: •
propagační předměty,
•
konference,
•
internet,
•
tištěné materiály,
•
informační akce a jiné.
Projektový manažer v této části MZ kontroluje dodržování zvoleného druhu publicity. Vždy kontroluje název dané publicity, ke které se příjemce zavázal v projektové žádosti, informaci o tom, zda byla publicita dodržena (ano/ne) a její popis. Popis publicity musí obsahovat propagační a publicitní aktivitu naplněnou ve sledovaném období a aktivity, které byly splněny v předchozích obdobích, kde je uveden odkaz na příslušnou MZ. V popise musí být vždy uveden odkaz na příslušnou přílohu MZ, kde je publicita doložena (novinový článek, fotografie propagačních předmětů a jiné.) Projektový manažer kontroluje popis publicity s doloženými přílohami. Příjemce je povinen se řídit pravidly uvedenými v Manuálu vizuální identity OP VK a Příručky pro příjemce. Na základě těchto pravidel kontroluje manažer dodržení, např.: velikost loga, barevné použití, správné seřazení, informaci o spolufinancování z ESF a státního rozpočtu. Nejčastější chyby se vyskytují v barevném použití logolinku OP VK, kdy při barevném tisku má být použita barevná verze logolinku a při černobílém černobílá verze logolinku. Na obrázku č. 10 je znázorněno správné
použití logolinku
a na obrázku č. 11 chybné požití logolinku. Příjemci také často využívají vertikální logolink pro horizontální užití, který je špatně. Zmíněné chyby se vyskytují převážně při odevzdání prvních monitorovacích zpráv. Poté jsou příjemci na nedostatky upozorněni a objevuje se tento druh chyb minimálně.
54
Obr. 10: Základní logolink OP VK – správné použití (Zdroj: vlastní zpracování dle Manuálu vizuální identity OP VK)
Obr. 11: Základní logolink OP VK – chybné použití (Zdroj: vlastní zpracování dle Manuálu vizuální identity OP VK)
5. Harmonogram čerpání Harmonogram čerpání obsahuje informaci o předpokládaném průběhu a výši předkládaných Žádostí o platbu během realizace projektu příjemcem. Jedná se pouze o informativní část MZ, harmonogram mohou upravovat jak příjemci, tak i projektový tým v průběhu realizace. Z harmonogramu čerpání lze vyčíst datum, kdy bude předložena jednotlivá Žádost o platbu, výše plánovaných požadovaných finančních prostředků a výše schválených finančních prostředků v ŽOP.
6. Klíčové aktivity Projektový manažer kontroluje průběh realizace klíčových aktivit, jak jsou postupně naplňovány, zda měl příjemce nějaký problém s jejich realizací apod. Popis průběhu dosahování klíčových aktivit je rozdělen do několika částí: •
podrobný popis realizace klíčových aktivit – obsahuje popis KA, který byl uveden v projektové žádosti, nedochází zde k žádné změně, slouží pouze jako informativní část,
•
výstup klíčové aktivity – opět jsou zde uvedeny předpokládané výstupy stanovené v projektové žádosti,
•
stav klíčové aktivity – zde může být uveden stav (plánováno, realizováno nebo ukončeno). Pokud je uveden stav plánováno, daná KA nebyla ve
sledovaném
období
realizována,
v případě
stavu
realizováno
byla ve sledovaném období KA naplňována. Stav ukončeno značí, že v rámci KA byly dosaženy stanovené výstupy a výsledky, 55
•
popis realizace klíčové aktivity v průběhu sledovaného období – tato část by měla obsahovat popis, jak probíhala realizace KA, kdo realizoval a účastnil se KA, zda nedošlo k nějakým změnám v průběhu naplňování KA. Pokud bylo v rámci KA dosaženo nějakého dílčího výstupu, měl by zde být uveden odkaz na příslušnou přílohu v MZ, který dokladuje tuto skutečnost. Velkým problémem v této části je, že jsou výstupy popsány velice stručně a nenavazují na předložené doklady (pracovní materiály, termíny školení),
•
popis výstupu klíčové aktivity v průběhu sledovaného období – stručně jsou zde shrnuty a číselně vyjádřeny výstupy, které byly více rozepsány v předchozím bodě. Manažer zkontroluje, zda popis výstupů a realizovaných aktivit souhlasí s přiloženými přílohami, které byly doloženy na CD nebo v tištěné podobě,
•
popis plánované realizace klíčové aktivity v průběhu příštího sledovaného období – projektový manažer zde nic nekontroluje. Příjemce pouze obecně informuje o tom, co plánuje v rámci této KA realizovat, aby měl manažer představu, zda nebude příjemce realizovat výběrové řízení nebo neuspořádá školení, konferenci a jiné.
7. Harmonogram realizace Projektový manažer kontroluje průběh realizace klíčových aktivit v jednotlivých měsících, zda je v souladu s projektovou žádostí a smlouvou. Na obrázku č. 12 je znázorněn Harmonogram realizace, který musí manažer zkontrolovat i v IS Monit7+. Harmonogram lze změnit prostřednictvím nepodstatné změny, kterou příjemce musí oznámit v 9. části MZ Podstatné/nepodstatné změny projektu. Nejčastější příčinou změny harmonogramu je pozdější začátek realizace projektu.
56
Obr. 12: Harmonogram II (Zdroj: vlastní zpracování dle Monit 7+)
8. Kontroly na místě Tato část MZ je určena k zaznamenávání uskutečněných kontrol, které u příjemce proběhly. Pokud u příjemce podpory proběhla kontrola na místě, má povinnost projektový manažer v IS Monit7+ zaznamenat veškeré informace týkající se kontroly v záložce kontroly. Vzhledem k propojenosti informačních systémů, ve kterém pracují jak příjemci, tak i referenti GG, jsou veškerá data přetažena do informačního systému příjemce a naopak. Příjemci mají možnost dopsat doplňující informace týkající se kontroly. Této problematice je věnována kapitola 5.3 Veřejnosprávní kontrola na místě. Příjemci dotace mohou být kontrolováni nejen ze strany ZS nebo ŘO, ale také od ostatních kontrolních subjektů. Slabým místem zde je to, že informace o provedených kontrolách nedostává ZS v rámci implementační struktury OP VK. Mohl by se zaměřit na nedostatky, které byly odhaleny jinými kontrolními orgány a lépe je zkontrolovat, zda jsou nadále příjemcem dodržovány.
9. Podstatné/ nepodstatné změny V této části příjemce oznamuje projektovému manažerovi všechny změny, které nastaly v průběhu monitorovacího období. Popíše druh změny, zda se jedná o změnu podstatnou nebo nepodstatnou, důvod, proč změna nastala a samotný popis změny. Změna je vždy odchýlení se od projektové žádosti.
57
Podstatnou změnu příjemce oznamuje projektovému týmu i mimo monitorovací období, protože musí tuto změnu schválit, zda je možné takovou změnu provést. Poté příjemce předloží projektovému manažerovi Žádost o schválení podstatné změny, kterou ZS schválí nebo neschválí. Pokud je změna schválena, vyhotoví projektový manažer dodatek ke smlouvě. Datem posledního podpisu subjektu smluvních stran nabývá změna účinnosti. Příjemci mnohdy tento termín nedodrží a zbytečně jsou jim kráceny finanční prostředky jako neuznatelné výdaje. Nepodstatné změny se od podstatných liší tím, že nemusí být schváleny ZS a podávají se v rámci monitorovacího období, kterého se změna týká. Tento druh změny nemusí být dopředu oznamován projektovému manažerovi, ale je to doporučováno, aby se předešlo případným problémům při její realizaci. Problematice podstatných a nepodstatných změn se věnuje Příručka pro příjemce v kapitole 5.5.
10. Přílohy Zde manažer kontroluje seznam všech příloh, které příjemce k monitorovací zprávě dokládá, zda jsou skutečně doloženy a správně zaškrtnuty.
11. Čestné prohlášení příjemce Jedná se o závěrečnou část MZ obsahující 15 bodů, kde příjemce prohlašuje, že uvedené informace jsou pravdivé a dodržuje pravidla zadávání veřejných zakázek. Příjemce vybírá pouze z bodu 14 nebo 15. V bodě 14 příjemce prohlašuje, že není plátcem DPH a naopak v bodě 15, že je plátcem DPH. Body 14 a 15 se vztahují k aktivitám projektu, manažer si ověří tuto informaci dle smlouvy. Kontrolováno je datum a místo, kdy a kde byla MZ vyhotovena, zda podpis statutárního zástupce nebo oprávněné osoby je shodný s podpisem doloženým v rámci první monitorovací zprávy v příloze Podpisové vzory. Musí zde být i uvedeno razítko organizace.
Příloha MZ č. 1 – Dokumentace k zadávacímu řízení Dokumentace k zadávacímu řízení musí obsahovat povinné náležitosti, které jsou přesně popsány v Příručce pro příjemce (dále jen PpP) v kapitole 7. Jedná se o výzvu k podání nabídek, oslovení dodavatelů, zadávací dokumentace, záznam o časovém doručení nabídek, poštovní podací arch organizace, čestná prohlášení členů komise, 58
prezenční listina hodnotící komise, zápis o posouzení a hodnocení nabídek, výsledek výzvy k podávání nabídek, oznámení o výsledku VŘ a návrh smlouvy. Projektový manažer se zaměří na kontrolu doložených podkladů dle PpP. Zkontroluje, zda Výzva k podání nabídek, zadávací dokumentace a výsledek VŘ byly zveřejněny na stránkách JMK nebo MŠMT. Kontroluje, zda výzva k podání nabídek obsahuje
veškeré
povinné
informace
a
splňuje
podmínky
transparentnosti,
nediskriminace, rovného zacházení a jiné. Dle doloženého poštovního archu organizace je zkontrolováno, zda byly dodrženy termíny předkládání nabídek, zda nebyla některá nabídka doručena před nebo po ukončení výzvy. Důležitá je také kontrola způsobu hodnocení nabídek, aby nedocházelo k diskriminaci některých účastníků řízení. Kontrola shodnosti nabídkové ceny s cenou uvedenou ve smlouvě s vítězným dodavatelem. Manažer musí ověřit, jestli nedošlo k dělení zakázky, což znamená, zda příjemce nevyhlašoval ve stejném kalendářním roce výběrové řízení na podobný předmět zakázky. Příjemcům je doporučováno, aby výběrová řízení konzultovali se ZS, kdy mohou využít odborných znalostí právníka OED. Pokud tuto možnost příjemci využijí, v mnoha případech přispěje k úspěšnému provedení zadávacího řízení. V rámci této problematiky proběhlo několik změn, které se týkaly metodiky OP VK.
Příloha MZ č. 2A a č. 2B – Přehled čerpání veřejné podpory (podle de minimis) Jedná se o velmi specifickou problematiku. U grantových projektů se veřejná podpora vyskytuje pouze v oblasti 3.2, zatím u ZS JMK není realizován v této podpoře žádný projekt.
Příloha MZ č. 9 – Podpisové vzory Tuto přílohu předkládá příjemce ke kontrole pouze v první monitorovací zprávě. V případě, že v průběhu realizace projektu dojde ke změně některé osoby uvedené v této příloze, je doložena opětovně. Projektový manažer podle vzoru kontroluje všechny podpisy použité v MZ, dokumentech a přílohách, zda byly podepsány oprávněnou osobou.
Příloha MZ č. 10 – Pracovní výkaz Projektový manažer má za úkol zkontrolovat hlavičku této přílohy, zda je správně uvedeno registrační číslo projektu, jméno zaměstnance, název pracovní pozice, měsíc 59
a rok za monitorovací období, druh pracovního poměru (DPP, DPČ, PS), výši měsíčního úvazku za projekt a také, zda nepřekračuje výši 1,5 úvazku v dalších činnostech pro příjemce nebo partnera projektu. Tyto informace kontroluje dle předloženého typu smlouvy. Kontrola, zda nebyl překročen 1,5 úvazku je složitá, neboť zaměstnanci pro projekt jsou zároveň i běžní zaměstnanci organizace, která čerpá dotaci. Zaměstnanci pro kontrolu předkládají souhrnné výplatní pásky, tudíž záleží na mzdovém programu, jak dokáže jednotlivé úvazky vygenerovat. Dále manažer kontroluje vykazovanou pracovní činnost v jednotlivých dnech daného měsíce. Pracovní činnosti musí souhlasit s náplní práce, která je uvedena v pracovní smlouvě jednoznačně a srozumitelně rozepsaná. Příjemci často předkládají shodné činnosti za celý měsíc nebo byla v kontrolovaném měsíci uskutečněna pracovní schůzka, které se účastnili všichni zaměstnanci, ale každý z nich má schůzku vykazovanou v jiný den a v rozlišné délce trvání. Z čehož vyplývá, že pracovní výkazy nejsou mnohdy sestavovány průběžně a dle skutečnosti, ale zřejmě těsně před blížícím se koncem monitorovacího období, kdy mají být všechny podklady předloženy ZS. Na závěr je zkontrolován počet hodin, jestli je shodný s počtem odpracovaných hodin ve výplatní pásce a v příloze Rozpis mzdových výdajů.
Příloha MZ č. 11 – Rozpis mzdových/platových výdajů realizačního týmu projektu Příloha úzce souvisí s přílohou Pracovní výkazy, jelikož na ní navazuje. Počet hodin v pracovním výkazu musí souhlasit s počtem hodin v Rozpisu. Výše hrubé mzdy je kontrolována s údaji na výplatní pásce. Také musí být zkontrolovány i zákonné odvody (sociální pojištění 25 % a zdravotní pojištění 9 %, popř. i FKSP – Fond sociálních a kulturních potřeb u příspěvkových organizací, který činí 1 % z hrubé mzdy zaměstnance). Manažer musí překontrolovat správnost nastavených vzorů ve formuláři, protože se často stává, že vzorce neodpovídají skutečnosti.
Příloha MZ č. 12 – Pracovní smlouvy (včetně DPP a DPČ) Na pracovní pozice, které jsou nezbytné pro projekt, jsou s příslušnými zaměstnanci sepsány pracovní smlouvy, dohody o pracovní činnosti nebo dohody o provedení práce. Jednotlivé typy smluv musí obsahovat následující body: •
logolink OP VK,
•
smluvní strany, 60
•
rozsah pracovního poměru,
•
název pracovní pozice,
•
jednoznačně popsanou náplň práce, kterou budu zaměstnanec v projektu vykonávat,
•
sjednanou odměnu za práci,
•
popř. sjednaný způsob vyplácení odměn, dovolenou a jiné.
Projektový manažer si na základě předložené pracovní smlouvy sestaví, většinou v programu MS Excel, přehlednou tabulku, podle níž je schopen zkontrolovat, zda zaměstnanec nepřekročil stanovený počet hodin nebo zda daný pracovník má v rámci projektu sepsanou smlouvu na dané monitorovací období. Smlouvy lze v odůvodněných případech měnit během realizace projektu, prostřednictvím nepodstatné změny v případě, že nastane neočekávaná situace. Zaměstnanec nesmí dle Příručky pro příjemce překročit 1,5 násobek počtu odpracovaných hodin u jednoho zaměstnavatele. Pokud jsou všechny výše zmíněné přílohy, které se týkají výplaty mezd v pořádku, zkontroluje manažer, zda příslušné mzdy byly odvedeny také z provozního a projektového účtu příjemce. Většina organizací mzdy nejprve odvede z provozního účtu organizace ve výplatním termínu a následně si pak částku jednorázově refunduje z projektového účtu na provozní.
Příloha MZ č. 14 – Publicita Projektový manažer v této příloze zkontroluje, zda popis publicitních aktivit vykonaných
v rámci
monitorovacího
období,
který
příjemce
uvedl
v části
MZ – Publicita projektu, byl opravdu splněn a doložen, aby jej mohl schválit. Příloha obsahuje fotografie novinových článků, tiskovin, propagačních předmětů, fotografie z uskutečněných akcí v rámci projektu a jiné. Tento druh přílohy mohou příjemci dokládat i na CD.
Příloha MZ č. 15 – Výstupy monitorovacích indikátorů Příloha, která dokládá naplnění monitorovacích indikátorů. Jedná se o stejný typ přílohy jako u výše zmiňované. Manažer kontroluje doložené podklady, na které příjemce odkazuje v části MZ – Monitorovací indikátory. Příloha obsahuje převážně kopie třídních knih, prezenční listiny, vydané certifikáty, nově sepsané pracovní smlouvy 61
s poskytovateli služeb (dohody). Objevují se zde veškeré podklady, ve kterých se monitorovací indikátory opírají o průkaznou evidenci vedenou příjemcem.
5.2.2 Administrativní kontrola finančním manažerem Finanční manažer kontroluje veškeré přílohy monitorovací zprávy, které se týkají čerpání finančních prostředků v konkrétním monitorovacím období. Níže bude popsán proces, jakým způsobem manažer kontroluje předložené dokumenty od příjemců při realizaci grantových projektů z OP VK.
Příloha MZ č. 3 – Žádost o platbu (dále jen ŽoP) Žádost o platbu příjemci ve většině případů předkládají s každou MZ, ale může se stát, že příjemce ve sledovaném období nic nevyúčtovává, tudíž nepožaduje žádné finanční prostředky. ŽOP by byla předložena nulová, z tohoto důvodu se nepředkládá vůbec, je to nerelevantní příloha. Tento případ se stává maximálně při předložení první MZ. V následujících ŽOP příjemce žádá v části předfinancování,, jaký objem a v jakém členění (investice/neinvestice) bude chtít poskytnout finanční prostředky na další sledované období. Projekt je financován zálohově tedy ex-ante. Finanční manažer kontroluje, zda výše vyúčtovaných finančních prostředků nepřesáhla výši zálohové platby, která byla příjemci procentuelně stanovena a poskytnuta při zahájení realizace projektu. Zálohová platba je poskytována ZS ve výši 20 % z celkové dotace. Současně je kontrolována kumulovaná výše poskytnutých finančních záloh od zahájení realizace, která je omezena do výše 90 % schváleného rozpočtu. Po dosažení této částky příjemce pouze vyúčtovává v ŽOP způsobilé výdaje, které uhradil z projektového účtu a nemůže již žádat o poskytnutí dalších prostředků na předfinancování dalších výdajů projektu. Manažer kontroluje způsobilost výdajů, které byly uhrazeny ve sledovaném období z projektového účtu. Ve výjimečných případech jsou zde zahrnuty i výdaje, které vznikly v předchozím monitorovacím období. Nejčastěji z důvodu nedostatku finančních prostředků na projektovém účtu nebo v případě pozdějšího termínu vyplácení mzdových výdajů. ŽOP musí být doložena ve finální verzi, někteří příjemci ŽOP v IS Benefit7 nezfinalizují a předloží ji pouze v pracovní verzi. V případě, že příjemce ŽOP nezfinalizuje, je vyzván finančním manažerem k její finalizaci, neboť v listinné verzi 62
by žádost nemohl schválit. Příjemce většinou nemůže žádost zfinalizovat z důvodu, že předchozí ŽOP není ve stavu „schváleno ZS“. Do tohoto stavu se příjemce dostává, když je proces schvalování protahován z důvodu nepřesností v předchozí MZ. Finalizace ŽOP znamená, že příjemce již v této příloze nemůže nic upravovat a jsou všechny informace přetaženy do IS Monit7 +, kdy je ŽOP k dispozici ke kontrole finančním manažerem. Manažer zkontroluje úvodní stranu ŽOP, zda jsou správně vyplněny identifikační údaje (název projektu, registrační číslo), důležitá je kontrola bankovního spojení (čísla účtu). Tyto údaje manažer zkontroluje dle smlouvy. V části ŽOP finanční údaje musí být uveden komentář, který obsahuje informace o výši vyčerpaných způsobilých výdajů, připsaných kladných úroků na projektovém účtu, které vznikly ve sledovaném období. Část finančních údajů je dále členěna do dvou částí: 1. část klasifikace platby předfinancování – příjemce zde uvádí výši finančních prostředků, které bude chtít poskytnout na realizaci dalšího sledovaného období, finanční prostředky jsou členěny na výdaje investiční a neinvestiční. Toto rozdělení je již schváleno v rozpočtu, popřípadě konzultováno s manažerem. Výši prostředků manažer kontroluje s přílohou MZ Soupiska účetních dokladů, kde jsou sníženy o výši kladných úroků z projektového účtu, 2. část klasifikace platby refundace předfinancování – zde příjemce vyúčtovává způsobilé výdaje, které uhradil ve sledovaném období, manažer výši kontroluje dle předložené soupisky. Opět je členěno na investice - neinvestice. V případě, že příjemci bylo schváleno v rozpočtu projektu křížové financování, které je také členěno na investice – neinvestice, objeví se příslušné částky v části Celkové způsobilé výdaje z dotace vynaložené v rámci křížového financování, pokud ve sledovaném období bylo využito. Křížové financování slouží k financování úhrady výdajů, které spadají do Evropského fondu pro regionální rozvoj, a to za předpokladu, že tyto výdaje jsou nezbytné k dosažení cílů grantového projektu. Výše křížového financování je omezeno příslušným procentem z celkových způsobilých výdajů projektu. Manažer dále kontroluje výši uvedených nepřímých nákladů, které jsou stanoveny procentem dle smlouvy a také výši peněžních příjmů. Příloha č. čtyři obsahuje vzor ŽOP.
63
Na závěr kontroly této přílohy manažer zkontroluje, zda je podepsána oprávněnou osobou a je zde uvedeno razítko organizace a datum, kdy byla ŽOP podepsána. V této příloze se často vyskytují chyby, jelikož příjemci nevědí, jak správně jednotlivé částky vyplnit. Práci znesnadňuje manažerům i to, že příjemci pracují v jiném systému než referenti GG. Části ŽOP, které má příjemce špatně, jsou jinak členěny v jejich systému, tudíž při písemném vysvětlení nedostatku nejsou někteří příjemci schopni provést opravu dle pokynů. Pokud manažer neshledá žádný nedostatek, musí tištěnou verzi ŽOP zkontrolovat a schválit v IS Monit7+. Postupně vyplňuje všechny záložky na dané ŽOP dle předložené verze od příjemce viz. obrázek č. 13. Po zadání všech informací převede manažer ŽOP do stavu P2a Schválena ZS, poté co jsou ekonomkou oddělení proplaceny požadované finanční prostředky, převede manažer opět žádost do stavu P4 Proplacena příjemci. Dokud žádost nebude v tomto stavu, nemůže příjemce založit v IS Benefit7 novou žádost o platbu, což někdy komplikuje činnost příjemců, ale je možné si údaje uložit v jiném programu. Závěrečný stav dané ŽOP je P3 Schválena ŘO, kdy je žádost zkontrolována finančním manažerem ŘO.
Obr. 13: Kontrola ŽoP v IS Monit 7+ (Zdroj: vlastní zpracování dle IS Monit 7+)
Příloha MZ č. 4 – Soupiska účetních dokladů (dále jen SÚD) Soupiska představuje souhrnný seznam všech výdajů, které byly ve sledovaném období uskutečněny. Manažer kontroluje, zda všechny obsažené výdaje lze zahrnout mezi způsobilé. Kontrolována je hlavička SÚD, která obsahuje registrační číslo projektu, název projektu, název příjemce, pořadové číslo MZ a rozsah sledovaného období. 64
Monitorovací období manažer zkontroluje dle plánu předkládání MZ v Monit7+ na záložce monitorovací zprávy viz obrázek č. 14.
Obr. 14: Harmonogram předkládání MZ v Monit 7+ (Zdroj: vlastní zpracování dle IS Monit 7+)
Každý výdaj v SÚD je označen dle pořadového čísla. Výdaje jsou řazeny ve většině případů vzestupně dle vazby výdaje na příslušnou kapitolu ve schváleném rozpočtu, nejdříve jsou vykazovány osobní náklady atd. Typ účetního dokladu je vyplňován příjemcem dle druhu výdaje (faktura, výdajový nebo příjmový doklad, interní doklad). Uveden zde musí být i zkrácený popis výdaje, název dodavatele a označení dokladu. Manažer tyto údaje kontroluje dle doložených faktur či jiných typů dokladů. Sloupec s názvem Částka uvedená na dokladu a Částka zahrnutá k proplacení pro projekt jsou ve většině případů částky shodné, ale například při poštovním doručení zásilky, není možné výdaj za doručení zahrnovat mezi výdaje k proplacení, protože tato položka spadá do nepřímých nákladů projektu, na které je paušální sazbou dle určeného procenta stanovena výše finančních prostředků. Z tohoto důvodu se mnohdy tyto dvě částky od sebe odlišují. Docházelo by k dvojímu proplacení výdaje, na toto si musí dávat manažer pozor. Manažer kontroluje data, která příjemce uvádí, kdy byly jednotlivé výdaje hrazeny z projektového nebo provozního účtu, pokud jsou výdaje nejdříve hrazeny z provozního účtu organizace a následně refundovány zpět na projektový účet, musí zde být uvedena obě data. Datum úhrady výdaje z provozního účtu je uvedeno v závorce. Datum úhrady z projektového účtu může být nejpozději k poslednímu datu ukončení sledovaného období. Důležité je provést součet všech položek, zda jsou vzorce správně v dokumentu nastaveny. Zkontrolovat procento nepřímých nákladů dle smlouvy a výši kladných
65
úroků, které byly ve sledovaném období připsány na projektový účet. O tyto úroky je ponížena výše přímých a nepřímých nákladů celkem.
Příloha MZ č. 5 – Kopie účetních dokladů Veškeré výdaje uvedené v SÚD musí být podloženy příslušnými kopiemi účetních dokladů. Manažer kontroluje, zda datum uskutečnění plnění spadá do sledovaného období. Na faktuře musí být uvedena informace, že je vystavena pro konkrétní projekt. Předmět fakturace musí být rozepsán do jednotlivých položek. V případě, že se jedná o předmět fakturace, který přesahuje částku vyšší než 10 000,00 Kč bez DPH, je povinností příjemců dle Metodického pokynu č. 1 doložit k danému výdaji průzkum trhu spolu s objednávkou. Tyto přílohy jsou předmětem častých nedostatků, jelikož nejsou dokládány veškeré dokumenty k účetním dokladům.
Příloha MZ č. 6 – Kopie výpisu z účtu projektu Povinností příjemce je na začátku realizace projektu zřídit samostatný účet projektu, tedy projektový účet. Tento účet slouží k hrazení výdajů, které se týkají pouze projektu. Finanční manažer kontroluje dle sloupce v SÚD – Datum uskutečnění výdaje, jednotlivé výdaje, které byly ve sledovaném období uhrazeny z projektového účtu. Datum úhrady z projektového účtu musí být shodný s datem uvedeným v SÚD. Z tohoto účtu nesmí být uhrazeny žádné jiné platby, které se nevztahují k projektu. Pokud příjemce omylem odvede z projektového účtu peněžní prostředky, musí částku převést zpět na projektový účet, pokud tak to učiní do pěti pracovních dnů, není tato platba hlášena na ŘO jako porušení rozpočtové kázně. V případě, že tak neučiní, vzniká nesrovnalost, které se budu věnovat v závěrečné kapitole. Příjemce si může zřídit i projektovou pokladnu, na kterou si převádí peněžní prostředky z projektového účtu. Pokud ji má zřízenou, musí být k MZ doložen i pokladní deník nebo pokladní kniha. Manažer zkontroluje správnost doložení a zda nebyl porušen maximální denní limit, který může být z pokladny vybrán. Výše této částky se řídí dle konkrétní PpP. Pokud manažer zjistí, že byl tento limit překročen, je vše opět řešeno jako porušení rozpočtové kázně. Z projektového účtu si příjemce také převádí výši nepřímých nákladů, které jsou stanoveny procentem (10 – 18 %) dle smlouvy. Na výpisu z projektového účtu jsou označeny pouze, že se jedná o nepřímé náklady. V rámci kontroly projektu nejsou vyžadovány, ale kontrolovány mohou být z finančního úřadu a jiných nadřízených 66
organizací. Příjemcům se doporučuje vést si přehled vyčerpaných nepřímých nákladů. V oblasti nepřímých nákladů a jejich dokladování vyvstávají velice často od příjemců dotazy, které jsou směřovány na finančního manažera.
Příloha MZ č. 7 – Přehled čerpání způsobilých výdajů Příloha je dokládána příjemcem v každé monitorovací zprávě a podává informaci o průběhu čerpání finančních prostředků od začátku realizace projektu. Finanční manažer zkontroluje správnost vyplnění hlavičky jako u všech předešlých příloh, které byly popisovány výše. Příloha je rozdělena do deseti sloupců, které manažer postupně prochází a vzájemně kontroluje: 1. druh výdaje rozpočtu – tento sloupec obsahuje názvy jednotlivých kapitol rozpočtu, které se dále člení na podkapitoly, manažer zkontroluje dle rozpočtu, který je součástí smlouvy, 2. platný rozpočet – sloupec musí být shodný se sloupcem z přílohy MZ č. osm Přepracovaný rozpočet – sloupec Rozpočet přepracovaný příjemcem v Kč (kumulativně, což znamená součet veškerých provedených změn od začátku realizace projektu). Pokud nebyly prováděny změny v rozpočtu kontroluje manažer opět dle rozpočtu, který je součástí smlouvy, 3. dosud prokázané výdaje v Kč – manažer kontroluje s předchozí MZ se sloupcem – Součet prokazovaného a prokázaného v Kč. V tomto sloupci je součet všech výdajů čerpaných v předcházejících sledovaných obdobích, 4. dosud prokázané výdaje v % - procentuálně vyjádřená částka z předchozího sloupce, 5. aktuálně prokazované výdaje v Kč – manažer kontroluje dle SÚD, příjemce zde uvádí výdaje v kontrolovaném období, 6. aktuálně prokazované výdaje v % - opět procentuálně vyjádřené částky z celkového rozpočtu projektu, 7. součet prokázaného a prokazovaného v Kč – sloupec se vypočítá na základě nastavených vzorců z předchozích sloupců tři a pět. Manažer musí jednotlivé součty přepočítat, zda jsou vzorce správně nastaveny, 8. součet prokázaného a prokazovaného v % - v tomto sloupci nesmí překročit výdaj výši 100 %, jednalo by se o nezpůsobilý výdaj, 9. pořadová čísla účetních dokladů na soupisce – příjemce vypíše pořadová čísla jednotlivých výdajů dle SÚD, manažer zkontroluje se SÚD, 67
10. nezpůsobilé výdaje (kumulované) - v případě vzniku nezpůsobilého výdaje zapíše konkrétní částku finanční manažer v tomto posledním sloupci.
Tato příloha je příjemci velice často chybně vyplňována. Nejčastěji se jedná o chyby v návaznosti na údaje uvedené v předchozí MZ, kde se liší jednotlivé výše vyčerpaných výdajů. Manažer musí tuto přílohu velice pečlivě kontrolovat a příslušné sloupce přepočítávat, aby vše navazovalo dle výše popsaného.
Příloha MZ č. 8 – Přepracovaný rozpočet Přepracovaný rozpočet je příjemcem předkládán v případě, že v projektu proběhla podstatná
nebo
nepodstatná
změna
rozpočtu,
která
se
vztahuje
k danému
monitorovacímu období. Manažer nejdříve zkontroluje hlavičku přílohy a následně jednotlivé sloupce. Přepracovaný rozpočet je rozdělen do tří částí (Schválený rozpočet v Kč, Rozpočet přepracovaný příjemcem v Kč a změny prováděné příjemcem v Kč). Každá část je dále rozdělena do tří sloupců, kdy první dva obsahují informaci o počtu jednotek a jednotkové ceně, třetí sloupec je výsledný. Jednotlivé členění kapitol a sloupec schválený rozpočet v Kč kontroluje manažer podle smlouvy. Pokud proběhla podstatná změna, manažer kontroluje s dodatkem ke smlouvě. V části Rozpočet přepracovaný příjemcem v Kč – kumulativně od začátku realizace manažer kontroluje všechny změny z předcházejících monitorovacích období a změnu současnou. Jsou zde zobrazeny všechny změny, které proběhly od začátku realizace oproti rozpočtu, který je součástí smlouvy. Tento sloupec musí být shodný se sloupcem dva z přílohy MZ č. 7 (Platný rozpočet – schválený či upravený příjemcem v Kč). V části Změny prováděné příjemcem v Kč manažer kontroluje změny, které proběhly pouze ve sledovaném období. Současně manažer kontroluje popis těchto aktuálních změn rozpočtu v MZ. V případě jakékoliv změny rozpočtu musí být zachována celková výše schválené dotace projektu. Příjemci při provádění změn mezi kapitolami musí dodržovat stanovené limity objemu přesouvaných finančních prostředků, příjemci se v tomto případě řídí dle příslušné PpP kapitola 5.5 Změny rozpočtu. 68
Příjemci v této příloze velice často chybují, zapomínají například uvést typ a popis změny v části MZ. Celková výše přesouvaných finančních prostředků v rámci rozpočtu neodpovídá celkovému součtu v popisu MZ.
Příloha MZ č. 13 – Rozpis cestovních náhrad V případě, že projekt uplatňuje nepřímé náklady, tato příloha není dokládána, neboť služební tuzemské cesty jsou hrazeny z těchto prostředků, propláceny jsou pouze zahraniční cesty. Pokud příjemce neuplatňuje nepřímé náklady, je tato příloha dokládána i pro tuzemské pracovní cesty. Manažer kontroluje správnost vyplnění cestovního příkazu (data, podpisy, účel cesty, výši stravného, nocležného, jízdného). Součástí přílohy musí být předložena zpráva z pracovní cesty, která může být doplněna fotodokumentací. Pro uznání výše zmíněných výdajů, musí manažer zkontrolovat, zda byly doplněny všechny příslušné účetní doklady, které se k pracovní cestě vztahují (jízdenky, parkovací lístky, účtenka za PHM, ubytování). Na závěr manažer zkontroluje úhradu daných výdajů z projektového účtu popřípadě z projektové pokladny. Příjemce si může tyto výdaje nejdříve hradit z provozního účtu organizace a následně refundovat z projektového účtu.
Příloha MZ č. 16 – Odpisy Tato příloha u grantových projektů realizovaných u ZS JMK není dokládána, jelikož příjemci si mohou vybrat, že nakoupí majetek v rámci Křížového financování a bude jim proplacena celá pořizovací cena majetku. Pokud by si vybrali druhou variantu, mohou si uplatnit pouze odpisy majetku. Výše jsou popsány přílohy, které jsou příjemci dokládány při předložení průběžné nebo mimořádné monitorovací zprávy. Při předložení závěrečné MZ, příjemci dokládají navíc ještě přílohy č. 17 a 18, které jsou řazeny mezi povinné přílohy MZ. Závěrečná
zpráva
je
příjemci
zpracovávána
dva
měsíce
oproti
průběžné
nebo mimořádné zprávě.
Příloha MZ č. 17 – Auditorská zpráva Příjemci, jejichž schválená dotace přesahuje výši 10 000 000,00 Kč bez DPH, jsou povinni provést audit projektu a předložit auditorskou zprávu. Auditorská zpráva potvrzuje průkaznost a účelnost vynaložených prostředků a správnost finančních a účetních operací v průběhu realizace projektu. 69
Příloha MZ č. 18 – Souhrnná informace o realizaci projektu Manažer kontroluje informace uvedené v této příloze s předloženou projektovou žádostí, zda příjemce splnil stanovené cíle projektu, naplnil určený počet MI, vytvořil výstupy, ke kterým se v projektové žádosti zavázal, naplnil jednotlivé klíčové aktivity a hodnotí průběh celého projektu.
5.2.3 Výzva k doplnění nedostatků v monitorovací zprávě Projektový a finanční manažer zkontroluje MZ a veškeré její přílohy. V případě, že projektový tým shledá nedostatky, které brání ke schválení předložené MZ, jsou příjemci zaslány písemně, nejčastěji emailem, nedostatky, ve kterých žádá příjemce o vysvětlení, opravu nebo doložení dalších podkladů. Připomínky jsou zaslány na hlavní kontaktní osobu, která je uvedena v MZ. Projektový tým stanoví termín pro předložení nedostatků, a to pět pracovních dní od odeslání připomínek. Při kontrole závěrečné MZ je současně s připomínkami zasláno i celkové vyúčtování finančních prostředků, tak aby jej příjemce mohl odsouhlasit. Příjemce může opravy předložit poštou nebo osobně. Po předložení oprav projektový tým zkontroluje správnost doložení, pokud nejsou opravy v pořádku, může být příjemce opětovně vyzván k nové opravě. V případě, že předložené doklady jsou nedostatečné, může projektový tým přejít ke krácení výše ŽOP a stanovení výše nezpůsobilých výdajů, která je pak řešena jako nesrovnalost, porušení rozpočtové kázně. Finanční manažer pokrátí ŽOP o výši nezpůsobilého výdaje, tuto skutečnost zaznamená i v IS Monit7+ na záložce příslušné ŽOP. Finanční manažer musí vyplnit formulář nesrovnalostí, který podléhá kontrole právníkovi OED. Příjemce je o této skutečnosti informován ve schvalovacím dopise, který je mu zaslán poštou. Pokud jsou předložené opravy příjemce v pořádku, projektový tým přejde ke schválení MZ. Vytiskne Kontrolní list pro kontrolu MZ, který je podepsán oběma manažery. Vyhotoví schvalovací dopis, ve kterém je příjemce informován o schválení dané MZ v požadované výši. Z IS Monit7+ vygeneruje ve třech vyhotoveních F1 – vyúčtování ŽOP. Tyto dokumenty jsou podepisovány následně nadřízenými osobami. Elektronicky zašle ekonomce OED pokyny k proplacení ŽOP a převede do stavu schváleno v IS Monit7+ monitorovací zprávu a žádost o platbu, aby mohl příjemce začít 70
pracovat na následujících. Poté, co jsou vráceny všechny podepsané dokumenty o schválení MZ zpět projektovému týmu, projektový manažer založí schvalovací dopis a jedno vyhotovení F1 – vyúčtování ŽOP do krabice projektu. Kontrolní list založí do příslušné MZ a kopii schvalovacího dopisu a dvě vyhotovení F1 – vyúčtování ŽOP odevzdá na založení ekonomce OED.
5.3 Veřejnosprávní kontrola na místě Projektový tým provádí mimo administrativní kontroly projektu také kontrolu realizace projektu na místě. Tedy porovnává skutečný stav projektu se stavem, který příjemce předkládá a popisuje v jednotlivých MZ. V následujících podkapitolách bude nastíněn průběh činností projektového týmu při kontrole na místě, a to od výběru vzorku projektů určených k této kontrole až po samotné ukončení celého procesu kontroly
5.3.1 Výběr vzorku projektů OP VK ke kontrole na místě Projekty, které budou v daném roce podrobeny kontrole na místě, jsou vybírány provedením analýzy rizik projektu. Na základě této analýzy je sestaven plán kontrol, který je zasílán na ŘO. Do plánu kontrol jsou zařazeny projekty, které mají nejvyšší hodnoty. Míra rizika je stanovena na stupnici od 1 do 3, kdy hodnota tři znamená nejvyšší riziko. Sledují se následující rizikové faktory: •
typ organizace – nejrizikovější jsou neziskové organizace,
•
celková výše dotace – nejrizikovější hranice je nad 20 mil. Kč,
•
výskyt častých změn v projektu, časté chyby apod.,
•
stav realizace projektu – nejrizikovější je projekt, kterému bylo proplaceno více ŽOP,
•
počet partnerů v projektu s finančním příspěvkem – pět a více je nejrizikovější projekt.
Kontrolu na místě může navrhnout i referent GG mimo sestavený plán kontrol, a to v případě, pokud z kontrolního listu MZ vyplynou nedostatky týkající se nedodržení smlouvy o realizaci grantových projektů nebo případně při vyskytnutí se problému.
71
5.3.2 Příprava kontroly na místě Projektový manažer má povinnost kontrolované osobě oznámit 14. dní před zahájením kontroly datum, kdy bude kontrola provedena. Příjemce má možnost potvrdit termín, případně navrhnout jiný. Také má povinnost sdělit místo konání kontroly a zajistit přítomnost všech požadovaných osob (statutární zástupce, účetní, projektový a finanční manažer a jiné). Kontrolní skupinu tvoří vždy minimálně projektový a finanční manažer, kteří na základě vystaveného Pověření číslo X (dle tabulky plánu kontrol) jsou oprávněni provést kontrolu na místě. Je vždy stanoven vedoucí kontrolní skupiny. Kontrolní skupina může být navíc doplněna i o přizvanou osobu, odborníky z ŘO nebo ze specifické oblasti. Projektový manažer zašle kontrolované osobě emailem nebo poštou Oznámení o zahájení kontroly, ve kterém budou uvedeny všechny osoby tvořící kontrolní skupinu. Dále jsou kontrolované osobě zaslány čtyři přílohy (Kontrolní list pro kontrolu projektu, aby příjemce věděl, na co se kontrolní skupina bude zaměřovat,
Seznam
dokladů/materiálů
požadovaných
ke
kontrole,
Poučení
pro kontrolovanou osobu a Dotazník pro monitorování provádění publicity projektu). Pověření a Oznámení o zahájení kontroly na místě projektový manažer zaeviduje pomocí spisové služby GINIS a vyhotoví dva originály. Jeden je vždy založen do složky projektu a druhý je předán kontrolované osobě. Projektový manažer připraví také Zápis ze zahájení veřejnosprávní kontroly na místě. Tento formulář je ve dvou vyhotoveních, jedno je předáno kontrolované osobě a druhé je založeno do složky projektu k archivaci. Kontrolní skupina si před samotnou kontrolou zjistí veškeré informace o projektu a příjemci. Informace je možné zajistit z IS Monit7+ nebo z jednotlivých předložených MZ a projektové složky. Projektový manažer s sebou na kontrolu nejčastěji bere: Smlouvu o realizaci grantového projektu, nejaktuálnější verzi předložené elektronické MZ, kopii obsahu složky projektu, Příručku pro příjemce verze, která je uvedena v právním aktu u kontrolovaného projektu, popř. i notebook pro zapisování poznámek do kontrolního listu.
5.3.3 Průběh kontroly na místě Vedoucí kontrolní skupiny zahájí kontrolu na místě, tím že předá Pověření ke kontrole a představí členy kontrolní skupiny. Seznámí kontrolovanou osobu s průběhem, účelem 72
kontroly, právy a povinnostmi kontrolované osoby. Kontrolovaná osoba je vyzvána ke krátkému představení celého projektu, jeho cílů a doposud dosažených výstupů. Na závěr předloží k podpisu statutárnímu zástupci organizace Zápis ze zahájení kontroly na místě. Přesný průběh kontroly není stanoven, nejčastěji je kontrola rozdělena do dvou částí, kdy projektový manažer kontroluje projektovou část a finanční manažer finanční část projektu. Kontrolní skupina postupuje dle Kontrolního listu pro kontrolu na místě viz příloha č. pět. Kontrolní list je členěn na procedurální a finanční část. Finanční manažer vyzve kontrolovanou osobu, aby předložila soupis pořízeného majetku z projektu a fyzicky jej zkontroluje, zda byl opravdu pořízen, aby byly dodržovány povinné prvky publicity OP VK a označení evidenčním číslem. Účetní projektu je představen způsob vedení účetnictví, zda je vedeno oddělené účetnictví projektu, samostatný projektový účet, popřípadě projektová pokladna apod. Součástí průběhu kontroly může být zkontrolována realizace projektu například při práci s pořízeným majetkem, zavádění metodik, plnění klíčových aktivit a jiné. Projektovému manažerovi je vyhotoven a předložen přehled doposud naplněných monitorovacích indikátorů a průběh realizace klíčových aktivit projektu. Z průběhu kontroly může být pořízena fotodokumentace.
5.3.4 Ukončení kontroly na místě Vedoucí skupiny po dokončení kontroly všech podkladů, týkajících se projektu, oficiálně ukončí kontrolu v přítomnosti statutárního zástupce organizace. Seznámí ho s nedostatky, které byly v rámci kontroly nalezeny a zapsány do kontrolního listu. Mezi nejčastěji identifikovaná pochybení příjemců patří: •
nedostatky v oblasti archivace – neaktuálnost nebo absence směrnice o uchovávání dokumentů,
•
nedodržení povinné publicity,
•
nedoložení průzkumu trhu k fakturám, které přesahují hodnotu 10 000,00 Kč,
•
chybějící označení dokladů razítkem „Financováno z projektu X“,
•
chyby při realizaci výběrového řízení.
Převezme od projektového manažera vyplněný dotazník, týkající se plnění publicity projektu, který byl zaslán emailem. Tento dotazník bude tvořit přílohu Protokolu z kontroly současně s interní směrnicí kontrolované osoby pro zabezpečení finančního 73
řízení projektu OP VK a kompletním seznamem pořízeného majetku z projektu. Protokol z kontroly je vyhotoven do 20 dní od ukončení kontroly na místě. Přílohou Protokolu je kontrolní list, interní směrnice a soupis pořízeného majetku z finančních prostředků projektu. Protokol a jeho přílohy jsou ve dvojím vyhotovení, kdy jedno je ponecháno ve složce projektu a druhé předáno kontrolovanému příjemci. Projektový manažer zaeviduje pomocí spisové služby GINIS do příslušného spisu projektu Protokol z kontroly na místě. Protokol z kontroly je buď bez nálezu nebo je s kontrolním zjištěním. V případě kontrolního zjištění jsou v Protokolu podrobně popsána porušení, kterých se příjemce dopustil a určena nápravná opatření spolu s termínem jejich opravy ze strany kontrolované osoby. Termín doručení oprav je 10 pracovních dní od převzetí Protokolu. Kontrolovaný příjemce má možnost se proti těmto kontrolním zjištěním odvolat do pěti pracovních dnů od jejich doručení, pokud ZS shledá, že námitka je oprávněná, je vyhotoven Dodatek k Protokolu z kontroly na místě. Po doručení nápravných opatření příjemcem je kontrola ukončena. V případě, že nápravná opatření nejsou doložena, je toto nesplnění řešeno jako nesrovnalost. Ukončení kontroly na místě musí projektový manažer provést i v IS Monit7+. Na obrázku č. 15 je znázorněna úvodní strana, kde jsou zadávány postupně všechny informace týkající se kontroly na místě (datum zahájení a ukončení kontroly, seznam nápravných opatření, způsob opravy kontrolních zjištění apod.).
74
Obr. 15: Kontrola na místě (Zdroj: vlastní zpracování dle Monit 7+)
5.4 Analýza administrativního systému a návrhy opatření vedoucí k jeho zlepšení V této části diplomové práce budou vytipována slabá místa systému administrace grantových projektů z OP VK v rámci ZS Jihomoravského kraje a navržena možná řešení, která by vedla k zjednodušení a zlepšení práce referentů GG. Při zpracovávání této kapitoly bylo vycházeno z předchozí analýzy průběhu celého procesu administrace grantových projektů. Využita zde byla vlastní zkušenost při práci na pozici referenta GG a zohledněny byly podklady a zkušenosti pracovníků pracujících na pozicích referentů Oddělení evropských dotací, se kterými byla problematika konzultována.
5.4.1 Nepřímé náklady Analytická část Zavedení nepřímých nákladů má sloužit k zjednodušení kontroly a realizace projektů. Nepřímé náklady by měly obsahovat především náklady spojené s administrací projektu. Princip spočívá v tom, že příjemce nepředkládá poskytovateli podpory účetní doklady vztahující se k úhradě nepřímých nákladů projektu. Procentuální výše nepřímých nákladů u jednotlivých projektů je stanovena dle celkové výše schválené dotace. 75
Příjemci však často nevědí, jakým způsobem mají NN tedy dokladovat a zda mají zřizovat samostatné účetní středisko. V příručce pro příjemce je uveden výčet výdajů, ale z dotazů příjemců, které jsou směřovány na referenty GG vyplývá, že je nejednoznačný a úzký výčet daných typů nákladů pro představu. Příjemci si nejsou jisti a neví, jakým způsobem a na co mohou tyto finanční prostředky použít. Není nikde vysvětleno, co má příjemce dělat v případě, že paušální sazbu NN nevyčerpá nebo přečerpá. Z toho důvodu se dotazují ZS, jak mají nepřímé náklady čerpat, ale ZS nemůže příjemcům poskytnout více informací, než je uvedeno v příručce. Tento způsob dokladování ušetří referentům GG čas s celkovou kontrolou MZ, ale na druhou stranu není zde zajištěno, že příjemce opravdu z těchto vyčleněných finančních prostředků hradí pouze výdaje, které sem spadají. Příslušné orgány, které mají pravomoc nahlédnout a zkontrolovat výčet uhrazených NN příjemcem existují, ale vzhledem k velkému objemu projektů, které jsou v rámci OP VK realizovány, není možné všechny důkladně zkontrolovat. Procentuální výše NN je dle zkušeností z realizovaných projektů nadsazená, jelikož příjemci dotace ve většině případů tuto částku nevyčerpají.
Návrhová část Zefektivnění a zlepšení kontroly nepřímých nákladů by mělo být v dostatečně dobré a jednoznačně nastavené metodice NN. Referenti GG by měli od příjemců vyžadovat přehledný soupis uhrazených NN v daném monitorovaném období, tak aby příjemci nabyli dojmu, že NN nejsou volné finanční prostředky k jejich libovolnému užití. V příloze Přehled čerpání způsobilých výdajů projektu je nepovinný řádek s názvem „Skutečně čerpané nepřímé náklady převedené z bankovního účtu“, který by měl každý referent GG po příjemci vyžadovat, aby byl vyplněný dle skutečnosti. Příjemci většinou uvádí pouze paušální sazbu NN, která je vypočtena z celkových způsobilých výdajů projektu.
5.4.2 Problematika nesrovnalostí Analytická část Nesrovnalostí je označováno porušení rozpočtové kázně dle zákona č. 250/2000 Sb., o rozpočtových pravidlech územních rozpočtů v případě krajů jako zprostředkujícího subjektu pro GG. 76
Do roku 2010 neexistovala jednotná metodika, ZS nevěděl, jakým způsobem má postupovat v případě vzniku mylné platby nebo nezpůsobilého výdaje v projektu. V roce 2010 již začaly končit první projekty, ale nesrovnalosti vzniklé v průběhu realizace nebyly dořešeny. Koncem roku 2010 byl schválen na MŠMT sazebník úlev, podle kterého kraje od roku 2011 postupují. Za dané období, kdy nesrovnalosti nebyly řešeny, se nashromáždilo velké množství formulářů s nesrovnalostmi, z nichž velká část není dořešena. Všechny tyto nesrovnalosti musí být uzavřeny do konce finančního vypořádání prvního GG, který realizaci končí k 30.6.2013. Referenti mimo administraci monitorovacích zpráv řeší ve velkém objemu nesrovnalosti, které jsou v mnoha případech hlášeny na velmi zanedbatelné částky v řádech haléřů Kč. MŠMT žádalo o stanovení spodní hranice, Ministerstvo financí jakoukoliv hranici nepovolilo z důvodu, že se jedná o výklad ze zákona. Nahlášení nesrovnalosti v řádech haléřů s sebou nese velké finanční náklady ve srovnání s konečným efektem. Řešení nesrovnalostí je velmi náročné na administraci i čas. Referent GG musí nesrovnalost nahlásit tím, že zpracuje formulář hlášení nesrovnalostí, dále jej zašle na kontrolu právničce OED, vytiskne formulář ve dvou vyhotoveních, který musí olepit a orazit příslušným razítkem a následně nechat podepsat nadřízeným pracovníkem. První verze nesrovnalosti je nahlášena a zaslána na ŘO, dále je vydán platební výměr (do roku 2012 u příspěvkových organizací kraje byl zaslán materiál do RJMK). Na základě vyrozumění RJMK, ZJMK nebo platebního výměru je stanoven odvod a pak si příjemce může podat Žádost o prominutí odvodů a penále, tato žádost je znovu projednávána ZJMK nebo RJMK. K tomuto formuláři je následně zpracována druhá verze hlášení nesrovnalostí, kdy je ve většině případů nesrovnalost vyřešena. Celý proces dořešení a uzavření jediné nesrovnalosti je velice zdlouhavý, náročný na administraci a finančně nákladný.
Návrhová část Řešením by bylo vyřazení některých případů z hlášení nesrovnalostí, a to v případech mylných plateb, které jsou příjemcem vždy vráceny zpět na projektový účet do výše 500,00 Kč. Dále by zde měla být stanovena maximální časová hranice 14 dnů, když dojde do této doby od vzniku mylného odvodu z projektového účtu k vrácení zpět, nebyla by tato skutečnost řešena jako nesrovnalost. Dříve byla stanovena 5 denní lhůta bez postihu příjemce, která je ale nyní zrušena. Lhůta by měla být spíše prodloužena vzhledem k velkým organizacím typu nemocnice, univerzity, kde je denně 77
manipulováno s velkým objemem finančních prostředků, tudíž trvá než dojde k tomuto zjištění. Řešení nesrovnalostí pouze v rámci implementační struktury OP VK, finanční úřad by byl vyřazen z problematiky řešení nesrovnalostí, což by muselo dojít ke změně legislativy. Nesrovnalostmi by se mohl u ZS zabývat pracovník, který by byl proškolený pouze na tuto problematiku, tak aby referentům urychlil a zjednodušil jejich práci. Dále včasné nastavení metodiky a poučení se z chyb tohoto programovacího období do následujícího na roky 2014 až 2020.
5.4.3 Natahování dat z IS Monit7+ Analytická část Informační systém je denně používán referenty GG při procesu administrace projektů a má přispět k přehlednosti a zjednodušení jejich práce. Do systému jsou vnášeny veškeré informace o realizaci projektu. Mnohdy tento systém spíše naopak práci zpomaluje, jelikož velmi často nepracuje, tak jak má a je pomalý. V případě, že referent omylem zadá nebo označí některý údaj v tomto systému a následně jej potvrdí jako schválený, není poté oprávněn jakkoliv do dané elektronické MZ nebo ŽOP již dále zasahovat. Povinná pole nejsou opravitelná z pozice referenta a tato situace musí být řešena přes požadavek na ŘO prostřednictvím SW TESCO, které tuto problematiku řeší. V některých případech oprava trvá delší dobu, což vede ke zdržení administrace MZ. Řídící orgán mnohdy také formuláře s vyplněnými požadavky vrací, jelikož nejsou správně vyplněny, tudíž musí proběhnout oprava referentem, který požadavek zaslal a znovu jej odeslat zpět. Jak bylo zmíněno v předchozích kapitolách IS Monit7+ je provázán s IS Benefit7, z kterého jsou příjemci zadaná data natahována do tohoto informačního systému a předána ke kontrole referentům GG. Oba informační systémy mají rozlišné prostředí, ve kterém příslušný uživatel pracuje. Příjemci mají časté dotazy na referenty, že jim nelze zfinalizovat ŽOP nebo, že se jim objevují různá hlášení, kterým nerozumí a nelze jim provést příslušná operace. Další problém vyvstává, když referent po příjemci chce opravit příslušnou část v MZ nebo ŽOP. Příjemci neví, co má referent přímo na mysli a kde to mají opravit, protože zobrazení v IS Monit7+ je naprosto odlišné jak v Benefit7. Mnohdy se také stává, že celý projekt zpracovává sám pan ředitel nebo ředitelka, kteří jsou ve většině starší lidé a dělají jim tyto věci problémy. 78
Návrhová část Řešením by bylo sepsání požadavků zprostředkujícím subjektem, které by obsahovaly úkony, které by mohli referenti GG opravovat v Monit7+ na úrovni ZS. Tyto požadavky by byly probrány s Pracovní skupinou k IS Monit7+. Jedním z takových požadavků by byla změna typu monitorovací zprávy v případě, že referent udělá chybu a zaeviduje místo průběžné MZ mimořádnou MZ. Řešením rozdílného prostředí v obou informačních systémech by bylo častější a propracovanější školení na Benefit7, tak aby referent byl schopen příjemcům odpovědět na dotazy týkající se zpracovávání MZ a ŽOP. V neposlední řadě by přispělo k efektivnější práci referentů zvýšení flexibility dodavatele informačního sytému.
5.4.4 Veřejnosprávní kontrola na místě Analytická část V kapitole 5.3 je popsán průběh tohoto typu kontroly a povinnosti projektového a finančního manažera. Z popisu je patrné, že samotný proces od zahájení až po ukončení kontroly je opět administrativně a časově náročný. Vzhledem k pracovní vytíženosti referentů je mnohdy kontrola realizace projektu na místě spíše dalším zpomalením při jejich práci. Řídící orgán upozornil ZS na nedostatek provedených kontrol, z tohoto důvodu byly zpětně prováděny kontroly na místě, třeba již u ukončených projektů, které referenti museli splnit. V současné době je pravidelně sestavován plán kontrol, který ZS zasílá na ŘO, ale vzhledem k zahlcení administrativou je obtížné tento plán mnohdy splňovat. Druhým
nedostatkem
v této
problematice
lze
označit
nepropojenost
prováděných kontrol v rámci implementační struktury OP VK. Referenti nemají informace o všech uskutečněných kontrolách na daném projektu. Nejsou předávány výstupy z provedených kontrol od jiných oprávněných subjektů, které nejsou součástí implementační struktury OP VK (např. finanční úřad) k tomuto typu kontroly zprostředkujícímu subjektu. Z IS Monit7+ by měl oprávněný uživatel být schopen vytáhnout všechny relevantní informace, které potřebuje zjistit k provedení kontroly na místě. Informační systém neobsahuje doposud u všech projektů realizovaných v rámci OP VK veškeré informace v elektronické podobě, jelikož se postupně do IS vkládají a dohrávají, protože na elektronické MZ se přecházelo postupně a u starších projektů tyto informace 79
chybí. Proto se stává, že pokud ŘO plánuje kontrolu na místě u příslušného projektu, vyžaduje naskenování kompletního souboru všech MZ. Problémem je, že Monit7+ je univerzální informační sytém, který musí být přizpůsoben všeobecně pro všechny programy a nezohledňuje pouze specifika administrace OP VK.
Návrhová část Průběh a příprava kontroly na místě je pro referenty GG časově náročná, ale pokud projektový tým jde na kontrolu na místě, je to pro ně určitě přínosem, jelikož je rozdíl, když si něco přečtou na listu papíru nebo samotnou realizaci vidí ve skutečnosti. Mají také nejvíce informací o celém průběhu projektu. Informace o provedených kontrolách od všech subjektů včetně finančního úřadu by měly být zapracovány do společného informačního systému. Ty by pak sloužily jak příjemcům, tak i kontrolorům. Příjemci i kontroloři by se mohli poučit z chyb a nebo se na tyto chyby zaměřit při kontrole i u jiných projektů.
5.4.5 Školení příjemců podpory Analytická část Školení příjemců podpory pořádá ZS v nebližším termínu po ukončení hodnotící fáze projektů a po podpisu smlouvy o realizaci grantových projektů. Zde příjemci mají možnost během celodenního přednáškového bloku získat veškeré informace týkající se projektové a finanční části projektu a způsobu jejich dokladování ZS. Školení je ze strany ZS splněno, ale problémem je, že noví příjemci, kteří nemají s realizací projektů žádnou zkušenost, nejsou schopni veškeré informace dostatečně vstřebat. Příjemci, kteří již zkušenosti s realizací obdobného projektu mají jsou oproti těmto ve výhodě, ale vzhledem k tomu, že s každou výzvou dochází ke změně podmínek a je vytvořena nová Příručka pro příjemce jsou i pro ně některé informace nové. Tento „rychlokurz“ jak zpracovávat jednotlivé MZ se pak promítá v prvních mnohdy i dalších MZ, které referenti od příjemců obdrží. Přílohy monitorovacích zpráv nejsou správně vyplňovány, nejvíce se to týká přílohy typu: Přehled čerpání nezpůsobilých výdajů projektu, Přepracovaný rozpočet projektu, vyplňování Žádosti o platbu, Soupisky účetních dokladů v případě, že projekt nárokuje křížové financování nebo investice v projektu. Tyto nedostatky se většinou objeví u stěžejních příloh MZ. Příjemce je proto několikrát vyzýván ze strany referentů k několika četným opravám 80
než dané přílohy doloží v pořádku, což opět zpomaluje celý proces administrace. Příjemci se tímto prodlužuje termín, kdy by mu měly být zaslány finanční prostředky na projektový účet a nemůže realizovat aktivity dle plánu, jelikož mu třeba chybí finanční prostředky na úhradu potřebných faktur.
Návrhová část Vzhledem k objemu projektů, které má projektový tým přiděleny k administraci, by bylo vhodné vytvořit se zástupci jednotlivých projektů workshopy, kde by projektový tým podrobně vysvětlil svým příjemcům, jakým způsobem mají vyplňovat nejvíce problémové přílohy MZ. Tento návrh by byl pro projektové týmy časově náročnější, ale tato ztráta by byla nahrazena úsporou času, kterou referent stráví nad kontrolou MZ, kdy by příjemci v těchto přílohách již nechybovali. Otázkou je, zda by příjemci byli ochotni tento způsob školení absolvovat. Příjemci, kteří jsou již zkušení, nemají mnohdy potřebu přijít na školení pořádané před zahájením realizace projektu.
5.4.6 Nejednotný systém kontroly MZ Analytická část Není nastaven jednotný systém kontroly monitorovacích zpráv. Referenti GG administrují projekty z různých výzev, tudíž musí sledovat a mít nastudované několik typů příruček pro příjemce a nesou za všechny tyto projekty zodpovědnost. V příručkách pro příjemce jsou některé pokyny popsány nejednoznačně, záleží tedy na každém z referentů GG, jakým způsobem si danou problematiku vyloží, čímž následně vzniká nejednotnost v postupu kontroly. Každý z referentů se zaměřuje na jiný druh problematiky, někteří kladou důraz na drobné výdaje, jiní jim nekladou přílišnou vážnost a svoji pozornost věnují spíše objemnějším výdajům, jako jsou zadávací řízení. Často dochází ke změně administrátora daného projektu, a to z důvodu odchodu z pozice nebo z důvodu přerozdělování projektů. Příjemci si v návaznosti na tyto změny stěžují, že předchozí referent tento typ nepovinných příloh po nich dokládat nechtěl a trvá jim, než si zvyknou na nového administrátora jejich MZ.
Návrhová část Pro větší přehlednost a předejití dvojímu financování aktivit v rámci více projektů u jednoho příjemce, by projekty od jednoho příjemce měl administrovat vždy stejný 81
referent GG, aby měl přehled o plynoucích výdajích projektu a nedocházelo by k častým změnám administrátora projektu. V rámci oddělení by měl být nastaven jednotný postup kontrol a zpracována metodika přímo pro referenty GG, neboť co referent, to jiný způsob kontroly.
5.4.7 Časté změny metodik (pravidel) Analytická část Referenti GG musí sledovat změny v jednotlivých příručkách pro příjemce, jelikož v těchto příručkách dochází ke změně s každou výzvou. Mimo tyto změny ŘO vydává a aktualizuje nové metodiky, které referenti musí nastudovat a aplikovat na zavedený styl kontroly projektů. Příkladem může být změna pravidel při zadávání veřejných zakázek, kdy u projektů z prvních výzev v roce 2008 muselo být vyhlášeno výběrové řízení při dosažení finanční výše 100 000 Kč bez DPH a o rok později tato povinnost byla až od finanční výše 200 000 Kč bez DPH. Dle příručky pro kontroly OP VK, verze osm, která byla aktualizována v minulém roce je povinnost vybrat na základě analýzy rizik výběrová řízení, která budou podrobena ex-ante kontrole, tak aby nedocházelo k dělení nabídek v rámci jednoho příjemce dotace u více projektů, které v současné době realizuje. Tato kontrola přispěje k odhalení mnoha nesrovnalostí před tím, než dojde k vyhlášení výběrového řízení, ale opět je administrativně náročná. Příjemci na tento pokyn reagovali tím, že i zadávací řízení, která nedosahují finančního objemu do výše 200 000,00 Kč bez DPH, tak i přesto předkládají a realizují ve vyšším režimu, aby předešli případným problémům, čímž opět zatěžují referenty GG. Vstoupením v platnost Metodického pokynu č. 23, který představuje obvyklé ceny dlouhodobého hmotného majetku, dle kterého se mají povinnost příjemci řídit při nákupu tohoto druhu majetku, tak aby nedošlo k překročení maximálně stanovené finanční výše. Mnozí příjemci o této změně nebyli informování a odkazovali se na schválenou výši tohoto majetku v rozpočtu, který jim byl schválen v rozpočtu projektu při uzavření smlouvy o realizaci grantového projektu. V častých případech docházelo ke krácení o příslušnou výši, která byla nad maximálně stanovenou hranici ze strany ZS. V metodickém pokynu jsou rozlišeny ceny jednotlivých druhů majetku jako např. notebooky, PC sestavy dle výkonnosti. Referent GG není odborník 82
přes nákup takto specifických předmětů, tudíž nedokáže objektivně posoudit, zda příjemce takto výkonný notebook nebo PC opravdu potřebuje k nezbytnému dosažení cíle projektu.
Návrhová část Pro účely předcházení situacím, kdy referenti GG nebo příjemci nebudou včas informování o nastalých změnách v metodikách, příručkách, či pokynech by bylo vhodné zaměstnat pracovníka, který by sledoval všechny tyto změny a informoval podrobně jak příjemce, tak i referenty GG a odpovídal na veškeré dotazy a nejasnosti, které by se této problematiky týkaly. Včasné a jednotné nastavení pravidel, poučení se z chyb z předchozího programovacího období pro následující programové období 2014 – 2020.
5.4.8 Nadbytečnost administrativních úkonů Analytická část Mimo samotnou kontrolu MZ referenti GG provádí mnoho administrativních úkonů, které souvisí s formální stránkou problematiky. Tyto úkony jsou popsány v kapitole 5.2, která se zabývá povinností projektového a finančního manažera (např.: oblepování dokumentů, razítkování více typy razítek, evidence ve spisové službě GINIS). Náležitosti jsou nezbytné, problémem však je, že se stále vytváří nové vzory, jak mají některé dokumenty vypadat, které se mají oblepovat, které naopak ne, což vede k tomu, že projekty, které ukončily realizaci před stanovením těchto pravidel, musí být zpětně dodělány, tak aby mohly být archivovány a nebyla narušena jednotná identita všech dokumentů u příslušného projektu. Dochází k zbytečnému tisku velkého objemu papírů. Přílohy, které přísluší ke kontrole nadřízených pracovníků, by měly být nejdříve zasílány elektronicky, aby nedocházelo k opětovnému tisku špatně vyplněných nebo nedostatečně vyplněných dokumentů. Tato problematika se týká dokumentů typu: Kontrolní list z kontroly na místě, Protokol z kontroly na místě, Kontrolní list monitorovací zprávy, Schvalovací dopis MZ a ŽOP, F1 – vyúčtování žádosti o platbu, jedná se o mnohostránkové dokumenty, které se tisknou ve dvou vyhotoveních. Dalším slabým místem je absence interního softwaru, který by ulehčil práci při zadávání požadovaných informací týkajících se projektů, v současné době jsou 83
řešeny pouze pomocí tabulek v MS Excel, které slouží pro přehlednost a získávání potřebných informací o projektech pro nadřízené. Referenti vyplňují různé typy tabulek, které slouží k jiným účelům, ale údaje, které do nich vyplňují, se často opakují, tudíž je zadávají vícekrát (např.: identifikační údaje projektu, výše finanční podpory, název a registrační číslo organizace).
Návrhová část Řešením nejednotného postupu pro formální náležitosti dokumentů by bylo vhodné zpracovat ucelený postup, kde by byly sepsány všechny tyto požadavky (dokumenty, které mají být oblepeny, orazítkovány – konkrétní typ razítka). Nastavování jednotné identity dokumentů u starších projektů, kde byla odlišná pravidla, by mohlo být řešeno stážisty, kteří žádají o bezplatné vykonávání praxe na JMK v rámci splnění podmínek absolvování VŠ. Vytvoření příslušného interního softwaru, který by ulehčil a ušetřil čas referentům GG, by mohl být zadán pracovníkům ICT JMK. Software by pracoval tak, aby byly jednotlivé tabulky a informace propojeny a tím by se předešlo opakovanému zadávání informací. Z IS Monit7+ je možné stáhnout velké množství dat, ale protože je to sytém, který slouží pro všechny operační programy, některé stahování dat není povoleno.
5.4.9 Udržitelnost projektů Analytická část Projekty, které skončily realizaci, mají povinnost dále udržovat aktivity, ke kterým se zavázaly v žádosti. Po stanovenou dobu příjemci předkládají zprávu o udržitelnosti v intervalu jedenkrát za rok, vždy k výročí data ukončení projektu. Délka udržitelnosti je u projektů stanovena dle vyhlášené výzvy a následně zakotvena i ve smlouvě o realizaci grantového projektu. Délka udržitelnosti je u projektů s postupem vyhlášených výzev zkracována, tendenci tohoto trendu lze vyčíst z tabulky č. devět. Projekty u nových výzev z PO 1 nemají povinnost pokračovat dále v činnostech, ke kterým byl směřován hlavní cíl projektu, a na který získali finanční podporu z EU a státního rozpočtu. Otázkou je, zda nedochází k neefektivnímu vyplácení finančních prostředků ze strukturálních fondů EU.
84
Druhým problémem je, že dosud ze strany řídícího orgánu není nastavena jednotná metodika pro dokládání zpráv s udržitelností, jakým způsobem tyto zprávy vyhodnocovat, zadávat do IS Monit7+. Referentům GG se shromažďují tyto zprávy, již od příjemců, kteří skončili realizaci projektů v roce 2010. Příjemci se obrací na pracovníky ZS, aby od nich dostali příslušné instrukce, jakým způsobem pokračovat ve zpracování dále. Z tohoto důvodu byl ZS nucen si vytvořit vlastní interní systém shromažďování těchto zpráv, ale stále očekává pokyn z ŘO.
Tab. 9: Doba udržitelnosti u projektů ZS JMK (Zdroj: vlastní zpracování dle výzev vyhlášených ZS JMK)
2. výzva
3. výzva
4. výzva
1. výzva
2. výzva 1. výzva 2. výzva 3. výzva 4. výzva 5. výzva
CZ.1.07/1.1.02 CZ.1.07/1.2.09 CZ.1.07/1.3.10 CZ.1.07/1.1.02 CZ.1.07/1.2.09 CZ.1.07/1.3.10 CZ.1.07/1.1.02 CZ.1.07/1.2.09 CZ.1.07/1.3.10 CZ.1.07/1.1.02 CZ.1.07/1.2.09 CZ.1.07/1.3.10 CZ.1.07/1.1.16 CZ.1.07/1.2.17 CZ.1.07/1.3.41 CZ.1.07/1.1.16 CZ.1.07/1.2.17 CZ.1.07/1.3.41 CZ.1.07/3.2.04 CZ.1.07/3.2.04 CZ.1.07/3.2.04 CZ.1.07/3.2.04 CZ.1.07/3.2.04
délka udržitelnosti
5 let
1. výzva
Globální grant
0 let
p.č.
5 let 5 let 2 roky 1 rok 1 rok
Návrhová část Poskytovatel podpory může prostřednictvím podstatné změny zažádat o změnu délky trvání doby udržitelnosti projektů v daných výzvách. Poskytovatelé podpory by této možnosti měli využívat, jelikož zrušení udržitelnosti spíše vede k tomu, že příjemci 85
nebudou dobrovolně pokračovat v činnostech a peníze poskytnuté na zlepšení a rozvoj by byly neefektivně vynaloženy. Druhý problém by měl být ze strany ŘO v nejbližší době vyřešen, protože je potřeba, aby všechny kraje, které realizují projekty z OP VK postupovaly dle stejné metodiky a nebyly nuceny si vytvářet interní individuální postupy v této problematice.
5.4.10 Motivace referentů GG Analytická část V roce 2011 došlo na oddělení evropských dotací na pozicích finančního a projektového manažera k obměně téměř všech zaměstnanců. Tito zkušení a kvalifikovaní referenti byli nahrazeni nově příchozími pracovníky, kteří v mnoha případech neměli zkušenosti s podobnou prací a o strukturálních fondech věděli spíše okrajově. V dalších letech se fluktuace zaměstnanců snižovala, ale ve srovnání s ostatními odděleními je ve vyšších hodnotách. Práce finančního a projektového manažera s sebou nese časově náročnou, nárazovou a specifickou činnost. Mnohdy dochází k přepracovanosti zaměstnanců, neboť se prolíná vyhlášení výzvy, hodnocení jednotlivých fází projektů s běžnou administrací projektů, které jsou v realizaci a další agendou, která je s touto prací spojena. Tato práce není mnohdy dostatečně ohodnocena, což je také jeden z důvodů, proč někteří zaměstnanci odchází třeba i do jiných sfér implementační struktury OP VK, zde získají zkušenosti, které uplatní třeba na opačné pozici v roli příjemce.
Návrhová část Zvýšení motivace zaměstnanců by se dalo řešit částečně prostřednictvím kvalitnějších projektů z Technické pomoci, které zajišťují administrativní chod OP VK. Z tohoto programu by se daly čerpat určité benefity pro pracovníky a případné odměny tak, aby pracovníci byli oceněni za množství odvedené práce, protože na jednoho referenta připadá přibližně 20 projektů s čímž je spojena další agenda.
86
6 Diskuse V diplomové práci je řešena problematika nastavení a průběhu administrativního systému grantových projektů realizovaných prostřednictvím ZS JMK v rámci OP VK. Z výše provedené analýzy a zhodnocení systému vyplývá, že se jedná o zdlouhavý a
velmi
specifický
proces,
který vyžaduje
odbornou
znalost
problematiky
a přizpůsobování se často prováděným změnám převážně v metodice. Časté změny vyplývají z nejednotného nastavení celého operačního programu. Od MŠMT jako řídícího orgánu, v jehož gesci jsou všechny zprostředkující subjekty, nebyly doposud vydány závazné metodiky, které by řešily jednotný postup v důležitých oblastech administrace jako je oblast udržitelnosti projektů, způsob řešení nesrovnalostí, ke kterým vyšel v platnost sazebník úlev začátkem roku 2011, kdy projekty z prvních výzev měly ukončenou realizaci. Všechny tyto nejasnosti přispívají ke zvýšení administrativní náročnosti práce finančního a projektového manažera. Mnohé úkony jsou řešeny zpětně a nebo jsou aktualizovány dle právě vzniklé metodiky, která dříve neexistovala nebo se mírně lišila. Objem práce nelze vždy spravedlivě rozdělit, i když se o toto nastavení snaží vedení obou referátů PO 1 a PO 3. V závěrečné kapitole práce je zmiňována problematika častého přerozdělování projektů, čímž dochází ke změně administrátora u příslušného projektu příjemce, který je s touto změnou nespokojen a někdy to vede i ke stížnostem na vyšších místech. Vzhledem k tomu, že jsou výzvy vyhlašovány postupně, není možné, aby některým referentům zůstaly k administraci projekty ze starých výzev, jiným pouze nově začínající projekty. Čím starší projekty, tím méně je řešena veškerá problematika typu archivace
projektů,
udržitelnost,
postupné
převádění
monitorovacích
zpráv
do elektronické podoby a zadávání všech informací do systému. Všechna řešení navržená v poslední kapitole mají své kladné a záporné stránky. Zprostředkující subjekt je nucen vytvářet interní příručky a postupy, aby nedocházelo k úplné nečinnosti, čímž vzniká nejednotnost v rámci celého operačního programu. Zprostředkující subjekt si může vytvořit své příručky, ale pokud dojde ke změně metodiky z pozice řídícího subjektu, bude nutné provést změnu i v těchto interních příručkách, což by bylo velice neefektivní. Z toho důvodu se zprostředkující subjekt snaží postupovat opatrně, aby nedocházelo k velkým výkyvům od zpětně vydaných metodik z ŘO. 87
V práci je zmiňován i IS Monit7+, který je propojen se všemi články v implementační struktuře OP VK. Systém pracuje pro všechny operační programy, je univerzální, což znesnadňuje administraci pro potřeby v OP VK, jelikož ŘO vyžaduje po ZS zpracovat velmi mnoho tabulek, které obsahují informace o stavech grantových projektů u něj realizovaných. Tyto informace by mohly být generované z tohoto systému, ale zároveň by musely být k dispozici i u jiných operačních programů. Tímto způsobem by ZS odpadla část administrace vůči ŘO, který by byl schopen si veškerá data vytáhnout a zpracovat sám. Není tomu tak, a proto musí vedoucí referátů pověřit referenty GG, aby vyplňovali interní tabulky, ze kterých jsou tvořeny následující tabulky pro potřeby ŘO. Slabá místa, která jsou vytipována v poslední kapitole diplomové práce, mají charakter velkých změn, které mnohdy nejsou řešitelné pouze na úrovni zprostředkujícího subjektu. Ve změnách typu zmenšení objemu řešených nesrovnalostí by bylo nutné provést legislativní změny, aby mohly být zavedeny, což je v dlouhodobém časovém horizontu. Mnohé změny vedoucí k zefektivnění celého systému nejsou v pravomoci zprostředkujícího subjektu, ale pouze v gesci řídícího orgánu. ZS by mohl v rámci svých pravomocí přispět k vyšší motivaci referentů GG, kteří mají na starost přibližně 20 projektů, s kterými je spojena další agenda. Při psaní Technické pomoci by mohla být tato náročná práce zohledněna. Příjemci podpory tvoří závěrečný článek celé implementační struktury OP VK, kteří nemají možnost zasahovat do celého systému, ale zároveň jej ovlivňují svým přístupem, například v předkládání monitorovacích zpráv. Někteří příjemci mají představu, že daný referent má k administraci přidělen pouze jejich projekt a jiný ne. Příjemci, kteří realizují několikátý projekt, mají představu, že pro ně není nic nového, čímž se mýlí, neboť v každé výzvě dochází ke změnám. Tito příjemci neabsolvují školení, které ZS uspořádá vždy po ukončení hodnotící fáze projektů a referenti mají následně s jejich předloženými monitorovacími zprávami nejvíce práce. Začátkem roku 2012 došlo ke změně vedení na referátu PO 1, který se potýká doposud s největším objemem realizovaných ukončených projektů a také s největším počtem referentů GG u ZS JMK. Vedoucí referentů GG obou referátů se snaží postupně nastavovat jednotné postupy, ale vzhledem k velkému objemu projektů a nedořešených oblastí administrace projektů ze strany ŘO, jde tato vize pomalejším tempem, ale začínají být vidět změny. Jde zejména o souhrnné řešení nesrovnalostí, jednotného 88
postupu pro archivaci ukončených projektů a pokynů pro předkládání a možné vyhodnocování zpráv o udržitelnosti projektu. Pro programové období 2014 – 2020 by mělo dojít k zamyšlení se nad předchozím obdobím. Vzít si ponaučení ze vzniklých chyb v rámci celé problematiky a včasně nastavit pravidla, která již měla být nastavena na období 2007 – 2013. Pro nastavení pravidel současného období mělo sloužit zkušební období
2004
–
2006
provozu
Operačního
programu
Vzdělávání
pro konkurenceschopnost, které však nepřispělo k lepšímu nastavení programu.
89
7 Závěr V předkládané práci je řešena problematika průběhu a současného nastavení administrativního systému grantových projektů, které čerpají finanční podporu z OP VK u ZS Jihomoravského kraje. Kontrola čerpání finančních prostředků je velice administrativně náročná. V teoretické části byl zachycen vývoj regionální politiky, představeny nástroje, strategické dokumenty, které jsou využívány v ČR pro účely čerpání finančních prostředků z EU, přiblížen Operační program vzdělávání pro konkurenceschopnost, jeho cíle a prioritní osy. V závěru této části byl zachycen způsob monitoringu operačních programů. V praktické části je vymezena role zprostředkujícího subjektu z pozice příjemce a poskytovatele finanční podpory. Dále je analyzován průběh a nastavení administrativní kontroly a veřejnosprávní kontroly grantových projektů z prioritní osy č. 1 a 3 z pozice povinností finančního a projektového manažera. Na základě provedené analýzy byly navrženy opatření vedoucí k zjednodušení a zlepšení administrace grantových projektů. Vzhledem k absenci uceleného podkladu, dle kterého by měl finanční a projektový manažer postupovat při kontrole monitorovacích zpráv a jejich příloh, byl vytvořen Metodický pokyn pro administrativní kontrolu grantových projektů OP VK. Práce finančního a projektového manažera se často prolíná, z toho důvodu byl Metodický pokyn rozdělen na část finanční a část projektovou. Zjištěná slabá místa v administraci jsou převážně problematikou nastavení z pozice řídícího orgánu, jako je udržitelnost projektů. Tato problematika je spíše potlačována při pohledu na tabulku č. devět, kde je zpracován vývoj počtu let povinností příjemců mít udržitelnost. Zprostředkující subjekt by se měl zaměřit na změny, ke kterým má pravomoc tedy, jak zmírnit nadbytečnost administrativních úkonů, kterými jsou referenti zatěžováni, vytvořit interní software zachycující veškeré informace ohledně projektů. Dále zvýšit motivaci referentů, jelikož zapracování nových pracovníků s sebou nese nové finanční výdaje, časovou náročnost a prozatímní řešení nastalé situace, protože nový pracovník není schopen ihned pojmout veškeré informace a nabrat potřebné znalosti k dané problematice. K tomuto účelu bude sloužit i Metodický pokyn, který je v rámci práce zpracován. Pro ČR jsou finanční prostředky, které plynou ze strukturálních fondů EU velice potřebné. Projekty, které jsou realizovány a financovány z OP VK jsou smysluplné 90
a přínosem pro velký počet zapojených cílových skupin. Administrativní zátěž, která je s celým procesem spojena, jak ze strany administrátorů, tak samozřejmě i ze strany příjemců dotace mnohdy převažuje celý efekt získání dotace. Administrativní stránce je věnována příliš velká pozornost, zda dokumenty obsahují dané náležitosti dle pokynů OP VK. Věnována pozornost by měla být spíše věcné stránce projektů, aby byly podpořeny opravdu projekty, které jsou přínosem. Tak, aby výstupy odpovídaly požadavkům a specifikacím OP VK. Pro následující programovací období 2014 – 2020 by se mělo opět vycházet z chyb předešlých programovacích období a zaměřit se na zjednodušení a jednotnost administrativního systému.
91
8 Seznam použité literatury [1] ALLEN, D. Cohesion and the Structural Funds. In: WALLACE, Helen – WALLACE, William – POLLACK, Mark A.: Policy-making in the European Union (5. vydání). Oxford, Oxford University Press 2005, s. 213-241. [2] ARMSTRONG, H., TAYLOR, J. Regional economics and policy. 3. vyd. Oxford [England]: Blackwell, 2000. 437 s. ISBN: 978-0-631-21713-8. [3] CHVOJKOVÁ, A., KVĚTOŇ, V. a kol.: Finanční prostředky fondů EU v programovacím období 2007 – 2013. 1.vyd. Praha: IREAS, Institut pro strukturální politiku, 2007. 181 s. ISBN: 978-80-86684-3-7. [4] DOLEŽALOVÁ, P. Možnosti zlepšení kontroly projektů z Operačního programu Vzdělávání pro konkurenceschopnost. Diplomová práce. UTB ve Zlíně, 2012. [5] MALÍKOVÁ, P. Ekonomické souvislosti provozu lyžařského areálu. Bakalářská práce. MZLU v Brně, 2011. [6] MAREK, D. -- KANTOR, T. Příprava a řízení projektů strukturálních fondů Evropské unie. 1. vyd. Brno: Společnost pro odbornou literaturu - Barrister & Principal, 2007. 210 s. ISBN 978-80-87029-13-8. [7] MŠMT, Řídící orgán OP VK. Metodika monitorovacích indikátorů operačního programu Vzdělávání pro konkurenceschopnost, verze 3., 2011. [8] NEHYBOVÁ, L. Analýza čerpání strukturálních fondů EU ve vybraném regionu. Diplomová práce. MZLU v Brně, 2008. [9] Příručka pro příjemce finanční podpory z Operačního programu Vzdělávání pro konkurenceschopnost, verze 5, 2011. [10] Směrnice Operačního programu Jihomoravský kraj, verze 7, 2012.
Vzdělávání
pro
konkurenceschopnost,
[11] STEJSKAL, J. -- KOVÁRNÍK, J. Regionální politika a její nástroje. 1. vyd. Praha: Portál, 2009. 212 s. ISBN 978-80-7367-588-2. [12] VILAMOVÁ, Š. Čerpáme finanční zdroje Evropské unie : praktický průvodce. 1. vyd. Praha: Grada, 2005. 200 s. Finanční řízení. ISBN 80-247-1194-X. [13] WOKOUN, R. a kol. Regionální rozvoj : (východiska regionálního rozvoje, regionální politika, teorie, strategie a programování). Praha: Linde, 2008. 475 s. ISBN 978-80-7201-699-0 [14] WOKOUN, R. Česká regionální politika v období vstupu do EU. 1. vyd. Praha: Vysoká škola ekonomická v Praze, Nakladatelství Oeconomica, 2003. 328 s. ISBN 80245-0517-7. 92
Seznam internetových zdrojů [15] ESF [online] Evropský sociální fond v ČR [cit. 2012-10-28] Dostupné z: < http://www.esfcr.cz/evropsky-socialni-fond-v-cr> [16] FONDY EVROPSKÉ UNIE [online] Co to jsou fondy EU [cit. 2012-10-26] Dostupné z: < http://www.strukturalni-fondy.cz/Informace-o-fondech-EU > [17] FONDY EVROPSKÉ UNIE [online] Jak se finanční podpora z EU získává? [cit. 2012-10-27] Dostupné z: < http://www.strukturalni-fondy.cz/Informace-o-fondech-EU> [18] FONDY EVROPSKÉ UNIE [online] Mapa NUTS [cit. 2012-10-26] Dostupné z: < http://www.strukturalni-fondy.cz/Informace-o-fondech-EU/Regionalni-politikaEU> [19] FONDY EVROPSKÉ UNIE [online] Metodika pro přípravu programových dokumentů pro období 20072013 [cit. 2012-10-27] Dostupné z:
[20] FONDY EVROPSKÉ UNIE [online] Programové období 2004-2006 [cit. 201210-27] Dostupné z: < http://www.strukturalni-fondy.cz/Programy-2004-2006> [21] MMR [online] Monitorování horizontálních témat [cit. 2013-01-25] Dostupné z: [22] MŠMT Finanční alokace [online]. [cit. 2012-11-15]. z:
Dostupné
[23] MŠMT. Kdo může žádat o podporu? [online]. [cit. 2012-11-20]. Dostupné z: [24] MŠMT OP VK [online]. z:
[cit.
2012-11-15].
Dostupné
[25] MŠMT OP Vzdělávání pro konkurenceschopnost [online]. [cit. 2012-11-15]. Dostupné z: http://www.msmt.cz/strukturalni-fondy/op-vpk-obdobi-2007-2013 [26] MŠMT Prováděcí dokument OP VK [online]. [cit. 2013-01-25] Dostupné z: < http://www.msmt.cz/strukturalni-fondy/provadeci-dokument-op-vkverze-k-7-12-2007?highlightWords=programov%C3%BD+dokument+OPVK> [27] MŠMT Příručka pro žadatele o finanční podporu [online]. [cit. 2013-01-28] Dostupné z: < http://www.msmt.cz/strukturalni-fondy/ prirucka-pro-zadatele-op-vk> 93
[28] MŠMT Typy projektů [online]. [cit. z:
2012-11-22].
[29] VBC CZECH Projektový cyklus [online]. Dostupné z:
94
[cit.
Dostupné
2013-01-25].
9 Seznam zkratek ČR
Česká republika
DPČ
Dohoda o provedení činnosti
DPP
Dohoda o provedení práce
EU
Evropská unie
EAGGF
Evropský zemědělský podpůrný a záruční fond
ERDF
Evropský fond regionálního rozvoje
ESF
Evropský sociální fond
FIFG
Finanční nástroj pro podporu rybolovu
GG
Globální grant
GP
Globální projekt
HDP
Hrubý domácí produkt
IS
Informační systém
JMK
Jihomoravský kraj
KA
Klíčová aktivita
KrÚ
Krajský úřad
MI
Monitorovací indikátor
MMR
Ministerstvo pro místní rozvoj
MŠMT
Ministerstvo školství, mládeže a tělovýchovy
MZ
Monitorovací zpráva
NN
Nepřímé náklady
NUTS
Nomenklatura pro členění
OED
Oddělení evropských dotací
OP
Operační program
OP RLZ
Operační program řízení a lidské zdroje
OSVČ
Osoba samostatně výdělečně činná
OP VK
Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost
PO
Prioritní osa
PpP
Příručka pro příjemce
PV
Pracovní výkaz
RJMK
Rada Jihomoravského kraje
RMV
Rozpis mzdových výdajů 95
ŘO
Řídící orgán
SF
Strukturální fondy
SÚD
Soupiska účetních dokladů
ZJMK
Zastupitelstvo Jihomoravského kraje
ZS
Zprostředkující subjekt
ŽOP
Žádost o platbu
ŽP
Životní prostředí
96
10 Seznam obrázků Obr. 1
Mapa rozdělení územních jednotek v ČR
Obr. 2
Schéma zařazení operačních programů do soustavy strategických dokumentů
Obr. 3
Cíle OP VK
Obr. 4
Schéma implementační struktury OP VK
Obr. 5
Projektový cyklus
Obr. 6
Elektronický monitorovací systém
Obr. 7
Zařazení ZS do implementační struktury OP VK
Obr. 8
Kontrola MZ v IS Monit7+
Obr. 9
Kontrola MI v IS Monit7+
Obr. 10 Základní logolink OP VK – správné použití Obr. 11 Základní logolink OP VK – chybné použití Obr. 12 Harmonogram II Obr. 13 Kontrola ŽOP v IS Monit7+ Obr. 14 Harmonogram předkládání MZ v Monit7+ Obr. 15 Kontrola na místě v Monit7+
11 Seznam tabulek Tab. 1 Vývoj cílů strukturální a regionální politiky EU Tab. 2 Iniciativy Společenství Tab. 3 Rozdělení územních jednotek v ČR Tab. 4 Řídící orgány operačních programů Tab. 5 Finanční tabulka OP VK podle let a cílů Tab. 6 Přehled realizovaných projektů ZS z OP VK Tab. 7 Pracovní pozice OED Tab. 8 Sankce při neplnění MI Tab. 9 Doba udržitelnosti u projektů ZS JMK
97
12 Seznam grafů Graf 1 Finanční zajištění OP VK Graf 2 Alokace OP VK dle let a cílů
13 Seznam příloh Příloha 1 Potvrzení o převzetí monitorovací zprávy Příloha 2 Vzor elektronické monitorovací zprávy Příloha 3 Struktura příloh monitorovací zprávy Příloha 4 Vzor elektronické žádosti o platbu Příloha 5 Vzor kontrolního listu pro kontrolu realizace projektů na místě Příloha 6 Metodický pokyn pro kontrolu monitorovací zprávy
98
