MARKETING ESKÁ ZEM D LSKÁ UNIVERZITA V PRAZE FAKULTA LESNICKÁ A ENVIRONMENTÁLNI. RNDr. Marcel Riedl, CSc

ýESKÁ ZEMċDċLSKÁ UNIVERZITA V PRAZE FAKULTA LESNICKÁ A ENVIRONMENTÁLNI

MARKETING RNDr. Marcel Riedl, CSc.

Urþeno pro posluchaþe ýeské zemČdČlské univerzity (pĜedmČtu Marketing v LH) Tato publikace neprošla redakþní ani jazykovou úpravou

© RNDr. Marcel Riedl, CSc.

Název:

Marketing

Autor:

RNDr. Marcel Riedl, CSc.

Vydavatel:

ýeská zemČdČlská univerzita v Praze

Urþeno:

Pro posluchaþe ýZU (pĜedmČtu Marketing v LH)

Tisk:

Reprografické studio PEF CZU v Praze

Náklad

100 ks

Poþet stran: 106 Vydání:

první

Rok vydání: 2005 ISBN:

80 213 1375 7

Marketing

I

1

PěEHLED MARKETINGU

4

1

MarketingovČ Ĝízená organizace 1.1 Úvod 1.2 Podnikatelské koncepce 1.3 Model 7S 1.4 Interní analýza

2

Marketingové rozhodování a informace 2.1 Marketingové nástroje 2.2 Rozhodovací situace a informaþní systém 2.3 Metody a techniky výzkumu trhu

11 11 13 14

3

Marketingové plánování a strategie 3.1 Význam plánování 3.2 Komponenty marketingového plánu 3.3 Marketingové strategie

17 17 17 20

4

Marketingové prostĜedí 4.1 Externí analýza 4.2 Analýza makroprostĜedí a trhu

24 25 25

5

Implementace nástrojĤ marketingového mixu 5.1 Politika produktu 5.2 Cenová politika 5.3 Distribuþní politika 5.4 Komunikaþní politika

34 34 37 40 42

6

Analýza portfolia 6.1 Plánování a alokace zdrojĤ 6.2 Matice BCG 6.3 Matice GE

45 45 45 46

7

PĜíklad TCA (podle Malcoma McDonalda)

II

VYBRANÉ KAPITOLY

4 4 4 7 9

49

54

1

Public relations a komunikace podniku 1.1 Úvod 1.2 Postavení PR v podniku, spolupráce s agenturou 1.3 Plánování a Ĝízení PR kampanČ 1.4 PĜíprava krizového plánu 1.5 Corporate identity (CI) jako souþást PR

54 54 56 57 58 58

2

Kvalita a služby 2.1 Dva druhy kvality 2.2 Model PIMS 2.3 Technická kvalita 2.4 Vnímaná kvalita, tržní podíl a rentabilita 2.5 Kvalita služeb 2.6 Kvalitativní vnímaní provedení služeb 2.7 Six Sigma 2.8 EFQM Model Excellence

59 60 60 60 61 63 64 65 66

3

Marketingový audit 3.1 Smysl a význam marketingového auditu

69 69

Marketing

2

3.2 Obsahová náplĖ marketingového auditu 3.3 Audit marketingového prostĜedí 3.4 Audit marketingové strategie 3.5 Audit organizace marketingu 3.6 Audit marketingových systémĤ 3.7 Audit marketingové produktivity 3.8 Audit marketingových funkcí

70 71 72 73 73 74 74

III

LESNICTVÍ A DěEVOZPRACUJÍCÍ PRģMYSL

76

1

DĜevozpracující prĤmysl (podle MPO – Panorama þeského prĤmyslu) 1.1 Charakteristika a struktura odvČtví 1.2 Tuzemská spotĜeba 1.3 Zahraniþní obchod 1.4 Investice 1.5 Mezinárodní srovnání a konkurenceschopnost 1.6 Shrnutí a perspektivy odvČtví

76 76 78 78 79 79 79

2

Celulozopapírenský prĤmysl 2.1 Charakteristika a struktura odvČtví 2.2 Tuzemská spotĜeba 2.3 Zahraniþní obchod 2.4 Investice 2.5 Mezinárodní srovnání a konkurenceschopnost 2.6 Shrnutí a perspektivy odvČtví

80 80 81 81 82 82 82

3

NábytkáĜský prĤmysl 3.1 Postavení oboru v þeském prĤmyslu a na zahraniþních trzích 3.2 Zahraniþní obchod 3.3 Investice 3.4 Mezinárodní prostĜedí

83 83 84 84 84

IV

MARKETINGOVÉ ASPEKTY LESNÍHO HOSPODÁěSTVÍ

1.1 Zdroj dĜeva 1.2 Trvale udržitelné hospodaĜení v lesích – Certifikace lesĤ 1.3 Certifikace trvale udržitelného hospodaĜení 1.4 Certifikaþní systémy

V

PěÍLOHY

90 90 90 91 92

93

1

Základní marketingové procesy

93

2

Slovníþek

97

VI

LITERATURA

104

Marketing

3

Na úvod ýasto bývá jediným vzdČlávacím cílem dosažení urþité znalosti nebo informace, o které se vČĜí, že jistým zpĤsobem zvyšuje naši znalost reality. Na zaþátku 21. století se nacházíme v tak rychle se mČnícím a þasto nepĜedvídatelném prostĜedí, že je tĜeba se vČnovat rozvoji obecných postupĤ pro Ĝešení problémĤ a rozvoji schopností, které se dají využít v ĜadČ nových situací. Tyto intelektuální schopnosti a dovednosti mají vČtší aplikovatelnost, vČtší hodnotu pĜi pĜedávání v uþebním procesu a tato hodnota je trvalejší. S marketingem se obvykle spojují pouze pouþky typu „zákazník je základem našeho podnikání“. ÚspČch na konkrétním trhu však nevzniká pouze vlivem pĜíznivých ekonomických podmínek a vČrným sledováním potĜeb zákazníkĤ. SpoluvytváĜí jej podnikatelská þinnost, která þasto mĤže mít podobu inovací: nové produkty a služby, nové marketingové postupy nebo úplnČ nový pĜístup k podnikání. Pouze zákaznická orientace již nestaþí, je nutný systematický, konzistentní, plánovitý pĜístup k podnikání a schopnost odlišit se od konkurence. Obecné marketingové postupy pomáhají rozvíjet schopnosti Ĝešení problémĤ a nalézat odpovídající komplexní Ĝešení. MĤžeme najít i jistou souvislost s matematikou, která nás také uþí, jak problémy analyzovat, Ĝešit a jak formulovat závČry bez ohledu na to, o jakou aplikaþní oblast se jedná. Marketing se þasto ztotožĖuje s komunikací a reklamou. V této oblasti dochází k inflaci a „zamoĜení“ médií. S rostoucí globalizací a s rostoucím významem médií nemĤže oþekávat výraznou zmČnu trendu, kdy se prostĜednictvím marketingu utváĜí „virtuální realita“. V souþasné dobČ je marketing souþástí módního trendu a jeho znalost se stává standardní záležitostí. Zasahuje náš pracovní i soukromý život, „obohacuje“ slovník novináĜĤ i politikĤ. Co si trh (lidé) myslí se stává dĤležitČjší než objektivní pravda. Lesnictví jako tradiþní odvČtví vychází z produktové orientace. Se vstupem naší zemČ do Evropské unie se však marketingové myšlení dostává do popĜedí. V zemích s vyspČlou tržní ekonomikou je marketing nejen dĤležitou vČdní disciplínou, ale i rozhodujícím faktorem pĜi Ĝízení podniku (od dlouhodobé strategie po každodenní aktivity), který v prostĜedí plném pĜíležitostí a hrozeb vytváĜí vztahy se zákazníky a vede k získávání konkurenþní výhody. Skripta se dČlí do þtyĜech þástí. První þást obsahuje pĜehled marketingu, jakýsi minimální výchozí základ zakonþený souhrnným pĜíkladem TCA. Druhá þást rozšiĜuje nČkterá výchozí témata. Jedná se zejména o aktuální problematiku služeb, kvality a vztahĤ s veĜejnosti. TĜetí þást se vČnuje situaci v dĜevozpracujícím prĤmyslu a lesnictví. ýtvrtou þást tvoĜí pĜílohy: slovníþek základních pojmĤ a pĜehledný návod ke zvládnutí základních marketingových procesĤ. Celkové pojetí vychází z následujících skuteþností: ƒ pĜedmČt marketing navštČvují souþasnČ studenti þtyĜ odlišných specializací denního studia a je urþen i pro studenty distanþního studia, ƒ studenti mají další specializované pĜedmČty vztahující se k danému tématu napĜ. obchod se dĜevem, ekonomika podniku, podniková strategie, ƒ na pĜedkládaná skripta bude volnČ navazovat další díl.

Marketing

I 1

4

PĜehled marketingu MarketingovČ Ĝízená organizace

1.1 Úvod I když svou podstatou a slovním základem se marketing váže k trhu, þasto bývá nesprávnČ ztotožĖován s pojmy reklama nebo prodej. Jedna z nejvýstižnČjších definic marketingu uvádČná i Kotlerem Ĝíká, že marketing je procesem plánování, Ĝízení a provádČní koncepce, tvorby ceny, propagace a distribuce myšlenek, zboží a služeb s cílem vytváĜet smČny, které uspokojují cíle jednotlivce i organizace. V následujících kapitolách se sice budeme zabývat marketingovými principy a využitím marketingových nástrojĤ v podnikatelské praxi. StejnČ úspČšnČ se dají používat i u neziskových organizací, politických stran, na úrovni oboru þi odvČtví nebo celého státu. Marketing se zabývá racionálním chováním firmy v tržním prostĜedí. PĜedpokladem pro rozvoj a aplikaci marketingu je existence trhu umožĖující svobodnou smČnu a urþitý stupeĖ rozvoje výroby, obchodu a konkurence. Tyto vnČjší podmínky se odráží i ve vývoji pĜístupu k podnikání, podnikatelských koncepcí, o kterých budeme mluvit v této kapitole. PĜedmČtem našeho zájmu budou i další vnitĜní pĜedpoklady pro úspČšnou aplikaci marketingu.

1.2 Podnikatelské koncepce Historicky nejstarší je výrobní koncepce, která je charakteristická tím, že se výrobce snaží dosáhnout co nejnižších výrobních nákladĤ obvykle výrobou ve velkých sérií. Tato koncepce se uplatĖovala na nenasyceném trhu. Snaha o prodej a umisĢování výrobkĤ na trhu nasyceném zboží vedla k prodejní podnikatelské koncepci, která se uplatĖovala v západních zemích do 60. let. Rozvoj reklamy a osobního prodeje þasto vedl až k agresivním formám. Prodejní koncepce, kterou bychom mohli struþnČ charakterizovat jako: „prodat to, co se vyrábí, ne vyrábČt, co se prodá“, se nČkdy mylnČ zamČĖuje s marketingovou podnikatelskou koncepcí. Pro marketingovou koncepci je klíþovým pojmem trh tvoĜený zákazníky, jejich požadavky a potĜebami. Veškeré další úvahy se odvíjejí od toho, jakou cílovou skupinu zákazníkĤ chceme oslovit, které její potĜeby chceme pokrývat, jakým zpĤsobem toho chceme dosáhnout. Jak si dále ukážeme, tento proces je systematický a plánovitý, firma by jím mČla naplĖovat své poslání a sledovat dlouhodobé cíle a jistou vizi. Že se jedná o proces nesmírnČ obtížný, dokumentuje skuteþnost, že skuteþnČ marketingovČ Ĝízených firem je pomČrnČ málo. RozšíĜením marketingové koncepce vznikl pojem spoleþenského nebo sociálního marketingu, který si klade za cíl vycházet ze širších, celospoleþenských zájmĤ a potĜeb. Zatím nalézá pole spíše mimo podnikatelskou sféru. V tržním prostĜedí se projevuje napĜ. uplatĖováním ekologických hledisek, principu trvalé udržitelnosti apod. Jedním z problémĤ je, kdo formuluje a pĜedstavuje vyšší spoleþenské potĜeby a zájmy. Nástroje a pojmy používané v sociálním marketingu, kterým se nebudeme speciálnČ dále zabývat, jsou totožné jako v pĜípadČ marketingové podnikatelské koncepci. Vývoj ve vyspČlých zemích potvrzuje stále významnČjší roli marketingové etiky, která brání zneužívání marketingových principĤ. Tato role se prosazuje prostĜednictvím marketingových asociací, které zavazují své þleny kodexem chování a prostĜednictvím

Marketing

5

zákaznických hnutí a aktivit, které zabraĖují zneužívání marketingu nČkterými distributory a výrobci a které pĤsobí i na legislativní zmČny. Role marketingu Devadesátá léta jsou charakteristická tržnČ orientovaným Ĝízením firem s vnímáním marketingu jako duální koncepce vedení, jinými slovy marketing je jednak interpretován jako vĤdþí koncepce managementu, jednak jako rovnoprávná podniková funkce. V ideálním pĜípadČ by mČl tedy marketing plnit úlohu vrcholového a integrujícího þlánku Ĝízení. HovoĜíme pak o marketingovém Ĝízení -marketing management. ýím menší pochopení marketing u vedení firmy nalézá, tím se ocitá i organizaþnČ na nižším stupni a zužuje se prostor pro jeho aplikaci. Vývoj a organizace marketingu Organizaþní struktura marketingového útvaru se vytváĜí na základČ požadavkĤ prostĜedí a strategie, kterou si firma pro podnikání zvolila a na základČ vývoje marketingového myšlení celé firmy. ZmČny v externím prostĜedí vyvolávají zmČny v podnikatelské strategii, což vede k neustálému pĜizpĤsobování vlastní organizaþní struktury. Marketingová funkce a její pozice v organizaci prochází obvykle následujícími etapami: ƒ Prodejní útvar - je základní formou orientace na trh, která se objevuje v okamžiku, kdy dodavatel zaþne vnímat trh jako diktát odbČratele a ne dodavatele. ƒ VytvoĜení funkcí marketingových specialistĤ v prodejním útvaru - rozšíĜením prodejní funkce o funkce štábní (napĜ. analýza prodeje, nákladovosti, vývoje poptávky atd.) je podmínkou pro další rozvoj existujících obchodních aktivit. ƒ VytvoĜení marketingového útvaru vedle prodejního útvaru - je spojeno s pĜechodem na Ĝízení firmy pomocí marketingového plánování. Dosavadní plán odvozený od plánu prodeje je nahrazován plánem, vycházejícím z komplexního marketingového výzkumu externího i interního prostĜedí firmy, který stanovuje objektivní podmínky pro její další rĤst. Prodejní útvar v této etapČ zĤstává na stejné úrovni jako útvar marketingu, což þasto vede k vzájemným konfliktĤm a konfrontacím, vyplývajícím ze stĜetu starého a nového pĜístupu k zákazníkĤm. ƒ PodĜízení prodejního útvaru marketingové funkci vede ke vzniku nové organizaþní struktury opírající se obvykle o funkce typu manažer produktu, projektu, zakázky, které umožĖují bezprostĜední komunikaci se zákazníkem a pružnou reakci na zmČnu jeho potĜeb. Všechny aktivity zamČĜené na prodej a podporu prodeje jsou pĜeneseny na útvar marketingu. Vztah marketingu a prodeje NaplĖování marketingové filosofie je v moderní marketingové firmČ záležitostí všech pracovníkĤ spoleþnosti, kteĜí se Ĝídí heslem "vše co dČláme, dČláme pro naše zákazníky". Tedy Ĝeþeno slovy Billa Hewletta: „marketing je pĜíliš dĤležitý na to, aby zĤstal jen za zdmi marketingového oddČlení“. Marketing a prodej tvoĜí spojité nádoby. Výchozím bodem prodejní politiky je výbČr a definice prodejních cílových skupin a prodejních cílĤ. Tyto skupiny a cíle se odvozují od marketingových cílĤ, cílových skupin a strategií. Naproti tomu je prodejní oddČlení zdrojem nesmírnČ cenných informací a znalostí o bezprostĜedním, reálném prostĜedí a je rozhodujícím þinitelem pĜi realizaci marketingové strategie. Pokud vazba s marketingem není oboustranná, stávají se marketingové strategie a cíle navržené bez detailní znalosti zákazníka a trhu a bez kvalitní implementace pouhou fikcí. Základní organizaþní struktury marketingu Moderní marketingové útvary mohou mít rĤzné formy v závislosti na celkové marketingové orientaci firmy. NejþastČji se vyskytují následující organizaþní formy:

Marketing ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ

6

funkcionální (marketingový útvar má funkþní specializaci a není spojován se žádným konkrétním výrobkem nebo trhem), výrobková (pro každý významný výrobek je zde jeho manažer, který je odpovČdný manažerovi marketingu), rozdČlení podle trhĤ (manažer trhu pro každý oddČlený trh, který je odpovČdný manažerovi marketingu), kombinace výše uvedených zpĤsobĤ.

Tab.1 Východiska pro vytváĜení organizaþní struktury: Struktura/ výhody nevýhody þlenČní podle funkce v logické vyjádĜení, zajišĢuje pravomoci a menší dĤraz na celkové cíle, nadmČrná specializace a zúžený obzor vedoucích, podniku prestižní postavení hlavním funkcím, snižuje koordinaci, zodpovČdnost za princip specializace zjednodušuje zisk jen nahoĜe, nízká pĜizpĤsobivost výcvik, poskytuje vedení pevnou okolním zmČnám kontrolu vyžaduje více osob s Ĝídícími územní princip zodpovČdnost i na nižších úrovních, schopnostmi, komplikuje zajišĢování dĤraz na místní trhy a problémy, lepší centrálních služeb, ztČžuje centrální komunikace a koordinace v oblasti, kontrolu úspora v lokálních operacích, mČĜitelnost výsledkĤ pro vedení podle koncentrace a dĤkladná znalost potĜeb obtížná koordinace mezi navzájem si zákazníkĤ zákazníka, pocit porozumČní konkurujícími požadavky, vyžaduje odbornost, nejasné definice skupin zákazníkĤ vyžaduje více lidí s Ĝídícími podle výrobkĤ úsilí a pozornost na výrobkovou Ĝadu, schopnostmi, ztČžuje zajišĢování využití specializace, rĤst centrálních služeb, komplikuje kontrolu diverzifikovaných služeb a výrobkĤ, zodpovČdnost za zisk maticová orientace na koneþný výsledek, konflikty pravomocí, nejednotnost organizace profesionální identifikace, urþuje Ĝízení, vyžaduje efektivní Ĝízení zodpovČdnost za zisk mezilidských vztahĤ

Marketing

7

Vedení podniku

zásobování

výroba

marketing

finance

Výrobkový manažer A

co, kdy

Výrobkový manažer B

co, kdy

Výrobkový manažer C

co, kdy

Výrobkový manažer D

jak

jak

jak

T R H

co, kdy jak

Obr.1 PĜíklad maticové organizace

1.3 Model 7S Poradenská kanceláĜ McKinsey analýzou úspČšných firem odhalila nČkolik základních pilíĜĤ úspČchu, které mČly tyto firmy spoleþné. Pro znázornČní tČchto základních faktorĤ používá tzv. model 7S. Organizace firmy je pouze jedním z klíþových faktorĤ úspČšnosti, jak dále uvidíme, musí být ve správném vztahu s ostatními faktory, které též musí dosahovat potĜebné úrovnČ. Jedná se o následujících sedm faktorĤ úspČchu: Struktura Zvažuje se organizaþní forma, kterou si firma zvolila k soustĜedČní lidí a prostĜedkĤ na rĤzné þinnosti. NapĜ. jakou hloubku (poþet organizaþních stupĖĤ) a šíĜku (rozpČtí Ĝízení) má organizaþní struktura firmy, zda je centralizovaná nebo decentralizovaná, jestli jsou jasnČ definované odpovČdnosti a kompetence, jak vyhovuje organizaþní struktura firemní strategii atd. Strategie Posuzuje se, jaké je prostĜedí, ve kterém podnik pĤsobí, do jaké míry je strategie vČdomČ definována, jak se tato strategie implementuje, jaké výsledky se strategií dosahují, jak daleko do budoucnosti se strategie zamČĜuje apod. Systémy Hodnotí se celkové vertikální a horizontální propojení systémĤ, sbČru informací a Ĝízení, délka komunikaþních kanálĤ, rychlost reakce firmy a schopnost Ĝešit problémy, stupeĖ formalizace podávání hlášení, systémy plánování a rozpoþtování, jejich propracovanost atd.

Marketing

8

Spolupracovníci Jedná se zejména o schopnosti a orientaci lidí, které firma zamČstnává a celkovou personální politiku firmy. Týká se jasných pravidel výbČru, zpĤsobu motivace, postojĤ orientovaných dovnitĜ nebo smČrem navenek, ochoty se vzdČlávat, míry angažovanosti a fluktuace zamČstnancĤ, pracovní morálky a nemocnosti. Schopnosti Jde o to, jaké má firma charakteristické dovednosti a znalosti. Co dokáže a v þem vyniká, do jaké míry je schopná naplnit deklarovanou strategii. MĤže jít o služby, schopnosti inovace, marketing, solidnost, výrobní technologii atd. Styl Týká se zpĤsobu, jakým spolu vzájemnČ zacházejí nadĜízení a podĜízení, formalizace postupĤ, disciplíny, rychlosti a dĤrazu, shovívavosti k chybám, tlaku ze strany nadĜízených, kolegiality atd. Sdílení hodnot a cílĤ Jde o hodnoty, které zamČstnanci sdílí a které podnik formuluje ve svém poslání. Jak podnik vidí své spoleþenské poslání, jaký je morální, duchovní a sociální obsah tohoto poslání a jeho životaschopnost mezi zamČstnanci, jaká je míra oddanosti tČmto hodnotám, jak se vytváĜí firemní kultura, zda je jasnČ formulovaná hierarchie firemních cílĤ a zda tyto cíle jsou v souladu s posláním firmy. Obr.2 Model 7S

Struktura Strategie

Systémy Sdílení hodnot a cílĤ Styl

Schopnosti Spolupracovníci

Marketing

9

7S a vnitĜní analýza U moderní marketingovČ orientované firmy se marketingová podnikatelská koncepce stává sdílenou hodnotou, marketingová strategie a cíle jsou východiskem pro podnikovou strategii a organizaþní strukturu. Musí být rozvinut systém marketingového plánování a schopnosti pracovníkĤ. Faktory uvedné v modelu 7S a jejich vzájemné vazby slouží jako základ pro vnitĜní analýzu firmy.

1.4 Interní analýza 1.4.1 Význam interní analýzy Jedním z cílĤ interní analýzy je získání pĜehledu o klíþových kompetencích firmy, které mohou být základem konkurenþní výhody na trhu. Dále je nutné získat pĜehled o silných a slabých stránkách firmy. DetailnČ se interní analýzou zabývá marketingový audit. PĜi interní analýze mají tedy podstatný význam tĜi aspekty: ƒ Do jaké míry souþasná vnitĜní situace firmy je v souladu s prostĜedím a jeho vývojem. Je souþasná strategie ještČ aktuální, co je konkurenþní výhodou firmy a jak se vyvíjí? ƒ Jak pĜispívají rĤzné podnikové funkce k celkovému dosažení požadované konkurenþní výhody. Je firma dobĜe vybavena a organizována? ƒ Jaké jsou schopnosti a možnosti organizace pĜizpĤsobit svou strategii. Do jaké míry se mĤže firma, její kultura a výrobní prostĜedky pĜeorientovat na alternativní strategii, má k dispozici dostateþné finanþní prostĜedky? 1.4.2 Význam marketingového auditu Klíþovým úkolem strategického Ĝízení každé firmy je udržování souladu zdrojĤ a cílĤ firmy s jejím vnČjším prostĜedím, s potĜebami trhu a tržními pĜíležitostmi. Marketingový audit umožĖuje objektivnČ sledovat míru adaptace firmy na tržní podmínky a optimalizovat firemní marketing. Marketingový audit se používá pro komplexní, systematické, nestranné a periodické zkoumání a šetĜení celkového marketingového procesu dané firmy. Za realizaci auditu odpovídají externí auditoĜi nebo pracovníci, kteĜí se pĜímo podílejí na þinnosti auditovaného oddČlení. Podniky mohou k tomu také využívat svá stálá oddČlení nebo speciálnČ vytvoĜené organizaþní útvary. Smysl marketingového auditu I když je velmi dĤležité, aby se marketingový audit provádČl pravidelnČ, Ĝada firem se jím zaþíná zabývat, až když se zaþnou navenek projevovat problémy: pokles tržeb, nevyužití výrobních kapacit, snížení marží atd. Management se pak snaží najít rychlé Ĝešení, jako je drastické snížení nákladĤ a cen, rychlé zavedení nebo stažení produktu atd. Tyto aktivity sice pĜinášejí okamžité a zĜetelné výsledky, ale obvykle neĜeší problémy zásadní povahy, které zĤstávají skryté pod povrchem. Smyslem auditu je identifikovat a definovat tyto problémy dĜíve, než zaþnou mít negativní vliv na firmu, než si vynutí zavedení krizového managementu. Využití auditu V interní þásti marketingového auditu se sledují základní faktory, které rozhodují o konkurenceschopnosti firmy. Identifikují se silné a slabé stránky firmy, stanoví se jejich pĜíþiny a doporuþují se nápravná opatĜení. Marketingový audit zjišĢuje, jak jsou silné stránky využívány a jestli dochází k eliminaci slabých stránek. V externí þásti se podrobují dĤkladné analýze informace získané o spotĜebiteli, trzích, konkurenci, distributorech a makroprostĜedí, vþetnČ jejich dynamiky a prognózy dalšího

Marketing

10

vývoje. Slouží pro dokonalé zmapování situace a poznání souþasných i budoucích pĜíležitostí a hrozeb. Výsledky marketingového auditu umožĖují managementu pĜijímat rozhodnutí, která povedou ke zlepšení úþinnosti a efektivnosti marketingových þinností. Srovnáním vnitĜní a vnČjší analýzy lze objektivnČ posoudit adaptabilitu firmy, vhodnost firemních cílĤ a strategií i schopnost firmy tyto strategie a cíle vytváĜet. Obvyklé nedostatky Na základČ zkušeností s výsledky marketingových auditĤ lze uvést tyto nejþastČjší nedostatky: ƒ chybČjící marketingové plánování, ƒ omezování role marketingu pouze na reklamu a prodej, ƒ nedostateþná znalost chování a postojĤ zákazníka, ƒ špatná segmentace trhu, ƒ nepochopení, v þem jsou silné stránky firmy, ƒ chápání propagace pouze v krátkodobém horizontu, ƒ nevhodná organizaþní struktura, ƒ nedostateþné investice do budoucnosti, zejména v oblasti lidských zdrojĤ. 1.4.3 Obsahová náplĖ marketingového auditu ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ

Marketingový audit má obvykle následující strukturu:. Analýza marketingového prostĜedí Audit marketingové strategie Audit marketingové organizace Audit marketingových systémĤ Audit marketingové produktivity Audit marketingových funkcí

1.4.4 Silné a slabé stránky Síla a slabost jsou relativní pojmy: firma mĤže urþit, zda jsou slabé nebo silné ve srovnání s minulostí, konkurencí, plánem nebo vývojem trhu. Užiteþným nástrojem pro posouzení silných a slabých stránek, jejich významu a porovnání s konkurencí je profil konkurence. Uvedený seznam nemusí být vyþerpávající a vychází z doporuþení Philipa Kotlera. Do seznamu je vhodné zakreslit vlastní firmu a její dva, tĜi nejvýznamnČjší konkurenty. Užiteþnou pomĤckou jsou analytické tabulky pro externí a interní analýzu firmy uvedené v pĜíloze, které jsou modifikovány pro potĜebu lesního podniku.

Marketing

11

Tab.2 Kontrolní seznam pro sestavení profilu konkurence

--

výkonnost 0 +

++

dĤležitost * ** ***

Image tržní podíl kvalita produktu kvalita služeb distribuce propagace prodej inovace geografické pokrytí dostupnost kapitálu cash flow finanþní. stabilita náklady technologie kapacity nasazení termíny technická zruþnost schopné vedení loajalita zamČstnancĤ podnikatelská orientace Pružnost

2

Marketingové rozhodování a informace

2.1 Marketingové nástroje ýtyĜi péþka marketingu Marketing jako podnikatelská koncepce se promítá v praxi do aplikace marketingových nástrojĤ. Základní þtyĜi marketingové nástroje se nazývají marketingový mix. Používá se pro nČ zkratka 4 P, která vyjadĜuje, že musíme být schopni vytvoĜit hodnotu, o kterou je na trhu zájem (product) s odpovídající cenou (price), musíme býti schopni tuto hodnotu dodat na dané místo (place) a musíme býti schopni tuto hodnotu sdČlit (promotion). Obvykle se hovoĜí o produktu, cenČ, distribuci a komunikaci.

Marketing

12

Marketingový Marketingový mix mix Produkt

Cena

Distribuce

Komunikace

•Funkce •Design •Vlastnosti •Znaþka •Kvalita •Obal •Sortiment •Záruka •Služby •Prezentace

•Nákupní cena •Prodejní cena •Ceník •Slevy •Rabaty •Náklady •Elasticita •Konkurence •Splatnost •ÚvČr

•Místo •Typy a poþet prostĜedníkĤ •Velkoobchod •Maloobchod •Logistika •RozmístČní •Pokrytí •Intenzita

•Propagace •Osobní prodej •Reklama •Publicita •Podpora prodeje •SdČlení •Média •PĜímý mark. •PR

Cílová skupina Obr.3 Marketingový mix

Marketingová strategie Aby se dosáhlo stanoveného úþinku, je zĜejmé, že marketingové nástroje musí být sladČné, hrát podle stejných not. Dostáváme se tak k ústĜednímu pojmu marketingové strategie jako prostĜedku dosažení žádoucích cílĤ. Dosažený výsledek závisí na zamýšlené, naplánované strategii (intended strategy) - v použitém srovnání notová partitura a naplánování celého vystoupení a na uskuteþnČní, implementaci této strategie (implemented strategy) - skuteþného výkonu jednotlivých nástrojĤ a celkového efektu, kterého bylo dosaženo. Jediným komerþním mČĜítkem je úspČch u obecenstva, zákazníkĤ. Sebelepší skladba, kterou nedokážeme zahrát, brilantní výkon, který nikdo neocení, jsou z podnikatelského hlediska neúspČchem a mrháním zdrojĤ. ýastým prohĜeškem proti marketingovému myšlení je, že nepĜizpĤsobíme nástroje dané cílové skupinČ (publiku), napĜ. nabízíme produkty, o které nemá daná cílová skupina zájem, stanovíme nepĜimČĜenou cenu, nabízíme je na nevhodném místČ. Další péþka Shodneme se dále na tom, že úspČch a vnímaná kvalita závisí také na hráþích (people – lidé), na fyzických aspektech prostĜedí (physical evidence – fyzické dosvČdþení) a na dodržení standardní úrovnČ a zvládnutí celého procesu (processes). Tato tĜi pé, která se zdĤrazĖují v marketingu služeb, se vzhledem ke své dĤležitosti zaĜazují mezi základní nástroje marketingového mixu. Neustále nabývají na dĤležitosti vztahy s veĜejností (public relations), jejichž význam a dopad pĜesahuje marketingovou komunikaci Mezi další populární pé patĜí v maloobchodním marketingu balení (packaging). Zde je dobré pĜipomenout, že þtyĜi základní nástroje marketingu vznikly redukcí asi dvaceti šesti dalších nástrojĤ. NapĜíklad pod nástrojem produkt se bČžnČ chápe i balení, design, kvalita, znaþka atd.

Marketing

13

Segmentace Skupiny zákazníkĤ, které vykazují jisté stejnorodé charakteristiky a potĜeby, nazýváme segmenty. Segmentaci, þlenČní trhu, provádíme podle kritérií, která jsou relevantní k Ĝešenému problému. Obvykle vytváĜíme segmenty tak, abychom vĤþi nim mohli používat stejné kombinace marketingového mixu. K základním požadavkĤm kladeným na segmenty patĜí homogennost, mČĜitelnost, dostateþná velikost a dosažitelnost. ýást trhu, která i z rĤzných dalších dĤvodĤ nepĜitahuje pozornost konkurence, se nazývá výklenek (nika).

2.2 Rozhodovací situace a informaþní systém Rozhodování se vždy dČje v rámci Ĝady podmínek, souvislostí a okolností. NejdĤležitČjší je analýza marketingového prostĜedí a odhad vývoje, omezení a pĜíležitostí firmy. Dále je nutné urþit marketingovou strategii vycházející z cílĤ firmy, znalosti zákazníka a konkurence. Navzdory tomu, že potĜeby spotĜebitele se znaþnČ mČní, marketingový odborník musí vybrat homogenní skupinu zákazníkĤ, segment trhu. NáslednČ musí stanovit marketingový mix, který bude co nejlépe naplĖovat strategii. UvádČní nového produktu na trh, navrhování reklamní kampanČ, urþení prodejních cen nebo vytvoĜení distribuþní sítČ jsou þinnosti vyplývající z marketingových rozhodnutí, která jsou charakteristická množstvím komplikací a rizik jako je typ tržní reakce, pĤsobení konkurence, úþinek pĜenosu (þasové zpoždČní rozhodnutí), interakce marketingového mixu a vnČjší nejistoty (rizika) – makroprostĜedí. Jedná se tedy o velice nároþné rozhodování, pĜi kterém hrají zásadní roli informace, schopnost pĜedvídat a plánovat. Schematicky mĤžeme marketingový systém znázornit takto:

Dodavatelé DistributoĜi Vlivné skupiny

Konkurence •marketingové programy

Faktory makroprostĜedí

Trh - struktura segmentĤ S1

Marketingový program •4P •umístČní

Manažerské funkce •plánování •rozhodování •implementace •kontrola

S2

Odezva trhu podle segmentĤ

S3 •známost •chování •postoje •zkušenost •spokojenost

S4

sbČr dat Marketingový informaþní systém (MIS) marketingový výzkum vnitĜní databáze zpravodajský systém modely a nástroje

Obr.4 Marketingový systém

Marketing

14

Marketingový informaþní systém (MIS) Informace jsou pro podniky jedním z nejdĤležitČjších zdrojĤ konkurenþní výhody a zisku. Marketingový informaþní systém (dále MIS) je strukturovaný a vnitĜnČ provázaný komplex lidí, zaĜízení a postupĤ, který je organizován proto, aby se shromažćovaly údaje z vnitropodnikových i vnČjších zdrojĤ. Tyto údaje se zpracovávají na informace, které se poskytují všem osobám v organizaci, které je potĜebují k rozhodování. MIS sestává ze þtyĜ složek: 1. Interní informaþní systém, který obsahuje údaje o obratu (celkové i oddČlenČ podle skupin zboží a podle kategorií odbČratelĤ), odbyt podle skupin zboží, pĜíjem zakázek apod. 2. Zpravodajský systém, jehož náplní je systematické zkoumání prostĜedí podle vývoje, který je relevantní pro podnik. Klade se dĤraz na vyhledávání pĜíležitostí na trhu a na možná ohrožení. 3. Marketingový výzkum, který se zabývá zpravidla shromažćováním údajĤ podle jednotlivých projektĤ pro potĜebu specifických marketingových problémĤ. 4. Banka programĤ, která obsahuje rĤzné procedury, statistické metody a modely.

2.3 Metody a techniky výzkumu trhu Výzkum trhu má za cíl pĜedevším systematickou informaþní podporu marketingových rozhodnutí, snížení entropie, nejistoty pĜi marketingovém rozhodování. Management musí získávat zejména informace o zákaznících skuteþných i potenciálních, jejich potĜebách, zájmech, jejich reakcích na nabídku zboží, na reklamu a rĤzné formy podpory prodeje, informace o konkurenci a o svých dodavatelích. Typické oblasti výzkumu trhu ƒ ƒ ƒ ƒ

výzkum velikosti a struktury trhu, výzkum vnímání produktu, znaþky a výrobce, výzkum úþinnosti marketingových nástrojĤ, výzkumy pĜi vývoji produktu výrobku. Mediální výzkumy Výzkumy, které se vČnují sledovanosti médií cílovými skupinami a ovČĜování, zda bylo reklamními kampanČmi dosaženo požadovaných mediálních cílĤ. Základní þlenČní výzkumu trhu: ƒ podle metody získávání dat: primární, sekundární; ƒ podle technik získávání dat: dotazování, experiment, pozorování; ƒ podle povahy dat: kvalitativní, kvantitativní; ƒ podle periodicity: jednorázový, opakovaný, kontinuální. Primární výzkum Pro úþely tohoto výzkumu se získávají nová data, která dosud nebyla k disposici. Primární výzkum nebo též výzkum v terénu používá tĜi základní metody: dotazování, pozorování a registraci a experiment. Je tĜeba odlišit, zda se bude provádČt úplné zjišĢování, kdy se zkoumají všechny jednotky základního souboru, nebo výbČrové zjišĢování, kdy se zkoumají jen nČkteré jednotky základního souboru, tzv. výbČrový soubor. Aby bylo dosaženo požadované pĜesnosti a spolehlivosti, je tĜeba stanovit na základČ statistických metod rozsah výbČrového souboru a výbČrovou proceduru.

Marketing

15

Sekundární výzkum PĜi tomto výzkumu se analyzují dĜíve získaná, dostupná data vþetnČ statistických dat a vnitropodnikových dat sloužících pĤvodnČ jiným úþelĤm. Sekundární výzkum nebo též výzkum od stolu se rozlišuje obvykle jen podle typu použitých údajĤ: výzkum vnitĜních zdrojĤ (vnitropodnikových statistik a údajĤ), výzkum vnČjších zdrojĤ. Zásadní otázkou tČchto výzkumĤ je dostupnost kvalitních zdrojĤ dat, jak interních tak externích. U vnitropodnikových dat to znamená, že se údaje musí v rámci podniku sbírat v potĜebné struktuĜe a aktuálnosti a musí být poskytovány analytickým útvarĤm. Typickými zdroji vnitĜních informací jsou úþetnictví, statistiky výroby, odbytu, skladĤ, nákladĤ apod., ale i stížnosti, reklamace, pĜípadnČ jiné zdroje informací od spotĜebitelĤ. ObecnČ se dá Ĝíci, že velké množství podnikĤ nemá dobĜe vypracovaný systém využívání vnitropodnikových informací pro úþely výzkumu trhu. Poslední skupinou informací pro sekundární analýzu jsou dĜíve provedené primární výzkumy, ve kterých lze najít zajímavé informace. Tab.3 Porovnání primárního a sekundárního výzkumu výhody nevýhody

x x x x x

sekundární výzkum je rychlejší je levnČjší údaje nebývají aktuální údaje se nevztahují pĜesnČ k zadanému problému informace má k dispozici i konkurence

x x x x

primární výzkum je aktuální je unikátní trvá déle je drahý

Tab.4 Zdroje sekundárních informací v ýR Skupina 1 - Firemní rejstĜíky a katalogy ƒ Arbanstudio ƒ Juven Bohemia s. r. o. ƒ Compalmanach s. r. o. ƒ ýeský statistický úĜad ƒ Dun & Bradstreet, s. r. o. ƒ EDB - Dataservis, s. r. o. ƒ Hoppenstedt Bonnier Information, s. r. o. ƒ Informkatalog, s. r. o. ƒ Kompas Bohemia, a. s. ƒ Národní a informaþní stĜedisko ýR ƒ Obchodní a hospodáĜské komory v regionech Skupina 2 - Inzertní katalogy ƒ Edit, Grátis, Inform Katalog Skupina 3 - Statistické publikace ƒ ýeský statistický úĜad, statistické úĜady regionu

Skupina 4 - Tiskové abstrakty a výstĜižkové služby: ƒ Albertina income, s. r. o. ƒ K & P soft ƒ ýTK ƒ Pražská informaþní služba Skupina 5 - Agentury pro výzkum trhu (SIMAR): ƒ AGMA ƒ AISA ƒ GfK Praha, ƒ INCOMA Praha, Brno ƒ Opinion Window ƒ Sofres - Factum ƒ STEM/MARK ƒ ULTEX Europe Market Research

Marketing

16

Kvantitativní výzkum Má za základní cíl mČĜení urþitého problému, snaží se o odhady výskytu nČkterých jevĤ vztažené k celému základnímu souboru. Vychází ze statistických modelĤ a metod, používá strukturované metody sbČru dat. Obvykle je každá jednotka sledována identickým postupem, aby je bylo možné rychle a úplnČ porovnat. Takový výzkum je. užiteþný, jestliže napĜ. chtČjí výzkumníci vČdČt, kolik lidí si hodlá daný produkt koupit, jakého tržního podílu lze dosáhnout, do jaké míry produkt splĖuje pĜání a požadavky zákazníka. Kvalitativní výzkum Je nestrukturovaný, obvykle je založen na malých výbČrových souborech, dává hlubší vhled do problému a umožĖuje lepší porozumČní. Kvalitativní výzkum je potĜebný pĜedevším v tom pĜípadČ, bude-li nezbytné porozumČt takovým sociálnČ psychologickým procesĤm, jako je vnímání, interpretace, názory, motivace, pocity, myšlenkové pochody, procesy ovlivĖování a rozhodování a pĜedstavy.

Tab.5 Porovnání primárního a sekundárního výzkum kvalitativního a kvantitativního výzkumu cíle

kvalitativní výzkum získat dĤkladné porozumČní i hlubších dĤvodĤ a motivĤ

výbČrové soubory sbČr dat analýza výstupy

malé, ne reprezentativní, nejvýše typické nestrukturovaný spíše psychologická pochopit problém

kvantitativní výzkum kvantifikovat data a zobecnit výsledky z výbČrového souboru na základní soubor rozsáhlé, reprezentativní Strukturovaný statistická doporuþit definitivní postup

Zadání výzkumu Výzkum trhu mĤže provést firma vlastními silami nebo zadat specializovaným agenturám pro výzkum trhu. Je možné zadat provedení celého výzkumu od stanovení problému až po vypracování zprávy, ale je také možné zadat urþité dílþí cíle výzkumu. PĜedevším v pĜípadČ vČtších souborĤ se pro firmu stává prakticky nemožným, aby sama provedla práci v terénu a zpracování informací. Výhody zadání výzkumu trhu: Organizaþní a finanþní dĤvody - agentury pro výzkum trhu jsou zorganizovány tak, aby sbíraly informace efektivním zpĤsobem. Výzkum zadaný agentuĜe tedy mĤže být proveden rychleji a levnČji než kdyby byl proveden internČ. Pracovníci vlastní firmy mohou být nechtČnČ zainteresováni na tom, aby produkt byl pĜi testu úspČšný a jejich pohled tím mĤže být pĜi nejlepší vĤli ovlivnČn. Výzkum je urþen i pro další klienty a má pĜitom mČĜit nČjakým zpĤsobem výsledek þinnosti zadávající firmy. NapĜíklad úþinnost provedené reklamní kampanČ. Respondenti jsou otevĜenČjší v pĜípadČ nezávislého prostĜedníka, zejména pokud jde o známou firmu. Naprosto jasné jsou výhody takového postupu v pĜípadČ dotazování u konkurence. U nČkterých výzkumĤ jsou dotazovaní odmČĖováni nebo mají k zadávající firmČ osobní vztah. MĤže vzniknout takzvaný zákaznický efekt, kdy se dotazované osoby pĜi odpovČdích snaží

Marketing

17

odpovídat tak, aby klienta potČšily. Využití externí agentury umožĖuje identitu klienta utajit a tento efekt odstranit. NČkteré problémy potĜebují zvláštní dovednosti - napĜíklad speciální otázky v urþitých výzkumech a zpĤsob jejich analýzy mĤže být dokonce chránČn autorským právem. Je nutné speciální vybavení - laboratoĜ, pĜenosná technika pro výzkumy v rĤzných místech, speciálnČ vyškolení pracovníci apod. Doporuþení pro výbČr externí agentury: ƒ ýas vynaložený na peþlivou pĜípravu zadání se vyplatí. ƒ Dobrý výzkum trhu se vyplatí, stejnČ jako se vyplatí dobrá reklama. ƒ Není vĤbec jednoduché zvolit z široké nabídky technik a postupĤ, která metoda je nejlepší pro konkrétní pĜípad. Obvykle neexistuje jen jedna možnost jak problém Ĝešit. ƒ Ceny, které agentury požadují, se mohou velmi lišit. PĜi volbČ agentury je dĤležité, zda dodržuje mezinárodní standardy (ESOMAR), nebo þeské standardy (SIMAR).

3

Marketingové plánování a strategie

3.1 Význam plánování Marketingový pĜístup pĜináší firmČ výsledky, pokud se pracuje v oblasti marketingu systematicky. Proto je dĤležité co nejdĜíve zaþít s tvorbou a uskuteþĖováním marketingových plánĤ. Dobrý marketingový plán je základem Ĝízení firmy. PĜestože plánování nabízí Ĝadu výhod, mnoho firem vyþkává s vypracováním efektivního cyklu marketingového plánování do doby, kdy se vyskytne závažný problém. Tato skuteþnost má více pĜíþin: proces plánování vyžaduje velké množství myšlenkové práce a analýz, Ĝada manažerĤ dává (nebo je nucena dávat) stále pĜednost konkrétním, operativním þinnostem, které pĜináší okamžité výsledky. Výhody marketingové plánování: ƒ Nutí vedení firmy pĜemýšlet o budoucnosti (krátkodobý až dlouhodobý horizont plánování). ƒ Pomáhá koordinovat þinnosti, které zajišĢují nebo napomáhají dosažení stanovených cílĤ v urþitém þase. ƒ UmožĖuje lepší pĜizpĤsobení zdrojĤ zjištČným možnostem. ƒ Zvyšuje šance objevit skuteþné tržní pĜíležitosti. ƒ UmožĖuje zlepšit komunikaci uvnitĜ firmy a vyhnout se tak konfliktĤm mezi jednotlivými profesemi nebo stupni Ĝízení. ƒ ZajišĢuje vČtší pĜipravenost pĜizpĤsobit se zmČnám a vČtší stimulaci. ƒ UmožĖuje prĤbČžné sledování þinností. Dalším pĜínosem marketingového plánování je skuteþnost, že po schválení mĤže plán fungovat jako prostĜedek pĜenosu pravomocí. Plán by mČl urþovat zodpovČdnost marketingových nebo produktových manažerĤ za dosažení marketingových cílĤ a jednoznaþnČ tČmto pracovníkĤm dávat k dispozici urþitý rozpoþet.

3.2 Komponenty marketingového plánu Dobrý plán obsahuje analytické zdĤvodnČní, stanovení cílĤ, strategii a pĜevedení tČchto aspektĤ do všech možných konkrétních þinností. Písemný dokument pĜedkládaný ke schválení - marketingový plán - má jednoznaþnČ urþovat, kdo co a kdy dČlá, stanovit, jak má být vývoj tČchto þinností monitorován. Impulsem k tvorbČ marketingového plánu je vypracování

Marketing

18

strategického, taktického a operaþního zabezpeþení klíþových úkolĤ - naplnČní firemního poslání a dosažení cílĤ. Vlastní plánování na úrovni podnikatelské jednotky zahrnuje obvykle následující þinnosti: ƒ vyjasnČní poslání a cílĤ, ƒ analyzování tržních pĜíležitostí, ƒ výzkum a výbČr cílových trhĤ, ƒ navrhování marketingových strategií, ƒ plánování marketingových programĤ, ƒ kontrolování marketingových aktivit. Složky marketingového plánu Marketingový plán obvykle obsahuje následující složky: 1. Poslání Externí analýza 2. Analýzy

Interní analýza

Analýza SWOT 3. Stanovení cílĤ 4. Formulace strategie 5. Rozpracování do nástrojĤ marketingového mixu

6. ýasový plán aktivit 7. Implementace 8. Kontrola

Vize podniku, dlouhodobé zámČry, vymezení podnikání, formulace klíþových hodnot Analýza makroprostĜedí, trhu, zákazníkĤ, konkurence, distribuce Analýza tržní pozice, marketingové strategie, finanþní analýza a dalších faktorĤ jako management, výrobní a výzkumná kapacita, personál Analýza silných a slabých stránek, pĜíležitostí a hrozeb Cíle musí být konkrétní a mČĜitelné Formulace zpĤsobu, jakým dosáhneme stanovené cíle ƒ politika produktu, ƒ cenové politika, ƒ distribuþní politika, ƒ komunikaþní politika. Rozepsání do konkrétních aktivit Realizace – uskuteþnČní zámČrĤ Navržení zpĤsobu kontroly

Obr.5 Cyklus marketingového plánování

Poslání Kontrola Analýzy

Implementace

Cyklus marketingového plánování

Akþní plány

Cíle

Strategie Programy a politiky

Marketing

19

SWOT analýza a ostatní analýzy Na základČ interní a externí analýzy se v pojmech silných a slabých stránek, pĜíležitostí a hrozeb zpracuje analýza SWOT a urþí se problémové oblasti. V této fázi marketingový útvar zpracuje analýzu souþasné pozice na trhu (situaþní analýzu) a porovná ji s požadovanou pozicí. PĜi zjištČní odchylek se pokusí zanalyzovat, zda jsou výsledky dĤsledkem externích vlivĤ nebo vnitĜního vedení. Útvar marketingu nebo externí marketingový auditor urþí nejdĤležitČjší problematickou oblast pro danou organizaci a nakonec ji vyjádĜí formulováním centrálního problému. SWOT analýza je syntézou poznatkĤ z externí a interní analýzy. Aby byla úþinným nástrojem, nesmí být pĜíliš rozsáhlá. Obvykle nacházíme kolem þtyĜech nejdĤležitČjších faktorĤ v každém kvadrantu. SWOT analýza tak sice vytváĜí zjednodušený model reality, ale zároveĖ nesmí žádný z podstatných faktorĤ chybČt, protože jinak se stává model nepravdivým. SWOT analýza je východiskem pro stanovení marketingových cílĤ a strategií. Níže uvedená SWOT analýza by se pro konkrétní podnik modifikovala, urþily by se þtyĜi nejdĤležitČjší slabé stránky, atd. Tab.6 PĜíklad - SWOT analýza þeského podniku pĜi vstupu EU (zdroj: ýeské manažerské centrum) Strengths - silné stránky

Weaknesses – slabé stránky

ƒ ƒ ƒ

ƒ

Cenová výhoda Znaþná pĜizpĤsobivost schopnost improvizace Znalost mentality a trhĤ stĜední a východní Evropy

ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ

Absence jedineþné produkce (renomované znaþky) Nejisté postavení na vlastním trhu Malovýroba (v evropském mČĜítku) Vysoké jednotkové náklady / nízká produktivita Nevýkonný management Finanþní problémy a nedostupnost kapitálu Slabý (zahraniþní) kapitál ChybČjící nebo nevýrazný výzkum a vývoj Zaostávající a chybČjící infrastruktura Nedostatek informací o jednotném trhu EU Slabá organizovanost a kolektivní lobbing ChybČjící evropská strategie

Opportunities - pĜíležitosti

Threats - Hrozby

ƒ ƒ ƒ

ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ

ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ

Nové trhy (vþetnČ veĜejných zakázek) Stabilní podnikatelské prostĜedí AdministrativnČ a finanþnČ snazší vývoz a dovoz VČtší dostupnost kapitálu Snazší kooperace a fúze Možnost finanþní podpory z EU Vyšší konkurence na trhu práce Zvýšení tempa rĤstu poptávky Diversifikace dodavatelĤ a odbČratelĤ

ƒ ƒ ƒ

Noví a silní konkurenti Vyšší náklady výroby (nárĤst mezd a vstupĤ) Konkurence pĜes necenové faktory Investice do absorpce nového práva Investice do využití možnosti jednotného trhu (znaþka) Odliv mozkĤ Tlak spotĜebitelské, ekologické a zamČstnanecké lobby Vymáhání práva, licenþních poplatkĤ atd.

Marketingové cíle Marketingové cíle vycházejí z poslání firmy a pĜedstavy, jak by mČla firma vypadat za 3-5 let, aby se na základČ priorit z hlediska výbČru cílových trhĤ a umisĢování nabídky dosahovala na trhu rentabilní pozice. Cíle, kterých chce firma dosáhnout, mohou být rĤznorodé: napĜ.

Marketing

20

zvýšení rentability celkového kapitálu, snížení nákladĤ, zvýšení produktivity, zvýšení podílu vlastního kapitálu, zvýšení prestiže podniku atd. Je zapotĜebí vyjádĜit cíle pomocí marketingových kategorií, aby se mohla formulovat marketingová strategie pro jejich dosažení. Rozsáhlé studie PIMS potvrdily, že zajištČní dlouhodobé ziskovosti podnikĤ je ve statisticky významném vztahu k dosahované pozici na trhu (tržnímu podílu a dosahované kvalitČ). Proto je plánovaný tržní podíl a na základČ odhadu vývoje trhu i plánovaný obrat neodmyslitelnou souþástí marketingových cílĤ. Na cíle se obecnČ kladou požadavky, aby byly kvantifikovatelné (mČĜitelné, a tedy kontrolovatelné), konkrétní (z hlediska velikosti a þasu dosažení), sladČné a hierarchicky uspoĜádané. Formulace cílĤ Marketingové cíle by mČly být popsány v takových termínech jako je obrat, podíl na trhu, pĜiþemž pro firmy vyrábČjící více produktĤ a orientované na více segmentĤ by mČly být rozepsány pro jednotlivé kombinace produktĤ a trhĤ. Jedním z úkolĤ marketingu a marketingové politiky je ovlivĖování nákupního chování. PĜedpokladem úspČšného obchodu a dosažení ekonomického cíle, napĜ. tržního podílu, je i dosažení i jistých psychografických cílĤ, jako je zvyšování známosti znaþky a firmy, budování image, dosažení konkrétní úrovnČ preferencí u zákazníkĤ. Musí být také zĜejmé s pomocí jaké metody bude možné jednoznaþnČ urþit, zda je cíl dosažen. Dále je nezbytné, aby cíle konkrétnČ udávaly k þemu se vztahují a aby bylo jednoznaþnČ uvedeno, v jaké þasové lhĤtČ nebo v jakém þasovém okamžiku se dané cíle musí realizovat.

3.3 Marketingové strategie VýbČr a hodnocení strategií Alternativní smČry pro strategické postupy vedoucí k realizaci marketingových cílĤ jsou odvozeny z analýzy situace. PĜi volbČ nejvhodnČjšího postupu se pĜihlíží k poþáteþním podmínkám. Základní kritéria pĜi rozhodování a výbČru jsou tato: ƒ Je strategie ve firmČ prakticky proveditelná? ƒ ěeší naznaþený problém? ƒ Vede tato alternativa k podílu na trhu, poskytuje zisk, ovlivĖuje rĤst? ƒ Je tato strategie udržitelná z hlediska konkurence, vede ke konkurenþní výhodČ? Strategie chápeme jako herní plán, jako kontinuální proces, þi obecný princip získávání výhody. ZároveĖ je to i zpĤsob jakým dosahujeme marketingových cílĤ. Významem strategie se zabývá kapitola o plánování a marketingovém Ĝízení. Vyhodnocování marketingové strategie je souþástí marketingového auditu, kde se uvádí i seznam kontrolních otázek. Marketingové strategie lze hodnotit z rĤzných úhlĤ pohledu.

Marketing

Strategický trh

Orientace na celý trh Orientace na 1 nebo 2 úzké segmenty

21

Strategická výhoda Diferenciace

NejvýhodnČjší cenová nabídka

Strategie diferenciace

Strategie prvenství v nákladech

Strategie specializace

Kombinace specializace a prvenství v nákladech

Obr.6 Porterovy konkurenþní strategie

Konkurenþní výhoda Základní strategie z hlediska získávání konkurenþní výhody podle Michaela Portera jsou: Dosahovat minimálních nákladĤ a na jejich základČ dosahovat pĜi standardních produktech a srovnatelných cenách vĤþi konkurenci dodateþný zisk. ƒ Nabízet jedineþné produkty (diferenciace) a za nČ požadovat cenu vyšší než konkurence (a takto inkasovat dodateþný zisk). Tyto dva základní pĜístupy se dále dČlí hlediska výrobkového mixu a poþtu obsluhovaných tržních segmentĤ na tzv. široké zamČĜení, nebo úzké zamČĜení (koncentrace, specializace). VČtšina firem má nevyjasnČnou pozici „nČkde uprostĜed“, jejich marketingové strategie jsou ménČ vyhranČné a mají menší šanci uspČt vĤþi konkurenci. ƒ

ZpĤsob rĤstu Igor Ansoff uvádí základní þtyĜi rĤstové strategie: 1. Strategie zvyšování prĤniku (penetrace trhu): Firma se snaží o rĤst prodeje stávajících produktĤ na stávajících trzích (segmentech zákazníkĤ). Tato strategie je užiteþná v následujících pĜípadech: produkt se nachází na nízkém stupni prĤniku trhu (efektivní trh je podstatnČ menší než potenciální); frekvenci používání stávajícími zákazníky lze ještČ zvýšit; konkurence má slabá místa. V rámci této strategie jsou následující možnosti: ƒ Povzbuzovat potenciální zákazníky, aby se stali skuteþnými zákazníky. ƒ Stimulovat stávající zákazníky, aby kupovali ještČ více, pokud lze zvyšovat dobu použití, frekvenci a intenzitu užívání produktu. ƒ Odlákat zákazníky od konkurence: tento pĜístup mĤže být užiteþný, jestliže konkurence má slabiny, napĜ. v kvalitČ, spolehlivosti dodávek nebo prodejních službách.

Nové trhy

Existující trhy

Marketing

22

P e n e tr a c e tr h u : p r o n ik n o u t h lo u b Č ji

V ý v o j tr h u : s tr a te g ie h le d á n í n o v ý c h tr h Ĥ (z p Ĥ so b Ĥ ) p o u ž ití d a n ý c h v ý r o b k Ĥ

E x is tu jíc í p r o d u k ty

V ý v o j p r o d u k tu : s tr a te g ie m o d ifik a c e n e b o u v á d Č n í z c e la n o v ý c h p r o d u k tĤ

D iv e r s ifik a c e : s novým výrobkem n a n o v ý , n e z n á m ý tr h

N o v é p r o d u k ty

Obr.7 RĤstové možnosti podle Ansoffa 2. Strategie rozvoj trhu (expanze): Tato strategie je vhodná, pokud je nabídka firmy atraktivní pro další trhy a firma má dostatek profesionálních znalostí a prostĜedkĤ k tomu, aby na tyto trhy opravdu vstoupila. Existují dvČ možnosti: ƒ Firma mĤže dosáhnout rĤstu obratu tím, že najde nové typy zákazníkĤ v zemČpisné oblasti, kde již prodává. Jde o jiné segmenty zákazníkĤ se specifickými potĜebami. To znamená, že se k nim firma musí pĜiblížit odlišnými distribuþními kanály a užíváním odlišných komunikaþních programĤ. ƒ Firma mĤže dosáhnout rĤstu obratu tím, že zamČĜí svou pozornost na jiné zemČpisné prodejní oblasti. Tyto nové trhy mívají napĜ. odlišné potĜeby zákazníkĤ a strukturu konkurence, odlišný zpĤsob distribuce, rozdílnou situaci v hromadných sdČlovacích prostĜedcích a jinou legislativu. 3. Strategie vývoje produktu Firma se snaží dosáhnout rĤstu vývojem nových produktĤ pro stávající trhy. Touto strategií se firma snaží získat co nejvČtší výhody z již existujících vztahĤ k zákazníkĤm. Motiv pro tento pĜístup mĤže být obranný (konkurence dČlá to samé) nebo útoþný (udržet si pĜedstih pĜed konkurencí). Strategie vývoje produktu se stává rizikovČjší úmČrnČ rozsahu v jakém spoleþnost používá nové metody výroby, nové zaĜízení, nové dodavatele nebo nové profesionální znalosti, aby vyrobila svĤj nový produkt. 4. Strategie diverzifikace Strategii diverzifikovaného rĤstu volí firma, která chce dosáhnout rĤstu operacemi na základČ zcela nové kombinace produktĤ a trhu. Diverzifikaþní strategie je považována za rizikovou vzhledem k nákladĤm na investice do výroby a k nedostatku znalostí o novém trhu. Míra odlišnosti nové kombinace produktu a trhu od stávající kombinace a tedy i míra rizika se nČkdy vyjadĜuje pomocí pĜívlastkĤ soustĜedná a nesourodá. Pokud diverzifikace pĜíliš nevyboþuje ze stávajících aktivit nazývá se soustĜednou, v opaþném pĜípadČ nesourodou diverzifikací.

Strategická pozice Pro efektivní boj s konkurencí vyplývající ze strategické pozici vzhledem ke konkurenci rozlišuje Philip Kotler þtyĜi strategie:

Marketing

23

Strategie vĤdce trhu. VĤdce trhu má nejvČtší podíl na trhu, neustále zkoumá možnosti inovace a zlepšení produktu (být nejlepší) a vždy se snaží být o krok vpĜedu pĜed jakýmikoliv zmČnami, které dČlá konkurence. Strategie vyzyvatele. Vyzyvatel má ponČkud menší podíl trhu než vĤdce trhu a snaží se tuto situaci zmČnit tím, že útoþí na jeho slabá místa. Strategie následovníka. Následovníci mají skromný podíl trhu. Jednají tehdy, když vĤdce trhu nebo vyzyvatel nČco úspČšnČ vyzkoušeli. Strategie dodavatele do výklenku. Tito dodavatelé neustále vyhledávají malé atraktivní segmenty, které velcí dodavatelé pro jejich velikost ignorují. Strategické a operativní vypracování Marketingová strategie musí tedy specifikovat: kdo je cílovou skupinou, jaké umísĢování (produktu, znaþky) na trhu se požaduje a jaký marketingový mix by se mČl použít. Zahrnuje tedy i rozhodnutí o zpĤsobu pĜístupu k trhu, o celkových nákladech na marketing, o intenzitČ konkurence a o zpĤsobu umísĢování nabídky. Operativnímu vypracování strategie do marketingových programĤ by mČlo pĜedcházet i strategické posouzení fáze životního cyklu jednotlivých produktĤ. Rozpracování marketingové strategie pro jednotlivé nástroje marketingového mixu (vypracování úþinných marketingových programĤ) je souþástí této fáze plánování. Pro každou þinnost je potĜeba specifikovat þásteþný cíl a mČly by být odhadnuty i náklady realizace a zisk. PĜíkladem komunikaþního cíle mĤže být napĜ. zvýšení známosti znaþky z 25 % na 35 % u dospČlé populace ýR. ObzvláštČ na spotĜebitelských trzích tento proces nazýváme STP z anglických slov Segmenting, Targeting a Positioning. VysvČtlení poskytuje schéma procesu STP.

Segmentace trhu- Segmenting 1. Urþení segmentaþních promČnných 2.Rozvoj profilu výsledných segmentĤ

Tržní cílení - Targeting 3. Zhodnocení atraktivity každého segmentu 4. VýbČr cílových segmentĤ

Tržní umísĢování - Positioning 5. Vymezení možných pĜístupĤ (koncepcí) umístČní pro každý cílový segment 6. Rozvoj marketingového mixu pro každý segment

Obr.8 Proces STP

Marketing

24

Implementace PĜedstavuje systematickou realizaci zvolené strategické varianty. Pro uskuteþnČní marketingového plánu, ke kterému se dospČlo v pĜedcházejících fázích marketingového plánování, je nezbytné zpracovat plán aktivit - tzv. akþní plán. PĜi sestavování plánu þinností se pĜedpokládá nalezení odpovČdí na následující otázky: Jaký bude oþekávaný finanþní výsledek? Jaký je reálný rozpoþet na uvažovanou þinnost? NČkteré firmy schvalují marketingový plán již ve fázi, kdy je zvolena strategie a kdy jsou rozpracovány dílþí cíle pro marketingový mix. Pro nČ je plán aktivit navazujícím dokumentem. Jiné podniky zpracují plány aktivit bČhem fáze tvorby marketingového plánu a akþní plán je pevnou souþástí marketingového plánu. Nevýhodou tohoto postupu je dlouhá doba zpracování kompletního dokumentu. Na druhé stranČ vyskytne-li se nesoulad, mají zpracovatelé jediného dokumentu marketingového plánu stále ještČ možnost provést úpravu v již zpracovaných þástech plánu. Kontrola Marketingový plán musí také udávat, jak bude útvar marketingu nebo vedení firmy provádČt vyhodnocení a kontrolu programu. NejþastČjší problémy pĜi marketingového plánování: ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ

4

zamČĖování strategie a taktiky (strategie musí pĜedcházet pĜed taktikou), izolace marketingu a operací (marketing je zapotĜebí dostat co nejblíže k zákazníkovi), nepochopení marketingové koncepce a funkce (marketing je pĜedevším “stav mysli”, pak teprve série aktivit) organizaþní bariéry (organizujte þinnosti podle skupin zákazníkĤ), nedostateþná analýza (detailnČ monitorujte okolí), zamČĖování procesu a jeho výstupu (je nutná znalost plánování a analýz), nedostateþné znalosti a schopnosti (je tĜeba mít požadované informace, umČt používat portfoliovou analýzu, segmentovat trh a umísĢovat produkty, znát životní cyklus produktu atd.), nesystematický pĜístup k marketingovému plánování (systematizace se dosáhne volbou klíþových faktorĤ a konzistentním pĜístupem), neuspoĜádané cíle (cíle je tĜeba setĜídit podle naléhavosti a dopadĤ a pĜiĜadit zdroje), nepĜátelská kultura v organizaci (je potĜeba získat aktivní podpora a úþast tvĤrcĤ organizaþní kultury).

Marketingové prostĜedí

V pĜedcházejících kapitolách se zdĤrazĖoval význam znalostí vnČjšího a vnitĜního prostĜedí firmy pro marketingové rozhodování a plánování. NáplĖ této kapitoly tvoĜí obsah a struktura analýz marketingového prostĜedí. DetailnČjším rozborem marketingového prostĜedí vþetnČ seznamĤ s kontrolními otázkami se zabývá kapitola o marketingovém auditu.

Marketing

25

4.1 Externí analýza Význam externí analýzy VnČjší analýzu mĤžeme definovat jako zkoumání vývoje prostĜedí s cílem identifikovat pĜíležitosti a hrozby, získat pĜehled o souþasných a budoucích faktorech úspČchu podnikového odvČtví i vlastní pozice firmy. Externí analýza smČĜuje ke tĜem problémĤm: ƒ zjištČní souþasné situace a faktorĤ urþujících dynamiku prostĜedí ƒ identifikace budoucího vývoje a jeho dynamiky ƒ vyvození odpovídajících závČrĤ.

4.2 Analýza makroprostĜedí a trhu 4.2.1 MakroprostĜedí Jako makroprostĜedí oznaþujeme vnČjší podmínky, které nemĤže firma svou þinností bezprostĜednČ ovlivnit, a které spoluvytváĜí rámec, ve kterém pĤsobí. PatĜí mezi nČ zejména následující trendy a faktory: ƒ demografické (vývoj vČkové struktury a složení obyvatelstva), ƒ socioekonomické (zmČny pĜíjmĤ, struktura výdajĤ, úroveĖ úspor), ƒ technologické (nové technologie, regulace technologických. zmČn), ƒ politické a legislativní (hospodáĜská politika, legislativa), ƒ sociální a kulturní (základní hodnoty, názory na spoleþnost, tradice), ƒ hospodáĜské (vývoj ekonomiky, inflace), ƒ pĜírodní (stupeĖ zneþistČní, vliv podnebí). Vývoj trendĤ v makroprostĜedí je tĜeba stále sledovat a pĜizpĤsobit jim marketingové úsilí a postupy. ZpĤsob monitorování makroprostĜedí je popsán v základních marketingových procesech. 4.2.2 Popis a vymezení trhu Popis trhu Celkový trh nebo celková poptávka po urþitém výrobku pĜedstavuje celkový objem výrobkĤ vyjádĜený v penČzích nebo hmotných jednotkách, který je nebo by mohl být realizován pro urþitou skupinu zákazníkĤ v urþité geografické oblasti, v urþitém þasovém období, v urþitém tržním prostĜedí, s jistým marketingovým úsilím vynaloženým dodavateli. Správné vymezení trhu je nesmírnČ dĤležité a obtížné. Na jeho základČ hodnotíme atraktivitu trhu, naší tržní pozici i konkurenty. Popis trhu znamená tedy vymezit výrobek (kategorie výrobku, typ výrobku, varianta výrobku), definovat zákazníka, vymezit þas, geografickou oblast, objemové jednotky a dodavatele. Efektivní poptávka uvádí celkový poþet skuteþnČ prodaných výrobkĤ. Potencionální poptávka se týká celkového poþtu výrobkĤ, které by mohly být prodány pĜi optimálním marketingovém úsilí všech dodavatelĤ.

Marketing

26

Typ trhu Základní rozdČlení podle typu trhu rozlišuje spotĜebitelské trhy a prĤmyslové trhy (též trhy organizací). Mezi trhy organizací se Ĝadí výrobci, dodavatelé surovin, distributoĜi, státní instituce, neziskové organizace. S tímto rozdČlením úzce souvisí primární poptávka: poptávka koneþného spotĜebitele po zboží a službách pro vlastní užití þi spotĜebu a odvozená poptávka: poptávka po prĤmyslovém zboží, která je odvozena od poptávky primární.

Trhy Trhy zdrojĤ zdrojĤ

Zdroje Peníze

Peníze DanČ Zboží

Trhy Trhy výrobcĤ výrobcĤ

Zdroje

Služby Peníze

Služby Peníze

Vládní Vládní Trhy Trhy

DanČ Zboží

Služby Peníze Peníze zboží, služby

DanČ Služby

SpotĜebitelSpotĜebitelské ské trhy trhy

DanČ Zboží

Trhy Trhy obchodních obchodních zprostĜedkozprostĜedkovatelĤ vatelĤ

Peníze zboží, služby

Obr.9 Typy trhĤ

ƒ ƒ ƒ

U zboží dlouhodobé spotĜeby a zboží investiþní povahy se rozlišuje: poþáteþní poptávka: poptávka po nových výrobcích, výmČnná poptávka: uživatel odkládá pĤvodní výrobek a kupuje nový, dodateþná poptávka: poptávka po druhém nebo dalším výrobku navíc k výrobku pĤvodnímu. Celková velikost trhu je souþtem poþáteþní, výmČnné a dodateþné poptávky. ÚroveĖ proniknutí charakterizuje, do jaké míry je využíván potenciál trhu.

Marketing

27

RĤst poptávky spotĜebitelĤ Zvýšení prodeje v maloobchodu

spotĜebitelský trh xprimární poptávka xspíše elastická xménČ kolísavá

Zvýšení poþtu objednávek Zvýšení velkoobchodního prodeje Zvýšení prodeje u výrobcĤ

PrĤmyslový trh xodvozená poptávka xspíše neelastická xvíce kolísavá

Snížení zásob Zvýšení výroby RĤst objednávek::suroviny, komponenty RĤst prodeje dodavatelĤ

Obr.10 Vztah spotĜebitelského a prĤmyslového trhu

4.2.3 Analýza konkurence ÚroveĖ konkurence ƒ ƒ ƒ

Lze rozlišit rĤzné úrovnČ konkurence: konkurence variant výrobku: konkurence mezi variantami výrobku téhož výrobce, konkurence znaþek: konkurence mezi znaþkami v rámci jedné formy výrobku, rozpoþtová konkurence: je pĜirozené, že všechny organizace bojují o pĜízeĖ zákazníka a jeho disponibilní rozpoþet.

Teorie výrobního ĜetČzce

Výrobní ĜetČzec je série následných prĤmyslových odvČtví, která zaþínají u producenta suroviny a konþí u maloobchodníka, který prodává výrobek spotĜebiteli. V rámci výrobního ĜetČzce mohou vzniknout konkurenþní procesy, napĜíklad v dĤsledku integrace. Integrace: pĜibírání Ĝady funkcí ve výrobním ĜetČzci: ƒ DopĜedná integrace: firma získává nČkterou z následujících funkcí výrobního ĜetČzce. ƒ ZpČtná integrace: firma pĜibírá další z pĜedcházejících funkcí výrobního ĜetČzce. ƒ Horizontální integrace (diverzifikace): spoleþnost pĜibírá boþní funkci ke své souþasné úrovni. ƒ Diferenciace: kdy firma se zbavuje funkcí v rámci jednoho výrobního ĜetČzce.

Marketing ƒ

28

Specializace: kdy firma se omezuje na výrobu výrobkĤ jednoho výrobního ĜetČzce. Dodavatelé Dodavatelésurovin surovin

Výrobci Výrobci polotovarĤ polotovarĤ Výrobci Výrobci hotových hotových výrobkĤ výrobkĤ

Majitel Majitellesa lesa TČžební TČžebníspoleþnost spoleþnost DĜevaĜská DĜevaĜskápila pila NábytkáĜská NábytkáĜskáfirmal firmal

Velkoobchod Velkoobchod Velkoobchod Velkoobchodss nábytkem nábytkem Maloobchod Maloobchod

SpotĜebitel SpotĜebitel

Maloobchod Maloobchodss nábytkem nábytkem SpotĜebitel SpotĜebitel

Obr.11 Výrobní ĜetČzec Urþování struktury konkurence Tržní formy

Chování dodavatele je urþováno poþtem konkurujících si dodavatelĤ a tím, do jaké míry se jejich nabídky navzájem liší. Na spotĜebitelských trzích se na základČ povahy nabídky rozlišuje pČt základních tržních forem: Tab.7 Tržní formy

Povaha dodávky homogenní heterogenní

Poþet dodavatelĤ jeden monopol

NČkolik homogenní oligopol heterogenní oligopol

Mnoho dokonalá konkurence monopolní konkurence

Tržní formy urþují povahu a intenzitu tzv. vnitĜní konkurence v daném odvČtví. Pojetí konkurence dále zobecnil Michael Porter v teorii konkurenþních sil. Konkurenþní síly

Porter identifikoval pČt typu konkurenþních sil, které urþují ziskovost odvČtví. Analýza tČchto sil a jejich dynamiky umožĖuje odhadovat vývoj daného odvČtví, udržitelnost a ziskovost tržní pozice firmy. Jako pĜíklad staþí uvést, jak se mČní ziskovost masokombinátĤ v souvislosti s rostoucí vyjednávací silou supermarketĤ a jejich zpČtnou integrací (nČkteré mají vlastní výrobu masa). Teorie konkurenþních sil Porterových vysvČtluje i vznik rĤzných aliancí a vytváĜení bariér vstupu do odvČtví. Ziskovost odvČtví je výslednicí následujících sil:

Marketing

29

dodavatelé dodavatelé

substituty substituty

vnitĜní vnitĜní konkurence konkurence

nová nová konkurence konkurence

odbČratelé odbČratelé

Obr.12 Porterovy síly 1. VnitĜní konkurence Konkurence mezi firmami, které operují ve stejné prĤmyslové oblasti. Následující faktory ovlivĖují její intenzitu: stupeĖ koncentrace, poþet dodavatelĤ a jejich podíl na trhu, struktura nákladĤ (dodavatelé s vysokými fixními náklady na stagnujícím trhu si budou s vČtší pravdČpodobností konkurovat cenou), zmČna velikosti trhu (stálý þi stagnující trh obecnČ vede k silné konkurenci), stupeĖ diferenciace výrobkĤ od jednotlivých dodavatelĤ, rĤst výrobní kapacity (ostrá konkurence vzniká tam, kde je nárĤst trhu menší než rĤst výrobní kapacity), bariéry výstupu (konkurence sílí, jestliže je pro dodavatele tČžké odstoupit ze stagnujícího trhu). 2. PĜíchod nových konkurentĤ Projevuje se nejvíce, když na rostoucím trhu dosahují dodavatelé lákavých ziskĤ a do dané oblasti je snadné vstoupit, vstupní bariéry jsou nízké. PĜíkladem vstupních bariér jsou vysoké poþáteþní investice, specifické know how, nízké náklady související s úsporami z rozsahu, silné image, atd. V této souvislosti je tĜeba studovat i bariéry výstupu; jak je obtížné z daného odvČtví odejít. Konkurence bude obzvlášĢ krutá v odvČtví s nízkými bariérami vstupu, které v dobrých þasech pĜiláká mnoho firem, a pak jim pĜi stagnaci znemožní vysokými bariérami výstupu odejít. 3. Konkurence substituþních produktĤ Analyzují se skuteþné i potenciální substituty. Nebezpeþí této konkurence se zvyšuje, když se pomČr mezi kvalitou a cenou u substituþních výrobkĤ zlepšuje, jestliže jsou zákazníci ochotnČjší akceptovat zmČnu a jestliže nemusí hodnČ investovat, aby pĜešli od produktu k jeho substitutu. 4. Vyjednávací síla zákazníkĤ: Tato síla závisí na poþtu zákazníkĤ a jejich stupni koncentrace. Dále se zvyšuje, pokud dochází nebo mĤže docházet ke zpČtné integraci ze strany zákazníkĤ. Proti této síle pĤsobí stupeĖ diferenciace dodávaných produktĤ a citlivost zákazníkĤ na kvalitu produktu. 5. Vyjednávací síla dodavatelĤ: Tato síla závisí na poþtu a stupni koncentrace dodavatelĤ. Dále ji zvyšuje jedineþnost a kvalita dodávaných produktĤ, velikost nákladĤ souvisejících se zmČnou dodavatele a možnost dopĜedné integrace dodavatele.

Marketing

30

4.2.4 Analýza chování konkurence

PĜi analýze chování konkurence se zvažují následující faktory: výsledky konkurence, cílová skupina konkurence, strategie marketingového mixu konkurence, obchodní síla a slabost konkurence. Analýza konkurence a vnitĜní analýza vlastní firmy jsou navzájem propojené. Pro posouzení silných a slabých stránek konkurence i vlastní firmy je vhodné sestavit profil konkurence. Tato metoda byla popsána ve vnitĜní analýze. Pro detailnČjší analýzu konkurence použijte kontrolní otázky z marketingového auditu. ƒ ƒ ƒ ƒ

4.2.5 Analýza chování zákazníka

Marketing také znamená rozumČt poptávce, ovlivĖovat ji a umČt na ni reagovat. Klíþem k pochopení poptávky je zákazník, znalost jeho chování a faktorĤ, které jej ovlivĖují. Chováním zákazníka se rozumí veškeré chování osob (jednotlivcĤ nebo skupin), které jsou pĜímo spojeny se získáním a užíváním zboží nebo služeb, tedy zejména rozhodovací a nákupní proces. Ve struþnosti se dále uvádí nejdĤležitČjší faktory, z nichž nČkteré mohou sloužit jako východisko pro segmentaci trhu a strukturu a klasifikaci nákupního procesu. Kulturní faktory

Kulturou se rozumí získané formy a symboly chování ve spoleþnosti, které jsou pĜedávány z generace na generaci. Skupiny uvnitĜ kultury s vlastními názory, hodnotami a normami þasto vycházejícími z vČku, náboženství, národnosti nebo oblasti vytváĜejí subkulturu. DĤležitý je vliv spoleþenské tĜídy, které se utváĜí na základČ povolání, vzdČlání, vČku apod. Sociální faktory

Zde se mají na mysli zejména spoleþenské vlivy a vliv referenþních skupiny - osob nebo skupin, jejichž hodnoty ovlivĖují chování jednotlivce. PĜímé referenþní skupiny jsou skupiny, k nimž spotĜebitel sám náleží napĜ. rodina se svou fází životního cyklu rodiny, sousedé, kolegové v zamČstnání. NepĜímé referenþní skupiny jsou skupiny, jejichž chování þlovČk napodobuje. Vliv referenþních skupin se promítá i do procesu pĜijímání nových produktĤ. Na základČ Rogersova modelu adopce produktu se rozdČlují zákazníky na novátory (2%), vþasné osvojitele (15%), vþasnou vČtšinu (33%), pozdní vČtšinu (33%) a opozdilce (17%). Vliv individuálních faktorĤ

Rozhodnutí koupit produkt je také ovlivnČno Ĝadou individuálních faktorĤ, napĜ. zamČstnání, vztah k práci, pĜíjem, osobnost, hodnoty, zájmy, politické zájmy, životní filozofie, zpĤsob, trávení volného þasu a utrácení penČz, které utváĜí životní styl zákazníka.

Psychologické vlivy

Marketing

31

Mezi nejdĤležitČjší psychologické faktory ovlivĖující spotĜebitelské chování patĜí motivace, vnímání, uþení a postoje. Maslowova motivaþní teorie vychází z toho, že lidské potĜeby lze hierarchicky uspoĜádat. PĜedpokládá, že þlovČk uspokojuje své potĜeby v jistém poĜadí. Maslow rozdČluje potĜeby od základních k vyšším do následující hierarchie: fyziologické potĜeby, potĜeba jistoty a bezpeþí, sociální potĜeby (napĜ. sounáležitost), potĜeba ocenČní (spoleþenské postavení), potĜeba seberealizace.

Seberealizace Spoleþenský status Sociální potĜeby PotĜeby bezpeþí Fyziologické potĜeby

Obr.13. Maslowova pyramida potĜeb Postoj: je jistý souhrn vztahĤ k pĜedmČtu nebo myšlence skládající se ze sumy vČdomostí, pĜedsudkĤ a pocitĤ majících trvalejší povahu. Rozlišuje se kognitivní složka postoje (znalosti), emotivní složka (pocity) a konativní složka (pĜipravenost jednat).

Fáze kupního procesu

Uvedené faktory ovlivĖují chování zákazníka a proces výbČru. DĤležitá je znalost rozhodovacího procesu zákazníka a fáze kupního procesu, ve které se zákazník nachází: Fáze poznávání problému: x vnitĜní podnČty, x vnČjší podnČty. Fáze hledání informací: x dostupné alternativy (všechny dostupné produkty), x známé alternativy (všechny znaþky, které zákazníci znají), x uvažované alternativy (všechny znaþky, které zákazník bere v úvahu v rozhodovacím procesu), x alternativy skuteþného výbČru (znaþky, ze kterých se provádí výbČr). Vyhodnocování alternativ: x kritéria výbČru, x váha kriterií a priority. Rozhodnutí o koupi: x spoleþenské riziko, x finanþní riziko, x psychologické riziko. Fáze vyhodnocení po koupi.

Marketing

32

Kupní situace Extenzivní Ĝešení problému. Zákazník dosud nezískal zkušenost v této oblasti, nezná typy výrobku a znaþky. Prochází všemi stádii kupního procesu a má velkou potĜebu informací. Omezené Ĝešení problému. Zákazník už má s problémem urþitou zkušenost, zná nejdĤležitČjší typy výrobkĤ, jejich varianty a znaþky. Chování pĜi rutinní reakci. Zákazník si osvojil kupní rutinu.

Segmentaþní kritéria

Na základČ analýzy zákazníka se pĜistupuje k segmentaci trhu. PĜi segmentaci lze použít nČkolik kritérií souþasnČ. NejþastČjší používaná segmentaþní kritéria na spotĜebitelských trzích jsou: ƒ geografická (klimatická oblast, zemČ), ƒ demografická (vČk, pohlaví), ƒ sociálnČ ekonomická (pĜíjmové skupiny), ƒ psychografická (životní styl, osobnost), ƒ motivy koupČ (hledaný užitek, stupeĖ používání), ƒ kupní chování, ƒ citlivost na nástroje marketingového mixu.

4.2.6 Chování pĜi prĤmyslových nákupech

Na spotĜebitelském trhu se jedná vČtšinou o uspokojení okamžité a relativnČ jednoduché potĜeby. PrĤmyslové trhy obvykle vyžadují Ĝízení složitých dodávek a vazeb. Pro marketing na prĤmyslových trzích se þasto používá pĤvodní název Business to Business (BtB) marketing. Nákupní politika má strategickou funkci s pĜímou vazbou na konkurenþní pozici firmy na trhu, což vede k nezbytnosti analyzovat kupní a prodejní aspekty vztahĤ souþasnČ. Obvyklé je hodnocení dodavatelĤ podle hodnoty, kterou pĜinášejí, na základČ takových kritérií, jako pružnost, dodavatelská spolehlivost, kvalita, kontinuita, technická podpora, servis a poradenství, apod. Funkce dodavatele ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ

Od významu nakupování se odvíjí i funkce dodavatele: zajistit kontinuitu výrobního procesu, optimálnČ pĜispívat k výsledkĤm spoleþnosti a ke snižování nákladĤ, zajišĢovat snižování strategické zranitelnosti firmy na nákupním trhu, pĜispívat k inovaci výrobku a technologie, zvyšovat image spoleþnosti.

Vztahový marketing

Vztahy zákazníka a dodavatele se zabývá relaþní (vztahový) marketing, který vychází z toho, že se jedná se o dvoustranný proces. Vedle aktivního dodavatele je aktivní i zákazník. Vznikající vČtší vzájemná závislost by mČla vést ke stabilním vztahĤm mezi prĤmyslovým prodejem a nákupem. Jde o stálé vztahy, cílem jsou stabilní trhy. Specifika prĤmyslových trhĤ

Poptávka po prĤmyslovém zboží je odvozená z poptávky po spotĜebním zboží, které se z nČj vyrábí. Proto musí prĤmysloví dodavatelé pozornČ sledovat veškeré zmČny na spotĜebitelských trzích, aby se vyhnuli problémĤm s prodejem svého zboží v budoucnosti.

Marketing

33

PrĤmyslové trhy jsou charakteristické významem nákupu, systémovým pĜístupem k nákupu, funkcí kupních smluv, menší m poþtem zákazníkĤ, vČtšími transakcemi, a þastou geografickou koncentrací prĤmyslových organizací. Rozlišování kupních situací

Podle obeznámenosti nakupujícího s pĜedmČtem nákupu se rozlišují tĜi typy nákupních situací: První, nový nákup je charakterizován: ƒ existencí potĜeby vedoucí k nákupu dosud nenakupovaného produktu, ƒ novou a neznámou problémovou situací v nákupní funkci, ƒ existencí velké potĜeby informací a zvažování alternativ, ƒ nutností opakování nČkterých fází nákupu (zejména pĜi vyhledávání dodavatelĤ). Modifikovaný nákup je charakterizován: ƒ nezbytností zmČny vyplývající z nespokojenosti se stávajícím dodavatelem, ƒ existencí potĜeby informací o urþitých aspektech a alternativách, které je tĜeba zvážit, ƒ omezeným poþtem fází, kterými proces nákupu prochází. PĜímý, opakovaný nákup je charakterizován: ƒ známou problémovou situací, ƒ spokojeností zákazníka s výrobkem i dodavatelem, ƒ omezeným poþtem fází, kterými prochází. Tab.8 PrĤmyslový nákupní proces fáze

popis

Poznání rozšiĜující investice výmČnné investice problému: (modernizace) nespokojenost se souþasnou kvalitou nebo cenou, interní podnČty, nedostatek vstupĤ pro výrobu, návštČva externí podnČty veletrhu nebo zástupce, reklama apod. specifikace zákazník urþí obecné požadavky na požadavkĤ zboží specifikace zákazník urþí další technické produktu specifikace výrobku hledání zákazník hledá potenciální dodavatele a dodavatelĤ využívá rĤzné osobní a neosobní zdroje vyžádání zákazník si vyžádá nabídku od nČkolika nabídky dodavatelĤ výbČr dodavatel je vybrán obvykle na základČ dodavatele ceny a podle toho, do jaké míry vyhovuje z hlediska povČsti a spolehlivosti v dodávkách urþení zpĤsob dlouhodobé kontrakty se þasto objednání sjednávají na údržbu, dopravní služby, suroviny a polotovary hodnocení stálí dodavatelé jsou pravidelnČ dodavatelĤ hodnoceni, což mĤže vést ke stabilitČ, nebo ukonþení vztahu

ano

typ nákupu Modifikovaný možná

ano

možná

ne

ano

ano

ano

ano

možná

ne

ano

možná

ne

ano

možná

ne

ano

možná

ne

ano

ano

ano

prvotní

pĜímý

ne

Marketing

34

Rozhodovací jednotka

Skupina lidí, kteĜí jsou zapojeni do rozhodování o nákupu se nazývá rozhodovací jednotka (RJ). Její struktura se mČní v závislosti na povaze rozhodnutí o nákupu. PĜíklad složení rozhodovací jednotky: uživatelé (výroba), ovlivĖovatelé (technici, kteĜí urþují vlastnosti produktu), rozhodovatelé (vedení organizace), schvalovatelé (Ĝeditel), nákupþí (fyzicky zajišĢují realizaci dodávky). Vlivy na pracovníky RJ

StejnČ jako spotĜebitelé i zákazníci v prĤmyslu podléhají všem typĤm externích a personálních vlivĤ: vlivy prostĜedí (citlivost na vývoj trhu, oþekávaný ekonomický a technický vývoj, dostupnost surovin), vlivy organizace (osobní zodpovČdnosti za výsledek nákupu), interpersonální vlivy (rĤzné skupinové zájmy a lobby) a osobní vlivy (individuálními zájmy, pĜedstavy a pocity).

5

Implementace nástrojĤ marketingového mixu

5.1 Politika produktu 5.1.1 Produkt

Termín produkt (výrobek) mĤže být zvažován z nČkolika hledisek: Produkt jako pĜedmČt smČny se mĤže týkat jak materiálních vČcí (fyzický výrobek, zboží), tak nemateriálních (služeb), produktem mohou být i myšlenky (program politické strany). Produkt je entita fyzických (instrumentálních) a psychologických (expresívních a impresívních) charakteristických rysĤ. Produkt jako mnohovrstevný pojem s pČti úrovnČmi užitku výrobku: 1. základní užitek - hlavní potĜeba, kterou uspokojuje, 5 2. obecnČ použitelný produkt - základní verze výrobku, 3. oþekávaný produkt - soubor oþekávaných vlastností, 4 4. rozšíĜený produkt - dodateþné vlastnosti a služby, 3 5. potenciální produkt - možná vylepšení a promČny v 2 budoucnosti. 1 Na vyspČlém trhu se konkurence odehrává na úrovni rozšíĜeného produktu zejména v oblasti dodateþných služeb. Klasifikace produktĤ

V marketingové literatuĜe najdeme mnoho zpĤsobĤ dČlení na druhy produktĤ z rĤzných úhlĤ pohledu. Uvedeme nČkolik nejdĤležitČjších hledisek: ƒ materiálnost: fyzické výrobky (zboží), služby; ƒ typ trhu: spotĜební zboží, prĤmyslové zboží; ƒ trvanlivost: produkty krátkodobé spotĜeby, produkty dlouhodobé spotĜeby; ƒ vzájemný vztah: komplementární produkty, substituþní produkty. Sortiment

Sortiment (též výrobkový mix) je souhrn všech výrobkĤ dodávaných firmou na trh. Skládá ze skupin produktĤ neboli výrobkových Ĝad. Rozlišuje se:

Marketing ƒ ƒ ƒ

35

ŠíĜka sortimentu - poþet skupin výrobkĤ, ze kterých se skládá. Hloubka sortimentu - prĤmČrný poþet výrobkĤ ve skupinČ. Konzistence - míra podobnosti sortimentu.

ěízení produktu

Rozlišuje se mezi tĜemi stupni rozhodování: Sortimentní politika: urþuje, které skupiny produktĤ by se mČly pĜidat, modifikovat nebo odstranit. ƒ Politika skupiny produktĤ: urþuje, které produkty nebo jejich varianty firma pĜidá, bude modifikovat nebo zruší; ƒ Politika atributĤ produktu: urþuje, které atributy (jako znaþka, balení, záruka a kvalita) bude firma užívat nebo modifikovat. ƒ

Sortimentní politika

ýasto používanou technikou pĜi Ĝízení sortimentu je plánování výrobkového portfolia pomocí portfoliové analýzy. Sortimentní politika se obvykle skládá z následujících krokĤ: 1. Vyhodnocení souþasného sortimentu. 2. Stanovení ziskové mezery. 3. Formulace a výbČr možností jako napĜ.:  zlepšení úþinnosti stávajícího sortimentu na základČ zlepšení penČžního toku u výrobku s nejsilnČjším rĤstem a nejvČtší marží,  posílení skupin výrobkĤ, které dosahují dobré výsledky,  zavedení nových výrobkových Ĝad (rozšíĜení sortimentu). ěízení výrobkových Ĝad

Úkolem marketingového manažera je zajistit, aby disponoval dostateþným poþtem ziskových produktĤ v souþasnosti i budoucnosti. Proto je nutné produkty stále doplĖovat, pozmČĖovat, nahrazovat a stahovat. Tím se neustále mČní produktový mix firmy. ƒ RozšíĜení výrobkové Ĝady ƒ Roztažení nahoru: rozšíĜení sortimentu o dražší položky. Mezi dĤvody tohoto kroku patĜí, mimo jiné, rĤstový potenciál, marže, slabší konkurence a dosažení úplné Ĝady. ƒ Roztažení dolĤ: rozšíĜení sortimentu o levnČjší položky. Cílem je pĜitáhnout cenovČ citlivé kupující a tČžit pĜi tom z dobré image a dobré kvality. Firmám, které chtČjí proniknout na dolní konec trhu, se doporuþuje užívat rĤzná znaþková jména. ƒ Reorganizace skupiny výrobkĤ: NČkteré výrobky nepĜispívají ke zvýšení obratu nebo zisku a jejich zásoby pohltí dosti velkou þást provozního kapitálu. Velmi þasto lze tyto položky reorganizovat bez snížení sortimentní nabídky. ƒ Modernizace a inovace skupiny výrobkĤ. ýasto je nutné provést postupnou nebo jednorázovou inovaci skupiny výrobkĤ. NapĜíklad se zmČnila móda a snižuje se obrat. Politika znaþky

Protože znaþka mĤže výraznČ pĜispČt k hodnotČ produktu, tvoĜí životnČ dĤležitou þást strategie produktu. Zejména na spotĜebitelském trhu nemá firma bez silné znaþky šanci uspČt. Znaþka zvyšuje expresivní hodnotu výrobku - co pomocí nČho zákazník vyjadĜuje navenek, tak impresivní hodnotu výrobku – jak produkt pĤsobí na zákazníka. PĜíklady rozhodnutí, které musí firma uþinit v rámci politiky znaþky: ƒ MČla by se používat znaþka? ƒ Je lépe použít individuální znaþku pro každý produkt, nebo spoleþnou znaþka pro celý sortiment? ƒ MČla by se použít vlastní znaþka nebo znaþka distributora?

Marketing ƒ

36

Jak se má umístit znaþku na trhu? Výhody znaþky: identifikace výrobku, jasné umístČní v mysli zákazníka, vytváĜení image podniku.

Nevýhody znaþky: náklady na propagaci, náklady na ochranu, pĜípadná negativní reklama.

5.1.2 Životní cyklus produktu

KĜivka životního cyklu produktu vyjadĜuje úspČšnost produktu na trhu pomocí závislosti prodeje produktu na þase. Podle tvaru kĜivky se rozlišuje pČt fází: zavádČní, rĤst, zralost, nasycení, pokles. NČkteĜí autoĜi sluþují zralost a saturaci do jediné fáze pod názvem zralost.

Prodej

ZavádČní

Zralost

RĤst

Nasycení

Pokles

þas

Obr.14 KĜivka životního cyklu produktu Tab.9 PĜíklad marketingové politiky v jednotlivých fázích životního cyklu výrobku: Fáze

politika produktu

cenová politika

distribuþní politika

reklamní politika

zavádČní

Vysoká

omezená

intenzívní

rĤst

omezený sortiment, prĤmČrná kvalita zlepšování kvality

klesající

rostoucí

klesající

zralost

nové varianty

klesající

mírnČ rostoucí posílení znaþky a pozice

nasycení

dále se zlepšující kvalita identifikace slabých výrobkĤ

stabilizovaná

využívání stávajících kanálĤ þásteþný pokles

obvykle stabilní

omezená

velmi klesající

útlum

dĤraz na spotĜebu

Životní cyklus produktu je dĤležitý nástroj pro Ĝízení sortimentu, plánování a tvorbu marketingové strategie. UmožĖuje pĜedvídat s jakými marketingovými problémy se mĤže firma setkat a jaká opatĜení by se mČla podniknout. Ukazuje, proþ jsou nČkteré marketingové strategie nezbytné a jaký je jejich zamýšlený úþinek.

Marketing

37

5.1.3 Vývoj produktu

Vývoj produktu je nezbytný z Ĝady dĤvodĤ. Zkracuje se životní cyklus stávajících výrobkĤ, pĜicházejí nové výrobky konkurence a nové technologie, mČní se poptávka zákazníka, nastávají zmČny legislativy atd. Je zĜejmé, že zachování konkurenceschopnosti firmy, jejího rĤstu a ziskovosti bude trvale vyžadovat nové produkty a inovace stávajících výrobkĤ. Fáze vývoje produktu

Americká konzultaþní agentura Booz, Allen & Hamilton doporuþuje pĜi vývoji nových produktĤ následujících sedm krokĤ: 1. Generování nápadĤ: cílem této fáze je získat co nejvíce nápadĤ na nový výrobek. 2. Vyhodnocení myšlenek a nápadĤ: cílem je výbČr myšlenek, které mohou být komerþnČ atraktivní. 3. Vývoj a testování koncepce: cílem této fáze je zapracování zvolených myšlenek do koncepcí výrobku a poté testování tČchto koncepcí. 4. Vývoj marketingové strategie a podnikatelská analýza: cílem této fáze je vývoj obsáhlých komerþních plánĤ pro koncepce, které prošly testem. Následují finanþní kalkulace, kterými se zjišĢuje, zda koncepce dosáhnou dostateþného obratu a rĤstového a ziskového potenciálu. 5. Vývoj a testování prototypu: cílem této fáze je pĜevést koncepci výrobku do hmotných výrobkĤ þi služeb a zjistit, zda plní funkþní a spotĜebitelské požadavky. 6. Tržní testování: bČhem této fáze se zjišĢuje, zda nový výrobek a marketingová strategie plní oþekávání týkající se obratu a zisku ve skuteþné tržní situaci (i když v malém mČĜítku). 7. Komercializace: cílem této fáze je uvedení výrobku na trh. Pokud je to nezbytné, mĤže firma v této fázi stále ještČ provést úpravu výrobku nebo strategie.

5.2 Cenová politika Specifika ceny

Cenový nástroj se od ostatních nástrojĤ marketingového mixu liší pĜinejmenším dvČma zpĤsoby. První odlišnost spoþívá v tom, že cena pĜináší peníze, zatímco všechny ostatní nástroje stojí peníze. Cena se tak stává limitujícím faktorem, kolik je možné do vývoje a podpory produktu investovat. Za druhé je snazší zmČnit cenu než produkt, distribuci, reklamu nebo osobní prodej, což mĤže vést k tomu, že se cenové politice vČnuje nedostateþná pozornost. Typické situace pĜi stanovení ceny ƒ Zavedení nového výrobku. ƒ ZmČna podmínek na trhu. ƒ ZmČna struktury nákladĤ. ƒ Firma musí pĜedložit cenovou nabídku u potenciálního projektu. ƒ Cena výrobku jedné spoleþnosti závisí na cenČ jiného výrobku. Cíle v cenové politice

ěízení cen se odvozuje od zámČrĤ podnikatelských a marketingových. Nelze hovoĜit o optimální cenČ, pokud není zĜejmé, co se má pomocí této ceny dosáhnout. Cíle, kterými je urþováno Ĝízení cen, mohou být: ƒ cíl prodeje z hlediska objemu nebo tržeb, ƒ dosažení jisté rentability, ƒ udržení urþité úrovnČ likvidity,

Marketing ƒ ƒ ƒ ƒ

38

stabilita cen a úrovnČ zisku v podnikovém sektoru (prevence cenové války), vytlaþování konkurentĤ z trhu na základČ cen (dochází k cenové válce), vyhýbání se konkurenci (inverzní stanovení cen), odrazování potenciálních konkurentĤ.

Základní cenové faktory

PĜi stanovování cen musí firma vzít do úvahy pĜedevším tĜi následující faktory: reakci zákazníka, reakci konkurence a vliv nákladĤ. Firma dále zvažuje vnitĜní faktory jako postavení produktu v rámci sortimentu, celkovou marketingovou strategii a image firmy a vnČjší faktory jako legislativa, role vlády, aktivity spotĜebitelských skupin a vliv dodavatelĤ. Reakce zákazníka

Zvýšení ceny vede za normálních okolností ke snížení poptávky a naopak. Cenová elasticita poptávky vyjadĜuje citlivost reakce poptávky po urþitém výrobku na zmČnu ceny. VyjadĜuje o kolik procent se zmČní poptávka pĜi jednoprocentní zmČnČ ceny:

Cenová elasticita poptávky

% zmČna poptávaného množství % zmČna ceny

Cenová elasticita poptávky (E) dosahuje normálnČ záporných hodnot. V takovém pĜípadČ nárĤst ceny vede k poklesu poptávky. KromČ toho se rozeznává tzv. pružná a nepružná poptávka. Nepružná poptávka znamená, že velké zmČny cen vyvolají malé zmČny poptávky. Pružná poptávka znamená, že malé zmČny cen vedou k významné zmČnČ poptávky. Mají Typ poptávky nepružná poptávka pružná poptávka

velikost elasticity /E / < 1 /E / > 1

Zvýšení ceny obrat roste obrat klesá

Snížení ceny obrat klesá obrat roste

Vliv nákladĤ

Pokud není k dispozici dokonalý systém na identifikaci a rozvržení nákladĤ, je obtížné stanovit i standardní nákladovou cenu a tím i ziskovost jednotlivých produktĤ. Velice je dĤležitá znalost i struktury nákladĤ. PĜípady, kdy témČĜ všechny náklady jsou fixní a prakticky nezáleží na objemu poskytovaných produktĤ þi služeb (pitná voda, místní telefonní hovory), by z tohoto hlediska vedly k cenové tvorbČ na základČ paušálních poplatkĤ. Cenová strategie pro nové produkty

PĜi stanovení cen nových produktĤ se využívají následující strategie: Strategie sbírání smetany. Firma stanoví u nového výrobku vyšší cenu a osloví urþitou cílovou skupinu, která je ochotná tuto cenu zaplatit. Když dojde po nČjakém þase k nasycení tohoto segmentu trhu, firma cenu sníží, aby zasáhla vČtší cílovou skupinu. Cílem je maximalizace ziskĤ. K této strategii se pĜistupuje též v pĜípadech, kdy je nutné co nejrychleji vyrovnat vývojové náklady. ƒ

Penetraþní strategie

Pomocí této strategie se spoleþnosti snaží co nejrychleji oslovit velký poþet zákazníkĤ a získat svĤj podíl na trhu a maximalizovat rĤst prodeje prostĜednictvím nízkých cen. Metody stanovení cen

Rozlišují se tĜi typy metod tvorby cen:

Marketing ƒ ƒ ƒ

39

Metody založené na nákladech (tvorba cen pĜirážkou, tvorba cen pomocí cílové návratnosti). Metody založené na poptávce (cenová tvorba založená na vnímané hodnotČ, stanovení nezaokrouhlených cen, tvorba prestižních cen). Metody založené na konkurenci (sledování cenového vĤdce, tvorba cen založená na prĤmČrné sazbČ, tvorba cen založená na zapeþetČných nabídkách, odrazovací tvorba cen).

5.2.1 Vztah kvalita a cena

Na základČ pomČru kvalita a cena rozlišuje Philip Kotler devČt typĤ cenových strategií. Tyto strategie mají zásadní dopad na budování image firmy a umísĢování jejích produktĤ. K Cena v Vysoká StĜední Nízká a Vysoká Premiantská strategie Penetraþní strategie (vysoké Strategie mimoĜádnČ hodnoty) vysoké hodnoty l StĜední Strategie pĜedražování Strategie prĤmČrné hodnoty Strategie dobré hodnoty i Strategie falešné Úsporná strategie t Nízká VydČraþská strategie hospodárnosti a

V krátkosti se dají uvedené strategie charakterizovat takto: Premiantská strategie znamená požadovat vysokou cenu za produkt špiþkové kvality. Tato strategie je vhodná pro výrobky, které jsou urþeny pro omezenou cílovou skupinu. ƒ Penetraþní strategie (strategie vysoké hodnoty) pĜedstavuje produkt vysoké kvality prodávaný za stĜednČ vysokou cenu. Tato strategie se používá v pĜípadech, kdy spoleþnosti chtČjí rychle dosáhnout urþitého podílu na trhu (napĜ. pĜi uvádČní výrobkĤ na trh). ƒ Strategie mimoĜádnČ vysoké hodnoty. Takto se oznaþuje marketing výrobkĤ špiþkové kvality prodávaných za nízkou cenu (z dĤvodĤ zvláštních okolností). ƒ Strategie pĜedražování odpovídá situaci, kdy firma (napĜíklad díky svému monopolnímu postavení) vyžaduje vysokou cenu za produkt stĜední kvality. Tato strategie mĤže mít za následek rozþarované zákazníky a vytvoĜení nové konkurence, která mĤže znamenat ztrátu monopolního postavení. ƒ PĜi strategii prĤmČrné hodnoty se firmy obracejí na velkou cílovou skupinu s výrobkem stĜední kvality, za který požadují odpovídající cenu. ƒ Strategie dobré hodnoty je prodejní strategie, kterou firmy využívají, aby pĜitáhly kupující prostĜednictvím doþasných nabídek. ƒ VydČraþská strategie je strategie, jejímž prostĜednictvím se firmy pokouší dosáhnout velkých ziskĤ na základČ vysokých cen za výrobky nízké kvality. Obvykle následují þasté reklamace a ztráta image. ƒ Strategie falešné hospodárnosti není zamČĜena na opakovaný nákup. Firma žádá pĜíliš penČz za výrobky nízké kvality. ƒ Úsporná strategie znamená nízkou cenu a produkt nízké kvality. Tato strategie je zamČĜena na kupující, kterým nezáleží na kvalitČ a které lze nalézt na každém trhu. Tento seznam obsahuje pouze tĜi skuteþnČ konzistentní strategie. Jsou to premiantská strategie, strategie prĤmČrné hodnoty a úsporná strategie. Tyto strategie jsou zamČĜeny na jeden z rozlišitelných segmentĤ trhu: na zákazníky zamČĜené na kvalitu, u nichž nerozhoduje cena; na zákazníky kupující pĜimČĜené výrobky za pĜimČĜenou cenu a na zákazníky citlivé na cenu, u nichž nerozhoduje kvalita. ƒ

Marketing

40

5.3 Distribuþní politika 5.3.1 Význam distribuce

DistributoĜi pomáhají pĜekonat þasové a prostorové rozdíly mezi výrobou a spotĜebou, podílí se na financování a sdílení rizika, zajišĢují rĤzné typy služeb, kontakt se zákazníky, udržují zásoby a sortiment. S distribucí jsou spojeny fyzické toky zboží, penČžní toky, toky informací, pohyb a zmČny vlastnictví, komunikaþní a propagaþní toky. Rozhodování o distribuci

Distribuþní politika firmy závisí na její charakteristice, velikosti, sortimentu, marketingové strategii a finanþních prostĜedcích. NejdĤležitČjší rozhodnutí v souvislosti s distribuþní politikou, jsou: ƒ VýbČr distribuþních kanálĤ. ƒ Urþení intenzity distribuce. ƒ Urþení rozsahu spolupráce. PĜi výbČru kanálĤ hrají roli napĜíklad ekonomická kritéria, míra kontroly a pružnost. Posuzují se vnitĜní aspekty (profil produktĤ, odhad nákladĤ, souþasný zpĤsob distribuce, stávající kapacity) i vnČjší aspekty (trh, zákaznické charakteristiky, konkurence, profil kanálĤ, regulace a zákony). výrobce

agent velkoobchodník velkoobchodník maloobchodník

maloobchodník maloobchodník

zákazník dlouhé kanály nepĜímé kanály

krátký kanál

pĜímý kanál

Obr.15 Typy distribuþních kanálĤ Distribuþní struktura

Struktura distribuce je urþená kombinací rĤzných distribuþních kanálĤ a cest, kterými se pohybuje produkt od výrobce k zákazníkovi. MĤže se jednat o singulární distribuci využívající jeden kanál, duální distribuci, kdy se využívají dva kanály nebo mnohonásobná distribuci využívající více než dvou kanálĤ. V pĜípadČ hybridní distribuce se využívá více kanálĤ, z nichž každý je používán pro jiné funkce. Typy distribuþních þlánkĤ ƒ ProstĜedníci, kteĜí pĜebírají zboží do svého vlastnictví: prĤmysloví distributoĜi, velkoobchodní podniky. ƒ ZprostĜedkovatelé: agenti, obchodní zástupci, aukþní spoleþnosti.

Marketing ƒ

41

FaciliátoĜi usnadĖující toky spojené s distribucí: dopravní spoleþnosti, banky, reklamní agentury)

Urþení distribuþní intenzity

V závislosti na požadované distribuþní intenzitČ si mohou výrobci vybrat z následujících distribuþních strategií: ƒ Intenzivní distribuce: výrobci se budou pokoušet zajistit, aby jejich výrobky prodávalo co nejvČtší množství maloobchodních spoleþností. ƒ Selektivní distribuce: výrobci si budou vybírat omezený poþet maloobchodníkĤ v dané oblasti. Mezi výbČrová kritéria mohou patĜit: znaþka, povČst obchodu, složení sortimentu, minimální velikost objednávky. ƒ Exkluzivní (výhradní) distribuce: jedná se o extrémní podobu selektivní distribuce. Výrobci si v dané obsluhované oblasti vybírají pouze jediného maloobchodníka, který má výhradní právo prodeje. Mezi maloobchodníky a výrobci bývá úzký vztah díky spoleþným zájmĤm. Tab.10 Vztah mezi typem produktu a jeho distribucí úsilí vyvíjené pĜi nákupu malé stĜední znaþné

typ zboží denní potĜeby, impulsivní nákupní typy zboží speciální, vyžadující vysokou odbornost

zpĤsob distribuce intenzivní selektivní exkluzivní

Urþení rozsahu spolupráce

Pokud jsou jednotlivé þlánky v distribuþním kanálu nezávislé spoleþnosti, které sledují své vlastní cíle, hovoĜí se o konvenþním (též horizontálním) marketingovém systému. Znamená to, že konflikty jsou dosti pravdČpodobné. Tab.11 Potenciální zdroje konfliktĤ mezi výrobci a distributory

x x x x x

požadavky zákazníkĤ pomČr hodnota/cena, dostupnost, pohodlí a komfort, výbČr (sortiment), vysoká úroveĖ služeb.

x x

x x

cíle výrobce k distribuci podíl na trhu (segmentech), ziskové cíle na jednotlivých segmentech, loajalita distributorĤ, loajalita zákazníkĤ ke znaþce

oþekávání distributorĤ oþekávání výrobcĤ od od výrobcĤ distributorĤ x uspokojivá obrátkovost x vysoká úroveĖ zásob, penetrace, x dostateþné marže a x vysoká úroveĖ krycí pĜíspČvky podle služeb, zboží a oblastí, x široký sortiment, x pĜíspČvky na podporu x reklama a podpora prodeje, prodeje, x exkluzivita, pravidelné x informace o trhu, dodávky, x rozvoj a zpracování x rozvoj a zpracování trhu. trhu, x úvČry.

Výrobci se pokouší zabránit konfliktĤm a závislosti na zprostĜedkovatelských subjektech pomocí dvou strategií: ƒ Vylouþení meziþlánkĤ, pak jde o pĜímou distribuci. ƒ Výrobce nebo jiný þlánek distribuþního kanálu pĜevezme odpovČdnost za celý kanál. V takovém pĜípadČ se jedná o vertikální marketingový systém:  administrativní: založený na síle,  korporativní (integrovaný): patĜící jedné spoleþnosti (napĜ. Ahold),

Marketing

42

 smluvní: nákupní družstva, dobrovolné ĜetČzce, franchising. Franchising - frenþíza je dobrovolná spolupráce samostatných právních subjektĤ. Na základČ uzavĜené smlouvy mezi dodavatelem a odbČratelem frenþízy dodavatel za úplatu poskytuje jistá práva (používat znaþku), know how, technologie a aktivnČ podporuje pĜíjemce koncese. Výhody: snížení rizika, dostupné i pro finanþnČ slabší, silná motivace, dodavatel zvČtšuje tržní podíl bez investic. Nevýhodou je jistá ztráta kontroly pĜípadnČ nezávislosti. Obr.16 Distribuce nábytku Distribuce Distribuce nábytku nábytku

Nespecializované Nespecializované prodejny prodejny

Specializované Specializované prodejny prodejny

Obchodní Obchodní domy domy

Organizované

Velkoprodejny Velkoprodejny Zásilková Zásilkováslužba služba

Hypermarkety Hypermarkety

Franchising Franchising

Nespecializované Nespecializované prodejny prodejny Nezávislé Nezávislé

Asociace Asociace (nákupní (nákupní skupiny) skupiny)

PĜímo PĜímoĜízené Ĝízené

5.4 Komunikaþní politika Význam komunikace

Komunikace tvoĜí velmi dĤležitou þást moderního marketingu. Marketingový komunikaþní mix je souhrnem marketingových aktivit užívaných firmou k oslovení skuteþných i potenciálních zákazníkĤ. Komunikace umožĖuje tok informací dĤležitý pro obČ strany. Zákazníkovi usnadĖuje orientaci a nákupní rozhodování. Komunikaþní nástroje firmy tvoĜí tzv. komunikaþní mix, který se tradiþnČ þlení na osobní komunikaci (osobní prodej) a neosobní (ostatní formy). Komunikaþní proces

Komunikaþní proces se skládá z následujících fází: zdroj, sdČlení: forma, obsah, zakódování, pĜenos – médium, dekódování - pĜevod do srozumitelné formy, pĜíjem, zpČtná vazba (odezva). Šum, nedorozumČní mĤže vzniknout v kterékoliv fázi komunikaþního procesu. Jádrem komunikaþního procesu je sdČlení, zpráva, která by mČla upoutat pozornost, udržet zájem a zpĤsobit vznik potĜeby, která mĤže být uspokojena zakoupením výrobku. Formulace sdČlení

ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ

Marketing

43

vychází z toho, co je tĜeba sdČlit, a jaká by mČla struktura pĜedávané zprávy (sled pĜedávaných argumentĤ). PĤsobivost sdČlení se obvykle opírá o racionální, emotivní nebo morální dĤvody.

Obr.17 Role nástrojĤ komunikaþního mixu

Komunikaþní nástroj

Postoj zákazníka Známost Znalost

Kognitivní

Podpora (vzorky) Výstavy(demonstrace) Reklama,PR Sponzorování

Obliba Preference PĜesvČdþení

Afektivní

Merchandising Podpora prodeje PĜímý marketing

Nákup (zkušební)

Konativní

Nálupní chování

Reklama PR Osobní prodej

Tab.12 Komunikace a rozhodovacího procesu pĜi nákupu

složky postoje Kognitivní (znalost) afektivní (emotivní) konativní (chování)

Povaha procesu výbČru Vymezení potenciálního souboru produktĤ, znaþek Urþení preference (soubor užšího výbČru) zámČr koupit, eventuální koupČ

model AIDA upoutat pozornost vzbudit zájem, touhu vyústit v akci

RogersĤv model adopce známost (uvČdomování si) zájem, hodnocení pokusný nákup, adopce

Komunikaþní marketingový mix

V rámci marketingového mixu má marketingová komunikace specifickou funkci: informovat cílovou skupinu, upevnit její pĜedstavy a pĜesvČdþit ji. Cílem komunikace mĤže být propagace prodeje výrobku þi služeb, nebo dosažení toho, aby skupina pĜijala nČjakou myšlenku. Složení komunikaþního mixu: ƒ reklama, ƒ osobní prodej, ƒ podpora prodeje, ƒ publicita, ƒ pĜímý marketing. Reklama

Reklama je nejdĤležitČjší formou neosobní komunikace. Reklama obvykle plní dvČ základní funkce: ƒ PĜedává faktické informace o výrobku nebo službČ. HovoĜí se o též instrumentální funkci reklamy.

Marketing

44

ƒ

PĜidává urþitou (dodateþnou) nehmotnou hodnotu produktu (napĜíklad: Douwe Egberts znamená pohodu a pĜátelství). ěada znaþkových výrobkĤ si tímto zpĤsobem zajišĢuje „pĜidanou hodnotu“. Jedná se o expresívní funkci reklamy. Cílem reklamy je pĜedat poselství urþitým cílovým skupinám rychleji a levnČji, než by tomu bylo prostĜednictvím osobní konverzace. Toto poselství musí mít urþitý efekt na cílovou skupinu. NapĜíklad potvrzení, posílení, vytvoĜení nebo zmČna urþitých složek postoje. Reklama se používá k dosažení žádoucího profilu þi image znaþky, výrobku nebo firmy. Osobní prodej Osobní prodej obvykle plní následující funkce: vyhledání zákazníkĤ, od nichž mĤže firma oþekávat obrat, komunikování a specifikování nákupních potĜeb potenciálních zákazníkĤ, samotný prodej (získávání zakázek) a poskytování technických i komerþních služeb.

Tab.13 Srovnání osobního prodeje a reklamy

Osobní prodej IndividuálnČ zamČĜený osobní, pĜímý kontakt hluboký úþinek Oboustranná komunikace pĜímá zpČtná vazba velká pĜizpĤsobivost drahý na jeden kontakt zamČĜený na tlak použití pĜevážnČ na prĤmyslových trzích

Reklama zamČĜená na skupinu neosobní, nepĜímý kontakt široký zábČr jednosmČrná komunikace zpČtná vazba se musí organizovat ménČ pĜizpĤsobivé levnČjší na jeden kontakt zamČĜená na tah použití pĜevážnČ na spotĜebitelských trzích

Podpora prodeje Podpora prodeje je široce pojímaný termín, pod který se zahrnují veškeré aktivity vedoucí ke krátkodobému zvýšení prodeje. PatĜí sem kupóny, soutČže, zkušební užívání výrobkĤ, slevy, akþní modely atd. Zatímco reklama pĜesvČdþuje o dĤvodu koupČ, podpora prodeje smČĜuje ke konkrétnímu motivu koupČ. Publicita, vztahy s veĜejností Vztahy s veĜejností nabývají stále na vČtší dĤležitosti. Jedná se o nejdĤvČryhodnČjší komunikaþní nástroj, který má hlavní význam pĜi tvorbČ image, budování povČdomí a vytváĜení dĤvČry. Vede ke snižování nákladĤ na propagaci a systematicky se používá pĜi ovlivĖování významných skupin veĜejnosti. Významnými skupinami veĜejnosti rozumíme jednotlivce nebo skupiny, které mohou nČjakým zpĤsobem ovlivnit þinnost, rozhodování nebo cíle firmy. Mezi externí skupiny veĜejnosti se Ĝadí zákazníci, dodavatelé, instituce (státní, samosprávné), odborná veĜejnost, rĤzná hnutí, finanþní instituce, vlivné osoby, média. Interní skupiny jsou napĜ. zamČstnanci, odbory, management, akcionáĜi. Publicita mívá formu zpráv a hodnocení nezávislých institucí a osob. DĤležitou formu vztahu k veĜejnosti je sponzorská a charitativní þinnost. PĜímý marketing PĜímý (direkt) marketing je souhrn aktivit firmy, které se vztahují k nabídce produktĤ a služeb jedním nebo více hromadnými sdČlovacími prostĜedky, s cílem vyvolat odpovČć od

Marketing

45

souþasných nebo potencionálních zákazníkĤ. Pro pĜímý marketing je charakteristické pĜímé oslovení, koncentrace, rychlost a mČĜitelnost reakce. Typickými komunikaþními médii pĜímého marketingu jsou pošta, telefon, fax a internet.

6

Analýza portfolia

6.1 Plánování a alokace zdrojĤ V procesu plánování a Ĝízení je þasto nutné volit mezi nČkolika rĤznými aktivitami, z nichž jen jedna mĤže pokraþovat, protože není dostaþující výrobní kapacita nebo dostatek jiných zdrojĤ. K tomu, aby se mohlo posoudit, kterou aktivitu má význam do budoucna rozvíjet, kterou je lépe omezit nebo ukonþit, je nutné provést podnikatelskou analýzu celého souhrnu (portfolia) podnikatelských aktivit firmy. NejþastČjšími nástroji této portfoliové analýzy jsou matice BCG a matice GE, s jejichž pomocí se údaje z externí a interní analýzy dále analyzují, pĜevádí do srozumitelného tvaru a vyhodnocují. Podnikatelské aktivity, které jsou pĜedmČtem analýzy, mohou pĜedstavovat jednotlivé výrobky þi služby nebo též celé strategické podnikatelské jednotky (SBU).

6.2 Matice BCG

tempo rĤstu trhu nízké vysoké

Tuto matici vyvinula Bostonská konzultaþní skupina (BCG - Boston Consulting Group) jako analytický nástroj, kterým se posuzují podnikatelské aktivity na základČ dvou kritérií: tempa rĤstu trhu a relativního tržního podílu. Relativní tržní podíl (RTP) je pomČr tržního podílu vlastního výrobku (nebo skupiny výrobkĤ) s tržním podílem nejvČtšího konkurenta:

II.

I.

III.

IV.

vysoký nízký relativní tržní podíl

Obr.18 Bostonská matice

Každý výrobek (podnikatelskou aktivitu) firmy lze zakreslit na základČ tČchto dvou kritérií) do matice. To umožĖuje podniku srovnávat více vlastních aktivit a uþinit závČry o jejich vyhlídkách do budoucna. V této matici se rozlišují þtyĜi kvadranty: otazníky, hvČzdy, dojné krávy a psi, které jsou dále popsány.

Marketing

46

Otazníky (I) Produkty nebo SBU, které se zde vyskytují, mají relativnČ nízký tržní podíl, ale operují na trhu s velkým rĤstem. To mĤže být napĜíklad u výrobku, který byl nedávno uveden na trh a ještČ nezaujal významnou pozici na trhu. HvČzdy (II) Významná pozici na trhu s velkým rĤstem. Pokud se výrobky nebo SBU nacházejí v tomto kvadrantu, vydČlávají, ale i spotĜebovávají hodnČ penČz. O dobrou pozici a rostoucí trh usiluje vČtšina firem. Dojné krávy (III) Daný produkt nebo SBU má dobrou pozici na trhu, a pĜitom spojené marketingové a výrobní náklady jsou pomČrnČ nízké. To znamená, že produkt vydČlá pomČrnČ hodnČ penČz, které lze použít k jinému úþelu. Psi (IV) Pokud se produkt nebo SBU nachází v tomto kvadrantu, pak se obyþejnČ jedná o vážnou situaci, kdy má produkt nízký relativní tržní podíl a je nabízen na trhu, který neroste. Produkty nebo služby v tomto kvadrantu bývají ztrátové.

6.3 Matice GE

atraktivita trhu nízká stĜední vysoká

Matici se nazývá podle spoleþnosti General Eletric. Podnikatelské aktivity se vyhodnocují na základČ atraktivity trhu a konkurenþního postavení. Matice je rozdČlena do devíti polí. Atraktivita trhu se zjišĢuje váženým prĤmČrem z hodnocení podle dalších dílþích kritérií. NapĜíklad velikosti trhu, rĤstu trhu, intenzity konkurence, prĤmČrné ziskové marže a struktury nákladĤ odvČtví. Každý z tČchto faktorĤ je obodován a kombinace tČchto bodĤ pak udává pĜitažlivost trhu. Konkurenþní postavení podniku se rovnČž urþuje zvažováním více kritérií: napĜíklad tržního podílu, relativního tržního podílu, dosahovaného image a kvality produktu.

9

8

6

7

5

3

4

2

1

silné

stĜední

slabé

konkurenþní postavení

Obr.19 Matice GE

Pole v matici vytváĜí tĜi zóny:

Zóna (1-3) vpravo dole (též þervená zóna) ukazuje výrobky nebo SBU, které vykazují nízké bodové hodnocení. Podnik zvažuje strategii, zda sklízet, nebo se jich zbavit.

Marketing

47

ProstĜední zóna (4-6) (též žlutá zóna) zahrnuje výrobky nebo SBU, které jsou, pokud jde o celkovou pĜitažlivost, prĤmČrné. Podnik udČlá dobĜe, když se bude držet standardních investic do tČchto aktivit. Zóna (7-9) vlevo nahoĜe (též zelená zóna) zahrnuje ty výrobky nebo SBU, které jsou pro podnik velmi pĜitažlivé. Podnik bude do nich investovat, aby mohly dále rĤst. Tab.14 Investiþní strategie odpovídající jednotlivým polím matice GE ƒ ƒ

6 Budovat selektivnČ specializovat se v rámci omezených sil ƒ hledat cesty, jak pĜekonat slabiny ƒ stáhnout se, když chybí známky rĤstu 5 SelektivnČ smČĜovat 3 OmezenČ expandovat nebo k výnosĤm sklízet chránit existující program ƒ hledat cesty k expanzi bez velkého rizika soustĜedit investice na ƒ jinak snížit investice a segmenty s dobrou racionalizovat þinnosti ziskovostí a relativnČ nízkým rizikem

9 Chránit pozici 8 Investovat a budovat investovat do rĤstu ƒ výzva k vĤdcovství ƒ budovat selektivnČ podle maximální míĜe soustĜedit úsilí na udržení sil ƒ posílit zranitelná místa sil

ƒ

7 SelektivnČ budovat znaþnČ investovat do ƒ nejatraktivnČjších segmentĤ ƒ ƒ rozvíjet konkurenþní schopnost klást dĤraz na ziskovost zvýšením produktivity 4 Chránit a opČt se 2 SmČĜovat k výnosĤm soustĜedit ƒ chránit pozice ƒ ƒ udržovat bČžné výnosy v nejvýnosnČjších ƒ soustĜedit se na atraktivní ƒ segmentech segmenty ƒ zvyšovat úroveĖ produktĤ ƒ bránit svou sílu ƒ minimalizovat investice Využití portfoliových modelĤ je uvedeno v pĜíkladu TCA. ƒ

1 Zbavovat se prodávat v dobČ, kdy se maximalizuje cena snížit fixní náklady a zatím neinvestovat

Marketing

48

Tab.15 PĜíklad kritérií pro tvorbu matice GE Atraktivita trhu

Konkurenþní pozice Tržní faktory Velikost (v penČzích, jednotkách nebo obojí) Váš podíl (v odpovídajících jednotkách) Velikost klíþových segmentĤ Váš podíl v klíþových segmentech Roþní míra rĤstu: Vaše roþní míra rĤstu: Celková Celková SegmentĤ SegmentĤ Diverzita trhu Diverzita Vašeho podílu Citlivost na cenu, poskytované služby Váš vliv na trhu a vnČjší faktory Vliv sezóny Cykliþnost Nejvyšší tržby na trhu a nižší tržby než prĤmČr Vliv dodavatelĤ a odbČratelĤ Vyjednávací pozice dodavatelĤ Vyjednávací pozice Vašich dodavatelĤ Vyjednávací pozice odbČratelĤ Vyjednávací pozice Vašich zákazníkĤ Konkurence Typ konkurentĤ Jaká je Vaše pozice z hlediska výrobkĤ, StupeĖ koncentrace marketingu, služeb, výrobní síly, finanþního ZmČny v typu a mixu postavení, Ĝízení Nové a ztracené pozice Segmenty, které jste získali nebo opustili ZmČny v tržních podílech Srovnání zmČn Vašich tržních podílĤ Náhrady novou technologií Vaše zranitelnost vĤþi novým technologiím StupeĖ a typy integrace Vaše vlastní míra integrace Finanþní a ekonomické faktory Zisková marže Vaše marže Vlivné faktory jako úspory z rozsahu a efekt Vaše úspory a zkušenosti zkušenostní kĜivy Bariéry vstupu na trh nebo opuštČní trhu (finanþní i PĜekážky pro Váš podnik (finanþní i ostatní) ostatní) Využití kapacit Vaše využití kapacit Technologické faktory Zralost a promČnlivost Vaše schopnost vypoĜádat se zmČnami Složitost Hloubka Vašich znalostí Diferenciace Typy Vašich znalostí technologie Patenty a autorská práva Vaše chránČné patenty Požadovaná výrobní technologie Vaše výrobní technologie Sociální a politické faktory prostĜedí Sociální postoje a tendence Reakce a pružnost Vaší spoleþnosti Zákony a pĜedpisy státních úĜadĤ Schopnost Vašeho podniku vypoĜádat se s nimi Kontakty s vlivnými skupinami a pĜedstaviteli státu Míra agresivity Vašeho podniku Lidské faktory jako odbory a postoje obyvatel Vztahy Vašeho podniku

Marketing

7

49

PĜíklad TCA (podle Malcoma McDonalda)

Úvod Firma TCA PĤsobí jako dodavatel komponentĤ v elektronickém prĤmyslu. Vyrábí série kompatibilních výrobkĤ, které odpovídají pĜesným specifikacím výrobcĤ hotových výrobkĤ. KromČ toho vytváĜí z komponentĤ montážní podskupiny, což pro výrobce hotového výrobku pĜedstavuje výhody jako napĜíklad zjednodušený design, ménČ kontroly a snížené náklady na koneþnou montáž. Trh Z analýzy prodeje vyplývá, že TCA pĤsobí v pČti prĤmyslových sektorech: A.Telekomunikace Rychle se rozvíjející trh s velkým potenciálem díky stále vČtšímu využití modemĤ. Tento trh není pĜíliš citlivý na cenu. Po omezení monopolu Telecomu by se mohly otevĜít nové možnosti. B. Automatizace prĤmyslových procesĤ Rozvíjející se trh s velkou poptávkou po specifických komponentech. Není pĜíliš citlivý na cenu, protože se obvykle vyrábČjí malé objemy s velkou marží. K úspČchu je nutné získat si povČdomí u zákazníkĤ a vybudovat trvalé vztahy pĜedevším s nejvČtšími spoleþnostmi. C. Požární ochrana a zabezpeþovací systémy Velice konkurenþní trh, kde se vyrábČjí velké objemy s nízkými náklady. Krátké dodací lhĤty a životnost výrobkĤ. Hlavní nevýhodou je, že poptávka po velkých objemech pĜitahuje velké výrobce specifických komponentĤ. D. Vojenský prĤmysl Tento trh mĤže být velice lukrativní, jestliže se získá statut certifikovaného dodavatele. Nevýhodou jsou pĜísné a nákladné postupy kontroly kvality, dlouhé dodací lhĤty a pomČrnČ nízké objemy objednávek. E. LékaĜství LékaĜský trh ovládají zahraniþní spoleþnosti. Vezmeme-li navíc v úvahu nejistotu kolem financování státního sektoru, nemĤžeme vylouþit další problémy. Tabulka A - Atraktivita prĤmyslových sektorĤ

bodové hodnocení trhu: 5 bodĤ maximum, 1 bod minimum A B C D E

kritérium atraktivity

váha kritéria

potenciál rĤstu velikost trhu rentabilita nepĜítomnost konkurence dosažitelnost vážený prĤmČr

0,30 0,25 0,15 0,20

5 4 4 3

4 5 5 4

3 4 3 2

2 3 4 2

2 2 1 2

0,10

4 4,10

4 4,40

5 3,25

2 2,55

1 1,75

7.1.1 Konkurence a) Všichni konkurenti jsou velké spoleþnosti vyrábČjící komponenty.

Marketing

50 b) Ze všech devíti spoleþností, které považují za konkurenty TCA, dvČ nevyrábČjí specifické komponenty, pČt z nich vyrábí specifické komponenty pouze ve velkých sériích. c) Žádný neposkytuje takovou odbornou pomoc jako TCA. d) DvČ konkurenþní firmy si získaly špatnou povČst pĜíliš vysokými cenami. e) DvČ další mají na trhu celkovČ špatnou povČst.

Tabulka B – Konkurenþní postavení v prĤmyslových segmentech

kritérium tržní podíl kvalita šíĜe sortimentu úroveĖ služeb kapacity vážený prĤmČr

váha 0,25 0,25 0,10 0,20 0,20

bodové hodnocení postavení: 5 bodĤ maximum, 1 bod minimum A B C D E 3 4 2 2 1 4 5 4 5 3 3 4 2 3 2 3 4 4 4 2 3 4 2 3 1 3,25 4,25 2,9 3,45 1,80

Firma TCA plní roli meziþlánku mezi masovými výrobci komponentĤ a výrobci elektronického zboží a z hlediska zákazníka poskytuje pĜidanou hodnotu. Z krátkodobého hlediska mĤžeme z takové specializace tČžit konkurenþní výhodu. Na druhé stranČ by taková situace mohla na trh pĜitáhnout nové firmy nebo pĜinutit velké spoleþnosti k pĜehodnocení jejich marketingové strategie. Tabulka C - Rysy produktĤ TCA a výhody pro zákazníka

Znak 100% dodržení specifikací

Výhody Nižší náklady na odbČr vzorkĤ a pracovní sílu. Žádné zmetky nebo pĜepracování - nižší náklady na pracovní sílu a materiál Komplexní dodávky a služby LevnČjší a praktiþtČjší Ĝešení konstrukþních problémĤ. LevnČjší výrobky Konkurenþní cena vĤþi jiným Ĝešením Nižší materiálové náklady Nízké objemy, krátké série a flexibilní Pohodlí, nižší stav zásob dodávky PĜitažlivČjší vzhled výrobkĤ Lepší prodejnost na trhu Dobrá povČst a spolehlivost DĤvČra zákazníkĤ a výhodnČjší þasové plánování Tabulka D - Sortiment a životní cyklus produktĤ

Produkty Životní cyklus Agregáty svítivých diod Mohly by být nahrazeny miniaturizovanými obrazovkami, ale pouze u nČkterých aplikací. Dá se oþekávat životnost nejménČ 7 let. Infraþervené spínaþe Stále populárnČjší, nahrazují mechanické a magnetické spínaþe. PravdČpodobnČ se objeví i další možnosti využití. Dá se oþekávat životnost nejménČ 10 let. Detektory a záĜiþe Na obzoru není žádné náhradní Ĝešení. V pĜíštích 5 letech se dá oþekávat zvýšená poptávka.

Marketing

51

Cenová politika Obvykle se vyrábí na objednávku za pĜedem dohodnutou cenu. Až dosud se minimální cenu kalkulovala jako souþet nákladĤ na každý výrobek a marže ve výši 40%. V souþasné dobČ není potĜeba propracovanČjší cenovou politiku. Jelikož produkty firmy nelze prakticky nakoupit nikde jinde, je vysoká marže oprávnČná. S dalším rozvojem naší spoleþnost a s proniknutím na nové specifické trhy bude nutné cenovou politiku pĜehodnotit. Komunikace NejdĤležitČjším krokem v procesu prodeje je pĜesvČdþit konstruktéry, že existují problémy, které TCA mĤže vyĜešit s nízkými náklady. Klíþem k úspČchu jsou kontakty s konstruktéry a dobré pracovní vztahy s nimi. VČtšinu tržeb se realizovala díky kontaktĤm výkonného Ĝeditele v elektronickém prĤmyslu. Dalším zdrojem nových pĜíležitostí jsou veletrhy. Rozhodnutí investovat do katalogĤ bylo oprávnČné, protože potĜebovali tištČné materiály. ZĤstává otevĜená otázka, zda se vyplatí investovat do reklamy v odborných þasopisech. Distribuce Politikou firmy je úzce spolupracovat s každým zákazníkem a dodávat výrobky pĜímo. Není žádný dĤvod tento pĜístup mČnit. Zatím se firma zamČĜovala pouze na þeský trh. Možná by se vyplatilo uvažovat o nČjaké formČ vzájemného obchodování s nČkterou evropskou spoleþností s cílem prodávat nČkteré z výrobkĤ TCA v zahraniþí a pĜidat výrobky partnerské firmy k sortimentu TCA. Ideálním Ĝešením by bylo najít firmu pĜibližnČ stejné velikosti.

PĜedpoklady 1. Trh potĜebuje výrobky a služby firmy TCA. ZmČny technologií nebudou tak rychlé, aby se firma náhle octla ve vzduchoprázdnu. 2. BČhem pĜíštího roku se neobjeví žádný nový konkurent. PotĜebné zkušenosti a vybudované vztahy se zákazníky snižují pravdČpodobnost, že se v krátkodobém horizontu objeví nová konkurence. 3. Dodavatelé TCA nezvýší ceny komponentĤ. Nic však nenasvČdþuje tomu, že dodavatelé o takovém kroku uvažují.Pokud by došlo k drastickému zvýšení cen, nemohla by firma TCA k nákladĤm na výrobky pĜipoþítávat 40-50% marži.

Marketing

52

Tabulka E - Analýza SWOT

Silné stránky ƒ Zkušenosti - výrobky a technologie. ƒ Flexibilita - rychlá reakce. ƒ Vysoká výkonnost - kvalita a dodávky. ƒ Sortiment výrobkĤ - dlouhé životní cykly. ƒ Široké využití výrobkĤ – není omezeno na jeden sektor.

Slabé stránky ƒ Závislost na velkých dodavatelích, kteĜí nedokáží vyrábČt podle pĜesných specifikací nebo nemohou vyrábČt speciální výrobky. ƒ Prodej silnČ závisí na výkonném Ĝediteli. ƒ Omezený sortiment. ƒ Nepromyšlená reklama. ƒ PĤsobnost pouze v ýR PĜíležitosti Hrozby ƒ VČtší proniknutí na trh telekomunikací, ƒ Výrobci komponentĤ zúží meze automatizace, vojenského prĤmyslu a tolerance. ƒ Podobné malé firmy vstoupí na trh zabezpeþovacích systémĤ. ƒ RozšíĜení sortimentu výrobkĤ a vstup na jako konkurence. ƒ Vzrostou úrokové sazby. evropský trh. ƒ Napojení se na velkého výrobce komponentĤ. ƒ Dojde k poklesu výroby v ýR. ƒ Využití zkušeností a spolupráce s velkými ƒ Vybraní výrobci pĜesunou výrobu na výrobci formou poradenství. Dálný východ nebo do rozvojových ƒ Rozvíjející se trhy - pĜedevším zemí. telekomunikace a automatizace. Tabulka F - Cíle a strategie marketingu

Cíle

Trhy

Strategie

VČtší proniknutí A:Telekomunikace ƒ na trhy a vyšší B:Automatizace výkony prĤmyslové ƒ výroby

Vyšší výkony

ƒ ƒ ƒ C: Požární ochrana ƒ ƒ ƒ

Udržení D:Vojenský stejných výkonĤ prĤmysl (jako procento celkových tržeb) Opustit do tĜí let E: LékaĜství

ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ

Zvýšit poþet osobních návštČv u nových zákazníkĤ a získat vliv u vČtšího poþtu osob v rozhodovacích jednotkách. Udržet souþasné ceny (snížit pouze, jestliže se snížením pĜijde konkurence). Plnit cíle podle plánu prodeje. Vyvinout nové výrobky a služby. Zlepšit komunikaci. Lepší komunikace. Udržet ceny. Zvýšit prodej celého sortimentu souþasným zákazníkĤm. Stejný poþet obchodních návštČv. Získat statut certifikovaného dodavatele. Získat si dobrou povČst. Zhodnotit potenciál tohoto trhu. Udržet ceny. Cíle podle plánu prodeje. Žádná reklama. Nabízet vysoké ceny, které neodradí pouze nejlukrativnČjší zákazníky. Snadné cíle prodeje.

Marketing

53

Na základČ tabulky A a B se získá následující tabulka G, která se použije pro zakreslení portfolia aktivit firmy TCA do matice GE. V matici se vynáší na vertikální osu atraktivita trhu, která mĤže nabývat hodnot 1 (minimum) až 5 (maximum). Hranici pro stĜedová pole tvoĜí 2,33 a 3,67. Tedy pokud je atraktivita menší než 2,33 je nízká, pokud je vČtší než 3,67 je vysoká. V ostatních pĜípadech je stĜední. Obdobné rozdČlení platí pro konkurenþní postavení. Ale pozor, u klasické matice GE se vynáší hodnoty na horizontální ose v opaþném poĜadí (od nejvČtší po nejmenší), jak je uvedeno na obrázku. Tabulka G - Analýza portfolia aktivit TCA maticí GE

bodové hodnocení: 5 maximum, 3 prĤmČr, 1 minimum A B C D E 4,10 4,40 3,25 2,55 1,75 3,25 4,25 2,85 3,45 1,80

nízká

atraktivita trhu stĜední vysoká

Atraktivita trhu konkurenþní postavení

5

B

3

9

A8

7

5

3

2

E1

C

6

D 4 1 5 silné

3

1

stĜední slabé konkurenþní postavení

Obr.20 Portfolio TCA - Matice GE

ZávČr analýzy ƒ Na rozvoj silných stránek v oborech A (telekomunikace) a B (automatizace prĤmyslových procesĤ) by se mČlo vynaložit vČtší úsilí a investovat vČtšinu zdrojĤ. ƒ VČtší þást rozpoþtu na komunikaci by se mČla být investovat do obou výše uvedených sektorĤ a do oboru. C (požární ochrana a zabezpeþovací systémy). ƒ Z oboru D (vojenský prĤmysl) by se daly získat ještČ vČtší marže. ƒ Rozhodnutí utlumit þinnost v oboru E (lékaĜské pĜístroje) je správné.

Marketing

II 1

54

Vybrané kapitoly Public relations a komunikace podniku

1.1 Úvod Public Relations ( PR) – volnČ pĜeloženo jako styky nebo vztahy s veĜejností tvoĜí dĤležitou souþást marketingové komunikace, která je pro svou nehmotnou povahu a obtížnČ mČĜitelný dopad znaþnČ podceĖována. Jedná se o dlouhodobý, kontinuální proces založený na rĤzných formách vzájemných interakcí podniku a vnČjší i vnitĜní veĜejnosti. Celý proces je Ĝízen v souladu s kulturou a posláním podniku tak, aby podnik a jeho aktivity byly ostatními úþastníky tČchto interakcí pozitivnČ pĜijímány. Každá organizace si automaticky svým pĤsobením vytváĜí nČjaké PR, proto je lepší o PR systematicky peþovat. Významnými skupinami veĜejnosti rozumíme jednotlivce nebo skupiny, které mohou nČjakým zpĤsobem ovlivnit þinnost, rozhodování, politiku nebo cíle organizace. Existují u nich zájmové vazby aĢ už zjevné nebo skryté. Používá se též oznaþení stakeholders (tj. þlenové nárokových skupin) nebo relevantní þást veĜejnosti. Cílové skupiny jsou množiny osob nebo organizací, na které se zámČrnČ, pĜímo þi nepĜímo, zamČĜuje urþitá aktivita podniku.

konkurence

média

fin.instituce

VnitĜní tvĤrci mínČní

majitelé

management zamČstnanci

ekol.hnutí

distributoĜi stát.instituce

dodavatelé

odbory

Odborná veĜ.

VnČjší

komunita

potenciální zamČstnanci investoĜi

zákazníci potenciální zákazníci

Obr.21 významné skupiny veĜejnosti

NČkdy se obtížnČ stanovuje hranice mezi PR a reklamou. ObČ disciplíny þasto používají stejných nástrojĤ a médií a obČ mohou být souþástí marketingového mixu. ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ

Srovnávací charakteristiky Cílové skupiny Použití sdČlovacích prostĜedkĤ Kontrola sdČlení DĤvČryhodnost sdČlení Typ publika

Marketing ƒ ƒ ƒ ƒ

55

ZamČĜení þinnosti ýasová škála Hodnocení Placení

Tab.16 RozdČlení marketingových komunikaþních prostĜedkĤ

Nadlinkové aktivity: Reklama Inzerce v el.médiích Inzerce v tisk. médiích Venkovní reklama

Komunikaþní prostĜedky Podlinkové aktivity Direct marketing Podpora prodeje Adresný v místČ prodeje Neadresný soutČže P.O.S.materiály

Public relations interní externí

Tab.17 RozdČlení public relations

Public relations Interní Mediální PR Corporate identity Krizové PR Evening PR

Externí Mediální PR Lobbying Sponzoring Corporate identity Krizové PR Evening PR

RozdČlení na externí a interní odpovídá skupinám veĜejnosti, na které se PR zamČĜují. Interní skupiny jsou napĜ. zamČstnanci, odbory, management, akcionáĜi. Mezi externí skupiny se Ĝadí zákazníci, dodavatelé, instituce (státní, samosprávné), odborná veĜejnost, rĤzná hnutí, finanþní instituce, vlivné osoby, média. Mediální PR - jedná se o nepĜímou komunikace s externí i interní veĜejností, pĜi které je médium zprostĜedkujícím þinitelem.

Základní otázky x x x

Kdo je vaše externí veĜejnost? Kdo je vaše interní veĜejnost? Koho mĤžeme oslovit prostĜednictvím médií?

x

typy médií a jejich pĜednosti a nedostatky

Hodnocení médií x x

podle pružnosti a aktuálnosti publikovaných informací podle zásahu (sledovanosti, poþtu posluchaþĤ, þtenáĜĤ)

Marketing

56

Role tiskového mluvþího Udržuje si pĜehled o médiích, vytváĜí vztahy s novináĜi, komunikuje pomocí vyjádĜení pro tisk, tiskových zpráv, tiskových konferencí a rozhovorĤ.

1.2 Postavení PR v podniku, spolupráce s agenturou Marketing a Public relations stojí v organizaþní struktuĜe na stejné úrovni – marketing slouží odbytu, PR hlavnČ komunikuje s co nejširší veĜejností. Public relations a marketing mají nČkteré funkce spoleþné, napĜ.zejména zajištČní známosti produktu, služeb. Public relations jsou þasto chápány jako souþást marketingu tam, kde budoucnost podniku je silnČ závislá na dobré vĤli veĜejnosti, mají Public relations vedoucí funkci. Marketing a Public relations jsou pak organizovány jako jeden celek se stejnými funkcemi – stírají se rozdíly mezi marketingovými a PR akcemi

ZpĤsoby spolupráce s PR agenturou x x x

Agentura pĜebírá veškeré úkoly spojené s PR strategií (je autorem PR projektĤ apod.). PR þi marketingové oddČlení má v rukou celou PR strategii, agenturu využívá jen na nČkteré dílþí akce. Spoleþnost má jednu „hlavní„ agenturu (þasto urþenou síĢovČ) a na dílþí akce využívá jiné (výhoda konkurence).

Zásady pĜi výbČru agentury x x x x x

Je nutné si uvČdomit, že spoleþnost, kterou si vybereme, získá informace o našich zámČrech a plánech. Konkurs je nutné proto vypsat velmi obecnČ, opírat se pokud možno pouze o informace, které už jsou všeobecnČ známé! Je vhodné oslovit pouze omezený poþet 10-12 agentur Do druhého kola by mČly postoupit pouze 2-3 agentury Je nutné osobní setkání

Obecná kritéria

Kritéria uplatĖující firmy v ýR podle priorit

x x x x x x x x

1. 2. 3. 4. 5.

Reputace a známost v oboru Zkušenosti z oboru Reference známých Dojem z osobního kontaktu Dotazy na personální obsazení agentury Zajímavost projektu Prezentace výsledkĤ Cena

Reference, klienti PR agentury Schopnost medializovat informace ZtotožnČní se se zámČry spoleþnosti Ceny a provize PR agentury Velikost agentury

(Zdroj: výzkum agentura Markent)

Marketing

57

Tab.18 ýisté investice do PR prostĜednictvím agentur v milionech Kþ

rok investice

1996 199

1997 320

1998 55

1999 620

1.3 Plánování a Ĝízení PR kampanČ K Ĝízení PR je tĜeba zaujmout systematický pĜístup. Samotný proces se skládá z následujících þtyĜ stádií a zpČtné vazby. 1. Identifikace problémĤ a pĜíležitostí v oblasti PR V této fázi se þasto podceĖuje role výzkumu a analýzy. Pro úspČšné plánování je tĜeba odhalit rozpory mezi požadovaným a skuteþným image. 2. Plánování PR aktivit V této fázi je klíþová znalost cílových skupin. VýbČr strategie záleží dále na konkrétních cílech a velikosti rozpoþtu. 3. Implementace plánu Pro úspČšnou implementaci je nezbytné pĜesné naplánování aktivit, urþení zodpovČdnosti a pĜidČlení zdrojĤ. 4. Vyhodnocování Vyhodnocování probíhá prĤbČžnČ, aby bylo možné provést pĜípadné zmČny. V praxi dochází ke dvČma zásadním typĤm chyb: 1. PĜedem víme, co máme dČlat a proto rovnou skáþeme do rĤzných aktivit a nezdržujeme se hledáním odpovČdí. 2. Naše odpovČdi na otázky mají podobu subjektivních hypotéz a soudĤ, aĢ už vlastních nebo nekriticky pĜijímaných, které jsme si neovČĜili, ani nepodrobili diskusi s kolegy a které vydáváme za samozĜejmé pravdy. DĤsledkem první chyby jsou þasto nekoordinované aktivity, o kterých nejsme schopni Ĝíci, zda splnily svĤj cíl a zda jsme do nich úþelnČ vložili prostĜedky. Druhá chyba bývá až narcisticky ladČná a má koĜeny v ješitnosti a sebeuspokojení. Než bychom se podívali z okna, radČji se díváme do zrcadla. Jsme spokojeni s vlastním obrazem, ve kterém se navzájem utvrzujeme. Pouze veĜejnost je indolentní a spoustu vČcí nechápe. Od samého zaþátku je dobré zdĤraznit rozdíl mezi cílem našeho snažení v PR - jakého obrazu u veĜejnosti chceme dosáhnout, jaké hodnoty chceme navenek ztČlesĖovat - Corporate Identity a výsledkem našeho snažení, jak jsme vnímáni, jaký obraz si veĜejnosti vytváĜí o nás a naší organizaci tzv. image. Pokud se kryje identita a image, dosáhli jsme požadovaného výsledku.

Marketing

58

Tab.19 plánování kampanČ

Krok Cíl Cílová skupina Poselství

Komunikace ýasování Vyhodnocení Rozpoþet

Aktivity Co je cílem PR kampanČ? Vymezení specifických problémĤ. Proþ zrovna použít PR? Specifikace cílových skupin, profily lidí. PĜesnČ specifikované cílové skupiny, nebo široká cílová skupina? Jaké je poselství, které chcete vzkázat cílovým skupinám? Pochopí tyto cílové skupiny poselství, které jste definovali (vzdČlání, spoleþenské postavení apod.) Která média použijete pro doruþení poselství? Zodpovídají cílovým skupinám? Analýza jazyka cílových skupin. Otázka uzávČrky médií v souvislosti s tím, kdy se informace dostanou do tisku. Kvalitativní a kvantitativní. Náklady na ztvárnČní a na média.

1.4 PĜíprava krizového plánu Zásady krizové komunikace

• • • • •

PĜedem stanovený krizový scénáĜ a krizový štáb s pĜesnými kompetencemi

• • • • • • •

UvČdomit si cílové skupiny vĤþi kterým PR povedete

Nelhat, vysvČtlovat, Kdo pĜijde se zprávou první, má vždy vČtší dávku dĤvČry Je nutné pĜevzít vČtší þást spoleþenské zodpovČdnosti – jinak osoþení z lhostejnosti Rychlost, sezvat média, vytipovat si pĜibližnČ dva novináĜe, u kterých musíte vytvoĜit pocit, že od Vás dostanou exkluzívní informace Pro média není zajímavý normální, ale nenormální stav NovináĜi vidí vždy podnik jako silnČjší a pĜiklánČjí se na stranu slabších Jasná slova (média dokáží i z bČžné havárie udČlat katastrofu) Šéf spoleþnosti se musí objevit v místČ problému Na místČ nehody musí být operativní štáb, který ovšem nepodává informace Za firmu mluví vždy jeden

1.5 Corporate identity (CI) jako souþást PR Corporate identity je zámČr, jak chceme pĤsobit na veĜejnost. Corporate image je výsledek, jak jsme vnímáni, jaký obraz si veĜejnosti vytváĜí o organizaci. Kryje-li se corporate identity a corporate image, je obraz podniku v poĜádku. Design pĜi budování image má funkci komunikaþního prostĜedku.

Marketing

59

Tab.20 nástroje CI

Corporate design Název podniku Název produktu Znaþka Barevnost Typografie

Corporate identity Corporate communication Pravidla aplikace základních atributĤ: Komunikace prostĜednictvím: Tiskoviny Public Relations Reklamní nástroje reklamy Interiéry a exteriéry tisku atd. Obaly a design produktĤ Orientaþní/identifikaþní systémy OdČvy Automobily

Rozlišujeme tedy x

Corporate design prezentuje organizaci jednoznaþným a jednotným stylem Je postaven na zpracovaném, kodifikovaném a uplatĖovaném vizuálním stylu. x Corporate communication – styl komunikace (prostĜednictvím public relations, reklamních aktivit apod.), který systematizuje informace o produktu i podniku a jeho aktivitách.

Corporate identity x x x x x x x

VytváĜí goodwill – dobré povČdomí o firmČ, produktu Výrobky s kvalitní znaþkou = s dobrou CI se prodávají za vyšší ceny než srovnatelné produkty postrádající image (emotivní nadhodnota) Základem vizualizace CI je znaþka, barevnost, typografie Lepší je nabízet znaþku a ne pouze produkt Pomáhá identifikovat Informuje Vyvolává emoce

Corporate identity závisí na: x x x x

2

Produktech a þinnostech, kterých se týká ProstĜedí, ve kterém podnik pĤsobíí Zvoleném stylu komunikace Podnikatelském zámČru a strategii

Kvalita a služby

DĤležitým trendem v Ĝízení marketingu je zvýšená pozornost vČnovaná kvalitČ produktĤ a služeb. Kvalita je uznávána jako strategická promČnná, která je pro dosažení úspČchu na trhu rozhodující. Pro mnohé druhy (znaþkových) produktĤ se stala konkurence vzhledem ke kvalitČ dĤležitČjší než je „tradiþní“ konkurence cenová. Strategický význam kvality pro Ĝízení marketingu má rozhodující význam pro úspČch na trhu.

Marketing

60

2.1 Dva druhy kvality Pro pochopení strategického významu kvality pro Ĝízení marketingu je nutné provést rozdČlení na kvalitu vnímanou a kvalitu technickou. Vnímaná kvalita je vhodnost produktu (nebo služby) pro použití tak, jak ji vnímá zákazník. Jedná se zde o to, v jaké míĜe má produkt atributy (kromČ ceny), které jsou pro zákazníka dĤležité pĜi jeho rozhodování o nákupu. Kvalitativní atributy pro kanceláĜskou techniku jsou napĜ.: trvanlivost, náklady na údržbu a úvČrové podmínky. Celkové posouzení kvality je souþtem dosažených bodĤ získaných za kvalitativní atributy, jak byly pĜijaty zákazníkem a mČĜeny pomČrným zájmem zákazníka. Produkt má lepší vnímanou kvalitu v pĜípadČ, že lépe odpovídá potĜebám zákazníka. Technická kvalita se týká toho, do jaké míry splĖují produkty technické specifikace, které stanovil podnik. Technická kvalita je tím vyšší, þím více tyto specifikace produkt splĖuje. Technická kvalita je zamČĜena internČ, je zamČĜena na podnik. Vnímaná kvalita má externí zamČĜení, smČrem k zákazníkovi. Vnímaná kvalita je tudíž typickou marketingovou koncepcí. Dále uvidíme, že i pro marketingové pracovníky a marketingové manažery je dĤležité mít jisté znalosti o technické kvalitČ.

2.2 Model PIMS Zkoumáním vlivĤ vnímané a technické kvality na dva základní cíle Ĝízení marketingu, rentabilitu a rĤst se zabývají modely vycházející z databáze „PIMS“. Jedná se o rozsáhlý empirický výzkum („PIMS“ – Profit Impact of Market Strategy, dopad marketingové strategie na zisk), který vychází z databáze, která obsahuje více než 2600 strategických „business units“ (SBU) v kategoriích spotĜebního zboží, prĤmyslového zboží, surovin, polotovarĤ, služeb, maloobchodu a velkoobchodu. SBU je divizí nebo jiným hospodáĜským stĜediskem, které vyrábí skupinu daných produktĤ nebo služeb a nabízí je urþité skupinČ zákazníkĤ v urþité zemČpisné oblasti a konkuruje si s jasnČ urþenou skupinou konkurentĤ. V databázi jsou dominantní americké SBU. Samostatná analýza evropských podnikĤ však neprokázala žádné závažné rozdíly. Vztah mezi promČnnými modelu je ve všech výše uvedených kategoriích témČĜ shodný. Taková situace je také u individuálních podnikĤ v závislosti na struktuĜe trhu a specifických vlastnostech podnikĤ. Individuální analýzy jsou proveditelné za pomoci databáze PIMS.

Cílový trh Výchozím bodem v analýze strategického významu kvality pro Ĝízení marketingu je to, že se podnik /SBU zamČĜuje na urþitý cílový trh. Volba cílového trhu je dĤležitým strategickým marketingovým rozhodnutím a to proto, že se tím urþuje, kdo jsou konkurenti. Podniky si mohou konkurovat na rĤzných cílových trzích. Urþitá SBU bude konkurovat pouze na jednom cílovém trhu. Podniky mohou zahrnovat více SBU a jejich celková konkurenþní síla, ziskovost atd. je odvozena od jednotlivých SBU. Strategický význam kvality je nutné analyzovat pĜedevším na úrovni SBU.

2.3 Technická kvalita Nabízený produkt (nebo linii produktĤ) charakterizuje urþitý návrh a technologie, které ovlivĖují oba typy kvality. Tak pĜispívá vizuální provedení ke zvýšení vnímané kvality a technickou kvalitu urþuje ve velkém mČĜítku dobré technické provedení produktu. TradiþnČ se pĜedpokládá, že je mezi technickou kvalitou a náklady na kvalitu negativní vztah. Velmi pĜísné požadavky na kvalitu by byly neekonomické. ýasto se tvrdí, že je z hlediska ziskovosti lepší pĜipustit urþité procento zmetkĤ. Aktuální názory na Ĝízení výroby poukazují však na to, že tento názor není správný. Vyšší technická kvalita þasto vede k nižším

Marketing

61

nákladĤm na kvalitu. To zpĤsobuje skuteþnost, že náklady spojené s prevencí zmetkĤ jsou vČtšinou nižší než náklady spojené s produkty, které nesplĖují specifikace kvality (opravy, vyĜazování atd.). To platí jistČ v pĜípadČ, že se sem zapoþítává vliv na vztah k zákazníkĤm, jako jsou stížnosti, výmČna zmetkĤ, ztráty „goodwill“ (dobrého jména) a budoucího prodeje a negativní ústnČ podávaná reklama. Vyššími investicemi do návrhu produktu a zlepšením výrobního procesu se celkové náklady na kvalitu sníží.

2.4 Vnímaná kvalita, tržní podíl a rentabilita Vynikající vnímaná kvalita poskytuje podniku/SBU dvČ navzájem se nevyluþující možnosti. První možností je požadavek vyšší ceny, což vede v krátké dobČ ke zvýšení rentability. Zákazníci totiž jsou ochotni zaplatit za produkty lepší kvality více. Druhá strategie je zamČĜená spíše dlouhodobČ. Podnik nezvyšuje cenu, ale nabízí tím vČtší hodnotu („value“, to znamená rozdíl mezi užitkem a cenou), než konkurent, což z dlouhodobého hlediska má pozitivní efekt na obrat z dĤvodu rĤstu tržního podílu. Vyšší tržní podíl má zase pozitivní vliv na rentabilitu. Podnik mĤže postupovat podle obou strategií souþasnČ. MĤže dojít ke zvýšení ceny (v databázi PIMS to bylo v prĤmČru o šest procent) a vysoká hodnota vede ke zvýšení tržního podílu. Zvýšení tržního podílu hraje dĤležitou úlohu ve vztahu mezi kvalitou a náklady. Produkt s vysokou vnímanou kvalitou má dražší výrobu, protože používá lepších materiálĤ, investic do technologie, školení zamČstnancĤ, prĤzkumu trhu, apod. To má negativní vliv na rentabilitu. Na druhou stranu snižuje vyšší tržní podíl náklady v dĤsledku objemu a zaškolení.

ROI

Modely PIMS

27 20

29 23 20

13

13

stĜední vysoký

nízký

nízká

7 stĜední

Relativní kvalita

38

vysoká

40 35 30 25 20 15 10 5 0

Tržní podíl

Obr 21. Vztah mezi vnímanou kvalitou, tržním podílem a rentabilitou investovaných prostĜedkĤ ROI.

Vztah mezi vnímanou kvalitou, tržním podílem a rentabilitou investic vyjadĜuje obrázek. Rentabilita investic (RI) pro SBU, které nabízejí vyšší kvalitu, je v prĤmČru dvakrát až tĜikrát vyšší než pro SBU s nízkou kvalitou. Kombinace vysokého tržního podílu a vysoké kvality je tedy mimoĜádnČ atraktivní. SBU, které se nacházejí v této pozici, mají pČtkrát vyšší rentabilitu investic než SBU s nízkou kvalitou a nízkým tržním podílem. Obrázek vyjadĜuje také

Marketing

62

strategickou pĜednost vysokého tržního podílu. Pro urþitou úroveĖ kvality mají SBU s vysokým tržním podílem rentabilitu, která je dvakrát až tĜikrát vyšší než je tomu u SBU s nízkým tržním podílem. Strategická orientace na zlepšení kvality jako prostĜedek ke zvýšení tržního podílu tedy pĜinese oþekávané plody. Tržní podíl je tržní podíl SBU jako procento tržního podílu tĜí velkých konkurentĤ spoleþnČ. NapĜíklad: 25% znamená, že tržní podíl SBU je jedna þtvrtina tržního podílu tĜí nejvČtších konkurentĤ spoleþnČ. Kvalita je vyjádĜena v procentech. 67 procent znamená, že je kvalita SBU lepší než kvalita dvou tĜetin konkurentĤ.

Strategické výhody NejdĤležitČjší strategické výhody mimoĜádné vnímané kvality jsou: x vyšší ziskovost x možnost požadavku vyšších cen bez ohrožení tržního podílu x zvýšení tržního podílu x menší pravdČpodobnost zranitelnosti ze strany cenové konkurence x více opakovaných nákupĤ x posílení vČrnosti zákazníkĤ.

Za úþelem realizace strategických výhod vyšší vnímané kvality je nutné, aby se podnik informoval o pĜáních a názorech zákazníkĤ a aby znal svou pozici ve srovnání s konkurencí. K tomu se osvČdþily techniky prĤzkumu, profil kvality a hodnotová mapa.

Profil kvality V technice „profil kvality“ se vlastní znaþkový produkt srovnává s konkurenþními znaþkovými produkty podle atributĤ kvality, kterou zákazník požaduje. Atributy kvality se identifikují na základČ výzkumu kvality mezi zákazníky a rozhovoru s výrobními manažery. Dále se namátkovČ dotazují zákazníci, aby ohodnotili atributy produktu a vyjádĜili se k jejich významu. Výsledky, kterých dosáhne vlastní produkt, se srovnávají s prĤmČrem výsledkĤ jiných znaþkových produktĤ v pomČru k relativnímu významu atributĤ. To poukazuje na silné a slabé stránky znaþkového produktu. Vlastní znaþkový produkt lze samozĜejmČ také srovnávat s nejvýznamnČjším produktem na trhu anebo s nejdĤležitČjším konkurenþním produktem. Podnik mĤže jednat podle rĤzných navzájem se nevyluþujících strategií, aby tak došlo ke zvýšení vnímané kvality. NejdĤležitČjšími strategiemi jsou: zmČna psychologického umístČní (psychological repositioning), zachycení (catch-up), skok vpĜed (pull-ahead), a rozšíĜení atributĤ (attribute-extension). Ve strategii „zmČna psychologického umístČní“ se podnik pokouší upravit vnímání zákazníkĤ pro jeden nebo více atributĤ ve smČru, který je pro nČho výhodný, prostĜednictvím cílené reklamní kampanČ. „ZmČna psychologického umístČní „ má však smysl jen v pĜípadČ, že vnímaní zákazníkĤ skuteþnČ neodpovídá realitČ. „ZmČna psychologického umístČní“ se mĤže týkat také konkurenþního trhu. Ve strategii zachycení se podnik zamČĜuje na upravení atributĤ, ve kterých znaþka dosahuje relativnČ nízkého ohodnocení. Tímto zpĤsobem se zmenšuje propast mezi ním a konkurencí. Pokud budou ovšem všechny znaþky používat tuto strategii, bude trh stále ménČ diferencován, což sníží možnosti konkurence prostĜednictvím kvality a celkové ziskovosti trhu. Tato nevýhoda se nevyskytuje u strategií „ skok vpĜed“ a „ rozšíĜení atributĤ“„ které právČ zvyšují diferenciaci produktu. Pokud se podnik zamČĜuje na zlepšení produkce v aspektech, které jsou relativnČ vysoko hodnoceny, jedná se o strategii „skok vpĜed“. ýtvrtou strategií je rozšíĜení atributĤ. Podnik se zamČĜuje na vývoj produktu a marketingovou komunikaci v aspektech, které nehrají prakticky žádnou roli v hodnocení kvality ze strany zákazníkĤ. „RozšíĜení atributĤ“ je riskantní strategií, protože není jisté, že daný atribut bude pro zákazníka zajímavý.

Marketing

63

Na druhé stranČ nabízí možnosti trvalého posílení tržní pozice. Tato strategie však bude úspČšná jen v pĜípadČ, že bude atribut navazovat na trvalé trendy a zmČny u zákazníkĤ a ve spoleþnosti.

Hodnotová mapa PĜi rozhodování o nákupu zvažuje zákazník vnímanou kvalitu rĤzných znaþek a porovnává ji s cenou. Hodnotová mapa umožĖuje poznání pozice konkurenþních znaþek co do ceny a kvality, a to z pohledu zákazníka. V principu mĤže podnik zaujmout pČt druhĤ pozic v hodnotové mapČ: „vysoká cena/kvalita“, „prĤmČrná cena/kvalita“ a „ekonomická cena/kvalita“, „lepší hodnota“ a „horší hodnota“. První tĜi pozice podávají zhruba stejnou hodnotu, ale rĤzné úrovnČ ceny a kvality. „Vysoká“ je vedoucí kvalitou za vysokou cenu, „nízká“ je nízká kvalita za nízkou cenu a „prĤmČrná“ je mezi tím. Strategický význam hodnotové mapy bude zĜejmý ze srovnání rĤzných pozic s rentabilitou investic a rĤstem tržního podílu. Pozice „horší hodnoty“ udává nejnižší rentabilitu (14 %). Je zajímavé, že pozice „stĜední hodnoty“ (rentabilita = 29 %) je prakticky stejnČ zisková jako pozice „vysoké ceny /kvality“ rentabilita = 30 %). O co pĜicházíme tím, že nezaúþtujeme vyšší cenu, to se vrací díky efektĤm objemu a zkušenostní kĜivky, které zapĜíþiĖuje každoroþní rĤst tržního podílu v prĤmČru o 0,5 %. Doporuþuje se provádČt pravidelnČ analýzu kvalitativní profilace a analýzu hodnotové mapy. Hodnotová mapa podává pĜehled o celkové pozici znaþky a mĤže vést ke strategickým rozhodnutím týkajícím se zmČny pozice. ZmČnu pozice lze provést na základČ ceny a vnímané kvality. To, co jsme zde uvedli, ozĜejmilo výhody pĜizpĤsobení se vnímané kvalitČ. KromČ toho je zmČna pozice z hlediska kvality pro konkurenty obtížnČji napodobitelná než snižování cen. Analýzu profilu kvality lze použít k vývoji detailnČjších plánĤ pro zlepšení kvality.

2.5 Kvalita služeb Mnohé služby jsou nehmotné, a to ztČžuje vývoj technických specifikací kvality. Služby, pĜedevším ty, které jsou velmi pracné, jsou heterogenČjší než produkty. ěídit lidi je obtížnČjší než Ĝídit stroje. Dále není možné oddČlit u mnohých služeb výrobu a spotĜebu. Následkem toho je, že je poskytovat záruku jednotné (standardní) kvality služeb tČžší než je tomu u kvality produktĤ. Služby, které nesplĖují požadavky, þasto není možné oddČlit od spotĜeby. VezmČme si napĜ. školství. Je tČžké stanovit technické specifikace pro uþitele (jaké je pĜijatelné obleþení, jak hlasitČ musí mluvit). PĜednáška bude velmi záviset na þlovČku, který pĜednáší, a dokonce stejný uþitel nemusí mít stále stejnou formu prezentace. Nakonec je tĜeba Ĝíci, že ke spotĜebČ ze strany studentĤ dochází pĜímo v okamžiku výroby. Tyto faktory zpĤsobují to, že je tČžší ovlivĖovat kvalitu školství než kvalitu ledniþek. V pojetí Zeithamla je ústĜedním bodem kvality služeb zákazník. Vnímaná kvalita služby je rozdíl mezi vnímaným a pĜedpokládaným provedením služby. Oþekávání ovlivĖuje marketingová komunikace, pĜedchozí zkušenosti, osobní potĜeby a informace ze strany pĜátel apod. Marketingová komunikace a faktické provedení služby ovlivĖuje vnímané provedení služeb. Zeithaml identifikoval pČt atributĤ, které zákazníci používají pĜi posuzování kvality služeb: x hmatatelné aspekty: vnČjší podoba budov, pĜístrojĤ, personálu, komunikaþních prostĜedkĤ; x spolehlivost: schopnost dodávat pĜislíbené služby spolehlivým a pĜesným zpĤsobem; x odezva: ochota pomoci zákazníkĤm a poskytovat jim pĜesné služby; x jistota: schopnost a slušnost zamČstnancĤ a jejich schopnost x dodat zákazníkovi dĤvČru a jistotu; x vcítČní se (empatie): individuální péþe o zákazníka. AutoĜi vyvinuli nástroj na mČĜení vnímané kvality služby u každého atributu, tzv. SERVQUAL.

Marketing

64

2.6 Kvalitativní vnímaní provedení služeb Z empirického výzkumu je zĜejmé, že je pro spotĜebitele zdaleka nejdĤležitČjším kvalitativním atributem spolehlivost. Podnik musí mít velmi vysoké ohodnocení jiných kvalitativních atributĤ, aby kompenzoval nedostatek spolehlivosti. Je pozoruhodné, že mnohé podniky mají v tomto výzkumu právČ nízké ohodnocení spolehlivosti, což má jasné následky pro Ĝízení marketingu. Podnik mĤže vnímanou kvalitu poskytování služeb ovlivnit takto: 1. zajistí informování vedení o požadavcích zákazníkĤ, které se týkají poskytování služeb; 2. tyto požadavky použije pĜi stanovování kvalitativních specifikací, které musí poskytování služeb splĖovat; 3. dohlédne na to, že faktické poskytování služeb tyto specifikace splĖuje. Dále musí podnik usilovat o to, aby spotĜebitelé nemČli žádné nereálné požadavky na kvalitu. Obrázek podává pĜehled nejdĤležitČjších faktorĤ, které ovlivĖují kvalitativní vnímání poskytování služeb. S tímto modelem je možné lokalizovat pĜíþiny nízké vnímané kvality mezi nČž patĜí i organizaþní faktory. Je pĜíþinou to, že manažeĜi nejsou dostateþnČ informováni o požadavcích zákazníkĤ nebo to, že se neplní kvalitativní specifikace? V prvním pĜípadČ je možným Ĝešením více prĤzkumĤ trhu a lepší vertikální komunikace. Ve druhém pĜípadČ je ovšem lepší uvažovat o systémech osobního hodnocení, do kterých bude zahrnuta spokojenost zákazníkĤ a vzájemné lepší sladČní zamČstnance a jeho úlohy. Model poskytuje marketingovému manažerovi možnosti ovládat lépe kvalitativní problematiku i v oblasti služeb. Kvalita má velký vliv na prodejní cenu, tržní podíl, ziskovost, loajalitu zákazníkĤ a na konkurenþní pozici podniku. Abychom mohli realizovat tyto strategické výhody, musí podnik vycházet z potĜeb a pĜání zákazníkĤ: „Kvalita v oþích zákazníka. Podnik musí mít marketingovou orientaci bez ohledu na to, zda produkuje produkty nebo služby. Rozpory pĜi poskytování služeb (viz následující obrázek) 1. Rozpor mezi oþekáváním zákazníka a tím, jak vnímá oþekávání zákazníka management. 2. Rozpor mezi tím, jak vnímá oþekávání zákazníka management a specifikací služeb. 3. Rozpor mezi specifikací služeb a skuteþným provedením služeb. 4. Rozpor mezi skuteþným provedením služeb a tím, co se komunikuje zákazníkovi. 5. Rozpor mezi oþekáváním zákazníka a vnímaným provedením služeb.

Marketing

65

Obr.22 Model kvalitativního vnímání služeb – SERQAL

Vyslechnuté Vyslechnuté názory názory Atributy Atributykvality: kvality: ••hmatatelné hmatatelnéaspekty aspekty •• spolehlivost spolehlivost •• ohlas ohlas •• jistota jistota •• soucítČní soucítČní

Marketingová Marketingová komunikace komunikace

Osobní Osobní potĜeby potĜeby

Zkušenosti Zkušenosti

Zákazník

Oþekávané Oþekávané služby služby 5 Vnímané Vnímané provedení provedeníslužeb služeb

4

Faktické Faktické provedení provedeníslužeb služeb

Vnímaná kvalita provedení služeb

1

Podnik

3 Kvalitativní Kvalitativní specifikace specifikace provedení provedení Manažerské Manažerské vnímání vnímání požadavkĤ požadavkĤ

2

2.7 Six Sigma V roce 1987 pĜijalo nČkolik amerických firem zásadu šesti sigma. HovoĜí o sobČ jako o „six sigma companies“. První firmou byla Motorola, která zahájila v roce 1987 pČtiletý program zlepšování kvality. PĜirozenou, statisticky bČžnou hranicí tolerance výstupu procesu je pásmo ±3ı, které zajišĢuje, že 99,73% výstupu procesu splĖuje danou toleranci. Pokud posuneme posuneme hranici na ±6ı, týká se to již 99,9999998% výstupu. Abychom mohli dostát tomuto požadavku, je nutné neuvČĜitelným zpĤsobem snížit variabilitu procesu. PĜíklad: Pokud se produkt skládá napĜ.z 50 na sobČ nezávisle fungujících souþástek dostáváme následující teoretickou pravdČpodobnost bezporuchového chodu Tolerance 3ı

pravdČpodobnost bezporuchového chodu (0,9973)50=0,8736

6ı

(0,999999998)50=0,9999999

pĜíklad „Jedno špatnČ napsané slovo na stránce knihy.“ „Jedno špatnČ napsané slovo ve všech knihách v malé knihovnČ.“

Marketing

66

2.8 EFQM Model Excellence Obr.23 EFQM Model Excellence

Výsledky Výsledky(50%) (50%) Výsledky Výsledkypráce práce sslidmi lidmi 9% 9%

10%

Politika Politikaaa strategie strategie 8% 8% Partnerství Partnerstvíaa Zdroje Zdroje 9% 9%

Procesy

Vedení

Lidé Lidé 9% 9%

14%

Výsledky Výsledkypráce práce sesezákazníky zákazníky 20% 20% Výsledky Výsledky vlivu vlivu na naspoleþnost spoleþnost 6% 6%

Klíþové výsledky výkonnosti

PĜedpoklady PĜedpoklady(50%) (50%)

15%

Inovace InovaceaavzdČlávání vzdČlávání

EFQM-Evropská nadace pro Ĝízení kvality byla založena v r. 1988 presidenty 14 významných evropských spoleþností za podpory Evropské Komise. V souþasné dobČ tato nadace sdružuje pĜes 1000 organizací, od velkých nadnárodních spoleþností a stĜedních a malých podnikĤ všeho druhu, až po výzkumné instituty prominentních evropských universit. 2.8.1 Posláním EFQM je: x

stimulovat organizace v rámci Evropy k participaci na aktivitách neustálého zlepšování vedoucích jednoznaþnČ k excelenci ( konkurenþní výjimeþnosti) v oblasti spokojenosti zákazníkĤ, spokojenosti zamČstnancĤ, vlivu na spoleþnost (veĜejnost) a obchodních výsledkĤ

x

stimulovat manažery evropských organizací k akceleraci procesĤ pro zavádČní totální kvality (kvality všeho dČní v organizaci), jako rozhodujícího faktoru pro dosažení globální konkurenþní výhody

Pro tento úþel byl špiþkovými manažery a odborníky organizací sdružených v EFQM vyvinut Evropský model Excellence, jako metoda, která mĤže organizacím na jejich cestČ k totální kvalitČ - globální konkurenþní výhodČ - významnou mČrou pomoci. 2.8.2 Základní sdČlení a parametry modelu EFQM: Leadership smČĜuje k efektivnímu vedení lidí, k rozvoji partnerství a zdrojĤ, prozíravé strategii a politice firmy, zabezpeþuje vysokou úroveĖ kvality a úþinnosti procesĤ. Všechny tyto prostĜedky pak zásadním zpĤsobem utváĜejí výsledky práce se zamČstnanci a zákazníky a celkový pĜíznivý vliv na spoleþnost, což vše vede k excelentním klíþovým výsledkĤm výkonnosti.

Marketing

67

Objektivní a neustálé hodnocení výsledkĤ v jednotlivých oblastech iniciuje zpČtnou vazbu, která je základem pro inovace a tvorbu nové kvality v oblasti prostĜedkĤ podmiĖujících dosažení výsledkĤ. V každém z 9 modulĤ Evropského modelu Excellence jsou obsažena kriteria týkající se pĜíslušné oblasti,,prostĜedkĤ", a,,výsledkĤ", kterými se mĤžeme Ĝídit a také porovnávat zlepšení dosažená v organizaci. Tato kriteria jsou tak návodem k postupu a zároveĖ mČĜítkem k hodnocení dosaženého stavu. Inovace produktu Vývoj nových produktĤ je obtížný proces. Z rĤzných srovnávacích studií je patrné, že se zhruba jedna tĜetina nových prĤmyslových produktĤ nezdaĜí. Šance jedna ku tĜem se zdá být vysoká, ale je tĜeba si uvČdomit, že pro dva úspČšné produkty je zapotĜebí nejménČ þtrnácti nápadĤ. VyjádĜíme-li to v penČzích, pak to znamená, že polovina celkových nákladĤ na vývoj se vynakládá na inovace, které jsou na trhu neúspČšné nebo jejichž vývoj se pĜedþasnČ zastavuje. To je dostateþný dĤvod k tomu, abychom provedli podrobnČjší analýzu inovaþního procesu. Inovace je pro podnikatelský sektor strategickou nutností z následujících dĤvodĤ: ƒ prostĜedí, ve kterém podniky pĤsobí, stále dynamiþtČjší; ƒ technologie, které þlovČk pro produkty používá, se stále rychleji mČní a jsou komplexnČjší; ƒ nové produkty se stĜídají stále vyšším tempem (kratší životní cyklus produktu); ƒ stávající produkty mají nízkou marži; ƒ odbČratelé mají stále vyšší a rozdílnČjší požadavky; ƒ v dĤsledku intenzívní globalizace roste konkurence. Vzhledem k exponenciálnímu rĤstu nákladĤ na vývoj produktu je velmi dĤležitá pĜípravná fáze procesu inovace produktu. Tab.21 Struktura nákladĤ

Fáze pĜedvývojové aktivity vývoj a testování produktu komercializace

podíl nákladĤ 7% 40% 53%

V úspČšném procesu vývoje produktu má inovaþní prĤzkum své dĤležité místo, protože tento prĤzkum musí rozhodnout o tom, zda má být vývoj produktu skuteþnČ zahájen. Je to velmi dĤležité rozhodnutí, které si vyžaduje velkých investic. Výše uvedený inovaþní proces a pĜedevším pak inovaþní výzkum je charakterizován neustálou interakcí mezi technologickými, marketingovými, podnikatelskými a finanþními aspekty.

ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ

Marketingové a technologické aspekty: možné aplikace nového produktu; srovnatelné výhody produktu pro odbČratele; relevantní tržní segmenty; definitivní specifikace produktĤ, které splĖují požadavky trhu; odhadovaná prodejní prognóza jednotlivých segmentĤ; silné a slabé stránky konkurence; ohrožení pĜípadnými substituþními produkty; kdo jsou hlavní uživatelé nebo prĤkopníci nového produktu;

Marketing ƒ ƒ ƒ ƒ

ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ

68

kdo jsou potenciální první odbČratelé a kdo je ochoten produkt otestovat; míra novosti kombinací produkt/trh/technologie; jaký je adopþní proces (pĜijetí) u odbČratele (adopþní období, požadavky na informace); jaká pĜání mají uživatelé. Podnikatelské aspekty: efektivnost stávajících produktĤ; prodejnost stávajícím odbČratelĤm; vhodnost pro stávající prodejní organizaci; v souladu s požadavky technických služeb vhodnost pro stávající výrobní proces; dostateþná kapacita výzkumu; prognóza cash flow; prognóza obratu; výpoþet návratnosti.

Tab.22 ýlenČní inovaþních strategií

Rovnovážná strategie Strategie následovatelĤ

Strategie technologická Marketingová strategie Strategie vysokého rozpoþtu

Je zde rovnováha mezi technologickou vybaveností, inovaþní orientovaností a silnou marketingovou orientací. Dále je to strategie s vysokou mírou strategie koncentrace neboli zamČĜené na atraktivní trhy. Také nazývaná strategií konzervativní neboli strategií s nízkými náklady. Je to chytrá strategie ”me too” s provedením blízkým dosavadnímu programu. Vysoká synergie se stávající technologií, marketingem a sortimentem Je zamČĜená na vysokou technologickou odbornost, ale se špatnou marketingovou orientací. Tato je charakterizována slabou technologickou orientací, ale hledá nové trhy, nové potĜeby trhu a vrcholové produkty. Je charakterizována vysokými výdaji na R&D (výzkum a vývoj) a je zamČĜená na nové (rozsáhlé trhy s velkou konkurencí). Tato strategie je také nazývána strategií stĜelné zbranČ (shot gun).

Je pozoruhodné, že je strategie následovatelĤ druhou nejlepší strategií. Podniky s touto strategií neinovují v tom smyslu, že chtČjí být stále v þele, ale mají invenci. Sledují vývoj a jsou rychlé v uplatĖování (a pĜípadném vylepšování) nápadĤ jiných. Sami provádČjí prĤzkum jen zĜídka. Nejhorší strategií je strategie “stĜelné zbranČ” (vysokého rozpoþtu). Vývoj nových produktĤ tedy není jednoduchý. Následující pĜehled podává deset zlatých pravidel pro úspČšný inovaþní management. 1. 2. 3. 4.

Integrujte vývoj marketingu a produktu tím, že budete v prĤbČhu všech fází procesu vývoje produktu vČnovat pozornost tržním a marketingovým faktorĤm. VČnujte systematicky dostateþnou pozornost prvním fázím vývojového procesu a využívejte tvĤrþího Ĝešení. Neodhadujte dobu potĜebnou pro vývoj prototypu na pĜíliš krátký þasový úsek a investujte do tohoto vývoje dostatek penČz a prostĜedkĤ. Dejte vyvinutý prototyp otestovat v praxi rĤznými uživateli a zajistČte dobrou pĜípravu, provedení, vedení a dokonþení tČchto testĤ.

Marketing

69

5.

Volte peþlivČ moment uvedení na trh a nenechávejte se pod vlivem vnČjšího tlaku svést ke zbrklosti pĜi vstupu na trh. 6. Zapojte uživatele a výzkumné ústavy, které prototyp testovaly, pĜi uvádČní na trh jako souþást propagaþních aktivit. 7. PĜedcházejte problémĤm ve spolupráci s univerzitami tím, že s nimi budete v dobrém kontaktu a budete s nimi nejdĤležitČjší záležitosti dohadovat pĜedem. 8. Podporujte spolupráci a komunikaci mezi všemi zamČstnanci a oddČleními zúþastnČnými na procesu vývoje produktu. 9. Motivujte a odmČĖujte lidi, kteĜí pĜispívají do vývojového procesu. OdmČna za úspČchy a akceptování nezdarĤ je živnou pĤdou pro inovaci. 10. Ukažte, že se management staví za inovaci. Souhrnem mĤžeme Ĝíci, že se úspČšný inovaþní proces vyznaþuje rovnováhou mezi technologií, marketingem a rychlostí jednání.

3

Marketingový audit

3.1 Smysl a význam marketingového auditu Klíþovým úkolem strategického Ĝízení každé firmy je udržování souladu zdrojĤ a cílĤ firmy s jejím vnČjším prostĜedím, s potĜebami trhu a tržními pĜíležitostmi. Marketingový audit umožĖuje objektivnČ sledovat míru adaptace firmy na tržní podmínky a optimalizovat firemní marketing. Marketingový audit se používá pro komplexní, systematické, nestranné a periodické zkoumání a šetĜení celkového marketingového procesu dané firmy. Za realizaci auditu odpovídají externí auditoĜi nebo pracovníci, kteĜí se pĜímo podílejí na þinnosti auditovaného oddČlení. Podniky mohou k tomu také využívat svá stálá oddČlení nebo speciálnČ vytvoĜené organizaþní útvary. Smysl marketingového auditu I když je velmi dĤležité, aby se marketingový audit provádČl pravidelnČ, Ĝada firem se jím zaþíná zabývat, až když se zaþnou navenek projevovat problémy: pokles tržeb, nevyužití výrobních kapacit, snížení marží atd. Management se pak snaží najít rychlé Ĝešení, jako je drastické snížení nákladĤ a cen, rychlé zavedení nebo stažení produktu atd. Tyto aktivity sice pĜinášejí okamžité a zĜetelné výsledky, ale obvykle neĜeší problémy zásadní povahy, které zĤstávají skryté pod povrchem. Smyslem auditu je identifikovat a definovat tyto problémy dĜíve, než zaþnou mít negativní vliv na firmu, než si vynutí zavedení krizového managementu. Využití auditu V interní þásti marketingového auditu se sledují základní faktory, které rozhodují o konkurenceschopnosti firmy. Identifikují se silné a slabé stránky firmy, stanoví se jejich pĜíþiny a doporuþují se nápravná opatĜení. Marketingový audit zjišĢuje, jak jsou silné stránky využívány a jestli dochází k eliminaci slabých stránek. V externí þásti se podrobují dĤkladné analýze informace získané o spotĜebiteli, trzích, konkurenci, distributorech a makroprostĜedí, vþetnČ jejich dynamiky a prognózy dalšího vývoje. Slouží pro dokonalé zmapování situace a poznání souþasných i budoucích pĜíležitostí a hrozeb. Výsledky marketingového auditu umožĖují managementu pĜijímat rozhodnutí, která povedou ke zlepšení úþinnosti a efektivnosti marketingových þinností. Srovnáním vnitĜní a

Marketing

70

vnČjší analýzy lze objektivnČ posoudit adaptabilitu firmy, vhodnost firemních cílĤ a strategií i schopnost firmy tyto strategie a cíle vytváĜet. Obvyklé nedostatky Na základČ zkušeností s výsledky marketingových auditĤ lze uvést tyto nejþastČjší nedostatky: ƒ chybČjící marketingové plánování, ƒ omezování role marketingu pouze na reklamu a prodej, ƒ nedostateþná znalost chování a postojĤ zákazníka, ƒ špatná segmentace trhu, ƒ nepochopení, v þem jsou silné stránky firmy, ƒ chápání propagace pouze v krátkodobém horizontu, ƒ nevhodná organizaþní struktura, ƒ nedostateþné investice do budoucnosti, zejména v oblasti lidských zdrojĤ.

3.2 Obsahová náplĖ marketingového auditu Marketingový audit má obvykle následující strukturu:. Analýza marketingového prostĜedí Audit marketingové strategie Audit marketingové organizace Audit marketingových systémĤ Audit marketingové produktivity Audit marketingových funkcí PĜi tvorbČ následujícího seznamu kontrolních otázek, které poskytují vhodný základ pro provedení marketingového auditu, se vycházelo z doporuþení Philipa Kotlera.

ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ

Marketing

71

3.3 Audit marketingového prostĜedí I.

MakroprostĜedí

Politické a legislativní faktory 1. Které navrhované zákony na národní i mezinárodní úrovni mohou ovlivnit marketingovou strategii a taktiku? 2. Která opatĜení evropských, státních a místních institucí je tĜeba sledovat? Jaká situace nastává v oblastech kontroly zneþišĢování životního prostĜedí, pracovních pĜíležitostí, bezpeþnosti produktĤ, balení, reklamy a propagace, cenové kontroly atd., které by mohly ovlivnit marketingové plánování? Ekonomické a demografické faktory 1. Co se dá oþekávat v krátkodobé, stĜednČdobé a dlouhodobé perspektivČ pokud jde o vývoj inflace, nedostatek materiálĤ, nezamČstnanost a dostupnost úvČrĤ? 2. Jaký se pĜedpovídá ekonomický rĤst a vývoj pĜíjmĤ na cílových a potenciálních trzích? 3. Jaký dopad budou mít na podnikání firmy trendy ve velikosti populace a jejího vČkového a regionálního rozložení? Technologie 1. Jaké hlavní zmČny nastávají v technologii ovlivĖující produkty firmy a jejich výrobu? 2. Jaké jsou hlavní substituty, které by mohly nahradit výrobky nebo služby firmy? 3. Jak je firma pĜipravena tyto zmČny zvládnout, pĜípadnČ využít? Sociální a kulturní faktory 1. Jaké zmČny nastávají v životním stylu a hodnotách spotĜebitelĤ? 2. Jak se vyvíjejí postoje veĜejnosti k podnikání firmy a k jejím výrobkĤm a službám? 3. Jaké probíhají zmČny postojĤ veĜejnosti k vládČ, médiím a zneþišĢování životního prostĜedí? II.

MikroproprostĜedí

Trhy ƒ ƒ ƒ

Jaký je vývoj velikosti, rĤstu, geografického rozložení a ziskovosti trhĤ? Jaké jsou hlavní tržní segmenty? Jaký se oþekává jejich rĤst a které segmenty nabízejí nejvČtší pĜíležitostí? Objevují se nové tržní segmenty?

Zákazníci ƒ ƒ ƒ

Jak souþasní i potenciální zákazníci hodnotí firmu a její konkurenty, zejména pokud jde o image, kvalitu výrobkĤ a služeb, prodejní personál a ceny? Jakým zpĤsobem realizují rĤzné tĜídy zákazníkĤ svá nákupní rozhodnutí? Které potĜeby se rozvíjejí a jaké prostĜedky k jejich uspokojení kupující hledají na trhu?

Konkurenti ƒ

Kdo jsou hlavní konkurenti? Jaké jsou jejich cíle a strategie? Jaké jsou jejich silné a slabé stránky? Jaké jsou velikosti a trendy jejich tržních podílĤ?

Marketing ƒ ƒ

72

Jaké trendy lze pĜedpokládat v intenzitČ konkurence vyplývající z jejího chování a ze zavádČní substituþních výrobkĤ? Jaké existují na trhu bariéry vstupu a výstupu? Jakým zpĤsobem by se mohly zmČnit?

Distribuce a dealeĜi ƒ ƒ ƒ

Jaké jsou hlavní distribuþní kanály, kterými se produkty dostávají k zákazníkĤm? Jaká je úroveĖ efektivnosti a rĤstový potenciál u jednotlivých distribuþních kanálĤ? Jaké zmČny nastávají ve struktuĜe distribuþní sítČ?

Dodavatelé ƒ ƒ ƒ

Jaké jsou perspektivy v dostupnosti klíþových zdrojĤ pro výrobu? Jaké trendy se projevují u dodavatelĤ? Jaké jsou cíle a strategie hlavních dodavatelĤ?

FaciliátoĜi (obstaravatelé) ƒ ƒ

Jaký je vývoj v nákladech a dostupnosti pĜepravních služeb, skladování a finanþních zdrojĤ? Jak efektivnČ pracují pro firmu reklamní agentury a agentury na výzkum trhu? Jaké trendy se projevují v jejich službách?

3.4 Audit marketingové strategie Poslání podniku ƒ

Je poslání firmy jasnČ vyjádĜeno? Je uskuteþnitelné? Jsou cíle a poslání firmy vzájemnČ sluþitelné?

Marketingové zámČry a cíle ƒ ƒ ƒ

Jsou zámČry a cíle firmy jasnČ definovány, aby se podle nich mohli stanovit marketingové úkoly a cíle? Jsou marketingové zámČry a cíle jasnČ stanoveny tak, aby byly vodítkem pro marketingové plánování a následné mČĜení výsledkĤ? Jsou marketingové zámČry a cíle vhodné z hlediska konkurenþního postavení firmy, jejích zdrojĤ a pĜíležitostí?

Strategie ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ

Je marketingová strategie srozumitelnČ formulovaná? Byla správnČ komunikovaná? Jedná se o solidní, spolehlivou a pĜesvČdþivou marketingovou strategii pro dosažení stanovených cílĤ? ZohledĖuje dostateþnČ stav ekonomiky, strategie konkurence a fázi životního cyklu výrobku? Existuje v rozpoþtu dostatek zdrojĤ pro uskuteþnČní marketingových cílĤ? Jsou marketingové zdroje optimálnČ pĜidČlovány mezi hlavní prvky marketingového mixu a mezi tržní segmenty, teritoria a produkty v rámci firmy? Používají se správná kriteria pro segmentaci trhu, hodnocení a výbČr segmentĤ? Je pro každý segment stanovena vhodná strategie pro umístČní výrobku? Obsahuje strategie dostateþné kontrolní mechanismy?

Marketing

73

3.5 Audit organizace marketingu Formální struktura ƒ ƒ

Je marketingová odpovČdnost optimálnČ rozdČlena po funkcionální a výrobkové linii a ve vztahu ke koneþnému uživateli a teritoriálnímu vymezení? Je zapotĜebí provést zmČny v souþasném vymezení pravomocí a odpovČdností? Má vedoucí pracovník marketingu odpovídající pravomoci a odpovČdnosti za ty aktivity firmy, které ovlivĖují spokojenost zákazníka?

Funkþní úþinnost ƒ ƒ ƒ

Jsou mezi pracovníky marketingu a prodeje dobré pracovní vztahy a komunikace? Pracuje systém výrobkového managementu efektivnČ? Jsou výrobkoví manažeĜi schopni plánovat zisky nebo pouze objem prodeje? Existují v oblasti marketingu skupiny, které by vyžadovaly více školení, motivace, kontroly nebo ocenČní?

Úþinnost vzájemného styku a komunikace ƒ ƒ ƒ

Jsou vztahy a komunikace mezi marketingem a výrobou, oddČlením výzkumu a vývoje, finanþním oddČlením a úþtárnou dostateþnČ efektivní? Jakým zpĤsobem by se mohly tyto vztahy dále zlepšovat a vyvíjet? Jak je dále zapotĜebí zlepšovat motivaci, vedení, vyhodnocování a kontrolu?

3.6 Audit marketingových systémĤ Marketingový informaþní systém (MIS) ƒ ƒ ƒ

Poskytuje MIS aktuální, pĜesné a postaþující informace o vývoji na trhu? Jsou tyto informace v požadované struktuĜe a tvaru? Je marketingový výzkum adekvátnČ využíván nositeli podnikových rozhodnutí?

Marketingový plánovací systém ƒ ƒ

Je systém marketingového plánování dobĜe navržen a efektivnČ využíván? Vycházejí prodejní kvóty ze solidního a spolehlivého prognózování a mČĜení tržního potenciálu?

Marketingový kontrolní systém ƒ ƒ ƒ

Jsou kontrolní procedury a postupy (mČsíþní, kvartální atd.) adekvátní k tomu, aby zajistily dosažení cílĤ roþního plánu? Analyzuje se pravidelnČ ziskovost rĤzných produktĤ, trhĤ, teritorií a distribuþních kanálĤ? Vyhodnocují se periodicky rĤzné marketingové náklady?

Systém vývoje nových produktĤ ƒ ƒ ƒ

Je firma dobĜe organizovaná tak, aby dokázala shromažćovat, produkovat a tĜídit nápady týkající se nových produktĤ? Provádí firma dostateþný výzkum koncepce a podnikatelskou analýzu pĜedtím, než investuje velké prostĜedky do nového nápadu? Provádí firma dostateþné testování produktu a trhĤ pĜed zahájením výroby a uvedením zvažovaného produktu na trh?

Marketing

74

3.7 Audit marketingové produktivity Analýza ziskovosti ƒ ƒ ƒ

Jaká je ziskovost rĤzných produktĤ, obsluhovaných trhĤ, teritorií a distribuþních kanálĤ firmy? MČla by firma vstoupit do nového segmentu, expandovat nebo se z nČho stáhnout? Jakou míru ziskovosti dosahuje firma ve srovnání s hlavními konkurenty?

Analýza nákladové efektivnosti ƒ ƒ

Nejsou nČkteré marketingové aktivity spojeny s pĜíliš vysokými náklady? Jsou tyto náklady oprávnČné? Jaké kroky lze podniknout pro snížení tČchto nákladĤ? Je možné zmČnit postupy pĜi rozpoþtování a kontrole, aby se dosáhlo lepší alokace a využití zdrojĤ?

3.8 Audit marketingových funkcí Politika produktu a služeb ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ

Jaké jsou zámČry a cíle v jednotlivých výrobkových Ĝadách? Jsou tyto zámČry podložené? Vyhovuje souþasný sortiment produktĤ tČmto zámČrĤm? Které konkrétní produkty by mČly být ze sortimentu vyĜazeny? Existují nČjaké nové produkty, o jejichž doplnČní do sortimentu by se mČlo uvažovat? Jaké jsou znalosti a postoje zákazníkĤ ke kvalitČ, designu a znaþkám výrobkĤ firmy? Jaké konkrétní slabiny a pĜednosti mají výrobkové Ĝady firmy? Jak se liší od konkurence?

Cenová politika ƒ ƒ ƒ ƒ

Jaké jsou zámČry a cíle v oblasti cenové tvorby, politiky a strategií? Do jaké míry tyto ceny vycházejí ze solidních kritérií na základČ nákladĤ, poptávky a konkurence? Je proces stanovení cen integrován do marketingového rozhodování firmy? Domnívají se zákazníci, že ceny firmy jsou v souladu s vnímanou hodnotou její nabídky? Využívá firma efektivním zpĤsobem propagaci zamČĜenou na ceny? Dochází k prĤbČžnému sledování a vyhodnocování cen konkurence?

Distribuþní politika ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ

Jaké jsou zámČry a cíle distribuþní politiky? Dosahuje se adekvátní úroveĖ pokrytí a zpracování trhu? Jak efektivnČ fungují dealeĜi a distributoĜi firmy? Poskytují dostateþnou úroveĖ služeb? Jaká je rovnováha sil v jednotlivých kanálech? Jak se vyvíjí a jaký to má dopad na firmu? MČla by firma zvažovat zmČnu distribuþních kanálĤ? Je motivace distributorĤ dostateþná? Jak dĤležité jsou produkty firmy pro distribuþní kanál? Mají distributoĜi dostateþné znalosti produktĤ firmy? Jsou zapotĜebí školení? Jaká je loajalita distributorĤ? Existuje zpĤsob, jak ji zvýšit?

Prodejní personál ƒ ƒ ƒ

Jaké jsou cíle a dlouhodobé zámČry v oblasti prodejních sil firmy? Je prodejní personál dostateþný pro uskuteþnČní firemních cílĤ? Je prodejní personál organizován v souladu s pĜíslušnými principy specializace (teritoria, trhy, produkty)?

Marketing ƒ ƒ ƒ

75

Vyznaþuje se prodejní personál vysokou morálkou, schopnostmi a úsilím? Je dostateþnČ vyškolen a je motivován pobídkovými mechanismy? Jsou používané procedury adekvátní pro stanovení kvót a hodnocení výsledkĤ? Jak je prodejní personál podniku vnímán v porovnání s prodejním personálem konkurentĤ?

Reklama, propagace a publicita ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ

Jaké jsou zámČry a cíle v oblasti propagace? Jsou v souladu s celkovými marketingovými cíli? Je vynakládána odpovídající þástka na reklamu? Jakým zpĤsobem se urþuje a kontroluje rozpoþet? VČnuje se dostateþná pozornost výdajĤm a aktivitám konkurence? Jsou reklamní témata a texty inzerátĤ úþinné? Co si zákazníci a veĜejnost myslí o reklamČ? Provádí se mediální výzkum? Jsou správnČ zvolena reklamní média? Využívají se pravidelnČ a efektivnČ nástroje podpory prodeje? Jsou pracovníci public relations kompetentní a mají tvĤrþí schopnosti? Využívá firma v dostateþné míĜe pĜímý marketing?

Marketing

III 1

76

Lesnictví a dĜevozpracující prĤmysl DĜevozpracující prĤmysl (podle MPO – Panorama þeského prĤmyslu)

1.1 Charakteristika a struktura odvČtví DĜevozpracující prĤmysl se na výkonech a tržbách podílí na celém zpracovatelském prĤmyslu více než 3 %. Vzhledem ke stále ještČ nedostateþnému technickému vybavení a používání starších technologií u mnohých výrobcĤ vykazuje toto odvČtví nižší produktivitu práce. Výroba dĜevozpracujícího prĤmyslu je rozmístČna do všech krajĤ ýR. PĜevažuje však v kraji Jihlavském a BrnČnském a významná je v krajích PlzeĖském, Jihoþeském, StĜedoþeském a Moravskoslezském, to je dáno zejména sídlem nČjaké významné globálnČ operující firmy na zpracování dĜeva. ZaþlenČní jednotlivých oborĤ dĜevozpracujícího prĤmyslu ýeské republiky se provádí na základČ OdvČtvové klasifikace ekonomických þinností (OKEý) a Standardní klasifikací produkce (SKP). Podle této klasifikace se Ĝídí informace o rozvoji ekonomiky státu a mezinárodní porovnání. Tato klasifikace v dĜevozpracujícím prĤmyslu nezahrnuje výrobu nábytku. DĜevozpracující prĤmysl zahrnuje následujících pČt oborĤ: OKEý

Podíl na tržbách odvČtví r. 2003 20. l Výroba pilaĜská a impregnace dĜeva 27,3 % 20.2 Výroba dýh, pĜekližkových a aglomerovaných dĜevČných 15,4 % výrobkĤ 20.3 Výroba stavebnČ truhláĜská a tesaĜská, jako je výroba oken, 45,2 % dveĜí, zárubní atd., dĜevČných staveb, jejich prvkĤ, lepených a ohýbaných konstrukcí 20.4 Výroba dĜevČných obalĤ, vþetnČ palet 4,4 % 20.5 Výroba jiného zboží ze dĜeva, výroba korkaĜská a košíkáĜská. 7,7 % DĜevozpracující prĤmysl zpracovává zejména tuzemskou obnovitelnou surovinu – surové dĜíví, jehliþnatou a listnatou kulatinu. Celkové tržby z prodeje vlastních výrobkĤ a služeb stouply z 63,9 mld. Kþ v roce 2002 na 66,8 mld v roce 2003. Kþ. Investice v témže období pĜesáhli 1,2 mld. Kþ. 1.1.1 Výroba pilaĜská a impregnace dĜeva (20.1) PilaĜská výroba také spotĜebuje nejvČtší objem kulatiny. Zpracovává ji na Ĝezivo opracované i neopracované rĤzných rozmČrĤ, na pražce, pĜíĜezy, hranoly a další výrobky. Výrobky tohoto oboru jsou meziproduktem pro další zpracování nebo koneþným produktem zejména ve stavebnictví, hornictví, v dopravním stavitelství. Podíl impregnace dĜeva je na celkovém oboru 20.1 prakticky zanedbatelný. VČtšina pil patĜí mezi stĜednČ velké subjekty (kapacita 20-80 tisíc m3 poĜezu roþnČ) a pilaĜskou výrobou se zabývají i zcela malé podniky s nČkolika zamČstnanci. Velkokapacitní výrobci Ĝeziva (nad 100 tis. m3): Holzindustrie Schweighofer a. s., ve Ždirci nad Doubravou a v Plané u Mariánských Lázní, Jihomoravské dĜevaĜské závody, a. s., Brno-Slatina a JavoĜice a Mayr-Melnhof Paskov, které ovládají cca polovinu domácího trhu ve zpracování kulatiny a Ĝeziva Další vČtší pily: ýeské dĜevaĜské závody Praha, a. s., Lineta, a. s.- Severoþeská dĜevaĜská spoleþnost, DĜevozávod Pražan s.r.o., Pila Krnov, s. r. o. a Pila Pátek, Polná, s. r. o. a další.

Marketing

77

1.1.2 Výroba dýh, pĜekližkových a aglomerovaných dĜevČných výrobkĤ (20.2) Tento obor charakterizuje hlavnČ výroba aglomerovaných výrobkĤ, což je spoleþný název pĜedevším pro dĜevotĜískové a dĜevovláknité desky. Používají se pĜedevším pĜi výrobČ nábytku, ve stavebnictví nebo v truhláĜství. NejvČtšími výrobci aglomerovaných materiálĤ jsou firmy Kronospan ýR, s. r. o., Jihlava, DĜevozpracující družstvo Lukavec, ZPD Hodonín, a. s., Grena, a. s., Veselí nad Lužnicí, NejvČtšími výrobci pĜekližek jsou firmy DYAS, s. r. o., Uherský Ostroh a ZPD Hodonín, a. s. NejvČtším výrobcem laĢovek je Lignum Produkt, s. r. o., Hodonín. K velkým výrobcĤm dýh patĜí Dýha Chrast, s. r. o., Chrast u Chrudimi.

1.1.3 Výroba stavebnČ truhláĜská a tesaĜská (20.3) Zahrnuje pĜedevším výrobu oken (celodĜevČných, kombinovaných s plastem nebo kovem), dveĜí (masivních dĜevČných nebo plášĢovaných, vnitĜních nebo vchodových), zárubní, obložení, podlahovin apod. TesaĜskou výrobu v tomto oboru reprezentuje hlavnČ výroba vnČjších a vnitĜních panelĤ, prvkĤ rámových a stĜešních konstrukcí, rodinných domkĤ, chat, kompletních stĜešních konstrukcí, montovaných staveb, montážních prvkĤ atd. Výroba stavebné truhláĜská a tesaĜská je nejdynamiþtČji rostoucím oborem þeského dĜevozpracujícího prĤmyslu. Vedle velkosériové výroby jsou zde stovky firem a ĜemeslníkĤ s kusovou výrobou na zakázku. Výrobci oken: Bohemia Lignum, s. r. o., Cheb, ELK, a. s., Planá nad Lužnicí, Jihomoravské dĜevaĜské závody, a. s., Brno, atd. Výrobci dveĜí a zárubní ze dĜeva: Kronodor, s. r. o., Jihlava, DĜevaĜská výroba, a. s., Sušice, Intermilp, s. r. o., Vimperk, Kasard, s. r. o. RýmaĜov, Sapeli, s. r. o., Polná atd. Výrobci podlahovin: Magnuro Parket a. s., Vyškov, BenKo s. r. o., dĜevaĜský podnik Kopidlno, BK továrna na parkety s. r. o., Sedlice, DĜevopar, s. r. o., Loštice, Jihomoravské dĜevaĜské závody a. s., Brno,atd. DĜevostavby, pĜedevším rodinné domky, chaty, montované stavby pro prĤmysl a zemČdČlství: ELK, a, s., Planá nad Lužnicí, Exprofil s. r. o., Horní Slavkov, Mondy Home s. r. o., Vlkoš u Kyjova, Kewo s. r. o., Hradec Králové, ýeské dĜevaĜské závody, a. s., Praha, OKAL CZ s. r. o., Žákova a další.

1.1.4 Výroba dĜevČných obalĤ vþetnČ palet (20.4) VČtšina tČchto produktĤ není ĜemeslnČ zvláštČ složitá a výroba není nároþná na strojní vybavení, takže je vyrábČjí i subjekty s malým poþtem zamČstnancĤ (pod 10 osob). PomČrnČ velká þást sortimentu se vyrábí i mimo dĜevaĜský prĤmysl, zejména ve strojírenství. Významné firmy v tomto oboru: NAPRI-MEX s. r. o., Hradec Králové, JIHOOBAL s. r. o,, Benešov, Obaly Blatná s. r. o., Blatná a PALDOX Opava. 1.1.5 Výroba jiného zboží ze dĜeva, výroba korkaĜská a košíkáĜská (20.5) Produkty jsou obrazové dĜevČné žebĜíky, násady, stolní a kuchyĖské náþiní, lišty, obruby, zápalky, galantérie, výrobky z pĜírodního a aglomerovaného korku, výrobky z travin a proutí, napĜ. rohože a košíky. Tímto oborem výroby se zabývají hlavnČ firmy LIRA, obrazové lišty a rámy, a. s. ýeský Krumlov, BELLISSIMA, s. r. o., SobČšice, FORESTA WOOD, a. s., Halenkov, ALFENA, s. r. o., Kamenice nad Lipou, DĜevotvar, výrobní družstvo, Jablonné nad Orlicí, KVINTET CZ, a, s„ Praha, JIPRO Lomnice nad Lužnicí, výrobní družstvo.

Marketing

78

1.2 Tuzemská spotĜeba Od roku 1994 do roku 2000 se ve stálých cenách zvýšila tuzemská spotĜeba témČĜ o 29 %. I v tuzemské spotĜebČ se však na uvádČném rĤstu podílí nejvíce obor pilaĜské výroby a impregnace dĜeva (20.1), což není žádoucí trend. Proto také v porovnání se státy Evropské unie je v ýeské republice v prĤmČru spotĜeba Ĝeziva na jednoho obyvatele asi 1,5 krát vyšší, podíl aglomerovaných výrobkĤ na obyvatele však dosahuje jen asi 75% úrovnČ v EU. Tab. 23 Tuzemská spotĜeba v letech 1994 - 2000 v b. c.

mil. Kþ

1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000*

OKEý 20.1

2 663,5

3812,4

3416,2

5 806,9

6 523,7

6 250,2

7 760,1

OKEý 20.2

5 290,2

5108,7

4448,8

5 552,7

5801,3

6 775,0

6416,4

OKEý 20.3

7 473,4

9 748,8

11915,9

14215,0

13408,7

14619,2

15994,6

OKEý 20.4

700,7

771,0

1 099,5

-168,3

284,8

524,3

353,7

OKEý 20.5

3212,5

2 604,7

2 636,4

3910,4

4541,1

2 747,6

2 465,9

19340,2

22 045,5

23516,7

29316,8

30 559,4

30916,2

32 990,7

OKEý 20

* PĜedbČžná hodnota Pramen: ýSÚ, vlastní dopoþet MPO

1.3 Zahraniþní obchod Roþní saldo obchodní bilance od roku 1995 dosahuje více než + 10 mld. Kþ roþnČ. V roce 1999 a 2000 bylo dosaženo pĜes + 12 mld. Kþ. Aktivního salda ze zahraniþního obchodu dosahují trvale všechny obory dĜevozpracujícího prĤmyslu a jedná se 3-4 mil. m3. dĜeva roþnČ. Ze sortimentĤ dosahuje záporného salda pouze listnatá kulatina a vláknina, která je však na celkovém podílu nevýznamná.DĜevozpracující prĤmysl dosahuje nejvyšší kladné saldo obchodní bilance se Spolkovou republikou NČmecko a Rakouskem. To tvoĜilo více než 90 % celkového obchodního salda tohoto odvČtví v roce 1999. V roce 2000 byl tento trend ve vztahu k Rakousku ještČ posílen, ve vztahu k SRN si udržel pĜibližnČ úroveĖ roku 1999. Z hlediska teritoriálního rozdČlení zahraniþního obchodu se výrobky dĜevozpracujícího prĤmyslu nejvíce vyvážejí do zemí Evropské unie - SRN, Rakouska a Itálie. Do tČchto státĤ se exportují výrobky prakticky všech pČti oborĤ. Dovoz dĜevozpracujících výrobkĤ do ýR je opČt hlavnČ ze státĤ EU, ale i ze Slovenska, Polska a Maćarska. DĜevozpracující prĤmysl

Marketing

79

Pramen: ýSÚ Graf Teritoriální rozdČlení zahraniþního obchodu v roce 2000 (OKEý 20)

1.4 Investice Výše investic v dĜevozpracujícím prĤmyslu je urþována pĜedevším podle jednotlivých oborĤ tohoto prĤmyslu. Tak napĜ. poĜízení kapacity na výrobu aglomerovaných dĜevaĜských materiálĤ a realizace moderní pily je znaþnČ investiþnČ nároþné. NapĜ. zavedení výroby OSB desek o kapacitČ cca 300 - 400 tis. m3 roþnČ vyžaduje investice pĜesahující 2 mld. Kþ. Moderní pila o kapacitČ cca 3 až 3,5 tis. m; roþnČ si vyžádá investici za více než l mld. Kþ. V letech 1994 až 2000 bylo do dĜevozpracujícího prĤmyslu investované 19,8 mld. Kþ. Celkové investice do dĜevozpracujícího prĤmyslu v posledních letech klesly a roþnČ pĜesahují pouze 1 mld. Kþ. PĜesto, že postupnČ dochází ve dĜevozpracujícím prĤmyslu ke znaþné obmČnČ strojĤ a zaĜízení a k zavádČní nových, moderních technologií, souþasné stroje a zaĜízení jsou v ĜadČ provozĤ zastaralé a odepsané. Znaþné množství firem tak pracuje nevýkonnČ, s vysokou energetickou nároþností a s vysokými náklady. Vlivem tČchto faktorĤ je i nižší prĤmČrná výtČžnost dĜevní hmoty v porovnání se státy EU.

1.5 Mezinárodní srovnání a konkurenceschopnost ýeská republika má dostatek vhodné, obnovitelné a kvalitní vlastní suroviny. Disponuje vysoce kvalifikovanou a zruþnou pracovní silou, stále ještČ pomČrnČ lacinou. Flexibilita podnikĤ na požadavky spotĜebitelĤ je pĜimČĜená. Exportní výkonnost tohoto odvČtví je u velkého množství výrobkĤ dobrá. Geografická poloha umožĖuje bez velkých dopravních nákladĤ obchodovat se všemi sousedními zemČmi. Na druhé stranČ má dĜevozpracující prĤmysl ýR nižší produktivitu práce, pracuje s pomČrnČ vysokou energetickou nároþností, ale i stále ještČ s nedostateþnou výtČžností dĜevní hmoty. Výdaje na vČdu a výzkum jsou v oblasti dĜevozpracujícího prĤmyslu relativnČ nízké.

1.6 Shrnutí a perspektivy odvČtví DĜevozpracující prĤmysl ýR a jeho výrobky mají v EvropČ pro nejbližší léta pomČrnČ dobrou perspektivu. RĤst ekonomiky ve vČtšinČ evropských zemí umožĖuje zvýšení tempa rĤstu investiþní výstavby, což akceleruje produkci i spotĜebu Ĝeziva, zejména jehliþnatého. Roste však i spotĜeba listnatého Ĝeziva. Lze oþekávat i zvyšující se export dĜevozpracujících výrobkĤ do Asie a Ameriky,

Marketing

80

kam napĜ. Stora-Enso v Plané u Mariánských Lázní, exportuje pĜes 70 % své produkce. Tento vývoj, spolu se souþasnými vnitĜními pĜedpoklady, formuje perspektivu þeského dĜevozpracujícího prĤmyslu, kterou lze oznaþit jako pĜíznivou a nadČjnou. Zásoby dĜeva má republika dostateþné. TČží se pĜes 70 % roþního pĜírĤstku dĜevní hmoty pĜi 34 % lesnatosti území. PĜíznivým signálem je i pĜíklon k pĜírodním materiálĤm, který se v posledním období zaþíná všeobecnČ prosazovat. Na solidní úrovni je i odborný potenciál, je urychlována restrukturalizace a modernizace všech oborĤ dĜevozpracující výroby. ěada firem si zajišĢuje pro své výrobky certifikáty. PĜesto, že souþasný stav dĜevozpracujícího prĤmyslu v ýeské republice v porovnání s vyspČlými státy, zejména Evropské unie, vykazuje urþité nedostatky, dosavadní provedené rozbory ukázaly, že již v období vstupu ýR do EU jsou mnohé firmy konkurenceschopné. Struktura výroby se postupnČ mČní ve prospČch výroby sofistikovaných výrobkĤ, ekologicky nezávadných, jsou uplatĖovány nové technologie. Vláda ýeské republiky již schválila a dále pĜipravuje k podpoĜe a k rozvoji zpracovatelského prĤmyslu Ĝadu podnČtných programĤ a opatĜení. ZmČny se dají oþekávat pouze u pil stĜední velikosti, kde v pĜípadČ, že nedojde k významné specializaci nebo investicím do efektivity souþasné výroby, mĤžeme oþekávat ekonomické problémy.

2

Celulozopapírenský prĤmysl

2.1 Charakteristika a struktura odvČtví Celulózopapírenský prĤmysl je po potravináĜském prĤmyslu v ýeské republice druhým nejvČtším odvČtvím zpracovávajícím suroviny z trvale obnovitelných zdrojĤ. V odvČtví jsou zastoupeny pĜedevším podniky nad 250 pracovníkĤ a je pro nČj charakteristická vysoká investiþní a energetická nároþnost. Know-how a inovace pĜicházejí do odvČtví pĜedevším prostĜednictvím nových strojních zaĜízení a moderních technologií. OdvČtví disponuje vysoce kvalifikovanou pracovní silou, s dosud relativnČ nízkými mzdovými náklady. Celulózopapírenský prĤmysl byl vždy významným þinitelem v ovlivĖování životního prostĜedí. V ýeské republice se postupnČ dosáhlo významného snížení hodnot ekologicky škodlivých látek. OdvČtví se vyznaþuje nízkou mírou loajality zákazníkĤ a cenami, které jsou pod neustálým tlakem. Oþekává se, že rostoucí globalizace omezí cyklické výkyvy cen, pĜedevším buniþiny a snížení vlivu trhu této komodity na trhy papíru. V odvČtví nadále dochází k integraci a koncentraci. V souladu s odvČtvovou klasifikací ekonomických þinností OKEý, je odvČtví celulózopapírenského prĤmyslu definováno oddílem 21. Výroba vlákniny, papíru a lepenky, který zahrnuje tyto pododdíly a skupiny: 21.1 Výroba vlákniny, papíru a lepenky 56% 21.12 Výroba papíru a lepenky 21.2 Výroba zboží z papíru a lepenky 44% 21.21 Výroba vlnitého papíru a lepenky a balicího materiálu z papíru a lepenky 21.22 Výroba domácích potĜeb, hygienických potĜeb a toaletních výrobkĤ z papíru 21.23 Výroba kanceláĜských potĜeb z papíru 21.24 Výroba tapet 21.25 Výroba jiného zboží z papíru a lepenky Rozhodující vliv má výroba vlákniny, papíru a lepenky - vstupní suroviny pro výrobu zboží z papíru a lepenky.

Marketing

81

Podle prognóz má svČtová spotĜeba papíru a lepenky dosáhnout v roce 2010 kolem 420 mil. t, což pĜedstavuje nárĤst zhruba o 1/3 proti souþasnosti. Jedná se roþní nárĤst zhruba o 3 %. Dynamika spotĜeby se v jednotlivých þástech svČta a v jednotlivých komoditách znaþnČ liší. NejvČtší nárĤst se oþekává u papírĤ a kartónĤ pro výrobu vlnité lepenky. V souþasné dobČ mají šanci obstát v konkurenceschopnosti (svou kvalitou výroby a zákaznického servisu) pouze nadnárodní podniky s velkými prodejními sítČmi. Oþekává se, že malé a stĜední domácí firmy, nebudou konkurenceschopné, a až na výjimky zaniknou. Hlavní zásluha na prosperitČ odvČtví v ýR se pĜisuzuje intenzivnímu pĜílivu zahraniþního kapitálu TĜi þtvrtiny celkového obratu v ýR pĜedstavuje následujících šest spoleþností: Frantschach Pulp&Paper, Biocel Paskov, Jihoþeské papírny, Krkonošské papírny, Norske Skog a Olšanské papírny. Do vČtšiny rozhodujících podnikĤ vstoupil zahraniþní kapitál, který pĜinesl prosperitu a zaþlenČní do nadnárodních spoleþností. OdvČtví je rozmístČno po ýeské republice pomČrnČ rovnomČrnČ. NejvČtší podíl výroby je soustĜedČn do Ústeckého a Ostravského kraje.

2.2 Tuzemská spotĜeba Z analýzy vývoje celkové domácí spotĜeby v letech 1994 až 2000 vyplývá, že tento ukazatel má trvale vzestupný trend, a to v bČžných i ve stálých cenách. SpotĜeba papíru a jeho výrobkĤ na obyvatele za rok je celosvČtovČ uznávaným ukazatelem životní úrovnČ s pĜímou vazbou na HDP. V USA, které jsou nejvČtšími svČtovými spotĜebiteli, vzrostla roþní spotĜeba na jednoho obyvatele v roce1999 na 354 kg ýR je v souþasné dobČ na cca 50 % spotĜeby prĤmČru vyspČlých evropských zemí. Tab.24 Tuzemská spotĜeba v letech 1994 - 2000 v bČžných cenách mil. Kþ

1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

OKEý 21.1

13213,1

18050,4

19245,3

23 060,6

25150,7

25 523,1

29 071,0

OKEý 21.2

11016,4

14311,5

16295,0

16665,4

18794,3

20 331,8

24150,7

OKEý 21

24 229,5

32 361,9

35 540,2

39 726,0

43 945,0

45 854,9

53221,8

Pramen: ýSÚ, vlastní dopoþet MPO Tab. 25 Tuzemská spotĜeba v letech 1994 - 2000 v stálých cenách roku 1994 mil. Kþ

1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

OKEý 21.1

13213,1

13013,7

15383,8

19477,5

19749,5

20119,8

19197,9

OKEý 21.2

11 016,4

1 1 026,9

13326,9

14236,3

15236,5

16370,7

16946,9

OKEý 21

24 229,5

24 040,5

28710,7

33713,8

34 986,0

36 490,5

36144,9

mezir. ind.

X

99,2

119,4

117,4

103,8

104,3

99,1

kumul. ind.

100,0

99,2

118,5

139,1

144,4

150,6

149,2

2.3 Zahraniþní obchod V þeském celulózopapírenském prĤmyslu se vývoz podílí na výrobČ 46 %. Objem vývozu se zvyšuje, ale dovoz pĜevyšuje, takže výsledné obchodní saldo vykazuje záporné hodnoty ( závislé na fázi cyklického vývoje, ve kterém se odvČtví právČ nachází).

Marketing

82

ýeská republika má v odvČtví celulózopapírenského prĤmyslu zdaleka nejrozvinutČjší zahraniþní obchod s NČmeckem, pĜiþemž dovoz pĜevyšuje vývoz. Obchodní výmČna mezi NČmeckem a ýR dosahuje též nejvyšší záporné saldo (-3,6 mld. Kþ) z celkové obchodní výmČny. Na druhém místČ je obchod se Slovenskem, kde rovnČž dochází k pasivní obchodní bilanci (saldo -1,0 mld. Kþ). O tĜetí místo se dČlí Rakousko (3. nejvČtší dovoz do ýR) a Polsko (3. nejvyšší vývoz z ýR). Tuzemská spotĜeba roste, svou dynamikou pĜevyšuje tempo rĤstu tržeb za prodej vlastních výrobkĤ a služeb a ve vazbČ na schodek v obchodní bilanci je saturována dovozem.

2.4 Investice Celulózopapírenský prĤmysl je vysoce investiþnČ nároþné odvČtví. Investiþní aktivita je trvale nedostateþná, pĜedevším s ohledem na zdrojový potenciál dĜevní hmoty i sbČrového papíru a vzhledem k pĜedpokládané dynamice zvyšování spotĜeby výrobkĤ odvČtví v souladu s celosvČtovými trendy. OdvČtví vykazuje malý podíl spotĜeby nevláknitých nových materiálĤ a nevyváženou skladbu výroby primárních vláknin. NejvČtší objem výroby zde tvoĜí bČlená sulfitová buniþina, pro kterou však není v tuzemsku dostateþné uplatnČní, a tak se z 90 % vyváží. Na druhé stranČ chybí kapacita na výrobu bČlené sulfátové buniþiny, nedostateþná je výroba mechanických vláknin a chybí též kapacita na zpracování sbČrového papíru se zesvČtlením vlákna, která by umožnila jej efektivnČ zpracovat, se všemi pozitivními dĤsledky pro další zhodnocení druhotných surovin, zvýšení procenta recyklace a ve vazbČ na pĜipravovanou legislativou v oblasti životního prostĜedí. Znaþné finanþní objemy, které byly v odvČtví investovány, pohltily pĜedevším investice do životního prostĜedí a do rozsáhlých zmČn, zajišĢujících efektivní vyrobí vlastní energie. Další investice se soustĜedily pĜedevším na modernizace a rekonstrukce stávajících zaĜízení, popĜ. jejich dílþí rozšíĜení. Dvacet procent veškerých zahraniþních investic „na zelené louce", vybudovaných v 90. letech v ýeské republice bylo realizováno v oblasti výroby obalĤ: v roce 1996 WESTVACO Svitavy a Graf obal Slaný výroba skládaþek, Model Obaly, Thimm Obaly Všetaty výroba vlnité lepenky a kartonáže, v roce 1998 AssiDomán Žebrák - výroba vlnité lepenky a kartonáže. Pouze významné celulózopapírenské podniky v rukou zahraniþních vlastník (Frantschach Pulp&Paper, resp. dĜívČjší vlastník AssiDomán a Norske Skog) investovaly znaþné finanþní objemy do restrukturalizace.

2.5 Mezinárodní srovnání a konkurenceschopnost ýeský celulózopapírenský prĤmysl patĜí ke konkurenceschopnČjším, perspektivním odvČtvím s pomČrnČ dobrými pĜedpoklady pro další zlepšování, což je dáno domácí surovinovou základnou, relativnČ levnou a pĜitom velmi kvalifikovanou pracovní silou. Existuje reálný pĜedpoklad pro dosažení atraktivnČjší návratnosti kapitálu, daný potenciálem rĤstu spotĜeby v ýR a státĤ stĜední a východní Evropy. VČtšina výrobkĤ je plnČ a nČkolikanásobnČ recyklovatelná. Celulózopapírenský prĤmysl se v celosvČtovém mČĜítku vyvíjí jako globální odvČtví s trendy, vedoucími k udržitelnosti, nejen z environmentálního hlediska. Postupující globalizaci potvrzují fúze a akvizice pĜedních nadnárodních spoleþností, vedené snahou o další a hlubší konzolidaci. Tyto procesy samozĜejmČ ovlivĖují i náš celulózopapírenský prĤmysl, který se postupnČ stává nedílnou souþástí tohoto dČní (viz prodej AssiDoman SEPAP ŠtČtí spoleþnosti Frantschach, Rakousko, která je ve vČtšinovém vlastnictví jihoafrické skupiny Mondi).

2.6 Shrnutí a perspektivy odvČtví Perspektiva odvČtví celulózopapírenského prĤmyslu vychází z disponibilní dĜevní hmoty, z potenciálu zdrojĤ druhotné suroviny s trvale rostoucí poptávkou po produktech a z investiþních

Marketing

83

pobídek na nadČjné projekty. OdvČtví však potĜebuje výraznČji investovat. Existují zde jednoznaþné konkurenþní výhody v podobČ dostatku domácí základní suroviny, dostatku energie a v pĜípadČ modernizace i produktivní pracovní síly. Pozitivní vliv má i strategická poloha republiky. VČtšina spoleþností v odvČtví se bude muset soustĜedit na restrukturalizaci a modernizaci výroby a dále zvyšovat produktivitu práce za pomoci silných finanþních þi strategických partnerĤ.

3

NábytkáĜský prĤmysl

3.1 Postavení oboru v þeském prĤmyslu a na zahraniþních trzích V devadesátých letech došlo k zásadním zmČnám v možnostech odbytu nábytku. Export do východních zemí poklesl na minimum a výrobcĤm zĤstala jediná možnost - rychle se pĜeorientovat na západní trhy, kam se pĜed rokem 1990 exportoval nábytek jen v relativnČ malých objemech. Na tuto zásadní zmČnu nebyla vČtšina našich producentĤ dostateþnČ pĜipravena, neboĢ léta byla produkce zamČĜena na velkosériovou výrobu a výrobu na sklad a kvalita výrobkĤ a obchodnČtechnické služby nebyly na úrovni bČžnČ požadované v západním svČtČ. Výrobci nedisponovali dostatkem vlastního kapitálu pro nezbytnou restrukturalizaci a pĜi investování museli vycházet z nevýhodných úrokových sazeb (více než 15%). Jedinou komparativní výhodou byla vysoká kvalifikace dČlníkĤ a relativnČ nízké mzdy. Situace si vyžádala u velkých firem znaþné restrukturalizaþní náklady, což zpČtnČ mČlo negativní dopad na jejich hospodáĜské výsledky. PĜitom rychleji a pružnČji na zmČnČné podmínky reagovali malí výrobci. Podle odvČtvové klasifikace ekonomických þinností (OKEý) nespadá výroba nábytku do oblasti prĤmyslu dĜevozpracujícího, ale do odvČtví DN - Zpracovatelský prĤmysl jinde neuvedený a podle Standardní klasifikace produkce (SKP) pod kód 36.1. Zpracovatelský prĤmysl jinde neuvedený kromČ výroby nábytku zahrnuje i další obory jako jsou výroba mincí, medailí, šperkaĜských pĜedmČtĤ, hudebních nástrojĤ, sportovního zboží, her a hraþek, bižuterie, dČtských koþárkĤ, školních potĜeb a ostatních výrobkĤ zpracovatelského prĤmyslu jinde neuvedených. Dle mezinárodní klasifikace SITC patĜí nábytek a jeho souþásti do oddílu 82 -nábytek a jeho souþásti a podle harmonizovaného systému nábytkáĜským výrobkĤm pĜísluší kódy HS 9403 a HS 9401.

3.1.1 Charakteristika a struktura odvČtví NábytkáĜský prĤmysl podle Standardní klasifikace produkce (SKP 36.1), urþované na základČ výroby rozhodujících výrobkĤ, zahrnuje tyto produkty: 36.11 Sedadla a lavice, jejich díly. Jedná se o sedadla všeho druhu, nábytkové sedaþky všeho druhu, sedadla jinde neuvedená (uþ. zahradních, plastových a jiných) 36.12 Ostatní nábytek do kanceláĜí a obchodĤ. Jedná se o kovový i dĜevČný kanceláĜský nábytek a zaĜízení obchodĤ 36.13 KuchyĖský nábytek. PatĜí sem zejména kuchyĖský nábytek dĜevČný 36.14 Ostatní nábytek. PatĜí sem kovový nábytek jinde neuvedený, dĜevČný nábytek do ložnic, jídelen a obývacích pokojĤ, dĜevČný nábytek pro koupelny, zahradní a ostatní nábytek z plastĤ, proutí, bambusu a jiných materiálĤ, díly nábytku (þásti a souþásti) þalounické a jiné dokonþovací práce 36.15 Matrace, pružné vložky do postelí. PatĜí sem pružné vložky do postelí, matrace z pryže nebo z plastĤ, matrace pČnové, s kovovými pružinami, z ostatních materiálĤ. Na zpracovatelském prĤmyslu ýR se nábytkáĜský prĤmysl podílí ménČ než 2%.

Marketing

84

3.1.2 Domácí výroba Podle údajĤ ýSÚ z poloviny roku 1996 bylo v tomto odvČtví evidováno pĜes 6 400 subjektĤ, z nichž témČĜ 98 % pĜipadlo na firmy s ménČ než 50 pracovníky (s velkým podílem subjektĤ s 1 až 6 pracovníky) a pouze 0,3 % s více než 250 pracovníky. NejvČtšími producenty nábytku v ýR, kteĜí vyrábČjí široký rozsah sortimentu, jsou akciové spoleþnosti Tusculum Rousínov, Jitona SobČslav, TON BystĜice pod Hostýnem a Alfa Interiér ěíþany. Za rozhodující stĜediska nábytkáĜského prĤmyslu v ýeské republice je možno považovat pĜedevším oblast jižní Moravy a stĜední ýechy, vþetnČ Prahy. V oblasti jižní Moravy jsou umístČny napĜ. TON BystĜice pod Hostýnem, Venaz Veselí nad Moravou, Hanácký nábytek, Tusculum Rousínov, Telþ nábytek aj. Ve stĜedních ýechách a v Praze jsou sídla takových výrobních subjektĤ, jako napĜ. Interier, a.s. Praha, TECHO Praha, Kovona, a.s. Lysá nad Labem, Alfa Interiér ěíþany, DĜevotvar Dašice v ýechách, DĜevodružstvo MČĜín. Další stĜediska výroby nábytku, ve kterých je soustĜedČna výroba a obchod s nábytkem jsou jižní ýechy (Jitona SobČslav) a severní Morava.

3.2 Zahraniþní obchod Výroba v nábytkáĜském prĤmyslu vykazuje od roku 1994 trvale dynamický rĤst. PrĤmysl výroby nábytku, v porovnání s dĜevozpracujícím prĤmyslem, lépe zhodnocuje surovinové zdroje, což pro budoucí vstup tohoto odvČtví do Evropské unie je pozitivním trendem. Statistiky potvrzují, že k mimoĜádnému nárĤstu vývozu nábytku došlo zejména v polovinČ devadesátých let. Exportní výkonnost nábytkáĜského prĤmyslu je sice relativnČ vysoká (kolem 60%), její další rĤst limituje schopnost tohoto odvČtví v dalším období zvyšovat produktivitu práce a snižovat nákladovost. Bez výrazné inovace a racionalizace výroby si tento prĤmysl konkurenceschopnost neudrží. Hlavními odbČrateli nábytku z ýR jsou NČmecko, Rakousko, Slovensko, Rusko. Nejvíce nábytku importujeme z NČmecka, Itálie, Rakouska a Slovenska. Tuzemský podíl na krytí domácí poptávky dosahuje k 60%.

3.3 Investice Problematika investic do nábytkáĜského prĤmyslu je obdobná jako v celém dĜevozpracujícím prĤmyslu. OdvČtví dosahuje nízké ziskovosti. PenČžní ústavy Ĝadí toto odvČtví mezi riziková. Zatímco v EU firmy roþnČ investují cca 4 % ze svého obratu, u nás je to podstatnČ ménČ, pouze mezi 1,1 - 1,2 procenta. V posledních letech se investice pohybují ĜádovČ kolem 1,8 až 2 miliardy Kþ, což stČží staþí na prostou reprodukci, nikoli však na zásadnČjší modernizaci þi restrukturalizaci. NábytkáĜský prĤmyslu trpí malým pĜílivem zahraniþního kapitálu. VýznamnČjším pĜípadem je americká firma Falcon Products, Inc., která vstoupila do Falcon MimoĖ,a.s., (ohýbaný nábytek aj.).

3.4 Mezinárodní prostĜedí Velikost svČtového trhu s nábytkem je odhadována na 195 mld.USD (1996). NejvČtšími výrobci jsou USA s 20% a Japonsko s 10%, na západní Evropu pĜipadá 35% svČtové produkce, na zemČ stĜední a východní Evropy necelá 2% (bez Ruska). Mezinárodní obchod s nábytkem je odhadován na 45 mld. USD, nejvČtšími svČtovými exportéry jsou Itálie, SRN, USA, Kanada a Francie, nejvČtší objem dovozu plyne do USA, SRN, Japonska, Francie a Velké Británie. SvČtový trh s nábytkem je v souþasnosti výraznČ trhem kupujícího s dosti odlišnými trendy vývoje, a to jak z hlediska jednotlivých zemí, tak z hlediska druhu nábytku. Poptávka po nábytku se obvykle vyvíjí v pĜímé závislosti na celkové hospodáĜské situaci zemČ. K hlavním faktorĤm ovlivĖujícím rozvoj nábytkáĜského prĤmyslu patĜí:

Marketing

85

poþet novČ vzniklých domácností, chování spotĜebitele, vývojové trendy na trhu s byty, zmČny v životním stylu obyvatelstva, míra inovace produkce. Trh nábytku sleduje celosvČtový trend globalizace v dĤsledku: x odbourávání obchodních bariér podle mezinárodních dohod v rámci GATT, WTO a dalších bilaterálních þi multilaterálních smluv, které usnadĖují prĤnik na zahraniþní trhy, x integraþních procesĤ v EvropČ (proces rozšiĜování EU, jednotná mČna, CEFTA atd.), v Severní Americe (NAFTA), Asii a ostatních þástech svČta, x harmonizace standardĤ týkajících se požadavkĤ na jakost, bezpeþnost, ekologických požadavkĤ atd., x prudkého rozvoje informaþních technologií a sítí pro pĜenos informací, z þehož vyplývá rĤst mezinárodního obchodu a s tím spojený rĤst konkurence na jednotlivých trzích. Distribuþní kanály Distribuce nábytkáĜských výrobkĤ koneþnému zákazníkovi probíhá tĜemi základními zpĤsoby (viz schéma): x prostĜednictvím nespecializovaného prodeje, kam patĜí obchodní domy, hypermarkety a zásilkový prodej, x prostĜednictvím specializovaných prodejen, které se dále þlení na nezávislé a organizované, x prostĜednictvím pĜímého prodeje.

3.4.1 Trh nábytku pro domácnosti Velikost svČtového trhu nábytku pro domácnosti se odhaduje na 100 mld. USD. NejvČtším trhem je trh USA zaujímající okolo 28% celosvČtového trhu, následován Japonskem s 15% podílem na globálním trhu. SvČtový obchod s bytovým nábytkem þiní ménČ než jedno procento z celkového obchodu se zbožím. NejvČtšími svČtovými exportéry jsou Itálie a Spolková republika NČmecko. OdvČtví je velmi heterogenní a je ovlivĖováno širokou škálou spotĜebitelských preferencí z hlediska designu, kvality, ceny a služeb spojených s prodejem. Prodej koneþnému zákazníkovi se uskuteþĖuje zejména prostĜednictvím maloobchodu, u malých výrobcĤ se více uplatĖuje pĜímý prodej. Z hlediska krátkého období je poptávka po nábytku pro domácnosti velice citlivá na zmČny ekonomického klimatu, a to zejména na zmČny úrokové míry, míru nezamČstnanosti a na vývoj reálných mezd. Z dlouhodobého hlediska je tržní poptávka spíše závislá na poþtu novČ vzniklých domácností, nových bytĤ a pĜíjmovém rĤstu. Výhled pro poptávku po nábytku pro domácnosti oþekává pomalejší rĤst poptávky než po jiném spotĜebním zboží. Avšak nČkteré segmenty trhu nabízejí možnosti nadprĤmČrného rĤstu, a to zejména nábytek do domácích pracoven a nábytek pro volný þas. Oþekává se také pokraþování trendu oblíbenosti “demontovaného” (ready-to-assemble) nábytku. V minulosti byly hlavními faktory ovlivĖujícími konkurenceschopnost výrobcĤ zejména mzdové náklady, pĜístup k surovinám, výše tarifĤ a náklady na dopravu. V souþasné dobČ však získávají na dĤležitosti další faktory: marketingové schopnosti, design, kvalita, rychlost dodání a služby spojené s prodejem. 3.4.2 Trh nábytku pro podniky a jiné instituce Trh nábytku pro podniky a jiné instituce se skládá z nábytkáĜských výrobkĤ urþených do kanceláĜí, škol, obchodĤ, hotelĤ, restaurací, kostelĤ, nemocnic a dalších podobných institucí. Velikost svČtového trhu nábytku pro podniky a jiné instituce je odhadována na 80 mld. USD. NejvČtším trhem je trh USA s 20 mld. USD (z toho 10 mld. USD u kanceláĜského nábytku).

Marketing

86

Poptávka na trhu je závislá zejména na míĜe komerþní, prĤmyslové a instituciální výstavby, dále na celkovém stavu ekonomiky, velikosti firemních ziskĤ, na tvorbČ nových pracovních míst pro úĜedníky, výši investic na automatizaci a modernizaci kanceláĜí a dalších faktorech. V souþasnosti je trh s nábytkem pro firmy a instituce v rozvinutých zemích nasycený. Mezi segmenty s nadprĤmČrným rĤstem poptávky budou patĜit tzv. domácí kanceláĜe (home-office furniture) a ergonomický nábytek. Zvýšený zájem o ergonomický nábytek je spojen se vzrĤstajícím povČdomím lidí ohlednČ zdraví a nebezpeþí pracovních úrazĤ. Z globálního hlediska je trh heterogenní. Dodavatelé používají k upoutání zákazníkĤ mnoho nástrojĤ, zejména cenové nástroje, design, kvalitu výrobkĤ a dodací služby. Zákazníci jsou v souþasnosti díky marketingu dobĜe obeznámeni s výrobky i s poskytovanými službami a souþasnČ se zvyšuje jejich citlivost na cenu. Na trhu se pĜíliš neprosazuje vČrnost ke znaþce. Významné procento nábytku pro podniky a instituce je prodáváno prostĜednictvím tendrĤ a kontraktĤ. DĤležitou roli pĜi výbČru produktĤ hrají architekti a návrháĜi interiérĤ jednající za zákazníka. NČkteré výrobky, napĜ. domácí kanceláĜe, jsou prodávány prostĜednictvím maloobchodu. 3.4.3 Hlavní zahraniþní trhy V souþasné dobČ jsou nejvýznamnČjšími odbČrateli þeského nábytku NČmecko, Rakousko, Slovensko a Rusko. Vzhledem k pokraþujícímu procesu zaþlenČní ýR do Evropské unie je prioritou þeských podnikĤ získat dobrou pozici na trzích zemí EU a pĜidružených zemí. Z geografického hlediska a díky pĜedpokládanému vysokému hospodáĜskému rĤstu jsou považovány za perspektivní také trhy transformujících se východoevropských ekonomik.

3.4.4 Západní Evropa NábytkáĜský sektor v západní EvropČ prošel v sedmdesátých letech obdobím rapidního rĤstu, které bylo následováno krizí v první polovinČ osmdesátých let. Druhá polovina osmdesátých let byla þasem oživení, které však pĜineslo pouze návrat k hodnotám z roku 1980. Devadesátá léta zaþala poklesem a od té doby je situace stabilní. V souþasnosti má sektor znaky nasyceného trhu, což s sebou pĜináší omezené možnosti rĤstu, ale také nižší možnost rizika náhlého poklesu. SpotĜeba nábytku v západoevropských zemích (EU+Norsko+Švýcarsko) r. 1999 Typ nábytku ýalounČný nábytek KuchyĖský nábytek KanceláĜský nábytek Ostatní (ostatní bytový nábytek, nábytek pro hotely, obchody apod.). Celkem

mld ECU 10 9 8 36

podíl 16% 14% 13% 57%

63

100%

Trhem s nejvČtším podílem na spotĜebČ bylo NČmecko s 31%, následováno Itálií, Francií a Velkou Británií. Západoevropské zemČ hrají významnou roli v mezinárodním obchodČ s nábytkem. Itálie, NČmecko, Francie a Dánsko patĜí mezi nejvýznamnČjší exportéry, NČmecko, Francie, Velká Británie, Belgie a Švýcarsko mezi nejvČtší importéry nábytku. Tab. 26 NábytkáĜský sektor v západní EvropČ, 1999 (mil. ECU)

Marketing

spotĜeba produkce export import

87

NČmecko

Itálie

Francie

18688 17000 3054 4742

8695 15053 6790 432

7866 7111 1422 2177

Velká ŠpanČlsko Rakousko Severské Británie zemČ 7145 3375 2269 4465 6733 3845 1949 5899 794 684 475 2819 1205 214 796 1384

celkem 60000 63258 18447 15232

Z dĤvodu rozdrobené a individualizované poptávky není obvyklá výroba velkých sérií urþitého výrobku a jednotliví producenti zĜídka vyrábČjí celý sortiment nábytku. Díky tomu je nabídka na trhu tvoĜena pĜevážnČ malými a stĜedními firmami, aþkoli i v tomto sektoru je evidentní tendence koncentrace. V roce 1996 vytvoĜilo 50 nejvČtších nábytkáĜských spoleþností v západní EvropČ kolem 18% celkové západoevropské produkce. V oblasti distribuce nejvyšší prĤmČrnou hodnotu vykazují prodeje nezávislých specializovaných prodejen (39% z celkového obratu), které spolu s pĜímým prodejem (11%) pĜevládají v jihoevropských zemích a Nizozemí, na druhém místČ následuje prodej prostĜednictvím velkoobjemových prodejen (napĜ. IKEA) z 22% podílem na celkovém prodeji, které jsou nejvýznamnČjší v Rakousku a v severských zemích. 17% z celkového prodeje je realizováno nákupními sdruženími, které hrají hlavní roli v NČmecku. Ostatní distribuþní cesty (obchodní domy, zásilková služba, hypermarkety ad. mají menší význam. PĜestože je 50% prodejĤ uskuteþĖováno nezávislými prodejci a pĜímým prodejem, je sektor západoevropských distributorĤ nábytku koncentrovanČjší než je tomu u výrobcĤ, podíl 50 nejvČtších distributorĤ v roce 1996 þinil 25,7% s tím, že pokraþuje trend rĤstu významu velkoprodejen a nákupních skupin. Na nČmeckém trhu s nábytkem zaþínají hrát dĤležitou roli environmentální aspekty. Otevírají se první eko-obchodní domy, které nabízejí zboží vyrábČné “ekologicky dĤvČryhodnými” firmami. V tČchto pĜípadech budou ve výhodČ spoleþnosti se zavedeným systémem environmentálního Ĝízení (dle pĜíslušných norem EMAS nebo ISO 14000) a výrobky mající ekologickou znaþku (napĜ. Modrý andČl v NČmecku, v ýR Ekologicky šetrný výrobek). Jako ve všech západoevropských zemích je i v NČmecku kladen velký dĤraz na kvalitu, cenu, design a 100% služby spojené s prodejem. 3.4.5 ZemČ stĜední a východní Evropy (bez Ruska) Charakteristickým znakem pro tyto zemČ je silná ekonomická závislost na ekonomické situaci západoevropských zemí, která významnČ ovlivĖují výši exportu i míru hospodáĜského rĤstu. Míra rĤstu HDP v posledních letech je v tČchto státech v prĤmČru vyšší než v západoevropských zemích (i pĜes znaþné rozdíly ve vývoji v jednotlivých státech oblasti) a oþekává se pokraþování tohoto trendu. Trh nábytku je v souþasnosti v rozvojové fázi, pĜedpokládá se stabilní rĤst poptávky po nábytku spojený s renovací a vznikem nových kanceláĜí a bytĤ, a také s pĜedpokládaným rĤstem pĜíjmĤ obyvatel. Velikost nábytkáĜského trhu tČchto zemí je odhadována na 1700 mil. USD. PrĤmČrné výdaje na nákup nábytku þinily 29 USD na osobu, zatímco v zemích západní Evropy þiní 180 USD. V souþasnosti existuje pomČrnČ vysoká poptávka po kanceláĜském nábytku související s vysokou mírou renovací kanceláĜí a s otevíráním nových zahraniþních poboþek. Poptávka po bytovém a kuchyĖském nábytku je stále pomČrnČ slabá. Tab. 27 NábytkáĜský sektor ve východní EvropČ, 1999 (mil. USD) ýR Polsko Maćarsko Slovensko Chorvatsko Slovinsko Rumunsko spotĜeba 249 437 254 101 132 253 77 produkce 390 1608 244 234 217 545 453

Marketing export import

88 365 224

1337 167

161 171

210 77

138 53

53 371

397 21

Export tČchto zemí tvoĜí více než 75% jejich produkce. Hlavním dĤvodem tohoto jevu je, že výrobci ze západních zemí, pĜitahováni nízkými mzdovými náklady, alokovali do tČchto zemí þást své výroby. Západní producenti investují ve východní EvropČ s cílem reexportovat výrobky zpČt na své trhy a z dlouhodobého hlediska s cílem uspokojit zvýšenou poptávku na lokálních trzích a v Rusku. Import do tČchto zemí v posledních letech konstantnČ rostl. NejvČtšími exportéry na trhy východní Evropy jsou Itálie a NČmecko. Prodeje na trzích stĜední a východní Evropy se uskuteþĖují hlavnČ prostĜednictvím pĜímého prodeje a nezávislých obchodníkĤ, dále roste význam mezinárodních ĜetČzcĤ, kteĜí zde investují do stavby velkoprodejen. 3.4.6 NejvČtší konkurenti þeských podnikĤ v oblasti výroby a exportu nábytku Konkurenci þeských nábytkáĜských firem bychom mohli rozdČlit do nČkolika hlavních skupin: 1. Firmy z bývalých postkomunistických zemí, které mohou tČžit z podobných nákladových výhod jako naše spoleþnosti. 2. Zavedené firmy s tradicí na perspektivních trzích pro þeské podniky. Jedná se hlavnČ o italské firmy a ostatní západoevropské podniky vyznaþující se moderním vybavením, vysokou produktivitou práce a výrobky vysoké kvality v oblasti stĜední a vyšší cenové úrovnČ. 3. NČkteré asijské zemČ pronikající na svČtové trhy levnými výrobky. V souþasnosti hrají dĤležitou roli jak na evropských trzích, tak v zámoĜí. Firmy z výše uvedených oblastí jsou konkurenty našich podnikĤ nejen z hlediska vývozu þeského nábytku do zahraniþí, ale také na našem domácím trhu. To platí hlavnČ pro kapitálovČ silné spoleþnosti ze západní Evropy (napĜ. Ikea, Asko, Europa Mobel a další), které mohutnČ investují do výstavby nových velkoprodejen a jsou schopny nabídnout zákazníkovi široký sortiment výrobkĤ za pĜijatelné ceny. Navíc mohou využít pomČrnČ velkého množství finanþních prostĜedkĤ na reklamu a jiné promoþní aktivity, v þemž mají další výhodu oproti finanþnČ slabým þeským podnikĤm. Souþasné kapacity þeského nábytkáĜského prĤmyslu jsou témČĜ dvojnásobné, než mĤže v dohledné dobČ absorbovat tuzemský trh. Export nejménČ 50% produkce je podmínkou pro zajištČní rozvoje a prosperity þeského nábytkáĜského prĤmyslu. Perspektivy þeského nábytkáĜského prĤmyslu se budou odvíjet pĜedevším od toho, jak se celé odvČtví dokáže rychle a efektivnČ pĜizpĤsobit všeobecnČ platným trendĤm ve vyspČlých zemích. PĜedevším pĤjde o to, jak rychle a úþinnČ probČhne modernizace, zavádČní nových technologií, restrukturalizace výroby a také o to, jak se výrobcĤm a obchodníkĤm podaĜí zvýšit odbyt v tuzemsku a najít nová odbytištČ v zahraniþí. 3.4.7 Hlavní pĜedpoklady pro úspČšný export Hlavní pĜedpoklady úspČšného exportu na perspektivní trhy lze shrnout do následujících charakteristik: konkurenceschopnost produktu (cena, kvalita, dodací lhĤta, pružná reakce na požadavky zákazníkĤ, platební podmínky), aktuální informace o trhu, stabilita ekonomické a politické situace (v ýR i na daných zahraniþních trzích), spolupráce s místními podniky, lokální obchodní zastoupení, získání vlivu u obchodních svazĤ, flexibilní reakce na zmČny prostĜedí. Zásadním pĜedpokladem úspČchu je zvýšení konkurenþní schopnosti výrobkĤ, což znamená zvýšení technické, kvalitativní a ekologické úrovnČ výrobkĤ spojené s výhodnou cenou, pĜizpĤsobením se specifikĤm jednotlivých trhĤ, vhodnou distribucí a dalšími faktory. Aby mohl být

Marketing

89

tento pĜedpoklad naplnČn, je nezbytné ĜádovČ zvýšit investice zvláštČ do modernizace výroby a souþasnČ zvČtšit objem prostĜedkĤ plynoucích do marketingových aktivit, což se týká zejména analýzy trhu a promoþních aktivit. Dalším pĜedpokladem pozitivního vývoje þeského nábytkáĜského prĤmyslu v souþasné globalizované ekonomice je spolupráce výrobcĤ se zahraniþními i tuzemskými partnery. V tomto smČru je nutné zapojení do obchodních ĜetČzcĤ pĤsobících zejména v oblasti Evropské unie a tím si rozšíĜit pozici na souþasných i nových svČtových trzích. 3.4.8 PĜekážky pro proniknutí a rozšíĜení exportu na zahraniþní trhy Hlavní pĜekážkou rozvoje výroby a vývozu jsou: ƒ Špatná finanþní situace vČtšiny podnikĤ, z níž vyplývá nedostatek investic, problémy s financováním výroby a další problémy, které snižují konkurenceschopnost výrobcĤ nábytku. ƒ Konkurence a nasycenost trhĤ. ƒ Nedostatek informací o trhu. ƒ ObchodnČ politická omezení, napĜ. tarify a netarifní pĜekážky. ƒ nesolidnost a nesolventnost obchodních partnerĤ. ƒ nedostateþná propagace ýR a þeských výrobkĤ v zahraniþí.

Marketing

IV

90

Marketingové aspekty lesního hospodáĜství

1.1 Zdroj dĜeva Porovnáváme-li ekologické aspekty dĜevo s jinými stavebními materiály docházíme k závČru, že dĜevo je v mnoha aspektech nejvhodnČjším materiálem. Jako jediný materiál pochází z obnovitelných zdrojĤ, pĜi jeho zpracování je nejnižší spotĜeba energie, je recyklovatelný a pĜi zpracování dochází k nejmenšímu poškozování životního prostĜedí. NejvČtší slabinou dĜeva je získávání dĜeva jako suroviny, to je vnímáno spoleþností velmi zápornČ – tČžba dĜeva je vnímána þasto jako „plundrování pĜírody“. V zemích s dlouholetou lesnickou tradicí, je tČžba dĜeva vnímána lépe, protože jsou zde zkušenosti s obnovou lesa a vlastníci již nČkolikrát obnovovali porosty. Naproti tomu v nČkterých rozvojových zemích po tČžbČ nedochází k zalesĖování což vede k degradaci pĤd a dalším ekologickým škodám. DĜev

Plast

Hliník

Ocel

Beton

Recyklovatelnost SpotĜeb energie Zpracování, zdraví a bezpeþnost Získávání suroviny Obnovitelnost zdrojĤ

Jednou z cest jak vylepšit obrázek lesního hospodáĜství je poukazovat na péþi o životní a trvale udržitelné hospodaĜení v lese. Pomáhá tomu napĜíklad Certifikace lesĤ.

1.2 Trvale udržitelné hospodaĜení v lesích – Certifikace lesĤ Obecná definice trvale udržitelného hospodaĜení (TUH) byla pĜijata v Helsinkách již v roce 1993 na Ministerské konferenci o ochranČ lesĤ v EvropČ. TUH je správa a užívání lesĤ a lesní pĤdy takovým zpĤsobem, který zachovává jejich biodiverzitu, produkþní schopnost, schopnost obnovy, vitalitu, a jejich možnost splĖovat teć i v budoucnu odpovídající ekologické, ekonomické a sociální funkce na místní, národní a globální úrovni a který nezpĤsobí újmu ostatním ekosystémĤm. Základní kritéria trvale udržitelného hospodaĜení v lesích byla definována na Ministerské konferenci v Lisabonu (1992): 1. Udržení a pĜimČĜené zvyšování lesních zdrojĤ a jejich pĜíspČvek ke globálnímu kolobČhu uhlíku 2. Zachování zdraví a životaschopnosti lesních ekosystémĤ 3. Zachování a podpora produkþních funkcí lesĤ (produkce dĜeva a ostatních produktĤ) 4. Zachování, ochrana a vhodné rozšíĜení biologické diverzity lesních ekosystémĤ 5. Udržování a vhodné zvyšování ochranných funkcí v lesním hospodáĜství (zejména pokud jde o pĤdu a vodu) 6. Zachování dalších spoleþensko-hospodáĜských funkcí a podmínek

Marketing

91

1.3 Certifikace trvale udržitelného hospodaĜení Certifikace v obecném pojetí pĜedstavuje proces ovČĜování, zda se subjekt chová podle pĜedem známých a schválených norem (standardĤ). Certifikace lesĤ je definována jako postup, v jehož prĤbČhu nezávislá tzv. tĜetí strana provádí hodnocení, zda vlastník lesĤ hospodaĜí na základČ ekologických, ekonomických a sociálních standardĤ stanovených pĜed zahájením vlastní certifikace. O prĤbČhu celého procesu vydává zprávu a v pĜípadČ že subjekt splĖuje požadavky normy dostává certifikát.

Historie certifikace S rozvojem prĤmyslu, rostoucí potĜebou zemČdČlské pĤdy docházelo k živelné exploataci celého lesního fondu. Proto již v 17. století v tehdy rozvinutých evropských zemích zaþaly vznikat první patenty, pĜedpisy a jednoduché zákony týkající se hospodaĜení v lesích, aby omezovali odlesĖování rozsáhlých území. S vývojem lidského a prĤmyslového potenciálu se lesní legislativa zdokonalovala dle místních zemských potĜeb až do podoby dnešních lesních zákonĤ. Ve stĜední EvropČ je podstatná þást lesní plochy evidována, zpracována a Ĝízena na základČ dlouhodobých lesních hospodáĜsko plánĤ, které vypracovávají taxaþní kanceláĜe, dodržující zákon jednotlivých zemí. Tyto lesní hospodáĜské plány jsou vypracovány na základČ dlouhodobých fytocenologických, pČstebních, tČžebních, dopravních, mapových a historických podkladĤ a pĜesnČ definují veškerou odbornou þinnost na plánované období. Výše uvedené konstatování stavu lesního hospodáĜství v EvropČ nelze srovnávat s lesním hospodáĜstvím vČtšiny státĤ v Africe, Jižní Americe a Asii, kde je lesní hospodáĜství ovlivnČno stupnČm vývoje jednotlivých státĤ. V Severní Americe je þinnost v lesích þásteþnČ pod státní kontrolou, ale její míra se nemĤže srovnávat s evropskými legislativními normami. Koncem 70. let minulého století zaþaly v rĤzných oborech lidské þinnosti nezávislé organizace zakládat kontrolní certifikaþní systémy, které rozšíĜily okruh hodnocení a kontrolu o enviromentální složku, anebo zaþaly doplĖovat þi nahrazovat zákony a to ponejvíce v pĜípadČ rozvojových zemí. Certifikace se nevyhnula ani lesnímu hospodáĜství. První myšlenka založení systému certifikace lesĤ byla prezentována v roce 1990 v Kalifornii, kdy se sešli zástupci ekologických organizací, lesníkĤ, obchodníkĤ se dĜevem, dĜevozpracujícího prĤmyslu, odborĤ, sdružení domorodých obyvatel a certifikaþních organizací z celého svČta.

Oþekávaný vývoj certifikací Rostoucí akceptace certifikace ze strany zpracovatelských firem je stále ještČ podstatnČ více spojena se snahou firem získat lepší pĜístup na trh a zvýšit svou konkurenceschopnost, než s jasnými dĤkazy o tom, že certifikace pĜispívá významnou mČrou k zavádČní principĤ trvale udržitelného lesního hospodáĜství v tČch oblastech, kde se nacházejí lesy ohrožené devastací. Hlavním dĤvodem je, že devastace lesĤ je spojena se získáváním zemČdČlské pĤdy. TĜebaže se poþet výrobkĤ ze dĜeva pocházejícího z certifikovaných lesĤ na trhu pomalu zvyšuje, jedná se o znaþnČ pomalejší tempo, než jakým probíhá rozšiĜování rozlohy certifikovaných lesĤ ve svČtČ, takže tento vývoj dosud nekopíruje potenciální nabídku certifikované dĜevní suroviny. VČtšina obchodu s tČmito výrobky je koncentrována jen na nČkteré trhy, respektive je otázkou bariéry v mezinárodním obchodu. NejvČtší zájem o certifikaci tak stále projevují významné importérské zemČ hlavnČ ze západní Evropy (pĜedevším Velká Británie, Nizozemsko, NČmecko, Francie, Itálie a Rakousko), v menší míĜe i USA a Japonsko. Poptávka po certifikovaných výrobcích je v souþasné dobČ dána zejména výrobními, distribuþními a obchodními ĜetČzci, než vlastním zájmem spotĜebitelĤ. Po deseti letech vývoje od zaþátku certifikace lesĤ a po mnoho jednáních vypadá, že se situace v certifikaci lesĤ uklidĖuje a zejména v EvropČ a severní Americe se oþekává plynulý rĤst.

Marketing

92

Hlavní úsilí se pĜesouvá zejména k certifikaci spotĜebitelského ĜetČzce dĜeva. Certifikaþní systémy uznávají fakt, že trvalá a efektivní komunikace je nutná ke zvýšení veĜejného povČdomí zejména u koncových spotĜebitelĤ. Certifikace lesĤ je tak nástrojem ke zlepšení pozice dĜeva jako obnovitelného zdroje suroviny a tím také nástroj na zlepšení image celého odvČtví dĜevozpracujícího prĤmyslu.

Marketingové aspekty certifikace Základní otázka, kterou si vlastník lesa položí pĜi setkání s certifikací lesního hospodaĜení je: „proþ pĜistoupit k certifikaci“ resp. „co mi certifikace pĜinese“. Pro certifikaci existují tĜi základní motivy. - Komerþní dĤvod – vlastník oþekává, že se v souvislosti se získáním certifikátu zvýší poptávka po jeho produkci, resp. získá lepší pĜístup na další trhy. NáslednČ vyvozuje, že v souvislosti s nárĤstem poptávky, existuje prostor pro navýšení cen nejménČ o náklady spojené s certifikací. V souþasné dobČ není trhem akceptována vyšší cena dĜeva, ale preference certifikované suroviny. To u necertifikovaných vlastníkĤ zvyšuje náklady – zejména dopravní a snižuje šanci uplatnit se v období kalamity. Vyšší cenu lze dosáhnout pouze u speciálních sortimentĤ a výrobkĤ na vybraných trzích. K hlavním pĜíþinám patĜí výrazný vliv ceny v rozhodování zákazníkĤ a také, že naprostá vČtšina koneþných spotĜebitelĤ netuší nic o významu znaþek FSC a PEFC. - Reprezentaþní dĤvod – úþast v certifikacích je nejen možné, ale i vhodné použít k navýšení dĤvČryhodnosti firmy a posílení její image ve vztahu k odborné i laické veĜejnosti. Vhodná prezentace úþasti na certifikaci mĤže snáze pĜesvČdþit veĜejnost o správnosti hospodáĜských postupĤ a o plnČní mimoprodukþních funkcí lesa. - Revizní dĤvod – kombinace ekologicko-hospodáĜského auditu s klasickým úþetním auditem poskytuje vlastníkovi lesa nejvČrnČjší obraz o momentálním i dlouhodobém stavu hospodaĜení. Tento dĤvod je dĤležitý ve vztahu mezi odborným lesnickým personálem a zástupcem vlastníka.

Vliv certifikace na jednotlivé nástroje marketingového mixu -

Cena – jak již bylo výše uvedeno, v naprosté vČtšinČ pĜípadĤ nedochází k navýšení ceny pouze z dĤvodu, že výrobek obsahuje certifikovanou surovinu. Produkt – certifikace je zamČĜena na pĤvod suroviny z certifikovaných lesĤ. To však nemá žádný vliv na mechanickou kvalitu dĜeva. Proto se zde certifikace neuplatĖuje. Distribuce – z hlediska nákladĤ sledování pĤvodu zvyšuje náklady, ale na druhou stranu nadnárodní zpracovatele a obchodníci, kteĜí preferují certifikovanou surovinu, mohou donutit necertifikovaného vlastníka k prodeji dĜeva do vČtších vzdáleností. Komunikace – nástroj, kde se uplatĖuje certifikovaný pĤvod nejvíce. Bohužel však vČtšina zákazníkĤ ještČ nezná znaþku PEFC nebo FSC.

1.4 Certifikaþní systémy PEFC Rada PEFC (Programme for the Endorsement of Forest Certification schemes) je nezávislá, nezisková, mezinárodní organizace registrovaná v Lucembursku, která pĜedstavuje rámec pro vytváĜení a vzájemné uznávání nezávislých národních certifikaþních systémĤ. ýlenem Rady PEFC je 30 státĤ z nichž má 18 již schválený národní standard, které pĜedchází procesu vzájemného posouzení. TČchto 18 systémĤ zahrnuje více jak 120 mil ha lesĤ, které dodává miliony m3 certifikovaného dĜeva na trh. (www.pefc.org) FSC FSC (Forest Stewarship Council) je nezávislá nevládní nezisková organizace, založená v Torontu roku 1993. Rozloha lesĤ certifikovaných byla v roce 2005 55 milionĤ hektarĤ lesĤ v 76 zemích. (www.fsc.org)

Marketing

V 1

93

PĜílohy Základní marketingové procesy

Tato kapitola poskytuje struþný popis krokĤ, které je tĜeba podniknout pro správné nastartování a fungování základních marketingových procesĤ: A. Marketingové plánování B. Strategie umisĢování produktĤ C. ěízení produktu D. Vývoj nového produktu E. Cenová politika F. Distribuþní politika A. Marketingové plánování ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ

Klíþové otázky: Kde jsme nyní? Kde bychom chtČli být? Jak se tam dostaneme? Jak zajistíme, že se tam dostaneme? Jak zjistíme, že jsme se tam dostali?

Krok 1: poslání a vize ƒ definujte poslání firmy a dlouhodobé zámČry Krok 2:urþení podnikatelských jednotek ƒ zjistČte stávající stav ƒ identifikujte strategické podnikatelské jednotky (SBU) ƒ pĜidČlte jim zdroje na základČ portfoliových modelĤ Krok 3: analýzy analyzujte vnČjší prostĜedí (externí analýza) analýza makroprostĜedí analýza trhu analýza zákazníkĤ analýza konkurence analýza distribuce poznejte své zdroje, schopnosti a omezení (interní analýza) analýza tržní pozice stávající marketingové strategie finanþní analýza a analýzy dalších funkcí firmy B. Strategie umisĢování produktĤ

G. Sestavení komunikaþního mixu H ěízení prodejních sil I. PĜíprava reklamní kampanČ J. Výzkum trhu K. Budování zpravodajského systému J. Proces marketingové kontroly odhalte pĜíležitosti a hrozby, silné a slabé stránky (analýza SWOT) Krok 4: stanovení cílĤ a strategií pĜevećte na základČ SWOT podnikatelské cíle na marketingové zvolte marketingovou strategii urþete zpĤsob dalšího rĤstu intenzívní diverzifikovaný integrovaný zvažte pĜístup k trhu nediferencovaný marketing diferencovaný marketing koncentrovaný marketing rozhodnČte o umístČní produktĤ Krok 5: pĜíprava marketingových programĤ rozpracujte strategii do nástrojĤ marketingového mixu politika produktu cenové politika distribuþní politika komunikaþní politika Krok 6: implementace a kontrola navrhnČte þasový plán aktivit zpĤsob realizace kontrolu segmentujte trh

Marketing urþete segmentaþní promČnné sestavte profil výsledných segmentĤ zamČĜte své úsilí zhodnoĢte atraktivitu jednotlivých segmentĤ vyberte cílové segmenty stanovte zpĤsob umísĢování urþete pro každý cílový segment žádoucí umístČní navrhnČte marketingové mixy pro cílové segmenty C. ěízení produktu definujte výrobkový mix (sortiment) šíĜka sortimentu hloubka sortimentu konzistence použití znaþky urþete další atributy produktu fyzické rysy design kvalita balení znaþka vycházejte ze zpĤsobu umísĢování produktĤ modifikujte dále produkty rozhodnČte o zaĜazení, þi vylouþení produktĤ používejte portfoliové modely používejte koncept životního cyklu výrobku

94 Krok 2: identifikace omezení zjistČte náklady vládní regulace oþekávání distribuþních kanálĤ poptávku zákazníkĤ reakci konkurence etické aspekty Krok 3: stanovení cílĤ vyjdČte z marketingových cílĤ ziskovost objem prodeje tržní podíl Krok 4: analýza ziskového potenciálu analyzujte náklady body zvratu Krok 5: stanovení poþáteþní ceny vycházejte z poptávky nákladĤ konkurence Krok 6: Úpravy a Ĝízení cen rabaty a slevy zmČny cen

D. Vývoj nového produktu

F. Distribuþní politika

generování nápadĤ tĜídČní nápadĤ vývoj a testování koncepce vývoj marketingové strategie obchodní analýza vývoj a testování prototypu testování trhu komercializace

PĜi rozhodování zvažte cíle a zdroje firmy charakteristiky produktu analyzujte strukturu trhu poþet zákazníkĤ frekvence nákupĤ koncentrace kupní chování analyzujte strukturu kanálu sílu prostĜedníkĤ výkonnost zkušenost zvolte strategii pĜi volbČ kanálĤ poþet hybridní kanály distribuþní intenzitu stanovte výkonnostní standardy zpĤsob jejich monitorování

E. Cenová politika Krok 1: analýza tržních podmínek odhadnČte poptávku, cenovou elasticitu a objem prodeje vlivy na cenovou citlivost vnímání ceny a kvality provećte analýzu konkurence

Marketing pĜedcházejte konfliktĤm G. Sestavení komunikaþního mixu Krok 1: seznamte se s cílovou skupinou identifikace potĜeby a oþekávání kupní proces

95 vČnujte se tČmto dovednostem nácvik umČní prodávat obratnost pĜi jednání obratnost pĜi vytváĜení vztahĤ

I. PĜíprava reklamní kampanČ Krok 1: Stanovení cíle

Krok 2: pochopte jak vnímá produkt

konkrétní a mČĜitelný

fáze životního cyklu produktu charakteristika produktu vnímané riziko složitost náklady

obvyklé cíle umístČní firmy a produktu intezita užití noví zákazníci pomoc distributorĤm dosažení ostatních rozhodovatelĤ

Krok 3: vyhodnoĢte vliv konkurence Krok 4:stanovte komunikaþní cíle Ĝízení kontrola Krok 5: urþete rozpoþet procenty standard odvČtví konkurence odhad model Krok 6: vytvoĜte vyvážený komunikaþní mix kombinace tahu a tlaku optimální kombinace komunikaþních nástrojĤ H. ěízení prodejních sil Krok 1: navrhování prodejní síly urþete cíle a strategie prodejních sil velikost a organizaci prodejních sil odmČĖování prodejní síly Krok 2: Ĝízení prodejní síly zamČĜte se na tyto oblasti získávání a výbČr prodejcĤ výcvik a vedení prodejcĤ motivování a hodnocení prodejcĤ Krok 3: zvyšování efektivnosti prodejní síly

Krok 2:vyberte základní apel logika emoce populární lidé neobvyklost-novost Krok 3: vyberte média mediaplan mediamix Krok 4: vytvoĜte reklamu slovní forma upoutat pozornost vzbudit zájem vytváĜet dĤvČru probouzet touhu motivovat k akci grafické ztvárnČní Krok 5: vyhodnoĢte úþinnost pĜedtesty testy po kampani

J. Výzkum trhu Krok 1: definice problému Krok 2: formulace hypotézy ƒ zvažte hodnotu informace a náklady na její poĜízení

Marketing

96

Krok 3: navržení výzkumu

Krok 3: odhad strategie

urþete typ výzkumu primární, sekundární kvalitativní, kvantitativní identifikujte zdroje dat urþete zpĤsob výbČru

analyzujte souþasné a budoucí zdroje konkurence odhadnČte budoucí strategie každého konkurenta

Krok 4: sbČr dat

vyhodnoĢte dopad konkurenþní strategie na váš produkt a trh

Krok 4: uþinČní závČrĤ

Krok 5: analýza, interpretace a prezentace K. Proces marketingové kontroly K. Budování zpravodajského systému Monitorování makroprostĜedí Krok 1: vymezení vymezte oblasti vašeho zájmu (sociální, technologické,.) sledujte významné trendy, které se objevují v prostĜedí Krok 2: urþení dĤležitosti urþete dĤležitost tČchto trendĤ prostudujte dopad trendĤ na produkty a trhy Krok 3: odhad vývoje pĜedpovídejte vývoj trendĤ v budoucnosti analyzujte dynamiku vašich obchodĤ pro kombinace jednotlivých produktĤ a trhĤ Krok 4: uþinČní závČrĤ zamČĜte se na nové pĜíležitosti, které by se na základČ tČchto trendĤ otevíraly vztáhnČte tyto trendy k podnikové strategii zmČny v souþasné strategii nové pĜíležitosti, které podnik mĤže využít

Monitorování konkurence Krok 1: definování konkurence urþete: klíþové segmenty trhu, na kterých jste aktivní, klíþové konkurenty na segmentech trhu. Krok 2: analýza konkurence analyzujte u každého konkurenta výkonnost strategii spokojenost se svou výkonností

Krok 1: zámČr/cíl. ƒ ýeho chceme dosáhnout? Krok 2: mČĜení výsledku ƒ Co se stalo? Krok 3: vyhodnocení výsledku ƒ Proþ se to stalo? Krok 4: pĜizpĤsobení: ƒ Co je tĜeba s tím udČlat

Marketing

2

97

Slovníþek

AIDA formule

AIDA Formula

analýza portfolia portfolio analysis

analýza pĜíležitostí a hrozeb analýza silných a slabých stránek bod zlomu (zvratu) Bostonská matice

opportunities & threats (O-T) analysis strengths & weaknesses (S-W) analysis break-even point (BEP) BCG matrix

broker, dohodce broker

cena respektující ROI pricing požadovanou návratnost investic cenová price diskriminace discrimination

Zkratka ze slov attention - pozornost, interest - zájem, desire – touha, action – akce; je charakteristikou dĤležitých stádií v osobním prodeji, inzerci a pĜímém marketingu: upoutat pozornost, vyvolat zájem, pĜání a dosáhnout požadované reakce. Slouží k roztĜídČní strategických podnikatelských jednotek SBU (nebo individuálních výrobkĤ þi služeb) podle potenciálního zisku. Toto tĜídČní je pĜedpokladem plánování a optimalizace investic do rozvoje a marketingu jednotlivých SBU. Výstup z externí analýzy. Posuzují se vnČjší faktory, které pĜedstavují pĜíležitosti a hrozby pro další pĤsobení firmy. Výstup z interní analýzy. Posuzují se vnitĜní zdroje a pĜedpoklady firmy pro uskuteþnČní urþitého podnikatelského zámČru. Pro dosažení vČtší objektivity se þasto provádí srovnání s konkurencí. Objem prodeje, pĜi kterém se náklady rovnají výnosĤm. Firma nevykazuje zisk ani ztrátu. Nástroj portfoliové analýzy vycházející z tempa rĤstu trhu a relativního tržního podílu. Populární klasifikace na hvČzdy, dojné krávy, otazníky a psy. ZprostĜedkovatel distribuce, jehož úkolem je nalézt prodejce a kupce daného zboží. Zboží, jež je pĜedmČtem obchodu, nevlastní a zpravidla neposkytuje jiné služby než informace o trhu. Obchodní vztah bývá krátkodobý Cena je stanovena tak, aby pĜi pĜedpokládaném obratu zajistila pĜedem urþenou míru návratnosti investovaných prostĜedkĤ.

Diskriminaþní cenová tvorba znamená, že firma poskytuje stejný výrobek za rĤzné ceny podle zákazníka. NČkdy obecnČ akceptovatelné, napĜíklad u dČtského vstupné. cenový vĤdce se loss leaders Metoda tvorby cen, kdy nČkteré výrobky se prodávají úmyslnČ se ztrátou ztrátou s cílem pĜilákat zákazníky do obchodu. cílový trh target market ýást trhu, tvoĜená zákazníky s podobnými vlastnostmi a požadavky, pro kterou je urþen konkrétní program marketingu. ýtyĜi P four P ýtyĜi tradiþnČ uznávané nástroje marketingového mixu – product (produkt, výrobek), price (cena), place (místo, distribuce) a promotion (propagace, komunikace). dekódování decoding ýást komunikaþního procesu se zákazníkem. Fáze, ve které zákazník provádí vlastní interpretací propagaþního sdČlení nebo zprávy. demarketing demarketing Marketing zamČĜený na snížení poptávky po urþitém výrobku,službČ. distribuþní distribution chanel ProstĜedníci a zprostĜedkovatelé, kteĜí pĜispívají k tomu, aby bylo kanál, cesta zboží dostupné uživateli. Distribuþní kanál se charakterizuje poþtem þlánkĤ (tj. úrovní) zprostĜedkujících kontakt mezi výrobcem a zákazníkem.

Marketing diverzifikace

98 diversification

dojná (penČžní) cash cow kráva cenová elasticita elasticity of (pružnost) demand poptávky fyzické dosvČdþení hvČzda

physical evidence star

RĤstová strategie spojená se zavádČním nového produktu na nové trhy. Obvykle SBU nebo produkt s dominantním postavením na mírnČ rostoucím trhu, který pĜináší firmČ nejvíce penČžních prostĜedkĤ. VyjadĜuje citlivost reakce poptávky na zmČnu ceny produktu pomČrem procentuálních zmČn. Koeficient vyjadĜuje, o kolik procent se zmČní poptávka, jestliže se cena zmČní o jedno procento. Hmatatelné vodítko kvality služeb pro zákazníka.

Obvykle SBU nebo produkt se silnou pozicí na atraktivním trhu, který pĜináší, ale také spotĜebovává mnoho penČžních prostĜedkĤ. image znaþky brand image Souhrn názorĤ a postojĤ, které zaujímá zákazník vĤþi obchodní znaþce. V širších souvislostech též souhrn názorĤ a postojĤ, které zaujímá zákazník vĤþi konkrétním produktĤm urþité firmy impulzivní zboží impulse goods Druhy zboží, které jsou nakupovány impulzivnČ, z náhlého popudu, bez pĜedchozího plánu, poté, co si jich zákazník všimne. inovátoĜi innovators SpotĜebitelé, kteĜí jako první kupují a zkoušejí nové zboží nebo služby. intenzivní intensive Distribuþní strategie spojená s využitím co nejvČtšího poþtu distribuce distribution distributorĤ. kanibalizace cannibalization Prodej nového produktu se dČje na úkor jiného produktu téže firmy. komercializace commercialization ZpĤsob zavedení nového produktu na trh. komunikaþní promotional mix Kombinace reklamy, osobního prodeje, podpory prodeje, pĜímého (propagaþní) marketingu, public relations a publicity - nástrojĤ, které firma mix používá pro komunikaci. komunikaþní communications Proces, jehož prostĜednictvím obchodníci komunikují se svými proces Process zákazníky. Skládá se z devíti základních souþástí – zdroje, zakódování, zprávy, média, dekódování, šumu, pĜíjemce zprávy, odpovČdi a zpČtné vazby. koncentrovaný concentrated Firma si vybírá jediný tržní segment, na který zamČĜuje veškerou marketing marketing strategy svoji podnikatelskou pozornost. konzumerismus consumerism Sociální hnutí, které se snaží rozšíĜit práva a pravomoci kupujících ve vztahu k prodejcĤm a výrobcĤm. kritérium CPM Cost Per Kritérium používané pĜi hodnocení alternativního využití nosiþĤ nákladĤ na tisíc Thousand reklamních zpráv nebo médií, založené na kvantifikaci nákladĤ na osob tisíc þtenáĜĤ, divákĤ nebo posluchaþĤ z cílové skupiny. kultura culture Hodnoty, myšlenky, postoje a další smysluplné symboly, které jsou pĜedávány z generace na generaci. marketing marketing Proces plánování a naplĖování koncepce, oceĖování, propagace a distribuce výrobkĤ, služeb a myšlenek smČĜující k realizaci smČny výhodné pro obČ zúþastnČné strany marketingová marketing strategy ZpĤsob dosahování marketingových cílĤ.Oþekává se, že zajistí strategie synergii nástrojĤ marketingového mixu, urþí zpĤsob rĤstu firmy (klasifikace I.Ansoffa) a konkurenþní výhodu (v pojetí M.Portera). marketingový marketing audit Komplexní, systematické, nestranné a periodické posouzení audit celkového marketingového procesu dané organizace. marketingový marketing mix Marketingové nástroje kontrolované marketingovým odborníkem,

Marketing mix marketingový výzkum

99 tj. produkt, distribuce, cena a komunikace. Viz þtyĜi pé. marketing research Výzkumné metody a techniky zamČĜené na analýzu tržního prostĜedí, konkurence, zjišĢování pĜání a potĜeb zákazníkĤ a dalších informací, které pĜedstavují základ pro Ĝízení marketingových þinností. GE matrix Nástroj portfoliové analýzy vycházející z atraktivity trhu a konkurenþního postavení. Podklad pro investiþní rozhodování. competitive-parity Stanovení rozpoþtu na propagaci se Ĝídí náklady na propagaci method významných firem.

matice General Electric metoda následování konkurence metoda podílu z tržeb monopolistická konkurence nákupní zboží

percentage-ofsales method monopolistic competition shopping goods

následování ceny konkurence názoroví vĤdci

opinion leaders

Stanovení rozpoþtu na propagace jako pomČrné þásti oþekávaných tržeb. Ekonomické prostĜedí charakterizované velkým poþtem firem, které nabízejí diferencovaný produkty. Zboží, které je dražší a jehož nákup pĜedstavuje vČtší riziko než u bČžných druhĤ zboží. Zákazník vČnuje nákupu více úsilí a þasu. competition-based Jeden z možných zpĤsobĤ stanovení ceny. Bývá užíván v pricing odvČtvích k ocenČní nediferencovaného zboží.

Jednotlivci z rĤzných sociálních skupin, kteĜí mají mimoĜádný vliv na názory ostatních lidí. nediferencovaný undifferentiated Marketingová koncepce, která pohlíží na celý trh jako na marketing marketing potenciální spotĜebitele a nevytváĜí odlišné marketingové programy pro rĤzné cílové skupiny. nehmotný intangibility Obecný rys všech služeb. Jedním z dĤsledkĤ je, že se služby nedají charakter služeb skladovat, a že se obtížnČ standardizují. nositele media vehicles Konkrétní druhy médií (þasopisecký titul, urþitá rozhlasová propagace stanice, konkrétní televizní kanál), ve kterých mĤže být umístČna reklama. obchodní agent agent ZprostĜedkovatel distribuce, který zastupuje výrobní (prodejní) firmu na základČ dlouhodobČjší dohody. Prodávané (nakupované) zboží nevlastní a zpravidla ani neposkytuje dodateþné služby související s distribucí obchodní business analysis Jedna z fází inovaþního procesu, v níž firma hodnotí ekonomickou (podnikatelská) perspektivu koncepcí nových produktĤ (zejména odhad poptávky, analýza nákladĤ, podílu na trhu, zisku a návratnosti investic). oligopol oligopoly Ekonomické prostĜedí, typické malým poþtem firem, které nabízejí více þi ménČ diferencovaný produkt a ovládají rozhodující þást trhu opozdilci laggards Osoby rezistentní vĤþi novinkám, poslední skupina spotĜebitelĤ, kteĜí kupují a zkoušejí nový výrobek nebo službu. osobní prodej personal selling Osobní prodej se uskuteþĖuje formou ústní konverzace prodávajícího s kupujícím. Jeho cílem je pĜedstavit výrobek nebo službu potencionálnímu zákazníkovi se zámČrem uskuteþnit prodej. otazník question mark Obvykle SBU nebo produkt se slabým postavením na rychle rostoucím trhu, který se mĤže stát hvČzdou nebo psem. ýasto se jedná o výrobek uvádČný na trh. penetrace trhu market penetration Strategie rĤstu tržeb orientovaná na zvýšení podílu firmy na trhu posílením spotĜeby stávajícího produktu na stávajícím trhu. pes dog SBU nebo produkt se slabým postavením na stagnujícím nebo

Marketing

100

klesajícím trhu, do kterého se obvykle již dále neinvestuje. podíl na trhu market share VyjadĜuje se pomČrem tržeb sledované firmy k tržbám v celém odvČtví (za rok). podpora prodeje sales promotion Jeden z nástrojĤ komunikace. Mívá podobu krátkodobých podnČtĤ, které stimulují zákazníka k rychlé koupi. pokles decline ZávČreþná fáze životního cyklu výrobku, kdy zaþíná prodej urþitého produktu klesat. poskytovatel/pĜí franchisor/franchis Firma, která nabízí distribuci zboží nebo služeb jednotkám, které jemce frenþízy ant vlastní franchisanti. Tyto distribuþní jednotky se spravují jako souþást sítČ mateĜské spoleþnosti, užívájí její obchodní znaþku, stejné symboly, úpravu, zaĜízení a poskytují standardizované služby nebo výrobky. postoj attitude PĜístup, zpĤsob myšlení, cítČní a jednání ve vztahu k urþitému prvku daného prostĜedí. Postoj je reakce trvalejší povahy, které se uþíme, která nám není vrozená. potĜeba bezpeþí safety needs PotĜeba jistoty pĜed fyzickým nebo psychickým ohrožením. potĜeba ocenČní esteem needs PotĜeba být uznáván a respektován jinými lidmi, potĜeba postavení a prestiže. potĜeby customer needs Zákazníkem pociĢovaný nedostatek. zákazníka povČdomí o brand awareness PovČdomí zákazníka o existenci dané znaþky, produktu konkrétní znaþce firmy. vČtšina þasná early (late) Jde o dvČ nejvČtší skupiny zákazníkĤ následující inovátory a þasné (pozdní) majority osvojitele pĜi nákupu a zkoušení nového výrobku nebo služeb. požadavky customer wants Formulované potĜeby zákazníka. zákazníka pravidlo „80The 80-20 Obecné pravidlo, které Ĝíká, že 80 % úsilí nebo zdrojĤ obecnČ se 20“ Principle podílí na získání pouze 20 % celkového objemu realizace a naopak. Tedy napĜ. 20% našich zákazníkĤ dČlá 80% obratu. prestižní cena prestige pricing ZpĤsob tvorby cen, spoþívající ve stanovení vysoké ceny, která osloví osoby, dbající na své spoleþenské postavení a zákazníky, hledající kvalitu. procento GRP (gross rating Ukazatel hodnocení úspČchu reklamy. Poþítá se jako násobek úþinnosti point) procenta zásahu procenta zákazníkĤ cílového trhu, kteĜí byli reklamy vystavení vlivu reklamy a frekvence (prĤmČrný poþet vystavení vlivu reklamy) na celkový cílový trh zákazníkĤ. prodej v terénu field sales PĜedstavuje prodejní úsilí, které probíhá mimo odbytová stĜediska organizace. prodejní sales call Osobní návštČva prodejního zástupce u potenciálního klienta. návštČva prodejní sales orientation VyjadĜuje názor, že firma musí uplatĖovat prĤbojnou obchodní orientace, concept politiku a pĜimČt spotĜebitele ke koupi již vyrobeného produktu. koncepce Projevuje se agresivní komunikací. programy marketing Plány vývoje a zdokonalování produktu, jeho distribuce, ocenČní a marketingu programs komunikace, které konkretizují marketingovou strategii. pĜedbČžný test pretest Test pĜed zveĜejnČním reklamy. Návrh reklamy se pĜed zveĜejnČním ukáže malým skupinám osob nebo jednotlivým zákazníkĤm, kteĜí mají posoudit úroveĖ návrhu. pĜíjemce franchisee/franchis Jednotlivec nebo firma, která uzavĜe s poskytovatelem frenþízy

Marketing frenþízy pĜímá pošta

101 ant direct mail

pĜímý marketing direct marketing

psychologická tvorba cen

psychological pricing

publicita

publicity

referenþní skupiny reklama

reference group

rozhodovací proces rozvoj trhu

decision making process market development growth stage

rĤst

advertising

Ĝízení marketing marketingových management þinností sbírání smetany cream skimming

segmentace life-style podle životního segmentation stylu segmentace trhu market segmentation

selektivní distribuce

selective distribution

smČnný proces

exchange process

speciální zboží

specialty goods

spoleþná reklama spotĜebitelské

cooperative advertising consumer panels

(franchisorem) smlouvu o provozování obchodní jednotky. Využití služeb pošty k pĜímému zasílání propagaþních materiálĤ zákazníkĤm a zprostĜedkovatelĤm. Moderní disciplína marketingu orientovaná na prodej zboží „na dálku“, která je charakteristická pĜímou, mČĜitelnou reakcí zákazníka. ýasto používá pĜímé oslovení a médií umožĖující oboustrannou komunikaci. ZpĤsob tvorby cen, který bere v úvahu psychologické faktory. PĤsobí tak na preference a emoce potenciálních zákazníkĤ. NapĜ. stanovení ceny zakonþené sudou nebo lichou þíslicí, prestižní ceny. NepĜímá stimulace poptávky po výrobku, službČ þi myšlence, kdy napĜ. prostĜednictvím nezávislé instituce dojde k umístČní komerþnČ významné zprávy v tisku nebo k pozitivnímu hodnocení produktu v televizi, rozhlase apod. Skupiny, které mají na zákazníka vliv nebo s nimiž se ztotožĖuje. Reklamou se rozumí placená forma pĜedstavení a propagace výrobkĤ, služeb þi myšlenek, zprostĜedkovaná obvykle reklamní agenturou PĜedstavuje definování problémĤ, získávání informací, urþení a vyhodnocení alternativních Ĝešení a výbČr Ĝešení zákazníkem. Strategie rĤstu tržeb, spojená s pronikáním na nové trhy se stávajícími výrobky. Druhá fáze životního cyklu výrobku, která je charakteristická prudce stoupající kĜivkou prodeje i úrovnČ zisku. Analýza, plánování, provádČní a kontrola marketingových rozhodnutí v oblasti vývoje a zdokonalování produktu, distribuce, cenové tvorby a komunnnikace. Jedna z cenových strategií zavádČní nového produktu na trh. PĜednostním kritériem je maximalizace okamžitého zisku, která je provázená vysokou úvodní cenou Psychografická marketingová koncepce, která þlení spotĜebitele na základČ jejich aktivit, zájmĤ a názorĤ RozdČlení rozsáhlého rĤznorodého trhu na nČkolik menších þástí, tvoĜených zákazníky s podobnými potĜebami a spotĜebitelskými zvyklostmi. Zákazníci zaĜazení do stejné skupiny mají obdobné potĜeby a reagují shodnČ na urþité marketingové podnČty. MezistupeĖ mezi intenzivní a výluþnou distribucí. Výrobce spolupracuje s vČtším množstvím prodejcĤ, avšak právo disponovat jeho zbožím nezíská každý prodejce, který o kooperaci projeví zájem Hodnotový proces smČny mezi dodavateli výrobkĤ a služeb a jejich zákazníky. Zboží obþasné potĜeby, které má jednu nebo více jedineþných vlastností, silnČ pĜitahujících spotĜebitele tak, že není ochoten uvažovat o substituci. Situace, kdy se dvČ nebo více organizací podílí na nákladech na reklamu nebo reklamní kampaĖ. Skupiny zákazníkĤ stálého složení, kteĜí pro potĜeby obchodníka

Marketing

102

panely srovnávací reklama stálé zboží

comparative adverising staple goods

standardizovaná prodejní prezentace stanovení ceny podle hodnoty vnímané zákazníkem stanovení ceny pĜirážkou umístČní produktu

canned sales presentations

SBU strategická podnikatelská jednotka strategie tahu

strategic business unit (SBU)

strategie tlaku

push strategy

analýza SWOT

SWOT analysis

test po zveĜejnČní reklamy testování trhu

posttest

tvorba ceny pĜirážkou

cost-plus pricing:

ústní reklama

word-of-mouth Advertising a

vČrnost znaþce, loajalita vĤþi znaþce vnímání

brand loyalty

perception

výhradní distribuce

exclusive distribution

percieved-value pricing

mark-up pricing positioning

pull strategy

test market

nebo výrobce opakovanČ hodnotí nabídku zboží, obchodní politiku, služby a reklamu apod. Reklamní zpráva, ve které je provedeno pĜímé srovnání nebo konfrontace mezi inzerentem a jeho konkurentem. Druhy zboží, které jsou pravidelnČ nakupovány a užívány spotĜebiteli bČhem celého roku. Metoda prodejní prezentace, která zajišĢuje, aby prodejní zástupci vždy vČdČli pĜedem, jak postupovat. Všechny þásti prezentace jsou zvládnuty (nauþeny) pĜedem. Odvození ceny od hodnoty, kterou produktu pĜisuzuje typický zákazník. Opírá se o výzkum trhu.

Cena se stanoví pĜipoþtením pĜedem urþené pĜirážky k jednicovým nákladĤm produktu - nákladový typ ceny. Firma definuje postavení urþitého produktu vĤþi ostatním produktĤm téže kategorie (svým i významných konkurentĤ) a toto zaĜazení prosazuje marketingovými nástroji do vČdomí spotĜebitele. Firma tedy cílevČdomČ usmČrĖuje postoj zákazníka a image produktu. Firma nebo její þást charakteristická relativnČ homogenním sortimentem, která autonomnČ pĤsobí na trhu, a pro kterou se sestavuje samostatný plán. ýasto se strategickými podnikatelskými jednotkami chápou i jednotlivé výrobky þi služby. Propagaþní strategie, která je zamČĜená na koncového zákazníka (zejména reklama). Propagaþní strategie zamČĜená pĜednostnČ na þlánky distribuþního ĜetČzu, napĜ. osobní prodej a cenové úlevy v obchodním styku firem. Analýza silných a slabých stránek firmy, pĜíležitostí a hrozeb pro posouzení pĜedpokladĤ firmy k uskuteþnČní urþitého podnikatelského zámČru. PamČĢový nebo poznávací test, který zkoumá, jak dobĜe si zákazníci zapamatovali, þi zda poznávají reklamu. Jedna z fází inovaþního procesu. OvČĜuje schopnost nového produktu obstát v autentických tržních podmínkách. PĜístup k cenové tvorbČ, který pĜipoþítává pĜirážku nebo procenta na vrub skuteþných nebo odhadovaných nákladĤ služeb ke stanovení koneþné – realizaþní ceny Informace o zkušenostech s nabízenými službami, které jsou ústnČ sdČlovány minulými zákazníky nebo jinými informaþními zdroji potenciálním zákazníkĤm. PĜíznivý postoj zákazníka k urþité znaþce, který vede k dlouhodobé spotĜebČ produktĤ nesoucích uvedenou znaþku. V širším kontextu též vČrnost zákazníka produktĤm jisté firmy. Proces, s jehož pomocí vybíráme, organizujeme a pĜemČĖujeme podnČty na smysluplný a souvislý obraz svČta. Omezená prodejní síĢ, v níž prodejce þasto nesmí vést zboží konkurenþních firem a právo prodeje bývá omezeno na urþitou

Marketing

103

výrobní sortiment výstĜelky

production assortment fads

vytváĜení a testování koncepce vývoj prototypu

concept development and testing development

vývoj výrobkĤ þi služeb, inovace vztahy s veĜejností

product development public relations

oblast Souhrn výrobních Ĝad a jednotlivých výrobkĤ þi služeb nabízených konkrétní firmou. módní a jiné zboží s relativnČ krátkou tržní životností, které neprochází všemi etapami bČžného životního cyklu výrobku. Jedna z fází inovaþního procesu, jejímž cílem je pĜevést nadČjné námČty na inovace, které jsou konzistentní s cíli firmy, do konkrétnČ vymezeného produktu. Jedna z fází inovanþního procesu. Jejím úþelem je pĜevést koncepci nového produktu do podoby technicky a komerþnČ pĜijatelného produktu (prototypu). RĤstová strategie, kdy na stávající trh pĜicházíme s novým produktem. Porovnejte s diverzifikací.

Jedna z forem komunikace firmy, jejímž zámČrem je sestavit takové programy, které uvedou do souladu zájmy veĜejnosti (zákazníkĤ, zamČstnancĤ, akcionáĜĤ, investorĤ, reprezentantĤ státních institucí a obyvatelstva) se zájmy vedení firmy. zakódování encoding ýást komunikaþního procesu; sdČlení se transformuje do podoby slov, obrázkĤ, barev, zvukĤ þi pohybĤ. zavádČcí slevy introductory Slevy poskytované s cílem stimulovat nákupþí k vyzkoušení discounts nových druhĤ zboží. zavádČní nového introduction stage První stadium životního cyklu výrobku, kdy je nový výrobek výrobku/služby poprvé nabízen zákazníkĤm. zboží denní convenience goods Zpravidla laciné výrobky, které lze zakoupit v mnoha obchodech, potĜeby patĜí sem impulzivní zboží (nakupované bez pĜedchozího plánu), bČžné zboží a zboží, nakupované v pĜípadČ náhlé potĜeby. zboží durable goods Zboží, jehož spotĜeba trvá dlouhé þasové období. Kupuje se ménČ dlouhodobé þasto než zboží krátkodobé spotĜeby, je nabízeno zpravidla za spotĜeby vysoké ceny s menší distribuþní intenzitou. zboží pro výrob- industrial goods Výrobky nakupované prĤmyslovými a jinými organizacemi ní spotĜebu (protiklad spotĜebního zboží, které nakupují jednotlivci). znaþka brand Jméno, název, symbol, design nebo jejich kombinace, která jednoznaþnČ urþuje producenta nebo prodejce výrobku þi služby. V širším kontextu též konkrétní typ urþité kategorie zboží, pocházející od dané firmy. zpČtná vazba feedback ObecnČ se jedná o zpČtné pĤsobení na Ĝídící prvek. NapĜíklad v komunikaþním procesu je to odpovČć, kterou pĜíjemce - zákazník vysílá zpČt ke zdroji napĜ. sponzorovi reklamní akce. zpČtný odkup trade in allowances nástroj podpory prodeje, kdy maloobchodník poskytuje zákazníkovi urþitou slevu nebo pĜíspČvek, vrátí-li zákazník starý výrobek pĜi koupi nového zboží. zralost maturity Stage TĜetí stadium životního cyklu výrobku, kdy se rychlý rĤst novČ zavedeného výrobku nebo služby zpomaluje. životní cyklus product life cycle Fáze, jimiž procházejí výrobek nebo služba po dobu existence na produktu (PLC) trhu. Fáze jsou odvozeny rozdČlením typické kĜivky tržeb v závislosti na þase na þtyĜi až pČt úsekĤ: zavádČní, rĤst, zralost, (nasycení) a pokles životní cyklus family life cycle Koncepce, podle níž je lidský život þlenČn do nČkolika úsekĤ podle rodiny vČku a fáze rodinného života.

Marketing

VI

104

Literatura

Black Sam: NejúþinnČjší propagace – public relations„ Grada Publishing 1994 Kotler Philip: Marketing management. Analýza, plánování, realizace a kontrola„ Victoria Publishing, Praha 1992 Lesly Philip: Public relations – teorie a praxe„ Victoria Publishing, Praha 1995 McDonald, M.H.B.: Marketing Plans, Butterworth-Heinemann 1995 ISBN 0 7506 2213 X NČmec Petr: Public relations. Praxe komunikace s veĜejností, Management Press, Praha 1996 Yeshin Tony: Marketing Communications Strategy 1998-99, The Chartered Institute of Marketing, Butterworth,Heinemann 1998