Manuál hodnocení inovační výkonnosti

I

v

I

I

Projekt INOINFRA přispěje k rozvoji inovační infrastruktury VUT v Brně. Projekt s názvem INOINFRA je realizován na Fakultě podnikatelské VUT v Brně a jeho hlavním cílem je vytvořit podmínky k intenzivnější a efektivnější spolupráci univerzity s průmyslem. V praxi to znamená zavést systém trvalé komunikace s odběrateli výsledků vědy a výzkumu a přispět k vytvoření podmínek pro navýšení finančních zdrojů z komercializace poznatků vzniklých na univerzitě. Cílem je připravit klíčové spolupracovníky na jednotlivých fakultách, kteří budou schopni zvýšit podíl komerčních projektů VaV. Projekt se zaměřuje na prakticky orientované vzdělávání čtyř typů profesí, které důležitým způsobem ovlivňují zaměření výzkumu a komercializaci jeho výsledků. Největší skupinu tvoří řídicí pracovníci (ústavů, kateder), druhou transferoví poradci (převážně doktorandi), jejichž úkolem je sledovat výzkum probíhající na pracovištích fakult, identifikovat poznatky vhodné k praktickému využití, popsat je jazykem srozumitelným i laikům, a podílet se na jejich marketingu. Třetí skupinu tvoří manažeři vědy, kteří budou sledovat postavení fakulty v systému ERA, včetně vývojových trendů v oboru a doporučovat další zaměření výzkumu a vyhledávat případné partnery z EU ve větších integrovaných projektech. Poslední skupinu tvoří lidé se zkušeností z výzkumu i z průmyslu, plně přeškolení na profesi manažer přenosu poznatků. Budou řídit činnost transferových poradců, komunikovat s firmami a v případě potřeby zakládat a řídit klastry soustředěné kolem aktuálního odborného problému, budou schopni navrhovat praktická témata výzkumu požadovaná trhem a sestavovat pro ně věcný obsah smlouvy. Budou znát problematiku ochrany duševního vlastnictví a navrhovat její strategii na své fakultě. Vzdělávání vychází z nejnovějších evropských konceptů a zkušeností a je realizováno špičkovými českými i zahraničními odborníky. V rámci projektu proběhly vzdělávací kurzy jak v českém, tak v anglickém jazyce. Seznam realizovaných kurzů včetně e-learningového programu je uveden na stránkách www.inoinfra.cz. Zájemci se mohou přihlásit do e-learningového studia a absolvovat vybrané kurzy pod dozorem odborného garanta. Závěrečný workshop projektu se bude konat ve dnech 25.-26. 6. 2012. Součástí programu bude kromě představení výsledků projektu také videokonference se zahraničním špičkovým odborníkem na téma: Innovative University. Řešitelský tým projektu: vědecký koordinátor: prof. Ing. Vojtěch Koráb, Dr., MBA. koordinátor: Ing. Daniel Kába, Ph.D. manažer pro inovační metody: Ing. Ildikó Csölle Putzová, Ph.D. manažer pro měkké dovednosti: Mgr. Štěpán Konečný, Ph.D. administrátor: Ing. Kristína Estélyiová, Ph.D. Projekt INOINFRA je financován z Evropského sociálního fondu ESF „Příprava inovační infrastruktury na VUT“ (INOINFRA) a je součástí operačního programu: Vzdělávání pro konkurenceschopnost – OPVK. Partnerem projektu je Masarykova univerzita Brno.

Manuál hodnocení inovační výkonnosti Ondřej Žižlavský

Manuál připravil:

Předmluva

Ing. Ondřej Žižlavský, Ph.D. Vysoké učení technické v Brně Fakulta podnikatelská Kolejní 2906/4 612 00 Brno Email: [email protected] LinkedIn: cz.linkedin.com/in/zizlavsky

Milí čtenáři, dostává se Vám do rukou netradiční publikace, která se zabývá hodnocením inovační výkonosti podniku. Jistě se ptáte, zda se vůbec dá něco takového jako je inovační výkonnost podniku hodnotit, a zda podnik v současné době ekonomické krize něco takového potřebuje? Jsem hluboce přesvědčen, že ano.

V rámci projektu: Příprava inovační infrastruktury VUT v Brně (CZ.1.07/2.3.00/09.0115), který je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem České republiky.

Současná ekonomická krize klade na podniky velké nároky v oblasti jejich konkurenceschopnosti. Podniky musí velmi pružně reagovat na měnící se podnikatelské prostředí a s tím související požadavky zákazníků. Požadavkem dne se stává zpracování a realizace takové podnikatelské strategie, která by jim nejen umožnila přežít v současné době, ale i rozvíjet se v dlouhodobějším horizontu. Důležitá je nejen celková (korporátní) strategie podniku, ale i důsledné uplatňování strategického managementu v podniku. Celková strategie musí obsahovat nejen misi a vizi podniku, které promítají představy majitelů podniku, kde chtějí mít podnik v dlouhodobém horizontu, ale i strategické cíle, které se promítají do všech oblastí podniku. S naplňováním strategie podniku souvisí i neustálý tlak na inovace. Zde platí více, než kdy jindy slova klasika „inovuj nebo zhyň“. Koncept zabezpečení dlouhodobé prosperity podniku je složitější, než jen pojetí konkurenceschopnosti produktu. Inovace se tak stává podnikatelským fenoménem, kdy při jejím uvedení na trh musí její tvůrci uplatnit podnikatelské myšlení, tj. uvažovat strategicky, rozhodovat systémově a přitom zajišťovat zdravé hospodaření podniku. Komplexní inovace však vedou ke změně celého modelu podnikání. Jejich přínos vede k nastartování dalšího rozvoje podnikání (podnikatelské výkonnosti) moderních podniků schopných se rozvíjet i v podmínkách ekonomické krize. V podnicích musí být nastaven podnikatelský (inovační) „ekosystém“, tj. systém, který nejen zachycuje inspirace, identifikuje nové inovace, ale vede i k jejich implementaci. Chtějí-li tvůrci inovací komerčně uspět, musí si uvědomovat, jaký charakter změny chování zákazníků/uživatelů inovací jejich řešení vyžaduje. Čím větší výhody nabízí změny v řešení produktu a čím menší požadavky na zvládnutí těchto změn klade nabízené řešení (nového produktu) na zákazníky/uživatele produktu (na potřebu provedení změn v jejich stávajícím chování), tím větší naději má inovace na úspěch. Věřím, že publikace, kterou právě otevíráte, bude platným pomocníkem při hodnocení inovační výkonnosti Vašeho podniku. Publikace se opírá zvláště o projektový management a metodu Balanced Scorecard. Publikace si neklade za cíl, podat detailní výklad těchto metod, ale klade velký důraz na logiku výkladu. Moc si přeji, aby ve Vás tato publikace vyvolala silnou snahu po každodenní orientaci na inovace. Aby se Vám podařilo nastavit v podniku takové prostředí, které bude vskutku inovačním. Druhým neméně silným přáním je, aby Vás tato publikace nabádala k přemýšlením nad tím, jak inovační výkonnost hodnotit, neboť ne každá inovace bude mít naději na komerční úspěch. Přeji Vám mnoho úspěchů v osobním životě i ve Vašem podnikání.

Prof. Ing. Vojtěch Koráb, Dr., MBA Vědecký koordinátor projektu © Ondřej Žižlavský, 2012 ISBN 978-80-7204-796-3  ii

iii

Obsah Předmluva....................................................................................................iii Úvod..............................................................................................................7 1

Inovace...................................................................................................8

2

Inovace – Klíčový podnikový proces......................................................18

3

Efekty inovací.......................................................................................21

4

Využití projektového řízení při měření inovační výkonnosti .................24 4.1 Stanovení výkonnostních cílů................................................................ 25 4.2 Měření prostřednictvím finančních ukazatelů........................................ 27 4.3 Měření prostřednictvím nefinančních ukazatelů..................................... 29 4.4 Komplexní matice inovačních metrik..................................................... 30 4.5 Některé nedostatky měření výkonnosti inovačního procesu.................... 32

5

Balanced Scorecard...............................................................................34

6

Inovační scorecard................................................................................38

7

Dům inovace.........................................................................................41

8

Faktory úspěchu inovací.......................................................................45

Závěr...........................................................................................................50 Pravidla hodnocení inovační výkonnosti......................................................51 Bibliografie..................................................................................................52

iv

v

Úvod Inovovat je v současné době velmi moderní trend, protože nové produkty jsou základem pro udržitelný růst podniku. Ale na druhé straně, jakkoliv vysoké investice do inovací nezaručují, že takto vynaložené prostředky jsou investované efektivně. Proto je nezbytné inovovat s rozvahou a cíleně. Předpokladem pro takovou činnost je, aby podnik dokázal průběžně vyhodnocovat činnosti v inovačním procesu a na základě těchto údajů dokázal rozhodnout, zda v inovaci pokračovat či nikoliv. Měřítka výkonnosti inovačního procesu představují jeden z klíčových nástrojů při řízení a rozhodování s konečným dopadem na celkovou konkurenceschopnost podniku. Pro úspěšné uplatnění inovací v podnikatelském prostředí potřebují odpovědní manažeři mít ucelený pohled na individuální procesy a také účinný nástroj hodnocení inovačních aktivit v každé fázi vývoje. Hledání nových nápadů, hodnocení jejich proveditelnosti, sestavení plánů, a zejména pak prognóza nákladů a výnosů vyžaduje vhodné metody, jež ovšem v našem prostředí chybí. Cílem tohoto manuálu je představit a vysvětlit vybrané přístupy a odlišnosti v hodnocení výkonnosti inovačního procesu. Příručka vychází ze současného stavu a ze specifických podmínek, jež přináší dnešní podnikatelské prostředí. Na základě poznatků ze tří empirických výzkumů uskutečněných pod záštitou Interní grantové agentury Fakulty podnikatelské VUT v Brně v Jihomoravském kraji v letech 2009 až 2011 se pokouší stručně a přehledně shrnout problematiku hodnocení inovační výkonnosti. Snahou není vytvořit všemocný návod, který by měl vést k bezproblémovému řízení inovační výkonnosti, ale upozornit manažery na potencionálně problematické oblasti. Manuál je určen k praktickému využití manažery všech úrovní řízení a ostatním odborníkům, kteří mají na starost inovační procesy v podniku, jeho rozvoj a růst. Měl by manažerům ukázat, o čem všem by měli v souvislosti s řízením a hodnocením inovací přemýšlet.

Brno, únor 2012

vi

7

Ondřej Žižlavský

1 Inovace Pojem inovace vznikl z latinského slova „innovare“ – obnovovat. Z významu slova je patrné, že jde o novinku, novost či obnovu v lidské činnosti, a z tohoto důvodu je inovace nedílnou součástí života člověka a jeho rozvoje. Inovace je v podstatě součást lidského bytí. Tabulka 1 chronologicky uvádí nejdůležitější vynálezy a inovace v lidské historii. Tabulka 1 Nejvýznamnější inovace v lidské historii př.n.l.

Vynález/inovace

500000 Oheň (Homo erectus) 20000 Vynález luku a šípu 7000 Keramika 2800 Kalendář o 12 měsících a 365 dnech (Egypt) 1550 První zachovalá lékařská učebnice (Egypt)

Tato příručka se však nezabývá obecně lidskou činností, ale činností, která je spjata se zlepšováním a zdokonalováním produkce výrobků a služeb, výrobního procesu a ekonomického potenciálu podniků. Zatímco v minulosti převládaly inovace založené na zkušenostech získaných z praktické činnosti, v současnosti převládají inovace získané aplikací vědecko-technologických poznatků. Duchovním otcem ekonomické teorie o inovacích je rakouský ekonom J. A. Schumpeter, jenž chápe inovace jako: •

Zavedení nového produktu (neznámého pro jeho spotřebitele) nebo kvalitativně nových vlastností již existujícího produktu.

•

Zavedení nového způsobu výroby, tj. metody dosud nepoužité v daném odvětví, která však nemusí být nutně založena na novém vědeckém objevu.

•

Otevření nového trhu, tj. trhu dosud neobsazeného produkty z daného odvětví a dané země bez ohledu na to, zda daný trh již existuje.

•

Využití nového zdroje prvotních vstupů (surovin a polotovarů) opět bez ohledu na to, zda již existují nebo musí být nově vytvořeny.

•

Změnu organizace podnikání, jako je vytvoření nebo rozbití monopolní pozice na trhu (Schumpeter, 1912).

700 Sluneční hodiny 650 Standardizované mince (Řecko) 400 Katapult a první střelné zbraně (Řecko) n.l.

Vynález/inovace (vynálezce)

105 Papír (Čína, Ts'ai Lun) 1000 Střelný prach (Čína) 1440 Tiskařský lis (Johanes Gutenberg) 1494 Podvojné účetnictví (Friar Luca Pacioli) 1642 Kalkulačka (Blaise Pascal) 1668 Zrcadlový dalekohled (Isaac Newton) 1783 Horkovzdušný balon (Joseph a Jacques Montgolfierové) 1800 Elektrická baterie (Alessandro Volta) 1824 Slepecké písmo (Louis Braille) 1826 Lodní šroub (Josef Ressel) 1852 Výtah (Elizeus Graves Otis) 1860 Vysavač (Daniel Hess) 1866 Dynamit (Alfred Nobel) 1873 Rifle (Jacob Davis a Levi Strauss) 1876 Telefon (Alexander Graham Bell) 1879 Žárovka (Thomas Alva Edison) 1889 Automobil (Karl Benz) 1903 Letoun (Orville a Wilbur Wrightovi) 1913 Hromadná výroba (Henry Ford) 1928 Penicilin (Alexander Fleming) 1957 Kontaktní čočky (Otto Wichterle) 1974 Post-it (Art Fry a Spencer Silver), Rubikova kostka (Erno Rubik) 1976 Osobní počítač (Steve Jobs a Steve Wozniak) 1998 Google (Sergey Brin a Larry Page) 2001 iPod (Tony Fadell) 8

Schumpeter chápal inovace velmi široce jako produktové, procesní i organizační změny, jež nemusí pramenit z nových vědeckých objevů, ale mohou být i novou kombinací již existujících technologií či jejich uplatněním v novém kontextu. Jsou pojímány obecně a šířeji než vědeckotechnický pokrok; nezahrnují jen technické a technologické změny a zlepšení, ale zejména praktickou aplikaci. Schumpeter ve své teorii rozlišuje mezi prostým výrobcem a podnikatelem. Podnikatel je výrobce či obchodník zavádějící tzv. nové kombinace (první označení pro inovace), které mu přinášejí podnikatelský zisk, jenž převyšuje normální průměrný zisk docilovaný prostými, inovativně pasivními výrobci a obchodníky. Inovace je tedy jakýsi tvůrčí čin v ekonomice, vyžadující podnikatelského ducha. Důrazně upozorňuje, že tohoto zisku může docilovat a dlouhodobě jej udržovat pouze ten podnikatel, který znovu a znovu přichází s dalšími inovacemi. Schumpeterovo pojetí inovací také napomáhá vyjasňovat metodiku i hlavní úskalí měření inovační výkonnosti. Zakladatelem ucelené teorie inovací v České republice byl František Valenta. Z jeho pojetí vyplývá, že inovace je v určité míře organickou součástí činností každého člověka, jenž je jejím tvůrcem i realizátorem. Za inovaci považuje „jakoukoliv změnu ve vnitřní struktuře výrobního organismu, resp. výrobní jednotky“ (Valenta, 1969). Jiní významní guru světového managementu smýšlejí o inovacích v pozdějších letech následovně: „Společnosti dosahují konkurenční výhody na základě aktu inovace. Přistupují k inovaci v jejím nejširším smyslu, včetně jak nových technologií, tak nových způsobů provádění věcí.“ – Michael Porter (1990) „Inovace je specifickým nástrojem podnikatelů, prostředkem, pomocí kterého využívají změn jakožto příležitostí pro odlišení svého podnikání nebo služeb. Je způsobilá k tomu, aby byla prezentována jako vědní obor, způsobilá k tomu, aby byla studována, způsobilá k tomu, aby se procvičovala.“ – Peter Drucker (1993) „Inovace je obnova a rozšíření škály výrobků a služeb a s nimi spojených trhů, vytvoření nových metod výroby, dodávek a distribuce, zavedení změn řízení, organizace práce, pracovních podmínek a kvalifikace pracovní síly.“ – Evropská komise (1995) 9

Nejčastěji využívanou typologií inovací dle věcného hlediska je třídění podle Oslo manuálu, který připravili experti v oblasti měření a hodnocení inovačních aktivit v rámci členských zemí OECD. Podle nového a širšího pojetí Oslo manuálu rozlišujeme čtyři hlavní typy inovací: •

produktové inovace,

•

procesní inovace,

•

marketingové inovace,

•

organizační inovace (OECD, 2005).

Toto, již třetí vydání, zohledňuje pokrok v pochopení inovačního procesu a jeho ekonomických dopadů. Poprvé přiznává stejný inovační význam prakticky všem činnostem probíhajícím v podniku a zahrnuje vazby mezi různými typy inovací.

Procesní inovace představují zavedení nové nebo významně zlepšené produkce a/nebo dodavatelských metod. To zahrnuje: •

Významné změny v technice, zařízení a/nebo softwaru.

•

Snížení ohrožení (zátěže) životního prostředí či bezpečnostních rizik.

•

Nové nebo významně zlepšené metody pro tvorbu nebo poskytování služeb.

•

Podstatné změny v zařízení, softwaru používaném v podnicích zaměřených na služby.

•

Procedury či techniky, které jsou užívány při dodávání služeb.

•

Nové nebo podstatně zlepšené techniky, zařízení a software v přidružených podpůrných činnostech jako je např. nákup, účetnictví, práce na počítači a údržba.

Marketingové inovace se zaměřují na: Technické inovace

Inovace produktu Inovace procesu

Inovační aktivity podniku Netechnické inovace

Marketingové inovace Organizační inovace

•

Lepší adresování potřeb zákazníka.

•

Otevření nových trhů.

•

Nové umístění podnikového produktu na trh s cílem zvýšit své prodeje.

Hlavním rysem marketingové inovace je zavedení marketingové metody, která nebyla podnikem dříve používána, bez ohledu na to, zda byla vyvinuta inovujícím podnikem, nebo převzata od jiných podniků či organizací. Nové marketingové metody mohou být implementovány jak pro nové, tak na stávající produkty. Marketingové inovace zahrnují:

Obrázek 1 Schéma třídění typů inovačních aktivit podle Oslo manuálu Technické inovace vytvářejí nové produkty, postupy a významné technické změny v produktech a postupech. Inovace byla zavedena tehdy, když byla uvedena na trh (inovace produktu) nebo použita ve výrobním procesu (inovace produkčního postupu). Technické inovace mohou být členěny podle produktů nebo procesů, příp. dále podle stupně významnosti změn dosaženého v jednotlivých případech. Netechnické inovace zahrnují zejména organizační, podnikatelské a sociální inovace. Podle metodiky ČSÚ sem můžeme zařadit i ekologické inovace, jež znamenají zavedení nových nebo významně zlepšených výrobků (zboží nebo služeb), výrobních procesů, marketingových nebo organizačních metod, které vytvářejí pozitivní přínos pro životní prostředí (ČSÚ, 2008). Inovace produktů mohou využívat nových znalostí nebo technologií, anebo mohou být postaveny na nových užitích nebo kombinacích existujících znalostí či technologií. Termín „produkt“ je v této příručce používán pro pokrytí jak výrobků, tak i služeb. Inovace produktů mohou zahrnovat: •

Zavedení nového zboží a služeb.

•

Významná zlepšení ve funkčních či uživatelských charakteristikách stávajícího zboží a služeb (prostřednictvím změn v materiálech, komponentech a jiných charakteristikách zlepšujících výkonnost).

•

Inovace ve službách: ○○

Významná zlepšení v tom, jak jsou poskytovány (například pokud jde o efektivnost nebo rychlost).

○○

Přidání nových funkcí nebo charakteristik ke stávajícím službám.

○○

Zavedení zcela nových služeb. 10

•

Významné změny v designu produktu, jež se vztahují ke změnám v podobě a vzhledu produktu, které ale nemění jeho funkční nebo uživatelské charakteristiky. Obsahují rovněž změny v balení produktů, jakými jsou např. potraviny, nápoje nebo prací prostředky, u nichž balení představuje hlavní determinantu vzhledu produktu.

•

Nové marketingové metody v umístění produktu zahrnují primárně zavedení nových prodejních kanálů. (nikoliv logistické metody jako např. doprava, skladování a přesun produktů).

•

Nové marketingové metody v podpoře produktu.

Organizační inovace v podnikové praxi zahrnuje: •

Implementaci nových metod pro organizaci standardních postupů a procedur pro provádění práce (např. zavádění nových postupů vedoucích ke zlepšení učení a sdílení znalostí uvnitř podniku).

•

Inovace v organizaci pracovního místa, tj. nové metody pro rozdělení odpovědností a rozhodování, rozdělení práce uvnitř a mezi podnikovými aktivitami (a organizačními jednotkami).

•

Zavádění nových způsobů organizace vztahů s jinými podniky či veřejnými institucemi, jako je vytvoření nových typů spolupráce s dodavateli, a oddělení (outsourcing) nebo subkontraktování obchodních činností v produkci, obstarávání, distribuci, náboru a pomocných službách.

Změny v obchodních praktikách, organizaci pracovního místa nebo externích vztazích, které jsou založeny na organizačních metodách již v podniku používaných, nejsou organizačními inovacemi. Inovací není ani formulace manažerských strategií jako takových. Splynutí nebo získání jiných podniků není považováno za organizační inovaci ani tehdy, když podnik splývá anebo získává jiný podnik poprvé. 11

Příklady inovací výrobků

b) Změny v organizaci práce

Zavedení úplně nového výrobku; nahrazení vstupů materiály se zdokonalenými vlastnostmi (vzdušné textilie, lehké ale pevné materiály, nano-textilie, plasty přijatelné pro životní prostředí atd.); zavedení nové nebo zdokonalené složky do již existujících produktů (navigační systémy v dopravních zařízeních (GPS), kamery v mobilních telefonech, zapínací systémy v oděvech atd.); zařízení domácností, které obsahuje software zvyšující uživatelskou přístupnost a komfort uživatelů, např. topinkovač, který se automaticky vypíná po opečení chleba.

Snížení počtu úrovní managementu; změny zodpovědnosti jako např. pověření zaměstnanců s podstatně vyšší zodpovědností pro vykonávání kontrol pracovních procesů výroby, distribuce a prodeje; vytvoření nového oddělení např. rozdělením managementu marketingu a výroby do dvou oddělení.

Příklady inovací služeb Zlepšení zákaznického přístupu, např. služba půjčovny aut, která umožňuje zákazníkům převzít a vrátit půjčené auto na dohodnutém místě; služba umožňující předplatit si DVD nosiče, v rámci které si zákazník za měsíční paušál může objednat předem stanovený počet DVD nosičů přes internet s dodáním poštou/doručovací službou domů; služby přes internet (např. bankovnictví), systém placení účtů, elektronický nákup cestovních a divadelních lístků; nové formy záruk (např. rozšířená záruka na nový nebo použitý výrobek), spojení záruk s jinými službami např. s kreditními kartami, bankovními účty nebo s věrnostními kartami. Příklady inovací procesu Zdokonalené metody produkce nebo správy výrobků a služeb; instalace nové nebo zdokonalené výrobní technologie, např. automatické zařízení nebo snímače pracující v reálném čase, pomocí kterých je možno nastavovat či regulovat procesy; nové zařízení požadované pro nové nebo zdokonalené produkty; počítačem podporovaný vývoj produktu; digitalizace tiskových procesů. Zdokonalená distribuce a operace; zavedení čárkových kódů nebo pasivních čipů (RFID), které je možné identifikovat prostřednictvím radiového signálu/mikrovlnného signálu za účelem monitorování materiálů procházejících přes distribuční řetězce; GPS navigační systémy a satelitní systémy pro dopravní zařízení (i mýtná brána a zařízení s ní související); automatizovaná zpětná vazba na dodavatele za použití elektronické výměny dat. Pomocné (vedlejší) zdokonalené operace; zavedení softwaru na identifikaci optimálních dodavatelských cest; nový nebo zdokonalený software nebo jiný program pro systémy prodeje, účtování a údržby. Příklady organizačních inovací a) Systém managementu znalostí Zřízení oficiálních nebo neformálních pracovních týmů s cílem zkvalitnit přístup k poznatkům a jejich výměnu mezi jednotlivými odděleními podniku (marketing, výzkum, výroba atd.); zavedení standardů kontroly kvality pro dodavatele a subdodavatele; podpora manažerských systémů pro optimalizaci rozdělení zdrojů počínaje dodavatelskými vstupy až po konečnou dodávku produktů.

c) Změny ve vnějších vztazích Využití metody outsourcingu pro úlohy výzkumu nebo pro požadavky výroby, tj. řešení těchto úloh na základě objednávky u jiné firmy subdodavatelským způsobem, pokud by řešení těchto úloh ve vlastní režii vyžadovalo změnu organizace pracovních toků v podniku. Příklady marketingových inovací a) Inovovaný designu a balení Nový design existujících produktů jako např. přenosné paměťové karty upravené na nošení jako šperk; nový design spotřebních předmětů např. přístroje navrhnuté pro velmi malé místnosti; modifikovaný způsob balení určený pro specifické trhy (rozdílné vazby a řezy písma té samé knihy pro děti a dospělé). b) Nové metody prodeje: Nový způsob seskupení existujících výrobků a služeb do tzv. balíků s cílem zaujmout část trhu; vývoj obchodních známek pro nové produkty; zacílení marketingu na určité části populace na základě osobních informací; první uvedení produktů na trh na základě názoru vedoucích a slavných osobností nebo jednotlivých skupin, které stanovují módní nebo výrobní trendy; první umístění nabídky produktu v televizi, v knihách, filmech atd.; mediální programové změny zaměřené na specifické instituce jako např. uzavřené televizní okruhy pro nemocnice, které obsahují vzdělávací programy na podporu prodeje specifických produktů; skladové prodeje (specifické prodejní místnosti v rámci obchodního domu), které jsou dostupné jen pro držitele kreditních nebo prémiových karet daného obchodního domu. Příklady ekologických inovací Zavedení nových způsobů výroby energie (tzv. zelená energie) jako je využití biomasy, termálních zdrojů, solární, vodní a větrné energie aj.; zavedení recyklace produktů, zavedení výrobního procesu vedoucí ke snížení spotřeby přírodních zdrojů (zejména energie) či emise skleníkových plynů; využití odpadního tepla z výroby; zavedení nových ekologických materiálů; nové polovodiče s důrazem na nižší spotřebu energie; uvedení bioproduktů; hybridní motory; nízkoenergetické a pasivní domy, nové stavební materiály šetřené k životnímu prostředí; zavedení kontroly znečištění v existujících výrobních procesech; redukce a následné druhotné zpracování odpadů z výroby atd. (ČSÚ, 2008)

12

13

Kromě výzkumu a vývoje můžeme v inovačním procesu rozlišit další formy inovačních činností. Jedná se např. o získání nehmotné technologie a know-how, získání hmotné technologie, vybavení nástroji a provozní inženýrství, průmyslové vzory jinde neuvedené, ostatní získání investic, nastartování výroby a marketing nových zdokonalených výrobků. Z těchto definic je zřejmé, že existují různé druhy inovací a různé cesty k inovacím. Dnes inovace představuje proces, jenž začíná nápadem, následují různé stupně vývoje, které vyústí do samotné implementace. Bez uvedení inovace na trh není proces implementace inovace kompletní a inovace se tak nedá považovat za realizovanou. Dále je třeba odlišit invenci (vynález) od inovace. Invence je pouze prvním krokem v dlouhém procesu, v rámci kterého se dobrý nápad převádí do podoby široce použitelného a efektivního produktu. Invence a inovace mohou být úzce spojeny a následovat v rychlém sledu za sebou, často jsou však realizovány odděleně a může také trvat řadu let, než vynález najde své praktické uplatnění (a řada vynálezů je nikdy nenajde). Invence je první objevení nápadu na nový produkt, zatímco inovací je až jeho praktické uvedení na trh. Schopnost uplatnit vědecké vynálezy jako inovace na trhu je jedním z pilířů vysoké inovační výkonnosti. Na rozdíl od vynálezů inovace generují ekonomickou hodnotu a jsou přístupné pro celé řady příjemců.

Autory některých z nejvýznamnějších vynálezů 19. století jsou lidé, na jejichž jména se dávno zapomnělo, a jména, s nimiž dnes tyto vynálezy spojujeme, patří podnikatelům, kteří tyto vynálezy dokázali komerčně využít. Například elektrický vertikální vysavač vynalezl James M. Spengler a původně jej nazval „elektrický sací zametač“. Se svým vynálezem se obrátil na W. H. Hoovera, výrobce koženého zboží, který sice nevěděl nic o vysavačích, ale měl dobrý nápad, jak je začít prodávat. Dnes je s počátkem vysavačů v Americe neodmyslitelně spjato právě jméno Hoover. Podobný příběh se váže k šicímu stroji. První šicí stroj sestrojil v roce 1846 Elias Howe v Bostonu. Nebyl však schopen svůj nápad uplatnit, přestože se vypravil i do Anglie, aby se pokusil s vynálezem prorazit. Po návratu do USA zjistil, že mu jeho patent ukradl Isaak Singer a v mezičase si již stačil vybudovat úspěšný podnik. I když byl nakonec Singer přinucen platit Howeovi z každého vyrobeného šicího stroje licenční poplatek, stejně si dnes lidé šicí stroj spojují se jménem Singer, nikoliv Howe. (Bryson, 1996; Tidd et al., 2007) . Klíčovým rozlišením inovací je rovněž stupeň inovací. V Schumpeterově vymezení inovace je opakovaně zdůrazněna jako dostačující novost pro dané odvětví a v jeho teorii hrají pro ekonomický rozvoj klíčovou roli radikální inovace. S tímto stanoviskem souvisí i rozlišení inovací podle stupně jejich novosti na: •

Radikální, jež představují zavedení průlomově nových technologií, ale i značnou nejistotu pro obchodní model a celý podnik.

•

Inkrementální (přírůstkové), které znamenají postupné zlepšování existující technologie a mají obecně kalkulovatelné dopady na podnikání.

•

Racionalizační, jež zahrnují předcházení a odstraňování výrobních ztrát, při současném optimálním využívání existujících prvků podnikání. 14

Ekonomický přínos radikálních a inkrementálních inovací je však těžké oddělit, protože zavedení zcela nových technologií je vždy následováno jejich postupným zdokonalováním, jejichž kumulace může původní technologii výrazně proměnit. Na druhou stranu i schopnost přicházet na trh s inkrementálními inovacemi může mít pro konkurenceschopnost podniků větší přínos než schopnost být na trhu první s radikálně novými technologiemi. Za inovující podnik je podle Oslo manuálu z roku 2005 pokládán ten podnik, který během zkoumaného období realizoval technicky nové či významně zlepšené výrobky nebo procesy, případně kombinace výrobků a procesů. Jednou ze základních charakteristik inovujících podniků bývá typ činností, které podniky při vytváření inovací uplatňují. Oslo manuál rozlišuje následující typy inovačních činností: •

Výzkum a experimentální vývoj – tvůrčí činnost konaná na systematickém základě za účelem zvýšení znalostí.

•

Pořízení nehmotné techniky a know-how – patenty, nepatentované vynálezy, licence, uvolnění know-how, obchodních značek.

•

Pořízení hmotné techniky – strojní zařízení a vybavení se zlepšeným technickým výkonem.

•

Nástrojové vybavení a průmyslové inženýrství – změny ve výrobních postupech a v postupech kontrol jakosti, v metodách, normách.

•

Průmyslový design jinde nejmenovaný – plány a návrhy zaměřené na definování postupů, technických specifikací, provozních funkcí nezbytných k výrobě technicky nových výrobků a k realizaci nových procesů.

•

Nabytí ostatního investičního majetku – pořízení budov nebo strojů, nástrojů a vybavení, které jsou požadovány pro realizaci technicky nových nebo zlepšených výrobků nebo procesů.

•

Příprava a zahájení výroby – modifikace výrobku nebo procesu, přeškolování personálu na novou techniku nebo na používání nových strojů a jakoukoliv experimentální výrobu, která nebyla zahrnuta ve výzkumu a vývoji.

•

Marketing pro nové nebo zdokonalené výrobky – činnosti spojené s uvedením technicky nového nebo zdokonaleného výrobku na trh.

•

Průmyslový design – součást výchozí koncepce výrobku nebo procesu, tzn., zahrnuje výzkum a experimentální vývoj, neboli může být potřebný pro odbyt technicky nového nebo zlepšeného výrobku.

•

Školení – pokud je požadováno pro realizaci technicky nového nebo zlepšeného výrobku nebo procesu.

•

Software – vývoj, pořízení, úprava a užití programového vybavení (OECD, 2005).

V neposlední řadě je nutné definovat pojem inovační potenciál, jenž je v podstatě interní charakteristikou podniku. Pro jeho rozvoj je potřebné identifikovat a využívat konkurenční výhodu. Pojetí inovačního potenciálu v této příručce se ztotožňuje s představou Pittnera a Švejdy (2004). Inovační potenciál představuje celkovou způsobilost podniku (včetně jeho útvarů a složek) k úspěšnému, permanentnímu uskutečňování vize. Pro kvalitu a inovační úroveň potenciálu podniku je důležité, aby podnik dosahoval vysoké inovační úrovně v následujících oblastech řízení podniku: •

technicko-technologické úrovni včetně výzkumu a vývoje,

•

ekonomické úrovni včetně finančních zdrojů,

•

obchodní i marketingové úrovni, 15

Pro další studium této příručky jsou klíčové následující pojmy, se kterými se můžeme ztotožnit podle výše uvedených definic následovně:

procesní,

•

marketingové,

•

organizační.

Inovační potenciál podniku je možné vyjádřit jako schopnost podniku za daných okolností efektivně využívat vlastní vnitřní zdroje s cílem zkvalitnit, zhospodárnit nebo zefektivnit určitý produkt nebo proces. Představuje celkovou způsobilost podniku flexibilně reagovat na podněty, vytvářet a rozvíjet aktivity s vyšší přidanou hodnotou. Na základě výše uvedeného je vymezen pojem inovační výkonnosti, která je chápána jako schopnost přeměnit inovační vstupy na výstupy, tedy schopnost přeměnit potenciál inovací na jejich tržní realizaci. Inovační výkonnost podniku je tedy míra uskutečnění jeho inovačního potenciálu. Je možné ji měřit počtem realizovaných inovací v závislosti na jejich významu pro konkurenceschopnost podniku, počtem získaných patentů nebo pomocí ekonomických ukazatelů. Všechny druhy inovací se realizují na základě projektů, u kterých se hodnotí očekávaná efektivnost vycházející z prognóz objemu tržeb a zisku při uvažované ceně a nákladech. Pokud má podnik tyto údaje, které je ovšem velmi problematické určit, může provést hodnocení kteroukoliv z osvědčených metod. Hodnocení inovační výkonnosti musí být založeno na skutečnosti, kdy z celkových tržeb jsou vyčleněny tržby, které podnik dosáhl u produktů, u nichž byly realizovány inovace. To umožňuje hodnocení podílu inovovaných produktů na tržbách a výši provozního zisku a sledování jeho vývoje. Proti takto jednoduše a průkazně zjištěným faktům je těžká argumentace a je možno účinně vzdorovat nesmyslným požadavkům inovátorů. 16

Transfer

produktové,

•

Invenční část

•

Recyklace

technologie

Inovace je brána podle Oslo manuálu 2005 uznávaného v zemích EU, který rozlišuje čtyři hlavní typy inovací:

Komercializace Vytváření hodnoty

financováním inovací.

Realizace výroba/marketing

přenosem a aplikací znalostí,

•

Generování nápadů Vyhledávání zdrojů

tvorbou nových znalostí,

•

Vyhledávání příležitostí

podporou výzkumu a vývoje,

•

Učení se

•

etapy

potenciálními lidskými zdroji pro inovace, Umístění a udržení produktu na trhu

systémem řízení inovací,

•

Inovační část

•

(experimenty)

managementu.

Podobně o inovačním potenciálu uvažuje i Heřman (2008), který tvrdí, že inovační potenciál podniku je charakterizován způsobilostí k inovačnímu výkonu získanou vytvořením vnitřních výrobních a podnikatelských rezerv cestou absorpce inovačních vstupů. Inovační potenciál je tvořen šesti oblastmi:

a volba

•

Využití produktu po životnosti

vnějších zdrojů,

Předvýrobní a výrobní

lidských zdrojů,

•

Vývoj a výzkum

úrovni logistiky,

•

Průzkum

•

Obrázek 2 Inovační proces 17

2 Inovace

–

Klíčový podnikový proces

Úspěšné inovace jsou výsledkem série řídících, marketingových, vědeckých, technických. organizačních, finančních, obchodních a dalších činností. Při inovacích společně působí společně působí účastníci trhu, zaměstnanci, technologie a vlivy okolí, a to dynamicky a nezávisle. Jedná se o komplexní systém. Od kontinuálně prováděných efektivních inovací se očekává, že budou plnit dvojjediný cíl: „Zajistit dlouhodobý, efektivní rozvoj a růst podniku při současném nepřetržitém odstraňování nebo alespoň zmírňování neefektivností v jeho podnikatelských procesech.“ (Vlček, 2011). Inovační proces musí být klíčovým procesem v podniku. Úspěšné inovace nevznikají kopírováním, ale překonáváním konkurence jiným pohledem na věc a odlišením se. Důležité je si uvědomit, že inovace musejí přinášet hodnotu nejen zákazníkovi, ale i akcionářům podniku, zaměstnancům a společnosti. V budoucnu bude nutné podle významných českých autorů (např. Košturiak et al., 2008; Muška et al., 2009) podnik rozdělit na dvě části: •

Část, která vytváří nové produkty (vývoj, konstrukce technologie, projektování), vyrábí je a dodává zákazníkům.

•

Část, jež neustále inovuje výrobky, procesy, podnikatelský systém, samotné inovační postupy a způsoby myšlení lidí v podniku.

Inovace může být velmi složitý proces. Abychom mohli jasně smýšlet o inovaci, bude užitečné ji rozdělit do jednotlivých fází. Následující charakteristika inovačního procesu byla zpracována na základě české a zahraniční odborné literatury (Goffin et al., 2007; Skarzynski et al., 2008; Tidd et al., 2007). Inovační proces lze v podstatě rozdělit na dvě základní části, a to na část invenční, která je spojena se vznikem originální myšlenky, nápadu nebo představy. V druhé části inovačního procesu, v části inovační, pak dochází k samotné realizaci invence a její uvedení na trh (viz obrázek 2). Startovní čarou pro nové myšlenky a návrhy inovací je sledování a zkoumání interního i externího prostředí podniku. Tato počáteční fáze celého inovačního procesu by měla být poháněna jednak konkurenčním tlakem a jednak snahou prozkoumávat nové možnosti – vynalézat něco nového. Podnik musí být schopen rozpoznat a zpracovat signály potenciálních inovací. Dále na základě strategického pohledu posuzujeme a porovnáváme plusy a minusy těchto signálů. Tyto činnosti musí probíhat současně, aby se vyřadily myšlenky, jimž chybí inovační potenciál, a zároveň aby nedošlo k odmítnutí nových myšlenek jenom na bázi jejich novosti. Tato fáze vyústí ve strategické rozhodnutí, na kterou inovativní myšlenku bude podnik reagovat a vynakládat zdroje. Převést potenciál skrytý v nové prvotní myšlence přes různá stádia vývoje až po finální verzi něčeho nového je úkolem druhé fáze inovačního procesu, tj. aplikovaného výzkumu a vývoje. Ten nemusí nezbytně obnášet rozsáhlý vlastní výzkum a hledání správných zdrojů, ale může se jednat i o jednoduchou záležitost, např. zakoupení běžně dostupného produktu či licence technologie. S tím je nutné získat i různé související znalosti a know-how. Součástí této fáze by mělo být testování realizovatelnosti nových myšlenek v daném podniku, v daném čase a pro daný trh. Toto je ilustrováno prototypy a předváděcími modely. Je nutné určit, kdo bude zákazníkem a k čemu bude novou věc nebo službu používat. Tím se například může zjistit, že nápad je to skvělý, ale buď předstihuje dobu, nebo není vhodný pro konkrétní trh. 18

V takovém případě z toho nemusí být inovační neúspěch, nová myšlenka se může stát katalyzátorem pro vznik nějaké další inovace.

Charles Goodyear, objevitel vulkanizace přírodního kaučuku, prováděl experimenty přidáváním různých příměsí do gumy, bohužel bez valného úspěchu. Vlastnosti výrobků ze surové gumy byly neuspokojivé, proto je Charles Goodyear začal barvit, aby alespoň nevypadaly jako guma. Jednou se rozhodl nátěr odstranit kyselinou dusičnou a zjistil, že boty zčernaly. Odložil je tedy. Za několik dní však zjistil, že jsou hladké a nelepkavé. Později se ještě seznámil s Nathanielem Haywardem, od kterého koupil patent na zpevnění gumy přidáním síry. Ale ani toto řešení nevedlo ke kýženému cíli. Až v roce 1839, údajně náhodou, došlo k převratnému objevu, Goodyearovi upadl kousek gumy zpracované podle koupeného patentu na žhavou plotnu kamen. Při seškrabávání si Goodyear všiml, že určitá část gumy se stala pružná a tvrdá. Po řadě dalších experimentů dosáhl v roce 1844 patentu na vulkanizaci přírodního kaučuku. Byl by to klasický příběh amerického snu… avšak Goodyear nebyl dobrým obchodníkem. Přestože se Goodyear stal zakladatelem gumárenského průmyslu, po své smrti zanechal potomkům dluh 200 000 dolarů. O tranzistoru, jenž byl poprvé prezentován v Bell Labs v roce 1948, se ve své době psalo na zadních stranách novin a časopisů. Ovšem tento vynález změnil druhou polovinu 20. století a zformoval vývoj v průmyslu jednadvacátého století. Dnes se obrovské množství těchto komponentů nachází mikročipech a nevznikly by bez nich počítače, internet, mobilní telefony, digitální kamery ani mnohé další běžné součásti každodeního života lidí na celém světě. Další příklad „neúspěšné“ inovace představují světoznámé Post-it bločky. V roce 1968 pracoval Spencer Silver pro americkou laboratoř společnosti 3M. Přišel na lepidlo, jež se jevilo jako propadák – skoro nelepilo, bylo mnohem slabší, než adheziva, která už ve 3M vyráběli, a místo filmu tvořilo netradiční drobné kuličky. Silver přesto kolegům rozeslal vzorky v naději, že někdo najde pro jeho vynález využití. Nelepivé lepidlo se po letech dočkalo. Art Fry, Silverův kolega, zpíval v kostelním sboru. Pořád hledal záložku, jež by mu nesklouzávala z nakloněného zpěvníku, která by nepoškozovala stránky a mohl ji snadno přesouvat. Vzpomněl si na neúspěšné Silverovo lepidlo a dal se roku 1974 do výroby papírků z jedné strany pokrytých Silverovým lepidlem. Výsledek byl uspokojivý. Papírek držel na papíru i jiných materiálech, ale jeho odlepení bylo snadné, nezanechávalo stopy a nálepka byla použitelná několikrát. Produkt s nečekaně velkým potenciálem byl na světě. (technet.idnes.cz, Muška et al., 2009) Právě popsané experimentování zasahuje i do další fáze inovačního procesu – předvýrobní a výrobní etapy. Představuje pomyslnou nit vytvářející přechod mezi spojováním znalostí a výsledným inovovaným produktem. Podnik často realizuje inovační projekt v podmínkách nejistoty (nevíme, jak přesně bude konečná podoba inovace vypadat, zda ji příjme trh apod.). Postupně jsou tyto nejistoty nahrazovány konkrétními poznatky a znalostmi. Inovace se jen zřídka týkají jedné technologie nebo jednoho trhu, ale zahrnují celou škálu znalostí. Paralelně s řešením technických problémů musí probíhat činnosti spojené s přípravou trhu a příslušné marketingové aktivity k propagaci nového produktu. Podnik musí eliminovat nejistotu – i když je připravovaný produkt technicky vynikající, neexistuje záruka, že jej lidé přijmou. Výstupem je tedy inovo19

vaný produkt a trh nachystaný ke konečnému uvedení inovace. Fáze aplikovaného výzkumu a vývoje s výrobní etapou patří k nejdelším a nejdražším částem inovačního procesu. Proto nesmíme opomenout předchozí činnosti, tj. generování nápadů a hledání zdrojů (zejména financí, komunikace, strategie, cílů a pobídek). Zlepšení zejména v těchto činnostech může významně zkrátit dobu od objevení příležitosti po uvedení inovace na trh. Rovněž může vést k produktu, jenž bude reagovat na potřebu trhu mnohem efektivněji. Inovace představuje proces, který začíná nápadem nebo představou a následují různé stupně vývoje, jež vyústí do samotné implementace. Bez uvedení inovace na trh není proces implementace kompletní a inovace se tak nedá považovat za realizovanou. Tato fáze představuje uvedení inovace na trh, řízení procesu jejího počátečního přijetí a následné udržení přijetí a používání inovace trhem v dlouhodobém měřítku. Vše opět probíhá pomocí shromažďování informací z různých zdrojů o tom, zda inovace řeší problémy zákazníků nebo zda jim přináší nový užitek. Klíčovým prvkem je marketingová práce a propagace využívající získaných informací, designu produktu apod. s cílem minimalizovat odpor účastníků trhu vůči inovaci. V prvních fázích, po úspěšném vstupu inovace na cílový trh, se podnik může spoléhat na konkurenční výhody opírající se o převahu v kvalitě nabízeného produktu. Když už se mu podaří proniknout na trh a začne být soběstačný a ziskový, je třeba dívat se dál a chránit pozice1, které si již vydobyl. Zároveň by po uvedení produktu na trh měl následovat další vývoj inovace. Každý podnik potřebuje pro svoji činnost lidi, suroviny, technologie a energii. Snaha o akceleraci ekonomického růstu je často v konfliktu s ochranou životního prostředí a zachováním zdrojů a kvality přírody a krajiny. Pozornost věnovaná technickým, bezpečnostním a ekologickým požadavkům se podniku vyplatí ve srovnání se ztrátami při omezení provozu, penalizací, či jinými sankcemi spojenými s jejich nedodržováním. V posledním období se výrazně zvyšuje bezpečnost výrobků, podniky si uvědomují vlastní míru odpovědnosti za ochranu životního prostředí. Přibývá podniků, které jsou držiteli certifikátu pro environmentální systémy řízení podle normy ISO 14001. Zpětnovazební fáze učení se zahrnuje reflexe předcházejících fází a analýzu dosažených úspěchů či neúspěchů. Je nutno analyzovat odchylky od předpokládaných výdajů, termínové změny a jejich příčiny a rozhodnout o odpovědnosti těch, kteří je způsobili nebo zavinili. Cílem je poučit se, jak zvládnout proces inovace lépe, a tak si vybudovat znalosti ze získaných zkušeností. Tato poslední fáze se ovšem potýká s řadou problémů. Namísto poučení se a získání znalostí z předchozího inovačního projektu se spíše jednotliví účastníci vzájemně obviňují a snaží se zakrýt vlastní omyly. Efektivní „učení se“ vyžaduje ochotu provádět otevřenou a informovanou revizi. Další problém úzce souvisí se schopností odnaučování. Není nutné jen získat nové znalosti, ale nejdůležitější je zapomenout na ty staré. Benjamin Franklin kdysi řekl: „Musíme se naučit zapomínat naučené.“ A pokud jde o inovační aktivity, platí tento citát stoprocentně. Pochopení takto definovaného inovačního procesu umožní jasnější vymezení úkolů, jež musí být průběžně vykonávány, a jejich vzájemné propojení (např. co musí být vykonáno jako první a jaké činnosti následují pak). Zlepšování inovačního procesu zahrnuje zvýšení výkonnosti jednotlivých kroků, změnu pořadí kroků anebo identifikování a vyřazení nepotřebných kroků. 1

Kromě ochrany průmyslového vlastnictví vztahující se k technickému řešení inovačního produktu (patent, užitný vzor) může využít ochranu i pro další předměty svého duševního vlastnictví, např. založené zejména na marketingové hodnotě a designu.

20

3 Efekty inovací Valenta (1969) uvádí jako třetí článek řetězce „aktivita – inovace – efekty“ změnu chování výrobního organismu jako důsledek komplexní inovační akce. Aktivita představuje tvořivou lidskou činnost, která ústí do invence. Invence je myšlenkovým základem pro inovaci, jejíž zavedení do podnikatelské reality vytvoří určitý výsledný efekt. Tím je potom jakákoli změna vstupu, výstupu a zásoby fondů a jakákoli změna jejich vzájemného poměru.Výsledný efekt je přímo závislý na originalitě počáteční aktivity. Celý tento proces je kontrolován a regulován zpětnou vazbou mezi efektem a aktivitou a zpětnou vazbou okolí podniku na podnik samotný, čímž je celý systém znovu uváděn do rovnováhy (Vlček, 2002). Za elementární efekty Valenta považuje: •

Změny vstupních veličin (jako nákladů za určité období).

•

Změny výstupních veličin (v podobě tržeb za určité období).

•

Změny v zásobě fondů (stav v určitém období – průměrný).

Z těchto elementárních efektů potom konstruuje komplexní efekty, kterými jsou: •

Efekty ve směru extenzity vývoje výrobního organismu, měřené přímo změnou výstupní veličiny.

•

Efekty ve směru produktivity fungování výrobního organismu, měřené jako rozdíl mezi mírou pohybu výstupních veličin a mírou pohybu vstupních veličin.

•

Efekty ve směru využití, resp. efektivnosti zásoby fondů měřené jako rozdíl mezi mírou pohybu vstupní veličiny, resp. mírou pohybu výstupní veličiny, a mírou pohybu zásoby fondů.

Pro zjišťování úspěšnosti inovací je nejprve nezbytné řešit otázku, na jaké úrovni bude hodnocení probíhat. V této příručce se zabýváme především zjišťováním úspěšnosti jednotlivých inovačních projektů, to znamená mikroúrovní. Následně můžeme zvolit druh kritérií, jež budou pro toto zjišťování využita. Hauschildt (2004) doporučuje uskutečňovat měření hodnoty inovací na základě třech druhů kritérií: •

technických,

•

ekonomických,

•

ostatních.

U technických kritérií posuzujeme úspěšnost inovace na základě specifických technických parametrů, jako je např. energetická náročnost, spotřeba paliva, odpor vzduchu apod. Tyto parametry je možné označit jako přímé charakteristiky. Kromě nich můžeme v technické oblasti zjišťovat i nepřímé charakteristiky. Patří k nim např. získání zkušeností, transfer know-how, poznání slabých míst, zlepšení spolupráce v rámci řešitelského týmu apod. To, do jaké míry tyto nepřímé efekty mohou skutečně přispět ke zvýšení efektivnosti, se prokáže až v průběhu řešení dalších projektů. Rovněž ekonomické efekty lze rozčlenit na přímé a nepřímé. U přímých efektů existuje v první řadě snaha zjistit výši zisku nebo příspěvku na krytí fixních nákladů a zisku, resp. hrubého rozpětí. Vyčíslení těchto ukazatelů není především v počátečních fázích inovačního procesu zpravidla buď vůbec možné, nebo je krajně nespolehlivé. V těchto případech je možné zjišťovat např. ukazatel obratu nebo tržního podílu a vycházet při tom z předpokladu, že výrobek, který je pozitivně přijat trhem, má šanci být efektivní i z hlediska rentability. Tento přístup má zjistit, zda realizace 21

inovací povede ke snížení nákladů díky zvýšení kvality, snížení zmetkovitosti apod. Za nepřímý efekt můžeme považovat dopad na konkurenci, pokud se podniku např. podaří díky inovaci získat licenci, jejíž pořízení by vedlo ke zvýšení nákladů u konkurence nebo omezení tržního podílu a obratu u konkurence.

a to zejména do počáteční, invenční fáze inovačního procesu. Inovace je nepřetržitý proces. Podniky neustále vytváří změny ve svých produktech a procesech a sbírají nové znalosti. Měření takového dynamického procesu je mnohem složitější než u statické činnosti.

Vyhodnocuje Váš podnik realizované inovační projekty?

Druhy efektů

24%

2010 Technické

Ekonomické

Nepřímé Know-how Zkušenosti

Přímé Růst obratu Růst zisku Pokles nákladů

Nepřímé Snížení tržního podílu konkurence

Systémové Dopad na ŽP Sociální

15%

47%

0%

20%

Ano

32%

40%

Spíše ano

60%

Spíše ne

17%

80%

4%

100%

Ne

Obrázek 4 Oblast hodnocení inovačních projektů (zdroj: výzkum 2009 a 2010) Individuální Vědecké uznání Seberealizace

Obrázek 3 Druhy efektů inovací (Dvořák, 2006) Mezi ostatní efekty inovací patří efekty vyplývající z odstraňování fyzicky namáhavých a monotónních prací, růstu podílu tvůrčí práce, zlepšování zdravotnicko-hygienických podmínek na pracovištích, zvyšování bezpečnosti práce apod. Velmi významný je dopad inovace na životní prostředí. Na individuální úrovni se může také jednat např. o dosažení vědeckého uznání, získání prestižních cen, zvýšení publikační aktivity apod. Vyhodnocení inovace na těchto třech úrovních je předpokladem pro zjištění celkové úspěšnosti inovace. Položme si nyní jednoduchou otázku: „Měřit či neměřit efekty inovací?“ Většina čtenářů na ní nyní odpoví: „Ano“, ale jak ukážou výsledky výzkumů uskutečněných pod záštitou Fakulty podnikatelské VUT v Brně v Jihomoravském kraji, značná část oslovených manažerů takto bryskně nereagovala. Na otázku, zda-li podniky vyhodnocují realizované inovační projekty, jich v roce 2009 odpověděla převážná většina (79 % respondentů) kladně. V roce 2010 opět byla dotazovaným respondentům položena tatáž otázka. Bohužel jen 63 % podniků odpovědělo kladně a znepokojující je zejména skutečnost, že 37 % respondentů tuto oblast zanedbává i přesto, že inovace realizují. Stará pravda praví: „Co neměřím – to neřídím.“ Toto platí především pro inovace, kam je bezpodmínečně potřeba vnést soustředěnost, srozumitelnost a disciplínu 22

22%

Ostatní

2009 Přímé V technických hodnotách

39%

Podle množství knih a publikací, které za posledních několik let byly napsány na téma měření výkonnosti podniku, by se mohlo zdát, že již víme vše, co potřebujeme. Navzdory tomu celá řada podniků nemá tuto problematiku podchycenou a mnohdy ji považují za samozřejmou a vyřešenou v rámci stávajících informačních systémů. Měřící systémy jsou podstatné a rozhodující pro úspěch inovací. Nestačí si pouze vybrat několik oblastí, použít nahodilé ukazatele a očekávat, že získáme informace potřebné pro řízení inovací. Končí to většinou tak, že kompetentní manažeři jsou zahlceni výsledky analýz, jež ve své práci nevyužívají nebo je využívají zcela neefektivním způsobem. Tento přístup je časově náročný a odčerpává produktivitu. Může také vést k nesouvislým analýzám a nesprávným opatřením. Základní pravidlo řízení inovací říká: „Propojení strategie a systému měření inovační výkonnosti prostřednictvím několika správných ukazatelů zajistí jasný obraz o výkonnosti.“ (Davilla et al., 2006). Výběr těchto několika ukazatelů by se bez potíží měl vejít na jednu stránku listu papíru. Na druhou stranu se nesmí zaměnit se snahou vměstnat všechny ukazatele na jednu stránku. Výsledek by byl potom takový, že díky malému písmu je celý tento „systém“ těžko čitelný, nepoužitelný a škodlivý. Na základě nejlepších praktik výkonných ředitelů společností jako GE, Apple, Toyota aj. jsou sestavena následující pravidla měření inovační výkonnosti: •

Co je měřeno, je i vykonáno – takže buďte opatrní, co měříte.

•

Porozumějte strategii a obchodnímu modelu inovací a vytvořte systém měření inovací, jenž obojí svazuje.

•

Vytyčte cíle pro systém měření na jednotlivých úrovních podniku.

•

Přizpůsobte systém měření inovací tak, aby zahrnoval mix přírůstkových, poloradikálních a radikálních strategií.

•

Upravujte systém měření inovací vždy, když se změní strategie, prostředí nebo organizace podniku (Davilla et al., 2006). 23

4 Využití projektového řízení při měření inovační výkonnosti Jak již bylo uvedeno v první kapitole této příručky, každá inovace by se v praxi měla realizovat jako investiční inovační projekt; tj. projekt, který je zaměřený na zvýšení technických a užitných hodnot produktů, či zvyšující efektivnost procesů výroby a poskytování služeb, nebo na zavedení pokrokových metod řízení, provedení významných změn organizační struktury či změn ve strategické orientaci podnikatele či jiných netechnických inovací posilujících tak schopnost dlouhodobé konkurenceschopnosti podnikatelů a jejich udržitelného růstu (MPO, 2007). Taktéž zjišťování efektivnosti inovačních aktivit bude mít mnoho společného s měřením efektivnosti investic. Jedná se o vynakládání značných částek, které až po určité době mohou přinést požadovaný efekt. Při zvažování komerční úspěšnosti inovací produktu a výběru vhodných inovací produktu je velice důležité hodnocení efektu podnikatelské příležitosti, a to jak přírůstkové, tak radikální inovace. V případě přírůstkové inovace postupujeme při jejím finančním hodnocení z pohledu projektového řízení, tzn.: •

odhadujeme budoucí peněžní toky, vytváříme tzv. cash-flow,

•

provádíme výpočet návratnosti vložených prostředků,

•

provádíme výpočet finančních ukazatelů2,

•

porovnáváme vypočtené hodnoty s předem stanoveným kritériem (Jáč et al., 2005).

Hodnocení potenciálního efektu připravované radikální inovace by mělo podniku přinést zjištění, zda daná praktická realizace výzkumu přinese dostatečný pokrok a zda existuje trh, na kterém by se daná radikální inovace uplatnila. Dále pak musí zodpovědět otázku, jaké budou náklady na vyrobení dané technologie či produktu a jaká bude výše potřebného kapitálu. Hodnotit efektivnost pomocí ekonomických kritérií musíme u daného poznatku v každé jeho fázi – od zrodu nápadu až k jeho konečné komercializaci. Již od své počáteční fáze inovace vyžadují vysoké náklady, jelikož podnik čelí silné nejistotě ohledně výsledku inovační aktivity – při zavádění něčeho nového, dříve nepoznaného a nevyzkoušeného nejsou dopředu známy možné výsledky a ani pravděpodobnosti výskytu všech možných výsledků – je obtížné předpokládat chování na základě dokonalých informací a jejich vyhodnocení, obecnou optimalizaci výsledku či dokonalé fungování trhu. Je tedy velmi nutné propojit jejich konstrukci s kritickými faktory úspěchu. Výběr hodnotících kritérií a měřítek je do značné míry závislý na časovém okamžiku, v němž budeme hodnocení uskutečňovat. V počáteční fázi inovačního procesu, v níž chybí informace, se využívají častěji ukazatele technické, resp. nefinanční povahy, jež podle míry své naplněnosti svědčí o tom, že inovace má šanci být po svém dokončení rentabilní. S přiblížením se tržní realizaci inovace, kdy jasnějších obrysů nabývají možnosti tržního uplatnění produktu, předpokládané náklady, výrobní postupy a technologie, se zvyšuje zastoupení a význam finančních ukazatelů. Zhodnocení vynaložené investice do inovace je podmíněno nárůstem prodeje a ziskových marží nových produktů. Tento nárůst nesmí být pouze dočasný, ale musí mít dlouhodobý charakter po vstupu inovace na trh. 2

Mohou jimi být například ukazatel výnosnosti investice, doby splacení (doby návratnosti), metoda čisté současné hodnoty NPV, metoda vnitřního výnosového procenta IRR, ukazatel ekonomické přidané hodnoty EVA atd.

24

Při rozhodování o investování do inovací se podnik rozhoduje na základě znalosti toho, zda realizuje správné výstupy (efektivnost) a zda-li je realizuje správně (výkonnost). Inovace má smysl realizovat tam, kde vstupy inovačního procesu budou mít pozitivní dopad na zvyšování celkové efektivnosti a výkonnosti podniku a zároveň přinesou zákazníkům požadovanou hodnotu budoucího užitku. Vlastní primární průzkum v podnicích poukázal na to, že podniky zabývající se inovacemi stále hledají odpovídající ukazatele pro určení přínosů inovací. Inovační metriky by měly motivovat manažery a pracovníky realizovat úspěšné inovace přímo napojené na strategii podniku tvořenou oblastí marketingu, strategického plánování, podnikových procesů a lidí.

4.1 Stanovení výkonnostních cílů Inovační iniciativa podniku je k ničemu, pokud jsou cíle příliš neurčité a ukazatele výkonnosti nejsou definovány nebo jsou příliš omezené. Úspěšní inovátoři, jako Procter&Gamble, GE nebo Whirlpool, stanovili jednoznačné výkonnostní cíle založené na některých inovačních ukazatelích, např. počet projektů ve fázi experimentu, procento pracovní doby zaměstnanců věnované inovačním projektům, procento tržeb z nových produktů, ROI. Dále nařídili divizním vedoucím, aby těchto cílů dosáhli. Tyto podniky si samozřejmě nestanovují stejné cíle a měřítka. Ukazatele jsou částí širšího systému a musí odrážet unikátní kulturu podniku, stejně tak jako konkurenční realitu příslušných trhů. Předtím, než stanovíte inovační cíle a měřítka v podniku, je dobré uvážit některé z následujících možností: •

Ujistěte se, že zaměstnanci věnují 2 až 5 % pracovní doby radikálním inovačním projektům.

•

Investujte 5 % rozpočtu do inovačního procesu podniku nebo SBU.

•

Věnujte 10 % osobního manažerského času k prezentování a podporování inovačních projektů.

•

Zajistěte alespoň pro 20 % pracovníků inovační trénink.

•

Stanovte cíle pro následujících 24 měsíců. Například, 200 nových předložených nápadů, 10 experimentálních inovačních projektů v inovačním procesu a 2 nové produkty určené ke komercializaci.

Cílem je nastavit vysokovýkonnostní inovační proces, nikoliv mystický proces, jenž možná někdy bude produkovat něco cenného. Inovační proces představuje „motor bohatství podniku“. Proto by mělo být možné jej neustále dolaďovat obdobně jako doslovné nastavování a dolaďování motoru u auta. Měl by být natolik transparentní, aby podnik neustále mohl sledovat inovační nabídky a poptávky a udržovat mezi nimi rovnováhu. S měřítky a mechanizmy popsanými v následujících kapitolách by vrcholoví manažeři měli být schopni zvyšovat nebo snižovat výkonnost celého procesu podle toho, jak potřebují. Například se mohou rozhodnout, že chtějí zvýšit procento radikálních nápadů oproti procentu přírůstkových nápadů vstupujících do inovačního procesu. Nebo zvýšit počet lidí školených v dovednostech a nástrojích inovací. Nebo zvyšovat procento času, které jsou lidé schopni věnovat inovacím. Jednoduše řečeno, mělo by být jednoduché pro vedení říct: „Místo 10 % rozpočtu tento rok vyčleníme na inovace 20 %.“ Nebo: „Místo inovačního výkonu představujícího 5 % výkonných odměn, tento rok uděláme 30 %.“ Každá z těchto věcí by měla být jako jezdec, který může být vzhledem k situaci posunut nahoru nebo dolů. 25

Když jednou podnik získá zkušenost s efektivním a transparentním inovačním procesem, získá tím určitou zkušenost o počtu nových nápadů potřebných na koncepční fázi k vytvoření dostatečného počtu zajímavých pokusů, o počtu projektů, které musí projít těmito experimenty, než se stanou prototypy, a nakonec kolik se jich dostane na trh. Při plánování inovační strategie a cílů byste měli umět odpovědět na tyto otázky: •

Jaké jsou růstové cíle, jež chceme tento rok dosáhnout?

•

Jak velký podíl našeho rozpočtu potřebujeme vyčlenit pro inovace?

•

Jaký podíl času chceme, aby klíčové vedení vložilo letos do inovací?

•

Jak by inovace měly být prezentovány na veřejných jednáních výkonných ředitelů uvnitř a vně podniku?

•

Jak velká strategická rozmanitost, kolik nových nápadů a experimentů v počátečních fázích inovačního procesu bude potřeba, aby se podařilo dosáhnout požadovaného finančního dopadu na jeho konci?

Dále je třeba nezapomenout na vyvážení inovací s výkonností. Na jednom konci pomyslného lana stojí snílci a proti nim účetní a inženýři. Jedna strana bojuje za růst obchodu, inovací a změny pravidel hry. Proti ní stojí skupina bojující za vyrovnaná čísla, poskytování celosvětové kvality a včasné dodání produktů k zákazníkovi. Jedna strana potřebuje více zdrojů, aby mohla začít s novým radikálním nápadem. Druhá strana říká, že si to podnik nemůže dovolit – raději by dali zdroje na reklamu nynějšího produktu nebo snižovali výrobní náklady. Na plánovacích a rozpočtových schůzích se lano pohybuje tam a zpět podle toho, jak se jedna nebo druhá strana „pere“ o vlastní priority. „Jak tyto dvě síly sladit?“ Prvním krokem je udělat z inovace právoplatného „obyvatele“ podniku. Inovace musí být reprezentovány v podnikových ukazatelích, pobídkách, školení i v řízení jednotlivých procesů stejným způsobem jako reprezentována výkonnost a přizpůsobivost. Inovace musí být brána za stejně důležitou jako provozní excelence. Stane se tedy, že v podniku proti sobě budou stát dvě skupiny pracovníků. Jedni, kteří vydělávají peníze pro podnik a druzí (snílci a vizionáři), kteří mají volnou ruku v jejich utrácení pro růst podniku a inovací. Nositelé inovací, ať to bude nová podnikatelská jednotka nebo útvar výzkumu a vývoje, se stávají tvůrci budoucnosti a nositeli pokroku. Jsou uvolňováni za zavedených pravidel a požadavků na tvorbu výnosů a je jim dovoleno zkoušet, experimentovat i s myšlenkami, jež se nakonec ukážou jako neschůdné. Jejich kolegové ve výrobních a jiných útvarech však musí dodržovat organizační pravidla, dodržovat rozpočet, plnit požadavky a očekávání, kvalitu, dodržovat termíny, produkovat tržby z prodeje a zisk. Ve druhém kroku je z výše uvedených důvodů nezbytné dávat pozor na proces vzájemného přizpůsobování. Namísto minimalizování vzájemné interakce mezi inovacemi a výkonností podniku je potřeba navrhnout organizační systém podniku tak, aby si tyto dvě síly navzájem pomáhaly, tedy sladit je. Očividně bude potřeba činit kompromisy závisející na prospěšnosti jednotlivých situací. Sladění představuje situaci, kdy ani jedna strana nezvítězí. Top manažeři by měli podporovat diskuse, jejichž cílem je podpora vzájemného respektu a prevence napětí a protikladů. V takových diskusích by také mělo jít o vzájemné učení a hledání způsobů, jak nejlépe integrovat připravovanou inovaci do podnikatelské struktury. Kromě formálních schůzek a workshopů je důležité podporovat i neformální rozhovory. Vztahové klima uvnitř inovačních týmů je odrazem vztahů a atmosféry v celém podniku. Pokud má podnik spíše negativní firemní kulturu, může ho to stát při inovacích hodně peněz. 26

4.2 Měření prostřednictvím finančních ukazatelů Hodnocení inovace se vždy musí opírat o skupinu logicky provázaných finančních ukazatelů. U podniků, jež na výše položenou otázku o hodnocení inovačních projektů odpověděly kladně, byl zkoumám způsob, jakým probíhá vyhodnocování inovačních aktivit. V drtivé většině převažuje přístup sledování finančních ukazatelů, resp. sledování nákladů s ohledem na provozní zisk a naplňovaní obratů daných plánem tržeb. Ostatní údaje a ukazatele nebyly pro oslovené podniky podstatné. U 23 % respondentů jsou cíle a strategie inovačních aktivit převedeny do komplexního systému měřitelných finančních i nefinančních ukazatelů. Na druhou stranu je nutné poznamenat, že po překonání bariéry a neochoty manažerů sdělit bližší informace o jejich systému hodnocení inovací, se tyto systémy ukázaly jako nepříliš vhodné a nevyvážené ve prospěch finančních ukazatelů.

4%

23%

31%

Kompletní systém ukazatelů Sledování nákladů a provozního zisku

Plán tržeb

42%

Jiný způsob

Obrázek 5 Způsoby hodnocení inovačních projektů (zdroj: výzkum 2010) Rovněž i celá řada světových a tuzemských odborníků klade důraz na ekonomické ukazatele, např. Valenta se věnoval možnostem vyjádření efektivnosti inovačního procesu na základě ekonomických ukazatelů. Ve své poslední publikaci dochází k závěru, že lepší hospodářské výsledky podniku, obecně tedy změna ekonomického chování podniku vůči okolí, jsou produktem nejen inovačních akcí ve výrobě, nýbrž také produktem inovací nevýrobních, uskutečňovaných v řídících a obslužných činnostech podniku. Také jsou silně ovlivněny okolím, například změnami v cenách nakupovaných komponentů a investičních statků, a tím, zda se podniku podaří dosáhnout při prodeji vlastních výrobků příslušných objemů a tržních cen, s jakými ve smyslu ideálního efektu počítal při rozhodování o jisté inovační akci ve výrobě. Podle tohoto autora různé účetní operace s jinými provozními a finančními výnosy a náklady mohou pozitivní efekty z úspěšných inovačních akcí ve výrobě vylepšit nebo zhoršit, nemohou však natrvalo převracet záporný efekt z pasivity a neúspěšných výrobních inovací v ziskový hospodářský výsledek podniku. Například prodeje majetku nebo operace s rezervami a opravnými položkami mohou pouze na rok nebo na dva roky zastřít negativní efekty neúspěšných výrobních inovačních akcí, velmi brzy se však tyto jejich negativní efekty projeví také ve ztrátovém hospodářském výsledku podniku. Z těchto důvodů výkaz zisku a ztráty poskytuje možnost získat pouze velmi hrubou představu o vlivu souhrnného inovačního procesu ve výrobě na hospodářské výsledky, který by mohl sloužit jako negativní zpětná vazba ve smys27

lu nositele informace o akceptování inovačního procesu tržním okolím. Vzhledem k tomu, že výkaz zisku a ztráty je členěn do druhových položek, kdy například v položce osobních nákladů jsou zahrnuty veškeré osobní náklady a v položce výrobní spotřeby veškeré materiálové náklady a nakupované služby, nelze ekonomický efekt výrobních inovačních akcí zjistit s využitím tohoto finančního výkazu. Pitra (2006) navrhuje rozdělit finanční ukazatele do následujících tří skupin: •

•

•

První skupina ukazatelů by měla sloužit k hodnocení příspěvku inovací ke zvýšení konkurenceschopnosti celého podniku. Mezi nejčastěji používané ukazatele této kategorie patří např. produkční síla, rentabilita tržeb, likvidita a zadluženost. Tímto je hodnocen nárůst produkční síly podniku, vyvolaný vstupem inovace na trh, a míra zvýšení rentability tržeb. Dalším hlediskem hodnocení je vývoj finančního zdraví podniku. Realizace inovačního záměru by v žádném případě neměla vést ke snižování likvidity ani zvyšovat míru zadluženosti podniku. Druhá skupina ukazatelů by měla umožnit hodnocení odrazu inovačního záměru ve výsledcích hospodaření podniku. Sem patří ukazatele rentability – ROCE, ROI, ROE. Rentabilita investice (inovace) musí být vyšší než je v oboru běžné, stejně tak nesmí být doba její návratnosti delší než je běžné v oboru podnikání podniku. Ukazatele rentability kapitálu (ROCE, ROE) určují, do jaké míry přispívá úspěšné zavedení inovace na trh k vylepšení výsledku hospodaření podniku jako celku. Třetí skupina ukazatelů se využívá k hodnocení finančních efektů inovačních aktivit, zastoupená např. ukazatelem obratu provozního kapitálu, ziskovostí nebo celkovou výnosností. Inovace musí vést ke snižování vázanosti finančních prostředků. Dojde-li po vstupu inovace na trh ke zvýšení obrátky provozního kapitálu, je tento záměr naplněn. Inovace musí být již od prvního okamžiku po vstupu na trh zisková. Hodnocení finančních efektů není úplné, není-li jeho součástí hodnocení přínosu výnosnosti kapitálu vlastníků, kteří jej do podnikání vložili.

Během a na konci realizace projektu se dosažené výsledky porovnávají s referenční hodnotou. Otázkou tedy je, s čím budou získané údaje porovnávány, resp. stanovení srovnávací základny. Jednou z možností je porovnání se stávajícím stavem, tj. ve stejné době, kdy budeme zjišťovat například míru pokroku v technických parametrech, míru růstu nebo přírůstku u ekonomických veličin typu výše zisku, obratu, příspěvku na úhradu nebo tržního podílu. Jednotlivé ukazatele je následně vhodné srovnat s předem stanovenými cíli, samozřejmě za předpokladu, že byly stanoveny realisticky a současně dostatečně náročně. Zřejmě nejsprávnější bude porovnání pomocí benchmarkingu. Takovéto srovnání může být provedeno s konkurenčním podnikem, ale lze jej provést také vůči „ideálnímu“ nebo normativnímu modelu. Mezi takové patří například Cena Malcolma Baldbridge v USA, Deming Prize v Japonsku nebo Cena kvality v Evropě. S rostoucím využitím internetu vznikla řada webových portálů, které nabízejí interaktivní systémy pro ohodnocení výkonu inovací podniků.3 Účelem takovéhoto srovnání by nemělo být získání co nejvyššího počtu bodů a ocenění, ale měl by probíhat efektivní opakovaný cyklus zpětné vazby. Nejde jen o to shromáždit data, ale použít je k vyhodnocení, jež bude stimulem pro zlepšení inovačního procesu a způsobů, jakými je řízen. 3

www.thinksmart.com, www.innovation-triz.com, www.cambridgestrategy.com, www.innovationwave.com, www.improve-innovation.eu

28

4.3 Měření prostřednictvím nefinančních ukazatelů Ekonomické posouzení je nedílnou součástí každého projektu. Jedině to totiž podává manažerům informace, zda inovační projekty vytváří hodnoty. Zjednodušeně se dá říci, že by se měly realizovat pouze takové projekty, které se vyplatí. „Jak však objektivně posoudit návratnost vloženého úsilí a času?“ Posuzování výsledků projektu pouze z hlediska jeho ekonomických přínosů nemusí být nejvýhodnější, neboť se mohou zamítnout i projekty, u kterých kvalitativní přínosy výrazně převýší případné náklady spojené s realizací projektu. Integrace nefinančních metrik do systémů měření výkonnosti umožňuje manažerům lépe porozumět vztahům mezi různými strategickými inovačními cíli, komunikovat propojení těchto cílů s činností pracovníků a současně na základě definovaných cílů stanovit priority a alokovat zdroje (Kaplan et al., 2005). Hlavní přínos nefinančních ukazatelů spočívá v identifikaci klíčových faktorů ovlivňujících vývoj ukazatelů finančních. Současně tyto ukazatele daleko citlivěji reagují na změny, což lze v dnešním turbulentním prostředí považovat za rozhodující vlastnost. Výsledky průzkumu Saida, HassabElnaby a Wiera (2003) potvrdily, že existuje výrazná asociace mezi využíváním nefinančních ukazatelů a strategií orientovanou na inovace a kvalitu. I další odborník na danou problematiku Ryan (2006) navrhuje použít kromě již zmíněných finančních indikátorů i řadu dalších, specifičtějších ukazatelů interních procesů jako např.: •

Počet nových nápadů.

•

Míra neúspěchu – ve vývojovém procesu, na trhu atd.

•

Počet nebo procentní podíl překročení dob vývoje a nákladových rozpočtů.

•

Měřítka spokojenosti zákazníků – bylo by to, co zákazníci chtějí?

•

Doba realizace vývoje nového produktu – porovnání s odvětvovým standardem.

•

Průměrná doba zavádění procesní inovace.

•

Měřítka nepřetržitého zlepšování – počet návrhů na zaměstnance, počet týmů řešících problémy atd.

V odborné literatuře a praxi neexistuje jednotný návod měření efektivnosti inovací. Každá inovace je unikátní, specifická a má sloužit k získání konkurenční výhody a růstu podniku. To s sebou přináší růst výnosů, ale zároveň vyvolává náklady. Z tohoto pohledu se jako vhodný přístup měření efektivnosti inovačních aktivit jeví použití vybraných finančních ukazatelů. Hodnocení efektivnosti inovačních aktivit pomocí finančních ukazatelů má však i své úskalí. Klasické finanční výkazy nejsou schopny zachytit některé nepřímé důsledky podnikatelských rozhodnutí. Finanční ukazatele jsou spojeny krátkodobými cíli, jsou založeny na historických účetních datech, a proto jsou nevhodné pro předpovědi budoucího vývoje a tvorbu strategie; jsou tzv. zpožděnými ukazateli. Jelikož většinou vychází z rentability a čistého zisku, existuje nebezpečí jejich „přikrášlování“ manipulací s výsledkem hospodaření (Kislingerová, 2008). Dobře sestavený systém hodnocení inovačních projektů by proto měl obsahovat vhodný mix finančních a nefinančních ukazatelů a tyto nadále srovnávat pomocí benchmarkingu s konkurencí nebo s modely excelence. Existuje také prostor pro měření dalších důležitých faktorů, které inovační proces podporují, jako je např. kreativní klima, zaujatost inovační aktivitou, počet a kvalita nápadů, komunikace uvnitř podniku aj. 29

4.4 Komplexní matice inovačních metrik Vzhledem k významu inovací jako motoru růstu podniku, je překvapující zjištění primárního výzkumu, že mnoho podniků stále neměří svoji inovační výkonnost. Pro ně celý proces inovace stále představuje něco jako černou magii. Rčení „Co je měřeno, je i vykonáno“ se často používá ke zdůvodnění potřeby systému měření výkonnosti. Navzdory této pravdě, pokud je systém měření výkonnosti navržen nedbale, může způsobit více zla než dobra. Z výsledků provedených šetření vyplývá, že více než 90 % respondentů označilo inovace za klíčový prvek svého podnikání, ale více jak polovina měří výkonnost systémem, který je žalostný a nefunkční. Spousta velkých globálních společností, stejně jako většina dotazovaných českých podniků, měří výsledky pomocí finančních ukazatelů, ačkoliv většina manažerů v těchto podnicích cítí, že by měly být ke sledování uskutečněného inovačního úsilí a projektů použity i nefinanční ukazatele. Manažeři by se měli spoléhat více na nefinanční ukazatele než na finanční, protože tyto ukazatele poskytují lepší hodnocení pokroku v reálném čase a pravděpodobnosti úspěchu. Měření výkonnosti je jedním z nejvíce rozhodujících prvků úspěchu inovace. V případě, kdy systémy měření nejsou sladěny se strategií a přizpůsobeny portfoliu přírůstkových, poloradikálních a radikálních inovací, manažeři ztrácejí klíčový zdroj informací. To se následně odráží na nižší výkonnosti a poklesu návratnosti investic do inovací. Výkonnost • • • • • •

Návratnost investicí do inovací Objem tržeb z inovovaných produktů Podíl tržeb z inovovaných produktů k celkovým tržbám Procentní růst tržeb v důsledku úspěšné inovace Doba životnosti inovovaného produktu Počet patentů za rok na pracovníka

Efektivnost • • • •

Ziskovost produktu inovace podle jednotlivých fází životního cyklu Procentní pokles nákladů inovovaných procesů a produktů Tržby z inovace na pracovníka Přidaná hodnota úspěšných patentů

Obrázek 6 Příklady inovačních metrik Individuální ukazatele pro měření inovační výkonnosti jsou samy o sobě nedostatečné, neboť vždy se na problematiku inovací dívají z jednoho úhlu. Problémem prakticky všech dostupných metrik je podle Hadraby (2005) to, že měření inovací by mělo být prováděno efektivně, tj. účelně (musí přinášet relevantní informace podnikovému vedení) a hospodárně (musí být prováděno s přiměřenými náklady). Individuální ukazatele obvykle splňují podmínku hospodárnosti, málokdy však účelnosti, neboť se zaměřují na inovace z příliš úzkého pohledu. Vybrané příklady inovačních metrik zachycuje obrázek 6.

Pro vyhodnocení schopnosti či výkonnosti je však zapotřebí komplexního pohledu, proto určité řešení vidí autor v použití systému několika individuálních ukazatelů4. Komplexní ukazatele ale bojují s hospodárností a někdy i účelností, neboť obsahují ukazatele subjektivní či těžko odhadnutelné. Přes tyto nedostatky je však použití komplexních inovačních ukazatelů zřejmě nejvhodnější. Ať už se snaží o měření inovační schopnosti, výkonnosti či jejich kombinace, vždy inovační proces zkoumají z více pohledů a z více úhlů. Snaží se podat celkový obraz zkoumané oblasti, což individuální inovační ukazatele nabídnout nemohou. Oslovení manažeři konstatovali, že inovační ukazatele jim a jejich týmům pomáhají dvěma způsoby. Za prvé, jim umožňují spolehlivě dělat rozhodnutí založená na objektivních údajích – obzvlášť na hodnotách daných dlouhodobou podstatou inovačních projektů a rizik s nimi spojenými. V roce 2011 přibližně 33 % dotázaných manažerů uvedlo, že používají systém hodnocení inovačních projektů a u 18 % přispívá tento systém ke spolehlivějšímu rozhodování. Za druhé, inovační ukazatele pomáhají sladit cíle a každodenní úsilí s blízkým a dlouhodobým inovačním programem. „Jak však přesně zvolit ukazatele inovační výkonnosti?“ Nestačí pouze převzít již existující ukazatele vyvinuté pro oddělení výzkumu a vývoje nebo na vývoj nového produktu. Tyto ukazatele jsou jen částečně užitečné, jelikož nabízí pouze omezený pohled na celkovou podnikovou inovativnost. Při měření celkové podnikové inovační způsobilosti selhávají. Další nedostatek spočívá ve zdůrazňování technologického rozvoje a zanedbávaní dalších příležitostí, jako třeba inovace obchodního modelu. A také jejich zaměření na výzkum a vývoj a produkty je tvoří méně vhodnými pro podniky v sektoru služeb nebo mimo technologický sektor. Rovněž nestačí měřit jen jeden nebo dva vybrané aspekty inovační výkonnosti podniku. Žádný jednotlivý ukazatel nedokáže vyjádřit plný význam v izolaci. Ve spojení s podnikovými financemi musí manažer sledovat několik různých ukazatelů tak, aby rozvinul komplexní pohled na inovační schopnost podniku. K efektivnímu řízení inovačního procesu podniku musí mít ukazatele pro každou fázi procesu a tyto musí být propojené se systémem odměn. Je důležité zvolit správný systém, jenž bude odpovídat povaze fungování inovačního procesu, resp. celému podniku a poté jej patřičně individualizovat v přístupu k jednotlivým pracovníkům. Dotazovaní manažeři se shodli, že individuální přístup k odměňování je velmi významný. Je to ovšem choulostivá záležitost, která může vyústit ve spory uvnitř podniku. Obvykle je celkem jednoduché nastavit výstupní ukazatele pro inovaci. Může se jednat o počet nových produktů nebo obchodů, jež podnik uvedl v předešlém roce, současné nákladové a cenové výhody vyplývající z inovace nebo procento příjmů z výrobků nebo služeb zavedených v posledních třech letech. Například společnost 3M usiluje o to, aby měla alespoň 35 % tržeb v jakékoliv době z produktů, které jsou méně než 5 let staré. Můžeme sledovat i řadu dalších nefinančních výstupních ukazatelů, jako např. počet patentů nebo i průzkumy spokojenosti zákazníků (pomocí nichž se měří a sleduje zlepšování v kvalitě nebo flexibilitě). Avšak je stejně tak důležité měřit inovační vstupy, například procentem pracovních hodin nebo procentem rozpočtu věnovanému inovačním projektům. Stejně tak musíme měřit inovační výkonnost, například počtem nových nápadů, jež vstupují do inovačního procesu každý kvartál, poměrem nápadů, které se stávají experimenty, nebo průměrným časem převedení původní myšlenky přes prototyp až do komerčního uvedení produktu na trh, procentní podíl obratu vynakládaný na výzkum a vývoj, investice do školení a přijímaní kvalifikovaných pracovníků apod. 4

30

Např. společnost Futurethink doporučuje sledovat 5 až 8 individuálních metrik.

31

4.5 Některé nedostatky měření výkonnosti inovačního procesu Inovace mají za cíl trvale zvyšovat tržby podniku prostřednictvím úspěšného uvedení na trh. V předchozí kapitole bylo zmíněno, že inovace se realizují prostřednictvím projektů. Toto znamená dlouhodobý závazek prostředků podniku s cílem vytvořit finanční prostředky k jejich pozdějšímu využití. Inovace lze tudíž považovat za investice (Erner et al., 2010). V praxi se často využívá projektového řízení a výše nastíněného postupu měření inovační výkonnosti. Ovšem problémy představuje hned první bod postupu, tj. odhad budoucích peněžních toků. Slabým místem hodnocení výkonnosti inovačního procesu je věrohodnost vyčíslení přínosů, spojených s realizací konkrétních inovací, které jsou v přímé závislosti na hloubce realizované inovace. Praktické zkušenosti ukazují, že podniky nejsou schopny dostatečně přesně odhadnout ani náklady na vyřešení a zavedení inovace, natož výši efektů, které v souvislosti s touto inovací vznikají. Jelikož podnik čelí silné nejistotě ohledně výsledku inovační aktivity, bývá výpočet přínosů inovací nepřesný a neúplný, protože v momentu zahájení programu se nedaří odhadnout všechny možnosti inovací. V invenční fázi inovačního procesu jde o to, zda došlo k posunu poznání, zda nově získané poznatky umožnily rozpracovat nové technologie, tržně úspěšné produkty, zda přispějí ke snížení výrobních nákladů. U vlastní inovace je nutné zjišťovat, jaký ekonomický přínos (v podobě tržeb, zisku apod.) přinesly nové produkty, popř. jaké úspory přinesly realizované procesní inovace a v jakém poměru jsou tyto přínosy k vynaloženým nákladům (Kislingerová, 2008). Aby bylo možné hodnotit výnosnost projektu, je třeba nejprve sestavit potřebné údaje, tzn. stanovit výnosy a náklady spojené s inovací. Významným podkladem je rozpočet nákladů na realizaci inovačního projektu. Rozpočet ukazuje, jaké náklady musí být vynaloženy v průběhu realizace projektu a také vymezuje, k jakému účelu budou využity. Při jeho sestavování se podnik nesmí omezit jen na přímé náklady (materiál, mzdy, odpisy) spojené bezprostředně s prováděním jednotlivých částí scénáře uvádění inovace do života. Rozpočet musí zohlednit vedle těchto přímých nákladů také náklady na rozvoj projektu, integraci a zavádění, jsou zde také režijní náklady (např. laboratorní nebo licenční poplatky). Tvůrčí náklady lze zpravidla jednoduše shromáždit prostřednictvím kontrolování a řízení projektu. Režijní náklady jsou prvotně zaznamenány pro celý podnik. Dále musí být evidovány kapitálové (investiční) náklady (CAPEX), provozní náklady (OPEX) i náklady na používání inovace a chod podniku. Ty jsou vyvolány potřebou krytí dodatečných výdajů do dosavadního podnikání, protože podnikatelská výkonnost nesmí poklesnout uváděním inovace do praxe. Významné jsou i tzv. zbytkové náklady, tedy neodepsaná hodnota hmotných aktiv, kterých se podnik zbavuje, např. z důvodu modernizace technologie. V dalším kroku je nutné sestavit na základě výsledků průzkumu trhu a plánu odbytu ve spojení s plánem výroby přehled očekávaných výnosů podle jednotlivých inovovaných produktů a budoucí finanční toky z inkasovaných výnosů, včetně ocenění rizika. S prognózováním budoucích výnosů u jednotlivých zákazníků může velmi významně pomoci marketingový informační systém. V systému se shromažďují obchodní údaje zákazníků a podle zakázek z minulosti je tudíž možné sestavit prognózu budoucích tržeb za nové produkty. Tržby vyvolané inovací patří mezi nejvýznamnější položku výnosů. Důležitou roli hraje také rozdíl mezi radikální a přírůstkovou inovací. Využití stávajících a historických dat o trhu je možné pro měření výnosů z přírůstkových inovací. Ale ani ten nejnákladnější a nejsofistikovanější tržní průzkum nedokáže identifikovat potenciál pro radikální inovace, protože uživatelé 32

mají obecně málo znalostí o nové technologii, což znamená, že nemůžeme učinit kvalitní prohlášení o očekávaných přínosech. Zároveň se tím ztěžuje předpověď, jak budou zákazníci ochotni danou inovaci využívat a zaplatit. Jednou z možností, jak obejít uživatelské průzkumy, je použití srovnatelných případů z jiných sektorů nebo zahraničních trhů. Ostatní výnosy mohou plynout z poskytování poradenských služeb, prodeji licencí nebo patentů. Většina výnosů je generována až po té, co byly vynaloženy náklady, neboť inovační projekty obvykle negenerují žádné výnosy během období invenční části. Pomocí prognózované sazby daně z příjmů lze následně vyčíslit odhadovaný čistý zisk. Protože v něm jsou započítány i náklady, které ve skutečnosti nebyly výdaji (např. odpisy), a naopak nejsou započítány některé výdaje (splátky dluhu, dělení zisku, krytí zvýšení nároku na pracovní kapitál), je třeba čistý zisk korigovat o tyto položky, které pak pomohou vyjádřit cash-flow. Další důležitý aspekt se týká přiřaditelnosti nákladů a výnosů na konkrétní inovaci nebo inovační projekt. Jako závažný problém se v této souvislosti ukazuje, že účetní systémy nejsou schopné dostatečně adekvátně zobrazit jak náklady, tak i výnosy konkrétního inovačního projektu. Inovační proces probíhá po řadu let v jednotlivých etapách, ale účetní výkazy nepočítají s kumulovanými veličinami a účetní období nejsou totožná s etapami inovačního procesu. Některé nehmotné investiční statky, využívané při řešení určité inovace, nepodléhají odepisováni. Předpokladem přiřaditelnosti nákladů a efektů je dále požadavek, aby inovační projekt byl od samého počátku jednoznačně věcně a časově definován. Tomuto požadavku ale nelze často vyhovět v počátečních fázích inovačního procesu, kdy probíhá generování a selekce námětů na inovace (Kislingerová, 2008). Při alokaci nákladů a výnosů je rozhodující typ inovace. Náklady mohou obecně být přiřazeny k inovacím v metodě, procesu a infrastruktuře, jakož i k produktovým inovacím. To platí pro kapitálové náklady stejně jako pro všechny úspory nákladů, kterých může být dosaženo později prostřednictvím zlepšení. Rozdělení režijních nákladů je tím nejtěžším úkolem. Přehled a účelové členění výrazně zjednodušuje pozdější rozdělení na příslušné inovační projekty, ale nese to s sebou zvýšené náklady. Kromě tradičních režijních nákladů, jako jsou personální náklady, mohou mít ostatní náklady také charakter režijních nákladů, zejména v případě propojených produktů. Pokud je několik produktů založeno na stejné inovační infrastruktuře, musí být náklady přiřazeny na jednotlivé inovace (Erner et al., 2010). Přiřazení výnosů je ještě složitější. Přírůstkové inovace zlepšují již existující produkt, čímž se zvýší hodnota pro zákazníky a zároveň prodeje produktu. Je však obtížné určit, zda a především do jaké míry zvýšení výnosů bylo skutečně zapříčiněno příslušnou inovací. V případě klesajících prodejů je dané vylepšení produktu považováno za úspěšné, pokud alespoň přispívá k udržení stávající úrovně tržeb. S radikálními inovacemi je otázka přiřazení často mnohem snazší, protože tyto inovace mohou být jasně identifikovány jako nové výhody pro zákazníky. Radikální inovace často vedou k úplně nové řadě produktů, díky čemuž je možné výsledné výnosy zřetelně zařadit k příslušné inovaci. Jak již bylo zmíněno výše, je pro dané přiřazení důležitá nejen stupeň, ale také druh inovace. Zatímco výnosy z produktové inovace konkrétního výrobku lze poměrně snadno přiřadit, pro procesní inovace toto není přímo možné, lze zde pouze použít teoretické konstrukce. 33

5 Balanced Scorecard Čím lépe pochopíme inovační procesy, tím lepší obchodní model později sestavíme a od něj odvozený systém měření výkonnosti bude dodávat lepší informace pro řízení inovací. Z tohoto důvodu se pro zmapování podnikových procesů jeví jako nejvhodnější využít členění procesů podle hodnotového řetězce Balanced Scorecard (dále BSC), jenž zahrnuje všechny hlavní podnikové procesy.5 Výhoda této metody je zejména v tom, že přechod ze strategické do procesní úrovně je prostřednictvím procesní perspektivy velice přímočarý. Další výhodou tohoto hodnotového řetězce je to, že na jeho počátku je zařazen inovační proces, který zahrnuje odhalení současných a budoucích potřeb zákazníků a výzkum a vývoj nových způsobů uspokojení těchto potřeb. Nejsnáze je zmapovatelný od svého konce – od přidané hodnoty pro zákazníka i vlastníka, jež musí být v dlouhodobé rovnováze.

Obrázek 7 Obecný model hodnotového řetězce BSC (Kaplan et al., 2005) Koncept BSC převádí vizi a strategii podniku do uceleného a srozumitelného souboru ukazatelů výkonnosti, jenž poskytuje rámec pro posuzování jeho strategie a systému řízení. BSC měří výkonnost podniku pomocí čtyř vyvážených perspektiv – finanční, zákaznické, interních podnikových procesů a učení se. Umožňuje nejen sledovat finanční výsledky, ale také to, jak je podnik schopen zajišťovat aktiva, potřebná ke svému růstu a zvyšování konkurenceschopnosti, jak vytvářejí hodnotu pro současné i budoucí zákazníky a jak se musí zlepšit kvalita lidských zdrojů, systémů a způsobů práce, které jsou nezbytné pro zvyšování jejich budoucí výkonnosti. Vyvážeností rozumíme rovnováhu mezi operativními a strategickými (krátkodobými a dlouhodobými) cíli, požadovanými vstupy a výstupy, vnitřními i vnějšími faktory výkonnosti, zpožděnými a hybnými indikátory a v neposlední řadě již zmíněnými finančními a nefinančními ukazateli. Tyto perspektivy nejsou zvoleny samoúčelně, ale poskytují srozumitelný pohled na propojení úspěchu podniku s hybnými silami výkonnosti. V rámci strategie tak představuje BSC pružný systém. BSC je jedním z nejvíce rozšířených a výkonných konceptů systémů měření výkonnosti podniku. I když jeho původní idea byla zaměřena na obchodní strategii, je možné jej aplikovat na jakýkoliv proces podniku, včetně inovačního. Inovační podniky ho používají jako strategického manažerského systému, tzn. k řízení své dlouhodobé strategie a k realizaci těchto kritických manažerských procesů: 5

•

Vyjasnění a převedení vize a strategie do konkrétních cílů.

•

Komunikaci a propojení strategických plánů a měřítek.

•

Plánování a stanovení cílů a sladění strategických iniciativ.

•

Zdokonalování strategické zpětné vazby a procesu učení se.

Klíčovými jsou v tomto systému samozřejmě výsledkové ukazatele, jež mají obecný charakter a jsou využitelné v různých podnicích. Nazýváme je také zpožděnými indikátory, protože jimi měříme minulé výsledky. Takovými ukazateli jsou např. ukazatele rentability, výše tržeb, spokojenosti zákazníků, tržní podíl aj. Druhý druh ukazatelů, s nimiž BSC pracuje, jsou ukazatele hybných sil, jež se zpravidla liší pro každý podnik. Nazýváme je také někdy předstižné indikátory, protože jejich současný vývoj předstihuje budoucí výsledky. Může se jednat například o růst obratu, zvýšení produktivity, zvyšování hodnoty pro zákazníka, rekvalifikace pracovníků apod. Hybné síly dlouhodobého finančního úspěchu si mohou vyžádat zcela nové produkty, jež mají uspokojit potřeby současných i budoucích zákazníků. Inovační proces je chápán jako dlouhodobé vytváření hodnot a pro mnohé podniky je silnější hybnou silou budoucí finanční výkonnosti než krátkodobý provozní cyklus. Pro mnoho podniků platí, že schopnost úspěšně řídit několikaletý proces vývoje zcela nového produktu nebo proces vývoje schopností podniku oslovovat zcela novou cílovou skupinu zákazníků je z hlediska budoucí ekonomické výkonnosti daleko důležitější než důsledné efektivní řízení současných operací (Niven, 2005). Finanční oblast

1. Cíle 2. Ukazatele výsledkové 3. Ukazatele hybných sil

Interní procesy

1. Cíle 2. Ukazatele výsledkové 3. Ukazatele hybných sil

Vize a strategie

Zákazníci a trhy

1. Cíle 2. Ukazatele výsledkové 3. Ukazatele hybných sil

Učení se a růst

1. Cíle 2. Ukazatele výsledkové 3. Ukazatele hybných sil

Tři základní procesy modelu BSC: •

Inovační proces – podnik zkoumá vývoj potřeb zákazníků a na tomto základě organizuje výzkum a vývoj nových produktů, jež tyto potřeby uspokojují.

•

Provozní proces – zabezpečuje výrobu a prodej výrobků a služeb zákazníkům.

•

Poprodejní servis a služby – může poskytnout výhodu v konkurenčním boji. Jde např. o rychlý servis u složitých a drahých systémů, tréninkové programy pro efektivnější využívání těchto výrobků.

34

Obrázek 8 Základní model BSC (Kaplan et al., 2005) BSC chápe inovace jako kritický interní proces. Vyšší priorita inovačního cyklu nad provozním cyklem je zvláště patrná v podnicích s dlouhou dobou vývoje a designu. Jakmile zde produkt dosáhne výrobní fáze, mohou být provozní hrubé marže dost vysoké. Příležitosti k dalšímu snižování nákladů mohou být také omezené. Většina nákladů se objevuje a vzniká během výzkumu a vývoje. 35

Inovační proces BSC se skládá ze dvou prvků (viz obrázek 7 v části inovace). Nejprve manažeři využívají výsledků průzkumu trhu ke zjištění jeho velikosti, povahy, zákaznických preferencí a podkladů pro stanovení ceny cílových produktů. Jakmile podniky rozvinou své interní procesy směrem k uspokojování konkrétních potřeb zákazníků, je dostupnost správné informace o velikosti trhu a zákaznických preferencích hlavní cestou k úspěchu. Kromě odhalování potřeb existujících a potenciálních zákazníků může být tento segment zdrojem informací o zcela nových příležitostech a trzích pro produkty, které může podnik dodávat. Informace o trzích a zákaznících slouží jako vstup pro druhý krok inovačního procesu, tj. procesu návrhu a vývoje aktuálního produktu. Výzkum a vývoj nových produktů je druhou částí inovačního procesu (Kaplan et al., 2005). Hlavní úlohy vývojového týmu jsou následující: •

Pomocí základního výzkumu hledat zdroje hodnoty pro zcela nové produkty.

•

V rámci aplikovaného výzkumu a vývoje promítat výsledky základního výzkumu do návrhu nových generací produktů.

•

Usilovat o zavedení nových produktů do sériové výroby a na trh.

V minulosti byla vývoji měřítek výkonnosti pro návrh a vývoj produktů věnována poměrně malá pozornost. To bylo způsobeno tím, že pozornost v podnicích se upírala na výrobní a provozní procesy, nikoli na výzkum a vývoj. Tehdy se na výrobní procesy ovšem vynakládalo mnohem více financí než na procesy výzkumné a vývojové. Dnes je pro většinu podniků nezbytné získávat konkurenční výhodu neustálým uváděním nových inovovaných výrobků na trh, čímž se proces výzkumu a vývoje stává důležitým prvkem jejich hodnotového řetězce. Úspěch tohoto procesu by měl být ověřován na konkrétních cílech a měřítkách. Vztah mezi vstupy spotřebovanými při vývoji (na platy, zařízení, materiál) a získanými výstupy (inovované produkty) je mnohem více zavádějící, než je tomu u výrobního procesu, kde je relativně snadné stanovit množství práce, materiálu a zařízení potřebného k vytvoření výrobku. Aplikovatelnost různých standardů a měřítek výkonnosti je navíc značně závislá i na délce vývojového cyklu. Měřítka pro základní a aplikovaný výzkum jsou stanovovány z hlediska podniků podle důležitosti přikládané jednotlivým aspektům inovačního cyklu. Mohou mít dimenzi buď marketingovou: •

procento prodejů nových výrobků z celkového prodeje,

•

procento prodejů zákonem chráněných produktů z celkového prodeje,

•

uvedení nového výrobku na trh v porovnání s konkurencí,

•

uvedení nového výrobku v porovnání s plánem,

•

doba vývoje nové generace výrobků,

Metodiku BSC lze rovněž velmi dobře využít k postižení vývoje potenciálu podniku, jelikož opírá svůj výklad o vzniku hodnoty podniku o vzájemnou interakci čtyř perspektiv změn: •

změna chování pracovníků,

•

změna interního prostředí podniku,

•

změna spotřebitelského chování zákazníků,

•

změna hospodaření podniku.

Podle schématu uvedeného na obrázku 9, jež publikoval Pitra (2006), je rozvoj podnikání iniciován zvyšováním pracovní výkonnosti pracovníků podniku (vyvolané jejich vyšší spokojeností s vlastní prací, vyšší úrovní odborných způsobilostí a účinnějším motivováním), což se promítá do rozvoje produktivity a do inovačního rozvoje v interním prostředí podniku. Výsledkem tohoto rozvoje je nabídka produktů, která zákazníkům přináší vyšší hodnotu. Zvýšená poptávka zákazníků po kvalitních, uživatelsky nenáročných, snadno dostupných a cenově výhodných produktech nabízených podnikem se projeví zvýšením tržeb z prodeje. Vyšší tržby zvyšují výnosy, tím také výdělečnou sílu a hodnotu podniku. Zároveň však vytvářejí zdroje pro financování investic a provozního kapitálu, pro efektivní finanční řízení podniku. Uvedené schéma ilustruje již zdůrazňovanou skutečnost, že inovace jsou pro každý podnikatelský subjekt nezbytnou podmínkou dalšího rozvoje jeho podnikání. VÝNOSY / HODNOTA PODNIKU Hospodaření

Výdělečná síla Rentabilita Likvidita

TRŽBY

Zákazníci

Provozní kapitál / investice

V rámci inovačního procesu zkoumá podnik cestou strategického marketingu vývoj potřeb zákazníků a na tomto základě organizuje výzkum a vývoj nových produktů, jež tyto potřeby uspokojí. Naproti tomu provozní proces představuje krátkou vlnu tvorby hodnoty, ve které podniky dodávají existující produkty existujícím zákazníkům.

Spokojenost Loajalita Solventnost

PRODUKTY

Inovace a rozvoj Originalita Kvalita dodávky Cena

Pracovníci Spokojenost Motivovanost Způsobilost

nebo finančně-analytickou: •

návratnost nákladů na vývoj a výzkum,

•

vývoj míry provozního zisku před zdaněním za určité období v porovnání s celkovými náklady na vývoj.

36

VÝKONNOST

Obrázek 9 Pojetí rozvoje podniku pomocí BSC (Pitra, 2006)

37

6 Inovační scorecard Slovo „scorecard“ bylo v rámci primárního výzkumu zmíněno několika manažerům, jimž se okamžitě vybavil systém vyvážených ukazatelů výkonnosti BSC. I když podniků využívajících v našich podmínkách systém BSC je velmi málo. Dotazované podniky nevyužívaly tento systém, ale měly zavedené jiné vlastní systémy měření výkonnosti. V mnoha podnicích byl takovýto systém silně nevyvážený ve prospěch optimalizace na místo k inovacím. Toto nevyvážení odráží realitu historické soustředěnosti na úsporu. V zájmu rozvoje jakéhokoliv podniku usilujícího o vybudování inovační schopnosti k posílení své konkurenceschopnosti bude také potřebovat komplexní systém ukazatelů – inovační scorecard – aby se ujistil, že každá složka inovačního podnikání má optimální výkon (Skarzynski et al., 2008).

Zavedení uceleného systému BSC, i když je jeho filozofie jednoduchá a logická, je pro naše malé a střední podniky časově, organizačně i finančně velmi náročné. Zvláště v současné situaci českých podniků jsou mimo věcnou problematiku problémy i v oblasti motivace pracovníků pro aktivní přístup ke zvyšování inovační výkonnosti. Na základě kontaktů s manažery a vlastníky českých podniků je možné konstatovat, že z jejich strany je zájem o moderní metody řízení, ale implementaci BSC brání řada bariér. Proto je doporučeno zavedení vybraných prvků a ukazatelů pro inovační proces a vytvoření tzv. inovačního scorecardu.

V podnicích, které již využívají metodologie jako je BSC nebo hodnotový management, musí dojít ke sjednocení inovačních ukazatelů s těmito metodologiemi. Společnost Whirlpool například zavedla do svého systému BSC ukazatele, jako jsou např. nové tržby vytvořené z inovace, zdraví inovačního procesu (předpokládané výnosy) a zvyšování hodnoty. S nimi svázala systém odměn a bonusů.

Systém měření

Obchodní model inovací

Inovační strategie

Obrázek 10 Model podnikání a systém měření (upraveno podle Davilla, 2006) 38

V nepřítomnosti takovýchto metodologií se musí management podniku ujistit, že jejich inovační scorecard podněcuje individuální jednání zaměstnanců, seskupuje je a přispívá k dosažení celopodnikových cílů. Zavedení jednotlivých ukazatelů, cílů a stimulů vždy zabere nějaký čas a obnáší určitý stupeň pokusů a omylů. Optimální výběr ukazatelů a optimální hodnoty se budou odlišovat podnik od podniku, neboť zde neexistují žádná univerzální řešení. Například inovace pro výrobce zařízení vyžadují rozdílné dovednosti, zdroje, oprávnění a pravomoci. Inovace se pro takové společnosti nesmí stát módním heslem. Obdobně i cíle inovací se liší od odvětví k odvětví, ačkoliv klíčové proměnné, které se měří, budou celkem podobné. Každý ukazatel by měl být se získáváním zkušeností pravidelně vyhodnocován a mělo by docházet k vylaďování inovačního procesu. Vytvoření systému měření výkonnosti se opírá o jasný model řízení inovací, vzniku nových myšlenek, hodnocení a výběru a výsledné přetvoření v hodnotu. Jasný model popisuje vstupy, procesy, výsledky a výstupy od fáze vzniku nápadu, až po vznik hodnoty. Tento model řízení inovací může být převeden na systém měření, jak znázorňuje obrázek 10. Sestavení obchodního modelu inovací je pravděpodobně nejvíce náročná část navržení systému měření výkonnosti inovačního procesu. Od manažerů to vyžaduje, aby jasně definovali svoje předpoklady o inovaci a dohodli se na inovačním modelu. Obrázek 11 zachycuje zjednodušené schéma popisu příčinných vztahů v inovačním modelu. Může být aplikován nejen na úrovni obchodních jednotek, ale i v rámci celého podniku. Vstup

Proces

Výstup

Výsledek

Obrázek 11 Zjednodušené schéma obchodního modelu inovací Za vstupy jsou považovány zdroje a prostředky věnované inovačnímu úsilí. Tento model sestává z různorodých vstupů a výstupů v podobě celé série vědeckých, technických, organizačních, finančních a obchodních činností. Celistvější pohled na inovace může být získán zkoumáním vztahů mezi vstupy a výstupy, mezi inovačními zdroji a inovační výkonností. Možné vstupy zahrnují hmotné prvky (např. lidé, peníze, vybavení, kancelářské prostory a čas) a také nehmotné prvky (např. motivace, podniková kultura). Vstupy jsou hlavní ukazatele úspěchu. Společnosti jako Sears nebo Roebuck spoléhají na rozsáhlé a pečlivé měření kvantity a kvality zaměstnanců a považují toto za jeden z klíčových vstupů vedoucí k úspěchu. Významná část systému měření u Sears byla věnovaná monitoringu investic spojených s vyhledáváním a náborem talentovaných lidí a jejich školením. Soustředila se také na monitoring angažovanosti zaměstnanců na změnách a vytváření nových nápadů (Davilla et al., 2006). Pro hodnocení této části obchodního modelu musíme zvažovat různé typy vstupů, jako např.: •

Hmotné zdroje – kapitál, čas, software a infrastruktura.

•

Nehmotné zdroje – talent, kreativita, motivace, kultura, znalosti, značka.

•

Inovační struktura – zájmové skupiny, podnikový rizikový kapitál.

•

Inovační strategie – inovační platformy, umístění v inovační matici.

•

Vnější síť – partneři, dominantní zákazníci, klíčoví dodavatelé. 39

•

Inovační systém – systém náboru, školení, neustálého učení se, výkon, vytváření hodnot.

Procesy spojují zdroje a přetváří je. Jsou to ukazatele v reálném čase, tzn. měří probíhající činnosti a sledují pokrok vstříc vzniku konečného výstupu. Procesní ukazatele jsou rozhodující během fáze provádění úkolu, protože mohou upozorňovat na potřebu změny. •

Invenční (kreativní) proces sleduje kvalitu nových myšlenek, schopnost je objevovat a jejich poměr k navazujícím projektům a hodnotám.

•

Provádění úkolů/projektů sleduje vývoj právě rozjíždějících se projektů v rozměrech jako čas, náklady, technologická výkonnost a odhad budoucí hodnoty.

•

Komplexní výkon sleduje ucelenou výkonnost všech projektů.

•

Vyvážené portfolio inovací sleduje mix projektů v inovační matici a jejich sladění se strategií podniku.

Výstupy jsou výsledky inovačního úsilí. Výstupní ukazatele popisují to, co přineslo inovační úsilí. Tyto ukazatele jsou zpožděné ukazatele, protože informují o stavu, až když bylo vynaloženo inovační úsilí a projekty byly ukončeny. Výstupní ukazatele popisují klíčové parametry, jakým může být vynikající výkonnost výzkumu a vývoje, efektivnější získávání zákazníků nebo vyšší loajalita zákazníků. •

Vedoucí postavení v technologii je hodnoceno počtem patentů, citací, seminářů, technologických licencí a převzetí technologií v rámci obchodního modelu.

•

Dokončení projektu je hodnoceno prostřednictvím výkonových ukazatelů ve srovnání s očekáváním a konkurencí.

•

Uvádění nových produktů je hodnoceno počtem úspěšných produktů, jejich přijetím trhem vůči konkurenčním produktům, tržním podílem a tržbami.

•

Zdokonalení obchodního procesu je hodnoceno zlepšením v procesních metrikách.

•

Vedoucí postavení na trhu zahrnuje získávání nových zákazníků, zákaznický podíl, loajalitu zákazníků.

Výstupy popisují kvalitu, kvantitu a včasnost, zatímco výsledky popisují vytváření hodnoty. Výsledkové ukazatele zachycují, jak byly převedeny výstupy inovačního obchodního modelu do hodnoty pro podnik (měřeno čistou měrou příspěvku hodnoty). Pokud jsou výstupy daného inovačního projektu úspěšné na trhu a pro podnik ziskové, potom i výsledkové ukazatele budou silně pozitivní. Nicméně druhý podobný projekt může vytvářet stejnou kvalitu a množství inovačních výstupů, ale nepovede ke vzniku hodnoty. V tom případě se mohlo stát, že projekt minul tržní příležitost nebo výsledné parametry inovace nejsou pro zákazníky dostatečně atraktivní, jak bylo odhadováno na začátku projektu. Výsledky jsou tedy negativní přinejmenším v oblasti komerční životaschopnosti. Na druhou stranu takové projekty poskytnou cenné poznatky a poučení se a to může být hodnotnější než vynaložené prostředky. Přesné měření hodnoty inovací je diskutabilní a sporné. Změny v ohodnocení cen akcií mohou odrážet vznik hodnoty ovšem pod domněnkou efektivních trhů. Navíc je tento ukazatel omezen na podniky, jež mají veřejně obchodovatelné akcie. Pro soukromé podniky, divize, oddělení a specifické produkty byly vyvinuty nové ukazatele, široce nazývané jako tzv. reziduální zisk. Tyto ukazatele souvisí s rentabilitou a peněžními toky. Coca Cola, AT&T, FMC, PepsiCo a Boeing jsou výčtem společností, které zavedly tyto nové ukazatele hodnoty. 40

Ukazatele pro základní a aplikovaný výzkum jsou stanovovány z hlediska podniků podle důležitosti přikládané jednotlivým aspektům inovačního cyklu. Mezi ně mohou patřit následující ukazatele: •

Rentabilita projektu oceňuje hodnotu vytvářenou během životního cyklu projektu v porovnání s očekáváními a srovnatelnými projekty.

•

Rentabilita zákazníků a produktů oceňuje celkovou hodnotu inovace z tržního pohledu.

•

Rentabilita vloženého kapitálu (ROI) oceňuje ziskovost celého podniku.

•

Dosažení dlouhodobé hodnoty oceňuje hodnotu získanou během života produktu nebo produktové řady.

•

Procento prodejů nových výrobků z celkového prodeje.

•

Procento prodejů zákonem chráněných produktů z celkového prodeje.

•

Uvedení nového výrobku na trh v porovnání s konkurencí.

•

Uvedení nového výrobku v porovnání s plánem.

•

Doba vývoje nové generace výrobků.

•

Návratnost nákladů na vývoj a výzkum.

•

Vývoj míry provozního hospodářského výsledku za určité období v porovnání s vývojem celkových nákladů.

7 Dům inovace Holistický přístup „Dům inovace“ agentury A.T.Kearney oslovuje všechny příslušné dimenze inovační výkonnosti. Aby podniky zajistily stálý tok inovací, musí je soustavně a systematicky řídit. To znamená inovování klíčových součástí, jako například: 1

Inovační strategie, která je v souladu s obchodní strategií.

2

Organizační struktura a kultura, jež podněcuje nadšení pro inovaci a otevřenost pro nové nápady.

3

Řízení životního cyklu produktu, který ustavičně zvyšuje kapacity pro vytvoření nových nápadů, vývoj výrobků, hybných sil pomáhajících zrychlovat fázi od nápadu k zisku, stejně tak jako optimalizovat řízení životního cyklu prostřednictvím ustavičného zdokonalování, uvedení inovací na trh a včasné ukončení výroby produktů a služeb, které nejsou již ziskové.

4

Umožňující faktory jako např. znalostní management, informační technologie, systémy řízení lidských zdrojů a controllingu.

5

Úspěch inovačního managementu měřený prostřednictvím správných klíčových indikátorů výkonnosti s cílem monitorovat a měřit inovativnost.

Úspěch inovačního řízení může být udržitelný pouze tehdy, pokud jsou tyto dimenze rozpracovány na všechny organizační úrovně podniku. Protože inovační management pokrývá všechny aspekty ovlivňující inovační schopnosti podniku, musí být všechny tyto složky řízeny, aby se podařilo zajistit jeho dlouhodobý růst. Tudíž pouze holistický pohled na inovační management může zajistit udržitelné inovace a růstu podniku. Systematickým dosažením nejlepší praxe ve všech základních prvcích „Domu inovace“ podnik může zvýšit svou konkurenční výhodu a růst ziskovosti, i přes tlak nových konkurentů z nově se objevujících trhů. 41

1

Inovační organizace a kultura

Řízení životního cyklu inovací

Management nápadů

4

Inovační strategie Úspěch

2

3

nástroje poskytují cenný náhled do silných stránek podniku, dostatečně neberou v potaz strategické problémy nebo problémy spojené s životním cyklem.

5

Vývoj: (produktu, procesu, organizace, obchodního modelu)

Uvedení na trh a neustálé zlepšování

Umožňující faktory: např. řízení lidských zdrojů, management znalostí, projektový management, controlling a IT

Obrázek 12 Dům inovace (upraveno podle Diedrichs et al., 2006) Jelikož technická inovace a vývoj nového produktu jsou dobře známé inovační praktiky, hodnotící modely jsou často vytvořené ve vazbě na technologie. Tyto hodnotící nástroje objasňují klíčové podnikové procesy a další procesy příslušící do vývoje nového produktu a pokrývají je tradičními výkonnostními ukazateli.

Při měření inovační výkonnosti podniku je třeba vzít v úvahu všechny faktory ovlivňující inovaci, neboť nejde o jediný samostatně existující ukazatel hodnotící inovační výkonnost. K pokrytí všech faktorů ovlivňujících inovaci je možné použít holistický „Dům inovace“, jenž pokrývá všechny rozměry inovačního managementu a také faktory podporující rozvoj inovačního managementu v podniku. Zahrnuje v sobě inovační strategii, organizaci a kulturu pro inovaci, řízení životního cyklu (včetně řízení nových nápadů, vývoje produktu, procesy zavedení inovace na trh a neustálého zlepšování). „Dům inovace“ je holistický (celostní) v tom smyslu, že pokrývá všechny aspekty inovačního managementu a vzájemně spojuje všechny jeho prvky. Je jasně zaměřen na vytváření hodnoty a vyžaduje ukazatele výkonnosti, které monitorují přispívání k hodnotě podniku: 1

Inovační strategie – zahrnuje fakt, zda podnik má či nemá inovační strategii, včetně jasné vize ve vztahu ke strategii organizační, jak této strategii rozumí a chápou ji pracovníci a další zainteresované strany a jak je komunikována. Tato první oblast „Domu inovace“ je určitou hranou pro definování výsledků, kterých je třeba dosáhnout.

2

Inovační organizace a kultura – zahrnuje měkké faktory, jež se velmi výrazně podílí na inovační výkonnosti. Předpokladem je otevřenost, komunikace, sdílení, odstraňování bariér.

3

Management inovačního životního cyklu – nestačí mít jen dobré nápady. Ve vztahu k výsledkům je třeba poznat a mít pod kontrolou celý životní cyklus inovací, jenž zahrnuje: a. Management nápadů – systematické shromažďování nápadů, podnětů a námětů (zevnitř i prostřednictvím partnerů), jejich třídění, hodnocení a výběr, na základě kterého jsou spouštěny projekty.

Klíčové procesy zahrnují vývoj nového konceptu, vývoj produktu, přestavbu výrobního a marketingového procesu, řízení znalostí a technologie. Kromě tohoto je vhodné začlenit do diagnostického systému i kulturní hlediska, ačkoliv nejsou tak důležitá. Výhodou těchto nástrojů je, že usilují o propojení procesů a výkonnosti. Měřící nástroje se zaměřením na technologie nebo vývoj nového produktu jsou obtížně přenositelné do jiných odvětví, v nichž jsou dominantní tzv. měkké inovace (např. inovace služeb). Kromě toho, tyto nástroje obvykle neoslovují organizační a společensko-technické rozměry. Nástroje jsou buď použitelné ve specifické průmyslové skupině, nebo jsou vytvořeny na základě všeobecného rámce, který není přizpůsoben pro specifické odvětví. Výsledkem je, že se jeví složité porovnávat výkonnost inovačního managementu napříč hranicemi daných odvětví a hodnotit i průmyslově specifické aspekty inovačního managementu. Světoznámou proslulost získaly systémově založené modely měření výkonnosti, jako např. EFQM Model Excelence nebo Cena Malcolma Balbridge, jež byly vyvíjeny po mnoho let. Bohužel inovace jsou jen malou součástí těchto systémů. Proto vznikají rovněž i jiné nástroje, které se orientují na specifické rozměry inovace, včetně inovační kultury, klimatu a vedení. Kritické faktory úspěchu oslovují hlediska, jako například rizikové chování, motivace zaměstnanců, podniková kultura, hodnoty a normy podporující inovaci a kvalita vedení. Například, jeden nástroj sebehodnocení vyvinutý v UK zdůrazňuje inovační organizaci a kulturu. Další nástroj je navrhnut, aby ohodnotil inovační klima na základě psychologických a sociologických měřítek, zatímco nejmenovaný model sebehodnocení vyvinutý ve Francii zkoumá strukturální hlediska inovační kapacity a týmový profil rozhodování. I přesto, že tyto 42

b. Vývoj produktů a procesů – fáze, v níž se nápady proměňují v projekty výzkumu a vývoje, které využívají umožňujících faktorů a probíhají v určitém časovém rozmezí. c. Uvedení na trh a neustálé zlepšování – dosažené výsledky invence je třeba umístit na trh, aby šlo o inovaci. To řeší třetí fáze managementu inovačního životního cyklu, kde jde i o dobu, za kterou je výsledek umístěn na trh, dobu, do kdy jeho komercionalizace absorbuje náklady vývoje (doba do bodu zvratu) a jak dlouho může výsledek produkovat zisk, tedy jaký má životní cyklus. 4

Umožňující faktory – lidské zdroje, management znalostí, sdílení informací, controlling, řízení projektů a procesů, zázemí a využití v oblasti IT apod. Všechny tyto prvky jsou hybnými silami. Excelentní podniky musí podporovat vhodné, dostatečné a kvalitní lidské zdroje, jež dokáží komunikovat a vzájemně řídit a sdílet informace a znalosti. Pro realizaci záměrů a získávání a zužitkování finančních a dalších zdrojů musí být schopni tito lidé řídit projekty a mít zaveden určitý controllingový systém, který poskytuje zpětnou vazbu o účelnosti a účinnosti práce. Vše musí být podpořeno kvalitním informačně-technologickým zázemím.

5

Výsledky inovací – jsou tím, co inovační management a jeho výkonnost zviditelňuje. Výsledky popisují kvalitu, kvantitu a včasnost inovace. Výsledkové ukazatele zachycují, jak byly převedeny výstupy inovačního obchodního modelu do hodnoty pro podnik. 43

Agentura A.T.Kearney ve své studii (Diedrichs et al., 2006) identifikovala klíčové faktory úspěchu inovace pro každý rozměr „Domu inovace“. 1

Inovační strategie: a. Vytvořte jasnou vizi pro inovaci sladěnou s obchodní strategií. b. Rozšiřte a komunikujte ji po celé hierarchii podniku. c. Analyzujte všechny environmentální trendy (jako např. zákazníky, konkurenci, technologie). d. Porovnávejte dosažený úspěch a výkon oproti strategickým cílům.

2

Inovační organizace a kultura: a. Poskytněte čas, prostor a peníze pro zužitkování nových nápadů. b. Podporujte aktivní zapojení top managementu. c. Vybudujte nadšení a zájem o inovaci. d. Akceptujte neúspěchy a chyby. e. Zapojte vnitřní a vnější zdroje.

3

Management inovačního životního cyklu: a. Vytvořte systematické generování nových nápadů a inovační proces. b. Převeďte co nejvíce nápadů do inovačních projektů. c. Vybudujte procesy neustálého zlepšování. d. Zrychlujte tzv. čas uvedení inovace na trh (time-to-market) a čas dosažení zisku (time-to-profit).

4

8 Faktory úspěchu inovací Posledním klíčovým bodem této příručky je identifikace klíčových faktorů úspěchu inovací. Určení těchto faktorů je důležité kritérium, které tvoří rozdíl mezi úspěchem a selháním inovace. Proč je jedna inovace na trhu úspěšná, zatímco druhá selže? Obojí, jak praxe, tak i teorie inovačního managementu se proto velmi zajímají o to, co charakterizuje úspěch inovací. Empirická a dlouhodobá studie produktových inovací ve 116 podnicích napříč všemi obory prokázala, že pouze 0,6 % z 1 919 nápadů na inovaci produktu přežilo a dosáhlo úspěchu na trhu. Inovační nápady byly podrobeny přísnému vyřazovacímu procesu: ani ne 10 % všech prvotních nápadů se dostalo na trh; z těch, které toho dosáhly, cca 70 % skončilo na trhu fiaskem. Z produktů, které zůstaly na trhu, 46 % dosáhlo ztráty, 33 % nevytvořily žádný znatelný zisk a pouze 21 % (nakonec 0,6 %, resp. 11 inovací z 1 919) bylo úspěšných (Berth, 1993). Takto vysoký podíl neúspěchu zdůrazňuje potřebu výzkumu faktorů úspěchu inovací. Značné části neúspěchů se může zamezit, pokud manažeři mají relevantní, spolehlivé a prokazatelné informace pro své rozhodování. Existuje několik obecných faktorů úspěchu souvisejících s celkovým nastavením inovačního projektu. Ten by měl: •

být spojen s jasnými a uskutečnitelnými cíli,

•

být důsledně naplánovaný – milníky a možná rizika by měly být definovány na počátku projektu,

a. Vytvořte stimulující systém k podpoře aktivit inovačního řízení.

•

být silně podporován vedením podniku,

b. Zajistěte kontrolu řízení inovačních projektů a potřebných zdrojů.

•

umožnit zapojení zákazníků do projektu,

c. Zajistěte systematické řízení intelektuálních schopností.

•

opravňovat zákazníky k řízení inovace.

Umožňující faktory:

d. Aplikujte odpovídající IT nástroje. e. Zaveďte sdílení znalostí a učení se. V současné době není možné naráz zhodnotit jak procesy, tak schopnosti inovačního managementu, natož i obchodní dopad inovací. Tradiční systémy měření výkonnosti zaměřené na kvantitativní výstupy neměří kvalitu procesu inovačního managementu ve vztahu k úspěšnému zajištění generace a přenosu nápadů a získaných hodnot. V těchto tradičních systémech jsou použity pouze měřítka vstupů a výstupů inovačního managementu. Zkoumání měřítek vstupů a výstupů poskytuje pouze první pohled na momentální výkonnost inovačního managementu. Ve spoustě případů tradiční měřítka výstupů jsou spojena s aktivitami výzkumu a vývoje, jež úplně nezachycují celkový výstup procesů inovačního managementu. Navíc, přístup čistě orientovaný na výstupy není dostatečný pro rozpoznání slabých stránek podniku. Je tedy klíčové zkoumat nejen současný inovační úspěch, ale i procesy, jež MSP rozvíjí a využívají inovací. Měřítka vstupů a výstupů signalizují, ale plně nevysvětlují inovační výkonnost podniku. Pro každý rozměr a s procesem spojené faktory poskytují náhled do silných a slabých stránek podniku. K vytvoření kvalitního systému sebehodnocení inovačního managementu musí být zkombinovány jak ukazatele spojené s výstupy tak i ukazatele hybných sil. Pouze asi 10 až 20 % ukazatelů v holistickém přístupu musí být výstupní ukazatele, které měří úspěch inovačního managementu a obchodní dopad. Ve skutečnosti kvantitativní měřítka hrají menší roli, než se všeobecně uznává. 44

Ve druhé polovině minulého století se začaly objevovat studie, jež si kladly za cíl identifikovat faktory, které pozitivně působí na úspěšnost inovací. Koncept těchto studí se odvíjí od empirických výzkůmů založených v v 60. letech minulého století a toto pojetí je v podstatě využíváno dodnes6. Výzkum faktoru úspěchu se zaměřuje na strategickou efektivnost (dělat správnou věc) a operační výkonnost (dělat to správně, tj. hospodárně). Rozhodnutí o zavedení inovačního nápadu co by projektu je rozhodnutí efektivnosti („dělat správnou věc“). Za otázkou „jestli to udělat“, se skrývají priority projektu, které ovlivňují jeho efektivnost. Je nutné posuzovat zároveň i další kritéria, např. jak intenzivně je projekt prováděn ve vztahu k dalším aktivitám. Rozhodnutí o přiřazení zdrojů musí být podpořeno příslušnými metodami nebo analýzami. Následný vývoj produktu a marketing v rámci rozpočtu již není otázka efektivnosti, ale výkonnosti („dělat to správně“) (Cooper, 1999). První výsledky vedly k rozčlenění faktorů úspěchu do tří kategorií: •

Tržní faktory – jako nejdůležitější se ukázalo zdůrazňování marketingu a schopnost vytvářet trhy.

•

Technologické faktory – nejvýznamnější je v této oblasti pravděpodobnost technologického úspěchu a rovnováha mezi technologickou a obchodní strategií.

6 Důležité počáteční výzkumy zahrnují SAPPHO studii (1974), Stanford Innovation Project (1984) a opakovaně rozšířený NewProd-Project (1993).

45

•

Organizační faktory – významná je zde komunikace mezi spolupracovníky, vhodné načasování a plánování projektů, podpora ze strany top managementu a angažovanost inovačního týmu (Balachandra et al., 1997, Dvořák, 2006).

V novější studii Henarda a Szymanského (2001) vycházejí jako nejvýznamnější tyto faktory úspěchu inovací: •

Vlastnosti produktů – převaha nad konkurenčními výrobky, řád inovace, kapacity a zdroje.

•

Strategické faktory – technologický potenciál a marketingová synergie.

•

Procesní vlastnosti – orientace na trh a zákazníky.

•

Charakteristiky trhu.

Shrneme-li výsledky studií, je možné konstatovat, že pro úspěch inovací je důležité přijít s technicky vyspělým produktem, jímž jsme předstihli konkurenci, pro který je k dispozici nebo byl vytvořen dostatečný trh, na němž je tento produkt na základě marketingových přístupů ve vhodném časovém okamžiku uveden. Jak bylo již řečeno, výzkum faktoru úspěchu míří k identifikaci faktorů, které významně ovlivňují úspěch inovací. Vysoký podíl neúspěchu inovací na trhu vedl k obecnému uvědomění si problému a k výzkumu v rámci managementu a hledání příčin úspěchu nebo neúspěchu nových produktů. Bohužel již tradičně neexistuje žádná standardní metoda pro výzkum faktorů úspěchu a celá řada empirických metod využívá klasické nástroje od kvalitativních rozhovorů po standardizované průzkumy. Většinou jsou na náhodném vzorku případových studií zkoumány faktory, jež rozlišují mezi úspěchem a selháním inovace (Trommsdorff, et al., 2009).

Podniková úroveň • Zapojení top managementu • Projektový promotér • Vhodnost projektu/programu • Integrace a využití VaV/výroby/marketingu • Patentová politika Projektová úroveň • Jednoznačná konkurenční výhoda • Zákaznické benefity • Zkušenost/synergie VaV/ výroba • Technologická synergie • Kvalita projektového řízení • Analýza zákazníků a jejich zapojení do projektu • Kvalita marketingu • Datum uvedení na trh

Faktory, které podnik může stěží ovlivnit

Faktory, které podnik může ovlivnit

Tabulka 2 Faktory úspěchu inovací

46

• • • • • •

Velikost trhu Růst trhu Potenciál trhu Environmentální faktory Počet konkurentů Síla konkurentů

Objem zjištění vztahující se k faktorům úspěchu inovací přerostl do téměř ohromujících rozměrů. Pokud se zaměříme na faktory a obecná zjištění, které se opakovaně objevily v různých výzkumech různými metodami, je možné všeobecně shrnout desetiletí výzkumu faktorů úspěchu inovací do tabulky 2. Zdá se, že velká část úspěchu či neúspěchu je způsobena zejména faktory, které souvisí s marketingem. Mezi těmito faktory jsou rozhodnutí strategického a operačního marketingu a informace z (inovačního) tržního výzkumu, který zdůrazňuje takové rozhodnutí. Agentura A.T. Kearney ve své studii (Diedrichs, et al., 2006) zjistila, že v menších podnicích kritické faktory úspěchu inovace obvykle závisí na potenciálu lidí, neformální podnikové kultuře, počátečním nadšení a silném leadreshipu vlastníka/manažera. Ve větších podnicích jsou faktory úspěchu inovace spojené s organizační strukturou, informačními a rozhodovacími procesy a odpovědností. V mladších podnicích inovace obvykle souvisí s realizací již existujícího nápadu. Zde se faktory úspěchu zaměřují na ustanovení základních podnikových procesů. Inovační management ve vyspělých podnicích je velmi často spojen se zdokonalením produktů, procesů nebo s rozvojem nového obchodního modelu. V těchto případech faktory úspěchu většinou závisí na posilování manažerských dovedností, řízení změn nebo zlepšení organizačních znalostí. Už Joseph Schumpeter se zabýval otázkou vlivu velikosti podniku na jeho inovační schopnost. V roce 1909 napsal, že vynalézavější jsou menší podniky. V roce 1942 však obrátil. Větší podniky mají podle něho větší motivaci investovat do nových produktů, protože je mohou prodat většímu množství lidí a rychleji se dostat k vyšším ziskům. Na konkurenčním trhu se vynálezy rychle napodobují, takže vynálezcova malá investice se často nevyplatí. Světové studie vycházející z údajů reálné ekonomiky přitom nedokazují ani jednu z jeho hypotéz. Významné vynálezy jsou rozděleny mezi dosti malé a velké podniky. Tabulka 3 Klady a zápory faktorů v malých a velkých podnicích (Muška et al., 2009, Rothwell et al., 1994) Faktor

Malý podnik

Velký podnik

Management

++ Rychlé rozhodování, malá zátěž byrokracií, ochota riskovat. -- Podnikatelům často chybí manažerské dovednosti a zkušenosti.

++ Profesionální management schopný řídit komplexní složitou organiazci. -- Náchylnost k nadbytečné byrokracii, manažeři často sklouzávají do rolepouhého administrátora a ztrácejí potřebnou dynamiku ve vztahu k dlouhodobým cílům a příležitostem.

Komunikace

++ Rychlá, efektivní a neformální komunikace uvnitř podniku. -- Často chybí čas a zdroje na identifikaci a využití důležitých externích zdrojů kvalifikovaných vědeckých a technických znalostí.

++ Schopnost vybudovat a využít komplexní externí vědecké a technologické sítě. -- Těžkopádná interní komunikace, dlouhé rozhodování ve velké hierarchii úrovní a tedy pomalé reakční časy.

47

Organizace

++ Obecně jednoduchá orga- ++ Potenciál pro využití synernizační struktura, většinou gie kompetencí obsažených s určitou dynamikou, ošetve velkém celku, např. růzřující využití omezených ných divizí. personálních zdrojů malého -- Obecně složitá a mechanicpodniku. ká organizační struktura.

Marketing

++ Schopnost rychle reago- ++ Velká tržní síla založená na existujících produkvat na měnící se požadavky trhu, schopnost využít příletech, efektivní distribuční a servisní vlastností. žitosti dominance. -- Možnosti vstoupit na nové, -- Ignorování (a nehledání) vznikajících trhů se značzejména zahraniční trhy, jsou omezené, často nedoným růstovým potenciálem. sažitelné s ohledem na náklady.

Finance

++ Inovace malých podniků ++ Schopnost získání externích zdrojů kapitálu, fungování mohou být méně nákladné na kapitálových trzích, mož-- Inovace představují relativně velké finanční riziko, nost rozložení rizik financokteré nelze racionálně disvání inovací přes celé produktové portfolio. tribuovat (například díky omezenému produktovému -- Tlak akcionářů na rentabiportfoliu). litu (rychlý zisk z dividend) -- problematická přístupnost může vnucovat managementu preference krátkodobých k cizím zdrojům, relativně cílů. velká cena kapitálu (financování z vlastního kapitálu).

Technická způsobilost

Regulace

++ Technické kapacity nejsou ++ Schopnost využití úspor roztříštěny do mnoha útvarů z rozsahu v rámci výroby a celků. i výzkumu a vývoje, možnost -- Nedostatek špičkových techvytvořit velké vývojové útvanických a vědeckých speciary, což umožňuje angažovat listů, výzkum a vývoj může špičkové speciality. být příliš nákladný a jeho -- Velké útvary se mohou po„velikost“ může být zdrojem stupně izolovat od ostatních neefektivních nákladů plykorporátních funkcí. noucích z malého rozsahu výzkumu a vývoje. ++ Státní regulace často posky- ++ Schopnost realizovat patentuje malým podnikům určité tová řízení a ochranu svých úlevy nebo dotace. patentů, lepší schopnost na-- Jiné regulace, komplexní plňovat regulační a souvisepředpisy a normy jsou veljící opatření státu. kou zátěží s velkými náklady -- Vůči některým větším podna zpracování agend a nánikům může stát postupovat klady ušlých příležitostí. velmi přísně v rámci uplat-- Patentovaná řízení jako ňování regulací. ochrana inovace mohou být pro malý podnik příliš nákladná.

48

Schopnost „učit se“

++ Schopnost rychlého učení se a adaptování nových postupů a procedur i strategií.

Růst

++ Existence růstového poten- ++ Velké podniky mohou usilovat o cenové vůdcovství ciálu přes strategie diferenciace, technický a tržní „leprostřednictvím využití učící křivky a schopnosti dosáhadership“ na svém úzkém trhu. nout úspor z rozsahu. -- Problematické získávání externího kapitálu pro financování růstu. -- Problematické manažerské zvládání růstu.

-- Pomalejší schopnost učení se díky „zajetým kolejím“ dobře propracovaných rutinních postupů a praktik.

K uznávaným inovačním výhodám velkých podniků patří především jejich materiálové či zdrojové výhody, tedy relativně větší finanční i technologické zdroje, ale též možnosti angažování profesionálního managementu a technických specialistů, možnosti lepší ochrany inovací před konkurencí, silný marketing apod. Naopak k obvykle uváděným inovačním výhodám malých podniků patří podnikatelská dynamika a flexibilita, vycházející většinou z jejich jednodušší, plošší organizační struktury a promítající se většinou do výrazně pružnějších reakcí na příležitosti trhu a jejich rychlejší kapitalizaci (Muška et al., 2009, Rothwell, 1989). V současné době můžeme sledovat trend, kdy nové vynálezy nepřinášejí velké nebo malé podniky, ale vznikají v jakémsi ekosystému, v němž funguje spousta malých podniků soustředěných kolem jednoho velkého, jako je třeba Apple. Základem jsou obří společnosti, jež mají dost prostředků na investice do vynálezů. Využijí totiž nových objevů ve velkém a mají z nich patřičný zisk. Globalizovaný svět jim nahrává do karet. Všechny podniky totiž musí soutěžit se zahraniční konkurencí, která často nedbá autorských práv a někdy ji podporují i mateřské státy. Vynález tak na trhu musí být rychle ve velkém, než bude okopírován a zisk se rozplyne. Velké společnosti to umí. Malý podnik sice může přijít s řešením některých problémů systému veřejného zdravotnictví nebo vynalézt úžasný elektromobil, ale nemůže je uvést do praxe. K tomu potřebuje velký podnik, jenž má kapacity změnit celý zdravotní systém nebo vybudovat ve velké části země síť dobíjecích stanic pro elektromobily. Inovační chování podniků samozřejmě není zdaleka spojeno pouze s parametrem velikosti podniku. Je také ovlivňováno business aktivitou konkrétního podniku, charakterem odvětví a trhů, na nichž podnik operuje i povahou inovací samotných.

49

Závěr Inovační výkonnost podniku můžeme definovat jako schopnost přeměnit inovační vstupy na výstupy, tedy schopnost přeměnit potenciál inovací na jejich tržní realizaci. Obrazem inovační výkonnosti je úspěšnost podniku na trhu při zavádění inovací. Inovační výkonnost (realizace inovace) stojí až na samotném konci inovačního procesu. Pro její měření je třeba nejprve pochopit a popsat celý inovační proces a identifikovat faktory, jež mohou mít vliv na konečnou realizaci inovace. Na základě provedených analýz a výzkumů je možné konstatovat, že v odborné literatuře a praxi neexistuje jednotný návod hodnocení inovační výkonnosti. Každá inovace je unikátní, specifická a má sloužit k získání konkurenční výhody a růstu podniku. To s sebou přináší růst výnosů, ale zároveň vyvolává náklady. Z tohoto pohledu se jako vhodný přístup měření výkonnosti inovačních aktivit zdá použití finančních ukazatelů. Tento přístup má však i své úskalí. Klasické finanční výkazy nejsou schopny zachytit některé nepřímé důsledky podnikatelských rozhodnutí. Dobře sestavený systém hodnocení inovačních projektů by proto měl obsahovat vhodný mix finančních a nefinančních ukazatelů a tyto nadále srovnávat pomocí benchmarkingu s konkurencí nebo s modely excelence. Pro zavedení mixu vhodných ukazatelů se svou podstatou jeví jako vhodný systém měření a řízení výkonnosti podniku Balanced Scorecard. Ovšem ten naráží na překážky v podobě složitosti a vysoké náročnosti samotné aplikace. Pro mnohé naše malé a střední podniky je proto tento komplexní systém nepoužitelný. Z tohoto důvodu je v knize představen tzv. inovační scorecard, který by měl být složen z vybraných prvků a metodik měření výkonnosti, jež využívá Balanced Scorecard. Dále je prezentován holistický přístup agentury A.T.Kearney nazvaný „Dům inovace“, který může rovněž sloužit jako model řízení a hodnocení podnikových inovačních aktivit našich podniků. Skupina hodnotících nástrojů založených na „Domu inovace“ poskytuje systematický a kvalitativně orientovaný pohled na inovační řízení. Popsané postupy mohou podnikům pomoci dosahovat lepších výsledků na trhu a tím i ke zvýšení jejich celkové výkonnosti. Představené přístupy Balanced Scorecard, resp. inovační scorecard a „Dům inovace“ mají v sobě zahrnuty hybné síly. Ty jsou klíčové při samotném řízení inovační výkonnosti. Bylo by obrovskou chybou, kdyby se manažeři soustředili jen na výsledkové ukazatele a snažili se je ovlivňovat přímo, místo toho, aby ovlivňovali kvalitu fungování inovačního procesu, jež hodnoty ukazatelů vytváří. Na závěr je nutné podotknout, že hodnocení výkonnosti inovačního procesu bylo, je a bude vždy zatíženo určitou nepřesností spojenou s tvůrčím charakterem tohoto procesu. Na závadu je zásadní odpor tvůrčích pracovníků k jakékoliv formě měření a normování jejich práce. Přesto je nutno konstatovat, že vzhledem k významu inovačního procesu pro rozvoj podniku a výši prostředků, které jsou do něj vkládány, je měření výkonnosti v této oblasti nezbytné.

50

Pravidla hodnocení inovační výkonnosti Řízení a měření jdou spolu ruku v ruce. Thomas Edison řídil svůj výzkumný tým prostřednictvím počtu inovací, jež vytvořili za týden. Na každý týden stanovil za cíl jednu menší inovaci a jednu velkou inovaci na každých šest měsíců. To byl krkolomný počet inovací a Edisonův tým sám sebe nazýval „skupina insomnie“. I když se Edisonovy metriky zdají agresivní a na druhou stranu i zjednodušující, byl Edison na správné cestě. Manažeři potřebují znát pro uvádění a řízení úspěšných inovací malý počet nekomplikovaných, přímočarých cílů a k tomu mít efektivní systém hodnocení. Existuje několik kritických věcí, jež musíte udělat během navrhování a následného zavádění systémů měření inovační výkonnosti: •

Propojte inovační ukazatele přímo s inovační strategií a inovačním obchodním modelem. Většina globálních podniků cílenými výzkumy zjistila, že používaly nedostatečný systém měření strategických hodnot svých inovací.

•

Nebuďte rigidní – budujte dostatečnou variabilitu k hodnotovému měření. Různé inovační procesy na různých organizačních úrovních vyžadují odlišné systémy měření, jež se mohou neustále měnit. Se změnami strategií, vnějších i vnitřních podmínek upravte i systém měření inovační výkonnosti. Projekty vyžadují ukazatele, které jsou konzistentní s obchodní jednotkou, ale dostatečně odlišné a specifické pro každý inovační projekt. Musí umožnit zachytit specifické inovační charakteristiky jednotlivých projektů. Ukazatele, které se jeví jako vhodné na počátku inovačního projektu ovšem nemusí být použitelné v jeho pozdějších fázích.

•

Poznejte a uvědomujte si specifický účel jednotlivých typů systémů měření inovační výkonnosti – dosahováním co největšího počtu cílů vás nikam nedostane. Rozčleňte systémy měření tak, aby Vám poskytly správný mix plánování, monitorování a učení se.

•

Systém měření musí vycházet z kritických faktorů úspěchu inovačních cílů a musí být vyvážený ze všech hledisek. Je nutno se především vyvarovat orientace na dílčí ukazatele a zaměřit se na vyvážený systém ukazatelů. Systém musí vyvažovat externě orientované ukazatele vyjadřující zájmy zákazníků a vlastníků s ukazateli výkonnosti interních procesů, inovací a rozvoje kvalifikace a spokojenosti pracovníků. Dále musí být vyváženy na minulost orientované výsledkové ukazatele s ukazateli hybných sil zaměřených do budoucnosti.

•

Méně je více. Sestavte systém jednoduše a srozumitelně. Měřte malý počet klíčových veličin. Příliš mnoho ukazatelů může vyvolat zmatek, nikoliv pomoc. Vždy je výhodnější, pokud zavedete 5 jednoduchých ukazatelů napojených na strategii a obchodní model inovace namísto 20-30 ukazatelů (i když tyto doplňující ukazatele umožnují celistvější pohled). Manažeři budou při rozhodování zavaleni velký počet ukazatelů a hrozí nebezpečí, že je nevyužijí efektivně. V tomto případě platí, že množství je na úkor kvality.

•

Zůstaňte nad věcí. Buďte si vědomi omezení systémů měření výkonnosti. Sebelepší systém nenahradí dobrý management. 51

Bibliografie BALACHANDRA, Rajan a FRIAR, John, H. 1997. Factors for Success in R&D Projects and New Product Innovation: A Contextual Framework. IEEE Transactions on Engineering Management. 1997, roč. 44, č. 3, s. 276-287. ISSN 0018-9391. BERTH, Rolf. 1993. Der kleine Wurf. Manager Magazin. 1993, roč. 23, č. 4, s. 214-227. ISSN 0047-5726. BRYSON, Bill. 1996. Made in America. New York: Harper Perennial, 1996. 432 s. ISBN 978-0-380-71381-0. COOPER, Robert. 1999. The invisible success factors in product innovation. Journal of Product Innovation Management. 1999, roč. 16, č. 2, s. 115-133. ISSN 1540-5885. ČSÚ. 2008. Příklady inovací pro TI 2008 [online]. 2008. [cit. 2012-01-30]. Dostupný z: http://www.czso.cz/csu/redakce.nsf/i/prakticky_seznam_prikladu_inovaci_verze_2008/$File/priklady_inovaci_2008.pdf DAVILA, Tony, EPSTEIN, Marc a SHELTON, Robert. 2006. Making Innovation Work: How to Manage It, Measure It, and Profit from It. Upper Saddle River: Wharton Publishing, 2006. 334 s. ISBN 978-0-13-149786-3. DIEDRICHS, Eva, ENGEL, Kai a WAGNER, Kristina. 2006. European Innovation Management Landscape. Europe INNOVA paper No. 2. Augsburg: A.T. Kearney, 2006. 76 s.

HEŘMAN, Jan. 2008. Průmyslové inovace. Praha: VŠE, 2008. 260 s. ISBN 978-80-245-1445-1. CHRISTIANSEN, James. 2000. Competitive Innovation Management: Techniques to Improve Innovation Performance. London: MacMillan Press, 2000. 291 s. ISBN 0-333-80052-4. JÁČ, Ivan, RYDVALOVÁ, Petra, ŽIŽKA, Miroslav. 2005. Inovace v malém a středním podnikání. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2005. 174 s. ISBN 80-251-0853-8. KAPLAN, Robert a NORTON, David. 2005. Balanced Scorecard: strategický systém měření výkonnosti podniku. Praha: Management Press, 2005. 267 s. ISBN 80-7261-124-0. KISLINGEROVÁ, Eva. 2008. Inovace nástrojů ekonomiky a managementu organizací. Praha: C.H.Beck, 2008. 293 s. ISBN 978-80-7179-882-8. KOŠTURIAK, Ján a CHÁĽ, Ján. 2008. Inovace: Vaše konkurenční výhoda. Brno: Computer press, 2008. 164 s. ISBN 978-80-251-1929-7. MARIELLO, Alissa. 2007. The Five Stages of Successful Innovation. MIT Sloan Management Review. 2007, roč. 48, č. 3, s. 8-9. ISSN 1532-9194. MPO. 2007. Obecná metodika vymezení inovace pro účely programu OPPP INOVACE [online]. 2007. [cit. 2012-01-20.]. Dostupný z: download.mpo.cz/ get/26578/39681/463492/priloha013.pdf

DRUCKER, Peter. 1993. Inovace a podnikavost – praxe a principy. Praha: Management Press, 1993. 266 s. ISBN 80-85603-29-2.

MUŠKA, Milan, KRÁLÍK, Jiří a HÁLEK, Vítěslav. 2009. Otevřená inovace: Přístup překračující známé meze. Bratislava: DonauMedia, 2009. 160 s. ISBN 978-80-89364-08-4.

DVOŘÁK, Jiří. 2006. Management inovací. Praha: Vysoká škola manažerské informatiky a ekonomiky, 2006. 246 s. ISBN 80-86847-18-7.

NIVEN, Paul. 2005. Balanced Scorecard Diagnostic. Hoboken: John Wiley & Sons, 2005. 206 s. ISBN 0-471-68123-7.

ERNER, Michael a VOLKER, Presse. 2010. Financial Evaluation of Innovations: Structure and Implementation. An Analysis Using a Case Study from the Telecommunications Industry. In Wilhelm Schmeisser et al. Innovation Performance Accounting: Financing Decisions and Risk Assessment of Innovation Processes. Berlin: Springer-Verlag, 2010, s. 19-39. ISBN 978-3-642-01353-9.

OECD. 2005. Oslo Manual - Guidelines for Collecting and Interpreting Innovation Data. Paris: OECD Publishing, 2005. 163 s. ISBN 92-64-01308-3.

EUROPEAN COMMISSION. 1995. Green Paper of Innovation [online]. 1995 [cit. 2012-01-012.]. Dostupný z: http://europa.eu/documents/comm/green_papers/ pdf/com95_688_en.pdf GOFFIN, Keith a MITCHEL, Rick. 2005. Innovation Management. New York: Palgrave Macmillan, 2005. 409 s. ISBN 978-1-4039-1260-2. HADRABA, Jaroslav. 2005. K problematice členění a hodnocení inovací. In Inovace: jediná cesta k úspěchu v globální ekonomice. Praha: SVŠES, 2005. ISBN 80-86744-26-4. HAUSCHILDT, Jürgen. 2007. Innovationsmanagement. München: Verlag Vahlen, 2007. 635 s. ISBN 978-3800621552. HENARD, David H. a SZYMANSKI, David, M. 2001. Why Some New Products are More Successful than Others. Journal of Marketing Research. 2001, roč. 38, č. 3, s. 362-375. ISSN 0022-2437.

52

PITRA, Zdeněk. 2006. Management inovačních aktivit. Praha: Profesional Publishing, 2006. 438 s. ISBN 80-86946-10-X. PITTNER, Miroslav a ŠVEJDA, Pavel. 2004. Řízení inovací v podniku. Praha: Asociace inovačního podnikání ČR, 2004. 87 s. ISBN 80-903153-2-1. PORTER, Michael. 1990. The Competitive Advantage of Nations. New York: Free Press. 896 s. ISBN 0-684-84147-9. ROTHWELL, Roy. 1989. Small Firms, Innovation and Industrial Change. Small Business Economics. 1989, roč. 1, č. 1, s. 51-64. ISSN 0921-898X. ROTHWELL, Roy a DODGSON, Mark. 1994. The Handbook of Industrial Innovation. Aldershot: Edward Edgar Publ., 1994. 453 s. ISBN 1-852-786558. RYAN, Allan. 2006. Innovation Performance [online]. 2006. [Cit. 2011-05-03.]. Dostupný z: http://managedinnovation.com/uploadedFiles/1150260519468-4125. pdf. SAID, A, HASSABELNABY, H a WIER, B. 2003. An Empirical Investigation of the Performance Consequences of Nonfinancial Measures. Journal of Management Accounting Research. 2003, č. 15, s. 193-223. ISSN 1049-2127. 53

SCHUMPETER, Josef Alois. 1912. Theorie der wirtschaftlichen Entwicklung. Leipzig: Duncker und Humblot, 1912. 548 s. SKARZYNSKI, Peter a GIBSON, Rowan. 2008. Innovation to the Core: A Blueprint for Transforming the Way Your Company Innovates. Boston: Harvard Business School Press, 2008. 320 s. ISBN 978-1422102510. TIDD, Joe, BESSANT, John, PAVITT, Keith. Řízení inovací - zavádění technologických, tržních a organizačních změn. Brno: Computer Press, 2007. 549 s. ISBN 978-80-251-1466-7. VALENTA, František. 1969. Tvůrčí aktivita – inovace – efekty. Praha: Svoboda, 1969. 258 s. VALENTA, František. 2001. Inovace v manažerské praxi. Praha: Velryba, 2001. 346 s. ISBN 80-85860-11-2. VLČEK, Radim. 2002. Hodnota pro zákazníka. Praha: Management Press, 2002, 443 s. ISBN 80-7261-068-6. VLČEK, Radim. 2011. Strategie hodnotových inovací: tvorba, rozvoj a měřitelnost inovací. Praha: Professional Publishing, 2011, 196 s. ISBN 978-80-7431-048-5.

Internetové zdroje: www.czso.cz www.ideafinder.com www.iso.cz ekonom.ihned.cz technet.idnes.cz

Manuál hodnocení inovační výkonnosti Ing. Ondřej Žižlavský, Ph.D.

Obálku navrhla Ing. arch. Jana Klimešová Vydalo AKADEMICKÉ NAKLADATELSTVÍ CERM®, s.r.o. Purkyňova 95a, 612 00 Brno, www.cerm.cz Náklad 500 ks Vyšlo v roce 2012 Vydání první

ISBN 978-80-7204-796-3

Tato publikace neprošla redakční ani jazykovou úpravou. 54

55

Ing. Ondřej Žižlavský, Ph.D. Je absolventem Fakulty strojního inženýrství VUT v Brně. Po ukončení magisterského studia v roce 2006 pokračoval v doktorském studijním programu na Fakultě podnikatelské VUT v Brně, kde v roce 2009 obhájil dizertační práci. V současné době zde působí jako odborný asistent na Ústavu financí. Ve své výzkumné a publikační činnosti se soustředí na problematiku řízení a měření výkonnosti inovačních aktivit. Je členem poradního výboru American Academic & Scholarly Research Center a členem redakční rady australského vědeckého časopisu International Journal of Applied Research in Business Administration and Economics. Praktické zkušenosti čerpá z podnikové praxe, se kterou úzce spolupracuje. Je autorem české monografie, dvou kapitol v zahraničních odborných knihách a řady článků publikovaných v recenzovaných vědeckých časopisech a na mezinárodních konferencích.

9 788072 047963