ŠKODA AUTO a.s. Vysoká škola
BAKALÁŘSKÁ PRÁCE
2010
Josef Čančík
ŠKODA AUTO a.s. Vysoká škola
Studijní program: B6208 Ekonomika a management Studijní obor: 6208R087 Podniková ekonomika a management obchodu
ZAJIŠŤOVÁNÍ MATERIÁLU VE FIRMĚ ŠKODA AUTO a.s. Ensurance of material in ŠKODA AUTO a.s. company
Josef ČANČÍK
Vedoucí práce: Ing. Jiří Lubina, Ph.D.
ANOTAČNÍ ZÁZNAM AUTOR
Josef Čančík
STUDIJNÍ OBOR
6208R087 Podniková ekonomika a management obchodu Zajišťování materiálu ve firmě ŠKODA AUTO a.s.
NÁZEV PRÁCE VEDOUCÍ PRÁCE
Ing. Jiří Lubina, Ph.D.
INSTITUT
IPT
POČET STRAN
42
POČET OBRÁZKŮ
10
POČET TABULEK
3
POČET PŘÍLOH
0
STRUČNÝ POPIS
Tato bakalářská práce „Zajišťování materiálu ve firmě ŠKODA AUTO a.s.“ se zabývá řízením zásob. V první části je věnována pozornost dosavadním poznatkům z logistiky a systémům řízení zásob, které tvoří jejich moderní principy. Druhé části je popsána analýza způsobů zajišťování materiálu ve vybrané společnosti. Dále je práce zaměřena na definici a prozkoumání dílu, který nesplňuje štíhlé dodavatelskoodběratelské vztahy. Cílem práce je na základě kritického posouzení předložit vhodné návrhy a doporučení, které povedou k zefektivnění řízení zásob a ke snížení rizika šrotace zkoumaného dílu. V teoretické části jsou použity popisné metody, které šetří systémy řízení zásoby. V praktické části je použita metoda srovnání aktuálního stavu vybraného dílu s možnostmi jeho optimalizace.
KLÍČOVÁ SLOVA
Logistika, zásoby, řízení zásob, moderní přístupy řízení zásob, efektivita, firma ŠKODA AUTO a.s.
ROK ODEVZDÁNÍ
2010
ANNOTATION AUTHOR
Josef Čančík
FIELD
6208R087 Business Management and Administration „Ensurance of material in ŠKODA AUTO a.s. company“
THESIS TITLE SUPERVISOR
Ing. Jiří Lubina, Ph.D.
INSTITUTE
IPT
YEAR
NUMBER OF PAGES
42
NUMBER OF PICTURES
10
NUMBER OF TABLES
3
NUMBER OF APPENDICES
0
2010
SUMMARY
This bachelor thesis „Ensurance of material in ŠKODA AUTO a.s. company“ is dealing with managing the resources. The first part is focused on the actual technical knowledge of logistic and on the systems of managing the resources. The second part describes the analysis of the way of ensurance of material in chosen company. Further, the thesis is focused on definition and exploration of a part, which does not fulfil the lean relations between supplier and customer.The point of the thesis is to put forward acceptable suggestions and recommendations on the basis of critical assessment. These suggestions and recommendations should lead to more efficient managing of resources and to lower the risk of scrapping of the surveyed material. In the theoretical part, the descriptive methods are used, which explore the systems of managing the resources. In the practical part is used the method of comparison the actual state to possibilities of optimalization.
KEY WORDS
Logistics, resources, managing the resources , modern ways of managing the resources , efficiency, ŠKODA AUTO a.s.
Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci vypracoval samostatně s použitím uvedené literatury pod odborným vedením vedoucího práce. Prohlašuji, že citace použitých pramenu je úplná a v práci jsem neporušil autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském a o právech souvisejících s právem autorským).
V Mladé Boleslavi, dne .........
Vlastnoruční podpis
-3-
Velmi rád bych touto cestou poděkoval vedoucímu mé bakalářské práce panu Ing. Jiřímu Lubinovi, Ph.D. za odborné vedení, konzultace, poskytnutí cenných rad a připomínek při vypracovávání předkládané bakalářské práce. Dále bych rád poděkoval paní Ing. Evě Maryškové a panu Ing. Václavu Nedvědovi, kteří mi umožnili vykonávat odbornou praxi v oddělení dispozic a získat tak potřebné praktické zkušenosti týkající se mé bakalářské práce.
-4-
OBSAH 1 Úvod .................................................................................................................... 7 2 Zásoby ................................................................................................................ 9 2.1 Význam zásob .............................................................................................. 9 2.2 Druhy zásob................................................................................................ 10 3 Řízení zásob ..................................................................................................... 11 3.1 Systémy řízení zásob.................................................................................. 11 3.1.2 Závislá a nezávislá poptávka ............................................................... 12 3.1.3 Optimální objednací množství .............................................................. 12 3.1.4 Obrátka zásob ...................................................................................... 13 3.1.5 Pevné objednací termíny...................................................................... 13 3.1.6 Objednávání podle signálního stavu .................................................... 14 3.1.7 Pojistná zásoba .................................................................................... 15 3.2 Objednací systémy ..................................................................................... 18 3.2.1 Systém (s,q) ......................................................................................... 18 3.2.2 Systém (s,S)......................................................................................... 19 3.2.3 Systém (t,q).......................................................................................... 19 3.2.4 Systém (t,S) ......................................................................................... 19 3.2.5 Systém dvou zásobníků ....................................................................... 19 3.3 Koncepty řízení zásob ................................................................................ 20 3.3.1 Metoda ABC ......................................................................................... 20 3.3.2 KANBAN .............................................................................................. 21 3.3.3 JIT ........................................................................................................ 21 4 Firma Škoda Auto a.s........................................................................................ 22 4.1 Představení firmy........................................................................................ 22 4.2 Výrobní program ......................................................................................... 23 4.3 Ekonomická situace společnosti ................................................................. 23 4.4 Organizační struktura společnosti............................................................... 24 4.5 Představení útvaru dispozice (VLD) ........................................................... 25 4.6 Hlavní úkoly a cíle dispozic......................................................................... 26 5. Analýza Řízení zásob ve ŠKODA AUTO a.s.................................................... 28 5.1 Odvolávky ................................................................................................... 28 5.2 Druhy dílů ................................................................................................... 28
-5-
5.2.1 Skladové díly ........................................................................................ 29 5.2.2 KANBAN díly ........................................................................................ 29 5.2.3 JIS díly ................................................................................................. 29 5.3 Pojistná zásoba .......................................................................................... 29 5.4 Doprava ...................................................................................................... 30 5.4.1 Přímá jízda ........................................................................................... 30 5.4.2 Sběrná služba ...................................................................................... 31 5.4.3 Zvláštní jízda ........................................................................................ 31 5.4.4 Pravidla výběru dopravy....................................................................... 31 5.5 Balení dílů................................................................................................... 31 5.6 Problematika systému jedné palety na skladě ............................................ 32 5.6.1 Potřeby dílu A....................................................................................... 32 5.6.2 Obrátka dílu A ...................................................................................... 35 5.6.3 Doprava dílu A ..................................................................................... 36 5.6.4 Skladování a montáž............................................................................ 37 5.7 Zhodnocení a návrh řešení ......................................................................... 38 6 Závěr ................................................................................................................. 41 Seznam použité literatury ..................................................................................... 42
-6-
1 ÚVOD Automobilový průmysl má v České republice mezi průmyslovými producenty mimořádnou důležitost. Představuje významnou složku exportu a podílí se velkou měrou na objemu výroby. Ukazuje se také jako význačný zdroj pracovních příležitostí a obchodních vztahů. Nabízí uplatnění celé řadě menších a středních firem. Trvale udržitelná prosperita si žádá správné fungování všech částí podniku. Jednou z oblastí podstatných pro jeho chod je zajišťování materiálu. Předmětem
této
bakalářské
práce
je
zajišťování
materiálu
ve
firmě
ŠKODA AUTO a.s. Dobře vypracovaná a promyšlená koncepce zajišťování materiálu je prostředkem ke zvyšování efektivního chodu společnosti. Logistické činnosti a operace spjaté s touto problematikou představují řetězec na sebe navazujících operací, které se vzájemně usměrňují a doplňují. Zahrnuje v sobě přenos informací, zajištění vhodného způsobu dopravy, výběr vyhovujícího balení, určení očekávané potřeby, výběr konceptů řízení zásob, zajištění materiálu a účelného hospodaření se skladovou zásobou. Vzniklý synergický efekt v sobě váže sílu rozhodnutí svých členů, který v konsekvenci ovlivňuje značnou část podniku. Téma této bakalářské práce jsem si vybral s ohledem na působiště své odborné praxe, které se svým zaměřením bezprostředně dotýká této problematiky. Význam zajišťování
materiálu
spatřuji
zejména
v zabezpečení
výroby,
fungování
společnosti, ale i jako prostředek získání konkurenční výhody. Výchozím bodem pro teoretickou část je analýza dosavadních poznatků z logistiky a řízení zásob. Její první kapitola bude věnována významu a druhům zásob. Další kapitola bude zaměřena na řízení zásob, jeho systémy, prostředky a moderní koncepty. Praktická část je rozdělena na dvě kapitoly. V první budou popsány a zhodnoceny výsledky firmy a naznačena struktura její vnitřní organizace. Druhá se zaměří na analýzu způsobů zajišťování materiálu a zkoumání vybraného dílu, se snahou uplatnit
poznatky
z teoretické
části.
Výsledkem
a doporučení.
-7-
bude
předložení
návrhů
Cíle práce: 1. Představit současné způsoby zajišťování materiálu 2. Analyzovat způsoby zajišťování materiálu ve firmě ŠKODA AUTO a.s. 3. Definovat a prozkoumat díl nesplňující štíhlé dodavatelsko-odběratelské vztahy 4. Na základě kritického posouzení předložit vhodné návrhy a doporučení Ve své práci vycházím především z odborné literatury, interních materiálů společnosti ŠKODA AUTO a.s. a osobních konzultací. V teoretické části jsou použity popisné metody, které šetří systémy řízení zásob. V praktické části je použita metoda srovnání pro revizi aktuálního stavu řízení zásob s možnostmi jeho optimalizace a řízení vybraného dílu.
-8-
2 ZÁSOBY Pro inspiraci této kapitoly byly použity zdroje Drahotský [1], Gros [2], Tomek [9]. Oblast logistiky zabývající se problematikou výběru správných rozhodnutí ve sféře zásob patří k nejvíce nejistým vůbec. Určení nezbytné výše zásob, jejich množství a strukturu pro zásobování dalších složek výrobního procesu nebo trhu, vhodné umístění na základě předpovědí prodeje. Tyto úkony hrají klíčovou roli pro zajištění plynulé výroby a chodu podniku. Výše finančních prostředků vázaných v zásobách se pohybuje od 10% do 25% aktiv podniku 1 . Volba vhodné strategie řízení zásob je objektem intenzivního zájmu podnikatelských subjektů, protože je evidentní, že i poměrně malé změny jejich objemu mohou mít významný ekonomický efekt. Řádky této kapitoly budou v první části věnovány významu zásob a v druhé základnímu dělení zásob. 2.1 VÝZNAM ZÁSOB Pojem, kterým lze vystihnout soubor řídících činností, zahrnující analýzu, rozhodování, kontrolu a hodnocení. Významem těchto operací je nalezení a zajištění optimálního objemu zásob, při kterém by byl zaručen nepřetržitý výrobní provoz, přiměřená vázanost kapitálu, spotřebování dodatečné práce a zároveň stupeň rizika bude akceptovatelný. Vlastnosti zásob můžou být jak pozitivního, tak i negativního charakteru. Do kladných je možno řadit řešení rozdílu v čase, místě, kapacitě a sortimentu mezi výrobou a spotřebou. Pomáhají zajišťovat plynulý výrobní proces a krýt neočekávané odchylky. Naproti tomu dle Drahotského [1] negativní roli sehrává faktor
rizika
znehodnocení,
pozdější
nepoužitelnosti,
ba
dokonce
jejich
neprodejnosti. Dále se autor shoduje s Tomkem [9] v otázkách vázání kapitálu a spotřebovávání práce. Podle Grose [2] je možno zmíněné vlastnosti doplnit o funkci, kdy se zásoby stávají nedílnou součástí technologického procesu. A potom ještě úmyslné vytváření zásob ze spekulativních důvodů. Tímto pojetím potvrzuje fakt, že zásoby vážou kapitál, nicméně je nevidí vždy jako nutně negativní. Zásoby v logistickém řetězci dělí do čtyř skupin tab. 1. 1
GROS, I. Logistika. 1996, str. 93 -9-
Tab. 1 Funkce zásob FUNKCE ZÁSOB
ÚČEL
Geografická
Vytvoření podmínek pro územní specializaci Zabezpečení plynulosti výrobních procesů Krytí náhodných výkyvů v poptávce
Vyrovnávací
Eliminace poruch v distribuci Vyrovnávání sezonních výkyvů
Technologická
Udržování zásob jako součást technologického procesu
Spekulativní
Záměrně vytvářené zásoby ze spekulativních důvodů
zdroj: GROS, I. Logistika 1996, s. 94
2.2 DRUHY ZÁSOB Zásoby se dají v logistickém řetězci diferencovat podle funkce na: •
běžnou zásobu,
•
pojistnou zásobu,
•
technologickou zásobu.
Běžnou zásobou se rozumí část zásob, z které je čerpáno při spotřebě. V čase se mění její velikost, pro kterou je určujícím faktorem způsob doplňování a průběh spotřeby. Největší vliv na její velikost má stanovená výše objednávky. K zajištění mimořádných krátkodobých odchylek ve spotřebě, či pro zabezpečení kontinuální výroby v případě problémů se včasnou dodávkou zásob, je vytvářena pojistná zásoba. U některých druhů materiálu je po určitou dobu jejich držení ve stavu zásob nedílnou součástí technologického postupu, v takovém případě se jedná o zásobu technologickou.
-10-
3 ŘÍZENÍ ZÁSOB Výchozími prameny pro tento oddíl jsou Gros [2], Tomek [9] a Vaněček [10]. Správné zásobování podniku je klíčem k uspokojení potřeb výrobních provozů po materiálu a tím v konečné fázi i spotřebitele výrobků, ale zároveň i cestou k efektnímu využití finančních prostředků podniku. V této oblasti patří ke stěžejním bodům nalezení nejvýhodnější strategie řízení zásob. Musí splňovat požadavky na minimální součet nákladů mající sounáležitost s pořízením a udržováním zásob a škod způsobených jejich nedostatkem. Při zajišťování zásob se uvádí tři významné faktory, které přímo ovlivňují způsob a frekvenci jejich objednávky. Mezi ně se řadí určení optimálních hodnot objednacího množství, stavu zásob a okamžiku objednání. Z hlediska způsobu zajišťování jsou vymezeny dvě varianty, a to objednávání jednorázové a opakované. Jednorázové je považováno za vhodnou volbu v případě jednorázové zakázky, nebo u průběžné spotřeby za předpokladu, že není problém stanovit její množství a termín. U opakovaného objednávání není spotřeba časově ohraničena a je na základě dalších skutečností dále děleno. Toto dělení je spjato s velikostí zásoby a charakterem použití daného materiálu: •
při rozdílném spotřebovávání zásob ze skladu, nebo u dodávek rovnou do výroby je v pevně stanoveném rytmu objednáváno různé množství,
•
objednávání
pomocí
signálního
množství
umožňuje
s dostatečným
předstihem zajistit potřebnou zásobu na základě sledování skladové zásoby;
s tímto
mechanismem
je
spjato
předcházející
stanovení
optimálního objednacího množství, •
volné objednávání je typické u položek, jež nemají vliv na chod podniku a jsou běžně dostupné i v maloobchodě.
3.1 SYSTÉMY ŘÍZENÍ ZÁSOB Systémy řízení zásob se zabývají stanovením těchto hlavních ukazatelů 1 : • 1
předpovědí očekávané budoucí poptávky,
VANĚČEK, D. Logistika (1. díl: Úvod, řízení zásob a skladování). 2003, str. 68 -11-
•
výpočtem optimální velikosti objednací dávky,
•
určením objednací hladiny,
•
stanovením výše pojistné zásoby.
3.1.2 Závislá a nezávislá poptávka Poptávka nezávislá může vzniknout kdykoli a není vázána k poptávce po jiných druzích výroby. Její očekávaná výše se stanovuje pomocí predikce a není možné jí určit se 100% jistotou. Naproti tomu závislou poptávku je možno dedukovat na základě poptávky po jiném zboží. 3.1.3 Optimální objednací množství Účelem je stanovení takového množství, jaké splňuje požadavky na minimální celkové náklady spojené s objednáním a skladováním. Zmenšení objednací dávky vede ke zvýšení počtu objednávek a tím i objednacích nákladů. Zvětšení objednací dávky vede ke zvýšení nákladů za skladování. Za plynulého vydávání do spotřeby je průměrný stav zásob na skladě: Z = Zp +
X , 2
(3.1)
kde Z ... průměrný stav zásob na skladě, Zp ... pojistná zásoba, X ... objednané množství.
Náklady na skladování nejsou odvozeny pouze od zvoleného systému jejich ukládání, ale jsou ovlivněny i velikostí zásob držených na skladě. Pokud nebude uvažována nutná pojistná zásoba, dosahují náklady na skladování: Ns =
X P ⋅S ⋅ , 2 100
kde Ns ... náklady na skladování, X ... objednané množství v m.j.,
S ... cena zboží v p.j., P ... sazba nákladů v % z hodnoty stavu zásob v p.j.
-12-
(3.2)
Náklady na objednání: No = E ⋅
M , X
(3.3)
kde No ... náklady na objednání, E ... náklady na zajištění jedné objednávky v p.j., M ... roční spotřeba v m.j., X ... objednaní množství v m.j.
Účelem je nalezení minimálních celkových nákladů:
Nc = Ns + No → min , Nc =
X P M ⋅S ⋅ +E⋅ =0, 2 100 X
(3.4) (3.5)
dN P ⋅ S M = −E⋅ 2 , dX 200 X
(3.6)
200 ⋅ E ⋅ M , P⋅S
(3.7)
Xopt =
3.1.4 Obrátka zásob Obrátka zásob je důležitý ukazatel, který znázorňuje účinnost zvolené strategie řízení zásob a informuje o schopnosti podniku využívat svůj kapitál. Doba obratu průměrné zásoby je: tobr =
kde
T , D Z
(3.8)
tobr ... doba obratu průměrné zásoby, T ...
počet pracovních dnů v roce,
D ...
výše roční poptávky.
3.1.5 Pevné objednací termíny Termín objednání může být stanoven s použitím optimálního objednacího množství, kdy je podstatou určení optimálního počtu objednávek v jednom roce
-13-
a tím je určena perioda mezi dvěma objednávkami. Optimální počet objednávek za rok je:
dopt =
Q , Xopt
(3.9)
kde dopt ... optimální počet objednávek za rok, Q
... roční spotřeba,
Xopt ... optimální objednací množství. 3.1.6 Objednávání podle signálního stavu Principem objednávání podle signálního stavu je zajistit ve správný čas takové množství materiálu, které koresponduje s vývojem spotřeby, aby bylo dodáno ještě, než bude čerpáno z pojistných zásob. Při nárůstu spotřeby v krátkodobém období se zvýší frekvence objednávek, naopak při krátkodobém poklesu spotřeby bude potřeba objednávat méně často. Průběh stavu zásob při pevném objednacím množství na bázi signálního stavu je ilustrován na obr. 1.
-14-
zásoba ZM ZS Xopt
ZS
ZP
dodací lhůta
1. TD
2. TO
2. TD 3. TO
3. TD
čas
ZM ... maximální stav zásob ZS ... signální stav ZP ... pojistná zásoba TO ... termín objednání TD ... termín dodání zdroj: TOMEK, G. Řízení výroby a nákupu 2007, s. 305 (upraveno autorem práce) Obr. 1 Průběh stavu zásob při pevném objednacím množství na bázi signálního stavu
Ke stanovení objednací hladiny – signální stav, se používá následující vzorec:
ZS = ( s ⋅ dl ) + ZP,
(3.10)
kde s ... průměrná spotřeba za časovou jednotku, dl ... dodací lhůta (v čase).
3.1.7 Pojistná zásoba U rovnoměrné spotřeby, která odpovídá predikci, klesá stav zásob z bodu ZM postupně k horní mezi ZP, jak je naznačeno na obr. 1. Očekává se, že v této chvíli přijde dodávka a stav zásob bude doplněn zpět na hodnotu ZM. Pro tento mechanismus je dále potřeba, aby dodací lhůta byla známá a spolehlivá, čímž by bylo možné vypočítat zpětně okamžik objednání. Takto stanovené ideální podmínky se však ve skutečnosti ukazují jako nahodile kolísající. Vzniknout mohou dle Vaněčka [10] dvě situace: •
spotřeba zásob je větší nebo menší než bylo očekáváno, -15-
•
reálná dodací lhůta objednávky je kratší nebo obvykle delší, než bylo dohodnuto.
Důsledkem těchto odchylek proti původním očekáváním je neschopnost vyrábět podle plánu, kvůli nedostatku zásob. Což vede k neuspokojení klientů včas. Aby bylo předejito podobným situacím, vytváří se pojistná zásoba. Pojistná zásoba na sebe bere úlohu krýt výkyvy potřeb materiálu a eliminovat tím jejich dopady na výrobu. Obvykle je pojistná zásoba relativně stálá a její výše bývá stanovena plánováním. Pro určení pojistné zásoby se vychází z potřeb v minulých obdobích, z kterých je stanovena průměrná spotřeba všech členů v časové řadě:
s=
∑s ,
(3.11)
n
kde s ... průměrná spotřeba všech členů v časové řadě, s ... skutečná spotřeba člena v časové řadě,
n ... počet členů časové řady.
Spotřeba v průběhu časové řady kolísá a podléhá normálnímu rozdělení četností na obr. 2, které je formulováno jako Gaussova křivka. V dalších obdobích se mohou vyskytnout ty samé spotřeby, ale i jiné.
0,5
pravděpodobnost
0,15 0,02 -3σ
-2σ
-σ
průměr
+σ
+2σ
zdroj: Vaněček, D. Logistika (1. díl: Úvod, řízení zásob a skladování) 2003, s.91 Obr. 2 Normální rozdělení četnosti
-16-
+3σ
Nejpravděpodobnější hodnotou bude průměrná spotřeba s 50 %. Další hodnoty mají pravděpodobnost menší a extrémní hodnoty pak téměř mizivou. Plánuje-li se tedy pro období příští zásoba s průměrnou hodnotou, je možno předpokládat, že s 50% pravděpodobností bude spotřeba menší a zásoba tedy dostatečná. Zbylých 50 % je pravděpodobnost spotřeby vyšší a tu by nebylo možno vykrýt. Tyto případy znázorňuje pravá polovina křivky pravděpodobnosti normálního rozdělení četnosti. Současně tato situace znamená, že nebude možno vyhovět potřebě všech zákazníků. Z toho důvodu je vytvářena zásoba pojistná. Poptávané množství nad rámec průměrně poptávaného množství je vyjadřováno pomocí směrodatné odchylky σ:
σ=
∑ s−s n −1
2
,
(3.12)
V oboru řízení zásob je vzdálenost hodnoty od průměru formulována jako koeficient zajištěnosti „k“. Vzdálenost od průměru může být 1, 2 nebo 3 σ nebo někde mezi uvedenými hodnotami. Šance, že bude překročena určitá hodnota s nějakou odchylkou „k“ od průměru, je pro každé normální rozdělení četností stejně pravděpodobná. Spolu s pojmem pojistná zásoba souvisí stupeň zajištěnosti SZ:
SZ = 1 − pd ,
(3.13)
kde SZ ... stupeň zajištěnosti,
pd ... pravděpodobnost deficitu. Což je procentuální vyjádření plochy pod křivkou normálního rozdělení četnosti kryté pojistnou zásobou. Zbývající plocha představuje pravděpodobnost vzniku deficitu. Hlouběji se touto problematikou zabývá [4, s. 92-94]. Základní vzorec pro výpočet pojistné zásoby je potom tedy:
Zpoj = k ⋅ σ , kde Zpoj ... pojistná zásoba, k
... koeficient zajištěnosti.
-17-
(3.14)
S prodlužováním doby mezi objednávkou a dodáním zboží roste hodnota rozptylu. Průměrná spotřeba je přímo úměrná delší dodací lhůtě. Směrodatná odchylka se však vyznačuje růstem s druhou odmocninou doby mezi objednáním a dodáním. 3.2 OBJEDNACÍ SYSTÉMY Strategie zásobování se může odvíjet v závislosti na trendu ve spotřebě a určujícími pravidly jsou zvolené časové a objemové parametry, pro které jsou možné různé kombinace doplňování zásob. Znázorněno v tab. 2. Tab. 2 Základní strategie doplňování zásob doba objednání
pevná
proměnná
pevné
(t,q)
(s,q)
proměnné
(t,S)
(s,S)
objednací množství
zdroj: TOMEK, G. Řízení výroby a nákupu 2007, s. 306
t … objednací cyklus – doba mezi dvěma objednávkami, q … objednací množství, s … objednací úroveň zásob – signální stav, S … plánovaná výše zásob, která je doplňována objednávkou. Z tab. 2 vyplývá, že strategie objednávání zásob jsou zaměřené buď na množství (s,q) a (s,S) nebo na čas (t,q) a (t,S) a znamenají: 3.2.1 Systém (s,q) Při dosažení signálního stavu (s), je podána objednávka na zásoby v pevné výši (q), které má hodnotu hospodárného objednacího množství. Aktuální stav zásob je porovnáván s hladinou (s) při každém výdeji položky. Využití toho systému je vhodné při pravidelných odběrech a velkém odbytu.
-18-
3.2.2 Systém (s,S) Při dosažení signálního stavu (s), je podána objednávka na zásoby, která doplní jejich výši na maximální stav (S) odpovídající plánovanému stavu:
S = s + q,
(3.15)
Jako vhodnou variantou se nabízí využití tohoto systému, pokud je odběr většinou nepravidelný, položky mají velkou odbytovou hodnotu a doba spotřeby hospodárného objednacího množství je několikrát delší než objednací cyklus. 3.2.3 Systém (t,q) V pevném objednacím rytmu (t) se objednává pevné množství zásob (q). Výše zásob je porovnávána s objednací úrovní (s) pouze ve zvolených časových intervalech. Objednací úroveň se v tomto případě dle Vaněčka [10] stanovuje:
s = (tL + 0,7 ⋅ I ) ⋅ d + ZP ,
(3.16)
kde d ... průměrná spotřeba udávaná za časovou jednotku (obvykle 1 den),
tL ... dodací lhůta (v čase), ZP ... výše pojistné zásoby, I ... délka intervalu při kontrolách stavu zásob (v čase). 3.2.4 Systém (t,S) V pevném objednacím rytmu (t), je podána objednávka na zásoby, která doplní jejich výši na maximální stav (S). Systém nachází uplatnění v případech, kdy jsou nepravidelně odebírána velká množství. 3.2.5 Systém dvou zásobníků Metoda, která je pro svou jednoduchost vhodná pro levné položky, u kterých by bylo použití dokonalejších systémů zabraňujících vyčerpání zásob ekonomicky nevýhodné. Tento systém je založen na skladování zásob ve dvou zásobnících, z nichž otevřen je vždy pouze jeden. Druhý se otevírá ve chvíli, kdy zásoby v prvním zásobníku dojdou. Současně s tím je vyslána objednávka k dodavateli na nový zásobník. Obsah zásobníku musí být takový, aby doba jeho spotřeby převyšovala dodací lhůtu.
-19-
3.3 KONCEPTY ŘÍZENÍ ZÁSOB Vývoj průmyslu vede k neustálému zlepšování postupů, tyto inovace se nevyhnuly ani oblasti logistiky. Podniky často operují ve výrobě s velkým množstvím komponentů, potřeba jejich zajištění vede k vytváření nových metod v řízení zásob. 3.3.1 Metoda ABC Základem této metody je Paretova zákonitost, že ve většině případů je 80% důsledků vyvoláno pouze dvaceti procenty všech možných příčin 2 . U řízení zásob touto metodou se vychází z diferencování všech skladových položek do nejméně tří skupin, odtud název ABC. Při rozdělování do skupin se vychází z předpokladu, že do skupiny A bude zařazeno přibližně 20% položek, které jsou nosnou částí a podílejí se např. 80% spotřeby, na skupinu B tak připadá podíl 15% a na skupinu C 5%. Pro každou takto vytvořenou skupinu se stanoví rozdílný způsob řízení. Řízení jednotlivých skupin potom může mít tento charakter: Skupina A
• •
časté inventury, při každé objednávce propočítávat předpokládanou poptávku, velikost objednacího množství a pojistnou zásobu,
•
objednávání v poměrně krátkých intervalech po malých dávkách,
•
pravidelně sledovat předpověď poptávky a promítnout jí v objednávkách,
•
evidovat nevyřízené objednávky a neprodleně vhodně reagovat, při překročení dodací lhůty.
Skupina B
•
objednávat ve větším množství a držet vetší pojistnou zásobu než u skupiny A,
2
•
využívat stejné postupy jako u skupiny A, ale ne tak často,
•
používat systém řízení zásob s periodickým objednáváním.
VANĚČEK, D. Logistika (1. díl: Úvod, řízení zásob a skladování). 2003, str. 101 -20-
Skupina C
•
nepravidelné inventury,
•
velké objednací dávky,
•
požívat systém řízení zásob s periodickým objednáváním nebo systém dvou zásobníků.
3.3.2 KANBAN KANBAN
je
systém
pocházející
z Japonska
a
je
založen
na
principu
zákazník – dodavatel. Zakázka je předána spolu s kartou, která slouží jako objednací lístek na zakázku novou. Z hlediska řízení zásob jde o samořídící systém, který podporuje snížení obratového kapitálu. Projevení jeho kladných vlastností bývá nejvíce patrné u velkosériové výroby. Předpokladem pro jeho zavedení je schopnost dodávat do výroby ve 100% kvalitě. Pokud se jej podnik rozhodne používat, měl by zaručit, že nebude požadovat více nebo dříve, než je potřeba. 3.3.3 JIT Koncepce JIT efektně řeší problémy se skladováním u odběratele. Díky možnosti dodávat v požadovaných kombinacích a pořadí se uspoří mnoho času na jeho duplicitní kontroly a další operace. Předpokladem je 100% kvalita při dodání. Snížením velikosti dávek dochází k zvýšení obratu kapitálu a zlepšení obratu zásob.
-21-
4 FIRMA ŠKODA AUTO A.S. Tématem této kapitoly bude představit firmu ŠKODA AUTO a.s. a přiblížit její nejdůležitější historické události. Seznámit se současným výrobním programem a zhodnotit jeho úspěšnost. Následovat bude posouzení výsledků společnosti provedené srovnáním ekonomické situace v průběhu let. Další část je zaměřena na řízení společnosti, včetně rozdělení funkcí a oblastí působnosti. Zvláštní pozornost je věnována oddělení dispozic, které je svojí činností a úkoly primárním zdrojem informací pro tuto práci. 4.1 PŘEDSTAVENÍ FIRMY [4] Společnost ŠKODA AUTO a.s. byla zapsána do obchodního rejstříku 20. listopadu 1990. Sídlí na adrese Tř. Václava Klementa 869, Mladá Boleslav. Hlavní výrobní závod firmy je v Mladé Boleslavi, v České republice se nachází ještě dva pobočné závody v Kvasinách a Vrchlabí. Mezinárodnost společnosti posilují její zahraniční aktivity, jež představují montáže automobilů v Číně, Rusku, Ukrajině, Indii, Bosně a Kazachstánu. V současnosti činí její základní kapitál 16 708 850 000,- Kč a zaměstnává přibližně 23 500 kmenových zaměstnanců. V roce 2008 bylo vyrobeno 675 000 vozů, které se prodávaly ve 101 zemích světa s podílem exportu 91%. Největším trhem je západní Evropa. Společnost ŠKODA AUTO a.s. je dynamicky se rozvíjející firma s mezinárodním renomé. V národním hledisku patří stabilně mezi ekonomicky nejúspěšnější firmy s výrazným vlivem na další podnikatelské subjekty. Výše exportu jí řadí na špici mezi českými vývozci. Historie firmy sahá do roku 1895, kdy společnými silami začali Václav Laurin a Václav Klement vyrábět jízdní kola pod jménem Slavia. S mírným časovým odstupem byla zahájena výroba mezinárodně úspěšných motocyklů nesoucí již jméno obou zakladatelů, tedy Laurin & Klement. Později v roce 1905 se dostal na trh první automobil. Změna názvu přišla v roce 1925 při sloučení s podnikem Škoda Plzeň. Významným krokem byl začátek spolupráce s koncernem Volkswagen, který se datuje k roku 1991. Počínaje rokem 2001 se stává Volkswagen 100% vlastníkem společnosti. Tradice výroby automobilů, jíž se může firma chlubit, patří mezi nejdelší na světě.
-22-
4.2 VÝROBNÍ PROGRAM [5], [6], [7], [8] Aktuálně má firma ve svém výrobním programu celkem šest modelových řad automobilů a to Fabia, Roomster, Octavia Tour, Octavia, Super a Yeti. Z toho u modelů Fabia, Octavia Tour, Octavia a Super i v provedení combi. Pro model Roomster je nabízena také užitková verze Praktik. Vývoj prodeje vozů od roku 2000 je zachycen na obr. 3, z kterého je patrné, že mezi lety 2000 až 2004 hodnoty prodeje oscilují kolem 450 000 vozů. Rok 2005 nastolil růstovou tendenci prodeje. Společnost ŠKODA AUTO a.s. dále zajišťuje výrobu některých druhů motorů, převodovek, náprav a dalších kompletů pro své koncernové partnery. 800 700
630
600 500
435
460
446
450
452
2000
2001
2002
2003
2004
492
675
550
400 300 200 100 0 2005
2006
2007
2008
PRODEJ zdroj: Výroční zprávy společnosti ŠKODA AUTO a.s., zpracoval autor práce Obr. 3 Vývoj prodeje vozů od roku 2000 (v tisících kusů)
4.3 EKONOMICKÁ SITUACE SPOLEČNOSTI [5], [6], [7], [8] Z hospodářského hlediska prochází společnost ŠKODA AUTO a.s. neustálým vývojem. Obr. 4 popisující vývoj tržeb ve srovnání se ziskem po zdanění ukazuje pozitivní trend růstu obou hodnot v letech 2004 – 2007. Zejména rok 2007 se jeví jako velmi úspěšný a ve srovnání s rokem předchozím narostly hodnoty skokem. Pokles zaznamenaný v roce 2008 je vyjádřením ekonomicky složitého roku. Jedním z faktorů byl silný kurz české koruny a dále pak růst cen výrobních surovin a ekonomická a finanční krize, která měla celosvětové měřítko. Velice těžce byl
-23-
poznamenán právě automobilový průmysl. Přes tyto nesnáze se ukázala společnost jako silná a schopná překonávat nesnáze. Zajímavým se jeví srovnání let 2006 a 2008. Ač je hodnota tržeb v roce 2006 větší než v roce 2008, přesto je zisk po zdanění vyšší v roce 2008. Odpovědí na tento stav může být snížení daňové sazby právnických osob. 250 000 211 026 189 816
200 000
188 572
177 822 155 396
150 000
100 000
50 000 3 133
15 892
10 882
7 363
11 267
0 2004
2005
2006 TRŽBY
2007
2008
ZISK PO ZDANĚNÍ
zdroj: Výroční zprávy společnosti ŠKODA AUTO a.s., zpracoval autor práce Obr. 4 Vývoj a srovnání tržeb a zisku po zdanění (v milionech Kč)
4.4 ORGANIZAČNÍ STRUKTURA SPOLEČNOSTI Jsou-li vzaty v úvahu personální a výrobní rozměry firmy, je nutností vhodně uspořádat řídící jednotky všech důležitých procesů. V případě společnosti ŠKODA AUTO a.s. je primárně organizační struktura vydělena do třech úrovní. Základní pilíř tvoří předseda představenstva a pět členů představenstva a jejich týmy. Dále je to potom šestičlenná dozorčí rada. Každý z pěti členů představenstva představuje řídící osobu jedné oblasti, kterými jsou:
•
ekonomie (E),
•
prodej a marketing (P),
•
výroba a logistika (V),
-24-
•
technický vývoj (T),
•
řízení lidských zdrojů (Z).
Z hlediska významu pro téma této bakalářské práce má největší význam skupina logistických
útvarů,
která
je
řízena
oddělením
logistika
značky
(VL).
Specializovanou funkci zajišťující dodávky dílů a materiálů pro výrobu hotových vozů a rozložených vozů na expedici má na starosti útvar dispozic (VLD). Začlenění dispozic v organizační struktuře společnosti je naznačeno na obr. 5.
G
E
P
T
Z
V
VA VC VF VI VM VN VP VT VV VL VLC
VLD
VLL
VLN
VLO
VLP
VLT
zdroj: Interní členění útvarů firmy ŠKODA AUTO a.s., zpracoval autor práce Obr. 5 Začlenění dispozic v organizační struktuře společnosti
4.5 PŘEDSTAVENÍ ÚTVARU DISPOZICE (VLD) Dispozice jsou centralizovaným útvarem značky ŠKODA AUTO a.s., který zajišťuje dodávky zásob od externích dodavatelů a koncernových závodů pro výrobu vozů. Dispozice jsou složeny z vedení a osmi dispozičních oddělení. Přitom vedení a šest dispozičních oddělení se nachází v Mladé Boleslavi a po
-25-
jednom oddělení mají závody v Kvasinách a Vrchlabí. Organizační struktura útvaru je naznačena na obr. 6.
VLD VLD/1
VLD/2
VLD/3
VLD/4
VLD/5
VLD/6
VLD/7
VLD/8
zdroj: Interní členění útvarů firmy ŠKODA AUTO a.s., zpracoval autor práce Obr. 6 Organizační struktura útvaru dispozice
Jednotlivá oddělení mezi sebe mají rozdělené zajišťované zásoby a to zejména podle jejich charakteru na elektro, metal a chemii. Část oddělení VLD/1 poskytuje technickou podporu ostatním oddělením dispozic. Zvláštní je svým zaměřením oddělení VLD/5, které funguje jako dispečink. Zajišťuje sledování kritických dílů. Pracuje se zde ve třísměnném provozu, aby bylo možno provádět operativní rozhodnutí v době nepřítomnosti disponenta k zajištění plynulosti výroby. 4.6 HLAVNÍ ÚKOLY A CÍLE DISPOZIC Hlavní úkoly a cíle vychází z běžné činnosti oddělení a jeho funkce ve firmě. Vytčeným cílem je jistota materiálového toku, aby nakupované materiály a díly byly:
•
při optimálních nákladech,
•
ve správné kvalitě,
•
ve správném množství,
•
ve správném čase,
•
na správném místě.
Pro splnění těchto požadavků jsou na činnost dispozic kladeny nároky, kterým je vyhověno, pokud jsou správně plněny hlavní úkoly 3 :
•
na základě znalosti potřeb, při zohlednění vnějších a vnitřních podmínek, zpracovat a předat dodavateli odvolávku,
3
NEDVĚD, V., DISPOZICE – úkoly a prostředky k jejich plnění. Předneseno na poradě VLD. Mladá Boleslav 2009 -26-
•
řídit řetězec materiálového toku od dodavatele do ŠKODA AUTO a.s. a řešit kritické situace ohrožující plynulost materiálového toku,
•
hledat optimální procesní řízení materiálového toku z pohledu celkových logistických nákladů s ohledem na: o dopravní náklady, o vázanost kapitálu v zásobách, o skladovací náklady, o další logistické náklady (externí poskytovatelé služeb, balení apod.).
•
vychovávat dodavatele.
-27-
5. ANALÝZA ŘÍZENÍ ZÁSOB VE ŠKODA AUTO A.S. U společnosti jakou je ŠKODA AUTO a.s., která se vyznačuje sériovou výrobou produktů s velkou rozmanitostí v detailech, se stává řízení zásob složitým logistickým procesem. Ke včasnému dodržení svých závazků vůči zákazníkům je podmínkou, aby bezchybně fungovala interní organizace, ale i komunikace s externími subjekty. Je-li uvážena komplikovanost, jakou je sestavení vozu, potažmo výroba komponentů, z kterých je složen. Předmětem této kapitoly bude seznámit se základními principy, jakými jsou řízeny zásoby a především analýza vybraného dílu. Smyslem hledání vhodného zástupce pro případovou studii bylo nalezení takového jevu při zajišťování materiálu, který nesplňuje požadavky na štíhlé odběratelsko-dodavatelské vztahy. 5.1 ODVOLÁVKY Odvolávkou dává disponent dodavateli najevo, jaký díl, v jakém množství a v jakém okamžiku bude potřeba doručit do firmy ŠKODA AUTO a.s. Pro tuto činnost je používán hrubý výpočet potřeb, který je zdrojem pro včasné zajištění dílů. Obsahuje očekávané potřeby ke každému dílu. Výpočet je prováděn každý týden, čímž je zajištěno trvalé zpřesňování výhledových hodnot. Odvolávky je možno provádět ručně, kdy je disponentem vypočítáno potřebné odvolací množství, anebo je nastavena automatická odvolávka. Ručně jsou odvolávány díly,
které
jsou
potřebné
k výrobě
agregátů.
Typickým
příkladem
dílů
zajišťovaných automatickou odvolávkou jsou ty, které využívají systém JIT. Způsoby odvolávání se mezi sebou liší i časovou náročností kontroly 1 . U automatické dobře fungující kolem půl minuty, u ruční obvykle 2 – 3 minuty. 5.2 DRUHY DÍLŮ Díly je možné řadit do skupin podle způsobu jejich odvolávání a koncepčních metod použitých k jejich řízení na:
1
•
skladové,
•
KANBAN,
•
JIS.
KAŠPAR, J., ŠKODA AUTO a.s. [osobní konzultace] – 12.11.2009
-28-
5.2.1 Skladové díly Skladové díly jsou, takové díly, u nichž není možno zaručit fungování systémy KANBAN nebo JIS. Jedná se především o díly dovážené z velké vzdálenosti. V současnosti jsou odvolávány ve velké míře ručně, ale i zde přichází požadavek k používání automatických odvolávek. 5.2.2 KANBAN díly Správci KANBAN dílů jsou disponenti. Jsou pověřeni jejich kontrolou, ale odvolávány jsou přímo z místa jejich skladování. Zde je po obdržení KANBAN karty provedena odvolávka, kterou mají na starost techničtí pracovníci skladu. 5.2.3 JIT díly Díly u nichž je použita strategie JIS, jsou soustředěny pouze do určitého okruhu disponentů a není výjimkou, že jejich počet na jednoho zaměstnance přesahuje 1000 dílů. Ačkoliv se jedná o vysoké číslo, jejich zajišťování je prováděno na základě automatických odvolávek, kdy je systémově navrhnutá odvolací dávka. Současně je dodavatel informován o potřebných počtech. Je zde tedy uplatňován režim dvojité kontroly. 5.3 POJISTNÁ ZÁSOBA Pro trvalé udržení dostačujícího množství skladované pojistné zásoby a zajištění správné objednací dávky materiálu ve firmě ŠKODA AUTO a.s. je možné použít návrhy pojistných zásob tab. 3. Tato tabulka má pomoci při hledání optimální pojistné zásoby. Zobrazuje možné způsoby dopravy, sběrná nebo přímá jízda, a země dodavatelů, s nimiž je obchodováno nejčastěji. Průsečíkem zvoleného způsobu dopravy a zemí původu je velikost pojistné zásoby v okamžiku dodání udávaná ve dnech. Na základě tohoto návrhu je potenciálně odhadnutelná doba dodání, která by měla být kratší než doba, na kterou vystačí pojistná zásoba. V závislosti na spolehlivosti dodavatelů a dostupné frekvenci dodávek se mohou reálné hodnoty pojistných zásob od navrhovaných lišit v obou směrech. Informace v ní obsažené, mají orientační charakter. Výše pojistné zásoby závisí na rozhodnutí disponenta.
-29-
Tab. 3 Návrhy pojistných zásob
druh jízdy
přímá jízda
sběrná služba
Čechy
1,5
1,8
Německo, Maďarsko, Polsko, Slovensko, Rakousko
2
2,5
Belgie, Francie, Itálie, Nizozemsko, Slovinsko, Švýcarsko
2,5
3
Anglie, Portugalsko, Španělsko, Švédsko
3
4
Bulharsko, Rumunsko
4
5
Turecko
4
5
Zámoří
x
10
stát
zdroj: Interní přehled návrhů pojistných dnů
5.4 DOPRAVA Materiál je do areálu ŠKODA AUTO a.s. dopravován nákladními vozy a to několika možnými způsoby 2 :
•
přímá jízda,
•
sběrná služba,
•
zvláštní jízda.
5.4.1 Přímá jízda Přímá jízda je druh dopravy, u které je speciálně objednán vůz pouze pro dopravu materiálu od dodavatelů do firmy ŠKODA AUTO a.s. Zpravidla jsou přímé jízdy definované pro použití u stálých objemů dodávek nebo u systému KANBAN. Standardně jsou využívány vozy s kapacitami mezi 80 m3 a 100 m3. Transportní čas je pro Českou republiku do 24 hodin.
2
DOLEJŠÍ, M., ŠKODA AUTO a.s. [osobní konzultace] – 6.12.2009
-30-
5.4.2 Sběrná služba Sběrná služba prostředek dopravy materiálu, u nějž se platí za přepravovaný objem. Obvyklé jsou nákladní vozy s kapacitou mezi 25 m3 a 50 m3. Transportní čas je pro Českou republiku dva dny. 5.4.3 Zvláštní jízda Zvláštní jízda je dražší služba, než zmíněné předchozí varianty. Používají se zejména menší vozy. Posádku mohou tvořit dva řidiči, kvůli časové úspoře, pokud se jedná o časově náročnější jízdu. Často se vyskytuje jako přechodné opatření. Tento způsoby dopravy se používá v případech, kdy dodavatel nemá dostatečné výrobní kapacity, nebo se zapomene včas objednat materiál. Většinou jde o chyby ze strany dodavatele. 5.4.4 Pravidla výběru dopravy Výhodnost způsobů dopravy se odvíjí od přepravovaného objemu materiálu. Mezní hranicí je objem 65 m3, při kterém je cena za dopravu přímou jízdou srovnatelná s cenou za sběrnou službu. Objemy menší je cenově příznivější dopravovat sběrnou službou a naopak objemy vyšší se vyplatí vozit přímou jízdou. Primární nastavení je vždy na sběrnou službu. Až po tom, co se oddělení mající na starosti zajišťování dopravy dozví, jaký objem bude náklad mít, je dále rozhodnuto. Buď je ponechána jako výchozí sběrná služba, nebo je provedena změna na přímou jízdu. Taková přímá jízda je označovaná jako předepsaná. V ostatních případech se rozhoduje dodavatel podle objemu materiálu. 5.5 BALENÍ DÍLŮ Balení dílů by se dalo shrnout do dvou velkých skupin. První skupinou jsou díly, které mají odvolací dávku nastavenou na 1 kus. V takovém případě je možné odvolat libovolný počet kusů daného dílu. Druhou skupinou jsou díly s nastavenou odvolací dávkou větší než 1. U těchto dílů se odvolává na principu násobků odvolacích dávek. Velikost odvolací dávky může být na základě podání žádosti změněna.
-31-
5.6 PROBLEMATIKA SYSTÉMU JEDNÉ PALETY NA SKLADĚ Výsledkem hledání vhodného zástupce případové studie se stal díl nesoucí s sebou riziko budoucí šrotace. Vzhledem k citlivosti obchodních vztahů jsem se rozhodl, ve své práci změnit původní název dílu a uvádět jej pod označením díl A. Toto označení znemožňuje zneužití informací, avšak svojí povahou je použitelné pro tuto práci. Aby bylo možno poznat jádro problému dílu A, je třeba na začátek uvést jeho stručnou charakteristiku:
•
pomaloběžný,
•
pomalá obrátka,
•
doprava přímou jízdou,
•
používá systém KANBAN,
•
pevné balící množství 60 kusů,
•
cena za 80Kč/kus
•
montovaný na jednom místě výrobní linky,
•
velká závislost na dalších dílech.
5.6.1 Potřeby dílu A Pojmem pomaloběžný díl je ve ŠKODA AUTO a.s. označován takový díl, jehož týdenní respektive denní potřeba čítá několik málo kusů. V případě dílu A jsou týdenní potřeby zachyceny na obr. 7.
-32-
-33Obr. 7 Týdenní potřeby dílu A zdroj: Interní archiv výpočtu potřeb společnosti ŠKODA AUTO a.s., zpracoval autor práce
0
2
4
6
8 7
10
12
14
16
18
20
KW 48 2 1 1
KW 50
0 0 0
KW 52 KW 02
1 1
KW 04
8
2
KW 06
4 3
KW 08 0 1 1
KW 10
2 3 3 1 0 6 3 3 2
Vývoj potřeb dílu A
KW 12 KW 14 KW 16 KW 18 KW 20
6 4
KW 22
4 5 4 6
1 0 0 1 1 6 17
14
Průměrná týdenní potřeba
3
KW 24 KW 26 KW 28 KW 30 KW 32 KW 34
3
KW 36
4 2 2
KW 38
5
KW 40
6 17
KW 42 3 12
KW 44 6
18
KW 46 1
Aby data získala větší vypovídací schopnost, je tento přehled sestaven z dlouhodobého časového úseku. Zvoleno bylo roční časové období, tedy 52 hodnot, představující interval mezi dvěma inventurami. Dále je na obr. 7 znázorněna hladina průměrné týdenní potřeby dílu A, která byla stanovena výpočtem na 3,96. Aby bylo možné vyvodit nějaké důsledky, je vhodné skutečné potřeby z minulosti porovnat s výhledem do budoucnosti, tedy hrubým výpočtem. Pro toto porovnání poslouží 27 hodnot, které jsou zpracovány do očekávaných týdenních potřeb na obr. 8. Jako další je na obr. 8 znázorněna očekávaná průměrná týdenní potřeba, která má hodnotu 6,18. 14 12 12 12 12
11 10
10 8 6
6
5
6 5
6
5
6
7 6
6
5
6 5
5
KW 20
7 6
6
KW 19
8
4 4
0
0 KW 53
0
KW 52
2
Vývoj potřeb dílu A
KW 21
KW 18
KW 17
KW 16
KW 15
KW 14
KW 13
KW 12
KW 11
KW 10
KW 9
KW 8
KW 7
KW 6
KW 5
KW 4
KW 3
KW 2
KW 1
KW 51
KW 50
KW 49
KW 48
0
Průměrná týdenní potřeba
zdroj: Interní výpočet potřeb společnosti ŠKODA AUTO a.s., zpracoval autor práce Obr. 8 Očekávané týdenní potřeby dílu A
Pro lepší představu, jak věrohodný byl hrubý výpočet pro díl A je na obr. 9 provedeno porovnání. Porovnány jsou skutečné potřeby a maximální a minimální očekávané potřeby.
-34-
45 40 35 30 25 20 15 10 5
Skutečná potřeba
Minimální odhad
KW 47
KW 46
KW 45
KW 44
KW 43
KW 42
KW 41
KW 40
KW 39
KW 38
KW 37
KW 36
KW 35
KW 34
KW 33
KW 32
KW 31
KW 30
KW 29
KW 28
KW 27
KW 26
KW 25
KW 24
KW 23
KW 22
KW 21
0
Maximální odhad
zdroj: Interní archiv výpočtu potřeb společnosti ŠKODA AUTO a.s., zpracoval autor práce Obr. 9 Srovnání skutečných potřeb a extrémů v očekávání
Z uvedených srovnání je možno vypozorovat, že graf skutečné potřeby je svým průběhem více podobný maximálním odhadovaným hodnotám, nikdy však nepřekročila hranici 18 kusů týdně. Je však třeba brát v úvahu, že velmi extrémní hodnoty, které se liší od 18 kusů, vznikaly až 27 týdnů předem. Pro výši potřeb je hraje významnou roli určení dílu A. Jeho použití je omezeno pouze na modely Octavia s 5stupňovou manuální převodovkou, pravostranným řízením, určitou výbavou a barvou. Do budoucna lze předpokládat podobný trend potřeb. 5.6.2 Obrátka dílu A Aby bylo možné objektivně posoudit současné řízení zásoby dílu A, popřípadě podat návrh na zlepšení, budou provedeny tři výpočty. Pro výpočty bude ve vzorcích použita délka roku 240 pracovních dní, pojistná zásoba 120 kusů a objednávané množství 60. Nejprve výpočet průměrné zásoby dle vzorce (3.1):
Z = 120 +
60 = 150 , 2
Průměrná zásoba zjištěná výpočtem činí 150 kusů dílu A.
-35-
Druhým vypočteným ukazatelem je doba obratu průměrné zásoby dle vzorce (3.8): tobr =
240 = 174,76 , 206 150
Obrat průměrné zásoby zjištěný výpočtem je 174,76 dní. Třetí
počítanou
hodnotou
bude
obrat
jedné
přepravky
s dílem
A
dle
modifikovaného vzorce (3.8):
tobrp =
240 = 69,9 , 206 60
Zjištěním je, že doba obratu přepravky se současným balícím množstvím je 69,9 dní. 5.6.3 Doprava dílu A Vzhledem ke kolísajícím potřebám dílu A, jsou termíny dodávek nepravidelné. Balící množství je 60 kusů, což představuje jednu přepravku, v nákladním voze tedy zabírá nepatrnou část. Dodavatelem tohoto dílu je firma, která zajišťuje pro firmu ŠKODA AUTO a.s. i řadu jiných KANBAN dílů a je situována přibližně 50 km severně od Mladé Boleslavi. Právě příhodná poloha dodavatele dala vzniknout v této oblasti projektu MILKRUN, který sdružuje tři další blízké dodavatele do tohoto projektu. Jeho podstatou je nahrazení klasických přímých jízd dodavatel-příjemce, za jízdy okružní. Znázornění dodávek pomocí systému MILK-RUN je na obr. 10. Při této jízdě je podle jízdního řádu projet okruh vedoucí přes všechny dodavatele a končí u příjemce. Používáno je nákladní vozidlo s kapacitou 120 m3. Cyklus se opakuje dvakrát denně. Objednání dílu A obstarává technická skladnice, která po obdržení KANBAN karty z vyprázdněné přepravky podá faxovou objednávku dodavateli. V případě, že je vystavena na díl A objednávka, naloží se k ostatnímu materiálu, který byl objednán. Předpokladem k naložení dílu na nákladní vůz je podání včasné objednávky. Materiál je nakládán u dodavatele v časových oknech 4:15 – 5:15 a 17:00 – 18:00, tomu odpovídají časy objednávky 22:00 respektive
-36-
9:00. Pokud by se díl při první nakládce nevěšel, doba dodání nepřesáhne jeden den.
DODAVATEL 3
DODAVATEL 2
2x/den DODAVATEL 1
DODAVATEL 4
PŘÍJEMCE
zdroj: Interní popis projektu MILK-RUN, zpracoval autor práce Obr. 10 Znázornění dodávek pomocí systému MILK-RUN
5.6.4 Skladování a montáž V současnosti platí pro skladování dílu A pravidlo jedné palety na skladě. Tím je zaručeno, že sklad má neustále k dispozici tento díl se 60 kusy. Zároveň není dovoleno z přepravky dílu A vyjímat jednotlivé kusy. Aby bylo možno montovat díl A do vozů a nebylo porušeno pravidlo jedné palety na skladě, je nezbytné držet v oběhu další dvě přepravky, které taktéž obsahují každá 60 kusů. Tyto dvě přepravky jsou umístěny mimo sklad v regálu. Odebíráno je vždy z jedné přepravky. Odebraný počet kusů koresponduje s denní potřebou a je k montážní lince vychystaný do sekvence. To je typický způsob pro barevně závislé díly, kdy jsou seřazeny v takovém pořadí, v jakém jedou vozy po montážní lince. V okamžiku, kdy je vyprázdněna první z přepravek v regále, je podle KANBAN systému objednáno u dodavatele nové balení. Po doručení nového balení je do výroby dáno kompletní balení ze skladu, které je na své pozici nahrazeno právě přijatým novým balením. Tento cyklus se neustále opakuje.
-37-
Z používaného způsobu skladování a doplňování dílu A lze určit meze, v jakých se pohybuje jeho celková zásoba. V případě právě obdržené zásilky od dodavatele dosáhne svého maxima 180 kusů. V době mezi objednávkou a doručením je krátkodobě na svém minimu, tedy přibližně 120 kusů. V ostatních případech se pohybuje v tomto intervalu. 5.7 ZHODNOCENÍ A NÁVRH ŘEŠENÍ Strategie řízení zásob ve společnosti ŠKODA AUTO a.s. je založena primárně na udržení trvalého materiálového toku, který zajistí plynulost výroby. Zajišťováním zásob se zabývá oddělení dispozic. Aby mohlo svojí činnosti náležitě vykonávat je potřebná kooperace i s dalšími odděleními. Vzhledem velkému prostoru ke změnám, který vznikl spoluprácí se společností Volkswagen, byl rokem 1991 odstartován proces zefektivňování. Reorganizaci se nevyhnula ani oblast logistiky. Díky přílivu know-how a kapitálu jsou dnes uplatňovány moderní systémy a postupy. I tak je třeba dalších inovací a zdokonalování, pokud má být zajištěna udržitelná prosperita podniku. Dispozicím se rámcově daří plnit svůj nejdůležitější úkol, ovšem ne ve všech případech je současně dbáno na jeho plnění optimálním způsobem. Na oddělení jsou v průběhu času kladeny požadavky na neustálé zlepšování svých výkonů. Takové nároky jsou bezesporu nutné, ale s novými metami by měly přicházet i způsoby jejich řešení. Naopak nechtěným jevem je nespokojenost vedení a zároveň zaměstnanců. Naučené postupy přestávají stačit a hledat individuálně nové je časově náročné. V tomto ohledu dochází mnohdy ke zbytečným stresovým situacím, které mohou vést k chybám v zajišťování zásob. Správným impulsem je řešení, které bude profitem obou stran. Na jedné straně plnění cílů a na druhé zvladatelné pracovní tempo. Moje stanovisko k této problematice je, že doposud není v dostatečné míře využívána výpočetní technika, která je dostupná a chybí znalosti o jejích možnostech. Dalším nedostatkem je předávání informací o způsobu, jakým řídit zásoby. Tomuto bodu bych doporučil věnovat pozornost. Je citelnou ztrátou, pokud cenné vědomosti odejdou se zaměstnancem. Vhodným uchovatelem informací, by bylo jejich zpracování do manuálu řízení zásob v podniku ŠKODA AUTO a.s. Tak by byla zaručena nejen trvalost postupně získaných poznatků, ale i možnost šířit relevantní informace. Modelovým příkladem zoptimalizování procesů za současného udržení neustálého materiálového toku je díl A.
-38-
Syntézou předešlých poznatků může být několik dílčích opatření, které by zlepšily současný stav dílu A, ale byly by použitelné i u dalších dílů s obdobnými vlastnostmi. Záměrem je dosáhnout co nejlepších výsledků v obrátce, pružnosti, řiditelnosti dílu a odstranit aktuální riziko šrotace. Výše potřeb je řízena poptávkou po vozech, jejímž komponentem je díl A. Nabízelo by se tedy řešení unifikace s dílem, který již bezproblémově funguje. Otázkou je technická proveditelnost a náklady. Vhodnějším se jeví používat tento díl nadále a brát potřeby jako dané, pracovat s nimi a posléze předimenzovat ostatní faktory, tak aby se celek stal vyhovujícím. Dopravní systém dvou možných dodávek za den, který má tento díl k dispozici se dá považovat za velmi dobrý. Frekvence navážení hraje významnou roli ve výsledku obrátky [9, s. 302]. Právě v tomto spatřuji bod, který nabízí velký prostor ke zlepšení. Zvýšení frekvence dodávek dílu A by se stalo nástrojem s pozitivním účinkem na rychlost obrátky. Z dat získaných k přehledu týdenních potřeb obr. 7 je možno zjistit, že roční potřeba byla 206 kusů. Při znalosti balícího množství 60 kusů vychází 3,43 balení za rok. Tato hodnota jen lehce převyšuje počet balení, který je v současnosti držen, inventární hodnota byla 151 kusů dílu A. Stav zásob byl ověřen osobní návštěvou skladu i regálů mimo sklad. Hodnotu 151 kusů potvrzuje i výpočet průměrné zásoby (150 kusů). Bylo ověřeno, že v areálu ŠKODA AUTO a.s. jsou v oběhu tři přepravky, současně se tím i potvrzuje předpokládaný interval 120 – 180 kusů dílu A. Tato bilance se jeví jako neuspokojivá a měly by být podniknuty kroky ke zlepšení. Již zmíněná příznivá dopravní obslužnost nabízí prostor pro její větší využití. Protože je u dílu A používán systém KANBAN, je objednávka podána vždy s vypotřebováním přepravky. Tento tažný způsob tvoří rovnovážný stav mezi počtem spotřebovaných přepravek a přepravek objednaných [2, s. 80-81]. Z důvodu rozsáhlosti a zavedenosti projektu MILK-RUN, by bylo nehospodárné připravovat pro díl A jiný systém, přikláním se proto k jeho dalšímu používání. Doporučoval bych podniknout kroky k umožnění intenzivnějších objednávek. Schopnost systému KANBAN samořídit zásoby a snižovat vázanost obratového kapitálu je výhodou [9, s. 302], avšak zatím v případě dílu A není dostatečně využita. Jsou-li požadovány častější objednávky, chtěným se stává rychlejší vypotřebování přepravky. Tento efekt se docílí snížením balícího množství. Menší
-39-
balící množství zároveň poskytne, vetší pružnost reagovat na případné výkyvy v potřebách a ponese s sebou menší rizika. Konkrétním rizikem je u dílu A šrotace, s jistotou totiž v budoucnu nastane situace, kdy přestane být díl používán. Z důvodu velké průměrné zásoby, která byla výpočtem stanovena na 150 kusů, je u dílu A předpokládaná průměrná cena nepotřebných zásob 12 000 Kč. Na tomto místě je vhodné znovu připomenout, že stejné riziko s sebou nesou díly s obdobnou charakteristikou.
-40-
6 ZÁVĚR Cílem této bakalářské práce bylo za pomocí teoretických poznatků analyzovat způsoby zajišťování materiálu ve firmě ŠKODA AUTO a.s. a hlouběji proniknout do principu jejich fungování v praxi. Díky tomu se mi podařilo vytipovat díl, který nesplňuje štíhlé dodavatelsko-odběratelské vztahy. Tento díl jsem podrobil důkladnému zkoumání a s přispěním osobních konzultací odborníků z praxe jsem dokázal určit podstatu problému. Jeho šetření je podrobně popsáno v části páté kapitoly. Získaná data ukazují na nedostatečné využívání dostupných možností, díky kterým hrozí podniku reálná finanční ztráta. Bylo provedeno vyčíslení ztráty a navrhnut postup, jakým hrozící rizika zmírnit. Přínosem provedené případové studie je nejen její výsledek a navrhnutá řešení, ale může být vodítkem a postupem při hledání dalších podobných případů včetně jejich optimalizace. Použité metody přispěly zejména k řešení případové studie, kde se ukázalo nezbytné, aplikovat informace z teoretické časti. Právě široká základna poznatků se ukázala výhodou ve vyhodnocování a velice napomohla při výběru nejlepší varianty. V případě zájmu o reálné řešení představeného problému v praxi bych doporučoval konzultace s disponentem daného dílu a příslušnou technickou skladnicí, která zajišťuje odvolávky. Navrhoval bych postupné snižování balící dávky, čímž se současně zmenší odvolací množství a zlepší obrátka. Reakce skladovaného množství na provedenou změnu, by měla být pravidelně monitorována. Tímto způsobem by bylo možné hladinu zásoby vyladit na ekonomické a bezpečné množství. Přínosem by bylo uvolňování finančních prostředků za současného udržení materiálového toku. Bakalářská práce mi dala příležitost důkladně poznat logistiku a především problematiku řízení zásob. Velmi kladně hodnotím ochotný přístup k mým otázkám, které jsem kladl při rozkrývání spletitostí. Mnou zkoumaná oblast je v moderním světě velmi důležitou součástí mnoha podniků a proto doufám, že v budoucnu budu mít možnost nabyté zkušenosti uplatnit.
-41-
SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY [1]
DRAHOTSKÝ, I.;ŘEZNÍČEK, B. Logistika: procesy a jejich řízení. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2003. 334 s. ISBN 80-7226-521-0
[2]
GROS, I. Logistika. 1. vyd. Praha: Vysoká škola chemicko-technologická, 1996. 228 s. ISBN 80-7080-262-6
[3]
LAMBERT, D. M., STOCK J. R., ELLRAM L. M., Logistika. 1. vyd. Praha: Computer Press, 2000. ISBN 80-7226-221-1
[4]
Obchodní rejstřík a Sbírka listin [online]. [cit. 7.11.2009]. Dostupné z:
[5]
ŠKODA AUTO, a.s. Výroční zpráva 2005. 1. vyd. Mladá Boleslav: ŠKODA AUTO, a.s. 2006
[6]
ŠKODA AUTO, a.s. Výroční zpráva 2006. 1. vyd. Mladá Boleslav: ŠKODA AUTO, a.s. 2007
[7]
ŠKODA AUTO, a.s. Výroční zpráva 2007. 1. vyd. Mladá Boleslav: ŠKODA AUTO, a.s. 2008
[8]
ŠKODA AUTO, a.s. Výroční zpráva 2008. 1. vyd. Mladá Boleslav: ŠKODA AUTO, a.s. 2009
[9]
TOMEK, G.;VÁVROVÁ, V. Řízení výroby a nákupu. 1. vyd. Praha. Grada Publishing, 2007 384 s. ISBN 978-80-242-1479-0
[10]
VANĚČEK, D.; KALÁB, D. Logistika (1. díl: Úvod, řízení zásob a skladování). 1. vyd, České Budějovice. Jihočeská univerzita, 2003 146 s. ISBN 80-7040-652-6
-42-
