Jan Barták: Vývoj přístupů ke znalostem, energetizace a jak obstát

Jan Barták: Vývoj přístupů ke znalostem, energetizace a jak obstát (První příspěvek) Pokud věříte, že něco dokážete, dokážete to! A pokud věříte, že to nedokážete, máte pravdu! Mary Kay Ash Víra v lidské schopnosti a možnosti jejich uplatnění je stará jako kultura lidstva. Od prvních jeskynních kreseb přes antickou filosofii, francouzské osvícenství po průmyslovou revoluci se stupňuje význam kultivace lidského ducha, vzdělanosti a moudrosti. Již naši předkové chápali, úměrně poznatkům, možnostem a potřebám své doby, význam učení, vzdělávání, rozvíjení intelektuálního potenciálu a jeho využívání v praxi. Stačí letmý pohled do nepříliš vzdálené historie, abychom si uvědomili souvislost politických, ekonomických a sociálních změn s rozvojem lidského poznání a s využíváním poznaného v praxi. Guttenbergův vynález knihtisku v první polovině 15. století představoval, byť ve velmi omezeném měřítku (multiplikace pár desítek exemplářů denně), počátek strojového rozmnožování myšlenek. Poznání, které bylo dosud omezeno na originální rukopisné předlohy, či jejich opisy – nesmírně drahé a tudíž obtížně přístupné – se stalo dostupnějším. Knihtisk tedy neznamenal pouze uplatnění geniální technické myšlenky (zhotovování tiskové formy z jednotlivých, samostatně odlévaných a tudíž mnohonásobně využitelných liter a adaptace ručního ždímacího lisu pro potřeby tisku), ale počátek rozvoje vzdělanosti mimo zdi klášterů, možnost zpřístupnění vzdělání laikům. Ne nadarmo v této souvislosti hovoří Viktor Hugo obrazně o vynálezu knihtisku jako o „matce všech revolucí“ : poznání a vzdělanost představují první předpoklad sebeuvědomování lidí jako svébytných myslících a cítících bytostí schopných dalšího zdokonalování, individuálního i společenského rozvoje. V 16. a 17. století, v souvislosti s rozvíjením světského školství, dochází k demokratizaci vědění a poznání. Vzdělávání přesahuje zdi klášterů, stává se postupně veřejným majetkem. Aby bylo skutečně účinné, musí člověk vědomosti permanentně získávat, osvojovat si je a dokonale jim porozumět. Náš nejvýznamnější pedagog, „ učitel národů“, J. A. Komenský (1592-1670) ve své Všenápravě a Vševýchově přichází s nadčasovým projektem – s využitím současné terminologie bychom řekli - celoživotního vzdělávání, zdůrazňujícím nepřetržitost, permanentnost vzdělávacího procesu. Ve své Vševýchově pojímá Komenský univerzálnost vzdělávání celého lidského pokolení triádou: pantes – panta – pantos (tj. všichni – všemu – všestranně). Nejprve formuluje tři kořeny lidské vznešenosti, vlastní lidskému druhu: rozum, který věci chápe, vůle, která se žene za tím, co je na věcech dobré, konečně pak nutkání k činu, vyzbrojené a usměrněné po všech stránkách schopnostmi k činům. Všechny tři kořeny dále blíže popisuje. „Poznávat vše, co jest, nazývá se rozum, čili mysl nebo intelekt, vzniká z pravdy; chtít vše, co prospívá, to je vůle, mající za předmět dobro věcí; konat vše, co onomu obojímu slouží, to je schopnost hybná, mající za předmět jednotu věcí. Rozum totiž poznáváním naskytající se věci ověřuje. Vůle chápající se jich dobré schvaluje. Schopnost o ně usiluje. Rozum shromažďuje. Vůle přijímáním nebo odmítáním usměrňuje. Je vlastností rozumu poznávat, a to vše, vyjma toho, co není dobré. Vlastností schopnosti je dělat, a to vše, vyjma toho, co nejde dělat. Rozum čili intelekt má podle Komenského tři části: vnímání, jehož úkolem je přijímat vnějšími smysly vše, co se vyskytá; úsudek, jehož úkolem je za vedení vnímání zkoumat a rozlišovat vše

11

vnímané, zda je to pravdivé či klamné, dobré či zlé; paměť, jejímž úkolem je uchovávat pro budoucí potřebu poznané a rozlišené.“ Na tomto základě Komenský sumarizuje „ Vnímání hledá jednotu věcí, úsudek pravdu věcí a paměť dobrotu věcí, to je řád, prospěšnost, libost“. Spolehlivou cestou k poznání je podle Komenského začínat od základů, postupovat od jednoduchého k složitému, jako po stupních. „Po stupních se dostaneme do každé výše“, píše Komenský a nesčetněkrát zdůrazňuje nutnost začínat „z gruntu“. Nenáviděl všechno stavěné bez základů. Člověk se má učit vyvozovat vlastním rozumem, pozorováním a pokusy stále složitější poznatky s použitím základních pravidel.x) x) dle J.Všetečka: Všenáprava obrazem Praha, NADAS 1987,str.88 an. Ve Velké didaktice o tom Komenský píše, že existuje poměrně málo pravidel, z nichž je všechno ostatní odvozeno, podobně jako z nepatrného semene vyrůstá vnitřní silou v něm obsaženou mohutný strom s mnoha kmeny, stovkami větví, tisíci větviček, listů, květů, a plodů. Vroucně si přeje otevřít lidem oči, aby to pochopili a na základě toho se vzdělávali a jednali. Jaká jsou ta pravidla? Především pravidlo jasného cíle. Komenský k tomu říká: „Cokoli konáš a konati budeš, měj před očima cíl; zkoumej prostředky k cíli; když jsou dány prostředky, osvojuj si přesný způsob jejich využití…“ Z toho lze odvodit pravidlo, dnes bychom řekli, racionalizace celých technologických a pracovních postupů a racionality jako způsobu řešení – tj. systematicky se snažit dosahovat cílů s minimální námahou a s minimálními náklady. Integrující charakter má Komenského poučka, že pro zdárnou činnost je vždycky zapotřebí tří podmínek: Umět – chtít – moci. xx) xx) tamtéž První dvě charakteristiky, UMĚT (či lépe vědět a umět) zahrnující kvalifikaci a energetizaci, a CHTÍT jsou vysloveně subjektivního charakteru. UMĚT předpokládá požadovanou míru vědomostí, schopností, dovedností a zkušeností. Vědomostmi rozumějme vědomostmi z daného oboru a z oblasti managementu. Schopnosti a dovednosti představují jednak vrozené vlastnosti (např. charisma leadera, vůdcovský talent), ale také ty dovednosti, které může člověk cíleně postupně rozvíjet. Zkušenosti, jež manažer využívá, mohou být přímé (tedy vycházející z jeho vlastní praxe), nebo zprostředkované (sdělené, či jinak získané). CHTÍT – představuje osobní nasazení člověka, tedy jeho energetizaci a ochotu angažovat se ve změnovém prostředí a nést odpovědnost za výsledky. Energetizaci lze vyjádřit uplatněním a rozvíjením potenciálu člověka v zájmu jeho osobních i skupinových cílů. Významně souvisí s emoční inteligencí člověka. Emoční inteligence zahrnuje: sebeuvědomění - sebereflexi, sebehodnocení, schopnost cíleného seberozvoje, sebeovládání - schopnost zvládat okamžité impulsy a emoce, svědomitost, odpovědnost, spolehlivost, smysl pro „fair play“, inovativnost a kreativitu - schopnost vycházet z nových myšlenek, přicházet s novými podněty a nápady a uvádět je do života ctižádostivost -aspirace vedoucí k trvalému zlepšování, loajalitu, iniciativu, optimistický přístup a vytrvalost při překonávání nejrůznějších překážek. MOCI je již subjekt – objektovou kategorií, poněvadž jeho realizace závisí nejen na subjektu samém (zejména na jeho pravomocích), ale zároveň (a nezřídka především) na prostředí,

12

v němž člověk může (či nemůže) uplatnit své ambice, potřeby, zájmy, aspirace a využít k tomu svého potenciálu.

Ze schématu vyplývá, že pouze soulad všech tří charakteristik dává šanci na reálné uplatnění člověka. Komenského jasnozřivé a předvídavé uvažování nesmírně předběhlo svou dobu. Vždyť k významnějšímu ocenění úlohy vzdělání dochází až v 18. století, v počátcích průmyslové revoluce, a zejména v 19. století, tzv. „století průmyslového rozmachu“, v souvislosti s významnými politickými, hospodářskými a vědeckotechnickými změnami. Vynález parního stroje předznamenal nástup průmyslové revoluce, období mechanizace a industrializace a postupné uvolňování občanských svobod. Např. anglická průmyslová revoluce přinesla, díky zavedení strojové výroby, v průběhu sto let pětinásobný nárůst výkonnosti lidí. S postupující mechanizací výroby docházelo k postupnému uvolňování občanských svobod, zároveň však vzrůstaly nároky na vzdělanost pracovníků schopných vyrovnat se s požadavky na ovládání nové techniky. XX. století již charakterizuje rozmach vyspělých technologií a informatiky i vzdělávání. Již v létech 1900 – 1915 dochází k rozvoji bezplatného vzdělávání v rámci státního školství. Zejména válečná léta, spjatá s první a zejména druhou světovou válkou, pohříchu představovala výrazný rozmach vědy a vzdělávání, především technického charakteru. V 60. létech XX. století dochází k výrazné modernizaci obsahu, metod a prostředků vzdělávání a rozvoje. V následujících 70. létech, v souvislosti s formováním tzv.“ informační společnosti“ a prudkým ekonomickým rozvojem, spojeným s liberalizací politického a hospodářského života, dochází k novému pojetí vzdělávání, které teprve začíná naplňovat Komenského ideje permanentního celoživotního učení, triády chtít, umět a moci jako klíče k utváření znalostní společnosti a takové firemní organizační kultury, která vede k odkrývání, využívání a rozvíjení potenciálu lidí a reálně umožňuje přechod organizací od anachronického funkčního modelu řízení k modelu procesnímu (zaměřenému na výsledek – lapidárně řečeno, jde o přechod od „dělání věcí správně k dělání správných věcí“). 13

Nástup informační a posléze vzdělanostní společnosti přináší zásadní změnu paradigmatu: člověk již není (jen) objektem vzdělávacích a kultivačních snah, ale stává se plnohodnotným subjektem vlastního rozvoje. Provází jej měnící se přístup k řízení, resp. vedení zaměstnanců, k jejich vzdělávání a rozvoji v organizacích v závislosti na stupni poznání a pochopení vzájemné vazby přírodních i sociálních procesů. Poznání přírodních procesů prošlo od Euklidovy geometrie, či newtonovské fyziky po dnešek řadou zásadních proměn, které nezůstaly bez vlivu na procesy společenské. Zmiňme zejména ty, které se výrazně podílely na pochopení moderního světa, jeho přírodních i společenských zákonitostí. Termodynamika při zkoumání procesů pohybu tepla dospěla k názoru, že všechny procesy mají jeden směr, vedou k tepelným ztrátám (entropii), tedy ke stále nižším teplotám, až konečně k tzv. „tepelné smrti vesmíru“. Oporu našla v tzv. druhé větě termodynamické Rudolfa Julia Claudia: „Energie světa je konstantní, entropie má sklon směřovat k maximu“. Toto zjištění absolutizoval Artur Stanley Eddington, když povýšil entropii na „obecný indikátor vývoje a času“, z čehož by bylo možné vyvodit, že vlastně všechny systémy směřují k nárůstu entropie a míra entropie ukazuje čas. V aplikaci na podnikovou praxi a řízení lidí to znamenalo chránit se před negativními účinky entropie orientací na posílení „tvrdých“ nástrojů řízení (regulativů, směrnic, norem), trvat na „vykonávání činností správně“, tedy výkonově, přesně podle příkazů. Tomu odpovídal i byrokratický přístup k zaměstnancům jako k pasívním vykonavatelům požadovaných činností, prostředkům k dosažení podnikatelského cíle. Vyznačoval se necitlivostí vůči novým podnětům, výraznou „tuhostí“ a nepřizpůsobivostí vůči změnám. Od zaměstnanců se vyžadovalo zejména dodržování tzv. tvrdých nástrojů řízení, nikoli znalosti směřující k cíleným změnám, k inovacím. Teprve kvantová mechanika Maxe Placka poukázala na přetržitost procesů, význam konkrétní situace, která nemusí vést k mechanické předurčenosti, ale i k možnosti změny směru vývoje. V reakci na tyto poznatky se v podnikovém řízení začalo zavádět, ne vždy právě úspěšně, tzv. situační či kontingenční řízení. Neopíralo se o výrazný rozvoj znalostí, spíše o jejich pragmatické, často však spíše utilitární využívání. Atomový fyzik Werner Heisenberg na svém „principu neurčitosti“ prokázal, že prudce se rozvíjející děje neudrží rovnováhu a vyvíjejí se obtížně předpověditelným směrem. Také studium přírody Charlese Darwina vedlo k poznání, že příroda není jednou provždy předurčená, ale vždy je vázána na změny v podmínkách a druzích života. To vedlo k zásadní změně paradigmatu, k poznání, že biologické (event. i společenské) procesy mají nevratný charakter. Utilitárně orientované teorie managementu a řízení lidí na základě zvulgarizovaného darwinismu zjednodušeně vyvodily, že „přežívají jen nejzdatnější“ (v drsné manažerské interpretaci: „Sežer, nebo budeš sežrán“), nicméně přehlížely skutečnost, kterou Darwin prokázal, že v přírodě i ve společnosti funguje nejen boj a vynucené mutace, ale také symbióza, srůstání, apod. Významnou inspirací pro řízení lidských zdrojů se staly objevy Ilji Prigogina. Tento nositel Nobelovy ceny za převratné objevy ve fyzice a chemii přesvědčivě vyvrátil pochmurné představy o entropickém charakteru světa vedoucím k zániku. Ve své teorii chaosu prokázal, že vedle procesů, které fungují entropicky, existují i procesy ne-entropické, či dokonce protientropické. K těm dochází zejména tehdy, když je systém daleko od rovnováhy: nevrací se zpět, ale vyvíjí se nevratným způsobem. Přírodní ani společenské procesy tedy nevedou (jen) k zániku, ale mohou směřovat k novému vznikání, začínání, růstu, tedy k pozitivním změnám. Rychlost a proměnlivý, často obtížně předvídatelný charakter změn probíhajících v současném světě charakterizovaném globalizací ve všech oblastech života a hyperkonkurencí, se všemi důsledky, které z toho vyplývají, však diskvalifikují ony nástroje 14

řízení, které se donedávna opíraly o linearitu procesů, jednoznačnost, z minulého usuzovaly na budoucí (např. prostřednictvím extrapolace), spoléhaly na predeterminaci a redefinici. V současnosti již nelze spoléhat na prostou extrapolaci a na základě minulých trendů předpovídat budoucí. Nežijeme už v relativně snadno předpověditelném lineárním, jednoznačném prostředí, ale v prostředí mnohoznačném, diskontinuálním, v němž je daleko obtížnější strategicky uvažovat, prognózovat a rozhodovat. Úspěšný management musí obstát v podmínkách změn. Uplatňují se nejrůznější formy akvizic, fúzí, aliancí, kooperace, zeštíhlování, apod., na nichž lze demonstrovat nevratnost sociálních procesů. Z toho plyne i dynamizace pojetí „zaměstnatelnosti“, uplatnitelnosti lidí na trhu práce rozšiřováním a prohlubováním jejich odborných, sociálních a osobnostních způsobilostí. Výstižně tuto situaci charakterizuje Peter F. Drucker poznámkou: „Budoucnost už není, co bývala“. Změny v současnosti mají polydimenzionální a interdisciplinární charakter, probíhají často diskontinuálně, ve skocích, následně i souběžně, kumulativně. To klade obrovské nároky na řízení a rozhodování. Uplatňují se moderní přístupy, benchmarking, nejlepší praktiky, samoinovativní obchodní modely a mnoho dalšího – pochopitelně s novými nároky na způsobilosti těch, kteří je mají efektivně využívat. Drucker z toho vyvodil pro teorii i praxi řízení organizací a lidí zásadní myšlenku, že „jedinou konstantou příští doby bude změna“. V praxi se však dosud často setkáváme s organizacemi, které si význam proaktivních změn neuvědomují, setrvačně „jedou ve starých kolejích“, chovají se pasivně, reaktivně a pouze trpně čekají, až na ně negativní důsledky těchto změn dopadnou. Jejich managementu chybí globální a systémové myšlení, schopnost vidět věci v souvislostech, jasně odlišovat problémy důležité od (pouze) naléhavých, odvaha, rozhodnost, operativnost, pružnost a ochota nést odpovědnost za svá rozhodnutí. Z dlouhodobého hlediska nemají šanci přežít - nanejvýš (dočasně) jako support či montovna nápadů těch prozíravějších, kteří pojali změnu jako šanci. Pro zaostávající management bývá charakteristický nedostatek strategického myšlení a převažující orientace na operativní řízení. V našich poměrech se setkáváme s modely monistickými (anglosaskými) a dualistickými (kontinentálními, především německými a japonskými). Pro monistický model a jeho varianty je příznačná maximalizace zisku a hodnoty pro akcionáře a unitární orgán (Bord of Directors). Dualistický model nepovažuje zisk sám o sobě za cíl, ale prostředek nezbytný k fungování organizace. V praxi fungují organizace, které nesou znaky toho i onoho modelu. Jak se tedy vyrovnat se změnami? Řízením podle cílů, kompetencí, energetizace potenciálu, uplatňování hledisek zásluhovosti, zejména inovativnosti. Zajímavou optimistickou variantu představuje aplikace pochopených přírodních zákonitostí na procesy sociální. Biologický přístup, vycházející z přírodních zákonitostí, pojímá podnik jako živý organismus, který vzniká, vyvíjí se a úspěšně se vyrovnává s proměnlivosti vnějšího prostředí díky schopnosti přizpůsobovat se změnám ve svém okolí, případně profitovat z vlastních preventivních proaktivních změn. Pokud toho není schopen, zaniká a uvolňuje prostor novému. Podobný biologický princip (v našich podmínkách uplatňovaný před časem např. ve firmě GiTy) se opírá o samoregulaci a samoreprodukci (změna se nenařizuje, ale koučuje), umožňující permanentní proměnu odpovídající (či dokonce předbíhající) změny vnějšího prostředí. Je vlastně příkladem uplatnění „negentropického řízení“, založeného na znalostním prostředí, jež pojímá zaměstnance nikoliv jako prostředek, ale aktivní zdroj efektivních inovací, schopný překonávat přežilá dogmata a standardy, hledající a nalézající nové podnikatelské možnosti, příležitosti , šance. Japonský konzultant Keniči Ohmae, Fridrich von Hayek a zejména Peter Drucker z toho odvodili nutnost v nové ekonomice řídit znalosti. V klasické již knize Post – capitalist Society Drucker uvedl:“Hodnota je nyní vytvářena prostřednictvím produktivity a inovací. Oba tyto 15

faktory představují aplikaci znalostí v pracovním procesu. Vedoucími sociálními skupinami společnosti znalostí budou kvalifikovaní specialisté, znalostní manažeři, kteří vědí, jak alokovat poznatky a vědomosti, aby bylo dosaženo jejich produktivního využití.“ Jde tedy o výzvu k řízení znalostí, o „odbornou činnost, zaměřenou na využití znalostí v rozhodovacích a řídících procesech za podpory informačních a komunikačních technologií.“ (podle databáze Národní knihovny ČR) Přesněji, podle mého názoru, definoval řízení znalostí Martin Sládeček ve své práci Moc daná znalostmi: „Řízení znalostí je systematický a organizovaný přístup k hledání, výběru, organizování a využití znalostí v organizaci s cílem vytvářet hodnotu, zlepšovat výkon podniku a dosahovat strategických cílů“. Akcentuje totiž efektivnost, základní smysl oné činnosti z hlediska konkurenceschopnosti organizace. Řízení znalostí se opírá o transformaci člověka z role poslušného a pasivního prostředku do role člověka jako excelentního a odpovědného zdroje (pojem excelence chápeme ve shodě s Tomem Petersem jako požadovanou míru výjimečnosti pro spontánní růst bohatství). Být excelentní znamená být účastníkem spirálově rostoucí paretovské I. ligy, kde 20 % účastníků získává 80% bohatství – jak v kvalitě, tak i v jištění existence. Východiskem spirálového růstu je diagnostika míry využití hnacích sil jeho dynamiky růstu, následována praxí - jejich efektivnějším zapojením a směřováním ke startovní čáře spontánního růstu. Orientace firmy na úspěšnost tedy spočívá (podle Kopčajova Spirálového managementu) v asymetrii ideje změny a v symetrii zdroje – v chytrých, nevšedních nápadech a vysoké integraci motivovaných prosazovatelů těchto nápadů. Tyto charakteristiky definují spirálový růst úspěšnosti – symetrie vůle dosáhnout tento růst a asymetrie nevšedních idejí. Podmínkou tohoto růstu je dosažení kriticky nadprůměrné míry uspořádanosti stavů a kritická, nadprůměrná míra nahromaděné růstové energie. (Průměrnost nepřináší efekt spirálového růstu a kritická podprůměrnost vede ke spirále úpadku).

Klíčem k dalšímu rozvoji je uvědomění si nikdy nekončícího vývoje poznání přírodních zákonitostí, možností a mezí jejich aplikace na společenské procesy a jejich pochopení ,využití a zhodnocení v podobě intelektuálního kapitálu v organizacích. Intelektuální kapitál a jeho struktura Budoucnost patří firmám, které rychleji než druhé pochopí, čeho mohou moudrým motivováním svých lidí k cílenému a efektivnímu využívání a rozvíjení znalostního a tvůrčího 16

potenciálu dosáhnout. Tedy firmy, které vytvářejí podmínky pro efektivní rozvíjení a uplatňování firemních znalostí v explicitní i tacitní podobě. Které dbají na to, aby znalostní pracovník, jakým by měl být koneckonců každý (není prakticky profesní činnosti, k jejímuž zvládnutí by nebylo třeba znalostí), uměl nejen analyzovat data a informace a převádět je ve znalosti, ale také jich promyšleně, kvalifikovaně, moudře využívat a učit tomu druhé. V poznatkově orientovaném světě tedy již nestačí konstatovat, že kapitál ve spojení s prací tvoří hodnotu, neboť základním zdrojem tvorby hodnoty jsou sami lidé. Klasické tvrzení musíme aktualizovat: znalostní kapitál (knowledge capital) ve spojení s prací tvoří skutečnou hodnotu. Co rozumíme intelektuálním kapitálem? Organizované znalosti, se kterými organizace disponuje, prakticky je využívá a slouží jí k vytváření bohatství. Martin Rohrich z fy Deloitte charakteristiku intelektuálního kapitálu podrobněji rozvádí jako „komplex nehmotného vlastnictví znalostí, dovedností, postupů, procesů, aplikovaných zkušeností, technologií užívaných v organizaci, vztahu se zákazníky, profesních a profesionálních dovedností, které vytvářejí další hodnotu a konkurenční výhodu firmy na trhu.“ x) Rohrich, M.: K čemu je dobrý Intellectual Capital, Knowledge Management a emoční inteligence ? Deloitte, WS 15.9.2004 Měli bychom doplnit, že, „intelektuální kapitál kromě lidského kapitálu zahrnuje ještě společenský kapitál a organizační kapitál. Společenský kapitál je tvořen zásobami a toky znalostí, které vyplývají ze sítí vztahů uvnitř i vně organizace. Organizační kapitál představují institucionalizované znalosti vlastněné organizací, které jsou formalizované a uložené v databázích, manuálech apod. (data, informace)“. x) Koubek, J: Anglicko- český výkladový slovník personalistiky.Management Press, Praha 2003 Intelektuální kapitál (IK) spolu s finanční hodnotou organizace (FH) tvoří její tržní hodnotu (TH): TH = FH + IK přičemž v moderní ekonomice význam intelektuálního kapitálu (IK) z hlediska celkové tržní hodnoty organizace neustále vzrůstá. Kdo má prostředky, může investovat do nejmodernější techniky a technologie a v relativně krátké době se dostat - v rámci technického subsystému - na špičku v oboru. Avšak kompetentní a energetizované pracovníky, nositele vysokého intelektuálního kapitálu, kteří jsou nejen schopni, ale také ochotni využívat svůj potenciál ve prospěch organizace „na ulici nekoupíš“- takové si musí firmy vychovat, rozvíjet je po odborné, sociální i morálně volní stránce, pěstovat v nich důvěru ve firmu, sounáležitost s ní a utvářet zlepšovatelské a spolupodnikatelské postoje, upevňovat soulad jejich osobních potřeb, zájmů se zájmy firmy. Technický subsystém, byť sebe modernější, podléhá fyzické i morální amortizaci, kdežto cíleně profiremně budovaný sociální subsystém amortizaci nepodléhá – v tom je jeho nezastupitelnost a nadstandardní konkurenční výhoda, z které profitují především učící se organizace, uplatňující Knowledge Management. Hlavní hybnou silou tvorby, inovace a hodnoty intelektuálního kapitálu je lidský kapitál. Ten můžeme chápat jako „soubor veškerého „inteligenčního“ jmění, které je společnost schopna samostatně, nebo pomocí strukturálního kapitálu, přetvořit v konkrétní hodnotu. Olga Poniščiaková při rozboru struktury intelektuálního kapitálu bere v úvahu vedle lidského kapitálu (Human Capital) a strukturálního kapitálu (Structural Capital), také – jako relativně samostatnou skupinu - zákaznický kapitál (Customer Capital). x) srv. Poniščiaková, O.: Lidský faktor jako tvůrce rozvoje firemních hodnot.EDMAN 2004, Brno str 249- 256 17

Při bližším rozboru literatury zjistíme, že lidský kapitál chápou různí autoři buď ve vazbě na strukturní kapitál (G.Roos, J.Roos 1997), případně na strukturní a zákaznický kapitál (T.A.Steward,1997), případně organizační a zákaznický kapitál (L.Edvinson, M.S.Malone, 1997), nebo vnitřní a externí strukturu, pravomoci a odpovědnost (K.E.Sveiby, 1997). Podle J.Kubátové je tvořen „znalostmi, schopnostmi a dovednostmi pracovníků organizace“. x) Kubátová, J.: Rozvoj lidských zdrojů v informační společnosti.EDMAN 2004, Brno s.152 Přesněji, podle mého názoru, definuje lidský kapitál zmíněná již O. Poniščiaková a zejména M.Rohrich. Podle Poniščiakové zahrnuje lidský kapitál dovednosti, schopnosti, a kompetence jednotlivců potřebné k tvorbě hodnot. M. Rohrich řadí do lidského kapitálu intelekt, intelektuální kapitál jednotlivce, znalostní a dovednostní kapitál a také emoční kapitál jednotlivce. Strukturní kapitál chápe O. Poniščiaková pouze jako zaregistrované patenty, software, modely a administrativní systémy ve vlastnictví firmy, kdežto M. Rohrich ho jemněji člení na Zákaznický kapitál, Vztahový kapitál a Organizační kapitál (Inovační kapitál, Procesní kapitál, Patenty a vynálezy). Poniščiaková považuje Zákaznický kapitál za samostatnou skupinu, zahrnující zkušenosti firemních zástupců, vztahy s obchodními partnery, zákazníky, spojenci. V zájmu sjednocení těchto názorů se pokusíme vymezit pojetí intelektuálního kapitálu, s nímž budeme dále pracovat. Soustředíme pozornost na tři klíčové dimenze intelektuálního kapitálu, které se nejvýrazněji podílejí na vytváření hodnoty firmy. Jsou to lidský, organizační a zákaznický kapitál. Co zhruba zahrnují, uvádíme v následující tabulce: Lidský kapitál Intelekt Explicitní znalosti, schopnosti a dovednosti Struktura systematizovaných koncepčních znalostí, schopností a dovedností TACIT Knowledge – implicitní a rutinní znalosti, zkušenosti, schopnosti a dovednosti Emoční inteligence, vztahy, hodnoty Kompetence, způsobilost k tvorbě hodnot

Organizační kapitál Patenty Vynálezy

Zákaznický kapitál Zkušenosti firemních zástupců Vztahy s kooperujícími složkami uvnitř firmy Organizační chování, procesy Vztahy s obchodními partnery (procesní kapitál, inovační kapitál, kapitál na obnovu a vývoj) Model Vztahy s odbornými partnery

Systémy,databáze

Vztahy se zákazníky

Informační technologie, SW podpora

Vztahy s firemními spojenci

Lidský kapitál tvoří pracovníci organizace, suma jejich znalostí a dovedností, emoční inteligence, vztahy a hodnoty. Ty tvoří jistý potenciál, který pracovníci propůjčují, podobně jako svůj intelekt, energii a čas, firmě. Jsou tedy investory, kteří nabízejí možnost (nikoliv nutnost!) uplatnění svého potenciálu ve firmě. Jeho reálné využití závisí na osobním rozvoji zaměstnance, pracovních podmínkách, kultuře firmy, směřování k učící se organizaci a na mnoha dalších okolnostech. Organizační kapitál zahrnuje veškeré intelektuální vlastnictví formy, její patenty, vynálezy, databáze, technologie, organizační chování. Lze do něho řadit znalosti týkající se stávajících, 18

inovovaných či nově uvažovaných procesů uvnitř firmy (procesní kapitál, inovační kapitál, kapitál na obnovu a rozvoj). Zákaznický kapitál představuje znalost toho, co chtějí, event. v budoucnu budou chtít, zákazníci. Znalost jejich potřeb, přání, aspirací, tužeb, preferencí, očekávání, kvantitativních, kvalitativních požadavků na stávající i perspektivně uvažované výrobky či služby představuje základ nejen pro reaktivní, ale i proaktivní uspokojování anticipovaných potřeb zákazníka. Všechny tři dimenze intelektuálního kapitálu (lidský, organizační a zákaznický) fungují ve vzájemné interakci. Uveďme si tyto vztahy v přehledné tabulce: Lidský kapitál

Organizační kapitál

Zákaznický kapitál

Lidský kapitál Vytváření kooperativních vztahů mezi jednotlivci, v rámci týmů i celé firmy, směřování k „učící se organizaci.“

Organizační kapitál Utváření žádoucího organizačního chování a vytváření firemní kultury umožňující rozvoj učící se organizace. „Počítačová a heuristická gramotnost“ zaměstnanců, diferencovaně pojímaná podle odbornosti zaměstnanců a jejich postavení ve firmě. Data, informace, Vzájemné působení znalosti v organizaci. firemní kultury, Organizační chování a organizačního kultura firmy. chování, procesů a IS/IT.

Zákaznický kapitál Vztah firmy k zákazníkům. Reaktivní / proaktivní přístup vedení firmy, středního a liniového managementu, marketingového a obchodního oddělení, call centra a všech ostatních firemních útvarů a jednotlivých zaměstnanců k potřebám zákazníků.

Dosažení potřebné úrovně firemní kultury, organizačního chování, procesů a IS/IT podpory, aby bylo možno plně uspokojit požadavky zákazníka. Uplatnění Uplatnění Vztah mezi požadavky zákaznického přístupu zákaznického přístupu zákazníka a jejich – iniciování - iniciování rozvoje uspokojováním potřebných znalostí a firemní kultury, firmou, anticipování rozvoje lidského organizačního budoucích požadavků kapitálu nezbytného chování, procesů, zákazníků a příprava k uspokojení technologií, IS/IT na jejich uspokojování požadavků zákazníka nezbytných změnou charakteristik k uspokojení lidského a požadavků zákazníka organizačního kapitálu.

19

Klíčem k pochopení významu lidského kapitálu je Znalostní kapitál, který člení M. Rohrich do čtyř následujících kategorií (upraveno J.B).: Zkušenostní znalostní kapitál TACIT Knowledge sdílená pomocí společných zkušeností, zahrnující: individuální znalosti a dovednosti, know-how pozornost, lásku, víru a bezpečí energii, zaujetí a napětí Implicitní

Rutinní znalostní kapitál Zmechanizovaná TACIT Knowledge a uložená v obvyklých činnostech a denní praxi: Know-how každodenních operací Postupy a rutiny v organizaci Kultura organizace Implicitní

Koncepční znalostní kapitál Explicitní znalost vyjádřená pomocí obrázků, symbolů a jazyka koncepce produktů návrhy podíl firemní značky

Systematický znalostní kapitál Systematizovaná a zkompletovaná explicitní znalost dokumenty, postupy, specifikace, manuály databáze patenty a licence

explicitní

Explicitní

Znalostní kapitál v implicitní podobě se uplatňuje při socializaci a internalizaci, v explicitní podobě při externalizaci a kombinaci znalostí. Růst znalostního kapitálu zajišťující předstih rozvoje znalostí v organizaci vůči objemu, charakteru a dynamice rozvoje změn ve vnějším prostředí (podle Peterse – v Kopčajově interpretaci proud změn znalostí) umožňuje organizaci obstát nejen v současných podmínkách, ale zejména v budoucnu, se zřetelem k formování a zejména realizaci ambiciózních strategických záměrů, posilujících konkurenceschopnost organizace. Při vzájemné podpoře lidského, organizačního a zákaznického kapitálu se jejich vliv a význam umocňuje a dochází k synergickým efektům. Věk učení Období, v němž žijeme, bývá charakterizováno jako „věk učení“, s podporou moderní vědy a techniky, zejména elektroniky a high technologií (IT, nanotechnologie, biotechnologie, etc.), které umožnily vznik a rozvoj celosvětových informačních sítí, bleskový přenos zpráv a informací, skokové změny v průmyslových odvětvích, posilování terciální sféry, obchodu a služeb. S jakými tendencemi je třeba především počítat? Globalizace přináší dramatické změny v oblasti trhů a konkurence, informatizace, intelektualizace procesů orientovaných na vysokou přidanou hodnotu výrobků a služeb, na diferencované uspokojování rostoucích potřeb různých vrstev zákazníků (rozmanitost, miniaturizace, individualizace), ale také rostoucí militantnost, terorismus, krátkozrakou exploataci a devastaci přírodních zdrojů, podnikání nedbající na udržitelnost společenského rozvoje…Uvedený výčet – byť neúplný – potvrzuje již zmíněné Druckerovo konstatování, že „Budoucnost již není, co bývala“. Organizace se musí nejprve naučit „vyrábět sebe sama“, aby mohla začít vyrábět pro druhé. Výroba sebe sama je v podstatě výrobou znalostí organizace. Znalost organizace je klíčová schopnost (kompetence) vyrábět a tuto znalost je třeba nejen vytvořit, ale neustále obnovovat, zlepšovat a řídit. x) srv. Jílková, E.: Význam znalostí v řídícím procesu (Knowledge Management).EDMAN 04, EVIDA, Brno 2994, s. 100

20

Ti chytří se na změny tvrdě, leč nenápadně, připravují. Stavějí na kultivaci a využívání mozků svých zaměstnanců k inovacím, které dokáží v předstihu a úspěšně uvést na trh. Nevytrubují do světa, že trénují kreativitu, inovační myšlení a kladou důraz zejména na skokové změny, které přinášejí zásadní průlom do struktury současného průmyslu i služeb. Konkurenční výhody, jakými je rozvoj intelektuálního, emočního a kreativního kapitálu v zájmu jeho efektivního, cíleného využívání k inovacím, objevům a vynálezům, k vyšší přidané hodnotě produktů, se reálným ani potenciálním soupeřům na globalizovaném trhu dopředu nesdělují. Dochází totiž k zásadní změně produkčního paradigmatu: od standardní, masové produkce k individuální, přáním klienta přizpůsobené, produkci. Tedy od konzervativní, statické produkce opírající se o kvantitativní, objemové, ukazatele, k dynamické produkci orientované na uspokojování nejen kvantitativně, ale především kvalitativně vyjádřitelných potřeb cílových klientských skupin, až k produkci virtuální a zcela individualizované, zaměřené proaktivně na budoucí, tedy dosud neuvědomované či blíže nespecifikované, potřeby klientů (srov. následující graf S. Hausera).

Tak, jak vzrůstají požadavky klientů, orientuje se postupně řízení změn od objemového hlediska k nákladovému, kvalitativnímu, dále k uspokojování specifických cílových skupin klientů až po uspokojování individualizovaných potřeb klienta, který dostává správné výrobky v požadovaném množství, kvalitě a ceně na požadovaném místě v požadovaném čase a s kompletním servisem, službou „na klíč“. Podobný vývoj znamená opuštění všeho přežilého, konzervativního, co nemá šanci v konkurenčním prostředí uspět a budování tzv. učících se, „inteligentních podniků“ s oporou ve znalostních pracovnících, schopných a ochotných uspokojovat diferencované až individualizované potřeby klientů. Úspěch firem v globalizovaném světě stojí především na strategickém přístupu k lidem, na schopnostech manažerů lidských zdrojů dobře motivovat a stimulovat své lidi na základě jejich výkonu, přínosu pro firmu, se znalostí a zřetelem k jejich potřebám a očekáváním a promyšleném programu jejich dalšího vzdělávání a rozvoje. Manažeři lidských zdrojů ve spolupráci s nadřízenými pracovníků musí být přesvědčeni o tom, že perspektivu firmy

21

upevňují především energetizované odborné, sociální a osobnostní způsobilosti zaměstnanců, projevující se v jejich osobním nasazení ve prospěch firmy - i svůj vlastní. Měli bychom zdůraznit: originální strategický přístup. Řečeno s P. Kotlerem: „Máte-li stejnou strategii jako konkurenti, žádnou strategii NEMÁTE“ (Kdo pouze kopíruje či napodobuje druhé, ten vždycky bude hrát pouze druhé housle – pozn. J. B.). „Je-li vaše strategie odlišná, ale snadno napodobitelná, máte SLABOU strategii“ (Držíte-li se standardních postupů, dosáhnete pouze standardních výsledků – pozn. J. B.). „Máte-li strategii odlišnou, jedinečnou a obtížně napodobitelnou – máte strategii SILNOU a TVRDOU“ (Pouze nestandardní, především tvořivé, inovativní a efektivní postupy opírající se o analýzu současných a anticipaci budoucích změn, uplatňované proaktivně přinášejí nadstandardní výsledky a otevírají organizaci cestu do I. ligy – pozn. J. B.). Zbývá dodat: „Existují dva druhy podniků: ty, které se změní a ty, které zmizí.“ Je zřejmé, že má-li firma uspět, musí se restrukturalizovat, modifikovat řídící procesy, firemní kulturu a - v předstihu zabezpečit v podstatě skokovou změnu v oblasti požadavků na rozvoj intelektuálního a zejména lidského kapitálu firmy. Ve znalostní společnosti se produkce lidských schopností, sociálního a lidského kapitálu, stává základním hybatelem, umožňujícím společenský i ekonomický pokrok. Permanentní cílené vzdělávání se stává rozhodujícím nástrojem inovačních procesů a akumulace kapitálu, avšak zároveň umožňuje uspokojovat vyšší potřeby člověka, jeho přirozenou touhu po uplatnění, seberealizaci. Pro přežití organizace je nezbytná aktivizace zdrojů, zejména mobilizace existujících znalostí a rozvoj nových, s vysokou kvalitou kooperace, týmové spolupráce, nezbytných k efektivní akci zajišťující úspěšné inovace a její konkurenceschopnost. Vývoj znalostních organizací bude stále více směřovat k takovému permanentnímu vzdělávání, rozvoji, motivaci a energetizaci zaměstnanců, které umožní, aby byli schopni a ochotni „dělat správné věci“ (a ještě lépe: dělat je též správně). To znamená umět se orientovat v turbulentním prostředí na efektivitu, včas a adekvátně reagovat na změny; případně i nezbytné či žádoucí změny předvídat, iniciovat je, nacházet v nich příležitost, šanci, jak lépe využívat a zhodnocovat vlastní znalosti a zkušenosti i znalosti a zkušenosti druhých, učit se od nich a učit je; společně hledat a nalézat nové přístupy k práci, přinášející úspory lidské práce, vynaloženého času, energie, materiálu a finančních prostředků, vyšší přidanou hodnotu výrobků či služeb, konkurenční výhody. Jde o permanentní proces umožňující nabídnout potřebné znalosti správným lidem ve správný čas a tudíž zabezpečující předstih nárůstu firemních znalostí vůči rychlosti změn tržního prostředí. Kompetence – způsobilosti – energetizace potenciálu (Druhý příspěvek) Hlavním činitelem úspěšnosti společnosti se stává rozvoj lidského potenciálu, znalostí lidí, jejich schopností, ochota a možnost je co nejlépe využívat, tedy energetizovat svůj potenciál. V průběhu 20. století došlo k dynamickému rozvoji informačních technologií, ke vzniku a rozvoji informační společnosti a k počátkům utváření společnosti znalostní. Školské a mimoškolské vzdělávací systémy na tyto změny reagují spíše nárůstem zprostředkovaných informací, než rozvíjením znalostí vzdělávaných jedinců a způsobilostí nezbytných pro jejich zaměstnavatelnost a uplatnění v nejrůznějších profesních a sociálních rolích. Memoranda a proklamace OECD a Evropské unie definující nové pojetí gramotnosti směřují nejen ke kvantitativním změnám, ale především ke změnám kvalitativním. Požadavkem doby není jen umět toho více, ale především s informacemi pracovat analyticko- kriticky, ověřovat jejich relevanci a validitu z více zdrojů, kombinovat je, objevovat kauzální vztahy, přetavovat je do využitelných a využívaných znalostí, případně na jejich základě vytvářet znalosti nové. 22

Těmto požadavkům však současné vzdělávací systémy školské i mimoškolské nejsou schopny v plné míře vyhovět. Nedostatečné využívání možností rozvoje lidského potenciálu vede k disproporcím mezi nabídkou a poptávkou na trhu práce, ohrožuje úspěšnost a konkurenceschopnost firem a oslabuje úroveň společenské a organizační kultury, sociálních vztahů, společenského chování, apod. Jednou z významných příčin je dlouhodobé zanedbávání rozvoje emoční inteligence, morálně volních vlastností a sociálních dovedností, nedostatečné využívání pravé „kreativně intuitivní“ hemisféry. Přechod od v podstatě rutinní a nenáročné práce založené na přetváření materiálu a surovin k práci založené na vědění, na přetváření soudobých znalostí na nové produkty vědění, vyžaduje plně kompetentní znalostní pracovníky. Dosažení permanentního růstu závisí na odborné i sociální způsobilosti firmy, její kultuře, optimalizaci podnikových procesů, zejména však na kompetentních lidech, kteří umějí, chtějí a mohou firemní směřování k úspěšnosti podpořit, rozvinout a realizovat. Zda umějí, to záleží především na jejich intelektuálním a emočním kapitálu, zda chtějí – na jejich energetizaci v motivačním prostředí odpovídajícím firemní kultuře (sdílená firemní filosofie, vize, poslání, hodnoty), a zda mohou – na firemním stylu, zejména stylu řízení, organizační struktuře, IT architektuře, apod. Pojem kompetence má v češtině několik významů. Pokusme se specifikovat, jak mu budeme rozumět v našem zamyšlení. Zavádějící by pro nás bylo, z hlediska našeho zaměření, německé a francouzské pojetí jako „pravomoc, příslušnost, rozsah působnosti“ – implicitně předpokládající stanovení kompetencí „shůry“, tedy propůjčení jakési formální autority jedinci, kterému jsou svěřeny jisté pravomoci v rámci jeho působnosti. Lépe, z hlediska účelu našeho zamyšlení, vyhovuje anglosaské pojetí kompetencí: „competency“ jako výraz pro „schopnost žádoucího chování“. Kompetentní člověk je tedy takový, který je odborně a sociálně vybaven pro výkon dané profese a je schopen využívat své znalosti, dovednosti a osobní vlastnosti k dosahování firemních cílů a standardů stanovených pro jeho pracovní pozici, funkci apod. Musíme si ovšem uvědomit mnohoznačnost podobného pojetí. Zahrnuje totiž jednak odborné schopnosti vztažené k výkonu práce (můžeme říci kvalifikační předpoklady), jednak charakteristiky sociální a konečně osobnostní, svým způsobem jedinečné, individuální povahy. Můžeme říci, že kompetence zahrnují osobnostní charakteristiky, tedy nezaměnitelné rysy osobnosti, motivy, sebereflexi, vnímání sebe samého jako předpoklad sebehodnocení a seberozvoje, i funkční charakteristiky, tedy požadované odborné a sociální vědomosti a schopnosti vztažené k výkonu práce. Všechny stránky kompetencí se podílejí na výsledném efektu, měřitelném z hlediska výkonových charakteristik i potenciálových charakteristik, které podmiňují profesní, kariérový i osobnostní rozvoj jedince. Kvalita, resp. náročnost požadovaných kompetencí vyplývá již ze samotné vize a mise firmy. Náročnost, ambicióznost perspektivních firemních záměrů musí nacházet oporu především v kompetentních lidech, kteří je mají realizovat. Proměnlivost podnikatelského prostředí vede mj. ke změnám v oblasti kompetencí. Jestliže donedávna, v relativně klidných podnikatelských časem, šlo o převážně předvídatelné kontinuální změny, na které bylo možno se standardně kvalifikačně připravit, současná a budoucí realita představuje podnikání v podmínkách nikdy nekončících změn, často diskontinuálních, obtížně předvídatelné povahy (s jedinou jistotou – jistotou změny), tedy s odlišnými požadavky na kompetence, zejména v manažerských rolích.

23

Donedávna, v klidnějších časech, byl vzorovým typem manažer jako osobnost autoritativní, disciplinovaná a disciplínu vyžadující, přesná, důsledná, plnící – prostřednictvím svěřených lidí – do puntíku přesně, tedy v daný čas, dané úkoly v požadovaném množství a kvalitě. Aniž bychom chtěli tyto klasické charakteristiky manažera nějak zlehčovat, na zvládnutí vedení a řízení lidí v procesu změn již nestačí. Mezi novými požadavky je třeba zmínit orientaci na cíl, komunikační schopnosti a dovednosti, zejména schopnost inspirovat a motivovat, řízení interakcí, kontaktů, tvorbu konceptů, orientaci na potřeby zákazníka, soustředění na jejich uspokojování, odvahu vést a rozhodovat. Současného kompetentního manažera, případně leadera, by mělo charakterizovat globální myšlení, (tedy schopnost myslet v souvislostech – nicméně jednat lokálně), zákaznický přístup a orientace na výsledky (od někdejších objemových ukazatelů k orientaci na uspokojování potřeb zákazníka z hlediska množství, ceny, kvality, času, disponibility výrobků či služeb), proaktivita, (schopnost prognózovat budoucí zákaznické potřeby), rozvoj lidí (primárně rozvoj vlastní), sociabilita a komunikativnost (umožňující budovat žádoucí vztahy, motivovat, přesvědčovat, získávat ke spolupráci), kooperativnost a participativnost (schopnost spolupracovat, iniciovat ke spolupráci druhé, využívat podnětů druhých k optimalizaci řízení a rozhodování), v ideálním případě vizionářství (charisma vůdce, schopnost přenášet na druhé své přesvědčení o dosažitelnosti náročných cílů, získávat je k aktivní spolupráci). Jak je vidět, klíčový rozdíl je v tom, že klasické manažerské kompetence umožňovaly vykonávat věci (předem dané) správně, kdežto manažerské kompetence v novém pojetí zahrnující předpoklady řídící, odborné, sociální a morálně volní umožňují vykonávat správné věci. Tedy takové, které zvýší konkurenceschopnost firmy, její úspěšnost na trhu a v neposlední řadě i úspěšnost manažera samého. Řízení dle kompetencí je tedy řízením, které vychází ze způsobilostí manažera, ale neomezuje se na ně. Samotné způsobilosti jsou jen potenciálem, jejichž využití a rozvinutí v zájmu firemních cílů záleží na mnoha činitelích subjektivní (chtít) i objektivní (moci) povahy. Proto raději hovoříme o funkčních způsobilostech, souboru schopností a dovedností, umožňujících manažerovi vykonávat efektivně požadovaný soubor činností. Osobní způsobilosti jsou vlastně „vstupem“ umožňujícím posoudit předpoklady budoucího chování a jednání manažera pro výkon dané pozice, funkční způsobilost je pak „výstupem“, tedy prokázaným souborem schopností umožňujících mu vykonávat úkoly s ní spojené na požadované úrovni. V některých zemích certifikují manažery z hlediska „uskutečněných předpokladů“ – funkčních způsobilostí. Např. Evropský institut managementu ve Velké Británii stanoví požadavky na kompetence/způsobilosti pro manažery i další profese, přesněji řečeno, na funkční způsobilosti. Škálově posuzuje připravenost pracovníka k výkonu, vlastní výkon a výkonové standardy pro určité úrovně, např. řízení. Model manažerských certifikací (pro pět úrovní managementu) spočívá v cíleném: prokažte, že umíte řídit…dokážete…zvládnete…Na základě funkční analýzy se posuzují manažerské kompetence v oblasti řízení činností, zdrojů, lidí, informací, energetických toků, kvality a projektů. Řízením (obecně) se rozumí „dosahování cílů organizace a stálé zlepšování její výkonnosti“. Například kompetence vztažené k řízení lidí zahrnují 17 jednotek kompetencí, např. Zajistit rozvoj týmů a jednotlivců s cílem zvýšení výkonnosti týmů a jednotlivců, Řízení výkonnosti týmů a jednotlivců, Řešení nedostatečného výkonu v týmu, Přemisťování personálu a omezování nadbytečných míst… Každá z těchto jednotek zahrnuje několik manažerských kompetencí. Například Zajistit rozvoj týmů a jednotlivců s cílem zvýšení výkonnosti zahrnuje následující kompetence: zjistit potřeby rozvoje týmů a jednotlivců, plánovat rozvoj týmů a jednotlivců, rozvíjet týmy s cílem

24

zvýšení výkonnosti, podporovat vzdělávání a rozvoj jednotlivců, hodnotit rozvoj týmů a jednotlivců, zdokonalovat rozvoj týmů a jednotlivců. Standard každé kompetence je definován jednak prostřednictvím kritérií výkonnosti, jednak požadavky na znalosti. Vlastní hodnocení kompetencí je určeno požadovanými a detailně rozpracovanými důkazy (např. předvedení určité pracovní činnosti, prezentace výrobků či jiných produktů, zprávy popisující co bylo uděláno, výroky pozorovatelů, videozáznamy apod.) x) podle: Kressová,P.:Posuzování kvalifikace manažerů podle manažerských způsobilostí (kompetencí). Sborník EDMAN 04. EVIDA, Brno 26.-27.8.2004 s.141 – 148 Firma Deloitte navrhla soubor kompetencí, které umožňují, jak uvádí, komplexně hodnotit celkové schopnosti, dovednosti a znalosti zaměstnance. Zahrnuje komunikační dovednosti, orientaci na zákazníka, analytické myšlení, zaměření na výsledek, týmovou spolupráci, tvořivost, inovace, postoj ke změnám a manažerské dovednosti. Kompetence pak hodnotí na několikastupňové škále (od nevyhovující po vynikající úroveň – ve vztahu k dané pracovní pozici) Rozhodně nelze tvrdit, že uvedené pokusy o standardizaci jsou tím „jediným pravým“ řešením. Nicméně je na nich cenné, že se pokoušejí postihnout nejen výkon, ale i potenciál manažera; tedy osobní předpoklady i funkční způsobilosti a to – v případě britského modelu formou přímých důkazů. Berme je tedy jako možné inspirační zdroje, jak se nad kompetencemi manažerů hlouběji zamýšlet. Podnětem k „nestandardním“ úvahám může být například „příčný model poznání“ zahrnující habilitaci, vedení, řízení, systemický management, systemické koučování, sebeřízení, komunikaci a vyjednávání v obtížných podmínkách, facilitaci, mediaci, synergetizaci a rozhodovací procesy. S tím souvisí soubor schopností a dovedností, mezi nimi především sebereflexe, sebepoznání a sebehodnocení, osobní orientace, orientace na druhé, motivace sebe i druhých. Lze to šlo vyjádřit triádou: umění promluvit, umění pochopit a schopnost a ochota pomoci. Moderní pojetí vzdělávání musí respektovat kvalitativní změny, k nimž dochází při vzdělávání v prostoru mnohoznačnosti. Vzdělaným není ten, kdo zná mnohé, ale kdo se umí orientovat v množství dat a informací, kriticko-analyticky je vyhodnocovat, nepodstatné selektovat a podstatné kultivovat ve znalosti, jichž umí kreativně využívat v nejrůznějších oblastech společenské praxe. Jde tudíž o synergické využívání inteligenčního (IQ) a emočního potenciálu (EQ) k akci (AQ), k měřitelnému výkonu a zároveň i k rozvoji seberealizace vzdělávaného. Dynamické pojetí způsobilostí vzdělávaného můžeme chápat jako průnik způsobilostí odborných, sociálních a osobnostních s oporou ve vyváženém vztahu IQ a EQ a umocňující prostřednictvím motivačních nástrojů jeho energetizaci, subjektivní zainteresovanost na dalším rozvoji a jeho výsledcích (AQ). Jde tedy o proces trvalého zlepšování, který nachází své praktické vyústění v kontinuálních i diskontinuálních změnách, inovacích, zvyšování kvality života, mezilidských vztahů, přidané hodnotě produktů. Cílený rozvoj způsobilostí pro Knowledge Management musí usilovat o harmonizaci myšlení, s oporou v teorii motivace, očekávání, organizační kultury a ve znalostních systémech explicitních i tacitních. Zmíněná harmonizace předpokládá navození dynamické rovnováhy mezi konvergentním a divergentním myšlením a využívání „celého mozku“, tedy jeho levé i pravé hemisféry, k rozvoji motivace, očekávání, tvořivosti, spokojenosti a sebeaktualizace lidí. Výchova k tvořivosti, chápaná jako utváření kreativních postojů, schopností a procesů, by se měla opírat o vytváření kulturního a zároveň efektivního kulturního tvořivého prostředí s nízkou hladinou stresu, přinášející uvolnění a stimulující podněty. K tvořivosti přispívá 25

diferencovaný přístup k jedincům disponujícím specifickými tvořivými schopnostmi a vytváření optimálních strategií, postupů a systémů, umožňujících diagnostikovat a podchycovat individuální dispozice jedinců, vyhledávat a rozvíjet talenty, optimalizovat rozvoj jejich kreativity podle jejich individuálních možností, a dynamizovat jej rozvojem podnětů, nápadů, nových úhlů pohledu, kultivací jejich koheze a sebeaktualizace v týmové spolupráci. Lze tedy působit na rozvoj: kreativních postojů jedinců (vytrvalost, tolerance vůči víceznačnosti, ochota vyhledávat a přijímat nové, odvaha riskovat, odklad uspokojení na pozdější dobu), ideová nezávislost, myšlenková nespoutanost, zvídavost), jejich kreativních schopností (stimulační svoboda, ochota vystoupit z vymezených hranic zadání, změna úhlu pohledu, funkční svoboda, nezávislost na konvencích, funkční použití věcí, flexibilita, vnímavost vůči problémům, představivost – imaginace, tvorba nápadů, sebeřízení), kreativních procesů (náhlé „osvícení“ versus kontinuální činnost, improvizace versus řád a systém, techniky, metody, vytváření podmínek a prostředí). Tvořivé myšlení podporují aktivity zaměřené na změnu postojů a hodnot lidí – tedy kooperativní a interaktivní postupy v přímé smyslové a intuitivní činnosti (modely, hraní rolí, brainstorming, volné asociace, úhly pohledu, empatie, mentální mapy, kasuistické a případové studie, vytváření příběhů). Nestandardní, kreativní postupy umožňují dosahovat skokovými (diskontinuálními) změnami nadstandardních podnikatelských výsledků v podobě generických inovací. Podmínkou návratnosti investic do nové techniky a technologií je primárně cílené a promyšlené posilování sociálního a znalostního kapitálu. Sociální kapitál je kvantitativním a zároveň i kvalitativním vyjádřením sociální energie využitelné k dosažení očekávané, žádoucí změny. Znalostní kapitál má podobu materiální (zdokumentovanou v podobě budov, technologického zařízení, patentů a vynálezů, finančně vyjádřitelnou) ale také – a to především! - nemateriální, obtížně definovatelnou, poněvadž představuje souhrn využívaných i nevyužívaných znalostí a dovedností lidí. Proto dochází tak často k disproporcím mezi využívanými a nevyužívanými znalostmi v organizacích jako důsledek nedostatečné exploatace znalostního kapitálu ve firmě. Požadavky na tvůrčího znalostního pracovníka Kdo ví, kde se poučit, již je poučen Co se vyžaduje od „tvůrčího znalostního pracovníka“ ve znalostní společnosti? Musí disponovat třemi stupni gramotnosti: 1. stupeň představuje gramotnost v oblasti reálií (znalostí), 2. stupeň je gramotnost v oblasti technologií (vč. jejich využívání) a 3. stupeň gramotnost v oblasti soft skills (sociální gramotnost související s komunikací a mezilidskými vztahy). x) srv. Kubátová, J.: Rozvoj lidských zdrojů v informační společnosti. EDMAN 04. EVIDA, Brno 2004, s. 151 an. Tomu jsme v mnohém dlužni. Pro současné firemní vzdělávání je charakteristická spíše orientace na plošné vzdělávání, než na vzdělávání diferencované podle potřeb firmy a očekávání a možností účastníků. Netřeba zajisté dokazovat, že diferencované vzdělávání je efektivnější, než plošné. Standardními metodami se propracujeme – v nejlepším případě – ke standardním výsledkům. Úsilí o (pouhý) plošný standard je důsledkem dožívajícího 26

rovnostářského přístupu (všichni máme stejné žaludky…). Pro něj je charakteristické nedostatečné využívání specifických způsobilostí, kterými disponuje každý z nás, o možnostech jejich dalšího cíleného rozvíjení ani nemluvě. Klasická personalistika porovnává způsobilosti pracovníka se způsobilostmi požadovanými na pracovním místě, které zastává, nebo na něž se jako personální rezerva připravuje. Zjištěné delty (odchylky, vyjadřující slabé stránky diagnostikovaného jedince) mezi požadavky a realitou jsou pro ni základem pro vytváření vzdělávacího plánu. Jedinci, připravovaní pouze na dosažení momentálně požadovaného standardu mívají ovšem často pocit (nezřídka oprávněný), že svůj potenciál nemohou dostatečně využít, natož pak rozvíjet. Firma tím ztrácí dvojnásob: nevyužívá-li dostatečně potenciálu svých lidí a neumí-li jej cíleně rozvíjet, ztrácí nejen na výkonnosti a konkurenceschopnosti, ale i na motivaci lidí a na jejich zainteresovanosti na řešení budoucích cílů organizace. Aby organizace ve změnách obstály, musí stavět na cíleném rozvoji znalostí a dovedností svých lidí. A poněvadž vše začíná „od hlavy“, jde v první řadě o přípravu manažerů. Ta by se měla opírat o logickou provázanost znalostí řízení lidí, projektového řízení, plánování, analytického vyhodnocování situace, rozhodování, delegování, řízení změn, komunikace, marketingu, Corporate Governance a takových dovedností, jakými je rozhodování, delegování, osobní přesvědčivé a motivující působení manažera, budování pozitivních vztahů, charisma, kreativní řešení problémů a jejich přetavování ve výzvy. Tvořivostí budeme rozumět volbu a využití subjektivně nových prostředků k řešení nového problému, případně nové řešení starého známého a vyřešeného problému. K rozvíjení tvůrčí iniciativy manažerů i jejich spolupracovníků můžeme využívat metod tvůrčího řešení problémů, zejména pak metod problémových. Jejich předností je, že umožňují účastníkům řešení problémů dané třídy, prohlubují a upevňují jejich dovednosti rozhodovací a dovednosti hodnotových soudů. Obvykle vyvolávají vysokou míru participace účastníků na řešení problému, silnou motivaci a velmi dobrou úroveň pochopení a zapamatování poznatků, k nimž skupina dospěla. Tvůrčí řešení problémů zahrnuje definování cíle nebo problému, sběr informací, dat, jejich hodnocení, vypracování alternativních a proveditelných řešení, nebo postupů, hledání správné odpovědi nebo optimálního postupu a vyhodnocování rozhodnutí. Při využívání uvedeného postupu řešení problému je třeba mít na zřeteli, aby řešitelé problému porozuměli, aby si osvojili způsob jeho řešení a event. validaci - uměli se přesvědčit o správnosti řešení, rozhodnutí a jeho realizace. Úspěšné tvořivé řešení problémů předpokládá jistou úroveň intelektuálních schopností, zejména schopnosti: absorpční (schopnost absorbovat hodnotná fakta a zkušenosti, přijímat všechny potřebné podněty), retenční (schopnost zachovávat si znalosti i k pozdějšímu využití), přemýšlení (schopnost správného samostatného myšlení jako souladu duševních procesů, duševních stavů a vlastností, zejm. vlastností charakteru), odstraňování „bariér“ tvůrčího myšlení, orientaci v problémovém myšlení, týmové spolupráce s dosažením synergie (získání většího počtu kvalitnějších myšlenek v daném čase, než kdyby účastníci řešili problém každý zvlášť, na „vlastní pěst“ ). Tyto schopnosti se opírají o různé aspekty konvergentního myšlení a uplatňují se zejména v následujících myšlenkových operacích: - spojování známých prvků v nový celek, - reintegrace systému s ohledem na cíl, 27

- rozložení složitého na jednoduché, celku na části (s eliminací nepodstatného), - využívání analogie - myšlenkových postupů, které se osvědčily jinde, - využívání protikladu k ozřejmení kladů - využití protikladných jevů a procesů k dosažení vytčeného cíle, - využívání transformace - přetváření. Směřování těchto myšlenkových operací k nestandardním a zejména nadstandardním řešením vyžaduje vedle konvergentního myšlení i myšlení divergentní, promítající se ve schopnostech: senzitivity (schopnosti rozpoznávat a řešit problémy), flexibility (schopnosti pružně měnit způsoby a východiska myšlení při řešení problémů), fluence (schopnosti tvořit na podnět a situaci velké množství konceptů, myšlenek), originality (schopnosti nalézt a formulovat nápaditou, novou myšlenku), elaborace (schopnosti dokonalého, pečlivého a přesného zpracování řešení) strukturace (schopnosti přeměňovat strukturu dat, výroků a vhodně je kombinovat). Porovnejme si charakteristické znaky obou přístupů, tedy přístupů opírajících se o konvergentní a divergentní myšlení Konvergentní myšlení Divergentní myšlení Charakteristika Řešení problému, úlohy, Řešení problému, úlohy, podle předem známého nestandardním způsobem, postupu hledání nových paradigmat Využití Standardní řešení, rutina Nestandardní, kreativní řešení Příklad Úkol opírající se o Vést čtyřmi body tři přímky Pythagorovu větu, tak, aby výchozí bod byl Archimédův zákon, atd. totožný s cílovým, přímky se nekřížily Řešení problému Výběr z existujících Hledání nových možností možností Typická technika Multikriteriální analýza, Brainstorming párové srovnání Vhodné pro Kompetentního jedince Facilitovanou skupinu Uvedený přehled dokresluje již zmíněnou skutečnost, že konvergentní přístup směřuje standardními metodami k standardním výsledkům, kdežto divergentní přístup umožňuje díky uplatňování nestandardních metod dosahování nadstandardních výsledků. Využívání uvedených přístupů, které ze své podstaty fungují komplementárně, významně charakterizuje úroveň kultury myšlení a metodologické kultury, k níž patří: 1. dovednost nestranně a zevrubně posuzovat názory druhých, 2. dovednost a návyk podrobovat vlastní názory samostatné kritice, 3. znalost zásad pozorování, 4. znalost metody pokusu, 5. schopnost jasně a přesně formulovat pojmy, soudy, úsudky a zdůvodnit je, 6. dovednost odhalovat chyby v uvažování a ve zdůvodňování, 7. alespoň základní znalost zákonitostí myšlení a tvůrčí práce, 8. odmítání předsudků a slepé víry v autoritu. Tvořivé problémové myšlení uplatňované v podmínkách týmové spolupráce, přispívá ke koncentraci rozumu, citu i vůle jejích účastníků. Za optimálních podmínek směřuje v

28

podnikové praxi k významným synergickým efektům, které mohou nalézt uplatnění v úspěšných inovacích. Jak obstát v „proudu změn“? (Třetí příspěvek) Buďme flexibilní vůči změnám. Vidíte-li začínající trend (v roli pasivního diváka) je už pozdě! James Goldsmith Ve vzdělanostní společnosti se produkce lidských schopností, sociálního a lidského kapitálu, stává základním hybatelem, umožňujícím společenský a ekonomický pokrok. Vzdělanostní služby již neslouží pouze k uspokojování vyšších potřeb člověka, ale stávají se rozhodujícím nástrojem inovačních procesů a akumulace kapitálu (přičemž kapitálem se stávají i samotné schopnosti člověka). Jak tedy obstát? Recept na úspěch je zdánlivě prostý: využívat a kvalifikovaně rozvíjet potenciál lidí a efektivně jej využívat. Pokud se nám to nedaří, dostáváme se „do vleku událostí“, ztrácíme pozici na trhu, snižuje se naše konkurenceschopnost, dochází ke krizovému řízení. Z hlediska zaměření tohoto příspěvku se orientuji na to, jak se vystříhat chmurné druhé varianty. Soustředím se na preventivní změny ve firmě, tedy na změny ve firmě managementem záměrně a v předstihu připravované v zájmu její stabilizace a dalšího rozvoje ve stále turbulentnějším podnikatelském prostředí, v němž se podnikatelské aktivity odehrávají. Aby firma přežila, musí respektovat podnikatelské prostředí, v kterém se nachází a vhodně na ně reagovat. A nejen to: chce-li kromě „přežití“ také „žít s perspektivou“, růst, rozvíjet se, musí umět předvídat budoucí změny, trendy, charakteristické zvláštnosti ve vývoji tohoto prostředí. Řečeno s Druckerem, firmy žijí a fungují ve dvou časových obdobích: dnes a v budoucnosti. Budoucnost se ovšem tvoří již nyní, ve většině případů neodvolatelně. Už dnes je tedy třeba pracovat na zítřejší změně s plným vědomím dvojakosti přístupu k ní – tedy ke změně jako hrozbě, ale zároveň, a postupně především, ke změně jako šanci. Co především charakterizuje naši současnost? Nekompromisní růst konkurence, koncentrace a relativně vysoký podíl mezinárodních obchodních řetězců. Zdá se, že podnikatelské prostředí se změní v dlouhodobou válku nejsilnějších subjektů. Můžeme si to ilustrovat na tendencích vyplývajících ze zavádění elektronického/internetového obchodu. Zdaleka nejde pouze o nějakou „technologickou“ změnu, důsledky se promítnou ve všech ostatních oblastech. Elektronický obchod, zejména ve vazbě na komplex elektronických služeb, totiž představuje nejkonkurenčnější trh, jaký si lze doposud představit. Ti nejčipernější rozbíhají globální světový business-to- business systém, budoucnost mají business-to-consumer produkty. Internet vpravdě revolučním způsobem mění tradiční procesy a inspiruje k hledání efektivnějších způsobů podnikání a úspor nákladů. Softwarová řešení umožňují rozsáhlé cenové arbitráže „napříč“ trhem a nalezení dodavatele určitého zboží nebo služby s nejnižší cenou. Při klasických metodách obchodování je potřeba mít například na 10 klientů tři operátory, tedy při stovce klientů třicet operátorů. V elektronickém obchodě to zvládnou tři operátoři (většina práce je převedena do informačního systému, jehož rozšiřování není bezprostředně závislé na lidech). 29

Při tradičním myšlení máme tendenci vnímat tyto změny jako hrozbu. Zkusme se však na ně podívat jinak, změňme přístup, optiku pohledu: v elektronickém obchodu či službách může uspět každý (samozřejmě každý z těch, kdo nabízejí produkt s hledanými parametry a jsou schopni ho dodat pokud možno ihned). Globalizace trhu prostřednictvím internetu umožňuje každému podnikateli těžit z příležitostí kdekoli ve světě mnohem efektivněji, než dosud, aniž by to pro něho znamenalo podstatný nárůst nákladů na informační technologii, nebo nutnost fragmentovanějších podnikových informačních systémů. Jak se na změny připravit? Adekvátně reagovat znamená přijmout globální pohled na podnikání, v němž je naším trhem celý svět. Základem dlouhodobé konkurenceschopnosti firmy je učení se, rozvíjení znalostí, zároveň však i kultivace emoční inteligence, etiky, morálky, poctivosti v podnikání a motivace k rozvoji vlastního potenciálu a výkonu. Vzhledem k permanentním změnám, jimiž procházíme, musíme být schopni rychlých inovací, flexibility a využívání příležitostí, jinak nám „ujede vlak“. Základem je orientace na lidi s růstovým potenciálem, s rozvojem znalostí zaměřených na inovace – ne v rovině „zbožných přání“, ale v uplatnění zákaznického přístupu ve všech sledovaných parametrech: množství, cena, kvalita, průběžný čas, optimalizace dodávky v cyklu „vyrobit – prodat“. Zvyšování kvality výrobku nebo služby vyvolané inovací vede k vyšší přidané hodnotě, mění se tedy charakter konkurenční soutěže na cílových trzích. Způsobilost organizace k úspěšným inovacím lze vyjádřit triádou zdroje-procesy-hodnoty. Efektivní využívání zdrojů, zejména lidských, a optimalizace procesů přináší hodnoty a úspěch. Schopnost reagovat na uvedené faktory a vyhodnotit je nám umožní správně odpovědět na klíčové otázky: CO (v jakém množství, kvalitě, v jakém čase) chceme prodávat; KOMU to chceme prodávat; KDE a JAK (optimální místo, čas, služby) budeme prodej realizovat. Musíme přitom brát v úvahu: Přístup zákazníka, jeho potřeby a zájmy; zákazník se již nespokojuje kompromisem: vysoká kvalita, rychlost dodání… nebo nízké ceny – chce a vyžaduje všechny výhody (byť si často protiřečí) najednou. Přístup vlastníků, akcionářů – jejich potřeby a přání bývají nezřídka v rozporu s potřebami a přáními managementu (jiný úhel pohledu a odlišný časový horizont, rozpor investice versus dividendy, krátkodobý versus dlouhodobý rozvoj, apod.). Aktivity konkurentů (celosvětový trh – hyperkonkurence). Využívání moderních technologií – IT i oborových, podle zaměření příslušné podnikatelské činnosti. Nezbytnost inovací, vedoucích ke snižování vlastních nákladů a zároveň ke zvyšování produktivity (reálné vyústění „zákaznického přístupu“). Participativní pojetí rozhodovacích procesů (reálná možnost snížení rizik rozhodování). Vedle toho ovšem existuje množství podnikatelských problémů a rizik, která se dají jen stěží odhadnout. „Elektronizace podnikání“ např. jejich míru výrazně umocňuje, poněvadž klade vysoké nároky na podnikatelskou etiku. Může jít o neuznání již smluvené služby (ztráta obchodní příležitosti), zneužití osobních dat zákazníka, obchodního tajemství nebo know-how firmy, hrozby vydíráním, požadavky na výkupné, poškození zavádějící reklamou, podvody,

30

lsti všeho druhu, event. dokonce elektronické vyloupení finančních prostředků a důvěrných dat firmy. Tato rizika pokrok v podnikání nezastaví, podobně jako krádeže aut neohrozí vývoj automobilismu. Je však třeba o nich vědět a ta předvídatelná brát v úvahu. Základ je v lidech Umění vést spočívá v tom, Že dokážeme přimět lidi, Aby nás následovali I když to není jejich povinnost. John C. Maxwell Ve třicátých až osmdesátých létech XX. století ČSR patřila k průmyslově nejvyspělejším zemím. Vynikali jsme v porovnání objemovém (vyrobené tuny oceli, hektolitry mléka na hlavu, apod.), méně již v nákladovém (porovnání objemů výroby s náklady) a později marketingovém (uvedené porovnání ve vazbě na kvalitu výrobků či poskytovaných služeb). V současné době k tomu přistupuje sledování průběžného času a uspokojování potřeb zákazníka ve všech sledovaných parametrech, v optimálním okamžiku a na požadovaném místě a se zajištěním kompletních služeb „na klíč“. To předpokládá „inteligentní výrobu“ spjatou s rozvíjením znalostí, hledáním a nalézáním inovativních řešení, tedy budování „firemní inteligence“. Rozumějme jí jakési jádro duševního kapitálu firmy, schopnost širokého sdílení a rozvíjení podnikatelského myšlení, permanentního učení, knowledge managementu (správu a rozvoj znalostí), týmového řešení a rozhodování, prostoru pro invenci, rozvoj ducha firmy, synergický management umožňující využít potenciálu zaměstnanců pro rozvoj firmy i svůj vlastní. Nové podnikání vyžaduje zcela nový přístup ke zdrojům, především lidským. Samotný pojem „průmyslová země“ ztrácí, z hlediska perspektivy, opodstatnění. Držet krok se současnými technickými a technologickými možnostmi, dokonalé technické zvládnutí výrobních operací, je existenční nutností, která však, sama o sobě, k úspěchu nestačí. Daleko významnějším zdrojem jsou lidé – motivovaní a energetizovaní zaměstnanci vybavení potřebnými znalostmi. Úroveň zaměstnanců se rozhodujícím způsobem podílí na tom, co nás brzdí, případně posiluje. Zdaleka nejde pouze o jejich kvalifikaci, pokud ji chápeme jen úzce pragmaticky, nýbrž o ZNALOST. Je to zdroj, který nepodléhá fyzické ani morální amortizaci. Používáním se neznehodnocuje, naopak se obohacuje, roste, „nabaluje“ na sebe další znalosti, zejména v synergickém managementu. Pěstování znalostí je odrazem potřeb řešení. Vyřešení však přináší nové potřeby řešení a tudíž i nové požadavky na znalosti. Můžeme tedy říci, že znalosti plodí řešení a ta implikují nové požadavky na další znalosti. Každá znalost představuje jakési „silové pole“, které přitahuje – v zájmu žádoucího řešení, např. nového produktu či služby - další a další znalosti. Výměna znalostí nevyžaduje obvykle velkých investic, uskutečňuje se v duševní sféře. Investice do znalostí proto představuje nejperspektivnější investici s vysokou návratností. Předpokládá ovšem zainteresovanost vedení firmy a zaměstnanců na znalostním rozvoji. Důležitá je motivace lidí, jejich morálka, jejich schopnost týmové spolupráce, ochota podstoupit odůvodněná rizika – to, co bychom mohli nazvat onou energetizací, či chcete-li, chtěním, usilováním o dosažení žádoucích společných cílů. Management firmy musí mít jasnou vizi, poslání, strategii, ovládat řízení (či lépe - vedení, koučování, trénování) produkční činnosti týmů zaměřené na dosažení hlavních cílů, které budou orientovány nejen na zisk, ale zejména na systematické pěstování kvality vztahů k zákazníkům, vlastním zaměstnancům i ke konkurenci. 31

A právě s tím bývají v praxi veliké potíže. Adrian Slywotzky, vicepresident konzultační společnosti Mercer Management Consulting z Lexingstonu v americkém státě Massachusetts si stěžuje, že “stále máme zažité mizerné systémy, jejichž posláním je péče o talenty a zákazníky, tak jako máme stejně mizerné systémy pro řízení interakce mezi našimi nejlepšími talenty a našimi ziskově nejlepšími zákazníky.“ Důvodem podobných špatných zkušeností může být skutečnost, že sebelepší myšlenka nemusí „zapustit kořeny“, pokud ji uplatňujeme nevhodně, či v nevhodných podmínkách. Z hlediska firmy může jít např. o autoritativní prostředí s nízkou firemní kulturou a organizačním chováním, které nepodporuje, či dokonce potlačuje rozvíjení znalostí. Z hlediska jedince pak může jít o absenci energetizace, onoho „chtění“, bez něhož chřadnou jeho schopnosti recepce a zejména percepce. Nestandardními metodami k nadstandardním výsledkům Budoucnost můžeme nejlépe předvídat, Když si ji sami vymyslíme. James Goldsmith Významné inovace provázejí celý vývoj naší civilizace. Takovými inovacemi byl v průběhu historie – namátkou - vynález páky, kladky, kola na hřídeli, písma, papíru, knihtisku, telefonu, telegrafu; po nástupu „elektronické revoluce“ sálových počítačů, PC, informačních systémů, včetně expertních, Internetu, mobilních sítí, atd. Každý z těchto vynálezů znamenal (i znamená) změnu paradigmatu v oblasti techniky, technologie, ale zároveň zásadní změnu v oblasti lidského poznání, kultury, mezilidských vztahů, podnikání. V současné době stojíme na pokraji další inovační vlny, kterou předznamenala strategie „modrého oceánu“. Šlo (případně jde), podle profesorů strategického managementu Chan Kima a Renée Mauborgneové , o budování oborů, které doposud neexistovaly a tudíž jejich zakladatelé vstupovali do nového tržního prostoru dosud neovlivněného tvrdou konkurencí. Tak začínal rozvoj biomedicíny, nanotechnologií, nanoelektroniky, molekulární elektroniky a mnoha dalších oborů, o nichž naši předchůdci neměli ani potuchy. Ostatně – i běžný současník - laik přijímá informace o těchto nových oborech spíše jako zajímavou sci-fi, než jako tvrdou realitu, která již „klepe na dveře“ a během deseti až patnácti let razantním způsobem ovlivní život každého z nás. Můžeme předpokládat, že např. v horizontu dvou desetiletí změní nanotechnologie 80 % současného výrobního podnikání. Ovládnou textilní průmysl, zčásti zdravotnictví, pozmění současnou strukturu chemického, hutního, strojírenského průmyslu, potravinářství a energetiky. Máme v podstatě dvě možnosti: chovat se a jednat proaktivně (tedy změny předvídat, sledovat vývojové trendy a v předstihu využívat nově se otevírajících příležitostí), nebo reaktivně (počkat, až ti předvídavější a iniciativnější se stanou lídry změn a vytvářet pro ně jakýsi „manufakturní servis“). První zaměření se opírá o metodu minimaxu (s minimálními náklady dosahovat maximální přidané hodnoty a zisku), druhá je metodou maximinu (kdy s maximálními náklady dosahujeme pouze minimální přidané hodnoty). Odpovídá to vlastně klasickému paretovskému pravidlu, kdy 20 % firem (v tomto případě lídrů změn) dosahuje 80 % zisku, vůči 80 % firem (chovajících se reaktivně), které paběrkují na zbývajících 20 % zisku.

32

Kreativitou k inovacím Výhody iniciátorů změn jsou nasnadě, jenže – jak jich dosáhnout? Klíčem k úspěchu je skokové (diskontinuální) zlepšování opírající se o kreativitu zaměstnanců zhodnocenou v inovativních strategiích firem. Výsledkem takových, úspěšně zvládnutých, strategií může být např. využívání kmenových buněk k léčbě, plasmový pohon letadel, palivové články, rozvoj genetického inženýrství, biokybernetiky a mnoha dalších oborů. Fatalisté, konzervativci a “malé české dušičky“ nad tím mávají rukou s poukazem na to, že na takové změny dosáhnou jen ty největší a nejbohatší firmy s rozsáhlým vědeckovýzkumným potenciálem. Neměli bychom však předem „házet flintu do žita“. Není totiž bez zajímavosti, že např. o rozvoj nanotechnologií se vedle zahraničních firem (např. Nanosonic – nezničitelná bunda z nanovláken, Toyota – vývoj inteligentních materiálů pro automobilový a stavební průmysl i zdravotnictví, atd.), zasloužila i Technická univerzita Liberec se svými nanotextiliemi. Zentiva testuje v současné době český lék proti rakovině opírající se o nanotechnologie. Podobně na rozmachu palivových článků, pro něž se rýsuje rozsáhlé využití od notebooku až po vytápění budov a pohon aut či ponorek, se podíleli čeští vědci z firmy MEGA Ralsko vývojem membrány RALEX. Zajímavým příkladem diskontinuální změny je i budování Linetu Zbyňkem Frolíkem a jeho spolupracovníky jako inovativní a učící se firmy (Zbyněk Frolík je společně s Jánem Košturiakem i zakladatelem a provozovatelem Akademie produktivity a inovací). Výsledkem učení a inovací ve firmě jsou speciální zdravotnická lůžka, o něž je zájem v nejrůznějších zemích světa. Škoda jen, že podobných inspirativních příkladů je jako šafránu. Spíše se setkáváme s konzervatismem, sebeuspokojením, strkáním „hlavy do písku“ (nač něco měnit, když to – ještě – funguje, jde na odbyt!), a tak spíše ze setrvačnosti, než na základě promyšlených podnikatelských záměrů, pokračovala např. výroba psacích strojů ještě v éře PC, klasických fotoaparátů v době digitálních fotoaparátů a klasických televizních obrazovek (dokonce se státní podporou!) v éře LCD a plasmových obrazovek – i když bylo zřejmé, že jejich dny jsou sečteny. Jak tedy uspět? Především je třeba uvažovat strategicky: v předstihu, se zřetelem k uvažované délce a náročnosti inovačních cyklů diagnostikovat, rozvíjet a využívat kreativní mozky k cílenému rozvíjení jejich zlepšovatelských a spolupodnikatelských přístupů s vyústěním v úspěšných inovacích. Rozvíjení kreativity pojímejme jako triádu schopností, postojů a procesů. Kreativita jako schopnost umožňuje spojovat dosud nespojené koncepty, nápady, v nové koncepce a nápady, představovat si, nebo vymýšlet něco nového. Umožňuje tvorbu nápadů, řešení, pomocí kombinace dosavadních znalostí, reaplikace existujících nápadů, nebo novým přístupem k řešení. Rozvoj kreativního jedince může úspěšně probíhat v prostředí stimulační svobody (aby byl schopen měnit úhel pohledu na problém) a funkční svobody (bez konvencí a formálních omezení). To umožňuje přirozené rozvíjení flexibility (pružností myšlení), vnímavosti vůči problémům a představivosti (imaginací), které vedou k tvorbě nápadů, nezřídka i odvážných, prokazujících ochotu účastníků volit i velmi nestandardní řešení, zdravě riskovat (úměrně rozvíjející se schopnosti sebereflexe a sebeřízení). Vytváření podmínek pro rozvoj tvořivosti umožňuje formovat postoj jedince ke změnám, ochotu pojímat je spíše jako příležitost k prosazení nového, než jako riziko. S tím souvisí i větší tolerantnost vůči mnohoznačnosti, ideová nezávislost, zvídavost, ale také vytrvalost a ochota k výraznému pracovnímu nasazení. Kreativitu je třeba chápat jako kontinuální proces, opírající se na jedné straně o jistý řád a systém, ale zároveň umožňující improvizaci, experimentování, hledání a nalézání nového. 33

Uvedené přístupy spolu úzce souvisejí. Kreativní schopnosti a postoje se musejí promítat v kreativních procesech – jinak zůstáváme pouze na úrovni „zbožných přání“ a kreativní potenciál jedinců zůstane nevyužit. To, bohužel, není nic výjimečného. V předškolním věku máme kolem 95 % kreativních dětí, po ukončení vysoké školy můžeme počítat již jen s 13 – 20 % kreativních absolventů, v běžné populaci se pohybujeme dokonce pod 10 % kreativních jedinců. V průběhu školy a ve standardních profesích (snad s výjimkou výzkumu, vývoje, uměleckých oborů, kreativního marketingu, žurnalistiky, apod.) se totiž, jak víme, oceňuje spíše naše logické konvergenční (sbíhavé) myšlení, než myšlení divergenční (rozbíhavé), které iniciuje zrod nových myšlenek, objevů a vynálezů. Nicméně skutečnost, že v důsledku toho kreativity tak málo využíváme, neznamená, že ji nelze probudit z latentního stavu a rozvinout. Každý člověk může být – byť v různé míře – kreativní, pokud u něho rozvíjíme příslušné dispozice. Zkušenosti ukazují, že trénink k dosažení průměrné úrovně kreativity přináší výsledky již po 16 až 24 měsících, vyšší úrovně by bylo možné dosáhnout po 24 až 36 měsících a vynikající úrovně po 36 až 48 měsících. Ostatně, kdo ví, kde se poučit, již je poučen, říká stará moudrost. A tak lze čerpat ze zkušeností těch, kteří inovační záměry postavili na rozvoji kreativity svých zaměstnanců. Jistě není náhodné, že kreativitu svých zaměstnanců trénují takové organizace jako 3M, Pentagon, Audi, Shell, Siemens, Opel, Motorola, Nokia, IBM, Ford, Apple, Bosch, Cisto, HP, Lockhead, Microsoft, Xerox, CBS Columbia, Disney, NBC, Sony, Digital, Hearst, Philips… V USA rozvíjí kreativitu svých zaměstnanců většina firem, přičemž mohou využívat služeb dvaceti profesionálních center – v Evropě se rozvíjení kreativity věnuje jen 8 až 10 % firem s možností profesionální podpory pouze šesti metodických center. Dělají to proto, poněvadž zavádění kreativních metod práce přináší rychlejší a zásadnější inovace, přispívá ke zkracování inovačních cyklů a ke zvyšování efektivnosti, konkurenceschopnosti a prestiže organizace. Má to však háček: nelze inovovat bez kreativity – to je podmínka nutná, nikoliv však postačující. Kreativita totiž nezaručuje inovace, pokud nejsou kreativní nápady transformovány do nových produktů přinášejících vyšší přidanou hodnotu. Pěkně to ilustruje následující příklad z vědeckého časopisu pro fyziky. Profesor fyziky zadal studentům úkol: „Řekněte, jak lze určit výšku vysoké budovy s pomocí barometru?“. Jeden student odpověděl: „Vynesu barometr na vrchol budovy, navážu na něj dlouhé lano, spustím barometr dolů na úroveň ulice, udělám si značku na laně a pak změřím délku lana. Ta bude odpovídat výšce budovy.“ Odpověď zajisté zajímavá, nicméně neodrážející požadovanou úroveň znalostí z fyziky. Profesor se proto rozhodl, že dá studentovi ještě šanci. Student byl hlava otevřená a jeho další řešení znělo: „Vezmu barometr na střechu budovy a vysunu přes okraj. Upustím ho a pak budu měřit na stopkách, jak dlouho bude padat. Poté s využitím příslušného vzorce vypočítám výšku budovy. „Profesor ovšem ani nyní nebyl spokojen. Student proto přispěchal s další možností:“ Vezmu barometr za slunného dne a změřím jeho výšku, délku jeho stínu a délku stínu budovy. Na základě jednoduchých proporcí potom určím výšku budovy.“ Anebo: „Vezmu barometr a budu stoupat po schodech. Cestou budu přikládat barometr ke zdi a dělat si čárky. Nakonec všechny čárky sečtu a získám výšku budovy ve speciálních barometrových jednotkách. To je velmi přímá metoda. A kdybych se nemusel, pane profesore, omezovat na řešení problému v rámci fyziky, věděl bych spoustu dalších odpovědí, například bych vzal barometr do sklepa a zaklepal na správcovy dveře. Když se ozve, stačí říct: „Pane správce, mám tady s sebou výborný manometr. Pokud mi řeknete, jak je vysoká tato budova, bude váš.“ O studentově kreativitě jistě není pochyb, o jejím praktickém využití pravděpodobně ano. Na rozdíl od čistě kreativního přístupu představuje inovační přístup využití kreativního nápadu v 34

praxi, kombinaci nápadů a znalostí a jejich transformaci do nových hodnot. Akcionářská hodnota inovací spočívá v posuzování efektivnosti řízení inovačního myšlení. Kritérii může být množství a kvalita nápadů za rok, % jejich proveditelnosti a realizovatelnosti (za přijatelných podmínek). Úspěšnost inovačního procesu tudíž ovlivňují následující faktory: vytvoření inovačního prostředí; postupný rozvoj kreativity všech zaměstnanců; generování nápadů jako řízený proces. Z hlediska přípravy budoucích „světlonošů kreativity“ ve firmách jde především o pochopení faktu, že každá budova se staví od základů. Snaha vybudovat inovativní organizaci opírající se o kreativní a motivované, energetizované zaměstnance, musí začít rozvíjením inovační firemní kultury, motivačních programů, inovačních strategií, systémů a procesů. Od iniciátorů těchto změn se očekává vytváření takového prostředí, které umožňuje soustavnou práci s talenty, iniciování, podchycování, využívání, realizaci, hodnocení a odměňování nápadů a podnětů zaměstnanců s jednoznačnou orientací na předvídání a uspokojování potřeb zákazníka. Nejprve je třeba talenty identifikovat, dále pak s nimi systematicky pracovat v cyklu rozvoj – rozmístění – propojení. Teprve ve vzájemné souhře těchto tří faktorů, ve všech fázích provázených zpětnou vazbou, dochází ke sladění hodnot, ztotožnění pracovníků se svěřenými úkoly a k budování kreativní týmové spolupráce na projektech, zaměřených na nejrůznější úrovně tzv. „inovační pyramidy“: od nových přístupů k firemním cílům, vizi, strategii, firemní kultuře, přes výběr nových segmentů trhu, účelných aliancí, až po inovace v oblasti vývoje, výzkumu, výrobních a logistických procesů a řízení kvality. Společným jmenovatelem, který „tvrdí muziku“, je motivace a stimulace talentů k co nejefektivnějšímu využívání vlastního tvořivého potenciálu, k objevování nových horizontů organizace i jich samých. Seznam literatury Adair, J.: Efektivní inovace. Praha, Alfa 2004 Adair, J.: Vytváření efektivních týmů. Praha, Management Press 1995 Armstrong, M.: Řízení lidských zdrojů. Grada Publishing 2000 Barták, J.: Základní kniha lektora / trenéra. Praha, Votobia 2003 Barták, J.:Lidé a změny. Praha, Votobia 2004 Barták, J.Skryté bohatství firmy.Praha, Alfa Publishing, 2006 Barták, J.: KNOWLEDGE MANAGEMENT – K rozvoji lidských zdrojů v prostředí změn, VŠ JAK Praha 2006 Barták, J.: Vzdělávání ve firmě.Praha, Alfa Publishing 2007 Barták, J.: Personální management v procesu změn.Praha, UJAK 2007 Barták, J.: Rozvoj způsobilosti stratégů vzdělávání, manažerů a interních lektorů v malých a středních podnicích pražského regionu pro knowledge management. In: Knowledge management v organizacích. Praha UJAK 2007 Barták, J.: Zvyšování odborné úrovně vzdělavatelů dospělých a edukačního managementu. In: Knowledge management v organizacích. Praha, UJAK 2007 Barták, J.: Byznys a znalosti. Personál č.12, roč. 2007 Barták,J.: Efektivní využívání dat, informací a znalostí v organizaci. Poradce: práce, odvody, mzdy č.1., roč.2008 Bedrnová, E., Nový, I.: Psychologie a sociologie v řízení. Management Press, Praha 2000 Belbin, M.: Management Teams, Heinmann , London 1981 Bender, P.U.: Niterný leadership. Management Press, Praha 2004 35

Beneš, M. : Andragogika. Teoretické základy. Vyd. 2. Praha : Eurolex Bohemia, 2003. ISBN 80-86432-23-8 Beneš, M. Andragogika. Filozofie – věda. Praha : Eurolex Bohemia, 2001, ISBN 80-8643203-3 Boulding, K.E.: The General Systems Theory – The Sceleton of Science. Management Science, 1956, č.2 Brockert, S., Braunová, G.: Testy emocionální inteligence. Praha, Ikar 1997 Carnegie,D.: Jak získávat přátele a působit na lidi. Praha, Talpress 1993 Clife, S.: Knowledge Management. Harward Business Review, 1998, July – August Coates, Ch.: Efektivní řízení.Grada Publishing, Praha 1997 Covey, R.S.: First Things First, Simon and Schuster 1994 Covey, S.R.: Sedm návyků vůdčích osobností pro úspěšný a harmonický život.Praha, Pragma 1997 Covey, S.R.: Najdoležitejšie najskor. Open Windows, Bratislava, 1996 Crainer, S. : Kompendium managementu..Praha, Computer Press 1998 Davenport, T.H.: Process Inovation: Reeingineering Work Trough Information Technology. Harward Business School Press, Cambridge 1993 Drucker, P.F. Cestou k zítřku; Management pro 21. století. Praha, Management Press 1993 Drucker, P.F.: Management; Budoucnost začíná dnes. Praha, Management Press 1992 Drucker, P.F. Nové reality. Praha, Management Press 1995 Drucker, P.F.: Efektivní vedoucí. Management Press Praha 1992 Drucker, P.F.: Řízení v turbulentní době. Management Press 1994 Drucker, P.F.: Věk diskontinuity. Obraz měnící se společnosti. Management Press Praha 1994 Drucker, P.F: Výzvy managementu pro 21. století. Management Press 2000 Drucker, .P.F.: Řízení v době velkých změn. Management Press 1998 Edvinson, L, Malone, M.S.: Intellectual Capital: Realizing Your Company´s True Value by Finding Its Hidden Brainpower, Harpes Collins, New York 1997 Ekonomické hry. Institut řízení. Praha 1976 Farková, M.: Vybrané kapitoly z psychologie. VŠ JAK 2006 Gibson, R.: Nový obraz budoucnosti.Praha, Management Press 1998 Goldratt, E.M.: The Theory of Contraints and How It Should Be Implemented. North River Press 1990 Goleman, D.: Emoční inteligence. Praha, Columbus, 1997 Gordon – Smith, Rostya: Emoční inteligence. WS Leadership. IIR Praha 14. – 15. 9. 2004 Gleick, J.: Chaos. Vznik nové vědy, Ando Pub.,1997 Gross, S.F.: Vztahová inteligence. Praha, Management Press 2003 Grulich V.: Věda a technika ve filosofických a metodologických souvislostech. Svoboda, Praha 1985 Haken, H.: Advanced Synergetics. Springer Verlag Berlin 1983 Haken, H.: Synergetics – An Introduction . Springer Verlag Berlin 1978 Handy,C: Understanding Organisations.London, Penguin Books, 1985 Hansen,T.M., Nohria, N.: What´s your Strategy for Managing Knowledge. Harward Business Review, 03, 04, 1999 Hartl, P. Kompendium pedagogické psychologie dospělých. Nakl. Univerzity Karlovy, Praha 1999, ISBN 80-7184-841-7 Hill.N..: Myšlením k bohatství.Praha, Pragma 1990 http://www.comenius.cz http://www.skolavpohode.cz http://literatura.kvalitne.cz/kom.htm 36

http://psych.fullerton.edu/jmearns/rotter.htm http://www. abaco.cz/ rozvoj LZ http:// www. vsjak.cz/ firemní vzdělávání http:// www.muvs.cz/ Rozvoj manažerů v procesu změn – MBA pro personalisty a leadery HR http:// www. Insite.cz (zejm.: What Goldman Sachs for in Leaders – 13.5.2004) Checkland, P.: Systems Thinking, Systém Practice. John Wiley, Chichester 1981 Chomsky, Noam: The Logical Basic of Linguistic Theory. In: Proceedings of the Ninth International Congress of Linguists. The Hague: Mouton and Co 1964, č. verze Chomsky, N.: Logický základ teorie jazyka. In : Chomsky, N.: Syntaktické struktury. Praha, Academia 1966 Interní komunikace. Sborník z odborné konference. Top vision Praha 2004 Jaglom, A.M.:, Jaglom, I.M.: Pravděpodobnost a informace. Nakl. ČSAV Praha 1964 Janda, P.: Vnitrofiremní komunikace.Grada, Praha 2004 Jílková, E. : Význam znalostí v řídícím procesu (Knowledge Management). EDMAN 04. EVIDA, Brno 2004 Jelen, J. O chaosu a řádu v přírodě (Teorie deterministického chaosu a hledání nového paradigmatu vědy). Realismus ve vědě a filosofii, Ed. Nosek J., Stachová J., Filosofia, 1995 Jirásek, J.: Transformační řízení. Praha, Grada 1993 Jirásek, J.: Znalostní transformace. In: Knowledge management v organizacích. Praha, UJAK 2007 Jirásek, J. : Souboj mozků. Praha, Alfa 2004 Kim,S.H.: Podstata tvorivosti.Open Windows, Bratislava, 1993 Klimeš, L. Slovník cizích slov. Praha : SPN, 1998 Kohout, K. Základy obecné pedagogiky. Praha,VŠ J.A.K, 2002 Komenský, J.Á.: Labyrint světa a ráj srdce.Praha, Orbis 1970 Kopčaj, A.: Košatění bohatství. Silma 90. Ostrava 1997 Kopčaj, A.: Řízení proudu změn. Silma 90.Ostrava1999 Kopčaj,A.: Spirální management.Praha, Alfa Publishing 2007 Koubek, J. : Anglicko – český výkladový slovník personalistiky. Management Press, Praha 2003 Koubek, J.: Personální řízení. Grada Publishing 1996 Kotter, J.: Vedení procesu změny. Osm kroků úspěšné transformace podniku v turbulentní ekonomice. Management Press 2000 Kressová, P.: Posuzování kvalifikace manažerů podle manažerských způsobilostí (kompetencí). Sborník EDMAN 04. EVIDA, Brno 26. – 27. 8. 2004 Kubátová, J.: Rozvoj lidských zdrojů v informační společnosti. EDMAN 04. EVIDA, Brno 2004 Lichtenberg A.J., Lieberman M.A.: Regular and stochastic motion. Springer Verlag Berlin 1984 Livečka, Z., Kubálek, J.: Podniková pedagogika. Praha, SPN 1978 Maňas, M.: Teorie her a její aplikace, Praha, SNTL 1991 Maňas, M.: Teorie her a konflikty zájmů, Praha, VŠE 2002 Milkovich, G.T. – Boudreau, J.W.: Řízení lidských zdrojů. Grada Publishing 1993 Mintzberg, H.: The Nature of Managerial Work. Harper and Row. New York 1973 Mládková, L.: Management znalostí v praxi. Professional Publishing, Praha 2004 Mládková, L.: Management změny. Praha VŠE 2002 Mládková, L.: Zavádění změn z pohledu sociálních systémů. Sborník přednášek z 1. ročníku konference ZNALOSTI 2001, 18. – 21.6.2001, VŠE Praha 2001 Nakonečný,M. Encyklopedie obecné psychologie. Praha 1998 Nakonečný,M. Sociální psychologie, Praha 1999 37

Nonaka, J., Konno, M., Toyama, R.: The Concept of Ba. California , Management Review 40, 1998 Nonaka, J., Takeuchi, H.: The Knowledge – Creating Company: How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation. Oxford 1995 O´Dell, C. and Grayson, C.J.: If Only We Knew What We Know. The Free Press. NY, ISBN 0-684-84474-5 Pacovský, P.: Velká kniha o uspořádání času. ING Czechoslovakia 1994 Palán, Zdeněk. Lidské zdroje. Výkladový slovník. Vyd. 1. Praha : Academia, 2002. ISBN 80200-0950-7. Palán, Zdeněk. Výkladový slovník vzdělávání dospělých. Praha : DAHA, 1997. ISBN 80902232-1-4 Palán, Z. Základy andragogiky. Praha : VŠ J.A.K, 2002 Palán, Z.: Profesní vzdělávání. Praha 2002 Palán, Zdeněk. Základy andragogiky. Praha : VŠ JAK , 2003. ISBN 80-86723-03-8 Palán, Z.: Výkladový slovník lidské zdroje. Praha 2003 Petříková, R.: Knowledge Management v managementu jakosti. www.fmmi.vsb.cz Petříková, R., Zelený, M.: Knowledge Management - cesta od hromadění informací k jejich smysluplnému využití. Znalostný manažment - klúč k úspechu. XXIII. Medzinárodné kolokvium, 23. – 24.5.2001, Zborník referátov, Bratislava 2001 Petříková, R. a kol.: Lidé – zdroj kvality, znalostí a podnikových výkonů (Znalostní dimenze jakosti). Dům techniky, Ostrava 2002 Pfeifer, L., Umlaufová, M.: Firemní kultura.Praha, Grada, 1993 Pietrasinski, Z.: Psychologie správného myšlení. Praha, Orbis 1965 Pietrasinski, Z.: Tvorivé riadenie. Bratislava, Obzor 1997 Pitra, Z.: Management znalostí – jedno z východisek managementu inovačních aktivit organizace. In: Knowledge management v organizacích. Praha, UJAK 2007 Pitra, Z. :Základy managementu.Praha, Professional Publishing 2007 Plamínek, J.: Synergický management. Argo 2000 Plamínek, J.: Vedení lidí, týmů a firem. Grada Publishing 2002 Plamínek, J., Fišer, R.: Management by Competencies. TrimCon Praha 2004 Pokorný, P.: Deterministický chaos a matematické, fyzikální a filosofické souvislosti.Praha, VŠCHT 2004 Polanyi, M.: Personal Knowledge Towards a Post – Critical Philosophy, Chicago, University of Chicago Press 1962 Poniščiaková, O.: Lidský faktor jako tvůrce rozvoje firemních hodnot. Brno, EDMAN 2004 Porter, M.E.: Competitive Advantage: Creating and sustaining superior performance. Free Press 1985 Porter, M.E.: Konkurenční výhoda. Victoria Publishing Praha 1992 Porter, M.E.: Competitive Strategy: Techniques for analyzing industries and competitors. Macmillan, Free Press 1980 Porter, M.E.: Konkurenční strategie. Victoria Publishing Praha 1992 Prahalad, C.K., Hamel, G.: Competing for the Future. Harward Business School Press 1995 Prigogine, I., Stengersová, I.: Order out Chaos – Man´s New Dialogue with Nature. Heineman, London 1984 Průcha, Jan. Moderní pedagogika. Vyd. 2. přeprac. Praha : Portál, 2002. ISBN 80-7178-631-4 Průcha, Jan; Walterová, Eliška; Mareš, Jiří. Pedagogický slovník. Vyd. 4. Praha : Portál, 2003. ISBN 80-7178-772-8151 – 152 Rohrich, M.: K čemu je dobrý Intellectual Capital, Knowledge Management a emoční inteligence ? Deloitte, WS Praha, 15.9.2004

38

Rohrich, M.: Znalostní kapitál. Interní materiál fy Deloitte. Praha 2004, WS Leadership. IIR Praha 15. 9. 2004 Roos, G., Roos.J.: Measuring Your Company´s Itellectual Performance. Long Range Planning 30, 1997 Senge, P.M.: The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organisation. Doubleday Currency, New York 1990 Senge,P.M.:Piata disciplína manažmentu. Open Windows, Bratislava, 1995 Schlippe, A., Schweitzer, J.: Systemická terapie a poradenství. Brno, Cesta 2001 Schuster, H.G.: Deterministic Chaos, Wienheim, 1984 Sekerka, B.: Mikroekonomie, Praha, Profess Consulting 2002 Siller, J.: Řízení vzdělávání pracovníků. Personál, 1997, č.9 Slaměník,I.- Výrost,J.: Aplikovaná sociální psychologie I. Praha 1998 Slaměník,I.- Výrost,J.: Sociální psychologie. Praha 1997 Somr, M. a kolektiv: Dějiny školství a pedagogiky, SPN Praha 1987 Steward, T.A..: Intellectual Capital: The New Wealth of Organisation, Doubleday Currency, New York 1997 Sveily, Karl-Eric: The New Organizational Wealth: Managing and Measuring Knowledge – based Assets, Berret – Koehler. San Francisco 1997 Stewart, T.A.: Intelektuální kapitál a management znalostí. Moderní řízení, č.3, 1999 Stojan, M., Jůva, V. Obecná pedagogika a dějiny pedagogiky pro DPS. Brno : Masarykova univerzita, Pedagogická fakulta, 1996 Škoda, K: Komparativní Andragogika (Srovnávací pedagogika dospělých). Univerzita Palackého, Filozofická fakulta, Olomouc, 1994 Škoda, K. Kapitoly z dějin andragogiky. Praha, Karolinum, 1996 Štach, J.: Základy teorie systémů. SNTL Praha 1982 Toffler, A.: The Third Wawe. William Morrow, New York, 1980 Toman, J.: Jak zdokonalovat sám sebe. Praha, Svoboda 1980 Tománek, J.a kol.: Sborník managementu změn a reengineeringu. Computer Press, Praha 2001 Tománek, J.: Reengineering a management změn.Praha, Computer Press 2001 Truneček, J.: Znalostní podnik ve znalostní společnosti. Praha, Professional Publishing 2003 Truneček, J.: Jak se řídí české firmy ?, Personál, č.9, 2004 Truneček, J.: Jak vytvářet budoucnost. Moderní řízení 12, 2000 Truneček, J.: Znalosti v roce 2001. Moderní řízení, 11, 2001 Truneček, J.: Management znalostí. Moderní řízení, 4. 2000 Ulrich H., Probst G.J.B.: Self – Organization and Management of Social Systems. Springer Verlag Berlin 1984 Urban, D.: Emocionální inteligence. Šance pro nekonvenční myšlení a alternativní rozhodování. Management Press 1998 Ursul, A.D. : Metodologické aspekty informace. Praha, Academia 1975 Valenčík R., Bedretdinov R., Wawrosz P.: Obecná teorie redistribučních systémů. In: sb. Determinanty sociálneho rozvoja, sociálne podnikanie IV. Banská Bystrica. UMB 2006 Valenčík, R.: Pojem , Vysoká škola ekonomická a správní, Praha 2005 Vítková, R.: Etika a její role v českém managementu. EDMAN Brno, 2004 Vodáček, L., Rosický, A.: Informační management. Pojetí, poslání a aplikace. Praha, Management Press 1997 Všetečka, J.: Všenáprava obrazem. Praha, NADAS 1987 Weidlich W., Haag G: Concepts and models of quantitative sociology. Springer Verlag, Berlin 1983 What Goldman Sachs for in Leaders. Podle informačního portálu www.insite.cz, 13.5.2004 39

Whitmore, J.: Koučování. Management Press 1994 Wiener, N.: Kybernetika a společnost. Nakladatelství ČSAV Praha 1963 Wiener, N.: Kybernetika neboli řízení a sdělování v živých organismech a strojích. Praha SNTL 1969 Wimmer, M.: Metodika technické tvůrčí práce. Praha, Práce 1969 Zahner W.: Sociologie der Organization. Scherz, Duisburg, 1973 Zelený. M.: Lidé jako zdroj ? Moderní řízení, 9, 2001 Zelina, M., Jaššová, E.: Tvorivost´ - piata dimenzia. Bratislava, Smena 1984

40