Jaarplan en begroting 2015

Jaarplan en begroting 2015 Wooncompagnie december 2014 (versie RvC 15 december 2014)

1

INHOUDSOPGAVE

1.

2.

3.

4. 5.

6.

7. 8. 9. 10.

Anders denken en gewoon doen Volkshuisvestingsprestaties 1.1 Woningmarkt 1.2 Prestatievelden 1.3 Omgeving 1.4 Prestatieafspraken Organisatieontwikkeling 2.1 In beweging 2.2 Transformatieprojecten 2.3 Overige speerpunten Financiële positie van Wooncompagnie 3.1 Financieel gezond 3.2 Exploitatiekasstroom 3.3 Verkopen 3.4 Investeren 3.5 Financiering 3.6 Treasury 3.7 Waarderen 3.8 Nieuwe WSW beoordelingstechniek 3.9 DAEB splitsing Huurbeleid Risico’s 5.1 Risicomanagement 5.2 Wet – en regelgeving 5.3 Vennootschapsbelasting Scenarioanalyse 6.1 Gevoeligheidsanalyse 6.2 Scenario’s Kengetallen Geconsolideerde balans Geconsolideerde winst en verlies Geconsolideerd kasstroomoverzicht

Bijlage Beheerkosten

2

3 5 5 5 6 7 10 10 11 12 15 15 16 20 21 22 24 25 26 27 28 30 30 30 31 32 32 33 36 40 42 43 45

Anders denken en gewoon doen In 2015 gaat Wooncompagnie gewoon anders verder. Gewoon blijft onze opstelling als betrouwbare, nuchtere, benaderbare en transparante volkshuisvestingsorganisatie. We blijven goedkope en betaalbare huurwoningen verhuren, we blijven onze woningen onderhouden, verbeteren en verduurzamen, aanpassen aan de eisen van de tijd en de vragen van morgen, we blijven bijdragen aan buurten en kernen waar mensen prettig wonen en samenleven en waar ze zelfstandig kunnen blijven wonen, ook als de leeftijd met gebreken komt en de vertrouwde omgeving verandert. Maar we gaan ook anders verder. Anders, bijvoorbeeld omdat we met de komst van AWM een beetje groter en een aantal ervaringen rijker zijn, en we er een mooi woningbezit en vooral een aantal fijne collega’s bij hebben. Anders ook, omdat we letterlijk op een nieuw platform werken, met soms ook nieuwe procedures die nog routines moeten worden en waaraan we allemaal nog moeten wennen. En ook anders omdat er gewoon veel verandert:    

Ons werk: meer digitaal, minder post, minder bezoekers, meer verkoop, minder nieuwbouw… Onze huurders: minder gezinnen, meer alleenstaanden, meer ouderen, meer lagere inkomens … Maatschappelijke veranderingen: minder geloof in markt, afkeer van instituties, aanpassing van de verzorgingsstaat… Corporaties in de spotlights en onder vuur: parlementaire enquête, woningwet, toezicht verscherping…

De wereld waarin we werken verandert snel en daar willen we bij aangehaakt blijven en liever nog op anticiperen. Van de te verwachten veranderingen zijn hierboven al een aantal voorbeelden genoemd. Met de gevolgen ervan worden wij gelukkig minder drastisch en dramatisch geconfronteerd dan een aantal van onze collega’s. Corporaties met een strategie die aankoerste op het betreden van de dure huursector, of die sterk leunden op omvangrijke verkoop of op gecombineerde huur/koopprojecten, hebben het nu zwaar. De veranderde omstandigheden op de woningmarkt en vooral de komst van de novelle, met een inperking van het werkdomein, zorgen ervoor dat deze corporaties zowel hun strategie als hun verdienmodel moeten herzien. Geld verdienen met de verhuur en verkoop van dure woningen om zo de verhuur van goedkope woningen mogelijk te maken: dat werkt en/of mag steeds minder. Deze corporaties hebben een acute noodzaak om van koers te veranderen en de organisatie daarop aan te passen. Wooncompagnie bevindt zich gelukkig niet in deze omstandigheden. De sobere en bewuste koers is jaren geleden al ingeslagen. We hoeven onze strategie en ons verdienmodel niet te herzien. En er is, in het verlengde daarvan, ook geen aanleiding om de hele organisatie overhoop te gooien. Maar dat betekent niet dat we achterover leunen. Ook voor Wooncompagnie verandert de wereld en bovendien willen we zelf de wereld ook een klein beetje veranderen. Dat gaat niet vanzelf. Het ontbreken van een huidige ‘dwingende noodzaak’ maakt dat we onszelf achter de broek moeten zitten, als we de koers van Wooncompagnie het komend jaar verder willen uitrollen. En dat is precies wat we in 2015 gaan doen. Wooncompagnie beweegt mee om voorbereid te zijn op de wereld van straks. Dat vraagt om keuzes, het vraagt ook om sturing. Het jaarplan 2015 ziet er daarom anders uit dan de afgelopen jaren. Waar het jaarplan eerder werd opgebouwd uit de plannen van de bedrijfsonderdelen, is nu de kaderbrief veel meer sturend. De kaderbrief 2015 volgt op haar beurt de opzet en richting van het koersdocument 20132016.

3

Dat leidt tot de volgende opbouw van het jaarplan. 



  

4

In het eerste hoofdstuk komen de te bereiken resultaten op de vijf volkshuisvestelijke prestatievelden aan bod. Daarvan worden slechts de gezamenlijk te bereiken eindprestaties benoemd: de uitwerking in acties heeft plaatsgevonden in de jaarplannen van de bedrijfsonderdelen. In hoofdstuk 2 komt de ontwikkeling van de organisatie aan bod, en die staat sterk in het teken van de transitie richting een slimme en strakke organisatie die een betaalbaar woonaanbod met keuzemogelijkheden aanbiedt, dichtbij bewoners en in de buurt. Vijf transformatieprojecten staan hierin centraal, aangevuld met acht speerpunten. Hoofdstuk 3 beschrijft daarna de output van de begroting aan de hand van de toetspunten uit ons financiële besturingsmodel. Hoofdstuk 4 zet de eerder ingezette lijn van een gematigd, inflatievolgend huurbeleid ook in 2015 en verder door. Risico’s (5), scenario’s (6) en kengetallen (7) gaan vervolgens vooraf aan balans (8), winst- en verliesrekening (9) en kasstroomoverzicht (10).

1.

Volkshuisvestingsprestaties (extern presteren)

1.1

Woningmarkt

De omstandigheden op de woningmarkten in ons werkgebied kunnen we niet tot achter de komma voorspellen. Van groot gewicht is hoe de economie zich ontwikkelt, waarbij we hopen op een voorzichtig herstel. Welke vorm dat krijgt, zal in hoge mate bepalen hoe de vraag naar (onze) huur- en koopwoningen eruit ziet, en welke dynamiek de woningmarkt laat zien. In 2013 en 2014 was het mutatiepercentage in de huursector weliswaar laag (en eigenlijk te laag) maar is er geen echte stilstand ontstaan. Onze nieuwbouwproductie was hoog, en dat heeft zeker bijgedragen aan de doorstroming in en uit de huursector. Daarnaast bleef de verkoop van huurwoningen op niveau en steeg deze in 2014 zelfs tot onvermoede hoogte. Dat de (huur)woningmarkt in beweging blijft, is voorwaardelijk voor onze strategie. Verhuisbewegingen zorgen ervoor dat mensen hun woonwensen kunnen realiseren, dat de wachttijden en de keuzemogelijkheden voor woningzoekenden acceptabel zijn, dat wij de feitelijke huren dichter bij de streefhuren kunnen brengen en dat we de kwaliteit kunnen aanpassen aan de veranderende vraag. En vooral: we hebben simpelweg een groter vrijkomend aanbod nodig om huisvesting te kunnen bieden aan al die mensen die onze steun keihard nodig hebben. In 2015 wordt die groep steeds meer gevormd door mensen die uit brandhaarden elders in de wereld, Syrië bijvoorbeeld, een veilig heenkomen in ons land zoeken. Vanaf 2015 zal de nieuwbouwproductie van Wooncompagnie geen grote motor meer voor het op gang brengen van verhuisbewegingen zijn. Dat versterkt de noodzaak om daarvoor andere manieren te vinden. In 2015 willen we scherper zicht krijgen op de verhuisbewegingen naar binnen en uit onze huurwoningen. Ook werken we verder aan instrumenten die het makkelijker maken om te verhuizen. Dat roepen we al een paar jaar en dat blijven we doen: naarmate er meer ‘transacties’ zijn, kan ook de sociale huursector wat meer de kenmerken krijgen van een markt waar vraag en aanbod op elkaar worden afgestemd. 1.2

Prestatievelden

Tegen deze achtergrond, willen we op onze prestatievelden in 2015 de volgende resultaten bereiken. Tevreden bewoners 1. Handhaving KWH-rapportcijfer van totaalgemiddeld tenminste een 7,5. 2. Op geen enkel onderdeel van de KWH-meting een score lager dan 7,0. 3. Ultimo 2015 toename van het aantal bezoeken en bezoekers aan Mijn Wooncompagnie met 10%. Voldoende betaalbare huurwoningen 4. Tenminste 850 nieuwe verhuringen (bestaand bezit) in 2015. 5. Mutatiepercentage per vestiging ligt hoger dan regiogemiddelde. 6. Mutatiepercentage betaalbare en bereikbare woningen (€ 389-596) tenminste gelijk aan gemiddelde mutatiegraad. 7. Tenminste 1.500 goedkope en 10.000 betaalbare en bereikbare huurwoningen in voorraad per eind 2015. 8. Huurachterstand lager dan 0,80% van de jaarhuur. 9. Percentage huurders met huurachterstand lager dan 4,5%. 10. Huurderving (excl. sloop en herstructurering) lager dan 1,0% van de jaarhuur. 11. Afname van het gebruik van huurtoeslag (daling gemiddelde bijdrage 1). 12. Naar rato huisvesting van de (gemeentelijke) taakstellingen statushouders. 1

5

Nog niet meetbaar

Woningen van goede kwaliteit 13. Nieuwbouw van 12 woningen. 14. Sloop van 86 woningen. 15. Renovatie van 256 woningen. 16. Verbetering energie index naar 1,54 (ultimo 2015). 17. Verkoop van tenminste 110 woningen, waarvan minstens 65 in regio Schagen en meer dan 152 in Waterland. Geschikte woonruimte voor mensen met een zorgbehoefte 18. Verzoeken om kleine woningaanpassingen worden binnen drie weken afgehandeld. 19. In beide regio’s worden tenminste 5 senioren naar een beter passende woning begeleid. 20. Huisvesting van tenminste 10 voormalig instellingsbewoners. Bijdragen aan een aangename woonomgeving De strategie op dit prestatieveld is in 2014 aangescherpt: onze bijdrage aan de leefbaarheid van de woonomgeving richt zich primair op het voorkomen van (woon)overlast, het bevorderen van een goede omgang tussen bewoners en het ondersteunen van initiatieven van buurtorganisaties. 21. Versterking van de lokale verankering, af te meten aan toename van het aantal contacten met ‘buurtorganisaties’3 22. Zicht op de effectiviteit van onze leefbaarheidsinspanningen, bijvoorbeeld 4 af te meten aan afname van het aantal gevallen van woonoverlast. 1.3

Omgeving

Onze omgeving wordt verder ingekleurd door de wensen en verwachtingen van onze belanghouders (huurdersorganisaties, gemeenten, zorgen welzijnpartijen) en de spelregels van de rijksoverheid. De invloed van de omgeving kanaliseren we aan de hand van de vijf basisprincipes uit het koersdocument: 1.

2.

3. 4.

5.

2 3 4

6

Betrokken bewoners: we streven ernaar om met de SHO meerjarige afspraken te maken over het huurbeleid (gemiddelde huurverhoging, uitgangspunten bij de differentiatie daaromheen). Ook willen we in samenspraak met de SHO vastleggen welke resultaten Wooncompagnie op het gebied van energiereductie wil bereiken. Invloed voor belanghouders: waar 2014 in veel gemeenten het verkiezingsjaar was, willen we in 2015 met een aantal gemeenten vernieuwde prestatieafspraken hebben. Verder zijn nodig een positiebepaling ten opzichte van de diverse sociale wijkteams en ook ten opzichte van samenwerking met o.a. Wonen Plus Welzijn. Ontwikkelend beheren: in 2015 starten we twee inspirerende voorbeeldprojecten, waarin we onderhoud en renovatie invullen vanuit de gedachte van een basisaanbod met keuzeopties. Recht doen aan verschillen: hier draait het om het vergroten van onze kennis van de woningmarkt, en de (geografische) verschillen daarbinnen. Het vorige woningmarktonderzoek is in 2015 alweer vier jaar oud en vraagt om een eigentijdse opvolger. Met verstand van zaken handelen: daar hebben we veel meer inzicht voor nodig in de vragen, behoeften en meningen van onze bewoners. Het gestructureerd ophalen daarvan is in 2015 een speerpunt.

Aantal afhankelijk van overleg met gemeente Waterland KPI verder aan te scherpen We willen toe naar een situatie waarin we bewonersoordelen systematisch in beeld brengen, ook op het punt van ‘leefbaarheid’, bijvoorbeeld aan de hand van gestandaardiseerde enquêtes onder nieuwe en vertrekkende huurders.

1.4

Prestatieafspraken in schema

Het voorgaande telt op tot de volgende collectieve prestatieafspraken. Nr Prestatie item

Omschrijving

Norm

Wie

Gem. 7,5 Min 7,0 per onderdeel

Vest

Toename 10%

S&B/M&B

VOLKSHUISVESTINGSDOELEN Wooncompagnie heeft tevreden bewoners 1.

Kwaliteit dienstverlening Continue-meting KWH

2.

Digitale dienstverlening

24/7 serviceportal voor huurders

Wooncompagnie zorgt voor voldoende betaalbare huurwoningen Doorstroom

Verhuringen bestaand bezit

Min. 850 verhuringen

Vest

4.

Doorstroom

Mutatiegraad algemeen Specifiek klasse € 389-€ 596

Hoger dan regionaal Min. gemiddeld

Vest Vest

5.

Wensvoorraad

Betaalbare woningen

1.500 goedkoop 10.000 betaalbaar/ bereikbaar

Vastg/S&B

6.

Betaalbaarheid

Achterstand

Max 0,8%vd voortschr jr.hr

Vest

7.

Betaalbaarheid

Achterstand

Max 4,5% vd huurders

Vest

8.

Verhuur

Derving

Max. 1% vd voortschr jr.hr

Vest

9.

Toewijzing

Huurtoeslag

Afname vh aantal huurdersmet toeslag

Vest

Statushouders

Toewijzing naar rato

Vest

3.

10. Toewijzing

Wooncompagnie zorgt voor een woningaanbod van goede kwaliteit 11. Nieuwbouw

Oplevering volgens planning

12 stuks

Vastg

12. Sloop

Sloop volgens planning

86 stuks

Vastg

13. Renovatie

Renovatie volgens planning

256 stuks

Vastg

14. Isolatie

Verbetering energielabel

Index gem 1,54

Vastg

15. Verkoop

Verkoop bestaand bezit

Min 110 totaal wv 65 Schagen, 15 W’land

Vastg

7

Nr Prestatie item

Omschrijving

Norm

Wie

Wooncompagnie zorgt voor geschikte woonruimte voor mensen met een zorgbehoefte 16. Woningaanpassing

Behandelen aanvraag

Binnen 3 weken

17. Toewijzing

Senioren passende woning Per vest 5 stuks

Vest/S&B

18. Toewijzing

Van instelling naar zelfstandig

Vest

Min. 10 stuks

Vest

Wooncompagnie draagt bij aan een aangename woonomgeving 19. Lokale verankering

Contacten in buurten

Uitbreiding bestaande netwerken

Vest/S&B

20. Leefbaarheid

Aanwezigheid id buurt

Afname overlast

Vest

Huurbeleid en energiebeleid

Heldere, bij voorkeur meerjarige afspraken

Vest/S&B

BASISPRINCIPES Bewoners betrekken 1.

Relatie met SHO Invloed voor belanghouders

3.

Relatie met gemeenten

Prestatieafspraken

Met enkele gemeenten prestatieafspraken nieuwe stijl

Vest/S&B

4.

Relatie Zorg en Welzijn

Samenwerkingsverbanden

Aanhaken bij bestaande netwerken

Vest

Voorbeeldprojecten basisaanbod met keuzeopties

Enkele niveaus boven standaard tegen bijbetaling

Vastg

Wensvoorraad omschrijven

Woningtypes aanpassen aan de vraag vd toekomst

S&B/Vastg

Onderzoek opzetten, mijn Woco uitbreiden

S&B

Ontwikkelend beheren

5.

Onderhoud/ renovatie

Recht doen aan verschillen

6.

Marktonderzoek updaten

Met kennis van zaken handelen 7.

8

Woningbehoefte huurders/zoekenden

Info ophalen d.m.v. klantenpanels, enquêtes enz.

Nr

Prestatie item

Omschrijving

Norm

FUNCTIONEREN ORGANISATIE 1

omvang

slanke formatie

aantal verhuureenheden per fte > 100

2

flexibiliteit

flexibele formatie

toename personeelsverloop (intern en extern)

3

verzuim

gezonde formatie

ziekteverzuim ≤ 4,0%

4

motivatie

gemotiveerde en geïnspireerde medewerkers

uitwerking n.a.v. werkbelevingsonderzoek

5

werkplek

afname aantal fysieke werkplekken

nieuw huisvestingsplan

6

werkplek

afname aantal kantoorpanden

nieuw huisvestingsplan

7

AWM

succesvolle integratie AWM-medewerkers

eind 2015 in alle opzichten thuis bij Wooncompagnie

8

AWM

succesvolle overdracht administratie, vastgoed en projecten AWM

eind 2015 letterlijk en figuurlijk opgelost

9

Wie

2.

Organisatieontwikkeling (intern functioneren)

2.1

In beweging

Het voorgaande hoofdstuk ging over de resultaten die we in 2015 op onze vijf volkshuisvestingsvelden willen realiseren. Ze vormen een concrete en meetbare uitwerking van de lijn die in het koersdocument is uitgestippeld. In 2015 komt ook de organisatie van Wooncompagnie zelf verder in beweging. Op het punt van de ontwikkeling van de organisatie staan we voor de opgave de relatieve rust waarin we verkeren, in te ruilen voor meer dynamiek. Daar hebben we twee hoofdmotieven voor. Het eerste motief ligt in het verlengde van de constatering dat de aard van (een deel van) ons werk verandert. Er komen minder bezoekers, het aantal mutaties ligt lager dan het jarenlang was, de nieuwbouw is nu hoog maar gaat afnemen, brieven worden ingeruild voor mailtjes, facturen komen niet meer op papier maar digitaal binnen en ga zo maar door. Met al die ontwikkelingen hebben we eenvoudigweg rekening te houden. Ze zorgen ervoor dat ons werkpakket verandert (en dus ook de benodigde vaardigheden) en dat we over een aantal jaren met minder mensen hetzelfde kunnen presteren. We worden kleiner maar efficiënter. Het tweede motief heeft te maken met de veranderingen in de vraag, die noopt tot veranderingen in het assortiment aan woningen en woondiensten, en in de relatie met onze bewoners, die minder bevoogdend en meer faciliterend moet worden. Dat vraagt om andere diensten en producten, ook om andere competenties en vaardigheden en deels ook om een andere ‘mindset’ en een andere inrichting van de organisatie. Hier geldt wel: de gewenste aanpassingen van de organisatie volgen de veranderingen die we willen aanbrengen in wat we leveren aan onze bewoners en belanghouders. We zijn immers niet op zoek naar een nieuwe organisatie die het oude kunstje doet. Daarover gaat het voorliggende hoofdstuk, dat zich als volgt laat samenvatten. A 1. 2. 3.

Organisatiebrede opgave is het dichterbij brengen van de drie transitiedoelen: Een betaalbaar woonaanbod met keuzemogelijkheden Dichtbij de bewoners en in de buurt aanwezig Slim & strak georganiseerd

B 1. 2. 3. 4. 5.

Gezamenlijke verantwoordelijkheid is het laten slagen van vijf transformatieprojecten: Herziening Klantprocessen (trekker manager vestiging Schagen) Buurten, w.o. Pilot Team Waterland (trekker manager vestiging Purmerend) Organisatieontwikkeling Vastgoed (trekker manager Vastgoed) Huisvesting & werkplekken (trekker manager M&B) Ondersteuningsteam Hoorn (trekker manager S&B)

C 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Prioriteit en focus ligt in 2015 daarnaast bij de volgende opgaven: Implementatie Dynamics Empire (WooDy II) Versterking Vastgoedsturing (Vastgoed en S&B) Uitbouw Huurdersportaal (Vestigingen, M&B, S&B) Modernisering Prestatieafspraken met Gemeenten (Vestigingen, M&B, S&B) Versterking Participatie bewoners / klantenraad (Vestigingen en S&B) Gevolgen Herzieningswet (M&B en S&B) Introductie Prestatiemanagement (M&B en S&B) Ondersteuning organisatieverandering (S&B)

10

2.2

Transformatieprojecten

Het uitrollen van de koers vraagt om een aantal organisatorische veranderingen, die Wooncompagnie verder in beweging brengen. Die beweging gaan we in 2015 in gang door middel van vijf transformatieprojecten. Deze projecten hebben we benoemd aan de hand van een drietal principes, waarlangs we al doende de huidige organisatie gaan hergroeperen:  



In die principes onderscheiden we ten eerste de werkprocessen die zich richten op de individuele bewoners (verhuur, onderhoud enzovoorts), en die we geüniformeerd en (veelal) gedigitaliseerd willen inrichten. Ten tweede onderscheiden we de werksoorten die zich richten op collectieve klanten, die doorgaans gebiedsgewijs georganiseerd zijn. Hieronder vallen activiteiten als het maken van prestatieafspraken met gemeenten of het met een zorgorganisatie overleggen over een woonzorgzone. Deze activiteiten zorgen voor onze lokale verankering en daarmee voor onze legitimiteit, zijn ad hoc of projectmatig en vergen daarom een andere besturing. Ten derde onderscheiden we de activiteiten die te maken hebben met het optimaal exploiteren van onze woningvoorraad (vastgoedsturing).

Deze hoofdindeling in drie werksoorten (gericht op respectievelijk bewoners, buurten en woningen) biedt, aangevuld met twee ondersteuningsvragen, de ordening voor vijf transformatieprojecten: 1. Herziening Klantprocessen (thema Bewoners) 2. Pilot Team Waterland (thema Buurten) 3. Organisatieontwikkeling Vastgoed (thema Woningen) 4. Huisvesting & werkplekken 5. Ondersteuningsteam Hoorn We lichten ze hierna kort toe. Voor elk van de transformatieprojecten wordt in het laatste kwartaal van 2014 eerst een projectopdracht en een projectplan gemaakt. De uitvoering van deze projecten wordt geregisseerd binnen programmamanagement waarvan de structuur eveneens in het laatste kwartaal van 2014 wordt bepaald. 1 Thema Bewoners: Herziening Klantprocessen Binnen dit transformatieproject is de focus gericht op de werkprocessen waarmee we individuele klanten bedienen. Denk aan processen als verhuur, klantcontact, incasso, mutatie en dagelijks onderhoud. Met komst van Dynamics Empire, en de daarin verweven best practices, maken we een eerste stap in de uniformering van deze processen. Daarop bouwen we in 2015 stapsgewijs voort. Dat doen we door deze werkprocessen, bezien door de bril van de klant en beoordeeld op efficiency en logica, opnieuw in te richten. Vervolgstappen richten zich daarna op het koppelen van deze werkprocessen aan functies en functiebeschrijvingen, en tot slot op het zoveel mogelijk digitaliseren van het geheel. De uitkomst van traject is onder meer dat verschillen in werkwijzen tussen de beide vestigingen worden ingeruild voor een uniforme klantbenadering. 2 Thema Buurten: Pilot Team Waterland Binnen dit transformatieproject is de focus gericht op werkzaamheden die juist niet routinematig maar ad hoc op projectmatig zijn. Ze richten zich niet op individuele huurders maar op gebieden en/of belanghouders. Overlast, problematische huurschuld, leefbaarheid, samenwerking met gemeentebesturen, zorgen welzijnsorganisaties of bewonerscommissies zijn hier voorbeelden van. Van groot belang is het voor Wooncompagnie om steeds gevoed te worden door belanghebbenden. Lokale verankering is cruciaal voor ons voortbestaan. Daarom starten we pilots waarin we verkennen hoe we met de voeten in de klei blijven, voeling houden met de vraagstukken in wijken en kernen en bewoners en belanghouders aldaar laten merken dat we in de buurt zijn. Een pilot onder deze noemer is de vorming van Team Waterland.

11

3 Thema Woningen: Organisatieontwikkeling Vastgoed Op de afdeling vastgoed verschuift de nadruk van het ontwikkelen van nieuwbouw naar het verduurzamen en transformeren van bestaand bezit. Ingezet van een strakke vastgoedsturing en vormgegeven in een nieuwe werkwijze (regisserend opdrachtgeverschap). En met een belangrijke taak: namelijk het transformeren van de woningvoorraad van Wooncompagnie tot een woonaanbod dat betaalbaar is en blijft, en de bewoners keuzemogelijkheden biedt, waaronder de mogelijkheid tot zelfbeheer. Van de afdeling die deze prestaties gaat leveren, zijn de contouren inmiddels verkend en bekend. In 2015 worden ze vertaald in een nieuwe inrichting van de organisatie. 4 Achtergrondthema: Huisvesting & werkplekken Wooncompagnie beschikt over een ruim aantal kantoorlocaties. Door de fusie met AWM is het aantal kantoren van Wooncompagnie op 5 (en met een aantal kleinere locaties meegeteld 8) uitgekomen. Ook het aantal werkplekken is groter dan strikt genomen noodzakelijk. Veel part time medewerkers hebben een bureau dat een deel van de week leeg staat, andere medewerkers hebben een functie waarbij ze een groot deel van de tijd buiten de deur vertoeven. Indacht de wens om de efficiency te vergroten, is een reductie op beide fronten niet meer dan logisch. Die is ondersteunend aan de drie hiervoor benoemde transformaties: waar en hoe we werken, is een afgeleide van de vorm die onze klantbenadering en de ondersteuning van buurten en wijken gaat krijgen. Maar in ieder geval met minder kantoorpanden dan nu, met daarbinnen minder fysieke en meer flexibele werkplekken dan nu. 5 Achtergrondthema: Ondersteuningsteam Hoorn Wooncompagnie verdient een goed georganiseerde interne ondersteuning. Op onderdelen is die nu soms versnipperd. Dat geldt, als we kijken naar de vestiging Hoorn, bijvoorbeeld naar de inrichting van de facilitaire dienst en de diverse secretariaten. Die versnippering willen we in dit project omdraaien in de richting van een ondersteuningsteam waarin meerdere ondersteunende functies samenwerken, en dat ondersteuningsvragen van A tot Z kan beantwoorden. Daarmee maken we een start door de werkprocessen van de in de vestiging Hoorn werkzame secretaresses en facilitair medewerkers (en ten dele ook die van de kantinemedewerkers) als invalshoek te nemen. Op die basis bekijken we hoe we de ondersteuning meer teamgericht en projectmatig kunnen organiseren, waarbij we ook beter dan nu inspelen op de mogelijkheden die ICT biedt. Bundeling van functies in een samenwerkende poule heeft daarbij de voorkeur, zodat competenties veel gerichter ingezet kunnen worden en een inwisselbaarheid bij drukte/rustige periodes, ziekte en vervanging mogelijk wordt. 2.3

Overige speerpunten

In 2015 onderscheiden we acht cruciale speerpunten, waarvan het welslagen een gedeelde verantwoordelijkheid van het management is. Ze worden hieronder benoemd en omvatten de volgende lijn. Voorwaardelijk voor het goed kunnen functioneren van de organisatie is dat Dynamics Empire, ons nieuwe ERP systeem, succesvol wordt geïmplementeerd. Dat zal in de eerste periode van 2015 de nodige aandacht vragen. Dat geldt, hoewel vermoedelijk naar tijdbelasting minder omvangrijk, ook voor het verkennen en implementeren van de gevolgen van de Herzieningwet Woningcorporaties, ervan uitgaande dat deze medio 2015 ten langen leste wordt ingevoerd. Voorwaardelijk is ook het ondersteunen van de organisatieverandering (die met de hiervoor benoemde transitieprojecten in beweging wordt gezet) en het verder uitrollen van prestatiemanagement, met een overzichtelijke set aan indicatoren voor de besturing en verantwoording van onze prestaties. Bovenop deze voorwaardelijke speerpunten, versterken we in 2015 de vastgoedsturing, in het bijzonder op het punt van de totstandkoming van het portefeuillebeleid en de vertaling daarvan richting het complexniveau (assetmanagement).

12

Een verdere uitbouw van het huurdersportaal (toevoeging handelingsopties, kanaalsturing), het versterken van de betrokkenheid van bewoners (introductie van nieuwe participatievormen) en van gemeenten (transparante en bindende afspraken) complementeren het geheel. De rode draad door deze speerpunten is de wens om de buitenwereld (de opgaven op de woningmarkt, de wensen en behoeften van huurders, de publieke belangen van gemeenten) veel meer sturend te laten zijn voor de daden van Wooncompagnie.

#

Speerpunt

Toelichting

Thema

1

Implementatie Dynamics Empire (WooDy II)

Implementatie, optimalisatie en verdere inrichting van automatiseringsplatform Dynamics Empire (ondermeer mobility en portals).

slim & strak organiseren

2

Versterken van de vastgoedstrategie: opbouw portfoliomanagement, vertaling in gebiedsvisies en complexstrategieën, optimalisatie strategiemodel). Benodigd: meer (gestructureerd) inzicht in de Versterking Vastgoedsturing situatie op de woningmarkt(en) en in de wensen en (Vastgoed en S&B) opvattingen van huidige en toekomstige bewoners. Ook nodig: bijbehorende beleidsprocessen (huurbeleid, kwaliteitsbeleid, verkoopbeleid, investeringsbeleid) goed neerzetten (proceseigenaar, fasen, besluitvorming, producten).

betaalbaar woonaanbod

3

Uitbouw Huurdersportaal (Vestigingen, M&B, S&B)

Verdere uitbouw van het self service portaal voor huurders Mijn Wooncompagnie, door toevoeging van handelingsopties en keuzemogelijkheden en vergroting bereik (kanaalsturing). Daarnaast ervaring opdoen met het toepassen van social media. Dit alles met als oogmerk een andere benadering van onze huurders (veel meer aan het stuur).

4

Modernisering Prestatieafspraken met Gemeenten (Vestigingen, M&B, S&B)

We vinden het belangrijk de resultaten die we willen bereiken (en de manier waarop we onze middelen inzetten) te legitimeren door er bindende afspraken over te maken met gemeenten.

invloed voor belanghouders

5

Versterking Participatie bewoners / ‘klantenraad’ (Vestigingen en S&B)

Versterking van de betrokkenheid van bewoners is cruciaal voor de koers van Wooncompagnie. Daarom ontwikkelen we participatievormen die bewoners daadwerkelijk invloed geven.

betrokken bewoners

13

ondersteunen & co-creëren

#

Speerpunt

Toelichting

Thema

Gevolgen Herzieningswet (M&B en S&B)

Lang verwacht en nu eindelijk dichtbij is de invoering van de herzieningswet, met gevolgen voor beleid, financiën en governance. Bijzondere aandacht vragen wetswijzigingen met consequenties voor positionering, werkzaamheden en geografisch werkgebied.

voldoen aan wet- en regelgeving


7

Introductie Prestatiemanagement (M&B en S&B)

In 2014 zijn we gestart met de implementatie van prestatiemanagement, ondersteund door een technische tool (Cxair). Verder toespitsing van de cyclus van sturing en verantwoording op een select aantal prestatie-indicatoren is nodig om meer snelheid en daadkracht in de besturing van Wooncompagnie te brengen. In 2015 vraagt een aantal organisatietransformaties ondersteuning. Die krijgt onder meer vorm in een mobiliteitsbeleid, het (stapsgewijs) herzien van het functiehuis en specifieke aandacht voor de organisatiecultuur.


8

Ondersteuning organisatieverandering (S&B)

6

Deze speerpunten worden in de vorm van strategische projecten opgepakt en uitgewerkt, ondergebracht bij het leiderschapsteam.

14

3.

Financiële positie

3.1 Financieel gezond Wooncompagnie hanteert sinds jaren een duurzaam bedrijfsmodel, bestaande uit een kader voor de kasstromen, de vermogensontwikkeling, resultaat- en rendementsdoelstellingen, het rendement op investeringen en de leningportefeuille. Dit uitgebalanceerde model moet ervoor zorgen dat Wooncompagnie ook in de toekomst voldoende middelen heeft om haar volkshuisvestelijke doelen te realiseren en haar continuïteit te waarborgen.

Het is zodoende van groot belang te sturen op kasstromen. Het model biedt een integrale benadering van de kasstromen. Dat wil zeggen dat er een wisselwerking bestaat tussen de exploitatiekasstromen, portfoliokasstromen (aan- en verkoop van woningen) en financieringskasstromen. De financiering uitgedrukt in een percentage van de waarde van het bezit (Loan to Value), is een randvoorwaarde voor de duurzaamheid van ons sluitende bedrijfsmodel. Belangrijk is dat de operationele kasstroom zodanig is dat de rentelast hieruit kan worden voldaan plus een extra ruimte voor het realiseren van onze volkshuisvestelijke doelen, waaronder nieuwe investeringen. Eind 2013 heeft het Waarborgfonds Sociale Woningbouw (WSW) haar nieuwe beoordelingsmethodiek bekend gemaakt. De beoordelingsmethodiek van het WSW sluit bijna naadloos aan op ons financiële sturingsmodel. De enige verschillen zitten in de normering van de financiële ratio’s, gebruikt in beide modellen. In dit hoofdstuk gaan we de output van de meerjarenbegroting toelichten in het kader van ons financiële sturingsmodel. Tegelijkertijd wordt die output binnen het kader van de beoordelingsmethodiek van het WSW toegelicht. In paragraaf 3.8 worden alle componenten van het WSW-beoordelingsmethodiek op een schematische wijze samengevat. De grafieken hieronder tonen een donker gedeelte en een lichter gedeelte. Het donkere gedeelte is de output van de harde en concrete projecten. Vaak is dat de begroting van de eerste vijf jaar. Het lichtere gedeelte is de output van zachte projecten en plannen.

15

3.2 Exploitatiekasstroom Belangrijk is dat de exploitatiekasstroom zodanig is dat de rentelast en aflossingen hieruit kunnen worden voldaan plus een extra ruimte voor het realiseren van onze volkshuisvestelijke doelen, waaronder nieuwe investeringen. De exploitatiekasstromen monitoren wij aan de hand van het rentedekkingsgetal (ICR) en rente- en aflossingsdekkingsgetal (DSCR). Wooncompagnie vindt het monitoren alleen niet voldoende, maar stuurt tijdig en proactief bij om haar gezonde financiële positie te behouden. Dat doen we door alle kansen op het gebied van het optimaliseren van de exploitatiekasstroom te bestuderen en goed overwogen beslissingen te nemen op dat gebied. Aan de hand van het realiseren van besparingen op het gebied van de netto bedrijfslasten en onderhoudslasten, proberen we de stijgingen op het gebied van zakelijke lasten en heffingen te compenseren. 3.2.1 Operationele kasstroom Om ons bedrijfsmodel in balans te houden en onze volkshuisvestelijke doelen te kunnen realiseren, moet de exploitatie minimaal € 13 miljoen per jaar genereren.

De operationele kasstroom wordt als een belangrijke graadmeter gezien voor de mate waarin Wooncompagnie in staat is om liquide middelen te genereren vanuit haar dagelijkse operationele activiteiten. De operationele kasstroom wordt binnen onze branche vaak ook de exploitatiekasstromen genoemd. Dit geeft ook een beeld over hoe gezond de exploitatie binnen een woningcorporatie is. Wij verwachten dat de operationele kasstroom in 2015 zal stijgen tot € 26 miljoen. In 2015 wordt de piek van € 26 miljoen gerealiseerd o.a. door de Vpb-teruggaaf en een flinke daling van de onderhoudslasten. De ontwikkeling van de onderhoudslasten wordt hieronder besproken. Tussen 2015 en 2019 zal de operationele kasstroom een gemiddelde bereiken van ruim € 21 miljoen. Dit is ruim boven de ondergrens van € 13 miljoen, genoemd in ons bedrijfsmodel. De positieve ontwikkeling van de operationele kasstroom komt voornamelijk door een structurele daling van de rentelasten en lage onderhoudsuitgaven tot en met 2019. De dip in 2020 kan worden verklaard omdat de inkomsten door verkoop niet langer dan 5 jaar vooruit mogen worden meegeteld.

16

3.2.2 Rentedekkingsgetal (ICR) Het rentedekekkingsgetal dient jaarlijks minimaal 1,4 te zijn, zodat aan de norm van het WSW kan worden voldaan. Wooncompagnie heeft de ambitie om dit kengetal in de komende jaren verder te verbeteren tot minimaal 1,8. Hiermee blijft er ook op termijn voldoende ruimte om te kunnen investeren.

Het ICR wordt bepaald aan de hand van de kasstroom uit operationele activiteiten ten opzichte van rente-uitgaven op het vreemd vermogen. Het rentedekkings-getal geeft aan hoe vaak de rente uit de operationele kasstroom kan worden betaald. Wooncompagnie vindt het van groot belang om een ‘gezonde’ operationele kasstroom te hebben zodat de financierbaarheid gegarandeerd blijft. In ons financiële sturingsmodel hebben we een streefnorm voor het ICR van 1,8 genoemd. Op basis van de output van de meerjarenbegroting kunnen we aantonen dat het ICR de komende jaren structureel boven de grens van 1,8 blijft met een gemiddelde van 2 over de komende vijf jaar. Het WSW beoordeelt in de nieuwe systematiek zowel de realisatie als de prognose van het ICR met een ondergrensnorm van 1,4. Gekeken wordt naar het gerealiseerde rentedekkingsgetal over de afgelopen drie jaren en het geprognosticeerde rentedekkingsgetal over de komende vijf prognosejaren. Het WSW hanteert de laagste ratio van de gerealiseerde en de geprognosticeerde ICR. Met de huidige meerjarenbegroting output is het gerealiseerde rentedekkingsgetal over de afgelopen drie jaar gelijk aan 1,8 waarmee Wooncompagnie aan haar streefniveau voldoet en ruim boven de norm van het WSW zit. Het geprognosticeerde rentedekkingsgetal voor de komende vijf jaar ligt nog hoger. Het gemiddelde rentedekkingsgetal voor de komende vijf jaar zal gelijk zijn aan 2. Dit is ruim boven de norm van het WSW en onze eigen ambitie. 3.2.3 Rente- en aflossingsdekkingsgetal (DSCR) Het rente- en aflossingsdekkingsgetal (DSCR) geeft aan hoe de kasstroom uit operationele activiteiten zich ontwikkelt bij exploitatie tot einde levensduur ten opzichte van rente-uitgaven en aflossingsverplichtingen. Dit getal geeft aan of er voldoende operationele kasstromen worden gegenereerd voor rente en aflossing. Wooncompagnie stuurt actief op het rente- en aflossingsdekkingsgetal. De DSCR behoort minimaal 1,0 te bedragen. Daarnaast wil Wooncompagnie in alle jaren kunnen voldoen aan de eisen van het WSW. Wooncompagnie monitort ook de werkelijke DSCR incl. verkoopkasstroom.

17

Aan de hand van dit getal kunnen we zien of wij, los van de aannamen van het WSW, in staat zijn onze rente en aflossingen in alle jaren te kunnen betalen uit de operationele kasstroom en de verkoopkasstroom.

De komende vijf jaar zit de werkelijke DSCR inclusief verkoop-kasstroom structureel boven de ondergrens met een gemiddelde van 1,2. Pas in 2022 en 2023 komt de DSCR licht onder de ondergrens van 1. In het treasuryplan wordt gekeken naar de mogelijkheid om de eindaflossingen beter te spreiden. In de kasstromen tot 2024 is geen rekening gehouden met de afrekening van de marktwaarde van de derivaten op basis van de mandatory break. De eerste afrekening vindt plaats in juli 2019. De afrekening is afhankelijk van de rente standen op dat moment. Conform de regelgeving zal een jaar voor de datum van afrekening een liquiditeitsbuffer worden gereserveerd. Vanaf 2019 tot en met 2024 worden acht afrekeningen verwacht. Wooncompagnie blijft de risico’s voortvloeiend uit de break momenten monitoren. De DSCR in de nieuwe methodiek van het WSW wordt berekend op basis van een paar ficties. Er wordt vanuit gegaan dat de restant levensduur van de leningportefeuille gelijk is aan de resterende economische levensduur van het bezit. De onderhoudslasten lopen tot het eind van de levensduur van het bezit. Woningcorporaties mogen de verkoopopbrengsten van het bestaand bezit voor de eerste vijf prognose jaren meerekenen in de kasstroom. Zoals ook voor de ICR beoordeelt het WSW in de nieuwe systematiek zowel de realisatie als prognose. Er wordt gekeken naar de gerealiseerde DSCR over de afgelopen drie jaren en de geprognosticeerde DSCR over de komende vijf prognosejaren. Het WSW hanteert de laagste ratio van de gerealiseerde en de geprognosticeerde DSCR. Aan de hand van de nieuwe berekeningsmethodiek heeft Wooncompagnie een DSCR over de afgelopen drie jaar gerealiseerd van 1,3. De gemiddelde geprognosticeerde DSCR voor de komende vijf jaar ligt op 1,2. Zowel de geprognosticeerde en de gerealiseerde DSCR liggen ruim boven de norm van het WSW en de ambitie van Wooncompagnie.

18

3.2.4 Onderhoudslasten In de Kaderbrief 2015 is een taakstellend onderhoudsbudget opgenomen van € 1.250 per gewogen verhuureenheid per jaar. De komende twee jaar bevriezen we dit normbedrag (niet indexeren). Deze € 1.250 bestaat uit € 1.100 onderhoud en € 150 energetische maatregelen.

Onderhoud voor Wooncompagnie is niet alleen een kostenpost, maar ook een middel om het woongenot te verhogen van onze huurders en de waarde van het bezit op peil te houden. Tegelijkertijd kijken we naar de efficiëntieslag die wij kunnen realiseren in het onderhoudsproces en we streven altijd naar meer doen met minder. Binnen dat kader worden het verbeterproces en het onderhoudsproces op elkaar afgestemd en daardoor wordt die efficiëntieslag gerealiseerd. De onderhoudslasten dalen in 2015 tot €1.064 per gewogen verhuureenheid per jaar. De komende vijf jaar gaan we gemiddeld € 1.180 uitgeven per gewogen verhuureenheid per jaar. Dat is lager dan het afgesproken norm bedrag van € 1.250 per gewogen verhuureenheid per jaar. Dit is een van de oorzaken van de structurele stijging van de operationele kasstroom. Afdeling vastgoed gaat ervan uit dat de onderhoudslasten de komende jaren laag blijven. Dit is de consequentie van het beter afstemmen van de renovatieprojecten en de onderhoudsplannen. 3.2.5 Netto bedrijfslasten We streven naar een klantvriendelijke organisatie die in staat is haar diensten efficiënt te leveren. Dit betekent dat wij continu kijken naar verbetering van onze diensten en tegelijkertijd naar de besparingsmogelijkheden op het gebied van bedrijfsvoering. In de Kaderbrief 2015 is een norm opgenomen voor de netto bedrijfslasten van €1.100 per gewogen verhuureenheid. De komende twee jaar bevriezen we dit normbedrag. De norm van € 1.100 wordt tot eind 2016 niet geïndexeerd en pas vanaf 2017 weer wel.

19

We vinden het als maatschappelijke organisatie onze plicht om de bedrijfslasten zo laag mogelijk te houden, zodat wij zoveel mogelijk van onze middelen kunnen besteden aan onze volkshuisvestingstaken. In 2015 bedragen de netto bedrijfslasten € 16,6 miljoen ofwel €1.149 per gewogen verhuureenheid. Dat is € 49 hoger dan het streefniveau in de kaderbrief. Dit wordt ondermeer veroorzaakt door de implementatie van het nieuwe ERP-systeem en door de fusie met AWM (waar het gemiddelde kostenniveau hoger was dan bij Wooncompagnie). In 2015 zullen de bedrijfsprocessen verder worden geoptimaliseerd met een daling van personeelskosten als gevolg en wachten wij ook besparingen te kunnen doorvoeren op het gebied van huisvestingskosten. Hiermee zal Wooncompagnie vanaf 2016 weer kunnen voldoen aan het streefniveau. Voorzichtigheidshalve is in de thans voorliggende begroting nog geen rekening gehouden met deze verwachte besparingen. In meerjarenperspectief gaan wij uit van een stijging van het kostenniveau met gemiddeld 3% (inflatie + 1%). Wij stellen onszelf echter tot doel om de kostenstijging beperkt te houden tot het niveau van de inflatie (2%). Dat kan alleen als wij onze werkprocessen zo slim en strak mogelijk organiseren. 3.3 Verkopen Naast de volkshuisvestelijke argumentatie om te verkopen zijn de verkoopopbrengsten ook vanuit financieel perspectief van groot belang voor ons bedrijfsmodel. Wooncompagnie werkt met een vastgestelde verkoopvijver en duidelijke spelregels over het proces en de waarde waartegen wordt verkocht. De verkoopvijver is vorig jaar verruimd tot 4.487 verhuureenheden. Dit heeft in 2014 geresulteerd in een record op het gebied van verkoopopbrengsten, ondanks de crisis op de woningmarkt. 3.3.1 Verkopen In ons bedrijfsmodel houden we rekening met het verkopen van 55 woningen vanaf 2016. De absolute ondergrens qua opbrengsten moet € 7 miljoen per jaar zijn.

In deze meerjarenbegroting hebben we rekening gehouden met het verkopen van 110 woningen in 2015. De aanpassing van de verkoop ondergrens van 55 woningen komt uit de fusieplannen met AWM. Deze eenmalige aanpassing wordt ingevoerd om de leningen portefeuille van AWM op het niveau van de leningen portefeuille van Wooncompagnie te brengen. In 2013 en 2014 is het ons gelukt respectievelijk 155 en 239 woningen te verkopen. In 2014 hebben we een verkoopopbrengst van ruim € 34 miljoen gerealiseerd en in 2013 hebben we € 21 miljoen gerealiseerd. Voor het jaar 2015 hebben we € 16,8 miljoen geprognosticeerd. Wooncompagnie is, met voldoende zekerheid, in staat dit bedrag in 2015 te realiseren, rekeninghoudend met de realisatie van voorgaande jaren en het tekort aan betaalbare koopwoningen in ons werkgebied. 20

In de prognose jaren 2016 tot en met 2019 hebben we rekening gehouden met een verkoop-kasstroom van € 8,9 miljoen. We verwachten de komende jaren hogere inkomsten uit verkoop, circa € 17 miljoen per jaar, rekeninghoudend met de realisatie in de voorgaande jaren en de genomen maatregelen, maar in onze begroting zijn we uitgegaan van een bescheiden verkoopprogramma. Dit zou, in combinatie met de middelen uit de exploitatiekasstroom, voldoende moeten zijn om onze investeringsambitie voor 75% te financieren. 3.4 Investeren De volkshuisvestelijke doelen van Wooncompagnie worden onder meer gerealiseerd door de investeringen. Wooncompagnie zorgt voor voldoende betaalbare huurwoningen. Wooncompagnie zorgt ook voor een woningaanbod van goede kwaliteit. Dat willen we realiseren aan de hand van investeringen in nieuwe huurwoningen, ‘maatschappelijk vastgoed’, ‘maatschappelijke huisvesting’ en het bestaand bezit (bijvoorbeeld energetisch). Wooncompagnie beschikt over een kwalitatief en kwantitatief kader, op basis waarvan investeringsbeslissingen worden genomen. Als onderdeel van het kwantitatieve kader worden per type vastgoed en doelgroep jaarlijks rendementseisen vastgesteld, Internal Rate of Return (zie besturingsgids). 3.4.1 Investeringskasstroom Rekeninghoudend met ons voorraadbeleid en de gerealiseerde investeringen de afgelopen jaren is voor de investeringskasstroom een norm per jaar afgesproken. Voor de periode 2013-2022 geldt een norm van € 25 miljoen per jaar voor de totale investeringskasstroom. Na de fusie met AWM is het investeringsbedrag gestegen en ook de norm met € 1 miljoen, tot een totaal van € 26 miljoen per jaar.

Het accent wordt in de komende jaren verschoven van nieuwbouw naar investeren in de bestaande woningvoorraad. In deze begroting zijn de (des)investeringsopgaven die voortvloeien uit de wensportefeuille nog niet volledig doorgerekend. In 2014 gaan we een nieuw ERP-systeem implementeren, dat vormt het grootste deel van de investeringen op het gebied van ten dienste van de exploitatie in 2014. De nieuwbouw investering zal in 2015 dalen met € 16 miljoen in vergelijking met de nieuwbouw investering in 2014. De investering in bestaande bezit zal stijgen in 2017 tot € 16,5 miljoen. De komende 10 jaar zal de gemiddelde totale investering dalen tot € 18 miljoen per jaar.

21

Bij de investering in bestaand bezit is rekening gehouden met de meest recente inzichten in de kwaliteit van het bezit. In de komende periode ontstaat, mede als gevolg van de gebiedsvisies en het onderzoek naar de energetische verbetering van het bestaande bezit, meer inzicht in de exacte opgave in het bestaand bezit en de opgave vanuit de ambitie om in 2020 gemiddeld een energielabel B te hebben. Waar nodig zal dit leiden tot een bijstelling van de investeringsplannen. 3.5 Financiering In het financieringsbeleid wordt afstemming gezocht tussen de looptijden van de leningportefeuille en de rentevaste periodes enerzijds en de exploitatieduur van het bezit anderzijds. Wooncompagnie streeft naar een leningportefeuille met een lage rentevoet, lange duration en een redelijke mate van vrijheid/stuurbaarheid. Lenen met een korte looptijd is in veel gevallen goedkoper maar vanwege de risico’s (beschikbaarheid en prijs van herfinanciering) kiest Wooncompagnie hier niet voor. Jaarlijks geeft het WSW een integrale beoordeling over de financiële positie van Wooncompagnie. Het WSW heeft verklaard dat Wooncompagnie conform artikel 8 van het reglement deelneming, voldoet aan de eisen van kredietwaardigheid. Wooncompagnie blijft een kapitaalintensieve instelling die te maken heeft met significante financiële risico’s. Daarom heeft Wooncompagnie haar bedrijfsvoering gericht op het beheersen van deze risico’s en is er veel aandacht voor treasurymanagement. We monitoren continu onze financieringspositie en risico’s aan de hand van de Leningportefeuille in relatie tot waarde (LTV) en het Renterisico. 3.5.1 Leningportefeuille in relatie tot waarde (LTV) en dekkingsratio Loan to Value (LTV) drukt de financiering uit in een percentage van de waarde van het bezit. Bij nieuwe investeringen is de regel dat maximaal 25% van de leegwaarde met leningen mag worden gefinancierd. Het restant van de investering moet uit de verkoop- en operationele kasstroom komen. Het WSW hanteert de norm van 75% voor de LTV op basis van bedrijfswaarde.

De LTV is een richtinggevend kengetal, van belang voor de continuïteit op lange termijn. Wij monitoren de LTV op basis van leegwaarde, maar kijken ook naar de LTV op basis van bedrijfswaarde conform de WSW-systematiek. Het WSW kijkt naar de kasstroomgenererende capaciteit (bedrijfswaarde) op lange termijn in relatie tot vreemd vermogen.

22

De totale leningportefeuille stijgt eind 2013 met € 68 miljoen tot ruim € 533 miljoen. De stijging komt vooral door de toevoeging van de leningen van AWM aan onze leningportefeuille. De LTV op basis van de leegwaarde ontwikkelt zich van 27% in 2015 tot 23% eind 2019. De LTV op basis van bedrijfswaarde daalt in dezelfde jaren van 65% tot 58%. Wooncompagnie heeft een relatief hoge LTV, vooral op basis van bedrijfswaarde, ondanks onze bescheiden lening portefeuille. Dit komt vooral door de relatieve lage bedrijfswaarde van gemiddelde € 57.000 per gewogen verhuureenheid in 2015. Deze zeer bescheiden bedrijfswaarde wordt veroorzaakt door de verhuurdersheffing en ons huurbeleid. Deze ratio krijgt meer dan gemiddelde aandacht zodat de toegang tot de gewaarborgde kapitaalmarkt open en mogelijk blijft. Zo worden alle majeure beleidsvoornemens vooraf getoetst op de gevolgen voor de ratio’s. Het WSW kijkt ook naar de dekkingsratio in haar beoordelingsmethodiek. De dekkingsratio geeft de verhouding aan tussen het schuldrestant ten opzichte van het bij het WSW ingezette onderpand (zekerheidswaarde). Het WSW bepaalt de dekkingsratio op basis van de WOZ-waarde van het bij het WSW ingezette onderpand. Deze ratio wordt bepaald op basis van het schuldrestant van door het WSW geborgde leningen en 70% van de WOZ-waarde van het bij het WSW ingezette onderpand. Dit is een integraal overzicht waar wordt gekeken naar het totale bezit van Wooncompagnie in relatie tot de leningportefeuille. Het WSW beoordeelt deze ratio op gemeente niveau. Aan deze norm kan Wooncompagnie ook per gemeente in alle jaren voldoen. 3.5.2 Renterisico Wooncompagnie bewaakt actief het renterisico. Wooncompagnie hanteert momenteel in het treasurystatuut een norm van maximaal 15% die afhankelijk is van de contante 10-jaars swaprente. Op het moment van samenstellen van deze begroting bedroeg de 10-jaars swaprente 1,80% waarmee de norm voor het renterisico 10% wordt. De afhankelijkheid van de contante 10 jaars Swaprente leidt tot een strakkere norm dan de norm die het WSW hanteert. Deze norm is maximaal 15%. Omdat tussentijds door het WSW werd bepaald dat de herziening van de risico-opslag in de basisrenteleningen meeweegt in de bepaling van het renterisico, is het voldoen aan de norm gesteld in het vigerende treasury statuut niet haalbaar. In het geactualiseerde treasurystatuut dat in november wordt voorgelegd aan de RvC wordt aansluiting gezocht bij de renterisico norm van het WSW.

In 2015 en 2016 wordt de norm van 15% overschreden door de opslagherziening op basisrente-leningen en de aflossingen in die jaren.

23

Om het renterisico in de jaren 2015 en 2016 te verlagen en om aan de norm van het treasurystatuut en het WSW te kunnen voldoen kunnen bijvoorbeeld fixe leningen worden aangetrokken. Deze actie hebben we tot nog toe achterwege gelaten omdat nieuwe externe financieringen niet direct noodzakelijk lijken in verband met het gunstige verloop van de kasstromen. Daarnaast heeft het WSW bepaald dat externe financieringen met een forward start langer dan zes maanden niet meer worden geborgd. Dit was voorheen een periode van drie jaar. Een andere mogelijkheid om het renterisico in 2015 en 2016 te verlagen is het knippen van de basisrenteleningen met een hoofdsom van € 25 miljoen en € 20 miljoen. De BNG wil aan een dergelijke constructie meewerken, maar het WSW heeft daar inmiddels ook een nieuw standpunt over ingenomen. De in bestaande basisrenteleningen vastgelegde opslagherzieningsmomenten worden gerespecteerd. Is er echter geen herzieningsmoment overeen gekomen dan komt er geen nieuw herzieningsmoment. De opslag wordt op basis van de resterende termijn van de lening vastgesteld. Kortom ook hier is er geen kans om te herstellen. In overleg met banken en WSW wordt gezocht naar mogelijkheden om het renterisico onder de gestelde norm te brengen. 3.6 Treasury Treasury zal in 2015 minimaal de hierna vermelde acties uitvoeren, dan wel in gang zetten. Acties die niet binnen de kaders van dit treasuryjaarplan vallen, dienen ter goedkeuring aan de RvC voorgelegd te worden. Uitzondering hierop zijn acties die een expliciet uitvloeisel zijn van het voldoen aan wet- en regelgeving, waarvoor een informatieplicht aan de RvC bestaat. Specifieke actiepunten voor 2015 zijn: 1.

Bij de opgaaf van dPi-2014 controleren of de ingevoerde gegevens resulteren in een borgingsplafond dat aansluit bij de eigen prognose van de toekomstige omvang van de geborgde leningenportefeuille. 2. Voordat WSW-geborgde leningen aangetrokken worden, controleren of er na de laatste afgegeven dPi geen materiële wijzigingen hebben plaatsgevonden in de financiële positie, in de (geprognosticeerde) kasstromen en in de besteding van middelen die borging in de weg kunnen staan. 3. Financiering aantrekken tot maximaal het door het WSW toegekende borgingsplafond, waarbij geverifieerd wordt of er op enig moment in het betreffende kalenderjaar voldoende ruimte onder het Borgingsplafond bestaat. 4. Bewaken dat structureel voldaan wordt aan de door het WSW gehanteerde normen voor de vijf financial risk ratio’s en zo nodig het treasury-beleid hiervoor bijsturen. 5. Inzichtelijk maken en verantwoording afgeven over de verschillen tussen de gerealiseerde en begrote geprognosticeerde kastromen gedurende het jaar. 6. Opslagherzieningen (1 lening) en renteconversies (8 leningen) overeenkomen. 7. De (juridische of administratieve) splitsing van DAEB en niet-DAEB bezit/activiteiten voorbereiden. Hierbij dienen zowel DAEB als niet-DAEB bezit/activiteiten zelfstandig financierbaar te zijn. 8. De wensleningportefeuille formuleren en daartoe essentiële kaders en doelstellingen benoemen. 9. Implementeren van een treasury pakket. 10. Mogelijkheden voor het uitfaseren van extendible leningen bewaken.

24

3.7 Waarderen Ons bedrijfsmodel is gebaseerd op vijf ratio’s; Exploitatiekasstroom, Verkopenkasstroom, Investeringskasstroom, Financiering en Waarderen. Voor Wooncompagnie is de ontwikkeling van de waarde van het bezit van groot belang voor ons bedrijfsmodel. Het gebruiken van een eenduidige en realistische waarderingsmethodiek is voor ons financiële sturingsmodel ook cruciaal. Wooncompagnie waardeert haar sociaal bezit op dit moment nog op basis van de bedrijfswaarde. Voor het commercieel bezit vindt waardering plaats tegen de marktwaarde in verhuurde staat. Voor de vergelijking met collega corporaties en andere vastgoedbedrijven en de beoordeling van het directe rendement, verdient het integraal toepassen van marktwaardebegrip als basis eveneens de voorkeur. Wooncompagnie onderzoekt in 2015 de mogelijkheden van het toepassen van de marktwaardering in combinatie met het toepassen van het assetmanagement. We streven naar een gezonde balans tussen de ontwikkeling van de leningportefeuille en de ontwikkeling van de waarde van ons bezit. Dat wordt gemonitord aan de hand van de Loan to value (zie paragraaf 3.5), solvabiliteit en de ratio schuld per gewogen verhuureenheid. 3.7.1 Solvabiliteit Als ondergrens voor het vermogen op basis van bedrijfswaarde geldt voor ons een solvabiliteitspercentage van 30%. Het WSW hanteert een norm van 20% bij waardering op basis van de bedrijfswaarde.

De solvabiliteit is de omvang van het eigen vermogen ten opzichte van de omvang het totaal vermogen. De solvabiliteit in 2013 is gedaald door het inrekenen van de verhuurderheffing. De fusie met AWM heeft ook een negatief effect gehad op de solvabiliteitspercentage in 2013. Desondanks blijft de solvabiliteit alle jaren voldoen aan de gestelde ondergrens van 20% van het WSW. Het solvabiliteitspercentage ligt in de komende jaren continu boven de streefondergrens van Wooncompagnie van 30% en in 2024 komt de solvabiliteit boven de 50%. Dit geeft aan dat de financiële fundamenten van Wooncompagnie zeer solide zijn. Tegelijkertijd geeft dit aan dat Wooncompagnie weinig gaat investeren en dat de vrijgekomen middelen worden gebruikt om de leningportefeuille terug te dringen. 3.7.2 Leningportefeuille We sturen op een maximale schuld van € 35.000 per gewogen verhuureenheid.

25

Dit richtinggevende kengetal is van belang voor de continuïteit van Wooncompagnie op de lange termijn. Wij willen voorkomen dat wij overgecrediteerd worden. De totale leningportefeuille is toegenomen in 2013 tot ruim € 36.794 per gewogen verhuureenheid. Dit komt voornamelijk door het toevoegen van de leningportefeuille van AWM. De gemiddelde schuld per gewogen verhuureenheid zakt eind 2019 tot € 32.940 en neemt verder af in de jaren daarna af tot € 28.000 in 2024. Deze ontwikkeling komt als gevolg van fors afnemende investeringsuitgaven. Het absolute financieringsniveau per verhuureenheid is relatief laag, vooral in de toekomst, maar vergt wel aandacht op korte termijn. 3.8 Nieuwe WSW-beoordelingsmethodiek Eind 2013 stelde het WSW een nieuw risicobeoordelingsmodel vast. Met behulp van dit model identificeert, anlyseert en interpreteert WSW de risico’s vana de individuele corporatie. Bij de beoordeling van woningcorporaties kijkt het WSW naar de Business Risk en de Financial Risk. Bij de Business Risk kijkt het WSW naar elementen als de strategische keuzes omtrent vastgoed, het systeem van sturen en het beheersen van risico’s door de corporatie, en specifiek de financiering. Bij de Financial Risk gaat het WSW in de kern uit van vijf financiële beoordelingsratio’s. Deze beoordelingsmethodiek sluit naadloos aan op ons businessmodel. Dezelfde ratio’s zijn hierboven behandeld en worden hier alleen schematische weergegeven. Wooncompagnie scoort op alle vijf ratio’s goed. Het enige kritische punt is de LTV. Die zit aan de bovenkant. Wooncompagnie blijft dit goed monitoren.

38 %

20 % 62 % 75 %

1,4

1,2

1

50 % 26

1,8

De norm van het WSW

22 % De ratio’s van Wooncompagnie

3.9 DAEB-splitsing Wooncompagnie heeft in augustus 2014 een onderzoek laten doen door ORTEC naar de gevolgen van de splitsing van DAEB en niet-DAEB bezit op beide entiteiten. In die exercitie is gebruik gemaakt van de meeste recente bekende cijfers. De input gebruikt voor deze berekening verschilt nauwelijks van de input en aannamen gebruikt voor deze meerjarenbegroting. Beide mogelijke scenario’s van scheiding DAEB niet-DAEB, juridische en administratieve scheiding, zijn berekend. De eerste constatering van ORTEC is dat de ongesplitste entiteit financieel gezond is en de scores van alle vijf ratio’s goed zijn. In het geval dat Wooncompagnie kiest voor de juridische scheiding dan hebben we ook twee gezonde entiteiten.

Op alle vijf ratio’s gebruikt in de beoordelingsmethodiek scoort de DAEB boven de norm. De solvabiliteit wordt berekend in dit onderzoek op basis van marktwaarde. Maar de solvabiliteit op bedrijfswaarde laat ook dezelfde ontwikkeling zien. De LTV op bedrijfswaarde is de enige ratio die zich, vooral de eerste jaren, ontwikkelt tot aan de bovengrens van 75%. De LTV op basis van bedrijfswaarde is ook in de ongesplitst entiteit een zorgpunt (zie paragraaf 3.5.1). Door de splitsing verslechtert de LTV, maar blijft onder de 75%. Alle vijf ratio’s van de niet-DAEB entiteit scoren goed. Alle ratio’s van de niet-DAEB scoren beter dan de DAEB entiteit, met uitzondering van de solvabiliteit. In dit scenario worden alle ongeborgde leningen toegerekend aan het niet-DAEB bezit. Dit drukt de solvabiliteit wel naar beneden, maar het blijft een gezonde solvabiliteit. De administratieve scheiding heeft een slechter effect op de DAEB entiteit en verbetert de ratio’s van de niet-DAEB entiteit. Dit heeft te maken met de restrictie vanuit de regering op dit scenario zoals het niet uitkeren van dividend van niet-DAEB naar DAEB. Ondanks dat heeft Wooncompagnie gekozen voor een administratieve scheiding.

27

4.

Huurbeleid

In deze meerjarenbegroting is op het punt van het te voeren huurbeleid gerekend met een terughoudend scenario. In dat scenario volgt de gemiddelde jaarlijkse huurverhoging het inflatiepercentage.

De ontwikkelingen in de afgelopen jaren geven aanleiding om uit oogpunt van betaalbaarheid de huurstijgingen zo beperkt mogelijk te houden. De ontwikkeling van de huren (gemiddeld stijgend) laat een ander beeld zien dan de ontwikkeling van de inkomens van de huurders (gemiddeld dalend). Deze tegengestelde ontwikkeling zorgt op individueel niveau voor te hoge woonlasten en zorgt er tevens voor dat zowel onze huurders als onze exploitatie steeds meer afhankelijk worden van huurtoeslag. Beheersing van de huurprijsontwikkeling is daarom een speerpunt voor Wooncompagnie. Een sobere en risicomijdende investeringsstrategie en een verdere reductie van de netto bedrijfslasten creëren daarvoor de financiële ruimte. Het inflatievolgende huurscenario laat zien dat de sociale huurvoorraad in omvang stabiel blijft. Wooncompagnie kiest bewust voor de sociale sector. Binnen dat segment neemt, ondanks het gematigde huurprijsbeleid, het goedkope en betaalbare aandeel af.

28

Scenarioverkenningen (verder uitgewerkt in 6.2) laten de bandbreedte zien waarbinnen het huurprijsbeleid verder geoptimaliseerd kan worden. Wooncompagnie zal die bandbreedte benutten om bij het overgaan op een (deels op de WOZ-waarde gebaseerd) nieuw woningwaarderingsstelsel (per 1-7-2015) de streefhuren opnieuw te ijken. Wooncompagnie blijft de voorkeur geven aan een huursombenadering, die echter in 2015 ondanks eerdere toezeggingen door de rijksoverheid nog niet mogelijk wordt gemaakt. Binnen de huursombenadering zijn de streefhuren leidend en is de jaarlijkse huurverhoging een afspiegeling van de afstand tussen de huidige huur en de streefhuur. Woningen met een grote afstand tussen de actuele en gewenste huur krijgen dan een hogere huurstijging dan woningen waarbij de huur al op streefniveau is. In 2015 is nogmaals een inkomensafhankelijk huurverhoging toegestaan. Wooncompagnie zal daar wederom van afzien, en ontwikkelt binnen de huurstijgingspercentages van het inkomensafhankelijke huurbeleid een alternatieve huursombenadering. Wat betreft de rekentechnische uitgangspunten voor de begroting: als vertrekpunt zijn de huurstanden per ultimo 2014 gehanteerd en daarbij is rekening gehouden met de verwachte effecten van sloop, nieuwbouw en verkoop. Voor de huurharmonisatie is rekening gehouden met het in 2013 vernieuwde streefhuurbeleid en een verwachte mutatiegraad van 5% (exclusief mutatie bij verkoop en/of projecten). Voor huurderving hanteert Wooncompagnie een norm van 1%. Echter voor 2014 t/m 2017 is rekening gehouden met 1,25% huurderving. Als gevolg van een groot aantal leegstaande renovatiecomplexen en wat licht stijgende betalingsachterstanden van onze huurders, is het inrekenen van een norm van 1% voor deze jaren niet realistisch. Daarnaast is er voor sloopcomplexen rekening gehouden met een extra huurderving vanaf vijf jaar voorafgaand aan de sloop (oplopend van 20% tot 95%).

29

5.

Risico’s

5.1 Risicomanagement De onzekerheden waarmee de corporatiesector wordt geconfronteerd zijn de afgelopen periode sterk toegenomen. Niet alleen de economische crisis, maar ook de ontwikkelingen op het gebied van wet- en regelgeving zorgen voor deze toename. Binnen Wooncompagnie is de aandacht voor risico’s en interne beheersing in de afgelopen jaren sterk toegenomen. Voor ons is risicomanagement en binnen de gehele organisatie ingebed, een proactief en continu proces, waarbij vanuit een gemeenschappelijk referentiekader op gestructureerde wijze wordt omgegaan met het beheersen van risico’s in relatie tot de organisatie- en beleidsdoelstellingen. In onderstaand figuur is een overzicht van de grootste risico’s opgenomen. In dit overzicht is onderscheid aangebracht tussen de interne en externe risico’s. Daarnaast zijn de risico’s gegroepeerd per categorie. Voor elk van deze risico’s is de kans, impact (in euro’s) en de prioritering in kaart gebracht.

5.2 Wet- en regelgeving De ‘Herzieningswet Toegelaten Instellingen Volkshuisvesting’ is nog steeds niet definitief vastgesteld door de overheid. In deze begroting is daarom geen rekening gehouden met deze wet. Wel is rekening gehouden met het Woonakkoord 2013. Op grond van dit politieke akkoord zijn verschillende maatregelen doorgevoerd die een materiële impact hebben op de financiële positie van Wooncompagnie. 

 

30

De verhuurdersheffing is (ten opzichte van het Regeerakkoord) verlaagd tot € 1,7 miljard. De heffing wordt berekend over een percentage van de WOZ waarde, en loopt op van 0,014% (€ 23 per vhe) in 2013 tot 0,536% (€ 861 per vhe) in 2017. Wooncompagnie gaat in de jaren na 2017 uit van 0,536% + inflatie. De eerder aangekondigde bezuiniging van € 31 miljoen op de huurtoeslag is van de baan. Dat is goed nieuws want de betaalbaarheid van de huren staat landelijk onder druk. De mogelijkheid tot een inkomensafhankelijke huurverhoging wordt in 2014 gecontinueerd, waarbij het mogelijk is om de huur voor huurders met een inkomen tot € 33.000 te verhogen met 1,5% extra boven inflatie, voor huurders met een inkomen tussen de € 33.000 en € 43.000 is dat 2% boven inflatie en voor huurders met een inkomen boven de € 43.000 is dat 4% boven inflatie. Wooncompagnie kiest op dit punt uit oogpunt van betaalbaarheid voor een terughoudend beleid. Meer hierover, zie hoofdstuk 4 Huurbeleid.





Het Kabinet heeft de afspraak met de sector gemaakt dat er voor het einde van 2014 een wetsvoorstel komt om het systeem van jaarlijkse inkomensafhankelijke huurverhogingen te vervangen door een systeem met een jaarlijkse huursom. Deze huursombenadering wordt in principe in 2015 ingevoerd. In de rijksbegroting geeft het kabinet nog geen duidelijkheid over het huurbeleid in 2015. Er wordt met geen woord gerept over de huursombenadering. Terwijl die volgens het Woonakkoord in 2015 de inkomensafhankelijke huurverhoging moet vervangen. Het voorstel om als grondslag voor de maximaal redelijke huur 4,5% van de waarde op basis van de wet waardering onroerende zaken (WOZ) te hanteren is vervallen. Er ligt inmiddels een alternatief voorstel om het woningwaarderingsstelsel aan te passen, door een grotere waarde voor de WOZ-component op te nemen.

5.3 Vennootschapsbelasting In november 2014 hebben we de Vpb-aangifte 2013 afgerond en opgeleverd aan de belastingdienst. In de aangifte 2013 hebben we de fiscale onderhoudsvoorziening verwerkt. Dit heeft een fiscaal verlies veroorzaakt van ca. € 54 miljoen. Dit geeft Wooncompagnie de mogelijkheid de betaalde Vpb-last van ruim € 2 miljoen over 2012 en het betaalde bedrag over 2013, op basis van de voorlopige aanslag, van ruim € 3,5 miljoen terug te vorderen in 2014. Het fiscale verlies verwerkt in de aangifte 2013 zal ook consequenties hebben voor de fiscale positie van 2014 en 2015. In de jaren 2013 t/m 2015 behoeft dan geen belasting betaald te worden, terwijl het oorspronkelijk betaalde bedrag van ruim € 5,5 miljoen in 2013 wordt teruggevorderd in 2014. In deze begroting is de fiscale onderhoudsvoorziening meegenomen. Daardoor gaat Wooncompagnie tot 2016 geen Vpb-lasten betalen. In het tabel hieronder hebben we een scheiding gemaakt tussen Vpbkasstroom en de Vpb-lasten. Die twee fenomenen lopen niet parallel. De Vp-lasten worden vaak met een jaar vertraging betaald. Wooncompagnie sloopt 263 woningen in de periode 2015-2019. Voor een grote deel worden deze woningen vervangen door nieuwbouw. Deze actie geeft Wooncompagnie ook de ruimte de fiscale boekwaarde te verlagen ten laste van het fiscale resultaat. Dit kan ervoor zorgen dat wij ook in 216 geen Vpb-lasten hoeven te betalen. De sloopplannen hebben we niet gekwantificeerd in dit meerjarenoverzicht. Wooncompagnie gaat de fiscale boekwaarde vooralsnog niet afwaarderen naar een lagere actuele waarde. De belastingdienst accepteert een afwaardering alleen indien de actuele waarde meer dan 10% afwijkt van de waarde op 1 januari 2008 (fiscale openingsbalans). De WOZ waarde van het bezit van Wooncompagnie is gemiddeld slechts 7% gedaald in de periode tot en met 1 januari 2014. Tenslotte zou de afwaardering, bij toekomstige waardestijgingen, weer geheel of gedeeltelijk terug genomen moeten worden. Het belasting verlagende effect is dan maar van tijdelijke aard. VPB last

Resultaat voor belastingen conform W&V (enkelvoudig) Resultaat voor belastingen conform W&V (wooncompagnie holding BV) Afschrijvingen op materiële vaste activa Overige waardeveranderingen immateriële vaste activa en vastgoedportefeuille Niet-gerealiseerde waardeveranderingen vastgoedportefeuille Herinvesteringsreserve Onderhoud / verbetering Toegerekende rente mva i.o. Vogelaarheffing / saneringssteun Overige correcties Permanente en tijdelijke veschillen Belastbaar bedrag VPB-lasten VPB kasstroom

31

2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 x € 1.000 x € 1.000 x € 1.000 x € 1.000 x € 1.000 x € 1.000 x € 1.000 x € 1.000 -7.892 -1.125

-83.253 -315

36.025 255

-6.992 291

1.742 96

3.376 105

774 113

6.345 121

31.355 4.1932.274 5.76267 930 258 9.46915.460

34.471 69.237 7.157 7.25757.7967132.956 5.92942.126

28.838 4.725 23.11928.3881.849132 2.897 -16.764

28.917 18.033 317 16.133710 102 1.704 33.650

29.640 4.536 3.4139.603860 93 1.704 23.817

30.332 16.670 14.4569.235765 57 852 24.986

31.269 9.183 3.5339.494777 27 852 29.082

31.436 2.689 2.4379.218824 38 852 24.184

6.443 -6.443 0

-41.442

26.949 -15.483 2.856

25.655 0 6.404

28.467 0 7.107

29.969 0 7.482

30.650

0

19.516 -19.516 0

0

0

0

0

2.856

6.404

7.107

7.482

7.653

6.

Scenarioanalyse

6.1 Gevoeligheidsanalyse Een vast onderdeel van de planning- en controlcyclus is het uitvoeren van gevoeligheidsanalyses, waarbij wordt onderzocht of het vermogen en/of het rentedekkingsgetal binnen de gestelde bandbreedte blijven. Bij de gevoeligheidsanalyse worden scenario’s gesimuleerd met wisselende macro-economische parameters (prijsinflatie, looninflatie, korte en lange rente, bouwindex, onderhoudsindex en marktindex). In de simulatie worden 200 scenario’s doorgerekend. De Best case vertegenwoordigt het beste scenario en Worst case het slechtste scenario. 95% VaR markeert de grens van 95% van de scenario’s (95% van de scenario’s liggen boven deze grens). Wanneer het scenario 95% VaR gelijk is of hoger dan de gestelde ondergrens, valt met redelijke mate van zekerheid te zeggen dat we aan de gestelde ondergrens zullen voldoen. Solvabiliteit Het macro-economische risico tot 2019 (verschil 95% VaR ten opzichte van het basisscenario) op basis van deze meerjarenbegroting bedraagt 7,51%. De 95% VaR komt in 2019 uit op een solvabiliteit van 32,49%. Er is slechts een kleine kans dat over de 1e vijf jaar Wooncompagnie niet aan haar intern gestelde ondergrens zal voldoen, dit zullen we nauwlettend in de gaten houden.

Rentedekkingsgetal In het basisscenario ligt het rentedekkingsgetal alle jaren boven de gestelde interne ondergrens van 1,8. Dit streefniveau is nodig om voldoende ruimte in de operationele kasstroom te houden voor investeringen. In de 1e vijf jaar ligt de 95% VaR net onder de interne ondergrens, echter in alle jaren ruim boven de ondergrens van het WSW (1,4). Wooncompagnie blijft in de komende jaren continu de ontwikkeling van de operationele kasstroom en het rentedekkingsgetal monitoren zodat tijdig kan worden bijgestuurd.

32

6.2 Scenario’s De woonlasten van onze huurders blijven een item waar wij veel aandacht aan schenken. Ten behoeve van de meerjarenbegroting zijn twee alternatieve scenario’s doorgerekend, waarmee wij de woonlasten van onze huurders kunnen beïnvloeden. In deze paragraaf geven wij deze scenario’s weer: (1) scenario streefhuur -5%, (2) scenario extra verbeteringen/ energetische maatregelen zonder huurverhoging. Daarnaast zijn een derde en vierde scenario doorgerekend waarbij rekening is gehouden met een verhuurderheffing van € 2,0 miljard vanaf 2018 i.p.v. € 1,7 miljard + inflatie (het basis scenario). Ook deze scenario’s geven wij in deze paragraaf weer: (3) scenario extra verhuurderheffing, (4) scenario extra verhuurderheffing + streefhuur -5%. (1) scenario streefhuur -5%: een beleidsaanpassing van Wooncompagnie kan zijn de streefhuur van het bezit (nogmaals) te verlagen met 5%. De nieuwe huurder(s) of huurder(s) die van woning wisselen krijgen hierdoor een woning met een lagere huurprijs, dan dat we nu voor die woning zouden vragen. Daarnaast zal een deel van de huidige huurders eerder hun streefhuur bereiken, waarmee zij een gematigder, inflatie volgend, huurbeleid krijgen vanaf het moment van het bereiken van de streefhuur. Voor huurders die een huur boven de streefhuur hebben, geldt dat zij geen huurverhoging meer krijgen tot het moment dat hun huur weer gelijk is aan de streefhuur. (2) scenario extra verbeteringen/ energetische maatregelen zonder huurverhoging: een andere beleidsaanpassing van Wooncompagnie kan zijn, bij de verbeteringen/ energetische maatregelen die reeds ingerekend zijn in ons basis scenario, geen huurverhoging aan de bewoners te vragen. Dit heeft als gevolg dat de huurder(s) een betere woning krijgen, met lagere energielasten, zonder dat hier een hogere huur tegenover staat. Daarnaast is ten opzichte van het basisscenario in dit scenario nog eens 2 miljoen extra verbeteringen in 2015 oplopend tot 2,5 miljoen extra verbeteringen in 2024 ingerekend zonder huurverhoging.

Basis scenario versus scenario (1) en (2): in 2014 is het rentedekkingsgetal van alle 3 scenario’s gelijk, het startpunt is hetzelfde. De jaren daarna loopt het rentedekkingsgetal van scenario (1) en (2) steeds iets verder onder het basisscenario. Door de lagere huuropbrengsten in beide scenario’s en ook een hogere schuld per VHE, wordt het steeds minder eenvoudig om aan de renteverplichtingen vanuit de operationele kasstroom te kunnen voldoen. Echter beide scenario’s laten zien dat de impact van deze evt. beleidsaanpassingen niet leidt tot een structurele duik onder onze interne en externe ondergrens van het rentedekkingsgetal.

33

De maximale schuld per woning bereikt zijn piek in 2013 door het hoge investeringniveau vanuit de nieuwbouwportefeuille en de fusie met AWM. Doordat vanaf 2015 minder geïnvesteerd wordt in nieuwbouw en in 2014 en 2015 meer woningen verkopen gerealiseerd (2014) en geprognosticeerd (2015) zijn dan in de jaren daarna, zal de schuld per VHE weer snel terug zakken naar ons streefniveau van een maximum schuldenlast van € 35.000 per gewogen verhuureenheid. De schuld per verhuureenheid zet hierdoor een dalende trend in die van 2020 nog meer versneld wordt, vanwege de geringe investeringen die vanaf dat jaar zijn ingerekend. Dit biedt Wooncompagnie in de toekomst de mogelijkheid om haar investeringniveau te herzien. Of om een eventuele beleidsaanpassing door te voeren zoals uitgewerkt in scenario (1) en (2). In Scenario (1) ligt de schuld per verhuureenheid in 2024 € 0,9 miljoen hoger en in scenario (2) ligt de schuld per verhuureenheid € 2,3 miljoen hoger. (3) scenario extra verhuurderheffing: in het basis scenario van de begroting is de verhuurderheffing ingerekend, opbouwend van 0,381% per € 1.000 WOZ in 2014 t/m 0,536% per € 1.000 WOZ in 2017 (het beoogde percentage waarmee het Rijk de € 1,7 miljard vanuit het Woonakkoord wil ophalen). Vanaf 2018 en verder is 0,536% per € 1.000 WOZ + inflatie ingerekend. Onze brancheorganisatie Aedes, schrijft in september 2014 op haar website, dat de heffing vanaf 2018 € 2,0 miljard gaat bedragen. De evt. gevolgen hiervan zijn uitgewerkt in dit scenario. (4) scenario extra verhuurderheffing + streefhuur -5%: dit scenario is een combinatie van scenario (1) en (3). Zowel de streefhuur is t.o.v. het basis scenario verlaagd met 5% en ook de mogelijke extra verhuurderheffing is in dit scenario ingerekend.

34

Basis scenario versus scenario (3) en (4): Scenario (4) laat t/m 2017 hetzelfde beeld zien als in scenario (1). De extra heffing is pas ingerekend vanaf 2018, vanaf dat moment lopen scenario (3) en (4) steeds verder uit op het basisscenario. Waar een streefhuur aanpassing van -5% in scenario (1) nog mogelijk was (verhuurderheffing € 1,7 miljard), blijkt uit scenario (4) dat deze streefhuur verlaging niet meer mogelijk is indien de heffing € 2,0 miljard gaat bedragen vanaf 2018. In dat geval komen we qua rentedekkingsgetal onder onze interne ondergrens.

In het basis scenario bouwt de schuld per gvhe af tot € 27.800. We zien in de grafiek dat de extra verhuurderheffing in scenario (3) tot gevolg heeft dat de schuld per gvhe maar afbouwt tot € 28.900 en in scenario (4) tot maar € 29.700.

35

7

Kengetallen (enkelvoudig) Meerjarenbegroting 2015-2024

Kengetallen (enkelvoudig) Portefeuille per dPi typering Zelfstandige woongelegenheid Onzelfstandige woongelegenheid Niet woon. - maatsch._gezondheid en zorg Niet woon. - maatsch._onderwijs en opvoeding Niet woon. - maatsch._overig Niet woon. - maatsch._wijk- en buurtvoorzieningen Niet-woon. - overig_bedrijfsruimten/winkels Niet-woon. - overig_overig bezit Niet-woon. - overig_parkeervoorzieningen Aantal verhuureenheden ultimo jaar totaal Mutatie in portefeuille Verkopen (regulier) Verkopen (starterslening) Verkopen (tussenvorm) Terugkoop (tussenvorm) Doorverkoop Verkopen Nieuwbouw huur Aankoop Sloop Overige mutaties Totale mutaties Aantal verhuureenheden ultimo jaar totaal Aantal verkocht in koopgarant Woningportefeuille per huurklasse Goedkoop Betaalbaar Duur tot huurtoeslaggrens Duur boven huurtoeslaggrens Aantal zelfstandige woongelegenheden ultimo jaar totaal

36

2011

2012

2013

2011 en 2012 zijn excl. AWM 12.885 12.888 13.939 405 489 524 6 4 38 2 1 5 2 12 1 4 5 5 27 25 12 3 1 24 76 76 135 13.410 13.501 14.683

714822 22119195 190 27 293 13.410

357622 22111148 118 641 92 13.501

1478155323 13 1871 234 14.683

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

2021

2022

2023

2024

13.888 548 43 5 1 6 13 24 133 14.661

13.711 548 44 5 1 6 13 24 125 14.477

13.742 548 44 5 1 6 13 24 116 14.499

13.673 548 44 5 1 6 13 24 116 14.430

13.615 548 44 5 1 6 13 24 116 14.372

13.586 548 44 5 1 6 13 24 116 14.343

13.591 548 44 5 1 6 13 24 116 14.348

13.602 548 44 5 1 6 13 24 116 14.359

13.552 548 44 5 1 6 13 24 116 14.309

13.550 548 44 5 1 6 13 24 116 14.307

13.581 548 44 5 1 6 13 24 116 14.338

2162321 21239244 3 302214.661

1001013 1311012 8618414.477

50517 1755188 11122 14.499

50513 135524 386914.430

50512 12559 125814.372

50510 105542 162914.343

50515 155560 5 14.348

50513 135566 11 14.359

5059 9555 5014.309

50511 115553 214.307

5059 95586 31 14.338

549

605

595

574

561

544

531

519

509

494

481

472

461

452

1.883 9.896 953 153 12.885

1.603 9.735 1.354 196 12.888

1.508 9.963 2.248 220 13.939

1.415 10.023 2.259 191 13.888

1.227 9.744 2.550 190 13.711

1.035 9.596 2.922 189 13.742

935 9.432 3.118 188 13.673

873 9.213 3.342 187 13.615

825 9.060 3.515 186 13.586

782 8.919 3.705 185 13.591

753 8.779 3.887 183 13.602

729 8.607 4.033 183 13.552

704 8.466 4.199 181 13.550

694 8.338 4.369 180 13.581

Kengetallen (enkelvoudig) Operationele kasstroom (ICR & DSCR) Operationele kasstroom Vennootschapsbelasting Geactiveerde productie ten behoeve van eigen bedrijf Rente-uitgaven Rente-ontvangsten Langlopende schulden per 31-12 voorgaand verslagjaar Aflossing op basis van aflossingsfictie 2% Werkelijke aflossing Theoretische aflossing (WSW-systematiek)

2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

2021

2022

2023

2024

17.124 3.8681.071 21.772 126

26.339 3.5001.169 21.351 222

18.894 2.856 1.115 20.825 209

19.271 6.404 1.061 20.168 71

20.185 7.107 1.005 20.015 70

20.633 7.482 947 19.719 73

17.011 7.653 888 19.360 71

24.184 7.142 826 19.016 76

19.667 8.451 826 17.891 76

17.968 7.642 825 18.091 76

27.140 7.787 824 18.238 433

2011 en 2012 zijn excl. AWM 14.415 3.421 877 19.859 531

23.393 6.833827 19.821 866

14.986 3.564 941 22.548 300

444.665 8.893 18.333 11.541

454.034 9.081 48.303 12.346

534.370 10.687 43.763 17.100

532.838 10.657 44.430 17.629

527.473 10.549 27.637 18.380

509.837 10.197 24.415 17.897

502.129 10.043 19.208 17.484

496.912 9.938 25.248 17.221

483.681 9.674 19.402 16.599

469.878 9.398 15.860 16.001

462.953 9.259 23.399 15.635

439.554 8.791 31.267 14.636

419.713 8.394 28.428 13.791

405.485 8.110 8.078 13.049

ICR (werkelijk) ICR (WSW-systematiek)

1,7 1,7

2,2 2,1

1,7 1,6

1,79 1,7

2,25 2,2

1,92 1,8

1,96 1,9

2,01 2,0

2,05 2,0

1,88 1,8

2,28 2,2

2,10 2,0

2,00 1,9

2,52 2,4

DSCR (werkelijk) DSCR (werk. incl. verkoopkasstr.) DSCR (WSW-systematiek)

0,9 1,3 1,4

0,6 0,8 1,6

0,6 0,9 1,1

0,6 1,1 1,2

1,0 1,3 1,3

0,9 1,1 1,2

1,0 1,2 1,1

0,9 1,1 1,2

1,0 1,3 1,2

1,0 1,3 1,3

1,0 1,3 1,4

0,8 1,0 1,5

0,8 1,0 1,5

1,7 2,1 1,6

2,0% 0,1% 0,3% 2,4%

2,0% 0,1% 0,2% 2,3%

Beoordeling door het WSW: Gem. DSCR 2012 t/m 2014 DSCR progn. obv. gew. kasstr. 2015t/m2019 Gem. ICR 2012 t/m 2014 ICR progn. obv. gew. kasstr. 2015t/m2019

1,3 1,2 1,8

laagste van de twee > norm WSW (1,0)

laagste van de twee > norm WSW (1,4) 2,0

Huurniveau Reguliere huurverhoging (%) Huurverhoging renovatie (%) Huurverhoging harmonisatie (%) Totale huurverhoging x € 1.000 Huursom ultimo jaar Gewenste huur ultimo jaar Maximale huur ultimo jaar per gvhe Huidige huur Gewenste huur Maximale huur

37

1,3% 0,0% 0,0% 1,3%

2,3% 0,2% 0,9% 3,4%

3,0% 0,0% 0,7% 3,7%

73.512 87.244 112.743

76.825 89.899 115.662

86.388 96.533 126.847

463 550 710

478 559 720

497 555 730

2,5% 0,2% 0,5% 3,2%

90.508 99.393 133.727

518 569 765

1,0% 0,6% 0,4% 2,0%

1,3% 0,3% 0,4% 2,0%

2,0% 0,2% 0,3% 2,5%

2,0% 0,2% 0,4% 2,6%

91.448 100.059 134.618

94.131 102.548 137.459

96.105 104.531 139.933

98.320 106.477 142.546

527 576 775

545 594 796

557 606 811

573 620 830

2,0% 0,3% 0,3% 2,5%

100.696 108.693 145.416

588 635 850

2,0% 0,2% 0,3% 2,5%

103.360 111.231 148.659

604 650 869

2,0% 0,1% 0,3% 2,4%

105.977 113.768 151.844

619 665 887

2,0% 0,1% 0,3% 2,4%

108.166 115.818 154.570

633 678 904

110.794 118.304 157.721

650 694 925

113.737 121.183 161.278

666 710 944

Kengetallen (enkelvoudig) Netto bedrijfslasten (x € 1.000) Personeelslasten Zakelijke lasten Overige bedrijfslasten Onderhoudslasten (excl eigen dienst) Variabele lasten Onderhoudskosten (eigen dienst) Onderhoudslasten (excl eigen dienst) Bruto bedrijfslasten af: Opbrengst vergoedingen af: Overige bedrijfsopbrengsten af: Geactiveerde productie tbv eigen bedrijf Netto bedrijfslasten af: extra kosten toegerekend aan leefbaarheid af: Leefbaarheid Netto bedrijfslasten excl leefbaarheid

2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

2021

2022

2023

2024

2011 en 2012 zijn excl. AWM 8.715 4.128 6.334 18.531 37.708 99518.53118.182 1.17973487715.392 5067714.715

8.907 4.314 7.079 19.302 39.602 96719.30219.333 1.11575882716.633 5060416.029

9.643 4.800 11.635 14.124 40.202 94114.12425.137 1.37492094121.902 502.13619.766

9.589 4.969 6.974 18.418 39.950 1.20018.41820.332 1.3889281.07116.945 5033916.606

10.050 5.240 6.539 14.194 36.023 1.20014.19420.629 1.4059291.16917.126 5045316.673

10.050 5.322 6.568 17.204 39.144 1.20017.20420.740 1.4339491.11517.243 5045316.790

10.290 5.442 6.718 15.305 37.755 1.20015.30521.250 1.4629671.06117.760 5046217.298

10.554 5.555 6.880 15.548 38.537 1.20015.54821.789 1.4919851.00518.308 5047117.837

10.872 5.714 7.066 16.482 40.134 1.20016.48222.452 1.5211.00694718.978 5048018.498

11.198 5.884 7.258 20.790 45.130 1.20020.79023.140 1.5511.02688819.675 5049019.185

11.533 6.063 7.456 17.573 42.625 1.20017.57323.852 1.5821.04782620.397 5050019.897

11.879 6.224 7.659 23.155 48.917 1.20023.15524.562 1.6141.06882621.054 5051020.544

12.235 6.408 7.868 24.127 50.638 1.20024.12725.311 1.6461.08982521.751 5052021.231

12.603 6.614 8.081 19.776 47.074 1.19919.77626.099 1.6791.11182422.485 4953021.955

13.410 6413.346 13.225

13.501 6113.440 13.393

14.683 10814.575 14.482

14.661 10614.555 14.565

14.477 10014.377 14.466

14.499 9314.406 14.392

14.430 9314.337 14.372

14.372 9314.279 14.308

14.343 9314.250 14.265

14.348 9314.255 14.253

14.359 9314.266 14.261

14.309 9314.216 14.241

14.307 9314.214 14.215

14.338 9314.245 14.230

659 312 479 1.401 2.851 751.4011.375 8956661.164 4511.109

665 322 529 1.441 2.957 721.4411.444 8357621.242 4451.193

666 331 803 975 2.776 659751.736 9564651.512 31471.361

658 341 479 1.265 2.743 821.2651.396 9564741.163 3231.137

695 362 452 981 2.490 839811.426 9764811.184 3311.149

698 370 456 1.195 2.720 831.1951.441 10066771.198 3311.163

716 379 467 1.065 2.627 831.0651.479 10267741.236 3321.200

738 388 481 1.087 2.693 841.0871.523 10469701.280 3331.243

762 401 495 1.155 2.814 841.1551.574 10771661.330 4341.293

786 413 509 1.459 3.166 841.4591.624 10972621.380 4341.343

809 425 523 1.232 2.989 841.2321.673 11173581.430 4351.392

834 437 538 1.626 3.435 841.6261.725 11375581.478 4361.439

861 451 553 1.697 3.562 841.6971.781 11677581.530 4371.490

886 465 568 1.390 3.308 841.3901.834 11878581.580 3371.539

Netto bedrijfslasten (per gvhe) Aantal verhuureenheden Aantal correctie door weging Aantal gewogen verhuureenheden Aantal gewogen verhuureenheden (gem. vorig jr en huidig jr) Personeelslasten Zakelijke lasten Overige bedrijfslasten Onderhoudslasten (excl eigen dienst) Variabele lasten Onderhoudskosten (eigen dienst) Onderhoudslasten (excl eigen dienst) Bruto bedrijfslasten af: Opbrengst vergoedingen af: Overige bedrijfsopbrengsten af: Geactiveerde productie tbv eigen bedrijf Netto bedrijfslasten af: extra kosten toegerekend aan leefbaarheid af: Leefbaarheid Netto bedrijfslasten excl leefbaarheid

38

Kengetallen (enkelvoudig) Lasten onderhoud (x € 1.000) Planmatig onderhoud Kosten eigen dienst Niet planmatig onderhoud Totaal onderhoud

2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

2021

2022

2023

2024

2011 en 2012 zijn excl. AWM 13.210 995 5.321 19.526

14.384 967 4.918 20.269

10.239 941 3.885 15.065

14.639 1.200 3.779 19.618

10.701 1.200 3.493 15.394

13.718 1.200 3.486 18.404

11.728 1.200 3.577 16.505

11.895 1.200 3.653 16.748

12.719 1.200 3.763 17.682

16.908 1.200 3.882 21.990

13.565 1.200 4.008 18.773

19.039 1.200 4.116 24.355

19.882 1.200 4.245 25.327

15.384 1.199 4.392 20.975

999 478 1.476

1.074 439 1.513

707 333 1.040

1.005 342 1.347

740 324 1.064

953 326 1.279

816 332 1.148

831 339 1.171

892 348 1.240

1.186 357 1.543

951 365 1.316

1.337 373 1.710

1.399 383 1.782

1.081 393 1.474

1.429 53.317 1.689 56.435

6.285 34.376 555 41.216

6.704 51.830 774 59.308

7.349 32.065 3.105 42.519

11.263 15.351 1.184 27.798

10.656 20.173 1.125 31.954

16.415 5.140 1.125 22.680

7.435 8.873 1.125 17.433

7.818 7.832 1.125 16.775

4.447 15.065 1.125 20.637

1.755 7.954 1.125 10.834

1.664 8.279 1.125 11.068

1.581 12.148 1.125 14.854

2.019 5.756 1.125 8.900

151.696 109.558 57.590 34.331 36.274

146.410 105.740 67.073 34.989 37.187

138.283 99.871 56.229 36.794 39.027

128.741 92.979 56.614 36.216 38.234

130.880 94.524 56.642 35.244 37.224

133.939 96.734 58.322 34.890 36.831

137.611 99.385 58.532 34.576 36.488

141.422 102.138 58.612 33.804 35.682

145.099 104.794 58.886 32.940 34.809

148.748 107.429 59.860 32.482 34.239

151.612 109.498 60.326 30.823 32.555

154.882 111.859 60.525 29.472 31.204

158.487 114.463 61.236 28.525 30.046

161.349 116.530 60.975 27.928 29.426

Lasten onderhoud (per gvhe) Planmatig onderhoud NPO (incl kosten eigen dienst) Totaal onderhoud Analyse investeringskasstroom Bestaand bezit Nieuwbouw T.d.v. van de exploitatie Investeringskasstroom Waarde bezit in relatie tot de leningportefeuille per gvhe x € 1,Leegwaarde (90% WOZ) Marktwaarde in verhuurde staat (65% WOZ) Balanswaarde (Bedrijfswaarde) Leningportefeuille Totaal vreemd vermogen (WSW-systematiek) Loan to Value LTV obv Leegwaarde LTV obv Marktw in verh staat LTV obv WSW-systematiek (norm max. 75%) Dekkingswaarde

23% 31% 63% 20%

24% 33% 55% 22%

27% 37% 69% 24%

28% 39% 68% 25%

27% 37% 66% 24%

26% 36% 63% 23%

25% 35% 62% 23%

24% 33% 61% 22%

23% 31% 59% 20%

22% 30% 57% 20%

20% 28% 54% 18%

19% 26% 52% 17%

18% 25% 49% 16%

17% 24% 48% 16%

Verkoopopbrengst (x € 1.000) Verkoopopbrengst bestaand bezit

17.284

14.037

21.218

34.203

16.816

8.467

8.729

9.373

9.172

9.663

10.105

9.536

10.288

10.029

2.897 8.471 11.368

1.704 10.126 11.830

1.704 11.227 12.931

852 12.476 13.328

852 12.654 13.506

852 12.878 13.730

852 13.118 13.970

852 13.373 14.225

852 13.580 14.432

852 13.830 14.682

852 14.113 14.965

Heffingen en collegiale steun (x € 1.000) Saneringssteun Verhuurdersheffing Totaal extra heffingen

39

790 0 790

258 0 258

3.174 309 3.483

8

Geconsolideerde balans

Geconsolideerde Balans (bedragen x € 1.000) Materiele vaste activa Sociaal vastgoed in exploitatie Vastgoed in ontwikkeling bestemd voor eigen exploitatie Onroerende en roerende zaken t.d.v. de exploitatie Vastgoedbeleggingen Commercieel vastgoed in exploitatie Onroerende zaken verkocht onder voorwaarden Strategische gronden Financieel vaste activa Te vorderen BWS-subsidies Deelnemingen Lening u/g Derivaten Beleggingen Overige vorderingen FVA Belastinglatentie Voorraden Vastgoed bestemd voor de verkoop Overige voorraden Onderhanden projecten

Vorderingen Huurdebiteuren Gemeenten Belastingen en premies sociale verzekeringen Overige vorderingen Overlopende activa

Liquide middelen Totaal activa

2014

2015

2016

2017

2018

2019

808.399 8.440 8.928 825.767

802.381 6.675 8.478 817.534

820.797 7.116 7.851 835.764

822.007 1.390 7.175 830.572

818.779 2.646 6.396 827.821

819.449 3.001 6.123 828.573

30.651 72.047 3.041 105.739

30.459 70.949 3.041 104.449

30.887 70.177 3.041 104.105

31.277 69.897 4.592 105.766

31.675 69.756 4.592 106.023

32.080 69.763 4.975 106.818

73 678 1.838 4.605 57 900 12.517 20.668

43 678 1.838 4.281 57 1.500 9.557 17.954

10 678 1.838 3.958 57 1.500 6.597 14.638

0 678 1.838 3.634 57 1.500 6.597 14.304

0 678 1.838 3.310 57 1.500 6.597 13.980

0 678 1.838 2.986 57 1.500 6.597 13.656

11.643 340 1.260 13.243

9.938 340 665 10.943

9.054 340 862 10.256

8.381 340 493 9.214

7.881 340 250 8.471

7.381 340 0 7.721

740 200 3.575 777 670 5.962

740 200 75 777 670 2.462

740 200 75 777 670 2.462

740 200 75 777 670 2.462

740 200 75 777 670 2.462

740 200 75 777 670 2.462

11.725

11.820

878

849

721

694

983.104

965.162

968.103

963.167

959.478

959.924

Door minder investeringen in nieuwbouw, neemt de post Vastgoed in ontwikkeling bestemd voor eigen exploitatie vanaf 2016 sterk af. De post Onroerende zaken verkocht onder voorwaarden betreft de terugkoopverplichting van woningen verkocht onder koopgarant. Deze verkoopvorm is stopgezet vanaf eind 2013. De terug te kopen woningen worden regulier of met een starterslening weer doorverkocht, waardoor de terugkoopverplichting in de komende jaren zal afnemen. De strategische gronden nemen toe in 2017 en 2019. In 2011 heeft Wooncompagnie woningen in Purmerend overgenomen van Ymere. Van deze aankoop loopt nog de verplichting voor de aankoop van een grondpositie die grenst aan de aangekochte woningen. Deel van de betaling vindt plaats in 2017 en in 2019 nog een nabetaling. Voor deze grondpositie is nog geen planvorming. Er loopt nog één BWS-subsidie, deze zal in 2017 aflopen, zie de post Te vorderen BWS-subsidies. De Belastingen en premies sociale verzekeringen bestaan voornamelijk uit terug te vorderen VPB van het jaar 2014. De voorlopige aanslag VPB die in 2014 betaald is, verwachten wij in 2015 volledig terug te ontvangen. Door het vormen van een fiscale onderhoudsvoorziening vanaf de VPB-aangifte 2013, dient Wooncompagnie geen belasting te betalen in de jaren 2014 t/m 2015 en in 2016 de helft minder. Terwijl het oorspronkelijk te betalen bedrag ad. € 2 miljoen in 2012 en € 3,5 miljoen in 2013 verrekend kan worden met het verlies dat in 2013 gevormd wordt.

40

Geconsolideerde Balans (bedragen x € 1.000) Eigen vermogen Overige reserves

Voorzieningen Voorziening verlieslatende contracten Voorziening latente belastingverplichting Voorziening derivaten Voorziening loopbaanbudget Voorziening afkoop huur brede school Voorziening zorgeloos wonen Voorziening overig

Langlopende schulden Schulden/leningen overheid en kredietinstellingen Verplichtingen onroerende zaken verkocht onder voorwaarden

Kortlopende schulden Schulden aan gemeenten, leveranciers en kredietinstellingen Belastingen en premies sociale verzekeringen Overige schulden en overlopende passiva Opgelopen rente swaps Opgelopen rente leningen o/g

Totaal Passiva

2014

2015

2016

2017

2018

2019

334.067 334.067

340.026 340.026

358.930 358.930

359.868 359.868

370.248 370.248

386.164 386.164

1.015 10.337 14.057 380 3.605 465 167 30.026

1.679 5.798 13.847 360 3.543 430 187 25.844

223 1.271 13.637 360 3.480 396 180 19.547

952 1.271 13.426 360 3.416 361 195 19.981

1.536 1.271 13.216 360 3.350 326 213 20.272

708 1.271 13.006 360 3.284 292 186 19.107

529.961 72.895 602.856

512.075 71.614 583.689

504.167 70.351 574.518

498.850 69.598 568.448

485.519 68.972 554.491

471.616 68.570 540.186

3.046 2.070 3.343 796 6.900 16.155

3.046 2.070 3.343 631 6.513 15.603

3.046 2.070 3.343 514 6.135 15.108

3.046 2.070 3.343 435 5.976 14.870

3.046 2.070 3.343 378 5.630 14.467

3.046 2.070 3.343 249 5.759 14.467

983.104

965.162

968.103

963.167

959.478

959.924

De Voorziening afkoop huur brede school is een voorziening die is ontstaan door de fusie met AWM. Het betreft een vooruitbetaling van huur voor 40 jaar door de Gemeente Waterland, voor een brede school. Ieder jaar valt de jaarhuur vrij ten gunste van de huuropbrengsten. De Voorziening zorgeloos wonen is ook een voorziening die is ontstaan door de fusie met AWM. Het betreft een koopconstructie, waarbij de verkopers minder opbrengsten voor hun woning kregen en in ruil hiervoor geen huur hoeven te betalen voor hun woning die ze nu huren van AWM (lees: Wooncompagnie). Ook hier vallen de jaarlijkse huuropbrengsten vrij ten gunste van het exploitatieresultaat. De Verplichtingen onroerende zaken verkocht onder voorwaarden hangt samen met de post Verkoop onder voorwaarden (materiële vaste activa). Zie de toelichting op de activa.

41

9

Geconsolideerde winst- en verliesrekening

Geconsolideerde Winst & Verliesrekening (bedragen x € 1.000)

2014

2015

2016

2017

2018

2019

Bedrijfsopbrengsten Huuropbrengsten Vergoedingen Netto verkoopresultaat vastgoedportefeuille Wijzigingen voorraad vg bestemd voor verkoop en oh projecten Geactiveerde productie tbv eigen bedrijf Overige bedrijfsopbrengsten Totaal bedrijfsopbrengsten

86.958 89.763 91.760 94.355 96.526 99.074 1.453 1.470 1.498 1.527 1.556 1.586 28.646 16.312 9.603 9.235 9.494 9.218 545 -483 57 4 0 0 1.071 1.169 1.115 1.061 1.005 947 931 930 948 967 986 1.006 119.604 109.161 104.981 107.149 109.567 111.831

Bedrijfslasten Afschrijvingen (im)materiële vaste activa en vastgoedportefeuille Overige waarde veranderingen Salarissen Sociale lasten Pensioenlasten Kosten onderhoud Overige bedrijfslasten Totaal bedrijfslasten

-28.862 -4.725 -6.976 -1.249 -1.364 -18.428 -23.528 -85.132

-28.923 -18.033 -7.275 -1.331 -1.444 -14.204 -23.747 -94.957

-29.639 -4.536 -7.275 -1.331 -1.444 -17.214 -24.959 -86.398

Resultaat uit verhuuractiviteiten

34.472

14.204

18.583

23.121

-317

3.413

14.456

3.533

2.437

23.121

-317

3.413 14.456

3.533

2.437

Niet-gerealiseerde waardeveranderingen vastgoedportefeuille Niet gerealiseerde waarde veranderingen Rentebaten Rentelasten Derivaten Financiele baten en lasten Resultaat uit bedrijfsuitoefening voor belastingen Vennootschapsbelasting Jaarresultaat

-30.333 -16.670 -7.449 -1.363 -1.478 -15.315 -25.626 -98.234

-31.270 -9.183 -7.640 -1.398 -1.516 -15.558 -26.079 -92.644

-31.435 -2.689 -7.870 -1.440 -1.562 -16.492 -26.648 -88.136

8.915 16.923 23.695

185 281 268 130 129 132 -18.263 -18.343 -18.391 -18.354 -18.291 -18.967 -3.298 -2.571 -2.045 -1.677 -1.417 -840 -21.376 -20.633 -20.168 -19.901 -19.579 -19.675 36.218

-6.746

1.828

3.470

877

6.457

1.585

1.579

-1.319

-6.434

-7.137

-7.512

37.803

-5.167

509

-2.964

-6.260

-1.055

De huuropbrengsten zijn over alle jaren inflatie volgend ingerekend. Gezien het huidige aantal verkopen bij mutatie t/m medio 2014 en de geplande verkoop van een niet-DAEB complex, is het aantal verkopen in 2014 fors hoger ingeschat op 239 vhe’s. Ook in 2015 houden wij een hogere verkoopprognose aan van 110 vhe’s, om onze schulden last per vhe snel te verkleinen, zie de post Netto verkoopresultaat vastgoedportefeuille. Wooncompagnie streeft naar een schulden last van maximaal € 35.000 per gewogen vhe. Uit voorzichtigheidsoogpunt zijn de opbrengsten uit verkoop vanaf 2016 en verder gebaseerd op 55 vhe’s per jaar. De overige waarde veranderingen betreffen de onrendabele investeringen in nieuwbouw en bestaand bezit. De piek in 2015 wordt veroorzaakt door de grote hoeveelheid nieuwbouw die opgeleverd wordt in 2016. De piek in 2017 wordt veroorzaakt door de grote hoeveelheid investeringen in bestaand bezit in 2017. Het verloop van de vennootschapsbelasting bestaat uit de in de betreffende jaren te betalen VPB, maar ook uit de mutatie van de balansposten Belastinglatentie (actief) en Voorziening Belastinglatentie (passief).

42

10 Geconsolideerd kasstroomoverzicht

Geconsolideerde (dPi) kasstroomoverzichten (bedragen x € 1.000) 1. 1.1 1.1.1 1.1.2 1.1.3 1.1.4 1.1.5 1.2 1.3 1.4 1.5

1.6 1.7 1.7.1 1.7.2 1.7.3 1.8 1.9 1.10 1.11a 1.11b 1.12 1.13

2.1 A 2.1 B 2.2 A 2.2 B 2.3 A 2.3 B 2.4 A 2.4 B 2.5 A 2.5 B

2.6 A 2.6 B 2.7 A 2.7 B 2.8 A 2.8 B 2.9 A 2.9 B 2.10 A 2.10 B 2.11 A 2.11 B

43

2015

2016

2017

2018

2019

Operationele Activiteiten Ontvangsten: Huren Zelfstandige huurwoningen Daeb Zelfstandige huurwoningen en onzelfstandige wooneenheden niet-Daeb Onzelfstandige overige wooneenheden Daeb Overige niet woongelegenheden Daeb Overige niet woongelegenheden niet-Daeb Vergoedingen Overheidsontvangsten Overige bedrijfsontvangsten Rente ontvangsten Saldo ingaande kasstromen

86.478 89.290 91.294 93.862 96.226 98.772 79.511 82.038 83.939 86.454 88.729 91.124 1.855 1.719 1.740 1.778 1.827 1.864 3.336 3.591 3.642 3.615 3.604 3.677 1.373 1.483 1.509 1.540 1.578 1.606 0 0 0 0 0 0 1.829 1.826 1.834 1.883 1.716 1.747 28 30 32 10 0 0 5.548 4.930 1.448 1.467 1.487 1.506 185 281 268 130 129 132 94.078 96.364 94.883 97.360 99.564 102.161

Uitgaven: Erfpacht Personeelsuitgaven Lonen en salarissen Sociale lasten Pensioenlasten Onderhoudsuitgaven Overige bedrijfsuitgaven Rente uitgaven Sector specifieke heffing onafhankelijk van het resultaat Verhuurdersheffing Leefbaarheid externe uitgaven niet investeringsgebonden VpB Saldo uitgaande kasstromen

0 9.589 6.977 1.249 1.364 18.423 14.592 21.816 2.897 8.471 339 0 76.127

Kasstroom uit operationele activiteiten 2.

2014

0 10.050 7.275 1.331 1.444 14.203 10.915 21.353 1.704 10.126 453 0 68.804

0 10.050 7.275 1.331 1.444 17.213 10.459 20.816 1.704 11.227 453 2.887 74.808

0 10.290 7.449 1.363 1.478 15.315 10.775 20.154 852 12.476 462 6.434 76.757

0 10.555 7.641 1.398 1.516 15.557 11.097 19.998 852 12.654 471 7.137 78.320

0 10.871 7.870 1.440 1.562 16.493 11.491 19.695 852 12.878 481 7.512 80.273

17.951 27.560 20.075 20.603 21.244 21.888

(Des) investeringsactiviteiten MVA ingaande kasstroom A. DAEB en B. niet DAEB activiteiten Verkoopontvangsten bestaande huur, woon- en niet woongelegenheden Verkoopontvangsten bestaande huur, woon- en niet woongelegenheden Verkoopontvangsten woongelegenheden (VOV) na inkoop in dPi periode Verkoopontvangsten woongelegenheden (VOV) na inkoop in dPi periode Verkoopontvangsten nieuwbouw, woon- en niet woongelegenheden Verkoopontvangsten nieuwbouw, woon- en niet woongelegenheden Verkoopontvangsten grond Verkoopontvangsten grond (Des)Investeringsontvangsten overig (Des)Investeringsontvangsten overig Tussentelling ingaande kasstroom MVA

27.041 15.931 7.683 8.025 8.732 8.500 6.590 493 181 247 245 248 3.547 2.185 2.922 2.244 2.052 1.851 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1.617 1.673 486 173 0 0 473 0 0 0 0 222 346 0 5 378 243 250 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 39.615 20.283 11.276 11.067 11.272 11.070

MVA uitgaande kasstroom A. DAEB en B. niet DAEB activiteiten Nieuwbouw huur, woon- en niet woongelegenheden Nieuwbouw huur, woon- en niet woongelegenheden Woningverbetering, woon- en niet woongelegenheden Woningverbetering, woon- en niet woongelegenheden Leefbaarheid externe uitgaven projectgebonden Leefbaarheid externe uitgaven projectgebonden Aankoop, woon- en niet woongelegenheden Aankoop, woon- en niet woongelegenheden Nieuwbouw verkoop, woon- en niet woongelegenheden Nieuwbouw verkoop, woon- en niet woongelegenheden Aankoop woongelegenheden (VOV) voor doorverkoop Aankoop woongelegenheden (VOV) voor doorverkoop

31.016 14.639 18.865 5.109 227 0 0 0 7.349 11.089 10.584 16.384 0 174 72 31 0 0 0 0 0 0 0 0 45 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1.421 38 177 0 2.681 1.647 2.219 1.695 0 0 0 0

8.983 0 7.435 0 0 0 0 0 0 0 1.564 0

7.900 0 7.818 0 0 0 0 0 0 0 1.338 0

Geconsolideerde (dPi) kasstroomoverzichten (bedragen x € 1.000)

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2.12 A 2.12 B 2.13 A 2.13 B 2.14 A 2.14 B 2.15 A 2.15 B

Sloopuitgaven, woon- en niet woongelegenheden Sloopuitgaven, woon- en niet woongelegenheden Aankoop grond Aankoop grond Investeringen overig Investeringen overig Externe kosten bij verkoop Externe kosten bij verkoop Tussentelling uitgaande kasstroom MVA

304 814 1.168 409 133 182 0 72 0 0 0 0 -188 0 0 1.551 0 605 349 77 69 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3.106 1.184 1.125 1.125 1.125 1.125 257 144 99 91 90 87 38 2 1 1 1 1 46.604 29.881 34.379 26.396 19.331 19.056

2.16

Saldo in- en uitgaande kasstroom MVA

-6.989

2.17.1 2.17.2 2.18.1 2.18.2

FVA Ontvangsten verbindingen Ontvangsten overig Uitgaven verbindingen Uitgaven overig Saldo in- en uitgaande kasstroom FVA

-8.060

-7.986

0 14 0 0 14

0 18 0 0 18

0 -27 0 0 -27

-9.578 -23.110 -15.314

-8.041

-8.013

3.1.1 3.1.2 3.1.3

Financieringsactiviteiten Ingaand Nieuwe te borgen leningen Nieuwe ongeborgde leningen Daeb-investeringen Nieuwe ongeborgde leningen niet-Daeb-investeringen

39.065 10.000 16.708 13.990 12.017 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

5.599 0 0

3.2.1 3.2.2 3.2.3

Uitgaand Aflossing geborgde leningen Aflossing ongeborgde leningen Daeb-investeringen Aflossing ongeborgde leningen niet-Daeb-investeringen

42.112 27.433 24.142 18.822 24.851 18.994 952 279 299 311 322 333 1.617 175 175 175 175 175

Kasstroom uit (des)investeringen 3.

Kasstroom uit financieringsactiviteiten 4.1

44

Mutatie liquide middelen

0 -17 0 0 -17 -7.006

-9.599 -23.103 -15.329

0 21 0 0 21

-5.615 -17.887 5.330

0 -7 0 0 -7

-7.907

96 -10.942

-5.318 -13.331 -13.903 -29

-129

-27

BIJLAGE

BEHEERKOSTENOVERZICHT

Beheerkostenoverzicht (bedragen x € 1,-) 2. Salarissen 4001 - Bruto salarissen 4002 - Pensioenpremie 4003 - Sociale lasten 4005 - Ontv ziekengeld/wao 4008 - Mutatie voorz jubilea 3. Inhuur derden 4004 - Uitzendkrachten 4324 - Dienstverlening derden 4. Overige personeelskosten 4009 - Mutatie voorz loopbaanbudget 4010 - Reis en verblijfkosten 4013 - Vergoedingen buiten cao 4014 - Arbodienst 4016 - Verzekering personeel 4017 - Werving personeel 4018 - Afdelingsbudget 4020 - Opl scholingsbudg <1500 4021 - Opl scholingsbudg >1500 4025 - Vest budg maatsch dg 4090 - Belaste attenties 4091 - Kerstpakketten 4092 - Personeelsuitjes 4099 - Overige personeelskosten 5. Huisvestingskosten 4102 - Huur gebouwen 4103 - Onderhoud gebouwen 4104 - Energie kosten gebouwen 4105 - Schoonmaak gebouwen 4106 - Belasting en verzekering gebouwen 4107 - Beveiliging gebouwen 4108 - Containerkosten 4199 - Overige kosten gebouwen 6. Bestuurskosten 4201 - Vergoedingen bestuur 4203 - Overige kosten bestuur 4204 - Directie kosten huurderskoepel 4206 - Directie kosten KWH 4207 - Directie kosten SWZW 4208 - Directie kosten OR 4209 - Directie kosten Contributie Aedes 4210 - Directie kosten representatie 4211 - Directie kosten pers ver 4213 - Directie kosten visitatie 4250 - Directie kosten onvoorzien 7. Algemene kosten 4301 - Bankkosten 4302 - Portikosten 4303 - Telefoonkosten 4304 - Kantinekosten 4305 - Drukwerk en kantoorbenodigheden 4306 - Contributies/abonnementen 4307 - Publiciteit voorlichting kosten 4308 - Woningtoewijzing 4310 - Kantine Hoorn 4311 - Kantine Purmerend 4312 - Kantine Schagen 4320 - Kosten externe controle 4321 - Juridische kosten 4322 - Advieskosten 4323 - Ontwikkelingskosten 4325 - Energieprestatie - adviezen 4330 - Kosten automatisering 4341 - Onderhoudskosten inventaris 4343 - Exploitatiekosten vervoermiddelen 4344 - Verbruik klein materiaal 4345 - Kleine aanschaffingen 4347 - Service meldkamer 4399 - Overige algemene kosten

45

Directie

Middelen & Strategie & Vastgoed bedrijfsvoering beleid

357.775 258.173 52.198 47.404

1.836.703 1.332.460 267.970 244.659 -8.386

100.000

487.021

100.000 31.305

487.021 100.445

3.363

55.466

225 1.667 5.000 150

2.025 14.004 18.200 1.350 250

10.000 10.000 900

446.500 50.000 5.000 100.000 35.000 40.000 5.000 100.000 1.500 10.000 0 100.000 60.000

1.050 8.100

1.237.054 50.000 195.000

5.000

5.000 50.000 0

7.810

75.000 15.000 90.300

801.944

0

2.000

Vestiging Vestiging Purmerend Schagen

Totaal 2015 Totaal 2014

984.601 2.101.782 2.556.550 2.201.303 10.038.714 699.741 1.517.448 1.847.909 1.602.579 7.258.310 135.589 305.707 369.336 319.853 1.450.653 128.483 278.627 339.305 294.257 1.332.735 0 -15.386 -23.772 20.788 20.788 75.000 40.000 5.000 707.021 50.000 0 50.000 25.000 40.000 5.000 657.021 115.775 85.082 89.508 95.032 517.147 104 104 24.436 30.448 30.226 36.309 180.248 159 11.926 13.883 25.968 30.000 0 30.000 10.000 0 10.000 1.000 1.000 1.200 1.800 3.675 3.000 11.925 42.626 13.633 23.931 20.240 116.101 30.800 5.000 59.000 800 1.200 2.450 2.000 7.950 125 500 500 1.375 10.000 525 2.100 2.100 15.775 4.800 7.200 14.700 12.000 47.700 367.600 367.600 -17.400 -17.400 75.000 75.000 100.000 100.000 97.000 97.000 31.000 31.000 38.000 38.000 29.000 29.000 15.000 15.000 446.500 50.000 5.000 100.000 35.000 40.000 5.000 100.000 1.500 10.000 0 100.000 262.000 649.900 227.000 60.500 2.496.454 50.000 90.000 90.000 0 195.000 9.000 9.000 70.000 30.000 100.000 5.000 21.000 2.000 500 41.310 125.000 1.000 2.000 0 128.000 150.000 25.000 175.000 43.000 43.000 33.000 33.000 23.000 23.000 75.000 10.000 25.000 35.000 20.000 110.000 50.000 53.000 243.300 35.000 35.000 15.000 15.000 801.944 24.000 24.000 237.000 237.000 8.000 10.000 18.000 2.000 10.000 5.000 17.000 20.000 20.000 2.000 8.900 0 12.900

(excl. AWM)

9.065.563 6.774.096 1.294.530 1.020.147 -23.210 0 788.884 75.000 713.884 413.265 -61.414 183.809 18.643 35.000 6.000 1.500 12.001 77.226 79.700 8.000 0 10.000 15.000 27.800 353.000 -27.000 100.000 95.000 72.000 25.000 45.000 28.000 15.000 475.000 40.000 5.000 100.000 35.000 40.000 5.000 100.000 0 10.000 40.000 100.000 2.293.244 50.000 92.000 175.000 140.000 120.000 51.210 170.000 180.000 0 0 0 55.000 125.000 202.450 15.000 0 494.084 80.000 276.000 17.000 22.000 18.000 10.500

Beheerkostenoverzicht (bedragen x € 1,-) 8. Doorberekend aan interne projecten en derden 4801 - Doorber kosten vastgoed ontwikkeling 4802 - Doorber kosten huismeester Schagen 4803 - Doorber kosten tuinman Schagen 4805 - Doorber kosten groepsmaatschappijen 4811 - Doorber dienstverl aan derden 9. Niet planmatig onderhoud 6010 - Dekking vakgroep 6400 - Serviceverzoeken 6410 - Mutatie onderhoud 6420 - Keukenvervanging 6430 - Aanpassing WMO 6440 - Preventief onderhoud 6450 - Standaardkwaliteit 6480 - Kosten onderhoud buiten Pharos 10. Planmatig onderhoud 6490 - Renovatie badkamer 6520 - Ongepland planmatig onderhoud 6530 - Asbestverwijdering 6535 - Asbest PO 6601 - Doorber Planmatig onderhoud 6615 - Planmatig OHD Pharos PO 6616 - Contract OHD Pharos PO 6618 - Energetische maatregelen 6619 - Audits & advisering 6620 - Projecten VG 6901 - Afrondingsverschillen PO 7801 - Bijdrage v.v.e.'s 11. Maatschappelijk ondernemen 7601 - Leefbaarheid vestiging Schagen 7602 - Leefbaarheid vestiging Purmerend 7605 - Maatschappelijk ondernemen Schagen 7606 - Maatschappelijk ondernemen Purmerend 7608 - Wonen/Zorg/Welzijn Schagen 7609 - Wonen/Zorg/Welzijn Purmerend 7620 - Verg Soc Plan huurdervereniging 12. Overige bedrijfslasten 7002 - Belastingen vhe's in expl 7003 - Verzekering vhe's in expl 7720 - Mutatie voorziening klanten/huurders 13. Afschrijvingen 4101 - Afschrijving gebouwen 4340 - Afschrijving inventaris 4342 - Afschrijving vervoermiddelen 4348 - Afschr programma- en apparatuur Eindtotaal

46

Directie

Middelen & Strategie & bedrijfsvoering beleid Vastgoed -41.000

-16.000 -25.000

Vestiging Vestiging Purmerend Schagen

-1.223.536 -1.168.536

-55.000 1.830.225 -527.000 1.400.000 325.000 325.000 30.000 77.225 200.000 10.733.844 300.000 200.000 100.000 100.000 -181.435 7.214.180 2.486.099 65.000

450.000 100.000

170.000 80.000 25.000 65.000

100.000 5.344.063 4.940.050 204.013 200.000 659.368

995.580

822.000 414.000 213.000 195.000

659.368 9.623.654 1.437.376 13.676.671 4.878.283

Totaal 2015 Totaal 2014 (excl. AWM)

-30.000 -1.294.536 -1.244.806 -1.168.536 -1.071.306 -30.000 -30.000 -30.000 0 -30.000 -16.000 -15.000 0 -80.000 -98.500 1.667.000 3.497.225 3.801.000 -673.000 -1.200.000 -1.200.000 1.352.000 2.752.000 2.822.000 372.000 697.000 728.000 356.000 681.000 681.000 20.000 50.000 50.000 100.000 177.225 250.000 100.000 300.000 410.000 40.000 40.000 60.000 10.733.844 12.833.251 300.000 300.000 200.000 120.000 100.000 100.000 100.000 100.000 -181.435 -101.435 7.214.180 7.665.039 2.486.099 2.375.582 0 466.324 65.000 65.000 0 1.010.366 0 507.375 450.000 225.000 185.000 455.000 340.000 105.000 105.000 100.000 80.000 75.000 0 0 5.000 25.000 25.000 80.000 80.000 80.000 65.000 55.000 100.000 0 5.344.063 4.827.585 4.940.050 4.399.844 204.013 252.742 200.000 175.000 1.481.368 943.000 414.000 408.000 213.000 93.000 195.000 142.000 659.368 300.000 4.178.835 34.790.399 34.888.986

Jaarplan en begroting 2015

Recommend Documents