Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra managementu firem a institucí
Řízení vztahů se zákazníky
Bakalářská práce
Autor:
Adéla Frýbová DiS. Bankovní management
Vedoucí práce:
Praha
Ing. Helena Janegová
Červen, 2010
Prohlášení: Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci zpracovala samostatně a s použitím uvedené literatury.
V Mladé Boleslavi dne 10. 6. 2010
Adéla Frýbová
Děkuji paní Ing. Heleně Janegové za obětavé vedení, metodickou pomoc, cenné rady a připomínky, které mi poskytla při zpracování bakalářské práce.
Anotace Bakalářská práce se zabývá novým trendem v marketingu, a sice Řízení vztahů se zákazníky (CRM – Customer Relationship Management). Jsou zde vymezeny základní pojmy, historie CRM, typologie. Nezbytnou součástí je určení hodnoty vztahu se zákazníkem a její využití pro podnik. Dále se bakalářská práce zaměřuje na konkrétní podnik, Golf Mladá Boleslav a popisuje, na jakých principech zde funguje řízení vztahů se zákazníky.
Annotation This bachelor work concerns CRM – Customer Relationship Management, a new trend in marketing. There are some basic concepts, history and typology of CRM defined in this work. Determination of value of relationship with a customer and its utilization in a company is essential. The work also focuses on a concrete company – Golf Mladá Boleslav and describes some principles used in this company for effective Customer Relationship Management.
Obsah Úvod ................................................................................................................................................... 8 1
Strategie CRM a její typy ........................................................................................................... 9 1.1
Definice CRM .................................................................................................................... 9
1.2
Historie CRM ..................................................................................................................... 9
1.3
Klasifikace podniků.......................................................................................................... 11
1.4
Strategie CRM .................................................................................................................. 13
1.4.1
Stupně strategie CRM .............................................................................................. 13
1.4.2
Strategie diferencovaného CRM .............................................................................. 14
1.5
2
3
Typy CRM ....................................................................................................................... 15
1.5.1
Operativní CRM ....................................................................................................... 15
1.5.2
Analytické CRM ...................................................................................................... 15
1.5.3
Kolaborativní CRM .................................................................................................. 16
Hodnota vztahu se zákazníkem ................................................................................................ 18 2.1
Ekonomické aspekty vztahu se zákazníkem .................................................................... 18
2.2
Celoživotní hodnota zákazníka ........................................................................................ 20
2.3
Využití hodnoty zákazníka pro podnik v rámci strategie diferencovaného CRM ........... 21
2.2
Volba strategie CRM v závislosti na hodnotě zákazníka pro podnik ............................... 23
Společnost EG - Center s.r.o. ................................................................................................... 25 3.1 3.2
Golfista zákazník .......................................................................................................... 26 Služby Golfu Mladá Boleslav .......................................................................................... 27
3.2.1
Sand Martin´s Holes .................................................................................................... 28
3.2.2
Cvičné plochy .............................................................................................................. 28
3.2.2.1
Akademie ............................................................................................................. 28
3.2.2.2
Driving Range ...................................................................................................... 28
3.2.2.3
Trenéři ...................................................................................................................... 29
3.2.3
Klubovna ................................................................................................................. 29
3.2.3.1
Full Swing Simulátory ............................................................................................. 29
3.2.3.2
ProShop .................................................................................................................... 30
3.2.3.3
Restaurace ................................................................................................................ 30
3.2.3.4
Konferenční prostory................................................................................................ 30
3.2.3.4.1
Klubová restaurace ............................................................................................... 30
3.2.3.4.2
Golfový salonek ................................................................................................... 30 6
3.2.3.4.3 3.2.3.5 3.3
4
Konferenční salonek ............................................................................................. 31 Wellness centrum ..................................................................................................... 31
SWOT analýza ................................................................................................................. 31
3.3.1
Strengths – silné stránky .......................................................................................... 31
3.3.2
Weeknesses – slabé stránky ..................................................................................... 33
3.3.3
Opportunities - příležitosti ....................................................................................... 34
3.3.4
Threats - hrozby ....................................................................................................... 35
Návrh a implementace aktivního CRM v konkrétním podniku ............................................... 37 4.1
Rezervační systém ............................................................................................................ 37
4. 2
Moduly TeeTime .............................................................................................................. 38
4. 2. 3
CRM Golf................................................................................................................ 39
4.2.3.1
Správa partnerů ........................................................................................................ 40
4.2.3.2
Evidence osob .......................................................................................................... 41
4.2.3.3
Vnitropodniková komunikace .................................................................................. 42
4. 3
Komunikace ..................................................................................................................... 42
4.3.1
Osobní kontakt ......................................................................................................... 42
4.3.2
Hromadný mailing.................................................................................................... 43
4. 3. 3
Partneři ..................................................................................................................... 43
4.4
Kategorizace ..................................................................................................................... 44
4. 5
CRM Golf Mladá Boleslav .............................................................................................. 44
Závěr ................................................................................................................................................ 46
7
Úvod Pro svou bakalářskou práci jsem si vybrala téma Řízení vztahů se zákazníky. Toto téma současného marketingu mě zajímalo proto, že pracuji jako asistentka ředitele Golfu Mladá Boleslav. Přicházím tedy denně mezi naše klienty, členy a partnery. Kvalitní vztah s nimi je pro nás prioritní a proto jsme se rozhodli investovat do nástroje současných marketingových možností, a sice CRM (Customer Relationship Management), tedy řízení vztahů se zákazníky. Ve své bakalářské práci bych ráda pomocí odborné literatury analyzovala způsoby aktivního řízení vztahů se zákazníky, uvědomila si jejich hodnotu a navrhla systém, který by nám pomohl zlepšit tyto vztahy a dosáhnout tak maximalizaci zisků. Do konce golfové sezony roku 2009 jsme využívali rezervační systém, který bohužel nesplňoval naše představy o komplexnosti řízení golfového hřiště. Otevírala se před námi možnost změnit tento systém a díky studiu o CRM jsme se nakonec rozhodli pro konkurenční nabídku. Celou práci jsem rozdělila do čtyř celků, z čehož první polovina je věnována teoretickým poznatkům o CRM jako takovém a o hodnotě zákazníka pro podnik. Třetí kapitola je věnována Golfu Mladá Boleslav, popisu jeho služeb a SWOT analýze. V poslední kapitole se věnuji konkrétnímu řešení problematice CRM přímo Golfu Mladá Boleslav. Pevně věřím, že CRM je rozhodně důležitou a v současné době ještě podceňovanou součástí marketingu a managementu podniků. Studium této problematiky je rozhodně přínosem při řízení podniku.
8
1 Strategie CRM a její typy 1.1 Definice CRM Customer relationship management (též CRM nebo řízení vztahů se zákazníky) lze chápat jako databázovou technologií podporovaný proces shromažďování, zpracování a využití informací o zákaznících firmy. Umožňuje tak poznat, pochopit a předvídat potřeby, přání a nákupní zvyklosti zákazníků a podporuje oboustrannou komunikaci mezi firmou a jejími zákazníky. Jako CRM v přeneseném smyslu se též označuje softwarové, hardwarové a personální vybavení firmy, které je výkonem těchto funkcí pověřeno. CRM lze chápat i jako systémy podporující řízení celého cyklu kontaktu se zákazníkem, systémy podporující efektivní koordinaci vazeb na zákazníka a systémy podporující péči o zákazníka. Řízení vztahů je interaktivní proces, jehož cílem je dosažení optimální rovnováhy mezi firemní investicí a uspokojováním zákaznických potřeb. Optimum rovnováhy je determinováno maximálním ziskem obou stran a předpokladem je vytvoření partnerského vztahu se zákazníky. Dlouhodobý partnerský vztah se zákazníkem vyžaduje trvalé odhalování zákaznických potřeb, motivací a zvyků a využívání těchto znalostí při inovaci nabídky.1
1.2 Historie CRM Podnikový marketing stojí na čtyřech základních kamenech, a sice soustředění se na tržní prostředí, orientace na zákazníka, tržně orientovaný koordinovaný management a výkonnost podniku. Na počátku orientace podnikového managementu na trh marketéři přehlíželi rozdíly v individuálních potřebách svých zákazníků a chovali se k nim stejně. Tato strategie bývá označována jako strategie masového marketingu. Růst konkurenčního prostředí přinutil změnit pohled na vnímání jednotlivých segmentů trhu a volit strategii zacílenou právě na tyto segmenty. Vývoj v posledních letech donutil podniky vnímat každého jednotlivého klienta jako jedinečnou osobnost se specifickými potřebami
1
Starzyszná H. a kol.: Metodologie marketingu vztahů a její postavení v rámci strategického marketingu a řízení vztahů se zákazníkem (CRM) – praktické využití. Studia Oeconomica, Ostrava, 2007
9
a rozvinout vysoce individualizovaný (one-to-one) marketing, nazývaný Costumer Relationship Management. Na počátku 90. let 20. století bylo používání informačních systémů (IS) ve znamení podpory vnitřních procesů a uspokojování základních potřeb včetně požadavků finančních a daňových úřadů. Tyto systémy měly a mají za úkol zmapovat a zprůhlednit nákladovou strukturu společnosti a podpořit nejdůležitější procesy ve společnosti. Po odstranění problémů v oblasti řízení výroby a logistiky se začala objevovat potřeba podpory prodejních procesů. Proto vznikly první Sales Force Automation systémy (SFA, systémy pro podporu prodeje) a systémy na podporu Call Center. Vzájemnou integritou těchto systémů okolo roku 1995 vznikly první CRM řešení, které nabízely řadu výhod oproti standardním (rozděleným) systémům. Další růst nákladů na získávání nových zákazníků, snižování marží u běžných komodit a vznik nových komunikačních nástrojů (e-commerce2) měly vliv na rozšíření funkcionality CRM systémů o oblasti marketingu a servisu resp. služeb obecně. S rozšiřováním a integrací internetu do CRM systémů, tak vznikly kolem roku 1997 systémy plně podporující všechny aktivity a komunikační kanály s klientem, tzv. Front office systémy. Tab 1. 1.: Vývoj přístupů k CRM.
Stadium / vlna CRM
Dosažené výsledky
Pozorování
1980 – 1990 Automatizace zákaznických
Úspory získané prostřednictvím
Realizace prostřednictvím
služeb
užívání call center
telekomunikačních systémů
Porozumění zákazníkům
Centralizovaný systém řízení dat
Zlepšování hodnoty nabízených
Různorodé zákaznické programy
produktů na základě porozumění
vyvinuté podle požadavků
zákazníkům
konkrétního užití
1990 – 1995 Záznamy informací o zákaznických vztazích 1995 – 2000 Tvorba hodnot pro zákazníky
2
či elektronická komerce je způsob využití internetu k realizaci obchodních transakcí
10
Stadium / vlna CRM
Dosažené výsledky
Pozorování
2000 – 2005 Rozvoj managementu založeného
Změny kultury společnosti
Rozvoj úkonů na základě
na řízení zákaznických vztahů
směrem k zákaznicky orientované
požadavků řízení zákaznických
společnosti
vztahů a LCR3
Vytváření struktury a procesů
Efektivní organizace hospodařící
Vývoj různých modelů
zákaznicky orientované
s hodnotou zákazníka, kde
zahrnujících zákazníky:
společnosti
zákazník je považován za subjekt
partnerské organizace
2005 – současnost
vztahu
Zdroj: Lehtinen, Jarno R.: Aktivní CRM – Řízení vztahů se zákazníky, 2007
Klíčovým termínem marketingu první poloviny minulého století bylo „4P“: product (výrobek), price (cena), place (umístění) a promotion (propagace). Firmy zaměstnávaly týmy prodejců, kteří se snažili produkt protlačit na trh, ať už byl zájem trhu o něj jakýkoliv. V okamžiku, kdy se objevily první marketingové průzkumy, výrobci a prodejci se začínají spíše orientovat na to, co si trh žádá a vymýšlí podle toho takové produkty, které zákazníci používají proto, že jimi vyřeší své problémy nebo jim přinesou zjevný užitek. Moderním termínem je tedy spíše „4C“: customer total cost (náklady), customer value (hodnota), convenience (komfort) a communication (komunikace). Řízení vztahů se zákazníky je totiž komplexní strategie, která se orientuje na vybudování a podporu dlouhotrvajících a co nejpevnějších vztahů se zákazníky. Není to tedy jen technologie, ale změna filosofie společnosti tak, aby důraz byl kladen na zákazníka. Na nedodržování této strategie havaruje většina implementací CRM.
1.3 Klasifikace podniků Podniky je možné rozdělit dle orientace na ty, které jsou zaměřeny na poskytování služeb, a na ty, které se soustředí na výrobu zboží. Při studiu vztahů se zákazníkem však toto 3
vedení zákaznických vztahů (Leading Customer Relationships). Aktivní řízení zákaznických vztahů.
11
rozdělení nehraje významnou roli. Dalším způsobem klasifikace podniků je z pohledu druhu jejich zákazníků:
B2C – business-to-client – „spotřebitelské“ podniky, tedy takové, jejichž zákazníci jsou zároveň konečnými spotřebiteli. Cílovou skupinou jsou široké cílové skupiny lidí. Typickými představiteli B2C jsou např. značkové nápoje, další potraviny, oblečení, kosmetika, prací prášky a mnoho dalšího rychloobrátkového zboží.
B2B – business-to-business – podniky, produkující služby pro jiné podniky. Zákazníkem je zde tedy opět podnik a produktem může být služba či výrobek. Kladen větší důraz na logistiku a zajištění samotného obchodu, oproti důrazu na získání zákazníka, jako je tomu v případě obchodů B2C. Např. výrobní podniky vyrábějící komponenty do automobilového průmyslu.
B2G – business-to-government – podniky poskytující své služby přímo státní správě. Jde o marketing mezi soukromým a státním sektorem, neboli marketing veřejného sektoru (Public Sector Marketing). Zahrnuje marketingové služby a produkty poskytované vládě (vládním organizacím, atd.) prostřednictvím technik integrovaných marketingových komunikací jako je styk s veřejností, reklama a propagace či služby spojené s komunikací po internetu.
Tab. 1. 2.: Kategorie vztahů mezi podniky a zákazníky podle jejich typu. B2B Odborné služby
Poskytování
a produkty
konzultací
Produkty na
B2B/C
B2C
B2G
Bankovní služby
Maloobchod
Stavebnictví
Veřejné
Pečovatelská
stravování
služba
Školení
Správa majetku
Hromadné
Kancelářské
Bankovní
produkty
potřeby
převody
zakázku
Městská Letecká doprava
hromadná doprava
zdroj: Lehtinen, Jarno R.: Aktivní CRM – Řízení vztahů se zákazníky, 2007
12
1.4 Strategie CRM Marketingová strategie CRM se snaží vytvořit vyšší hodnotu pro zákazníky prostřednictvím individuální péče o jednotlivého zákazníka formou:
osobní komunikace
zvláštních služeb
přizpůsobeného produktu
zvláštních cenových nabídek
CRM vyžaduje vyšší úroveň marketingového úsilí a marketingových výdajů. Toto mimořádné marketingové úsilí by mělo vést k vyšší výkonnosti podniku. Pokud zvýšení hodnoty pro zákazníky díky uplatnění strategie CRM zvýší hodnotu zákazníků pro podnik, má marketing individualizovaného řízení vztahů se zákazníky opodstatnění. Marketingová strategie je zaměřena zejména na to, co se stane potom, kdy je zákazník v průběhu snahy o vybudování vztahu, který je přínosný jak pro zákazníka, tak pro podnik, získán. Znamená to budovat dlouhodobé vztahy se zákazníky, které budou dlouhodobě zvyšovat zisk podniku.
1.4.1 Stupně strategie CRM V posledních patnácti letech se postupně začaly uplatňovat tři stupně strategie, a to nejdříve strategie masové personalizace, posléze strategie masové kastomizace a pak strategie diferencované kastomizace. 1.4.1.1 Masová personalizace První úrovní marketingu řízení vztahů se zákazníky je strategie masové personalizace, při které je rozpoznán jednotlivý zákazník podle jména, adresy, případně podle předchozího nákupního chování. Tyto informace jsou pak využívány pro vytvoření systému individuální marketingové komunikace s cílovými zákazníky. Díky takové individualizaci získá zákazník pocit, že je o něho náležitě pečováno, přestože mu jsou nabízeny standardní produkty či služby. Pro to je samozřejmě zapotřebí určité úrovně databázového marketingu (systémová databáze zákazníků, potencionálních či stávajících pro například odesílání hromadného emailu s aktuální nabídkou). Tuto strategii v hojné míře uplatňují bankovní instituce, zásilkové obchody a obecně firmy zabývající se prodejem.
13
1.4.1.2 Masová kastomizace Tato strategie je založena na poznání, že někteří zákazníci jsou ochotni platit více za zvláštní užitky navíc. Ústředním bodem strategie masové kastomizace je nechat zákazníky „spoluvytvářet produkt“ podle individuálních potřeb a cenové citlivosti, ovšem ze standardní sortimentní nabídky komponent produktů. Tuto strategii dovedl k dokonalosti například počítačový gigant Dell, který vytvoří pro každého zákazníka konfiguraci počítače podle jeho potřeb, ovšem počítač je složen ze standardně vyráběných komponent a postaven jako stavebnice. Tutéž strategii uplatňují např. výrobci nábytku na stavebnicovém principu. Úskalí této strategie spočívá ve faktu, že vychází pouze ze segmentace trhu podle potřeb. Znamená to, že se podnik při uplatnění strategie masové kastomizace snaží uspokojit každého zákazníka zvlášť, ovšem míra péče je v podstatě pro všechny klienty stejná. 1.4.1.3 Diferencovaná kastomizace Tato strategie respektuje rozdílné potřeby a požadavky zákazníků a jednotlivým zákazníkům jsou „šity na míru“ jak produkty, tedy výrobky či služby, tak způsob distribuce a komunikace. Je individualizován celý marketingový mix. Příznačné je aktivní spoluvytváření jedinečné hodnoty pro zákazníka na základě úzké spolupráce výrobce s ním. Hodnota pro zákazníka již nespočívá ve výrobcích a službách, které mu jednostranně dodávají a poskytují firmy, ale tato hodnota je vytvářena zákazníkem a firmou společně. Tuto strategii uplatňují firmy operující na B2B trzích (business-tobusiness) k průmyslovým kupujícím, ale i výrobní firmy vyrábějící spotřební zboží, a to ke svým distributorům a prodejním mezičlánkům.
1.4.2 Strategie diferencovaného CRM Vývoj typů strategie CRM však dospěl do stádia, kdy je účelné v jednom oboru podnikání uplatnit všechny tři typy strategie CRM zároveň. Míra přizpůsobení jednotlivým zákazníkům by se měla lišit podle aktuálního a zejména celkového potencionálního přínosu pro podnik. Znamená to, že v případě potencionálně významných zákazníků je individualizace a intenzita práce s trhem daleko hlubší než u středně nebo významných zákazníků. Pro významné zákazníky je vhodná strategie diferencované kastomizace, pro středně významné zákazníky strategie masové kastomizace a pro méně významné zákazníky 14
strategie masové personalizace. Kombinace těchto strategií se nazývá strategie diferencovaného CRM. Při uplatnění strategie diferencovaného CRM jsou respektovány při koncipování marketingové strategie a takticko-operativních marketingových programů nejen rozdílné potřeby, požadavky a nákupní a spotřební chování jednotlivých zákazníků, ale jejich běžný přínos a zejména celoživotní hodnota pro podnik. Je třeba zvažovat nejen to, co zákazník při uplatnění určité marketingové strategie přináší podniku v současné době, ale zejména to, co zákazník může přinést za celou dobu budoucí spolupráce.
1.5 Typy CRM 1.5.1 Operativní CRM Operativní CRM zahrnuje systémy podporující denní operace se zákazníkem - prodejní aktivity, řešení požadavků a stížností, komunikační aktivity. Za součást operativního CRM jsou považována kontaktní centra. Operativní CRM je především podporou obchodních procesů pro "front office", zahrnující prodej, marketing a služby. Všechna komunikace se zákazníkem je sledována a uchována v databázi a v případě potřeby je efektivně poskytnuta uživatelům. Jedním z hlavních přínosů pro zákazníka i pro společnost je díky sledování historie možnost komunikace s rozdílnými osobami a pomocí různých kontaktních kanálů. Operativní CRM se využívá především v následujících obchodních procesech: o Tvorba marketingových kampaní a jejích sledování o Automatizace prodejního procesu a jeho sledování
1.5.2 Analytické CRM Analytické CRM se zabývá analýzou zákaznických dat, které slouží jako podpora pro operativní a strategické rozhodování firmy. Sleduje historii vztahu s partnerem (dodavatelem, odběratelem, zaměstnancem,…), segmentuje partnery na základě podobného chování či potřeb, analyzuje chování partnerů, umožňuje predikci chování zákazníků i ostatních obchodních partnerů, umožňuje eliminovat nespolehlivé partnery a prohlubovat vztahy s partnery solidními.
15
Analytické CRM má následující cíle: o Optimalizace efektivnosti marketingových kampaní a jejích vyhodnocování o Hledání potenciálních prodejních kanálů, cross-selling, up-selling, udržení zákazníka atd. o Analýza chování zákazníků – tvorba cen, vývoj nových výrobků o Podpora pro rozhodování – předpovídání a analyzování zákaznické rentability
1.5.3 Kolaborativní CRM Zahrnuje speciální funkcionalitu, která umožňuje komunikaci společnosti a jeho zákazníků prostřednictvím různorodých kanálů za účelem dosažení vyšší kvality interakce se zákazníky. Operativní CRM nabízí užitečné informace, které vznikají při interakci se zákazníkem, jednotlivým obchodním oddělením, jako je prodej, technická podpora a marketing. Jedná se například o poskytnutí informací o specifických zákaznických požadavcích či dotazů na nové služby z technické podpory prodeje marketingu. Cílem kolaborativního CRM je sdílení těchto informací získaných ze všech oddělení pro zvýšení kvality poskytovaných služeb zákazníkům. Kolaborativní část CRM zajišťuje spolupráci s okolím organizace, zejména: o Aplikace mobile office podporující práci obchodníků na místě u zákazníka (mobil) o Podpora komunikace přes web a e-mail o Nástroje určené k řízení kontaktních center Řadí se sem všechny druhy kontaktů se zákazníkem, jako jsou např. nejrůznější publikace zasílané na adresu zákazníků a potenciálních zákazníků, elektronická pošta, diskuse a konference na webu a všechny kombinace kontaktů, jako např. zákazník-obchodník, obchodník-pracovník marketingu. Cílem všech těchto interakcí je zlepšená komunikace se zákazníkem a zejména její koordinace uvnitř podniku. Cílem je tedy vybudování vztahu mezi dodavatelem a zákazníkem, který svou kvalitou povede k zákaznické loajalitě. Komentáře dodavatelů a konzultantů CRM uvádějí, že vedení podniku má často tendenci považovat interakci se zákazníkem spíše za novou technologii než za součást celku, do kterého patří i analytická a operační část CRM. Důsledkem takového "technologického" pohledu pak může být např. snaha řešit pouze vybavení centra obsluhy volání, a to jako záležitost tohoto specifického oddělení a nikoliv komplexní revize všech procesů podniku souvisejících se zákazníkem. 16
Operativní CRM je pro větší firmu nezbytné, ale samo o sobě nestačí. Konkurenční výhodu představuje rozšíření CRM o analytiku, která firmě jako celku dodá inteligentní úsudek, co zákazníkovi nabízet a kdy, jak a kterým kanálem s ním jednat. Vhodné analytické výsledky se musí včas dostávat na vhodná místa ve firmě, jinak jsou k ničemu. Je tedy potřeba budovat fungující a srozumitelné kolaborativní CRM. Většina trhů se vyvíjí stále rychleji, obchodní cyklus se stále zkracuje. Čerstvé a co nejúplnější informace z trhu jsou proto klíčové pro vývoj nových produktů a udržení pozice na trhu. Zákazníka je proto nutné vtáhnout přímo do definování strategie firmy.
17
2
Hodnota vztahu se zákazníkem
Hodnota vztahu se zákazníkem je posuzována z pohledu podniku. Podnik je schopen klasifikovat základnu svých zákazníků a rozdělit je do různých kategorií podle jejich hodnoty. Stěžejní význam v hodnotě zákaznického vztahu spočívá v tom, jak velké zdroje podnik může z konkrétního vztahu získat. Hodnota vztahu se zákazníkem se pro jednotlivé zákazníky liší – různí zákazníci mají různou hodnotu. Pro kvalitní odhadnutí této hodnoty, je nezbytné vytvořit taková kritéria, která jsou pro jejich hodnocení vhodná. Vztah se zákazníkem se liší, díváme-li se na něj z pohledu zákazníka, nebo z pohledu podniku. Integrací těchto pohledů je možné vytvořit zákaznické strategie a model péče o vztahy se zákazníkem, který podniku dovolí maximalizovat zdroje získané z různých zákaznických vztahů a to s maximální možnou efektivitou. Proces určování hodnoty zákazníka může být rozdělen do dvou podoblastí: a) faktická oblast – indikátory o hodnotě lze obdržet z podnikové dokumentace, účetnictví a dalších podkladů, které s tímto vztahem souvisí. Prakticky ve všech těchto případech je možné určit roční objemy. b) hodnotová oblast – zákazník je posuzován pověřenou osobou podniku zcela individuálně. U vztahů se zákazníkem typu B2B a B2G může být hodnocení docela důkladné, a to zejména, tvoří-li zákazníci malou skupinu. Je obvyklé, že zákazníci typu B2C jsou nejpočetnější skupinou, což způsobuje, že individuální posouzení hodnoty vztahu je obtížnější, pokud ne přímo nemožné.
2.1 Ekonomické aspekty vztahu se zákazníkem Posouzení ekonomických aspektů vztahu se zákazníkem je možné provést s použitím dvou různých indikátorů: 1. podíl objemu určitého zákazníka na celkovém objemu prodejů podniku – lze říci, že s rostoucím objemem odběrů konkrétního zákazníka exponenciálně roste riziko podniku spojené se vztahem k tomuto zákazníkovi. Ztrátou opravdu důležitého zákazníka může dokonce podnik zničit, nebo přinejmenším pro něj může vytvořit
18
nemalé
obtíže.
Je
velmi
důležité
všímat
si
spojení
mezi
objemem
a koeficientem využití. 2. profitabilita vztahu se zákazníkem – založena na odhadu zisku, který byl u tohoto zákazníka dosažen. Ziskovost je odhadnuta jednoduše na základě sledování vztahu tak, že jakékoli náklady vztažené k tomuto zákaznickému účtu jsou odečteny od dosažených příjmů.
Hodnota zákazníka musí mít dvě vzájemně podmíněné složky:
hodnotu pro zákazníka (to, co získá za dobu spolupráce s podnikem ze vztahu zákazník)
hodnotu zákazníka pro podnik (to, co přinese zákazník za dobu spolupráce firmě)
Pří řízení vztahů se zákazníky je potřeba zohledňovat současně obě stránky hodnoty, tj. jak se marketingové úsilí projevuje ve spokojenosti a loajalitě zákazníků, ale současně i jaké efekty spolupráce se zákazníkem podniku přináší. Smyslem měření hodnoty zákazníka pro podnik je komplexně posoudit efekty získané ze vztahu se zákazníkem, tj. ze všech současných i očekávaných budoucích transakcí za celou dobu předpokládané spolupráce, a to nejen efekty čistě ekonomické, ale i ostatní. Základní filozofie stanovení hodnoty zákazníka pro podnik vychází ze skutečnosti, že zákazníci jsou pro podnik zdrojem současných i potenciálních zisků (stejně jako jiná aktiva). K jejímu odhadu je možno v zásadě zvolit tři přístupy: analýzu založenou na prostých odhadech skupiny jednoduchých proměnných (např. na B2B trzích odhady založené na tržbách); finanční analýzu jako kvantitativní analýzu založenou na individuálních tržbách a většinou i nákladech, které jsou obvykle diskontovány; statistickou analýzu založenou na předchozích dvou přístupech. Zahrnuje přesnější analýzy s využitím pravděpodobnosti a vyúsťuje v model celoživotní hodnoty zákazníka. Použitelná je tam, kde jsou k dispozici velké objemy dat, které mohou být statisticky zpracovány.
19
2.2 Celoživotní hodnota zákazníka Celoživotní hodnotu zákazníka, Costumer Life-time Value (CLTV, LTV) můžeme chápat jako čistou současnou hodnotu toku očekávaných finančních přínosů ze zákazníka4. Pro podnik jsou zákazníci aktivem, tedy zdrojem budoucích efektů, stejně jako majetek a měly by být i principiálně stejně hodnoceni. Proto je potřeba do aktiv stále investovat a to při respektování tří faktorů: rovnováhy výnosnosti, likvidnosti a rizikovosti. Obecný vztah pro odhad CLTV může být chápán metodicky ve dvou rovinách v závislosti na pojetí přínosů zákazníka: za přínosy zákazníka jsou považovány pouze peněžní toky, které jsou kvantifikovatelné pomocí běžných účetních kategorií (cash flow), ať se jedná o hodnoty skutečné či předpokládané odhadované za přínosy zákazníka jsou považovány všechny přínosy bez ohledu na to, že jsou obtížně kvantifikovatelné nebo kvalitativní povahy. První přístup vychází z jednoznačně kvalifikovatelných veličin, smyslem je tedy stanovit finanční přínosy zákazníka. Za nejvýznamnější lze považovat záznamy o dosavadních transakcích, nakupované výrobky či služby a objemy jejich nákupů, frekvence nákupů, opakovanost, výše tržeb, výše nákladů na výrobky či služby, marketingové a transakční náklady, reakce na marketingové akce. Vzhledem k faktu, že hodnota zákazníka může být významně vyšší v důsledku ostatních přínosů ze vzájemné spolupráce, jsou v dalším kroku zjišťovány a přičítány další nehmotné složky hodnoty, tzv. nefinanční (nepřímé) přínosy. Druhý přístup vychází z předpokladu, že v hodnotě zákazníka pro podnik by měly být zohledňovány ty přínosy, které přinášejí podniku skutečný ekonomický efekt (dnes i v budoucnosti) bez ohledu, zda je lze jednoduše kvantifikovat. Všechny přínosy se musí v budoucnosti projevit v ekonomických výsledcích, jinak nemají reálný základ. Příkladem mohou být přínosy ze spolupráce ve výzkumu a vývoji, provázanost vztahů, sdílení informací apod. Kromě těchto finančních a nefinančních přínosů je třeba brát v úvahu i přínosy tímto zákazníkem vyvolané u jiných zákazníků či projevující se na úrovni segmentu trhu, oboru podnikání nebo až podniku jako celku. Hodnota zákazníka může být proto výrazně vyšší právě v důsledku přínosů, které se realizují u jiných zákazníků (přínosy ze zákazníků, které byly získány díky kladným referencím) nebo až například na úrovni podniku (růst tržní hodnoty díky zlepšení image v důsledku spolupráce s prestižním 4
Peppers, D., Rogers, M.: Managing Customer Relationships. John Wiley & Sons, New Jersey, 2004
20
zákazníkem). Pro odhad hodnoty zákazníka by měly být oceněny a zohledněny v období jejich předpokládaného vzniku. Hodnota zákazníka pro podnik je komplexní veličina, která umožňuje měřit pravděpodobnost dopad individualizace obsluhy zákazníků na hospodářské výsledky podniku a modelovat, jak se různá marketingová rozhodnutí odráží v tržní a finanční pozici podniku. Komplexnost a orientace této veličiny na budoucnost je její nesmírnou výhodou, ale z hlediska stanovení i problémem. Odhad hodnoty je obtížný a mnohá nepřesnostmi zatížený proces. Jako přístup a myšlenkový a metodický rámec pro podnikání je určitě zajímavý a pro úspěšnou implementaci strategie diferencovaného řízení vztahů se zákazníky nenahraditelný. Stanovená hodnota zákazníka pro podnik bude vždy odhadem, a to subjektivním, bez ohledu na to, jak sofistikované modely jsou pro její výpočet použity.
2.3 Využití hodnoty zákazníka pro podnik v rámci strategie diferencovaného CRM Strategie CRM je zaměřena na vybudování a především udržení dlouhodobých vztahů se zákazníky. Hodnota zákazníka je velmi individuální a podstatné je, že tato hodnota je ovlivnitelná volbou vhodné strategie jejich obsluhy. Aplikace principu celoživotní hodnoty umožňuje posuzovat pravděpodobný vliv uplatnění určitého způsobu péče o zákazníka na hospodářské výsledky podniku. Hodnota zákazníka pro podnik je využitelná nejen pro volbu optimální marketingové strategie obsluhy stávajících zákazníků, ale i při akvizicích. Konkrétně můžeme koncept hodnoty zákazníka pro podnik využít v těchto případech:
Segmentace zákazníků podle jejich hodnoty pro podnik z důvodu volby vhodné strategie jejich obsluhy. V tomto případě není nutné přímo měřit hodnotu zákazníků pro podnik, stačí pouze stanovit jejich relativní hodnotu. Rozdělení zákazníků do segmentů umožňuje přiměřenou míru individualizace obsluhy s ohledem na rovnováhu přínosů a vynaložených prostředků.
Vymezení segmentu ztrátových zákazníků5 a modelování účinných nápravných opatření.
5
zákazníků se zápornou hodnotou pro podnik
21
Ztrátoví zákazníci zhoršují hospodářské výsledky podniku – v podstatě ve svůj prospěch využívají část hodnoty vytvořené ostatními zákazníky. Pomocí odhadů celoživotní hodnoty zákazníka je možno nejen vymezit segment ztrátových zákazníků, ale i modelovat pravděpodobný vliv uplatnění změněného způsobu péče (strategie zaměřená na snížení nákladů na obsluhu nebo na zvýšení přínosů) na jejich hodnotu pro podnik.
Obhajoba marketingových výdajů, které jsou často investiční povahy a jejichž návratnost by měla být posuzována v delším časovém období. Marketingové výdaje posuzovány jako běžné provozní výdaje a které jsou posuzovány tedy, jako výdaje krátkého období jsou často ekonomicky neobhajitelné, jelikož přinášejí efekt až v delším časovém období. Odhad celoživotní hodnoty, který je založen na sledování přínosů za celou dobu předpokládané spolupráce umožňuje spravedlivě posoudit efekt těchto výdajů – odhadovány jsou tak všechny přínosy a zohledněn je i čas jejich získání.
Stanovení maximální výše investičních výdajů na zákazníka Jedná se například o stanovení maximální výše výdajů vynaložených na získání zákazníka, maximální výši investice na pořízení či úpravu výrobního zařízení pro potřeby konkrétního zákazníka apod.
Odhad potenciálu zákazníka Je nutné odhadovat nejen aktuální hodnotu, ale i hodnotu potenciální, tedy maximálně dosažitelnou. Tak můžeme vybrat zákazníky s pravděpodobně největším potenciálem růstu.
Výběr optimální marketingové strategie s ohledem na potenciál zákazníka Potencionální přínos zákazníků pro podnik a současná míra jeho využití jsou východiskem pro výběr vhodné strategie jejich obsluhy, tedy takové, která umožní maximum zákazníkova potencionálu zrealizovat.
Koncept hodnoty zákazníka pro podnik je také spojovacím můstkem mezi marketingovým a finančním pohledem na cíle podnikání. Téměř všechny provozní zisky a peněžní toky (základ stanovení hodnoty podniku) pocházejí od zákazníků. Hodnota jednotlivých 22
zákazníků je východiskem pro odhad hodnoty portfolia všech zákazníků a tedy i hodnoty podniku. Hodnota zákazníků představuje podstatnou část hodnoty podniku a poskytuje tak užitečný základ pro její odhad.
2.2 Volba strategie CRM v závislosti na hodnotě zákazníka pro podnik Segmentace trhu podle běžného přínosu a celoživotní hodnoty zákazníků pro podnik usnadní rozhodnutí, nakolik se jednotlivým cílovým trhům věnovat. Rozdělíme-li zákazníky podle jejich běžného přínosu (přínosu za běžný rok) a celoživotní hodnoty pro podnik (hodnoty za celou dobu budoucí spolupráce s nimi), lze vysledovat čtyři hodnotové segmenty zákazníků: 1. Nejhodnotnější zákazníci s vysokým běžným přínosem i vysokou celoživotní hodnotou pro podnik, pro které je vhodná strategie diferencované kastomizace. 2. Zákazníci s nejvyšším potenciálem růstu s nižším běžným přínosem, ale vysokou celoživotní hodnotou (pro marketing představuje největší výzvu), pro které je také vhodná strategie diferencované kastomizace. 3. Hodnotový segment zákazníků se zajímavým běžným přínosem (je třeba jej využít), ale s nižší celoživotní hodnotou. Zde se rýsuje jako vhodná strategie masové kastomizace nebo masové personalizace. 4. Segment zákazníků s nízkým běžným přínosem i celoživotní hodnotou, pro které je vhodná strategie masové personalizace nebo diferencovaného cílení na tento hodnotový segment trhu. Je zřejmé, že mimořádnou pozornost je třeba věnovat strategicky nejhodnotnějším zákazníkům. Nabídka mimořádné hodnoty pro potenciálně významné zákazníky (klíčové zákazníky) vytváří podmínky pro rozvoj dlouhodobých efektivních vztahů s nimi, což se projeví v růstu podílu podniku na výdajích těchto zákazníků a na růstu marketingových zisků neboli čistých marketingových příspěvků (ČMP), plynoucích od nich. Jen tak se zvyšuje jejich celoživotní hodnota pro podnik, což zase vede ke zvyšování prosperity podniku.
23
Obr. 2.1.: Volba strategií CRM v závislosti na běžném přínosu a celoživotní hodnotě zákazníka pro podnik.
vysoký
Sklízej pomocí strategie masové kastomizace nebo masové personalizace
Udržuj vztahy pomocí startegie diferencované kastomizace
nízký
Uplatni startegii masové personalizace nebo nabídku nediferencuj
Rozvíjej vztahy pomocí startegie diferencované kastomizace
nízká
vysoká
Běžný přínos zákazníka pro podnik
Celoživotní hodnota zákazníka pro podnik
Zdroj: Lošťáková Hana: Diferencované řízení vztahů se zákazníky, 2009
24
3
Společnost EG - Center s.r.o.
Společnost EG – Center s. r. o. vznikla v roce 2006 za účelem výstavby golfového resortu v městské části Mladé Boleslavi – Michalovice. Je jediným vlastníkem Golfu Mladá Boleslav. Většinovým vlastníkem společnosti je Josef Šulc, jeho obchodní podíl činí 63 %. Jednatelem je Jiří Nedvěd. EG – Center s. r. o. je malým podnikem, zaměstnává 18 osob. Ostatní pracovníci nejsou kmenoví, ale externí. Investice do celého projektu golfového resortu se odhaduje na 250 milionů korun. Realizace golfového areálu trvala přibližně 11 měsíců. Golf Mladá Boleslav se veřejnosti otevřel 6. srpna 2007. Golf club Mladá Boleslav je občanské sdružení, které patří pod nejvyšší golfovou autoritu v České republice, a sice Českou golfovou federaci. Za jejího řádného člena byl GC Mladá Boleslav přijat 5. 3. 2007. Členskou základnu tvoří v současné době (květen 2010) 167 řádných členů a 77 ročních členů. Golf club Mladá Boleslav v současné době nabízí 2 typy členství (příloha č. 1), a sice: Řádné – členství, které je doživotní, převoditelné, prodejné a umožňuje čerpání volné hry na mistrovském 18jamkovém hřišti i 9jamkové akademii – vstup na hřiště zcela zdarma. Počáteční investice člena je vysoká (vstupní poplatek v současnou chvíli činí 200 000,- Kč), ale její návratnost při průměrné hře 2x týdně 18 jamek v průměrné ceně green fee
6
1 300,- Kč po dobu sezony 7 měsíců činí
necelé 3 roky. Navíc zde probíhala akce, platná od 1. 10. 2009 do 31. 1. 2010, kdy byl tento typ členství zvýhodněn, ve smyslu 50% slevy na vstupní poplatek. Akce nepřinesla bohužel plánovaný přírůstek členů, který se odhadoval na cca 100 nových členů. Reálně přibylo 35 nových členů. U řádného členství se platí každoroční udržovací poplatek (pro rok 2009 i 2010 činil 12 000,- Kč).
6
jednorázový poplatek za hru na golfovém hřišti
25
Roční – členství platné pro daný kalendářní rok. Tento typ nezahrnuje volný vstup na golfové hřiště, ale slevy na tento vstup, které se pohybují od 20 % do 40 % v závislosti na čase čerpání (všední den/víkend, dopoledne/odpoledne, viz příloha č. 1). Tento typ členství byl v roce 2009 mezi hráči poměrně oblíben (106 ročních členů). Nyní (květen 2010) jich evidujeme již 77. Tento typ členství je vhodný pro hráče začátečníky, kteří si nejsou úplně jistí, zda se golfu budou věnovat dlouhodobě a není tak pro ně řádné členství smysluplné. Zároveň je vhodné pro hráče, kteří nevyužijí výhod řádného členství a nehrají v Mladé Boleslavi pravidelně. Tab. 3. 1.: Rozdělení členské základny GC Mladá Boleslav dle různých hledisek Rozdělení členské základny Dle pohlaví Typ členství
Řádné členství Roční členství
Dle HCP
Do 30
30 –
40 –
Nad
let
40 let
50 let
50 let
117
39
26
53
37
62
13
41
22
13
Ženy
Muži
49 16
18,1
37 -
- 36
54
35
37
40
23
41
28
29
10
0 - 18
BEZ
244 členů (k 24. 5. 2010) z toho 167 řádných a 77 ročních členů
Celkem Celkem
Dle věku
65
179
52
67
75
50
76+1*
65
69
33
Zdroj: Technický server České golfové federace, stav k 24. 5. 2010, * jeden profesionál – nemá již HCP, ale uvádí se pouze PRO.
3.1
Golfista zákazník
Golfisté jsou poměrně zajímavou početnou skupinou na trhu (v květnu 2010 cca 50 000 registrovaných hráčů). Golf se pro jeho milovníky stal nejen sportem, ale stal se pro ně součástí životního stylu. Je to komplexní soubor jak hráčské dovednosti, tak i poměrně velké množství psaných a nepsaných pravidel, která je nutné bezpodmínečně dodržovat. K těmto pravidlům patří především smysl pro fair play, dodržování etiky a pravidel 26
slušného chování (golf – hra gentlemanů) a pravidel o oblékání hráčů na hřišti. Všechna tato hlediska vytváří jakousi hranici, díky níž je tento sport buď milován, či zatracován. Golfový marketing pracuje s několika specifiky, které je potřeba plně využít. Především golfista má dostatek financí má dostatek času má povolání, které mu umožňuje hrát nejen o víkendu očekává vysoký standard služeb bude se na oblíbené hřiště vracet nerad čeká toleruje rozmary počasí je hravý a soutěživý má ráda výzvy je velmi ovlivnitelný dá na doporučení přátel Z pohledu marketingu je tato cílová skupina zajímavá. Jde s ní dobře pracovat a lze pro ni vymyslet spousta marketingových akcí, při kterých bychom je zaujali.
3.2 Služby Golfu Mladá Boleslav Vize majitelů byla vytvořit golfový resort, který bude poskytovat komplexní služby nejen golfistům, ale i negolfové veřejnosti. Od srpna 2007, kdy bylo hřiště otevřeno, se tým zaměstnanců snaží vytvořit ty nejlepší podmínky pro všechny návštěvníky. Probíhají různé úpravy jak na hřišti, např. ve formě výstavby nových vodních ploch o celkové ploše zhruba 20 000 m2, výstavby zajímavého designového prvku – ostrovního greenu (zima 2008 – 2009), výsadby více jak 25 nových vzrostlých stromů (jaro 2010), tak i uvnitř v klubovně, kde proběhla přestavba některých dispozic prostoru. Investoři si uvědomovali, že mistrovské osmnáctijamkové golfové hřiště samo o sobě nestačí. Dnešní golfista zákazník považuje perfektní kvalitu hřiště za samozřejmost. Úkolem je tedy nabídnout návštěvníkovi víc a to ve smyslu perfektního servisu, nadstandardních služeb a pocitu, že je o něj v každém smyslu postaráno (příloha č. 2)
27
3.2.1
Sand Martin´s Holes
Osmnáctijamkové mistrovské hřiště, které bylo znormováno v červnu 2007, pochází z dílny společnosti Golfer s. r. o. Bylo vystavěno na zemědělských pozemcích a je koncipováno jako parkové. Hřiště teprve získává svou konečnou podobu. Aby se hřiště odlišilo od ostatních, je zapotřebí již při projektování na toto myslet. Majitel si přál nějaké specifikum a tak se hřiště Sand Martin´s Holes může pyšnit nejdelší jamkou v České republice (652 m). Zajímavá a hráčsky oblíbená je také jamka číslo 14, hraná přes rokli, či jamka 17 s ostrovním greenem. Uprostřed hřiště je Stolová hora, taktéž identifikační prvek, ze které je nádherný výhled na celý areál i široké okolí (příloha č. 3). Golfové hřiště je kulturní krajina a většinou každé má nějakou biozónu, typického vzácného živočicha, či rostlinu. Naše hřiště má na svém území, na jamce číslo 15, hnízdiště břehule říční. Anglicky Sand Martin, odtud tedy pojmenování Sand Martin´s Holes.
3.2.2
Cvičné plochy
3.2.2.1
Akademie
Devítijamková plně osvětlená akademie byla budována ve standardu mistrovského hřiště jako jeho doplněk. Unikátní je nejen v možnosti trénovat i ve večerních hodinách (jako jediná v ČR je osvětlená), ale především v její kvalitě. Při výstavbě byla dodržena všechna pravidla platná pro mistrovskou osmnáctku. Devět jamek je stříháno identicky a představuje dokonalé zázemí jak pro začínající hráče.
3.2.2.2
Driving Range
Všechny cvičné plochy byly budovány s cílem poskytnout dokonalé zázemí pro všechny výkonnostní skupiny golfistů. Na driving range se nachází krytá i travnatá odpaliště, fairwayový bunker (písečná překážka), velké množství target greenů (jamkoviště) a dalších cílů pro nácvik přesnosti ran. Lze využít nejmodernější tréninkové pomůcky a zrcadla. Velkorysé rozměry (délka přes 300 m) dovolují nácvik i těch nejdelších ran. Driving range je díky osvětlení přístupný rovněž do pozdních večerních hodin. 28
Součástí cvičných ploch je také putting a chipping green. Jsou to cvičná jamkoviště, která slouží k tréninku speciálních technik ran. Všechny plochy jsou osvětleny a poskytují tak mimořádný servis tréninku ve večerních hodinách.
3.2.2.3
Trenéři
Na Golfu Mladá Boleslav působí 3 profesionální trenéři, všichni členové PGAC (Profesionální golfová asociace hráčů a trenérů golfu v ČSFR, založena 16. 8. 1991), zaručující tréninkové lekce té nejvyšší kvality. Vyučovacím jazykem je též němčina a angličtina.
3.2.3
Klubovna
Každá klubovna je druhé nejdůležitější místo golfového areálu, samozřejmě ihned po hřišti. Odehrává se tu veškerý klubový život, je zde restaurace, recepce, celé zázemí. Klubovna by měla být chloubou, 19. jamkou hřiště. Každý klub, provozovatel i majitel se snaží tu svou klubovnu mít co nejstylovější, nejmodernější, nejluxusnější, architektonicky nejzajímavější, zkrátka tu nejoriginálnější. Golfistům totiž nejde jen o hřiště, jsou to lidé velmi kritičtí, proto si oběd, či kávu po hře chtějí dát v příjemném prostředí, kam se budou rádi vracet a přivedou nám další zákazníky, přátelé, partnery. Celá budova je napojena na síť WiFi. Připojení pro hosty je samozřejmě zdarma. Samozřejmostí jsou dámské a pánské šatny s uzamykatelnými skříňkami a sprchami. Ručníky a tělovou kosmetiku mají hráči k dispozici zdarma. Před klubovnou jsou dostatečné parkovací plochy, celkem cca 150 míst. Klubovna Golfu Mladá Boleslav je rozdělena do několika celků.
3.2.3.1
Full Swing Simulátory
FSG simulátory jsou výbornou pomůckou při výuce golfu. Lze zde procvičit správný postoj, základní držení těla, dlouhé odpaly. V zimních měsících, kdy je hřiště uzavřené, je to ideální způsob jak začít, či jak nevyjít z tréninku. V indoor centru Golfu Mladá Boleslav jsou tyto simulátory tři.
29
3.2.3.2
ProShop
Obchod s golfovým vybavením. Hole, oblečení, rukavice, míčky, doplňky a odborný personál.
3.2.3.3
Restaurace
Restaurace Golfu Mladá Boleslav spadá plně pod společnost EG – Center s.r.o. Není tedy samostatným ekonomickým subjektem. Výhoda se skrývá v komplexnosti nabízených služeb. Restaurant vytváří nabídku cateringových služeb naprosto dle požadavků klienta. Pořádají se zde formální obědy, soukromé večeře, oslavy narozenin, rauty, coffee breaky pro různá školení a semináře a samozřejmě catering v průběhu golfových turnajů
3.2.3.4
Konferenční prostory
Klubovna Golfu Mladá Boleslav nabízí celkem 3 konferenční prostory.
3.2.3.4.1
Klubová restaurace
Jedna z nejreprezentativnějších prostor. Vhodná pro všechny druhy společenských setkání. Stylová místnost s krbem, pískovcovými sochami, cihlovou podlahou. Má jedinečný výhled na green osmnácté jamky. Nejvíce bývá využívána jako cateringová místnost pro pořádané turnaje. Lze sem nainstalovat veškerou audiovizuální techniku. Kapacita je cca 100 hostů.
3.2.3.4.2
Golfový salonek
Místnost vhodná pro menší uzavřenou společnost. Po celém obvodu salonku je panoramatická fotografie golfového hřiště ze Stolové hory. Je zde také velký plazmový televizor. Kapacita je cca 15 osob.
30
3.2.3.4.3
Konferenční salonek
Salonek umístěn v zadním traktu budovy. Je tak vhodným místem pro nerušené školení, seminář, workshop. Je zde projekční plátno o rozměrech 2x3 metry, veškerá audiovizuální technika. Do této místnosti se vejde až 40 osob. Všechny salonky lze samozřejmě přizpůsobit přání klienta. Zařízení je variabilní a přemístitelné. Záleží vždy na jeho přání.
3.2.3.5
Wellness centrum
Wellness centrum v zadní části budovy nabízí odpočinek a relaxaci. Své provozovny zde má kadeřnictví, kosmetika, regenerační a sportovní masáže, thajské masáže, sauna, whirlpool, solárium. Sauna a whirlpool jsou provozovány společností EG – Center s.r.o. Ostatní provozy jsou pronajímány a fungují zcela samostatně.
3.3 SWOT analýza 3.3.1 Strengths – silné stránky •
poloha hřiště – od Mladé Boleslavi vzdáleno 3 km, od Prahy 55 km, 5 minut od EXIT 46 z rychlostní komunikace R10 směr Praha - Liberec
•
kvalitní mistrovské osmnáctijamkové hřiště Sand Martin´s Holes
•
pořádání významných golfových turnajů České golfové federace
•
plně osvětlená devítijamková akademie – jediná osvětlená v ČR
•
nejdelší jamka v ČR – 15. jamka z bílých odpališť měří 652 metrů prozatím každoroční úprava hřiště – 2009: nové rozsáhlé vodní plochy, 2010: výsadba 25 ks vzrostlých stromů
•
rozlehlé cvičné plochy, které jsou zdarma
•
dostatečné dlouhá otevírací doba (7:30 – 22:00)
•
3 špičkové full swing simulátory
•
nejoblíbenější zimní indoorová série v České republice: Samsung Indoor Tour
•
zimní běžkařská dráha 31
•
prostorné zázemí klubovny – jak pro golfisty tak i negolfisty
•
restaurace s letní terasou, stylová klubová restaurace
•
wellness centrum – kadeřnictví, masáže thajské i tradiční, kosmetika, sauna
•
konferenční prostory – 3 salonky s audiovizuální technikou (celkem až pro160 osob)
•
velká parkovací kapacita
•
možnost koupě ročního členství
•
dětský koutek
•
atraktivní místo trávení volného času – nejen golfistů, ale i široké veřejnosti (společenská setkání, oslavy narozenin, školení, svatby)
•
široká skupina potencionálních zákazníků – golfoví hráči, manažeři, rodiny s dětmi, návštěvníci wellness,
Poloha hřiště je výborná vzhledem k městu Mladá Boleslav, ale i ke klíčové komunikaci R10 a vzdálenosti k Praze. Informační banner je umístěn na této rychlostní silnici R10 ve směru Praha Liberec 10 kilometrů za hlavním městem. Příjezd je kvalitně značen po sjezdu z rychlostní silnice R10. Sand Martin´s Holes je sice nové a relativně syrové hřiště, ale už se zde konalo mnoho významných golfových události v rámci České golfové federace (nejvyššího golfového orgánu v České republice). Například Lady Abrahams Trophy, President Goldsheider Trophy, či Národní golfová tour mládeže. Perfektně udržované cvičné plochy v čele s osvětlenou devítijamkovou akademií jsou využívány začátečníky i pokročilými hráči zvlášť pokud je hřiště zablokováno pro turnaj a mistrovské osmnáctijamkové hřiště je pro ně uzavřeno. V roce 2009 byly pořádány sobotní večerní turnaje při umělém osvětlení, které měly u hráčů velký úspěch. Byly pojaty jako spíše zábavný večer spojený s grilováním a příjemnou hrou. Během zimní sezony se prozatím každoročně konají stavební úpravy mistrovského hřiště. V roce 2009 přibyly dvě nové vodní plochy (jezero podél tří čtvrtin jamky číslo 11; jezero s ostrovním greenem na jamce číslo 17), které okamžitě vedly ke zvýšenému zájmu hráčů. Rovněž výsadba nových vzrostlých stromů v letošním roce hráče uspokojila. Samsung Indoor Tour, jejíž třetí ročník se konal v zimní sezoně 2009/2010, je série devíti turnajů, které se konají po celý víkend zpravidla jedenkrát po 14 dnech od prosince do března. Průměrná účast v sezoně 2008/2009 činila 48 hráčů na turnaj. 32
V lednu 2010 bylo využito velké množství napadaného sněhu a byla upravena část devítijamkové akademie a cvičné louky na běžkařský okruh v délce 5 a 3 km. Po uveřejnění v Boleslavském deníku a měsíčníku Ventil (měsíčník pro zaměstnance Škoda Auto a.s.) byl zájem poměrně zřejmý, zvlášť i díky faktu, že vstup na dráhu nebyl zpoplatněn. Zázemí pro podnikové a společenské události je dostačující. Potencionální firmy obdržely propagační materiál, který je informuje o našich konferenčních prostorech, doprovodných aktivitách apod.
3.3.2 Weeknesses – slabé stránky •
v bezprostřední blízkosti hřiště skládka komunálního odpadu – narušení krajiny, zápach
•
nedostatečná propagace celého areálu a všech služeb
•
chaotická organizace společnosti
•
nevyužití všech dostupných prostor klubovny
•
nejasná marketingová strategie
•
neexistující spolupráce s ostatními subjekty CR
•
neexistující cenově výhodné balíčky
•
nevyužití potenciálu města Mladá Boleslav a společnosti Škoda Auto a. s.
Slabé stránky Golfu Mladá Boleslav ukazují, že pouze existence skládky je fakt, který bohužel Golf Mladá Boleslav nedokáže ovlivnit. Skládka v těsné blízkosti golfového hřiště jistě není ničím lákavým pro žádného návštěvníka. Už před samotnou výstavbou měl být provoz skládky úplně zrušen. Přes několik podaných peticí a jednání jak s městem Mladá Boleslav, tak se samotnou společností Compag, která skládku vlastní, se do této chvíle podařilo zatím jen menší omezení provozu. Skládka by se měla postupně sanovat, bohužel horizont je zhruba 10 let. Ostatní body jsou čistě chybou managementu. Stanovení vhodné strategie, jasných cílů a především jejich prosazování je hlavním úkolem managementu Golfu Mladá Boleslav. Organizací a vedením byl pověřen Golf Resort Director Roman Svoboda, který v podstatě řídí celý chod sám. Většinový majitel a jednatel zastávají spíše funkci poradní. Bohužel se
33
tito neshodnou ve stanovení priorit, které by byly v zájmu celého resortu. Od tohoto střetu se odvíjí ostatní body slabých stránek. Pokud jde o využití potenciálu specifického města Mladá Boleslav, rozhodně bych obnovila jednání se společností Škoda Auto a podniků navazujících na produkci automobilů (Behr Czech, Faurecia), které mají své pobočky rovněž v blízkém okolí Mladé Boleslavi a pro které by bylo partnerství jistě rovněž přinejmenším zajímavé.
3.3.3 Opportunities - příležitosti •
asanace a rekultivace skládky
•
spolupráce s tour operátory, jinými golfovými resorty, ubytovacími kapacitami
•
akce ČGF „Hraj golf, změň život“
•
znovu zařazení golfu mezi olympijské sporty
•
ocenění NEOBJEVENÁ GOLFOVÁ DESTINACE ROKU 2007
•
strukturální fondy EU – dostavba ubytovacích kapacit
O skládce již byla řeč. Zařadila jsem ji jak do slabých stránek, tak i do příležitostí. Golf Mladá Boleslav by se měl stále aktivně podílet na snaze o úplné zastavení její činnosti. Spolupráce s ostatními subjekty golfového průmyslu by měla být samozřejmostí, zvlášť v prostředí České republiky, kdy se momentálně rozbíhá akce „Hraj golf, změň život“. Tato kampaň je zaměřena na lidi, kteří by golf chtěli hrát, ale neměli doposud odvahu, či prostředky, aby se sami odvážili na nějaké hřiště zavítat. Spolu s touto kampaní se změnil i systém oprávnění hry na hřiště, kdy se podstatně zjednodušil a dal tak prostor širšímu segmentu trhu. Bohužel ČGF prozatím nedokázala dostatečně informovat a zajistit průběh celostátní masivní kampaně, která probíhá v médiích. Trvat by měla 4 roky a ČGF si slibuje zdvojnásobení počtu aktivních golfistů v ČR na 100 000. Do projektu se zapojilo 44 golfových klubů. Český golf má v současné době téměř 50 tisíc hráčů, 146 klubů a 82 znormovaných hřišť. 44 klubů a majitelé 34 hřišť se zapojili do projektu, který fyzickým osobám, jež zatím nejsou registrovanými golfisty, umožní cenově velmi přístupnou výuku golfu prostřednictvím tzv. startovního balíčku.
34
Čerpání dotací ze strukturálních fondů Evropské unie je příležitostí ke zkvalitnění poskytovaných služeb. V současné době chybějí ubytovací kapacity přímo v golfovém resortu. Existuje sice partnerský hotel přímo v Mladé Boleslavi, ale hráči si přejí ubytování přímo v resortu, aby již nemuseli realizovat přesuny hotel – hřiště. Rozhodně je příležitostí spolupráce s jinými golfovými kluby, například hřiště v Benátkách nad Jizerou, v Jičíně, hřiště Malevil v Heřmanicích v Podještědí, Ypsilonka v Liberci atd. Například hřiště v západních či jižních Čechách spolupracují na úrovni tzv. Golf Passů. Jedná se o projekt vzájemné reciprocity na poskytování slev, či jiných benefitů pro členy zapojených klubů. Tato spolupráce je příhraniční. Další příležitostí je navázat spolupráci nejen s ostatními golfovými kluby, ale například s hotely v Mladé Boleslavi, které ubytovávají zahraniční klientelu, převážně manažerských postů, což jsou potencionální golfisté. S oceněním Neobjevená golfová destinace bychom měli pracovat jako celá Česká republika a jednotlivá golfová hřiště by s tímto titulem měla pracovat především v navazování spolupráce se zahraničními tour operátory a turisty, kteří se řídí doporučením postaveným na právě takovýchto doporučení a ocenění. Po 112 letech se golf vrací na olympijské hry. Místem jeho obnovené premiéry bude Rio de Janeiro v roce 2016. Golf, jak známo, byl poprvé v programu letních olympijských her v roce 1900 v Paříži a potom znovu v roce 1904 v americkém St. Louis. Stávající světové žebříčky potvrzuji, že by se olympijského turnaje mohli zúčastnit hráči a hráčky z minimálně 30 zemí všech kontinentů. Bez šance na olympijský start nejsou ani Češi. Talenty jako Klára Spilkova, David Procházka, Jiří Korda a některé další by se za šest let mohly na olympiádu prosadit.
3.3.4 Threats - hrozby •
klienti ztratí zájem po negativní zkušenosti – pořádání turnajů
•
výstavba prstence golfových hřišť kolem Prahy
•
špatná organizovanost – destrukce podniku
•
celosvětová ekonomická krize
35
Velkou hrozbou byla a je celosvětová ekonomické krize. I v ČR postihla golfový průmysl. Největší podíl zisků golfového hřiště je z pořádání komerčních turnajů. Podniky na zážitkový marketing takovéhoto typu uvolňovaly velké množství finančních prostředků. Bohužel i většina českých firem pořádajících takovéto turnaje má svou matku v zahraničí a snižování nákladů se týkalo především těchto oblastí. Loňská sezona toho byla důkazem, kdy celková poptávka po konání nákladných komerčních turnajů poklesla o cca 25 %. Výstavba nových hřišť kolem hlavního města, včetně špičkového golfového resortu v Berouně a ve Vysokém Újezdě, představuje pro pražské hráče velkou motivaci. Pro svou poměrně vysokou cenu green fee (Albatross 2 150 Kč, Beroun 2 000 Kč) je stále pro hráče zajímavé jet do Mladé Boleslavi (green fee 1 400 Kč).
36
4 Návrh a implementace v konkrétním podniku
aktivního
CRM
Řízení vztahů se zákazníky je pro každý podnik samozřejmě velmi důležité. V golfovém klubu toto platí dvojnásob. Klub pracuje se skupinou zákazníků, kteří se většinou pravidelně vracejí a podnik má tak výbornou příležitost vytvářet s nimi dlouhodobý aktivní vztah. Výhodou je taktéž fakt, že pro hráče je golf náplní volného času, nikoliv zaměstnání, proto jsou povětšinou k mnohým nedokonalostem tolerantní. Například posunutí hráčova tee time7 z důvodu nepřízně počasí jsou poměrně velmi dobře přijímána.
4.1 Rezervační systém Základním vybavením golfového hřiště je rezervační systém. V současné době existují v České republice dvě společnosti poskytující speciální komplexní systém pro potřeby golfového klubu. Společnost Inspire CZ s.r.o., vyvíjející systém Clubspire a společnost TeeTime a.s. se stejnojmenným softwarem. Golf Mladá Boleslav od března 2008 používal systém Clubspire, bohužel management musel podlehnout tlakům trhu, který z většiny preferuje program TeeTime. Umožňuje totiž online rezervace z různých serverů. Hráči přivykli právě k tomuto způsobu rezervace svého tee timu, kdy si pohodlně z rezervačních štaflí, které jsou pro ně částečně viditelné, vyberou vhodný čas. Společnost Inspire, se kterou započalo jednání o tomto problému na podzim loňského roku, nedokázala nabídnout vhodné řešení. TeeTime v tuto dobu oslovil Golf Mladou Boleslav s nabídkou zavedení systému TeeTime. Nabízelo se opravdu komplexní řešení pro celý resort, včetně vzdálených zařízení (například automat na balonky na cvičné louce) a to nejen jako software (jako Inspire), ale i hardware řešení. Rezervační systém golfového klubu funguje podobně jako rezervace například v hotelu. Zájemce o hru si sám pomocí online rezervace, či telefonicky, zamluví svůj tee time, tedy čas, kdy má být na odpališti první jamky. Většinou je den rozdělen po 10 minutových intervalech. (příloha č. 4). Při plném vytížení (4 hráči ve skupině krát 7 hracích hodin po 6 tee timech v hodině) musí recepce odbavit 168 hráčů denně. Při takovémto počtu je zapotřebí, aby systém, se kterým recepční pracují, byl co nejjednodušší, intuitivní a i 7
čas startu hry na jamce
37
spolehlivý. TeeTime nabízel oproti systému Clubspire pokročilé funkce a pohodlnější ovládání. Tento fakt mimojiné rozhodl o komplexní změně rezervačního systému v Golf resortu Mladá Boleslav.
4. 2 Moduly TeeTime TeeTime verze 6.0 je integrovaný informační systém pro řízení a provoz golfových zařízení. Není tedy jen rezervačním systém, ale komplexním řešením pro celý golfový resort. TeeTime si klade za cíl integrovat podporu veškerého důležitého dění na golfovém hřišti, při odbavení golfových služeb, a dalších, včetně služeb zázemí (tzv. Back Office). Systém integruje aplikace, které pracují v chráněném režimu nad vlastní databází se sdílením veřejných dat o hráčích ze serveru České golfové federace. OPS – systém zaměřený na identifikaci a rychlé odbavení o rezervace o odbavení o pokladna Samoodbavovací kiosek o informace o hřišti o rezervace o samoodbavení Golf TV o informační servis o rezervace časů o on line scoring CRM – systém řízení vztahů se zákazníky o správa partnerů o správa produktů a cen, skladových položek o zakázky a fakturace, platby a spojení s bankou o vazba na účetnictví o obchodní a statistické přehledy 38
Golf Mladá Boleslav využil nabídky společnosti TeeTime a zakoupil kompletní balíček služeb včetně CRM modulu, který je dále blíže analyzován.
4. 2. 3
CRM Golf
CRM Golf je backoffice aplikace, která slouží k vytěžování informací z obchodní činnosti golfového resortu ve vztahu ke klientům (nejen ke hráčům, ale i promotérům, firmám, dodavatelům apod.). CRM Golf propojuje jednotlivé produkční systémy, jakými jsou Veřejný rezervační systém TeeTime, Odbavovací a rezervační systém (OPS), Hotelový systém. Zatímco produkční systémy řeší specializovanou obsluhu zákazníka „za přepážkou“, je CRM Golf určen pro pokrytí takových procesů, jako jsou vztahy s firemními klienty i individuálními hráči, hromadný mailing, fakturace, klubová agenda, interní úkolování, sledování ekonomiky akcí apod. CRM Golf umožňuje plánovat, realizovat a hodnotit obchodní činnost na základě informací, které díky napojení na další systémy sbírá a přiřazuje jednotlivým klientům, skupinám a produktům. CRM Golf poskytuje připojeným produkčním systémům veškeré informace vztahující se k obsluhovanému klientovi. To umožní, aby se ke klientovi přistupovalo nejen jako k identifikovanému hráči (jméno a HCP8), ale i jako ke klientovi, který v golfovém resortu čerpá/čerpal služby v rozlišení jaké a v jakém objemu, včetně finančního. Zařazení klienta do příslušné cenové skupiny se tak realizuje nejen podle příslušnosti ke golfovému klubu nebo firmě, ale i podle platební „bonity“. Produkční systémy jsou zdrojem transakčních dat především o čerpání služeb klientům, příjmu peněz do pokladny atd. Tato data jsou synchronizačním modelem přenášena do aplikace CRM Golf, kde jsou přiřazována k jednotlivým klientům, aby mohla být úspěšně hodnocena jak na úrovni produkčních systémů, tak při realizaci následných akcí typu pobídek apod. Zásadní rozdíl mezi produkčními aplikacemi a CRM Golf je v pohledu na data. Produkční aplikace je zobrazuje z hlediska procesů – tedy přehled denních čerpání apod., pak CRM Golf data prezentuje primárně skrze klienta. V každém okamžiku, ke každému klientovi, 8
Handicap, číselné vyjádření herní úrovně amatérského golfisty. Nejvyšší možný handicap je 54. Handicap stoupá či klesá podle aktuálního herního skóre hráče.
39
jsou evidována data o jeho čerpání. Na rozdíl od běžných CRM systémů jsou data o klientech aktualizována z větší části automaticky.
Obr. 4.1.: Schéma aplikace CRM Golf
OPS
RESTAURANT
HOTEL
CRM Golf
ÚČETNICTVÍ
Zdroj: Vlastní Díky modulu CRM Golf lze využívat nasbírané informace k další práci a rozvíjení dlouhodobého vztahu se zákazníkem. Mezi hlavní údaje patří samozřejmě objem čerpaných služeb, který v provázanosti na OPS nabízí jasný přehled (příloha č. 5)
4.2.3.1
Správa partnerů
Aplikace CRM umožňuje evidenci partnerů, jejich klasifikaci. Zajišťuje vytěžování dat z rezervačního systému. Například přehled čerpání benefitů. Pokud má partner v rámci smluvního vztahu možnost čerpání určitých služeb Golfu Mladá Boleslav (nejčastěji volné green fee na osmnáctijamkové hřiště), dle identifikovaných rezervací na recepci dokáže management přesně určit, v jakém rozsahu partner využívá své benefity. CRM Golf dokáže včas automaticky upozornit, že partner využil např. 80% ze svých domluvených služeb a poskytuje tak příležitost pro management, aby s klientem dále pracoval. Dále tento systém (pokud jsou v něm zanesena všechna potřebná data a šablony) sám pošle např. fakturu za 40
odebrané služby. V rámci partnera je zde také možnost uložení veškerých dokumentů, týkajících se smluvního vztahu, tedy nejen smlouva, ale i detaily dalších odebraných služeb – propozice partnerova golfového turnaje, nabídkový list cateringu, podmínky pronájmu prostor Golfu Mladá Boleslav. CRM dále zpracovává příkazy k úhradě i došlé platby na daný bankovní účet, které automaticky přiřazuje k daným úkonům. Tedy pokud např. partner uspořádá golfový turnaj v rámci smlouvy, nejen že systém neumožní zadat další turnaj, ale automaticky vygeneruje nabídku cateringu, vyčíslí ji dle počtu hráčů a po schválení obsluhujícího personálu zašle fakturu přímo partnerovi a po přijetí platby na bankovní účet, automaticky ukončí otevřenou operaci u tohoto partnera. Managementu tak odpadá dodávání podkladů o odebraných službách a účtárně nutnost ručně vystavovat jednotlivé faktury. Automatizace jednotlivých úkonů tak výrazně zjednoduší a zefektivní standardní procesy ve společnosti.
4.2.3.2
Správa osob
Evidencí osob se v CRM rozumí nejen jejich kategorizace (členská základna dělená ještě na řádné a roční členy, hráčů navštěvující zimní indolovou tour, atd.), ale zároveň personifikace. Ke každému subjektu lze přiřadit velmi cenné osobní informace a preference. Například člen Miloslav Pokorný nemá rád ryby, proto mu nebude posílána pozvánka na sushi. Tyto údaje lze zadávat i přímo v OPS – systému používaného recepčními k rezervacím. Tato data jsou plně kompatibilní i do modulu CRM a obráceně. U každého je zde uveden i datum narození. K narozeninám se odesílá automaticky e-mail, či SMS, dle preference komunikačního kanálu klienta. V CRM lze nastavit taktéž funkci blokace hráče, pokud například opakovaně porušil provozní řád hřiště. Na jeho jméno nelze provádět rezervace do odblokování a je zde možnost i ho o tomto informovat pomocí automatického e-mailu ze CRM. Při vytěžování objemu odebraných služeb jednotlivým klientem v libovolném období, mu lze (i např. automaticky) nabídnout slevu jako věrnému klientovi. Tyto informace by měly sloužit jako stanovení určité úrovně zákazníka a jemu poskytovaných služeb. Vše lze plně zautomatizovat, či nastavit zaslání informace o dosaženém objemu odebraných služeb kompetentní osobě.
41
4.2.3.3
Vnitropodniková komunikace
CRM Golf lze s úspěchem využít i jako efektivní nástroj vnitropodnikové komunikace. Lze naplánovat schůzky, zadat úkoly jednotlivým uživatelům a sledovat jejich plnění. Stejné funkce nabízí aplikace Microsoft Outlook. CRM Golf však v reálném čase propojuje tyto úkoly a poznámky s jednotlivými akcemi v golfovém resortu. Uživatelům, jichž se toto týká, CRM Golf usnadňuje práci ve smyslu přesné delegace plánovaných úkolů. Využívat lze i například kalendář plánovaných akcí a doplňovaní detailů k nim. Například ke golfovým turnajům lze zadat jejich propozice, specifikaci a tyto podrobnosti pak přiřazovat k jednotlivým uživatelům k vyřízení, či zajištění.
4. 3 Komunikace CRM je přístup jak identifikovat, získat a udržet si zákazníka. Dovoluje organizacím spravovat a sladit interakce se zákazníkem. CRM pomáhá firmám zvýšit hodnotu každé takové interakce a tím dosahovat lepších ekonomických výsledků. Dnešní organizace musí řídit interakce se zákazníky napříč množstvím komunikačních kanálů - zahrnujících web, call centra, prodejce v terénu a dealery nebo partnerské prodejní sítě. Golf Mladá Boleslav nejčastěji komunikuje s klienty osobně, pomocí e-mailu a telefonu. Díky CRM, které zaznamenává i oblíbený komunikační kanál klienta, ho lze kontaktovat jeho oblíbeným způsobem. Je třeba udržet v zákazníkovi pocit, že je partnerem organizace, která jej v každém okamžiku a místě rozpozná. Přínos CRM je zřejmý: zefektivnění procesů a poskytnutí obchodníkům, marketingu a vedení společnosti lepší, podrobnější informace o zákaznících. CRM pomáhá firmám vytvořit více profitabilní vztah se zákazníkem a snížit operativní náklady.
4.3.1 Osobní kontakt Osobní kontakt je vždy účinnější a pro druhou stranu mnohdy příjemnější, obzvlášť pro golfové prostředí. Hráči jsou raději oslovováni osobně osobou známou, nejlépe příjemnou usměvavou recepční, která sdělí, že v neděli se koná zajímavý turnaj o skvělé ceny. Tato informace zaznamená větší efekt, než sebelépe napsaný e-mail. Výhodou práce v golfovém prostředí je fakt, že velká část z nich navštěvuje své oblíbené kluby poměrně často a u členů klubu toto platí 100 %. Zná tedy recepční, prostředí, kvalitu kuchyně, některé zaměstnance. Toto je obrovská výhoda a díky výstupům ze CRM lze o hráčích i hostech 42
obecně schraňovat důležité informace. Například pan Novák chodí rád hrát v pondělí, úterý a ve středu, kdy je hřiště méně vytížené a má rád českou kuchyni. Tato informace dává možnost s panem Novákem komunikovat a oslovit ho s nabídkou zvýhodněného green fee ve všední dny, či připravovanými zabíjačkovými hody v místní restauraci.
4.3.2 Hromadný mailing E-mail dokáže být velmi efektivním nástrojem pro komunikaci mezi a zákazníkem. Hromadný e-mail může mít podobu newsletteru nebo oznámení o novém produktu nebo vzdělávacího článku. Golf Mladá Boleslav nejčastěji používá newsletter stylizovaný do pozvánky o připravovaných akcích, či turnajích v nadcházejícím časovém úseku, nejčastěji týden dopředu. Díky CRM Golf lze využít různé filtrace příjemců mailu. Například informaci o nadcházejícím dámském turnaji bude posílána ženám, informaci o blížícím se dětském golfovém táboře zase rodinám s dětmi. Všechny tyto údaje dokáže CRM sbírat. Samozřejmostí je e-mailové přání k svátku či narozeninám našim členům.
4. 3. 3 Partneři Mezi nejvýznamnější partnery Golfu Mladá Boleslav patří společnosti Škoda Auto, ŠkoFIN, Česká pojišťovna, Samsung, výhradní dovozce šampaňského Möet – Möet Chandon Hennessy, město Mladá Boleslav a další. Způsob komunikace s takovými partnery je velmi specifický. Ideální je samozřejmě využít prostředí golfu a přivést je k této hře, pokud ji sami ještě nehrají. Komunikace s nimi probíhá samozřejmě formou osobního kontaktu. Příkladem může být generální manager společnosti Möet Chandon Hennessy pro Českou republiku, se kterým navázal ředitel Golfu Mladá Boleslav Roman Svoboda partnerský do jisté míry i přátelský vztah na základě tréninků (Roman Svoboda je sám profesionální golfista, několikanásobný mistr České republiky). Klienti pořádající v Mladé Boleslavi golfové turnaje jsou mimořádně důležitou skupinou zákazníků. Osobní kontakt a individualizovaná péče je více než na místě, ať se jedná o výběr vhodného termínu (stálý klient má přednost před neznámým), tak i samotnou přípravou turnaje. Kontrola každého detailu, důležitého pro správný chod turnaje je pro klienta
důležitým faktorem vynikajících služeb, kterých se mu v Golf resortu Mladá
Boleslav dostane. Samozřejmostí po skončení turnaje je e-mail s poděkováním a zhodnocením turnaje. 43
4.4 Kategorizace Nespornou výhodnou systému CRM Golf je možnost kategorizovat klienty dle různých, libovolně nastavitelných hledisek. V Mladé Boleslavi byly zavedeny tyto kategorie: členové, rozděleni navíc dle typu členství (řádné, či roční) partneři – podniky i FO, které mají smluvně dány určité benefity promotéři – organizátoři, pořádající golfové turnaje VIP klienti – většinou hosté majitelů, kteří mají určité výhody, např. vstup zdarma Díky tomuto rozdělení recepční ví, do jaké skupiny přicházející klient patří a podle toho se k němu chovat. Management kategorizaci používá k oslovování jednotlivců i skupin s nabídkou, či informací. Samozřejmě je možné všechny subjekty v systému (osoby i podniky) filtrovat dle různých hledisek. Dle místa bydliště, pohlaví, preferencí zaznamenaných ze zkušenosti recepce. Mezi další výhody patří plná automatizace, některých funkcí. Pokud například některý hráč provede rezervaci a v domluveném čase se opakovaně nedostaví (např. 3x), je automaticky zařazen do jakéhosi black listu. Při jeho další rezervaci je odlišen od běžných rezervací a uživatel tak ví, že je potřeba s ním pracovat jinak.
4. 5 CRM Golf Mladá Boleslav CRM Golf tedy poskytuje o evidence smluvních partnerů, jejich klasifikace, evidence osob a kontaktů, evidence klubových hráčů, sledování uskutečněných jednání, kontaktů, úkolů a poznámek o evidence obratů a čerpání produktů podle klientů, kategorizace klientů a informací o nich o záznam poptávek a příležitostí, jejich vyhodnocování a přidělování ke zpracování v týmu a jejich další sledování jako zakázek o evidence zakázek/akcí se všemi dalšími vztaženými podrobnostmi: vytvoření nabídky, tvorba interních rozpisů akce, realizace a vyúčtování akce o vytváření podkladů pro fakturaci partnerům – klientům a případně i vystavování odeslaných faktur o vystup a likvidace došlých faktur, jejich rozúčtování na jednotlivé akce o zadávání, přehledy úkolů a plnění pro jednotlivé pracovníky golfového resortu 44
o evidence ekonomických podkladů pro vyúčtování akcí dle středisek – obraty, výnosy, marže o evidence prostředků využívaných pro akce (materiál prostory, produkty, doprava) o evidence dokumentů, nabídek, smluv a dalších ve vztahu k jednotlivým akcím nebo partnerům, tvorba dokumentů dle přednastavených šablon Řízení vztahů se zákazníky na Golfu v Mladé Boleslavi je teprve na začátku. Doposud probíhalo plošné oslovování klientů i potenciálních klientů pomocí hromadného mailingu na dostupné adresy v naší databázi. Od systému TeeTime a modulu CRM Golf se očekává zefektivnění práce s klienty a dát jim pocit, že je osobně o každého z nich náležitě postaráno s maximální péčí. Systém sám o sobě je pouhým nástrojem. Je třeba do něj dlouhodobě vkládat velké množství dat a na základě jejich znalostí dál s nimi pracovat. Tyto informace o klientech jsou pro každý podnik citlivé a nesmírně důležité. Jejich správný sběr a uchovávání je startem pro exkluzivní péči, kterou svým zákazníkům podnik musí dát. Pokud podnik zná zvyky a přání svých klientů, může jim to, po čem touží nabídnout jaksi mimochodem a zákazník tak nezíská pocit, že je mu něco vnucováno. Toto je budoucnost chápání klientů a jakýkoliv systém CRM je prozatím nejúčinnějším nástrojem k jejich naplňování.
45
Závěr Ve své bakalářské práci jsem se chtěla věnovat problematice CRM a její implementace do konkrétního podniku – Golfu Mladá Boleslav. Jak již bylo řečeno, se stávajícím rezervačním systémem jsme nebyli spokojeni a hledali jsme jiná řešení. Na základě studia odborné literatury k danému tématu, jsem mohla argumentovat ve prospěch konkurenční nabídky, která vytvořila naprosto ucelený komplexní systém zahrnující jak rezervační modul, tak tzv. backoffice systém, který obsahuje i CRM, na jehož základě dokážeme zlepšit a zefektivnit vztahy s našimi klienty, členy golfového klubu, či partnery. Systém se podařilo implementovat na počátku golfové sezony 2010 (přelom března a dubna). Za takovouto krátkou dobu samozřejmě není možné analyzovat přínos nového systému. Nicméně již nyní je jasné, že rozhodně zefektivnil a usnadnil práci našich zaměstnanců, speciálně recepčních, které jsou v kontaktu s klienty nejčastěji a tím tedy velmi ovlivňují celkový obraz o podniku jako celku. Managementu Golfu Mladá Boleslav, jehož jsem součástí, usnadní práci ve smyslu jasných přehledů a dat, která lze využít pro další práci s členskou základnou, partnery a promotéry turnajů. Především vytěžování jednotlivých objemů odebraných dat je zřejmě nejstěžejnější ukazatel, na jehož základě klienta pobízíme k další aktivitě. Dále je celý systém dobře využitelný jako prostředek vnitropodnikové komunikace a přiřazování úkolů jednotlivým pracovníkům. Myslím si, že kvalitní řízení vztahů se zákazníky je v golfovém resortu nadmíru důležité. Golfisté a zvláštně členové klubu se pravidelně vracejí a osobní vazby a znalost zvyků našich klientů jsou velmi cenné informace, díky kterým můžeme poskytovat individuální péči na vysoké úrovni a tím maximalizovat zisky. Golf je pro naše zákazníky hra a především mimopracovní aktivita. Tento fakt je doslova odrazovým můstkem pro aktivní řízení vztahů s nimi. Cílem CRM je vybudovat a řídit nadstandardní vztahy se svými zákazníky, jež jsou přínosné pro obě strany a vyvíjet produkty, které zákazníci nejen očekávají, ale příjemně je překvapí.
46
Seznam použité literatury 1. FRÝBOVÁ, Adéla. Absolventská práce. Kosmonosy, 2008. 2. BUREŠ, Ivan; Řehulka, Pavel. 10 zlatých pravidel péče o zákazníka aneb CRM v digitálním věku. 2. vyd. Praha: Management Press, 2006. ISBN 80-7261-149-6. 3. HINDLS, Richard; HOLMAN, Robert; HRONOVÁ Stanislava a kol. Ekonomocký slovník. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, 2003. ISBN 80-7179-819-3. 4. CHLEBOVSKÝ, Vít. CRM – Řízení vztahů se zákazníky. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2005. ISBN 80-251-0798-1. 5. LEHTINEN, Jarno R. Aktivní CRM – Řízení vztahů se zákazníky. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007. ISBN 978-80-247-1814-9. 6. LOŠŤÁKOVÁ, Hana a kol. Diferencované řízení vztahů se zákazníky. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2009. ISBN 978-80-247-3155-1. 7. PEPPERS, Don; ROGERS, Martha. Managing Customer Relationships. New Jersey: John Wiley & Sons, 2004. ISBN 0-471-48590-X. 8. STARZYCZNÁ, Halina a kol. Metodologie marketingu vztahů a její postavení v rámci strategického marketingu a řízení vztahů se zákazníkem (CRM) – praktické využití. 1. vyd. Ostrava: Studia Oeconomica, 2007. ISBN 978-80-7248-451-5. 9. Technický server České golfové federace: http://www.server.cgf.cz 10. Vnitropodnikové materiály
Přílohy Příloha č. 1: Přehled členství GC Mladá Boleslav Příloha č. 2: Informační leták Golfu Mladá Boleslav Příloha č. 3: Fotografie – Golf Mladá Boleslav Příloha č. 4: Náhled rezervačního systému – OPS TeeTime Příloha č. 5: Náhled CRM Golf
X X
roční udržovací příspěvky
možnost prodeje členství
6 000,- Kč
šatna - skříňka na hole a oblečení
X
restaurace Golf Mladá Boleslav 3 000,- Kč
X
golfový obchod
šatna - šatní skříňka
10% sleva
X
500,- Kč
X 40% sleva (po - čt, do 14:00) 20% sleva (od 14:00 a pá - ne a svátky) 40% sleva (po - čt, do 14:00) 20% sleva (od 14:00 a pá - ne a svátky) 900,- Kč
3 000,- Kč
ano
2 000,- Kč
3 000,- Kč
1 000,- Kč
5% sleva
10% sleva
20% sleva
30% sleva
400,- Kč
700,- Kč
zdarma
zdarma
12 000,- Kč
ano
2 000,- Kč
3 000,- Kč
1 000,- Kč
5% sleva
10% sleva
20% sleva
30% sleva
X
X
zdarma
zdarma
5 000,- Kč
ano
2 000,- Kč
3 000,- Kč
1 000,- Kč
5% sleva
10% sleva
20% sleva
30% sleva
X
X
zdarma
zdarma
2 000,- Kč
200 000,- Kč / 100 000,- Kč
ano
2 000,- Kč
3 000,- Kč
1 000,- Kč
5% sleva
10% sleva
20% sleva
30% sleva
X
X
zdarma
zdarma
1 000,- Kč
ČLEN ČLEN ČLEN ČLEN STARŠÍ 18-TI LET MLADŠÍ 18-TI LET MLADŠÍ 15-TI LET MLADŠÍ 11-TI LET
ROČNÍ OSOBNÍ ČLENSTVÍ
golfový simulátor
míče driving
club car 9 jamek
club car 18 jamek
green fee akademie
green fee Sand Martin´s Holes
roční členské příspěvky
aktuální vstupní členský příspěvek
ČASOVĚ NEOMEZENÁ ČLENSTVÍ OSOBNÍ ČLENSTVÍ / RODINNÉ ČLENSTVÍ
ČASOVĚ OMEZENÁ ČLENSTVÍ ROČNÍ ČLENSTVÍ
Příloha č. 1
Přehled členství GC Mladá Boleslav
Příloha č. 2 Informační leták Golfu Mladá Boleslav
Příloha č. 3 Fotografie – Golf Mladá Boleslav
Pohled z jamky č.7 na green jamky č. 12
Příloha č. 3 Fotografie – Golf Mladá Boleslav
Jezero na jamce č. 13
Příloha č. 3 Fotografie – Golf Mladá Boleslav
Nejzajímavější jamka na hřišti – č. 14
Příloha č. 3 Fotografie – Golf Mladá Boleslav
Klubovna Golfu Mladá Boleslav
Příloha č. 4 Náhled rezervačního systému – OPS TeeTime
Příloha č. 5 Náhled CRM Golf
Detail karty Josefa Šulce – prezidenta GC Mladá Boleslav
