Řízení lidských zdrojů včetně projektové studie

Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra podnikání a oceňování

Řízení lidských zdrojů včetně projektové studie

Bakalářská práce

Autor:

Blanka Cvrčková Ekonomika a management zdravotních a sociálních sluţeb

Vedoucí práce:

Praha

doc. Ing. Josef F. Palán, CSc.

Duben 2014

Prohlášení: Prohlašuji, ţe jsem bakalářskou práci zpracovala samostatně a v seznamu uvedla veškerou pouţitou literaturu. Svým podpisem stvrzuji, ţe odevzdaná elektronická podoba práce je identická s její tištěnou verzí a jsem seznámena se skutečností, ţe se práce bude archivovat v knihovně BIVŠ a dále bude zpřístupněna třetím osobám prostřednictvím interní databáze elektronických vysokoškolských prací.

V Praze dne 17. 04. 2014

........................................................ Blanka Cvrčková

Poděkování: Tímto bych ráda poděkovala panu doc. Ing. Josefovi F. Palánovi, CSc. za čas, který mi věnoval a cenné rady a doporučení, kterými přispěl k vypracování mé bakalářské práce. Dále také

všem

kolegům

lékařům,

sestrám

a

sanitářům,

kteří

se

mnou

pracovali

na hemodialyzačních odděleních v Mělníku a ve Slaném a byli mi velkou inspirací pro napsání této práce. A v neposlední řadě také svým úţasným dětem Barunce a Jiříkovi a jedinečnému příteli panu Jiřímu Mikolášovi za nesmírnou trpělivost a podporu při mém studiu.

Anotace V této práci si dávám za cíl analyzovat personální obsazení ve společnosti, jejíţ náplní je péče o pacienty se selháním ledvin. Na základě analýzy poznatků z oblasti řízení lidských zdrojů, v souladu s nejnovějšími trendy a s vyuţitím vlastních zkušeností navrhuji změny v oblasti personálních rolí v relaci k nové struktuře pracovních pozic ve zkoumané společnosti.

Klíčová slova Hemodialyzační oddělení, všeobecná sestra, zdravotnický asistent, řízení lidských zdrojů, personální role.

Annotation In this work I am giving an opportunity to analyze the staffing in company whose focus is the care of patients with kidney failure. Based on the analysis of knowledge of human resource management, in terms of the latest trends and through my own experience I recommend the changes in personnel roles and propose a new structure of personnel position in the investigated company.

Key words Hemodialysis centre, registered nurse, nurse asistent, human rocource management, personnel role.

OBSAH Úvod ........................................................................................................................................... 7 1

Literární rešerše ............................................................................................................... 9 1.1

Řízení lidských zdrojů .................................................................................................. 9

1.1.1

Definice řízení lidských zdrojů............................................................................. 9

1.1.2

Řízení lidských zdrojů a jeho cíle......................................................................... 9

1.1.3

Metody získávání zaměstnanců, klady a zápory ................................................ 11

1.1.4

Metody výběru zaměstnanců .............................................................................. 12

1.2

Přijetí a adaptace....................................................................................................... 14

1.3

Vzdělávání zaměstnanců ............................................................................................ 15

1.3.1

Poţadavky na vzdělávání zaměstnanců .............................................................. 15

1.3.2

Proces řízení rozvoje zaměstnanců ..................................................................... 16

1.3.3

Metody vzdělávání a rozvoje zaměstnanců ........................................................ 17

1.3.4

Popis metod, klady a zápory ............................................................................... 17

1.4

Motivování zaměstnanců............................................................................................ 19

1.4.1

Motivátory .......................................................................................................... 20

1.4.2

Teorie motivace .................................................................................................. 21

1.5

Systém odměňování .................................................................................................... 25

1.5.1 1.6

Mzdové formy .................................................................................................... 25

Hodnocení zaměstnanců ............................................................................................ 27

1.6.1

Způsoby hodnocení ............................................................................................ 28

1.6.2

Metody hodnocení .............................................................................................. 28

1.6.3

Proces hodnocení ................................................................................................ 29

2

Metodika zpracování ...................................................................................................... 30

3

Projektová studie ............................................................................................................ 32 3.1

Základní charakteristika zdravotnického zařízení ..................................................... 32

3.2

Hemodialýza a specifika práce dialyzační sestry ...................................................... 33 5

3.2.1

Hemodialýza ....................................................................................................... 33

3.2.2

Specifika práce dialyzační sestry........................................................................ 34

3.3

Kritické zamyšlení nad současnou pracovní rolí všeobecné sestry ........................... 34

3.4

Historický exkurz a současnost .................................................................................. 37

3.5

Odborná způsobilost .................................................................................................. 39

3.5.1

Odborná způsobilost k výkonu povolání všeobecné sestry ................................ 39

3.5.2

Odborná způsobilost k výkonu povolání zdravotnického asistenta ................... 40

3.6

Popis pracovního místa ............................................................................................. 41

3.6.1

„Sestra pro intenzivní péči se zaměřením na očišťovací metody krve ............... 41

3.6.2

Zdravotnický asistent.......................................................................................... 42

3.7

Základní charakteristiky oddělení dialýzy ................................................................. 43

3.7.1

Pracovní doba současného oddělení ................................................................... 43

3.7.2

Struktura zaměstnanců a jejich počet a mzda – současný stav ........................... 43

3.7.3

Platové ohodnocení zkoumaných zaměstnanců ................................................. 43

3.7.4

Popis jednotlivých procesů v pracovní náplni sester a doba výkonu této činnosti

za den….. .......................................................................................................................... 44 3.8

Navrhované změny ..................................................................................................... 48

3.8.1

Stávající harmonogram pracovních činností ...................................................... 48

3.8.2

Nově vzniklé harmonogramy pracovních činností ............................................. 49

3.8.3

Struktura zaměstnanců a jejich úvazky – budoucí oddělení ............................... 54

3.8.4

Návrh souboru akčních hypotéz pro změnu v rámci procesu řízení lidských

zdrojů Hemodializačního oddělení ................................................................................... 54 Závěr ........................................................................................................................................ 56 4

Seznam literatury ........................................................................................................... 58

5

Seznam obrázků a tabulek ............................................................................................. 60

6

ÚVOD K výběru tématu „Řízení lidských zdrojů včetně projektové studie“ v mé bakalářské práci jsem se rozhodla v průběhu studia na Bankovním institutu a.s. na základě dvacetileté praxe ve zdravotnictví v oboru hemodialýza a nefrologie s úmyslem vyuţít bohatých zkušeností v tomto oboru ke zkvalitnění práce sester na hemodializačním oddělení, prohloubení jejich profesionálního přístupu a znalostí v oboru nefrologie a především také zkvalitnění péče o klienta hemodializačního oddělení. Nefrologie

a

hemodialyzační

léčba

patří

k rychle

se

rozvíjejícím

oborům.

Od 50. let minulého století dochází k neustálému zkvalitňování sluţeb především díky rozvoji moderních technologií a pokrokům v medicíně. V dnešní době je na hemodializačních střediscích léčeno velké mnoţství pacientů, různého věku s velkým mnoţstvím onemocnění, která buď přímo zapříčinila pacientovo selhání ledvin, nebo se v následku selhávání ledvin pacientovi přidruţila. Před dvaceti lety, kdy jsem jako sestra nastoupila na hemodialyzační oddělení, mělo nárok na léčbu touto metodou jen velmi málo pacientů. Přístroje nebyli na takové technické úrovni jako dnes a spousta onemocnění pacientů se s hemodialyzační léčbou neslučovala. Na léčbu tak neměli nárok například muţi starší 65 let a ţeny starší 60 let, pacienti se zhoubným nádorovým onemocněním, s poruchami krvetvorby a mnozí další. Pacienti léčení touto metodou navštěvují oddělení obvykle třikrát v týdnu na čtyři aţ pět hodin a to od doby kdy se zdravotní stav pacienta zhorší natolik, ţe jiná alternativa léčby nepřichází v úvahu, do té doby dokud pacient nepodstoupí transplantaci ledvin nebo nezemře. Hemodialýza je tak pro pacienta otázkou měsíců a nezřídka i let. Let, kdy se musí vyrovnat se závaţnými změnami ve svém ţivotě. Pro pacienta v okamţiku nástupu na léčení prakticky končí ţivot tak jak ho ţil doposud – třikrát v týdnu opouští na půl dne rodinu, zcela se změní jeho dietní reţim, čeká ho spousta vyšetření, zaloţení cévního přístupu, musí zcela přehodnotit dovolené s rodinou a jiné. V okamţiku, kdy je nucen něco opustit mu přichází do ţivota něco nového – personál dialyzačního oddělení. Sestry, které jsou vedle něho po celou dobu léčby, napojují pacienta na přístroj, mají na starost medikace, pečují o jeho cévní přístup, pracují s dialyzačním monitorem, starají se o pacientův dietní reţim, vyřizují jeho vyšetření, konzultují, jak se pacientovi daří v době mimo dialýzu a veškeré zdravotní komplikace, které by mohli ovlivnit léčbu, jsou pacientovi psychickou oporou, znají jeho anamnézu a brzy i jeho rodinu.

7

Být sestrou na dialyzačním oddělení je velmi specifické povolání. Sestra na dialýze, musí být technik, psycholog, diagnostik, manaţer, dietní specialista, rehabilitační pracovník a částečně i lékař. V současné době je však, místo toho aby se věnovala činnostem, odpovídajícím její specializaci, zaměstnávána činnostmi podřadnými. Je nucena stlát lůţka pacientů, provádět úklidy ploch na dialyzačních sálech, vynášet podloţní mísy a je zavalena administrativou. Cílem mé bakalářské práce je „Návrh změn v oblasti lidských zdrojů zkoumané společnosti“. Jinak řečeno: Ve své práci si dávám za cíl navrhnout změny v personálním obsazení hemodialyzačního oddělení a prokázat, ţe navrhované změny mohou být přínosné.

8

1 LITERÁRNÍ REŠERŠE 1.1 Řízení lidských zdrojů 1.1.1 Definice řízení lidských zdrojů „Řízení je jedna z nejdůležitějších lidských činností. Spolu s tím, jak se lidé v minulosti začali slučovat a vytvářet skupiny, aby dosáhli cílů, kterých nebyli schopni dosáhnout jako jednotlivci, se řízení stalo nezbytnou podmínkou pro zabezpečení koordinace a zaměření úsilí jednotlivců potřebným směrem.“1 „Řízení lidských zdrojů je definováno jako strategický a logicky promyšlený přístup k řízení toho nejcennějšího, co organizace mají – lidí, kteří v organizaci pracují a kteří individuálně i kolektivně přispívají k dosažení cílů organizace“2 „Obecným cílem řízení lidských zdrojů je zajistit, aby byla organizace schopna prostřednictvím lidí plnit úspěšně své cíle“3

1.1.2 Řízení lidských zdrojů a jeho cíle Obrázek1 Ţivotní cyklus zaměstnance Získávání zaměstnance

Přijetí a adaptace

Správa personálních dat

Řízení výkonu zaměstnance

Rozvoj zaměstnance

Odchod ze společnosti

Zdroj: vlastní zpracování

Základním cílem Řízení lidských zdrojů v kaţdé společnosti je zjednodušeně řečeno zajistit, aby byl správný člověk ve správný čas na správném místě. V podstatě z toho lze vydedukovat, ţe aby byla společnost schopna rozvoje a prosperity, je pro ni velmi důleţité uvědomit si, ţe jeden z nejdůleţitějších článků tohoto procesu je její zaměstnanec (lidský zdroj). K tomu, aby byl zaměstnanec pro společnost přínosem, musí splňovat určitá kritéria a mít určité předpoklady, které od něho organizace očekává. Organizace si musí být vědoma toho, ţe i její 1

DĚDINA, Jiří a Václav CEJTHAMR. Management a organizační chování: manažerské chování a zvyšování

efektivity, řízení jednotlivců a skupin, manažerské role a styly, moc a vliv v řízení organizací. Praha: Grada, 2005. ISBN 80-247-1300-4. s. 20. 2

KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky. Praha: Management Press, 2007.

ISBN 978-80-7261-168-3. s. 24. 3

KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky. Praha: Management Press, 2007.

ISBN 978-80-7261-168-3. s. 3.

9

zaměstnanec něco očekává, a aby byl schopen přinášet zisk, je zapotřebí ho neustále vzdělávat, motivovat a odměňovat podle toho, jak se podílí na zvyšování své kvalifikace. Organizace i zaměstnanec si musí uvědomit, ţe přijetí člověka do pracovního poměru není konečná fáze, ale ţe celý proces teprve začíná a jenom za vzájemné spolupráce a harmonie dokáţou být prospěšní jeden druhému. Parametry získávání pracovníků „Získávání (vyhledávání) a navazující výběr pracovníků jsou klíčovými personálními činnostmi, které zajišťují kvalitu lidí vstupujících do organizace. Úkolem získávání je“ oslovení“optimálního počtu uchazečů s předpoklady pro obsazované místo, z nichž si poté bude organizace vybírat pracovníka, který nejlépe vyhovuje stanoveným požadavkům.“4 Obrázek 2 Proces získávání zaměstnanců

Specifikace poţadavku

Identifikace zdroje

Získávání uchazečů

Předvýběr z uchazečů

Výběr zaměstnance

Řízení adaptace

Zdroj: vlastní zpracování

Faktory ovlivňující získávání zaměstnanců Vnější faktory= konkurence, nezaměstnanost, systém školství a další Faktory související s organizací= dobrá pověst firmy, platové ohodnocení zaměstnanců, firemní kultura a další Faktory související s místem= specifický poţadavek na pracovní pozici, úvazek a další Při získávání zaměstnanců a obsazování určité pozice, musíme brát v úvahu vztah: kvalita, kvantita, náklady a čas. Jinak řečeno, je nutné si uvědomit, ţe nikdy nedosáhneme toho, aby byly naplněny všechny výše zmíněné parametry, a který z nich je pro nás v daný okamţik prioritou. Například pokud budeme hledat skutečně kvalitního zaměstnance, vyţaduje to dostatek času a nákladů, ale nikdy jich nebude velké mnoţství apod.

4

KOCIANOVÁ, Renata. Personální činnosti a metody personální práce. Praha: Grada, 2010. ISBN 978-80-247-

2497-3. s. 79.

10

Obrázek3 Faktory ovlivňující získávání zaměstnanců

Kvantita

Náklady

?

Čas

Kvalita

Zdroj: vlastní zpracování

Zdroje zaměstnanců Interní – například: zaměstnanci, kteří chtějí změnu, personální úspory, dozrávající talenty Pozitiva: znají společnost; jsou součástí kolektivu; společnost ví, co od nich můţe očekávat Externí – například: nezaměstnaní, zaměstnanci jiných firem, OSVČ, studenti, důchodci Pozitiva: mohou přinést nové informace; nové myšlenky; nezaujatost

1.1.3 Metody získávání zaměstnanců, klady a zápory Uchazeči se sami nabízejí + .................................. ušetřím čas a peníze – ................................... nevhodné místo, čas, člověk Doporučení zaměstnance + ................................... kvalitní preference – ................................... nemusí plně zapadnout, nezískáme slušné mnoţství

11

Spolupráce s úřady práce + ................................... mnoţství, ze kterého mohu vybírat; je to levné – ................................... posílají i nevyhovující adepty Letáky + ................................... obsáhnu velkou oblast, cílené umístění (segmentace)neochota číst letáky, nízká ţivotnost Tištěná inzerce + ................................... cílenost (konkrétní časopis, regionální tisk), dobré sdílení – ................................... náklady, špatná dohledatelnost a archivace Spolupráce se školami + ................................... úzká specializace, výběr vhodného kandidáta, výchova k budoucímu povolání – ................................... nejistý nástup do práce po skončení studia Personální agentury + ................................... rychlost, předsíň informací o uchazeči, kvantita – ................................... nespolehlivost, nízká kvalita, vysoké náklady Internet + ................................... masová záleţitost, snadné sdílení, jednoduchá dohledatelnost – ................................... časová neudrţitelnost, propad na nezajímavou pozici

1.1.4 Metody výběru zaměstnanců Životopis Je velmi oblíbenou metodou, obvykle je však pouţíván v kombinaci s jinou metodou. Soustředíme se v něm hlavně na informace vypovídající o dosavadní praxi a dosaţeném vzdělání uchazeče, ale často nám také napoví mnohé o uchazečově osobnosti. Dotazník Vyplňuje se zpravidla ve všech větších organizacích. Organizace dnes mají různé dotazníky a často dokonce jediná organizace pouţívá více variant dotazníků a v poslední době stále se častěji vyskytují dotazníky elektronické. Dotazník se obvykle zakládá do zaměstnancova osobního spisu.

12

Testy pracovní způsobilosti Tvoří širokou škálu testů s nejrůznějším zaměřením, spolehlivostí a validitou. Jsou povaţovány spíše za doplňkový nástroj při výběru pracovníků a patří mezi ně například: Testy inteligence Testy schopností Testy znalostí a dovedností Testy osobnosti Skupinové metody výběru pracovníků Grafologie, polygraf, testy čestnosti nebo testy drogové Výběrový pohovor Je povaţován za nejvhodnější a stěţejní metodu při výběru zaměstnanců a jeho cílem je: Získat hlubší informace o zaměstnanci Poskytnout uchazeči informace o tom, jak organizace funguje a co se od něho očekává Zhodnotit uchazeče, jeho osobnost a postoj Podle mnoţství a sloţení uchazečů pohovoru rozlišujeme: Pohovor 1+1 Pohovor před komisí Pohovor postupný Pohovor skupinový Podle obsahu a průběhu pohovoru rozlišujeme: Pohovor nestrukturovaný Pohovor strukturovaný Pohovor polostrukturovaný Assessment centrum Jedná se v podstatě o určitý komplexní program, testující pracovní způsobilost jednotlivých uchazečů. Vyuţívá se zejména u uchazečů o posty manaţerů. Účastník zde prochází sérií testů, prezentací a pohovorů s cílem posoudit jeho schopnosti k výkonu poţadované funkce. Pomocí tohoto centra však lze také hodnotit pracovní výkony manaţerů společnosti, nebo je zdokonalovat v jejich dovednostech.

13

1.2 Přijetí a adaptace „Přijímání pracovníků je personální činnost zahrnující právní a administrativní náležitosti související s nástupem nového zaměstnance a také jeho uvedení na pracoviště.“5 „Uvádění nových pracovníků do organizace spočívá v procedurách charakteristických pro den, kdy pracovník nastupuje do podniku, a dále pak v procedurách, které mají novému pracovníkovi poskytnout základní informace, které potřebuje k tomu, aby se rychle a vhodným způsobem v podniku adaptoval a začal pracovat.“6 Obrázek 4 Adaptační plán

Den nástupu

Povinná školení

Seznámení se společností

Školení praktických dovedností

Školení postupů

Vyuţití postupů

Zvyšování efektivity

Vyhodnocení adaptace zaměstnance

Zdroj: vlastní zpracování

Cílem adaptace je především rychlé zapracování zaměstnance, aby byl co nejdříve schopen organizaci přinést zisk. Zaměstnanec by měl být samozřejmě zapracován co nejkvalitněji a samotný proces by měl být plynulý a aplikován v jednotlivých logických krocích. K tomu vyuţíváme adaptační plán, který je zpracován v souvislosti s určitým časovým horizontem a nastaven tak, aby vyhovoval konkrétním představám organizace. Samotný plán pak neslouţí pouze k adaptaci, ale je také nastaven tak, abychom v jeho závěru byli schopni posoudit účinnost celého procesu. A to jak z pohledu zaměstnance, tak i procesu samotného. Z výsledných dat by nám mělo být zřejmé, jestli nám bude zaměstnanec prospěšný, jestli a jak rychle se zapracoval, popřípadě jestli si ho v organizaci ponecháme. Je také výstupem pro personální oddělení a je nutné neustále zvaţovat, jeli pro nás daný proces stále vyhovující, nebo bude potřeba ho upravit.

5

KOCIANOVÁ, Renata. Personální činnosti a metody personální práce. Praha: Grada, 2010. ISBN 978-80-247-

2497-3. s. 128. 6

ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy. 10. vyd. Praha: Grada, 2007.

ISBN 978-80-247-1407-3. s. 395.

14

Adaptace v souvislosti se společností vyţaduje od zaměstnance orientaci především ve vazbách: Na produkty organizace Na zákazníky organizace Na strategie organizace Na bezpečnost práce Na vnitropodnikovou komunikaci Adaptace v souvislosti s pracovním místem pak orientaci: Na dané pracoviště Na pracovní tým Na pracovní postupy Na obsluhu přístrojů a zařízení Na přístupy fyzické a virtuální

1.3 Vzdělávání zaměstnanců 1.3.1 Poţadavky na vzdělávání zaměstnanců „Školení a rozvoj aktivit nese potenciál přínosu jednotlivcům, organizacím a společnosti jako celku. V důsledku školení mohou zaměstnanci rozvinout portfolio svých vědomostí, zvýšit si své šance na povýšení, účastnit se zajímavější práce a pohybovat se mnohem snadněji mezi zaměstnáními a organizacemi. Kvalifikovaní jednotlivci vykonávají svou práci rychleji a bezpečněji. Dělají méně chyb a odvádí kvalitnější práci. Proto může školení přinést organizaci zisk formou na zvýšené produktivity, bezpečnější pracovní prostředí, zlepšení duševní pohody zaměstnance a nižší úroveň absentérství a fluktuaci zaměstnance.“7

7

ARNOLD, John a kol. Psychologie práce: pro manažery a personalisty. Brno: Computer Press, 2007. ISBN

978-80-251-1518-3. s. 351.

15

Obrázek 5 Důvody vzdělávání zaměstnanců

Formování osobnosti

Přizpůsobení měnícím se poţadavkům na pracovní místo

Zajištění odborného růstu Vzdělávání zaměstnance

Doplnění poţadované kvalifikace

Zvyšování pouţitelnosti zaměstnanců

Zdroj: vlastní zpracování

1.3.2 Proces řízení rozvoje zaměstnanců Obrázek 6 Rozvojový cyklus

Identifikace potřeb

Vyhodnocení efektivnosti

Plánování vzdělávání

Realizace vzdělávacího programu Zdroj: vlastní zpracování

16

Identifikace potřeb spočívá ve vyhledání adekvátního vzdělávacího programu. Je důleţité, aby se zaměstnanec vzdělával ku prospěchu organizace, jedině budou-li vstupní prostředky vynaloţeny správně, bude školený zaměstnanec schopen investici zúročit. Plánování vzdělávání znamená jasné stanovení podmínek, kdo bude školit, na jakém místě, v jaký čas a z jakého důvodu. Realizace programu, neboli uskutečnění. Vyhodnocení efektivnosti jinak také vytvoření výstupů, co mi kurz přinesl. Na konci kurzu obvykle obdrţí zaměstnanec osvědčení či certifikát.

1.3.3 Metody vzdělávání a rozvoje zaměstnanců „Vzdělávání je proces, během něhož člověk získává a rozvíjí nové znalosti, dovednosti, schopnosti a postoje.“8 Metody vzdělávání a rozvoje rozdělujeme na interní a externí. Interní vzdělávání probíhá uvnitř organizace (zaměstnanec podniku), externí provádí cizí organizace nebo specialista. Obrázek 7 Příklady interních a externích metod

Externí metody

Interní metody • • • • •

Pověření úkolem Pracovní porady Mentoring,counselling, coaching Instruktáţ + asistence Rotace práce

• • • • •

Workshop Brainstorming Outdoor training Trénink, hrahí rolí Přednáška

Zdroj: vlastní zpracování

1.3.4 Popis metod, klady a zápory Interní metody Pověření úkolem – školená osoba je svým školitelem pověřena určitým úkolem, ke kterému má k dispozici určité podmínky a pravomoci. Během úkolu je sledován.

8

KOCIANOVÁ, Renata. Personální činnosti a metody personální práce. Praha: Grada, 2010. ISBN 978-80-247-

2497-3. s. 169.

17

+ ................................... samostatnost při řešení úkolů, ověření vlastních schopností, motivace k lepším výkonům – .................................. narušení

sebedůvěry,

ztráta

důvěry

k

nadřízeným,

chyby

z nezkušenosti Pracovní porady – seznamují s problémy a procesy, které se týkají organizace, pracoviště a ostatních aspektů. + ................................... pocit sounáleţitosti, moţnost prezentace vlastních názorů, výměna zkušeností – ................................... zkracování pracovní doby, neochota se zúčastňovat Coaching – soustavné směrování a podněcování školeného k soustavnému zlepšování s ohledem na jeho individualitu osobnosti. + ................................... úzká spolupráce mezi školitelem a školeným, lepší komunikace – ................................... velký

tlak

pracovních

úloh,

často

nevhodné

prostředí

(nesoustředěnost) Mentoring – velmi podobné coachingu, školený si zde však vybírá svého školitele (mentora) + ................................... vlastní iniciativa, uvědomělá volba – ................................... nevhodnost školitele Counselling – školený a školitel vše vzájemně konzultují a mají moţnost vzájemného ovlivňování, toto vede k překonávání pocitu jednosměrnosti pracovního vztahu. + ................................... moţnost sebevyjádření, kreativnost vztahu, zpětná vazba – ................................... časová náročnost, neobliba nadřízených Asistování – školené osobě je přidělen školitel z řad zkušených zaměstnanců, od něho se postupně učí pracovním postupům aţ do doby, neţli je schopen vykonávat práci zcela samostatně. + ................................... důraz na praxi, soustavný proces – ................................... jeden zdroj informací, moţnost osvojení si špatných návyků, oslabení vlastního potenciálu Rotace práce – jedná se o pověřování školeného různými typy úkolů, v určitém období, postupně v různých jednotkách organizace. 18

+ .................................. rozvoj flexibility, testování schopností a moţností vyuţití u školeného – ................................... pracovník nemusí být v kaţdé funkci zdatný, moţná ztráta sebevědomí Externí metody Workshop – týmové řešení určitého problému v organizaci z komplexního pohledu. + ................................... výchova k týmové práci, moţnost dělit se o nápady – ................................... nezkušenost týmu Brainstorming – kaţdý z účastníků navrhuje osobité řešení podnětů. Po té je iniciována diskuse a hledá se optimální řešení. + ................................... kreativní myšlení, nové alternativní přístupy – ................................... vysoké poţadavky na moderátora Outdoor training – jedná se o výuku, která se dá přirovnat k pobytu na skautském táboře. Jde o jakýsi trénink v mimořádných podmínkách s cílem ovládnout vzájemnou komunikaci a koordinaci při řešení stěţejních úkolů. + .................................. zábavná forma, relaxační aktivita, vzdělávání mimo pracovní dobu – ................................... náročnost vybavení, nákladnost Trénink, hraní rolí – rozvoj praktických dovedností zúčastněných. Jedná se o proces srovnatelný s hraním divadelní inscenace, určený k řešení konkrétní situace. + ................................... samostatnost v myšlení, učení se sebeovládání – ................................... vysoké nároky na pořadatele Přednáška – obvykle zprostředkovává faktické informace. + ................................... nenáročné podmínky, rychlý přenos informací – ................................... pasivita účastníků

1.4 Motivování zaměstnanců „Stejně jako u mnoha dalších důležitých pojmů v psychologii neexistuje jediná univerzálně přijímaná definice motivace. Nicméně už to slovo samotné nám poskytuje určité vodítko. Kdybychom použili mechanickou analogii, motivační síla nastartuje stroj a udržuje jej

19

v chodu. Ve světě práva je motiv důvodem nějakého činu. Je tedy zřejmé, že motivace se týká faktorů, jež nás nutí chovat se určitými způsoby.“9 „Co je motivace? Motiv je důvod pro to, abychom něco udělali. Motivace se týká faktorů, které ovlivňují lidi, aby se určitým způsobem chovali.“10 Lidé mají různé potřeby, stanovují si různé cíle, aby tyto své předpoklady uspokojili, a podnikají různé kroky směřující ke splnění těchto cílů. Je mylné se domnívat, že jeden přístup k motivování bude vyhovovat všem lidem.“11

1.4.1 Motivátory Základní motivátory: Jistota zaměstnání Slušná mzda a mnoţství benefitů Ocenění a uznání Dobré vztahy na pracovišti Moţnost kariérního růstu Profesní rozvoj Prestiţ organizace Základní demotivátory: Nejistota zaměstnání Neuspokojivá mzda Nedostatek ocenění Špatné pracovní vztahy Nedostatek informací Diskriminace

9

ARNOLD, John a kol. Psychologie práce: pro manažery a personalisty. Brno: Computer Press, 2007. ISBN

978-80-251-1518-3. s. 302. 10

ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy. 10. vyd. Praha: Grada, 2007.

ISBN 978-80-247-1407-3. s. 219. 11

ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy. 10. vyd. Praha: Grada, 2007.

ISBN 978-80-247-1407-3. s. 219.

20

1.4.2 Teorie motivace McGregor – teorie X,Y McGregor formuloval dva soubory předpokladů o lidské povaze a chování lidí v pracovním procesu. Kaţdý z nich, je výsledkem postoje daného manaţera k zaměstnancům organizace a kaţdý také vychází z jeho předpokladů o lidské povaze a jejich chování. Tyto dva soubory předpokladů byly nazvány teorie X a teorie Y, a jsou postaveny na protichůdných hypotézách o vztazích zaměstnanců k výkonu práce. Teorie X je zaloţena na předpokladu, ţe lidé jsou ve skutečnosti líní a neschopní sebemotivace. Musejí být tudíţ k práci motivováni. Hlavním principem je zde vyuţití autority a je zde velké riziko, ţe mohou snadno sklouznout do autoritativního stylu managementu aţ k vykořisťování zaměstnanců. Protikladem je teorie Y, která zastává předpoklad, ţe lidé mají schopnost motivovat se sami. Obrázek 8 Teorie X,Y

Teorie X • • • • • • • •

Teorie Y • Práce je pro člověka přirozená jako pohyb • Má schopnost kreaativního řešení problémů • Je schopen přijímat zodpovědnost • Má schopnost sebekontroly • Má schopnost sebeřízení

Člověk je přirozeně líný Potřebuje hrozbu terstem Nejvíce si cení jistoty Chybí mu cílevědomost Vyhýbá se zodpoovědnosti Musí se k práci nutit Potřebuje přísný dohled Má vrozený odpor k práci

Zdroj: vlastní zpracování

Maslow – Hierarchie potřeb Maslow ve své teorii uvádí, ţe pokud se nám podaří v určitém nespecifikovaném rozsahu, který je pro nás adekvátní, naplnit jednu z potřeb, další pro nás nejdůleţitější se automaticky stane potřeba postavená v hierarchii o jeden stupeň výše.

21

Obrázek 9 Maslowova pyramida potřeb

Potřeba seberealizace Potřeba uznání Kontaktní a emoční potřeby Potřeba jistoty a sociálního zabezpečení Fyziologické potřeby (jídlo, spánek, vyprazdňování, teplo)

Zdroj: vlastní zpracování

Maslowova pyramida potřeb je dnes s úspěchem aplikována personalisty a manaţery jako nástroj k motivování zaměstnanců organizace. Kaţdý člověk a tedy i kaţdý zaměstnanec se v ţivotě něčeho obává a během svého ţivota prochází různými stupni pyramidy. Pokud je manaţer schopen správně odhadnout v jakém stupni hierarchie pyramidy se zaměstnanec právě nachází, je pro něho relativně jednoduché určit, jakým způsobem vyřešit jeho stávající obavy a problémy a nadále ho motivovat při výkonu práce. Většina organizací si dnes uvědomuje, ţe správně motivovaný pracovník je schopen firmě zajistit prosperitu a zisk, a proto zaměstnávají, nebo si najímají odborníky, aby se zaměstnancům organizace v tomto směru věnovali. Člověk, který se nachází na spodní příčce (na okraji společnosti) má obavy o uspokojení základních potřeb, pociťuje hlad, je vyčerpaný, můţe mu být zima. Takový potřebuje přísun jídla, střechu nad hlavou a podobně. Člověk (dále zaměstnanec) na druhém stupni se během rozhovoru většinou obává, jestli bude schopen uţivit rodinu, splatit hypotéku nebo zaplatit dětem studia. V takovém případě je vhodné zaměstnance ujistit, ţe s ním organizace počítá dlouhodobě. Zaměstnanec na třetím stupni touţí po pocitu, ţe někam patří. Takového uspokojí pocit sounáleţitosti s týmem, je dobré ho do týmu nominovat.

22

Na čtvrté příčce většinou najdeme zaměstnance, který uţ organizaci dokázal, ţe je vynikající praktik a k firmě loajální pracovník. Je schopen nejen samostatné práce, ale dokáţe přijít i s novými nápady. Často se však cítí nedoceněn a má pocit, ţe uţ do něho organizace nehodlá investovat (někdy se jedná o skutečný postoj organizace). Je ovšem hloupost domnívat se, ţe nám takový zaměstnanec uţ nemůţe být ničím prospěšný. I takového můţeme nadále motivovat pochvalou, zvýšením platu nebo povýšením. Na posledním stupínku se pak nachází zaměstnanec, který očekává výzvu. Jedinou motivací pro něho budou nové a těţší úkoly. Z toho co bylo uvedeno výše, se můţeme domnívat, ţe člověk musí ke své spokojenosti postupně naplnit všechny stupně pyramidy. A není-li naplněna příčka niţší, nemůţe být naplněna ta vyšší a u většiny lidí tomu tak skutečně je. Jako v kaţdém případě však existují i výjimky, které potvrzují pravidlo. Patří sem například umělci nebo vědci a objevitelé, kteří se ve svém ţivotě seberealizují, ale často umírají v bídě. Takoví, kteří dovedou i pyramidu postavit na špičku. Hertzberg – satisfaktory a dissatisfaktory Obrázek 10 Hertzbergova teorie motivace

Satisfaktory (motivátory) • • • • • • •

Dissatisfaktory

Kariérní růst Uznání Osobní růst Samostatná práce Odpovědnost Dosaţení výsledků Kreativita

• • • • • • •

Pracovní podmínky Dohled Jistota práce Interpersonální vztahy Mzdové podmínky Vztahy osobní Politika organizace

Zdroj: vlastní zpracování

Hertzberg rozdělil podněty, které by měly člověka (pokud se mu jich dostává) motivovat, na satisfaktory (motivátory) a dissatisfaktory (faktory hygieny). Přičemţ do první skupiny zařadil takové podněty, o kterých byl přesvědčen, ţe pokud se jich člověku nedostává, nemusí to nutně znamenat, ţe bude touto situací demotivován. Do druhé skupiny pak podněty, které i přesto ţe se jich člověku dostává, nemusejí ho nutně motivovat. Satisfaktory způsobují motivaci, ale ne vţdy spokojenost. Dissatisfaktory způsobují spokojenost, ale ne vţdy motivaci.

23

Determinanty výkonu Obrázek 11 Determinanty výkonu

Zdroj: vlastní zpracování

Zaměstnance lze hodnotit podle jejich pracovního úsilí a schopností, neboli souvztaţností mezi kvalifikací zaměstnance a tím jak je motivován. Pilíř, zaměstnanec, který umí a chce. V organizaci jich bývá zhruba 10 – 15%. Snahou organizace je udrţet si tyto pracovníky. Snaţivec, chce, ale neumí. Organizace by měla vyuţít „chce“, zadávat mu úkoly, které zvládne a doškolovat ho. Pokud pro něho najde správné uplatnění, můţe z něho být pilíř. Příţivník, nechce a neumí. Spolu se snaţivci je jich v podniku více neţli 50%. Organizace by se měla snaţit motivovat je, aby chtěli. Pokusit se je přesunout do snaţivců, nebo je v případě neúspěchu propustit. Rozbuška, umí, ale nechce. Na pracovišti mívají velkou autoritu, jsou ceněni pro své zkušenosti a většina kolegů si k nim chodí pro radu. Pro manaţery jsou „tvrdým oříškem“ a rivalem, často jde o souboj „kdo z koho“! Je nutné, zjistit proč zaměstnanec nechce a snaţit se ho motivovat. Často se však setkáváme s nevolí a pak je takového zaměstnance nutné propustit, dříve neţli o svou pozici přijde manaţer.

24

1.5 Systém odměňování „Peníze jsou vždy na prvním místě.“ To je známé, ale bohužel i pravdivé rčení. Každý z nás má vlastní žebříček hodnot, a ne všichni dáváme peníze do jeho čela. Ale bez“platidla“to prostě nejde. Ne vždy musí zákonitě ovlivnit finanční odměna výkonnost. Potřebou každého zaměstnance je však vydělat si peníze a mít spravedlivé zacházení od zaměstnavatele.“12 Obrázek 12 Struktura mzdy

Mimořádné odměny Bonus týmový/firemní

Variabilní sloţka mzdy

Bonus za výkon individuální Příplatky

Fixní sloţky mzdy Základní mzda Zdroj: vlastní

Organizace usiluje o získávání pracovníků, jejich udrţitelnost, vytváření konkurenčních výhod, dosaţení produkce ţádoucí kvality a jistého stupně flexibility. Jejím cílem je rozvíjet takový personál, který bude úspěšně naplňovat cíle organizace, rozvíjet vnitropodnikovou kulturu a přinese organizaci zisk. Na druhé straně stojí pracovníci, kteří usilují především o zabezpečení svých jistot a potřeb a zajištění své rodiny, moţnost seberealizace, spravedlivý systém odměňování a dobré interpersonální vztahy. To je navíc ovlivňováno nejrůznějším mnoţstvím vnějších faktorů. Najít správný a spravedlivý způsob odměňování, který by vyhovoval oběma stranám je nelehký úkol.

1.5.1 Mzdové formy Mzdové formy jsou prostředkem, který slouţí organizaci k ocenění pracovního výkonu zaměstnance a jeho pracovních schopností. V další části některé z nich uvádím, včetně stručného popisu.

12

HALÍK, Jiří. Vedení a řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Praha: Grada, 2008, 128 s. ISBN 978-80-247-2475-1. s.

103.

25

Časová mzda a plat Zaměstnanec je zde odměňován za svůj pracovní výkon. Jde o nejzákladnější mzdovou formu, která zpravidla tvoří největší část z celkové odměny zaměstnance a je vyplácena hodinovou, týdenní nebo měsíční částkou. Jelikoţ se tento systém odměn povaţuje za spravedlivý, je pokládán za známku slušné firemní kultury a slušného zaměstnavatele. Známe jej buď v „čisté“ podobě, kdy je zaměstnanci zaplacena skutečná odpracovaná doba bez závislosti na pracovním výkonu, který zaměstnanec odvedl. Nebo s příplatkem za hodnocení pracovních výsledků a pracovního chování. Úkolová mzda Jedná se o nejrozšířenější a nejjednodušší typ mzdy a je vhodná pro odměňování práce dělnické. Zaměstnanec je jejím prostřednictvím odměňován určitou částkou za kaţdou jednotku práce, kterou vykoná. Výše je zpravidla stanovována podle toho, co je povaţováno za odměnu spravedlivou pro zaměstnance s průměrným výkonem. Pokud se organizace rozhodne pro tento typ odměňování, je důleţité zajistit, aby se mnoţství a kvalita práce dali měřit, aby mohl zaměstnanec v plné míře vyuţívat fond pracovní doby a aby jeho úsilí o neustálé zvyšování pracovního výkonu neohroţovalo jeho zdraví. Podílová mzda Její uplatnění nalezneme především u některých sluţeb a obchodních činností. Zaměstnanec je odměňován zcela anebo zčásti, v přímé závislosti na mnoţství prodaného zboţí či materiálu. Jedná se pak o provizi za prodané mnoţství, která je zaměstnanci přidának základnímu (garantovanému) platu. V tomto případě musí pracovník počítat s tím, ţe bude za svou práci odměněn pouze tehdy, bude-li podávat adekvátní pracovní výkon. Mzdy za očekávané výsledky práce Jejím alternativním názvem je mzda penzumová a patří k méně známým formám mzdy. Zaměstnanec je odměňován za určité „penzum“ neboli souhrn dohodnutých prací, nebo výkonů. Předpokladem je, ţe je organizace schopna umoţnit důsledné kontroly předpokládaných výsledků zaměstnanců a zároveň také stanovit přesné pracovní postupy. Jedná se například o mzdu s měřeným denním výkonem, programovou nebo smluvní. Kompenzace Ke mzdám obvykle organizace poskytuje i určité druhy kompenzací.

26

Obrázek 13 Kompenzační schéma

Náhrada mzdy

Benefity firmy MZDA

Benefity místa

Benefity individuální

Zdroj:vlastní zpracování

Náhrady mzdy za dovolenou, nemoc a podobně. Benefity firmy jsou například stravenky, dovolená navíc nebo slevy na výrobky. Mezi benefity pracovního místa počítáme například sluţební telefon, notebook nebo automobil. Individuálními benefity pak rozumíme členství v asociacích, vzdělávací programy nebo manaţerskou smlouvu

1.6 Hodnocení zaměstnanců „Hodnocení zaměstnanců je významnou činností, která poskytuje organizaci představu o výkonech, jednání a pracovních schopnostech jednotlivců. Pro pracovníky je hodnocení zpětnou vazbou k jejich působení v organizaci. Mnohé systémy hodnocení pracovníků (zaměřené zejména na rozvoj schopností lidí a jejich kariéry), jsou účinným motivačním nástrojem.“13 „Teorie a zpravidla i praxe se shodují, že nejkompetentnější osobou pro hodnocení pracovníka je jeho bezprostřední nadřízený. Ten také provádí závěrečné vyhodnocování všech podkladů hodnocení, ať už je pořizoval či předložil kdokoliv, dělá z nich závěry, vede hodnotící rozhovor a navrhuje a s pracovníkem projednává opatření vyplývající z hodnocení“14

13

KOCIANOVÁ, Renata. Personální činnosti a metody personální práce. Praha: Grada, 2010. ISBN 978-80-

247-2497-3. s. 145. 14

KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky. Praha: Management Press, 2007.

ISBN 978-80-7261-168-3. s. 216.

27

1.6.1 Způsoby hodnocení Obrázek 14 Způsoby hodnocení

Sebehodnocení

Nadřízení

Podřízení Zaměstnanec

360 Zpětné vazby

Spolupracovníci

Zdroj:vlastní zpracování

1.6.2 Metody hodnocení Hodnocení podle dohodnutých cílů Obvykle se vyuţívá pro hodnocení zaměstnanců specialistů a manaţerů. Nejprve se určí jasně a přesně definované cíle, kterých chceme dosáhnout a konkrétní časový horizont. Dále se stanoví, jakým způsobem budou cíle měřitelné a zajistí se jejich dosaţitelnost. Při vytváření těchto cílů bychom měli dodrţovat pravidlo SMART. S

Specifický

M

Měřitelný

A

Akceptovatelný

R

Reálný

T

Termínovaný

28

Volný popis Jedná se o popis pracovního výkonu zaměstnance, většinou podle předem připraveného seznamu poloţek. Pouţívá se jako metoda univerzální a je moţné ho pouţít i k sebehodnocení. Checklist Jedná se o jakýsi dotazník, který nabízí hodnotiteli předem připravené formulace a ten následně vybírá z několika moţností jednu správnou. Odpovědi většinou vyhodnocuje personalista. Metoda BARS Hodnotí chování, které organizace poţaduje od zaměstnance k úspěšnému výkonu jeho práce. Tato metoda je zaměřena spíše na přístup k práci, neţli na její výsledky. Vychází z toho, ţe aby byla práce vykonávána efektivně, musí si zaměstnanec osvojit ţádoucí pracovní návyky. Hodnocení pomocí stupnice Hodnotí se jednotlivé aspekty vykonávané práce, kaţdý zvlášť. Stupnice můţe být číselná, grafická nebo slovní. Metoda je v praxi hojně vyuţívána, je univerzální a pouţívá se i pro sebehodnocení. Dále lze vyuţít také Assessment centra nebo Development centra.

1.6.3 Proces hodnocení Obrázek 15 Proces hodnocení

Informování zaměstnance Příprava hodnotitelů Příprava hodnotícího rozhovoru Hodnotící rozhovor Práce s dokumenty a jejich uchovávání Vyhodnocení dokumentů a vyuţití výsledků Zdroj: vlastní zpracování

29

2 METODIKA ZPRACOVÁNÍ Cílem této bakalářské práce je navrhnout změny v systému řízení lidských zdrojů na hemodialyzačním oddělení. Vyuţila jsem bohaté zkušenosti a znalosti prostředí, které jsem nasbírala v průběhu téměř dvaceti let, kdy jsem měla to štěstí v tomto oboru pracovat. Proto, abych mohla tuto problematiku vhodně zpracovat a celkově pochopit, jsem musela prostudovat velké mnoţství odborné literatury a nasbírat mnoho informací. Publikace, učebnice, internetové a novinové články, které se týkali nejenom obecných pojmů řízení lidských zdrojů a kultury firem, ale také jiných aspektů, jako například metody a způsobů vyhledávání, výběru a adaptace zaměstnanců, jejich vhodné motivace, vzdělávání a hodnocení. Dalšími podklady, pouţitými ke zpracování mé práce byly i firemní dokumenty, jako harmonogramy práce, protokoly a nadefinované kompetence zaměstnanců. Na základě takto získaných informací jsem zpracovala teoretickou část, která je zároveň východiskem pro část praktickou. Při zpracování projektové studie jsem nejprve přistoupila k mapování současného stavu hemodialyzačních oddělení ve vztahu k návrhu eventuálních personálních změn v daném prostředí. Na odděleních jsem prováděla zúčastněné pozorování při výkonu svého povolání a sledovala efektivnost práce své a svých kolegyň.

Při analýze pracovních rolí jsem kladla důraz

na poznání postoje zaměstnanců a jejich pracovní náplně včetně efektivnosti jednotlivých vykonávaných činností. Při výkonu své práce a pozorování spolupracovnic jsem si všímala zejména toho, jaký postoj zaujímají ke své práci, jak vnímají skladbu pracovního harmonogramu a kolik času jim zabere výkon konkrétních činností. Důleţitou součástí mého pozorování bylo i posuzování schopnosti jednotlivých spolupracovnic vţít se do role dialyzační sestry, uvědomit si důleţitost své práce s ohledem na specifika péče o pacienty na mimotělním oběhu a především schopnost osvojit si praktické dovednosti při napojování pacientů na mimotělní oběh. Při komunikaci s pacienty jsem se zaměřila především na jejich pocity a očekávání ve vztahu k sestrám, které o ně pečují a na to, jak vnímají, jak které činnosti vykonávají a jak důleţité pro ně je, aby byla sestra odborně dobře zaškolená. Na základě těchto pozorování jsem stanovila faktory, které budou pro mou práci rozhodující. Navrhla jsem si strukturu zpracování, kterou jsem se snaţila dodrţet a podle potřeby ji případně vhodně upravovat. 30

Projektová studie obsahuje popis problematiky dialyzační péče, její specifika a specializuji se v ní na harmonogramy práce, vytvoření snímku pracovního dne a jejich analýzu vzhledem k poţadovaným znalostem pracovníků. Dále se pokouším s vyuţitím zákona o odborné způsobilosti zdravotnických pracovníků a popisů pracovních míst eliminovat činnosti nekompetentní pro sestry specialistky a navrhnout nové soubory pracovních úkolů, respektující jejich odborný profil. Výsledkem je vznik nových harmonogramů práce a akčních hypotéz, dokazujících přínos těchto změn při jejich aplikaci do provozu, a to z hlediska etického, dále zkvalitnění péče o pacienty a jejich cévní přístupy, ale i z hlediska finančního. Prezentovaná

stanoviska

vyplývající

z mé

projektové

studie

vytvářejí

prostorpro

rozvoj oblasti dialyzační léčby a příslib zkvalitnění sluţeb dialyzovaným pacientům.

31

3 PROJEKTOVÁ STUDIE 3.1 Základní charakteristika zdravotnického zařízení Zdravotnické zařízení bylo zaloţeno dne 6. 9. 2007 jako akciová společnost se základním kapitálem 2.000.000,-Kč zápisem do obchodního rejstříku ke dni 13. 9. 2007. Společnost zvýšila základní kapitál v roce 2008 o 45.000.000,-Kč. Zvýšení bylo zapsáno do obchodního Rejstříku dne 22. 12. 2008. Další zvýšení základního kapitálu o 90.000.000,-Kč bylo realizováno zápisem do OR 1. 11. 2009. Jediným akcionářem je Kooperativa pojišťovna Vienna Insurance Group. Orgány společnosti ke dni 31. 12. 2012 jsou představenstvo sestávající z předsedy a dalších tří členů a dozorčí rada tvořena předsedou a dalšími pěti členy. Předmětem podnikání společnosti je: provozování nestátního zdravotnického zařízení masérské rekondiční a regenerační sluţby hostinská činnost zámečnictví, nástrojařství Výroba obchod a sluţby neuvedené v přílohách 1 a3 ţivnostenského zákona Předmětem činnosti je: Pronájem nemovitostí, bytů a nebytových prostor bez poskytování jiných neţ základních sluţeb spojených s pronájmem Celkový roční obrat firmy byl za uplynulé účetní období 14 milionů korun. Od roku zaloţení se roční obrat zvyšuje ročně řádově o 3,5%. Firma má celkem 565 zaměstnanců z toho čtyři řídící pracovníky a 43 pracovníků nelékařských profesí tj. zaměstnanců administrativy a technické obsluhy. Společnost sídlí v Praze a má stálou provozovnu na Mělníku, kde provozuje zdravotnické zařízení, nemocnici s poliklinikou. Budovy i přilehlé pozemky jsou ve vlastnictví společnosti. Hlavní činností zdravotnického zařízení je poskytování zdravotní péče poradenské, ošetřovatelské, diagnostické, preventivní, rehabilitační, léčebné a lékárenské formou ambulantní i ústavní, v rozsahu daném rozhodnutím o registraci nestátního zdravotnického zařízení vydaným Krajským úřadem Středočeského kraje a to v oborech chirurgie, interna, gynekologie a porodnictví, neurologie, ortopedie, rehabilitace a otorhinolaringologie a dále jako péče komplementu zahrnující radiologii a zobrazovací metody. Dále výchova 32

a vzdělávání studentů lékařských fakult včetně postgraduálního vzdělávání na základě akreditace Ministerstva zdravotnictví a na základě dohod, podíl na výuce ţáků zdravotnických škol, pořádání odborných kurzů, školení a jiných vzdělávacích akcí včetně lektorské činnosti v oblasti zdravotnických činností. Zdravotnické zařízení má uzavřeny smlouvy o poskytování a úhradě zdravotní péče se všemi zdravotními

pojišťovnami,

registrovanými

v ČR.

Příjmy

jsou

tvořeny

úhradami

od zdravotních pojišťoven, část příjmů tvoří platby samoplátců, platby za regulační poplatky, platby za nadstandardní péči a platby za provozování ostatních činností uvedených v obchodním rejstříku.

3.2 Hemodialýza a specifika práce dialyzační sestry 3.2.1 Hemodialýza Obrázek 16 Schéma hemodialýzy

Zdroj: Hemodialýza. Wikipedia: the free encyclopedia. [online]. 2001- [cit. 2014-04-23]. Dostupné z: http://cs.wikipedia.org/wiki/Hemodial%C3%BDza

Hemodialyzační oddělení je velmi specifickou jednotkou kaţdého zdravotnického zařízení. Přesto ţe je vybaveno lůţky a jeho provoz je nepřetrţitý jedná se o oddělení ambulantní. Pacienti sem dochází zpravidla třikrát v týdnu. Po dobu čtyř aţ pěti hodin jsou napojeni na dialyzační monitor a pomocí mimotělního oběhu je jim očišťována krev. K tomu aby mohl pacient tuto léčbu pravidelně podstupovat je zapotřebí, aby mu byl vytvořen cévní přístup, 33

pomocí kterého bude pacient na přístroj připojován. U akutních pacientů je zaváděn dvoucestný katétr do velkých ţil (nejčastěji v. jugularis). U chronických se pomocí malého chirurgického výkonu, prováděného na specializovaných střediscích cévní chirurgie zakládají arterio-venózní spojky (fistule nebo také AVF). Hemodialýza, je společně s peritoneální dialýzou a transplantací ledviny zatím jedinou moţností přeţití pro pacienty se selháním ledvin.

3.2.2 Specifika práce dialyzační sestry Z toho, co bylo uvedeno, je zřejmé, ţe se jedná o velmi specifickou péči nejen z pohledu pacienta, ale samozřejmě také z pohledu sestry, která o pacienty na oddělení pečuje a to hned z několika perspektiv. Zatímco na běţných odděleních bývá pacient hospitalizován v řádu několika dní (maximálně měsíců) a poté je propuštěn do domácí péče, nebo přeloţen na jiné oddělení, na hemodialýzu dochází pacient v řádu měsíců, spíše let. A to do doby neţli je mu transplantován náhradní orgán, nebo dokud nezemře. Zanedlouho se proto prohloubí vztahy mezi personálem a pacientem. Vzhledem k tomu ţe pacient tráví na oddělení spoustu času, stává se pro něho personál dialyzačního oddělení, spolupacienti a prostředí samotné jeho druhým domovem. Často lehává ve stejnou dobu na stále stejném lůţku vedle stejných spolupacientů. Vnímá jejich nálady, změny zdravotního stavu a problémy a svěřuje se jim s těmi svými. Nedílnou součástí této sounáleţitosti se pak ze zcela zřejmých důvodů stává i personál a především pak zdravotní sestra, která se pacientům věnuje po celou dobu jejich léčby, bývá první na místě, pokud má pacient nějaké potíţe a dokáţe mu za všech okolností pomoci. Na rozdíl od jiných oddělení se zde utváří silné psychosociální pouto mezi pacientem a sestrou.

3.3 Kritické zamyšlení nad současnou pracovní rolí všeobecné sestry Jak je patrné z popisu pracovního místa, mělo by být hlavní náplní práce sestry pro intenzivní péči se zaměřením na metody očišťování krve napojování a odpojování pacienta na mimotělním oběhu. K tomu samozřejmě musíme připočítat i důkladnou znalost problematiky cévních přístupů. Tedy všech komplikací, které se mohou během napojování vyskytnout, problematiky vytváření přístupů, péče o ně a to jak ze strany personálu, tak i pacientů samotných, zvládat velmi důkladnou edukaci, ale i a to především, umět cévní přístup správně pouţívat. Napojení pacienta na monitor spočítá v zavedení dvou dialyzačních 34

jehel do pacientova cévního přístupu. Jednou jehlou je krev z pacienta odváděna směrem k dialyzačnímu monitoru, zde je krev očištěna a následně vrácena druhou jehlou do těla pacienta. Zkušená sestra je schopna zavézt jehly na správné místo během několika málo minut, avšak vyţaduje to velkou dávku zkušeností a praxe. Kaţdý člověk má totiţ cévní řečiště zcela jiné a dovnitř bohuţel nikdo nevidí, nesprávnou manipulací dochází k masivnímu arteriálnímu krvácení do podkoţí a vznikají velké a bolestivé otoky, které se dlouze hojí. Pokud se nesprávné napojení často opakuje, můţe dojít i k tomu, ţe cévní přístup zcela zanikne a je potřeba vytvořit nový, coţ je velmi náročné pro pacienty, ale i pro personál, chceme-li aby pacient správně prospíval. Je velmi častým jevem, ţe méně zkušená sestra je schopna zavést do fistule tři aţ šest jehel, neţli jsou alespoň dvě funkční a povede se jí pacienta na monitor napojit. Pacienti jsou tímto postupem velmi frustrováni, nejenţe jsou pro ně následky bolestivé, ale hlavně se obávají o to, aby byli schopni absolvovat další dialýzu bez komplikací. Vnímají šikovnost jednotlivých sester a často si před tou šikovnou postesknou, kéţ by bylo víc takových, jako jste vy. Sestra specialistka ve svém oboru je schopna správnou aplikací jehel ušetřit pacientům spoustu psychických problémů a zároveň také firmě spoustu peněz. A to jak na spotřebovaném materiálu, tak i na jeho následné likvidaci. Jelikoţ je v protokolech pacientů přesně vykazován spotřebovaný materiál a vedle konkrétního počtu spotřebovaných jehel je uvedena i sestra, která je aplikovala a známe i finanční hodnotu jedné jehly je velmi jednoduché rozpoznat rozdíly v efektivnosti práce jednotlivých sester a dokonce vypočítat finance o které firma přichází zaměstnáváním sester nezkušených. V praxi to znamená, ţe zatímco zkušená sestra přepichuje jehlu v průměru jednou za dvacet pět napojení, nezkušená je schopna ve stejném mnoţství případů chybovat v průměru osmkrát. Rozdíl je tedy sedm jehel, přičemţ kaţdá má hodnotu 12,85,- Kč. To znamená89,95,-Kč spotřebovaných navíc na kaţdých pětadvacet napojení. Kaţdý měsíc napojuje sestra v průměru jedno sto dvacet pět pacientů, je tedy schopna znehodnotit materiál v hodnotě 449,75,-Kč. Za rok se pak dostaneme na částku 5397,-Kč. Kolik firma zaplatí za likvidaci většího mnoţství odpadu, jsem nevyčíslila, ale rozhodně také nepůjde o částku zanedbatelnou. Často totiţ v důsledku špatného napojení dochází ke komplikacím na monitoru a je potřeba přesetovat celý přístroj.

35

Obrázek 17 Radiocefalický zkrat

Zdroj:Hemodialýza. Wikipedia: the free encyclopedia. [online]. 2001- [cit. 2014-04-23]. Dostupné z: http://cs.wikipedia.org/wiki/Hemodial%C3%BDza Obrázek 18 Arteriovenózní graft

Zdroj:Hemodialýza. Wikipedia: the free encyclopedia. [online]. 2001- [cit. 2014-04-23]. Dostupné z: http://cs.wikipedia.org/wiki/Hemodial%C3%BDza

Zkušená dialyzační sestra, tak pracuje mnohem efektivněji a šetří firmě i nemalé prostředky. Pracuje-li ve směně se sestrou méně zkušenou, často také napravuje její pokaţenou práci a napojuje pacienty, které ona sama napojit nedokázala. Předpokládáme, ţe dvě sestry ve sluţbě, které jsou rovnocenně hodnoceny, by měly být schopny napojit stejné mnoţství pacientů, například kaţdá pět z deseti. Často však zkušenější sestra napojí aţ osm pacientů. Pokud by se sestra specialistka mohla věnovat pouze napojování a odpojování pacientů a dopravní sluţba by místo deseti pacientů najednou navezla pacienty po pěti v půl hodinových intervalech, dokázala by obslouţit všech deset pacientů sama. Druhou plnohodnotnou sestru 36

tak můţe nahradit zdravotnický asistent, který díky svým kompetencím snadno obslouţí monitory, zváţí a uloţí pacienty a provede měření fyziologických funkcí, jak popisuji níţe. Vše se dá časově skloubit, takţe se tím nenaruší chod oddělení a firma bude schopna ušetřit i nemalé finanční prostředky. Na ostatních odděleních se sestry specializují převáţně na péči určenou jejich oboru. Na dialýze je tato péče mnohem komplexnější. Pacienti léčení ne dialýze musí dodrţovat speciální dietu a mají přísný pitný reţim. V důsledku onemocnění ledvin mají narušený kalcio-fosfátový metabolismus. Trpí přidruţenými chorobami, v důsledku nekontinuálnosti léčby pak i mnohými komplikacemi v mezidialyzačním období (kolísání tlaku, krvácení z fistule, slabost, hypoglykémie a mnohé jiné). Zkušená dialyzační sestra musí být schopna probrat s pacientem všechny tyto eventuality, poučit ho k jakým problémům můţe dojít, jak se zachovat, jak jim předcházet a na koho se obrátit o pomoc. Tyto zkušenosti sbírá na mnohých školeních, ale především z dlouholeté praxe, jenom tak se z ní stane odborník na nefrologickou péči. Mimo to musí být opravdu velmi dobrý diagnostik, terapeut, psycholog, dietní specialista, technik a jiné. Jestliţe tedy budeme schopni přenést některé činnosti, které jsou pro sestru specialistku nekompetentní na zdravotnického asistenta, získáme tím více času, který bude moci věnovat primární péči, sesterským diagnózám a konzultacím s lékaři. To se jistě pozitivně projeví na vztazích s pacienty, posílí vzájemnou důvěru a dodá pacientům pocit, ţe jsou v péči skutečných odborníků.

3.4 Historický exkurz a současnost V době prvopočátků dialyzační léčby, kdy po celém světě vznikala hemodilyzační střediska, bylo běţnou praxí, ţe byly na péči o pacienta na lůţku najímány zdravotní sestry. Stejně tak i v tehdejším Československu nedovolovala a ani neznala tehdejší legislativa jiný způsob jak na tuto pozici zajistit kvalifikovanou pracovní sílu. V samotných počátcích byla dialyzační léčba ještě mnohem komplikovanější a to převáţně díky tehdejším technologiím. Práce si vyţadovala skutečné odborníky na svých místech. A to jak práce s pacienty a s jejich cévními přístupy (asepse), tak i s prvními dialyzačními monitory a jednotlivými komponenty. K tomu, aby mohla sestra na hemodialýze pracovat, musela mít dokončené středoškolské vzdělání, praxi v akutní medicíně, touhu neustále se vzdělávat a cit pro kaţdodenní práci s pacienty. V dnešní době se zdá být všechno jednodušší. Moderní technologie v mnohém usnadňují sestrám jejich práci, moderní pojetí řízení firem jejich práci zkvalitňuje, nové zdravotní standardy a guideliny nabádají k většímu soustředění se na pacienta. Sestra by tedy měla být 37

v pravém slova smyslu odborníkem ve svém oboru. Vykonávat práce, které jí vzhledem k její odbornosti vykonávat náleţí a více neţ mytí a stlaní postelí, úklidu skříněk na oddělení, vynášení podloţních mís a věnování se nesmyslné byrokracii by se měla věnovat práci s pacientem podle popisu činností (viz níţe). Samotné zaškolování sestry specialistky je „běh na dlouhou trať“. Někdy ale ani důsledné zaškolování nepřináší své ovoce, pokud v sobě sestra nemá přirozený cit pro napojování fistulí, s poměrně velkou pravděpodobností se nikdy nezaškolí na sestru specialistku. Pokud ale tento cit má, dá se to naštěstí velice brzy rozpoznat. Bohuţel, přijme-li firma dnes novou sestru na oddělení, dává jí na zaučení jeden měsíc. Hned potom jí staví do pozice plnohodnotné sestry, která pracuje s monitory, edukuje pacienty a hlavně napojuje pacienty na mimotělní oběh. Za tak krátkou dobu se však tato technika zvládnout nedá. Domnívám se, ţe pokud by byla na oddělení sestra specialistka se zdravotnickým asistentem, byla by schopna posoudit, jak se tento staví ke své práci. Ten by měl dostatek času naučit se práci s dialyzovanými pacienty, s monitory a seznámit se s chodem oddělení. Byl by také přítomen edukacím pacientů a spolupráci s lékaři a sledoval by práci sestry specialistky při úkonech souvisejících s napojováním. Pokud by sestra postupem času nabyla dojmu, ţe by z asistenta mohla být sestra specialistka a ţe by byl schopen zvládnout techniku napojování a on sám by projevil zájem, mohla by doporučit zaměstnavateli jeho další vzdělávání - studium vysoké školy. Zaměstnavatel by tak investoval do zaměstnance, který by byl pro firmu skutečným přínosem vzhledem k jeho profesionalitě a zkušenostem. Pro zaměstnance samotného by to znamenalo moţnost profesního růstu spojeného s vidinou lepšího výdělku a stálosti zaměstnání. Pokud totiţ zaměstnavatel studium uhradí, zaváţe si zaměstnance na šest let, coţ u něho bude samo o sobě působit jako motivátor pro osobní rozvoj a snahu o neustálé sebezdokonalování. Taková sestra si pak zaslouţí své místo, práci bude odvádět profesionálně a u pacientů si získá zaslouţený respekt a důvěru. Vzhledem k tomu, ţe je v současné době na hemodialyzačních odděleních jen velmi málo sester, které tato kritéria splňují, rozhodla jsem se na základě svých dlouholetých zkušeností v tomto oboru, vypracovat plán, který by mohl napomoci k řešení mnoha výše uvedených problémů. Současná legislativa totiţ rozeznává více forem zdravotnického personálu, díky zákonu 96/2004 sb. se mezi zdravotnické nelékařské profese řadí i takzvaný zdravotnický asistent. Ten je dle výčtu jeho kompetencí schopen zastat velké mnoţství prací za všeobecnou sestru (sestru specialistku) a ta se můţe ve větší míře věnovat odbornějším činnostem. Místo dvou všeobecných sester, které vykonávají i práce v kompetenci asistenta by pak na jedné 38

směně mohla pracovat jedna všeobecná sestra (sestra specialistka) a jeden zdravotnický asistent, tak jak navrhuji dále.

3.5 Odborná způsobilost 3.5.1 Odborná způsobilost k výkonu povolání všeobecné sestry „(1) Odborná způsobilost k výkonu povolání všeobecné sestry se získává absolvováním a) nejméně tříletého akreditovaného zdravotnického bakalářského studijního oboru pro přípravu všeobecných sester, b) nejméně tříletého studia v oboru diplomovaná všeobecná sestra na vyšších zdravotnických školách, c) vysokoškolského studia ve studijních programech a studijních oborech psychologie péče o nemocné, pedagogika - ošetřovatelství, pedagogika - péče o nemocné, péče o nemocné nebo učitelství odborných předmětů pro střední zdravotnické školy, pokud bylo studium prvního ročníku zahájeno nejpozději v akademickém roce 2003/2004, d) tříletého studia v oboru diplomovaná dětská sestra nebo diplomovaná sestra pro psychiatrii na vyšších zdravotnických školách, pokud bylo studium prvního ročníku zahájeno nejpozději ve školním roce 2003/2004, e) studijního oboru všeobecná sestra na střední zdravotnické škole, pokud bylo studium prvního ročníku zahájeno nejpozději ve školním roce 2003/2004, f) studijního oboru zdravotní sestra, dětská sestra, sestra pro psychiatrii, sestra pro intenzivní péči, ženská sestra nebo porodní asistentka na střední zdravotnické škole, pokud bylo studium prvního ročníku zahájeno nejpozději ve školním roce 1996/1997, nebo g) tříletého studia v oboru diplomovaná porodní asistentka na vyšších zdravotnických školách, pokud bylo studium prvního ročníku zahájeno nejpozději ve školním roce 2003/2004. (2) Všeobecná sestra, která získala odbornou způsobilost podle odstavce 1 písm. e) až g), může vykonávat své povolání bez odborného dohledu až po 3 letech výkonu povolání všeobecné sestry. Do té doby musí vykonávat své povolání pouze pod odborným dohledem. Povinnost podle věty prvé se nevztahuje na všeobecné sestry, které po získané odborné způsobilosti absolvovaly vysokoškolské studium ošetřovatelského zaměření nebo které získaly specializovanou způsobilost podle § 96 odst. 3. 39

(3) Za výkon povolání všeobecné sestry se považuje poskytování ošetřovatelské péče. Dále se všeobecná sestra ve spolupráci s lékařem nebo zubním lékařem podílí na preventivní, léčebné, diagnostické, rehabilitační, neodkladné nebo dispenzární péči. (4) Pokud způsobilost k výkonu všeobecné sestry získal muž, je oprávněn používat označení odbornosti všeobecný ošetřovatel.“15

3.5.2 Odborná způsobilost k výkonu povolání zdravotnického asistenta „(1) Odborná způsobilost k výkonu povolání zdravotnického asistenta se získává absolvováním a)

střední zdravotnické školy v oboru zdravotnický asistent, nebo

b)

akreditovaného kvalifikačního kurzu zdravotnický asistent po získání úplného středního vzdělání nebo úplného středního odborného vzdělání a způsobilosti k výkonu povolání ošetřovatele podle § 36.

(2) Dále mají odbornou způsobilost k výkonu povolání zdravotnického asistenta zdravotničtí pracovníci, kteří získali způsobilost k výkonu povolání a)

zdravotnického záchranáře podle § 18, nebo

b)

porodní asistentky podle § 6.

(3) Za výkon povolání zdravotnického asistenta se považuje poskytování ošetřovatelské péče pod odborným dohledem všeobecné sestry nebo porodní asistentky; ošetřovatelskou péči spojenou se sebeobsluhou a uspokojováním základních potřeb pacientů může zdravotnický asistent provádět bez odborného dohledu. Dále se zdravotnický asistent ve spolupráci s lékařem podílí na preventivní, léčebné, rehabilitační, neodkladné, diagnostické a dispenzární péči.“16

15

ČESKO. Předpis č. 96 ze dne 4. února 2004 o podmínkách získávání a uznávání způsobilosti k výkonu

nelékařských zdravotnických povolání a k výkonu činností souvisejících s poskytováním zdravotní péče a o změně některých souvisejících zákonů (zákon o nelékařských zdravotnických povoláních). In: Sbírka zákonů České republiky. 2004, částka 30. Dostupné také z: http://www.zakonyprolidi.cz/cs/2004-96. 16

ČESKO. Předpis č. 96 ze dne 4. února 2004 o podmínkách získávání a uznávání způsobilosti k výkonu

nelékařských zdravotnických povolání a k výkonu činností souvisejících s poskytováním zdravotní péče a o změně některých souvisejících zákonů (zákon o nelékařských zdravotnických povoláních). In: Sbírka zákonů České republiky. 2004, částka 30. Dostupné také z: http://www.zakonyprolidi.cz/cs/2004-96.

40

3.6 Popis pracovního místa 3.6.1 „Sestra pro intenzivní péči se zaměřením na očišťovací metody krve Vsouvislosti sakutním a chronickým selháním ledvin a dalšími stavy, které vyţadují léčbu hemodialýzou, peritoneální dialýzou, hemoperfuzí a dalšími očišťovacími metodami krve samostatně poskytuje, organizuje a metodicky řídí ošetřovatelskou péči, včetně vysoce specializované ošetřovatelské péče.“17 Pracuje přitom zejména: 1) bez odborného dohledu a bez indikace v souladu s diagnózami stanovenými lékařem oddělení: a)

na hodnocení funkcí a kvality cévních přístupů, informování pacientů a osob jimi určených o zásadách péče o arterio-venózní spojky a dodrţování léčebného reţimu, pečuje o cévní přístupy pacientů po ukončení mimotělního oběhu,

b)

účastní nesledování parametrů, zadaných na přístrojích pro očišťovací metody krve během léčby a rozpoznávání vzniku technických komplikací,

c)

provádí výměny přístroje při vzniku váţných technických komplikací během léčby,

d)

provádí dezinfekci přístrojů určených pro eliminační metody krve

2) bez odborného dohledu na základě indikace a v souladu s diagnózami lékaře provádí: a)

přípravu

technického

vybavení

a

nastavování

poţadovaných

parametrů

na dialyzačním monitoru, b)

napojování pacientů na mimotělní oběh dle typu cévního přístupu a zahájení vlastní léčby,

c)

Provádí úkony nezbytné pro ošetřování pacientů s peritoneální dialýzou,

d)

ukončování mimotělního oběhu a hodnocení stavu pacientů bezprostředně po ukončení dialyzační léčby,

3) pod odborným dohledem lékaře provádí první napojení pacienta na mimotělní oběh. Dále také bez indikace v souladu s diagnózou stanovenou lékařem a bez odborného ohledu poskytuje, zajišťuje případně základní i specializovanou ošetřovatelskou péči prostřednictvím ošetřovatelského procesu. Zejména:

17

Sestra pro intenzivní péči se zaměřením na očišťovací metody krve. Infoabsolvent.cz [online]. [cit. 2014-04-

24]. Dostupné z: http://www.infoabsolvent.cz/Povolani/Karta/101374

41

a)

vyhodnocování potřeb a úroveň soběstačnosti pacienta, projevů jejich onemocnění a rizikových faktorů, a to i za pouţití měřicích technik běţně pouţívaných v ošetřovatelské praxi,

b)

sledování a orientační hodnocení fyziologických funkcí pacientů, to je dech, puls tělesnou teplotu, také krevní tlak a další tělesné parametry,

c)

pozorování, hodnocení a zaznamenávání celkového stavu pacienta,

d)

zajišťování a provádění vyšetření biologického materiálu získaného výhradně neinvazivní cestou,

e)

odsávání sekretů z horních cest dýchacích a zajišťování jejich průchodnosti,

f)

ošetřuje poruchy v celistvosti kůţe a chronické rány a ošetřuje stomie, centrální i periferní ţilní vstupy a provádí jejich hodnocení

g)

přípravu a podávání stravy a odpovídá za dodrţování dietního reţimu pacientů,

h)

dále provádí při spolupráci s fyzioterapeutem a ergoterapeutem rehabilitační ošetřování (polohování, posazování, dechová cvičení a prevence dalších poruch z imobility),

i)

provádí nácvik sebeobsluhy u pacientů s cílem zvyšování jejich soběstačnosti,

j)

edukaci pacientů, případně jiných osob v ošetřovatelských postupech a připravuje pro ně veškeré dostupné informační materiály,

k)

orientační hodnocení sociální situace pacienta, identifikaci potřebnosti spolupráce sociálního pracovníka a zprostředkování pomoci v otázkách sociálních a sociálněprávních,

l)

zajišťování činností spojených s přijetím, přemisťováním a propuštěním pacientů,

m)

poskytuje psychickou podporu umírajícím a jejich blízkým a po stanovení smrti lékařem zajišťuje péči o tělo zemřelého a provádí činnosti spojené s úmrtím pacienta,

n)

přejímá, kontroluje a ukládá léčivé přípravky, včetně látek návykových, manipuluje s nimi a také zajišťuje jejich dostatečné zásoby,

o)

zajišťuje přijímání, kontrolu a uskladnění zdravotnických prostředků a prádla, manipuluje s nimi, provádí jejich dezinfekci a sterilizaci a kontroluje jejich dostatečnou zásobu.

3.6.2 Zdravotnický asistent Tato pozice zatím nemá na dialyzačním oddělení uplatnění. Podle zákona 96/2004 Sb. o podmínkách

získávání

a

uznávání 42

způsobilosti

k

výkonu

nelékařských

zdravotnických povolání a k výkonu činnosti souvisejících s poskytováním zdravotní péče a o změně některých souvisejících zákonů (zákon o nelékařských zdravotnických povoláních) ale vyplývá, ţe zdravotnický asistent na pracovišti se zaměřením na očišťovací metody krve bude: 1) pod odborným dohledem zdravotnického pracovníka způsobilého k výkonu povolání bez odborného dohledu v rozsahu své odborné způsobilosti: a)

Vykonávat všechny druhy činností jako sestra se zaměřením na očišťovací metody krve a to v plném rozsahu s výjimkou činností uvedených v odstavcích 1);2) a 3).

3.7 Základní charakteristiky oddělení dialýzy 3.7.1 Pracovní doba současného oddělení Pracovní doba současného oddělení Tabulka 1 Pracovní doba oddělení

Dny v týdnu Pondělí, středa, pátek Pondělí, středa, pátek

Směna Denní směna Noční směna

Úterý, čtvrtek, sobota

Denní směna

Neděle

Sanitární den

Pracovní doba 06:00 – 18:00 hodin 18:00 – 03:00 hodin (03:00 – 06:00 hodin pohotovost na telefonu) 06:00 – 18:00 hodin (18:00 – 06:00 hodin pohotovost na telefonu) 00:00 – 24:00 hodin pohotovost na telefonu

Zdroj: vlastní zpracování

3.7.2 Struktura zaměstnanců a jejich počet a mzda – současný stav Tabulka 2 Přehled a platy zaměstnanců

Zaměstnanec

Mzda

Primář oddělení Sekundární lékař Staniční sestra Všeobecná sestra Sanitář Celkem za měsíc u sledovaných pacientů

25.369,-Kč

Zaměstnanec/oddělení 1 1 1 6 (152.214,-Kč) 3 152.214,-Kč

Zdroj: vlastní zpracování

3.7.3 Platové ohodnocení zkoumaných zaměstnanců Výše platu všeobecné sestry je dána současným platovým výměrem v dané společnosti. Jedná se o hrubou mzdu a příplatky za ztíţenou práci. Výše platu zdravotnického asistenta zatím ve firmě určena není. Podle platových podmínek uplatňovaných v jiných zdravotnických 43

zařízeních by byla firma schopna nabídnout zdravotnickému asistentovi plat ve výši 16.020,-Kč.

3.7.4 Popis jednotlivých procesů v pracovní náplni sester a doba výkonu této činnosti za den 1.činnost Příchod na středisko, převzetí sluţby, kontrola hlášení, start počítačů, zapnutí reverzní osmózy (úprava vody pro dialyzační přístroje) – 5 minut. 2.činnost Odběr a změření parametrů vody na reverzní osmóze pomocí setu zkumavek a činidel + zápis výsledků. Provádí se dvakrát denně – 9 minut. 3.činnost Testování, příprava a setování přístrojů spočívá v zapnutí dialyzačního monitoru a v úvodním testu, který potvrdí, ţe je přístroj provozuschopný. Setováním rozumíme nastrojení setů mimotělního oběhu na monitor. Mnoţství monitorů je závislé na mnoţství pacientů v dané směně, v denní směně se monitory běţně setují dvakrát. Průměrná naměřená doba přípravy – 45 minut. 4.činnost Váţení a příprava pacientů. Kaţdý z pacientů má svou identifikační kartu, která se před váţením vkládá do váhy. Změřený údaj je na ní zaznamenán a zároveň přenesen do PC, kde si sestra kontroluje správnost údajů. Po té si pacient omyje fistuli a je uloţen na lůţko, karta se vloţí do monitoru, na paţi je připevněna manţeta tonometru a probíhá měření fyziologických funkcí. Imobilní pacienti jsou váţeni na sedací váze nebo přímo na váhovém lůţku – 45 minut. 5.činnost Napojování pacientů, zahajování dialýz. Sestra za přísně aseptických podmínek napojí pacienta pomocí dvou dialyzačních jehel vpravených do fistule, nebo prostřednictvím katétru na dialyzační monitor a uvede přístroj do provozu – 60 minut. 6.činnost Vedení dokumentace. Po napojení všech pacientů na monitory zkontroluje údaje, které se z monitoru přenášejí do PC, zaloţí pacientovi protokol a doplní vlastní údaje. Z protokolů zjišťuje plánované terapie a výkony, zapisuje údaje sesterské vizity a podobně – 90 minut.

44

7.činnost Úklid pomůcek, dekontaminace. Sestra sklízí ze stolků pouţitý materiál a likviduje ho předepsaným způsobem. Emitní misky nakládá do desinfekčního roztoku, popřípadě provádí dekontaminaci míst potřísněných krví – 20 minut. 8.činnost BTM měření. Provádí se v průběhu napojení na monitor a slouţí ke zjišťování aktuálního průtoku krve fistulí a k detekci její funkčnosti a tím pádem ke zjištění adekvátnosti dialyzační léčby – 10 minut. 9.činnost Sledování průběhu dialýz a kontrola fyziologických funkcí. Sestra v průběhu celé terapie kontroluje aktuální stav pacienta, funkčnost monitoru, upravuje pacientovi tlakovou manţetu, ruší alarmy na monitoru, reaguje na hlášení z monitoru, kontroluje přenos dat a zasahuje v případě akutně vzniklých stavů (hypotenze, nevolnost, křeče, vyprazdňování a další) – 40 minut. 10.činnost Zadávání spotřebovaného materiálu do PC. Sestra zadává do pacientova protokolu šarţe spotřebovaného materiálu – 10 minut. 11.činnost Plnění ordinací lékaře, aplikace léků, infuzí a transfuzí. Sestra plní stálé ordinace vyplývající z protokolů pacientů a zároveň ordinace vzniklé z důvodu akutních stavů. Jedná se o plnění stříkaček, aplikaci tablet, přípravu infuzních roztoků a krevních derivátů, jejich aplikaci a vedení dokumentace o aplikaci – příprava – 30 minut; aplikace – 15 minut. 12.činnost Pomoc při podání stravy. Kontrola diet a podání stravy a tekutin pacientům neschopným sebeobsluhy – 8 minut. 13.činnost Úklid dle týdenního harmonogramu sester – 35 minut Pondělí – úklid lékárny, příprava pomůcek k dekontaminaci, její vyskladnění, vytření a opětovné naskladnění léků, kontrola expirací léků, zaznamenání chybějících léků a likvidace prošlých. Úklid lednice určené na skladování Erytropoetinu, její desinfekce a kontrola expirací – 30 minut.

45

Úterý – úklid linky na dialyzačním sále (skříňky vnějšek i vnitřek), doplnění materiálu, úklid lednic na sále. Příprava pomůcek k dekontaminaci, vyskladnění materiálu, dekontaminace skříní a lednic a opětovné naskladnění. Kontrola expirací, likvidace prošlého materiálu dle platných směrnic, doplnění chybějícího materiálu – 45 minut. Čtvrtek – úklid linky na akutním sále (skříňky vnějšek i vnitřek), doplnění materiálu. Příprava pomůcek k dekontaminaci, vyskladnění materiálu, dekontaminace skříní a opětovné naskladnění. Kontrola expirací, likvidace prošlého materiálu dle platných směrnic, doplnění chybějícího materiálu. Po skončení denní směny odsunout lůţka a dialyzační monitory z provozního prostoru z důvodu vytírání podlahy – úklid – 15 minut; manipulace z důvodu vytření – 5 minut. 14.činnost Primární péče. Sestra konzultuje s pacientem jeho momentální zdravotní stav, problémy spojené s dialyzační léčbou, dietní reţim, stav fistule, nutná vyšetření, ordinace lékaře a další. Výsledky chronologicky třídí a zadává do dokumentace pacienta. Kontroluje správnost údajů v dokumentaci a aktuálně je upravuje – 15 minut. 15.činnost Zajišťování individuálních úkolů sester. Tvorba a tisk ţádanek na sanity, ţádanek na vyšetření. Objednávání vyšetření vyplývajících z protokolu pacienta a ze vzniku akutních příhod.

Zajišťování

laboratorních

vyšetření,

tisk

a

kompletace

ţádanek.

Úprava

harmonogramů dialýz a obsazování pacientů do směn. Čipování karet pacientů. Koordinace kontinuality dialyzační léčby a zamezení zbytečným prodlevám – 45 minut. 16.činnost Příprava materiálu na další směnu. Vyskladnění materiálu a následné vytváření sestav obsahujících sety, kapiláry, jehly, balíčky s materiálem k napojení a heparinovou terapii dle aktuálního rozpisu směny – 10 minut. 17.činnost Odpojování nemocných a ukončení dialýz. Odpojení pacienta od monitoru za přísně aseptických podmínek. Odstranění jehel z fistule a uzavření dialyzační kanyly, kontrola při zastavování krvácení fistule po odstranění jehel. Sterilní krytí dialyzačních přístupů a finální měření fyziologických funkcí, kontrola dat na monitoru – 80 minut.

46

18.činnost Desinfekce a dekontaminace přístrojů a příprava přístrojů na další směnu. Odsetování setů pro mimotělní oběh a likvidace odpadů dle platných směrnic, mechanická očista povrchů přístroje a spuštění desinfekce vnitřního systému monitoru. Příprava dialyzačních roztoků k monitoru a desinfekce komponentů – 40 minut. 19.činnost Váţení pacientů. Pacient odchází z oddělení a na jeho osobní kartu je zaznamenána váha po hemodialyzační léčbě, sestra kontroluje správnost údajů v PC – 8 minut. 20.činnost Příprava odběrového materiálu pro laboratoře. Kompletace náběrů, zpracování, kontrola dat uvedených na zkumavkách a ţádankách na odběry, správné uskladnění a balení pro transport do laboratoře – 5 minut. 21.činnost Dekontaminace ploch na dialyzačním sále. Ošetření povrchu dialyzační linky, dřezů, aplikátorů mýdla a desinfekcí a obkladů – 5 minut. 22.činnost Dokončení administrativy a tisk protokolů. Doplnění údajů z průběhu dialýzy a kompletace pacientských protokolů. Kontrola údajů zadaných lékaři a potvrzení terapií. Vytištění protokolů, předloţení k podpisu lékařem a zaloţení do sloţky pacienta a k následnému zpracování administrátorem a archivaci. Příprava dokumentace pro další směnu – 30 minut. 23.činnost Veškeré údaje jsem utřídila do tabulky a podle výše uvedených kritérií jsem se pokusila přerozdělit kompetence tak, aby odpovídaly mé představě seskupení pracovního týmu na dialyzačním oddělení v budoucnosti.

47

3.8 Navrhované změny 3.8.1 Stávající harmonogram pracovních činností Tabulka 3 Denní harmonogram práce sester a rozdělení kompetencí

Pracovní činnosti Příchod, převzetí sluţby, start PC + RO Změření parametrů vody Příprava přístrojů – testování, setování Váţení a příprava pacientů před napojení Napojování pacientů – zahajování dialýz Vedení dokumentace Úklid pomůcek, jejich dekontaminace Sledování průběhu dialýz, kontrola fyziologických funkcí BTM měření Zadávání spotřebovaného materiálu do PC Plnění ordinace lékaře, aplikace léků krve atd. Pomoc při podávání stravy Úklid dle týdenního harmonogramu sester Primární péče Zajišťování individuálních úkolů sester Příprava materiálu na další směnu Odpojování pacientů, ukončení dialýz Desinfekce a dekontaminace přístrojů, příprava na další směnu Váţení pacientů Příprava odběrového materiálu do laboratoře Dekontaminace ploch na dialyzačním sále Dokončení administrativy a tisk protokolů

2 sestry sestra 2 sestry 2 sestry 2 sestry 2 sestry 2 sestry

Čas / pracovní den 5 minut 9 minut 45 minut 45 minut 60 minut 40 minut 20 minut

2 sestry

90 minut

sestra, asistent

sestra 2 sestry

10 minut 10 minut

sestra sestra, asistent

2 sestry

40 minut

sestra, asistent

2 sestry 2 sestry 2 sestry 2 sestry sestra 2 sestry

8 minut 35 minut 15 minut 45 minut 10 minut 80 minut

asistent sestra, asistent sestra, asistent sestra, asistent asistent sestra

2 sestry

40 minut

asistent

2 sestry

8 minut

asistent

sestra

5 minut

sestra

sestra 2 sestry

5 minut 30 minut

sanitář sestra, asistent

Personál současný

Zdroj: vlastní zpracování

48

Personál předpokládaný sestra, asistent asistent asistent asistent, sanitář sestra sestra, asistent asistent

Tabulka 4 Týdenní harmonogram práce sester a rozdělení kompetencí

sestra sestra sestra

Čas / pracovní den 20 minut 5 minut 5 minut

sestra

5 minut

sestra

2 sestry

45 minut

asistent (15), sanitář (30)

2 sestry

25 minut

asistent (10), sanitář (15)

Personál současný

Pracovní činnosti Úklid lékárny (pondělí) Kontrola expirací léků + zápis (pondělí) Úklid lednice na Erytropoetin (pondělí) Kontrola expirace Erytropoetinu + zápis (pondělí) Úklid linky na dialyzačním sále, doplnění materiálu, úklid lednic na sále (úterý) Úklid linky na akutním sále, doplnění materiálu, odsunout postele a dialyzační monitory – příprava na vytření (čtvrtek)

Personál předpokládaný asistent sestra sanitář

Zdroj: vlastní zpracování

3.8.2 Nově vzniklé harmonogramy pracovních činností Tabulka 5 Nový harmonogram činností – všeobecná sestra denní směna

Pondělí aţ sobota

Denní směna - všeobecná sestra

06:00 - 07:00 hod.

příchod na středisko (převzetí hlášení, start počítačů, start RO/reverzní osmózy/včetně změření parametrů vody + zápis kontrola testování a nasetování první části přístrojů, kontrola uloţení pacientů na lůţko popřípadě měření BCM kontrola AVF pacienta! napojování první části pacientů (popřípadě odběry krve), zahajování dialýz

07:00 - 08:00 hod.

kontrola testování a nasetování druhé části přístrojů, kontrola uloţení pacienta na lůţko (popř. měření BCM) kontrola AVF pacienta! napojování druhé části pacientů (popřípadě odběry krve), zahajování dialýz

08:00 - 10:30 hod.

10:30 - 10:45 hod. 10:45 - 11:30 hod.

vedení dokumentace pacientů včetně zadávání důleţitých údajů rozhovor s pacienty, sesterská anamnéza sledování průběhu dialýz, konzultace s lékařem zajišťování vyšetření pacientů popř. BTM měření plnění ordinací lékaře, aplikace TRF,INF a léků primární péče kontrola práce zdravotnického asistenta a sanitárky přestávka finální kontrola dokumentace, stavu pacientů a splnění ordinací lékaře před odpojením odpojování první části pacientů (popřípadě odběry krve) kontrola práce zdravotnického asistenta a sanitárky 49

Pondělí aţ sobota

11:30 - 12:30 hod.

12:30 - 13:00 hod.

13:00 - 16:00 hod.

15:00 - 15:15 hod.

16:00 - 17:45 hod.

17:15 - 17:45 hod.

17:45 - 18:00 hod.

Denní směna - všeobecná sestra odpojování druhé části pacientů (popřípadě odběry krve) dokončení vedení dokumentace po ranní směně pacientů konzultace průběhu směny s lékařem a vyvození závěrů dohled nad odchodem pacientů z dialyzačního střediska tisk finálních protokolů kontrola desinfekce sálu a přístrojů kontrola práce zdravotnického asistenta a sanitárky změření parametrů vody +zápis kontrola testování a nasetování první části přístrojů popřípadě měření BCM napojování první části pacientů (popřípadě odběry krve) kontrola testování a nasetování druhé části přístrojů popřípadě měření BCM napojování druhé části pacientů (popřípadě odběry krve) vedení dokumentace včetně zadávání důleţitých údajů rozhovor s pacienty, sesterská anamnéza sledování průběhu dialýz, konzultace s lékařem zajišťování vyšetření pacientů popř. BTM měření plnění ordinací lékaře, aplikace TRF,INF a léků primární péče kontrola práce zdravotnického asistenta a sanitárky přestávka Po, St, Pá převzetí sluţby noční směnou finální kontrola dokumentace, stavu pacientů a splnění ordinací lékaře před odpojením zakládání a vedení dokumentace pacientů 16:00 - 16:30 h. odpojování 1. části pacientů (popřípadě odběry krve) kontrola práce zdravotnického asistenta a sanitárky 17:00 - 17:30 h. odpojování 2. části pacientů (popřípadě odběry krve) dokončení vedení dokumentace po odpolední směně pacientů konzultace průběhu směny s lékařem a vyvození závěrů dohled nad odchodem pacientů z dialyzačního střediska tisk finálních protokolů kontrola desinfekce sálu a přístrojů kontrola práce zdravotnického asistenta a sanitárky (odchod ze směny)

Zdroj: vlastní zpracování

50

Tabulka 6 Nový harmonogram činností – zdravotnický asistent denní směna

Pondělí aţ sobota

06:00 - 07:00 hod.

07:00 -07:30 hod.

07:30 - 10:45 hod.

10:15 - 10:30 hod. 10:45 - 11:30 hod.

11:30 - 12:30 hod.

12:30 - 13:00 hod.

13:00 - 17:00 hod.

14:45 - 15:00 hod.

Denní směna - zdravotnický asistent příchod na středisko (převzetí sluţby, kontrola hlášení, start počítačů, start RO/reverzní osmózy/ testování a nasetováníprvní části přístrojů asistence při váţení pacientů, kontrola uloţení dat do PC příprava první části pacientů před napojením na přístroj/ měření FF testování a nasetovánídruhé části přístrojů příprava druhé části pacientů před napojením na přístroj měření fyziologických funkcí příprava odběrů ke zpracování v laboratoři dohled nad podáváním svačin pacientů kontrola fyziologických funkcí pacientů, uspokojování fyziologických potřeb pacientů tisk ţádanek, příprava zkumavek příprava medikací doplňování materiálu asistence při aplikaci léků a plnění ordinací přestávka příprava stolků k odpojení pacientů asistence při odpojování první části pacientů měřeni fyziologických funkci odsetování a desinfekce dialyzačních monitorů příprava stolků k odpojení pacientů asistence při odpojování druhé části pacientů měření fyziologických funkcí odsetování a desinfekce dialyzačních monitorů váţení pacientů, dohled nad odchodem ze střediska testování a nasetováníprvní části přístrojů asistence při váţení pacientů, kontrola uloţení dat do PC příprava první části pacientů před napojením na přístroj/měření FF testování a nasetování druhé části přístrojů asistence při váţení pacientů, kontrola uloţení dat do PC příprava druhé části pacientů před napojením na přístroj/měření FF dohled nad podáváním svačin pacientů kontrola fyziologických funkcí pacientů, uspokojování fyziologických potřeb pacientů tisk ţádanek, příprava zkumavek příprava medikací doplňování materiálu asistence při aplikaci léků a plnění ordinací ~ přestávka 51

Pondělí aţ sobota

17:00 - 17:30 hod.

17:30 - 18:00 hod.

Denní směna - zdravotnický asistent příprava stolků k odpojení pacientů asistence při odpojování první části pacientů měření fyziologických funkcí odsetování a desinfekce dialyzačních monitorů příprava stolků k odpojení pacientů asistence při odpojování druhé části pacientů měření fyziologických funkcí odsetování a desinfekce dialyzačních monitorů váţení pacientů, dohled nad odchodem ze střediska příprava materiálu na další směnu

Zdroj: vlastní zpracování Tabulka 7 Nový harmonogram činností – všeobecná sestra - noční směna

Pondělí aţ sobota

Noční směna - všeobecná sestra

18:00 - 19:00 hod.

příchod na středisko, převzetí hlášení kontrola testování a nasetování první části přístrojů, kontrola uloţení pacientů na lůţka popřípadě měření BCM kontrola AVF pacienta! napojování první části pacientů (popřípadě odběry krve), zahajování dialýz

19:00 - 19:30 hod.

~ kontrola nasetování druhé části přístrojů, kontrola uloţení pacientů na lůţka kontrola AVF pacienta! napojování druhé části pacientů (popřípadě odběry krve), zahajování dialýz

19:30 - 23:00 hod.

22:00 - 22:30 hod. 23:00 - 23:30 hod.

vedení dokumentace pacientů včetně zadávání důleţitých údajů rozhovor s pacienty, sesterská anamnéza sledování průběhu dialýz, konzultace s lékařem zajišťování vyšetření pacientů popř. BTM měření plnění ordinací lékaře, aplikace TRF,INF a léků primární péče kontrola práce zdravotnického asistenta a sanitárky přestávka finální kontrola dokumentace, stavu pacientů a splnění ordinací lékaře před odpojením odpojování první části pacientů (popřípadě odběry krve) kontrola práce zdravotnického asistenta a sanitárky

52

Pondělí aţ sobota

23:30 - 00:30 hod.

00:30 - 01:00 hod. 01:00 - 02:30 hod.

Noční směna - všeobecná sestra odpojování druhé části pacientů (popřípadě odběry krve) dokončení vedení dokumentace po noční směně pacientů konzultace průběhu směny s lékařem a vyvození závěrů dohled nad odchodem pacientů z dialyzačního střediska tisk finálních protokolů kontrola správnosti údajů v pacientských protokolech kontrola práce zdravotnického asistenta a sanitárky kontrola desinfekce sálu a přístrojů, zápis desinfekcí kontrola práce zdravotnického asistenta a sanitárky odchod ze směny, zabezpečení dialyzačního střediska pondělí - desinfekce „Sporotalem“ důkladná desinfekce dialyzačních monitorů

Zdroj: vlastní zpracování Tabulka 8 Nový harmonogram činností – zdravotní asistent - noční směna

Pondělí aţ sobota

18:00 - 18:30 hod.

18:30 - 19:30 hod.

19:30 - 22:30 hod.

22:30 - 23:00 hod. 23:00 -23:30 hod.

Noční směna - zdravotnický asistent příchod na středisko (převzetí sluţby, kontrola hlášení, start počítačů, start RO/reverzní osmózy/ testování a nasetování první části přístrojů asistence při váţení pacientů, kontrola uloţení dat do PC 18:30 hod.: příprava první části pacientů před napojením na přístroj testování a nasetování druhé části přístrojů 19:00 příprava druhé části pacientů před napojením na přístroj měření fyziologických funkcí příprava odběrů ke zpracování v laboratoři dohled nad podáváním svačin pacientů kontrola fyziologických funkcí pacientů, uspokojování fyziologických potřeb pacientů tisk ţádanek, příprava zkumavek příprava medikací doplňování materiálu asistence při aplikaci léků a plnění ordinací přestávka příprava stolků k odpojení pacientů asistence při odpojování první části pacientů měřeni fyziologických funkci desinfekce dialyzačních monitorů

53

Pondělí aţ sobota

Noční směna - zdravotnický asistent příprava stolků k odpojení pacientů asistence při odpojování druhé části pacientů měření fyziologických funkcí desinfekce dialyzačních monitorů váţení pacientů, dohled nad odchodem ze střediska příprava materiálu na další směnu desinfekce lůţek a křesel desinfekce stolků úklid a desinfekce pracovních ploch pondělí - desinfekce „Sporotalem“ důkladná desinfekce dialyzačních monitorů

23:30 - 00:30 hod.

00:30 - 01:30 hod. 01:30 - 02:30 hod. Zdroj: vlastní zpracování

Provoz dialyzačního střediska zůstává stejný.

3.8.3 Struktura zaměstnanců a jejich úvazky – budoucí oddělení Tabulka 9 Přehled a platy zaměstnanců – budoucí oddělení

Zaměstnanec Primář oddělení Sekundární lékař Staniční sestra Všeobecná sestra Zdravotnický asistent Sanitář Celkem za měsíc u sledovaných zaměstnanců

Mzda

25.369,-Kč 16.020,-Kč

Zaměstnanec/oddělení 1 1 1 3 (76.107,-Kč) 3 (48.060,-Kč) 3 124.167,-Kč

Zdroj: vlastní zpracování Tabulka 10 Přehled mezd

152.214,-Kč

Předpokládaná mzda 124.167,-Kč

Úspora za měsíc 28.047,-Kč

4.566.420,-Kč

3.725.010,-Kč

841.410,-Kč

Současná mzda Naše středisko Všechna střediska

Úspora za rok 336.564,-Kč 10.096.920,-Kč

Zdroj: vlastní zpracování

3.8.4 Návrh souboru akčních hypotéz pro změnu v rámci procesu řízení lidských zdrojů Hemodializačního oddělení 3.8.4.1 Akční hypotéza čís. 1: Pracovní pozice Cíl: Vytvoření nové pracovní pozice „Zdravotnický asistent v souladu se stávající legislativou tj. ověřit legislativní moţnosti začlenění pracovní pozice zdravotnický asistent na dialyzačním oddělení (nahrazení pozice všeobecné sestry).

54

Intervence: Návrh souboru pracovních úkolů respektující odborný profil profesí všeobecná sestra a zdravotnický asistent s ohledem na právní legislativu. Vytvoření časového harmonogramu a vymezení kompetencí. V souladu se současnou právní legislativou je moţné nahradit jednu ze všeobecných sester na dialyzačním oddělení zdravotnickým asistentem. 3.8.4.2 Akční hypotéza čís. 2: Finanční rámec navrţené změny Cíl: Sníţení nákladů na mzdy zaměstnanců Intervence: Výčet vynaloţených finančních prostředků na mzdy zaměstnanců za současného a nově předpokládaného personálního sloţení. Evaluace výsledků. Diskuse: Výpočtem bylo zjištěno, ţe při předpokládané změně v personálním sloţení je firma na našem dialyzačním středisku schopna za jeden měsíc ušetřit 28.047,-Kč. Za jeden rok 336.564,-Kč. Budeme-li nadále předpokládat, ţe firma vlastní v celé republice dvacet dialyzačních středisek a zaměstnává zhruba 180 všeobecných sester a nahradíme-li kaţdou druhou z nich zdravotnickým asistentem, ušetří firma za jeden měsíc 841.410,-Kč a za jeden rok 10.096.920,-Kč. Plynulý provoz středisek však zůstane nenarušen. 3.8.4.3 Akční hypotéza čís. 3: Materiálové úspory Cíl: Ověřit vliv zaměstnávání vysoce kvalifikovaného a odborně školeného personálu na úspory v oblasti pouţívaného materiálu-Jehly k napichování AVF. Intervence: Porovnání mnoţství materiálu spotřebovávaného zkušenou sestrou a sestrou s niţší odbornou praxí, vyčíslení finančního rozdílu. Diskuse: Porovnáním a výpočtem bylo zjištěno, ţe zkušená sestra můţe na spotřebě materiálu ušetřit měsíčně 449,75,- Kč a ročně 5397,-Kč.

55

ZÁVĚR Cílem mé práce bylo navrhnout změny personálního obsazení vybraných pracovních pozic na hemodialyzačním oddělení za účelem zkvalitnění práce personálu s přímým dopadem na pacienty oddělení. V mé práci jsem potvrdila, ţe je realizovatelné a zcela v souladu se současnou legislativou, aby byla jedna všeobecná sestra ze dvou současných nahrazena zdravotnickým asistentem. Realizací této změny by došlo k přerozdělení kompetencí a zdravotnický asistent by na sebe převzal práce spojené s uspokojováním fyziologických potřeb pacientů, sledování fyziologických funkcí pacientů, práci s dialyzačními monitory, část administrativy a odpovědnost za úklid a desinfekci ploch na dialyzačním sále a pouţívaných nástrojů. Sestra specialistka by se tak mohla plně věnovat práci, která spočívá v napojování pacienta na mimotělní oběh, péči o arterio-venózní spojky (fistule), péči o dialyzační katétry, asistenci při kanylaci pacientů, důslednou edukaci pacientů a primární péči, sesterským diagnózám a v neposlední řadě také konzultacím s lékařem. V jedné směně by díky drobné úpravě v dopravě pacientů na oddělení a přerozdělení kompetencí mohla napojit a stejně tak i odpojit aţ deset pacientů místo stávajících pěti a zcela tak zastat práci dosavadních dvou sester. Z nově navrţených harmonogramů práce vyplývá, ţe by nedošlo k narušení chodu oddělení. Toto tempo práce by zvládala jen skutečná profesionálka, pro firmu by nebylo nijak obtíţné zjistit, které sestry si na pozicích ponechá a které nahradí zdravotnickým asistentem. Sestra specialistka odvádí svou práci nanejvýš profesionálně a je pro pacienty skutečným přínosem, šetří jim bolest a stres z nešetrného přístupu k jejich cévním spojkám. Pacienti jsou mnohem méně stresováni z pobytu na dialyzačním středisku, a pokud je péče o ně komplexnější a v rukou skutečných odborníků, pak mají tendenci mnohem lépe prospívat. Je prokazatelné, ţe zkušená sestra je schopna ušetřit firmě i nemalé finanční prostředky na pouţitém materiálu a jeho ekologické likvidaci, jak bylo vyčísleno výše a svým šetrným přístupem k cévním spojkám i nemalé finanční prostředky vynaloţené na jejich zprůchodňování, obnovování a diagnostikování. Je rovněţ prokazatelně schopna zaučit po svém boku zdravotnického asistenta, tak aby adekvátně plnil úkoly spojené s výkonem jeho práce a dohlíţet nad správností jeho počínání. Dokáţe odhadnout jeho potenciál a doporučit jeho další vzdělávání. Z výše uvedených výpočtů také vyplývá, ţe je firma schopna změnou v personálním sloţení na oddělení ušetřit nemalé finanční prostředky na platech personálu. Tyto prostředky lze vyuţít na ohodnocení sestry specialistky, formou odměn za práci s ohledem na vysokou odbornost a také na vzdělávání zdravotnických asistentů a výchovu nových sester specialistek. Pro správně motivovaného zaměstnance je potom otázkou prestiţe 56

být zaměstnán v této firmě. Má-li před sebou vidinu slibné kariéry a profesionálního růstu, zajímavého platového ohodnocení a jistotu zaměstnání a je-li kvalitně zaučen, bude pro firmu přínosem, do kterého se vyplatí investovat. Pro sestru specialistku bude prestiţ pracovat ve společnosti, která náleţitě ocení její kvality. Zdravotnický asistent se pak s největší pravděpodobností ke své práci bude stavět stejně jako jeho vzor a školitel – sestra specialistka. Pro společnost budou spokojení a motivovaní zaměstnanci zárukou rozvoje firemní kultury a zdrojem zisku a pro pacienty se stane dialyzační středisko skutečným druhým domovem a přístavem bezpečí.

57

4 SEZNAM LITERATURY 1. ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy. 10. vydání. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, 789 s. ISBN 978-80-247-1407-3. 2. ARMSTRONG, Michael. Řízení pracovního výkonu v podnikové praxi: cesta k efektivitě a výkonnosti.

1.

vyd.

Praha:

Fragment,

2011.

400

s.

Management.

ISBN 978-80-253-1198-1. 3. ARNOLD, John a kol. Psychologie práce: pro manažery a personalisty. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2007. 629 s. ISBN 978-80-251-1518-3. 4. BLÁHA, Jiří a kol. Pokročilé řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Brno: Edika, 2013. 264 s. ISBN 978-80-266-0374-0. 5. ČESKO. Předpis č. 96 ze dne 4. února 2004 o podmínkách získávání a uznávání způsobilosti k výkonu nelékařských zdravotnických povolání a k výkonu činností souvisejících s poskytováním zdravotní péče a o změně některých souvisejících zákonů (zákon o nelékařských zdravotnických povoláních). In: Sbírka zákonů České republiky. 2004, částka 30. Dostupné také z: http://www.zakonyprolidi.cz/cs/2004-96. 6. DĚDINA, Jiří a Václav CEJTHAMR. Management a organizační chování: manažerské chování a zvyšování efektivity, řízení jednotlivců a skupin, manažerské role a styly, moc a vliv v řízení organizací. 1. vyd. Praha: Grada, 2005. 339 s. ISBN 80-247-1300-4. 7. HALÍK, Jiří. Vedení a řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Praha: Grada, 2008, 128 s. ISBN 978-80-247-2475-1. 8. Hemodialýza. Wikipedia: the free encyclopedia. [online]. 2001- [cit. 2014-04-23]. Dostupné z: http://cs.wikipedia.org/wiki/Hemodial%C3%BDza 9. HENDRICH, Fritz. Čtyři elementy v profesním životě: energie a úspěch v managementu. 1. vyd. V Praze: Kniţní klub, 2011. 156 s. ISBN 978-80-242-2859-4. 10. KLEIBL, J., Z. DVOŘÁKOVÁ a B. ŠUBRT. Řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Praha: C.H. Beck, 2001. ISBN 80-7179-636-0. 11. KOCIANOVÁ, Renata. Personální činnosti a metody personální práce. 1. vyd. Praha: Grada, 2010. 215 s. ISBN 978-80-247-2497-3. 12. KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky. 4. rozš. a dopl. vyd. Praha: Management Press, 2007. 399 s. ISBN 978-80-7261-168-3. 58

13. LIVIAN, Yves-Frédéric a PRAŢSKÁ, Lenka. Řízení lidských zdrojů v Evropě: (srovnání s Českou republikou). 1. vyd. Praha: HZ, 1997. 148 s. ISBN 80-86009-19-X. 14. MILKOVICH, George T. a John W. BOUDREAU. Řízení lidských zdrojů. Praha: Grada, 1993. 930 s. ISBN 80-85623-29-3. 15. PALÁN, Zdeněk. Lidské zdroje: výkladový slovník: výchova, vzdělávání, péče, řízení. 1. vyd. Praha: Academia, 2002. 280 s. ISBN 80-200-0950-7. 16. Sestra pro intenzivní péči se zaměřením na očišťovací metody krve. Infoabsolvent.cz [online]. [cit. 2014-04-24]. Dostupné z: http://www.infoabsolvent.cz/Povolani/Karta/101374 17. ULRICH, David. Mistrovské řízení lidských zdrojů: překlad bestselleru Human resource champions. 1. vyd. Praha: Grada, 2009. 266 s. ISBN 978-80-247-3058-5. 18. VOJTOVIČ, Sergej. Koncepce personálního řízení a řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Praha: Grada, 2011. 186 s. ISBN 978-80-247-3948-9. 19. WERTHER, William B. a Keith DAVIS. Lidský faktor a personální management. 1. vyd. Praha: Victoria Publishing, 1992. 611 s. ISBN 80-85605-04-X.

59

5 SEZNAM OBRÁZKŮ A TABULEK Seznamobrázků Obrázek1 Ţivotní cyklus zaměstnance ....................................................................................... 9 Obrázek 2 Proces získávání zaměstnanců ................................................................................ 10 Obrázek3 Faktory ovlivňující získávání zaměstnanců ............................................................. 11 Obrázek 4 Adaptační plán ........................................................................................................ 14 Obrázek 5 Důvody vzdělávání zaměstnanců ............................................................................ 16 Obrázek 6 Rozvojový cyklus.................................................................................................... 16 Obrázek 7 Příklady interních a externích metod ...................................................................... 17 Obrázek 8 Teorie X,Y .............................................................................................................. 21 Obrázek 9 Maslowova pyramida potřeb ................................................................................... 22 Obrázek 10 Hertzbergova teorie motivace ............................................................................... 23 Obrázek 11 Determinanty výkonu ............................................................................................ 24 Obrázek 12 Struktura mzdy ...................................................................................................... 25 Obrázek 13 Kompenzační schéma ........................................................................................... 27 Obrázek 14 Způsoby hodnocení ............................................................................................... 28 Obrázek 15 Proces hodnocení .................................................................................................. 29 Obrázek 16Schéma hemodialýzy ............................................................................................. 33 Obrázek 17 Radiocefalický zkrat ............................................................................................. 36 Obrázek 18 Arteriovenózní graft .............................................................................................. 36 Seznam tabulek Tabulka 1 Pracovní doba oddělení ........................................................................................... 43 Tabulka 2 Přehled a platy zaměstnanců ................................................................................... 43 Tabulka 3 Denní harmonogram práce sester a rozdělení kompetencí ...................................... 48 Tabulka 4 Týdenní harmonogram práce sester a rozdělení kompetencí .................................. 49 Tabulka 5 Nový harmonogram činností – všeobecná sestra denní směna ............................... 49 Tabulka 6 Nový harmonogram činností – zdravotnický asistent denní směna ........................ 51 Tabulka 7 Nový harmonogram činností – všeobecná sestra - noční směna ............................. 52 Tabulka 8 Nový harmonogram činností – zdravotní asistent - noční směna............................ 53 Tabulka 9 Přehled a platy zaměstnanců – budoucí oddělení .................................................... 54 Tabulka 10 Přehled mezd ......................................................................................................... 54

60