IT Service CMM als leidraad bij organisatieverbetering

Methodieken IT Service CMM als leidraad bij organisatieverbetering

6.4

IT Service CMM als leidraad bij organisatieverbetering

387

olwassenheidsmodellen worden traditioneel gezien als referentie- en toetsingsmodel. IT-organisaties kunnen het IT Service Capability Maturity Model (CMM) echter ook gebruiken om hun processen radicaal, structureel en effectief te verbeteren. Bas Vermolen, René Huigen en Viktor Clerc geven hier een voorbeeld van.

V

Twynstra Gudde en CIBIT hielden in mei 2006 een volwassenheidsaudit bij de afdeling IToperations/Service Delivery van KPN.1 De audit was positief: drie belangrijke IT-beheerpocessen scoorden IT Service CMM-niveau 3. De auditeurs constateerden na afloop van de audit: “het was een lastige veranderopgave, maar de afdeling heeft binnen afzienbare tijd CMM-niveau 3 gehaald én de medewerkers zijn trots en enthousiast. Kennelijk is de goede snaar geraakt”. We beginnen met een korte uitleg van het IT Service CMM. Daarna gaan we in op de opgave die de afdeling zich gesteld heeft, om vervolgens aan te geven wat ze heeft bereikt. Hierna komen zowel de van tevoren ingeplande als de tijdens het project ontwikkelde hulpmiddelen aan de orde, waaronder het IT Service CMM. In de conclusie noemen we een aantal veranderinstrumenten die organisaties in een overeenkomstige situatie kunnen gebruiken.

CMM-MODELLEN: TOETSINGSMODEL EN LEIDRAAD Het Amerikaanse Software Engineering Institute (SEI) heeft de basis gelegd voor de CMM-modellen. Dit aan de Carnegie Mellon University gelieerde instituut ondersteunt het Amerikaanse Ministerie van Defensie bij het vinden van capabele softwareleveranciers.

Op basis van zijn ervaringen met softwareontwikkeling heeft SEI in de jaren 1990 het Capability Maturity Model voor Software ontwikkeld. Hierna zijn er meerdere CMM-modellen ontwikkeld, waaronder een Systems Engineering CMM voor organisaties die gezamenlijk software én hardware ontwikkelen en het People Capability Maturity Model voor de persoonlijke competentieontwikkeling van softwareontwikkelaars. Het IT Service CMM richt zich op de volwassenheid van IT-dienstverleners (zie W-1, L-1). De vijf volwassenheidsniveaus Alle CMM-modellen definiëren vijf volwassenheidsniveaus voor processen in organisaties: 1. Initial is het basisniveau. Hierop bevindt zich ieder ongeregistreerd en ongecontroleerd proces. De klant weet nooit zeker of de geleverde diensten zullen voldoen aan de afgesproken kwaliteit, tijd en kosten. Dit betekent niet dat IT-dienstverleners op niveau 1 automatisch IT-diensten verlenen met een laag serviceniveau. Ze zijn wél afhankelijker van ‘individueel heldendom’ in een dergelijke organisatie, omdat deze niet kan terugvallen op beheersing en vastgelegde ervaring. 2. Niveau 2, Managed, plant een proces en

6

1 De afdeling Service Delivery beheert de applicaties, ITIL noemt dit Service Support, en stuurt de leveranciers aan die het systeembeheer doen. De afdeling is circa 250 FTE’s groot. IT Service Management, best practices, deel 4 Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net

388

beoordeelt de uitvoering ervan. IT-dienstverleners op niveau twee leveren voorspelbare diensten omdat ze beter in staat zijn een klantvraag op basis van vastgelegde ervaringen te beoordelen. 3. Defined betekent dat een organisatie een proces organisatiebreed heeft gestandaardiseerd. De organisatie heeft standaardprocessen ingericht en de standaarddienstverlening beschreven in een servicecatalogus. De IT-dienstverleners gebruiken deze standaardprocessen en de servicecatalogus bij klantverzoeken om (nieuwe) dienstverlening. Ook heeft de organisatie de rollen uniform belegd en algemeen bekend gemaakt, trainingsprogramma’s beschikbaar gesteld, en communiceert zij op een uniforme manier met klanten. Dit maakt de IT-organisatie tot een betrouwbare partner voor de klant. Verder kan de organisatie de bereikte kostenbesparingen doorberekenen in de prijs van de dienstverlening. 4. Het vierde niveau, Quantitatively Managed, biedt kwantitatief inzicht in de prestaties van het proces. De IT-organisatie gebruikt dit om de kwaliteit van haar diensten te beïnvloeden. Ze ontdekt variaties in processen en verwijdert deze om de betrouwbaarheid verder te verhogen. 5. Optimizing betekent dat de organisatie continue verbetering in haar processen heeft verankerd. Ze kan nieuwe processen of tools (eventueel op verzoek van klanten) planmatig introduceren en naadloos integreren in de bestaande dienstverlening. Deze niveaus richten zich dus op een steeds betere garantie dat de klant krijgt wat hij heeft afgesproken tegen de condities die hij heeft afgesproken. Van CMM naar CMMI Om de gebruikerservaringen van deze modellen te verwerken, en om de wildgroei in CMM-modellen enigszins te beperken, heeft het SEI het Capability Maturity Model Integration (CMMI) ontwikkeld. Dit biedt een structuur waarin een organisatie zelf díe disciplines kan kiezen, die zij van toepassing acht.

Ook is er de mogelijkheid om per proces de capaciteiten van dat proces te bepalen (continue representatie), in plaats van een vastgestelde verzameling procesgebieden te toetsen om zo de volwassenheid van de organisatie als geheel te bepalen (staged representatie). Het IT Service CMM wordt in de nieuwe CMMI-structuur opgenomen, samen met andere standaarden zoals ITIL en COBIT (zie W-2). IT Service CMM IT Service CMM geeft nooit een organisatie als geheel een volwassenheidsniveau, maar kent ieder proces afzonderlijk een niveau toe. Deze mogelijkheid om per proces het juiste capabilityniveau te kiezen biedt organisaties de vrijheid om het model toe te spitsen op hun eigen situatie. Dit heeft KPN goed gebruikt bij het inrichten van een nieuwe beheerorganisatie. Het bedrijf wilde diverse grotere en kleinere IT-organisaties samenvoegen. Hiervoor is het nodig dat deze organisaties op dezelfde manier met veel voorkomende situaties omgaan. Standaardisatie van processen (IT Service CMM-niveau drie) is dan het vanzelfsprekende doel. Het bedrijf is begonnen om de operationele procesgebieden, zoals changemanagement, incidentmanagement en probleemmanagement, te standaardiseren. Zo kan de organisatie stap voor stap de volwassenheid van haar processen laten groeien.

DE VERANDEROPGAVE EN HET RESULTAAT De telecommarkt transformeert snel in een multimediamarkt. Deze verandering stelt nieuwe en zwaardere eisen aan telecombedrijven en in het bijzonder aan hun IT-organisaties. Twee jaar geleden bleek uit een benchmark dat de IT-afdelingen van KPN niet voldeden aan deze eisen en niet marktconform pres-

Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net

Methoden en modellen IT Service CMM als leidraad bij organisatieverbetering

teerden. De IT was versnipperd over vele grote en kleine afdelingen. Sommigen waren goed georganiseerd maar anderen scoorden onder de maat. Ook waren er veel legacy-applicaties en was de IT-architectuur gefragmenteerd.

bemanning dezelfde productie. De drie belangrijkste processen incidentmanagement, probleemmanagement en standaard-enhancementmanagement3 hebben hier een belangrijke bijdrage aan geleverd door binnen een jaar IT Service CMM-niveau 3 te bereiken.

Daarom besloot het bedrijf in 2004 tot een radicale koerswijziging met een ambitieuze doelstelling: vereenvoudiging van de IT-architectuur binnen drie jaar en een kostenreductie van vijftig procent bij gelijke of hogere kwaliteit van de productie.

Dat heeft niet alleen geleid tot organisatiebreed gestandaardiseerde processen, maar ook tot een sterk gegroeid veranderpotentieel en meer veerkracht van de medewerkers, en daarmee van de organisatie. Het van oorsprong wat grijze imago van IT-beheer is ‘afgestoft’. De medewerkers werken nu met trots bij Service Delivery; ze zijn ‘proud to be delivery’.

Allereerst migreerde het grote aantal bestaande applicaties naar een beperkt aantal serviceoriented én ‘commercial-of-the-shelf’applicaties. Ten tweede fuseerden de tientallen IT-afdelingen die de interne IT2 verzorgden tot één centrale organisatie: IT-operations. Hierbij bracht het bedrijf eerst de bezetting van het personeel op peil, zowel kwantitatief als kwalitatief. De juiste medewerker met de juiste competenties moest terechtkomen op de juiste plek. Het bedrijf maakte deze nieuwe organisatie procesgericht, en zo onstonden de afdelingen Service Management, Architecture & Planning, Solution Development, Service Introduction en Service Delivery. Voor deze nieuwe afdelingen ontwierp de organisatie nieuwe standaardprocessen om Operational Excellence te behalen. Voor de afdeling Service Delivery betekende dit dat zij de vele bestaande systemen centraal zou moeten gaan beheren en onderhouden met een beperkte bemanning. Hierbij moest zij gaan werken met gestandaardiseerde en nieuw gedefinieerde processen op IT Service CMM-niveau 3. Dit is de afdeling Service Delivery al na twee jaar gelukt. Ze levert nu tegen structureel lagere kosten en met een structureel kleinere

389

Voor de ‘klanten’ (de opdrachtgevende Business Units) was het wennen. De professionalisering dwong hen tot volwassen IT-opdrachtgeverschap. Zo moesten ze hun IT-vraag beter organiseren, expliciete afspraken maken in de vorm van SLA’s, voorspellingen doen en opdrachten goed onderbouwd aanmelden bij één loket. Maar uiteindelijk zijn ook de klanten tevredener over de toegenomen duidelijkheid en efficiency.

DE AANPAK, WAT VAN TE VOREN IS BEDACHT Een ambitieuze doelstelling vertaald in persoonlijke doelen De afdeling Service Delivery heeft van het begin af aan een duidelijk en ambitieus doel gehad: starten met een volledig nieuwe organisatie en binnen anderhalf jaar naar een volwassen IT-beheerorganisatie op IT Service CMM-niveau 4 groeien. Om iedereen te betrekken bij het bereiken van het doel, heeft de afdeling dit vertaald naar persoonlijke doelstellingen voor het (top)-management en de medewerkers. De managers hebben deze doelstellingen opgenomen in hun business balanced scorecards en de medewerkers vermelden hun persoonlijke doelstellingen in hun planningsafspraken.

6

2 KPN levert IT als dienst aan KPN-klanten, IT voor het eigen netwerk en interne IT die de medewerkers zelf gebruiken voor bijvoorbeeld marketing, orderafhandeling en service. 3 Het standaard-enhancementmanagementproces behandelt kleine, vaak voorkomende, meestal functionele, changes. IT Service Management, best practices, deel 4 Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net

100% 90% 80% 70%

390

60%

IT Service CMM N2

50%

IT Service CMM N3

40%

IT Service CMM N4

30% 20% 10% 0% incidentmanagement

enhancementmanagement

probleemmanagement

Figuur 1 Resultaat van de pre-audit

Vreemde ogen dwingen IT Service CMM is een open model. Zowel professionele externe auditoren als een ervaren team van de eigen organisatie mogen audits uitvoeren. De afdeling heeft bewust gekozen voor het adagium ‘vreemde ogen dwingen’. Daarom heeft zij voor de audit van de eerste drie kernprocessen een externe partij gezocht. Maar voordat zij zich stortte in een formeel extern audittraject, wilde de organisatie eerst een idee hebben van het IT Service CMM-niveau waarop zij zich bevond en van de afstand tot het beoogde niveau. Daarom hield zij in het najaar van 2005 een pre-audit, als opmaat naar de formele audit. Deze pre-audit bekeek van ieder proces hoeveel procent van de activiteiten op een bepaald niveau zaten (figuur 1). De afdeling vertaalde deze ‘gap’ tussen de te behalen procesdoelen en de geconstateerde realiteit in concrete verbeterpunten per proces. Tabel 1 geeft een aantal punten voor het incidentmanagementproces. De medewerkers hebben aangegeven welke verbeterpunten zij het waardevolst vonden. Dat leidde tot een begrepen, gedragen en behapbare verbeteragenda voor elk proces (tabel 2). De interne verbeterteams werkten die verbeteragenda vervolgens contentieus af.

Specifieke practices Niveau 2 Incidentmanagementplan ontwikkeld en in beheer Plan wordt gebruikt Tooling beschikbaar Incidentafhandeling volgens procedure Informatie aan betrokkenen Rapportage aan betrokkenen Inhoudelijke audits volgens procedure Generieke practices Niveau 2 Er is een incidentmanagementbeleid Er zijn mensen en middelen toegewezen Er wordt gemeten Er wordt geverifieerd Generieke practices Niveau 3 Vaststellen en onderhouden organisatiebreed proces Verzamelen informatie voor procesverbetering Generieke practices Niveau 4 Vaststellen kwantitatieve doelen (afgestemd met klant) Sturen op kwantitatieve doelen

score + +/+ + +/+ +/+/+ +/+/+/-

+/+/-

Tabel 1 Verbeterpunten voor incidentmanagement (+ betekent ‘fully performed’, +/- betekent ‘partially performed’, - betekent ‘not performed’)

Revolutionair van start De afdeling heeft gekozen voor revolutie in plaats van evolutie: nadat ze de nieuwe pro-



Te verbeteren Inwerken van personen in de processen en tooling Tooling sluit niet aan bij proces en naast Vito wordt ook Lotus Notes gebruikt Invoeren van het verbeterproces in het incidentmanagementproces Plannen van benodigde resources (mensen en middelen) in de tijd Kwantificeren van de doelen van het incidentmanagementproces en het sturen (KPI’s, rapportage) Regelmatig controleren kwaliteit van de administratie Toetsen van de ontworpen processen in de praktijk Planmatig invoeren van nieuwe services binnen incidentmanagement (volgens de afspraken) Beleggen van verantwoordelijkheden voor doorvoeren van verbeteringen in dit proces

Prioriteit medewerkers 10 6 5 5 2

391

2 2 1 0

Tabel 2 Verbeteragenda met toegekende prioriteiten

cessen en de inrichting van de organisatie heeft ontworpen, heeft ze deze meteen en volledig geïmplementeerd, dus niet geleidelijk. Figuur 2 geeft de status aan van beide grootheden op het moment van de pre-audit. Weinig bedrijven starten met een volledig nieuw ontwerp van processen en organisatie. Meestal kiezen zij voor een incrementele aanpak. Maar hierdoor moeten ze vaak keer op keer alles op alles zetten om de organisatie weer in beweging te krijgen. Een dergelijke evolutionaire aanpak kost uiteindelijk, in absolute zin, veel meer energie dan de revolutionaire aanpak.

Het bedrijf heeft wel ‘menselijke tussenstappen’ in de revolutionaire aanpak ingebouwd, door tussentijdse doelen te definiëren, zowel qua scope (eerst de kernprocessen probleemmanagement, incidentmanagement, standaard-enhancementmanagement en daarna ook de andere processen) als qua ambitie (eerst CMM-niveau 3, dan door naar niveau 4) 4. Hierbij gebruikte de organisatie veel al benutte stuurinstrumenten, zoals BBSC-besturing, managementreviewcycli, persoonlijke planningafspraken van management en medewerkers en een interne auditafdeling.

4 Door de verdere integratie van de IT-afdelingen van twee divisies vanaf 1 januari 2007 heeft het bedrijf de doelstelling voor niveau 4 verschoven naar 2007.

100%

100% Key-practices voor niveau 4

Evolutionair: meeste bedrijven

Key-practices voor niveau 4

Revolutionair: IT-operations

Ontwerp processen en organisatie

Implementatie

6

incrementeel

Ontwerp processen en organisatie

Implementatie

Figuur 2 revolutionaire versus evolutionaire aanpak

IT Service Management, best practices, deel 4 Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net

392

IT Service CMM als leidraad Organisaties die ontstaan vanuit samenvoegingen, zoals IT-operations, zijn gebaat bij een vlotte integratie. Gestandaardiseerde processen bieden daarvoor een prima houvast. Het IT Service CMM-niveau 3 is gebruikt als referentiemodel voor het invoeren van dergelijke standaardprocessen. Te strak doorgevoerde standaardisatie kan echter tot starheid leiden. Hoewel het IT Service CMM definieert waar processen aan moeten voldoen, biedt het net als andere standaarden en best practices de mogelijkheid en flexibiliteit om te variëren op het gedefinieerde standaardproces. Het afhandelen van wijzigingsverzoeken doorloopt bijvoorbeeld standaard tien stappen, van intake, beoordeling, acties definiëren, uitvoeren en opvolgen tot een uiteindelijke ‘go/no go’-beslissing. Hoewel dit voor veel klanten werkt, kunnen klanten die realtime verwerking nodig hebben ervoor kiezen om enkele van deze stappen samen te voeIT Service CMM-richtlijn Toets de invoering van het proces bij betrokkenen.

Organiseer betrokkenheid van het hoger management bij het invoeren en managen van nieuwe processen. Maak één aanspreekpunt voor vragen en ervaringen met processen.

Het invoeren van een structureel verbeterproces in alle drie de processen: leg de verbeteringen in de processen vast, bewaak ze, en communiceer ze.

gen, zodat ze de verzoeken sneller af kunnen handelen. De afdeling Service Delivery heeft het IT Service CMM niet alleen gebruikt om de nieuwe processen te toetsen, maar ook om de invoering ervan te begeleiden, als ‘trapleuning’ bij de weg omhoog. Ze heeft de processen van de IT-waardeketen vastgesteld en tot op het niveau van werkprocesbeschrijvingen uitgewerkt. Bij de invoering hiervan en de daarop volgende proceskwaliteitsverbetering gebruikte ze het IT Service CMM voor het bepalen van de noodzakelijke verbeterstappen en tegelijkertijd als een kwaliteitsmeetlat om de voortgang te toetsen. Hiervoor vertaalde de organisatie de richtlijnen die het IT Service CMM geeft voor niveau 3 in een nieuw organisatieen procesontwerp. Tabel 3 geeft hier een aantal concrete voorbeelden van. Er is gekozen voor IT Service CMM en niet voor een andere methode, zoals ISO of INK/ EFQM omdat deze laatste modellen niet de mogelijkheid bieden om gefaseerd en per proces te groeien naar een hoger volwas-

Invulling Elke twee weken houdt de organisatie een ‘interne review’: een steekproef van drie tickets per proces. De afdeling controleert deze tickets op een groot aantal inhoudelijke en procesmatige punten. Hierna legt zij de gevonden verbeterpunten neer bij managementteam of het procesverbeterteam. Doelen en resultaten op het gebied van processen en CMM zijn een vast onderdeel van de business balanced scorecard van het hoger management en van de maandelijkse managementrapportage aan de directeur. Elke afdeling heeft een ‘kerngebruiker’ aangewezen als aanspreekpunt voor vragen over processen. Weet de kerngebruiker het antwoord niet, dan kan hij naar de Operationeel Procesmanager voor het betreffende proces. Als deze het antwoord ook niet weet, kunnen ze te rade gaan bij de proceseigenaar. Kerngebruikers verzamelen procesverbeterpunten op hun afdeling en brengen die in bij het procesverbeterteam. Alledrie de processen hebben een verbeterplan. Dat is voor iedereen toegankelijk. Het procesverbeterteam bespreekt de openstaande verbeterpunten in het tweewekelijkse overleg. Het geeft besluiten en afgeronde verbeterpunten door aan het managementteam en in het werkoverleg van elke afdeling.

Tabel 3 IT Service CMM-richtlijnen vertaald naar organisatieen procesontwerp



stuurgroep sponsor managementteam

projectgroep

incidentmanagementverbeterteam

probleemmanagementverbeterteam

393

proceseigenaren

standaardenhancementverbeterteam

Figuur 3 Projectorganisatie

senheidsniveau, een zogenaamde continue aanpak in CMM-termen. De gekozen continue aanpak bestond uit: • eerst incidentmanagement, probleemmanagement en standaard-enhancementmanagement naar niveau 3 tillen; • daarna de andere Service Delivery processen naar niveau 3 tillen; • en tenslotte de eerstgenoemde processen naar niveau 4 tillen. Deze continue aanpak maakt de verbeterpunten veel grijpbaarder dan de traditionele staged aanpak van CMM. Volgens de staged aanpak groeit een organisatie pas, wanneer alle processen een hoger volwassenheidsniveau hebben bereikt.

DE AANPAK, AANVULLINGEN ONDERWEG Een effectief georganiseerd en gemotiveerd verbeterteam De projectorganisatie in figuur 3 heeft de Service Delivery-processen naar CMM-niveau 3 gebracht: • Het hoogste niveau IT-lijnmanagement zit in de stuurgroep. Die komt maandelijks bijeen. Eén van hen is de voorzitter van de

projectgroep. Alle lijnmanagers hebben als doel om CMM-niveau 3 op tijd te bereiken. • De projectgroep heeft de kennis van de nieuwe processen en stuurt de invoering. Deze groep maakt de planning, zorgt voor de werkprocesbeschrijvingen en de opleidingen, stuurt de verbeterteams en coördineert de externe audits. Zij komt één keer per week bijeen. • Elk van de drie processen heeft een procesverbeterteam ingericht dat de procesverbeteringen invoert. Dit team komt eens in de twee weken bij elkaar. Deze teams zijn verantwoordelijk voor het behalen én behouden van het CMM-niveau. Daarom zijn ze blijvend ingebed in de staande organisatie. Ze bestaan uit de proceseigenaar (een lijnmanager), de procesmanager (maker en hoeder van de werkprocesbeschrijvingen van Service Delivery) en zogenaamde kerngebruikers, vertegenwoordigers en aanjagers van ieder proces in elke betrokken afdeling. De procesverbeterteams bespreken alle procesverbetervoorstellen, besluiten om deze wel of niet uit te voeren en bewaken de uitvoering ervan.

6

De betrokkenheid van de top, de expliciete CMM-doelen, de gedragen verbeteragenda en het blijvende karakter van de verbeter-


teams hebben deze ‘linking pin’-constructie in korte tijd tot een succesvolle interne verbetermachine gemaakt. 394

Ontwerpen én ontwikkelen als managementstijl De ambitie van de veranderopgave was helder, maar niet gemakkelijk, er was vooraf geen garantie voor de haalbaarheid. Veel processen en het IT Service CMM waren immers nieuw. De organisatie combineerde een strakke managementstijl met een cultuurveranderstijl die iedereen blijvend motiveerde om al het mogelijke te doen, maar nooit het onmogelijke eiste. De afdeling heeft de juiste balans weten te vinden tussen het stellen van ambitieuze doelstellingen op middellange termijn, en daar ontwikkelenderwijs mee omgaan. Dat laatste betekent bereid zijn tot het bijstellen van de koers bij barrières die niet te voorzien zijn maar in de realiteit wel optreden: ‘al doende leert men en al lerend doet men’. Het vraagt managementvaardigheid om goed met deze balans om te kunnen gaan, om motiverend te blijven sturen op verbeteringen en wanneer nodig de teugels iets te laten vieren zonder je gezag te verliezen. Verbeteren is een constante factor en ‘een afspraak kom je gewoon na’ Nauw verbonden met de zojuist besproken managementstijl, is de cultuuromslag die de hele IT-organisatie heeft bereikt. Opvallend is de gedrevenheid van de huidige IT-organisatie om te verbeteren, concrete en haalbare afspraken te maken en die dan ook na te komen. De invulling van de nieuwe gecentraliseerde afdeling met een kwalitatief én kwantitatief beter passende bezetting, heeft een belangrijke bijgedrage geleverd aan deze gedrevenheid en aan de nieuwe cultuur met als adagium ‘een afspraak kom je gewoon na!’

CONCLUSIE IT Service CMM is niet alleen bruikbaar als referentie- en toetsingsmodel, maar ook als leidraad bij (her)inrichting van IT-organisaties. Dat blijkt uit het feit dat de afdeling binnen een jaar de drie belangrijkste processen naar IT Service CMM-niveau 3 heeft weten te tillen en daarmee tegen structureel lagere kosten en met een structureel kleinere bemanning eenzelfde productie kan leveren. IT Service CMM moet echter wel een middel blijven en geen doel op zich worden. Ook moet de organisatie het model inbedden en draagvlak creëren. Hierbij hoort een strakke en ambitieuze managementstijl met menselijke (tussen)stappen, in combinatie met een veranderstijl die uitgaat van ‘al doende leert men en al lerende doet men’. Een IT-organisatie die in korte tijd haar kernprocessen drastisch wil verbeteren, moet daar hefbomen voor gebruiken. De in dit artikel genoemde mechanismen kunnen met relatief weinig energie veel bereiken in een organisatie: • Een heldere, beknopte en bij de organisatie passende beschrijving van alle standaardprocessen van de IT-waardeketen, van ITstrategie tot de vervanging van systemen. • Persoonlijke en bereikbare CMM-doelen van het hoog tot laag, door een combinatie van CMM-doelstellingen en business balanced scorecard. • Het dwingende effect van ‘vreemde ogen’, in combinatie met de kracht van een zorgvuldig ingericht en blijvend intern verbeterteam. • Een pre-audit die een breed gedragen en behapbare verbeteragenda oplevert voor het bereiken van een hoger volwassenheidsniveau. • IT Service CMM als open volwassenheidsmodel en zijn continue representatie, waardoor volwassen worden geen bureaucratische maar een praktische en haalbare opgave wordt. • Een projectorganisatie met een ‘linking pin’-constructie, die de betrokkenheid van



de top tot de vloer van de organisatie garandeert. • Topmanagement met ‘kennis, durf, drive en hart’. Dat is makkelijker gezegd dan gedaan en wellicht een enorme open deur, maar het is en blijft een cruciale voorwaarde voor succes! • Een veranderstijl met als kern ontwerpen en ontwikkelen en het inzicht ‘al doende leert men en al lerende doet men’.

395

Bas Vermolen is senior adviseur bij Twynstra Gudde, Adviseurs en Managers. Hij heeft zich gespecialiseerd in organisatieen besturingsvraagstukken van de informatievoorziening. Daaronder vallen thema’s als IT-governance, inrichting van IT-organisaties, CMM, BiSL, ASL en ITIL en auditing. René Huigen is Analist Bestuurlijke Informatievoorziening bij KPN, IT Nederland. Hij is gespecialiseerd in procesinrichting en - besturing van IT-afdelingen. Viktor Clerc is adviseur bij CIBIT, a DNV company. Hij heeft zich gespecialiseerd in het beoordelen en verbeteren van ITbeheerorganisaties. Viktor is medeontwikkelaar van het IT Service CMM.

BRONNEN • L-1: Clerc, V., (december 2006). Beheer onvoldoende gepland. Informatie, 44-49. • L-2: Clerc, V. & F. Niessink (2004). IT Service CMM Pocket Guide. Zaltbommel: Van Haren Publishing. • L-3: Niessink, F., V. Clerc, T. Tijdink & H. van Vliet (January 28, 2005). IT Service Capability Maturity Model Release 1.0RC1. Te raadplegen via: http://www. itservicecmm.org • W-1: IT Service CMM http://www.ITservicecmm.org • W-2: CMM-I for Services http://www.sei.cmu.edu/news-at-sei/ whats-new/20060320cmmi.htm

6


396


IT Service CMM als leidraad bij organisatieverbetering

Recommend Documents