Integratie. Internationaal. platform voor bedrijfsovername. Hoe voeg je twee bedrijven samen? Waar moet u kopen in het buitenland?

Brookz. platform voor bedrijfsovername

platform voor bedrijfsovername

+

AMBITIEUS Groeien met Van den Ende & Deitmers TIMING Het ideale moment om te verkopen

STARTEN De voordelen van een overname

Internationaal Waar moet u kopen in het buitenland?

03

bedrijven. participaties. franchises.

8 710206 235824

SPECIAL

MEI/JUNI 2008 / € 9,95 / WWW.BROOKZ.NL

Hoe voeg je twee bedrijven samen?

00308

Integratie

INHOUD

36 Alex van Groningen

MARTINE BERENDSEN

Het begon vijftien jaar geleden met de cursus Actief in Overnames. Inmiddels organiseert Alex van Groningen Corporate & Finance Trainingen tientallen trainingen en congressen per jaar.

Op de cover Joris Keijzer, ceo van Albumprinter, gefotografeerd door Maurits Giesen

maar niet alleen 32 Eenzaam,

start of zelf doen? 54 Vliegende

41 special Internationaal

60 1 + 1 = ?

Lonely at the top, die uitdrukking is bij veel ondernemers bekend. Daarom bieden oud-ondernemers steeds vaker aan om de jongere garde bij te staan. De opkomst van de consularis.

Voor een ondernemer met ambitieuze groeiplannen is Nederland al snel te klein. In het buitenland liggen volop kansen. Maar hoe pak je een internationale expansie aan? En waar ga je heen? Drie ervaren globetrotters vertellen.

Een bedrijf overnemen of zelf starten? Een van de dilemma’s waar een beginnend ondernemer mee te maken krijgt. Een starter maakt een gedegen keuze. Of volgt zijn hart...en dus het avontuur.

Veel overnames en fusies draaien uit op een mislukking. Van de gedroomde synergievoordelen komt vaak weinig terecht. Waar ligt dat aan? Een zachte en een harde verklaring.

mei/juni 2008 | brookz | 05

INHOUD

COLOFON

MARTIN DIJKSTRA

15 mnd 11 Nieuws

Nederlandse ondernemers kennen geen grenzen, een half miljard voor 20 kilo zaad, Jaap in overnameland, movers and shakers

16 Investeren

Managing Recovery Capital

18 Innovatie

Technostarters

20 Q & A

COVERMECHANICS

Martijn Hamann, Van den Ende & Deitmers

20 24

24 Onderhandelen Earn-out

deals 26 Deal 01

Wouter Schortinghuis, iCentre

28 Deal 02

Carla van der Weerdt, Accent

Art Director Marjolein Rams Vormgeving Frölke/Rams Medewerkers Mark van Baal, Marcel Bakker, Willemijn van Benthem, Martine Berendsen, Covermechanics, Martin Dijkstra, Maurits Giesen, Rob Hartgers, Suzanne Karsters, Claudia Korpádi, Ben Kuiken, Kim Lieuwen, Michel Mees, Karin Quint, Sietske Raaijmakers, Koen van Santvoord, Maria Stijger, Tjarda Sixma, Michiel Vijselaar, André de Vos

69 Het juiste moment 71 BOBB pagina 72 Verkocht

Adverteren [email protected]

76 Vraag & aanbod

Abonneren Een lidmaatschap op Brookz kost €129 (ex btw). Het magazine kost €9,95 in de losse verkoop. Abonnementen lopen tot wederopzegging tenzij u uiterlijk 8 weken voor het aﬂopen van het abonnement hier schriftelijk van afziet. Voor vragen over uw abonnement kunt u bellen naar 0900 226 52 63 (€0,10 / minuut) of www.aboland. nl voor abonneren, bestellen, adreswijzigingen en opzeggen.

column

MICHEL MEES

Chef redactie Ben Kuiken

Marketing Emma Laupman

Koop- en verkoopproÞelen van bedrijven, participaties, franchises

82 Ariane

Scheiden

elk nummer 06 Colofon 09 Voorwoord 66 Expertpanel

06 | brookz | mei/juni 2008

Uitgever Peter Rikhof, Carolina Pruis

bazaar

Odette Oostindiën, Shakies

28

Brookz is een uitgave van C365 Business Media BV Vliegtuigstraat 28 1059 CL Amsterdam

Online Hagar Roijackers

Druk Kroonpress, Estland Lithografie Djeeks ©2008 C365 Business Media. Niets uit deze uitgave mag op welke wijze dan ook worden gekopieerd of verveelvuldigd zonder schriftelijke toestemming van de uitgever.

redactioneel

PETER RIKHOF

Buitenland strategie Nederlandse ondernemer met groeiplannen kijkt al snel over de grens.

FOTO: SIETSKE RAAIJMAKERS

EEN BEETJE AMBITIEUZE

Verderop in dit blad een interview met Martijn Hamann van Van den Ende & Deitmers, die uit ervaring kan onderschrijven dat, in vergelijking met zijn buitenlandse collega’s, Nederlandse ondernemers zich onderscheiden vanwege hun internationale oriëntatie. Volgens Hamann kijken Nederlanders vanaf hun eerste businessplan al naar het buitenland terwijl dat bepaald niet de mind-set is van een Spanjaard, Italiaan of Fransman. Die zijn al snel drie jaar verder voordat ze überhaupt over het buitenland nadenken. Daarnaast zijn Nederlanders heel erg ßexibel en tolerant in het zaken doen en niet hiërarchisch ingesteld; we doen graag een stapje opzij als we daar het bedrijf mee verder helpen. Het overnemen van of participeren in een buitenlands bedrijf kan een interessante optie om die de groei aanmerkelijk te versnellen. Voorwaarde is wel dat u de zaak in Nederland goed op orde heeft en dat u heel goed weet wat u wilt. Want dat ondernemen in het buitenland nog niet zo eenvoudig is heeft ook Hans Breukhoven inmiddels op pijnlijke wijze ondervonden. Vorige maand kon de bestuursvoorzitter van de Free Record Shop niet anders dan toegeven dat de internationale expansie van zijn bedrijf is geßopt. Na 14 jaar ploeteren deed Breukhoven eind maart in stilte 49 Free Record Shop Þlialen van de hand in Noorwegen, en even geluidloos wisselden vorige jaar al de 17 Þlialen in Finland van eigenaar. ‘Mijn buitenlandstrategie is inderdaad 100 procent mislukt’, erkent Breukhoven in een vraaggesprek met het vakblad Entertainment Business. ‘In Finland hebben we alleen maar lopen tobben. In zeven jaar hebben we vijf directeuren gehad. We hebben alles fout gedaan wat we fout hadden kunnen doen. De verliezen in Finland liepen op tot 150 duizend euro per maand.’ Eigenlijk zouden alle ondernemers met serieuze overnameplannen in het buitenland verplicht een kop kofÞe met Breukhoven moeten drinken. Het kan u een hoop geld besparen.

Peter Rikhof uitgever Brookz [email protected]


vinden & kopen van een bedrijf

GETTY IMAGES

15 mnd

P11 Geen grenzen. P12 Linx. P13 Levend verleden. Opkopers. P14 Tip. Movers en Shakers. Newswire. P16 Marc. P18 Technostarters. P20 Q&A. P24 Earn out.

Grenzeloos RUIM 4O PROCENT van de Nederlandse

ondernemers denkt de komende drie jaar te groeien door middel van overnames en fusies. De helft kijkt daarbij nadrukkelijk naar het buitenland.

D

it is een van de opmerkelijke uitkomsten van een groot internationaal onderzoek onder 7200 ondernemers van accountants- en adviesorganisatie Grant Thornton, het International Business Report (IBR 2008). Met 43 procent ondernemers die denken te groeien door acquisities en fusies, staat Nederland aan de top in Europa. Alleen de Denen zijn nog ambitieuzer, met 46 procent. Duitse ondernemers daarentegen doen het de komende jaren rustig aan: bij onze Oosterburen denkt slechts 26 procent de komende drie jaar te groeien »


15 mnd


door overnames. Wereldwijd gaan niet de Amerikanen aan kop, zoals je misschien zou verwachten, maar de Chinezen. Maar liefst 67 procent van de Chinese ondernemers denkt de komende drie jaar een overname te zullen doen. De Nederlandse ondernemers kijken voor de mogelijkheden van een overname vooral naar de binnenlandse markt (67 %), maar toch ook opvallend veel naar het buitenland. Met 50 procent ondernemers die denken dat een overname in het buitenland zal plaatsvinden, behoort Nederland zelfs tot de absolute wereldtop. Ons land wordt daarin alleen nog overtroffen door Hong Kong en de Filipijnen. Peter den Hertog, corporate Þnance expert bij Grant Thornton: ‘Wij begeleiden veel overnames en wat opvalt is dat het daarbij in toenemende mate om crossborder deals gaat. Nederland is natuurlijk een klein landje en op een gegeven moment is de markt hier wel zo’n beetje verdeeld. Omdat schaalgrootte steeds belangrijker wordt, zeker bij de huidige sterke kostenstijgingen, zoeken meer bedrijven uitbreiding in het buitenland.’

Optimisme Volgens Den Hertog tekenen de uitkomsten van het onderzoek, dat in het voorjaar van 2008 is gehouden, vooral het optimisme van de Nederlandse ondernemer. ‘De bedrijfsresultaten zijn goed, de vooruitzichten uitstekend en je ziet dat ondernemers vanuit die kracht naar de toekomst kijken.’ Dat er wereldwijd een kredietcrisis woedt, schijnt de Nederlandse ondernemers niet te deren. ‘De kredietcrisis speelt op dit niveau, zeg maar mkb-plus, ook nauwelijks. Daar hebben vooral de

Denkt u de komende drie jaar te groeien door een overname of fusie? JA

Denemarken Nederland Verenigd Koninkrijk Europees gemiddelde België Frankrijk Duitsland


46% 43% 40% 40% 38% 36% 26%

NIEUWS

INVESTEREN

grote corporate deals en leveraged deals van venture capitalists last van.’ Dit optimisme verklaart wellicht ook een andere opmerkelijke uitkomst van het onderzoek, namelijk dat hooguit 5 procent van de Nederlandse ondernemers denkt zijn bedrijf in de komende drie jaar te zullen verkopen. Dat is een uitzonderlijk laag getal, in de wetenschap dat een derde van alle Nederlandse ondernemer de leeftijd van 55 jaar inmiddels gepasseerd is. Deze generatie babyboomers zal toch een keer met pensioen gaan en de verwachting is dat de piek van deze uitstroom rond 2010, 2011 ligt, dus binnen drie jaar vanaf nu. Dat kan twee dingen betekenen: of de babyboomers denken nog helemaal niet aan verkopen en gaan gewoon nog een paar jaartjes door, ook al hebben ze de ofÞciële pensioengerechtigde leeftijd bereikt. Of ze zijn voorzichtig met het uitspreken van de wens om te verkopen, bijvoorbeeld omdat dat de prijs zou kunnen drukken of omdat ze bang zijn dat het niet gaat lukken. Den Hertog vermoedt dat dat laatste wel een rol speelt: ‘Ik denk dat als mensen je bellen met de vraag of je je bedrijf wilt verkopen, je dan bijna per deÞnitie “nee” zegt. Ondernemers zijn daar toch heel voorzichtig mee. Je weet maar nooit wie er aan de andere kant van de lijn zit en of die informatie wel anoniem blijft. Je wilt natuurlijk niet dat bekend wordt dat je je bedrijf wilt verkopen.’ Maar ook in de andere verklaring, dat de ondernemers nog helemaal niet denken aan stoppen, kan Den Hertog zich wel enigszins vinden: ‘Het kan natuurlijk ook zijn dat de ondernemers, nu ze goede resultaten boeken, nog even door willen gaan. Dat is toch een cyclus die een zekere vertraging kent. Als het slecht gaat denken kopers hun slag te kunnen slaan en goedkoop een bedrijf te kunnen overnemen. Maar de ondernemer heeft dan nog de prijs in zijn hoofd die gebaseerd is op de periode daarvoor, toen het nog goed ging. Andersom werkt dat natuurlijk ook. Veel ondernemers denken: het gaat nu goed, daar wil ik nog even van proÞteren. En uiteindelijk denken ze dan ook hun bedrijf voor een betere prijs te kunnen verkopen.’ [BK] Internationaal overnemen? Zie ook de special op pagina 41

INNOVATIE

Q&A ONDERHANDELEN

LINX

Jaap in overnameland WORDT DE MARKT

voor bedrijfsovernames deÞnitief opengegooid?

Heeft de wereld van de bedrijfsovernames eindelijk zijn eigen Jaap, de site die onder de duiven schiet van de Nederlandse Vereniging van Makelaars (NVM)? Het lijkt erop. De website www.zaakovernemen.nl belooft in elk geval het grootste aanbod van bedrijven te bieden en doet dit op dezelfde manier als Jaap, dat wil zeggen door gebruik te maken van zoekmachines. Die speuren internet af op zoek naar vraag en aanbod en maken dit door middel van een zoekscherm toegankelijk. Dat lijkt te werken. Wie bijvoorbeeld ‘softwarebedrijf’ intypt, krijgt maar liefst dertien resultaten. Dat is wel veel rijp en groen door elkaar, dus de zoekende overnemer zal zelf nog ßink moeten selecteren. Maar elk initiatief om de markt inzichtelijk te maken, juicht Brookz uiteraard van harte toe. www.zaakovernemen.nl

LEVEND VERLEDEN

Duur zaad seeds verkoopt 20 kilo zaad per dag. Toch had Monsanto 546 miljoen euro over voor het bedrijf. DE RUITER

De deal Monsanto, de Amerikaanse zadengigant, koopt zijn kleinere branchegenoot De Ruiter Seeds. De aandeelhouders, de familie De Ruiter, ontvangen 546 miljoen euro. De historie De Ruiter Seeds werd vlak na de Tweede Wereldoorlog opgericht door Wouter de Ruiter, handelaar in pootaardappelen. Twee van zijn zoons, Henk en Kees, zorgden voor de groei in de jaren daarna. Inmiddels staat alweer de derde generatie aan het roer. Waarom? De Ruiter Seeds is meerdere malen benaderd door allerlei partijen om te verkopen, maar het bedrijf heeft de deur steeds dichtgehouden. Totdat eind 2007 Monsanto op de stoep stond. De familie besefte dat De Ruiter Seeds te klein is om op termijn zelfstandig voort te bestaan en achtte dit een goed moment om te verkopen.

En verder? 546 miljoen euro voor een bedrijf dat slechts twintig kilo zaad van slechts vijf gewassen (tomaten, komkommers, paprika’s, aubergines en meloenen) verkoopt, lijkt aan de hoge kant, maar schijn bedriegt. De Ruiter Seeds heeft een aantal toprassen ontwikkeld voor de glastuinbouw. En bovendien: 70 procent van de wereldwijde groenteproductie draait om deze vijf gewassen..

OPKOPERS

Crisis? Welke crisis? nagenoeg geen overnames meer kunnen doen, daar draaien hun Nederlandse tegenhangers als nooit tevoren. WAAR DE GROTE BEDRIJVENOPKOPERS

Apax, Carlyle, Blackstone: de grote internationale bedrijvenopkopers liggen nagenoeg stil. Ze krijgen de overnames die ze willen doen, eenvoudigweg niet geÞnancierd. Maar hun Nederlandse tegenhangers, bedrijven als NPM Capital, Halder en Waterland, draaien als nooit tevoren. 2007 was een topjaar, zo laat de Nederlandse Vereniging van Participatiemaatschappijen (NVP) in het Financieel Dagblad jubelend weten. De branchevereniging meldt dat de Nederlandse opkopers vorig jaar voor 70 procent meer aan bedrijven hebben gekocht en dit voor een totaalbedrag van 4 miljard euro. Crisis, hoezo crisis? In een verklaring legt de voorzitter van de NVP, André Olijslager, uit dat zijn leden vooral de wat kleinere deals doen die

minder risicovol worden geÞnancierd dan wat de grote internationale jongens gewend zijn. Het percentage vreemd vermogen ligt hier rond de 60 en 70 procent en daarvoor zijn de banken nog wel bereid de portemonnee te trekken. Nog wel, want Olijslager verwacht tevens dat ook hier de banken voorzichtiger zullen worden met het verstrekken van krediet. De groei van 2007 verwacht de sector ook niet te kunnen doortrekken. Voor de particuliere overnemer is dat natuurlijk goed nieuws. De activiteiten van de bedrijvenopkopers maakten het voor de ondernemer lastig om bedrijven over te nemen, onder meer omdat de prijs die zij bereid waren en konden betalen vaak veel hoger lag. Een beetje rust in de tent zal iedereen goed doen.


15 mnd


NIEUWS

INVESTEREN

INNOVATIE

Q&A ONDERHANDELEN

TIP

MOVERS & SHAKERS

Kom gerust met het eerste bod

wie Job en Guusje van Riel. wat Overname. bedrijf Groothandel Van Riel Distripet. en verder Ondanks aanvankelijke twijfels blijft Van Riel toch binnen familie.

Koen van Santvoord is freelance business journalist en schreef het boek Hoe koop ik een bedrijf? In elk nummer van Brookz geeft hij een advies rondom bedrijfsovernames.

NEWSWIRE

Aan valkuilen geen gebrek tijdens de onderhandelingen over de koopsom. De eerste valkuil, zeker voor beginnende kopers, is dat ze ‘verliefd’ worden op een bedrijf. Ze zijn blind voor de zwakke kanten van het bedrijf, vinden de verkoper een aardige vent en geloven te makkelijk dat er geen klanten weg zullen lopen en dat de omzet echt zo hoog wordt als de verkoper voorspiegelt. De onderhandelingen zijn ondertussen al ver gevorderd, waardoor het moeilijk wordt om de stekker eruit te trekken, zowel mentaal als vanwege de gemaakte kosten. Op zo’n moment is de positie van de koper zwak. Hij zal sneller bereid zijn om die laatste kloof tussen vraag- en biedprijs te overbruggen, waardoor de koopsom op het randje ligt van wat zakelijk verantwoord is. In het verlengde daarvan ligt de winner’s curse (‘winnaarsvloek’). Onder druk van meerdere kapers op de kust moet en zal de aspirant-koper het bedrijf bemachtigen en doet een bod zonder zich af te vragen of het nog wel in verhouding staat tot de waarde van de onderneming. Een goede adviseur zal in dergelijke gevallen zeggen dat geen deal beter is dan een slechte deal. Een andere valkuil tijdens de prijsonderhandelingen is anchoring: het ‘ankeren’ aan de vraagprijs. Wie de vraagprijs als uitgangspunt neemt, kan weleens meer betalen dan verantwoord is. Stel, de vraagprijs bedraagt een miljoen euro en u betaalt uiteindelijk een bedrag van 800.000 euro. Heeft u dan een goede deal gemaakt? Wél ten opzichte van de vraagprijs, maar níet als u volgens uw eigen prognoses de koopsom pas in acht jaar terugverdient. Neem daarom nooit de verkoopprijs, maar altijd uw eigen waardering als uitgangspunt. Vaak wordt gedacht dat het beter is om de tegenpartij met een openingsbod te laten komen. Toch hoeft dat niet zo te zijn. Als de verkoper als eerste een bedrag noemt, is de kans groot dat dit een veel te hoog bedrag is. Maar het bedrag is wel genoemd en werkt daarna als anker. Als de verkoper zich vervolgens ingraaft kunnen de prijsonderhandelingen lang duren. Door zelf een bedrag te noemen, neemt u het heft in eigen handen en wordt úw prijs het referentiepunt. Zorg wel dat uw bod is onderbouwd. Laat zien dat u zich verdiept heeft in het bedrijf en dat u op basis van objectieve criteria tot het bod gekomen bent.

Aanvankelijk wilden Job en Guusje van Riel ‘hun eigen weg zoeken’, maar uiteindelijk raakten ze toch betrokken bij het familiebedrijf, een groothandel in dierenbenodigdheden. Na de overname van alle aandelen zwaaien broer en zus samen de scepter en floreert Van Riel Distripet.

wie Johan van Vulpen. wat Overname. bedrijf Kaartenhuis.nl. en verder Met de overname wordt Greetz de grootste online aanbieder van wenskaarten. Greetz en Kaartenhuis.nl waren al enige tijd in gesprek over vormen van samenwerking. Toen Van Vulpen de mogelijkheid van een overname opperde, bleek Peter Zijderveld van Kaartenhuis.nl daar wel open voor te staan. De nieuwe combinatie gaat zich richten op buitenlandse expansie.

wie Hans Breukhoven. wat Verkocht. bedrijf Free Record Shop Noorwegen en Finland. en verder De Finse winkels werden verkocht voor 1 euro. In 1994 opende Hans Breukhoven zijn eerste winkel in Noorwegen en vier jaar later in Finland, maar een succes werd het buitenlandse avontuur van de Free Record Shop nooit. Na de verkoop van de Finse en Noorse winkels gaat Breukhoven zich volledig richten op de Benelux.

Microsoft loopt een blauwtje bij Yahoo – IEF Capital wil VastNed Retail overnemen – Tulip Computers verkoopt consultancy & learning-activiteiten aan NewLever.nl – Pon Holdings neemt Limburgs autobedrijf Wealer over – Willem-Jan Bruin koopt Ion-IP 14 | brookz | mei/juni 2008

15 mnd


NIEUWS

INVESTEREN

INNOVATIE

Q&A ONDERHANDELEN

Investeren in probleemgevallen MARC staat voor Managing Recovery

Capital. Het bedrijf investeert in bedrijven die onderpresteren. En brengt deze vervolgens weer tot bloei.

M

ARC Fund bestaat nu ongeveer anderhalf jaar en heeft de beschikking over een fondsvermogen van 16 miljoen euro. Directeur van MARC Fund is Bernie Veldhoen: ‘Wij steken ons geld hoofdzakelijk in ingeslapen familiebedrijven, die al jaren op dezelfde manier werken en daardoor geen gelijke tred houden met de concurrentie.’ Banken zijn op een gegeven ogenblik niet langer bereid geld in dit soort bedrijven te steken, waardoor de situatie alleen maar erger wordt. Volgens Veldhoen spelen emotionele aspecten een belangrijke rol bij de teloorgang van kleinere bedrijven. ‘Het management wil niet onderkennen dat zij de weg kwijt zijn en ze worden pas wakker wanneer het te laat is. Ze vergeten de kosten in de hand te houden en komen daardoor in een neerwaartse spiraal terecht. Zowel emotioneel als Þnancieel is er dan geen uitweg meer.’ De situatie kan in sommige gevallen zo ver uit de hand zijn gelopen dat zelfs de interventie van een durfkapitalist volgens Veldhoen geen zin meer heeft: ‘Ook wij houden een lawine net vóór het ravijn niet meer tegen. Wanneer het nog niet te laat is en MARC Fund kansen ziet om een onderneming te redden, dan is het volgens Veldhoen van belang dat snel geschakeld kan worden. ‘Daarom willen wij altijd de meerderheid van de aandelen verwerven. Voor het doorvoeren van bijvoorbeeld Þkse kostenreducties en het snijden in het personeelsbestand moeten we niet op tegenwerking stuiten.’

Intensive care In de regel gaat MARC Fund meteen rigoureus te werk. ‘Eerst gaan we de kosten naar beneden brengen, zodat niet langer onnodige cash uitvloeit. De patiënt wordt in stabiele toestand op de intensive care gelegd en verliest in elk geval geen bloed meer.’ Voor due dilligence onderzoeken die maanden in beslag nemen heeft MARC Fund geen tijd. ‘Wij kijken vooral naar Þscale posities, debiteuren en crediteuren en de toestand van


de balans.’ MARC Fund investeert bij voorkeur in ondernemingen uit de oude economie. ‘Repeating business,’ zegt Veldhoen: ‘Dit soort bedrijven bestaat al lange tijd en heeft een generiek omzetniveau, op basis waarvan wij eenvoudig de hoogte van de kosten kunnen baseren.’ Een ander belangrijk criterium is dat het bedrijf waarin geïnvesteerd wordt beschikt over een redelijk uitgebreide managementlaag. ‘Dan kunnen we samen snel meters maken en hoeven niet alles zelf te doen.’ Bedrijven die met MARC Fund in zee gaan, staan permanent te koop. Toch hanteert de investeringsmaatschappij een periode van drie tot vier jaar tot aan de exit. ‘We hebben minimaal een jaar nodig om alle ellende op te lossen, daarna kunnen we pas aan groei denken,’ aldus Veldhoen. Op dit moment investeert MARC Fund in twee bedrijven: opleidingsinstituut Scheidegger uit Venlo en industriële weverij BW Industrial Products. Het totaal geïnvesteerde vermogen bedraagt 4 miljoen euro. ‘We hebben onszelf ten doel gesteld om maximaal twee à drie bedrijven tegelijkertijd te runnen. Momenteel zitten er nog twee investeringen in de pijplijn. We hebben geen haast.’ Bedrijven uit de oude economie die in de problemen zitten en een jaaromzet genereren van ergens tussen 15 en 20 miljoen euro kunnen zich volgens Veldhoen altijd melden bij MARC Fund. ‘We hebben alleen de vervelende eigenschap dat we de meerderheid van de aandelen willen verwerven. Daar moet men dus voor openstaan.’

wie Bernie Veldhoen bedrijf MARC Fund strategie ‘Altijd de meerderheid verwerven.’

tekst KIM LIEUWEN / fotografie MARIA STIJGER

15 mnd


NIEUWS

INVESTEREN

INNOVATIE

Q&A ONDERHANDELEN

Technostarters OP TECHNISCHE universiteiten worden vaak briljante ideeën geboren. Hoe Þnancier je de moeilijke weg van de academische wereld naar de commerciële wereld? ‘Haal er niet te snel een investeerder bij.’

R

oy Campe en Eric Terry kwamen tijdens hun studie vliegtuigbouw een techniek tegen waarmee ze de wegligging van sportauto’s dachten te kunnen verbeteren. Ze studeerden er op af, deden de bijvakken Turning technology into business en Writing a businessplan en startten in maart 2005 het bedrijf Actißow. De ondernemers gebruiken een oude luchtvaarttechniek om de zogenoemde downforce van racewagens te verhogen. De wielen van een auto met een bodemplaat van Actißow drukken steviger op de weg, waardoor hij harder door de bocht kan, zonder te slippen. Een grote Europese autofabrikant, die nog anoniem wil blijven, wil een nieuw model sportwagen met deze bodemplaat uitvoeren. Intussen zijn twee testen succesvol uitgevoerd op een testcircuit ergens in Europa, vertelt Terry geheimzinnig. Op zijn vroegst staan deze modellen in 2011 in de showroom en zullen de licentiegelden naar Delft worden overgemaakt. Tot die tijd is er geld nodig, veel geld. Onder andere voor de ontwikkeling van het papieren idee tot een tastbaar product. En om zes ingenieurs in leven te houden. Hoe Þnancierden Campe en Terry de afgelopen drie jaar? Serieus geld lenen bij een bank kun je als jonge starter wel vergeten. Je brengt immers ondernemerservaring noch geld mee. Vooral dat laatste zit banken dwars.


Door zelf geld in te brengen, weet een bank immers zeker dat er nog wat te halen valt als het misgaat en dat ook de ondernemers zullen bloeden. Terry: ‘Zelfs als je een getekende order hebt, zegt een bank: “We weten niet of je die opdracht werkelijk kunt uitvoeren en dat geld werkelijk zal ontvangen.”’ Gelukkig hadden Campe en Terry beiden negenduizend euro overgehouden aan vakantiewerk tijdens hun studie. Zodoende konden ze achttienduizend euro storten om een BV op te richten. Hiermee betaalden ze de huur van een kamer op de TU, kochten ze twee bureaus en twee computers en betaalden ze zichzelf een salaris van negenhonderd euro per maand.

Valorisatie Daarnaast zijn er overheidspotjes voor startende academici. Zo ontving Actißow zogenoemde valorisation grants van de Stichting Techniek en Wetenschap ter waarde van 25.000 en 200.000 euro. Het doel van deze toelagen is het te gelde maken van wetenschappelijke kennis, kennisvalorisatie in jargon. ‘Haal er niet te snel een investeerder bij,’ is Terry’s advies. Een investeerder wil immers een deel van je bedrijf in ruil voor zijn geldinjectie. ‘Gebruik het eerste jaar om waarde te creëren zonder een deel van je bedrijf weg te geven.’ Vervolgens leenden de ondernemers drie ton bij SenterNovem, een agentschap

van het Ministerie van Economische Zaken. Deze lening heet uitdagerskrediet, een renteloze lening waarvan zowel opnemen als aßossen ßexibel is. Intussen hadden de jonge ingenieurs met ruim twintig potentiële investeerders gesproken. Uiteindelijk kozen ze niet voor een oud-ondernemer, maar voor een oud-bestuurder, in de persoon van de voormalig directeur van Stork Aerospace. De belangrijkste reden: hij kan hen coachen. Hij weet hoe je technologie van tekentafel naar markt krijgt, kent de industrie en heeft een goed netwerk. De business angel kreeg een minderheidsbelang. Zoals veel jonge technologiebedrijven kan Actißow niet alleen van leningen en investeringen rondkomen. Om een mooie cashßow te genereren doen de ingenieurs advieswerk. Zo ontwikkelen ze voor autofabrikant Audi een nieuwe windtunnel en geven ze uiteenlopend advies op het gebied van luchtstromingen, bijvoorbeeld luchtstromingen door gebouwen. ‘Advieswerk levert een vette winstmarge,’ zegt Terry, ‘heel handig om productontwikkeling te Þnancieren.’ Aan verkopen denken de beide heren voorlopig nog niet. ‘Onze ambitie is eerst om dit bedrijf uit te bouwen tot een bedrijf van twintig, dertig ingenieurs.’ En natuurlijk dat er stevig op de weg liggende sportwagens met een Actißow bodemplaat over de Europese wegen racen.

tekst MARK VAN BAAL / illustratie COVERMECHANICS


Martijn Hamann (38) studeerde Bedrijfskunde in Rotterdam. Hij liep o.a. stage bij PTT Post waar hij mede betrokken was bij de overname van TNT Express. Na een jaar bij overnamespecialist Reitsma & Werthheim trad hij in 1996 toe tot het M&A team van Endemol. Daar was hij uiteindelijk als hoofd M&A tot 2003 betrokken bij ruim 70 overnames wereldwijd. Sinds 2006 is hij een van de drie partners van Van den Ende & Deitmers.


NIEUWS

INVESTEREN

INNOVATIE

Q&A ONDERHANDELEN

Q&A Martijn Hamann. Van Den Ende & Deitmers.

‘ Hoe denk je ooit bij 50 miljoen uit te komen?’ MARTIJN HAMANN was jarenlang ‘chef overname’ bij Endemol. Sinds 2006 is hij partner bij Van den Ende & Deitmers, het investeringsfonds voor crossmediale bedrijven. Na een aantal Nederlandse participaties wordt het vizier nu meer op Europa gericht.

15 mnd

fascinerend om te zien dat een land als Nederland zo ontzettend ver voorloopt op het gebied van media, internet en televisie. Als je kijkt naar Endemol, dat was in 1996 echt nog een klein bedrijf. Nu is het het nummer één tv-productiebedrijf in de wereld. En kijk naar onze huidige deelnemingen: Eyeworks van Reinout Oerlemans, binnen 5 jaar uitgegroeid tot een mondiale top vier tv-producer. Of de Spill Group, ontwikkelaar en distributeur van online spelletjes. In 2001 begonnen en nu nummer drie wereldwijd op het gebied van casual gaming. Dat is echt iets om als Nederlander trots op te zijn.’ Wat doen Nederlandse ondernemers dan zo goed?

‘Nederlanders kijken vanaf dat ze hun eerste businessplan maken al naar het buitenland. Dat is een bepaalde mind-set. Een Spanjaard is al drie jaar verder voordat hij überhaupt daarover nadenkt en een Fransman al helemaal niet. Nederlanders zijn er ontzettend goed in om vanaf dag 1 iets internationaal neer te zetten. Daarnaast zijn Nederlanders heel erg ßexibel en tolerant in het zaken doen en niet hiërarchisch ingesteld; we doen graag een stapje opzij als we daar het bedrijf mee verder helpen.’ Ik hoor vaak dat Nederlandse ondernemers nogal voorzichtig zijn. ‘Dat klopt, we knallen er niet gelijk

in. We pionieren wel, we zijn de eersten die naar China of Zuid Amerika gaan, maar trial and error, stapje voor stapje.’ De Johannes Vermeerstraat is een chique straat in Amsterdam Zuid, om de hoek van het Museumplein. In deze straat bevinden zich, verspreid over verschillende panden, een aantal bedrijven van Joop van den Ende. Nummer 23 is de uitvalsbasis van Van den Ende & Deitmers Venture Capital Partners, het groei investeringsfonds van Joop van den Ende en Hubert Deitmers. Het is de locatie van waaruit partner Martijn Hamann en zijn collega´s jaarlijks honderden bedrijven checken, op zoek naar dat ene crossmediale pareltje dat qua omvang kan uitgroeien tot een nieuwe Philips, Shell of Unilever. Dit geheel in lijn met de ÞlosoÞe van Joop zelf, volgens Hamann samen te vatten als: massa, kassa, Europa, werelddominantie. Je hebt de afgelopen 10 jaar wereldwijd honderden ondernemers gesproken. Wat valt je daarbij op als je naar Nederlandse ondernemers kijkt? ‘Ik vind het

tekst PETER RIKHOF / fotografie MICHEL MEES

En ons ben zuunig… ‘We zijn een beetje Calvinistisch ja. Dat zie je ook met investeren. Er is vorig jaar een klein onderzoek gedaan door EZ waaruit bleek dat 85 procent van de ondernemers zichzelf voldoende geÞnancierd vindt. Terwijl wij denken: voldoende geÞnancierd? Als je ergens in geloofd en je hebt het bewezen in een markt dat je het kan, dan moet je er ook voor durven te gaan.’ En daar willen jullie dan uiteraard graag bij helpen. Waar let je op als je gaat participeren in een bedrijf?

‘Het merendeel van de bedrijven kun je eigenlijk al vrij snel afwijzen omdat ze niet de ambitie hebben om iets echt groot te maken. Je voelt gewoon dat die mensen niet de passie hebben om bij de top 10 van de wereld te behoren. Of voor mij part Europa. Je moet iets hebben van doorbeuken, wat je nu ziet bij Oerlemans, die slaapt niet voordat ie zo ver is. Of de jongens van »


15 mnd


NIEUWS

Hyves of de Spill Group, dat is gewoon elke dag vechten tegen de gevestigde orde.’ En dat merk je al in het eerste gesprek? ‘Ja. Je krijgt

natuurlijk van tevoren al informatie en cijfers, dus je hebt een beeld. En dan laten ze bijvoorbeeld een curve zien van 3 ton naar 6 ton en van 8 ton omzet naar 1,6 mln omzet. Maar dan zeggen wij: wanneer denk je ooit bij de 50 miljoen uit komen? Je moet wel de ambitie hebben om iets echt op zijn kop te willen zetten, of een bepaald leiderschap in een sector te willen veroveren.’

INVESTEREN

INNOVATIE

Q&A ONDERHANDELEN

groeien en op te schalen. De meeste ondernemers zijn product en omzet gericht maar dat is niet voldoende. Het managen van cashßow wordt vaak onderschat. We hebben wel eens meegemaakt dat er een nieuwe opdracht werd binnengehaald van 5 miljoen maar dat ze in de kleine lettertjes hadden weggegeven dat de betalingstermijn met twee maanden wordt opgerekt. Dan heb je dus een probleem. Daarnaast is heel belangrijk: hoe groot is je markt en heb jij als ondernemer een painkiller, ben jij degene die mij paracetamol geeft?’ Zo zijn de meeste ondernemers niet begonnen ‘Nee,

Waar let je nog meer op? ‘Het is heel belangrijk om

simpelheid in je bedrijf te brengen. Als je teveel activiteiten onderneemt om omzet te scoren dan leidt dat af van je core business. Bij Endemol ging dat in het begin ook fout, we hadden ijsshows, musicals, een

‘Hoe groot is je markt en heb jij als ondernemer een painkiller?’ showbizztheater, kinderprogramma’s, Þlms in distributie, alles. Dat hebben we vervolgens allemaal geschrapt door ons af te vragen: wat willen we nou echt? Nieuw tv-formats ontwikkelen en produceren voor prime time entertainment televisie. En toen ging het hard hoor, want dan kan je 90 procent van je tijd daar aan besteden.’ Jullie kiezen ook bewust voor een minderheidsdeelneming. Waarom? ‘Klopt, dat is in de venture capital

wereld ook belangrijk om maximale commitment van het management te krijgen In de mediahoek zouden wij nooit voor een honderd procent transactie gaan. Tenzij je het zo hebt gestructureerd dat de verkoper nog heel erg afhankelijk is van het lange termijn succes. De creatieve sector is people’s driven. Als je dat direct 100 procent integreert, dat zie je heel vaak misgaan. Je moet juist samen met de ondernemer het bedrijf verder uitbouwen. Je kunt beter een gefaseerde deal doen waarbij je samen optrekt. Je betaalt in eerste instantie wel een hogere prijs maar als het dan goed gaat heb je per saldo een lagere prijs betaald voor een succesvolle onderneming.’ Wat is behalve groeikapitaal verschaffen jullie rol bij zo’n bedrijf? ‘We zijn een actieve investeerder, met

onze kennis en ervaring coachen we het management en zijn we in staat een bedrijf snel te kunnen laten


die zien een kans en springen erin. Dat neem ik ze ook niet kwalijk, maar goede ondernemers gaan vervolgens wel een weekend zitten om zo´n businessexercitie te doen. Heb je een painkiller, vis je wel in de goede vijver? Neem bijvoorbeeld Hyves. De bruto online advertisingmarkt is nu circa 200 miljoen en groeit de komende jaren aanzienlijk. Social communities hebben zo’n 10 procent van deze markt in handen. Hyves heeft op dit moment in termen van pageviews en bereik een marktaandeel van 50 procent. Dan moet je toch ergens rond de 20 miljoen omzet kunnen uitkomen. Dat zijn vrij eenvoudige berekeningen die je als ondernemer op een zondagmiddag kan doen.’ Even wat anders, de concurrentie op de venture capital markt is groot, jullie zullen zelf ook wel eens achter het net vissen? ‘Natuurlijk, wij moeten net zo

hard vechten als onze ondernemers. Geld is een commodity geworden, er is zoveel investeringsgeld voor handen. Niet iedere ondernemer zal dat zo ervaren maar het is echt zo. Iedereen rent achter dezelfde goede bedrijven aan, dus wij moeten onszelf ook keihard verkopen. In Nederland hebben we door onze naam een kleine voorsprong maar op internationaal niveau is de concurrentie stevig.’ En wat zijn de ambities van Van den Ende & Deitmers zelf? ‘We zijn nu bezig met het opbouwen van een Eu-

ropees netwerk. Ik zat vorige week in Italië, morgen in Hamburg, dus daar wordt hard aan gewerkt. Want je kunt niet vanuit Amsterdam een goeie transactie doen in Milan. Je kunt de bedrijven nog wel in kaart brengen maar om ze echt lokaal goed te begeleiden heb je locale mensen nodig. Het zou mooi zijn als we ook een Duits, Italiaans of Frans bedrijf in de wereldtop kunnen krijgen.’ Voor minder doen jullie het niet? ‘Nee, dat zijn we aan Joop en aan onszelf verplicht, anders waren we hier niet aan begonnen.’

15 mnd


Q&AQ&A MBI NIEUWS INNOVATIE ONDERHANDELEN NIEUWS INVESTEREN ZOEKEN WAARDEREN FINANCIERING

Verkoop in etappes BIJ EEN EARN-OUT blijft de verkoper van een bedrijf nog een tijdje aan de onderneming verbonden om de overdracht goed te laten verlopen. Maar er zijn risico’s aan de constructie verbonden.

N

iko Christopoulos heeft genoeg ervaring met verkoop via earnout om te weten dat er haken en ogen aan zitten. De advocaat bij CMS Derks Star Busmann merkt in de praktijk dat earn-out niet altijd vlekkeloos verloopt. ‘De gedachte achter een earn-out is begrijpelijk en een earn-out kan aan een succesvolle overdracht bijdragen, maar je moet de afspraken wel goed vastleggen.’ Bij een earn-out wordt een bedrijf in twee stappen verkocht. Bij de overdracht wordt direct een deel van de overnamesom betaald, meestal is dat minimaal de helft van de totale koopsom. Het tweede deel wordt in etappes uitbetaald, afhankelijk van de prestaties van de onderneming ná verkoop. Niet voor niets is het bijna altijd de kopende partij die een earn-out voorstelt. Zo kan hij de koopsom in delen betalen en behoudt hij de expertise van de verkopende partij. Zeker bij kleinere ondernemingen ís de verkopende ondernemer vaak het bedrijf. De mooie resultaten uit het verleden kunnen als sneeuw voor de zon verdwijnen als de verkoper ineens vertrekt. Het kan voor klanten en personeel reden zijn hun heil elders te zoeken. Bij een earn-out blijft de verkoper nog een tijdje in het bedrijf meelopen, meestal


één à twee jaar. Om zijn kennis en netwerk over te dragen aan de koper en om er op toe te zien dat zijn opvolger zijn bedrijf goed runt, zodat ook het tweede deel van de verkoopprijs wordt betaald. Het blijkt soms een moeilijke combinatie. Christopoulos: ‘Het lastige bij een earn-out is dat de verkoper aan het bedrijf verbonden blijft, maar niets meer heeft te vertellen omdat hij de zeggenschap heeft overgedragen. De koper heeft allerlei ideeën over hoe het anders

Earn-out kan boekhoudkundig verrassende effecten hebben voor bedrijven die rapporteren volgens de nieuw aangepaste IFRS-standaard voor bedrijfscombinaties. Als de winsten van het via een earn-out gekochte bedrijf tegenvallen, daalt daardoor de totale overnameprijs. Immers, een deel van de overnamesom is gebaseerd op de bedrijfsresultaten ná overname. Voor de kopende partij geldt deze tegenvaller echter als winst doordat het bedrijf goedkoper wordt gekocht: een deel van de overnamesom vervalt immers. Als het gekochte bedrijf het echter fantastisch doet, en er een hoger bedrag via earn-out moet worden betaald, geldt dat voor de koper als verlies. Afhankelijk van de situatie kan deze manier van boekhouden voordelig of nadelig voor de kopende partij uitpakken. Bij bedrijven die niet volgens IFRS-standaard rapporteren, wordt de totale overnamesom als investering gezien die via de balans van de kopende partij wordt verrekend.

moet en wil die uitvoeren. Als de verkoper daar niets in ziet, heb je een probleem. De koper bepaalt immers wat er gebeurt, terwijl de verkoper wel afhankelijk is van de resultaten voor de vaststelling van zijn earn-out.’

Doelen Bij een earn-out moeten daarom goede afspraken worden gemaakt over de rechten en plichten van de verkoper. Evengoed moet worden vastgelegd welke investeringen de nieuwe eigenaar gaat doen en in hoeverre die worden meegenomen bij de berekening van de earn-out. Christopoulos: ‘Als de earn-out afhankelijk is van het realiseren van bepaalde concrete doelen, leg dan goed vast hoe je aan het eind van de earn-outperiode vaststelt of die doelen gerealiseerd zijn.’ Het succes van een earn-out is volgens Christopoulos ook een kwestie van realistische verwachtingen van beide partijen voor de periode dat ze samen in het bedrijf zitten. ‘De verkoper vindt dat-ie een fantastisch bedrijf verkoopt. De koper denkt dat hij er met zijn plannen pas echt een fantastisch bedrijf van gaat maken. Die verwachtingen moet je op elkaar afstemmen, anders gaat het mis.’

tekst ANDRÉ DE VOS / illustratie COVERMECHANICS

deal 01

Wouter Schortinghuis. iCentre.

Een mooi merk

WOUTER SCHORTINGHUIS ging op zoek naar een

‘mooi merk’. Met hulp van Antea kocht hij Applewinkelketen iCentre. ‘Ik kan het operationele deel er zelf bij doen.’

S

men ze ABN Amro Corporate Finance in lechts één keer tijdens het interovername 1 april 2008. personeel 100. de arm, dat vorig jaar het contact legde view verspreekt Wouter Schorjaaromzet ‘We zijn de grootste met Antea. De onderhandelingen verlietinghuis (1958) zich en heeft hij premium reseller van Nederland’ pen vlot, vertelt Schortinghuis: ‘We hebhet over een ‘pc’. Hij herstelt zich snel: ben een paar keer een halve dag om de ‘Oeps, ik bedoel natuurlijk een Mac.’ Het tafel gezeten. Na de Þnanciële onderhanzij hem vergeven. Voordat hij in de zomer delingen wilde ik vooral graag weten hoe autonoom de vestivan 2007 de onderhandelingen begon over de overname van gingen zijn en hoe ze de vestigingen aansturen. Bij iCentre zijn iCentre, een kleine retailketen in Noord-Holland die voornade vestigingsmanagers verantwoordelijk voor de organisatie melijk Apple verkoopt, had Schortinghuis niet vaak op een Mac van hun winkel, voor de verkoop en voor het personeel. De gewerkt. ‘Toen de onderhandelingen serieus werden, heb ik rest wordt vanuit het hoofdkantoor in Uitgeest geregeld. Dat meteen een Macbook in huis gehaald,’ vertelt hij. Die investespreekt mij enorm aan. Door de schaal en de manier van orgaring heeft zich uitbetaald. Sinds 1 april mag Schortinghuis zich niseren is het een overzichtelijk bedrijf. Ik kan het operationele – samen met participatiemaatschappij Antea – de nieuwe eigedeel er zelf bij doen.’ naar noemen van iCentre. Niet alles blijft bij het oude, waarschuwt Schortinghuis: Schortinghuis heeft een lange carrière in het bedrijfsleven ‘Het is nu heel sterk een organisatie van “management by walachter de rug. Hij vervulde management en directiefuncties bij king around”. Ik heb meer behoefte aan structuur. Er komt een onder meer Gall & Gall, reisorganisatie TUI en Tuincentrum regelmatig werkoverleg met de drie afdelingen. Ik zal de ÞnanOvervecht. Tijdens zijn laatste functie, als directeur van opslagciële administratie gaan verzwaren; de nieuwe aandeelhouders aanbieder City Box, besloot hij dat het tijd werd om meer risico hebben nu eenmaal andere wensen voor wat betreft de verslagte nemen. Schortinghuis: ‘Ik heb mijn kaartenbak gepakt en legging. ’ daar twintig kaartjes uitgevist van mensen die mij misschien op Schortinghuis wil de groei die iCentre de afgelopen jaren weg konden helpen. Daarmee ben ik gaan praten. Zo kreeg ik doormaakte voortzetten. Daarbij wordt hij geholpen door de een beter idee van mijn eigen wensen: ik wilde een kleinschalig ambities van Apple, dat het Europese marktaandeel de komenbedrijf in de retailsfeer, het liefst een “mooi merk”. Kort daarop de jaren wil vergroten van 4 naar 10 procent. Schortinghuis zat ik aan tafel bij participatiemaatschappij Antea en kwamen mikt op een verdubbeling van de omzet in vijf jaar. Binnenkort zij met iCentre. Het kon niet mooier.’ opent hij een nieuwe vestiging in Amstelveen. De week na het interview zal hij het roer van iCentre overnemen. Hij kijkt er Autonoom zichtbaar naar uit: ‘Iedereen is daar Apple-gek. Het eerste dat De geschiedenis van iCentre is een klassiek ondernemersverze me vroegen was of ik zelf ook op een Mac werk. Geweldig. haal. Twintig jaar geleden begonnen de twee oprichters in een Het geeft een kick om te werken met mensen die zoveel passie garage te sleutelen aan Apple-computers. Het bedrijfje groeide hebben voor wat ze doen.’ Tot slot steekt Schortinghuis, als bemee met de populariteit van Apple in Nederland. Inmiddels keerde pc-gebruiker, nog een lofzang af op de Mac: ‘De wereld heeft iCentre vijf vestigingen en een webwinkel, en is het de van Apple is intelligent en sexy. Zelfs de verpakking ziet er gegrootste ‘premium reseller’ van Apple in Nederland. likt uit. Het is een product met een ziel.’ Toen de oprichters besloten dat het mooi geweest was, na-


tekst ROB HARTGERS / fotografie MARTIN DIJKSTRA

Wouter Schortinghuis [49] opleiding Hogere Hotelschool, Hogere kaderopleiding V&D. was Commercieel manager Gall & Gall, directeur reisbureaugroep TUI, directeur Tuincentrum Overvecht, directeur City Box.

mei /juni 2008 | brookz | 27

deal 02

Carla van der Weerdt. Accent.

Baas in eigen huis

NA EEN LANGE CORPORATE CARRIÈRE nam Carla van

der Weerdt begin dit jaar adviesbureau Accent uit Bussum over. ‘Ik heb nog geen dag spijt gehad van de overname. Ik heb veel meer invloed én meer variatie in mijn werk.’

C

adviesproduct. Van de vijf partijen die arla van der Weerdt (44) werkte overgename februari 2008. ik heb gesproken, sprong Carla eruit. De vijftien jaar bij ABN Amro en was jaaromzet bij overname 1 miljoen koopsom was belangrijk voor mij, nadaar cfo van een business unit euro. personeel 12. overnamesom tuurlijk. Maar ik heb met hart en ziel dit met 3000 medewerkers en een omzet van initieel 1 miljoen euro, daarna ca. 20 bedrijf opgebouwd, ik wil dat het in goede 4 miljard euro. Hoewel ze directielid was, procent op basis van earn out. handen overgaat. Ik heb bijvoorbeeld ook voelde ze zich maar een klein radertje in een kandidaat-koper op bezoek gehad die het geheel. ‘Ik was te vaak een roepende erg op de cijfers en de details gericht was. Ik zag ons niet sain de woestijn. Ik heb veel geleerd bij de bank, had leuke colmenwerken.’ lega’s, maar de impact van wat je doet is uiteindelijk heel beDe deal kwam in amper twee maanden rond; afgelopen perkt.’ februari werden de handtekeningen gezet. Echte dealbreakers Van der Weerdt droomde steeds nadrukkelijker van een waren er niet. Alleen over de invulling van de earn out is geeigen bedrijf. Ze wist dat ze zonder startkapitaal weinig kans steggeld. ‘We hebben gelukkig gekozen voor een earn out op maakte en besloot drie jaar te sparen voordat ze bij intermebasis van omzet,’ aldus Van der Weerdt. ‘Ik wil een slag maken diair Marktlink aanklopte. ‘Ik wilde een uitgeverij in literatuur met dit bedrijf, wil binnen een paar jaar doorgroeien naar 25 óf een organisatieadviesbureau overnemen. De uitgeverijweadviseurs. Om die reden investeer ik nu bijvoorbeeld in ict. Bij reld is nogal gesloten, je komt er nauwelijks tussen. Toen mijn een earn-out op basis van winst was Rogier hier niet mee akadviseur met adviesbureau Accent kwam, sprak het me gelijk koord gegaan. Rogier blijft tot eind dit jaar aan het bedrijf veraan. Accent helpt bedrijven bij het verhogen van hun toegebonden en hij doet waar hij goed in is: acquisitie.’ voegde waarde, door de toepassing van lean management, tijdstudies en procesmodellering. Het is een adviesproduct dat ik met mijn hart kan verkopen.’ Secretaresse Van der Weerdt, zelf register-accountant, besloot de due diligence uit te besteden. ‘Ik was zelf niet neutraal meer, vandaar. Eigenzinnige Ik maakte wel deel uit van het due diligence team om zo het Accent is in 2001 opgericht door bedrijfskundige Rogier Trambedrijf goed te leren kennen.’ De kersverse ondernemer heeft pe (33). Hij begon als eenpitter, maar dankzij enkele grote opnog geen dag spijt gehad van de overname. ‘Ik heb geen secredrachtgevers groeide zijn bureau gestaag naar zo’n twaalf metaresse meer en ook geen p&o-afdeling, maar ik heb nu veel dewerkers en een jaaromzet van meer dan een miljoen euro. meer impact én meer variatie. Ik vind heel veel dingen leuk: Trampe: ‘Gaandeweg ontstond behoefte aan stabiliteit en goed verkoop, Þnance, strategie, people management. En nu mag ik management. Als ik eerlijk naar mezelf kijk, ben ik geen manahet allemaal zelf doen, heerlijk.’ ger, maar een eigenzinnige ondernemer. Ik ben niet het type Ook Trampe is tevreden. ‘Ik heb een aantal jaren keihard om directeur te zijn van een adviesbureau. Het was beter om gewerkt. Er borrelen wel wat nieuwe ondernemersplannen de zaak te verkopen en afstand te nemen.’ door m’n hoofd, maar ik ben nu vooral aan het afkicken. Het Het klikte direct tussen de twee. ‘We zaten op één lijn,’ is heerlijk om even rust aan m’n hoofd te hebben en meer tijd blikt Van der Weerdt terug. Ook verkoper Trampe ervoer dat aan mijn gezin te kunnen besteden.’ zo. ‘Ik zag haar stralende ogen en het enthousiasme voor ons


tekst KOEN VAN SANTVOORD / fotografie SUZANNE KARSTERS

Carla van der Weerdt [44]

opleiding registeraccountant. was 5 jaar werkzaam bij IBM en 15 jaar bij ABN Amro in functies als CFO, COO, Risk & Compliance Manager, Audit Manager en Sales. In haar laatste functie was ze CFO/COO van de wereldwijde business unit Transaction Banking bij ABN Amro.


ACTUEEL

Eenzaam, maar niet alleen LONELY AT THE TOP, die uitdrukking is bij veel onder-

nemers bekend. Daarom bieden oud-ondernemers steeds vaker aan om de jongere generatie bij te staan. De opkomst van de consularis.

F

amiliebedrijven zonder toezichthouder zijn minder goed te verkopen dan bedrijven mét, zo blijkt uit een recent onderzoek van het Centrum van het Familiebedrijf. Ze zijn te vaak afhankelijk van één persoon: de directeur. Een enquete onder zevenhonderd bedrijven wijst bovendien uit dat minder dan een derde van de familievennootschappen een of andere vorm van toezicht heeft. Voor deze familiebedrijven, maar ook voor niet-familiaire zelfstandig ondernemers, zijn er nu op een eenvoudige manier onafhankelijke commissarissen of toezichthouders in te huren. Zoals via de stichting De Consularis. ‘Toezichthouder is niet de juiste omschrijving voor ons,’ wijst oprichter Gerard Fit (57) meteen terecht. ‘Onze mensen zitten niet tegenover de ondernemer, maar ernáást.’ Fit wil daarom de vergelijking met de commissaris de wereld uithelpen. ‘Een commissaris is niet actief binnen het bedrijf, maar houdt een oogje in het zeil. Wij bieden de ondernemer een soort coach aan, iemand die het klappen van de zweep kent.’ Fit kwam met Wim Clausing en Peter Kemme op het idee toen zij zagen hoe ondernemers werden geholpen door buurmannen, vrienden, zwagers, leden uit het hockeyteam. Mensen met ongetwijfeld


goede bedoelingen, maar zonder gepaste afstand of de juiste kennis. ‘Daardoor waren die helpende handen soms uiterst risicovol.’ Dus bedachten ze een oplossing om ondernemers écht te helpen. Een tussenoplossing eigenlijk, voor bedrijven die te groot zijn voor het servet en te klein voor het tafellaken. In 2004 riepen ze de stichting De Consularis in het leven.

Romeinse senatoren Gerard Fit is een vijftiger die nog in prima lichamelijke en geestelijke conditie verkeert. Hij ging met voordelig vroegpensioen, maar heeft teveel energie om een hele dag op de golfbaan rond te lopen. Met zijn jarenlange expertise als directeur van verschillende bedrijven wilde hij bovendien wat nuttigs doen in het bedrijfsleven. Hij richtte de stichting op en koos een naam met historisch besef: consularis werden uitgetreden senatoren genoemd in de Romeinse tijd. Deze titel past daarom juist in 2008 zo goed bij het type adviseur dat Fit verzamelt. De adviseurs die zich bij de Consularis aansluiten zijn namelijk geslaagde ex-ondernemers of oud-directeuren. Voordat ze zich bij de club van Fit mogen aansluiten, wordt hun achtergrond grondig gecontroleerd, hun referenties gescand en hun autonomie

getest. ‘Als consularis moet je Þnancieel autonoom zijn om de ondernemers onafhankelijk te kunnen bijstaan. Er mogen geen belangenverstrengelingen komen: wij zijn er voor de ondernemer.’ Het zijn daarom veelal vroeggepensioneerden die Fit verzameld, mensen die de gage - variërend van 3.000 tot 10.000 euro per jaar - meer als een extraatje zien. ‘We zijn nu met zo’n 25 consularissen en hebben allemaal een andere achtergrond. Ict, Human Resources, Þnancieel, Þscaal noem het maar op. Zo kunnen we alle prolemen die we tegenkomen bij elkaar neerleggen.’ De consularissen komen frequent bij elkaar om zaken te bespreken. Het kost ze tijd en energie, maar ze krijgen er vooral veel energie voor terug. Fit geniet ervan: ‘Het belangrijkste is dat je de ondernemers met onze hulp ziet groeien.’

De oudere wijsgeer Het fenomeen van een oude en wijze raadgever is steeds populairder aan het worden. Neem bijvoorbeeld de raad The Elders. Hierin zetelen grootheden als Desmond Tutu, Jimmy Carter, Nelson Mandela en KoÞ Annan, wijze oude mannen en vrouwen die landen internationaal willen bijstaan in conßictsituaties. Ze zijn politiek en Þnancieel onafhankelijk,

tekst WILLEMIJN VAN BENTHEM / illustratie VIJSELAAR EN SIXMA

bezitten samen een onschatbare waarde aan jarenlange ervaring en willen deze krachten bundelen om daarmee wat voor anderen te doen. Een exclusief initiatief, een voorbeeld dat dit soort initiatieven inherent zijn aan de vergrijzing. Mensen worden ouder dan ooit en zijn eigenlijk te vroeg gestopt met werken. Gerard Fit is een Nederlands voorbeeld, puur gericht op ondernemers. En het slaat aan. Sinds de start in 2004 ziet Fit de vraag naar zijn consularissen jaarlijks stijgen. In tegenstelling tot wat het onderzoek over familiebedrijven

zegt, merkt hij dat ondernemers externe hulp graag aanvaarden. Zonder dat De Consularis daar overigens ook maar enige reclame voor hoeft te maken. Ze komen hun klanten zelf of via via tegen. Fit: ‘Je raakt aan de praat en dan hoor je al gauw dat ze ergens mee zitten. Ondernemers kunnen zelden hun ei kwijt. Ze willen hun thuisfront niet bij hun zaken betrekken als het thuisfront er al iets van begrijpt en onder vrienden en kennissen is het not done te zeggen dat het niet zo goed gaat.’ Met een zorgelijk ondernemer is het vast zorgelijk zakendoen, zou een klant anders

kunnen denken. Fit zag daardoor nogal wat ondernemers eenzaam door het leven gaan, vooral als hij ook geen volwaardig managementteam naast zich had. ‘Het leven van een ondernemer bestaat uit besluiten nemen, iedere dag weer. En natuurlijk kent hij daarbij twijfels.’ De Consularis vormt het klankbord voor deze twijfels en besluiten. Wel ziet Fit een ondernemer het liefst bij De Consularis aankloppen als het goed met hem gaat. ‘Het is prettig werken als ze goed in hun vel zitten en nog veel kansen zien.’ Fit herinnert zich zijn eerste klant nog goed.


ACTUEEL

‘Iedereen heeft een zwakke plek en vaak leef je als ondernemer in de waan van de dag’

Die ondernemer sprak de wat zenuwachtige woorden: ‘Het gaat zo goed met me, ik geloof nooit dat dit zo blijft voortduren.’ Fit: ‘Nu gaat het met die ondernemer nog veel en veel beter. Ik heb hem laten geloven in zijn eigen kunnen en we hebben samen interne zaken aangepakt die hij niet meer zag, doordat hij er te dicht op zat.’ Fit zoekt daarom de dromers, dynamische ondernemers die op zoek gaan naar kansen. ‘Wij kunnen die dromen omzetten in concrete doelen.’ Het is intensief werken, het gaat hem aan het hart. ‘Je verbindt je aan iemand.’ Daarom krijgt één consularis maximaal vijf klanten per jaar en worden ze via een coördinator met elkaar gematched. Fit weet dat slechts een kleine beperking van een ondernemer – ‘die iedereen wel heeft, want geen enkel persoon bezit alle benodigde kwaliteiten’ – de groei van het bedrijf kan tegenhouden. ‘Met een consularis ontwikkelen ze zich sneller.’ Wat Fit het meest tegenkomt zijn ondernemers die zichzelf ofwel onderschatten danwel overschatten. Het moeilijkste vindt hij de overschatting. ‘Daar is weinig aan te doen.’ En daarmee komt hij wel op een belangrijk punt in de samenwerking. De ondernemer moet wel willen, zijn eigen beperkingen kunnen inzien om verder te komen. Dat kan lastig zijn; juist ondernemers zijn vaak eigenwijs. Maar Fit ziet daar wel een positieve tendens in: ‘De jongere generatie staat meer

Advies op maat - Stichting Adcom, www.strategischondernemerschap.nl - Stichting De Consularis, www.consularis.nl


open voor externe adviezen. Ze zijn van huis uit breder georiënteerd dan de oudere generatie, dat merk ik ook in mijn eigen gezin. Mijn kinderen worden van alle kanten belaagd met informatie.’

Verkoopvoordeel Aan de andere kant van het land, in Groningen, heeft Heleen van Balen (43) eenzelfde idee uitgewerkt. Sterker nog; ze gaat daarop promoveren aan de Rijksuniversiteit Groningen. Ze richtte de stichting Adcom op, waaraan de Kamer van Koophandel van Groningen, MKB Noord en VNO/NCW meedoen. Zoals ze het zelf omschrijft, stelt Adcom expertise van Þnanciële, organisatorische, administratieve en andere kennis ter beschikking aan ondernemers. Net als bij De Consularis zorgt Adcom voor de bemiddeling tussen potentiële commissarissen en mkb-bedrijven. Het gaat zo goed, dat de provincie Drenthe volgend jaar dezelfde formule wil toepassen. Van Balen pakte dit onderwerp in 2007 aan, en dacht: ‘Voor grote bedrijven is een toezichthouder verplicht, waarom niet voor de kleinere? Het mkb heeft er juist belang bij om externe deskundigheid in huis te halen, om weer een volgende groeislag te kunnen maken.’ En wat naar haar idee een niet-onbelangrijk voordeel is: de naam van de commissaris die verbonden is aan het bedrijf. ‘Zo’n naam is vaak bekend in de regio en bied weer nieuwe mogelijkheden, opent zelfs deuren.’ Met behulp van de code-Tabaksblatt maakt Van Balen een scan van een bedrijf dat zich aanmeldt bij Adcom, daarnaast houdt ze een intakegesprek. ‘Je onderzoekt wat de ondernemer verwacht van de commissaris, wat hij nodig heeft.’ Ze brengt de twee partijen bij elkaar. ‘In een onderzoek las ik hoe vooral Þnanciële

mensen juist Þnanciële hulp zoeken omdat ze dezelfde taal spreken.’ Daar prikt Van Balen doorheen. Ze probeert zoveel mogelijk verschillende commissarissen aan te trekken. ‘De gemiddelde commissaris in Nederland is 61 jaar oud, blank en man. Af en toe komen we een middenveertiger tegen die zijn bedrijf verkocht heeft en niet meer fulltime wil werken.’ Net als Fit ziet Van Balen hoe ondernemers zelden over alle benodigde eigenschappen en capaciteiten beschikken om een bedrijf goed te kunnen leiden. ‘Iedereen heeft een zwakke plek en vaak leef je als ondernemer in de waan van de dag.’ Zowel Fit als Van Balen zien hoe de consularis of commissaris als stok achter de deur fungeren. Zo ziet Fit dat zaken als pensioen bij een ondernemer vaak nauwelijks aan bod komen, ze besteden er geen tijd aan. ‘Het komt wel goed, mijn bedrijf is toch mijn pensioen?,’ is de redenering die Fit vaak hoort. ‘Wij maken het toekomstbeeld helder, zorgen dat vraagstukken duidelijk geformuleerd zijn waardoor ze gemakkelijker beantwoord kunnen worden.’ En daarbij concluderen beide initiatiefnemers dat een externe consularis of commissaris behalve goed voor de onderneming, ook goed is voor de ondernemer zelf. Het bedrijf ligt beter in de markt bij een eventuele verkoop, weet Fit. De waarde van het bedrijf stijgt niet direct door het aantreden van een commissaris of consularis, maar die heeft wel een postieve invloed op de onderneming. ‘De onderneming is vaak beter georganiseerd en meer gestructureerd, dus inzichtelijker. Dat laat zich in de waardestijging zien. En de ondernemer denkt beter na over de toekomst. Dat laat zich ook in de verkoopwaarde zien.’

PROFIEL ALEX VAN GRONINGEN CORPORATE & FINANCE TRAINING

Alex van Groningen


‘Cursisten en docenten moeten elkaar boeien’ HET BEGON vijftien jaar geleden met de cursus Actief in

Overnames. Inmiddels organiseert Alex van Groningen Corporate & Finance Training tientallen trainingen en congressen per jaar. ‘Als ik het niet aanbied, gaan ze een cursus bij een ander zoeken.’

I

n zaal drie van NH Hotel Jan Tabak in Bussum is het eerste blok van de cursus Actief in Overnames van Alex van Groningen Corporate & Finance Training zojuist begonnen. Docent Marc van de Put, partner bij Holland Corporate Finance, geeft een beknopte samenvatting van het overnameproces. De details komen later in de cursus aan de orde. Er is een soort onrust in de overnamemarkt, legt hij uit. Grotendeels te wijten aan de kredietcrisis. ‘Tot vorig jaar was het een gekkenhuis, nu zien we dat mensen weer wat voorzichtiger worden. Dat is niet erg, het is goed dat er weer even wat realiteit in de overnamemarkt komt.’ Sommige cursisten maken driftig aantekeningen. De groep is divers. Onder de 22 deelnemers zijn ceo’s, cfo’s, hrmmanagers, controllers en adviseurs. Ze komen uit verschillende branches, van de gezondheidszorg, corporate Þnance, softwareontwikkeling tot bedrijfscommunicatie. In de twee dagen die de cursus duurt, leren ze van experts uit de praktijk over alle aspecten van het overnameproces. In de hal net buiten de zaal staan broodjes en versgeperste sinaasappelsap klaar. Op een andere tafel liggen tijd-

tekst KARIN QUINT / fotografie MARTINE BERENDSEN

schriften en brochures van cursussen van Alex van Groningen. Het aanbod is zo groot, dat de tafel er eigenlijk te klein voor is. Actief in Overnames was de eerste cursus die Alex van Groningen organiseerde. De cursus loopt nu vijftien jaar en naar schatting hebben zo’n tweeduizend mensen hem gevolgd.

Ontslaggolf In de begintijd vulde Alex van Groningen zelf nog met regelmaat een lesblok. Nu er iedere werkdag ergens in het land wel een training van start gaat, is dat niet meer te doen. Terwijl de deelnemers van Actief in Overnames hun tweede cursusdag ingaan, zit Van Groningen zelf in Hotels van Oranje in Noordwijk. Daar wordt het 4e Jaarcongres Controlling gehouden, ook georganiseerd door zijn bureau. Hij neemt de tijd voor het interview, maar houdt wel zijn mobiel in zijn hand. Klaar om in actie te komen als iemand hem nodig heeft. Met een schuin oog houdt hij in de gaten wie er langsloopt. Als medewerker Michael van Asperen - die verantwoordelijk is voor de organisatie van het congres voorbijkomt, steekt hij zijn hand op. ‘Dat was echt heel erg goed, die opening,’ zegt

hij met een gulle lach. Van Asperen komt met wat tegenwerpingen, maar Van Groningen laat zich niet overtuigen. ‘Nee, dat heb je echt heel erg goed gedaan.’ Van Groningen begon als eenpitter, maar inmiddels heeft hij twintig medewerkers op het hoofdkantoor in Amsterdam. Na zijn studie bedrijfseconomie aan de Vrije Universiteit in Amsterdam doceerde hij aan de VU en de Erasmus Universiteit en was ondernemersadviseur bij ING. Bedrijfsovername was zijn specialiteit. Maar wat al die ondernemers deden, een eigen bedrijf voeren, dat wilde hij ook. ‘Ik had zo lang lesgegeven, ik vond dat ik inmiddels aardig in de gaten had hoe het werkt,’ vertelt hij. Hij combineerde zijn kennis over bedrijfsovername en zijn afÞniteit met lesgeven in het bureau dat zijn eigen naam ging dragen: Alex van Groningen Corporate & Finance Trainingen. ‘Ik dacht het beter te kunnen dan de aanbieders die er al waren. Wat werd aangeboden, stond meestal los van elkaar. De één deed advies, de ander organiseerde een congres of verzorgde trainingen. Ik wilde juist een loket worden voor bedrijfsovernames, waar ondernemers het hele pakket in één keer konden krijgen.’ »


PROFIEL ALEX VAN GRONINGEN CORPORATE & FINANCE TRAINING

Hij begon in 1993 met het organiseren van een congres, vooral gericht op management buy-ins. Het bleek precies het juiste moment te zijn. ‘In 1993 was er een enorme ontslaggolf, onder andere bij IBM. Goede mensen kwamen op straat te staan en die wilden zich wel oriënteren op het kopen van een onderneming.’ Het congres werd goed bezocht en genereerde meteen de klanten voor datgene dat Van Groningen verder aanbood: trainingen, advies en boekjes over bedrijfsovernames.

Beperkingen Na vijftien jaar is het concept wel veranderd, vertelt Van Groningen. Hij liep tegen zijn eigen beperkingen aan en ondervond waar hij juist goed in is. Boekjes geeft Van Groningen niet meer uit en hij geeft ook geen adviezen meer bij overnames. ‘Ik kwam er na verloop van tijd achter dat ik meer succes heb in het organiseren van trainingen en congressen dan in het geven van advies. Dat is toch weer een ander vak, waar je ontzettend veel kennis voor in huis moet hebben. Bovendien ben je constant afhankelijk van de agenda’s van de koper en verkoper. Na een aantal adviezen ben ik daar mee opgehouden. Ik begeleidde bijvoorbeeld de verkoop van


een garagebedrijf en een speelgoedfabriek, maar ik voelde me niet comfortabel in die rol.’ Van Groningen concentreert zich liever op de dingen waarvan hij zelf weet dat hij er goed in is. Het aantal trainingen en congressen is sinds 1993 fors uitgebreid. Van Groningen zocht verdieping. Tijdens de cursussen die hij organiseerde, stelde hij altijd steevast de vraag wat zijn cursisten nog meer nodig hadden om het overnameproces goed voorbereid in te gaan. ‘Als ik het niet aanbied, gaan ze een cursus bij een ander zoeken,’ is zijn logische redenering. Nieuwe trainingen werden ontwikkeld, op het gebied van onderhandelen, post acquisitie management, business valuation en alles wat ook maar raakvlakken heeft met bedrijfsovernames. Daarnaast kwamen er cursussen op het gebied van management en Þnancieel management. Met zijn uitgeverij CxO Media ontwikkelt Van Groningen websites en brengt hij tijdschriften uit als Financieel Management en Fusie & Overname. In Den Bosch is hij net gestart met ICT Media, dat hetzelfde doet maar helemaal is toegespitst op de ict-branche. Door te kiezen voor een speciÞek segment en zich daar op te focussen, heeft

Alex van Groningen Alex van Groningen Corporate & Finance Training begon in 1993 met een congres, advies en trainingen gericht op bedrijfsovernames. In de beginjaren was oprichter Alex van Groningen altijd aanwezig bij de cursussen, om van de deelnemers te horen welke onderwerpen zij nog meer behandeld zouden willen zien. Dit leidde tot een uitgebreid trainingsaanbod op het gebied van bedrijfsovername en fusies, algemeen management, financiële trainingen voor specialisten en computertrainingen. Alex van Groningen biedt ook in-company trainingen aan. Daarnaast geeft Van Groningen met zijn uitgeverijen CxO Media en ICT Media verschillende magazines en websites uit. Op het hoofdkantoor in Amsterdam werken twintig medewerkers, bij ICT Media in Den Bosch werken zes medewerkers. De totale jaarlijkse omzet bedraagt 8 miljoen euro.

‘Na onze training kun je onderhandelen met je adviseur en bepalen wat je zelf doet en wat je uit handen geeft’

Alex van Groningen naar eigen zeggen een enorme voorsprong op zijn concurrenten. ‘Bij uitgevers als Reed Business en Wolters Kluwer hebben we veel business weggehaald,’ zegt hij. ‘Juist omdat wij een klein bedrijf zijn, kunnen we concurreren. Bij grote ondernemingen werken medewerkers een paar jaar en dan zijn ze weer weg. Wij kunnen onze medewerkers veel verantwoordelijkheid geven en als iemand iets leuks bedenkt, kunnen we het overmorgen uitvoeren.’

Uitdagend Met zoveel verschillende activiteiten kan Van Groningen ook al lang niet meer zelf overal bovenop zitten. Het organiseren van bijvoorbeeld zo’n Jaarcongres Controlling geeft hij met plezier uit handen aan zijn collega’s. Als iemand het beter kan dan hij, dan graag zelfs. Hetzelfde geldt voor de cursussen. Gaf Van Groningen in de beginjaren zelf nog les, nu laat hij dat over aan professionals uit de praktijk. ‘Iemand als Marc van de Put heeft misschien wel honderd keer een bedrijfsovername meegemaakt. Die kan dat toch veel beter vertellen dan ik.’ Juist het niveau van de docenten onderscheidt Alex van Groningen van an-

dere aanbieders van cursussen op overnamegebied. Hij heeft een aantal klinkende namen. Zoals Jan Louis Burggraaf, die overnames als die van ABN Amro door Fortis en de fusie tussen Air France en KLM begeleid heeft. Of professor Ronald Poppe, die als docent verbonden is aan de universiteiten van Rotterdam, Antwerpen en Brussel. ‘Iemand als Ronald Poppe is verschrikkelijk getalenteerd en ontzettend komisch. Als je zo iemand als docent wilt, moet je ervoor zorgen dat je hem al een jaar van tevoren hebt vastgelegd.’ Dat bleek in het begin niet gemakkelijk. ‘Het is ook niet een kwestie van even knippen met je vingers en je hebt goede docenten. Je moet een relatie opbouwen. Als je vanuit het niets begint, willen mensen zich nog niet aan je committeren. Pas als je laat zien wat je kunt en ervoor zorgt dat je interessante cursisten hebt, is het voor docenten ook interessant. Zij zoeken ook een intellectuele uitdaging.’ Cursisten en docenten moeten elkaar kunnen boeien, meent Van Groningen. Hij richt zich daarom vooral op middelgrote bedrijven. ‘Onze cursussen zijn er voor ondernemingen met een omzet van 5 tot 250 miljoen euro. Het is voor onze docenten nu eenmaal uitdagender om met

directeuren van dergelijke bedrijven om tafel te zitten. De Kamer van Koophandel organiseert ook cursussen rond overnames, maar die zijn voor de eigenaar van de winkel op hoek. Dat is ook prima, maar dat is niet onze doelgroep.’ De bedrijven waar Van Groningen zich op richt, zullen doorgaans niet een overnameproces in gaan zonder adviseurs. Wat is dan de toegevoegde waarde als een cursus als Actief in overnames? Niemand zal na twee cursusdagen een overnameexpert zijn. ‘Een verkoop of overname doe je meestal maar één keer. Daar moet je niet te licht over denken. Onze cursisten worden gewezen op de valkuilen die er zijn, de afwegingen die ze moeten maken, de rekensommen die erbij komen kijken,’ zegt Van Groningen. ‘Goede adviseurs verdienen zich vele malen terug. Maar na onze training kun je wel onderhandelen met je adviseur en bepalen wat je zelf kunt doen en wat je uit handen geeft.’


SPE

CIA

L

Internationaal

VOOR EEN ONDERNEMER met ambitieuze groeiplannen

is Nederland al snel te klein. In het buitenland liggen volop kansen. Maar hoe pak je een internationale expansie aan? En waar ga je heen? illustratie VIJSELAAR EN SIXMA


INTERNATIONAAL OVERNEMEN

Einkaufen tun CULTUURVERSCHILLEN, betalingsmoraal

en taal: het zijn slechts enkele van de vele hobbels die een ondernemer moet nemen om in het buitenland succesvol te zijn. Het verhaal van drie ervaringsdeskundigen.

B

uitenlandse expansie stond al bij de oprichting van drukkerijketen Euradius in het businessplan, vertelt Ronald Hof (47) op de leren achterbank van zijn Audi A8. Hof is op weg naar Stürtz in Würzburg in het midden van Duitsland, een bedrijf dat hij in 2004 overnam. Hij maakt deze reis bijna wekelijks. De auto is twee jaar oud, maar er staat intussen 209.000 kilometer op de teller. Hof weet alles van het kopen en verkopen van bedrijven in het buitenland. Hij bouwde drukkerijketen Euradius op door drukkerijen in Nederland en Duitsland over te nemen en verkocht het geheel aan het Amerikaanse bedrijf Sheridan, waarvan hij nu Europees directeur is. ‘We zitten in een marktsegment waarin internationaal ondernemen een belangrijke rol speelt,’ legt hij uit. Zijn klanten, veelal grote uitgeverijen, opereren steeds


internationaler en doen vaker aan global purchasing. Sheridan wil voor wereldwijde klanten overal ter wereld kunnen drukken en zo besparen op de distributiekosten. Hof draagt een spijkerbroek, een suède jasje en bruinleren sportschoenen Het zijn geen reiskleren. Ook als de ceo de volgende dag het kantoor en de fabriek bezoekt, is hij casual gekleed. De eerste paar jaar trok hij wel een pak aan als hij naar Duitsland ging. Het omdraaien van de bedrijfscultuur van top-down naar bottomup zag hij als een van zijn belangrijkste taken na de overname, maar een baas in spijkerbroek was in het begin een te grote schok geweest voor de hiërarchisch ingestelde Duitsers. ‘Tot twee jaar geleden hadden ze me nog nooit in spijkerbroek gezien. Duitsers zijn nu eenmaal formeler. Je had daar mensen die twintig jaar met elkaar samenwerkten en nog steeds

“Sie” tegen elkaar zeiden. Mensen verlieten achteruitlopend de bestuurskamer.’ Terwijl hij af en toe wordt gebeld door een klant of een collega of een bericht verstuurt met zijn Blackberry, vertelt Hof hoe de overname van de Duitse drukkerij in zijn werk ging. Aan aantekeningen of todo-lijstjes doet Hof niet. ‘Ik ben gezegend met een goed geheugen en hier,’ – hij wijst op zijn Blackberry – ‘staat ook wel wat in.’

Koloniën Tegelijk met Hof zijn er duizenden Nederlanders ondernemers onderweg naar buitenlandse vestigingen en klanten. Nederland staat op de achtste plaats van exporterende landen (zie kader p45). Wereldkampioen export Duitland exporteert weliswaar drie keer zo veel, maar heeft wel vijf keer zo veel inwoners als Nederland. De Nederlandse export groeit al jaren met zo’n tien procent per jaar. »

tekst MARK VAN BAAL / fotografie MAURITS GIESEN

Ronald Hof Ronald Hof richtte in 2001 samen met vier anderen Euradius op. Euradius nam negen drukkerijen in Nederland en Duitsland over en bouwde een nieuwe drukkerij in Singapore. In 2007 verkocht Hof het concern aan de Amerikaanse Sheridan Group. Hof is nu ceo Sheridan Europe.

‘De mensen op de vloer weten vaak beter wat er moet veranderen dan de managers’

Zeven tips van Ronald Hof 1. Doe alleen overnames die synergie opleveren ‘Als je langer dan vijf minuten nodig hebt om aan een klant uit te leggen wat het voordeel van de overname voor hem is, dan is het geen goede overname.’ 2. Neem een bedrijf over met verbetermogelijkheden ‘Financiële kengetallen en personeelsaantallen geven al een aardige indicatie. Bij het Duitse Stürtz bijvoorbeeld was de verhouding tussen kantoorpersoneel en productiepersoneel één op één. Door het bedrijf lopen geeft ook direct een indicatie van verbetermogelijkheden. Staan er mensen halffabrikaten te verplaatsen van de ene naar de andere machine? Kan er geen lopende band tussen die twee machines?’

3. Vraag offertes aan Hof vraagt vaak een paar bedrijven om een offerte aan te vragen bij het bedrijf dat hij wil overnemen. ‘Aan de prijzen die je dan krijgt, zie je of ze de markt goed kennen. Aan hun reactiesnelheid en manier van reageren zie je hoe commercieel ze zijn. Bel het bedrijf ook eens op om twee over vijf. Als dan het antwoordapparaat aanspringt, weet je genoeg.’ 4. Heb je plan klaar ‘Op het moment dat je je handtekening zet, moet je het turnaround- of reorganisatieplan klaar hebben. Stap twee is het zoeken van draagvlak. Stap drie is het plan uitvoeren en finetunen.’ 5. Blijf luisteren Het lijkt in tegenspraak met het vorige punt, maar het gaat er om én je plan uit te voeren én te blijven luisteren hoe het plan kan worden aangepast. Hofs favoriete plek in de eerste weken na een overname is het koffiezetapparaat in de

productie. ‘Daar moet je ’s morgens om zes uur gaan staan. De mensen op de vloer weten vaak beter wat er moet veranderen dan de managers. En er spelen minder politieke belangen.’ Houd lokaal management Om een bedrijf te leiden en het gezicht naar de markt te zijn, moet je alle finesses van de taal en de cultuur beheersen, is Hofs overtuiging. Hij zal nooit zelf de leiding van een overgenomen buitenlands bedrijf op zich nemen. ‘Lokaal management begrijpt lokale en regionale gevoeligheden en wekt minder wantrouwen bij het personeel.’ 7. Verwacht niet te veel van het middenkader ‘In een slecht geleid bedrijf, heb je vaak een zwak middenkader. Mensen die wat willen en wat kunnen, zijn natuurlijk al lang vertrokken.’



Robert Harreman Robert Harreman werkte drieëneenhalf jaar als consultant voor Ernst & Young in Zuid-Afrika. In 2003 richtte hij samen met Rob Coppen consultancybedrijf Yellowtail op. Vorig jaar zette het bedrijf 5,5 miljoen euro om, dit jaar moet dat acht worden. Bij Yellowtail werken nu 32 consultants in Nederland en 40 programmeurs in Zuid-Afrika.

‘Het lokale management moet het doen’

Duitsland, buurland en grootste economie van Europa, is de belangrijkste bestemming voor Nederlandse ondernemers met expansiedrift. Maar gaan andere nationaliteiten vaak op pad naar voormalige koloniën omdat ze daar tenminste de taal spreken, Nederlanders lijken overal te komen. In Angola tref je bijvoorbeeld veel Portugezen aan en in Argentinië veel Spanjaarden; Nederlanders kom je tegen tot in Irak en Noord-Korea. Brookz sprak met nog twee andere ondernemers die expansie zochten in het buitenland: Robert Harreman (38) van consultancy- en softwarebedrijf Yellowtail, die veertig programmeurs in ZuidAfrika in dienst heeft, en Joris Keijzer (36) van Albumprinter die door klanten zelf gemaakte fotoboeken verkoopt in onder andere de Verenigde Staten. Ook bij Harreman was buitenlandse expansie onderdeel van het businessplan,


toen hij in 2003 samen met een oud-collega consultancybedrijf Yellowtail oprichtte. Harreman was drie weken geleden nog een paar dagen op het kantoor in Kaapstad, waar veertig programmeurs software schrijven voor Nederlandse klanten. De omzet van Yellowtail groeide van vier miljoen euro in 2006 naar acht in 2008, maar Nederland is qua verkoop nog lang niet te klein. De belangrijkste reden was ook niet het vergroten van de omzet, maar het vergroten van de productiecapaciteit. Harreman: ‘Goede softwareontwikkelaars zijn in Nederland niet meer te vinden.’ Voor Albumprinter lag de reden om de grens over te gaan ook niet in het feit dat de groei er uit was in Nederland. Die is nog steeds zeventig tot honderd procent, zegt ceo Joris Keijzer. Vanuit zijn kantoor in Amsterdam kijkt de econoom aan de ene kant op de sporen en aan de andere kant op het stationsplein.‘We willen nu

zaaien in het buitenland. Als de groei in Nederland over een paar jaar afvlakt, willen we groeimotoren hebben in het buitenland’

Hapje eten Terwijl zijn chauffeur Wilco Eiland (33) de kilometerteller op tweehonderd probeert te houden, vertelt Hof verder. ‘We waren toe aan internationale uitbreiding. Dat het Duitsland werd, is eigenlijk toeval.’ Hof had een vermoeden dat de Duitse uitgever Springer zijn drukkerij wilde verkopen en belde met de vraag: “Wil je van die tent af?” ‘Dan ga je een hapje eten,’ beschrijft hij hoe het dan verder gaat. Hoewel hij het bedrijf nog nooit had gezien, was de deal aan het eind van de avond op hoofdlijnen rond. ‘De outlines van de deal hebben we die avond afgetikt.’ Eén ding wist Hof al zeker: de helft van de 250 kantoormede-

Top 10 exporterende landen 1. Duitsland 2. Verenigde Staten 3. China 4. Japan 5. Frankrijk 6. Verenigd Koninkrijk 7. Italië 8. Nederland 9. Canada 10. Zuid-Korea

802,3 732,4 594,0 434,7 350,1 294,3 293,7 288,3 288,1 227,6

In miljarden euro’s / Cijfers 2005 / Bron: CBS

werkers konden er uit. Er werkten op dat moment evenveel mensen op kantoor als in de fabriek. Vervolgens ging hij zo snel mogelijk kijken. ‘Zo heb ik het altijd gedaan: je kijkt aan de ene kant naar de getallen, maar minstens zo belangrijk is door de winkel lopen. Dan zie je hoe het bedrijf wordt geleid. Als je iedereen in de productie zó ziet kijken als er een stropdas langskomt,’ zegt Hof terwijl hij met een hand voor zijn ogen naar beneden kijkt, ‘dan weet je wel wat de managementstijl is.’ De stropdassen, zoals Hof het kantoorpersoneel noemt, en de mannen achter de drukpersen, zaten op twee verschillende locaties. Het kantoor zat in het centrum van Würzburg en de drukkerij buiten de stad. Het was duidelijk voor Hof dat het kantoor moest worden gesloten en het kantoorpersoneel een bureau bij de drukkerij moest krijgen. Na het eerste bezoek

begon Euradius een turnaround-plan te maken. ‘Op de weg terug begin je al een plan te maken. Honderd man à 35.000 euro per jaar, dat is 3,5 miljoen kosten op jaarbasis. Zo moeilijk is het allemaal niet.’ Het hele bedrijf bevindt zich nu buiten de stad. De voorkant bestaat uit een gloednieuw kantorencomplex, waar het kantoorpersoneel naar toe verhuisde. Erachter staat de drukkerij. Hier was Hof in 2003 voor het eerst. ‘We hebben een dag rondgelopen, maar na een uur weet ik of ik het wil hebben. Het liefst zie je dat ze niet al te efÞciënt werken en zie je zo veel mogelijk verbeterpunten.’ Wat dat betreft was Stürtz een ideale overnamekandidaat. ‘Het was een stofÞge bende,’ herinnert hij zich, ‘bureaucratisch, traag, je proeft meteen dat er weinig schwung meer in zat.’ ‘Je ziet mensen in de productie rondlopen die niet daadwerkelijk iets toevoegen aan de orders. Je ziet machines stil staan.’ Bovendien stond er in het magazijn een enorme hoeveelheid papier. Het werkkapitaal kon dus drastisch worden verlaagd. ‘In augustus 2004 konden we de winkel in en datzelfde jaar zijn we gaan reorganiseren.’ In de drukkerij staan enorme drukmachines te stampen en er hangt een verßucht. Met zeventig kilometer per uur raast papier de drukmachines is. ‘Kijk uit voor je handen. Die machine stopt niet.’ De metershoge machines, die achtereenvolgens zwarte, blauwe, rode en gele inkt op het papier drukken, vormen een straat van een meter of twintig. Aan het eind van de drukstraat komen de pagina’s van een reisgids op een pallet terecht. De hal staat vol met grote en kleine, oude en nieuwe drukmachines. Bij de overname wist Hof al welke machines moesten worden vervangen. ‘Daar betaal je dan ook niet voor,’ zegt hij laconiek. Een hal verder liggen zo ver het oog reikt pallets met gedrukt papier en weer een hal verder worden deze halffabrikaten aan elkaar geniet, gelijmd of genaaid tot brochures, catalogi, schoolboeken en wetenschappelijke boeken. In het midden van de ruimte leggen drie vrouwen stapeltjes papier van een pallet op een machine. Via lopende banden verdwijnen ze in een machine waar ze aan elkaar worden genaaid. Een volgende machine voorziet ze van kaften. Een laatste machine stapelt de

studieboeken Engels op een pallet. Toen Hof hier voor het eerst kwam, waren er dertig mensen met dit proces bezig. Ze verplaatsten halffabrikaten van machine naar machine en stapelden boeken op de pallet. Hof groet iedere productiemedewerker en wordt lachend terug gegroet.

Op afstand De ondernemers van Yellowtail overwogen Oost-Europa en India, maar kozen voor Zuid-Afrika. ‘In Oost-Europa zullen de prijzen naar hetzelfde niveau als de Europese Unie gaan. Ga je verder weg, bijvoorbeeld naar de Filippijnen of Indonesië, dan is het risico veel groter. Je moet het land, de cultuur en de mensen kennen.’ Zuid-Afrika, waar Harreman ruim drie jaar had gewoond, sloot het beste aan. ‘Zuid-Afrika zit in dezelfde tijdzone, heeft een vergelijkbare cultuur en vergelijkbare businesskennis. Bovendien kende ik daar mensen die ik honderd procent vertrouw.’ Yellowtail huurde eerst programmeurs in. ‘We wilden eerst kijken of het werkt,’ zegt Harreman. Toen dit succesvol verliep, opende Yellowtail een kantoor in Kaapstad. Net als Ronald Hof in Duitsland leidt Harreman het buitenlandse kantoor niet zelf. ‘Het lokale management moet het doen.’ Het nadeel van op afstand zitten, is dat je soms niet door hebt hoe hard er wordt gewerkt, zegt Harreman. Als er in Nederland mensen een weekend doorwerken, dan heb je dat meteen door en kun je ze maandagmorgen meteen bedanken voor hun inzet, legt Harreman uit. ‘Ik had toch wat vaker complimentjes moeten geven,’ kijkt hij terug. Dat de voertaal Engels is, kan ook een nadeel zijn, legt Harreman uit: ‘Nederlanders zullen nooit toegeven dat ze niet goed Engels spreken. Dat levert wel eens problemen op.’ De zwakke Zuid-Afrikaanse munt rand werkt op dit moment in het voordeel van Yellowtail, maar Harreman is zich bewust van de valutarisico’s. De inkomsten zijn immers in euro’s en een deel van de personeelskosten in rands. ‘Fluctuaties in de rand kunnen je marge verdubbelen of wegvagen. We dekken dit risico af door de »



Joris Keijzer Joris Keijzer werd in 2005 ceo van Albumprinter. Albumprinter, opgericht in 2001, drukt fotoboeken, die consumenten zelf met digitale foto’s kunnen samenstellen. Het bedrijf groeit in Nederland met zeventig tot honderd procent per jaar. Na een valse start in het buitenland, expandeert Albumprinter nu in Duitsland, Frankrijk, Engeland en de Verenigde Staten.

‘We hebben met een passer een cirkel rond Rijswijk getrokken’

koers voorzichtig in te schatten, door valutarisico’s af te dekken bij langetermijncontracten of in het contract vast te leggen dat de klant meedeelt in het risico.’ Politieke risico’s zijn er Zuid-Afrika natuurlijk ook. Wat zal er gebeuren als de linkse politicus Zuma aan de macht komt? ‘Dat is voor ons geen issue. Ik heb een keer een Zuid-Afrikaan horen zeggen: “We worden al meer dan vijftig jaar door halve idioten geregeerd. De business gaat toch wel door.”’

Passer Bij Albumprinter liep de internationale expansie in eerste instantie niet goed. Nadat de Amerikaanse multinational Kodak het bedrijf benaderde, besloot Albumprinter zijn software onder licentie te verkopen. ‘Het is ons overkomen,’ kijkt Joris Keijzer terug. Binnen de kortste keren had Albumprinter licenties in Europa, Ma-


leisië, Singapore, Australië en Peru. Het leek een fantastisch exportsucces, maar pakte anders uit. ‘We waren nooit opgezet als licentiebedrijf. Het ging dan ook niet lekker. Service geven is een vak apart. Het leidde af van ons eigenlijke werk, het drukken van fotoboeken, wat ook een winstgevender businessmodel had.’ Albumprinter nam afscheid van de indrukwekkende klantenlijst en nam een drukkerij in Rijswijk (Zuid-Holland) over. Toen dat goed liep, ging Albumprinter weer over de grens kijken. ‘Deze keer hebben we het heel wetenschappelijk benaderd,’ zegt Keijzer met een glimlach. ‘We hebben met een passer een cirkel rond Rijswijk getrokken. Frankrijk, Duitsland en Engeland, de drie grootste markten van Europa, vielen daar binnen. Willen we Europees marktleider worden dan moeten we in die drie markten de grootste worden. We hadden ook naar India en

China kunnen kijken, maar dat is een eind weg en dat snappen we niet.’ Keijzer heeft nog twee tips voor ondernemers met buitenlandse expansieplannen. Zorg er ten eerste voor dat je je activiteiten in Nederland op orde hebt en houdt focus. ‘We leren steeds beter te focussen,’ sluit hij af. ‘Onze business developer zegt tegenwoordig vaker nee dan ja.’ Op de terugweg van Würzburg naar Nederland reageert Hof laconiek op de vraag of het geen moeite kostte het idee van overnemen te laten varen om zelf te worden overgenomen door het Amerikaanse Sheridan. ‘De logica prevaleert.’ Een echte ondernemer laat zijn ego hem niet in de weg zitten. ‘Het gaat er om wat het beste is voor de onderneming, niet voor de ondernemer.’ Hof leidt nu Sheridan Europe en zoekt verder. ‘Een overname in Engeland zou heel logisch zijn.’

Workshop platform voor bedrijfsovername

+

+

AMBITIEUS Groeien met Van den Ende & Deitmers TIMING Het ideale moment om te verkopen STARTEN De voordelen van een overname

Integratie teg at e Hoe voeg je twee bedrijven samen?

+

=

Brookz overname pakket

SPECIAL

Internationaal Waar moet u kopen in het buitenland? bedrijven. participaties. franchises.

199,- + workshop bedrijfsovername

129,-

lidmaatschap 6x Brookz-magazine, wekelijkse nieuwsbrief, onbeperkt toegang tot de database

+ 24,95 = 353,95 boek

pakket

Brookz blijven ontvangen en abonnee worden? het hele Brookz overnamepakket t.w.v € 353,95 nu voor slechts

€149,-

www.brookz.nl/overnamepakket


Stappenplan HET IS ZO VER. U heeft besloten dat

uw bedrijf toe is aan internationale expansie. Hoe kiest u een kansrijk land of regio en hoe bepaalt u de entreestrategie?

1

Laat het geen toeval zijn

Veel export ontstaat toevallig: een ontmoeting op een beurs, een neef die graag wil emigreren of een plotselinge bestelling van een buitenlander die het bedrijf op internet gevonden heeft. Wie exportsucces niet aan het toeval wil overlaten, kiest voor een structurele aanpak. De eerste vraag die beantwoord moet worden, is: welke van de ongeveer tweehonderd landen in de wereld kies ik?


2

Bepaal land of regio

De volgende vragen moeten hiervoor in ieder geval met ja worden beantwoord. Zit een land op uw producten of diensten te wachten? Kunt u ze daar concurrerend op de markt brengen? Transportkosten, wisselkoersen, reiskosten en importhefÞngen kunnen er voor zorgen dat u kansloos bent tegenover de lokale aanbieder. Zijn er vervolgens wettelijke beperkingen? In Cuba bijvoorbeeld is er een grote markt voor onafhankelijke kranten, maar staat wetgeving het beginnen van een onafhankelijk tijdschrift in de weg. Ondernemers die het structureel aanpakken, beginnen bij wijze van spreken te strepen in de lijst van tweehonderd landen. Dat lijkt tijdrovender dan het is: vaak kunnen hele continenten tegelijk worden afgestreept. Timing is natuurlijk everything. Zo had Heineken in de Verenigde Staten een uitstekend gevoel daarvoor. In 1933 leverde de brouwer de eerste vaten bier, een week na het einde van de drooglegging.

tekst MARK VAN BAAL

3

Direct of indirect?

4

Gaat u voor een overname?

De volgende keuze die u moet maken is: ga ik zelf de boer op of stuur ik een ander. Philips bijvoorbeeld stuurde in 1898 zijn beste verkoper naar Rusland. Na een paar weken treinen kwam Anton Philips thuis met tientallen orders, waaronder het leveren van gloeilampen voor het paleis van de tsaar. Een andere, nog kostbaardere entreestrategie is het openen van een verkoopkantoor of het overnemen van een lokaal bedrijf.

Met een overname maakt u een dure, maar vliegende start. U koopt in één keer een functionerend verkoopapparaat, omzet en eventueel productie in het betreffende land. Soms ook in buurlanden, als het bedrijf al exporteerde. Bij de overname van een Belgisch bedrijf bijvoorbeeld krijgt u een springplank naar Frankrijk en Duitsland op de koop toe. Veel Belgen beheersen naast Nederlands ook Frans en Duits. Wie op korte termijn geen orders verwacht met marges die een avontuur met een eigen verkoper of kantoor Þnancieel kunnen dekken, kiest een indirecte entreestrategie. Hij moet op zoek naar een lokale partner.

5

Agent of distributeur?

Voor de indirecte entreestrategie zijn twee opties: een agent of een distributeur. Deze keuze is grofweg tussen veel werk, risico en controle (agent) en weinig werk, risico en controle (distributeur). Een agent handelt in uw naam en voor uw rekening. Hij is in feite verkoopbemiddelaar. Hij gaat met uw brochures naar klanten en u zult af en toe mee moeten. Sluit hij een order af, dan krijgt hij een percentage van die omzet. Uiteraard nadat u het geld binnen hebt, zodat hij ook belang heeft bij tijdige betaling. Maar alle risico’s zijn voor u. Tegenover dit ondersteunende werk en de betalingsrisico’s staat controle. U bepaalt bijvoorbeeld de prijzen en de klanten die hij benadert. Een distributeur handelt in eigen naam en voor eigen rekening. Hij is in feite wederverkoper. Het betalingsrisico is voor hem. Het nadeel is dat u weinig zicht op en controle over de markt heeft. De distributeur bepaalt bijvoorbeeld de prijzen. Wilt u uw marktaandeel vergroten door de prijs te verlagen, dan moet u hem daarvan overtuigen. Voor sommige producten is een korte levertijd zo belangrijk, dat het noodzakelijk is om voorraad te hebben dicht bij de klanten. Wie niet direct een magazijn ter plekke wil openen, kan ook daarom voor een distributeur kiezen. Heineken verkocht zijn bier in de Verenigde Staten via een distributeur. Freddie Heineken heeft veel spijt gehad van die keuze. Zijn distributeur was de Nederlander Leo van Munching. Hij deed dit zeer succesvol, maar hij hield de Heineken-directie in Amsterdam altijd op afstand. Heineken was hierdoor in zijn meest succesvolle exportmarkt meer dan een halve eeuw volledig afhankelijk van één bedrijf. Van Munching had vaak ruzie met exportmanagers, die als enige informatie uit de VS de orderstrookjes kregen. Pas na het overlijden van Van Munching in 1990 kreeg Heineken de controle over zijn lucratiefste exportmarkt.

6

Sluit een kredietverzekering

Uiteraard is betaling vooraf het beste middel om betalingrisico’s af te dekken. In de enquête Trends in Export 2008 zegt de helft van de Nederlandse ondernemers met vooruitbetaling te werken. Maar wat als uw zakenpartner over de grens eenzelfde gezond wantrouwen tegenover u heeft? In dat geval is een zogenoemde Letter of Credit het aangewezen middel. Dit noemen ondernemers in dezelfde enquête als tweede. Met een Letter of Credit, kortweg LC, lopen beide partijen geen risico. Het komt kortweg neer op het volgende: de bank van uw klant reserveert het orderbedrag en zodra u aan uw leveringsverplichtingen heeft voldaan, maakt hij dat bedrag over. Het bewijs waarop de bank handelt, is bijvoorbeeld de verzameling verschepingspapieren. U bent niet afhankelijk van de handtekening van de klant. Vooral bij nieuwe klanten is een LC gebruikelijk in het internationale zakenverkeer. Volgens Trends in Export sluit een toenemend aantal bedrijven een kredietverzekering af. Slechts 18 procent neemt geen enkele maatregel. Een aantal jaar geleden was dit nog 30 procent. Binnen de Europese Unie is Italië koploper in betalingsachterstanden, waarschuwt de enquête.



Waar moet ik heen?

België FACTS & FIGURES

inwoners BBP/hoofd totale invoer totale uitvoer invoer uit NL uitvoer naar NL

10,4 miljoen € 22.554 € 226 miljard € 236 miljard € 40 miljard € 31 miljard

18% 13%

VOORNAAMSTE HANDELSPARTNERS

U ZOEKT KANSEN in het

buitenland? Maar welk buitenland? Brookz ging op reis en selecteerde tien interessante landen.


invoer

Nederland, Duitsland, Frankrijk, Verenigd Koninkrijk, VS

uitvoer

Frankrijk, Duitsland, Nederland, Verenigd Koninkrijk, VS

Nederlandse ondernemers verkopen voor veertig miljard euro aan goederen en diensten aan onze zuiderburen. Nederlandse bedrijven zijn daarmee goed voor bijna een vijfde van de totale Belgische import. De overname van een Belgisch bedrijf kan een mooie springplank zijn voor verdere Europese expansie. Veel Belgen spreken naast Vlaams en Frans ook Duits, de derde ofÞciële taal van het land. Er zijn in België meer kleine bedrijven dan in Nederland. Belgen spreken van KMO’s: Kleine en Middelgrote Ondernemingen. De consolidatieslag, zoals die in Nederland in veel branches heeft gewoed, moet in België nog op gang komen. Ondanks het feit dat Nederlanders en Vlamingen dezelfde taal spreken, moeten Nederlanders opletten op nuanceverschillen in de taal.

tekst MARK VAN BAAL / fotografie VIJSELAAR EN SIXMA

Zuid Afrika FACTS & FIGURES


uitvoer

Polen

FACTS & FIGURES

42,3 miljoen $ 6,035 $ 70 miljard $ 64 miljard € 1.412 miljard 2% € 1.442 miljard 2,3%


invoer

Duitsland

Duitsland, Verenigde Staten, Verenigd Koninkrijk en Japan Verenigde Staten, Verenigd Koninkrijk, Japan en Duitsland

De cultuurverschillen tussen dit Angelsaksische land en Nederland zijn niet zo groot, zegt Robert Harreman van consultancybedrijf Yellowtail. Bij Þnanciële software, die Yellowtail in Kaapstad laat schrijven, voorkomt dit veel misverstanden. ‘Je hoeft een Zuid-Afrikaan niet uit te leggen wat een pensioen of een levensverzekering is. Het koste zelfs weinig moeite om de levensloopregeling uit te leggen,’ verklaart hij. De kans dat een Indiër deze zogenoemde domeinkennis heeft, is een stuk kleiner. Wat de cultuurverschillen betreft, waarschuwt Harreman voor de bekende Nederlandse botheid. De criminaliteit in Zuid-Afrika moet je niet overdrijven, maar ook niet onderschatten, vindt Harreman. ‘Natuurlijk moet je ’s nachts de Tafelberg niet beklimmen.’ Het zakenblad Economist adviseert om altijd op de hoogte te zijn van de laatste wedstrijd van het nationale rugbyteam, de Springboks. Ook voetbal wordt belangrijker in Zuid-Afrika, zeker nu het land gastheer is van het wereldkampioenschap 2010.


FACTS & FIGURES


8% 6%




4,8% 3,1%


invoer

Frankrijk, VS, Verenigd Koninkrijk, Italië en Nederland

invoer

Duitsland, Rusland, Italië, China, Frankrijk

uitvoer

Frankrijk, VS, Verenigd Koninkrijk, Italië en Nederland

uitvoer

Duitsland, Italië, Frankrijk, VK, Tsjechische Republiek

Duitsland is sinds jaar en dag de belangrijkste exportbestemming van Nederlandse bedrijven. Acht procent van de goederen en diensten die de Duitsers uit het buitenland halen, komt uit Nederland. Geen wonder: het is de grootste economie van Europa, ons buurland en we leren hun taal op school. Voor bijna driekwart van de Nederlandse exporteurs is Duitsland het belangrijkste exportland. Bij de overname van een Duits bedrijf komt veel papierwerk kijken. Handel is er zeer persoonsgebonden. Haal daarom het gezicht naar de markt niet weg. Verder zijn Duitse bedrijven veel Rijnlandser dan Nederlandse: stakeholders, zoals werknemers, zijn vaak belangrijker dan aandeelhouders. De belastingaangifte is in Duitsland ingewikkelder. Duitsland kent hoge subsidies voor duurzame energie. Zoals bekend zijn Duitsers formeler dan Nederlanders. Ze houden ervan om bij hun academische titel te worden genoemd. Wie een gepromoveerde Duitser consequent Herr Doctor noemt, scoort punten. Duitsers houden van eerlijkheid en duidelijkheid. Ze horen graag precies waar het op staat. Het veiligste is om pogingen tot humor buiten zakelijke bijeenkomsten te houden.

Polen is voor Nederlanders het snelst opkomende exportland binnen de EU. Een groeiend aantal ondernemers (35 procent) noemt Polen als belangrijk exportland. Ter vergelijking: 23 procent vindt Tsjechië een belangrijk exportland, 21 procent Hongarije en 12 procent Slovenië en Slowakije. Voor investeringen in Polen is veel subsidiegeld te halen, vaak in de vorm van zogenoemde Europese structuurfondsen. Deze structuurfondsen worden per regio verdeeld en moeten zorgen voor economische versterking van de regio. Polen zal de komende jaren aan allerlei Europese regels moeten gaan voldoen. Op het gebied van waterzuivering zijn bijvoorbeeld kansen, omdat ook de Poolse waterkwaliteit aan Europese maatstaven moet gaan voldoen. Nederlandse bedrijven met expertise op dit gebied hebben kansen in Polen. Eén tip: geen negatief woord over de katholieke kerk of de paus.

» mei/juni 2008 | brookz | 51


Verenigde Staten FACTS & FIGURES


Oekraïne

Rusland FACTS & FIGURES

302,6 miljoen $ 44.244 $ 1.800 miljard $ 1.000 miljard 0,9% € 16 miljard 2,4% € 24 miljard



FACTS & FIGURES

141,5 miljoen € 8.478 € 114 miljard € 211 miljard € 5,3 miljard € 10,9 miljard

4,6% 5,2%



46,6 miljoen € 1.254 € 28 miljard € 25 miljard € 1.042 miljoen 3,7% € 197 miljoen 0,8%


invoer

Canada, China, Mexico, Japan en Duitsland

invoer

Duitsland, China, Oekraïne

invoer

Rusland, Duitsland, Turkmenistan, Italië

uitvoer

Canada, Mexico, Japan, China, Verenigd Koninkrijk en Duitsland

uitvoer

Nederland, Italië, Duitsland

uitvoer

Rusland, Turkije, Italië en Duitsland

‘In de Verenigde Staten zijn de sales cycli, de tijd die verstrijkt tussen het eerste contact en de daadwerkelijke order, veel langer dan in Europa,’ zegt Joris Keijzer van Albumprinter net voor hij zijn koffers pakt om een deal te gaan sluiten met internetbedrijf Photobucket in de VS. Er gingen lange onderhandelingen aan vooraf. De Amerikaan bestaat eigenlijk niet. De Texaan of de New Yorker, om twee uitersten te noemen, wel. Er zijn enorme verschillen tussen de vijftig verschillende staten, zowel wat betreft cultuur als wetgeving. Californië, als staat de achtste economie ter wereld, heeft bijvoorbeeld vooruitstrevendere milieuwetten dan de meeste Europese landen. De reden dat autofabrikanten aan nul-emissie-auto’s werken, is omdat ze in de toekomst ook in Californië willen blijven verkopen. Vergeet nooit: de meeste Amerikanen kennen wel humor, maar geen ironie. De reactie op een ironische opmerking is vaak: ‘Say again?’ De architect die zei dat hij nog wel een paar andere gebouwen in New York wist, waar wat hem betreft vliegtuigen in konden vliegen, werd gearresteerd en verhoord door de politie.


Rusland heeft dit jaar de toppositie als belangrijkste exportland buiten de Europese Unie overgenomen van de Verenigde Staten. In het rapport Trends in Export 2008, de resultaten van een enquête onder ondernemers door de exporteurvereniging Fenedex, noemt 36 procent Rusland als belangrijk exportmarkt en 34 procent de Verenigde Staten. Ze noemen Rusland ook het meest als land waar ze in 2008 een nieuwe markt willen aanboren. De economie in Rusland groeit met zo’n acht procent per jaar. Vooral Moskou en Sint Petersburg proÞteren hiervan. Russen zullen soms zeggen u te begrijpen zonder dat dat het geval is. Erger nog, soms hebben ze de neiging om dingen te zeggen waarvan ze denken dat u ze graag hoort. Russen zijn bijgelovig. Schud daarom geen handen boven een drempel, neem geen vuurtje van een kaars of ßuit niet binnenshuis. Hang nooit uw jas over de stoel in een restaurant, dat levert gefronste wenkbrauwen op. Geef uw jas altijd af in de garderobe. Proosten is belangrijk in Rusland: toast op internationale vriendschap, succesvolle samenwerking of een ander hartverwarmend doel.

Van de ondernemers die in 2008 van plan zijn om een nieuwe markt te betreden, noemen opvallend veel Oekraïne als nieuwe exportbestemming. In de het rapport Trends in Export 2008 komt Oekraïne voor het eerst voor in het lijstje met nieuwe exportbestemmingen. De voormalige Sovjetstaat wordt na Rusland het vaakst genoemd als land met kansen voor 2008. Oekraïne is populair als bestemming om IT te outsourcen. De bevolking is relatief hoog opgeleid. Volgens de Economische Voorlichtingsdienst (EVD), een agentschap van het Ministerie van Buitenlandse Zaken, studeren er jaarlijks 30.000 IT’ers af. Dat Oekraïne voorlopig nog geen EU-lid is, kan een voordeel zijn. De lonen in Oost-Europese landen stegen immers hard nadat ze lid van de EU werden. Andere voordelen: één uur tijdverschil met Nederland en van Amsterdam naar de hoofdstad Kiev is het maar 2,5 uur vliegen. De politieke onzekerheid in Oekraïne is hoog. Regeringen wisselen elkaar in hoog tempo af. En Rusland draait af en toe de gaskraan dicht.

China FACTS & FIGURES


FACTS & FIGURES

1.314.000 miljoen € 1.288 € 416 miljard € 480 miljard € 3,2 miljard 0,8% € 23,1 miljard 5%


invoer

uitvoer

Verenigd Koninkrijk

Frankrijk

Japan, Taiwan, ZuidKorea, VS, Duitsland, Maleisië, Hongkong, Singapore, Rusland VS, Hongkong, Japan, Zuid-Korea, Duitsland, Nederland, VK, Singapore

Een economie die groeit met ruim tien procent en een nog harder groeiende middenklasse. Ondernemers die internationale expansie zoeken, moeten in China zijn. Maar er zijn misschien wel net zo veel kansen als beren op de weg. Nederland doet in ieder geval goed mee met de handel met China. Volgens CBS en EIU neemt Nederland bijna een procent van de import van China en liefst vijf procent van de producten die China verlaten voor zijn rekening. Contracten zijn in China minder waard dan in Europa. Bovendien kost de gang naar een Chinese rechter veel tijd en geld. Bij onderhandelingen komen Chinezen vaak in volgorde van senioriteit binnen. Gesloten ogen kunnen een teken van concentratie zijn. Stiltes worden niet snel als oncomfortabel ervaren, eerder als een nuttige onderbreking. In China is het gebruik van de uitdrukking “It is not convenient” of “Bu fangbian” een beleefde manier om te zeggen dat iets onmogelijk is. Onderschat nooit het belang van het gezicht redden in Azië. Iemand in verlegenheid brengen kan een deal verpesten.


FACTS & FIGURES


6,3% 3,7%


invoer

uitvoer

Duitsland, Italië, België, Spanje, VK, VS, China, NL en Japan Duitsland, Spanje, Italië, VK, België, VS, Nederland en Zwitserland

Frankrijk is na België en Duitsland de derde exportbestemming van Nederland. Kansen liggen er op het gebied van duurzame energie. Frankrijk bekommerde zich hier nooit zo veel om, omdat bijna alle Franse elektriciteit uit kerncentrales komt. Nu de EU harde doelstellingen voor alle landen heeft gesteld, onder ander twintig procent duurzame energie in 2020, begint Frankrijk aan een inhaalslag. Een boterham naar binnenwerken tijdens de lunch is uit den boze. Lunch is een onderbreking van het werk en er wordt dan ook nauwelijks over werk gepraat. Wijn weigeren tijdens de lunch kan nog net, maar tijdens het diner is dit onbeschoft. De kwaliteit van product of dienst en overtuigingskracht zijn voor Fransen belangrijker dan deadlines. Bij het zaken doen in Frankrijk is het belangrijk in de eerste ontmoetingen beleefd en vriendelijk te zijn, maar niet te vriendschappelijk. Sommige Fransen worden hier achterdochtig van. Veel Fransen beschouwen uitbundig lachen als overdreven. Met af en toe een beleefd knikje wint u meer vertrouwen.



5,3% 3,5%


invoer

VS, Duitsland, Frankrijk, Nederland

uitvoer

VS, Duitsland, Frankrijk, Nederland

Het Verenigd Koninkrijk is Nederlands vierde exportland. De zakelijke omgangsvormen in het Verenigd Koninkrijk laten zich samenvatten met de woorden indirect, stiff upper lip en humor. Beleefdheid en voorkomendheid zijn sleutelbegrippen in de Engelse cultuur en communicatiestijl. Directe vragen worden vaak ontwijkend beantwoord. Gesprekken zitten vol met dubbele betekenissen en subtiliteiten. In onderhandelingen kunt u daarom met alleen de beheersing van schoolengels de point missen. Toon en gezichtsuitdrukking vormen een belangrijk onderdeel van de communicatie. De bekende uitdrukking stiff upper lip wordt vaak gebruikt om de kalmheid en gereserveerdheid, ook wanneer de onderhandelingen moeilijk zijn, weer te geven. Emoties, positief en negatief, zijn zeldzaam. Humor is daarentegen wel een vitaal onderdeel van de zakelijke omgang. Humor wordt vaak gebruikt als verdedigingsmechanisme, in de vorm van zelfspot en ironie. Als de conversatie in Londen stil valt, is een opmerking over het openbaar vervoer een goede manier om weer een levendig gesprek te krijgen.

Bronnen: EVD, EIU, CIA, Statistisches Bundesamt, Instituut voor Nationale Rekeningen, BEA, US Census Bureau, BLS, USITC, CBS


PERSOONLIJK

Vliegende start of zelf doen?

EEN BEDRIJF OVERNEMEN of zelf starten? Een van de

dilemma’s waar een beginnend ondernemer mee te maken krijgt. Een starter maakt een gedegen keuze. Of volgt zijn hart...en dus het avontuur.

Z

elf starten of overnemen? Wie de cijfers van onderzoeksbureau EIM bekijkt over startende ondernemers, ziet in één oogopslag wat de meest lucratieve keuze is: vijfenzestig procent van de ondernemers die een bedrijf overnemen overleven de eerste vijf jaar, tegen vijftig procent van de starters die vanaf het begin een bedrijf opbouwen. De reden? Een bedrijf overnemen, mits gezond, geeft een voorsprong. De Kamer van Koophandel heeft de voordelen van een overname op een rijtje gezet: wie een bedrijf overneemt, start met een bestaande klantenkring en met naamsbekendheid, een al lopende omzet en winst, maar ook een grotere kans op een succesvolle Þnanciering door resultaten uit het verleden. Directeur Anne van der Hoeven (42) van De Hypotheker Naarden weet er alles van. Tien jaar geleden begon hij in loondienst bij De Hypotheker in Bussum. Dat hij in het hypothekersvak terechtkwam, was eigenlijk toeval. Via via kwam hij met de toenmalige eigenaar in gesprek omdat hij een bedrijfsleider zocht. Hij werd aangenomen. Drie jaar later besloot zijn directeur de zaak te verkopen. Van der Hoeven voelde aan alles dat hij de hypotheekwinkel moest overnemen. ‘Ik zag


hoeveel kansen de oude eigenaar liet liggen, vooral op het gebied van marketing. Er was in die tijd veel minder hypotheekkeuze dan nu, maar wij hadden toch al een heel aardig aanbod en een volle agenda. De winkel had potentie, maar de directeur was meer manager dan ondernemer. Er werden te weinig deals gesloten.’ Eigenlijk droomde hij na zijn studie aan de Hogere Hotelschool van een eigen horecazaak in het buitenland. Maar voor hij het wist, zat hij aan de onderhandelingstafel om de overnameprijs voor de hypotheekwinkel te bepalen. Op 1 juli 1999 vond de overdracht plaats, in 2002 verhuisde hij met de vestiging naar Naarden en zes jaar later opende hij een tweede zaak in Weesp. Als directeur van een Hypothekervestiging had hij niet alleen een bedrijf overgenomen, maar werd hij ook franchisenemer. Hij heeft zich te houden aan de regels die het moederbedrijf stelt, moet bijvoorbeeld de huisstijl op de juiste manier gebruiken. Toch voelt hij zich vrij: ‘Ik heb niet het gevoel iets te moéten. Ik maak gebruik van de middelen die De Hypotheker aan mij verstrekt en betaal daar een fee voor.’ Een voordeel en een nadeel tegelijk. Van der Hoeven draagt 30 procent van zijn winst af aan het moederbedrijf. ‘Dat is veel ja, maar dat is nu mak-

kelijk praten. Op dit moment zou ik zo’n bedrijf goed zelf kunnen beginnen, maar toentertijd was het een groot voordeel voor mij om de zaak over te nemen. Ik maakte een vliegende start. Daarbij heeft De Hypotheker een succesvolle formule waarin ik geloof.’ Hij is er naar eigen zeggen niet minder ondernemer om. ‘Ik werk zes dagen per week, elke maand begint de race opnieuw, je weet nooit wat die gaat brengen.’ Van der Hoeven heeft sinds de overname nieuwe mensen in dienst genomen, het kantoor ingericht zoals hij zelf wil. En met succes. Dit jaar won hij de prijs voor de vestiging met de meest excellente operatie, een kroon op zijn werk. ‘Ik zie mezelf dit nog acht jaar doen om op mijn vijftigste alsnog een restaurantje te openen in Frankrijk of Spanje.’

Een eigen hotel Laurens Smals, coach en ad interim directeur voor ondernemers bij het bedrijf Novavisie, ziet – zoals het EIM-oderzoek uitwijst, een groot voordeel in een verhaal als van Van der Hoeven. ‘Als je op die manier begint, heb je inderdaad een geoliede start van je bedrijf. Het scheelt enorme aanloopkosten, vooral uitgedrukt in tijd.’ Uit ervaring weet Smals dat het bereiken

tekst WILLEMIJN VAN BENTHEM / fotografie MARCEL BAKKER

Anne van der Hoeven (42): ‘Ik zag hoeveel kansen de oude eigenaar liet liggen’ van een winstgevend moment bij een eigen zaak zo’n drie tot vijf jaar in beslag neemt. ‘Het vergt een langere ondernemersadem, maar aan de andere kant is dat wél het ultieme ondernemen. Dat is het avontuur van het ondernemer zijn.’ Een ondernemer is volgens Smals een creatief en onafhankelijk denkend mens. ‘En die start vanuit zijn eigen idee, dat is de kern

van het ondernemerschap. En als je een bedrijf overneemt, moet dat idee daar wel bij aansluiten.’ Een ondernemer die zich afvraagt of zo’n idee nou ideaal is om zelf mee te beginnen of dat het beter is een bestaand bedrijf over te nemen, is Gjilke Keuning (29). Ze werkt momenteel nog als congresmanager, maar heeft haar werkgever

al laten weten dat ze in de nabije toekomst haar eigen hotel wil opzetten. Een jaar geleden begon ze met het schrijven van een ondernemersplan. ‘Het ondernemen zit me in het bloed, mijn ouders hebben tien jaar geleden een restaurant opgezet en daar ben ik door geïnspireerd geraakt. Ook mijn broer is zelfstandig ondernemer.’ De afgestudeerde communicatiewetenschapper volgt intussen opleidingen om de benodigde diploma’s te behalen voor een eigen horecazaak. ‘En ik ben druk aan het netwerken. Ik hoop een investeerder te vinden die geïnteresseerd is om mij zakelijk te ondersteunen.’ Haar droom is een middelgroot hotel te openen »


KRALENRIJGERS PERSOONLIJK

met ongeveer twintig kamers en dan liefst in hartje Utrecht. Ze is al tegen het eerste grote probleem aangelopen: vastgoed in het centrum van Utrecht is duur en als er wat leuks vrijkomt, zijn er veel kapers op de kust. Toch hoopt ze juist daar een leeg of oud kantoorpand of huis te vinden, zodat ze haar hotel geheel naar haar eigen idee kan inrichten. Gemakkelijk zal dat niet zijn. ‘Het zal bewerkelijk worden om alles zelf aan te pakken. Ga maar eens een kantoorpand transformeren tot een hotel volgens de richtlijnen en eisen die worden gesteld.’ Een hotel overnemen is daarom geen gekke optie. Alleen ziet de aankomend ho-


Gjilke Keuning (29): ‘Ik ben jong en heb weinig eigen kapitaal. Het wordt niet gemakkelijk’ telmanager daar ook weer haken en ogen aan zitten: ‘In Utrecht zijn weinig hotels te vinden van deze grootte. Je komt dan vaak in een huurconstructie en ik weet niet of die eigenaren nou geheel betrouwbaar zijn.’ De negenentwintigjarige maakt zich geen illusies. ‘Ik ben jong en heb weinig eigen kapitaal. Het wordt niet gemak-

kelijk.’ Maar dat wil niet zeggen dat ze het plan uit haar hoofd zet. Integendeel, ze is juist zeer gedreven. Ze heeft bijvoorbeeld uitgezocht dat Utrecht meer familiehotels in de stad wil hebben om aan de stijgende vraag van toeristen te voldoen. ‘Toen ambtenaren bij de gemeente mijn plannen lazen, leken ze enthousiast. Toerisme is een

Hans van Dijk (43): ‘Dat ik voor mezelf wil beginnen, is een feit. Ik heb moeite met autoriteit’ gat in de markt van Utrecht en daarnaast zijn er ook veel zakenreizigers die niet in een gestandaardiseerd 200-kamerhotel willen slapen, maar liever in een authentieke gelegenheid willen zitten in het centrum. Ik geloof in Utrecht als product, de bezettingsgraden zijn hoog in de hotels en de prijzen goed.’ Keuning heeft overigens

zojuist overwogen om in een leeg pand in Zwolle te starten, maar ze heeft er niet genoeg vertrouwen in. Zwolle was niet echt de stad waar ik zou willen zitten. En ik vind toch dat je met je eigen onderneming je hart moet volgen. Het is nogal een investering en dan moeten alle componenten kloppen.’

Hoe ze überhaupt aan een investering komt, dat parkeert ze nog even. ‘Eerst moet de formule af zijn zodat ik daarmee de boer op kan. Teveel ondernemers gaan met een volgeschreven bierviltje op stap. Ik wil alles beschreven hebben, tot en met de huisstijl. Ik wil het idee speciÞek kunnen overbrengen en denk dat dat mijn voordeel is.’ Ze hoopt binnen een half jaar een locatie te vinden.

Wandelend kruispunt Laurens Smals weet dat het overnemen van een bedrijf, zoals een hotel, voordelen heeft. En niet alleen voor de ondernemer zelf. ‘Uit onderzoek is gebleken dat een »


PERSOONLIJK

Overname feiten _ 76 procent van de Nederlanders droomt over een eigen bedrijf _ Eén op de vier starters denkt serieus na over een overname van een bestaand bedrijf. _ Van de 60.000 startende ondernemers in 2006 namen 11.000 een bedrijf over _ Ondernemers die een bedrijf overnemen, hebben veel meer kans op succes dan ondernemers die een nieuw bedrijf starten. De reden daarvoor ligt voor de hand: het klantenbestand, de omzet en de kosten zijn bekend. De winstgevendheid is dus goed in te schatten _ 65 procent van de ondernemers die een bedrijf overnemen overleven de eerste vijf jaar, tegen 50 procent van de starters _ In 2007 kent Nederland 185.000 ondernemers boven de 55 jaar _ Onderzoek van EIM wijst uit dat overnemers het beter doen qua overlevingskansen en banengroei, dan ondernemers die vers starten. Zowel op de korte als de lange termijn zijn er betere perspectieven. Bronnen: EIM en ING


bedrijfsovername een grotere bijdrage levert aan de algemene werkgelegenheid dan een nieuw bedrijf.’ Hij legt uit: ‘De voorbereiding van een overname is heel anders, het bedrijf dat je overneemt is meer gerelateerd aan je talenten dan aan je ideeën.’ Volgens Smals verschilt het per sector en bedrijf wat de manier van aansturen moet zijn, wat de structuur is van het bedrijf. Hij noemt drie types bedrijfsbranches: handel, dienstverlening en productie. Die hebben alledrie een speciÞeke bedrijfsvoering. ‘Structuur is een onderschat onderdeel waar goed naar gekeken moet worden.’ Hij heeft te vaak gezien hoe de nieuwe directeur niet bij het bedrijf paste. ‘Er moet wel ruimte zijn voor jouw leiderschap.’ Hans van Dijk (43) is een ondernemer die niet uit de keuze tussen starten of overname kwam. Hij noemt zichzelf een typisch voorbeeld van een man van twaalf ambachten, dertien ongelukken. Hij begon aan de kunstacademie en een graÞsche opleiding en kwam uiteindelijk zonder diploma via de reclamewereld terecht in de wereld van het digitale printen. Hij was een goede regelneef en ging de boer op om het digitale product aan de man te krijgen. Die baan had hij eigenlijk aangenomen bij gebrek aan beter, zoals hij nu zegt, want eigenlijk lag zijn passie niet in het verkopen. Maar hij beschikte over een groter commercieel talent dan hij zelf vermoedde. En dat sloot goed aan bij de graÞsche industrie waar wel zijn passie lag. Een vijftal jaren later kreeg hij de kans om in dezelfde branche een vestiging op te zetten voor een Italiaans bedrijf waarmee hij in contact was gekomen. ‘Een fantastische tijd, want ik mocht alles zelf doen in Nederland. In Italië zeiden ze: “Ga maar rennen.” En dat deed ik.’ De zaak liep goed, tot een boekhoudfraude aan het licht kwam waar Van Dijk zich verantwoordelijk voor voelde. Hij had de boekhouder immers aangenomen. Een brand bij de buren zorgde daarna voor een ßinke knauw in de productietotalen. De verhouding tussen Nederland en Italië was verre van ßorissant te noemen na de opeenstapeling van tegenslagen. Van Dijk trok zijn conclusie en vertrok. Hij wist in elk geval dat het ondernemen hem lag

en besloot daarop met een vriend stappen te zetten om een textielbedrijf over te nemen. In de aanloop daar naartoe werd Van Dijk alvast in het bedrijf aan het werk gezet. Alleen: de koop ging niet door. ‘Ze vroegen teveel.’ Hij zat met collega’s opgescheept waarmee hij niet wilde werken en waar hij als niet-eigenaar niets aan kon doen. En nu? Nu staat Van Dijk op een kruising in zijn leven. Hij is net vader geworden, wat zijn keuze voor zijn toekomst mede beïnvloedt. Want kiest hij voor een rustiger scenario, een baan in de graÞsche industrie waarmee hij goed bekend is en gaat hij in de avonduren zijn eigen idee ontwikkelen? Of kiest hij voor een spannender verhaal en begint hij meteen voor zichzelf, op basis van datzelfde idee dat hij dan intensief moet gaan speciÞceren? ‘Dat ik voor mezelf wil beginnen, is een feit. Ik heb moeite met autoriteit, vind bazen vaak dom.’ Hij wil hoe dan ook zijn droom achterna gaan en zijn eigen kledingmerk beginnen. De naam heeft hij al: Grande Route. Het is de naam voor de authentieke looproute die dwars door Frankijk en Spanje gaat. Het merk heeft hij al vastgelegd. In zijn hoofd heeft hij een nichemarkt ontwikkeld. ‘Er zijn outdoorwinkels waar je outdoorkleding kunt kopen, maar daar is geen speciale wandelkleding te koop.’ De doelgroep is de almaar groeiende groep vijftigers en zestigers. Maar gaat Van Dijk nu voor zichzelf beginnen, een samenwerking zoeken met een bestaand kledingmerk, of neemt hij een winkel over? Hoewel volgens EIMonderzoek een bedrijfsovername voordeliger uitpakt, wil coach Smals ondernemers als Van Dijk wel waarschuwen. ‘In een onderhandelingssituatie kom je altijd tegenvallers tegen, klein of groot. Het is daarom belangrijk goede externe adviseurs te betrekken bij de aankoop. En zorg voor een goede voorbereiding, want om een bedrijf over te nemen heb je meer geld nodig en loop je dus ook een groter risico.’ Ondernemen is doorbijten, maar overnemen net zo goed. Smals: ‘Kennis van management en personeel is van belang, daar krijg je direct mee te maken. Wat je ook gaat doen, zorg dat je als ondernemer weet waar je uniek in bent.’

INTEGRATIE VAN BEDRIJVEN

1 + 1= ?

VEEL OVERNAMES EN FUSIES draaien uit op een

mislukking. Van de gedroomde synergievoordelen komt vaak weinig terecht. Waar ligt dat aan? Een zachte en een harde verklaring.

H

et lijkt zo mooi: de twee bedrijven vullen elkaar perfect aan, pakken samen een ßink deel van markt en besparen ondertussen ßink op de overhead. A match made in heaven. Samengaan dus, en wel zo snel mogelijk. Maar als de onderhandelingen achter de rug zijn, de koop gesloten, en de adviseurs en accountants het pand weer verlaten hebben, volgt de moeilijkste fase van de acquisitie: het integreren van de organisaties. Hoe breng je de gedroomde synergievoordelen in de praktijk? Want in het merendeel van de gevallen gaat het mis. Al tijdens de wittebroodsweken blijkt dat de overname of fusie onvoldoende rendement oplevert. Soms is een scheiding onafwendbaar. De Utrechtse hoogleraar Hans Schenk doet al jaren onderzoek naar fusies en overnames. Hij maakt deel uit van een wereldwijd netwerk van onderzoekers naar overnames en fusies. De bevindingen zijn overal ter wereld hetzelfde en liegen er niet om: op het hoogtepunt van een fusiegolf loopt meer dan tachtig procent van


de acquisities uit op een mislukking. De sector waarin dat gebeurt maakt nauwelijks verschil. Schenk: ‘Het enige verschil is dat in de zakelijke dienstverlening – in het bijzonder de Þnanciële dienstverlening - de slagingskans iets groter is dan in de maakindustrie.’ Het gaat Schenk vooral om grote tot zeer grote beursgenoteerde ondernemingen. Een enkele keer onderzoekt hij een kleinere fusie: bedrijven met tussen de vijfhonderd en duizend werknemers. ‘Mijn indruk is wel dat acquisities bij kleinere bedrijven succesvoller zijn. Ook wanneer een groot bedrijf een kleinere partij overneemt, of wanneer twee kleinere bedrijven samengaan, stijgt het slagingspercentage, doordat er in die gevallen makkelijker schaalvoordelen te behalen zijn.’

Plafond Schenk rekent een acquisitie als mislukt wanneer het bedrijf zich niet aantoonbaar positiever ontwikkelt dan wanneer de acquisitie niet gepleegd zou zijn. Dat oordeel is gebaseerd op een inschatting van

de verwachte ontwikkeling van de waarde van het bedrijf, afgezet tegen de waardeontwikkeling van andere ondernemingen in dezelfde sector. Uit de door Schenk verzamelde data komen een paar wetmatigheden naar voren: een bedrijf dat een zekere omvang bereikt, kan geen schaalvoordelen meer behalen door acquisities. Sommige bedrijven zitten simpelweg aan het plafond van hun groeimogelijkheden. Daarnaast hebben acquisities van kleinere bedrijven door beursgenoteerde ondernemingen een relatief hoge succesratio. Schenk denkt dat dit te maken heeft met de onderhandelingsmacht van de grotere partij: ‘Het grootbedrijf schakelt Morgan Stanley in, de particuliere onderneming moet het bij wijze van spreken doen met de accountant op de hoek. Daardoor wordt het doelwit relatief goedkoop binnengehaald, en is het dus ook relatief makkelijk om er daarna winst mee te maken.’ Branchevreemde overnames hebben een groter risico te mislukken, hoewel ook hier weer uitzonderingen zijn die de regel bevestigen: denk aan de snelle groei van »

tekst ROB HARTGERS / illustraties COVERMECHANICS



General Electric in de jaren negentig. Fusiegolven worden voortgestuwd door megaovernames, maar laten kleinere bedrijven niet onberoerd. Het effect is vooral psychologisch, vermoedt Schenk: ‘Het virus kan overslaan naar het mkb. Men ziet overal bedrijven over elkaar heen buitelen, en gaat dat gedrag imiteren. Er ontstaat de illusie dat groter beter is.’ Schenk denkt dat bedrijven de risico’s van een acquisitie kunnen verlagen door juist niet te kiezen voor integratie van de twee organisaties: ‘Als de motivatie voor de acquisitie strategisch van aard is, waarom zou je dan integreren? Waarom zou je het overgenomen bedrijf niet gewoon laten voortbestaan?’

kan een golf leiden tot grootschalig verlies van aandeelhouderswaarde die niet gecompenseerd wordt door de minderheid van de acquisities die wél succesvol is. Zo’n fusiegolf wordt dan onvermijdelijk gevolgd door een recessie. Schenk: ‘Bedrijven moeten na een fusiegolf hun aangekochte molenstenen weer kwijt. KPN deed aan het begin van dit decennium in stilte dertig bedrijven de deur uit. Private equity-partijen doen dan goede zaken door kneusjes op te kopen en in delen weer door te verkopen. Twee maal winst dus. Hoe actiever deze partijen, hoe waarschijnlijker het is dat er een nieuwe golf wordt geschapen.’

Zachte factor Ogen dicht Beursgenoteerde ondernemingen willen niet het risico lopen achter te blijven bij de rest: fusies en overnames zijn besmettelijk. Als Unilever Ben & Jerry’s overneemt, wat doet Nestlé dan? Zo snel mogelijk Haägen Dasz overnemen, natuurlijk, aldus Schenk. De angst om niet buiten de boot te vallen zorgt voor overcommitment bij bestuurders die koste wat het kost de buit binnen willen slepen. Daarbij worden veel te hoge overnamepremies betaald. Tijdens de voorlaatste fusiegolf liepen de premies op tot vijftig procent bovenop de marktwaarde. Om zo’n acquisitie terug te verdienen, moet je onrealistisch hoge prestatieverbeteringen behalen. Acquisities die op de toppen van een fusiegolf worden gedaan, zijn zelden succesvol. Een ‘winner’s curse’, noemt Schenk dat: de strijd om de overname is gewonnen, maar door de te hoge prijs is de acquisitie kansloos. De laatste 110 jaar waren er zes fusiegolven. Tussen de laatste twee (1995-2000 en 2003-2007) zat nog maar drie jaar. Dit lijkt er op te duiden dat fusiegolven steeds vaker voorkomen, maar Schenk waarschuwt dat de ene golf de andere niet is. Hij meent dat de jongste fusiegolf in belangrijke mate steunt op de activiteiten van private equity-partijen. Die kopen bedrijven die door voorgaande overnames onder druk zijn gekomen. Direct na de koop wordt het doelwit opgesplitst. Zo


Verklaart Schenk het mislukken van veel fusies en overnames vooral uit harde factoren zoals een te hoge overnamesom, veranderkundige en managementadviseur Marco de Witte wijst vooral op de zachte kant van het fusieproces. ‘Synergie,’ zegt De Witte, en hij lacht er een beetje bij. ‘Dat is de term die je steeds weer leest als er een nieuwe fusie of overname wordt aangekondigd in het Financieele Dagblad. Als dan een jaar later het bericht volgt over de mislukking van die veelbelovende samenwerking, hoor je niemand meer over synergie. Dan gaat het opeens over bedrijfsculturen die niet bij elkaar passen, of die niet met elkaar zijn te verzoenen. De voorgenomen en op het allerlaatste moment afgeblazen fusie van

‘Acquisities op de top van de markt zijn zelden succesvol ’

Waarom fusies en overnames mislukken De harde factoren te hoge prijs betaald bedrijf zit aan zijn groeiplafond het management wil te graag De zachte factoren botsende culturen te weinig aandacht voor de emoties

Alitalia en KLM is volgens De Witte een ‘prachtig voorbeeld’: ‘De bazen hadden elkaar gevonden, maar op een lager niveau klikte het niet. Vaak wordt de integratie van de bedrijfsculturen onderschat. Zeker in kleinere bedrijven is daar weinig oog voor. Men onderschat de hardheid van zachte factoren.’ De Witte denkt dat in de eerste periode na een overname of fusie de bedrijfsculturele ‘software’ van de organisaties centraal moet staan. Ga op zoek naar verbindende elementen, adviseert De Witte: ‘Begin met het herkennen van de verschillen en de overeenkomsten. Dat is niet eenvoudig, want cultuur zit ‘onder water’ en is moeilijk te benoemen, het zijn verborgen informele regels. Laat medewerkers zelf zwakke en sterke punten aandragen en de informele regels van de teams en afdelingen benoemen. Kijk vervolgens welke elementen van de cultuur de nieuwe strategie ondersteunen, hinderen, of neutraal zijn. De ondersteunende elementen versterk je, de hinderlijke elementen probeer je af te zwakken. In één klap een nieuwe bedrijfscultuur invoeren is onmogelijk. Cultuur is ingeslepen. Het is de optelsom van successen uit het verleden. Nieuwe elementen hebben niet dezelfde emotionele betekenis. Als de nieuwe cultuur op gespannen voet staat met de oude, dan wint de oude. Oude manieren vreten de nieuwe op: old beats new. Ik zou bij cultuurontwikkeling niet teveel druk uitoefenen en streven naar een organische ontwikkeling. Versterk de oude cul- »

‘Een eigen koninkrijk’ Afvalbeheerbedrijf Cyclus nam een afdeling van de gemeente Gouda over. Voor de integratie van het nieuwe bedrijfsonderdeel was een jaar gepland, het werden er drie. Nico Mensing belt vanuit Ghana, waar hij een dochteronderneming opzet voor de Goudase afvalverwijderaar Cyclus. Een complexe klus, terwijl hij net een ander zwaar traject achter de rug heeft: het samenvoegen van de geprivatiseerde Dienst Beheer van de gemeente Gouda in de organisatie van Cyclus. De overname vond plaats in 2006, voor de integratie was ongeveer een jaar uitgetrokken. Het werden er drie. Mensing was vanaf de oprichting van het bedrijf in 2000 betrokken bij Cyclus. In april van dit jaar nam hij afscheid als directeur. Cyclus ontstond toen een aantal gemeenten in het Groene Hart hun reinigingsdiensten

onderbrachten in een regionaal bedrijf. In 2003 werd dit bedrijf een naamloze vennootschap waarvan de aandelen in handen zijn van de deelnemende gemeenten. In 2006 had de NV rond de honderd medewerkers en een omzet van ongeveer 28 miljoen euro. In dat jaar werd besloten om de Dienst Beheer van de gemeente Gouda over te nemen. Voor afvalspecialist Cyclus was het beheer van de openbare ruimte, in de woorden van Mensing, ‘een nieuwe tak van sport’. Daarom werd besloten om de acquisitie als zelfstandige afdeling binnen de organisatie te plaatsen. Dat was een misser, erkent Mensing: ‘Als onderdeel van de gemeente Gouda vormde de afdeling beheer een eigen koninkrijkje. De managers van de afdeling waren afkomstig uit een politieke organisatie. Ze waren gewend alleen verantwoording af te leggen aan een wethouder, die het worst was hoe het werk gedaan werd, áls het maar gedaan werd. Op kosten werd niet zo gelet, want er kon altijd geschoven worden met posten. Nu moesten deze managers

binnen ons bedrijf een veranderingsproces in gang zetten. Daar kwam niks van terecht. Ze hielden vast aan hun oude werkwijze. Omdat het werk dat zij deden vreemd voor ons was, duurde het een jaar voordat ik in de gaten kreeg dat er zaken misgingen. Toen dat duidelijk werd, hebben we afscheid genomen van een paar leidinggevenden en twee interim-managers binnengehaald om de nieuwe afdeling te runnen. Dat had veel eerder moeten gebeuren.’ Terugkijkend op de acquisitie en de moeizame integratie, concludeert Mensing dat hij meteen na de overname het management van de nieuwe afdeling had moeten vervangen. Dat hij de signalen pas zo laat oppikte, kwam doordat het slechte functioneren van de afdeling gemaskeerd werd door goede resultaten. Want strategisch is de overname wel degelijk een succes, vertelt Mensing. Vorig jaar behaalde Cyclus een omzet van 40 miljoen euro. De integratie van de nieuwe afdeling moet in de loop van dit jaar voltooid zijn.



Snelkookpan Detacheringsbureau Strictly Payroll nam 1 april branchegenoot NVA over. Beide bedrijven werden binnen een maand in elkaar geschoven

tuur door er nieuwe elementen aan toe te voegen. Zorg dat de nieuwe cultuur niet wezensvreemd is aan de organisatie; het gewenste beeld moet worden gedeÞnieerd vanuit de bestaande cultuur.’

Emoties Toen Wim van den Nobelen en Twan Rullens van detacheringbureau Strictly Finance en Strictly Payroll (24 medewerkers, 2 miljoen euro omzet) op 1 april 2008 hun branchegenoot NVA overnamen, lag er al een gedetailleerd integratieplan klaar. Daarbij stond snelheid voorop. Van den Nobelen: ‘We hadden medio april al een naamswijziging van ons bestaande bedrijf gepland en hebben er op aangestuurd dat NVA daar gelijk in mee werd genomen.’ Op 31 maart kregen alle 24 medewerkers van NVA te horen dat ze zouden worden overgenomen. In de dagen daarna volgde met iedereen een persoonlijk gesprek. Twee weken later gingen de NVA-medewerkers met de nieuwe collega’s een weekend naar een kasteel in Vaals om elkaar beter te leren kennen. Een week later volgde er een groot feest voor alle medewerkers en zakelijke relaties waar ook de nieuwe naam Strictly People bekend werd gemaakt. ‘Door de overname te combineren met een algehele naamsverandering is feitelijk iedereen tegelijk medewerker geworden van het nieuwe bedrijf’, aldus Van den Nobelen. ‘Achteraf was vooral het afstemmen van de arbeidsvoorwaarden een lastige klus die veel energie heeft gekost. Niemand is erop achteruit gegaan, maar er was in het begin veel scepsis. Bovendien zagen sommige NVA-medewerkers zo’n gesprek als een onderhandelingskans voor verbetering van hun voorwaarden, terwijl wij de voorwaarden juist wilden uniformeren en standaardiseren. Uiteindelijk zijn we er wel uitgekomen en zijn alle oud-NVA-medewerkers gebleven. ‘Een fantastische score.’ Het nieuwe bedrijf telt inmiddels 50 medewerkers. Met de overname wordt in 2008 naar verwachting een omzet gerealiseerd van 6 miljoen euro.

Een overname of een fusie is meer dan een zakelijke transactie, er komen ook emoties bij kijken. Onvermijdelijk worden er ego’s gekrenkt en moeten medewerkers wennen aan de nieuwe bazen. In navolging van managementgoeroe Fons Trompenaars spreekt De Witte over een “verzoeningsproces”. Daar moet je volgens hem zo snel mogelijk na de acquisitie mee beginnen: ‘Schijnbaar onbeduidende cultuurelementen hebben soms een grote betekenis. Neem Orange, dat werd overgenomen door het veel grotere T-Mobile. Een belangrijk kenmerk van Orange was hun mvo-strategie. Ze hadden een goed doel geadopteerd waarvoor ze een aantal keer per jaar met een bel-avond fondsen wierven. Iedereen in het bedrijf werkte daaraan mee, het was een verbindend element in de organisatie. Kort na de overname door T-Mobile was er weer zo’n avond. Als de ceo van T-Mobile slim was geweest, had hij die bel-avond onmiddellijk geadopteerd. Dat deed hij niet. Hij onderschatte de hardheid van de zachte factor.’ Ondernemingen die willen sleutelen aan hun bedrijfscultuur, kunnen terecht bij tientallen bureaus die grossieren in

‘De eerste zes maanden na de overname is de organisatie een zooitje’

“cultuursleutels”, “cultuurscans” en andere instrumenten. Volgens De Witte kunnen mkb’ers de goedbetaalde adviseurs links laten liggen: ‘Huur geen duur bureau in, maar doe het lekker zelf. Hoe eenvoudiger je het maakt, hoe krachtiger het werkt. Vaak wordt het veel te ingewikkeld gemaakt: vier hoofdculturen, zeven dimensies van cultuur, ga zo maar door. Terwijl het voor de mensen op de vloer veel simpeler is: hoe herkennen we de kracht en de zwakte van de nieuwe mensen waar we mee om tafel zitten.’ Het formuleren van een nieuwe bedrijfscultuur acht Marco de Witte niet noodzakelijk: ‘Vooral geen nietszeggend verhaal als: “Wij willen een prestatiecultuur worden”. Ga op zoek naar de waarden die passen bij de strategie van het bedrijf dat je wil zijn. Na een jaar kun je dan een code of conduct afspreken en kernwaarden vaststellen. Die moet je niet formuleren vanuit formele organisatieaspecten. Cultuur is informeel, het gaat juist om regels en gedragingen die niet op papier staan. Daarom ben ik beducht voor cultuurprogramma’s die dat allemaal proberen uit te schrijven. Vaak blijft dat een dode letter.’ In sommige gevallen lopen software en hardware in elkaar over. Bestuurders die angstig zijn om na een fusie of overname in te grijpen in de hardware – de besturingsen controlesystemen van de organisatie – creëren ook problemen in de software. De Witte: ‘De eerste zes maanden na de fusie of overname is de organisatie een zooitje, dat is bijna een ijzeren wet. Toch moet je zorgen dat er vanaf het allereerste begin één rapportagestructuur is. Is dat er niet, dan blijven de nieuwe medewerkers rapporteren op de manier die ze gewend waren. Het managementteam krijgt dubbele besturing, wat zorgt voor dubbel werk en voor veel onzekerheid. Feitelijkheid en perceptie gaan uit elkaar lopen en het management krijgt het gevoel dat het op drijfzand staat. Wie zegt dat kleine fouten niet het topje van de ijsberg zijn? Dat gevoel leidt tot een Pavlov-reactie: harder duwen. Alle cijfers worden gecheckt, niemand durft meer te tekenen. Juist in de eerste, precaire maanden na de overname kan dat rampzalige gevolgen hebben.’


expertpanel Jan Oosterbroek

Günter Gülker

Directeur O&O Legal Support

Plv. Directeur Nederlands-Duitse Handelskamer

O&O LEGAL SUPPORT

NEDERLANDS-DUITSE HANDELSKAMER

One tier board

Overname in Duitsland

Eind 2007 heeft onze Minister van Justitie aangekondigd om in Nederland ook formeel de mogelijkheid van een one tier board in ons vennootschapsrecht te zullen introduceren. Door deze mogelijkheid kan een naamloze (NV) en besloten vennootschap (BV) kiezen voor een dualistisch, met een bestuur of directie en een raad van commissarissen zoals in Nederland en Duitsland, of voor een monistisch model, met uitvoerende en toezichthoudende bestuurders, zoals in de UK en de VS. Met het invoeren van deze mogelijkheid wil de Nederlandse overheid het vestigingsklimaat in ons land international aantrekkelijker maken, dat wil zeggen de bruikbaarheid van de NV en de BV vergroten. Nederlandse NV’s en BV’s krijgen concurrentie van buitenlandse rechtsvormen met bestuursorganen van monistische structuur. En binnen Europa mag bovendien het locale ondernemingsrecht geen belemmering vormen voor het recht op vrije vestiging van bedrijven en investeerders. Als een belangrijk voordeel van het one tier model wordt in het algemeen de gelijktijdigheid van de informatieverschafÞng aan alle bestuurders gezien. Als nadeel wordt genoemd de kans dat een toezichthoudende bestuurder binnen het one tier model minder onafhankelijk zal zijn dan een van het bestuur afgezonderde commissaris. Met het onderhavige wetsontwerp dat recent ter consultatie is aangeboden worden de verantwoordelijkheden en de aansprakelijkheid van bestuurders in het one tier model vastgelegd. Daarmede worden in de praktijk bestaande onzekerheden weggenomen. Het one tier model staat echter niet open voor vennootschappen die voldoen aan de voorwaarden van de structuurregeling. Bij vennootschappen die een dergelijke omvang hebben bereikt moet volgens onze Minister de vrijheid van de ondernemer om een eigen structuur te kiezen wijken voor het maatschappelijk belang van een goed en onafhankelijk toezicht. Tot slot, in deze consultatieronde heeft de minister ook nog de vraag voorgelegd of (elke) overeenkomst tussen een vennootschap en een statutair bestuurder ook een arbeidsrechtelijke relatie moet blijven inhouden. De huidige ingewikkelde positie van de statutair bestuurder zou met die afschafÞng sterk worden vereenvoudigd.

De laatste jaren stijgt het aantal Nederlanders dat in Duitsland een bedrijf overneemt. In de komende vijf jaar vindt, volgens berekeningen van het Institut für Mittelstandsforschung (IfM) in Duitsland bij ongeveer 400.000 middelgrote bedrijven een wisseling in de ondernemingsleiding plaats. Waarschijnlijk wordt minder dan 50 procent van deze ondernemingen binnen de familie overgedragen. Hier liggen zeker volop kansen voor succesvolle Nederlandse ondernemers die hun grenzen willen verleggen naar het buurland. Waarom zal een Nederlandse ondernemer besluiten om in Duitsland een bedrijf over te nemen? Een bedrijfsovername in Duitsland biedt meer voordelen dan het zelf opzetten van een nieuwe vestiging. Duitsers zijn erg merkentrouw, klanten en leveranciers lopen niet zomaar weg. Bovendien biedt het voor de ondernemer een goede mogelijkheid om een totaal nieuwe markt te betreden en zich door de overname van begin af aan te verzekeren van een goede startpositie door voorhanden kennis, bekendheid en bedrijfsstructuren. Voor de Duitse ondernemer biedt de verkoop aan een buitenlandse koper een grotere kans om een hoge verkoopprijs te bereiken. Het is voor hem psychologisch eenvoudiger om zijn levenswerk over te dragen aan een neutrale derde dan aan een concurrent met wie hij jarenlang gewedijverd heeft. Het is bij internationale bedrijfsovernames belangrijk om te letten op de taal- en cultuurverschillen. Ook in Duitsland loop je hier tegenaan. Wanneer een Duitse onderneming in de verkoop staat, is hier al een grondige voorbereiding door het management aan vooraf gegaan. Duitsers werken gedetailleerd en bereiden hun zaken goed voor. Niet alleen de verkoopprijs, maar ook emotionele aspecten van het familiebedrijf spelen een grote rol. Bijvoorbeeld de voortzetting van het bedrijf of overname van personeel zou de Duitse verkoper graag contractueel vastgelegd zien. Daarom is het raadzaam om je te laten adviseren en ondersteunen. Adviseurs op het gebied van belasting en juridische zaken zijn hierbij geen overbodige luxe.


Johan van den Belt Rabobank Randmeren

Lone Vaerndal Marketing-manager mkb Delta Lloyd

RABOBANK NEDERLAND

DELTA LLOYD

Een uitwedstrijd met nieuwe spelregels

Hypotheek overnemen?

Overnemen in het buitenland is soms te vergelijken met eten in het buitenland. Soms wordt je buitengewoon aangenaam verrast, soms resteert een (structureel) darmprobleem. Goede voorbereiding kan onaangename verrassingen voorkomen. Aan buitenlandse overnames liggen soms groeiambities ten grondslag. Er zijn ook bedrijven die voor een deel van hun productie naar het buitenland moeten verplaatsen in verband met schaarste van personeel of omdat de productie in Nederland eenvoudig te duur wordt. Het boeiende aan een buitenlandse overname is dat zo de kans wordt verkregen om te leren ondernemen in nieuwe culturen en rechtstelsels maar ook met andere belastingregels, Þnancieringgewoonten en betalingsgedrag. Dit betekent vaak opereren met nieuwe spelregels terwijl er ook nog een uitwedstrijd wordt gespeeld. Een prachtig moment om echte ondernemerskwaliteiten te zien bovendrijven. Daarbij zijn ook Þnancieringsbeslissingen nodig. Aandachtspunten zijn ondermeer: - valutavraagstukken - cashmanagement en treasury; - structurering van de buitenlandse entiteit (Þliaal, vaste vertegenwoordiger, deelneming); - De Þnanciering in relatie tot de juridische /Þscale weten regelgeving; - Welke risico’s zijn verzekerbaar? - De investeringsbehoefte lokaal invullen of in Nederland? - Wat is de samenstelling van het vermogen van de Nederlandse onderneming na investering in het buitenland en hoe gaat de Nederlandse Þnancier daar mee om? Van belang is om tijdig de Þnancieringsimplicaties met de bankier door te nemen. Is het wenselijk dat de Nederlandse bank een deel van de Þnancieringsvraagstukken gaat oplossen? Voordeel kan zijn dat de spelregels bekend zijn waardoor zo enkele zaken vooraf duidelijk zijn. Verder kan de bankier als partner in business u verrijken met zijn netwerk en u in contact brengen met specialisten om zo te bereiken waar het in bankieren om gaat namelijk om meerwaarde te creëren.

Uit recent onderzoek van Brookz en Delta Lloyd blijkt dat bij 35 procent van de overnames één of meerdere hypothecaire leningen een belangrijke rol spelen. Neemt u een bedrijf over met een hypotheek, dan zijn er een aantal zaken waar u aan moet denken. Uiteraard is een taxatie van het onroerend goed van belang. Bij overname van een hypotheek speelt immers de actuele waarde van het vastgoed een rol. Verder hanteren de meeste banken in de voorwaarden van de hypotheek een zogenaamde ‘change of control’ bepaling. Dat betekent dat de hypothecaire lening bij verkoop van een bedrijf opeisbaar is door de bank. Het is dus verstandig om met de betreffende bank om tafel te gaan zitten. Samen kunt u bekijken of u de Þnanciering al dan niet wilt voortzetten. Daarbij kunt u met de bank de Þnanciële vooruitzichten van het bedrijf, de branche en de aanwezige zekerheden nagaan. Kiest u ervoor om in zee te gaan met een andere Þnancier? Houdt er dan rekening mee dat u hiervoor wellicht een vergoeding aan de huidige bank moet betalen. Een bedrijfsovername is voor u een natuurlijk moment om de structuur van de Þnanciering opnieuw te bepalen. Wij zijn goed op de hoogte van wat er speelt in een branche en kunnen daardoor zeker van toegevoegde waarde zijn. Tenslotte een goede tip. Wanneer u een Þnanciering sluit vraag dan ook naar mogelijke kortingen op de bij dezelfde maatschappij lopende verzekeringen. Zo geven wij bijvoorbeeld korting op de rente zodra u één of meerdere zakelijke verzekeringen bij ons hebt lopen. Dit mag ook een lijfrente of een pensioen voor de DGA in privé zijn.

MEER EXPERTBIJDRAGES WWW.BROOKZ.NL mei/juni 2008 | brookz | 67

De volgende Brookz verschijnt 5 september.

het Brookzteam

platform voor bedrijfsovername

Brookz. platform voor bedrijfsovername www.brookz.nl

bazaar

P69 Timing is everythins P71 Bobb: Pieter van de berg. P72 Verkocht: Shakies P74 Vraag & Aanbod

GETTY IMAGES

selectief overzicht

Timing is everything om je j bedrijf j te verkopen? Harde regels p g zijn j er niet. En geld is niet het enige dat telt. WAT IS HET JUISTE MOMENT T

I

n hun zucht naar geld maken ondernemers soms rare sprongen. Neem de cliënt van Anton Verbunt, intermediair bij Claassen, Moolenbeek & Partners. ‘Een ondernemer wilde zijn bedrijf verkopen aan een medewerker. De koper had alles rond, tot de Þnanciering aan toe, maar op het laatste moment trok de verkoper zich terug. Bij nader inzien vond hij de koopsom toch te laag.’ De ramp die »


bazaar selectief overzicht

volgde was nauwelijks te overzien. De verkoper ontsloeg zijn medewerker, wat hem een ßinke afkoopsom kostte. Ook was de sfeer in het bedrijf helemaal verziekt. Bijkomend nadeel voor de ondernemer is dat hij zelf een paar jaar langer aan het roer blijft en maar moet hopen dat hij uiteindelijk een betere prijs krijgt. ‘Het is maar zeer de vraag of hij er per saldo beter van wordt,’ aldus Verbunt. ‘Waarschijnlijk niet.’ Hoe bepaal je nu het juiste moment? Pleun Bakker, directeur en intermediair van BusinessPartners: ‘Financieel gezien is het beste moment als je een paar goede jaren achter de rug hebt - met consistente resultaten - en als je kunt onderbouwen dat die lijn zich nog een aantal jaren zal voortzetten.’ Sowieso is het goed, aldus Bakker, om te verkopen in een periode van hoogconjunctuur. ‘Dat zorgt voor een positief sentiment in de markt en dat is altijd goed voor de verkoopprijs. Het probleem is alleen dat je vooraf nooit weet waar de top ligt.’ De economische omstandigheden zijn overigens niet voor iedere sector gelijk. De ene branche reageert nu eenmaal sneller of sterker op conjunctuurschommelingen dan de andere. ‘Als je sector aan het begin zit van een hausse, dan zit je vaak goed,’ zegt intermediair Hans Wijnen van Diligence. ‘Als je ziet dat strategische kopers zich gaan roeren en er een consolidatieslag gaande is, is het zaak om mee te liften. In die omstandigheden zijn de opbrengsten vaak het hoogst.’

Centen Naast economische omstandigheden kunnen ook andere branchespeciÞeke zaken een rol spelen. ‘Neem de verzekeringsbranche,’ zegt intermediair Verbunt. ‘Door allerlei wetgeving neemt de transparantie in die markt enorm toe en dat maakt toekomstige winsten een stuk onzekerder. In zo’n markt kan het verstandig zijn om nu je bedrijf te verkopen, zodat je zeker weet dat je de centen in je zak hebt. Maar voor hetzelfde geld had je beter twee jaar kunnen wachten, dat is moeilijk te voorspellen.’ Niet ieder bedrijf kan mooie, consistente cijfers overleggen. Wat te doen als de cijfers niet zo mooi zijn? Moet je ze


dan oppoetsen? ‘Daar moet je sterk mee uitkijken,’ aldus Bakker. ‘Een expert prikt daar snel doorheen. En dan gaat het tegen je werken omdat het vertrouwen tussen verkoper en koper is geschaad.’ Bakker had recent te maken met een cliënt die in scheiding lag. ‘Twee jaar lang kon hij weinig energie in zijn bedrijf steken, waardoor de jaren 2005 en 2006 slecht waren. 2007 was weer een ouderwets goed jaar en daarop baseerde hij de prognoses voor de toekomst. Voor een koper biedt dat te weinig houvast. In zo’n geval is het vaak beter om nog één of twee jaar door te trekken en een trackrecord op te bouwen.’ Iets soortgelijks doet zich voor bij bedrijven die hun winst drukken om minder belasting te hoeven betalen. Op het

terwijl de koper het juist zijn verdienste vindt. “Te vroeg” is een mening, geen vaststaand feit.’ Ook volgens Wijnen bestaat er niet zoiets als een ‘verkeerd’ moment. ‘Tenzij je om gezondheidsredenen móet verkopen. Dan doet het pijn, omdat je zelf het moment niet in de hand hebt gehad. Het juiste moment wordt niet bepaald door die laatste euro. Het belangrijkste is dat de ondernemer eraan toe is en tevreden is met de deal. Dat neemt niet weg dat het altijd verstandig is om de verkoop een aantal jaren voor te bereiden. En juist dat realiseren ondernemers zich onvoldoende.’

‘Financieel gezien g is het beste moment als je j een paar goede jaren achter de rug hebt’ moment van verkoop werkt die aanpak tegen ze. ‘Dat maakt een goede timing lastig,’ aldus Verbunt. ‘Aan de ene kant wil je verkopen in een periode van hoogconjunctuur. Aan de andere kant wil je nog een paar goede jaren laten zien. Dat is een lastige afweging. Maar ja, daar ben je ondernemer voor.’

Moment suprème Zeker in het mkb is niet alleen geld bepalend voor het moment van verkopen. ‘Iedere verkoper, en zeker die van de oudere generatie, heeft zijn moment suprème waarop hij besluit te verkopen,’ zegt Wijnen. ‘Dat is strategisch meestal niet het beste moment, maar er gebeurt iets waardoor iemand wil verkopen. Dat kan om gezondheidsredenen zijn, omdat er geïnvesteerd moet worden of omdat er een goede vriend wegvalt van 58 jaar oud, waardoor mensen plotseling denken: waar doe ik het allemaal nog voor?’ Bestaat er zoiets als een ‘verkeerd’ moment? Volgens Verbunt is dat lastig te bepalen. ‘Stel, het bedrijf is een jaar na de deal ineens meer waard. De verkoper denkt dat het nog aan hem te danken is,

tekst KOEN VAN SANTWOORD

NIEUWS

bobb

VERKOCHT

PROFIELEN

Aangenaam

Vertrouwen U leest dit magazine omdat u interesse hebt in bedrijfsovernames én u leest dit stukje vanwege de belangstelling voor de BOBB. Wellicht is het dan eens goed om te laten weten waar de BOBB op dit moment staat. Sinds de formele start medio december 2006 is de BOBB uitgegroeid tot een organisatie met circa zestig leden, deze vertegenwoordigen samen méér dan 100 bedrijfsovername adviseurs. Samen met de groei van het ledenaantal gaat ook de ontwikkeling verder. Grote marktpartijen, (Þnanciële) instellingen en commerciële organisaties die in de beginfase terughoudend op het initiatief reageerden, vragen nu naar

wie Pieter van de Berg. bedrijf Sophista. functie Dga en mede oprichter Bobb. adviseurs 3.

MARTINE BERENDSEN

‘Ik ben na mijn studie Economie aan de VU eerst een paar jaar gaan werken bij een middelgroot accountantskantoor in Alkmaar. Vervolgens kwam ik als controller terecht bij Dingler Kantoorcentrum in Beverwijk. De toenmalige eigenaar was derde generatie familiebedrijf maar hij wilde er vanaf. Ik heb toen samen met de commercièle manager een management buy-out gedaan waarbij we allebei 50% van de aandelen hebben gekocht. We hebben in een 1,5 jaar dat bedrijf kunnen uitbouwen van 14 naar 20 miljoen euro omzet en 50 medewerkers. In 1999 verkochten we het bedrijf aan het toenmalige Corporate Express dat ik naar Nederland heb gehaald, Ik zou na de deal betrokken blijven om de zaak met een buy and build strategy verder uit te bouwen. Maar er ontstond al vrij snel onenigheid met de nieuwe aandeelhouders, waardoor ik afscheid nam en in 2000 met een partner Sophista ben gestart. We richten ons op bedrijven tussen de 5 en 150 man die bij voorkeur niet volledig afhankelijk zijn van de eigenaar. Een belangrijke les voor mij was dat ik in het begin nog wel eens iets te eagerr was, maar ik weet inmiddels dat het geen zin heeft een ondernemer over te halen zijn bedrijf te verkopen. Hij moet er zelf klaar voor zijn, anders kun je er beter niet aan beginnen. Daarnaast vind ik het belangrijk dat je tijdens de onderhandelingen de sfeer aan tafel goed houdt en goed luistert naar de koper, Daar kun je later in het onderhandelingsproces heel veel proÞjt van hebben. Dat de Bobb er is, vind ik een goed zaak. Het is belangrijk om een kwaliteitskeurmerk te hebben waarbij klanten weten wat ze mogen verwachten. Wat mij betreft kan de selectie van nieuwe leden ook niet streng genoeg zijn, dat voorkomt op termijn een hoop problemen. Zet maar lekker hoog in, een streepje minder kan altijd nog.’

‘ Zet maar lekker hoog g in, een streepje pj minder kan altijd nog’

mogelijkheden tot samenwerking. Zo is bijvoorbeeld de BOBB verworden tot gesprekspartner van het Ministerie van EZ. Daarnaast wordt een bijdrage verleent aan de landelijke themadag ‘Bedrijfsoverdracht’ als kennispartner van de Kamer Van Koophandel. Een ander feit is dat de geschillencommissie reeds een eerste zaak in behandeling heeft. Wellicht negatief nieuws maar dit geeft wel aan dat er behoefte is aan kwaliteit. Dat bevestigt temeer dat we met de BOBB de goede weg zijn ingeslagen.

ondernemer meer vertrouwen in het betreffende bureau. Kortom, de aanwezigheid van de BOBB is al goed merkbaar in de markt van bedrijfsoverdrachten. Maar ondanks goed op weg te zijn, zijn we nog lang niet klaar. Nog vele ontwikkelingen en plannen te gaan, dus houdt de BOBB goed in de gaten.

Bovenal zien de ondernemers c.q. de potentiële opdrachtgevers, en daar draait het tenslotte allemaal om, steeds meer de wildgroei van bedrijfsovernamebureaus en -websites. Het onderscheid dat de BOBB in haar leden kan bieden geeft een

Geïnteresseerd in lidmaatschap?

Paul Bossers

Bestuurslid BOBB

Kom gerust eens naar een van onze vergaderingen om kennis te maken. Meer informatie via [email protected]


Odette Oostindiën (42) was directeur Shakie’s. overname 29 februari 2007. verkocht aan Servex. prijs overname niet openbaar. Jaaromzet 2 miljoen euro in de filialen van Oostindiën. Personeel 50 in de filialen van Oostindiën.


Odette Oostindiën. Shakies

verkocht

Een persoonlijke mijlpaal

na de start van haar bedrijf Shakie’s staat Odette Oostindiën weer aan het begin van een nieuw te nemen pad. Waar dat heenleidt, weet ze nog niet. Haar ondernemersleven maakt onverwachte wendingen, dat is ze intussen gewend. TIEN JAAR

H

et hoofdkantoor van het verse vruchtensappenbedrijf Shakie’s in Amsterdam-Noord is bijna leeg. Vanuit de allerhoogst gelegen kantoorkamer roept een stem om de looprichting binnen het pand aan te geven. De magere lentezon valt naar binnen via de dakramen en glazen wanden die de verschillende kantoorkamers scheiden. Het houtwerk is architectonisch verantwoord ongelakt, de omgeving straalt transparantie en no nonsens uit. De ex-eigenaresse ook. Odette Oostindiën is 42 jaar en heeft haar bedrijf Shakie’s net verkocht aan Servex. Op 29 februari was de ofÞciële overdracht. ‘Heel abstract om op terug te kijken, maar veel tijd om het te laten bezinken heb ik nog niet gehad.’ Dat is wel een van haar voornemens sinds ze vrij is: ze wil meer stilstaan bij successen en belangrijke momenten. Vooral als ze weer herinneringen ophaalt aan de start van het bedrijf, hoe ze dagelijks fruit haalde in haar oude Renault Cliootje.

Mystic melon Tien jaar geleden startte Oostindiën Shakie’s. Een bedrijf dat biologische vruchtensappen verkocht onder exotisch klinkende namen als Banana Boom, Mystic Melon en Very Berry. Oorspronkelijk startte ze dit bedrijf omdat ze een documentaire wilde maken en daar geld voor nodig had. Maar Shakie’s groeide uit tot haar hoofdactiviteit, de documentaire heeft ze vooralsnog niet gemaakt. Oostindiën had een jaar medicijnen gestudeerd, een mime-opleiding gevolgd en uiteindelijk de Hogeschool voor de Kunsten in Utrecht afgerond. Daar is ze niet eens trots op. ‘Die kunstacademie kun je nauwelijks een studie te noemen, dat is gewoon spelen.’ Met de oprichting van Shakie’s kon ze haar opgedane ervaringen en talenten wél combineren: vormgeving, creativiteit, gezondheid en ondernemen. ‘Best of all worlds,’ zoals ze zelf grijnzend omschrijft. En het ging dan ook goed met de vestigingen van Shakie’s op de NS-stations. ‘Die stations zijn natuurlijk fantastische locaties, maar hebben voor- én nadelen.’ Ze legt uit hoe ze door de samenwerking met de NS te maken kreeg met de lasten van een grote organisatie, helemaal toen ze een franchise aanging met Servex, de dochter van de NS. ‘Je onafhankelijkheid kun je dan behoorlijk tussen haakjes zetten.’

tekst WILLEMIJN VAN BENTHEM / fotografie MICHEL MEES

De samenwerking had juist voordelen van schaalvergroting moeten opleveren, maar bij Servex werken meer dan tweeduizend medewerkers en dat is heel wat anders dan de club betrokken mensen die Oostindiën had verzameld. ‘Shakie’s was een creatief bedrijf en blijkbaar werkte die samenwerking niet.’ Zo kreeg ze vrij gauw te horen dat de franchisezaken op de stations niet genoeg rendeerden. Servex weet het verlies aan het concept van Oostindiën. In haar twee eigen vestigingen had ze daar geen last van, integendeel. Daarbij voelde Oostindiën zich opgesloten. Ze gelooft in het geven van verantwoordelijkheid aan kleinere groepen om hun betrokkenheid te vergroten. Zelf denkt en schakelt ze snel, is ze eerlijk en confronterend – ‘zeg maar behoorlijk direct’ – maar ook creatief en optimistisch. Ze besloot daarom de knoop door te hakken: of het bedrijf weer zelfstandig dragen of verkopen. Het werd het laatste. En Servex was geïnteresseerd. Ze liet haar zwager de onderhandelingen doen omdat ze zichzelf te emotioneel betrokken vond. Nadat beide partijen het eens waren over de prijs vond de due dilligence plaats. Van het hele verkoopproces ervoer Oostindiën dat als meest vervelend. Vooral toen bleek dat haar accountant de cijfers niet zo op orde had als ze altijd had geloofd. Ze steekt de hand in eigen boezem: ‘Ik had beter moeten opletten.’ Gelukkig was Oostindiën wel wat spanning gewend in de tien jaar dat ze ondernemer was geweest en liep de afwikkeling van de verkoop uiteindelijk goed af. Ze bekijkt het alweer positief: ‘Je leert ervan, het was een spannend proces en een persoonlijke mijlpaal.’ Of ze materieel ook veel rijker is geworden, laat ze in het midden. Al wil ze even later wel toegeven dat ze miljonair is geworden. Tien jaar na de oprichting van haar kindje is ze een wandelend vat know-how en ervaring. Of ze een nieuw bedrijf begint weet ze nog niet. Ze kan alle kanten op, wil in ieder geval drie maanden vrij zijn om haar hoofd leeg te maken. Daarna zou ze een adviesrol leuk vinden, of willen inspringen en investeren in bedrijven die zich richten op duurzaamheid. En een baan? ‘Ik wil best onder een baas werken, dat ligt geheel aan de invulling. Ondernemen kan ook in dienstverband. Als ik maar ruimte en vrijheid krijg.’ En misschien maakt ze dan ook nog ooit haar documentaire af.


vraag&aanbod g

selectief overzicht van de bedrijfsprofielen van www.brookz.nl

aangeboden Dit is een selectie van bedrijven j die te koop p worden aangeboden g op p de website van Brookz. Voor meer bedrijven, j aanvullende informatie en de contactgegevens g g van de verkopende partij zie www.brookz.nl

ONLINE RETAILER MOBIELE TELECOM

TIMMERFABRIEK IN NOORDBRABANT

profielnr 0209 omzet 3,2 mln omschrijving Onderneming gespecialiseerd in de verkoop en levering van gsm’s, smartphones, simkaarten en mobiele telefoon abonnementen via internet. Qua aantal abonnementen op jaarbasis behoort deze onderneming bij de subtop van de Nederlandse markt. De onderneming richt zich op dit moment op de consumentenmarkt met daarnaast de klein zakelijke markt. Zij beschikt over goede websites die hoog in zoekmachines worden aangegeven. Logistieke afhandeling, service en helpdesk zijn in eigen beheer.

profielnr 0215 omzet 4,7 mln omschrijving Onderneming voor fabricage, verkoop en distributie van houten kozijnen ten behoeve van de bouwsector. Zakelijke opdrachtgevers, voornamelijk grotere aannemers. Het onroerend goed is eigendom, kan eventueel worden gehuurd. Gunstige ligging op een industrieterrein met uitstekende faciliteiten. Het aantal werknemers is circa twintig, exclusief de directie. Veelomvattend en up to date machinepark. Ruime mogelijkheden om de productie te verhogen zonder zware investeringen.

PRODUCTIEBEDRIJF IN DE OEKRAÏNE profielnr 0224 omschrijving Ruim opgezet productiebedrijf voor metaal- hout- en/of kunststofbewerking, gevestigd in de Oekraïne. Gelegen op een industrieterrein nabij middelgrote stad met zeer goede verbindingen. Beschikt over 20.000 m2 fabriekshallen, 5000 m2 opslagruimte en ca 8000 m2 kantoorruimtes. De afdeling metaalbewerking is reeds operationeel en er is een metaalcoatinglijn i.s.m. een Oekraïense onderneming. Huidige eigenaar zoekt synergie met medeaandeelhouder of huurder, die gebruik kan maken van de faciliteiten en machines. Aantrekkelijk zijn de lage lonen en de eenvoudige werkgeversverplichtingen.


PRODUCTIE EN GROOTHANDEL IN METAAL profielnr 0261 omzet 0,3 mln omschrijving Deze onderneming bestaat zo’n dertig jaar en produceert en levert aan bedrijven in de technische branche in Nederland, België en Duitsland. Naast de eigenaar werken er nog twee oproepkrachten. Een kleiner bedrijf met zeker grote groeikansen, mede omdat de huidige eigenaar door tijdgebrek de stijgende vraag niet ter hand neemt. Onderneming met goede basis en redelijke prijsstelling om verder uit te groeien. Zeer geschikt voor MBI-er met een technische achtergrond en enig kapitaal of ter uitbreiding van een bestaand bedrijf.

DAKDEKKERSBEDRIJF IN NOORD-BRABANT profielnr 0223 omzet 0,7 mln omschrijving Winstgevend bedrijf met goede naamsbekendheid, gevestigd in oostelijk Brabant in een bedrijvig gebied. Onderneming voert alle dakdekkerswerkzaamheden uit, zoals het verwerken van pannen, bitumineus, leien, zink/koper/lood, alsmede timmer- en metselwerk. Werkt voor particulieren en bedrijven. Aantrekkelijk bedrijf voor een bestaande organisatie die haar activiteiten wil uitbreiden.

ONDERHOUDS- EN MONTAGEBEDRIJF profielnr 0216 omzet 0,2 mln omschrijving Allround onderhouds- en montagebedrijf, gericht op renovatie van sanitaire ruimtes, onderhoud van riolering en verwarming en kleine verbouwingen. Kent een goede mix tussen zakelijke en particuliere opdrachtgevers. Door het leveren van kwaliteit en betrouwbaarheid heeft het bedrijf een goede naam opgebouwd. Voor 2007 verwacht men een winsttoename met tien procent. Deze onderneming is interessant voor een startende ondernemer of onderneming die strategisch voordeel heeft van koppeling van activiteiten.

ELEKTROTECHNISCH INSTALLATIEBEDRIJF profielnr 0230 omzet 0,25 mln omschrijving Allround bedrijf in de regio Den Haag, dat zich bezighoudt met elektrotechnische installatie waaronder telefonie, dataverkeer (netwerken) en radio- en tv-netwerken. Afzet aan zakelijke middelgrote kantorenmarkt en particulieren (betere segment). Het winstgevende bedrijf heeft een zeer goede reputatie opgebouwd over de laatste 35 jaar. Vaste afnemers, weinig verloop. Breed toepassingsgebied: behalve installatie ook verkoop van huishoudelijke elektrische apparaten. Behalve de twee vennoten zijn er geen werknemers.

NIEUWS

TEKSTBUREAU profielnr 0404 omzet 1-5 mln omschrijving Tekstbureau in Oost-Nederland met specialisatie op het gebied van arbeid en inkomen zoekt versterking van het directieteam. Het winstgevende bedrijf bestaat uit twee onderdelen: het verzorgen van tekstproducties voor bedrijven, instellingen en overheden. En het leveren van content aan uitgevers. De huidige aandeelhouder zoekt een partner, die de dagelijkse leiding kan versterken en aantoonbare toegevoegde waarde biedt op het gebied van commercie, producten bedrijfsontwikkeling. Een netwerk binnen de zorg(verzekeraars) sector is een pre.

VERKOCHT

PROFIELEN

Elke week g gratis de nieuwste bedrijven in uw mailbox?

ICT DETACHEERDER INSTALLATIEBEDRIJF profielnr 0445 omzet 1,3 mln omschrijving Sterk groeiende onderneming gespecialiseerd in de detachering en werving en selectie van ICT-specialisten. De onderneming is gespecialiseerd in een nichemarkt binnen de ICT-branche: gecertificeerde en schaarse ontwikkelaars, DBA’ers, testers en projectleiders. De onderneming heeft circa twintig medewerkers in dienst en maakt op projectbasis gebruik van vijf freelancers. De klanten bestaan uit de grote ICT-dienstverleners. Het werkgebied is Noord-Nederland. De onderneming is ISO-NEN 4400 gecertificeerd. De huidige directie wil aansluiting bij een grotere organisatie om de toekomstige groei optimaal te benutten.

STAALCONSTRUCTIE EN MACHINEFABRIEK profielnr 0229 omzet 0,75 mln omschrijving Staalconstructie en machinefabriek in Limburg. Van oudsher een goed bekend staand metaalbedrijf dat degelijkheid uitstraalt. Veel vaste opdrachtgevers in de b-to-b-sector. Gunstige ligging op industrieterrein met uitstekende faciliteiten. De onderneming telt 6 fte. Uitgebreid machinepark met ruime mogelijkheden tot expansie. Gestage omzet en winstgevendheid.

IMPORTEUR/GROOTHANDEL IN VLOEREN

profielnr 0231 omzet 2 mln omschrijving Professionele onderneming in West-Brabant voor het ontwerpen, calculeren, installeren van GaWaLo, verwarming, airco en ventilatie. Gespecialiseerd in klimaatbeheersende installaties voor woningbouw, utiliteit en industrie. Sterk in complexe luchtbehandelinginstallaties en hierin concurrerend t.o.v. grote (inter)nationale spelers. Afzet aan aannemers, overheid, hotels en industrie in de driehoek Dordrecht-TilburgVlissingen. Het aantal werknemers is twaalf (exclusief inleenkrachten).

profielnr 0436 omzet 0,55 mln omschrijving Importeur en landelijk distributeur van kurk t.b.v. vloeren wandbekleding; levert aan groothandel en detailhandel. Uitstekende reputatie en kwaliteit. Het aantal werknemers is zes, inclusief de directie. Het bedrijf is gevestigd in Midden-Nederland. Gunstige ligging op industrieterrein. Ruime mogelijkheden om de productie te verhogen zonder zware investeringen. Voorlopig zonder noodzaak tot uitbreiding van het –zeer betrokken- personeel.

STADSMAGAZINE (FRANCHISE)

TANDPROTHETISCHE KLINIEK

profielnr 0202 omschrijving Bewezen franchiseformule die al in zeven grote steden zeer succesvol actief is: een onderscheidend stadsmagazine. De primaire doelgroep bestaat uit (potentiële) adverteerders in het MKB. In iedere stad wordt samengewerkt met zelfstandige ondernemers. Doelstelling is een doorgroei naar tachtig steden. Om dit te realiseren worden startende ondernemers gezocht die graag een winstgevend bedrijf op willen bouwen, met een mooi product bij een beperkt risico.

profielnr 0449 omzet 0,4 mln omschrijving Zeer lang bestaande praktijk met twee vestigingen, gespecialiseerd in het vervaardigen en plaatsen van gebitsprothesen van zeer hoge kwaliteit. Aan de kliniek zijn een implantoloog, een kaakchirurg, een tandprotheticus, twee tandtechnici en een allround manager verbonden. Dit hechte team zorgt voor dienstverlening waarbij alleen de beste materialen en technieken worden gebruikt. Sterk groeiende onderneming met duizenden patiënten, goed georganiseerd op alle vlakken. »


vraag&aanbod g


BEDRIJF IN ENERGIE INKOOP ADVISERING

SPECIALIST IN VIPTAXIDIENSTEN

profielnr 0349 omschrijving Winstgevend bedrijf, gespecialiseerd in energie inkoop advisering. De onderneming is een BV gevestigd in het midden van het land en richt zich op bedrijven die maximaal rendement willen behalen uit hun energiecontract. Men biedt ondersteuning, begeleiding en advisering bij het afsluiten van een energiecontract dat het beste bij een bedrijf past. Doelgroep is het midden- en kleinbedrijf.

profielnr 0424 omzet 0,6 mln omschrijving Specialist in VIP-taxidiensten met dertien zeer luxueuze bedrijfsauto’s. Vaste klantenkring, maar daarnaast ook normale taxiritten via meldkamer en of taxistandplaatsen. Gevestigd in het zuiden van Nederland. Het onroerend goed bestaande uit een bedrijfswoning en een ruime hal met daarin een kantoor en pantry, kan worden overgenomen. De bedrijfsactiviteiten hebben een prima rendement.

PREFAB TIMMERINDUSTRIE profielnr 0428 omzet 3,5 mln omschrijving Goed renderende onderneming met een uitstekende naam, gespecialiseerd in het vervaardigen van prefab houtconstructies. Sterke marktpositie door kwaliteit en flexibiliteit, met circa twintig medewerkers. De prefab elementen voor woningen, serrebouw en utiliteitsbouw bestaan uit daken, gevelelementen, dakkapellen, vloeren en scheidingswanden. Gevestigd in een mooi en ruim eigen pand. De productie nog met ca. 50% groeien zonder efficiencyverlies.

VERTAALBUREAU profielnr 0394 omzet 0,3 mln omschrijving Een goed renderend vertaalbureau in Noord-Brabant. De vertalers zijn van alle markten thuis. Het bureau werkt voor middelgrote en grote klanten. Er is één personeelslid in dienst (DGA). Het betreft een besloten vennootschap.

ORGANISATIEBUREAU/ CATERINGBEDRIJF profielnr 0400 omzet 1-5 mln omschrijving Organisatiebureau en cateringsbedrijf in een nichemarkt. Het bedrijf is winstgevend. Er werken elf tot twintig medewerkers. Het innovatieve bedrijf levert een karakteristiek product en heeft al een merknaam opgebouwd. De reden verkoop is de wens van de directie om de focus te verleggen en nieuwe uitdagingen te zoeken.

CONFECTIONEREN WONINGTEXTIEL profielnr 0401 omzet 2-5 mln omschrijving Bedrijf in confectioneren van woningtextiel, met een breed assortiment. Afnemers zijn vooral te vinden in de retail en grootwinkelbedrijf. Beperkte levering aan particulieren. De onderneming heeft ruim twintig medewerkers en is winstgevend. Dit bedrijf is niet regiogebonden.


GROOTHANDEL IN SPORTARTIKELEN

ADVENTURE STORE

profielnr 0435 omzet 2 mln omschrijving Een voorraadhoudende groothandel met als hoofdactiviteit het importeren en verkopen van sportartikelen. De onderneming heeft exclusieve importrechten van enkele toonaangevende A-merken en voert daarnaast een eigen merk. De onderneming heeft zich door autonome groei ontwikkeld tot één van de belangrijkste leveranciers in haar sector. Er zijn goede langdurige contacten met fabrikanten en er wordt gewerkt met een professioneel en gedreven team. Naast de eigenaar heeft de onderneming vijf medewerkers in dienst.

profielnr 0429 omschrijving Adventure store op een triple A-locatie in toeristisch centrum in de Belgische Ardennen met een oppervlakte van ca. 400 m2. Het bedrijf bestaat ruim twaalf jaar en heeft een gevestigde reputatie. Dit sterke concept bestaat uit de combinatie van verschillende thema’s gebruiksgoederen afgestemd op de intensieve stroom toeristenbezoeken. De openingstijden zijn gerelateerd aan de toeristische bezoekerspieken; hierdoor wordt in relatief weinig uren op jaarbasis een ruim inkomen gegenereerd. Bij de overname is geen personeel betrokken en het geheel is vrij van verplichtingen.

ACADEMIE VOOR COACHING EN COUNSELLING

MACHINEFABRIEK

profielnr 0437 omschrijving De onderneming verzorgt schriftelijke opleidingen op verschillende niveaus (MBO & HBO) voor counselling, coaching en communicatie. Het instituut beschikt momenteel over een pool van twintig gekwalificeerde freelance docenten, die part-time inzetbaar zijn. De omzet is momenteel bescheiden, maar omzetverhoging is zonder meer mogelijk. Afzet aan particulieren, zelfstandig ondernemers (in spé) en zakelijke opdrachtgevers. Kwalitatief hoogwaardig cursus- en opleidingspakket. Operationeel in herstartfase, met uitstekende uitgangspositie en omzetpotentieel.

profielnr 0430 omzet 1,8 mln omschrijving Succesvolle en moderne machinefabriek in de fijnmechanische industrie. De activiteiten zijn gericht op de verspanende technieken, met name draaien en frezen. Het bedrijf richt zich op machineonderdelen en halffabricaten. Daarnaast is de onderneming toeleverancier van specialistische gereedschappen. Divers bestand van zakelijke afnemers. Er zijn twintig medewerker in dienst. Het bedrijf is gevestigd in een huurpand in Noord-Holland. De onderneming kent een lange historie en betrouwbare reputatie en heeft mede daardoor een trouwe groep afnemers.

NIEUWS

BOUWADVIESBUREAU profielnr 0433 omschrijving Goed renderend bureau voor bouwmanagement en bouwtechnische adviezen, in verband met de pensionering van een van de eigenaren. Het bureau is gevestigd in de Randstad en heeft drie werkzame personen. Verdere groeikansen voor een bestaand bureau zijn zeker aanwezig. Een van de eigenaren zal nog enkele jaren voor het bureau werkzaam blijven.

MIDDELGROTE ICTONDERNEMING profielnr 0456 omzet 5 mln omschrijving Middelgrote ICT-onderneming in het westen van het land met een aantal zeer grote, gerenommeerde klanten. Voor een (top)manager uit een grotere ICT-organisatie de gelegenheid om als ondernemer een verdubbeling te realiseren. Er werken circa vijftig medewerkers. Het bedrijf is winstgevend.

VERKOOP/VERHUUR GEBRUIKSGOEDEREN profielnr 0458 omzet 1mln omschrijving Winstgevende onderneming in de regio Amsterdam in de verkoop, verhuur en service van gebruiksgoederen. Zeer geschikt voor een hands-on ondernemer die in persoonlijke verkoop maar ook nieuwe afzetvormen (internet) plezier beleeft.

PROFIELEN

TRANSPORTBEDRIJF KWETSBARE PRODUCTEN

DRIE OCTROOIEN CONSUMENTENMARKT

profielnr 0438 omzet 1,5 mln omschrijving Ter overname aangeboden, een transportbedrijf gespecialiseerd in (distributief) vervoer van kwetsbare producten. Het wagenpark omvat tien trekkende eenheden. De onderneming heeft zes tot tien werknemers in dienst en is actief in geheel Nederland. De overname betreft een eenmanszaak. Het bedrijfspand kan niet worden gehuurd.

profielnr 0198 omschrijving Een drietal octrooien inzake producten in de consumentenmarkt. De koper verwerft de rechten om de betreffende octrooien te laten produceren en vermarkten. De producten bieden volop mogelijkheden en kunnen, afhankelijk van de inspanningen van de ondernemer, substantiële omzetten genereren. De verkoper biedt de mogelijkheid om de octrooien los van elkaar over te nemen. Het in licentie produceren van de betreffende artikelen is bespreekbaar. De activiteiten zijn niet locatiegebonden.

TECHNISCH ONTWERPBUREAU profielnr 0434 omzet 0,3 mln omschrijving Ter overname aangeboden een technisch ontwerpen adviesbureau in verband met de leeftijd van de eigenaar. Het bureau is gevestigd in de Randstad (huurpand) en telt vijf werkzame personen (3 fte). Het omzetniveau ligt op circa 280.000 euro, maar zal in 2008 belangrijk hoger liggen. Verdere groeikansen voor een bestaand bureau zijn zeker aanwezig.

VERKOCHT

SOFTWAREBEDRIJF (PARTICIPATIE) profielnr 0439 omschrijving Ontwikkelings- en groeikapitaal gezocht ten behoeve van een software/ automatiseringshuis gericht op juristen en notarissen. De onderneming ontwikkelt, levert en installeert volledige automatiseringspakketten bij juristen en notarissen. Men beheerst het gehele traject van broncode tot installatie tot en met helpdeskondersteuning. Het huidige aantal medewerkers is 6 fte. Het pakket is sinds begin 2008 volledig ge-update met betrekking tot de nieuwe digitalisering bij de overheid en werkt onder alle besturingssystemen.

INTERNATIONALE GROOTHANDEL TELECOM profielnr 0443 omzet 2 mln omschrijving Zeer winstgevende groothandel in gebruikte telecom- en netwerkapparatuur. De apparatuur, van alle grote merken, wordt vanuit de gehele wereld ingekocht in bulk bij alle grote providers, veilinghuizen, curatoren en grote eindgebruikers en verkocht in eenheden aan voornamelijk grote zakelijke eindgebruikers. De onderneming is gevestigd in de westelijke Randstad en is wereldmarktleider in een bepaald merk netwerkapparatuur. Circa 350 leveranciers en klanten in dertig landen.

GROENVOORZIENINGSBEDRI F IN GELDERLAND profielnr 0174 omschrijving Deze winstgevende onderneming is actief met de aanleg, verzorging, en onderhoud van bomen, tuinen, parken, plantsoenen, bossen, bermen en landschappelijke elementen. Het bedrijf heeft een betrouwbaar klantenbestand met herhaalopdrachten. Het heeft een solide positie in de markt verworven en een uitstekende reputatie. Er zijn zeven medewerkers in vaste dienst. Daarnaast worden momenteel achttien personen via twee vaste uitzendbureaus ingehuurd. De kernwaarden van het bedrijf zijn: klantgericht werken, snel en flexibel, uitstekende prijs/kwaliteitverhouding en lage overheadkosten.

DETACHERINGSBEDRIJF HBO’ERS NICHEMARKT profielnr 0451 omzet 5,2 mln omschrijving Deze winstgevende onderneming detacheert circa zestig hoog opgeleide en gespecialiseerde medewerkers in een nichemarkt. De geleverde kennis is van hoog niveau en soms zeer specialistisch. Detachering vindt plaats op basis van jaarcontracten en voor de duur van de (soms jarenlang durende) projecten. De onderneming heeft zeer aansprekende klanten in de top van de betreffende branche en met een aantal van hen bestaat een exclusieve relatie. »


vraag&aanbod g


DETAILHANDEL IN HOUTEN VLOEREN

PAPIERINDUSTRIE DUITSLAND (PARTICIPATIE)

profielnr 0200 omzet 0,25 mln omschrijving Winkel in houten vloeren voor de particuliere markt aan een drukke doorgaande weg in een grote stad in Noord Brabant. Volop parkeergelegenheid. In de directe nabijheid beschikt men over een opslagruimte. Advies, verkoop, aflevering en het leggen van de vloeren wordt allemaal door de ondernemer verzorgd. Door gecontroleerd doorzetten van de bedrijfsactiviteiten en eventueel uitbreiding van het productaanbod ligt omzetvergroting in het verschiet.

profielnr 0450 omzet 40 mln omschrijving Snel groeiende onderneming in de Duitse papierindustrie. Volledig geautomatiseerde productie door de nieuwste en beste machines, die vijf dagen per week à 24 uur per dag operationeel zijn. Totaal ca. 20 fte personeel. Gevestigd in een schitterend pand op strategisch goede locatie in Duitsland. Doel voor de verkoop is verdere groei, om daarna het bedrijf te verkopen aan een grote wereldspeler.

BEDRIJF INDUSTRIËLE LUCHTBEHANDELING INSTALLATIEBEDRIJF IN WESTNEDERLAND profielnr 0191 omzet 3 mln omschrijving Middelgroot installatiebedrijf op het gebied van duurzame klimaatbeheersing (warmte, koeling, isolatie) en daarmee samenhangende activiteiten. Het klantenbestand omvat gerenommeerde (overheids) instellingen, bedrijven en particulieren. Onderneming is gericht op kwaliteit en beschikt over uitstekende monteurs. Opvolger moet technisch, praktisch en ondernemend zijn en tevens structuur kunnen brengen in de organisatie.

DRANKENGROOTHANDEL / PARTYVERHUURBEDRIJF profielnr 0169 omzet 5 mln omschrijving Professioneel partyverhuurbedrijf en een drankengroothandel, gevestigd in West-Nederland. De activiteiten richten zich op verhuur van horecabenodigdheden voor bedrijfsopeningen, congressen, productpresentaties en partijen en levering van een uitgebreid drankenassortiment. De onderneming heeft in de afgelopen jaren haar interne processen in hoge mate geoptimaliseerd en behaalt een goed rendement. Dit, tezamen met een goede huisvesting maakt het bedrijf tot één van de meest professionele bedrijven in de branche in Nederland.


profielnr 0180 omzet 0,6 mln omschrijving Industrieel luchtbehandelingsbedrijf dat zich heeft toegelegd op de productie, verkoop en onderhoud van luchtbehandelingssytemen. De onderneming heeft een goede reputatie opgebouwd over vele jaren. Gericht op een grote zakelijke klantenkring. Er zijn veel vaste afnemers, voornamelijk bekende en grote organisaties. Ruime mogelijkheden om de omzet te verhogen zonder zware investeringen.

MACHINEFABRIEK IN MIDDENNEDERLAND profielnr 0197 omzet 0,7 mln omschrijving Machinefabriek in MiddenNederland, gericht op fabricage van onderdelen voor productiemachines en draaien, frezen, lassen en reparatiewerk voor grotere opdrachtgevers. Heeft diverse industriële opdrachtgevers, met name in de textiel en de scheeps- en betonbouw. Het bedrijf is gespecialiseerd in het snel en efficiënt oplossen van technische mankementen in bestaande productielijnen en het fabriceren van machineonderdelen. Grote mate van betrokkenheid bij het personeel (vier medewerkers).

TOPKWEKERIJ profielnr 0448 omschrijving Kleine, maar exclusieve kwekerij, die behoort tot de toppers van Europa. Gelegen op een idyllische locatie aan een toeristische route in het midden van de Euregio Maas-Rijn, met een assortiment van rozen, vaste planten, varens, klimplanten en siergrassen. De kwekerij bestaat in deze vorm ruim twaalf jaar en heeft een gevestigde reputatie in de eigen regio. Bij de overname is geen personeel betrokken en het geheel is vrij van verplichtingen.

GLASBEWERKINGSBEDRIJF IN ZUID-NEDERLAND profielnr 0199 omzet 0,3 mln omschrijving Glasbewerkingsbedrijf in ZuidNederland, voornamelijk slijpen en stralen. Bedient zowel zakelijke opdrachtgevers als particulieren. Heeft vaste afnemers onder de glasbedrijven. Het bedrijf heeft een zeer goede reputatie opgebouwd over meerdere jaren. Ruime mogelijkheden om de afzet te verhogen. Uitgebreid geautomatiseerd machinepark. Deze onderneming is interessant voor een ondernemer of onderneming die strategisch voordeel heeft van koppeling van activiteiten.

GROOTHANDEL AUTOACCESSOIRES profielnr 0457 omzet 0,25 mln omschrijving Voorraadhoudende groothandel in autoaccessoires, gereedschappen en speelgoed, met name gericht op de bevoorrading van tankstation- en autoshops. Regionale speler in het noorden van Nederland. Exclusief distributeur/importeur van enige producten. Compleet assortiment. Deze winstgevende onderneming bestaat bijna dertig jaar en heeft een zeer goede naam in haar regio. Er is geen personeel in dienst. De onderneming is niet locatiegebonden en moet na de verkoop verhuizen.

NIEUWS

gevraagd Dit is een selectie van bedrijven j die te koop p worden gevraagd g g op p de website van Brookz. Voor meer bedrijven, j aanvullende informatie en de contactgegevens g g van de vragende partij zie www.brookz.nl

AANNEMINGSBEDRIJF BETONBOUW profielnr 0384 omschrijving In Noord-Nederland wordt te koop gevraagd een aannemingsbedrijf op het gebied van de betonbouw. Het aantal werknemers ligt tussen tien en twintig personen en de omzet over het afgelopen jaar lag tussen 2,5 en 5 mln euro.

TRANSPORTBEDRIJF profielnr 0385 omschrijving Strategische partij zoekt een transportbedrijf met tien tot twintig auto’s waaronder containerauto’s en kippers. De onderneming beschikt over eigen geldmiddelen en is op zoek naar een onderneming met tien tot twintig man personeel. De omzet op jaarbasis bedraagt tussen 1,5 en 3 mln euro.

ADMINISTRATIEKANTOOR profielnr 0393 omschrijving Een gevestigd kantoor met goede naam (vier medewerkers) en wil de klantenkring uitbreiden. De klanten zijn actief in alle branches van het MKB. Omgeving Bergen op Zoom. Eigenschappen van de gezochte onderneming: kleinschalig administratiekantoor. Werkzaam in vergelijkbaar marktgebied. Klantgericht en betrokken. DGA/leiding op HBO- niveau. Locatie van de gezochte onderneming: omgeving Bergen op Zoom, Roosendaal, Dordrecht.

VERKOCHT

PROFIELEN

TECHNISCHE ONDERNEMING profielnr 0398 omschrijving Management buy-in kandidaat zoekt een technisch georiënteerde onderneming opererend in een nichemarkt, actief met productie en/of handel en/of assemblage en/of revisie/modificatie in een eigen markt. Een innovatieve onderneming waar (product)ontwikkeling en marketing centraal staan in de toegevoegde waarde. De gezochte onderneming is actief in het business-to-business segment en opereert nationaal. Het bij is voorkeur gevestigd in de regio Zuid-Holland Zuid of Noord-Brabant.

OUTBOUND CALL CENTER profielnr 0432 omschrijving Strategische partij is op zoek naar outbound call centers, gespecialiseerd in sales en/of onderzoek, in de regio Utrecht. Het bedrijf dient meer dan vijftien werkplekken te hebben en mogelijkheden tot uitbreiding hiervan. Het bedrijf behoeft niet winstgevend te zijn.

TECHNISCH BEDRIJF IN NICHEMARKT profielnr 0440 omschrijving Gedreven motivator, commercieel sterke MBI-kandidaat zoekt technisch handels- of productiebedrijf in nichemarkt, dat een nieuwe impuls nodig heeft. De gezochte onderneming is gevestigd in het zuiden van het land en heeft tussen de tien en dertig medewerkers. De toegevoegde waarde in productie en/of dienstverlening dient groot te zijn. De technische expertise is in de onderneming geborgd.

HANDELSONDERNEMING profielnr 0444 omschrijving Jonge gedreven ondernemer zoekt een nieuwe uitdaging in het MKB. Heeft ambitie een bedrijf verder uit te bouwen zowel qua activiteiten als regionale dekking. Zoekt een goedlopend bedrijf, maximaal 100 kilometer vanaf Eindhoven, met maximaal tien medewerkers.

PRODUCTIE-/HANDELSBEDRIJF IN NICHEMARKT profielnr 0423 omschrijving MBI-kandidaat zoekt een productie- en/of handelsbedrijf, opererend in een nichemarkt. Het gezochte bedrijf is een innovatieve onderneming waar (product) ontwikkeling en marketing centraal staan in de toegevoegde waarde. De gezochte onderneming is actief in het business-tobusiness segment, opereert internationaal en/of heeft de potentie om internationaal uit te breiden. Omzet vanaf 1 mln euro. Het personeelsbestand is minimaal 5 fte. Het bedrijf is bij voorkeur gevestigd in de regio Hilversum.

ONDERNEMING DUURZAME PRODUCTEN profielnr 0460 omschrijving Ervaren marketingmanager zoekt een onderneming die voor de consument herkenbare, kwalitatief goede, duurzame producten maakt die in kleine series geproduceerd worden. Producten die niet al te sterk onderhevig zijn aan trends en die via een eigen verkoopkanaal of tussenhandel worden verkocht. Gezien zijn achtergrond worden ondernemingen die wensen te innoveren in (opkomende) ICT technologieën uitdrukkelijk uitgenodigd om te reageren. Een internationale component is een welkome aanvulling. Regio Noord-Brabant, tien tot vijftig medewerkers.


vraag&aanbod g


WINKELKETEN

IT-BEDRIJF (SERVERSYSTEMEN)

profielnr 0425 omschrijving Commerciële ondernemer met vijftien jaar ervaring in retail op managementen directieniveau zoekt winkelketen met potentie voor verbetering en groei, of een groothandel met eigen (of franchise) winkels. Kandidaat is op zoek in branches waar ketenvorming nog in de kinderschoenen staat. Lifestyle, emotie, verwennen en kwaliteit zijn kernbegrippen die het bedrijf typeren, of die verder te ontwikkelen zijn. Achtergrond koper: directeur-eigenaar van een handelsbedrijf in cosmetica- en gezondheidsproducten. Ervaring in de retail, cosmetica, FMCG, telecom en amusement.

profielnr 0427 omschrijving MBI-kandidaat zoekt ITbedrijf in de Randstad dat serversystemen op afstand beheert installeert of beheert. Mag ruimtebeheer zijn, maar ook verkoop van servers betreffen. Zwaartepunt van het bedrijf mag op de techniek liggen. Er is daarnaast een knelpunt op het commerciële vlak. Als technicus begrijpt de kandidaat de techneut en als ondernemer begrijpt hij de MKB-er. Hiermee kan hij de beschikbare ITbouwstenen inzetten voor het MKB.

GROOTHANDEL/IMPORTEUR/ AGENT profielnr 0426 omschrijving Een gedreven commerciële, hands-on ondernemer zoekt groothandel/ importeur/agent met (exclusieve) vertegenwoordiging van onderscheidende consumentenproducten. Het moet gaan om merkartikelen met een juiste prijs/kwaliteit verhouding aan de bovenkant van het middensegment met potentie naar mainstream. Zowel food als non-food. Het gezochte bedrijf is gevestigd in Midden-Nederland en heeft tussen de vijf en vijfentwintig medewerkers. In principe Nederlandse markt, maar ook interesse in bedrijf met exportpotentie.

BEDRIJF CONSUMENTENPRODUCTEN profielnr 0461 omschrijving Richtinggevende en eindverantwoordelijke manager en commercieel directeur is op zoek naar ‘iets goeds dat groot gemaakt kan worden’. De handels- en/ of dienstverlenende onderneming opereert bij voorkeur op de consumentenmarkt, of als tussenhandel in consumentenproducten. De producten zijn onderscheidend en van zeer hoge kwaliteit, de servicegraad is hoog of heeft de potentie daartoe. Internationaal opereren is een pré. Het bedrijf kent een integere, verantwoordelijke, open, consciëntieuze en intelligente bedrijfscultuur.


GROOTHANDEL IN GEBRUIKSGOEDEREN profielnr 0459 omschrijving Een resultaatgerichte en energieke internationaal manager, gericht op het succesvol realiseren van een MBI traject, zoekt een bedrijf industrie en/of handel of een combinatie hiervan. De onderneming heeft een omzet van 2 tot 6 mln euro en ongeveer twintig man personeel. Bij voorkeur omgeving Arnhem.

BEDRIJF IN DE FMCG BEDRIJF IN DE MAAKINDUSTRIE profielnr 0441 omschrijving Marktgerichte bouwer zoekt onderneming in de maak-industrie. Affiniteit met de ‘business van morgen’: milieu, energie, water of gezondheid. Het is een marktgericht bedrijf waar de mensen betrokken zijn. Business to business; levert toegevoegde waarde vanuit samenwerkingsverbanden en partnerships met klanten. Assemblage en/of service kan onderdeel van de werkzaamheden uitmaken.

profielnr 0453 omschrijving Ervaren commercieel manager met pit zoekt ter overname een middelgroot bedrijf (internationaal) actief in de FMCGsector met een product, merk of formule, dat zich duidelijk van de concurrentie onderscheidt. Concurreert op basis van toegevoegde waarde en kwaliteit. Bedrijf heeft groeipotentie en de wil om die te realiseren. Innovatie is basis voor verdere groei (of gaat dat worden).

MIDDELGROOT HANDELSBEDRIJF ONDERNEMING IN ZAKELIJKE DIENSTVERLENING profielnr 0442 omschrijving Gedreven, resultaatgerichte general manager met marketingachtergrond zoekt onderneming in zakelijke of professionele dienstverlening, actief in een groeimarkt (of markt in ontwikkeling) die niet geconsolideerd is en een maatschappelijke relevantie heeft. Het bedrijf is gevestigd in Midden-Nederland, telt twintig tot zeventig medewerkers en heeft een omzet tussen 2 en 5 mln euro.

SCHOONMAAKBEDRIJVEN profielnr 0418 omschrijving Strategische koper is op zoek naar schoonmaak- of facilitybedrijven in geheel Nederland. Omzetniveau minimaal circa 2 miljoen euro, goed renderend.

profielnr 0454 omschrijving Gedreven, hands-on manager zoekt een klein tot middelgroot handelsbedrijf toeleverend aan de industrie, elektronica, bouw, installatie, maritieme of transportsector. Het is een business bouwer die het uitdagend vindt om met een team van mensen een bedrijf verder te laten groeien en dit graag wil doen in een eigen onderneming.

TECHNISCHE GROOTHANDEL profielnr 0455 omschrijving Gezocht, een technisch handelsbedrijf en/of lichte productie. Elementen als assemblage, service, onderhoud en/ of verhuur kunnen onderdeel zijn van de bedrijfsactiviteiten. Klanten worden optimaal bediend door een enthousiast team in een platte organisatie. Regio Zuid-Nederland (Brabant, Noord- of West-Limburg), met zo’n vijf tot dertig medewerkers.

NIEUWS

GRAFISCHE ONDERNEMING profielnr 0410 omschrijving Ter overname wordt gezocht een grafische onderneming (repro) in Midden-Nederland. De activiteiten van de onderneming dienen met name business to business te zijn. Omzetniveau tussen de 2 en 5 miljoen euro, vanaf circa twintig medewerkers.

WEBHOSTING/MANAGED SERVICE profielnr 0419 omschrijving Een grote strategische partij op het gebied van webhosting/managed services is op zoek in geheel Nederland naar webhosting/managed services bedrijven. De ondernemingen hebben minimaal tien medewerkers in dienst.

PRINT- EN MAILBEDRIJVEN profielnr 0411 omschrijving Strategische koper is op zoek naar printen mailbedrijven in heel Nederland. De koper zoekt ondernemingen met een omzet vanaf 2 miljoen euro en vanaf circa twintig medewerkers.

VERKOCHT

PROFIELEN

INDUSTRIËLE PRODUCTIEONDERNEMING

MACHINE/ APPARATENBOUWBEDRIJF

profielnr 0452 omschrijving Twee ervaren ondernemers zoeken ter overname een middelgrote industriële productieonderneming. De interne waardeketen van onderzoek, ontwikkeling, inkoop, verkoop, productie en services is volledig geïntegreerd en maximaal gericht op de klant. Innovatie, kwaliteit, groei en export(potentie) zijn eveneens belangrijke kenmerken. Omzetindicatie vanaf 10 mln euro, gezond rendement.

profielnr 0462 omschrijving Onderneming gezocht in de industrie: machine- en/of apparatenbouw t.b.v. verwerking en/of verpakking van voedingsmiddelen en/of dranken, regio OostNederland. Bedrijf heeft eigen producten/ technologie/engineering; heeft duidelijke, unieke en toegevoegde waarde; voert een eigen productie/montage en heeft loyale werknemers. Kortom: een onderneming met gedegen imago van kwaliteitssupplier. Kandidaat is ervaren, allround en internationaal georiënteerd.

GROOTHANDEL/IMPORTEUR profielnr 0431 omschrijving Groothandel/importeur in bevestigingsmaterialen in de bouw zoekt uitbreiding door overname van een groothandel/importeur voor de professionele eindgebruiker. De koper streeft naar een zorgvuldige overdracht, waarbij de continuiteit in kennis en klantenkring gewaarborgd moet worden. Overname van onroerend goed is bespreekbaar. Het over te nemen bedrijf mag buiten Nederland liggen.

TECHNISCH UITZENDBUREAU profielnr 0412 omschrijving Strategische koper met verschillende vestigingen in Nederland is op zoek naar technische uitzendbureaus in heel Nederland, voor het leveren van gekwalificeerd personeel voor projecten. De voorkeur gaat uit naar een onderneming met minimaal 3 miljoen euro omzet en een positief resultaat

Alle bedrijfsprofi j p elen overzichtelijk in een databank?


column ARIANE STRUYVENBERG

Scheiden

Ariane Struyvenberg (48) heeft een eigen bedrijf (Pro8tivity) en is medeoprichter van Inter Company Runner. Zij is geboeid door de emoties die een overdracht met zich meebrengt en door de verhalen die achter gesloten deuren worden verteld. Ariane heeft 2 zoons en is getrouwd met Paul.

Een vrouwelijke ondernemer merkte onlangs op: ‘Het verkopen van je bedrijf is als een scheiding.’ Zij kon het weten, want ze was én gescheiden én had haar bedrijf overgedragen. In die volgorde. Een ervaringsdeskundige had mij al gewaarschuwd bij mijn start als zelfstandig ondernemer: ‘Let op, ondernemerschap en scheiden gaan hand in hand.’ Hij richtte ongeveer 70 bedrijven op en is voorzover ik weet al tweemaal gescheiden. Ik ben eens in mijn database gedoken en heb er een kolom “gescheiden” aan toegevoegd. En dat had ik niet moeten doen. Ik schrok van het aantal vinkjes. Maar liefst negen van de tien vrouwelijke en mannelijke ondernemers die ik het afgelopen jaar heb gesproken zijn gescheiden. Een van hen, een vrouwelijke ondernemer, verklaarde dat het volgens haar ‘gebrek aan aandacht’ is. Dat wordt rond zo’n overdracht alleen maar erger. Want daar komen veel spanningen bij. Volgens een ervaren coach is ‘stoppen met werken’ - wat een bedrijfsoverdracht immers is - een van de drie bekende redenen voor een scheiding. ‘De “gepensioneerde” voelt de pijn van de scheiding van zijn bedrijf, moet wennen aan een andere status en mist de dagelijkse gang naar het bedrijf. Hij zal dus een nieuw levensritme moeten zien te vinden. Verder is hij of zij meer thuis en dat is voor beide echtgenoten wennen.’ Zelf vind ik opvallend dat ondernemers weinig hobby’s hebben. ‘Geen tijd voor, zeker niet voor een rondje van achttien holes golfen,’ hoor ik ze vaak zeggen. Is hard werken soms de enige hobby van een doorsnee ondernemer? Scheiden heeft naast nare emotionele kanten soms ook vervelende Þnanciële gevolgen. Die kunnen groot zijn als de ondernemer getrouwd is in gemeenschap van goederen. Of langdurig vergeten is volgens de huwelijkse voorwaarden jaarlijks af te rekenen. ‘Slechts een enkeling daarvan overleeft zijn scheiding zakelijk,’ vertelt een ervaringsdeskundige. ‘Want als je gaat scheiden, moet je de uitkoop van je partner regelen. Dan ben je verplicht nogal wat geld te ontrekken aan de zaak. Dat gaat verder dan het verkopen van de boot. Ik zag er meer ten gronde gaan dan overleven.’ Dit schrijvend word ik opgeschrikt door een telefoontje van een vriendin. ‘Hein heeft plotseling laten weten dat hij bij mij vertrekt.’ U raadt het al. Hein is een exondernemer, in het kwadraat trouwens ook qua scheiding. En de volgende dag gaat het ook weer mis. Een kennis van 47 jaar, partner bij een groot consultancybedrijf, was na jaren met veel buitenlandse reizen van plan zijn partnership te cashen. Hij raadde mij aan een familietherapeut rond de periode van stoppen met werken achter de hand te houden. ‘Voor mijn huwelijk is het helaas te laat.’ Ontmoet ik de verkeerde ondernemers? Zijn er wel veel ondernemers al lang en gelukkig getrouwd zelfs ondanks een bedrijfsoverdracht? Ik hoop het maar. Als ik naar mijn database kijk, dan krijg ik spontaan het idee om een relatiebemiddelingsbureau voor (ex) ondernemers te starten.

‘Maar liefst negen van de tien ondernemers die ik het afgelopen jaar heb gesproken zijn gescheiden’

Wilt u ook uw overdrachtservaring delen met Ariane en de lezers van Brookz? Mail naar [email protected].


fotografie SUZANNE KARSTERS

Integratie. Internationaal. platform voor bedrijfsovername. Hoe voeg je twee bedrijven samen? Waar moet u kopen in het buitenland?

Recommend Documents