Inovace a kreativita v práci manažera

Inovace a kreativita v práci manažera Bakalářská práce

Denisa Šmerhová

Vysoká škola hotelová v Praze 8, spol. s r. o. katedra Hotelnictví

Studijní obor: Hotelnictví Vedoucí bakalářské práce: Ing. Martina Beránek Datum odevzdání bakalářské práce: 2015-04-29 E-mail: [email protected]

Praha 2015

Bachelor's Dissertation

Innovation and creativity in managerial work

Denisa Šmerhová

The Institute of Hospitality Management in Prague 8, Ltd. Department of Hotel Management

Major: Hotel Management Thesis Advisor: Ing. Martina Baránek Date of Submission: 2015-04-29 E-mail: [email protected]

Prague 2015

Čestné prohlášení Prohlašuji, že bakalářskou práci na téma Soukromý podnikatel v gastronomickém provozu jsem vypracoval samostatně. V souladu s § 47b zákona č. 552/2005 Sb., o vysokých školách v platném znění souhlasím se zveřejněním své bakalářské práce, a to v nezkrácené formě, v elektronické podobě ve veřejně přístupné databázi Vysoké školy hotelové v Praze 8, spol. s r. o. Použitou literaturu a podkladové materiály uvádím v přiloženém seznamu literatury.

V Praze dne …………………….

Podpis …………………….

Ráda bych touto cestou vyjádřila poděkování vedoucí práce Ing. Martině Beránek, za odborné vedení, cenné připomínky a čas věnovaný konzultacím této práce. Dále bych chtěla poděkovat všem osloveným manažerům a za poskytnutí cenných informací.

ABSTRAKT ŠMERHOVÁ DENISA, Inovace a kreativita v práci manažera. (Bakalářská práce) Vysoká škola hotelová v Praze 8, spol. s r. o., Praha 2015, 40 str. Bakalářská práce se zabývá problematikou inovace a kreativity v práci manažera. První část je zaměřená na definice pojmů manažer, kreativita a inovace. Nedílnou součástí je i objasnění problémů při rozvoji kreativity, metody jejího rozvoje, provázanost kreativity a inovace, uvedení předpokladů pro úspěšný inovační proces a upřesnění technik a metod tvůrčí práce. Analytická část se věnuje formě dotazníkového řešení, kde se zjišťuje, jak manažeři v různých odvětvích využívají vlastní kreativity, jaké používají metody tvůrčí práce a jakou váhu přikládají kreativitě a inovacím ve svém zaměstnání. V návrhové části se bakalářská práce zaměřuje na konkrétní techniky a postupy, jak inovace kreativitu efektivněji využívat, trénovat a rozvíjet v profesním životě. Klíčová slova: manažer, kreativita, tvořivost, inovace, inovační proces, tvůrčí práce

ABSTRACT This Bachelor´s Thesis is focused on innovation and creativity in managerial work and its problems. The theoretical part is aimed at definitions of elementary terms as manager, creativity and innovation. Very important part is to clarify all problems of developing managers creativity, methods of creativity developing, the connection between creativity and innovation and to introduce the techniques and methods in creative working. The analytical part is based on exploitation of manager´s own creativity in different work places, which methods of creativity they use and how important the creativity and innovations are at their workplaces. The proposal part is focused on possibility of improving manager´s creativity and innovation methods, how to practice, exploitaite and developing both better and more effectively.

Keywords: manager, creativity, innovation, methods of creativity developing, techniques and methods in creative working

OBSAH ÚVOD .................................................................................................................................... 9 1

METODOLOGICKO-TEORETICKÁ ČÁST ............................................................. 11 1.1

Definice pojmu manažer ....................................................................................... 11

1.2

Kreativita ............................................................................................................... 12

1.2.1

Definice kreativity ......................................................................................... 12

1.2.2

Myšlenkové operace jakožto podstata kreativního myšlení .......................... 14

1.2.3

Druhy a formy tvořivosti ............................................................................... 14

1.2.4

Bariéry tvořivosti ........................................................................................... 16

1.2.5

Překonávání bariér tvořivosti ......................................................................... 18

1.2.6

Osobní rozvoj kreativity ................................................................................ 19

1.3

1.3.1

Role manažera v inovaci ................................................................................ 20

1.3.2

Předpoklady úspěšné inovace ........................................................................ 20

1.3.3

Vztah inovace a kreativity ............................................................................. 21

1.3.4

Typologie řešení inovačních problémů.......................................................... 22

1.4

2

Techniky a metody tvůrčí práce ............................................................................ 23

1.4.1

Banka nápadů ................................................................................................. 24

1.4.2

SWOT analýza ............................................................................................... 24

1.4.3

Metoda myšlenkových map ........................................................................... 25

1.4.4

Brainstorming ................................................................................................ 25

ANALYTICKÁ ČÁST ................................................................................................. 27 2.1

3

Inovace .................................................................................................................. 19

Metoda dotazování ................................................................................................ 27

2.1.1

Dotazník ......................................................................................................... 28

2.1.2

Výhody a nevýhody dotazníkového šetření ................................................... 29

2.2

Charakteristika výzkumného vzorku..................................................................... 29

2.3

Hypotézy ............................................................................................................... 29

2.4

Průběh získávání informací ................................................................................... 30

2.5

Vyhodnocení ......................................................................................................... 30

2.6

Vyhodnocení stanovených hypotéz....................................................................... 43

NÁVRHOVÁ ČÁST .................................................................................................... 44 3.1

Trénink kreativity .................................................................................................. 44

3.1.1

Motivace ........................................................................................................ 44

3.1.2

Odborné publikace pro rozvoj kreativity ....................................................... 46

3.1.3

Vnímání okolního světa ................................................................................. 47

3.1.4

Think „outside the box“ ................................................................................. 47

3.1.5

Metoda DOIT ................................................................................................. 47

3.1.6

Odborné kurzy a workshopy .......................................................................... 48

3.1.7

Zapisování nápadů a myšlenek ...................................................................... 48

3.1.8

Slovní a vyjadřovací pohotovost.................................................................... 49

3.1.9

Sportovní aktivita, relaxace, meditace, strečink a jiné uvolňovací aktivity .. 49

ZÁVĚR ................................................................................................................................ 50 LITERATURA .................................................................................................................... 51 INTERNETOVÉ ZDROJE .................................................................................................. 53 SEZNAM GRAFŮ .............................................................................................................. 54 SEZNAM PŘÍLOH.............................................................................................................. 55

ÚVOD Inovace a kreativitu používáme každý den, jak v běžném životě, tak v zaměstnání. V dnešní uspěchané době je to opravdu nutnost. Zákazníci, ale i konkurence, ti všichni na nás neustále tlačí a požadují nové inovativní služby či výrobky. S matkou a bratrem vlastníme a vedeme podnik, ve které se specializujeme na výrobu a prodej pracovních oděvů, proto vím, jak moc je inovace a kreativita pro rozvoj podniku, ale i osobnosti manažera důležitá. I proto je mi toto téma tak blízké a ráda bych se jím zabývala detailněji ve své bakalářské práci. Cílem práce je zjistit, jak manažeři v různých odvětvích využívají své kreativity a zda se oni sami považují za kreativní. Dále mne zajímají metody tvůrčí práce, jaké manažeři používají a jak je podporují ve svém zaměstnání. Mojí snahou je také zjistit, jakou váhu manažeři přikládají kreativitě a inovacím ve spojitosti s úspěšným managementem. Za účelem naplnění cíle mé bakalářské práce je využita metoda dotazování formou dotazníkového šetření s uzavřenými i otevřenými otázkami, které mi pomohou všechny otázky výše uvedené zodpovědět. Pomocí dotazníku je osloveno 40 manažerů z různých společností. Na základě této metody zhodnotím odpovědi oslovených manažerů a následně navrhnu, co by bylo třeba zlepšit nebo jakým způsobem kreativitu v podniku či osobnosti manažera více rozvíjet a následně pak efektivněji využít. Práce je rozdělena do tří částí, teoreticko-metodologické, analytické a návrhové. V teoreticko-metodologické části se zabývám základními pojmy, jako je například manažer. S tímto pojmem se setkáváme denně a je všem velmi známý, tudíž ho pouze objasním. Podrobněji v práci se věnuji pojmu kreativita, kde uvádím některé definice tohoto pojmu od různých autorů, které jsou dle mého názoru nejvýstižnější a dále pak téma rozvedu uvedením možných druhů a forem kreativity. Následně zmiňuji problémy, které se při rozvoji kreativity mohou „postavit do cesty“, tedy tzv. bariéry tvořivosti a příklady, jak se dají tyto bariéry překonávat. Na konec na toto téma uvádím rady několika autorů, jak kreativitu rozvíjet. Dále objasním pojem inovace, kde nejdříve vysvětlím samotný pojem, uvedu, jakou roli v inovaci hraje manažer, co může ovlivnit, proč a jak. Neopomenu také uvést předpoklady nezbytné pro úspěšný inovační proces. Na konci kapitoly zjistím, zda spolu inovace a tvořivost nějakým způsobem souvisí. Závěrem uvedu typologii řešení inovačních problémů.

9

Jelikož kreativita není pouze vlastností vrozenou, ale také získanou, dá se za určitých podmínek rozvíjet i vědomě. Proto je dobré vědět, „jak na to“. Právě k tomu nám může dopomoci znalost technik a metod tvůrčí práce, do kterých spadá například metoda myšlenkových map či brainstorming. V analytické části práce se věnuji metodě dotazování, kde formou dotazníkového šetření oslovuji několik desítek manažerů z různých odvětví a buď středoškolského či vysokoškolského vzdělání a snažím se zjistit, zda mají o kreativitě a inovacích povědomí, popřípadě jak je využívají v praxi. Na základě jejích odpovědí vytvořím vyhodnocení. Dále si stanovím hypotézy, které na základě dotazníku vyhodnotím a následně potvrdím či vyvrátím. V návrhové části práce na základě použitých poznatků z analytické části práce uvádím konkrétní techniky a postupy, jak inovace a kreativitu dále rozvíjet a efektivněji využívat v profesním životě.

10

1 METODOLOGICKO-TEORETICKÁ ČÁST Metodologicko-teoretická část práce se zabývá definicí pojmů, jako je manažer, kreativita či inovace. Dále se věnuje druhům a formám kreativity, bariérám tvořivosti a inovačním procesům.

1.1 Definice pojmu manažer „Manažer je především profese a její nositel je zodpovědný za dosahování cílů svěřené mu organizační jednotky s využitím kolektivu spolupracovníků a poskytnutých zdrojů, včetně tvůrčí účasti na stanovení cílů a jejich zajištění.“1 „Základním předpokladem pro získání manažerských dovedností je sociální zralost manažera a ovládání své osobnosti. Zvládnutí manažerských dovedností není nikdy ukončeným procesem a každý manažer musí být připraven se stále učit. 10 / Manažerské dovednosti Rozhodujícím předpokladem pro úspěšnost na manažerské pozici jsou lidské kvality manažera a to, jaký je manažer ve své podstatě člověk. Do osobního rozměru manažera patří taková míra poznání sebe sama, že je schopen sebeřízení, reflexe a sebereflexe.“2 O tom, jak je role manažera důležitá pojednává i Veber ve své knize o managementu: „V odborných kruzích se lze často setkat (a do značné míry oprávněně) s názory, že úspěchy či neúspěchy organizace lze přičíst ve prospěch nebo na vrub manažerů, kteří organizaci řídí.“3 Aby se člověk stal manažerem, musí disponovat určitými vlastnostmi, schopnostmi a dovednostmi, jako je schopnost vést lidi, rychlé rozhodování, umění veřejného vystupování, ovládání sám sebe apod. Vlastností, které by měl správný manažer ovládat je nepřeberné množství. Nové výzkumy dokazují, že většina z těchto vlastností nemusí být vrozená, ale je možné tyto vlastnosti díky vhodné motivaci, silnou vůlí a pílí v průběhu života získat.

1 LEDNICKÝ, V. Základy managementu. Repronis, 2007. ISBN 8073291487 2 LOJDA, J. Manažerské dovednosti. Vyd. 1. Praha: Grada, 2011, 182 s. ISBN 9788024739021 3 VEBER, J. a kol. Management: Základy – moderní manažerské přístupy – výkonnost a prosperita. Praha: Management Press, s. r. o. 2009. ISBN 9788072612000

11

1.2 Kreativita 1.2.1 Definice kreativity Prof. PhDr. Rudolf Kohoutek, CSc. tvrdí, že: „Kreativita neboli tvořivost je činnost člověka, vytvářející nové materiální, technické, umělecké, kulturní a duchovní hodnoty, jež mají nejen individuální, ale i společenský význam.“4 Petr Žák uvádí následující definici tvořivosti z československé encyklopedie: „Kreativita je produktivní styl myšlení, odrážející se v činnosti člověka; specificky lidská aktivita realizovaná v tvůrčím procesu, jehož výsledkem je artefakt (dílo, reálné řešení daného problému) vytvořený kreativním jedincem; jedna ze základních psychologických potencialit člověka, rozvíjená z prvotní formy dispozice do aktivní a vůlí ovládané schopnosti tvůrčí produkce. Kreativní potenciál lze zjišťovat speciálními psychologickými testy.“5 A. J. Cropley definuje kreativitu jako „tvorbu něčeho nového a užitečného vzhledem k jedinci, který tvoří. Je to proces, který zahrnuje interakce mezi myšlením, osobnostními vlastnostmi a motivací jedince.“6 Zajímavý názor na kreativitu má i prof. PhDr. Marie Königové, CSc.7 (dále jen Königová): „Kreativita je aktivita vytvářející něco nového, neobvyklého a užitečného. Kreativita je tedy výrazně aktivní činnost. Ale kupodivu – může být i kreativita pasivní. Ta spočívá v umění rozpoznat nové, pochopit je a umět se za neobvyklé řešení postavit. Pasivní kreativita je důležitá zejména u vedoucích pracovníků, kteří by měli být schopni tvůrčí náměty, i když nejsou jejich vlastní, zavést do praxe.“8 Tvořivost je složitý proces, který se nedá jednoznačně definovat, ovšem existují kritéria, která by při vymezování kreativity rozhodně neměla být opomíjena. Těmito kritérii podle Mikuláštníka jsou osobnostní vlastnosti a sebereflexe, proces tvůrčí činnosti,

KOHOUTEK, R Základy pedagogické psychologie. 1. vyd. Brno: CERM, 1996, 184 s. ISBN 80-858-6794-X ŽÁK, P. Kreativita a její rozvoj: 120 cvičení a testů vhodných pro trénink: teorie o tvořivosti a jejich představitelé, sběr informací, hledání nápadu, řešení a jeho realizace. Brno: Computer Press, 2004, ISBN 80 251 0457 5 6 CROPLEY, A. J.. Definitions of Creativity. In RUNCO, M. A., PRITZKER, S. R.: (ed.): Encyklopedia of Creativity. San Diego: Academic Press, 1999, vol. 1, A-H, ISBN 0-12-227076-2 7 Paní Königová mj. přednášela na téma tvořivosti v Českém rozhlase a napsala knihu „Tvořivost – techniky a cvičení“, kde se můžeme seznámit nejen s teoretickými poznatky o tvořivosti, ale zejména procvičit a prožít různé cviky kreativitu rozvíjející. 8 KONIGOVÁ, M. Tvořivost: techniky a cvičení. Praha: Grada, 2007. ISBN 978 80 247 1652 7 4 5

12

mezilidské vztahy, interakce, sociální kontext, vztahy osobnosti k tvůrčí činnosti, motivace, tvůrčí produkt, pracovní prostředí a podmínky pro tvůrčí činnost, rozvoj osobnosti tvůrce. Mikuláštník shrnuje teorii kreativity následovně: „Je nutné chápat kreativitu jako dynamický proces zahrnující vztah mezi tvůrcem a situací, chápat závislost produktu na procesu a tvůrci, ale současně je potřeba se mít na pozoru, aby širší interakční a dynamický přístup nevedl k rozbředlosti teorie kreativity.… Studium tvořivosti je interdisciplinární a v rámci oboru management má velmi důležité místo. V tomto smyslu se používá pojem kreatologie.9 Na výzkumu a aplikování tvořivosti se podílejí psychologie, sociologie, historie, ekonomie, pedagogika a odborníci, vědci v jednotlivých oborech, kde jde o nové objevy. Hodně se o tvořivosti v tomto kontextu hovoří, ale praktické efekty jsou minimální, spíše nahodilé. Psychologie má možnost svým přístupem obohatit teorii managementu o poznatky z tvořivosti v té největší možné šíři podobně, jako je tomu u motivace, self-managementu, osobnosti a dalších oblastí.“10 Kreativitu P. Žák uvádí v souhrnu tří slov. První je schopnost představit si nebo vymyslet něco nového, přičemž se nejedná o stvoření něčeho z ničeho, nebo tvoření nápadů, řešení, myšlenky, díla, a to za použití buď kombinace, změny nebo replikace existujících nápadů. Druhý je postoj jednotlivce, který charakterizuje souhlas, přijetí změny a novinky, ochotu hrát si s nápady nebo myšlenkami a také flexibilitu v pohledu na věc. Třetím je proces, charakterizovaný tvrdou prací, kontinuální myšlenkovou činností na generování řešení, prostorem pro improvizaci, řádem. 11 Velice zajímavý je ale i výrok zakladatele společnosti Apple, Steve Jobse, který tvrdí: „Kreativita spočívá ve spojování věcí. Když se zeptáte kreativních lidí na to, jak něco dokázali, tak se cítí trochu vinni, protože to vlastně nevytvořili, oni to prostě viděli. Po chvíli jim to připadalo jasné.”12

Kreatologie – Nauka o tvořivosti (pozn. autorky) MIKULÁŠTNÍK, M. Tvořivost a inovace v práci manažera. Praha: Grada, 2010. ISBN 978 80 247 2016 6 11 ŽÁK, P. Kreativita a její rozvoj: 120 cvičení a testů vhodných pro trénink: teorie o tvořivosti a jejich představitelé, sběr informací, hledání nápadu, řešení a jeho realizace. Brno: Computer Press, 2004, ISBN 80 251 0457 5 12 MACHÁLEK, Š. Přečtěte si 10 úžasných výroků Steva Jobse. [online]. 9.10.2014. Dostupné z WWW: http://www.letemsvetemapplem.eu/2014/10/09/10-uzasnych-vyroku-steva-jobse/ 9

10

13

1.2.2 Myšlenkové operace jakožto podstata kreativního myšlení Podstatou kreativního myšlení jsou podle Königové následující myšlenkové operace: 

Poznávání sloužící k příjmu informací z okolního, případně vnitřního světa nás samotných. K poznání okolního světa nám slouží smysly případně poznatky jiných lidí.



Paměť je myšlenková operace umožňující nám ukládání, uchování a následné vyvolání informací v případě potřeby (někdy i bez zapojení vědomí). I přes to, že s vědomým a chtěným vyvoláním potřebných informací často bojujeme a ne vždy si hned vzpomeneme, jsou kdysi nabyté informace v naší paměti uloženy.



Vytváření nových informací, „tj. vlastní tvořivé produktivní myšlení, které zahrnuje jak vybavování obsahů paměti, tak přicházení na nové poznatky, které formulujeme v nových myšlenkách.“13



Hodnocení nám slouží k vyhodnocení dané informace. Pomocí hodnocení ověřujeme „kvalitu“ informace či reálnost navrhovaného řešení. „Můžeme zde rozlišit konvergentní a divergentní myšlení. Konvergovat znamená

sbíhat se, sbližovat a konvergentní myšlení tedy zahrnuje myšlenkové operace vedoucí k jedinému správnému řešení. Toto řešení plyne z podmínek úlohy a s ní spojených pravidel (např.: slovní úlohy v matematice, úlohy v testech inteligence). Naproti tomu divergentní myšlení (divergentní = rozbíhavý) zahrnuje myšlenkové operace s více možnými řešeními (např.: psaní slohové práce na dané téma, malování obrazu, projektování stavby). Vlastní podstatou kreativity je myšlení divergentní, kdy vytváříme nové, originální nápady, záměrně se zbavujeme toho, jak se věci dosud řešily, proč je neudělat zcela opačně, nebo v jiném pořadí atd.“ 14

1.2.3 Druhy a formy tvořivosti Ghiselin rozlišuje dvě úrovně kreativity, vyšší a nižší. Vyšší představuje alteraci univerza, nové konstelace, popis oblasti dříve obtížně představitelné, vynálezy, nižší potom představuje postupné zlepšování, pokrok v užití a rozšiřování možností15

KONIGOVÁ, M. Tvořivost: techniky a cvičení. Praha: Grada, 2007. ISBN 978 80 247 1652 7 KONIGOVÁ, M. Tvořivost: techniky a cvičení. Praha: Grada, 2007. ISBN 978 80 247 1652 7 15NAKONEČNÝ, M. Encyklopedie obecné psychologie. 2., rozšířené vydání, v Academii, Praha, 1997. ISBN 80-2000625-719 13 14

14

Jelikož jednotlivci se neliší pouze v úrovni tvořivosti, ale také stylem tvořivosti, existují také teorie stylů tvořivosti. Jednou z nich je Kirtonovo pojetí mající dva styly tvořivosti manažerů, které pojmenoval na základě výzkumu právě s manažery. Tyto dva styly praktikující skupiny manažerů pojmenoval „Adaptor“ (přizpůsobiví) a „Innovator“ (inovátorští).16 Adaptora je podle něj možné charakterizovat jako precizního, spolehlivého, opatrného, disciplinovaného, přizpůsobivého. Problémy se snaží spíše potlačovat, než je řešit, hledá řešení s pomocí vyzkoušených praktik, snaží se zachovat stabilitu, je konformní, má rád jistotu. Inovátor je podle Kirtona považován za nedisciplinovaného, úkoly řeší netradičně, z naprosto odlišných pohledů, objevuje problémy, ale také cesty k jejich řešení. Klade otázky, které mohou problém zamlžit, s problémy manipuluje. Je katalyzátorem skupiny, má naprosto odlišné názory, způsobuje problémy ve vztazích, je vnímán jako nespolehlivý, nepraktický, často mění předcházející názory. V případě rozhodnutí se je snaží akceptovat, ale s jistými výhradami. Denní rutiny je schopen jen po velmi krátkou dobu, pak ji přenáší na jiné. V organizaci se nejlépe hodí do neplánovaných krizí, pokud je kontrolován. Když spolupracuje s adaptory, dodává úkolům směr, upouští od teorií přijatých v minulosti, ohrožuje soudržnost skupiny a spolupráci, je necitlivý k lidem, poskytuje dynamičnost k dosažení občasných zásadních změn.17 Ve firmě jsou vítány obě „varianty“ pospolu, jelikož se svými klady vzájemně doplňují a částečně tak zaplní své horší stránky a tím mohou pomoci firmě v různých „existenčních fázích“. Eward Lumsdaine ve své publikaci Creative Problem Solving: Thinking Skills for a Changing World, uvádí Hermanovo pojetí způsobů tvůrčího myšlení: 

typ A – matematický, technický, logický;



typ B – organizační, kontrolní, konzervativní;



typ C – emoční, duchovní, nadaný v hudbě;



typ D – inovační, vizuální, intuitivní.Tento typ dělení odpovídá i stylům učení. Pro pozici manažera se však nejlépe hodí typ B a D.18

MIKULÁŠTNÍK, M. Tvořivost a inovace v práci manažera. Praha: Grada, 2010. ISBN 978 80 247 2016 6 MIKULÁŠTNÍK, M. Tvořivost a inovace v práci manažera. Praha: Grada, 2010. ISBN 978 80 247 2016 6 18 LUMSDAIANE, E. Creative Problem Solving: Thinking Skills for a Changing World, McGraw-Hill, 1995, ISBN-13: 978-0070390911 16 17

15

1.2.4 Bariéry tvořivosti Karel Červený, MSc., MBA, odborník na rozvoj kreativity, uvádí tyto základní bariéry tvořivosti. Bariéry postojové, do níž řadíme například lenost a pohodlnost myslet jinak, namáhat se, pokoušet se dělat věci jinak než druzí či jinak, než jsem zvyklý, chybějící zvídavost či hravost nebo také nízkou úroveň sebedůvěry. Dále pak uvádí bariéry vnímání, kde se jedná o těžkosti s vymezením problému (často záměna následku a příčiny), přílišnou přímočarost nebo nevyužití všech smyslových podnětů. Podle Červeného jsou důležité i bariéry kulturní, náboženské, názorové nebo filozofické, které se vyskytují v různém kulturním prostředí v rámci sociální skupiny, v níž se člověk od malička pohybuje v dané zemi. Neméně důležité jsou bariéry prostředí, jako jsou škola nebo firma. Tyto bariéry jsou podle Červeného v každé organizaci, úřadu, škole, nemocnici, divadle, výzkumném ústavu, kde někdo velí a kde panuje nějaká oficiální „doktrína“ spojená s názory vedení, např. že dogmata a paradigmata jsou zákonem (letadlo nikdy nebude létat, protože je těžké). Jako předposlední bariéry tvořivosti uvádí bariéry a předpoklady intelektové a jiné, do kterých patří například nepružné užití intelektových strategií nebo chybějící vzdělání pro pochopení určitého problému. Emocionální bariéry jsou podle Červeného zásadní a mají vliv na všechny ostatní. Pokud má člověk nízkou úroveň sebevědomí a sebeúcty či sebelásky, pak často trpí úzkostí a má strach. V nejrůznějších podobách. Lidé v západní Evropě a v USA, specificky ale především Němci, se přiklání k lineárnímu myšlení, k analýze, k racionálním postupům a k individuální cestě. Japonci inklinují více k myšlení holistickému, periodickému, k intuitivní tvořivosti, k týmové cestě a k přizpůsobivosti.19 Marie Königová uvádí ve své knize „Tvořivost“ dělení kreativity na vnitřní (bloky v nás) a vnější (bloky způsobené vlivem okolí). Vnitřní bariéry jakožto vnitřní bariéry způsobené bloky v nás samotných uvádí Königová nejistotu, vnitřní konflikty, velké starosti a pocit nedostatku času, který může vést až k neurotizaci. Proto je dobré dělat věci s předstihem, abychom měli dostatečnou časovou rezervu a nemuseli se tak stresovat časovou tísní. V opačném případě tvůrčí myšlení nahrazeno starostmi a to je samozřejmě nežádoucí. Stejně tak je nežádoucím jevem přerušování myšlenkových toků a soustředěnosti (návštěvy, porady, telefony a podobné rušivé elementy). „Už samo soustředění a přípravná

ČERVENÝ, K. Předpoklady a bariéry tvořivosti v podnicích. [online]. 2014. Dostupné z WWW: http://www.managementnews.cz/portal/template/EcNewsArticleDetail/id/2101226 19

16

fáze trvá několik hodin. Jestli je přerušena, musíme začít od začátku. Vadí samozřejmě únava, nedostatek spánku, i pohybu.“20 Pro tvořivost je důležitý klid a inspirace. „Tvůrčím lidem vyhovuje samota, ale nikoli izolace. Tvůrčí lidé potřebují otevřené sociální vztahy, demokratické a láskyplné vedení. Vyhovují jim neformální styky s odborníky nejen ve vlastním oboru, ale i z oborů vzdálených. Tyto kontakty pro ně bývají inspirující.“ 21 Stejně jako v běžném životě je i v tom pracovním dobré mít sociální zázemí, podporu blízkých. „Další vnitřní bariérou je nejistota ve vztahu k okolí. Tvůrčí člověk může selhat, jeho řešení se nerealizuje, to vše ohrožuje jeho postavení. Proto musí mít jistotu, že ho spolupracovníci nebo rodina podpoří. Tvořivosti kupodivu vadí také příliš velký pocit odpovědnosti. Někdo si na určitá rozhodnutí netroufá. Budeme-li si těchto bariér vědomi, je možné je překonat.“ 22 Vnější bariérou může být nevhodné pracovní či životní prostředí/zázemí. Tvořivost můžou ovlivnit na první pohled zanedbatelné detaily jako je např. velikost a barva vymalování místnosti, ve které pracujeme. „Tvořivosti vadí malé a tmavé místnosti, nesmírně vadí hluk. Ten je skutečným nepřítelem každé práce, tvořivé zvlášť. Také není vhodné užívat ostrých barev pro malbu interiérů, ruší a odvádějí pozornost.“ 23 Jak využít vnější prostředí ve prospěch rozvoje kreativity? „Na tvořivého člověka dobře působí pobyt v přírodě, ticho či vhodně zvolená tlumená hudba. Interiér má být pokud možno individualizovaný, to znamená – jedinec si ho zařídí podle vlastního vkusu. Tvořivost stimulují daleké výhledy, jsou inspirativní.“ 24

KONIGOVÁ, M. Tvořivost: techniky a cvičení. Praha: Grada, 2007. ISBN 978 80 247 1652 7 KONIGOVÁ, M. Tvořivost: techniky a cvičení. Praha: Grada, 2007. ISBN 978 80 247 1652 7 22 KONIGOVÁ, M. Tvořivost: techniky a cvičení. Praha: Grada, 2007. ISBN 978 80 247 1652 7 23 KONIGOVÁ, M. Tvořivost: techniky a cvičení. Praha: Grada, 2007. ISBN 978 80 247 1652 7 24 KONIGOVÁ, M. Tvořivost: techniky a cvičení. Praha: Grada, 2007. ISBN 978 80 247 1652 7 20 21

17

1.2.5 Překonávání bariér tvořivosti Marie Königová uvádí postup, jak se zbavit případných bariér bránících rozvoji tvořivosti a to v devíti níže uvedených bodech. Přesně a jasně definovat problém, nalézt jeho skutečnou podstatu. Je-li dobře formulována otázka, polovina problému je vyřešena. Nesmíme však řešit příliš široký problém, který je ve svém rozsahu neřešitelný. 1. Přesně definovat cíl. Známe-li cíl, známe i podstatu toho, co nás trápí; 2. Zjistit, které cesty vedou k cíli: nestačí určit jednu, ale pokusit se jich nalézt víc, a co nejrůznějších; 3. Ověřit, zda se cíle nedá dosáhnout tzv. „okružní cestou“, tj. řešením jiné úlohy; 4. Formulovat ve svých představách konečný stav, naprostý ideál. Co by bylo dobré dosáhnout danou cestou v ideálním případě. To stimuluje fantazii, nutí nás to vykročit z hranic běžného myšlení, které je omezeno možnostmi i nemožnostmi řešení; 5. Zjistit, co vadí dosažení tohoto ideálního cíle, jaké jsou překážky; 6. Zjistit, v čem překážky spočívají, co je jejich skutečnou příčinou; 7. Uvažovat o změně podmínek. Uvažovat o postupu „přesně naopak“. Když jsme to pokaždé dělali vždycky takto, nelze to nyní řešit obráceně?; 8. Nepostupovat při řešení příliš rigidně, tedy jednoznačně, pouze jediným postupem, hledat co nejvíce nápadů a možností, nedržet se pouze jednoho směru; 9. Nečekat, že se řešení objeví ihned, na počkání. Může se vynořit kdykoli, i ve spánku. Nechat věci dozrát, nechat se inspirovat jinými obdobnými řešeními. Probíhá tzv. fáze inkubace, kdy na problém myslíme stále, naše nevědomí pracuje za nás. Pak může nastat náhlé osvícení, tzv. iluminace, kdy se nám všechny poznatky spojí a najednou jasně vidíme cestu k řešení.25

25

KONIGOVÁ, M. Tvořivost: techniky a cvičení. Praha: Grada, 2007. ISBN 978 80 247 1652 7

18

1.2.6 Osobní rozvoj kreativity Rčení „Nebuď zvědavý, budeš brzy starý.“ v tvořivosti nemá prostor. Je to totiž právě zvídavost, která člověka žene dál. Tvůrčí potenciál je možné udržet právě zájmem o okolní svět a dění nejen kolem nás, ale i v nás, tudíž zvídavost je zde rozhodně na místě. „Buďte vnímaví k vlastním myšlenkám, stejně jako k cizím. Nové myšlenky se před vámi málokdy vynoří v hotové podobě, musíte s nimi pracovat. Ptejte se jiných lidí, jak zvládli určité problémy. Buďte vnímaví a při pozorování ostražití, pátrejte po podrobnostech, odlišnostech, jedinečných rysech věcí a myšlenek.“ 26 „Zkoušejte analyzovat významné tvůrčí produkty.“ 27 Nejen paní Königová doporučuje například dělat si výpisky ve chvíli, kdy čteme nějakou zajímavou knihu. Tím totiž dochází k aktivnímu procesu, který je pro zapamatování rozhodně efektivnější, než „pouhé“ pasivní čtení. Další radou, jak být kreativní je pokládat si každý den nové otázky. Výhodu mají ti, u nichž je tento proces běžnou součástí života. Zvídavost je totiž vlastnost tvořivě aktivního člověka. „Mějte odvahu, vůli, tvrdohlavost a sebedůvěru. Nesmíte utrácet čas na řešení problémů se sebou samým. Jen tak vytrváte až do konce vyřešení problému. Nebojte se zdravého rizika. Strach ze selhání tvořivost potlačuje.“ 28

1.3 Inovace „Inovovat znamená něco změnit.“29 Uskutečnění inovace závisí na mnoha faktorech. Aby se inovativní myšlenka mohla realizovat, je třeba, aby přišla ve správnou chvíli a padla na úrodnou půdu. Nejlépe je, když je ve firmě více nápadů, aby bylo z čeho vybírat, případně dát dohromady více dobrých nápadů, a také je snazší inovovat v menší firmě, kde je samozřejmě vzhledem k menšímu počtu lidí a nižší hierarchii snazší se domluvit. Prosazení inovačních změn opět, stejně jako u tvořivosti, může ohrozit přílišné lpění firmy na určité tradici.30 Co by mělo být nezbytnou součástí úspěšné inovace? Samozřejmě, že hlavním hybným faktorem inovace jsou lidé a jejich potenciál. „Lidé by měli být vedeni k tomu

MIKULÁŠTNÍK, M. Tvořivost a inovace v práci manažera. Praha: Grada, 2010. ISBN 978 80 247 2016 6 MIKULÁŠTNÍK, M. Tvořivost a inovace v práci manažera. Praha: Grada, 2010. ISBN 978 80 247 2016 6 28 MIKULÁŠTNÍK, M. Tvořivost a inovace v práci manažera. Praha: Grada, 2010. ISBN 978 80 247 2016 6 29 MIKULÁŠTNÍK, M. Tvořivost a inovace v práci manažera. Praha: Grada, 2010. ISBN 978 80 247 2016 6 30 MIKULÁŠTNÍK, M. Tvořivost a inovace v práci manažera. Praha: Grada, 2010. ISBN 978 80 247 2016 6 26 27

19

aktivně se do procesu tvořivosti a inovace zapojovat, učit se zúročit originální nápady v praktickém využití. V podnikání a managementu je inovace vhodná při určování strategie, při projektování, při vytváření nového produktu nebo služby, při řešení problému. Zaměstnanci by se jí měli učit, cvičit techniky pro vlastní tvořivý rozvoj.“31 Sternberg R. J. rozlišuje důležité osobnostní rysy inovátora, jako je schopnost synteticky nahlížet na problémy a při to se nedržet konvencí, schopnost analyticky posoudit situaci a vybrat mezi možnostmi tu nejvhodnější, nebo praktické zaměření při využívání nápadů.

1.3.1 Role manažera v inovaci Schopný manažer, který chce vhodně působit na lidi a efektivně je namotivovat, by měl mít přehled o svých spolupracovnících, jejich názorech a myšlenkách souvisejících s řešením daného problému. „Manažer by měl tyto procesy, které probíhají v myslích všech jeho spolupracovníků, sledovat a regulovat, komunikovat, dělit se o představy, překonávat odpor ke změnám nejen u sebe, ale i u všech pracovníků týmu, pokud jsou inovační změny dobře připraveny. Zapojovat zaměstnance do plánování i realizace, být připraven i k určitým kompromisům. Překonávání odporu ke změnám vede k lepší komunikaci v týmu. Měl by podporovat pozitivní postoje u všech, protože pracovní činnost v týmu je provázaná a všichni by měli být pozitivně orientovaní a aktivní, jinak inovace není proveditelná.“ „Hnacím motorem“ spolupracovníků by nemělo být pouze vědomí vyššího finančního zisku firmy, ale hlavně úspěch, který samotný je snad největší motivací. Proto by také měli být důsledně informováni o smyslu inovace a o všem, co její aplikování bude obnášet - to dobré i zlé.

1.3.2 Předpoklady úspěšné inovace Pro úspěšnou inovaci je velmi podstatné, aby inovační myšlenka úzce souvisela a byla tak zaměřena na opravdovou podstatu problému, nikoli jiným směrem. „Úspěšnější jsou inovace, když je prosazují lidé s většími kompetencemi, s větší mocí a lidé starší.“32 Předpokladem úspěšné inovace je motivace a informovanost spolupracovníků. Ti by měli být informováni zejména o přínosech inovačních změn, aby měli chuť na nich

31 32

MIKULÁŠTNÍK, M. Tvořivost a inovace v práci manažera. Praha: Grada, 2010. ISBN 978 80 247 2016 6 MIKULÁŠTNÍK, M. Tvořivost a inovace v práci manažera. Praha: Grada, 2010. ISBN 978 80 247 2016 6

20

pracovat. Informovanost by měla pracovníky zbavit případné nejistoty a obav, nejen proto, že změny ve firmě s sebou přináší velké psychické vypětí, které by inovaci mohlo ohrozit.33 „Pracovníci by měli být připraveni i na to, že úspěch se nemusí dostavit okamžitě, že budou mít zpočátku těžkosti, ale pocity uspokojení a seberealizace se projeví v další fázi. To vše je předpokladem, aby inovace mohla být precizně připravována a organizována. Měli by přijmout normy, které se týkají převzetí rizik, vymýšlet co nejvíce nápadů, stavět na myšlenkách jiných, učit se z chyb, být připraven na konkurenci, vědět, v čem je lepší.“34

1.3.3 Vztah inovace a kreativity Pokud tvořivost chápeme jako originální a zároveň užitečné asociace, nesmíme opomenout s tím úzce související zaujetí a napětí. „…současně postihujeme širší sociální kontext, který tvořivost ovlivňuje a současně z ní profituje. V tomto pojetí je nastíněno i to, že inovace je součástí tvořivosti jako jeden z jeho stavebních prvků. Nebo ji můžeme definovat šířeji jako cestu k vytváření nových myšlenek a věcí, nových konceptů, nových kulturních, uměleckých, technických, duchovních i materiálních hodnot, které nebyly dosud známy. Je to univerzální schopnost, která se může uplatňovat v jakékoli činnosti. Každá inovace má svůj počátek v tvořivém nápadu. Úspěšná implementace nových produktů, programů a služeb vždy závisí na tvořivém nápadu jednotlivce nebo skupiny.“35 Kreativita a inovace se podle TJ. Peterse a R. H. Watermana prolínají následovně: „Kreativita je zdrojem nových a užitečných myšlenek, nápadů a návrhů změn a inovace je procesem realizace těchto myšlenek, nápadů a změn.“36 Každá inovace má svůj počátek v tvořivém nápadu. Úspěšná implementace nových produktů, programů a služeb vždy závisí na tvořivém nápadu jednotlivce nebo skupiny. Tvořivost je označována jako užitečná novost, tzn., že v nově nalezených alternativách/nápadech hledáme užitečnost. Abychom mohli provést tento proces dodávající nápadům užitečnost a hodnotu, je třeba použít právě inovaci. Mikuláštník říká, že „Ti, kteří používají místo slova tvořivost slovo inovace, se většinou soustřeďují na implementaci idejí do konkrétních produktů a služeb. Tento výběr

MIKULÁŠTNÍK, M. Tvořivost a inovace v práci manažera. Praha: Grada, 2010. ISBN 978 80 247 2016 6 MIKULÁŠTNÍK, M. Tvořivost a inovace v práci manažera. Praha: Grada, 2010. ISBN 978 80 247 2016 6 35 MIKULÁŠTNÍK, M. Tvořivost a inovace v práci manažera. Praha: Grada, 2010. ISBN 978 80 247 2016 6 36 PETERS, T. J. Hledání dokonalosti: poučení z nejlépe vedených amerických společností. Vyd. 1. Praha: SvobodaLibertas, 1993, 294 s. ISBN 80-205-0313-7 33 34

21

slov odlišuje slovo inovace od slova tvořivost v souvislosti s menší mírou autonomie a imaginace a s omezenějším procesem vytvářením nových nápadů.“37

1.3.4 Typologie řešení inovačních problémů Důvody zmaření inovace či její problematické aplikace může způsobit mj. nejistota či obavy způsobené nedostatečnou informovaností jedince/skupiny. Tyto problémy mohou pramenit z nejistoty možností či z nejistoty cílů. Pro pochopení této problematiky si uvedeme následující tabulku typologie řešení inovačních problémů z Mikuláštníkovy knihy „Tvořivost a inovace v práci manažera“:

Obrázek 1: Typologie řešení inovačních problémů Zdroj: MIKULÁŠTNÍK, Milan – Tvořivost a inovace v práci manažera, 2010, str. 167

„Optimismus kompletovače vytváří pocity důvěry, které vedou k podceňování technologických potíží projektu, takže ve skutečnosti projekty nejsou ve čtvrtém kvadrantu, ale ve druhém, kde vývoj techniky řízení je často klíčem k úspěchu. Dívat se na problematiku řízení pomocí mapy nejistoty, znamená sledovat pokrok a dokázat vyvážit optimismus realistickým náhledem. Často takové podceňování technologických potíží vede k navyšování nákladů a zbytečnému prodlužování času potřebného ke splnění úkolu.“38 37 38


22

Mikuláštník dále uvádí „…role, které by měly být naplněny během tvůrčího inovačního procesu: 

badatel, výzkumník – hledá nové informace;



umělec – mění své poznatky, přetváří je do nových forem;



soudce, rozhodčí – hodnotí vlastnosti nápadu, ale především se zaměřuje na jeho přednosti, rentabilitu;



bojovník – přenáší nápady do praxe.“39 Badatel a umělec mají za úkol „rekognoskovat terén“ – analyzovat prostředí,

rozpoznat problém a najít neotřelé užitečné informace týkající se inovovaného „předmětu“ a případné alternativy. Soudce objevené informace vyhodnotí, pokusí se najít jejich přednosti i vhodné alternativy. Bojovník se vhodné varianty pokusí zrealizovat a uvést do praxe. Výše zmíněné role se bohužel většinou nevyskytují pohromadě v jedné osobě, je proto dobré do týmu přibrat více lidí, u nichž se nachází odlišné role tak, aby se svými schopnostmi vzájemně mohli doplňovat.

1.4 Techniky a metody tvůrčí práce Znalost metod tvořivého myšlení nám může usnadnit myšlení kreativním způsobem. Pro začátek je dobré vědět, že žádná z tvůrčích metod se nepoužívá samostatně. Je možné využít například dvě vzájemně se doplňující metody či rovnou celou skupinu - blok metod, kdy každá z nich má na zefektivnění tvůrčí práce nezanedbatelný vliv. „Technik tvůrčí práce je velké množství a mají velmi rozmanité použití. Některé jsou velmi jednoduché (SWOT analýza, banka nápadů), jiné jsou naopak velmi sofistikované (počítačová telemetrie, různé satelitní systémy). Všechny nám však pomáhají zkoumat a prohlubovat znalosti světa, jeho záhad a dělat řadu věcí efektivněji a jednodušeji. Profesionálové, kteří se věnují tvořivosti, pomáhají lidem objevovat jejich talenty, na které by běžně nepřišli. Snaží se navozovat specifické formy chování a myšlenkové pochody, které jsou přiměřené situaci a řešenému problému, řešení je přesnější, protože tvůrčí nástroje zlepšují naši schopnost zaměřit, sledovat a vyhodnocovat situace.“40

39 40


23

1.4.1 Banka nápadů Banka nápadů by se dala charakterizovat jako shromažďování alternativních imaginativních nápadů od různých účastníků „sezení“. Sběr, skládání, zdokonalování a „shlukování“ nápadů, návrhů řešení jedněch účastníků účastníky ostatními. Tato metoda se provádí ve skupině více lidí s jedním moderátorem. Řešení se může účastnit až třicet osob, z nichž každý obdrží několik (cca 20) kartiček velikosti A5 – A7. Zasedací pořádek nejlépe v kruhu – všichni jsou si rovni a mezi jednotlivci tak nejsou žádné bariéry. Před samotným řešením problému/situace/úkolu je vhodné zařadit rozcvičku v podobě cvičného řešení úkolu vedoucí k uvolnění a „naladění účastníků na správnou notu“.

1.4.2 SWOT analýza V této metodě jsou sledovány čtyři základní charakteristiky zkoumané firmy. Silné a slabé stránky jako vnitřní charakteristiky, příležitosti a hrozny jako vnější vlivy, které na firmu působí. Při této metodě je nutné, aby podnik uměl využívat své silné stránky (knowhow, kvalitní pracovníci) a slabé stránky dokázali minimalizovat. „Firma by měla být připravena se vnitřně měnit (konkurence je velká), rozvíjet své silné stránky a využívat příležitosti. Takové výsledky je třeba rozpracovávat v inovačních workshopech. SWOT analýza se dá dělat individuálně i týmově.“41 Záleží na zaměření dané firmy a také na jejím „životním stadiu“.42 „Podle charakteru odvětví a vzniklých kombinací vnitřních i vnějších stránek pak lze pro organizaci, popř. i pro jednotlivé organizační složky volit různé typy strategií, které vycházejí na základě analýzy SWOT ze čtyř možných zjednodušených přístupů: 

Přístup S – O – využívat silných stránek a velkých příležitostí plynoucích z okolí;



Přístup W – O – snažit se eliminovat slabé stránky za pomoci příležitostí z okolí;



41 42

Přístup S – T – využívat svých silných stránek k eliminaci hrozeb;

MIKULÁŠTNÍK, Milan – Tvořivost a inovace v práci manažera. Praha: Grada, 2010, str. 87 VEBER, 2009

24



Přístup W – T – snažit se vyřešit znepokojivý stav i za cenu likvidace části organizace.43

1.4.3 Metoda myšlenkových map „Mentální mapa je nejdokonalejším organizačním nástrojem našeho mozku… je nejsnadnějším prostředkem, jak dostávat informace do našeho mozku a jak z něj informace dostávat ven. Je kreativním a účinným způsobem tvorby poznámek, který doslova mapuje naše úvahy.“44 K této technice je nejlepší použít velký arch papíru a barvy, popřípadě na to v dnešní době existují i mobilní aplikace. Hlavní problém se napíše do středu velkým hůlkovým písmem a zakroužkuje, aby bylo jasné, odkud se vychází. Do pravého horního rohu je třeba napsat první asociaci, myšlenku nebo řešení, která dotyčného v souvislosti s danou problematikou napadne jako první, opět hůlkovým písmem, kvůli přehlednosti. Dále se pak stejnou barvou dopisují související myšlenky, které se mohou doplnit grafickými ilustracemi. Vznikne tak přehledná mapa s jasně a stručně znázorněnými postupy, myšlenkami či řešením, které se dají dále rozvíjet a zapisovat.

1.4.4 Brainstorming „Metoda brainstorming je systematicky vedená rychlá diskuse mezi experty různého zaměření, s cílem podnítit tvůrčí myšlenky a nová řešení týkající se předem zvoleného problému Hlavním principem metody je stanovení tématu, na jehož základě účastníci vyjadřují asociace, které jsou zapisovány na tabuli a z nich vyvozovány další závěry a řešení.“45 Podle paní Königové je jednou z „brzd“ kreativního myšlení kritika. Tato kritika mnohdy vzniká hned po neotřelé myšlence, která je naší vlastní kritikou nás samých zavržena hned v počátcích a to z různých důvodů. „Základnám principem brainstormingu je VEBER, Jaromír a kol. Management: Základy – moderní manažerské přístupy – výkonnost a prosperita. Praha: Management Press, s. r. o. 2009, str. 534 43 KÖNIGOVÁ, Marie – Tvořivost. Grada, 2007, str. 31 43

44

BUZAN, T., BUZAN, B., HARRISON, J. The mind map book: how to use radiant thinking to maximize your brain's untapped potential. 1st ed. New York: Dutton, [1994], 320 p. ISBN 05-259-3904-0 45 STOJANOV, R, NOVÁČEK, P. BRAINSTORMING (Bouření mozků): kreativní metoda pro řešení problémů. [online]. 12. 1. 2008. Dostupné z: ‹http://oldwww.upol.cz/resources/geography/predmety/KGG_USMRS/KGG_USMRS_03.doc› http://cs.wikipedia.org/wiki/Brainstorming

25

princip odloženého úsudku. Je to záměrné oddělení kritického myšlení od tvořivého. V procesu tvořivého řešení pracuje naše myšlení dvěma směry: vlastní tvořivé myšlení a kritické myšlení čili vyhodnocení. Při klasickém řešení problémů myslí člověk současně tvořivě i kriticky, nebo se kritické myšlení projevuje jen s malým časovým zpožděním. Po zrození myšlenky ihned následuje její hodnocení. Toto rychlé střídání obou způsobů brzdí a omezuje tvořivé myšlení, omezuje naši fantazii. Předčasná kritika omezuje plynulý tok myšlenek a nedovoluje plné využití tvořivé představivosti. Někdy je dobrý nápad v okamžiku zrodu hned zavržen velkou sebekritikou, nedostatkem sebedůvěry, nesmělostí, ostychem a bez využití zaniká. Obranou doporučenou proti tomuto typu problému je podle Königové odložení hodnocení nápadů na později. Fantazijní myšlenka tak dostane možnost dalšího rozvinutí. Dalším „problémem“ v otázce kreativity je naše pohodlnost a tíhnutí k osvědčeným způsobům/metodám/postupům řešení dané problematiky. Jedná se o způsoby námi ozkoušené či praktikované druhými, popřípadě kombinací obou těchto variant. Zdravou míru a vhodnou dobu užití úsudku a kritiky bychom si měli hlídat zejména s přibývajícími roky. 46 Nyní k samotné technice. Vedoucí týmu by měl alespoň dva dny předem připravit své kolegy a seznámit je se stěžejními body brainstormingu. Je to z toho důvodu, aby se jednotliví členové týmu stihli včas v dané problematice zorientovat a vše alespoň okrajově promyslet. 47 Tato metoda je zaměřená na generování co nejvíce nápadů na dané téma ve skupině lidí. Co se týče počtu lidí ve skupině, při brainstormingu ideální počet je, když skupina začíná být skupinou, což znamená nejméně tři lidé. Výhodou takto malé skupiny je každý sdělí svůj názor, postřeh, návrh. Při řešení větších projektů je skupina lidí podílející se na brainstormingu, která má s projektem co do činění samozřejmě větší.48 Další metodou je inverzní brainstorming. Jak je patrné z názvu, jde o metodu „opačného

brainstormingu“.

Brainstorming

začíná

hledáním

řešení

určitého

problému/situace. Naproti tomu „inverzní brainstorming“ nejprve hledá potenciální problémy, které by v dané situaci teoreticky mohly nastat a daný „projekt“ tak ohrozit. Tato metoda se používá při plánování, implementaci či pro definování problému.49

KONIGOVÁ, M. Tvořivost: techniky a cvičení. Praha: Grada, 2007. ISBN 978 80 247 1652 7 KONIGOVÁ, M. Tvořivost: techniky a cvičení. Praha: Grada, 2007. ISBN 978 80 247 1652 7 48 KONIGOVÁ, M. Tvořivost: techniky a cvičení. Praha: Grada, 2007. ISBN 978 80 247 1652 7 49 MIKULÁŠTNÍK, M. Tvořivost a inovace v práci manažera. Praha: Grada, 2010. ISBN 978 80 247 2016 6 46 47

26

2 ANALYTICKÁ ČÁST Analytická část práce se zaměřuje na výzkum manažerů z různých firem, zda mají o tvořivosti a inovaci povědomí. Dále pak jak s tvořivostí pracují a jaký je jí přikládán význam. Dále se soustředí na analýzu náhled u jednotlivých manažerů na samotnou inovaci a jejich vnímání souvislostí mezi tvořivosti a inovacemi. Přínosem výzkumu by měla být zejména analýza povědomí manažerů o kreativitě, o tvůrčích procesech a inovacích. Nahlédnutí do jejich vnímání pracovních povinností a vytvoření si představy o jejich pohledu na motivační faktory v rámci společnosti. Ty by měly dávat manažerům a řídícím pracovníkům odpověď v otázkách řízení a využívání výše uvedených pojmů, které jsou pro efektivní využití každého pracovníka na vedoucí pozici zásadní. Výzkum je v tomto pohledu brán jako prvotní pohled na danou problematiku v práci manažera, kterou může pak následně každý manažer využít. Další přizpůsobení a konkrétní účinnost použitých výsledků je třeba vždy individuálně upravit pro každého jednotlivého manažera, aby bylo dosažení dlouhodobé maximální efektivity možné.

2.1 Metoda dotazování Za účelem naplnění cíle byla zvolena metoda dotazování. Principem dotazování je kladení otázek respondentům (dotazovaným), na jejichž základě se získají primární údaje. Cílem dotazování je získat co nejdůvěryhodnější údaje a následně porovnat odpovědi jednotlivých manažerů, zhodnotit je a na základě těchto odpovědí vypracovat návrhovou část práce. Dotazník obsahoval jedenáct uzavřených otázek nabízejících několik možností odpovědi. Možnost vyjádřit se k dané problematice dostali respondenti v závěru dotazníku a to formou jediné a zároveň poslední otevřené otázky. Témata a otázky jsou poté rozřazeny takto: 1. Tvořivost (1, 2, 3, 4,5) 2. Tvůrčí proces a jeho metody (6, 7, 8) 3. Inovace (9) 4. Vztah tvořivosti a inovace (10) 5. Inovace (11) 6. Prostor pro připomínky (12)

27

Toto dotazníkové šetření bylo použito z důvodu snazšího vyplnění dotazníku a úspory času respondentů.

2.1.1 Dotazník „Dotazník je vlastně písemná forma rozhovoru – pomocí písemných otázek získáváme písemné odpovědi. Výhodou této výzkumné metody je ekonomičnost a možnost oslovení velkého počtu respondentů neboli odpovídajících najednou a tím získání velkého množství informací v krátkém čase.“50 Dotazník může obsahovat tři typy otázek. Otevřené otázky jsou takové, jejichž odpovědi jsou zcela na respondentovi. Bez jakéhokoliv omezení tak může vysvětlit svůj názor na danou problematiku. Uzavřené otázky, jejichž odpověď je omezena danou nabídkou – tzv. alternativní odpověď – bez možnosti úprav či vlastního vyjádření (př.: ano/ne odpověď na tzv. dichotomickou otázku, nabízející pouze dvě možnosti bez vyjádření názoru respondenta, /neumím se vyjádřit – tato varianta se používá, aby dotazník nebyl zkreslený nucenou odpovědí). Posledním typem otázek jsou otázky polo uzavřené, které jsou vlastně kombinací otázek uzavřených a otevřených. Nejprve nabízejí alternativní odpověď a poté navíc žádají vysvětlení/objasnění otázky. (Např.: Souhlasíte s tvrzením Y? ANO/NE. Pokud ano, proč?). Otázky v dotazníku by měly být uspořádány od nejjednodušších po ty „závažnější“.51 Na začátku dotazníku by měla proběhnout tzv. „adaptace“, kdy se potencionálnímu respondentovi představíme a vysvětlíme cíle dotazování. Dále respondenta seznámíme s délkou dotazování a se způsobem vyplnění dotazníku. Děláme to proto, abychom respondenta motivovali, připravili a hlavně u něj vzbudili zájem o spolupráci v dané problematice, se kterou jej samozřejmě postupně seznámíme. Začínáme snadnými otázkami, abychom respondenta neodradili hned na začátku. Na závěr výzkumu by měl být nechán respondentovi prostor k vyjádření vlastních myšlenek, postřehů či připomínek.52

GAVORA, P. Výzkumné metody v pedagogice: Příručka pro studenty, učitele a výzkumné pracovníky. Brno: Paido, 1996. ISBN 80 85931 15 X 51 GAVORA, P. Výzkumné metody v pedagogice: Příručka pro studenty, učitele a výzkumné pracovníky. Brno: Paido, 1996. ISBN 80 85931 15 X 52 PŘÍBOVÁ, M. a kol. Marketingový výzkum v praxi. Praha: Grada Publishing spol. s. r. o. 1996. ISBN 80 7169 299 9 50

28

2.1.2 Výhody a nevýhody dotazníkového šetření Jednou z výhod dotazníkového šetření je obsažení velkého počtu lidí na velkém územním prostoru, dále se díky dotazníku získá velké množství údajů, které jsou logicky uspořádané, vyžaduje poměrně málo času na provedení, málo spolupracovníků a nízké finanční náklady. Respondent má více času na odpověď a následně se pak dotazníky poměrně snadno zpracovávají. Nevýhodou dotazníkového šetření může být obtížnost ověřit platnost údajů, extenzivní charakter, jelikož u dotazníkového šetření nelze jít příliš do hloubky a nepružnost vzhledem k různým situacím, které mohou nastat, např. formulace otázek.

2.2 Charakteristika výzkumného vzorku Výzkum byl zaměřen na podniky s manažerskými pozicemi z různých odvětví (např. Oresi, Profirag, Lunch service s.r.o., GE Money Bank apod.) v různých věkových kategoriích a v obou pohlavích. Jednotliví respondenti byli ve věkovém rozmezí od 22 let do 52 let. Poměr mužů byl 60%, žen 40%. Z toho středoškolsky bylo vzděláno 55% respondentů, vysokoškolsky vzdělaných bylo 45%.

2.3 Hypotézy 1) Respondenti sami sebe považují za kreativní. 2) Dotazovaní považují za důležité, aby byli kreativní všichni členové týmu. 3) K rozvíjení metody tvůrčího procesu využívají respondenti nejvíce metody brainstormingu.

29

2.4 Průběh získávání informací K výzkumné metodě, jak bylo již zmíněno výše, byla použita metoda dotazování, složená z jedenácti uzavřených a jedné otevřené otázky. Formou dotazníků rozeslaných e-mailem bylo osloveno 40 manažerů z různých firem a rozdílných odvětví, například z oboru veřejného stravování, managementu, marketingu, optiky či bankovního poradenství. Z důvodu úspory času dotazovaných byl dotazník respondentům rozeslán s dopisem s představením mé osoby a odůvodněním žádosti o spolupráci. Z oslovených firem bylo ochotno spolupracovat pouze 50% dotazovaných.

2.5 Vyhodnocení Ve vyhodnocení výzkumu jsou získané odpovědi uvedeny formou grafů. V grafech je vyznačeno, jak odpovídaly jednotlivé skupiny respondentů na jednotlivé otázky. Nejdříve celkem a pak jsou respondenti rozdělení na muže, ženy, vysokoškolsky či středoškolsky vzdělané. Věkově jsou si respondenti podobní, proto v grafech věk není uveden. Každá z jedenácti uzavřených otázek měla možnost výběru z odpovědí a až f, kde dotazovaný odpovídal dle svých zkušeností či názoru. Poslední, dvanáctá otázka byla otevřená, vyhrazená pro připomínky, ale na tuto otázku odpovědělo pouze 20% dotazovaných manažerů. Pod každým grafem je uvedeno vyhodnocení konkrétní otázky a vysvětleno kolik procent dotazovaných odpovědělo a jak, popřípadě co je k takové odpovědi vedlo. Vysvětlivky ke grafům: 

„dohromady“ – počet respondentů bez ohledu na pohlaví či vzdělání, kteří zvolili danou variantu odpovědi;



„muž“/“žena“ – počet respondentů, kteří zvolili danou možnost s přihlédnutím k pohlaví;



„VŠ“ – počet respondentů vysokoškolského vzdělání, kteří zvolili danou možnost odpovědi;



„SŠ“ – počet respondentů středoškolského vzdělání, kteří zvolili danou možnost odpovědi.

30

1. Co si představíte pod pojmem „tvořivost“? 8 7 6 5 4 3 2 1 0 dohromady

ženy

muži

VŠ

SŠ

1. a.

Zbytečnost.

1. b.

Podstatná vlastnost, která by neměla chybět žádnému manažerovi.

1. c.

Aktivita vytvářející něco nového, neobvyklého a užitečného.

1. d.

Schopnost vymyslet cokoliv nového. Graf 1: Vyhodnocení otázky č. 1 Zdroj: vlastní

V grafu znázorňujícím odpovědi na otázku č. 1, je zřejmé, že tvořivost nikdo z oslovených manažerů nepovažuje za zbytečnou, ba naopak, považují ji za podstatnou vlastnost, která by neměla chybět žádnému manažerovi, což dokazuje vysoký počet zvolených odpovědí „b“. Co se týče zbylých dvou poměrně vyrovnaných odpovědí („c“ a „d“), ty svědčí o vcelku správném, ač nepřesném povědomí o definici pojmu tvořivost. Je ale možné, že tato odchylka vznikla nepozorností při čtení odpovědi spíše než o nepřesné znalosti významu tohoto pojmu. V podstatě jsou ale všechny tři zbývající odpovědi správné, jen by některé z nich potřebovaly doplnit, aby daly dohromady, že tvořivost je nejen „novou myšlenkou“, ale zejména užitečnou. Znalost přesnější verze definice tvořivosti se zdá vyšší u vysokoškolsky vzdělaných manažerů.

31

Graf 2: Vyhodnocení otázky č. 2 Zdroj: vlastní

Graf č. 2 na jednu stranu potvrzuje správný odhad a znalosti manažerů o možnosti využití tvořivosti. Tři respondenti však uvedli možnosti, že se kreativita vyskytuje nebo dá využít pouze v určitých oblastech, což není pravda. Jedná se zejména o respondenty na nižších manažerských postech se středoškolským vzděláním, v jejichž oboru není kreativita příliš vyžadována. Ačkoliv odborné publikace uvádí, že kreativita je jeden ze základních předpokladů manažera, ne vždy toto tvrzení platí i v praxi. Jedná se například o pozici manažera v bankovním sektoru, kdy je kreativita vyžadována většinou v interních jednáních, ale v běžném pracovním procesu manažer dodržuje stanovy a etický kodex společnosti.

32

3) Myslíte si, že by tvořivost měla být nedílnou součástí úspěšného managementu? 16 14 12 10 8 6 4

3. a.

Rozhodně ano

3. b.

Spíše ano

3. c.

Spíše ne

3. d.

Rozhodně ne

3. e.

Neumím se rozhodnout

2 0


Graf č. 3 jasně znázorňuje, že manažeři se shodují s odbornými publikacemi, ve kterých se uvádí že je nutné vzhledem k současné době a konkurenci, aby byla tvořivost nedílnou součástí úspěšného managementu.

33

4) Považujete sama/sám sebe za tvořivou/tvořivého? 14

12

10

8

6

4

4. a.

Rozhodně ano

4. b.

Spíše ano

4. c.

Spíše ne

4. d.

Rozhodně ne

4. e.


2

0


Z grafu č. 4 je zřejmé, že 95% dotazovaných manažerů sama sebe považuje za tvořivé, pouze 5% se domnívá, že tvořivými schopnosti spíše nedisponuje, nebo se neumí rozhodnout. Pokud se respondenti správně odhadli, je možné usoudit, že většina manažerů (alespoň těch oslovených) je tvořivých. Z grafu dále vyplývá, že sebevědomější jsou absolventi vysokých škol, a že ve své schopnosti věří více než respondenti se středoškolským vzděláním. Z grafu plyne také jištění, že ženy jsou si své kreativity vědomy více než muži.

34


Z grafu č. 5 vyplývá, že 65% dotázaných manažerů považuje za podstatné, aby byli tvořiví všichni členové týmu. 25% procent respondentů se domnívalo, že stačí, aby byli tvořiví pouze vybraní jedinci. A zbylých 5% dotazovaných respondentů je toho názoru, že stačí, aby byli tvořiví pouze vedoucí. Tato odpověď je téměř v rozporu s většinovým názorem autorů publikací o tvořivosti. Podle těch je žádoucí, aby byli tvořiví členové týmu a nepovažují za nutnost, aby byli tvořiví i „vedoucí“. Manažer by měl využívat ve prospěch kreativitu jednotlivých členů týmu, ale i kolektivní kreativitu celého týmu i organizace, v niž pracují.

35

6) Snažíte se ve Vaší firmě tvůrčí práci nějakým způsobem podporovat/rozvíjet? 12

10

8

6

4

6. a.

Rozhodně ano

6. b.

Spíše ano

6. c.

Spíše ne

6. d.

Rozhodně ne

6. e.


2

0


Výsledkem grafu č. 6 je uspokojivé zjištění, že alespoň podle tvrzení oslovených manažerů, se v 90% ve většině firem snaží tvořivost rozvíjet. Překvapivé ale je, že 10% respondentů dokonce odpovědělo, že tvořivost rozhodně či spíše nerozvíjí, případně, že se neumí rozhodnout. Dle poznatků nabytých v teoretické části bylo očekáváno, že alespoň ve většině firem budou na rozvoji tvořivosti rozhodně pracovat.

36

7) Pokud ano, jakou metodou? 10 9 8 7 6 5 4 3

7. a.

Brainstorming

7. b.

Banka nápadů

7. c.

SWOT analýza

7. d.

Mentální mapy

7. e.

Jiné

2 1 0


Následující graf s číslem 7 znázorňuje, že nejvíce využívanou metodou rozvoje tvořivosti je nejen celkově, ale ve všech kategoriích nepochybně brainstorming. Přibližně o polovinu méně se praktikuje metoda mentálních neboli myšlenkových map. O něco méně je využíváno metod banka nápadů a SWOT analýza, které jsou ve stejném poměru. Většina dotázaných si z nabízené škály odpovědí nevybrala a zvolila možnost „jiné“. Jeden z respondentů tuto odpověď doplnil v otázce č. 12 a to tak, že by do možností odpovědí přidal jistou formu odměny – motivace k tvořivějším výkonům.

37

8) Která z metod/technik uvedených v otázce č. 7 je podle vás nejúčinnější? 10 9 8 7 6

8. a.

Brainstorming

8. b.

Banka nápadů

8. c.

SWOT analýza

8. d.

Mentální mapy

5 4 3

8. e. Ani jedna z výše uvedených.

2 1 0


V tomto grafu č. 8 je opět na první pohled jasné, že vedoucí metodou rozvíjející tvořivost je brainstorming. Poměrně velké procento dotázaných za nejúčinnější metodu hned po brainstormingu považuje SWOT analýzu (zejména vysokoškoláci) či jinou metodu (tato možnost převažuje u středoškolsky vzdělaných respondentů).

38

9) Souhlasíte s tvrzením Milana Mikuláštníka, který tvrdí, že: „Aby podnik vydělával, vyráběl a prodával, musí neustále zdokonalovat produkty, vytvářet nové a levnější, jinak neobstojí v konkurenci.“

7 6 5 4 3 2

9. a.

Rozhodně ano

9. b.

Spíše ano

9. c.

Spíše ne

9. d.

Rozhodně ne

9. e.


1 0


Graf č. 9 znázorňuje překvapivé zjištění, že stejné procento, tj. 35% dotazovaných, odpovědělo, že spíše souhlasí a zároveň spíše nesouhlasí se zmíněným Mikuláštníkovým tvrzením o nutnosti inovace pro „dobro firmy“. Objasnění přináší následující grafy. V grafu je také zřejmý rozdíl v reakci na tuto otázku u středoškoláků a vysokoškoláků. 45% Středoškolsky vzdělaných manažeři s Mikuláštníkem spíše nesouhlasí, zatímco 55% vysokoškolsky vzdělaných respondentů tvrdí opak.

39

10) Tvořivost a inovace – ke kterému z uvedených tvrzení se přikláníte? 16 14 12 10 10. a. Každá inovace má svůj počátek v tvořivém nápadu.

8

10. b. Tvořivost a inovace spolu vzájemně nijak nesouvisí.

6

10. c. Neumím se rozhodnout

4 2 0


U grafu č. 10 je udivující, že 20% z dotázaných zvolili možnost „b“ tedy, že „Tvořivost a inovace spolu vzájemně nijak nesouvisí.“, jelikož toto tvrzení je v rozporu s teorií a 5% respondentů dokonce zvolilo možnost, že se neumí rozhodnout. Z tohoto grafu vyplývá, že ne všichni novodobí manažeři mají povědomí o vztahu mezi kreativitou a inovacemi a umí oba pojmy efektivně využívat.

40

11) Čím je podle Vás inovace? 12

10

8 11. a.

Přínosem.

11. b. Nežádoucím porušením tradice.

6

11. c.

Záleží na okolnostech.

4 11. d. Neumím se rozhodnout. 2

0


V grafu č. 11 nikdo nezvolil možnost „b“, tedy, že by inovace byla „nežádoucím porušením tradice“, což je celkem nečekané. Očekávalo se, že tuto možnost někteří dotazovaní zvolí, jelikož stále existují firmy, které stále lpí na tradicích. Ostatně potvrzuje to i výše uvedená teorie. Převládá možnost „a“ a „c“, které nabízejí variantu, že tradice je přínosem a záleží na okolnostech. Možnost „a“ zvolilo 60% dotazovaných a možnost odpovědi „c“ zvolilo 40% respondentů.

41

Poslední graf č. 12 je na rozdíl od výše uvedených sloupcových grafů kruhový neboli výsečový a to z toho důvodu, že byl stvořen pouze za účelem znázornění množství připomínek k provedenému výzkumu.

12) Máte nějaké připomínky? 12. ANO 14%

12. NE 86%


Připomínky k položeným otázkám měli pouze čtyři respondenti, konkrétně tři muži (z toho jeden vysokoškolsky vzdělaný) a jedna vysokoškolsky vzdělaná žena. Jedna připomínka doplňuje Mikuláštníkovu teorii o inovaci a to následovně: „Jde o rozdíl start-up/ověřená značka, start-up, rozvíjející společnost/projekt musí vše výše uvedené, ověřené značce stačí neustálý návrat k „tradici“/odkazu, vybudovanému základu… Trefnou poznámkou bylo upřesnění podmínek inovativních změn v podniku. „Inovace vytvořená jen pro svou vlastní podstatu a bez základu v potřebách a výzkumech nemá valný smysl. Ekonomicky zatěžuje firmu a zaměstnává třeba i tvořivé zaměstnance zbytečnými úkoly. Zefektivňování a zlevňování postupů je naopak smysluplné vždy. A stejně tak jako je potřeba zaměstnanec tvořivý a kreativní, je potřeba zaměstnanec soustředěný a schopný pracovat na zadaných úkolech bez odpovědnosti za nápad. Být totiž odpovědný za nápady a být pod tlakem očekávání, že právě já budu tím tvořivým článkem týmu, je velmi stresující a zároveň na úkor tvořivosti samotné.“ 42

2.6 Vyhodnocení stanovených hypotéz 1) Respondenti sami sebe považují za kreativní. První stanovená hypotéza se na základě výzkumu pomocí dotazníkové šetření potvrdila. Otázka v dotazníku zněla následovně: „Považujete sama/sám sebe za tvořivou/tvořivého?” Z vyhodnocení otázky č. 4 pomocí grafu vyplývá, že 95% dotazovaných manažerů sama sebe považují za tvořivého., pouze 5% sebe nepovažuje za tvořivé, nebo se neumí rozhodnout. 2) Dotazovaní považují za důležité, aby byli kreativní všichni členové týmu. Druhá stanovená hypotéza se vztahuje k otázce č. 5, která zněla: „Domníváte se, že ve firmě je žádoucí, aby byli…“ a respondenti si mohli vybrat z následujících odpovědí: „a. …tvořiví zaměstnanci, b. …tvořiví vedoucí, c. …tvořiví pouze vybraní jedinci, d. …tvořiví všichni členové týmu. Z grafu vyhodnocení otázky č. 5 je zřejmé, že 65% dotazovaných manažerů zvolilo odpověď za d, tedy že je ve firmě žádoucí, aby byli tvořiví všichni členové týmu. 25% dotazovaných odpovědělo, že je žádoucí, aby byli ve firmě tvořiví pouze zaměstnanci a zbylých 10% respondentů se domnívalo, že je žádoucí, aby byli kreativní pouze vybraní jedinci. Ze získaných odpovědí je možné tuto hypotézu potvrdit.

3) K rozvíjení metody tvůrčího procesu využívají respondenti nejvíce metody brainstormingu. K poslední stanovené hypotéze se vážou grafy č. 6, č. 7 a č. 8, kde byly dotazovaným pokládány otázky týkající se tvůrčího procesu a jeho technik. Z výzkumu vyplývá, že dotazovaní ve svém zaměstnaní tvůrčí proces rozvíjí, a to nejčastěji metodou brainstormingu. Brainstorming je dle názoru dotazovaných také metodou nejúčinnější. Z provedeného výzkumu tedy vyplývá, že i tato hypotéza byla potvrzena.

43

3 NÁVRHOVÁ ČÁST Výzkum potvrdil, že námi dotazovaní manažeři jsou, alespoň ve valné většině - jak se zdá z jejich odpovědí, lidmi na svém místě s dostačujícími znalostmi o tvořivosti ve většině případů a shodují se s poznatky nabytými v teoretické části práce. Vždy je ale co zlepšovat, proto je v

návrhové části práce uvedeno několik technik,

jak tvořivost trénovat a zlepšovat.

3.1 Trénink kreativity Každý manažer má na trénink vlastní kreativity jiné techniky. Ať už se jedná o používání myšlenkových map, brainstormingu nebo SWOT analýzy, jak je zmíněno v teoreticko-metodologické části, existuje spousta dalších možností, jak kreativitu trénovat v běžném životě, mimo zaměstnání. Níže je uvedeno několik dalších příkladů, jak kreativitu rozvíjet.

3.1.1 Motivace „Pro vysoké úrovně kreativity v jakémkoliv oboru je rozhodující motivace, která pramení z osobního pracovního nasazení jedince.“53 Motivace je osobní i citová záležitost a pro zvládnutí motivace týmu nestačí pouze nastudovat teorii a následně ji uvést do praxe. Pro umění motivovat sebe, ale i ostatní není žádná zaručená technika. Jedná se o nabyté zkušenosti, praxi a porozumění. Manažer, který chce motivovat svůj tým, musí nejprve porozumět tomu, co vůbec motivace je a jak k ní přistupovat. Musí umět správně komunikovat s ostatními lidmi a musí mít schopnost empatie. K tomu je ale potřeba umění motivovat v první řadě sám sebe. Pokud dotyčný ví, jak sám sebe motivovat, nebude složité pak své zkušenosti přenést do interaktivní motivace svého týmu. Motivace se dělí na motivaci vnitřní a vnější. Vnitřní motivaci tvoří tři hlavní komponenty zahrnuté v kreativní produkci. Jedná se o motivaci k řešení úkolu, to znamená zapojit se do aktivity primárně pro ni samotnou, protože ji jedinec vnímá jako zajímavou, osobně vyzývající, uspokojující nebo přitažlivou. Je charakteristická zaměřením na výzvu a potěšením z práce samotné, protože jedinec má k práci pozitivní vztah a chce jej řešit. Dalším FRANKOVÁ, E. Kreativita a inovace v organizaci. 1. vyd. Praha: Grada, 2011, 254 s. Expert (Grada). ISBN 978-80247-3317-3 53

44

komponentem jsou oborově relevantní dovednosti popisované jako talent a mistrovství v oboru úkolu. Základem je talent jedince jako přirozená dovednost a na něj navazují oborové znalosti a dovednosti. Třetím komponentem vztahujícím se na vnitřní motivaci jedince jsou dovednosti vztahující se ke kreativitě, které lze zařadit do tří oblastí: kognitivní tyl, který se vyznačuje schopností a ochotou překonávat funkční fixace, dále je to znalost heuristik pro generování myšlenek a poslední oblastí je pracovní styl, pro který je charakteristický pozitivní přístup, který umožňuje plné a dlouhodobé soustředění, vytrvalost a také velké pracovní nasazení. Vnější motivace je definována jako motivace zapojit se do aktivity primárně pro dosažení cíle, který je vzhledem ke kreativní aktivitě vnější. Může to být např. dosažení očekávané odměny, vítězství v soutěži nebo splnění požadavků okolí. Při vnější motivaci jde tedy o zaměření na vnější odměnu, vnější uznání a vnější řízení aktivit jedincovi práce.54 Pokud má manažer na starosti jakýkoliv projekt, k jehož splnění potřebuje pracovat s kreativními lidmi, s motivací mu mohou pomoci sady otázek dle Marka McGuinnesse, které jsou rozděleny do čtyř sekcí. První je osobní spokojenost (osobní vnitřní motivace), kdy se ptáme: 

Co je na samotné práci přitažlivé?



Čím se bude výsledek odlišovat, pokud budeme úspěšní?



Přináší to každému z nás smysluplnou výzvu?



Co se mohu z daného projektu naučit?



Není zde rozpor mezi úkolem a mými osobními hodnotami?

Druhá sekce otázek pojednává o osobních odměnách (osobní vnější motivace): 

Co mi tento projekt osobně přinese?



Mají všichni jasno, jak velký podíl z odměny dostanu?



Jsou všichni spokojeni s tímto podílem?



Dělá někdo tento projekt v naději pro budoucí příležitosti? Jak silné a věrohodné tyto příležitosti jsou?



54

Co se stane, pokud někdo nedokáže splnit svůj závazek?

AMABILE, T. M. – The Social psychology of Creativity, New York: Springer-Verlag, 1983, ISBN 0-387-90830-7

45

Třetí sekce otázek se týká sociální interakce (mezilidská vnitřní motivace): 

Už jsme spolu dříve pracovali? Pokud ano, jaký druh chování se objevil?



Jaké závazky na sebe klademe?



Budeme si navzájem konkurovat? Jak?



Jak si můžeme usnadnit spolupráci a sdílení informací?



Jaký druh vzájemného povzbuzení a podpory potřebujeme?



Jakou potřebujeme zpětnou vazbu?



Jestliže já, nebo ty budeme mí nějaké obavy, jaký je nejlepší způsob je vyřešit?

Poslední sada otázek se týká veřejného uznání (mezilidská vnější motivace), kdy si zodpovídáme následující otázky: 

Kolik informací je důvěrných?



Co budeme zveřejňovat/prezentovat? Kde? Jak?



Komu bude připsaný úspěch? Jak?



Očekává někdo nějaký posudek?



Budeme očekávat nějaká ocenění? Pod jakým jménem?

Tyto otázky mohou prozradit mnoho informací, o kterých by manažer bez jejich vyslovení mohl pouze spekulovat. Jejich zodpovězení nejprve sám pro sebe a poté společně se svým týmem, může předejít řadě chyb, které by jinak mohly kreativní práci ohrozit. Jedná se ale pouze o jednu techniku, která není aplikovatelná pro všechny případy, ale je možné si ji přizpůsobit podle sebe.

3.1.2 Odborné publikace pro rozvoj kreativity Důležité je se neustále vzdělávat. Například čtení biografických knih inspirativních osobností je důležité při rozvoji kreativity, nechat se inspirovat jejich životy nebo výroky. Dále existuje například internetový server TED.com, kde je možnost shlédnout různé přednášky inspirativních osobností, které se vztahují jak k práci manažera, tak k profesnímu

46

či osobnímu rozvoji. V knihkupectví je v prodeji kniha s názvem Trénink kreativity, ve které autor nabízí program na každý týden roku k rozvinutí vlastní kreativity.

3.1.3 Vnímání okolního světa „Při rozvoji kreativity je neméně důležité také sledovat své okolí a mít stále oči otevřené, zkoušet se na věci dívat z jiného úhlu či jen jednoduše pozorovat. Nebát se ptát na to co nás zajímá, přerušit zavedené stereotypy a experimentovat, vnímat názory a myšlení druhých a nebýt zaměřený pouze na sebe.

3.1.4 Think „outside the box“ Takzvané Myšlení mimo krabici“ je v podstatě myšlení jinak. Nutí jedince, aby si vytvářel nové přístupy k řešení problémů a byl otevřený novým možnostem, které se neshodují s běžnými myšlenkami. Vyžaduje prozkoumání veškerých možností, nespokojení se s první myšlenkou, ale vytváření pohledu z různých úhlů. Důležité je úsilí dosáhnout nekonvenčních způsobů, být jedinečný a nespokojit se se statusem quo. Nebát se riskovat, vymýšlet opaky toho, co je pro člověka přirozené, myslet abstraktně.

3.1.5 Metoda DOIT V podstatě se jedná o akronym čtyř základních kroků, kterými se můžeme dobrat ke kreativnímu řešení: 1. Definuj problém - První krok metody spočívá v jednoznačné definici problému, na který budeme aplikovat kreativní myšlení. Správně definovaný problém by neměl navádět k nějakému konkrétnímu řešení, měl by být výstižný a krátký. 2.

Otevři svou mysl a aplikuj metodu kreativního myšlení - V tuto chvíli nazrála doba pro generování nápadů. Můžeme použít obyčejný brainstorming v týmu, nebo použít několik různých metod pro hledání řešení.

3. Identifikuj nejlepší řešení - Teprve až v předposledním kroku začneme být kritičtí a ze všech různých nápadů vybereme ten nejlepší. Při hodnocení se zpravidla používají kritéria: inovativnost, uskutečnitelnost a akceptovatelnost. 4. Transformuj vybrané řešení - V rámci posledního kroku vytváříme z daného nápadu výsledný produkt nebo řešení. Je vhodné pro úspěšnou implementaci vytvořit

47

speciální akční plán. U složitějších nápadů doporučuji využít některé z metodik projektového řízení. Metoda DO IT je na první pohled jednoduchá. Mezi její slabá místa patří, že nás nenapadají příliš inovativní řešení. Na druhou stranu je užitečné, že DO IT velmi dobře odhaluje jednotlivé fáze kreativního procesu.55

3.1.6 Odborné kurzy a workshopy V dnešní době máme neomezené možnosti. Jednou z možností, jak rozvíjet vlastní kreativitu je se přihlásit na odborný kurz, kdy vedoucí kurzu přiblíží více problematiku rozvoje kreativity. Existuje také zajímavý workshop s názvem Konec prokrastinace, který se v pěti po sobě jdoucích workshopech zabývá osobnostním rozvojem, znovunalezenou životní motivací a samozřejmě i kreativitou. Workshop se snaží dotyčnému otevřít oči a rozšířit obzory a celkově poukazuje na návody jak mít spokojenější život. Mimo těchto workshopů institut GrowJob pořádá také konference, poslední byla například o leadershipu žen ve vedoucích pozicích, nebo o komunikaci v zaměstnání.

3.1.7 Zapisování nápadů a myšlenek Zapisování nápadů a myšlenek je další z důležitých pomůcek při rozvoji kreativity. Začneme třeba tím, že budeme používat aplikace vhodné k zápisu poznámek, čímž podpoříme pozorovací schopnost a reflexi. Všimli jste si někdy, kolik věcí nás z ničeho nic napadne na procházce, ve sprše, v autě nebo když lenošíme? Když naše mysl cestuje mezi podvědomím a vědomím, ocitáme se mimoděk v situaci, kdy se rodí naše nápady. Digitální zápisky nám mohou pomoci začít čerpat z tohoto zdroje naší vnitřní konverzace a posléze tyto momenty rozpoznat a archivovat. Pravidelným tréninkem začneme vidět svět novýma očima a zapneme svůj vnitřní spínač kreativity do polohy ´ON´. Užitečné aplikace jsou ty, které podporují uchování našich myšlenkových pochodů a text propojí se záznamem hlasu, obrazu, nákresu či fotografie. Můžeme je využít ke zdokumentování myšlenek, které bychom jinak zachytili na papírový ubrousek nebo na tabuli. K digitálním poznámkám lze přidat různé záložky (katalogizace), což nám umožní

NOVÁK, A. DOIT: Nejjednodušší metoda kreativního myšlení. [online]. 1. 7. 2013. Dostupné z WWW: www.mamnapad.cz 55

48

dostat se hlouběji pod povrch a objevovat souvislosti. Tento spontánní a intuitivní proces činí naši potřebu najít jedinou správnou odpověď méně důležitou a dělá z nás skutečné správce našich myšlenek. Jako lapač myšlenek lze použít následující aplikace: Evernote, GoodNotes Free - Notes & PDF, nebo Momentdiary.

3.1.8 Slovní a vyjadřovací pohotovost Jednoduchým cvičením rozvíjejícím kreativitu, je vymýšlení slov začínajících či končícím na dané hlásky v určitém čase, popř. s měřením času. Začíná se u snazších (například vymýšlení slov začínající písmenem v- během dvou minut, poté přechod na složitější – méně frekventované (např. koncovky-ař/-ář, -ent, -ace ve třech minutách). Vyjadřování usnadňuje velká slovní zásoba, kterou je mimo výše zmíněné techniky a čtení, možno procvičovat vymýšlením několika asociací k různým slovům, kde se nemusí tolik spěchat, ale pro přehled je dobré měřit, jak dlouho nám vymýšlení podobných slov potrvá. „Pomocí slovní pohotovosti nacvičujeme rychlé a zajímavé vyjadřování, asociační pohotovost usnadňuje výběr vhodných slov. Ale existuje i myšlenková a vyjadřovací pohotovost. … Obecně platí, že lidé, kteří tvořivě myslí, se také zajímavě vyjadřují. A naopak lidé, kteří poutavě hovoří, jsou přemýšliví, mnoho znají a dovedou znalosti neobvyklým způsobem spojovat.“ 56

3.1.9 Sportovní aktivita, relaxace, meditace, strečink a jiné uvolňovací aktivity Tyto aktivity jsou v dnešní uspěchané době jedny z nejdůležitějších. Dotyčný přijde na jiné myšlenky, nestresuje se a zklidňuje svou mysl. Někdo relaxuje meditací, někdo boxem, to už záleží na každém jedinci. Všichni ale mají společné to, že ze sebe vydávají stres, uklidňují se a to následně pak zvyšuje kreativní myšlení. Na toto zjištění přišly i nejvýdělečnější společnosti této doby. Způsobů, jak udržovat své zaměstnance spokojené, kreativní a produktivní, mají mnoho. Například horolezecké stěny na pracovišti, kurzy jógy, masérské služby, dokonce relaxační zóny, kde mohou zaměstnanci spát nebo odpočívat či stravování zdarma, to jsou vše výhody, které poskytují elitní společnosti svým zaměstnancům.

56

KONIGOVÁ, M. Tvořivost: techniky a cvičení. Praha: Grada, 2007. ISBN 978 80 247 1652 7

49

ZÁVĚR Cílem mé bakalářské práce byla analýza využití kreativity manažerů z různých odvětví, a zda se oni sami považují za kreativní. Za pomocí metody dotazování jsem formou dotazníku zjistila, že většina oslovených manažerů má povědomí o kreativitě, myslí si o sobě, že jsou kreativní a že myslí kreativně. Z výstupů analytické části a ze stanovených hypotéz vyplývá, že manažeři používají nejčastěji jako tvůrčí proces pouze metodu brainstormingu. Dle těchto výsledků výzkumu se domnívám, že pouze tato metoda při tvůrčím procesu nestačí a je nutné metody kombinovat. Výhradní využívání brainstormingu vidím jako následek nedostatečné vzdělanosti v oblasti rozvoje kreativity. Pokud by se manažeři dostatečně vzdělávali, využívali by i jiné metody, které jsou uvedeny v metodologicko-teoretické části práce. Jedná se například o zařazení metody myšlenkových map, o které mají manažeři ještě stále malé povědomí, přestože se jedná o metodu velice efektivní, která je již řadu let používána profesionály v oblasti rozvoje kreativity. Dalším vytyčeným cílem a zároveň i hypotézou bylo zjistit, jakou váhu manažeři přikládají kreativitě a inovacím ve spojitosti s úspěšným managementem. K odpovědi na tuto otázku se vztahuje graf č. 5, který se nachází v analytické části práce. Většina dotázaných manažerů se domnívá, že je důležité, aby byli tvořiví všichni členové týmu. Dle mého názoru je důležitá i kreativita manažera, protože manažer by měl být inspirující vůdčí osobností pro ostatní členy týmu, který uplatňuje kreativní styl řízení a vedení. Z provedeného výzkumu jsem očekávala, že kreativitu budou využívat téměř všichni dotázaní, ale bohužel tomu tak není. Proto jsem v návrhové části uvedla příklady, jak mohou manažeři svoji kreativitu rozvíjet a trénovat. Domnívám se, že málokterý z nich to ve skutečnosti dělá, přestože to dnešní doba a konkurence vyžaduje a bez kreativních zaměstnanců firma nemůže dlouhodobě prosperovat. Jedinou překážkou pro vytvoření této práce byla neochota společností a manažerů podílet se na mém výzkumu. Většina dotázaných mi sdělila, že nemají čas, nebo že mi vyplněný dotazník pošlou později, ale bohužel se tak nestalo. I přes tuto překážku soudím, že cíle této bakalářské práce byly splněny, neboť jsem z výzkumu zjistila, jak manažeři využívají své kreativity a inovačního procesu ve své práci a navrhla opatření, jak kreativitu více rozvíjet a trénovat. Tato práce obsahuje teoretický základ pro vymezení kreativity a inovace v práci manažera v praxi, rovněž i návrhy a metody pro rozvoj a trénink kreativity, a proto by mohla být využita jako podklad pro jejich osobní rozvoj kreativního myšlení a inovačního procesu. 50

LITERATURA AMABILE, T. M. The Social psychology of Creativity, New York: Springer-Verlag, 1983, ISBN 0-387-90830-7 BUZAN, T., BUZAN, B., HARRISON, J. The mind map book: how to use radiant thinking to maximize your brain's untapped potential. 1st ed. New York: Dutton, [1994], 320 p. ISBN 05-259-3904-0 CROPLEY, A. J. Definitions of Creativity. In RUNCO, M. A., PRITZKER, S. R.: (ed.): Encyklopedia of Creativity. San Diego: Academic Press, 1999, vol. 1, A-H, ISBN 0-12227076-2 FRANKOVÁ, E. Kreativita a inovace v organizaci. 1. vyd. Praha: Grada, 2011, 254 s. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-3317-3 GAVORA, P. Výzkumné metody v pedagogice: Příručka pro studenty, učitele a výzkumné pracovníky. Brno: Paido, 1996. ISBN 80-85931-15-X LEDNICKÝ, V. Základy managementu. Repronis, 2007. ISBN 8073291487 LOJDA, J. Manažerské dovednosti. Vyd. 1. Praha: Grada, 2011, 182 s. ISBN 9788024739021 LUMSDAIANE, E. Creative Problem Solving: Thinking Skills for a Changing World, McGraw-Hill, 1995, ISBN-13: 978-0070390911 KOHOUTEK, R. Základy pedagogické psychologie. 1. vyd. Brno: CERM, 1996, 184 s. ISBN 80-858-6794-X KONIGOVÁ, M. Tvořivost: techniky a cvičení. Praha: Grada, 2007. ISBN 978-80-247-1652-7 MIKULÁŠTNÍK, M. Tvořivost a inovace v práci manažera. Praha: Grada, 2010. ISBN 978-80-247-2016-6 NAKONEČNÝ, M. Encyklopedie obecné psychologie. 2., rozšířené vydání, v Academii, Praha, 1997. ISBN 80-200-0625-719

51

PETERS, T. J. Hledání dokonalosti: poučení z nejlépe vedených amerických společností. Vyd. 1. Praha: Svoboda-Libertas, 1993, 294 s. ISBN 80-205-0313-7. PŘÍBOVÁ, M. a kol. Marketingový výzkum v praxi. Praha: Grada Publishing spol. s. r. o. 1996. ISBN 80-7169-299-9. VEBER, J. a kol. Management. Základy – moderní manažerské přístupy – výkonnost a prosperita. Praha: Management Press, s. r. o. 2009. ISBN 978-80-7261-200-0. ŽÁK, P. Kreativita a její rozvoj: 120 cvičení a testů vhodných pro trénink: teorie o tvořivosti a jejich představitelé, sběr informací, hledání nápadu, řešení a jeho realizace. Brno: Computer Press, 2004, ISBN 80-251-0457-5.

52

INTERNETOVÉ ZDROJE ČERVENÝ, K. Předpoklady a bariéry tvořivosti v podnicích. [online]. 2014. Dostupné z: http://www.managementnews.cz/portal/template/EcNewsArticleDetail/id/2101226 MACHÁLEK, Š. Přečtěte si 10 úžasných výroků Steva Jobse. [online]. 9. 10. 2014. Dostupné z WWW: http://www.letemsvetemapplem.eu/2014/10/09/10-uzasnych-vyrokusteva-jobse/ NOVÁK, A. DOIT: Nejjednodušší metoda kreativního myšlení. [online]. 1. 7. 2013. Dostupné z: www.mamnapad.cz STOJANOV, R, NOVÁČEK, P. BRAINSTORMING (Bouření mozků): kreativní metoda pro řešení problémů. [online]. 12. 1. 2008. Dostupné z: ‹http://oldwww.upol.cz/resources/geography/predmety/KGG_USMRS/KGG_USMRS_03. doc› http://cs.wikipedia.org/wiki/Brainstorming

53

SEZNAM GRAFŮ Graf 1: vyhodnocení otázky č.1 .......................................................................................... 31 Graf 2: vyhodnocení otázky č.2 ........................................................................................... 32 Graf 3: vyhodnocení otázky č.3 ........................................................................................... 33 Graf 4: vyhodnocení otázky č.4 ........................................................................................... 34 Graf 5: vyhodnocení otázky č.5 ........................................................................................... 35 Graf 6: vyhodnocení otázky č.6 ........................................................................................... 36 Graf 7: vyhodnocení otázky č.7 ........................................................................................... 37 Graf 8: vyhodnocení otázky č.8 ........................................................................................... 38 Graf 9: vyhodnocení otázky č.9 ........................................................................................... 39 Graf 10: vyhodnocení otázky č.10 ....................................................................................... 40 Graf 11: vyhodnocení otázky č.11 ....................................................................................... 41 Graf 12: vyhodnocení otázky č.12 ....................................................................................... 42

54

SEZNAM PŘÍLOH Příloha 1: DOTAZNÍK ........................................................................................................ 56

55

Příloha 1: DOTAZNÍK Vážená paní manažerko/vážený pane manažere, Posledním rokem studuji Vysokou školu hotelovou, obor hotelnictví a píši práci na téma „Kreativita a inovace v práci manažera“. Dotazník byl vytvořen za účelem zjištění povědomí o tvořivosti a inovaci, o tom, jak s nimi jednotliví manažeři z různých firem nakládají, případně jaký jim přikládají význam. Prosím Vás o trpělivost při vyplňování krátkého dotazníku. Co možná nejpřesnější odpovědi mi pomohou při následném vyhodnocování. Stanou se tak hodnotnou součástí mé bakalářské práce nesoucí název „Kreativita a inovace v práci manažera“. V případě zájmu Vás prosím o vyplnění následující „hlavičky“. Údaje jsou nepovinné a anonymní, pokud chcete zůstat v úplné anonymitě, nemusíte níže uvedené údaje vyplňovat. Údaje slouží pouze k případnému konkrétnějšímu rozčlenění jednotlivých respondentů. Pohlaví: Věk: Vzdělání: Firma, ve které pracuji: Dále se prosím věnujte samotnému dotazníku. Jeho vyplnění je snadné a nemělo by Vám zabrat příliš času. Otázky jsou, z důvodu úspory Vašeho cenného času i snazšího vyhodnocení odpovědí, uzavřené a je jich pouze 11. Na závěr je uvedena jedna otevřená otázka, která je zde pouze proto, abyste v případě potřeby mohli vyjádřit/upřesnit svůj názor na věc – je NEPOVINNÁ. Postup vyplnění dotazníku je následující. Za každou uzavřenou otázkou následuje nabídka možných odpovědí. Zvýrazněte jednu či více odpovědí tak, aby odpověď byla co nejvýstižnější. Pro případ, že byste si z nabídky nevybrali, je zde možnost vyjádřit vlastní názor na konci dotazníku. U závěrečné DOBROVOLNÉ otevřené otázky je odpověď zcela na Vás. Jen Vás prosím, abyste se drželi tématu a příliš neodbočovali jiným směrem. Předem děkuji za vyplnění

S pozdravem Denisa

56

1. Co si představíte pod pojmem „tvořivost“? a. Zbytečnost. b. Podstatná vlastnost, která by neměla chybět žádnému manažerovi. c. Aktivita vytvářející něco nového, neobvyklého a užitečného. d. Schopnost vymyslet cokoliv nového. 2. Tvořivost se vyskytuje… a. …pouze v „uměleckých profesích“ (herectví, malířství, design, kadeřnictví, reklama apod.). b. …pouze v učitelských profesích (zejména u výtvarníků). c. …pouze v „běžném životě“ (zejména u lidí esteticky zaměřených s hobby v zahradničení, výtvarničení, u lidí manuálně zručných). d. …při řešení „všedních strastí“. e. …v managementu. f. …ve všech výše zmíněných odvětvích. 3. Myslíte si, že by tvořivost měla být nedílnou součástí úspěšného managementu? a. Rozhodně ano b. Spíše ano c. Spíše ne d. Rozhodně ne e. Neumím se rozhodnout 4. Považujete sama/sám sebe za tvořivou/tvořivého? a. Rozhodně ano b. Spíše ano c. Spíše ne d. Rozhodně ne e. Neumím se rozhodnout 5. Domníváte se, že ve firmě je žádoucí, aby byli… a. …tvořiví zaměstnanci. b. …tvořiví vedoucí. c. …tvořiví pouze vybraní jedinci. d. …tvořiví všichni členové týmu.

57

6. Snažíte

se

ve

Vaší

firmě

tvůrčí

práci

nějakým

způsobem

podporovat/rozvíjet? a. Rozhodně ano b. Spíše ano c. Spíše ne d. Rozhodně ne e. Neumím se rozhodnout 7. Pokud ano, jakou metodou? a. Brainstorming b. Banka nápadů c. SWOT analýza d. Mentální mapy e. Jiné 8. Která z metod/technik uvedených v otázce č. 7 je podle vás nejúčinnější? a. Brainstorming b. Banka nápadů c. SWOT analýza d. Mentální mapy e. Ani jedna z výše uvedených. 9. Souhlasíte s tvrzením Milana Mikuláštníka, který tvrdí, že: „Aby podnik vydělával, vyráběl a prodával, musí neustále zdokonalovat produkty, vytvářet nové a levnější, jinak neobstojí v konkurenci.“ a. Rozhodně ano b. Spíše ano c. Spíše ne d. Rozhodně ne e. Neumím se rozhodnout 10. Tvořivost a inovace – ke kterému z uvedených tvrzení se přikláníte? a. Každá inovace má svůj počátek v tvořivém nápadu. b. Tvořivost a inovace spolu vzájemně nijak nesouvisí. c. Neumím se rozhodnout

58

11. Čím je podle Vás inovace? a. Přínosem. b. Nežádoucím porušením tradice. c. Záleží na okolnostech. d. Neumím se rozhodnout.

Máte nějaké připomínky?

To je vše! Mockrát Vám děkuji za Váš čas, trpělivost a cenné odpovědi!

59

Inovace a kreativita v práci manažera

Recommend Documents