Het jaar 2010 Speciaal voor dit relatiemagazine is een beknopte samenvatting gemaakt van de jaardocumenten over 2010 van Laurens en Laurens Wonen. De volledige jaardocumenten zijn te vinden op de website: www.laurens.nl
Bezoek www.laurens.nl voor de volledige
Samenvatting jaarverslag Laurens 2010
jaardocumenten.
Sinds 1 juli 2008 zijn Laurens en Zorg Compas bestuurlijk gefuseerd en is de Bestuursstichting Zorg Compas Laurens opgericht. Sinds 1 januari 2010 zijn de organisaties juridisch gefuseerd en gaan ze verder onder de naam Laurens. De Raad van Bestuur van Laurens geeft met dit verslag inzage in waar Laurens voor staat, welke resultaten zijn behaald en hoe die zijn bereikt. Meerjarenbeleid Laurens en Zorg Compas hebben in maart 2009 voor het fusieproces een strategie voor de periode 2010 – 2013 vastgesteld. Deze dient als basis voor de ondernemingsplannen van de regio’s en concerndiensten. In het strategisch plan wordt uiteengezet waar de fusieorganisatie Laurens zich binnen de stadsregio Rotterdam op wil richten. De strategie samengevat: • Onze klanten, met name ouderen van boven de 75 jaar, staan centraal. Relaties ontwikkelen we met aandacht en kwaliteit. • Onze medewerkers bepalen het succes van de strategie. Zij werken vanuit onze kernwaarden in kleinschalige teams, dicht in de buurt van de ouderen. • Wij werken in de gemeenten Barendrecht, Capelle aan den IJssel, Lansingerland, Westvoorne en Rotterdam (m.u.v. de deelgemeenten Hoogvliet, Pernis en Hoek van Holland). • Wij werken op buurtniveau in geconcentreerde gebieden, daar waar voldoende klanten zijn om kleinschalig te kunnen werken. Wij maken keuzes over waar we gaan groeien en waar wij gaan afbouwen. • Zorg is onze kernactiviteit. • Wij groeien sterk in Zorg aan Huis (ZaH), enkelvoudige en complexe zorg. Dit is het belangrijkste element in de ontwikkeling van ons toekomstige buurtconcept. Daarnaast bieden en ontwikkelen wij zelf, of met partners, overige dienstverlening voor thuis of op onze buurtpleinen. • Groei in de complexe ketenzorg komt vooral voort vanuit de instroom uit ziekenhuizen voor specifieke aandoeningen. Dit geldt voor zowel de ZaH als onze gespecialiseerde locaties.
Algemeen beleid verslagjaar In het jaarplan 2010 is een aantal bestuurlijke prioriteiten aangeven: buurtgericht werken, ziekenhuisverplaatste zorg, besturingsfilosofie en overige concernprogramma’s. Buurtgericht werken: • In 2010 is het strategisch concept ‘de buurt en buurtgericht werken’ in het strategisch beraad vastgesteld. Op basis hiervan is een opdrachtformulering voor drie pilots ‘buurtgericht werken’ vastgesteld, die in 2011 draaien. • In 2010 is het concept kleinschalige organisatie volledig in de Zorg aan Huis gerealiseerd. De gewenste teamdeskundigheid is in 2011 een punt van aandacht. Ziekenhuisverplaatste zorg: • In 2010 zijn twee ketencoördinatoren aangesteld. • In 2010 zijn verscheidene zorgpaden ontwikkeld en is bekeken welke zorgpaden aanvullend beschreven moeten worden in 2011. Ook is een conceptformat ontwikkeld dat in 2011 in een pilot wordt getoetst. • In het derde kwartaal 2010 zijn de voorbereidingen gestart voor de proeftuin geriatrische revalidatie, die 1 januari 2011 binnen Laurens startte (zie Een gestroomlijnd revalidatietraject pagina 7 van het magazine) Besturingsfilosofie: • Door de schaalvergroting van de organisatie is het noodzakelijk de processen van beleidsvorming aan te passen en te verduidelijken. In de notitie ‘het functioneren van de Laurens organisatie’ zijn de hoofdlijnen hiervoor geschetst. • De uitgangspunten voor de nadere vormgeving van de functies meewerkend teamleider en gebiedsmanager zijn vastgesteld en worden in 2011 nader uitgewerkt. Overige concernprogramma’s: • De zorgzwaartepakketten zijn geïmplementeerd volgens het Laurensbrede plan. In 2011 wordt hierin blijvend geïnvesteerd, net als in de klantagenda en zorgroute. • In 2010 heeft Laurens het HKZ-certificaat behaald; • In locaties en regio’s van Laurens is veel kennis ontwikkeld over vormen van adequate zorgverlening. In 2010 is gestart met de ontwikkeling van de leerhuizen niet-aangeboren
2
Laurens
hersenaandoening (NAH) en dementie (zie Nieuwe leerhuizen NAH en dementie pagina 18). In 2010 is het strategisch vastgoedbeleid verder ontwikkeld, hierover zullen in 2011 keuzes worden gemaakt. Algemeen kwaliteitsbeleid Het algemene kwaliteitsbeleid richt zich op de verwachtingen van belanghebbenden: klanten, partners en leveranciers, medewerkers, maatschappij, bestuur en financiers. Laurens schept voorwaarden om binnen het werk systematisch aandacht te kunnen geven aan kwaliteit en kwaliteitsverbetering. Het jaar 2010 stond in het teken van het doorontwikkelen een eenduidig systeem dat de kwaliteit van de zorg- en dienstverlening borgt. Dit heeft zijn vruchten afgeworpen: in 2010 is er door DNV voor geheel Laurens één HKZ-certificaat uitgereikt. De volgende stap in 2011 is integratie van de continue verbetering (en de daarbij behorende PDCA-cyclus) vanuit het kwaliteitsbeleid, en de planning&control-cyclus vanuit het algemene organisatorische beleid. In 2010 is voor de inhoudelijke regelingen een nieuw documentenbeheerssysteem opgesteld en grotendeels geïmplementeerd in de organisatie. Doelstelling is om dit in 2011 af te ronden. Met het documentenbeheersysteem wordt aan de volgende voorwaarden voldaan: • Voldoende richting en houvast bieden voor de manier van werken in de verschillende decentrale locaties en werkplekken, en tegelijkertijd voldoende ruimte bieden. • Toegankelijkheid van het systeem dankzij een nieuw softwarepakket dat inmiddels grotendeels geïmplementeerd is. • Onderlinge samenhang waardoor de borging van de talrijke kwaliteitsdocumenten uitvoerbaar is; ten behoeve van de borging zijn aan hoofdprocessen binnen de organisatie proceseigenaren toegekend. In 2010 is gestart met een pilot voor continue klanttevredenheidsmetingen. Ook is op bijna alle locaties de CQ-meting uitgevoerd. Ook dit jaar ligt de klanttevredenheid in het algemeen op of boven het landelijk gemiddelde; een goed
resultaat. De resultaten van alle klanttevredenheidsmetingen worden meegenomen in verbeterplannen. Kwaliteitsbeleid ten aanzien van klanten Klanten en familie worden actief betrokken bij beslissingen die de locatie aangaan. Zij worden geïnformeerd over gebeurtenissen en activiteiten in de locatie, binnen Laurens en in hun woonomgeving. Voor bewoners is helder welke medewerkers waarvoor verantwoordelijk zijn. Elke bewoner heeft een vaste contactverzorgende binnen het kleinschalig team. Dankzij het klantdossier is de klant en/of zijn of haar familie actief betrokken bij het zorgleefplan. In 2010 is gestart met het actualiseren van de schriftelijke informatie. Dit wordt in 2011 in de organisatie ingevoerd. Laurens streeft naar continue verbetering van de zorg- en dienstverlening. Om dit te bereiken wordt er op verschillende manieren informatie verzameld over het functioneren van de organisatie en de wensen en behoeften van klanten. Naast de CQ-meting (meting naar consumer quality) heeft de organisatie ook een ZI-meting (meting naar zorginhoudelijke indicatoren) gedaan. Organisatiebreed zijn de resultaten uitgebreid geanalyseerd en opgevolgd. Kwaliteitsbeleid ten aanzien van medewerkers Personeelsbeleid: In 2010 zijn de verschillende Laurens regio’s aan de slag gegaan met de uitvoering van de eerste jaarschijf van het Ondernemingsplan 2010-2013. In toenemende mate wordt gewerkt in kleine resultaatgerichte teams. Met elkaar en onder leiding van een (meewerkend) teamleider is het team verantwoordelijk voor de zorg en dienstverlening aan een groep van klanten. Het management en de ondersteunende diensten ondersteunen de kleinschalig werkende teams bij het up-to-date houden en vergroten van hun vakbekwaamheid. Ook worden zij gefaciliteerd bij het dagelijks in de praktijk brengen van de door de organisatie geformuleerde kernwaarden: vakbekwaam, betrokken, betrouwbaar en ondernemend. De uitvoering van de ondernemingsplannen heeft in de loop van 2010 in een aantal regio’s geleid tot reorganisaties van
met name de facilitaire diensten. De afwikkeling hiervan verliep goed en heeft slechts in een enkel geval geleid tot adviesaanvragen aan de in januari 2010 geïnstalleerde Advies Commissie Sociale begeleiding. De herplaatsing van boventalligen als gevolg van de fusie is nagenoeg geheel en met succes afgerond. Omdat het voor de fusie opgestelde Sociaal Plan per 31 december 2010 is geëindigd, is eind 2010 gestart met de voorbereidingen van een nieuw Sociaal Plan voor de periode 2011-2012 dat inmiddels door de betrokken partijen is ondertekend. Een groot aantal regelingen op het gebied van arbeidsvoorwaarden en overig personeelsbeleid is inmiddels herontworpen of geactualiseerd. Het betreft onder meer: het Laurens Introductie beleid, beleid en procedures op het gebied van Recruitment, het Meer Keuze Systeem Arbeidsvoorwaarden en het beleid op het gebied van Arbeidsomstandigheden, Ziekteverzuim en Re-integratie. Daarnaast is een aantal bestaande regelingen op het gebied van Personeel, Organisatie en Opleidingen opnieuw geformuleerd, dan wel geactualiseerd. Het project Functiehuis Laurens is in de eerste helft van 2011 afgerond. Er is een nieuw functiehuis ontworpen van zo’n 150 functies, dit waren er voorheen ongeveer 600. Voor het merendeel van de medewerkers zijn nieuwe generieke functiebeschrijvingen vastgesteld en zijn de functies gewaardeerd conform het vigerende FWG-systeem. De totale doorlooptijd van alle individuele trajecten zal waarschijnlijk tot 1 juli 2011 zijn. In 2010 is onderzoek gedaan naar de huidige en toekomstige situatie op de arbeidsmarkt in relatie tot de behoefte aan personeel van Laurens. Daarbij is met name gekeken naar de in- en uitstroom van personeel, de bewegingen op de arbeidsmarkt en het imago van Laurens als werkgever. De in- en vooral uitstroom van medewerkers zal nader worden geanalyseerd. In 2011 zal merkbaar worden geïnvesteerd in de kwaliteit van leidinggeven en aantrekkelijke werkgeverschap.
Laurens
3
Kwaliteit van het werk: Eind 2009 is, evenals in 2007, een medewerkerstevredenheidsonderzoek gehouden in toen nog Laurens Zorg Compas. De resultaten van dit onderzoek hebben in 2010 voor de verschillende regio’s en concerndiensten geleid tot plannen van aanpak gericht op verbetering van de medewerkerstevredenheid. In de tweede helft van 2011 zal een tevredenheidsmeting gehouden worden naar het effect van de gekozen aanpakken. In de regio’s van Laurens is sprake van toenemende aandacht voor het uitvoeren van Risico Inventarisaties en Evaluaties (RIE’s) op het gebied van de arbeidsomstandigheden. Deze RIE’s leiden tot de formulering van een verbeteringsaanpak. De regio- en concerndirecteuren zijn hiervoor verantwoordelijk en kunnen desgewenst ondersteund worden door de arboadviseur van Laurens. Samenleving Laurens werkt samen met allerlei personen, groepen en organisaties in de samenleving: vrijwilligers, migrantenorganisaties, deelgemeenten, kerken, woningcorporaties, andere zorginstellingen, ziekenhuizen, private ondernemers. De strategische hoofdlijnen van buurtgericht werken en ketenzorg versterken de inzet om te werken met oog voor de maatschappelijke context. Per buurt of locatie kan deze samenwerking een eigen invulling krijgen. Enkele voorbeelden zijn: • De opening van herstelhoeve Laurens Avanze. • De start van Jah-Jireh, een woongroep voor Jehova’s getuigen uit het hele land, in Huize Kelogg. • De opening van een dagverzorging in woonservicegebouw De Nieuwe Nachtegaal. • De opening van een polikliniek van het Maasstadziekenhuis in het palliatief centrum Laurens Cadenza. Financieel beleid Laurens werkt in een snel veranderende omgeving. De continuïteit van de organisatie is daarom sterk afhankelijk van het aanpassingsvermogen van de organisatie aan de nieuwe context waarbinnen zij moet opereren.
4
Laurens
Belangrijke veranderingen komen voort uit verdergaande marktwerking. Steeds meer bedrijfsrisico’s en marktrisico’s worden overgedragen aan de zorgaanbieders. Met name het leegstands- en het huisvestingsrisico zijn de afgelopen jaren steeds groter geworden. Hierbij moet Laurens goed laveren tussen onderproductie, overproductie, kwaliteit leveren en financiële rentabiliteit. Laurens probeert door het sluiten van meerjarenafspraken met de zorgkantoren helderheid te verkrijgen en grip te houden op de marktrisico’s. Voor 2011 en 2012 is een dergelijke meerjarenovereenkomst afgesloten met Achmea. Door de toename van de risico’s is financieel risicomanagement steeds belangrijker. Door schaalvergroting worden risico’s gemiddeld en kunnen plussen en minnen elkaar opvangen. Daarnaast is de opbouw van een risicoreserve van essentieel belang. In 2010 vindt door de invoering van de zorgzwaartepakketten (ZZP’s) een belangrijke wijziging op het externe financieringssysteem van de intramurale zorg plaats. Laurens beschouwt dit als een goede ontwikkeling. ZZP’s maken een koppeling tussen indicatie, de hoeveelheid te leveren zorg en het ter beschikking gestelde budget. Zo ontstaat duidelijkheid tussen zorgaanbieders en klanten over welke zorgverlening geboden moet worden en wat men kan verwachten. Bij de berekening van de tarieven voor de ZZP’s heeft de NZa een korting toegepast van 5% op de berekende kostprijzen van de ZZP’s. De zorgkantoren leggen bij de inkoop een extra korting op. Uitgangspunt van het beleid van Laurens is dat Laurens de geïndiceerde uren levert aan klanten, minus de NZa-korting en de Zorgkantoorkorting. In de referentiebegroting is uitgerekend hoeveel personeel er moet zijn om de geïndiceerde zorg te leveren. Dit betekent voor Laurens dat de formatie van zorgpersoneel met 15% dient te groeien ten opzichte van de situatie in 2008. Ultimo 2011 moet deze groei gerealiseerd zijn.
Samenvatting jaarverslag Laurens Wonen 2010
In 2010 zijn diverse woningen in de complexen de Mariniershof en de Grindhorst bij mutatie te koop aangeboden. Omdat geen enkele woning verkocht is, zijn ze, na een half jaar, weer verhuurd aan de 55-plussers.
Woningstichting Laurens Wonen is, als zelfstandige woningcorporatie, onderdeel van het Laurens concern. In 2010 hebben Laurens Wonen en Laurens Zorg de handen opnieuw ineen geslagen. Bijvoorbeeld in de vorm van gezamenlijke leefbaarheidprojecten in de wooncomplexen en door een verdere professionalisering van de projectontwikkeling en het onderhoud van de panden. Door samenwerking kunnen specialiteiten worden gecombineerd, de dienstverlening aan de klant worden versterkt en de beschikbaarheid, betaalbaarheid en kwaliteit van het wonen worden geborgd. Ook wordt kennis, kunde en doelmatigheid van de twee organisaties op deze manier versterkt.
Na het vertrek van de zittende directeur, 1 april 2010, is een interim directeur aangesteld. Adviesbureau Twynstra en Gudde heeft van het bestuur de opdracht gekregen de totale vastgoedportefeuille te analyseren. De resultaten hiervan worden in het eerste kwartaal van 2011 besproken en opgepakt.
Het is voor Laurens Wonen niet eenvoudig om aan het vaak hoge verwachtingspatroon van de samenleving te voldoen. Huurders verwachten betaalbare huren, goed onderhoud en investeringen in op ouderen toegespitste woongebouwen en woningen. Ook de verscherpte eisen aan de verzorgingshuizen vergen aandacht en forse investeringen. De rijksoverheid haalt via heffingen en belastingen geld weg bij de corporaties, maar verwacht ook dat corporaties blijven investeren in de bouw en het beheer van woningen en zorggebouwen. In toenemende mate wordt daarnaast betrokkenheid verwacht bij leefbaarheid en maatschappelijk vastgoed. Een uitdaging die Laurens Wonen in samenspraak met klanten, gemeenten, belanghouders en met zorgorganisatie Laurens wil aangaan. In de woningmarkt is sprake van gebrek aan vertrouwen en onzekerheid over de toekomst. Dit leidt tot stagnatie van de doorstroming. Bovendien zakt de productie van woningen in door de beperkte investeringsruimte van corporaties. Deze ontwikkelingen vragen om een weloverwogen korte- en langetermijnstrategie van corporaties en continue aandacht voor hun financiële positie.
Kwaliteit Laurens Wonen behaalde in 2010 wederom, met een goede score, het Kwaliteitscentrum Woningcorporaties Huursector (KWH)-kwaliteitslabel. Laurens Wonen heeft nadrukkelijk aandacht voor de kwaliteit van de interne organisatie. De belangrijkste doelstellingen: • Een goed en efficiënt werkapparaat en verdere professionalisering. • Medewerkers faciliteren zich persoonlijk en professional te ontwikkelen. • Een veilige werkomgeving en waarborging van de continuïteit van de werkzaamheden. • Het stimuleren van medewerkers ook oog voor de werkzaamheden van Laurens Wonen en zorgorganisatie Laurens als geheel te hebben. • Het hooghouden van de medewerkerstevredenheid, ondanks de toegenomen werkdruk. • Intern duidelijk over afspraken communiceren. In dit kader is in 2010 de Integriteitcode en regeling Klokkenluider opgesteld en is de arbeidsovereenkomst geprofessionaliseerd. Financieel beleid Financieel heeft 2010 zich grotendeels volgens verwachting ontwikkeld. In 2010 is geen sprake geweest van het vervreemden van onroerend goed, zijn er geen verbindingen aangegaan en geen activiteiten in het buitenland verricht. Laurens Wonen heeft een aanvraag ingediend en verkregen voor vrijstelling van de vennootschapsbelasting (VPB) op basis van artikel 5. Deze overeenkomst wordt in elk geval tot 1 januari 2012 verlengd.
Laurens
5
Balans Laurens per 31 december 2010 (bedragen x €.000)
2010
2009
ACTIVA Vaste activa Immateriële vaste activa Materiële vaste activa Financiële vaste activa Totaal vaste activa
139.226
145.899
567
2.737
139.793
148.636
Vlottende activa Onderhanden projecten DBC
PM
-
Vorderingen en overlopende activa
3.866
3.143
Vorderingen uit hoofde van financieringstekort
8.084
2.231
-
-
Liquide middelen
15.004
13.461
Totaal vlottende activa
26.954
18.835
166.747
167.471
2010
2009
Effecten
Totaal activa PASSIVA Eigen vermogen Kapitaal Collectief gefinancierd gebonden vermogen Niet collectief gefinancierd vrij vermogen Totaal eigen vermogen Voorzieningen Langlopende schulden
309
309
58.091
54.108
1.223
1.084
59.623
55.501
3.890
5.173
52.717
56.989
Kortlopende schulden Schulden uit hoofde van financieringsoverschot Kortlopende schulden en overlopende passiva Totaal Passiva
6
Laurens
-
-
50.517
49.808
166.747
167.471
Resultatenrekening Laurens 2010 (bedragen x €.000)
2010
2009
Bedrijfsopbrengsten Wettelijk budget voor aanvaardbare kosten en/of subsidie Niet gebudgetteerde zorgprestaties
224.552
233.013
1.774
1.083
Overige bedrijfsopbrengsten
15.324
15.195
Som der bedrijfsopbrengsten
241.650
249.291
Bedrijfslasten Personeelskosten
156.464
153.460
Afschrijvingen vaste activa
13.104
14.675
Overige bedrijfskosten
62.716
63.905
Som der bedrijfslasten
232.284
232.040
Bedrijfsresultaat Financiële baten en lasten
9.366
17.251
-5.244
-3.440
Resultaat uit gewone bedrijfsvoering Buitengewone baten en lasten
4.122
13.811
-
-
Resultaat boekjaar
4.122
13.811
RESULTAATBESTEMMING Het resultaat is als volgt verdeeld:
2010
2009
€
€
Toevoeging/(onttrekking): Reserve aanvaardbare kosten
3.967
5.113
0
0
-2.630
5.250
2.499
3.125
Innovatiereserve
147
228
Niet collectief gefinancierd vermogen, algemene reserves
139
95
4.122
13.811
Bestemmingsreserve egalisatie afschrijvingen Bestemmingsreserve Regionale bestemmingsreserve
Laurens
7
Resultatenrekening Laurens Wonen 2010 (bedragen x €.000)
2010
2009
Bedrijfsopbrengsten Huren Vergoedingen Overheidsbijdragen
13.571
13.167
2.068
2.230
-
419
Overige bedrijfsopbrengsten
832
962
Som der bedrijfsopbrengsten
16.471
16.778
Bedrijfslasten Afschrijvingen op im(materiële) vaste activa
2.395
1.810
Overige waardeverandering van im(materiële) vaste activa
-
587
Erfpacht
-
23
1.403
1.386
Sociale lasten
173
162
Pensioenlasten
266
267
Lasten onderhoud
3.528
3.067
Overige bedrijfslasten
4.165
4.161
Som der bedrijfslasten
11.930
11.463
4.539
5.315
Lonen en salarissen
Bedrijfsresultaat Financiële baten en lasten Rentebaten en soortgelijke opbrengsten
41
180
Rentelasten en soortgelijke kosten
3.784
4.060
Financiële baten en lasten
3.743
3.880
Resultaat uit gewone bedrijfsvoering voor belastingen
798
1.435
Belastingen Vennootschapsbelasting
-
-
Resultaat na belastingen
8
Laurens
798
1.435
