Handvatten voorvernieuwend leiderschap in de zorg 1 . Aanleiding Handvatten voor vernieuwend leiderschap in de zorg
1.1. Behoefte aan leiderschap In onze samenleving is een grote behoefte aan leiderschap. Zonder te dramatiseren geloven wij dat de westerse samenleving toe is aan nieuwe perspectieven. Dat geldt ook voor maatschappelijke sectoren zoals de gezondheidszorg. Dat is voor ons geen aanleiding voor een zwaarmoedig verhaal. In onze overtuiging is er volop perspectief. We staan ook voor doorbrekende oplossingen, linksom of rechtsom. Het broeit en gist al. De betekenis van het Chinese teken voor Crisis is volop van toepassing: het staat zowel voor gevaar als voor kans. Dit white paper gaat over –het ontwikkelen van‐ vernieuwend leiderschap in de zorg. We bespreken de rol van leiderschap bij het ontwikkelen en realiseren van nieuwe perspectieven; op het niveau van waarden en op het niveau van nieuwe werkwijzen en technologie. Wat vraagt het leidinggeven aan essentiële verandering? Voor welke paradoxen staan we? Daarnaast gaan we in op de vraag hoe dit vernieuwend leiderschap in maatschappelijke sectoren als de zorg is te ontwikkelen.
1.2. Voor welke grote paradoxen staan we? Het eerste decennium van de 21e eeuw laat duidelijk zien dat we leven in een periode waarin ingrijpende en structurele verandering nodig zijn. Nodig voor de kwaliteit van leven van mensen en de kwaliteit van zorg voor mensen. De factoren die de continuïteit van zorgaanbieders bepalen staan vaak haaks op de visie en ambities van de overheid. Zonder compleet te zijn, zien we onderstaande paradoxen als illustraties van de vraagstukken waarvoor we staan. De noodzaak tot bezuinigen De effecten van professionele innovatie op gezondheid en levensverwachting Versoberen van het pakket Meer vraag‐ en klantgericht werken Versterken van de eerste lijn Ketenregie vanuit de tweede lijn Het streven naar marktwerking Streven naar menselijkheid, duurzame kwaliteit Toenemende kwaliteitseisen De AWBZ als een voorziening op bijstandsniveau Not for profit organisatie Maatschappelijk ondernemerschap De medewerker als human resource De medewerker als human being Cultuur van controle en verantwoording Cultuur van vertrouwen Competitie Co‐creatie, samenwerken Ont‐regelen, burgerlijke ongehoorzaamheid De bureaucratie van DBC’s en ZZP’s
1
1.3. Bestaande waarden uitgewerkt? Leiderschap. Leidinggeven aan ingrijpende vernieuwing vindt in de praktijk zijn wortel in het Als meer van ontwikkelen en uitwerken van nieuwe waarden. Om op basis van deze nieuwe hetzelfde waarden paradoxen te overbruggen en nieuwe oplossingen te vinden. Deze niet werkt aanpak wordt op verschillende niveaus toegepast. Recent was bijvoorbeeld AKZO in het nieuws over de manier waarop zij met verf als product werken aan duurzaamheid. Vanuit deze waarde hebben zij een lak ontwikkeld die fors bijdraagt aan de isolatiewaarde van een gebouw. Bij het ontwerpen van nieuwe gebouwen wordt vanuit de waarde klimaatneutraal bouwen een zeer goed leefbaar gebouw ontwikkeld dat in het gebruik netto energie oplevert. Een voorbeeld van een andere orde is door Karen Armstrong uitgewerkt in de biografie die zij na 9/11 schreef over Mohammed. En de enorme transformatie die hij te weeg bracht in de Arabische samenleving waarin hij opgroeide. De kern hiervan is als volgt: In de Arabische samenleving van die tijd was de rijkdom verworven via het overvallen van karavanen en het vermoorden van de begeleiders daarvan. Alleen binnen de directe familieclan werd iemands leven en bezit gerespecteerd. De inzet van Mohammed was de overtuiging dat de Arabische samenleving zich niet verder kon ontwikkelen als respect voor leven en eigendom geen basiswaarde vormt voor de hele Arabische samenleving. Met die boodschap legde hij de bijl aan de wortel van de sociale en economische elite van dat moment. Het grootste deel van zijn leven is hij vervolgd, opgejaagd en met de dood bedreigd. Pas na 30 jaar was er op basis van de nieuwe waarde die Mohammed introduceerde een nieuwe praktijk ontstaan die succesvol bleek. Pas daarna krijg hij de status die ons nu bekend is. Jeremy Rifkin, duurzaamheidsadviseur van presidenten en staatshoofden, onderbouwde in een toespraak in december 2009 in Rotterdam (zie youtube met als keywords: Rifkin rotterdam) dat over 20 tot 30 jaar meer dan 50% van alle fossiele brandstoffen ter wereld is verbruikt. En dat in die zelfde periode de voedselvoorziening in de wereld zo zwaar onder druk komt dat er voor 1 van de 7 wereldburgers geen voedsel beschikbaar is. Ook dat vraagt om fundamentele keuzes. Ook Marshall Goldsmith, recent getypeerd als een van de beste leiderschapscoaches ter wereld, geeft in zijn laatste boek aan dat leiders van grote Amerikaanse bedrijven zo competitief zijn ingesteld dat zij 60% van hun tijd besteden aan het profileren van zichzelf en het neerhalen van anderen; vooral degenen waarmee zij in competitie zijn. Dat vraagt om het ontwikkelen van fundamenteel ander gedrag. Het werken vanuit andere waarden. De opdracht waar leiders voor staan is die van keuzes maken, grenzen verleggen en nieuwe wegen vinden. Dat geldt voor leiders op het niveau van de samenleving, maar ook binnen een branche als de zorg, de eigen organisatie, de eigen afdeling. Hieruit concluderen we: • Er is behoefte aan nieuwe oplossingen in plaats van meer van hetzelfde • Er is behoefte aan dienend leiderschap; iets van jezelf toevoegen aan het grote geheel • Er is behoefte aan mensen die nieuwe wegen kunnen en durven banen • Er is oog nodig voor de kwaliteit van de samenleving, het samen leven 2
In de verdere uitwerking van dit white paper gaan we in op de uitgangspunten van dat andere leiderschap. En de manier waarop de ontwikkeling van dat andere leiderschap kan worden aangepakt. Paradoxaal genoeg doen we dat door gebruik te maken van oude bronnen. En essentiële kennis over leiderschap.
2. Visie op leiderschapsontwikkeling in de 21e eeuw 2.1 Op weg naar een andere invulling van leiderschap De opdracht waar leiders voor staan is die van keuzes maken, grenzen verleggen en nieuwe wegen vinden. Vanuit deze constatering zijn wij een zoektocht gestart naar inspiratiebronnen, inzichten en handvatten om de leiders die voor deze uitdaging staan te voeden. Onze fascinatie heeft onder andere vorm gekregen in ‘in company’ trajecten bij organisaties die voor dergelijke fundamentele vraagstukken staan. Doel van deze programma’s is het vormgeven aan vernieuwend leiderschap. En het creëren van vormen van leren en ontwikkelen die het mogelijk maken om patroondoorbrekende oplossingen te ontwikkelen. Daarnaast bieden we sinds 2008 op basis van deze principes een ontwikkelprogramma gericht op (persoonlijk) leiderschap. In dit hoofdstuk werken we onze visie op leiderschapsontwikkeling uit met daarin onze belangrijkste bronnen van inspiratie; geïllustreerd met voorbeelden uit onze ontwikkelprogramma’s. De bronnen die we uitwerken zijn Joseph Campbell en het door hem beschreven avontuur van de held. Een tweede bron is een uitwerking van leiderschap in de Inca traditie. Daarnaast komt Otto Scharmer aan bod met zijn Theory U, dat later ook met Senge en Jaworski is uitgewerkt in het boek Presence. Als vierde noemen we Manfred van Doorn. Die zijn rijkdom en ervaring als psychotherapeut, duuurzaamheidsadviseur, leiderschapstrainer en filmkenner heeft samengebracht in het Double Healix concept. Zijn aanpak grijpt ook terug op het werk van Joseph Campbell. Wat we met Campbell, Scharmer en van Doorn delen is dat we onze verankering vinden in de kern van grote spirituele tradities. Met een sterk verhalend karakter. De aanpak is sterk op ervaren en doorleven gericht. Inspiratie, moed en persoonlijke keuzes bepalen de richting van het avontuur. Pas in tweede instantie wordt het rationeel, cognitief en kwantitatief van aard.
2.2 Avontuur van de held Het avontuur van de held zoals beschreven door Campbell biedt een grote Daar waar je bron van inspiratie en inzicht voor leiders in de 21ste eeuw. De held is diegene struikelt ligt je die zijn/ haar scheppende geest heeft ontdekt, gebruikt en dienstbaar maakt. schat (Campbell) Dat kan zijn op teamniveau en op organisatie‐ of samenlevingsniveau. De held maakt de ervaring en ontwikkeling die hem vormt tijdens het avontuur dienstbaar aan een groter doel. Een belang groter dan het eigen belang. Of dat van de organisatie wiens primaire doel hij dient. De weg van de held vormt een archetypisch patroon dat is terug te vinden in oeroude mythes en tradities. Het is daarmee een krachtig en zeer herkenbare metafoor. Wij gebruiken dit patroon als basis voor het proces van leiderschapsontwikkeling. In de volgende figuur zijn de stappen in het avontuur gevisualiseerd. 3
Avontuur van de held 1. De oproep
8. De realiteit
2. De helpers
3. De drempel over
7. De terugkeer
Drempel van het avontuur
4. De beproevingen
6. De vlucht met het elixer
5. Het elixer (de apotheose)
Bron: Campbell, 2006 De stappen in het avontuur van de held zijn: 1. De oproep: het avontuur lonkt. Gaat de held in op de oproep die hij krijgt? 2. De helpers: de held kent interne en externe helpers op zijn tocht 3. De drempel over: als de held voldoende kracht/ vertrouwen heeft verzameld stapt hij over de drempel van het avontuur; het onbekende tegemoet 4. De beproevingen: de held vindt beproevingen op zijn pad 5. Het elixer: de held steelt het elixer (dit begrip wordt hieronder toegelicht) 6. De vlucht: de held vlucht met het elixer 7. De terugkeer: de held keert terug met het elixer in de realiteit 8. De realiteit: de held leert het elixer toe te passen in de realiteit Het elixer wordt in sprookjes ook wel weergegeven als de schat. Plato spreekt over de essentie. In deze methode betekent het elixer een beter begrip van een situatie en van wat daar nodig is om het samenwerken of samenleven te verbeteren. Het is een inzicht, een andere kijk of een wijze les die in de praktijk kan worden toegepast. Dat is de opbrengst van het avontuur. Een deelnemer aan een intervisie met de Avontuur van de held methodiek kreeg in een geleide fantasie als elixer een bijl. De aanvankelijke associatie met de bijl was negatief. Echter, in de organisatie waar de casusinbrenger werkte was sprake van besluiteloosheid; met als gevolg onduidelijkheid. Dat leidde tot constateringen als: er moeten knopen doorgehakt worden. Er moet dor hout worden gekapt. En er moet ruimte worden gemaakt, ook om initiatieven van de casusinbrenger tot ontwikkeling te laten komen. Dat gaf ruimte en inzicht. Per stap in het avontuur wordt duidelijk welke ervaring, welke persoonlijke verandering de held moet doormaken om het doel van de reis te kunnen voltooien. 4
De held: • Leert verantwoordelijkheid te nemen voor zijn of haar eigen proces • Heeft de moed om te vertrekken en leert zijn hulpbronnen te vinden en benutten, • Gaat zijn eigen weg • Leert het omgaan en aangaan van schaduwen en tegenslagen • Ontdekt zijn elixer • En leert zijn potentieel te benutten door een hoger doel te dienen Aan de hand van de metafoor van het avontuur van de held leert de leider nieuwe vragen en nieuwe antwoorden te stellen. Voor als meer van hetzelfde niet werkt.
2.3 5th level leadership In de managementliteratuur wordt steeds vaker gesproken over 5th level leadership. Het onderwerp is op de kaart gezet door Jim Collins, schrijver van onder andere Good to Great. Hij typeert leiderschap op het 5e niveau als volgt: Een niveau 5 leider is iemand die niet alleen anderen kan inspireren om bedrijfsdoelstellingen te halen, maar door een combinatie van wilskracht en bescheidenheid het bedrijf naar blijvende excellentie weet te brengen. Leiders van middelmatige bedrijven zoeken bij tegenspoed overal een verklaring, behalve bij zichzelf. Terwijl niveau 5 leiders juist het falen zichzelf aanrekenen en het succes toeschrijven aan geluk en andere externe factoren. Het is boeiend om hier een koppeling te maken naar opvattingen over leiderschap in de Inca traditie. In het plaatje hieronder worden 5 niveaus onderscheiden. De Inca’s onderscheiden overigens 7 niveaus. Je werd pas Inca als je tenminste het derde niveau had bereikt.
Leiderschapsniveaus volgens de Inca traditie Ons zonnestelsel Directe familie
5
2
Eigen dorp of regio
1
4
3 De wereld
Eigen land
5
Overigens: net als de Maya’s hebben de Inca’s een voorspelling rond het jaartal 2012. Een van de elementen uit die voorspelling is dat er zich Inca leiders zullen aandienen van het 5e niveau. En dat zij de veranderingen zullen inzetten en leiden die nodig zijn. Wij hanteren bovenstaande informatie op metaforisch niveau. In onze ontwikkel programma’s gebruiken we een variant van het model uit de Inca traditie voor het maken van een motivatie opstelling door leidinggevenden. Om voor henzelf helder te krijgen op welk niveau hun motivatie het sterkst is. En wat dat betekent voor hun leiderschap. Onderscheiden niveaus bij de motivatie opstelling: 1. Directe medewerkers / eigen team 2. Organisatie onderdeel 3. Organisatie als geheel 4. De missie van de organisatie 5. De samenleving De oefening levert regelmatig verrassende uitkomsten op: Een teamleider van een overheidsorganisatie die zich met natuur bezighoudt is sterk gericht op zijn team. Tijdens de motivatie opstelling ervaart hij dat de krachtigste energetische binding niet gekoppeld is aan zijn team maar aan de missie van de organisatie. Op grond van deze ervaring maakt hij een onverwachte carrière keuze. Een manager heeft het afgelopen jaar hard gewerkt om tussen hem en zijn team een kaderlaag te ontwikkelen. Loskomen van de directe samenwerking met zijn team was een grote opgave. Sinds een maand of drie draait het nieuwe team steeds beter. Er ontstaat in zijn hoofd en in zijn agenda ruimte. Tijdens de motivatie opstelling ontdekt deze man dat hij het meeste energie krijgt op het niveau van de organisatie als geheel. Hij geeft naar zijn directie aan dat hij open staat voor een stevige verandermanagement opdracht. Een geëngageerde ondernemer heeft in de afgelopen 10 jaar een internationaal sociaal cultureel gezelschap opgericht. Met een sterke reputatie. In 10 jaar uitgegroeid tot een forse onderneming. Er ligt een leiderschapsvraag. Er zijn gewijzigde financiële omstandigheden. Tijdens de motivatie opstelling blijkt dat de energie op het 5e niveau zit. Zij besluit een nieuwe weg in te slaan om de internationale gemeenschap te dienen.
6
2.4 Theory U De Theorie U wordt wel beschreven als ‘een zoektocht naar een aanpak voor de problemen in de huidige globale samenleving door op een andere manier naar de wereld te kijken en te leren van de toekomst zoals deze zich aan ons openbaart’ (www.theoryu.nl). Otto Scharmer is hiervan de grondlegger. De stappen in de zoektocht die hij heeft uitgewerkt zijn als volgt samen te vatten:
Bron: Otto Scharmer, 2005 Theory U biedt een aantal principes om dat wat mogelijk is te creëren. Het gaat daarbij om een dieper niveau van leren en veranderen. Het vraagt van leiders zelfonderzoek en het overwinnen van obstakels zoals zelfkritiek, cynisme, angst. Alleen door het overwinnen van deze obstakels is het mogelijk om te komen in de wereld van wat mogelijk is. De wereld van de potentialiteit. Scharmer wijst erop dat het ontmoeten van de angst de essentie is van leiderschap: het laten gaan van het oude (zelf) en het nieuwe (zelf) laten komen. Een citaat van Scharmer onderstreept deze benadering: “The Indo‐European root of the word leadership, *leith, means “to go forth,” to “cross the threshold,” or “to die.” That root meaning suggests the experience of leading change by dying and then going forward, by crossing the threshold to another world that only begins to take shape once we overcome the fear of stepping into the unknown (Scharmer, 2005)”. Dit beeld van de ego dood die noodzakelijk is komt sterk overeen met het leiderschap dat door Campbell is beschreven. En waar wij ons sterk mee identificeren.
7
2.5 Double Healix Model Manfred van Doorn heeft in zijn “double healix model” een cyclisch ontwikkelingsmodel geschetst. Met daarin enerzijds een verwerking van de cyclus van opkomst, bloei, neergang en wederopstanding. Anderzijds duidt de spiraal op de mogelijkheid om naar een nieuw niveau te komen: ontwikkelen als multi level game. “Leiderschap is dan in eerste instantie sturing geven aan ons eigen denken, voelen en handelen. In die definitie kan ieder van ons leiderschap ontwikkelen. Sterker nog, het is onvermijdelijk als we met elkaar een volgende ontwikkelingsstap willen maken” (Van Doorn, 2010). Dat is de uitdaging waar de leider voor staat: het wiel opnieuw uitvinden. Van Doorn bouwt voort op het werk van onder andere Campbell, Spiral Dynamics, Integral Psychology en Theory U. Ook integreert hij inzichten uit de martial arts, chakraleer en andere tradities in zijn Double Healix aanpak. Dat levert DNA voor leiderschap. DNA staat hier voor Dynamische Nieuwe Archetypes voor leiderschap.
3. Leiderschap als avontuur
3.1. Nieuw leiderschap Als de oplossingen van de gekende werkelijkheid zijn uitgewerkt is het belangrijk dat leiders de weg weer vinden naar de wereld van wat mogelijk is. De wereld van de essenties. De potentialiteit. Deze weg is nooit afgesloten geweest. Start up ondernemers, kunstenaars en spirituele leiders zijn altijd in staat geweest om iets uit het niets te halen. Om een nieuwe waarde, en nieuw elixer op te halen uit de wereld van wat mogelijk is. Dat is de essentie van het avontuur van de held. Let wel: het gaat niet om grote gebaren en dramatische enscenering. Het gaat om het kiezen van een nieuw uitgangspunt en dat consequent en met volharding uitwerken. Tegen het gevestigde belang en de main stream overtuigingen in. Dat is voor ons de essentie van het nieuwe leiderschap.
Een held wordt zelden met applaus ontvangen
3.2. Nieuwe waarden In de jaren ’90 zette Linux een nieuw besturingssysteem op de markt en stelde de broncode open voor gebruikers vanuit de overtuiging dat er een community kon ontstaan om samen de kwaliteit van het systeem naar een hoger niveau te tillen. Daar werd door software ondernemingen met een traditioneel businessmodel meewarig naar gekeken. Open source In 2010 zet een grote farmaceutische onderneming de receptuur van alle bestaande geneesmiddelen tegen malaria op internet om met zoveel mogelijk deskundigen over de wereld samen te kunnen werken aan een nieuwe generatie geneesmiddelen tegen malaria. Osterwalder en Pigneur presenteren in het voorjaar van 2010 hun nieuwe boek Business model Generation. Op de omslag vermelden zij: ”co‐created by an amazing crowd of 470 practitioners from 45 countries”. De open source benadering is in opkomst. 8
Vertrouwen In navolging van de Amerikaanse managementpraktijk en de waarden van het Angelsaksische model zijn er in Europa, en ook in Nederland allerlei aanpakken en technieken ingevoerd die gericht waren op functiescheiding, verantwoording en controle systematieken. Een sterke trend naar juridisering van management vraagstukken. Wantrouwen vormt vaak de grondslag van deze aanpak. In Nederland is de oprichting van het Centraal Indicatieorgaan Zorg (CIZ) misschien wel het meest bekende voorbeeld. Dit apparaat kost op dit moment bijna een half miljard euro op jaarbasis en er kan niet worden aangetoond dat de zorg hier beter of goedkoper door geworden is. Vanuit een nieuw businessmodel is Buurtzorg als zorgonderneming in de thuiszorg actief geworden met een op vertrouwen en verantwoordelijkheid gebaseerde aanpak. De waardering is groot, het bedrijf groeit snel en werkt aanzienlijk efficiënter dan andere zorgaanbieders. Paradoxaal genoeg is in de VS het thema ‘vertrouwen’ inmiddels uitgegroeid tot een absolute hype in managementland. Onder andere het Covey Institute zet hier fors op in. Intentie Een kernbegrip in vrijwel alle spirituele tradities is het woord ‘intentie’. Don Juan, de oude mexicaanse sjamaan die Carlos Castaneda inwijdde in zijn traditie sprak altijd over ‘voornemen’. De kwaliteit van professionele beoefenaars van martial arts wordt bepaald door de kracht van hun intentie om te overwinnen, om een doorbraak te realiseren. Management zonder intentie is mechanisch, ritueel, beheersmatig. Leiderschap wordt gedreven door de intentie om krachtig doorleefde persoonlijke waarden zo consequent en congruent mogelijk in de werkelijkheid neer te zetten. Professionals, participanten in netwerken committeren zich op basis van gemeenschappelijke intenties. En op basis van de kwaliteit waarmee die in praktijk worden gebracht. Coöperatieven Coöperatieven zijn een nieuwe trend. Vrijwilligheid, vaak voortvloeiend uit een heldere persoonlijke intentie, is de basis voor het vormen en participeren in coöperatieven. Nederland heeft een lange traditie met coöperaties sinds de oprichting van de VOC. In de volkshuisvesting in ons land worden nieuwe vormen van samenwonen gezocht en ontwikkeld. Een van de uitwerkingen is het vormen van coöperatieven door huurders en eigenaren van woningen. Ook vanuit de wereld van de pensioenvoorziening lijkt er een oriëntatie te zijn op de vraag of er in plaats van financiële pensioen uitkeringen geen coöperatieven gefinancierd kunnen worden. De menselijke maat Na de fusiegolven zoeken private en non profit organisaties op dit moment naar de menselijke maat. Kleinschaligheid in combinatie met excellente ICT en webtechnologie biedt allerlei nieuwe perspectieven. De kern van de Buurtzorg filosofie is een team van maximaal 12 professionals. Die zijn bereid en in staat om doorlopend voor elkaar in de bres te springen. Wordt een team te groot dan wordt er een tweede team opgericht.
9
Kernachtige waarden als vertrouwen, intentie, open source aanpakken en werken en leven in coöperatieven, kleinschaligheid lijken de fundering te vormen voor nieuwe manieren van samenwerken en samenleven. Begrippen als duurzaamheid en diversiteit kunnen zonder meer aan deze opsomming worden toegevoegd. De oplossingen zijn er nog niet. Het verhaal moet nog ontdekt worden, nog geleefd worden. Dat stelt ook eisen aan de manier waarop leiderschapsontwikkeling als aanpak, als discipline vorm gegeven kan en moet worden.
3.3. Thema’s voor leiderschapsontwikkeling in de zorgsector De kern van ons verhaal is dat leiderschap in de komende decennia voor de opdracht staat om vorm en inhoud te geven aan nieuwe waarden en aan een nieuwe basis voor continuïteit. Waarden die de kwaliteit en duurzaamheid van ondernemen, van samen werken en samen leven helpen realiseren. Zonder de ambitie compleet te zijn noemen we hieronder een aantal thema’s uit de zorgsector die direct resulteren in dergelijke leiderschapsvragen: • Versterken van de lokale verbinding en integratie van zorg en dienstverlening • Vormgeven aan de fundamentele herschikking tussen de 1e en 2e lijns gezondheidszorg • Teruggeven van de professionele autonomie en ruimte voor zelfsturing aan medewerkers • Specialisatie op doelgroepen; zowel in de cure als in de care sector • Benieuwen: vernieuwen/innoveren in tijden van bezuiniging • Naar een menselijke maat
3.4. Vormgeven aan leiderschapsontwikkeling We bieden onder andere in de zorgsector in company trajecten om vorm te geven aan deze leiderschapsontwikkeling. Voor ons geldt dat bij het vormgeven van aanpakken gericht op het vrijmaken en versterken van leiderschapskwaliteiten de onderstaande criteria van belang zijn: • Persoonlijke ontwikkeling en de veranderende rol en bijdrage als leider zijn onscheidbaar • Focus op ervaringsleren; op het aangaan en doorleven van het eigen verhaal • Leren werken vanuit een nieuw paradigma met als basiswaarden vertrouwen, intentie, dienend leiderschap en menselijke maat. • De motivatie van de deelnemer is bepalend; zonder expliciete intentie geen proces • Creëren van de eigen weg; leren het pad van de held te gaan • Werken met archetypen, mythes, sagen en oude verhalen als oerbronnen en leidraden in de wereld van het potentieel • Inzetten van peergroup interactie; de held onderweg bijeenkomsten, intervisie aanpakken • Gebruik van technieken om onmiddellijke informatie te verwerven; benutten van intuïtie, het lichaam als informatiebron, geleide fantasie, meditatie en stilte periodes;
10
Bestaande theorieën, concepten en instrumenten zijn in een dergelijke aanpak faciliterend. Zij bieden handvatten om situaties en ervaringen te verduidelijken, hun betekenis te duiden en te interpreteren. Zij komen weer in beeld op het moment dat de persoonlijke missie helder is en het pad van de held zich kenbaar maakt. Terug in de werkelijkheid van alledag, de wereld die is, kunnen veel bestaande aanpakken en instrumenten worden benut. En ingebouwd in het nieuwe perspectief. Op basis van deze uitgangspunten geven wij vorm aan ontwikkelingsprogramma’s onder de naam:
Jorn Bruining
[email protected] 06‐17123146 www.avontuurvandeheld.nl
Tom de Haas
[email protected] 06‐22214474 www.avontuurvandeheld.nl
Relevante publicaties Voor de mensen die verder willen lezen over dit onderwerp een aantal publicaties. • Karen Armstrong. De Profeet; over het leven van Mohammed. De Bezige Bij. 2006 • Johan Bontje ea. Authentiek leiderschap; Een kwestie van wil en moed. Spectrum. 2005 • Joseph Campbell. De held met de duizend gezichten. Olympus. 2006 • Manfred van Doorn. Het wiel opnieuw uitvinden. Cycli en niveaus van leiderschap. Double Healix publications. 2010 • Clarissa Pinkola Estés. De ontembare vrouw; als archetype in mythen en verhalen. Altamira‐ Becht. 2008 • Frank Heckman, Steven de Bie. Reis van de held; carrière maken is topsport; AWBruna. 2004 • Joseph Jaworsky. Synchronicity. The inner path of leadership. Berrett‐Koehler. 1996. • Peter Senge e.a.. Presence; Exploring profound change in people, organisations and society. Nicholas Brealey. 2005. • Lucas Estrella Schultz. Het pad van de krijger. Eddison‐Sadd. 1998
11
