Gezond en met plezier je pensioen halen in de PKGVindustrie

Versie: 11-10-2006 Documentnaam: Discussiestuk leeftijdsfasebewust personeelsbeleid nav netwerkbijeenkomst 310106 (3).doc Auteur: Van der Wal

Pagina 1 van 23

Gezond en met plezier je pensioen halen in de PKGVindustrie….

Wat vraagt dat van het personeelsbeleid? Discussiestuk (concept) En input voor handboek V&R

Bronnen:

presentaties (tijdens de netwerkbijeenkomst op 31 januari 2006) en artikelen van B.C.H. de Zwart (AStri), A.Verhoeff (AWVN) en F.B.M. Geraerts (Toolbox 55). Ten behoeve van de leesbaarheid is niet bij ieder citaat uit de presentaties of artikelen een voetnoot opgenomen. Op de laatste pagina treft u de namen van de artikelen waaruit geciteerd wordt. U kunt deze ontvangen als download (pdf) via de site van het Arboconvenant: www.verbondpk.nl


Pagina 2 van 23 Inhoudsopgave 1 Inleiding ............................................................................................................. 3 1.1 Aanleiding tot leeftijdsbewust personeelsbeleid ............................................. 4 1.2 Veroudering en werk, welke verbanden zijn er? ............................................. 6 1.3 Wetgeving & CAO’s en leeftijdsbewust personeelsbeleid............................... 9 2 Wat is goed leeftijdsbewust personeelsbeleid? Een zaak van lange adem. .... 11 2.1 Leeftijdsbewust management ....................................................................... 12 2.2 Leeftijdsbewust loopbaanbeleid.................................................................... 13 2.3 Leeftijdsbewust arbeidsomstandighedenbeleid ............................................ 13 2.4 Leeftijdsbewust arbeidsvoorwaardenbeleid .................................................. 14 2.5 4 strategieën voor leeftijdsbewust personeelsbeleid .................................... 14 3. De leeftijdsspiegel, instrument om beleid te ontwikkelen................................. 16 3.1 Overwegingen bij stap 1: Hoe staan we ervoor? .......................................... 17 3.2 Overwegingen bij stap 2: Spiegelen voor bewustwording en draagvlak ....... 17 3.3. Overwegingen bij stap 3: Van besef naar instrumenten kiezen en actie!...... 20 3.4 Overwegingen bij stap 4: Leren van ervaringen ........................................... 21 4

Samenwerking of ieder bedrijf voor zich? ........................................................ 22


Pagina 3 van 23

1

Inleiding

Oudere werknemers zijn door kennis en ervaring van grote waarde voor bedrijven en de economie. We leven langer en gezonder. Talenten van mensen kunnen daardoor veel langer worden benut – ook die van ouderen. Op deze manier wordt de terugverdientijd van investeringen in mensen langer en dus kun je meer in mensen investeren. Dat levert bedrijven weer meer kennis op en beter gekwalificeerd personeel en werknemers een betere positie op de arbeidsmarkt. Zo ontstaat er volgens hoogleraar Lans Bovenberg aan de universiteit van Tilburg een “GRIJZE KANS”. Gezond je pensioen halen wordt dan heel goed mogelijk. Is dit nu een droom of werkelijkheid? Soms lijkt het juist alsof werkgevers een hekel hebben aan al die oudere werknemers. Hoewel werkgevers oudere werknemers als loyaal bestempelen en betrouwbaar, zijn ze volgens het merendeel ook inflexibel, veel ziek en vooral erg duur. Het ministerie van SZW onderzocht waarom mensen met vervroegd pensioen zijn gegaan. Maar liefst 43 procent van de ondervraagden gaf aan te zijn gestopt op aandringen van de werkgever! Velen van hen verlieten het bedrijf of de overheid tegen hun zin en met gekrenkt ego. Hoe zonde. Door de vergrijzing (toename ouderen) en ontgroening (afname jongeren) van Nederland neemt enerzijds het aantal ouderen sterk toe. Anderzijds groeit de verhouding in aantallen tussen ouderen en jongeren scheef. Door deze trends stijgt het risico van verminderde inzetbaarheid van de beschikbare mensen voor arbeid (door veroudering) en dreigt een tekort aan vervanging bij (vervroegde) pensionering. Naast de vergrijzing zien we ook dat de jongere werknemer een andere invulling en betrokkenheid heeft bij zijn werk dan we van de oudere werknemer gewend waren. Jongere medewerkers zien werk veel meer als een mogelijkheid om zichzelf te ontwikkelen dan puur om geld te verdienen, Ze stellen hoge eisen aan hun werk. Daarnaast wordt voor hen de balans tussen werk en prive steeds belangrijker en moeilijker te handhaven. De stereotiepe verdeling van taken tussen man en vrouw maakt plaats voor de tweeverdienende ouders die samen de zorg voor de kinderen verdelen. En daar komt in toenemende mate straks de zorg voor hun ouders bij. De noodzaak tot de zogenaamde mantelzorg neemt toe aangezien de zorgtaak van de overheid voor onze ouderen juist afneemt. Zo ontstaat er een ‘sandwich generatie’ die een zware belasting op privé-terrein moet combineren met werk. Hoe kunnen we een antwoord geven vanuit individueel en organisatorisch perspectief? Deze notitie is gebaseerd op de presentaties en discussie tijdens de 6e netwerkbijeenkomst in het kader van het arboplusconvenant van de PKGV industrie. Aanvullend is dankbaar gebruik gemaakt van artikelen van de hand van de sprekers de Zwart, van Astri en Verhoeff van AWVN. Aanvullend is materiaal gebruikt uit het artikel ‘De Grijze Kans; Oud is In”, van Esther van Rijswijk in de Elsevier van 4 februari 2006.


Pagina 4 van 23 In het eerste hoofdstuk geven we een beeld van de situatie in Nederland en in onze branche in het bijzonder rond de opbouw van ons personeelsbestand. We geven inzicht in welke gevolgen hiervan te verwachten zijn op industrie-, bedrijfs- en individueel niveau. Het begrip van veroudering wordt nader toegelicht alsmede de invloed van weten regelgeving. In het tweede hoofdstuk geven we inzicht in hoe leeftijdsbewust personeelsbeleid zich verhoudt ten opzichte van ander personeelsbeleid, welke strategieën kunnen worden gekozen in beleid en welke ontwikkelingsfasen er zijn te onderscheiden. In het laatste en derde hoofdstuk geven we met behulp van de leeftijdsspiegel een aanzet tot het zélf ontwikkelen van beleid voor uw bedrijf, zowel vanuit het perspectief van werkgever en als werknemer. 1.1

Aanleiding tot leeftijdsbewust personeelsbeleid

Een lange periode heeft de overheid het uittreden van ouderen gestimuleerd. Via aantrekkelijke VUT regelingen en fiscale stimulering van vroegpensioen. Er moest ruimte gemaakt worden voor de jongeren die buiten de arbeidsmarkt stonden. De laatste jaren is dat beleid juist omgekeerd. De visie is nu dat iedereen zolang mogelijk moet blijven meewerken. Anders wordt ons sociale zekerheids- en pensioensysteem onbetaalbaar en missen we productiecapaciteit om de economie op gang te houden.

100 Percentage

Het huidige omgekeerde beleid van de overheid heeft resultaat. De arbeidsparticipatie van ouderen neemt toe ten opzichte van 10 jaar geleden. De toename is het hoogst in de groep tussen de 55 en 59 jaar. Werkte in 1995 nog 40% van deze leeftijdsgroep, in 2004 was dit al 60%! De arbeidsparticipatie voor de groep tussen de 60 en 65 jaar is verdubbeld van 10 naar 20%.

1995 2004

80 60 40 20 0 50-54

55-59

60-64

Leeftijdsgroep

De verdeling van leeftijden over ons personeelsbestand. Bij een ‘normaal-verdeling’ is binnen een personeelsbestand de leeftijdsverdeling gelijk verdeeld over jongeren en ouderen. Als er evenveel jongeren gaan werken in de branche als er ouderen ‘uitstromen’ blijft deze verdeling redelijk constant. Door de jaren heen is er echter geen sprake geweest van gelijkmatige aanwas en afvloeiing van jongeren ten opzichte van ouderen. In de bedrijfstak van Papier en


Pagina 5 van 23 Karton is pensionering en ander ‘normaal verloop’ zeker niet de enige reden van uittreding. Onze branche kende relatief veel fusies en saneringen de afgelopen 15 jaar. Bij de vele reorganisaties vervielen ook vaak arbeidsplaatsen, soms op eigen initiatief van medewerkers Aantal (vaak de jongeren die nog werknemers veel perspectief hebben op een andere arbeidsplek), maar ook geregeld gedwongen. Zo stijgt na verloop van tijd het aandeel van de 40- tot 50jarigen gestaag. Zie figuur.

15

Leeftijd

65

Dit effect wordt verder versterkt. Bij gedwongen ontslag genieten medewerkers met veel dienstjaren vaak meer bescherming dan jongeren. Dit leidt tot een over vertegenwoordiging van ouderen. Daar komt bij dat de bedrijfstak moeite heeft om jongeren te interesseren voor een vak in de PKGV industrie. Zo ontstaat er in de loop van een aantal decennia een opschuiven van de ‘top’ van de grafiek richting de 65 jaar. Niet alleen de gemiddelde leeftijd neemt toe, ook het aantal medewerkers dat straks gaat uitstromen vanwege pensionering of arbeidsongeschiktheid (WIA). Zo ontstaat er in de toekomst een vloedgolf Aantal aan ouderen die in werknemers relatief kort tijdsbestek een bedrijf (en de bedrijfstak) gaat verlaten. We noemen dit wel de ‘Ouderen Tsoenami’. Wie vult het gat dat ontstaat straks op? Verplaatsen of 15 65 vervangen we deze Leeftijd arbeid? De gemiddelde levensduur van bedrijven neemt overigens juist af (van 15 jaar naar 12 jaar) waardoor de termijn waarop we de gevolgen kunnen uitspreiden ook afneemt.


Pagina 6 van 23 Wat betekent dit voor de Papier en Karton industrie? Uit de kerncijfers van het UWV bleek voor 2003 de volgende verdeling van leeftijdsopbouw. Hieruit blijkt dat de komende 10 tot 15 jaar 25% van het personeelsbestand uit Leeftijd < 30 30 - 39 40 - 49 >49 Totaal gaat stromen. Zo’n 2,5 % per VNP 469 1.754 2.104 1.668 5.995 jaar. Voor de hele branche Karto 673 1.637 1.414 1.036 4.760 betekend dit dat we meer dan flex 300 medewerkers per jaar 144 590 609 401 1.744 Kappa moeten aantrekken om de Overig uitstroom op te vangen die puur is veroorzaakt door Totaal 1.286 3.981 4.127 3.105 12.499 pensionering. Het andere ‘normale’ verloop komt daar nog bij. Bij een bedrijf met 1000 medewerkers betekent dit de komende 10 jaar ongeveer 250 mensen aantrekken en opleiden. Of gaan we de arbeidsplaats die vrijkomt door pensionering niet (volledig en hier) opvullen? De onbalans in de leeftijdsopbouw van ons personeelsbeleid kent twee belangrijke risico’s: 1. Een bedrijf kan de uitstroom aan medewerkers onvoldoende opvangen door vervanging van personeel of andere maatregelen. Hierdoor komt de continuïteit in gevaar. Enerzijds door het verlies van productiecapaciteit, anderzijds door het relatief sterke verlies aan kennis, ervaring en vaardigheden. 2. Steeds meer medewerkers en werkgevers worden geconfronteerd met afnemende inzetbaarheid waardoor de kans op instroom in de WIA of WW toeneemt.

1.2

Veroudering en werk, welke verbanden zijn er?

De oudere werknemer is niet onder één noemer te brengen. Verouderen is een relatief begrip. Het hangt sterk af van de eisen die aan iemands functioneren worden gesteld. De nieuwe paus staat als bejaarde man aan het begin van een nieuwe loopbaan terwijl de topvoetballer met 37 jaar vlak voor zijn ‘pensioen’ zit. Voor iedere functie en situatie kan de inzetbaarheid (gevraagde vermogens) anders liggen. Dat vraagt op het speelveld van leeftijdsbewust personeelsbeleid nadrukkelijk om maatwerk. De ene medewerker wil vanwege een opgelopen pensioengat graag tot 65 doorwerken, terwijl een ander graag met 60 wil stoppen en bereid is hiervoor inkomen in te leveren.


Pagina 7 van 23

Iemands biologische veroudering is slechts één van de factoren welke bepalend is voor de veroudering in relatie tot werk. Ook iemands levensstijl (sportief versus passief of roken versus niet roken) bepaald de snelheid en mate waarin iemands inzetbaarheid voor werk afneemt in de tijd.

Biologische veroudering Lifestyle +/-

Werk +/Ziekte Ilmarinen 1992

Daarnaast speelt de factor van de gevraagde belastbaarheid in het werk een belangrijke rol. Als de belasting uit het werk is afgestemd op iemands mogelijkheden neemt de (relatieve) veroudering voor werk sterk af. Als laatste heeft het optreden van ziektebeelden een sterke invloed. Biologische veroudering. Een werknemer krijgt al vanaf zijn twintigste tot dertigste levensjaar te maken met lichamelijke veranderingen. De veroudering start dan al. Dit kan zich uiten in verandering van lichaamsbouw, afname van vermogen om waar te nemen (zien, horen), teruggang van spiervermogen, uithoudingsvermogen en aanpassingsvermogen, bijvoorbeeld in ploegendienst. De veranderingen zijn sterk persoonsgebonden, de afwijkingen kunnen per medewerker sterk verschillen. Mentale en cognitieve veroudering Naast de biologische factoren wordt een werknemer rond de 40 en 50 jaar geconfronteerd met een verandering in mentale en cognitieve capaciteiten. Dat uit zich doorgaans in een afname van de snelheid waarin iemand informatie kan verwerken, het geheugen neemt af, de aandachtsfunctie veranderd en het leervermogen verminderd. Er is vaak veel compensatie van deze afname in vermogens door het hoge kennisniveau dat al bereikt is en de vaardigheden en ervaring die iemand heeft opgebouwd rond deze leeftijd. De variatie binnen de leeftijdsgroepen is ook hier groot. Er zijn bijvoorbeeld 50 plussers die nog met groot gemak een universitaire studie volgen.

Veroudering door ontwikkelingen in het werk De fysieke en mentale/cognitieve capaciteiten zijn vormen van absolute of technische capaciteiten. We kunnen dat oneerbiedig vergelijken met een machine die onderhevig is aan slijtage en die technisch veroudert. Maar bij machines is de reden dat deze uit het productieproces gehaald worden zelden de technische veroudering. Vaker is de reden de relatieve of economische veroudering. Er zijn dan


Pagina 8 van 23 effectievere nieuwe machines ontwikkeld die tegen lagere kosten een hogere of kwalitatief betere productie halen. Ook medewerkers kunnen vanwege economische factoren minder inzetbaar worden. Dat ontstaat als de kennis en vaardigheden niet langer aansluiten op veranderende taakeisen. De werknemer heeft dan een andere ontwikkeling bereikt dan die welke het werk vereist. Eigenlijk moet hij, om aan zijn taken te kunnen blijven voldoen, zijn vaardigheden en kennis steeds bijstellen en vernieuwen. Zo niet, dan wordt de opgebouwde kennis en ervaring steeds minder waardevol voor de organisatie en wordt de medewerker minder inzetbaar. Dit effect versnelt als er onvoldoende aandacht is voor opleiding en training. De factor ziekte ten aanzien van veroudering en werk. Naarmate de leeftijd toeneemt, neemt ook het risico van gezondheidsklachten, toe. Enerzijds neemt de kans op bepaalde ziekten toe (bijv. hart- en vaat ziekten). Er komen ook specifieke ouderdomsziekte bij waaraan iemand kan gaan leiden (bijv. ouderdomsdiabetes). Anderzijds neemt door de veroudering bij gelijke werkbelasting ook de kans op arbeidsgerelateerde ziekte toe. Meerdere studies hebben dit aangetoond. Hiervoor kunnen we twee verklaringen geven: 1 Oudere werknemers hebben gemiddeld meer jaren gewerkt onder de belastende omstandigheden dan jongere werknemers waardoor de kans op slijtage (gezondheidsklachten) toeneemt; 2 Oudere werknemers hebben gemiddeld een lagere belastbaarheid dan jonge werknemers. Hierdoor is bij gelijke belasting hun herstelbehoefte groter en daarmee ook de kans op overbelasting.

Mentaal

Zwaar fysiek

40 30

Percentage

Hierdoor stijgt met de leeftijd ook de kans op ziekteverlof en WIA instroom.

Als we kijken naar de medewerkers met 20 gezondheidsklachten en de relatie tussen de 10 mentaal en fysiek belastend werk zien 0 we een duidelijke toename van het 16-24 25-34 35-44 45-54 55-64 Leeftijdsgroep klachtenpercentage in de loop van de tijd. Medewerkers van 45 tot 55 jaar hebben bij zwaar fysieke arbeid in 35% van de gevallen klachten. Terwijl dit bij 16 tot 24 jarigen nog onder de 20% ligt. Ook mentale belasting levert in de loop van de tijd meer gezondheidsklachten op, zij het op een lager niveau.


Pagina 9 van 23 Bij bestudering van de grafiek moeten we wel het ‘selectie-effect’ meenemen. Voor iedere leeftijdsgroep geldt dat er mensen uittreden die vanwege de gezondheidsklachten ander werk gaan zoeken of in de WAO/WIA stromen. Dit effect is het sterkst als de gezondheidsklachten het hoogst zijn. Dit mechanisme zorgt ervoor dat in de oudere leeftijdsgroepen vooral de ‘overlevers’ zitten die de hele rit hebben volgehouden. Deze werknemers zijn ‘de sterken’ en een relatief gezonde groep ten opzichte van hun jongere collega’s. Dit fenomeen heet het healthy-workereffect. In de figuur zien we een voorbeeld van de healthy-worker in de groep van 55 tot 65 jaar waar de gezondheidsklachten ondanks zwaar fysiek werk daalt met de leeftijd. De veroudering brengt een aantal bedreigingen voor oudere werknemers - Onbalans fysieke belasting en belastbaarheid (kan je de werkzaamheden nog aan qua kracht, tempo en duur, uitval voor ploegendiensten); - Onzekerheid en veranderend perspectief op loopbaan en eigen werk; - Ervaringsconcentratie (iemand weet steeds meer over minder); - Afname training en scholing (werkgever biedt minder aan, werknemer heeft er minder behoefte aan); - Afname van het sociale netwerk in de organisatie (de collega’s van welleer treden uit, en er wordt met de nieuwe lichtingen onvoldoende relatie opgebouwd); - Ongemakkelijke relatie met managers (een manager van 25 stuurt medewerkers aan van 55 jaar of ouder); - Toename van verandering in steeds kortere periodes (medewerkers worden ‘zat’ van veranderingen en trekken zich verder terug op hun bekende domein); - Toename verschillen generaties; - Stereotypering (ouderen worden gezien als niet flexibel, vaker ziek, conservatief etc.). 1.3

Wetgeving & CAO’s en leeftijdsbewust personeelsbeleid

Arbowet De Arbowet geeft handvaten voor het bieden van ondersteuning bij behoud van inzetbaarheid van oudere werknemers. De wet stelt dat zowel de arbeidsinhoud als de arbeidsomstandigheden, zoveel als redelijkerwijs mag worden gevergd, aan de persoonlijke eigenschappen van werknemers moeten zijn aangepast. Daarmee probeert de wetgever te bereiken dat het werk in meerdere opzichten, ook ergonomisch, wordt aangepast aan de belastbaarheid van medewerkers. En dat hierbij met de grote verschillen in persoonlijke eigenschappen/mogelijkheden rekening wordt gehouden. Deze verschillen ontstaan natuurlijk ook door verschillen in ‘veroudering’. Daarnaast geeft de Arbowet op het terrein van de Risico Inventarisatie en Evaluatie aan dat de risico’s voor bijzondere categorieën van werknemers, dus ook oudere werknemers, moet beschrijven. Ook hier ligt een aanknopingspunt voor leeftijdsbewust personeelsbeleid. Wet gelijke behandeling op grond van leeftijd (WGBL)


Pagina 10 van 23 Hiermee in tegenspraak lijkt de WGBL. Sinds 1 mei 2004 is iedere vorm van leeftijdsdiscriminatie bij arbeid, beroep of beroepsonderwijs verboden. Iedereen moet gelijk worden behandeld? Toch niet. Als er een goede reden is om onderscheid te maken op grond van leeftijd (‘een objectieve rechtvaardigingsgrond’) is dit toegestaan. Zo’n goede reden kan zijn het rekening houden met de afnemende belastbaarheid van de ‘verouderende’ werknemer. Hiermee helpen we voor de groep ‘oudere’ medewerkers de instroom in de WIA te voorkomen. Een ‘goede’ reden voor speciale maatregelen voor oudere medewerkers moet wel objectief te rechtvaardigen. Tonen de verzuimcijfers en WAO/WIA cijfers inderdaad een hogere instroom aan van ouderen? Als zulke verbanden niet aangetoond kunnen worden zijn speciale regels voor oudere medewerkers niet toegestaan. Op de website www.cgb.nl staan interessante voorbeelden van hoe deze wet in de praktijk tot uitvoering komt. Bepalingen in de CAO Vaak kennen CAO´s artikelen waarbinnen voor specifieke groepen medewerkers zaken zijn geregeld. Denk hierbij aan het beschikbaar stellen van werkplekken voor het opdoen van ervaring voor jongeren of het niet meer hoeven werken in ploegendiensten voor ouderen. Hierbij worden vaak concrete leeftijdsgrenzen gehanteerd. Als we deze afspraken bezien in het licht van paragraaf 1.2 (Veroudering en werk, welke verbanden zijn er?)is de kans groot dat dit soort collectieve afspraken niet aansluiten op de beleving en belastbaarheid van de individuele medewerker. Afspraken die medewerkers bepaalde vóórrechten verlenen ten aanzien van anderen moeten echter volgens de WGBL gebaseerd zijn op een objectieve rechtvaardigingsgrond´ en leeftijd alleen is daarbij wellicht onvoldoende. Veel eerder zou de persoonlijke belastbaar-/ en inzetbaarheid van de individuele medewerker deze speciale behandeling moeten rechtvaardigden. Een aardig dilemma voor de komende CAO onderhandelingen.


Pagina 11 van 23

2

Wat is goed leeftijdsbewust personeelsbeleid? Een zaak van lange adem.

Leeftijdsbewust personeelsbeleid richt zich op het duurzaam inzetbaar houden van medewerkers. Hierbij wordt rekening gehouden met de met de veranderende capaciteiten en behoefte van medewerkers bij het stijgen van de leeftijd en veranderen van levensfasen. Het beleid is dus met name gericht op duurzame inzetbaarheid. Afgeleide doelen kunnen dan zijn: 1. Behoud en bevordering van gezondheid 2. Optimaal gebruik maken van de veranderende capaciteiten met de leeftijd 3. Bijhouden van scholen en kennis 4. Bevorderen van mobiliteit (het “los-roesten” van medewerkers) 5. Flexibele arbeidsvoorwaarden zodat individueel met maatwerk kan worden ingespeeld op de behoeften per levensfase 6. Creëren van een leeftijdsbewuste bedrijfscultuur Vooral doel 1 en 2 vragen om een nieuwe invulling van het begrip flex-werken. Enerzijds moeten medewerkers hun capaciteiten afstemmen op het werk en zo als mens arbeidsgeschikter te worden. Daartegenover staat de werkgever die ook heel veel kan bijdragen door meer mensgeschikte arbeid te (laten) creëren. Een leeftijdsbewust personeelsbeleid kent bij voorkeur drie sporen: 1. Aanpassen van cultuur en beeldvorming rond leeftijdsfasen en veroudering in het bijzonder (welke visie hebben we als organisatie op leeftijdsfasen en werken?) 2. Preventieve maatregelen (hoe voorkomen we problemen?) 3. Correctieve maatregelen (hoe verminderen we zichtbare problemen en hoe lossen we ze op?)


Pagina 12 van 23 Het leeftijdsbewust personeelsbeleid maakt in de optimale situatie integraal onderdeel uit van personeelsbeleid en sociaal beleid. Het is nauw verbonden met het Arbobeleid, het opleidingsbeleid, het loopbaan- , werving- en selectiebeleid, het arbeidsvoorwaardenbeleid en het management in het algemeen. In onderstaand figuur worden de verschillende beleidsterreinen met elkaar in verband gebracht.

Leeftijdsbewust management

Leeftijdsbewust Leeftijdsbewust Leeftijdsbewust arbobeleid personeelsbeleid loopbaanbeleid

Leeftijdsbewust arbeidsvoorwaardenbeleid Bedrijfscultuur

2.1

Leeftijdsbewust management

Het management geeft richting aan welke stijl van leidingeven passend is bij het benutten van de verschillende levensfasen van medewerkers. Hoe gaan we om met ouderen of juist jongeren? Hoe coachen we medewerkers zo dat ze de juiste keuzen maken die passen bij hun levensfase en op tijd zorgen voor een duurzame inzetbaarheid? Een mooi voorbeeld van de invloed van stijl van leidinggeven op de resultaten van leeftijdsbewust beleid was te zien in Frankrijk bij de ‘hoogovens’ aldaar. De pensioenleeftijd lag daar van oudsher op 50 jaar. Dit werd betaald door de staat. De minister wilde van deze onbetaalbare situatie af en gaf de directeur daar opdracht toe. Een grote confrontatie werd gevreesd. Inmiddels ligt de pensioen leeftijd op 62 jaar. Hoe dat lukte? In plaats van het aangaan van een confrontatie nodigde de hoogste baas de werknemers uit om samen de draai te maken. Hijzelf zat in hetzelfde schuitje en toonde dat ook. Hij maakte zich solidair. Het samen ontwerpen en invullen van nieuw beleid was de sleutel van het succes. Het management stelt de kaders en ziet er op toe dat de doelen gehaald worden. Maak de energie en creativiteit van de medewerkers los en dwing veranderen niet af van boven af. Het voorbeeld geeft aan dat het kan, vraag is: wil je het ook en wil je er echt voor gaan?


Pagina 13 van 23 Leeftijdsbewuste managers herken je aan hun stijl van leidinggeven. Ze weten vooroordelen weg te nemen, zien het belang in van de verouderende werknemer voor de organisatie, ze kunnen leiding geven aan ouderen, omgaan met generatieconflicten en ze weten hoe ze ouderen kunnen motiveren. Er zijn op het terrein van leeftijdsbewust management trainingen ontwikkeld in het zogenaamde ‘Age-management”. Hier leren leidinggevenden vooroordelen weg te nemen, het belang van de organisatie van ouderen te herkennen en gebruik te maken van de kwaliteiten van ouderen. Hoe geeft je leiding aan ouderen? Hoe kan je gedrag observeren om zo informatie te krijgen over de inzetbaarheid van medewerkers en hoe die verhoogd kan worden? Hoe herken je als leidinggevende generatieconflicten in een team en hoe ga je er mee om; zodat ze niet contraproductief zijn? Wat zijn de specifieke aspecten van het motiveren van ouderen en hun functioneringsgesprekken? 2.2

Leeftijdsbewust loopbaanbeleid

Het loopbaanbeleid is de kern van leeftijdsbewust personeelsbeleid. Het begint bij de werving en selectie en eindigt bij uittrede (ontslag of pensionering). Het gaat hierbij om het stimuleren van mobiliteit: horizontaal, verticaal, (inter-)sectoraal. Centraal staat de optimale inzet van capaciteiten. Instrumenten zijn persoonlijke ontwikkelingsplannen (POP’s), functioneringsgesprekken en natuurlijk scholing en training. Het is de verantwoordelijkheid van de werknemer zelf om hier invulling aan te geven. Het is in het belang van de werkgever dat zijn medewerkers inzetbaar blijven op langere termijn. Hij ondersteunt, stimuleert en corrigeert waar nodig, inzetbaar blijven is niet vrijblijvend. 2.3

Leeftijdsbewust arbeidsomstandighedenbeleid

Arbeidsomstandighedenbeleid geeft invulling aan het afstemmen van de arbeidstaken, arbeidsomstandigheden en ondersteuning in het streven naar gezond worden en blijven in de verschillende leeftijden en levensfasen. Arbeidstaken kunnen worden afgestemd op de veranderende capaciteiten van medewerkers en de belasting en belastbaarheid moeten in balans blijven. Hier gaat het meestal om maatwerk op individueel niveau. Signalen vanuit bijvoorbeeld een functioneringgesprek worden zo vertaald naar aanpassingen in de arbeid. De arbeidsomstandigheden brengen soms risico’s met zich mee die voor de ene medewerker acceptabel zijn, maar bij veroudering bijvoorbeeld te groot worden. Ergonomische hulpmiddelen kunnen hierbij helpen of soms wordt de werkplek aangepast. Het gestructureerd in de gaten houden van de gezondheid en de belastbaarheid van medewerkers kan een waardevolle bijdrage leveren aan het verbeteren van de inzetbaarheid. Denk hierbij aan health checks en periodieke arbeidsgeneeskundige onderzoeken (PAGO’s). Als medewerkers wegens ziekte uitvallen, sluit het verzuim- en reïntegratiebeleid aan op de visie en instrumenten die zijn ontwikkeld in het kader van het leeftijdsbewuste personeelsbeleid.


Pagina 14 van 23

2.4

Leeftijdsbewust arbeidsvoorwaardenbeleid

Het beleid moet worden verankerd in de arbeidsvoorwaarden, vaak in de CAO. Zorg er hierbij wel voor dat de afspraken aansluiten op de WGBL (zie paragraaf 1.3). Maak afspraken over loopbaanontwikkeling en opleiding maar timmer niet alles vast voor groepen in één CAO. Het omgaan met levensfasen en de ‘veroudering’ van medewerkers is zoals al vaker gememoreerd meestal een sterk individueel bepaalde situatie waarin medewerkers heel verschillende behoeften kunnen hebben. Bied dus voldoende ruimte voor flexibiliteit en maatwerk. 2.5

4 strategieën voor leeftijdsbewust personeelsbeleid

Als we beleid gaan formuleren voor het leeftijdsbewust omgaan met personeel kunnen we grofweg kiezen uit 4 opties: 1 2 3 4

Uitstroom strategie: hierbij richt de organisatie zich op het afschrijven en tijdig vervangen van ouder personeel; Blokkeringstrategie: de organisatie streeft ernaar ouderen te behouden voor de organisatie door het blokkeren van manieren om het bedrijf voortijdig te verlaten; Verzorgingsstrategie: door het invoeren van ontzie-maatregelen probeert de organisatie ouderen te behouden voor het bedrijf; Ontwikkelingsstrategie; door het bevorderen van de inzetbaarheid trachten bedrijven zo lang mogelijk rendement te verkrijgen vanuit hun investeringen in personeel. Inzetbaarheid wordt verhoogd door enerzijds training, scholing et cetera en anderzijds het zodanig ontwikkelen van functies dat ze flexibel passen bij de inzetbaarheid van verschillende levensfasen.

In de praktijk blijkt dat nog maar weinig bedrijven een duidelijke ontwikkelingsstrategie volgen. In het algemeen kan het beleid van organisaties dat gericht is op behoud van de inzetbaarheid van oudere werknemers in een viertal gradaties worden onderscheiden. 1 2 3

Ad hoc beleid: dit incidentele beleid kenmerkt zich door het treffen van herstelmaatregelen op individueel niveau wanneer zich problemen voor doen bij een medewerker; Ouderenbeleid: dit meer structurele beleid kenmerkt zich door het treffen van herstelmaatregelen gericht op de oudere medewerker; Leeftijdsbewust beleid: dit structurele beleid kenmerkt zich door het treffen van zowel proactieve als herstelmaatregelen, gericht op alle leeftijdsgroepen, rekening houdend met de specifieke kenmerken van de verschillende groepen.


Pagina 15 van 23 4

Diversiteitsbeleid: dit structurele beleid kenmerkt zich door het treffen van zowel proactieve als herstel maatregelen gericht op alle ‘bijzondere’ groepen, rekening houdend met specifieke kenmerken van de verschillende groepen.

Veel bedrijven voeren momenteel een ‘ouderenbeleid’ Hieraan kleven een aantal nadelen. Dit beleid richt zich in de regel op de oudere werknemers vanaf een bepaalde leeftijdsgrens, variërend vanaf 50 jaar en ouder. Al eerder hebben we aangeven dat selectie-effecten ervoor zorgen dat de oudere leeftijdsgroepen in de regel een relatief gezonde populatie vormen (the healthy-workers). Veel werknemers stromen al voor het bereiken van de status van ‘oudere werknemer’ wegens arbeidsongeschiktheid, reorganisaties of eigen initiatief uit het arbeidsproces in het bedrijf met alle kapitaalvernietiging van dien. Daarnaast ligt de oorzaak van gezondheidsklachten van oudere werknemers in de blootstelling aan belastende factoren in het verleden. Door met beleid alleen de aandacht te richten op de 50+’ers in de organisatie, zal hiervan dus geen al te grote preventieve werking uitgaan.


Pagina 16 van 23

3.

De leeftijdsspiegel, instrument om beleid te ontwikkelen

Om werkgevers en werknemers te helpen bij het maken van goed beleid op het terrein van leeftijds(fase) bewust personeelsbeleid heeft AWVN samen met het Servicepunt Arbeidsmarkt mkb in opdracht van het Ministerie van SZW de leeftijdsspiegel ontwikkeld. Deze leeftijdsspiegel bevelen wij van harte aan. U kunt hem bestellen bij AWVN: www.awvn.nl. In dit hoofdstuk bespreken wij de leeftijdsspiegel kort zodat u zich een beeld kunt vormen. Goed begin, halve werk. Goed beleid vraagt eerst om bezinning op de huidige situatie en de mogelijkheden voor verbetering. Formuleer op basis daarvan duidelijke doelen. Van daaruit wordt met de relevante groepen in de organisatie nagedacht over oplossingen en acties die zullen bijdragen aan de doelen. Kies uit de suggesties de meest beloftevolle oplossingen en geef prioriteiten aan. Daarna worden deze acties uitgevoerd en bij goed beleid steeds hun effect geëvalueerd. De leeftijdsspiegel heeft deze cyclus vertaald naar 23 vragen die door werknemer en werkgever kunnen worden beantwoord en daarmee directe brandstof geven voor het vormen van beleid rond leeftijdsfasen van personeel. Stap 1

Doel en centrale vraag Analyse van de huidige situatie. Waar staan we als organisatie?

2

Spiegelen van de uitkomsten. Bewustwording en draagvlak maken voor aanpakken van de problemen. Is iedereen betrokken bij en bewust van de omvang en urgentie van onze uitdaging? Inzetten van oplossingen op organisatie en medewerkers niveau. Wat willen en kunnen we doen als organisatie en als medewerkers? Evaluatie van ons beleid en acties. Hoe staan we ervoor als we acties in gang hebben gezet?

3

4

Uitwerking Vragen Vaststellen of er 1 tot en met 13 een probleem is in uw organisatie met het ‘ouder worden’. Bespreken van het 14 en 15 probleem met relevante personen namens de werkgever en/of werknemer

Visie ontwikkelen, instrumenten benoemen en acties uitvoeren

16 tot en met 19

Leren van ervaringen

20 tot en met 23


Pagina 17 van 23

3.1

Overwegingen bij stap 1: Hoe staan we ervoor?

Het invullen van de leeftijdspiegel kost gewoonlijk circa één uur. Hoe lang het duurt om de gevraagde achtergrondinformatie te verkrijgen is niet in te schatten, dat is per bedrijf té verschillend. Wie gaan de vragenlijst invullen? Kies een aantal representatieve personen uit de groep waarbinnen het leeftijdsbewust personeelsbeleid ontwikkeld gaat worden. Deze personen laat u de vragenlijst invullen. Het betrekken van de medewerkers is hierbij van groot belang. Denk van te voren ook na of u de personen die de vragen beantwoorden in stap 1 ook betrokken worden bij stap 2. Vul vervolgens de vragen bij stap 1 in en bekijk de uitkomsten. Bepaal van te voren hoe de informatie van verschillende spiegelaars met elkaar vergeleken zal worden. Dat vraagt zeker bij grotere groepen een goede voorbereiding. 3.2

Overwegingen bij stap 2: Spiegelen voor bewustwording en draagvlak

Wie gaan er spiegelen? Bedenk van te voren met wie u de informatie wilt gaan spiegelen. Gaat u binnen één afdeling als leidinggevende en medewerkers apart aan de slag of voor het hele bedrijf in één aanpak? Creëer contactmomenten In veel bedrijven vullen het management en de ondernemingsraad de spiegel afzonderlijk in en wijden er dan een gezamenlijke bijeenkomst aan. Zo worden problemen op tafel gelegd en kan er samen gericht aan worden gewerkt. Ook worden er vaak workshops voor vertegenwoordigers uit één organisatie georganiseerd waarna het balletje gaat rollen. Medewerkers en leidinggevenden vormen de lijn waarlangs de verandering loopt Een nieuwe aanpak wordt bij voorkeur opgezet vanuit perspectief van zowel de werkgever als de medewerker. Hierbij speelt een dilemma dat ontstaat door de toenemende individualisering. De ene oudere werknemer is de andere niet meer. De ene medewerker heeft een prima pensioenopbouw, de andere juist een pensioengat. De laatste kiest dus voor langer werken. De aanpak vraagt steeds om maatwerk. De lijn om op maat tot oplossingen te komen loopt hierbij steeds langs de leidinggevende en de individuele medewerker. Zijn de ondernemingsraad en personeelsvertegenwoordiging dan wel productieve vormen van medezeggenschap? De ondernemer/bestuurder zal zich veel meer zelf op de hoogte moeten (laten) stellen over wat er leeft onder de medewerkers. Dit pleit bijvoorbeeld voor een betere benutting van de medewerkers(motivatie/ tevredenheids) onderzoeken. Niet alleen op groeps- maar vooral ook op individueel niveau.


Pagina 18 van 23 Belangen versus standpunten. Het is aan te bevelen om bij het spiegelen door te vragen naar de achterliggende belangen van partijen. Hoe komt iemand tot een standpunt is dan de vraag, wat wil je bereiken? Het voorkomt dat een van de partijen blijft steken in ‘ja-nee’ standpunten. Hieronder geven we een overzicht van belangen van werknemers en werkgevers die meespelen bij het ontwerpen van maatregelen en het toekennen van prioriteiten. Belang werknemer ¾ Rechtvaardige werving en selectie ¾ Gezondheid, gezonde werkomstandigheden ¾ Behoud/ontwikkeling van inzetbaarheid ¾ Afstemmen van werk en prive ¾ Maatwerk naar levensfasen ¾ Horizontale of verticale doorgroei ¾ Keuzes qua tijd/geld naar levensfase ¾ Constructieve arbeidsrelatie ¾ Plezier in het werk

Belang werkgever ¾ Continuïteit van het werk ¾ Beschikbaarheid ¾ Competenties ontwikkelen, kennis borgen ¾ Afstemming werkaanbod en werktijden ¾ Samenwerking tussen generaties ¾ Horizontale of verticale doorgroei ¾ Behoud productiviteit naar levensfase ¾ Constructieve arbeidsrelatie ¾ Tevreden en gemotiveerde medewerkers

Opvattingen over werk De werksituatie biedt weinig gelegenheden om stil te staan bij de vraag welke plaats werken inneemt in het leven. Voor de één is werk alleen een manier om geld te verdienen. Voor de ander zijn het vooral de sociale contacten die belangrijk gevonden worden. Of juist de mogelijkheid om jezelf te ontplooien. Dit soort opvattingen kunnen sterk per generatie verschillen. Zie figuur.

Verwachtingen van generaties

“protest” generatie

1940

Generatie “X”

1955

Pragmatische generatie

1970

1985


Pagina 19 van 23 In onderstaande tabel geven we de verschillen in visie van de opeenvolgende generaties van 1995 tot 1995. Herkent u de verschillen in arbeidsethos in uw organisatie? Generatie die ging werken rond 1965

Generatie die ging werken rond 1980

Generatie die ging werken rond 1995

Visie op werk:

Visie op werk

Visie op werk

• • • •

Leven aanpassen aan werk Idealisme Collectief Scholing = inkomen

• Geld verdienen • Aanpassen • Goede systemen

• Werk aanpassen aan leven • Realisme (hier-en-nu) • Individueel • Scholing = persoonlijke ontwikkeling • Interactief kennis genereren

Weet u wat de prioriteiten zijn van managers en medewerkers over leefpatronen en welke rol werk daarbij speelt? Het is van belang dat de ondernemer/bestuurder zich veel meer zelf op de hoogte zal (laten) stellen over wat er leeft onder de medewerkers. Dit pleit bijvoorbeeld voor een betere benutting van de medewerkers(motivatie/ tevredenheids) onderzoeken. Betrek hierbij bestaande inzichten over hoe leefpatronen van werknemers naar generatie verschillen (zie figuur hierboven). Heb respect voor elkaars visie en normen en waarden. Het is te gemakkelijk om te denken dat we met zijn allen van ‘Het Zwitserleven gevoel’ afmoeten. Als je jaren met dat gevoel hebt gewerkt, dan kan je dat niet zomaar uitschakelen. Probeer vanuit de verschillende belangen te komen tot een creatieve vraag: Wat hebben we nodig om, rekening houdend met A en B, te komen tot X? Verwachtingen per levensfase De leeftijdsspiegel geeft gelegenheid om vast te stellen wat oudere medewerkers nodig hebben om ‘langer door te gaan’. Zeker in situaties waarin medewerkers hierover in de afgelopen jaren andere verwachtingen hebben opgebouwd is dit belangrijk. Daarnaast biedt de leeftijdsspiegel ruimte om juist ook voor mensen in andere levensfasen in beeld te krijgen wat nodig is om de eigen ontwikkeling te versterken en een meerwaarde voor de organisatie op te kunnen leveren. In het ‘spitsuur van het leven’ bijvoorbeeld zullen medewerkers andere keuzes in tijd of geld willen maken. De leeftijdsspiegel heeft dus betrekking op alle leeftijdsfasen en is dus voor alle medewerkers.


Pagina 20 van 23

3.3.

Overwegingen bij stap 3: Van besef naar instrumenten kiezen en actie!

Als we weten wat er speelt en er is draagvlak voor verandering en actie dan wordt het tijd om de problemen gestructureerd te gaan aanpakken, met oplossingen en acties. De organisatie die een eenvoudig probleem heeft, zal met een eenvoudige oplossing kunnen volstaan. Maak het dan ook niet ingewikkelder dan nodig is. In andere organisaties is het probleem ingewikkelder. Er is bijvoorbeeld nog geen breed gedragen besef dat ‘ouder worden’ een uitdaging gaat vormen. Het kan zijn dat er zijn voornamelijk problemen gesignaleerd die pas in de toekomst zullen gaan spelen. Of het vraagstuk wordt zo breed ervaren dat de focus voor een praktische oplossing mist. Daar is een andere aanpak nodig dan: “Dit is het probleem, dan is dat de oplossing!”. Het wordt dan van belang om eerst gezamenlijk één visie te ontwikkelen op het thema van leeftijdsfases en inzetbaarheid voor arbeid. Zo’n visie wordt pas concreet als we er één of meerdere doelen bij formuleren. Specifieke, Meetbare, Acceptabele, Actiegerichte, Realistische en Tijdsgebonden doelen (SMART). Vanuit deze doelen en visie beoordelen we de huidige en toekomstige knelpunten. Zo ontstaat een focus van waaruit we instrumenten en oplossingen kunnen bedenken. Hieruit kiezen we de meest hoopvolle of haalbare oplossingen en hiervoor gaan we de acties in gang zetten. Bij complexere situaties vraagt het dus ook een wat complexer proces om te komen tot gedragen en effectieve oplossingen. Bij een plan van aanpak kunt u denken aan de volgende oplossingsrichtingen. Per gekozen oplossingsrichting formuleert u een concreet doel. Oplossingrichting a. Werving en selectie

b. Bepalen van gewenst en beschikbaar talent c.

Werken aan inzetbaarheid

d. Organisatie van het werk

e. Verhoudingen op de werkvloer f.

Gezondheid

Toelichting Wat voor talent willen/moeten we hebben de komende 10 jaar? Leeftijdscriterium schrappen bij schriftelijke voorselectie, meer aandacht voor levensfase. Welke talenten hebben we in huis? Worden die nu benut of verder ontwikkeld? Groei in functie, scholing, interne/externe doorstroom etc. Verantwoordelijkheden delegeren, organisatie van taken, veranderingen van functies, functiereeks, duobanen, etc. Samenwerking, collegialiteit, afstemming, span of support, vertrouwen etc. Afstemmen belasting/belastbaarheid, lifestyle programma’s


Pagina 21 van 23 g. Balans werk en prive h. De balans voor medewerkers over de levensfase heen verbeteren i. j.

Stimuleren van de uitstroom naar elders Anders, namelijk

Mogelijkheden creëren voor aangepaste arbeidspatronen in een specifieke levensfase Advies aanbieden hoe medewerkers beter keuzes in tijd en/of geld over levensfasen heen kunnen maken, levensloopregeling stimuleren. Investeren in externe inzetbaarheid enz.

Bedenk vervolgens gezamenlijk per gekozen oplossingsrichting en doel concrete acties of instrumenten die u gaat inzetten. 3.4

Overwegingen bij stap 4: Leren van ervaringen

Inventariseer met alle betrokkenen wat de ingezette oplossingen en acties hebben opgeleverd. Is het probleem onder controle of zelfs helemaal verdwenen of is er nog steeds werk te doen. Wat hebben we geleerd van onze acties? Wat werkte goed, wat minder? Zijn de bereikte effecten duurzaam of neemt het effect af? Wat waren de successen en wat de mislukkingen? Vier je successen met elkaar. Is aan alle verwachtingen voldaan? Is de visie echt doorgedrongen in hoe we de zaken in het bedrijf en als individu oppakken? Of is er een bijstelling of aanscherping van de visie nodig? Zet samen de antwoorden op al deze vragen aan de hand van de laatste vragen van de leeftijdsspiegel op een rij en bespreek de resultaten. En start dan weer met stap één om te bepalen waar we nu staan. Zo start de cirkel van het beleid opnieuw totdat het rendement op de arbeid van de medewerkers in álle leeftijdsfasen zo optimaal mogelijk is. Voor nu, voor de korte én voor de lange termijn.


Pagina 22 van 23

4

Samenwerking of ieder bedrijf voor zich?

Het opzetten en uitvoeren van een leeftijdsbewust personeelsbeleid vraagt om een goede samenwerking tussen werkgevers en werknemers. Al eerder is vastgesteld dat vooral in de relatie tussen leidinggevende en medewerker er heel persoonlijke oplossingen en aanpassingen gekozen worden. Het is in hoge mate maatwerk. De redenen om actief het personeelsbeleid mede te voeren vanuit het perspectief van leeftijdsfasen worden voor een groot deel veroorzaakt door demografische en economische ontwikkelingen die ook buiten het directe eigen bedrijf liggen. En vanuit de CAO worden er soms afspraken gemaakt die sterk van invloed zijn op het personeelsbeleid. Verder kunnen voor ‘groepen’ medewerkers oplossingen soms niet binnen het eigen bedrijf gevonden worden. Dan is zoeken naar ander werk in een ander bedrijf of branche de oplossing om toch gezond en actief het pensioen te halen. Vanuit deze constateringen is het voor de hand liggend om te kijken of we binnen onze branche via samenwerking tussen bedrijven onderling en met de vakbonden meer oplossingen en mogelijkheden kunnen ontwikkelen dan alleen. Nog los van de mogelijke synergie effecten die ontstaan doordat goed werkende oplossingen doorgegeven worden en het wiel niet iedere keer opnieuw wordt uitgevonden. Voorstel tijdens netwerkbijeenkomst 31-1-06 afgewezen Op 31 januari 2006 was de netwerkbijeenkomst van het arboplusconvenant geheel geweid was aan leeftijdsbewust personeelsbeleid. De presentaties aldaar waren belangrijke bron van informatie voor dit discussiestuk. Destijds is voorgesteld om met behulp van toolbox 55+, een business initiatief van Vebego, een eerste start te maken van samenwerking. Via een discussieforum op internet zouden bedrijven vragen kunnen stellen, ‘best practises’ kunnen delen etc. Vanuit de door Toolbox 55+ gegeven presentatie konden de aanwezigen zich echter onvoldoende voorstelling maken van wat zo’n samenwerking zou kunnen opleveren. Het voorstel tot samenwerking van Vebego is dan ook afgewezen. Vanuit het plan van aanpak van het arboplusconvenant staan er geen acties meer gepland op dit thema in 2006 en 2007. Op dit moment is het dus voor de bedrijven en hun medezeggenschap hun eigen actie om tot invulling van leeftijdsfasebewust-personeelsbeleid te komen. Hiervoor wil dit discussiestuk wel graag een aanzet of ondersteuning bieden. We adviseren u de leeftijdsspiegel van AWVN te benutten en wensen u veel gezondheid en plezier op weg naar uw pensioen!


Pagina 23 van 23 Uit de volgende literatuur is geciteerd: 1. Zwart, B.H.C. de; Astri, De ouderwerknemer verschenen in Handboek Bedrijfsgezondheidszorg, Maarsen: Reed Business Information. In dit artikel is ook weer geciteerd uit diverse bronnen (zie artikel) 2. Verhoeff, A.; AWVN, Ervaringen van bestuurders van ondernemingen met hun personeelsvertegenwoordiging over levensfasebeleid. In dit artikel is ook weer geciteerd uit diverse bronnen (zie artikel) 3. Verhoeff, A. & Tweel, H. van den; Subsidie voor leeftijdsbewustpersoneelsbeleid verschenen in Werkgeven nummer 6 (2005). 4. E. van Rijswijk, ‘De Grijze Kans; Oud is In”, Elsevier van 4 februari 2006.

Gezond en met plezier je pensioen halen in de PKGVindustrie

Recommend Documents