Expertní zpráva – SOUBOR STÁTNÍCH PAMÁTKOVÝCH OBJEKTU za autorský kolektiv CzechIt – Institute for Strategic Studies on Tourism, o.p.s.:
Ing. Šárka Tittelbachová Ing. Monika Palatková, Ph.D. Ing. Táňa Valská
Kontakt: Táňa Valská (
[email protected])
Praha 2012
OBSAH: 1
Stanovené cíle NPÚ dle Koncepce NPÚ na léta 2011-2015 ............................................................... 3
2
Efekty reorganizace ............................................................................................................................ 7 2.1
Postavení ÚPS s důrazem na SPO v rámci NPÚ a zvýšení úrovně poskytovaných služeb ...... 7
2.2 Vyhodnocení stanovených pozic dle úrovní organizační struktury NPÚ (ÚOP, ÚPS) a hodnocení kvalifikačních požadavků ...................................................................................................... 7 2.3 Zhodnocení funkčnosti systému ve vybraných oblastech (rozhodovací procesy, plánování, organizování, komunikace a kontroly) ................................................................................................... 9 2.3.1
Úloha Balanced Scorecard .................................................................................................... 9
2.3.2
Závěry z BSC pro NPÚ ......................................................................................................... 10
2.4
3
Vyšší standard služeb pro veřejnost ....................................................................................... 11
2.4.1
Aktivní zapojení do národního i regionálního systému rozvoje turismu ............................ 11
2.4.2
Zvýšení odpovědnosti za hospodářský výsledek ................................................................ 12
2.4.3
Skladba produktového portfolia ......................................................................................... 12
Závěr ................................................................................................................................................. 13
Příloha ...................................................................................................................................................... 14 Mapa strategie ..................................................................................................................................... 14 Zdroje ....................................................................................................................................................... 14
Praha 2012
2
1 Stanovené cíle NPÚ dle Koncepce NPÚ na léta 2011-2015 Následující kapitola se zaměřuje na ověření navržené struktury a analýzu dopadů vzhledem ke stanoveným cílům organizace dle Koncepce Národního památkového ústavu na léta 2011-2015 ve vybraných oblastech. Národní památkový ústav (dále NPÚ) zřízený v roce 2003 sloučením samostatných krajských pracovišť jako příspěvková organizace Ministerstva kultury České republiky (dále MK) hledá svoji optimální vnitřní strukturu, jež by vyhovovala zvýšeným nárokům na efektivnost a hospodárnost provádění veřejné služby a dlouhodobě snižovala ekonomickou závislost na MK, jež se – stejně jako další organizace státu – potýká s omezením výše své rozpočtové kapitoly, tedy si vynucuje účelnější nakládání s prostředky státu. První kroky transformace organizace NPÚ byly provedeny v roce 2007; v následujících letech byla postupně přijata řada opatření k dokončení procesu transformace. Zásadním je rozhodnutí reorganizace vnitřních jednotek NPÚ, jež by měla být vyvrcholením celé transformace ústavu. Hlavním východiskem při hodnocení činnosti NPÚ je jasné oddělení funkce odborné organizace státní památkové péče a vědecko-výzkumných aktivit od správy, obnovy, zpřístupnění a prezentace spravovaných kulturních památek. Již jen samotnou změnou vnitřního uspořádání dojde ve vedoucích manažerských funkcích k zeštíhlení počtu zaměstnanců NP ze současných 59 na plánovaných 27 lidí, což představuje odhadovanou celkovou roční úsporu na platech ve výši cca 10 mil. Kč. Nevýhodou současného systému je zejména nedostačující komunikace a koordinace aktivit mezi územními odbornými pracovišti (dále ÚOP v počtu 14), ústředním pracovištěm (dále ÚP v počtu 1) a jejich sekcemi, v důsledku čehož dochází k obtížnému zajišťování jednotné úrovně poskytovaných služeb na celém území ČR a to v obou sférách činnosti NPÚ. Dalším problémem je velké množství řídících pozic na úkor výkonných a chybějící systém pro výkon servisních činností. Typově stejné obslužné činnosti se vykonávají souběžně na několika pracovištích, což snižuje jejich efektivitu. Nově navrhovaná struktura vychází z cílů dosáhnout: •
nastavení efektivnějšího systému řízení NPÚ (efektem je lepší kontrola finančních toků, účelnější nakládání s veřejnými prostředky);
•
efektivnější naplňování legislativou vymezené působnosti NPÚ (veřejných služeb);
•
zajištění rovnoměrného a vyváženého výkonu odborné památkové péče ve všech krajích (personální disproporce);
•
zachování celého konvolutu státních hradů a zámků pod správou NPÚ při zefektivnění správy svěřeného majetku (104 PO) a jednotného přístup v péči o něj.
Cíle lze hodnotit ze dvou základních hledisek, a to z pohledu očekávaného naplnění a z pohledu stupně proveditelnosti daných návrhů pomocí hodnotící matice – stupně naplnění očekávání a stupeň proveditelnosti konkrétní varianty. Dle bodového hodnocení očekávaného stupně uspokojení
Praha 2012
3
a prostřednictvím portfoliového ohodnocení variant vzhledem k náročnosti realizace získáme portfoliově ohodnocené varianty. Ty jsou snadno realizovatelné (dle stupně proveditelnosti) a mají vysoký stupeň očekávaného užitku. Pro měření výkonnosti navrhujeme zpracovat metodický postup s využitím metodologie ukazatelů 3E (economy-hospodárnost, effectiveness-produktivita a efficiency – účinnost). Hospodárnost je úsporné vynaložení (minimalizace) nákladů na požadovaný výstup. Produktivita sleduje výstup na jednotku použitého vstupu (maximalizace výstupu z daných vstupů, resp. minimalizace vstupů na dosažení požadovaného výstupu. Nejsložitější je měření účinnosti, kdy musíme nastavit systém pro hodnocení naplňování cílů výstupy. Měření účinnosti je třeba rozdělit do několika kroků, které na sebe navazují. Doporučujeme sestavit jednoduchý diagram, který bude obsahovat: důvod existence NPÚ – veřejná potřeba – potřebná výše alokovaných zdrojů k uspokojení veřejné potřeby - kvantifikace potřeby (pravděpodobnost výskytu - např. počet návštěvníků v definovaném období) - intenzita tlaku na uspokojení veřejné potřeby (poptávka po návštěvě památkových objektů a dalších produktech) – kdo je schopen realizovat uspokojení potřeb (pracovníci, pracoviště NPÚ) - transformace cílů do určitého programu, projektu - výběr nejvhodnější varianty. Podstatou této metody je odpovědět na otázky: kdo získává veřejné zdroje, jaké zdroje získává a proč (za jakým účelem). Lze ji zpracovat pro vybrané památkové objekty a porovnat jejich výkonnost. Poté je možné tento model aplikovat na NPÚ jako celek. Její využití je vhodné pro měření 1. cíle restrukturalizace: Kvalitnější a efektivnější naplňování zákonem vymezeného působení NPÚ a veřejných služeb, které od NPÚ společnost očekává. Akcentované oblasti cílů jsou v případě správy památkových objektů zejména: 1. Bezpečnost Otázka bezpečnosti je řešena v koncepci v kapitole „Péče o památky zpřístupněné veřejnosti“, kde je brána v potaz jak fyzická podoba památek zpřístupněných veřejnosti a hrozby její degradace až likvidace požáry, případně otázka ostrahy zamezující krádežím či vandalství, tak bezpečnost návštěvníka a to prostřednictvím zavádění elektronických zabezpečovacích a monitorovacích zařízení a systémů (kamerový systém, požární signalizace), doplněné o mechanické zabezpečení a institut pohotovosti. Ochrana majetku (proti přírodním pohromám, odcizení, vandalství) je systematicky připravována na monitorování, jež má být ukončeno nejpozději v závěru roku 2013. Vzhledem k tomu, že stěžejní a dobře mediálně uchopitelná činnost NPÚ tkví ve správě památkových objektů, je zásadní směřování k uchování jejich fyzické podoby a zlepšení jejich využívání směrem k ekonomizaci jejich fungování prostřednictvím systematického využití jejich potenciálu pro turismus. U fyzické podoby je nutné vytvořit koncepci zabezpečení památek pomocí elektronické požární signalizace, elektronického zabezpečovacího systému a bezpečnostního kamerového systému, s jejíž vznikem NPÚ počítá, nutno stanovit termín a odpovědné pracoviště (osoby) v návaznosti na ukončení monitorovacího období. Výstupem pak bude účelná a vzorová ochrana nemovitých a movitých Praha 2012
4
památek v péči NPÚ, jež může být poskytnuta v metodické úrovni obcím a soukromým majitelům provozujících památkové objekty. 2. Prezentace Správa památkových objektů probíhala do roku 2003 v rámci samostatných regionálních pracovišť a vyznačovala se výraznými rozdíly v úrovni jejich údržby i prezentace (umožněné díky vlastní právní subjektivitě) vůči odborné i laické veřejnosti. V oblasti prezentace je třeba definovat obsah pojmu, jež je v kulturní obci zažit odlišně, než jak je možno ho chápat v oblasti turismu. Kulturní obec chápe prezentaci památek návštěvníkům až jako druhý krok po naplnění prioritního strategického cíle a to je jejich uchování. Ochota ke konverzi spravovaného památkového objektu je ve většině případů upozaďována na úkor jejich užívání v současné podobě, jež s sebou ovšem přináší omezení využití v turismu (nedostatečné vybavení službami a jejich kvalitou – parkoviště, WC, občerstvení, informačně-rezervační servis apod.). Je třeba vysvětlit, přesvědčit a metodicky podpořit (s využitím příkladů dobré praxe) činnosti odpovědných zaměstnanců NPÚ v této oblasti. Vhodný způsobem je vytvoření systému vzdělávání pracovníků formou praktických workshopů zaměřených na znalosti a dovednosti z oblasti marketingové komunikace. Se zvyšujícími nároky návštěvníků a rostoucí konkurencí památkových objektů mimo správu NPÚ je třeba přehodnotit stávající stav interiérových expozic a stanovit základní požadavky na jednotnou minimální úroveň poskytovaných služeb ve vztahu k návštěvníkovi (průvodcovské služby, rezervace a prodej vstupenek, prodej suvenýrů, služby spojené s organizováním kulturních a společenských akcí, stravovací služby, úpravy zahrad a parků). Jedná se nejen o služby zajišťované pracovníky NPÚ, ale také o služby externích firem a organizací. Návštěvník vždy vnímá celý komplex služeb, jehož kvalita ovlivňuje spokojenost návštěvníka a rozhodnutí o opakované návštěvě. I NPÚ si uvědomuje nutnost inovací v této oblasti: vydal metodiku interiérových instalací a připravuje metodiku průvodcovské činnosti, stejně jako obohacení objektů o aktivity „živé kultury“, jako animační složky produktu jednotlivých objektů i NPÚ jako celku (Hradozámecká noc, Oživlé památky). Pozornost věnovaná mediální prezentaci se zvyšuje od roku 2009 a do jisté míry zastupuje dlouhodobě zanedbávanou mediální politiku NPÚ. První zlepšení nastalo v závěru roku 2010, kdy bylo dokončeno sjednocení webových prezentací všech památkových objektů a jejich napojení na centrální webové stránky NPÚ na počátku roku 2011. Dílčím krokem ke zlepšení mediálního vnímání jak samostatných objektů, tak NPÚ jako celku, je i proškolení pracovníků PO v oblasti PR. V budoucnu je nutné zpracovat cíle mediální prezentace a komunikace a sledovat jejich naplňování. Činnosti plánované v koncepci jsou vhodně zvoleny, ovšem termín jejich realizace je zvolen příliš vzdálený (2015). Zde je vhodné termín rozfázovat a minimálně mapování na poli cestovního ruchu (určování charakteristických rysů, unikátnosti předmětů, osobností) by mělo být dokončeno minimálně o rok a půl dříve jako výchozí platforma pro tvorbu produktů cestovního ruchu.
Praha 2012
5
Technicky náročnější činnosti představující prodej vstupenek přes internet a rozšíření rezervačního centra se službami pro cestovní kanceláře lze nechat ve zvoleném výhledu roku 2015. Plánovaný věrnostní systém pro návštěvníky památkových objektů pak bude logickým vyústěním a propojení základny produktů cestovního ruchu, technického zabezpečení propojení objektů přes internet a rozšíření služeb rezervačního centra. 3. Poslání a vize NPÚ Národní památkový ústav je národní kulturní institucí, jejíž poslání je příkladně spravovat svěřené památky, chránit je a zároveň je prezentovat veřejnosti tak, aby rozuměla jejich hodnotě. Posláním je poskytovat vzdělávání, hodnotný kulturní program a zábavu. Národní památkový ústav zajišťuje odborný servis vlastníkům památkových objektů i státní správě. Vize je postavena na silných stránkách NPÚ jako správce ojedinělého a nejhodnotnějšího souboru kulturního dědictví ČR. Zahrnuje více než 100 hradů, zámků a ostatních památek, z nichž většina má status národní kulturní památky (dále NKP) a je zpřístupněna veřejnosti. Chceme být respektovanou a váženou kulturní institucí, která veřejnosti nabídne nezastupitelné kulturní a odborné služby. Pro naplnění vize je nezbytné sdílet společné hodnoty a etablovat je do firemní kultury a požadavků na každodenní práci všech zaměstnanců. Základními hodnotami jsou VĚROHODNOST, ÚCTA K MINULOSTI a ROZVOJ PRO BUDOUCNOST. Doporučujeme rozšířit o ROZMANITOST, KVALITA, ODPOVĚDNOST A INOVACE. o VĚROHODNOST – dbáme na nestrannost a objektivitu, dbáme na vysokou odbornost a vzdělanost svých zaměstnanců. o ÚCTA K MINULOSTI – stavíme na tradičních hodnotách, respektujeme tradiční technologie. o ODPOVĚDNOST – jsme dobrým správcem a jsme schopni vzorně pečovat o svěřené kulturní dědictví; jsme spolehlivým a zodpovědným partnerem pro společné projekty. o ROZVOJ, KVALITA, INOVACE – provádíme základní i aplikovaný výzkum a stavíme a výsledky využíváme pro další rozvoj a inovace, sledujeme světové trendy v prezentaci kulturního dědictví a ve vzdělávání, hledáme řešení, aby se památky nestaly pouhými skanzeny.
Hlavní zájmové oblasti jsou stanoveny reálně a vycházejí z běžné praxe fungování Národního památkového ústavu jako celku a reflektují potřeby ústavu a zároveň akcentují oblasti zájmu památkových objektů. Zejména v případě správy památkových objektů nelze rozvoj aktivit podcenit.
Praha 2012
6
2 Efekty reorganizace Efekty plánované části reorganizace jsou znatelné jak ve finanční sféře (úspora mzdových nákladů u vedoucích pracovníků prostřednictvím redukce jejich počtu), tak ve zvýšení akceschopnosti (např. v oblasti komunikace) mezi jednotlivými organizačními složkami na vertikální i horizontální úrovni. Největší současnou hrozbou je nepřistoupení k reorganizaci do konce roku 2012 (tedy nemožnost provedení personálních změn od 1. 1. 2013) a na ně navázaných opatření. Dopady pouze částečně provedené restrukturalizace organizace se projevily již po přípravných změnách, jež byly ve svém rozsahu omezeny z důvodu ekonomické recese a na ní navázaného rozpočtového omezení kapitoly MK a tím pádem i příspěvku na provoz NPÚ.
2.1 Postavení ÚPS s důrazem na SPO v rámci NPÚ a zvýšení úrovně poskytovaných služeb Navržená struktura ÚPS a jejich vazeb na GŘ z pohledu funkčnosti a schopnosti reagovat na měnící se potřeby klientů (návštěvníků) při zavedení systému měření dle metody 3E a zajištění vazeb mezi strategií a operativní činností pomocí metody BSC se jeví jako funkční.
2.2 Vyhodnocení stanovených pozic dle úrovní organizační struktury NPÚ (ÚOP, ÚPS) a hodnocení kvalifikačních požadavků Obrázek 1 graficky znázorňuje výňatek nově plánované organizační struktury, ze které vyplývá možnost využití jednotného metodického vedení jak v oblasti památkové péče, tak v oblasti správy památkových objektů, a zamezení duplicitám zejména v administrativních pracovních pozicích na územních pracovištích ať památkové péče tak ve správách objektů, zřízením ekonomické sekce na vrcholové úrovni řízení. Obrázek 1 Sekce spadající pod generální ředitelství NPÚ
Zdroj: zpracování vlastní dle materiálů NPÚ
Praha 2012
7
Popsaný model se jeví jako opodstatněný, postavený na reálné znalosti současného způsobu uspořádání, možností změn a jasně stanovené pozice, kterou by NPÚ měl po reorganizaci obsadit v oblasti péče o kulturní dědictví České republiky. Postavení organismu NPÚ v rámci turismu je specifické díky jeho monopolnímu postavení v oblasti památkové péče a díky možnosti realizace konkrétních návrhů při správě objektů směrem shora-dolů a zastřešení jejich provádění v souboru objektů/jejich částech, dle zaměření jednotlivých rozvojových doporučení, a to na území celé České republiky. Nezbytností je v tomto případě prosazení a udržování systémového přístupu jak k jejich tvorbě, tak uvádění v život, to znamená vytvořit vazbu mezi strategickými záměry formulovanými v podobě strategických plánů a operativní činností s důrazem na měření výkonu. Hlavní organizační řád rámcově upravuje v článku XV. „Pracovní porady a komunikace v ústavu“, kdy porady generálního ředitele (GŘ) s řediteli správy PO se konají min. 6x ročně, se stejnou frekvencí se konají porady GŘ s řediteli ÚOP. Ředitelé ÚOP a ředitelé ÚPS jsou oprávněni jednat jménem NPÚ zejména v záležitostech spadajících teritoriálně do rozsahu působnosti jimi řízených pracovišť. Dílčím problémem je nestanovení odborných požadavků na pracovníky dle jejich zařazení a pracovní náplně (s výjimkou manažerských pozic 4 ředitelů, u kterých je ovšem také nepropracovaný systém znalostních/dovednostních požadavků s ohledem na specifika výkonu jejich pozice). Momentálně NPÚ čerpá z personálních možností svých dlouhodobých zaměstnanců, kteří se v naplňování stanovených cílů osvědčili. Ovšem vzhledem k průměrné výši věku pracovníků v zaměstnaneckém poměru a ke specifičnosti nároků na skladbu znalostí a dovedností vedoucích pracovníků PO a plánovanému zvýšení osobní odpovědnosti za rozvíjení jednotlivých PO doporučujeme vytvořit kvalifikační směrnici na systematizované pozice. Směrnici použitelnou pro přijímání nových pracovníků na pozice (ze zdrojů interních i mimo NPÚ) a rozšířenou o požadavky na průběžné zvyšování kvalifikace. Příprava na přirozenou obměnu personálu (díky regulérním odchodům do penze) musí být realizována s dostatečným předstihem, aby mohli být nově dosazení zaměstnanci NPÚ řádně zaškoleni dlouholetým a zkušeným personálem. Součástí oblasti kvalifikace je i nastavení systému průběžného vzdělávání. Vzhledem k možnostem centrálního řízení NPÚ je třeba využít možností z toho plynoucích. Tedy vytvoření centrálního vzdělávacího centra, kde by docházelo k předávání zkušeností a představování příkladů dobré praxe, stejně jako k představování aktuálních otázek z oblasti marketingu a managementu (řízení lidských zdrojů apod.) použitelných při řízení PO či ÚOP. Doporučujeme propracovat směrnice v personální oblasti zejména s akcentem na kvalifikační požadavky (obr 2) a vytvořit fungující systém obsahující i kontrolní (evaluační) mechanismy.
Praha 2012
8
Obrázek 2 Systematické pojetí
Zdroj: Vlastní
Při osobním kvalifikačním růstu by mělo být zaměstnanci umožněno (a od definovaných pozic požadováno) tzv. kolečko po památkových objektech/územních odborných pracovištích vytipovaných jako pracoviště praktického nácviku (didaktická centra) v rámci průběžného vzdělávání, aby příklady dobré praxe mohly být lépe přenášeny. Vzhledem k dosavadní navázané spolupráci i za hranicemi České republiky není třeba omezovat stáže pouze na vnitrozemské působiště.
2.3 Zhodnocení funkčnosti systému ve vybraných oblastech (rozhodovací procesy, plánování, organizování, komunikace a kontroly) 2.3.1 Úloha Balanced Scorecard Prosazení a udržení vazeb mezi stanovenou strategií a operativní činností pomáhá zajistit metoda Balanced Scorecard (BSC), která organizaci dovoluje provázat v praxi zvolenou strategii s operativním řízením ve všech oblastech, aby bylo možné dosáhnout strategických cílů, a to prostřednictvím souboru nástrojů poskytujících možnost vyhodnocení různorodých aspektů vyplývajících z činnosti subjektu, jeho ekonomického a konkurenčního prostředí a sledovat zlepšení/zhoršení (prostřednictvím souboru měřítek výkonnosti) při dosahování stanovených cílů. BSC je považována za nástroj kontroly a zaměřuje se na správnou formulaci strategických cílů, přičemž klade důraz na jejich měřitelnost (nejde jen o finanční cíle, ale je třeba stanovit sadu měřitelných indikátorů úspěchů, které je dobré provázat s finančními ukazateli). Prvním krokem je formulace a schválení strategie a stanovení strategických cílů pro celou organizaci a pro jednotlivé útvary z těchto perspektiv: •
finance;
•
zákazníci;
Praha 2012
9
•
interní procesy;
•
znalosti, učení se, změny/inovace, růst, zaměstnanci,
jež tvoří rámec BSC. Součástí je zdůraznění vhodné komunikace, kdy všechny řídící i výkonné složky by měly být seznámeny se záměry organizace a dílčími úkoly, které se jich týkají, stejně tak finanční i nefinanční měřítka musejí být součástí informačního systému dostupného pro zaměstnance na všech úrovních.
2.3.2 Závěry z BSC pro NPÚ 1. Formulace a schválení strategie a strategických cílů pro NPÚ jako celek a pro jednotlivá ÚPS v návaznosti na cíle NPÚ. Tento krok je důležité uskutečnit zároveň se začátkem fungování nových ÚSP. 2. Definovat indikátory pro měření jednotlivých cílů a způsob jejich konstrukce včetně dostupnosti a zpracování dat. 3.
Připravit Akční plán pro rok 2013 na základě tří kroků: výběr strategických činností (úkolů) – finanční zajištění strategie-určení odpovědnosti. Při výběru vhodných iniciativ je nutné stanovit iniciativy tak, aby zajistily rovnoměrné dosažení strategických cílů, vycházely z reálného (schváleného) finančního rozpočetu a byla stanovena měřítka a cílové hodnoty Balanced Scorecard pro jednotlivé cíle.
4. Stanovení realizačního týmu, který bude provádět vyhodnocování navrhovaných činností (úkolů) z hlediska jejich přínosů, nákladů a rizik. Realizační tým bude provádět činnosti popsané v bodě 5.,6. 5. Racionalizace plánovaných činností (úkolů): kontrola pomocí matice (cíle x činnosti, úkoly) a zjištění, zda pro jednotlivé cíle je plánován dostatek činností (úkolů), které povedou k jeho dosažení. Doplnění či redukce plánovaných činností (úkolů) vede už v tomto bodě k úsporám) 6. Kontrola jednotlivých činností (úkolů). Vytvořit jednotný vzor pro popis činností (úkolů) zahrnující: popis činnosti (úkolu), strategický cíl, který má podporovat, očekávané výsledky, požadavky na zdroje, náklady a čas). 7. Vyhodnocování jednotlivých činností (úkolů) Pro hodnocení činností (úkolů) připraví realizační tým kritéria a jejich bodové hodnocení. V těchto kritériích by se měl posuzovat zejména: přínos a vhodnost pro plnění strategie, požadavky na zdroje a organizační schopnost a riziko. Mohou se zvolit i další kritéria. Každému kritériu je nutné přiřadit relativní váhu.
Praha 2012
10
2.4 Vyšší standard služeb pro veřejnost NPÚ díky unikátnímu souboru památkových objektů by se měl stát subjektem, se kterým se při rozvoji turismu počítá a jehož aktivity jsou podporovány (i finančně) z prostředků na marketing v oblasti turismu. NPÚ by měl využít specifika pozice souboru památkových objektů, která jsou postavena jak na kulturně-společenské hodnotě tohoto souboru, tak na jeho kompaktnosti a schopnosti rychlé reakce na požadavky ze strany poptávky v domácím i mezinárodním turismu, a využít je jako možnost pro vytvoření unikátního produktu turismu České republiky. V souladu s touto myšlenkou, jejímž výstupem je hodnocení navrhovaných kroků při restrukturalizaci, zejména expertním posouzením navrhovaných reformních změn je McKinseyho 7S model, jež je vhodným pomocným nástrojem pro vyhodnocení současného systému řízení NPÚ, při jehož využití lze zvolit vhodný postup restrukturalizace. V roce 2012 proběhlo povinné PR školení pro kastelány. Výsledek: •
Kdo dělal dobře – dělá nyní ještě lépe
•
Kdo dělal průměrně – dělá nyní dobře či ještě lépe
•
Kdo dělal špatně – dělá dál špatně
Zcela chybí systematické vzdělávání a zpětná vazba: vzdělávání x evaluace x závěry.
2.4.1 Aktivní zapojení do národního i regionálního systému rozvoje turismu Posouzení postavení NPÚ jako významného hráče na poli turismu. V jednotlivých krocích zprávy navrhujeme zařadit problematiku tvorby produktů turismu státních památkových objektů jako unikátního souboru, který má možnost se aktivně podílet na přípravě a realizaci stěžejního marketingového produkt turismu v ČR pro období 2013-2015, kterým je kulturní produkt. Snahou bude posoudit možnosti společensko-ekonomických přínosů souboru státních památkových objektů z pohledu turismu a výraznějšího zapojení NPÚ do marketingových aktivit turismu na národní i regionální (krajské) úrovni. Formalizovat spolupráci s agenturou CzechTourism – forma spolupráce na marketingových aktivitách kulturního produktu a eventů, jejichž garantem (realizátorem) je CzechTourism, NPÚ, managementy destinací apod. (SPO GŘ ve spolupráci s ÚPS). Využít evropských fondů pro marketingovou komunikaci produktů jednotlivých objektů, tematických celků (spojení objektů v rámci tematického projektu i s objekty mimo NPÚ) a celého souboru památkových objektů ve správě NPÚ ve spolupráci (partnerství) se soukromým, veřejnoprávním a neziskovým sektorem.
Praha 2012
11
Zhodnotit možnosti využití památkových objektů pro tvorbu produktového mixu na základě pasportizace objektů /plánů obnovy a údržby. Vytvořit metodiku tvorby a marketingu produktů turismu v rámci NPÚ na národní úrovni, regionální a lokální. Zaškolit pracovníky SPO a objektů a realizovat soubor vzorových (modelových) produktů ve spolupráci s objekty a s využitím příkladů dobré praxe (ČR, zahraničí).
2.4.2 Zvýšení odpovědnosti za hospodářský výsledek Vzhledem k tomu, že právní subjektivitu má NPÚ jako celek (tedy neoplývají jí jednotlivé ÚOP či ÚPS), je třeba předávat a vysvětlovat rozhodnutí vrcholového managementu do všech řízených oblastí na všechny řízené stupně a to důsledně až na samotná územní pracoviště. Praxe ukazuje, že mnozí zaměstnanci NPÚ nejsou osobně ztotožněni s definovanými cíly a prostředky používanými k jejich dosažení, naopak vnímají rozhodnutí centrální správy jako věci, které se jich příliš netýkají, neovlivňují -li přímo jejich hlavní činnost (např. při správě konkrétního PO). V současném systému organizace evidují někteří jedinci nedostatečný manévrovací prostor a autonomnost pro realizaci zlepšujících opatření při správě PO. K tomu přispívá i menší tlak na ekonomickou stránku věci, kdy bez ohledu na míru efektivnosti vynaložených prostředků jsou příjmové stránky rozpočtů prostřednictvím příspěvku z centrálního rozpočtu dorovnávány (tedy nejsou vykazovány ztráty), což přispívá demotivaci dlouhodobého zlepšování pracovních výsledků, na druhou stranu jsou rozpočtová omezení (velikost příspěvků) dlouho pro samotné příjemce neznámá. Doporučením je vytvoření směrnice tvorby rozpočtu, která v případě NPÚ chybí a jež je stěžejním dokumentem při vymezování hranic ekonomického prostoru správ PO. Součástí směrnice musí být pravidla stanovená pro nakládání s vytvořenými hospodářskými výsledky jednotlivých PO tak, aby jejich vedoucí pracovníci neztráceli motivaci ke zlepšování svých činností a výstupů pro další období. Hospodářské výsledky (pozitivní) by měly tvořit prostor pro zlepšování konkurenceschopnosti objektů nejen v rámci správy NPÚ, ale i ve vztahu k ostatním objektům. Samozřejmostí je osobní proškolení odpovědných pracovníků v této oblasti tak, aby motivační složka směrnice a práce s ekonomickými výstupy PO byla bez ohledu na centrálnost řízení ekonomické stránky fungování NPÚ zcela zřejmá, a to i přes nemožnost absolutní aplikace principů hospodaření subjektů ziskového sektoru, tedy s ohledem na specifičnost vedení PO ve správě NPÚ.
2.4.3 Skladba produktového portfolia Koncepce – SWOT – příležitosti: •
Centrálně koordinovaná prezentace činností NPÚ a jejich výstupů včetně propagace turistických produktů na objektech ve správě NPÚ zpřístupněných veřejnosti.
•
Vysoká autenticita movitých i nemovitých památek ve správě NPÚ umožňující tvorbu řady nových produktů v cestovním ruchu, ale například i ve vzdělávání atd.
Praha 2012
12
Skladba produktového portfolia vychází z pasportizace objektů a současných produktů. Je třeba provést jejich zhodnocení podle následujících kritérií: Komu je produkt určen aneb pro jaký vybraný segment je produkt připravován? Jaký je název a obsah produktu aneb z jakých dílčích produktů je složen, ev. z jakých dílčích procesů je poskytování produktu / služby složeno? Jakou hodnotu / užitek přináší návštěvníkovi aneb jaké zákazníkovy potřeby jsou uspokojovány, jaké zákazníkovy problémy jsou řešeny? Je zajištěna provázanost na tzv. národní / regionální produkty aneb mohu produkt zařadit do jedné z „kategorií“ národních / regionálních produktů, aby bylo možno využít synergických efektů zejména v oblasti komunikačního mixu ev. aby bylo možno získat finanční podporu z veřejných zdrojů na takto vytvořený produkt? Jak se produkt odlišuje od konkurence aneb využili jsme jedinečnou obchodní propozici, konkurenční výhodu? Využili jsme při tvorbě produktu „dočasných monopolů“ ve vztahu k zákazníkovi (emoce, epika, estetika, entuziasmus, efektivita, ekonomika a další)? Kdo se bude podílet na realizaci produktu aneb je zajištěna dlouhodobá závazná spolupráce? Jaké aktivity musejí být realizovány pro úspěšné zavedení produktu aneb co musíme ještě udělat, kolik to bude stát a kdo to zaplatí? Splňuje produkt principy udržitelnosti aneb využívá místních zdrojů, nevytváří příliš velkou zátěž na fyzické prostředí, přináší užitek i rezidentům? Je zajištěna efektivita produktu? Jaké jsou měřitelné cíle při realizaci produktu aneb co získáme realizací produktu? •
Ve spolupráci s dalšími vlastníky památek a subjekty turismu budovat nové služby a produkty, spolupracovat formou zápůjček mobiliáře a metodické pomoci při budování a úpravách interiérových instalací.
Soubor státních památkových objektů patří k silným stránkám České republiky v oblasti turismu, kdy kulturní produkty jsou zejména pro volnočasový turismus (leisure tourism) jasnou konkurenční výhodou díky zcela výjimečnému kulturnímu potenciálu. Z hlediska motivace zahraničních návštěvníků je téměř vždy na prvním místě kulturně-historické dědictví. Destinace Česká republika je vysoce atraktivní a oblíbená destinace s dobrým poměrem cena/kvalita.
3 Závěr Navržený systém reorganizace v zásadě vyhovuje zvoleným cílům, je doprovázen finanční úsporou a zlepšením důležitých aspektů vnitřního fungování organizace. Dílčí doporučení jsou uváděna v textu. Konečné doporučení je zaměřeno zejména na lepší: •
koncentraci,
•
stanovení kvantifikovatelných cílů a
•
způsobů jejich měření.
Praha 2012
13
Příloha Mapa strategie ……………………………………………………..……………………………………………………..str. 15
Zdroje Národní památkový ústav: Koncepce NPÚ na léta 2011-2015. Praha, 2011. Soubor dokumentů NPÚ týkajících se transformace NPÚ (např.): •
Ekonomické řízení NPÚ – transformace
•
Provozně ekonomické činnosti NPÚ - transformace
•
Systematizace NPÚ 2012
•
Úvahy nad možným seskupením památkových objektů pro zřízení nových pracovišť správ
•
Směrnice gen.ředitelky č. III./2009/NPÚ, o delegování práv a povinností na vedoucí správ památkových objektů, k nimž má příslušnost hospodařit Národní památkový ústav v oblasti uzavírání smluvních vztahů v opraveném znění dle rozhodnutí generální ředitelky č. 1/2009/NPÚ
Osobní konzultace s Náměstkem pro správu památkových objektů
Praha 2012
14
PŘÍLOHA
Praha 2012
15
Praha 2012
16
Praha 2012
17
Praha 2012
18
Praha 2012
19
