Ma sa r yk o v a u n iv e rz ita Ekonomicko-správní fakulta Studijní obor: Regionální rozvoj a správa
DMO A DESTINAČNÍ MARKETING - ÚKOLY, AKTIVITY, FINANCOVÁNÍ DMO and destination marketing - tasks, activities, funding Diplomová práce
Vedoucí diplomové práce: Ing. Martin ŠAUER, Ph.D.
Autor: Bc. Petr NEUWIRTH Brno, 2014
Masarykova univerzita Ekonomicko-správní fakulta Katedra regionální ekonomie a správy Akademický rok 2012/2013
ZADÁNÍ DIPLOMOVÉ PRÁCE
Pro:
NEUWIRTH Petr
Obor:
Regionální rozvoj a správa
Název tématu:
DMO A DESTINAČNÍ MARKETING - ÚKOLY, AKTIVITY, FINANCOVÁNÍ DMO and destination marketing - task, activities, funding
Zásady pro vypracování Problémová oblast: Destinační marketing a management Cíl práce: Identifikovat klíčové aktivity destinačního marketingu na hierarchických úrovních řízení destinací cestovního ruchu Postup práce a použité metody: Rešerše odborné literatury a dostupných informačních zdrojů (výzkum v oblasti destinačního marketingu a managementu) Teoretická východiska práce (marketingová funkce destinačního řízení). Návrh metodického postupu práce Analýza marketingových aktivit a procesů ve vybraných destinacích cestovního ruchu Návrh kompetencí a definování procesů v oblasti marketingových aktivit různých hierarchických úrovní destinací cestovního ruchu Shrnutí, závěry, doporučení V rámci práce mohou být vyuţity následující metody: analyticko - syntetická, popřípadě metodu komparace a analogie.
Rozsah grafických prací:
Podle pokynů vedoucího práce
Rozsah práce bez příloh:
60 – 80 stran
Seznam odborné literatury:
WANG, Youcheng. Collaborative Destination Marketing Understanding the Dynamic Process. Journal of travel research, THOUSAND OAKS: SAGE PUBLICATIONS INC, 2008, roč. 47, č. 2, s. 151-166. ISSN 0047-2875. doi:10.1177/0047287508321194. BERITELLI, Pietro. COOPERATION AMONG PROMINENT ACTORS IN A TOURIST DESTINATION. Annals of Tourism Research, OXFORD: Elsevier Science Ltd., 2011, roč. 38, č. 2, s. 607-629. ISSN 0160-7383. doi:10.1016/j.annals.2010.11.015. HOLEŠINSKÁ, Andrea. Destinační management jako nástroj regionální politiky cestovního ruchu. 1. vyd. Brno: Masarykova univerzita, 2012. 152 s. Neuveden. ISBN 978-80-210-5847-7. BIEGER, Thomas. Management von Destinationen. 7., unveränderte Aufl. München: Oldenbourg, 2008. xii, 365 s. ISBN 9783486586282. PALATKOVÁ, Monika. Marketingový management destinací. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2011. 207 s. ISBN 9788024737492. FORD, Robert C Wang Youchen a Alex VESTAL. POWER ASYMMETRIES IN TOURISM DISTRIBUTION NETWORKS. Annals of Tourism Research, OXFORD: Elsevier Science Ltd., 2012, roč. 39, č. 2, s. 755-779. ISSN 0160-7383. doi:10.1016/j.annals.2011.10.001. BIEGER, Thomas, Pietro BERITELLI a Christian LAESSER. Size matters!-Increasing DMO effectiveness and extending tourist destination boundaries. Turizam: znanstvenostručni časopis, 2009, roč. 57, č. 3, s. 309-327. SONG, Haiyan, Jingyan LIU a Gezhi CHEN. Tourism Value Chain Governance: Review and Prospects. Journal of travel research, THOUSAND OAKS: SAGE PUBLICATIONS INC, 2013, roč. 52, č. 1, s. 15-28. ISSN 0047-2875. doi:10.1177/0047287512457264.
Práce bude vyţadovat dobrou znalost angličtiny (a němčina výhodou), \> terénní výzkum, práci s daty (Excel, Access, event. SPSS či \> Statistica), analytické a syntetické schopnosti. Vedoucí diplomové práce:
Ing. Martin Šauer, Ph.D.
Datum zadání diplomové práce:
5. 3. 2013
Termín odevzdání diplomové práce a vložení do IS je uveden v platném harmonogramu akademického roku.
…………………………………… vedoucí katedry V Brně dne 5. 3. 2013
………………………………………… děkan
Jméno a příjmení autora:
Petr Neuwirth
Název diplomové práce:
DMO a destinační marketing - úkoly, aktivity, financování
Název práce v angličtině:
DMO and destination marketing - tasks, activities, funding
Katedra:
Regionální ekonomie a správy
Vedoucí diplomové práce:
Ing. Martin Šauer, Ph.D.
Rok obhajoby:
2014
Anotace Předmětem diplomové práce „DMO a destinační marketing - úkoly, aktivity, financování“ je identifikovat marketingové aktivity, které mohou zefektivnit fungování systému cestovního ruchu, zjistit, zda je jednotlivé řídící instituce implementují pro správu vlastních destinací a kolik finančních prostředků vynakládají na zajištění těchto marketingových procesů. Teoretická část definuje pojmy destinační management charakterizující řízení procesů a destinační marketing pojednávající o realizaci portfolia marketingových aktivit v destinaci. Výzkum podává přehled o správné skladebnosti marketingových aktivit, o portfoliu činností oslovených organizací a jejich finanční aktivitu s provázaností na implementované projekty. Annotation The goal of submitted diploma thesis "DMO and destination marketing - tasks, activities, funding" is to identify the marketing activities that can improve functioning of the tourism industry, to determine whether individual governing institutions implement them for managing their own destinations and how much money expend for realizing these marketing processes. The theoretical part defines the terms of destination management describing management processes and destination marketing dealing with implementation of range of marketing activities in the area. The research provides an overview of the correct compositional marketing activities, the portfolio of activities addressed organisations and their financial activities with interconnection implemented projects. Klíčová slova organizace destinačního managementu, destinační management, destinační marketing, marketingové aktivity, destinace, cestovní ruch, spolupráce, financování aktivit Key words destination management organization, destination management, destination marketing, marketing activities, destination, tourism, cooperation, financing of activities
Prohlášení Prohlašuji, ţe jsem diplomovou práci DMO a destinační marketing - úkoly, aktivity, financování vypracoval samostatně pod vedením Ing. Martina Šauera, Ph.D. a uvedl v ní všechny pouţité literární a jiné odborné zdroje v souladu s právními předpisy, vnitřními předpisy Masarykovy univerzity a
vnitřními
akty řízení
Masarykovy univerzity
a Ekonomicko-správní fakulty MU. V Brně dne 5. května 2014 _____________________________ vlastnoruční podpis autora
Poděkování Na tomto místě bych rád poděkoval Ing. Martinu Šauerovi, Ph.D. za cenné připomínky a odborné rady, kterými přispěl k vypracování této diplomové práce. Dále děkuji všem, kteří se zúčastnili dotazníkového šetření.
Obsah Úvod..........................................................................................................................................13 1
Destinační management ....................................................................................................15 1.1
Charakteristika řízení destinace .................................................................................15
1.2
Aktivity a funkce destinačního managementu ...........................................................17
1.3
Podstata organizace destinačního managementu .......................................................21
1.3.1 2
Destinační marketing ........................................................................................................27 2.1
Tvorba produktového mixu ................................................................................29
2.1.2
Segmentace trhu ..................................................................................................30
2.1.3
Aktivace marketingového mixu ..........................................................................31
2.1.4
Positioning destinace ..........................................................................................33
Financování destinace ................................................................................................35
Výstupy výzkumu .............................................................................................................37 3.1
Analýza dotazníkového šetření ..................................................................................38
3.1.1
Skladebnost marketingových aktivit ...................................................................40
3.1.2
Finanční analýza organizací destinačního managementu ...................................53
3.2
4
Klíčové prvky destinačního marketingu ....................................................................29
2.1.1
2.2 3
Spolupráce uvnitř a vně organizace ....................................................................23
Analýza projektů ........................................................................................................58
3.2.1
Identifikace a klasifikace projektů ......................................................................61
3.2.2
Spolupráce a segmentace na základě projektové aktivity ...................................66
Hodnocení výzkumu .........................................................................................................68 4.1
Propagační aktivity destinace .....................................................................................69
4.2
Tvorba strategických dokumentů ...............................................................................72
4.3
Vzdělávání a rozvoj lidských zdrojů v cestovním ruchu ...........................................74
4.4
Monitoring trhu cestovního ruchu ..............................................................................76
Závěr .........................................................................................................................................79 Seznam pouţité literatury .........................................................................................................82 Seznam tabulek .........................................................................................................................85 Seznam grafů ............................................................................................................................85 Seznam obrázků ........................................................................................................................85 Seznam zkratek .........................................................................................................................86 Seznam příloh ...........................................................................................................................87
Úvod Cestovní ruch se poprvé oficiálně objevil uţ v 19. století na Britských ostrovech, kde vzplanula touha po navštěvování různých míst nejprve v rámci národa a později i na celém světě. Do současnosti se vyvinul v celosvětový fenomén patřící mezi nejlukrativnější průmyslová odvětví vůbec. Výjimečnost cestovního ruchu dokazují nynější trendy cestování, které se rozšířily pomocí stále rostoucí globalizace a dynamicky se vyvíjející mezinárodní mobilitě populace. Díky své existenci ovlivňuje mnoho činitelů socioekonomického charakteru jako například trh práce, přispívá ke vzdělanosti, podporuje ochranu a vyuţití kulturně historických památek a mnoho dalších. Zejména ale příznivě působí na ekonomický vývoj dané oblasti, neboť cestovní ruch ve většině zemí významně přispívá do místních rozpočtů a zvyšuje hrubý domácí produkt celého národa. Pro některé země je ale cestovní ruch tak důleţitý, ţe představuje pouze jediný zdroj příjmů a existence těchto zemí závisí pouze na něm. Národ bude na cestovním ruchu profitovat tehdy, pokud bude prodávat potenciál této destinace, tedy své země nebo dílčích oblastí v podobě sluţeb a produktů. Uţ samotné území destinace se povaţuje za produkt cestovního ruchu, čímţ je ovlivňována i nabídka na trhu. Podstatou dobře prodejného produktu je vykonání řady činností a aktivit zvyšujících jeho podíl na trhu mezi konkurenčními produkty. Některé destinace jsou oproti jiným výrazněji lukrativnější a atraktivnější, a proto pro výkon komplikovaných činností nezbytně potřebují řídící orgán, který ovládá rozvoj destinace a podporuje cestovní ruch na jejím území. Řídící orgány začaly v Evropě vznikat v polovině 20. století a to zejména v nejatraktivnějších destinacích jako jsou Francie, Švýcarsko a Rakousko, které patří v současnosti k turisticky nejvyspělejším zemím na světě. V České republice se tématem řídících orgánů začaly destinace zabývat aţ koncem 20. století, neboť bylo nutné se lépe prosadit na trhu mezi konkurencí. Řídící instituce začaly postupně slučovat více a více subjektů, případně obcí, aby dosáhly větší konsolidace a mohly lépe ustát rostoucí konkurenční tlak přicházející ze zahraničí. Těmito řídícími institucemi jsou organizace destinačního managementu, jejichţ hlavním úkolem je vedení destinace, rozvoj cestovního ruchu a aktivizace destinačního marketingu posilující konkurenceschopnost na trhu cestovního ruchu. Cílem diplomové práce je identifikovat marketingové aktivity, které mohou zefektivnit fungování systému cestovního ruchu, zjistit, zda je jednotlivé řídící instituce implementují pro správu vlastních destinací a kolik finančních prostředků vynakládají na zajištění těchto marketingových procesů. Práce má tak podat vhled do organizovaného řízení činností v destinaci
cestovního
ruchu
prováděné
managementu. 13
jednotlivými
organizacemi
destinačního
Problematikou řízení destinací a destinačním marketingem se zabývá v současnosti čím dál více specialistů, kteří seskupují vědecké poznatky a sdělují je světu prostřednictvím článků v odborných periodikách. Teoretický základ diplomové práce vychází právě z těchto vědeckých článků a mnoha publikačních titulů týkajících se oblasti cestovního ruchu. Na toto téma bylo v České republice vydáno prozatím jen velmi málo zdrojů, proto většina teoretického podkladu vychází ze zahraničních příspěvků, zejména od švýcarských odborníků pro cestovní ruch. Teoretická část je z hlediska náročnosti problematiky rozdělena na dvě dílčí kapitoly s názvy destinační management a destinační marketing. Jedná se o dva příbuzné pojmy, avšak destinační management se zabývá zejména otázkou řízení procesů a koordinace subjektů v destinaci. Zatímco destinační marketing pojednává o různých aktivitách, které lze na trhu aplikovat a s jejich pomocí realizovat průzkumy trhu, tvorbu strategií, získávat vyšší postavení na trhu, zvyšovat prodej anebo prestiţ a úroveň destinace. Výzkumná část diplomové práce je strukturována na dvě podkapitoly. První z nich zahrnuje marketingový výzkum zaloţený na dotazníkovém šetření, ve kterém je osloveno několik desítek organizací destinačního managementu různých velikostí a kategorií sídlících na území ČR. Základním cílem výzkumu je zjistit, jaké marketingové aktivity organizace skutečně realizují, a v jaké finanční relaci, včetně jejich pohledu na to, jaké aktivity by měly být realizovány, aby byla zvýšena efektivita systému. Druhá podkapitola výzkumu vychází z analýzy projektů realizovaných z iniciativy kaţdé oslovené organizace a navíc je částečně doplněna výsledky dotazníkového šetření. Tím je podán přehled o implementaci aktivit ve formě podpořených projektů ze strukturálních fondů v korespondenci s vybranými prioritami Koncepce státní politiky cestovního ruchu v programovém období 2007 – 2013. Poslední čtvrtá část diplomové práce zahrnuje syntézu obou podkapitol výzkumné části. Spojuje tedy výsledky dosaţené z dotazníkového šetření s analyzovanými projekty, včetně synergií subjektů v organizaci i mimo ní při rozvoji destinace.
14
1 Destinační management Management destinace velmi úzce souvisí s cestovním ruchem, jehoţ význam v současnosti výrazně roste. V dnešní uspěchané době, kdy se zvyšuje pracovní nasazení v přímé úměře s rostoucími mzdami, stoupají i nároky na vyuţití kvalitních a inovovaných relaxačních a odpočinkových metod. Za trend posledních let se povaţuje i rostoucí mobilita populace, která výrazně podporuje cestovní ruch a přispívá tak k návštěvnosti různorodých destinací leţících v odlišných koutech světa. Tento trend však můţe pro slabší destinace představovat hrozbu. Z důvodu vyšší mobility a vyšších příjmů budou turisté raději navštěvovat atraktivnější a vzdálenější destinace od domova, kde se budou snaţit naplnit své poţadavky a potřeby s maximální mírou uspokojení i za cenu výrazně vyšší. Z toho lze vyvodit, ţe současnou hrozbou, nejen pro slabší, ale i pro některé silné destinace, je zvyšující se konkurence na trhu, která ve své podstatě rozhoduje o existenci samotné destinace. Hlavním úkolem destinačního řízení je odvrácení hrozby, vyuţití příleţitostí a zaujetí pevného trţního podílu na trhu. Tento úkol zabezpečuje destinační management ovládaný organizací sloţenou z aktérů veřejného a soukromého sektoru, jejichţ zájmy spočívají v podpoře cestovního ruchu na vlastním území. Vzniklá organizace vyvíjí a zpracovává různé přístupy a strategie ke zvýšení vlastní konkurenceschopnosti na trhu. Takový proces však vyţaduje velké mnoţství znalostí, zkušeností, ale i finančních prostředků poskytnutých z veřejných rozpočtů obcí, z rozpočtů soukromých subjektů působících v organizaci, investičních pobídek a případně i z fondů EU. Dalším významným zdrojem financí jsou členské příspěvky aktérů v organizaci a její samotná činnost. Velikost příjmů destinace se potom odráţí nejen v počtu návštěvníků, ale i na stanovené cenové politice.
1.1 Charakteristika řízení destinace Koncept destinačního managementu pochází ze zahraniční praxe dnes jiţ vyspělých destinací. Do České republiky se rozšířil tento pojem především z Evropy a to zejména ze západních zemí, kde cestovní ruch tvoří významnou část národních rozpočtů. Jde především o země rozkládající se pod vrcholky Alp, jako je Švýcarsko, Rakousko a Francie. Zde se konceptu řízení destinací odborníci věnují uţ od poloviny 20. století, avšak v naší zemi se tato problematika stala aktuální v posledních dekádách. Destinační management v podstatě znamená proces zaloţený na vzájemné spolupráci aktérů podílejících se na řízení celé destinace. Destinační management se stává fenoménem, ale na počátku stály podle Barlta a Schmidta (In Holešinská, 2012) reklamní spolky a sdruţení, jejichţ hlavní činností bylo organizování 15
kulturních akcí, vydávání společných propagačních materiálů nebo účast na veletrzích. Do společné strategie a podpory prodeje se začaly podniky zapojovat aţ s rozvojem místních nebo regionálních organizací cestovního ruchu od 70. let 20. století. Destinační management stojí na vrcholu vývoje spolupráce subjektů zainteresovaných do procesu řízení. Na této úrovni se prohlubuje kooperace všech aktérů organizace, vyvíjí se sloţité, avšak více úspěšné formy strategického řízení, koordinují se aktivity členů včetně společné tvorby image destinace a podpory prodeje. Investice zde směřují do výstavby infrastruktury, do školení zaměstnanců a do vývoje informačních a rezervačních systémů. Management destinace hraje v dnešní podobě cestovního ruchu klíčovou roli, jelikoţ pro vlastní konkurenceschopnost musí přijímat a plnit výzvy světových trendů, k čemuţ potřebuje silnou řídící základnu. Tu tvoří zejména místní podnikatelé, podniky, ale také místní obyvatelstvo a celé toto společenství musí vytvářet vzájemnou synergii (Howie, 2003). Destinační management lze chápat jako „soubor technik, nástrojů a opatření používaných při koordinovaném plánování, organizaci, komunikaci, rozhodovacím procesu a regulaci cestovního ruchu v destinaci za účelem dosažení jeho udržitelného rozvoje a zachování konkurenceschopnosti na trhu“ (Kiráľová, 2003, s. 22). Základní úkoly managementu se realizují podle Kaspara (In Bieger, 2008) na třech úrovních. Kaţdá z nich se zabývá charakteristickými funkcemi naplňující politiku destinace. Vrcholem koncepce je zajištění rámcových pravidel, které musí organizace bezpodmínečně dodrţovat, resp. se podle nich řídit. První úroveň by měla stanovovat filozofii managementu, cíle organizace a její politiku, systém hodnot, principy a zákony organizace. Druhá úroveň se zaměřuje na zajištění strategické konkurenceschopnosti a zvyšování hodnoty organizace, coţ záleţí na vytvořené organizační, resp. destinační strategii. Poslední úroveň zajišťuje operativní řízení zabývající se uskutečňováním směrodatných cílů, zajištěním finančních prostředků a implementací odpovídajících marketingových a jiných nástrojů. Bieger (2008) na Kaspara navazuje a konkretizuje marketingové aktivity uskutečňované na strategické a operativní úrovni. Strategická úroveň je podle něho implementována ze strategie organizace a má za úkol v prvé řadě pozvednout konkurenceschopnost organizace. Dílčími cíli jsou rozvojové aktivity zaměřené na produkt a marketing destinace. Operativní úroveň se věnuje zejména tomu, aby plánování destinace bylo flexibilní, tedy aby se úkoly a zároveň problémy řešily pohotově v závislosti na stanoveném plánu, který se obvykle sestavuje na jeden rok. Destinační management není typický proces řízení jako v případě podniku, ale podle Biegera (2008) se liší čtyřmi charakteristickými rysy:
16
Dvojitá funkce společnosti je typická pro management destinace, který zodpovídá nejen za provoz organizace, ale i za celou destinaci. Management tedy musí zajišťovat vývoj, resp. tvorbu destinační i organizační strategie, z čehoţ vyplývá, ţe dvojitá funkce je funkcí kooperativní a podílejí se na ní aktéři celé společnosti. Nejasné a těžko měřitelné cíle jsou pro organizaci destinačního managementu proto, ţe hodnotit se musí cíle organizace i cíle destinace. Druhý problém měřitelnosti vyplývá z neziskové orientace společnosti, tudíţ nelze hodnotit výsledky podle výkazů zisku a ztrát, peněţních toků a dalších. Omezené možnosti vlivu skličují management destinace, protoţe ten není schopen ovlivnit nabídky podniků přidruţených do společnosti z důvodu samostatnosti a nezávislosti těchto aktérů. Východiskem pro synergii činností je komunikace a motivace, která vyústí v důvěru mezi organizací a jejími členy. Velký význam zájmových skupin existujících v organizaci má na její jednání značný vliv, neboť tyto skupiny aktérů mají mnohdy protichůdné zájmy. Jednou z důleţitých rolí organizace destinačního managementu (DMO) je podpora rozvoje a udrţování partnerství mezi institucemi z různých úrovní státní správy, správních orgánů, mezi členy soukromého sektoru nebo jako spolupráce napříč mezi všemi sektory. Kaţdá část organizace se pak podílí na plánování a zajišťování managementu (UNWTO, 2007). Holešinská (2012) toto společné jednání stvrzuje principem „3K“, coţ znázorňuje kooperaci, komunikaci a koordinaci. Spojení těchto prvků potvrzuje, ţe kooperace, tedy spolupráce jednotlivých aktérů organizace musí být koordinována, aby nedocházelo k chybám a strategie byla plněna podle plánů. Koordinace se musí uskutečňovat za pomoci komunikace a veškeré kroky by měly být všem členům řádně známy a objasněny. Komunikovat spolu mohou aktéři v rámci
organizace
interně,
nicméně
vyuţívat
by
měli
i
externí
komunikace
s nesloučenými partnery v organizaci, s místními obyvateli a nezbytně také s návštěvníky destinace. Autorka tvrdí, ţe „tyto principy jsou podstatou fungování destinačního managementu“ (Holešinská, 2012, s. 59).
1.2 Aktivity a funkce destinačního managementu Aby destinace dosáhla svých stanovených cílů, musí její management plnit řadu důleţitých a významných úkolů a vykonávat je tak, aby se jejich výsledek prokázal na prosperitě destinace. Mnoţství aktivit prováděných organizacemi samozřejmě vychází z jejich velikosti a dále z vize, mise a zaměření destinace. Objem úkolů a aktivit tedy vyplývá z toho, jaký trh
17
chce destinace oslovit. Destinační management musí být však natolik schopný tyto aktivity plnit kvalitně, aby se konkurenceschopnost destinace neustále zvyšovala. Organizace by se dále měla na základě poznatků Biegera (2008) zabývat čtyřmi hlavními funkcemi vyvíjejícími dílčí produkty a sluţby, jejichţ výsledkem je řetězec sluţeb neboli celý, avšak abstraktní, produkt vytvářející pozitivní i negativní externality. Management destinace je tedy sloţen z: Plánovací funkce sestavující vývojové koncepty a destinační strategii. Funkce nabídky zajišťující provoz informační centrály a informačních kanceláří, vytvoření produktu prodejného na trhu, animační sluţby a sluţby obsluhy. Tato funkce dále zajišťuje provoz systému kvalitního vývoje a zabezpečení sluţeb v řetězci, školení zaměstnanců, oddělení pro stíţnosti a zajišťuje organizaci větších akcí a událostí. Funkce zastupování zájmů, jejíţ hlavní přínos je v poskytování informací lidem z odvětví cestovního ruchu, v podpoře povědomí o destinaci cestovního ruchu a v zastupování politických zájmů, ale pouze za účelem podpory konkrétního projektu. Marketingové funkce zajišťující velmi důleţitý výzkum trhu nezbytný pro tvorbu marketingové strategie, řídící politiku značky a image, stejně tak podporu prodeje a vztahy s veřejností. Implementuje cenovou strategii nabídky destinace, aktivuje prodej včetně distribučního a rezervačního systému a další. Zmíněné funkce Bieger detailně popisuje a k jednotlivým funkcím přiděluje aktivity podle toho, na jaké úrovni organizace působí. Velikost organizace zde hraje významnou roli, aktivity musí být plněny s příslušným rozsahem a s patřičným objemem vynaloţených prostředků. Typ a velikost organizace destinačního managementu rozděluje Palatková (2006) do čtyř hierarchických úrovní v rámci Evropy. Na vrcholu destinačního managementu stojí Národní turistické organizace (NTO) jednotlivých států Evropy, jejichţ činnost můţe někdy přesahovat na mezinárodní úroveň, kde se pak zodpovídají Evropské komisi cestovního ruchu (ETC). V rámci daného národa pak vznikají niţší Regionální turistické organizace (RTO) a na nejniţších úrovních podporu cestovního ruchu zajišťují místní neboli Lokální turistické organizace (LTO). Místní turistické organizace, případně i regionální, musí splňovat dvě hlavní funkce podle Biegera, Beritelliho a Lassera (2009). První z nich je vynaloţení úsilí o rozvoj aktivit uvnitř destinace za účelem uspokojení návštěvníků a druhou je drţení kroku s tempem konkurenčního prostředí a to pomocí inovací a stálých investic do marketingu.
18
Návrh věcného záměru zákona o podpoře a řízení rozvoje cestovního ruchu1 uvaţuje mimo jiné kategorii oblastní organizace (v této diplomové práci je uvedena pod zkratkou OBL). Oblastní organizace se povaţuje za turistickou oblast, která můţe být sloţena z obcí, podnikatelských subjektů, národních neziskových organizací zaměřených na cestovní ruch, případně jde o správu národního parku nebo chráněné krajinné oblasti. Charakteristika oblastní organizace musí splňovat několik zákonem stanovených kritérií. Jde například o kritéria přenocování, kdy musí v oblasti během jednoho roku přenocovat minimálně 300 tis. turistů v průměru za posledních 5 let, další kritérium je počet lůţek vyšší neţ 2000, v oblasti musí existovat minimálně 3 turistická informační centra a nakonec počet obyvatel celé turistické oblasti musí být vyšší neţ 100 tisíc. Marketingové aktivity vytvářejí komplikované vzorce realizované ve sloţitých řídících modelech, kde hrají rozdílné role v závislosti na velikosti dané organizace, tedy na rozsahu její působnosti a také na jejím uspořádaní. Organizace destinačního managementu se zabývá zejména implementací managementu a právě i marketingu, k čemuţ vyuţívá i další subjekty cestovního ruchu a přenáší na ně část své odpovědnosti a různé úkoly. Dohromady pak kaţdá organizace provádí několik činností v zájmu větší konkurenceschopnosti destinace:
propaguje destinaci;
koordinuje a řídí tvorbu produktů cestovního ruchu;
vyvíjí a aktivně prodává hlavní produkty;
provádí cenovou politiku a aktivní prodej destinace (Zelenka, Pásková, 2012).
Organizace ve spolupráci s ostatními subjekty by podle Hagera a Sunga (2012) měla uskutečňovat následující funkce:
rozvíjet trh;
vyvíjet produkt a realizovat jeho poskytování;
vytvářet sítě vztahů mezi podniky a obchodníky;
rozvíjet kvalifikaci, zkušenosti a šířit znalosti.
1
Návrh věcného záměru zákona o podpoře a řízení rozvoje cestovního ruchu. Dostupné z: http://www.komora.cz/pro-podnikani/legislativa-a-normy/pripominkovani-legislativy/nove-materialy-kpripominkam/268-10-navrh-vecneho-zameru-zakona-o-podpore-a-rizeni-cestovniho-ruchu-t-12-11-2010.aspx
19
Kiráľová (2003) doplňuje aktivity a funkce, které by měla organizace realizovat mezi všemi zainteresovanými stranami zapojenými do spolupráce. Funkcemi jsou:
systematická a kontinuální spolupráce všech zapojených subjektů;
společné podnikatelské myšlení všech členů;
tvorba a implementace strategie rozvoje cestovního ruchu v destinaci;
znalost společných zájmů a stanovení společných cílů;
vypracování společných organizačních stanov;
formulace koncepce a strategie rozvoje CR;
podpora rozvoje a aktualizace nabídky CR.
Místní DMO jsou nejblíţe svým návštěvníkům, a proto musejí zajišťovat mnoho funkcí a ve vysoké kvalitě. V podstatě se dá říci, ţe mají nejsilnější vliv jak na prostředí destinace, tak na zákazníky. Zodpovědnost za jednotlivé aktivity jednotlivých typů organizací upřesňuje následující tabulka: Tabulka 1 Aktivity a funkce jednotlivých typů turistických organizací Marketingové aktivity
NTO
RTO
LTO
Propagace destinace, včetně brandingu a image Kampaně na řízení obchodu Nezkreslené informační služby Proces/podpora rezervací Destinační koordinace a management Turistické informace a rezervace Trénink a vzdělání Obchodní porada Zavedení produktu Řízení a projekce událostí Řízení a projekce atrakcí Strategie, výzkum a vývoj Pramen: UNWTO, 2007
Z toho lze odvodit, ţe destinace se skutečně musí v realitě chovat jako firma působící na tvrdém konkurenčním trhu. Nicméně management destinace můţe mít oproti samostatně 20
působícímu podniku výhodu v tom, ţe na řízení se spolupodílí více subjektů a tím i více manaţerů bojující za stejné cíle. To znamená, ţe na tvorbě a implementaci strategie se podílí více aktérů, přičemţ kaţdý z nich můţe vykonávat různou aktivitu v rámci organizace, čímţ se prohlubuje i samotná spolupráce. Aktéři tak potom mají vetší zájem o rozvoj destinace a cítí se být v rozvoji více angaţováni. Zároveň aktéři do organizace společně vkládají své finanční příspěvky a tím pomáhají i k rychlejšímu a stabilnějšímu rozvoji destinace, neboť zesilují samostatnost a nezávislost organizace na podpoře plynoucí z nezávislých zdrojů s vysokým úrokem návratnosti. Spolupráce subjektů jedné organizace se tedy významně podílí na existenci a úspěchu celé destinace.
1.3 Podstata organizace destinačního managementu Organizace destinačního managementu, jako kaţdý podnik, musí mít své ředitelství, předsedy nebo zastupitele, manaţerské vedení a vedoucí jednotlivých oddělení. Organizace vytváří podle Biegera (2008) produkt cestovního ruchu, tedy destinaci určenou k prodeji jako celého souboru sluţeb. Posláním organizace je koordinace dílčích sluţeb do jednotného řetězce, přičemţ některé sluţby vykazují pozitivní efekty, čímţ zvyšují hodnotu ostatních částí nabídky. Úspěšně dosaţeným cílem organizace by mělo být na základě strategického plánu vytvořit takový produkt, který převyšuje uplatnění na trhu, aby se následkem toho zvyšovala i poptávka po něm. Fyall a Garod (In Wang, Pizam, 2011) uvádí, ţe organizace destinačního managementu potřebují jasně znát své role a funkce pro výkon činnosti a stejně tak dobře musí detailně znát své pracovní vztahy s místním průmyslem cestovního ruchu. Dále podotýkají, ţe organizace by měly být více citlivé, aby se přizpůsobily potřebám trhu, převáţně politické a ekonomické scéně v oblasti makro-turismu. Existuje několik právních norem, pod kterými organizace destinačního managementu fungují. Podle Vystoupila et al. (2007) vznikají organizace sdruţováním právnických osob, ať uţ veřejných nebo soukromých, nicméně rozhodovací pravomoci jsou spíše na straně veřejných osob, zejména obcí. Druhou formou zřízení můţe být příspěvková organizace, která má podle právních norem omezené moţnosti rozhodování. Další formou je dobrovolný svazek obcí, jeţ patří mezi nejjednodušší formy zřízení, které můţe vzniknout pouze na základě dohody mezi obcemi. Čtvrtou právní formu představuje obecně prospěšná společnost a poslední formou zřízení je společnost s ručením omezeným. To, jakou formou bude organizace fungovat, záleţí na výsledcích analýzy zahrnující kritéria financování, autonomie, realizace aktivit, způsobu zaloţení a další. 21
Bieger (In Palatková, 2011) povaţuje destinaci za holding, tedy za koncept, který lze řídit podobně jako firmu a vychází v procesu řízení z firemní praxe. Palatková (2011) navazuje na Biegera a tvrdí, ţe řízení destinace vyuţívá stejné funkce jako podnik a to plánování, rozhodování, organizování, realizaci a kontrolu včetně případných oprav a následných aktualizací. Marketingové plánování vţdy představuje první fázi při sestavování strategie organizace. Skládá se z několika kroků jdoucích po sobě v logické návaznosti, jak uvádí Westwood (2011):
provedení marketingového výzkumu uvnitř a vně podniku, resp. destinace;
zjištění silných a slabých stránek;
vytvoření předpokladů;
prognózování;
stanovení marketingových cílů;
vytváření marketingových strategií;
definování programů;
sestavení rozpočtů;
přezkoumání výsledků a revidování cílů, strategií nebo programů.
Výsledkem výše uvedených definic je nutné funkce a aktivity organizace neustále inovovat a přizpůsobovat se novým trendům. Různé změny mohou probíhat i v jiných, avšak s organizací spojených oblastech, a to například v novém systému řízení organizace, ve vytváření nových vztahů, ve školení manaţerů destinace apod. Hranice DMO Geografické ohraničení destinace má zásadní vliv na mnoţství poskytovaných aktivit, na sílu organizační základny, resp. na počet institucí a aktérů tvořících organizaci destinačního managementu, coţ se ve výsledku projevuje ve velikosti rozpočtu a objemu investic. Pokud bude destinace rozšiřovat své hranice přijímáním nových členů, nemusí se její koordinace zaměřovat pouze na území destinace. Spolupráce se tedy rozvíjí i s aktéry z jiných regionů, oblastí, destinací. Následkem rozšíření hranic vznikají pro organizaci nové aktivity a atraktivity, které je nutné vyuţít ke svému prospěchu. S rozvojem nových aktivit se však musí zvyšovat i dostupné zdroje na jejich podporu. Nicméně organizace se nemohou rozrůstat
22
do nekonečna, a proto by jejich velikost měla vycházet zejména z dostupných zdrojů a z velikosti poptávky po destinaci. Cílem kaţdé organizace destinačního managementu je zajistit budoucnost vlastní destinace. To lze provádět pomocí aktivit přinášejících zisky, budováním značky a dobrého jména. Tím usiluje organizace o vyšší podíl na trhu, který je velmi důleţitý z hlediska konkurence. Celkově se musí organizace vyvarovat zbytečných chyb a vyřešit nastalé problémy blokující růst destinace. Veškeré tyto aktivity by měly navíc probíhat v rámci udrţitelného rozvoje, jehoţ význam v posledních letech výrazně narostl.
1.3.1 Spolupráce uvnitř a vně organizace Bieger (In Palatková, 2006, s. 44) tvrdí, „že úspěšné řízení destinace se neobejde bez spolupráce privátní a veřejné sféry.“ Tuto kooperaci lze realizovat čtyřmi způsoby, jakými mohou subjekty v destinaci spolupracovat. První moţností je horizontální kooperace uskutečněná mezi subjekty stejného oboru, druhou je vertikální kooperace prováděná mezi aktéry z různých odvětví, třetí je laterární kooperace zaloţená na výměně strategických zdrojů se subjekty za hranicemi odvětví a čtvrtou je vyuţití heterogenních efektů aglomerací vytvářejících prostory pro velkou koncentraci různých aktivit. Wang a Pizam (2011) vysvětlují, ţe ţádný samostatný podnik nemůţe vytvářet a dodávat tak bohatou kombinaci portfolia produktů cestovního ruchu a sluţeb v destinaci, jako společenství kooperujících podniků. Mimoto se kooperace podle Beritelliho (2011) povaţuje za centrální poţadavek pro udrţitelné plánování a rozvoj destinací. Tvrdí, ţe partnerské chování firem neboli institucí s veřejným majetkem a ve veřejném prostoru vytváří mnohovrstvou a proměnlivou synergii. Proces spolupráce se skládá z pěti fází, jak definuje Wang (2008). Počínaje fází sestavení, přes fázi organizační, realizační a vyhodnocovací, aţ po fázi proměny, inovace nebo změny aktérů. Kaţdá z nich pak disponuje jinými aktivitami vhodnými pro vytvoření a zachování úspěšného partnerství. Vytváření destinace, resp. systém jejího řízení popisuje Palatková (2006) jako poměrně náročný a několik let trvající proces, do kterého by se měly z hlediska kofinancování zapojit silné privátní subjekty, komerční subjekty sídlící v destinaci nebo její blízkosti, a také veřejnoprávní organizace cestovního ruchu se zájmem pozvednout cestovní ruch destinace. Ford, Wang a Vestal (2012) upozorňují na to, ţe se mohou mezi organizacemi šířit neúplné nebo mylné informace. Informační šum nebo také asymetrické informace mohou být zapříčiněny velikostí organizace, kde můţe být přenos informací časově náročný nebo můţe být chyba ve velikosti hierarchie organizace. Rozsáhlá hierarchická struktura můţe totiţ 23
zapříčinit zkreslování nebo neúplnost informací předávaných od nejvyšších článků aţ po nejniţší úrovně řízení. Klíčem úspěchu je vytvoření jednotné distribuční sítě pro posilování vztahů mezi subjekty organizace. Na základě toho zanikají asymetrické informace, čímţ je podpořena tvorba organizačních strategií s podílem všech členských subjektů. Samostatné podnikání subjektů v destinaci nepřináší dostatečný efekt pro rozvoj destinace. Toto jednání není přínosné ani pro podnik ani pro celou destinaci. Získat vyšší efektivitu ve vedení destinace by se mělo podařit podle Bramwella a Lanea (In Wang, 2008) kombinací znalostí, kvalifikovanosti a zdrojů kapitálu. Ty vytvoří shodu a synergii ve společné strategii vedoucí k novým příleţitostem a k inovativním řešením právě při vyšší efektivitě, které by nebylo moţné dosáhnout jednáním samostatných podniků. Aby tedy řízení probíhalo jednotně a bylo flexibilní, musí být vytvořena skupina účastníků nejlépe z nejbliţšího okolí, kteří vytvoří organizaci odpovědnou za jednání celé destinace. Blízkost zainteresovaných členů není však podmínkou, ale pokud většina z nich bude místních, je zřejmé, ţe tito členové se budou snaţit o vybudování nejlepšího prostředí v destinaci a budou to dělat s patřičným zájmem. Velice výhodné je také spolupracovat s několika subjekty mimo hranice destinace nebo regionu a zároveň se subjekty s odlišnými obory podnikání. Spolupráce probíhá na různých úrovních, resp. mezi různými typy subjektů. UNWTO (2007) charakterizuje subjekty vykonávající destinační management, které se spolu typicky slučují, spolupracují a vytvářejí organizace. Jsou to zejména národní, regionální nebo místní agentury podporující cestovní ruch, agentury ekonomického rozvoje, místní významné autority, úřady obcí, řídící sloţky národních parků. Dále se do spolupráce angaţují poskytovatelé ubytovacích a stravovacích zařízení, poskytovatelé dopravních sluţeb, organizátoři významných atrakcí, kulturních a jiných událostí, cestovní kanceláře, agentury reprezentující destinaci, podporující obchod, organizace rozvíjející zkušenosti a média. Bieger (2008) vidí úspěch spolupráce ve vyuţití rozmanitých sluţeb ve společném řetězci, který poskytují jednotliví členové organizace destinačního managementu. Patří mezi ně hotely, podnikatelé, poskytovatelé nabídky cestovního ruchu, infrastruktura, provozovatelé atrakcí cestovního ruchu a další. Do celého systému podniků dodávajících sluţby silně zasahuje i vnější okolí. Jeho součástí je ekonomické prostředí se začleněnou poptávkou a trhy ovlivňující činnosti organizace, dále politické, společenské a přírodní prostředí. Spolupráce můţe probíhat mezi subjekty jedné destinace nebo mezi destinacemi navzájem. Obecně se však teorie zaměřují zejména na formální a neformální typy spolupráce. Úspěchem jednotné organizace je spojování různých zdrojů jednotlivých členů tvořící pevný základ destinace. Společná strategie pak nejen zapojuje všechny zainteresované strany, ale sniţuje
24
i riziko hrozeb a rozvíjí a vyuţívá přicházející příleţitosti, jimiţ pomáhá k růstu organizace i destinace (Fyall, Leasak, Garrod In Wang, 2008). Formální spolupráce Proces spolupráce zde vzniká na základě formálních vztahů, tedy spolupráce fungující na smluvním základě (Nee In Beritelli, 2011). Slučují se zde převáţně instituce, administrativní a řídící orgány na niţších vládních úrovních. Tyto vztahy se formují z institucí a podniků a jejich hlavním posláním je zaměření na největší zisk oproti spolupráci zaloţené na sociálních vztazích. Důleţitost spolupráce probíhá nejen v samotné destinaci, ale současně mezi destinacemi navzájem a formy této vzájemné spolupráce mohou probíhat odlišně, i kdyţ budou zaloţeny na stejném principu. Existuje i moţnost spolupráce jednoho nebo více subjektů s několika destinacemi zároveň (Fyall, Garrod, Wang, 2012). Význam spolupráce uskutečněné mezi jinými destinacemi přináší výhodu ve výměně nových informací, ve sdílení nových poznatků, čímţ dochází k inovacím v oblasti řízení destinace, prohlubují se tak kolaborační vztahy a cestovní ruch pak získává nový rozměr. Pokud by se ale jediná destinace snaţila získat větší podíl na trhu, stálo by jí to mnoho úsilí a finančních prostředků a výsledek by se projevil nejspíše jen v imitování procesů z jiných úspěšných destinací. Zelenka a Pásková (2012) přidávají termín klastr cestovního ruchu, jehoţ významem je seskupení subjektů soukromého sektoru, vzdělávacího sektoru, případně se do něj zapojují i jiné organizace destinačního managementu. V klastru mohou působit také obce zainteresované do podpory cestovního ruchu. Klastr je typ aliance, jehoţ členové jsou instituce a organizace, které si vzájemně konkurují, ale ve společné organizaci tak zvyšují konkurenceschopnost všech členů. Klastr se v oblasti destinačního managementu utváří jako funkce sloţená ze sedmi částí, jak uvádí Hager a Sung (2012). Proces začíná rozšířením trhu, přes vývoj produktů, distribuci produktů, vytváření sítí s obchodníky, rozvoj schopností, rozšiřování znalostí a končí dlouhodobým plánováním. Pokud se vytváří aliance mezi jednotlivými subjekty, předchází tomu i určitá fáze překonání rivality. Vstup do partnerství můţe vznikat i se subjekty zaměřenými na stejný obor podnikání, jak potvrzují klastry, avšak kaţdý z nich chce utvořit jednotnou organizaci a zvyšovat tak svoji konkurenceschopnost. Zde podnikům nezbývá nic jiného, neţ se vzdát konkurenčních bojů a začít pracovat společně. Z počátku můţe být obtíţné spojit rivalitní objekty, ale v konečné fázi se podílejí na stejné strategii zvyšující jejich cenu na trhu o mnohem více, neţ kdyby se o to pokoušely kaţdý samostatně. 25
Neformální spolupráce Za spolupráci na komunitní úrovni povaţuje Nee (In Beritelli, 2011) neformální utvoření aliance na základě sítí vycházejících ze sociálních vztahů mezi regiony, obcemi a místními obyvateli navzájem. Členové takového společenství mají vlastní zájmy a moţnost nezávislosti na pravidlech a poţadavcích podnikatelů. Místní nebo regionální společenství se vyznačuje sdílenou důvěrou a volícím právem zúčastněných partnerů, stálým členstvím, pokračujícími a přímými vztahy (Singelton, Taylor In Beritelli, 2011). Spolupráce jednotlivých subjektů se odráţí nejen ve fungování destinace, ale propojuje velké mnoţství dalších důleţitých pasáţí. Pokud se tedy destinace za pomoci své organizace prosadí na trhu tuzemském i zahraničním, plynou z toho výhody všem zúčastněným subjektům. Být v jedné organizaci totiţ znamená propagovat celou destinaci všemi členy, čímţ se zvyšuje povědomí nejen o samotné destinaci, ale i o subjektech k ní připojených. Tím lze spatřit výhodu v tom, ţe zapojený podnik do organizace získá díky propagaci vyšší úroveň image a stejně tak brandingu. Z toho pro podnik plyne vyšší produkce výrobků nebo sluţeb, v lepším případě distribuce i na zahraniční trhy. Následkem toho se vytvářejí i nová pracovní místa, coţ zvyšuje zisky nejen pro organizaci, ale celkově se zlepšuje ekonomická situace i pro destinaci, obec, region a v poslední řadě i pro celý národ.
26
2 Destinační marketing Pojem marketing je odvozený od slova market (trh), jde o proces zabývající se chováním na trhu nejen podniků, ale i zákazníků. Zaměřuje se tedy na trţní veličiny, nabídku a poptávku. Z počátků vývoje marketingu šlo především o stranu nabídky, kdy bylo hlavním předmětem zájmu kolik a co bude produkováno. Postupem času však proces dospěl k řešení otázek ze strany poptávky, tedy zákazníci, potaţmo odběratelé se stali středem zájmu kaţdého výrobce, který chtěl na trhu uspět. Čas teprve odhalil, ţe mnohem významnější jsou pro podnik právě zákazníci, a proto se management pomocí marketingu začal soustředit především na tuto část trhu. Se zkušenostmi z praxe se vyvíjely i různé marketingové aktivity a nástroje pouţívané dodnes, kterými se podnikatelé snaţí získat co největší počet odběratelů, resp. vyšší podíl na trhu a předstihnout tak své konkurenty. Volbu vhodného nástroje a následně tvorbu strategie by měli provádět zkušení a kvalifikovaní marketéři, a ţe jde o proces značně náročný a obsáhlý, dokazují následující definice. Marketing představuje takový proces usilující nejen o zisky celé organizace nebo destinace, ale také o spokojenost a splnění tuţeb zákazníků. Kotler a Keller2 (2009) vysvětlují, ţe činnost marketingu vyuţívá lidské potřeby k získání zákazníků, protoţe potřeby lidí zde jiţ existovaly před tím, neţ se začal vyvíjet marketing. Oba vidí výhodu v tom, ţe marketing je schopen ze základních potřeb vytvořit cíle, které budou zákazníci chtít, aniţ by o nich dříve uvaţovali. Příkladem mohou být aquaparky. Lidé v minulosti aquaparky neznali, a proto neměli ani potřebu něco takového navštívit. S jejich rozvojem však zájem o ně značně vzrostl a v současnosti dá velmi mnoho lidí přednost raději aquaparku s vodními atrakcemi a čistou nezávadnou vodou například před návštěvou přírodní nádrţe. Toto spočívá v cíli destinačního marketingu. Ten by měl právě vyuţít potenciál lidských potřeb a vzbudit v zákazníkovi takové touhy, které ho přesvědčí destinaci navštívit. Dalším cílem marketingu je pak taková péče a úcta k zákazníkovi, aby byl přesvědčen o další návštěvě destinace.
2
Podle Americké marketingové asociace je z obecného pohledu „marketing posláním organizace a sadou procesů pro vytváření, sdělování a poskytování hodnoty zákazníkům a pro řízení vztahů se zákazníky takovým způsobem, z něhož má prospěch organizace a její zájmové skupiny“ (American Marketing Association In Kotler, Keller, 2009, s. 5).
27
Dlouhodobý úspěch marketingu destinace vidí Bieger (2008) v nástrojích mezi sebou vzájemně propojených, jak naznačuje následující obrázek: Obrázek 1 Nástroje zajišťující trvalý úspěch marketingu destinace
Záruka
Vnější kompetence
Flexibilita
Trvalý úspěch
Vnitřní kompetence
Samostatnost
Pramen: Bieger, 2008, s. 163
Záruka – a bezpečnost pro zákazníka usnadňuje formování marketingu, sniţuje rizikové náklady a zabraňuje poskytování neprůhledných informací. Flexibilita – mezi nabídkou a poptávkou na trhu by měla existovat pro vytváření rovnováhy, kterou lze docílit pomocí cenové politiky a prodejních činností. Vnitřní kompetence – pro spolupracovníky a místní občany jsou určené na podporu kultury sluţeb, atraktivity v destinaci a informovanosti a motivace mezi spolupracovníky. Vnější kompetence – zajišťují spolupráci aktérů v organizaci a také způsoby dostatečně podporující politický vliv. Samostatnost – marketingu koordinuje motivaci spolupracovníků a nároky místních občanů. Destinační marketing by měl podle UNWTO (2007) propagovat to, co je nejvíce atraktivní pro potenciální návštěvníky a co je nejlépe přesvědčí o příjezdu. Mezi hlavní funkce marketingu patří propagace destinace, včetně brandingu a image, poskytování nezkreslených informací, tvorba kampaní řídící obchodní proces, řízení objednávek a řízení vztahů se zákazníky. Palatková (2006) povaţuje destinační marketing za podstatný nástroj, který pomáhá destinaci prosadit se nejen na domácím, ale i na mezinárodním trhu cestovního ruchu a to na národní, regionální i lokální úrovni a tvrdí, ţe „marketing destinace bývá označován za duši marketingu v turismu“(Palatková, 2006, s. 78). Dále tvrdí, ţe úkolem marketingu není pouze tvorba produktů a jejich prodej, ale také přilákání nových investorů. 28
Definice prokazují, ţe marketing tvoří základ celé destinace a bez něho by nebylo moţné bojovat s konkurencí na trhu. Dokonalý a efektivní marketing však vyţaduje mnoho usilovné práce, výzkumy, analýzy, modely a zkušenosti, které se postupem let projevují v marketingových strategiích a tím je aktualizují. Pro manaţery je nezbytně nutné sledovat nejnovější trendy v oblasti destinací, potaţmo v cestovním ruchu, a přizpůsobovat podle nich své následující kroky v řízení destinace. Pro zjednodušení formování strategií se nejčastěji vyuţívá marketingový mix, jehoţ sloţky musí být propracovány samostatně a detailně, aby nakonec tvořily jednotnou synergii.
2.1 Klíčové prvky destinačního marketingu Strategie vytvořená řídícím orgánem definuje to, čeho by chtěla organizace dosáhnout, kam by se chtěla posunout na trhu a koho by chtěla oslovit. Podstata úspěšné strategie spočívá v tom, ţe její stanovené cíle budou naplněny. Palatková (2011) toto dosahování cílů označuje termínem taktický marketing, za jehoţ ekvivalent povaţuje marketingový mix. Původní podoba marketingového mixu zahrnuje čtyři základní sloţky, tedy produkt, cenu, distribuci a propagaci. Morrison (1995) přidává do marketingu destinace další čtyři sloţky navíc, mezi něţ patří sestavování balíků sluţeb, lidé, programování a partnerství. Všech těchto osm prvků marketingového mixu tvoří dokonalou kombinaci součástí řízení destinace. Nejvýznamnější prvek však představuje produkt, který tvoří podstatu celého procesu.
2.1.1 Tvorba produktového mixu Produktový mix má za úkol vytvořit konkurenceschopný produkt, který se bude snaţit neustále inovovat a rozvíjet. Cooper (2008) uvádí, ţe produkt není pouze samostatnou sluţbou nebo předmětem nabízeným k prodeji, ale je to komplexní soubor sloţený z několika částí. Hlavní část představuje jádro produktu mající pevné atributy, kde jde například o polohu destinace nebo její atraktivitu. Jedná se tedy o nejdůleţitější prvky ovlivňující rozhodování zákazníků. Dalšími částmi jsou usnadňující, podporující a rozšiřující sluţby, které doplňují jádro produktu a vytvářejí tak dokonalý komplexní produkt. Za produkt cestovního ruchu se povaţuje celá destinace sestavená z nabídky dílčích sluţeb poskytovaných jednotlivými zainteresovanými aktéry. Mezi sluţby podporující jádro produktu patří zejména ubytování, stravování, sluţby atrakcí cestovního ruchu, dopravní infrastruktura, sluţby operátorů a agentů. Cíl destinačního managementu spočívá v implementaci vhodné kombinace těchto sluţeb tvořící jednotný produkt, který maximálně uspokojí zákazníkovy potřeby. Produkt je ovšem nutno vyvíjet a vytvářet v dostatečné kvalitě a ve schopnosti co nejefektivněji tyto potřeby uspokojit. Tvorbou produktu se tak musí 29
dlouhodobě zabývat přední odborníci destinace, aby vznikl maximálně konkurenceschopný produkt ovlivňující podíl na trhu. Postupem času je ale nutné produkt nebo sluţbu inovovat. Obecně je produkt definován Kotlerem a Foxem (In Kiráľová, 2003, s. 86) jako něco „co je možné nabízet k pozornosti, na získání, používání nebo na spotřebu a co může uspokojit potřebu nebo požadavek. Patří sem fyzické předměty, služby, lidé, místa, organizace a myšlenky“. Zelenka a Pásková (2012, s. 442) definují produkt cestovního ruchu jako „souhrn veškeré nabídky soukromého či veřejného subjektu podnikajícího v cestovním ruchu nebo cestovní ruch koordinujícího“. Za komplexní produkt povaţují Middleton, Fyall a Morgan (2009) tu destinaci, jejíţ potenciál ovlivňuje volbu návštěvníka svou atraktivitou, prostředím, zázemím včetně poskytovaných sluţeb a přístupem do destinace. Neméně důleţitou součástí produktu je image destinace a cena pro zákazníka.
2.1.2 Segmentace trhu Segmentace spočívá v rozdělení potenciálních zákazníků pohybujících se na trhu do jednotlivých skupin (segmentů), kde kaţdá tato skupina má různá specifika odlišující se v chování na trhu. Výrobci produktů se tedy snaţí maximálně uspokojit kaţdý segment zákazníků, který si na trhu vytvoří. Ovšem z hlediska destinace cestovního ruchu je obtíţné vytvořit destinaci jako produkt pro kaţdý segment zvlášť. Organizace destinačního managementu musí usilovat o to, aby její destinace mohla vytvářet prostředí pro několik segmentů zároveň. Z tohoto pohledu by se mělo fyzické, ale i sociální prostředí destinace rozčlenit na tolik částí, kolik segmentů uvaţuje organizace uspokojit. Segmentem mohou být dospívající lidé hledající především zábavu, mladé páry na dovolené, rodiny s dětmi, lidé starších generací apod. Velice účinné jsou i segmenty vytvořené napříč věkovými kategoriemi, kde například adrenalinové atrakce pro sportovní nadšence mohou slouţit ţenám i muţům, mladším i starším zákazníkům zároveň. Middleton, Fyall a Morgan (2009) za segmentaci na trhu cestovního ruchu povaţují rozčlenění zákazníků do segmentů odlišujících se podle potřeb a poţadavků, podle přístupů k produktu nebo ke sluţbě a podle chování, které je často ovlivněné cenovým rozhodováním. Na základě vytvořených segmentů pak můţe organizace snáze vytvářet plány a cíle destinace. Palatková a Zichová (2011) povaţují segmentaci na trhu za „skupiny, které jsou uvnitř relativně homogenní, ale mezi sebou navzájem zřetelně heterogenní“, čímţ poznamenávají, ţe cílem destinace by „nemělo být nabídnout všem málo, ale málu všechno“ (Palatková, Zichová, 2011, s. 51). Segmentace podle nich dokáţe lépe rozpoznat potřeby a přání
30
jednotlivých skupin a zároveň dokáţe efektivně alokovat lidské, marketingové a finanční zdroje. Morrison (1995) identifikuje šest kritérií pro efektivní segmentaci, přičemţ pro destinaci je nejvíce důleţité poslední kritérium a to schopnost konkurence. Pro destinaci je totiţ klíčové uspokojit potřeby a poţadavky daného segmentu lépe neţ konkurence, ať uţ pomocí odlišného produktu, jeho vyšší kvality nebo výhodnější ceny.
2.1.3 Aktivace marketingového mixu Marketingový mix zahrnuje v základním rozsahu prvky jako produkt, cena, distribuce a propagace, resp. komunikace se zákazníkem, případně s veřejností. Zde v této práci marketingový mix uvaţuje zmíněné prvky s výjimkou prvku produktu, který je uveden samostatně v produktovém mixu v podkapitole 2.1.1. Marketingový mix se tedy zaměřuje na formulaci klíčových prvků, bez kterých by samotný produkt byl zcela bezvýznamný. Cenová politika Nejobtíţněji nastavitelným prvkem mixu je právě cena, jak potvrzuje Cooper (2008). Cenové rozhodnutí svým způsobem určuje budoucí poptávku po produktu, z čehoţ lze pak odvodit budoucnost samotné destinace. Zahraniční vyspělé organizace cenu samy vytvářejí, neboť nabízejí a prodávají sluţby destinace jako produktový balíček. V naší republice však tvorba vlastních paketů není zcela samozřejmostí a sluţby jsou prodávány samostatně zúčastněnými subjekty. Organizace destinačního managementu není schopna cenu nastavit tak, jak si ji představuje a nemůţe tak ovlivnit všechny ostatní konkurenty. Cena se tvoří na trhu, konkrétně na trhu cestovního ruchu, kde cenu určuje poptávka s nabídkou. Nejvýznamnější roli v nabídce a poptávce na trhu cestovního ruchu jednoznačně hraje sezónnost. V letním období lidé jezdí raději k moři a v zimě naopak na hory za lyţováním, není to však psaným pravidlem. Například na hory mohou jezdit lidé i v letním období, zejména za turistikou, a je jen na organizaci destinace, zda poskytne sluţby klientům i v tuto roční dobu. Poptávku s nabídkou mohou totiţ organizace částečně ovlivnit tím, ţe vytvářejí své produkty, poskytují sluţby a přesvědčují zákazníky, aby je spotřebovávali v závislosti na průběhu dané sezóny nebo mimosezóny. Ceny pak nastavují subjekty podle toho, jak o tom rozhoduje trh. Pokud však nastaví cenu niţší neţ konkurenční, můţe to v zákazníkovi vyvolat pocit niţší kvality poskytovaných sluţeb. Naopak pokud nastaví cenu oproti konkurenci vysokou, můţe tak odradit část své klientely, čímţ sniţuje svou poptávku. Zde je patrné, ţe nastavit cenu není jednoduché, neboť konkurenční trh cestovního ruchu můţe být velmi citlivý.
31
Cenově vůdčí strategie se nazývá jako „nízkonákladové vůdcovství“ zdůrazňující, ţe nízké ceny jsou udrţitelné tehdy, pokud je podporována strategie nízkých provozních nákladů. Příkladem jsou hlavní touroperátoři ovládající trh svým vysokým objemem obchodů s dodavateli, z čehoţ vyplývají i niţší ceny likvidující menší konkurenty. Cena je však určována na trhu, kde probíhají transakce mezi výrobcem produktu a potenciálními zákazníky. Producent, resp. organizace si predikuje objem prodeje se zamýšleným ziskem a potenciální zákazníci vlastními smysly hledají maximální hodnotu peněz, kterou mají z volby rozhodnutí o nákupu mezi alternativními produkty (Middelton, Fyall, Morgan, 2009). Distribuční strategie Distribuční cesty destinace jsou dalším základním prvkem marketingového mixu a Palatková (2011) je charakterizuje jako prodejní kanály zaměřené na dodání produktu přímo k zákazníkovi. Dále definuje dvě podoby distribučních cest v cestovním ruchu. První z nich představuje přímá cesta dodávající produkt nebo sluţbu přímo od poskytovatele ke konečnému zákazníkovi. Nepřímá cesta je charakterizována navíc zprostředkovatelem, který účinkuje mezi poskytovatelem a konečným zákazníkem. Tím zprostředkovatelem můţe být například cestovní agentura nebo v dnešní době rychle se rozvíjející informační a komunikační technologie v podobě rezervačních systémů. Komunikace, propagace Propagace se povaţuje za nejviditelnější prvek marketingového mixu, neboť při její aplikaci dochází ke kontaktu s návštěvníky, resp. potenciálními návštěvníky. Propagování destinace nese řadu aktivit jako například implementace reklamy, podpora prodeje a prodejní politika, tvorba katalogů, broţur a letáků, internetová komunikace včetně direct mailingu a jednou z nejdůleţitějších aktivit jsou vztahy s veřejností. Veškeré tyto činnosti slouţí ke stimulaci poptávky, jejich cílem je tedy usnadnit zákazníkovo rozhodování a přesvědčit ho o nákupu (Middelton, Fyall, Morgan, 2009). K tomu aby byly informace efektivně přeneseny k zákazníkovi, musí marketing zvolit správný marketingový kanál, jak popisuje Zamazalová (2010). Za zásadní kanál povaţuje podlinkovou nebo nadlinkovou formu komunikace. Podlinkové aktivity se zaměřují na přímý kontakt se zákazníkem, kde propagátoři osobně oslovují jednotlivé spotřebitele a snaţí se je na produkt nalákat. Výhodou této metody je viditelná reakce zákazníka a propagátoři tak mohou hodnotit okamţitou zpětnou vazbu a v případě nerozhodnosti klienta mohou vyuţít dalších přesvědčovacích metod a nástrojů. Nevýhoda však spočívá ve velké časové náročnosti, coţ vede k oslovení velmi nízkého počtu lidí oproti aktivitám masové komunikace. 32
Nadlinkové aktivity naopak představují neosobní formu komunikace, kde je propagace šířena klasickými reklamními kanály, tedy masmédii. Zde se marketéři snaţí oslovit velké mnoţství zákazníků, přičemţ se s nimi nedostanou vůbec do kontaktu. Výhoda je ve velkoplošném rozšíření povědomí o produktu, tedy destinaci a nevýhoda spočívá v chybějící zpětné vazbě, kdy marketéři nemohou okamţitě zjistit, zda byla propagace úspěšná či nikoliv. Na trhu vznikly nové formy marketingové komunikace destinací patřící zejména k nadlinkovým aktivitám komunikace, které Palatková (2011) označuje jako alternativní marketing. Alternativní marketing podle ní vytváří emocionální vazby s cílovými trhy. Mezi nové formy komunikace patří „guerilla marketing“, který autorka popisuje jako partyzánský, agresivní typ marketingu, který vyuţívá rychlost, překvapení a údernost na publikum tak, aby byla reklama dobře zapamatována. Pouţívají ho zejména malé firmy snaţící se probojovat mezi silnější konkurencí. Další formu komunikace definuje Kimmel (In Palatková, 2011) jako „buzz marketing“ a „virální marketing“. Buzz marketing se snaţí vyvolat rozruch na veřejnosti, aby reklama byla zapamatovatelná, vtipná, šokující nebo vše naráz. Virální marketing je v současnosti vyuţíván jako nejrozšířenější způsob propagace a realizuje se především pomocí sociálních sítí, kde hlavní význam spočívá v rychle se šířící komunikaci mezi veřejností, podobně jako viry. Dalším důleţitým nástrojem pro komunikaci se zákazníky a udrţení si co nejsilnější klientely povaţují Middelton, Fyall a Morgan (2009) CRM systém z anglického Customer Relationship Management. CRM systém funguje jako databáze, která umoţňuje zachovávat jednotlivé informace o klientech, kteří uţ destinaci v minulosti navštívili. Z této databáze lze pak snadno sledovat zákazníkovy předešlé potřeby, jeho sluţby, se kterými byl spokojen, ale i to co se zákazníkovi nelíbilo. Především poslední zmíněné znamená pro organizaci příleţitost tyto nedostatky odstranit, aby byl zákazník při další návštěvě destinace spokojen naprosto se vším, čímţ se vytvářejí dlouhodobé vztahy se zákazníky. Pomocí CRM mohou destinace lépe pečovat o zákazníka a nabízet jim produkty šité míru.
2.1.4 Positioning destinace Positioning spočívá v umísťování produktu na cílovém trhu a dává povědomí o tom, se kterými vlastnostmi je produkt spojen a jak se odlišuje od konkurence. V cestovním ruchu by se vlastnosti produktu, resp. destinace měly přizpůsobovat různým ţivotním stylům podle toho, na který segment zákazníků je produkt zaměřen (Bieger, 2008). Podle Middeltona, Fyalla a Morgana (2009) by strategie positioningu měla zasahovat do myslí potenciálních zákazníků. Nejprve jde o to, aby byly rozpoznány zákazníkovy potřeby, z čehoţ organizace
33
identifikuje mezeru na trhu. Vyplnit tuto mezeru je jádrem komunikační, resp. propagační strategie, jejíţ úkol spočívá v nejefektivnějším umístění produktu na trhu. V zásadě jde o to, jak se bude produkt odlišovat od konkurence. Celá podstata positioningu totiţ leţí v jednoduchém rozpoznání produktu zákazníkem. Aby byl však schopen na nabídku produktu reagovat, musí vědět, co od něj můţe očekávat, jaké má vlastnosti a jak tyto vlastnosti uspokojí jeho poţadavky. Ke srozumitelnější identifikaci produktu na trhu slouţí zejména strategie image a brandingu. Image Originální a unikátní charakter image má zásadní vliv na přitaţlivost návštěvníků do destinace. Dokonalé vybavení a atraktivnost neznamená bez dobrého jména a image nic, pokud si toho nejsou potenciální návštěvníci dostatečně vědomi (UNWTO, 2007). Vytvořit povědomí o destinaci je zpočátku úlohou managementu destinace, resp. jejího marketingu. V druhé řadě za image destinace zodpovídají její provozovatelé i místní obyvatelé, kteří by měli ve vzájemné spolupráci, pro své potenciální příjmy, vytvářet přátelské prostředí, aby se návštěvníci cítili co nejlépe, nejbezpečněji a utratili co nejvíce svých disponibilních prostředků. Image se projevuje v rámci destinace ve smyslu bezvadných sluţeb poskytovaných zaměstnanci destinace, ale i informačním systémem a celou doprovodnou infrastrukturou destinace. Jde také o kvalifikaci zaměstnanců, například odbornou, zkušenostní, jazykovou apod., která by měla zanechávat v návštěvnících dobrý dojem a pocit, ţe jsou v destinaci maximálně vítáni. Branding Značku si Americká marketingová asociace (In Kotler, Keller, 2009, s. 236) představuje jako „jméno, název, nápis, symbol, kresbu nebo jejich kombinaci určenou k identifikaci zboží nebo služeb jednoho prodejce nebo skupiny prodejců a k jejich odlišení od konkurentů“. Podle Bregoli (2013) značka hraje klíčovou roli v destinaci a znamená pro ni skutečnou konkurenční výhodu, protoţe ji umoţnuje odlišit se od ostatních. Mimo jiné se ona a někteří autoři shodují na tom, ţe záleţí spíše na vývoji značky, neţli na řízení aktivit uvnitř destinace. Značka se tedy zaměřuje především na poptávkovou stranu produktu, na druhé straně nevhodnost a nepřiměřenost celé značky můţe zpomalit nebo i zastavit rozvoj a podporu cestovního ruchu. Identita značky nezahrnuje pouze hodnotu destinace, ale také místní komunitu, na kterou díky politice značky působí ať uţ pozitivní nebo negativní externality. Úspěšná politika označení je velice důleţitá, neboť díky ní můţe organizace destinačního managementu 34
získávat větší podporu od účastníků veřejného i soukromého sektoru, kteří se budou chtít zviditelnit na trhu pod záštitou značky destinace. Strategie značky představovala, představuje a bude představovat velmi důleţitý proces tvořící základ kaţdého prodeje ať uţ produktu nebo sluţby. Ţe jde o komplikovaný pojem, naznačuje i vlastní profil řízení nazvaný brand management. Tvorba politiky značky se ve výsledku projevuje jako velice dobrý magnet na návštěvníky. Důleţitou součástí kvalitní značky musí být dobré jméno toho, kdo jí nosí. Kvalita značky se ale můţe prokázat aţ o několik let později, nejprve si musí vybudovat dobré jméno, z čehoţ se postupem času zrodí tradiční pojem. Jde-li o značku destinace, je vhodnější, kdyţ těchto značek neexistuje na trhu příliš, potom vzniká problém v identifikaci destinace a politika značky tak ztrácí význam. Proto, aby se destinace mohla zviditelnit, potřebuje méně značek, resp. méně organizací destinačního managementu, které tyto značky nosí, aby byly destinace na trhu lépe identifikovatelné. Řešením tedy můţe být slučování několika existujících organizací do jedné mateřské s jednou perspektivní značkou.
2.2 Financování destinace Vybudování dobrého jména a značky destinace včetně její kvalitní nabídky sluţeb vyţaduje dostatek finančních prostředků získaných z různých zdrojů. Vysoká úroveň provázanosti ve společenství se projevuje v pěstování dlouhodobých věrných vztahů uvnitř jedné destinace. Jistotu zdrojů pak zaručují příspěvky a vklady, které jsou podmínkou kaţdého člena organizace (Fyall, Garrod, Wang 2012). UNWTO (2007) definuje části destinace, které je nutné financovat ze získaných zdrojů. Jako první investiční oblast vidí Světová turistická organizace destinaci a její infrastrukturu zahrnující zejména fyzickou image, atraktivity, dopravní infrastrukturu a infrastrukturu poskytující telekomunikace, sociální zařízení s pitnou vodou, kanalizaci a elektřinu, případně také přípojky plynu. Velký finanční objem by měly destinace vkládat i do bezpečnosti návštěvníků, tedy do ochranných sluţeb, případně policie. Do druhé oblasti investic patří trénink a rozvoj zkušeností veškerého personálu poskytujícího sluţby cestovního ruchu, coţ značně ovlivňuje návštěvníkovy dojmy. Další investiční oblast představuje rozvoj technologie a systémů, především rezervačních. Komunikační a rezervační systémy výrazně přispívají ke komfortu a k celistvosti nabízeného produktu. Poslední částí, do které by měly destinace investovat, jsou příbuzné podniky podporující primární aktivity, jako je ubytování, stravování, zábava a další. Jedná se o podniky poskytující jídlo a potraviny pro restaurace, nábytek a textilní produkty pro ubytovací zařízení, pohonné hmoty pro vozidla návštěvníků a dodavatelů a další. Kaţdá tato sloţka destinace vyţaduje vlastní objem zdrojů, které musí správně rozdělit organizace destinačního managementu. Investice by měly putovat v prvé řadě do rozvoje 35
produktu a dále do vybudování a posílení značky, do distribuce a prodeje. Velikost investic se odráţí ve velikosti organizace destinačního managementu. Například národní organizace má k plnění svých aktivit mnohem více peněţních prostředků neţli regionální, resp. lokální organizace. Z toho plyne, ţe větší organizace mohou vyuţívat mnohem větší objem investic do svých projektů. Nicméně pokud evropská, případně národní organizace financuje projekty na podporu cestovního ruchu na svém území, mají z toho ve výsledku uţitek i regionální a místní organizace destinačního managementu. Menší organizace naopak musí plnit veškeré marketingové činnosti, sice v mnohem menší míře a rozměru, ale zároveň o vyšší úrovni kvality, neboť právě s nimi přijdou návštěvníci co nejblíţe do kontaktu. Za hlavní zdroje příjmů povaţuje Kiráľová (2003) členské příspěvky utvořené organizace, výnosy z vlastní činnosti získané převáţně z prodeje vstupenek, destinační literatury, map, suvenýrů a dalších. Mezi další významné zdroje patří příspěvky od obcí, místní poplatky, granty, příspěvkové fondy, úvěrové programy a v neposlední řadě i finance získané ze strukturálních fondů EU. Celý systém marketingového řízení není moţné zajistit bez fungujícího systému financování, jehoţ hlavní priorita závisí především na rozvoji turismu v destinaci. Bez dostatečné finanční podpory vznikají rizika selhání, neefektivnosti nebo deformace systému řízení. Organizace destinačního managementu má za úkol zjistit, kolik prostředků bude ke své činnosti potřebovat a dále pak musí uvaţovat, jak tyto prostředky efektivně alokovat (Palatková, 2011).
36
3 Výstupy výzkumu Podstatou diplomové práce je identifikovat marketingové aktivity, které mohou zefektivnit fungování systému cestovního ruchu, zjistit, zda je jednotlivé řídící instituce implementují pro správu vlastních destinací a kolik finančních prostředků vynakládají na zajištění těchto marketingových procesů. Systém cestovního ruchu musí být efektivní, aby byla zvyšována jeho konkurenceschopnost po celém území České republiky a zajištěna atraktivita pro zahraniční klientelu. Jeho efektivnost mohou ovládat právě organizace destinačního managementu, čehoţ mohou dosáhnout pomocí řízení procesů a vyuţitím širokého sortimentu marketingových aktivit ve svých destinacích. Základním cílem výzkumu je zjistit, jaké marketingové aktivity organizace skutečně vyuţívají včetně jejich pohledu na to, jaké aktivity by měly být realizovány, aby byla zvýšena efektivita systému, splněny cíle organizace a zejména také poţadavky zákazníků, turistů, kteří tvoří hlavní pilíř existence kaţdé destinace. Výzkumná část diplomové práce vyuţívá analýzu primárních i sekundárních dat rozdělenou na dvě uţší části. První část výzkumu sestává zejména z analýzy dat získaných od společností, institucí, resp. organizací destinačního managementu působících na území České republiky. Druhá část výzkumu se zaměřuje na zpracování dat o schválených a realizovaných projektech podpořených z dotací strukturálních fondů EU. Z hlediska analýzy dotazníkového šetření jsou uvaţovány destinace situované na celém území České republiky, která je podle Koncepce státní politiky3 povaţována za zemi tvořící výraznou část nabídky cestovního ruchu v Evropě. Existence tohoto potenciálu země dává impuls k zaloţení organizací destinačního managementu na území jednotlivých destinací. Atraktivnější destinace s větším turistickým potenciálem mají tedy vybudovány vlastní organizace podporující cestovní ruch. Méně atraktivní destinace zatím nedosáhly do bodu, kdy by bylo nutné zakládat vlastní organizace, a proto se výzkum této diplomové práce zaměřuje zejména na existující organizace destinačního managementu (DMO), ale v zásadě ne na všechny. Výzkum se zaměřuje i na to, jak organizace hospodaří se svěřenými nebo získanými finančními zdroji, kterými disponují. Zároveň se část výzkumu zabývá otázkou objemu financí, které by organizace destinačního managementu ve skutečnosti potřebovaly na realizaci všech svých aktivit, aby se necítily při rozvoji vlastní destinace nijak omezeny. Druhá část výzkumu má za úkol navázat na prováděné aktivity ve formě projektů v iniciativě oslovených DMO, kde je na rozdíl od předchozí analýzy vyuţito sekundárních dat zpracovaných do poţadované podoby. Pro výzkum byly vybrány schválené anebo realizované 3
Koncepce státní politiky cestovního ruchu v České republice na období 2007 – 2013. Dostupné z: http://www.mmr.cz/getmedia/fe9ed7fd-a7b8-43f3-95ae-e0adbbbbc0e5/III-_Koncepce_7-11-07.pdf
37
projekty, které svým obsahem a významností zasahují do podstaty diplomové práce. Analýza vybraných projektů pak představuje detailnější pohled na implementované marketingové aktivity a podává tak obraz o charakteru dané aktivity, o charakteru podporované činnosti, o jejím finančním zatíţení apod. Tuto část výzkumu uzavírá podkapitola zaměřená na spolupráci při realizaci marketingových aktivit a projektů zacílených na určité segmenty zákazníků. Základním úkolem managementu je v prvé řadě zajistit rámcová pravidla, která musí být organizací bezpodmínečně dodrţována. Podle tvrzení Biegera (2008) by měla kaţdá jednotlivá organizace bez ohledu na velikost realizovat management přinejmenším na dvou úrovních. První je strategická úroveň, kde je hlavním úkolem organizace řídit se podle stanovené strategie, v níţ plní dílčí rozvojové aktivity, a dále se snaţit zvyšovat vlastní konkurenceschopnost. Druhou je operativní úroveň, ve které by měla být činnost organizace maximálně flexibilní, aby úkoly a problémy destinace byly okamţitě vyřešeny. Podle operativní
úrovně
musí
management
destinace
implementovat
mnoho
různých
marketingových aktivit k naplnění stanovených cílů. To můţe být ovšem velice problematické díky dvojité funkci společnosti, kterou obvykle management destinace má. Organizace musí totiţ plnit strategii nejen vlastní, ale musí naplnit i strategii samotné destinace, proto je velice důleţitá koordinace jednotlivých aktérů ve společenství. Tyto aktivity musí být potom zajištěny na principu „3K“ jak tvrdí Holešinská (2012). Princip spočívá v kooperaci, komunikaci a právě koordinaci aktérů. Na základě koordinovaného výkonu jsou dále rozděleny kompetence a kaţdý aktér můţe zároveň realizovat jinou aktivitu naplňující strategii organizace i destinace. Mnoţství realizovaných marketingových aktivit se potom neodráţí pouze od fyzické velikosti organizace, ale zejména od toho, jaký má destinace potenciál a jaký trh chce organizace oslovit. Middleton, Fyall a Morgan (2009) vidí potenciál destinace v tom, jak dokáţe ovlivnit rozhodování návštěvníka svou atraktivitou, prostředím, zázemím se sluţbami a přístupem do destinace. Čím je tedy potenciál destinace vyšší, tím by měla organizace zajišťovat více aktivit spojených s uspokojením potřeb na trhu a především ve vyšší kvalitě.
3.1 Analýza dotazníkového šetření Základ výzkumu spočívá ve vyplnění dotazníku jednotlivými organizacemi. Dotazník je vytvořen diplomantem a schválen vedoucím diplomové práce. Celý dotazník je přiloţen k diplomové práci jako příloha 1. Dotazníky byly rozeslány pro vyplnění relevantním subjektům působícím jako organizace cestovního ruchu, resp. organizace destinačního managementu v ČR. Celkově bylo v průzkumu osloveno 45 subjektů. Návratnost dotazníků 38
po ukončení průzkumu činí 44 %, tedy 20 vyplněných dotazníků, které pro zpracování výzkumu plně postačují. Osloveny byly relevantní organizace a z hlediska objektivnosti byly osloveny i některé menší subjekty, jako jsou TIC4. Z vyplnění dotazníku se však omluvily s tím, ţe je dotazník mířen na větší organizace, a tedy ţe není v jejich kompetenci sdělovat interní údaje zřizovatele TIC, jako jsou v mnoha případech obce nebo právě i samotné organizace. Všechny dotazované subjekty tedy nejsou homogenní. Liší se například kategorií organizace, velikostí území destinace, ve které působí, počtem aktérů v destinaci, velikostí potenciálu a atraktivity destinace apod. Diplomová práce rozděluje organizace do kategorií, jimiţ jsou národní, regionální, oblastní a lokální turistická organizace v následujícím přehledu. Kompletní a oficiální názvy všech dvaceti odpovídajících organizací jsou uvedeny v příloze 2. Národní turistická organizace (NTO) je zodpovědná za marketing a management na národní úrovni. V České republice národní organizaci zastupuje agentura CzechTourism stojící v čele všech organizací cestovního ruchu. Svou působností ovlivňuje, podporuje, zajišťuje anebo prezentuje cestovní ruch doma i v zahraničí. Regionální turistická organizace (RTO) je povaţována za společenství aktérů provádějících činnost na úrovni krajů. Diplomová práce řadí mezi RTO tyto instituce: Centrála cestovního ruchu - Jiţní Morava (CCR JM), Centrála cestovního ruchu Východní Moravy (CCRVM), Jihočeská centrála cestovního ruchu (JCCR), DS5 Východní Čechy, Vysočina Tourism. Oblastní turistická organizace (OBL) je v diplomové práci charakterizována jako organizace působící na poměrně malé územní rozloze, z národního hlediska však můţe mít i regionální význam. Jedná se o: Český ráj, České Švýcarsko, Krkonoše – SMO6, Střední Morava, Jeseníky, Jizerské hory, Zlatý pruh Polabí, Orlické hory a Podorlicko, DA7 Krušné hory, DA Dolní Poohří, Region Slovácko, RRA Šumava. Lokální (místní) turistická organizace (LTO) působí na velmi malé části území nebo dokonce jen na území vlastní obce. Významnost těchto organizací v národním měřítku je velmi vysoká. Mezi respondenty, kteří odpověděli v dotazníkovém šetření, se z tohoto hlediska jedná o Český Krumlov, Modré Hory a Lipensko.
4
TIC = Turistické informační centrum DS = Destinační společnost 6 SMO = Svazek měst a obcí 7 DA = Destinační agentura 5
39
3.1.1 Skladebnost marketingových aktivit Důleţitou součástí výzkumu bylo zjistit, jak si jednotlivé organizace destinačního managementu představují skladebnost marketingových aktivit vyuţívaných v současnosti. Skladebnost aktivit v hierarchickém systému organizací destinačního managementu se odvíjí podle toho, zda u daných aktivit existují synergické efekty. Synergie funguje na principu spolupráce, která přináší větší uţitek z realizace aktivity při zapojení dvou a více subjektů, neţ kdyby danou aktivitu prováděl kaţdý subjekt zvlášť. Pokud tedy vybraná aktivita má synergický efekt, znamená to, ţe při její realizaci můţe být dosaţena vyšší efektivnost fungování celého hierarchického systému díky spoluúčasti všech organizací a díky vznikajícím úsporám z rozsahu. Průzkum měl tedy poukázat na představu oslovených subjektů o tom, jaké aktivity by měla provozovat ve své činnosti organizace destinačního managementu v kategorii NTO, RTO, OBL a LTO. Kaţdý subjekt samozřejmě uvaţuje jinak, má jiné představy, jinak si skladebnost aktivit vykládá nebo se jinak rozhoduje. Pro doplnění výsledků je nutné zjistit představy respondentů o tom, jaká kategorie organizací by měla realizovat největší rozsah uvedených marketingových aktivit a s jakou intenzitou by měla danou aktivitu realizovat. K získání odpovědí slouţila respondentům tabulka s jednotlivými aktivitami, ve které měli své mínění o skladebnosti označit. Skladebnost je zde uvedena v osmi tabulkách rozdělených podle jednotlivých marketingových aktivit zaměřených na destinační management a marketing. Ve výzkumné části této podkapitoly jsou políčka v jednotlivých tabulkách zabarvena různými odstíny šedi. Zabarvení políček vyjadřuje intenzitu, kterou by měla daná kategorie organizace vynaloţit na realizaci příslušné aktivity. Pro pochopení následující části výzkumu je důleţité se řídit níţe uvedenou metodiku zpracování tabulek, aby byla situace čtenáři zcela objasněna. Zabarvení políčka
Intenzita DMO při realizaci činnosti Vysoká Střední Nízká
Podstatou výzkumu je poukázat na existenci případných synergií plynoucích z realizace různých marketingových aktivit a z nich plynoucí úspory z rozsahu. Komentáře pod tabulkou pak vysvětlují, kde mohou, případně nemohou, vznikat synergické efekty vyplývající ze spolupráce organizací na různých kategorických úrovních. Dále pak čísla v jednotlivých políčkách znázorňují procento respondentů, kteří příslušnou aktivitu označili v dotazníku. 40
Tabulka 2 Skladebnost monitorovacích aktivit Monitoring
NTO
RTO
OBL
LTO
Kvalitativních ukazatelů
60
80
75
20
Kvantitativních ukazatelů
60
90
80
40
Trendů poptávky a nabídky na mezinárodních trzích CR
85
55
40
15
Pozitivních i negativních dopadů na region
45
80
75
30
Pramen: Vlastní zpracování na základě provedeného průzkumu
Monitoring kvalitativních i kvantitativních ukazatelů představuje pro cestovní ruch podstatné aktivity, jimiţ by se měly zabývat všechny kategorie organizací velmi intenzivně, jak dokazuje zabarvení políček. Jednotlivé organizace by měly mezi sebou vzájemně spolupracovat a předávat si získané informace. Celý systém je pak celkově synergický a vznikají tu velké úspory z rozsahu. Proces monitoringu těchto ukazatelů má původce na úrovni LTO, která potom poskytuje svá data oblastní turistické organizaci, tedy o hierarchickou úroveň výše. OBL přijme tato data a zároveň je doplní o data získaná ze své oblasti, kterou LTO nepostihuje. OBL pak tato data předá pro doplnění do RTO, která je nakonec předloţí národní turistické organizaci. Postupem k hierarchicky vyšší úrovni klesá charakter získaných informací, na místní úrovni budou tedy data o návštěvnících zcela nejdetailnější. Získaná a zpracovaná data pak dávají jednotný přehled o situaci v cestovním ruchu po celé republice a celý systém na tom uspoří časové i finanční náklady. Nové trendy poptávky a nabídky na mezinárodním trhu CR by měla nejintenzivněji sledovat zejména NTO uţ jen z důvodu účasti na největších mezinárodních veletrzích CR, většího zastoupení podpůrných zdrojových subjektů i z důvodu vyšší finanční nezávislosti. NTO návštěvou veletrhu získá mnoho uţitečných zdrojů z jednoho místa dění a ty potom poskytuje i všem niţším organizacím, které toho vyuţijí pro svou činnost. Regionální a oblastní organizace by měly nepochybně mezinárodní trendy na trhu cestovního ruchu sledovat také samostatně a pro doplnění získaných informací dále vyuţít právě zdroje NTO. LTO v tomto případě vyuţije získané poznatky vyšších turistických organizací, ale pro ni samotnou je sledování mezinárodních trendů velice nákladné časově i finančně. Zde se tedy projevují velké úspory z rozsahu pro niţší kategorie organizací. Dopady na region jsou sledovány nejintenzivněji na lokální úrovni, kde je moţné z malého rozsahu působnosti snadno sledovat vliv činnosti organizace na ţivotní prostředí. Intenzita sledování dopadů postupně klesá, podle toho jak roste územní působnost. Nicméně získané záznamy z monitoringu jsou prospěšné pro celý systém, které řídí Ministerstvo pro místní rozvoj a nadále tyto záznamy pouţije pro vytváření koncepcí, legislativních opatření apod. 41
Ze získaných odpovědí nejlépe s optimální intenzitou realizace korespondovaly marketingové aktivity týkající se monitoringu mezinárodních trendů. Nejméně odpovědí bylo zaznamenáno u aktivit, které by měly realizovat LTO, zejména u kvalitativních a kvantitativních ukazatelů a ukazatelů míry dopadu na ţivotní prostředí. Zmíněné ukazatele by právě LTO měly sledovat co nejpodrobněji, neboť k těmto informacím mají snadný přístup z hlediska blízkosti okolního prostředí, avšak 60 – 80 % respondentů si představuje monitorovací činnosti LTO jinak. Tabulka 3 Skladebnost aktivit nabídky cestovního ruchu Nabídka cestovního ruchu
NTO
RTO
OBL
LTO
Tvorba produktů
65
90
100
70
Inovace produktů
65
95
95
65
Aktualizace webu, databází, katalogů, propagačních letáků
80
95
100
75
Pramen: Vlastní zpracování na základě provedeného průzkumu
Uvedené aktivity by měly nepochybně zajišťovat všechny organizace bez výjimky. Avšak úsilí při realizaci tvorby produktů postupně klesá od nejmenších po největší DMO. Tvorba produktů i jejich inovace začíná na místní úrovni organizací, které na trh uvádějí své produkty, čímţ vytvářejí základ nabídky na trhu cestovního ruchu. Vyšší organizace postupně své produkty doplňují o ty, které byly sestaveny na niţších úrovních a zesilují tak oblastní, resp. regionální nabídku. NTO následně vytváří rámec nabídky produktů pocházejících z jednotlivých regionů a uvádí ho na trh jako národní produkt cestovního ruchu. Tato synergie celého systému přináší mnoho výhod v podobě přehlednosti nabídky, úspory nákladů a efektivního fungování trhu cestovního ruchu v České republice. Inovace produktů je v podstatě zaloţená na stejném principu jako jejich tvorba. Aktualizaci webu a propagačních materiálů by měla kaţdá organizace provádět zcela ve své reţii. Zde tedy nevznikají ţádné synergie v hierarchii organizací, ani úspory z rozsahu. Při bliţším pohledu na tabulku týkající se nabídky na trhu cestovního ruchu lze sledovat určité preference respondentů u kategorií RTO a OBL u všech uvedených aktivit. Tvorba a inovace produktů by měla být označena ze 100 % prakticky u všech kategorií, mimo NTO. Jedná se zde totiţ o základní aktivitu, jejíţ podstata odráţí velikost poptávky po destinaci. NTO zde působí spíše jako tvůrce produktového balíčku. Co se týká aktualizace webů a různých propagačních materiálů, zde by měli všichni respondenti označit kaţdou aktivitu u kaţdé kategorie jako v případě OBL. Tyto činnosti jsou totiţ pro správné fungování organizací velice podstatné.
42
Tabulka 4 Skladebnost propagačních aktivit Propagace destinace
NTO
RTO
OBL
LTO
75
95
80
25
70
85
85
30
Public Relations (komunikace s médii a návštěvníky)
70
95
80
35
Podpora prodeje (turistické karty, mapy, slevové systémy, soutěže apod.)
35
75
95
70
Reklamní kampaně produktů
65
90
95
40
Účast na výstavách a veletrzích
100
100
80
25
Organizace akcí cestovního ruchu vč. event marketingu
75
90
85
55
100
100
80
55
Image (koncepce podporující image destinace, imagové kampaně) Branding (vizuální identita a logo destinace, péče o značku apod.)
Podpora akcí cestovního ruchu (finanční, mediální, organizační apod.) Pramen: Vlastní zpracování na základě provedeného průzkumu
Vlastní image musí budovat a udrţovat nepochybně organizace kaţdé velikosti. Celý systém hierarchie organizací by měl fungovat efektivně, proto je nutné vytvářet jednotné imagové koncepce, aby nevznikaly výrazné rozdíly nebo spíše aby byla image aplikována správně. Taková koncepce přináší pro všechny kategorie výraznou úporu času i financí, které by musely být vynaloţeny na tvorbu vlastních směrnic a pravidel. Ve své podstatě organizace tvoří image na základě vlastních potřeb a od sestavených národních koncepcí se odráţí, případně se jimi řídí. Pro nejvyšší úspěch se tedy musí do realizace kaţdá instituce zapojit jednotlivě s maximálním nasazením. Branding je typickým příkladem marketingové aktivity, která představuje pro niţší úrovně kategorií velké úspory z rozsahu. Samotná NTO, tedy agentura CzechTourism svou značku propaguje na mezinárodních veletrzích, odkud se dostává k zahraničním turistům. Do rozvoje značky musí tedy organizace vloţit maximální úsilí přinášející celosvětové povědomí o České republice jako destinaci, coţ zároveň představuje prospěch pro všechny niţší kategorie organizací. Tím, ţe je národní značka propagována ve světě, uspoří své časové i finanční náklady kaţdá organizace a ve výsledku na tom uspoří celým systém. RTO a OBL by měly svou značku propagovat také v maximálním rozsahu a nespoléhat jen na výhody plynoucí od NTO. LTO v tomto případě bude vynakládat do podpory značky střední úsilí, jelikoţ je tato aktivita pro malé destinace zpravidla velmi drahá. Nicméně LTO by se měla snaţit ji prosadit, alespoň na úroveň oblasti nebo regionu. Public Relations jsou marketingové aktivity mající jednoznačně synergický efekt, který ovlivňuje cestovní ruch celého národa. Kaţdý článek hierarchického systému organizací by měl udrţovat své vztahy s veřejností ze všech sil, neboť nakonec veřejnost, tedy zákazníci, jednotliví lidé jsou těmi hlavními zdroji příjmů udrţující existenci destinace. Organizace musí tedy vynakládat veškeré úsilí proto, aby na veřejnost 43
působily maximálně přívětivě. A pokud tato synergie působí v celém systému, znamená to zefektivnění prodeje a zvýšení poptávky po všech destinacích. Podpora prodeje
pro
zvýšení
poptávky po produktech bude
vycházet
zejména
z iniciativy LTO, kde díky malé územní působnosti vzniká omezený počet produktů. Potenciál těchto produktů musí být tedy maximálně vyuţit, a proto musí LTO vloţit do podpory tohoto typu činnosti nejvyšší moţné úsilí. S rostoucí kategorií organizace potom můţe klesat intenzita realizace této aktivity, jelikoţ na vyšších úrovních existuje produktů více. Z toho důvodu vyšší organizace mohou klást menší důraz na podporu prodeje a spíše pořádat reklamní kampaně pro své produkty. Synergie plynoucí z podpory prodeje má tedy stejný efekt jako u tvorby produktů uvedených v tabulce 3. Reklamní kampaně produktů by měly vycházet z iniciativy národní, regionální nebo oblastní organizace. Zde je hlavním představitelem CzechTourism propagující produkty pochopitelně kategoricky niţších organizací, čímţ šetří značné náklady jednotlivých institucí a zároveň rozšiřuje nabídkové trhy. Avšak reklamní kampaně v realizaci RTO a OBL mají blíţe k produktům, které pochází přímo z jejich okolí, proto mají tyto kampaně mnohdy kompaktnější profil, případně jsou zaměřeny na určitou tématiku. Na úrovni místní organizace jistě nebudou zastupitelé realizovat kampaně jen pro své produkty, musí zde alespoň vynaloţit úsilí do přípravy prezentace produktu, který bude předmětem oblastních nebo regionálních kampaní. Efektivní systém propagace sestavených produktů v rámci kampaní zde tedy probíhá směrem od národní úrovně. Účastí na výstavách a veletrzích můţe být dosaţeno mnoha výhod vycházejících ze spolupráce organizací. Národní turistická organizace by se měla takových akcí účastnit co nejčastěji, čímţ můţe propagovat nejen svoji značku, ale i dobré jméno a v podstatě pomáhat svou účastí propagovat celou Českou republiku. Z hlediska významnosti by se takových akcí měly velmi intenzivně zabývat i regionální turistické organizace, které dále pomáhají prosadit svůj region a další organizace v něm existující. Účast oblastních a místních organizací se postupně sniţuje, neboť i navštěvované veletrhy nebo výstavy jsou spíše oblastního rázu. Ve výsledku zde vznikají velké úspory z rozsahu plynoucí zejména z propagace samotných destinací. Podobný charakter synergií jako při účasti na veletrzích mají aktivity spojené s pořádáním akcí cestovního ruchu včetně jejich podpory. Při podpoře takových akcí by měla do spolupráce kaţdá organizace vynaloţit maximální úsilí. Například pro LTO nebo OBL je ve skutečnosti podpora ve formě spolupořádání anebo finanční účasti mnohem výhodnější záleţitostí, neţ kdyby sama pořádala vlastní výstavu, veletrh nebo podobnou akci. Z toho lze usoudit, ţe jednotlivé organizace mohou takto šetřit své prostředky, které jsou nakonec vloţeny do rozvoje CR a tedy rozvoje celého systému. 44
V celé tabulce 4 se nejvíce respondentů přiklánělo k tomu, aby uvedené aktivity byly realizovány nejčastěji RTO a na druhou stranu bylo opět velmi slabě nahlíţeno na LTO. Zde se začíná výrazněji prosazovat subjektivní pohled některých regionálních a oblastních organizací, jak vyplývá z vyplněných dotazníků. Tyto DMO nejspíš uvaţovaly, ţe by měly uvedené aktivity realizovat samy a přehlíţely tak některé činnosti ve správě LTO. Několik z uvedených aktivit se ale v praxi často odráţí hlavně od činnosti samotné LTO. Tabulka 5 Skladebnost aktivit spojených s tvorbou strategií Aktivní podíl na tvorbě dokumentů Strategie/program rozvoje CR (kraje/regionu/oblasti) – Základní koncepční dokument Sektorové strategie (dopravní, životního prostředí, kultury apod.) Marketingové strategie destinace
NTO
RTO
OBL
LTO
45
100
100
60
90
90
50
25
30
90
95
60
Pramen: Vlastní zpracování na základě provedeného průzkumu
Do strategie rozvoje CR jako koncepčního dokumentu vkládá NTO mnoho svého úsilí, neboť koncepce je pro celý národ velice náročný dokument na zpracování. Pro ostatní niţší kategorie organizací pak vytvořená koncepce tvoří obrovskou úsporu času v tom, neţ kdyby měla kaţdá z nich vytvářet vlastní koncepci od základu. Zde působí synergický efekt velmi silně v celém hierarchickém systému. NTO při tvorbě spolupracuje i s politickým zastoupením státu, coţ pro celý národ představuje odrazový bod pro všechny další články systému. Regionální i oblastní turistické organizace by se měly maximálně zapojit alespoň do vytváření krajských, případně oblastních koncepcí, neboť jsou ve své územní působnosti významnými partnery příslušného regionu. To potvrzuje i turistický region Jizerské hory, který ve svém dotazníku uvedl, ţe se právě s Libereckým krajem podílí na tvorbě strategie celého kraje. LTO se do těchto činností zapojuje jen s minimálním úsilím, neboť v mnoha případech je území působnosti místní organizace například jen v rozsahu obce nebo malého seskupení obcí. Při tvorbě sektorových strategií také vznikají velké úspory z rozsahu zejména pro LTO a OBL. Tento druh strategií by měl být tvořen hlavně na národní úrovni ve spolupráci mnoha ministerstev. To poskytuje niţším kategoriím výhodu v tom, ţe získají dokument, podle kterého se mohou řídit a vytvořit tak vlastní strategii na úrovni svých regionů při spolupráci krajů a obcí. LTO se případně účastní tvorby jen minimálně, nicméně i tak je pro ni dokument velmi přínosný. Naproti tomu marketingová strategie destinace je velmi důleţitý dokument pro všechny typy kategorií DMO. Kaţdá organizace by si tuto strategii měla zpracovávat sama, z důvodu nejlépe obeznámené situace v destinaci. Zde se neprojevují ţádné synergie, neboť tvorba těchto dokumentů probíhá ve vlastní reţii organizací. 45
Skladebnost podle představ respondentů se zde shoduje s intenzitou realizace pouze v případě aktivity spojené s tvorbou sektorové strategie. Na rozdíl od toho je zaráţející, ţe pro tvorbu marketingové strategie destinace neodpovídali všichni respondenti. Určitě by tak mělo být u RTO a OBL. U národní organizace mohla být v tomto případě respondenty uvaţována jen tvorba koncepce a u LTO třeba to, ţe některé malé organizace mohou pracovat jen na základě jednodušších plánů činností apod. Tabulka 6 Skladebnost vzdělávacích aktivit Vzdělávání v cestovním ruchu pro
NTO
RTO
OBL
LTO
Vlastní zaměstnance formou školení
75
95
80
60
Studenty na stážích nebo studijních praxích
60
80
85
45
Místní obyvatelstvo formou výchovně vzdělávacích aktivit
10
50
80
65
Pramen: Vlastní zpracování na základě provedeného průzkumu
Vzdělávání vlastních zaměstnanců je velmi důleţitou aktivitou pro kaţdou organizaci v celém hierarchickém systému. Jedná se o činnost, kterou by měly DMO zcela jistě svým zaměstnancům umoţnit. U této aktivity nelze uvaţovat nějaké úspory z rozsahu, protoţe zaleţí výhradně na kaţdé organizaci, zdali svým zaměstnancům vzdělávání umoţňovat bude nebo ne. Stejně tak přijímání studentů na stáţe vychází z vlastní iniciativy organizací, kde záleţí pouze na nich, zda chtějí nebo nechtějí studenty přijímat. Z hlediska zvyšování kvalifikace studentů, která ve výsledku odráţí i zvyšování konkurenceschopnosti cestovního ruchu v ČR, by měly tuto činnost zajišťovat hlavně RTO a OBL z důvodů rozsahu oblasti a variabilních moţností pro vzdělávání studentů. V LTO se hledí spíše na konkrétní velikost organizace, která je omezena, a proto záleţí výhradně na samotné instituci, zda studenty přijme. Nicméně realizaci této činnosti by měla určitě kaţdá LTO zvaţovat. Stejný charakter jako přijímaní studentů budou mít aktivity vzdělávající místní obyvatelstvo. Pro NTO je to aktivita nadbytečná z hlediska rozsahu a pro LTO je vzdělávání obyvatel velice nákladné. Obě organizace se případně budou spíše jen spolupodílet. Vzdělávání vlastních zaměstnanců je činnost, kterou by měly všechny kategorie institucí realizovat nejčastěji. I přesto ji ale neoznačilo ani v jedné kategorii 100 % respondentů. Nejvíce studentů na praxe a stáţe by měly přijímat subjekty v kategorii RTO a OBL, a stejně tak si to myslí 80 – 85 % respondentů. Přijetí studentů do NTO závisí zejména na náplni a náročnosti práce, která je v této organizaci velice odpovědná. Z toho vyplývá, ţe NTO pravděpodobně studenty na stáţe přijímat nebude, ovšem 60 % respondentů si myslí opak.
46
Tabulka 7 Skladebnost koordinačních aktivit Koordinace aktivit v destinaci
NTO
RTO
OBL
LTO
Vytváření sítí a vazeb mezi podniky a obchodníky
25
75
90
55
Komunikace s klíčovými partnery
45
90
90
65
Spolupráce na tvorbě produktu
60
95
100
80
Spolupráce v oblasti podpory prodeje
35
90
100
90
Spolupráce na aktivitách v oblasti Public Relations
65
90
100
45
Spolupráce v rámci monitoringu
85
90
85
60
Spolupráce v rámci výstav a veletrhů
90
100
90
45
Spolupráce na tvorbě marketingové strategie
55
100
100
60
Spolupráce ve financování projektů
85
100
70
60
Spolupráce ve výzkumu a vzdělávání CR
85
95
75
35
Pramen: Vlastní zpracování na základě provedeného průzkumu
Aktivity uvedené v tabulce počínaje spoluprací na tvorbě produktu aţ po spolupráci na tvorbě marketingové strategie korespondují s aktivitami ve výše uvedených tabulkách. Například tedy Spolupráce na tvorbě produktu plně koresponduje s aktivitou Tvorba produktu atd. K otázkám
spolupráce
například
uvedl
turistický
region
Jizerské
hory
podporu
v monitorování trhu od Libereckého kraje a této spolupráce si velmi váţí. Na druhou stranu region uvedl, ţe by uvítal větší podporu od agentury CzechTourism za činnosti a spolupráci, kterou národní turistické organizaci poskytuje. Vytváření sítí a vazeb mezi podniky a zároveň komunikace s klíčovými partnery jsou aktivity, ve kterých spočívá téměř celá podstata organizací destinačního managementu. Jde tedy o slučování subjektů včetně zapojení významných aktérů do spolupráce pro rozvoj cestovního ruchu na daném území. Obě tyto aktivity patří mezi základní prvky hierarchického systému organizací, jejichţ pomocí lze celý systém učinit efektivním. Kaţdá samostatná DMO navazuje spojení a kontakty se sobě blízkými partnery a aktéry, kteří jí pomáhají při rozvoji destinace a umoţňují tak zvyšovat její úroveň. Vytvořené organizace jednotlivých kategorií potom vzájemně mezi sebou spolupracují, čímţ propojují vlastní oblasti a zvyšují tak svoji konkurenceschopnost. Tento systém se tedy zefektivňuje postupně směrem od nejmenších území aţ po národní destinaci, která by s odstupem času měla nabývat maximální konkurenceschopnosti i na zahraničních trzích. Při spolupráci ve financování projektů záleţí především na charakteru projektu a jeho rozsahu. Pokud jde například o malý projekt, můţe být zpravidla financován z vlastních 47
zdrojů organizace. Pokud by však šlo o rozsáhlý záměr, bylo by zde nutné vyuţít i cizí zdroje. Realizované projekty obecně mají mnohdy nadregionální vyuţití a při spolufinancování se tedy propojuje několik zdrojů zároveň. Intenzita na této spoluúčasti se odráţí zejména z dostupnosti zdrojů DMO, a proto se sniţuje s klesající úrovní kategorie organizace. Nakonec spolupráce ve výzkumu a vzdělávání v cestovním ruchu záleţí více méně na typu prováděného výzkumu a také na tom, kdo je jeho původce. Úsilí vynaloţené pro zapojení se do výzkumu opět klesá s klesající kategorií DMO a to zejména z důvodu nedostatku zdrojů, časových moţností a personálního zastoupení, které by se muselo výzkumem naplno zabývat. Ovšem provedený výzkum a stejně tak i vytvoření nadregionálních projektů je pro celý systém velice uţitečné, neboť se rozšiřuje nabídka na několika trzích zároveň včetně rostoucí poptávky. V uvedené tabulce opět oslovené organizace přihlíţely spíše k aktivitám realizovaným na regionální a oblastní úrovni. Nejvíce se respondenti shodli u činností prováděných oblastní turistickou organizací, ovšem velké shody se promítly i u institucí regionálního charakteru. Tabulka 8 Skladebnost aktivit spojených s využitím moderních metod Využívání moderních metod v cestovním ruchu
NTO
RTO
OBL
LTO
Tvorba databází
85
95
75
35
Návštěvnický management
40
95
85
55
Customer Relationship Management (CRM)
50
75
75
35
Ecolabeling/ekologické chování
80
95
80
70
Pramen: Vlastní zpracování na základě provedeného průzkumu
Tvoření databází je nástroj slouţící pro zachování získaných dat z monitoringu návštěvníků. Pokud uţ tedy DMO provádějí monitoring trhu, měly by zcela jistě vytvářet i databáze pro svá data. Kaţdá organizace by tedy měla tento nástroj realizovat a podporovat s maximálním nasazením. Stejně jako u monitorování návštěvníků budou základní prvek v hierarchickém systému tvořit data získaná od LTO a postupně navazovat aţ k národní úrovni, kde se mohou data zpracovávat a vyuţívat například pro tvorbu strategií. Zde se synergický efekt zcela jistě projevuje, neboť ve výsledku budou zpracovaná data k dispozici a uţitku všem organizacím. U nástrojů návštěvnický management a ecolabeling, případně ekologické chování je důleţité vycházet z vytvořených národních, případně evropských kodexů. V prvním případě kodexy upravují, jak se chovat k zákazníkovi, jak budovat sítě TIC apod. Ve druhém případě jde o dodrţování pokynů a směrnic, které pomáhají chránit ţivotní prostředí a podporují udrţitelný rozvoj. Oba nástroje by měly určitě realizovat všechny DMO, čímţ dojde k zefektivnění systému díky náleţitému přístupu k situaci. 48
Pokud uţ je realizován nástroj CRM, určen pro řízení vztahů se zákazníky, měl by být podporován v nejvyšší intenzitě. Zde je tedy uvaţováno, ţe kaţdá organizace by měla tento nástroj vyuţívat a zpracovávat do něj data o jednotlivých zákaznících. V tomto případě bude opět základem místní organizace, jejíţ data budou doplněna OBL a předána do RTO, postupně aţ na národní úroveň. Výsledkem bude ucelený registr návštěvníků, jehoţ pomocí se bude zvyšovat kvalita poskytovaných sluţeb s následným růstem konkurenceschopnosti. Nejvíce respondentů se přiklánělo k realizaci aktivit na regionální úrovni a opět se zde projevil subjektivní pohled vyšších DMO oproti místním turistickým organizacím. Důkazem toho je pouze 35 % odpovědí od organizací, které si myslí, ţe LTO by vlastní databáze vytvářet měla. To, zda by tyto databáze LTO realizovat měla nebo neměla, vychází zejména z velikosti potenciálu dané organizace. Nicméně pro celkový systém jsou databáze velice uţitečné, a proto by měly být vytvářeny na všech úrovních. Tabulka 9 Skladebnost ostatních aktivit Další aktivity
NTO
RTO
OBL
LTO
Zajišťování financí z cizích zdrojů (např. z rozvojových programů)
85
95
70
55
Podpora/správa rezervačních systémů
70
90
80
55
Podpora/provoz turistických informačních center
70
80
80
85
Poskytování turistických informací
65
80
95
90
Pramen: Vlastní zpracování na základě provedeného průzkumu
V získávání financí z cizích zdrojů nelze spatřovat ţádné synergie, které by mohly zefektivnit celý hierarchický systém organizací. Zajišťování financí pro vlastní činnost vychází opět z iniciativy kaţdé DMO a záleţí pouze na jejím rozhodnutí. Nicméně pro rozvoj cestovního ruchu ve vlastní destinaci by měla ţádat o dotace kaţdá organizace velmi usilovně. Marketingová aktivita týkající se podpory, provozu a tedy i zakládání turistických informačních center má stejný charakter jako zajišťování financí. Nevznikají zde ţádné úspory z rozsahu a záleţí zejména na rozhodnutí organizací, zdali TIC zaloţí nebo ne. Podporu a správu TIC by měly naplno zajišťovat všechny kategorie DMO, mimo NTO, která by do této činnosti nemusela vkládat ţádné velké úsilí. Poskytování turistických informací a stejně tak podpora nebo správa rezervačních systémů jsou pro zefektivnění hierarchické soustavy klíčové marketingové aktivity, které by měla kaţdá DMO praktikovat co nejintenzivněji. U těchto aktivit jsou opět důleţité základní kroky vycházející z lokální úrovně, data a informace pro turisty tedy postupují aţ na národní sféru a odtamtud mohou být distribuovány dále do světa. I v případě rezervačních systémů je důleţité, aby svůj registr ubytovacích zařízení vytvořila nejprve LTO a dále je posunula k doplnění OBL, která svůj 49
aktualizovaný rezervační systém poskytne RTO atd. CzechTourism je agenturou na národní úrovni, proto nemůţe z hlediska náročnosti spravovat rezervační systém všech ubytovacích zařízení v ČR. Rezervační systém ovšem agentura nemusí spravovat nebo ho vytvářet, měla by ho alespoň podporovat v podobě uceleného registru zahrnujícího přímé odkazy na všechny vytvořené rezervační systémy v celé republice. Většina těchto aktivit by měla být označena všemi respondenty, neboť se jedná o aktivity spojené s typickým provozem destinace. Ne všichni respondenti si však myslí, ţe by měly být poskytovány turistické informace, na kterých prakticky záleţí správné fungování destinací. Získané výsledky tedy vypovídají o zcela odlišné představě institucí, jak by měla skladebnost uvedených aktivit skutečně vypadat. Shrnutí skladebnosti marketingových aktivit Smyslem výzkumu bylo ukázat, jak si oslovené organizace představují skladebnost marketingových aktivit v kontrastu s tím, jak by měla skladebnost vypadat ve skutečnosti, coţ vyjadřuje zabarvení políček a následné komentáře pod jednotlivými tabulkami. Souhrn výsledků dotazníkové otázky číslo 6, která je zaměřena právě na skladebnost aktivit, je uveden zde ve stručném přehledu. Zmíněná otázka číslo 6 zahrnuje celkem 39 odlišných marketingových aktivit, které mohly jednotlivé oslovené organizace vyznačit v dotazníku podle svých představ. Skladebnost kaţdé marketingové aktivity musí mít svůj vlastní výchozí bod, od kterého je moţné se odráţet a přikládat k němu mezní přírůstky od dalších článků hierarchického systému. V této diplomové práci můţe výchozí bod prakticky tvořit jen nejvyšší nebo naopak nejniţší článek hierarchického řádu, tedy buď NTO nebo LTO. Pokud má určitá marketingová aktivita synergický efekt, znamená to, ţe bude existovat ať uţ jeden nebo druhý výchozí bod, který tvoří základ skladebnosti té dané aktivity. U těchto aktivit tedy vznikají určité úspory z rozsahu, a proto bude mít jejich realizace příznivý efekt na celý hierarchický systém organizací destinačního managementu, potaţmo na cestovní ruch v České republice. Existují ale i aktivity, které nemají ţádný synergický efekt a nevytvářejí tedy ţádné úspory z rozsahu. Celý přehled skladebnosti jednotlivých marketingových aktivit je uveden ve třech dílčích tabulkách, aby bylo patrné, jaký hierarchický článek systému tvoří základ pro danou aktivitu. První tabulka podává přehled o tom, kde základ aktivit pro celkové zefektivnění systému tvoří NTO. Druhá tabulka zahrnuje aktivity, u kterých nelze vyuţít synergického efektu, a jsou tedy realizovány bez vedlejších úspor z rozsahu. Poslední tabulka naopak zobrazuje aktivity, u kterých působí synergický efekt od LTO výše směrem k NTO. 50
Příklad skladebnosti marketingové aktivity s efektem působícím od LTO výše: Monitoring kvantitativních ukazatelů je aktivita, která se postupně skládá z dat získaných od jednotlivých organizací destinačního managementu. Pro získávání dat kvantitativních ukazatelů je nejlepší postupovat směrem od nejmenší po největší oblast. Na počátku tedy stojí místní turistická organizace (LTO), která získá svá data a přeposílá je k vyššímu hierarchickému článku působícímu v její oblasti, tedy OBL. OBL přijme tato data a zároveň je doplní o data získaná ze své oblasti, kterou LTO nepostihuje. OBL pak tyto data předá pro doplnění do RTO, která je poskytne NTO, čímţ vznikne ucelená databáze dat. Skladebnost zde tedy probíhá od LTO k NTO a získaná data jsou po zpracování dostupná a uţitečná všem organizacím. Zde tedy vzniká synergický efekt ze spolupráce a tvoří se zde úspory z rozsahu v podobě ušetřeného času i finančních nákladů za společný (synergický) monitoring, neţ kdyby byl prováděn kaţdou organizací zvlášť. Na stejném principu fungují všechny aktivity s efektem působícím od LTO výše a naopak aktivity s efektem působícím od NTO níţe mají synergický efekt vycházející z národní turistické organizace. Výjimkou jsou aktivity bez synergického efektu. Ty mají tu vlastnost, ţe je musí kaţdá DMO realizovat ve své vlastní iniciativě a zpravidla k tomu nevyuţije ţádné spolupráce od ostatních DMO a ani zde neexistují ţádné úspory z rozsahu. Tabulka 10 Skladebnost marketingových aktivit s efektem působícím od NTO níže Monitoring trendů na mezinárodních trzích CR Image (koncepce podporující image, imagové kampaně) Branding (vizuální identita, logo, péče o značku apod.)
NTO
Reklamní kampaně produktů Účast na výstavách a veletrzích Organizace akcí cestovního ruchu vč. event marketingu
RTO
Podpora akcí cestovního ruchu Tvorba strategie rozvoje CR – Základní koncept Tvorba sektorové strategie
OBL
Návštěvnický management Ecolabeling/ekologické chování Spolupráce v rámci monitoringu Spolupráce v rámci výstav a veletrhů
LTO
Spolupráce ve financování projektů Spolupráce ve výzkumu a vzdělávání CR Pramen: Vlastní zpracování
51
Tabulka 11 Marketingové aktivity bez synergického efektu Aktualizace webu, databází, propagačních materiálů Marketingové strategie destinace Spolupráce na tvorbě marketingové strategie Vzdělávání vlastních zaměstnanců formou školení
NTO
RTO
OBL
LTO
Přijímaní studentů na stáže nebo studijní praxe Vzdělávání místního obyvatelstva Zajišťování financí z cizích zdrojů Podpora/provoz turistických informačních center Pramen: Vlastní zpracování
Tabulka 12 Skladebnost marketingových aktivit s efektem působícím od LTO výše Monitoring kvalitativních ukazatelů Monitoring kvantitativních ukazatelů Monitoring pozitivních i negativních dopadů na region
NTO
Tvorba produktů Inovace produktů Public Relations Podpora prodeje
RTO
Tvorba databází Customer Relationship Management (CRM) Podpora/správa rezervačních systémů
OBL
Poskytování turistických informací Vytváření sítí a vazeb mezi podniky a obchodníky Komunikace s klíčovými partnery
LTO
Spolupráce na tvorbě produktu Spolupráce v oblasti podpory prodeje Spolupráce na aktivitách v oblasti Public Relations Pramen: Vlastní zpracování
Provedený výzkum o skladebnosti poukázal na to, jak by měl probíhat proces při realizaci různých marketingových aktivit, aby bylo dosaţeno vyšší efektivnosti pří řízení činností v celé hierarchii organizací destinačního managementu. Výsledky dokazují, ţe při procesu realizace by se mělo ve struktuře postupovat od národní turistické organizace u patnácti uvedených marketingových aktivit. Naproti tomu by z místní turistické organizace měl začínat proces realizace aţ u šestnácti marketingových aktivit, které budou mít příznivý dopad 52
na zefektivnění celého systému DMO. Existuje ale i osm aktivit, z jejichţ realizace neplynou ţádné synergie a tyto aktivity jsou realizovány organizacemi pouze pro zvyšování vlastní úrovně destinace. Podle představ respondentů o skladebnosti marketingových aktivit vyplývá z dosaţených výsledků, ţe nejvíce z uvedených aktivit by měla realizovat regionální turistická organizace. Zde na kaţdou aktivitu v průměru odpovědělo 18 organizací, coţ tvoří 90 % všech respondentů. Na tuto skutečnost poukazuje procento odpovědí v políčkách tabulek u kaţdé jednotlivé aktivity zvlášť. Zároveň by RTO měla realizovat aţ 32 aktivit při nejvyšší intenzitě nasazení, coţ dokazuje velký zájem o rozvoj vlastního území. Na druhou stranu to znamená i nejvíce vynaloţených finančních prostředků, to ale potvrzuje i následující podkapitola Finanční analýza organizací destinačního managementu. Dále byl ze získaných odpovědí na dotazníkovou otázku číslo 6 v několika případech zaznamenán subjektivní pohled některých respondentů. Při označování marketingových aktivit pro jednotlivé kategorie organizací byla nejvíce opomíjena místní turistická organizace. LTO výrazně zanedbávalo šest organizací zařazených v kategorii RTO a OBL. Z uvedeného případu oblastní organizace nezanedbávaly pouze LTO, ale i sobě vyšší kategorie, tudíţ preferovaly svou vlastní úroveň. Zde se právě projevuje velmi silný subjektivní pohled na řízení destinace pouze vlastními silami. Z národního hlediska by ale měly organizace na situaci v cestovním ruchu České republiky nahlíţet objektivně, snaţit se mezi sebou spolupracovat a společně zesilovat propagaci země a tím zvyšovat i svou konkurenceschopnost.
3.1.2 Finanční analýza organizací destinačního managementu Struktura zdrojů organizací Podle výše vlastních zdrojů lze pozorovat ekonomickou sílu subjektu. Zpravidla rozsahově větší organizace mají vyšší vlastní zdroje neţli ty na oblastních a místních úrovních. Neznamená to ale, ţe čím větší organizace, tím větší převaha vlastních zdrojů nad cizími. Opak můţe být v mnoha případech pravdou, jak vyplývá z provedeného průzkumu. Převaha cizích zdrojů nad vlastními dokazuje zainteresovanost jednotlivých organizací do podpory a rozvoje cestovního ruchu. Mnohdy jsou plánované projekty natolik rozsáhlé, ţe jejich realizace vyţaduje velký objem prostředků, kterými organizace ve skutečnosti nedisponují. Je tedy nutné tyto prostředky získat z cizích zdrojů, zejména dotací, které takto rozsáhlé projekty bez problémů podpoří a zafinancují. Objem cizích prostředků tedy nevypovídá pouze o míře aktivity nebo úsilí, které DMO vynakládají. Jde zde spíše o skutečné potřeby destinace, 53
nedostatky ve strategiích, chybějící části řídicích systémů a další činnosti, které je nutno realizovat, doplnit nebo podpořit. Část diplomové práce se tedy zaměřuje i na finanční strukturu jednotlivých organizací destinačního managementu, které vyplnily předloţený dotazník. Následující graf implikuje sloţení vlastních a cizích zdrojů. Jednotlivé panely představují kaţdou organizaci zvlášť a souhrn jejích veškerých vlastních a cizích zdrojů, které byly k dispozici v letech 2011, 2012 a 2013. Spodní osa podává přehled o podílu vlastních, resp. cizích zdrojů v organizaci za uplynulé tři roky. Graf 1 Struktura vlastních a cizích zdrojů DA Dolní Poohří DA Krušné hory Lipensko Český Krumlov Krkonoše – SMO RRA Šumava Střední Morava* Modré Hory Vysočina Tourism České Švýcarsko* DS Východní Čechy Jeseníky Region Slovácko* CCRVM CCR JM JCCR* Jizerské hory Orlické hory a Podorlicko* Český ráj Zlatý pruh Polabí 0%
20%
40%
Vlastní zdroje
60%
80%
100%
Cizí zdroje
* Údaje z dotazníků nebyly kompletní, bylo nutné je tedy vyplnit podle predikce z rozvah organizací Pramen: Vlastní zpracování na základě provedeného průzkumu
Grafické vyjádření sloţení zdrojů dává představu o míře závislosti organizací destinačního managementu na cizích zdrojích. Při detailnějším pohledu lze vidět, ţe polovina všech odpovídajících DMO má své zdroje sloţené z méně neţ 40 % vlastních zdrojů. Tyto organizace tedy svoji činnost financují převáţně cizími zdroji. Nejvíce tak činí Sdruţení Český ráj a Zlatý pruh Polabí, kde cizí zdroje tvoří téměř 96 % všech zdrojů za sledované období 2011 aţ 2013. Zde se snaha o rozvoj destinace projevuje právě v oblasti získávání dotací ze strukturálních fondů EU, finančních pomocí nebo jiných zdrojů. Ve druhé polovině vlastní zdroje tvoří minimálně téměř dvě třetiny všech zdrojů za sledované období. 54
Nejpozoruhodnější je ale situace u organizace DA Dolní Poohří, DA Krušné hory a Lipensko. Destinační agentury Dolní Poohří a Krušné hory pravděpodobně uplatňují podobnou politiku řízení, neboť se jejich oblast působnosti rozkládá na sousedních destinacích na severu Čech8. Třetí zmíněné Lipensko patří mezi další organizaci, která v zásadě svoji činnost plně financuje pouze z vlastních zdrojů a nevyuţívá ţádné cizí zdroje. Podíl výdajů organizací na realizaci marketingových aktivit Organizace destinačního managementu mají k dispozici různé typy zdrojů, ať uţ vlastních nebo cizích. Na marketingové aktivity většinou nevynakládají všechny dostupné finance, ale pouze jejich část. Existují však i případy, zejména u menších organizací, ve kterých veškeré zdroje slouţí pouze pro zajištění těchto aktivit. Velikost výdajů se odráţí zejména z objemu disponibilních zdrojů organizace získaných z členských příspěvků, z příjmů z cestovního ruchu anebo i ze získaných dotací a grantů. Podíl uskutečněných výdajů na marketingové aktivity samozřejmě závisí nejen na objemu celkových dostupných zdrojů, ale i na zvolené strategii řízení destinace. Dílčím cílem výzkumu je podat i představu o tom, kolik organizace utrácejí ve prospěch své činnosti. Pro bliţší porovnání výdajů mezi jednotlivými organizacemi slouţí zpracované výsledky z dotazníkového šetření uvedené v následující tabulce 13. Úvodní sloupec bere v potaz podíl výdajů z celkových zdrojů na realizaci marketingových aktivit. Procento ročních výdajů je počítáno jako průměr za poslední tři roky, tedy 2011, 2012 a 2013. Pro snadné porovnání rozdílů mezi organizacemi slouţí Název DMO, včetně jejího kategorického zařazení podle rozčlenění v úvodu podkapitoly 3.1. Právě podle Kategorie DMO lze jednoduše porovnat, jak se liší velikost výdajů podle typu organizace. Nakonec na základě sloupce Přibliţný roční výdaj lze pozorovat podíl výdajů organizace z celkových zdrojů v peněţním vyjádření.
8
Obě agentury DA Dolní Poohří a DA Krušné hory společně s organizací České Švýcarsko, o. p. s. a DA České středohoří, o. p. s. patří do jednotného uskupení Ústeckého kraje Brána do Čech. Dostupné online z: http://www.branadocech.cz/
55
Tabulka 13 Podíl výdajů organizací na realizaci marketingových aktivit Roční výdaj z celkových zdrojů
Název DMO
Kategorie DMO
Přibližný roční výdaj (v tis. Kč)
Český Krumlov
LTO
1 750,-
DA Krušné hory
OBL
1 073,-
Vysočina Tourism
RTO
10 055,-
CCR JM
RTO
20 130,-
Krkonoše – SMO
OBL
8 235,-
DS Východní Čechy
RTO
5 450,-
DA Dolní Poohří
OBL
1 005,-
61 – 70 %
CCRVM
RTO
15 630,-
51 – 60 %
Jizerské hory
OBL
2 220,-
Český ráj
OBL
8 350,-
Modré Hory
LTO
250,-
RRA Šumava
OBL
2 273,-
Lipensko
LTO
2 130,-
Zlatý pruh Polabí
OBL
240,-
Jeseníky
OBL
220,-
91 - 100 % 81 - 90 %
71 - 80 %
41 – 50 % 21 - 30 % 1 - 10 %
Pramen: Vlastní zpracování na základě provedeného průzkumu
Z důvodů nekompletně vyplněných dotazníků uvedená tabulka opomíjí některé organizace. Dosaţené výsledky mohou vypovídat i o tom, ţe ne zcela všechny organizace ve sledovaném období 2011 – 2013 investovaly své maximum zdrojů, které měly k dispozici. Průzkum dokazuje, ţe nejvíce institucí vkládá do realizace svých marketingových aktivit v průměru ročně 71 – 80 % svých celkových zdrojů. Nejaktivnější investiční činnost nejen z této kategorie výdajů, ale i ze všech odpovídajících DMO, vykazuje Centrála cestovního ruchu – Jiţní Morava s průměrnou částkou přesahující 20,1 mil. Kč ročně. Důkaz vysokých investic do zajištění činnosti potvrzují i výsledky obsaţené v následující podkapitole Analýza projektů. Získané odpovědi poukazují na skutečnost, ţe pouze dvě organizace utratí téměř všechny své finance za činnosti rozvíjející jejich destinaci. Jedná se o obec s velmi dobře propracovaným destinačním managementem Český Krumlov. Druhou maximálně investující institucí do cestovního ruchu je Destinační agentura Krušné hory. V ostatních případech je situace odlišná, neboť ţádná další organizace nevydá celý svůj finanční fond na marketing a management. Mezi nejméně investující, patří dvě organizace, které v období 2011 aţ 2013 financovaly své aktivity z necelých 10 %, tedy v přepočtu vydaly něco málo přes 200 tis. Kč. Optimální potřeba výše zdrojů Průzkum řešil i otázku potřebného objemu zdrojů. Organizace měly odpovědět, kolik finančních prostředků by potřebovaly na realizaci všech marketingových aktivit spojených 56
s rozvojem a podporou CR, které by chtěly v budoucnu na svém území implementovat. Právě rozpočtové omezení můţe brzdit rozvoj destinace, a proto je nutné, aby si organizace zajišťovaly prostředky z cizích zdrojů, ať uţ v podobě výpůjček, soukromých investic, dotací anebo grantů. Otázka z dotazníku měla poukázat právě na to, kolik finančních prostředků by organizace ve skutečnosti potřebovaly, aby mohly zajistit všechny své marketingové aktivity. Realizace plánovaných cílů bývá velmi nákladná, ale organizace si důkladně předem připravují své finanční plány, a proto mohou realizovat kaţdý stanovený cíl. Z toho vyplývá, ţe finanční plány musí být omezeny pouze na dostupné zdroje, z čehoţ plyne i omezení pro rozvoj destinace. Graf 2 má tedy poukázat na to, jaké mnoţství prostředků by organizacím vyhovovalo, aniţ by se cítily ve své činnosti omezeny. Graf 2 Potřebná výše zdrojů CCR JM České Švýcarsko* Lipensko Jeseníky Zlatý pruh Polabí JCCR* Vysočina Tourism Krkonoše – SMO CCRVM Střední Morava* RRA Šumava Český ráj Orlické hory a Podorlicko* DA Dolní Poohří Region Slovácko* DS Východní Čechy Jizerské hory DA Krušné hory Český Krumlov Modré Hory 0
5
10
15
20
25
30 mil. Kč
* Údaje získané z dotazníku nebyly kompletní, jde tedy o predikci podle výše zdrojů DMO Pramen: Vlastní zpracování na základě provedeného průzkumu
Při sledování jednotlivých organizací v grafu je patrné, ţe výše potřebných zdrojů absolutně nesouvisí s velikostí instituce. Tedy ţe i velké organizace by optimálně potřebovaly mnohem méně financí neţ některé menší subjekty. Důvod toho, proč menší organizace potřebují vyšší zdroje oproti velkým, můţe spočívat v současné nerozvinutosti a nízké úrovni destinací. Některé menší destinace jsou tedy právě ve fázi základního rozvoje, coţ je velice nákladné. Z pohledu na graf jednoznačně vyplývá, ţe nejvíce finančních prostředků pro uskutečnění všech svých marketingových aktivit by potřebovala Centrála cestovního ruchu – Jiţní 57
Morava. Z rozsahu její činnosti je to však logické a částka ve výši 30 mil. Kč, potřebná pro rozvoj části území Jiţní Moravy, je adekvátní. Společnost Lipensko, naopak z hlediska malého rozsahu územní působnosti, své činnosti nejlépe zajistí v případě disponibilních zdrojů ve výši 15 mil. Kč. Vyplývá to zejména z vysokého zájmu rozvíjet vlastní destinaci, vytvářet nové podněty pro turisty, nabízet kvalitnější sluţby a celkově dosáhnout vyšší konkurenceschopnosti na trhu. Pro realizaci svých marketingových aktivit by nejméně potřeboval Svazek obcí Modré Hory působící jako organizace na lokální úrovni.
3.2 Analýza projektů Analýza projektů zpracovává data o realizovaných projektech v rámci hlavních priorit Koncepce státní politiky cestovního ruchu v České republice na období 2007 – 2013 podpořených zejména ze strukturálních fondů EU ze schválených operačních programů zanesených
v NSRR9.
Projekty se zaměřují
například
na
rozvoj
všech
moţných
marketingových aktivit, komunikačních a informačních technologií nebo na rozvoj informačních center apod. V analýze jsou uvedeny projekty, které jiţ byly financovány, realizace projektu byla dokončena, projekt je stále ve fázi realizace nebo ve fázi, kdy je prozatím jen schválen k realizaci. Smyslem projektového rozboru je zobrazit syntézu podpořených, realizovaných projektů s výsledky získanými z dotazníkového šetření. Analýza spočívá v míře sloučení dosaţených odpovědí se skutečnými projekty realizovanými danou organizací destinačního managementu. Výsledky rozboru pak mají dále vytvořit představu o realizaci finančně nebo jinak prostředkově náročných projektů, které vyţadují podporu nejen samotné DMO, ale i například pomoc poskytnutou různými státními orgány, institucemi nebo Evropskou Unií. EU takové projekty podporuje zejména přerozdělováním finančních prostředků do strukturálních fondů. Z nich potom organizace destinačního managementu mohou čerpat peněţní prostředky pro zajištění implementace svých připravených záměrů. Kaţdý projekt má vlastní charakter a řadí se podle něho do určité priority zahrnuté v Koncepci státní politiky.
9
NSRR = Národní Strategický Referenční Rámec ČR 2007 – 2013.
58
Koncepce vymezuje čtyři základní priority10, pomocí nichţ by měl stát dosáhnout stanovených cílů a vize koncepce. Jednotlivé priority se dále člení na dílčí opatření zaměřující se na konkrétní oblasti podpory cestovního ruchu nebo oblasti s ním spojené. Priorita 1 - Konkurenceschopnost národních a regionálních produktů CR Záměrem priority je zejména zvýšit kvalitu poskytovaných sluţeb a rozšířit nabídku produktů cestovního ruchu. Nabídkou kvalitnějších sluţeb a nových produktů můţe ČR lépe konkurovat na mezinárodních trzích a podpořit i domácí cestovní ruch. Projekty, které mohou být podpořeny pod záštitou této priority, by měly být cílené na městský a kulturní cestovní ruch, na sportovní a aktivní dovolenou, na dovolenou v přírodě, na lázeňský anebo kongresový a incentivní cestovní ruch. Priorita 3 - Marketing cestovního ruchu a rozvoj lidských zdrojů Cíle této priority spočívají zejména v subvenci aktivit souvisejících s marketingem cestovního ruchu. Dotují se převáţně projekty zaměřené na propagaci cestovního ruchu a celkově na zvyšování návštěvnosti, na podporu malého a středního podnikání v cestovním ruchu, na zvyšování kvalifikace lidských zdrojů a dále také projekty zaměřené na výzkum, vývoj a inovace v oblasti cestovního ruchu. Priorita 4 - Vytváření organizační struktury cestovního ruchu Poslední priorita Koncepce státní politiky zaměřuje svou podporu na organizační struktury. Zvyšování konkurenceschopnosti není dáno jen nabídkou produktů a sluţeb, ale zejména řídícími orgány. Projekty priority by měly být tedy zaměřeny na koordinaci činností subjektů působících v oblasti cestovního ruchu, na efektivnější vyuţívání potenciálu CR nebo na zefektivnění řídicího systému v organizaci destinačního managementu.
10
Koncepce státní politiky cestovního ruchu České republiky na období 2007 – 2013 se rozděluje na čtyři základní priority a dále na opatření. Tato diplomová práce nezohledňuje Prioritu 2, Opatření 4.3 a Opatření 4.4: Priorita 1: Konkurenceschopnost národních a regionálních produktů cestovního ruchu Opatření 1.1: Tvorba nosných národních a nadnárodních produktů cestovního ruchu Opatření 1.2: Tvorba specifických regionálních produktů cestovního ruchu Priorita 3: Marketing cestovního ruchu a rozvoj lidských zdrojů Opatření 3.1: Marketing (propagace) cestovního ruchu na mezinárodní, národní a regionální úrovni Opatření 3.2: Zkvalitnění statistiky a informací o cestovním ruchu Opatření 3.3: Zkvalitňování vzdělávání a přípravy lid. zdrojů v CR, podpora výzkumu, vývoje a inovací v CR Priorita 4: Vytváření organizační struktury cestovního ruchu Opatření 4.1: Zakládání a činnost organizací cestovního ruchu na regionální a oblastní úrovni Opatření 4.2: Činnost turistických informačních center
59
Tabulka 14 Přehled projektů DMO v programovém období 2007 – 2013 v rámci priorit Žadatel/příjemce podpory
Počet projektů
Celkový rozpočet všech projektů
CzechTourism
19
1 027 188 374,-
CCRVM
8
122 135 186,-
CCR JM
8
54 532 384,-
DS Východní Čechy
5
33 455 736,-
Vysočina Tourism
4
32 888 500,-
Střední Morava
3
22 183 253,-
Jeseníky
5
17 947 359,-
Zlatý pruh Polabí
3
15 940 162,-
Orlické hory a Podorlicko
1
9 730 274,-
České Švýcarsko
2
9 639 096,-
Region Slovácko
1
9 503 630,-
Krkonoše - SMO
1
9 017 339,-
Český Ráj
1
7 961 316,-
Jizerské hory
1
6 939 600,-
Modré Hory
1
4 763 000,-
Pramen: Vlastní zpracování na základě dat poskytnutých vedoucím diplomové práce
Tabulka vykazuje přehled organizací destinačního managementu, které byly osloveny v dotazníkovém šetření, a zároveň od nich byla obdrţena odpověď. Následně je v druhém sloupci analyzován celkový počet realizovaných projektů dané organizace, za uplynulé programové období 2007 – 2013. Nutné je ale dodat, ţe projekty se vztahují pouze na výše uvedené priority a opatření Koncepce státní politiky, nikoliv na všechny. Podmínky programového období a priorit však nesplnily některé organizace, proto jejich projekty nejsou zařazeny v analýze.
Mezi
nezúčastněné
patří
Lipensko,
JCCR, Český Krumlov,
RRA Šumava, DA Krušné Hory a DA Dolní Poohří. Organizace destinačního managementu uvedené v tabulce jsou zároveň i ţadateli nebo téţ příjemci podpory poskytnuté z EU. V návaznosti na programovací období lze v posledním sloupci tabulky pozorovat celkovou částku vynaloţenou na všechny projekty, které daná organizace uskutečnila na svém území působnosti. Podstata zkoumání zde spočívá nejen ve zjištění, jakou finanční částku bylo nutné vynaloţit na schválené projekty dané instituce, ale i jakou hodnotu nebo významnost mají podpořené projekty. Čím je projekt draţší, tím je jeho význam vyšší a jeho zaměření je mnohem hlubší a rozsáhlejší v dané problematice. 60
V důsledku toho jsou projekty seřazeny v tabulce sestupně podle souhrnu hodnoty všech projektů. Z přehledu je patrné, ţe nejvíce projektů realizovala Česká centrála cestovního ruchu v celkové hodnotě více neţ 1, 027 miliardy Kč. Tento důsledek vyplývá z činnosti centrály, která je odpovědná za rozvoj a podporu cestovního ruchu v celé České republice, o coţ usiluje i na mezinárodních trzích. Její činnosti jsou širokospektrální, a proto je nutné zasahovat do všech oblastí týkajících se cestovního ruchu. V tabulce jsou výsledky centrály uvedeny pouze pro přehled. Avšak předmětem diplomové práce je zabývat se činnostmi organizací destinačního managementu mající charakter regionální, oblastní a lokální úrovně. Ze zjištěných výsledků vyplývá, ţe nejhodnotněji své marketingové aktivity podporuje Centrála cestovního ruchu Východní Moravy ve finančním objemu cca 122,1 mil. Kč. Z oslovených DMO je to zcela nejvyšší částka a zároveň se jedná o nejvyšší počet podpořených záměrů jedné organizace. Stejně tak osm projektů bylo realizováno CCR JM, ale jejich celková hodnota oproti předchozímu příkladu dosáhla necelé poloviny na 54,5 mil. Kč. Třetí pořadí v hodnotě projektů náleţí Destinační společnosti Východní Čechy s pěti podpořenými projekty v daném období a v celkové částce cca 33,5 mil. Kč.
3.2.1 Identifikace a klasifikace projektů Jednotlivé organizace destinačního managementu, ať uţ na pozici kraje, významného regionu, sdruţení obcí nebo jenom na pozici samotné obce, pro své činnosti a aktivity sestavují propracované, sloţité strategie a plány. Většina takových strategií nebo plánů však přesahuje finanční moţnosti organizace, zejména u malých institucí. Častokrát nestačí prostředky získané ani z vlastní činnosti ani z příspěvků od jednotlivých členů organizací a ani z poskytnutých darů od mimo-členských subjektů. Důsledkem neschopnosti organizace financovat plánované aktivity je ţádost o dotaci nebo grant pocházející zejména z fondů Evropské Unie. Částí výzkumu diplomové práce DMO a destinační marketing je identifikace a analýza schválených projektů podpořených v rámci programového období 2007 - 2013, které svým obsahem i významností zasahují do podstaty práce. Identifikaci jsou podrobeny zejména ty projekty, jejichţ původci, resp. realizátoři byli osloveni v dotazníkovém šetření a na předloţený dotazník odpověděli. V analýze je uvedeno pouze 14 projektů niţších organizací destinačního managementu. Ve skutečnosti by mělo být analyzováno dvacet projektů podle odpovídajících DMO, ale ne zcela všechny subjekty v období 2007 – 2013 získaly nebo ţádaly o dotaci na podporu svých činností. Druhou podmínkou pro zařazení projektu do rozboru bylo, aby byl projekt začleněn do koncepčních priorit, kterými se tato diplomová 61
práce zabývá. Mimoto je analýze pro ukázku podroben i nejdraţší a nejlevnější projekt pod záštitou České centrály cestovního ruchu - CzechTourism. Přehled relevantních projektů, vybraných k podrobnějšímu rozkladu, je uveden v následující tabulce. Tabulka 15 Přehled relevantních projektů Značení projektu 1. 2. 3. 4. 5. 6.
Název projektu Rebranding a marketingová podpora příjezdového cestovního ruchu Sběr informací – domácí cestovní ruch – Česká republika – Praha Marketingové aktivity Východní Moravy v cestovním ruchu Posílení image regionu Jižní Morava a rozvoj informovanosti Zkvalitnění marketingu turistické nabídky kraje Vysočina Podpora turistického informačního systému v Pardubickém kraji
Žadatel/příjemce podpory
Cena projektu
CzechTourism
235 809 786,-
CzechTourism
2 236 000,-
CCRVM
35 066 900,-
CCR JM
10 749 356,-
Vysočina Tourism
10 800 000,-
DS Východní Čechy
10 364 089,-
7.
Střední Morava - turistická destinace
Střední Morava
9 804 005,-
8.
Krkonoše - nová šance pro cestovní ruch
Krkonoše - SMO
9 017 399,-
9.
Marketingové a koordinační aktivity v Českém ráji
Český Ráj
7 961 316,-
10.
Jeseníky turistům
Jeseníky
8 466 744,-
Orlické hory a Podorlicko
9 730 274,-
České Švýcarsko
9 239 496,-
Region Slovácko
9 503 630,-
Zlatý pruh Polabí
12 418 190,-
11. 12. 13. 14. 15. 16.
Marketingová kampaň a podpora destinace Orlické hory a Podorlicko Marketing cestovního ruchu v Českém Švýcarsku Realizace propagační kampaně a marketingu produktů regionu Slovácko Odhalte tajemství českých hradů a zámků – Konvergence Společný marketing cestovního ruchu turistického regionu Jizerské hory Turistický produkt Modré Hory
Jizerské hory
6 939 600,-
Modré Hory
4 763 000,-
Pramen: Vlastní zpracování na základě dat poskytnutých vedoucím diplomové práce
Klasifikace projektů Hodnocení jsou podrobeny vybrané projekty organizací z výše uvedené tabulky 15 se zaměřením na marketingové aktivity vycházející z dotazníkového šetření. Klasifikace slouţí ke zjištění, na jaké aktivity se projekty orientují, z čehoţ pak vyplývají určité rozdíly nebo naopak shody. Přehlednou klasifikaci zobrazuje následující tabulka hodnotící projekty podle patnácti nejrelevantnějších marketingových aktivit procházejících napříč problematikou řízení destinace. Analyzované projekty mají za úkol přiblíţit, na jaké aktivity se organizace destinačního managementu orientují, a do kterých vkládají části svých finančních prostředků doplněných o dotace poskytnuté z Evropské Unie. Jednotlivé projekty se v podstatě zaměřují 62
hned na několik marketingových aktivit zároveň. Neznamená to však, ţe aktivity uvedené v klasifikační tabulce jsou těmi jedinými, kterými se DMO zabývá. Subjekty realizují mnoho různých činností, uvedené projekty tedy poukazují pouze na některé z nich. Analýze je podrobeno celkem 16 projektů. Z analyzovaných projektů mimo jiné pocházejí dva záměry od agentury CzechTourism, které slouţí výhradně pro ukázku. Ostatních čtrnáct projektů potom vychází z iniciativy jednotlivých institucí, kde jejich ţadateli jsou oslovené DMO, které zároveň odpověděly na předloţený dotazník. Klasifikační tabulka podává přehled záměrů poukazujících na budoucí směr rozvoje destinací. Jejím úkolem je zjistit, zda se vybrané projekty orientují na vybrané aktivity nebo nikoliv. Kaţdý jednotlivý projekt se v tabulce nejprve rozděluje podle kategorie, do které spadá z uvedeného členění v podkapitole 3.1. Následně je kaţdý projekt označen pořadovým číslem, které koresponduje s předcházející tabulkou 15. Projekty se dále orientují na určité marketingové aktivity. Znaky v tabulce vyjadřují, jaký typ aktivity daný projekt podporuje. Symbol (
) znamená, ţe projekt tuto aktivitu podporuje a naopak znaménko (x) znamená, ţe
tato aktivita není předmětem projektu. Aby byly marketingové aktivity klasifikace správně pochopeny, pro přehlednost je níţe uveden stručný popis některých z nich. Monitoring – návštěvnosti, spokojenosti, rozhodování a chování návštěvníků v destinaci, pozitivních a negativních dopadů na region apod. Tvorba produktů – rozšiřování nabídky o nové programy, turistické trasy, místa, balíčky. Imagová kampaň – podpora dobrého jména destinace pro přilákání nových návštěvníků, ale zejména udrţení i těch stávajících. Branding – podpora značky destinace, zvýšení povědomí o značce, péče o značku. Komunikace a koordinace – zaměření na podporu koordinačních, komunikačních a kooperačních aktivit s partnery uvnitř organizace. Zaměření na zahraniční turisty – propagace destinace nebo účast na veletrzích v zahraničí, propagační materiály v cizojazyčných mutacích, tvorba produktů přímo pro zahraniční turisty apod.
63
NTO
RTO
1.
x x
x
4.
x
x
5.
x
6.
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
11.
x
x
x
x
x
x
13.
x
14.
x
x
15.
x
x
x
16.
x
x
x
x
x
x
x
12.
x
x
x x
Marketingová strategie
x x
x
x
Vzdělávání v cestovním ruchu
Zaměření na formy spolupráce
Zaměření na zahraniční turisty
Veletrhy nebo výstavy
Koordinace a komunikace
PR a péče o zákazníka
Reklamní kampaň produktů
x
x
x
x
9.
LTO
x
x
x
7.
OBL
Propagační materiály
x
3.
10.
Branding (péče o značku)
Imagová kampaň
x
2.
8.
Informační, webový systém
Inovace produktů
Tvorba produktů
Monitoring
Marketingové aktivity
Kategorie + Značení projektu
Tabulka 16 Klasifikační tabulka projektů
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x x x
x
x
x x
x
x
x x
x
x
x
x
Pramen: Vlastní zpracování
Podrobnější pohled na tabulku dokazuje, ţe kaţdý z vybraných projektů se orientuje na určitý způsob tvorby nového produktu. Z pohledu činnosti organizací je to logické, neboť pokud chtějí uspokojit potřeby návštěvníků a přilákat nové, musejí také něco nového vytvořit. Některé projekty se zabývají i zlepšováním původních produktů a snaţí se je tak udrţet na trhu. Pro jejich zviditelnění jsou předmětem projektů velmi často zastoupeny reklamní kampaně produktů anebo výroba různých propagačních materiálů, častokrát určených i pro zahraniční turisty. Druhý extrém oproti tvorbě produktů se vyskytuje u aktivity Vzdělávání 64
v cestovním ruchu, na kterou se nezaměřuje ani jeden z analyzovaných projektů. Ve skutečnosti však projekt můţe být z části zaměřen na určitý typ vzdělávání, ale není to jeho hlavní účel, a proto není tato aktivita označena v klasifikaci. Podobně je to posuzováno i u ostatních aktivit označených symbolem (x). Velice hojně instituce směřují svoji podporu do oblasti image své destinace, čímţ se snaţí udrţet stávající, ale i získat novou klientelu a zvýšit tím návštěvnost. Z vybraných šestnácti projektů se jich podporou image zabývá čtrnáct, coţ svědčí o cílevědomém lákání turistů do destinace. Stejně tak to vypovídá i o zvyšující se konkurenceschopnosti na trhu cestovního ruchu a v několika případech jde i o silnou podporu značky destinace. Branding se povaţuje za velice významnou aktivitu a pokud se jeho řízení provede správně, můţe to pro destinaci znamenat třeba i zvýšení části podílu na trhu. Mnoho záměrů se zabývá i podporou informačního a rezervačního systému, coţ v dnešní technologicky vyspělé době představuje velký přínos pro současné i potenciální návštěvníky. Podpora systémů ale významně slouţí i samotným organizacím a to v podobě tvorby databází, zejména Customer Relationship Management nebo pro sběr jiných statistických údajů. Významnou, ale finančně náročnou aktivitou, je účast na veletrzích cestovního ruchu, zejména pokud se jedná o ty zahraniční. Takovouto aktivitu Evropská Unie běţně podporuje v předloţených projektech a pro organizace destinačního managementu to znamená velkou příleţitost pro všeobecný rozvoj své destinace. Účastí na veletrhu získá DMO moţnost představit své nové produkty, oslovit nové partnery spolupráce, zviditelnit se pro mnoho nových turistů, které tyto veletrhy nebo výstavy navštěvují. Zviditelnit se mohou ale i prostřednictvím mediálních výstupů veletrhu a je moţno získat mnoho dalších výhod z toho plynoucích. Mezi finančně náročné aktivity patří i například monitoring, jenţ můţe být zaloţen na dokonale fungujícím informačním systému sbírající podrobná data, ale můţe se jednat i o velmi časově náročný marketingový výzkum zaloţený na osobním, telefonickém, dotazníkovém anebo jiném způsobu šetření. Z klasifikační tabulky je patrná podpora monitoringu pouze ve čtyřech vybraných projektech, z nichţ jeden spolufinancuje CzechTourism. Z vybraných aktivit jich obsahově nejvíce podporuje záměr v iniciativě Sdruţení Český ráj, tedy projekt s označením číslo 9 s názvem „Marketingové a koordinační aktivity v Českém ráji“, zaměřující se na všechny aktivity mimo dvou. V předmětu podpory nejsou činnosti spojené s brandingem a nejedná se ani o podporu přímo mířenou na zvyšování kvalifikace v cestovním ruchu.
65
3.2.2 Spolupráce a segmentace na základě projektové aktivity Realizace kaţdého projektu vyţaduje téměř vţdy určitou spoluúčast ze strany ať uţ veřejného nebo soukromého sektoru. Kaţdý projekt má definován určité poslání, kterým by měl uspokojit určitou skupinu zákazníků. Skupiny zákazníků mohou být rozdělené do různých segmentů, podle toho, jak si zvolí management organizace. Mohou existovat segmenty zaměřené na obchodníky, na mládeţ, na rodiny s dětmi, na seniory, na školní skupiny, na milovníky vína, na sportovce, na rekreační turisty a mnoho dalších. Kaţdému definovanému segmentu se potom organizace snaţí vyhovět a podle charakteru vytváří produkty tak, aby byli zákazníci segmentu maximálně spokojeni. Přehled spolupracujících partnerů, členů či subjektů při realizaci různých marketingových aktivit je uveden v následující tabulce 17. V přehledu jsou ale uvedeny pouze odpovědi organizací, které tuto část dotazníku vyplnily kompletně. Tabulka 17 Přehled nejvýznamnějších partnerů organizací Název DMO
Počet partnerů
Jeseníky
130
CCR JM
100
Český ráj
60
Vysočina Tourism
60
Zlatý pruh Polabí
35
Střední Morava
30
Region Slovácko
22
Jizerské hory
20
CCRVM
19
DA Dolní Poohří
15
Český Krumlov
6
DS Východní Čechy
5
Lipensko
3
Nejvýznamnější partneři Olomoucký kraj, města a obce, lázně, ubytovací zařízení, kulturní a vzdělávací zařízení, sportovní areály a organizace, ostatní Jihomoravský kraj, Statutární město Brno, Svaz obchodu a cestovního ruchu ČR 39 měst a obcí, 21 subjektů soukromého sektoru TIC v kraji Vysočina (celkem 46 center), Vysoká škola polytechnická Jihlava, nejvýznamnější ubytovatelé v kraji Města a obce, podnikatelské subjekty, CzechTourism, ostatní Olomoucký kraj, Jeseníky - SCR, CzechTourism, turistické lokality na území regionu Střední Morava, členové Střední Moravy – SCR Mikroregiony, podnikatelské subjekty, města a obce Liberecký kraj, členská města a obce Turistického regionu Jizerské hory, informační centra, MASiF11 Města: Kroměříž, Vsetín, Luhačovice, Rožnov P.R., Lázně Luhačovice, Rožnovské pivní lázně, Resort Valchy, Resort Luhačovice, hotely Ambra, Všemina, Zámek a zahrady Kroměříž, Valašské muzeum v přírodě, sdružení: Kroměřížsko, Region Slovácko, Baťův kanál, mikroregiony: Rožnovsko, Valašsko-Horní Vsacko, Valašskomeziříčsko-Kelečsko, Hornolidčansko Města Klášterec nad Ohří, Kadaň, Žatec, Louny, Postoloprty, Jirkov a jiné obce, hotely, restaurace, muzea, hrady, zámky, zoopark, ostatní Město ČK12, Sdružení cestovního ruchu v ČK, Sdružení průvodců ČK, JCCR, CzechTourism, městské divadlo, místní podnikatelé Jednotlivé oblastní organizace cestovního ruchu v Pardubickém kraji (celkem 5 organizací) Lipno Servis, Stezka korunami stromů, Lipno gastro
Pramen: Vlastní zpracování na základě provedeného průzkumu
11 12
MASiF = Místní akční skupina Frýdlantsko ČK = Český Krumlov
66
Tabulka ukazuje jednoznačnou převahu Jesenického sdruţení v počtu partnerů nad ostatními organizacemi. Celkově spolupracuje se 130 partnery a podle takto uvedené odpovědi je povaţuje za partnery, se kterými udrţuje nejintenzivnější spolupráci. Další v převaze počtu partnerů je Centrála cestovního ruchu – Jiţní Morava se 100 partnery, ovšem za nejvýznamnější povaţuje zmíněné tři v posledním sloupci. U dalších organizací počet partnerů klesá, ale za zmínku stojí i velmi silná základna Sdruţení Českého ráje. Obecně se mezi velmi časté partnery spolupráce povaţují členské subjekty organizace poskytující ubytovací a restaurační a pohostinské sluţby, které podnikají na území destinace. Dalšími členy nebo partnery jsou v mnoha případech lázeňská zařízení, muzea a jiná kulturní zařízení, ale i kraje, pod jejichţ územní působnost organizace destinačního managementu spadají. Spolupráce a segmentace Jak jiţ bylo uvedeno, kaţdý projekt se charakterizuje tím, ţe je určen pro nějakou skupinu lidí, tedy předem stanovený segment. Projekty organizací jsou realizovány pro různé formy segmentů zvlášť, ale někdy bývají zaměřené i na více segmentů zároveň. Příkladem můţe být projekt realizovaný CCR JM s názvem „Top výletní cíle na Jiţní Moravě“ určený pro všechny věkové kategorie, ale konkrétněji můţe být cílen na rodiny s dětmi, školní skupiny, seniory, mládeţ, milovníky přírody, turisty a mnoho dalších segmentů. Výhoda tohoto projektu spočívá zejména v širokém rozsahu nabízených výletních cílů, ze kterých si vţdy kaţdá skupina zákazníků vybere ten svůj. „Turistický produkt Modré Hory“ se například výrazněji zaměřuje na milovníky vína, ale i ostatní segmenty návštěvníků jsou v Modrých Horách vítány. Další projekt, „Greenway Jizera“ ve spolupráci se Sdruţením Český ráj, se zde soustřeďuje především na cyklisty, neboť se jedná o realizaci cyklistické stezky, ale i v tomto případě mohou stezku bez obtíţí sjíţdět i rekreační cyklisté, případně jinak zaměření sportovci. Podobně situace vypadá i u projektu „Bílá stopa“ pod záštitou RRA Šumava, který i v tomto případě neslouţí pouze pro segment profesionálních běţkařů, ale pro všechny milovníky běţeckého lyţování. Jako poslední příklad jsou uvedeny dva podobné projekty, první ve spolupráci Lipenska s názvem „LIPNO CARD“ a druhý ve spolupráci CCRVM nazvaný „Region Slovácko Pas“. Oba projekty slouţí zejména pro čerpání slev a výhod na území přidruţených destinací a jsou určené pro všechny moţné segmenty návštěvníků.
67
4 Hodnocení výzkumu Hlavní podstata kapitoly spočívá ve vyvození výsledků z provedeného dotazníkového šetření s propojením výzkumu projektové analýzy. Smyslem vyhodnocení je podat sjednocený obraz o skutečné činnosti organizací uvnitř celé struktury systému cestovního ruchu podle dosaţených výsledků z provedeného průzkumu. Hodnocení má tedy ukázat, zda organizace realizují aktivity, které přispívají k zefektivnění systému cestovního ruchu, coţ vyplývá z dotazníkového šetření. Tím, ţe instituce předloţený dotazník vyplnily, poukázaly na skutečný účel jejich činnosti. Na základě provozovaných marketingových aktivit vyplývajících z dotazníků lze pak pochopit smysl realizace projektů na území jejich destinací. Projektová analýza podrobně naznačuje, jaké činnosti chtějí dané organizace rozvíjet a podporovat. V zásadě závisí rozsah aktivit na velikosti anebo územní působnosti organizace. Nicméně výjimkou není to, ţe mnohdy malé subjekty provozují takové mnoţství aktivit, které obvykle realizují největší organizace. Pro hodnocení byly vytyčeny 4 oblasti týkající se marketingových aktivit provozovaných organizacemi destinačního managementu. Pro přehlednost jsou vytvořeny dvě skupiny, z nichţ kaţdá zahrnuje dvě oblasti aktivit. První je skupina nejzákladnějších aktivit, a proto by tyto aktivity měly být organizacemi nepochybně praktikovány. Tato skupina zahrnuje oblast propagačních aktivit a oblast aktivit pro tvorbu strategie. Druhou je skupina nejvíce podceňovaných aktivit, coţ také vyplynulo z provedeného průzkumu. Zahrnuje tedy oblast vzdělávacích aktivit včetně rozvoje lidských zdrojů a oblast aktivit monitoringu. Nicméně kaţdá marketingová aktivita je ve své podstatě důleţitá a významná, ale pokud právě některá z nich není podporována, můţe za tím být několik důvodů. Jedná se zejména o nedostatky v marketingových strategiích, neadekvátní přístup k problému anebo můţe být aktivita zanedbávána z hlediska rozsahu působnosti organizace apod. Mimo jiné by mezi nejzákladnější marketingové aktivity mohla být navíc zařazena oblast týkající se nabídky na trhu cestovního ruchu. Z dosaţených výsledků na aktivity nabídky odpovědělo všech dvacet organizací souhlasně, tedy ţe dané činnosti realizují. Z tohoto důvodu by hodnocení oblasti bylo pro práci bezpředmětné. Jedná se o aktivity tvorby produktu, jejich inovace, spolupráce při tvorbě těchto produktů v rámci veřejného i soukromého sektoru a aktivity spojené s aktualizací webu a propagačních materiálů. Následující metodika hodnocení uvaţuje kaţdou oblast zvlášť a je zaloţena na výsledcích dotazníkového i projektového výzkumu a doplněna odpověďmi respondentů, patřičnými komentáři, případně návrhy nebo doporučeními. Kaţdá hodnocená oblast se dělí na uvedení do problematiky, vyhodnocení a závěrečné shrnutí situace autorem. 68
4.1 Propagační aktivity destinace Jednou z nejdůleţitějších oblastí, kterou by se měla kaţdá organizace destinačního managementu zabývat, je nepochybně oblast marketingových aktivit spojených s přímou propagací destinace. Na propagačních aktivitách můţe ve své podstatě záviset celá existence organizace, která se snaţí svými činnostmi přilákat co nejvíce návštěvníků. Předešlá věta prakticky vystihuje celý význam a smysl cestovního ruchu a říká, na jakém principu funguje cestování. Ve skutečnosti jde tedy o to, ţe organizace destinačního managementu vytvoří určitý typ atraktivního produktu, čímţ se snaţí přilákat co nejvíce návštěvníků do své destinace. Aby se tento nový produkt dostal potenciálním zákazníkům do povědomí, musí nejprve management destinace vykonat mnoho činností spojených s nastavením ceny, s distribučními kanály a nakonec i s propagací. Propagační aktivity jsou při uvedení na trh právě těmi nejdůleţitějšími prvky, které mají o jedinečnosti produktu potenciální návštěvníky přesvědčit a přilákat je do destinace. V současnosti na trhu existuje mnoho způsobů, jak propagovat vlastní produkty, potaţmo destinaci, která se povaţuje za ucelený produkt nabídky. Kaţdý způsob reklamy má určitou váhu a význam, a proto musí organizace rozhodnout, jakou cestou bude svůj produkt představovat na trhu. Například několik tisíc kusů vytištěných propagačních letáků má jednoznačně menší účinek neţ účast zástupců destinace na mezinárodním veletrhu cestovního ruchu apod. Takových rozdílů v propagaci existuje několik, proto se v běţné praxi snaţí organizace destinačního managementu vyuţívat několik způsobů propagace zároveň a kombinovat je mezi sebou. Problém však spočívá v nákladnosti jednotlivých druhů propagace a to představuje mnoho omezení, zejména pro menší nebo nízkorozpočtové DMO. Nicméně problémy s propagací mohou vyřešit poskytované dotace, které financují připravené projekty mířené právě na imagové kampaně, brand management nebo jen na reklamní kampaně určitých produktů apod. Průzkum diplomové práce se zabýval právě i marketingovými aktivitami propagace. Do průzkumu byly zahrnuty běţně pouţívané propagační aktivity jako image, branding, public relations, reklamní kampaně produktů, účast na výstavách a veletrzích, organizování akcí cestovního ruchu a jejich podpora.
69
Tabulka 18 Vyhodnocení oblasti propagačních aktivit Pozitivní odpovědi Aktivity Image (imagové kampaně) Branding (vizuální identita, logo destinace, péče o značku) Public Relations (komunikace s médii a návštěvníky) Reklamní kampaně produktů Účast na výstavách a veletrzích Organizace akcí cestovního ruchu vč. event marketingu Podpora akcí CR (finanční, mediální, organizační apod.) Pramen: Vlastní zpracování na základě provedeného průzkumu
Počet DMO
% DMO
19 19 20 20 20 19 19
95 95 100 100 100 95 95
Výsledky dosaţené z dotazníkového šetření dopadly velice dobře a lze pozorovat, ţe všechny uvedené aktivity realizuje alespoň 95 % organizací. Z uvedených aktivit, které implementují naprosto všechny instituce, jsou Public Relations, reklamní kampaně produktů a účast na výstavách a veletrzích. Ostatní čtyři aktivity uvedlo vţdy jen 19 respondentů, které se dělí mezi tři různé organizace. Image a branding podle uvedených odpovědí nepodporuje jedna z místních turistických organizací oslovených v průzkumu. Tento výsledek koresponduje i s kapitolou 3.1.1, kde bylo uvedeno, ţe právě nejmenší organizace se nemusí do realizace této činnosti angaţovat z hlediska její finanční náročnosti. Z celkového pohledu na tabulku tedy vyplývá, ţe DMO jsou v realizaci činností spojených s propagací velice aktivní. Nicméně záleţí vţdy na velikosti, rozsahu, náplni a zaměření, distribuci a povaze uskutečněných propagací. Uvedené znaky potom odráţí celkové náklady na provedení propagace. Mezi nejčastější typy propagačních aktivit patří tedy komunikace a udrţování vztahů s veřejností. Jejich výhodou je jednoduchost, relativní časová nenáročnost a představení potenciálu destinace v místních mediálních prostředcích je pro DMO velmi přínosné a nikterak finančně nákladné. Organizace akcí cestovního ruchu a jejich podpora, společně s reklamními kampaněmi produktů a účastí na výstavách a veletrzích, patří mezi nejvýznamnější a z finančního hlediska nejlépe dostupné propagační aktivity pro všechny organizace destinačního managementu. Účast na výstavách a veletrzích znamená pro všechny organizace velký přínos ve zviditelnění se na trhu cestovního ruchu. Menší organizace destinačního managementu se účastní spíše místních, případně regionálních výstav anebo veletrhů národního charakteru. Velké organizace se snaţí prosadit spíše na mezinárodních veletrzích, coţ ve výsledku pomáhá i malým destinacím, které těţí z návštěvnosti zahraničních turistů. Mnohem většího zviditelnění mohou ale organizace dosáhnout, pokud budou samy akce cestovního ruchu pořádat, účastnit se jako spolupořadatelé nebo případně jen částečně spolupracovat s většími subjekty, neţ jsou ony samotné. 70
Ze získaných odpovědí některé DMO potvrdily to, ţe vyuţívají k prosazení na trh právě spolupráci s nečlenskými subjekty jako například s CzechTourismem, s kraji, s různými asociacemi anebo vyuţívají podobné účasti na realizovaných akcích. Ze získaných odpovědí uvedl například Český Krumlov, ţe se účastní veletrhů, výstav, workshopů. Dále pro svoji podporu realizuje press a fam tripy a mimoto spolupracuje s partnery na přípravě, realizaci a propagaci kulturních a jiných akcí. Destinační společnost Východní Čechy svoji propagaci zvyšuje nejen distribucí reklamních předmětů, ale i účastí na veletrzích, workshopech, seminářích a při setkávání s veřejností. Vysočina Tourism se mimo poskytování propagačních materiálů angaţuje také v účasti na veletrzích, seminářích, konferencích, včetně společné prezentace. Především ale sama organizuje anebo působí jako spolupořadatel různých akcí, stejně tak jako uvedly CCR JM, Jeseníky anebo Destinační agentura Dolní Poohří. Dolní Poohří ještě dále svoji propagaci posiluje účastí na místních společensko-kulturních akcích. Jeseníky dále spolupracují s Olomouckým krajem na propagaci celého regionu. Svazek obcí Modré Hory například organizuje reprezentační ples anebo akci s názvem Putování za burčákem po Modrých Horách. Další činností tohoto svazku je role spoluorganizátora, případně zajišťování propagace jiným subjektům anebo působení jako poradní orgán pro dotační činnost. Obecně prospěšná společnost Zlatý pruh Polabí působí také jako spoluorganizátor akcí a dále svoji propagaci zintenzivňuje formou spolupráce s turistickou oblastí Posázaví, Rakovnicko anebo s turistickým regionem Český ráj. Výstav, veletrhů nebo prezentací spojených s poskytováním propagačních materiálů se účastní RRA Šumava, turistický region Jizerské hory a dále Lipensko, které mimo jiné podporuje svou propagaci slevovou kartou LIPNO CARD, povolává maskoty Lipna nebo se zviditelňuje přes sociální sítě. Jizerské hory mimo zmíněného pořádají i vlastní akce, jako například Dětský den na Jizerce, zaměřený především na rodiny s dětmi s podporou Regionálního produktu Jizerské hory. Tento turistický region spolupracuje na propagaci mimo jiné s CzechTourismem, Libereckým krajem, pořádá setkání informačních center v oblasti, inzeruje v novinách a vydává kalendáře akcí i vlastní sezonní noviny ve čtyřech jazykových mutacích a provozuje elektronický měsíčník Novinky z Jizerek. Destinační agentura Krušné hory například pořádá odborné exkurze pro novináře a tour operátory z důvodu širokého a mediálního zviditelnění. Tyto exkurze jsou ale zaměřeny zejména na aktéry CR působících v Krušných horách za účelem zesílení spolupráce, navázání kontaktů s kolegy a řešení aktuálních témat v oboru. Shrnutí oblasti propagačních aktivit Jednou z nejdůleţitějších činností pro organizace destinačního managementu jsou nepochybně marketingové aktivity spojené s propagací. Ostatně potvrzují to i získané odpovědi od dotázaných institucí. Ve skutečnosti mohou být produkty vytvořené destinačním managementem bez dostatečné reklamy téměř nevyuţity a potom by jejich existence ztrácela 71
význam. Zvolit správný způsob propagace a umístit ho na správné distribuční kanály můţe být pro organizaci klíčový krok v získání třeba i malého podílu na trhu. Problém však spočívá zejména v nedostatku finančních zdrojů jednotlivých institucí. Nicméně na tyto účely EU běţně poskytuje dotační podporu ze strukturálních fondů, a proto by toho měly organizace zcela jistě vyuţívat. I z průzkumu bylo zjištěno, ţe tyto dotace organizace skutečně vyuţívají a to velmi intenzivně, jak dokazuje provedená klasifikace projektů v podkapitole 3.2.1. Výsledky dokazují, ţe celkem ze šestnácti projektů, kde jich 14 jsou ţadateli právě oslovené DMO a 2 v realizaci CzechTourism, měl kaţdý ve svém předmětu podpory aktivitu spojenou s propagací. V jednom z projektů se jednalo pouze o propagační letáky, ale ostatní projekty podporovaly zároveň dvě a více aktivit a jeden projekt byl zaměřen dokonce na všechny vybrané klasifikační aktivity týkající se propagace. Výsledkem tedy je, ţe organizace by pro své vlastní dobro určitě měly své produkty propagovat a to všemi různými kombinacemi způsobů a financovat je z vlastních zdrojů, přijatých úvěrů nebo z poskytnutých dotací.
4.2 Tvorba strategických dokumentů Tvorba strategických dokumentů patří v rámci hodnocení do oblasti nejzásadnějších aktivit, které by měly organizace destinačního managementu realizovat. Vytváření strategií tedy představuje pro kaţdou organizaci jednu ze základních činností. Její tvorba vyţaduje mnoho časového prostoru, zkušeností, úvah, diskuzí, ale i důleţitých informací, dostatek finančních zdrojů a případně spolupráci mimo-členských subjektů. Strategie vzniká vyřčením vize a představením budoucího postavení na trhu. Na základě vize potom následují kroky jako získávání informací z průzkumu trhu, které jsou hlavním zdrojem pro stanovení cílů. Několik definovaných cílů potom tvoří dílčí plány, které se nakonec skládají do jednotné dlouhodobé, případně krátkodobé destinační strategie. Smyslem realizace vytvořené strategie je postupem času dosaţení budoucích vizí a plánů, podání přehledu o stanovených cílech, které lze porovnávat s dosaţenými výsledky, a to vše za účelem všestranného budování a rozvoje destinace. Náleţitý obsah strategií závisí na mnoha různých faktorech, zejména ale na těch geografických, demografických a politických. Jde tedy o velikost uvaţovaného území, o jeho polohu, jeho terénní strukturu, která se dále odráţí do struktury potenciálních návštěvníků apod. Nakonec se z politického hlediska jedná především o politickou stabilitu země, ve které se destinace rozléhá. Všechny tyto zmíněné faktory a jejich reálný současný charakter by se měl v destinačních strategiích určitě projevit, aby bylo nahlíţeno na situaci z komplexního hlediska. Strategie však není podmínkou pro existenci destinace, ostatně to dokazuje i provedený průzkum. Zejména menší organizace mohou vycházet například jen z tradičních postupů 72
nebo jednoduchých plánů činnosti apod. Vytvořit vlastní strategii si však můţe kaţdá organizace, především v těch větších je existence strategie takřka podmínkou pro dosahování úspěchů na trhu. Problematikou tvorby strategií se průzkum zabýval celkem v pěti podotázkách. Jde o aktivní podíl na tvorbě strategie jako základního koncepčního dokumentu, sektorové strategie, marketingové strategie destinace, dále na spolupráci na tvorbě marketingové strategie s veřejným nebo soukromým sektorem. Tabulka 19 Vyhodnocení oblasti tvorby strategií Pozitivní odpovědi Aktivity
Počet DMO
% DMO
Strategie rozvoje CR (kraj/region/obec) – Základní koncepce Sektorová strategie (dopravní, životního prostředí, kultury, apod.) Marketingová strategie destinace Spolupráce na tvorbě marketingové strategie – veřejný sektor Spolupráce na tvorbě marketingové strategie – soukromý sektor Pramen: Vlastní zpracování na základě provedeného průzkumu
19 8 19 18 16
95 40 95 90 80
Tvorba strategických dokumentů je při pohledu do tabulky téměř pro všechny organizace tou nejběţnější marketingovou aktivitou. Nejhorší výsledek zde vykazuje aktivita spojená s tvorbou sektorové strategie, zaměřené například na rozvoj dopravní infrastruktury v destinaci, na ochranu ţivotního prostředí nebo na rozvoj kulturního a sociálního ţivota v destinaci apod. Sektorová strategie je velice obtíţně zpracovatelný dokument a z prvního pohledu by se mohlo zdát, ţe se musí její obsah soustředit na širokou oblast působnosti anebo se zaměřovat na velkou část regionu. Jak ale jiţ bylo uvedeno, kaţdá strategie má jinou strukturu, rozsah, organizační zastoupení a několik dalších podmínek, které od sebe odlišují sektorové strategie jednotlivých organizací destinačního managementu. Ţe se liší náplň i rozsah jednotlivých strategií tohoto typu dokazuje i provedený průzkum. Výsledky prokazují, ţe některé menší organizace, zejména ty oblastní, vytvářejí vlastní sektorové strategie oproti některým velkým regionálním organizacím. Naopak nejčastěji se vytváří strategie rozvoje cestovního ruchu, jako základní koncepční dokument, který na svém území aplikuje 95 % organizací, i přesto ale existuje jedna, která se tvorbou strategie nezabývá. Jedná se o jednu z menších institucí, která právě své řízení můţe provázet pouze na základě tradičních metod nebo jednoduchých plánů činnosti. I v další podotázce týkající se tvorby marketingové strategie destinace právě tato organizace jako jediná odpovídala záporně. V ostatních případech povaţují organizace vytváření vlastních strategií za základní kámen existence a úspěchu své destinace. Velmi mnoho organizací uplatňuje spolupráci při tvorbě strategií, kde z větší míry pochází podpora z veřejného sektoru. Soukromý sektor má ale také velké zastoupení při spolupráci a jeho sluţeb a názorů ke tvorbě strategií vyuţívá 75 % organizací. Například Sdruţení cestovního ruchu Střední 73
Morava uvedlo, ţe na svých koncepčních dokumentech spolupracuje s Olomouckým krajem i se Sdruţením cestovního ruchu Jeseníky. Mnoho organizací se snaţí na zlepšování svých strategií získávat nejen podporu veřejného a soukromého sektoru, ale i finanční podporu ze strukturálních fondů. To dokazuje i projektová analýza v podkapitole 3.2.1 ve své klasifikaci, kde je 75 % vybraných projektů zaměřených právě na podporu a aktualizaci marketingové strategie. Shrnutí oblasti aktivit pro tvorbu strategií Smysl úspěšného fungování destinací spočívá v první řadě na systému řízení v organizaci, který se ve své podstatě o marketingovou strategii opírá. Vytváření strategií je tedy velice důleţitou marketingovou aktivitou a mělo by na ní být nahlíţeno jako na hlavní řídící dokument destinace. Podle mého názoru by měla kaţdá organizace sestavovat vlastní plány činností k dosahování určených vizí, vysněných pozic na trhu, vyšších úrovní destinací. Úplnému splnění kaţdého záměru předchází dosahování stanovených dílčích cílů, které by měly naprosto jistě splňovat metodu SMART13. Pokud je tedy moţné cíle sledovat a hodnotit, potom organizace můţe sledovat postupné dosahování globálního cíle, resp. vize. Provádění činností organizacemi destinačního managementu stále vyţaduje sledování výsledků a podle nich zase aktualizaci strategií. V podstatě se jedná o nekonečný kruh dosahování cílů s následnou aktualizací strategií a dále odstraňováním nedostatků pomocí nových cílů. Je tedy zřejmé, ţe tvorbě strategie by mělo být věnováno velké úsilí, měla by být tvořena dostatečným počtem zainteresovaných stran, s dostatečným finančním fondem a s mnoha dalšími nezbytnými částmi. Jedině detailně propracovaná a stále aktualizovaná strategie můţe destinaci přinést úspěch na trhu cestovního ruchu.
4.3 Vzdělávání a rozvoj lidských zdrojů v cestovním ruchu Nejvíce opomíjenou oblastí v provozovaných aktivitách je podle dosaţených výsledků jednoznačně oblast vzdělávání a rozvoje lidských zdrojů v cestovním ruchu. Problematikou cestovního ruchu by se měli zabývat odborníci vzdělaní v tomto oboru, coţ ale platí pro jakýkoliv jiný obor. Na řízení cestovního ruchu pod vedením neodborníků můţe doplácet zejména celkový systém destinace, včetně její pověsti, rozvoje nebo postavení na trhu. Proto je nezbytné, aby destinaci řídli lidé skutečně znalí v oboru a odváděli tak perfektní práci s přicházejícími úspěchy. Aby však byla destinace na trhu úspěšná a řídili ji skuteční profesionálové, měla by být řešena otázka vzdělávání a rozvoje lidských zdrojů. Zájem
13
SMART metoda je mnemotechnická pomůcka tvořená ze zkratek anglických slov. S = specifický, M = měřitelný, A = odsouhlasený, přijatý vedením, R = reálně dosaţitelný, T = časově ohraničený.
74
o vzdělání v cestovním ruchu se podle současných trendů postupně zvyšuje, protoţe i nároky na cestování neustále rostou. Vývoj tohoto fenoménu tak přináší nové moţnosti pro všechny účastníky v čele s podnikateli v oboru. Rozvíjet lidské zdroje a vzdělávat nové pracovníky například formou rekvalifikačních kurzů není v současné době ţádnou novinkou, je ale nutné tyto zvyklosti posouvat dále. Potřeba vzdělávání není jen otázkou mířenou na pracovníky bez kvalifikace, ale určitě také i na jiţ vyučené profesionály. Rozšíření vzdělání pro odborníky v oboru spočívá zejména v učení se novým trendům objeveným na trhu a v získávání všeobecných zkušeností v oboru cestovního ruchu, ale i v oboru spolupráce a podnikání. Sestavený dotazník zahrnuje několik podotázek vztahujících se na problematiku vzdělávání, čímţ podává skutečný obraz reality. Z celého dotazníku se danou problematikou zabývá šest dílčích podotázek, mezi které patří vzdělávání v cestovním ruchu pro vlastní zaměstnance, studenty na stáţích, místní obyvatelstvo formou výchovně vzdělávacích aktivit, získávání dotací na rozvoj lidských zdrojů, spolupráce ve výzkumu a vzdělávání v cestovním ruchu v rámci veřejného a soukromého sektoru. Tabulka 20 Vyhodnocení oblasti vzdělávacích aktivit Pozitivní odpovědi Aktivity Vzdělávání pro vlastní zaměstnance Vzdělávání studentů na stážích Vzdělávání místního obyvatelstva Fundraising na rozvoj lidských zdrojů Spolupráce ve výzkumu a vzdělávání – veřejný sektor Spolupráce ve výzkumu a vzdělávání – soukromý sektor Pramen: Vlastní zpracování na základě provedeného průzkumu
Počet DMO
% DMO
18 14 9 4 13 12
90 70 45 20 65 60
Školení vlastních zaměstnanců je velice důleţitou aktivitou, a proto ji realizuje 90 % organizací, i kdyţ z hlediska zvyšování konkurenceschopnosti by měla být realizována všemi. V ostatních případech se však počet pozitivních odpovědí na podporování daných aktivit sniţuje. Studenty na stáţe přijímá 70 % organizací a pouze devět organizací se snaţí své obyvatele aktivně vzdělávat v cestovním ruchu. To ovšem můţe naznačovat i finanční zatíţení pro menší subjekty. Ve větší polovině případů organizace pro vzdělávání svých zaměstnanců vyuţívají sluţeb veřejného nebo soukromého sektoru. Sdruţení CR Jeseníky v dotazníku uvedlo, ţe pro podporu vzdělávání spolupracuje s Asociací hotelů a restaurací ČR. Nejvíce opomíjenou aktivitou ale zůstává vzdělávání podpořené z evropských dotačních programů anebo podobných grantů. Na tuto činnost přistupuje pouhých 20 % organizací a ostatní raději vyuţívají vlastních prostředků na školící kurzy anebo jiné praktiky. Ţe se jedná skutečně o méně ţádanou, aţ nevyţádanou aktivitu, dokazuje i klasifikace vybraných 75
projektů organizací z kapitoly 3.2.1, ve kterých vzdělávání není podpořeno ani v jednom z nich. Shrnutí oblasti vzdělávacích aktivit Na podporu vzdělávání zaměstnanců v organizacích destinačního managementu lze pohlíţet jako na aktivní činnost. Co se však týká vzdělávání studentů a místních obyvatel, případně místních akčních skupin, měla by se aktivita praktikovat ve všech organizacích po celé republice. Zvýšením počtu studentů přijatých na praxi do organizací během studia, by mělo být dosaţeno vyššího počtu potenciálních profesionálů v oboru. Výsledkem toho by pak bylo větší odhodlání, zainteresovanost a aktivita osob vloţená do činností spojených s CR a z toho plynoucí i zvyšování konkurenceschopnosti na trhu nejen domácím, ale evropském a světovém. Dosahováním výsledků z vysoké kvalifikace manaţerů pak konkurenceschopnost ještě dále graduje a z potenciálu a atraktivity České republiky by bylo moţné profitovat maximální uţitky, stejně tak, jak je tomu v řadě evropských turisticky vyspělých zemí. Zásadní rozdíl destinačního managementu mezi ČR a evropskými zeměmi spočívá v tom, ţe evropské země začaly svůj management podporovat a rozvíjet o více neţ půl století dříve. Nejedná se tedy pouze o přírodní bohatství jednotlivých zemí, ale také o zkušenosti, pojetí a profesionalizaci managementu na území určité destinace, který má v mnoha případech větší hodnotu neţ přírodní atraktivita. S tímto je dále spojováno i začleňování obyvatelstva do vnímání cestovního ruchu jako nejlepšího způsobu získávání financí do místních rozpočtů pro rozvoj ţivotní úrovně v destinaci nebo obci, ve které tyto obyvatelé ţijí. Do výzkumu a vzdělávání v cestovním ruchu by tedy určitě mělo být investováno více úsilí i prostředků vlastních, ale i cizích, darovaných nebo jakkoliv aktivně získaných.
4.4 Monitoring trhu cestovního ruchu Monitoring a získávání informací z trhu se zakládá na různých modelech marketingových výzkumů. V reálném světě je z hlediska cestovního ruchu monitorování trhu velice důleţitou aktivitou, jenţ svými výsledky poskytuje ohromně uţitečné informace. Zpracování dosaţených informací se potom promítá i do budoucích plánů, stanovují se podle nich nové cíle a v konečné fázi tvoří základ kaţdé marketingové strategie. Monitoring trhu můţe mít mnoho podob a záleţí jen na zvolené strategii sběru dat, přičemţ kaţdý způsob získávání informací má své výhody a nevýhody. Důvody organizací, které trh nemonitorují, vychází zejména z předpokladu, ţe v něm instituce vidí právě jen nevýhody anebo si myslí, ţe nové informace pro ně nebudou nikterak přínosné. Nevýhodou můţe být jednoznačně časová nebo finanční náročnost, ale záleţet můţe také na nemoţnosti přímého přístupu ke zdrojům 76
informací. Zejména tedy přístup k potenciálním návštěvníkům destinace anebo ochota současných návštěvníků podstoupit realizovaný průzkum. Součástí výzkumu bylo získat i několik relevantních informací týkajících se monitoringu. Zde dotazníkový průzkum zahrnuje šest podotázek týkajících se této problematiky. Jedná se o monitoring kvalitativních a kvantitativních ukazatelů, trendů poptávky a nabídky na mezinárodních trzích cestovního ruchu a monitoring pozitivních a negativních dopadů na region z hlediska ţivotního prostředí. Zbylé aktivity doplňuje spolupráce v rámci monitoringu s veřejným a soukromým sektorem. Tabulka 21 Vyhodnocení oblasti monitorovacích aktivit Pozitivní odpovědi Aktivity Monitoring kvalitativních ukazatelů Monitoring kvantitativních ukazatelů Monitoring trendů poptávky a nabídky Monitoring pozitivních a negativních dopadů Spolupráce v rámci monitoringu – veřejný sektor Spolupráce v rámci monitoringu – soukromý sektor Pramen: Vlastní zpracování na základě provedeného průzkumu
Počet DMO
% DMO
12 18 12 14 18 15
60 90 60 70 90 75
Monitorovací činnosti nejčastěji organizace zaměřují na kvantitativní ukazatele, které primárně zjišťují počet příjezdů do destinace, počet strávených nocí v destinačních ubytovacích zařízeních anebo zaměstnanost v cestovním ruchu. Pro organizaci jsou to prakticky nejjednodušeji dostupné informace, které lze snadno vyčíst z návštěvních knih, adresářů nebo databází. I přesto ale existují dvě organizace, které kvantitativní ukazatele nesledují. Druhou nejčastěji realizovanou činností je spolupráce nebo vyuţití sluţeb veřejného sektoru pro sledování dat. Sluţeb soukromého sektoru pro stejný účel vyuţívá 75 % organizací. Spolupracovat v monitorování trhu můţe být však nesmírně uţitečné, zejména díky velké úspoře času a financí anebo v mnoţství získaných informací. V získaných odpovědích uvedly například Jizerské hory, ţe právě na monitoringu návštěvnosti, ale i spokojenosti zákazníků spolupracuje s Libereckým krajem. Největší nedostatky z hlediska monitorování trhu vyplývají ze sledování kvalitativních ukazatelů zaměřených na chování jednotlivých zákazníků, na jejich rozhodování nebo spokojenost spojenou s pobytem v destinaci apod. Avšak podle získaných odpovědí, těchto osm záporně odpovídajících DMO, nepatří pouze k těm největším, regionálním, jak by se mohlo zdát z náročnosti sledování. Z toho plyne úsudek, ţe sledování míry spokojenosti u jednotlivých zákazníků je velice obtíţné i pro ty menší organizace.
77
V současné době společnost pomalu přechází k ekologickým formám hospodaření, které se zavádí i do různých průmyslových oborů nebo oborů sluţeb a celkově směřuje k ekologicky šetrnému chování. K otázce sledování pozitivních a negativních dopadů ovlivňujících ţivotní prostředí se přiklonilo pouze 70 % organizací. Zbylých šest institucí tyto marketingové aktivity v současnosti neprovozuje, z čehoţ vyplývá i jejich ekologicky lhostejný pohled na výsledky prováděných činností. V budoucnu by se měly způsoby nešetrného chování zcela jistě regulovat, a proto by pozitivní i negativní dopady podnikání měly být sledovány všemi subjekty působícími na trhu, nejen v oboru cestovního ruchu. Pozitivní dopady by měly být podporovány a ty negativní odstraňovány, nejlépe by jim však mělo být předcházeno. Monitorovací aktivity mnoho organizací nepovaţuje za činnosti, které by měly být podporovány z evropských dotací, jak dokazuje provedená klasifikace projektů z podkapitoly 3.2.1. Výsledkem je pravděpodobně to, ţe organizace raději vyuţijí finance z dotačních programů na jiné, důleţitější aktivity, které budou mít pro jejich destinaci větší význam. Shrnutí oblasti monitorovacích aktivit Některé činnosti spojené s monitorováním trhu jsou velice nákladné, ale zato přinášejí uţitečné výsledky. Získávání informací a dat je základním krokem pro stanovování cílů a následné vytváření marketingových strategií, podle kterých se potom organizace řídí, dělá rozhodnutí a ovlivňuje společnost. To, jak bude vypadat budoucí situace v destinaci, má v rukou více méně současná společnost. Oslovení současných návštěvníků vyvolá totiţ reakce na odstranění nedostatků, které povedou postupem času k úplné dokonalosti destinace. I nynější nejprestiţnější evropské destinace začínaly svou činnost průzkumem trhu zaloţeným na několika různých metodách. Sledování trhu však nemá za cíl pouze odstranit nedostatky v destinaci, ale má za úkol získat informace o celosvětových moderních trendech podnikání a svými výsledky posunout destinaci na vyšší úroveň. Účelné informace jsou však obtíţně dostupné, a proto by i ty nejlepší destinace měly spolupracovat s dalšími subjekty, navazovat tak více kontaktů a dostávat se k významnějším zdrojům. Při rozdělení úkolů ve sledování trhu se sníţí časové náklady organizace, ale finanční náklady se naopak mohou zvýšit při zapojení většího mnoţství průzkumníků. Výhoda společného výzkumu spočívá v přínosu většího mnoţství informací, coţ je na druhou stranu obtíţnější na zpracování, ale výsledky mají potom větší hodnotu pro vyuţití. Nakonec kvalita získaných informací rozhoduje i o tom, jaký dopad bude mít výsledek průzkumu na společnost nebo celkově na budoucnost destinace. Měly by tedy být určitě sledovány i informace a trendy, které mohou sníţit funkci negativních dopadů na ţivotní prostředí.
78
Závěr Destinační management se v posledních desetiletích stává pro Českou republiku velice uznávaným pojmem, který se zde rozšířil především z turisticky nejsilnějších zemí Evropy jako je Francie, Švýcarsko a Rakousko. Právě od těchto zemí se mohou ostatní národy učit, jak správně řídit destinační činnosti, aktivovat marketing anebo mít dostatek moci pro ovlivnění ceny na trhu. Aby řízení v destinaci bylo jednotné, smysluplné a koordinované, byly pro tento účel na trhu cestovního ruchu zřízeny organizace destinačního managementu (DMO). Jejich posláním je rozvíjet cestovní ruch, řídit skupinu aktérů pro dosaţení stanoveného cíle a zvyšovat konkurenceschopnost vlastní destinace. Význam destinačního managementu a destinačního marketingu pro mnoho nezaujatých lidí představuje jednu velkou neznámou, ale i pro samotné organizace jsou to pojmy velice obtíţně uchopitelné a vysvětlitelné. Úkolem mé diplomové práce bylo alespoň přiblíţit čtenáři tyto pojmy a poukázat na rostoucí význam destinačního managementu v České republice. Cestování a obecně cestovní ruch je stále na vzestupu, a proto je nutné vyuţít jeho obrovský potenciál i pro Českou republiku. Pro zvyšování ziskovosti je nutné zpracovat moţnosti cestovního ruchu do jednotlivých produktů tak, aby byly na trhu vyţadovány. Vytvořit něco nového a ţádaného, aniţ by to současná společnost znala nebo potřebovala, patří mezi nejzákladnější úspěchy na trhu, coţ ostatně potvrzuje i teoretický základ této práce. Dokazují to i oslovené DMO, jak vyplývá z průzkumu. Pokud ale takové příleţitosti nebude vyuţito, znamená to, ţe potenciál, který v Česku nepochybně existuje, zůstane nevyuţit a profitovat z toho budou stále jen ti zahraniční leadeři, kteří to skutečně dovedou. Vytvořit všemi ţádaný produkt je otázkou dlouhého bádání, přemýšlení, ale i monitorování trhu. Sledování situace na různých trzích a provádění řady marketingových výzkumů můţe být klíčem k úspěchu vytvoření takového produktu. Pokud jsou výzkumy kvalitní a správně zaměřené, mohou jejich výsledky prozradit to, čeho si zákazníci nejvíce ţádají nebo co jim chybí nebo naopak překáţí. Právě zákazníci a jejich připomínky, společně s výsledky výzkumů představují ve své podstatě budoucnost samotné destinace. Všechny tyto moţnosti průzkumu záleţí pouze a jen na efektně zaměřených výzkumech provedených ve vlastní iniciativě organizací destinačního managementu. Část dotazníkového průzkumu se zaměřila právě na zjištění, zda DMO monitorování trhu provádí nebo zanedbává. Výsledky však hovoří více méně negativně. Mnoho organizací činnosti spojené se sledováním důleţitých dat nepovaţuje za podstatné. Tento důsledek můţe vyplývat také z velké časové a finanční náročnosti. Ovšem zde je otázka, zda je lepší pracovat na základě svých představ, nebo provést několik nákladných průzkumů a získat tím velmi cenné výsledky. 79
Získané výsledky z provedených výzkumů organizace zpracovávají a ty jim potom odhalí problematické části v jejích destinacích, coţ představuje první krok k nápravě. Informace z výzkumu pak slouţí jako základ pro stanovení nových cílů, které mají za úkol odhalené nedostatky odstranit, případě podat podněty pro nový druh produktu. Z definovaných cílů jsou nadále sestavovány dílčí plány činnosti a z těch následně strategie, podle níţ se řídí celá organizace, tedy včetně všech jejích aktérů. Na základě marketingové strategie destinace se uskutečňují a implementují další a další aktivity, které postupně vedou k naplnění celé strategie a tedy i vize destinace. Pokud zákazníci s odstupem času vidí, ţe provedené změny mohou pocházet z jejich připomínek v průzkumu, cítí se být jako členové organizace a získávají k destinaci větší pouto. To je pro samotnou DMO velice přínosné, protoţe tímto jednáním posiluje organizace i vlastní image a rozšiřuje tak vlastní zákaznickou klientelu. I provedený průzkum dokazuje relativní poctivost DMO při tvorbě marketingových i koncepčních strategií. Prvořadý cíl budoucnosti kaţdé destinace spočívá tedy nejprve ve vytvoření unikátního produktu, který bude moci být organizací nadále propagován a představován na trhu, aby nalákal nové zákazníky, návštěvníky. Propagační aktivity jsou další nesmírně důleţitou součástí procesu destinačního managementu, ovšem jsou velice nákladné a pro menší turistické instituce mohou být mnohdy nedostupné. Provedený průzkum se zaměřil i na tuto oblast aktivit a bylo zjištěno, ţe propagační aktivity jsou pro téměř všechny organizace neodmyslitelnou součástí fungování na trhu. Výsledky výzkumu ale odhalily i výjimky DMO, které nerealizují několik z uvedených aktivit vázaných na propagaci. Trh cestovního ruchu je velmi silné konkurenční prostředí, a proto kdyţ uţ je produkt vyroben a připraven k prodeji, měla by se organizace snaţit prostřednictvím něho získat co nejvyšší podíl z trţní nabídky. Pro dlouhodobou ziskovost je ale nutné, aby produkt obsluhovali jen ti nejlepší z řad zaměstnanců, jejichţ profesionalita a přívětivost by měla zákazníka přesvědčit a doslova přinutit k další návštěvě destinace a spotřebě produktu. Poskytnutí vzdělávání pro vlastní zaměstnance formou školení závisí více méně na rozhodnutí samotné organizace. Stejně tak je podstatné, aby jednotlivé organizace přijímaly studenty oboru cestovního ruchu do svého pracovního prostředí a vzbudily v nich zájem zvyšovat konkurenceschopnost nejen vlastní destinace, ale i celého odvětví v České republice. Nicméně průzkum odhalil, ţe mnoho z dotázaných DMO různé aktivity spojené se vzděláváním zaměstnanců i studentů výrazně zanedbává. Všechny výše zmíněné marketingové aktivity, a i ty ostatní, vyţadují pro svou implementaci mnoho finančních prostředků, jimiţ DMO v takovém objemu běţně nedisponují. Své procesy, funkce a řídící činnosti musí tedy podpořit z cizích zdrojů. Organizace obvykle vyuţívají 80
k realizaci plánovaných aktivit několik zdrojů financování. V praxi nejčastěji kombinují bankovní úvěry a získané dotace ze strukturálních fondů. Po vstupu ČR do EU od roku 2004 mají organizace ohromnou příleţitost získávat miliony korun v podobě dotací, právě z Evropské Unie a jejích strukturálních fondů. Jelikoţ je z těchto dotačních prostředků moţno podpořit kaţdou aktivitu spojenou s marketingovou činností, které by měly DMO realizovat, bylo účelné zjistit jejich úsilí. Část diplomové práce jsem zaměřil právě i na zjištění, jaké úsilí vynaloţily jednotlivé DMO na získávání dotací během minulého programovacího období 2007 – 2013 v rámci priorit Koncepce státní politiky. Cílem diplomové práce bylo identifikovat marketingové aktivity, které mohou zefektivnit fungování systému cestovního ruchu, zjistit, zda je jednotlivé řídící instituce implementují pro správu vlastních destinací a kolik finančních prostředků vynakládají na zajištění těchto marketingových procesů. Z provedeného výzkumu a získaných výsledků mohu říci, ţe cíle bylo dosaţeno. Výzkum naznačil, jak má správně vypadat skladebnost marketingových aktivit, kolik finančních prostředků organizace potřebují a vynakládají, a jaké aktivity ve své činnosti realizují. Z hlediska hierarchické struktury řídících organizací vyplynulo, ţe národní turistická organizace by měla být původcem patnácti a místní turistická organizace šestnácti marketingových aktivit, které ve společné synergii mohou zefektivnit celý řídicí systém. Tyto aktivity se synergickým efektem jsou pro Českou republiku nesmírně důleţité, neboť napomáhají rozvíjet cestovní ruch a posilovat konkurenceschopnost na mezinárodních trzích. Avšak z hlediska činnosti jednotlivých kategorií organizací by měla nejširší portfolio marketingových aktivit podle průzkumu i podle mého názoru zajišťovat regionální turistická organizace (RTO), tedy instituce na úrovni krajů. Důvod pro volbu RTO spatřuji v tom, ţe jejich základna členů, společníků, aktérů bývá nejsilněji zastoupena, a proto mohou vykonat při rozdělení kompetencí mnoho odlišných procesů. Jejich činnost by měla navíc inspirovat niţší organizace a být pro ně oporou v procesu destinačního managementu. Oblastní a místní turistické organizace jsou právě těmi organizacemi, které dokonale doplňují pestrou národní nabídku produktů a sluţeb a z hlediska menší rozlohy mohou na mnoho návštěvníků působit přívětivěji vzhledem k blízkému kontaktu poskytovatele sluţeb s návštěvníkem. Nicméně všechny kategorie organizací by měly svou činnost provozovat systematicky a především poskytovat produkty a sluţby v nejvyšší kvalitě pro zvyšování konkurenceschopnosti celého národa v oblasti cestovního ruchu.
81
Seznam použité literatury Seznam bibliografických citací BIEGER, Thomas. Management von Destinationen. 7., unveränderte Aufl. München: Oldenbourg, 2008, xii, 365 s. ISBN 978-348-6586-282. COOPER, Chris. Tourism: principles and practice. 4th ed. Harlow: Prentice-Hall, 2008, xxix, 704 s. ISBN 9780273711261. HOLEŠINSKÁ, Andrea. Destinační management jako nástroj regionální politiky cestovního ruchu. 1. vyd. Brno: Masarykova univerzita, 2012, 152 s. ISBN 978-80-210-5847-7. KIRÁĽOVÁ, Alţběta. Marketing destinace cestovního ruchu. Vyd. 1. Praha: Ekopress, 2003, 173 s. ISBN 80-861-1956-4. KOTLER Philip; KELLER Kevin Lane. Marketing management. 13th ed. UpperSaddle River, N. J.: Pearson Prentice Hall, c2009, 1 v. (various pagings). ISBN 01-313-5797-2. MIDDLETON, T. Victor; FYALL, Alan; MORGAN, Michael. Marketing in travel and tourism. 4th ed. London: Butterworth-Heinemann, 2009, xxv, 502 s. ISBN 07-506-8693-6. MORRISON, Alastair M. Marketing pohostinství a cestovního ruchu. 1. vyd. Praha: Victoria Publishing, 1995, 523 s. ISBN 8085605902. PALATKOVÁ, Monika. Marketingová strategie destinace cestovního ruchu: jak získat více příjmů z cestovního ruchu. 1. vyd. Praha: Grada, 2006, 341 s. ISBN 80-247-1014-5. PALATKOVÁ, Monika. Marketingový management destinací: strategický a taktický marketing destinace turismu, systém marketingového řízení destinace a jeho financování, řízení kvality v destinaci a informační systém destinace. 1. vyd. Praha: Grada, 2011, 207 s. ISBN 978-80-247-3749-2. PALATKOVÁ, Monika; ZICHOVÁ, Jitka. Ekonomika turismu: turismus České republiky: vymezení a fungování trhu turismu, přístupy k hodnocení významu a vlivu turismu, charakteristika turismu České republiky. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2011, 205 s. ISBN 9788024737485. UNWTO. A practical guide to turism destination management. 1st ed. Madrid: World Tourism Organization, 2007, vii, 150 s. ISBN 978-928-4412-433
82
VYSTOUPIL,
Jiří;
ŠAUER,
HOLEŠINSKÁ,
Martin;
METELKOVÁ,
Andrea;
Petra. Management cestovního ruchu. 1. vyd. Brno: Masarykova univerzita, 2007, 156 s. Distanční studijní opora. ISBN 978-802-1044-159. WESTWOOD, John. How to write a marketing plan. Rev. 3rd ed. Philadelphia: Kogan Page, 2011, vi, 131 p. Creating success. ISBN 07-494-6151-9. ZAMAZALOVÁ, Marcela. Marketing. Vyd. 2. Praha: C. H. Beck, 2010, xxiv, 499 s. ISBN 9788074001154. ZELENKA, Josef; PÁSKOVÁ, Martina. Výkladový slovník cestovního ruchu. Kompletně přeprac. a dopl. 2. vyd. Praha: Linde, 2012. 768 s. ISBN 978-80-7201-880-2. Seznam odborných článků BERITELLI Pietro. Cooperation Among Prominent Actors In A Tourist Destination. Annals of Tourism Research. 2011, vol. 38, issue 2, s. 607-629. DOI: 10.1016/j.annals.2010.11.015. Dostupné z: http://linkinghub.elsevier.com/retrieve/pii/S016073831000157X BIEGER Thomas; BERITELLI Pietro; LAESSER Christian. Size Matters! - Increasing DMO Effectiveness And Extending Tourist Destination Boundaries. Turizam: znanstveno-stručni časopis.
2009,
roč.
57,
č.
3,
s.
309-327.
Dostupné z: http://hrcak.srce.hr/index.php?show=clanak&id_clanak_jezik=80827 BREGOLI I. Effects of DMO Coordination on Destination Brand Identity. Journal of Travel Research. 2013, vol. 52, issue 2, s. 212-224. DOI: 10.1177/0047287512461566. Dostupné z: http://jtr.sagepub.com/cgi/doi/10.1177/0047287512461566 FORD Robert C; WANG Youcheng; VESTAL Alex. Power Asymmetries In Tourism Distribution Networks. Annals of Tourism Research. OXFORD: Elsevier Science Ltd., 2012, roč. 39, č. 2, s. 755-779. ISSN 0160-7383. DOI: 10.1016/j.annals.2011.10.001 Dostupné z: http://linkinghub.elsevier.com/retrieve/pii/S0160738311001617 FYALL Alan; GARROD Brian; WANG Youcheng. Destination Collaboration: A Critical Review Of Theoretical Approaches To A Multi-Dimensional Phenomenon. Journal of Destination Marketing and Management. 2012, s. 10-26. DOI: 10.1016/j.jdmm.2012.10.002. Dostupné z: http://linkinghub.elsevier.com/retrieve/pii/S2212571X12000169
83
HAGER M. A.; SUNG H. Local Arts Agencies as Destination Management Organizations. Journal
of
Travel
Research.
2012,
vol.
51,
issue
4,
s.
400-411.
DOI:
10.1177/0047287511426338. Dostupné z: http://jtr.sagepub.com/cgi/doi/10.1177/0047287511426338 SONG Haiyan; LIU Jingyan; CHEN Gezhi. Tourism Value Chain Governance: Review and Prospects. Journal of Travel Research. 2012, vol. 52, issue 1, s. 15-28. DOI: 10.1177/0047287512457264. Dostupné z: http://jtr.sagepub.com/cgi/doi/10.1177/0047287512457264 WANG Youcheng. Collaborative Destination Marketing. Journal of Travel Research. 2008, vol.
47,
issue
2,
s.
151-166.
DOI:
10.1177/0047287508321194.
Dostupné z: http://jtr.sagepub.com/cgi/doi/10.1177/0047287508321194 Seznam elektronických publikací HOWIE Frank. Managing The Tourist Destination [online]. repr. London: Thomson, 2003 [cit. 2014-02-02]. ISBN 9781844800971. WANG Youcheng; PIZAM Abraham. Destination Marketing And Management: Theories And Applications [online]. Cambridge, MA: CABI, c 2011 [cit. 2014-02-06]. ISBN 18-4593762-7. Seznam elektronických dokumentů Koncepce státní politiky cestovního ruchu v České republice na období 2007 – 2013 [online]. Praha, 2007 [cit. 2014-02-06]. Dostupné z: http://www.mmr.cz/cs/Podpora-regionu-acestovni-ruch/Cestovni-ruch/Koncepce-Strategie/Koncepce-statni-politiky-cestovniho-ruchuv-CR-na Návrh věcného záměru zákona o podpoře a řízení cestovního ruchu [online]. 2010 [cit. 201402-06].
Dostupné
z:
http://www.komora.cz/pro-podnikani/legislativa-a-
normy/pripominkovani-legislativy/nove-materialy-k-pripominkam/268-10-navrh-vecnehozameru-zakona-o-podpore-a-rizeni-cestovniho-ruchu-t-12-11-2010.aspx Seznam elektronických zdrojů Regionální informační servis. [online]. [cit. 2014-05-04]. Dostupné z: www.risy.cz
84
Seznam tabulek Tabulka 1 Aktivity a funkce jednotlivých typů turistických organizací ...................................20 Tabulka 2 Skladebnost monitorovacích aktivit ........................................................................41 Tabulka 3 Skladebnost aktivit nabídky cestovního ruchu ........................................................42 Tabulka 4 Skladebnost propagačních aktivit ............................................................................43 Tabulka 5 Skladebnost aktivit spojených s tvorbou strategií ...................................................45 Tabulka 6 Skladebnost vzdělávacích aktivit .............................................................................46 Tabulka 7 Skladebnost koordinačních aktivit ...........................................................................47 Tabulka 8 Skladebnost aktivit spojených s vyuţitím moderních metod ..................................48 Tabulka 9 Skladebnost ostatních aktivit ...................................................................................49 Tabulka 10 Skladebnost marketingových aktivit s efektem působícím od NTO níţe..............51 Tabulka 11 Marketingové aktivity bez synergického efektu ....................................................52 Tabulka 12 Skladebnost marketingových aktivit s efektem působícím od LTO výše .............52 Tabulka 13 Podíl výdajů organizací na realizaci marketingových aktivit ................................56 Tabulka 14 Přehled projektů DMO v programovém období 2007 – 2013 v rámci priorit .......60 Tabulka 15 Přehled relevantních projektů ................................................................................62 Tabulka 16 Klasifikační tabulka projektů .................................................................................64 Tabulka 17 Přehled nejvýznamnějších partnerů organizací .....................................................66 Tabulka 18 Vyhodnocení oblasti propagačních aktivit ............................................................70 Tabulka 19 Vyhodnocení oblasti tvorby strategií .....................................................................73 Tabulka 20 Vyhodnocení oblasti vzdělávacích aktivit .............................................................75 Tabulka 21 Vyhodnocení oblasti monitorovacích aktivit .........................................................77
Seznam grafů Graf 1 Struktura vlastních a cizích zdrojů ................................................................................54 Graf 2 Potřebná výše zdrojů .....................................................................................................57
Seznam obrázků Obrázek 1 Nástroje zajišťující trvalý úspěch marketingu destinace .........................................28
85
Seznam zkratek CCR JM
Centrála cestovního ruchu – Jiţní Morava
CCRVM
Centrála cestovního ruchu Východní Moravy
CR
Cestovní ruch
ČK
Český Krumlov
ČR
Česká republika
DA
Destinační agentura
DMO
Organizace destinačního managementu (z ang. Destination Management Organization)
DS
Destinační společnost
ETC
Evropská komise cestovního ruchu (z ang. European Travel Commission)
EU
Evropská Unie
JCCR
Jihočeská centrála cestovního ruchu
LTO
Lokální (místní) turistická organizace
MASiF
Místní akční skupina Frýdlantsko
NSRR
Národní strategický referenční rámec
NTO
Národní turistická organizace
OBL
Oblastní turistická organizace
RTO
Regionální turistická organizace
SCR
Sdruţení cestovního ruchu
SMO
Svazek měst a obcí
TIC
Turistické informační centrum
UNWTO
Světová organizace cestovního ruchu (z ang. World Tourism Organization)
86
Seznam příloh Příloha 1 – Dotazník pro organizace.........................................................................................12 Příloha 2 – Seznam odpovídajících DMO ................................................................................16
87
Příloha 1 – Dotazník pro organizace 1.
Které z následujících marketingových aktivit realizujete nebo zajišťujete? (Označte u každé aktivity ANO nebo NE). Marketingové aktivity Monitoring: Kvalitativních ukazatelů (chování návštěvníka, jeho rozhodovací procesy, spokojenost apod.) Kvantitativních ukazatelů (vývoj a struktura návštěvnosti, přenocování v destinaci, zaměstnanosti v cestovním ruchu apod.) Trendů poptávky a nabídky na mezinárodních trzích cestovního ruchu (např. vliv demografického vývoje, informačních technologií) Pozitivních i negativních dopadů na region
ANO
NE
○
○
○
○
○ ○
○ ○
○ ○
○ ○
○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○
○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○
○ ○ ○
○ ○ ○
○ ○ ○
○ ○ ○
○ ○ ○
○ ○ ○
Nabídka cestovního ruchu: Tvorba a inovace produktů Aktualizace webu, databází, katalogů, propagačních letáků Propagace destinace: Image (koncepce podporující image destinace, imagové kampaně) Branding (vizuální identita a logo destinace, péče o značku apod.) Public Relations (komunikace s médii a návštěvníky) Podpora prodeje (turistické karty, mapy, slevové systémy apod.) Reklamní kampaně produktů Účast na výstavách a veletrzích Organizace akcí cestovního ruchu vč. event marketingu Podpora akcí cestovního ruchu (finanční, mediální, organizační apod.) Pokud se účastníte veřejných událostí/akcí cestovního ruchu, uveďte jakým způsobem: Případně uveďte vaše další aktivity spojené s propagací:
Fundraising (získávání dotací, grantů apod.) na: Marketingové aktivity v rámci vlastní destinace Rozvoj lidských zdrojů Posilování kvality služeb Případně doplňte další oblasti, které podporujete ze získaných prostředků: Aktivní podíl na tvorbě dokumentů: Strategie/program rozvoje CR (kraje/oblasti/regionu)- Základní koncepční dokument Sektorové strategie (dopravní, životního prostředí, kultury apod.) Marketingové strategie destinace Vzdělávání v cestovním ruchu pro: Vlastní zaměstnance formou školení Studenty na stážích nebo studijních praxích Místní obyvatelstvo formou výchovně vzdělávacích aktivit
Koordinace managementu v destinaci V rámci veřejného sektoru Komunikace s klíčovými partnery Spolupráce na tvorbě produktu Spolupráce v rámci monitoringu Spolupráce v rámci veletrhů Spolupráce v oblasti podpory prodeje (turistické karty, slevové systémy apod.) Spolupráce na aktivitách v oblasti Public Relations Spolupráce na přípravě a realizaci reklamních kampaní Spolupráce na tvorbě marketingové strategie Spolupráce ve financování projektů Spolupráce ve výzkumu a vzdělávání cestovního ruchu
○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○
○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○
○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○
○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○
V rámci soukromého sektoru Komunikace s klíčovými partnery Spolupráce na tvorbě produktu Spolupráce v rámci monitoringu Spolupráce v rámci veletrhů Spolupráce v oblasti podpory prodeje (turistické karty, slevové systémy apod.) Spolupráce na aktivitách v oblasti Public Relations Spolupráce na přípravě a realizaci reklamních kampaní Spolupráce na tvorbě marketingové strategie Spolupráce ve financování projektů Spolupráce ve výzkumu a vzdělávání cestovního ruchu 2.
Uveďte max. 3 nejvýznamnější příklady spolupráce z praxe se subjekty z veřejného nebo soukromého sektoru. ....................................................................................................................................................................................................................... .......................................................................................................................................................................................................................
3.
S kolika partnery udržujete nejintenzivnější spolupráci pro realizaci marketingových aktivit? .......................................................
4.
O jaké partnery se jmenovitě jedná? ....................................................................................................................................................................................................................... .......................................................................................................................................................................................................................
5.
Jak máte definovány cílové segmenty turistů? (Prosím uveďte co nejpodrobněji) .............................................................................................................................................................................................................................. ..............................................................................................................................................................................................................................
6.
Jak si představujete skladebnost marketingových aktivit v hierarchické struktuře organizací, resp. které aktivity by měla podle Vás daná organizace zajišťovat: a) NTO – na národní úrovni = CzechTourism b) RTO – na krajské (regionální) úrovni = jednotlivé kraje ČR c) OBL – na oblastní úrovni = turistické oblasti s min. 300 000 přenocování za rok v průměru za 5 let (definice vychází z Návrhu věcného záměru zákona o podpoře a rozvoji cestovního ruchu) d) LTO – na místní (lokální) úrovni = zejména obce (Každou aktivitu můžete označit u jedné, dvou, třech nebo všech institucí zároveň). Marketingové aktivity Monitoring: Kvalitativních ukazatelů (chování návštěvníka, jeho rozhodovací procesy, spokojenost apod.) Kvantitativních ukazatelů (vývoj a struktura návštěvnosti, přenocování v destinaci, zaměstnanosti v cestovním ruchu apod.) Trendů poptávky a nabídky na mezinárodních trzích cestovního ruchu (např. vliv demografického vývoje, informačních technologií) Pozitivních i negativních dopadů na region
NTO
RTO
OBL
LTO
□
□
□
□
□
□
□
□
□ □
□ □
□ □
□ □
Nabídka cestovního ruchu: Tvorba produktů Inovace produktů Aktualizace webu, databází, katalogů, propagačních letáků
NTO
RTO
OBL
LTO
□ □ □
□ □ □
□ □ □
□ □ □
Propagace destinace: Image (koncepce podporující image destinace, imagové kampaně) Branding (vizuální identita a logo destinace, péče o značku apod.) Public Relations (komunikace s médii a návštěvníky) Podpora prodeje (turistické karty, mapy, slevové systémy apod.) Reklamní kampaně produktů Účast na výstavách a veletrzích Organizace akcí cestovního ruchu vč. event marketing Podpora akcí cestovního ruchu (finanční, mediální, organizační atd.)
NTO
RTO
OBL
LTO
□ □ □ □ □ □ □ □
□ □ □ □ □ □ □ □
□ □ □ □ □ □ □ □
□ □ □ □ □ □ □ □
Aktivní podíl na tvorbě dokumentů: Strategie/program rozvoje CR (kraje/oblasti/regionu)-(Základní koncepční dokument) Sektorové strategie (dopravní, životního prostředí, kultury apod.) Marketingové strategie destinace
NTO
RTO
OBL
LTO
□ □ □
□ □ □
□ □ □
□ □ □
Vzdělávání v cestovním ruchu pro: Vlastní zaměstnance formou školení Studenty na stážích nebo studijních praxích Místní obyvatelstvo formou výchovně vzdělávacích aktivit
NTO
RTO
OBL
LTO
Koordinace aktivit v destinaci: Vytváření sítí a vazeb mezi podniky a obchodníky Komunikace s klíčovými partnery Spolupráce na tvorbě produktu Spolupráce v oblasti podpory prodeje (turistické karty, mapy apod.) Spolupráce na aktivitách v oblasti Public Relations Spolupráce v rámci monitoringu Spolupráce v rámci veletrhů Spolupráce na tvorbě marketingové strategie Spolupráce ve financování projektů Spolupráce ve výzkumu a vzdělávání cestovního ruchu
NTO
RTO
OBL
LTO
□ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □
□ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □
□ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □
□ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □
Využívání moderních metod v cestovním ruchu: Tvorba databází Návštěvnický management CustomerRelationship Management (CRM) Ecolabeling/ekologické chování
NTO
RTO
OBL
LTO
□ □ □ □
□ □ □ □
□ □ □ □
□ □ □ □
Další aktivity: Zajišťování financí z cizích zdrojů (např. z rozvojových programů) Podpora/správa rezervačních systémů Podpora/provoz turistických informačních center Poskytování turistických informací
NTO
RTO
OBL
LTO
□ □ □ □
□ □ □ □
□ □ □ □
□ □ □ □
Případně uveďte max. 3 další aktivity u každé instituce, které považujete za důležité pro: NTO: ................................................................................................................................................................................................................... RTO: ................................................................................................................................................................................................................... OBL: .................................................................................................................................................................................................................... LTO: .................................................................................................................................................................................................................... 7.
Jak velké byly Vaše finanční zdroje v jednotlivých letech (v Kč)? Vlastní zdroje 2011 2012 2013 Cizí zdroje 2011 2012 2013
8.
Kolik procent ze souhrnu finančních zdrojů jste investovali do svých marketingových aktivit? V roce 2011: .................................. % V roce 2012: .................................. % V roce 2013: .................................. %
9.
Uveďte, jakou výši rozpočtu byste skutečně potřebovali pro realizaci všech Vašich aktivit. ........................................................... Kč
Příloha 2 – Seznam odpovídajících DMO Centrála cestovního ruchu - Jiţní Morava, z. s. p. o. Centrála cestovního ruchu Východní Moravy, o. p. s. České Švýcarsko, o. p. s. Český Krumlov Destinační agentura Dolní Poohří, o. p. s. Destinační agentura Krušné hory, o. p. s. Destinační společnost Východní Čechy Jeseníky – Sdruţení cestovního ruchu Jihočeská centrála cestovního ruchu Jizerské hory – turistický region Liberecko, Jablonecko, Frýdlantsko a Tanvaldsko Krkonoše – Svazek měst a obcí Lipensko, s. r. o. Orlické hory a Podorlicko nebo téţ Destinační společnost Orlické hory a Podorlicko Region Slovácko Regionální rozvojová agentura Šumava, o.p.s. Sdruţení Český ráj Střední Morava – Sdruţení cestovního ruchu Svazek obcí Modré Hory Vysočina Tourism, příspěvková organizace Zlatý pruh Polabí, o. p. s.
