DE ISM-METHODE Verleden, heden en toekomst van IT-servicemanagement

DE ISM-METHODE

Versie 3

Verleden, heden en toekomst van IT-servicemanagement Betere IT-dienstverlening door gestructureerd IT-servicemanagement

Dit was de aanleiding voor de ontwikkeling van de ISM-methode: niet het wiel opnieuw uitvinden, maar alle voor IT-dienstverlening relevante en toepasbare kennis en ervaring onderbrengen in één praktische methode. De ISM-methode wordt inmiddels bij een groot en groeiend aantal IT-beheerafdelingen succesvol toegepast. In dit boek beschrijven de auteurs, Wim Hoving en Jan van Bon, hoe de ervaringen uit het verleden geleid hebben tot de huidige status van IT-servicemanagement en hoe de ISMmethode binnen dit domein gestructureerd is opgebouwd. Het boek beschrijft waar People, Process & Product aan moeten voldoen en hoe deze middelen samenwerken. Verder beschrijft het boek de invoeringsmethode, met veel aandacht voor borging en cultuurverandering, een uitgebreide definitielijst, en een voorbeeld van een compact procesmodel. Wim Hoving heeft ruim 20 jaar ervaring in het invoeren én toepassen van procesmatig werken. Kritisch en autodidactisch heeft hij, bottom-up, constant gewerkt aan het verbeteren van de dienstverlening door praktisch te innoveren en samenhang aan te brengen tussen alle hulpmiddelen. Jan van Bon is een internationaal erkende deskundige auteur, hoofdredacteur en spreker. Zijn brede kennis en analytisch vermogen gebruikt hij, top-down, om kritisch de erkende frameworks en standaarden te beschouwen en daaruit kennis te selecteren en toepasbaar te maken.

Versie 3 978 90 125 8500 2 980

Versie 3

Met dit boek willen de auteurs het IT-beheer verder professionaliseren. De structuur en compactheid maken het mogelijk de ISM-methode eenvoudig en snel in te voeren, toe te passen en te begrijpen. Ook willen de auteurs een nieuwe impuls geven aan het denken over IT-servicemanagement. Maar bovenal hopen zij dat het boek bijdraagt aan de verbetering van uw IT-dienstverlening. Daar is het tenslotte allemaal om begonnen.

DE ISM-METHODE

Het mooie vakgebied IT-servicemanagement (ITSM) is nog maar dertig jaar jong en heeft al veel positieve resultaten opgeleverd. Door de jaren heen zijn nieuwe inzichten en oplossingen verschenen: Looijen, ITIL, ASL, BiSL, ISO20000 en vele andere. Alle droegen bij aan de groei van het vakgebied en aan verbeterde dienstverlening. Helaas zijn al deze ervaringen tot nu toe niet gebundeld in één gestructureerde en vooral toepasbare methode.

DE ISM-METHODE

Verleden, heden en toekomst van IT-servicemanagement Wim Hoving Jan van Bon

DE ISM-METHODE Verleden, heden en toekomst van IT-servicemanagement Wim Hoving & Jan van Bon

Colofon Titel:

De ISM-Methode Verleden, heden en toekomst van IT-servicemanagement Auteurs: Wim Hoving & Jan van Bon (BHVB) Redactie: Inform-IT Uitgever: Academic Service, een imprint van Sdu Uitgevers Design & layout: Inform-IT ISBN: 9789012585002 Editie: Tweede editie, eerste druk, december 2012 ©BHVB 2010, 2012 Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie, microfilm of op welke andere wijze ook, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever. Voor meer informatie over BHVB: e-mail naar [email protected]. Alhoewel deze uitgave met de grootst mogelijke zorg is opgesteld, kan noch de redactie, noch de uitgever enige aansprakelijkheid aanvaarden voor schade voortvloeiend uit fouten of onvolkomenheden in de tekst. TOELICHTING TRADEMARKS: ISM (Integrated Service Management) en FSM (Functional Service Management) zijn gedeponeerde merken van Bureau Hoving & Van Bon (BHVB). De procesbeschrijvingen in dit boek zijn een kopie van ISM-procesbeschrijving versie 3.0 De ISM-procesbeschrijvingen zijn eigendom van BHVB en worden door BHVB ontwikkeld en beheerd, en voor dit boek in vereenvoudigde vorm beschikbaar gesteld. De opgenomen teksten zijn een voorbeeld van een op ISM gebaseerde procesbeschrijving. Voor het gebruik van deze procesbeschrijvingen en afbeeldingen of delen ervan is schriftelijke toestemming van de eigenaar nodig. ITIL® and PRINCE2® are Registered Trade Marks and Registered Community Trade Marks of the Office of Government Commerce, and are Registered in the U.S. Patent and Trademark Office. COBIT® is a registered trademark of the Information Systems Audit and Control Association (ISACA)/IT Governance Institute (ITGI). The PMBoK® is a registered trademark of the Project Management Institute (PMI).

IV

Voorwoord “It is not the strongest of species that survives, nor the most intelligent, but the one most adaptable to change.” (naar Charles Darwin, 1809-1882) IT-servicemanagement (vanaf hier ITSM) is een vakgebied dat veel aandacht trekt. Niet alleen geeft het veel voldoening om IT-beheerorganisaties beter te laten werken, het is ook een erg jong vakgebied waarin continu boeiende en relevante innovaties plaatsvinden. Daarbij komt dat ITSM niet gaat over processen maar over dienstverlening. Dienstverlening aan de business die alleen goed kan plaatsvinden als de integratie tussen medewerkers, afdelingen, kennis, processen, procedures en ondersteunende middelen (samen People, Process en Product) goed plaats vindt. ITSM gaat ook over het toepassen van kennis en inzicht waardoor IT-beheerorganisaties in control komen en zichzelf continu verbeteren. ITSM gaat dus over mensen en organisaties die goede IT-services willen en moeten leveren en daar steeds beter in slagen. De innovaties die gedurende dertig jaar in ITSM hebben plaatsgevonden maken het steeds beter mogelijk grip te krijgen op de levering van goede IT-services: • De steeds betere werking van servicedesktools maakt het mogelijk om processen beter te managen. • Rapportagetools ondersteunen de totstandkoming van rapportage die niet alleen inzicht geeft in de prestatie, maar vooral functioneert als stuurinstrument om de prestatie continu te verbeteren. • De afnemende koudwatervrees voor matrixorganisaties maakt het mogelijk om lijn- en procesorganisaties goed met elkaar te laten samenwerken. • De opkomst van functioneel beheer (in het demand-domein) verbetert de aansluiting van de IT-dienstverlening (in het supply-domein) op de vraag die uit de business wordt gesteld. Toch zijn er ook zaken die zorg baren. De kern van onze zorg is dat de vele innovaties die plaatsvinden volstrekt onvoldoende met elkaar worden verbonden. Het ontbreekt aan samenhang en samenwerking tussen de verschillende vakgebieden, waardoor de bedrijfsvoering wordt gehinderd: • De focus op processen leidt tot een verwaarlozing van de noodzakelijke verbinding tussen People, Process en Product. • Het gebrek aan verbinding tussen functioneel, applicatie- en technisch beheer wordt vanuit ITIL, ASL en BiSL in stand gehouden. De ontwikkeling binnen de verschillende beheergebieden vindt grotendeels gescheiden plaats. • Breed geaccepteerde theoretische concepten en fundamenten worden niet verbonden aan praktische en eenvoudig toepasbare oplossingen. De complexiteit wordt alleen maar groter, ITIL v3 (versie 3) en de daaropvolgende versie ITIL 2011 zijn vooral academischer geworden in plaats van meer toepasbaar. • Projecten worden veelal afgerekend op het tijdig en binnen budget opleveren, waarbij het doel (het leveren van een stabiel functionerende en IT-service-georiënteerde organisatie) minder stringent wordt beoordeeld.

V

Opvallend is dat deze problemen bewust in stand worden gehouden. Experts en consultants adviseren IT-beheerorganisaties nog steeds om deeloplossingen in te voeren en veel tijd en geld te besteden aan het creëren van complexe maatwerkoplossingen en het schrijven van nieuwe processen. Terwijl een beetje consultant toch al lang beschikt over standaardprocessen die breed toepasbaar zijn. Onder het motto van draagvlak creëren wordt onnodig veel tijd en geld gespendeerd aan het bedenken van processen die identiek zijn aan die van andere organisaties. Recente ervaringen tonen aan dat het ook anders kan: • Functioneel, applicatie- en technisch beheer kunnen uitstekend vanuit één structuur samenwerken. • Projecten passen prima in een procesmatige aansturing. • People, Process en Product (de bedrijfsmiddelen die gebruikt worden) kunnen goed op elkaar worden afgestemd, waardoor ze elkaar versterken. • Alle IT-beheerorganisaties kunnen een grotendeels direct toepasbare standaardoplossing gebruiken omdat ze allemaal hetzelfde doel hebben. • Organisaties kunnen hun cultuur relatief eenvoudig aanpassen door gestructureerd en methodisch te werken aan kwaliteitsverbetering. • De complexiteit kan drastisch worden beperkt door een eenvoudige processtructuur. • Een goede set processen kan in iedere organisatie out-of-the-box worden ingezet. De ISM-methode (ISM, Integrated Service Management®) is het resultaat van een jarenlange praktische en theoretische ontwikkeling. Door constant de behoefte van de business te analyseren is het gelukt een methode te ontwikkelen die snel en degelijk leidt tot een structurele verbetering van de IT-dienstverlening. Die ervaringen en concepten zijn ondergebracht in een robuust fundament voor het leveren van IT-services, waarop alle nuttige, praktische en theoretisch innovaties zijn gegrondvest. Hierdoor is één samenhangende structuur ontstaan die in de praktijk succesvol wordt toegepast bij grote en kleinere IT-beheerorganisaties. Het vak ITSM is pas dertig jaren jong en nog lang niet klaar met zijn ontwikkeling. Dat geldt ook voor de ISM-methode. Nieuwe ideeën, maar vooral de praktijkervaring van tientallen organisaties die ISM toepassen, zullen zeker leiden tot vernieuwing in de vorm van verbeteringen, verbreding of verdieping. Alle vernieuwingen moeten echter passen in een praktische, eenvoudige en werkbare structuur waarmee de IT-dienstverlening wordt verbeterd. Met dit boek hopen we een nieuwe impuls te geven aan het denken over ITSM. Ook hopen we ideeën en tips aan te dragen waarmee organisaties hun dienstverlening kunnen verbeteren. En ten slotte hopen we veel reacties te ontvangen waarmee de ISM-methode verder kan worden ontwikkeld. Wim Hoving, Jan van Bon

VI

Dankwoord Graag willen we onze dank uitspreken aan het team van deskundigen dat heeft meegewerkt aan de totstandkoming van deze publicatie. Zij hebben een eerste versie van het manuscript gereviewed en ons voorzien van waardevolle opmerkingen en ideeën voor verbetering. Hun bijdrage wordt bijzonder gewaardeerd en is van grote waarde geweest voor het uiteindelijke resultaat. De reviewers: Maarten Quintus Brooshooft, Inter Access Edwin Charité, DeltaISIS Siraar Gommans, Borg Projecten Rob Hoek, iCensus Sander Jerphanion, TOPdesk Anders Kok, transavia.com Bertus van der Kolk, Inter Access Johan Op de Coul, Organisatie-adviesbureau Op de Coul Michiel de Ruiter, HappyCustomers Pieter van der Schee, FloraHolland Rolf Smit, Rolf SMIT: Service Management & Information Technology Léon Vlasblom, NKI-AVL Mark de Vries, Inter Access

Aanpassingen voor de nieuwe versie In deze hernieuwde uitgave zijn beperkt wijzigingen aangebracht. Ten eerste zijn correcties doorgevoerd, gemeld door allerte lezers en ontdekt door intensief gebruik. Inhoudelijk zijn er slechts enkele wijzigingen aangebracht: - De SLM-deelprocessen zijn beter op elkaar afgestemd. - De procesmanagementrollen zijn scherper geformuleerd en beter afgezet tegen lijnmanagementrollen. - De tekst is verrijkt met enkele nieuwe figuren, en met praktische toelichtingen. Verder is de tekst verder in lijn gebracht met de ITIL 2011: talloze hoofdletters zijn teruggebracht naar kleine letters, en het woord ‘helpdesk’ is consequent vervangen door ‘servicedesk’.

VII

Inhoud Inleiding

1

1 Geschiedenis van ITSM 1.1 Het begin 1.2 Stijgende behoefte aan control 1.3 De opkomst van procesmatig werken 1.4 Procesgerichte referentiemodellen 1.5 ISMA (vanaf 1979) 1.6 Drievoudig model van beheer (Looijen, vanaf 1986) 1.7 ITIL (vanaf 1988) 1.8 PRINCE (vanaf 1989) 1.9 Strategic alignment-modellen (vanaf 1993) 1.10 Normen en standaarden (vanaf 1995) 1.11 COBIT (vanaf 1996) 1.12 MOF (vanaf 1999) 1.13 ASL (vanaf 2002) 1.14 BiSL (vanaf 2005) 1.15 Evaluatie van dertig jaar ITSM-modellen 1.16 Conclusies

7 7 8 9 9 10 13 16 23 26 31 36 40 45 47 50 52

2 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7

Modern ITSM Wat wil de klant? Eisen aan de klant (demand) Eisen aan de leverancier (supply) Eisen aan een ITSM-framework De kaders voor ITSM De bouwstenen van een ITSM-framework De objecten van ITSM

57 57 64 67 72 74 80 86

3 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5

De opbouw van de ISM-methode Wat is ISM? Waarom ISM? Geschiedenis van ISM De ISM-inrichtingskeuzes Bepaling ISM-domein

115 115 115 119 123 131

4 4.1 4.2 4.3 4.4

De ISM-methode Het ISM-relatiemodel Het ISM-framework De ISM-invoeringsmethode De ISM-support

135 135 139 160 180

VIII

5 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6

De ISM-processen Service level management (SLM) Quality management (QM) Change management (CHM) Incident management (INC) Configuration management (COM) Operations management (OPS)

Acroniemen Definities Bronnen Over de auteurs Index

189 193 205 219 239 255 267 277 281 337 341 343

IX

Inleiding Voor u ligt de eerste beschrijving van Integrated Service Management (ISM). ISM is een methode voor IT-servicemanagement (ITSM), en biedt een praktische aanvulling op populaire referentiemodellen zoals ITIL, MOF, ASL en COBIT. Dit boek beschrijft de uitgangspunten, de opbouw en de toepassing van de methode ISM. De specifieke uitgangspunten van ISM worden in de context geplaatst van verleden en heden van het vakgebied ITSM.

Waarom dit boek? Dit boek is bestemd voor iedereen die op een vooral praktische wijze gestructureerd met ITSM wil omgaan. Hoewel de (theoretische) kaders waarop ISM is gebaseerd uitgebreid aan de orde komen willen wij met dit boek vooral een praktische oplossing voor ITSM bieden. Compacte definities en uitgangspunten zijn uitgewerkt tot oplossingen die direct toepasbaar zijn, hun meerwaarde hebben bewezen, relatief eenvoudig in te voeren zijn en - vooral - succesvol toe te passen zijn. Daarnaast is het boek bestemd voor het toenemende aantal IT’ers dat werkzaam is in een volgens ISM ingerichte omgeving en die meer willen weten over de achtergrond en werking van ISM, en voor partijen die organisaties helpen bij de invoering van ISM.

Wat is ISM? Integrated Service Management (ISM) is een gestandaardiseerde managementmethode waarmee IT-beheerorganisaties op relatief eenvoudige en doeltreffende wijze hun ITdienstverlening onder controle kunnen krijgen. De ISM-methode bestaat niet alleen uit het ISM-framework, waarin People, Process en Product aan elkaar worden gerelateerd, maar ook uit een implementatiemethode en vele vormen van support. De implementatiemethode is gericht op invoering van het framework en begeleiding van de organisatie bij de toepassing van dit framework en de cultuurverandering die hiervoor nodig is. ISM is ontwikkeld om de levering van IT-services aan de business beter te ondersteunen. Bij de ontwikkeling van ISM is dankbaar gebruik gemaakt van de kennis die de afgelopen jaren is opgedaan, maar ook is nadrukkelijk gekeken naar de fouten die zijn gemaakt. De structuur van ISM is gebaseerd op degelijke bewezen structuren en uitgangspunten. ISM is dus een combinatie van best practices en praktisch design, voorzien van tal van hulpmiddelen in een toepasbaar formaat onder een eenduidige architectuur.

1

DE ISM-METHODE Verleden, heden en toekomst in IT-servicemanagement

De methode ISM: • is gebaseerd op een denkwijze (onder andere dienstverlening, People, Process, Product, negenvlaksmanagement) • hanteert een modelleringswijze (onder andere processtructuren, organisatiestructuren, relatieschema’s) • bevat een werkwijze (een projectaanpak, standaardtoepassing) • kent een beheerwijze (invoering, coaching, rapportage, metrieken, fasering, standaardproducten) • biedt een ondersteuningswijze (opleiding, publicatietools, servicedesktools, versiebeheer, standaarden, games) Hiermee biedt ISM een methode waarin de verschillende onderdelen volledig geïntegreerd zijn en de onderhoudbaarheid groot is. ISM sluit bovendien aan op bekende toetsingskaders zoals COBIT en ISO20000. Uitgangspunt bij de ontwikkeling van ISM is om een volledig en toepasbaar managementinstrument te bieden. De belangrijkste kenmerken van ISM zijn: • focus op dienstverlening • toepasbaarheid en eenvoud • op architectuur gebaseerde structuur • integratie van People, Process en Product • directe bruikbaarheid voor iedere organisatie • standaardinstallatie: snelle in-productiename met daarna start cultuurverandering • maximale standaardisatie met koppelvlakken naar organisatiespecifieke kenmerken.

Leeswijzer In de eerste twee hoofdstukken van het boek worden de achtergrond en voedingsbodem van ISM beschreven: de geschiedenis en het heden van ITSM. Deze hoofdstukken bieden u een korte ‘modellengeschiedenis’ en een overzicht van de bouwstenen van modern ITSM. De volgende drie hoofdstukken beschrijven de ISM-methode. In deze hoofdstukken kunt u lezen welke keuzes zijn gemaakt bij de opbouw van ISM en wat de uitgangspunten zijn van ISM. Verder worden de drie componenten van de methode beschreven: het ISMframework, de ISM-invoeringsmethode en de ISM-support. In het laatste hoofdstuk vindt u een beschrijving van het procesmodel met alle processen, stappen en activiteiten. Door het gehele boek heen zijn definities, regels en richtlijnen in gekleurde vakken opgenomen, steeds in cursieve tekst. Belangrijke toelichtingen en uitspraken zijn eveneens in gekleurde vlakken opgenomen (maar niet cursief). Hoofdstuk 1 behandelt het verleden en belicht in hoofdlijnen de geschiedenis van ITSM. De uit de geschiedenis naar voren gekomen essentiële bouwstenen van ITSM komen aan de orde. Van elk van de besproken frameworks en standaarden wordt vastgesteld wat hun

2

INLEIDING

bijdrage aan de ontwikkeling van het vakgebied is geweest. Het hoofdstuk illustreert dat er slechts in beperkte mate invulling gegeven is aan de behoefte aan een methode voor ITSM. Hoofdstuk 2 behandelt het heden en beschrijft de positie en doelstelling van ITSM (leveren van goede IT-services). Na een beschrijving van de basis van service: “Wat wil de klant”, kunt u achtereenvolgens lezen wat de kaders, bouwstenen en objecten van modern ITSM zijn. Dit hoofdstuk levert de rechtvaardiging voor standaardisatie en de voedingsbodem voor de opbouw van de ISM-methode. Hoofdstuk 3 behandelt de toekomst. Het hoofdstuk beschrijft de ontwikkeling en opbouw van ISM, en behandelt de keuzes die aan de inrichting van ISM ten grondslag liggen, uitmondend in de methode ISM. Het hoofdstuk geeft inzicht in de pijlers en uitgangspunten van ISM. Hoofdstuk 4 behandelt de praktische invulling van de ISM-methode. Achtereenvolgens worden de drie componenten van de ISM-methode beschreven: het framework, de invoeringsmethode, en de support. Dit hoofdstuk stelt u in staat een beeld te vormen van de waarde en werking van ISM in de praktijk van uw eigen organisatie. Hoofdstuk 5 beschrijft het ISM-procesmodel tot op stapniveau. Voor alle zes processen beschrijft dit hoofdstuk de doelstelling, de begrippen, de deelprocessen en stappen, de interfaces, de besturing, de organisatie en de tooling. Het boek sluit af met een acroniemenlijst, een uitgebreide definitielijst, een cross-reference van ISM en COBIT, de bronnen en de index.

Gebruikte terminologie Bij het schrijven van dit boek is zoveel mogelijk gekozen voor Nederlandstalige begrippen. In het vakgebied zijn echter al veel Engelse termen geheel ingeburgerd. In die gevallen waarin de Engelse term in de praktijk al breed toegepast wordt is dat gebruik ook in dit boek gevolgd. Achter in dit boek is een definitielijst opgenomen, waarin alle belangrijke termen zijn opgenomen, met inbegrip van de gebruikte synoniemen. Bij de definitielijst is ook een lijst met acroniemen opgenomen. Voor veelgebruikte termen wordt in het boek alleen het acroniem gebruikt. Zo wordt IT-servicemanagement steeds met ‘ITSM’ verkort weergegeven. Voor de uitleg van begrippen kunt u dus te allen tijde de definitielijst raadplegen. Ook worden begrippen in de loop van het verhaal, in hun context, gedefinieerd. Om het betoog in dit boek goed te kunnen volgen, is het echter van belang om van een aantal begrippen de betekenis vooraf te kennen. Deze begrippen leggen we hieronder kort uit.

3


Practice, model, methode en framework Een practice is een werkwijze waarmee een bepaalde taak in de praktijk wordt uitgevoerd. Een best practice is dan de beste vorm die van zo’n werkwijze in de praktijk kon worden gevonden. Zo’n best practice kan als voorbeeld dienen voor anderen. Een model is een schematische, vaak vereenvoudigde, weergave van (een visie op) de werkelijkheid. De modelleringswijze bepaalt de manier waarop de werkelijkheid schematisch wordt weergegeven. Modellen worden vaak gebruikt om toekomstig gedrag te begrijpen of te voorspellen. Een referentiemodel heeft de functie van een voorbeeld, waaraan kan worden gerefereerd vanuit een praktijksituatie. Een toetsingsmodel is een model waartegen een praktijksituatie kan worden getoetst, om de relatieve positie van die praktijk te bepalen. Een methode is samengesteld uit een denkwijze, een modelleringswijze, een werkwijze, een beheerswijze en een ondersteuningswijze. De termen ‘practice’ en ‘model’ hebben dus een aanzienlijk beperktere reikwijdte dan de term ‘methode’. Een framework is een term die zich tussen ‘model’ en ‘methode’ in bevindt. Met een framework beschrijven we een structuur of systeem waarmee een afgebakend doel wordt nagestreefd. In een framework zijn dan meestal een of meer modellen opgenomen, en voorzien van (best) practices. Frameworks zoals ITIL, ASL en BiSL zijn referentiemodellen, waarin best practices zijn gedocumenteerd.

IT-servicemanagement, IT-beheer, IT-service, IT-dienst De informatievoorziening (IV) wordt uitgevoerd in twee complementaire domeinen: het specificeren en aansturen vindt plaats in het informatiemanagementdomein (ook wel functioneel beheer genoemd), het leveren vindt plaats in het IT-beheerdomein. De termen IT-management en IT-beheer worden als synoniemen gebruikt. In het domein IT-beheer komen verschillende deeldisciplines voor. Zo voorziet technisch beheer in het managen van de technische infrastructuur. Technisch beheer kan weer worden verbijzonderd naar bijvoorbeeld systeembeheer en netwerkbeheer. Op dezelfde wijze voorziet applicatiebeheer in het managen van de applicaties, wat weer kan worden verbijzonderd naar bijvoorbeeld softwareontwikkeling en databasemanagement. Naast technisch beheer en applicatiebeheer kennen we bijvoorbeeld ook facilitair beheer, personeelsbeheer, en documentbeheer. De samenwerking en samenhang van deze disciplines in het IT-beheerdomein wordt gemanaged door IT-servicemanagement (ITSM). Bij ITSM staat de output centraal die door deze samenwerkende disciplines wordt gerealiseerd, oftewel de IT-service. Op die manier komt IT-servicemanagement aan haar naam. Een synoniem voor IT-service is IT-dienst.

4

INLEIDING

IT en ICT De informatietechnologie (IT) bestaat uit de technische infrastructuur, de applicaties en de technische voorzieningen. Een synoniem van informatietechnologie is informatie- & communicatietechnologie (ICT).

Business, bedrijf, organisatie, klant, leverancier De informatievoorziening heeft als doel de ondersteuning van de bedrijfsprocessen. De organisatorische structuur waarin die bedrijfsprocessen zich afspelen wordt aangeduid met verschillende synonieme begrippen: de business, het bedrijf, de organisatie, de klant. Er wordt daarbij geen onderscheid gemaakt naar commerciële vormen (vaak aangeduid met business of bedrijf) en niet-commerciële vormen (vaak aangeduid met organisatie). De begrippen worden in dit boek door elkaar gebruikt. Die klant wordt bediend door een leverancier van informatiediensten. Daarbij worden de termen IT-serviceleverancier en IT-dienstverlener door elkaar gebruikt.

5

Hoofdstuk 3 De opbouw van de ISM-methode Dit hoofdstuk beschrijft de totstandkoming van ISM. Wat is ISM, hoe is het ontstaan en welke keuzes hebben de opbouw bepaald, in aanvulling op de algemene IT-servicemanagement uitgangspunten zoals beschreven in hoofdstuk 2. Het resultaat van deze keuzes, de ISM-methode, is beschreven in hoofdstuk 4.

3.1 Wat is ISM? ISM (Integrated Service Management) is een methode om de IT-dienstverlening te verbeteren. ISM bestaat uit het ISM-framework, de ISM-invoeringsmethode en de bijbehorende ISM-support. Omdat vele organisaties en beheerders ISM op vrijwel identieke wijze toepassen, zijn de ervaringen uitwisselbaar. Hierdoor kunnen gebruikers uit verschillende organisaties elkaar helpen bij de toepassing en doorontwikkeling van de methode. De ISM-methode geeft ITSM de beschikking over een volledig en gestandaardiseerd managementinstrumentarium, met supportmiddelen die het gebruik van ISM tijdens en na de invoering ondersteunen. De ISM-methode is volledig gebaseerd op de ITSM-eisen uit hoofdstuk 2 en op een serie ISM-inrichtingsbesluiten die we in dit hoofdstuk nader toelichten. Daarnaast heeft de feedback van organisaties die ISM toepassen tot vele aanpassingen en uitbreidingen geleid. Het framework, de invoeringsmethode en de support bieden een toepasbare en gestandaardiseerde methode voor de verbetering van de IT-dienstverlening, en een optimale ondersteuning van de daarvoor benodigde cultuuromslag en aangepaste werkwijze. De methode kenmerkt zich door een combinatie van eenvoud, structuur en samenhang.

3.2 Waarom ISM? ISM is ontwikkeld om de IT-dienstverlening te verbeteren door het structureren, standaardiseren en vereenvoudigen van ITSM. De aanleiding om ISM te ontwikkelen is de jarenlange ervaring dat ITIL-implementaties niet of te weinig succesvol zijn. Veel organisaties zijn al bezig met hun tweede of derde ITIL-, ASL- of MOF-traject. Sommige organisaties zijn bijvoorbeeld al vijftien tot twintig jaar bezig om “ITIL in te voeren”, en hebben uiteindelijk

115

DE ISM-METHODE Verleden, heden en toekomst van IT-servicemanagement

niet meer dan drie processen redelijk onder controle. Bovendien hebben ze nog slechts een begin gemaakt met een of twee andere processen. Veel organisaties die claimen dat ze ITIL hebben ingevoerd blijken wel te beschikken over procesbeschrijvingen. Deze zijn echter amper bekend en worden vrijwel niet gebruikt zoals ze zijn bedoeld, laat staan dat er aantoonbare resultaten worden opgeleverd. Organisaties beseffen dat het wenselijk is om hun werkwijze beter te organiseren. Ze lijken echter weinig te leren van de mislukkingen of zijn niet in staat om hun werkwijze te verbeteren. Het is verbazingwekkend dat nog steeds veel organisaties hun eigen IT-beheerprocessen ontwikkelen, om vervolgens te constateren dat deze vrijwel geheel overeenkomen met die van andere IT-beheerorganisaties. Hierin ligt de tweede aanleiding voor de ontwikkeling van ISM. Iedereen die veel in IT-beheerorganisaties rondkijkt treft vrijwel overal dezelfde situatie aan: • Ze hebben één of meer procesoptimalisaties of ITIL-invoeringen achter de rug. • De procesbeschrijvingen zijn slecht onderhouden. • Er is weinig of geen processturing. • Er is geen inzicht in de procesprestatie. • De servicedesktooling sluit slecht aan op de processen. • De documentatie (procedures, werkinstructies, CMDB) is slecht georganiseerd. • Er zijn drie of vier processen waar een beetje aandacht aan wordt besteed. • De procesbeschrijvingen komen inhoudelijk overeen met die van andere organisaties. • De verschillende IT-afdelingen hebben alle dezelfde doelstelling. Met deze gedachte in het achterhoofd is het idee gegroeid dat standaardisatie van ITSM veel verder kan gaan dan werken met globale referentiemodellen. En misschien nog belangrijker, dat niet de inrichting van IT-beheerorganisaties belangrijk is maar de toepassing van de gemaakte inrichtingskeuzes. Een belangrijke gedachte achter de standaardisatie is dat als IT-beheerorganisaties dezelfde doelstelling hebben (leveren van goede IT-services tegen de laagste prijs en binnen de kortst mogelijke tijd) zij ook met dezelfde doelgerichte IT-beheerprocessen moeten kunnen werken. En er is slechts één beste set van processen die vervolgens als standaard kan worden gehanteerd. En als het bedrijfsmiddel Process standaard is geldt dat ook voor veel People- en Product-middelen. ISM is ontwikkeld om optimaal te profiteren van de mogelijkheden die standaardisatie biedt.

De toepassing van hetzelfde ITSM-instrumentarium als van bijvoorbeeld de concurrent, tast de concurrentieposite of het onderscheidend vermogen van een organisatie niet aan. ITSM bepaalt immers niet welke IT-services worden geleverd, maar uitsluitend dat deze diensten op de meest effectieve en efficiënte manier worden geleverd.

116

HOOFDSTUK 3 De opbouw van de ISM-methode

Het doel van ISM Dertig jaar ITSM en twintig jaar ITIL-toepassingen hebben te weinig succesvolle en blijvende resultaten opgeleverd. De oplossingen zijn te complex, bestaan uit te veel en niet goed samenwerkende deeloplossingen en worden slecht toegepast. Nog steeds halen de meeste IT-beheerorganisaties volwassenheidsniveau 3 van CMM niet (standaardisatie van de belangrijkste processen), zullen ze niet slagen voor een ISO20000- of COBIT-toetsing, en zijn ze amper in staat in heldere rapportage hun meerwaarde voor de organisatie van de opdrachtgever aan te tonen. Dit is vooral schokkend omdat het niet zo moeilijk is om wel aan deze eisen te voldoen, en omdat opdrachtgevers blijkbaar accepteren dat de continuïteit van hun bedrijfsprocessen - en daarmee vaak van hun gehele organisatie aan een zijden draadje hangt. De ervaring van de laatste jaren leert dat het anders kan en moet, en dat is waar het doel van ISM ligt.

Het doel van ISM is het voortdurend verbeteren van de levering van IT-services door ITSM te structureren, standaardiseren en vereenvoudigen met direct toepasbare middelen.

De begrippen uit deze doelstelling hebben de volgende betekenis: • Voortdurend verbeteren - Met ISM wordt een IT-beheerorganisatie in staat gesteld vanuit haar huidige werkwijze een betere werkwijze te realiseren en daarmee een betere prestatie te leveren. Dat betekent dat de ISM-methode voorziet in metrics waarmee organisaties die verbetering kunnen vaststellen, en in rapportage waarmee ze die verbetering kunnen aantonen. Veel ITSM-invoeringen leveren niet het gewenste resultaat op omdat de invoering na de installatie stopt. Een goed managementsysteem vereist niet alleen een goed ingericht systeem, maar vooral een goed gebruik van dat systeem door de betrokkenen. Invoering van ITSM op basis van ISM houdt een aanpassing in van de werkwijze, en dus een cultuurverandering. Nadat de installatie is afgerond, waardoor het framework beschikbaar is voor gebruik, moet de werkwijze nog eigen gemaakt worden. Dat vergt vaak een cultuurverandering. Dit is de feitelijke implementatie van ISM. Cultuurveranderingen komen zelden spontaan tot stand, en vergen een voortdurende aansturing om medewerkers de nieuwe werkwijze eigen laten te maken. • Levering - Leveren van IT-services betekent dat organisaties continu moeten presteren op het overeengekomen niveau. Goed leveren vergt naast een goed ingericht systeem vooral een goed gebruik van dat systeem door manager en beheerders. • IT-services - ISM is volledig gericht op het effectief en efficiënt realiseren van de ITdienstverlening. IT-dienstverlening houdt in dat organisaties de IT-services leveren die de klant nodig heeft om zijn bedrijfsactiviteiten uit te voeren. Klantgerichtheid staat dus voorop in ISM. • Structureren - Structureren betekent dat uitgangspunten en keuzes consequent worden toegepast, waardoor een logisch samenhangende structuur ontstaat die gemakkelijk is te begrijpen en toe te passen. Dit in tegenstelling tot referentiemodellen waarin

117


•

•

•

•

meerdere goede ervaringen (best practices) aan elkaar worden gekoppeld worden zonder dat deze ervaringen op dezelfde uitgangspunten zijn gebaseerd. Standaardiseren - ISM is nadrukkelijk geen referentiemodel dat als een checklist functioneert voor organisaties die hun eigen werkwijze willen vastleggen. ISM is ontwikkeld voor IT-beheerorganisaties die zich ten doel hebben gesteld om goede ITservices te leveren. IT-beheerorganisaties die hetzelfde doel hebben kunnen dezelfde doelgerichte processen (“doelgerichte ordeningen van activiteiten”) toepassen en dus ook dezelfde middelen gebruiken die deze processen ondersteunen. Dat geldt bijvoorbeeld voor de inrichting van servicedesktools, templates, en rapportages. Standaardiseren houdt dan ook in dat de middelen die zijn afgeleid van de processen ook zoveel mogelijk worden gestandaardiseerd. Alle IT-beheerorganisaties kunnen deze set van standaardinrichtingen van processen en de daarvan afgeleide middelen inzetten. De unieke aspecten van organisaties (hun eigen people en products) kunnen niet worden gestandaardiseerd maar wel worden voorbereid door koppelvlakken met de algemene standaard te creëren. Vereenvoudigen - Het doel van vereenvoudiging is om de werkbaarheid te verbeteren. Complexe organisatiemodellen kunnen wel kloppen maar in de praktijk werken ze zelden. Organisaties zijn zelden in staat om meer dan vier of vijf processen aan te sturen, laat staan 27 ITIL-processen. Dat komt omdat managementsystemen vaak onvoldoende in staat zijn deze modellen te ondersteunen, managers niet in staat zijn ze aan te sturen, en medewerkers geconfronteerd worden met gedetailleerde eisen die ze in hectische situaties moeten toepassen. De belangrijkste eis aan een ITSM-aanpak is dat deze het doel dichterbij brengt. Vaak worden modellen ontworpen die voor alle denkbare situaties gedetailleerde werkwijzen voorschrijven. Deze modellen gaan voorbij aan het vermogen van medewerkers en managers om op basis van hun vakmanschap en verantwoordelijkheidsgevoel verstandige keuzes te maken. Vastleggen van alle situaties leidt tot uitgebreide, wel kloppende, maar niet werkende modellen. Direct toepasbaar - Een belangrijk gevolg van de standaardisatie is dat veel organisaties niet alleen dezelfde processen gebruiken, maar daardoor ook dezelfde ondersteunende middelen. Inrichten van deze middelen kan dan ook vergaand uitgewerkt worden. Feitelijk kan vrijwel het gehele systeem dat ingezet wordt om de IT-dienstverlening te realiseren volledig standaard worden uitgewerkt, tot op een direct toepasbaar niveau. ISM maakt een grotendeels uitgewerkt managementsysteem voor IT-beheerorganisaties beschikbaar. Dit systeem moet alleen nog ingesteld worden op de lokale IT-beheerorganisatie, op de lokale middelen die de IT-dienstverlener inzet, en op de eisen die uit de lokale IT-services voortvloeien. Om deze lokale elementen snel in een ISM-toepassing te kunnen instellen zijn koppelvlakken ontwikkeld. Middelen - In ISM en in dit boek zijn de middelen beschreven die gebruikt worden en nodig zijn om conform de ISM-methode te kunnen werken. Dit zijn de managementmiddelen die een organisatie nodig heeft om haar werk te kunnen doen. Organisaties kunnen er voor kiezen deze middelen zelf te ontwikkelen en op elkaar aan te laten sluiten of deze out-of-the-box aan te schaffen.

Het doel van ISM zoals hierboven beschreven, sluit steeds meer aan bij de toenemende behoefte van IT-beheerorganisaties om zich te richten op hun kernactiviteit (core business):

118


het leveren van goede IT-services. De constante (her)inrichting van hun ITSM-hulpmiddelen valt hier niet onder en behoort ook niet tot hun expertise. IT-beheerorganisaties zien steeds meer in dat de processen bij alle IT-beheerorganisaties gelijk zijn. Ze hebben allemaal hetzelfde doel (ondersteuning van hun bedrijf door levering van goede IT-services) en kunnen dus ook met dezelfde processen werken. Door standaard uitgewerkte processen te gebruiken vervalt de noodzaak om zelf processen te beschrijven - een langdurig en kostbaar traject. Het gevolg is dat organisaties ook de middelen die ze gebruiken om de procesuitvoering te ondersteunen van tevoren kunnen inrichten. Een belangrijk voordeel van de toepassing van standaardmiddelen is dat er geen energie meer hoeft te worden besteed aan de ontwikkeling van deze middelen. Deze energie kan worden besteed aan de echte uitdaging, namelijk het veranderen van de werkwijze en de cultuur van de IT-beheerorganisatie. Door het toenemende gebruik van gestandaardiseerde processen en bijbehorende hulpmiddelen ontstaat veel kennis en ervaring. Deze kan onderling worden uitgewisseld, waardoor de groei van de functionaliteit en de kwaliteit van deze standaarden wordt versneld. Organisaties die kiezen voor deze vorm van standaardisatie krijgen de beschikking over oplossingen die aantoonbaar werken. Hierdoor kunnen zij hun dienstverlening sterk verbeteren en veel tijd en geld besparen.

3.3 Geschiedenis van ISM Vanaf 2010 wordt ISM als methode toegepast. De geschiedenis (ontwikkeling) van ISM begint echter in 1996. Deze paragraaf beschrijft hoe ISM van een lokale toepassing is uitgegroeid tot de huidige methode (zie figuur 3.1). Eerste publicatie van ISM

1996

ISM ingezet als referentieprocesmodel

1998

ISM ingezet als toepassingsframework

Van framework naar methode

2003

2007

ISM ingezet als volwassen methode

2010

Figuur 3.1 De geschiedenis van de ISM-methode

1996-1998: Het eerste ISM-procesmodel De eerste versie van ISM is ontwikkeld in de periode 1996-1998 door Bureau Hoving & Van Bon (BHVB) en KPN Nederland, en gedeponeerd onder de naam I.S.M. (Integrated Service Management).

119


De oorsprong van ISM ligt bij UIS (Unisource Information Services). UIS was de IT-afdeling van Unisource, een samenwerkingsverband tussen KPN Nederland, Swiss Telecom en Telia (Zweden). UIS nam deeldiensten af van de moederbedrijven en leverde die geïntegreerd door aan Unisource. Om deze levering aan te kunnen sturen is de eerste versie van het ISM-model ontwikkeld, deels gebaseerd op de ervaringen die al sinds 1992 met IPW1 binnen KPN ServiceCenter DEC waren opgedaan. Na de beëindiging van Unisource is de eerste versie van ISM afgerond en beschreven door KPN Datacenter en BHVB2.

1998-2003: ISM als referentiemodel Vanaf 1998 tot en met 2003 heeft BHVB het ISM-procesmodel gebruikt als referentiemodel bij ITIL-trajecten. ISM werd in deze periode gebruikt als een innovatief procesmodel, met een zestal hoofdprocessen. In de jaren 2003 en 2004 is bij het Ministerie van Landbouw (DICTU) voor de laatste keer een traditionele ITIL-invoering begeleid op basis van het ISM-referentiemodel. Daarbij werden in werkgroepen processen uitgewerkt en vastgelegd. De resultaten van deze invoering liggen aan de basis van de huidige ISMmethode.

2003-2007: Van referentie-procesmodel naar toepassingsframework Tijdens, en kort na de ITIL-invoering bij het Ministerie van Landbouw in 2003 en 2004 vonden de volgende ontwikkelingen plaats: • Compact procesmodel - Het ISM-procesmodel kreeg definitief de vorm van het huidige zesprocessenmodel. • Publicatietool - De procesbeschrijving vond voor het eerst plaats in een publicatietool, in plaats van in een traditionele ‘Word-Visio-combinatie’. • Koppeling People-Process - Procesactiviteiten werden op basis van RACI gekoppeld aan rollen en functies (zie tabel 2.1). Rollen en functies werden gekoppeld aan afdelingen en medewerkers. Medewerkers werden gekoppeld aan een wie-is-wie-database. • Portal - Publicatie van het procesmodel vond voor het eerst plaats op een intranetsite, waardoor gebruikers zowel grafisch als via de directorystructuur door het model en de organisatiebeschrijving konden navigeren. Dit was de eerste toepassing van een ISM-portal. De integratie van deze innovaties vormden tezamen een uniek ITSM-framework, dat de basis vormt voor de moderne ISM-methode. Parallel aan bovenstaande ontwikkeling ontstond het inzicht dat een zorgvuldig gestructureerd ITSM-framework universeel toepasbaar is. Dit inzicht ontstond vooral omdat in de praktijk telkens weer bleek dat organisaties bij vrijwel hetzelfde procesmodel en dezelfde procesbeschijvingen uit kwamen. De doelen van een IT-beheerorganisatie zijn niet uniek. Alle IT-beheerorganisaties hebben als doel om goede IT-services aan hun klant, de business, te leveren. 1

De Wit, T. (1997): “IPW: Invoering van een Procesgerichte Werkwijze”. Van den Elskamp, H., W.J.J. Kuiper, H. Wanders, J. van Bon en W. Hoving (1999). “Integrated Service Management (ISM)™”. 2

120


De wijze waarop zij hun doelen realiseren hoeft dus ook niet uniek te zijn. Dit inzicht bood nieuwe mogelijkheden: • Standaardprocesmodel - Het ISM-procesmodel en de uitwerking tot op activiteitniveau gelden voor iedere IT-beheerorganisatie. Een organisatie hoeft de processen dus niet meer volgens de traditionele weg geheel opnieuw te beschrijven, maar kan ze out-of-the-box toepassen. • Standaardinrichting servicedesktool - Servicedesktools kunnen van tevoren worden ingericht. Immers: verschillende organisaties die hetzelfde procesmodel gebruiken-, zullen ook behoefte hebben aan een grotendeels identiek werkende servicedesktool (wie de leverancier ook is). Met de servicedesktool vindt een gedeeltelijke automatisering en ondersteuning van het procesmodel en de processen plaats. • Templates voor werkinstructies - Werkinstructies zijn detailleringen voor specifieke situaties van de in processen beschreven werkwijze. Ze betreffen echter altijd de uitvoering van processen. Werkinstructies kunnen eenvoudiger worden gemaakt met templates die zijn afgeleid van de procesbeschrijvingen. Alle werkinstructies hebben dan dezelfde indeling en sluiten naadloos aan op de voorgeschreven processen en op de gebruikte servicedesktool. Door deze mogelijkheden zuiver te beschrijven, ontwikkelde ISM zich tot een universeel toepasbaar ITSM-framework. In 2006 is samen met Univé Verzekeringen het framework voor functioneel beheer FSM (Functional Service Management) beschreven, geheel in analogie met het ISM-framework. Het FSM-framework beschrijft op tactisch en operationeel niveau hoe People, Process en Product worden ingezet bij de uitvoering van functioneel beheer. De processtructuur (afspraken maken, wijzigen, herstellen, enzovoort) is identiek aan die van ISM. FSM ondersteunt in het negenvlaksmodel3 de demand-rol. Bij de uitreiking van de ITSMF Innovation Awards in 2007 kreeg ISM een eervolle vermelding van emeritus professor Maarten Looijen.

2007-heden: Van framework naar methode Vanaf 2007 is de ontwikkeling van ISM versneld doordat steeds meer feedback beschikbaar kwam van organisaties die ISM toepassen. Deze praktijkervaring heeft geleid tot verbeteringen, maar ook tot uitbreidingen, om aan nieuwe wensen tegemoet te komen: • een nieuwe versie van het ISM-procesmodel • nieuwe templates • uitbreiding van de ISM-groep (groep waarin marktpartijen de invoering van ISM ondersteunen met begeleiding, tools en support) • ISM-opleidingen op HBO- en Foundation-niveau • gestandaardiseerde procesrapportage • certificering van het ISM-framework op basis van een COBIT-toetsing

3

Zie de paragraaf “Strategic alignment-modellen” in hoofdstuk 1 en het SAME-model in hoofdstuk 2.

121


• • • •

een standaard-invoeringsmethodiek gebaseerd op PRINCE2 een actieve ISM-gebruikersgroep ISM-versies van bekende ITSM-games (Apollo 13 en Control-IT) het ISM-boek.

Met deze verbreding van zowel framework als ondersteuning voldoet ISM aan de eisen die aan een methode4 worden gesteld. Hierin onderscheidt ISM zich van referentiemodellen zoals ITIL, ASL, MOF, COBIT. Waar deze modellen zich erop richten praktische adviezen (best practices) beschikbaar te maken voor situaties in de ITSM-praktijk, of deze te toetsen tegen een theoretisch kader, ondersteunt ISM ook de invoering van ITSM en de toepassing na de invoering. ISM heeft zich daarmee ontwikkeld tot een methode in plaats van een referentiemodel.

ISM-METHODE

FRAMEWORK

INVOERING

SUPPORT

Figuur 3.2 Samenstelling van de ISM-methode De ISM-methode (figuur 3.2) bestaat vanaf 2010 inmiddels uit: • Het ISM-framework met daarin: – ISM-procesmodel – voorbereide inrichting van servicedesktools – templates voor werkinstructies, SLA’s en rapportages – definitielijst – voorbereide besluiten met opties – voorbereide koppelvlakken met de organisatie • De ISM-invoeringsmethode met daarin: – standaardinstallatie – implementatie met procescoaching – maturityscan – organisatorische inbedding van continue kwaliteitsverbetering 4

Zie Uilenbroek et al (2000), die o.a. verwijzen naar Wijers et al (1992): “Analyzing the Structure of I.S. Development Methods: a framework for understanding”.

122


•

De ISM-support met daarin: – theoretische onderbouwing – audits en scans – ISM-gebruikersgroep (procesmanagers uit de organisaties die ISM in gebruik hebben) – de ISM-supportgroep (een groot aantal organisaties die ISM invoeren of met passende tooling ondersteunen) – ISM-opleidingen op HBO- en Foundation-niveau – ISM-games.

3.4 De ISM-inrichtingskeuzes Bij de ontwikkeling van de ISM-methode is een groot aantal keuzes gemaakt om een ITSM-oplossing te creëren die organisaties snel en eenvoudig kunnen invoeren en die daadwerkelijk bijdraagt aan de succesvolle levering van IT-services. Deze keuzes passen alle binnen de eisen aan ITSM (zie hoofdstuk 2) en dragen bij aan de effectiviteit, efficiëntie en toepasbaarheid van ISM. De volgende keuzes - gebaseerd op ervaringen uit dertig jaar ITSM - zijn relevant voor de opbouw van de ISM-methode: 1 methodische benadering 2 integratie People, Process, Product 3 maximale standaardisatie met behoud van identiteit 4 gedefinieerde koppelvlakken 5 geen strategische processen 6 alleen zuivere processen 7 alleen fundamentele processen 8 aansluiting op bekende terminologie 9 centrale coördinatie van operationele acties 10 vermijding doublures van activiteiten of processen 11 procedures volgen en detailleren processen 12 werkinstructies volgen de procesflows 13 documentatie is geïntegreerd onderdeel framework 14 servicedesktoolinrichting afgeleid van procesmodel 15 integrale ontsluiting van managementinstrumentarium 16 borging Taken, Bevoegdheden en Verantwoordelijkheden (TBV) 17 metingen en rapportage 18 integratie van processturing in IT-organisaties 19 standaardinvoering 20 gefaseerde invoering 21 inzet van support. De paragrafen hierna gaan in op deze inrichtingskeuzes.

123


Methodische benadering Een oplossing voor ITSM bestaat niet alleen uit het framework waarin alle middelen beschikbaar zijn en zijn uitgewerkt: een goed framework alléén garandeert geen succes. ISM is gebaseerd op een denkwijze, een modelleringswijze, een werkwijze, een beheerwijze en een ondersteuningswijze (zie figuur 1.25). Daarmee voldoet ISM aan de eisen die een methode stelt. Met andere woorden: ISM bestaat niet alleen uit het framework waarin de middelen zijn verwerkt, ook de invoering, de ontwikkeling en de gebruikersondersteuning maken integraal deel uit van ISM. Voor een succesvolle toepassing van dit product is het verder nodig dat het continu wordt beheerd en doorontwikkeld, zorgvuldig wordt geïmplementeerd, en dat na implementatie de gebruikers worden ondersteund. In de ISM-methode zijn deze aspecten aanwezig en op elkaar afgestemd.

Integratie People, Process, Product De middelen die ingezet worden om de IT-dienstverlening te managen (People, Process, Product) moeten niet alleen aan de eisen voldoen en aanwezig zijn maar ze moeten ook op elkaar afgestemd zijn en elkaar versterken. Het ISM-framework is gebaseerd op een geïntegreerd relatiemodel van deze bedrijfsmiddelen (zie figuur 2.20). De ISM-procesbeschrijving dient als functioneel ontwerp voor de servicedesktoolinrichting, Vanuit de servicedesktool kun je in ISM per onderwerp terug naar de gepubliceerde procesbeschrijving. Vanuit de ISM-publicatie kun je rechtstreeks naar de werkinstructies die de flow van de processen volgen.

Maximale standaardisatie, behoud van identiteit ISM is ontwikkeld voor IT-beheerorganisaties die hun werkwijze waar mogelijk willen standaardiseren (om zodoende hun IT-dienstverlening te verbeteren). Steeds meer organisaties erkennen dat hun doelen en werkwijze identiek kunnen zijn aan die van andere organisaties, en dat ze dus kunnen profiteren van de voordelen die standaardisatie biedt, zoals de mogelijkheid om gebruik te maken van elkaars ontwikkelingen, producten en kennis. Door dit gezamenlijk gebruik komen sneller ervaringen en ideeën beschikbaar die tot betere oplossingen leiden. En: producten die breder worden ingezet, worden goedkoper. IT-beheerorganisaties zijn zeker niet identiek. De verschillen die tussen deze organisaties bestaan zitten echter niet in het framework en de processen, maar in de middelen People en Product, en dus in zaken als: • De organisatiestructuur - Is er sprake van een pure lijnorganisatie, of is procesmanagement ook ingevoerd, en maakt procesmanagement dan deel uit van het managementteam? Wat is de span of control van een lijnmanager? • De omvang - Een grote organisatie moet meer organiseren om werkbaar te blijven dan een kleine organisatie. Het aantal managementlagen verschilt, in kleinere organisaties zullen minder soorten functies en specialismen voorkomen. Ook de communicatie loopt in verschillende organisaties op verschillende wijze.

124


•

•

•

De cultuur - Is er sprake van een losse of strakke aansturing, welke hiërarchie is belangrijk? Wat is de verhouding tussen de IT-beheerorganisatie en de opdrachtgever? Hoe stuurt de opdrachtgever aan? Wordt er gestuurd op uren of op prestatie? De cultuur bepaalt in belangrijke mate de sfeer en of mensen zich thuis voelen. Het soort IT-service dat geleverd wordt - Het is afhankelijk van de business welke eisen aan de IT-dienstverlening worden gesteld. ITSM moet daarop inspelen. Sommige diensten zullen erg statisch zijn en andere zullen - gedreven door commercie, externe of politieke besluitvorming - juist erg dynamisch zijn. De samenstelling van de informatiesystemen - Informatiesystemen zijn vaak in de loop der jaren organisch ontstaan. Door nieuwe onderdelen toe te voegen, en niet meer gebruikte of verouderde onderdelen te vervangen, zijn systemen ontstaan die bestaan uit een mengeling van techniek, standaarden, concepten en gebruiksdynamiek.

Om een werkende dienstverlening te krijgen zullen de standaardelementen moeten aansluiten op de unieke elementen.

Gedefinieerde koppelvlakken Een geïntegreerd framework werkt alleen als de gestandaardiseerde elementen gekoppeld zijn aan de organisatiespecifieke elementen. In ISM zijn deze koppelvlakken gedefinieerd en zijn eisen gesteld aan de inrichting van de niet-standaard elementen: • Servicedefinitie-koppelvlak - Afspraken over de dienstverlening moeten SMART en rapporteerbaar zijn verwoord, gericht op de IT-service en niet op de middelen en de interne werkwijze van IT-beheer. Het onderscheid tussen demand en supply en de daarbij behorende verantwoordelijkheden moet voor alle partijen herkenbaar zijn. • Organisatorisch koppelvlak - Verantwoording kan alleen door mensen worden gedragen. Deze rol moet duidelijk zijn voor de procesactiviteiten: wie mag welke activiteiten uitvoeren, wie moet betrokken zijn, wie moet worden geïnformeerd? RACI (of VURI), of een simpeler model, wordt gebruikt om deze rollen aan te duiden. De betrokkenheid van het ITSM-management bij de procesaansturing moet geborgd zijn. Ook moet duidelijk zijn wie procesbeschrijvingen mag aanpassen, wie de toolinrichting bepaalt en wie documentatie onderhoudt. • Informatiesysteem-koppelvlak - De registratie van de beheerde informatiesystemen vindt plaats vanuit de rol die deze systemen vervullen bij de levering van de ITservices. Een organisatie bepaalt zelf het detailniveau waarop de informatiesystemen in de CMDB worden vastgelegd. De relatie naar de IT-services is echter een vereiste. • Kennis-koppelvlak - In het ISM-framework is de relatie naar de documentatie vastgelegd. In het framework is gedefinieerd waar documentatie wordt vastgelegd. Ook zijn er templates beschikbaar om de documentatie te standaardiseren en worden er eisen gesteld aan het onderhouden van de documentatie om te voorkomen dat deze veroudert of verdwijnt.

Geen strategische processen Processen hebben alleen meerwaarde als ze frequent en actief worden toegepast. Dat is vooral het geval op tactisch en operationeel niveau. Op strategisch niveau vinden activitei-

125


ten veel minder frequent plaats, waardoor de noodzaak om procesmatig te werken minder groot is. Daar komt bij dat op strategisch niveau de bereidheid om zich aan standaardprocessen te conformeren klein is. Vanwege deze redenen is ISM alleen uitgewerkt op tactisch en operationeel niveau (vergelijk figuur 2.8).

Alleen zuivere processen In het ISM-procesmodel zijn alleen processen opgenomen, geen functies zoals dat bijvoorbeeld bij ITIL wel gebeurt. Een mix van processen en functies in één model leidt tot inconsistenties, die vooral in de praktijk tot knelpunten leiden. Het werken met zuivere processen (conform figuur 2.16) maakt het mogelijk om het aantal processen beperkt te houden en leidt tot een stabielere, minder tijd- en situatiegebonden procesinrichting.

Alleen fundamentele processen Organisaties, in het bijzonder managers, hebben moeite met het aansturen van een matrix-organisatie. Hoe groter het aantal processen is, hoe moeilijker het wordt. Een organisatie die niet goed wordt aangestuurd levert geen goede diensten. Het is daarom noodzakelijk om het aantal processen tot een minimum te beperken. Dit moeten dan wel de meest fundamentele processen zijn. In ISM is ervoor gekozen om het aantal processen te beperken tot zes fundamentele processen.

Aansluiting op bekende terminologie Enkele decennia werken aan ITSM heeft geleid tot een grote set vaktermen. Daar waar mogelijk zijn deze overgenomen, zelfs als deze feitelijk onjuist zijn, zoals bij configuration management: een proces dat de configuratie helemaal niet managet, maar als doel heeft om informatie over de informatiesystemen te verschaffen. Dit soort begrippen, die breed geaccepteerd zijn, zijn in ISM zoveel mogelijk gehandhaafd, waardoor de herkenbaarheid wordt vergroot.

Centrale coördinatie van operationele acties De verschillende processen initiëren los van elkaar beheeractiviteiten op de operationele informatiesystemen. Gebruikers werken gelijktijdig met deze informatiesystemen. In de bestaande referentiemodellen is geen structuur aanwezig die deze samenloop van activiteiten coördineert. In ISM is ervoor gekozen om de beheeractiviteiten voor de informatiesystemen en het gebruik van de informatiesystemen door het operations-proces te laten coördineren.

Vermijding doublures van activiteiten of processen Veel calls worden niet door één maar door meerdere samenwerkende processen afgehandeld. Incidenten moeten soms met een change worden opgelost. Een storing die ontstaat doordat een harde schijf ‘crasht’, zal eerst door het incidentproces worden geregistreerd en in behandeling genomen; nadat is geconstateerd dat de schijf vervangen moet worden,

126


zal het change-proces worden opgestart; voor de implementatie zal het operations-proces betrokken worden en na implementatie zal configuration management vanuit het changeproces betrokken worden om de CMDB aan te passen, waarna change management de vervanging kan afmelden bij incident management en de melding uiteindelijk wordt afgesloten (figuur 3.3). In ISM zijn standaardworkflows beschreven die voor een specifieke call-afhandeling gevolgd moeten worden.

Incident management

Change management

Operations management

Change management

Configuration management

Change management

Incident management

Figuur 3.3 Een voorbeeld van een samengestelde procesflow: een incident dat afgehandeld wordt met een change doorloopt meerdere (delen van) processen.

Procedures volgen en detailleren de processen In ISM volgen de procedures exact de processen. In een procedure wordt vastgelegd: • hoe het proces moet worden uitgevoerd, afhankelijk van de volwassenheid van het proces op dat moment • welke functionaris een rol heeft bij de uitvoering van de activiteiten • hoe de ondersteunende middelen gebruikt worden voor de aansturing van de activiteiten. Procedures zijn daarmee steeds organisatiespecifiek: ze bevatten de kenmerken van de lokale organisatiestructuur (wie heeft welke rol bij de uitvoering van de activiteiten) en van een deel van de servicemanagementtechnologie (welke ondersteunende middelen gebruikt de organisatie). Organisatiespecifieke procedures kunnen worden vastgelegd op basis van templates waarin de activiteiten van de processen zijn beschreven.

Werkinstructies volgen de procesflows In ISM worden calls afgehandeld volgens standaardprocesflows. Een procesflow kan meerdere processen combineren tot één flow (vergelijk figuur 3.3).

Een procesflow is een standaardworkflow die bestaat uit een of meer geschakelde processen.

Deze procesflows zijn vastgelegd in templates die gebruikt worden om werkinstructies op te stellen.

127


Werkinstructies beschrijven de afhandeling van een specifieke call (bijvoorbeeld het reset ten van een database, het terugzetten van een back-up) en worden opgesteld door de algemene procedures toe te passen op specifieke situaties, volgens de procesflows, zie figuur 3.4. PROCES / PROCESFLOW

PROCEDURE

WERKINSTRUCTIE

TEMPLATE

Figuur 3.4 Op basis van templates worden procedures afgeleid uit processen, en werkinstructies uit procedures.

Documentatie is geïntegreerd onderdeel framework Processen, procesflows, procedures en werkinstructies, maar ook SLA’s, rapportages en inrichtingsbesluiten, vormen een integraal onderdeel van het ISM-framework. Documentatie wordt vanuit een of meerdere benoemde plekken ontsloten en van ieder document worden beheerafspraken vastgelegd, inclusief een reviewschema.

Servicedesktoolinrichting wordt afgeleid van procesmodel De servicedesktools automatiseren de werkwijze die in de processen is vastgelegd. Anders gezegd, de procesbeschrijving is feitelijk grotendeels het functioneel ontwerp van de toolinrichting. In ISM geldt dat elke tool dezelfde procesflows moet ondersteunen. Voor de servicedesktool moet er dus een standaardinrichting zijn die deze procesflows concreet ondersteunt. Er bestaan talloze servicedesktools en elke tool is verschillend. Dit maakt voor hun inzetbaarheid in de ISM-methode niet uit, zolang ze maar de vereiste ondersteuning van de procesflows bieden.

Integrale ontsluiting van managementinstrumentarium Alle middelen die worden gebruikt om ITSM uit te voeren worden centraal en geïntegreerd ontsloten zodat iedere betrokkene vanaf iedere werkplek toegang heeft tot alle onderdelen. Daartoe moeten alle betrokken middelen koppelbaar zijn.

Borging van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden Vast onderdeel van een ISM-invoering is het vastleggen van de verschillende functies en rollen. Dit betreft naast de rol van de procesmanagers en -coördinatoren ook de vastlegging van de verantwoordelijkheden van de lijnorganisatie ten opzichte van de processen.

128


Minstens zo belangrijk is de vastlegging van de aansturende rol die de leiding van de ITorganisatie heeft bij het faciliteren en aansturen van het procesmatig werken. Procesmatig werken raakt de werkwijze van de gehele IT-beheerorganisatie, en beperkte betrokkenheid van de leiding is één van de belangrijkste oorzaken van mislukte ITSM-projecten.

Meten en rapporteren Rapportage levert informatie waarmee de dienstverlening kan worden geanalyseerd en verbeterd. Rapportage geeft duidelijkheid over de mate waarin afspraken zijn gerealiseerd en over de mate waarin is gewerkt conform de wijze waarop dat in processen, procesflows, procedures en werkinstructies is vastgelegd. Essentieel is dat rapportage de kwaliteitsontwikkeling aangeeft en dus trendmatig is opgezet. Om te kunnen rapporteren moet de werkwijze zo zijn ingericht dat er heldere meetpunten zijn. In het ISM-framework zijn ook voorgedefinieerde servicerapporten opgenomen. Deze zijn gekoppeld aan de minimale service-eisen.

Integratie van processturing in IT-organisaties Procesrapportage geeft inzicht in de prestaties en - nog belangrijker - in de werkwijze van de IT-beheerorganisatie. In ISM is vastgelegd hoe deze informatie, voorzien van analyses en aanbevelingen, beschikbaar wordt gesteld aan het managementteam (MT), zodat alle procesrapportage op één plaats bijeen komt. Door te oordelen over de analyses en aanbevelingen stuurt het MT de integrale werkwijze van de IT-beheerorganisatie en versterkt het MT het procesmatig werken.

Standaardinvoering Het ISM-framework wordt vrijwel volledig gestandaardiseerd ingevoerd bij organisaties. De acties die daarvoor moeten plaatsvinden zijn voor alle organisaties grotendeels identiek. Voor het niet-standaard deel zijn in het ISM-framework koppelvlakken voorbereid en eisen geformuleerd. De koppeling, en de onderwerpen waarover besluiten moeten vallen, zijn ook voor alle organisaties identiek. Verder kennen al deze besluiten en acties een logische volgorde. Onderdeel van de ISM-methode is een op PRINCE2-gebaseerde standaardprojectmethode waarin het projectplan en de acties en besluiten zijn voorbereid. Ook zijn in de projectmethode eisen gesteld aan de betrokkenheid van het management bij de invoering en toepassing van ISM.

Gefaseerde invoering Een ISM-invoering betreft deels het installeren en parametriseren van het ISM-framework. Nog belangrijker is het echter om de organisatie te leren werken met het geïnstalleerde framework, om de mensen in de organisatie hierop voor te bereiden en ze te begeleiden. Veel organisaties willen met de invoering van ISM een forse verbetering in hun dienstverlening en werkwijze realiseren. Veranderingen vergen altijd een forse inspanning van medewerkers en managers, terwijl de dienstverlening gewoon door moet gaan. Cultuurveranderingen als deze vergen een gestructureerde en langetermijnaanpak om succesvol

129


te kunnen zijn. Het verschil in tempo tussen enerzijds de installatie van het framework en anderzijds de realisatie van de cultuuromslag heeft geleid tot een standaardinvoering in twee fasen (figuur 3.5). In Fase I (Installatie) wordt vooral aandacht besteed aan de installatie van het framework, in Fase II (Implementatie) wordt gewerkt aan de continue gestructureerde verbetering van de werkwijze. Na de invoering van ISM is een organisatie in staat zelfstandig haar kwaliteitsverbetering te managen.

ISM-INVOERING FASE I: ISM-INSTALLATIE

FASE II: ISM-IMPLEMENTATIE

ISM-BENUTTING

Figuur 3.5 Gefaseerde invoering van ISM

Support IT-beheerorganisaties verschillen qua aantal medewerkers: soms tien of minder, maar soms ook vele honderden of zelfs duizenden. Al deze medewerkers, waaronder een aantal managers, moeten goed samenwerken. Allemaal hebben ze kennis, vaardigheden en hulpmiddelen nodig. Om goed met het ISM-framework te kunnen werken is het nodig dat verschillende vormen van support beschikbaar zijn tijdens, maar ook na de implementatie: • Opleiding - Het werken met een standaard biedt de mogelijkheid om opleidingen te ontwikkelen die breed toepasbaar zijn maar gelijktijdig grote raakvlakken hebben met de eigen werksituatie. Zulke opleidingen moeten in ieder geval gedifferentieerd worden naar twee niveaus: een algemene introductie voor betrokken medewerkers, en een diepergaande training voor de proces- en lijnmanagers. • Games - Procesmatig werken vergt voor velen een aanpassing van hun werkwijze. In games kunnen medewerkers ervaren wat de meerwaarde van procesmatig werken inhoudt. Door games beschikbaar te stellen die zijn afgestemd op de ISM-methode, kan tijdens de games direct reflectie op de eigen werkwijze plaatsvinden. • Managersondersteuning - Managers (in lijn of proces) van verschillende organisaties komen bij de toepassing van ISM vaak in dezelfde situaties terecht. Om hen in staat te stellen onderling ervaringen en inzichten uit te wisselen is een communicatieplatform vereist dat zowel off-line als on-line kan worden gebruikt, en dat de onderlinge relaties stimuleert met ontmoetingen. • Centrale ontsluiting van middelen - Gebruikers van ISM, zowel de ondersteunende aanbieders in de ISM-Groep als de gebruikersorganisaties, moeten eenvoudige toegang hebben tot de laatste versies van de middelen die in de ISM-methode worden gebruikt. • Toetsing - Gebruik van een standaardwerkwijze voor ITSM met een brede dekking ondersteunt tal van externe referentiekaders, waaronder algemeen erkende toetsinstrumenten zoals ISO20000 en COBIT. Gebruikersorganisaties die in zo’n toetsing

130


•

zijn geïnteresseerd moeten de beschikking hebben over cross-references5 tussen ISM en die externe kaders. Operationele ondersteuning - Gebruikers van ISM moeten vanzelfsprekend bij het dagelijkse gebruik van ISM een reguliere ondersteuning kunnen krijgen. Deze ondersteuning moet kunnen variëren van technische support tot uitleg van de theoretische onderbouwing van ISM, als antwoord op discussies op de werkplek.

Bovenstaande inrichtingskeuzes zijn consequent toegepast bij de doorontwikkeling van de ISM-methode en borgen de structuur, samenhang en toepasbaarheid. Organisaties die met de ISM-methode willen gaan werken kunnen binnen deze structuur hun eigen middelen ontwikkelen en implementeren of gebruikmaken van producten en diensten die op de markt verkrijgbaar zijn.

3.5 Bepaling ISM-domein De positionering van ISM is gebaseerd op het negenvlaksmodel6, zoals toegelicht in hoofdstuk 1 en 2. Hierin is de organisatiedoelstelling (de business) bepalend voor de opstelling van de gewenste informatie-specificatie (door functioneel beheer), op basis waarvan IT-services worden gerealiseerd (door IT-beheer). De business is hierin dus de bepalende factor, en beslist ook finaal over bijvoorbeeld een functioneel ontwerp. De inrichting van het functioneel beheer wordt ondersteund met de Functional Service Management methode (FSM™). Bij de ontwikkeling van de ISM-methode is besloten om het ISM-procesmodel op tactisch en operationeel niveau uit te werken en om ISM in te richten voor de middelen People, Process, Product. Het domein van ISM beperkt zich daardoor tot de zes blokken rechtsonder in figuur 3.6. Dit betreft een verantwoordelijkheidsdomein en komt vaak niet overeen met een afdelingsstructuur. In het IT-beheerdomein is soms slechts één afdeling actief. Veel vaker zijn echter meerdere organisaties, afdelingen of leveranciers betrokken bij de uitvoering: samen realiseren zij de doelstelling van IT-beheer. Soms zijn deze onderdelen alleen betrokken bij het IT-beheerdomein, maar vaker zijn afdelingen betrokken bij twee en soms bij alle drie domeinen uit het negenvlaksmodel (business, informatie, technologie). Een servicedesk is bijvoorbeeld verantwoordelijk voor de afhandeling van calls, maar geeft ook vaak functioneel support aan gebruikers (“Hoe pas ik de instelling van Outlook aan?”). En als medewerker van het bedrijf maken servicedeskmedewerkers ook zelf gebruik van de informatievoorziening van het bedrijf, bijvoorbeeld om tijd te schrijven of bedrijfsinformatie te lezen. Een applicatiebeheerder wordt vaak ingezet bij de oplossing van incidenten, maar in veel organisaties is deze rol ook gekoppeld aan het functioneel beheer uit de informatie-kolom (zie figuur 3.6). 5

Cross-reference: een vergelijking en analyse van overeenkomsten en verschillen. Bon, J. van, and W. Hoving. “SAME - the Strategic Alignment Model Enhanced”. ITSM PORTAL, 2007. 6

131


Strategis

ch

Tactisch

Operatio

neel

Product People

ss

e sin

Bu

e

ati

rm

o Inf

ie

g olo

Process

hn

c Te

Figuur 3.6 De ISM-kubus, een combinatie van het negenvlaksmodel en People, Process, Product

Outsourcing Steeds meer maken organisaties gebruik van externe resources om hun informatievoorziening te realiseren. Zolang mensen op uurbasis worden ingehuurd, draaien ze als externe medewerker normaal in de bedrijfsactiviteiten mee. Zodra echter een deel van het werk wordt uitbesteed, verandert niet de verantwoordelijkheid van de betrokken medewerker maar wel de aansturing daarvan. Outsourcing betekent dat een aantal taken uit het Technologie-domein door externe partijen worden uitgevoerd. Dat houdt in dat binnen dit Technologie-domein meerdere partijen actief zijn. Bij outsourcing is dus feitelijk slechts de vraag aan de orde wie de werkzaamheden uitvoert. Dat maakt outsourcing tot een vraagstuk dat zich vooral afspeelt in de People-sector. Voor ISM betekent dit dat de processen identiek blijven, net zo als de daarvan afgeleide hulpmiddelen. Ook de SLA-afspraken en de daarop van toepassing zijnde rapportage veranderen niet. Externe partijen zijn daarmee verantwoordelijk voor het realiseren van een deel van het IT-beheer en de uitvoerende technische taken daarin. Dit kan het onderhoud van het serverpark zijn, maar ook het beheer van applicaties. En soms betreft het de inhuur van een volledige deelservice die geïntegreerd met andere IT-services beschikbaar wordt gesteld aan de gebruiker.

132


Voor de klant moet dit niets uitmaken: de klant wil beschikken over de overeengekomen dienstverlening. Het is voor de klant bij een verstoring van een IT-service niet relevant of het een applicatie of een server is die faalt, en evenmin of dat bij de IT-beheerorganisatie plaatsvindt of bij een toeleverancier daarvan. De klant wil een integrale levering. De klant heeft voor één afspraak één leverancier. Het domein van ISM wordt dus niet door outsourcing beïnvloed. De outsourcingspartijen zijn werkzaam in het integrale ISM-domein en vallen voor de aansturing dus binnen één systeem. Wel moeten bij outsourcing de IT-beheerorganisatie en zijn toeleverancier afspraken maken over de wijze waarop samengewerkt wordt, de interfacing met de servicedesktools, de wijze waarop (voortgangs) informatie uitgewisseld wordt, enzovoort.

133

Index A Aansturen IT-dienstverlening 198 ABC: Attitude, Behavior, Culture 105 Acceptatiecriteria 228 Activiteiten 189 Afspreken 141 Applicatie 84 Applicatiebeheer 15, 67 Applicatieprogrammatuur 85 ASL 45 Availability 205

B Baseline 229 Benchmarking 185 Beschikbaarheid 58, 78, 87, 199 Best practice 71 BiSL 47 BS15000 31

C CAB 225 Call-eigenaar 159 Capaciteit 58, 78, 87 Categorie 224, 244 Certificering 185 Changecoördinator. 228 Changekalender 151, 227 Change management (CHM) 143 Changemanager 225, 231 Changes 219 Classificeren 224 CMDB 125, 154 CMDB-model 258 CMM 109 COBIT 36 Configuratie-items (CI’s) 255 Configuration management (COM) 143, 255 Contingency management 205 Continual service improvement 20, 205 Continuïteitsbeheer 87 Continuïteitsplannen 225 Contractmanager 193 Control 8 Cultuur 106, 125, 178

D Database 85 Deelprocessen 189 Demand-supplymodel 16 Dienstverlening 82 Documentatie 107 Downtijd 250 Drievoudig model van beheer 14

E Effectiviteitsproces 141 Efficiëntieproces 142 Eisen en wensen 194 Enkelvoudige processen 190 Escalatie 101, 168 Externe trigger 145

F Facilitair beheer 67 Fasering 165 Fato-model 13 Focus 165 Formulieren 106 Frequently asked questions 150 FSM (Functional Service Management) 121 Functie 73, 94, 101, 157 Functiehuis 104, 158 Functiescheiding 13, 29, 51, 81, 168 Functionaliteit 58, 69, 87 Functioneel beheer 15, 47, 75, 121 Functionele acceptatietest 231 Functioneren 58, 61, 69

G Game 183 Gebruikersacceptatietest. 231 Gebruikersondersteuning 242 Gedrag 106 Governance 8 Groeifasen 111 Groepsincident 242

H Hardware 84 Herstellen 141 Houding 105

343


I

M

IIM 27 Impact 209, 222, 242, 269 Impactanalyse 225 Implementatieplan 229, 231, 233 Incidenten 239 Incident management (INC) 143 Informatiebehoefte 58 Informatiemanagement 75 Informatiesysteem 60, 77 Informatietechnologie 84 Informeren 142 Integratie 108 Integratietest 231 Interne trigger 145 ISMA 10 ISM Foundation 182 ISM-framework 115 ISM-inrichtingsbesluiten 115 ISM-invoering 115, 171 ISM-invoeringsmethode 115 ISM-methode 115, 122 ISM-procesmodel 141 ISM-relatiemodel 135 ISM-scan 172 ISM-support 115 ISO20000 31 IT-beheer 59, 67, 69, 75 IT-functionaliteit 87 ITIL 16 ITPM 12 IT-service 59, 86 ITSM 67

Major incident 242 Matchen 244 Mintzberg 15 MOF 40 Monitoring 241 Monitoringkalender 274 Monitoringplan 268, 274 Monitoring-weekplan 274 MSF 40

K Kaizen 109 Knowledge-base 150, 154, 244 Koppelvlakken 125, 135 KPI 93

L Leveranciersafspraken 197 Leveren 141 Lijnmanagement 98 Lijnorganisatie 96

344

N Negenvlaksmodel 27, 75 Netwerk 84 Netwerkbeheer 67 Nulmeting 172

O Offerte 197 Onderhoudsvensters 227 Onderlinge levering afspraken 197 Ondersteuning 63 Openstellingstijd 87 Operational level agreements 197 Operations management (OPS) 143 Operationsopdrachten 269 Operationsplan 268, 269 Oplosgroep 210, 244 Oplostijd 242 Organisatorische functies 104 Outsourcing 132

P Paradigma’s 74 PDCA 38 PDCA-Cyclus 9 People 79, 96 People, Process, Product 79, 83 Persoonsfunctie 103 Planning 151 Platform 84 Portal 107, 159 Primaire processen 141 PRINCE 23 Prioriteit 208, 209, 222, 242, 269 Proactief 207 Problem 206 Problem management 205 Procedure 94, 152 Proces 79, 151, 189

INDEX

Procescontrol 190 Procescontroller 159 Proceseigenaar 156, 158 Procesflow 127, 148, 152 Procesmanagement 98, 156 Procesmanagementmatrix (PMM) 98, 138 Procesmanagementrol 158 Procesmanager 157, 158 Procesmatig werken 90 Procesmodel 93 Procespublicatietool 106 Procesverbeterplannen 156 Product 79, 106 Productie-acceptatietest 231 Productmanager 193 Programmatest 231 Project 99

Q Quality management (QM) 143

R RACI 104, 125, 137, 158 Rapportage 89, 108, 129, 140, 150 Rapportagetool 106 Release 150 ,223, 228 Releasenotes 233 Reserveringen 197 Resourcemanagement 99 Risico 205, 207, 231 Risicodatabase 208, 211, 215, 216 Risicokalender 208 Risicoscan 211 Rol 94, 152, 157 Roll-back 233 Roll-backplan 229

S Samengestelde processen 190 Scan 184 Security 205 Serious gaming 183 Servicecatalogus 197, 202 Service delivery 18 Service design 20 Servicedesktool 138, 148 Service improvement plan (SIP) 200 Service level agreement (SLA) 88, 139, 193, 197 Service level management (SLM) 143, 193 Servicelevelmanager 193 Service level requirements 194

Servicelevels 199 Servicemanager 193, 199, 222, 227 Service operation 20 Service requests 267, 269 Service strategy 20 Service support 18 Service transition 20 Service-windows 270 Siesta-model 26 Skilled servicedesk 246 SMART 140 Snelheid 58, 78, 87 Staf 101 Standaard 107 Standaardchange 225, 236 Standaardisatie 116, 124 Storingstijd 87 Supply en demand 81 Support 130 Supportvragen 269 Systeembeheer 67 Systeemsoftware 84 Systeemtest 231

T Taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden (TBV) 98, 167 Team 104 Technisch beheer 15 Tegenmaatregel 206 Template 106 Testen 230 Testplan 230 Toestandenmodel 15 Triggers 144

U Uitvoeringsplan 268 Underpinning contracts 193, 197 Urgente changes 223 Urgentie 209, 222, 242, 269 Use case 152 Utility 68

345

V Veiligheid 78 Verantwoordelijk 104 Vergadering 108 Verificatieplan 262 Verschillenlijst 262 Volwassenheidsmodel 109 Voorkomen 142 Voorzieningen 84

W Warranty 69 Werkinstructie 94, 121, 152 Wijzigen 141 Workarounds 252

346

DE ISM-METHODE

Versie 3

Verleden, heden en toekomst van IT-servicemanagement Betere IT-dienstverlening door gestructureerd IT-servicemanagement

Dit was de aanleiding voor de ontwikkeling van de ISM-methode: niet het wiel opnieuw uitvinden, maar alle voor IT-dienstverlening relevante en toepasbare kennis en ervaring onderbrengen in één praktische methode. De ISM-methode wordt inmiddels bij een groot en groeiend aantal IT-beheerafdelingen succesvol toegepast. In dit boek beschrijven de auteurs, Wim Hoving en Jan van Bon, hoe de ervaringen uit het verleden geleid hebben tot de huidige status van IT-servicemanagement en hoe de ISMmethode binnen dit domein gestructureerd is opgebouwd. Het boek beschrijft waar People, Process & Product aan moeten voldoen en hoe deze middelen samenwerken. Verder beschrijft het boek de invoeringsmethode, met veel aandacht voor borging en cultuurverandering, een uitgebreide definitielijst, en een voorbeeld van een compact procesmodel. Wim Hoving heeft ruim 20 jaar ervaring in het invoeren én toepassen van procesmatig werken. Kritisch en autodidactisch heeft hij, bottom-up, constant gewerkt aan het verbeteren van de dienstverlening door praktisch te innoveren en samenhang aan te brengen tussen alle hulpmiddelen. Jan van Bon is een internationaal erkende deskundige auteur, hoofdredacteur en spreker. Zijn brede kennis en analytisch vermogen gebruikt hij, top-down, om kritisch de erkende frameworks en standaarden te beschouwen en daaruit kennis te selecteren en toepasbaar te maken.

Versie 3 978 90 125 8500 2 980

Versie 3

Met dit boek willen de auteurs het IT-beheer verder professionaliseren. De structuur en compactheid maken het mogelijk de ISM-methode eenvoudig en snel in te voeren, toe te passen en te begrijpen. Ook willen de auteurs een nieuwe impuls geven aan het denken over IT-servicemanagement. Maar bovenal hopen zij dat het boek bijdraagt aan de verbetering van uw IT-dienstverlening. Daar is het tenslotte allemaal om begonnen.

DE ISM-METHODE

Het mooie vakgebied IT-servicemanagement (ITSM) is nog maar dertig jaar jong en heeft al veel positieve resultaten opgeleverd. Door de jaren heen zijn nieuwe inzichten en oplossingen verschenen: Looijen, ITIL, ASL, BiSL, ISO20000 en vele andere. Alle droegen bij aan de groei van het vakgebied en aan verbeterde dienstverlening. Helaas zijn al deze ervaringen tot nu toe niet gebundeld in één gestructureerde en vooral toepasbare methode.

DE ISM-METHODE

Verleden, heden en toekomst van IT-servicemanagement Wim Hoving Jan van Bon

DE ISM-METHODE Verleden, heden en toekomst van IT-servicemanagement

Recommend Documents