ANALISIS KEBUTUHAN PELATIHAN KARYAWAN DENGAN BANTUAN MODEL PROGRAM KOMPUTER (STUDI KASUS PERUSAHAAN UMUM LISTRIK NEGARA UNIT PENDIDIKAN DAN PELATIHAN BOGOR)
Oleh CITRA ARUM PURDIARINI H24103903
DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2008
ANALISIS KEBUTUHAN PELATIHAN KARYAWAN DENGAN BANTUAN MODEL PROGRAM KOMPUTER (STUDI KASUS PERUSAHAAN UMUM LISTRIK NEGARA UNIT PENDIDIKAN DAN PELATIHAN BOGOR)
SKRIPSI Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor
Oleh : CITRA ARUM PURDIARINI H24103903
DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2008
INSTITUT PERTANIAN BOGOR FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN DEPARTEMEN MANAJEMEN
ANALISIS KEBUTUHAN PELATIHAN KARYAWAN DENGAN BANTUAN MODEL PROGRAM KOMPUTER (STUDI KASUS PERUSAHAAN UMUM LISTRIK NEGARA UNIT PENDIDIKAN DAN PELATIHAN BOGOR) SKRIPSI Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor
Oleh CITRA ARUM PURDIARINI H24103903 Menyetujui,
Mei 2008
DR. Ir. Abdul Kohar MSc Dosen Pembimbing
Mengetahui,
Dr. Ir. Jono M. Munandar Ketua Departemen
Tanggal Ujian : 18-04-2008
Tanggal Lulus : 16-05-2008
ABSTRAK Citra Arum Purdiarini. H24103903. Analisis Kebutuhan Pelatihan Karyawan Perusahaan Umum Listrik Negara (PT PLN PERSERO) Unit Pendidikan dan Pelatihan Bogor. Studi kasus pada karyawan Unit Pendidikan dan Pelatihan (UDIKLAT) Cibogo Bogor . Di bawah bimbingan Abdul Kohar Irwanto. Arus informasi sebagai bagian dari globalisasi dan perdagangan bebas yang meningkat, selalu berputar dengan cepat dalam berbagai bidang. Tak terkecuali dalam bidang persaingan usaha. Sehingga perusahaan dituntut untuk memanfaatkan peluang yang ada dengan mengembangkan sumber daya manusia yang dimiliki. Pengembangan sumberdaya manusia adalah proses perencanaan pendidikan, pelatihan, dan pengelolaan tenaga atau karyawan untuk mencapai suatu hasil (dapat berupa barang atau uang) yang optimal (Tanjung dan Rahmawati, 2003). Dalam penelitian ini penulis ingin mengetahui apakah perlu dilakukan pelatihan bagi karyawan Unit Pendidikan dan Pelatihan (UDIKLAT) PLN Bogor serta jenis pelatihan yang perlu dilakukan berdasarkan analisis Kemampuan Kerja Jabatan dan Kemampuan Kerja Pribadi, dan subjek analisis apa saja yang menjadi prioritas untuk diadakannya pelatihan karyawan. Untuk menjawab hal tersebut, tujuan dari penelitian ini adalah : (1) menganalisis bagaimana kebutuhan pelatihan di dalam perusahaan terhadap kaitannya dengan pengembangan sumberdaya manusia selama ini, (2) mengevaluasi kondisi sumberdaya manusia perusahaan berdasarkan Kemampuan Kerja Jabatan (KKJ) dan Kemampuan Kerja Pribadi (KKP), dan (3) menganalisis tingkat kebutuhan pelatihan bagi karyawan UDIKLAT PLN Cibogo Bogor serta jenis pelatihan yang perlu dilakukan berdasarkan analisis Kemampuan Kerja Jabatan (KKJ) dan Kemampuan Kerja Pribadi (KKP). Penelitian ini mengambil studi kasus pada karyawan UDIKLAT PLN Bogor. Penelitian dilaksanakan selama bulan November-Desember 2007 dengan menggunakan metode sensus kepada jumlah keseluruhan karyawan tetap di perusahaan yaitu 32 orang karyawan. Digunakan uji validitas product moment pearson dan uji reliabilitas cronbach alpha untuk kuesioner. Metode pengolahan data dilakukan dengan metode TNA–T (Training Need Assesment Tool). Dalam metode TNA-T dilakukan pengkuran peringkat kemampuan sasaran yang telah ditentukan, mengolah data, menafsirkan dan menentukan peringkat kebutuhan pelatihan dengan menggunakan instrumen penelaah kebutuhan pelatihan. Kesimpulan dari penelitian ini adalah (1) terdapat kelemahan proses analisis kebutuhan pelatihan di perusahaan, karena didasarkan atas penilaian subjektif atasan. Sehingga tidak menunjukkan suatu kesenjangan kerja sebagai alasan dibutuhkannya pelatihan dan tidak ada penetapan prioritas pelatihan, (2) sumberdaya manusia di perusahaan bersangkutan mengindikasikan adanya kesenjangan KKJ dan KKP sehingga diperlukan pelatihan, (3) Karyawan membutuhkan adanya pelatihan, dengan prioritas kebutuhan pelatihan adalah ”penguasaan materi pekerjaan”, ”kemampuan menganalisis dan memecahkan masalah”, ”keterampilan dan pengetahuan kerja”, ”pengambilan keputusan”, ”kemampuan komunikasi dan koordinasi kerja”, ”kedisiplinan dalam kerja”, dan ”mutu hasil kerja”. Lalu terdapat 2 jenis kemampuan yang tidak memerlukan pelatihan karena terdapat kesenjangan KKJ dan KKP yang lebih kecil dari satu, yaitu ”kerja dalam tim” dan ”motivasi kerja”.
RIWAYAT HIDUP
Penulis dilahirkan pada tanggal 30 Januari 1986 di kota Bogor, Propinsi Jawa Barat. Penulis yang bernama lengkap Citra Arum Purdiarini adalah anak sulung pasangan ayahanda Pudji Harmanto dan ibunda Sri Utami. Penulis memulai pendidikan di Taman Kanak-Kanak Tut Wuri Handayani tahun 1990. Kemudian melanjutkan ke pendidikan dasar di Sekolah Dasar Negeri Sasana Wiyata II Bogor tahun 1991 dan lulus tahun 1997. Pada tahun 1997 penulis melanjutkan pendidikannya di Sekolah Lanjutan Tingkat Pertama Negeri 5 Bogor, tamat pada tahun 2000. Penulis menamatkan pendidikan menengah atas pada Sekolah Menengah Umum Negeri 2 Bogor, pada tahun 2003, kemudian pada tahun yang sama melanjutkan studi di Institut Pertanian Bogor (IPB) melalui jalur Undangan Seleksi (USMI) Masuk IPB pada Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajeman (FEM).
KATA PENGANTAR
Alhamdulillah, segala puji dan syukur penulis panjatkan kehadirat Allah SWT yang telah melimpahkan rahmat, hidayah, serta pertolongan-Nya, sehingga penyusunan skripsi yang berjudul Analisis Kebutuhan Pelatihan Karyawan dengan Bantuan Model Program Komputer (Studi Kasus Perusahaan Umum Listrik Negara Unit Pendidikan dan Pelatihan Bogor) dapat penulis selesaikan. Penulis menyadari dalam penulisan skripsi ini, banyak pihak yang telah memberikan saran, bimbingan, bantuan dan dukungan baik secara langsung maupun tidak langsung sejak awal penulisan sampai akhirnya skripsi ini terselesaikan. Oleh karena itu, pada kesempatan ini penulis menyampaikan rasa terima kasih kepada : 1. DR. Ir. Abdul Kohar Irwanto MSc selaku dosen pembimbing yang telah memberikan bantuan, arahan dan bimbingan kepada penulis selama penelitian. 2. Dr. Ir. Muhammad Syamsun MSc dan Erlin Trisyulianti, S.TP, MSi sebagai dosen penguji yang telah memberikan kritik dan saran demi perbaikan skripsi ini. 3. Bapak Anton Suranto selaku Asisten Manajer Divisi Pemasaran dan Pengembangan Pendidikan Pelatihan (DIKLAT) pada PLN Unit Pendidikan dan Pelatihan Bogor yang telah banyak membantu dan membimbing penulis dalam pengumpulan data hingga akhirnya skripsi ini selesai. 4. Bapak Zaidel Hamdi selaku Manager yang telah memberikan izin kepada penulis untuk dapat melakukan penelitian di PLN Unit Pendidikan dan Pelatihan Bogor. 5. Bapak Djoko Harjanto, Bapak Elan Suherlan, Ibu Widyastuti, Bapak Ansor Hidayat, dan seluruh pihak pada PLN Unit Pendidikan dan Pelatihan Bogor yang tidak dapat disebutkan namanya satu persatu atas bantuan, masukan dan waktu yang sangat berarti bagi penulis. 6. Bapak dan Ibuku tercinta, Pudji Harmanto dan Sri Utami atas semua cinta maupun segenap upaya yang selalu mendoakan, memberi kasih sayang, dorongan, dan semangat dalam penyelesaian skripsi ini. Insya Allah penulis dapat menjadi anak sesuai yang kalian harapkan.
7. Adik-adikku tercinta, Citra Anggun Pramithasari dan Citra Alya Deviastri Prahita yang turut memberikan semangat dan doa untuk penulis. Semoga penulis dapat menjadi figur yang baik. 8. Hilman Ramadhan, yang selama 4 tahun terakhir tiada henti memberikan doa, semangat, bantuan serta pelajaran hidup yang belum pernah penulis dapatkan sebelumnya. You are my best inspirator and motivator. Matahari dalam gelapku. 9. Seluruh dosen Fakultas Ekonomi dan Manajemen, khususnya Departemen Manajemen yang telah membimbing dan membantu penulis selama menyelesaikan studi di FEM IPB. Terimakasih untuk semua ilmu yang telah diberikan. Semoga penulis dapat mengamalkannya dengan baik. 10. Mas Hadi, Pak Acep, dan seluruh staf pada Departemen Manajemen IPB yang telah meluangkan waktunya untuk membantu saluruh masalah administrasi penulis. 11. Shiera Relita Handoko as one of the Blehemers, my best friend, yang telah memberikan banyak bantuan dan support kepada penulis selama menjalankan studi di kampus IPB. Juga Blehemers lainnya : Tyas, Vitha, Ryandini, Rini, Rya, Eka, dan Sefi. Terimakasih banyak atas dukungan, keceriaan dan sebuah persahabatan indah selama ini. Knowing you all is a gift. Sukses selalu untuk kalian semua. 12. Teman-teman karibku, Phyrlinda, Rety, Andina, dan Firna. Mengenal kalian selama hampir 9 tahun ini merupakan suatu kebahagiaan untuk penulis. Thanks for everything guys! 13. Teman-teman satu bimbingan, Rika, Gitri, Windi, Erna, Dini, Dase, Betet. Thank you for giving me support. 14. Rekan-rekan Manajemen 41 : Icha, Opik, Ajenk, Notie, Maia, Evi, Anggie, Mery, Dina, Nit2, Acil, Ichu, Mitha, Bokep, Eko, Andre, dan teman-teman lainnya yang tidak dapat disebutkan satu-persatu. Kebersamaan bersama kalian memberikan keceriaan. 15. Rekan-rekan Manajemen 40 : Yusi, Gala, Sony, Okty, Made, Kiky, Gema, Dedi, Sansa, Hendry, Potel, ikhwan dan seluruh teman-teman Manajemen 40 lainnya. Terimakasih atas motivasi dan dukungannya.
16. Teman-teman SMA dan khususnya Pongo’s Family. Keep on smiling guyz...! 17. Semua pihak yang tidak dapat disebutkan satu per satu yang turut membantu penulis dalam menyelesaikan skripsi ini dengan baik. Penulis menyadari bahwa skripsi ini masih memiliki banyak kekurangan, karena itu penulis mengharapkan kritik dan saran yang membangun, sehingga skripsi ini dapat membawa manfaat bagi semua pihak.
Bogor,
Mei 2008
Penulis
DAFTAR ISI
Halaman ABSTRAK RIWAYAT HIDUP........................................................................... .......
iv
KATA PENGANTAR......................................................................... .....
v
DAFTAR ISI .........................................................................................
viii
DAFTAR TABEL .................................................................................
xii
DAFTAR GAMBAR .............................................................................
xiii
DAFTAR GRAFIK ...............................................................................
xiv
DAFTAR LAMPIRAN .........................................................................
xv
BAB I.
PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang ................................................................
1
1.2. Perumusan Masalah ........................................................
3
1.3. Tujuan Penelitian .............................................................
4
1.4. Ruang Lingkup Penelitian ................................................
5
1.5. Kegunaan Penelitian...........................................................
5
BAB II. TINJAUAN PUSTAKA 2.1. Pengertian Manajemen Sumberdaya Manusia ...................
6
2.2. Pengembangan Sumberdaya Manusia ...............................
6
2.3. Pelatihan Karyawan .......................................................... .
7
2.3.1. Tujuan dan Manfaat Pelatihan ...............................
7
2.3.2. Metode Pelatihan.................................. ..................
8
2.3.3. Teknik Penentuan Kebutuhan Pelatihan dengan Training Need Assesment Tool (TNA-T) ................
9
2.3.4. Penentuan Sasaran Pelatihan .................................
10
2.4. Model Program Komputer Analisis Kebutuhan Pelatihan...
10
2.4.1. Pengertian Sistem Program Komputer....................
10
2.4.2. Pengertian Model Program Komputer...................
10
2.4.3. Pengertian Model Program Komputer...................
11
BAB III. METODE PENELITIAN 3.1. Bagan Terapan Studi Penelitian ........................................
12
3.2. Lokasi dan Waktu Penelitian .............................................
15
3.3. Pengumpulan Data ...........................................................
15
3.4. Jenis dan Sumber Data ......................................................
15
3.5. Pengolahan dan Analisis Data ..........................................
16
3.6. Model Program Komputer Analisis Kebutuhan Pelatihan ..
20
3.6.1. Pengertian Sistem Program Komputer.................. .
20
3.6.2. Pengertian Model Program Komputer.................. .
20
3.6.3. Pendekatan dan Analisis Sistem............................ .
21
BAB IV. GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN 4.1. Sejarah Singkat Perusahaan ..............................................
25
4.2. Visi, Misi dan Motto Perusahaan ......................................
26
4.2.1. Visi PT. PLN (Persero) .........................................
26
4.2.2. Misi PT. PLN (Persero) ........................................
26
4.2.3 Motto PT. PLN (Persero) ......................................
26
4.3. Prinsip-prinsip Bisnis Pengelolaan Perusahaan (PT PLN PERSERO) .......................................................
26
4.3.1. Prinsip Umum.......................................................
26
4.3.2. Prinsip Ekonomi ...................................................
27
4.3.3. Prinsip Pengelolaan Potensi Insani ........................
27
4.3.4. Prinsip Mengutamakan Kualitas ............................
28
4.4. Bidang-bidang Ketenagakerjaan .......................................
28
4.4.1. Kepatuhan Terhadap Hukum.................................
28
4.4.2. Pelanggaran Disiplin .............................................
29
4.5. Tugas dan Fungsi Organisasi ............................................
29
4.6. Tugas Pokok per Unit dalam PLN UDIKLAT Bogor .......
30
4.6.1. Tugas Pokok Bidang Pengembangan DIKLAT .....
30
4.6.2. Tugas Pokok Bidang Pemasaran dan Pengembangan ............................................... 4.6.3. Tugas Pokok Bidang Administrasi
30
dan Keuangan .......................................................
30
BAB V. HASIL DAN PEMBAHASAN 5.1. Analisis Kebutuhan Pelatihan dalam Perusahaan ..............
31
5.2. Karakteristik Responden ..................................................
32
5.2.1. Jenis Kelamin Responden .....................................
32
5.2.2. Usia Responden ....................................................
33
5.2.3. Tingkat Pendidikan Responden .............................
34
5.2.4. Pengalaman Kerja Responden ...............................
35
5.3. Pelatihan Responden ........................................................
36
5.3.1. Intensitas Pelatihan ...............................................
36
5.3.2. Alasan Utama Karyawan dalam Mengikuti Pelatihan ...............................................................
37
5.3.2.1. Motivasi Pelatihan bagi Karyawan ...........
39
5.3.3. Pengaruh Pelatihan dalam Keseharian Tugas Kerja Responden...................................................
39
1. Pengaruh Pelatihan dalam Peningkatan Pengetahuan, Keahlian dan Kemampuan Kerja Karyawan .............................................
39
2. Pelatihan Sebagai Penunjang Pelaksanaan Tugas...............................................................
39
3. Peran Pelatihan sebagai Alternatif Solusi bagi Permasalahan Seputar Kerja....................
40
5.4 Analisis Kebutuhan Pelatihan............................................ .
41
5.4.1. Pembobotan KKJ dan KKP Karyawan....................
42
5.4.2. Hasil Analisis Kebutuhan Pelatihan........................
42
1.
Kemampuan Kerja Jabatan (KKJ)...................
43
2.
Kemampuan Kerja Pribadi (KKP).................. .
44
5.4.3 Hasil Akhir KKJ dan KKP Karyawan......................
46
5.4.4. Penentuan Kebutuhan Pelatihan................................
46
5.4.5. Prioritas Pelatihan.....................................................
48
5.5. Asumsi Kebutuhan Pelatihan............................................
49
5.5.1. Asumsi Skenario Rendah.......................................
49
5.5.2. Asumsi Skenario Tinggi.........................................
51
KESIMPULAN DAN SARAN Kesimpulan.......................................................................
53
Saran.................................................................................
54
DAFTAR PUSTAKA.............................................................................
55
LAMPIRAN............................................................................................
57
DAFTAR TABEL
No. 1.
Halaman Jumlah pengguna jasa pelatihan pada UDIKLAT PLN Bogor periode tahun 2000-2007...........................................................
2.
2
Matriks ikhtisar penafsiran diagram peringkat kebutuhan pelatihan ...................................................................................
20
3.
Karakteristik jenis kelamin responden ...................................
32
4.
Karakteristik usia responden ...................................................
33
5.
Karakteristik tingkat pendidikan responden ..........................
35
6.
Karakteristik pengalaman kerja responden ............................
35
7.
Intensitas pelatihan yang telah diikuti responden .................
37
8.
Motivasi pelatihan bagi responden .........................................
38
9.
Kemampuan kerja jabatan .......................................................
43
10.
Kemampuan kerja pribadi (KKP)............................... .............
45
11.
KKJ dan KKP karyawan .........................................................
46
12.
Hasil analisis kebutuhan pelatihan karyawan........................
47
13.
Prioritas pelatihan bagi karyawan ...........................................
49
DAFTAR GAMBAR No.
Halaman
1.
Bagan terapan studi ..................................................................
14
2.
Diagram peringkat kebutuhan pelatihan (KKJ dan KKP) ........
19
3.
Alur pikir penelitian ..................................................................
23
4.
Diagram alir visual basic net ..................................................
24
5.
Kemampuan kerja jabatan (hasil proses dengan visual basic net) ...........................................................................................
6.
44
Kemampuan kerja pribadi (hasil proses dengan visual basic net) ...........................................................................................
45
7.
Diagram hasil peringkat kebutuhan pelatihan ........................
48
8.
Prioritas pelatihan bagi karyawan (hasil proses dengan visual basic net) ..................................................................................
9.
Asumsi kebutuhan pelatihan karyawan untuk skenario rendah sebesar 15% (hasil proses dengan visual basic net)...
10.
51
Asumsi kebutuhan pelatihan karyawan untuk skenario tinggi sebesar 15% (pada visual basic net)............................
12.
50
Hasil analisis untuk skenario rendah sebesar 15% (hasil proses dengan visual basic net)............................... ................
11.
49
52
Hasil analisis untuk skenario tinggi sebesar 15% (hasil proses dengan visual basic net)................................................
52
DAFTAR GRAFIK
No. 1.
Halaman Jenis kelamin responden (hasil proses dengan visual basic net)............................................................................................
33
2.
Usia responden (hasil proses dengan visual basic net).............
34
3.
Tingkat pendidikan responden (hasil proses dengan visual basic net).............................................. .....................................
4.
Pengalaman kerja responden (hasil proses dengan visual basic net) ............................................................................................
5.
39
Pelatihan menunjang pelaksanaan tugas (hasil proses dengan visual basic net) .........................................................................
9.
38
Pelatihan meningkatan pengetahuan, keahlian dan kemampuan kerja karyawan (hasil proses dengan visual basic net...............
8.
37
Motivasi pelatihan responden (hasil proses dengan visual basic net) ............................................................................................
7.
36
Intensitas pelatihan responden (hasil proses dengan visual basic net) ...................................................................................
6.
35
40
Pelatihan dapat membantu penyelesaian masalah seputar Kerja (hasil proses dengan visual basic net) .......................................
41
DAFTAR LAMPIRAN
No. 1.
Halaman Struktur Organisasi PT. PLN (PERSERO) UDIKLAT Bogor......................................................................................
2.
Diagram realisasi dan rencana PLN pusat dan UDIKLAT PLN Bogor.......................................................................................
3.
57
58
Jenis materi DIKLAT pada UDIKLAT PLN Cibogo Bogor.......................................................................................
61
4.
Source “form chart” pada visual basic net ...........................
64
5.
Source “form main” pada visual basic net............................
65
6.
Source “form persepsi” pada visual basic net........................
66
7.
Source “form grafik persepsi” pada visual basic net...........
67
8.
Database hasil perhitungan kuisioner pada visual basic net..............................................................................................
9.
68
Database karakteristik responden pada visual basic net.............................................................................................
69
10.
Nilai kuesioner kemampuan kerja pribadi................................
70
11.
Bobot kemampuan kerja pribadi (KKP) karyawan...................................................................................
71
12.
Bobot kemampuan kerja jabatan (KKJ)....................................
72
13.
Validitas dan reliabilitas kemampuan kerja pribadi..................
73
14. 15. 16. 17.
Validitas dan reliabilitas kemampuan kerja jabatan ................ Kuesioner analisa kemampuan kerja pribadi ........................... Skala dan indikator untuk peringkat KKP ............................... Kuesioner analisa kemampuan kerja jabatan ..........................
91 93 100 101
18.
Skala dan indikator untuk peringkat KKJ ...............................
102
BAB I PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang Seperti kita ketahui, era globalisasi dan perdagangan bebas telah menghasilkan arus informasi yang selalu berputar dengan cepat dalam berbagai bidang, tak terkecuali dalam dunia persaingan usaha. Agar mampu mempertahankan eksistensinya, setiap perusahaan dituntut agar mampu memanfaatkan peluang yang ada dalam memenangkan persaingan. Caranya adalah dengan mengoptimalkan sumber daya manusia yang dimiliki perusahaan tersebut. Sumberdaya manusia yang memiliki kemampuan handal dan berdaya saing tinggi dapat meningkatkan daya saing perusahaan agar mampu bersaing di pasar global. Hal tersebut juga sangat disadari oleh Perusahaan Listrik Negara atau PT. PLN (PERSERO). Sebagai Badan Usaha Milik Negara (BUMN) yang diberi kuasa usaha ketenagalistrikan oleh Pemerintah, sesuai Undang-Undang nomor 15 Tahun 1985, maka PT. PLN (PERSERO) merupakan perusahaan BUMN yang bergerak di bidang pelayanan usaha penyediaan tenaga listrik untuk kepentingan umum (www.indo.net.id). Perusahaan yang diberi wewenang menyediakan tenaga listrik bagi kepentingan umum ini telah tumbuh dan berkembang menjadi perusahaan maju di Indonesia yang dituntut selalu
meningkatakan
profesionalisme
berbasis
kompetensi
(www.depkominfo.go.id). Karena tujuan itulah maka PT. PLN (PERSERO) menyadari
bahwa
diperlukan sumberdaya manusia yang berkualitas guna menyokong semua aspek yang diperlukan perusahaan dalam memenangkan kompetensi di tengah pasar yang semakin bergerak cepat. Aspek
pengembangan sumberdaya manusia adalah
salah satu aspek penting yang perlu diperhatikan dan selalu dilaksanakan oleh perusahaan. Pengembangan sumberdaya manusia yang
berkualitas
salah
satunya dapat dicapai dengan memberikan pendidikan dan pelatihan bagi karyawan yang bersangkutan. Pelatihan dimaksudkan untuk mengurangi kesenjangan antara sumberdaya yang dimiliki perusahaan dengan sumberdaya manusia yang diharapkan perusahaan. Selain itu, pendidikan dan pelatihan
bagi karyawan bermanfaat dalam hal peningkatan kualitas operasional perusahaan serta menghasilkan sumberdaya manusia yang produktif, berkualitas, dan memiliki semangat kerja baik. Sehingga, unit pendidikan dan pelatihan dalam suatu perusahaan memiliki peran yang besar dalam meningkatkan daya saing perusahaan. Secara organisasi, PT PLN (PERSERO) Unit Pendidikan dan Pelatihan (UDIKLAT) Bogor berada di bawah PT PLN (PERSERO) Jasa Pendidikan dan Pelatihan (JASDIK) Jakarta. Sebagai institusi yang bisnis utamanya bergerak dalam pendidikan dan pelatihan khususnya dalam bidang ketenagalistrikan, UDIKLAT PLN Bogor ini berdiri sebagai unit yang berperan tidak hanya dalam mendesain perencanaan pelatihan karyawan tiap tahun bagi masing-masing tingkat distribusi PLN, tapi juga bagi perusahaan di luar PLN yang jenisnya beragam mulai dari perusahaan otomotif hingga perusahaan telepon seluler. Jenis pelatihan yang ditawarkan meliputi pelatihan mengenai pembangkit diesel, transmisi, maupun K2 dan K3 untuk tegangan. Maka tiap-tiap karyawan dituntut untuk mampu dan handal dalam melaksanakan tugasnya. Berikut data jumlah pengguna jasa pelatihan dan pendidikan UDIKLAT PLN Bogor periode tahun 2000-2007 (Tabel 1). Tabel 1. Jumlah pengguna jasa pelatihan pada UDIKLAT PLN Bogor periode tahun 2000-2007 Tahun Jumlah Pengguna Jasa Pendidikan Pelatihan (Orang) 2000
6440
2001
4667
2002
5459
2003
11188
2004
5613
2005
10826
2006
9979
2007
11462
Sumber : Data Internal Perusahaan (Periode Tahun 2000-2007)
Untuk
dapat
mempertahankan
kestabilan
peningkatan
jumlah
pengguna jasa pelatihan di unit pendidikan dan pelatihan PLN Bogor sebagaimana data di atas, maka aspek pengembangan sumberdaya manusia penting bagi perusahaan. Perusahaan menginginkan sumberdaya manusia yang tangguh dan handal yang mampu menopang kelangsungan hidup perusahaan serta membantu perusahaan dalam mencapai tujuannya. Sebelum pelatihan dilaksanakan, terlebih dahulu harus diketahui kondisi sumberdaya manusia perusahaan. Pelatihan hanya akan dilaksanakan apabila dibutuhkan, artinya apabila sumberdaya manusia perusahaan tidak memenuhi kualifikasi yang diharapkan perusahaan. Setelah itu ditetapkan bahwa karyawan membutuhkan pelatihan, maka langkah selanjutnya adalah menentukan pelatihan apa yang dibutuhkan karyawan. Hal tersebut dimaksudkan agar pelatihan yang dilaksanakan adalah yang benar-benar dibutuhkan oleh karyawan. 1.2. Perumusan Masalah PT. PLN (PERSERO) selalu berusaha menjaga kualitas pelayanan jasa maupun layanan produk perusahaannya agar selalu terealisasi dengan baik, sehingga dituntut adanya peningkatkan dan pengembangan sumberdaya manusia yang dimiliki. Tidak terkecuali bagi PT. PLN (PERSERO) Unit Pendidikan dan Pelatihan Bogor. Sebagai salah satu unit pendukung dari PT. PLN (PERSERO) secara keseluruhan, unit ini berperan tidak hanya dalam mendesain perencanaan pelatihan tiap tahun bagi masing-masing tingkat distribusi PLN tapi juga bagi perencanaan pelatihan karyawan untuk perusahaan di luar PLN, sehingga tiap karyawannya dituntut untuk mampu dan handal dalam melaksanakan tugasnya dan menjaga kredibilitas perusahaan. Untuk itu perusahaan perlu mengembangkan suatu proses yang efektif yang dapat membentuk sumberdaya manusia berkualitas dan handal. Pelatihan merupakan salah satu wujud pengembangan sumberdaya manusia
dalam
perusahaan.
Seringkali
timbul
kesenjangan
antara
ketidaksesuaian kemampuan kerja karyawan dengan kemampuan kerja yang diinginkan perusahaan. Karena itulah diperlukan adanya pelatihan, sehingga diharapkan kemampuan kerja yang dimiliki seorang karyawan dapat sesuai
dengan apa yang diharapkan oleh perusahaan dan dapat menjadikan produktivitas kerja menjadi lebih baik. Berdasarkan pada berbagai bahan pertimbangan di atas dan kendala yang ada maka permasalahan yang akan diteliti dapat dirumuskan sebagai berikut : 1.
Bagaimana analisis kebutuhan pelatihan di perusahaan dalam kaitannya dengan pengembangan sumberdaya manusia selama ini ?
2.
Bagaimana kondisi sumberdaya manusia perusahaan dilihat dari Kemampuan Kerja Jabatan (KKJ) dan Kemampuan Kerja Pribadi (KKP)?
3.
Bagaimana kebutuhan pelatihan bagi karyawan PT. PLN (PERSERO) Unit Pendidikan dan Pelatihan Bogor serta jenis pelatihan yang perlu dilakukan berdasarkan analisis Kemampuan Kerja Jabatan (KKJ) dan Kemampuan Kerja Pribadi (KKP)?
1.3. Tujuan Penelitian Dilihat dari perumusan masalah tersebut maka didapat tujuan penelitian: 1.
Menganalisis bagaimana kebutuhan pelatihan di dalam perusahaan terhadap kaitannya dengan pengembangan sumberdaya manusia selama ini.
2.
Mengevaluasi kondisi sumberdaya manusia perusahaan berdasarkan Kemampuan Kerja Jabatan (KKJ) dan Kemampuan Kerja Pribadi (KKP).
3.
Menganalisis tingkat kebutuhan pelatihan bagi karyawan PT. PLN (PERSERO) Unit Pendidikan dan Pelatihan Bogor serta jenis pelatihan yang perlu dilakukan berdasarkan analisis Kemampuan Kerja Jabatan (KKJ) dan Kemampuan Kerja Pribadi (KKP).
1.4. Ruang Lingkup Penelitian Penelitian ini dilakukan untuk menganalisis masalah kebutuhan pelatihan karyawan PT. PLN PERSERO Unit Pendidikan dan Pelatihan Bogor. Penelitian akan dilakukan dengan melakukan penyebaran kuesioner terhadap manajer dan karyawan yang menjadi sampelnya, dan juga didukung dengan teknik wawancara dan studi literatur lainnya. Analisis kebutuhan pelatihan dalam penelitian ini menggunakan metode TNA-T (Training Needs Assesment Tool). Dalam metode TNA-T dilakukan pengukuran peringkat kemampuan sasaran yang telah ditentukan, mengolah data, menafsirkan dan menentukan peringkat kebutuhan pelatihan dengan menggunakan instrumen penelaah kebutuhan pelatihan. Untuk tujuan tersebut juga dikembangkan suatu program komputer dengan bahasa Visual Basic Net yang memiliki tujuan utama menciptakan hasil perhitungan dari keadaan aktual keryawan yang cepat, efisien dan akurat. Juga bertujuan untuk melihat analisis kebutuhan pelatihan karyawan di perusahaan tersebut pada masa yang akan datang yang dikaitkan dengan strategi-strategi perusahaan. 1.5. Kegunaan Penelitian Kegunaan dari penelitian ini bagi berbagai pihak adalah : 1. Bagi pembaca diharapkan dapat berguna sebagai suatu karya ilmiah yang layak dipercaya dan juga dapat dijadikan langkah awal bagi penulisan karya ilmiah lain di masa yang akan datang. 2. Bagi perusahaan, diharapkan agar hasil dari penelitian ini dapat dijadikan sebagai suatu bahan pertimbangan kebijakan perusahaan agar dapat memperbaiki kekurangan dalam hal sistem pelatihan yang telah dilaksanakan perusahaan, agar pelatihan sebagai sarana pengembangan sumberdaya manusia di perusahaan menjedi lebih baik dan tepat sasaran. 3. Bagi diri sendiri dapat menjadi sarana dalam mengamalkan ilmu sewaktu di perguruan tinggi malalui bentuk suatu karya ilmiah. Juga dapat menjadi batu loncatan dalam penulisan karya ilmiah lain maupun untuk kehidupan yang lebih baik di masa depan.
BAB II TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia Menurut Arep dan Tanjung (2002), manajemen sumberdaya manusia adalah ilmu dan seni yang mengatur unsur manusia (cipta, rasa dan karsa) sebagai aset suatu organisasi demi terwujudnya organisasi dengan cara memperoleh, mengembangkan dan memelihara tenaga kerja secara efektif dan efisien. Manajemen sumberdaya manusia diartikan sebagai ilmu dan seni yang mengatur hubungan dan peranan tenaga kerja agar efektif dan efisien membantu terwujudnya tujuan perusahaan, karyawan dan masyarakat (Hasibuan, 2001) 2.2. Pengembangan Sumber Daya Manusia Pengembangan sumberdaya manusia adalah suatu proses perencanaan pendidikan, pelatihan, dan pengelolaan tenaga atau karyawan untuk mencapai suatu hasil (dapat berupa barang atau uang) yang optimal (Tanjung dan Rahmawati, 2003). Pengembangan sumberdaya manusia dibedakan menjadi dua yaitu secara makro dan secara mikro. Pengembangan sumberdaya manusia secara makro adalah suatu proses peningkatan kualitas atau kemampuan manusia dalam rangka mencapai suatu tujuan pembangunan bangsa. Proses peningkatan disini mencakup perencanaan, pengembangan, dan pengelolaan sumberdaya manusia. Sedangkan secara mikro, pengembangan sumberdaya manusia berarti suatu proses perencanaan, pendidikan, pelatihan, dan pengelolaan karyawan untuk mencapai hasil yang optimum. Hasil ini dapat berupa jasa, uang, ataupun benda. Berdasarkan batasan ini dapat disimpulkan bahwa proses pengembangan sumberdaya manusia terdiri dari perencanaan, pendidikan dan pelatihan juga pengelolaan (Notoatmodjo, 1998).
2.3. Pelatihan Karyawan Pelatihan adalah serangkaian aktivitas meningkatkan
keahlian-keahlian,
pengetahuan,
yang dirancang untuk pengalaman,
ataupun
perubahan sikap seorang individu (Simamora, 1995). Menurut Hardjana (2001), pelatihan disefinisikan sebagai kegiatan yang dirancang untuk meningkatkan kinerja pekerja dalam pekerjaan yang diserahkan kepada mereka. Pelatihan adalah salah satu usaha untuk mengembangkan SDM, terutama dalam hal Pengetahuan (Knowledge), Kemampuan (Ability), Keahlian (Skill), dan Sikap (Attitude), atau juga disebut KASAt. Pengetahuan yang dimaksud adalah pengetahuan tentang ilmu yang harus dikuasai pada suatu posisi. Kemampuan yang dimaksud adalah kemampuan untuk menangani tugas-tugas yang diamanahkan. Keahlian yang dimaksud adalah beberapa keahlian yang diperlukan agar suatu pekerjaan dapat diselesaikan dengan baik, sedangkan sikap yang dimaksud adalah emosi dan kepribadian yang harus dimiliki agar suatu pekerjaan berhasil dengan sukses. (Arep dan Tanjung, 2002). Pelatihan berarti merupakan proses secara sistematis mengubah tingkah laku pegawai untuk mencapai tujuan organisasi. Pelatihan berkaitan dengan keahlian dan kemampuan pegawai untuk melaksanakan pekerjaan saat ini. Serta membantu pegawai untuk mencapai keahlian dan kemampuan tertentu agar berhasil dalam melaksanakan pekerjaannya. 2.3.1. Tujuan dan Manfaat Pelatihan Diharapkan dengan adanya pelatihan karyawan, maka produktivitas perusahaan dapat meningkat. Hal ini terjadi dengan asumsi bahwa SDM yang telah mengikuti pelatihan yang sesuai dengan bidang tugasnya sehari-hari akan bekerja lebih terarah (fokus), lebih lancer dalam melaksanakan tugasnya dan tidak membuang waktu dalam mengerjakan pekerjaan yang dibebankan kepadanya (Arep dan Tanjung, 2002).
Manfaat pelatihan menurut Arep dan Tanjung (2002) adalah: 1. Meningkatkan pengetahuan, kemampuan, dan keterampilan dalam melaksanakan tugas sehari-hari. 2. Meningkatkan rasa percaya diri dan menghilangkan rasa rendah diri. 3. Memperlancar pelaksanaan tugas dan meningkatkan motivasi kerja. 4. Meningkatkan semangat dan gairah dalam bekerja, serta meningkatkan sikap positif dan kepedulian terhadap perusahaan. 5. Meningkatkan rasa saling menghargai antar karyawan. 6. Memberikan dorongan bagi karyawan untuk menghasilkan yang terbaik dan memberi pelayanan terbaik 2.3.2. Metode Pelatihan Menurut Notoatmodjo (1998), membedakan dua macam metode (teknik) yang digunakan dalam pelaksanaan pelatihan : 1. Metode di dalam pekerjaan (On The Job Training) Metode ini menempatkan para trainee ke dalam situasi nyata, dimana karyawan yang berpengalaman memperlihatkan atau membimbing para pegawai baru yang diharapkan memberikan contoh-contoh
pekerjaan
yang
baik
dan
memperlihatkan
penanganan suatu pekerjaan yang jelas dan konkrit. Meliputi latihan orientasi, magang, pelatihan pada pekerjaan, penugasan penelitian, dan penilaian kinerja. Keuntungan dari metode ini : a. Karyawan melakukan pekerjaan yang sesungguhnya bukan tugas yang disimulasikan b. Karyawan mendapatkan instruksi-instruksi dari karyawan senior yang berpengalaman yang telah melakukan tugas dengan baik c. Program ini sangat relevan dengan pekerjaan, membutuhkan biaya yang relatif rendah dan memotivasi kinerja yang kuat.
2. Metode di luar pekerjaan (Off The Job Training) Pelatihan dengan metode ini memberikan kesempatan pada karyawan selaku peserta diklat keluar sementara dari kegiatan atau pekerjaannya. Pada umumnya metode ini mempunyai dua macam teknik, yaitu teknik presentasi dan teknik simulasi. Teknik presentasi
dalam
menyajikan
informasi
yang
tujuannya
mengintroduksikan pengetahuan, sikap, dan keterampilan baru kepada para peserta. Teknik-teknik yang termasuk dalam teknik presentasi antara lain ceramah, teknik diskusi, teknik permodelan perilaku dan teknik magang. Teknik simulasi sendiri adalah suatu penentuan
karakteristik
atau
perilaku
tertentu
dari
nilai
sedemikian rupa sehingga para peserta dapat merealisasikan seperti
keadaan
sebenarnya.
Metode-metode
simulasi
ini
mencakup simulator alat-alat, studi kasus, permainan peran dan teknik di dalam keranjang (in basket). 2.3.3. Teknik Penentuan Kebutuhan Pelatihan dengan Training Need Assesment Tool (TNA-T) Metode Training Need Assesment Tool (TNA-T) menurut Mc Cann dan Tashima dalam Harris (1993) yang disadur dalam Arep dan Tanjung (2002), digunakan untuk menganalisis kesenjangan Kemampuan Kerja Jabatan (KKJ) dengan Kemampuan Kerja Pribadi (KKP) pegawai yaitu kemampuan kerja yang dimiliki seorang pegawai dalam melakukan pekerjaan yang ditugaskan kepadanya. Langkah- langkah yang diperlukan dalam Analisis Kebutuhan Pelatihan (AKP) dengan menggunakan TNA-T adalah : 1. Menyusun uraian tugas 2. Menyusun instrumen untuk mengukur kemampuan kerja 3. Melaksanakan pengukuran peringkat kemampuan kerja 4. Mengolah data dan menafsirkan data hasil pengukuran 5. Menetapkan peringkat kebutuhan pelatihan.
2.3.4. Penentuan Sasaran Pelatihan Pada dasarnya setiap kegiatan yang terarah harus memiliki sasaran yang jelas, memuat hasil yang ingin dicapai dalam melaksanakan kegiatan tersebut. Demikian pula dengan program pelatihan. Hasil yang ingin dicapai hendaknya dirumuskan dengan jelas agar langkah-langkah persiapan dan pelaksanaan pelatihan dapat diarahkan untuk mencapai sasaran yang ditentukan. Menurut Rivai, Veithzal (2004) sasaran penelitian yang dirumuskan dengan jelas akan bermanfaat dalam : 1. Menjamin konsistensi dalam menyusun program pelatihan yang mencakup materi, metode, cara penyampaian, sarana pelatihan 2. Memudahkan komunikasi antara penyusun program pelatihan dengan pihak yang memerlukan pelatihan 3. Memberikan kejelasan bagi peserta tentang apa yang harus dilakukan dalam rangka mencapai sasaran 4. Memudahkan penilaian peserta dalam mengikuti pelatihan 5. Memudahkan penilaian bagi program pelatihan 6. Menghindari kemungkinan konflik antara pihak penyelenggara dengan orang yang meminta pelatihan. 2.4. Model Program Komputer Analisis Kebutuhan Pelatihan 2.4.1. Pengertian Sistem Program Komputer Sistem program komputer diartikan sebagai kelompok elemenelemen yang terintegrasi dengan maksud yang sama untuk mencapai tujuan. Suatu sistem program komputer memiliki susunan dasar yang sama, yaitu proses peralihan sumberdaya input menjadi sumberdaya output. Sumberdaya mengalir dari elemen input melalui elemen transformasi dan dilanjutkan ke elemen output. (Raymond, McLeod 2004). 2.4.2. Pengertian Model Program Komputer Menurut Raymond, McLeod (2004) dikatakan bahwa model program komputer merupakan suatu representasi sistem berbentuk
informasi yang tertuang dalam bentuk lisan maupun tertulis oleh suatu pengolah informasi. 2.4.3 Bahasa Komputer Visual Basic Net Wardhana (2007) mengatakan bahwa program Visual Basic Net (disingkat VBNet) adalah bahasa pemprograman yang menawarkan banyak kemudahan dibandingkan versi-versi sebelumnya, antara lain teknik pemprogram dapat dibuat lebih terstruktur dan lebih banyak bantuan dalam pemprograman. Bahasa pemprograman VBNet sekarang sudah benar-benar bahasa berbasis objek (Object Oriented Programming), sedangkan pendahulunya belum total sebagai bahasa berbasis objek. Aplikasi dan komponen yang ditulis di VbNet juga mempunyai akses penuh ke Net Framework, dimana Net Framework sendiri merupakan suatu himpunan file-file pustaka yang telah terorginisir dan berguna sebagai fasilitas untuk sistem dan aplikasi. Sehingga seorang programmer tidak perlu lagi menghapal fungsifungsi Windows API lagi untuk akses sistem.
BAB III METODE PENELITIAN
3.1.
Bagan Terapan Studi Penelitian Persaingan yang semakin kompetitif telah ditawarkan era globalisasi saat ini dalam bebagai bidang, tak terkecuali di bidang usaha komersil. Sehingga setiap perusahaan selalu berusaha meningkatkan kinerja agar dapat bersaing. Begitu pula dengan Perusahaan Umum Listrik Negara (PT. PLN PERSERO) Unit Pendidikan dan Pelatihan Bogor, yang menyadari pentingnya pengembangan sumberdaya karyawan berbasis pengetahuan dan keterampilan, juga mempersiapkan strategi-strategi yang tepat dan efektif. Strategi-strategi yang terdapat di tingkat perusahaan meliputi strategi pemasaran, strategi administratif, strategi keuangan, strategi sumberdaya manusia, dan strategi pengembangan. Strategi perusahaan ini dirumuskan oleh manajemen puncak untuk mengatur kepentingan dan kegiatan organisasi yang mencakup lebih banyak daripada satu bidang usaha. Penjabaran lebih lanjut adalah sebagai berikut : 1.
Strategi Pemasaran Strategi pemasaran mendefinisikan dan memutuskan rencana pelayanan jasa pelatihan yang dibutuhkan oleh karyawan internal Unit Pendidikan dan Pelatihan (UDIKLAT) PLN Bogor maupun oleh pihak-pihak eksternal yaitu perusahaan di luar Unit Pendidikan dan Pelatihan (UDIKLAT) PLN Bogor. Pendekatan ini tergantung pada apakah perusahaan menghadapi para pelanggan yang ada atau berusaha menarik para pelanggan yang baru.
2.
Strategi Keuangan Strategi keuangan berkaitan dengan perolehan dan alokasi modal. Berkaitan langsung dengan pengelolaan bidang-bidang keuangan baik yang sifatnya internal maupun eksternal.
3.
Strategi Administratif Bidang fungsi ini berkaitan dengan penanganan hak dan kewajiban internal pegawai yang bersifat pembinaan maupun pengembangan. Juga mencakup bidang kepegawaian, dan perekrutan.
4.
Strategi Pengembangan materi Strategi pengembangan di perusahaan ini menggambarkan tentang bagaimana materi pengajaran yang telah disediakan oleh Badan Diklat ini dapat diterima oleh semua kalangan. Oleh sebab itu, sangat diperlukan pengembangan materi pendidikan. Strategi-strategi tersebut penting untuk diperhatikan dan dijalankan
perusahaan karena penerapannya berkaitan dengan dua tujuan yang dapat dicapai, yaitu untuk perusahaan dan karyawan. Bagi perusahaan diharapkan agar strategi perusahaan tersebut dapat mendukung tujuan perusahaan, sedangkan bagi karyawan diharapkan mampu mencetak karyawan berkualitas yang sesuai dengan harapan perusahaan. Peningkatan kualitas sumberdaya manusia dapat dilakukan dengan cara
mengadakan
berbagai
macam
pelatihan,
sehingga
karyawan
mengetahui dengan baik tugas dan tanggung jawab mereka dalam bekerja. Selain itu pelatihan dimaksudkan untuk meningkatkan keterampilan dan pengetahuan karyawan tentang pekerjaannya masing-masing yang memiliki kepentingan berbeda tiap unit bagian, tetapi memiliki tujuan sama yaitu mendukung tujuan perusahaan.. Penentuan kebutuhan pelatihan akan memberikan gambaran tentang kapasitas kemampuan kerja pribadi karyawan serta rasionya dengan kapasitas kemampuan kerja jabatan karyawan. Kesenjangan antara Kemampuan Kerja Jabatan (KKJ) dengan Kemampuan Kerja Pribadi (KKP) akan menentukan tingkat kebutuhan akan pelatihan. Jika hasil analisis menunjukkan selisih antara nilai KKJ dengan nilai KKP lebih besar atau sama dengan satu (KKJ-KKP ≥ 1), maka pelatihan sangat dibutuhkan karyawan dalam waktu dekat. Dalam penelitian ini, yang menjadi objek penelitian adalah seluruh karyawan di Perusahaan Umum Listrik Negara (PT. PLN PERSERO) Unit
Pendidikan dan Pelatihan Bogor. Karyawan pada perusahaan ini dituntut untuk memiliki kehandalan pada bidangnya masing-masing sehingga dapat optimum dalam menjalankan pekerjaannya. Berdasarkan analisis tersebut, pihak manajemen perusahaan dapat menetapkan suatu keputusan tentang kebijakan dilaksanakannya program pelatihan bagi karyawan. Dimana hasil ini didapat dari pengolahan data isian terhadap kuisioner karyawan yang disebarkan, serta pernyataan langsung dari wawancara yang dilakukan. Berikut adalah bagan terapan studi dari penelitian ini (Gambar 1). Visi dan Misi Perusahaan Strategi Perusahaan Tujuan Perusahaan Pengembangan Kualitas Sumberdaya Manusia
Analisa Jabatan
Analisis Kebutuhan Pelatihan
Kondisi SDM Harapan (KKJ)
Kondisi SDM Aktual (KKP)
Analisis Kesenjangan Nilai KKP dan KKJ Peringkat Kebutuhan Pelatihan
Rekomendasi Pelatihan
Gambar 1. Bagan Terapan Studi
3.2. Lokasi dan Waktu Penelitian Penelitian ini dilakukan di kantor PT. PLN PERSERO Unit Pendidikan dan Pelatihan (UDIKLAT) Bogor yang beralamat di Jalan Raya Puncak km. 72 Cibogo, Kabupaten Bogor. Penelitian ini dilaksanakan selama dua bulan yaitu November-Desember 2007. Pemilihan perusahaan dilakukan secara sengaja (purposive) dengan pertimbangan bahwa adanya kesediaan pihak perusahaan untuk memberikan informasi dan data yang diperlukan sesuai dengan penelitian, serta bahwa perusahaan yang bersangkutan merupakan perusahaan milik negara (BUMN) bidang ketenagalistrikan yang bergerak pada perencanaan pelatihan karyawan tingkat distribusi PT. PLN (PERSERO) maupun bagi perusahaan di luar PT. PLN (PERSERO). Dimana di dalam kegiatan operasionalnya berorientasi pada sumberdaya manusia yang dimiliki. 3.3. Pengumpulan Data Pengumpulan data yang relevan dalam penelitian ini dilakukan dengan cara wawancara yang dibantu dengan instrumen penelitian yaitu kuesioner yang diberikan kepada responden, pengamatan langsung, serta studi kepustakaan. Materi wawancara dan kuesioner meliputi pertanyaanpertanyaan yang berkenaan dengan keadaan perusahaan yang berkaitan dengan program pelatihan dan pengembangan karyawan, Kemampuan Kerja Jabatan (KKJ), Kemampuan Kerja Pribadi (KKP), serta kondisi karyawan. 3.4. Jenis dan Sumber Data Cara memperoleh data dapat dilakukan dengan mengumpulkan data atau informasi berupa data primer dan data sekunder. Data primer didapatkan melalui hasil observasi, wawancara dan penyebaran kuisioner yang dilakukan terhadap pegawai sebagai objek penelitian. Data Kemampuan Kerja Jabatan (KKJ) diperoleh dari 4 orang responden tingkat Manajer dan data Kemampuan Kerja Pribadi (KKP) diperoleh dari 28 orang responden tingkat karyawan biasa. Pengambilan sample sebanyak 32 orang dilakukan dengan metode sensus, dalam arti bahwa sampel diambil berdasarkan jumlah keseluruhan karyawan tetap di perusahaan tersebut.
Data sekunder didapatkan dari data perusahaan, buku-buku yang menunjang, informasi internet dan literatur perpustakaan. 3.5. Pengolahan dan Analisis Data Data yang diperoleh dari kuesioner selanjutnya diklasifikasikan dan kemudian diolah berdasarkan metode TNA–T (Training Need Assesment Tools) yang dikemukakan oleh Mc Cann dan Tashima dalam Harris (1993) yang disadur dalam Arep dan Tanjung (2002). Kemudian, hasil kuesioner tersebut digunakan sebagai alat untuk menilai KKJ dan KKP. Secara keseluruhan terdapat beberapa langkah penelaahan kebutuhan pelatihan (Uswandi, 2001), yang terdiri dari : 1. Mengumpulkan bahan-bahan untuk menentukan lingkup kerja. Bahan-bahan yang dikumpulkan untuk menentukan lingkup kerja, diperoleh dari uraian pekerjaan karyawan. 2. Menyusun uraian tugas menjadi pekerjaan atau kegiatan dari sasaran yang ditentukan. Setelah lingkup kerja ditentukan maka tahap selanjutnya adalah menguraikan pekerjaan karyawan tersebut menjadi beberapa subjek pengamatan yang diperoleh dari job description karyawan. 3. Menyusun instrumen untuk mengukur kemampuan kerja. Instrumen yang digunakan untuk mengukur kemampuan kerja adalah kuesioner yang terdiri atas dua jenis, yaitu kuesioner yang mengukur KKJ dan kuesioner yang mengukur KKP. Kuesioner ini disusun berdasarkan job description dan teknik penyusunannya diperoleh dari beberapa referensi. 4. Melaksanakan pengukuran peringkat kemampuan kerja. Pengukuran peringkat kemampuan kerja dilakukan atas pengukuran Kemampuan Kerja Jabatan yang hasilnya diperoleh dari formulir KKJ. Penilaian dilakukan terhadap subjek pengamatan dengan menggunakan skala KKJ, dengan ketentuan sebagai berikut : Rendah dengan skor 1 – 3 Sedang dengan skor 4 – 6
Tinggi dengan skor
7–9
Dan untuk pengukuran Kemampuan Kerja Pribadi (KKP), dilakukan dengan pembobotan terhadap variabel yang ditanyakan dalam kuesioner, menggunakan skala Likert dengan ketentuan : Sangat setuju
= 4
Setuju
= 3
Cukup setuju
= 2
Kurang setuju
= 1
Tidak setuju
= 0
Pembobotan dengan menggunakan skala Likert ini dilakukan untuk setiap subjek pengamatan, kemudian nilai bobot dari setiap variabel dalam satu subjek pengamatan dikonversikan ke dalam skala penilaian KKP dengan nilai tertinggi 20 dan terendah 0 yang dikelompokkan ke dalam skala rendah dengan nilai 0 – 6, sedang dengan nilai 7 – 13, dan tinggi dengan nilai 14 – 20, yang dibagi kembali menjadi : rendah 1 (nilai 0 – 1), rendah 2 (nilai 2 – 3), rendah 3 (nilai 4 – 6) sedang 4 (nilai 7 – 8), sedang 5 (nilai 9 – 10), sedang 6 (nilai 11 – 13) tinggi 7 (nilai 14 – 15), tinggi 8 (nilai 16 – 17), tinggi 9 (nilai 18 – 20) Pola distribusi ini ditetapkan berdasarkan pertimbangan skala penilaian KKP yang berskala 1 – 9. Hasil yang diperoleh kemudian dikonversikan ke dalam pola skala penilaian KKP dan dibandingkan dengan penilaian KKJ dari atasan (Manajer). 5.
Mengolah data hasil pengukuran dan menafsirkan data hasil pengolahan. Hasil pengisian kuesioner digunakan sebagai alat untuk menilai kebutuhan program pelatihan, disajikan dalam bentuk hasil penilaian dengan menggunakan KKJ dan KKP. a. Penentuan nilai KKJ rata-rata diambil dari penilaian oleh responden tingkat Manajer terhadap kemampuan kerja yang harus dipenuhi oleh karyawan dengan menggunakan rumus :
9
∑
i.nix
i=0
KKJ =
…………...………(1)
N
Keterangan : KKJ
=
Kemampuan Kerja Jabatan
i
=
Nilai Skala
nix
=
Jumlah responden yang menilai skala i pada skala dan indikator KKJ
N
=
Jumlah responden keseluruhan
b. Penentuan nilai KKP rata-rata diperoleh dari penilaian oleh responden terhadap Kemampuan Kerja Pribadi (KKP)-nya dengan menggunakan rumus : 9
∑ i.niy i=0
...............................(2)
KKP = N
Keterangan : KKP
=
Kemampuan Kerja Pribadi
i
=
Nilai Skala
niy
=
Jumlah responden yang menilai skala i pada skala dan indikator KKP
N c.
=
Jumlah responden keseluruhan
Kebutuhan pelatihan ditentukan dengan menghitung selisih antara nilai rata-rata KKJ dengan KKP, apabila KKJ – KKP > 1 maka diperlukan adanya pelatihan.
d. Peringkat kebutuhan ditentukan dengan menggunakan Diagram Peringkat Kebutuhan Pelatihan (PKP). Peringkat kebutuhan ditentukan dengan cara menentukan titik potong antara KKJ dan KKP. Titik perpotongan dua nilai tersebut akan terletak pada bidang A, B, C atau
D. Berdasarkan lokasi titik potong ini, maka dapat ditentukan Peringkat Kebutuhan Pelatihan sesuai dengan spesifikasi masingmasing bidang, seperti yang ditunjukkan oleh gambar di bawah ini. Dan hasil plot tersebut menunjukkan tingkat kebutuhan pelatihan berdasarkan prioritas. 6. Menetapkan peringkat kebutuhan pelatihan. Setelah data diolah dengan menggunakan metode TNA-T, maka akan diketahui subjek pengamatan mana yang perlu untuk dilatih dari karyawan tersebut. Peringkat kebutuhan pelatihan ditentukan dengan menggunakan Diagram Peringkat Kebutuhan Pelatihan (Gambar 2). Peringkat kebutuhan pelatihan didasarkan pada titik potong antara nilai KKP dengan nilai KKJ. Titik perpotongan tersebut akan berada di antara bidang A, B, C, atau D. Berdasarkan titik potong ini, dapat ditentukan peringkat kebutuhan pelatihan berdasarkan lokasi titik potong.
Gambar 2. Diagram Peringkat Kebutuhan Pelatihan (KKJ dan KKP)
Keterangan : A
= Daerah kebutuhan pelatihan kritis
B
= Daerah perlu pelatihan
C
= Daerah tidak perlu pelatihan
D
= Daerah pengembangan atau kemajuan karir
Tabel 2 : Matriks Ikhtisar Penafsiran Diagram Peringkat Kebutuhan Pelatihan Letak Titik Potong KKJ – KKP dalam Diagram PKP Daerah A Daerah B Daerah C
Imbangan antara KKJ dan KKP
Peringkat Kebutuhan Pelatihan
KKJ jauh di bawah KKP KKJ dan KKP tidak jauh berbeda KKP dan KKJ seimbang tidak jauh
Sangat perlu / mendesak Perlu (tidak mendesak sekali) Tidak perlu (mencukupi persyaratan) Tidak perlu (kemungkinan pengembangan karir)
KKP menyamai atau melebihi KKJ
Daerah D
Sumber : Arep dan Tanjung (2002) 3.6. Model Program Komputer Analisis Kebutuhan Pelatihan 3.6.1. Pengertian Sistem Program Komputer Sistem program komputer diartikan sebagai kelompok elemenelemen yang terintegrasi dengan maksud yang sama untuk mencapai tujuan. Suatu sistem program komputer memiliki susunan dasar yang sama, yaitu proses peralihan sumberdaya input menjadi sumberdaya output. Sumberdaya mengalir dari elemen input melalui elemen transformasi dan dilanjutkan ke elemen output. (Raymond, McLeod 2004). 3.6.2. Pengertian Model Program Komputer Menurut Raymond, McLeod (2004) dikatakan bahwa model program komputer merupakan suatu representasi sistem berbentuk informasi yang tertuang dalam bentuk lisan maupun tertulis oleh suatu pengolah informasi.
3.6.3 Pendekatan dan Analisis Sistem Dalam penelitian ini dikembangkan suatu model program komputer untuk menghitung dan menganalisis kebutuhan pelatihan karyawan pada Unit Pendidikan dan Pelatihan (UDIKLAT) Bogor. Bahasa komputer yang digunakan dalam pengembangan model adalah bahasa Visual Basic Net 2008. Visual Basic Net 2008 (disingkat VBNet 2008) menawarkan banyak kemudahan dibandingkan versi-versi sebelumnya terutama dengan Visual basic 6, antara lain bahasa pemprograman di dalamnya sekarang benar-benar bahasa berbasis objek (Object Oriented Programming). Sehingga akses segala sesuatunya seperti variable dan fungsinya sudah dianggap sebagai objek. Tujuan utama dari penggunaan bahasa komputer ini ke dalam penelitian adalah untuk menciptakan hasil perhitungan keadaan aktual karyawan yang cepat, efisien dan akurat. Juga bertujuan untuk melihat analisis kebutuhan pelatihan karyawan di perusahaan tersebut pada masa yang akan datang dengan melakukan asumsi terhadap persentase penurunan maupun peningkatan kinerja karyawan yang dikaitkan dengan strategi-strategi perusahaan. Model program komputer dalam penelitian ini terdiri dari database hasil wawancara dan hasil perhitungan terhadap 9 atribut kemampuan kerja karyawan yang disebar melalui kuisioner. Outcome dari model komputer yang digunakan adalah berupa : 1. Karakteristk responden : Meliputi persentase jumlah pria dan wanita, persentase usia, persentase tingkat pendidikan akhir, persentase lama bekerja dan persentase intensitas dalam mengikuti pelatihan. 2. Persepsi terhadap pelatihan yang sudah pernah dilaksanakan pada perusahaan tersebut : Meliputi penilaian responden terhadap fungsi dan kegunaan pelatihan. Terdiri dari 4 parameter yaitu 1) Apakah pelatihan dinilai mampu untuk meninkatkan pengetahuan, keahlian dan kemampuan
responden dalam menjalankan tugas, 2) Apakah pelatihan dinilai mampu untuk menunjang dan membantu pelaksanaan tugas responden, 3) Apakah pelatihan dinilai mampu untuk membantu menyelesaikan permasalahan yang timbul seputar pekerjaan, 4) Mengetahui motivasi utama responden dalam mengikuti pelatihan. 3. Nilai kesenjangan antara kemampuan kerja karyawan yang diharapkan perusahaan (KKJ) dengan kemampuan kerja aktual yang dimiliki karyawan (KKP) memiliki 3 nilai indikasi. Dimana untuk nilai kesenjangan < 1, mengindikasikan bahwa kemampuan kerja karyawan dinilai telah baik sehingga tidak memerlukan pelatihan. Nilai kesenjangan = 1 menginidikasikan bahwa kemampuan kerja karyawan dinilai cukup, dan untuk nilai kesenjangan karyawan > 1, mengindikasikan bahwa kemampuan kerja karyawan dinilai kurang sehingga membutuhkan adanya pelatihan. Berdasarkan pendekatan sistem, dapat disusun alur pikir dan diagram alir dari penelitian ini. Untuk susunan alur pikir dapat dilihat pada Gambar 3. Sedangkan diagram alir (flowchart) dapat dilihat seperti tertera pada Gambar 4.
23
Faktor-faktor berpengaruh yang dapat dikendalikan :
Data primer dan sekunder
Kebijakan Pemerintah Peraturan Pemerintah
Anggaran keuangan perusahaan Lingkungan kerja yang kurang mendukung Kebutuhan pegawai baru
Exsisting problem: Keadaan SDM belum optimal Efisiensi dan produktivitas kerja perlu ditingkatkan Target kerja belum tercapai
Lingkungan :
Proses pengukuran :
Output :
TNA-T Validitas-SPSS.12 Reliabilitas-SPSS.12 Visual Basic Net
Data kuantitatif hasil perhitungan TNA-T dan Visual Basic Net
Data aktual : Data tiap responden (Manajer dan Karyawan) Nilai hasil kuisioner Data perusahaan aktual
Parameter kontrol :
Faktor-faktor berpengaruh yang tidak dapat dikendalikan : Arus informasi dan globalisasi saat ini Keadaan politik dan ekonomi negara Perkembangan teknologi bidang kelistrikan
Hasil pengolahan metode TNA-T 1. >1 (Butuh pelatihan) 2. =1 (Pelatihan cukup) 3. <1 (Tidak butuh pelatihan) Kebijakan perusahaan
Feedback
Gambar 3. Alur Pikir Penelitian
Outcome : Butuh Pelatihan Pelatihan cukup Tidak butuh pelatihan Untuk meningkatan kemampuan kerja karyawan
Mulai
Database
Input
Interface
Interface
Object Proses
Proses : Metode TNA-T Rumus-rumus
YA Tidak Butuh Pelatihan
TIDAK
Hasil Analisis : <1 =1 >1
Pelatihan Cukup
Butuh Pelatihan
Selesai
Gambar 4. Diagram Alir Visual Basic Net
BAB IV GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN
4.1. Sejarah Singkat Perusahaan PT. PLN (PERSERO) Unit Pendidikan dan Pelatihan Bogor, atau biasa disingkat PLN UDIKLAT Bogor, merupakan lembaga pendidikan pertama (tertua) yang dimiliki oleh PT. PLN (PERSERO) dan mulai beroperasi sejak tahun 1974. Secara organisasi, PLN UDIKLAT Bogor berada di bawah PT. PLN (PERSERO) Jasa Pendidikan dan Pelatihan, biasa disingkat PLN JASDIK. Dulunya PLN JASDIK sendiri bernama PLN PUSDIKLAT (Pusat Pendidikan dan Pelatihan), dan baru pada tahun 1996 berubah nama menjadi PLN JASDIK. Sebelum tahun 1998 PLN UDIKLAT Bogor bernama PLN UDIKLAT Cibogo. Mulai tahun 1998, setelah dimerger dengan PLN UDIKLAT Saguling, UDIKLAT Cibogo berubah nama menjadi PLN UDIKLAT Bogor. PLN UDIKLAT Bogor terletak dikawasan “BOPUNCUR” (Bogor Puncak, Cianjur) yang merupakan kawasan wisata yang berhawa sejuk, sehingga sangat tepat untuk lokasi pembelajaran dan menambah daya tarik tersendiri bagi peserta pendidikan dan pelatihan ini. PLN UDIKLAT Bogor beralamat di Jalan Raya Puncak km. 72 Cibogo, Kabupaten Bogor. Keseluruhan jumlah lahan yang ditempati adalah sekitar 10 ha, dengan kondisi geografis yang tidak seluruhnya berupa tanah datar, tetapi beberapa bagian berupa lereng-lereng dan jalan yang berbelok-belok. Di sebelah timur mengalir sungai Ciliwung, sehingga menambah indahnya pemandangan. Saat ini, PLN UDIKLAT Bogor bukanlah satu-satunya unit pendidikan pelatihan yang dibawahi oleh PLN JASDIK. Terdapat total 10 UDIKLAT yang tersebar di seluruh Indonesia, yaitu: 1. UDIKLAT Medan 2. UDIKLAT Padang 3. UDIKLAT Palembang 4. UDIKLAT Suralaya ( di Propinsi Banten ) 5. UDIKLAT Jakarta 6. UDIKLAT Bogor 7. UDIKLAT Semarang 8. UDIKLAT Pandaan (di Propinsi Jawa Timur) 9. UDIKLAT Makasar
10. UDIKLAT Banjar Baru (di Propinsi Kalimantan Selatan) 4.2. Visi, Misi dan Motto Perusahaan 4.2.1. Visi PT. PLN (Persero) : “Diakui Sebagai Perusahaan Kelas Dunia yang Bertumbuh Kembang, Unggul, dan Terpercaya dengan Bertumpu pada Potensi Insani “ 4.2.2. Misi PT. PLN (Persero) : 1.
Menjalankan bisnis kelistrikan dan bidang lain yang terkait, berorientasi pada kepuasan pelanggan, anggota perusahaan dan pemegang saham,
2. Menjadikan tenaga listrik sebagai media untuk meningkatkan kualitas hidup masyarakat, 3.
Mengupayakan agar tenaga listrik menjadi pendorong kegiatan ekonomi,
4.
Menjalankan kegiatan usaha yang berwawasan lingkungan.
4.2.3. Motto PT. PLN (Persero) : Listrik untuk kehidupan yang lebih baik (Electricity for a better life) 4.3. Prinsip-prinsip Bisnis Pengelolaan Perusahaan (PT PLN PERSERO) 4.3.1. Prinsip Umum PT.
PLN
(PERSERO)
menyelenggarakan
pengelolaan
perusahaan
berdasarkan etika bisnis yang sehat dan secara konsisten menjalankan perusahaan dengan baik dengan harapan bahwa hal tersebut dapat meningkatkan citra perusahaan baik di kalangan perusahaan sendiri maupun di kalangan masyarakat.
Prinsip tersebut diwujudkan dalam sikap dan perilaku : 1. Menekankan profesionalisme, keterbukaan, serta etika bisnis yang sehat dalam mengelola perusahaan 2. Mengutamakan kepuasan pelanggan 3. Menjunjung tinggi nilai kejujuran, dan objektivitas dalam pengelolaan bisnis 4. Memperlakukan semua mitra usaha secara professional 5. Memberdayakan unit bisnis dan anak perusahaan mampu bekerja secara professional 6. Membangun dan meningkatkan citra perusahaan di masyarakat dan mitra usaha. 4.3.2. Prinsip Ekonomi Bertumbuh-kembang adalah harapan utama PT. PLN (PERSERO) yang akan diwujudkan melalui peningkatan kinerja dan produktivitas secara berkelanjutan. Prinsip tersebut diwujudkan berlandaskan pada upaya-upaya sebagai berikut: 1. Meningkatkan kemampuan berlaba (profitability) 2. Mengelola sumberdaya secara efisien dan efektif 3. Merumuskan
dan
mengimplementasikan
kebijakan
stratejik
yang
mempertimbangkan kepentingan jangka panjang demi kelangsungan hidup perusahaan. 4.3.3. Prinsip Pengelolaan Potensi Insani PT. PLN (PERSERO) menempatkan potensi insani sebagai tumpuan keberhasilan perusahaan. Sehingga anggota perusahaan perlu diberdayakan secara maksimal dengan menghargai nilai-nilai kemanusiaan agar menumbuhkan komitmen dan kebanggaan terhadap perusahaan. Prinsip tersebut diwujudkan melalui tindakan : 1. Memberikan kesempatan setiap warga Negara Indonesia, untuk berkompetisi secara sehat memperoleh kesempatan menjadi karyawan PT. PLN (PERSERO) 2. Memberikan peluang yang sama kepada setiap anggota perusahaan untuk meningkatkan kompetensi 3. Memberikan peluang yang sama bagi setiap anggota perusahaan untuk berprestasi dan menduduki posisi sesuai dengan kriteria dan kompetensi jabatan yang ditentukan 4. Memberi penghargaan kepada setiap anggota perusahaan yang berprestasi
5. Memberikan kesempatan kepada anggota perusahaan yang melakukan kesalahan untuk memperbaiki diri 6. Mengakui hak-hak anggota perusahaan. 4.3.4. Prinsip Mengutamakan Kualitas PT. PLN (PERSERO) mengutamakan keandalan produksi dan kualitas pelayanan dalam rangka meningkatkan kepuasan pelanggan. Hal tersebut diupayakan melalui : 1. Pemenuhan kebutuhan pelanggan dengan sebaik-baiknya 2. Memberikan peluang kepada seluruh anggota perusahaan untuk untuk meningkatkan aktualisasi diri 3. Menjaga kualitas linkungan dalam menjalankan operasi perusahaan 4. Menyediakan informasi produksi dan bisnis yang terpercaya 4.4. Bidang-bidang Ketenagakerjaan 4.4.1. Kepatuhan Terhadap Hukum Hal-hal yang berkaitan dengan hukum, diatur sebagai berikut: 1. Bahwa di dalam berinteraksi dengan pihak-pihak yang terkait harus merujuk pada aturan, kebijakan, perundang-undanagan, dan tata tertib yang berlaku 2. Anggota perusahaan wajib memiliki dan memahami aturan, kebijakan dan perundang-undangan baik yang dikeluarkan oleh perusahaan, pemerintah, maupun lembaga internasional yang berwenang 3. Manajer wajib mensosialisasikan setiap kebijakan baru yang berhubungan dengan tugas pekerjaan di bidangnya, baik yang dikaluarkan oleh perusahaan, pemerintah maupun ke lembaga-lembaga internasional yang relevan. 4.4.2. Pelanggaran Disiplin 1. Pelanggaran terhadap kode etik yang secara langsung maupun tidak langsung yang dapat merugikan perusahaan, akan diberi sanksi hukuman paling ringan sampai yang paling berat sesuai ketentuan yang berlaku 2. Kewajiban bagi seluruh anggota perusahaan yang mengetahui adanya pelanggaran atau gejala pelanggaran untuk melapor pada pihak terkait 3. Seluruh anggota perusahaan yang terbukti mengetahui adanya pelanggaran atau percobaan pelanggaran dan tidak melaporkan, dinilai telah melakukan pelanggaran dengan bobot sama dengan pelaku
4.5. Tugas dan Fungsi Organisasi Tugas pokok PLN UDIKLAT Bogor adalah : 1. Memberikan masukan dan bertanggung jawab atas masukkan-masukkan yang diberikan dalam penyusunan RJP (Rencana Jangka Panjang) UDIKLAT bersamasama dengan JASDIK. 2. Melaksanakan kegiatan operasional dalam rangka mencapai kinerja UDIKLAT yang telah ditetapkan oleh JASDIK 3. Menetapkan harga jual berdasarkan formulasi yang ditetapkan JASDIK 4. Melaksanakan pengelolaan dalam pengembangan sumberdaya manusia dan organisasi UDIKLAT sesuai dengan wewenangnya 5. Mengelola pemasaran masalah Pendidikan dan Pelatihan (DIKLAT) 6. Mengembangkan materi DIKLAT, dan Konsultasi Manajemen 7. Mengembangkan Instruktur / Asesor dan Mentor 8. Menyelenggarakan proses belajar mengajar 9. Mengevaluasi penyelenggaraan DIKLAT 10. Mengelola asset, keuangan, administrasi kepegawaian, kesekretariatan dan Umum serta K3 ( Keselamatan dan Kesehatan Kerja ) 11. Mengelola sistem informasi UDIKLAT 12. Menetapkan laporan manajemen UDIKLAT 4.6. Tugas Pokok per Unit dalam PLN UDIKLAT Bogor 4.6.1. Tugas Pokok Bidang Pengembangan DIKLAT 1
Merencanakan DIKLAT
2
Mengevaluasi DIKLAT
3
Mengembangkan / meningkatkan kompetensi instruktur
4
Mengembangkan peralatan praktek DIKLAT
5
Mengembangkan materi diklat dan produk – produk baru
6
Memelihara peralatan praktek DIKLAT (laboratorium,instalasi,bengkel)
7
Menjaga,memelihara dan meningkatakan kualitas materi DIKLAT
4.6.2. Tugas Pokok Bidang Pemasaran dan Pengembangan 1
Merencanakan, melaksanakan dan melaporkan pemasaran DIKLAT
2
Membuat laporan kinerja UDIKLAT
3
Menyelenggarakan administrasi pengajaran
4
Mengelola data pelatihan
5
Mengelola peralatan pengajaran
6
Mengelola perpustakaan
7
Menyelenggarakan pelayanan pelanggan
4.6.3. Tugas Pokok Bidang Administrasi dan Keuangan 1.
Mengelola administrasi kepegawaian
2.
Mengelola anggaran dan keuangan
3.
Mengajukan langkah-langkah yang perlu dilakukan untuk efisiensi biaya (efficiency drive)
4.
Menyelenggarakan sistem akuntansi
5.
Mengelola kesekretariatan dan asrama DIKLAT
6.
Menganalisa dan mengevaluasi data-data dan biaya pelaksanaan DIKLAT
7.
Menyelenggarakan pelayanan kantor
8.
Menangani masalah hukum dan hubungan masyarakat.
BAB V HASIL DAN PEMBAHASAN
5.1. Analisis Kebutuhan Pelatihan dalam Perusahaan Analisis kebutuhan pelatihan adalah hal yang penting dilakukan sebelum suatu perusahaan melakukan program pelatihan. Hal tersebut bertujuan agar pelatihan yang dimaksud dapat tepat sasaran. Jangan sampai terjadi bahwa karyawan yang mengikuti pelatihan ternyata tidak butuh pelatihan tersebut dan akhirnya akan menjadi sia-sia. Sehingga dengan melakukan proses ini perusahaan akan terhindar dari kemungkinan kesalahan dalam menetapkan sasaran pelatihan dan juga menghindarkan perusahaan dari pemborosan anggaran pelatihan. Pada Perusahaan Umum Listrik Negara atau PT. PLN (PERSERO), dilakukan perencanaan pelatihan tiap tahunnya yang didesain oleh UDIKLAT (Unit Pendidikan dan Pelatihan) yang tersebar di 10 wilayah yaitu Bogor, Jakarta, Suralaya, Semarang, Pandaan (Surabaya), Padang, Palembang, Tungtungan (Medan) dan Banjarbaru (Kalimantan Selatan), dan Makasar. Pertama-tama UDIKLAT melakukan desain pelatihan, selanjutnya diadakan rapat WO (Work Order) atau proses untuk menawarkan pelatihan yang tersedia, dengan
mengundang manajer-manajer sumberdaya manusia di tingkat distribusi dan wilayah. Kemudian, perencanaan pelatihan yang diminati oleh unit-unit PLN tersebut dikirim ke JASDIK (Jasa Pendidikan) Pusat Jakarta, dimana di sana akan dilakukan pembahasan lebih mendalam tentang perencanaan pelatihan yang disetujui juga terkait masalah biaya yang diperlukan. Setelah itu, berkas perencanaan pelatihan dikembalikkan kepada UDIKLAT terkait dimana selanjutnya diadakan perjanjian MOU (Memorendum of Understanding) atau ikatan kerjasama antara UDIKLAT dengan Manajer sumberdaya manusia bersangkutan. Sementara itu, perencanaan kebutuhan pelatihan dalam UDIKLAT Bogor sendiri pertama-tama adalah dengan penawaran rancangan pelatihan oleh bagian pengembangan DIKLAT kepada Manajer. Dimana Manajer tersebut kemudian akan menetapkan jenis pelatihan apa saja yang akan diberikan kepada karyawan. Lalu karyawan yang dinilai masih memerlukan pelatihan, akan ditunjuk untuk mengikuti pelatihan sesuai jenis pelatihan yang telah disetujui tadi. Selanjutnya jenis-jenis pelatihan tersebut akan dikirim ke JASDIK untuk dilihat apakah jenis pelatihan yang dimaksud disetujui oleh
JASDIK, juga terkait anggaran masalah biaya yang diperlukan. Sehingga masih ada unsur subjektivitas dari Manajer dalam penerapan kebutuhan pelatihan di perusahaan, karena tidak ada penerapan tahap analisis kebutuhan pelatihan untuk melihat apakah karyawan tersebut benar-benar mebutuhkan pelatihan tersebut atau tidak. Selain itu tidak ditetapkan suatu prioritas kebutuhan pelatihan untuk membantu efektifitas penggunaan sumber daya 5.2. Karakteristik Responden Pembahasan mengenai karakteristik responden pada UDIKLAT PLN Bogor meliputi
jenis
kelamin,
usia
responden,
pengalaman kerja
maupun tingkat
pendidikannya. Jumlah responden dalam penelitian ini berjumlah 32 orang, yang terdiri dari 4 orang responden tingkat Manajer dalam hubungannya untuk mengukur Kemampuan Kerja Jabatan (KKJ), dan sebanyak 28 responden tingkat karyawan biasa untuk mengukur Kemampuan Kerja Pribadi (KKP). 5.2.1. Jenis Kelamin Responden Jika ditinjau dari karakteristik jenis kelamin responden, karyawan PT. PLN (PERSERO) Unit Pendidikan dan Pelatihan Bogor terdiri atas 84.38 persen lakilaki dan 15.62 persen perempuan, seperti yang tertera pada Tabel 3 dan Grafik 1. Tabel 3. Karakteristik Jenis Kelamin Responden Jenis Kelamin Laki – laki Perempuan
Jumlah (Orang) 27 5
% 84.38 15.62
Grafik 1. Jenis Kelamin Responden (hasil proses dengan Visual Basic Net)
Perbedaan jumlah persentase antara karyawan laki-laki dan perempuan pada dasarnya tidak mempengaruhi kualitas pekerjaan karyawan, karena telah ada
bobot masing-masing yang berbeda-beda antara pekerjaan yang lebih cocok dikerjakan oleh pria ataupun yang lebih cocok dikerjakan oleh wanita. Lebih ditekankan pada pengetahuan kerja karyawan yang bersangkutan dan tanggung jawab dari tiap individu terhadap tugasnya masing-masing. 5.2.2. Usia Responden Analisis terhadap faktor usia responden dilakukan untuk mengukur produktivitasnya dalam bekerja. Selain itu usia responden juga dapat mempengaruhi kepekaan mereka dalam menyerap berbagai hal dan informasi yang berhubungan dengan pekerjaan. Berikut adalah sebaran dari kelompok usia responden (Tabel 4) dan (Grafik 2). Tabel 4. Karakteristik Usia Responden Usia Responden (tahun) 19 – 29 30 – 39 40 – 49 50 – 59
Jumlah (Orang) 0 2 18 12
% 0 6.25 56.25 37.50
Grafik 2. Usia Responden (hasil proses dengan Visual Basic Net)
Berdasarkan Tabel 4 dan Grafik 2, dapat dilihat bahwa usia responden menyebar ke dalam beberapa kelompok umur. Sebagian besar responden PT. PLN (PERSERO) Unit Pendidikan dan Pelatihan Bogor berusia antara 40-49 tahun, yaitu sebesar 56.25 persen, sehingga dapat dikatakan bahwa responden masih berada pada batas usia produktif masa bekerja dan dinilai mampu untuk menyerap pengetahuan baru yang mendukung pekerjaannya.
5.2.3. Tingkat Pendidikan Responden Berdasarkan Tabel 5 dan Grafik 3 dapat dilihat bahwa sebagian besar responden PT. PLN (PERSERO) Unit Pendidikan dan Pelatihan Bogor memiliki taraf pendidikan SMU. Hal tersebut lebih disebabkan karena sebagian besar pegawai pada PT. PLN (PERSERO) Unit Pendidikan dan Pelatihan Bogor yang juga sebagai responden penelitian ini adalah orang-orang ”lama” yang memulai karirnya dari bawah. Posisi mereka di perusahaan lebih didasarkan pada kontribusi dan prestasi mereka yang besar selama ini. Kemampuan mereka didasarkan atas pengalaman kerja selama puluhan tahun, sehingga telah memiliki pengetahuan kerja yang sangat luas. Tabel 5. Karakteristik Tingkat Pendidikan Responden Tingkat Pendidikan SMP SMU Diploma Sarjana Master
Jumlah (Orang)
%
5 20 2 1 4
15.62 62.50 6.25 3.12 12.5
Grafik 3. Tingkat Pendidikan Responden (hasil proses dengan Visual Basic Net)
5.2.4. Pengalaman Kerja Responden Karakteristik selanjutnya adalah pengalaman kerja responden itu sendiri. Keterangan selanjutnya mengenai pengalaman kerja responden di PT. PLN (PERSERO) Unit Pendidikan dan Pelatihan Bogor ini dapat dilihat pada Tabel 6 dan Grafik 4. Dengan pengalaman kerja mayoritas sebesar 20-29 tahun, tentu menunjukkan bahwa mereka adalah orang-orang yang berkompeten di bidangnya. Berbagai pengalaman, wawasan dan pengetahuan yang mereka dapatkan selama ini telah memberikan kontribusi positif bagi perusahaan.
Tabel 6. Karakteristik Pengalaman Kerja Responden Pengalaman Kerja (tahun) 1–9 10 - 19 20 - 29 > 30
Jumlah (Orang) 0 6 23 3
% 0 18.75 71.88 9.38
Grafik 4. Pengalaman Kerja Responden (hasil proses dengan Visual Basic Net)
5.3. Pelatihan Responden Pelatihan kepada karyawan diharapkan mampu membantu karyawan dalam menyelesaikan tugas-tugas dalam pekerjaannya. Hal yang akan dikaji adalah analisis kebutuhan pelatihan bagi karyawan di PT. PLN (PERSERO) Unit Pendidikan dan Pelatihan Bogor, apakah karyawan di perusahaan ini memerlukan pelatihan yang erat kaitannya terhadap kemampuan kerja karyawan yang diharapkan perusahaan. 5.3.1. Intensitas Pelatihan Pada lingkungan PT. PLN (PERSERO) Unit Pendidikan dan Pelatihan Bogor, seluruh responden disana menyatakan pernah mengikuti pelatihan yang diadakan perusahaan. Hal ini terkait dengan citra baik perusahaan yang telah terbangun selama ini sebagai unit pemberi pelatihan bagi seluruh organisasi, baik PLN ataupun di luar PLN, sehingga seluruh pihak di perusahaan diharapkan dapat terus meningkatkan skill yang dimiliki guna terus menjaga kredibilitas dan mampu menyokong tujuan perusahaan. Berdasarkan intensitas pelatihan yang telah diikuti responden, dapat disimpulkan bahwa sebagian besar responden pernah mengikuti pelatihan lebih dari 4 kali yaitu sebesar 75 persen. Keterangan lengkap dapat dilihat dalam Tabel 7 dan Grafik 5.
Tabel 7. Intensitas Pelatihan yang Telah Diikuti Responden Intensitas Pelatihan 1x 2x 3x 4x >4x
Jumlah (Orang)
%
0 3 1 4 24
0 9.38 3.12 12.50 75.00
Grafik 5. Intensitas Pelatihan Responden (hasil proses dengan Visual Basic Net)
5.3.2. Motivasi Utama Karyawan dalam Mengikuti Pelatihan Pelatihan yang baik adalah pelatihan yang tepat sasaran dan benar-benar dibutuhkan karyawan sesuai dengan kekurangan yang dimilikinya, sehingga menghindarkan perusahaan dari pemborosan. Pelatihan dimaksudkan untuk beberapa
tujuan,
yaitu
pengembangan
kemampuan
kerja,
peningkatan
produktivitas kerja, memperluas wawasan dan pengetahuan, pengembangan karir dan penyesuaian diri terhadap tuntutan pekerjaan. Responden pada penelitian ini memiliki sudut pandang yang berbeda-beda mengenai motivasi utama mereka dalam mengikuti pelatihan. Sebanyak 40.74 persen karyawan menyatakan bahwa mereka mengikuti pelatihan lebih termotivasi untuk mengembangkan kemampuan kerja dan sebanyak 37.04 persen yang memilih pelatihan sebagai sarana untuk penyesuaian dan pemenuhan tuntutan pekerjaan. Sedangkan sebesar 18.52 persen responden memilih mengikuti pelatihan dengan alasan motivasi peningkatan produktivitas kerja. Untuk motivasi akan pengembangan karir, hanya sebesar 3.70 persen responden yang memilihnya. Dan tidak ada karyawan (0%) yang menyatakan bahwa mereka mengikuti pelatihan termotivasi untuk memperluas wawasan dan pengetahuan. Jumlah responden sebesar 0% yang memilih pelatihan sebagai sarana perluasan wawasan dan pengetahuan lebih disebabkan karena karyawan disana menganggap pelatihan
lebih dibutuhkan untuk melatih tingkat kemampuan yang bersifat psikomotorik (keterampilan yang berhubungan dengan pekerjaan) dibandingkan pelatihan yang bersifat kognitif (wawasan dan pengetahuan) (Tabel 8 dan Grafik 6). Tabel 8. Motivasi Pelatihan bagi Responden Tujuan
%
Pengembangan kemampuan kerja
39.29
Peningkatan produktivitas
21.43
Memperluas wawasan dan pengetahuan
0
Pengembangan karir
3.57
Penyesuaian dan pemenuhan tuntutan pekerjaan
35.71
Grafik 6. Motivasi Pelatihan Responden (hasil proses dengan Visual Basic Net)
5.3.3 Pengaruh Pelatihan dalam Keseharian Tugas Kerja Responden 1) Pengaruh Pelatihan dalam Peningkatan Pengetahuan, Keahlian dan Kemampuan Kerja Karyawan Berdasarkan hasil yang diperoleh dari kuesioner ini, dapat diketahui sejauh mana pelatihan mampu memberikan dampak nyata dan pengaruhpengaruh positif dalam meningkatkan pengetahuan, keahlian dan kemampuan responden. Sebesar 71.43 persen responden sebagai jumlah mayoritas menyatakan ”setuju” terhadap keberhasilan pelatihan bagi peningkatan pengetahuan, keahlian dan kemampuan responden dalam melaksanakan tugas. Dan sisanya, yaitu sebesar 28.57 persen menyatakan ”sangat setuju” terhadap pernyataan tersebut (Grafik 7). Hal itu menunjukkan bahwa karyawan memang mendapatkan ”sesuatu” dari suatu pelatihan yang berfungsi bagi
peningkatan penegetahuan, keahlian dan kemampuan responden menjalankan tugas. Grafik 7. Pelatihan Meningkatan Pengetahuan, Keahlian dan Kemampuan Kerja Karyawan (hasil proses dengan Visual Basic Net)
2) Pelatihan Sebagai Penunjang Pelaksanaan Tugas Pelaksanaan kerja dapat menjadi lebih baik bila ditunjang dengan pelatihan yang baik dan tepat sasaran. Dalam hal ini akan dilihat sejauh mana dampak pelatihan, yaitu peningkatan pengetahuan, keahlian dan kemampuan diri mampu menunjang kerja/tugas responden. Berdasarkan penelitian, didapatkan hasil bahwa sebesar 53.57 persen responden menyatakan “sangat setuju” jika pelatihan dikatakan mampu menunjang pelaksanaan kerja. Kemudian terdapat jumlah persentase sebesar 42.86 persen responden yang “setuju” dengan pernyataan tersebut, dan hanya sekitar 3.57 persen yang menyatakan dirinya “cukup setuju” (Grafik 8). Sehingga membuktikan bahwa sebagian besar responden di PT. PLN (PERSERO) Unit Pendidikan dan Pelatihan Bogor memang menggunakan pelatihan sebagai sarana yang mampu menopang pekerjaan mereka sehari-hari.
Grafik 8. Pelatihan Menunjang Pelaksanaan Tugas (hasil proses dengan Visual Basic Net)
3) Peran Pelatihan sebagai Alternatif Solusi bagi Permasalahan Seputar Kerja Suatu kegiatan pelatihan yang baik dan efisien akan memberikan rangsangan/stimulus bagi responden untuk mampu bertindak seefektif mungkin dalam pekerjaannya, baik di saat tenang ataupun ketika menghadapi kerikil-kerikil tajam berupa permasalahan yang berkaitan dengan pekerjaan. Dalam pembahasan ini, mayoritas responden juga menyatakan “setuju” bahwa pelatihan membantu dalam menyelesaikan permasalahan yang timbul seputar pekerjaannya, dengan 50 persen. Selain itu terdapat 46.43 persen yang menyatakan “sangat setuju” dengan pernyataan tersebut. Sisanya, yeitu hanya sekitar 3.57 persen yang menyatakan “cukup setuju” (Grafik 9). Dari hasil tersebut dapat dilihat bahwa rata-rata responden mengamini perihal peran serta pelatihan dalam membantu mengatasi permasalah yang timbul seputar pekerjaan. Grafik 9. Pelatihan dapat Membantu Penyelesaian Masalah Seputar Kerja (hasil proses dengan Visual Basic Net)
5.4. Analisis Kebutuhan Pelatihan Suatu program pelatihan perlu disusun secara cermat karena hal tersebut berkaitan erat dengan biaya yang mungkin dikeluarkan oleh perusahaan untuk pelatihan. Agar pengeluaran biaya tersebut dapat ditekan menjadi seefisien mungkin, dan sasaran program pelatihan pun dapat tercapai, maka diperlukan suatu analisis kebutuhan pelatihan. Dengan demikian perusahaan dapat mengetahui seberapa besar dan seberapa penting suatu pelatihan diadakan bagi karyawannya. Selama ini, di perusahaan belum pernah dilakukan suatu metode khusus untuk menentukan peringkat prioritas pelatihan yang diperlukan karyawan. Sejauh ini, proses penentuan kebutuhan karyawan lebih dominan dilakukan berdasar tingkat subjektivitas atasan. Untuk itu, Analisis Kebutuhan Pelatihan (AKP) yang dilakukan pada penelitian ini adalah menggunakan metode Training Need Assesment Tool (TNA – T) yang dikemukakan oleh Mc Cann dan Tashima dalam Harris (1993) yang disadur dalam Arep dan Tanjung (2002). Analisis dengan metode TNA – T ini akan memberikan identifikasi jenis kemampuan kerja yang membutuhkan pelatihan dengan menilai perbedaan kinerja aktual yang dimiliki oleh seorang karyawan dengan kinerja standar yang diinginkan oleh perusahaan. Juga memberikan informasi perihal prioritas pelatihan yang mendesak untuk dilakukan. Kinerja aktual karyawan ditunjukkan oleh nilai Kemampuan Kerja Pribadi (KKP)nya dan kinerja standar yang diinginkan perusahaan ditunjukkan oleh nilai Kemampuan Kerja Jabatan (KKJ). Apabila terdapat kesenjangan antara KKJ dengan KKP, dimana nilai KKJ dikurang nilai KKP adalah lebih besar dari satu, maka karyawan butuh pelatihan tertentu. 5.4.1. Pembobotan KKJ dan KKP Karyawan Nilai kuesioner KKP merupakan total dari jawaban masing-masing responden terhadap 9 subjek analisis pertanyaan yang diberikan. Dimana total nilai tersebut merupakan penjumlahan dari masing-masing pertanyaan dengan menggunakan skala likert 0 – 4. Hasil dari nilai KKP kemudian ditentukan bobotnya. Bobot ini didasarkan kepada tingkat skala pengukuran KKP dengan pola distribusi : rendah 1 (nilai 0 – 1), rendah 2 (nilai 2 – 3), rendah 3 (nilai 4 – 6) sedang 4 (nilai 7 – 8), sedang 5 (nilai 9 – 10), sedang 6 (nilai 11 – 13) tinggi 7 (nilai 14 – 15), tinggi 8 (nilai 16 – 17), tinggi 9 (nilai 18 – 20) Total bobot dari masing-masing subjek analisis untuk keseluruhan responden dijumlahkan dan ditentukan rata-ratanya.
Untuk bobot KKJ, didapat berdasarkan pola distribusi : Rendah dengan skor
1–3
Sedang dengan skor
4–6
Tinggi dengan skor
7–9
Sama dengan KKP, total bobot dari masing-masing subjek analisis
KKJ
dijumlahkan dan ditentukan rata-ratanya. Pada akhirnya, selisih nilai rata-rata KKJ akan dibandingkan dengan nilai rata-rata KKP. 5.4.2. Hasil Analisis Kebutuhan Pelatihan Analisis
kebutuhan
pelatihan
pada
penelitian
ini
dilakukan
untuk
mengevaluasi kemampuan kerja pegawai untuk mengetahui kesenjangan antara standar kemampuan kerja yang diharapkan perusahaan dengan kemampuan kerja aktual yang dimiliki karyawan. 1. Kemampuan Kerja Jabatan (KKJ) Kemampuan Kerja Jabatan (KKJ) adalah kemampuan yang diharapkan oleh perusahaan dimiliki oleh karyawannya. Jika dilihat dari nilai KKJ pada Tabel 9 dan Gambar 5, keseluruhan nilai KKJ berada pada tingkat tinggi dalam skala dan indikator KKJ. Ini menunjukkan bahwa tingkat motivasi kerja, kedisiplinan dalam kerja, mutu hasil kerja, keterampilan dan pengetahuan kerja, kemampuan koordinasi dan komunikasi, kerja dalam tim, penguasaan materi kerja, kemampuan menganalisis dan memecahkan masalah, dan kemampuan mengambil keputusan merupakan bagian penting dari pekerjaan yang harus dimiliki oleh karyawan.
Tabel 9. Kemampuan Kerja Jabatan No
Subjek Analisis
Nilai KKJ
Kategori Peringkat
1
Motivasi Kerja
8.25
Tinggi
2
Kedisiplinan dalam Kerja
8.75
Tinggi
3
Mutu Hasil Kerja
8.25
Tinggi
4
Keterampilan dan
8.25
Tinggi
8.25
Tinggi
Pengetahuan Kerja 5
Kemampuan Komunikasi dan Koordinasi Kerja
6
Kerja dalam Tim
8.25
Tinggi
7
Penguasaan Materi
8.75
Tinggi
8.75
Tinggi
8.25
Tinggi
Pekerjaan 8
Kemampuan Menganalisis dan Memecahkan Masalah
9
Pengambilan Keputusan
Gambar 5.
Kemampuan Kerja Jabatan (hasil proses dengan Visual Basic Net)
2. Kemampuan Kerja Pribadi (KKP) Kemampuan Kerja Pibadi (KKP) adalah kemampuan kerja aktual yang dimiliki responden saat ini. Berdasarkan hasil perhitungan nilai kemampuan
kerja karyawan, diketahui umumnya KKP responden berada pada tingkat sedang dalam skala dan indikator KKP, meskipun terdapat juga responden yang berada pada tingkat tinggi dalam skala KKP (Tabel 10 dan Gambar 6). Bagi karyawan yang termasuk ke dalam indikator KKP peringkat tinggi mengindikasikan penggunaan pengetahuan responden sudah dianggap baik dan tidak memerlukan perbaikan (sangat jarang terjadi kesalahan). Sedangkan untuk indikator KKP responden yang berada pada tingkat sedang menunjukkan bahwa responden sudah memiliki keterampilan yang cukup, masih memerlukan bimbingan, dan masih memerlukan sedikit perbaikan dalam hasil pekerjaannya. Adapun jenis-jenis kemampuan dengan nilai KKP pada peringkat tinggi adalah motivasi kerja, kedisiplinan dalam kerja, dan kerja dalam tim. Sementara kemampuan dengan nilai sedang adalah tingkat mutu hasil kerja, keterampilan dan pengetahuan kerja, kemampuan komunikasi dan koordinasi, penguasaan materi kerja, kemampuan menganalisa dan memecahkan masalah, serta tingkat kemampuan pengambilan keputusan Tabel 10. Kemampuan Kerja Pribadi (KKP) No.
Subjek Analisis
Nilai KKP
Peringkat
1
Motivasi Kerja
7.5
Tinggi
2
Kedisiplinan dalam Kerja
7.11
Tinggi
3
Mutu Hasil Kerja
6.61
Sedang
4
Keterampilan dan Pengetahuan Kerja
6.32
Sedang
5
Kemampuan Komunikasi dan Koordinasi
6.46
Sedang
Kerja 6
Kerja dalam Tim
7.39
Tinggi
7
Penguasaan Materi Pekerjaan
6.32
Sedang
8
Kemampuan Menganalisis dan
6.43
Sedang
6.39
Sedang
Memecahkan Masalah 9
Pengambilan Keputusan
Gambar 6. Kemampuan Kerja Pribadi (hasil proses dengan Visual Basic Net) 5.4.3 Hasil Akhir KKJ dan KKP Karyawan Sebagaimana tertera pada Tabel 11, menunjukkan masih ada beberapa kemampuan kerja pegawai aktual (KKP) yang berada di bawah standar yang dikehendaki perusahaan Tabel 11. KKJ dan KKP Karyawan No
Subjek Analisis
KKJ Rata - rata 8.25
KKP Rata - rata 7.5
Selisih
1.
Motivasi Kerja
0.75
2.
Kedisiplinan dalam Kerja
8.75
7.11
1.64
3.
Mutu Hasil Kerja
8.25
6.61
1.64
4.
Keterampilan dan Pengetahuan
8.25
6.32
1.93
8.25
6.46
1.79
Kerja 5.
Kemampuan Komunikasi dan Koordinasi Kerja
6.
Kerja dalam Tim
8.25
7.39
0.86
7.
Penguasaan Materi Pekerjaan
8.75
6.32
2.43
8.
Kemampuan Menganalisis dan
8.75
6.43
2.32
Memecahkan Masalah 9.
Pengambilan Keputusan
8.25
6.39
1.86
9.
Pengambilan Keputusan
8.25
6.39
1.86
Peringkat jenis kemampuan dan pengetahuan dalam skala dan indikator tersebut belum menentukan apakah kemampuan kerja yang dimiliki karyawan sudah sesuai dengan kemampuan kerja yang diharapkan perusahaan. Untuk itu diperlukan lebih lanjut analisis kesenjangan KKJ dan KKP. 5.4.4. Penentuan Kebutuhan Pelatihan Pelatihan akan dibutuhkan jika terdapat kesenjangan yang lebih besar dari satu antara Kemampuan Kerja Jabatan (KKJ) dengan Kemampuan Kerja Pribadi (KKP). Berdasarkan Analisis Kebutuhan Pelatihan (AKP) yang diperoleh pada penelitian terhadap karyawan, diketahui bahwa jenis-jenis kemampuan responden berada pada dua daerah dalam plot diagram AKP, yaitu daerah B dan daerah C. Hasil AKP karyawan dapat dilihat pada Tabel 12. Tabel 12. Hasil Analisis Kebutuhan Pelatihan Karyawan No.
Subjek Analisis
Selisih
Hasil AKP
1.
Motivasi Kerja
0.75
Daerah C
2.
Kedisiplinan dalam Kerja
1.64
Daerah B
3.
Mutu Hasil Kerja
1.64
Daerah B
4.
Keterampilan dan Pengetahuan Kerja
1.93
Daerah B
5.
Kemampuan Komunikasi dan Koordinasi
1.79
Daerah B
6.
Kerja dalam Tim
0.86
Daerah C
7.
Penguasaan Materi Pekerjaan
2.43
Daerah B
8.
Kemampuan Menganalisis dan Memecahkan
2.32
Daerah B
1.86
Daerah B
Masalah 9.
Pengambilan Keputusan
Ket : Daerah B adalah daerah yang butuh pelatihan Berdasarkan Tabel 12, jenis-jenis kemampuan karyawan seperti tingkat motivasi kerja, dan kerja dalam tim berada pada daerah C, yaitu daerah tidak membutuhkan pelatihan (Gambar 7). Ini terjadi karena terdapat kesenjangan atau selisih kurang dari satu antara KKJ dan KKP. Sedangkan jenis-jenis kemampuan karyawan yang lainnya, yaitu kedisiplinan dalam kerja, mutu hasil kerja, keterampilan dan pengetahuan kerja, kemampuan komunikasi dan koordinasi, kemampuan menganalisis dan memecahkan masalah, dan pengambilan keputusan
berada pada daerah B yang merupakan daerah membutuhkan pelatihan (Gambar 7). Hal tersebut dikarenakan terdapat selisih labih besar dari satu antara KKJ dan KKP.
Gambar 7. Diagram Hasil Peringkat Kebutuhan Pelatihan Keterangan : A
= Daerah kebutuhan pelatihan kritis
B
= Daerah perlu pelatihan
C
= Daerah tidak perlu pelatihan
D
= Daerah pengembangan atau kemajuan karir
1, 2, 3, ….dst = Subjek Analisis 5.4.5. Prioritas Pelatihan Tingkatan prioritas kebutuhan pelatihan dapat dibuat berdasarkan tingkat kesenjangan antara nilai KKJ dan KKP. Semakin besar tingkat kesenjangan, semakin mendesak kebutuhan pelatihan untuk setiap jenis kemampuan tersebut. Berdasarkan Tabel 13 dan Gambar 8, prioritas pelatihan yang pertama dilakukan adalah tingkat penguasaan materi pekerjaan, dengan selisih sebesar 2.43. Menunjukkan bahwa kemampuan karyawan dalam menguasai dan memahami materi pekerjaan masih kurang sehingga dibutuhkan pelatihan. Sedangkan motivasi kerja berada pada prioritas penentuan kebutuhan pelatihan terakhir, dengan selisih 0.75. Jenis pengetahuan tersebut memiliki hasil selisih KKJ dan KKP kurang dari 1 berarti karyawan tidak butuh pelatihan untuk peningkatkan jenis pengetahuan tersebut.
Tabel 13. Prioritas Pelatihan bagi Karyawan No
Subjek Analisis
KKJ
KKP
Rata - rata
Rata - rata
Selisih
1.
Penguasaan Materi Pekerjaan
8.75
6.32
2.43
2.
Kemampuan Menganalisis dan
8.75
6.43
2.32
Memecahkan Masalah 3.
Keterampilan dan Pengetahuan Kerja
8.25
6.32
1.93
4.
Pengambilan Keputusan
8.25
6.39
1.86
5.
Kemampuan Komunikasi dan
8.25
6.46
1.79
Koordinasi Kerja 6.
Kedisiplinan dalam Kerja
8.75
7.11
1.64
7.
Mutu Hasil Kerja
8.25
6.61
1.64
8.
Kerja dalam Tim
8.25
7.39
0.86
9.
Motivasi Kerja
8.25
7.5
0.75
Gambar 8. Prioritas Pelatihan bagi Karyawan (hasil proses dengan Visual Basic Net) 5.5. Asumsi Kebutuhan Pelatihan 5.5.1 Asumsi Skenario Rendah Asumsi skenario rendah ini dimaksudkan untuk suatu nilai perhitungan hasil analisis kebutuhan pelatihan karyawan dengan asumsi bahwa pada masa yang akan datang terjadi penurunan kemampuan kerja karyawan sebesar 15%, terkait dengan
strategi perusahaan pusat. Strategi yang dimaksud adalah strategi yang dicanangkan oleh PT. PLN (PERSERO) yaitu strategi 75-100. Strategi 75-100 adalah visi perusahaan yang menargetkan bahwa pada HUT-RI ke 75, sudah 100% warga Indonesia yang teraliri listrik. Angka sebesar 15% tersebut dipilih berdasarkan perhitungan yang telah dikaitkan antara strategi perusahaan pusat dengan realisasi dukungan oleh perusahaan pendukung, dalam hal ini adalah UDIKLAT PLN Bogor. Untuk mencapai visi tersebut diperlukan tambahan berbagai macam aspek, meliputi aspek properti (sarana prasarana), aspek keuangan dan aspek sumberdaya manusia (SDM). Salah satu aspek yang diperlukan adalah aspek SDM, sehingga pada tahun-tahun ke depan dibuka perekrutan oleh PLN untuk karyawan-karyawan baru dimana diasumsikan bahwa karyawan-karyawan tersebut masih memiliki kemampuan di bawah kemampuan yang diharapkan perusahaan. Asumsi kebutuhan pelatihan karyawan beserta hasil analisisnya untuk skanario rendah dapat dilihat pada Gambar 9 dan Gambar 10.
Gambar 9. Asumsi Kebutuhan Pelatihan Karyawan untuk Skenario Rendah Sebesar 15% (hasil proses dengan Visual Basic Net)
Gambar 10. Hasil Analisis untuk Skenario Rendah Sebesar 15% (hasil proses dengan Visual Basic Net) 5.5.2 Asumsi Skenario Tinggi Asumsi skenario tinggi ini dimaksudkan untuk suatu nilai perhitungan hasil analisis kebutuhan pelatihan karyawan dengan asumsi bahwa pada masa yang akan datang terjadi kenaikan kemampuan kerja karyawan sebesar 15%. Hal tersebut terkait dengan peran serta perusahaan (UDIKLAT PLN Cibogo) yang berencana ikut mendukung visi PLN, yaitu visi 75-100, dengan cara mempersiapkan sebesar 15 judul DIKLAT baru dari 83 judul DIKLAT yang sudah ada. Sehingga terjadi kenaikan judul DIKLAT sebesar 15%. Oleh karena judul DIKLAT yang bertambah 15%, maka kemampuan kerja aktual karyawannya pun diasumsikan bertambah sebesar 15% untuk mampu mengimbangi tuntutan akan pengetahuan baru yang lebih kompleks dalam bidang pengajaran materi baru judul DIKLAT tersebut. Asumsi kebutuhan pelatihan karyawan beserta hasil analisisnya untuk skanario tinggi dapat dilihat pada Gambar 11 dan Gambar 12.
Gambar 11.
Asumsi Kebutuhan Pelatihan Karyawan untuk Skenario Tinggi Sebesar 15% (pada Visual Basic Net)
Gambar 12. Hasil Analisis untuk Skenario Tinggi Sebesar 15% (hasil proses dengan Visual Basic Net)
KESIMPULAN DAN SARAN
Kesimpulan Berdasarkan hasil analisis terhadap kebutuhan pelatihan dengan menggunakan metode TNA – T (Training Need Assesment Tool) dapat disimpulkan beberapa hal yang berkaitan dengan tujuan penelitian, diantaranya adalah sebagai berikut : 1. Analisis kebutuhan pelatihan adalah hal yang penting dilakukan sebelum suatu perusahaan melakukan program pelatihan agar pelatihan yang dimaksud tepat sasaran. Namun terdapat kelemahan pada proses analisis kebutuhan pelatihan di perusahaan, karena hanya berdasarkan penilaian subjektif atasan. Sehingga tidak menunjukkan suatu kesenjangan kerja sebagai alasan dibutuhkannya pelatihan, dan tidak ada penetapan prioritas pelatihan. 2. Kondisi sumberdaya manusia di perusahaan bersangkutan mengindikasikan terdapat kesenjangan antara Kemampuan Kerja Jabatan (KKJ) dan Kemampuan Kerja Pribadi (KKP) sehingga diperlukan adanya pelatihan. 3. Karyawan membutuhkan adanya pelatihan terhadap 7 dari 9 subjek analisis (jenis kemampuan) yang disebar melalui kuisioner. Pelatihan-pelatihan yang dibutuhkan berdasarkan urutan prioritasnya adalah pelatihan untuk meningkatkan 1) penguasaan materi pekerjaan, 2) kemampuan menganalisis dan memecahkan masalah, 3) keterampilan dan pengetahuan kerja, 4) pengambilan keputusan, 5) komunikasi dan koordinasi kerja, 6) kemampuan disiplinan dalam kerja, serta pelatihan untuk 7) mutu hasil kerja. Sedangkan untuk 2 subjek analisis lainnya yaitu 1) kemampuan kerja dalam tim dan 2) motivasi kerja, tidak membutuhkan adanya pelatihan, karena jenis kemampuan tersebut mengindikasikan adanya kesenjangan antara nilai KKJ dan KKP yang lebih kecil dari satu.
Saran Beberapa saran yang berkaitan dengan penentuan kebutuhan pelatihan adalah sebagai berikut : 1. Berdasarkan Analisis Kebutuhan Pelatihan, maka sebaiknya perusahaan memberikan pelatihan kepada karyawan sesuai dengan tingkat kebutuhannya dan tidak hanya pelatihan secara subjektif berdasarkan penilaian atasan. Disarankan menggunakan metode TNA-T, karena metode ini memiliki keunggulan dalam menentukan kebutuhan pelatihan bagi seluruh karyawan dengan tingkat prioritas kebutuhan pelatihan yang dapat diketahui. 2. Untuk penelitian selanjutnya, agar dapat lebih menyempurnakan program Visual Basic Net yang telah ada di penelitian saat ini dengan tidak lupa memasukkan rencana pengembangan sumberdaya manusia perusahaan ke depan dengan berbagai pertimbangan yang telah disempurnakan. 3. Hasil uji persepsi menggunakan kuisioner, untuk penelitian selanjutnya agar didukung oleh instrumen lain selain kuisioner, seperti adanya uji kompetensi dan peningkatan knerja yang dapat dilihat dari peningkatan hasil output tiap individu. Hal tersebut untuk menghindari maupun meminimalis kemungkinan subjektivitas penilaian. 4. Penggunaan metode Important Performance Analysis (IPA), pada penelitian selanjutnya dapat diterapkan untuk skripsi dengan tema pelatihan seperti ini. Metode Important Performance Analysis (IPA) adalah metode yang digunakan untuk menentukan tingkat kesesuaian (Supranto, 2001), sehingga penerapannya dapat dilakukan dengan mengukur tingkat harapan yang dikonversikan sebagai nilai KKJ dan tingkat kinerja yang dikonversikan menjadi nilai KKP terhadap kemampuan kerja karyawan. Diperlukan adanya Diagram Kartesius untuk menjabarkan unsur-unsur yang terkait dalam KKJ maupun KKP. Bentuknya berupa bagan yang terdiri dari empat bagian dan dibatasi oleh dua garis yang berpotongan tegak lurus pada titik-titik (X,Y). 5. Sesuai subjek analisis pada metode TNA-T, dapat diketahui prioritas kebutuhan pelatihan bagi karyawan. Sehingga perusahaan diharapkan dapat memberikan pelatihan yang benar-benar bermanfaat bagi karyawannya sesuai takaran dan jenis pelatihan yang dibutuhkan pada fungsi tugas dari jabatan yang mereka pegang. Beberapa bentuk formulasi pelatihan yang dapat dilaksanakan oleh perusahaan : 1.
Penguasaan Materi Pekerjaan Materi Pelatihan :
Rekomendasi
untuk suatu bentuk pelatihan
yang dapat
membantu
meningkatkan pemahaman, dan pengertian tentang berbagai hal yang berhubungan dengan pekerjaan. Juga tentang pelatihan yang berhubungan tentang penguasaan mesin-mesin baru dan informasi bidang kelistrikan yang paling aktual. : a. Seminar bidang permasalahan terkait b. Workshop tentang peralatan bidang kelistrikan c. Pelatihan mengenai informasi terbaru bidang kelistrikan, baik di dalam dan luar negeri 2.
Kemampuan Menganalisis dan Memecahkan Masalah Materi Pelatihan : Pelatihan yang menekankan pada pemecahan masalah, sebab akibat suatu masalah bisa terjadi, dan solusi terbaik untuk dilakukan.
3.
Keterampilan dan Pengetahuan Kerja Materi Pelatihan : a. Materi tentang pengetahuan baru berdasarkan prinsip lesson learned yang dikelola dan diteruskan kepada pegawai junior selaku generasi penerus, agar nantinya tidak terjadi re-inventing the wheel atau perputaran ilmu pengetahuan pada ruang lingkup yang sama dan tidak ada regenerasi. b. Peningkatan materi pelatihan bidang keterampilan dan pengetahuan kerja yang disesuaikan dengan kebutuhan masing-masing karyawan pada unit jabatan yang berbeda.
.
4.
Pengambilan Keputusan Materi Pelatihan : Pelatihan mengenai tekhnik pengambilan keputusan
5.
Kemampuan Komunikasi dan Koordinasi Kerja Materi Pelatihan : Pembelajaran mengenai ilmu komunikasi yang baik yang dapat diterapkan di lingkungan kantor, maupun di lingkungan bisnis ketika menghadapi client (rekan bisnis), di mana diperlukan tekhnik negosiasi yang baik untuk mampu mempengaruhi dan meyakinkan. juga pelatihan dalam hal pengembangan diri dan sikap
6.
Kedisiplinan dalam Kerja Materi Pelatihan : Pelatihan yang berbasis peningkatan kualitas mental dan pemikiran kerja, sehinnga responden bersangkutan dapat semakin menyadari pentingnya peningkatan kualitas kerja. Contoh pelatihan yang dapat diberikan adalah berupa training peningkatan kualitas diri, maupun pelatihan ESQ.
7.
Mutu Hasil Kerja Materi Pelatihan : Bentuk pelatihan mengenai, seleksi produk (quality control) maupun pelatihan penanganan mutu sehingga dapat menyesuaikan sesuai standar yang diinginkan perusahaan. Juga penyertaan karyawan ke dalam seminar tentang mutu, seperti ISO 9000 dan penerapannya dalam pekerjaan.
DAFTAR PUSTAKA Arep, I dan Tanjung, H. 2002. Manajemen Sumberdaya Manusia. Universitas Trisakti. Jakarta. Hasibuan, M. 2005. Manajemen Sumberdaya Manusia. Edisi Revisi. Bumi Aksara. Jakarta. http: //www.depkominfo.co.id/ http: //www.geocities.net.id/ http: //www.indo.net.id/ Imran, A. 2006. Analisis Kebutuhan Pelatihan Karyawan pada Tingkat Supervisor di PT Jakaranatama Kantor Ciawi, Kabupaten Bogor. Skripsi pada Jurusan Ilmu-Ilmu Sosial Ekonomi Pertanian. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor. Mangkuprawira, S. 2004. Manajemen Sumberdaya Manusia Strategik. Cetakan Ketiga. Ghalia Indonesia. Jakarta. Ramadhani, Mellyana. 2007. Kajian Kebutuhan Pelatihan Karyawan PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk Divisi Carrier Interconnection Service Centre (CISC). Skripsi pada Jurusan Manajemen. Fakultas Ekonomi dan Manajemen. Institut Pertanian Bogor. Rivai, Veithzal. 2004. Manajemen Sumberdaya Manusia untuk Perusahaan : dari Teori ke Praktik. PT Raja Grafindo Persada. Jakarta. Nesvirona, Y. 2004. Analisis Kebutuhan Pelatihan Karyawan PT Semen Padang. Skripsi pada Jurusan Manajemen. Fakultas Ekonomi dan Manajemen. Institut Pertanian Bogor Notoatmodjo, S. 1998. Pengembangan Sumberdaya Manusia. Edisi Revisi. Rineka Cipta. Jakarta. Surat Keputusan General Manager PT PLN (Persero) Jasa Diklat No. 172.K/GMJASDIK/2007 Tanggal 12 Mei 2007 tentang Struktur Organisasi & Personalia PT PLN (Persero) Unit Diklat Bogor Undang-Undang Nomor 15 Tahun 1985 tentang Ketenagalistrikan
Uswandi, A. 2001. Analisis Kebutuhan Pelatihan Bagi Karyawan Tingkat Supervisor dan Karyawan Over Time (Studi Kasus : di Quality Control Departemen PT Indomilk, Jakarta). Skripsi pada Jurusan Sosial Ekonomi. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor. Wardana. 2007. Membuat Lima Program Dahsyat di Visual Basic. Elex Media Komputindo. Jakarta
Lampiran 1. Struktur Organisasi PT. PLN (PERSERO) UDIKLAT Bogor MANAJER INSTRUKTUR: AHLI/AMA/AM PELAT. PEMBANGKITAN AHLI/AMA/AM PELAT. TRANS. & DIST AHLI/AMA/AM PELAT. PELAYANAN PELANGGAN
ASISTEN MANAJER PENGEMBANGAN DIKLAT
AHLI MUDA PENGEMBANGAN MATERI
AHLI MUDA INSTALASI PRAKTEK
TERAMPIL UTAMA PENGEMBANGAN DIKLAT
ASISTEN MANAJER PEMASARAN DAN PENGEMBANGAN
AHLI MUDA PEMASARAN JASA DIKLAT
SUPERVISOR PENGAJARAN
TERAMPIL UTAMA ADMINISTRASI PENGAJARAN
ASISTEN MANAJER ADMINISTRASI DAN KEUANGAN
SUPERVISOR ADMINISTRASI DAN UMUM
TERAMPIL UTAMA ADMINISTRASI SDM
SUPERVISOR KEUANGAN
AHLI MUDA AKUNTANSI
TERAMPIL KEUANGAN
TERAMPIL SEKRETARIAT
TERAMPIL WISMA
TERAMPIL AKUNTANSI
Lampiran 2 (a). Diagram Realisasi dan Rencana PLN Pusat dan UDIKLAT PLN Bogor
Tahun 2020 tercapai 100%
Tahun 2020, 100% penduduk Indonesia tersambung listrik
Tahun 20072020 (sisa penduduk belum terpasang listrik=50%)
Tahun ≤ 2007, penduduk Indonesia 50% tersambung listrik
Dibutuhkan tambahan: ●Sarana/prasarana ● Dana
UDIKLAT Bogor
Rencana menambah 15 judul DIKLAT
Peningkatan jumlah DIKLAT 15% dari jumlah aktual
Kebijakan PLN Pusat (Nasional)
●
UDIKLAT Bogor
Peningkatan kualitas dan kuantitas SDM
Dibutuhkan pelatihan kuantitatif dan kualitatif
∑=100 %
SDM
Telah melakukan 83 judul DIKLAT
Persentase pelatihan yang telah dilakukan=85%
Lampiran 2 (b). Diagram Realisasi dan Rencana UDIKLAT PLN Bogor (Skenario Rendah)
Karyawan baru dalam perusahaan
Penurunan kemampuan kerja karyawan 15% dari keadaan aktual
≤1 Subjek Analisis : Motivasi Tingkat disiplin Mutu hasul kerja Keterampilan dan Pengetahuan Kerja Kemampuan Komunikasi dan Koordinasi Kerja Kerja dalam Tim Penguasaan Materi Pekerjaan Kemampuan Menganalisis dan Memecahkan Masalah Pengambilan Keputusan
Tidak butuh pelatihan
TNAT-T = KKJ-KKP
≥1
Butuh pelatihan
Lampiran 2 (c). Diagram Realisasi dan Rencana UDIKLAT PLN Bogor (Skenario Tinggi)
Kemampuan kerja karyawan lama
Peningkatan kemampuan kerja karyawan 15% dari keadaan aktual
Subjek Analisis : Motivasi Tingkat disiplin Mutu hasul kerja Keterampilan dan Pengetahuan Kerja Kemampuan Komunikasi dan Koordinasi Kerja Kerja dalam Tim Penguasaan Materi Pekerjaan Kemampuan Menganalisis dan Memecahkan Masalah Pengambilan Keputusan
≤1
Tidak butuh pelatihan
TNAT-T = KKJ-KKP
≥1
Butuh pelatihan
Lampiran 3. Jenis Materi DIKLAT pada UDIKLAT PLN Cibogo Bogor No
Jenis Materi DIKLAT yang Diadakan UDIKLAT PLN Cibogo Bogor
1
Pemeliharaan Governor Hidrolik PLTD (Pembangkit Listrik Tenaga Diesel)
2
Operasi Ekonomis Pembangkit
3
Pemeliharaan Mesin PLTD
4
Pemeliharaan Listrik PLTD
5
Pemeliharaan Turbo Charger
6
Pemeliharaan Sistem Pembangkit
7
Pemeliharaan Separator
8
Pemeliharaan Kompresor
9
Pengoperasian Mesin PLTD
10
Predictive Maintenance Pembangkit
11
Reparasi Mesin Diesel
12
Manajemen operasi PLTD
13
Diagnosa Performance Mesin Diesel
14
Water Treatment PLTD
15
Keselamatan Kerja pada PLTD
16
Pemeliharaan SUTT (Saluran Udara Tegangan Tinggi) / SUTET (Saluran Udara Tegangan Ekstra Tinggi)
17
Pemeliharaan Sistem DC Gardu Induk
18
Pemeliharaan Wiring Kontrol Gardu Induk
19
Pemeliharaan Trafo Tenaga
20
Pengawas K3 Pada Instalasi Listrik Tegangan Tinggi / Tegangan Ekstra Tinggi
21
K3 Pada Instalasi Listrik TT / TET Untuk Pelaksana Pekerjaan
22
Ahli K3 Listrik TT / TET
23
Tower Climbing
24
Climb Up Inspection
25
Sistem Manajemen K3
26
K3 Umum
27
Pencegahan dan Penanggulangan Bahaya listrik
Lanjutan Lampiran 3.
28
Penggunaan fasilitas Operasi Gardu Induk Berbasis Komputer
29
Pengoperasian Gardu Induk (GI)
30
Pengenalan Komputer Untuk Operator GI / GITET
31
Perencanaan Jaringan Distribusi TM (Tegangan Menengah)
32
Perencanaan Jaringan Distribusi TR (Tegangan Rendah)
33
Pengawasan Konstruksi Distribusi
34
Wiring & Pengujian APP (Alat Pembatas dan Pengukur) TM
35
Wiring & Pengujian APP TR
36
Pemeliharaan Trafo Distribusi
37
On Line Distribution Transformer Oil Treatment
38
Penerapan Alat Ukur Energi I
39
Penerapan Alat Ukur Energi II
40
Kalibrasi Alat Ukur Energi Elektronik
41
Pembacaan Meter Energi Tarif Tunggal
42
Pemeliharaan RBM (Rute Baca Meter)
43
Pengendalian Kualitas Pembacaan Meter
44
Pengelolaan Usaha Jasa Pembacaan Meter
45
Pengoperasian Jaringan Distribusi TM
46
Pengoperasian Jaringan Distribusi TR
47
Pemeliharaan Jaringan Distribusi TM
48
Pemeliharaan Jaringan Distribusi TR
49
Pemeliharaan PHB (Panel Hubung) TR
50
Penyambungan Kabel TR & Terminasi
51
Penyambungan Kabel TM & Terminasi
52
Pemasangan Konstruksi JTM (Jaringan Tenaga Menengah)
53
Pemasangan Konstruksi JTR (Jaringan Tenaga Rendah)
54
Penertiban Pemakaian Tenaga Listrik ( P2TL)
55
Penurunan Susut Jaringan ( Losses / LRP)
Lanjutan Lampiran 3. 56 Pengoperasian Kubikel 20 kV 57
Pemeliharaan Kubikel 20 kV
58
Pemasangan Instalasi Penerangan
59
Pemasangan Instalasi Tenaga
60
Pemasangan Instalasi Penangkal Petir
61
Pengujian CT & PT 20 kV
62
Trouble Shooting Kabel Tanah 20 kV
63
Pemeliharaan Gardu Distribusi
64
Pemasangan Konstruksi Gardu Distribusi
65
K2 / K3 Pada Instalasi Distribusi ( TM/TR ) Untuk Pengawas Pekerjaan
66
K2 / K3 Pada Instalasi Distribusi ( TM/TR ) Untuk Pelaksana Pekerjaan
67
Aplikasi Pelayanan Pelanggan Berbasis IT (CIS)
68
Auto Cad Map
69
Microsoft Office (Pelaksana)
70
Oracle Fundamental (ORF)
71
Oracle Programming (CIS)
72
Pembuatan Sistem Informasi Geografi
73
Pemetaan Jaringan TM dengan GPS
74
Pemetaan Jaringan Berbasis Komputer
75
Penggambaran RBM Digital
76
Management Supervisory
77
Balanced Score Card
78
Membangun Komitmen
79
Training Of Trainer (TOT)
80
Pembekalan Mentor On The Job Training ( OJT )
81
Teknik Presentasi
82
Pembekalan Karir Kedua ( Persiapan Pensiun )
83
Team Work Management Training ( TWMT )
(Data Internal Perusahaan Sampai Akhir 2007)
Lampiran 4. Source “Form Chart” pada Visual Basic Net
Lampiran 5. Source “Form Main” pada Visual Basic Net
Lampiran 6. Source “Form Persepsi” pada Visual Basic Net
Lampiran 7. Source “Form Grafik Persepsi” pada Visual Basic Net
Lampiran 8. Database Hasil Perhitungan Kuisioner pada Visual Basic Net
Lampiran 9. Database Karakteristik Responden pada Visual Basic Net
70 Lampiran 10. Nilai Kuesioner Kemampuan Kerja Pribadi No
Subjek Analisis
Responden ke-i 1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
5
26
27
28
1
Motivasi Kerja
14
16
14
17
12
16
12
13
16
19
10
17
18
12
15
16
16
16
16
13
19
16
16
16
16
17
16
15
2
Tingkat Disiplin
13
16
11
16
13
14
14
12
15
19
11
16
14
15
15
16
15
16
14
13
15
15
16
13
16
14
17
15
3
Mutu Hasil
10
12
9
13
9
14
9
15
15
18
10
18
13
12
12
14
13
14
14
11
16
14
14
13
14
16
14
16
10
14
14
15
11
11
11
10
11
13
11
11
16
11
14
9
12
11
11
14
11
13
14
14
13
14
16
14
7
17
9
11
14
17
9
9
15
15
15
15
15
14
14
12
12
11
12
15
18
12
13
10
13
11
16
14
14
15
15
14
14
14
18
15
15
15
17
14
16
17
16
15
15
15
15
15
17
16
16
14
16
14
15
16
12
11
11
13
11
11
11
11
12
15
9
11
11
11
15
12
14
14
11
14
15
13
13
13
14
11
14
16
12
12
13
12
11
11
12
12
14
13
11
14
11
12
11
12
14
14
14
16
15
13
11
12
13
15
16
14
13
12
13
13
12
12
12
13
13
12
11
14
14
12
13
12
14
11
11
15
15
13
12
13
15
16
16
14
Kerja 4
Keterampilan Pengetahuan Kerja
5
Komunikasi dan Koordinasi Kerja
6
Kerja dalam Tim
7
Penguasaan Materi Pekerjaan
8
Analisis Pemecahan Masalah
9
Pengambilan Keputusan
Lampiran 11. Bobot Kemampuan Kerja Pribadi (KKP) Karyawan
Responden ke-i 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28
Jumlah Ratarata
Mutu Hasil Kerja 5 6 5 6 5 7 5 7 7 9 5 9 6 6 6 7 6 7 7 6 8 7 7 6 7 8 7 8
Keterampilan dan Pengetahuan Kerja 5 7 7 7 6 6 6 5 6 6 6 6 8 6 7 5 6 6 6 7 6 6 7 7 6 7 8 7
Komunikasi dan Koordinasi Kerja 4 8 5 6 7 8 5 5 7 7 7 7 7 7 7 6 6 6 6 7 9 6 6 5 6 6 8 7
Kerja dalam Tim 7 7 7 7 7 7 9 7 7 7 8 7 8 8 8 7 7 7 7 7 8 8 8 7 8 7 7 8
Penguasaan Materi Pekerjaan 6 6 6 6 6 6 6 6 6 7 5 6 6 6 7 6 7 7 6 7 7 6 6 6 7 6 7 8
Analisis Pemecahan Masalah 6 6 6 6 6 6 6 6 7 6 6 7 6 6 6 6 7 7 7 8 7 6 6 6 6 7 8 7
Pengambilan Keputusan 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 7 7 6 6 6 7 6 6 7 7 6 6 6 7 8 8 7
Motivasi Kerja 7 8 7 8 6 8 6 6 8 9 5 8 9 6 7 8 8 8 8 6 9 8 8 8 8 8 8 7
Tingkat Disiplin 6 8 6 8 6 7 7 6 7 9 6 8 7 7 7 8 7 8 7 6 7 7 8 6 8 7 8 7
210
199
185
177
181
207
177
180
179
7.5
7.11
6.61
6.32
6.46
7.39
6.32
6.43
6.39
Lampiran 12. Bobot Kemampuan Kerja Jabatan (KKJ) Subjek Analisis
Skala 1
2
3
4
5
7
RATARATA
8
9
Motivasi Kerja
3x8
1x9
33
8.25
Tingkat Disiplin
1x8
3x9
35
8.75
Mutu Hasil Kerja
3x8
1x9
33
8.25
Keterampilan
3x8
1x9
33
8.25
3x8
1x9
33
8.25
Kerja dalam Tim
3x8
1x9
33
8.25
Penguasaan
Materi
1x8
3x9
35
8.75
Analisis Pemecahan
1x8
3x9
35
8.75
3x8
1x9
33
8.25
dan
6
JUMLAH
Pengetahuan Kerja Komunikasi
dan
Koordinasi Kerja
Pekerjaan
Masalah Pengambilan Keputusan
Berdasarkan jumlah Manajer sebanyak 4 orang
Lampiran 13. Uji Validitas dan Reliabilitas Kemampuan Kerja Pribadi
Subjek Analisis : Motivasi RESPONDEN
PERTANYAAN
JUMLAH
1
2
3
4
5
1
3
2
3
3
2
14
2
3
3
3
3
4
16
3
2
3
3
3
3
14
4
3
3
4
4
3
17
5
2
2
2
3
3
12
6
4
3
3
3
3
16
7
3
3
0
3
3
12
8
3
2
2
4
2
13
9
4
3
3
3
3
16
10
4
4
3
4
4
19
11
1
1
2
3
3
10
12
3
3
4
3
4
17
13
3
4
4
4
3
18
14
2
1
3
3
3
12
15
3
2
3
4
3
15
16
3
4
2
3
4
16
17
3
3
4
3
3
16
18
3
3
3
4
3
16
19
4
4
2
3
3
16
20
3
1
3
3
3
13
21
3
4
4
4
4
19
22
2
3
4
3
4
16
23
3
4
3
3
3
16
24
3
4
2
4
3
16
25
2
3
3
4
4
16
26
3
4
3
4
3
17
27
3
3
3
3
4
16
28
2
2
4
4
3
15
Lanjutan Lampiran 13.
Correlations Cor relations V A R00001
V A R00002
V A R00003
V A R00004
V A R00005
V A R00006
Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
V A R00001 1
V A R00002 V A R00003 V A R00004 V A R00005 V A R00006 .526** -.017 .060 -.013 .570** .004 .933 .760 .947 .002 28 28 28 28 28 28 .526** 1 .077 .248 .385* .794** .004 .697 .204 .043 .000 28 28 28 28 28 28 -.017 .077 1 .231 .248 .569** .933 .697 .238 .202 .002 28 28 28 28 28 28 .060 .248 .231 1 -.047 .433* .760 .204 .238 .813 .021 28 28 28 28 28 28 -.013 .385* .248 -.047 1 .489** .947 .043 .202 .813 .008 28 28 28 28 28 28 .570** .794** .569** .433* .489** 1 .002 .000 .002 .021 .008 28 28 28 28 28 28
**. Correlation is s ignif icant at the 0.01 lev el (2-tailed). *. Correlation is s ignif icant at the 0.05 lev el (2-tailed).
Reliability Reliability Statis tics Cronbac h's A lpha .724
N of Items 6
Lanjutan Lampiran 13.
Subjek Analisis : Kedisiplinan dalam Kerja RESPONDEN
PERTANYAAN 1
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28
2
3
JUMLAH 4
5
3
3
3
2
2
13
3
4
3
3
3
16
3
3
2
2
2
11
2
3
4
3
2
16
2
4
3
2
2
13
3
2
4
2
2
14
3
3
3
3
2
14
3
3
3
0
3
12
3
3
3
3
3
15
4
4
4
3
4
19
1
3
2
3
2
11
3
3
4
4
2
16
3
3
2
2
4
14
3
3
2
3
4
15
2
3
4
3
3
15
3
3
4
3
3
16
3
3
3
3
3
15
3
3
4
3
3
16
3
2
3
3
3
14
3
2
3
2
3
13
3
2
3
3
4
15
3
3
2
4
3
15
3
3
4
3
3
16
2
2
4
3
2
13
3
4
3
3
3
16
3
3
3
2
3
14
4
4
3
3
3
17
3
3
3
3
3
15
Lanjutan Lampiran 13.
Correlations Cor relations V A R00001
V A R00002
V A R00003
V A R00004
V A R00005
V A R00006
Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
V A R00001 1 28 .206 .293 28 .051 .797 28 -.012 .953 28 .495** .007 28 .546** .003 28
V A R00002 .206 .293 28 1 28 -.086 .662 28 .080 .687 28 .091 .646 28 .412* .029 28
**. Correlation is s ignif icant at the 0.01 lev el (2-tailed). *. Correlation is s ignif icant at the 0.05 lev el (2-tailed).
Reliability Reliability Statis tics Cronbac h's A lpha .657
N of Items 6
V A R00003 .051 .797 28 -.086 .662 28 1 28 .148 .454 28 -.179 .361 28 .491** .008 28
V A R00004 -.012 .953 28 .080 .687 28 .148 .454 28 1
V A R00005 V A R00006 .495** .546** .007 .003 28 28 .091 .412* .646 .029 28 28 -.179 .491** .361 .008 28 28 .041 .544** .834 .003 28 28 28 .041 1 .470* .834 .012 28 28 28 .544** .470* 1 .003 .012 28 28 28
Lanjutan Lampiran 13.
Subjek Analisis : Mutu Hasil Kerja RESPONDEN
PERTANYAAN 1
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28
2
3
JUMLAH 4
5
0
2
2
3
2
9
3
4
2
0
3
12
3
0
3
0
3
9
2
3
2
3
3
13
2
3
2
0
2
9
4
3
3
0
4
14
3
3
1
1
1
9
2
4
3
3
3
15
3
3
3
3
3
15
4
4
3
4
3
18
2
3
2
1
2
10
3
4
4
4
3
18
3
4
1
1
4
13
3
3
2
2
2
12
3
3
2
1
3
12
3
3
2
3
3
14
3
2
2
3
3
13
1
4
3
2
4
14
2
2
4
3
3
14
3
3
1
1
3
11
3
3
3
3
4
16
3
4
2
3
2
14
2
2
4
3
3
14
2
2
3
2
4
13
3
3
3
3
2
14
4
3
3
2
4
16
2
4
4
3
1
14
3
4
3
4
2
16
Lanjutan Lampiran 13.
Correlations Cor relations V A R00001
V A R00002
V A R00003
V A R00004
V A R00005
V A R00006
Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
V A R00001 1 28 .155 .431 28 -.062 .753 28 -.125 .527 28 .208 .288 28 .382* .045 28
V A R00002 .155 .431 28 1 28 -.072 .717 28 .268 .168 28 -.085 .668 28 .499** .007 28
*. Correlation is s ignif icant at the 0.05 lev el (2-tailed). **. Correlation is s ignif icant at the 0.01 lev el (2-tailed).
Reliability Reliability Statis tics Cronbac h's A lpha .697
N of Items 6
V A R00003 -.062 .753 28 -.072 .717 28 1
V A R00004 V A R00005 V A R00006 -.125 .208 .382* .527 .288 .045 28 28 28 .268 -.085 .499** .168 .668 .007 28 28 28 .467* .140 .585** .012 .479 .001 28 28 28 28 .467* 1 -.096 .699** .012 .629 .000 28 28 28 28 .140 -.096 1 .377* .479 .629 .048 28 28 28 28 .585** .699** .377* 1 .001 .000 .048 28 28 28 28
Lanjutan Lampiran 13.
Subjek Analisis : Keterampilan dan Pengetahuan Kerja RESPONDEN
PERTANYAAN 1
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28
2
3
JUMLAH 4
5
3
2
2
1
2
10
3
2
3
3
3
14
3
3
2
3
3
14
4
3
3
3
2
15
3
3
1
2
2
11
3
3
2
1
2
11
3
3
1
2
2
11
3
3
1
1
2
10
3
3
1
1
3
11
3
3
3
3
1
13
3
2
2
2
2
11
3
2
2
2
2
11
4
4
3
2
3
16
3
3
2
1
2
11
3
3
3
2
3
14
1
2
2
3
1
9
2
2
3
3
2
12
2
3
2
2
2
11
3
2
3
2
1
11
3
3
3
2
3
14
3
4
1
1
2
11
2
3
3
2
3
13
3
3
3
3
2
14
1
4
4
4
1
14
2
2
3
3
3
13
4
3
2
2
3
14
4
3
2
4
3
16
3
3
2
3
3
14
Lanjutan Lampiran 13.
Correlations Cor relations V A R00001
V A R00002
V A R00003
V A R00004
V A R00005
V A R00006
Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
V A R00001 1 28 .165 .401 28 -.271 .164 28 -.257 .187 28 .428* .023 28 .387* .042 28
V A R00002 .165 .401 28 1 28 -.043 .829 28 -.051 .796 28 .108 .584 28 .392* .039 28
*. Correlation is s ignif icant at the 0.05 lev el (2-tailed). **. Correlation is s ignif icant at the 0.01 lev el (2-tailed).
Reliability Reliability Statis tics Cronbac h's A lpha .659
N of Items 6
V A R00003 -.271 .164 28 -.043 .829 28 1
V A R00004 V A R00005 V A R00006 -.257 .428* .387* .187 .023 .042 28 28 28 -.051 .108 .392* .796 .584 .039 28 28 28 .567** -.065 .551** .002 .741 .002 28 28 28 28 .567** 1 -.045 .579** .002 .821 .001 28 28 28 28 -.065 -.045 1 .536** .741 .821 .003 28 28 28 28 .551** .579** .536** 1 .002 .001 .003 28 28 28 28
Lanjutan Lampiran 13.
Subjek Analisis : Kemampuan Komunikasi dan Koordinasi Kerja RESPONDEN
PERTANYAAN 1
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28
2
3
JUMLAH 4
5
2
0
4
1
0
7
4
1
4
4
4
17
0
3
3
0
3
9
3
2
2
2
2
11
3
2
3
3
3
14
4
4
3
3
3
17
3
0
3
0
3
9
1
2
1
3
2
9
3
3
3
3
3
15
3
3
3
3
3
15
3
3
3
3
3
15
4
2
3
3
3
15
4
1
4
3
3
15
3
3
3
2
3
14
3
2
3
3
3
14
2
3
3
2
2
12
3
2
2
3
2
12
2
2
3
3
1
11
4
2
2
1
3
12
3
3
3
3
3
15
4
4
4
3
3
18
3
3
3
2
2
13
2
3
2
3
2
12
2
2
2
2
2
10
3
4
2
3
1
13
4
1
1
1
4
11
2
3
3
4
4
16
3
2
2
4
3
14
Lanjutan Lampiran 13.
Correlations Cor relations V A R00001
V A R00002
V A R00003
V A R00004
V A R00005
V A R00006
Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
V A R00001 1 28 -.062 .754 28 .191 .330 28 .249 .201 28 .393* .039 28 .614** .001 28
V A R00002 -.062 .754 28 1 28 -.033 .868 28 .344 .073 28 .059 .766 28 .508** .006 28
*. Correlation is s ignif icant at the 0.05 lev el (2-tailed). **. Correlation is s ignif icant at the 0.01 lev el (2-tailed).
Reliability Reliability Statistics Cronbach's Alpha .713
N of Items 6
V A R00003 .191 .330 28 -.033 .868 28 1 28 .108 .584 28 .063 .749 28 .410* .030 28
V A R00004 .249 .201 28 .344 .073 28 .108 .584 28 1
V A R00005 V A R00006 .393* .614** .039 .001 28 28 .059 .508** .766 .006 28 28 .063 .410* .749 .030 28 28 .170 .700** .388 .000 28 28 28 .170 1 .581** .388 .001 28 28 28 .700** .581** 1 .000 .001 28 28 28
Lanjutan Lampiran 13.
Subjek Analisis : Kerja dalam Tim RESPONDEN
PERTANYAAN 1
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28
2
3
JUMLAH 4
5
2
3
3
3
3
14
2
4
3
3
3
15
3
3
3
3
3
15
2
3
3
3
3
14
2
3
3
3
3
14
2
3
2
3
4
14
3
4
4
3
4
18
3
3
3
3
3
15
3
3
3
3
3
15
3
3
3
3
3
15
3
4
3
4
3
17
3
3
2
3
3
14
3
3
3
4
3
16
3
3
3
4
4
17
3
3
4
3
3
16
3
3
3
3
3
15
4
2
3
3
3
15
2
3
3
3
4
15
3
2
3
3
4
15
2
3
3
4
3
15
3
4
3
3
4
17
3
3
3
3
4
16
4
2
3
4
3
16
3
3
3
2
3
14
3
3
3
4
3
16
2
3
3
3
3
14
3
3
3
3
3
15
4
3
3
3
3
16
Lanjutan Lampiran 13.
Correlations Cor relations V A R00001
V A R00002
V A R00003
V A R00004
V A R00005
V A R00006
Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
V A R00001 1 28 -.336 .080 28 .157 .424 28 .114 .565 28 -.103 .602 28 .471* .011 28
V A R00002 -.336 .080 28 1 28 .189 .334 28 -.027 .890 28 .124 .529 28 .384* .043 28
*. Correlation is s ignif icant at the 0.05 lev el (2-tailed). **. Correlation is s ignif icant at the 0.01 lev el (2-tailed).
Reliability Reliability Statistics Cronbach's Alpha .603
N of Items 6
V A R00003 .157 .424 28 .189 .334 28 1 28 .000 1.000 28 .000 1.000 28 .533** .004 28
V A R00004 .114 .565 28 -.027 .890 28 .000 1.000 28 1 28 -.044 .823 28 .472* .011 28
V A R00005 -.103 .602 28 .124 .529 28 .000 1.000 28 -.044 .823 28 1
V A R00006 .471* .011 28 .384* .043 28 .533** .004 28 .472* .011 28 .387* .042 28 28 .387* 1 .042 28 28
Lanjutan Lampiran 13.
Subjek Analisis : Penguasaan Materi Pekerjaan RESPONDEN
PERTANYAAN 1
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28
2
3
JUMLAH 4
5
1
2
3
3
3
12
2
3
2
2
2
11
1
2
3
2
3
11
2
3
2
3
3
13
2
2
3
2
2
11
2
2
3
1
3
11
3
1
2
2
3
11
2
2
3
1
3
11
1
3
3
1
4
12
3
2
3
4
3
15
2
1
2
2
2
9
2
3
2
1
3
11
1
2
2
3
3
11
2
3
2
1
3
11
3
3
3
3
3
15
2
2
2
2
4
12
2
3
3
3
3
14
2
3
3
3
3
14
2
3
2
2
2
11
2
2
3
4
3
14
3
3
3
2
4
15
3
2
2
3
3
13
3
3
2
2
3
13
2
2
3
3
3
13
3
3
2
2
4
14
1
3
3
1
3
11
3
2
3
4
2
14
3
3
3
3
4
16
Lanjutan Lampiran 13.
Correlations Cor relations V A R00001
V A R00002
V A R00003
V A R00004
V A R00005
V A R00006
Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
V A R00001 1 28 .024 .905 28 -.134 .497 28 .318 .100 28 .086 .662 28 .581** .001 28
V A R00002 .024 .905 28 1 28 .017 .933 28 -.177 .369 28 .288 .137 28 .385* .043 28
**. Correlation is s ignif icant at the 0.01 lev el (2-tailed). *. Correlation is s ignif icant at the 0.05 lev el (2-tailed).
Reliability Reliability Statistics Cronbach's Alpha .658
N of Items 6
V A R00003 -.134 .497 28 .017 .933 28 1 28 .222 .256 28 .121 .540 28 .406* .032 28
V A R00004 .318 .100 28 -.177 .369 28 .222 .256 28 1 28 -.129 .514 28 .630** .000 28
V A R00005 .086 .662 28 .288 .137 28 .121 .540 28 -.129 .514 28 1
V A R00006 .581** .001 28 .385* .043 28 .406* .032 28 .630** .000 28 .457* .015 28 28 .457* 1 .015 28 28
Lanjutan Lampiran 13.
Subjek Analisis : Kemampuan Menganalisis dan Memecahkan Masalah RESPONDEN
PERTANYAAN 1
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28
2
3
JUMLAH 4
5
2
3
2
2
3
12
2
2
2
3
3
12
2
2
3
3
3
13
2
2
3
2
3
12
2
2
2
3
2
11
1
2
3
3
2
11
1
2
3
3
3
12
1
3
2
3
3
12
2
3
3
3
3
14
2
3
3
4
3
13
1
2
2
3
3
11
2
3
3
3
3
14
2
2
2
2
3
11
1
3
3
3
2
12
1
3
2
2
3
11
2
2
3
3
2
12
3
3
2
2
4
14
3
2
1
4
4
14
4
3
3
2
2
14
1
4
4
4
3
16
3
3
3
3
3
15
2
2
3
3
3
13
2
2
3
2
2
11
3
3
2
2
2
12
3
2
3
2
3
13
3
3
3
3
3
15
3
3
3
3
4
16
3
3
3
3
2
14
Lanjutan Lampiran 13.
Correlations Cor relations V A R00001
V A R00002
V A R00003
V A R00004
V A R00005
V A R00006
Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
V A R00001 1 28 .100 .613 28 -.067 .737 28 -.237 .224 28 .112 .571 28 .506** .006 28
V A R00002 .100 .613 28 1 28 .282 .145 28 .147 .456 28 .091 .647 28 .603** .001 28
**. Correlation is s ignif icant at the 0.01 lev el (2-tailed). *. Correlation is s ignif icant at the 0.05 lev el (2-tailed).
Reliability Reliability Statis tics Cronbac h's A lpha .633
N of Items 6
V A R00003 -.067 .737 28 .282 .145 28 1 28 .176 .371 28 -.271 .163 28 .411* .030 28
V A R00004 -.237 .224 28 .147 .456 28 .176 .371 28 1 28 .185 .345 28 .389* .041 28
V A R00005 .112 .571 28 .091 .647 28 -.271 .163 28 .185 .345 28 1
V A R00006 .506** .006 28 .603** .001 28 .411* .030 28 .389* .041 28 .446* .017 28 28 .446* 1 .017 28 28
Lanjutan Lampiran 13.
Subjek Analisis : Pengambilan Keputusan RESPONDEN
PERTANYAAN 1
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28
2
3
JUMLAH 4
5
3
2
3
3
2
13
2
3
2
2
3
12
3
3
2
3
2
13
2
3
3
2
3
13
3
3
2
2
2
12
2
3
2
3
2
12
3
2
3
2
2
12
2
3
3
2
3
13
2
3
2
3
3
13
2
2
3
3
2
12
2
2
2
2
3
11
3
2
2
4
3
14
3
3
2
3
3
14
3
3
2
2
2
12
2
3
2
3
3
13
3
2
2
2
3
12
3
3
3
3
2
14
1
2
3
2
3
11
3
2
2
3
1
11
3
3
4
2
3
15
3
3
2
4
3
15
3
2
3
2
3
13
2
3
2
3
2
12
1
3
2
4
3
13
3
3
4
2
3
15
3
3
3
4
3
16
4
3
3
3
3
16
3
3
3
2
3
14
Lanjutan Lampiran 13.
Correlations Cor relations V A R00001
V A R00002
V A R00003
V A R00004
V A R00005
V A R00006
Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
V A R00001 1 28 .016 .935 28 .205 .296 28 .011 .957 28 -.162 .409 28 .527** .004 28
V A R00002 .016 .935 28 1 28 -.022 .912 28 .119 .545 28 .201 .305 28 .477* .010 28
**. Correlation is s ignif icant at the 0.01 lev el (2-tailed). *. Correlation is s ignif icant at the 0.05 lev el (2-tailed).
Reliability Reliability Statis tics Cronbac h's A lpha .606
N of Items 6
V A R00003 .205 .296 28 -.022 .912 28 1 28 -.336 .080 28 .194 .322 28 .450* .016 28
V A R00004 .011 .957 28 .119 .545 28 -.336 .080 28 1 28 -.048 .807 28 .386* .042 28
V A R00005 -.162 .409 28 .201 .305 28 .194 .322 28 -.048 .807 28 1
V A R00006 .527** .004 28 .477* .010 28 .450* .016 28 .386* .042 28 .453* .016 28 28 .453* 1 .016 28 28
Lampiran 14. Validitas dan Reliabilitas Kemampuan Kerja Jabatan Responden Ke-i
SUBJEK ANALISIS
JUMLAH
1
2
3
4
5
6
7
8
9
1
9
9
9
9
9
9
8
8
9
79
2
8
9
8
8
8
8
9
9
8
75
3
8
8
8
8
8
8
9
9
8
74
4
8
9
8
8
8
8
9
9
8
75
Keterangan : Subjek Analisis 1 : Motivasi Kerja Subjek Analisis 2 : Kedisiplinan dalam Kerja Subjek Analisis 3 : Mutu Hasil Kerja Subjek Analisis 4 : Keterampilan dan Pengetahuan Kerja Subjek Analisis 5 : Kemampuan Komunikasi dan Koordinasi Kerja Subjek Analisis 6 : Kerja dalam Tim Subjek Analisis 7 : Penguasaan Materi Pekerjaan Subjek Analisis 8 : Kemampuan Menganalisis dan Memecahkan Masalah Subjek Analisis 9 : Pengambilan Keputusan
Correlations Cor relations V A R00001
V A R00002
V A R00003
V A R00004
V A R00005
V A R00006
V A R00007
V A R00008
V A R00009
V A R00010
Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
V A R00001 1 4 .333 .667 4 1.000** .000 4 1.000** .000 4 1.000** .000 4 1.000** .000 4 -1.000** .000 4 -1.000** .000 4 1.000** .000 4 .977* .023 4
V A R00002 .333 .667 4 1 4 .333 .667 4 .333 .667 4 .333 .667 4 .333 .667 4 -.333 .667 4 -.333 .667 4 .333 .667 4 .526 .474 4
**. Correlation is s ignif icant at the 0.01 level (2-tailed). *. Correlation is s ignif icant at the 0.05 level (2-tailed).
Reliability Reliability Statis tics Cronbac h's A lpha .706
N of Items 10
V A R00003 V A R00004 V A R00005 V A R00006 V A R00007 V A R00008 V A R00009 V A R00010 1.000** 1.000** 1.000** 1.000** -1.000** -1.000** 1.000** .977* .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .023 4 4 4 4 4 4 4 4 .333 .333 .333 .333 -.333 -.333 .333 .526 .667 .667 .667 .667 .667 .667 .667 .474 4 4 4 4 4 4 4 4 1 1.000** 1.000** 1.000** -1.000** -1.000** 1.000** .977* .000 .000 .000 .000 .000 .000 .023 4 4 4 4 4 4 4 4 1.000** 1 1.000** 1.000** -1.000** -1.000** 1.000** .977* .000 .000 .000 .000 .000 .000 .023 4 4 4 4 4 4 4 4 1.000** 1.000** 1 1.000** -1.000** -1.000** 1.000** .977* .000 .000 .000 .000 .000 .000 .023 4 4 4 4 4 4 4 4 1.000** 1.000** 1.000** 1 -1.000** -1.000** 1.000** .977* .000 .000 .000 .000 .000 .000 .023 4 4 4 4 4 4 4 4 -1.000** -1.000** -1.000** -1.000** 1 1.000** -1.000** -.977* .000 .000 .000 .000 .000 .000 .023 4 4 4 4 4 4 4 4 -1.000** -1.000** -1.000** -1.000** 1.000** 1 -1.000** -.977* .000 .000 .000 .000 .000 .000 .023 4 4 4 4 4 4 4 4 1.000** 1.000** 1.000** 1.000** -1.000** -1.000** 1 .977* .000 .000 .000 .000 .000 .000 .023 4 4 4 4 4 4 4 4 .977* .977* .977* .977* -.977* -.977* .977* 1 .023 .023 .023 .023 .023 .023 .023 4 4 4 4 4 4 4 4
Lampiran 15. Kuisioner Kemampuan Kerja Pribadi (KKP)
KUISIONER ANALISIS KEMAMPUAN KERJA PRIBADI (KKP)
Kepada Yth. Bapak/ Ibu/ Saudara/i Karyawan PT. PLN (Persero) Unit Pendidikan dan Pelatihan Bogor di tempat
Dengan hormat, Dalam rangka pengumpulan data primer sebagai bahan penyusunan tugas akhir untuk mengevaluasi kemampuan kerja pegawai, penulis bermaksud memberikan kuisioner terlampir dan mengharapkan bantuan serta kesediaan Bapak/ Ibu/ Saudara/i untuk mengisinya. Data ini sangat besar artinya bagi penulis, sehingga penulis mengharapkan Bapak/ Ibu/ Saudara/i mau mengisi sesuai keadaan yang sebenarnya. Angket ini hanya digunakan untuk penelitian, bukan publikasi. Atas perhatian dan kesediaan Bapak/ Ibu/ Saudara/i, penulis ucapkan terima kasih.
Bogor, November 2007
Citra Arum P.
Bagian I. Pertanyaan seputar kemampuan kerja pegawai Pertanyaan A : Motivasi 1. Saya sangat senang dengan jabatan dan pekerjaan saya sekarang ini : (a) Sangat setuju (c) Cukup setuju (e) Tidak setuju (b) Setuju (d) Kurang setuju 2. Saya tetap akan melakukan pekerjaan saya dengan baik dan benar walaupun gaji yang saya terima tidak sesuai dengan keinginan : (a) Sangat setuju (b) Setuju
(c) Cukup setuju (d) Kurang setuju
(e) Tidak setuju
3. Prestasi kerja saya selama ini dihargai sebagai kontribusi besar oleh perusahaan : (a) Sangat setuju (c) Cukup setuju (e) Tidak setuju (b) Setuju (d) Kurang setuju 4. Saya merasa aman bekerja di perusahaan ini karena karir dan masa depan saya terjamin : (a) Sangat setuju (c) Cukup setuju (e) Tidak setuju (b) Setuju (d) Kurang setuju 5. Bekerja di perusahaan ini memberikan kebanggaan dan tantangan bagi saya : (a) Sangat setuju (c) Cukup setuju (e) Tidak setuju (b) Setuju (d) Kurang setuju Pertanyaan B : Tingkat Kedisiplinan 1. Saya mengikuti segala peraturan yang ditetapkan oleh perusahaan : (a) Sangat setuju (c) Cukup setuju (e) Tidak setuju (b) Setuju (d) Kurang setuju 2. Saya selalu patuh pada perintah atasan selama itu tidak menyimpang dari peraturan perusahaan : (a) Sangat setuju (c) Cukup setuju (e) Tidak setuju (b) Setuju (d) Kurang setuju 3. Saya selalu mengikuti standar dan prosedur kerja selama melakukan pekerjaan: (a) Sangat setuju (c) Cukup setuju (e) Tidak setuju (b) Setuju (d) Kurang setuju 4. Selama ini saya menyelesaikan pekerjaan saya dengan baik dan benar sesuai dengan target waktu yang ditetapkan : (a) Sangat setuju (c) Cukup setuju (e) Tidak setuju (b) Setuju (d) Kurang setuju 5. Tingkat kedisiplinan merupakan cerminan keadaan perusahaan yang sangat mempengaruhi produktivitas kerja : (a) Sangat setuju (c) Cukup setuju (e) Tidak setuju
(b) Setuju
(d) Kurang setuju
Pertanyaan C : Mutu Hasil Kerja 1. Saya senantiasa menyelesaikan tugas-tugas yang diberikan kepada saya tepat pada waktunya (tidak pernah terlambat). (a) Sangat setuju (c) Cukup setuju (e) Tidak setuju (b) Setuju (d) Kurang setuju 2. Saya senantiasa melakukan pekerjaan saya secara sistematis (teratur) dan terencana. (a) Sangat setuju (c) Cukup setuju (e) Tidak setuju (b) Setuju (d) Kurang setuju 3. Tidak banyak ditemukan hambatan dalam memenuhi target atau sasaran pekerjaan yang ditentukan oleh perusahaan. (a) Sangat setuju (c) Cukup setuju (e) Tidak setuju (b) Setuju (d) Kurang setuju 4. Saya senantiasa mampu mengatasi hambatan yang pernah saya temui selama bekerja seorang diri. (a) Sangat setuju (c) Cukup setuju (e) Tidak setuju (b) Setuju (d) Kurang setuju 5. Saya selalu mendapatkan tanggapan yang positif (penilaian yang baik) dari atasan saya terhadap hasil kerja saya selama ini. (a) Sangat setuju (c) Cukup setuju (e) Tidak setuju (b) Setuju (d) Kurang setuju Pertanyaan D : Seputar Pekerjaan 1. Saya mengetahui secara detail pengetahuan teknis tentang bidang pekerjaan saya : (a) Sangat setuju (b) Setuju
(c) Cukup setuju (d) Kurang setuju
(e) Tidak setuju
2. Selama ini, saya turut memberikan ide dan pemikiran tentang perbaikan sistem kerja dan organisasi perusahaan agar lebih produktif : (a) Sangat setuju (b) Setuju
(c) Cukup setuju (d) Kurang setuju
(e) Tidak setuju
3. Saya tidak pernah mengalami kesulitan dalam menjalankan perangkat lunak atau keras yang berhubungan dengan pekerjan saya saat ini : (a) Sangat setuju (b) Setuju
(c) Cukup setuju (d) Kurang setuju
(e) Tidak setuju
4. Saya tidak pernah mengalami kesulitan dalam melakukan penyelesaian terhadap tugas-tugas yang diberikan kepada saya : (a) Sangat setuju
(c) Cukup setuju
(e) Tidak setuju
(b) Setuju (d) Kurang setuju 5. Pelatihan sebagai sarana untuk meningkatkan keterampilan dan pengetahuan kerja, jarang ditugaskan kepada saya oleh perusahaan : (a) Sangat setuju (b) Setuju
(c) Cukup setuju (d) Kurang setuju
(e) Tidak setuju
Pertanyaan E : Komunikasi dan Koordinasi Kerja 1. Pekerjaan saya saat ini memungkinkan saya untuk berhubungan dengan divisi atau bagian lain dalam perusahaan. (a) Sangat setuju (c) Cukup setuju (e) Tidak setuju (b) Setuju (d) Kurang setuju 2. Saya tidak pernah mengalami kesulitan dalam mengkoordinaskan pekerjaan saya dengan divisi atau bagian terkait lainnya. (a) Sangat setuju (c) Cukup setuju (e) Tidak setuju (b) Setuju (d) Kurang setuju 3. Saya senantiasa mengkoordinasikan pekerjaan saya dengan pekerjaan pegawai lainnya. (a) Sangat setuju (c) Cukup setuju (e) Tidak setuju (b) Setuju (d) Kurang setuju 4. Saya menyerap dan memahami dengan baik seluruh instruksi yang diberikan oleh atasan kepada saya. (a) Sangat setuju (c) Cukup setuju (e) Tidak setuju (b) Setuju (d) Kurang setuju 5. Saya siap dan mampu untuk melaporkan secara lisan (mempresentasikan) hasil kerja saya kepada atasan. (a) Sangat setuju (c) Cukup setuju (e) Tidak setuju (b) Setuju (d) Kurang setuju
Pertanyaan F : Team Work 1. Saya lebih suka bekerja berkelompok dibandingkan bekerja sendiri: (a) Sangat setuju (c) Cukup setuju (e) Tidak setuju (b) Setuju (d) Kurang setuju 2. Kerja tim membantu untuk mengatasi permasalahan yang rumit dan kompleks : (a) Sangat setuju (c) Cukup setuju (e) Tidak setuju (b) Setuju (d) Kurang setuju 3. Penyelesaian tugas dalam tim harus diimbangi oleh pembagian tugas: (a) Sangat setuju (c) Cukup setuju (e) Tidak setuju (b) Setuju (d) Kurang setuju 4. Tanggung jawab masing-masing anggota tim atau kelompok tidak hanya sebatas pada tugas yang dibebankan kepadanya
(a) Sangat setuju (b) Setuju
(c) Cukup setuju (d) Kurang setuju
(e) Tidak setuju
5. Hasil kerja anggota tim atau kelompok yang satu harus dikoordinasikan dengan hasil kerja anggota tim atau kelompok lainya (a) Sangat setuju (c) Cukup setuju (e) Tidak setuju (b) Setuju (d) Kurang setuju
Pertanyaan G : Penguasaan Materi Pekerjaan 1. Saya tidak pernah mengalami kesulitan dalam mengelola data-data atau dokumen yang menjadi tugas saya. (a) Sangat setuju (c) Cukup setuju (e) Tidak setuju (b) Setuju (d) Kurang setuju 2. Saya memahami sepenuhnya mengenai pengorganisasian dokumen-dokumen penting yang saya tangani. (a) Sangat setuju (c) Cukup setuju (e) Tidak setuju (b) Setuju (d) Kurang setuju 3. Saya memahami sepenuhnya tujuan dan manfaat dari tiap-tiap data atau dokumen yang saya tangani. (a) Sangat setuju (c) Cukup setuju (e) Tidak setuju (b) Setuju (d) Kurang setuju 4. Saya tidak pernah mengalami kesulitan dalam mengolah data-data atau dokumen yang menjadi tugas saya. (a) Sangat setuju (c) Cukup setuju (e) Tidak setuju (b) Setuju (d) Kurang setuju 5. Saya telah memahami sepenuhnya cara-cara penyiapan laporan hasil kerja yang baik. (a) Sangat setuju (c) Cukup setuju (e) Tidak setuju (b) Setuju (d) Kurang setuju Pertanyaan H : Analisis Pemecahan Masalah 1. Selama ini saya tidak pernah mengalami kesulitan dalam menganalisa dan mencari alternatif pemecahan masalah dalam melaksanakan pekerjaan : (a) Sangat setuju (c) Cukup setuju (e) Tidak setuju (b) Setuju (d) Kurang setuju 2. Dalam menganalisa permasalahan, saya lebih menekankan pada pemecahan masalah yang mampu dilaksanakan perusahaan : (a) Sangat setuju (c) Cukup setuju (e) Tidak setuju (b) Setuju (d) Kurang setuju 3. Selama ini, alternatif pemecahan masalah saya temukan sendiri dengan meminta petunjuk atasan : (a) Sangat setuju (c) Cukup setuju (e) Tidak setuju (b) Setuju (d) Kurang setuju 4. Saya memberikan prioritas penyelesaian masalah berdasarkan tingkat kepentingannya bukan kemudahannya : (a) Sangat setuju (c) Cukup setuju (e) Tidak setuju (b) Setuju (d) Kurang setuju
5. Dalam penetapan alternatif pemecahan masalah, saya sangat mempertimbangkan dampak negatif alternatif tersebut terhadap unit lain dalam perusahaan : (a) Sangat setuju (c) Cukup setuju (e) Tidak setuju (b) Setuju (d) Kurang setuju Pertanyaan I : Pengambilan Keputusan 1. Keputusan saya selama ini sudah tepat dalam menyelesaikan masalah yang saya hadapi dalam pekerjaan : (a) Sangat setuju (c) Cukup setuju (e) Tidak setuju (b) Setuju (d) Kurang setuju 2. Dalam mengambil keputusan, pertimbangan mengenai resiko yang akan timbul sudah saya perhatikan : (a) Sangat setuju (c) Cukup setuju (e) Tidak setuju (b) Setuju (d) Kurang setuju 3. Saya sering meninjau ulang keputusan yang diambil atasan apabila keputusan tersebut tidak efektif : (a) Sangat setuju (c) Cukup setuju (e) Tidak setuju (b) Setuju (d) Kurang setuju 4. Saya melakukan pengambilan keputusan yang berhubungan dengan kebijakan, prosedur dan peraturan kerja berdasarkan aturan dan prosedur yang berlaku di perusahaan : (a) Sangat setuju (c) Cukup setuju (e) Tidak setuju (b) Setuju (d) Kurang setuju 5. Saya menekankan keputusan yang tidak ada petunjuk penyelesaiannya pada tingkat rasionalitas keputusan : (a) Sangat setuju (c) Cukup setuju (e) Tidak setuju (b) Setuju (d) Kurang setuju
Bagian II : Seputar Pelatihan 1. Saya pernah mengikuti program pelatihan di perusahaan ini: Ya Tidak Jika ya, sebanyak: a. 1 kali b. 2 kali c. 3 kali d. 4 kali e. > 4 kali 2. Pelatihan yang telah saya ikuti selama ini berhasil meningkatkan pengetahuan, keahlian dan kemampuan saya dalam melaksanakan tugas: (a) Sangat setuju (c) Cukup setuju (e) Tidak setuju (b) Setuju (d) Kurang setuju 3. Pengetahuan, keahlian dan kemampuan yang saya dapatkan dari pelatihan dapat menunjang dan membantu pelaksanaan tugas saya: (a) Sangat setuju (c) Cukup setuju (e) Tidak setuju (b) Setuju (d) Kurang setuju 4. Pelatihan yang saya terima mampu membantu saya dalam menyelesaikan permasalahan yang timbul seputar pekerjaan saya: (a) Sangat setuju (c) Cukup setuju (e) Tidak setuju (b) Setuju (d) Kurang setuju 5. Motivasi utama saya dalam mengikuti pelatihan: a. Pengembangan kemampuan kerja b. Meningkatkan produktifitas kerja c. Memperluas wawasan dan pengetahuan d. Pengembangan karir e. Menyesuaikan dan memenuhi tuntutan persyaratan dari pekerjaan atau tugas
Lampiran 16. Skala dan Indikator untuk Peringkat KKP SKALA
PERINGKAT
0-3
Rendah
INDIKATOR Oleh orang lain dipandang sebagai orang yang sedang belajar (trainee) dan masih canggung. Masih senantiasa memerlukan bimbingan, selalu meminta bantuan orang lain. Merasa cemas, sangat tidak puas, kecewa terhadap dirinya. Hasil pekerjaannya sering dikembalikan untuk dibetulkan / diperbaiki kesalahannya.
4-6
Sedang
Oleh orang lain dipandang keterampilannya cukup. Memerlukan bimbingan, tapi berangsur-angsur mampu bekerja sendiri. Merasa dirinya cukupan, tetapi tidak berlebihan. Hasil pekerjaannya memerlukan sedikit perbaikan, perbaikannya tidak seberapa.
7-9
Tinggi
Oleh orang lain dipandang sebagai ahli / dapat melatih. Tidak memerlukan bimbingan. Sangat puas dengan dirinya. Hasil pekerjaan umumnya tanpa memerlukan perbaikan-perbaikan.
Lampiran 17. Kuisioner Kemampuan Kerja Jabatan (KKJ) Lembar Kuesioner Analisa Kemampuan Kerja Jabatan PETUNJUK PENGISIAN : Berilah tanda “X” pada jawaban yang sesuai dengan pilihan Anda.
No
Subjek Analisa
1
Motivasi Kerja
2
Kedisiplinan dalam Kerja
3
Mutu Hasil Pekerjaan
4
Seputar Pekerjaan
5
Kemampuan Komunikasi dan Koordinasi Kerja
6
Kerja Dalam Tim
7
Penguasaan Materi Mangenai Pekerjaan
8
Kemampuan Menganalisa dan Memecahkan Masalah
9
Kemampuan Mengambil Keputusan
Tingkat Kemampuan Yang Seharusnya Dimiliki Rendah Sedang Tinggi 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Lampiran 18. Skala dan Indikator untuk Peringkat Kemampuan Kerja Jabatan (KKJ) SKALA PERINGKAT INDIKATOR 0-3
Rendah
Keterampilan
dan
atau
pengetahuan
jarang
dipergunakan dalam melaksanakan pekerjaan. Keterampilan dan atau pengetahuan tidak menjadi bagian rutin / reguler menyeluruh atau integral / bagian penting dari pekerjaan. Penggunaan keterampilan dan atau pengetahuan jarang tampak sebagai bagian dari pekerjaan. Penggunaan keterampilan dan atau pengetahuan mempunyai nilai kecil bagi organisasi atau unit kerja. 4-6
Sedang
Keterampilan dan atau pengetahuan kadang-kadang dipergunakan. Keterampilan dan atau pengetahuan meningkatkan kinerja tapi tidak mutlak atau tidak diharuskan. Penggunaan keterampilan dan atau pengetahuan kadang-kadang tampak nyata. Penggunaan keterampilan dan atau pengetahuan mempunyai arti tertentu bagi organisasi atau unit kerja
7-9
Tinggi
Keterampilan
dan
atau
pengetahuan
sering
dipergunakan. Keterampilan dan atau pengetahuan menjadi bagian rutin / reguler menyeluruh atau integral / bagian penting dari pekerjaan. Penggunaan keterampilan dan atau pengetahuan jelas sekali tampak sebagai bagian dari pekerjaan. Penggunaan keterampilan dan atau pengetahuan sangat penting bagi organisasi atau unit kerja.
