BAB II LANDASAN TEORI
2.1
Kualitas Dengan semakin meningkatnya persaingan secara global pada bidang perindustrian,mengakibatkan semakin besarnya kesadaran perusahaan akan kualitas. Faktor utama yang menentukan performansi suatu perusahaan adalah mutu barang yang dihasilkan. Produk yang bermutu adalah produk yang sesuai dengan apa yang diinginkan oleh konsumen dan kualitas merupakan salah satu modal utama yang mempengaruhi keberhasilan maupun kegagalan dalam melakukan kegiatan usaha dan merupakan salah satu dasar pemilihan produk oleh konsumen. Mutu memerlukan suatu proses perbaikan yang terusmenerus dengan individual yang dapat diukur, dan tujuan performan nasional. Dukungan manajemen, karyawan untuk perbaikan mutu adalah penting untuk kompetisi yang efektif di pasar global. Di samping itu istilah kualitas sangat penting bagi suatu organisasi atau perusahaan, karena : (Ariani, Dorothea Wahyu, 1999:4) •
Penurunan biaya Dalam paradigma lama, untuk menghasilkan produk bermutu selalu membawa dampak pada peningkatan biaya, karena produk yang bermutu selalu identik dengan harga mahal. Sementara paradigma baru
23
mengatakan bahwa untuk menghasilkan produk atau jasa yang bermutu perusahaan atau organisasi tidak perlu mengeluarkan biaya yang tinggi. Hal ini disebabkan perusahaan atau organisasi tersebut berorientasi pada customer satisfaction, yaitu dengan mendasarkan jenis tipe, waktu, dan jumlah produk yang dihasilkan sesuai dengan kebutuhan dan harapan pelanggan. Sehingga tidak terjadi pemborosan yang harus dibayar mahal oleh perusahaan atau organisasi tersebut. Dengan demikian pendapat bahwa” quality has not cost” dapat dicapai dengan tidak menghasilkan produk atau jasa yang tidak dibutuhkan konsumen. •
Reputasi perusahaan Perusahaan atau organisasi akan mendapatkan predikat yang baik sebagai organisasi yang mengutamakan mutu di kalangan masyarakat luas sehingga dapat dipercaya.
•
Pertanggungjawaban produk Dengan semakin meningkatnya mutu produk atau jasa yang dihasilkan,
maka
organisasi
atau
perusahaan
perlu
semakin
bertanggungjawab terhadap desain, proses, dan pendistribusian produk tersebut untuk memenuhi kebutuhan dan harapan pelanggan. Selain itu, pihak perusahaan tidak perlu lagi mengeluarkan biaya yang begitu
24
besar hanya untuk memberikan jaminan terhadap produk yang ditawarkan •
Peningkatan pangsa pasar Pangsa pasar akan meningkat bila minimasi biaya tercapai, sehingga harga dapat ditekan walau mutu tetap menjadi yang terutama. Hal-hal inilah yang mendorong konsumen untuk membeli dan membeli lagi produk atau jasa tersebut sehingga pangsa pasar meningkat.
•
Dampak internasional Bila perusahaan mampu menawarkan produk yang berkualitas, maka selain dikenal di pasar lokal, maka produk yang ditawarkan juga akan dikenal dan diterima di pasar internasional. Hal ini menimbulkan kesan yang baik terhadap perusahaan yang menghasilkan produk yang berkualitas tersebut.
•
Penampilan produk Mutu akan membuat produk dikenal, dan hal ini akan membuat perusahaan atau organisasi yang menghasilkan produk juga dikenal dan dipercaya masyarakat luas. Dengan demikian tingkat kepercayaan pelanggan dan masyarakat umumnya akan bertambah dan organisasi atau perusahaan akan lebih dihargai. Hal ini akan menimbulkan fanatisme tertentu dari konsumen terhadap produk yang ditawarkan oleh perusahaan atau organisasi.
25
•
Mutu yang dirasakan Persaingan yang saat ini bukan lagi masalah harga melainkan mutu produk. Hal ini yang mendorong konsumen untuk mau membeli produk atau barang denga harga tinggi namun bermutu tinggi. tetapi, mutu mempunyai banyak dimensi yang bersifat subyektif. Sebagai produsen, dituntut untuk mampu memenuhi kebutuhan dan harapan pelanggan dan mampu menterjemahkan apa yang menjadi kebutuhan dan harapan pelanggan.
Oleh sebab itu mutu suatu produk dipengaruhi oleh: •
Mutu bahan baku
•
Proses produksi dalam mengolah bahan baku, pengawasan secara teliti, dan standarisasi yang terjamin.
2.1.1
Sejarah Perkembangan Mutu Mutu telah dikenal sejak empat ribu tahun yang lalu, ketika bangsa mesir kuno mengukur dimensi batu-batu yang digunakan untuk membangun piramida. Pada jaman modern fungsi mutu berkembang melalui beberapa tahap (Ariani, Dorothea Wahyu., 1999:10) yaitu: •
Inspeksi (Inspection) Konsep mutu modern dimulai pada tahun 1920-an. Kelompok mutu yang utama adalah bagian inspeksi. Selama produksi, para inspektor
26
mengukur hasil produksi berdasarkan spesifikasi.
Bagian inspeksi
tidak independen, biasa mereka lapor ke pabrik. Hal ini menyebabkan perbedaan kepentingan. Seandainya inspeksi menolak hasil satu alur produksi
yang
tidak
sesuai
maka
bagian
pabrik
berusaha
meloloskannya tanpa mempedulikan mutu. Pada masa ini ada beberapa orang ahli di bidang statistik antara lain walter e. Sewhart (1924) yang menemukan konsep statistik untuk pengendalian variabel-variabel produk, seperti panjang, lebar, berat, tinggi. Sedang H.F Dodge dan H.G. Romig merupakan pelopor dalam pengambilan sampel untuk mwnguji penerimaan produk. •
Pemastian Mutu (Quality Assurance) Rekomendasi yang dihasilkan dari teknik-teknik statistik seing kali tidak dapat dilayani oleh struktur pengambilan keputusan yang ada. Pengendalian mutu (quality control) berkembang menjadi pemastian mutu (quality assurance). Bagian pemastian mutu difokuskan untuk memastikan proses dan mutu produk melalui pelaksanaan audit operasi, pelatihan, analisis kinerja teknis, dan petunjuk operasi untuk peningkatan mutu. Pemastian mutu bekerja sama dengan bagianbagian yang lain yang bertanggung jawab penuh terhadap mutu kinerja masing-masing bagian.
27
•
Pengendalian Mutu (Quality Control) Pada tahun 1940-an, kelompok inspeksi berkembang menjadi bagian pengendalian mutu. Adanya perang dunia II, mengharuskan produk militer yang bebas cacat. Mutu produk militer menjadi salah satu faktor yang menentukan kemenangan dalam peperangan. Hal ini harus dapat diantisipasi melalui pengendalian yang dilakukan selama proses produksi. Tanggung jawab mutu dialihkan ke bagian quality control yang independen. Bagian ini memiliki otonomi penuh dan terpisah di bagian pabrik. Pada pemeriksa mutu dibekali dengan perangkat statistika seperti diagram kendali, dan penarikan sampel. Pada tahap ini dikenal seorang tokoh yaitu feigenbaum (1983) yang merupakan pelopor total quality control (1960). Sedang pada tahun 1970 feigenbaum memperkenalkan konsep total quality control organizationwide. Namun pada tahun 1989 feigenbaum mengenalkan konsep total quality system.
•
Manajemen Mutu (Quality Management) Pemastian mutu bekerja berdasarkan status quo, sehingga upaya yang dilakukan hanyalah memastikan pelaksanaan pengendalian mutu, tapi sangat sedikit pengaruh untuk meningkatnya. Karena untuk itu mengantisipasi persaingan, aspek mutu perlu selalu dievaluasi dan
28
direncanakan
perbaikannya
melalui
penerapan
fungsi-fungsi
manajemen mutu. •
Manajemen Mutu Terpadu (Total Quality Management) Dalam perkembangan manajemen mutu, ternyata bukan hasil fungsi produksi yang mempengaruhi kepuasan pelanggan terhadap mutu. Dalam hal ini tanggung jawab terhadap mutu tidak cukup hanya dibebankan kepada suatu bagian tertentu, tetapi sudah menjadi tanggung jawab seluruh individu di perusahaan. Pola inilah yang disebut Total Quality Management.
2.1.2
Pengertian Kualitas Mutu atau kualitas memiliki banyak definisi yang berbeda-beda karena mutu atau kualitas tersebut dapat diterapkan pada berbagai dimensi kebutuhan. Sehingga mengakibatkan perbedaan persepsi atau pandangan yang dapat menimbulkan pengertian kualitas atau mutu bervariasi. Banyak ahli yang mendefinisikan mutu yang secara garis besar orientasinya adalah kepuasan pelanggan yang merupakan tujuan perusahaan atau
organisasi
yang
berorientasi
pada
mutu.
(Ariani,
Dorothea
Wahyu.,1999:5), antara lain: •
H.L. Gilmore : mutu adalah suatu kondisi di mana produk sesuai dengan desain atau spesifikasi tertentu.
29
•
William W. Scherkenbach : mutu ditentukan oleh pelanggan; pelanggan ingin produk dan jasa, dalam seluruh kehidupannya, terpenuhi kebutuhan dan harapannya, pada suatu harga tertentu yang menunjukkan nilai produk tersebut.
•
J.M. Juran : mutu adalah sesuai untuk digunakan.
•
Ross Johnson & William O. Winchell : mutu adalah keseluruhan ciri dan karakteristik produk atau jasa yang berkaitan dengan kemampuan memenuhi kebutuhan atau kepuasan.
•
Philip B. Crosby : mutu adalah kesesuaian dengan kebutuhan.
Dari beberapa definisi tersebut dapat dikatakan secara garis besar bahwa mutu adalah keseluruhan ciri atau karakteristik produk atau jasa dalam tujuan untuk memenuhi kebutuhan dan harapan pelanggan.
2.1.3
Pengertian Pengendalian Kualitas Pengendalian kualitas merupakan suatu usaha untuk mempertahankan kualitas dari produk yang dihasilkan supaya sesuai dengan standar kualitas yang telah ditetapkan. Proses pengendalian kualitas terdiri dari langkahlangkah sebagai berikut : •
Mengevaluasi kinerja kualitas aktual.
•
Membandingkan kinerja aktual tersebut dengan tujuan kualitas.
•
Mengambil tindakan terhadap penyimpangan.
30
Pengendalian kualitas yang dilakukan baru dapat dikatakan efektif bila dapat menekankan produksi cacatsampai batas minimum terjadinya penyimpangan dalam suatu standar yang telah ditetapkan yang boleh terjadi.
2.1.4
Pengendalian Proses Statistik (Statistical Process Control) Statistik adalah seni pengambilan keputusan tentang suatu proses atau populasi berdasarkan suatu analisis informasi yang terkandung didalam suatu sampel dari populasi itu. Metode statistik memainkan peranan penting dalam jaminan kualitas. Metode statistik itu memberikan cara – cara pokok dalam pengambilan sampel produk, pengujian serta evaluasinya dan informasi didalam data itu digunakan untuk mengendalikan dan meningkatkan proses pembuatan. Lagipula statistik adalah bahasa yang digunakan oleh insinyur pengembangan, pembuatan, pengusahaan, manajemen, dan komponen– komponen fungsional bisnis yang lain untuk berkomunikasi tentang kualitas. (Montgomery, 2002) Untuk menjamin proses produksi dalam kondisi baik dan stabil atau produk yang dihasilkan selalu dalam daerah standar, perlu dilakukan pemeriksaan terhadap titik origin dan hal-hal yang berhubungan, dalam rangka menjaga dan memperbaiki kualitas produk sesuai dengan harapan. Hal ini disebut Statistical Process Control (SPC).
31
Dalam pengendalian proses statistik dikenal adanya “seven tools”. Seven tools dari pengendalian proses statistik ini adalah metode grafik paling sederhana untuk menyelesaikan masalah. Seven tools tersebut adalah: Lembar pengamatan (check sheet) Lembar pengamatan adalah lembar yang digunakan untuk mencatat data produk termasuk juga waktu pengamatan, permasalahan yang dicari dan jumlah cacat pada setiap permasalahan. Stratifikasi (run chart) Stratifikasi
adalah
suatu
upaya
untuk
mengurai
atau
mengklasifikasi persoalan menjadi kelompok atau golongan sejenis yang lebih kecil atau menjadi unsur-unsur tunggal dari persoalan. Histogram Histogram adalah diagram batang yang menunjukkan tabulasi dari data yang diatur berdasarkan ukurannya. Tabulasi data ini umumnya
dikenal
sebagai
distribusi
frekuensi.
Histogram
menunjukkan karakteristik-karakteristik dari data yang dibagi-bagi menjadi kelas-kelas. Pada histogram frekuensi, sumbu x menunjukkan nilai pengamatan dari tiap kelas. Histogram dapat berbentuk “normal” atau berbentuk seperti lonceng yang menunjukkan bahwa banyak data yang terdapat pada nilai rata-
32
ratanya. Bentuk histogram yang miring atau tidak simetris menunjukkan bahwa banyak data yang tidak berada pada nilai rataratanya tetapi kebanyakan datanya berada pada batas atas atau bawah. Fungsi dari histogram adalah sebagai berikut: Menentukan apakah suatu produk dapat diterima atau tidak. Menentukan apakah proses produk sudah sesuai atau belum. Menentukan
apakah
diperlukan
langkah-langkah
perbaikan. Grafik kendali (control chart) Grafik pengendali adalah suatu alat yang secara grafis digunakan untuk memonitor apakah suatu aktivitas dapat diterima sebagai proses yang terkendali. Grafik pengendali terkadang disebut dengan Shewhart control charts karena grafik ini pertama kali dibuat oleh Walter A. Shewhart. Nilai dari karekterisik kualitas yang dimonitor, digambarkan sepanjang sumbu y, sedangkan sumbu x menggambarkan sampel atau subgroup dari karakteristik kualitas tersebut. Sebagai contoh karakteristik kualitas adalah panjang rata-rata, diameter rata-rata, dan waktu pelayanan ratarata. Semua karakteristik tersebut dinamakan variabel dimana nilai numeriknya
dapat
diketahui.
Sedangkan
atribut
adalah
karakteristik kualitas yang ditunjukkan dengan jumlah produk
33
cacat, jumlah ketidaksesuaian dalam satu unit, serta jumlah cacat per unit. Terdapat tiga garis pada grafik pengendali. Center line atau garis tengah adalah garis yang menunjukkan nilai rata-rata dari karakteristik kualitas yang diplot pada grafik. Upper limit control atau batas pengendali atas dan lower limit control atau batas pengendali bawah digunakan untuk membuat keputusan mengenai proses. Jika terdapat data yang berada di luar batas pengendali atas dan batas pengendali bawah serta pada pola data tidak acak atau random maka dapat diambil kesimpulan bahwa data berada di luar kendali statistik. Peta kendali dikelompokkan menjadi 2 tipe yaitu : •
Peta kendali untuk data variabel, dan
•
Peta kendali untuk data atribut Peta kendali untuk data variabel dapat dikelompokkan menjadi (Gaspersz 1998, 107) Peta kendali X-bar Peta kontrol X-bar menjelaskan tentang perubahanperubahan yang telah terjadi dalam ukuran titik pusat atau rata-rata
dari
suatu
proses.
Faktor-faktor
yang
menyebabkan perubahan yaitu: peralatan yang dipakai,
34
peningkatan temperatur, perbedaan metode yang digunakan dalam shift kedua, material baru, tenaga kerja yang baru. Peta kendali R Peta kendali R menjelaskan perubahan-perubahan yang terjadi dalam ukuran variasi, yang berkaitan dengan perubahan homogenitas produk yang dihasilkan melalui suatu proses. Faktor yang menyebabkan perubahan homogenitas produk yaitu : bagian peralatan yang hilang, minyak pelumas mesin yang tidak mengalir dengan baik, kelelahan para pekerja. Peta kendali untuk data atribut dapat dikelompokkan menjadi: (Gaspersz 1998, 147)
Peta kendali p Peta kendali p digunakan untuk mengukur proporsi ketidaksesuaian ( penyimpangan atau sering disebut cacat) dari item-item dalam kelompok yang sering diinspeksi. Dengan demikian peta kendali p digunakan untuk mengendalikan
proporsi
dari
item-item
yang
tidak
memenuhi syarat spesifikasi kualitas atau proporsi dari produk yang cacat yang dihasilkan alam suatu proses. Proporsi yang tidak memenuhi syarat didefinisikan sebagai
35
rasio banyaknya item yang tidak memenuhi syarat dalam suatu kelompok terhadap total banyaknya item dalam kelompok tersebut. Item-item dapat mempunyai beberapa karakteristik kualitas yang diperiksa atau diuji secara simultan oleh pemeriksa. Jika item-item tidak memenuhi standard pada satu atau lebih karakteristik kualitas yang diperiksa, item-item digolongkan sebagai tidak memenuhi syarat spesifikasi atau cacat. Rumus yang digunakan pada peta kendali p (ariani 1993, 134) adalah n
CL = p =
∑x i =1
i
g.n
(
)
(
)
UCL = p + 3
p 1− p n
LCL = p − 3
p 1− p n
Peta kendali np Pada dasarnya peta kendali np serupa dengan peta kendali p, kecuali bahwa dalam peta kendali np terjadi perubahan
36
skala pengukuran. Peta kendali np menggunakan ukuran banyaknya item yang tidak memenuhi spesifikasi atau banyaknya
item yang tidak sesuai dalam suatu
pemeriksaan. Rumus yang digunakan pada peta kendali np (ariani 1993, 135) adalah n
CL = np =
∑x i =1
i
g
(
)
(
)
UCL = np + 3 np 1 − p
LCL = np − 3 np 1 − p
Peta kendali c Suatu item yang tidak memenuhi syarat atau yang cacat dalam proses pengendalian kualitas didefinisikan sebagai tidak memenuhi satu atau lebih spesifikasi untuk item. Bila ada titik spesifik yang tidak memenuhi spesifikasi yang ditentukan untuk item itu, item tersebut digolongkan sebagai cacat atau tidak memenuhi syarat. Akibatnya setiap item yang tidak memenuhi syarat akan mengandung paling sedikit satu spesifik yang tidak memenuhi syarat.
37
Penggolongan produk yang cacat berdasarkan kriteria untuk jenis produk yang dianggap kurang, karena bisa saja suatu produk masih dapat berfungsi dengan baik, meskipun mengandung satu atau lebih titik spesifik yang tidak memenuhi spesifikasi. Peta kendali p dan np didasarkan pada unit produk yang cacat, dimana pengendalian kualitas didasarkan pada unit produk secara keseluruhan. Dalam hal seperti ini suatu produk dinyatakan cacat apabila mengandung paling sedikit satu titik spesifik yang tidak memenuhi syarat. Sedangkan peta kendali c didasarkan pada titik spesifik yang tidak memenuhi syarat dalam produk tersebut, sehingga suatu produk dapat saja dianggap memenuhi syarat meskipun mengandung satu atau beberapa titik spesifik yang cacat. Rumus yang digunakan pada peta kendali c (ariani 1993, 152) adalah n
CL = C =
∑C i =1
g
UCL = c + 3 c
i
38
LCL = c − 3 c
Peta kendali u Peta kendali u mengukur banyaknya ketidaksesuaian per unit. Peta kendali u serupa dengan peta kendali c, kecuali bahwa banyaknya ketidaksesuaian dinyatakan dasar per unit item. Peta kendali u dan c sesuai untuk beberapa kondisi. Peta kendali u dapat dipergunakan apabila ukuran contoh lebih dari satu unit, dan mungkin bervariasi dari waktu ke wakut. Rumus yang digunakan pada peta kendali u (ariani 1993, 153) adalah n
CL = U =
∑C i =1
i
n.g
UCL = u + 3
u n
LCL = u − 3
u n
39
Diagram pareto Diagram pareto pertama kali diperkenalkan oleh Alfredo Pareto dan digunakan pertama kali oleh Joseph Juran. Fungsi diagram pareto adalah untuk mengidentifikasi atau menyeleksi masalah utama untuk peningkatan kualitas. Diagram ini menunjukkan seberapa besar frekuensi berbagai macam tipe permasalahan yang terjadi dengan daftar masalah pada sumbu x dan jumlah/frekuensi kejadian pada sumbu y. Kategori masalah diidentifikasikan sebagai masalah utama dan masalah yang tidak penting. Prinsip Pareto adalah 80 % masalah (ketidaksesuaian atau cacat) disebabkan oleh 20 % penyebab. Prinsip Pareto ini sangat penting karena prinsip ini mengidentifikasi kontribusi terbesar dari variasi proses yang menyebabkan performansi yang jelek seperti cacat. Pada akhirnya, diagram pareto membantu pihak manajemen untuk secara cepat menemukan permasalahan yang kritis dan membutuhkan perhatian secepatnya sehingga dapat segera diambil kebijakan untuk mengatasinya. Diagram sebab akibat (cause and effect diagram) Diagram sebab akibat juga disebut Ishikawa Diagram karena diagram ini diperkenalkan oleh Dr. Kaoru Ishikawa pada tahun 1943. Diagram ini terdiri dari sebuah panah horizontal yang panjang dengan deskripsi masalah. Penyebab-penyebab masalah
40
digambarkan dengan garis radial dari garis panah yang menunjukan masalah. Kegunaan dari diagram sebab akibat adalah: Menganalisis sebab dan akibat suatu masalah. Menentukan penyebab permasalahan. Menyediakan tampilan yang jelas untuk mengetahui sumber-sumber variasi. Diagram sebar (scatter diagram) Scatter diagram adalah grafik yang menampilkan hubungan antara dua variabel apakah hubungan antara dua variabel tersebut kuat atau tidak yaitu antara faktor proses yang mempengaruhi proses dengan kualitas produk. Pada sumbu x terdapat nilai dari variabel independen, sedangkan pada sumbu y menunjukkan nilai dari variabel dependen.
2.1.5
Konsep Mutu Pada Industri Manufaktur
Secara umum dapat dikatakan bahwa mutu produk atau jasa dapat diwujudkan bila orientasi seluruh kegiatan perusahaan atau organisasi tersebut berorientasi pada kepuasan pelanggan (customer satisfaction). Apabila diutarakan secara rinci, mutu memiliki dua perspektif, yaitu perspektif produsen dan perspektif konsumen, di mana bila kedua hal tersebut disatukan maka akan dapat tercapai kesesuaian antara kedua sisi tersebut yang dikenal
41
sebagai kesesuaian untuk digunakan oleh konsumen. Menurut Roberta Russell (1999), hal ini dapat digambarkan seperti di bawah ini :
Gambar 2.1 Dua Perspektif Mutu Sumber Gambar : Dorethea Wahyu, Pengendalian Kualitas Mutu, 1999 : 7
Apabila diperhatikan pada gambar 2.1. di atas, maka kedua perspektif tersebut akan bertemu pada satu kata “Fitness For Consumer Use”. Kesesuaian untuk digunakan tersebut merupakan kesesuaian antara konsumen dengan produsen. Sehingga dapat membuat suatu standar yang disepakati bersama dan dapat memenuhi kebutuhan dan harapan kedua belah pihak. Yang dimaksud dimensi mutu dalam uraian di atas. David A. Garvin telah menguraikan dimensi mutu untuk industri manufaktur yaitu : (Ariani, Dorothea Wahyu, 1999 : 7) Performance, yaitu kesesuaian produk dengan fungsi utama produk itu sendiri atau karakteristik operasi dari suatu produk
42
Feature, yaitu ciri khas produk yang membedakan dari produk lain yang merupakan karakteristik pelengkap dan mampu menimbulkan kesan yang baik bagi pelanggan Reliability, yaitu kepercayaan pelanggan terhadap produk karena kehandalannya atau karena kemungkinan rusaknya rendah Conformance, yaitu kesesuaian produk dengan syarat atau ukuran tertentu atau sejauh mana karakteristik desain dan operasi memenuhi standar yang telah ditetapkan Durability, yaitu tingkat keawetan produk atau lama umur produk Serviceability, yaitu kemudahan produk itu bila akan diperbaiki atau kemudahan memperoleh komponen produk tersebut. Aesthetic, yaitu keindahan atau daya tarik produk tersebut Perception, fanatisme konsumen akan merek suatu produk tertentu karena citra atau reputasi produk itu sendiri Mutu pada industri manufaktur selain menekankan pada produk yang dihasilkan, juga perlu diperhatikan mutu pada proses produksi. Bahkan, yang terbaik adalah apabila perhatian pada mutu bukan pada produk akhir, melainkan proses produksinya atau produk yang masih ada dalam proses (work in process), sehingga bisa diketahui ada cacat atau kesalahan masih dapat diperbaiki. Dengan demikian, produk akhir yang dihasilkan adalah produk yang bebas cacat dan tidak ada lagi pemborosan yang harus dibayar mahal karena produk tersebut harus dibuang atau dilakukan pengerjaan ulang.
43
2.2
Six Sigma
2.2.1
Sejarah Six Sigma (Pande, Peter S., 2003:7)
Saat ini, setiap keberadaan dan sukses pemimpin elektronik Motorola terikat pada Six Sigma. Motorola adalah perusahaan yang menanamkan konsep yang telah menyebar ke dalam sistem manajemen komprehensif. Pada tahun 1980-an dan 1990-an, Motorola merupakan salah satu dari banyak korporat AS dan Eropa di mana produk yang mereka luncurkan (bersama-sama dengan makanan dan snack lain) dimakan oleh para pesaing Jepang. Para pemimpin atas Motorola mengakui bahwa kualitas produknya mengerikan. Mereka berada (mengutip seorang veteran Six Sigma Motorola) , ”Dalam area luka.” Seperti banyak perusahaan pada saat itu, Motorola tidak mempunyai sebuah program ”kualitas”, Motorola mempunyai beberapa program. Tetapi pada tahun 1987, keluar sebuah pendekatan baru dari Sektor Komunikasi Motorola - pada saat itu dikepalai oleh George Fisher, yang kemudian menjadi top executive di kodak. Konsep perbaikan inovatif itu disebut ”Six Sigma.” Sebagaimana Six Sigma menyebar ke seluruh perusahaan – dengan dukungan kuat dari chairman Motorola, Bob Galvin – Six Sigma memberikan ”otot” ekstra kepada Motorola untuk mencapai tujuan-tujuan yang pada saat itu sepertinya tidak mungkin: target awal pada awal tahun 1980-an sebear 10 kali peningkatan (catatan: 10X, dieja ”ten-ex”) pada lima tahun, diperkecil menjadi tujuan 10 kali peningkatan setiap dua tahun – atau 100 kali dalam
44
empat tahun. Meskipun sasaran ”Six Sigma” penting, tetapi perhatian lebih banyak diberikan kepada rata-rata peningkatan dalam proses dan produk.
2.2.2
Definisi Six Sigma
Six Sigma merupakan suatu filosofi peningkatan kualitas dramatik yang diterapkan motorola sejak tahun 1986. saat ini, six sigma banyak dikembangkan dan diterima secara luas oleh dunia industri karena six sigma mampu melakukan peningkatan kualitas secara dramatik menuju tingkat kegagalan nol (zero defect). Six sigma adalah suatu cara pintar untuk mengelola suatu bisnis atau departemen. Six sigma mengedepankan pelanggan dan menggunakan fakta serta data untuk mendapatkan solusi-solusi yang lebih baik. Six Sigma dapat diartikan dalam 2 cara : •
Six Sigma adalah filosofi manajemen yang berorientasi pada pelanggan dan menganggap cacat sebagai sesuatu yang mahal. Six Sigma adalah filosofi mengenai bagaimana semakin kecilnya tingkat cacat akan semakin kecilnya biaya. Peningkatan loyalitas pelanggan dan semakin kompetitifnya produk dalam mencapai hasil bisnis yang strategis.
45
•
Six Sigma sebagai sistem pengukuran. Six Sigma sesuai dengan arti sigma, yaitu distribusi atau penyebaran (variasi) dari rata-rata (mean) suatu proses atau prosedur. Six sigma diterapkan untuk memperkecil variasi (sigma). Six sigma sebagai sistem pengukuran menggunakan Defect Per Million Oppurtunities (DPMO) sebagai satuan pengukuran. DPMO merupakan ukuran yang baik bagi kualitas produk ataupun proses, sebab berkorelasi langsung dengan cacat, biaya, dan waktu yang terbuang. Dengan menggunakan tabel konversi ppm dan sigma pada lampiran, akan dapat diketahui tingkat sigma. Gambar berikut adalah tabel konversi ppm untuk setiap level sigma adalah sebagai berikut: Tabel 2.1 Hubungan Sigma Dan DPMO Sigma 6 Sigma 5 Sigma 4 Sigma 3 Sigma 2 Sigma 1 Sigma
Parts per Million 3,4 defects per million 233 defects per million 6.210 defects per million 66.807 defects per million 308.537 defects per million 690.000 defects per million
Sumber : Pande, Peter. 2000.
Beberapa ahli juga telah mencoba untuk membuat satu kesimpulan atas apa itu Six Sigma, antara lain:
46
•
Greg Brue (Brue, Greg., 2002:2) Six Sigma adalah konsep statistik yang mengukur suatu proses yang berkaitan dengan cacat pada level 6 (six) sigma, hanya ada 3.4 cacat dari sejuta peluang. Six Sigma juga merupakan falsafah Management yang berfokus untuk menghapus cacat dengan cara menekankan pemahaman, pengukuran, dan perbaikan proses.
•
Prof. Dr. Vincent Gaspersz DSc CFPIM , CIQA (Gaspersz, Vincent., 2002:9) Six Sigma merupakan ukuran target kinerja industri tentang bagaimana baiknya suatu proses transaksi produk antara pemasok dan pasar. Six Sigma juga dapat dipandang sebagai pengendalian proses produksi yang berfokus pada pelanggan melalui penekanan kepabilitas proses.
•
Six Sigma Institute (http://www.iSixSigma.com) Six Sigma berarti pengukuran kualitas untuk mencapai kesempurnaan. Six Sigma adalah sebuah pendekatan berbasis data dan merupakan metodologi untuk mengeliminasi cacat (menuju rentang 6 sigma antara spesifikasi atas dan bawahnya) di semua proses mulai dari manufaktur sampai transaksional dan dari produk sampai jasa.
•
Adam’s Six Sigma (http://www.adamssixsigma.com/six_sigma_approach.htm)
47
Six Sigma adalah aplikasi terstruktur atas alat dan teknik pengendalian kualitas menyeluruh yang diterapkan atas basis proyek-proyek dan digunakan untuk mencapai hasil bisnis yang strategis.
2.2.3
Keunggulan Six Sigma
Six Sigma sebagai program kualitas juga sebagai tool untuk pemecahan masalah. Six sigma menekankan aplikasi tool ini secara metodis dan sistematis yang akan dapat menghasilkan terobosan dalam peningkatan kualitas. Metodologi yang sistematis ini bersifat generik sehingga dapat diterapkan baik dalam industri manufaktur maupun jasa. Six Sigma juga dikatakan sebagai metode yang berfokus pada proses dan pencegahan cacat (defect) (Snee, 1999). Pencegahan cacat dilakukan dengan cara mengurangi variasi yang ada di dalam setiap proses dengan menggunakan teknik-teknik statistik yang sudah dikenal secara umum. Keuntungan dari penerapan Six Sigma berbeda untuk tiap perusahaan yang bersangkutan, tergantung pada usaha yang dijalankannya. Biasanya Six Sigma membawa perbaikan pada hal-hal berikut ini (Pande, Peter. 2000): Pengurangan biaya Perbaikan produktivitas Pertumbuhan pangsa pasar Retensi pelanggan Pengurangan waktu siklus
48
Pengurangan cacat Pengembangan produk / jasa Kelebihan-kelebihan yang dimiliki Six Sigma dibanding metode lain adalah: Six Sigma jauh lebih rinci daripada metode analisis berdasarkan statistik. Six Sigma dapat diterapkan di bidang usaha apa saja mulai dari perencanaan strategi sampai operasional hingga pelayanan pelanggan dan maksimalisasi motivasi atas usaha. Six Sigma sangat berpotensi diterapkan pada bidang jasa atau non manufaktur disamping lingkungan teknikal, misalnya seperti bidang manajemen, keuangan, pelayanan pelanggan, pemasaran, logistik, teknologi informasi dan sebagainya. Dengan Six Sigma dapat dipahami sistem dan variabel mana yang dapat dimonitor dan direspon balik dengan cepat. Six Sigma sifatnya tidak statis. Bila kebutuhan pelanggan berubah, kinerja sigma akan berubah. Salah satu kunci keberhasilan Six Sigma adalah kerja tim dan khususnya Black Belt yang dilatih, juga alat-alat yang digunakan dapat memberikan kekuatan pada proses usaha perbaikan dan usaha pembelajaran. Metode atau alat-alat tersebut antara lain: SPC (Statistical Process Control) atau pengendalian proses secara statistik, berguna untuk mengidentifikasi permasalahan.
49
Pengujian tingkat signifikan statistik (Chi-Square, T-Test dan ANOVA), untuk mendefinisikan masalah dan analisa akar penyebab permasalahan, Korelasi dan Regresi, berguna untuk menganalisa akar penyebab masalah dan memprediksi hasilnya. Design Eksperimen, untuk menganalisa solusi optimal dan validasi hasil. FMEA (Failure Modes and Effect Analysis), berguna untuk mencari prioritas masalah dan pencegahannya. Mistake – Proofing, berguna untuk pencegahan cacat dan perbaikan proses. QFD (Quality Function Deployment), untuk mendesain produk, proses dan jasa
2.2.4
Beberapa Istilah Dalam Konsep Six Sigma
Beberapa istilah dalam konsep six sigma yang akan digunakan agar lebih mudah dipahami adalah: •
Critical To Quality (CTQ) merupakan atributo-atribut yang sangat penting untuk diperhatikan karena berkaitan langsung dengan kebutuhan dan kepuasan pelanggan. CTQ merupakan elemen dari
50
suatu produk, proses, atau praktek-praktek yang berdampak langsung terhadap kepuasan pelanggan. •
Defect merupakan kegagalan untuk memberikan apa yang diinginkan oleh pelanggan
•
Defect Per Miliion Opportunities (DPMO) merupakan ukuran kegagalan dalam peningkatan program kualitas. Six Sigma, yang menunjukkan kegagalan per sejuta kesempatan. Target sebesar 3,4 DPMO seharusnya tidak diinterpretasikan sebagai 3,4 unit output yang cacat dari sejuta unit output yang diproduksi, tetapi diinterpretasikan sebagai dalam satu unit produk tunggal terdapat rata-rata kesempatan untuk gagal dari suatu karakteristik CTQ adalah hanya 3,4 kegagalan per satu juta kesempatan.
•
Variation merupakan sesuatu yang dirasakan dan dilihat oleh pelanggan. Six sigma berfoku untuk mengetahui apa penyebab variasi dan mencegah terjadinya variasi itu, sehingga dapat meningkatkan kapabilitas dari proses.
•
Stable Operation merupakan menjaga konsistensi dari proses yang telah diprediksi sehingga dapat meningkatkan kapabilitas proses.
•
Design For Six Sigma (DFSS) merupakan suatu desain untuk memenuhi kebutuhan pelanggan dan kemampuan proses.
51
•
DMAIC merupakan proses untuk peningkatan terus menerus menuju six sigma.
2.2.5
Pihak-Pihak Pelaksana
Brue (2002) mencatat pihak-pihak yang harus bertanggung jawab terhadap pelaksanaan six sigma di dalam perusahaan. Pihak-pihak tersebut meliputi: Executive leaders Pimpinan puncak perusahaan yang komit untuk mewujudkan six sigma, memulai dan memasyarakatkannya di seluruh bagian, divisi, departemen dan cabang-cabang perusahaan. Champions Yaitu orang-orang yang sangat menentukan keberhasilan atau kegagalan proyek six sigma. Mereka merupakan pendukung utama yang berjuang demi terbentuknya black belts dan berupaya meniadakan berbagai rintangan/hambatan baik yang bersifat fungsional, finansial, ataupun pribadi agar black belts berfungsi sebagaimana mestinya. Bisa dikatakan Champions menyatu dengan proses pelaksanaan proyek, para anggotanya berasal dari kalangan direktur dan manajer, bertanggung jawab terhadap aktivitas proyek sehari-hari, wajib melaporkan perkembangan
hasil
kepada
executive
leaders
sembari
mendukung tim pelaksana. Sedangkan tugas-tugas lainnya
52
meliputi
memilih
calon-calon
anggota
black
belt,
mengidentifikasi wilayah kerja proyek, menegaskan sasaran yang dikehendaki, menjamin terlaksananya proyek sesuai dengan jadwal, dan memastikan bahwa tim pelaksana telah memahami maksud/tujuan proyek. Master Black Belt Orang-orang yang bertindak sebagai pelatih, penasehat (mentor) dan pemandu. Master black belt adalah orang-orang yang sangat menguasai alat-alat dan taktik six sigma, dan merupakan sumber daya yang secara teknis sangat berharga. Mereka memusatkan seluruh perhatian dan kemampuannya pada penyempurnaan proses. Aspek-aspek kunci dari peranan master black belt terletak pada kepiawaiannya untuk memfasilitasi penyelesaian masalah tanpa mengambil alih proyek/tugas/pekerjaan. Black Belts Dipandang sebagai tulang punggung budaya dan pusat keberhasilan six sigma, mengingat mereka adalah orang-orang yang: memimpin proyek perbaikan kinerja perusahaan; dilatih untuk
menemukan
masalah,
penyebab
beserta
penyelesaiannya; bertugas mengubah teori ke dalam tindakan; wajib memilah-milah data, opini dengan fakta, dan secara
53
kuantitatif
menunjukkan
menimbulkan
masalah
faktor-faktor
produktivitas
potensial
serta
yang
profitabilitas;
bertanggung jawab mewujudnyatakan six sigma. Para calon anggota black belts wajib memenuhi syarat-syarat seperti: memiliki disiplin pribadi; cakap memimpin; menguasai ketrampilan teknis tertentu; mengenal prinsip-prinsip statistika; mampu berkomunikasi dengan jelas; mempunyai motivasi kerja yang memadai. Green Belts Adalah orang-orang yang membantu black belts di wilayah fungsionalnya. Pada umumnya green belts bertugas: secara paruh waktu di bidang yang terbatas; mengaplikasikan alat-alat six sigma untuk menguji dan menyelesaikan problema-problem kronis; mengumpulkan/menganalisis data, dan melaksanakan percobaan-percobaan; menanamkan budaya six sigma dari atas ke bawah. 2.2.6
Metodologi Six Sigma
Strategi penerapan six sigma yang diciptakan oleh DR. Mikel Harry dan Richard Schroeder disebut sebagai The Six Sigma Breakthrough Strategy. Strategi ini merupakan metode sistematis yang menggunakan pengumpulan data dan analisis statistik untuk menentukan sumber-sumber variasi dan caracara untuk menghilangkannya (Harry dan Scroeder, 2000).
54
Proyek six sigma mempunyai impact besar terhadap kepuasan konsumen dan impact yang signifikan pada bottom-line terpilih. Manajemen puncak mempunyai peranan penting selama seleksi proyek dan sebagai leader. Proyek didefinisikan secara jelas dalam hal expected key deliverables, yaitu DPMO level atau sigma quality levels, RTY, Quality Cost dsb. Dalam pendekatan keseluruhan, masalah nyata dibalik kedalam masalah satistik. Hal ini dilakukan dengan mapping proses, yaitu mendefinisikan variable-variabel kunci input proses (key process input variables KPIVs or ‘ x’s) dan variablevariabel kunci output proses (key process output variables KPOVs or ‘ y’s). kekuatan statistical tools digunakan untuk menentukan statistical solution. Ada lima tahap atau langkah dasar dalam menerapkan strategi Six Sigma ini yaitu Define-Measure–Analyze-Improve-Control (DMAIC), dimana tahapannya merupakan tahapan yang berulang atau membentuk siklus peningkatan kualitas dengan Six Sigma. Siklus DMAIC dapat digambarkan sebagai berikut:
55
Gambar 2.2 Siklus DMAIC Sumber : Pande, Peter. 2000
2.2.7
Alat-Alat Bantu Yang Digunakan Untuk Menerapkan Program Six Sigma
Beberapa alat bantu yang dapat digunakan untuk membantu suatu perusahaan dalam menjalankan program Six Sigma adalah Pareto Chart, Fishbone Diagram, Brainstroming, dan Check Sheet. Pareto Chart
Diagram pareto adalah diagram yang dapat menunjukkan probabilitas besarnya cacat untuk setiap jenis cacat yang diamati. Dari diagram ini, dapat diketahuijenis kecacatan yang mana yang sering terjadi sehingga dapat dilakukan langkah perbaikan untuk mengatasi kecacatan utama. Jadi, pareto chart
56
merupakan metode untuk menentukan masalah mana yang harus dikerjakan lebih dahulu. Langkah-langkah untuk pembuatan diagram pareto (pydek, Thomas., 2002:246) adalah: •
tentukan klasifikasi untuk grafik. Jika informasi yang diinginkan tidak ada, dapatkan dengan merancang lembaran pemeriksaan dan lembaran buku harian
•
pilih suatu interval waktu untuk dianalisis
•
tentukan kejadian total (misalnya : biaya, jumlah kerusakan). Lalu tentukan total keseluruhan . Jika ada beberapa kategori yang menyebabkan hanya bagian kecil dari total, kelompokkan ini ke dalam kategori yang disebut lain-lain
•
hitung persentase untuk setiap kategori dengan membagi kategori total dengan keseluruhan total dan kalikan dengan 100
•
urutkan peringkat dari kejadian total terbesar sampai terkecil.
•
hitung ”persentase kumulatif” dengan menambah persentase untuk setiap kategori pada beberapa kategori terdahulu.
57
•
buat bagan dengan sumbu vertikal kiri berskala dari 0 sampai sedikitnya total keseluruhan. Berikan nama yang cocok pada sumbu. Ukur sumbu vertikal kanan dari 0 sampai 100%, dengan 100% pada sisi kana sama tingginya dengan total keseluruhan pada sisi kiri
•
beri label sumbu horizontal dengan nama kategori. Kategori paling kiri harus terbesar, kedua terbesar berikutnya, dan seterusnya
•
gambar dalam batang yang mewakili jumlah setiap kategori. Tinggi batang ditentukan oleh sumbu vertikal kiri.
•
gambar satu garis yang menunjukkan kolom persentase kumulatif dari tabel analisis pareto. Garis persentase kumulatif ditentukan dengan sumbu vertikal kanan.
Fishbone Diagram
Fishbone diagram merupakan suatu diagram yang dapat menunjukkan penyebab-penyebab dari kecacatan utama yang terjadi. Penyebab-penyebab biasanya ditinjau dari beberapa faktor yaitu man, machine, material, method, measurement, dan environment. Faktor-faktor
tersebut akan dianalisa
sehingga dapat diketahui apakah faktor-faktor tersebut akan
58
mempengaruhi atau menyebabkan kecacatan utama yang terjadi atau tidak. Diagram sebab akibat terdiri dari dua macam bagian yaitu: •
Kepala ikan (akibat) Bagian kepala ikan akan berada di sebelah kanan. Bagian ini memuat suatu persoalan , yaitu akibat yang terjadi
•
Tulang ikan (penyebab) Duri-duri tulang ikan terdiri dari faktor-faktor penyebab dimana duri-duri tersebut akan bercabang-cabang sesuai jumlah penyebabyang ditemukan. Setiap ujung dari tulang ikan akan berupa anak panah yang menuju ke kepala ikan dimana hal ini akan membuktikan bahwa faktor penyebab berhubungan dengan akibat. Fungsi dasar dari diagram sebab akibat hádala untuk mengidentifikasi
dan
mengorganisasi
penyebab-
penyebab yang mungkin timbal dari suatu efek spesifik dan kemudian memisahkan akar penyebab. Brainstroming
Brainstroming dikenal juga dengan nama sumbang saran. Brainstroming ini merupakan cara yang sangat efektif untuk
59
mengumpulkan ide atau pendapat denga partisipasidari seluruh peserta yang terlibat. Pada metode ini diharapkan agar peserta menjalankan pola berpikir kreatif, yaitu upaya untuk menghubung-hubungkan berbagai hal yang pada mulanya kelihatan tidak berkaitan dengan topik yang sedang dibahas. Metode Brainstroming biasanya berfungsi sebagai sarana yang efektif dalam menemukan persoalan-persoalan yang dihadapi, juga saat mencoba mengetahui penyebab-penyebab yang mendominasi persoalan.
Selain itu juga, bermanfaat untuk
mencetuskan ide-ide yang orisinil dalam membuat rencana perbaikan yang akan dilakukan sehingga dapat melahirkan inovasi-inovasi
baru.
Brainstroming
dapat
merangsang
timbulnya pemikiran baru dan berguna untuk mendapatkan ide cemerlang dalam waktu yang minimum. Check sheet
Check Sheet merupakan tool yang paling sederhana dari seven tools. Check sheet adalah cara yang sistematik untuk mengumpulkan dan mengecek data, baik data masa lalu maupun dari pengamatan saat ini. Informasi yang diperoleh dari check sheet dapat menyatakan pola yang terjadi. Check sheet merupakan bentuk yang sederhana, yang dirancang untuk
60
memungkinkan pengguna mencatat data khusus dan dapat diobservasi mengenai satu atau beberapa variabel.
2.2.8
Manfaat-Manfaat Six Sigma
Ada beberapa manfaat Six Sigma yang dapat menarik perusahaan-perusahaan, yaitu: (Pande,Peter S., 2003:11) •
Menghasilkan sukses berkelanjutan Six Sigma menciptakan keahlian untuk terus menerus bangkit kembali.
•
Mengatur tujuan kinerja bagi setiap orang Six Sigma menggunakan kerangka kerja bisnis bersama – proses dan pelanggan – untuk menciptakan tujuan yang konsisten.
•
Memperkuat nilai kepada pelanggan Di sini memfokuskan pada pelanggan dimana pada inti Six Sigma berarti mempelajari nilai apa yang berarti bagi para pelanggan dan merencanakan bagaimana mengirimkannya kepada mereka secara profitable.
•
Mempercepat tingkat perbaikan Seperti tujuan Motorola, ”Peningkatan 100 kali dalam empat tahun” dengan menggunakan alat-alat dan ide-ide dari banyak disiplin ilmu, Six Sigma membantu sebuah perusahaan untuk tidak hanya meningkatkan kinerja, tapi juga meningkatkan perbaikan.
61
•
Mempromosikan pembelajaran Six Sigma sebagai alat pembelajaran untuk meningkatkan dan mempercepat pengembangan serta penyebaran ide-ide baru di sebuah organisasi.
•
Melakukan perubahan strategik Dengan meluncurkan kerjasama baru dan melakukan aktivitasaktivitas bisnis yang dulu hanya kadang-kadang saja dilakukan tetapi sekarang merupakan peristiwa harian di perusahaan serta memahami dengan lebih baik proses dan prosedur perusahaan sehingga akan memberikan kemampuan yang lebih besar untuk melakukan penyesuaian-penyesuaian kecil maupun besar. Selain itu juga manfaat/keuntungan yang dapat diperoleh dari Six
Sigma adalah: (S.T,Miranda.,2002:16) •
Dimulai dari pihak pelanggan. Six Sigma mengukur permintaan dalam arti yang sebenarnya dari apa yang dibutuhkan pelanggan.
•
Menyediakan pengukuran yang sifatnya konsisten. Dengan berfokus pada cacat atau kemungkinan terjadinya cacat, pengukuran six sigma dapat digunakan untuk mengukur.
•
Menyatukan tujuan yang penuh ambisi
62
2.2.9
Six Sigma Vs Three Sigma
Berikut ini adalah keterangan mengenai perbedaan penerapan Three Sigma dan Six Sigma. Tabel 2.2 Six Sigma Vs Three Sigma Six Sigma Vs Three Sigma
Six Sigma
Three Sigma
Diterapkan pada semua proses bisnis
Diterapkan pada proses perbaikan
penting Three Sigma mensyaratkan standar
Three Sigma mensyaratkan standar
deviasi tidak lebih dari 1/12 total
deviasi tidak lebih dari 1/6 total
penyebaran yang diijinkan
penyebaran yang diijinkan
Sumber : The Six Sigma Handbook, 2002:119
2.2.10 Six Sigma Secara Statistik
Kata
Sigma
adalah
suatu
istilah
statistic
untuk
menunjukkan
penyimpangan standar (standar deviation), suatu indikator dari tingkat variasi dalam seperangkat pengukuran atau proses.(Brue,Greg.,2002:2). Secara statistik, Six Sigma ditandai dengan nilai 3,4 DPMO. Karena pada dasarnya pelanggan akan puas apabila mereka menerima nilai sebagaimana yang mereka harapkan. Perusahaan boleh mengharapkan 3,4 kegagalan per sejuta kesempatan (DPMO) atau mengharapkan bahwa 99,99966% dari apa yang diharapkan pelanggan ada dalam produk itu. Sehingga six sigma dapat
63
dijadikan ukuran target kinerja sistem industri tentang bagaimana baiknya suatu proses transaksi produk antara pemasok dan pelanggan. Semakin tinggi target sigma yang dicapai, kinerja sistem industri akan semakin baik. Sehingga 6-sigma secara otomatis lebih baik daripada 4- sigma, 4-sigma lebih baik dari 3-sigma (Gaspersz, Vincent., 2002:9) Di berbagai organisasi six sigma secara sederhana berarti sebuah ukuran dari kualitas yang berusaha untuk mendekati kesempurnaan. Ini adalah sebuah metodologi yang berakar matematik dan statistik. Secara objektif kualitas six sigma adalah mengurangi output proses yang bervariasi yang akan menghasilkan kesempatan cacat tidak lebih dari 3,4 parts per million (ppm) atau 3,4 defects per million opportunities (DPMO) Beberapa proses cemderung terpengaruh oleh penyebab khusus dan/atau yang diberikan yang mempengaruhi hasil seluruhnya dari proses yang berhubungan dengan spesifikasi konsumen. Seperti digambarkan, pergeseran Z atau σ dengan nilai pergeserannya adalah 1,5. Peranan Six Sigma adalah menjadikan hasil proses berkualitas dengan berdasarkan pada proses yang benar serta pergeseran proses, sehingga dapat meraih hasil yang diinginkan. Sebagai proses, sigma nilai bertambah dari nol hingga enam, variasi dari proses berarti mengurangi nilai. Dengan nilai yang tinggi dari proses sigma, proses mendekati nol variasi sehingga dikenal sebagai ”zero defects.” (www.iSixSigma.com)
64
2.3.
Srategi Penerapan Six Sigma
Srategi penerapan Six Sigma yang diciptakan oleh DR. Mikel Harry dan Richard Schroeder disebut sebagai The Six Sigma Breakthrough Strategy. Strategi ini merupakan metode sistematis yang menggunakan pengumpulan data dan analisis statistik untuk menentukan sumber-sumber variasi dan caracara untuk menghilangkannya (Pande,2002:41). Terdapat beberapa tahap atau langkah dasar dalam menerapkan strategi Six Sigma ini yaitu: 1. Identifikasi (Identification) 2. Definisi (Define) 3. Pengukuran (Measure) 4. Analisis (Analyze) 5. Perbaikan (Improve) 6. Kontrol (Control) 7. Standarisasi (Standarlize) Yang menjadi inti dari strategi ini adalah tahap Pengukuran-AnalisisPerbaikan-Kontrol. Namun seringkali dalam proyek-proyek Six Sigma tahap Definisi dimasukkan ke dalam inti strategi Six Sigma sehingga tahapannya menjadi Definisi-Pengukuran-Pengukuran-Analisis-Perbaikan-Kontrol atau dalam bahasa inggris disebut Define-Measure-Analyze-Improve-Control
65
(DMAIC). Tahapan ini merupakan tahapan yang berulang atau membentuk siklus peningkatan kualitas dengan Six Sigma. 2.3.1. Tahap Definisi (Define)
Tahap Define adalah tahap pertama dari proses DMAIC, tahap ini bertujuan untuk menyatukan pendapat dari tim dan sponsor mengenai proyek yang akan dilakukan, baik itu ruang lingkup, tujuan, biaya dan target dari proyek yang akan dilakukan. Tahapan dalam Define : 1. Pemilihan proyek oleh sponsor dan tim Pemilihan proyek biasanya dilihat dari faktor-faktor penting dalam bisnis (biaya, keuntungan) dan ada juga yang didapat dari ide dari berbagai sumber (data proses, informasi penjualan dan pelanggan, opini pekerja). Proyek yang akan dipilih untuk diimplementasikan dilihat dari seberapa besar pentingnya proyek terhadap perusahaan dan pelanggan. 2. Pembuatan proposal proyek dan pembentukan tim Proposal proyek yang berisi tujuan proyek, batas waktu dan tim yang terbentuk. 3. Menentukan ruang lingkup proyek Ruang lingkup proyek digunakan untuk mengidentifikasi pihakpihak yang terkait dengan proyek dan akan merasakan dampak dari proyek tersebut. Untuk mengetahui ruang lingkup proyek digunakan diagram SIPOC.
66
4. Mengumpulkan data mengenai VOC (Voice of Customers) Pengumpulan data VOC (Voice of Customers) atau keinginan pelanggan terhadap produk yang dihasilkan. 5. Peninjauan ulang tahap Define Tools yang digunakan dalam tahapan Define: 2.3.1.1 Brainstorming
Suatu tools yang digunakan untuk menghasilkan ide dalam jangka waktu yang pendek, brainstorming juga merangsang kreativitas dalam berpikir tetapi tetap mempertimbangkan semua ide yang telah didapat. 2.3.1.2 Diagram SIPOC (Supplier, Input, Process, Output, Costumer)
SIPOC (Supplier, Input, Process, Output, Costumer) digunakan untuk menunjukkan aktivitas mayor, atau subproses dalam sebuah proses bisnis, bersama-sama dengan kerangka kerja dari proses, yang disajikan dalam Supplier, Input, Process, Output, Costumer. Dalam mendefinisikan prosesproses kunci beserta pelanggan yang terlibat dalam suatu proses yang dievaluasi dapat didekati dengan model SIPOC (supplier-Inputs- ProcessOutput-Costumer).
Model
SIPOC
adalah
paling
banyak
digunakan
manajemen dalam peningkatan proses. Nama SIPOC merupakan akronim dari lima elemen utama dalam sistem kualitas, yaitu: (Gaspersz,Vincent.,2002:47) •
Suppliers
67
Merupakan orang atau kelompok orang yang memberikan informasi kunci, material, atau sumber daya lain kepada proses. Jika suatu proses terdiri dari beberapa sub-proses, maka sub-proses sebelumnya dapat dianggap sebagai pemasok internal. (internal suppliers) •
Inputs Segala sesuatu yang diberikan oleh pemasok (suppliers) kepada proses.
•
Processes Merupakan sekumpulan langkah yang mentransformasi dan secara ideal, menambah nilai kepada inputs. Suatu proses biasanya terdiri dari beberapa sub-proses.
•
Outputs Merupakan produk (barang dan/atau jasa) dari suatu proses.Dalam industri manufaktur outputs dapat berupa barang setengah jadi maupun barang jadi (Final Product)
•
Customers Merupakan orang atau kelompok, sub-proses yang menerima outputs. Jika suatu proses terdiri dari beberapa sub-proses, maka sub-proses berikutnya dapat dianggap sebagai pelanggan internal (internal customers). Contoh format diagram SIPOC:
68
Gambar 2.3 Diagram SIPOC Sumber Gambar : Pedoman Implementasi Six Sigma ,2002
Ada dua pendekatan yang mungkin pada tool SIPOC. Pendekatan pertama adalah untuk memperoleh semua item dalam setiap kolom tanpa memperhatikan tugas mereka dalam proses aktual. Ini adalah brainstorming tool untuk digunakan tim pada level proses makro. Metode lain adalah untuk mendapatkan setiap langkah sub proses, satu detiap waktu, dan menerapkan SIPOC pada level mikro. Tujuan dari pendekatan ini adalah sama untuk kedua metode. Tim desain memulai pada kolom “proses”, menanyakan “input” apa yang dibutuhkan, dan menanyakan siapa “supplier” untuk inputnya. Pada saat ini, mereka juga menaksir apa karakteristik input yang dibutuhkan proses. Hal ini biasanya dikerjakan dalam kerangka waktu, kualitas, atau biaya. Langkah berikutnya adalah menaksir apa “output” dari proses, siapa “customer”, dan apa karakteristik yang dibutuhkan output bagi customer. Gambar 2.4 mengilustrasikan metodologi SIPOC secara umum.
69
Gambar 2.4 Tabel Metodologi SIPOC Umum Sumber Gambar : Pedoman Implementasi Six Sigma ,2002
2.3.2. Tahap Pengukuran (Measure) Measure merupakan langkah operasional kedua dalam program
peningkatan kualitas Six Sigma. Terdapat dua hal pokok yang harus dilakukan dalam tahapan ini, yaitu: 1. Menentukan output dan input dari proses Pada tahap ini input dan output proses diidentifikasi secara jelas. Hal ini diperlukan untuk mempermudah dalam pembuatan value stream map. 2. Membuat value stream mapping Pembuatan value stream map, yaitu peta yang memperlihatkan proses nyata secara lebih rinci, mengandung informasi yang lengkap seperti tahapan proses, lead time, antrian 3. Menentukan ukuran performansi yang dipakai Pada tahap ini dilakukan penentuan ukuran performansi yang akan dipakai dalam melakukan analisa proses. Ukuran performansi ini akan digunakan
70
untuk memperlihatkan performa sistem baik sistem sebelum perbaikan maupun setelah perbaikan. 4. Melakukan pengumpulan data untuk perhitungan Pengumpulan semua data yang akan dibutuhkan untuk melakukan perhitungan pada tahap measure 5. Peninjauan ulang tahap Measure (baseline) Menurut Gaspersz (1998) variasi proses merupakan ketidakseragaman
dalam system produksi atau operasional sehingga perbedaan dalam kualitas pada output (barang dan/atau jasa yang dihasilkan). Ia juga menjelaskan lebih lanjut bahwa ada dua sumber timbulnya variasi. Di bawah ini merupakan tabel pengertian mengenai penyebab khusus dan penyebab umum. Tabel 2.3. Pengertian Penyebab Khusus dan Umum Penyebab Khusus
Gaspersz (1998)
Kejadian-kejadian
di
luar
Penyebab Umum
sistem Faktor-faktor di dalam sistem atau yang
yang mempengaruhi variasi dalam melekat pada proses yang menyebabkan sistem yang bersumber dari manusia, timbulnya variasi dalam peralatan,
material,
sistem serta
lingkungan, hasil-hasilnya. Dalam arti pengendalian
metode kerja,dan lain-lain. Dalam arti proses statistikal dengan menggunakan pengendalian
proses
menggunakan
peta-peta
statistikal peta-peta kendali, jenis variasi ini sering kendali ditandai dengan titik- titik pengamatan
(control charts), jenis variasi ini
yang berada dalam batas-batas
71
Penyebab Umum
sering
ditandai
dengan
Penyebab Khusus
titik-titik pengendalian yang didefinisikan
pengamatan yang melewati atau ke luar dari batas-batas pengendalian yang didefinisikan
Dale,B.G. Change in raw material, change in Badly (1994)
maintained
machines,
poor
machine setting, broken tool or die or lighting, poor workstation layout, poor pattern, failure to clean equipment, instruction, poor supervision, materials equipment malfunction, keying
in and equipment not suited to the
incorrect data
requirements.
Ermer
Kesalahan yang bersifat lokal dimana
Kesalahan sistem yang perhatian dan
(1997)
biasanya dapat diperbaiki pada proses campur oleh operator atau supervisor.
(operator
tangan tidak
pihak
manajemen
berdaya
dalam
menyelesaikan penyebab umum) dan Merupakan 85% dari masalah
Sumber: Six Sigma Handbook, 2002:330
72
• Pengendalian Proses Dengan Peta Kontrol Pengendalian proses dapat dilakukan dengan penggunaan peta kontrol. Namun untuk penggunaan peta kontrol atau peta kendali ini bergantung dari jenis/tipe data yang digunakan. Menurut Gaspersz (1998) dalam konteks pengendalian proses statistikal dikenal dua jenis data, yaitu: (Praktikum Pengendalian Kualitas Trisakti, 2000:15) 1. Data Variabel (Variables Data), merupakan data kuantitatif yang diukur untuk keperluan analisis. Contoh dari data variabel karakteristik kualitas adalah: Diameter pipa, ketebalan produk kayu lapis, berat semen dalam kantong, ukuran-ukuran (berat, panjang, lebar, tinggi, diameter, volume), dan lainlain. 2. Data Atribut (Attributes Data), merupakan data kualitatif yang dapat dihitung untuk pencatatan dan analisis. Contoh dari data atribut karakteristik kualitas adalah: Ketiadaan label pada kemasan produk, kesalahan proses administrasi, banyaknya jenis cacat pada produk, banyaknya produk kayu lapis yang cacat karena corelap, dan lain-lain. Data atribut biasanya diperoleh dalam bentuk unitunit nonconforms atau ketidaksesuaian dengan spesifikasi atribut yang ditetapkan. Berdasarkan
kedua
jenis/tipe
data
tersebut,
maka
jenis-jenis
peta
kendali terbagi atas peta kendali untuk data variabel (peta kendali X bar dan
73
R, serta peta kendali individual X dan MR) dan peta kendali untuk data atribut (peta kendali p, peta kendali np, peta kendali c dan peta kendali u). Menurut Gaspersz (1998) pada prinsipnya setiap peta kendali mempunyai: 1. Garis Tengah (Central Line), yang biasanya dinotasikan CL. 2. Sepasang batas kendali (Control Limits), dimana satu batas kendali ditempatkan di atas garis tengah yang dikenal sebagai batas kendali atas (Upper Control Limit), biasanya dinotasikan UCL, dan yang satu lagi ditempatkan di bawah garis tengah yang dikenal sebagai batas kendali bawah (Lower Control Limit), biasanya dinotasikan sebagai LCL. 3. Tebaran nilai-nilai karakteristik kualitas yang menggambarkan keadaaan dari proses. Jika semua nilai yang ditebarkan (diplot) pada peta itu berada di
dalam
batas-batas
kendali
tanpa
memperlihatkan
kecenderungan
tertentu, maka proses yang berlangsung dianggap berada dalam kendali atau terkendali secara statistical. Namun, jika nilai-nilai yang ditebarkan pada peta itu jatuh atau berada di luar batas-batas kendali atau memperlihatkan kecenderungan tertentu atau memiliki bentuk yang aneh, maka proses yang berlangsung dianggap berada di luar kendali (tidak terkendali) sehingga perlu diambil tindakan korektif untuk memperbaiki proses yang ada. Pada dasarnya peta-peta kendali digunakan untuk: 1. Menentukan apakah suatu proses berada dalam pengendalian statistikal? Dengan demikian peta-peta kontrol digunakan untuk mencapai suatu keadaan
74
terkendali secara statistikal, dimana semua nilai rata-rata dan range
dari
subgroup berada dalam batas-batas pengendalian (control limits), oleh karena itu variasi penyebab khusus menjadi tidak ada lagi di dalam proses. 2. Memantau proses terus-menerus sepanjang waktu agar proses tetap stabil secara statistikal dan hanya mengandung variasi penyebab umum. 3. Menentukan kemampuan proses (process capability). Setelah proses berada dalam batas pengendalian statistikal, batas-batas dari variasi proses dapat ditentukan. Dalam tugas akhir ini, data yang digunakan adalah data atribut, peta kendali yang digunakan adalah peta kendali np. Peta kendali np digunakan untuk mengendalikan proporsi dari item-item yang tidak memenuhi syarat spesifikasi yang ditetapkan yang berarti dikategorikan cacat. Adapun perhitungan untuk batas kendali peta kontrol ini adalah: 1. Hitungan Batas Kendali untuk peta kendali np : n
CL = np =
∑x i =1
i
n
n
p=
∑x i =1
i
k
UCL = np + 3(np (1 − p ))
75
LCL = np − 3(np (1 − p ))
Dimana : X i = jumlah produk yang cacat n = jumlah observasi yang dilakukan k = jumlah sample yang diambil. 2. Plot data proporsi (presentase) unit cacat dan amati apakah data itu berada dalam batas pengendalian atau tidak berada dalam batas pengendalian. • Kinerja Baseline Berikut ini adalah cara perhitungan kinerja baseline (sigma quality level): 1. Unit (U) Jumlah part, sub-assy atau sistem yang diukur atau diperiksa. 2. Opportunity (OP) Karakteristik yang diperiksa atau diukur, dalam hal ini yang digunakan adalah critical to quality (CTQ). Ada 3 langkah utama dalam menentukan jumlah opportunity, yaitu (Peter S. Pande,2002:240): a. Membuat daftar pendahuluan dari jenis defect. b. Menentukan yang mana defect aktual, kritis bagi konsumen dan spesifik. c. Periksalah jumlah peluang yang diusulkan terhadap standart. 3. Defect Segala sesuatu yang membuat customers tidak puas.
76
4. Defective (D) Semua unit yang berisi sebuah defect. 5. Total Oppurtunity (TOP) TOP = U x OP 6. Defect Per Opportunity (DPO) Menunjukkan proporsi defect atas jumlah total peluang dalam sebuah kelompok. DPO = D / TOP 7. Defect Per Million Opportunity (DPMO) Kebanyakan ukuran-ukuran peluang defect diterjemahkan dalam format DPMO, yang mengidentifikasikan berapa banyak defect akan muncul jika ada satu juta peluang. Dalam lingkungan pemanufakturan secara khusus, DPMO sering disebut “PPM (Parts Per Million)”. DPMO = DPO x 1000000 8. Ukuran Sigma Menggunakan tabel konversi nilai DPMO • Cost of Poor Quality (COPQ) Pada dasarnya biaya kegagalan kualitas (COPQ) merupakan pemborosan dalam organisasi Six Sigma, sehingga banyak perusahaan kelas dunia yang menerapkan program Six Sigma menggunakan indikator pengukuran biaya kualitas sebagai pengukuran kinerja efektivitas keberhasilan dari program Six
77
Sigma yang diterapkan. Lebih spesifiknya, biaya kualitas adalah biaya total yang terjadi oleh: (Pyzdek, Thomas., 2002:140) a. Menginvestasikan pencegahan dari ketidaksesuaian dari persyaratan. b. Menilai suatu produk atau jasa untuk ketidaksesuaian terhadap persyaratan. c. Kegagalan untuk memenuhi persyaratan. Perusahaan-perusahaan kelas dunia yang menerapkan program Six Sigma, menciptakan pengukuran biaya kualitas (quality costs) untuk beberapa alasan berikut: 1. Mengkuantifikasikan ukuran dari masalah kualitas ke dalam bahasa “uang”, guna meningkatkan komunikasi di antara manajer menengah dan manajer puncak dari organisasi Six Sigma itu. 2. Kesempatan utama untuk melakukan reduksi biaya dapat diidentifikasi. 3. Kesempatan untuk mengurangi ketidakpuasan pelanggan dan ancamanancaman yang berkaitan dengan produk yang dipasarkan dapat diidentifikasi. Beberapa biaya dari kualitas jelek (costs of poor quality) merupakan hasil dari kegagalan produk setelah penjualan. Hubungan antara tingkat Sigma, DPMO dan biaya kualitas dapat dilihat pada tabel di bawah ini : Tabel 2.4. Hubungan Antara Nilai Sigma, DPMO dan COPQ Level Sigma
DPMO
COPQ
2
308.537 (noncompetitive companies)
not applicable
3
66.807
25% - 40% of sales
78
Tabel 2.4. Hubungan Antara Nilai Sigma, DPMO dan COPQ (lanjutan) Level Sigma
DPMO
COPQ
4
6.210 (industry average)
15% - 25% of sales
5
233
5% - 15% of sales
6
3,4 (world class)
< 5% of sales
(sumber : www.6-sigma.com)
2.3.3. Tahap Analisis (Analyze)
Merupakan langkah operasional ketiga dalam program peningkatan kualitas Six Sigma. Tahap ini mencakup analisis kemampuan proses untuk menilai apakah proses mampu atau tidak memenuhi target spesifikasi yang
telah ditentukan
perusahaan
sehingga
dapat
dijadikan
tolak
ukur
bagi
serta mengidentifikasikan sumber-sumber dan akar penyebab
kecacatan atau kegagalan. Tahapan pada Analyze : 1) Menentukan input kritis Penentuan letak masalah yang terjadi pada suatu proses 2) Melakukan analisa data dan analisa proses Pada tahap ini dilakukan analisa mengenai data yang sudah didapat serta proses yang terjadi dengan lebih terperinci. Tahapan ini bertujuan untuk mengetahui apa akar penyebab masalah yang sebenarnya. 3) Menentukan akar penyebab masalah Penentuan akar penyebab masalah yang terjadi dalam proses dilakukan untuk setiap permasalahan yang terjadi.
79
4) Menyusun prioritas akar penyebab permasalahan Satu permasalahan bisa mempunyai beberapa penyebab permasalahan. Pada tahap ini dilakukan pemilihan akar penyebab yang akan menjadi target perbaikan. 5) Melakukan peninjauan ulang terhadap tahap Analyze Tools yang digunakan dalam tahapan Analyze dapat dilakukan dengan berbagai cara : a) Diagram Sebab Akibat (Fishbone) Diagram Sebab Akibat sering juga disebut dengan diagram Fishbone atau diagram Ishikawa. Diagram ini bertujuan untuk memperlihatkan faktor-faktor yang berpengaruh pada kualitas hasil atau dengan kata lain diagram ini dipergunakan untuk menunjukkan faktor-faktor penyebab (sebab) dan karateristik kualitas (akibat) yang disebabkan oleh faktorfaktor penyebab.Diagram sebab akibat ini menunjukkan 5 faktor yang disebut sebagai sebab dari suatu akibat, yaitu: Man (manusia, tenaga kerja) Berkaitan dengan kekurangan dalam pengetahuan (tidak terlatih, tidak berpengalaman), kekuangan dalam ketrampilan dasar yang berkaitan dengan mental dan fisik, kelelahan, stress, ketidakperdulian, dan lainlain. Methods (metode)
80
Berkaitan dengan tidak ada prosedur dan metode kerja yang benar, tidak jelas, tidak diketahui, tidak terstandarisasi, tidak cocok, dan lainlain. Material (bahan) Berkaitan dengan ketiadaan spesifikasi kualitas dari bahan baku dan bahan penolong yang ditetapkan, ketiadaan penanganan yang efektif terhadap bahan baku dan bahan penolong itu, dan lain-lain. Machine (mesin) Berkaitan dengan tidak ada sistem perawatan. Environment (lingkungan) Berkaitan dengan tempat/lingkungan dan waktu kerja yang tidak memperhatikan
aspek-aspek
kebersihan,
kesehatan
dan
keselamatan kerja, kebisingan yang berlebihan, ventilasi yang buruk, kekurangan dalam lampu penerangan, dan lain-lain. Langkah-langkah pembuatan diagram sebab akibat: • Tentukan masalah/sesuatu yang akan diamati atau diperbaiki. Gambarkan panah dengan kotak diujung kanannya dan tulis masalah/sesuatu yang akan diamati/diperbaiki. • Cari faktor utama yang berpengaruh atau mempunyai akibat pada masalah/sesuatu tersebut. Tuliskan dalam kotak yang telah dibuat di atas dan di bawah panah yang telah dibuat tadi.
81
• Cari lebih lanjut faktor-faktor yang lebih terinci (faktor-faktor sekunder) yang berpengaruh/mempunyai akibat pada faktor utama tersebut. Tulislah faktor-faktor
sekunder
tersebut
di
dekat/pada
panah
yang
menghubungkannya dengan penyebab utama. • Dari diagram yang sudah lengkap, carilah penyebab-penyebab utama dengan menganalisa data yang ada. b. FMEA (Failure Mode Effect Analysis) FMEA adalah suatu prosedur terstruktur untuk mengidentifikasi dan mencegah sebanyak mungkin mode kegagalan (failure modes). (Gaspersz,Vincent.,2002:246). FMEA merupakan seperangkat pedoman, proses
dan format
untuk mengidentifikasi
dan
memprioritaskan
masalah penting (kegagalan). (ST,Miranda., 2002:121) FMEA pertama kali dikembangkan dalam United State Military, yaitu dalam
Procedure MILP-P-1629, dengan judul Procedures for
Performing a Failure Mode, Effects and Criticality Analysis, pada tanggal 9 November 1949 sebagai suatu evaluasi teknik reliabilitas untuk menentukan akibat dari sistem dan pelengkap kegagalan. Kegagalan diklasifikasikan berdasarkan dari bentrokan dalam kesuksesan misi dan keselamatan personel/perlengkapan.(http: // www.fmea.com) Adapun tipe-tipe FMEA adalah (http: // www.npd-solutions.com): • Sistem - fokus kepada fungsi sistem global • Design - fokus kepada komponen dan subsistem
82
• Proses - fokus kepada manufakturing dan proses assembly (perakitan) • Services - fokus kepada fungsi servis • Software - fokus kepada fungsi software FMEA adalah prosedur dan alat yang membantu untuk mendefinisikan kemungkinkan setiap cara kegagalan dari produk atau proses, untuk menentukan pengaruh kegagalan di sub-item lain dan fungsi yang diminta dari produk atau proses. FMEA juga digunakan untuk memberikan ranking dan prioritas kemungkinan penyebab dari kegagalan sebagai pengembangan
dan
pelaksanaan
tindakan
pencegahan,
dengan
tanggungjawab seseorang yang diberikan untuk melaksanakan tindakan ini.(www.iSixSigma.com) Langkah-langkah proses FMEA adalah: 1. Mendaftarkan dan mengidentifikasikan masalah-masalah potensial yang dapat muncul. Masalah-masalah dapat dikelompokkan berdasarkan langkah proses atau komponen produk/jasa. 2. Mengidentifikasi akibat dari bentuk kegagalan tersebut. 3. Menilai masalah kerumitan (severity) yang kemudian dapat dilakukan dengan karakteristik yang spesial. Penilaian dengan menggunakan skala 1-10, dimana masalah yang lebih serius mendapat rating lebih tinggi, untuk lebih jelas dapat dilihat pada berikut ini.
83
Tabel 2.5 Rating Severity (S) Ranking
1 2,3 4,5,6
Kriteria Verbal
Neglible Severity (pengaruh buruk yang dapat diabaikan) Mild Severity (pengaruh buruk yang ringan/sedikit) Moderate Severity (pengaruh buruk yang moderat/cukup serius)
7,8
High Severity (pengaruh buruk yang tinggi)
9,10
Potensial Safety Problem (masalah keselamatan/keamanan potensial)
Sumber: Pedoman Implementasi Six Sigma, 2002:250
4. Mengidentifikasi akar penyebab masalah melalui diagram fishbone. 5. Menilai probabilitas kejadian. Penilaian dilakukan dengan memberikan skor pada masing-masing faktor untuk setiap masalah potensial. Masalah-masalah yang lebih serius dan sulit dideteksi mendapatkan rating lebih tinggi. 6. Menghitung criticality untuk menempatkan prioritas dari item-item. Criticality = Severity x Occurance Dimana: Occurance: pemberian rating untuk peluang terjadinya kegagalan yang dapat dilihat pada tabel berikut ini.
84
Tabel 2.6. Rating Occurance (O) Ranking
1 2,3 4,5,6
Kriteria Verbal
Adalah tidak mungkin bahwa mengakibatkan mode kegagalan. Kegagalan akan jarang terjadi.
penyebab
ini
yang
Kegagalan agak mungkin terjadi.
7,8
Kegagalan adalah sangat mungkin terjadi.
9,10
Hampir dapat dipastikan bahwa kegagalan akan terjadi.
Sumber: Pedoman Implementasi Six Sigma, 2002:251
7. Menilai detection dengan menggunakan skala 1-10 seperti yang tertera pada tabel berikut ini.
Ranking
1 2,3 4,5,6
Table 2.7. Rating Detectability (D) Kriteria Verbal Metode pencegahan atau deteksi sangat efektif. Kemungkinan bahwa penyebab itu terjadi adalah sangat rendah.. Kemungkinan penyebab bersifat moderat (sedang).
7,8
Kemungkinan bahwa penyebab itu masih tinggi
9,10
Kemungkinan bahwa penyebab itu terjadi sangat tinggi.
Sumber: Pedoman Implementasi Six Sigma, 2002:254
8. Menghitung
“Risk Priority Number” atau RPN dan tindakan-tindakan
prioritas untuk mengetahui masalah yang paling serius. RPN = Severity x Occurance x Detection Nilai RPN dari setiap masalah yang ada dijumlahkan, dimana nilai RPN yang paling tinggi menandakan bahwa masalah tersebut memerlukan penanganan yang serius. RPN maksimum adalah 1.000.
85
9. Melakukan tindakan-tindakan untuk mengurangi salah satu atau semua faktor penyebab kegagalan dengan memfokuskan terutama pada masalah yang memiliki prioritas tertinggi. Keuntungan yang dapat diperoleh dari penggunaan FMEA mencakup: (http: // www.npd-solutions.com) 1. Memperbaiki kepercayaan dan kualitas produk/proses. 2. Menambah kepuasan dari konsumen. 3. Identifikasi awal dan pengurangan modus kegagalan potensial dari produk/proses. 4. Memprioritaskan kekurangan produk/proses. 5. Menarik pengetahuan insinyur/organisasi. 6. Mengutamakan pencegahan masalah. 7. Resiko dokumen dan dilakukan sesuatu untuk mengurangi resiko. 8. Melengkapi fokus untuk memperbaiki percobaan dan pengembangan. 9. Meminimasi perubahan yang terlambat dan biaya yang berkaitan. 10. Berarti untuk kelompok kerja dan pertukaran ide antara fungsi. c. Brainstorming Penulis melakukan brainstorming dengan tujuan untuk mengetahui penyebab-penyebab terjadinya cacat pada proses pembuatan sepatu. Brainstorming dilakukan dengan pihak-pihak yang terkait pada proses pembuatan sepatu tersebut.
86
d. Metode 5w2h Merupakan langkah operasional ketiga dalam peningkatan kualitas Six Sigma. Pada tahapan ini dilakukan penetapan pengembangan rencana tindakan untuk melakukan perbaikan terhadap faktor-faktor utama penyebab variasidan
akar penyebab masalah dengan menggunakan metode 5W-2H
serta implementasi tindakan.
Metode 5W-2H adalah what (apa), why
(mengapa), where (dimana), when (bilamana), who (siapa), how (bagaimana) dan howmuch (berapa).Pengembangan rencana tindakan perbaikan atau peningkatan kualitas Six Sigma dapat menggunakan metode ini. Contoh penggunaan metode 5W-2H dapat dilihat pada tabel berikut:
Tabel 2.8. Penggunaan Metode 5W-2H Untuk Rencana Tindakan Jenis
Tujuan
5W2H
What
Utama
Deskripsi
Tindakan
Apakah yang menjadi target utama dari
perbaikan
dan
peningkatan
kualitas? Alasan
Why
Kegunaan
Mengapa
Merumuskan target rencana
tindakan
itu sesuai
diperlukan? Penjelasan tentang tindakan yang bakal dilakukan.
Lokasi
Where
Dimana rencana tindakan itu akan dilakukan? Apakah aktivitas itu harus dikerjakan disana?
pelanggan
kebutuhan
87
Sekuens
When
Kapan rencana tindakan itu sebaiknya Mengubah sekuens
dilakukan?
Apakah aktivitas itu akan dikerjakan (urutan) atau
kemudian? Orang
Who
Siapa
aktivitas
yang
mengerjakan mengkombinasikan
akan
aktivitas-aktivitas
aktivitas tindakan?
Apakah ada orang lain yang dapat yang mengerjakan
dapat
rencana dilaksanakan
aktivitas
Bersama
tindakan itu? Mengapa orang itu yang ditunjuk untuk mengerjakan aktivitas itu? Metode
How
Bagaimana
mengerjakan
rencana Menyederhanakan
aktivitas tindakan itu? Apakah
metode
aktivitas-aktivitas
yang
digunakan rencana
tindakan
sekarang, merupakan metode terbaik? yang ada. Apakah ada cara lain yang lebih mudah? Biaya/Manf How
Berapa biaya yang diperlukan untuk Memilih
aat
melaksanakan aktivitas tindakan itu?
Much
rencana
tindakan
Apakah akan memberikan dampak yang paling efektif positif pada pendapatan dan biaya dan efisien (meningkatkan efisiensi),
efektivitas
setelah
rencana tindakan itu? Sumber: Pedoman Implementasi Six Sigma, 2002:283
dan
melaksanakan
88
2.3.4. Tahap Perbaikan (Improve) 2.3.4.1 Metode Desain Eksperimen
Metode design of experiment yang dapat digunakan dalam tahapan improve. Design of experiment adalah suatu rancangan percobaan (dengan tiap langkah tindakan yang terdefinisikan) sehingga informasi yang berhubungan dengan atau diperlukan untuk persoalan yang sedang diteliti dapat dikumpulkan. Tujuan desain eksperimen adalah memperoleh atau mengumpulkan informasi sebanyak mungkin untuk melakukan penelitian pada persoalan yang akan dibahas. Penelitian dilakukan seefisien mungkin mengingat waktu, biaya, tenaga, dan bahan yang digunakan. Prinsip dasar dalam desain eksperimen adalah Perlakuan Perlakuan diartikan sekumpulan kondisi eksperimen yang akan digunakan terhadap unit eksperimen dalam ruang lingkup desain yang dipilih. Perlakuan ini bisa berbentuk tunggal maupun kombinasi. Unit eksperimen Unit eksperimen adalah gabungan beberapa faktor dalam sebuah replikasi eksperimen dasar
89
Kekeliuran eksperimen Kekeliuran eksperimen menyatakan kegagalan dari dua unit eksperimen identik yang dikenai perlakuan untuk memberikan hasil yang sama. Meskipun tiap ahli statistika akan menempuh langkah- langkah desain menurut keadaan persoalan yang di hadapi dan pertimbangannya sendirsendiri, tetapi pada dasarnya akan mengandung hal- hal pokok sebagaimana telah dirumuskan oleh Kempthorne sebagai berikut: ☯ Pernyataan menganai masalah atau persoalan yang di bahas ☯ Perumusan hipotesis ☯ Penentuan teknik dan desainh eksperimen yang diperlukan ☯ Pemeriksaan semua hasil yang mungkin dan latar belakang atau alasan- alasan
agar supaya eksperimen setepat mungkin memberikan informasi yang diperlukan ☯ Mempertimbangkan semua hasil yang mungkin di tinjau dari prosedur
statistika yang di harapkan berlaku untuk itu, dalam rangka menjamin dipenuhinya syarat- syarat yang diperlukan dalam prosedur tersebut. ☯ Melakukan eksperimen ☯ Penggunaan teknik statistika terhadap data hasil eksperimen
90
☯ Mengambil kesimpulan dengan jalan menggunakan atau memperhitungkan
derajat kepercayaan yang wajar mengenai satuan- satuan yang dinilai. ☯ Penilaian seluruh penelitian, dibandingkan dengan penelitian- penelitian lain
mengenai masalah yang sama. Desain Faktorial 2 3
Misalkan eksperimen yang telah dilakukan secara acak sempurna melibatkan tiga buah faktor A, B, dan C, tiap faktor mempunyai dua buah taraf. Desain yang diperoleh akan merupakan eksperimen faktorial 2 3 acak sempurna. Menggunakan notasi yang telah diuraikan, maka didapat delapan buah kombinasi perlakuan, yaitu : (1), a, b, c, ac, bc, ab, dan abc. Pada desain faktorial 2 3 nampak bahwa untuk efek A, B, dan C, maka koefisien kontras yang masing-masing tidak mengandung a, b atau c bertanda (-) sedangkan yang mengandung a, b atau c bertanda (+). •
Koefisien kontras efek ABC didapat sebagai hasil perkalian koefisienkoefisien kontras efek A dengan efek BC atau efek B dengan efek AC atau efek C dengan efek AB.
•
Hubungan antara kombinasi perlakuan dan efek yang membentuk kontras di atas akan mudah tampak bila disusun dalam daftar seperti berikut :
91
Tabel 2.9 Kombinasi Perlakuan Kontras Kombinasi
Efek
Perlakuan
Total
A
B
AB
C
AC
BC
ABC
(1)
+
-
-
+
-
+
+
-
A
+
+
-
-
-
-
+
+
B
+
-
+
-
-
+
-
+
Ab
+
+
+
+
-
-
-
-
C
+
-
-
+
+
-
-
+
Ac
+
+
-
-
+
+
-
-
Bc
+
-
+
-
+
-
+
-
Abc
+
+
+
+
+
+
+
+
Sumber : Desain dan analisis eksperimen (1991:159)
Jumlah kuadarat tiap-tiap efek yang membentuk kontras dihitung dengan aturan: kontras 2 JK (efek) = r.2 3 dimana r menyatakan banyak replikasi dalam tiap sel kombinasi perlakuan. Untuk menghitung kontras dan Jk tiap kombinasi perlakuan dalam eksperimen factorial 2³, dapat digunakan Metode Yates. Skema perhitungannya dapat dilihat dalam daftar di bawah ini :
92
Table 2.10 Skema Perhitungan Yates Untuk desain Faktorial 2k untuk 23 Perlakuan
Respon
(1)
Kolom(1)
Kolom (2)
Kolom (3)= Kontras
(1)
(1) + a
(1) + a + b + ab
Total
=
A
A
b + ab
c + ac + bc + abc
r. 2².A
=
C
C
c + ac
a - (1) + ab - b
r. 2².B
=
Ab
Ab
bc + abc
ac – c + abc - bc
C
C
a - (1)
b + ab - (1) -a
Ac
Ac
ab – b
bc + abc - c - ac
r. 2². AC =
Bc
Bc
ac – c
ab - b - a + (1)
r. 2². BC =
Abc
Abc
abc – bc
abc - bc - ac + c
r. 2².ABC =
r. 2². AB = r. 2². C
=
Sumber : Desain dan analisis eksperimen (1991:160)
Desain Faktorial 2 2
Misalkan dalam desain faktorial 2 k acak sempurna eksperimen telah dilakukan dengan mengadakan replikasi sebanyak r kali dalam tiap sel. Dengan jalan mengambil jumlah respon hasil replikasi dalam tiap sel, maka masing-masing harga untuk tiap kombinasi perlakuan dapat ditentukan. Jumlah dalam tiap sel digunakan untuk menentukan jumlah kuadrat-kuadrat tiap kontras. .Hubungan antara kombinasi perlakuan dan efek yang membentuk kontras di atas akan mudah tampak bila disusun dalam daftar seperti berikut :
93
Untuk menghitung kontras dan Jk tiap kombinasi perlakuan dalam eksperimen faktorial 2 2 , dapat digunakan Metode Yates. Skema perhitungannya dapat dilihat dalam daftar di bawah ini : Table 2.11 Skema Perhitungan Yates Untuk Desain Faktorial 2k untuk 22 Perlakuan
Respon
(1)
(1)
(1) + a
Total
= +(1)+a+b+ab
A
A
B + ab
r. 2².A
= -(1)+a-b+ab
B
B
a-(1)
r. 2².B
= -(1)-a+b+ab
Ab
Ab
Ab-b
r. 2². AB = +(1)-a-b+ab
Kolom(1)
Kolom (2)= Kontras
Sumber : Desain dan analisis eksperimen (1991:157)
Tujuan tahap Improve adalah menemukan solusi yang tepat untuk mengatasi masalah. Tahapan yang dilakukan pada Improve : 1. Mencari solusi potensial Mendokumentasikan semua solusi, analisa statistik atau tools lain yang digunakan untuk mengembangkan solusi, mendaftar semua usulan yang diberikan oleh partisipan proses, pemilik proses. 2. Memilih dan menyusun prioritas terhadap solusi Memprioritaskan solusi yang telah didaftar dari tahap sebelumnya, kemudian memilih solusi yang harus dilaksanakan terlebih dahulu menurut tingkat kepentingannya.
94
3. Mengaplikasikan praktik Lean six sigma Mengaplikasikan praktik Lean six sigma antara lain : a. Penataan tempat kerja Cara termudah untuk menilai sikap suatu perusahaan terhadap kegiatan perbaikan adalah dengan mengamati praktek pemeliharaan tempat kerja di suatu pabrik, dari hal tersebut kita bisa mengetahui kadar penerapan kegiatan perbaikan dari kebiasaan penyimpanan alat, penanganan sampah. Pemeliharaan tempat kerja erat hubungannya dengan penataan tempat kerja yang lebih baik. Bila diamati barang-barang di tempat kerja ada yang selalu digunakan, barang yang jarang digunakan dan barang yang tidak akan digunakan sama sekali, tetapi terkadang semua barang tersebut ditumpuk menjadi 1 sehingga pekerja akan mengalami kesulitan untuk mencari barang yang sering digunakan. Sedangkan barang yang sudah tentu tidak akan digunakan lagi masih disimpan. Hal ini dapat dipandang sebagai pemborosan karen dapat menghambat produksi, menghabiskan ruang dan menimbulkan biaya penyimpanan.5S adalah program peningkatan terus-menerus melalui perbaikan housekeeping untuk menciptakan dan memelihara agar tempat kerja menjadi teratur, bersih, aman, dan memiliki kinerja tinggi. 5S yang memungkinkan setiap orang memisahkan kondisi-kondisi normal dan abnormal, merupakan dasar untuk peningkatan terus-menerus, zero defect, reduksi biaya dan untuk menciptakan area kerja yang aman dan nyaman.
95
5S merupakan pendekatan sistemetik untuk meningkatkan lingkungan kerja, proses-proses, dan produk dengan melibatkan karyawan lantai pabrik atau lini produksi (production line) atau kantor. b. Pengembangan kecepatan set-up Mempersingkat
waktu
set-up
akan
membuka
peluang
untuk
mengurangi ukuran lot dan tingkat persediaan, disamping juga mengurangi waktu lead time. Dampaknya, operasi pabrik menjadi flexibel dan mampu menanggapi setiap perubahan pasar. Langkah-langkah yang ditempuh untuk mengurangi waktu set-up : •
Memisahkan pekerjaan set-up yang harus diselesaikan selai mesin berhenti (internal set-up) terhadap pekerjaan yang dapat dikerjakan selagi mesin beroperasi (external set-up)
•
Mengurangi internal set-up dengan mengerjakan banyak external setup (persiapan cetakan, pemindahan cetakan)
•
Mengurangi internal set-up dengan mengurangi kegiatan penyesuaian, penyederhanaan alat bantu dan kegiatan bongkar-pasang, penambahan personil pembantu.
•
Mengurangi total waktu untuk seluruh pekerjaan set-up, baik internal maupun external.
•
Penggunaan set-up performance chart yang bisa digunakan untuk memntau waktu set-up tiap operator. Hal ini dapat memacu operator
96
untuk melakukan kompetisi yang sehat dalam mempercepat waktu setup •
Penggunaan kamera video sangat membantu dalam mmepelajari kegiatan set-up secara obyektif
•
Mendemonstrasikan kegiatan set-up pada orang lain
c. Pengurangan kegiatan transportasi Pengembangkan suatu proses produksi yang lancar dapat dilakukan dengan melakukan koordinasi yang baik dari keseluruhan proses di dalam pabrik. Langkah pertama adalah meneliti tata letak (layout) dan penggunaan mesin yang ada di pabrik. Jenis layout dibagi menjadi product layout dan process layout. Pada process layout, mesin dengan fungsi yang sama dikelompokkan pada lokasi yang sama. Tetapi untuk layout jenis ini banyak sekali ditemukan pemborosan antara lain : Kesulitan koordinasi dan jadwal produksi Pemborosan trasportasi dan material handling Akumulasi persediaan dalam proses Penganganan material berganda Lead time produksi yang sangat panjang Kesulitan menemukan penyebab cacat produksi
97
Arus material dan prosedur kerja sulit untuk dibakukan Sulitnya perbaikan kerja karena tidak ada standar Hal yang perlu dilakukan adalah mengganti process layout menjadi product layout. Dengan menggunakan product layout, aktivitas material handing, transportasi, persediaaan dapat dikurangi. Pada product layout, mesin yang sejenis dapat diletakkan pada lokasi yang berbeda sesuai dengan kebutuhan jenis produk. Akibatnya mungkin terjadi pembatasan kapasitas mesin untuk aliran produk tertentu, kecuali jika ada penambahan mesin pada aliran tersebut. Dengan menambah mesin maka akan menimbulkan investasi baru untuk pembelian mesin. Cara lain untuk mengatasi masalah aliran yaitu dengan menyeimbangkan volume produksi dari waktu ke waktu dengan keselarasan jadwal. Dengan jalur produksi untuk 1 jenis produk, puncak volume produksi bisa diseimbangkan di sepanjang jalur produksi, mulai bahan mentah sampai bahan jadi. Dalam filsafat JIT, aliran yang lancar diwujudkan dengan tidak adanya genangan barang dalam proses sejak saat penerimaaan sampai pengiriman barang jadi. Beberapa hal yang perlu diperhatikan untuk menghasilkan aliran produksi lancar yaitu :
98
•
Process Layout
•
Ketidak seimbangan jalur
•
Set-up dan pergantian alat
•
Kerusakan mesin
•
Masalah kualitas
•
Absensi karyawan
d. Pengembangan alat bantu otomatis Produksi berlebihan pada dasarnya menyembunyikan berbagai masalah, oleh karena itu sukar sekali menentukan dimana perbaikan harus dilakukan. Lebih baik jika kita memproduksi secukupnya, sesuai dengan yang diminta pelanggan. Ketika penjualan naik, tingkat pemanfaatan mesin menjadi naik begitu pula sebaliknya. Adalah suatu kesalahan besar jika kita memproduksi barang demi meningkatkan pemanfaatan mesin, karena hal ini akan menimbulkan persediaan yang menumpuk. Lebih baik jika kita dapat mencapai 100 % tingkat pemanfaatan permintaan dibanding dengan 100 % pemanfaatan mesin. Karena tujuan kita adalah memenuhi permintaan pelanggan bukan memproduksi barang sebanyak mungkin .
99
e. Penanganan beberapa proses Seorang operator dapat menangani 2 mesin sekaligus, hal ini sangatlah membantu dalam mengefisienkan waktu operator. Seorang operator seharusnya mempunyai kemampuan menangani beberapa proses sekaligus baik dalam proses pembentukan, pemotongan maupun perakitan. Dengan operator yang serba bisa, sistem produksi menjadi semakin tanggap terhadap perubahan permintaaan pasar. Dalam usaha penambahan kemampuan operator, tambahan latihan dan rotasi kerja dapat direkomendasikan. Guna menunjukkan lebih jauh manfaat dan perlunya penanganan beberapa proses sekaligus, manajemen beserta staf sebaiknya juga menerapkan adanya rotasi tugas diantara mereka sendiri. Selain mengembangkan ketrampilan operator, rotasi kerja juga memberikan peluang bagi operator untuk memperoleh variasi kerja secara berkala, meningkatkan kerjasama antar kelompok, merangsang daya kreatif pekerja dalam memandang suatu proses, dan mencegah kelelahan pada operator karena rotasi kerja dalam waktu yang pendek memungkinkan operator untuk menggunakan anggota tubuhnya dan pengindraan secara bervariasi. f. Sinkronisasi proses Salah satu cara agar masalah cepat terlihat adalah dengan mengkaitkan berbagai macam proses secara ketat. Dengan menggabungkan konsep aliran lancar, peningkatan kemampuan operator maka proses dapat menjadi lebih lancar dan produktivitas menjadi meningkat, sehingga sistem produksi
100
menjadi lebih tahan terhadap berbagai gangguan mendadak, khususnya pada awal masa perbaikan dimana terdapat banyak perubahan dilakukan. g. Lot berukuran satu Penggunaan ukuran lot sama dengan 1 akan mengurangi adanya barang dalam proses karena tidak akan ada barang yang menunggu barang lain untuk masuk ke proses selanjutnya. Ukuran lot sama dengan 1 akan memperlancar aliran proses, setiap barang selesai diproses dari stasiun 1 maka barang akan langsung dikirim untuk diproses ke stasiun kerja selanjutnya. Sehingga mengurangi proses penanganan antar stasiun kerja. h. Konsep Jidoka Jidoka adalah konsep yang dikembangkan di Jepang untuk melengkapi mesin dengan kecerdasan dan otonomi untuk melakukan penilaian sendiri. Tanpa konsep ini, mesin memang dapat bergerak sendiri tapi belum tentu melakukan pekerjaan sesuai dengan yang diharapkan. Contoh : Pada suatu alat pemotong logam dilengkapi dengan saklar pembatas yang dipakai untuk memantau saat yang tepat penambahan gulungan baja lembaran. Jika gulungan habis maka sebuah lampu peraga (andon) akan menyala dan sebuah pengeras suara akan berbunyi.
101
Selain jidoka juga ada konsep pemberhentian jalur (line stop). Konsep ini biasanya terjadi pada suatu lini produksi. Contoh : suatu proses perakitan menggunakan ban berjalan (conveyor) untuk pemindahan benda kerja. Bila sesuatu terjadi pada proses produksi maka segera dilaporkan pada pimpinan sehingga tindakan perbaikan dapat dilakukan secepatnya. Bila masalah yang terjadi cukup besar dan diperlukan pembetulan maka seluruh jalur perakitan akan berhenti dan managemen akan berusaha mencari solusi saat itu juga. Pada umumnya lampu peraga (andon) digunakan untuk mengisyaratkan adanya kejadian pemberhentian jalur. Papan kontrol produksi juga digunakan untuk menyampaikan secara visual kegiatan produksi secara nyata. Tujuan dari papan kontrol ini adalah untuk membandingkan hasil aktual dengan rencana target. Papan kontrol juga dilengkapi kolom komentar untuk tindakan perbaikan. i. Poka Yoke (alat anti kesalahan) Poka yoke adalah suatu mekanisme alat anti kesalahan. Poka yoke akan mempermudah kerja operator, terutama dalam mengurangi berbagai macam masalah mengenai cacat produksi, keselamatan kerja, kesalahan operasi tanpa memerlukan perhatian yang berlebihan dari operator.
102
j. Menghindari gangguan mesin Kerusakan mesin dan segala macam gangguan harus dilenyapkan. Mesin harus dipertahankan untuk mencapai 100 % tingkat permintaan. Pendekatan yang digunakan untuk mengetahui kerusakan mesin adalah dengan melakukan konsep Lima ”Mengapa” dan membersihkan mesin setiap selesai digunakan. Total Productive Maintenance (TPM) adalah konsep pemeliharaan yang melibatkan semua karyawan. Tujuanya adalah mencapai efektifitas pada keseluruhan sistem produksi melalui partisipasi dan kegiatan pemeliharaan yang produktif. Disini operator akan dilatih untuk mencapai kondisi tanpa gangguan mesin dengan cara belajar cara memelihara mesin, melaksanakan pedoman penggunaan mesin secara wajar dan mengembangkan kesadaran dan kewaspadaan terhadap tanda awal penurunan kemampauan mesin. k. Standarisasi kerja Peluang perbaikan menjadi sangat terbatas tanpa adanya suatu standar. Banyak hal yang rancu dan simpang siur bahkan kembali seperti kondisi sebelumnya. Dengan menerapkan banyak standar, maka semakin sedikit pekerjaan yang mengalami kerancuan. Bila standar sudah ditetapkan maka operator harus secara konstan melaksanakan dan melakukan perubahan secara cepat. Standar kerja harus menyangkut 3 elemen pokok yaitu cycle time, urutan kerja dan jumlah barang dalam proses. Standar kerja harus
103
dikembangkan agar dapat diikuti oleh semua orang. Biasanya lembar standar kerja dipasang pada tiap pos kerja sehingga memungkinkan semua orang untuk mengikuti instruksi tersebut. 4. Melakukan pengujian terhadap solusi Membuat value stream baru, dan pengujian terhadap solusi. Pada tahap ini juga dilakukan penghitungan ukuran performansi pada sistem baru setelah perbaikan. Bila dari perhitungan tersebut dihasilkan nilai yang lebih baik dari sistem lama maka solusi tersebut layak untuk diterapkan karena mempunyai dampak positif terhadap proses. 5. Melakukan implementasi solusi 6. Melakukan penjauan ulang terhadap tahapan Improve 2.3.5. Tahap Kontrol (Control)
Merupakan tahap operasional terakhir dalam proyek peningkatan kualitas Six
Sigma.
Pada
tahapan
ini
hasil-hasil
peningkatan
kualitas
didokumentasikan dan disebarluaskan, praktek-praktek terbaik yang sukses dalam meningkatkan proses distandarisasikan dan disebarluaskan, prosedurprosedur didokumentasikan dan dijadikan pedoman kerja standar, serta tanggung jawab ditransfer dari tim Six Sigma kepada pemilik atau penanggung jawab proses, yang berarti proyek Six Sigma berakhir pada tahap ini. (Gaspersz, Vincent., 2002:293) Tahapan pada Control : Mengadakan pemantauan terhadap hasil implementasi Mendokumentasikan standard operating procedure baru
104
Membuat rencana pengendalian proses Membuat peta perjalanan/ histori proyek Melakukan proses transisi dan pengalihan tanggung jawab pada pemilik proses Melakukan peninjauan ulang tahap control Beberapa hal yang perlu diperhatikan : o Hasil implementasi secara menyeluruh
Data chart sebelum dan sesudah proyek yang menunjukkan adanya perbaikan, rencana pengendalian proses lanjutan o Dokumentasi dan pengukuran untuk mempersiapkan tindakan lanjutan
yang akan diambil Dokumentasi proses yang telah diperbaiki, prosedur yang digunakan untuk memonitor proses, prosedur yang akan mempertahankan proses tetap dalam keadaan yang baik dan dokumenkan peta proses. o Bukti
Dokumentasi orang-orang yang terlibat dalam proyek, pemilik proses, pelajaran yang bisa diambil dari proyek, peluang baru yang teridentifikasi dari proyek (http://qualityengineering.wordpress.com/tag/dmaic/)
105
Standarisasi dimaksudkan untuk mencegah masalah yang sama atau praktek-praktek lama terulang kembali. Terdapat dua alasan melakukan standarisasi, yaitu: Apabila tindakan peningkatan kualitas atau solusi masalah itu tidak distandarisasikan, terdapat kemungkinan bahwa setelah periode waktu tertentu, manajemen dan karyawan akan kembali menggunakan cara-cara kerja lama maka akan muncul masalah yang sudah lama terselesaikan itu. Apabila tindakan peningkatan kualitas atau solusi masalah itu tidak distandarisasikan dan didokumentasikan, maka terdapat kemungkinanse telah periode waktu tertentu apabila terjadi pergantian manajemen dan karyawan, orang-orang baru akan menggunakan cara-cara kerja yang memunculkan kembali masalah yang sudah pernah diselesaikan oleh manajemen dan karyawan terdahulu itu. Berdasarkan uraian di atas, standarisasi sangat diperlukan sebagai tindakan pencegahan untuk memunculkan kembali masalah kualitas yang pernah ada dan telah diselesaikan. Hal ini sesuai dengan konsep pengendalian kualitas berdasarkan sistem manajemen kualitas ISO 9001:2000 yang berorientasi pada strategi pencegahan (strategy of prevention), bukan pada strategi pendektesian (strategy of detection) saja. Pada tahapan ini dapat menggunakan beberapa alat dasar yang meliputi:
106
Formulir status proyek Grafik metrik Pengendalian spesifik/rencana-rencana pengesahan Verifikasi dan perbaikan/hasil dalam metrik dan penyelamatan uang Laporan akhir Selain dengan menggunakan langkah-langkah DMAIC yang telah disebutkan di atas, six sigma juga menggunakan metodologi DMADV (Define – Measure – Analyze – Design – Verify). DMAIC digunakan untuk meningkatkan proses yang sudah ada sebelumnya, sedangkan DMADV digunakan untuk menghasilkan desain produk atau proses baru untuk kinerja proses yang dapat diprediksikan dan bebas defect. DMADV, seperti halnya DMAIC, juga terdiri atas lima langkah yang harus dilaksanakan, yaitu: http://qualityengineering.wordpress.com/tag/dmaic/ •
Define: mendefinisikan tujuan-tujuan dari aktivitas desain yang konsisten dengan keinginan konsumen dan strategi bisnis perusahaan.
•
Measure: mengukur dan mengidentifikasi CTQ (critical to quality), kapabilitas produk, kapabilitas proses produksi, dan taksiran resiko.
107
•
Analyze: menganalisa alternatif-alternatif yang dirancang dan dibangun, menciptakan rancangan tingkat atas dan mengevaluasi kapabilitas rancangan untuk memilih rancangan yang terbaik.
•
Design: merancang detail, mengoptimalkan rancangan, dan merencanakan verivikasi rancangan. Fase ini mungkin saja membutuhkan proses simulasi.
•
Verify: menguji rancangan dan mengimplementasikan proses produksi dan menyerahkannya pada pemilik proses.
