BAB 2 LANDASAN TEORI
2.1 Landasan Teori 2.1.1 Pengertian Strategi Purnomo (2007: 4) mengatakan bahwa kata strategi berasal dari bahasa Yunani strategos, yang berasal dari kata stratos yang berarti militer dan ag yang berarti memimpin. Strategi dalam konteks awal diartikan sebagai generalship atau sesuatu yang dikerjakan para jenderal dalam membuat rencana untuk menaklukkan musuh dan memenangkan perang. David (2010: 18) mengartikan strategi sebagai sarana bersama dengan tujuan jangka panjang yang hendak dicapai, yang mencakup ekspansi geografis, diversifikasi, akuisisi, pengembangan produk, penetrasi pasar, pengetatan, divestasi, likuidasi, dan usaha patungan atau joint venture. Sedangkan Chandler menyatakan bahwa strategi merupakan alat untuk mencapai tujuan perusahaan dalam kaitannya dengan tujuan jangka panjang, program tindak lanjut, serta prioritas alokasi sumber daya (Umar, 2010: 16). Selain itu Stephanie K. Marrus, seperti dikutip Umar (2010: 16) mendefinisikan strategi sebagai suatu proses penentuan rencana para pemimpin puncak yang berfokus pada tujuan jangka panjang organisasi, disertai penyusunan suatu cara atau upaya bagaimana agar tujuan tersebut dapat dicapai. Dalam hal ini Porter menegaskan strategi sebagai alat yang sangat penting untuk mencapai keunggulan bersaing (Rangkuti, 2009: 4). Senada dengan pendapat-pendapat yang dinyatakan di depan, Hamel dan Prahalad mengartikan strategi sebagai tindakan yang bersifat incremental (senantiasa meningkat), terus menerus, dan dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan oleh para pelanggan di masa depan (Rangkuti, 2009: 4). Sedangkan menurut Pearce dan Robinson (2008: 6) strategi adalah rencana berskala besar, bertujuan ke masa depan untuk berinteraksi dengan kondisi persaingan demi mencapai tujuan perusahaan. Sehingga dari pengertian-pengertian diatas, dapat disimpulkan bahwa strategi adalah alat yang digunakan oleh seseorang atau peruasahaan, yang merupakan proses
14
15
tindakan penyusunan suatu rencana untuk mencapai tujuan jangka panjang dan keungggulan bersaing.
2.1.2 Pengertian Bisnis Menurut Griffin dan Ebert (2007: 4) bisnis adalah organisasi yang menyediakan barang atau jasa untuk dijual dengan maksud untuk mendapatkan laba. Hughes dan Kapoor menyebutkan, “Bisnis sebagai suatu kegiatan usaha individu terorganisasi untuk menghasilkan dan menjual barang dan jasa guna mendapat keuntungan dalam memenuhi kebutuhan masyarakat” (Sugiyono, 2003: 20). Sedangkan Brown dan Petrello mengatakan, “Bisnis adalah suatu lembaga yang menghasilkan barang dan jasa yang dibutuhkan oleh masyarakat” (Sugiyono, 2003: 20). Berdasarkan beberapa pendapat di atas dapat disimpulkan bahwa bisnis adalah suatu kegiatan yang dilakukan dengan cara berkelompok maupun dengan cara individu dengan tujuan untuk memperoleh keuntungan dan memasarkan barang atau jasa untuk memenuhi kebutuhan masyarakat.
2.1.3 Pengertian Strategi Bisnis Joewono (2012: 3) mengatakan bahwa strategi bisnis adalah strategi mencapai tujuan yang sering dianalogikan dengan strategi catur, yang dimana sistematika berfikir, penyusunan rencana, kesigapan melangkah, keberanian mengambil resiko dan gairah untuk memenangkan pertandingan merupakan beberapa karakteristik permainan catur yang relevan dengan praktek pengelolaan bisnis. Menurut Craig dan Grant (2003: 127) strategi bisnis adalah kebijakan dan pedoman yang menetapkan bagaimana sebuah perusahaan bersaing dalam sebuah industri, khususnya basis yang menjadi landasan di mana dia berusaha untuk membangun satu keuntungan bersaing. Sementara itu, Jatmiko (2004: 135) menyatakan bahwa strategi bisnis merupakan serangkaian komitmen dan tindakan yang terintegrasi dan terkoordinasi yang dirancang untuk menyediakan nilai bagi pelanggan dan dirancang untuk mendapatkan keunggulan kompetitif dengan mengeksplorasi kompetensi inti dari pasar produk tunggal atau produk individual dan spesifik.
16
Dari pendapat-pendapat di atas dapat diambil kesimpulan bahwa strategi bisnis merupakan strategi untuk mencapai tujuan dalam pengelolaan bisnis yang merupakan pedoman untuk rencana strategi suatu perusahaan yang dimaksudkan untuk membangun dan memperkuat posisi bersaing produk atau jasa perusahaan dalam industri.
2.1.4 Pengertian Manajemen Menurut Solihin (2009: 4), manajemen adalah proses perencanaan, pengorganisasian, kepemimpinan dan pengendalian dari berbagai sumber daya organisasi untuk mencapai tujuan secara efektif dan efisien. Robbins dan Coulter (2007: 7) menyebutkan manajemen adalah proses pengordinasian kegiatan-kegiatan pekerjaan sehingga pekerjaan tersebut terselesaikan secara efektif dan efisien dan melalui orang lain. Sedangkan menurut Wijayanto (2012:10) manajemen merupakan ilmu dan seni. Manajemen sebagai ilmu disusun melalui proses pengkajian yang panjang oleh para ilmuwan bidang manajemen dengan pendekatan ilmiah. Dalam aplikasinya, manajemen merupakan seni, yaitu seni mengelola sumber daya yang dimiliki untuk mencapai tujuan yang ingin diraih. Sehingga, dapat disimpulkan bahwa manajemen merupakan ilmu dan seni proses
pengordinasian
kegiatan-kegiatan
pekerjaan
yang
terdiri
dari
pengorganisasian, kepemimpinan dan pengendalian dari berbagai sumber daya organisasi untuk mencapai tujuan secara efektif dan efisien
2.1.4.1 Fungsi Manajemen Menurut Solihin (2009: 4), fungsi pertama dari manajemen adalah planning (perencanaan), yaitu suatu proses mengembangkan tujuan-tujuan perusahaan serta memilih serangkaian tindakan (strategi) untuk mencapai tujuan-tujuan perusahaan. Fungsi kedua adalah organizing (pengorganisasian), yaitu suatu proses dimana karyawan dan pekerjaannya saling dihubungkan untuk mencapai tujuan perusahaan. Fungsi ketiga adalah staffing (pengisian staff), yaitu suatu proses untuk memastikan bahwa karyawan yang kompeten dapat dipilih, dikembangkan dan diberi imbalan untuk mencapai tujuan perusahaan. Fungsi keempat adalah leading (memimpin), yaitu suatu proses memotivasi individu atau kelompok dalam suatu aktivitas hubungan kerja agar mereka dapat bekerja dengan sukarela dan harmonis dalam
17
mencapai tujuan perusahaan. Fungsi kelima adalah controlling (pengendalian), yaitu merupakan suatu proses untuk memastikan adanya kinerja yang efisien dalam pencapaian tujuan perusahaan. Senada dengan itu, David (2010: 190) menyatakan bahwa fungsi manajemen terdiri atas lima aktivitas pokok yaitu, perencanaan, pengorganisasian, pemotivasian, penempatan staf, dan pengontrolan.
2.1.5 Pengertian Manajemen Strategis Menurut David (2010: 5) manajemen strategis dapat didefinisikan sebagai seni
dan
pengetahuan
dalam
merumuskan,
mengimplementasikan,
serta
mengevaluasi keputusan-keputusan lintas-fungsional yang memampukan sebuah organisasi mencapai tujuannya. Hubeis dan Najib (2008: 18) menegaskan pengertian manajemen strategis sebagai seperangkat keputusan dan tindakan manajerial yang menentukan kinerja organisasi dalam jangka panjang. Manajemen strategis didefinisikan sebagai kumpulan keputusan dan tindakan yang merupakan hasil dari rumusan dan implementasi pada rencana yang dibuat untuk mencapai tujuan perusahaan serta bagaimana mengevaluasi dan melaksanakan tindakan tersebut demi tercapainya tujuan organisasi, yang mencakup perumusan, implementasi dan evaluasi rencana strategi. Sedangkan Wheelen dan Hunger seperti dikutip Umar (2010: 16) berpendapat bahwa manajemen strategik adalah serangkaian keputusan dan tindakan manajerial yang menentukan kinerja perusahaan dalam jangka panjang. Manajemen strategik meliputi pengamatan lingkungan, perumusan strategi (perencanaan strategik atau perencanaan jangka panjang), evaluasi dan pengendalian. Sementara itu, Dewanti (2008: 30) menyataka bahwa manajemen strategis merupakan suatu proses yang digunakan dan dimplementasikan oleh suatu organisasi dalam menyediakan nilai yang tertinggi kepada pelanggan dengan tujuan untuk dapat mencapai visi organisasi. Maka, berdasarkan adanya beberapa pendapat yang dijelaskan diatas dapat disimpulkan bahwa manajemen strategis adalah suatu proses yang digunakan perusahaan yang terdiri dari serangkain keputusan dan tindakan manjerial dalam merumuskan, mengimplementasikan, mengevaluasi, serta pengendalian pada rencana yang dibuat untuk menentukan kinerja perusahaan dalam jangka panjang dan memampukan organisasi dalam mencapi tujuannya.
18
2.1.6 Konsep Manajemen Strategis 2.1.6.1 Model Manajemen Strategi Komperhensif
Melakukan Audit Eksternal
Mengembang kan Pernyataan Visi dan Misi
Menetapkan Tujuantujuan Jangka Panjang
Menciptakan, Mengevaluasi dan Memilih Strategi
Mengimple mentasikan Strategi─Isu -isu Manajemen
Mengimple mentasikan Strategi─Pe masaran, Keuangan, Akuntansi, Litbang, dan Isu MIS
Mengukur dan Mengevaluasi Kinerja
Melakukan Audit Internal
Perumusan Strategi
Penerapan Strategi
Penilaian Strategi
Sumber: David (2010: 21). Gambar 2.1 Model Manajemen Strategis Komprehensif
2.1.6.2 Tahapan dalam Manajemen Strategis Menurut David, Fred R. (2010: 6-8) proses manajemen strategi terdiri atas tiga tahap: perumusan strategi, penerapan strategi, dan penilaian strategi. a.
Perumusan Strategi (Strategy Formulation) Perumusan strategi merupakan tahap awal dalam manajemen strategi yang
terdiri ndari cara atau langkah-langkah untuk menentukan strategi tertentu yang terbaik untu mecapai sebuah tujuan. Perumusan strategi tersebut mencakup: a. Pengembangan visi dan misi b. Identifikasi peluang dan ancaman eksternal organisasi
19
c. Kesadaran akan kekuatan dan kelemahan internal d. Penetapan tujuan jangka panjang e. Pencarian strategi-strategi alternatif f. Pemilihan strategi-strategi tertentu untuk mencapai tujuan Isu-isu perumusan strategi mencakup penentuan bisnis apa yang akan dimasuki, bisnis apa yang tidak akan dijalankan, bagaimana mengalokasikan sumber daya, perlukah perusahaan terjun ke pasar internasional, perlukah merger atau penggabungan usaha dibuat, dan bagaimana menghindari pengambilalihan yang merugikan. b. Penerapan Strategi (Strategy Implementation) Penerapan strategi merupakan tahap kedua yaitu tahap pelaksanaan strategi untuk menetapkan tujuan tahunan perusahaan dengan membuat kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan sumber daya, sehingga strategi-strategi yang telah dirumuskan dapat dijalankan. Implementasi strategi tersebut mencakup: a. Pengembangan budaya yang suportif pada strategi. b. Penciptaan struktur organisasional yang efektif. c. Pengerahan ulang upaya-upaya pemasaran. d. Penyiapan anggaran. e. Pengembangan serta pemanfaatan sistem informasi. f. Pengaitan kompensasi karyawan dengan kinerja organisasi. Penerapan strategi sering kali disebut “tahap aksi” dari manajemen strategis. Menerapkan
strategi
berarti
memobilisasi
karyawan
dan
manajer
untuk
melaksanakan strategi yang telah dirumuskan. Sering kali dianggap sebagai tahap yang paling sulit dalam manajemen strategis, penerapan atau implementasi strategi membutuhkan disiplin, komitmen, dan pengorbanan personal. Penerapan strategi yang berhasil bergantung pada kemampuan manajer untuk memotivasi karyawan, yang lebih merupakan seni daripada pengetahuan. Strategi tersebut dirumuskan, namun bila tidak diterapkan tidak ada gunanya. Keterampilan interpersonal sangat penting bagi penerapan strategi yang berhasil. Aktivitas penerapan strategi memengaruhi semua karyawan dan manajer dalam sebuah organisasi. Setiap divisi dan bagian mesti memutuskan jawaban untuk
20
pertanyaan-pertanyaan, seperti “Apa yang harus kita lakukan untuk menjalankan bagian kita dalam strategi organisasi?” dan “Bagaimana kita dapat melaksakan tugas ini sebaik-baiknya?” Tantangan penerapan strategi adalah merangsang manajer dan karyawan di segenap organisasi untuk bekerja dengan rasa bangga dan antusias demi mencapai tujuan yang telah ditetapkan. c.
Penilaian Strategi (Strategy Evaluation) Penilaian strategi adalah tahap terakhir dalam manajemen strategis. Manajer
mesti tahu kapan ketika strategi tertentu tidak berjalan dengan baik; penilaian atau evaluasi strategi merupakan cara utama untuk memperoleh informasi semacam ini. Semua strategi terbuka untuk dimodifikasi di masa yang akan datang karena berbagai faktor eksternal dan internal terus-menerus berubah. Tiga aktivitas penilaian strategi yang mendasar terdiri dari: 1. Peninjauan ulang faktor-faktor eksternal dan internal yang menjadi landasan bagi strategi saat ini. 2. Pengukuran kinerja. 3. Pengambilan langkah korektif. Penilaian strategi diperlukan karena apa yang berhasil saat ini tidak selalu berhasil nanti. Keberhasilan senantiasa menciptakan persoalan baru dan berbeda; organisasi yang mudah berpuas diri akan mengalami kegagalan. Menurut Pearce dan Robinson terdapat sembilan tugas penting dalam menerapkan proses manajemen strategik, yaitu (Solihin, 2012: 71): 1.
Menyusun misi perusahaan, termasuk di dalamnya pernyataan mengenai maksud pendirian perusahaan, filosofi perusahaan dan tujuan perusahaan.
2.
Melakukan analisis untuk mengetahui kondisi internal dan kemampuan perusahaan.
3.
Melakukan penilaian terhadap lingkungan eksternal perusahaan yang mencakup di dalamnya penilaian terhadap situasi persaingan dan konteks usaha secara umum yang akan memengaruhi efektivitas perusahaan dalam mencapai tujuan.
4.
Melakukan analisis terhadap alternatif pilihan strategi perusahaan dengan membandingkan kesesuaian antara sumber daya yang dimiliki perusahaan dengan lingkungan yang dihadapi perusahaan.
21
5.
Melakukan identifikasi terhadap alternatif pilihan strategi yang diinginkan melalui evaluasi masing-masing pilihan strategi disesuaikan dengan misi dan tujuan perusahaan.
6.
Memilih sekumpulan tujuan jangka panjang berikut strategi utama (grand strategy) yang paling memungkinkan untuk mencapai tujuan perusahaan.
7.
Membuat tujuan tahunan (annual objectives) dan strategi jangka pendek yang mendukung pencapaian tujuan jangka panjang dan strategi utama.
8.
Melakukan implementasi strategi terpilih melalui anggaran alokasi sumber daya yang dibutuhkan, di mana dalam alokasi sumber daya ini terdapat penekanan pentingnya keselarasan antara tugas, manusia, struktur organisasi, teknologi yang digunakan serta sistem imbalan (reward system) yang diterapkan.
9.
Melakukan evaluasi terhadap keberhasilan penerapan strategi sebagai input yang akan digunakan dalam pembuatan keputusan di masa mendatang.
2.1.7 Perencanaan Strategis Menurut Siavashan dan Khari (2012: 67) dalam jurnal nya menyatakan bahwa perencanaan strategis adalah perencanaan yang dapat : 1. Menempatkan organisasi dalam posisi yang lebih tinggi dibandingkan pesaingnya. 2. Menegakkan orang untuk mengoperasikan dan memberikan laporan. 3. Mengaktifkan kekuatan kreatif karyawan dan menarik komitmen mereka. 4. Memiliki dampak yang besar pada pasar. Jenis-jenis perencanaan strategis terdiri dari: 1. Strategic Planning: Dalam perencanaan ini tujuan dan garis besar misi organisasi ditentukan agar organisasi bias berjalan lama (berkelanjutan). 2. Tactical Planning: Proses di mana manajer merencanakan serangkaian kegiatan yang berkaitan dengan pelaksanaan strategi. 3. Operational planning: Merupakan jenis perencanaan tujuan jangka pendek dan menentukan tujuan sehari-hari dari organisasi.
22
2.1.8 Tahap Perumusan Strategi Bisnis 2.1.8.1 Visi dan Misi Menurut David (2010: 16) pernyataan visi adalah untuk menjawab pertanyaan tentang “kita ingin menjadi seperti apa?” Mengembangkan pernyataan visi sering kali dipandang sebagai langkah pertama dari perencanaan strategis, bahkan mendahului pembuatan pernyataan misi. Pernyataan misi adalah “pernyataan tujuan yang secara jelas membedakan satu bisnis dari perusahaan-perusahaan lain yang sejenis. Sebuah pernyataan misi menunjukkan cakupan operasi perusahaan dalam hal produk dan pasar.” Ia menjawab pertanyaan dasar yang dihadapi oleh semua penyusun strategi: “apakah bisnis kita ini?” Pernyataan misi yang jelas melukiskan nilai dan prioritas dari sebuah organisasi. Mengembangkan sebuah pernyataan misi memaksa para penyusun strategi untuk berpikir mengenai hakikat dan cakupan organisasi saat ini dan menilai potensi pasar dan aktivitas di masa yang akan datang. Pernyataan misi secara umum menggambarkan arah masa depan suatu organisasi.
2.1.8.1.1 Proses Mengembangkan Pernyataan Visi dan Misi Menurut David (2010: 87-88) pernyataan visi dan misi yang jelas dibutuhkan sebelum strategi-strategi alternatif dapat dirumuskan dan diterapkan. Penting untuk melibatkan sebanyak mungkin manajer dalam proses pengembangan dua pernyataan ini, sebab melalui partisipasilah orang menjadi komit terhadap suatu organisasi. Satu pendekatan yang digunakan secara luas untuk mengembangkan pernyataan visi dan misi adalah dengan pertama-tama memilih beberapa artikel mengenai pernyataan ini dan meminta semua manajer untuk membacanya sebagai informasi latar. Kemudian, mintalah para manajer tersebut untuk membuat sendiri pernyataan visi dan misi bagi organisasi. Lalu, seorang fasilitator, atau dewan manajer puncak, menyatukan pernyataan-pernyataan ini ke dalam sebuah dokumen dan membagikan draf pernyataan kepada semua manajer. Permintaan akan perubahan, penambahan, dan penghapusan diperlukan setelahnya, saat diadakan sebuah pertemuan untuk merevisi dokumen tersebut. Dengan demikian, begitu semua manajer telah memberikan masukan mereka serta mendukung dokumen final, organisasi dapat dengan lebih mudah memperoleh dukungan manajer untuk aktivitas perumusan, penerapan, dan pengevaluasian strategi.
Demikianah,
proses
pengembangan
pernyataan
visi
dan
misi
23
mempresentasikan peluang yang besar bagi para penyusun stategi untuk memperoleh dukungan yang mereka butuhkan dari semua manajer dalam perusahaan.
2.1.8.2 Penilaian Eksternal Menurut David (2010: 120) tujuan audit eksternal (external audit) adalah untuk
mengembangkan
sebuah
daftar
yang
terbatas
dari
peluang
yang
menguntungkan sebuah perusahaan dan ancaman yang harus dihindarinya. Sebagaimana diisyaratkan dengan istilah terbatas, audit eksternal tidak bertujuan mengembangkan sebuah daftar lengkap dan menyeluruh dari setiap faktor yang dapat memengaruhi bisnis, melainkan bertujuan mengidentifikasi variabel-variabel penting yang menawarkan respons berupa tindakan. Perusahaan harus mampu merespons entah secara ofensif maupun defensif terhadap berbagai faktor tersebut dengan merumuskan strategi yang bisa mengambil keuntungan dari peluang eksternal atau yang meminimalkan dampak dari ancaman potensial. Kekuatan-kekuatan eksternal (external forces) dapat dibagi menjadi lima kategori luas yaitu 1) kekuatan ekonomi, 2) kekuatan sosial budaya, demografi, dan lingkungan, 3) kekuatan politik, pemerintahan, dan hukum, 4) kekuatan teknologi, dan 5) kekuatan kompetitif.
2.1.8.2.1 Proses Melakukan Audit Eksternal Menurut David (2010: 122) proses melakukan audit eksternal harus melibatkan sebanyak mungkin manajer dan karyawan. Untuk melakukan audit eksternal, sebuah perusahaan harus terlebih dulu mengumpulkan intelejen kompetitif dan informasi mengenai pemerintahan, hukum, dan teknologi.
2.1.8.2.2 Kekuatan Kompetitif Menurut David (2010: 137-140) menurut salah satu bagian penting dari audit eksternal adalah mengidentifikasi perusahaan pesaing dan menentukan kekuatan, kelemahan, kapabilitas, peluang, ancaman, tujuan, dan strategi mereka. Mengumpulkan data dan mengevaluasi informasi tentang pesaing penting bagi perumusan strategi berhasil. Mengidentifikasi pesaing utama tidak selalu mudah
24
karena banyak peusahaan memiliki divisi-divisi yang bersaing di industri yang berbeda. a. Program-program intelijen kompetiif Menurut David (2010: 140) Intelejen kompetitif, sebagaimana didefinisikan secara baku oleh Society of Competitive Intellegence Profesionals (SCIP), adalah sebuah proses yang sitematis dan etis untuk mengumpulkan serta menganalisis informasi mengenai aktivitas pesaing dan tren bisnis umum untu mencapai tujuan bisnis sendiri (situs Web SCIP). b. Kerjasama antarpesaing Menurut David (2010:143-144) strategi-strategi yang menekankan kerja sama antarpesaing digunakan kembali. Agar kerjasama antarpesaing sukses, kedua perusahaan harus menyumbangkan sesuatu yang berbeda, seperti teknologi, distribusi, riset dasar, atau kapasitas produksi. Akan tetapi, risiko terbesarnya adalah bahwa transfer keterampilan atau teknologi penting yang tanpa sengaja mungkin terjadi di tingkat organisasi. c. Kebersamaan pasar dan kesamaan sumber daya David (2010: 145) menyatakan bahwa menurut definisinya pesaing adalah perusahaan yang menawarkan produk dan jasa yang sama di pasar yang sama. Pasar bisa jadi adalah area atau segmen geografis atau produk. Para peneliti menggunakan istilah kebersamaan pasar dan kesamaan sumber daya untuk mempelajari persaingan antarkompetitor. Kebersamaan pasar dapat didefinisikan sebagai jumlah dan signifikansi pasar di mana sebuah perusahaan bersaing. Kemiripan sumber daya adalah sejauh mana jenis dan besarnya sumber daya internal sebuah perusahaan dibandingkan dengan yang dimiliki oleh pesaing. Satu cara untuk menganalisis daya saing antara dua atau lebih perusahaan adalah dengan menyelidiki isu-isu kebersamaan pasar dan kesamaan sumber daya di samping mencari area-area keunggulan kompetitif yang potensial di tiap rantai nilai perusahaan.
2.1.8.2.3 Analisis Kompetitif: Model Lima Kekuatan Porter Menurut David (2010: 145), model lima kekuatan Porter (Porter’s FiveForces Model) tentang analisis kompetitif adalah pendekatan yang digunakan secara luas untuk mengembangkan strategi di banyak industri. Intensitas persaingan antarperusahaan sangat beragam dari satu industri ke industri lain.
25
Menurut Porter, hakikat persaingan di suatu industri tertentu dapat dipandang sebagai perpaduan dari lima kekuatan, seperti yang dapat dilihat dibawah ini.
Potensi pengembangan produk-produk pengganti
Daya tawar pemasok
Persaingan antarperusahaan saingan
Daya tawar kosumen
Potensi masuknya pesaing baru
Sumber: David (2010: 146). Gambar 2.2 Model Lima Kekuatan dari Kompetisi menurut Porter
a.
Persaingan Antarperusahaan Saingan Persaingan antarperusahaan biasanya merupakan yang paling hebat dari lima
kekuatan kompetitif. Strategi yang dijalankan oleh sebuah perusahaan dapat berhasil hanya sejauh ia menghasilkan keunggulan kompetitif atas strategi yang dijalankan oleh pesaing. Perubahan dalam strategi satu perusahaan bisa jadi ditanggapi dengan langkah balasan, seperti penurunan harga, peningkatan kualitas, penambahan fitur, penyediaan layanan, perpanjangan garansi, dan pengintensifan iklan. b. Potensi Masuknya Pesaing Baru Bila perusahaan baru dapat dengan mudah masuk ke suatu industri tertentu, intensitas persaingan antarperusahaan baru dapat mencakup kebutuhan untuk mencapai skala ekonomi secara cepat, kebutuhan untuk menguasai teknologi dan trik-trik praktis, kurangnya pengalaman, loyalitas konsumen yang kuat, preferensi merek yang kuat, persyaratan modal yang besar, kurangnya saluran distribusi yang memadai, kebijakan regulatif pemerintah, kurangnya akses ke bahan mentah, kepemilikan paten, lokasi yang kurang menguntungkan, serangan balik dari perusahaan yang diam-diam berkubu, dan potensi penyaringan pasar.
26
c.
Potensi Pengembangan Produk Pengganti Di berbagai industri, perusahaan berkompetisi ketat dengan produsen produk-
produk pengganti di industri lain. Besarnya tekanan kompetitif yang berasal dari pengembangan produk pengganti biasanya ditunjukkan oleh rencana pesaing untuk memperluas kapasitas produksi, selain angka penjualan dan pertumbuhan laba. Tekanan kompetitif yang meningkat dari produk pengganti bertambah ketika harga relatif produk pengganti turun dan manakala biaya peralihan konsumen juga turun. Kekuatan kompetitif produk pengganti paling mudah diukur dari seberapa besar pangsa pasar yang direbutnya dan rencana perusahaan produk pengganti tersebut untuk meningkatkan kapasitas dan penetrasi pasar. d. Daya Tawar Pemasok Daya tawar pemasok memengaruhi intensitas persaingan di suatu industri, khususnya ketika terdapat sejumlah besar pemasok, atau ketika hanya terdapat sedikit bahan mentah pengganti yang bagus, atau ketika biaya peralihan ke bahan mentah lain sangat tinggi. Akan menguntungkan kepentingan baik pemasok maupun produsen untuk saling membantu dengan harga yang masuk akal, kualitas yang baik, pengembangan layanan baru, pengiriman yang tepat waktu, dan biaya persediaan yang lebih rendah, sehingga meningkatkan profitabilitas jangka panjang dari semua pihak yang berkepentingan. Perusahaan mungkin saja mejalankan strategi integrasi mundur untuk memperoleh konrol atau kepemilikan dari pemasok. Strategi ini sangat efektif manakala pemasok tidak dapat dipercaya, terlalu mahal, atau tidak sanggup memenuhi kebutuhan perusahaan secara konsisten. Pada umumnya, perusahaan dapat menegosiasikan syarat-syarat lebih menguntungkan dengan pemasok ketika integrasi mundur merupakan sebuah strategi yang lazim digunakan di kalangan perusahaan yang saling bersaing dalam suatu industri. e.
Daya Tawar Konsumen Ketika konsumen berkonsentrasi atau berbelanja atau membeli dalam volume
besar, daya tawar mereka dapat merepresentasikan kekuatan besar yang memengaruhi intensitas persaingan di suatu industri. Perusahaan pesaing bisa saja menawarkan garansi yang panjang atau layanan khusus untuk mendapatkan loyalitas konsumen manakala daya tawar konsumen kuat. Daya tawar konsumen juga lebih tinggi ketika produk yang dibeli adalah standar atau tidak terdiferensiasi. Jika
27
demikian, konsumen sering kali dapat menegosiasikan harga jual, cakupan garansi, dan paket-paket aksesori dalam pengertian yang luas. Daya tawar konsumen dapat menjadi kekuatan penting yang memengaruhi keunggulan kompetitif. Konsumen memiliki daya tawar yang semakin besar saat: 1. Mereka dapat dengan mudah dan murah beralih ke merek atau pengganti pesaing. 2. Mereka menduduki tempat yang sangat penting bagi penjual. 3. Penjual menghadapi masalah menurunnya permintaan konsumen. 4. Mereka mengarang informasi tentang produk, harga, dan biaya penjual 5. Mereka memegang kendali mengenai apa dan kapan mereka bisa membeli produk
2.1.8.3 Penilaian Internal Menurut David (2010: 176), kekuatan atau kelemahan internal ditambah dengan peluang atau ancaman eksternal dan pernyataan misi yang jelas memberi landasan untuk menetapkan tujuan dan strategi. Tujuan dan strategi ditetapkan dengan tujuan untuk mendayagunakan kekuatan serta mengatasi kelemahan internal. Kekuatan internal dapat dibagi menjadi enam kategori yaitu kekuatan manajemen, kekuatan pemasaran, kekuatan keuangan atau akuntansi, kekuatan produksi atau operasi, kekuatan penelitian dan pengembangan, dan kekuatan sistem informasi manajemen.
2.1.8.3.1 Proses Melakukan Audit Internal David (2010: 178) menyatakan bahwa proses melakukan audit internal (internal audit) sangat mirip dengan proses melakukan audit eksternal. Perwakilan manajer dan karyawan dari seluruh perusahaan perlu dilibatkan dalam penentuan kekuatan dan kelemahan perusahaan. Audit internal membutuhkan pengumpulan dan pemanduan informasi mengenai manajemen, pemasaran, keuangan atau akuntansi, produksi atau operasi, penelitian dan pengembangan (litbang), serta operasi system informasi manajemen perusahaan.
28
2.1.8.4 Menetapkan Tujuan Jangka Panjang Menurut David (2010: 244), tujuan-tujuan jangka panjang (long-term objectives) merepresentasikan hasil-hasil yang diharapkan dari pelaksanaan strategi tertentu. Strategi merepresentasikan berbagai tindakan yang perlu diambil untuk mencapai tujuan jangka panjang. Kerangka waktu bagi tujuan dan strategi harus konsisten, biasanya berkisar dua sampai lima tahun. Tujuan harus kuantitatif, dapat diukur, realistis, dapat dimengerti, menantang, hierarkis, mungkin untuk dicapai, dan kongruen antarunit organisasional. Tiap-tiap tujuan juga harus terkait dengan garis waktu. Tujuan pada umumnya dinyatakan dalam pengertian seperti pertumbuhan aset, pertumbuhan penjualan, profitabilitas, pangsa pasar, tingkat dan hakikat diversifikasi, tingkat dan hakikat integrasi vertikal, laba per saham, dan tanggung jawab sosial.
2.1.8.5 Kerangka Perumusan Strategi yang Komprehensif Menurut David (2010: 323), teknik-teknik perumusan strategi yang penting dapat diintegrasikan ke dalam kerangka pengambilan keputusan tiga tahap seperti ditunjukkan pada Gambar 2.3. Alat yang ditampilkan dalam kerangka ini bisa diterapkan untuk semua ukuran dan jenis organisasi serta dapat membantu para penyusun strategi mengidentifikasi, mengevaluasi, dan memilih strategi.
TAHAP 1 : TAHAP INPUT
Matriks EFE
Matriks CPM
Matriks IFE
TAHAP 2 : TAHAP PENCOCOKAN
Matriks SWOT
Matriks SPACE
Matriks BCG
Matriks IE
Matriks Strategi Besar
TAHAP 3 : TAHAP KEPUTUSAN
Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif (QSPM) Sumber: David (2010: 324). Gambar 2.3 Kerangka Analitis Perumusan Strategi
29
Teknik perumusan strategi yang penting dapat di integrasikan ke dalam kerangka kerja pengambilan keputusan tiga tahap: 1. Tahap 1 yaitu Tahap Input (Input Stage), terdiri atas Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (External Factor Evaluation—EFE), Matriks Evaluasi Faktor Internal (Internal Factor Evaluation—IFE), dan Matriks Profil Kompetitif (Competitive Profile Matrix—CPM). Tahap 1, Tahap Input berisi informasi input dasar yang dibutuhkan untuk merumuskan strategi. 2. Tahap 2 yaitu Tahap Pencocokan (Matching Stage), berfokus pada penciptaan strategi alternatif yang masuk akal dengan memperhatikan faktor-faktor eksternal dan internal utama. Teknik Tahap 2 meliputi Matriks Kekuatan-Kelemahan Peluang-Ancaman(Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats—SWOT), Matriks Posisi Strategis dan Evaluasi Tindakan (Strategic Position and Action Evaluation—SPACE), Matriks
Boston Consulting Group (BCG), Matriks
Internal-Eksternal (Internal-External—IE), dan Matriks Strategi Besar (Grand Strategy Matrix). 3. Tahap 3 yaitu Tahap Keputusan (Decision Stage), melibatkan satu teknik saja, Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (Quantitative Strategic Planning Matrix—QSPM). QSPM menggunakan informasi input dari Tahap 1 untuk secara objektif mengevaluasi strategi-strategi alternatif yang diidentifikasi dalam Tahap 2. QSPM menunjukkan daya tarik relatif berbagai strategi alternatif dan dengan demikian memberi landasan objektif bagi pemilihan strategi alternatif.
2.1.9 Tingkatan Strategi Menurut Umar (2012: 17), dalam manajemen strategik perusahaan pada umumnya mempunyai tiga level atau tingkatan strategi, yaitu: 1.
Strategi Korporasi Strategi ini menggambarkan arah perusahaan secara keseluruhan mengenai sikap perusahaan secara umum terhadap arah pertumbuhan dan manajemen berbagai bisnis dan lini produk untuk mencapai keseimbangan portofolio produk dan jasa. Sebagai tambahan, strategi perusahaan adalah: a. Pola keputusan yang berkenan dengan tipe-tipe bisnis yang perusahaan sebaiknya terlibat
30
b. Arus keuangan dan sumber daya lainnya dari dan ke divisi-divisi yang ada di perusahaan c. Hubungan antara perusahaan dan kelompok-kelompok utama dalam lingkungan perusahaan 2.
Strategi Unit Bisnis Strategi ini biasanya dikembangkan pada level divisi dan menekankan pada perbaikan posisi persaingan produk barang atau jasa peusahaan dalam industrinya atau segmen pasar yang dilayani oleh divisi tersebut. Strategi bisnis umumnya menekankan pada peningkatan laba produksi dan penjualan. Strategi bisnis yang diimplementasikan biasanya merupakan salah satu strategi overall cost leadership, atau diferensiasi.
3.
Strategi Fungsional Strategi ini menekankan terutama pada pemaksimalan produktivitas sumber daya. Dalam batasan oleh perusahaan dan strategi bisnis yang berada di sekitar mereka, departemen fungsional seperti fungsi-fungsi Pemasaran, SDM, Keuangan, Produksi-Operasi mengembangan strategi untuk mengumpulkan bersama-sama berbagai aktivitas dana kompetensi mereka guna meningkatkan kinerja perusahaan.
2.1.10 Jenis-Jenis Strategi David (2010: 252-273) mengidentifikasi beberapa jenis yang ada dalam suatu strategi, yaitu antara lain: 1. Strategi Integrasi Strategi intergrasi terdiri dari tiga macam yatiu integrasi ke depan, integrasi ke belakang, dan integrasi horizontal yang dapat dijelaskan sebagai berikut. a. Integrasi ke Depan Integrasi ke depan (forward integration) berkaitan dengan usaha untuk memperoleh kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas distributor atau peritel. Semakin banyak produsen (pemasok) dewasa ini yang menjalankan strategi integrasi ke depan dengan cara membangun situs web untuk secara
31
langsung menjual produk mereka kepada konsumen. Strategi ini menimbulkan kegemparan di sejumlah industri. Enam pedoman tentang integrasi ke depan untuk digunakan sebagai sebuah strategi yang sangat efektif adalah ketika: 1) Distributor organisasi yang saat ini menjadi sangat mahal, atau tidak dapat diandalkan, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan distribusi perusahaan. 2) Ketersediaan distributor yang berkualitas begitu terbatas untuk menawarkan keunggulan kompetitif bagi perusahaan-perusahaan yang melakukan integrasi ke depan. 3) Sebuah organisasi berkompetisi di industri yang tengah tumbuh dan diharapkan akan terus berkembang pesat; ini menjadi sebuah faktor karena integrasi
ke
depan
mengurangi
kemampuan
organisasi
untuk
mendiversifikasi industri dasarnya. 4) Sebuah organisasi memiliki baik modal maupun sumber daya manusia yang dibutuhkan untuk mengelola bisnis baru pendistribusian produk-produknya sendiri. 5) Keuntungan dari produksi yang stabil sangat tinggi; ini menjadi pertimbangan karena organisasi dapat meningkatkan kemampuan memprediksi permintaan untuk outputnya melalui integrasi ke depan. 6) Distributor atau peritel yang ada saat ini memiliki margin laba yang tinggi; situasi ini menyiratkan bahwa sebuah perusahaan dapat mendistribusikan produknya sendiri secara menguntungkan dan menetapkan harganya secara kompetitif melalui integrasi ke depan. b. Integrasi ke Belakang Integrasi ke belakang (backward integration) adalah sebuah strategi yang mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas pemasok perusahaan. Strategi tersebut sangat tepat ketika pemasok perusahaan yang ada saat ini tidak bisa diandalkan, terlampau mahal, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan perusahaan. Tujuh pedoman tentang kapan integrasi ke belakang dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif adalah saat:
32
1) Pemasok organisasi saat ini menjadi sangat mahal, atau tidak dapat diandalkan, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan perusahaan akan onderdil, komponen, barang rakitan, atau bahan mentah. 2) Jumlah pemasok sedikit dan jumlah pesaing banyak. 3) Industri bersaing di sebuah industri yang berkembang pesat; ini merupakan faktor karena strategi jenis integratif (ke depan, ke belakang, dan horizontal) mengurangi kemampuan organisasi untuk melakukan diversifikasi di industri yang tengah mengalami kemerosotan. 4) Organisasi memiliki baik modal maupun sumber daya manusia untuk mengelola bisnis pemasokan bahan mentahnya sendiri yang baru. 5) Keuntungan dari harga yang stabil sangat penting; ini menjadi faktor karena organisasi dapat menstabilkan biaya bahan mentahnya dan biaya-biaya lain yang terkait dengan produknya melalui integrasi ke belakang. 6) Pemasok saat ini memiliki margin laba yang tinggi, yang menunjukkan bahwa bisnis pemasokan produk atau jasa di suatu industri layak untuk dikembangkan. 7) Organisasi perlu mengakuisisi atau memperoleh sumber daya yang dibutuhkannya secara cepat. c. Integrasi Horizontal Integrasi horizontal (horizontal integration) mengacu pada strategi yang mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas pesaing perusahaan. Salah satu tren paling signifikan dalam manajemen strategis dewasa ini adalah meningkatnya pemakaian integrasi horizontal sebagai strategi pertumbuhan. Lima pedoman tentang integrasi horizontal sehingga dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif adalah ketika: 1) Organisasi dapat memperoleh karakteristik monopolistik di suatu wilayah atau kawasan tertentu tanpa bertentangan dengan aturan pemerintah yang melarang “penguasaan substansial” untuk menghambat persaingan. 2) Organisasi bersaing di sebuah industri yang sedang berkembang. 3) Meningkatnya skala ekonomi memberikan keunggulan kompetitif yang besar. 4) Organisasi memiliki baik modal maupun sumber daya manusia yang dibutuhkan untuk mengelola dengan baik organisasi yang berekspansi.
33
5) Pesaing melemah karena kurangnya keterampilan manajerial atau kebutuhan akan sumber daya tertentu yang dimiliki sebuah organisasi; perhatikan bahwa integrasi horizontal tidak akan tepat jika pesaing mempunyai kinerja buruk, sebab dalam kasus ini penjualan industri keseluruhan tengah merosot. 2. Strategi Intensif Strategi intensif terdiri dari tiga macam yatiu penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk yang pemahamannya seperti dijelaskan di bawah ini. a. Penetrasi Pasar Penetrasi
pasar
(market
penetration)
adalah
strategi
yang
mengusahakan peningkatan pangsa pasar untuk produk atau jasa yang ada di pasar saat ini melalui upaya-upaya pemasaran yang lebih baik. Strategi ini secara luas digunakan dalam bentuk murni maupun dalam bentuk kombinasi (gabungan)
dengan
strategi-strategi
lainnya.
Penetrasi
pasar
meliputi
penambahan jumlah tenaga penjualan, peningkatan pengeluaran untuk iklan, penawaran
produk-produk
promosi
penjualan
secara
ekstensif,
atau
pelipatgandaan upaya-upaya pemasaran. Lima pedoman tentang kapan penetrasi pasar dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif adalah saat: 1) Pasar saat ini belum jenuh dengan produk atau jasa tertentu. 2) Tingkat pemakaian konsumen saat ini dapat dinaikkan secara signifikan. 3) Pangsa pasar pesaing utama menurun sementara total penjualan industri meningkat. 4) Korelasi antara pengeluaran penjualan euro dan pemasaran euro secara historis tinggi. 5) Meningkatnya skala ekonomi memberikan keunggulan kompetitif yang besar. b. Pengembangan Pasar Pengembangan pasar (market development) meliputi pengenalan produk atau jasa saat ini ke wilayah-wilayah geografis yang baru. Enam pedoman tentang kapan pengembangan pasar dapat menjadi strategi yang sangat efektif adalah ketika:
34
1) Saluran-saluran distribusi baru yang tersedia dapat diandalkan, tidak mahal, dan berkualitas baik. 2) Organisasi sangat berhasil dalam bisnis yang dijalankannya. 3) Pasar baru yang belum dikembangkan dan belum jenuh muncul. 4) Organisasi mempunyai modal dan sumber daya manusia yang dibutuhkan untuk mengelola perluasan operasi. 5) Organisasi memiliki kapasitas produksi yang berlebih. 6) Industri dasar organisasi dengan cepat berkembang menjadi global dalam cakupannya. c. Pengembangan Produk Pengembangan produk (product development) adalah sebuah strategi yang mengupayakan peningkatan penjualan dengan cara memperbaiki atau memodifikasi produk atau jasa yang ada saat ini. Pengembangan produk biasanya membutuhkan pengeluaran yang besar untuk penelitian dan pengembangan. Lima pedoman tentang kapan pengembangan produk dapat menjadi strategi yang sangat efektif adalah waktu: 1) Organisasi memiliki produk-produk berhasil yang berada di tahap kematangan dari siklus hidup produk; gagasannya di sini adalah menarik konsumen yang terpuaskan untuk mencoba produk baru (yang lebih baik) sebagai hasil dari pengalaman positif mereka dengan produk atau jasa organisasi saat ini. 2) Organisasi berkompetisi di industri yang ditandai oleh perkembangan teknologi yang cepat. 3) Pesaing utama menawarkan produk berkualitas lebih baik dengan harga“bagus”. 4) Organisasi bersaing dalam industri dengan tingkat pertumbuhan tinggi. 5) Organisasi memiliki kapabilitas penelitian dan pengembangan yang sangat kuat.
3. Strategi Diversifikasi
35
Terdapat dua jenis umum strategi diversifikasi yaitu terkait dan tak terkait. Bisnis dikatakan terkait ketika rantai nilai bisnis memiliki kesesuaian strategis lintas bisnis yang bernilai secara kompetitif; bisnis dikatakan tak terkait ketika rantai nilai bisnis sangat tidak mirip sehingga tidak ada hubungan lintas bisnis yang bernilai secara kompetitif. Berikut ini adalah penjelasan dari kedua macam strategi diversifikasi tersebut. a. Diversifikasi Terkait Diversifikasi terkait adalah menambahkan produk atau jasa yang baru namun masih berkaitan. Ketika berdiversifikasi dari produk atau jasa yang dikenal, perusahaaan harus berhati-hati untuk memasuki wilayah-wilayah baru dengan memperhatikan berbagai masalah lingkungan. Enam pedoman tentang kapan diversifikasi terkait dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif adalah: 1) Organisasi
berkompetisi
di
sebuah
industri
yang
tidak
mengalami
pertumbuhan atau yang pertumbuhannya lambat. 2) Menambahkan produk yang baru namun terkait akan secara singnifikan mendongkrak penjualan produk saat ini. 3) Produk yang baru namun terkait dapat ditawarkan dengan harga yang sangat bersaing. 4) Produk yang baru namun terkait memiliki tingkat penjualan musiman yang dapat mengimbangi puncak dan jurang penjualan yang ada saat ini di perusahaan. 5) Produk organisasi yang ada saat ini sedang dalam tahap penurunan dari siklus hidup produk. 6) Organisasi memiliki tim manajemen yang kuat. b. Diversifikasi Tak Terkait Diversifikasi tak terkait adalah menambahkan produk atau jasa yang baru namun tidak berkaitan. Diversifikasi tak terkait melibatkan usaha untuk mencari dan mengakuisisi perusahaan-perusahaan yang asetnya bernilai rendah, atau yang secara finansial sedang tertekan, atau yang memiliki prospek pertumbuhan tinggi namun kekurangan modal investasi. Masalah utama diversifikasi tak terkait adalah bahwa induk perusahaan harus memiliki tim
36
manajemen
puncak
yang
sangat
bagus
yang
mampu
merencanakan,
mengorganisasi, memotivasi, mendelegasikan, dan mengendalikan secara efektif. Sepuluh pedoman tentang kapan diversifikasi tak terkait dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif adalah saat: 1) Pendapatan dari produk atau jasa yang saat ini dimiliki organisasi akan meningkat secara signifikan dengan penambahan produk baru yang tidak terkait. 2) Organisasi bersaing di sebuah industri yang sangat kompetitif dan atau tidak mengalami pertumbuhan sebagaimana diindikasikan oleh margin laba dan pengembalian industri yang rendah. 3) Saluran distribusi organisasi saat ini dapat digunakan untuk memasarkan produk-produk baru kepada konsumen yang ada. 4) Produk baru memiliki pola penjualan kontrasiklus bila dibandingkan dengan produk organisasi saat ini. 5) Industri dasar suatu organisasi mengalami penurunan dalam penjualan dan laba tahunan. 6) Organisasi memiliki modal dan talenta manajerial yang dibutuhkan untuk bersaing dengan baik di industri baru. 7) Organisasi memiliki peluang untuk membeli bisnis tak terkait yang menarik secara investasi. 8) Ada sinergi finansial antara perusahaan yang diakuisisi dan mengakuisisi. (memperhatikan bahwa perbedaan penting antara diversifikasi terkait dan tak terkait adalah bahwa diversifikasi terkait harus didasarkan pada beberapa persamaan dalam hal pasar, produk, atau teknologi, sedangkan diversifikasi tak terkait lebih didasarkan pada pertimbangan laba). 9) Pasar yang ada sudah jenuh dengan produk organisasi saat ini. 10) Aksi antitrust dapat didakwakan terhadap organisasi yang secara historis telah berkonsentrasi pada satu jenis industri. 4. Strategi Difensif Strategi difensif terdiri dari tiga macam yatiu penciutan, divestasi, dan likuidasi yang pengertiannya dijabarkan sebagi berikut.
37
a.
Penciutan Penciutan
(retrenchment)
terjadi
manakala
sebuah
organisasi
melakukan pengelompokan ulang melalui pengurangan biaya dan aset untuk membalik penjualan dan laba yang menurun. Kadang kala disebut pembalikan atau strategi reorganisasional, penciutan dirancang untuk memperkuat kompetensi khusus dasar suatu organisasi. Selama penciutan, para penyusun strategi bekerja dengan sumber daya yang terbatas dan menghadapi tekanan dari para pemegang saham, karyawan, dan media. Penciutan bisa melibatkan pejualan lahan dan bangunan untuk mendapatkan kas yang dibutuhkan,memangkas lini produk, menutup bisnis yang tidak meguntungkan, menutup pabrik yang usang, mengotomatisasi proses, menurangi jumlah karyawan, dan membangun system pengendalian beban. Lima pedoman tentang kapan penciutan dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif adalah bila: 1) Sebuah organisasi memiliki kompetensi khusus yang jelas namun gagal untuk secara konsisten memenuhi maksud dan tujuannya dari waktu ke waktu. 2) Organisasi merupakan salah satu pesaing terlemah di suatu industri tertentu. 3) Organisasi ditandai oleh ketidakefisienan, profitabilitas yang rendah, semangat kerja karyawan yang buruk, dan tekanan dari pemegang saham untuk memperbaiki kinerja organisasi. 4) Organisasi gagal untuk memanfaatkan peluang eksternal, meminimalkan ancaman eksternal, mengambil keuntungan dari kekuatan internal, dan mengatasi kelemahan internal dari waktu ke waktu; itu artinya, ketika manajer strategis organisasi telah gagal menjalankan tugasnya (dan kemungkinan harus digantikan oleh individu yang lebih kompeten). 5) Organisasi tumbuh membesar terlampau cepat sehingga reorganisasi internal besar-besaran dibutuhkan. b. Divestasi Menjual satu divisi atau bagian dari suatu organisasi disebut dengan divestasi (divestiture). Divestasi sering dipakai untuk mendapatkan modal guna akuisisi atau investasi strategis lebih jauh. Divestasi dapat menjadi bagian dari keseluruhan strategi penciutan untuk membebaskan organisasi dari bisnis yang tidak menguntungkan, yang membutuhkan terlalu banyak modal, atau yang
38
tidak begitu sesuai dengan aktivitas-aktivitas perusahaan yang lain. Divestasi juga telah menjadi strategi yang populer bagi perusahaan untuk berfokus pada bisnis inti mereka dan tidak terlalu terdiversifikasi. Enam pedoman tentang kapan divestasi dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif adalah saat: 1) Sebuah organisasi menjalankan strategi penciutan dan gagal untuk mencapai perbaikan yang diperlukan. Organisasi merupakan salah satu pesaing terlemah di suatu industri tertentu. 2) Suatu divisi membutuhkan lebih banyak sumber daya agar lebih kompetitif dari yang dapat disediakan oleh perusahaan. 3) Suatu divisi bertanggung jawab terhadap buruknya kinerja keseluruhan organisasi. 4) Suatu divisi tidak mampu menyesuaikan diri dengan bagian organisasi yang lain; ini bisa merupakan akibat dari pasar, konsumen, manajer, karyawan, nilai-nilai, atau kebutuhan yang secara radikal berbeda. 5) Sejumlah besar dana dibutuhkan dalam waktu dekat dan tidak dapat diperoleh dengan cara lain. 6) Tindakan antitrust pemerintah mengancam sebuah organisasi. c.
Likuidasi Menjual seluruh asset perusahaan, secara terpisah-pisah, untuk
kekayaan berwujudnya disebut likuidasi (liquidation). Likuidasi merupakan pengakuan kekalahan dan konsekuensinya bisa menjadi sebuah strategi yang sulit secara emosional. Namun demikian, lebih baik menghentikan operasi daripada terus menderita kerugian uang dalam jumlah yang besar. Tiga pedoman tentang kapan likuidasi dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif adalah saat: 1) Sebuah organisasi sudah menjalankan strategi penciutan dan divestasi, namun tak satu pun berhasil. 2) Satu-satunya alternatif suatu organisasi adalah menyatakan diri bangkrut. Likuidasi merepresentasikan cara yang paling sistematis dan terencana untuk mendapatkan sebesar mungkin uang tunai dari penjualan aset perusahaan. Sebuah perusahaan dapat secara legal menyatakan dirinya bangkrut dan
39
kemudian melikuidasi divisi-divisinya untuk memperoleh modal yang diperlukan. 3) Pemegang saham perusahaan dapat meminimalkan kerugian mereka dengan menjual aset organisasi. Rangkuti (2009: 6) lebih lanjut menjelaskan bahwa pada prinsipnya strategi dapat dikelompokkan berdasarkan tiga tipe strategi yaitu strategi manajemen, strategi investasi, dan strategi bisnis. Ketiga jenis strategi ini dapat diuraikan sebagai berikut. 1.
Strategi manajemen, merupakan strategi yang meliputi strategi yang dapat dilakukan oleh manajemen dengan orientasi pengembangan strategi secara makro, misalnya strategi pengembangan produk, strategi penerapan harga, strategi akuisisi, strategi pengembangan pasar, strategi mengenai keuangan, dan sebagainya.
2.
Strategi investasi, merupakan kegiatan yang berorientasi pada investasi, misalnya apakah perusahaan ingin melakukan strategi pertumbuhan yang agresif atau berusaha mengadakan penetrasi pasar, strategi bertahan, strategi pembangunan kembali suatu divisi baru atau strategi divestasi, dan sebagainya.
3.
Strategi bisnis, sering juga disebut dengan strategi bisnis secara fungsional karena strategi ini berorientasi pada fungsi-fungsi kegiatan manajemen, misalnya strategi pemasaran, strategi produksi atau operasional, strategi distribusi, strategi organisasi, dan strategi-strategi yang berhubungan dengan keuangan.
Dari uraian penjelesan mengenai jenis-jenis strategi menurut David, maka dapat diringkas seperti pada tabel berikut ini.
40
Tabel 2.1 Jenis-Jenis Strategi Jenis Strategi Integrasi ke Depan
Strategi Integrasi
Integrasi ke Belakang
Integrasi Horizotal
Penetrasi Pasar
Strategi Intensif
Pengembangan Pasar
Pengembangan Produk
Diversifikasi Terkait Strategi Diversifikasi Diversifikasi Tak Terkait
Penciutan
Strategi Difensif
Divestasi
Likuidasi
Definisi Memperoleh kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas distributor atau paritel Mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas pemasok perusahaan Mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas pesaing perusahaan Meningkatkan pangsa pasar untuk produk atau jasa yang ada di pasar saat ini melalui upaya-upaya pemasaran yang lebih baik Memperkenalkan produk atau jasa yang ada saat ini ke wilayah geografis yang baru Meningkatkan penjualan dengan cara memperbaiki atau memodifikasi produk atau jasa yang ada saat ini atau pengembangan produk atau jasa yang baru. Menambah produk atau jasa yang baru, namun masih berkaitan Menambah produk atau jasa yang baru, namun tidak berkaitan Pengelompokkan ulang melalui pengurangan biaya dan aset untuk membalik penjualan dan laba yang menurun Penjualan suatu divisi atau bagian dari sebuah organisasi Penjualan seluruh aset perusahaan, secara terpisahpisah, untuk kekayaan berwujudnya.
Sumber : David (2010).
2.1.10 Strategi Generik Porter Menurut Porter, strategi memungkinkan organisasi untuk memperoleh keunggulan kompetitif dari tiga landasan yang berbeda yaitu kepemimpinan biaya, diferensiasi, dan fokus (David, 2010: 273-275). Porter menamakan landasan ini strategi generik (generic strategic).
41
Keunggulan atau kepemimpinan biaya (cost leadership) menekankan pemproduksian produk-produk yang distandarisasi dengan biaya per unit yang sangat rendah untuk para konsumen yang peka terhadap harga. Terdapat dua tipe alternatif kepemimpinan biaya. Tipe 1 adalah strategi biaya rendah (low cost) yang menawarkan produk atau jasa kepada konsumen pada harga terendah yang tersedia di pasar. Tipe 2 adalah strategi nilai terbaik (best value) yang menawarkan produk atau jasa kepada konsumen pada nilai harga terbaik yang tersedia di pasar. Tipe 3 strategi generik porter adalah diferensiasi. Pembedaan/diferensiasi (differentation) adalah sebuah strategi yang bertujuan untuk menghasilkan produk atau jasa yang dianggap unik di industri dan diarahkan kepada konsumen yang relatif peka terhadap harga. Fokus (focus) berarti memproduksi produk dan jasa yang memenuhi kebutuhan sekelompok kecil konsumen. Dua tipe alternatif strategi fokus adalah tipe 4 dan tipe 5. Tipe 4 adalah strategi fokus biaya rendah yang menawarkan produk atau jasa kepada sekelompok kecil konsumen pada harga terendah yang tersedia di pasar. Tipe 5 adalah strategi fokus nilai terbaik yang menawarkan produk atau jasa kepada sejumlah kecil konsumen dengan nilai harga terbaik yang tersedia di pasar. Strategi fokus nilai terbaik bertujuan untuk menawarkan kepada ceruk konsumen tertentu produk atau jasa yang dengan lebih baik memenuhi selera dan permintaan mereka dibandingkan produk pesaing. Dari sudut pandang perusahaan, aspek yang paling relevan dan penting dari lingkungan yang kompetitif adalah industri di mana perusahaan bersaing. Dalam kata-kata Porter, industri adalah "arena" dimana kompetisi berlangsung. Lingkungan kompetitif perusahaan memiliki struktur umum, yang terdiri dari lima kekuatan kompetitif. Kekuatan ini, yang dipandang sebagai faktor penentu daya saing industri dan profitabilitas. Rekomendasi Porter untuk perusahaan adalah mengikuti salah satu dari lima strategi yang direkomendasikan disajikan, karena ini adalah pilihan yang akan memberikan
perusahaan
kemampuan
untuk
mengamankan
posisi
menguntungkan dalam industri, mengingat intensitas lima kekuatan kompetitif.
yang
Industry-wide (Broad target) Particular Segment (Narrow target)
STRATEGIC TARGET (COMPETITIVE ADVANTAGE)
42
STRATEGIC ADVANTAGE (COMPETITIVE ADVANTAGE) Uniqueness perceived Low cost position by customers (Lower Cost) A (Diferrentiation) DIFFERENTIATION
B
COST LEADERSHIP OR LOWER COST
S
C
FOCUS a) Cost Focus; b) Differentiation Focus; b) Cost and Diffrentiation Focus
Sumber : Ormanidhi dan Stringa (2008: 58) Gambar 2.4 Porter’s Model of Generic Competitive Strategies
2.1.12 Keunggulan Kompetitif (Competittive Advantage) Rangkuti (2010: 37) menyebutkan adanya hubugan positif yang sangat erat antara kinerja suatu bisnis dan keunggulan bersaing. Artinya, semakin baik kinerja suatu perusahaan, semakin kuat keunggulan bersaing yang dimilikinya. Sebaliknya, semakin buruk kinerja suatu perusahaan, keunggulan bersaingnya semakin berkurang. Hal ini berarti bahwa keunggulan bersaing merupakan faktor penting bagi suatu perusahaan untuk berhasil dalam memenangkan persaingan. Elemen-elemen keunggulan bersaing adalah potensi keunggulan bersaing, posisi keunggulan bersaing, dan kinerja yang dihasilkan (performace outcomes). Hubungan antara ketiga elemen keunggulan bersaing dapat digambarkan sebagai berikut:
43
Potensi Keunggulan Bersaing : • • •
Potensi Keunggulan Bersaing : •
Keahlian yang dimiliki Sumber Daya yang dimilikki Sistem Pengendalian
•
Customer Value Biaya Relatif Rendah
Kinerja yang Dihasilkan : • • •
Keahlian yang dimiliki Sumber Daya yang dimilikki Sistem Pengendalian
Keuntungan yang diperoleh dari Keunggulan Bersaing
Sumber : Rangkuti (2010: 38) Gambar 2.5 Elemen Keunggulan Bersaing
Menurut Solihin (2009: 17), hasil-hasil akhir yang ingin dicapai perusahaan bermuara kepada tujuan paling utama, yakni agar peusahaan memperoleh keunggulan bersaing (competitive advantage). Perusahaan dikatakan memiliki keunggulan bersaing dibanding perusahaan lainnya, bila perusahaan memiliki profitabilitas (profitability) yang lebih besar dibanding rata-rata profitabilitas pesaing dalam suatu industri. Sedangkan peusahaan dikatakan memiliki keunggulan bersaing yang berkelanjutan (sustainable competitive advantage) bila perusahaan mampu mempertahankan profitabilitasnya di atas profitablitas rata-rata industri selama bertahun-tahun. Menurut Sampurno (2010: 155), keunggulan kompetitif yag berkelanjutan seringkali berkaitan dengan kompetensi inti perusahaan. Kompetensi inti yang dimaksud adalah keungggulan kompetitif dan kapabilitas yang terjadi sepanjang waktu yang menjadi sentral dari seluruh strategi perusahaan. Untuk mengembangkan strategi persaingan atau competitive strategy ada empat kunci yang menjadi tantangan pimpinan perusahaan, yaitu 1) Memahami perubahan lingkungan persaingan, 2) Antisipasi aksi kompetitior, 3) Memformulasi straegi persaingan dinamis, 4) Memilih strategi alternatif strategi bersaing (Day, 1997). Untuk mengembangkan strategi yang efektif, pimpinan peusahaan harus memahami area persaingan dan sumber keunggulan, antisipasi gerakan lawan,
44
mengetahui opsi daya saingnya sendiri dan melakukan analisis tentang dampak potensial dari strategi yang ada (Sampurno, 2010). Lebih lanjut, Rangkuti (2009: 99) menyebutkan enam komponen kunci dalam membangun kekuatan kompetitif, yaitu: 1.
Berkonsentrasi dalam bisnis yang dimiliki oleh kekuatan perusahaan. Ini merupakan syarat untuk menang dalam persaingan.
2.
Bermain dalam bisnis yang dipandang kurang atraktif oleh pesaing.
3.
Bermain dalam bisnis, di mana teknologi yang digunakan perusahaan lebih unggul dibandingkan dengan teknologi pesaing.
4.
Bermain dalam pasar di mana perusahaan dilindungi oleh paten atau kontrak dengan konsumen.
5.
Konsentrasi dalam bisnis di mana perusahaan memiliki hubungan khusus sumber bahan baku, distributor, konsumen atau mendapat dukungan organisasi lain.
6.
Bermain dalam bisnis, di mana perusahaan memiliki hubungan kebelakang maupun ke depan lebih baik di bandingkan dengan yang dimiliki pesaing.
Berkaitan dengan hal diatas, Qin Li, Xin Li dan Zhou (2010) menjelaskan bahwa core competitiveness atau kompetitif inti memungkinkan perusahaan untuk mempertahankan keunggulan kompetitif dan meluas ke pasar yang relevan melalui inovasi sehingga mencapai keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Mereka juga mengatakan bahwa knowledge management dapat membantu perusahaan untuk meraih keunggulan kompetitif inti. Karena knowledge management mengacu pada proses pengorganisasian intelijen karyawan dan aset pengetahuan untuk menciptakan nilai. Biasanya nilai diciptakan dari aset tersebut yang dimiliki oleh karyawan untuk memenangkan kegiatan yang optimal.
45
2.2 Kerangka Pemikiran
PT. LAYAR PRODUCTION
Lingkungan Eksternal
Lingkungan Internal
Matriks EFE
Matriks SWOT
Matriks CPM
Matriks BCG
Matriks IFE
Matriks IE Matriks Strategi Besar
Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif (QSPM)
Rekomendasi Strategi Bisnis
Sumber: Peneliti, 2013. Gambar 2.6 Kerangka Pemikiran
