Masarykova univerzita Ekonomicko-správní fakulta Studijní obor: Podnikové hospodářství
ANALÝZA VZTAHŮ MEZI MANAGEMENTEM A OSTATNÍMI ZAMĚSTNANCI A JEJICH VLIV NA ŘÍZENÍ Analysis of relations among management and staff and its impact on business management Bakalářská práce
Vedoucí bakalářské práce: doc. Ing. Ivan HÁLEK, CSc.
Autor: Michaela DVOŘÁKOVÁ
Brno, květen 2007 49
Masarykova univerzita Ekonomicko-správní fakulta
Katedra podnikového hospodářství Akademický rok 2006/2007
ZADÁNÍ BAKALÁŘSKÉ PRÁCE Pro:
DVOŘÁKOVÁ Michaela
Obor:
Podnikové hospodářství
Název tématu: Analýza vztahů mezi managementem a ostatními zaměstnanci a jejich vliv na řízení Analysis of relations among management and staff and its impact on business management
Zásady pro vypracování: Bakalářská práce bude mít dvě části: teoretickou, charakterizující dosaženou úroveň poznání, relevantní tématu a praktickou, zaměřenou na analýzu problému ve vybraném podniku a návrhy na jeho účinné řešení. Bude provedena analýza typů vztahů mezi managementem a ostatními zaměstnanci podniku. V rámci řešení bude zkoumána struktura času a obsahu práce manažera při užití jednotlivých stylů řízení a jejich vliv na efektivnost výsledků vybraného řízeného útvaru. Efektivnost by měla být měřena jednak v oblasti motivace, výkonu a spokojenosti zaměstnanců, tak i v oblasti konečných ekonomických výsledků vybraného úseku podniku. Záměrem je nalézt podněty pro činnost managementu, jako faktorů, které v konkrétních formách řízení a vedení lidí pozitivně působí na dosahované hospodářské výsledky. Problémová oblast: Vztahy managementu k zaměstnancům, zejména hledání stylů řízení podporující respekt manažera a výkonnost a spolupráci zaměstnanců pro posílení hospodářských výsledků podniku.
1
Cíl práce: Typologizace vztahů manažerů k řízeným zaměstnancům – spolupracovníkům a hledání pozitivních rysů a forem těchto vztahů, jako faktorů, které působí na prosperitu podniku. Postup práce a použité metody: Studium relevantní literatury Provedení analýzy typů vztahů managementu podniku k zaměstnancům Aplikace výsledků teoretické analýzy na poznání vztahů managementu vybraného podniku (nebo jeho části) k zaměstnancům řízeného útvaru. Vnímání manažera zaměstnanci a vliv tohoto faktoru na výkonnost útvaru. Vyslovení doporučení pro činnost managementu v podmínkách konkrétního útvaru a charakteru plněných úkolů. Vyhodnocení vlivu doporučení na zlepšení podnikového klima a očekávané hospodářské výsledky podniku.
Rozsah grafických prací: Předpoklad cca 10 tabulek a grafů Rozsah práce bez příloh: 35 – 40 stran
Seznam odborné literatury: PLAMÍNEK, J. Synergický management. Praha: Argo, 2000. ISBN 80-7203-258-5 PLAMÍNEK, J. Vedení lidí, týmů a firem. Praha: Grada Publishing a.s., 2002.ISBN 80-2470403-X. PLAMÍNEK, J. Teorie vitality. Cesta od managementu k leadershipu. 2006. ISBN 80-8685136-2 COVEY, STEPHEN R. Sedm návyků vůdčích osobností pro úspěšný a harmonický život. Praha: Pragma, 1994. ISBN 80-85213-41-9.
Vedoucí bakalářské práce: doc. Ing. Ivan Hálek, CSc. Datum zadání bakalářské práce: 24.11.2006 Datum odevzdání bakalářské práce: 25.5.2007
………………………………………
………………………………………..
Vedoucí katedry
Děkan
V Brně dne: 24.11.2006 2
Jméno a příjmení autora:
Michaela Dvořáková
Název bakalářské práce:
Analýza vtahů mezi managementem a ostatními zaměstnanci a jejich vliv na řízení
Název v angličtině:
Analysis of relations among management and staff and its impact on business management
Katedra:
Podnikové hospodářství
Vedoucí bakalářské práce:
doc. Ing. Ivan Hálek, CSc.
Rok obhajoby:
2007
Anotace Předmětem bakalářské práce „Analýza vtahů mezi managementem a ostatními zaměstnanci a jejich vliv na řízení“ je rozbor typů vztahů mezi managementem a ostatními pracovníky podniku. V empirické části je představena společnost Sapeli, a.s. Na tomto konkrétním podniku je provedena analýza vztahů management a ostatní pracovníci a zkoumán vliv, jaký mají na efektivnost výsledků vybraného řízeného útvaru. Záměrem je nalézt podněty pro činnost managementu vedoucí k zefektivnění činnosti podniku.
Annotation The subject of the Bachelor work „Analysis of relations among management and staff and its impact on business management“ is an analysis of relations among management and others employees. The practical part of the thesis describes the company Sapeli. The specific company is used to implementing the analysis of relations management and staff and to study their impact on efficiency of outcomes in the section in the company. The aim is to find some stimuli for the management to work with, which would lead to the improvement of efficiency of the company operation.
Klíčová slova: management, zaměstnanci, vztahy, efektivnost, motivace
Key words: management, staff, relations, efficiency, motivation
3
Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci Analýza vztahů mezi managementem a ostatními pracovníky a jejich vliv na řízení vypracovala samostatně pod vedením doc. Ing. Ivana Hálka, CSc. a uvedla v seznamu literatury všechny použité literární a odborné zdroje.
V Brně dne 13.5.2007 vlastnoruční podpis autora
4
OBSAH: ÚVOD………………………………………………………………………………………... 6 1
TEORETICKÁ ČÁST……………………………………………………………… 7
1.1
Styly řízení…………………………………………………………………………….7
1.2
Strategie vedení lidí………………………………………………………………… 11
1.3
Orientace……………………………………………………………………………. 13
1.3.1 Informace o úkolech………………………………………………………………… 14 1.3.2 Informace o výsledku……………………………………………………………….. 14 1.3.3 Informace o vztazích…………………………………………………………………15 1.4
Motivace…………………………………………………………………………….. 15
1.4.1 Maslowova hierarchie potřeb……………………………………………………….. 16 1.4.2 Teorie spravedlnosti………………………………………………………………… 18 1.4.3 Motivace podle Plamínka…………………………………………………………… 18 1.4.4 Spokojenost…………………………………………………………………………. 21 2
PRAKTICKÁ ČÁST………………………………………………………………. 23
2.1
Základní charakteristika firmy Sapeli, a.s…………………………………………... 23
2.1.1 Historie společnosti…………………………………………………………………. 23 2.1.2 Současnost firmy……………………………………………………………………. 24 2.2
Typologizace stylu řízení…………………………………………………………… 26
2.3
Metodologie analýzy………………………………………………………………... 28
ZÁVĚR…………………………………………………………………………………….. 41 SEZNAM TABULEK A GRAFŮ………………………………………………………… 45 SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY A DALŠÍCH PRAMENŮ……………………… 46 PŘÍLOH.....................……………………………………………………………………… 47 P1
Dotazník…………………………………………………………………………….. 47
P2
Organizační struktura……………………………………………………………….. 49
5
ÚVOD Cílem bakalářské práce bylo určit styly řízení v podniku a popsat jejich vliv na efektivnost podniku. Efektivnost jsem popisovala v oblasti orientace, tedy informovanosti zaměstnanců, motivace, spokojenosti, výkonnosti a fluktuace zaměstnanců. Získané údaje mohou být užitečné pro vybraný podnik a mohou pomoci zlepšit problémové oblasti. Při teoretickém rozboru jsem využívala odbornou literaturu, která se zabývá podnikovou kulturou a disciplínami, které ovlivňují výkonnost zaměstnanců. V praktické části jsem využila metodu přímých rozhovorů s manažery a pro ověření pracovní hypotézy metodu dotazníkového šetření. Na základě stanovení řídících stylů v určitém úseku podniku jsem stanovila hlavní pracovní hypotézu: „Direktivní styl je efektivnějším stylem pro vybraný podnik než styl přátelský a pomáhá udržet stabilně vysokou výkonnost zaměstnanců.“ Tato hypotéza vychází z cíle bakalářské práce. Po úvodu v části 1 nazvané Teoretická část jsem uvedla základní teoretické charakteristiky stylů řízení. Dále jsem stručně popsala teoretické poznatky z oblasti orientace a motivace. V druhé části bakalářské práce nazvané Praktická část využívám poznatky z teoretické části pro analýzu vztahů a verifikaci hlavní pracovní hypotézy. V úvodu jsem stručně přestavila vybraný podnik Sapeli, a.s.. Dále jsem vyhodnocovala a popisovala data získaná dotazníkovým šetřením. V závěru práce shrnuji výsledky empirického výzkumu a porovnávám je se stanovenými hypotézami. Uvádím své názory na výsledky šetření a navrhuji doporučení na změny podnikové kultury v daném podniku.
6
1 TEORETICKÁ ČÁST 1.1 Styly řízení Aby organizace dosahovala cílů, které si vytyčila, musí si vybrat dobré manažery, kteří mají odborné znalosti a dokáží řídit lidi. Řízení lidí zahrnuje stanovování úkolů, kontrolu jejich provedení, motivaci, předávání informací potřebných k práci, rozvíjení lidských schopností, řešení osobních problémů a ještě další činnosti. Jednáním s lidmi tráví manažeři velkou část svého pracovního času, a proto by měli věnovat dostatečnou pozornost tzv. interpersonálním dovednostem. Interpersonálními dovednostmi se myslí schopnost komunikovat, motivovat a vycházet s různými typy lidí. Tyto dovednosti by měl zvládat každý manažer bez ohledu na odvětví, ve kterém pracuje. Řídit lze různými způsoby, styl řízení závisí na osobě manažera. V knize Personalistika je řídící či manažerský styl popsán takto: „Řídícím stylem je chápán způsob, jakým manažer ve snaze dosáhnout svého cíle uplatňuje jednotlivé nástroje řízení a vedení, jaký důraz na ně klade a jak se svými zaměstnanci, případně dalšími manažery, jedná.“ Existuje několik teorií, které popisují řídící styly. Jednou z nich je teorie X a Y, která rozděluje lidi na ty, co chtějí pracovat a ty, kteří pracovat nechtějí a musí se nějak k práci donutit. Tomu odpovídají dva manažerské styly, které jsou extrémní a proti sobě stojící. První z nich je čistě direktivní, druhý se blíží přátelskému. Dalším způsobem jak popsat manažerské styly se zabývali Robert Blake a Jane Mouton. Svoji teorii nazvali manažerskou mřížkou. Dotazovali se manažerů a podřízených a sledovali je při reálné práci. Řídící styly popisují z hlediska dvou faktorů: zájem o výrobu a zájem o zaměstnance. Kombinací těchto dvou faktorů vzniká pět základních stylů řízení a vykresluje je následující graf. Ochuzující manažer – malý zájem o výrobu, malý zájem o zaměstnance. Snaží se vyhýbat konfliktům, být nestranní. Tento styl se přirovnává k laissez-faire. Autoritativní manažer – velký zájem o výrobu, malý zájem o zaměstnance. Na zaměstnance nahlížejí pouze jako na výrobní prostředky, lidské vztahy jsou pro ně nedůležité. Manažer venkovského klubu – malý zájem o výrobu, velký zájem o zaměstnance. Chtějí být oblíbení, předcházejí konfliktům, snaží se najít kompromis. Manažer uprostřed cesty – střední zájem o zaměstnance a střední zájem o výrobu. Tito manažeři mají sklon k vyhýbání se problémům. 7
Týmový manažer – velký zájem o výrobu i o zaměstnance. Tento styl je považován za ideální.
1, 9
9, 9 Country Club
Týmový vedoucí
Střední cesta 5, 5
Ochuzené řízení
Autoritářské řízení
1, 1
9, 1
Obrázek 1: Manažerská mřížka podle Blakea a Moutonové
Volně na manažerskou mřížku Blaka a Mouton navazuje dělení řídících stylů podle Jiřího Plamínka, který ho popisuje v knize Synergický management. K předchozím dvěma faktorům (zájem o výrobu a zájem o vztahy), které popsali Blake a Mouton, přidal další dva faktory. Styly řízení tedy definuje pomocí čtyř faktorů, jimiž jsou: procesy, věc, vykonavatelé a manažer. Tyto čtyři klíčové faktory určují způsob řízení.
Proces (způsob) – cesty, kterými pracovníci dosahují vytyčených cílů. Věc (výsledek) – stanovené cíle. Vykonavatelé (objekty řízení) – lidé, zaměstnanci organizace. Manažer (subjekt řízení) – osoba, která řídí zaměstnance, dává pokyny. Podle toho, jak velký důraz manažer klade na výše popsané čtyři faktory, Plamínek popisuje základní styly řízení. Formální řízení – malý zájem o vztahy i o výsledky, ale zvýšená pozornost o procesy a vlastní osobu. Tento manažer se zajímá zejména o pravidla a procedury. Snaží se vyvíjet co 8
nejmenší úsilí. Zanechává za sebou spoustu formulářů, výkazů a nicneříkajících zpráv. Je to řízení na efekt. Tento styl selhává tam, kde jsou výsledky či lidské vztahy pro organizaci důležité a je typický pro státní správu. Přátelské řízení – upřednostňuje lidské vztahy a procesní záležitosti před výsledky. Liberální manažer bývá velice oblíben. Příjemná pracovní atmosféra však může být narušena nedostatečnými výsledky, což může vést k oslabení autority manažera a k zhoršení pracovních vztahů. Manažer s tímto stylem řízení přenechává práva a odpovědnost svým podřízeným. Někteří lidé však na náhlou odpovědnost nejsou připraveni, což může vést k dalším problémům. Tento styl se často uplatňuje v neziskovém sektoru. Direktivní řízení – velký zájem o výsledky, manažer klade důraz na svoji osobnost, ale lidské vztahy jdou do pozadí. Manažeři dávají svým zaměstnancům přesné pokyny, hlavní je plnění úkolů a respekt k manažerovi. Podle Plamínka může tento styl fungovat v situacích, kdy musí manažer rychle rozhodovat nebo pokud je manažer natolik schopný a charismatický, že zaměstnanci tento styl dokáží přijmout. Tento styl se vyskytuje ve většině českých podniků. Synergické řízení – vyznačuje se důrazem na lidské vztahy i na výsledky. Manažer má individuální přístup ke členům týmu, snaží se je motivovat, má pochopení pro zájmy svých pracovníků, jeho osoba ustupuje do pozadí. Dále udržuje stabilní vztahy a usiluje o dosahování dobrých výsledků. Plamínek dále uvádí několik stylů, které jsou smíšené či nestálé: Rutinní řízení – tento styl se nachází přesně mezi čtyřmi výše popsanými. Hlavním cílem tohoto stylu je předcházení krizím bez zbytečně vynaloženého úsilí navíc. Proměnlivé řízení – v diagramu se pohybuje od direktivní stylu k přátelskému a zpět. Označuje se také jako metoda „cukru a biče“. Chaotické řízení – kmitá mezi všemi styly (od jednoho k druhému) podle momentální nálady manažera nebo podle současných vnějších podmínek.
9
Lidské vztahy
Přátelské řízení
Procesy Způsob
Synergické řízení
Rutinní řízení
Formální řízení
Věc Výsledek
Direktivní řízení Manažer
Obrázek 2: Styly řízení
Ideálním stylem je určitě řízení synergické. Bývá ho však složité převést do praktického života. Synergické řízení se v českém prostředí téměř nevyskytuje. To jaký styl zvolíme je ovlivněno několika faktory. Záleží na osobnosti manažera, pro kterého je důležité, aby si uvědomil svoje schopnosti a přednosti, ale i své zápory a na tomto zjištění postavit svůj styl. Dále při výběru stylu záleží na složení týmu a na povaze úkolu. Čím vzdělanější pracovní tým, tím větší autonomie je mu ponechána a tím více se styl posouvá v diagramu vzhůru. Čím více je úkol složitější a neprozkoumaný, tím více je třeba kreativita a význam jednotlivců a styl se blíží synergickému. Správné fungování řídících stylů je ovlivněno sociálním i ekonomickým prostředím. Již jsem se výše zmínila, že by se řídící styly měly přizpůsobovat nejen vnějšímu prostředí, ale také pracovní skupině, která je řízena. Každý pracovní tým prochází vývojem, jenž se musí odrazit ve zvoleném stylu. Během vývoje skupiny by mělo docházet k postupnému 10
posunu od direktivního řízení k synergickému, ke zvyšování důvěry i nároků, k postupně větší delegaci úkolů. Manažer svým chováním ovlivňuje zrání skupiny a může ho správným výběrem metody řízení také urychlit. Paul Persey a Keneth Blanchard popsali model situačního vedení, který ukazuje změny řídících stylů, které vedou k zrání skupiny. Model rozdělují na čtyři fáze: První fázi nazvali direktivní. Manažer zaměstnancům ukládá jasně definované úkoly, vysvětluje postupy práce a kontroluje výsledky. Druhá fáze je fází argumentativní, kdy se manažer snaží vysvětlit cíle, aby pracovníci lépe pochopili souvislosti své práce. Další fáze je participativní, ve které manažer podporuje své zaměstnance, motivuje je a ponechává jim určitou volnost rozhodování. Poslední fází je fáze delegativní, kdy zaměstnanci přebírají odpovědnost za výsledky a manažer pracovníky v průběhu procesu nekontroluje. Tento postupný vývoj by neměl vynechat žádnou fázi, ani se pohybovat v protisměru. Pokud by došlo k protisměrnému pohybu, bývá to vnímáno jako selhání. Manažer, který dovede svou skupinu až do delgativní fáze, získává více času a prostoru na strategické plánování a vedení. Delegovat může všechnu práci, kterou jeho podřízení udělají alespoň stejně dobře nebo lépe a efektivněji než on sám. Stejně jako skupina prochází svým vývojem, mění se i podnik. Pokud má podnik problémy a bojuje o své místo na trhu, nejspíš pro něj nebude nejdůležitější lidský potenciál a vztahy v kolektivu, ale hlavní budou výsledky. Jakmile se podnik dostane do rovnováhy, začíná více investovat do mezilidských vztahů a návratnost této investice bude zřetelnější než v období krize. S podnikovým vývojem se samozřejmě mění i styly řízení.
1.2 Strategie vedení lidí Jedním ze základních předpokladů úspěchu podniku jsou kvalitní lidské zdroje. V dnešní době je technická vybavenost firem na přibližně stejné úrovni, proto právě schopní lidé mohou znamenat lepší postavení na trhu oproti konkurenci. Za lidský zdroj nepovažujeme samotného člověka, ale jeho schopnosti, vlastnosti a také jeho postoje. Schopnostmi je chápán potenciál člověka, tedy co člověk zná a umí a jak své znalosti dokáže rozvinout. Také je důležité, zdali je člověk dostatečně loajální a dokáže své schopnosti využívat ve prospěch firmy. Loajalita a snaha je vyjádřena lidskými postoji, které jsou úzce spojeny s motivací.
11
Vlastnosti jsou rysy člověka, které jsou ovlivněné výchovou i geny, a proto jsou neměnné nebo velmi těžko měnitelné. Podnik by se tedy měl snažit vybrat si takové pracovníky, které vyhovují svými vlastnostmi. Schopnosti a postoje člověka však měnit lze. Tyto dva faktory rozdělují pracovníky na schopné a neschopné a na ochotné pracovat a neochotné. Pro každou firmu je žádoucí, aby všichni pracovníci byli schopní a ochotní, ale tomu tak vždy samozřejmě není. Manažer by se měl nejdříve soustředit na to, aby se u schopných ale neochotných lidí zvýšila loajalita. Příčinou nevhodného postoje k firmě může být to, že firma nemá pevné stanovené cíle, které by zaměstnanci měli sdílet nebo že firma má stanovené myšlenky a strategie, ale zaměstnanci je neznají. Dalším důvodem může být nedostatečná motivace. Zaměstnanci si nejsou jisti, zda naplnění firemních myšlenek a cílů povede k uspokojení jejich potřeb. Dále by se měl manažer zaměřit na pracovníky, jejichž schopnosti nejsou na požadované úrovni. Tyto zaměstnance může přesunout na méně náročnější pozici nebo zvyšovat jejich schopnosti školeními a jinými vzdělávacími programy. Velkým problémem jsou zaměstnanci, kteří nejsou ani schopní, ani ochotní. Zde vyvstávají dvě možnosti: rovnou se jich zbavit nebo je poslat na školení, kde si doplní své znalosti a poté se pokusit zvýšit jejich loajalitu. Investice do rozvoje schopností by měla být doprovázena zvyšováním loajality. Co se týče těch zaměstnanců, kteří jsou jak schopní tak ochotní, manažer by se měl snažit vytvářet jim trvale dobré podmínky. Proto, aby lidé pracovali efektivně a aby firma měla jejich podporu, měli by manažeři postupovat po krocích, které Plamínek popsal ve své knize Vedení lidí, týmů a firem. Kroky jsou poskládané v pyramidě a manažeři by měli dodržovat posloupnost těchto kroků. Postupná cesta však není tak jednoduchá, chování lidí nelze předpovídat a manažer se často musí vracet k předchozím krokům. Pyramida se skládá z šesti postupných kroků, jimiž jsou: Definice – vytvoření firemních myšlenek, podle kterých bude firma i lidé vedeni. Orientace – zaměstnanci musí znát a pochopit definované firemní myšlenky. Motivace – lidé už myšlenky znají, ale musí je také podporovat a nadchnout se pro ně.
12
Habilitace – aby zaměstnanci mohli podporovat a uskutečňovat dané myšlenky, musí mít potřebné schopnosti. Pokud dané schopnosti nemají, musí si je doplnit tak, aby požadované schopnosti byly v souladu se skutečnými. Synergetizace – udržovaní dobrých mezilidských vztahů. Integrace – zvládnutí konfliktních lidí.
INTEGRACE SYNERGETIZACE HABILITACE
MOTIVACE
ORIENTACE
DEFINICE
Obrázek 3: Strategie vedení lidí
Ve své práci se budu podrobněji zabývat druhým a třetím krokem, tady orientací a motivací, které napomáhají zlepšovat postoj pracovníků.
1.3 Orientace Orientace se nachází na druhém stupni v pyramidě a je velmi důležitou součástí firemní kultury. Pokud podnik dokáže vysvětlit své hlavní myšlenky a dlouhodobé strategie svým zaměstnancům, podařilo se mu splnit první stupeň „definice“ a může se zaměřit na orientaci svých pracovníků. Orientace je také předpokladem motivace. Protože bez znalostí či pochopení práce nemůžeme od zaměstnanců očekávat nadšení a podporu. 13
Pro dobrou orientace je třeba, aby zaměstnanci měli informace ze tří oblastí. Těmito oblastmi jsou informace o úkolech (zadání), informace o vztazích a informace o výsledcích. Informace o zadání úkolů se postupem času a se zvyšováním schopností zaměstnanců mohou vynechávat. Manažeři by ale nikdy neměli vynechat informace o výsledcích ani informace o vztazích. V dalším textu se bude věnovat podrobnějšímu popsání jednotlivých oblastí orientace.
1.3.1 Informace o úkolech Při zadávání úkolů by měl manažer dbát na to, aby byl člověk plnící úkol respektován. Plamínek říká, že by manažeři měli přizpůsobovat úkol člověku a ne člověka úkolu. V zadání by měl být vždy obsažen cíl úkolu, tedy čeho má být dosaženo, a postup, jakým tohoto cíle dosáhnout. Tyto informace by měli být zjednodušeny a manažer by měl jednotlivým zaměstnancům předložit konkrétní informace, které se jich týkají. Ideálním stavem pro každého manažera je určitě situace, kdy zadá pouze cíl úkolu (co udělat) a zaměstnanci si s postupy a metodami poradí sami. Tento stav však není možný očekávat v začátcích, kdy si ještě pracovníci nejsou plně jisti zvládnutím pracovních postupů. Některé zaměstnance by tento stav také mohl demotivovat, protože ne každý je schopen unést odpovědnost za projevenou důvěru a volnost. Z tohoto důvodu je někdy nutností uvádět informace o metodách. Zadání úkolů může vypadat následovně: 1. určit žádoucí výsledek 2. stanovit základní metody 3. určit rozsah pravomocí 4. stanovit následky při splnění či nesplnění úkolu
1.3.2 Informace o výsledku Zpětná vazba, tedy informace o výsledcích, zahrnují informace o úspěchu i neúspěchu. Asi žádný typ člověka nemá rád kritiku. Každý člověk také na kritiku reaguje jiným způsobem. Z těchto důvodů by měli být manažeři šetrní při jejím vyjadřování. Pokud chce manažer informovat o neúspěchu větší skupinu, neměl by kritizovat jednotlivce, ale měl by se 14
obracet na celou skupinu. Jestliže chce vytýkat nedostatky jednotlivci, měl by mu je vytýkat individuálně, tedy bez přítomnosti ostatních. Manažeři by to s negativními informacemi neměli přehánět. V případě opravdu nutné kritiky budou mít manažerova slova větší váhu, než kdyby zaměstnancům něco vytýkal neustále. Informace o neúspěchu by zaměstnanci měli vnímat jako pobídku ke změně, tedy jak to příště udělat lépe. Neméně důležité jako negativní informace jsou samozřejmě informace o úspěších. Na pochvalu však spousta manažerů často zapomíná. Pozitivní informace pracovníkům dávají návod, že úspěšné postupy může zopakovat či využít na jiné místě. Nadřízení by neměli na svých zaměstnancích hledat pouze chyby, ale jak tvrdí autoři knihy Minutový manažer: snažit se přistihnou své lidi při dobré práci.
1.3.3 Informace o vztazích Nadřízení by neměli své pracovníky vnímat pouze jako výkonnou pracovní sílu, ale měli by se o ně zajímat i jako o osobnosti. Lidé jsou rádi, když se cítí být součástí vztahů. Zájem o lidi však nesmí být povrchní nebo hraný. Pokud manažer dokáže objevit opravdový zájem o lidi, je dobré ho dát najevo, protože přirozená komunikace nepracovního charakteru je základem kvalitního vztahu. Zaměstnanci se za projevený zájem odvděčí v obdobích krize tím, že budou stát za svým nadřízeným a podpoří ho. Základem pro objevení zájmu o lidi je něco více se o nich dozvědět. Jedním ze způsobů, jak se něco dozvědět o svých zaměstnancích, je analyzovat jejich vztahové pole. To znamená poznat vztahy, do kterých člověk vstupuje a jsou pro ně důležité. Tyto vztahy vypovídají o potřebách a životních cílech daného člověka. Manažer poté může využít těchto informací pro to, aby co nejvíce sladil potřeby podniku s potřebami zaměstnanců. Může zadávat práci vzhledem k potřebám.
1.4 Motivace Každý podnik se snaží pomocí různých prostředků udržovat stabilně vysokou výkonnost pracovníků. Jedním z prostředků, jak dosáhnout tohoto stavu, je motivace. Cílem motivace je dosažení stavu, kdy pracovníci dosahují takových výsledků, které uspokojují management, tj. kvalitně a včas plní svěřené úkoly a ochotně spolupracují s ostatními. Dalším cílem motivace 15
je nalézt soulad mezi potřebami konkrétního člověka a tím, co by měl pro podnik dělat. Lidé jsou motivováni, když očekávají, že jejich chování povede k dosažení nějakého cíle, který pro ně bude představovat uspokojení potřeb. Motivace tedy vede k dosažení požadovaných výsledků a ke spokojenosti zaměstnanců. Známe dva druhy motivace, a to vnitřní motivaci a vnější motivaci. Vnitřní motivace – vnitřní podněty, můžeme je nazývat motivy, které si člověk sám vytváří a které jej ovlivňují. Těmito podněty jsou podle Armstronga např. příležitost využívat své schopnosti a dovednosti, zajímavá práce, autonomie… Vnější motivace – podněty zvenčí, stimuly. Typickým stimulem je peněžitá odměna, dále jsou jimi pracovní podmínky, sociální výhody, povýšení. Motivační teorie vysvětluje, proč se zaměstnanci chovají určitým způsobem, proč vyvíjejí úsilí v konkrétní situaci. Dále radí organizacím, jak povzbudit své zaměstnance, aby vyvinuli úsilí požadovaným způsobem a aby byly uspokojeny jejich potřeby. Asi nejznámější teorií motivace je hierarchie potřeb Abrahama Maslowa.
1.4.1 Maslowova hierarchie potřeb Tuto teorii formuloval Abraham Maslow v roce 1954. Tvrdil, že existuje pět kategorií potřeb, které jsou hierarchicky uspořádány a společné pro všechny. Jsou to: -
fyziologické potřeby = zajištění fyzické existence a reprodukce (kyslík, voda, potrava, spánek, sex,…).
-
potřeba jistoty a bezpečí = potřeba fyzického, duševního i emocionálního bezpečí, ochrana proti nedostatku fyziologických potřeb.
-
sociální potřeby = potřeba přátelství, lásky, společenské aktivity (formální i neformální mezilidské vztahy)
-
potřeba vážnosti = úcta k sobě samému (touha po moci, nezávislosti, svobodě), úcta k ostatních (pověst, uznání, postavení, ocenění)
-
potřeba seberealizace = potřeba rozvíjet schopností a dovedností jedince
Maslow předpokládal, že potřeby existují souběžně, ale k uspokojování potřeb vyššího stupně dochází až po určitém uspokojení potřeb nižších. Přechodem k vyšším potřebám však nezanikají potřeby nižší. Pokud míra jejich uspokojení poklesne, znovu se tyto potřeby projevují. 16
potřeba seberealizace potřeba vážnosti
sociální potřeby
potřeba jistoty a bezpečí
fyziologické potřeby
Obrázek 4: Maslowova hierarchie potřeb Maslowova hierarchie potřeb byla kritizována pro svoji nepružnost a nebyla nikdy ověřena v praxi. Já jsem jeho teorii využila k definici pyramidy stimulů, kterou lze obdobně sestavit. Stejně jako u hierarchie potřeb nemá smysl se zaměřovat na vyšší patra pyramidy, pokud jsou nedostatečně splněna nižší patra.
užitečná práce kladné hodnocení, respekt týmu dobrý tým a kvalitní vztahy materiální odměňování, pracovní jistota fyzické pracovní podmínky
Obrázek 5: Pyramida stimulů 17
1.4.2 Teorie spravedlnosti Teorii spravedlnosti se věnoval ve svých pracích J. S. Adams. Lidé jsou více motivováni, pokud mají pocit, že se s nimi jedná spravedlivě a naopak demotivováni, pokud se s nimi zachází nespravedlivě. Mají sklon ke srovnávání se s ostatními lidmi podle toho, co do práce vkládají (schopnosti, námaha, čas..) a co za to získávají (plat, uznání,…). Adams tvrdí, že existují dva druhy spravedlnosti: distributivní spravedlnost (pocit, že jsme odměňováni spravedlivě podle svých výkonů v porovnání s ostatními) a procedurální spravedlnost (pocit spravedlnosti v oblastech postupů podniku, tj. hodnocení pracovníků, povyšování a jiné).
1.4.3 Motivace podle Plamínka Plamínek zavádí tři pojmy: motivační založení, motivační poloha a motivační naladění. Motivační založení je dlouhodobá charakteristika, motivační poloha je závislá na vnějším okolí a může zastínit motivační založení. Pokud člověk řeší existenční problémy, vnímá okolí odlišně, než v případě, kdy je nemá. Podle motivační polohy můžeme jednotlivce dosadit do pyramidy stimulů, kterou jsem popsala výše. Plamínek tvrdí, že ke zvyšování loajality k podniku dochází až od určitého stupně v pyramidě stimulů. Nejnižším stupněm, který ji zvyšuje je materiální zabezpečení. Motivační naladění je krátkodobé a variabilní. Stejně jako se mění nálada v různých situacích. Krátkodobě může potlačit motivační založení i motivační naladění.
Motivační založení Plamínek tvrdí, že jednotlivce můžeme hodnotit z hlediska motivace podle dvou faktorů: 1. zaměření buď na výsledky (věcná stránka) nebo na vztahy (procesní stránka) 2. sklon k riskování či k jistotě Podle těchto faktorů lze definovat čtyři typy motivačního založení lidí. Typy se odlišují způsobem motivace. Co jiného motivuje může druhého nemotivovat. Každého člověka můžeme zařadit do jednoho z typů podle charakteristických rysů. Pokud se nám nepodaří přiřadit osobu k danému typu, zavádí Plamínek pomocná kritéria pro zařazení. Jsou jimi reakce na různé podněty: pochvalu, kritiku a zátěž.
18
RIZIKA
podmaňovatelé
objevovatelé
CÍLE
CESTY
slaďovatelé
zpřesňovatelé
JISTOTY Obrázek 6: Čtyři typy motivačního založení
Objevovatelé Objevovatelé jsou lidé, u kterých se kříží sklon k riziku s potřebou dosáhnout výsledků. Jsou to lidé sebevědomí, nezávislí, spoléhají se hlavně na sebe a ostatní spolupracovníky vlastně nepotřebují. Neochotně přijímají nadřízenou autoritu. Mají jasně stanovené cíle a jdou si za nimi. Na pochvalu reagují chladně, sami nejlépe vědí, zda dosáhli dobrých výsledků. Lépe přijímají pochvalu, když je vyslovena s obdivem či zdůrazňuje rovnoprávnost. Kritiku nemají rádi, opět sami poznají, že dosažené výsledky nejsou nejlepší. Pro objevovatele jsou typické protiútoky. Na zátěž reagují pozitivně a s nasazením. Chtějí dokázat, že na to mají. Motivace Pokud chceme motivovat objevovatele, měli bychom zdůrazňovat, že se jedná o těžký úkol (výzva) a měli bychom objevovatelům ponechat určitou nezávislost. Přesné instrukce a pokyny budou mít spíše demotivující účinky.
19
Podmaňovatelé U podmaňovatelů se setkává sklon k riskování s důrazem na způsob dosahování cílů. Na rozdíl od objevovatelů rádi pracují s lidmi, jsou zábavní, otevření. Vítají závislost ostatních lidí na sobě. Vztahy s ostatními jsou pro ně důležitější než dosahované výsledky. Pochvalu slyší rádi, snaží se zveličovat své výkony, ukázat, že to nebyl lehký úkol. Typický je reakce, která má za cíl ovlivnit ostatní (Plamínek uvádí jako příklad následující větu: „Doufám, že si na to vzpomeneš, až to budu potřebovat.“). Kritiku vyloženě nesnáší, snaží se ji zlehčovat a snižovat její dopad. Velice často si myslí, že je kritika neoprávněná, snaží se snižovat kompetenci kritika. Častou reakcí bývá protiútok. Podmaňovatel je schopen vyvinout vysoké úsilí, pokud vidí, že by z toho mohly plynout mocenské výhody. Nezřídka převádí nepříjemné úkoly, či jeho části, na ostatní, ale stále však kontroluje výkony ostatních, aby měl zásluhy na potenciálním úspěchu. Motivace Podmaňovatele můžeme motivovat tím, že zdůrazníme jeho roli a důležitost v kolektivu a ukážeme jim,jak jsme na nich závislí. Naopak je demotivujeme nezájmem o jejich osobu. Poznámky, které ostatní přijímají s klidem, vnímají jako útok na svoji osobu.
Slaďovatelé U slaďovatelů se kombinuje potřeba jistoty s procesní stránkou, tj. zaměřují se na vztahy. Stejně jako podmaňovatelé rádi pracují s lidmi. Neočekávají však nic víc, než stabilní a přátelské vztahy s ostatními a pocit sounáležitosti a zázemí. Usilují o dokonalé společenské prostředí. Umějí naslouchat a vždy jsou ochotni pomoci druhému s jeho problémy. Jsou poměrně konzervativní. Pochvalu většinou přejdou bez povšimnutí nebo poukazují na zásluhy ostatních. Kritiku přijímají, vždy si ji vyslechnou a ustojí i to, co by ostatní velmi rozčílilo. Vědí, že každý člověk má jiný názor na věc a že nikdo není dokonalý. Při zvýšené zátěži se necítí dobře, nejsou příliš tvůrčí a obvykle nezvyšují své úsilí. Tento typ lidí není vhodné vystavovat zvýšené zátěži.
20
Motivace Slaďovatele motivujeme, když jim uložíme takovou práci,u které bude spolupracovat s ostatními. Demotivovat je bude naopak nedostatek interakce s ostatními pracovníky a s tím spojená odpovědnost, která bude ležet pouze na nich.
Zpřesňovatelé U tohoto motivačního založení se kříží potřeba jistoty se zaměřením na výsledky. Jistoty nehledají ve svém okolí jako slaďovatelé, ale u sebe. Chtějí dokonale dosahovat výsledků. Potřebují mít pořádek ve své práci a očekávají jasně a srozumitelně zadané úkoly. Neradi spolupracují s ostatními, své nadřízené respektují, ne vždy však souhlasí s jejich názory. Špatně reagují na změny, jsou racionální a neradi ukazují své emoce. Pokud mají předem stanovená kritéria (mantinely), dokáží skvěle posoudit úkoly a zpracovat je. Na pochvalu reagují s vděkem a váží si jí. Nad kritikou se zamýšlejí. Pokud ji shledají jako oprávněnou, pociťují lítost, pokud jako neoprávněnou, přijímají ji diplomaticky. Vysoká zátěž pro ně není vhodná. Vnáší jim zmatek do jejich zavedených systémů. To způsobuje časté chyby a zmatkování, může to vést ke zhroucení dané osoby. Motivace Dostatečnou motivace jim poskytneme přesně a srozumitelně stanovenými instrukcemi. Demotivuje je nabídka spolupráce s ostatními lidmi a požadavky na kreativitu. V nejlepším případě by měly být v týmu zastoupeny všechny čtyři motivační typy, protože každý typ s sebou přináší jiné kvality. Slaďovatelé a podmaňovatelé se starají o efektivitu pracovní skupiny, objevovatelé a zpřesňovatelé mají zásluhy na produkci a užitku skupin, podmaňovatelé a objevovatelé udržují ve skupinách stabilitu, podmaňovatelé a objevovatelé zase vnášejí do skupin dynamiku.
1.4.4 Spokojenost Na závěr kapitoly o motivaci bych ještě chtěla popsat pojem lidská spokojenost. Rozumný manažer musí mít zájem na tom, aby jeho zaměstnanci byli spokojeni. Lidská spokojenost má tři úrovně, které manažer musí brát v potaz. Věcná spokojenost závisí na výsledku, tedy jak dobře byl úkol splněn. Procesní spokojenost souvisí se spravedlností a dodržováním předem
21
stanovených pravidel. Byla-li hra spravedlivá, lépe přijmu prohru. Osobní spokojenost se týká role, kterou člověk při jednání hraje. Je-li role důstojná, oceněná. Celková spokojenost je dána součtem těchto tří úrovní spokojenosti. Záleží na situaci a konkrétních okolnostech, která ze tří úrovní bude převažovat.
22
2 PRAKTICKÁ ČÁST
2.1 Základní charakteristika firmy Sapeli, a.s. Právní forma: akciová společnost Druh vlastnictví: soukromé Vznik: 1992 Statutární orgány: Představenstvo: Ing. Vrtal Jaroslav - předseda Procházka Jindřich - místopředseda Ing. Dvořáková Božena – člen Dozorčí rada: Ing. Dokulil Jan – předseda Žampa Jaroslav – člen Halíčková Renáta - člen Kraj: Vysočina Základní kapitál: 300 000 000 Kč Počet zaměstnanců: 406 Předmět podnikání: - truhlářství - koupě zboží za účelem jeho dalšího prodeje a prodej Pramen: Obchodní rejstřík
2.1.1 Historie společnosti Historie firmy sahá na konec předminulého století. Asi v roce 1870 byla v místě nynější firmy založena pila, mlýn a škrobárna. V období první republiky se zde začaly vyrábět první dveře, závod začínal s 16 nebo 17 zaměstnanci. V roce 1945 byl závod vybombardován a shořela téměř celá dřevařská část. Do roku 1947 byl závod zrekonstruován, byla vybudována nová dřevařská část na zpracování dřevařských polotovarů. O rok později měl závod již 78 zaměstnanců. V tomtéž roce byla rodina majitele násilně vyhnána, podnik byl znárodněn a zařazen do skupiny dřevařských závodů. Během komunistické éry v Polné probíhala smíšená výroba dveří s výrobou lepidel a škrobárnou. Nejprve pod názvem Jihomoravských, poté Jihlavských dřevařských závodů.
23
Na konci roku 1992 byla založena společnost SAPELI s.r.o. převzetím restituovaného provozu výroby dveří. Ředitelem se stává syn dřívějšího majitele, pan Jindřich Procházka. V této době zde bylo zaměstnáno 117 pracovníků. V dalších letech došlo k rozsáhlým investicím, modernizaci, obnově a k rozšíření výroby. S postupným rozvojem došlo k potřebě rozšíření zázemí, v roce 1998 se začínají vyrábět zárubně v nově postavené výrobní hale v Polné a je otevřeno obchodní centrum v Jihlavě – Bedřichově. V roce 2002 je přesunuta výroba zárubní z kapacitních důvodů do závodu v Jihlavě – Starých Horách. Od roku 2000 vlastní Sapeli dceřinou společnost ve Vyšším Brodě. V roce 2005 došlo ke změně právní formy ze společnosti s ručením omezeným na akciovou společnost a v roce 2006 proběhlo včlenění dceřiné společnosti do struktury Sapeli.
2.1.2 Současnost firmy Firma Sapeli, a.s. je stále ryze českou společností a patří mezi největší české výrobce interiérových dveří a zárubní. Nabízí škálu dveří od základních foliovaných, přes klasické dýhované, až po luxusní modely. Vyrábí dveře všech druhů otvírání (otočné, kyvné, posuvné i lamelové), provedení ze všech druhů dřevin, barev a funkčností (plné, prosklené, protipožární, protihlukové a klima). V současné době zaměstnává přes 400 zaměstnanců. Počet zaměstnanců se od založení firmy ztrojnásobil. Nárůst počtu zaměstnanců v roce 2006 je ovlivněn fúzí s dceřinou společností Vyšší Brod. Graf č. 1: Vývoj počtu zaměstnanců Počet zaměstnanců 450 400 350 300 250 počet zaměstnanců 200 150 100 50 0 1998
1999
2000
2001
2002 roky
Pramen: autor
24
2003
2004
2005
2006
V roce 1993 se výše obratu pohybovala okolo 105 mil. Kč, v roce 2004 obrat překročil hranici jedné miliardy a v loňském roce obrat činil 1,12 mld. Kč. Vytvořené prostředky jsou investovány do modernizace provozů, rozšíření sortimentu a samozřejmě i na posílení finanční stability podniku. Výrobní materiály, které jsou používány při výrobě, splňují hygienická kritéria. Kvalitu výrobků potvrdilo získání certifikací systému ISO 9001:2000. Výroba probíhá v nových a moderních provozech, kde jsou dodržovány ekologicky šetrné postupy při použití nezávadných materiálů a laků. V loňském roce došlo k nárůstu stavební výroby. Na tento trend firma Sapeli reagovala zvýšením výroby. V porovnání let 2005 a 2006 došlo k nárůstu celkové výroby (dveře i zárubně) o 23%. Tržby se oproti roku 2005 navýšily o 9% a v celkových tržbách došlo ke změně struktury. Byl navýšen prodej vlastních výrobků a služeb a poklesl prodej polotovarů a výrobního materiálu. S nárůstem výroby byla navázána spolupráce mezi Sapeli a čtyřmi společnostmi, které působí na českém trhu. Sapeli bylo osloveno společnostmi ORCO (dříve IPB Real group), Skanska, ING Real Estate Development CR a FINEP & partners a.s. o vzájemnou spolupráci v dodávce dveří a zárubní do jejich projektů. Firma Sapeli působí také na Slovensku, v Polsku, Maďarsku a připravuje expanzi do dalších okolních států v rámci Evropské unie. Výrobky jsou vyráběny v různých evropských normách. Na zahraničních trzích bylo v loňském roce realizováno asi 10% tržeb. Tradičně nejlepším zahraničním odbytištěm je Slovensko, kde si Sapeli v průběhu minulých let vybudovalo pevnou pozici. Dobrých výsledků bylo docíleno také v Maďarsku. První úspěchy zaznamenalo Sapeli v Německu. Během loňského roku došlo k výrazným investicím v celkové hodnotě 50 mil. Kč. K nejvýznamnějším patří výstavba nové ekologické kotelny, investice do obráběcího centra CNC a moderní lakovací linky. Pro letošní rok byly naplánovány investice ve výši 150 milionů korun. Největší investicí bude linka na povrchovou úpravu ostění zárubní. Veškeré investice jsou financovány z vlastních prostředků bez využití bankovního úvěru. Firma Sapeli se také aktivně zapojuje do regionálního společenského, kulturního a sportovního dění. Je generálním sponzorem klubu TJ Sapeli Janovice, mezi další projekty patří Město Polná, Základní škola Polná, Sokol Bedřichov Jihlava, Slavoj Polná, FC Vysočina.
V současné
době
Sapeli
překročilo
hranice
regionu.
Zapojilo
se
do
celorepublikového projektu „Hledá se nová Kateřina Neumannová“, jehož úkolem je nacházet 25
nové lyžařské talenty. Dalším projektem je spojení s nadací Archa Chantal v rámci něhož Sapeli věnovalo dveře do dětských nemocničních pokojů. Pro analýzu vztahů jsem si vybrala úsek výroby v závodě Polná, kde se vyrábí dýhované dveře. Dle organizační struktury (viz příloha) je závod Polná součástí výrobního úseku, do kterého ještě patří závod Staré Hory – výroba zárubní, závod Vyšší Brod – výroba foliovaných dveří a oddělení nákupu. Úsek výroby ovlivňuje počet zakázek zadaných obchodním oddělením a oddělení nákupu, které zabezpečuje dodávky materiálu. Zakázky jsou zadávány do jednotlivých výrobních týdnů přibližně 4 týdny předem. Podnikovou politikou je neodmítat zakázky a snažit se všem odběratelům vyhovět. V některých výrobních týdnech tak dochází k překročení výrobní kapacity a tím zvýšenému tlaku na management i výrobní dělníky. Management musí zajistit materiál i pracovní sílu. Musí tedy motivovat své zaměstnance, aby byli ochotni pracovat přesčas nebo v sobotu. Touto motivací jsou 50% příplatky za práci v sobotu a 25% příplatky za práci přesčas. Tím dochází ke zvyšování výrobních nákladů. Také vznikají problémy s nedostatkem materiálu, protože dodací lhůta některých materiálů je delší než 4 týdny.
2.2 Typologizace stylu řízení Hlavním cílem mé bakalářské práce je určit styly řízení v podniku a na základě nalezených stylů určit vliv na efektivnost vybraného úseku. Pro analýzu vztahů mezi manažery a zaměstnanci jsem si vybrala úsek výroby v závodě v Polné. V rámci výrobního útvaru jsem se soustředila na dvě vzájemně se střídající směny a jejich nadřízené. Pro určení stylů řízení jsem využila metodu přímých rozhovorů, ve kterých jsem se snažila rozpoznat styl řízení podle typických znaků, které jsem popsala v teoretické části. Manažery jsem se snažila zařadit do jednoho ze stylů řízení definovaných podle Plamínka, jimiž jsou direktivní styl, přátelský styl, formální styl a synergický styl. Dále jsem se ptala na způsob motivace a zpětné vazby, kterou manažeři poskytují svým zaměstnancům. Rozhovory jsem vedla se dvěma mistry, kteří se svými pracovními skupinami střídají na ranních a odpoledních směnách. Tyto dvě skupiny jsem zvolila pro snadné porovnání vlivů řídících stylů na zaměstnance a celkovou výkonnost skupin. Oba dva mistři pracují ve stejném prostředí a mají stejné podmínky pro výkon práce.
26
Mistr č. 1 Tento manažer klade důraz na výsledky i na vztahy, tedy výsledky jsou pro něj stejně důležité jako vztahy. U výsledků však usiluje pouze o dodržení norem a zakázek a když jsou tyto předpoklady splněny, věnuje se spíše udržování kladných vztahů s podřízenými a pozitivní atmosféry na pracovišti. Při vzniklých problémech pomáhá s jejich řešením. Přátelské vztahy preferuje před odstupem a zachováním respektu u zaměstnanců. Snaží se své zaměstnance poznat blíže. Svým zaměstnancům nedává přesné instrukce pro výkon práce a ponechává jim autonomii. O všech zaměstnancích si myslí, že znají hlavní strategie podniku, ale také se domnívá, že někteří jeho podřízení nemají dostatečné schopnosti pro výkon své práce. Jedná se však o zaměstnance, kteří jsou v podniku noví a nemají ještě zkušenosti s výkonem práce. Tito zaměstnanci si své schopnosti postupně doplňují výkonem praxe. Zpětná vazba se jeví jako dostatečná, v případě dobrých výsledků umí své zaměstnance pochválit a nepřechází je mlčením. Při neúspěšných výsledcích svých podřízených jim neúspěch vytýká, snaží se však být šetrný. Snaží se motivovat své zaměstnance podle znalosti jejich osobnosti, z toho vyplývá, že všechny zaměstnance nemotivuje stejným způsobem. Myslí si však, že nejefektivnějším motivačním nástrojem jsou peníze. Podle důrazu, které tento manažer klade na dobré vztahy na pracovišti, usuzuji, že se jedná o manažerský styl, který se přibližuje přátelskému. Nejedná se však o jeho čistou formu, protože klade význam i na splnění výsledků.
Mistr č. 2 Tento mistr dbá jak na splnění výsledků, tak na udržování dobrých vztahů s kolegy a podřízenými, ale důležitější jsou pro něj výsledky. Se svými podřízenými neudržuje vyloženě přátelské vztahy, snaží si udržovat určitý odstup a respekt. Při zadávání úkolů vysvětluje přesný postup, i když ví, že zkušení zaměstnanci postupy znají. Zaměstnancům však při práci nechává určitou autonomii. Stejně jako mistr 1 se domnívá, že v jeho skupině jsou zaměstnanci s nedostatečnými schopnostmi pro výkon práce. Nedostatky ve svých znalostech a schopnostech si také postupně doplňují. Tvrdí, že všichni jeho zaměstnanci znají strategie podniku.
27
Za dobré výsledky své zaměstnance nechválí, pouze v případě neúspěchu dává podnět ke změně. Nesnaží se lépe poznávat své zaměstnance. Své podřízené motivuje všechny stejným způsobem. Myslí si, že poznat preference všech zaměstnanců a podle nich je motivovat by bylo příliš složité. Jako motivační nástroje nejčastěji využívá finanční ohodnocení (peníze), ale využívá i motivů, jako zadání náročnější práce a s tím spojenou větší důvěru projevenou zaměstnanci. Podle znaků, kterými jsou: větší důraz na výsledky, udržování odstupu a respektu, přesné instrukce pro výkon práce, si myslím, že se jedná o styl, který má nejblíže k direktivnímu stylu.
2.3 Metodologie analýzy Z typologizace řídících stylů vybraných mistrů vyšlo najevo, že každý z nich využívá jiný styl. Mistr 1 řídí své zaměstnance v přátelském duchu, řídící styl mistra 2 se přibližuje direktivnímu stylu. Na základě nalezení odlišných řídících stylů u dvou sledovaných mistrů jsem si zvolila hypotézu: „Direktivní styl je efektivnějším stylem pro vybraný podnik než styl přátelský a pomáhá
udržet stabilně vysokou výkonnost zaměstnanců.“ Při dokazování této
hypotézy jsem oba styly porovnávala. Efektivnost vybraného úseku jsem poměřovala v oblasti orientace, motivace, celkové spokojenosti zaměstnanců a jejich výkonnosti. Z poměřování efektivnosti vyplývají další dílčí hypotézy, které jsem si stanovila: H1: Zaměstnanci řízení direktivně jsou lépe informováni než zaměstnanci řízení přátelsky. H2: Nadřízený využívající direktivní styl lépe motivuje své zaměstnance než nadřízení s přátelským stylem. H3: Zaměstnanci řízení direktivně jsou spokojenější než přátelsky řízení zaměstnanci. H4: Skupina řízená direktivně dosahuje vyšší výkonnosti a lepších výsledků než skupina řízená přátelsky. H5: V direktivně řízené skupině je nižší fluktuace zaměstnanců než ve skupině řízené přátelsky.
28
V dalším textu ověřím dílčí hypotézy, které mi pomohou potvrdit nebo zamítnout hlavní pracovní hypotézu. Pro verifikaci dílčích hypotéz jsem využila dotazníkové šetření. Dotazník obsahoval otázky zaměřené na míru informovanosti zaměstnanců, na motivaci a hledání motivačních typů a na spokojenost zaměstnanců v práci. Pro porovnání výkonnosti a zjištění fluktuace zaměstnanců jsem využila podnikovou dokumentaci, kterou mi poskytl vedoucí závodu v Polné. Metodu dotazníkového šetření jsem zvolila pro snadnost sběru dat a možnost poměrně jednoduchého vyhodnocení a následné interpretace. Dalším faktorem výběru této metody byl fakt, že údaje nejsou zjistitelné z podnikových dokumentů či databází. Jedná se o tzv. měkká data. Dotazníky byly anonymní, pro zajištění ochrany respondentů. Dotazník obsahoval 19 otázek, z nichž 17 bylo uzavřených. Respondent měl možnost výběru pouze jedné alternativy, která vyjadřovala jeho souhlas či nesouhlas. Při odpovědi na otázky tedy měli respondenti výběr ze dvou možností a to: „ano“ – vyjádření souhlasu a „ne“ – vyjádření nesouhlasu. Dvě otázky byly ve formě výčtu možností, ze kterých si respondent mohl vybrat pouze jednu. Dotazníky jsem rozdala pracovníkům výroby v závodě v Polné. Konkrétně se jednalo o dvě skupiny, jejichž přímými nadřízenými jsou mistr 1 a mistr 2. Skupiny se po týdnu střídají na ranních a odpoledních směnách a vykonávají stejnou práci. Náplní jejich práce je výroba dýhovaných dveří. Výrobní proces je rozdělen do několika etap. Jsou jimi lisování, formátování, olepování, obráběcí centra, poté dokončování, lakování, dlabání (otvory na zámky), kompletace a na závěr balení. Tyto dvě skupiny pracovníků budu v dalším textu označovat jako skupina 1, kterou vede mistr 1 a skupina 2, kterou vede mistr 2. Ve skupině 1 pracuje 42 pracovníků a ve skupině 2 o dva méně, tedy 40 zaměstnanců. Do každé skupiny jsem rozdala 20 dotazníků. Jedná se o reprezentativní soubory. V první skupině činí necelých 48% a v druhé přesně 50%. S distribucí dotazníků mi pomohli již zmínění mistři, kterým jsem znovu zdůraznila, že dotazníky jsou anonymní, aby záměrně neovlivňovali výběr respondentů. Všechny dotazníky byly kompletně vyplněny. V následující tabulce jsou uvedeny základní údaje o respondentech.
29
Tabulka č. 1: Údaje o složení výběrového souboru
Složení podle pohlaví
Dosažené
Skupina 1 Abs.
%
Skupina 2 Abs.
%
muži
18
90
19
95
ženy
2
10
1
5
základní vzdělání
1
5
-
-
střední bez maturity
18
90
16
80
střední s maturitou
1
5
4
20
do 20 let
1
5
2
10
21 – 40 let
14
70
17
85
41 – 60 let
5
25
1
5
vzdělání
Věk
Pramen: autor
Dotazníkem bylo ve skupině 1 osloveno 18 (90%) mužů a dvě ženy (10%) a v druhé skupině bylo 19 (95%) z dotázaných mužů a pouze jedna žena (5% ). Ve výrobním úseku v závodě v Polné pracuje 28 žen a celkový počet zaměstnanců je zde 128. Podle dosaženého vzdělání byl ve skupině 1 největší počet dotazovaných se středním vzděláním bez maturity, tj. 18 respondentů (90%). Střední vzdělání s maturitou uvedl 1 dotazovaný (5%), stejný počet, tedy jeden respondent uvedl základní vzdělání. Ve druhé skupině
je složení respondentů podle vzdělání obdobné. Největší podíl tvoří
dotazovaní se středním vzděláním bez maturity, 16 respondentů (80%). Zbylých 20% respondentů, tedy 4 zaměstnanci uvedli střední vzdělání s maturitou.
30
Graf č. 2: Složení respondentů podle dosaženého vzdělání Dosažené vzdělání skupiny 1
5%
Dosažené vzdělání skupiny 2
5%
20% základní vzdělání
střední bez maturity
střední bez maturity
střední s maturitou
střední s maturitou
80%
90%
Pramen: autor
Podle věku se největší počet respondentů ve skupině 1 nachází ve věkovém rozmezí 21 až 40 let, je to 14 dotazovaných (70%), 5 respondentů je ve věku od 41 do 60 let a zbylý 1 dotazovaný je mladší dvaceti let. Ve druhé skupině je 17 dotazovaných (85%) ve věku od 21 do 40 let, dva (10%) jsou mladší dvaceti let a jeden respondent je ve věku od 41 do 60 let. Graf č. 3: Složení respondentů podle věku Věk skupina 1
25%
Věk skupina 2
5%
5%
10%
do 20 let
do 20 let
21 – 40 let
21 – 40 let
41 – 60 let
41 – 60 let
70%
85%
Pramen: autor
H1: Zaměstnanci řízení direktivně jsou lépe informováni než zaměstnanci řízení přátelsky. Orientaci, tedy dostatečné informovanosti, jsem v dotazníku věnovala 8 otázek. Orientaci jsem zkoumala ve všech třech oblastech, kterými jsou: informace o úkolech, informace o výsledcích a informace o vztazích. Odpovědi na otázky z obou skupin jsem zanesla do následujících dvou tabulek.
31
Tabulka č. 2: Orientace ve skupině 1 a 2 SKUPINA 1 ORIENTACE
ANO
SKUPINA 2
NE
ANO
NE
Abs.
%
Abs.
%
Abs.
%
Abs.
%
Znalost hlavní myšlenky podniku
16
80
4
20
10
50
10
50
Znalost co, jak a dokdy udělat
17
85
3
15
10
50
10
50
Potřeba přesných instrukcí
15
75
5
25
7
35
13
65
Srozumitelné zadání
18
90
2
10
8
40
12
60
Preference volnosti před kontrolou
18
90
2
10
18
90
2
10
Dostatečná zpětná vazba
14
70
6
30
3
15
17
85
Umí nadřízený pochválit
15
75
5
25
-
-
20
100
Zájem nadřízených o zaměstnance
15
75
5
25
3
15
17
85
Pramen: autor
Graf č. 4: Orientace skupiny 1 a 2
Skupina 1
Pramen: autor
32
Zájem nadřízených o zaměstnance
Umí nadřízený pochválit
Dostatečná zpětná vazba
Preference volnosti před kontrolou
Srozumitelné zadání
Potřeba přesných instrukcí
Skupina 2
Znalost co, jak a dokdy udělat
20 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0
Znalost hlavní myšlenky podniku
Kladné odpovědi
ORIENTACE
Hlavní strategii v podniku zná v první skupině 80% respondentů, což je velmi příznivý výsledek. Ve druhé skupině je situace horší, myšlenku podniku zná pouze 50% dotazovaných. Pouze 15% respondentů z 1. skupiny neví co, jakým způsobem a v jakém termínu udělat, 75% potřebuje přesné instrukce při zadávání úkolů, ale 90% raději pracuje bez časté kontroly. Ve druhé skupině si někdy není jisto co a jak dělat celých 50%. Pouze 35% z dotazovaných potřebuje přesné pokyny pro postup práce a 90% dává přednost určité volnosti před kontrolou. V první skupině si 90% respondentů myslí, že jejich nadřízený jim práci zadává srozumitelně, 70% tvrdí, že jim nadřízený dává dostatečnou zpětnou vazbu a ještě o 5% víc, tedy 75% říká, že je jejich mistr umí pochválit. V druhé skupině je situace opět odlišná, jen 40% respondentů označuje zadávání úkolů od nadřízeného za srozumitelné. Celých 85% dotazovaných nedostává dostatečnou zpětnou vazbu o výsledcích a všichni dotazovaní, tedy 100% tvrdí, že je jejich nadřízený nechválí. V první skupině je více respondentů, kteří znají strategii podniku. O 35% respondentů víc než ve skupině 2 ví co a dokdy udělat. Informace o zpětné vazbě jsou také lepší v první skupině. Dostatečnou zpětnou vazbu dostává o 55% respondentů více než ve druhé skupině a nedostatečnou se jeví i zpětná vazba v případě příznivých výsledků, tedy pochvala.
H2: Nadřízený využívající direktivní styl lépe motivuje své zaměstnance než nadřízený s přátelským stylem. Motivace se týkalo 5 otázek. Zjišťovala jsem, zda se zaměstnanci cítí být motivováni a které stimuly preferují. Dále jsem popsala typické znaky motivačních založení podle Plamínka a respondenti se přiřadily k typu, který je nejvěrněji vystihoval. Zde je problematické, že neexistují pouze čistě vyhraněné typy a respondenti se museli přirovnat k pouze jednomu typu, i když ne všechny vlastnosti korespondovali s jejich osobou.
33
Tabulka č. 3: Motivace SKUPINA 1 MOTIVACE
ANO
SKUPINA 2
NE
ANO
NE
Abs.
%
Abs.
%
Abs.
%
Abs.
%
7
35
13
65
1
5
19
95
14
70
6
30
12
60
8
40
15
75
5
25
13
65
7
35
6
30
14
70
3
15
17
85
Pocit dostatečné motivace Preference stimulů před motivy Spravedlivé odměňováni oproti ostatním Loajalita k týmu i k podniku MOTIVAČNÍ ZALOŽENÍ Objevovatelé Podmaňovatelé Slaďovatelé Zpřesňovatelé
Abs.
%
Abs.
%
3
15
2
10
2
10
2
10
9
45
13
65
6
30
3
15
Pramen: autor
Graf č. 5: Motivace skupina 1 a 2
Kladné odpovědi
MOTIVACE 16 14 12 10 8 6 4 2 0
Skupina 1 Skupina 2
Pocit dostatečné motivace
Preference stimulů před motivy
Spravedlivé odměňováni oproti ostatním
Pramen: autor
34
Loajalita k týmu i k podniku
V první skupině je pouze 35% respondentů dostatečně motivováno. 75% respondentů si myslí, že se s nimi jedná poctivě a jejich odměna je spravedlivá ve srovnání s ostatními. Loajalitu k týmu ani k podniku nepociťuje 70% dotazovaných. Stimuly před motivy upřednostňuje taktéž 70% respondentů. Ve druhé skupině je situace opět odlišná,
19
respondentů z dvaceti dotazovaných se necítí být motivováno, což je velmi nedostačující stav a 60% respondentů dává přednost stimulům před motivy. Pouze 3 respondenti jsou loajální ke svému týmu a k podniku, 35% dotazovaných si myslí, že se s nimi jedná nepoctivě a jejich odměna není spravedlivá s ohledem na jejich výkon oproti ostatním. V první skupině se největší počet, a to 45% respondentů, přiřadil k motivačnímu typu slaďovatele, 30% se vidí být zpřesňovatelem. Dále se v týmu vyskytují 3 objevovatelé (15%) a 2 podmaňovatelé (10%). Ve druhé skupině je 65% slaďovatelů, 15% respondentů se přirovnalo k zpřesňovatelům. 10% se cítí být objevovateli a stejný počet se přiřadil k typu podmaňovatel. Tabulka č. 4: Preference stimulů PREFERENCE STIMULŮ Dobré pracovní podmínky Materiální (finanční) odměna Dobrý pracovní tým
Skupina 1 Skupina 2 Abs.
%
Abs.
%
-
-
-
-
15
75
13
65
3
15
3
15
Skupina 1 Skupina 2 Abs.
%
Abs.
%
Respekt týmu
2
10
3
15
Užitečná práce
-
-
1
5
Pramen: autor
Pro 75% dotazovaných z první skupiny je nejúčinnějším stimulem finanční odměna, 15% je motivováno dobrým týmem s kvalitními vztahy a pro zbylých 10% je nejsilnějším stimulem kladné hodnocení týmu a jeho respekt. Ve skupině 2 je nejúčinnějším stimulem stejně jako v první skupině finanční odměna, kterou si zvolilo 65% dotazovaných. Kvalitní pracovní tým a dobré vztahy je nejlepší motivací pro 15% dotazovaných, stejný počet si zvolil respekt týmu a jeho dobré hodnocení. Zbylý respondent považuje za nejsilnější stimul výkon užitečné práce.
35
Většina respondentů, kteří uvedli jako nejsilnější stimul materiální (finanční) odměnu, využili prázdný řádek v dotazníku a tento pojem upřesnili pouze na peníze. To znamená, že z této kategorie mohu vyloučit sociální a jiné výhody.
H3: Zaměstnanci řízení direktivně jsou spokojenější než přátelsky řízení zaměstnanci. Spokojenosti zaměstnanců se týkalo 5 otázek. Zaměřila jsem se na zjištění všech tří úrovní spokojenosti, jimiž jsou: věcná, procesní a osobní spokojenost. Tyto tři úrovně udávají celkovou spokojenost. Jedna otázka se dotazovala na to, zda zaměstnanci akceptují styl řízení svého nadřízeného. Tabulka č. 5: Spokojenost skupiny 1 a 2 SKUPINA 1 SPOKOJENOST
ANO
SKUPINA 2
NE
ANO
NE
Abs.
%
Abs.
%
Abs.
%
Abs.
%
Věcná spokojenost
18
90
2
10
13
65
7
35
Procesní spokojenost
14
70
6
30
8
40
12
60
Osobní spokojenost
15
75
5
25
4
20
16
80
Celková spokojenost v práci
16
80
4
20
3
15
17
85
Vyhovující styl řízení
15
75
5
25
2
10
18
90
Pramen: autor
36
Graf č. 6: Spokojenost
20 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0
Skupina 1
Vyhovující styl řízení
Celková spokojenost v práci
Osobní spokojenost
Procesní spokojenost
Skupina 2
Věcná spokojenost
Kladné odpovědi
SPOKOJENOST
Pramen:autor
Ve skupině 1 je v práci spokojeno celých 80% respondentů, 90% respondentů se snaží dělat svoji práci dobře a je spokojeno s výsledky, kterých dosahují. 30% dotazovaných si myslí, že se s nimi při práci nejedná spravedlivě a 25% respondentů si připadá nedostatečně oceněno a nedůstojně. Styl řízení nadřízeného vyhovuje 75% respondentů. Ve druhé skupině jsem dostala odlišné odpovědi, 85% respondentů není v práci spokojeno. Nejvíce spokojených je na úrovni věcné spokojenosti, tj. 65% dotazovaných. S jednáním a pravidly v práci je spokojeno 40% respondentů a pouze 20% se cítí v týmu důstojně. Styl řízení akceptuje jen 10% respondentů.
H3:
Skupina řízená direktivně dosahuje vyšší efektivnosti výkonu, tedy lepších
výsledků. Efektivnost výkonu zaměstnanců je měřena podle počtu kusů zmetků. Za zmetkovitost jsou zaměstnanci sankcionováni srážkou ze mzdy, která činí 100 Kč za prokázaný vadný kus. Vady jsou v závodě v Polné sledovány podle výrobních útvarů a nejčastěji vznikají v těchto fázích: lisování, formátování a olepování. V ostatních fázích výrobního procesu ze zmetky vyskytují minimálně. Oba dva nadřízení mistři tvrdí, že výkonnost na úseku výroby dveří je na maximu s ohledem na zařízení a stroje, které jsou k dispozici.
37
Data jsem získala z podnikových dokumentů, které mi poskytl vedoucí závodu Polná. V loňském roce bylo v závodě Polná vyrobeno přibližně 115 000 ks dveří a roční zmetkovitost tvořila 3,09 %, to je něco přes 3 500 kusů. Tabulka č. 6: Počet vyrobených dveří a zmetkovitost v závodě Polná ZÁVOD POLNÁ 2006 II. III. IV.
I.
V.
VI.
7 243
9 363
11 139
281
242
217
289
3,51%
3,34%
2,31%
2,59%
Počet vyrobených dveří
6 341
6 948
8 001
Zmetkovitost
207
249
% zmetků z výroby
3,26%
3,58%
VII.
VIII.
IX.
X.
XI.
XII.
celkem
8 207
12 278
10 986
12 894
14 434
7 072
114 906
273
311
320
397
539
211
3 536
3,32%
2,53%
2,91%
3,07%
3,73%
2,98%
Pramen: autor
Tabulka č. 7: Zmetkovitost ve skupině 1 a 2 ZMETKOVITOST VE SKUPINĚ 1 A 2 I. II. III. IV. Počet vyrobených dveří – sk. 1 Skupina 1 zmetkovitost
V.
VI.
2 619
2 529
2 296
2 840
2 949
3 665
73
78
69
81
58
82
% zmetků z výroby Počet vyrobených dveří – sk. 2
2,79
3,08
3,01
2,85
1,97
2,24
1 820
2 334
3 305
2 230
3 605
4 132
Skupina 2
51
72
100
64
72
91
% zmetků z výroby
2,80
3,08
3,03
2,87
2,00
2,20
VII.
VIII.
IX.
X.
XI.
XII.
celkem
3 275
4 212
3 768
4 603
5 153
2 277
40 186
93
91
93
122
165
58
2,84
2,16
2,49
2,65
3,20
2,55
1 063 prům. 2,65
2 470
4 383
3 922
4 423
4 951
2 673
40 248
70
96
99
116
158
69
2,83
2,19
2,52
2,62
3,19
2,58
1 058 prům. 2,66
Pramen: autor
38
Graf 7: Zmetkovitost ve skupině 1 a 2 Zmetkovitost za rok 2006 180 160 140 120 100
Zmetkovitost skupina 1
80
Zmetkovitost skupina 2
60 40 20 0 1
2
3 4
5
6
7
8 9 10 11 12
Pramen: autor
Celková zmetkovitost obou skupin se výrazně neliší. Druhá skupina vyrobila o 5 vadných kusů méně. Obě dvě skupiny vytváří 30% zmetků z celkového počtu vadných výrobků v závodě v Polné. Kolísaní počtu zmetků je ovlivněno počtem vyrobených dveří. Zmetkovitost je vyšší také při větší zátěži, tj. v situacích, kdy počet zakázek převyšuje kapacitu výroby.
H5: V direktivně řízené skupině je nižší fluktuace zaměstnanců než ve skupině řízené přátelsky. V poslední dílčí hypotéze jsem sledovala vliv řídících stylů na fluktuaci zaměstnanců. Častý pohyb zaměstnanců z podniku a do podniku zvyšuje výrobní náklady, kterými jsou náklady na zaučení nových zaměstnanců. Noví pracovníci také nedosahují tak vysoké výkonnosti jako ti zkušení. Následující graf ukazuje odchody zaměstnanců v loňském roce ve skupině 1 a 2.
39
Graf č. 8: Fluktuace zaměstnanců FLUKTUACE
2
Skupina 1 Skupina 2
7
Pramen: autor
V loňském roce odešli ze skupiny 1 dva zaměstnanci a z druhé skupiny téměř čtyřikrát více, tj. 7 zaměstnanců. Z počtu sedmi zaměstnanců však jeden odešel do starobního důchodu a dva pracovníci odešli ve zkušební lhůtě. Ostatních pět zaměstnanců podalo výpověď.
40
ZÁVĚR Cílem této bakalářské práce byla analýza vztahů mezi managementem a jejich podřízenými v podniku Sapeli, a.s. a následné určení vlivů těchto vztahů na výkonnost. Za cílovou skupinu jsem si zvolila dvě skupiny zaměstnanců výroby, které se střídají na ranních a odpoledních směnách, a jejich přímé nadřízené. Pro sběr dat jsem zvolila přímé rozhovory s nadřízenými (mistry), ze kterých jsem zjišťovala jejich styly řízení, a dotazníkové šetření pro zaměstnance. Cílem analýzy vztahů bylo určení stylů řízení, které využívají daní mistři. Výsledkem analýzy bylo nalezení dvou odlišných stylů: mistr 1 – přátelský styl řízení, mistr 2 – direktivní styl . Na základě objevení dvou odlišných stylů jsem si stanovila hlavní pracovní hypotézu: „Direktivní styl je efektivnějším stylem pro vybraný podnik než styl přátelský a pomáhá udržet stabilně vysokou výkonnost zaměstnanců.“ Z hlavní hypotézy vycházelo pět dílčích hypotéz, které jsem ověřovala dotazníkovým šetřením a s využitím podnikových dokumentů. Tyto hypotézy porovnávaly dvě stanovené skupiny v několika oblastech, které mají vliv na efektivnost útvaru. Těmito oblastmi byla orientace, motivace a spokojenost zaměstnanců, výkonnost zaměstnanců a na závěr jsem sledovala fluktuaci zaměstnanců. První dílčí hypotéza, vycházející z hlavní hypotézy, byla zaměřena na informovanost zaměstnanců. Informace jsou velice důležité v procesu výroby i ve vytváření dobrých vztahů mezi lidmi. V první skupině průzkum neodhalil žadné větší problémy. Zaměstnanci mají dostatečné a srozumitelné informace o úkolech, které mají plnit. Rozhovor s mistrem 1 i dotazníky potvrdily dobrou zpětnou vazbu. Zaměstnanci nemají potřebu přesných instrukcí a vyhovuje jim určitá autonomie. Nadřízený respektuje tyto potřeby zaměstnanců a nechává jim při práci prostor a volnost. V druhé skupině, která je vedena direktivně, je situace odlišná. Informace o úkolech, tedy co a jak udělat, má jen polovina dotazovaných. Většina si myslí, že informace nejsou srozumitelné, a proto je hůře chápou. Dobrá není ani zpětná vazba. Nadřízený své zaměstnance neumí pochválit, což sám potvrdil. Zde může vzniknout problém nedostatečné motivovanosti a pracovníci si nemusí být jisti správností postupů, které dělají. První dílčí hypotéza H1: „Zaměstnanci řízení direktivně jsou lépe informováni než zaměstnanci řízení přátelsky“ byla zamítnuta. Skupina s direktivním řízením je dle šetření hůře informovaná. Druhá dílčí hypotéza se zabývala motivací. Dlouhodobá stabilně vysoká výkonnost zaměstnanců je ovlivněna z velké části motivací. Po přijetí do zaměstnání jsou lidé plní elánu a chutě do práce. Po určité době se však práce stává rutinní a chuť zaměstnanců do práce se 41
vytrácí. Proto je potřebné zaměstnance motivovat, aby se výkonnost nesnižovala. Ve svém šetření jsem se snažila porovnávat motivovanost zaměstnanců v obou skupinách. Dále jsem se zaměřila na začlenění pracovníků do čtyř typů motivačního založení. V první skupině je motivována pouze necelá polovina zaměstnanců, z čehož vyplývá i nízká loajalita k týmu a podniku. Většina zaměstnanců preferuje stimuly před motivy, a to hlavně peněžní odměny. Tento nástroj nejčastěji používá i jejich nadřízený, ale přiznává, že jeho možnosti odměnit své zaměstnance více je omezena a větší pravomoci mají vedoucí výroby a vedoucí závodu. Nedostatečná motivace může vyplývat z nevhodného povzbuzování lidí s různým motivačním založením. Mistr skupiny 1 se sice snaží motivovat každého podle znalosti osobnosti, ale podle šetření tato snaha nedosahuje kýžených výsledků. Důvodem by mohl být fakt, že i přes snahu motivovat zaměstnance podle jejich potřeb a vlastností, nedokáže jejich osobnost dokonale odhadnout a používá nesprávné motivační nástroje. Téměř celá skupina řízená direktivně se necítí být motivována. I v této skupině je velmi nízká loajalita k podniku. Většina zaměstnanců upřednostňuje stimulaci v podobě peněžní odměny, tento nástroj nejčastěji používá i mistr 2, i když jeho pravomoci jsou omezené stejně jako u mistra 1. Nadřízený motivuje všechny své zaměstnance stejným způsobem, což může být důvod tak nízké motivovanosti zaměstnanců. Z výše popsaných důvodů zamítám hypotézu H2: Nadřízený využívající direktivní styl lépe motivuje své zaměstnance než nadřízený s přátelským stylem. Motivovanost zaměstnanců ani v jedné skupině nedosahuje poloviny. V porovnání obou skupin je však podle dotazníkového šetření lépe motivována skupina 1, která je vedena přátelským stylem. Dále jsem se v dotazníkovém šetření snažila zařadit respondenty do skupin podle motivačního založení. V obou skupinách se vyskytují všechny čtyři motivační typy a v obou skupinách se největší počet přiřadil k typu slaďovatel. Skutečnost existence všech čtyř typů je pozitivní, protože každý typ má jiné kvality, které s sebou přináší do týmu. Každý typ motivačního založení také potřebuje jiný typ motivace, jiná slova povzbuzení. Třetí dílčí hypotéza byla zaměřena na zjištění spokojenosti zaměstnanců. Sledovala jsem všechny tři úrovně spokojenosti, jimiž jsou: věcná, procesní a osobní spokojenost. Většina zaměstnanců z první skupiny je v práci spokojena a styl nadřízeného, který jsem popsala jako přátelský, je vyhovující pro téměř všechny dotazované. Ve druhé skupině není celkově spokojena velká část respondentů. Největší podíl na této situaci má nízká procesní spokojenost, spravedlivé jednání neuvedla ani polovina respondentů a ještě menší osobní spokojenost. Důstojně a oceněna se cítí pouze pětina respondentů. Direktivní styl nevyhovuje 42
9/10 dotazovaných. I v oblasti spokojenosti dosáhla první skupina lepších výsledků než skupina řízená direktivně, proto zamítám hypotézu H3: Zaměstnanci řízení direktivně jsou spokojenější než přátelsky řízení zaměstnanci. Další dílčí hypotéza porovnávala efektivnost výkonu obou skupin. Ve výrobním úseku v závodě Polná se efektivnost výkonu zaměstnanců posuzuje podle počtu vyrobených zmetků. Sledovala jsem měsíční hodnoty zmetkovitosti v loňském roce. Celková zmetkovitost, tedy zmetkovitost celého závodu, kolísá podle celkového počtu vyrobených dveří, který není za každý měsíc stejný. Trendem je stále se zvyšující počet vyrobených dveří, s výjimkou měsíce prosince, kdy je celozávodní dovolená. Obě dvě skupina vyrobily v loňském roce skoro totožný počet vadných výrobků a na celkové zmetkovitosti se každá podílí zhruba 30%. Poslední hypotézu H4: „Skupina řízená direktivně dosahuje vyšší efektivnosti výkonu, tedy lepších výsledků“ z těchto důvodů zamítám. Předpokládala jsem, že zmetkovitost bude nižší u skupiny 1, ve které jsou zaměstnanci více motivováni a spokojeni než ve druhé skupině. Výsledek však nepotvrdil mé předpoklady. Důvodem může být fakt, že zaměstnancům je strženo z výplaty 100 Kč za prokázaný vadný výrobek a zaměstnanci se snaží zmetkovitost ohlídat, aby nepřicházeli o peníze. Podle mistrů však někdy není možné prokázat, že zmetky vyrobili určití zaměstnanci a někdy není chyba na straně lidských zdrojů, ale selhávají stroje nebo je vadný materiál. V poslední hypotéze jsem sledovala fluktuaci zaměstnanců. Fluktuace zaměstnanců je vyšší ve skupině dvě. Proto zamítám i poslední hypotézu H5: V direktivně řízené skupině je nižší fluktuace zaměstnanců než ve skupině řízené přátelsky. Možnou příčinou může být nevyhovující styl řízení spojený s malou motivací a nespokojeností zaměstnanců, což se prokázalo v předchozích hypotézách. Častý pohyb zaměstnanců není pro podnik příznivý. Z rozhovorů s manažery jsem sice zjistila, že zaučování zaměstnanců není finančně náročné (spíše časově), ale noví zaměstnanci nedosahují stejné výkonnosti jako zkušení pracovníci, což zpomaluje výrobu a zvyšuje výrobní náklady. Na základě dílčích hypotéz mohu konstatovat, že hlavní pracovní hypotéza: „Direktivní styl je efektivnějším stylem pro vybraný podnik než styl přátelský a pomáhá udržet stabilně vysokou výkonnost zaměstnanců“, nebyla potvrzena. Skupina řízená direktivně sice dosahuje stabilně vysoké výkonnosti, ale efektivnost řídícího stylu jsem měřila ještě dalšími faktory. V těchto oblastech byla úspěšnější skupina 1, jejíž nadřízený preferuje přátelský styl.
43
Analýza získaných dat přinesla mnoho důležitých informací týkajících se vztahů mezi nadřízenými a zaměstnanci v podniku Sapeli. Podle výsledků šetření mají manažeři v řízení určité rezervy. Největším problémem je podle mého názoru nedostatečná motivace zaměstnanců, která ovlivňuje loajalitu k podniku. Loajalita a ochota zaměstnanců pracovat ve prospěch podniku je jednou z nejdůležitějších charakteristik, které by měl dobrý zaměstnanec mít. Přestože se přátelský styl projevil jako efektivnější, nemohu mistrovi s direktivním řízením doporučit, aby styl změnil na přátelský. Není prokázané, že kdyby se tak stalo, zvýšila by se jeho efektivita. Existují zde další okolnosti jako např. osobnost a vlastnosti manažera, které lze jen těžko měnit a existují také další styly řízení, které jsem nesledovala. Zaměstnanci jsou také již zvyklí na direktivní styl a kdyby tento styl manažer „zmírnil“, nemuseli by ho pracovníci již považovat za autoritu a respektovat ho.
44
SEZNAM TABULEK A GRAFŮ Tabulka č. 1: Údaje o složení výběrového souboru………………………………………… 30 Tabulka č. 2: Orientace ve skupině 1 a 2…………………………………………………… 32 Tabulka č. 3: Motivace……………………………………………………………………... 34 Tabulka č. 4: Preference stimulů…………………………………………………………… 35 Tabulka č. 5: Spokojenost skupiny 1 a 2…………………………………………………… 36 Tabulka č. 6: Počet vyrobených dveří a zmetkovitost v závodě Polná…………………….. 38 Tabulka č. 7: Zmetkovitost ve skupině 1 a 2……………………………………………….. 38
Graf č. 1: Vývoj počtu zaměstnanců………………………………………………………... 24 Graf č. 2: Složení respondentů podle dosaženého vzdělání………………………………… 31 Graf č. 3: Složení respondentů podle věku…………………………………………………. 31 Graf č. 4: Orientace skupiny 1 a 2………………………………………………………….. 32 Graf č. 5: Motivace skupina 1 a 2…………………………………………………………... 34 Graf č. 6: Spokojenost……………………………………………………………………… 37 Graf č. 7: Zmetkovitost ve skupině 1 a 2…………………………………………………… 39 Graf č. 8: Fluktuace zaměstnanců…………………………………………………………... 40
45
SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY A DALŠÍCH PRAMENŮ 1. PLAMÍNEK, J. Synergický management. 1. vydání Praha: Argo, 2000. 328 s.ISBN 80-7203-258-5. 2. PLAMÍNEK, J. Vedení lidí, týmů a firem. 1. vydání Praha: Grada Publishing a.s., 2002. 151 s. ISBN 80-247-0403-X. 3. ARMTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. 8. vydání Praha: Grada Publishing a.s., 2002. 856 s. ISBN 80-247-0469-2. 4. PLAMÍNEK, J. Teorie vitality. Cesta od managementu k leadershipu. vydání 1 Praha: Alfa Publishing, 2006. 164 s.ISBN 80-86851-36-2. 5. DĚDINA,J., CEJTHAMR, V. Management a organizační chování. 1. vydání Praha: Grada Publishing a.s., 2005. 339 s. ISBN 80-2471-300-4. 6. COVEY, STEPHEN R. Sedm návyků vůdčích osobností pro úspěšný a harmonický život. Praha: Pragma, 1994. 327 s.ISBN 80-85213-41-9. 7. STÝBLO, J., URBAN, J., VYSOKAJOVÁ, M. Personalistika 2006. Praha: ASPI, a.s., 771 s. ISBN 80-7357-148-X. 8. BROOKS, I. Firemní kultura. vyd. 1 Brno: Computer Press, 2006, 296 s. ISBN 8072267639. 9. VÁGNER, I. Systém managementu. 2.přeprac.vyd. Brno: Masarykova univerzita, 2007. 432 s. ISBN 9788021042643
Elektronické dokumenty Sapeli [citace 2007-3-15] Dostupný na WWW: http://www.sapeli.cz HBI online databáze firem [citace 2007-4-20] Dostupný na WWW: http://www.hbi.cz/company.php
46
PŘÍLOHY P1: DOTAZNÍK: Vztahy mezi managementem a ostatními pracovníky
Dobrý den, jsem studentkou 3. ročníku podnikového hospodářství na Ekonomicko-správní fakultě MU. Má bakalářská práce se věnuje vztahům mezi managementem a ostatními pracovníky. Dotazník, který máte před sebou, obsahuje otázky vztahující se na vztahy mezi Vámi a Vašimi nadřízenými. Prosím Vás, abyste si našli několik minut k vyplnění mého dotazníku. Za Váš čas a pozornost předem děkuji. Michaela Dvořáková
Správnou odpověď zakroužkujte. 1. Znáte hlavní myšlenky a strategie podniku?
Ano/Ne
2. Víte vždy, co a jak máte dělat a v jakém termínu úkol dokončit?
Ano/Ne
3. Potřebujete pro výkon své práce přesné instrukce?
Ano/Ne
4. Zadává Váš nadřízený úkoly srozumitelně?
Ano/Ne
5. Upřednostňujete určitou volnost při výkonu své práce před neustálou kontrolou? Ano/Ne 6. Máte dostatečnou zpětnou vazbu o svém výkonu od svých nadřízených? Ano/Ne 7. Pochválí Vás nadřízený při velmi dobrém splnění úkolů?
Ano/Ne
8. Zajímá se Váš nadřízený o Vaši osobu, snaží se Vás lépe poznat?
Ano/Ne
9. Jste svými nadřízenými dostatečně motivován/a pro výkon své práce?
Ano/Ne
10. Upřednostňujete motivaci pomocí stimulů (peníze, odměny, hmotné výhody) před motivací pomocí motivů (vyšší samostatnost při práci, pocit seberealizace, větší důvěra ve Vaši osobu, pochvala, dobré vztahy…)?
Ano/Ne
11. Který z následujících stimulů je pro Vás nejúčinnější motivací? dobré pracovní podmínky vztahy
materiální (finanční) odměna
dobrý tým a kvalitní
respekt týmu u nadřízených a jeho kladné hodnocení
výkon
užitečné práce jiné………………………………………………………………………………….. 12. Myslíte si, že všichni zaměstnanci dostávají za stejný výkon stejnou odměnu? Považujete svoji odměnu za spravedlivou ve srovnání s ostatními?
Ano/Ne
13. Dá se Váš postoj k podniku i k Vašemu týmu popsat jako loajální?
Ano/Ne
14. Vyberte možnost, která Vás nejlépe vystihuje: 47
a) Nejdůležitější je pro Vás dosahování dobrých výsledků. Nejraději se spoléháte pouze sám/sama na sebe. Váš nadřízený pro Vás není dostatečná autorita. Na pochvalu reagujete chladně, na kritiku protiútokem. Zvýšená náročnost práce a zátěž je pro Vás příležitost dokázat, že na to máte. b) Vztahy na pracovišti jsou pro Vás důležitější než dosahování dobrých výsledků. Rád/a spolupracujete s ostatními, snažíte se je bavit a chcete být oblíbený/á. Vítáte závislost ostatních na Vaši osobě. Při pochvale poukazujete na obtížnost úkolu. Kritiku zlehčujete a někdy reagujete útočně. c) Rád/a pracujete s ostatními. Nejdůležitější jsou pro Vás stabilní vztahy na pracovišti. Umíte naslouchat a jste ochoten/na pomoci druhému s problémy. Kritiku si vždy v klidu vyslechnete, i když s ní nesouhlasíte. Víte, že každý má svůj názor na věc. Při chvále vyzdvihujete práci ostatních. d) Snažíte se dobře vykonávat svoji práce, která je pro Vás důležitější než vztahy s ostatními. Neradi spolupracujete se svými kolegy. Potřebujete přesně zadané úkoly a respektujete své nadřízené. Nemáte rád/a změny. Za pochvalu jste vděční a vážíte si ji. Kritiku přijímáte diplomaticky, pokud se Vám jeví jako oprávněná. Pokud ne, je Vám to líto. 15. Jste spokojeni s prací, kterou vykonáváte, a snažíte se ji proto dělat dobře? Ano/Ne 16. Jedná se s Vámi spravedlivě a poctivě podle respektovaných pravidel?
Ano/Ne
17. Připadáte si v práci či ve svém týmu důstojně a dostatečně oceněn/a?
Ano/Ne
18. Jste v práci celkově spokojeni?
Ano/Ne
19. Vyhovuje Vám způsob vedení a řízení Vašeho nadřízeného?
Ano/Ne
Jste:
muž
žena
Váš věk: méně než 20 let
21 – 40 let
41 – 60 let
nad 61let
Vaše dosažené vzdělání: základní
střední bez maturity
vyšší odborné
vysokoškolské
48
střední s maturitou
P2: Organizační struktura
Pramen: autor
49
