Mendelova zemědělská a lesnická univerzita v Brně Provozně ekonomická fakulta Ústav marketingu a obchodu
Analýza marketingového mixu firmy Agrotec a. s. Bakalářská práce
Zuzana Schwarzová
Brno 2006
Prohlášení Prohlašuji, že jsem tuto bakalářskou práci vypracovala samostatně na základě uvedené literatury pod odborným dohledem vedoucího bakalářské práce.
V Brně dne 26. května 2006 ________________________________ Zuzana Schwarzová
Poděkování Děkuji vedoucí bakalářské práce Ing. Šárce Stojarové, Ph.D. za ochotu, odborné vedení a cenné rady, které mi pomohly při psaní této bakalářské práce. Ráda bych rovněž poděkovala zaměstnancům centrály firmy Agrotec a. s. za poskytnuté informace a odborné rady.
ABSTRAKT Moje bakalářská práce se zabývá problematikou marketingového mixu firmy Agrotec a. s. se zaměřením na divizi Zemědělská technika. V teoretické práci se zabývám marketingovým mixem, vnitřním a vnějším prostředím firmy. V praktické části charakterizuji firmu a její divizi, analyzuji vývoj vývozu a dovozu zemědělské techniky a popisuji situaci v České republice v oblasti zemědělské techniky. Součástí práce je rozbor dotační politiky Evropské unie, analýza odvětví a marketingového mixu divize Zemědělská technika. Práce obsahuje vlastní marketingový průzkum a analýzu finanční situace firmy. Klíčová slova: marketing, marketingový mix, analýza odvětví, zemědělské stroje, Agrotec a. s.
ABSTRACT My bachelor thesis is dealing with the issue of marketing mix in the company Agrotec a. s. with focus on the Agricultural machines division. In the theoretical part I am concerned with marketing mix, an analysis of internal and external environment. In the practical part I describe the company and its division, I analyse the process of export and import of agricultural machines and I describe the situation in the Czech Republic in the area of agricultural machines. Part of this thesis is a comprehensive look at European Union’s subsidy policy, an industry analysis and marketing mix of the Agricultural machines division. This thesis includes my own marketing research and an analysis of the financial situation of the company. Key words: marketing, marketing mix, industry analysis, agricultural machines, Agrotec a. s.
OBSAH 1
ÚVOD....................................................................................................................... 9
2
CÍL A METODIKA.............................................................................................. 10
3
LITERÁLNÍ PŘEHLED...................................................................................... 12 3.1
ZÁKLADNÍ POJMY ............................................................................................ 12
3.2
MARKETINGOVÝ MIX ....................................................................................... 12
3.2.1
Výrobková politika.................................................................................. 13
3.2.2
Cenová politika ....................................................................................... 14
3.2.3
Distribuční politika ................................................................................. 16
3.2.4
Komunikační politika.............................................................................. 16
3.3
MAKROPROSTŘEDÍ ........................................................................................... 18
3.3.1
Právní a politické prostředí .................................................................... 19
3.3.2
Ekonomické prostředí ............................................................................. 19
3.3.3
Sociální prostředí.................................................................................... 19
3.3.4
Technické a technologické prostředí ...................................................... 20
3.3.5
Ekologické prostředí ............................................................................... 20
3.4
4
ANALÝZA ODVĚTVÍ .......................................................................................... 20
3.4.1
Intenzita soupeření mezi stávajícími firmami ......................................... 21
3.4.2
Hrozba nových konkurentů ..................................................................... 23
3.4.3
Tlak ze strany náhradních výrobků – substitutů ..................................... 24
3.4.4
Vyjednávající vliv odběratelů ................................................................. 24
3.4.5
Vyjednávající síla dodavatelů................................................................. 25
3.5
SWOT ANALÝZA ............................................................................................. 25
3.6
MARKETINGOVÉ STRATEGIE ............................................................................ 26
3.6.1
Základní strategie podle Portera............................................................ 26
3.6.2
Růstové strategie podle Ansoffa.............................................................. 28
3.6.3
Konkurenční strategie podle Kotlera...................................................... 29
VLASTNÍ PRÁCE................................................................................................ 31 4.1
CHARAKTERISTIKA SPOLEČNOSTI .................................................................... 31
4.2
ORGANIZAČNÍ STRUKTURA SPOLEČNOSTI ........................................................ 32
4.3
CHARAKTERISTIKA DIVIZE ZEMĚDĚLSKÁ TECHNIKA ....................................... 33
4.4
ORGANIZAČNÍ STRUKTURA DIVIZE ZEMĚDĚLSKÁ TECHNIKA ........................... 34
4.5
VÝVOJ VÝVOZU A DOVOZU ZEMĚDĚLSKÉ TECHNIKY........................................ 34
4.5.1
Dovoz zemědělské techniky..................................................................... 34
4.5.2
Vývoz zemědělské techniky...................................................................... 36 SITUACE V ČESKÉ REPUBLICE V OBLASTI ZEMĚDĚLSKÉ TECHNIKY .................. 37
4.6 4.6.1
Vývoj prodeje u významných produktů divize......................................... 37
4.6.2
Dotační politika Evropské unie v zemědělství ........................................ 40
4.7
ANALÝZA ODVĚTVÍ FIRMY ............................................................................... 41
4.7.1
Hrozba nově vstupujících firem .............................................................. 41
4.7.2
Konkurence v odvětví.............................................................................. 42
4.7.3
Hrozba ze strany substitutů..................................................................... 44
4.7.4
Tlak ze strany odběratelů........................................................................ 45
4.7.5
Tlak ze strany dodavatelů ....................................................................... 45
4.8
ANALÝZA ZÁKAZNÍKŮ ..................................................................................... 46
4.9
MARKETINGOVÝ MIX FIRMY ............................................................................ 47
4.9.1
Analýza výrobkové politiky ..................................................................... 47
4.9.2
Analýza cenové politiky .......................................................................... 50
4.9.3
Analýza distribuční politky ..................................................................... 52
4.9.4
Analýza komunikační politiky ................................................................. 54
4.10
FINANČNÍ SITUACE PODNIKU ............................................................................ 57
4.10.1
Ukazatele zadluženosti............................................................................ 57
4.10.2
Ukazatele platební schopnosti ................................................................ 57
4.10.3
Ukazatele aktivity.................................................................................... 58
4.10.4
Ukazatele rentability............................................................................... 59
4.11
MARKETINGOVÝ PRŮZKUM.............................................................................. 60
4.12
DISKUSE .......................................................................................................... 66
5
ZÁVĚR .................................................................................................................. 68
6
POUŽITÁ LITERATURA................................................................................... 69
PŘÍLOHY
SEZNAM TABULEK Tab. č. 1 Ukazatele zadluženosti .................................................................................... 57 Tab. č. 2 Ukazatele likvidity........................................................................................... 58 Tab. č. 3 Ukazatele aktivity ............................................................................................ 58 Tab. č. 4 Ukazatele rentability ........................................................................................ 59
SEZNAM OBRÁZKŮ Obr. č. 1 Čtyři P marketingového mixu.......................................................................... 13 Obr. č. 2 Základní složky produktu ................................................................................ 14 Obr. č. 3 Hlavní faktory ovlivňující cenovou tvorbu...................................................... 15 Obr. č. 4 Hybné síly konkurence v odvětví .................................................................... 21 Obr. č. 6 Konkurenční strategie podle Portera................................................................ 27 Obr. č. 7 Matice výrobek-trh .......................................................................................... 29 Obr. č. 8 Logo společnosti Agrotec a. s.......................................................................... 31 Obr. č. 9 Organizační struktura společnosti.................................................................... 32 Obr. č. 11 Dovoz zemědělské techniky do ČR letech 2000 až 2005.............................. 35 Obr. č. 12 Struktura dovozu zemědělské techniky do ČR roce 2005 ............................. 35 Obr. č. 13 Vývoz zemědělské techniky z ČR v letech 2000 až 2005 ............................. 36 Obr. č. 15 Vývoj prodeje traktorů v ČR v letech 2000 až 2005 ..................................... 38 Obr. č. 16 Počet prodaných kusů traktorů za rok 2005 u jednotlivých značek .............. 38 Obr. č. 17 Vývoj prodeje sklízecích mlátiček v ČR v letech 2001 až 2005 ................... 39 Obr. č. 18 Počet prodaných sklízecích mlátiček za rok 2005 u jednotlivých značek ..... 39 Obr. č. 19 Logo značky New Holland ............................................................................ 48 Obr. č. 20 Logo značky Kuhn......................................................................................... 49 Obr. č. 21 Prodejní a servisní sít firmy Agrotec v České republice ............................... 52 Obr. č. 22 Znalost firmy Agrotec.................................................................................... 60 Obr. č. 23 Zdroje informovanosti o firmě Agrotec......................................................... 60 Obr. č. 24 Vlastní zkušenost s firmou Agrotec............................................................... 61 Obr. č. 25 Důvod nákupu u firmy Agrotec ..................................................................... 61 Obr. č. 26 Druhy nakoupených strojů............................................................................. 62 Obr. č. 27 Hodnocení firmy Agrotec zákazníky............................................................. 62 Obr. č. 28 Důvod spokojenosti/nespokojenosti s firmou Agrotec.................................. 63
Obr. č. 30 Důvod nekontaktování firmy Agrotec ........................................................... 64 Obr. č. 31 Budoucí kontaktování firmy novými zákazníky............................................ 64 Obr. č. 32 Dělení respondentů podle krajů ..................................................................... 65 Obr. č. 33 Dělení respondentů podle zastoupení ............................................................ 65
1
ÚVOD
Prodej zemědělské techniky je ovlivněn řadou faktorů. Mezi faktory patří nejenom značka, prodejní a servisní zabezpečení prodávané techniky, ale velký význam je spatřován v ekonomicko-politické strategii pro zemědělství v České republice. Prodej strojů je ovlivněn investicemi a modernizací zemědělské techniky. Situace obnovy zemědělských strojů v České republice byla v minulých desetiletích značně kolísavá. Osmdesátá léta byla vyznačena stagnací obnovy strojů. Zastavení obnovy bylo způsobeno útlumem dotací na investice, jehož důsledkem bylo stárnutí strojového parku. V době transformace a privatizace zemědělských podniků došlo také k zastavení obnovy strojového parku z důvodu nepříznivé finanční situace podniků a výrazného nárůstu pořizovacích cen techniky. Po období transformace a privatizace se situace obnovy strojů změnila. Investice do techniky se zvýšily. Na zlepšení situace měl velký podíl Podpůrný a garanční rolnický a lesnický fond. Pro zemědělské podniky je obnova strojového parku značně důležitá. Zemědělská technika výrazným způsobem ovlivňuje produktivitu práce, ekonomiku výroby a konkurenceschopnost zemědělského podniku. Zabezpečení schopnosti konkurovat a produktivity vyžaduje značné investiční nároky. Bez investice se žádný podnik neobejde. Na trhu zemědělské techniky existuje velké množství konkurenčních firem. Sortiment firem je tvořen kvalitní zemědělskou technikou a souvisejícími službami. Společnost Agrotec a. s. vznikla v roce 1990 jako akciová společnost. Jediným akcionářem je firma Carlos, spol. s r. o. Sídlo společnosti je v Hustopečích u Brna. Sortiment podniku pokrývá širokou oblast. Bakalářská práce je zaměřena na divizi Zemědělská technika. Divize je výhradním dovozcem a prodejcem zemědělských strojů značky New Holland a Kuhn. Tyto stroje jsou doplněny službami, které poskytuje divize firmy. Společnost prodává novou i použitou zemědělskou techniku a náhradní díly. Sortiment služeb je tvořen servisními, finančními a zemědělskými činnostmi.
9
2
CÍL A METODIKA
Hlavním cílem bakalářské práce bylo analyzovat marketingový mix divize Zemědělská technika společnosti Agrotec a. s. se sídlem v Hustopečích u Brna. Tato společnost vznikla v roce 1990 jako akciová společnost. Podnik se skládá z několika divizí a dceřiných společností. Svým sortimentem pokrývá řadu oblastí. Divize Zemědělská technika se zabývá dovozem a prodejem zemědělských strojů značky New Holland a Kuhn. Sortiment společnosti je tvořen řadou služeb, které souvisejí se zemědělstvím a se zemědělskou technikou. Mezi dílčí cíle práce, které jsem řešila v rámci hlavního cíle bakalářské práce, patří teoretické vymezení marketingových pojmů, analýzy odvětví, prostředí, marketingového mixu a marketingových strategií. Dílčím cílem práce je aplikace získaných teoretických znalostí na společnost Agrotec a. s. a její divizi Zemědělská technika. Mezi dílčí cíle bakalářské práce patří:
Analýza vývoje vývozu zemědělské techniky z České republiky a dovozu zemědělské techniky do České republiky od roku 2000 do roku 2005.
Rozbor situace v České republice v oblasti zemědělské techniky. Součástí toho rozboru je analýza vývoje prodeje u významných produktů divize a rozbor dotační politiky Evropské unie v zemědělství.
Dalším dílčím cílem je analyzovat vnější prostředí firmy. Analýza je orientována na následující části vnějšího prostředí:
-
nově vstupující firmy,
-
konkurence v odvětví,
-
substituty,
-
odběratele,
-
dodavatele.
Analýza marketingového mixu firmy Agrotec a. s. v oblasti prodeje zemědělské techniky je dalším dílčím cílem práce. V tomto kroku je rozebrána: -
výrobková politika,
-
cenová politika,
-
distribuční politika,
-
komunikační politika.
10
Finanční situace podniku je analyzována na základě ukazatelů zadluženosti, platební schopnosti, aktivity a likvidity.
Dílčím cílem práce je vlastní marketingový průzkum, který je zaměřen na znalost firmy Agrotec a. s. a na spokojenost zákazníků s firmou.
V praktické části práci jsem využívala různých zdrojů. V roce 2005 jsem absolvovala odbornou praxi na centrálně firmy Agrotec a. s. na oddělení Agrofinancí, kde jsem získala cenné informace týkající se společnosti a její činnosti. V březnu roku 2006 jsem získala interní materiály firmy, které mi poskytly základ pro charakteristiku společnosti, její divize a organizační strukturu. Dalším krokem při psané bakalářské práce byla analýza vývoje vývozu zemědělské techniky z České republiky a dovozu zemědělské techniky do České republiky. Pro tuto část práce jsem čerpala informace z Českého statistického úřadu. Vývoj dovozu a vývozu jsem doplnila o situaci v oblasti zemědělské techniky v České republice. Na základě interních materiálů firmy jsem analyzovala data týkající se prodeje významných produktů firmy Agrotec a. s. a situace v České republice v oblasti dotační politiky v zemědělství. Dalším krokem při psaní bakalářské práce byla analýza odvětví. Při psaní analýzy jsem využívala interních materiálů firmy, informací z veletrhu Techagro a internetových zdrojů. Dále jsem se orientovala na analýzu marketingového mixu divize Zemědělská technika. Rozbor marketingového mixu jsem sestavila z interních materiálů firmy, informačních letáků firmy a vlastní konzultace s pracovníky divize. Na základě rozvahy a výkazu zisku a ztrát společnosti jsem analyzovala finanční situaci podniku. V dubnu roku 2006 jsem se účastnila veletrhu zemědělské techniky Techagro, který se konal od 2. dubna do 6. dubna. Na zmíněném veletrhu jsem provedla vlastní marketingový průzkum týkající se znalosti a spokojenosti s firmou Agrotec a. s. v oblasti prodeje zemědělské techniky. Dotazníkem bylo osloveno 80 respondentů. Získané údaje jsem následně zpracovala pro další část práce, ve které jsou zpracované data zobrazeny v grafické podobě. Výsledky uvedené v příspěvku jsou součástí výzkumného záměru, id. kód VZ: 62156 48904 „Česká ekonomika v procesech integrace a globalizace a vývoj agrárního sektoru a sektoru služeb v nových podmínkách evropského integrovaného trhu“, tématický okruh 03 „Vývoj vztahů obchodní sféry v souvislosti se změnami životního stylu kupního chování obyvatelstva a změnami podnikového prostředí v procesech integrace a globalizace“ realizovaného za finanční podpory ze státních prostředků prostřednictvím MŠMT.
11
3
LITERÁLNÍ PŘEHLED
3.1 Základní pojmy Marketing je založen na uspokojování potřeb a přání zákazníků a současně i cílů firmy. Cílem podniku je dosažení zisku, který je chápán jako výhoda před ostatními účastníky trhu. Základním východiskem pro marketingové rozhodování je trh. Prostřednictvím marketingu společnosti nalézají nové zákazníky a také se snaží si svoje stávající odběratele udržet. Významnou
definicí
marketingu
je
podle
FORETA,
PROCHÁZKY,
URBÁNKA [1] definice, ve které je marketing vymezen jako sociální a manažerský proces, jehož pomocí získávají lidé to, co buď potřebují anebo po čem touží, a to na základě výroby komodit a jejich směny za komodity jiné nebo za peníze. Marketing poskytuje informace o potřebách a přání zákazníků a o nabídce konkurence. Na základě těchto informací firma zareaguje. Možné odezvy podniku jsou hodnoceny také prostřednictvím marketingu. KOTLER [2] definuje marketing jako proces plánování a implementace koncepcí, cen, propagace a distribuce idejí, zboží a služeb pro vytváření směn, které uspokojí cíle jednotlivců a organizací. Marketing je realizován souborem činností. Tyto činnosti jsou nazvány marketingovým mixem, který je podrobněji popsán v následující kapitole.
3.2 Marketingový mix Marketingový mix patří mezi marketingové nástroje. Na základě těchto nástrojů se firmy snaží uspokojit potřeby a přání svých zákazníků a také dosáhnout vlastních cílů. KOTLER [2] definuje marketingový mix jako soubor marketingových nástrojů, které firma využívá k tomu, aby dosáhla marketingových cílů na cílovém trhu. Mezi prvky základního marketingového mixu patří:
produkt (product),
cena (price),
místo (place),
propagace (promotion).
12
Obr. č. 1 Čtyři P marketingového mixu
Marketingový mix
Místo
Produkt
Cílový trh Rozmanitost produktu Design Vlastnosti Značka Balení Cena Velikost Ceník Služby Slevy Záruky Srážky Výnosy Doba splatnosti Platební podmínky
Propagace
Distribuční cesty Pokrytí trhu Sortiment Dislokace Zásoby Doprava
Podpora prodeje Reklama Prodejní síly Public relations Přímý marketing
Zdroj: zpracováno autorem za základě KOTLERA [2] Na obr. č. 1 jsou zobrazeny jednotlivé prvky marketingového mixu a jejich vlastních částí. V marketingu se objevuje i rozšířený marketingový mix. Základní marketingový mix je doplněn o další „P“ podle specifik jednotlivých odvětví.
3.2.1
Výrobková politika
Produktem jsou uspokojeny lidské potřeby a přání. Podle FORETA, PROCHÁZKY, URBÁNKA [1] je za produkt považováno to, co lze na trhu nabídnout k upoutání pozornosti, získání, užívání anebo ke spotřebě; tj. vše, co se vyznačuje schopností uspokojit přání nebo potřeby zákazníků. Mezi produkty patří hmotné zboží, služby, místa, vlastnosti, organizace, zkušenosti, události, informace a ideje. Z tohoto výčtu je produkt dělitelný na hmotný a nehmotný. Produkt obsahuje určité složky. Jeho jádro nabízí svému spotřebiteli užitek. Každý produkt zahrnuje řadu hmotných a nehmotných vlastností. Tyto vlastnosti rozšiřují daný produkt. Grafické zobrazení jednotlivých složek produktu je zachyceno v obr. č. 2.
13
Základem výrobku je jádro, které v sobě skrývá užitek pro spotřebitele. K užitku jsou připojeny další vlastnosti odlišující daný výrobek. Jádro a vlastnosti tvoří reálný produkt. Tyto vlastnosti obohacují jádro o další prvky marketingového mixu. Atributy tvořící reálný produkt jsou např. způsob distribuce, cena, design, obal a značka. Rozšířený produkt je získán jádrem, atributy a rozšiřujícími faktory mající nehmotnou povahu. Faktory mající nehmotnou povahu jsou tvořeny možností úvěru, servisem, poradenstvím apod. Obr. č. 2 Základní složky produktu
Rozšířený produkt Reálný produkt Jádro
Zdroj: zpracováno autorem na základě FORETA, PROCHÁZKY, URBÁNKA [1] Produkty jsou rozděleny na zboží spotřební a průmyslové. Zboží spotřební je určeno pro konečnou spotřebu. Spotřební zboží je tvořeno zbožím pro denní nebo dlouhodobou spotřebu, speciálním zbožím nebo nevyhledávaným zbožím. Průmyslové zboží vstupuje do podniku jako suroviny, materiál, polotovary, kapitálové investice nebo pomocné materiály a služby. 3.2.2
Cenová politika
Cena je jediným nástrojem marketingového mixu přinášející finanční prostředky a také nejpružnějším. Tato vlastnost ceny je dána možností její rychlé změny. KOTLER, ARMSTRONG [3] definují cenu jako částku, za kterou jsou výrobek a služba nabízeny na trhu. Cena vytváří hodnotu zboží. Při stanovení ceny je její tvorba ovlivněna řadou vnitřních a vnějších faktorů.
14
Mezi vnitřní faktory ovlivňující tvorbu ceny patří marketingové cíle a marketingový mix. Cena je na základě těchto faktorů ovlivněna postavením na trhu, snahou získat větší podíl na trhu, konkurenčním opatřením, výrobkovou politikou, propagací apod. Další vnitřní faktory ovlivňující cenu jsou náklady a firemní politika. Náklady determinují spodní hranici ceny. Ve firmě na cenu působí osoby zodpovědné za její určení. Cenovou tvorbu ovlivňují také vnější faktory. Do těchto činitelů patří povaha trhu a poptávky, konkurence a další faktory. Trh působí na tvorbu ceny svoji poptávkou, minimální mzdou apod. Na trhu je cena ovlivněna také zákazníky, kteří tuto cenu porovnávají s užitkem výrobku nebo služby. Konkurence je také důležitá při určování ceny. Firma musí sledovat náklady, nabídku a ceny konkurence. Cena je také součástí nástrojů konkurenčního boje. Mezi další faktory působící na tvorbu ceny patří např. inflace a úroková míra. Obr. č. 3 Hlavní faktory ovlivňující cenovou tvorbu
NÍZKÁ CENA firma nemůže tvořit zisk
náklady
ceny konkurence a další externí i interní faktory
hodnota vnímaná spotřebiteli
VYSOKÁ CENA po zboží nebyla poptávka
Zdroj: zpracováno autorem na základě KOTLERA, ARMSTRONGA [3] Na obr. č. 3 jsou zobrazeny faktory nejvíce ovlivňující tvorbu ceny. Náklady jsou brány jako dolní mez a hodnota vnímaná spotřebiteli je chápána jako mez horní. Na základě konkurence a dalších faktorů firma stanoví cenu svých produktů mezi těmito dvěma hodnotami. Podle KOTLERA, ARMSTRONGA [3] existují tři přístupy tvorby cen:
Nákladově orientovaná tvorba cen – nejjednodušší metoda je stanovení ceny přirážkou. K nákladům je připočtena určitá přirážka na jednotku výroby. Další metodou je stanovení ceny pomocí cílové rentability. Firma si určí cenu na základě plánované výše zisku.
15
Hodnotově orientovaná tvorba cen – firma si stanoví cenu na základě hodnoty, vnímanou spotřebitelem.
Stanovení ceny podle konkurence – metoda je založena na kopírování ceny konkurence.
3.2.3
Distribuční politika
V distribuci jsou obsaženy všechny osoby podílející se na zpřístupnění produktu jeho spotřebiteli. Podle FORETA, PROCHÁZKY, URBÁNKA [1] distribuční cesta v sobě zahrnuje soubor všech činností jednotlivců a firem, kteří se účastní procesu transferu výrobků a služeb z místa jejich vzniku do místa jejich konečné spotřeby nebo užití. Distribuční cesty překonávají časové, prostorové a vlastnické překážky. Důvodem překonání těchto překážek je zajištění toku zboží mezi výrobcem a spotřebitelem. Prostorovou překážku představuje přeprava zboží, skladování a řízení zásob. Vlastnické překážky spočívají ve změně vlastnických vztahů, aby bylo umožněno jeho užívání spotřebitelem. Uvnitř distribučních cest existuje řada funkcí týkající se informací, propagace, jednání, objednávání, financování, vlastnictví, skladování apod. V rámci distribučních cest existují tři skupiny subjektů. Tyto skupiny jsou tvořeny výrobci, distributory a podpůrnými organizacemi. Do těchto podpůrných organizací patří banky, reklamní agentury, pojišťovny, advokátní kanceláře apod. Distribuční cestu lze rozdělit podle počtu vstupujících prostředníků na:
přímá distribuční cesta – firmy nevyužívají prostředníků, ale dodávají produkty přímo spotřebiteli,
nepřímá distribuční cesta – firmy prodávají svoje výrobky a služby prostřednictvím jednoho nebo více prostředníků.
3.2.4
Komunikační politika
Prostřednictvím propagace firmy komunikují se svými stávajícími i potenciálními zákazníky za účelem dosažení svých stanovených cílů. Propagace je složena z pěti nástrojů:
reklama,
podpora prodeje,
16
public relations,
osobní prodej,
přímý marketing.
Reklama KOTLER, ARMSTRONG [3] definují reklamu jako jakoukoliv formu neosobní placené prezentace a podpory prodeje výrobků, služeb či myšlenek určitého subjektu. Reklama představuje prostředek komunikace mezi firmou a zákazníky prostřednictvím médií. Mezi cíle reklamy patří:
informativní reklama – cílem reklamy je představit nový produkt,
přesvědčovací reklama – cílem je přimět spotřebitele koupit daný produkt,
připomínací reklama – udržení produktu v podvědomí spotřebitele.
Cíle jsou určeny na vymezené časové období a na určitou cílovou skupinu. Podpora prodeje Podpora prodeje je krátkodobý nástroj propagace. Krátkodobost je dána snahou o okamžitý prodej. Další vlastností podpory prodeje je aktivní spoluúčast zákazníka. Hlavním cílem podpory prodeje je zvýšení prodeje či spotřeby konkrétního produktu, působit na zákazníky, nabádat odběratele k dalšímu nákupu a motivovat prostředníky k propagaci značky. Podpora prodeje je uplatňována vůči distributorům, kterým firma nabízí např. cenové dohody, odměny a rauty. Vůči spotřebitelům podnik uplatňuje slevové kupóny, vzorky, soutěže apod. V maloobchodní činnosti podnik působí prostřednictvím předvádění zboží, maloobchodních kupónů apod. Public relations Vztahy s veřejností jsou dalším nástrojem propagace. Cílem nástroje je vybudování dobrých vztahů s veřejností a vytvoření dobrého jména firmy. Do veřejnosti nepatří pouze vnější prostředí firmy. Prostřednictvím public relations jsou ovlivňováni i zaměstnanci firmy. Podnik se snaží ztotožnit pracovníky se svými cíly. Soubor základních nástrojů činností public relations je podle FORETA, PROCHÁZKY, URBÁNKA [1] tvořen souborem výstupů, které jsou zkráceně nazvány PENCILS.
17
Tyto výstupy jsou tvořeny:
Publications – publikace, výroční zprávy apod.,
Events – veřejné akce, sponzorování událostí, výstav apod.,
News – např. novinářské zprávy, materiály pro tiskové konference,
Comumunity involvement activities – podpora místní komunity apod.,
Lobbying activity – např. regulační opatření týkající se nepříznivých zpráv o podniku,
Social responsibility activities – např. vybudování dobrého jména v podnikové sociální oblasti.
Osobní prodej Tento nástroj propagace bezprostředně působí na zákazníka. Výhodou osobního prodeje je přímý kontakt se zákazníkem a možnost rychlé reakce na jeho možné otázky. Osobní prodej umožňuje vybudování databáze zákazníků. Podstatný vliv na úspěch osobního prodeje má konkrétní osoba provádějící osobní prodej. Proto si firmy pečlivě vybírají pracovníky, kteří budou zastupovat jejich podnik. Přímý marketing U přímého marketingu firmy navazují přímé vztahy s konkrétním segmentem zákazníků. Odběratelům je poskytnuta možnost přímé reakce na nabídku firmy. Přímý marketing dává firmě možnost vybudovat dlouhodobé vztahy se svými zákazníky a vytvořit databázi zákazníků. Existuje několik forem přímého marketingu:
telemarketing,
zásilkový prodej,
katalogový prodej,
teleshopping,
socializované stánky.
3.3 Makroprostředí Makroprostředí firmy patří do vnějšího prostředí, které je tvořeno faktory mající svůj původ mimo organizaci. POŠVÁŘ, ERBES [7] definují makroprostředí managementu jako tu část vnějšího prostředí, která je tvořena faktory vznikající v mezinárodním,
18
národním a regionálním prostředí. Faktory makroprostředí působí přímo na většinu společností a obvykle mají nepřímo vliv na předmět činnosti organizace. Pro zkoumání a rozbor makroprostředí je využívána STEPKE analýza. Tato analýza rozděluje složky makroprostředí na:
politické a právní prostředí,
ekonomické prostředí,
sociální prostředí,
technické a technologické prostředí,
ekologické prostředí.
3.3.1
Právní a politické prostředí
Toto prostředí ovlivňuje společnost i její další vývoj. Do politického a právního prostředí jsou zahrnuty zákony, vládní organizace a skupiny ovlivňující a omezující jiné organizace a skupiny. Právní a politické prostředí vytváří především vláda, která diktuje pravidla soutěže, navrhuje zákony a trestá jejich porušování. Faktory ovlivňující makroprostředí nemusejí nutně znamenat omezení. Na základě nařízení mohou vznikat také nové příležitosti. Ve firmě je znalost legislativy pro manažery bezpodmínečná. Legislativa chrání společnosti i spotřebitele. Neustále je zvyšován počet speciálních zájmových skupin. Zájmové skupiny jsou ovlivňovány spotřebitelským hnutím. Hnutí je zaměřeno na ochranu spotřebitele. Zájmové skupiny pak ovlivňují vládní úředníky, a tím vytvářejí tlak na manažery firem. 3.3.2
Ekonomické prostředí
Rozhodování manažerů je ovlivněno úrovní a strukturou příjmů obyvatelstva. Výdaje zákazníků závisí na jejich úsporách, dluzích a dostupnosti úvěrů. Manažeři musí věnovat pozornost faktorům působící v ekonomickém prostředí. Mezi tyto faktory patří HDP, kupní síla koruny, inflace, státní rozpočet apod. Faktory ekonomického prostředí mají vliv na organizace prostřednictví monetární a fiskální politiky. 3.3.3
Sociální prostředí
Toto prostředí je tvořeno sociálními, demografickými a kulturními faktory. Podle KOTLERA [2] společnost formuluje základní mínění, hodnoty a normy lidí. Lidé téměř nevědomky vstřebávají světový názor, který definuje vztah lidí k sobě samým, k jiným
19
lidem, postoje lidí k organizacím, názory lidí na společnost, postoj lidí k přírodě apod. Každá společnost zastává určité primární (trvalé) hodnoty a druhotné postoje. Kultury v sobě také zahrnují subkultury, které zastávají stejné hodnoty, přání a spotřebitelské chování. V demografickém prostředí jsou pro manažery nejdůležitější lidé, kteří trhy vytvářejí. Vedoucí pracovníci se zajímají o velikost a tempo růstu populace, vzdělanost, sociální a věkovou strukturu obyvatelstva, rozmístění, očekávané trendy apod. Demografické prostředí ovlivňuje organizaci při rozhodování o jejich produktech a cílových segmentech. 3.3.4
Technické a technologické prostředí
Faktory tohoto prostředí výrazně ovlivňují život společnosti. Technické a technologické prostředí neustále nutí manažery ke sledování technického a technologického rozvoje. Organizace jsou nuceny investovat finanční prostředky do výzkumu, vývoje a modernizace. Každá nová technologie stimuluje ekonomický růst. Ignorování inovací je příčinou úpadků mnoha podnikatelů. Technický rozvoj má pozitivní dopad na čas a kvalitu. Faktor času patří k významné konkurenční výhodě, proto organizace investují velké finanční prostředky do výzkumu, vývoje, výrobních a informačních technologií apod. 3.3.5
Ekologické prostředí
Životnímu prostředí je věnována stále větší pozornost. Legislativa státu je rozšiřována o nové zákony v oblasti ekologie, které nutí podniky investovat do zařízení na ochranu životního prostředí a na přechod k používání ekologičtějších surovin. Toto prostředí dává příležitost podnikům usilujícím o podnikání v tomto oboru. Ostatním společnostem jsou ztíženy podmínky hospodářské soutěže.
3.4 Analýza odvětví Pro formulování konkurenční strategie je nutné, aby byl podnik postaven do vztahu k jeho prostředí. Pro firmu jsou důležitá ta odvětví, ve kterých konkuruje. PORTER [6] definuje odvětví jako skupiny firem vyrábějících produkty, jež jsou navzájem úzce zaměnitelné.
20
Intenzita soupeření v odvětví je ovlivněna strukturálními faktory určující chování podniku. Mezi strukturální faktory patří konkurenční firmy v odvětví, odběratelé,
dodavatelé,
nová
potenciální
konkurence
a
náhradní
výrobky.
MEFFERT [5] uvádí, že aktuální konkurenty, chování poptávajících a dodávajících podnik přímo ovlivňuje, zatímco substituční zboží a nová konkurence představuje potenciální ohrožení podnikové pozice. Pět základních konkurenčních sil, na kterých závisí úroveň konkurence, je graficky znázorněno v obr. č. 4. Obr. č. 4 Hybné síly konkurence v odvětví
POTENCIÁLNÍ NOVĚ VSTUPUJÍCÍ FIRMY Hrozba nově vstupujících firem
Vyjednávající vliv dodavatelů
KONKURENTI V ODVĚTVÍ
Vyjednávací vliv odběratelů
DODAVATELÉ
ODBĚRATELÉ Soupeření mezi existujícími firmami
Hrozba substitučních výrobků nebo služeb SUBSTITUTY
Zdroj: zpracováno autorem na základě PORTERA [6] 3.4.1
Intenzita soupeření mezi stávajícími firmami
Záměrem soupeření je získání výhodného postavení na trhu. Chování firmy je určováno pozicí zastávající na trhu a reakcí ostatních konkurenčních firem. Podle PORTERA [6] k soupeření dochází z důvodu, že jeden nebo více konkurentů buď pociťuje tlak, anebo vidí příležitost k vylepšení své pozice. Intenzita soupeření mezi stávajícími firmami je závislá na určitých faktorech:
početnost a vyrovnanost konkurentů,
pomalý růst v odvětví,
21
vysoké fixní a skladovací náklady,
malá diferenciace produktu a zanedbatelné přechodové náklady,
možnost rozšíření kapacity pouze ve velkých přírůstcích,
různorodost konkurentů vyvolávající složité odhadnutí jejich reakcí,
vyčlenění prostředků na konkurenční boj,
vysoké překážky výstupů.
Intenzita konkurenčního soupeření je determinována také změnami faktorů, které určují sílu soupeření mezi konkurenty. Odvětvové pojetí konkurence Konkurenci lze zkoumat z různých hledisek. Jedním z možných hledisek je zkoumání konkurence ve vztahu k odvětví. Odvětví je tvořeno firmami, které prodávají navzájem zaměnitelný produkt. Důležitou charakteristikou odvětví je vyhodnocení počtu firem, které v odvětví prodávají svoje výrobky, a také zjištění stupně diferenciace produktu. V závislosti na tuto charakteristiku existují čtyři následující typy odvětví, které KOTLER [2] definuje jako:
Ryzí monopolie – na trhu existuje pouze jediná firma nabízející určitý produkt na určitém geografickém území.
Oligopolie – v odvětví existuje několik firem nabízející daný produkt. Oligopolie je dělena na ryzí a diferenciovanou. Rozdíl spočívá v odlišnosti výrobků.
Monopolistická konkurence – trh je tvořen velkým množstvím konkurentů, kteří prodávají diferenciovaný produkt. Často
se
podniky
v monopolistické
konkurenci orientují na určitý segment zákazníků.
Dokonalá konkurence – tento typ odvětví je dosažen, pokud je trh tvořen velkým množstvím konkurenčních firem, které nabízejí nediferenciovaný produkt. Pro analýzu konkurence jsou také podstatné překážky vstupu, mobility a výstupu na trh.
Tržní pojetí konkurence Tento přístup se zaměřuje na skupinu firem, které uspokojují stejnou potřebu. Rozdíl mezi přístupy spočívá v tom, že odvětvové pojetí konkurence je zaměřeno na skupinu firem vyrábějících stejné výrobky. 22
Firma identifikuje své největší konkurenty a jejich analýzou jsou identifikovány prostředky a schopnosti konkurence, jejich předpoklady, cíle a chování. Analýzu konkurence lze rozdělit na tři části:
strategie a cíle konkurenčních firem,
přednosti a nedostatky konkurence,
předpoklad chování konkurence.
Analýzou konkurence jsou identifikovány strategie konkurenčních firem, jejich cíle, zaměření konkurence, její silné a slabé stránky a také její očekávaná reakce. Podle KOTLERA [2] existuje několik kategorií reakcí konkurenta:
laxní konkurent nereagující na akci konkurenčních firem okamžitě a výrazně,
vybíravý konkurent reagující pouze na některé podněty na trhu,
konkurent-tygr okamžitě a důrazně reagující na všechny formy útoku,
stochastický konkurent projevující se nepředvídatelně.
3.4.2
Hrozba nových konkurentů
Hrozba nově vstupujících firem je podřízena překážkám vstupu do odvětví a reakci zavedených firem na tento vstup. MEFFERT [5] rozumí vstupními bariérami ty neinstitucionální faktory, které vstup do branže nebo na trh ztěžují. Základní překážky vstupu na trh jsou tvořeny:
Diferenciace produktu – překážkou vstupu na trhu je překonání existující loajality
zákazníků.
Překážka
může
být
zdolána
pouze
intenzivním
marketingem.
Nákladové výhody – těmito úsporami z rozsahu jsou nově vstupující firmy nuceny vyrábět velké množství produkce. Nákladové výhody jsou realizovány u výrobků, jejíž rostoucí velikost výroby snižuje náklady.
Kapitálová náročnost - nově vstupující firmy jsou nuceny investovat velké finanční částky na nákup výrobního zařízení, získání důvěry zákazníků, krytí počátečních ztrát, nákup zásob apod.
Přechodové náklady - představují jednorázové náklady, které firmy musí vynaložit, jestliže přechází od produkce jednoho dodavatele k jinému. Náklady jsou tvořeny např. přeškolováním zaměstnanců, náklady k otestování nového zdroje a změnou designu prodeje.
23
Přístup k distribučním kanálům – nově vstupující firma si musí zajistit distribuci vlastní produkce.
Nákladové znevýhodnění nezávislé na rozsahu – nové podniky nemohou dosáhnout takového zvýhodnění v nákladech, kterými disponují zavedené firmy. Mezi výhody stávajících firem patří např. vlastnictví technologie, výhodná poloha, přístup k surovinám, vládní subvence.
Vládní politika – vláda může pomocí nástrojů limitovat nebo i uzavřít vstup do odvětví. Mezi takové nástroje patří udělování licencí nebo omezený přístup k surovinám.
Nová konkurence je také odrazena reakcí etablovaných firem. Nové firmy se obávají odvetných opatření, zejména pokud stávající konkurence je vybavena zkušenostmi s odvetou, potřebnými zdroji apod. 3.4.3
Tlak ze strany náhradních výrobků – substitutů
Substituční zboží jsou produkty plnící tutéž funkci pro určitou skupinu odběratelů. Tyto substituty jsou však založeny na jiné technologii. Hrozba ze strany substitutů se zvyšuje, pokud existuje k danému výrobku více substitutů. Na základě analýzy náhradních výrobků firmy se podnik rozhoduje o strategii. Substituty mohou být vytlačeny nebo si podnik může vyvinout strategii, ve které bude s těmito substituty počítat. 3.4.4
Vyjednávající vliv odběratelů
Vyjednávající síla zákazníků představuje tlak, kterým odběratelé usilují o snižování cen, zvyšování kvality, zkracování dodacích lhůt apod. Dobré postavení zákazníků při vyjednávání je zaujímáno zejména v těchto situacích:
vysoký stupeň koncentrace na straně poptávajících,
nákup představuje velkou část nákladů odběratele,
produkty na trhu jsou málo diferenciované,
zanedbatelné náklady při změně dodavatele,
pro zákazníka není důležitá kvalita,
odběratel disponuje potřebnými informacemi,
hrozba zpětné integrace.
24
3.4.5
Vyjednávající síla dodavatelů
Dodavatelé mohou vytvářet hrozbu ve zvyšování cen a snižování kvality, omezování servisu apod. V následujících situacím dodavatelé dosahují vyšší vyjednávací síly:
vyšší stupeň koncentrace dodavatelů,
neexistence substitučního zboží,
zákazníci nepatří mezi důležité zákazníky dodavatele,
produkt má významné postavení pro odběratele,
dodávané produkty jsou vysoce diferenciované,
hrozba perspektivní integrace ze strany dodavatelů.
3.5 SWOT analýza SWOT analýza je založena na výsledcích analýzy vnitřního a vnějšího prostředí. Tato analýza slouží k plánování strategií firmy vůči okolí. Podle KEŘKOVSKÝHO, VYKYPĚLA [4] podstatou SWOT analýzy je identifikace faktorů a skutečností, které pro objekt analýzy představují silné a slabé stránky, příležitosti a hrozby okolí. Příležitosti a hrozby jsou pro organizaci výsledkem analýzy vnějšího okolí. Cílem této analýzy je zjistit příležitosti, které jsou nabízeny trhem, a hrozby působící negativně na organizaci. Cílem analýzy vnitřního prostředí je zjistit silné a slabé stránky firmy. Silné stránky vyjadřují oblasti, ve které má podnik lepší výsledky než ostatní podniky. Slabé stránky firmy jsou oblasti, které mají negativní dopad na firmu a odrazují zákazníky.
25
Obr. č. 5 Matice SWOT Vnitřní prostředí
Silné stránky Strengths
Slabé stránky Weaknesses
Vnější prostředí
1. 2. 3.
1. 2. 3.
Příležitosti Opportunities
Strategie SO maxi-maxi
Strategie WO mini-maxi
1. 2. 3.
1. 2. 3.
1. 2. 3.
Hrozby Threats
Strategie ST maxi-mini
Strategie WT mini-mini
1. 2. 3.
1. 2. 3.
1. 2. 3.
Zdroj: zpracováno autorem na základě POŠVÁŘE, ERBESE [7] Na základě porovnání příležitostí a hrozeb vnějšího prostředí, slabých a silných stránek firmy vyplývají z obr. č. 5 čtyři možné strategie vůči změnám vnějšího prostředí:
Strategie SO – strategie je zaměřená na využití silných stránek podniku a příležitostí z okolí.
Strategie ST – podstatou strategie ST je využití silných stránek firmy a potlačení negativního působení z vnějšího okolí.
Strategie WO – strategie se při využití příležitostí trhu snaží překonat slabé stránky firmy.
Strategie WT – v této strategii je firma zaměřená na eliminaci nebo snížení hrozeb trhu a překonání slabých stránek podniku.
3.6 Marketingové strategie 3.6.1
Základní strategie podle Portera
K základním, nejznámějším a nejrozšířenějším marketingovým strategiím patří podle FORETA, PROCHÁZKY A URBÁNKA [1] následující tři:
strategie minimálních nákladů, 26
strategie diferenciace produktu,
strategie tržní orientace.
Výkonová výhoda
Nákladová výhoda
Strategie diferenciace (vůdcovství v kvalitě)
Agresivní cenová strategie
Dílčí trh
Segmenty
Celkový trh
Obr. č. 6 Základní strategie podle Portera
Strategie nízké ceny
Specializace výrobek - segment
Zdroj: zpracováno autorem na základě MEFFERTA [5] Strategie minimálních nákladů K dosažení strategie minimálních nákladů firmy usilují o co nejnižší náklady. Náklady je možno snižovat vlivem zkušeností, přesnou kontrolou přímých a režijních nákladů, minimalizací nákladů v oblasti výzkumu a vývoje, služeb, prodeje apod. Nízké náklady firmě zajistí vyšší zisk, a tím i ochranu před soupeřením konkurentů. Firmy se orientují na výrobní a výrobkovou koncepci a méně se zaměřují na oblast marketingu. Strategií je firma chráněna před vyjednávající silou odběratelů i dodavatelů. Pokud firma dosahuje nízkých nákladů, odběratelé ztrácí svoji vyjednávající sílu, neboť nemohou požadovat nižší cenu než na úrovni nejúspěšnějšího konkurenta. Firma se také vyrovnává lépe s růstem vstupních nákladů. Zároveň tyto nízké náklady vytvářejí překážku vstupu do odvětví. Podmínkou dosažení pozice celkových nízkých nákladů je získání vysokého relativního podílu na trhu nebo disponování jinými přednostmi, aby firma mohla tento podíl získat. Jinou předností je např. výhodný přístup k surovinám.
27
Strategie diferenciace produktu Strategie diferenciace spočívá ve vytvoření v odvětví něčeho jedinečného. Strategie může mít formu jiného designu nebo image firmy, technologie, vlastností produktu, prodejní sítě, služeb apod. Pomocí diferenciovaného produktu může firma získat nadprůměrné výnosy a ochranu před konkurencí. Strategie diferenciace produktu také vytváří vstupní překážky trhu, protože si firma touto strategií získá věrnost zákazníků a nabízí diferenciovaný produkt. Zákazníci jsou pak i méně citlivý na cenu výrobku nebo služby. Soustředění pozornosti Firmy uplatňující strategii tržní orientace se soustřeďují na určitou skupinu odběratelů, sortiment nebo část území. Strategií je realizováno uspokojení potřeb zákazníků lépe než konkurenčními firmami. Strategii tržní orientace je možno spojit i s jinou strategií. Firma může sloužit vybraným zákazníkům nejlépe, neboť jim nabízí diferenciovaný produkt, dosahuje nejnižších nákladů nebo obojího. Při strategii soustředění pozornosti je omezení u dosažení celkového podílu na trhu.
3.6.2
Růstové strategie podle Ansoffa
Ansoffovy růstové strategie spočívají v nalezení trhlin na trhu a zaujmutí určité strategie vůči situaci na trhu. Mezi tyto strategie patří:
strategie tržní penetrace,
strategie rozvoje trhu,
strategie rozvoje výrobku,
strategie diverzifikace. Strategie tržní penetrace představuje uplatnění stávajícího výrobku na
dosavadním trhu. Firma se nesnaží proniknout na nový trh nebo zaujmout novým výrobkem. Strategie proniknutí na trh je založena zejména na zesílení marketingových aktivit. Podnik získává nové zákazníky a zvyšuje intenzitu užití výrobků. Strategie rozvoje trhu proniká na nové trhy s existujícími produkty. Tato strategie je zaměřena na nalezení nového segmentu nebo na proniknutí na jiné geografické území. Strategie rozvoje výrobku spočívá ve vytvoření nových výrobků, kterými by firmy vstoupily na dosavadní trh. Podniky investují do inovací a rozšíření výrobního programu. Strategie diverzifikace je tvořena novými výrobky podniku pronikajícími na 28
nové trhy. Tato strategie je nejsložitější, neboť firma musí nejenom vytvořit nový výrobek, který by uvedla na trhu, ale podnik také musí vynaložit prostředky na nalezení nových trhů. MEFFERT [5] rozeznává následující formy diverzifikace:
Horizontální diverzifikace – rozšíření výrobního programu o výrobky, které souvisí se stávajícími produkty.
Vertikální diverzifikace – firmy se začnou zaměřovat na činnosti směřující k odbytu, k surovinám nebo výrobkům potřebných pro výrobu. Podnik zde převezme částečně úlohu odběratele nebo dodavatele.
Laterální diverzifikace – rozšíření programu firmy o výrobky nebo trhy, které jsou vzdáleny od dosavadní činnosti podniku.
Matice
v následujícím
obrázku
graficky
znázorňuje
orientaci
jednotlivých
marketingových strategií. Na obrázku jsou zobrazeny vztahy strategií k trhu a k výrobku. Obr. č. 7 Matice výrobek-trh Trhy
Stávající
Nové
Stávající
Tržní penetrace
Rozvoj trhu
Nové
Rozvoj výrobku
Diverzifikace
Výrobky
Zdroj: zpracováno autorem na základě MEFFERTA [5] 3.6.3
Konkurenční strategie podle Kotlera
KOTLER [2] klasifikuje svoje strategie podle toho, jakou roli hrají konkurenční firmy z hlediska jejich postavení na trhu, které je vedoucí, vyzyvatelské, následovatelské nebo troškařské.
29
Strategie tržních vůdců Na většině trhu existuje firma uznávaná jako jeho vůdce. Strategie tržních vůdců spočívá v udržení tržní pozice. Aby firma zůstala i nadále na prvním místě, musí splnit tři úkoly:
nalézt nové zákazníky nebo zvýšit poptávku stávajících zákazníků,
ochránit stávající podíl na trhu pomocí útočných nebo obraných akcí,
snažit se o zvýšení podílu na trhu.
Strategie tržního vyzyvatele Firmy, které nejsou vůdcem trhu, mohou být nazvány vyzyvateli nebo pronásledovateli. Strategie tržního vyzyvatele se snaží o zvýšení tržního podílu útokem na konkurenční firmy. Vyzyvatelé si zvyšují svoje cíle a zdroje. Strategie tržních následovatelů Strategie spočívá v napodobování tržního vůdce. Firmy uplatňující strategii tržních následovatelů nezaujímá vedoucí postavení na trhu, ale napodobováním tržního vůdce tyto firmy dosahují nižších nákladů na výzkum a vývoj, informace apod. Výrobky mohou být kopírovány a prodávány na černém trhu. Takové firmy pak plní strategii podvodníka. V rámci strategie tržních následovatelů firmy napodobují výrobky, reklamu jiné vedoucí firmy, a tím tyto podniky plní funkci parazita. Pokud podnik u okopírovaných výrobcích udržuje určité odlišnosti, tato strategie je označována jako imitátor. Poslední strategie tržního následovatele je realizována zdokonalenými výrobky, které byly přebrány od tržního vůdce. Tato strategie je nazvána strategií upravovatele. Strategie tržního troškaře V rámci této strategie jsou firmy zaměřeny na obsazování výklenků na trhu. Strategie je určena spíše pro menší podniky, které se vyhýbají střetům s velkými firmami. Firmy využívající strategii tržního troškaře se orientují na určitou část trhu, která by byla pro větší podniky neatraktivní.
30
4
VLASTNÍ PRÁCE
4.1 Charakteristika společnosti Společnost Agrotec a. s. vznikla v roce 1990 jako akciová společnost s menší počtem drobných akcionářů. Podnik byl od samého vzniku řízen panem Karlem Losenickým, generálním ředitelem a předsedou představenstva společnosti. Původně byla firma zaměřena pouze na prodej zemědělské techniky. V roce 1998 se stala společnost Carlos, spol. s r.o. jediným akcionářem. V průběhu patnácti let firma Agrotec a. s. zaujala místo jednoho z nejvýznamnějších prodejců pozemní techniky v České republice. Nabídka společnosti je postavena na individuálních potřebách zákazníků a odběratelům je nabízen široký sortiment dodávaných produktů. Nabídka podniku je tvořena nákladními a osobními automobily, zemědělskou a stavební technikou. Společnost nabízí svým zákazníkům pomoc s výběrem, financováním, nákupem a spolehlivým provozem techniky po celou dobu užívání. Základní filosofií firmy je „vzájemné partnerství“. Partnerství spočívá v kompletní obsluze zákazníka. Obr. č. 8 Logo společnosti Agrotec a. s.
Zdroj: www.agrotec.cz [9] Společnost Agrotec a. s. působí v silně konkurenčním prostředí. V roce 2003 získal podnik certifikaci systému řízení kvality ISO 9001. Podnik zaměstnává více jak 600 zaměstnanců a čistě českým kapitálem překračuje ročním obratem hodnotu 3 miliardy korun. Společnost stabilně rostě a ve všech produktových značkách má podnik významné postavení na trhu.
31
4.2 Organizační struktura společnosti Společnost Agrotec a. s. je složena z pěti divizí a pěti dceřiných společností. Nejvyšším představitelem je generální ředitel. Od založení společnost zastává tuto funkci pan Karel Losenický, který je zároveň i předsedou představenstva. Generálnímu řediteli je podřízen sekretariát, oddělení marketingu, představitel vedení pro jakost a náměstkové generálního ředitele Práva a personalistiky, Centrální služby a Financí. Spolu se svými náměstky generální ředitel řídí jednotlivé divize a dceřiné společnosti, které spolu spolupracují a doplňují za jejich pomoci vlastní činnost. Obr. č. 9 Organizační struktura společnosti Generální ředitel 901
Sekretariát
Marketing 902
Představitel vedení pro jakost
Náměstek GŘ Právo a personalistika
Divize ZT
Agri AS, s.r.o.
Náměstek GŘ
Náměstek GŘ
Centrální služby
Finance
Divize ST
Divize Náhradní díly
Divize Iveco Moravia
Divize AGROTEC Auto
Casetec, s.r.o.
Intertec, s.r.o.
Centro Hustopeče, a.s.
Motortec, s.r.o.
Zdroj: zpracováno autorem na základě interních materiálů firmy [8] Prodej a servis osobních automobilů je řízen divizí Agrotec Auto a dceřinou společností Motorec, s. r. o. Společnost se specializuje na značky Fiat, Lacia, Alfa Romeo a Škoda. Divize Iveco Moravia se zabývá prodejem a servisem užitkových a nákladních automobilů Iveco. Společnost Agrotec a. s. je také výhradním importérem
32
zemědělské techniky, kterou řídí divize Zemědělské techniky a dceřiná společnost Agri CS, a. s., které se specializují na značky Case IH, Steyr, New Holland a Kuhn. Divize Stavební technika a dceřiná společnost Casetec, s. r. o. se zabývá stavební technikou, jejíž je Agrotec a. s. také výhradním importérem. Divize Náhradní díly a dceřiná společnost Intertec, s. r. o. Hustopeče vyrábí a prodává zemědělské stroje a další strojírenské výrobky, které jsou určeny pro doplnění kompletní nabídky koncernu Agrotec. Tato divize a dceřiná společnost zajišťují provozy stanice technické kontroly pro osobní, nákladní automobily a traktory. Dceřiná společnost Centro Hustopeče, a. s. řídí tří hvězdičkový hotelový komplex v centru Hustopečích. Hotel Centro Hustopeče poskytuje široké ubytovací a gastronomické služby pro veřejnost i pro obchodní skupiny společnosti Agrotec a. s.
4.3 Charakteristika divize Zemědělská technika Agrotec a. s. prostřednictvím zemědělské techniky zastupuje na trhu České republiky dva světové výrobce zemědělské techniky. Divize je výhradním dovozce a prodejcem zemědělské techniky značky New Holland a Kuhn. Uskupení CHN seskupuje značky New Holland, Case IH a Steyr. Divize Zemědělská technika ve spolupráci s dceřinou společností Agri CS, a. s. zastupuje všechny zmíněné značky. Společnost Agrotec a. s. (dále jen Agrotec) se svými prodejními sítěmi řadí mezi největší prodejce zemědělské techniky na trhu České republiky s podílem přesahujícím 18 % celkového trhu v hlavních komoditách. Mezi hlavní komodity patří traktory, sklízecí mlátičky a stroje na sklizeň pícnin. V oblasti importu zemědělské techniky do České republiky plní firma Agrotec několik funkcí:
vlastní obchod se zahraničním dodavatelem,
marketingovou strategii a aktivity pro zastupování značky CNH a Kuhn,
realizace obchodu a servisních aktivit u konečného zákazníka a to přímo nebo prostřednictvím obchodního zástupce.
Hlavním cílem divize je soustředit se na trhy traktorů, sklízecích mlátiček a strojů na sklizeň a ošetřování píce. Mezi další podnikové cíle v oblasti zemědělské techniky patří zlepšení komplexní servisní péče a dodávek náhradních dílů. Veškeré aktivity jsou směřovány na podporu síly a image koncernu Agrotec, značek New Holland a Kuhn a na dosažení odpovídajícího ekonomického efektu pro další rozvoj divize a koncernu.
33
4.4 Organizační struktura divize Zemědělská technika Divize Zemědělská technika je rozdělena podle jednotlivých oblastí její činnosti. Do těchto aktivit patří prodej strojů značky New Holland a Kuhn, prodej náhradních dílů, poprodejní a zemědělské služby. Organizační struktura divize Zemědělská technika je graficky znázorněna v obr. č. 10. Obr. č. 10 Organizační struktura divize Zemědělská technika Zemědělská technika
Prodej strojů NH a Kuhn
Prodej náhradních dílů
Poprodejní služby
Zemědělské služby
Zdroj: zpracováno autorem na základě interních materiálů firmy [8] Prodej strojů značky New Holland a Kuhn patří do jedné oblasti činností divize. Do této oblasti patří samotný obchod se zemědělskou technikou, ale v okruhu činností jsou zahrnuty také konzultace a zajištění financování nákupu. Divize dále obstarává prodej náhradních dílů, který je tvořen obchodem a logistikou dodávek 24 hodin denně. Kompletní servisní péče je zahrnuta v další oblasti aktivit této divize – poprodejní služby. Zákazníkům jsou nabízeny také zemědělské služby. Mezi tyto služby patří např. sběr zemědělských plodin.
4.5 Vývoj vývozu a dovozu zemědělské techniky Hodnota vývozu a dovozu zemědělské techniky se v letech 2000 až 2005 zvyšovala. České firmy obchodovaly převážně s jinými státy Evropské unie. Od roku 2004, kdy České republika vstoupila do Evropské unie, byl zvýšen dovoz i vývoz zemědělské techniky do a z České republiky. 4.5.1
Dovoz zemědělské techniky
V letech 2000 až 2005 se dovoz zemědělských strojů do České republiky zvyšoval. Výjimku tvořil rok 2003, kdy došlo k poklesu. Vývoj dovozu v korunách je graficky zobrazen v obr. č. 11.
34
Obr. č. 11 Dovoz zemědělské techniky do ČR letech 2000 až 2005 10000 8000
mil. Kč
Celkem 6000
EU15
4000
EU25
2000 0 2000
2001
2002
2003
2004
2005
rok
Zdroj: zpracováno autorem na základě údajů Českého statistického úřadu [10] Dovoz zemědělské techniky do České republiky byl uskutečněn především z původních států Evropské unie, které jsou označeny EU15. Od roku 2000 do roku 2005 z EU15 pocházelo 82,57 % dovezených zemědělských strojů. Největší podíl z tohoto dovozu zaujímá Německo, ze kterého bylo do České republiky dovezeno 37,58 % z celkového dovozu zemědělské techniky v letech 2000 až 2005. V následujícím grafu je zobrazena struktura zemědělské techniky. Zemědělské stroje jsou rozděleny podle nomenklatury SITC 3. Obr. č. 12 Struktura dovozu zemědělské techniky do ČR v roce 2005 Zemědělské, zahradnické a lesnické stroje 14%
Žací stroje a mlátičky
32%
Dojící a mlékárenské stroje a jejich díly 11%
41% 2%
Zeměd.,zahrad.,lesnické,drůbež., včelař.stroje a jiné Traktory
Zdroj: zpracováno autorem na základě údajů Českého statistického úřadu [10]
35
V grafu je zobrazena struktura dovozu zemědělských strojů do České republiky, který byl uskutečněn v roce 2005. Největší procento dovezeného zboží tvoří žací stroje a mlátičky. Dovoz žacích strojů a mlátiček tvořil i v předchozích pěti letech největší podíl na dovozu zemědělských strojů. Největší podíl žacích strojů a mlátiček na celkovém dovozu zemědělských strojů byl dosažen v roce 2002, kdy podíl činil 51 %. Velkou část dovozu zemědělských strojů tvoří traktory. V letech 2000 až 2005 docházelo ke kolísání podílu traktorů na celkovém dovozu zemědělských strojů, nicméně tyto změny byly nepatrné. U dojících a mlékárenských strojů došlo v letech 2000 až 2005 ke každoročnímu poklesu podílu těchto strojů na celkovém dovozu zemědělských strojů. Dojící a mlékárenské stroje zabírají nejmenší podíl na celkovém dovozu zemědělských strojů. U podílu zemědělských, zahradnických, lesnických, drůbežích a včelařských strojů docházelo v letech 2000 až 2005 jen k jednoprocentním změnám na celkovém dovozu zemědělských strojů. 4.5.2
Vývoz zemědělské techniky
V letech 2000 až 2005 se hodnota vyvezené zemědělské techniky stále zvyšovala. Vývoj vývozu zemědělské techniky z České republiky je graficky zobrazen v obr. č. 13. Obr. č. 13 Vývoz zemědělské techniky z ČR v letech 2000 až 2005
10000
mil. Kč
8000
6000
Celkem EU15
4000
EU25
2000
0 2000
2001
2002
2003
2004
2005
rok
Zdroj: zpracováno autorem na základě údajů Českého statistického úřadu [10]
36
Nejvíce zemědělských strojů bylo vyvezeno do zemí EU15. Do těchto zemí bylo exportováno 60,89 % z celkového vývozu zemědělských strojů v letech 2000 až 2005. Nejvíce strojů z České republiky bylo exportováno do Německa. Tento podíl činil 29,25 % z celkového vývozu z České republiky za 6 let. Struktura vyvezených zemědělských strojů je znázorněna v obr. č. 14 podle nomenklatury SITC 3. Obr. č. 14 Struktura vyvezené zemědělské techniky z ČR v roce 2005 Zemědělské, zahradnické a lesnické stroje 14%
Žací stroje a mlátičky
36%
Dojící a mlékárenské stroje a jejich díly 41% 9%
0%
Zeměd.,zahrad.,lesnické,drůbež., včelař.stroje a jiné Traktory
Zdroj: zpracováno autorem na základě údajů Českého statistického úřadu [10] Největší podíl na vývozu zemědělských strojů z České republiky byl tvořen žacími stroji a mlátičkami. Nejvíce těchto strojů bylo vyvezeno v roce 2002. V prvním roce se žací stroje a mlátičky podílely na vývozu zemědělských strojů 49 %. Podíl těchto strojů na celkovém vývozu zemědělské techniky se mezi rokem 2000 a 2001 snižuje a od roku 2002 do roku 2005 se tento podíl zvýšil. Druhý největší podíl na vývozu byl dosažen u traktorů. Podíl traktorů byl kolísavý. U dojících a mlékárenských strojů došlo ke každoročnímu poklesu podílu na vývozu zemědělských strojů. Výjimku tvoří rok 2002, kdy se podíl nepatrně zvýšil. Stejná situace byla i zemědělských, zahradnických, lesnických, drůbežích a včelařských strojů.
4.6 Situace v České republice v oblasti zemědělské techniky 4.6.1
Vývoj prodeje u významných produktů divize
Celkový počet prodaných traktorů do roku 2000 až do roku 2005 měl kolísavých charakter. Stejná situace byla dosažena i u traktorů značky New Holland. Podíl prodeje
37
traktorů značky New Holland tvoří v jednotlivých letech přibližně 14 % z celkového počtu prodaných traktorů. Obr. č. 15 Vývoj prodeje traktorů v ČR v letech 2000 až 2005 1500 1200
Celkový počet prodaných traktorů
ks
900 600
New Holland 300 0 2000
2001
2002
2003
2004
2005
Zdroj: zpracováno autorem na základě interních materiálů firmy [8] V roce 2005 bylo nejvíce prodáno traktorů značky Zetor. Traktory značky značky New Holland obsadily 3. místo v počtu prodaných kusů. Počet kusů prodaných traktorů značky New Holland dosahuje 13 % z celkového počtu prodaných strojů. Ve srovnání s ostatními importéry zemědělské techniky počet prodaných traktorů značky New Holland za rok 2005 činí 19 % z celkového počtu prodaných dovezených traktorů. Obr. č. 16 Počet prodaných kusů traktorů za rok 2005 u jednotlivých značek 500 400 300 200
381 273 157 105
100
67
60
68
33
36
25
9
3
Z J o et o r hn D N ew eere H ol la nd Ca se IH M as Sa se m y e Fe rg us on La nd M i cC n i or m ic k Cl a D eu as tz -F ah r V al tra St ey r
0
Zdroj: zpracováno autorem na základě interních materiálů firmy [8] 38
Celkový počet prodaných sklízecích mlátiček byl také kolísavý. Podíl sklízecích mlátiček značky New Holland byl v průměru 23 % na celkovém počtu prodaných sklízecích mlátiček. Vývoj počtu prodaných mlátiček značky New Holland byl také kolísavý. Oproti celkovému počtu se mlátičky New Holland liší ve vývoji pouze v roce 2004. V tomto roce došlo k růstu prodaných mlátiček značky New Holland, i když celkový počet prodaných mlátiček oproti předcházejícímu roku poklesl. Obr. č. 17 Vývoj prodeje sklízecích mlátiček v ČR v letech 2001 až 2005 250 200
Celkový počet prodaných sklízecích mlátiček
ks
150 100
New Holland 50 0 2001
2002
2003
2004
2005
Zdroj: zpracováno autorem na základě interních materiálů firmy [8] V roce 2005 bylo prodáno nejvíce sklízecích mlátiček značky Claas. Sklízecí mlátičky značky New Holland se prodávaly v roce 2005 nejvíce po mlátičkách značky Claas. Obr. č. 18 Počet prodaných sklízecích mlátiček za rok 2005 u jednotlivých značek 60
53
40
36
ks
31
15
20
3
3
1
Sa m po
Fe rg ey
D eu tz -F ah r
n us o
IH se M as s
H N ew
Ca
ol la nd
re ee D Jo h
n
Cl as s
0
Zdroj: zpracováno autorem na základě interních materiálů firmy [8] 39
4.6.2
Dotační politika Evropské unie v zemědělství
Evropská unie poskytuje České republice finanční podpory z Evropského zemědělského orientačního a záručního fondu v rámci Společné zemědělské politiky. Finanční podporu zprostředkovává Státní zemědělský intervenční fond, který také plní funkci akreditované platební agentury. V rámci společné zemědělské politiky se v EU uplatňují tři zásady:
společný trh pro zemědělské produkty při společných cenách,
zvýhodnění produkce ze zemí Unie na úrok vnější konkurence,
finanční solidarita – financování ze společného fondu, do kterého všichni přispívají.
Mezi poskytované finanční podpory patři přímé platby SAPS, Operační program Zemědělství, Horizontální plán rozvoje venkova a podpora LFA. LFA Žadatel podpory LFA nemusí být podnikatelem. O vyrovnávací příspěvek LFA mohou žádat i nepodnikatelé mající právní subjektivitu, jestliže mají tyto subjekty evidovány alespoň minimální výměru půdy v LFA. Základní podmínkou získání podpory je ohlášení zemědělské půdy do evidence podle Zákona o zemědělství. Podpora je poskytována pouze na kulturu travní porost, která je obhospodařovaná v méně nepříznivých oblastech a oblastech s ekologickými omezeními. Pro získání podpory musí žadatel splnit i další podmínky. Jednou z podmínek je minimální rozloha obhospodařované půdy. Tato rozloha je minimálně 5 ha zemědělské půdy. SAPS Podpora SAPS představuje jednotnou platbu na plochu. Žadatel je fyzická nebo právnická osoba, která je uvedena v evidenci podle Zákona o zemědělství. Žádost se podává podle kultury. Podpora je poskytována na ornou půdu, travní, vinice, chmelnice, ovocný sad a jinou kulturu. Podmínkou je dodržení minimální výměry. Výměra je nejméně 1 ha zemědělské půdy. Pro získání platby existují i další podmínky. V rámci SAPS existují i doplňkové platby – Top-Up. V roce 2005 platba na plochu SAPS byla stanovena ve výši 2 110,70 Kč na hektar zemědělské půdy.
40
OP Zemědělství OP Zemědělství je finanční podpora z Operačního programu Rozvoj venkova a multifunkčního zemědělství. Podpora je určena pro zemědělské podnikatele. Existuje pět podpor OP Zemědělství. Těmito podporami jsou investice do zemědělského majetku a podpora mladým začínajícím zemědělcům, prohlubování diverzifikace zemědělských činností, obnova potenciálu a zachování zemědělské krajiny, řízení a zajištění funkčnosti zemědělských vodních zdrojů, diverzifikace zemědělských aktivit blízkých zemědělství. Žadatel je povinen splnit určité podmínky, aby se mohl účastnit programu OP Zemědělství. Mezi podmínky patří splnění vymezení žadatelů, povinností a podmínku přijatelnosti projektu.
4.7 Analýza odvětví firmy V odvětví zemědělské techniky panuje silný konkurenční boj. Nabídka zemědělských strojů je tvořena výrobci podnikající s dlouholetou tradicí a výhradními exportéry známých značek, kteří jsou členy Sdružení dovozců zemědělské techniky. Firmy mezi sebou neustále bojují o přízeň klientů a o podíl na trhu. 4.7.1
Hrozba nově vstupujících firem
Na trhu zemědělské techniky existují překážky vstupu do tohoto odvětví. Mezi tyto překážky patří:
Diferenciace produktu – existující firmy na trhu mají své zavedené značky a věrnost zákazníků. Nákup zemědělské techniky není levnou záležitostí, proto se zákaznici rádi vracejí k firmě, se kterou měli dobré zkušenosti, a výrobky, které jim firma prodala, vyhovovaly jejich potřebám a přáním. Nově vstupující firma by musela vynaložit velké množství finančních prostředků na překonání existující loajality zákazníků. Proces je také i časově náročný.
Kapitálová náročnost – pokud by firma chtěla začít vyrábět zemědělskou techniku nebo se stát importérem, podnik musí investovat velké finanční částky na reklamu, výzkum a vývoj, získání zákazníka, nákup strojů a prodejen atd.
Přechodové náklady – tyto náklady jsou jednorázové. Podnik musí vynaložit finanční prostředky při přechodu od produkce jednoho dodavatele k druhému. Pokud by nově vstupující firma chtěla zemědělskou techniku dovážet, musí
41
navázat vztahy s kvalitními výrobci a přizpůsobit se jejich požadavkům. Ještě větší by byly přechodové náklady, jestliže by se firma rozhodla zemědělskou techniku vyrábět.
Přístup k distribučním kanálům – zavedené firmy mají svoje sítě prodejen. Nově vstupující firma by si musela tyto prodejní sítě vybudovat.
4.7.2
Konkurence v odvětví
Konkurence v oblasti prodeje zemědělské techniky je vysoká. Na trhu existují vyrovnaní konkurenti, kteří mezi sebou soutěží kvalitou a prestiží svých výrobků, kvalitou a rozsahem svých služeb. Mezi významné konkurenční firmy na trhu patří: Zetor, a. s. Společnost Zetor, a. s. byla založena v roce 1992 zápisem do obchodního rejstříku. Sortiment firmy je tvořeny traktory značky Zetor, jejíž historie je vázána až k roku 1946. Společnost plní funkci výrobce traktorů. Tyto produkty jsou dále exportovány do celého světa. *
Zetor, a. s. prodává traktory řady Major, Proxima a Forterra. V součastné době postavení domácího výrobce traktorů je posilováno a podnik zaujímá na trhu cca 32% podíl.
Strom Praha, a. s. Společnost Strom Praha, a. s. byla založena v roce 1991 se sídlem v Praze. Firma je výhradním dovozce výrobků firmy John Deere. Pod touho značkou je dovážena zemědělská, zahradní a komunální technika. John Deere je americká značka, kterou vlastní společnost Deere & Co. Tato značka je spojována se zemědělskými stroji více jak 150 let. Firma Strom Praha, a. s. doplňuje stroje značky John Deere technickým servisem a dodávkami náhradních dílů. Společnost pomáhá zemědělcům s projekty včetně financování při nákupu strojů. Do sortiment firmy patří traktory, sklízecí mlátičky, žací mačkače, sklízecí řezačky, teleskopické manipulátory, postřikovače a secí stroje. *
Největším konkurentem pro firmu Agrotec je Strom Praha, a. s. v oblasti prodeje traktorů a sklízecích mlátiček. Podnik má na trhu traktorů cca 32% podíl.
42
Agrall zemědělská technika a. s. Tato společnost vznikla v roce 1997 přeměnou společnosti Agrall s. r. o. Sídlo firmy je v Banticích u Znojma. Agrall zemědělská technika a. s. je výhradním dovozcem strojů německé firmy Claas a švédské firmy Väderstad pro Českou republiku. Sortiment značky Class tvoří stroje pro sklizeň, tažné traktory a manipulátory. Pod značkou Väderstad jsou nabízeny secí stroje a stroje pro zpracování a úpravu půdy. *
Firma Agrall zemědělská technika a. s. nejvíce konkuruje společnosti Agrotec na trhu sklízecích mlátiček, kde podnik nabízí kvalitní sklízecí mlátičky značky Claas. Sklízecí mlátičky společnosti Class zaujímají cca 37% podíl na trhu.
Kverneland Czech, spol. s r. o. Firma Kverneland Czech byla založena v roce 1996 pod názvem A.M.T., spol. s r. o., jako 100% česká společnost. Firma se zabývala dovozem zemědělských závěsných strojů norské společnosti Kverneland. V roce 1999 do A.M.T. kapitálově vstoupila firma Kverneland, kde získala 50% podíl. Dnes společnost sídlí v Berouně. Dovážené stroje jsou prodávány pomocí smluvních partnerů po celé České republice. Společnost má 17 autorizovaných prodejců v 9 krajích republiky. Mezi další značky prodávané firmou patří Rau Kleine, Gregore, Vidin, Lagarde, Taarup a Accord. *
Hlavním konkurentem je společnost pro firmu Agrotec na trhu strojů pro zpracování půdy, kde má firma Kverneland Czech, spol. s r. o. svoje stroje značky Kverneland.
Some Jindřichův Hradec s. r. o. Společnost byla založena v roce 1995 bez podpory zahraničního kapitálu. Během svého vývoje si firma vytvořila vlastní silné zázemí. V roce 2000 byly založeny dceřiné společnosti na Slovensku, Severní a Jižní Moravě. Společnost Some Jindřichův Hradec nabízí stroje a zařízení zahraničních firem, které patří ve své kategorii ke špičce. Ke všem strojům a zařízením je zajištěn předprodejní, záruční a pozáruční servis. *
Svým traktorem značky Same firma Some Jindřichův Hradec silně konkuruje na trhu traktorů společnosti Agrotec.
43
Agrozet České Budějovice a. s. Firma Agrozet České Budějovice patří mezi prodejce zemědělské, komunální a lesní techniky. Prostřednictvím svých závodů firma dodává zemědělskou techniku, náhradní díly a poskytuje servis strojům značky Pöttinger, John Deere, Zetor a dalších firem. Firma také zajišťuje prodej náhradních dílů. Ústředí firmy se nachází v Českých Budějovicích. Produkty firmy Agrozet České Budějovice jsou nabízeny ve 12 městech České republiky. Společnost nicméně pokrývá svými zástupci spíše jižní část České republiky. *
Na trhu strojů určených pro sklizeň pícnin soupeří stroje Pöttinger s technikou Kuhn společnosti Agrotec. Agrozet má na trhu cca 35% podíl u zmíněného stroje.
Moreau Agri, s. r. o. Podnik byl vybudován v roce 1991. Ke vzniku Moreau Agri, s. r. o. přispělo navázání obchodní vztahů mezi českými a francouzskými subjekty. Sortiment firmy je zaměřen na zemědělské stroje a techniku. *
Tento podnik představuje pro firmu Agrotec konkurenci v oblasti prodeje traktorů značky Landini a McCormic.
4.7.3
Hrozba ze strany substitutů
Na trhu zemědělské techniky je tlak ze strany substitutů slabý. Protože obdělat půdu bez pomoci zemědělských strojů je v současné době nemyslitelné. Pro firmu prodávající zemědělskou techniku je možným substitutem služba, ve které je půda obdělána jiným podnikem. Firma poskytující tuto službu sice bude potřebovat zemědělskou techniku na obdělání půdy, avšak tato možnost zbavuje nutnosti nákupu drahých zemědělských strojů podnik využívající službu. Tento substitut může vést ke snížení poptávky po zemědělských strojích. Náhradní výrobek v oblasti prodeje zemědělské techniky je i služba pronajímající zemědělskou techniku. Podnik se zde také zbavuje potřeby nákupu zemědělské techniky. Dalším možným substitutem je nákup produktů, které by jinak firma získala obděláním půdy. Nicméně firma Agrotec nahrazující substituty začlenila do svého sortimentu výrobků a služeb. Společnost nabízí operativní leasing, kde si zákazníci mohou
44
pronajmout zemědělskou techniku. Sortiment firmy je také tvořen zemědělskými službami, které pomáhají se sklizní plodin a lisováním.
4.7.4
Tlak ze strany odběratelů
Odběratelé mají při nákupu zemědělské techniky vysoký vyjednávací vliv, protože je odvětví tvořeno velkým počtem dodavatelů, kteří se neustále snaží získat nové zákazníky a svoje stávající odběratele si udržet. Podle jejich přání se mění nabídka společností. V odvětví zemědělské techniky si zákazník může vybrat, u kterého dodavatele zemědělské stroje koupí. Nespokojený zákazník má možnost obrátit se na jiný podnik. Zákazníkům jsou nabízeny produkty a služby uspokojující jejich potřeby. Podniky se snaží uspokojit jejich přání, protože spokojený zákazník i v budoucnu kontaktuje danou firmu. Každý subjekt kupující zemědělskou techniku si svoji investici dobře promyslí, protože investice vyžaduje značné finanční prostředky. Odběratelé se obracejí na firmu, se kterou měli dobré zkušenosti a která se snažila vyhovět svým zákazníkům. Charakteristickým rysem přání a potřeb zákazníků je jejich pomíjivost. Například se stále zvyšuje poptávka po traktorech a zákazníci vyžadují lepší vybavení. Zvýšení poptávky ze strany odběratelů bylo ovlivněno investičními dotacemi z Evropské unie, které se začaly vyplácet v roce 2005. Na zvýšení poptávky se také podílela vyšší konkurence z členských států Evropské unie. Nákup zemědělské techniky není levnou záležitostí. Tato investice má také dlouhodobý charakter. Proto odběratelé požadují kvalitní služby spojené s nabízeným produktem. Zákazníci očekávají pomoc při výběru, při financování a také kvalitní servis.
4.7.5
Tlak ze strany dodavatelů
Divize Zemědělská technika je výhradním dovozce a prodejcem zemědělské techniky značky New Holland a strojů Kuhn. Tato divize je závislá na výrobcích svých dvou dodavatelů. Tyto společnosti mají silný vyjednávající vliv, neboť divize ZT prodává zejména jejich výrobky. Divize je také jejich výhradním dovozcem. Výrobky firem CNH a Kuhn nejsou na trhu České republiky zastoupeny jinou firmou než Agrotecem.
45
Tato pozice firmy zajišťuje divizi Zemědělská technika určitý vyjednávací vliv právě vůči dodavatelům, neboť jsou na trhu zastoupeny pouze prostřednictví společnosti Agrotec. CNH Firma Case New Holland je zaměřena na oblast zemědělského a stavebního vybavení. Společnost CNH vznikla v roce 1999 fúzí společnosti Case a New Holland. Do sortimentu firmy patří výrobky značky Case IH, Steyr a New Holland. Pro divizi Zemědělská technika společnost dodává zemědělskou techniku značky New Holland. Kuhn Společnost Kuhn byla založena v roce 1828 Josephem Kuhnem. V roce 1864 byla zahájena výroba zemědělských strojů. Postupným rozvojem a koupí dalších společností se firma Kuhn zařadila mezi přední výrobce zemědělských strojů. Firma zaměstnává kolem 2 500 zaměstnanců, kteří vyprodukují více než 60 tisíc strojů za rok. Kolem 55 % produkce je určeno na export. Vysoký roční obrat umožňuje společnost investovat do vývoje a strojového vybavení. Podnik také vlastní více než 1 500 registrovaných patentů. Tato společnost je zastoupena přibližně v 50 zemích světa.
4.8 Analýza zákazníků Koncern CNH, který je dodavatelem zemědělských strojů značky New Holland, a Kuhn jsou svým výrobním programem zaměřeny na výrobu střední a vysoce výkonné techniky. Proto nejvýznamnějším segmentem divize jsou střední a větší hospodařící subjekty a firmy, jejíž podnikatelskou činností jsou zemědělské služby. Segment středních a větších hospodařících subjektů je tvořen zemědělci, uživateli strojů New Holland a Kuhn, vinohradníky vlastnící rozlohu nad 4 ha a potenciální zákazníci z řad hospodařících rolníků podnikajících na výměrách od 20 ha do 100 ha v dotovaných oblastech LFA. Jednotlivé segmenty zákazníků jsou členěny podle rozlohy obhospodařované půdy a jejich významnost je dána objemem nákupu. V roce 2005 nejvýznamnější segment v oblasti prodeje traktorů byl tvořen osobami obhospodařující oblast nad 1 000 ha. Skupina zakoupila 46 % celkového počtu prodaných traktorů za daný rok. U
46
prodeje sklízecích mlátiček je nejdůležitější stejný segment jako u prodeje traktorů. Tento segment se podílí 51 % na celkovém počtu prodaných sklízecích mlátiček. Jediným rozdílem je neexistence osob nakupující sklízecí mlátičky pro rozlohu do 100 ha. U sklizňových služeb jsou hlavním segmentem osoby podnikající na výměře od 100 do 1 000 ha. Tento segment využil 57 % zemědělských služeb poskytnutých v roce 2005.
4.9 Marketingový mix firmy 4.9.1
Analýza výrobkové politiky
Divize Zemědělská technika nabízí zboží dlouhodobého užívání a doprovodné služby. Agrotec prostřednictvím divize je prodejcem zemědělských strojů značky New Holland a Kuhn. Prodej zemědělské techniky je doplněn službami, které jsou nabízeny divizí. Sortiment divize Zemědělská technika je tvořen:
obchod se zemědělskou technikou,
konzultace a zajištění financování nákupu,
sjednání pojištění,
obchod a logistika dodávek náhradních dílů 24 hodin denně,
komplexní servisní péče,
zemědělské služby.
Rozhodujícími aktivitami firmy je prodej zemědělské techniky a náhradních dílů, servis zemědělských strojů a zemědělské služby. Prodej zemědělských strojů Sortiment divize Zemědělská technika je tvořen technikou značky New Holland a Kuhn. Dodavatelem strojů New Holland je společnost CNH, která vznikla fúzí firem New Holland a Case. New Holland je americká značka, jejíž základy jsou položky v Pensylvánii ve Spojených státech. Sortiment značky New Holland je tvořen následujícími produkty:
Traktory – divize Zemědělská technika nabízí traktory pro různé účely. Jednou oblastí z nabídky traktorů jsou malé traktory pečující o krajinu. Stroje jsou využívány k zakládání sadů, sečení trávy apod. Další typem traktorů jsou speciální a pásové traktory. Tyto stroje obsahují modely od širokých sadových 47
pro sklizeň ovoce, přes všeobecně použitelné, až po úzké modely pro pohyb ve vinicích. Do nabídky divize patří také zemědělské traktory. Zemědělské traktory jsou rozděleny na traktory o výkonu do a nad 100 koní. Zemědělské traktory o výkonu do 100 koní jsou využívány na farmách pro těžké polní práce, při ochraně rostlin a v živočišné výrobě. Tyto traktory jsou také používány v městských zařízeních, sportovních klubech, zemědělství a průmyslu. Zemědělské traktory o výkonu nad 100 koní jsou určeny pro zemědělské podniky hospodařící na velkých výměrách a pro podniky provozující zemědělské služby.
Samojízdné sklízecí mlátičky a řezačky.
Teleskopické manipulátory.
Samojízdné a přívěsné sklízeče hroznů.
Univerzální lisy na kulaté balíky a na obří hranolovité balíky.
Obr. č. 19 Logo značky New Holland
Zdroj: www.agrotec.cz [9] Divize Zemědělská technika dále nabízí produkty značky Kuhn. Produkty dodává společnost Kuhn, která patří mezi přední výrobce zemědělských strojů. Sortiment značky Kuhn je tvořen následujícími produkty:
Stroje pro sklizeň a ošetřování píce – pro sečení a ošetřování píce jsou využívány žací lišty nebo žací mačkače. Pro ošetřování píce divize dále nabízí rotorové obraceče a shrnovače.
Stroje pro zpracování půdy a secí stroje – mezi tyto stroje prodávané divizí patří talířové brány a podmítače, rotační brány, rozmetadla průmyslových a statkových hnojiv, secí stroje, pluhy a manipulační ramena.
48
Stroje pro ochranu a výživu rostlin – pro tyto účely divize nabízí zastýlací vozy a mulčovače.
Stroje pro krmení hospodářských zvířat – do této nabídky patří krmné vozy a samojízdný krmný vůz.
Obr. č. 20 Logo značky Kuhn
Zdroj: www.agrotec.cz [9] Prostřednictvím divize Zemědělská technika firma Agrotec dále prodává produkty značky Kleine, pro kterého je také výhradním dovozcem. Sortiment produktů značky je tvořen samojízdnými sklízeči cukrovky a samojízdnými čistícími nakladači cukrovky. Divize také prodává speciální techniku, do které patří komplexní technologické linky pro ošetřování vinic a sadů od firem Clemens, Bauer, Fuhrmann, AKP a Hardi. Nicméně hlavními produkty divize je zemědělská technika značky New Holland a Kuhn. Prodej náhradních dílů Divize Zemědělská technika má vypracovaný systém dodávek náhradních dílů. Náhradní díly je možné zakoupit u lokálních dealerů po celé České republice. V Hustopečích je umístěn centrální sklad náhradních dílů, který rozváží díly každý den po celé České republice. Logistický systém funguje 24 hodin denně. Servisní péče Divize nabízí komplexní servisní péči, která je dostupná po celé České republice. Mezi její služby patří asistenční služba, odtahová služba a 24hodinová servisní služba, která se nazývá Service Mobil. Do sortimentu služeb patří kvalitní servis zemědělské techniky. Technologické vybavení pracovišť je průběžně doplňováno nářadím, přípravky a diagnostikou v souladu s nástupy nových modelových řad a strojů.
49
Školící služby Ve spolupráci se společností CNH a Kuhn Agrotec zabezpečuje moderní formy výuky pro obchodníky a servisní techniky pomocí metody „dealer univerzity“. Tato služba je určena i pro zákazníky. Zemědělské služby Sortiment divize je tvořen i dalšími službami. Do těchto služeb patří sklizeň obilovin, řepky, slunečnice, kukuřice na území České republiky a Slovenska. Divize dále nabízí lisování slámy, sena a sklizeň vinných hroznů. Finanční služby Služby finančního charakteru umožňují zákazníkům pořídit si zemědělskou techniku a pojistit se vůči rizikům, které vyplývají z pracovní činnosti. Finanční služby jsou zabezpečeny oddělením Agrofinance, které poskytuje finanční služby svým zákazníkům ve formě úvěru, leasingu, splátkového prodeje a pojištění. Agrotec spolupracuje s Českou spořitelnou a GE Money. Pracovníci firmy zajišťují financování prodávané techniky. Financování je ve formě investičních úvěrů na dobu 5, 6 nebo 8 let s podporou úroků PGRLF a provozního financování. Pro rychlejší financování Agrotec nabízí krytí nákupu stroje pomocí leasingu nebo splátkového prodeje ve spolupráci s CAC Leasing. Firma nabízí operativní i finanční leasing. Společnost také spolupracuje s Českou pojišťovnou k zabezpečení pojištění strojů. Oddělení Agrofinancí pomáhá zákazníkům řešit jejich finanční problémy po celou dobu splácení stroje. Odběratelům jsou nabízeny také konzultační služby, které obsahují informace týkající se čerpání dotací ze Strukturálních fondů Evropské unie.
4.9.2
Analýza cenové politiky
Každý rok je sestavena dohoda mezi Agrotecem a jeho dealery. V této dohodě jsou stanoveny ceny jednotlivých zemědělských strojů v eurech. Součástí je také úmluva týkající
se
provize
a
slev.
Cena
zemědělských
strojů
je
stanovena
na
základě pořizovacích nákladů a ziskové marže. Pořizovací náklady jsou tvořeny cenou pořízení a náklady Agrotecu spojených s pořízení stroje. Zisková marže se dělí mezi Agrotec a jeho dealery. Každá tato dohoda je sjednána mezi Agrotecem a konkrétním
50
dealerem. Většinou je zisková marže rozdělena tak, že 60 % připadá konkrétnímu dealerovi a 40 % Agrotecu. Do sortimentu divize patří i prodej náhradních dílů a servis. K náhradním dílům je také přesně stanovená cena, za kterou lze konkrétní produkt koupit po celé České republice. Každý náhradní díl je opatřen konkrétním číslem a stanovenou cenou. U servisních služeb je cena zjišťována pomocí hodinových nákladů a ziskové marže. Klientům jsou poskytovány také slevy z ceny produktu. Těmito slevami jsou slevy množstevní, sezónní a věrnostní. Sezónní slevy se využívají např. u servisu zemědělské techniky, kde je vyhlášeno období levnějšího servisu. Pokud si klient nechá opravit svoje stroje v daném období, cena této služby je nižší. Období bývá většinou jeden měsíc. Důvodem jsou nižší náklady na opravy, pokud se týkají pouze jednoho určitého stroje. Věrnostní slevy jsou poskytovány zákazníkům využívající pouze produkty divize. Slevy snižují prodejní cenu. Tato cena je snížena o část marže. Každý dealer může snížit prodejní cenu o určitou část. Sleva musí být odůvodněná. Důvodem slevy je např. skutečnost, že by danou slevu zákazník získal u konkurenční firmy. Dealeři se také mohou domluvit o slevě s Agrotecem u určitého zákazníka. Pokud Agrotec tuto slevu uzná, je část ceny snížena i o ziskovou marži společnosti. Kromě slev Agrotec nabízí svým zákazníkům různé možnosti úhrady za zakoupené produkty. Odběratelům je nabízena možnost úhrady prostřednictvím úvěru, leasingu nebo splátkového prodeje. Financování prostřednictvím úvěru je na základě úvěru České spořitelny s podporou dotace úroků od PGRLF. U tohoto dlouhodobého investičního úvěru s měsíčním splácením musí kupující složit zálohu ve výši 10 %. Výhodnost tohoto úvěru je dána dotací úroků z PGRLF (Podpůrného a garančního, rolnického a lesnického fondu). Klient platí úroky cca 1 – 1,5 % ročně. Základní podmínkou získání dotaci úroků od PGRLF jsou příjmy ze zemědělské prvovýroby větší než 25 % a stroj musí být v prvovýrobě používán. V době splácení je stroj ve vlastnictví banky na základě Smlouvy o zajišťovacím převodu vlastnického práva a klient je oprávněn předmět úvěru využívat na základě Smlouvy o výpůjčce. Agrotec k tomuto úvěru sjednává i pojištění přes Českou pojišťovnu. Pokud klient využívá úhrady prostřednictvím leasingu nebo splátkového prodeje, Agrotec pracuje ve spolupráci s CAC Leasingem. Zákazníkům je nabízen finanční i operativní leasing.
51
4.9.3
Analýza distribuční politky
Společnost Agrotec je jediným distributorem zemědělské techniky značky New Holland a Kuhn v České republice. Centrála Agrotecu se nachází v Hustopečích u Brna, kde jsou zákazníkům nabízeny produkty i služby Agrotecem a jeho divizí. Kromě prodejny je v Hustopečích u Brna umístěn také centrální sklad náhradních dílů a servis. Zákazníci mohou využít finanční služby, které poskytuje oddělení Agrofinancí. Centrála Agrotecu dále nabízí technicko-poradenské služby pro servisní střediska a svoje zákazníky. Po celé České republice je umístěna prodejní a servisní síť pro zemědělskou techniku firmy Agrotec. Dealeři Agrotecu nabízejí náhradní díly pro zemědělské stroje. Prodejci jsou v neustálém kontaktu s centrálou firmy, která obstarává každodenní rozvážku náhradních dílů. Mezi dealery a centrálou firmy existuje tedy dobrá komunikace a rychlá reakce ze strany firmy. Firma Agrotec má také vybudovanou rozsáhlou servisní síť poskytující 24hodinovou službu Servise Mobile a kvalitní servis zemědělských strojů. Zemědělská technika je tedy nabízena v Hustopečích u Brna nebo prostřednictvím ostatních dealerů po celé České republice. Převoz zemědělské techniky je uskutečněn pomocí nákladních aut. Obr. č. 21 Prodejní a servisní sít firmy Agrotec v České republice
Zdroj: zpracováno autorem na základě interních materiálů firmy [8]
52
V České republice je umístěno několik prodejců zastupující firmu Agrotec. Dealeři mají na starosti prodej zemědělských strojů, servis, propagaci a poradenské služby. Mezi zástupce firmy patří: Agrima Žatec s. r. o. – tato společnost byla založena v roce 1992. Firma vlastní dvě prodejní a servisní střediska. Společnost je zastoupena 3 prodejci. Agrima zastupuje firmu Agrotec na severozápadě České republiky. Do sortimentu firmy patří zemědělské stroje značky New Holland a Kuhn. Arbo, spol. s r. o. – první kontakt s Agrotecem společnost uskutečnila v roce 1996. Prodejní území firmy se nachází na západě České republiky. Společnost je zastoupena 8 prodejci. Un-com, spol. s. r. o. – společnost zastupuje Náchod, Turnov, Hradec Králové, Mladou Boleslav, Nymburk, Jičín, Semily, Kolín, Liberec, Jablonec nad Nisou a Pardubice. Firma disponuje 8 prodejci. Společnost byla založena v roce 1991 a začala spolupracovat s firmou Agrotec od roku 1996. Ing. Karel Rank-RANK CAR – společnost byla založena v roce 1990. S Agrotecem byl navázán první kontakt o 4 roky později. Firma zastupuje severozápadní část České republiky od Prahy, o kterou se starají 2 prodejci. Agroservis Sedláček s. r. o. – zástupce byl založen v roce 1995 jako obchodně servisní organizace. Sortiment firmy je tvořen prodejem a servisem zemědělské techniky a dalšími činnostmi s nimi spojenými. Kvarto, spol. s r. o. – firma založená v roce 1994 pokrývá svými službami Střední Čechy. Pro tuto oblast má firma k dispozici 3 prodejce. Garanta „A“ spol. s r. o. – podnik pokrývá svými službami Jižní Čechy. Firma byla založena v roce 1992. Produkty v této oblasti jsou nabízeny pěti prodejci.
53
Trade Agri Litovel a. s. – firma spolupracuje s Agrotecem už 10 let. Trade Agri Litovel zastupuje Agrotec na Severní Moravě. Tato oblast je zastoupena 5 dealery poskytujícími služby pro danou oblast. ALS Agro a. s. – sídlo společnosti je v Štramberku. Firma má 2 prodeje, kteří svými službami pokrývají oblast východní části Moravy. Firma byla založena v roce 1989 a se společností Agrotec spolupracuje už 10 let. P & L, spol. s r. o. – firma pokrývá oblast Zlína, Uherského Hradiště, Kroměříže, Prostějova, Vyškova, Žďáru nad Sázavou a Havlíčkova Brodu. Společnost vznikla v roce 1991. Obchodním zástupcem firmy Agrotec je P & L od roku 1996. Agrotec a. s. – oblast Jižní Moravy pokrývá firma Agrotec, kterou zastupují 3 prodejci. Tato firma má sídlo v Hustopečích u Brna, kde se také nachází její centrála. U zmíněného prodejce je umístěn i centrální sklad s 24hodinovou dodávkou.
4.9.4
Analýza komunikační politiky
Reklama Firma Agrotec nabízí svým zákazníkům celou řadu propagačních materiálů. Těmito materiály přispívá k informovanosti o firmě a jejích produktech. Společnost propaguje svoje výrobky prostřednictvím placené reklamy v novinách a časopisech. Stroje značky New Holland a Kuhn jsou propagovány např. v týdeníku Zemědělec, v časopisu Mechanizace zemědělství nebo Agro magazínu pro pole, stáje a techniku. Intenzita reklamy je slabší než u konkurenčních firem, zejména v porovnání s reklamou značky John Deere. Společnost Agrotec má dále propagační materiály rozmístěné po celé České republice, kde jsou umístěny nápisy propagující firmu a její značky. Reklama společnosti Agrotec je také umístěna na www stránkách firmy. Na těchto stránkách firma představuje svoji společnost pro média a propaguje jednotlivé produkty.
54
Podpora prodeje Firma Agrotec se účastní mnoha akcí, kde předvádí svoje produkty. Do těchto akcí patří např. Den zemědělec, Den otevřených dveří, veletrh Techagro, Krajské dožínky a Země živitelka. Součástí akcí je prezentace nových produktů návštěvníkům akce, občerstvení a odborné přednášky. Vztahy s veřejností Společnost Agrotec vyvíjí značné aktivity týkající se vztahů s veřejností. Jednotlivé činnosti jsou rozebrány podle metody PENCILS. Publikace – firma Agrotec poskytuje svým zákazníkům svoje prospekty a publikace, katalogy svých produktů. Publikace firmy jsou volně dostupné u obchodních zástupců firmy, na veletrzích a na internetu, kde firma publikuje na svoje ekonomické výsledky a výroční zprávy podniku. I když tyto publikace nejsou nejnovější. Nejaktuálnější ekonomické ukazatele se týkají roku 2003. Na webových stránkách firmy jsou vystaveny informace pro novináře a volnou veřejnost, které se týkají historie společnosti, jejího vedení, společenských akcií a poskytovaných produktů a služeb. Veřejné akce – společnost Agrotec je aktivním organizátorem koncertu Pavla Šporcla, Dne otevřených dveří koncernu Agrotec, Dne zemědělce, Země živitelky, Techagra, Krajských dožínkek, Agrotec Rally Show a dalších. Jednou z tradičních akcií pořádanou společností Agrotec Hustopeče je Den vinohradu. Akce se pravidelně účastí kolem 250 vinařů. Den vinohradu se skládá z přednášek předních odborníků a ukázek speciální techniky pro vinice a sady. Země živitelka je známá výstava. Firma Agrotec je na Zemi živitelce tradičně jedním z největším vystavovatelů. V roce 2005 získal Agrotec opět prestižní ocenění v hodnocení exponentů Zlatý Klas. Novinky – zprávy o společnosti Agrotec se pravidelně objevují v novinách a časopisech, které jsou zaměřeny na zemědělství a zemědělskou techniku. Do těchto tiskovin patří odborný časopis pro zemědělskou techniku, lesnictví a stavby Mechanizace zemědělství. Nové informace jsou uveřejněny také např. v týdeníku Zemědělec nebo Agro magazínu pro pole, stáje a techniku. O novinkách a zprávách o firmě a jejím sortimentu informují také www stránky Agrowebu. Agrotec také spravuje svoje vlastní www stránky, na kterých informuje o svých nových produktech a pořádaných akcích. Na www stránkách Agrotecu se mohou zájemci přihlásit k odběru novinek o firmě prostřednictvím emailu.
55
Angažovanost pro komunitu – Agrotec se podílí na společenských aktivitách ve svém regionu. Podporuje sportovní činnosti mistra Evropy ve stolním tenise kadetů Antonína Schwarznera, několikanásobnou mistryni světa v krasojízdě Martinu Štěpánkovou, okruhového závodníka Adama Lacka z týmu Ministra Evropy EP tahačů Stanislava Matějovského a úspěšného motocyklového závodníka Marka Svobodu. Nosiče a projevy vlastní identity – firma Agrotec vystupuje vůči svému okolí jako prestižní a kvalitní organizace, která si svoji pověst seriózního prodejce vybudovala při dlouholetém působení na trhu. Vnitřní pravidla Agrotecu jsou řízena příkazy generálního ředitele. Pravidla jsou hodnocena jako duševní majetek Agrotecu a patří firemní materiály. Lobbistické aktivity – podnik je členem různých zájmových komor, které se účastní v různé míře na připomínkování legislativy danou komorou. Zmíněné komory jsou tvořeny obchodní komorou, agrární komorou, svazem dovozců zemědělské techniky apod. Vedení Agrotecu má vytvořeny osobní vazby s jednotlivými poslanci, ministry nebo jinými vlivnými partnery. Aktivní sociální odpovědnost – Agrotec spolupracuje s charitativními institucemi. Do těchto projektů patří domov pro těžce tělesně postižené děti, který se nazývá „Betlém“, v Kloboukách u Brna. Tento projekt podpořil i dětský fond OSN UNICEF. Agrotec také podpořil jízdu vozíčkáře Dušana Petrvalského z Brna do Říma a rekonstrukci kostela Českomoravské církve bratrské. Osobní prodej Zemědělské stroje společnosti Agrotec jsou prodávány prostřednictvím dealerů, kteří přímo jednají se zákazníkem. Přímý vztah vůči odběratelům umožňuje přímé odpovědi na otázky, ukázky techniky a silnější působení na zákazníka.
56
4.10 Finanční situace podniku 4.10.1 Ukazatele zadluženosti Ukazatele zadluženosti zobrazují míru zadlužení podniku. Těmito ukazateli je měřen rozsah cizích zdrojů na financování podniku. Pro finanční situaci podniku jsou vypočteny ukazatele celkové, dlouhodobé a krátkodobé zadluženosti a míra samofinancování. Tab. č. 1 Ukazatele zadluženosti Ukazatele zadluženosti Celková zadluženost Dlouhodobá zadluženost Krátkodobá zadluženost Míra samofinancování
2004 0,5464 0,0333 0,5131 0,4347
2005 0,5293 0,0433 0,4861 0,4616
Zdroj: zpracováno autorem na základě interních materiálů firmy [8] Celková zadluženost firmy se mezi roky snížila. V roce 2004 celková zadluženost firmy byla 54,64 %. V roce 2005 se celkové závazky podílely na celkových aktivech 52,93 %. Hodnoty ukazatele celkové zadluženosti firmy jsou optimální, protože podnik nedosahuje vysoké zadluženosti a zároveň nevyužívá pouze svoje vlastní zdroje, které jsou považovány v podniku za nejdražší. Dlouhodobá zadluženost podniku se naopak zvyšuje. V roce 2005 zadluženost dosáhla 4,33 %. Z hlediska velikosti je celková zadluženost tvořena především zadlužeností krátkodobou. Krátkodobá zadluženost se také snížila mezi roky. V roce 2005 představovaly krátkodobé závazky 48,61 % z celkových aktiv firmy. Firma Agrotec se v roce 2004 podílela na financování podnikatelské činnosti vlastními zdroji 43,47 %. Ve sledovaném období se míra samofinancování zvýšila.
4.10.2 Ukazatele platební schopnosti Ukazatele platební schopnosti vypovídají o schopnosti podniku obstát svým závazkům. Pro analýzu finanční situace podniku jsem použila ukazatele běžné, pohotové a hotovostní likvidity.
57
Tab. č. 2 Ukazatele likvidity Ukazatele likvidity Běžná likvidita Pohotová likvidita Okamžitá likvidita
2004 1,17 0,80 0,11
2005 1,24 1,73 0,04
Zdroj: zpracováno autorem na základě interních materiálů firmy [8] Běžná likvidita společnosti Agrotec se ve sledovaných letech zvýšila. Optimální hodnota zmíněného ukazatele je 2. Proto se společnost nachází v riziku nedostání závazku. Nicméně se hodnota přibližuje k hodnotě optimální. Optimální hodnota pohotové likvidity je v rozmezí od 1 do 1,5. Hodnota pohotové likvidity společnosti nesplňuje podmínku v žádném ze sledovaných roků. V roce 2004 se hodnota pohybuje pod optimální hodnotou. Krátkodobým závazkům připadá 80 % oběžného majetku sníženého o zásoby. V roce 2005 je hodnota pohotové likvidity 1,73. Z toho vyplývá, že podnik v roce 2005 váže velké množství peněžních prostředků na oběžný majetek snížený o zásoby. Okamžitá likvidita se v letech nachází pod optimální hodnotou. Tato hodnota je pro okamžitou likviditu stanovena od 0,2 do 0,5. 4.10.3 Ukazatele aktivity Ukazatele aktivity měří schopnost podniku využívat vložených prostředků. Pomocí ukazatelů aktivity je měřena rychlost obratu jednotlivých složek majetku na peníze. Pro finanční analýzu podniku Agrotec jsou vybrány ukazatele obratu celkových aktiv, dlouhodobého hmotného majetku, zásob a pohledávek. Tab. č. 3 Ukazatele aktivity Ukatatele aktivity Obrat CA Obrat DHM Obrat zásob Obrat pohledávek
2004 1,71 4,92 8,81 4,84
2005 2,03 5,91 9,55 5,36
Zdroj: zpracováno autorem na základě interních materiálů firmy [8] V roce 2004 připadá na 1 korunu celkových aktiv 1,71 korun tržeb. V další roce se hodnota obratu celkových aktiv zvýšila na 2,03 korun tržeb připadajících na 1 korunu 58
celkových aktiv. Růstem obratu celkových aktiv byla zvýšena efektivnost využití těchto aktiv. Obrat dlouhodobého hmotného majetku se ve sledovaném období také zvýšil. V roce 2005 na 1 korunu dlouhodobého hmotného majetku připadalo 5,91 korun tržeb. Obrat zásob i obrat pohledávek vykázaly ve sledovaném období také zvýšení. Tato skutečnost dokazuje zlepšení efektivnosti využití majetku podniku. Zásoby se ve druhém roce 9,99krát přeměnily na ostatní formy oběžného majetku. Obrat pohledávek udává, že v roce 2005 na 1 korunu pohledávek připadalo 5,36 korun tržeb. Zvýšením obratu zásob a pohledávek byla snížena doba obratu těchto složek majetku.
4.10.4 Ukazatele rentability Ukazatele rentability hodnotí podnikatelskou činnost podle ziskovosti podniku. Ukazatelé poměřují celkový zisk s výší podnikatelských zdrojů, které byly použity k jeho dosažení. Pro finanční analýzu podniku Agrotec je použita zdaněná verze rentability celkového vloženého kapitálu, rentabilita vlastního kapitálu a rentabilita dlouhodobě investovaného kapitálu. Tab. č. 4 Ukazatele rentability Ukazatele rentability ROA ROE ROCE
2004 0,0405 0,0852 0,0866
2005 0,0288 0,0531 0,0571
Zdroj: zpracováno autorem na základě interních materiálů firmy [8] V roce 2004 byla rentabilita celkového vloženého kapitálu 4,05 %. Na 1 korunu celkových aktiv připadlo 0,04 koruny zisku po zdanění. Ve sledovaném období se rentabilita celkového vloženého kapitálu snížila. V roce 2005 na 1 korunu celkových aktiv připadlo 0,03 koruny zisku po zdanění. Rentabilita vlastního kapitálu i rentabilita dlouhodobě investovaného kapitálu se v letech 2004 až 2005 také snížila. V roce 2005 připadlo na 1 korunu vlastního kapitálu 0,06 korun zisku po zdanění a na 1 korunu dlouhodobě investovaného kapitálu připadlo 0,06 korun zisku po zdanění. Celkově se rentabilita firmy ve sledovaném období snížila.
59
4.11 Marketingový průzkum Průzkum byl proveden na Brněnských veletrzích a výstavách v období od 2. dubna do 6. dubna roku 2006 autorem práce. Dotazovaní respondenti se účastnili mezinárodního veletrhu zemědělské techniky Techagro. Dotazníkem bylo osloveno 80 respondentů. Otázka č. 1 Znáte firmu Agrotec? Firma Agrotec byla známá 80 % dotázaných respondentů. Graficky je odpověď znázorněna v následujícím obrázku. Obr. č. 22 Znalost firmy Agrotec 20%
an o ne 80%
Zdroj: zpracováno autorem na základě vlastního průzkumu Otázka č. 2 Odkud jste se o firmě Agrotec dozvěděl(a)? Nejvíce respondentů se o firmě Agrotec dozvědělo z novin a odborných časopisů. Převážně se dotazovaní obrátili na týdeník Zemědělec. Velký podíl na informovanosti dotazovaných mají také veletrhy, ústní doporučení firmy a informace od prodejců. Naopak pouze dvě procenta připadají internetu. Žádný z respondentů neuvedl jako zdroj informací rozhlasové a televizní vysílání. Obr. č. 23 Zdroje informovanosti o firmě Agrotec noviny, odborné časopisy
23%
28% veletrh intenet
20% 2%
27%
ústní doporučení prodejci
Zdroj: zpracováno autorem na základě vlastního průzkumu 60
Otázka č. 3 Nakoupil(a) jste produkt firmy Agrotec? Z dotazovaných znající firmu Agrotec 39 % respondentů nakoupilo od této společnosti nějaký produkt. Na trhu existuje mnoho firem nabízejících zemědělskou techniku. Zjištěné číslo je proto v rámci okolností vysoké. Obr. č. 24 Vlastní zkušenost s firmou Agrotec
38%
ano ne
62%
Zdroj: zpracováno autorem na základě vlastního průzkumu Otázka č. 4 Proč jste si vybral(a) právě firmu Agrotec? Nejvíce respondentů se rozhodlo kontaktovat firmu Agrotec na základě kvality jejich produktů. Tato skupina tvořila 32 % respondentů. Sortiment, prestiž firmy, dřívější zkušenost a poloha ovlivnily samostatně 12 % respondentů. Na základě servisu a doporučení přátel 8 % dotazovaných subjektů se rozhodlo pro firmu Agrotec. 4 % respondentů ovlivnila při jejich rozhodování sympatičnost společnosti. Obr. č. 25 Důvod nákupu u firmy Agrotec doporučení přátel 8% 32%
sortiment 12%
prestiž firmy dřívější zkušenost 12%
4%
8%
12%
12%
poloha firmy servis sympatičnost firmy kvalita výrobků
Zdroj: zpracováno autorem na základě vlastního průzkum
61
Otázka č. 5 Jaký produkt jste si od firmy koupil(a)? Nejvíce respondentů si od firmy Agrotec zakoupilo traktor. Necelá čtvrtina dotázaných si zakoupila sklízecí mlátičku. Jiné produkty jsou tvořeny např. teleskopickými manipulátory, sklízečkami hroznů, stroji pro sklizeň pícnin. Obr. č. 26 Druhy nakoupených strojů
traktor
23% 46%
sklízecí mlátička lis
12% 4%
pluh 15%
jiné
Zdroj: zpracováno autorem na základě vlastního průzkumu Otázka č. 6 Jaká byla Vaše zkušenost s firmou Agrotec? Necelá polovina respondentů byla s firmou velmi spokojena. Dotazovaní ohodnotili Agrotec největším počtem bodů. Velkou skupinu tvoří také respondenti, kteří byli s firmou spokojeni. 12 % oslovených návštěvníků veletrhu bylo průměrně spokojeno s firmou Agrotec. Žádný z respondentů neohodnotil firmu záporně. Obr. č. 27 Hodnocení firmy Agrotec zákazníky 48%
43%
spokojen ani spokojen, ani nespokojen velmi spokojen
9%
Zdroj: zpracováno autorem na základě vlastního průzkumu Otázka č. 7 V čem jste byl(a) s firmou Agrotec spokojen(a)/nespokojen(a)? Nejvíce dotazovaných bylo spokojeno s kvalitou produktů. Tato skupina tvořila 36 % dotazovaných, kteří byli s firmou Agrotec velmi spokojeni, spokojeni nebo průměrně spokojeni. 30 % respondentů ocenilo servis firmy. Ostatní dotazovaní kladně hodnotili přívětivost firmy, její polohu, výkonnost strojů a znalost prodejců. 62
Obr. č. 28 Důvod spokojenosti/nespokojenosti s firmou Agrotec
9%
kvalita produktů
4% 36%
17%
servis znalost prodejců přívětivost firmy
4%
poloha firmy
30%
výkonnost stroje
Zdroj: zpracováno autorem na základě vlastního průzkum Otázka č. 8 Budete i v budoucnu vyhledávat firmu Agrotec? 64 % dotázaných návštěvníků veletrhu budou po své dřívější zkušenosti tuto firmu i v budoucnu vyhledávat. Pouze 12 % respondentů nebudou firmu kontaktovat. 24 % dotázaných lidí si nejsou jisti, zda naváží nebo nenaváží kontakt s firmou i v budoucnosti. Obr. č. 29 Budoucí kontaktování firmy stávajícími zákazníky 13% ano nevím 26%
61%
ne
Zdroj: zpracováno autorem na základě vlastního průzkumu Otázka č. 9 Proč jste si nevybral(a) firmu Agrotec? Největší skupina dotázaných si nekoupila produkt od firmy Agrotec z důvodu nepotřebnosti produktů. Velké procento nenakoupilo produkty firmy kvůli loajálnosti vůči jiné firmě. Tato skupina potvrzuje existující vstupní překážky zmíněné v analýze odvětví. Mezi další důvody patří sortiment firmy, cena a nedostatečná informovanost.
63
Obr. č. 30 Důvod nekontaktování firmy Agrotec loajalita jiné firmy 8%
8%
27%
cena firmy
5% nepotřebnost strojů sortiment firmy
3%
nesympatičnost firmy
49%
nedostatečná informovanost
Zdroj: zpracováno autorem na základě vlastního průzkumu Otázka č. 10 Chystáte se v budoucnu kontaktovat firmu Agrotec? Více jak polovina respondentů, kteří nenavázali s firmou Agrotec kontakty, se nechystá kontaktovat firmu ani v budoucnu. 22 % dotázaných zamýšlí navázat s firmou obchodní vztahy. Ostatní respondenti si nejsou jisti, zda budou v budoucnu vyhledávat firmu Agrotec. Obr. č. 31 Budoucí kontaktování firmy novými zákazníky 22%
ano nevím 14%
64%
ne
Zdroj: zpracováno autorem na základě vlastního průzkumu Otázka č. 11 Z jakého jste kraje? Nejvíce respondentů zastupovalo Jihomoravský kraj. 13 % dotázaných pocházelo z Moravskoslezského kraje. Velkým procentem byl zastoupen také Pardubický kraj. Do 10 % respondenti pocházeli z ostatních krajů zmíněných v následujícím obrázku.
64
Obr. č. 32 Dělení respondentů podle krajů Liberecký kraj Vysočina Zlínský kraj
17%
4% 3%
6%
6%
4%
Středočeský kraj
6% 1%
Karlovarský kraj Královohradecký kraj
4%
Jihomoravský kraj Moravskoslezský kraj
8% 13%
Jihočeský kraj
28%
Ústecký kraj Pardubický kraj Olomoucký kraj
Zdroj: zpracováno autorem na základě vlastního průzkumu Otázka č. 12 Vystupujete jako obchodní společnost, družstvo nebo fyzická osoba? Dotázaní návštěvníci veletrhu vystupovali převážně jako fyzická osoba. Tato skupina zastupovala 78 % dotázaných. 18 % respondentů zastupovali obchodní společnost. Obchodní společnost byla především akciová společnost a společnost s ručením omezeným. Pouze 4 % respondentů vystupovalo jako družstvo. Obr. č. 33 Dělení respondentů podle zastoupení 18% 4%
obchodní společnost družstvo fyzická osoba
78%
Zdroj: zpracováno autorem na základě vlastního průzkumu
65
4.12 Diskuse Na základě situační analýzy odvětví prodeje zemědělské techniky a analýzy prostředí firmy byly zjištěny významné aspekty trhu. Pro nastínění situace jsou důležité i charakteristické vlastnosti společnosti, její silné a slabé stránky. Nové příležitosti jsou spjaty s výhodami spojenými se vstupem do Evropské unie. Existence systému dotační politiky z Evropské unie významným způsobem ovlivňuje ekonomické hospodaření subjektů. Změny v dotační politice jsou očekávány především v nárůstu finančních prostředků z dotací z rozpočtů České republiky a nové podoby dotace „Platba na farmu“. Vstupem do Evropské unie se také zvýšila konkurence pro zemědělce. Konkurence narostla i v oblasti prodeje zemědělské techniky. V důsledku vyšší konkurence se zvýšila poptávka u zemědělců po zemědělské technice. Zemědělci také začali požadovat lepší vybavení strojů. Hrozby trhu jsou spatřovány v dramatickým poklesu realizačních cen hlavních zemědělských komodit. Pokles u obilí, kukuřice, cukrovky, ovoce, zeleniny a vinných hroznů byl o 30 %. Snížení cen výrazně ovlivňuje hospodářské výsledky jednotlivých subjektů v zemědělství. Hrozbu pro divize také představuje silná konkurence na trhu. Značka John Deere společnosti Strom Praha, a. s. upevňuje svoji vedoucí pozici na trhu. U značky Pöttinger byl postaven nový výrobní závod a značka Zetor byla také posilněna. U traktorů Claas a Challenger došlo k agresivními nástupu nových značek. Společnost Agrotec si v oblasti prodeje zemědělské techniky vybudovala během svého dlouhého působení na trhu pověst prestižní a silné firmy. Do sortimentu firmy patří kvalitní stroje známých značek. Nabídka divize je kompletní a široká a úspěšně konkuruje ostatním firmám v odvětví prodeje zemědělské techniky. Agrotec doplňuje svoji nabídku doplňujícími službami, které se týkají financování, servisu, poradenské činnosti a zemědělských služeb. Stroje prodávané divizí Zemědělská technika vyhovují vysokými technickými potřebám zákazníků. Silná stránka divize je tvořena rozsáhlou prodejní a servisní sítí po celé České republice. Společnost se účastní veřejných akcií. Stroje divize jsou vystavovány a předváděny na veletrzích, dnech otevřených dveří a jiných akcích. Firma se angažuje v oblastech sociální a charitativní činnosti a sponzorství. Slabou stránkou firmy je malá flexibilita dodavatele v reakci na nové trendy a v oblasti cenové politiky a termínů dodávek. Divize má také ve srovnání s konkurencí slabší a méně agresivnější marketing. 66
Na základě průzkumu z veletrhu Techagro na Brněnských veletrzích a výstavách byly zjištěny skutečnosti týkající se nákupního chování spotřebitelů. Zákazníci si cení kvalitních produktů divize a servisní činnosti. Odběratelé, kteří nakoupili zemědělské stroje od firmy Agrotec, hodnotí tuto spolupráci kladně. Na informovanosti zákazníků měly velký vliv veletrhy, doporučení a tisk. Hlavním důvodem nekontaktování firmy je loajalita k jiné firmě. Toto zjištění podtrhuje diferenciaci produktu, která tvoří vstupní překážku trhu. Společnost Agrotec prostřednictví divize Zemědělská technika má na trhu silné postavení. I přes slabé stránky představuje pro konkurenci silného protivníka. Strategie divize by se měla orientovat na udržení si dosavadního postavení na trhu. Firma by měla zesílit svoje marketingové akce. V novinách a časopisech má podnik méně agresivnější reklamu než konkurenční firmy. I přes svoje dobré postavení je nutné, aby společnost zůstala v podvědomí veřejnosti. Firma má také značné rezervy v oblasti propagace prostřednictvím internetu. Informace zveřejňované na www stránkách firmy nejsou nejnovější. Dodavatel divize má i přes kvalitní stroje značné rezervy v oblastech flexibility, podpory prodeje, termínů dodávek a cenové politiky. Prostřednictví dodavatele se tyto slabé stránky přenášejí i divize Zemědělská technika společnosti Agrotec. Divize by měla vyvíjet aktivity směřující k snížení negativních důsledků slabých stránek svého dodavatele.
67
5
ZÁVĚR
Společnost Agrotec a. s. prostřednictvím divize Zemědělská technika působí na trhu od roku 1990. Během svého působení si firma vybudovala prestižní jméno a silné postavení. Divize patří mezi výhradního dovozce a prodejce zemědělské techniky značky New Holland a Kuhn v České republice. Hlavní aktivity divize jsou tvořeny prodejem zemědělské techniky, náhradních dílů k prodávané technice, komplexní servisní péčí a zemědělskými službami. Firma nabízí svým zákazníkům služby spojené s financováním a poradenstvím. Silné stránky divize jsou tvořeny kvalitními produkty a službami, celorepublikovým pokrytím a jinými aktivitami firmy. Další aktivity se týkají pořádání veřejných akcií, sociálního cítění a sponzorství. Nedostatky divize jsou tvořeny méně agresivnějším marketingem, cenovou politikou, termíny dodávek a malou flexibilitou dodavatele. Vstup České republiky do Evropské unie měl také značný vliv na odvětví prodeje zemědělské techniky. Příznivě situaci ovlivnila dotační politika, která zlepšuje finanční situaci zemědělců. Vstup do Evropské unie přinesl i dramatický pokles cen hlavních zemědělských komodit. Na trhu zemědělské techniky existuje mnoho konkurenčních firem. Společnosti jsou především výhradními dovozci uznávaných značek. Rivalita mezi firmami je značná. Na základě vlastního průzkumu existuje v odvětví silná loajalita odběratelů vůči dodavatelům. Tato skutečnost dosvědčuje existující vstupní překážky trhu. Součástí práce je vlastní marketingový průzkum. Průzkum byl proveden na veletrhu Techagro na Brněnských veletrzích a výstavách. Skupina dotazovaných byla tvořena návštěvníky zmíněného veletrhu. Dotazovaní si na divizi cenili kvalitu produktů a servisu. Respondenti, kteří uzavřeli s firmou obchodní vztahy, měli se společností dobré zkušenosti. V následujících letech jsou na trhu zemědělské techniky očekávané vyšší dotace, které zlepší finanční situaci zemědělců. Tato skutečnost představuje příležitost pro divizi i pro konkurenční firmy. Společnost také musí dbát na vhodné vnitřní strategii, aby nevznikla vnitřní konkurence mezi stroji značky New Holland a Case IH, které prodává dceřiná společnost Agrotecu. I přes silnou konkurenci si divize Zemědělská technika společnosti Agrotec zachovává silné a prestižní postavení na trhu.
68
6 [1]
POUŽITÁ LITERATURA FORET, M., PROCHÁZKA, P., URBÁNEK, T. Marketing - základy a principy. Brno: Computer Press, 2003. 199 s. ISBN 80-7226-888-0.
[2]
KOTLER, P. Marketing management. Analýza, plánování, využití, kontrola. 9. vyd. Praha: Grada Publishing, 1998. 710 s. ISBN 80-7169-600-5.
[3]
KOTLER, P., ARMSTRONG, G. Marketing. 6. vyd. Praha: Grada Publishing, 2004. 856 s. ISBN 80-247-0513-3.
[4]
KEŘKOVSKÝ, M., VYKYPĚL, O. Strategické řízení. Teorie pro praxi. 1. vyd. Praha: C.H. Beck, 2002. 172 s. ISBN 80-7179-578-X.
[5]
MEFFERT, H. Marketing - Management. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 1996. 551 s. ISBN 80-7169-329-4.
[6]
PORTER, M. E. Konkurenční strategie. 1. vyd. Praha: Victoria Publishing, 1994. 403 s. ISBN 80-85605-11-2.
[7]
POŠVÁŘ, Z., ERBES, J. Management I. 1. vyd. Brno: MZLU, 2002. 156 s. ISBN 80-7157-633-6.
[8]
interní materiály firmy Agrotec a. s.
Internetové zdroje [9]
Agrotec a. s. [on-line]. [cit. 15. března 2006]. Domovská stránka. Dostupné na: http://www.agrotec.cz.
[10]
Český statistický úřad [on-line].[cit. 28. března 2006]. Databáze zahraninčního obchodu. Dostupné na: http://www.czso.cz/pls/stazo/STAZO.STAZO? jazyk= CS&prvni_pristup=.
69
PŘÍLOHY Příloha č. 1 Výpis z obchodního rejstříku Příloha č. 2 Certifikát společnosti Agrotec a. s. Příloha č. 3 Nabídka divize Zemědělská technika Příloha č. 4 Dotazník pro veletrh Techagro Příloha č. 5 Fotografie společnosti a její divize Příloha č. 6 Fotografie z veletrhu Techagro Příloha č. 7 Fotografie strojů značky New Holland Příloha č. 8 Prezentace bakalářské práce
70
