Adaptační procesy u nových pracovníků ve finanční firmě

Bankovní institut vysoká škola Praha Finančnictví a ekonomických disciplín

Adaptační procesy u nových pracovníků ve finanční firmě Bakalářská práce

Autor:

Diana Šťastná Bankovní management

Vedoucí práce:

Praha

doc. Ing. Eduard Mazák , CSc.

Duben, 2013

Prohlášení

Prohlašuji, ţe jsem bakalářskou, práci zpracovala samostatně a v seznamu uvedla veškerou pouţitou literaturu. Svým podpisem stvrzuji, ţe odevzdaná elektronická podoba práce je identická s její tištěnou verzí, a jsem seznámena se skutečností, ţe se práce bude archivovat v knihovně BIVŠ a dále bude zpřístupněna třetím osobám prostřednictvím interní databáze elektronických vysokoškolských prací.

V Praze

30. dubna 2013

Diana Šťastná

Poděkování

Chtěla bych poděkovat panu profesoru doc. Ing. Eduardovi Mazákovi, CSc. za jeho rady a pomoc při psaní bakalářské práce. Také bych ráda poděkovala všem, kteří mne ve studiu podporovali a pomáhali mi.

Anotace

Tato bakalářská práce se zabývá problematikou adaptace nových pracovníků ve firmě. Adaptace je proces následující po přijetí zaměstnance a spočívá v zaškolení a v přijetí zaměstnance do nového pracovního kolektivu. Adaptační proces je náročný jak pro nového zaměstnance, tak i pro jeho zaměstnavatele. Práce obsahuje jak teoretickou, tak i praktickou část. Teoretická část čerpá z odborné literatury a dalších důvěryhodných zdrojů, popisuje adaptační proces, vlivy, které na adaptaci působí, adaptační nástroje a funkce, časový harmonogram adaptačního procesu a mnohé další faktory. Praktická část je zaměřena na konkrétní firmu a na to, jak v ní probíhá adaptační proces a na to, zda je tento adaptační proces sestaven a nastaven správně. Klíčová slova: adaptační proces, adaptační fáze, úrovně adaptace, průzkum AP ve firmě, vyhodnocení průzkumu AP

Annotation

This thesis deals with the adaptation of new employees in the company. Adaptation is a process following the adoption of the employee and is training staff and taking up his new team. The adaptation process is challenging for both the new employee and for the employer. The work includes both theoretical and practical. The theoretical section draws from literature and other sources, describes the adaptation process, influences that act on adaptation, adaptation tools and features, timing of the adaptation process, and many other factors. The practical part is focused on a particular company and how it is the adaptation process and whether this adaptation process is compiled and configured correctly. Key words: the adaption process, the adaptation phase, levels of adaptation, survey AP in company, evaluation survey AP

OBSAH ÚVOD ...................................................................................................... 1 1

Zásady adaptačních procesů v teorii ........................................ 3

1.1

Úrovně adaptace ..................................................................................... 5

1.2

Cíle adaptačního procesu....................................................................... 7

1.3

Adaptační oblasti .................................................................................... 8

1.4

Písemné dokumenty ............................................................................. 10

1.5

Vlivy působící na adaptační proces .................................................... 12

1.6

Adaptační fáze ...................................................................................... 13

1.6.1

Úvodní fáze adaptace ................................................................................ 13

1.6.2

Střední část adaptace ................................................................................ 14

1.6.3

Závěr adaptačního procesu ....................................................................... 14

1.7

Časový harmonogram adaptačního procesu ..................................... 15

1.8

Adaptační nástroje ............................................................................... 16

1.9

Funkce a řízení adaptace ..................................................................... 18

1.10 Závěrečné vyhodnocení adaptačního procesu ................................... 18

2

Představení firmy OVB Allfinanz, a. s. .................................. 21

3

Adaptační proces ve firmě OVB ............................................. 24

4

Průzkum AP ve firmě OVB .................................................... 27

4.1

Metodika ............................................................................................... 27

4.2

5

Dotazník ................................................................................................ 28

Zhodnocení výsledků, návrh doporučení............................... 31

5.1

Výsledky dotazníkového šetření.......................................................... 31

5.2

Doporučení ............................................................................................ 45

ZÁVĚR .................................................................................................. 49 SEZNAM POUŢITÉ LITERATURY ................................................ 51 SEZNAM PŘÍLOH .............................................................................. 53

ÚVOD Tématem této práce je adaptace nových pracovníků ve firmě. Téma adaptace je velmi důleţité, kaţdý personalista ve firmě by měl znát principy a zásady adaptace nových pracovníků. V rámci řízení lidských zdrojů se setkáváme s celou řadou pojmů, faktorů a vlivů, které působí na spokojenost zaměstnanců. Adaptační proces musí být kvalitní, je to důleţité jak pro samotného zaměstnance, tak i pro firmu. Jen správně zaškolený zaměstnanec ví, jak odvádět svou práci tak, aby odváděl bezchybnou práci v poţadovaném časovém termínu. Ţádná firma nechce zaměstnance, kteří nevědí, co mají dělat, jak mají pracovat. Bez zaměstnanců by nemohla ţádná firma fungovat. Kvalitní lidské zdroje jsou základem kaţdé firmy, firma by nemohla existovat, generovat podnikatelský zisk bez dělníků, účetních, obchodních zástupců a mnoha dalších zaměstnanců. A zaměstnanci nejsou jen pracovním prostředkem, jsou to lidé, kteří mají své city, nálady, potřeby. Jaké zaměstnance si firma vybere, to je otázkou výběrového procesu a rozhodnutí manaţera. Avšak kvality zaměstnance mohou být sebelepší, pokud není vhodně zaškolen, nemůţe odvádět dobrou práci. Pak je zaměstnanec se svou prací, zaměstnáním, nespokojený, neví, co má dělat, v práci je ve stresu, můţe dojít k syndromu vyhoření. Pak zaměstnanec z firmy raději odejde, neţ aby zůstával na pracovním místě, na kterém je velmi spokojen. A vysoká fluktuace je něčím, co firma rozhodně nechce mít. Toto téma bylo zvoleno z toho důvodu, ţe samotnou autorku práce velmi zajímá. Sama prošla několika zaměstnáními a setkala se jak s velmi kvalitně zpracovanými adaptačními procesy, tak i s nedostatečnými, špatnými adaptačními procesy. Adaptační proces je velmi důleţitý, kdyţ zaměstnanec není na své nové pracovní místo správným způsobem uveden, pak můţe pociťovat celou řadu problémů. V rámci této práce musel být také stanoven určitý pracovní postup, který je nutno dodrţet, aby byl splněn cíl této práce: stanovení tématu, cílů a zásad práce, získání potřebných kniţních a internetových zdrojů, kterých musí být dostatek, aby mohly být porovnány názory a poznatky různých autorů a práce byla zaloţena na důvěryhodných informacích,

1

zpracování teoretické části práce, která by měla obsahovat parafráze i citace, pro názornost také obrázky, volba organizace, kterou se práce bude zabývat v praktické části, popis a charakteristika organizace, současného systému řízení adaptačního procesu nových zaměstnanců, sestavení dotazníku, stanovení hypotéz, vyplnění dotazníků zaměstnanci, je nutno dbát na dostatečný počet reprezentativního vzorku respondentů, vyhodnocení dotazníků, které by mělo proběhnout za pomoci tabulek, grafů i slovních komentářů závěry plynoucí z dotazníkového šetření, potvrzení nebo vyvrácení hypotéz, návrhy na vylepšení současného stavu, moţnosti odstranění slabých stránek a nedostatků adaptačního procesu v podniku. Lidské zdroje jsou nejcennějším vlastnictvím firmy. Firma vlastní výrobní kapitál, stroje a zařízení, movité a nemovité věci, know-how a licence atd. Avšak bez zaměstnanců by firma nefungovala. Viktor Frankl řekl: „člověk je připraven a ochoten přijmout jakékoliv utrpení, jakmile a dokud je schopen v něm vidět nějaký smysl“. A pokud člověk ví, jaký je smysl jeho práce, pociťuje po jejím odvedení dobrý pocit, pak je také dobrým zaměstnancem. To je ale vyloučeno, pokud zaměstnanec není dobře adaptován na pracovní prostředí, podmínky, práva a povinnosti. Tato závěrečná práce obsahuje teoretickou i praktickou část. Teoretická část je zaloţena na studiu odborné literatury a důvěryhodných internetových zdrojů. Popisuje oblasti adaptace, adaptační proces, časový plán adaptace a další pojmy, které s adaptací nových pracovníků ve firmě souvisí. Praktická část je zaměřena na analýzu adaptačního procesu ve firmě OVB. Analýza je zaloţena na dotazníkovém šetření, v rámci kterého bude zpracován dotazník, ten bude rozdán zaměstnancům firmy a následně bude vyhodnocen. Budou stanoveny hypotézy, které budou na závěr dotazníkového šetření potvrzeny nebo vyvráceny. Následně budou navrţena vylepšení, která by pomohla celkovému stavu adaptačního procesu ve firmě. Cílem této práce je zpracovat kompletní průnik do problematiky adaptace nových pracovníků, popsat téma teoreticky i prakticky, navrhnout vlastní řešení problémů špatného adaptačního procesu.

2

1 Zásady adaptačních procesů v teorii S přijetím nového zaměstnance je spojena celá řada různých vnitropodnikových procesů, všechny samozřejmě musí být v souladu s legislativními normami a s vnitropodnikovými předpisy. Velmi důleţitým procesem je proces adaptace. Adaptací rozumíme seznámení pracovníka s podnikem, s pracovními úkoly, s cíli podniku, se stylem odvádění práce, s podnikovou technologií, s podnikovými předpisy, zásadami, kulturou, s konkrétním pracovním místem, s právy a povinnostmi zaměstnance. Nový zaměstnanec by měl od firmy obdrţet naprosto všechny informace, které se ho budou týkat. Z toho plyne, ţe adaptační proces by měl být individuální, měl by být přizpůsoben konkrétnímu zaměstnanci, pracovnímu místu, specifiku pracovních povinností. Zaměstnanec musí obdrţet pracovní smlouvu a další potřebné dokumenty. Adaptační proces také souvisí se vzdělávacím procesem. Formuje totiţ pracovní schopnosti zaměstnance na dané pracovní místo. Pracovník získává odborné informace, informace o podniku a jeho výrobním procesu, informace o tom, jak komunikovat se zákazníky, jak se správně chovat v rámci podnikové kultury. 1 O adaptačních procesech byly zpracovány také různé průzkumy a výzkumy, které zjišťovaly, zda firmy realizují adaptační procesy nebo ne. Faktem je, ţe velká řada firem v České republice má určitý adaptační proces zpracován, v rámci směrnic a předpisů tento proces existuje, avšak v praxi ho firmy nepouţívají.

1

KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů: Základy moderní personalistiky. Praha: Management Press, 2001. 368

s. ISBN 978-80-7261-168-3.

3

Obr. 1. Vyuţívání adaptačního procesu ve firmách v ČR 2

„I přes relativně pozitivní výsledky průzkumu lze říci, ţe adaptační procesy jsou ve většině společností sice nastaveny, avšak nedostatečně vyuţívány a řízeny. Třetina dotazovaných společností například nemá zpětnou vazbu od nových zaměstnanců a ţádným způsobem od účastníků nezjišťuje jejich spokojenost s průběhem adaptačního procesu. Pokud jiţ společnosti zpětnou vazbu mají, je toto zjišťování vedeno více méně formální cestou, rozhovory nebo dotazníkovou metodou. S vyuţitím externího hodnocení například formou mystery programu nemají společnosti ţádnou zkušenost. Důvody, proč společnosti nevěnují zaslouţenou pozornost adaptačnímu procesu, se mohou u kaţdé společnosti lišit. Můţe se jednat o nepochopení důleţitosti celého procesu a jeho významu pro společnost, časovou náročnost procesu nebo nedostatečné zaškolení mentorů. Jinde se naopak proces adaptace vyuţívá, ale je nevhodně nastaven nebo se dostatečně nevyuţívají všechny dostupné nástroje a nedodrţuje se posloupnost metodického procesu.“ 3

2

Cílená adaptace sniţuje náklady na obsazování pozic. Ihned.cz [online]. 2013 [cit. 2013-04-04]. Dostupné z:

http://ihned.cz/1-10115790-54213200-000000_save-da. 3

Cílená adaptace sniţuje náklady na obsazování pozic. Ihned.cz [online]. 2013 [cit. 2013-04-04]. Dostupné z:

http://ihned.cz/1-10115790-54213200-000000_save-da.

4

1.1 Úrovně adaptace Adaptaci dělíme na několik druhů, úrovní. Rozlišujeme neformální adaptaci, formální adaptaci, úroveň pracovní adaptace a úroveň sociální adaptace. První dělení je na formální, oficiální a neformální, neoficiální adaptaci. Oficiální proces je zabezpečuje personální útvar a nadřízený, jedná se o proces, který splňuje určité normy, který je zaloţen na předpisech a směrnicích firmy. Má určitý postup, zásady, je řízený školitelem nebo personalistou. Druhý neoficiální adaptační proces je spontánním procesem, který zabezpečují spolupracovníci. Ti novému kolegovi radí, pomáhají mu, říkají mu, jak pracovat, jak se chovat k nadřízeným, k zákazníkům. I tento neoficiální proces má velký význam, protoţe díky němu se zaměstnanec zařadí do kolektivu, sţívá se s ostatními zaměstnanci, stává se členem pracovního týmu. Proto je tato neformální cesta velmi důleţitá. Pracovní vztahy mezi zaměstnanci jsou něčím, co je pro kaţdého velmi důleţité. Smyslem neformálního procesu je co nejrychlejší a bezproblémové zařazení nového pracovníka do pracovního kolektivu. Pracovník by se měl také adaptovat na podnikový styl práce a začít ho respektovat, osvojit se potřebné znalosti a dovednosti k odvádění své práce, orientovat se v organizační struktuře a pochopit podnikové cíle. 4 Úroveň pracovní adaptace je provázána se sociální adaptací. Pracovní adaptace je zaloţena na tom, ţe je třeba zohlednit individuální rozdíly mezi zaměstnanci. Kaţdý člověk je individualitou, je odlišný, má své specifické vlastnosti, charakter. Na to by měl brát nadřízený ohled. Sociální adaptace souvisí se způsoby chování, vztahy zaměstnanci mezi sebou, komunikací mezi zaměstnanci a podnikovou kulturou. Sociální adaptace zahrnuje také etický kodex, péči o zaměstnance, názor firmy na styl řízení atd. 5 Dále v rámci adaptačního procesu hodnotíme úroveň identifikace nového zaměstnance s novou kulturou a prostředím. Hodnotí se míra toho, zda zaměstnanec přijal hodnoty cíle organizace za své vlastní. V rámci toho rozlišujeme:

4

KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů: Základy moderní personalistiky. Praha: Management Press, 2001. 368

s. ISBN 978-80-7261-168-3. 5

STÝBLO, J. Personální řízení v malých a středních podnicích. 1. vyd. Praha: Management Press, 2003. 146 s.

ISBN 978-80-726-1097-6.

5

přirozenou identifikaci – zaměstnanec naprosto a bez problému přijme všechny firemní hodnoty a cíle, ztotoţní se s nimi, díky čemuţ se vytvoří velmi silný pocit sounáleţitosti, selektivní identifikaci – zaměstnanec některé hodnoty a normy bez problému přijme, avšak několik vlivem své vlastní osobnosti a vlastností odmítá, není ochoten se s nimi ztotoţnit, evokovanou identifikaci – názor pracovníka je ovlivňován za pomoci systematického řízení, organizace kladně působí na pracovníkovu identifikaci tak, aby přijal co nejvíce firemních hodnot, vykalkulovanou identifikaci – pracovník se navenek tváří tak, ţe hodnoty a cíle organizace přijímá, ţe s nimi souhlasí, ztotoţňuje se s nimi. Vnitřně je však nepřijal, nesouhlasí s nimi, odmítá je. Svou identifikaci předstírá z toho důvodu, ţe se chce vyhnout konfliktům. 6 To, zda a jak zaměstnanec přijme firemní kulturu a chování, ovlivňuje také rychlost a kvalita informací, které jsou mu poskytnuty. Adaptace je dlouhým procesem a je jedním z procesů řízení lidských zdrojů. Je závislá na výběru zaměstnanců a navazuje na rozvoj zaměstnanců, souvisí s odměňováním a v případě, ţe výše uvedené procesy nejsou úspěšné, pak na závěr následuje propouštění zaměstnanců. Obr. 2. Adaptace v kontextu s řízením lidských zdrojů 7

6

BEDRNOVÁ, Eva; NOVÝ, Ivan. Psychologie a sociologie řízení. 3. vyd. Praha: Management Press, 2009. 798

s. ISBN 978-80-7261-169-0. 7

Kariérové poradenství podporuje vaši strategii. RCV [online]. 2013 [cit. 2013-04-04]. Dostupné z:

http://www.rcv.cz/cs/articles/show/firmy_a_organizace_kp.

6

„Součástí kaţdé podnikatelské strategie je řízení lidských zdrojů. Nejúspěšnější firmy si dnes uvědomují, ţe lidské zdroje jsou významnou, někdy i jedinou konkurenční výhodou. Stále rychleji lze napodobit výrobní technologie, design výrobků, marketingovou politiku. Efektivní pracovní kolektiv však nikoliv. Většina firem dnes umí popsat organizační strukturu podporující naplňování strategie, obsah jednotlivých rolí, optimální pracovní výkon. Jen málokterá však dokáţe nastavené parametry objektivně měřit, analyzovat a cíleně zlepšovat.“ 8

1.2 Cíle adaptačního procesu Adaptací rozumíme přizpůsobení se jednotlivce organizaci a to v oblasti pracovní adaptace, adaptace na práci a pracovní místo a v oblasti sociální adaptace. Všechny oblasti se prolínají a jsou ukončení ztotoţněním se pracovníka se systémem firemního ţivota. Adaptační proces je nutno řídit, jen tak můţe splnit stanovené cíle. 9 Cíle adaptačního procesů můţeme rozdělit na dvě hlavní skupiny a to na cíle z pohledu organizace a na cíle z pohledu nového pracovníka. Organizace obvykle chce sniţovat náklady, zvyšovat efektivnost práce a zvyšovat stabilitu pracovních týmů a pracovníků. Cílem nového pracovníka však je zvyknout si na nové pracovní prostředí, naučit se odvádět svou práci, osvojit si firemní kulturu, navázat přátelské vztahy a včlenit se do pracovního týmu. 10 Různí autoři ve svých knihách uvádí jiné cíle, které jsou s adaptačním procesem spojeny. V některých bodech se ale všichni autoři shodují. Za nejdůleţitější lze povaţovat následující cíle: adaptování nového zaměstnance na sociální a kulturní prostředí firmy, pochopení smlouvy, psychologie firmy, seznámení se s novými kolegy,

8

Kariérové poradenství podporuje vaši strategii. RCV [online]. 2013 [cit. 2013-04-04]. Dostupné z:

http://www.rcv.cz/cs/articles/show/firmy_a_organizace_kp. 9

TURECKIOVÁ, Michaela. Řízení a rozvoj lidí ve firmách. Praha: Grada Publishing, 2004. 168 s. ISBN 978-

80-247-0405-0. 10

BEDRNOVÁ, Eva; NOVÝ, Ivan. Psychologie a sociologie řízení. 3. vyd. Praha: Management Press, 2009.

798 s. ISBN 978-80-7261-169-0.

7

učit se, získávat nové pracovní schopnosti a návyky, sníţit náklady na získávání nových pracovníků tím způsobem, ţe bude eliminována fluktuace (především u nových pracovníků), zvyšování loajality, spokojenosti, sounáleţitosti pracovníků. 11 Za naprosto nejdůleţitější cíl adaptačního procesu lze povaţovat sníţení úzkosti z nového pracovního prostředí. Nový pracovník se setkává s novými lidmi, se kterými bude v budoucnosti trávit značnou část svého dne. Proto je ţádoucí, aby jak noví spolupracovníci, tak i nadřízený, vytvořili dobré podmínky pro adaptaci nového pracovníka. Pracovník by měl mít pocit bezpečí, jistoty, měl by mít zájem si novou práci udrţet a také se včlenit do nového pracovního kolektivu.

1.3 Adaptační oblasti Zaměstnanec se musí adaptovat na velmi mnoho nových prvků a faktorů. Existují tedy určité adaptační oblasti, na které je nutno zaměstnance připravit. Zaměstnavatelé obvykle chtějí dobu adaptace zkracovat na minimum, protoţe musí zaměstnanci vyplácet mzdu i přesto, ţe zaměstnanec neodvádí práci, neprodukuje zisk, ale pouze se učí. Pro zaměstnavatele je toto období nevýhodné, v podstatě ztrátové. Z toho důvodu zaměstnavatelé někdy adaptační proces odbývají tak, ţe nový zaměstnanec dostane jen písemné materiály, které si doma v rámci svého volného času nastuduje. To je ale chybný postup, protoţe zaměstnanci chybí moţnost se dotazovat, nejsou mu jasně vysvětleny výrobní programy podniku, fungování podniku. Pro zaměstnavatele je to výhodnější, avšak v dlouhodobém měřítku se jedná o nevhodné řešení. Existují tři zásadní oblasti adaptací, od kterých se odvíjí další oblasti, které jsou také pro zaměstnance důleţité. Nejdůleţitější oblasti jsou: celopodniková orientace – zaměstnanec získává informace o firmě, jedná se o obecné informace, které musí dostat všichni zaměstnanci bez ohledu na jejich pracovní

11

ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2002. 856 s. ISBN 80-247-

0469-2.

8

zařazení. Kaţdý zaměstnanec by měl vědět, jaká je produktová nabídka firmy, jak funguje výrobní proces, jaká je podniková kultura, cíle, vize, poslání, útvarová orientace – zaměstnanec se seznamuje s úsekem podniku, v rámci kterého bude pracovat. Například dělník je proveden po celém výrobním závodu, jsou mu detailně vysvětleny všechny pracovní postupy, získává informace o všech výrobcích (i přesto, ţe bude sám vykonávat jen jeden pracovní postup v rámci jen jednoho konkrétního výrobku), zaškolení se na konkrétní pracovní místo – kaţdé pracovní místo má svá určitá specifika, zvláštní poţadavky, odlišný obsah práce apod. Oblastí, na které je třeba se zaškolit, je velmi mnoho, jak jiţ bylo zmíněno. Výše popsané tři oblasti jsou základem, v rámci adaptace na další oblasti se jiţ pracovník obvykle zaškoluje v rámci pracovní činnosti. 12 Za velmi důleţitou lze povaţovat také adaptaci na kulturní odlišnosti. V rámci opuštění své známé kulturní zóny, vzorců chování, musí zaměstnanec nově přizpůsobit své chování kulturnímu prostředí, do kterého přichází. Člověk musí přijmout odlišný pohled, předpoklady, hodnoty. Musí se vţít do kultury a zvyklostí nového podniku. Adaptace vyţaduje, aby byl člověk dostatečně empatický, otevřený, zvídavý. Měl by být schopen se učit, připraven respektovat odlišnosti a změny. Člověk rozlišuje své okolí na 2 typy zón a to na vnitřní komfortní zónu a vnější komfortní zónu. Obr. 3. Komfortní zóny 13

12

KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů: Základy moderní personalistiky. Praha: Management Press, 2001.

368 s. ISBN 978-80-7261-168-3. 13

ROSINSKI, Philippe. Koučování v multikulturním prostředí. Praha: Management Press, 2009. s. 60. ISBN

978-80-7261-195-9.

9

V rámci adaptace člověk opouští svou vlastní vnitřní komfortní zónu a dostává se do vnější zóny. To znamená, ţe překračuje hranice kultur, musí pochopit a vţít se do nové kultury. Jakmile novou kulturu přijme, stane se původně vnější neznámá komfortní zóna jeho vnitřní zónou. Adaptace je pro člověka v podstatě dobrá příleţitost osobně růst. Uvědomuje si odlišnosti, zvaţuje jejich klady a zápory, váţí si jiných názorů, dokáţe je akceptovat. Člověk musí mít také odvahu experimentovat, protoţe při přechodu do cizí zóny se vzdává kontroly, dívá se na věci novým pohledem. Rozšiřuje své schopnosti, dovednosti a znalosti, získává nové zkušenosti a rozvíjí se. Někdy člověk novou cizí komfortní zónu není schopen přijmout. Názory, postoje a kultura nového prostředí jsou proti jeho přesvědčení, proto morálním hodnotám. Pak přestupuje z jedné zóny do druhé, snaţí se najít rovnováhu mezi pobytem ve své zóně a v cizí zóně. Nejlepší samozřejmě je, kdyţ člověk zvětší svou vnitřní komfortní zónu a zahrne do ní i zónu pracoviště. Adaptace na určité pracovní oblasti jsou nutné, jedná se o nezbytné přizpůsobení chování. V případě, ţe člověk nové prostředí a chování v rámci něho vnitřně plně přijme, hovoříme o integraci. 14

1.4 Písemné dokumenty Jako kaţdý proces, také adaptační proces je spojen s písemnými dokumenty. Nový zaměstnanec musí obdrţet potřebné písemné materiály, které mu usnadní práci. I přesto, ţe je mu vše vysvětleno ústně, zaměstnanec můţe některá fakta zapomenout. Nebo si chce informace prostudovat vícekrát, aby je lépe pochopil. Písemné materiály, které by měl zaměstnanec obdrţet, jsou následující: plán podniku, cíle podniku, podniková kultura,

14

ROSINSKI, Philippe. Koučování v multikulturním prostředí. Praha: Management Press, 2009. 324 s. ISBN

978-80-7261-195-9.

10

vize, poslání podniku, organizační struktura podniku, pracovní smlouva, popis pracovního místa, charakteristika práv a povinností, vnitropodnikové dokumenty, zaměstnanecké benefity, výhody, motivy, formulář hodnocení pracovního výkonu, informaci o moţnostech školení, vzdělávání, podnikový časopis, noviny (pokud existují), zásady bezpečnosti při práci, informace o odborech (pokud existují), odměňování, seznam telefonních čísel a důleţitých zaměstnanců, podnikový etický kodex. Jen v málokteré firmě dostane zaměstnanec skutečně všechny výše zmíněné dokumenty. Spíše dostane jen pracovní smlouvu a zbytek informací si musí zjistit sám, nebo najít na firemním intranetu. 15 Obsah adaptace a počet předávaných informací a dokumentů je závislý na skutečných potřebách pracovníka a organizace. Je zbytečné, aby zaměstnanec získal informace, které jsou pro jeho práci nedůleţité, které nikdy nevyuţije. Naopak musí získat obecné informace o firmě a informace zaměřené na konkrétní pracovní místo. Proto by mělo být vţdy přihlíţeno na individuální plán adaptace daného pracovníka. 16

15

KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů: Základy moderní personalistiky. Praha: Management Press, 2001.

368 s. ISBN 978-80-7261-168-3. 16

KOCIÁNOVÁ, Renata. Personální činnosti a metody personální práce. Praha: Grada Publishing, 2010. 215 s.

ISBN 978-80-247-2497-3.

11

1.5 Vlivy působící na adaptační proces Průběh adaptace je závislý jednak na subjektivních vlivech, které plynou z osobnosti zaměstnance, tak i na objektivních vlivech. Na adaptační proces působí určité faktory, které jsou vnější a vnitřní. Mezi vnější faktory patří: vnější pracovní podmínky – nový zaměstnanec se školí v určitém prostředí, které by mělo být příjemné, klidné, tiché. Pokud je naopak hlučné, je zde příliš ostré nebo naopak chybějící osvětlení, je na pracovišti příliš horko nebo naopak zima, pak toto všechno má negativní vliv na učení se nových věcí, nový zaměstnanec není schopen se soustředit na nové informace, technické vybavení pracoviště – je nutno poskytnout dostatek pracovních pomůcek, ochranných pomůcek, přístrojů a nástrojů, které usnadní práci a sníţí tak míru psychické i fyzické zátěţe, sociální vybavení pracovišti – čisté, příjemné šatny, umývárny, WC, jídelna, barevně sladěné, květiny, dekorační předměty, způsob řízení a vedení lidí – záleţí na vedoucím pracovníkovi a na jeho osobnosti a názoru, jak své podřízené vede. Existují určité styly vedení, které mají přímo vliv na spokojenost zaměstnanců, organizace práce – důleţitá je pracovní doba, protoţe ta má přímo vliv na spokojenost pracovníka, protoţe kaţdý člověk má kromě svého pracovního ţivota, také svůj osobní ţivot, sociální klima – jedná se o pracovní kolektiv, mezilidské vztahy, komunikaci a etiku, mimopracovní vlivy – také to, jak v práci zaměstnance podporuje rodina, přátelé, má vliv na jeho schopnost se zaškolit a vţít na novou pracovní pozici. Naopak vnitřní faktory jsou velmi individuální, na kaţdého člověka působí jiné vnitřní faktory, protoţe kaţdý člověk je jiný. Vliv na adaptaci mají především následující faktory: odborná připravenost – souvisí také se vzděláním nového zaměstnance, jaké má odborné dovednosti, co všechno umí, zda a jak je schopen se určit, jaké má pracovní zkušenosti, výkonová připravenost – souvisí s fyzickou zdatností (v případě zaměstnanců pracujících fyzicky), s psychickou odolností, s návyky člověka, s tím, jaké je jeho 12

osobní pracovní tempo, osobní vyhraněnost – osobní vlastnosti, které jsou pro kaţdého člověka jiné, patří sem dochvilnost, pečlivost, přesnost atd., hodnotová orientace – kaţdý člověk má jiný ţebříček hodnot, to, co je pro někoho velmi důleţité, je pro jiného bezvýznamné, motivace – vnitřní hnací síly, které člověka vedou k práci, nutí ho odvádět dobré pracovní výkony, pracovat co nejlépe, postoje – vztah k práci je důleţitý, zatímco někdo práci dělá rád, baví ho, má z ní pocit uspokojení, jiný člověk práci dělá jen jako nutnost, aby si vydělal finanční prostředky na ţivobytí, morální a charakterové vlastnosti – zda je zaměstnanec ochoten přijmout úplatek, zda svou práci odvádí poctivě. 17 Při adaptaci dochází ke konfrontaci mezi poţadavky, které jsou kladeny na nového pracovníka a mezi předpoklady jeho zvládnutí těchto poţadavků. Adaptační proces můţe proběhnout kvalitně a správně, jen v tom případě, ţe pro něj byli vybráni kvalitní pracovníci, ţe program adaptace byl vhodně řízen, ţe byl adaptační proces vyhodnocován a kontrolován jiţ v průběhu adaptace. 18

1.6 Adaptační fáze Adaptační proces má určité fáze, které je důleţité plně zvládnout, neopomenout ţádnou z oblastí fází. Na nového zaměstnance se hrne velký počet nových informací, jedná se o stresující a zátěţovou situaci. Proto je nutno zpracovat adaptační plán, který by měl být rozdělen na tři fáze.

1.6.1 Úvodní fáze adaptace V první fázi adaptace je důleţité, aby nový zaměstnanec získal nejdůleţitější, rozhodující informace a to jak v ústní, tak i v písemné formě. Obvykle toto řídí personální oddělení,

17 18

RYMEŠ, Milan. Adaptace pracovníku a pracovních kolektivu. Praha: Svoboda, 1985. 120 s. ISBN 23029961. ŠTIKAR, Jiří; RYMEŠ, Milan; RIEGEL, Karel; HOSKOVEC, Jiří. Psychologie ve světě práce. Praha:

Karolinum, 2003. 462 s. ISBN 80-246-0448-5.

13

personalista, který je pověřený adaptováním nových pracovníků. Nový zaměstnanec získává letáky, elektronické dokumenty, videa, e-learningové programy apod. V první fázi procesu by měl zaměstnanec získat základní informace jako: stručná charakteristika podniku (historie, výrobky, organizace), základní pracovní podmínky (pracovní doba, dovolená), odměňování, nemoc a pracovní neschopnost, pracovní volno, podniková pravidla, stíţnosti, povyšování, tresty a disciplinární řízení, vzdělávání, ochrana zdraví, závodní zdravotní péče, stravování a občerstvení na pracovišti, pravidla pro telefonování, korespondence, pracovní cesty. 19

1.6.2 Střední část adaptace Střední část adaptace probíhá jak na formální, tak i na neformální úrovni (oproti úvodní části, která probíhá pouze na formální úrovni). V tomto období se můţe formální i neformální stránka procesu spojit a to za pomoci přidělené osoby, která novému pracovníkovi pomáhá. Musí se jednat o pracovníka, který není ve firmě příliš dlouho, ani příliš krátko. A to z toho důvodu, ţe musí mít dostatek pracovních zkušeností a informací a zároveň také musí mít v paměti vzpomínky na to, kdyţ on sám do firmy nastoupil jako nováček. Člověk, který nového zaměstnance zaškoluje, který mu vysvětluje fungování firmy, by měl mít následující schopnosti: analytické i syntetické schopnosti. Hodnotící schopnosti, logistické i holistické myšlení, instinkt, dobrá paměť, tvořivé myšlení, komunikativnost, ochota, empatie. Aby byla adaptace úspěšná, pak musí být komunikace školitele a nového zaměstnance na velmi dobré úrovni. 20

1.6.3 Závěr adaptačního procesu V průběhu adaptace by měl nadřízený vést rozhovory s novým zaměstnancem, aby získával zpětnou vazbu. Díky tomu zjistí, zda a jak nový zaměstnanec zvládá své pracovní povinnosti, zda je jeho práce kvalitní, zda zapadl do kolektivu. Hodnotí se spokojenost firmy s pracovním chováním nového zaměstnance. V závěrečné fázi je tedy nový zaměstnanec hodnocen, hodnotí se na základě sebehodnocení zaměstnance, na základě názorů školitele, přímého nadřízeného. Často probíhá hodnotící rozhovor, díky kterému můţe být komplexně zjištěno,

19

ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2002. 856 s. ISBN 80-247-

0469-2. 20

BARTÁK, Jan. Od znalostí k inovacím. Praha: Alfa Nakladatelství, 2008. 190 s. ISBN 978-80-87197-03-5.

14

zda adaptační proces byl úspěšný. Zaměstnanec dává svůj podnět na vylepšení nebo změny adaptačního procesu. 21

1.7 Časový harmonogram adaptačního procesu Adaptace není jednoduchým procesem, protoţe získat a sţít se s mnoha novými informacemi je dlouhodobým procesem. V krátké době je to téměř nemoţné. I přesto, ţe jsou zaměstnanci podány všechny poznatky jednorázově, například během jednoho dne, týdne, jeho sţití se s nimi a pochopení jich je dlouhodobější otázkou. Proto by adaptační proces měl být postupný, informace by měly být zprostředkovávány po částech, podle priority. Adaptace by měla probíhat v rámci delšího časového horizontu, zaměstnanec by měl sladěně získávat ústní i písemné informace tak, aby na sebe nové poznatky navazovaly, doplňovaly se. Různá pracovní místa vyţadují různý rozsah informací a různý čas pro adaptaci. Adaptační proces můţe trvat dny, týdny nebo i měsíce. A to je důvod, proč musí být tento proces velmi kvalitně naplánovaný a prováděný za pomoci vhodných metod. Adaptační proces je nutno průběţně a systematicky vyhodnocovat. Hodnocení je důleţité jiţ v průběhu adaptačního procesu, protoţe pokud dojde k hodnocení aţ po jeho ukončení, je toto hodnocení v podstatě jiţ zbytečné. Jak personalista, tak i nadřízený by se měli nového zaměstnance dotazovat, zda chápe všechny poskytnuté informace, zda nemá nějaké dotazy, problémy nebo zda není s něčím nespokojený. Časový plán adaptačního procesu na sebe musí navazovat, musí být sestaven dopředu a správně: předání potřebných písemných dokumentů, sepsání a podepsání pracovní smlouvy, dohodnutí se o časovém postupu po nástupu do zaměstnání, upřesnění místa a časů adaptačních procesů, nástup do zaměstnání,

21

URBAN, Jan. Řízení lidí v organizaci. Praha: ASPI Publishing, 2003. 298 s. ISBN 80-86395-46-4.

15

1 den: předání všech formálních informací zaměstnanci, jak ústně, tak i písemně, provedení zaměstnance po podniku, představení zaměstnance jeho budoucím spolupracovníkům, 1. týden: pohovory nového zaměstnance s nadřízeným, spolupracovníky, personalisty, specialisty, zařazování se do kolektivu, plánování svých vlastních nových pracovních úkolů, 2. týden: vysvětlení všech potřebných informací, první plnění pracovních povinností, avšak stále má nový zaměstnanec moţnost komunikovat s nadřízeným, ptát se, dělat chyby, 3. a 4. týden: zaměstnanec plní své běţné pracovní povinnosti, avšak stále má moţnost se dotazovat, předkládat své problémy, absolvuje krátká školení o důleţitých tématech, je poprvé hodnocen nadřízeným a personalistou, zda vše správně pochopil a odvádí svou práci, 2. aţ 5. měsíc: zaměstnanec je jiţ zařazený do běţného pracovního procesu, jednou za 2. týdny se setkává se svým nadřízeným a řeší pracovní problémy. Můţe absolvovat další školení, 6. měsíc: konec adaptačního procesu, hodnocení pracovního výkonu zaměstnance, plány do budoucna (velmi dobrý zaměstnanec by měl vědět, ţe má moţnost kariérního postupu). Popsaný časový harmonogram je jen návrhem, jak můţe proběhnout adaptace nového zaměstnance. V mnohých firmách adaptační proces neprobíhá jako dlouhodobá sloţitá záleţitost, spíše jako krátkodobý prvek. 22

1.8 Adaptační nástroje Realizace adaptačního procesu je moţná mnoha různými nástroji, záleţí jen na konkrétní firmě, jaké nástroje si zvolí. Za správnou aplikaci nástrojů má zodpovědnost personální útvar nebo nadřízený nového pracovníka. Mezi adaptační nástroje patří následující:

22

KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů: Základy moderní personalistiky. Praha: Management Press, 2001.

368 s. ISBN 978-80-7261-168-3.

16

udrţování kontaktu s novým pracovníkem jiţ před nástupem do zaměstnání, pracovníkovi jsou předány písemné informace o firmě, vysvětlení informačních materiálů, popsání organizace, charakteristika směrnic, osvětlení firemní kultury, předání informací o firemní a personální politice, předání adaptačního plánu, rozhovor nadřízeného s podřízeným, seznámení se se spolupracovníky, především s těmi, se kterými bude nový zaměstnanec v kaţdodenním kontaktu, pravidelné rozhovory, hodnocení průběhu adaptace, zjištění informací o jiných útvarech, vyhodnocení adaptace, školení, předávání informací potřebných k odvádění práce. 23 Adaptaci nového pracovníka pomáhá, kdyţ absolvuje kvalitně zpracovaný vstupní seznamovací program. Ten můţe být ve formě školení, přednášky nebo rozhovoru. Důleţité je pečlivě zpracované odborné školení, kdy zaměstnanec získá odborné informace o tom, jak firma funguje a jak bude muset zaměstnanec odvádět práci. Důleţité je také zaměstnance informovat o motivačních faktorech. Je jistotou, ţe lidé pracují jen kvůli odměně, kterou za svou práci získávají. Motivy jsou proto velmi důleţité. Pokud zaměstnanec jiţ v průběhu adaptačního procesu zjistí, ţe odměna, která jej čeká, nebo motivační podmínky, jsou nedostačující, je moţné, ţe dá výpověď. Neopomenutelná je také zpětná vazba, zaměstnanec by se měl dozvědět, zda pochopil vše správně, zda práci odvádí bezchybně nebo zda jeho práce má určité vady. Důleţité je, aby s novým pracovníkem spolupracoval spravedlivý vedoucí. Ten by měl sice být náročný na to, aby zaměstnanec odváděl všechnu svou práci v poţadovaném termínu, ale zároveň by měl být lidský, měl by chápat problémy nového zaměstnance být k němu vstřícný. Nezbytná je taktéţ poradenská a odborná pomoc, díky které nový zaměstnanec bude moci vše pochopit a nebude vystaven zbytečně stresu. S novým

23

BUCHÁČKOVÁ, Pavla. Personální management. 1. vyd. Pardubice: Univerzita Pardubice, 2003. 86 s. ISBN

80-7194-5889.

17

zaměstnancem by měl jeho nadřízený mluvit, osobně s ním probírat to, čemu nerozumí. Nemělo by se jednat pouze o formální rozhovory, ale také o neformální konzultace. 24

1.9 Funkce a řízení adaptace V rámci adaptace je třeba pomoci zaměstnanci rozvinout jeho pracovní potenciál, který prozatím zaměstnavatel neměl moţnost ověřit, změřit, jen jej v rámci výběrového procesu odhadoval. Díky adaptaci se ověří kvality zaměstnance a zaměstnavatel zjistí, zda v rámci výběrového řízení rozhodl správně, nebo ne. Adaptace má pro zaměstnance následující funkce: motivační, informační, sociální, kontrolní, psychohygienická, rozvojová, sebereflexí, rekapitulační. Pro organizaci má adaptace následující funkce: rychlé zapracování zaměstnance, moţnost zpětné vazby, rozvíjení výkonu zaměstnance, zlepšení image a pověsti firmy, zjištění nedostatků zaměstnance, které mohou vést k jeho propuštění v rámci zkušební lhůty, efektivní vyuţití zkušební doby, zlepšení komunikace, rozvoj týmové spolupráce, nalezení nedostatků v podnikových procesech. 25 Řízení adaptačního procesu je sloţité, sleduje dva základní aspekty: pracovníka a organizaci. Důleţité je dosáhnout toho, aby pracovník zvládl co nejlépe pracovní nároky a poţadavky, aby v budoucnosti byl schopen profesionálně a odborně růst a aby se dokázal začlenit do pracovního týmu. 26

1.10 Závěrečné vyhodnocení adaptačního procesu Je nutno adaptační proces hodnotit, aby ve firmě existovala ucelená představa o tom, jak se nový pracovník adaptoval, jaké jsou jeho předpoklady do budoucnosti. Díky vyhodnocení je také moţno získat informace o tom, zda je adaptační proces ve firmě zpracován správně, bezchybně, zda opravdu napomáhá zaměstnancům se včlenit do nového pracovního prostředí.

24

LUBASOVÁ, Alena. Personální analýza, plánování a strategie. Brno: Masarykova univerzita v Brně, 2001.

25

VAJNER, Luděk. Výběr pracovníků do týmu. Praha: Grada Publishing, 2007. 112 s. ISBN 978-80-247-1739-

5. 26

NOVÝ, Ivan; SURYNEK, Alois. Sociologie pro ekonomy a manažery. 2. vyd. Praha: Grada Publishing, 2006.

287 s. ISBN 978-80-247-1705-0.

18

Také zaměstnanec sám tak získá představu o tom, zda adaptačním procesem bez problému prošel, zda jeho pracovní schopnosti odpovídají poţadavků, nebo zda je nutné, aby se dále vzdělávat a rozšiřoval své dovednosti. Pokud pracovník dává najevo své schopnosti, které jsou nad rámec jeho pracovního místa, pak je moţné, ţe jej jeho nadřízený přemístí na lepší pracovní pozici. Toto hodnocení není nečekané, ale jedná se spíše o shrnutí adaptačního procesu ode dne přijetí zaměstnance do dne ukončení adaptace. Nový zaměstnanec by měl vědět, ţe bude po skončení adaptačního procesu hodnocen. Hodnocení zaměstnance probíhá na základě následujících: hlavní výkony pracovníka, schopnost pracovníka komunikovat s novými kolegy, snaha přijmout a sţít se s novou kulturou, zvyklostmi, iniciativa a samostatnost pracovníka, jeho snaha zapojit se do práce, učit se, ptát se, odborné znalosti, vzdělání, jazykové schopnosti, pochopení svých pracovních povinností, úkolů, schopnost odvádět bezchybnou práci v poţadovaném termínu. Kritéria hodnocení by měla být stanovena dopředu, ještě před tím, neţ dojde k adaptaci. Zpětná vazba je velmi důleţitá, bez ní by byl celý princip adaptačního procesu zbytečný. 27 Úroveň adaptace je moţno hodnotit například za pomoci dotazníku. Dotazník můţe obsahovat poloţky, které zahrnují aspekty související s adaptací a se schopností zaměstnance plnit si své povinnosti. Dotazník by měl ale také obsahovat informace, díky nimţ nadřízený a firma zjistí, zda je zaměstnanec spokojený s odměňováním, s pracovním prostředím, s motivací, se vztahy na pracovišti atd.

27

STÝBLO, J. Personální řízení v malých a středních podnicích. 1. vyd. Praha: Management Press, 2003. 146 s.

ISBN 978-80-726-1097-6.

19

Obr. 4. Adaptační proces

Jak jiţ bylo zmíněno, na adaptačním procesu se podílí mnoho lidí – nový zaměstnanec, personální oddělení, nadřízený nového zaměstnance, školitel, pracovní tým, kolegové. Všichni tito lidé musí vědět o adaptačním procesu tolik informací, aby mohli novému kolegovi usnadnit ztotoţnění se s novou firmou. 28

28

ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2002. 856 s. ISBN 80-247-

0469-2.

20

2 Představení firmy OVB Allfinanz, a. s. OVB Allfinanz, a.s.: silná firma, přesvědčivá díky svému dlouhodobě nezávislému obchodnímu modelu: trvale pozitivní vývoj obchodu, silnější zaměření na kvalitu podpory obchodní sítě, jedinečné prostředí pro podnikatele ve společnosti. Společnost OVB byla zaloţena jiţ v roce 1970 v Německu a v současnosti působí v celkem 14 evropských zemích. Počet našich klientů dosahuje 2,8 milionů. Firma OVB nabízí finanční poradenství všem svým klientům a to v oblasti financování bydlení, finanční strategie, zajištění budoucnosti, zabezpečení na stáří, kapitálových vkladů a investic a mnoha dalších. Poradci OVB sledují kaţdým dnem finanční trh a vybírá nejzajímavější moţnosti finančních produktů z portfolia finančních institucí. OVB propaguje následující hodnoty: nezávislost (vybírá z dvou tisíc produktů od nejspolehlivějších finančních institucí), etika poradenství (zodpovědně a korektní poskytování finančních sluţeb), odbornost (kvalita a charakter finančních poradců), otevřenost (respektování přání klientů), důvěra (spolehlivost a vytváření dlouhodobých vztahů), komplexnost (bere se ohled na všechny potřeby klientů, nejen na některé), společenská odpovědnost (firma podporuje mnoho charitativních a vzdělávacích projektů). OVB Holding AG v obchodním roce 2012 zvýšil svůj operativní výsledek o 73 procent na 10,5 milionů eur (předchozí rok: 6,1 mil. eur) a téměř zdvojnásobil výslednou EBIT marţi z 2,7 na 4,9 procent. Ve sloţitém trţním prostředí se jako jedinému evropskému poskytovateli finančních sluţeb v ukazatelích počtu zákazníků, poradenských kapacit a počtu nových smluv docílit nových maximálních hodnot a pokračovat v trendu růstu z předchozího roku: na konci roku 2012 důvěřovaly poradenským sluţbám OVB více neţ 3 miliony zákazníků. Počet poradců na plný úvazek vzrostl o 3,7 procenta na 5 097. Také počet nově uzavřených smluv vzrostl o 12 procent na 587 140 (předchozí rok: 523 733). Obrat ve výši 214,7 miliony eur zůstal ve srovnání s předchozím rokem téměř nezměněn (předchozí rok: 222,1 mil. eur). V roce 2012 dosáhla OVB hned tři rekordní výsledky: přibliţně 5 100 poradců na plný

21

pracovní úvazek, téměř 600 000 nových smluv a tři miliony klientů. OVB podporuje: Občanské sdruţení Cesta Náchod: je nezisková organizace, která poskytuje pomoc osobám se zdravotním postiţením při překonávání psychických, fyzických, sociálních a jiných důsledků jejich postiţení. Své sluţby poskytuje v denním stacionáři pro zdravotně a mentálně postiţené klienty, Hospic Aneţky České (Oblastní charita Červený Kostelec): nestátní zdravotnické a sociální zařízení, který pečuje o nevyléčitelně nemocné pacienty zejména s onkologickými onemocněními v pokročilém stádiu nemoci, Klokánek Jindřichův Hradec: podpora výstavby bytového domu, jehoţ cílem je nabídnout dětem namísto ústavní výchovy přechodnou rodinnou péči na dobu, dokud se nemohou vrátit zpět do své rodiny nebo nejsou umístěny do náhradní rodiny, Fond ohroţených dětí, Praha: občanské sdruţení na pomoc týraným, zanedbávaným, zneuţívaným opuštěným nebo jinak sociálně ohroţeným dětem, s působností na celém území České republiky. Činnost je zaměřena na terénní a sociální práci s rodinami. Osvěta a snaha o zlepšení legislativy a praxe na úseku ochrany dětí, Liga Vozíčkářů Brno: těţištěm činnosti ligy je poskytování sluţeb konkrétním osobám s postiţením ve snaze zlepšit kvalitu jejich ţivota. Jde především o osobní asistenci, pomoc při pracovním i lidském uplatnění, nebo třeba odstraňování všudypřítomných bariér, Plavecký maraton handicapovaných sportovců: podpora handicapovaného plavce, který se v rámci akce „10x10 aneb Tři meandry“, rozhodl překonat trať mezi Slapskou a Štěchovickou přehradou, Základní a mateřská škola Bohumín: financování nákupu zařízení pro překonávání schodů a výškových bariér, tzv. schodolez, který umoţní větší zapojení tělesně postiţených ţáků do školních aktivit, Občanské sdruţení Dobrý skutek, Plzeň: sdruţení umoţňuje cíleně podporovat ty, kteří se ocitli ve sloţité ţivotní situaci a bez pomoci druhých se v dané chvíli neobejdou. Podpora je realizována prostřednictvím finančních sbírek na konkrétní projekt nebo pro konkrétní osobu, Dětský domov a školní jídelna Mašťov: školské zařízení pro výkon ústavní výchovy dětí a mládeţe, zajišťuje výchovu

dětí, které ze závaţných důvodů 22

nemohou být vychovávány ve vlastní rodině. Snahou je připravit klienty/děti na podmínky samostatného ţivota s důrazem na dodrţování všech předpisů a norem co nejvíc podobné ţivotu v normální rodině. Důraz je kladen na školní a odbornou přípravu a na činnosti pro rozvoj osobnosti, Dětské centrum Jihočeského kraje: centrum zajišťuje pomoc a sluţby dětem, matkám a rodinám v tíţivé sociální situaci. Smyslem je poskytovat komplexní sluţby tak, aby uţivatelé odcházeli nezávisle a samostatně připraveni zvládat situace běţného ţivota, Centrum Lada, o. s.: občanské sdruţení poskytující individuální pomoc dospělým lidem s mentálním a kombinovaným postiţením a podporu při zvládání běţného ţivota a hledání moţných cest k jejich seberealizaci, Golf pro Leontinku: benefiční golfové turnaje pořádané pod záštitou Nadace Leontinka na hřištích po celé ČR. Projekt je zaměřen na podporu zrakově postiţených dětí a studentů, Sportovní klub Olympia Praha SPS: sportovní klub sdruţující sluchově postiţené sportovce. Díky svému rozsáhlému týmu kvalifikovaných spolupracovníků, kvalitním produktům a trvale stabilní struktuře akcionářů má společnost OVB Allfinanz, a.s. velmi dobré předpoklady pro další růst. 29

29

OVB [online]. 2013 [cit. 2013-04-04]. Dostupné z: http://www.ovb.cz.

23

3 Adaptační proces ve firmě OVB Podnikatelsky orientované osobnosti naleznou u OVB ideální prostředí k realizaci svých profesních ambicí. Kromě jedinečného plánu kariéry OVB, který je platný v celé Evropě, nabízí firma pevný strategický základ pro další podnikatelský rozvoj. Kariérní plán je bází pro získání lidí z rozličných profesních skupin, kteří jsou ochotni zodpovědně pracovat v oblasti komplexního finančního poradenství. Je základem pro kvalifikaci a vytvoření dlouhodobého vztahu s OVB. Důvody, proč zahájit spolupráci v zaměstnaneckém poměru s OVB, jsou následující: nezávislost a volba vlastní cesty, profesionální a stabilní zázemí, časová flexibilita, program výhod, garantovaný kariérní růst, tvůrčí práce, školící systém, smysluplné zaměstnání, orientace ve sloţitém světě financí, prověřené know-how, koncept úspěchu, nejvyšší odměny na trhu pro poradce i manaţery. OVB nabízí mnoho výhod pro své zaměstnance, přijímá i nezkušené absolventy škol či ţeny na mateřské dovolené. Svým zaměstnancům nabízí celou řadu benefitů: naši produktoví partneři jsou všechny významné finanční instituce, marketingová podpora Servisní centrály OVB, rozsáhlý program slev u obchodních partnerů OVB, slevy na vstupních poplatcích u investic a stavebního spoření, slevy na pojištění vozidel, slevy na výpočetní techniku, bonifikace a dotace na kanceláře, zapůjčení vozu Smart OVB pro podporu firemních akcí zdarma, 24

vstupenky a pozvání na kulturní a společenské akce, dodatková smlouva, díky které mají spolupracovníci OVB nárok na sociální jistoty a výhody (od pozice oblastního vedoucího), incentivní Malá a Velká cesta do zahraničí pro nejúspěšnější spolupracovníky. Firma klade velký důraz na vzdělávání svých zaměstnanců. V rámci přijímání nových zaměstnanců pořádá pro nové zaměstnance několikadenní školení. Záleţí na počtu nových zaměstnanců, dle toho se upravuje délka školení. První je několikadenní školení, kdy se novým zaměstnancům nejdříve představí firma a popíší se jim výhody práce u OVB a moţnosti vysokého výdělku. Poté jsou rozdány studijní materiály, které obsahují informace o důchodovém pojištění, stavebním spoření a dalších finančních produktech. Ty jsou zaměstnancům vysvětleny. Poté se novým zaměstnancům vysvětluje, jak se dělá analýza klientů. Týmově je vysvětlováno, jak by měl probíhat rozhovor s klientem, na co by se ho měl poradce dotazovat a jak s ním jednat. Dotazy ke klientovi jsou následující: jaké jsou vaše plány a představy do budoucna, jaké finanční produkty v současnosti vyuţíváte, jaký je váš plat, kde bydlíte (vlastní byt, hypotéka, podnájem), kolik jste schopen ušetřit měsíčně atd. Školitel a noví zaměstnanci si spolu přehrávají schůzky, trénují telefonické rozhovory, kdy si poradce domlouvá schůzku s klientem, kdy mu radí atd. Tím skončí první den školení. Druhý den školení je novým zaměstnancům představena firemní hymna, hierarchie společnosti. Představeni jsou významní ředitelé a manaţeři firmy, přičemţ je uvedena i informace, kolik tito lidé vydělávají peněz. Dále jsou vysvětlovány finanční produkty. Nový zaměstnanci jsou motivováni jiţ od začátku – na tomto školení je jim řečeno, ţe pokud získají dva nové zaměstnance, za odměnu pojedou na soukromý wellness pobyt, který jim zaplatí OVB. Také je zaměstnancům řečeno, ţe by měli začít prakticky jednat s klienty, ţe do dalšího školení, který je za týden, by měli sehnat několik klientů a analyzovat jejich finanční situaci a pomoci jim s jejich financemi. Samozřejmě je zde moţnost vše konzultovat se školitelem, nechat si od něj poradit. Další školení jsou opět zaměřena na vysvětlování finančních produktů, praktické příklady 25

toho, jaké produkty nabízet a jak se chovat k zákazníkům. Poté, co noví zaměstnanci získají všechny potřebné odborné informace, mohou začít bez problémů sami pracovat. Samozřejmě se mohou s dotazy obracet na svého nadřízeného. Školení jsou samozřejmě nabízena zdarma, jsou realizována v příjemných prostorách OVB.

26

4 Průzkum AP ve firmě OVB Pro zjištění toho, jak jsou spokojeni zaměstnanci s adaptačním procesem, je nutno zpracovat výzkum, který zjistí potřebná fakta. Pro účely této práce bylo zvoleno dotazníkové šetření ve formě písemného dotazníku.

4.1 Metodika Cílem praktické části práce je nalézt nedostatky v oblasti adaptačního firmy OVB. Pro účely tohoto šetření byly stanoveny následující pracovní hypotézy: H1: Většina respondentů získala pro adaptaci všechny potřebné informace. H2: Naprosto všem respondentům nadřízený v průběhu adaptačního procesu pomáhal. H3: Průměrné hodnocení adaptačního procesu nebude hodnoceno hůře neţ známkou. H4: Většina respondentů byla v rámci adaptačního procesu nadřízeným hodnocena. H5: Alespoň u poloviny respondentů se nevyskytly v rámci adaptačního procesu ţádné problémy. Pro ověření platnosti hypotéz je nejvhodnější provést metodu šetření za pomoci kvantitativního výzkumu. Jedná se o standardizovaný vědecký výzkum, který zkoumá proměnné. Proměnné jsou stanoveny tak, aby měly schopnost změřit a určit některé vlastnosti. Za pomoci statistických metod je moţno výsledky zpracovat a následně správně interpretovat. Nejvhodnější kvantitativní metodou je dotazníkové šetření. To má celou řadu výhod. Jedná se o jednoduchý a levný typ průzkumu, který můţe poskytnout relevantní informace. Avšak to je moţno jen tehdy, pokud je dotazník správně zpracovaný a otázky se neopakují a neobsahují zavádějící odpovědi. Nevýhodou je to, ţe je sloţité získat velký počet respondentů. V dnešní době, kdy probíhají výzkumy na ulici, po telefonu a těchto výzkumů je velmi mnoho, lidé nemají chuť vyplňovat další a další dotazníky. Proto bývá návratnost velmi malá. Sběr dat pro toto dotazníkové šetření probíhal v měsíci březnu 2012. Dotazníky byly vytištěny a rozdány zaměstnancům firmy OVB. Poté, co zaměstnanec dotazník vyplnil, odevzdal jej 27

zpět výzkumníkovi. V okamţiku, kdy byly získány všechny vyplněné dotazníky, byly vyuţity matematicko-statistické metody zpracování. V tomto případě mohly být pouţity velmi jednoduché metody výpočtů, nebylo třeba vyuţívat indexy, korelace apod. Výsledky byly vyhodnoceny za pomoci tabulek a grafů a byly slovně okomentovány. Za pomoci výsledků mohou také být potvrzeny nebo vyvráceny hypotézy a navrţena opatření na vylepšení nedostatků a eliminaci slabých stránek adaptačního procesu firmy.

4.2 Dotazník Váţení zaměstnanci, V rámci svého studia zpracovávám závěrečnou práci na téma „Adaptace nových pracovníků ve firmě“. Ráda bych Vás poţádala o vyplnění několika následujících otázek, které budou slouţit pro zpracování praktické části mé bakalářské práce. Dotazník je anonymní, proto Vás ţádám o jeho pravdivé vyplnění. Děkuji a přeji příjemný den. Diana Šťastná

1. Uveďte, prosím, Vaše pohlaví a) muţ b) ţena 2. Jak dlouho ve firmě pracujete? a) 0 – 1 rok b) 1 – 3 roky c) 5 – 7 let d) 7 let a více 3. Byly Vám na počátku adaptace na nové pracovní místo sděleny všechny potřebné údaje a informace? a) rozhodně ano b) spíše ano 28

c) spíše ne d) rozhodně ne e) nevím, nevzpomínám si 4. Pomáhal Vám a staral se o Vás Váš nadřízený v průběhu adaptačního procesu? a) ano, velmi mi pomáhal, řešil mé problémy a radil mi b) ne, nezajímalo ho to c) jeho pomoc jsem nepotřeboval(a), v pořádku jsem si plnil(a) všechny své povinnosti 5.

Byl(a) jste dostatečně proškolen(a), aby jste se mohl(a) bez problémů začlenit na své pracovní místo (do svých práv a povinností)? a) ano, nescházely mi vůbec ţádné informace b) proškolen(a) jsem byl(a), ale několik informací mi chybělo c) ne, scházel mi vysoký počet důleţitých informací

6. Jak celkově hodnotíte přijetí, adaptaci a prvotní zaškolení do pracovních povinností v naší firmě? Ohodnoťte, prosím, známkou jako ve škole. 1

2

3

4

5

7. Je něco, co by jste v procesu přijetí, adaptace a počátečního zaškolení změnil(a)? Pokud ano, co by to bylo? a) ne, nic bych neměnil(a) b) ano, změnil(a) bych: ………………………………………………………………. 8. Byl(a) jste v průběhu procesu adaptace a vzdělávání pravidelně a spravedlivě hodnocena nadřízeným? a) rozhodně ano b) spíše ano c) spíše ne d) rozhodně ne e) nevím, nevzpomínám si

29

9. Pomáhali Vám spolupracovníci při procesu adaptace na nové pracovní místo? a) rozhodně ano b) spíše ano c) spíše ne d) rozhodně ne e) nevím, nevzpomínám si 10. Vyskytly se v rámci Vašeho adaptačního procesu nějaké překážky, problémy? a) ne, ţádné b) ano, školitel na mě neměl dostatek času c) ano, byl problém v rámci školících prostor, byly nedostatečné d) ano, nebyl dostatek písemných nebo elektronických potřebných materiálů e) ano, chyběly potřebné pomůcky (PC s připojením k internetu, psací potřeby apod.) f) ano, jiné ……………………………………. 11. Měl(a) jste možnost se v rámci adaptačního procesu ptát na cokoliv, získávat vyžadované materiály? a) ano, vţdy mi bylo zodpovězeno b) ano, ale někdy mi nebylo dostatečně odpovězeno c) ne 12. Měl(a) jste možnost pozorovat při práci spolupracovníky? a) ano b) ne 13. Jaké bylo chování školitele, ostatních spolupracovníků? a) všichni byli velmi příjemní, ochotní b) neutrální c) někteří lidé byli velmi nepříjemní, neochotní

30

5 Zhodnocení výsledků, návrh doporučení Aby mohly být potvrzeny a vyvráceny hypotézy, pak je nutno zpracovat výsledky dotazníku. Jen dotazníkové šetření můţe pomoci nalézt silné a slabé stránky adaptačního procesu ve firmě OVB. Faktem je, ţe s ohledem na počet zaměstnanců OVB by měl být zvolen co nejvyšší počet respondentů. Pro účely této práce to ale bohuţel nebylo moţné, protoţe finanční poradci nebývají 8 hodin denně na svém pracovišti, ale navštěvují klienty a je sloţité finanční poradce zastihnout. Také nebylo moţno navštívit více poboček firmy v ČR, aby bylo získáno více dotazníků. Byli osloveni zaměstnanci praţské pobočky OVB, avšak návratnost dotazníků nebyla velká. Dotazník obsahuje 13 otázek, z toho jsou 2 otázky identifikační, 11 otázek se týká samotného tématu. Dotazník neobsahuje ţádnou otevřenou otázku. Otázky jsou většinou uzavřené, u některých otázek je moţnost napsat doplňující odpověď. Dotazník neobsahuje ţádné selektivní otázky.

5.1 Výsledky dotazníkového šetření V této části práce budou za pomoci tabulek a grafů vyhodnoceny výsledky dotazníkového šetření. Celkem bylo osloveno 16 zaměstnanců firmy. Jedná se o reprezentativní vzorek, v rámci kterého budou učiněny závěry. Vyhodnocení otázky č. 1. První otázka byla otázkou identifikační. Bylo celkem osloveno 16 respondentů, z toho se jedná o 10 muţů a 6 ţen. V rámci tématu šetření není nutno rozlišovat v následujících otázkách respondenty na muţe a ţeny. Nejedná se o otázky, u kterých by se předpokládala silná odlišnost názorů pohlaví. Tab. 1. Výsledky otázky č. 1. Uveďte, prosím, Vaše pohlaví

Počet odpovědí

muţ ţena

10 6

31

Vyhodnocení otázky č. 2. Další otázka dotazníku je také otázka identifikační a měla za úkol zhodnotit, jak dlouho respondenti ve firmě pracují. Délka zaměstnání je důleţitá, protoţe silná fluktuace můţe být spojena s nevyhovujícím adaptačním procesem. Čím kratší dobu respondenti ve firmě pracují, tím lépe mají v paměti adaptační proces. Zatímco respondenti pracující ve firmě dlouho, si jiţ pocity z adaptačního procesu příliš nepamatují. Důleţité jsou výsledky obou skupin. Tab. 2. Výsledky otázky č. 2. Uveďte, prosím, jak dlouho ve firmě pracujete?

Počet odpovědí

0 - 1 rok 1 - 3 roky 5 - 7 let 7 let a více

5 4 6 1

Bylo zjištěno, ţe 5 respondentů pracuje ve firmě méně neţ 1 rok. Právě tito respondenti si nejlépe pamatují, jak byli spokojeni s adaptačním procesem. To, ţe 7 zaměstnanců pracuje ve firmě více neţ 5 let znamená, ţe fluktuace zde není vysoká. Jedná se o více neţ polovinu respondentů. Z toho vyplývá, ţe ve firmě pracuje jak mnoho zkušených zaměstnanců, tak i noví zaměstnanci. Firma tedy dobře prosperuje, protoţe má jak loajální zaměstnance, tak i zájem nových zaměstnanců a má v dnešní sloţité době také schopnost přijímat a vyplácet nové zaměstnance. Graf 1. Procentuální vyhodnocení otázky č. 2. Délka pracovní poměru ve firmě OVB

6% 31%

0 - 1 rok 1 - 3 roky

38%

5 - 7 let 7 let a více 25%

32

Vyhodnocení otázky č. 3. První otázka zabývající se samotným tématem adaptace nových pracovníků se dotazovala na to, zda byly zaměstnancům při adaptačním procesu sděleny naprosto všechny potřebné informace. Odpovědi byly moţné na škále rozhodně ano – rozhodně ne. Tab. 3. Výsledky otázky č. 3. Byly Vám na počátku adaptace na nové pracovní Počet odpovědí místo sděleny všechny potřebné údaje a informace? rozhodně ano spíše ano spíše ne rozhodně ne nevím, nevzpomínám si

7 6 3 0 0

Tato otázka zjistila, ţe pouhých 19 % respondentů si myslí, ţe jim spíše nebyly poskytnuty potřebné údaje. Naopak zbylých 81 % respondentů je toho názoru, ţe jim rozhodně nebo spíše byly sděleny všechny informace. To je samozřejmě velmi pozitivní, také proto, ţe nikdo neuvedl odpověď rozhodně ne. Z toho plyne, ţe adaptační proces poskytuje dostatek potřebných informací proto, aby noví zaměstnanci mohli úspěšně absolvovat školící a adaptační proces a začít pracovat. Graf 2. Procentuální vyhodnocení otázky č. 3.

Získání všech potřebných informací v rámci adaptačního procesu 0% 19%

0% rozhodně ano 43%

spíše ano spíše ne rozhodně ne nevím, nevzpomínám si

38%

33

Vyhodnocení otázky č. 4. Další otázka měla za úkol zjistit, zda měl nadřízený zájem o nového zaměstnance v průběhu adaptačního procesu. Moţnost zeptat se nadřízeného na otázku, poţádat ho o pomoc a konzultovat s ním pracovní a adaptační problémy, je velmi důleţitá. Jak bylo zmíněno v teoretické části této práce, je nutné, aby měl nadřízený zájem o nové zaměstnance. Tab. 4. Výsledky otázky č. 4. Pomáhal Vám a staral se o Vás Váš nadřízený Počet odpovědí v průběhu adaptačního procesu? ano, velmi ne, nezajímalo ho to ničí pomoc jsem nepotřeboval(a)

11 3 2

Také vyhodnocení této otázky s sebou nese pozitivní závěry. 68 % respondentů tvrdí, ţe jim nadřízený v průběhu adaptačního procesu velmi pomáhal. Jen 19 % respondentů je toho názoru, ţe nadřízeného nezajímalo, jak zvládají adaptační proces, ţe nadřízený nebyl k dispozici s ochotou pomoci. 13 % respondentů si myslí, ţe ničí pomoc nepotřebovali. To je taktéţ pozitivní, protoţe z toho plyne kvalita adaptačního procesu. Tento proces byl tak kvalitní, ţe noví zaměstnanci jiţ neměli potřebu konzultací s nadřízeným. Výsledky této otázky korespondují s otázkou předchozí. Graf 3. Procentuální vyhodnocení otázky č. 4.

Pomoc nadřízeného s adaptací

13% ano, velmi 19%

ne, nezajímalo ho to

68%

34

ničí pomoc jsem nepotřeboval(a)

Vyhodnocení otázky č. 5. Další otázka zjišťovala, zda školení bylo dostatečné, zda noví zaměstnanci zjistili všechny informace, aby byli schopni se začlenit do pracovního procesu a bez problémů začít poskytovat finanční poradenství. Toto je velmi důleţité, protoţe pokud by zaměstnanec nebyl dostatečně proškolen, pak by mu mohly chybět určité informace, díky kterým by nemusel být schopen nabídnout klientovi kvalitní sluţby. Tab. 5. Výsledky otázky č. 5. Byl(a) jste dostatečně proškolen(a), aby jste se mohl(a) bez problémů začlenit na své pracovní místo (do svých práv a Počet odpovědí povinností)? ano, nescházelo mi nic ano, byl(a) jsem proškolena, ale několik informací mi chybělo ne, měl(a) jsem nedostatek informací

8 7 1

I vyhodnocení této otázky znamená pozitivní výsledek, coţ koresponduje s předchozími otázkami. Jen 1 zaměstnanec je toho názoru, ţe mu nebyl poskytnut dostatek informace a ţe nebyl dostatečně proškolen. Naopak 94 % respondentů je toho názoru, ţe byli proškoleni dostatečně, však 44 % z nich tvrdí, ţe byly informace, které jim scházely, které jim nebyly poskytnuty. I přesto jsou výsledky této otázky dobré. Graf 4. Procentuální vyhodnocení otázky č. 5.

Dostatečnost a komplexnost proškolení

6%

ano, nescházelo mi nic

50% 44%

ano, byl(a) jsem proškolena, ale několik informací mi chybělo ne, měl(a) jsem nedostatek informací

35

Vyhodnocení otázky č. 6. Otázka č. 6. měla za úkol zjistit celkové hodnocení procesu přijetí, adaptace a školení do firmy OVB. Jedná se o určité shrnutí všech předchozích otázek, jejichţ výsledky byly všechny velmi pozitivní. Tab. 6. Výsledky otázky č. 6. Jak celkově hodnotíte přijetí, adaptaci a prvotní zaškolení do pracovních povinností v naší firmě? Počet odpovědí Ohodnoťte, prosím, známkou jako ve škole. 1 2 3 4 5

2 6 7 1 0

Respondenti měli za úkol ohodnotit celý proces známkou 1 – 5 a to stejně, jako se hodnotí děti ve škole. Známku 5 neudělil nikdo, známku 4 udělil jen jeden respondent. Průměrná známka je 2,4375. Z toho opět vyplývá, ţe adaptační proces je kvalitní, avšak lze nalézt menší nedostatky, při jejichţ odstranění by byl tento proces v podstatě naprosto bezchybný. Graf 5. Procentuální vyhodnocení otázky č. 6.

Počet odpovědí

Známka hodnocení zaškolovacího procesu 8 7 6 5 4 3 2 1 0 1

2

3 Známka jako ve škole

36

4

5

Vyhodnocení otázky č. 7. S ohledem na to, ţe v předchozí otázce byla průměrná známka 2,4, je logické, ţe lze nalézt na procesu adaptace určité nedostatky a slabiny. Proto je nutno zjistit, zda by respondenti chtěli na tomto procesu něco změnit a pokud ano, tak co by to bylo. Z tohoto mohou také vyplynout následné návrhy a doporučení na vylepšení stávající situace. Tab. 7. Výsledky otázky č. 7. Je něco, co by jste v procesu přijetí, adaptace a počátečního Počet odpovědí zaškolení změnil(a)? Pokud ano, co by to bylo? ne ano

7 9

Odpověď ne uvedlo 44 % respondentů, zatímco odpověď ano odpovědělo 56 respondentů, coţ jiţ je nadpoloviční většina. Proto je nutno konkrétně zjistit, co se respondentům na adaptačním procesu nelíbilo a co by bylo vhodné zlepšit. Sám školitel se obvykle snaţí proškolit nové zaměstnance co nejlépe a neuvědomuje si, ţe dělá nějaké chyby nebo ţe by měl něco zlepšit. Pouze ten, kdo tímto procesem prošel, můţe na tuto otázku odpovědět. I přesto, ţe výsledky předchozích otázek byly prozatím velmi pozitivní, z této otázky plyne, ţe je třeba v adaptačním procesu udělat drobné změny, aby se spokojenost zaměstnanců s tímto procesem zvýšila. Pokud respondent odpověděl ano, měl moţnost uvést, co konkrétně by změnil na adaptačním procesu. Ano odpovědělo celkem 9 respondentů, konkrétní návrh uvedlo 7 respondentů, 2 respondenti se nevyjádřili. Odpovědi byly následující: více školení, intenzivnější konzultace ohledně pracovní náplně s vedoucím, více prostoru na dotazy (konzultace s vedoucím), častější tréninky práce s klienty, více moţností konzultovat se zkušenějšími kolegy, přebíraní informací od zkušenějších kolegů, podrobnější materiály ohledně zaškolení, chodu firmy.

37

Z tohoto plyne, ţe respondenti by rádi získali více informaci, znalostí a materiálů. To si však mírně protiřečí s otázkou č. 3. Graf 6. Procentuální vyhodnocení otázky č. 7.

Potřeba změnit něco na školení a adaptačním procesu

44%

ne ano

56%

Vyhodnocení otázky č. 8. Tato otázka se zaměřovala na hodnocení nového zaměstnance v průběhu procesu adaptace a počátečního vzdělávání. Proces adaptace je nutno hodnotit, stejně jako se hodnotí všechny jiné procesy. Bez hodnocení není moţno určit, zda vše proběhlo tak, jak mělo a zda byl proces kvalitní. Hodnotící procesy jsou sloţitou záleţitostí, a pokud ţádný ve firmě neexistuje, pak by to firma měla napravit. Hodnocení by mělo být vţdy objektivní a mělo by být zaloţeno na předem stanovených důleţitých kritériích. Tab. 8. Výsledky otázky č. 8. Byl(a) jste v průběhu procesu adaptace a vzdělávání Počet odpovědí pravidelně a spravedlivě hodnocena nadřízeným? rozhodně ano spíše ano spíše ne rozhodně ne nevím, nevzpomínám si

2 6 6 2 0

38

Adaptační proces byl podle poloviny respondentů hodnocen a podle poloviny respondentů nehodnocen. Odpovědi jsou zde rovnoměrně rozděleny, plyne z nich to, ţe někdy se proces hodnotí, někdy ne. Spíše ale neexistuje ucelený systém hodnocení, formulář, za pomoci kterého by byl zaměstnanec ohodnocen. Také tento fakt je třeba neopomenout v závěru vyhodnocení tohoto šetření. Graf 7. Procentuální vyhodnocení otázky č. 8.

Pravidelnost a spravedlnost hodnocení nového zaměstnance v průběhu adaptace

13%

0%

13% rozhodně ano spíše ano spíše ne 37%

37%

rozhodně ne nevím, nevzpomínám si

Vyhodnocení otázky č. 9. Pomoc stávajících zaměstnanců je velmi důleţitá, protoţe právě od nich můţe získat nový zaměstnanec dostatek nových informaci a cenné rady, které mu pomohou v tom, jak jednat s klienty a jak efektivně pracovat. Někdy stávající zkušení zaměstnanci nemají zájem nováčkům pomáhat, je tomu i z toho důvodu, ţe mají strach, ţe tito nováčci budou ve své práci úspěšní a nakonec dokonce úspěšnější neţ oni sami. Tab. 9. Výsledky otázky č. 9. Pomáhali Vám spolupracovníci při procesu Počet odpovědí adaptace na nové pracovní místo? rozhodně ano spíše ano spíše ne rozhodně ne nevím, nevzpomínám si

3 6 5 2 0 39

Bohuţel bylo zjištěno, ţe 44 % respondentů tvrdí, ţe jim zkušenější pracovníci rozhodně nebo spíše nepomohli a 56 % respondentů tvrdí, ţe jim rozhodně nebo spíše pomohli. Zkušenější kolegové tedy opravdu někdy nemají zájem novým zaměstnancům. Jen těţko je ale moţné za pomoci nějaké vnitropodnikové směrnice nebo vyhlášky nařídit zaměstnancům, aby pomáhali novým kolegům. Toto je otázka osobnosti kaţdého člověka a jeho ochoty někomu pomoci. Faktem je, ţe v dnešní době si lidé příliš nepomáhají, nemají zájem o ostatní, ale spíše dbají na svůj vlastní prospěch. Jen těţko je moţné navrhnout, jak motivovat zaměstnance k vzájemné spolupráci. Graf 8. Procentuální vyhodnocení otázky č. 9.

Pomoc zkušenějších pracovníků v průběhu procesu adaptace

13%

0%

19% rozhodně ano spíše ano spíše ne

31%

rozhodně ne nevím, nevzpomínám si

37%

Vyhodnocení otázky č. 10. Otázka č. 10. zjišťovala, zda v průběhu adaptačního procesu respondent zaznamenal nějaký problém, zádrhel. Faktem je, ţe adaptační proces by měl být vţdy připraven velmi pečlivě tak, aby se problémy eliminovali. Je nutno připravit školící místnost, pomůcky, dostatek materiálů, podporu technických pomůcek. Školitel musí mít na nové zaměstnance dostatek času, nesmí zároveň řešit další záleţitosti nebo pracovní problémy. Pokud je adaptační proces stále přerušován a stále se řeší nějaké nedostatky, pak to má negativní vliv na soustředěnost a spokojenost zaměstnanců.

40

Tab. 10. Výsledky otázky č. 10. Vyskytly se v rámci Vašeho adaptačního procesu nějaké Počet odpovědí překáţky, problémy ne, ţádné ano, školitel na mě neměl dostatek času ano, byl problém v rámci školících prostor, byly nedostatečné

0 6

ano, nebyl dostatek písemných nebo elektronických potřebných materiálů

3

ano, chyběly potřebné pomůcky (PC s připojením k internetu, psací potřeby apod.) ano, jiné

6

1

0

Bohuţel ţádný ze zaměstnanců neuvedl odpověď ne, ţádné problémy se nevyskytly. Moţnost ano, jiné neodpověděl ţádný zaměstnanec, stejně jako moţnost ne, ţádné. Kaţdý zaměstnanec však zaznamenal v rámci adaptačního procesu nějaký problém, nejčastěji to byly chybějící pomůcky nebo nedostatek času školitele. To je velmi negativní, plyne z toho zhoršená známka adaptačního procesu a potřeba respondentů něco na adaptačním procesu změnit. Výsledky jsou v tomto případě negativní, protoţe existuje mnoho překáţek, které narušují adaptační proces a nedovolují tak novému zaměstnanci se v klidu učit. Graf 9. Procentuální vyhodnocení otázky č. 10.

Překážky rušící adaptační proces ne, žádné

0% 0%

ano, školitel na mě neměl dostatek času

38%

37%

19%

6%

41

ano, byl problém v rámci školících prostor, byly nedostatečné ano, nebyl dostatek písemných nebo elektronických potřebných materiálů ano, chyběly potřebné pomůcky (PC s připojením k internetu, psací potřeby apod.) ano, jiné

Vyhodnocení otázky č. 11. Moţnost se dotazovat je velmi důleţitá, protoţe nový zaměstnanec má hlavu plnou otázek a potřebuje slyšet odpovědi. Pokud nemá nový zaměstnanec moţnost otázky, pak mu můţe chybět mnoho informací. A v dnešní době, která se nazývá informační společností, je velmi nevhodné neposkytnout poţadované informace. Tab. 11. Výsledky otázky č. 11. Měl(a) jste moţnost se v rámci adaptačního procesu Počet odpovědí ptát na cokoliv, získávat vyţadované materiály? ano, vţdy mi bylo odpovězeno ano, ne vţdy mi bylo dostatečně odpovězeno ne

8 8 0

Výsledky této otázky jsou jiţ pozitivní, ţádný z respondentů neuvedl, ţe by se mohl na cokoliv zeptat nebo ţe nedostal materiály, které si vyţádal. Všem respondentům bylo umoţněno se dotazovat. Ne vţdy ale bylo respondentům dostatečně odpovězeno, 50 % respondentů tvrdí, ţe jim bylo vţdy plně odpovězeno, ale 50 % respondentů tvrdí, ţe tomu tak nebylo. Je ale nutno poskytovat plnou odpověď, dát zaměstnanci moţnost klást dodatečné otázky a na ty trpělivě odpovídat a to i v případě, ţe se otázky opakují, nebo je školitel povaţuje za nelogické. Graf 10. Procentuální vyhodnocení otázky č. 11.

Možnost dotazovat se, získat více materiálů

0% ano, vždy mi bylo odpovězeno 50%

50%

ano, ne vždy mi bylo dostatečně odpovězeno ne

42

Vyhodnocení otázky č. 12. Moţnost pozorovat zkušenější kolegy při práci je velmi důleţité. Školení je sice podstatnou částí adaptačního procesu, avšak teorie a nácvik je vţdy něco jiného, neţ praxe. V praxi se poradce můţe setkat s nepříjemným klientem, s někým, kdo má mnoho podrobných dotazů nebo s někým, kdo má naprostou nechuť se s finančním poradcem bavit. Tab. 12. Výsledky otázky č. 12. Měl(a) jste moţnost pozorovat při práci Počet odpovědí spolupracovníky? ano 12 ne 4 Tato otázka zjišťovala, zda měli respondenti jako nováčci moţnost pozorovat v rámci svého adaptačního a školícího procesu zkušenější kolegy. 75 % respondentů takovou moţnost mělo, 25 % respondentů ji nemělo. To je škoda, protoţe taková moţnost znamená mnoho nových znalostí a zkušeností. Naprosto kaţdý nový zaměstnanec by takovou moţnost měl mít, pokud ji sám chce. Graf 11. Procentuální vyhodnocení otázky č. 12.

Možnost pozorovat při práci zkušenější kolegy

25%

ano ne

75%

43

Vyhodnocení otázky č. 13. Přístup, chování a ochota školitelů a spolupracovníků je pro nového člověka velmi důleţitá. Nový zaměstnanec je obvykle ve stresu, má strach, zda zvládne své nové pracovní povinnosti, zda zapadne do nového kolektivu a zda bude v práci úspěšný. Pokud se k němu někdo chová nepříjemně nebo nevhodně, můţe to nového zaměstnance ovlivnit aţ tím způsobem, ţe do práce nakonec ani nenastoupí. Tab. 13. Výsledky otázky č. 13. Jaké bylo chování spolupracovníků

školitele,

ostatních

Počet odpovědí 9 6 1

všichni byli velmi příjemní, ochotní neutrální někteří lidé byli velmi nepříjemní, neochotní

Tato otázka zjistila, ţe podle 56 % respondentů byli všichni velmi příjemní ochotní, coţ je samozřejmě správné. Podle 38 % respondentů se školitel i kolegové chovali neutrálně, nebyli ani příjemní, ani nepříjemní, spíše měli ignorující postoj. Jen 6 % respondentů je toho názoru, ţe někteří byli velmi nepříjemní. To je negativním faktem. Avšak jedná se jen o jednoho respondenta, tudíţ je moţné, ţe se jednalo jen o náhodnou jednorázovou situaci nebo vzájemné antipatie. Graf 12. Procentuální vyhodnocení otázky č. 13.

Chování školitele, spolupracovníků

6% všichni byli velmi příjemní, ochotní neutrální

38% 56%

44

někteří lidé byli velmi nepříjemní, neochotní

5.2 Doporučení Hypotézy, které byly stanoveny na úvod praktické části, je moţno nyní vyhodnotit a to následovně. H1: Většina respondentů získala pro adaptaci všechny potřebné informace → otázka č. 3. tuto hypotézu potvrdila. Ţádný z respondentů neuvedl, ţe mu rozhodně nebyly poskytnuty potřebné údaje a jen 3 respondenti uvedli, ţe jim spíše nebyly poskytnuty ţádané informace. Zbytek respondentů byl spokojen. H2: Naprosto všem respondentům nadřízený v průběhu adaptačního procesu pomáhal → otázka č. 4. tuto hypotézu vyvrátila. Tři respondenti uvedli, ţe jim nadřízený nepomáhal a dva respondenti uvedli, ţe o pomoc nadřízeného neměli zájem. H3: Průměrné hodnocení adaptačního procesu nebude hodnoceno hůře neţ známkou 3 → otázka č. 6. tuto hypotézu potvrdila, průměrná známka byla 2,4. Avšak i přes tuto pozitivní průměrnou známku ohodnotilo adaptační proces sedm respondentů známkou 3 a jeden respondent známkou 4. To je jiţ negativním poznatkem. H4: Většina respondentů byla v rámci adaptačního procesu nadřízeným hodnocena → otázka č. 8. tuto hypotézu vyvrátila. Polovina respondentů hodnocena byla, polovina respondentů ne. Z toho plyne, ţe ve firmě chybí hodnotící proces v rámci přijímání nových pracovníků a bylo by vhodné takový proces zavést. H5: Alespoň u poloviny respondentů se nevyskytly v rámci adaptačního procesu ţádné problémy → otázka č. 10. tuto hypotézu vyvrátila. Naprosto u všech respondentů se vyskytl nějaký problém, který zkomplikoval adaptační proces. Z pěti stanovených hypotéz byly dvě hypotézy potvrzeny a tři hypotézy vyvráceny. Lze konstatovat, ţe adaptační proces v OVB probíhá správně, avšak lze nalézt několik nedostatků a slabých stránek, které jeho kvalitu sniţují. Odstranění těchto slabin není nikterak sloţité, naprosto postačující budou jednoduché a snadné návrhy na změny. Prvním návrhem, který by mohl vylepšit stávající stav, je zajištění dostatečného počtu informací. Někteří zaměstnanci sice uvedli, ţe měli dostatek informací, avšak některé otázky toto nepotvrdili, nekorespondovali s tímto výsledkem. Proto by bylo vhodné, aby manaţeři

45

firmy nebo lidé zodpovědní za počáteční školení, zkontrolovali všechny školící materiály a prospekty. Měli by zváţit, zda jsou tyto materiály sepsány kvalitně, zda obsahují dostatek informací. Pokud se nejedná o aktuální informace v rámci těchto materiálů, pak by bylo vhodné materiály aktualizovat a rozšířit. Je třeba vytisknout dostatečný počet těchto materiálů. Není moţné, aby jich nebylo dost pro všechny nové zaměstnance. Kaţdá pobočka by měla mít dostatečnou zásobu těchto přehledných, aktuálních a pečlivě zpracovaných školících materiálů. Dále je nezbytné zařídit školící místnost a vhodné podmínky pro školení. Měla by být vyhrazena jedna světlá a dostatečně velká místnost, ve které budou stoly, ţidle, počítače a dalších prostředky, aby bylo zajištěno zázemí. V této školící místnosti by měla být skříň plná školících materiálů a informačních letáků, aby si je mohl nový zaměstnanec kdykoliv bez zeptání vzít, dělat si do nich poznámky. Školitel by u sebe v rámci školení neměl mít mobilní telefon, aby se mohl plně věnovat jen školení. Neměl by se zabývat ničím jiným, neţ odpovídáním na otázky nových zaměstnancům a snahou je kvalitně zaškolit. V rámci školícího procesu by mělo být dohodnuto, ţe kaţdý nováček bude přidělen ke zkušenějšímu kolegovi (který k tomu dá souhlas) a bude ho 1 den pozorovat při jeho práci. Bude mít moţnost se ho dotazovat a zjišťovat, co ho zajímá. Stávající zaměstnanci by k tomuto měli být motivováni například prostřednictvím menší finanční odměny či jiného benefitu. Kaţdý manaţer, vedoucí pobočky a kdokoliv, kdo má na starost nového zaměstnance by měl mít za svou pracovní povinnost zajímat se o adaptaci tohoto nového zaměstnance a hodnotit ho. Pokud s tím bude pravidelně mluvit a pozorovat ho při jeho práci, pak pro něj také nebude problémem tohoto zaměstnance na závěr adaptačního a školícího procesu zhodnotit. Poté, co je zaměstnanec připraven začít samostatně pracovat, by se měl zúčastnit hodnotícího rozhovoru se svým nadřízeným. Na základě tohoto rozhovoru by měl nováček moţnost se ještě zeptat na všechno, co mu není jasné a co by potřeboval vědět. Nadřízený by zjistil, jak se tento člověk zaškolil a zadaptoval a měl by také moţnost odhadnout, jak se tomuto zaměstnanci bude nejspíše v budoucnu dařit. V průběhu hodnocení si můţe nadřízený psát poznámky a výstupem z tohoto hodnocení bude vyplněný hodnotící formulář. S ohledem na to, ţe ve firmě není zpracován ţádný hodnotící formulář, je součástí návrhu také zpracování hodnotícího formuláře, který je zobrazen na následujících stranách.

46

47

48

ZÁVĚR To, jak firma funguje a prosperuje, je zaloţeno na lidských zdrojích. Firma by nemohla fungovat bez celé řady zdrojů, jedná se o kapitálové zdroje, finanční zdroje, know-how a mnohé další. Avšak lidské zdroje lze povaţovat za to nejdůleţitější a nejcennější vlastnictví firmy. Bez zaměstnanců by firma prostě fungovat nemohla. Neměl by kdo poskytovat sluţby, komunikovat s klienty, podepisovat smlouvy. A pak by nebyl generován ţádný podnikatelský zisk. Kaţdá firma chce mít kvalitní zaměstnance, kteří odvádí pečlivou a bezchybnou práci. Ale k tomu musí přispět firma sama a to za pomoci kvalitního školícího a adaptačního procesu. Loajální zaměstnanci, kteří si firmy váţí, a kteří vědí, ţe si firma váţí jich, mohou pracovat kvalitně a rádi. Málokterý člověk má rád své zaměstnání a rád pracuje. Pro většinu lidí je práce jen nepříjemnou povinností, která je nezbytná pro získání finančních prostředků na zaplacení účtů. Tito lidé nemají zájem cítit pozitivní pocit uspokojení z dobře odvedené práci. A takoví lidé nemohou být dobrými finančními poradci, mohou být dobrými dělníky nebo prodavači. Finanční poradce je specifická pracovní činnost, která je náročná a sloţitá. Mnoho lidí se na poradce dívá negativně, nemá chuť s nimi komunikovat, povaţují je spíše za obtěţující, nikoliv pomáhající. Proto se musí osobnost finančního poradce umět s tímto vším vyrovnat, překonat to a i přes nesnáze se snaţit pracovat tak, aby klientům relevantně poradila. Adaptace na nové pracovní místo je pro mnoho lidí velmi náročná. Sţít se s novými pracovními podmínkami, povinnostmi a kolegy je psychicky těţkým a zdlouhavým procesem. Pokud firma a nadřízený novému zaměstnanci nepomohou, pak to na něj můţe působit velmi demotivačně. A nespokojený zaměstnanec nemůţe odvádět kvalitní práci. Stejně tak zaměstnanec, kterému chybí informace a znalosti k tomu, jak má svou práci odvádět. Proto je nutné, aby kaţdá firma měla kvalitně zpracovaný adaptační proces. Bez něj můţe čelit mnoha problémům, které se mohou postupem času stát problémem celé firmy. Nepříjemný poradci poskytující chybné nebo zavádějící informace odradí klienty od uzavření smlouvy, nespokojení klienti svou špatnou zkušenost řeknou všem svým příbuzným a známým a firma tak získá na trhu špatné jméno. A nikdo nebude chtít řešit tak citlivou záleţitost, jako jsou finance, s nedůvěryhodnou firmou. To můţe znamenat odliv loajálních současných klientů firmy a zároveň nemoţnost uzavírat nové smlouvy s novými klienty. V důsledku toto všechno 49

můţe vést dokonce aţ k finančním problémům celé firmy, k propouštění zaměstnanců a v nejhorším případě také ke krachu. Závěrem lze konstatovat, ţe cíl této práce byl splněn. Jedná se o teoretický podrobný a pečlivý popis adaptace nových pracovníků a všeho, co s tímto souvisí. V praktické části je zhodnocena konkrétní společnost a to společnost OVB, která je finanční institucí zaměstnávající finanční poradce, kteří poskytují poradenství veřejnosti. Byl zpracován a vyhodnocen dotazník, nalezeny nedostatky v adaptačním procesu OVB a navrţena doporučení, jak nedostatky odstranit.

50

SEZNAM POUŢITÉ LITERATURY [1]

ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2002. 856 s. ISBN 80-247-0469-2.

[2]

BARTÁK, Jan. Od znalostí k inovacím. Praha: Alfa Nakladatelství, 2008. 190 s. ISBN 978-80-87197-03-5.

[3]

BEDRNOVÁ, Eva; NOVÝ, Ivan. Psychologie a sociologie řízení. 3. vyd. Praha: Management Press, 2009. 798 s. ISBN 978-80-7261-169-0.

[4]

BUCHÁČKOVÁ, Pavla. Personální management. 1. vyd. Pardubice: Univerzita Pardubice, 2003. 86 s. ISBN 80-7194-5889.

[5]

KOCIÁNOVÁ, Renata. Personální činnosti a metody personální práce. Praha: Grada Publishing, 2010. 215 s. ISBN 978-80-247-2497-3.

[6]

KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky. Praha: Management Press, 2001. 368 s. ISBN 978-80-7261-168-3.

[7]

LUBASOVÁ, Alena. Personální analýza, plánování a strategie. Brno: Masarykova univerzita v Brně, 2001.

[8]

NOVÝ, Ivan; SURYNEK, Alois. Sociologie pro ekonomy a manažery. 2. vyd. Praha: Grada Publishing, 2006. 287 s. ISBN 978-80-247-1705-0.

[9]

ROSINSKI, Philippe. Koučování v multikulturním prostředí. Praha: Management Press, 2009. s. 60. ISBN 978-80-7261-195-9.

[10]

RYMEŠ, Milan. Adaptace pracovníku a pracovních kolektivu. Praha: Svoboda, 1985. 120 s. ISBN 23029961.

[11]

TURECKIOVÁ, Michaela. Řízení a rozvoj lidí ve firmách. Praha: Grada Publishing, 2004. 168 s. ISBN 978-80-247-0405-0.

[12]

STÝBLO, J. Personální řízení v malých a středních podnicích. 1. vyd. Praha: Management Press, 2003. 146 s. ISBN 978-80-726-1097-6.

51

[13]

ŠTIKAR, Jiří; RYMEŠ, Milan; RIEGEL, Karel; HOSKOVEC, Jiří. Psychologie ve světě práce. Praha: Karolinum, 2003. 462 s. ISBN 80-246-0448-5.

[14]

URBAN, Jan. Řízení lidí v organizaci. Praha: ASPI Publishing, 2003. 298 s. ISBN 80-86395-46-4.

[15]

VAJNER, Luděk. Výběr pracovníků do týmu. Praha: Grada Publishing, 2007. 112 s. ISBN 978-80-247-1739-5.

[16]

Cílená adaptace sniţuje náklady na obsazování pozic. Ihned.cz [online]. 2013 [cit. 2013-04-04]. Dostupné z: http://ihned.cz/1-10115790-54213200-000000_save-da.

[17]

Kariérové poradenství podporuje vaši strategii. RCV [online]. 2013 [cit. 2013-0404]. Dostupné z: http://www.rcv.cz/cs/articles/show/firmy_a_organizace_kp.

[18]

OVB [online]. 2013 [cit. 2013-04-04]. Dostupné z: http://www.ovb.cz.

52

SEZNAM PŘÍLOH Příloha 1 – OVB v číslech Příloha 2 – Jak funguje OVB Příloha 3 – Logo OVB Příloha 4 – Pobočky OVB v ČR

53

PŘÍLOHY Příloha 1 – OVB v číslech 30

30

OVB [online]. 2013 [cit. 2013-04-04]. Dostupné z: http://www.ovb.cz.

Příloha 2 – Jak funguje OVB 31

31

OVB [online]. 2013 [cit. 2013-04-04]. Dostupné z: http://www.ovb.cz.

Příloha 3 – Logo OVB 32

32

OVB [online]. 2013 [cit. 2013-04-04]. Dostupné z: http://www.ovb.cz.

Příloha 4 – Pobočky OVB v ČR 33

33

OVB [online]. 2013 [cit. 2013-04-04]. Dostupné z: http://www.ovb.cz.