A TÁRSASÁG HÍREI ÉS PROGRAMJAI Mennyire elégedett Ön a Magyar Minőséggel?

TARTALOM

Oldal / Page

CONTENTS

SZAKMAI CIKKEK, ELŐADÁSOK

PROFESSIONAL ARTICLES, LECTURES

A Lean Hat Szigma – Dr. Aschner Gábor 2 A megfelelőségértékelés testületei és szabványai 9 – Földesi Tamás Vállalatirányítási rendszerek szerepe és jelentősé- 17 ge a kkv-szektor vállalkozásainak életében – II. rész – Molnár Attila A felsőoktatás belső és külső minőségirányítási 21 rendszerének sajátosságai – Szintay István – Veresné Somosi Mariann

The Lean Six Sygma – Dr. Aschner, Gábor Boards and Standards of Conformity Assessment – Földesi, Tamás Role and Relevance of Enterprise Management Systems in the SME Sector – Part 2 – Molnár, Attila Intern and Extern Specialities of Quality Management Systems in Higher Education – Szintay, István – Veresné Somosi, Mariann

A TÁRSASÁG HÍREI ÉS PROGRAMJAI

NEWS AND PROGRAMS OF THE SOCIETY

Mennyire elégedett Ön a Magyar Minőséggel?

29

HAZAI ÉS NEMZETKÖZI HÍREK,

DOMESTIC AND INTERNATIONAL NEWS AND REPORTS

BESZÁMOLÓK Régiós minőségi díjak – hogyan tovább? Igazi nyertes a fogyasztó Átadták a 2006. évi Innovációs Díjakat Közhasznúsági jelentés a magyarországi tanúsított cégek ISO 9000 Fóruma 2006. évi tevékenységéről

32 34 35 36

38

Quality – Bálint, Julianna NEW MEMBERS TO THE SOCIETY

A TÁRSASÁG ÚJ TAGJAI Bemutatjuk új tagjainkat - Q&L Bt. - Veszprém Megyei Rendőr-főkapitányság

Regional Quality Awards – What next? The Consumer is the Real Winner 2006 Year’s Awards for Innovation Granted Report on 2006 Year’s Public Utility Activities of ISO 9000 Forum

BOOK REVIEW

KÖNYVSZEMLE Minőség – Bálint Julianna

Grade of Satisfaction Concerning our Journal Hungarian Quality

39

Presentation of new members - Q&L Bt. - Veszprém Megyei Rendőr-főkapitányság

KÖVETKEZÕ SZÁMUNK TARTALMÁBÓL: – Az ISO 9001 és 9004 szabványok várható változásai – Klaszterek auditálásának sajátosságai autóipari példán keresztül – Logisztikai marketing a gyakorlatban

2

MAGYAR MINÕSÉG 2007/6

Tisztelt Olvasó! A megelõzõ, májusi számunkban több cikk is szolgálta azt a törekvésünket, hogy olvasóink tájékozottságát a minõségirányítás IT-hátterével erõsítsük, figyelembevéve, hogy ez a tematika rövidesen a versenyképesség egyik fõ feltétele, „belépõjegye” lesz. Az angolszász irodalomban gyakran olvasható az IT alkalmazásával kapcsolatban a „ticket to dance” kifejezés. Ebben a számunkban folytatjuk a megkezdett sorozatot. Gondoltunk azokra is, akiket a „hagyományos” minõségügy fejlõdése érdekel. Jelentõs segítség a szakmának a megfelelõségértékelés testületeit és szabványait áttekintõ, összefoglaló írás. Folytatjuk a korábbi számainkban megkezdett, a felsõoktatás minõségirányítási rendszerérõl szóló sorozatot, és felhívjuk az érintettek figyelmét a cikk zárszavára, amely szerint a Magyar Rektori Konferencia az ismertetett módszertant a magyar felsõoktatási szereplõk szervezeti önértékelési keretmodelljeként elfogadta. Szerkesztõbizottság

SZAKMAI CIKKEK ÉS ELÕADÁSOK

A Lean Hat Szigma (A Lean és a Hat Szigma integrálása: az üzleti kiválóság megvalósításának módszere) Dr. Aschner Gábor Ph.D.* A tisztelt olvasó azon kevés vállalat munkatársainak egyike, amely bevezette már a Hat Szigmát és mostanában egyre több információt lát a külföldi szaklapokban a “Lean Hat Szigmá”-ról? Vagy netán mûvezetõit és operátorait már a Lean technikákra képeztette és most különbözõ színû “övekrõl”, meg a Hat Szigmáról hall? Vagy most kellene döntést hoznia, hogy a szervezetfejlesztés eszközének a Leant, a Hat Szigmát, vagy esetleg a Lean Hat Szigmát válassza? Ha úgy gondolja, hogy nem tud biztos információk birtokában döntést hoznia, nincs egyedül. Nem véletlen, hogy a legfejlettebb országok konferenciáin is csupán az elmúlt néhány évben bõvítették ki a Hat Szigma témákat a “Lean” szóval. A Lean Hat Szigmával kapcsolatos elõadásainkon és tréningjeinken egyértelmûvé vált, hogy a gyakorlati szakemberek több információt igényelnek. Ennek az “új és javított” közelítésnek a vevõi körében egyre több gyakorlati kérdés merül fel a megtanulni szükséges új technikákról, vala-

mint a tréninget nehezítõ olyan körülményekrõl, amire célszerû lenne idõben felkészülniük. Leggyakrabban két kérdés merül fel: – milyen módon egyesíthetõ ez a két közelítés úgy, hogy ne okozzon feszültséget a szervezeten belül, valamint – a tréning, valamint a bevezetés ráfordításai hogyan és milyen idõtartamon belül térülnek meg? A következõkben, a Lean Hat Szigma általános tárgyalása mellett ezekre a kérdésekre is választ kívánunk adni. A Lean módszertan A Lean kifejezést a gyártási területén több mint 25 éve használják. A “Lean”-t korábban a kis beszerzési szinttel és a csökkentett személyzettel hozták összefüggésbe, 1988-ban azonban teljesen eltérõ értelmezést kapott. A Sloan Management

* a mûszaki tudományok kandidátusa, QualiSystem Co. Ltd. – A QualiSystem által tartott Lean Hat Szigma tréningek tematikája a www.qualisystem.hu honlapon található meg. További információ kérésre a [email protected] vagy [email protected] címen kapható.

2007/6 MAGYAR MINÕSÉG Review-ben publikált korszakalkotó cikkében John Karfcik gyártási filozófiaként vezette be. Lean a gyártás és a szolgáltatás alapvetõen eltérõ közelítése. Ez a filozófia minden folyamat esetében minimalizálni törekszik a szükségtelen idõt, anyagot és erõfeszítést. A legnyilvánvalóbb különbség a Lean és más rendszerek között az, hogy hogyan szállít a beszállító, hogyan halad az anyag a termelési/szolgáltatási láncon keresztül és hogyan szállít a szervezet a vevõnek. Pl. a Lean kisebb mennyiségek gyakoribb szállítását követeli kevesebb beszállítótól. A Lean gyárak kisebb tételeket gyártanak és gyakrabban cserélik a gyártott terméket. A termékeket kisebb tételekben, gyakrabban küldik el a vevõnek. Ezek a legszembetûnõbb különbségek, habár a lényeg ennél sokkal több: a Lean egy teljesen eltérõ értékrendszerre alapít. A Lean gyártási paradigma szerint, a nagyobb gyártási tételek nagyobb mértékben költségesek, mint gazdaságosak. Ez azért van, mert gyártási erõforrásokat hosszabb idõtartamra kötik le és zavarják a szervezeten belül az anyag sima és folyamatos mozgását. Ez rontja a flexibilitást és nagy mennyiségû Work in Process készletezést (WIP1) tesz szükségessé. A többlet-WIP többlet tárolóteret és támogató tevékenységeket igényel, mint pl. egymásra rakást, mozgatást, számlálást, és újra rakást, arról nem is beszélve, hogy a tárolt anyag, irat sérülhet, elavulhat és elveszhet. Ha bármely tényezõ hibás vagy meghibásodik: a nagymennyiségû WIP nagy mennyiségû hibát jelent, és ezért nagy utómunkát vagy selejtet valószínûsít. Ezen költségek mellett a nagy tételeknek tulajdonított economy of scale “gazdaságossági nyereség” (méretgazdaságosság) eltörpül. A Lean gyártás a jó minõséget a legkisebb költséggel, a legrövidebb idõn belül biztosítja. A jó minõséget az teszi lehetõvé, hogy jó terméket gyártanak és ezt nem ellenõrzéssel, válogatással, javítással valósítják meg. A “Legkisebb költség”et a veszteségek, mint pl. selejt, a szükségtelen erõfeszítések kiküszöbölésével, szabad tárolóhelyek és kis WIP révén valósítják meg. A “legrövidebb idõt” azzal érik el, hogy mindig csak a szükséges mennyiséget, de azt jó minõségben gyártják, jó helyre és megfelelõ idõben szállítanak, egyben rugalmasak és a vevõ változó elvárásait figyelembe veszik.

1

2

3 A Hat Szigma közelítés A Hat Szigma az utóbbi évek új fejlesztési megközelítése, kezdetben elsõsorban a high-tech vállalatoknál és azok holdudvarában alkalmazták. Úttörõje a Motorola, kifejlesztõje pedig az 1990-es években M. Harry volt. Legjelentõsebb korai alkalmazói az Allied Signal és a General Electric. Ezeknél a vállalatoknál dollármilliárdos hasznot hozó áttörést jelentett. A törekvés a minõség fejlesztését a vevõk igényeinek teljesebb kielégítésével, a költségek csökkentésével, a profit növelésével, a termékek piacra juttatási idejének rövidítésével kapcsolja össze. Eredetileg gyártó szervezetek alkalmazták, de mára széles körben használják szolgáltató vállalatok is. A Hat Szigma menedzsment stratégia jelentõs mértékû nyereség, valamint a minõség számottevõ javításának elérésére irányul, statisztikai eszközök és projekt-tevékenység használatával. A Hat Szigma egy strukturált folyamat ( a struktúrát az esetek többségében a DMAIC2 biztosítja), amely arra összpontosít, hogy a tökéleteshez igen közeli termékeket és szolgáltatásokat fejlesszenek ki, és ezt állandó szinten tartsák. Snee (1999) szerint a Hat Szigma „közelítés az üzleti folyamatok fejlesztésére, amely a vásárló számára különösen fontos kimenetekre összpontosít azáltal, hogy az üzleti folyamatokban elõforduló hibák okait kideríti és kiküszöböli.” Leegyszerûsítve kijelenthetõ, hogy a Hat Szigma rendszerbe foglalt módszerek és eszközök gyûjteménye, amely elsõsorban a team munkára valamint a termék mûködése szempontjából legfontosabb hibákat elõidézõ tényezõk felismerésére és kiküszöbölésére irányul. Fõként mérési adatok figyelembevételével nem csupán az elemzésen alapuló javítási javaslatok kidolgozását teszi lehetõvé – amelyek megvalósítása a minõségügyi eredmények számszerûen kimutatható javulását, továbbá az elért eredmények megtartását eredményezi –, hanem egyben a vállalati eredményességet és nyereséget is nagymértékben növeli. Ezt elsõsorban a folyamatokban jelentkezõ változékonyság csökkentésével valósítja meg, másrészt olyan eszközök használatával, melyek lehetõvé teszik a vevõi megelégedettséget legjobban befolyásoló kritikus tulajdonságok, valamint ezek hatásának és kölcsönhatásának felismerését, ezek optimalizálását és ez által egy optimális folyamat vagy konstrukció kialakítását.

Work in Process – a munkaterületen lévõ felhalmozott anyagok, iratok, amelyekkel vagy foglalkoznak vagy csupán arra vár, hogy foglalkozzanak vele. DMAIC – Define, Measure, Analyse, Improve and Control (Meghatározás, Mérés, Elemzés, Javítás (fejlesztés) és Szabályozás

4

MAGYAR MINÕSÉG 2007/6

A Lean és Hat Szigma kiegészíti egymást A Lean Hat Szigma egyesíti a jelen idõszak két legfontosabb fejlesztési irányzatát: a munka jobb és olcsóbb (a Hat Szigma alkalmazásával), valamint gyorsabb és hatékonyabb elvégzését (Lean elvek használatával). Ez talán akkor igazán szembetûnõ, ha összevetjük a Lean és Hat Szigma elõnyeit és hátrányait. A Hat Szigma elõnyei: – felismeri a lehetõségeket és kiküszöböli a hibákat, – felismeri a változékonyság fontosságát, – biztosítja az adatokon alapuló döntéseket, – a hatékony problémák megoldása céljából nagy eszköztárral rendelkezik, – a fenntartható eredményeket a kulturális infrastruktúra biztosítja, – mûködési profitot hoz létre. A Lean elõnyei: – a folyamat sebességét maximalizálja, – eszköztárat biztosít a folyamat lefolyás és a késedelmi idõk elemzéséhez, – elkülöníti az “értéket adó” (Value-Added) az “értéket nem adó” (Non-Value-Added) tevékenységeket, – csökkenti vagy kiküszöböli az érteket hozzá nem adó tevékenységek költségét, – számszerûsíti és kiküszöböli a komplexitás költségét. A Lean és a Hat Szigma különálló alkalmazásával nem használhatók ki azok a potenciális lehetõségek, melyek a két közelítés kombinációjából adódnak. Vegyük szemügyre azokat a problémákat, amelyek az egyik vagy másik módszer alkalmazása során jelentkeznek:

A Lean önálló alkalmazásával jelentkezõ problémák: – A Lean nem foglalkozik az eredmények eléréséhez és megtartásához szükséges kultúrával és infrastruktúrával. A legtöbb Lean erõforrás nem foglalkozik azzal az infrastruktúrával amely a Lean kezdeményezések sikeres bevezetéséhez és a Lean sebesség megtartásához szükséges. – A vevõ CTQ 3 igényei nem elsõdlegesek és nincsenek a középpontban. Azzal, hogy a Lean azonosítja a folyamat “értéket képezõ” (valueadded) elemeit, a vevõ-központúság egyes elemeit bevonja, de a közelítése csak leíró marad.

3

Azok akik elkészítik az érték-folyam térképet, döntenek arról, hogy egy tevékenység értéket termel-e vagy sem. Ezzel szemben a Hat Szigma a fejlesztési módszerek során több helyet is megnevez, ahol a VOC-t (Voice of the Customer – a vevõ hangja) figyelembe kell venni. – A Lean nem ismeri fel az ingadozás hatását. A Lean nem rendelkezik az ingadozás csökkentésére szolgáló eszköztárral, sem pedig azokkal a módszerekkel, amelyekkel statisztikailag szabályozottá lehet tenni a folyamatot. – A Lean – a Hat Szigmával szemben – nem képes a folyamatot stabillá tenni,.

A Hat Szigma önálló alkalmazásával jelentkezõ problémák: – A Hat Szigma egyedül nem képes a folyamat sebességét nagymértékben növelni. – A Hat Szigma önmagában nem képes a befektetett tõkét csökkenteni. A Hat Szigma igen sok mindent nyer, amennyiben kiegészül a Leannel – A veszteség azonosítása. Habár a folyamat-térképezés a Hat Szigma egyik eszköze, nincs elõírva az adathalmaz olyan gyûjtése (pl. beállítási idõ /setup/, egységenkénti megmunkálási idõ, szállítás, stb.), amelyek alapján számszerûsíthetõ, hogy mely lépések, vagy melyik folyamat járul legjobban hozzá az értéket nem adó munkához/költségekhez. Kétségtelenül a legnagyobb veszteség – amit Lean bevallottan nem vesz figyelembe – a vevõ elvesztése miatti veszteség. Ezzel elvesztjük a hozzátartozó bevételt, és az új vevõ megszerzésének költsége lényegesen nagyobb, mint egy hasonló termék/szolgáltatás eladása a régi vevõnek. A Lean által egyértelmûen meghatározott minden veszteség a folyamaton belüli és nem kívüli. A Hat Szigma egyértelmûbb közelítést alkalmaz a VOC megszerzésével és a vevõnek okozott veszteséget hibaként definiálja. – A folyamat sebesség vagy a ciklus idõ javítása. A ciklusidõben és a reakció-sebességben elért javulást általában a Hat Szigma érdemének tulajdonítják. A Hat Szigma szakértõk azonban nem állítanak fel gyakorlati vagy elméleti kapcsolatot a minõség és a sebesség között, valamint nem beszélnek a Pull (húzó) rendszer bevezetésérõl amely WIP (a Lean szerint a veszteség egyik legnagyobb elõidézõje)

Critical to Quality – a vevõ szempontjából kulcsfontosságú tényezõk, jellemzõk

2007/6 MAGYAR MINÕSÉG

5

mennyiségére nagy hatással van. A Lean ezt a szabályozó jellemzõt a lead time (ciklus- vagy átfutási idõ) ellenõrizhetõvé tétele érdekében is alkalmazza. A work-in-process a ciklus idõ elsõrendû befolyásolója. – Speciális eszközök a gyorsításra. Ritkán vonnak be Lean eszközöket – pl. Total Productive Maintenance (Teljeskörû Termelõ Karbantartás), idõ érték elemzés, 5S, stb. – a Hat Szigma eszköztárba. – Gyors akciókra vonatkozó módszer (pl. Kaizen). A Lean-módszertan tartalmazza a Kaizent, amellyel gyors, intenzív projektek valósíthatók meg. Ennek során 4-5 napra egy megfelelõ ismeretanyaggal rendelkezõ teamet hoznak létre, amely egy célzott folyamatra, vagy tevékenységre strukturált fejlesztési módszereket alkalmaz – A Hat Szigma céljai gyorsabban valósíthatók meg, ha a Lean kiküszöböli az értéket nem adó lépéseket. Lean-eszközökkel lehetséges az értéket nem adó tevékenység gyors (legfeljebb heteken belüli) eltávolítása – amivel pl. felére lehet csökkenteni a folyamat-lépések számát. A Lean és a Hat Szigma együttes alkalmazása lehetõvé teszi továbbá a komplexitás miatti költségek csökkentését: a két metodológia hat egymásra és kölcsönösen erõsítik egymást, ezáltal a beruházott töke megtérülése (Return on Investment, ROI) lényegesen gyorsabb.

Lean és Hat Szigma a legkisebb költségek elérését biztosítja Új rendszerek bevezetéssel kapcsolatos döntések során az egyik legfontosabb kérdés – mint azt már a bevezetõben is említettük – az, hogy mibe kerül és a felhasznált erõforrások milyen megtérülése várható. Mind a Hat Szigma, mind pedig a Lean különkülön történõ bevezetése a költségek gyors megtérülését biztosította. A Hat Szigmával elérhetõ profit növekedés jelentõs mértékére példaként néhány számadat: – A Motorola a Hat Szigma bevezetését követõ három év során 940.000.000 USD-t takarított meg. – Az Allied Signal (ma Honeywell) a Hat Szigmának köszönhetõen, csupán 1997-ben 1.5 milliárd USD-os eredményt jelentett. – A General Electric, amely milliárdos nagyságrendû összeget fordított a Hat Szigma bevezetésére, 1998-ban 1,75, 1999-ben pedig 2.5 milliárd USD megtakarítást jelentett. ROI=

– A GE Financial Servicesben a credit-kártyára vonatkozó projekt önmagában közel 3 millió USD/év nyereséget eredményezett. – A Commonwealth Health Corporation (CHC, Kentucky) a Hat Szigma bevezetése után 18 hónap alatt 800.000 USD megtakarítást jelentett. – Bank of America a Hat Szigma bevezetése után a másodiktól a harmadik évig 2 milliárd USD pénzügyi elõnyrõl adott számot. – Bob Galvin, a Motorola korábbi CEO-ja szerint “az, hogy a Hat Szigma bevezetésekor rögtön a kezdettõl nem összpontosítottunk a nem-termelõ területekre, nagy hiba volt és legalább 5 milliárd USD veszteséget jelentett cégüknek”.

A Lean és a Hat Szigma hatása a költségekre

A Lean és a Hat Szigma külön-külön és együttes hatását a költségekre az ábra szemlélteti. A közel vízszintes tengely a hiba-arányt ábrázolja (ennek csökkentése a Hat Szigma célja), az erre merõleges, közel 45o-ban rajzolt tengely pedig a ciklusidõt szemlélteti (ez a Lean célja). Az ábrán – a vizsgálódásunk szempontjából – a függõleges tengely a leglényegesebb. Ez azokat a költségeket szemlélteti, amelyek nem nyújtanak értéket sem a termékhez, sem pedig a szolgáltatáshoz. Az alsó baloldali szegmens képviseli az ideális esetet, itt a költségek a legkisebbek. Mint az jól látható, a hibák csökkentése önmagában kedvezõbb állapotot idéz elõ, de a legkisebb költségek a minõség és a sebesség egyidejû javításával érhetõk el. A beruházás hatékonyságának mérésére használt mérõszám a ROI (Return on Investment), amely a különbözõ beruházások hatékonyságának összehasonlítására is használható. A ROI számítása során a beruházás megtérülését elosztják a beruházás költségével, az eredményt %-ban vagy arányokban fejezik ki.

beruházásból származó haszon - beruházási költség beruházási költség

6 A ROI értékének növelése tehát nagy kihívást jelent. Ennek alapján megállapítható, hogy minden Lean Hat Szigma projektet az ROI növeléshez való hozzájárulása alapján célszerû elbírálni és priorizálni. Gyakorlati kérdések

Kinek lehet hasznos a Lean Hat Szigma? A Lean Hat Szigma módszerek és eszközök mindenki számára hasznosak és használhatók, – akinek egy feladat megoldásához az információt keresniük kell (a szolgáltatásban a kevés információ megegyezik a gyártásban az alapanyag hiánnyal), – akiknek többszörös döntési hurkokon kell átküzdeniük magukat, – akiket egy-egy feladat megoldása során állandóan megzavarnak, – akiknek idejük egy részét mások sürgetésével kell tölteni (jelentés, vásárlás, anyag, stb.), – akik tételes rendben dolgoznak, meg kell várniuk, amíg a tétel minden egyes darabja elkészül, – akiknek munkája eltûnik a szervezet “légüres terében”, nem ismerik azt, amit mások sem tudnak. Minden lassú folyamatban a késedelmek 80%át a tevékenységek 20%-a idézi elõ. Vagyis a folyamatlépések mindössze 20%-át kell megjavítani a ciklusidõ 80%-nak csökkenéséhez, amivel akár 99%-os idõbeni szállítást is meg lehet valósítani. Összefoglalva, a szolgáltatásban dolgozók úgy vélik, hogy a folyamatlépések legtöbbjének a vevõ szempontjából nincs hozzá adott értéke. A gyártásban dolgozók ezzel a megállapítással többékevésbé szintén egyetértenek. Ha mód van az értéket nem adó tevékenységek azonosítására és számszerûsítésére, továbbá a Lean Hat Szigmával való kiküszöbölésükre, e tevékenységek jelentõs javulása következik be. A cél: a hibák kiküszöbölése Miután a Lean Hat Szigma minden tevékenységét a vevõvel kezdi, a célja teljesen egyértelmû – minden olyat kiküszöbölni, ami ellenkezik az igényeikkel. A Lean Hat Szigma-terminológia szerint minden lépés, amely ellenkezik a vevõigényekkel, az hiba. Ezért pl. ha 3 napos szállítást ígérünk, de 3.5 nap elteltével szállítunk, az hiba. Ha felveszünk egy megrendelést és a nyomtatványra rossz termékkódot írunk, az megintcsak hiba. Ha lámpát gyártunk és a használat során a kábelezésrõl lejön a szigetelés, az hiba. Az egyik kihívás a Lean Hat Szigma bevezetésének kezdetén a hiba meghatározása és mérése.

MAGYAR MINÕSÉG 2007/6 Tételezzük fel, pl. hogy a vásárló legfontosabb igénye az udvarias kiszolgálás. Hogy fogja meghatározni, hogy megkapta-e ezt vagy sem? Vagyis a legfontosabb szempont az, hogy a szolgáltatásokban vagy a termékekben a vásárlók/ügyfelek mely tényezõket tartják a legfontosabbnak. Ezután meg kell határozni, hogy a szervezet kielégíti-e ezeket az elvárásokat. Ha nem, akkor a folyamatok nagy valószínûséggel hibát fognak elõállítani. A Lean Hat Szigmának a másik fontos eleme az, hogy a termékek és szolgáltatások jellemzõi az idõben állandóak-e? Mennyire jellemzõ, hogy a vevõk mindig olyat kapnak amivel elégedettek? Ha páros napon olyat szállítunk, amivel elégedettek, de páratlan napon nem, a vevõink elégedetlenek lesznek és el fognak tõlünk pártolni.

A “vevõ” definiálása A Lean Hat Szigma a vevõ fogalmát tágan értelmezi. Beleérti azokat a külsõ vevõket, akik megvásárolják a terméket és szolgáltatásokat, és a belsõ vevõket, vagyis a belsõ személyzetet is, akik munkánk kimenetén dolgoznak. Még ha közvetlenül keveset érintkezünk is a külsõ vevõkkel, õk bizonyára valamilyen véleményt alkotnak termékeinkrõl. Végsõsoron Õk döntik el, hogy vállalatunk nyereséges lesz-e. Tehát, ha az Önök feladata közvetlen munkaterültükön a folyamatok javítása, tegyék fel maguknak a kérdést: “Ha így fogjuk csinálni a jövõben, fog ez segíteni vevõink megtartásában?”. A “vevõ igények” viszonylag könnyen meghatározhatók, miután mindnyájan egyben vevõk is vagyunk. Mi is ugyanazt szeretnénk, mint a vállalatunk vevõi; minõséget, gyorsaságot és kis költséget. Ha bármilyen terméket vagy szolgáltatást rendelünk, mi is azt szeretnénk hogy a lehetõ leggyorsabban és idõben szállítsák (gyorsaság), ha lehet hibátlanul (jó minõség), és a lehetõ legalacsonyabb áron (kis költségek). Amit csak kevesen értenek meg a Lean Hat Szigma tanulmányozás elõtt az az, hogy egyiket sem valósíthatjuk meg anélkül, hogy ne mindegyiket, egyidõben kezdjük el megvalósítani. Miért is? Az a folyamat, amely sok hibát állít elõ, nem képes a sebességet tartani. Ezért a jó minõség teszi lehetõvé a gyorsaság megvalósítását. A lassú folyamat viszont hajlamos hibára (gyenge minõség). Azok számára, akinek ez értelmetlen: a személyzet nem csinál kevesebb hibát ha lassabban dolgozik. A lényeg itt az, hogy az átlagos folyamat sebességet vizsgáljuk és nem azt, hogy a személyzet egyes tagjai vagy a gépek milyen gyorsan is dolgoznak.

2007/6 MAGYAR MINÕSÉG Tételezzük fel, hogy egy terméket a kezdettõl a befejezésig végigkísérjük a folyamaton. Mennyi idõ megy el a terméken való tényleges munkára? Mennyi a várakozási idõ, amíg a termék arra vár, hogy valaki kézbe vegye? A legtöbb esetben, a “munka” többnyire várakozik. Ezt a várakozási idõt könnyû észrevenni a gyártásban, ahol az anyag vagy félkész termék a mennyezetig van egymásra rakva. A szolgáltatás területén szintén készíthetnénk egy leltárt – csak nehezebb észrevenni. Hány megválaszolatlan e-mail, vagy elvégzendõ munkautasítás van a számítógépben, vagy az asztalon, amely csupán várakozik? Kellemetlen dolgok is történhetek a várakozásra ítélt munkával. A gyártásban az anyag megsérülhet, vagy idejétmúlttá válhat. Szolgáltatásban az információ elavulhat. Mi ebbõl a tanulság? Ha a legjobb minõség megvalósítása a cél, akkor azokkal a dolgokkal kell foglalkozni, amelyek a folyamat sebességére hatással vannak (értsd “kiküszöbölik a késéseket”). A rossz minõség és a lassúság az a két tényezõ, amely miatt a folyamatok – a szolgáltatás és a termék egyaránt – drága lesz. Pl. ha bármilyen leltározandó dolgunk van – termék vagy anyag, vevõmegrendelés, munkautasításra vonatkozó információ – amelynek a várakoznia kell, mielõtt foglalkoznának vele, azt jelenti, hogy olyan befejezetlen munka van a vállalatnál, amelyre a vállalat pénzt költött, de nem tudja a vevõnek leszámlázni. Ezért az alacsony árak tartásának és egyben a profit megvalósításnak egyetlen módja az, ha sikerül a minõséget és a sebességet javítani. Ez a kapcsolat, amelyet a Lean Hat Szigma mutat, elõnyt biztosít más fejlesztési módszerekkel szemben. Azok a módszerek, amelyeket ma tradicionálisan “Hat Szigma”-nak hívunk, több figyelmet fordítottak a minõségre, mint a sebességre. Azok módszerek, amelyeket “Lean”-ként ismerünk, pedig jobbak a folyamat lefolyásának és sebességének javításában, mint a minõség javításban. A kettõ együttes alkalmazása teszi a Lean Hat Szigma-t erõteljes fejlesztõ eszközzé.

Az alkalmazott technikák és módszerek A Lean Hat Szigma közelítés és célkitûzések megvalósítását – többek között – a rendelkezésre álló eszközök és módszerek teszik lehetõvé. Ezek két nagy csoportba sorolhatók: a matematikai statisztikai eszközök, valamint a tudásalapú módszerek csoportjába. Részletes tárgyalásuk helyett, csupán példaképen felsorolunk néhány jellemzõ eszközt. Elsõsorban a Hat Szigma által alkalmazott módszerek:

7 Folyamatábra, Halszálka diagram, Hibamódés hatáselemzés (FMEA), Fa diagram, Affinitás diagram, Mátrix diagram, Minõség Funkció Telepítés (QFD), Mérõrendszer-elemzés (MSA), Hipotézis vizsgálat, Ingadozás-elemzés (ANOVA), kétmintás t-próba, Kísérlet-tervezés (DOE), Kockázatmenedzsment, Hiba-kiküszöbölés (Mistake Proofing), Brainstorming, Statisztikai folyamatszabályozás, Multi-Vari kártyák, stb. Inkább a Lean által használt eszközök: A jelenlegi és jövõbeni állapotot szemléltetõ értékáram térkép (Value Stream Mapping), idõérték (Time-Value) diagram (Logikai áram, Spaghetti diagram, az 5 miért, idõcsapda-elemzés, stb.), a vizuális gyár, a Muda és a 7 vesztesség, Kanban, Poka-Yoke, Kaizen, a szabványos munka, SMED (Single Minute Exchange of Dies), a TPM mérõszámok, az 5S (Háztartás), a Szükséglet (Demand) Menedzsment, az érték-teremtés eszközei, stb. A Lean Hat Szigma részben a felsorolt módszereket, részben minden olyan egyéb eszközt és módszert használ, amellyel a kívánt cél hatékonyan, a lehetõ legrövidebb idõ alatt megvalósítható.

Melyikkel célszerû-e kezdeni? Gyakran felmerül a kérdés, hogy vajon érdemesebb-e elõször a Hat Szigmával optimalizálni a folyamatot (az értéket nem adó lépések kiküszöbölése nélkül), vagy elõbb a Leannel távolítsuk el az értéket nem adó lépéseket és csak utána optimalizálni Hat Szigmával a folyamatot. A Hat Szigma szakemberek általában amellett vannak, hogy a Lean módszereket (mint a húzó /Pull/ rendszer) csak azután alkalmazzák miután a folyamat statisztikailag szabályozott és optimalizált lett. Ezt könnyû megkérdõjelezni “Miért zavar bármit is a Lean és a Pull rendszer bevezetése, amivel már a Hat Szigma bevezetése során is szabályozható a sebesség és kisebb a ciklusidõ?” A válasz: a Lean Hat Szigma eszköztárral vezesse be a kettõt együtt és ezzel a megfelelõ üzleti kultúrát a lehetõ legjobb eredmény érdekében. A projekteket a ROI növelésre való hatása alapján válasszák, és nem aszerint, hogy a problémamegoldás Lean vagy Hat Szigma eszközt igényel-e. Az optimum: a Lean és a Hat Szigma együttes alkalmazása A Lean Hat Szigma – hatásos eszköz a legfelesõbb vezetés (CEO) stratégiájának megvalósításához, – taktikai eszköz a nyereség-veszteség elemzéssel foglalkozó menedzserek számára.

8 Ha a vezetõség nem vezeti be a Lean Hat Szigmát, lemarad azoktól a versenytársaktól, amelyek vezetõsége foglalkozik vele. A Lean Hat Szigma bevezetése idõt, erõfeszítést és pénz igényel. Miután az erõforrásokból általában kevés áll rendelkezésre, miért vezetik be az élenjáró szervezetek a Lean Hat Szigmát? Azért, mert a Lean Hat Szigma tárgyalt alapjai garantált megtérülést tesznek lehetõvé. – A vevõk jobb terméket és szolgáltatást kapnak és lojálisabbak lesznek a vállalat, vagy a vállalat terméknevei (brand name) iránt. – A költségek csökkennek. – A személyzet lojalitása növekszik, miután a személyzet is részesedik a Lean Hat Szigma elõnyökbõl, az oktatásból és a gyakorlatból. Az, hogy a leírt módszer alkalmazása segíti-e szervezet fejlesztését, lehetõvé teszi-e a szervezet olyan átalakítását amely biztosítja az üzleti kiválóság magasabb szintjét, nagymértékben függ a szervezeti kultúrától, valamint a vezetõség és a teljes szervezet támogatásától is. Szükséges a szervezet gondolkodásának átalakítása. Nem elégséges a Hat Szigma projektek véletlenszerû

MAGYAR MINÕSÉG 2007/6 kiválasztása, a Hat Szigma erõfeszítéseket a folyamatok javítására kell összpontosítani. Nem elég a példaképpen felsorolt eszközök alkalmazása, az eszközök mögötti filozófia megértése a lényeges. A folyamatok állandó figyelése, a hatások folyamatos értékelése és fejlesztési erõfeszítések szükségesek ahhoz, hogy a folyamatok stabilak, hibamentesek, és a piacon versenyképesek maradjanak. Lehet, hogy ezeket az elvárásokat sok szervezet jelenleg megvalósíthatatlannak találja. De függetlenül attól, hogy a szervezet bevezette-e, vagy be kívánja-e vezetni a Hat Szigmát vagy a Lean Hat Szigmát, a folyamatokban való gondolkodás, a folyamatos fejlesztés és jobbítás melletti elkötelezettség, valamint a teljesítés állandó figyelése olyan jó gyakorlat része, amelyet bármely szervezetben célszerû alkalmazni. Összefoglalva, a Lean Hat Szigma a vállalati nyereség-növelés egyik fontos eszköze, amivel nem csupán a jobb minõséget, de egyúttal a munkahely nagyobb biztonságát is meg lehet valósítani. Vagyis sikeres és mielõbbi bevezetése mind a menedzsment, mind pedig a munkavállaló érdeke.

2007/6 MAGYAR MINÕSÉG

9

A megfelelõségértékelés testületei és szabványai Földesi Tamás A szabványosítás szerepe A nemzetközi kereskedelem folyamatos bõvülése vetette fel azt a problémát, hogy a különbözõ országokban mûködõ szervezetek és személyek miképpen gyõzõdhetnek meg egy másik ország vizsgálólaboratóriumának vagy tanúsító testületének felkészültségérõl és szavahihetõségérõl. Ennek megoldása céljából az érdekelt országok kialakították saját nemzeti akkreditálási rendszerüket, ezek mûködési alapelveit nemzetközi szinten egyeztették, és ezáltal lehetõvé tették a nemzeti szinten végzett akkreditálás kölcsönös elismerését. A munka eredetileg kormányzati szinten indult el, az eredmények pedig nemzetközi útmutatókban (ISO/IEC Guide-ekben) váltak közkinccsé. Azóta ezek segítségével sok tapasztalat gyûlt össze, és az útmutatók többségét az utóbbi években nemzetközi szabványokká dolgozták át, így ma már egy többé-kevésbé egységes szabványsorozat áll rendelkezésre a

megfelelõségértékelést végzõ testületekkel szemben támasztott követelményekrõl. Ez az ISO/IEC 17000-es szabványsorozat, amely az európai szabványok rendszerében – és ennél fogva az egyes tagállamok szabványrendszereiben is – változatlan formában jelen van. Az ISO/IEC 17000es sorozat szabványainak felsorolását a keretes ismertetés mutatja be. Testületekre vonatkozó szabványok Érdemes áttekinteni, hogy milyen testületekre vonatkozóan dolgoztak ki ilyen követelményeket, amelyek teljesülése a nemzeti akkreditálás feltételévé vált. Errõl ad képet az ábra, amely bemutatja a megfelelõségértékelést végzõ szervezetek hierarchiáját. Az akkreditáló testület maga is a rá vonatkozó nemzetközi szabvány (ISO/IEC 17011) szerint végzi munkáját, és háromféle szervezet akkreditálását végzi:

Megfelelõségértékelés – Az ISO/IEC 17000-es sorozat ISO/IEC 17000:2006 ISO/IEC 17011:2004 ISO/IEC 17020:1998 ISO/IEC 17021:2006 ISO/IEC 17024:2003 ISO/IEC 17025:2005 ISO/IEC 17030:2003

Megfelelõségértékelés. Szakkifejezések és általános elvek Megfelelõségértékelés. Megfelelõségértékelést végzõ szervezeteket akkreditáló testületek általános követelményei Megfelelõségértékelés. Ellenõrzést végzõ különféle típusú testületek általános kritériumai Megfelelõségértékelés. Irányítási rendszerek auditját és tanúsítását végzõ testületekre vonatkozó általános követelmények Megfelelõségértékelés. Személyek tanúsítását végzõ testületek általános követelményei Megfelelõségértékelés. Vizsgáló és kalibráló laboratóriumok felkészültségének általános követelményei Megfelelõségértékelés. Harmadik felek megfelelõségi jelének általános követelményei

ISO/IEC 17040:2005

Megfelelõségértékelés. Megfelelõségértékelõ testületek és akkreditáló testületek társértékelésének általános követelményei

ISO/IEC 17050-1:2004

Megfelelõségértékelés. Szállító megfelelõségi nyilatkozata. 1. rész. Általános követelmények Megfelelõségértékelés. Szállító megfelelõségi nyilatkozata. 2. rész. Támogató dokumentáció Terméktanúsítási rendszereket mûködtetõ testületek általános követelményei

ISO/IEC 17050-2:2004 ISO/IEC Guide 65:1996

EN 45011 = ISO/IEC Guide 65 ISO/IEC 17065 (az ISO/IEC Guide 65 helyett, elõkészületben)

10

MAGYAR MINÕSÉG 2007/6 Akkreditáló testület (ISO/IEC 17011) akkreditál megfelelõségértékelést végzõ testületeket. Ezek vizsgáló- és kalibrálólaboratóriumok (ISO/IEC 17025)

ellenõrzõ testületek (ISO/IEC 17020)

tanúsító testületek (többfélék)

Terméktanúsítók (ISO/IEC Guide 65)

Irányítási rendszereket tanúsítók (ISO/IEC 17021)

Személyeket tanúsítók (ISO/IEC 17024)

– vizsgáló- vagy kalibrálólaboratóriumokét (ISO/IEC 17025) – ellenõrzõ testületekét (ISO/IEC 17020) – tanúsító testületekét (ez három különbözõ szabvány) Ezek közül a kalibrálólaboratóriumok területe viszonylag könnyen körülhatárolható feladatokat tartalmaz, ezért ezek elemzésérõl a továbbiakban nem lesz szó, de a vizsgálólaboratóriumok és a másik két szervezettípus feladatköre nem mindig azonos módon határolható el. Ezért errõl a továbbiakban még lesz szó. A tanúsító testületek háromfélék: – terméktanúsítást (ISO/IEC 17065, még tervben) – irányítási rendszerek (ISO/IEC 17021) – személyek (ISO/IEC 17024) tanúsítását végzõ testületek

Mi az ellenõrzõ testület? Ha egy terméket tanúsítani kell (például azért, mert ezt egy jogszabály elõírja), akkor a tanúsító testület felelõs az általa kiadott tanúsítvány tartalmáért. A múltban a tanúsító testületek jelentõs része maga végezte el a szükséges vizsgálatokat (vagy azok egy részét), maga szerzett be minden szükséges információt, és adta ki a tanúsítványt. Ezek eredetileg vizsgálóállomások vagy vizsgálóintézetek voltak, ugyanis az határozta meg az elnevezésüket, hogy megfelelõ berendezésekkel és felkészültséggel rendelkeztek-e bizonyos vizsgálatok elvégzéséhez, és a tanúsítás csak ennek természetes velejárója volt, hiszen nem is mindig tettek különbséget a „független tanúsítás” és a „szállítói nyilatkozat” (vizsgálatok esetében a „vizsgálati jelentés”) között. Az ilyen intézmények egy része eredetileg felügyeleti hatóságként mûködött.

Késõbb kifejezett igény merült fel arra, hogy a tanúsító ne legyen ugyanaz a szerv, amely a vizsgálatot végezte. Ezért a kétféle tevékenység szétvált, a vizsgálatokat az erre felkészült szervezet végezte, ezeket a nemzetközi szóhasználat vizsgálólaboratóriumnak hívja. A tanúsító ma már sok esetben nincs is felkészülve arra, hogy minden vizsgálatot maga végezzen. Ilyenkor vizsgálólaboratóriumokat bíz meg egyes feladatokkal. A tanúsításért továbbra is maga felelõs, ezért gondosan körülhatárolt feladatokkal kell megbíznia a laboratóriumot, amely csak a kapott megbízás teljesítéséért felelõs. Ma már az a helyzet, hogy a tanúsító, ha van is megfelelõ laboratóriuma, a vizsgálati megbízást vagy más szervezetnek adja ki, vagy saját szervezetét úgy módosítja, hogy igazolni tudja laboratóriumának függetlenségét a tanúsítási tevékenységet végzõktõl. Ez a szétválás odavezetett, hogy a vizsgálólaboratórium feladatköre szélsõ esetben arra korlátozódik, hogy a hozzá beszállított terméket, mintát vagy prototípust a kapott megbízásnak megfelelõen megvizsgálja, és a vizsgálat eredményét közli. Az eredmény lehet például egy mért érték (esetleg a mérési bizonytalanság megadásával), vagy egy ténymegállapítás (például arról, hogy a vizsgálat tárgyában nem találtak egy bizonyos szennyezõ anyagot, vagy hogy az adott igénybevétel a vizsgálat tárgyát nem károsította). Az ebbõl levonható következtetés az lehet, hogy a vizsgálat tárgya megfelel valamiféle elõírásnak (pl. szabványnak, jogszabálynak vagy bármi másnak): ennek megállapítása nem feltétlenül a laboratórium feladata, ez a vele kötött megállapodás tartalmától függ, hiszen azt is a megállapodásban kell rögzíteni, hogy milyen elõírás szerint végezzék a vizsgálatot. A tanúsításhoz azonban ez sok esetben nem elegendõ. A tanúsítótól elvárják, hogy ne csak egy

2007/6 MAGYAR MINÕSÉG

11

mérési eredményt tanúsítson, hanem azt is tanúsítsa, hogy egy termék megfelel valamiféle követelményeknek. A tanúsítónak tehát feladata annak egyértelmû megadása, hogy milyen követelményeknek való megfelelõséget tanúsít. Az sem mellékes, hogy mi a tanúsítás tárgya: – az az egyed, amelyet a laboratórium megvizsgált, vagy – valamely tétel, amelybõl valaki mintát vett, és a mintán végzett vizsgálat eredményébõl – az erre vonatkozó szabvány alapján – következtetett a tétel megfelelõségére. Ebben az esetben döntõ kérdéssé válik a mintavétel: ennek helyességét is tanúsítani kell.

Hasonló a helyzet akkor, amikor folyamatos gyártásból vették a mintát, és ennek alapján kell tanúsítani egy termék vagy egy termékcsoport megfelelõségét, esetleg egy létesítmény szilárdságáról kell ítéletet alkotni annak alapján, hogy annak valamely kritikus szerkezeti elemét vizsgálták. A tanúsításhoz tehát nem elegendõ a vizsgálólaboratóriumtól kapott vizsgálati eredmény, hanem számos más megfontolásra is szükség van. Ezeket a tanúsító nem mindig képes maga elvégezni. Ilyenkor ennek elvégzését olyan alvállalkozóra bízza, amely erre felkészült: ezzel foglalkoznak az ún. ellenõrzõ testületek. Az ellenõrzõ testületek egyik tipikus feladatköre lehet a

Néhány szakkifejezés meghatározása az ISO/IEC 17000:2004 szerint Megfelelõségértékelés: annak bizonyítása, hogy egy termékre, folyamatra, rendszerre, személyre vagy testületre vonatkozó, elõírt követelmények teljesülnek. Megjegyzések: 1. A megfelelõségértékelés területére olyan tevékenységek is tartoznak, mint például vizsgálat, ellenõrzés és tanúsítás, valamint megfelelõségértékelést végzõ testületek akkreditálása, amelyeket e nemzetközi szabvány máshol határoz meg. 2. A „megfelelõségértékelés tárgya” vagy „tárgy” kifejezést e nemzetközi szabvány arra használja, hogy ezzel megjelöljön bármilyen konkrét anyagot, terméket, létesítményt, folyamatot, rendszert, személyt vagy testületet, amelyre vonatkozóan a megfelelõségértékelést alkalmazzák. A szolgáltatásokat lefedi a termék meghatározása. Tanúsítás: harmadik fél által kiadott igazolás termékekrõl, folyamatokról, rendszerekrõl vagy személyekrõl. Megjegyzések: 1. Az irányítási rendszerek tanúsítását néha regisztrálásnak is nevezik. 2. A tanúsítás vonatkozhat a megfelelõségértékelés minden tárgyára, kivéve magukat a megfelelõségértékelést végzõ testületeket, amelyekre az akkreditálás vonatkozik. Akkreditálás: harmadik fél által kiadott igazolás megfelelõségértékelést végzõ testületrõl, amely szerint az hivatalosan igazolta felkészültségét

konkrét megfelelõségértékelési feladatok elvégzésére. az ISO/IEC 17020:1998 szerint Ellenõrzés: egy termék tervének, terméknek, szolgáltatásnak, folyamatnak vagy létesítménynek megvizsgálása és annak meghatározása, hogy az megfelel-e a konkrét követelményeknek vagy – szakvélemény alapján – az általános követelményeknek. Megjegyzések: 1. A folyamatok ellenõrzése magába foglalja a személyzetet, a létesítményeket, a technológiát és a módszereket. 2. Az ellenõrzés eredményei felhasználhatók tanúsítás alátámasztására. Ellenõrzõ testület: testület, amely ellenõrzést végez. Megjegyzés: A testület lehet egy szervezet vagy annak része. az ISO/IEC 17024:2003 szerint Tanúsítási alrendszer (certification scheme): meghatározott kategóriájú személyekre vonatkozó konkrét tanúsítási követelmények, akikre nézve azonos, részletes szabványok és szabályok, valamint ugyanolyan eljárások vonatkoznak. Tanúsítási rendszer (certification system): azoknak az eljárásoknak és erõforrásoknak összessége, amelyek az egy-egy alrendszerben lejátszódó tanúsítási folyamat végrehajtására szolgálnak, és felkészültséget igazoló tanúsítvány kiadásához vezetnek, beleértve a tanúsítás fenntartását.

12

MAGYAR MINÕSÉG 2007/6

mintavétel, mert ez komoly felkészültséget tételez fel. Ez azonban nem az egyedüli lehetséges feladat, amelyet a tanúsító nem tud vagy nem kíván maga végezni, hanem alvállalkozásba ad ki. Ilyen feladatok adódhatnak az irányítási rendszerek tanúsításával kapcsolatban is, például olyankor, amikor a tanúsító a felügyeleti auditot adja ki alvállalkozásba. A tanúsító magát a tanúsítást nem bízhatja alvállalkozóra, és minden alvállalkozásba adott részletért a tanúsító maga marad felelõs. Ezért az akkreditált tanúsító általában csak akkreditált vizsgálólaboratóriumok és akkreditált ellenõrzõ testületek eredményeire szokott támaszkodni, mert különben saját magának kellene a kiadott munka minden részletét ellenõriznie. (Az ellenõrzõ testületek mibenlétére vonatkozó magyarázatok nem szerepelnek az ismertetett szabványsorozat egyikében sem, és a keretes ismertetésben közölt fogalommeghatározások sem nyújtanak elegendõ támpontot az eligazodáshoz. A leírtak részben a gyakorlati tapasztalatból indulnak ki, részben a terminológiára vonatkozó ISO/IEC 17000 szabvány A mellékletét vették alapul.) A sorozat egyes szabványainak részletes ismertetése helyett a továbbiakban a sorozat szabványainak néhány különösen fontos vagy érdekes részére hívjuk fel a figyelmet. Ez az ismertetés természetesen nem adhat teljes képet az egyes szabványokról, és semmiképpen sem teszi feleslegessé az illetõ szabvány tanulmányozását.

17030) vagy más szabványok (ISO 9000), illetve a Nemzetközi Metrológiai Szótár (VIM) határoznak meg. Az Irodalomjegyzék az ISO 3534 Statisztikai Szótárt is megemlíti. Tanulságos a szabvány A melléklete, amely az ún. funkcionális megközelítés elvét ismerteti. Eszerint a megfelelõségértékelés három funkcióból álló sorozat: kiválasztás, meghatározás, átvizsgálás és igazolás.

Szakkifejezések és általános elvek (ISO/IEC 17000:2006) Ez a szabvány a terminológiának csak a megfelelõséggel és értékelésével kapcsolatos általános szakkifejezésekkel foglalkozik, például olyanokkal, mint amelyek itt a keretes ismertetésben is szerepelnek, továbbá elõírt követelmény, eljárás, termék, vizsgálat, audit, társértékelés, átvizsgálás stb. Olyan szakkifejezésekre is kitér, mint elsõ, második és harmadik fél, rendszer, alrendszer, ezek részvevõje és tagja. Az értékeléshez kapcsolódik a felügyelet, felfüggesztés, visszavonás, fellebbezés, panasz; a kereskedelem elõmozdítására irányuló fogalmak a jóváhagyás, kijelölés, egyenértékûség, elismerés, elfogadás, 1-, 2- vagy többoldalú megállapodás, kölcsönösség. A szabvány összesen mintegy 50 szakkifejezés meghatározását tartalmazza, de a szabvány B melléklete felsorolja azokat a szakkifejezéseket is, amelyeket a sorozat más tagjai (17011, 17024,

Akkreditáló testületek (ISO/IEC 17011:2004) Ez a szabvány az akkreditáló testületekkel szemben támasztott követelményeket tartalmazza. Ezek érintik a szervezeti felépítést, a pártatlanságot, a bizalmas ügykezelést, a testület irányítási rendszerét. Az irányítási rendszer követelményei a minõségirányítási rendszerek logikáját követik: a rendszernek legyen kijelölt vezetõje, legyen szabályozva benne a dokumentumok és a feljegyzések kezelése, a nemmegfelelõségek kezelése, a belsõ audit, a vezetõségi átvizsgálás, a panaszok kezelése. Részletesen szabályozza a belsõ és a külsõ személyzet követelményeit és tevékenységük figyelemmel kísérését. Leírja az audit folyamatát, az alvállalkozásba adás feltételeit és az értékelés módját. Kitér a fellebbezések kezelésére, valamint az akkreditáló testület és az akkreditált testület felelõsségére, az akkreditált státuszra való hivatkozás feltételeire és az erre utaló jelképek használatára.

A kiválasztás funkciója abban áll, hogy ki kell választani: – a teendõket: tervezés, elõkészítés, információszükséglet, – az értékelés tárgyát: egyedi termék, számos azonos elem, folyamatos termelés, rendszer, több telephely stb., – a követelményeket: ezeket gyakran konkretizálni is kell, – az eljárásokat, a módszereket, a feltételeket, a személyeket, – esetleges további információigényt. A meghatározás funkciójának elemei: vizsgálat, ellenõrzés, társértékelés és sok más lehetséges módszer, amelyeknek nincs külön nevük. Az elsõ két funkció eredményén alapul az átvizsgálás, és ha úgy tûnik, hogy minden követelmény teljesült, akkor kiadható az igazolás (nyilatkozat, tanúsítás vagy akkreditálás). Ha a tanúsítást érvényességi idõhöz kell kötni, akkor a következõ lépés a felügyelet, amelynek szintén megvan a maga három funkciója (kiválasztás, meghatározás, átvizsgálás és igazolás).

2007/6 MAGYAR MINÕSÉG

Ellenõrzõ testületek (ISO/IEC 17020:1998) Ezt a nemzetközi szabványt 1998-ban adták ki, majd 2004-ben változatlan szöveggel jelent meg európai szabványként is. Ennél fogva sem a nemzetközi, sem az európai változat még nincs teljes összhangban az ISO 9000-es sorozat 2000-es kiadásával, sem más, 1998 után megjelent szabványokkal. Miután az ellenõrzõ testületek fogalmát eddig sokan nem ismerték, érdemes felhívni a figyelmet a szabvány Bevezetésére, amely szerint e testületek feladatköre anyagok, termékek, berendezések, egy egész üzem, folyamatok, eljárások vagy szolgáltatások megvizsgálása, és annak megállapítása, hogy ezek megfelelnek-e az elõírt követelményeknek, továbbá az eredmények közlése ügyfeleikkel, és ha kell, a felügyeleti hatóságokkal. A termék, a berendezés vagy az üzem ellenõrzése felölelheti ezek teljes életciklusának minden állomását, beleértve a tervezést is. Ennek a szabványnak a követelményei nem vonatkoznak sem vizsgálólaboratóriumokra, sem tanúsító testületekre. A szabvány fõ követelménye a felkészültség és a függetlenség, foglalkozik a bizalmas ügykezeléssel és elõírja, hogy a testületnek legyen minõségirányítási rendszere. Ennek elemeit olyan mértékben részletezi, hogy kijelenti: a szabvány követelményeinek teljesítése egyben az ISO 9000-es sorozat követelményeit is lefedi (ami a 2000 elõtti helyzetet jelenti). A szabvány lényeges eleme, hogy háromféle ellenõrzõ testületet különböztet meg: – A típusú ellenõrzõ testület, amely „harmadik fél”-ként nyújt szolgáltatást, – B típusú ellenõrzõ testület, amely tervezõ, gyártó, felhasználó vagy üzemeltetõ szervezet különállóan azonosítható része, és saját anyavállalata számára végez ellenõrzést – C típusú ellenõrzõ testület, amely abban különbözik a B típustól, hogy külsõ felek számára is nyújt hasonló szolgáltatást. A háromféle típussal szemben támasztott követelményeket különálló mellékletek tartalmazzák. A különbségek fõleg a függetlenséget és az ennek igazolására szolgáló módszereket érintik. Irányítási rendszerek auditját és tanúsítását végzõ testületek (ISO/IEC 17021:2006) A szabvány megfogalmazza azokat az alapelveket, amelyekbõl a követelményeket le lehet vezetni. Ezek: pártatlanság, felkészültség, felelõsség, nyitottság, bizalmas kezelés és a panaszok kivizsgálása. Ezekbõl kiindulva részletezi az általános követelményeket. Ilyenek: a jogszabályi

13 és a szerzõdéses követelmények teljesítése, a pártatlanság elvébõl következõ gyakorlati követelmények megfogalmazása, a felelõsség és a pénzügyi stabilitás. Ezek közül különösen figyelemre méltó az az állásfoglalás, hogy a tanúsító testület ne tanúsítson olyan irányítási rendszert, amelynek belsõ auditját végezte, de ez a tilalom az audit befejezése után csak két évig áll fenn. Ha a tanúsító testület és valamely felkészítõ között olyan kapcsolat áll fenn, amely elfogadhatatlan mértékben veszélyezteti a tanúsító testület pártatlanságát, akkor a tanúsító testület ne vállalja olyan irányítási rendszer tanúsítását, amelyre nézve felkészítõ tanácsadást vagy belsõ auditot végzett. A szabvány részletezi a tanúsító testület szervezetére vonatkozó követelményeket, amelyek között kiemeli egy olyan bizottság létrehozásának szükségességét, amely õrködik a pártatlanság felett. A továbbiakban részletezi a felkészültségre, a külsõ és a belsõ személyzetre és az egyes feladatok alvállalkozásba adására vonatkozó követelményeket. Az információval kapcsolatos követelmények kitérnek a dokumentációra, a folyamatok nyilvánossá tételére, az ügyfelek nyilvántartására, a tanúsítási státuszra való hivatkozás feltételeire, a bizalmas ügykezelésre és az ügyfelekkel való kommunikációra. Részletesen leírja a tanúsítás folyamatait (program, két szakaszból álló kezdeti audit, három évig érvényes tanúsítás, felügyelet, megújítás, felfüggesztés, visszavonás, szûkítés, fellebbezés, panaszok kezelése, feljegyzések kezelése). A szabvány megköveteli, hogy a tanúsító testületnek legyen irányítási rendszere. Ez lehet ISO 9001 szerinti rendszer, vagy más olyan irányítási rendszer, amely képes bizonyítani a követelmények teljesülését (rendelkezik kézikönyvvel, eljárással a dokumentumok és a feljegyzések kezelésére, végez belsõ auditot és vezetõségi átvizsgálást, valamint helyesbítõ és megelõzõ tevékenységet). A szabvány nem tér ki arra, hogy mely idõponttól kezdve kell a benne foglaltakat alkalmazni, de a Nemzetközi Akkreditációs Fórum (IAF) állásfoglalása szerint ennek két éven belül (azaz 2008. szeptember 15-ig) meg kell történnie.

Személyek tanúsítását végzõ testületek (ISO/IEC 17024:2003) A szabvány célja a képzettségek összehasonlíthatóságának megvalósítása, különösen olyan esetekben, amikor valamely munkakör betöltéséhez meghatározott felkészültség szükséges. A szabvány általános követelményei – mint a rokon szabványokban – itt is kitérnek a tanúsító testület pártatlanságára, felkészültségére, mûkö-

14 désének szabályozottságára, a fellebbezések és a panaszok kezelésére, a dokumentumok és a feljegyzések kezelésére, valamint a bizalmas ügykezelésre. Ugyanakkor a szabvány azt is elõírja, hogy a tanúsító testület által támasztott követelmények azokra a kérdésekre korlátozódjanak, amelyek a tanúsítás alkalmazási körére vonatkoznak. A szabvány megköveteli, hogy a tanúsító testület a rendszer tartalmát és mûködését minden érdekelt fél részvételével határozza meg, és mûködtessen egy ún. alrendszerbizottságot is a pártatlanság folyamatos figyelemmel kísérésére. (Az „alredszer” fogalmának meghatározását lásd a keretes ismertetésben.) A tanúsító testületnek legyen bizottsága a tanúsítási alrendszerek kidolgozására, és azok mûködési szabályainak kialakítására, valamint a vizsgáztatók, és a vizsgáztatások kiértékelésére. A tanúsító testületnek legyen dokumentált irányítás rendszere, amely lehet például az ISO 9001 szerinti rendszer. A tanúsító testület kiadhat alvállalkozásba egyes tevékenységeket (például a vizsgáztatást), kivéve magát a tanúsítást. A tanúsító testületnek legyen leírása minden alrendszer tanúsítási folyamatáról. A szabvány leírja a tanúsítás teljes folyamatát: a kérelmezést, az értékelést és a döntést. A döntésben részt vevõ személyek nem vehetnek részt sem a jelölt vizsgáztatásában, sem oktatásában. A testületnek figyelemmel kell kísérnie a tanúsított személy felkészültségének folyamatos szintentartását. A tanúsító testületnek írásbeli megállapodást kell kötnie a tanúsítottakkal, amelyben szerepelnek a tanúsítás érvényben maradásának feltételei. A szabvány melléklete részletezi a tanúsítási alrendszerek kidolgozásának és karbantartásának menetét. Ennek értelmében csak arra helyes alrendszert kidolgozni, amire kormányzati vagy kifejezett piaci igény van; az érdekeltekkel közösen kell körülhatárolni az illetõ szakterületet, a követelményeket, az eljárásokat, a felügyeletet és a szintentartást; idõszakonként munkaköri (gyakorlati) elemzést kell végezni az eredményesség értékeléséhez; gondoskodni kell a vizsgáztatók megfelelõ kiválasztásáról.

Vizsgáló- és kalibrálólaboratóriumok (ISO/IEC 17025:2005) Miután ez a szabvány Magyarországon közismertnek tekinthetõ, róla a továbbiakban csak rövidebben lesz szó. A szabvány 2005-ös kiadása megteremtette az összhangot az ISO 9001:2000rel; felépítése is ehhez alkalmazkodik. A 4. fejezet foglalja össze az irányítással kapcsolatos követelményeket, az 5. fejezet részletezi a mûszaki köve-

MAGYAR MINÕSÉG 2007/6 telményeket (személyzet, környezet, vizsgálati módszerek validálása, berendezések, a mérések visszavezethetõsége, mintavétel, a vizsgálati és a kalibrálási tárgyak kezelése, az eredmények minõségbiztosítása és közlése). A szabvány A melléklete táblázatban mutatja be a szabvány egyes szakaszainak kapcsolatát az ISO 9001:2000 szabvány megfelelõ szakaszaival, a B melléklet irányelveket ad az általános követelmények alkalmazásához egyes konkrét szakterületeken. A 2005-ös szabvány két szempontból egészíti ki az elõzõ kiadást: számos helyen nagyobb hangsúlyt kapott a folyamatos fejlesztés szükségessége, néhány szakasz pedig kiegészült a személyzet tudatosságának növelése érdekében teendõ intézkedésekkel. A megfelelõségértékelés néhány kérdése Az ISO nem elégedett meg azzal, hogy szabványokat adott ki a megfelelõségértékelésben részt vevõ testületek mindegyikével szemben támasztott követelményekre, hanem – válaszul az érdekeltek igényére és támaszkodva ezek aktív részvételére – elkészített egy sor további dokumentumot, amelyek megkönnyítik a követelmények helyes értelmezését és a testületekre vonatkozó szabványok bevezetését. Ezek egy része a 17000es sorozat tagjaként jelent meg, más részük ISO vagy ISO/IEC Guide-ként (útmutatóként) került kiadásra. Felsorolásukat (a mai helyzetnek megfelelõen) a keretes ismertetés tartalmazza. Ezek között két dokumentumot szabványként adtak ki: az egyiket (ISO/IEC 17030) a harmadik felek megfelelõségi jelének alkalmazásáról, a másikat (ISO/IEC 17040) a társértékelésrõl. A tervek szerint egy harmadik dokumentumból, az ISO/IEC Guide-ból is szabvány (ISO/IEC 17007) lesz, és arról szól, hogy miképpen kell azokat a szabványokat és elõírásokat kidolgozni, amelyeket a megfelelõség értékeléséhez kívánnak használni. Öt további dokumentum „Nyilvánosan Elérhetõ Elõírás”-ként (Publicly Available Specification, PAS) jelent, illetve jelenik meg, ami azt jelenti, hogy ezeket az ISO egyik szakbizottsága (jelen esetben a megfelelõségértékeléssel foglalkozó CASCO) kezdeményezte, és a dokumentumokat egy munkacsoport készítette el, de – hogy tartalmukat mielõbb közkinccsé tegye – sem szakbizottsági egyeztetésûk, sem nemzetközi szavazásos jóváhagyásuk nem történt meg. Ezek témái: – pártatlanság (ISO PAS 17001), – bizalmas ügykezelés (ISO PAS 17002),

2007/6 MAGYAR MINÕSÉG – panaszok és fellebbezések (ISO PAS 17003), – információ közlése (ISO PAS 17004) – irányítási rendszerek használata a megfelelõségértékelési tevékenységekben (ISO PAS 17005). Az utóbbi még elõkészületben van. Mind az öt dokumentum a választott téma elveit és a velük kapcsolatos követelményeket részletezi. ISO/IEC Guide alakjában jelentek meg útmutatók a következõ kérdésekrõl: – a szabványoknak való megfelelés megjelölésének módszerei független tanúsítási rendszerek számára (Guide 23), – független terméktanúsítási rendszerek (Guide 28), – egy szervezet minõségirányítási rendszerének felhasználása a terméktanúsításban (Guide 53), – a jó mûszaki gyakorlat (Guide 60), – a terméktanúsítás alapjai (Guide 67), – megállapodások a megfelelõségértékelés eredményeinek elismerésére és elfogadására (Guide 68). A terméktanúsítást végzõ testületek általános követelményeit tartalmazó és még érvényben levõ ISO/IEC Guide 65 szerepét néhány éven belül az ISO/IEC 17065-nek kell átvennie. ISO Guide van érvényben azokról a helyesbítõ tevékenységekrõl, amelyeket egy tanúsító testületnek kell végeznie, ha megfelelõségi jelével visszaélés történik (ISO Guide 27). A megfelelõségértékelés egyes elemeit részletesen tárgyaló anyagok között szereplõ szabványok a következõket tartalmazzák.

Harmadik felek megfelelõségi jelének általános követelményei (ISO/IEC 17030:2003) A szabvány olyan megfelelõségi jelek alkalmazásának feltételeit tartalmazza, amelyek használatát független („harmadik”) fél engedélyezte, de ugyanezeket a feltételeket célszerû alkalmazni más megfelelõségi jelek alkalmazása esetén is. A szabvány meghatározza a „harmadik fél megfelelõségi jelének” fogalmát, a jel tulajdonosának és kibocsátójának fogalmát (a kibocsátó ugyanis nem feltétlenül maga a tulajdonos, hanem esetleg annak meghatalmazottja). Az általános követelmények között szerepel a jel tulajdonosának az a kötelezettsége, hogy jogvédelemmel éljen a jel jogellenes használatával szemben. Ennek érdekében a jel használatának legyenek világos szabályai, ezek ne legyenek félreérthetõk, és a jelhasználat módja se legyen félrevezetõ; ha ilyesmi felmerül, akkor a jel tulajdonosa kezdeményezzen eljárást. Az esetleges panaszokról készítsen feljegyzést, és gondoskodjon a

15 panaszok kezelésérõl. A jel használatának engedélyezésérõl készüljön szerzõdés. A jelbõl vagy a csatolt információból derüljön ki, hogy ki a jel kibocsátója és hogy a jel mire vonatkozik (például biztonság, környezetbarát kivitel). Célszerû a jelhez közérthetõ információt csatolni, lehetõleg ábrákkal, amelyek a nyelv ismerete nélkül is értelmezhetõk. Legyen feltüntetve a jel által képviselt állítás és a vele kapcsolatos követelmény közötti kapcsolat. Csak a termék értékelése alapján tüntessenek fel jelet a terméken. Ha a jel nem fér el a terméken, vagy egyéb oknál fogva nem tüntethetõ fel rajta, akkor alkalmazható a termék csomagolásán, ha ez nem okoz félreértést. Független megfelelõségi jel mindig alapuljon megfelelõségértékelési rendszeren, amely meghatározza a vizsgálatot, a rendszer auditját, az átvizsgálást, a felhatalmazást és a felügyeletet. A jel alkalmazására kapott engedély esetén az alkalmazónak ellenõriznie kell a jel helyes alkalmazását, és eltérés esetén intézkednie kell. Az esetleges panaszokról értesítést kell küldenie a kibocsátóhoz. A jel használatát a kibocsátónak is ellenõriznie kell.

Megfelelõségértékelõ testületek és akkreditáló testületek társértékelésének általános követelményei (ISO/IEC 17040:2005) A társértékelés fõleg az akkreditáló testületek és a vizsgálólaboratóriumok körében terjedt el, de más intézmények is alkalmazhatják, például tagfelvétel esetén, ha a régi tagok által megfogalmazott követelményeket kívánják érvényesíteni új tagok felvételekor. A szabvány feltételezi, hogy már létezik egy csoport, és egy új tag kéri felvételét. Abból indul ki, hogy a csoport már kidolgozta azokat a kritériumokat, amelyeket érvényesíteni kíván. A szabvány felsorolja az ilyenkor alkalmazandó lépéseket. A már meglévõ csoport által kidolgozott kritériumok célja lehet például – bizonyos követelményeknek való megfelelés – a tagok által szolgáltatott eredmények egyenértékûsége – egymás eredményeinek elfogadása A szabvány kitér a szervezeti követelményekre, ezek között szükségesnek tartja, hogy legyen egy intézõbizottság vagy egy személy, amely vagy aki felelõs az egész folyamatért, gondoskodik a pénzügyi háttérrõl, jelentést készít az értékelés eredményérõl. Gondoskodni kell az emberi erõforrásokról. A jelöltnek át kell adni a szükséges információt, a támasztott követelményeket, az eljárás leírását, a

16

MAGYAR MINÕSÉG 2007/6

kitöltendõ kérdõíveket, és közölni kell vele az eljárás díját. Az értékelési folyamat a dokumentumok és a feljegyzések ellenõrzésébõl, a személyes megbeszélésekbõl indul ki, tartalmaz helyszíni szemlét, majd az eredményeket összehasonlítja más eredményekkel (ha ilyen a feladat jellege). A szabvány részletekbe menõ követelményeket fogalmaz meg a kérelemre, az elbírálási folyamatra (elõkészítés, értékelõ csoport összeállítása, a dokumentáció átvizsgálása, helyszíni értékelés, a megállapítások elemzése, jelentés és ennek átvizsgálása, döntés, értesítés módosításokról). A szabvány kitér a bizalmas ügykezelésre és a panaszok kezelésére is. Külön mellékletek foglalkoznak a pénzügyekkel (A), az értékelés módszereivel (B) és a jelentésbe felveendõ információval (C).

– a nyilatkozat alapuljon valamilyen ellenõrzésen, – a nyilatkozat tárgya legyen egyértelmû, és ne legyen félreérthetõ, – legyen kelte, érvényességi határai, egyértelmû hivatkozásokkal.

Szállító megfelelõségi nyilatkozata (ISO/IEC 17050:2004) Ez a szabvány két részbõl áll: az 1. rész tartalmazza az általános követelményeket, a 2. rész a támogató dokumentációval foglalkozik. Mindkettõ 2004-ben jelent meg. Tematikájuk annyiban része a megfelelõségértékelésnek (és ezen keresztül az ISO 17000-es sorozatnak), hogy a megfelelõség értékelése elsõ fokon a szállító feladata, és ennek eredménye a szállítói nyilatkozat. Régebben számos helyen ezt is tanúsítás néven emlegették, ma már a tanúsítás szó alkalmazását erre nem tekintik helyesnek. Mindazonáltal a szállítói nyilatkozattal szemben is célszerû néhány fontos követelményt támasztani. Ilyenek: – a nyilatkozatot felelõs személy írja alá, – ez a személy lehetõleg ne az legyen, aki az ellenõrzést végzi,

Mint láttuk, az ISO/IEC 17000-es sorozat egyre bõvül, részben a sorozathoz tartozó szabványokkal, részben egyes részletkérdéseket kidolgozó szabványjellegû dokumentumokkal (Guideokkal, PAS-okkal). Ugyanakkor feltûnõ, hogy maga a megfelelõségértékeléssel foglalkozó testületekre vonatkozó szabványok köre sem teljes: hiányzik még a terméktanúsítókra vonatkozó ISO/IEC 17065, és a jelzések szerint ennek kiadása csak néhány év múlva várható. Az ISO/IEC 17000 mellékletében megfogalmazott „funkcionális megközelítés” koncepcióját ugyanis érvényesíteni kívánják a Guide 65 átdolgozásakor, és ennek során lehetséges, hogy meg fogják vitatni a terméktanúsításnak az e cikk bevezetõben említett néhány kérdését. Ha így lesz, akkor valóban több évet is igénybe vehet egy részletekbe menõ új szabvány elfogadása. A sorozatot ez tenné teljessé.

A szabvány a követelményeket példán is bemutatja. A 2. rész az esetleges támogató dokumentációval foglalkozik, amely kitérhet olyan kérdésekre, mint például a dokumentumok nyomonkövethetõsége, hozzáférhetõsége, a megõrzési ideje és a dokumentáció tartalma (például az ellenõrzés részletei, kiegészítõ tájékoztatás stb. Befejezõ gondolatok

MAGYAR MINÕSÉG a Magyar Minõség Társaság havi folyóirata Szerkesztõbizottság: Vezetõje: dr. Róth András – Tagjai: dr. Ányos Éva, dr. Helm László, Hogemann Éva, Pákh Miklós, Pónyai György, Rezsabek Nándor, Szõdi Sándor – Technikai szerkesztõ: Herr Györgyi – Felelõs kiadó: Takáts Albert Szerkesztõség: 1091 Budapest, Üllõi út 25. III. emelet, 336. – Tel.: (36-1) 456-6956, fax: (36-1) 456-6954, E-mail: [email protected], portál: www.quality-mmt.hu A megjelenõ publikációkban a szerzõk saját szakmai álláspontjukat képviselik. A hirdetések és PR-cikkek tartalmáért a Kiadó felelõsséget nem vállal. Nyomda: FOLIUM Nyomda Kft., 1033 Budapest, Huszti út 34. Felelõs vezetõ: Nagy Tamás ügyvezetõ igazgató – Tervezés – tipográfia: NovaProducts Kft. Egy szám ára: 890,- Ft + 5% ÁFA + csomagolási- és postaköltség. Éves elõfizetés: 8.200,- Ft + 5% ÁFA + csomagolási- és postaköltség. Megrendelés, publikáció- és hirdetésfelvétel a szerkesztõségben. Engedélyezõ szerv: Mûvelõdési és Közoktatási Minisztérium, NYTSZ: B/SZI/1687/1993 – HU ISSN: 1416-9576

2007/6 MAGYAR MINÕSÉG

17

Vállalatirányítási rendszerek szerepe és jelentõsége a kkv-szektor vállalkozásainak életében Molnár Attila* II. rész ERP rendszerekrõl szóló sorozatunk elsõ részében áttekintettük, milyen alapvetõ haszna van egy ERP bevezetésnek, valamint számba vettük azokat az utóbbi idõkben lezajlott változásokat, melyek lehetõvé tették, hogy a vállalatirányítási rendszerek a multik kiváltságából a kkv-szektor mindennapi használati eszközévé váljanak. Ismertettük azokat a megközelítéseket, melyek segítenek az ERP körüli döntések meghozatalában, ezzel együtt szóltunk az ERP bevezetés lehetséges módozatairól, elemezve azok elõnyeit és hátrányait. A második részben – híven az elõzõ számban tett ígérethez – azt vizsgáljuk meg, milyen tulajdonságai vannak az ERP-nek, ha beruházásként közelítjük meg (költség, pénzügyi módozatok, finanszírozás, megtérülés, stb.), és hogy egyes rendszerfunkciók miként befolyásolják egy vállalat mûködését. Az egyes bevezetési módok egymáshoz viszonyított költsége Egy vállalatirányítási rendszer még akkor is jelentõs összegeket emészt fel, ha a lehetõ legkedvezõbb, azaz szolgáltatási formában vezetik be és használják. Így jogosan vetõdik fel a kérdés, hogy ha beruházásként (vagy költségként, ebbõl a szempontból szinte mindegy) tekintünk rá, milyen megtérülési idõvel lehet számolni, és ez mennyire kimutatható? Természetesen, mivel e cikksorozatban az ERP rendszerekrõl általánosságban van szó, nem lehet számszerû kijelentéseket tenni egy-egy konkrét eszköz, beruházás megtérülésére. Össze lehet hasonlítani ugyanakkor az egyes bevezetési és üzemeltetési módozatokat ebbõl a szempontból, illetve ki lehet térni az ERP bevezetések nem, vagy csak nehezen számszerûsíthetõ, mégis egyértelmû hozadékaira. Kezdetnek nézzük a három legjellemzõbb ERP bevezetési módot, és vegyük sorra, melyiknél milyen költ-

* üzletágvezetõ, HostLogic

ségekkel számolhatunk. Természetesen a költségek itt sem forintosíthatók, de a módozatok egymással jól összehasonlíthatók. (ld. ábra)

Modellek összehasonlítása

A viszonyítás alapját természetesen mindig a teljes birtoklási költség képzi (tco – total cost of ownership). Csak ez adhat teljes képet, mivel az egyes ERP bevezetési módok költségeinek eloszlása különbözõ. Amint az ábrán látható, minden szempontból a legdrágább – és bár ez a grafikonból nem derül ki, de a legkockázatosabb is – az ún. tradicionális modell. Ennek alkalmazásakor (ahogy azt az elõzõ részben már részletesen áttekintettük) a felhasználó cég maga szerzi be és üzemelteti vállalatirányítási rendszerét – beleértve a hardver és szoftver elemeket egyaránt. A grafikon jól mutatja, hogy a tradicionális modell alapján végzett, házon belül tartott bevezetések a projekt elején jelentõs kiadással járnak, mely a különbözõ szerverek és más hardverelemek, az ERP rendszerhez tartozó licencek és a kezdetekben mindenképp jelentõs szakértõi munka árából tevõdik össze. A tételes összeg persze projektenként változik, de mindenképp igaz, hogy a bevezetéshez és üzemeltetéshez szükséges számú és képzettségû szakember ritkán áll rendelkezésre házon belül (ez alól persze a legnagyobb multik

18 lehetnek kivételek, de ott sem jellemzõ). Tehát a valóban tradicionális modell, ahol egyáltalán nincs szükség külsõ segítségre, a gyakorlatban ritka. Ezzel együtt létezhet olyan törekvés, hogy a minimumra kell szorítani a külsõs cégek részvételét, de tudomásul kell venni, hogy ez a hozzáállás igen drága és kockázatos. A kockázat abban rejlik, hogy házon belül még nagy ráfordítással is szinte képtelenség megfelelõ számú szakembert foglalkoztatni, ráadásul az alkalmazottak gyakran kevésbé megbízhatók, felelõsségük megáll a törvényben meghatározott – és sokmilliós projektek esetében elégtelen – mértéknél. Az ábra következõ görbéje a hosting. Itt a cég szintén saját maga birtokolja a rendszerét, de az üzemeltetést egy erre szakosodott szolgáltatóra bízza. Itt lehetnek persze eltérések abban, hogy mi az, amit a szolgáltató ad, és mi, amit a vállalat, de a lényeg, hogy a program, és adott esetben a szerverek a felhasználó tulajdonában vannak, ám az üzemeltetés – frissítések, hibaelhárítás, karbantartás, szerverek mûködtetése – bizonyos feladatait a cég külsõ szolgáltatóra bízza, miközben az ERP rendszer feltöltése üzleti adatokkal továbbra is házon belül marad. Ez a megoldás már jelentõsen biztonságosabb, mint a tradicionális modell, és minden tekintetben olcsóbb is, miközben nem kerüli el a kezdeti nagyberuházást. Ez a kezdeti beruházás azonban, mint azt a grafikon is mutatja, abszolút értékben kisebb, mint a házon belüli bevezetéseknél. Ennek oka, hogy a bevont külsõ cég hatékonyabb, mint a belsõ megoldások. A rendelkezésre álló szakemberek gyakorlottabbak, így már a kezdet kezdetén olcsóbb az üzemeltetés, a rendszer mûködésbe állítása. Ezért bár az induló költség itt is igen jelentõs lehet az üzemeltetés késõbbi idõszakához képest, még mindig kevesebb, mint a tradicionális modell esetében. Ugyanakkor az üzemeltetés költségei elmaradnak az ASP modellétõl**, mert itt az ügyfél – eltérõen az ASP-tõl – ahol a szolgáltató a teljes infrastruktúrát is szolgáltatásként adja, a saját hardverrendszerét használja. Kijelenthetõ tehát, hogy igazán hosszú távon, mondjuk 10-15 év alatt a hosting lenne a legolcsóbb ERP megoldás, hiszen a kezdeti költségek megtérülnének az üzemeltetés folyamata során. Ugyanakkor az informatika nem egy üzemcsarnok, amely akár 50 évig szinte változatlan formában szolgálhatja a beruházót. Nyilvánvaló, hogy egy szerverteremnél 10 év alatti használati idõvel kell, vagy érdemes számolni. Ennek fényében azonban már látható,

** Magyarázat késõbb

MAGYAR MINÕSÉG 2007/6 hogy nem a hosting az elérhetõ legolcsóbb megoldás. Ami biztos: a tradicionális bevezetésnél és üzemeltetésnél csak olcsóbbak vannak. Az ERP bevezetések evolúciójának legfrissebb állomása, az ASP (Application Service Provision), amit magyarra leginkább alkalmazásszolgáltatásként fordíthatunk. Ez röviden: egy vállalkozás a vállalatirányítási rendszerének teljes egészét „készen”, szolgáltatás formájában kapja, mint például a telefont, vagy az internetet. A végfelhasználók egy webböngészõ jelegû felületen dolgoznak, és nagyjából ez minden, amit saját ERP rendszerükrõl tudniuk kell (a mindennapi használat programspecifikus ismeretein kívül), minden mást a szolgáltató biztosít számukra. E megoldásnak számos kiemelkedõ elõnye van. Egyrészt az ügyfél részérõl nem kíván különösebb informatikai szakértelmet. Másrészt a rendszer minden összetevõje része a szolgáltatásnak, tehát ez esetben nincs magas induló költség, az elsõ perctõl csak az állandó havidíjat kell fizetni. Így az ERP azon cégek számára is elérhetõvé válik, melyek nem tudnak, vagy akarnak jelentõs összeget vállalatirányítási rendszerre fordítani. Bár a fenti grafikon konkrét számokat értelemszerûen nem tartalmaz, a hosting és a tradicionális megoldás elején kiugró görbe minden esetben több milliós nagyságrendû, egyszeri kiadást jelent az ASP költségeihez képest. Finanszírozás Ma már egyre kevésbé egyértelmû, de az alapeset mégiscsak az, hogy a vállalatok saját bevételeikbõl, leginkább profitjuk terhére, annak hosszabb távú növeléséért finanszírozzák beruházásaikat. Jobbára nincs ez másképp az IT, esetünkben a vállalatirányítási rendszerekkel sem. Ugyanakkor egy ERP bevezetés költséges „mulatság”, és bár az új informatikai rendszer kimutathatóan növeli a bevételeket és a hatékonyságot, mindenképpen a cég mobil tõkéjétõl von el összegeket. A legutóbbi idõkig nem volt lehetõség szoftverbeszerzések hitelbõl történõ finanszírozására, a bankok csak hardvereszközökre adnak hitelt, vagy kínálnak lízinget, melyek nemfizetés esetén pénzzé tehetõk. A pénzintézet ebben látja saját biztonságát. Egy ERP rendszert, bár valós értéket képvisel, miután bevezették, testre szabták, stb. már nem lehet úgy eladni, mint egy kazánt, vagy egy ingatlant. Ennek az ellentmondásnak feloldására dolgozta ki például az SAP saját finanszírozási rendszerét, amely – bár piaci alapon, de kedvezõ feltéte-

2007/6 MAGYAR MINÕSÉG lekkel – biztosít minden, a vállalatirányítási rendszer bevezetéséhez szükséges forrást. A finanszírozás olyannyira kiterjedt, hogy az így kapott pénz akár a dolgozók oktatására, vagy a tanácsadói díjakra, a szakemberek fizetésére is fordítható. Emellett az Európai Unió elkötelezett a vállalatirányítási rendszerek terjedése mellett, így szinte állandóan rendelkezésre állnak források, melyek – elsõsorban a kkv-szektor számára – jelentõs, és vissza nem térítendõ támogatást biztosítanak ezekhez a fejlesztésekhez nálunk, Magyarországon is. A jelentõsebb ERP szakértõ cégek az uniós pályázatok elkészítésében is ügyfeleik segítségére vannak, helyettük lebonyolítva akár a teljes pályázati procedúrát. Lassan oda jutunk, hogy anyagi okokra hivatkozva talán semelyik cég sem odázhatja el ERP rendszere bevezetését, a halogatásnak inkább más okai lesznek. Az egyes modulok feladata és mûködése Miután áttekintettük az egyes bevezetési módozatok egymáshoz viszonyított költségeit, láttuk a finanszírozási lehetõségeket is, tételezzük fel, hogy megvan az elvi döntés az ERP rendszer beszerzésére. De mit is vásárolunk? Ideje részletesebben is foglalkozni a vállalatirányítási rendszerek felépítésével, moduljaival. Általánosságban ugyan már elhangzott, hogy egy ERP a cég mûködésének egészét áthatja, de konkrétumokkal csak most szolgálunk. A példa, illetve a szerkezeti ismertetés a legelterjedtebb hazai rendszer, az SAP szerkezetét veszi alapul, de funkcionalitásukban más nagy, világszerte elterjedt megoldások is hasonlóak. Pénzügyi modulok A pénzügyi-számviteli rendszer feladata, hogy megfeleljen a számvitel külsõ és belsõ követelményeinek. A külsõ a törvényileg szabályozott bizonylatok készítésére és az információellátásra irányul, a belsõ a hatékony kontrolling feltételeit teremti meg. Ez a pénzügyi modul egyben a teljes rendszer egyik alapköve is, hiszen a különbözõ gazdasági, vállalatvezetési döntésekhez szükséges információk jelentõs része is itt képzõdik. A pénzügyi modul azon túl, hogy a szükséges adatokat összegyûjti, ellátja a könyvelés teljes feladatát is a szállítói, vevõ és eszközkönyveléstõl a fõkönyvön át gyakorlatilag teljes körû pénzügyi információs rendszert adva, természetesen az adott országra vonatkozó szabályozás figyelembevételével. Persze más szabályok vonatkoznak egy költségvetési és mások egy piaci intézményre,

19 épp ezért az egyes intézménytípusok vagy iparágak szerint más-más paraméterekkel lehet kérni a rendszereket. Ezt nevezzük a rendszer testre szabásának. A kontrolling (CO) modul is teljesen integrálódik a vállalat mindennapi mûködésébe, a vonatkozó adatokat a munka során folyamatosan gyûjti egyébként is bevitt adatokból. Mivel egyik rendszer sem tûri a hibát, vagy az eltérést az elõre definiált eljárásoktól, bevezetésükkor jelentõsen javul a könyvelési és kontrolling folyamatok minõsége, miközben mindezen folyamatok látványosan gyorsabbak lesznek. Néhány „gombnyomás” kérdése csak mindaz, amin korában több ember hetekig, hónapokig dolgozott.

Logisztikai modulok Az ERP modulok legnépesebb családja a logisztikai modulok. Nem véletlen, mert míg könyvelésre és kontrollingra mindenkinek szüksége van, a logisztika igen sokrétû terület, és az egyes cégek különbözõ tevékenységük során a logisztika különbözõ területein aktívak. Az egyik ilyen meghatározó modul az anyaggazdálkodás (angolul MM – Material Management). Ez a modul támogatja a korrekt beszerzést, a készletnyilvántartást, átgondolt raktárgazdálkodást, és – természetesen kapcsolatban a pénzügyi modulokkal – a számlaellenõrzést is. A következõ elem a Termeléstervezés (PP – Production Planning). Ez a modul a termelõvállalatok menedzsmentje számára biztosít hatékony eszközrendszert (tehát erre sincs mindenkinek szüksége). Segít a termelés tervezésében, a hatékony végrehajtásban, majd az ellenõrzésben. A PP modulnak (szintén igény szerint, hiszen minden egyes modul külön-külön is üzemképes) része, vagy része lehet a gyártástervezés (MPS), az anyagszükséglet tervezés (MRP), a kapacitástervezés, amelyek szintén szoros összhangban dolgoznak a pénzügyi modulokkal. Két, ugyancsak jelentõs logisztikai modul a karbantartás (PM – Plant Maintenance) és az értékesítés (SD – Sales and Distribution). Bár a cég mûködésének minden mozzanatát áthatja, bizonyos praktikus szempontok alapján mégis a logisztikai modulok között kapott helyet a minõségmenedzsment modul is (QM – Quality Management), melynek mûködésével, a minõségbiztosítás egészére gyakorolt hatásával e cikksorozat harmadik, egyben záró részében fogunk részletesen foglalkozni. Emberi erõforrás-gazdálkodási modulok Az emberi erõforrás-gazdálkodási (HR) modul a nagyobb vállalatirányítási rendszereknél két részmodulból tevõdik össze. A PA – személyügyi admi-

20 nisztráció és a PD – személyügyi fejlesztés modulokból. A PA modul kezeli a személyi törzsadatokat, egyértelmûen besorolja a munkatársakat a vállalati struktúrába, hozzárendeli egy szervezeti egységhez. Természetesen minden adat érvényességi dátummal, egyfajta idõpecséttel tárolódik, tehát a személyzeti vezetõ bármikor megtekintheti egy munkatárs fizetésének alakulását vagy karrierjét. A modul kialakítja a cég optimális idõ és munkabeosztását, a jelenléti ívet, és minden, az elvégzett munkához kapcsolódó kötelezettséget és adminisztrációt. Országspecifikusan elvégzi a bérszámfejtést (szintén szoros kapcsolatban a pénzügyi modulokkal) és a tb elszámolását is. A PD modul kezeli a munkaköri leírásokat, a vállalaton belüli munkaerõmozgásokat, az egyes dolgozókkal, vagy osztályokkal, csoportokkal kapcsolatos költségeket, és segítségével egységes teljesítményértékelési rendszer alakítható ki. Jelentõs és összetett oktatási, oktatásszervezõi feladatok valósíthatók meg általa, személyre szabottan tartja nyilván az egyes dolgozók képzési igényeit és történetét, képesítés szerinti lekérdezést tesz lehetõvé.

A CRM modul A CRM (Customer Relationship Management – ügyfélkapcsolat kezelés) modul – bár gyakran hajlamosak külön, az ERP rendszerrel egyenrangú, mellérendelt modulként kezelni –, valójában épp olyan alkotóeleme egy vállalatirányítási rendszernek, mint az összes többi. Igaz, meglehetõsen összetett modulról van szó, hiszen önmagá-

MAGYAR MINÕSÉG 2007/6 ban is életképes, sõt legfõbb részei, mint a marketing, az értékesítés, a szerviz és szolgáltatások, a mobil kereskedelem, valamint a call center is önállóan bevezethetõk. A CRM rendszer mind az ötöt integráltan kezeli, akár egymáshoz, akár a teljes vállalatirányítási rendszerhez képest. Ezek a területek egyenként is igen összetettek. Akár gazdasági, akár informatikai megközelítésben könyvek sokasága jelent már meg róluk különkülön is. Természetesen ezen területek mûködtetéséhez (mint ahogy pl. a logisztikai moduloknál is) szükség lehet kiegészítõ technológiákra, hiszen például a call center mûködésének kommunikációs gépparkja nyilvánvalóan nem része egy ERP rendszernek. A call center, a szerviz, stb. modulok csak az integrált mûködés informatikai lehetõségét és szoftveres hátterét adják. Mint a fentebbi fejezetekbõl látható, a vállalatirányítási rendszerek modulokból felépülõ megoldások. Ez a felépítés teszi lehetõvé, hogy minden cég csak a számára szükséges modulokat vásárolja meg. Természetesen bõvítésre bármikor van lehetõség, ha az alap-rendszer már mûködik. Az egyes egységeket megfelelõen összeválogatva az ERP rendszer a vállalat adminisztrációjának egészét képes automatizálni, miközben az információgazdálkodás új területeit nyitja meg a felhasználók elõtt. Az információgazdálkodás részleteirõl és hasznáról, valamint az ERP rendszereknek a minõségbiztosítás egészére gyakorolt hatásáról e cikksorozat harmadik, egyben záró részében lesz szó. (folytatjuk)

Minõség és Megbízhatóság 2007/2 – Tartalom 50 éves a Római Szerzõdés (Vass Sándor) Dr. A. V. Feigenbaum: A minõség nemzetközi térhódítása (fordította: Várkonyi Gábor) SZABVÁNYOSÍTÁS, MÉRÉSÜGY Dr. Pákay Péter: Metrológia és mérésügy Magyarországon 2007-ben Dr. Bíró Béla: A nemzeti szabványosítás szerepe az európai harmonizációban és a gazdasági kapcsolatokban MODELLEK, RENDSZEREK Pelcz József: SCC – Vállalkozók Biztonsági Tanúsítványa Pintér József: Önértékelés a Malcolm Baldrige és az EFQM modellek alapján Dér Tünde: A szervezeti kiválósághoz vezetõ út egy informatikai cégnél Charles R. Matthews: Supply Chain Management – Linking the Supply Chain to TQM BESZÁMOLÓ Új információbiztonsági képzés az EOQ-nál (Dr. Horváth Zsolt) Nemzeti Minõség Klub Budapesten (Szõdi Sándor) EOQ MNB rovat: 1. Beszámolók az EOQ MNB szakbizottsági üléseirõl 2. Új EOQ oklevelesek 3. A Magyar Minõség folyóirat 2007. 3. és 4. számainak tartalomjegyzéke 4. Angol nyelvû szakfolyóiratok tartalomjegyzékei (Várkonyi Gábor)

2007/6 MAGYAR MINÕSÉG

21

A 2007/3 és 2007/4 számunkban megjelent cikkek folytatása

A felsõoktatás belsõ és külsõ minõségirányítási rendszerének sajátosságai Az intézményfejlesztési és a minõségfejlesztési terv kapcsolata Szintay István* – Veresné Somosi Mariann** Elõzmények A felsõoktatás minõségirányítási rendszere belsõ és külsõ, természetesen egymáshoz kapcsolódó részekre bontható. A külsõ letéteményese az akkreditáció 8 évente ismétlõdõ követelményeinek auditoraként a MAB. A fejlett minõségirányítási rendszerek a szereplõktõl (a felsõoktatási intézményektõl) azt kívánják meg, hogy õk maguk mûködtessenek olyan, a minõségkultúra fenntartására és fejlesztésére alkalmas minõségrendszereket, amelyek minden munkatárs, vezetõ és szervezeti egység minõség iránti elkötelezettségét, munkavégzési igényességét és önfejlõdési készségét elõsegítik, támogatják és belsõ értékrendi normaként mûködtetik. Ez ma a szervezeti önértékelés fogalmát és módszertanát jelenti. A jelen cikkben adottnak tekintjük a belsõ minõségirányítás – az EFQM logikára épülõ – minõségirányítási modelljét, és a külsõ-belsõ minõségirányítás kapcsolatával, illetve a felsõoktatási intézmények további tevékenységeivel kívánunk foglalkozni. A külsõ-belsõ minõségirányítási rendszer kapcsolata A Bergeni dokumentum a felsõoktatási intézmények szervezeti önértékelését a következõ területekre, témakörökre írja elõ: – minõségpolitika, stratégiai és a minõségügyi szabályzatok, – programok indítása, követése és rendszeres belsõ értékelése, – a hallgatók értékelése, – az oktatók minõségének biztosítása, – tudástámogatás, eszközök és hallgatói szolgáltatások, – a belsõ információs rendszer, – nyilvánosság.

* intézetigazgató, egyetemi tanár – Miskolci Egyetem ** dékán-helyettes, egyetemi docens – Miskolci Egyetem

Néhány gondolat erejéig tekintsük át ezeket az elveket. – Minõségpolitika, a szervezet vezetésének elkötelezettségi nyilatkozata. Az értékrendek vállalása mellett idõszakonként a felsõoktatási minõségpolitika specifikumait és az intézmény saját specifikumait is tartalmazza. – A stratégia egyrészt jövõképi elemeket, valamint az elkövetkezõ 3-4 év konkrétabb kutatási, oktatási célkitûzéseit, a szervezetek lényeges akcióit, prioritásait, valamint az ehhez szükséges és hozzárendelt erõforrásokat foglalja magába. – A minõségügyi szabályzatok az önértékelési kézikönyvet, a minõségfejlesztési tervkészítési eljárást, a stratégia és a mûködés szabályzatait írásban, folyamatleírás formájában tartalmazzák. Természetesen lehet akár ISO, akár FOI dokumentáció részletes, vagy globális kifejtésben. – A programindítás, engedélyezés rendszerét vagy MAB vagy OM szabályzatok rögzítik. A követés és belsõ értékelés az önértékelési kézikönyv szakokra vonatkozó részeiben rögzítettek. – A hallgatók értékelése követelmény, értelemszerûen a hallgatóknak, mint a felsõoktatás tudásátadási folyamata vevõinek véleményét, értékelését jelenti. Természetesen itt többféle értékelésre kell gondolni: tantárgy, vagy kurzus-értékelés, amikor egy szemeszteren belüli tantárgy lezárása után annak tartalmi, elõadói szeminárium-vezetõi, illetve az évközi munka és számonkérési mód megítélésében kérünk a kurzuson résztvevõktõl véleményt. Hasonló a program- vagy szak-értékelés, amit általában a képzés befejezéséhez közeli idõpontban célszerû elvégezni. Ilyen a záróvizsga külön értékelése is. Természetesen az egyetemi hallgatói lét nemcsak a tudás, a szakmai ismeretek bõvülését szolgálja, hanem életfor-

X

X

X

szöveges

X

X

X

Stratégia

teszt

X

szöveges

X

Munkatársak irányítása Erõforrások, partnerkapcsolatok Szervezeti eredmények

Nyilvánosság

Vezetés

Belsõ információs rendszer

Tudástámogatás, eszközök és hallgatói szolgáltatások

teszt

SZERVEZETI ÖNÉRTÉKELÉSI MODELL ELEMEI

Hallgatók értékelése

Oktatók minõségének biztosítása

SZTENDERDEK

Programok indítása, követése és rendszeres belsõ értékelése

MAGYAR MINÕSÉG 2007/6 Minõségpolitika, stratégia és minõségügyi eljárások

22

X

X

X

X

X X

X

teszt szöveges

X

X

X

X

X

X

teszt

X

X

X

X

szöveges

X

X

X

X

teszt

X

X

X

X

szöveges

X

X

X

X

X

X

X

szöveges

X

X

Hallgatói elégedettség

teszt

X

X

Társadalmi hatás

teszt

X

X

szöveges

X

X

Szervezeti eredmények

X

Nyilvánosság

X

Belsõ információs rendszer

teszt

Munkatársi elégedettség

Tudástámogatás, eszközök és hallgatói szolgáltatások

Oktatók minõségének biztosítása

Hallgatók értékelése

SZERVEZETI ÖNÉRTÉKELÉSI MODELL ELEMEI

Programok indítása, követése és rendszeres belsõ értékelése

SZTENDERDEK

Minõségpolitika, stratégia és minõségügyi eljárások

1. táblázat Az európai sztenderdek és a felsõoktatási szervezeti önértékelési modell kapcsolati mátrix – adottságelemek

X

X X

X

X

X

X

2. táblázat Az európai sztenderdek és a felsõoktatási szervezeti önértékelési modell kapcsolati mátrix – eredményelemek

ma is, aminek gyakorlását, kiteljesedését a kulturálódási, sportolási, közösségi élet feltételei kell, hogy segítsék. Ide tartozik a végzett hallgatók véleménye is. – Az oktatók minõségének biztosítása – a követelményrendszer (szakmai elõmenetel), a teljesítmény- és kompetencia-értékelés tudományos kritériumaitól,

– az oktatók, kutatók participációjától és empátiájától, – illetve a HRM személyzetfejlesztési, tudományos utánpótlás nevelés, PhD képzés, az intézményen belüli szakmai karriertámogatástól és a tudományos, oktatási teljesítmények, értékrendek kialakításától, megkövetelésétõl, valamint fejlesztésétõl függ.

2007/6 MAGYAR MINÕSÉG – A tudástámogató eszközök és hallgatói szolgáltatások mindazon feltételeket foglalják magukba, amelyek az oktatás és kutatás tárgyi, technológiai eszközeit, illetve a hallgatói életmód kulturált vitelét biztosítják. – A belsõ információs rendszer, a felvétel, a szak, a tantárgy lehetõségeinek megismerését, a konkrét oktatásszervezéssel kapcsolatos információkat, az oktatási, kutatási események oktatók, kutatók, hallgatók azonos kommunikációs platformokon való elérhetõségét teremti meg. A technikai elemeken túlmenõen az emberi kapcsolatok értékelése is ide tartozik. – A nyilvánosság a mûködés társadalmi megítélhetõsége és munkaerõ-piaci visszajelzéseit foglalja magába. Állami finanszírozás esetén az intézmény gazdálkodása is ide kell, hogy tartozzon. Az értékelési kézikönyv és a Bergeni követelmények kapcsolatát az 1-2. táblázatban foglaljuk össze. A részletes kapcsolati mátrix a mezõkhöz tartozó teszt kérdésszáma, valamint a szöveges önértékelés alkritériuma és azon belüli szempont sorszámának feltüntetésével adható meg. Az UNI-EFQM és UNI-CAF önértékeléseket a szervezeteknek 1-2 évente célszerû elkészíteni, illetve az alapján részletes minõségfejlesztési tervet és akciókat lebonyolítani. A fõhatóság megalapította a Felsõoktatás Minõség Díj-át, amelyre évente lehet pályázni. A díjhoz strukturálisan megfogalmazott modell EFQM alapú. Az értékelés a javasolt UNI-EFQM alapján ebbõl a célból is elvégezhetõ. A felsõoktatási intézményeknek 4-5 évente komplex intézményfejlesztési tervet kell, azaz célszerû készíteni. Ez erõsen kell, hogy támaszkodjon – mert egyébként nincs valós értékelési bázisa – a szervezeti önértékelésekre. Ezeket a kapcsolatokat az 1. ábrán foglaljuk össze.

23

1. ábra A belsõ minõségirányítási modell kapcsolatai a külsõ minõségirányítási rendszerrel az intézményi feladatokkal

vonatkozó küldetés, a mûködési, piaci pozíció megjelölésére szolgál. Megfogalmazását nehezíti, de legalábbis differenciálja, hogy a karok, intézetek küldetése és az ahhoz megfogalmazható jövõkép a kutatási, oktatási profil, piaci helyzet, szakmai beágyazottság tekintetében igen erõs eltéréseket mutathat. Ezért ez egy többlépéses folyamat, amit a 3. ábra szemléltet. Belátható, hogy részletes jövõkép valamilyen scenáriók megalkotása nélkül nem lehetséges. Vagyis az elsõ fázis a jövõkép variációk, mint

Az intézményfejlesztési terv tartalma Az intézményfejlesztésre vonatkozó elképzeléseket terv formájában 4-5 évenként finanszírozási, vezetõ-váltási vagy bármilyen egyéb okoktól függetlenül célszerû kidolgozni. Ebben a fejezetrészben vázlatosan megadjuk az intézményfejlesztési terv fõbb elemeit, és részletesebben szólunk néhány, a jövõt meghatározó stratégiai fejezetrõl. Az intézményfejlesztési terv vonatkozásában részben a kidolgozás fázisait, részben az un. tervfejezeteket tartalmazó elemeket a 2. ábra mutatja.

Foglaljuk össze az egyes elemek tartalmát. A jövõkép a felsõoktatási intézmény egészére

2. ábra Az intézményfejlesztési terv fázisai

24

MAGYAR MINÕSÉG 2007/6

3. ábra A stratégiakészítés folyamata

3. ábra Folytatása

scenárió-helyzetek meghatározásával zárható, de a végsõ megoldás, a meghirdethetõ jövõkép csak a scenáriók vizsgálata után alakítható ki. A 3. ábra második része a scenárió megalkotásának folyamatát írja le, ahol a kari és intézményi vizsgálódás és megoldás-keresés szintén párhuzamosan és interaktív módon végezhetõ. Néhány módszertani kérdést ki kell emelni. A scenárió építés elsõdlegesen exploratív – anticipáló helyzetek meghatározására szolgál. A kettõ közötti eltérés a jelen és a jövõ helyzete és a hozzá kapcsolható irányultság tekintetében érthetõ meg. A jelen állapotot az adottságok és tendenciák ismeretében határozom meg, a jövõt, vagy a jövõ kívánatos állapotát „álmodom” meg és onnan közelítek a jelenhez, a realitásokhoz. Mindkét esetben a scenárió lehet leíró, illetve normatív jellegû. Mindezek alapján szükséges, hogy a felsõoktatási intézmények az exploratív/anticipáló megoldások mindegyikére kidolgozzák és elemezzék a jövõre vonatkozó forgatókönyveiket.

A stratégia-alkotás szintén iteráció eredménye, melyet az 5. ábra szemléltet. A szolgáltatásfejlesztési stratégia az intézmény gazdasági mûszaki, illetve infrastrukturális rendszereinek fejlesztési elképzeléseit foglalja össze. A humán-erõforrás fejlesztési stratégia alapkövetelményeit az intézményi, kari stratégia ún. keresztirányú stratégiai fejezete adja. Itt erõfor-

Maga a folyamat, amelynek során a scenárióés a stratégiakészítés tartalmilag összekapcsolódik, illetve szétválik, a 4. ábrán látható.

4. ábra A scenárió és a stratégiakészítés folyamatának összekapcsolódása

2007/6 MAGYAR MINÕSÉG

25 mányokban való megjelenítését foglalja magába. A PR stratégia kidolgozása tulajdonképpen megint keresztirányú stratégiai elem, de a Bergeni követelmények miatt ebbe kell beépíteni a külsõ kommunikáció és az átláthatóság megvalósítására vonatkozó akciókat is. Az utolsó elem tulajdonképpen egy tartalomjegyzék elõírása, amely a teljes terv formai, illetve áttekinthetõségi elõírásait foglalja össze. Az UNI-EFQM modell értékelési módszertana

5. ábra A stratégiaalkotás szervezeti szintjei

rás-hozzárendelés projektálás, és a követelményrendszerek világos megjelenítését kell elérni. Hasonló a helyzet a szervezetfejlesztési tervvel is. A tárgyi eszközfejlesztési terv készítése már az elõzõekben megfogalmazott igények építészeti, beszerzési, telepítési megvalósítási tanul-

A cikk további részében a külsõ-belsõ minõségirányítás vizsgálata során megfeleltetett teszt, illetve szöveges adottság és eredményelemek értékelési módszertanát ismertetjük. A cikksorozat elsõ részében bemutattuk a modell struktúrát, a tesztes felmérés során javasolt mintákat, valamint az értékelés logikáját. Ezen a gondolatmeneten továbbhaladva a 6. ábra alapján az UNI-EFQM szerinti értékelés módszertani szempontrendszere felbontható egy primer és egy szekunder részre. Mindkettõ épít mind a tesztalapú, mind pedig a szöveges értékelés eredményeire. A primer értékelés a teljes modellre és azon belül az adottság- és eredményelemekre vonatkozó átfogó értékeket tartalmazza, illetve az egyes elemeken belüli szélsõségeket vizsgálja. A szekunder feldolgozás az elemeken belüli csoportokat, az elemeken belüli és elemek közötti összefüggéseket vizsgálja. A primer feldolgozás az alábbi területek értékelésére terjed ki, mind a szak, mind pedig a kar vonatkozásában:

6. ábra UNI-EFQM modell

26 Értékelési szempont: – összes pont – RADAR % – adható maximális – minimális pontok elõfordulási gyakorisága – terjedelemvizsgálat a hallgatói és a társadalmi megítélés vonatkozásában – a legnagyobb és a legkisebb átlagpontozás az adottságok és a munkatársi elégedettség elemei vonatkozásában. A RADAR % kivételével valamennyi szempontnál a teszt kitöltésbõl származó adatok jelentik a forrást. A feldolgozás során elõször az oktatók/kutatók által kitöltött tesztek feldolgozásából meghatározható az összes pontszám, a vezetés, a munkatársak irányítása, a stratégia, az erõforrások, a folyamatok és a munkatársi elégedettség vonatkozásában az elemhez kötötten, az összes megszerezhetõ pontszám 66%-hoz viszonyítottan, majd a hallgatói megelégedettség és a társadalmi hatás tekintetében az elemhez kötötten az összes megszerezhetõ pontszám 100%-hoz viszonyítottan (azaz itt nincs szöveges értékelés). A szöveges értékelés a RADAR technikára épül, amely szerint meg kell tervezni, és létre kell hozni azokat a szilárdan megalapozott módszereket, megközelítéseket, amelyek révén a definiált célok elérhetõk, és szisztematikusan le kell bontani a megközelítéseket. Vizsgálni és értékelni kell az alkalmazott módszereket az elért eredmények elemzésén keresztül, és meg kell határozni azokat az eredményeket, amelyek a szervezet teljesítményére, valamint az érdekelt felek elvárásainak kielégítésére vonatkoznak. Ezt követõen a vezetõi teamek által elkészített RADAR minõsítés eredményeként a szöveges értékelésért kapott pontszámok definiálhatók. A RADAR logika szerint minden szervezet számára szükséges – az elérni kívánt eredmények pontos meghatározása, – az alkalmazandó megközelítések tervezése és kialakítása, – a megközelítések szisztematikus alkalmazása, – a megközelítések értékelése és átvizsgálása, – a prioritások meghatározása, további fejlesztése és végül a végrehajtás. A megközelítés során az értékelést végzõ szakmai team figyelembe veszi, hogy a szervezetnek világosan megfogalmazott céljai és irányvonalai vannak-e, felmérik-e az érdekelt felek igényeit, a szervezet stratégiájának integrálását és támogatását, és az elvárt eredményeket. Az alkalmazás értékelése tulajdonképpen a megközelítésnek a

MAGYAR MINÕSÉG 2007/6 gyakorlatba való átültetését vizsgálja. Az értékelés és átvizsgálás a megközelítés mérésére és megfigyelésére vonatkozik. Vizsgálni szükséges a megközelítésnek és az alkalmazásának hatásosságát és hatékonyságát, a szervezet tanulási teljesítményét, az intézkedések és az információ elemzését és felhasználását, a végrehajtott fejlesztéseket. Mindez tömören kifejezésre jut a (eredmények, megközelítés, alkalmazás, értékelés és átvizsgálás angol megfelelõjének kezdõbetûibõl alkotott) RADAR betûszóban. A fenti logika szerint szerezhetõ meg valamennyi adottságelem pontjainak 33%-a, a munkatársi elégedettség pontjainak 33%-a és a szervezeti eredményekért kapható pontszám 100%-a. A tesztek alapján valamennyi teszt segítségével vizsgált elemnél (8) számszerûsíthetõ az adható maximális (5) – minimális pontok (0 vagy 1) elõfordulási gyakorisága, mellyel az értékelés szélsõségességének dominanciája vizsgálható. A hallgatói elégedettségnél és a társadalmi hatásnál célszerû a terjedelem vizsgálatot elvégezni, ami arról ad információt, hogy a kapott pontok a (0,5) intervallumon belül hol helyezkednek el, s ha ehhez szórásszámítást is kapcsolunk, a megítélés homogenitásáról is képet kapunk. Az oktatók/kutatók által minõsített 6 elem vonatkozásában (5 adottságelem és a munkatársi megelégedettség) vizsgáljuk a legmagasabb és legalacsonyabb átlagpontokat a szélsõségek kiszûrésére, elsõsorban a legkisebb átlagpontokra fókuszálva, mint a potenciális javítási területek nevesítésére. A szekunder feldolgozás az alábbi területek értékelésére terjed ki: Értékelés szempont: – statisztikai csoportok elemenkénti értékelése (%-ban kifejezve), – a minõsítés következetességének vizsgálata a teszt és a szöveges értékelés átlagostól eltérõ elemei között, – konzisztens véleményalkotás ellenõrzése (ellenõrzõ kérdések), – elemenkénti ismérvek szerinti értékelés az elért és az elérhetõ pontszám arányában (%ban kifejezve), – adottság- és eredmény-elemekbõl képzett láncok tagjai együttjárásának vizsgálata, – fõcsoportok (képzés, kommunikáció, együttmûködés, irányítási rendszer, kultúra) terjedelemvizsgálata és átlagpont számítás, – az elemenkénti értékelési szempontok korrelációvizsgálata. A statisztikai csoportok elemenkénti %-os értékelésével megvizsgálható, hogy vezetõ-beosztott, férfi-nõ relációkban található-e releváns véle-

2007/6 MAGYAR MINÕSÉG

A D O T T S Á G EREDMÉNY

27

Vezetés: – mérési módszerek szervezetre, egyénre történõ kiterjesztése – külsõ szereplõkkel történõ kapcsolatépítés Stratégia: külsõ-belsõ tényezõk figyelembevétele Munkatársak irányítása: viselkedési minták, elvárások Erõforrások: – adatok tárolása, aktualizálása – kapcsolatépítés Folyamatok: szakterületi tevékenység megítélése Munkatársak megelégedettsége: – munkahelyi légkör, – motiváció – vezetõ-vezetett viszony – elégedettség Hallgatói megelégedettség – ügyintézéssel kapcsolatos elégedettség – általános kép 3. táblázat A véleményalkotás konzisztencia-vizsgálatának tartalmi elemei

ménykülönbség, amelyet azután – szükség esetén – követhet egy kauzális elemzés. A minõsítés következetességének vizsgálata a teszt és a szöveges értékelés átlagostól eltérõ elemei között a kétféle értékelésben megjelenõ markáns vélemény különbségek nevesítésére, illetve a kétféle vizsgálat közötti „konvergencia” feltárására alkalmas. Valamennyi szak/kar esetében a véleményalkotás konzisztens voltát célszerû vizsgálni ellenõrzõ kérdések segítségével. Ezek sorszám szerinti megjelenítése a késõbbi felmérések miatt nem célszerû, mégis elemenként megjelenítjük ezek tartalmi vonatkozásait: A következõ az elemenkénti ismérvek szerinti értékelés a teszt alapján, ahol az egyes elemeken belül csoportokat képeztünk, hogy még inkább differenciált értékelést tudjunk megvalósítani. Ez alapul szolgálhat az elemeken belüli szûk keresztmetszetek meghatározásához, illetve a javítandó területek konkretizálásához (4. táblázat). Az elemek elszigetelt vizsgálata mellett célszerû az adottság- és eredmény-elemekbõl képzett láncok tagjai együttjárásának vizsgálata, amely az egyes elemek vonatkozásában megjeleníti a gyengeségeket és a gondolatmenetben lévõ kiegyensúlyozatlanságot. Ez megint hasznos lehet a többoldalú megközelítésen keresztül a projektálandó terület kijelölésében. A teszt kér-

déseit áttekintve érzékelhetõ, hogy elemeken átívelõ, további értékelés hajtható végre néhány nevesített, átfogó témakör esetében. (8. ábra)

7. ábra A láncvizsgálat javasolt elemei

FÕCSOPORT kommunikáció értékelés stratégiai szemlélet együttmûködés, csoportmunka irányítási rendszer kultúra egyéni megelégedettség 8. ábra Fõcsoportok horizontális elemzése

28

MAGYAR MINÕSÉG 2007/6

4. táblázat Az elemenkénti ismérvek bemutatása

Ezen fõcsoportok horizontális elemzést tesznek lehetõvé, s az egyes kérdések komplex megközelítését biztosítják. A kidolgozott módszertan alkalmazásának gyakorlati tapasztalatairól a cikksorozat következõ, befejezõ részében adunk számot. Szeretnénk tájékoztatni arról, hogy a Magyar Rektori Konferencia hivatalosan bejelentette, hogy az ezen konzorcium (lásd elsõ cikk, 2007/3) által kidolgozott szervezeti önértékelési módszertant a magyar felsõoktatási szereplõk szervezeti önértékelési keretmodelljeként elfogadja.

4. 5.

6.

Irodalomjegyzék 1. Szintay István – Veresné Somosi Mariann: II. Integrált vezetési modell – önfejlesztés, tudásmenedzselés. Egy pilot program tapasztalata a Magyar Köztársaság rendõrségénél. In: Minõségmenedzsment III. kötet. Szerk: Szintay I. Miskolc, Bíbor Kiadó, 2005. 32-103. p. 2. Szervezeti önértékelési kézikönyv tesztanyaga. Szerk.: Szintay István – Veresné Somosi Mariann. HEFOP-3.3.1-P.-2004-09-0129/1.0 azonosítási számú, "A felsõoktatási intézmények minõségkultúra váltásának pilot programja". Kézirat. Miskolc, 2006. 3. Szervezeti önértékelési kézikönyv szöveges értékelés anyaga. Szerk.: Szintay István – Veresné Somosi Mariann. HEFOP-3.3.1-P.-

7.

2004-09-0129/1.0 azonosítási számú, "A felsõoktatási intézmények minõségkultúra váltásának pilot programja". Kézirat. Miskolc, 2006. Szintay István: A felsõoktatás egy javasolt minõségirányítási modellje. Magyar Rektori Konferencia Egyetemi Tagozat, Debrecen, 2007. február 5. Szintay István – Veresné Somosi Mariann A belsõ és külsõ minõségirányítási rendszer – Intézményfejlesztési és minõségfejlesztési terv – kapcsolata. MINÕSÉG KONFERENCIA, Miskolc, 2007. március 7. Szintay István – Veresné Somosi Mariann: A felsõoktatás külsõ és belsõ minõségirányítási rendszerének kapcsolata és lényeges argumentumai. Agrárgazdaság, Vidékfejlesztés és Informatika Nemzetközi Konferencia, 2007. március 20-21. Szintay István – Veresné Somosi Mariann – Kiss Gábor: Minõségmenedzsment. „A felsõoktatási intézmények minõségkultúra váltásának pilot programja” megvalósításához. Oktatási háttéranyag. Miskolc, 2006.

Amint a szerzõk írják, a felsõoktatás minõségirányítási rendszerérõl szóló cikksorozat ezzel befejezõdött, eltekintve attól, hogy a gyakorlati tapasztalatokról is beszámolnak egy késõbbi idõpontban. A szerkesztõség – egyetértésben a szerzõkkel – szívesen közöl hozzászólásokat a három cikkben ismertetett mószertannal kapcsolatban.

2007/6 MAGYAR MINÕSÉG

29

A TÁRSASÁG HÍREI ÉS PROGRAMJAI

Mennyire elégedett Ön a Magyar Minõséggel? Értékelés a visszaérkezett kérdõívek alapján Mint minden évben, az idén is februári lapunkban kértük olvasóinkat, hogy a mellékelt, illetve e-mailben megküldött kérdõív kitöltésével tájékoztassanak arról, mennyire elégedettek lapunkkal. Értékelésre 1-6 skála szolgált. Felkérésünkre 53 válasz érkezett, ez nagyjából megegyezik a sokévi értékkel (45-62). (Kivétel volt a 2006-os év, amikor a válaszok alacsony száma nem tette lehetõvé a statisztikai értékelést.) A kérdõíveket általában elektronikusan töltötték ki és juttatták vissza (49 elektronikus, 4 hagyományos), ez igazolta a választott módszer helyességét.

Elégedettség – fontosság A lap általános megítélése 4,87-es osztályzatot kapott (erre a kérdésre 5 fõ nem válaszolt), ami alig tér el a két évvel korábbi 4,85-ös értéktõl. Minthogy az is érdekelt, hogy az olvasók egyes kategóriái között van-e értékelhetõ eltérés, a válaszokból három csoportot alkottunk (felsõ- és középvezetõ, minõségügyi megbízott és más beosztásúak). Az egyes kategóriák értéke rendre 4,71; 4,8; 5,0, tehát csekély az eltérés az általános elégedettségben. Az egyes részeredmények, valamint a fontosságra adott értékek eltérése – a lap kivitelétõl eltekintve – 0,2 értéken belül vannak. Ennek tudható be, hogy az ezévi értékek a tûrésen belül maradtak. Megjegyzendõ, hogy szakmai ismeretek terjesztésében a vezetõk voltak legkevésbé elégedettek (4,44), de a fontosságra adott érték is náluk volt legalacsonyabb (4,71). Az értékek összefüggését a fontosság-elégedettség diagram segítségével is megvizsgáltuk. (Lásd az 1. táblázatot és az ábrát).

A diagrammon különbözõ jelekkel ábrázoltuk az egyes kérdésekre vonatkozó értékeket. Ezek elhelyezkedése egy 45 fokos egyenesen éppen optimális, attól balra fölfelé az igényt túlteljesítettük, jobbra lefelé pedig alulteljesítettük. Az optimálistól eltérõ, de még tûrt értékeknek a szaggatott vonalakkal határolt sávon belül kell esni.

Mint az ábrán látható, a vizsgált értékek a tûrésen belül vannak, a lap kivitele és a Társaság életérõl szóló tájékoztatás a sáv felsõ, a szakmai-társadalom hírei és a szakmai ismeretek a sáv alsó részébe esnek, vagyis ebben az irányban kell munkánkat erõsíteni. Az átlag mellett a szóródást is elemeztük. A lap általános megítélése túlnyomóan 5-ös (29). 6-os 6, 4-es 11, 3-as 2 érték volt. Részleteiben vizsgáltuk a 3-asra értékelõk véleményét. Világosan látszik, hogy az 1. válaszoló (az egyetlen volt, akinek a lap nem hiányozna) a lap kivitelével és szakmai-társadalmi információival elégedetlen, mert ezeket nagyon fontosnak tartja, míg a

Az egyes értékelések és fontosságuk eredményei:

elégedettség

fontosság

Növeli a szakmai ismereteket

4,58

5,02

Tájékoztat a Társaság életérõl

4,87

4,39

Tájékoztat a szakmai-társadalmi hírekrõl

4,69

4,77

A lap kivitele

4,93

4,66

1. táblázat

30

MAGYAR MINÕSÉG 2007/6 A két értékítélet hasonlóságát, illetve különbözõségét az alábbi táblázat szemlélteti:

elégedettség

fontosság

1

2

1

2

Növeli a szakmai ismereteket

4

3

3

6

Tájékoztat a Társaság életérõl

4

4

4

2

Tájékoztat a szakmai-társadalmi hírekrõl

3

4

6

3

A lap kivitele

1

6

6

1

2. táblázat

2. válaszoló a szakmai tartalom tekintetében érez hiányosságot viszont nagyon elégedett a lap kivitelével. Mindez azt mutatja, hogy a lappal kapcsolatos igények mennyire eltérõk. (2. táblázat) Mennyire hiányozna? Számunkra fontos kérdés volt, hogy mennyire hiányozna a lap, ha elmaradna. 80%-nak valószínûleg, 20%-nak nagyon, és 1 olvasónk válaszolta, hogy nem hiányozna. A válaszadók megoszlása A válaszadók megoszlása az alábbi: Beosztásukat illetõen legtöbben felsõ- és középvezetõk (51%), a minõségirányítási megbízottak (34%), majd a más beosztásúak és az egyéni elõfizetõk (15%). Szöveges észrevételek Arra a kérdésünkre, hogy változtassunk-e a lap tartalmán, szerkezetén, kivitelén és milyen értelemben – kellemes meglepetésünkre –, a korábbiaktól eltérõen sok észrevételt kaptunk. Ezek egy része (7) nem igényel változást, úgy fogadja el a lapot, ahogy az jelenleg is megjelenik, egyesek szövegesen is dicsérték. Volt, aki azt a megjegyzést fûzte hozzá, hogy 6-ost csak azért nem adott, mert mindent lehet egy kicsit jobban csinálni. Köszönjük az elismerést!

A lap szerkezetére és kivitelére egyetlen észrevétel érkezett, az elõzõekben már említett 1. hozzászóló, aki nagyon elégedetlen a lap kivitelével, 1-esre értékelte, holott nagyon fontosnak tartja (6-os), színes képeket, fényképeket és áttekinthetõbben tördelt újságot igényel. Kívánságainak csak abban a vonatkozásban tudunk eleget tenni, hogy többet foglalkozunk az autóiparral. Addig is ajánljuk figyelmébe „A másodpiaci termékfejlesztés kihívásai” címû négyrészes sorozatunkat.

A lap tartalmára nézve a következõ tanulságokat szûrtük le. A tematikus számok rendszerével a túlnyomó többség (90%) egyetért, ezért ezt a szerkesztési elvet igyekszünk fenntartani, még akkor is, ha az jóval nagyobb munkával jár. Többen – érthetõen – a saját szakmájuk intenzívebb gondozását kérik (pl.: élelmiszeripar, rendészet, vizsgálólaboratóriumok, közigazgatás). Ez is a lap sokszínûségének fenntartása mellett szól. Szívesen fogadtuk azt a kérést, amely a minõségirányítás informatikai támogatottságára irányuló cikkeket szorgalmazza, ez egybevág lapunk koncepciójával is, amint több szerkesztõségi cikkben is utaltunk rá. Ezt a kívánságot májusi és ez a számunk is szolgálni törekszik. Általános az az észrevétel, hogy több információt közöljünk benchmarkingról, gyakorlati megoldásokról, folyamatrendszerekrõl, beszállítókról, különösen az autóiparban. E kívánságokat a jövõben is igyekszünk teljesíteni – ezt a múltban is fontos célnak tekintettük, pl. januári és februári számunkban beszámoltunk kiemelkedõen minõségtudatos és eredményes, kitüntetett vállalatok munkamódszereirõl. Mindamellett az ilyen típusú beszámolóknál azt is figyelembe kell venni, hogy gazdasági szervezetek nem szívesen publikálják azokat az intézkedéseket és fogásokat, amelyek valódi versenyelõnyhöz juttatták õket. Mindent összevetve: a lap szakmai tartalmának erõsítésére törekszünk, súlyponttal az informatikára és az autóiparra. Emellett azonban nem hanyagolhatjuk el „tradicionális” témáinkat. Végül, de nem utolsó sorban szeretnénk köszönetet mondani valamennyiüknek, akik vették a fáradságot a kérdõívek kitöltésére és kritikai észrevételeikkel, javaslataikkal segítették az olvasói igények megismerését és azok jobb kielégítését.

Szerkesztõbizottság

2007/6 MAGYAR MINÕSÉG

31

www.quality-mmt.hu Hírek, újdonságok Nyitóoldal Elérhetõségek MMT szervezete Taglista Tagfelvétel

• ÚJABB LÉPÉS A KIBÕVÍTETT EURÓPÁBA FELTETTÜK 2007. MÁJUS 7-ÉN

Pályázatok Hírek, újdonságok Rendezvények Magyar Minõség Háza 2006 XIV. Magyar Minõség Hét 2005.

• 8. eLearning FÓRUM 2007. június 4-5. FELTETTÜK 2007. MÁJUS 4-ÉN

Magyar Minõség Háza 2005. Oktatás MM folyóirat Adatbank Vendégkönyv

• Az EOQ MNB 35. JUBILEUMI RENDEZVÉNYSOROZATA FELTETTÜK 2007. MÁJUS 2-ÁN

Weblaptérkép BEJELENTKEZÉS Felhasználó Jelszó

Belépés

Regisztráció

E-mail Elfelejtette jelszavát?

Felülre

Vissza

Elõre

Minden jog fenntartva: © MMT 2003

32

MAGYAR MINÕSÉG 2007/6

HAZAI ÉS NEMZETKÖZI HÍREK, BESZÁMOLÓK Öt év tapasztalatait összegezték

Régiós minõségi díjak – hogyan tovább? Április 12-én az IFKA Magyar Minõségfejlesztési Központban találkoztak a régiós minõségi díjakat szervezõ kamarák képviselõi, hogy összegezzék a régiós díjkiírások ötéves tapasztalatait, s megvitassák jövõbeli elképzeléseiket. Sugár Karolina, a Magyar Minõségfejlesztési Központ ügyvezetõ igazgatója köszöntötte a megjelent kamarai tisztségviselõkön kívül a Kereskedelmi és Iparkamara, a GKM reprezentánsait. Kálmán Albert a GKM álláspontját ismertetve az idén várható támogatási tervekrõl beszélt, kiemelve a regionális díjat jelentõségét. A minisztériumban azt szeretnék, ha a kamarák a 32 alkritérium szerinti kiírásokat priorizálnák. Szõdi Sándor az IFKA minõségszakértõje az elmúlt öt év, illetve a tavalyi év statisztikai adatait ismertette meg országos (1. ábra) és régiós (2. ábra) kitekintésben. Az átlag-pontszámokat a 3. ábra mutatja. 2002-tõl kezdve tehát országosan közel kétszázan pályáztak, s közülük mintegy szá-

zan nyertek regionális minõségi díjat. A Nemzeti Minõségi Díjas vállalkozások közül eddig öten nyertek regionális minõségi díjat is. Rónaszegi Lenke, a Pécs-Baranyai Kereskedelmi és Iparkamara innovációs osztályvezetõje, a Dél-Dunántúli Regionális Minõségi Díj egyik fõ szervezõje szerint az innovációs alapokból is lehetne forrásokat biztosítani a díjszervezésre. Pozitív tapasztalatként említette, hogy Baranya, Tolna és Somogy megye felváltva is színvonalasan szervezte a díjat, s a korábban nem nyertek sem veszítették el pályázási kedvüket. A nyertes cégek megkapják a díj logóját. Erõteljes nyitást terveznek a non profit szféra irányában. Negatívumként tartják számon, hogy a díj szervezésre kapott GKM-es forrás nem fedezi költségeiket és néha a kiírás is késik. Fontos lenne emelni az értékelések színvonalát. Gulyás Ferenc, a Heves Megyei Kereskedelmi és Iparkamara fejlesztési fõmunkatársa szerint a kamaráknál nem minden esetben áll rendelkezésre minõségügyben jártas szakember, s ez nehezíti a díj szervezését. A munkatársaknak nagyon jó agitációs készséggel kell rendelkezniük. Bár az értékelõk szakmailag jó munkát végeznek, képzésük mégis feltétlenül indokolt. Az Észak – Magyarországi Regionális Díjban szerettek volna nyitni az intézmények irányában, de erõfeszítésük mindeddig nem járt eredménnyel.

1. ábra

Bernáth Lajos, a Hajdú-Bihar Megyei Kereskedelmi és Iparkamarai minõségügyi tagozatának

2. ábra

3. ábra

2007/6 MAGYAR MINÕSÉG vezetõje, az Észak-Alföldi Minõségi Díj egyik motorja, területének jó példájaként emelte ki a folyamatos értékelõ. – illetve kalibráló képzést. Úgy tûnik, hogy a 32 alkritériumos kiírás pozitív fogadtatásban részesült, elsõsorban azok körében akik magasabb szintekre is pályázni szeretnének. Pillanatnyilag vita van arról, hogy tanácsadó cégek pályázatát befogadják-e. Dr. Skultéti Éva, a Hajdú-Bihar Megyei Kereskedelmi és Iparkamara titkára elmondta, hogy az elismerések bõvítésére meghonosított „Oklevél” elismerés kedvezõ fogadtatásra talált. Három éve van logóhasználati szabályzatuk, melyeket CD-n juttatnak el az érintetteknek. Szedlák Tamás, a Szabolcs-Szatmár-Bereg Megyei Kereskedelmi és Iparkamara mûszaki innovációs vezetõje örömmel jelentette be, hogy területükön már tavaly decemberben kiírták a díjat, melynek beadási határideje idén augusztusban lesz. Remélhetõleg a pályázók részére biztosított mintegy nyolc hónap jótékonyan hat a pályázók számára. Sipos Éva, a Fejér Megyei Kereskedelmi és Iparkamara fõtitkára elsõként aláhúzta a visszajelzések hasznosságát, melyet pályázói visszajelzések támasztanak alá. Öröm, hogy a régióban egyre több Nemzeti Minõségi Díjas értékelõ munkájára számíthatnak. A térség speciális helyzetben van, hiszen a pályázók megyei és régiós díjakra is pályázhatnak. A felsõ-vezetés meggyõzésére az eddigieknél nagyobb energiát kell fordítani, s a pályázóknak elsõsorban az önértékelést kell megtanítani. Háromnapos önértékelési tréninggel segítették pályázóik hatékonyabb felkészítését. A regionális díjak vonatkozásában kulcsszónak tekinti a türelmet: biztos, hogy az erõfeszítések elõbbutóbb beérnek, ami több NMD-s pályázót is eredményez. Rendkívül hasznos, hogy a díjszervezési munkát az önkormányzatok anyagilag is támogatják. Dr. Somogyi Istvánné, a Veszprém Megyei Kereskedelmi és Iparkamara titkára szerint az eddig használatos kiírást megyei szinten is szeretnék lecserélni az EFQM modell szerintivel. Díjszervezési munkájukat a megyei minõség klub nagyon jól segíti. Majer Melinda, a Pest Megyei Kereskedelmi és Iparkamara titkára, a Közép-Magyarországi Regionális Minõségi Díj szervezõjeként a pályá-

33 zók számának növelését a Budapesti Kereskedelmi és Iparkamarával való hatékony együttmûködésben látja. Dr. Háry András, Nemzeti Minõségi Díjas és Európai Kiválóság Díjas értékelõ, mint a NyugatDunántúli Regionális Minõségi Díj egyik katalizátora bejelentette, hogy a tervek szerint az idei évtõl a régióban is áttérnek a 32 alkritérium szerinti kiírásra. Stabil értékelõi csapatot sikerült létrehozni, felkészíteni. Véleménye szerint a regionális kiírásokat sztenderdizálni kellene. A díj szakmaiságának növelése érdekében a jelenlévõknek javasolta a Magyar Minõségfejlesztési Központ aktívabb bevonását. Sugár Karolina a fejlõdés fontos feltételének tekinti az értékelõk szakmai felkészítésének erõsítését. Szerencsésnek tartaná a kiírások elõbbre hozását, hogy az értékelések, illetve helyszíni szemlék ne essenek egybe a Nemzeti Minõségi Díj hasonló folyamatával. Szabó Kálmán, a Szövetség a Kiválóságért Közhasznú Egyesület ügyvezetõ igazgatója új lehetõségként azt mutatta be, hogy miként lehetséges a regionális minõségi díjak elismerési rendszerét európaivá bõvíteni. Alapvetõ követelmény a hazai és nemzetközi díjrendszer harmonizációja (32 alkritérium), a 300 pont feletti teljesítmény, az egységes értékelési szempontrendszer, a részletesebb szakmai visszajelzés. Szükséges feltétel továbbá az EFQM Nemzeti Partnerszervezetének fokozottabb bevonása, a cégek pályázási szándékának jelzése és az eljárási díj befizetése. Sugár Karolina a tervezett új rendszer elõnyének nevezte, hogy a „3 csillagos” európai elismerést ilyen formában a közvetlen pályázásnál mintegy 1 millió forinttal olcsóbban lehet megszerezni. Fontos, hogy ezt az elismerést a Nemzeti Minõségi Díj pályázási folyamatában „leesési rendszerrel” nem lehet elérni. A kamarák tartalmas szakmai munkával megteremthetik a lehetõséget régióik vállalkozásai számára az európai elismeréshez is. Szõdi Sándor Dr. Dudás Ferenc, a Miniszterelnöki Hivatal Közszolgálati és Közigazgatási Minõségfejlesztési Szakállamtitkára felkérte a Magyar Minõség Társaság Elnökét, Pónyai Györgyöt a Magyar Közigazgatási Minõség Díj Bizottság munkájában való részvételre.

34

MAGYAR MINÕSÉG 2007/6

Regionális távhõkonferencia

Igazi nyertes a fogyasztó Április 18-án „Legújabb fejlesztések a hazai távhõszolgáltatásban-2007” címmel a legjobb gyakorlatok bemutatására került sor Nyíregyházán a Krúdy Vigadóban. A színvonalas rendezvényt a Nyíregyházi Távhõszolgáltató Kft., a Magyar Távhõszolgáltatók Szakmai Szövetsége és az Energiagazdálkodási Tudományos Egyesület Szabolcs-Szatmár-Bereg megyei Szervezete rendezte. Nagy László, Nyíregyháza alpolgármestere a több mint száz résztvevõ köszöntésekor hangsúlyozta: a konferencia akkor lesz igazán sikeres, ha abból végül a fogyasztó profitál a legtöbbet. Nyitó elõadásában Gerda István ügyvezetõ igazgató a házigazda Nyírtávhõ Kft. folyamatfejlesztéseibe avatta be hallgatóságát, és büszke volt cége minõségügyi sikereire (Nemzeti Minõségi Díj, R4E, EQA döntõs helyezés) is. Gyõri Csaba a Pécsi Távfûtõ Kft. mûszaki igazgató-helyettese területük távhõszolgáltatási jellemzõirõl beszélt. Orbán Tibor a FÕTÁV Zrt. osztályvezetõje a 2007-2008-ban várható Európai Uniós pályázati lehetõségeket elemezte „távhõs szemmel”. Csonka Tibor a debreceni Távhõszolgáltató Zrt. vezérigazgatója elmúlt tíz évük legfontosabb állomásairól, minõségügyi sikereikrõl (IIASA-Shiba Díj, R4E elismerés) beszélt. Üde színfoltja volt a rendezvénynek a nagyváradi S.C. Electrocentrale Oradea S.A. távfûtési igazgatójának, Szabó István Gézának vetített képes

elõadása, mely a szakmai érdekességek mellett a turisztikai látnivalókat is hangsúlyozta. Szõdi Sándor az IFKA Magyar Minõségfejlesztési központ minõségügyi szakértõje a távhõszolgáltató szektor minõségügyi sikereibõl nyújtott át egy csokorra valót, majd az idei pályázati lehetõségekre hívta fel a figyelmet. Halász Györgyné dr., fõiskolai tanár a Debreceni Egyetemrõl az abszorciós technika alkalmazásáról beszélt szenvedélyes elõadásában. Dr. Szántó Zoltán, a BME Épületgépészeti Tanszékének docense a 7/2006-os TNM rendelet várható hatásait elemezte. Csákvári Csaba fõmérnök a TARJÁNHÕ Kft. elmúlt években végrehajtott fejlesztéseibõl csemegézett, míg Tanka Sándor, mûszaki igazgató helyettes a Miskolci Hõszolgáltató fejlesztéseit sorolta. Rácz Géza, ügyvezetõ igazgató a kecskeméti Termostar Hõszolgáltató Kft.nek a gázmotorok mûködésével kapcsolatos tapasztalatait osztotta meg a szakemberekkel. A Nyíregyházán megrendezett régiós esemény újabb jelét adta annak, hogy még a szakmájukban élenjárók is tudnak egymástól tanulni. Az elõadások szinte mindegyikébõl kiérzõdött a levezetõ elnöknek, Dr. Garbai Lászlónak, a Magyar Távhõszolgáltatók Szakmai Szövetsége fõtitkárának szakmai hitvallása, mely szerint a fogyasztók maximális kiszolgálása és elégedettsége a legfõbb vezérlõelv. Szõdi Sándor

XVI. Magyar Minõség Hét 2007. november 5., 6., 7. 8. Oktatási nap

2007/6 MAGYAR MINÕSÉG

35

Gratulálunk az Innovációs Nagydíj nyerteseinek!

Átadták a 2006. évi Innovációs Díjakat Az Innovációs Nagydíjat az idei évben a MEDISO Orvosi Berendezés Fejlesztõ és Szerviz Kft. nyerte el a "NanoSPECT/CT® in vivo kisállat-vizsgáló rendszer" címû pályázatával. A Nagydíjat dr. Szili Katalin, az Országgyûlés elnöke adta át Bagaméry István ügyvezetõ igazgatónak, aki az alábbi gondolatokat osztotta meg a résztvevõkkel: „…Megtiszteltetés az, hogy egy magántulajdonú magyar középvállalkozás ilyen komoly díjat kapott…Véleményem szerint ez az elismerés nemcsak a Mediso Kft-nek szól, hanem a magyar orvosi berendezést gyártó iparnak is, jelezve azt, hogy a régi hagyományokat követve van értelme a kitartó munkának, mely elõbb-utóbb sikerekhez vezet…” – A Magyar Szabadalmi Hivatal 2006. évi Innovációs Díjában részesült a „RIPEDON® 1 mg, 2 mg, 3 mg, 4 mg tabletta“ címû innovációért az EGIS Gyógyszergyár Nyrt. A díjat Dr. Bendzsel Miklós elnök adta át Gál Péterné vezérigazgatónak. – A Nemzeti Kutatási és Technológiai Hivatal 2006. évi Technológiai Innovációs Díjában részesült a „Napelemgyártó berendezés és komplett, önálló gyártósor“ címû innováció, melyet a KPE Kraft Project Elektronikai Kft. jegyez. A díjat dr. Vass Ilona megbízott elnök adta át dr. Krafcsik István technológiai igazgatónak. – A Magyar Kereskedelmi és Iparkamara 2006. évi Innovációs Díjában részesült a " Saját technológián alapuló, új poliuretán alapanyag-gyártó üzem" címû innováció, amelyet a BorsodChem Nyrt.valósított meg. A díjat dr. Parragh László, elnök adta át Kay Gugler vezérigazgatónak. – A Földmûvelésügyi és Vidékfejlesztési Minisztérium 2006. évi Agrár Innovációs Díjában részesült a „Rita, Carmen és Axel magyar nemesítésû cseresznyefajták termesztésbe vonása“ címû innovációért az Érdi Gyümölcsés Dísznövénytermesztési Kutató-Fejlesztõ Kht. A díjat Benedek Fülöp szakállamtitkár adta át Szenci Gyõzõ igazgatónak. – A Környezetvédelmi és Vízügyi Minisztérium 2006. évi Környezetvédelmi Innovációs Díjában részesült az ALSTOM Power Hungária Zrt. és a Mátrai Erõmû Zrt. által megvalósított „Világelsõ hibridhûtés a Mátrai Erõmû Zrt. V. blokkján“ címû innováció. A díjat Varga Miklós szakállamtitkár adta át Wolff Vilmos vezérigazgatónak és Valaska József, igazgatósági elnöknek.

– A Gazdasági és Közlekedési Minisztérium 2006. évi Ipari Innovációs Díját Egyed Géza szakállamtitkár adta át a „Dunaújvárosi Duna-híd“ címû, a Hídépítõ Speciál Kft., a Ganzacél Zrt., a Budapesti Mûszaki és Gazdaságtudományi Egyetem, Hidak és Szerkezetek Tanszéke és a Barabás Mérnökiroda Kft. közös pályázatért. A díjat átvették Hlatky Károly, ügyvezetõ igazgató, Dr. Varga Gusztáv, vezérigazgató, Farkas György, tanszékvezetõ, Barabás István, ügyvezetõ igazgató. A kiemelt dicséretben részesült pályázatok okleveleit Prof. Závodszky Péter adta át, sorrendben: – Bondi Róbertnek, az Elektronika Átviteltechnika Szövetkezet elnökének „Elõfizetõi vonalak (érpár) vizsgálatára szolgáló mûszerek“ – Tremmel Jánosnak, a Magyar Telekom Nyrt. Mobil Szolgáltatások Üzletág Mûszaki Igazgatósága fejlesztési igazgatójának „A kommunikációs hálózatok állomásainak korszerû hûtése“ – Dr. Pénzes Zoltánnak, a Ceva-Phylaxia Oltóanyagtermelõ Zrt. fejlesztési igazgatójának „CEVAC Transmune® IBD: immunkomplex vakcina csirkék fertõzõ burzitisz elleni in ovo és subcutan vakcinázására“ – Thernesz Arturnak, a MOL Nyrt. technológia és fejlesztési igazgatójának „Környezetbarát technológia kifejlesztése és megvalósítása reformált benzinek olefinmentesítésére“ – Barkóczi Istvánnak, a FUX Zrt. vezérigazgatójának „Kábelgyártás és fejlesztés“ – Puruczki Andrásnak és Puruczki Istvánnak, a Puru Élelmiszeripari és Kereskedelmi Kft. ügyvezetõinek „Puru Fisch termékek“ – Vadász Pálnak, a MONTANA Információtechnológiai és Kommunikációs Zrt. elnök-vezérigazgatójának „MonDoc System“ c. innovációért.

forrás: www.innovacio.hu Lapunkat rendszeresen szemlézi Magyarország legnagyobb médiafigyelõje az

» O B S E RV E R « BUDAPEST MÉDIAFIGYELÕ KFT . 1064 Budapest, Auróra u. 11. – Tel.: 303-4738, Fax: 303-4744 E-mail: [email protected] – http://www.observer.hu

36

MAGYAR MINÕSÉG 2007/6

Közhasznúsági jelentés a magyarországi tanúsított cégek ISO 9000 Fóruma 2006. évi tevékenységérõl A Fõvárosi Bíróság 11.Pk.61086/95/20. végzésével, a 2003. szeptember 11-i 13. Taggyûlés által elfogadott dokumentumai alapján az ISO 9000 Fórumot – összhangban az 1997. évi CLVI. Törvénnyel – közhasznú társadalmi szervezetté sorolta be. A törvény 19.§-ban foglaltak szerint közhasznúsági jelentést kell készíteni a tárgyév egészére vonatkozóan, amely többek között tartalmazza: – a kettõs könyvvitelt vezetõ társadalmi szervezetek, köztestületek közhasznú beszámolójának MÉRLEGÉT (1. sz. melléklet); – a kettõs könyvvitelt vezetõ társadalmi szervezetek, köztestületek közhasznú beszámolójának EREDMÉNYKIMUTATÁSÁT (2. sz. melléklet). 1. Számviteli beszámoló a 2006. évrõl A mérleg hitelesített fõösszege 25.497 eFt (lásd a MÉRLEG 11. és 24. sorát egymással egyezõen). A tárgyévi közhasznú tevékenységbõl (alaptevékenységbõl) származó eredmény -995 eFt (lásd a MÉRLEG 17. sorát). A vállalkozásból származó tárgyévi eredmény 1.355 eFt (lásd a MÉRLEG 18. sorát). Az összesített mérlegeredmény 360 eFt. 2. Vagyonfelhasználás alakulása A saját tõke a 2005. évi 25.394 eFt-ról a tárgyévben 25.353 eFt-ra, azaz 41 eFt összeggel csökkent (lásd a MÉRLEG 12. sorát). 3. Költségvetési támogatás Költségvetési támogatás tárgyévben nem volt (lásd EREDMÉNYKIMUTATÁS 4. sorát). 4. Egyéb szervezetektõl kapott közhasznú támogatás 006-ban az NCA 00392/01/06 számú Támogatási Szerzõdés alapján 600 eFt támogatást kapott a szervezet a mûködés támogatására. Az összes tárgyévi támogatás 600 eFt (lásd EREDMÉNYKIMUTATÁS 7. sorát). 5. Vezetõ tisztségviselõknek nyújtott juttatások A választott vezetõ tisztségviselõk feladataikat önkéntes munkavégzés formájában látják el, s ezért juttatásban nem részesülnek.

6. Cél szerinti juttatások Cél szerinti juttatás a tárgyévben nem volt. 7. A 2005. éves SZJA 1%-a A személyi jövedelemadóból ezen a címen származó bevételünk 202 eFt volt (lásd EREDMÉNYKIMUTATÁS 6. sorát). 8. Közhasznú tevékenység Az ISO 9000 Fórum a közhasznú szervezetekrõl szóló 1997. évi CLVI. Törvény 26.§ c) bekezdésében meghatározott alábbi közhasznú tevékenységeket folytatja: 4. pont: nevelés és oktatás, képességfejlesztés, ismeretterjesztés, 5. pont: kulturális tevékenység, 19 pont: euroatlanti integráció elõsegítése. A közhasznú társadalmi szervezet tevékenységének részletezése 0.) Hatékony, gyakorlati fejlesztéseket támogató tapasztalatcsere programok rendezése, oktatás, képességfejlesztés a minõségszemlélet és minõségkultúra fejlesztése érdekében a tagság és a partnereink körében. 1.) Az EU tagsággal összefüggõ, a szervezetek versenyképességét elõsegítõ szakértõi, oktatási és tréning tevékenység. 2.) Az ISO 9000 Fórum Nemzeti Konferenciájának rendszeres megrendezése. 3.) Magyarországi Tanúsított Szervezetek Jegyzékének beszerzése és közzététele évente, törekedve a hitelességre és a folyamatosságra. 4.) Szervezetek két- és többoldalú együttmûködésének támogatása. 5.) Együttmûködés minden olyan belföldi és külföldi szervezettel, ami elõmozdítja az ISO 9000 Fórum céljainak megvalósítását. 6.) Tanúsított cégek szakmai érdekeinek képviselete. A 2006-os évben a közhasznú tevékenység érdekében 14 rendezvényt szerveztünk összesen 921 résztvevõvel. Továbbá 5 konferenciát szerveztünk, ezek közül kiemelkedik a XIII. Nemzeti Konferencia 306 résztvevõvel. 5 alkalommal szerveztünk tapasztalatcsere látogatást minõségdíjas, illetve tanúsított szervezeteknél. Az év folyamán részt vettünk az Európai kiválóság modell szerin-

2007/6 MAGYAR MINÕSÉG

37

ti pályázaton és elnyertük „Az elkötelezettség a kiválóságért” elismerést. A honlapunkon rendszeres tájékoztatást adunk a programjainkról, képekben számolunk be a rendezvényeinkrõl, a minõségfejlesztésben elért kiváló eredményekrõl. Hírt adunk a pályázati lehetõségekrõl, a kis- és középvállalatok számára hasznos információkról. S.sz. A 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24.

Felmérést végeztünk a tanúsított szervezetek körében. Az eredményeket széles körben (XIII. Nemzeti Konferencia, Fórum honlap, körlevél) publikáltuk. 2007. május 02. Rózsa András az ISO 9000 Fórum elnöke

A tétel megnevezése B

A. Befektetett eszközök (2.-4. Sor) I. Immateriális javak Ii. Tárgyi eszközök Iii. Befektetett pénzügyi eszközök B. Forgóeszközök (6.-9. Sor) I. Készletek Ii. Követelések Iii. Értékpapírok Iv. Pénzeszközök C. Aktív idõbeli elhatárolások Eszközök (aktívák) összesen (1.+5.+10. Sor) D. Saját tõke (13. – 18. Sor) I. Induló tõke Ii. Tõkeváltozás Iii. Lekötött tartalék Iv. Értékelési tartalék V. Tárgyévi eredmény - (kh.tev.-bõl) Vi. Tárgyévi eredmény – vállalk. Tevék.-bõl E. Céltartalék F. Kötelezettségek (21. – 22. Sor) I. Hosszú lejáratú kötelezettségek Ii. Rövid lejáratú kötelezettségek G. Passzív idõbeli elhatárolások Források (passzívák) összesen (12.-19.+20.+23. Sor)

2005. év C 1 617 26 1 591

2006. év D 864 3 861

23 914 357 1 122 21 889 546 1 044 26 575 25 394 3 22 282

24 633 357 762 22 779 735

1 253 1 856

-995 1 355

1 181

144

1 181

144

26 575

25 497

2005. Év C 20 991 28

2006. Év D 19 030 202

28 1 163 9 263 9 071 1 466 2 086 23 077 19 738 14 396 4 457 812 1

202 600 8 200 8 518 1 510 1 585 20 615 20 025 13 218 4 305 1 031 175

72 230 230

1 296 230 230

19 968 1 856

20 255 1 355

1 856 1 253 3 109

1 355 -995 360

25 497 25 393 3 24 990

1. sz. melléklet: 2006. évi mérleg (Adatok eFt-ban) S.sz. A 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31. 32.

A tétel megnevezése B A. Összes közhasznú tevékenység bevétele (1.+2.+3.+4.+5. Sor) 1. Közhasz. célra, mûködésre kapott támog. A.) Alapítótól B.) Központi költségvetéstõl C.) Helyi önkormányzattól D.) Egyéb, ebbõl 1% 2. Pályázati úton elnyert támogatás 3. Közhasznú tevék.-bõl származó bevétel 4. Tagdíjból származó bevétel 5. Egyéb bevétel B. Vállalkozási tevékenység bevétele C. Összes bevétel (A.+B.) D. Közhasznú tevékenység ráfordításai (1.+2.+3.+4.+5.+6) 1. Anyagjellegû ráfordítások 2. Személyi jellegû ráfordítások 3. Értékcsökkenési leírás 4. Egyéb ráfordítások 5. Pénzügyi mûveletek ráfordításai 6. Rendkívüli ráfordítások E. Vállalkozási tevékenység ráfordításai (1.+2.+3.+4.+5.+6) 1. Anyagjellegû ráfordítások 2. Személyi jellegû ráfordítások 3. Értékcsökkenési leírás 4. Egyéb ráfordítások 5. Pénzügyi mûveletek ráfordításai 6. Rendkívüli ráfordítások F. Összes ráfordítás (D.+E. Sorok) G. Adózás elõtti eredmény (B-E) H. Adófizetési kötelezettség I. Tárgyévi vállalkozási eredmény (G.-H.) J. Tárgyévi közhasznú eredmény (A.-D.) Tárgyévi eredmény (I.+J.)

2. sz. melléklet: 2006. évi eredmény-kimutatás (Adatok eFt-ban)

38

MAGYAR MINÕSÉG 2007/6

KÖNYVSZEMLE Minõség

Tanuljuk, tanítsuk, valósítsuk meg és fejlesszük tovább (2006. Budapest – TERC Kft. 375 p.) Bálint Julianna Ennek a könyvnek ez a harmadik változata és egyben a bõvítése, ami azt jelenti, hogy elsõ megjelenése – 1998 – óta folyamatosan a piacon van, használják, olvassák és tanulnak belõle. A könyv három változata szerzõnek a minõségfejlesztésrõl alkotott mindenkori elképzeléseit is tükrözi: 1. változat – Tanuljuk és tanítsuk (1998, 2000. Budapest: Mûszaki Könyvkiadó. 161 p.): elõször tanulnunk kell, majd a tudásunkat tovább kell adnunk, hogy a környezetünkben lévõk is fejlõdjenek. Ez azért is lényeges, mert a minõség megvalósítása csapatmunka. Bármilyen kiváló képességekkel és tudással is rendelkezik valaki, egymagában nem fog tudni létrehozni sem kiváló minõségû terméket sem szolgáltatást, például sem épületet, sem oktatást. Még egy könyvet – amirõl pedig azt gondolnánk hogy egyéni teljesítmény – sem lehet létrehozni a lektor, a szerkesztõ, a tördelõ és a kiadó kiváló együttmûködése nélkül. 2. változat – Tanuljuk, tanítsuk és valósítsuk meg (2001, 2004. Budapest: TERC Kft. 231 p.): ha már kellõ számú munkatárs elsajátította a szükséges tudnivalókat, akkor nekiláthatunk a minõségirányítási rendszer kiépítésének, bevezetésének és mûködtetésének. E munka során rengeteg tapasztalatot és tudást szereztünk, a legtöbbet ez alatt az idõszak alatt tanultuk. 3. változat – Tanuljuk, tanítsuk valósítsuk meg és fejlesszük tovább (2006. Budapest: TERC Kft. 375 p.): ha azt gondoljuk, hogy most már túl vagyunk a nehezén és hátradõlhetünk, alaposan tévedünk. A rendszert folyamatosan mûködtetni kell, az elért szintet meg kell tartani, (a kezdeti lelkesedés után hajlamosak vagyunk elengedni magunkat és ennek következtében az elért színvonal süllyedni kezd), a tapasztalt hiányosságokat ki kell javítani, és új, magasabb célokat kell kitûzni. És ennek a fejlesztésnek soha sincsen vége…

A harmadik változat jelentõsen bõvült az elõzõkhöz képest. Mivel úgy tûnik, hogy a legtöbb nehézséget az önértékelés és a folyamatközpontúság megértése és megvalósítása jelenti az alkalmazóknak, ezért ezek tárgyalása sokkal részletesebb lett. Ugyancsak részletesebbek lettek a rendszerek alkalmazásával, bevezetésével kapcsolatos fejezetek, jelentõsen bõvült az EFQM Kiválósági Modellel kapcsolatos fejezet. Az oktatás mellett az építõipar minõségirányításának szempontjai is megjelentek. Ezt egyrészt az indokolta, hogy az építõiparban a minõség kérdéseit illetõen is jelentõs változások történtek az európai uniós csatlakozásunk következtében, valamint az oktatás mellett az építõipar is komoly használója lett a könyvnek. Másrészt a bemutatott két példa mindnyájunkat érintõ területekrõl szól, és más ágazatok számára is tanulságokkal szolgálhat. Az építõipar és az oktatás példája azt is megvilágítja, hogy a minõségirányítási rendszermodellek értelmezéshez és alkalmazásához alkotó gondolkodásra van szükség. És végül hasonlóan ahhoz, hogy a második változat megírására az adta a motivációt, hogy a könyv olvasói meg is akarták valósítani, amit tanultak, és ezért szükségessé vált az ilyen irányú tanácsokkal és tapasztalatokkal való kiegészítés is, a harmadik változat megírásának a mûködõ rendszerek javításának és továbbfejlesztésének szükségessége volt a motivációja. Valamint az, hogy a „minõség” kifejezés gyakori ismételgetése helyett – aminek az a veszélye, hogy elcsépeltté, unalmassá, és fõleg tartalmatlanná válik – inkább olyan mérhetõ és számon kérhetõ konkrét jellemzõk, mutatók meghatározására és olyan számonkérhetõ célok, illetve az elérésükhöz szükséges fejlesztések megfogalmazására buzdítsa az olvasókat, amelyek megvalósításával elõsegíthetik a szervezeti kiválóság elérését, fokozhatják termékeik és szolgáltatásaik versenyképességét és a vevõik elégedettségét.

2007/6 MAGYAR MINÕSÉG

39

A TÁRSASÁG ÚJ TAGJAI

Q & L Tervezõ és Tanácsadó Bt. A Q & L Tervezõ és Tanácsadó Bt. 2000. november 14-én alakult meg. A kezdeti tevékenység minõségirányítási rendszerek létrehozására, illetve mûködõ rendszerek folyamatos felülvizsgálatára és fejlesztésére, valamint tájépítészeti tervezésre és tanácsadásra irányult. Néhány év elteltével e tevékenységi kör átalakult, és környezet-központú irányítási rendszerek létrehozásával, valamint e mûködõ rendszerek folyamatos felülvizsgálatával és fejlesztésével bõvült, a tájépítészeti tevékenység visszaszorult. 2004-ben a Bt. az „egyéb gazdasági szolgáltatást” (üzletkötõi/ügynöki tevékenység) is felvette tevékenységi körébe. Jelenleg fõként a minõségirányítási és környezet-központú irányítási rendszerek létrehozásában, valamint mûködõ rendszerek folyamatos felülvizsgálatában és fejlesztésében adunk szakmai segítséget megbízóinknak. A menedzsmentrendszerek tanúsításában több tanúsító céggel van kapcsolatunk, így segít-

séget tudunk nyújtani a megbízó igényeinek, profiljának megfelelõ tanúsító kiválasztásában. A rendszerkiépítés és a tanúsítás költségeihez pályázati támogatás is igényelhetõ, ehhez a pályázat összeállítását is vállaljuk. A környezetvédelmi szakmai kérdések (légszennyezés, széndioxid-kibocsátás, víz-, szennyvíz-, zaj-, hulladékkezelés) megoldásában is segítségére tudunk lenni partnereinknek – külsõs környezetvédelmi megbízottként. Munkánk során rendkívül fontosnak tartjuk a személyes kapcsolatot, így minden lehetséges kapcsolat kezdetén személyesen is felkeressük leendõ partnereinket. Ha tevékenységünkkel segíthetünk Önöknek, vagy valamelyik partnerének, kérjük, hogy szíveskedjen ezt telefonon vagy e-mailben jelezni, hogy személyesen bemutatkozhassunk.

Tóthné Kiss Klára cégvezetõ 30-983-3143 e-mail: [email protected]

Tóth István ügyvezetõ 30-419-4931

A Veszprém Megyei Rendõr-fõkapitányság Veszprém megye – különleges földrajzi adottsága, a Bakony és a Balaton természeti szépsége, valamint a településein élõ emberek híres vendégszeretete révén – kiemelt idegenforgalmi övezet. Határainkon túlról és belföldrõl százezrek töltik szabadságukat megyénkben, rendelkeznek a pihenést szolgáló ingatlannal, vagy vállalkozóként kötõdnek szûkebb pátriánkhoz. Ez a körülmény jólesõ érzéssel tölt el bennünket, ugyanakkor közvetlenül hat a megye polgárainak életminõségére is, ezért mindannyiunk közös érdeke, hogy megõrizzük, tovább növeljük – ha lehet – szûkebb hazánk jó hírét. A közbiztonság jó színvonalának szavatolása elsõsorban a Veszprém Megyei Rendõr-fõkapitányság felelõssége. E körülmény alapvetõen meghatározza a megye rendõrségének stratégiáját, amelynek fõ célja, hogy társadalmi összefogással a szervezet mûködése és minden egyes munkatársunk tevékenysége járuljon hozzá a

Dr. Horváth Imre r. ezredes

40

MAGYAR MINÕSÉG 2007/6

biztonság fenntartásához, a megye idegenforgalmi vonzerejének növeléséhez. A fõkapitányság 7 kapitányságot (Ajka, Balatonalmádi, Balatonfüred, Pápa, Tapolca, Várpalota, Veszprém) és 5 rendõrõrsöt (Devecser, Balatonkenese, Sümeg, Révfülöp, Zirc) irányít. A fõkapitányság menedzsmentjét a fõkapitány, a fõkapitány-helyettesek, és a kapitányok alkotják.

2005 januárjában létrejött a fõkapitányság minõségügyi szervezete. A megyei fõkapitányságon függetlenített munkakörben alkalmazott minõségügyi fõelõadó mellett a kapitányságokon kapcsolt munkakörben minõségügyi megbízottak kijelölésére került sor. A fõkapitányság és a kapitányságok minõségügyi tevékenységeinek hangsúlyos része az önértékelések, elégedettségmérések. EFQM Kiválóság kérdõíves szervezeti önértékelést és a munkatársi elégedettségmérést végzünk. A felmérés eredményeit vezetõi értekezleteken ele-

Veszprém Megyei Minõség Díj átadása bûnügyi igazgató mb. fõkapitány

mezzük, minden vezetõ feladata a kapott eredmények értékelése és a helyzet jobbítása érdekében intézkedések meghozatala, és az eredmények elemzése. A Veszprém Megyei Rendõrfõkapitányság területén mûködõ polgárõr szervezetek és a rendõrkapitányságok kapcsolatát feltáró kérdõíves felmérést is végzünk, melynek eredményeként a kapcsolatok jobbításáért kapitányi intézkedések készülnek. A rendõrségi szolgáltatások eredményességének és hatékonyságának növelése céljából a rendõrségi szolgáltatási folyamatok szabályozottságának fejlesztése érdekében folyamat és rendszerszemléletet fejlesztõ oktatásokat tartunk, folytatjuk a rendõrségi tevékenységek folyamatszemléletû leírását. Minõségügyi tevékenységeink elismeréseként 2005-ben Veszprém Megyei Minõségi Díjat nyertünk. A társadalmi kapcsolatok javításának és a minõségügyi szemlélet erõsítésének kiemelkedõ eseménye volt az, hogy a megyei rendõr-fõkapitányság adott otthont a Veszprém Megyei Minõség Klub megalakulása utáni elsõ ülésének az elmúlt év szeptemberében. Tovább erõsítjük kapcsolatainkat a minõségügyi társadalmi szervezetekkel. Szervezetünk tagja a Magyar Minõség Társaságnak, az EOQ Magyar Nemzeti Bizottságának és az ISO 9000 Fórumnak. A minõségügyi fõelõadó „A rendvédelem társadalmasítása” címmel XV. Magyar Minõség Hét konferencián elõadást tartott. Az innovációs tevékenységünk is aktív, Innovációs Adatbankot és pályázati rendszert mûködtetünk. A Fõkapitányság az innovációs tevékenységhez kapcsolódva fontos területnek tekinti a tudományos kutatásokat. A tudományos kutatások támogatása és a gazdasági nehézségek enyhítése érdekében létrehozta a pályázati tevékenységek szervezetét, kinevezte az MRFK és a kapitányságok pályázati felelõseit. A pályázati tevékenység elõsegítése érdekében pályázati megbeszéléseket, tanácsadást és oktatást szervezünk. Ennek keretében kiemelten foglalkozunk a Új Magyarország Nemzeti Fejlesztési Terv régiónkat érintõ tervezett operatív programjaival. Az elmúlt évben több sikeres pályázat mellett, kiemelkedõ eredményként a Veszprémi Rendõrkapitányság elsõ helyezést ért el a Belügyminisztérium által kiírt a közterületen elkövetett bûncselekmények visszaszorítására készült modellprojekt pályázatával. A Fõkapitányság kollektívája az ORFK Rendõrség-reformját érintõ feladatok megoldásának támogatására kiírt pályázatán díjazásban részesült.