2.2 BEDRIJFSPROCESSEN

Module 2 – Management & Organisatie

ISBN 97894 92062 987

2.1 ONDERNEMING ........................................................................................................................................ 3 2.1.1 SOORTEN ORGANISATIE................................................................................................................................... 3 2.1.2 ONDERNEMING: WAT HET IS ........................................................................................................................... 3 2.1.3 MAATSCHAPPELIJK VERANTWOORD ONDERNEMEN ............................................................................................... 4 2.2 BEDRIJFSPROCESSEN................................................................................................................................. 5 2.2.1 PROCESBEHEERSING ....................................................................................................................................... 5 2.2.2 KWALITEIT, PRESENTATIE, WETTEN EN REGELS ..................................................................................................... 5 2.2.3 VERBETEREN VAN BEDRIJFSPROCESSEN............................................................................................................... 5 2.3 MAATSCHAPPELIJK VERANTWOORD ONDERNEMEN ................................................................................ 7 2.3.1 WAT IS MAATSCHAPPELIJK VERANTWOORD ONDERNEMEN (MVO)?......................................................................... 7 2.3.2 MVO BIJ KLEINERE BEDRIJVEN.......................................................................................................................... 7 2.3.3 AANPAK DUURZAAM ONDERNEMEN .................................................................................................................. 8 2.4 ORGANISATIESTRUCTUUR ........................................................................................................................ 9 2.4.1 2.4.2 2.4.3 2.4.4 2.4.5 2.4.6 2.4.7

ORGANISEREN EN ORGANISATIEKUNDE .............................................................................................................. 9 FUNCTIE, TAKEN , WERKZAAMHEDEN ................................................................................................................. 9 TAAKVERDELING ............................................................................................................................................ 9 EISEN ORGANISATIE...................................................................................................................................... 10 ORGANISATIESTRUCTUREN ............................................................................................................................ 10 STREEFMODELLEN ORGANISATIESTRUCTUUR ..................................................................................................... 11 COMMUNICATIESTRUCTUUR .......................................................................................................................... 11

2.5 PERSONEELSSTRUCTUUR ........................................................................................................................ 13 2.5.1 2.5.2 2.5.3 2.5.4

BEGRIPPEN ................................................................................................................................................. 13 RELATIE ORGANISATIE- EN PERSONEELSSTRUCTUUR ............................................................................................ 13 FUNCTIONARIS-/FUNCTIERELATIES .................................................................................................................. 13 RELATIE TUSSEN DE FUNCTIONARISSEN ............................................................................................................. 14

2.6 ORGANISATIECULTUUR........................................................................................................................... 15 2.6.1 WAT IS EEN ORGANISATIECULTUUR? ............................................................................................................... 15 2.6.2 ORGANISATIECULTUREN: ONTSTAAN EN ONTWIKKELING...................................................................................... 15

Uitgeverij Streutker

Operationeel Management, Module 2 – Management & Organisatie

1

2.6.3 2.6.4 2.6.5 2.6.6

CULTUURMODEL OCAI ................................................................................................................................. 16 ORGANISATIECULTUUR: BESCHRIJVING ............................................................................................................ 17 ORGANISATIECULTUUR: VERANDERBAARHEID ................................................................................................... 17 ORGANISATIECULTUUR: MANAGEMENT ........................................................................................................... 18



2

2.1 Onderneming 2.1.1 Soorten organisatie 1.

Omschrijf met eigen woorden of definieer wat er verstaan wordt onder: a. een organisatie; b. een bedrijf; c. een onderneming; d. een profit organisatie; e. een non-profit organisatie; f. een commerciële organisatie; g. een handelsoderneming; h. het bedrijfsleven; i. een bedrijfshuishouding; j. een gezinshuishouding; k. een volkshuishouding; l. een bestuursinrichting.

2.1.2 Onderneming: Wat het is 2.

Omschrijf de kenmerkende verschillen en verbanden tussen een organisatie, bedrijf en onderneming.

3.

Omschrijf het verschil tussen een onderneming en een bedrijfshuishouding.

4.

Winst maken is een voorwaarde voor het voortbestaan van een profit organisatie. Noem ten minste 2 zaken waarvoor het maken van winst noodzakelijk is.

5.

Omschrijf waarom winst niet het enige ondernemingsdoel is en geef van de overige ondernemingsdoelen twee voorbeelden.

6.

Kapitaal(goederen) a. Omschrijf wat kapitaal in bedrijfseconomische zin is. b. Kapitaal kan ingedeeld worden in vast en vlottend kapitaal. Omschrijf wat hieronder wordt verstaan. c. Noem de productiemiddelen waaruit kapitaal bestaat. d. Noem ten minste 4 onderdelen die tot de inventaris van een autobedrijf behoren. e. Noem ten minste 4 onderdelen die tot de voorraden van een autobedrijf behoren. f. Omschrijf wat liquide middelen zijn. g. Tot de liquide middelen worden handelsgeld en debiteuren gerekend. Wat houden deze liquide middelen in? h. Wat wordt er onder krediettermijn verstaan? i. Omschrijf of definieer wat kapitaalgoederen zijn. j. Noem de productiemiddelen waaruit kapitaal bestaat.



3

7.

Productiefactoren a. Wat zijn productiefactoren en welke zijn dit? b. Waartoe dienen productiefactoren? c. Waaruit bestaat de productiefactor ‘arbeid’?

8.

Wat wordt er verstaan onder ‘economisch verkeer?’

9.

De producten- en geldstroom zijn onderdeel van het economisch verkeer ofwel de economische kringloop. a. Wat wordt er onder economische kringloop verstaan? b. Teken de economische kringloop van de bedrijfs- en gezinshuishoudingen waarin de arbeidsmarkt, de goederen- en dienstenmarkt en de kapitaalmarkt zijn opgenomen. c. Omschrijf hoe deze economische kringloop functioneert.

10. Rechtsvormen a. Wat is een rechtsvorm van een bedrijf, onderneming of organisatie en waartoe dient deze juridische vorm? b. Welke 2 indeling in rechtvormen zijn er wettelijk mogelijk en wat is daarvan het kenmerkende verschil? c. Noem van elke indeling 2 vormen van rechtspersoonlijkheid. 11. Bij een bedrijf zijn verschillende mensen betrokken. Noem ten minste 3 partijen en het doel van hun deelname. 12. Ondernemer a. Omschrijf (definieer) wat een ondernemer is. b. Omschrijf het doel dat ondernemers doorgaans wensen te bereiken. c. Zoek uit over welke kerncompetenties ondernemers moeten kunnen tonen en in welke mate deze leerbaar zijn. d. Omschrijf wat het wezenlijke kenmerk van ondernemerschap is.

2.1.3 Maatschappelijk verantwoord ondernemen 13. Goed ondernemerschap kent 6 managementbouwstenen (aandachtsgebieden). Noem ten minste 2 van deze managementbouwstenen en omschrijf wat deze inhouden. 14. Elke manager zal deze aandachtsgebieden herkennen als belangrijkste onderdelen van zijn werk. Alle aandachtsgebieden hangen met elkaar samen en er moet evenwicht zijn in ontwikkeling of volwassenheid van de verschillende gebieden. Als er geen samenhang tussen de managementbouwstenen is, dan zijn er 6 mogelijkheden waardoor de ingeslagen weg gaat mislukken. Noem ten minste 2 van deze valkuilen. 15. In de onderstaande tabel moeten de ontbrekende managamentbouwstenen worden ingevuld die passen bij het bestruringsaspect en de oriëntatie. Besturingsaspect

Managementbouwsteenen

De goede dingen doen

________________________ Effectiviteit

De dingen goed doen

________________________ Efficiëntie

De dingen beter doen

________________________ Lerend vermogen

De dingen laten doen

Ketens


Oriëntatie

Sourcing


4

2.2 Bedrijfsprocessen 2.2.1 Procesbeheersing 1.

Tussen de functies ‘doelbepaling’ en ‘doelverwezenlijking’ ligt een aantal taken besloten die door middel van bedrijfsprocessen beheerst kunnen worden. a. Definieer het bedrip ‘bedrijfsproces’. b. Wat is de functie van bedrijfsprocessen? c. Op welke wijze zijn bedrijfsprocessen operationeel te krijgen? d. Welke ordening is er in bedrijfsprocessen te maken?

2.

Model bedrijfsproces a. Teken het model bedrijfsproces. b. Geef een omschrijving van de functie en werking van elke stap (of fase). c. Omschrijf de relatie tussen de fasen. d. Geef een voorbeeld van een ondernemingsproces.

2.2.2 Kwaliteit, presentatie, wetten en regels 3.

Omschrijf in welke relatie de kwaliteit, de presentatie, de wetten en regels en de communicatie in relatie staan tot het ondernemingsproces.

4.

Motiveer waarom de kwaliteit van de communicatie de voorwaarde is om tot een geïntegreerd beleid te kunnen komen.

2.2.3 Verbeteren van bedrijfsprocessen 5.

Logistiek a. Wat wordt er onder logistiek verstaan? b. Wat is het doel van logistiek? c. Logistiek is een bedrijfsproces dat contnu te verbeteren valt. Motiveer waarom dit zo is. d. Op welke manieren kan de ICT een efficiënte invloed hebben op een logistiek bedrijfsproces?

6.

Customer Relationship Management (CRM) a. Wat wordt er onder Customer Relationship Management (CRM) verstaan en welk kwaliteitsprincipe ligt hieraan ten grondslag? b. Op welke manier kan CRM bijdragen aan het logistieke proces?

7.

Total Quality Management (TQM) kun je ook zien als een bedrijfsproces, waaraan diverse kwaliteitsprocessen gekoppeld (kunnen) zijn. a. Wat wordt er onder Total Quality Management (TQM) verstaan? b. Noem ten minste 2 kwaliteitsprocessen die het TQM ondersteunen en omschrijf wat deze kwaliteitsprocessen inhouden en waartoe ze bijdragen aan het TQM.



5

8.

Human Resource Management (HRM) kan gezien worden al seen ondernemingsproces. a. Wat wordt er onder HRM verstaan? b. Motiveer waarom HRM als een ondernemingsproces kan worden gezien. c. Noem ten minste 2 HRM-processen die andere ondernemingsprocessen ondersteunen en omschrijf wat deze HRM-processen inhouden en waartoe ze bijdragen aan andere ondernemingsprocessen.



6

2.3 Maatschappelijk verantwoord ondernemen 2.3.1 Wat is Maatschappelijk verantwoord ondernemen (mvo)? 1.

In onze westerse wereld hebben we te maken met een kapitalistische markteconomie, waarin kapitalisme een belangrijke functie heeft. a. Wat wordt er verstaan onder een kapitalistische markteconomie? b. Wat wordt er verstaan onder kapitalisme? c. Noem een bezwaar dat aan kapitalisme kleeft en motiveer je gegeven antwoord. d. Probeer te motiveren of een andere economische vorm de mensheid meer voordelen kunnen bieden dan het huidige kapitalistische systeem? Echt iets om in een (project)groep te bespreken.

2.

Maatschappelijk verantwoord ondernemen (mvo) a. Wat wordt er onder maatschappelijk verantwoord ondernemen (mvo) verstaan? Vertaal dit naar een mvo-definitie. b. Wat houden de specifieke gebieden van maatschappelijk verantwoord ondernemen precies in? En wat doen deze onderdelen precies voor het bedrijf? c. Bij duurzaam ondernemen wordt niet alleen rekening gehouden met het hier en nu maar ook met toekomstige generaties. Zodat ieder die nu leeft een goed bestaan kan hebben, zonder dat de bronnen voor de toekomst worden uitgeput. Op welke wijze kunnen ondernemingen hiertoe bijdragen?

3.

Noem ten minste 2 MVO-richtlijnen voor bedrijven die mvo in hun beleid willen opnemen en tot uitvoer willen brengen. Omschrijf waarvoor de richtlijnen staan. Maak daarvoor gebruik van het Internet.

4.

Maatschappelijk verantwoord ondernemen (mvo), duurzaam ondernemen of maatschappelijk ondernemen is een vorm van ondernemen met eigenlijk drie MVO-dimensies. a. Noem deze 3 dimensies en omschrijf wat deze inhouden. b. Waarvoor staat de gedragscode binnen de mvo-dimensie ‘normen en waarden’? c. Waarvoor staan de complianceregels binnen de mvo-dimensie ‘normen en waarden’? d. Welke functie heeft het duurzaamheidsverslag binnen de mvo-dimensie ‘maatschappelijke verantwoordelijkheid’? e. Binnen het Internationaal MVO-kader zijn richtlijnen ontwikkeld. Noem ten minste 2 richtlijnen die in het MVO-kader zijn opgenomen op het gebied van internationale arbeidsnormen. Maak hierbij gebruik van het Internet.

2.3.2 MVO bij kleinere bedrijven 5.

MVO wordt bij kleine bedrijven meestal ‘duurzaam ondernemen’ genoemd. a. Waarin zit het veschil in duurzaam ondernemen en mvo? b. Definieer duurzaam ondernemen.



7

6.

Een belangrijk onderdeel van ISO 26000 zijn de MVO-principes. Deze principes besteden aandacht aan de inhoud van MVO – de leidraad als het ware. MVO is een breed onderwerp en lastig te vatten in een aantal kernbegrippen. Met deze principes probeert ISO 26000 in ieder geval een basis te geven. Noem ten minste 2 van deze principes en geef er een toelichting bij.

7.

Het bedrijf waar je werkt, staat ergens in de MVO-driehoek, die door de drie P’s wordt gevormd. a. Teken de MVO-driehoek en geef de positie weer waar het bedrijf zich bevindt waar je werkt of stage loopt. b. Motiveer de door jou aangegeven positie.

2.3.3 Aanpak duurzaam ondernemen 8.

Duurzame ondernemers zijn visionaire ondernemers. Hij ziet duurzaamheid als kans om te innoveren en nieuwe markten aan te boren. Met als resultaat: economische groei, winst voor het milieu én een duurzaam imago. a. Noem ten minste 2 mogelijkheden van duurzaam ondernemen op het gebied van innovatie. b. Omschrijf het stappenplan om op een gestructureerde manier duurzaamheid in de organisatie te kunnen integreren. c. Welke resultaten kunnen er bij iedere stap bereikt worden? Noem er ten minste 1 en motiveer waarom jouw genoemde antwoord tot duurzamer ondernemen zal leiden.



8

2.4 Organisatiestructuur 2.4.1 Organiseren en organisatiekunde 1.

Organiseren en organisatiekunde a. Om een bedrijf productief en efficiënt te laten functioneren, zal het georganiseerd en geleid moeten worden. Noem ten minste 3 zaken die hiermee te maken hebben. b. Wat is organisatiekunde? Geef er een definitie van. c. d. e.

Wat is een organisatiestructuur? Op welke wijze kan een organisatiestructuur in beeld worden gebracht? Waartoe dient een organisatiestructuur?

2.4.2 Functie, taken , werkzaamheden 2.

Functie, taken en werkzaamheden a. Definieer de functie. Dat mag met eigen woorden. b. Definieer de taak. Dat mag met eigen woorden. c. Een taak is meestal een bundeling van gelijksoortige en gelijkwaardige activiteiten. Wat houdt dit in? d. Noem een taak die je als operationeel manager hebt. Je mag je beperken tot afdelingsmanager waarvoor je wordt opgeleidt of reeds werkt, bv. werkplaatsmanager of verkoopmanager. Geef daarbij de activiteiten weer (ten minste 2) waaruit de betreffende taken zijn opgebouwd.

2.4.3 Taakverdeling 3.

Taakverdeling in een organisatie a. Wat is de reden van taakverdeling? b. Wat is het doel van een taakverdeling? c. Wat kan de keerzijde zijn van een te ver doorgevoerde taakverdeling?

4.

Taken kunnen op verschillende manieren worden verdeeld (gedifferentieerd). a. Noem de 3 manieren van taakverdeling, licht toe wat deze inhouden en wat het kenmerkende ervan is. Geef er ook een voorbeeld van b. Wat betekent delegeren binnen het kader van taakverdeling?

5.

Verticale taakverdeling leidt tot een hiërarchische organisatiestructuur. Motiveer dit.

6.

Tot welke bedrijfsniveaus leidt verticale taakverdeling?

7.

Managers hebben een beperkte ‘span of control’. Kun jij twee factoren bedenken waarom dit zo is? Er wordt ook een motivatie verwacht.



9

8.

Wat verstaan we bij bedrijfsorganisatie onder centralisatie? En wat zijn de kenmerken ervan?

9.

Hetzelfde als de vorige vraag maar dan voor decentralisatie.

10. Wat heeft jouw voorkeur: een decentraal of een centraal geleide organisatie. Onderbouw je mening. 11. Wat houdt horizontale taakverdeling in? Noem er een voorbeeld van. 12. Motiveer waarom functionele taakverdeling tot afdelingsvorming en vakdeskundigheid leidt.

2.4.4 Eisen organisatie 13. Welke 3 eisen worden er aan organisatiestructuren gesteld en motiveer de gegeven antwoorden. 14. Steile organisatie a. Welke taakverdeling leidt tot een steile organisatie? Verklaar dit. b. Wat is het specifieke kenmerk van een steile organisatie? 15. Platte organisatie a. Welke taakverdeling leidt tot een platte organisatie? Verklaar dit. b. Wat is het specifieke kenmerk van een platte organisatie?

2.4.5 Organisatiestructuren 16. Organisatiestructuren (organisatieschema's of organogrammen) a. Noem de organisatiestructuren die ten gevolge van de verticale, horizontale en functionele taakverdelingen ontstaan. b. Noem de kenmerken van een lijnorganisatie. c. Teken het blokschema (organogram) van een lijnorganisatie en zet in de blokken om welk soort functies het gaat en zet erbij op welk niveau deze functies uitgevoerd worden. d. Op welke twee manieren kunnen de nadelen van een lijnorganisatie verkleind worden? e. Omschrijf hoe een passerelle en laterale relatie behoren te functioneren. f. Noem de kenmerken van een functionele organisatie. g. Teken het blokschema (organogram) van een functionele organisatie en zet in de blokken om welk soort functies het gaat en zet erbij op welk niveau deze functies uitgevoerd worden. h. Noem de kenmerken van een lijn-staf-organisatie. i. Teken het blokschema (organogram) van een lijn-staf-organisatie en zet in de blokken om welk soort functies het gaat en zet erbij op welk niveau deze functies uitgevoerd worden. j. Welk probleem kan er zich met een staffunctionaris voordoen, waardoor ontstaat dit probleem en hoe is dit probleem te voorkomen? k. Wat is een matrix organisatie? Teken er een. l. Welke soorten bevoegdheden onderscheiden we bij matrixorganisaties? m. Welk soort taken vallen onder functionarissen met operationele bevoegdheden? n. Welk soort taken vallen onder functionarissen met functionele bevoegdheden? o. Kunnen operationele en functionele bevoegdheden gezamenlijk bij matrixfunctionarissen gelegd worden? Motiveer het antwoord.



10

p. Kun je ook motiveren waarom functionele bevoegdheden op het gebied van de kwaliteitszorg uitstekend door een matrixfunctionaris uitgevoerd kunnen worden? q. Welke voordelen kan een matrix-organisatie bieden? r. Motiveer of een matrixorganisatie ook voor kleine autobedrijven toe te passen is.

2.4.6 Streefmodellen organisatiestructuur 17. Streefmodellen a. Maak een organisatiestructuur van een klein personenwagenbedrijf en noteer de taken die iedere functionaris uitoefent. b. Maak een organisatiestructuur van een middelgroot personenwagenbedrijf en noteer de taken die iedere functionaris uitoefent. c. Geef een verklaring voor variant 2 (figuur 3.11) van het middelgrote personenwagenbedrijf. d. Maak een organisatiestructuur van een groot personenwagenbedrijf en noteer de taken die iedere functionaris uitoefent. e. Waarom kan de werkplaatschef bij de varianten 3 en 4 (figuur 3.13) van het grote personenwagenbedrijf vervallen?

2.4.7 Communicatiestructuur 18. Wat is een communicatiestructuur, welke functie heeft het en welke middelen kunnen er bij een communicatiestructuur worden ingezet? 19. Communicatielijnen a. Ten gevolge van verticale en horizontale taakdifferentiaties zijn er autonome functies ontstaan. Op welke wijze is dit nadeel op te heffen? b. Ten gevolge van functionele taakdifferentiaties zijn er autonome afdelingen ontstaan. Op welke wijze is dit nadeel op te heffen? Motiveer dit. 20. T.g.v. horizontale en verticale differentiaties kunnen coördinatie- en communicatieproblemen ontstaan. Op welke wijze kan het management de coördinatie en communicatie in goede banen leiden? Geef deze overlegstructuur ook schematisch weer. 21. Eén en tweerichtingscommunicatie a. Wat verstaat men onder één- en tweerichtingscommunicatie? b. Geef van beide communicatierichtingen twee voorbeelden. c. Geef een voorbeeld in welke situatie één- dan wel tweerichtingscommunicatie toegepast zal worden. d. Omschrijf welke rol het zelfgerichte gedrag bij de tweerichtingscommunicatie kan spelen. 22. Verticale en horizontale communicatie a. Wat verstaat men onder verticale en horizontale communicatie? b. Wat verstaat men onder verticale kortsluiting? c. Wat verstaat men onder horizontale kortsluiting en waarop heeft dat betrekking?



11

23. Formele en informele communicatie a. Omschrijf wat men verstaat onder formele en informele communicatie. b. Geef twee voorbeelden van formele communicatie en twee voorbeelden van informele communicatie. c. Omschrijf het belang van beide communicatievormen in een onderneming.



12

2.5 Personeelsstructuur 2.5.1 Begrippen 1.

Personeelsstructuur a. Wat is een personeelsstructuur? b. In welke relatie staat de personeelsstructuur tot de organisatiestructuur?

2.

Begrippen a. Welke drie factoren bepalen de capaciteit van iemand en welke elementen beïnvloeden dit? Licht dit toe door middel van een voorbeeld. b. Motiveer waarom de capaciteit bepaald wordt door de `zwakste schakel in de ketting.' c. Motiveer waarom leidinggeven, vaardigheid/gewoonten en speciale begaafdheid niet voor capaciteit aangezien kunnen worden. d. Wat verstaat men onder time span van iemand en geef daarvan een voorbeeld. e. Wat verstaat men onder capaciteitsniveau van iemand en geef daarvan een voorbeeld.

3.

Geef de relatie weer tussen de capaciteit van een persoon en zijn competent zijn. Je mag het ook beschrijven voor capaciteitsniveau en competentieniveau. Motiveer waarom de capaciteit bepaald wordt door de `zwakste schakel in de ketting.'

4.

Motiveer waarom de capaciteit bepaald wordt door de `zwakste schakel in de ketting.' Staat dit in directe relatie met competentieniveau? Motiveer dit.

5.

Bij verschil in hoogte van capaciteit verschillen de competentieniveaus en het gedrag van functionarissen. Waaraan kun je dat herkennen aan hun werk en aan hun werkwijze?

6.

Je capaciteit, en daarmee je capaciteitsniveau, stijgt met de jaren om vervolgens na een bepaalde leeftijd weer af te nemen. Deze capaciteittoename respectievelijk -afname verloopt volgens een capaciteitslijn. Teken deze lijn voor jezelf en geef aan of er rond je 28e, 33e en 41e levensjaar ook voor deze zogeheten kritische leeftijden in aanmerking komt. Motiveer dit ook.

7.

Het capaciteitsniveau wordt ook wel uitgedrukt in ‘oogklepper’, ‘heggekijker’ en ‘helikopterviewer’. Leg dit eens uit in relatie met het capaciteitsniveau. Geef er ook een voorbeeld bij.

2.5.2 Relatie organisatie- en personeelsstructuur 8.

Kun je ook aangeven waar eventuele verschillen kunnen optreden tussen een organisatiestructuur en een personeelsstructuur?

2.5.3 Functionaris-/functierelaties 9.

Welke mogelijke relaties kunnen er bestaan tussen de functionaris en zijn functie?

10. Omschrijf de kenmerken bij een evenwichtsrelatie tussen een functionaris en zijn functie.



13

11. Wat kunnen de gevolgen zijn wanneer een functionaris een te hoog functieniveau heeft? Hoe heeft deze situatie kunnen ontstaan? Hoe kan een dergelijke onwenselijke situatie worden opgelost? 12. Wat kunnen de gevolgen zijn wanneer een functionaris een te laag functieniveau heeft? Hoe heeft deze situatie kunnen ontstaan? Hoe kan een dergelijke onwenselijke situatie worden opgelost?

2.5.4 Relatie tussen de functionarissen 13. Welke soorten relaties kunnen er bestaan tussen de functionarissen onderling? 14. Wat is het kenmerkende van een evenwichtsrelatie tussen functionarissen onderling? 15. Waarom kunnen bij evenwichtsrelaties bekwaamheidsbotsingen ontstaan, hoe komen deze tot uiting en hoe kunnen ze opgelost worden? 16. Wat is het kenmerkende van een relatie met één subniveau verschil tussen functionarissen? 17. Wat is het kenmerkende van een relatie met één niveau verschil tussen functionarissen? 18. Wat is het kenmerkende van een relatie met twee niveaus verschil tussen functionarissen? Waarom kan bij deze relatie een communicatiegat ontstaan, hoe komt dit tot uiting en hoe kan dit opgelost worden? 19. Als je als operationeel manager tijdens functioneringsgesprekken tot de conclusie komt dat een ondergeschikte op grond van zijn capaciteitsniveau niet meer in zijn functieniveau past, dan kun je ervoor kiezen om niets te doen en de situatie laten voor wat het is, of je kunt onsympathieke maatregelen nemen die mogelijk toch goed uitpakken. Waar kies je voor? 20. Als je als operationeel manager tijdens functioneringsgesprekken tot de conclusie komt dat een ondergeschikte een te laag capaciteitsniveau voor zijn functieniveau heeft, welke maatregelen heb je dan tot jouw beschikking om deze onwenselijke situatie op te heffen en hoe ga je daarmee om in relatie tot je ondergeschikte en het bedrijf?



14

2.6 Organisatiecultuur 2.6.1 Wat is een organisatiecultuur? 1.

Organisatiecultuur a. Omschrijf of definieer wat een organisatiecultuur is. b. Omschrijf waardoor een organisatiecultuur ontstaat. c. Omschrijf waaraan je een organisatiecultuur aan kunt herkennen. d. Omschrijf waaraan je een sterke organisatiecultuur kunt herkennen. e. Noem ten minste 2 kenmerken van een organisatiecultuur.

2.6.2 Organisatieculturen: Ontstaan en ontwikkeling 2.

Organisatieculturen: ontstaan en ontwikkeling a. Omschrijf hoe het ontstaan en de ontwikkeling van een (organisatie)cultuur globaal verloopt vanaf kind tot werkende volwassene. b. De ontwikkeling van een organisatiecultuur wordt door vier samenhangende factoren bepaald. Noem er ten minste 2 en omschrijf wat deze factoren inhouden. c. Er zijn tal van invloedsfactoren die de basisveronderstellingen van een cultuur beïnvloeden. In onderstaande figuur zijn er al veel geneomd. Probeer hiervan en evt. uit nog aanvullende invloedsfactoren 2 direct werken invloedsfactoren en 2 indirect werkende invloedsfactoren te selecteren. En motiveer waarom je dit als operationeel manager graag zoun willen weten.



15

3.

Organisatiecultuur: externe omgeving a. Geef een definitie van de externe omgeving van een organisatie. b. Een organisatie is een open systeem dat in wisselwerking met de omgeving staat: er is immers sprake van input en output. Deze omgeving kan ingedeeld worden in partijen (ook wel specifieke omgeving genoemd) en situaties (ook wel algemene omgeving genoemd). Noem ten minste 2 van deze partijen en motiveer op welke wijze deze de organisatiecultuur kunnen beïnvloeden. c. Noem ten minste 2 van deze situaties en motiveer op welke wijze deze de organisatiecultuur kunnen beïnvloeden.

4.

Omschrijf hoe werknemers zich een cultuur eigen maken.

5.

Belang organisatiecultuur a. Omschrijf wat het belang is van het hebben van een positieve organisatiecultuur. b. Motiveer waarom voordelen van een organisatiecultuur tegelijkertijd de nadelen zijn.

6.

De stelling is: ‘Er zijn goede (positieve ) en slechte (negatieve) organisatieculturen. Als je het hiermee eens bent, toon dan aan dat deze stelling juist is. Als je het er niet mee eens bent, toon dan aan waarom deze stelling niet (volledig) juist is.

7.

Organisatiecultuur: sterk of zwak a. Wat wordt er onder een sterke dan wel zwakke organisatiecultuur verstaan? b. Waaraan kun je een sterke en zwakke organisatiecultuur herkennen? c. Noem ten minste 2 factoren waarmee kan worden aangeduid of een organisatie sterk (krachtig), zwak of ergens daartussen in is.

2.6.3 Cultuurmodel OCAI 8.

Cultuurmodel OCAI Het OCAI-cultuurmodel is een methode om de cultuur van een organisatie in beeld te kunnen brengen. Deze is gebaseerd op het waardenmodel van Quinn. a. Vertel hoe er met het OCAI-cultuurmodel de cultuur van een organisatie in beeld kan worden gebracht. b. De opdracht is nu om de cultuur te meten van jouw opleidingsinstituut of van het bedrijf waar je werkt of stage loopt. Dit kan m.b.v. het programma ‘Online meten van organisatiecultuur’: http://www.ocai-online.nl.

9.

Er zijn vier culturentypen die aan de hand van deze twee dimensies worden geschetst. a. Zet beide dimensies uit in een kwadrant en benoem van elk kwadrant het cultuurtype. b. Omschrijf globaal wat elk cultuurtype inhoudt, dus de kenmerken. c. Omschrijf wat het nut is van het kennen van de cultuurtypen. d. Noem ten minste 1 toepassing van het cultuurkwadrant. e. Je ziet het dagelijks om je heen: social media doen hun intrede in organisaties: ook jouw medewerkers maken er - privé of zakelijk - gebruik van. Steeds vaker krijg je de vraag wie dat allemaal coördineert, welke afspraken er zijn en of mensen bepaalde berichten op social media mogen beantwoorden. Je vraagt je dan ook af of je een social media strategie moet hebben en hoe dat er dan uit moet zien. Hoe je met social media omgaat, welke afspraken je met je medewerkers en collega's maakt, of je een social media code wilt introduceren of dat er een social media coördinator moet zijn: de organisatiecultuur die er is in jouw organisatie heeft hierop een grote invloed. Welke social media strategie is voor jouw organisatie de juiste?



16

2.6.4 Organisatiecultuur: Beschrijving 10. Uit onderzoek blijkt dat er diverse dimensies zijn waarmee de essentie van een organisatiecultuur kan worden beschreven. a. Probeer m.b.v. het Internet deze dimensies te vinden. b. Geef op basis van deze dimensies een omschrijving van de organisatiecultuur van je school of het bedrijf waar je werkt of stage loopt. c. Geef vervolgens aan of deze cultuur sterk of zwak is.

2.6.5 Organisatiecultuur: Veranderbaarheid 11. Organisatiecultuur: veranderbaarheid (ui-model) Een organisatiecultuur bestaat uit verschillende lagen, het ui-model weet dit krachtig te verbeelden. Hoe dieper je in de ui komt, hoe moeilijker het is deze cultuurlaag te veranderen. Symbolen vormen de meest oppervlakkige laag en waarden zijn de diepste laag van een organisatiecultuur. Helden en rituelen zitten daar tussenin. a. Verbeeld het ui-model. b. Beschrijf de te onderscheiden lagen en motiveer hun veranderbaarheid. c. Onderzoek m.b.v. onderstaande checklist hoe de cultuur volgens het ui-model is opgebouwd van je groep binnen het opleidingsinstituut of het bedrijf waar je werkt of stage loopt. CHECKLIST ORGANISATIECULTUUR VOLGENS HET UI-MODEL Waarden, normen, grondbeginselen  Aan de hand van welke gemeenschappelijke (kern)waarden wordt gewerkt?  Wat is de missie van de organisatie?  Noem enkele markante normen.  Welke beelden roept de organisatie over zichzelf op?  Welke metaforen worden er gebruikt in en over de organisatie?  Noem enkele motto’s die in de organisatie gehoord worden.  Welke vooronderstellingen, zienswijze en ideologie liggen ten grondslag aan die kernwaarden en normen? Rituelen en tradities  Welke specifieke taal/taalcodes wordt/worden door de medewerkers gehanteerd?  Welke betekenis hebben die codes?  Welke geschreven en ongeschreven gedragscodes zijn er binnen de organisatie?  Zijn er groepjes binnen de groep, en zo ja, welke relatie hebben die met de overheersende normgroep?  Noem enkele tradities waaraan veel waarde wordt gehecht.  Welke rituelen neem je waar?  Zijn er kenmerkende ceremoniën?  Geef de relatie aan met de grondbeginselen, kernwaarden en normen binnen de organisatie. Helden en verhalen  Beschrijf enkele kenmerkende historische of biografische verhalen, legendes, anekdotes  die telkens opduiken in de organisatie.



17





Identificeer enkele oermenselijke types en relaties in de organisatie, zoals: – vader en moeder – koning en kroonprins – duo’s – de held – de clown – het zwarte schaap (de antiheld) Geef de relatie aan met de grondbeginselen, kernwaarden en normen binnen de organisatie.

Symbolen  Karakteriseer de eigen (huis)stijl van de organisatie. Bekijk zaken als logo, slogans, inrichting, kleur, kleding binnen de organisatie. Wat symboliseren ze? Leg ook hierbij een relatie met grondbeginselen, waarden en normen.

2.6.6 Organisatiecultuur: Management 12. Maak duidelijk: enerzijds bepaalt een bestaande organisatiecultuur de managementstijl, anderzijds bepaalt een managementstijl de organisatiecultuur. Maak aan de hand van een voorbeeld duidelijk hoe in deze twee uitersten de organisatiecultuur en het management toch samengaan. 13. Cultuurverandering a. Vaak zijn er redenen (oorzaken) aan te wijzen die leiden tot cultuurverandering. Geef 2 van deze redenen en licht ze toe. b. Welke 2 instrumenten staan je als manager tot je beschikking om een gewenst gedrag te bevorderen omdaarmee de gewenste cultuurverandering (-bevordering) te kunnen bereiken? 14. Cultuurinvloeden op managers a. De omgeving heeft ook invloed op managers, namelijk door de mate van onzekerheid die de omgeving biedt en door de complexiteit (de verschillende relaties die de organisatie met zijn stakeholders onderhoudt). Zet deze twee dimensies tegen elkaar uit zodat er een kwadrant ontstaat van vier verschillende cultuurtypen en probeer in elk kwadrant een of meer kenmerken te plaatsen die bij de betreffende cultuurtypen passen. b. Probeer te ontdekken inhoeverre dit kwadrant van cultuurtypen overeenkomt met het kwadrant van het ‘concurrerende waardenmodel van Quinn’ zoals dat beschreven is in ‘Operationeel Management, module 1 – Management & Manager’. 15. Cultuurinvloeden op managers a. Wie of wat zijn stakeholders? b. Waarom is het management van stakeholders zo belangrijk? c. Probeer te bedenken hoe je de relatie met stakeholders zou kunnen beheren. 16. Probeer te achterhalen inhoeverre de organisatiecultuur in vloed heeft op managementbeslissingen, nl. plannen, organiseren, leidinggeven en controleren.



18

17. Groepsoefening Hoewel alle organisaties met beperkingen door de omgeving te maken hebben, is er een verschil tussen de krachten die werkzaam zijn in de specifieke en die in de algemene omgeving. a. Vorm een groepje met drie of vier klasgenoten en kies twee organisaties uit verschillende branches. b. Benoem en beschrijf de specifieke en algemene externe factoren voor elke organisatie. c. In welke opzichten verschillen jullie beschrijvingen? In welke opzichten komen ze overeen? d. Probeer vervolgens van dezelfde twee organisaties vast te stellen wie de belangrijke stakeholders zijn. Geef daarbij tevens aan of deze stakeholders van cruciaal belang zijn voor de organisatie en waarom dit zo is. e. Tref met je groep voorbereidingen om je informatie aan de klas door te geven en je keuzes toe te lichten. 18. Dit is een case: De organisatiecultuur veranderen. Deze case doe je met elkaar in een werkgroep of projectgroep. Het doel is: a. Onderzoek waarom de cultuurverandering niet (voldoende) lukt. b. Onderzoek wat er gedaan moet worden om wel de gewenste cultuurverandering te bereiken. Case Destijds was het MVT-bedrijf nog in handen van de importeur. Men moest op eigen benen leren staan. Het bedrijf moest meer marktconform gaan werken. De oude directeur werd met een gouden handdruk huiswaarts gestuurd, de rest van het management mocht blijven zitten. Het MVT-bedrijf bestaat nu uit ongeveer 120 personeelsleden. De nieuwe situatie eist dat acquisitie en resultaatverantwoordelijkheid de hoogste prioriteit krijgen. Het managementteam beseft dat daartoe veel aan de bedrijfsvoering moet worden veranderd. De kwaliteit van de te leveren diensten, de financiële bedrijfsvoering, de marketing en de organisatiestructuur van de onderneming, dit alles dient te worden verbeterd. Maar de discussies van het managementteam gaan het meest over de noodzakelijke cultuurverandering. De medewerkers opereren te weinig zelfstandig en stellen zich te afhankelijk op van het management. Bij hen heerst een houding van ‘ik doe wat me gevraagd wordt en daarmee is de kous af’. Ideeën voor verbetering komen van het management. De medewerkers zijn niet markten klantgericht. Verbeteracties voor cultuurverandering Er wordt besloten een extern bureau in te schakelen. De directie huurt een adviesbureau in dat is gespecialiseerd in cultuurverandering. De voorgesprekken zijn aangenaam. Het adviesbureau begint met een tweedaagse training voor alle medewerkers, behalve de leden van het managementteam. Ondanks het aandringen van de directeur, heeft het managementteam te kennen gegeven niet te veel tijd kwijt te willen zijn met dit proces. ‘Wij veranderen al en wij weten wat de bedoeling is.’ Dwars door de organisatie heen worden de medewerkers in de tweedaagse training ingedeeld. Tijdens de training besteden de adviseurs aandacht aan het doorbreken van de bureaucratische cultuur, aan de organisatie van het werkproces en aan de nieuwe klantgerichte cultuur. Ondanks hun wantrouwen gaan de medewerkers voortvarend aan de slag. Elke trainingsgroep formuleert een aantal verbeterpunten. In totaal komen zo’n 100 punten



19

boven tafel. In eerste instantie schrikt het managementteam en reageert afwerend; het vertrouwen in het managementteam neemt daardoor af. Om het vertrouwen te herstellen, wil het managementteam de medewerkers meer betrekken bij de veranderingen. Onder begeleiding van het adviesbureau worden drie ‘verbeter’-projectteams dwars door de organisatie heen samengesteld en begeleid. De projectteams bedenken een reeks van verbeteracties en leggen deze vast in de vorm van verbeterplannen. Het managementteam ziet dit als een gunstige ontwikkeling. Uitkomst: negatieve cultuurverandering De Ondernemingsraad is zich met het verandertraject gaan bemoeien en heeft met behulp van een eigen adviseur een rapport uitgebracht. Dit rapport blijkt vernietigend: de aanbevelingen van de projectteams liggen nog in de bureaulades en van een positieve cultuurverandering, zoals door het managementteam gehoopt, blijkt nog geen sprake. Het geklaag over de top is alleen maar toegenomen. Het management weet het nu ook niet meer en vraagt zich af wat er is misgegaan en hoe het beter had gekund.



20

2.2 BEDRIJFSPROCESSEN

Recommend Documents