Doktori (PhD) értekezés

DOI azonosító: 10.17625/NKE.2014.031

Doktori (PhD) értekezés

Cservenyi Dóra - 2013 -


NEMZETI KÖZSZOLGÁLATI EGYETEM HADTUDOMÁNYI DOKTORI ISKOLA

CSERVENYI DÓRA

STRATÉGIAI LOGISZTIKAI RENDSZERMODELL KIALAKÍTÁSÁNAK LEHETŐSÉGEI A HONVÉDELMI TÁRCA LOGISZTIKAI RENDSZERÉNEK FEJLESZTÉSÉHEZ

Doktori (PhD) Értekezés

Témavezető:

dr. habil. Réger Béla PhD

Budapest, 2013.


TARTALOMJEGYZÉK BEVEZETÉS ................................................................................................................................... 5 1.

A tudományos probléma megfogalmazása ....................................................................... 5

2.

Kutatási célkitűzések......................................................................................................... 8

3.

A kutatás jelentősége, aktualitása ..................................................................................... 9

4.

Kutatási területek ............................................................................................................ 11

5.

A kutatás térbeli és időbeli korlátai ................................................................................. 12

6.

Hipotézisek...................................................................................................................... 15

7.

Kutatási módszerek ......................................................................................................... 17

8.

A kutatás várható eredményei ......................................................................................... 19

9. ÖSSZEGZÉS ......................................................................................................................... 21 1. FEJEZET - A LOGISZTIKA RENDSZERSZEMLÉLETŰ MEGKÖZELÍTÉSE .............................. 23 1.1. A logisztika fogalmi összefüggéseinek értelmezése ........................................................ 23 1.2. Az ellátási lánc ................................................................................................................. 30 1.3. Hálózat alapú logisztika ................................................................................................... 33 1.4. Katonai logisztika ............................................................................................................ 38 1.5. ÖSSZEGZÉS ...................................................................................................................... 46 2. FEJEZET - RENDSZERMODELLEK HELYE ÉS SZEREPE A LOGISZTIKAI RENDSZEREK FEJLESZTÉSÉNÉL ....................................................................................................................... 50 2.1. Rendszerszemlélet ............................................................................................................ 50 2.2. Rendszermodellek ............................................................................................................ 53 2.3. Modellezés és szimuláció................................................................................................. 62 2.4. Gazdálkodási Információs Rendszerek ............................................................................ 67 2.5. Logisztikai folyamatmodell – Lean VSM modell ............................................................ 80 2.6. Logisztikai rendszermodell – SCOR modell .................................................................... 86 2.7. ÖSSZEGZÉS ...................................................................................................................... 90 3. FEJEZET- STRATÉGIAI RENDSZERMODELLEK - A STRATÉGIAI LOGISZTIKAI RENDSZERMODELL – ................................................................................................................. 96 3.1. Stratégiai menedzsment fogalmi összefüggései ............................................................... 96 3.1.1. A stratégiai rendszer.................................................................................................. 98 3.1.2. A stratégia eredményes megvalósítása.................................................................... 113 3.2. Kontrolling fogalmi összefüggései ................................................................................ 117

3


3.2.1. Kontrolling szemlélet .............................................................................................. 123 3.2.2. Kontrolling funkciók ............................................................................................... 125 3.2.3. Kontrolling eszközkészlet ....................................................................................... 129 3.2.4. Stratégiai menedzsment és kontrolling eszközközök, módszerek........................... 130 3.2.5 Kontrolling feladatok ............................................................................................... 138 3.3. A Honvédelmi Tárca Kontrolling Rendszere ................................................................. 142 3.4. Honvédelmi tárca tervezési és kontrolling rendszerének összefüggései ........................ 153 3.5. Nemzetközi gyakorlat a katonai stratégiai logisztikai kontrolling alkalmazására ......... 158 3.6. Stratégiai logisztikai kontrolling elvi modellje és összefüggései................................... 167 3.7. ÖSSZEGZÉS .................................................................................................................... 170 4. FEJEZET- STRATÉGIAI LOGISZTIKAI RENDSZERMODELL KIALAKÍTÁSA A HONVÉDELMI TÁRCA LOGISZTIKAI RENDSZERÉNEK FEJLESZTÉSÉHEZ ...................................................... 178 4.1. Kormányzati szabályozás a stratégiák fejlesztéséhez .................................................... 178 4.2. A honvédelmi tárca gazdálkodási rendszerének modellje ............................................. 181 4.3. A Stratégiai Rendszer-Modell (SRM) koncepciója ....................................................... 189 4.4. Az SRM logisztikai vetülete .......................................................................................... 195 4.5. Folyamatok modellezése - Kapcsolódási mátrix............................................................ 204 4.6. SRM kialakítása ............................................................................................................. 207 4.7. ÖSSZEGZÉS .................................................................................................................... 208 5. FEJEZET - A KUTATÁS EREDMÉNYEINEK SZINTETIZÁLÁSA HIPOTÉZISEK IGAZOLÁSA211 6. FEJEZET - ÖSSZEGZETT KÖVETKEZTETÉSEK, ELÉRT EREDMÉNYEK, AJÁNLÁSOK ...... 226 IRODALOMJEGYZÉK ................................................................................................................ 230 RÖVIDÍTÉSEK JEGYZÉKE ........................................................................................................ 240 MELLÉKLETEK ........................................................................................................................ 241 ÁBRAJEGYZÉK ......................................................................................................................... 242 PUBLIKÁCIÓS JEGYZÉK ........................................................................................................... 246

4


BEVEZETÉS

A tudomány egyik szépsége az, hogy időnként észrevehetjük az eleinte kaotikusnak tűnő dolgokban a rendet. A zűrzavar egy egyszerű terv részévé válik, s az ember úgy érzi, átlát a dolgokon, s mélyükön megpillantja a lényeget. (Neil Shubin)

1. A tudományos probléma megfogalmazása A logisztika - mint multidiszciplináris tudomány - fogalmi rendszere az elmúlt évtizedekben rendkívüli módon változott, fejlődött, főként a gazdasági kihívások, valamint a technológiai és a vezetéselméleti módszerek dinamikus megújulása következtében. A folyamatok újraszervezése, az átfutási idők csökkentése, az adaptációs és megújulási képesség növelése profitorientált környezetben piaci versenyelőnyt jelent a vállalatok számára, költségvetési környezetben pedig magát az életképességet. Éppen ez magyarázza azt az állandó és folytonos igényt arra, hogy a különböző tudományterületeken megjelenő újabb és újabb kutatások minél hamarabb épüljenek be az elvi és gyakorlati logisztikai modellek rendszerébe, bővítve, újragondolva, újraértelmezve az eddig elért eredményeket. Napjaink egyik legnagyobb vezetéselméleti kihívása az erőforrások – költségvetési környezetben a szűkős erőforrások – hatékony és gazdaságos felhasználása, ebből következőleg a teljes körű folyamatoptimalizálás, a rendszerek hatékony tervezése, fejlesztése, koordinálása. Ezen fókuszpontok illesztésének lehetőségeit, összehangolását vizsgálja az értekezés a honvédelmi tárca logisztikai rendszerére vonatkozóan. A Magyar Honvédség (a továbbiakban: MH) logisztikai rendszerével összefüggésben, a katonai logisztika1 tekintetében figyelemre méltóak azok a

1

Katonai Logisztika: Lásd 1.4. Fejezet

5


kutatások2, amelyek nyitnak a versenyszférában már eredményesen alkalmazott vezetéselméleti módszerek és technológiák irányába. Ez azért fontos, mert az üzleti logisztikához kapcsolódó modern technológiák és módszertanok vizsgálata, illetve katonai specifikumra szabott adaptálása jelentős mértékben segíthetik a katonai logisztika fejlődését. A hazai katonai logisztika egyik jelentős fejlesztési iránya lehet az, hogy nagyobb mértékben alkalmaz olyan módszereket és technológiákat, amelyekkel globális szintű ipari környezetben már jelentős eredményeket értek el a logisztikai folyamatok rendszerszintű összehangolásánál, új és eredményes logisztikai modellek kidolgozásánál. Az ipari környezetben létrehozott modellek képességei, lehetőségei és korlátai, a hektikusan változó piaci viszonyok közt szerzett tapasztalatok, az elért eredmények akár negatív, akár pozitív mintaként szolgálhatnak a katonai logisztikai rendszerek modernizálásánál, a katonai sajátosságok figyelembe vételével hozzájárulhatnak egy korszerű katonai logisztikai rendszermodell kialakításához. A szűkös költségvetési keretek, a hierarchikus és kiterjedt szervezeti struktúra, a minősített adatrendszerekhez történő korlátozott hozzáférés, az adatok szigetszerű tárolása, az információk elaprózódása, ezáltal a tudás(bázisok) elszigetelődése nagy mértékben megnehezítik a különböző technológiai és szervezetfejlesztési programokat, amelynek következtében jelentősen csökken a honvédelmi tárca változási és fejlődési képessége. Éppen ezért olyan megoldások irányába szükséges nyitni, amelyek kiaknázzák a rendelkezésre álló erőforrásokat, elősegítik a lehetőségek és korlátok összehangolását,

feltárják

a

lehetséges

alternatívákat

és

jelentős

mértékben

hozzájárulnak a fejlődési folyamatokhoz. A tárcaszintű logisztikai fejlesztéseknél a szintetizált információnak, a tudástőkének3 ilyen szempontból rendkívüli módon megnő a jelentősége. Ezért a rendelkezésre álló információs bázisok, valamint a humán erőforrás tudástőkéjének hasznosítását, annak fejlesztését kiemelt prioritással szükséges kezelni.

2

Báthy(2007a, 2007b, 2007c, 2008), Berzsényi(2008), Keszthelyi(2008), Lakatos(2008), Réger(2007, 2009, 2010, 2011, 2012a, 2012b, 2013) 3 Tudástőke: Egy szervezet intellektuális tudástőkéje az a tudáshalmaz – mennyiség –, amely az emberek fejében, a szervezet információs rendszereiben, kapcsolódó adminisztrációs folyamataikban, kutatómunkákban, szabadalmakban, know-how-ban van.

6


Egy logisztikai rendszer kialakításánál és fejlesztésénél elengedhetetlen a rendszerkomponensek összefüggéseinek, szakmai sajátosságainak, szervezeti és vezetési struktúrájának széleskörű vizsgálata. Minél több elemből áll, minél kiterjedtebb szolgáltatással és komplexebb feladatkörrel rendelkezik egy rendszer, annál nehezebb az egyes folyamatokat térben és időben hatékonyan koordinálni. Az MH tekintetében részben a technológia, részben a gazdasági és működési modellek, illetve a belső és külső környezeti tényezők sajátosságai anomáliákat generálhatnak az egyes részrendszerek – a logisztikai rendszer elemei, egyes szereplői – között, szakadási pontokat eredményezve az információ-áramlás során, ezáltal a logisztikai folyamatokban is. A vezetéselméleti kutatások, az információ-technológiai – ennek következtében a matematika, a gazdasági kibernetika, a gazdasági informatikai – fejlesztések mára olyan

menedzsmenttechnológiákat

alkalmazáspalettával

képesek

hoztak

támogatni

létre, a

amelyek

rendkívül

szervezetirányításhoz

széles

szükséges

kompetenciák, képességek megteremtését, ezáltal a folyamatok összehangolását, a hatékonyság és eredményesség elérését. Az értekezés rendszerszemléletben, kontrolling módszerek és gazdálkodásinformatikai eszközök felhasználásával vizsgálja a tárca logisztikai rendszerének összefüggéseit – elhelyezve egy stratégiai rendszermodellben –, amelynek célja, hogy térben és időben, működési folyamatokban, vezetési struktúrában láthatóvá tegye a logisztikai rendszer kapcsolódási pontjait. A stratégiai szintű kapcsolódási pontokon keresztül vizsgálom annak lehetőségét, hogy milyen új vezetéselméleti módszertanok illeszthetők a katonai ellátási lánchoz, melyek azok a modellek és eszközök, amelyek elősegítik a transzparencia növelését, ezáltal a logisztikai folyamatok optimalizálását, a komplex logisztikai rendszer fejlesztését.

7


2. Kutatási célkitűzések Kutatásom alapvető célja egy olyan elemzési modell kialakítása, amely elősegíti a haderőn belül működő logisztikai folyamatok rendszerszintű elemzését és értékelését, kapcsolódási pontjainak fokozatos feltárását, a működési folyamatok rendszerszintű összehangolását, szintetizálását (1. ábra). A modell kialakításánál az alábbi célkitűzések vezérelnek: 1. A logisztikai folyamatok elemzéséhez kapcsolódóan vizsgálom a legújabb

kutatási

és

gyakorlati

környezetből

származó,

katonai/költségvetési környezetre kivetíthető gazdasági elemzési módszertanokat és eszközöket, különösen a stratégia menedzsment, kontrolling, a kapcsolódó gazdálkodás-informatikai eszközöket és gazdasági kibernetikai módszereket. 2. A

logisztikai

folyamatok

felméréséhez

és

optimalizálásához

kapcsolódóan vizsgálom a különböző modellezési módszertanok alkalmazhatóságát és illeszthetőségét - Lean módszertan4, SupplyChain Operations Reference Model (SCOR modell)5, Balanced Scorecard modell6, szimulációs rendszerek. Ezeket a modelleket a katonai logisztika elvárásainak megfelelően újrastruktúráltan építem bele a stratégiai modell elgondolásába. Célom, hogy javaslatokat fogalmazzak meg -

új (eddigiekben még nem alkalmazott) stratégiai szintű logisztikai döntéstámogató eszközök és módszerek kialakításához,

-

lehetőségeket mutassak be a rendszermodellek hasznosítására a gazdálkodás-informatikai (logisztikai) rendszerek fejlesztéséhez,

-

valamint a jelenlegi logisztikai rendszer optimalizálásához.

4

Lean értékáramlási modell – 2.5 Fejezet SCOR: Ellátási lánc referencia modellje – 2.6. Fejezet 6 Balanced Scorecard – 3.4.4. Fejezet 5

8


1. ábra - Kutatási célkitűzések Forrás: Saját szerkesztés

3. A kutatás jelentősége, aktualitása A kutatás stratégia fókuszból, gazdasági, vezetési és rendszerszervezési összefüggéseiben vizsgálja a honvédelmi tárca logisztikai rendszerének működési modelljét. A kutatás keretében kialakított és vizsgált rendszermodellnél olyan gyakorlatokat (best practice – legjobb gyakorlat) és módszertanokat vettem alapul, amelyekkel versenykörnyezetben már jelentős eredményeket értek el a logisztikai működési modellek újragondolásánál. A modellek kialakítása során figyelembe vettem, hogy a versenyszférában alkalmazott logisztikai rendszerektől ugyanakkor eltérő a katonai logisztika célrendszere, mások a felhasználható erőforrások súlypontjai és más a vezetési struktúra, működési rendszer. Míg versenykörnyezetben a célkitűzés a profit és piaci részesedés növelése, addig katonai logisztikai modellek esetén meghatározott költségvetési kereteken belül kell újragondolni az optimalizáltság, eredményesség valamint költséghatékonyság összefüggéseit, prioritásait. Az irodalom-feltárás során azt tapasztaltam, hogy katonai logisztika témakörében a stratégiai rendszermodellek vonatkozásában átfogó kutatás ezidáig még nem készült, ezért a kutatómunka ennek alapjait kívánja megteremteni.

9


A tárcaszintű logisztikai folyamatok optimalizálása, újragondolása a dinamikus környezeti és szervezeti változások hatása miatt sürgető felsővezetői igény. Figyelembe véve, hogy a változás igénye, befolyásolása és a probléma megoldásának kulcstényezői, döntési kompetenciák stratégiai szinten helyezkednek el, ezért a problémakör megoldását – a komplex célrendszer figyelembe vétele mellett - stratégiai szintű eszközökkel és módszerekkel szükséges megkezdeni. A feldolgozás során kettő aktuális és kritikus fejlesztési tématerület tekintetében vizsgálom a stratégiai rendszermodellek és elemzési módszerek használhatóságát: 1. A tárcánál a logisztikai folyamatok támogatását jelenleg több mint 30 különböző adatbázis, informatikai alkalmazás, adattábla segíti7. Az adatok áramlása térben és

időben

nem

egyenletes,

az

információszolgáltatás,

a

vezetői

döntéstámogatáshoz készülő jelentések adattartalmának összeállítása nehézkes. A szigetszerűen elhelyezkedő információforrások nem teszik lehetővé a folyamatok koherenciájának megteremtését, a hatékonyság csak a pénzügyi-, számviteli

adatok

hatékonyságmérés

alapján összefüggő

kerül

meghatározásra,

adatbázis

hiányában

komplex

logisztikai

jelenleg nincs.

Az

információ-áramlás papír alapú, a munkafolyamatok többször, több rendszerben, más-más szempontok alapján kerülnek rögzítésre, amely azt eredményezi, hogy az egyes részadatok nem összehasonlíthatóak. A stratégiai és végrehajtási folyamatok adatáramlása, azok koherenciája nem biztosított. Mindezekre jelent megoldást a logisztikai információs alrendszer kialakítása és illesztése a tárca gazdálkodási rendszeréhez, valamint a logisztikai kontrolling alapjainak és technológiai hátterének megteremtése, amely elősegíti a stratégiai és végrehajtói folyamatok kapcsolatának fejlesztését, a tárca logisztikai rendszerének vertikális és horizontális irányú összehangolását. 2. A honvédelmi tárca logisztikai rendszere az elmúlt évtizedben jelentős változáson ment keresztül. A logisztikai ellátási rendszer struktúrája, működése megváltozott, ebből következően újra kell gondolni a jelenlegi folyamatok működési rendszerét, valamint az ahhoz kapcsolódó szabályozási háttér relevanciáját. A logisztikai folyamatok felmérése, mérési modellek bevezetése 7

A Magyar Honvédség Informatikai Stratégiája 2007. évi felülvizsgálat

10


megfelelő alapot nyújthatnak a folyamatok optimalizálásához, a szakadási pontok feltárásához, azok kiküszöböléséhez. A szabályozási elveket egy hatékony logisztikai folyamatmodell mentén célszerű elhelyezni úgy, hogy az támogassa a hatékonysági elvek és minőségi kritériumok betartását, betartatását, ugyanakkor

ne

folyamatmodellek

gátolja 8

a

elősegítik

rendszert

a

mind

folyamatoptimalizálást,

a

fejlődésben.

A

dinamikus mind

a

szabályozási rendszer aktualitásának megőrzését, a szükséges módosítások párhuzamos és valós idejű rögzítését. Ennek folytán a logisztikai rendszer, a logisztikai

folyamatok

megújításánál

kiemelt

szerepet

kell

szánni

a

folyamatmodellezési és elemzési eljárásoknak, a mérési és nyomon követési rendszereknek,

a

változást

indukáló

vezetői

döntéstámogatás

eszközrendszerének, valamint az eredményeket, módszereket és eszközöket integráló - központosított szervezeti tudásbázisnak.

4. Kutatási területek A kutatás fókuszpontjában a logisztika áll, azonban a logisztikai rendszermodell kialakításához és elemzéséhez az alábbi tudományterületek, szakterületek bevonása is szükségessé vált (2. ábra):

8

Dinamikus folyamatmodellek: különböző információs technológiákkal támogatott modellezési eljárások, amelyek eltárolják az egyes folyamati struktúrákat, így azok bármikor módosíthatók, aktualizálhatók, minden érintett számára hozzáférhetőek.

11


2. ábra - Kutatási területek Forrás: Saját szerkesztés

5. A kutatás térbeli és időbeli korlátai A kutatómunka alapjaiban épít a katonai logisztikában elért tudományos tevékenységek eredményeire9. Azokat szintetizáltan kezeli és kiindulópontnak tekinti. A kutatás ezekre a gondolatokra épülve fogalmazza meg a jelen kor kihívásaira adott válaszokat. Továbbá kialakítja és nyitva hagyja azokat a fejlesztési lépcsőket, amelyek elősegítik a modellek összefüggéseinek további vizsgálatát mind stratégiai, felsővezetői (Honvédelmi Minisztérium - a továbbiakban: HM), mind pedig alkalmazói és végrehajtói szinten (MH). A kutatás végeredményeként egy olyan stratégiai rendszermodell kiépítését tűztem ki célul, amely a felkutatott tudományterületek, szakterületek eredményeinek függvényében a későbbiek során is fokozatosan és folyamatosan fejleszthető. Ezt a rugalmasságot alapvetően az információs technológia biztosítja. Ezért a modellnek ugyan technológiai korlátja nincs, azonban ezen kutatás végső fókuszpontjában mégis a stratégiai szintű logisztikai rendszer hatékonyságának a vizsgálata és a folyamat-

9

Báthy(2007a, 2007b, 2007c, 2008), Berzsényi(2008), Keszthelyi(2008), Lakatos(2008), Réger(2007, 2009, 2010, 2011, 2012a, 2012b, 2013)

12


optimalizáció áll. A végkövetkeztetések a komplex rendszerből ezért ez irányba fókuszálnak. A témafeldolgozás a stratégiai rendszermodellek alkalmazhatóságát vizsgálja, az MH szintű alkalmazói, középirányítói és végrehajtói folyamatokat rendszer szinten, érintőlegesen tárgyalja. Kutatómunkám szempontjából azokat már egy következő kutatási lépcsőnek tekintem, a jövőbeli kutatásokra vonatkozóan ajánlásként aposztrofálom. Tényként kezelem, hogy a stratégiai logisztikai rendszer kialakításánál a katonai és gazdasági oldal összefüggéseit együttesen kell kezelni, ugyanakkor az értekezés egy modellezési rendszer kialakítását célozza meg, amely a stratégiai logisztikai folyamatok gazdasági és rendszerszervezési vetületeit vizsgálja, alapvetően egy hosszú távú, stabilizáló, fejlesztő stratégiai struktúra kialakításával. Amennyiben egyforma mértékben állnak rendelkezésre szakmai, kutatási anyagok, úgy a két vetület – gazdasági és katonai – azonos súllyal kapcsolható, egységes, kiegyensúlyozott rendszerbe foglalható. Munkaterületem, illetve szakmai tapasztalatom a Honvédelmi Minisztérium közigazgatási részéhez – oldalához – kapcsolódik, a felsőszintű logisztikai folyamatokat a közigazgatás vetületéből ismertem meg. A témakidolgozás során a HM Kontrolling Főosztály szakmai anyagait használtam fel, kritikus, ugyanakkor nyitott, fejlesztő és tevőleges szemléletmódját sajátítottam el, építettem bele a kutatásba. A tapasztalati értéket és szakmai támogatást a közigazgatási oldal nyújtotta, a katonai oldal zárt rendszere, a minősített – korlátozottan hozzáférhető – adatok nem tettek lehetővé ekkora fokú rálátást, a komplex rendszer megismerését. A

kutatómunka keretében ezért nem valósulhat meg a két – szervezetében és működésében – különálló rendszer (modell) szintetizálása.

Ebből következően a

logisztikai stratégiák összefüggéseit, modelljeit a honvédelmi tárca gazdasági, közigazgatási összefüggései mentén közelítettem meg, vizsgálom és rendszerezem. Ezen alapmodell kialakításának célja a különböző rendszerszervezési és fejlesztési összefüggések célspecifikus szintetizálása, amely alapján kialakítható az az illesztési felület, amely a későbbiekben összekötheti a gazdasági (közigazgatási) és Honvéd Vezérkar (továbbiakban HVK) katonai stratégiai logisztikai modelleket, illetve megvalósulhat a gazdasági és katonai modellek összehangolása – az egységes adatstruktúrák, ebből következően az egységes cél- és eszközrendszer kialakítása. A 13


kutatás szempontjából azonban annak kialakítását nyitva hagyom, egy következő kutatási lépcsőnek tekintem. A kutatás alapját képező kibernetikai és informatikai megoldások nem minősített adatok feldolgozására vonatkoznak. A stratégiai logisztikával kapcsolatos felsővezetői döntéshozatal során jelentős a minősített adatok kezelése, amely a tárca jelenlegi működési feltételei között nehezíti a rendszermodell kiterjesztését. A kutatás nem terjed ki az adatbiztonság, adatvédelem témakörökre, ugyanakkor tényként kezeli az információ-áramlás ezen irányú korlátait. Az elemzéseknél nem célom a tárca jelenlegi logisztikai folyamatainak, működésének kritikus vizsgálata. A korábbi tudományos igényű feldolgozások a szakadási pontokat, anomáliákat mélységében és részleteiben feltárták. Figyelembe véve, hogy ezek a problémák huzamosabb ideje állnak fent, kitörési pont, megoldás még nem született, ezért azokat a disszertáció során tényként és problémafelvetésként kezelem. Vállaltan lépek túl a jelenlegi probléma-megoldási módszereken, abban a hiszemben, hogy az új módszerek, az új technológiák, a külső tapasztalati értékek (inputok) új gondolkodási formákat indukálnak és új megoldási lehetőségeket generálnak a kitörési alternatívák megtalálásához. Éppen ezért a témafeldolgozás előretekintő jellegű, fejlődési lehetőségekkel foglalkozik, új módszerek és eszközök alkalmazhatóságát vizsgálja. A fejlesztési módszereket és modelleket ugyanakkor a tárca sajátosságaihoz igazítom. A kidolgozás során a kritikus véleményformálást a modellek alkalmazhatóságával kapcsolatban vezetem végig. A kidolgozás a honvédelmi tárca jelenlegi technológiai adottságait, képességeit és lehetőségeit veszi alapul, az ország jelenlegi biztonsági környezetével és a Magyar Honvédség jelenlegi cél- és feladatrendszerével számol10. A kutatómunka irodalom-feltárását és annak feldolgozását 2012. szeptember 1. dátummal lezártam. A kutatás lezárása után a honvédelmi tárcánál bekövetkezett

10

A Magyar Köztársaság Nemzeti Katonai Stratégiája, 2012.

14


szervezeti, működési, technológiai, szabályozási változásokat, politikai, kül- és belbiztonsági, gazdasági eseményeket nem vizsgálom11.

6. Hipotézisek A kutatómunka során 3 egymásra ható hipotézist vizsgáltam (3. ábra), amelyek a következők: H1. Rendszerszervezési aspektus: A honvédelmi tárca működésének, folyamatainak modellezése elősegítheti a logisztikai folyamatok illeszkedési pontjainak feltárását, a logisztikai folyamatok elemzését és rendszerszintű – a vertikális és horizontális rendszerelemek – összehangolását. Az így kapott komplex rendszermodell elősegítheti

a

teljes

logisztikai

rendszer

működési

dinamikájának

megismerését, térben, időben, szervezeti struktúrában gyorsan és könnyen felismerhetővé válhatnak a szükséges beavatkozási/fejlesztési pontok, átláthatóvá válhatnak, számszerűsíthetők és ezáltal mérhetők, nyomon követhetők lennének a beavatkozás során keletkezett hatásmechanizmusok, azok következményei (monitoring). Összességében a rendszerelemek és a rendszer működésének, dinamikájának, komplex összefüggéseinek, tartalmának, hatásmechanizmusainak feltárása elősegítheti a logisztikai folyamatok rövid és hosszabb távra kivetíthető tervezését, hatékonyabb szervezését és irányítását. H2. Adatgyűjtési, feldolgozási és elemzési aspektus: A szigetszerűen elhelyezkedő logisztikai adatok (adatbázisok), logisztikai informatikai alkalmazások és a gazdálkodás-információs rendszerek összehangolása, a logisztikai folyamatok mérhetőségének kialakítása, valamint a kontrolling módszertanok alapján új gazdasági elemzési módszerek bevezetése jelentős mértékben elősegíthetik a logisztikai rendszer hatékonyságának és eredményességének növelését. 11

Figyelembe véve, hogy a teljes kutatási anyag egy dinamikusan változó szervezeti struktúrára és szabályozási környezetre épül, ezért vált szükségessé a HM-MH tekintetében egy rögzített időkorlát meghatározása. Ugyanakkor az időkorlát nem terjed ki a kutatás során vizsgált módszertanokra és eszközökre.

15


H3. Stratégiai logisztika aspektus: A tárcaszintű logisztikai folyamatok fejlesztését a honvédelmi tárca hosszú távú célkitűzéseivel összhangban szükséges kialakítani, a tárcaszintű stratégiai célkitűzések, a stratégiai és a végrehajtói logisztikai folyamatok koherenciájának megteremtésével. A koherencia megteremtését elősegítheti a folyamatok átláthatóságának és mérhetőségének kialakítása, a szabályozási és működési keretrendszer összehangolt illesztése, valamint az információ-áramlás hatékonyságának növelése. Mindezen elvek és módszerek szintetizálásaként alakítható ki a tárca stratégiai logisztikai dokumentuma, amely determinálná a Magyar Honvédség logisztikai rendszerének jövőképét és stratégiai célkitűzéseit, működésének irányát, fejlődési mérföldköveit. Ez alapján kerülhetnének kidolgozásra a kapcsolódó akciótervek, amelyek előre vetítenék a célkitűzések realizálásához szükséges lépéseket, folyamatokat, prioritásokat, valamint a prognosztizálható erőforrás igényeket. Az egységes szerkezetű és módszertani struktúrák alapján felépített, gazdasági és katonai-szakmai modellrendszerek illesztése, egységes, koherens keretbe foglalása elősegítheti a logisztikai fejlesztés politikai, gazdasági és katonai-szakmai egyensúlyának megteremtését, az egységes

logisztikai

célstratégia

kialakítását,

valamint

annak

megvalósítását. Ugyanakkor kiemelendő, hogy az azonos irányelvek alapján felépített politikai, gazdasági, katona-szakmai irányultságú modellek ezáltal összehasonlíthatóvá válhatnak, így akár a célstratégiák kidolgozása során képzett modellek, akár a döntés-előkészítési folyamatokhoz készülő elemzések, jelentések valós időben rá is világíthatnak az egyensúlyi állapotok hiányára, a kockázati tényezőkre, prioritási összefüggésekre.

16


3. ábra - Hipotézisek Forrás: saját szerkesztés

7. Kutatási módszerek A kutatási célkitűzéseim elérése érdekében a disszertáció elkészítése során az alábbi módszereket alkalmaztam: -

tanulmányoztam, feldolgoztam, szintetizáltam az értekezés témájához kapcsolódó

hazai

és

nemzetközi

szakirodalmat,

disszertációkat,

tudományos kutatások eredményeit; célirányos kutatásokat végeztem könyvtárakban és felhasználtam az interneten elérhető releváns és aktuális elemzéseket, tanulmányokat, szakmai témafeldolgozásokat; -

részt

vettem

részeredményeimet

szakmai

fórumokon,

különböző

hazai

és

előadásokon, nemzetközi

kutatási

tudományos

konferenciákon szakmai szervezetek előtt bemutattam; -

munkatevékenységem

során

–

logisztikai,

kontrolling,

stratégia

módszertani és informatikai rendszerfejlesztésekkel kapcsolatban – bekapcsolódtam különböző munkacsoportokba. Figyelembe véve, hogy a kutatás jelentős mértékben kapcsolódik a modern technológiákhoz, a témakidolgozást

érintő

technológiai

összefüggések

rendkívül

dinamikusan változnak, ezért jelentős mértékben építkeztem a gyakorlati élet szakmai visszajelzéseire, a tapasztalati értékekre is; 17


-

konzultáltam a témával foglalkozó tudományos kutatókkal, gyakorlati szakemberekkel, a logisztikai rendszereket alkalmazó és fejlesztő, kutató, oktató intézmények szakreferenseivel;

-

a többféle kutatási irányvonalat lefedő, komplex és széleskörű szakirodalom feltárása, elemzése után rendszereztem és szintetizáltam a rendelkezésre álló ismereteket, azokat a saját kutatásomnak megfelelően bővítettem, újrastruktúráltam, új modelleket alkottam;

-

a különböző szakterületi kutatások összehasonlításából – a kapcsolódó történeti és innovációs kutatások alapján – összevetettem az eddigiekben elért eredményeket, amely összefüggésekből a kutatás logikai vonalához kapcsolódóan új fogalmi összefüggéseket tártam fel, majd a saját modellrendszer alapján új fogalmi struktúrákat determináltam.

-

megállapításaimról egyeztettem témavezetőmmel, a témában kompetens szakmai vezetőkkel és munkatársakkal, az észrevételeiket, javaslataikat bedolgoztam az értekezésbe;

-

cikkeket publikáltam magyar és nemzetközi nyomtatott, valamint elektronikus szakmai kiadványokban, figyelembe vettem az azokról megismert szakmai véleményeket;

-

felhasználtam a versenyszférából hozott nemzetközi logisztikai, illetve a jelenlegi beosztásomból származó – a tárca működésére vonatkozó stratégiai szintű – szakmai tapasztalataimat;

-

a kialakított modelleket és szimulációs eszközöket oktatási projektek keretében teszteltem, mind a versenyszférára, mind a katonai alapelvekre vonatkozóan. A visszajelzések alapján a modelleket folyamatosan fejlesztem;

-

a

kutatás

részeredményeit,

eszközrendszerét

és

módszereit

a

„Hatásvizsgálatok és a kormányzati stratégiai irányítás rendszere egyes ágazati

dokumentumainak

elkészítése,

valamint

alkalmazási

gyakorlatának támogatása a Honvédelmi Minisztériumban című (ÁROP18


1.1.19-2012-2012-0001 kódjelű) projekt”-hez készülő tanulmányokba beépítettem.

A

Közigazgatási

és

Igazságügyi

Minisztérium

(továbbiakban: KIM) által szervezett szakmai megbeszélések konklúziói alapján folyamatosan fejlesztettem; -

részt veszek a honvédelmi tárcát érintően a Kormányzati Stratégiai Irányítási Rendszer (a továbbiakban: KSIR) kialakításához készülő különböző szakmai tervezetek előkészítésében. A kormányzati stratégiai irányításról szóló 38/2012. (III. 12.) Korm. rendelet által meghatározott stratégia-alkotási felhasználtam.

irányvonalakat A

disszertáció

részeredményeimet, következtetéseket

a

disszertáció készítésekor

alkalmazható a

KSIR-hez

készítése feltárt

eszközöket, kapcsolódó

során kutatási

módszereket,

szakmai

anyagok

kidolgozásánál hasznosítottam. A különböző szakterületek visszajelzései alapján az egyes tématerületeket visszapontosítottam. Munkám során mindvégig törekedtem a tudományos igényű rendszerszemléletű megközelítésre. Az elvi alapok rögzítéséhez modelleket használtam, valamint az okokozati

összefüggések

szintetizálásához,

elemzéséhez,

igazolásához

a

az

kibernetika

eredmények és

rendszerezéséhez,

rendszermodellek

törvényeit

alkalmaztam. A kutatások eredményét egy célmodellben rögzítettem.

8. A kutatás várható eredményei 1. A kutatás keretében elkészül egy stratégiai rendszermodell, amelyben átláthatóvá válnak a tárcaszintű logisztikai rendszer kapcsolódási pontjai és kiterjedése, illetve összességében vizsgálhatóak a logisztikai rendszerfejlesztés területei. −

A

stratégiai

rendszermodell

elősegíti

a

logisztikai

folyamatok

hierarchikus és funkcionális összehangolását, a működési kölcsönhatások elemzését. −

A

modell

kialakításánál

gazdálkodás-informatikai

és

kontrolling

módszertanokat, eszközöket alkalmazok. Ezen módszerek és eszközök 19


felhasználásával kialakítható egy olyan stabil és átlátható modell, amely elősegíti a logisztikai folyamatok mérhetőségének megalapozását. −

A mérhetőség bevezetése és egy szintetizált átlátható rendszermodell kialakítása

nagymértékben

elősegíti

a

logisztikai

folyamatok

összefüggéseinek vizsgálatát, a folyamatok tényszerű adatok alapján történő újragondolását, az újrastruktúrálásból eredő összefüggések kölcsönhatásának mérését, elemzését. −

Az egyes részterületek elemzéséhez, vizsgálatához új - vagy a stratégiaalkotási folyamatoknál eddigiekben még nem alkalmazott - elemzési módszereket és eszközöket illesztek.

2. Elveket és irányvonalakat fogalmazok meg egy mérhető és rugalmas stratégiai logisztikai rendszer kialakításához. 3. Az egyes kutatási területek illesztésével – egy-egy új nézőpont létrehozásával, új összefüggések feltárásával, az új kutatási eredmények alapján – a kacsolódó fogalomrendszert

felülvizsgálom,

szükségszerűen

a

témakidolgozásnak

megfelelően újraértelmezem, új fogalmi összefüggéseket hozok létre. 4. Figyelembe véve, hogy a kutatási munkámba beleépítettem a KSIR12 által elvárt irányelveket, módszertanokat, új eszközöket is, továbbá gyakorlati oldalról a nemzetközi

katonai

és

üzleti

szférából

származó

tapasztalatokat

és

eredményeket, ezért a disszertáció várhatóan nagymértékben elősegíti a logisztikai stratégiai dokumentumok előkészítését, a kapcsolódó módszertanok kiválasztását, a részelemek és összefüggések kidolgozását. 5. Aktuális és új fejlesztési eszközöket tartalmazó oktatási alapot hozok létre, amely véleményem szerint eredményesen használható a katonai logisztika egyetemi szintű oktatásban.

12

HM KSIR tanulmányok: A KSIR módszertanok kidolgozásához kapcsolódó HM projekt 2013. december 31-én zárul. A projekt eredményei alapján egyes módszerek adaptálása, a tárcaszintű szakági és szakmai stratégiák kidolgozása 2014. év január 1-jétől kezdődik meg.

20


A célkitűzések és várható eredmények összefüggéseit, valamint a kutatás alapjául szolgáló tudományterületeket a 4. sz. ábrában rendszereztem.

4. ábra - A kutatás várható eredményei Forrás: Saját szerkesztés

9. ÖSSZEGZÉS A kutatás célkitűzése egy olyan stratégiai rendszermodell létrehozása, amely elősegítheti a honvédelmi tárca logisztikai folyamatainak optimalizálását, a logisztikai rendszer hatékony tervezését, szervezését, irányítását. Az értekezés rendszerszemléletben, kontrolling módszerek és gazdálkodásinformatikai eszközök felhasználásával vizsgálja a tárca logisztikai rendszerének összefüggéseit – elhelyezve egy stratégiai rendszermodellben –, amelynek célja, hogy térben és időben, működési folyamatokban, vezetési struktúrában láthatóvá tegye a logisztikai rendszer kapcsolódási pontjait. A stratégiai szintű kapcsolódási pontokon keresztül vizsgálom annak lehetőségét, hogy milyen új vezetéselméleti módszertanok illeszthetők a katonai ellátási lánchoz, melyek azok a modellek és eszközök, amelyek elősegítik a logisztikai folyamatok optimalizálását, a komplex logisztikai rendszer fejlesztését, ezáltal a 21


transzparencia, a költséghatékonyság megteremtését, a működési hatékonyság növelését, a kiszolgálási szint növelését. Az egyes részeredmények alapján célom, hogy javaslatokat fogalmazzak meg: -

a stratégiai szintű logisztikai döntéstámogató eszközök és módszerek kiválasztásához és kialakításához,

-

lehetőségeket mutassak be a rendszermodellek hasznosítására a gazdálkodásinformatikai rendszerek fejlesztésénél,

-

valamint a jelenlegi logisztikai rendszer optimalizálásánál.

A kutatómunka egyes részeredményeit összeépítve egy olyan stratégiai rendszermodell kiépítését tűztem ki célul, amely képes a logisztikai folyamatok komplex modellezésére és vizsgálatára. A célmodell széleskörű és új módszertani alapokat nyújthat a további kutatásokhoz, amely az egyes kutatási szakterületeknek megfelelően a későbbiekben fokozatosan és folyamatosan fejleszthető. Ezt a képességet az információs technológia, valamint a különböző modellezési módszertanok biztosítják. A honvédelmi tárca vonatkozásában stratégiai logisztikai rendszermodellekkel kapcsolatos átfogó kutatás ezidáig még nem készült, ezért a kutatómunka ennek alapjait kívánja megteremteni.

22


1. FEJEZET A LOGISZTIKA RENDSZERSZEMLÉLETŰ MEGKÖZELÍTÉSE

A kutatás fókuszpontjában a logisztikai rendszerelemek, valamint a kapcsolódó technológiák és módszertanok, szervezeti és vezetési struktúrák együttműködésének vizsgálata áll. A fejezet a logisztikai rendszerek történeti, valamint a fogalmi összefüggések tartalmi fejlődését mutatja be, azon irányvonalak mentén, amelyek meghatározták a kutatás logisztikai elméleti alapjait.

1.1. A logisztika fogalmi összefüggéseinek értelmezése A logisztika értelmezésével kapcsolatban megjelenő publikációk fogalmi rendszeréről elmondható, hogy nemcsak fogalomhasználatukban sokszínűek, hanem az azonos fogalmak általános értelmezése is változatos. Figyelembe véve, hogy a logisztika multidiszciplináris tudományterület, ezért jellemzően a tématerületnek megfelelően súlyozottan dominál az adott szakterület irányultsága, összefüggéseinek háttere, a kutatatott tématerület fogalmi rendszeréhez igazodik a logisztika fogalmi értelmezése is. Ebből adódik a fogalomhasználat sokszínűsége. A kutatási plattform rögzítéséhez alapul vettem azokat az elmúlt időszakban készült tudományos igényű munkákat (Báthy, Berzsényi, Gáspár, Keszthelyi, Réger, Réti), amelyek hadtudományi, katona logisztikai fogalmi rendszere szorosan kapcsolódik a kutatómunkámhoz, a tudományos körök elismerik, axiómaként kezelik. Továbbá a kutatási terület irányvonalai mentén kapcsoltam azokat a gyakorlatorientált, tapasztalati és elvi rendszereket az üzleti logisztika, ipari logisztika területéről (Chikán, Demeter, Földesi, Gelei, Knoll, Lakatos, Prezenszki, Rixer, Szegedi), amelyek hatást gyakoroltak munkámra a modellrendszerek kidolgozásánál.

23


A korszerű logisztikai rendszerek és ellátási lánc fogalmi meghatározásánál figyelembe kell venni, hogy a „mai” logisztika szakaszosan fejlődött ki, ahol a fejlődési szakaszok átfedték egymást, a nemzeti, helyi sajátosságok beépültek a fogalmi háttér gondolatvilágába. A fejlődés velejárójaként a logisztikai meghatározásokat is éppen ezért időszakonként más-más szempont szerint szükséges értelmezni. A súlyponti kérdéseket, a fő irányvonalakat jól jellemzik a logisztikához kapcsolódó technológiai, menedzsment, valamint társadalmi, gazdasági, politikai összefüggések. A klasszikus l ogi s z t i ka ném et n yel v ű s z aki rodal m a az üzemi szintű működésére koncentrál, a logisztika tartalmai összefüggéseit a műszaki, műszakigazdasági folyamatok mentén határozza meg (Pfohl, 1972)13:

-

Vizsgálja a folyamatok, anyagáramlások tervezésének, irányításának és ellenőrzésének módszereit és eszközeit;

-

Feltárja a funkcionális területeken az ellátás, a termelés és az elosztás alrendszereinek sajátosságait, illesztési pontjait;

-

Elemzi a feladatok végrehajtásának szervezési kérdéseit, logisztikai szervezetek

létrehozásának

és

meglevő

szervezetekbe

illesztésének

lehetőségeit. A logisztika egyik axiómaként elfogadott klasszikus definíciója szerint a logisztika az erőforrások áramoltatásának integrált tudománya (Jünemann, 1989)14. Logisztikai erőforrásoknak tekintendők: az anyag (alapanyag, félkész-, késztermék), a szolgáltatás, az információ, az érték (például a pénz, a tulajdonjog), a különböző környezeti

erőforrások,

az

energia;

a

logisztikai

folyamatokat

befolyásoló

erőforrásokhoz sorolhatók például a technológia (gépek, berendezések, raktározási, vagy információs technológia), az infrastruktúra, a munkaerő, a szervezeti tudás (az innováció, a kutatás fejlesztés), valamint a nem számszerűsíthető erőforrások (például a

13

In: Prezenszki József, dr. (2006): Logisztika I, BME Mérnöktovábbképző Intézet p. 15. In: Rixer Attila, dr.: A logisztika értelmezésének fejlődése, Logisztika XLVII. évfolyam 2. szám, p. 5978.

14

24


minőség, vagy a goodwill15) A fenti definícióban szereplő „integrált” jelző azért indokolt, mert a logisztika számos tudományterülettel áll közvetlen, vagy közvetett kapcsolatban, felhasználja azok eredményeit. Éppen ezért is maradnak meg egyes területek határmenti vitatott kérdéseknek. Alapvetően vitatott területnek számít jelenleg a pénzáramlásra vonatkozó logisztikai felelősség (Réger)16, illetve a technológiai innováció és logisztikai határfelületeinek beazonosítása. A logisztika igen erőteljesen befolyásolja például a technológiai fejlesztési folyamatokat, újabb és újabb célirányos igénytámasztással kihat a különböző területek fejlesztésére, azonban nem feltétlen felelőssége (hatásköre) a megoldások létrehozása, a kivitelezési folyamatok irányítása. Hasonlóan a pénzügyi folyamatokhoz, hiszen a logisztika értékáramlást – pénzáramlást generál – ugyanakkor nem felelőssége a pénzáramláshoz kapcsolódó pénzügyi műveletek tervezése, szervezése, irányítása. Az angol s z ás z sz aki rodal om a logisztikai folyamatok vizsgálata során elsősorban a piaci és az üzleti területekre (marketing logistics, business logistics), ezek szervezésére (management logistics) helyezi a hangsúlyt. Az ut óbbi évek s z aki rodal m ár a azonban már jellemző az integrált szemléletmód, a logisztika műszaki, gazdasági, vezetési, rendszerszervezési, eleméleti és gyakorlati összefüggéseinek szintetizált kezelése, a szinergiahatás17 előtérbe kerülése. Az anyag-, valamint a hozzá kapcsolódó információ-áramlást megvalósító folyamatok az egyes elemek, a rendszerek egyes elemei, összetevői között zajlanak. A logisztikára jellemző, hogy alapvetően mindig is rendszerszemléletben gondolkodott, azonban annak kiterjedése, összefüggései, kapcsolatrendszere az adott kor elfogadott nézetei szerint más és más tartalommal bírt. A logisztikai rendszereknek különböző szintjei és megközelítései léteznek.

15

A goodwill angol kifejezés, magyar jelentése jó hírnév. A vállalkozásról a forgalomban kialakult kép hozzátartozik a társaság jövedelemtermelő képességéhez. A kereskedelmi névvel, céges arculattal járó goodwill forgalomképes, tehát vagyoni értékű jognak minősíthető. Leggyakrabban a vállalatok adásvételével keletkezik, amikor a vállalat eszközeinek nettó értéke és a cég piaci értéke között jelentős különbség keletkezik. A különbség lehet negatív, így a goodwill is, ekkor a “jó hírnév” a mérlegben eszközcsökkentő tételként jelenik meg. Forrás: Controlling tanácsadó testület: www.cte.hu (2012.08.25.) 16 Réger Béla, dr. - Többnemzeti logisztikai támogatás – előadásanyag-jegyzet, 2011. 17 Szinergiahatás: az egyes részelemek közötti kölcsönhatás javítása révén többleteredmény elérése (Tudományos és köznyelvi szavak értelmező szótára, www.meszotar.hu – 2012.09.01.)

25


Szervezeti hovatartozás szempontjából mikro-, makro-, és metalogisztikai rendszerek (5. ábra) különböztethetők meg (Prezenszki, 2006). -

A mikrologisztikai rendszerek gazdaságilag, jogilag önálló szervezetek (vállalatok, intézmények), illetve azok egyes részlegeinek logisztikai rendszerei. Létrehozásuk, működtetésük az adott gazdálkodó szervezet feladata.

-

A makrologisztikai rendszerek az egy gazdasági térségen, országon, értékesítési. fogyasztási körzeten belül elhelyezkedő mikrologisztikai rendszerek halmaza.

-

A metalogisztikai rendszerek a makro- és a mikrologisztikai rendszerek szintjei között helyezkednek el, az ellátási vagy az elosztási láncban közreműködő szervezetek logisztikai alrendszereinek együttműködéseként jönnek létre.

5. ábra - Logisztikai rendszerek Forrás: (Prezenszki, 2006. p. 50.) alapján saját szerkesztés A mikrologisztikai rendszerek a szervezetek eltérő célrendszere alapján különböztethetőek meg. A vállalati – a nemzetközi szakirodalom alapján business, azaz üzleti logisztikai rendszerek, valamint a katonai logisztikai rendszerek mellett kialakultak a speciális tartalommal bíró rendszerek is, mint például a bank logisztika, vagy a 26


könyvtári logisztika. Ilyen esetben az általános feladatokat és a célkitűzéseket az adott rendszerre (annak ellátására, hatékony működtetésére) kell értelmezni. Ennek függvényében változik a feladatrendszer összetétele, illetve maga a fogalmi meghatározás is. A logisztika feladata a kialakult értelmezések alapján (Prezenszki, 2006) az erőforrások egyes rendszeren belül és rendszerek közötti áramlásának kialakítása, irányítása, szabályozása és gyakorlati megvalósítása. A fejlődési folyamatra jellemző a rendszeren belüli és rendszerek közötti integráció. A logisztika funkcióit és a logisztikához kapcsolódó folyamatok értékalkotó rendszerét Porter18 szintetizálta először értéklánc nevű modelljében, amelyet a hazai tudományos élet bázismodellként definiált, számos gazdasági, köztük logisztikai kutatási összefüggések alap kiindulási modelljét adja (6.ábra). Az értéklánc-elemzés középpontjában a szervezetet jellemző működési folyamatok állnak. A modell célja, hogy a tevékenységeket, folyamatokat, erőforrásokat és képességeket úgy hangolja össze, hogy a szervezet a felhasználók és végfelhasználók által igényelt értékeket hozzon létre, a költségeket minimalizálja, az értéktermelést pedig maximalizálja. Általában a szervezetek egy szélesebb, külső szereplőket is magába foglaló iparági értéklánc (ellátási lánc) részei.

18

Michael Eugene Porter (1947-), amerikai közgazdász, a Harvard Business School professzora, kutatási területei az üzleti versenyképesség és a stratégiai menedzsment eszközrendszere

27


6. ábra - Porter értéklánc Forrás: (Michael E. Porter, 1985)19 alapján saját szerkesztés Az üzleti logisztikai rendszerek az anyagáramlás szempontjából olyan nyílt rendszernek tekinthetők, amelyek a beszerzési és értékesítési piacokon keresztül kapcsolódnak a környezethez. A vállalati logisztikai rendszerek feladata a vállalat és a beszerzési, valamint az értékesítési piacai közötti, továbbá a vállalaton belüli anyagáramlás és a hozzá tartozó információ-áramlás tervezése, szervezése, irányítása és ellenőrzése (Prezenszki, 2006). A logisztika feladatrendszere az un. M-ekben, megfelelőségi kritériumok szerint definiálható. A szakirodalom szerint a logisztika a következő kilenc feltétel (9M) teljesülését kell, hogy biztosítsa: a Megfelelő információ, anyag, energia és személyek eljuttatása a Megfelelő mennyiségben, minőségben, időpontban, helyre és költséggel. A 9M középpontjában a logisztika gazdasági vetülete dominál. A 9M egy inkrementális fejlődési folyamat eredménye. Az M-ek száma – kezdetben 3M - a kutatott területek számával egyre csak növekedett, amely nem feltétlen tükrözte a minőségi hatásfok növekedését is. Ezért nem tartom célszerűnek a jövőbeni kutatások eredményeként az M-ek számának további növelését. A logisztikai rendszer 19

Porter M.E. 1985, Competetive Advantage, Creating and Sustaining Superior Performance, New York, The free Predd, p. 37. - In: Chikán, 2006., p. 90.

28


összetettségéből adódóan túl kell lépni a gazdasági összefüggések vizsgálatán és a logisztikai rendszerben együttműködő elemek és folyamatok egymásra hatását szükséges vizsgálni úgy, hogy az összefüggésekből mérhető minőségi mutatók kerüljenek kialakításra. Ezekkel a mutatókkal a logisztika mind feladatrendszerében, mind összefüggéseiben egyértelműen leírhatóvá válik, számszerűsíthető és értékelhető is egyben. Ilyen formán a kidolgozás során a stratégiai szintű logisztikai struktúrát gazdasági (erőforrások optimális áramoltatása), technológiai (alkalmazott technológia, technológiai

érettség),

szervezeti

(szervezetmenedzsment,

szervezetek

közötti

kooperáció, működési modellek és folyamatok), társadalmi, gazdasági és politikai (kihatás és befolyásoltság) összefüggéseiben vizsgálom és elemzem, amelyet MÉrtékelési rendszer (M) terminológiaként determinálok. Ebből következően egy komplex logisztikai rendszer minőségi kritériumait (M) a rendszer -

Gazdasági

-

Technológia

-

Szervezeti és

-

Külső kapcsolódási pontjain keresztül determinálom, amely biztosítja a mérési pontok azonosítását, elősegíti a komplex minőségi mutatók kidolgozását és a szervezeti sajátosságokat tükröző értékelési szempontok kialakítását (7. ábra).

7. ábra - M-Értékelési rendszer Forrás: Saját szerkesztés

29


A fentiek függvényében a logisztika fogalmát az alábbi összefüggésben determinálom: a logisztika célja, hogy az erőforrások áramoltatásához kapcsolódó rendszereket és folyamatokat olyan módon tervezze, szervezze és irányítsa, hogy a komplex

rendszer

–

amely

lokálisan

lehet

szervezet,

globálisan

gazdasági/politikai/társadalmi szövetségek, régiók - egészeként érje el az optimális teljesítményt, a megfelelő kiszolgálási szintet. Az optimális és megfelelőségi kritériumokat egzakt módon szükséges leírni, oly módon, hogy az lefedje a logisztikai rendszer összes kapcsolódási pontját és kapcsolati rendszerét. Ezért az M-Értékelési rendszer 4 vetület mentén – a logisztika fő kapcsolódási pontjai mentén – kerülhet meghatározásra: Gazdasági vetület, Technológiai vetület, Szervezeti vetület és Külső kapcsolódási pontok vetülete (Külső gazdasági, társadalmi, politikai összetevők). A 4 vetület

összességében

jellemezheti

a

logisztikai

rendszer

hatékonyságát,

optimalizáltságát, minőségét.

1.2. Az ellátási lánc A fejlett ipari országokban a 80-as évek elején megindult intenzív globalizáció hatására a logisztikai együttműködési modellek is változni kezdtek. Előtérbe került a kooperatív együttműködésre épülő ellátási láncok kialakítása. Az ellátási lánc fogalmi rendszere az elmúlt évtizedekben az együttműködési formákkal és lehetőségekkel együtt folyamatosan változott, az elméleti (filozófiai) és gyakorlati megközelítések azonban jellemzően két irányvonalat képviselnek. Az egyik irányvonal a különböző szereplők értékteremtő folyamatainak összekapcsolásával létrejött szervezetek csoportját és együttműködésük lehetőségeit vizsgálja, a másik irányvonal a folyamatalapú megközelítés, amely az értékáramlás mentén magukat a folyamatokat, a folyamatoptimalizálás lehetőségeit kutatja (Gelei, 2008)20.

20

Demeter Krisztina–Gelei Andrea–Jenei István-Nagy Judit (2008): Tevékenységmenedzsment, , Aula Kiadó - In: Nagy Judit(2008): Ellátási lánc menedzsment technikák 100. sz. műhelytanulmány

30


Chikán (2006)21 megfogalmazása szerint az ellátási lánc az értékteremtő folyamatok együttműködő vállalatokon átívelő sorozata, amely a vevői igények kielégítésére alkalmas terméket, illetve szolgáltatást hoz létre. Illetve későbbi művében (2008)22 az ellátási láncon egymással kapcsolatban álló vállalatok sorozatát érti – a gazdasági tevékenységek vertikálisan összekapcsolandó, vállalati határokon átívelő, adott fogyasztói igény kielégítését célzó sorozata. Az ellátási lánc ráépül a 4 fő folyamatra – tervezés, beszerzés, gyártás, kiszállítás -, vagyis minden olyan tevékenységet magába foglal, amely a termék előállításával és kiszállításával kapcsolatos a beszállító beszállítójától a végső fogyasztóig bezárólag. Az ellátási lánc ugyan az erőforrás-áramlás mentén egy adott főfolyamatra szerveződik, azonban az anyagáramlás szempontjából fontos tényező, hogy az ellátási csatorna kétirányú. Míg az ellátási logisztika a származási helyről a felhasználó irányába tart, addig az ellenáramú logisztika a felhasználó felől a beszállító irányába. A visszafelé

áramló

(hulladékkezelési

logisztikai logisztika),

megnevezések újrahasznosításra

alapvetően

hulladékhasznosításra

(hulladékhasznosítási

logisztika,

reverse, recycling logistics) utalnak. Azonban az ellenáramú logisztika, mint új fogalom bevezetése azért is indokolt, mert az üzleti logisztikában ugyan nem általános, azonban a katonai logisztikának része – alanya - az ember, így a visszafelé áramló

logisztikai

folyamatokban

nem

csak

elhasználódott,

sérült,

újrafelhasználható elemek áramolnak, hanem a humán erőforrás is (például sérült személyek esetén egészségügyi hátraszállítás). Így az ellentétes áramú logisztika nem tekinthető csak és kizárólag újrahasznosítási, hulladékkezelési logisztikának. Knoll szerint az ellenáramú logisztika beépülésével egy új struktúra - bővített ellátási lánc - jön létre23. A (bővített) ellátási lánc definíciójához a kutatók egyre több funkciót csatolnak, többek között a K+F tevékenységet, a tervezési-, vezetési-, az ellenőrzési- és döntéstámogatási funkciókat (kontrolling). Véleményem szerint a Chikán Attila – Demeter Krisztin (2006): Értékteremtő folyamatok menedzsmentje. - In: Nagy Judit (2008): Ellátási lánc menedzsment technikák 100. sz. műhelytanulmány 22 Chikán Attila Vállalat-gazdaságtan. 2008. In: Nagy Judit (2008): Ellátási lánc menedzsment technikák 100. sz. műhelytanulmány 23 Iparfejlesztési Közalapítvány, IFKA, Logisztikai Fejlesztési központ, Logisztikai alapismeretek – Letöltés: 2012. 07.24. 21

31


fejlődési folyamat természetes velejárója – része – az egyes funkciók és folyamatok integrált kezelése, ugyanakkor ezzel együtt elkerülhetetlen az egyes részrendszerek együttműködésének

folytonos

újragondolása,

a

fogalmi

definíciók

tartalmi

újraértelmezése. Ha a hagyományos – klasszikus – logisztika fogalmát összevetjük az ellátási lánc feladatrendszerével, akkor a legfontosabb különbséget a logisztikai lánc elemei közötti együttműködés jelenti. Míg a klasszikus logisztika a vállalaton belül, az ellátási lánc a szervezeten belüli és kívüli, a szervezetek közötti tevékenységeket is átfogja. Az ellátási lánc koncepciója az ellátási láncban résztvevő szereplők hatékony együttműködésének elősegítését célozza. Ez az ellátási lánc mentén gyakran első élvonalbeli beszállító esetén 20-30, másodvonalbeli beszállító esetén akár 100-200 szervezeti elemet is jelenthet, ugyanakkor a végterméket is kiterjedt fogyasztói környezetbe – gyakran több száz fogyasztói és felhasználó végpontra – szükséges eljuttatni (Lakatos, 2006)24. A horizontális elemek – az ellátási lánc komponensei – és a vertikális menedzsment módszertanok összehangolása alapján alakítható ki az ellátási lánc komplex modell-rendszere. Az ellátási lánc menedzsment megközelítés azt hangsúlyozza, hogy lényeges feladat a tevékenységek, folyamatok szervezeten belüli és szervezetek közötti oly módon történő integrációja és koordinációja, hogy a folyamatok a vállalatok határain belül és túl a lehető legoptimálisabban kerüljenek összehangolásra. Az összehangolás mérőfoka

a

hatékonysági,

eredményességi

és

gazdaságossági

mutatókban

számszerűsíthető. Az ellátási lánc menedzsment fő sarokkövei a konzultatív, hosszú távú partneri együttműködés, a win-win szemlélet (együttműködve mindenki nyer), a globális hálózati kapcsolatok szinergiája, amely összességében egy komplex globális stratégiai koncepcióban fogalmazható meg és közvetíthető az ellátási lánc minden szereplője felé.

24

Lakatos Péter (2008): Hazai polgári logisztikai potenciál védelmi célú igénybevételének aspektusai különös tekintettel a Logisztikai Szolgáltató Központok lehetőségeire, doktori értekezés, ZMNE

32


A szervezetek között zajló együttműködési folyamatok egyre szélesebb területet fednek le, átlépik a nemzeti határokat, ezáltal növekszik az ellátási láncok fizikai kiterjedése is. A részláncok a közös cél elérése érdekében fokozatosan gazdasági szövetséggé

váltak,

a

láncokból

kialakultak

a

hálózatos

(hálózatalapú)

együttműködések.

1.3. Hálózat alapú logisztika A hálózatalapú logisztika térnyerésének jogosultsága a modern kor logisztikai kihívásait tükrözi. Olyan együttműködési formákat szükséges kialakítani, amelyek képesek támogatni a nemzeti határokat átívelő folyamatokat, kiküszöbölik a nagy távolságokból eredő tér-idő konfliktusokat, támogatják az egyenlőtlenül elosztott környezeti erőforrások optimális kihasználást, a képességek és kompetenciák növelését, a különböző kultúrák és menedzsment módszerek összekapcsolását, mindazonáltal a teljes ellátási struktúrára vonatkozóan a szinergiák megteremtését. A modern rendszerszemlélet és a versenyszféra farkastörvényei ezeket a funkciókat már elvárt alapképességként kérik számon a hálózatba kapcsolt elemektől. Az új logisztikai modell kihívásai a következő területeken jelentkeznek: Az ellátási láncban résztvevő szervezeteknek egyénileg és a rendszer részeként fel kell készülniük a gazdasági, társadalmi, politikai, környezeti, technológiai kihívásokra történő gyors reagálásra, készen kell állniuk az állandó és folytonos megújulásra, ezáltal súlyponti kérdéssé válik a tudásmenedzsment és tudástranszfer, a kompetenciák növelése, a meglevő és hasznosítható erőforrások kiaknázása, vagyis összességében -

a proaktivitás (aktív, kezdeményező szemlélet),

-

a dinamikus adaptációs képesség (alkalmazkodó képesség és nyitottság az új módszerek iránt),

-

a dinamikus megújulási képesség (vezetői támogatás és motivált végrehajtói környezet),

-

a folyamatos tanulási képesség (technológia adaptációs készség és információs tudásbázisok létrehozása), valamint

-

a környezettudatosság (erőforrások hatékony kiaknázása, fejlesztése, újrateremtése, hosszú távú környezettudatos magatartás, felelősségvállalás). 33


Az új elméleti kutatásokat tükröző hálózatalapú logisztika alapja az egyes részhálók (ellátási láncok) rugalmas összekapcsolása (8. ábra). A hálózat alapú logisztika egy olyan komplex rendszer, amely magában foglalja az ellátási láncok teljes vertikumát, a szükséges erőforrásokat, információs rendszereket, technológiát és nem utolsó sorban a vezetési módszereket és eszközöket. Komplexitása abban tükröződik, hogy nem csak az anyagáramlás mentén zajló folyamatokat vizsgálja, hanem szemlélete összecseng a logisztika fogalmi rendszerével, vagyis kiterjed a tudományos igényű kutatásokra, és mindazon integrátori szerepkörre, amely a logisztika széleskörű elméleti, módszertani, vezetési és végrehajtási összefüggéseivel kapcsolatos, mindezt globális szinten, a logisztikai rendszerben szereplő összes elemre vonatkozóan.

8. ábra – Ellátási láncok és hálók Forrás: Chikán, 2006. p. 214. A hálózat alapú logisztikai rendszer célkitűzése, hogy globálisan, térben és időben az egyes rendszerkomponensek között megteremtse az akadálytalan érték- és információ-áramlást, ezáltal biztosítsa a komplex logisztikai rendszer működését (9. ábra). Az ábra szemlélteti az egyes erőforrások áramoltatásának rendszerét (keresztmetszeti funkciók), valamint a kapcsolódó szervezeti hierarchia által átfogott működési és felelősségi területeket, jogköröket (szervezetmenedzsment). Ezen elemek és folyamatok horizontális és vertikális rendszerezéséből alakul ki a hálózat alapú 34


logisztika

komplex

modellrendszere.

A

rendszerelemek

együttműködését

az

információ-áramlás biztosítja.

35


9. ábra - Hálózat alapú komplex logisztikai rendszer - bővített Porter-modell és vezetési rendszer összefüggései Forrás: Saját szerkesztés

36


A komplex logisztikai rendszert (továbbiakban logisztikai rendszer) nem lehet elkülöníteni magától a szervezet fő tevékenységétől. A közigazgatásban, ahol a logisztikai rendszer, mint a támogató folyamatok rendszere jelenik meg, nem tekinthető kizárólagos és elsődleges rendszernek. A katonai logisztika, a könyvtári folyamatokat támogató könyvtári logisztika, vagy a banklogisztikai rendszerek esetén a szervezetek működési rendszerébe kell illeszteni a logisztikai rendszert, ugyanakkor a komplex célrendszeréből adódóan stratégiai rendszerként szükséges azt már kezelni. Ez azért is elengedhetetlen, mert bármelyik fentebb említett szervezeti struktúrát is nézzük, a szervezeti struktúra kiterjedése, működése, menedzsmentje, célfeladata alapjaiban meghatározza a logisztika működési modelljét és fordítva is igaz. A logisztika alapjaiban képes kihatni a szervezet teljes működési modelljére. Ezért elengedhetetlen meghatározni a szervezeti rendszerben a logisztikai rendszer működési modelljének illeszkedési pontjait, a logisztikai folyamatok optimalizálásánál pedig elengedhetetlen vizsgálni a kapcsolódó szervezeti, vezetési, gazdálkodási, informatikai és stratégiai struktúrákat, mindezek összefüggéseit, kölcsönhatásait. Egy szervezet működését alapjaiban meghatározza – és jellemzi - a működéssel kapcsolatban rögzített adatok, az adatból képzett és közvetített információk, valamint az információ-áramlás minősége. Figyelembe véve, hogy a rendszerekre (szervezetekre és folyamatokra) vonatkozó fejlesztési feladatok az adatáramlás mentén közelíthetőek meg a legátfogóbb módon – az érinti a szervezet összes folyamatát, együttműködési pontját lefedi -, ezért az értekezésben, ebből következően a logisztikai rendszermodellezés és rendszerfejlesztés középpontjába az információ-áramlást helyezem, a rendszerelemek összehangolását, az illesztési és szakadási pontok vizsgálatát az információ-áramlás mentén vizsgálom. A kutatómunka súlyponti kérdésként kezeli a logisztika – hálózat alapú logisztika, hálózat alapú ellátási lánc - szintetizálását abból a szempontból, hogy míg a logisztika korábbi definíciói szervezeti környezeten belül értelmezik a logisztika funkcionális területeit, addig a jelen kor kihívásait közvetítő hálózat alapú ellátási lánc, hálózat alapú logisztika túllépi a szervezeti határokat, az ellátási láncban résztvevő elemek és folyamatok globális összefüggéseire helyeződik a hangsúly, stratégiai kérdéssé formálva a rendszerfejlesztés kérdéskörét. Túllép azon a gondolati síkon, hogy 37


az ellátási lánc csak logisztikai komponensek integrált kapcsolata. Előtérbe helyezi a rendszerelemek szinergiájának megteremtését, illetve a menedzsment eszközök és módszerek kiszélesítésének, valamint összehangolásának igényét. A hálózat alapú logisztikai rendszer egyik legnagyobb kihívása magának a hálózatosított alapnak, az infrastruktúrának a megteremtése, az információ-áramlás térbeli és időbeli kialakítása, a több szakmai érdeket (értéket) ötvöző menedzsment módszertan és eszközrendszer összehangolása. Itt ugyanakkor megfigyelhető az a tendencia is, hogy az információs technológia fejlődésével, a hálózat alapú rendszerek és modellek terjedésével a logisztika működési és fogalmi rendszere is változik. Érzékelhető direkció, hogy a logisztikai igények és technológiai megoldások egymás területeit indukálva fejlődnek, ezért az információs technológiában bekövetkező technológiai ugrások a logisztika működési modelljeire és fogalmi rendszerére – várhatóan jövőben – is katalizátor hatással lesznek. A logisztika fogalmi rendszerét a továbbiakban is nyitott felületként szükséges kezelni, amely képes a folytonos megújulásra, azért, hogy a jövőben is képes legyen választ adni a kor technológiai, gazdasági, társadalmi és politikai kihívásaira. Egy fejlődő dinamikus tudományként kell kezelni, amelynek középpontjában továbbra is a gondolkodásnak (logo) kell állnia, folyamatosan kiegészítve és felvértezve azokkal a releváns szakmai képességekkel, új és dinamikus módszerekkel, eszközökkel, amelyek elősegítik a logisztikai célkitűzések eredményes megvalósítását.

1.4. Katonai logisztika A katonai logisztika és az üzleti logisztika az évszázadok során egymással kölcsönhatásban fejlődött. A katonai logisztika fogalmi rendszere a polgári logisztika fogalmi rendszerével párhuzamosan változott (Báthy, Gáspár, Réger), ugyanakkor a differenciáltság az eltérő cél-, feladat- és eszközrendszerből adódóan jellemzően megmarad (Báthy, 2008).

38


VÉDELEMGAZDASÁGI

VERSENYSTRATÉGIA/ GAZDASÁGI

STRATÉGIA

STRATÉGIA

KATONAI/

STRATÉGIA Pénzügyi lehetőségek Technológia

-

-

Piaci jelenlét

-

Logisztika működési keretei és célrendszere

-

-

profit

-

innovatív technológia, rövid termék-élettartam (1-5 év), gyorsan forgó készlet gyors megújulási képesség

-

-

-

standardizált eszközök, széleskörű piaci szereplővel piaci növekedés, gazdasági instabilitás, gyors, dinamikus és nyereséges logisztikai ellátás JIT25 megvalósulhat széleskörű, rendelkezésre áll egységesített szabványok

szigetszerű, részben minősített, különböző szabványok használata - kiegyensúlyozatlan, - modern, (NATO ellátási láncon - van pénzügyi erőforrás belül) technológiai alapú fejlesztési igény – - szűkös pénzügyi „mindent, amire erőforrás - humán alapú lehetőség van”-elve, fejlesztés, „mindent - lehetőség szerint humán erőforrással standardizált megoldani és csak a szükségszerűt informatikával támogatni”-elve - egyedi, célspecifikus megoldások 10. ábra - A katonai és üzleti logisztika dimenziói Forrás: Saját szerkesztés

Információellátás

Információs technológia

k ö l t s é gv e t é s i korlátok hosszú élettartam (3040 év), üzembentartás, karbantartás jelentős, inkurrencia (kiterjedt tárolási kapacitás igény) lassú megújulási képesség speciális eszközök, meghatározott piaci összetevőkkel politikai-gazdasági instabilitás, megbízható, stabil ellátás szükségessége pufferelt, lekötött készletek

-

25

JIT (just in time): az 1950-es években a japán Toyota gyárban kifejlesztett termelésszervezési rendszer, amelynek célja az anyagáramlási folyamatok hatékony szervezése, a ciklusidők minimalizálása, ezáltal a költséghatékonyság növelése.

39


A logisztika, katonai logisztika fejlődéséről, a modern kor katonai logisztikai kihívásairól végzett átfogó kutatás26 szerint „a logisztika, mint a katonai műveletek támogatására hivatott tevékenység, elválaszthatatlan a hadműveleti tervezéstől, annak szerves részét képezi a jövőben is27”. Axiómának tekinti, hogy a műveletek tervezése és végrehajtása folyamán a hadműveleti követelmények maradéktalan kielégítése minden esetben elsőbbséget élvez, amelyet a logisztikának soha nem szabad szem előtt tévesztenie. A XXI. században bekövetkezett új biztonságpolitikai kihívások azonban új hadműveleti koncepciók kidolgozását tették szükségessé, ennek eredményeként pedig elengedhetetlen a kapcsolódó logisztikai támogatás rendszerének újradefiniálása is. Ebből következően a funkcionalista, azaz az egyes műveleteket elszigetelt tevékenységekre és hatáskörökre bontó koncepcióról szükséges áttérni a folyamatalapú és hálózatközpontú, rendszerszemléletű megközelítésre. A katonai logisztika tudományos megfogalmazása a következő28: „A katonai logisztika, a logisztika, mint tudomány elméletének katonai alkalmazása. Célja a katonai rendszer alaprendeltetés szerinti feladata – a fegyveres harc, illetve az arra való felkészülés – végrehajtásának támogatása. Szűkebb értelmezésében a katonai rendszer – a katonai szervezetek közötti és az azokon belüli – termék- (anyag- és eszköz-) áramlásának (készletgazdálkodás, elosztás, szállítás, tárolás, anyagmozgatás), szélesebb értelemben a katonai rendszer erőforrásai (élőerő, eszköz, anyag, energia, létesítmények és szolgáltatások, valamint – különleges erőforrásként – a pénz az idő és az információ) kezelésének (megszerzésének és optimális hasznosításának) tervezésére, szervezésére, irányítására és lebonyolítására irányuló tevékenységeket (folyamatokat), az ezeket végző szervezeteket és a tevékenységek végrehajtására vonatkozó szabályozókat integráló komplex rendszer.” A Magyar Honvédség logisztikai rendszere két logisztikai alrendszerre tagolódik29 (11. ábra).

26

Keszthelyi Gyula(2008): A hatás alapú műveletek logisztikával szemben támasztott újszerű kihívásai, doktori értekezés, ZMNE 27 Keszthelyi, 2008, p. 8. 28 Magyar Hadtudományi Társaság: Hadtudományi Lexikon, 1995. 29 Honvédelmi Minisztérium: Magyar Honvédség Összhaderőnemi Doktrina, 2010. p. 29-31.

40


A t erm el ő i l o gi s z t ika a katonai logisztika azon alrendszere, amely a hadfelszerelés kutatásával, tervezésével, fejlesztésével, gyártásával, beszerzésével, rendszerbe állításával, rendszerben tartása felügyeletével, illetve a rendszerből való kivonásával foglalkozik. Ebből következően a termelői logisztika körébe tartozik a katonai szabványosítás, a beszerzési eljárások lefolytatása, a beszerzési szerződések megkötése és a minőségbiztosítás. További területei a megbízhatóság, és hibaelemzés, az eszközök anyagok és felszerelése biztonsági szabványai, a specifikációs és gyártási folyamatok, az üzemi próbák és tesztelések, a termékazonosítás (kodifikáció), az eszközök dokumentációja, a konfiguráció ellenőrzése és módosítása. A fo g yas z t ói l ogi s z ti ka a hadfelszerelés rendszerbe állításával, rendszerben tartásával (átvétel, raktározás, szállítás, technikai kiszolgálás, javítás), rendeltetésszerű működtetésével, valamint elosztásával foglalkozik. Ebből adódóan ide tartozik a készletek ellenőrzése, az eszközök és anyagellátás, a mozgatás-szállítás (disztribúciós folyamatok), a megbízhatóság ellenőrzés és a hibajelentés, az eszközök, anyagok üzemben tartásához szükséges tartalék alkatrészek és fenntartási anyagok beszerzése, a raktározás, valamint a kezeléssel, az üzemeltetéssel és felhasználással kapcsolatos kiképzés.

11. ábra - Katonai logisztikai rendszer funkcionális felosztása Forrás: Saját szerkesztés A termelői- és fogyasztói logisztikai területek egységes rendszerben működnek . A termelői logisztika területéhez tartozó feladatokat a Honvédelmi Minisztérium 41


szervezetei irányítják és a háttérintézmények hajtják végre. A fogyasztói logisztika területéhez tartozó feladatokat a HM közigazgatási államtitkára szakirányítása mellett a Honvéd Vezérkari főnök irányításával az Összhaderőnemi Parancsnokság és alárendeltjei hajtják végre30 (12. ábra).

12. ábra - Szervezeti felépítés és vezetési szintek sémája31 Forrás: Saját szerkesztés A

Magyar

Honvédség

logisztikai

szervezetei

végzik

a

központi

és

csapattagozatú logisztikai támogatást, valamint a nemzeti-, és a befogadó nemzeti támogatás katona logisztikai feladatait. Az MH logisztikai támogatási rendszere lehetővé teszi a szövetségi kötelékben megvalósuló katonai műveletek hazai és külhoni támogatását. A logisztikai szervezetek magukba foglalják a katonai logisztika valamennyi szakterületét. Szintjüknek megfelelően képesek mind a polgári, mind más nemzeti vagy többnemzeti katonai logisztikai együttműködésre. Éppen ezért a korábbiakban és már hagyományosnak tekintett logisztika rendszermodelljének felosztását a katonai logisztika jelenlegi szemlélete szerint szükségesnek tartom újrastruktúrálni, amely fenti gondolatokat figyelembe véve a következőképpen valósítható meg (13. ábra):

30

Az MH logisztikai rendszere 2013. évben jelentős átalakuláson megy keresztül. 2013. június 4-i hatályba lépéssel megalakult az MH Logisztikai Központ (Nyt. szám: 154–14/2013.Alapító Okirat) és MH Anyagellátó Raktárbázis (Nyt. szám: 154–17/2013 Alapító okirat), amelyek jelentős mértékben befolyásolják az MH logisztikai rendszerének további működését. A kidolgozás során még nem álltak rendelkezésre a szervezetszintű szabályzók, ezért a várhatóan új struktúrák sem jelennek meg a feldolgozásban. 31 HM Közig.: Honvédelmi Minisztérium közigazgatáshoz kapcsolódó feladatok ellátása

42


13. ábra - Újraértelmezett logisztikai rendszer Forrás: Saját szerkesztés A katonai logisztikai támogatás teremti meg a katonai műveletek, ezen belül elsődlegesen a fegyveres küzdelem anyagi-technikai bázisát. A katonai műveletekhez szükséges hadfelszerelés biztosításával, a készletek képzésével, felhalmozásával, a felhasznált

anyagok

folyamatos

pótlásával,

a

haditechnikai

eszközök

hadrafoghatóságának folyamatos fenntartásával, az üzemeltetés során meghibásodott vagy harci sérülést szenvedett haditechnikai eszközök helyreállításával, a közlekedési és szállítási szükségletek, az elhelyezési igények kielégítésével fenntartja a katonai szervezetek harci képességeit. A NATO-ban elfogadott és egységesen értelmezett definíció szerint a logisztika: „a haderő mozgatásának és fenntartásának tervezésével és végrehajtásával foglalkozó tudomány”32 Az értelmezés szerint a logisztika területei a következők szerint tagozódnak.

32

-

tervezés és fejlesztés,

-

beszerzés,

-

raktározás,

HVK Logisztikai Csoportfőnökség: NATO Logisztikai Kézikönyv, 1998, p. 27.

43


-

szállítás,

-

elosztás,

-

haditechnikai biztosítás,

-

kiürítés,

-

az anyagok és haditechnikai eszközök kiosztása;

-

személyszállítás;

-

létesítmények vásárlása vagy építése,

-

karbantartása, működtetése és elosztása;

-

szolgáltatások beszerzése, vagy nyújtása;

-

orvosi valamint egészségügyi szolgáltatás biztosítása;

A katonai logisztika rendszerében is érvényesül az ellátási lánc, a hálózat alapú logisztika elve. A katonai ellátási lánc témakörében Réger az alábbi ellátási láncokat és összefüggéseket definiálta. A Támogatási Lánc33 a támogatási fajtákon belül az anyagok, személyi állomány, szolgáltatások és információk fizikai áramoltatását jelenti. Az Összhaderőnemi Ellátási Lánc34 felöleli azokat a feladatokat, folyamatokat, tevékenységeket és irányelveket, amelyek elősegítik az ellátási csatorna működését a készletek átvételétől az igénylőkhöz való eljuttatásig, továbbá támogatják az inverz logisztikai tevékenységeket. A Műveleti Logisztikai Lánc35 utánpótlási vonalakon együttműködő logisztikai intézmények és elosztó képességek hálózata, amely fogadja, szállítja, tárolja, elosztja, és újra elosztja a felszerelést, az anyagokat és az állományt a végfelhasználó részére. Az Összhaderőnemi Ellátási Lánc36 három fontos alapelvre épül: -

Végfelhasználó által vezérelt folyamatoptimalizált ellátási lánc, amely a haderőnem feladatai alapján kerül kialakításra és az ellátás során érvényesül az erőösszpontosítás, prioritás elve.

33

Réger Béla, dr. (2010b), Challenges Multinational Logistics Today, New Challenges in Field of Military Sciences, VII. International Conference, 28-30. September 2010. 34 Réger (2010b) 35 Báthy (2008) 36 Réger (2010b)

44


-

Célirányosan integrált logisztikai rendszer, amely képes támogatni a hadműveleti követelmények végrehajtását. Egy átlátható szabályozott – szabványosított – rendszerbe integrálja az ellátási lánc kapcsolatait, folyamatait, erőforrásait, műveleteit a felelősség és elszámoltathatóság elve alapján. Összehangolja a vezetés és irányítás minden szintjét és kiterjedését, megtartva az egyszerűség és rugalmasság elvét.

-

Erőforrások, feladatok, műveletek célirányos integrálása a képességek és lehetőségek

kihasználása,

valamint

a

veszteségek

és

kockázatok

minimalizálása érdekében. A katonai logisztikában37 megjelent új szemléletek tükrözik, vizsgálják és katonai perspektívában értelmezik az üzleti logisztikában elért eredményeket. Az új és hatékony módszerek bevezetése azonban több időt, nagyfokú vezetői támogatást és természetesen jelentős anyagi ráfordítást is igényelnek. Az Nemzeti Közszolgálati Egyetem (korábban Zrínyi Miklós Nemzetvédelmi Egyetem) egyetemi szintű katonai logisztikai képzése részeként megrendezett MAGLITE gyakorlatokon lehetőségem volt betekinteni nemzetközi logisztikai gyakorlatok végrehajtásába, ahol az oktatási környezeti feltételek lehetőséget biztosították a nemzetközi katonai logisztikai műveletek során alkalmazott új elvek – szimulált hadműveleti környezetben történő – megismerésére. A nemzetközi gyakorlaton a brit védelmi doktrina alapelvei szerint épült fel a logisztika ellátási lánc rendszere, amely az alábbi főbb tételeket fogalmazza meg a logisztikai támogatással szemben: -

Előrelátás

-

Foresight

-

Agilitás

-

Agility

-

Együttműködés

-

Co-operation

-

Hatékonyság

-

Efficiency

-

Egyszerűség

-

Simplicity

37

Báthy(2007a, 2007b, 2007c, 2008), Berzsényi(2008), Keszthelyi(2008), Lakatos(2008), Réger(2007, 2009, 2010b, 2011, 2012c)

45


Az ipari környezetben megismert eljárások, a MAGLITE gyakorlatok eredményei, valamint a honvédelmi tárcánál szerzett munkahelyi tapasztalatok alapján úgy gondolom, ha összevetjük az üzleti (ipari) és katonai logisztika területén tapasztalható kihívásokat, valamint a rájuk adott válaszokat elmondható, hogy összességében a dinamizmus, a gyorsaság és átláthatóság, a reagáló képesség és proaktivitás kerül előtérbe a vezetési, a döntési és a megújulási képesség területén. Kritikus tényezőnek számít azonban mindegyik területen a különböző szervezetek közötti együttműködés képessége, hatékonysága, a megosztható információk köre, a vezetési elvek és módszerek összehangolása, vagyis a kapcsolat (együttműködés) hatásfoka, ebből fakadóan pedig az eredményesség kérdésköre. Az üzleti és katonai logisztika célrendszerének eltéréséből következik, hogy a fókuszpontok tekintetében is jelentős eltérések mutatkoznak. Míg az üzleti logisztika szempontjából az eredményesség és versenyképesség, addig a katonai logisztikánál az állandó hadrafoghatóság, a harcképesség fenntartása, illetve a műveletek sikeres végrehajtása marad a meghatározó tényező. Ugyanakkor a társadalmi, politikai és gazdasági, nem utolsó sorban a technológiai elvárásoknak (nyomásnak) megfelelően a katonai logisztikának is szükségszerűen nyitni kell a hatékonyság és gazdaságosság irányába úgy, hogy elsődleges célrendszerének megőrzése mellett kifejlessze magának azokat az új módszertanokat, amelyek elősegítik a katonai és gazdasági szempontok egységes célrendszerbe történő integrálását, valamint a racionális egyensúly megteremtését (M-Értékelési rendszer).

1.5. ÖSSZEGZÉS A logisztikával kapcsolatos irodalom-feltárás alapján rendszereztem, elemeztem, szintetizáltam az üzleti és katonai logisztika fejlődését, valamint a logisztika, mint rendszer fogalmi meghatározását. A feldolgozott összefüggések jól tükrözik, hogy a logisztikai meghatározásokat időszakonként más-más szempont szerint szükséges értelmezni. A súlyponti kérdéseket, a fő irányvonalakat jól jellemzik a logisztikához kapcsolódó technológiai, menedzsment, valamint társadalmi, gazdasági, politikai összefüggések.

46


Az új logisztikai modell kihívásaival kapcsolatban elmondható, hogy az ellátási láncban résztvevő szervezeteknek egyénileg és a rendszer részeként fel kell készülniük a gazdasági, társadalmi, politikai, környezeti és technológiai kihívásokra történő gyors reagálásra, készen kell állniuk az állandó és folytonos megújulásra, ezáltal súlyponti kérdéssé válik a tudásmenedzsment38 és tudástranszfer39 kialakítása, a kompetenciák növelése, a meglevő és hasznosítható erőforrások kiaknázása. A dinamizmus, a gyorsaság és átláthatóság, a reagáló képesség és proaktivitás kerül előtérbe a vezetési, a döntési és a megújulási képesség területén. Kritikus tényezőnek számít azonban mindegyik területen a különböző szervezetek közötti együttműködés képessége, hatékonysága, a megosztható információk köre, a vezetési elvek és módszerek összehangolása, vagyis a kapcsolat – együttműködés - hatásfoka, ebből fakadóan pedig az eredményesség kérdésköre. A kutatáshoz kapcsolódó következtetések A hálózat alapú logisztika túllépi a szervezeti határokat, az ellátási láncban résztvevő elemek és folyamatok globális összefüggéseire helyeződik a hangsúly, stratégiai kérdéssé formálva a rendszerfejlesztés kérdéskörét. Túllép azon a gondolati síkon, hogy az ellátási lánc csak logisztikai komponensek integrált kapcsolata. Előtérbe helyezi a rendszerelemek szinergiájának megteremtését, illetve a menedzsment eszközök és módszerek kiszélesítésének, valamint összehangolásának igényét. A szervezeti struktúra kiterjedése, működése, menedzsmentje, célfeladata alapjaiban meghatározza a logisztika működési modelljét és ez fordítva is igaz. A logisztika alapjaiban képes kihatni a szervezet teljes működési modelljére. Ezért elengedhetetlen meghatározni a szervezeti rendszerben a logisztikai rendszer működési

modelljének

illeszkedési

pontjait,

a

logisztikai

folyamatok

38

Tudásmenedzsment: azon folyamatok, eszközök, módszerek, erőforrások összessége, amelyek segítségével feltárható, rendszerezhető, integrálható, alkalmazható, valamint bővíthető, fejleszthető az egyén, valamint összességében a szervezet tudása. A tudásmenedzsment nagymértékben hozzájárul a szervezet fejlődési képességéhez, ezáltal eredményes és hatékony működéshez. 39 Tudástranszfer: az információs társadalom egyik legnagyobb kihívása, hogy az információ-túlcsordulás következtében, hogyan és milyen módszerekkel, eszközökkel lehet átadni a lehető leghatékonyabban a rendszerezett – vagy még gyakrabban a szigetszerűen elhelyezkedő - tudást annak érdekében, hogy a lehető legjobban kerüljön az kihasználásra, hozzá járuljon az egyén képességeinek és kompetenciáinak magas fokú fejlesztéséhez, a szervezeti tudás folyamatos fejlődéséhez.

47


optimalizálásánál pedig elengedhetetlen vizsgálni a kapcsolódó szervezeti, vezetési, gazdálkodási, informatikai és stratégiai struktúrákat, mindezek összefüggéseit, kölcsönhatásait. Figyelembe véve, hogy a rendszerekre (szervezetekre és folyamatokra) vonatkozó fejlesztési feladatok az adatáramlás mentén közelíthetőek meg a legátfogóbb módon – az érinti a szervezet összes folyamatát, lefedi az együttműködési pontokat, átlátható képet biztosít a szervezet teljes működéséről –, ezért az értekezésben, a logisztikai rendszermodellezés és rendszerfejlesztés középpontjába az információáramlást helyeztem, a rendszerelemek összehangolását, az illesztési és szakadási pontok vizsgálatát az információ-áramlás mentén vizsgálom. A kutatás eredményei A logisztikai folyamatok összetettségéből adódóan túl kell lépni a gazdasági összefüggések vizsgálatán és a logisztikai rendszerben együttműködő elemek és folyamatok egymásra hatását szükséges vizsgálni úgy, hogy az összefüggésekből mérhető minőségi mutatók kerüljenek kialakításra. Ezekkel a mutatókkal a logisztika, a logisztikához

kapcsolódó

folyamatok

mind

feladatrendszerükben,

mind

összefüggéseikben egyértelműen leírhatóvá válnak, számszerűsíthetők és értékelhetők is egyben. A logisztikai rendszerek minőségi kritériumait egy új M-Értékelési modellben határoztam meg, melynek feladata, hogy a logisztikát komplex összefüggéseiben mérje, vizsgálja, értékelje. Az M-Értékelési rendszer 4 vetület mentén – a logisztika fő kapcsolódási pontjai mentén – vizsgálja a logisztikai rendszert: Gazdasági vetület, Technológiai vetület, Szervezeti vetület és Külső kapcsolódási pontok vetülete (Külső gazdasági, társadalmi, politikai összetevők). A 4 vetület összességében jellemzi a logisztikai rendszer hatékonyságát, optimalizáltságát, minőségét. A logisztika feladat- és célrendszerét a témakidolgozással kapcsolatban a következőképpen

determináltam.

A

logisztika

célja,

hogy

az

erőforrások

áramoltatásához kapcsolódó rendszereket és folyamatokat olyan formán tervezze, szervezze és irányítsa, hogy a komplex rendszer – amely lokálisan lehet egy adott

48


szervezet, globálisan gazdasági/politikai/társadalmi szövetségek, régiók – egészeként érje el az optimális teljesítményt, a megfelelő kiszolgálási szintet. Az erőforrás-áramlás szempontjából bevezettem az ellenáramú logisztika fogalmát, mint új fogalmat, amely azért volt indokolt, mert az üzleti logisztikában ugyan nem általános, azonban a katonai logisztikának része – alanya – az ember, így a visszafelé áramló logisztikai folyamatokban nem csak elhasználódott, sérült, újrafelhasználható elemek áramolnak, hanem a humán erőforrás is (például sérült személyek esetén egészségügyi hátraszállítás). Továbbá az MH logisztikai támogatási rendszerével kapcsolatban, a szintetizált következtetéseknek

megfelelően,

a

katonai

logisztika

rendszermodelljének

felosztását a jelenlegi összefüggések megfelelően újrastruktúráltam.

49


2. FEJEZET RENDSZERMODELLEK HELYE ÉS SZEREPE A LOGISZTIKAI RENDSZEREK FEJLESZTÉSÉNÉL

A kutatás alapjaiban épít a rendszerszervezés és rendszerszemlélet tudományos igényű megállapításaira, ezért a fejezet bevezeti és rendszerezi a kutatás során alkalmazott módszertanokat, eszközöket a rendszerelméleti kutatások vonatkozásában.

2.1. Rendszerszemlélet Az ellátási lánc, illetve a logisztikai rendszerek komplexitásának növekedésével egyre jobban előtérbe kerülnek azok az elvek, modellek, eszközök és alkalmazások, amelyek támogatják a logisztikai rendszer összefüggéseinek vizsgálatát, a folyamatok összehangolását. Egy komplex logisztikai rendszermodell kialakításának és fejlesztésének elengedhetetlen

feltétele

a

rendszerkomponensek

összefüggéseinek,

szakmai

sajátosságainak, szervezeti és vezetési struktúrájának széleskörű vizsgálata. Minél több elemből áll az ellátási lánc, minél kiterjedtebb szolgáltatással és komplexebb feladatkörrel rendelkezik a logisztikai rendszer, annál nehezebb az egyes folyamatokat térben és időben hatékonyan koordinálni. A kutatás során több szakmai területről többféle rendszerfejlesztési modellt megvizsgáltam, többek között a honvédelmi tárca kontrolling rendszerének modelljét és a kapcsolódó struktúrák rendszerét is. A megismert szakvélemények és tanulmányok alapján az a vélemény alakult ki bennem, hogy egy kiegyensúlyozott, átlátható és követhető komplex rendszermodell nagymértékben elősegíti a különböző - szintű, típusú, célú – rendszerfejlesztések előkészítését és végrehajtását.

50


Többek között -

elősegíti a fejlesztésben részt vevőknek és a szervezet munkatársai számára átfogóan, vagy részleteiben egyértelművé tenni a működési folyamatokat, a fejlesztési elképzeléseket, valamint azok hatását;

-

az előzetesen elkészített modellek alapján még a fejlesztés előtt számtalan kritikus tényező ismertté válik, amelyek alapján még időben fel lehet készülni a döntési pontokra;

-

a különböző alternatívák hatásvizsgálatai végig vezethetők a modelleken, felmérve a várható eredményeket;

-

az egységes és minden érintett számára értelmezhető modellek elősegítik a különböző szervezetek, szakértők és vezetők közötti kommunikációt;

-

a szakmai egyeztetések során kialakított új koncepciók rugalmasan visszaültethetőek a modellrendszerbe, újragondolhatók az összefüggések és szükség szerint újrastruktúrálható maga a modellrendszer is;

-

a különböző szimulációs eljárások alkalmazásával a tervek tesztelhetők anélkül, hogy a fizikai működési folyamatokba bármiféle beavatkozást kellene indítani;

-

a különböző szakmai igénytámasztások és összefüggések a modell keretében kiegyenlítődnek, a többféle nézőpont egységes rendszerré formálódik;

-

az egységes modellrendszer egységes vitaalapot biztosít a különböző nézőpontok megvitatására;

-

az információ-áramlás mentén meghatározhatók a hatáskörök és felelősségi területek;

-

gazdasági modellek esetén pedig nem elhanyagolható az a tényező sem, hogy a modellek alakulásával a tervek és költségvetési keretek is rugalmasan

51


alakíthatók, időben, struktúrában, tartalmi összefüggéseiben lekövethetők, nyomon követhetők. A modellek vizsgálat során azt tapasztaltam, hogy -

minden folyamat, művelet modellezhető, struktúrálható, azonban vannak olyan folyamatok és műveletek, amelyeknek összetétele a modell készítésekor még nem ismert (Ilyen például az I. részben bemutatott MÉrtékelési rendszer mélyebb szintű összefüggései. A kapcsolatrendszer, a mérési pontok, a mérési mutatók a folyamatok vizsgálata során kerülhetnek meghatározásra). Ezek az elemek nagyfokú bizonytalansági tényezőnek számítanak a rendszerek működése szempontjából mindaddig, amíg működésük nem válik ismertté;

-

azok a folyamatok (műveletek), amelyek a gyakorlati megvalósulás során nem átláthatóak – a részműveletek nem ismertek – a modellezés során fokozatosan ismertté válnak. Ezáltal a folyamatok jelentős mértékben optimalizálhatók és kimenetük szabályozhatóvá válik (az M-Értékelési rendszer így segíti feltárni a logisztikai folyamatokat – a mérési mutatók reprezentálják

a

logisztikai

rendszer

hatékonyságát,

mérhető,

összehasonlítható módon ábrázolják a folyamatok optimalizálásának eredményeit, vizsgálhatók a potenciális irányvonalak, azok összefüggései); -

azok a rendszerelemek, teljesítmények, kompetenciák, képességek, amelyek (adat)tartalma, összefüggései nem mérhetőek, azok nem is befolyásolhatóak. Ebből következően törekedni kell a rendszerelemek minél szélesebb körű feltárására, összefüggéseinek megismerésére, a mérhetőség kialakítására. Minél több ismeret áll rendelkezésre egy rendszerről, annál jobban

formálhatók

a

rendszerelemek

jellemzői,

a

mérőszámok

komplexitása, illetve maguk a folyamatok; -

a rendszermodellek által megismerhetővé válik a szervezet teljes működése. A rendszer leírása – a szervezet és működési folyamatainak leírása – az alapja a szervezet tudástőkéjének, amely az egyre átfogóbb fejlesztések eredményeként folyamatosan bővül, kiegészítve a rendszer 52


különböző szegmenseitől érkező információkkal, ismeretekkel (például alkalmazott

új

módszerek

leírásával,

különböző

tanulmányokkal,

hatáselemzésekkel). Ha a szervezet komplex rendszermodelljének része a tudásmenedzsment – a tudástranszfer tudatosan irányított – a szervezet tanulási képessége növekszik, ami nagymértékben kihat a szervezet változási és fejlődési képességre is. A kutatás során 3, a gyakorlati alkalmazásban használt modellezési és elemzési módszert használtam – SCOR modell, Lean értékáramlási modell, Balanced Scorecard rendszer. A logisztikai folyamatok modellezéséhez, az eredmények reprezentálásához szimulációs

eszközöket

alkalmaztam,

illetve

felhasználtam

a

gazdaság-

kibernetikai, stratégia menedzsment és kontrolling, továbbá az információs technológia által biztosított eszközöket és módszertanokat. Mindezen rendszerek és módszertanok szintetizálásával alakítottam ki az értekezés tárgyát képező stratégiai rendszermodellt.

2.2. Rendszermodellek A kibernetika olyan dinamikus rendszerek vizsgálatával foglakozik, amely a külvilággal – külső környezető tényezőkkel - történő állandó kölcsönhatása miatt folyamatosan változik. Ezen rendszerek struktúráját, viselkedését, összefüggéseit, törvényszerűségeit vizsgálja. A kibernetika görög eredetű szó, a szó eredeti jelentésében a hajók irányítását, kormányzását

jelentette,

mai

megközelítésében

az

irányításhoz

kapcsolódó

tudományterületeket fedi le. A kibernetika alkalmazásával kapcsolatban több tudományterületen értek el átütő sikereket, ezek közül kiemelve néhány szakmai területet - Norbert Wiener amerikai kutató, aki a kibernetika rendszerirányítás aspektusait vizsgálta, Oscar Lange lengyel közgazdász, aki a gazdasági rendszerek ok-okozat összefüggéseit kutatta,

53


magyar vonatkozásban pedig Kalmár László szegedi matematika professzor emelném ki, aki a kutatásai során a kibernetikát a következőképpen definiálta (Deák, 2008)40: „A kibernetika egy új komplex tudományos kutatási irányzat, amely a vezérlésnek és szabályozásnak, továbbá az információk ezzel kapcsolatos gyűjtésének, továbbításának, tárolásának, feldolgozásának és felhasználásának olyan általános törvényszerűségeit kutatja, amelyek a vezérelt vagy szabályozott anyagi rendszer legkülönbözőbb mozgásformája esetén a mozgásforma specifikus mozgástörvényeivel együttes hatásban érvényesülnek.” A kibernetika egy komplex tudományos irányzat, amely a szabályozás, vezérlés, információ-továbbítás, információ-feldolgozás általános törvényeit kutatja. Vizsgálja az információ-áramlás összefüggéseit, az elemek kapcsolatrendszerét és kölcsönhatását. A rendszerszemlélet – mely általánosan fogalmazva egy struktúra működését és összefüggéseit szintetizálja, vizsgálja – összekapcsolódott és szoros kölcsönhatásban fejlődött a kibernetika módszertanával. Mindkét tudományág közös törekvése, hogy a különböző rendszerekben feltárja a rendszerelemek közös jellemzőit, azonban célrendszerük és jellegük eltérő. A rendszerszemlélet általánosan alkalmazható vizsgálati módszerekkel közelíti meg a problémát, a kibernetika azonban egy szűkebb körre fókuszál, az irányítással, kommunikációval és az információ áramlásával foglalkozik (Deák, 2008). Egy formálódó új tudományterületről lévén szó, a szakirodalomra jellemző, hogy az összefüggések, az irányvonalak, a meghatározások tekintetében jelentős eltéréseket tükröz. A két tudományterület viszonya és tartalmi összefüggéseik is sokáig vitatott területnek számított, azonban az nem vitatható, hogy a két terület kölcsönösen hatott egymásra. Végeredményben az az általános nézet vált elfogadottá (Deák, 2008), hogy a kibernetikát az általános rendszerelmélet részeként kategorizálják, amely azonban önálló tudomány-területnek tekintendő. A rendszerszemléletet egy olyan interdiszciplináris tudománynak tekintik, amely bármilyen típusú, nagyságú szerkezetű

Benkőné Dr. Deák Ibolya – Dr. Deák Pál – Dr. Gyurkó György (2008): Gazdasági informatika alapjai, Budapest, Perfekt Kiadó, p. 38. 40

54


rendszer összefüggéseit és objektumait vizsgálja, a kibernetika tárgyát pedig csak az irányított rendszerek képezik. A rendszer fogalmi meghatározásával kapcsolatban is széleskörű és változatos definíciók találhatóak a különböző szakirodalmakban, amelyekre jellemzően rányomta jellemvonásait a felhasználási, kutatott, alkalmazott terület jellege. A legegyszerűbb megfogalmazás szerint a rendszer kölcsönhatásban levő elemek együttese. Természetesen a rendszer fogalmára sokkal egzaktabb megfogalmazások léteznek, attól függően, hogy milyen célterületen alkalmazzák. Ebből következően a definícióban már megjelenhetnek az elem tulajdonságai, kapcsolatának jellege, határai, jellemzői,

stb.

Hasonlóan

a

korábbiakban

felvázolt

logisztikai

rendszerek

meghatározásánál, ahol az elemek és kapcsolatrendszerük mindig a célrendszer funkcionalitásához

igazodik.

Ugyanakkor

a

rendszereknek

mégis

van

egy

általánosítható viselkedésük, ami alapján általánosított rendszerként kezelhetők, a törvényszerűségek, működési jellemzők általánosíthatók. Vagyis a rendszerek működéséből általános törvényszerűségek állapíthatók meg. A rendszer felépítése szempontjából rendszerelemként azokat az egyedi objektumokat tekintem, amelyek a rendszer részeként értelmezhetők, további részre nem bonthatók és amelyek kapcsolati rendszerét vizsgálom. Struktúrának azokat a kapcsolati összefüggéseket tekintem, amelyek az egyes elemek között jönnek létre; kapcsolati rendszerüket tekintve lehet horizontális és vertikális egyaránt. Hierarchia szempontjából a rendszer, az alrendszer, a részrendszer és rendszerelem szigorú kapcsolati összefüggésben állnak. Ebből következően a rendszert tekintem a vizsgálandó probléma komplex kapcsolati összefüggéseit tartalmazó legmagasabb szintű egységének, amelynek lehetnek valamilyen módszer alapján kategorizálható problématerületei (alrendszer), illetve azoknak lehetnek részterületei (részrendszere). A tovább már nem bontható elemek a rendszerelemek.

55


A rendszerek lehetnek hipotetikus, vagy materiális rendszerek, amelyek alapvetően egy elméleti viszonyrendszert, vagy egy valós működő kapcsolati rendszert fognak át. Működésük szerint megkülönböztethető a dinamikus és a statikus rendszer, míg előbbinél jellemző az elemek és struktúrák állapotváltozása (például ellátási lánc), addig utóbbit nem befolyásolja sem külső sem belső hatás, nincs állapotváltozása (például elemes bútor). A rendszerek komplexitása szempontjából megkülönböztethetőek az egyszerű, az összetett és a bonyolult rendszerek. Az egyszerű rendszerek jellemzője, hogy az elemek közötti összefüggések jól átláthatóak, az összetett rendszereket több egyszerű rendszer alkotja, így a kapcsolat összetettsége ugyan növekszik, azonban a rendszerelemek megismerhetők, kapcsolati összefüggéseik lekövethetők. A bonyolult rendszereknél a kapcsolatok már nem nyújtanak átlátható képet, elemzésük bonyolult és sokrétű munkát igényel. A környezeti tényezők szempontjából megkülönböztethető a nyílt és zárt rendszer. Míg előbbi figyelembe veszi a környezeti tényezők hatását, addig utóbbi teljesen zárt, a külső tényezők nem befolyásolják a rendszer működését. A

rendszerelemek

kapcsolatától

és

tulajdonságaiktól

függően

megkülönböztethető a sztochasztikus és a determinisztikus rendszer. A determinisztikus rendszereknél a kapcsolatok, az elemek tulajdonságai és összefüggései egyértelműek, megismerhetőek, a sztochasztikus rendszereknél a rendszerelemek jellemzői csak valószínűsíthetők. Ebből következően azokat a rendszereket, amelyeknek része az ember – az emberi döntés – jellemzően sztochasztikus rendszereknek tekinthetők. Ez azért is érdekes, mert egy modellezés eredményeként létrehozott logikus következtetés nem feltétlen jelenti az azonos irányú döntés meghozatalát. A döntést – amelyet több más előre meghatározhatatlan tényező is befolyásolhat – a rendszer szempontjából mindenképpen változó, kiszámíthatatlan, kockázati tényezőnek kell tekinteni. Fenti összefüggésekből következik, hogy a logisztikai rendszerek olyan nyílt sztochasztikus materiális dinamikus bonyolult rendszerek, amelyeknek feladata, hogy globálisan, térben és időben az egyes rendszerkomponensek között megteremtse az 56


akadálytalan érték- és információ-áramlást, ezáltal biztosítsa a komplex logisztikai rendszer működését. Az értekezés keretében elkészülő stratégiai rendszermodell egy olyan nyílt sztochasztikus dinamikus bonyolult rendszer, amelynek feladat, hogy feltárja a honvédelmi tárca logisztikai rendszerének összefüggéseit, ezzel elősegítve a tárca szintű logisztikai folyamatok fejlesztését. Egy rendszermodell definiálása – köztük a logisztikai rendszermodellé – jellemzően az alábbi összefüggések alapján alakítható ki: -

mi a rendszer célja;

-

mik a rendszer elemei;

-

hogyan írható le a rendszer kapcsolatrendszere, működése, struktúrája;

-

hogyan jellemezhető a rendszer külső kapcsolódási pontjai;

-

milyen környezeti hatások érik a rendszert, és azok hogyan befolyásolják;

-

hogyan működik a rendszer;

-

milyen adatokkal dolgozik a rendszer;

-

milyen felépítésű és minőségű az információ-áramlás;

-

milyen szerkezetű és minőségű az erőforrás-áramlás;

-

egyéb (például alkalmazott technológia);

-

(hogyan valósul meg a rendszer irányítása;)

A rendszerek vizsgálatához különböző módszerek állnak rendelkezésre, melyekből néhány kiemelve: a) absztrakció - amely az elemek fő jellemzőjére koncentrál, leegyszerűsíti a jellemzőket; b) modellezés - amely a valóság összefüggéseit a lehető legegyszerűbb formában tükrözi. Különböző modellezési eljárások léteznek, amelyet a 14.sz. ábra szemléltet (Csáki, 1976)41:

41

In: Hanyecz Lajos(2006): A Controlling rendszere – Az eredményorientált irányítás, Saldo, p. 143.

57


14. ábra - Modellek rendszere Forrás: (Hanyecz, 2006. p. 143.) alapján saját szerkesztés -

az analóg (fizikai) modellek a rendszereket általában valamilyen fizikai, technikai eszközök segítségével jelenítik meg, ábrázolják és vizsgálják (például makettek). Ezek a modellek ugyan rendkívül szemléletesek, azonban viszonylag szűk területen alkalmazhatók (például építészet);

-

szimbolikus modellek esetén a valóságot standardizált jelekkel, szimbólumokkal ábrázolják. Logikai modellek esetén az adott szakterület speciális jelzéseivel, matematikai modellek esetén pedig függvényekkel, egyenletekkel ábrázolják az összefüggéseket;

-

a verbális modellek a rendszerek működését szöveges alakban fogalmazzák

meg.

Előnye,

hogy

rendkívül

széles

területen

alkalmazható, hátránya az, hogy a rendszerfogalmak összefüggései, tartalma szövegkörnyezettől, szakmai irányultságtól függően eltérő, félreértelmezhető lehet, félreértésekre adhat okot; -

a logikai modellek a folyamatok logikai összefüggéseit ábrázolják;

-

a matematikai modellek matematikai formulák felhasználásával írja le a modell összefüggéseit;

58


A szervezetek működésének modellezéséhez az alábbi szemléletű modellek (15. ábra) hozhatók létre:

15. ábra - Szervezeti modell Forrás: (Hanyecz, 2006. p. 145.), alapján saját szerkesztés c) A fekete doboz (Black Box) módszer olyan eljárás, amely a rendszer belső működését figyelmen kívül hagyja (fekete doboznak tekinti) és a bemenőkimenő adatok összefüggéseire koncentrál, azok összefüggéseiből próbál következtetéseket levonni a rendszer működésével kapcsolatban. Jellemzően egy komplex rendszernél először a komplex rendszerösszefüggéseket szükséges

vizsgálni,

majd

a

rendszer

hatásmechanizmusainak

megismerésével a „nagy” fekete dobozt kisebb dobozokra lehet bontani, egy-egy problémakört külön-külön lehet elemezni. Így az inkrementális feltárás során egyre több információ áll elő a rendszer összefüggéseivel kapcsolatban, míg végül a komplex „nagy” fekete doboz is megismerhetővé válik. Jó példa lehet erre a tárca stratégiai összefüggéseinek megismerése, majd a stratégiai dobozt bontogatva a szervezeti struktúra, működési modellek, folyamati modellek, szakterületi modellek, kapcsolati hálók, külső és belső tényezők fokozatos feltérképezése. Egyenként „nyitogatva” fel a fekete dobozokat és ismerve meg azok működését, kölcsönhatását. A logisztikai rendszermodellek összefüggéseinél maradva, egy komplex logisztikai modell kialakításához az M-Értékelési rendszert a stratégiai 59


működési modellbe szükséges illeszteni; ezáltal megismerhetővé válik a szervezet stratégiai modelljének és a logisztikai rendszer kapcsolódási pontjainak együttműködése, amely elősegíti a logisztikai folyamatok feltárását, hatásmechanizmusainak komplex elemzését, értékelését. d) A dedukció összefüggéseiben vizsgálja a valóságot, anélkül, hogy részeire bontaná.

A

megismert

rendszer

összefüggéseiből

következtet

a

rendszerelem tulajdonságaira és összefüggéseire. A rendszerek irányításával és szabályozásával a kibernetika foglakozik. A kibernetika leírja a komplex rendszerek belső szabályozási és vezérlési folyamatait, alkalmazása pedig rendszerfüggetlen. A rendszerfüggetlenség többek között azt is jelenti, hogy a kommunikációt nem csak a szervezeten belül, hanem a szervezetek között, nemzetközi viszonylatban, különböző iparterületek között is segíti. A rendszermodellek gazdasági összefüggéseinek vizsgálatával a gazdasági kibernetika foglalkozik. A gazdasági rendszerek mesterségesen kialakított rendszerek. Működésük irányítással valósítható meg, ezért tekinthetők kibernetikai, gazdasági kibernetikai rendszereknek. A kibernetikai rendszerek a rendszerbe betöltött adatokat valamilyen algoritmus – transzformáció – alapján kimenő adatokká konvertálja. A bemeneti adatok és a kimeneti adatok közötti összefüggések jól jellemzik a rendszer működését. (A fekete doboz esetén az összefüggések nem ismertek, a modellnek a célja lehet a működési összefüggések megismerése. 16. ábra)

16. ábra - Fekete doboz működése Forrás: Saját szerkesztés A gazdasági kibernetikai rendszereknél megjelenik a szabályozási funkció, melynek elvi felépítését a 17. ábra mutatja be:

60


17. ábra - Kibernetikai modell Forrás: Saját szerkesztés A gazdasági kibernetikai rendszereket – céljuktól és összetettségüktől függően – az alábbiak jellemezhetik (Deák, 2008)42: -

önszabályozó (a folyamatokba beépül egy mérő, értékelő, irányító funkció);

-

önszervező (külső beavatkozás nélkül képes a környezet változásaihoz alkalmazkodni);

-

öntanuló (rendszerdinamikájába beépülnek a múltbeli tapasztalatok, amely alapján képes formálni működési mechanizmusait);

-

hierarchikus (tükrözi a szervezeti alá-fölé rendeltségi viszonyokat – vezetési és végrehajtási szinteket);

-

határozatlanok (a rendszer működésébe történő beavatkozás, annak következménye előre nem meghatározható, bizonytalansági faktorként a vezetésben megnyilvánul*);

-

meghatározhatatlanok (a rendszerek, szervezetek, külső- belső behatások dinamikus változása nem teszi lehetővé az ok-okozati összefüggések teljes mértékű feltárását*);

-

* Ugyanakkor ki kell emelni, hogy az információs rendszerek fejlődésével a modellek

egyre

stabilabban

elemezhetők,

a

kockázati

tényezők

modellezhetők, illetve a bizonytalansági összetevők csökkenthetők. Ezért kerül újra és újra a rendszerszervezési módszertanok fókuszába a kibernetikai módszerek alkalmazása, hiszen azon felül, hogy a matematikai modellek

egyre

nagyobb

lehetőséget

kínálnak

az

elemzésekhez,

mindamellett az információs támogatással jelentősen megnövekedett az adatösszefüggések feldolgozása, a hatásmechanizmusok szimulációja, illetve komplex modellek működési hatékonyságának szimulációs vizsgálata.

42

Deák (2008. pp. 71-72.) 61


A gazdasági kibernetika a szervezés- és rendszerelmélet legkülönbözőbb területeihez kínál megoldást, úgy mint optimális szervezeti struktúra létrehozása, rendszerelemek illeszkedési, stabilitási problémáinak megoldása, működési problémák szimulációja, folyamatok optimalizálása. A modell a rendszerösszefüggések feltárásán felül képes a szervezetben levő szakadási pontok – működésbeli hiányosságok – feltárására, vezetési, szervezési, működési folyamatok szabályozására, tervezési és vezetési módszertanok kialakítására, hatásvizsgálatára.

2.3. Modellezés és szimuláció A modellezés különböző rendszerelemek kapcsolati összefüggéseit vizsgálja. A modellek megalkotása egy jól körülírható folyamat eredménye, mely az alábbi tevékenységekből áll43: -

értelmezés és behatárolás – az elemek és összefüggéseik megismerése,

-

elemzés és absztrahálás - az információk alapján a működés elemzése és a fókuszpontok meghatározása,

-

formába öntés – a létrejött elgondolás megfogalmazása, vizualizálása, fizikai megalkotása;

A különböző valós, vagy hipotetikus modelleken - szimulációs eljárás keretében - végzett vizsgálatok elősegítik a rendszerek széleskörű elemzését, kapcsolati rendszerének, összefüggéseinek feltárását.

Az adatok, összefüggések elemzése, a

működési folyamatok szimulációja ilyen formán empirikus módszernek tekinthető.

43

Deák, 2008. p. 57. 62


18. ábra - Szimuláció helye és szerepe a modell-alkotásban Forrás: Saját szerkesztés A szimuláció során egy valós vagy hipotetikus rendszer absztrahálásával, általánosításával hozható létre a szimulációs modell. A modellen végzett kísérletek eredményei alapján megismerhetővé válnak a rendszer összefüggései, képességei, komplexitásában vizsgálható a rendszer működési struktúrája (18. ábra). A szimulációs eljárások alkalmazása az információs technológia fokozott terjedésével egyre jobban előtérbe kerül. A szimulációs technológia néhány előnyét kiemelve: -

A szimuláció – folyamatmodellezés - elősegíti a szervezet teljes és részletes átvilágítását, a komplex rendszer elemzését;

-

A rendszerben vizsgálhatók a működési anomáliák, szakadási pontok, szűk keresztmetszetek;

63


-

A modelleken különböző kísérletek hajthatók végre a valóságos rendszerbe történő közvetlen beavatkozás, a működési folyamatok zavarása nélkül;

-

A kísérletek eredményei alapján döntési opciók dolgozhatók ki, tényleges és mért adatok alátámasztásával;

-

A hiányzó képességek és kompetenciák is modellezhetők egy már kész rendszer

vonatkozásában,

bizonyítva,

vagy

cáfolva

a

fejlesztés

irányvonalait, szükségességét. A kezdetben tudományos területeken alkalmazott szimulációs rendszerek logikája és gyakorlata, azok eredményei egyre többször jelennek meg az üzleti folyamatok végrehajtása során.

Míg kezdetben elsősorban az operatív folyamatok

szintjén volt jellemző az alkalmazásuk, addig mára, a döntéselméleti és jövőkutatási, valamint a fejlett adattárolási és adatkezelési technológiák terjedésével a felsővezetői – stratégiai – szinteken is jelentős szerephez jutnak a szimulációs rendszerek.

Csak

néhány területét kiemelve (19. ábra): Kérdések, amelyekre az vezetők, tervezők választ keresnek - Mi lenne akkor, ha ...?

-

- Hogyan fog működni?

-

- Mit kell megváltoztatni annak

-

érdekében, hogy ...? - Számszerűleg hogyan változna, ha ... ?

-

- Megvalósítható-e ...?

-

- stb.

-

- Mennyi idő alatt valósítható meg? - Bekövetkezhet-e ...?

Logisztikai célkitűzések szempontjából vizsgálható területek stratégiai célkitűzések és céllebontások illeszkedésének vizsgálata; stratégiai célkitűzések és feladatrendszer teljesíthetőségének vizsgálata; képességek fejlesztésének lehetőségei; kapacitások, képesség, erőforrások fejlesztésének meghatározása; fejlesztési célkitűzések harmonizálása; stratégiai együttműködés vizsgálata, fokozása; nemzetközi együttműködés vizsgálata, hatásainak vizsgálata; működési hatékonyság vizsgálata; szakadási pontok, anomáliák feltárása; kitörési pontok keresése; költséghatékonyság vizsgálata; transzparencia növelése (fekete dobozok feltárása); bürokrácia csökkentése (folyamati duplikációk megszüntetése, hatásvizsgálata); 64


Logisztikai célkitűzések szempontjából vizsgálható területek - környezeti kihívásokra történő változási képesség növelése (a rugalmasság minőségi kritériumainak számszerűsítése); 19. ábra – Szimulációs rendszerek alkalmazásának kiemelt területei a stratégiai logisztikai célkitűzések vizsgálatához Forrás: Saját szerkesztés

Kérdések, amelyekre az vezetők, tervezők választ keresnek

Az előbbi felsoroláson felül a logisztikai folyamatokhoz kapcsolódva – a teljesség igénye nélkül – néhány olyan terület, ahol a komplex szimulációs megoldások jól alkalmazhatók: -

ellátási stratégia kialakítása,

-

készletezési stratégiák meghatározása,

-

működési folyamatok szinkronizációja, átszervezése, újraszervezése,

-

erőforrás-tervezés,

-

működési feltételek kialakítása, az optimális működés mérhetőségének meghatározása (mit tekintünk optimálisnak?),

-

szűk keresztmetszetek, működési és információ-áramlási szakadási pontok feltárása,

-

az ellátási lánc infrastruktúrális elemeinek – erőforrásainak – vizsgálata,

-

beruházási, gépesítési (automatizálási) stratégiák kialakítása,

-

beruházási tervek és összefüggéseinek vizsgálata,

-

folyamat, feladat, munkaerő szükséglet meghatározása,

-

rendszerelemek együttműködésének kockázati vizsgálata.

Az elmúlt évtizedben számos, az ellátási lánc, logisztikai rendszerek szimulációjára alkalmas informatikai alkalmazás került forgalomba. Léteznek egyéni igényekre és felhasználásra tervezett rendszerek (például CSCAT, LOGSIM), vannak kereskedelmi forgalomban elérhető alkalmazások, amelyek kizárólag az ellátási láncra koncentrálnak (például SCS, Supply Solver, e-SCOR, és SDI Supply Chain Builder), és léteznek általános modellezési célokra alkalmas kereskedelmi szoftverek (például ARENA, Taylor, Micro Saint és Extend). A hazai gyakorlati logisztikában, illetve a felsőoktatásban a WITNESS, Taylor és a WINQsb folyamat-szimulációs rendszereket lehet kiemelni.

65


A gyártási logisztika, a PLM – (Product Life Management – termék életciklus kezelés) - megoldások tekintetében a graphitIT rendszereit emelem ki (20-21. ábrák). A PLM kapcsán jelentkező igény, hogy egy rendszeren belül lehessen kezelni a tervezéshez, gyártáshoz és elemzéshez kapcsolódó feladatokat, valamint az adatokat. (CAD/CAM/CAE).

20. ábra - Dinamikus modellezés Forrás: www.graphitIT.hu

21. ábra - Szimulációs elemzés Forrás: www.graphitIT.hu)

66


2.4. Gazdálkodási Információs Rendszerek A hálózatalapú komplex logisztikai rendszerek működtetéséhez elengedhetetlen az információs-technológia – a hálózat alapú – infrastruktúra és infókommunikációs megoldások

alkalmazása.

A

hatékony

ellátási

csatornák

működtetéséhez

nélkülözhetetlenek azok a hatékony és dinamikus vezetési módszerek és eszközök alkalmazása, amelyek megteremtik a folyamatok során zajló műveletek adattartalmának rögzítését, tárolását, az adatok feldolgozását, a különböző célú és tartalmú információk előállítását. A gazdálkodási információs rendszerek, a már több évtizede zajló fejlődési tendencia mellett, ezeket a szerepköröket hivatottak felölelni és támogatni. A napjainkban alkalmazott gazdálkodási információs rendszerek felépítése, funkciói, modellje több évtizedes fejlődés eredményeként jött létre. A fejlődést alapvetően a versenyszférából induló gazdasági elvárások, a versenystratégiához alkalmazott módszerek fejlődése indukálta. A gazdálkodási információs rendszerek inkrementálisan fejlődtek (22. ábra), amely alapján alapvetően 3 nagy korszak különböztethető meg (Ward, 1998)44: -

Adatfeldolgozás korszaka: az automatizált adatfeldolgozás a szervezetek operatív tevékenységét, a működési folyamatok integrációját segítette, ezáltal növelte a szervezetek hatékonyságát és eredményességét;

-

Vezetői információs rendszerek korszaka: a vezetők információs igényei kerülnek előtérbe, a hangsúly a vezetői döntéstámogatáshoz kapcsolódó időszerű, megbízható, konzisztens adattartalomra és az azokat feldolgozó rendszerekre helyeződik.

-

Stratégiai

információs

rendszerek

korszaka:

új

területeken

–

új

struktúrákban - alkalmazzák az információs technológiát, amely hatással van a termékfejlesztésre, technológiai fejlesztésre, fontos tényezője a versenyképesség növelésének – alapvető célkitűzése a döntéshozatal széleskörű támogatása. Ezekben az alkalmazásokban jelentős szerephez jut

44

In: Hanyecz, 2006, p. 230.

67


az operációkutatás, a gazdasági modellezés, a szimulációs rendszerek alkalmazása.

22. ábra - Gazdálkodási információs rendszerek fejlődési fázisai45 Forrás: Saját szerkesztés A gazdálkodási és mellette a logisztikai rendszerek fejlődésének mérföldkövei az idővonalon a következőképpen helyezhetők el: A 60-as években a logisztikai folyamatok informatikai támogatása elsősorban a raktári folyamatok és adattartalom rögzítésére, a gyártási folyamatok támogatására irányult. A 70-es években jelent meg az egyszeres adattárolás és folyamatintegráció igénye, majd a 80-as évekre fokozódott a folyamatok integráltsága, egyre több

45

Fordítás és értelmezés 1: MRP – Material Requirements Planning – anyagszükséglet és gyártás tervező rendszer (termelési környezetben alkalmazott információs rendszer) 2.:MRP II – bővített anyagszükséglet és gyártástervező rendszer, amelyhez már pénzügyi- és erőforrástervező modulok is kapcsolódnak 3.:ERP – Enterprise Resource Planning – komplex vállalatirányítási rendszer, amely képes lefedni a szervezet teljes működési modelljét 4.:SCM – Supply Chain Management – ellátási lánc menedzsment 5.:ERP/SCM – az ERP lefedi a teljes ellátási lánc működési folyamatát 6.:eERP – hálózat alapú vállalatirányítási rendszer, amely épít az internet technológiára és módszerekre 7.:ERP II – új technológiákkal bővített, hálózat alapú rendszerek (szervezetek) kiszolgálását támogató vállalatirányítási rendszer

68


folyamat, funkció és erőforrás-igény kiszolgálása került az informatikai támogatás kínálatába. A 90-es évek fejlődési irányvonalát az jellemezte, hogy az ellátási lánc koncepció tovább fejlődött, fokozatosan kiteljesedett egy hálózatalapú technológiává, új fejlődési szintre emelve a logisztika feladatrendszerét. Magát a fejlődést az indukálta, hogy a rendszerelemek fokozódó együttműködését csak olyan információs rendszerek képesek megoldani, amelyek túlnyúlnak a szervezeti határokon, céljuk a folyamatok, műveletek, erőforrások rendszerszintű integrálása, a közös tervezési és irányítási folyamatok elősegítése, a belső folyamatok integrálása. Ennek eredményeként kezdődött meg az ellátási csatorna külső kapcsolódási pontjainak – szervezeti elemeinek és folyamataiknak – összehangolása, majd összekapcsolása, ezzel összefüggésben pedig az informatikai kapcsolatrendszer külső (szervezetek közötti) kiterjesztése. A szervezetek hálózatos együttműködése, a hálózatba kapcsolódó tevékenységek és elemek számának növekedése, a különböző struktúrák és adathalmazok összehangolásának igénye indította el a gazdálkodási rendszerek újabb fejlesztési korszakát. A technológia fejlődése, a képességek és lehetőségek új vezetési és rendszerszervezési koncepciók megjelenését is eredményezte. Az elmúlt évtizedben az üzleti intelligencia megoldások (vezetői információs, döntéstámogató, tervező, elemző rendszerek) kerültek előtérbe, amelyek nagymértékben támogatják a szervezetek, folyamatok, erőforrások, műszaki és gazdasági megoldások hatékonyságvizsgálatát, a különböző rendszerek modellezését, optimalizálását. Az információs rendszereken belül – (Drótos, 1991)46 rendszerezését követve az alábbi rendszerek különböztethetők meg (23. ábra): -

tranzakciós feldolgozó rendszerek (Transaction Processing System TPS) – az üzemeltetési szintű adatok kezeléséhez

-

tudás és munkarendszerek (Konwledge Work System, KWS)

-

irodaautomatizálási rendszerek (Office Automation System, OAS)

-

döntéstámogató rendszerek (Decision Support System)

-

vezetői információs rendszerek (Management Information System, MIS)

46

Drótos György(2006) : Számítógép-alapú információs rendszerek a management területén, Nemzetközi elmélet – hazai gyakorlat, BKE, 1991. Doktori disszertáció - In: Hanyecz, p. 234.

69


-

felsővezetői vezetést támogató rendszerek (Executive Support SystemESS)

-

integrált vállalati információs rendszer (Enterprise Resource Planning ERP)

23. ábra - Szervezeti piramis és információs rendszerek összefüggései Forrás: (Hanyecz, 2006. p. 235.) alapján saját szerkesztés

A szervezeti hierarchiában az egyes vezetési szintek között jelentős a különbség a feldolgozandó adatok, illetve az előállított és közvetített információk tekintetében. A vé greh aj t ás i s z i nten a vezetők feladata a napi működési folyamatokhoz szükséges vezetői döntések meghozatala. A napi munkatevékenységek során az adatokat a felhasználók a tranzakciós rendszerben (TPS, ERP) rögzítik, amelyből a vezetés számára aktuális és azonnali információ nyerhető ki. Ez az adatszolgáltatás szempontjából rutin panelnek is tekinthető, figyelembe véve, hogy jól definiált problémákhoz, rutinmegoldásokhoz nyújt segítséget. Olyan jellegű kérdésekre adhatnak választ, mint a napi szintű készletfogyás, a tervezett rendelések ütemezése, a rendelkezésre álló erőforrások, gyártási ütemezések, szállítási tervek alakulása, a humán alrendszernél a napi jelenléti ívek, pénzügy- és számvitelnél a kiállított számlákról, napi bevételekről, illetve egyenlegekről kaphat a vezető tájékoztatást. 70


A különálló tranzakciós rendszerek (TPS) a folyamatok és alkalmazások integrálásával egységes információs rendszerbe integrálhatók (ERP). A fejlesztések eredményeként a végrehajtói szinten fokozatosan megszűnik a különálló tevékenységek szigetszerű alkalmazásokkal történő támogatása. A vállalatirányítási rendszerektől elvárt kulcs képességek: -

Rugalmasság – a technológiának alkalmasnak kell lennie a szervezetben történő változások lekövetésére;

-

Modularitás – az ERP rendszer több részmodulból épülhet fel, külön választva a szervezet egyes működési területeit. Ezek a részmodulok egymástól függetlenül aktiválhatók, vagy inaktiválhatók anélkül, hogy jelentős mértékben befolyásolnák egymás működését. Ugyanakkor az egységes adatáramlás miatt a modulok azonos adatstruktúrákkal és adatkörökkel dolgoznak;

-

Széleskörűség – az ERP-nek alkalmasnak kell lennie különböző szervezetek különböző funkcióinak széleskörű támogatására;

-

Átfogó, integrált alkalmazások – a szervezet működése során keletkező adatok egy egységes adatbázisban kerülnek rögzítésre, ezzel biztosítva az egységes adathozzáférést a szervezet minden területe számára;

-

Folyamatorientált – a rendszer a szervezet működéséhez kapcsolódó folyamatok mentén fedi le a feladatokat, függetlenül attól, hogy a művelet mely szervezeti egységhez kapcsolódik;

-

Best Business Practice – a rendszer képes a megújulásra, követi a legjobb gyakorlatokat és alkalmazásokat;

-

Felhasználóbarát – a felhasználó igényeit maximálisan képes kielégíteni, logikájában, összetételében, struktúrájában segíti a felhasználó minél hatékonyabb munkavégzését;

71


A vállalatirányítási rendszereket általában az alábbi struktúrális felépítés jellemzi: I. Termelési és logisztikai folyamatok támogatása - Termelésirányítás - Kereskedelem - Készletgazdálkodás - Karbantartás, szolgáltatás - Projektirányítás - Minőségbiztosítás - Szállításszervezés II. Gazdálkodási folyamatok támogatása - Pénzügy-számvitel - Humán gazdálkodás - Kontrolling - Eszközgazdálkodás III. Egyéb folyamatok támogatása - Vezetői információs rendszer - Marketing információk - Tervező rendszerek A köz épi rán yí t ói s z int en az adatok már koncentráltabb formában jelennek meg az információ-áramlási csatornákban. Az adatfelhasználás célja elsősorban az elemzési, tervezési folyamatokhoz kapcsolódik. A tranzakciós rendszerből vett adatok – a vállalatirányítási rendszer felépítésétől függően - egy un. adattárházba kerülnek betöltésre. Az adattárház folytonos hozzáférést biztosít az elemzők számára úgy, hogy a munkavégzés során nem terheli (nem lassítja) a tranzakciós rendszer működését. Az adattárház nagy tömegű adatok historikus tárolására, elemzésére, továbbá feldolgozására alkalmazott módszer és technológia. Az adattárház összegyűjti, integrálja, sajátos módos tárolja a különböző szakterületekről, szigetszerű rendszerekből származó adatokat (fizikai tárolás).

72


Az adattárház sajátossága, hogy a végrehajtói szinten, a különböző alrendszerekben – például humán, pénzügy- és számvitel, logisztika – rögzített, tárolt adatokat egy előre definiált struktúra szerint összekapcsolja (dimenzionálja) és ebben a formában tárolja (logikai tárolás). Így a különböző alrendszerekből érkező adatok összekapcsolásával egy új információs struktúra alakítható ki, amelyből az eredeti adatforráshoz képest új – több dimenziós – információs tartalom nyerhető vissza. Az új információs tartalom lehetőséget teremt arra, hogy egy-egy tématerület az eredetileg letárolt adatösszefüggéseken felül, új, más összefüggésekben (dimenziókban) is vizsgálható legyen. Például ha egy logisztikai folyamat során igénybe vett humán erőforrás fejlődési tendenciáit szükséges vizsgálni (24. ábra), akkor alapvetően két teljesen különálló alrendszerből származó adatstruktúra kerül összekapcsolásra. Az egyik adatstruktúra a logisztikai alrendszerből származik – a logisztikai folyamatok adattartalma és a folyamatban résztvevő személyek azonosítója –; a másik adatstruktúra a megjelölt személyek azonosítója alapján – a humán alrendszerből – a személy képzési jegyzéke. A két különböző alrendszerből származó adatforrás olyan azonosító(k) alapján kerül összefűzésre, amely mindkét alrendszerben egyértelműen beazonosítja az adott elemeket (jelen esetben a személyi azonosító). Egy adott személyről beszélünk egy adott folyamatban, akihez egyértelműen hozzá kapcsolható a saját képzési jegyzéke. A logisztikai alrendszerben a logisztikai folyamatokkal kapcsolatos adatok kerülnek rögzítésre, a humán alrendszerben a humán erőforrásokkal kapcsolatos adatok. Ugyanakkor az azonosító alapján a két adatstruktúrából származó adathalmaz összekapcsolásra kerülhet és az elemzéshez szükséges kritériumok szerint a szükséges adatkör bekerül az adattárházba. Ez a betöltési struktúra, valamint adattartalom a továbbiakban is fennmaradhat, a tárolt adatok bármikor lekérdezhetők, frissíthetők – azonban módosítani már nem lehet, hiszen az csak a tranzakciós rendszerben lehetséges. Ezt az aspektust nevezhetjük 1 dimenziónak. Az adattárház adattartalmát, az adatok dimenzionálását mindig az határozza meg, hogy milyen céllal szükséges az új információt előállítani. Vagyis a tárolt adatok alapján újabb és újabb összefüggések – dimenziók – vizsgálhatók, vagy az alrendszerekből újabb és újabb struktúrában, szempontok szerint kerülhetnek át az adatok. Így válik a rendszer integrálttá. Az egyes szakterületek túl tudnak nyúlni a saját szakmai funkciójukon úgy, hogy nem kell az adatokat újra rögzíteni, hanem más szakterület adatait „csak” felhasználják.

73


Fontos momentuma az adattárháznak, hogy nincs adatfelülírási hatásköre, így az adattárházból kinyert adatok nincsenek hatással az eredeti adatforrásra sem. Ugyanakkor ebből származik a rendszerek összekapcsolásával szembeni legnagyobb előítélet is. Az adattárház összekapcsolja, dimenzionálja, majd leképezi a szükséges adatokat, mindezt úgy, hogy nem nyúl vissza a tranzakciós rendszer adataihoz, csak azzal dolgozik, amit beletöltöttek az adattárházba. Az előbbi példánál maradva, jól végig vezethető, hogy egy-egy beosztás eléréséhez tendenciálisan például milyen életút bejárása a szokványos, láthatóvá válik, hogy egy-egy szakterületen milyen tudásszint és kompetencia áll rendelkezésre, valamint az is, hogy hol és milyen hiányosságok vannak az egyes képességekből. Úgy gondolom, hogy ez egy fontos dimenzió a humán erőforrás képzéséhez kapcsolódó stratégiai tervek kidolgozásánál.

24. ábra - Különböző adatok összekapcsolása és dimenzionált információk kinyerése - Adattárház/adatpiac összefüggései Forrás: Saját szerkesztés A szervezet funkcionális működésének, területeinek megfelelően nagyszámú, eltérő információs igényt kell kielégíteni, melyekre az adattárházra épülő speciális adatpiacok alkalmasak. Az adatpiac egy olyan sajátos adattárház, amely kifejezetten egy területre fókuszál, a felhasználók egy szűkebb csoportját szolgálja ki. Másik megközelítés, amikor a különböző szigetszerű adatforrásokból származó adatokból egy-egy szakmai terület kiszolgálására (például kontrolling) kisebb 74


adatpiacok kerülnek kiépítésre, amelyek – komplex adattárház kialakítása nélkül hatékonyan és rugalmasan szolgálják ki az adott szervezet adatigényét. Ez a megoldás jelentősen egyszerűbben és gazdaságosabban alakítható ki, mint az adattárházak, ugyanakkor az adatpiacok összefűzésével később egy komplex adattárház is kialakítható. A szervezeti szintű adattárháznak (adatpiacnak) a célja, hogy a szervezet minden – a vezetői döntéseket megalapozó – adatát rendszerezze, tárolja és a megfelelő formában közvetítse. Az adatok egy rendszerbe történő integrálása során az adatok szerkezetét szükséges egységesíteni, tisztítani. Ebből kifolyólag heterogén adatforrások esetén is a rendszer olyan mértékben szintetizálja az adatokat, mintha azok már eleve egységes rendszerbe kerültek volna rögzítésre. Vagyis a szigetszerűen elhelyezkedő adatforrások ellenére, megvalósulhat az adatok szintetizált kezelése. Olyan nagy kiterjedésű szervezeteknél, amelyeknél a különböző célspecifikus adatrendszerek integrálása nem indokolt – például működésében és funkciójában teljesen különálló szervezetek speciális célrendszerei, amelyek önmagukban képesek lefedni a szervezet, vagy egy területének működését – jellemzően nem integrálják az ERP rendszerbe, hanem stratégiai szinten csak az adatokat, adatforrásokat integrálják egy adattárházba, adatpiacba. Így a különböző adatforrások egységes struktúrákba rendezhetők, biztosítható a vezetők részére az egységes információ, ugyanakkor az elkülönült szervezetek megtarthatják a már eddig kialakult speciális adatrendszerüket (célrendszerüket). Nem elhanyagolható ez a megoldás akkor sem, ha egy célrendszer kialakítására jelentős összegeket költött már a szervezet, amelyet nem lenne célszerű az avulási – erkölcsi amortizációs – idő előtt inaktiválni, vagy maga a vállalatirányítási rendszer nem rendelkezik azokkal a képességekkel, amely ki tudná szolgálni a speciális igényeket, azokat egyedileg kellene az információs rendszerhez hozzáfejleszteni. Ilyen esetekben célszerű az egyedi alkalmazások megtartása mellett egy olyan adattárház, adatpiac létrehozása, amely – azon túl, hogy szintetizálja a különböző szervezetek, folyamatok adatait – az adatok tartalmának és a speciális céligények megismerésével előrevetíti, hogy az integrált rendszert és az adattárházat, adatpiacot milyen irányba kell tovább fejleszteni, valamint az milyen költségekkel valósítható meg. Ebben az esetben eldönthető, hogy érdemes-e a célrendszert megtartani és tovább

75


fejleszteni, vagy a célrendszer folyamatos visszaépítésével az ERP rendszer képességeit szükséges növelni. Figyelembe véve, hogy a honvédelmi tárca egy komplex és nagy kiterjedésű logisztikai információs rendszer kialakítása előtt áll, ezért szükséges mérlegelni azt, hogy milyen funkciók és modulok kerüljenek a vállalatirányítási rendszer feladatkörébe – a fejlesztési terv egyes mérföldköveihez. Továbbá mely funkciók rendelkeznek már olyan alkalmazásokkal, amelyek hosszú távon képesek kiszolgálni a tőle elvárt feladatokat, ezért azokat nem szükséges ilyen formán a rendszer alá bevonni. Emellett még szükséges mérlegelni, hogy a logisztikai alrendszer kialakításánál - a modularitás elvéből fakadóan - milyen sorrendben kerüljenek a funkciók bevezetésre és azok milyen szolgáltatásokkal rendelkezzenek. Az információs piramis középső részén elhelyezkedő m enedz s m ent s z i ntű rends z erek feladata, hogy információt szolgáltassanak a döntéshozatalhoz, az elemzési

(kontrolling)

folyamatokhoz,

valamint

kiszolgálják

a

középvezetők

adminisztrációs és a szakértők információs igényét. Ezen a szinten jellemzően megjelennek már a külső adatforrások. Ezek lehetnek statisztikai adatsorok, különböző elemzések és minden olyan információ és adatsor, amelyek elősegítik a belső működési folyamatok tervezését, elemzését, működtetését. Itt jelennek meg a szakértői, tervezési rendszerek, folyamatmodellező megoldások és nem utolsó sorban az elemzésekhez kapcsolódó kontrolling módszertani eszközrendszerek is. Ezen a szinten történik az operatív szinten rögzített adatok széleskörű elemzése. Ebből következik, hogy a reálfolyamatokhoz kapcsolódó információs rendszerekben rögzített adatok minősége erőteljesen befolyásolja mind a középső, mind pedig a felsővezetői szintek adatminőségét, magát a vezetői döntéstámogatást A fel s ő s z i nt ű vezet és a stratégiai tervezéshez és a vezetői döntések támogatásához összevont, elemző, átfogó, áttekintő jellegű elemzéseket kap. Ezen a szinten már eltűnik a szakterületekből, vezetési szintekből, alrendszerekből származó információs szeparáltság. A 23. és 25. ábrákból is jól látható, hogy a felső szintű vezetés felé a szervezet egészére vonatkozó információs tartalom kerül közvetítésre. Míg a középirányítói szinten a számszerű adattartalmon volt a hangsúly, minél mélyebb szintű, komplexebb elemzések készítése a célkitűzés, addig a felsővezetői szinten már

76


az összképet hangsúlyozó beszámolóké a főszerep. A beszámoló rövid, lényegre törő, a fő irányvonalakra koncentrál, az adatok helyett elsősorban grafikus felületűekkel operál. Minden vezetési szint érdeke, hogy az adatok időben és a megfelelő aggregáltsági fokon, átlátható struktúrában álljanak rendelkezésre. Az egyes vezetési szintek információ-felhasználása szempontjából jelentkező fő különbség az információ kiterjedéséből, tartalmi és időben összefüggéseiből adódik. A közvetített adatokkal, információkkal szemben elvárt főbb kritériumok: -

az érthetőség (egységes, egyenszilárd szimbólumrendszer, amely minden érintett fél számára értelmezhető),

-

a teljesség (az adott probléma megértéséhez minden ismeretet tartalmazzon),

-

az alkalmazhatóság (az adott problémára adja meg a szükséges válaszokat),

-

a megbízhatóság (valóságos, ellenőrzött összefüggéseken alapuljon),

-

az objektivitás (bizonyítható jelentéstartalmat hordozzon),

-

a hitelesség (kvalifikált, valamilyen módszerrel igazolt adat, információ – például aláírás hitelesítés), amely szorosan kapcsolódik az adatokért vállalt felelősségi szerepkörhöz,

-

az időszerűség (az előállítás és felhasználás időtényezőkhöz kötött, amely alapján az adat, információ relevanciája meghatározható),

-

az összehasonlíthatóság (azonos eljárással, vagy azonos adathalmazból képzett adatok összehasonlíthatóak legyenek),

-

a bizalmasság (az adat, információ közvetítésére vonatkozó korlátok).

A folyamatok, rendszerek – alkalmazások – fokozódó integrációja egyfajta szemléletváltást is magával hozott. Míg a gazdálkodási rendszerek első fejlődési fázisában a szervezetek minden egyes funkcióját (logisztika, pénzügy, humán, gyártás, stb.) egy-egy célalkalmazás szolgált ki, a különböző vezetési szinteknek megfelelően funkciónként, vezetési szintéként eltérő informatikai alkalmazással –, addig az integráltság eredményeként alapvetően két fő területre vált szét a gazdálkodási rendszerek működési modellje. Az alrendszerekből – logisztika, humán, pénzügy stb. – felépülő tranzakciós rendszerre, illetve a közép és felsővezetői BI (Business Intelligence 77


- üzleti intelligencia) rendszerre (25. ábra). A modell nagyon sematikusnak tűnhet, azonban figyelembe kell venni, hogy az egyes rendszerek több alrendszerrel, azok több modullal támogatják a gazdasági eseményeket, műveleteket, folyamatokat. Vagyis a két fő rendszerrel, adattárházzal és adatpiacokkal megvalósul a szervezetek külső és belső működési folyamatainak teljes lefedése, illetve minden vezetési szint információs igényének kiszolgálása, valamint a különböző specifikus rendszerek alap adatainak egy rendszerben történő integrálása (pl. mérnöki tervezői rendszerek).

25. ábra – Szervezeti piramis és integrált gazdálkodás-információs rendszerek Forrás: Saját szerkesztés A folyamatok és funkciók ezen irányú integráltsága jelentős előrelépést hozott mind az információs technológiai, mind a gazdálkodási folyamatok optimalizálása tekintetében. Ezek a következőképpen foglalhatók össze: -

A feldolgozás egyes lépései közvetlenül – külső adathordozó nélkül - adják át egymásnak az adattartalmat.

-

A folyamatok rendszerszintű integrációja elősegíti az egyszeres adattárolást, így az egyes alrendszerekben jelentkező adatok csak egyszer kerülnek rögzítésre egy központi adatbázisba, amelyet minden alrendszer képes elérni.

-

Az integráció reálfolyamatok szintjén az adatfeldolgozás gyorsaságát növeli, vezetői szinten pedig az egységes adatstruktúra, a széleskörű információ78


összetevők elősegítik a komplex elemzések idő-hatékony kivitelezését. Az adatfeldolgozási idő az adatbevitelről az adatelemzés irányába tolódik. -

A funkciók, tevékenységek nem keverednek, nem duplikálódnak.

-

Az alrendszerek szorosan együttműködnek, az egyes vezetési szintek

információ tartalma egymásra épül, az adattartalom aggregálódik. A vezetési szinteken az eltérő információigény miatt a tartalmat ugyan különböző

megjelenítési formákban prezentálja a rendszer, azonban az adattartalom egyenszilárd és egységes adatbázisra épül.

Az adatbázisok fokozott integrációjának velejárója, hogy az adatok kezeléséhez, elemzéséhez újabb eszközök és technológiák kidolgozása vált szükségessé. E.F. Codd47

nevéhez kapcsolódik az OLAP On-line Analytical Processing (online elemző feldolgozás) technológia, amely többdimenziós adatbázisok kezelésével foglalkozik. A technológiai vívmányok velejárója, hogy amely rendszer ma még merőben új

irányvonalakat fogalmaz meg, az már holnap elavultnak számít. Azonban az is jellemző, hogy a korábbiakban jellemzően alkalmazott rendszerek, amelyek két

dimenzió mentén vizsgálták az adatösszefüggéseket, nem képesek válaszokat adni a mai kor kihívásaira. Ezért olyan megoldások irányában szükséges elindulni – tovább menni

–, amelyek képesek több dimenzió mentén integrálni az adatokat(adatforrásokat), azokból több dimenzió mentén elemzéseket produkálni. Ezt az irányvonalat képviselik a multidimenziós, sokdimenziós adatbázisok.

Ezt az adatstruktúrát legjobban úgy lehet jellemezni, hogy míg korábban egy logisztikai folyamat során arra a kérdésre állíthattak elő adatokat az elemzők, hogy

például egy adott időszakra milyen értékben milyen tételek kerültek a logisztikai rendszerbe (2 dimenzió), addig a különböző adatstruktúrák – dimenziók – összefűzésével összekapcsolható a beszerzés, a teljesítés, a felhasználás, a területi

megoszlás, a fejlesztett képesség, a képesség hatékonysága, a képesség összetétele a különböző idősorok és további más különböző dimenziók mentén.

47

Edgar Frank Ted Codd (* 1923. augusztus 23. – † 2003. április 18.) angol matematikus, informatikus, aki hozzájárult a relációs adatbázisok elméletének kialakításához. Az 1970-es években az IBM kutatójaként létrehozta az adatbázis-kezelő rendszerek részére a relációs adatmodellt.

79


Ha az adatok területileg és a feldolgozás szempontjából fizikailag is elkülönülnek, a technológia megteremti az adatok összekapcsolásának lehetőségét. A

kapcsolat foka és kiterjesztése mindig attól függ, hogy milyen mértékben sikerül az adatokat szintetizálni (tisztítani, egységesíteni, a kapcsolódási pontokat kialakítani).

Az OLAP rendszer fokozatos fejlesztése egyre nagyobb lehetőséget biztosít az információ-előállítás minőségének fokozására, ezáltal a vezetői döntéstámogatás hatékonyságának növelésére.

Az OLAP technológiára épül rá a BI alkalmazás, amely a vezetői információs rendszerek, eszközök és módszerek integrációjának legmagasabb szintjét jelenti. „A BI

megoldások olyan alkalmazások, technológiák melyek magukba foglalják az adattárolást, lekérdezést, jelentéskészítést, az OLAP technológiát, a statisztikai elemzést, az előrejelzést és az adatbányászatot, ezen funkciók realizálásnak modern

eljárásait” (Hanyecz, 2006)48. A BI rendszer funkcionalitásából adódóan szorosan kapcsolódik a kontrolling rendszer koncepciójához, valamint a logisztikai kontrolling

módszertani alapjainak megteremtéséhez.

2.5. Logisztikai folyamatmodell – Lean VSM modell A folyamatközpontú rendszerszervezésnek egyik modellező eszköze a Lean menedzsmentből átvett értékáram modellezés (VSM – Value Stream Model – Értékáram Modell), amelynek célja, hogy a rendszerben, a folyamatok mentén azonosítsa a jelen levő összetevőket (erőforrás, képesség, kapacitás), azok együttműködési dinamikáját, hatásfokát, illetve kiszűrje a folyamatokban levő anomáliákat, szakadási pontokat (veszteségek). A szemlélet célkitűzése, az alkalmazott módszerek célja, hogy a rendelkezésre álló elemek működésének felmérésével, a folyamatok átrendezésével, optimalizálásával olyan új képességeket – értékeket – termeljen, amelyek összességében hozzájárulnak a szervezet fejlődéséhez. Értéknek tekint a rendszerben minden olyan elemet, amely segíti a szervezeti célok elérését, azon belül a meghatározott képességek elérését, növeli a

48

Hanyecz, 2006, p. 276.

80


teljes rendszer hatásfokát. Ennek függvényében kijelenthető, hogy veszteség minden olyan elem, amely nem szolgálja a szervezeti célkitűzéseit. Fentiek értelmében veszteségnek tekinthető többek között: -

a bonyolultan, több lépésben, több mozgással, adminisztrációval végzett feladatok,

-

a párhuzamosan végzett feladatok,

-

a felesleges állásidők,

-

a ki nem használt kapacitások, erőforrások, képességek,

-

a nem optimalizált beszerzés, szállítás, készletezés, gyártás,

-

a nem célirányos – igényekkel összehangolt – K+F,

-

a rendszer számára már nem használt erőforrások kezelése (selejtek, inkurrens anyagok),

-

a ki has z nál at l an em beri t udás , képes s é g.

A Lean filozófia szerint a veszteségek folyamatos kiküszöbölésével csökkenteni lehet az érték-előállítási folyamatok (lsd. Porter-modell) átfutási idejét, ezáltal növelve a rendszer költség-hatékonyságát, reagáló-képességét, rugalmasságát. Az értékáram-központú megközelítés nem egy egyszerű fűnyíróelv szerű (pl.: 10%) költségcsökkentést takar, hanem a felhasználói igények kielégítéséhez szükséges tevékenységek és azok erőforrásigényének szisztematikus feltárását, átgondolását, a folyamatokban, működésben lévő veszteségek azonosítását és csökkentését, ami megalapozott, a valós igényekhez és lehetőségekhez igazodó, hosszútávon is eredményes fejlődéssel jár. A Lean bevezetésének éppen ezért nem egyszerűen a költségcsökkentés a célkitűzése, hanem a képességek fejlesztése, valamint olyan szervezeti struktúra és működési rendszer megalapozása, amely segíti a szervezetet a dinamikusan változó külső környezeti hatások és belső struktúraváltozások által generált kihívásoknak történő megfelelésben, piaci környezetben a piaci részesedés stabilizálásában, növelésében, költségvetési környezetben pedig a szűkös erőforrások transzparens, hatékony és kiszámítható, ezáltal tervezhető felhasználásában

81


A Lean-rendszer szemlélete 5 alapelv köré csoportosítható (Womack, Jones, 1996)49: 1. Meg kell határozni, hogy a felhasználó szempontjából melyek a hozzáadott értéket tartalmazó és nem tartalmazó tevékenységek. (Érték meghatározása - value); 2. Azonosítani kell a termék vagy szolgáltatás előállítása szempontjából szükséges tevékenységek láncolatát, az értékáramot és azonosítani kell az esetleges veszteségeket, azok hatását. (Értékteremtő folyamat feltérképezése – value stream); 3. A tevékenységek, erőforrások, folyamatok – összességében

a

rendszerelemek – összerendezésével folytonossá, megszakítások, eltérítések, megállások nélkülivé kell tenni az értékáramot (Az értékteremtő folyamat akadálytalan áramlása - flow); 4. Csak azt szabad előállítani, amit a felhasználó igényel, és akkor, amikor a felhasználó igényli azt: húzó rendszer kialakítása (Húzórendszer kialakításának üzemeltetése – pull system); 5. Folyamatosan törekedni kell a tökéletességre, a veszteségek folyamatos felderítésén és eltávolításán keresztül (Folyamatos fejlesztés perfection); Ez a rendszer alapvetően piaci viszonyokra és versenystratégiákra, előre prognosztizálható igényekre íródott, ezért nem minden alapgondolata alkalmazható a katonai ellátási láncra. A költségvetési gazdálkodás miatt főleg a felhasználó oldalról indított igénytámasztás és beszerzés-ütemezés, a felhasználó által vezérelt ellátási lánc irányvonalai

nem

adaptálhatók,

ugyanakkor

hatékonyan

alkalmazható

a

folyamatracionalizálásra vonatkozó elképzelése. Az értékáram modell (térkép) azon felül, hogy feltárja a működési folyamatok összefüggéseit, megmutatja többek között: 49

In: Báthory Zsuzsanna(2011): A Lean és a vezetői stílus összefüggései, 142. sz. Műhelytanulmány, BCE, p. 5.

82


-

hol és milyen készletek állnak rendelkezésre az ellátási láncban,

-

melyek a leghosszabb átfutási idők,

-

melyek a leghosszabb várakozási, szállítási idők,

-

mely folyamatok

jelentik

a szűk

keresztmetszetet

a rendszerben

(ciklusidők), -

hogyan (milyen információk alapján) irányítják a folyamatokat,

-

hol,

milyen

adminisztrációs,

tervezési

és

végrehajtási

folyamatok

támogatják/késleltetik az áramlást, -

az értékteremtő tevékenységek és a teljes átfutási idő arányát.

83


26. ábra - Értékáram térkép Forrás: Lean szótár, www.leanszotar.hu, letöltés: 2013.09.01.

84


Az operatív szintű logisztikai folyamatok komplex feltárása, a feladatok, összefüggések grafikus rögzítése, a kapcsolódó ciklusidők beazonosítása jelentős mértékben hozzájárul a logisztikai folyamatok elemzéséhez, azok javításához, hiszen a mérési eredmények alapján a szakadási pontok egyértelműen azonosíthatóvá válnak, az időtúllépések, a hibás, vagy többletműveletek a felismerés után korrigálhatók, a hiányzó kompetenciák,

erőforrások,

vagy

túltervezések,

túlterhelések

bemérhetők.

A

folyamatmodell egyik célja a mérhetőség – értékelhetőség – kialakítása, ezért a folyamatmodell logikája jól kapcsolható a nyomon követési rendszerekhez és a vezetői döntéstámogatási módszerekhez, a kontrolling módszertanokhoz. Figyelembe véve, hogy a VSM is egy modell, így annak beltartalma, valamint célrendszere a szervezeti igényeknek megfelelően tovább fejleszthető. Ezen gondolatmenet alapján a VSM modellt stratégiai környezetre is adaptálom és SVSM (a továbbiakban: SVSM) modellként determinálom. Az SVSM stratégiai logisztikai és stratégiai logisztikai kontrolling rendszerben egyaránt jól alkalmazható modell. Az SVMS a VSM gondolatmenete szerint azonosítja a rendszerek logikai összefüggéseit, mérési pontjait, az értékeket és veszteségeket, mindezt pedig stratégiai aspektusból. Amennyiben végrehajtási szinten már rendelkezésre áll a VSM adatstruktúra, úgy az egyes értékáramlási modellek illesztésével hozható létre a stratégiai modell. Ezáltal kialakítható egy olyan komplex modellrendszer, amely akár a teljes értéklánc mentén és minden vezetési szinten, szervezeti összefüggéseiben vizuálisan leköveti a folyamatokat, azok összefüggéseit. Az SVSM kialakításánál elsősorban a stratégiai kérdéskörök mentén kerülnek rögzítésre a folyamatok. A VSM a reál folyamatok szintjén fedi le a logisztikai folyamatokat, méri, elemzi a logisztikai tevékenységeket, az SVSM a komplex modellek összeillesztésével stratégiai fókuszból szemléli a kapcsolatokat, a logisztikai menedzsment módszertanokat hivatott elemzéseivel támogatni. Az ellátási csatornákban zajló folyamatok mentén többek között a stratégiai kapcsolódási felületek rugalmasságát (pl. win-win szemlélet érvényesülését), a stratégiai együttműködések hatékonyságát (komplex trade-off hatás), a

külső

hatások

szervezetre

gyakorolt

összefüggéseit

lehet

az

SVSM

folyamatmodellekkel szemléltetni Nem szabad megfeledkezni arról a lehetőségről sem, hogy a vizuális ábrázolásnál a folyamatok és az adatok jellemző összefüggéseikben tárolásra 85


kerülhetnek (adatbázisok, adatpiacok), amelyek hatékonyan elősegítik az egzakt mutatószámok képzését, a folyamatok változásának dinamikus mérését, elemzését, értékelését, szükségszerű átvezetését, ehhez kapcsolódóan a különböző tervváltozatok hatékony és gyors előállítását. Egy statikus SVSM adatstruktúrát50 összekapcsolva egy dinamikus modellező eszközzel (például a Microsoft MS Visio programja) igen rövid idő alatt létrehozhatók a különböző fejlesztési tervek, lemodellezhetők a stratégiai célkitűzések, a céllebontások, valamint a döntési opciók tesztelési környezete. Egy komplex rendszer, szervezet átszervezése, vagy kialakítása – információ és döntési modell hiányában – igen hosszú ideig tarthat, azonban ezekkel a modellekkel a tervezésközpontú döntés-előkészítésről51 a hatékonyságalapú52 megvalósítás felé tolódhat a hangsúly.

2.6. Logisztikai rendszermodell – SCOR modell A SCOR53 modell célja egy standardizált, átlátható folyamatmodellezési struktúra kialakítása, amely támogatja a teljesítménymérést, a benchmarkingot54, illetve a legjobb gyakorlatok rendszeresítését, közvetítését. A referencia modell tartalma: -

a menedzsment folyamat leírásai,

-

az általános folyamatok közti kapcsolat keretrendszere,

-

a folyamatok teljesítményméréséhez tartozó általános mértékek és mérési eljárások,

50

statikus SVMS struktúra: papír alapú, vagy digitális alapú de nincs mögötte olyan alkalmazás, amely segíti az adatok tárolását, elemzését, a különböző modellezési eljárásokat. 51 tervezésközpontú döntéselőkészítés: a hangsúly a tervezési módszerre és a tervezési műveletek összehangolására helyeződik. 52 hatékonyságalapú döntéselőkészítés: a hangsúly a minél hatékonyabb tervezési módszertanokon van, ahol a tervezés technológiai része egyszerű, rugalmas, a tervváltozatok nyomon követhetők, a változások könnyen és gyorsan átvezethetők, az adathozzáférés egyszerű, a döntéstámogatáshoz a valós idejű hozzáférés biztosított. Nem csak a terv készül el, hanem a terv hatékonyan képes támogatni a szervezet célkitűzéseit. 53 Az 1996-ban létrejött Supply Chain Council non-profit szervezet célja egy olyan hatékony referenciamodell létrehozása és folyamatos fejlesztése volt, amely elősegíti az ellátási láncok hatékonyságának javítását, a teljesítmények mérésének bevezetését, illetve a szervezetek közötti összehasonlíthatóság kialakítását. A kezdetben 69 önkéntesből álló fejlesztő csoport mára több ezer taggá bővült, tagjai közt egyaránt megtalálhatóak az üzleti, katonai és tudományos-kutató szféra szakemberei. 54 Benchmarking: Lásd 3.4.4. Fejezet

86


-

menedzsment eszközök, technikák, melyek a legjobb teljesítményt eredményezik,

-

a tulajdonságok és funkciók összehangolásának gyakorlata.

A SCOR modell lefedi a teljes ellátási láncot, láthatóvá teszi az ellátási láncban levő műveleteket, azok kapcsolódási struktúráját. Ugyanakkor fontos hangsúlyozni, hogy nem terjed ki minden funkcióra. Ilyen például az értékesítés, marketing, kutatás és technológiai fejlesztés, valamint a termékfejlesztés, illetve nem foglalkozik az információ-áramlással, magával az infrastruktúrával és adminisztrációval sem. A SCOR modell kibernetikai tulajdonságokkal rendelkezik, vagyis van egy irányító (menedzsment) és egy irányított (végrehajtási) része. A SCOR terminológiában a Tervezés (Plan) folyamat felel meg a menedzsment folyamatnak, a Beszerzés, Termelés, Elosztás a hozzákapcsolódó végrehajtási (operatív) folyamatoknak, amely további szintekre bontható a végrehajtási folyamatokig (27. ábra).

27. ábra - SCOR rendszermodell Forrás: Supply-Chain Operations Refernce Model, SCOR Overview Version 8.0, Supply Chain Council, http://supplychain.org/f/SCOR%2090%20Overview%20Booklet.pdf, Letöltés: 2013.09.01.)

87


28. ábra - SCOR rendszerfelépítés Forrás: Supply-Chain Operations Refernce Model, SCOR Overview Version 8.0, Supply Chain Council, http://supply-chain.org/f/SCOR%2090%20Overview%20Booklet.pdf, Letöltés: 2013.09.01. SCOR-alapfolyamatok: I.

Plan – igény vagy ellátás tervezése és irányítása -

az ellátási láncban áramló erőforrások tervezése, a tervek, a folyamatok és feladatok összehangolása, menedzselése;

II.

Source – beszerzés -

a

beszerzéshez

menedzselése

kapcsolódó

(például

komplex

beszállító

feladatok

kiválasztása,

és

folyamatok

szerződéskezelés,

engedélyezési eljárások kezelése) III.

Make – termelés/gyártás -

a termeléssel kapcsolatos feladatok menedzselése (például ellenőrzés, hatósági szabályok beszerzése, csomagolás);

IV.

Deliver – szállítás 88


-

az ellátási feladatokhoz kapcsolód műveletek menedzselése (például számlázás, kiszállítás);

V.

Return – ellenáramú ellátási folyamatok -

az ellátási csatornában visszafelé áramló erőforrások és feladatok menedzselés (például visszárukezelés, karbantartás-javítás, selejtezés);

A SCOR-modell 3 szintű folyamatleírást tartalmaz. A modell a komplex menedzsment feladatoktól kiindulva a 2-3. szinten tovább bontja és részleteiben ad ajánlásokat a feladatok végrehajtására, a 4. szint pedig az implementációs szintet jelöli (28. ábra). Fenti struktúra a tárca logisztikai rendszerével kapcsolatban azért mérvadó, mert nemzetközi viszonylatban léteznek már olyan jó gyakorlatok, amelyeket egy benchmark eljárás keretében adaptálni lehet a tárcaszintű logisztikai folyamatokhoz. Figyelembe véve, hogy ez is egy standardizált modell, több összehasonlítási forrás és jó gyakorlat került az alapmodellbe implementálásra, ezért széles választékot ad a lehetséges fejlesztési

irányvonalak

összehasonlításához,

az

eddig

elért

eredmények

kiértékeléséhez, saját alternatívák kidolgozásához. A legjobb gyakorlatok alapján több mint 100 teljesítmény-, értékelési mutatót ajánl a rendszer. A teljesítménymérési rendszer követi a modell struktúráját. A teljesítményjellemzők és mérési rendszer szabványosítása lehetővé teszi a különböző rendszerek, szervezetek eredményeinek összemérését, ezáltal a fejlesztési célok megjelölését.

A teljesítmény mérése a költség és nyereség mérésén felül méri a

megbízhatóságot, reakcióképességet és agilitást is, amelyek megfelelő kiindulási alapot adnak a stratégiai mutatószámok képzéséhez is. A SCOR modell módszertanokat ad az ellátási lánc elemzéséhez, működési hatékonyság kialakításához. Segít kialakítani a stratégiai

célokat, fejlesztési

prioritásokat. Az ellátási lánc folyamatainak újratervezéséhez alapul veszi a legjobb ellátási gyakorlattal rendelkező szervezetek módszereit és eszközeit. Egységesíti a szakmai terminológiát (SCOR-kézikönyv), a folyamatokat egyenszilárd szimbólumrendszerrel ábrázolja (SCOR Áramlási diagram), ezáltal növeli a szakmai kommunikáció hatékonyságát. 89


A SCOR modell jól támogatható különböző informatikai alkalmazásokkal, azonban jelenleg még nem létezik a SCOR modell gondolatvilágát tükröző informatikai alkalmazás. Ez nehezíti a modell terjedését. A modellel szemben megismert negatív kritikák a munkám szempontjából azért nem mérvadóak, mert a SCOR modellt egy olyan alapsémának tekintem, amelyet szükség esetén tovább lehet fejleszteni. Vagyis a kutatás során létrehozott modell kidolgozásánál a SCOR modellből, és a megismert folyamatmodellekből a gondolatvilágot és a többlet, tapasztalati értékeket vettem, a hiányokat pedig a megfelelő eszközökkel és módszerekkel pótoltam.

2.7. ÖSSZEGZÉS Az

ellátási

lánc,

valamint

a

logisztikai

rendszerek

komplexitásának

növekedésével egyre jobban előtérbe kerülnek azok az elvek, modellek, eszközök és alkalmazások, amelyek támogatják a logisztikai rendszer összefüggéseinek vizsgálatát, a folyamatok összehangolását. A kutatás során 3, a gyakorlati alkalmazásban használt modellezési és elemzési módszert használtam – SCOR modell, Balanced Scorecard rendszer, Lean értékáramlási modell. A folyamatok modellezéséhez, az eredmények reprezentálásához szimulációs eszközöket alkalmaztam, illetve felhasználtam a gazdaság-kibernetikai és kontrolling, továbbá az információs technológia által biztosított eszközöket és módszertanokat. Mindezen rendszerek és módszertanok szintetizálásával alakítom ki az értekezés tárgyát képező stratégiai rendszermodellt. A fejezetben a logisztikai rendszer, mint rendszer, rendszerelméleti

összefüggéseit

rendszermodellekkel

kapcsolatos

tártam

fel.

A

irodalom-feltárás

rendszerszemlélettel alapján

és

megvizsgáltam,

szintetizáltam a modellezési eljárások összefüggéseit, lehetséges alkalmazásuk területeit, valamint bevezettem a kapcsolódó gazdálkodási információs rendszerek alapfogalmait és fejlődéstörténeti, működési összefüggéseit. A fejezetben 2 kidolgozott modellezési eljáráson keresztül mutattam be a modellezés gyakorlati összefüggéseit.

90


A VSM a folyamatközpontú rendszerszervezésnek egyik modellező eszköze, amelynek célja, hogy a kritikus pontok feltárásán keresztül azonosítsa a rendszerben jelen levő összetevőket (erőforrás, képesség, kapacitás), azok együttműködési hatásfokát, illetve kiszűrje az anomáliákat, szakadási pontokat (veszteségeket). A VSM a rendelkezésre álló elemek működésének optimalizálásával, a folyamatok átrendezésével olyan új képességeket – értékeket – termel, amelyek összességében hozzájárulnak a szervezet fejlődéséhez. A VSM elősegíti a tevékenységek és azok erőforrásigényének szisztematikus felmérését és átgondolását, a folyamatokban, működésben lévő veszteségek feltárását és csökkentését, amely megfelelő

kiindulási

alapot

nyújt

egy

eredményes

fejlesztési

koncepció

megfogalmazásához. A SCOR referenciamodell logisztikai rendszerszervezési és fejlesztési módszertant nyújt az ellátási lánc teljes vertikumára. Elősegíti az ellátási láncok hatékonyságának javítását, a teljesítmények mérésének bevezetését, illetve a szervezetek közötti összehasonlíthatóság kialakítását. Kidolgozott és valós módszertani alapokat (best practice) nyújt az ellátási lánc elemzéséhez, működési hatékonyság kialakításához. Egységesíti a szakmai terminológiát, amellyel növeli a szakmai kommunikáció hatékonyságát. A kutatáshoz kapcsolódó következtetések A gazdaság kibernetikai módszerek jól illeszthetők különböző szimulációs eszközökhöz,

amelyek

elősegítik

a rendszerek

komplex

elemzését,

a szűk

keresztmetszetek, kritikus pontok feltárását, a dinamikus folyamatoptimalizálást. A kutatás során több szakmai területről többféle rendszerfejlesztési modellt megvizsgáltam. A megismert szakvélemények és tanulmányok alapján az a vélemény alakult ki bennem, hogy egy kiegyensúlyozott, átlátható és követhető komplex rendszermodell nagymértékben elősegíti a különböző - szintű, típusú, célú rendszerfejlesztések előkészítését és végrehajtását, a kritikus pontok feltárását, a rendszerek optimalizálását.

91


A tapasztalati eredmények azt igazolják, hogy -

minden folyamat, művelet modellezhető, struktúrálható, azonban vannak olyan folyamatok és műveletek, amelyeknek összetétele a modell készítésekor még nem ismert. Ezek az elemek nagyfokú bizonytalansági tényezőnek számítanak a rendszerek működése szempontjából mindaddig, amíg működésük nem válik ismertté;

-

azok a folyamatok (műveletek), amelyek a gyakorlati megvalósulás során nem átláthatóak – a részműveletek nem ismertek – a modellezés során fokozatosan ismertté válnak. Ezáltal a folyamatok jelentős mértékben optimalizálhatók és kimenetük szabályozhatóvá válik;

-

azok a rendszerelemek, teljesítmények, kompetenciák, képességek, amelyek (adat)tartalma, összefüggései nem mérhetőek, azok nem is befolyásolhatóak. Ebből következően törekedni kell a rendszerelemek minél szélesebb körű feltárására, összefüggéseinek megismerésére, a mérhetőség kialakítására. Minél több ismeret áll rendelkezésre egy rendszerről, annál jobban

formálhatók

a

rendszerelemek

jellemzői,

a

mérőszámok

komplexitása, illetve maguk a folyamatok; -

a rendszermodellek által megismerhetővé válik a szervezet teljes működése. Ha a szervezet komplex rendszermodelljének része a tudásmenedzsment – a tudástranszfer tudatosan irányított – a szervezet tanulási képessége növekszik, ami nagymértékben kihat a szervezet változási és fejlődési képességre is.

A kutatás során elkészült és alkalmazott modellekkel55 kapcsolatban elmondható, hogy a modellek, modellezési eljárások -

elősegítik a működési folyamatokat egzakt leírását,

55

A kutatás során elkészült modellek: Lásd a további fejezetekben például: Stratégiai Logisztikai Kontrolling modell, Kontrolling rendszer elvi – működési modellje, Stratégiai rendszer elvi modellje, HM tárca gazdálkodási információs rendszerének működési modellje, M-Értékelési modell, Stratégiai Rendszer Modell (SRM)

92


-

a kritikus pontok, kockázati tényezők, azok összefüggéseinek, hatásainak ábrázolását,

-

a működési és menedzsment modellek (erőforrás, szervezet, működés, vezetés, stb.) egy komplex rendszerbe történő integrálását;

-

a különböző rendszerelemek összekapcsolásával megvalósulhat a teljes szervezeti rendszer adatáramlásának szintetizálása, amely alapját képezi a folyamatok mérhetőségének, a rendszerszemléletű hatékonyságvizsgálatnak;

-

az információ-áramlás mentén egyértelműen meghatározhatók a hatáskörök és felelősségi területek;

-

elősegítik

a

különböző

szakmai

szervezetek

közötti

hatékony

kommunikációt; -

dinamizálja és rugalmassá teszi a tervezési folyamatokat – időben, térben és költségekben egyaránt;

-

a rendezettség, rendszerezettség, átláthatóság és átfogó, szintetizált információ nagymértékben elősegíti a vezetői döntéstámogatást, ezáltal nagymértékben dinamizálja a működési folyamatokat;

-

a szimulációs eljárások elősegítik a tervek előzetes tesztelését – nagymértékben csökkentve ezzel a kockázati tényezőket, növelve a működési hatékonyságot;

H1. Rendszerszervezési aspektus: A honvédelmi tárca működésének, folyamatainak modellezése elősegítheti a logisztikai folyamatok illeszkedési pontjainak feltárását, a logisztikai folyamatok elemzését és rendszerszintű – a vertikális és horizontális rendszerelemek – összehangolását. Az így kapott komplex rendszermodell elősegítheti

a

teljes

logisztikai

rendszer

működési

dinamikájának

megismerését, térben, időben, szervezeti struktúrában gyorsan és könnyen felismerhetővé válhatnak a szükséges beavatkozási/fejlesztési pontok, átláthatóvá válhatnak, számszerűsíthetők és ezáltal mérhetők, nyomon követhetők lennének a beavatkozás során keletkezett hatásmechanizmusok, azok következményei (monitoring). Összességében a rendszerelemek és a rendszer működésének, dinamikájának, komplex összefüggéseinek, tartalmának, hatásmechanizmusainak feltárása elősegítheti a logisztikai 93


folyamatok rövid és hosszabb távra kivetíthető tervezését, hatékonyabb szervezését és irányítását. K1: Azok a folyamatok (műveletek), amelyek a gyakorlati megvalósulás során nem átláthatóak – a részműveletek nem ismertek – a modellezés során fokozatosan ismertté válnak. Ezáltal a folyamatok jelentős mértékben optimalizálhatók és kimenetük szabályozhatóvá, tervezhetővé válik. Azok a rendszerelemek, teljesítmények, kompetenciák, képességek, amelyek (adat)tartalma, összefüggései nem mérhetőek, azok nem is befolyásolhatóak. Ebből következően törekedni kell a rendszerelemek minél szélesebb körű feltárására, összefüggéseinek megismerésére, a mérhetőség kialakítására. Minél több ismeret áll rendelkezésre egy rendszerről, annál jobban formálhatók a rendszerelemek jellemzői, a mérőszámok komplexitása, illetve maguk a folyamatokA folyamatközpontú rendszerszervezés – modellezés - jól kapcsolható a Lean menedzsmentből átvett értékáram modellezéshez. Az értékáram modellezés célja, hogy azonosítsa az értékáram mentén jelentkező rendszerelemeket, azok működését és hatásfokát, kiszűrje az anomáliákat, szakadási pontokat, ezzel komplex képet nyújt a logisztikai rendszerben zajló folyamatokról – térben, időben, vezetési szintenként egyaránt. A VSM elősegíti a tevékenységek és azok erőforrásigényének szisztematikus

felmérését

és

átgondolását,

a

folyamatokban,

működésben lévő veszteségek feltárását és csökkentését, amely megfelelő kiindulási alapot nyújt egy eredményes fejlesztési koncepció megfogalmazásához, összességében a rendszer működésének hatékonyabbá tételéhez. A

SCOR

komplex,

széleskörű

gyakorlati

tapasztalatokon

nyugvó

ajánlásokat nyújt a különböző logisztikai modellek kialakításához, fejlesztéséhez. Benchmark keretek közt egyaránt szolgáltat gyakorlati

94


módszertanokat, ajánlásokat, elemzési modelleket, hatékonysági mérési eszközöket is. A bemutatott

gyakorlati

példák

és

modellek

igazolják,

hogy a

rendszerelemek és a rendszer működésének, dinamikájának, komplex összefüggéseinek,

tartalmának,

hatásmechanizmusainak

feltárása,

megismerése, értékelése elősegíti a logisztikai folyamatok rövid és hosszabb távra kivetíthető tervezését, hatékonyabb szervezését és irányítását.

.

95


3. FEJEZETSTRATÉGIAI RENDSZERMODELLEK - A STRATÉGIAI LOGISZTIKAI RENDSZERMODELL –

Az értekezés stratégiai szempontból, komplex összefüggéseiben vizsgálja a logisztikai rendszerfejlesztés lehetőségeit, ezért a fejezet a rendszermodellek stratégiai aspektusával, a rendszerek és a rendszerelemek összefüggéseinek elemzésével, a kontrolling, a stratégiai kontrolling logisztikai vetületével foglalkozik.

3.1. Stratégiai menedzsment fogalmi összefüggései A stratégia szó eredete az ókori görög hadviselésig nyúlik vissza. Jelentése a hadseregek háborúra történő felkészülésével és alkalmazásával kapcsolatban vált ismertté, illetve szakterminológiává a hadtudomány és hadművészet területén. Az akkori értelmezése a „háború művészete” volt. A sikeres hadviselési stratégián a hadvezér bölcs előrelátását, a csata lefolyásának előre való tervezését és annak

eredményes véghezvitelét értették. Habár a stratégia fogalma a háború vezetésének tudományához kapcsolódott, napjainkban azonban már az üzleti élet kihívásait is tükrözi - egy szervezet célkitűzéseinek meghatározását, az oda vezető utak, az eléréshez szükséges erőforrások összerendezésének

tudományosan

megalapozott

módszereinek

és

eljárásainak

összességét is jelenti (Király, 2009)56. Mint a katonai logisztikának, a stratégiamenedzsment fejlődésének is jellemzője, hogy a katonai és üzleti módszerek egymást indukálva fejlődtek. A stratégiai gondolkodás és szemlélet a hadászati területről a gazdasági életbe jellemzően az 50-es évek elején – főleg a nagyhatalmi hadiipari és üzleti menedzsment kapcsolatrendszerén 56

Király László, dr. – Medveczky Mihály dr. (2009): Védelemgazdasági ismeretek önkormányzati válságmenedzserek (védelmi igazgatási referensek) számára, egyetemi kiadvány, Budapest, p. 20.

96


keresztül – kezdett „átszivárogni”, azonban az üzleti életben akkor került igazán előtérbe, amikor a piaci verseny, a gazdasági, társadalmi, politikai kihívások egyre erősebb nyomást gyakoroltak a vezetésre az újabb és újabb hatásos módszerek felkutatására és alkalmazására. A 60-as években az érdeklődés középpontjában a szervezet és belső működése, a 70-es években a környezet és az intézmény kapcsolatai, a 80-as években pedig az iparági verseny és a piaci verseny alakulása, a 90-es években pedig már a vállalat speciális képességeinek építése és hasznosítása foglalkoztatta a nemzetközi kutatókat. A hazai gazdasági felsőoktatásban a 70-es években kezdett kibontakozni a stratégia kutatása és oktatása (Mokos, 2000)57. Figyelembe véve, hogy a stratégiai tervezés és vezetés nem egy olyan egzakt tudomány, mint például a matematika, vagy a fizika, ezért rendkívül széleskörű az értelmezése, nem beszélve az alkalmazott eszközök és a módszerek rendszeréről. Ezért is nem létezik legjobb stratégiai tervezési és vezetési módszertan, vagy irányvonal, hiszen mindegyik stratégiai elv más és más problémakör alapján szerveződik, fejlődik. Ugyanakkor az is igaz, hogy a stratégiai menedzsmentnek vannak jellemzően tipizált struktúrái, amelyek sikerrel alkalmazhatók bármely környezetben és bármilyen típusú, méretű szervezetnél – bele értve például a közigazgatási és honvédelmi szerveket, szervezeteket is. A célterületeknek megfelelően a stratégiák a célterület sajátosságait is magukban hordozzák – védelmi stratégia, külpolitikai stratégia, belpolitikai stratégia, katonai stratégia, gazdasági stratégia, védelemgazdasági stratégia, regionális stratégia, preventív stratégiai, stb. Annak ellenére, hogy a stratégiai menedzsment elmozdult a katonai gyökereitől, üzleti környezetben tovább fejlődött, azonban az eredmények és modellrendszerek, amelyek már bizonyítottan eredményeket hoztak az üzleti szféra számára, a változó paraméterek figyelembe vétele mellett újrastruktúráltan visszaültethetők, kapcsolhatók a katonai gazdasági stratégiai elvekhez és módszerekhez. (Az utóbbi évek jellemző tendenciája továbbá, hogy a stratégiai gondolkodás jelentősége, eszme- és eszközrendszere az üzleti és katonai területekről fokozatosan terjed át a közigazgatási, államigazgatási területekre is – pl. Magyary program). Az eredményes adaptáláshoz mindenképpen változó paraméternek szükséges tekinteni ilyen szempontból a katonai 57

Antal-Mokos Zoltán – Balaton Károly – Drótos György – Tari Ernő (2000),: Stratégia és szervezet, KJK Kerszöv, Budapest, pp. 13-50.

97


stratégiai rendszer cél- és eszközrendszerét, a honvédelmi tárca feladat- és szervezeti struktúráját, stratégiai kapcsolatrendszerét, a rendelkezésre álló és célkitűzésként determinált képességeket, kompetenciákat, és nem utolsó sorban a változási képességet, a kiaknázható lehetőségeket, szűk keresztmetszeteket. A szakirodalom feldolgozása is azt mutatja (Antal-Mokos, Anthony, Balaton, Barakonyi, Bartek-Lesi, Csath, Dobák, Horváth, Marosán, Mészáros, Salamonné Huszty), hogy míg üzleti stratégiával kapcsolatban többféle koncepció, többféle irányvonal és számtalan kutatási terület létezik – ezzel is dinamizálva a szervezetek hosszú távú fejlődési lehetőségeit –, addig a közigazgatási területre vonatkozóan, köztük a védelemgazdaság stratégiai aspektusának vizsgálatával foglalkozó témafeldolgozások tekintetében igen szerény a szakirodalom. Ez is az egyik oka annak, hogy az üzleti életben elért eredmények, legjobb gyakorlatok csak igen lassan jelennek meg a közigazgatásban és a védelmi szektorban. A másik nagyobb volumenű befolyásoló tényező, hogy a nemzetközi katonai környezetben használt gazdasági stratégiák iránymutatásként ugyan szolgálhatnak a nemzeti fejlesztésekhez, azonban azok sem alkalmazhatók ugyanazon struktúrában – mint ahogy az üzleti struktúrák sem. A rendszerek „áthangolása” nem csak kutatómunka kérdése, hanem egy olyan hosszú távú fejlesztési folyamat produktuma, amelynek szorosan kell kapcsolódnia a szervezet vezetési struktúrájához, célkitűzéseihez, működési folyamataihoz, így már a kidolgozás mentén visszatükröződnek az elért eredményeket, vagy akár hibás koncepciókat. Ebből következően a honvédelmi tárca vonatkozásában, a stratégiai szintű fejlesztéseknél sem egy már kész stratégiai rendszer adaptálását/átvételét látom járható megoldásnak, hanem egy hosszabb távú, megalapozott elemzési-fejlesztési folyamat eredményeként létrejövő, a legjobb gyakorlatokat alkalmazó, tárcaszintű igényekre szabott stratégiai modell kialakítását és ezen szintetizált modell folyamatos fejlesztését.

3.1.1. A stratégiai rendszer A stratégia és vezetési rendszerének értelmezéséhez visszatérek a stratégia fogalmi meghatározásához. A gazdasági stratégiai tervezés és vezetés tartalmában, összefüggéseiben, a felhasznált eszközök tekintetében, lehetőségeiben és képességeiben az idők során jelentős változáson ment keresztül. Témaköreit és az általa átfogott 98


területeket tekintve egyaránt bővült, gazdagodott. A változások közepette a fókuszpontok, ennek tükrében a fogalmi definíciók is változtak (Csath, 2004)58: A 60-as években használt fogalmi definíciókban már érzékelhető az előrelátó gondolkodás megjelenése, azonban a teljes szervezeti gondolkodást még nem hatja át, tervezési összefüggéseiből következően a fogalmi definíciókban hosszú távú tervezésként aposztrofálják. A jelenlegi piaci viszonyokhoz képest ebben az időszakban a környezeti változások üteme még viszonylag lassú volt, a tervezés felülről kezdeményezett és elsősorban a piaci és pénzügyi előrejelzésekre támaszkodott. A 70-es években kezdett általánosan elfogadottá válni a stratégiai tervezés elnevezés. A piaci viszonyok változását a fokozódó piaci verseny jellemezte, növekedett a környezeti bizonytalanság, ami a stratégiai tervezés irányultságában is megmutatkozott. Az elemzésekben jelentős szerepet kapott a versenyhelyzet és a piaci szereplők elemzése. Jellemző a gondolkodásmódra, hogy a szűk vállalati környezetből kilép, kitekintő jellegű, nyit a külső kapcsolódási pontok felé, valamint a külső-belső hatásokat a kapcsolódó folyamatok mentén, összességében vizsgálja. A 80-as évektől terjedt el fokozatosan a stratégiai vezetés szóhasználat, amit gyakran stratégiai menedzsmentként is emlegetnek. Az új fogalom nem csak nevében, hanem tartalmában is más, ugyanis magában foglalja már a stratégiai tervezés mellett a megvalósítás feltételeinek elemzését és módszereinek kidolgozását. A tervezési rendszer általános felépítését és összefüggéseit az alábbi ábra szemlélteti (29. ábra):

58

Csath Magdolna(2004): Stratégiai Tervezés a 21. században, Budapest, Nemzeti Tankövnykiadó, p. 14.

99


29. ábra - Tervezési szintek Forrás: Saját szerkesztés

100


A gazdasági stratégiai eszközrendszer a hazai közszolgálat és a honvédelem területén azonban nem változott ilyen mértékben. Számos kezdeményezés volt az új eszközök és módszerek bevezetésére, ugyanakkor a nagy haderőkhöz képest (például USA, UK) a technikai és anyagi korlátok igen szűk kereteket adtak a fejlesztések keresztülviteléhez. Az igény a fejlődésre azonban töretlen, hiszen ahogy Bognár (2004)59 is megfogalmazta, egyre nagyobb a közszolgálati szakterületen az igény a változásra, az újabb módszerek és eszközök bevezetésére. Munkájában felvázolta a katonai kontrolling stratégia formáló szerepét is, vagyis annak a szükségességét, hogy azon adaptálható modellek, amelyek kellőképpen képesek a védelmi szolgáltatás színvonalát emelni – a gyakorlati tapasztalatokkal együtt - vissza kell ültetni a katonai stratégia-alkotás rendszerébe. „A cél a stratégiai irányultság és a fogyasztóközpontúság (a védelmi szektor szolgáltatási tevékenységének minősége az állampolgári elégedettség egyidejű jelenléte mellett) szemléletének érvényesítése a közszolgálat, nevezetesen a védelmi területen megvalósuló költségvetési gazdálkodás színterén is. Célszerű ezt az elvet követni a hadseregnél, mint az egyik legrégibb klasszikus közszolgáltató és költségvetési szervnél a belső gazdálkodási folyamatok irányításában és újraszervezésében.” (Bognár, 2004)60. „Cél a hadsereg stratégiai irányultságának leginkább megfelelő tiszta és áttekinthető belső működési mód és gazdálkodási rendszer kialakítása a logisztikai biztosítástól a humán erőforrás gazdálkodáson keresztül a pénzügyi költségvetési folyamatokon át a beszámolási kötelezettségig.”(Bognár, 2004)61 Egy új rendszer kialakításánál túl kell lépni a jelenközpontú szemléleten. Figyelembe kell venni a XXI. század nagy kérdéseit és kihívásait is, a dinamikus változó környezetet és annak hatásait, a különleges képességek kialakításának, a kompetenciák növelésének igényét, a tudás- és információ alapú versenyt, ezzel összhangban a jövőkutatás, a jövőorientált dinamikus modellek és rendszerek kialakításának szükségességét.

59

Bognár Ferenc(2004): Katonai Controlling, Controlling módszerek és technikák a hatékony katonai gazdálkodás szolgálatában, Phd. értekezés, Budapest, BKÁE, p 30. 60 Bognár, 2004. p. 20. 61 Bognár, 2004. p. 21.

101


A tudás- és információ alapú rendszermodellek kialakulásával egyre jobban előtérbe

kerül

a

stratégiai

tervezésen

és

vezetésen

belül

a

változtatások

kezdeményezésének és megvalósításának dinamikus tervezése, valamint azoknak a kreatív módszereknek az alkalmazása, amelyek segítségével minél több lehetséges cselekvési változatot lehet előállítani, javítva ezzel a vezetői döntéstámogatás eszközrendszerét, az eredményes vezetői döntések meghozatalát. A racionalitás, a szubjektivitás, a kreativitás súlyponti elemként jelenik meg a mai stratégia-alkotás folyamán. Ennek függvényében az eszközrendszer, a módszerek és irányelvek tekintetében többféle nézőpont alakult ki, és az idők folyamán többféle iskola jött létre (klasszikus, fejlődési, eljárási, rendszerelvű)62. Habár a fejlődési szakaszok nem határolhatók el mereven egymástól, mégis az egyes nézeteknek kimutathatók a karakterisztikus jellemvonásaik. A különböző irányvonalak (iskolák) nézőpontjai, attól függően, hogy mekkora jelentőséget

tulajdonítanak

a

stratégia-alkotás

folyamatban

a

logikának,

a

racionalitásnak és mennyit a szubjektív, kreatív elemeknek két szélsőséges nézőpont között helyezkednek el (30. ábra): A stratégia-alkotás racionális úton történő megközelítése a széleskörű és átfogó, mindenre

kiterjedő

elemzések

elvégzését,

az

egyes

akciótervek

lehetséges

cselekedeteinek minél részletesebb kimunkálását helyezi előtérbe. Ehhez a munkához elsősorban

kiváló

elemzőképességgel

és

racionális

gondolkodással

megáldott

szakemberekre van szükség, mert a stratégia-alkotást leginkább tudományos tevékenységnek tekintik, amelynek minden lépését szükséges előre megtervezni. E szerint a megközelítés szerint a rendelkezésre álló eszközök és erőforrások egyértelműen azonosíthatók, a felelősök, műveletek megtervezhetők, a kivitelezés és ellenőrzés szigorú feltételek szerint végrehajtható. Ugyanakkor az információhiány, a külső és belső változók miatt ennek a szemléletnek a gyakorlati megvalósítása során igen markáns korlátok lépnek fel. Az információáramlás fokozása hatékonyan befolyásolhatja a stratégia-alkotási folyamatot, azonban a váratlan tényezőkkel szemben nincsen felvértezve.

62

Csath (2004), pp. 16-23.

102


A kreatív megközelítésű gondolkodás a stratégia-alkotást inkább művészetnek tekintik, mint tudománynak. Ezen megközelítés szerint a stratégia-alkotás folyamatát és eszközrendszerét a jövő összefüggéseiben szükséges vizsgálni, ezért a megközelítés félreteszi a jelen, vagy jövő helyzetet akadályozó korlátokat. A múlt és jelent összefüggéseit olyan formán vizsgálja, amennyiben az kihatással lehet a jövő eseményeire. Egyes megközelítések teljesen elvetik a múltba tekintést, ugyanis nem hisznek abban, hogy a jövő alkotásának folyamatában a hektikusan változó körülményekre a múlt tapasztalatait hasznosítani lehetne. A stratégia-alkotás kreatív megközelítése magában foglalja azt a feltételezést is, hogy a szervezetnek lehetősége van környezete alakítására is. A kreatív megközelítés szerint az igazán eredeti megoldásokhoz csak intuitív gondolkodással lehet eljutni. A stratégia-alkotáshoz e nézet szerint kreatív, intuitív emberekre van szükség. TÉNYEZŐK

RACIONÁLIS

KREATÍV Közelítés

Megoldáskeresés módszere

-

analitikus, elemző, logikai alapon érvelő konzisztens gondolkodás, - védhető, bizonyítható összefüggések keresése, - objektivitásra törekvés

Hangsúly

Orientáltság

- a múltból és jelentből való kiindulás - vertikális-függőleges

A gondolkodásmód jellemzője Vélemény a stratégiaalkotásról

- a stratégia-alkotás tudomány

- intuitív, - a logikailag elképzelhetetlen lehetőségek keresése - elszakadás az általánosan elfogadottól, - a megérzések, a jövőt alakító gyenge jelek keresése, - a szubjektív vélemények elfogadása - a jövőből való kiindulás

- laterális-vízszintes, oldalirányú - a stratégia-alkotás művészet

30. ábra - Stratégiai szemlélet Forrás: (Csath,2004., p. 26.) alapján saját szerkesztés A „The Economist” 1990. dec. 1-jei számában a „Legyél kreatív, hogy életben maradhass” című cikk szerzője így ír (Csath, 2004)63: „A szaktanácsadók gyakran arra ösztönzik a cégeket, hogy végeztessenek el még több piaci és versenytárselemzést, gyűjtsenek össze még több számot azért, hogy gyorsabban 63

In: Csath(2004). p. 29.

103


reagálhassanak a környezeti kihívásokra, mint versenytársaik. Csakhogy a reagáló viselkedés nagy hibája, hogy általában nem vezet új, eredeti megoldásra. A rövid távú kapkodás lehet, hogy időlegesen elég lesz az életben maradáshoz, a tartós sikerekhez azonban nem. Ahhoz ugyanis állandó megújulásra, naponta új ötletekre és megoldásokra van szükség. A számmágia ugyanakkor nagyon sokba kerül. Igaz, jó bevételt hoz a szaktanácsadó cégeknek.” Fenti összefüggések alapján alapvetően 2 fő markánsan elkülöníthető stratégia tervezési megközelítés körvonalazódik ki. A probl ém a- al apú

s t rat é gi a-t e rvez és i

m egköz el í t és (issue-based

approach) – a jelen helyzetkép vizsgálatából indul ki, és tart a tervezés során a jövő meghatározása

felé.

Az

aktuális,

ismert

témákra,

megoldandó

kérdésekre,

problémakörökre koncentrál, és ezek alapján fokozatosan halad a felvetett problémák megoldásának irányába. Általános gyakorlat szerint a tématerületeket megoldandó kérdésekként fogalmazza meg, az arra adott válaszokat pedig célkitűzésként jelöli meg, amelyeket akciók formájában rögzít. Vagyis a tervezés során előállt jövőkép magát a választ jelenti a jelen helyzet kihívásaira, problémás területeire. A jövőbeli helyzetképek dinamikus változása miatt többnyire rövid- és középtávú időtartamra alkalmazható, alapvetően tervezhető, belátható eseményekkel számol. A jelen állapot széleskörű elemzése jellemzi, melynek kiinduló pontja maga a probléma forrása, valamint

a

kapcsolható

megoldási

módszerek,

eszközök,

az

előrevetíthető

összefüggések. A jelenlegi összefüggések és a feltárt jövőbeli feltételek alapján azonosítja az akcióterveket, programokat, a szükséges erőforrásokat (31. ábra).

31. ábra - Probléma alapú tervezés Forrás: Saját szerkesztés 104


A j öv ő kép- al apú

s t rat é gi a-t e rvez és i

m egköz el í t és (vision-based

approach) a jövő kihívásai felöl közelít a jelen megoldandó problémái felé. Először meghatározza az elérni kívánt jövőt, az adott időtávra, mérhető, konkrét célokat határoz meg, amelyek teljesülése a jövőkép megvalósulása irányába hat. Minden célkitűzéshez megvalósítási akciókat rendel. Egy jó jövőképalapú stratégia egyaránt figyelembe veszi a külső és belső tényezőket, egyértelműen meghatározza a prioritásokat (legfontosabb fejlődési területeket és irányokat), hasznosítja mind a múltról felhalmozott tudást, mind a jelen jellemzőinek aktuális értékelését. A jövőbeli vágyott célállapotból indul ki, ezt bontja vissza részcélokká és a megvalósításához szükséges akciótervekké. Iterációval jut el a megoldáshoz, mert a jövőbeli állapot célrendszerét a rendelkezésre álló erőforrások alapján szükséges kialakítani, amely között lehet árnyalatnyi, azonban általában az adott időtávra vetítve meglehetősen nagy szakadék is. A jövő leírásához felhasznál előrejelzéseket, ugyanakkor a képzelőerő, az intuíció és a józan megfontolás egyensúlyban tartásával kellő távolságot tart az aktuális problémáktól és megszokott megoldási sémáktól. Általában közép- és hosszú stratégiai időtávon eredményes (32. ábra).

32. ábra - Jövőkép-alapú stratégiai tervezés Forrás: Saját szerkesztés

105


A kétféle megközelítés fő jellemzőinek összehasonlítását a 33. ábra tartalmazza: Probléma-alapú stratégia-tervezési Jövőkép-alapú stratégia-tervezési megközelítés megközelítés „ val am i fel é” „ val ahonnan el ” A jövő válasz a jelen megoldandó A jövő egy vágyott, elérendő célállapot kérdésére Innovációra, megújulásra, Megszokott gondolkodási sémák, bevált, paradigmaváltásra ösztönöz konvencionális megoldási módok Inkrementális fejlődést eredményez Minőségi ugrás lehetőségét hordozza Jövő felől közelít a jelen felé: jövőbeli Jelen felől közelít a jövő felé: bázis alapú lehetőségekre fókuszáló tervezés tervezés Visszafogott változások, relatíve kisebb Kihívást jelentő változási igények, eredmények nagyobb elmozdulások a jelenhez képest Kockázat vállalóbb Kisebb kockázatra törekvő Kiterjedt, alapos helyzetelemzésből Jövőképből visszafejtett beavatkozási származtatott beavatkozási alternatívák igények 33. ábra - Stratégia-tervezési megközelítés Forrás: (KSIR módszertani kézikönyv, III. Fejezet, p. 16.) alapján saját szerkesztés

A stratégia-alkotási irányultságot, minőségi kritériumokat, irányvonalakat kormányzati szinten a kormányzati stratégiai irányításról szóló 38/2012. (III. 12.) Korm. rendelet (továbbiakban: KSIR Rendelet) rögzítette64: „A kormányzati stratégiai irányítás keretében biztosítani kell – a kormányzati tevékenység kiszámítható, előre programozott megvalósulása érdekében – a stratégiai tervdokumentumok és a kapcsolódó kormányzati intézkedések összhangját. A

kormányzati

stratégiai

irányítás

a

stratégiai

tervdokumentumok

előkészítésének, elfogadásának és megvalósításának, a stratégiai tervdokumentumok elfogadását

követően

felülvizsgálatnak

a

a

nyomon

Rendeletben

követésnek meghatározott

és

értékelésnek,

eljárásrend

valamint

alapján

a

ismétlődő

tevékenységeire épül.

64

38/2012. (III. 12.) Korm. rendelet I. Fejezet, 2. A kormányzati stratégiai irányításra vonatkozó alapelvek, 6.§

106


A hosszú távú, a középtávú és a rövidtávú stratégiai tervdokumentumokat úgy kell kialakítani, hogy a rövidebb időtávot felölelő stratégiai tervdokumentum a hosszabb időtávra szóló stratégiai tervdokumentummal összhangban legyen. A stratégiai tervdokumentumoknak és azok megvalósításának illeszkedniük kell az összkormányzati célkitűzésekhez. A stratégiákat, programokat vagy egyéb hasonló tartalmú dokumentumokat úgy kell elkészíteni, hogy azok a nemzeti érdekek és nemzetpolitikai célok érvényesítését szolgálják. A stratégiai tervdokumentumok előkészítésénél figyelemmel kell lenni a területi adottságokra, továbbá kidolgozásuk során érvényesíteni kell a területi és területi felzárkózási szempontokat. A kormányzati stratégiai irányítást egyszerűen és átláthatóan kell kialakítani és működtetni. A kormányzati stratégiai irányítás során támaszkodni kell a nem állami szereplőknél felhalmozódott tudásra és tapasztalatokra. A stratégiai tervdokumentumok előkészítése, elfogadása és megvalósítása során biztosítani kell, hogy 1. a stratégiai tervdokumentumban foglaltak megvalósíthatóak legyenek; 2. a megvalósítás pénzügyi háttere adott legyen, valamint a pénzügyi ráfordítások arányban álljanak az elérni kívánt eredményekkel; 3. az

eredmények

társadalmi,

gazdasági,

környezeti

szempontból

fenntarthatóak legyenek; 4. az érintett szakpolitikai területre vonatkozó vagy ahhoz kapcsolódó stratégiai tervdokumentumok egymásra épülő rendszert alkossanak, valamint illeszkedjenek az összkormányzati célkitűzésekhez és a más szakpolitikai területekre vonatkozó stratégiai tervdokumentumokhoz; 5. a stratégiai tervdokumentum releváns és megalapozott adatokra, információkra épüljön, a benne szereplő célokhoz mutatók legyenek rendelve, továbbá jelenjenek meg benne a nemzetpolitikai, az európai uniós és nemzetközi összefüggések.” 107


Bármelyik stratégiai irányzatról is beszélünk, elmondható, hogy az elvek és módszerek az évtizedek során fokozatosan fejlődtek, finomodtak – az egyensúlyi arányok a kutatási és tapasztalati eredményektől függően folyamatosan változtak. Ugyanakkor azonban egyben mindegyik stratégia-alkotási irányzat egyet ért, mégpedig abban, hogy nem elegendő a folyamatokat felmérni, az ismereteket átrendezni, néhány helyen beavatkozni a folyamatokba, hanem az eredményes stratégia megvalósítása érdekében új gondolkodásra, új módszerek adaptálására van szükség. Ezen felül azonban, a gondolkodás módja, az alkalmazott eszközök és módszerek, vezetői elvárások, szervezeti, társadalmi, politikai kultúra, valamint az alkalmazott technológia pedig erősen meghatározzák és együttesen befolyásolják a stratégia-alkotás folyamatát, magát a stratégiai rendszert. A különböző stratégia-alkotási módszereket, eszközöket, szervezeti kultúrákat65 összehasonlítva elmondható, hogy egy stratégiai rendszer akkor lesz eredményes, ha az minden érintett fél számára befogadható, átlátható, a stratégia mérhető, ezáltal nyomon követhető, a változási kezdeményezések átvezethetők a rendszeren, a rendszer megőrzi rugalmasságát és tanulási képességét. A szakmai érdekellentétek azonban akadályozhatják a stratégia megvalósulását, ezért elengedhetetlen a koherens és konzisztens stratégiai alap megteremtése, a szakterületi stratégiák, rendszerek illesztése. A stratégia-alkotás módszertana és eszközrendszere is rendkívüli módon változott, fejlődött az elmúlt évtizedekben. A szervezetekben zajló változások ugyanakkor ettől sokkal lassúbbak, az új módszerek és eszközök általában valamilyen új vezetői szándék, vagy szervezeti átalakulás következtében jelennek meg – nagyobb részt rendkívül erős szervezeti ellenállás mellett. Az ellenállás elsősorban az ismeretlen módszereknek szól, hiszen egy idő után a tervezési feladatok rutin feladattá válnak és az új módszerek nem csak új technológiákat hoznak magukkal, hanem új gondolkodási formák átvételének igényét, szükségességét is. Ilyen esetben a tervezés minden szintjén el kell szakadni a rutin műveletektől, és mind az új eszközök mind a tapasztalati értékek tekintetében újra kell gondolni, dolgozni a stratégia-alkotási folyamatokat. Annak érdekében, hogy a folytonos és állandó változás ne zilálja szét a tervezési folyamatokat 65

Üzleti, közigazgatási, katonai szervezeti környezet

108


– a rendszert – elsősorban egy átfogó rendszerszemléletet kell kialakítani a szervezeti folyamatok és feladatok mentén, amelyben mindenki képes megtalálni helyét és szerepét, illetve tudja, hogy munkája hogyan járul hozzá a tervezési folyamatokhoz, magához a szervezet működési rendszeréhez. A rendszerszemlélet kialakításának alapja a szervezeti folyamatok felmérése, elemzése és közvetítése, valamint naprakészen tartása. A rendszermodellek, azon felül, hogy a tervezés és vezetés szereplőinek láthatóvá teszik a működési folyamatokat, a rendszerösszefüggések

elemzésével

azonosíthatók

a

tervezés

során

keletkező

információ-áramlási szakadási pontok, láthatóvá válnak a tervezés metódusai, szervezeti összefüggései, adatkapcsolatai, ebből következően azok a pontok, ahol szükséges a változások kezdeményezése. A szervezetek stratégiai rendszerét, a rendszer működését külső és belső tényezők is egyaránt befolyásolják. Attól függően, hogy a szervezet vezetői milyen szemlélettel irányítják, illetve végzik a stratégiai tervezési munkát, hogy milyen tudással és képességekkel rendelkeznek, illetve hogy mennyire veszik igénybe a munkatársak ötleteit és változatási javaslatait a szervezet stratégiái irányultsága lehet proaktív, vagy passzív. P roakt í v s z em l él et ű s t rat é gi áról 66 akkor beszélhetünk, ha a szervezet nem a változásokat követi, hanem azok elébe megy. Nem a környezeti változások kényszerítő hatására lép, hanem sokkal korábban, még akkor, amikor a környezeti változások előnyeit kihasználhatja, vagy hátrányait elkerülheti. Tudásteremtő és innovatív, képes befolyásolni környezetét, a társadalmi, gazdasági, politikai tényezőket. A pas s z í v s z em l él etű s t rat é gi a 67 ezzel szemben reagál a környezeti kihívásokra, „elszenvedi” és

nem

formálja

a

(játék)szabályokat,

alkalmazza a standard

tudásbázisokat és alkalmazkodik a társadalmi, politikai, gazdasági, technológiai keretekhez. Az proaktív magatartás legnagyobb előnye, hogy az időben elindított stratégiai változtatások esélyt teremtenek a környezet befolyásolására, valamint, hogy a feldolgozott információk és összefüggések birtokában a szervezeteknek több ideje 66 67

Proaktív szemléletű stratégia ≅ proaktív stratégia (rövidítve későbbiekben) Passzív szemléletű stratégia ≅ passzív stratégiai (rövidítve)

109


marad a jövő kihívásaira választ adó képességek és kompetenciák kiépítésére. Nem elhanyagolható tényező az sem, hogy a dimenzionált információk – a múlt-jelen-jövő kapcsolatrendszerének szintetizálása, amelyben látható, hogy a múltban végrehajtott műveletek a jelenben milyen eredményeket produkálnak és előrevetítve milyen irányba viszik tovább a szervezetet –, a tudásbázisok kialakítása nagymértékben dinamizálják a szervezetek megújulási és adaptációs képességét. Fenti összefüggésekből a stratégia tervezés és vezetés definíciójához, a témafeldolgozáshoz kapcsolódó megközelítésekkel összhangban, az alábbi fogalmi meghatározásokat adaptálom (Ackerman)68: A stratégiai vezetés a szervezet állandó újrateremtésének folyamata: olyan kezdeményező tevékenység, amelynek során az állandó változtatásokkal, a megkülönböztető képességek építésével és hasznosításával közelíti a szervezet a közösen kijelölt jövőképet. Ahol -

a stratégiai tervezésen a stratégiai vezetési folyamat elemző-tervező szakaszát értem, melyben helye van az analitikus módszerek használata mellett a kreatív módszerek alkalmazásának,

-

a stratégiai vezetésen (menedzsment) a stratégiai tervkészítés-, megvalósítási és ellenőrzési folyamatok irányítását, vezetését,

-

stratégián a szervezet rendeltetését, irányultságát, cél-, feladat- és eszközrendszerét, elvi és gyakorlati módszereit, bele értve a szervezeti struktúrát, alkalmazott vezetési módszereket, illetve a stratégia-alkotási folyamat produktumát, a létrehozott a stratégiai akciók összességét értem.

A formálódó stratégia-alkotási koncepciók hátterében az állt, hogy az egyes tervezési koncepciók önmagukban nem magyarázták a siker vagy bukás okait. Gyakran fordult az elő, hogy -

szinte azonos stratégiával rendelkező vállalatok, teljesen különböző eredményeket produkálnak,

-

ugyanakkor szemléletükben és módszertanukban teljesen eltérő stratégiák is vezethetnek rendkívül hatékony eredményekhez.

68

Eden, C. – Ackermann, F.: Making Strategy, Sage Publications, England, 1998., In: Csath, 2004. p. 38.

110


Ezeket az elvi ellentéteket oldja fel a stratégiai menedzsment egész szemlélete, „mivel

egyrészt

a korábbiaknál

sokkal

erőteljesebben

koncentrál

azokra a

mechanizmusokra, vezetési eszközökre, amelyek a stratégia mögé, mellé állítják a szervezetet, akár annak átalakításával együtt. Eközben éppen ezen mechanizmusok biztosítják a stratégiai megvalósításának folyamatos megfigyelését, az eredeti elképzelésekhez való visszacsatolását és szükség esetén annak módosítását” (Mészáros, 2002)69. A stratégia menedzsment rendszere egy merőben új gondolkodási formát kíván Mészáros (2002)70: -

a stratégia-alkotási folyamatokat a szervezeti folyamatok komplex rendszerében határozza meg71;

-

átfogó, innovatív és intuitív gondolkodásra, valamint új módszertani alapokra kell helyezi a hangsúlyt;

-

nagyobb szerephez jut a stratégiai mérföldkövek, célok azonosítása, pontos determinálása;

-

a

korábbi

módszertanokhoz

képest

hangsúlyosabbá

válik

a

megvalósíthatóság, a tervváltozatok rugalmas adaptálása, illeszthetősége a fő célkitűzésekhez,

az

ellenőrzést

végző

vezetési-szervezeti

eszközök

alkalmazása. A stratégiai menedzsment folyamat – az előzőkben meghatározottak szerint – elemzési, döntési és megvalósítási szakaszokból, valamint a stratégiai kontrolling kapcsolódásával a visszacsatolási, felülvizsgálati és újratervezési fázisokból áll, azokat integrált rendszerként kezeli.

69

Mészáros Tamás(2002): A stratégia jövője – a jövő stratégiája, Aula Kiadó, Budapest, p. 74. Mészáros(2002), p. 74. 71 A stratégiai alkotás szervezeti folyamatként történő determinálása: A stratégia-alkotás szervezeti folyamatként való felfogása megkérdőjelezi a racionalitás – az egyes elemek, folyamatok, erőforrások együttműködésének és kölcsönhatásaink, kihatásainak komplex ismerete – elvének kizárólagos érvényesíthetőségét a döntési folyamatokban, mert alapvetően egy jövőalkotási folyamatnál nem determinálhatóak előre a jövőbeli események, a lehetséges döntési alternatívák, a szervezeti, politikai, gazdasági, társadalmi értékek és érdekek, a jövőbeli tudás és technológia kapcsolata - a jövőbeli tudástőke és innovációs képesség. Mindezek összességében, a szervezet működési folyamatai mentén befolyásolják a stratégia-alkotás egyes elemeit, fázisait, összefüggéseit. 70

111


Az alábbi ábrán a stratégia-alkotás problématerét foglaltam össze:

34. ábra - Stratégiai rendszer problématere (elemzési tér) Forrás: Saját szerkesztés A

stratégia-alkotás

szervezeti

folyamatként

történő

determinálásához

elengedhetetlen a szervezetet, mint rendszert értelmezni, és a rendszerelemek összefüggései alapján feltárni a szervezetben zajló és a szervezet működését befolyásoló folyamatokat, hatásokat, együttműködő elemeket. A kutatás keretében a szervezeti rendszer vizsgálatához, a stratégiai összefüggések modellezéséhez egy „elemzési tér”modellt hoztam létre, melynek célja, hogy a szervezetben zajló folyamatokat összességében és komplexitásában vizsgálja, az információkat szintetizálja (34. ábra). A problématér-vizsgálat – hasonlóan a logisztikai M-Értékelési rendszerhez – 4 fő irányvonal mentén határozza meg az elemzési éleket. -

Külső kapcsolódási vetület: A külső kapcsolódási pontokon keresztül (társadalmi, politikai, gazdasági) értékeli a szervezet változtatási vagy változási képességét, azt, hogy milyen mértékben képes hatni a külső környezetre (proaktív stratégia), vagy a környezet milyen mértékben befolyásolja a szervezet tevékenységét (passzív stratégia).

-

Szervezeti vetület: A szervezet működését meghatározó szervezeti struktúra, kultúra jellemzői, fejlődése, érettségi foka, az össz szervezeti képesség és 112


kompetenciák mértéke, a rendelkezésre álló vezetési eszközök és módszerek színvonala/szintje,

a

vonatkozó

jövőre

koncepciók,

elképzelések

kidolgozottsága, értékelése. -

Gazdasági vetület: A feladatrendszerből és működési modellből képzett gazdasági mutatók, amelyek jellemzően a gazdálkodási rendszer információáramlása mentén határozhatók meg. A rendszerből kinyert adatokból állíthatók elő a számszerű mutatók.

-

Technológiai

vetület:

alkalmazott

módszerek

A

szervezet és

tevékenységéhez,

technológiák

működéséhez

összessége.

Logisztikai

összefüggéseiben vizsgálható például a technológiai érettség, a technológiai színvonal, a technológia kihasználtsága, fejlesztési hatékonyság, stb. A problématér elemzés stabil alapja a stratégiai tér behatárolásának, a szervezet stratégiai politikájának rögzítéséhez, az egyes szakmapolitikai stratégiák irányának, határvonalainak

és

feladatainak

determinálásához,

az

adatáramlási

csatornák

meghatározásához. A problématér elemzés elősegíti a szervezeti tudásbázis felépítését, amely kiindulási alapja lehet az egyes szerepkörök, folyamatok behatárolásának, összességében a stratégiai szintű rendszerszemlélet kialakításának, közvetítésének. Az egységesített modellek elősegítik a különböző hierarchia szinteken elhelyezkedő szakmai szervezetek kommunikációját, a feladatkörök és hatáskörök, működési folyamatok összefüggéseinek megismertetését.

3.1.2. A stratégia eredményes megvalósítása A stratégia sikeres megvalósításának bázisa a fentiekben megfogalmazott gondolatok alapján a stabil, átlátható, ugyanakkor rugalmasan reagáló alaprendszerek – szakmai rendszerek – kialakítása és a részstruktúrák összehangolása. A rendszerek és folyamatok összehangolásának irányát és kapcsolódási pontjait foglalja össze az alábbi ábra (35. ábra).

113


35. ábra - Stratégia eredményes megvalósításának tényezői Forrás: Saját szerkesztés

114


Egy jól működő egyenszilárd stratégiai rendszer kialakításának alapfeltétele, hogy a rendszerben bekövetkező külső és belső változások a teljes rendszerben jól (könnyen és rugalmasan) követhetők legyenek. Ennek szükségszerű feltétele a rendszeradatok – külső és belső adatforrások, szigetszerű rendszerek adatai – összekapcsolása, rendszerezése (adatpiac, adattárház). Ezáltal a stratégiai rendszer működését befolyásoló rendszerelemek – vezetők, elemzők, tervezők – azonos mértékben képesek elérni a szükséges információkat. Az azonos adattartalom biztosítja, hogy az elemző a rendszerben zajló folyamatokhoz kapcsolódó releváns adatokat vizsgálja, a tervező számára pontos és átlátható kiindulási alapot nyújt a különböző időtávokra vonatkozó tervek elkészítéséhez, valamint a vezetők részére tényszerű, releváns és megbízható információkat szolgáltat a megfelelő döntések meghozatalához. A rendszermodell középpontjában álló információs bázis – adatpiac, adattárház – biztosítja, hogy a rendelkezésre álló adatokkal az elemzők, tervezők különböző működési alternatívákat vizsgáljanak, értékeljenek, amelyek elősegíti a rendszermodell folyamatos fejlesztését, jobbítását, a változástatások hatékony és valósidejű átvezetését (változásmenedzsment és innováció). A stratégia menedzsment elvi hátterét és a rendszerszemlélet kritériumait ötvözve határoztam meg a stratégiai rendszer működésének adatáramlási modelljét, kapcsolati rendszerét (36. ábra).

115


36. ábra - A stratégiai célkitűzések koherens rendszerének megteremtése Forrás: Saját szerkesztés

116


A honvédelmi tárca komplexitása (feladata, szervezeti felépítése, működése, kapcsolati rendszere) szükségessé teszi az egyes részterületek, szakterületek szakági stratégiáinak kialakítását. A különböző szakterületek eltérő cél- és feladatrendszeréből adódóan azonban eltérő fejlesztési politikát követnek (eltérő eszközöket és módszereket alkalmaznak), amely a tárca viszonylatában azt eredményezi, hogy az egyes részterületek adatai (adatstruktúrái) nem illeszthetők, a feladatok és folyamatok duplikálódnak, az információ-áramlás térben és időben nem egyenletes, az információ értéke felsővezetői szinten nem egyenszilárd. Az egységes szerkezetű, felépítésű, mérhető és elemezhető részstratégiák, stratégiai koncepciók kialakítása elősegíti a HM szakpolitikai stratégiájának javítását, a különböző részstratégiák illesztését és összehangolását. Az egységes értékelési rendszerek megteremtése (például M-Értékelési rendszer, Problématérelemzés), az egységes elemzési élek kialakítása elősegítik az egyenszilárd adatstruktúrák létrehozását, a különböző részterületek illesztését, az egységes adatforrások kiépítését, ezáltal a honvédelmi tárca egységes elemzési, értékelési és rendszerszervezési struktúrájának kialakítását.

3.2. Kontrolling fogalmi összefüggései A szervezetek irányításánál, illetve a logisztikai rendszerek kialakításánál egyre jobban előtérbe kerül a különböző részrendszerek hatékony illesztését elősegítő eszközök és módszerek alkalmazásának igénye. A kontrolling hosszú utat tett meg a jelenlegi struktúra és képességcsomag kialakításáig, ugyanakkor immár tényként kell kezelni, hogy felnőtt a vezetői döntéstámogatás eszközrendszerévé, stratégiai szerepet vívva ki magának a szervezetfejlesztés eszközrendszerében. A kontrolling fogalmi meghatározása (Barakonyi, Chikán, Hanyecz, Horváth, Tóth, Zéman) az elmúlt évtizedekben a menedzsment és gazdasági fejlődési irányvonalaknak megfelelően differenciálódott, többféle irányvonal alakult ki.

117


Rendszerszervezési szempontból72 a kontrolling a vez et és al rends z ere, amely a tervezést, az ellenőrzést, valamint az információellátást koordinálja. Lehetővé teszi a vezető számára, hogy célorientáltan, a környezeti változásokhoz igazodva irányítsa a szervezetét. A kontrolling célja, hogy kialakítsa és fenntartsa a szervezet aktív, proaktív reagáló és adaptív képességét. Körmendi-Tóth a vez et és t udom án y és rend s z ert echni ka i s z em pont ok alapján vizsgálja a kontrolling feladatrendszerét és lehetőségeit: „A controlling rendszer a szervezetek irányítási rendszerének egyik integráns alrendszere, amely az irányítás (vezetés) funkciói közül a tervezést (stratégiai és éves operatív) vállalja fel és a tényadatok

megvalósulásának

felügyeletével,

azoknak

a

tervadatokkal

való

összevetésével megfelelő eltéréselemzést végez. Ezen feladatok koordinálását, szabályozását saját szervezettel és információs rendszerrel látja el. Ebből adódóan megfelelő döntés-előkészítési segédeszközt ad a vezetés számára a környezeti változások dinamikus követéséhez"73. A kontrolling szakma nemzetközi egyesülete74 által kiadott „The Dictionary for Controllers”75, a kontrolling cél- és eszközrendszerét az alábbiak szerint fogalmazza meg: "Controlling76 alatt a menedzsment és a controller együttműködését értjük. A controlling felöleli a célmeghatározás, tervezés és a kontroll (a szó irányítási és szabályozási értelmében) folyamatait a pénzügyek és az előállítás / termelés területein. A controlling olyan tevékenységeket is magába foglal, mint a döntéshozatal, értelmezés és fókuszálás. Ebből következően a menedzsmentnek foglalkoznia kell a controlling tevékenységgel, hiszen nekik kell meghatározniuk, hogy milyen költségkeretek mellett milyen és mekkora célokat is kell elérni. Az elért eredményért a felelősség őket terheli. Éppen ezért ezt a vezetői tevékenységet minden vállalatnál el kell látni, még a kisebb vállalkozásoknál is. A controlleri tevékenységek ellátása közül nem mindegyik kötődik a controller személyéhez." 72

Horváth Péter (1993): Controlling: a sikeres vezetés eszköze, Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, p. 14. Körmendi L., dr. -Tóth A., dr.. (2006): A controlling elmélete és gyakorlata, PERFEKT Kiadó Zrt., Budapest, p. 26. 74 International Group of Controlling 75 Szótár kontrollereknek, mely az IGC gondozásában már magyar nyelven is elérhető. (Forrás: http://www.controllingportal.hu/Controlling_alapok/Controlling_vagy_menedzsment_kontroll?PHPSESS ID=7f96b6b38151a18731f01716910716a8, Letöltés: 2012.09.01.) 76 Nemzetközi szakirodalom szerint Controlling, az értekezésben magyar helyesírás szerint „kontrolling”ot használok. 73

118


Látható, hogy a kontrolling meghatározására többféle megközelítés is létezik. Míg a német nyelvű szakirodalom az eszközrendszert (rendszerszervezés), addig az angolszász szakirodalom a vezetői tevékenységek (szervezeti menedzsment) jellegét hangsúlyozza. A fejlődés velejárója, hogy a nézetek közelednek egymáshoz. Hanyecz(2006) megközelítése77 szerint a kontrolling rendszer keretében olyan tevékenységek ellátására és eszközök alkalmazására van szükség, amelyek lehetővé teszik az eredményorientált irányítási rendszer működését – már tükrözi ezt az integrált szemléletet. Az újabb kutatások (Hanyecz, Tóth) a jelenközpontú kontrolling szemléletről a jövőorientált gondolkodás irányába helyezik át a hangsúlyt, az eseti problémamegoldás helyett előtérbe kerül a folyamatos elemzés és a minél pontosabb alapokon nyugvó, ugyanakkor rugalmas tervezési folyamatok és módszerek kialakításának szükségessége. A helyi, szervezeti környezeti tényezőket kiegészítik a tágabb értelemben vett környezeti,

társadalmi,

gazdasági,

politikai

összetevőkkel,

a

képességek

és

kompetenciák tekintetében jelentős szerepet szánnak a jövő eseményeire történő felkészülésnek (előrelátás), a működési folyamatok hatékony összehangolásának (koordináció), valamint a döntési folyamatokat támogató módszerek és információs technológia kialakításának. A kontrolling fokozatosan komplex rendszerré fejlődött, felnőtt a stratégiai vezetés részévé és mára a vezetés-irányítás egyik alrendszerének (alaprendszerének) tekinthető. Az elvi módszerek szintetizálásaként – kontrolling rendszer jelenlegi funkcióinak, feladatinak és folyamatainak megfelelően – kialakítottam a kontrolling rendszer alap modell-struktúráját, amely a következőképpen ábrázolható (37. ábra)78:

77 78

Hanyecz(2006), p. 22. A rendszerelemek további kibontását lásd a 3.2.1-4. fejezetekben

119


37. ábra - Integrált kontrolling rendszer Forrás: Saját szerkesztés A kontrolling rendszer működőképességének szempontjából különös szerepet kap a kontroller. A kontroller feladata, hogy a rendelkezésre álló adatokból olyan informatív tájékoztatást nyújtson, amelyből a vezető megfelelő iránymutatást és alternatívákat kap az eredményes döntések meghozatalához. A kontrollernek, hogy szerepkörét be tudja tölteni, a kontrolleri feladatnak, hogy az újabb és újabb kihívásokat időben tudja ellensúlyozni, tovább kell lépnie az adatfeldolgozás hangsúlyos munka irányából

a

rendszerező,

elemző,

innovatív

gondolkodás

irányába.

Ehhez

elengedhetetlen a széleskörű információs technológián felül a képességek, a kompetenciák célirányos fejlesztése, valamint a különböző új vezetési, tervezési módszerek és eszközök széleskörű adaptálása. Hiszen a kontrolling a vezető részére akkor képes hiteles információt nyújtani, ha nem csak a rendelkezésre álló információkat közvetíti, hanem ismeri és átlátja a szükséges lépéseket, a vezetői döntések mechanizmusait, a várható következményeket, hatásokat. Ebből kifolyólag a kontrolleri szerepkörnek, a kontrolling szervezetnek és munkafolyamatoknak szorosan 120


kell kapcsolódnia a vezetői döntéshozatalhoz, a kontrolling szervezetnek összességében kell ráépülnie a szervezet komplex információ-áramlására és működési struktúrájára (38. ábra).

38. ábra - Kontrolling rendszer - feladatok és hatáskörök Forrás: Saját szerkesztés

A

kutatómunka

során

több

stratégiamenedzsmenttel

és

kontrolling

rendszerfejlesztéssel kapcsolatos közigazgatási környezetre adaptált szakmai anyagot megvizsgáltam.

Számomra azok

a

rendszerszemléletű

megközelítések

váltak

mérvadóvá, amelyek a kontrollingot komplex rendszerként értelmezik, amely átfogja a szervezet teljes működési struktúráját és vezetési vertikumát, illetve komplex módon vizsgálja, elemzi a működési folyamatok, ennek következtében komplex módon képes értékelni az eseményeket. A kontrolling rendszer alapvetően a szabályozáselmélet logikájára épül, a szabályozáselmélet gazdasági összefüggéseire vetített rendszere (38. ábra):

121


39. ábra - Kontrolling rendszer sematikus felépítése - PDCA szabályozó kör Forrás: Saját szerkesztés A kontrolling szabályozási rendszer (Plan-do-check-act – PDCA szabályozó kör) a következő részfolyamatokat (funkciókat) tartalmazza (39. ábra). -

A folyamat – szabályozókör - kiinduló pontja a cél o k ki j el öl és e (mit akar a szervezet elérni), a tervezés (hogyan akarja azt megvalósítani), illetve a célok mérhetőségét biztosító célmutatók meghatározása (KPI – Key Performance Index - kulcsmutató). Ahhoz, hogy a vezető információt kapjon arról, hogy a kitűzött célokat a végrehajtás során sikerült-e megvalósítani, illetve azt eredményesen hajtották-e végre, a feladatok végrehajtását mennyiségi és minőségi jellemzőkkel szükséges mérni.

-

A fel adat ok vé greh aj t ás ának m érés e alapfeltétele a kontrolling rendszer működésnek, hiszen a tervezésnél meghatározott célmutatók, illetve a végrehajtás után kapott teljesítménymutatók alapján értékelhető, hogy mennyire és milyen formában sikerült végrehajtani a kitűzött célokat.

-

A cél- és a végrehajtás eredményeit tartalmazó terv-tény el em z és képezi az alapját a kontrolling elemzéseknek, eltéréselemzésnek és hatásvizsgálatoknak.

122


-

A kontrolling elemzések célja, hogy a vezetők részére átláthatóvá váljanak a szervezetben zajló folyamatok, azok hatékonysága, időben, releváns és konzisztens információt kapjanak a szervezet működési állapotáról és jövőbeni képességeiről. Ezt a funkciót a kontrolling körben a visszacsatolási funkció fedi le. Vi s s z acs at ol á s történhet egyrészről a reálfolyamatok szintjén – végrehajtói szinten. A végrehajtói szintű kontrolling értékeléseivel, elemzéseivel a napi szintű munkafolyamatokat támogatja, gyors és rugalmas beavatkozási lehetőséget biztosít a végrehajtó szinten elhelyezkedő vezetőknek a végrehajtási folyamatok mentén. Másrészt a hosszú távú szervezeti célok elérése érdekében stratégiai szinten is szükséges kialakítani a visszacsatolási funkciót, amely a stratégiai célkitűzések megerősítését, vagy szükség esetén annak felülvizsgálatát és az új célok kijelölését támogatja.

Látható, hogy a kontrolling nem csak vertikálisan fedi le a folyamatok végrehajtását,

hanem

vezetési

szintenként

meghatározott

feladatkörökkel

és

hatáskörökkel rendelkezik (40. ábra). STRATÉGIAI KONTROLLING

OPERATÍV KONTROLLING

egy éves Idődimenzió Hosszú távú tevékenységeket Rövidtávon, foglal magába, nincs időkorlát, a időintervallumban gondolkozik. stratégia időszakára vonatkozik. Jövőorientáltan a szervezet A napi működéshez kapcsolódó Feladatok stratégiai céljaihoz illeszkedik. feladatok ellátásáért felelős. Kitekintőbb, előtérbe helyezi a A belső szervezeti, illetve a Környezet makro környezetet. mikrokörnyezet határozza meg. 40. ábra - Stratégiai és Operatív kontrolling Forrás: Saját szerkesztés

3.2.1. Kontrolling szemlélet A kontrolling szemlélet, annak irányultsága négy fő csoportba osztható, amelyek a következők (Hanyecz, 2006)79: 79

Hanyecz(2006), p. 23.

123


a) jövőorientáltság, b) célorientáltság, c) szűkkeresztmetszet-orientáltság (értékáramlás), d) költségorientáltság.

a.

A kontrolling feldolgozza a múlt eseményeit reprezentáló adatokat, elemzi azokat, majd a szervezeti célkitűzéseknek megfelelően különböző döntési

alternatívákat kínál a döntéshozók számára. A döntési javaslatok kidolgozásánál elsősorban azonban az elérendő célokat, a várható külső-

belső tényezőket és hatásokat veszi figyelembe – a múltbeli adatokat, eseményeket, tapasztalatokat pedig olyan mértékben, amilyen kihatással lehet az a jövőbeni eseményekre -, vagyis a kontrolling el ő ret eki nt ő ,

elsősorban a jövő eseményeire, eredményeire koncentrál. b.

A kontrolling feladata, hogy eszközrendszerével irányt mutasson és

támogatást nyújtson a vezetőnek a s z ervez et i cél ok elérése érdekében. Ebből következik, hogy kiinduló pontja a célok elérését megalapozó tervezés,

a

célok

számszerűsítésén

keresztül

képes

a

szervezet

teljesítményének mérésére, illetve a működés, a végrehajtás elemzésére, értékelésére. A számszerűsített célmeghatározás igénye stratégiai és

végrehajtói szinten is megjelenik, a számszerűsített céllebontásokon keresztül kapcsolhatók össze a tervezési dimenziók. A célrendszer kialakításának főbb követelményei: -

az adott célok, részcélok ne legyenek egymással ellentmondásosak, alkossanak egymással konz i sz t ens rendszert, kapcsolódjanak további célokhoz, részcélokhoz, melyek a szervezet különböző területeihez, szervezeteihez kötődnek;

-

fontos a célok számszerűsíthetősége, a m érh et ő s ég biztosítása a szervezet teljes működési rendszerére vonatkozóan, a feladatok- és hatáskörök

azonosítása,

hogy

a

menedzsment

döntéseinek

következményeit, eredményeit egyaránt tudja ellenőrizni; 124


-

a szervezet rövid és hosszú távú céljai álljanak ös s z hangban a stratégiai célkitűzésekkel, a misszióval és a szervezeti filozófiával;

-

a célrendszer legyen stabil, jól megalapozott, ugyanakkor kellően rugal m as

a

külső-belső

szervezeti

változások,

hatások

átvezetéséhez; c.

A

kontrolling

módszertanok

alapvetően

az

ért ékáram l á s i

fol yam at okra épülnek. A szűkkeresztmetszet-orientáltság abból fakad,

hogy a szervezet működési folyamatai nem optimálisak, az erőforrások áramlása térben, időben nem egyenletes, nem optimális vagy a

rendszerelemek között – működési és információ-áramlási – szakadási pontok vannak, keletkeznek. Ezek feltárása, elemzése és a megoldási alternatívák kidolgozása az egyik legjelentősebb és legösszetettebb

kontrolling, valamint rendszeroptimalizálási kihívás a szervezetek teljes működésére vonatkozóan.

d.

A kontrolling az értékáramlási folyamatok mentén alakítja ki az mérési, értékelési folyamatait, a köl t s égek, teljesítmények és finanszírozási összefüggések átláthatóvá tételére helyezi a hangsúlyt.

3.2.2. Kontrolling funkciók Funkcionális megközelítésből a kontrolling három nagy területre osztható. A tervezési és elemzési funkciókra, továbbá ezen feladatokat támogató és integráló információs technológiára és annak menedzsmentjére. A szervezeti méretek növekedésével, a döntési problémák bonyolultságának fokozódásával, valamint a környezeti hatások kiszámíthatatlansága miatt egyre nagyobb a jelentősége a fejlett technológiákat alkalmazó tervezési módszereknek.

A t erv ez és alapvető feladata, hogy számszerű formába öntse a vezetés jövőre vonatkozó elképzeléseit, a megvalósítás alternatíváit és azok kockázati tényezőit. Ilyen formán a tervezés közelebb hozza, átláthatóbbá teszi a jövőbeni események kimenetelét, a célok végrehajtásához szükséges erőforrásokat, kompetenciákat, a 125


szükséges intézkedéseket, eszközöket, módszereket, megoldandó feladatokat. A tervezési folyamat egyfajta tanulási folyamatnak is tekinthető, amely során összefüggéseiben átláthatóvá válnak a szervezet folyamatai, a prognosztizált lehetőségek alapján a célkitűzés pro és kontra összetevői, végrehajtásának valószínűsége. Hanyecz (2006) megközelítése szerint a tervezési funkció lényege, hogy megteremtse a gazdaságos (maximális hatékonyságú) működés alapjait, oly módon, hogy kidolgozza a szervezet jövőre vonatkozó céljait, valamint az elérésükhöz szükséges programokat, akciókat, intézkedéseket, eljárásokat, módszereket és meghatározza a végrehajtásért felelős személyeket. A környezeti változások, külsőbelső tényezők dinamikus változatása elengedhetetlenné teszik a tervezési folyamat folytonossá tételét, vagyis olyan rendszer kialakítását, amelybe beépülnek a külső-belső változó tényezők változtatható paraméterei, és képessé teszik a rendszert a kontinuatív működésre, a tervezési keretek újra struktúrálhatóságára. A kontrolling által készített elemzések fő célfelhasználója a különböző vezetési szinteken elhelyezkedő vezetők és funkcionális szakértők. Az elemzések kezdetben jellemzően a gazdasági események mentén, a gazdálkodási rendszerből kinyert adatok alapján készülnek, azonban a szervezet kontrolling rendszerének fejlődésével az elemzések kiterjedése fokozatosan bővül, kihat a teljes működési felületre, felölelve akár a műszaki, fejlesztési, humán, oktatási, projekt menedzsment és egyéb más nem gazdasági fókuszú területeket is. A szervezet nagyságától és a feladatok összetettségétől függően akár külön kontrolling területként is megjelenhet. Az előállított információkat, az elkészült jelentéseket a felhasználók részére elérhetővé kell tenni, amely az információk vertikális és horizontális továbbítását jelenti (tudástranszfer). Ezt segíti elő a hálózat alapú információs technológia alkalmazása, amely lehetővé teszi a kontrolling jelentések automatizált közvetítését. A kontrolling információs rendszer a végrehajtási folyamatok során rögzített adatok adatbázisaira épül, azokból nyeri ki az adatokat, valamint integrálja azokat a külső és belső adatforrásokat, amelyek a kontrolling elemzések végrehajtását támogatják (szakértői rendszerek, nyilvántartások, különböző adathalmazok). Minél fejlettebb a szervezet informatikai kultúrája, annál komplexebb lehetőségek állnak 126


rendelkezésre az adatok további feldolgozására, kiértékelésére, illetve az adatok célirányos és időbeli közvetítésére. A kontrolling információs rendszer összetétele, fejlettsége és képessége nagymértékben függ a szervezetek lehetőségeitől, igényétől és befogadóképességétől – összességében szervezeti érettségétől. A közigazgatási fejlesztési tendenciákkal összhangban (Magyary program)80 a honvédelmi tárcánál – az új vezetési módszertanok és eszközrendszerek adaptálásával egyre jobban előtérbe került a kontrolling módszertanok széleskörű alkalmazásának igénye is. A magyar közigazgatásban – a kutatási eredmények és a politikai célkitűzések ellenére - azonban sem módszertani, sem technológiai viszonylatban nem alakult még ki olyan egységes kontrolling koncepció, amely a jelenlegi technológiai és gazdasági kihívások között a honvédelmi tárca működési kereteihez illeszthető lett volna. A kormányzati irányvonalakkal összhangban, ugyanakkor a honvédelmi tárca belső, saját fejlesztési igénye alapján 2010. október 15-i dátummal létrejött a HM Kontrolling Főosztály, amely alapjaiban kezdte el megteremteni a kontrolling kultúrát a honvédelmi tárca életében. Figyelembe véve, hogy a tárca gazdálkodási rendszerei nem alkotnak egységes összefüggő adatbázist, az információ-áramlás területi és vezetési, működési széttagoltsága jelentős, ezért informatikai rendszer hiányában önerőből kezdte meg kiépíteni mind a kontrollig informatikai, mind a kontrolling módszertani alapokat. A különböző tudományos igényű és szakértői munkák (Adorjáni81, Bognár B.82, Bognár83, Briák84, Fodor85, Szabó86) már foglalkoztak a katonai kontrolling alkalmazhatóságának vizsgálatával a honvédelmi tárca vonatkozásában. Azonban a változó szervezeti struktúra és ebből fakadóan a változó vezetői igénytámasztás, továbbá a változó technológiai kultúra miatt az elgondolásokat szükséges volt újra értelmezni, naprakésszé tenni, valamint az elvárásoknak, a rendelkezésre álló 80

Magyary Zoltán Közigazgatás Fejlesztési Program MP 11., Közigazgatási és Igazságügyi Minisztérium, 2011. 81 Adorjáni Krisztián őrgy (2006): A controlling működésének problémái a Honvédelmi Minisztérium fejezetén belül, szakdolgozat, SZIE 82 Bognár Botond (2011): Kontrolling a Honvédelmi Minisztérium logisztikai gazdálkodásában, szakdolgozat, ZMNE 83 Bognár (2004) 84 Briák Ottó mk. ezredes (2004): A tárca szintű kontrolling megszervezésének szakmai dokumentációja, felterjesztés 85 Fodor Péter ezds. (2010): A HM Kontrolling és Szabályozási Főosztály, vezetői beszámoló, előadásanyag 86 Szabó Árpád ezds (2012): A HM Kontrolling Főosztály, vezetői beszámoló, előadásanyag

127


kompetenciáknak,

erőforrásoknak

megfelelően

egy új

kontrolling

koncepciót

kialakítani. A HM Kontrolling Főosztály – az elmúlt 3 évben tapasztalt – szervezeti fejlődése arra enged következtetni, hogy a kontrolling információs rendszer bevezetését meg kell előzze egy intenzív fejlődési, tanulási fázisnak, amely mélységében feltárja a szervezeti

összefüggéseket,

a

szervezetre,

a

speciális

igényekre

adaptálható

módszertanokat, az alkalmazható eszközöket, fejlesztési trendeket, illetve a külső legjobb gyakorlatokat. Amennyiben egy komplex kontrolling rendszer kiépítése előtt nincs meg a tanulási és fejlődési folyamat - a rendszerszemlélet fokozatos kialakítása, a kontrolling pontos célrendszerének és feladatainak, hatáskörének behatárolása, az alkalmazható eszközök és módszerek mélyreható tanulmányozása – a kontrolling rendszer kialakítása kizárólag egy kész informatikai struktúra alapján történik (sablonizált informatikai alkalmazás) –, úgy jelentős tapasztalati értéktől eshet el a szervezet. Habár a főosztály jelentős informatikai korlátokkal küzdött, nem állt rendelkezésre mintaértékű gyakorlati közigazgatási vagy adaptálható kiforrott katonai kontrolling modell, azonban a humán tudástőke széleskörű innovatív felhasználásával jelentős mértékben függetlenítette magát az informatikai és szervezeti korlátoktól, a szűkős fejlesztési pénzügyi keretektől (Németh87, Bognár B.88). A dinamikus tanulási és fejlődési folyamat, valamint kreatív módszerek és eszközrendszerek segítségével önerőből képes volt létrehozni a tárcaszintű katonai kontrolling módszertani bázisát és döntéstámogatási eszközrendszerét, amely jelenleg - a KIM89 felmérése szerint – Magyarországon a közigazgatási rendszerek szintjén egy mintaértékű pilot projektnek számít. Mintegy 3 év alatt kialakult a beszámolási kultúra, megfogalmazódtak a vezetői igények, illetve a döntéstámogatás feltétel- és eszközrendszere, az operatív kontrolling alrendszere. A tárcaszintű kontrolling rendszer tekintetében még nem épült ki azonban minden kialakítani tervezett funkció. Hiányzik még a tervezés és kontrolling 87

Németh András mk. őrgy (2012.): A HM Kontrolling Főosztály informatikai támogatása, előadás, 2012. május 17. 88 Bognár Botond mk. őrgy (2012): A HM Kontrolling Főosztály, Előadás, 2012. május 17. 89 Közigazgatási és Igazságügyi Minisztérium: A stratégiai tervezés megújítása a közigazgatásban, Zárójelentés, 2012.

128


adatstruktúrájának, adatáramlásának kialakítása, hiányzik a kontrolling komplex stratégiai vetülete, valamint az innovatív szerepkör betöltése, a szükséges eszközök és módszerek adaptálása. Átfogó információs technológia és összefüggő adatbázisok hiányában a kontrolling elemzések jelenleg adatok szintetizálásából és értékeléséből állnak. Az elemzés-hangsúlyos beszámolók előállítása és különböző döntés-előkészítési modellek adaptálása a kontrolling rendszer módszertani és informatikai fejlesztésével együtt alakíthatók ki. Vagyis a cél, hogy az adatközpontú feldolgozás irányából, a jövőorientált,

elemzés-hangsúlyos

kontrolling

irányába

tolódjon

a

tárca

kontrolling rendszerének működése.

3.2.3. Kontrolling eszközkészlet A kontrolling rendszer eszközkészletét az alkalmazott információs technológia, a vezetési módszertanok, illetve az alapadatok szolgáltató pénzügyi számvitel adja. A számvitel egy eszköz - informatikai alkalmazás – és módszertan együttese, amely meghatározott szabályok szerint rögzíti a javak mozgását, értékbeli változásukat. Biztosítja az adatok és folyamatok átláthatóságát, elszámoltathatóságát, valamint az ellenőrizhetőség lehetőségét. Az információs technológiának és a vezetési módszereknek – igényeknek – különös szerepe van a kontrolling működése és funkcionalitása szempontjából. A kontrolling lehetőségei, képességei és korlátai nagymértékben függnek attól, hogy a szervezet milyen vezetési módszertanokat alkalmaz és milyen technikai eszközökkel rendelkezik. A tudástőke felhasználása – új módszerek alkalmazása – mindenképpen dinamizálja a kontrolling fejlődését, ugyanakkor technikai eszközök nélkül, a nagy tömegű adathalmazok kezelése és megfelelő minőségű információk előállítása, időszerű továbbítása nem lehetséges. A kontrolling felelőssége, hogy a feltárt hiányosságok és szakadási pontok alapján a vezetők részére döntési alternatívákat kínáljon, mindazonáltal a döntési hatékonyság

érdekében

elengedhetetlen

a

különböző

vezetési

módszertanok

alkalmazhatóságának vizsgálata, hatékony adaptálása, a módszerek és lehetőségek közvetítése a vezetők felé. 129


3.2.4. Stratégiai menedzsment és kontrolling eszközközök, módszerek A kontrolling feladatok elvégzéséhez rendkívül széles elemzési eszközkészlet áll rendelkezésre. Egyes módszerek kifejezetten célfeladatokat látnak el, míg mások egyegy funkciót, vagy vezetési szintet céloznak meg. Figyelembe véve, hogy a kontrolling az elemzési területeken keresztül szorosan kapcsolódik a tervezési folyamatokhoz és adatokhoz, ezért számos módszertani alap megjelenik mindkét területen. A kutatás stratégiai modellrendszerének kialakításánál 6 stratégiai elemzési modellt, módszert választottam. Ezeknek a módszereknek sajátossága, hogy szemléletesen képesek ábrázolni az adott problématerületet, rugalmasan adaptálhatóak benne az újabb és újabb tervváltozatok, valamint lehetőséget nyújtanak az adott problématerület mélyebb szintű összefüggéseinek feltárására, megismerésére. 1. Benchm arki n g A benchmarking egy olyan kreatív stratégiai vezetést támogató módszer, amely a legmagasabb szintű teljesítmény eléréséhez vezető legjobb üzleti gyakorlatokat kutatja. Egy olyan vezetési eszköz, amely más szervezetek és a saját szervezet által felhalmozott tudást használja fel. Célja, hogy az összemérési folyamat eredményeképpen olyan tanulságokat, fejlődési, kitörési pontokat azonosítson, amelyek értékes kiindulópontjai lehetnek a szervezet működésfejlesztésének. (Csath, 2004)90. A benchmarking a legjobb gyakorlatokat elemzi olyan szempontból, hogy melyek azok a tényezők, amelyek a saját szervezeti környezetben eredményesen átültethetők és azok milyen formában, struktúrában szabhatók a szervezet sajátos működési rendszeréhez. Ezzel a módszerrel átláthatóvá válnak a „sikeresség” kritériumai és összefüggései, a fejlődési lehetőségek, irányvonalak,

90

szükséges

eszközök,

módszerek,

kompetenciák.

A

Csath (2004), p. 139.

130


benchmarking arra is szolgálhat, hogy az intézmény azonosítsa és tudatosítsa a saját erősségeit, vagy gyengeségeit. Célja lehet továbbá a kitörési és fejlődési pontok azonosítása. A. Evans szerint91: A benchmarking annak eldöntése, mi az, ami fontos, annak megértése, hogyan és mennyire jól csinálja azt most a szervezet, megtanulni másoktól, hogy ők hogyan csinálják, majd felhasználni a tanultakat oly módon, hogy ennek segítségével a jövőben jobban tudja csinálni azt, mint most. Másfelől a benchmarking módszerek alkalmazásának egyik kulcs kritériuma, hogy a felhalmozott tudást ne akadjon el a rendszerben az elemzések szintjén, hanem a tapasztalati értékek kerüljenek visszaültetésre, gyakorlati alkalmazásra a teljes szervezet vonatkozásában (41. ábra).

41. ábra - Célkitűzés és benchmarking kapcsolata Forrás: Saját szerkesztés 91

A. Evans: Benchmarking, 1997, KJK, In: dr. Tóth Antal(2007): A szervezetek stratégiai vezetésének hatékonyabbá tétele a tudományos igényű controlling alkalmazásával, doktori értekezés, SZIE, p. 30.

131


2. P ES T el em z és A PEST elemzés célja a makrokörnyezeti tényezők vizsgálata és értékelése 4 dimenzió mentén (Jelen-Mészáros, 2008)92. POLITIKAI (Political) tényezők: a kormányzati politika stabilitását és beavatkozásának

hatásai

vizsgálja.

A politikai

döntések

jelentősen

befolyásolják az intézményi döntéseket, ezért a politikai környezet vizsgálata elkerülhetetlen. Pl. Kormányzati stabilitás, Törvények, szabályozás, Adózási politika, Foglalkoztatás, Europai integráció, Katonapolitikai tényezők. GAZDASÁGI (Economical) tényezők: a gazdasági környezet jellemzőit vizsgálja, melyek az intézmények mindennapi operatív működésére és stratégiai döntéseire is hatással van. Például Globalizáció, Munkanélküliség, Infláció, Fizetési mérleg, Energiahordozók költségei. TÁRSADALMI-KULTURÁLIS

(Socio-Cultural)

tényezők:

társadalmi

és

kulturális aspektusok is befolyásolják az intézmények működési rendszerét, az aktuális demográfiai trendektől kezdve a generációs karriercélokon át több faktor hatásának vizsgálatát takarja. Például Népesedési folyamatok, Jövedelem-eloszlás, Társadalmi mobilitás, Életszinvonal. TECHNOLÓGIAI (Technological) tényezők: az új technológiák új termékek és folyamatok megjelenését generálják. A technológiai fejlettség foka hatással van a költségszintre, a nyújtott szolgáltatás minőségére és az innovativitásra, ezért a makroszintű technológiai tényezők elemzése is meghatározó. Például a Kormány kutatási és innovációs programjai, a Technológiai változás sebessége, Technológiai transzfer sebessége, Avulási ciklusok. A PEST rövidítés tetszőlegesen bővíthető – az egyéni igények szerint – más szegmensek elnevezésével: így jött létre a PESTEL-elemzés, ahol a 4 fő dimenzió kiegészül az E-enviromental protection (környezetvédelem) és LLocal (helyi környezet) elemzéssel.

92

Jelen Tibor – Mészáros Tamás(2008): Tervezés, Aula Kiadó, Budapest, p. 51.

132


Katonai vonatkozásában javasolt a PESTEM elemzés, melynek elemei Politikai tényezők, Gazdasági tényezők, Társadalmi-Kulturális tényezők, Technológiai tényezők, Környezetvédelmi tényezők, valamint az MMilitary, katona-szakmai tényezők összefüggéseinek vizsgálata. 3. S W OT el em z és A SWOT elemzés célja a szervezet működését befolyásoló külső és belső tényezők összefoglaló rendszerezése, melyben összefoglaló jelleggel jelenik meg a szervezet működéséről készült helyzetelemzések konklúziói. A SWOT analízis alapján a vezetés rövid, tömör formában kap áttekintő képet a szervezet helyzetéről, az erős és gyenge pontokról, a külső környezetből eredő lehetőségekről, illetve veszélyekről, melyek különböző súllyal befolyásolják (befolyásolhatják) a szervezetek működését. A SWOT összesítő elemzési modell, amelynek az a célja, hogy összefoglalja a mérési eredmények irányvonalait, konklúzióit, ráépül a megelőző analízisek, mérések, modellek eredményeire.

42. ábra - SWOT Forrás: Saját szerkesztés

133


4. Trendel em z és A trendelemzés során a múltbeli adatok és a jövőre vonatkozó információk elemzése

alapján

fejlődési

irányok

vizsgálhatók

és

összegzett

következtetések vonhatók le a jövőre vonatkozóan. A

trendelemzés

célja

a

stratégiai

tervek

megvalósíthatóságának

szempontjából a kritikus tényezők feltárása (pl. a technikai eszközök avulása, inkurrens anyagok kezelés) és akciók megfogalmazása, a pozitív és jó trendek tudatosítása, valamint a jövőre vonatkozó elvárások megállapítása. A trendelemzés a következő kérdésekre keresi a választ: -

Melyek azok az előre jelezhető, átfogó és releváns változási folyamatok, amelyek a vizsgált stratégiai tér fejlődését az elkövetkező időszakban jellemzően meghatározzák, befolyásolják?

-

Hogyan befolyásolják azok jövő alakulását, mire és hogyan hatnak az azonosított trendek?

A trendelemzés hosszú távú változási tendenciák azonosítására, leírása és hatásainak

vizsgálatára

szolgál.

Alapfeltételezése,

hogy a múltbeli

események megismerhető és átlátható folyamatai, a tapasztalatok hatást gyakorolnak a jövőre, ezért a rendelkezésre álló információk elemzésével és rendszerezésével meghatározhatók a jövőre vonatkozó főbb tendenciák, irányvonalak. A szervezeti és környezeti változások összefüggéseinek és dinamikájának segítségével,

figyelemmel mind

a

kísérése,

stratégiai

a

tervezés

folyamatos

trendelemzés

hatékonyságát,

mind

a

reakcióképességet (a lehetőségek és veszélyek tekintetében) javíthatja. A trendelemzés a múltbeli események kivetítéséből képzi a jövőbeli célokat. Nem számol a meghatározhatatlan, nagy bizonytalanságú tényezőkkel, amelyek ugyanakkor drasztikusan befolyásolhatják a szervezet jövőbeni működésének lehetséges irányait.

Ilyenek lehetnek például a nagy

technológiai ugrások (például internet, hálózat alapú rendszerek kialakulása), gazdasági

(gazdasági

válság),

társadalmi

(társadalmi

mobilitás

134


megváltozása), politikai (kormányzati instabilitás) változások, vagy akár természeti katasztrófák. 5. S cenári ó, fo r gat ókö n yv Barakonyi meghatározása szerint93: „A szcenáriók a környezet változásaival összhangban kialakuló lehetséges jövőbeni állapotok, illetve az azokhoz vezető folyamatok, múltból kiinduló és a jelenen keresztül átvezető belsőleg konzisztens hihető alternatívák leírásai. A szcenárió-forgatókönyvek a jelenből indulnak ki és a valószínűsíthető jövőbeni állapot (a jövőkép lehetségesen elérhető céljainak) vízióját adják.” A szcenáriótervezés során 3–5 lehetséges mélyreható forgatókönyvet dolgoz ki a szervezet egy adott problémára, a szcenáriók mindegyike a szervezet válasza a jövő lehetséges kihívásaira. A tervezés célja, hogy információkat nyújtson a stratégiai tervezéshez és a döntéshozatali folyamatokhoz. Elsődleges szerepe nem a cselekvés meghatározása, hanem a környezet megértése (a bizonytalanságban rejlő kockázatok felfedezése és az azokra való felkészülés) és ezáltal a stratégiai tervezés támogatása (olyan stratégiai opciók felfedése, amelyek korábban nem voltak ismertek, vagy elég tudatosak). A szcenáriótervezésnek nem a szcenárióterv a legfontosabb eredménye, hanem az út, ahogyan a szervezet eljut oda: a kérdések és arra adott válaszok, az érintettek bevonása, a viták és megbeszélések, amelyek a terv kialakításához vezetnek. A trendek és szcenáriók egymáshoz viszonyított rendszerét mutatja be a 4344. ábra:

1)

93

Barakonyi Károly (1999): Stratégiai Tervezés, Nemzeti Tankönyvkiadó, Budapest, In: Tóth Antal (2007) - A szervezetek stratégiai vezetésének hatékonyabbá tétele a tudományos igényű controlling alkalmazásával – Phd értekezés –SZIE, Gödöllő, p. 31.

135


TRENDEK fókusz: alacsony bizonytalansági szint – nagy hatás egy várható fejlődési irányt jelöl meg (egyirányú)

egy vagy néhány együtt ható tényező változási folyamatát, tendenciáját azonosítja (egydimenziós) a jelenből indul ki, a múlt tapasztalatára épít

SZCENÁRIÓK fókusz: magas bizonytalansági szint – nagy hatás több egyenrangú fejlődési lehetőséget, alternatívát mutat be (többirányú) stratégiai tér releváns, kölcsönhatásban álló tényezőinek lehetséges változásait vizsgálja (többdimenziós) a vizsgált rendszer összefüggéseiből, a rendszerváltozásokat meghatározó releváns hatótényezők elképzelhető változásai alternatíváiból építkezik a lehetséges jövőket keresi („nyílt jövő”) rendszer alapú/intuitív a jövőben bármi megtörténhet

a várható jövőre fókuszál (prognózis) tapasztalati megfigyelés alapú a jövő megjósolható (előre jelezhető) fejlődési folyamat jövőbeli jövőbeli helyzet, állapot hipotetikus, állapotának előrejelzése hollisztikus leírása 43. ábra - Trendelemzés és szcenáró tervezés Forrás: (KSIR módszertani kézikönyv, V. Fejezet, p. 23.) alapján saját szerkesztés

44. ábra - Szcenáriótölcsér és trendtölcsér Forrás: KSIR módszertani kézikönyv, V. Fejezet, p. 27.

136


6. BS C A stratégiai célok, a hozzájuk kapcsolt mutatószámok, célértékek, akciók nem léteznek és kezelhetők egymástól elkülönülten. Mindezek egymással szoros ok-okozati összefüggésben állnak. A

Balanced

Scorecard

alapvetően

a

stratégia

konkretizálásának,

ábrázolásának és nyomon követésének sajátos eszköze. Segítségével nagyobb valószínűséggel valósítható meg a bevezetendő stratégia és helyesen értékelhető a szervezet értékteremtő képessége. A Balanced Scorecard,

magyar

nyelvre

fordítva

kiegyensúlyozott

(harmonikus)

mutatószámrendszert jelent, amely az eredmények mérésére szolgál (KaplanNorton)94. Az elgondolás azon alapul, hogy az egyoldalú pénzügyi szemléletet ki kell egészíteni nem pénzügyi nézőpontokkal, azért hogy a teljesítmény mérése az eltérő szempontok és összefüggések alapján komplex képet nyújtson a szervezet működéséről. Az 1997-ben publikált 4 dimenziós modell alap dimenziói a pénzügyi nézőpont, a folyamat nézőpont, a tanulás és fejlődés nézőpont, illetve a felhasználó/vevő nézőpont. Ezek a nézőpontok azonban az üzletág, illetve szervezet sajátosságaihoz igazíthatók, bővíthetők. A harmonikus mutatószámrendszer jól használható a jövőkép és stratégia céljainak lebontásához, kommunikálásához és operatív intézkedéseké történő alakításához, illetve elősegíti a stratégia megvalósulásának nyomon követését, ellenőrzését, ezáltal a változtatási módosítások célzott. A BSC összehangolja a szervezet vezetési és irányítási rendszerét a működési folyamatokkal, a szervezeti és külső kapcsolati rendszereket a szervezeti célstratégiák kapcsolódási pontjai mentén – ezzel biztosítva a teljes és részcélok koherenciájának megteremtésére, valamint az állandó és dinamikus beavatkozási eljárások kialakítására. Ezekhez az elemzési módszerekhez megfelelő informatikai támogatottsággal vizuális modellek, folyamatmodellek kapcsolhatók, amelyen a probléma elemzése és a megoldási alternatívák is egyaránt jól ábrázolhatók. A fejlettebb informatikai technológiák már dinamikus modellezési eljárásokat is képesek a modellekhez In: Balaton–Hortoványi–Incze-Laczkó–Szabó–Tari(2010): Stratégiai menedzsment, Aula Kiadó, Budapest, p. 46. 94

137


hozzárendelni, amellyel az elképzelések kihatása, kifutása szimulálható, a kapott eredmények mélységi összefüggéseikben elemezhetők.

3.2.5 Kontrolling feladatok A kontrolling koordinációs feladata a tervezés, végrehajtás, elemzés és információ-áramlás tartalmi és formai összhangjának megteremetése. Ahhoz, hogy ezt a funkcióját be tudja tölteni, megfelelő szervezeti keretek között kell működnie, a megfelelő eszközökkel és módszerekkel kell rendelkeznie. A dönt és -el ő kés z í t és a kontrolling tevékenység súlyponti feladata, hiszen a kontrolling szervezet szempontjából itt jelentkezik az az összesített tudás, amely az elemzési, tervezési, modellezési és más kidolgozói munkák során felhalmozódik. A döntés-előkészítés célja, hogy a vezető olyan információkhoz jusson, amelynek hatására a szervezet irányításához szükséges megalapozott vezetői döntéseket meg tudja hozni. A kontrolling fol ya m at s z abál yoz ás i fel adat a abból ered, hogy a szervezet működési folyamatainak elemzése során feltárt hiányosságokat, szakadási pontokat meg

kell

szüntetni.

Ilyen

formán

a

feltárt

hiányosságokra

vonatkozóan

hatástanulmányokat készít és koordinációs szerepköréből adódóan bekapcsolódik a megoldási javaslatokat kidolgozó folyamatokba. Szerepe azonban továbbra is a koordinálás és a döntési alternatívák elemzése, célirányok vizsgálata, a szakmai függetlenség megtartása mellett.

Ez a feltáró, koordináló, elemző, javaslat tevő

folyamat a szervezet működésére vonatkozóan folytonossá kell, hogy váljon, amely azt is jelenti, hogy a kontrolling ez irányú tevékenysége a szervezet működése aspektusából nézve jelentős fejlesztési potenciált jelent. A

kontrolling

rendszer

működése

szempontjából

fontos

tényező

a

t udás m enedz s m ent . A folyamatosan változó körülmények, az újabb és újabb kihívások

elengedhetetlenné

teszik

a

különböző

értékrendek,

tudásterületek

megismerését, nyitottságot az új és más szemléletmódok iránt. Ennek függvényében válik képessé egy szervezet a változásra, a megújulásra.

138


A kont rol l i ng

rend s z ers z em l él et e az újabb és újabb fejlesztések

eredményeként folyamatosan bővül. Az alkalmazott módszertanoknak köszönhetően eredményessége pedig dinamikusan növekszik. Fejlődése nem csak a közvetített információk pontosságában mérhető, hanem a felhasznált eszközök és módszerek cizelláltságában, amelyek újabb és újabb dimenziókat nyitnak a szervezetek működésének hatékonyságvizsgálatával kapcsolatban, egyre szélesebb döntési térképet biztosítva ezzel a vezetők részére. A kutatás alapmodellje – a Stratégia Rendszer-Modell - alapjaiban épül a kontrolling elvi modellrendszerre, ezért a fentiekben ismertetett dimenziókat, összefüggéseket, eszközöket és módszertanokat szintetizáltam egy komplex modellbe foglaltam, melyet az alábbi ábra szemléltet (45. ábra). A továbbiakban ezt a kontrolling modellt tekintem a stratégiai rendszermodell kiindulási alapjának.

139


45. ábra - Kontrolling rendszer kapcsolati rendszere és összefüggései Forrás: Saját szerkesztés

140


A kontrolling rendszer folyamatos fejlesztése, a bővülő elemzési és technológiai módszertanok adaptálása jelentősen hozzájárul az információs bázis és a t udás t ő ke fejlődéséhez, ezáltal a kontrolling rendszer kiegyensúlyozott – elméleti, technológiai, módszertani, alkalmazhatósági – fejlődéséhez. Ugyanakkor a tanulás (fejlődés) nem csak egy befelé irányuló folyamat, nem csak a kontrolling területen dolgozók tudásának folyamatos gyarapodását jelentheti, hiszen a kontrolling tevékenység során feltárt összefüggések továbbítása (kommunikáció), a hiányállapotok, képességek, lehetőségek, potenciálok feltárása, a működési folyamatok mélyebb szintű megismerése és az összegzett tanulmányok közvetítése, mind-mind kihatással vannak a teljes szervezet fejlődési folyamatára. A kontrolling rendszert alapjaiban 4 tényező befolyásolja (46. ábra):

46. ábra - A kontrolling rendszert befolyásoló tényezők Forrás: Saját szerkesztés A kontrolling rendszer információs- és humán bázisa, értéke egyfajta intellektuális tudástőkeként is aposztrofálható. A szervezetek hosszú távú sikerének alapmomentuma, hogy a rendelkezésre álló tudástőkét a szervezet folyamatosan fejlessze és a lehető leghatékonyabban hasznosítsa mind a napi működés, mind pedig a vezetés, irányítás során (t udás m enedz s m ent ). Ezzel biztosítva a folyamatos megújulási és rugalmas változási képességet.

141


3.3. A Honvédelmi Tárca Kontrolling Rendszere A gyakorlati rendszerfejlesztő szakemberek a stratégiai módszereket, a kontrolling eszközöket és módszertanok nem kezelik csodaszerként, ugyanakkor egy olyan stabil keretnek tekintik, amely képes megalapozott válaszokat adni a közszféra előtt álló kihívásokra és támogatni az elképzelések – stratégiák – megvalósítását (47. ábra). CSÖKKENŐ ERŐFORRÁSOK jellemző az alulfinanszírozottság hiányzik a felelősségvállalás (gazdaszemlélet) alacsony minőségtudat, gyenge ügyfél-orientáció rugalmatlan nehezen koordinálható szervezet, túlzott bürokrácia a költségek átláthatatlansága

NÖVEKVŐ ELVÁRÁSOK állampolgárok növekvő igényei politikai elvárások

növekednek a versenyszféra érdekterületei EU, NATO által támasztott követelmények

Uniós támogatások felhasználásának követelményei 47. ábra - Kihívások Forrás: Saját szerkesztés

Összességében elmondható, hogy míg az igénybe vehető erőforrások tekintetében egyre szűkülnek a lehetőségek, addig a közszolgáltatástól elvárt teljesítmény nagysága egyre növekszik. Látható, hogy a költségvetési szerveknél, illetve közintézményeknél is egyre nagyobb a nyomás, illetve ebből fakadóan az igény a hatékonyság, az eredményesség és gazdaságosság növelésére (48. ábra), a színvonalas közigazgatási szolgáltatás nyújtására, a transzparencia megteremtésére. Mindez megoldhatatlan a szervezetek működésének elemzése, új rendszerszemlélet bevezetése és a folyamatok racionalizálása nélkül (Magyary program).

142


Tágabb értelemben

Szűkebb értelemben

EREDMÉNYESSÉG

HATÉKONYSÁG

GAZDASÁGOSSÁG

A szervezet képes elérni kitűzött céljait a rendelkezésre álló költségvetés gazdaságos felhasználásával A szervezet céljai A szervezet adott értékű A szervezet adott folyamatosan a lehető értékű outputot a outputot megfelelnek a külső legkevesebb input lehető legkevesebb költségvetési forrás környezet által generált felhasználásával hoz létre felhasználásával hoz elvárásoknak létre 48. ábra - Értékelési szempontok Forrás: saját szerkesztés

A szervezet képes A szervezet képes elérni a kitűzött céljait a elérni kitűzött céljait rendelkezésre álló idő és kapacitások optimális felhasználásával

A védelemgazdasági, költségvetési, katonai összefüggéseket rendszerbe foglaló, a rendszereket harmonizáló és a tárca működésének eredményességét, hatékonyságát, gazdaságosságát elősegítő szabályozási modellnek tekinthető ilyen formán a tárca kontrolling szabályozási rendszere. A 49. ábra a korábbiakban körbejárt fókuszpontok alapján a katonai kontrolling szabályozó kört ábrázolja, amely elméleti rendszerében magában foglalja a kontrolling feladat-, cél-, és eszközrendszerét, épül a 4 dimenziós alap kontrolling szabályozó körre, kiegészítve a közigazgatási rendszerekre vonatkozó gazdasági, katonai – védelemgazdasági – sajátosságokkal (PPBEES95, Bognár, 2004)96. A katonai kontrolling modell tartalmazza a tervezést, mérhetőség kialakítását, költségvetési tervezést, a tervezett feladatok végrehajtást, azok értékelést és a visszacsatolási funkciókat. A katonai kontrolling fókuszpontjában a szolgáltatás (védelmi szolgáltatás) folyamatos jobbítása, a hatékonyság növelése, illetve a színvonal emelése áll.

95

PPBEES: Planning, Programming, Budgeting, Execution, Evaluation, System – Katonai kontrolling kör elemeit és összefüggéseit magyar fordításban – Lásd 49. ábra, In: Bognár(2004) p. 58. 96 Bognár(2004) p. 58.

143


49. ábra - PPBEES - Katonai kontrolling kör Forrás: (Bognár, 2004)97 alapján saját szerkesztés A modell több mint 2 évtizede formálódik és igazodik az egyes nemzetek katonai sajátosságaihoz, vezetési és tervezési elvárásaihoz. A brit, az amerikai, a svéd, a német védelmi szolgáltatásra adaptált kontrolling projektek számos pozitív eredménnyel szolgálnak a hazai rendszerfejlesztéshez. Ugyanakkor mindegyik kontrolling rendszerről elmondható, hogy egyik sem nyújt teljes megoldást a hazai kontrolling elvek kiszolgálásához, azok teljes mintaként nem adaptálhatók a honvédelmi tárcára. 98

A honvédelmi tárca – 2010-től működő és folyamatosan fejlődő – kontrolling rendszerének értelmezését, funkcióját és feladatait az 55/2011. HM utasítás tartalmazza, mely szerint -

a Kont rol l i ng: „olyan vezetési funkció, amely a tervek, a célkitűzések és a hozzájuk

rendelt

erőforrások

hatékony

felhasználása

összhangjának

megteremtésével, valamint azok átláthatóságának biztosításával segíti a HM vezetését a döntések meghozatalában, a védelmi képességek fenntartását, 97 98

Bognár(2004) p. 58. Bognár(2004), pp. 42-49.

144


fejlesztését és alkalmazását célzó tevékenységek célorientált irányításában. Két fő területe a stratégiai és az operatív kontrolling.” -

a S t rat é gi ai kont rol l i ng: „alátámasztja a korábbi tervezési időszakok tapasztalatainak

felhasználásával

megvalósítható

védelmi

stratégia

kialakítását, elősegíti az operatív működés és a stratégiai célok összhangját, továbbá értékeli a megvalósulás mértékét, vizsgálja az eltérések okait, hatásait és javaslatot tesz a korrekciós intézkedésekre.” -

az Operat í v kont rol l i ng: „vizsgálja azon működési területeket, ahol esetleges megtakarítások érhetők el, célja a költséghatékonysági szempontok érvényesítése a vezetői döntések meghozatalában.”

Az utasításban megfogalmazottak szerint a HM Tárca Kontrolling Rendszer (a továbbiakban: TKR) rendeltetése a stratégiai és operatív tervezési folyamatok, valamint a tervek végrehajtásának nyomon követésével a vezetői igényeket kielégítő információk szolgáltatása, a döntés-előkészítés támogatása, a folyamatok hatékonyságának, gazdaságosságának növelése a stratégiai célok elérése érdekében. A főosztály munkáját jelentős fejlődés és változás jellemzi. A különböző területeken elért eredményeket és a kitűzött célokat alábbi ábra szemlélteti (50. ábra):

145


50. ábra - TKR fejlesztési trend99 Forrás: Saját szerkesztés Jól látható, hogy a TKR alapkoncepciójának kidolgozása és fejlesztése a szakmai kompetenciák bázisára épült. Azt kiterjesztve, az egyes területeket harmonizálva szükséges a további fejlesztéseket végig vinni, amelynek az informatikai támogatás, szabályozás és szakmai kompetenciákon kívül része a kommunikáció (szakmai szervezetek bevonása és elvek közvetítése), valamint a kontrolling módszertanok és eljárások további kiterjesztése. Fontos kiemelni, hogy a kontrolling rendszer működésének alap kritériuma a tervezéssel történő szoros együttműködés, vagy a tervezési funkció integrálása, a kontrolling filozófia és a mérhető célkitűzések megjelenése a tervezési folyamatok során. Ez azt jelenti, hogy a kontrolling szervezet vagy magát a tervezési feladatokat ellátó szervezetet integrálja, vagy olyan együttműködés van közöttük, amely biztosítja a kontrolling elvek érvényesülését a tervezési folyamatok során. Amennyiben ez nem valósul meg, úgy nem beszélhetünk kontrolling rendszerről, csupán nyomon követésről, monitoringról. 99

A radardiagramm egyes élei a főosztály által meghatározott fejlesztési célok mérföldköveit és annak értékelési mutatóit tartalmazzák.

146


A monitoring és a kontrolling közötti legfontosabb különbség, hogy míg a monitoring alapvetően passzív, az eseményeket megfigyeli és az információkat a végrehajtást követően, csak utólag továbbítja a vezetés részére, ezzel szemben a kontrolling (pro)aktív, az adatgyűjtés a szervezet egészére vonatkozóan folyamatos, amelyből a vezetők részére olyan komplex elemzéseket és információkat, döntési alternatívákat szolgáltat, amellyel képes a folyamatokat időben befolyásolni, a szervezet eredményes, hatékony, gazdaságos működését elősegíteni. A nyomon követés fogalma gyakran keveredik az ellenőrzéssel és az értékeléssel, a három fogalom között azonban lényeges különbség van (51. ábra). A nyomon követés a megfigyelt tárgy adott pillanatban érvényes állapotát írja le, míg az ellenőrzés a folyamatok, tevékenységek állandó vizsgálatát jelenti, célja a szabálytalanságok, visszaélések kiszűrése. Az értékelés a megfigyelt változásokat is minősíti a kiindulási állapothoz vagy az elvárt szinthez képest.

147


TEVÉKENYSÉG

NYOMON KÖVETÉS

ELLENŐRZÉS

KONTROLLING

Cél

A kitűzött célokhoz viszonyított megvalósulás vizsgálata

A tevékenység hatásának vizsgálata a megoldani kívánt társadalmigazdasági probléma viszonylatában

A kitűzött célokhoz viszonyított megvalósulás értékelése, döntési pontokon alternatívák vizsgálata, vezetői döntéstámogatás

Időbeliség

Folyamatos, a programvégrehajtás során

Pontszerű, előzetes és utólagos

Folyamatos (ciklikus), a tervezési folyamatoktól a programvégrehajtás befejezéséig, a stratégiai és operatív szervezeti szintek időbeli és térbeli összehangolásával.

A tevékenység végzője

Belső (kívülről támogatható)

Külső

Belső-külső

A tevékenység jellege

Operatív

Elemzőtudományos

Komplexen kiterjed a teljes szervezetre, (rendszerszintű), elemző (értékelő), operatív és stratégiai vetület illesztése

A visszacsatolás módja

Kiigazítás az eredményesség érdekében

Tanulási folyamat

Döntési alternatívák vizsgálata, javaslatok megfogalmazása a szakterületi és felső szintű vezetők számára, tématerület komplex vizsgálata (gazdasági, szervezeti, műszaki, stb.)

Gyakoriság

Rendszeresen, folyamatosan történik

Eseti

Rendszeresen Kiemelt tématerületekre eseti

Funkció

A tevékenység, folyamatok nyomon követése, irányítása

Valamilyen probléma mélyebb megértése, elemzése

A tevékenységek, folyamatok elemzése, értékelése, vezetői döntéstámogatás

51. ábra - Nyomon követés, ellenőrzés, kontrolling Forrás: Saját szerkesztés 148


A honvédelmi tárcánál a kontrolling és a tervezés, a tervezési folyamatokat végrehajtó szervezetek működésük szempontjából különálló szervezeti egységeket alkotnak. Az információ-áramlást és a szervezetek közötti együttműködési kapcsolatok szemléltetésére az alábbi alapmodellt képeztem(52. ábra):

52. ábra - Gazdálkodási rendszerek összefüggései az információ-áramlás menténForrás: saját szerkesztés Az ábrából látható, hogy a kontrolling rendszer a végrehajtási szinten keletkezett adatokból nyeri ki az információkat, szintetizálja, majd a vezetők részére előállítja a megfelelő döntési javaslatokat. Ugyanakkor a kontrolling rendszer teljes működéséhez elengedhetetlen megteremteni a tervezési alrendszerhez kapcsolódó kétirányú adatáramlási

csatornát,

amely

biztosítja,

hogy

a

stratégiai

célkitűzésként

megfogalmazott célokhoz mérhető mutatószámok kerüljenek, amely alapján mérhetővé és értékelhetővé válnak – a végrehajtási szinten keletkezett – adatok, folyamatok. A

tárcaszintű

tervezési

rendszerének

modellezéséhez

létrehozott

folyamatmodell jól szemlélteti, hogy a tervezés önmagában is több funkcióra és műveletre osztható (1. sz. melléklet), melynek összehangolása magában a tervezési rendszeren belül is nehezen hangolható össze, a kontrolling-tervezés (gazdasági és katonai-szakmai) adatáramlás megteremtése pedig még a tárca előtt álló komplex fejlesztési feladat és egyben igen nagy kihívás.

149


A kontrolling a stratégiai szinttől a végrehajtási szintig bezárólag fogja körbe a működési folyamatok úgy, hogy a beavatkozási pontokon – döntési pontokon – kellő információval látja el a különböző vezetési szinteket. Az egyes folyamati lépéseket egy keretmodellbe foglaltam. Az 53. ábra azt szemlélteti, hogy a kontrolling modell a stratégia készítéstől a megvalósításig hol és milyen formán képes a stratégiai célkitűzéseket támogatni, milyen kapcsolódási pontokon tud változásokat indukálni.

53. ábra - A stratégiai folyamatok és stratégiai kontrolling kapcsolódási felületei Forrás: Saját szerkesztés

A stratégiai célrendszer (jövőkép100, misszió101, célkitűzés102) alábontásaként készülnek el a különböző – szakterületi – akciótervek. A tervek alábontását, a különböző alternatívák elkészítését nagymértékben segítik a különböző elemzési módszertanok. Az, hogy a szervezet milyen módszertanokat használ, jellemzően függ a szervezet

komplexitásától

(feladatrendszer,

működés,

szervezeti

struktúra,

kapcsolatrendszer), fejlesztési potenciáltól és nem utolsó sorban a szervezet stratégiai politikájától (proaktív vagy passzív), valamint érettségétől, a szervezeti kultúrától. Habár a fenti ábra csak a sarokpontokat jeleníti meg a stratégia-alkotástól a végrehajtásig, azonban érzékelhető, hogy mind a folyamat, mind az információ-áramlás

100

Jövőkép: A szervezet lehetséges és kívánatos jövőbeli állapotát, pozícióját, értékrendjét vázolja. Misszió: A szervezet létezésének célját határozza meg 102 Célkitűzés: A szervezeti stratégia egyes mérföldkövei, amely a jövőkép eléréséhez szükséges egyes lépések időbeli és tartalmi összefüggéseit írja le. 101

150


kétirányú. A visszaáramló információkat a beavatkozási pontok mentén vezetési szintenként a kontrolling rendszerben a kontroller értékeli, és a szükséges aggregáltsági fokon továbbítja a vezetők részére. Ez biztosítja a folyamatok mentén a releváns információkon alapuló döntéstámogatást. A stratégiai elvi rendszermodell és az adatkapcsolati (adatáramlási) modell struktúrája megegyezik (54. ábra), lefedi az adatáramlási folyamatokat a stratégiai szinttől a végrehajtási szintig bezárólag. Mindkét modell integrálja a kontrolling szabályozási mechanizmusokat – fentről indulva, óramutató járásával megegyezően – tervezés, végrehajtás, elemzés (kontrolling), visszacsatolás (vezetői döntéstámogatás).

151


54. ábra - Az adatáramlási és stratégiai folyamatok kapcsolódó vetületei (Forrás: saját szerkesztés)

152


A stratégiai folyamatok kidolgozásával kapcsolatban a továbbiakban a stratégiai kontrolling modellre fókuszálok. A stratégiai kontrolling egyes lépéseihez tartozó kontrolling feladatok az alábbiak (55. ábra):

55. ábra - Kontrolling feladatok Forrás: (Hanyecz,2006, p. 179.) alapján saját szerkesztés

3.4. Honvédelmi tárca tervezési és kontrolling rendszerének összefüggései A honvédelmi tárca stratégiai tervezése egy jól szabályozott folyamatra épül (98/2009. HM utasítás103, KIM felülvizsgálat104), ugyanakkor a tervezési rendszerek között levő szakadási pontok – a stratégiai tervezés, rövid távú tervezés struktúrális eltéréséből adódóan, az információs adatbázisok eltérő rendszeréből és struktúrájából fakadóan –, a katonai-szakmai és gazdasági tervezés illesztési felületének hiányosságai 103

A honvédelmi tárca védelmi tervező rendszere felső szintű tervezési szabályainak alkalmazásáról szóló 98/2009. (XII. 11.) HM utasítás 104 Közigazgatási és Igazságügyi Minisztérium: A stratégiai tervezés megújítása a közigazgatásban, Zárójelentés, 2012.

153


anomáliákat generálhatnak az egyes részrendszerek között105, melyek napi szinten foglalkoztatják a tervezési területen dolgozó és kutató szakembereket. Többféle és jó megközelítés született, illetve több fejlesztési projekt indult az elmúlt években a tervezési folyamatok jobbítására. Azonban az értékelések és felülvizsgálatok folyamán elhangzó vélemények egyöntetűen alátámasztják, hogy mindaddig nem születhet hathatós megoldás a tervezési rendszerek eredményességének növelésére, amíg vezetési szintenként, katonai-gazdasági tervezési területenként a különböző adatrendszerek nem kerülnek egységesítésre, az átjárhatóság nem biztosított (Bognár B.106, Markal107). Ebből következően szükséges megteremteni a katonaiszakmai és gazdasági tervezés adatstruktúrájának koherenciáját, valamint elkerülhetetlen a tervezés során alkalmazott eljárások, fogalmi definíciók, meghatározások újragondolása, egységesítése. A gazdasági és katonai vetületek mentén azonos struktúrában szükséges kezelni a stratégiai céllebontásokat, a végrehajtandó feladatok rendszerét, azonosítását. Továbbá nem elhanyagolható tényező, hogy a tárca tervezési rendszerének illeszkedni kell a NATO tervezési rendszerhez, valamint a kormányzati célstratégiákhoz, költségvetési keretekhez. Mindebből következik, hogy nem elegendő az egyes részrendszerek tökéletesítése, fejlesztése, hanem meg kell teremteni azt az irányvonalat, amely összehangolja az egyes célrendszereket, új adatstruktúrával megteremti a katonai-szakmai és gazdasági tervezés összekapcsolását, a kormányzati és NATO irányelvekkel történő összehangolását, összességében a katonai és gazdasági stratégiai célrendszerek harmonizálását, egységes rendszerbe történő vezetését. Az új modell kialakítása komplex rendszerfejlesztést kíván, amelynek végig kell vonulnia a teljes tervezési folyamaton, felmérve, szintetizálva az egyes folyamati elemeket, módszereket, eszközöket, korlátokat és lehetőségeket. A kontrolling funkciók beépítése egyrészről segíti a fejlesztési alternatívák kidolgozását, másrészt a kialakított rendszernél – a mérési pontok beépítésével – megteremti és 105

Tervezői rendszerek összefüggései: 1. sz. melléklet Bognár Botond alez.: A Honvédelmi Tárca kontrolling rendszere – előadásvázlat, NKE 2012. 05. 17. MSc, Katonai logisztika 107 Markal Marietta őrgy.: A tárca tervező rendszerének vizsgálata – előadásvázlatok NKE 2012. 05. 17., MSc Katonai Logisztika 106

154


folyamatosan fenntartja a rendszer dinamikus változási képességét. Az 56. ábra a tárca tervezési elvi modelljét ábrázolja, amelybe – előrevetítve a stratégiai kontrolling kialakítható mérési pontjait - beleültettem a javasolt kontrolling funkcionális pontokat.

155


56. ábra - A stratégiai tervezés elvi modellje– Forrás: Markal tervei alapján –az elgondolás tovább fejlesztve

156


A védelmi logisztikai tervezés szorosan kapcsolódik a stratégiai tervezés modelljéhez,

ezért

annak

működéséről

és

hiányosságairól

ugyanazok

a

rendszerszervezési és működési anomáliák fogalmazhatók meg, mint a stratégiai tervezés modellrendszerénél.

Szakmai vetületét, a védelmi logisztikai tervezés folyamatrendszerét a Magyar Honvédség Összhaderőnemi Logisztikai Doktrinája a következőképp fogalmazza meg: A haderő védelmi tervezésének célja a haderő béke- és háborús feladatokra

történő felkészítése. Magyarország NATO tagságából következik, hogy a védelmi tervezés figyelemmel van a NATO ajánlásokra és a rendelkezésére bocsátott katonai és

gazdasági erőforrásokra, valamint a szövetségesek haderők közép- és hosszú távú stratégiai célkitűzéseire. A védelmi tervezés teljes vertikumában igazodik a szövetséges védelmi tervezés gyakorlatához, összetevőihez, fő dokumentumaihoz, az azokban

rögzített tervezési ciklusokhoz. A honvédelmi tárca szintjén a védelmi tervezés az ország biztonságpolitikai- és

honvédelmi alapelveire, a nemzeti biztonsági stratégiára, illetve az arra épülő nemzeti katonai stratégia célkitűzéseire, követelményeire támaszkodik. A tervezés ezek alapján

– a mindenkori védelem igényeinek és a nemzetgazdaság teherbíró képességeinek figyelembevételével – a végrehajtást biztosító erőforrások és költségigények felmérését, valamint a védelmi költségvetés összeállítását foglalja magába. A védelmi tervezésen

belül a logisztikai feladatok tervezése a gazdasági tervezési feladatok alrendszerében valósul meg. A gazdasági tervezési feladatok alrendszereit az erőforrás-tervezés, a

költségtervezés és a költségvetés tervezés képezik. Védelmi logisztikai tervezés elemei és területei: -

a logisztikai szabványok és irányelvek meghatározása;

-

a haderőfejlesztés logisztikai feladatainak meghatározása;

-

a hadfelszerelés fejlesztése;

-

a védelmi infrastruktúra fejlesztése;

-

a hadtápbiztosítás tervezése;

-

a haditechnikai biztosítás tervezése;

-

a közlekedési támogatás tervezése; 157


-

a befogadó nemzeti támogatás tervezése;

-

a nemzeti támogatás tervezése.

3.5. Nemzetközi gyakorlat a katonai stratégiai logisztikai kontrolling alkalmazására A kutatómunka során megvizsgáltam a brit, az amerikai, az ausztrál és a spanyol, valamint a magyar védelmi, katonai stratégiák és éves pénzügyi beszámolók felépítését, rendszerét. A stratégiák és beszámolók gazdasági vetületét vizsgálva megállapítható, hogy a 2000-es évektől egy olyan stratégiai tervezési irányvonal

alakult

ki,

amely

szorosan

kapcsolódik

a

rendszerszervezés

és

folyamattervezés gondolatmenetéhez. A fenti államok stratégiáit és pénzügyi beszámolóit időrendi sorrendbe egymás mellé állítva struktúrájukban, tartalmukban és kiterjedésükre vonatkozóan jelentős fejlődés figyelhető meg. 2012-ben mindegyik stratégiának a középpontjában az átláthatóság, a mérhetőség, a célok széleskörű kommunikálása áll, természetesen az alkalmazott módszerek és eszközök függvényében más-más megoldással. Maguk a katonai stratégiák rövid, tömör, célirányos megfogalmazással mutatják be a haderők célkitűzéseit, azonban az éves beszámolók jelentős többletinformációt szolgáltatnak a stratégia megvalósításának lehetőségeiről, az eddigiekben elért eredményekről, fejlődési tendenciákról és célkitűzésekről. Az amerikai és brit éves pénzügyi beszámolókban jelentős szerephez jut a stratégia

célrendszerének

kommunikációja,

részstratégiák

és

céllebontások

összefüggéseinek feltárása, valamint bemutatása, a fejlődési célkitűzések és akciók nevesítése, a mérföldkövek és kockázatok azonosítása, mindezt számszaki adatokkal alátámasztva. Magyarország Nemzeti Katonai Stratégiájához108, valamint a honvédelmi tárca szakmapolitikai stratégiájához109 kapcsolódóan még hiányoznak azok az 108

Honvédelmi Minisztérium: A Magyar Köztársaság Nemzeti Katonai Stratégiája, 2012. Szakmapolitikai Stratégia: KSIR Rendelet alapján szakmapolitikai stratégia, a korábbiakban ennek megfelelője a Honvédelmi Tárca 10 éves terve 109

158


eszközök és módszerek, amelyek hatékonyan elősegíthetik a stratégiai célkitűzések mérését, a mérhetőség bevezetését (például Balanced Scorecard), a részstratégiák összefüggéseinek kimutatását (például stratégiai térkép110), valamint a részstratégiák alábontását (M-Értékelési rendszer, logisztikai BSC), azok szakmai célkitűzéseinek azonosítását. Összességében ezek a módszerek és alkalmazások egy hatékonyabb eszközkészletet

biztosíthatnak

szervezeteknek,

jelentős

a

stratégiai

segítséget

tervezési

nyújtanak

a

folyamatban

Nemzeti

részt

Katonai

vevő

Stratégia

célrendszerének megfogalmazásához, valamint a stratégia végrehajtásának nyomon követéséhez. A katonai gyakorlatban használt BSC modell célrendszerében nem tér az üzleti életben (57. ábra) alkalmazott modellektől, azonban mérési rendszere tükrözi a védelemgazdaságra vonatkozó sajátosságokat.

57. ábra – BSC – üzleti modell Forrás: (Boda-Szlávik(2005)111 p. 84.) alapján saját szerkesztés

110

Stratégiai térkép: A BSC logikai keretére épülő vizuális modell, amely a szervezet küldetését, jövőképét, alapértékeit rendszerezi, egy átlátható struktúrális formába rendezve a szervezet céljainak rendszerét. 111 Boda György-Szlávik Péter(2005): Kontrolling rendszerek, KJK KERSZÖV Kiadó, Budapest, p. 84.

159


Az általánosan elterjedt BSC modell 4 dimenzió mentén vizsgálja a szervezetet. Pénzügyi teljesítmény, folyamatok, tanulás és fejlődés, vevők. Azonban ez a modell, a megfelelő átalakítással a katonai környezetre is adaptálható, mint ahogy az a brit példán is látható (58. ábra):

58. ábra - UK Védelmi Minisztérium BSC modellje Forrás: UK, Védelmi Minisztérium hivatalos honlapja, http://webarchive.nationalarchives.gov.uk/20121026065214/http://www.mod.uk/NR/rd onlyres/0981769C-D30A-469B-B61D-C6DC270BC5C5/0/mod_arac0809_vol1.pdf, Letöltés: 2012.09.01.)

160


A katonai BSC tartalmi összefüggései: Eredm én yek (Out put ): Alkalmasak vagyunk a mai és a jövőbeni kihívásokra? A. Jelenlegi műveletek: Sikeres műveletek és katonai feladatok ma; B. Készenlét: A védelmi stratégiában meghatározott iránymutatásokban megfogalmazott katonai készenlét, különösen a függő műveletekre; C. Politikai hozzájárulás és biztonsági együttműködés: Globális és regionális konfliktusok és annak hatásainak csökkentése, valamint hatékonyabb nemzetközi jelenlét, terrorizmus elleni küzdelem, megelőzés; Erő forr ás ok: A leghatékonyabban használjuk és fejlesztjük az erőforrásainkat? D. Humán erőforrás: Elegendő, megfelelő képességekkel rendelkező és motivált hivatásos és civil humán erőforrás biztosítása, amely megfelel a védelempolitikai elvárásoknak; E. Pénzügy

és

hatékonyság:

eredmények

(output)

maximalizálása

a

rendelkezésre álló erőforrásokon belül; F. Ingatlan kezelés: ingatlan fenntartása és fejlesztése; Fol ya m at ok: Hatékonyak és felelősségteljesek vagyunk? G. Beszerzés: katonai eszközök és szolgáltatások beszerzése a jelenlegi és jövőbeni műveletek támogatásához; H. Infrastruktúra beszerzés (nem katonai eszközök beszerzése): beruházása stratégiai infrastruktúrákba, amelyek támogatják a védelmi szolgáltatások eredményeit; I.

Védelem és üzleti folytonosság: lehetővé tenni a biztonságos és rugalmas műveleti képesség kialakítását;

J.

Biztonság: biztonságos hazai környezet kialakítása;

K. Hírnév: reputáció növelése külső és belső kapcsolatokban; L. Fenntartható fejlődés: fenntartható fejlődés kialakítása és beillesztése a védelmi folyamatok minden területére;

161


J öv ő : Fel vagyunk készülve a jövő kihívásaira? M. Jövőbeli képességek: A képességek fejlesztése, hogy megfeleljen a holnap kihívásainak; N. Változás: Rugalmas és hatékony szervezet és folyamatok kialakítása, amely támogatja a védelmi képességeket; O. Jövő humánpolitikája: humánpolitikai tervek előállítása, amely egyaránt alkalmas a jelenlegi és jövőbeni kihívások támogatására; A BSC struktúra alábontását, a stratégiai céllebontást és a célstratégiák összefüggéseit a stratégiai térkép ábrázolja (59-60. ábrák)

59. ábra - Minta a stratégiai célok alábontására és az összefüggések ábrázolására Forrás: U.S. Army Medical Research Acquisition Activity, Fort Detrick, előadásanyag, http://www.usamraa.army.mil/pages/business/BSC_7-2105.pdf112, letöltés: 2012.09.01.)

112

Célok kifejtését lásd hivatkozott forrásanyagban

162


60. ábra - Stratégiai céltérkép, struktúrális minta Forrás: http://www.rdecom.army.mil/Strat_Plan_public.pdf113, letöltés: 2012.09.01. A stratégiai céltérkép alapján – a célokat és a feladatok egységes rendszerbe foglalva – készülhetnek el a különböző akciótervek, amelyek a szükséges erőforrásokon kívül meghatározzák a felelősöket, együttműködő szervezeteket. A stratégiai céltérkép célja, hogy struktúrált formában összefoglalja és vizualizálja a szervezet stratégiai céljait. A célok egymáshoz viszonyított elhelyezésével a célok közötti hierarchia – prioritás – is bemutatható. Az amerikai haderő logisztikai stratégiájának felépítése, BSC-je és céltérképe az elmúlt években folyamatosan formálódott, a különböző elemzési eszközök és módszerek alkalmazásával finomodott.

A rendszerszemléletet türköző 2006. évi

logisztikai stratégiájának célrendszere az alábbiakban látható.

113

Célok kifejtését lásd hivatkozott forrásanyagban.

163


61. ábra - Defence Logistics Agency Strategic Management System Forrás: http://www.dla.mil/Finance/Pages/FinancialInformation.aspx, FY2006 , letöltés: 2012.09.01.

164


A centrumban a logisztika célrendszere áll, a legjobb szolgáltatás biztosítása az amerikai haderő részére. A belső körben pedig a logisztikai alapvetések találhatók, a megfelelő terméket, megfelelő helyre, időben, mennyiségben és költségen. Ehhez kapcsolódóan 4 stratégiai irányvonalat fogalmaz meg a stratégia a pénzügyi, a folyamat, a vevői és fejlődési dimenziók mentén. A 4 vetület mentén kitűzi a célirányokat és a mérési pontokat, mint például a pénzügyi vetületben a költségek minimalizálását a teljes ellátási lánc mentén, a folyamatok végrehajtása során a legjobb gyakorlatok alkalmazását, a fejlődési vetületben a tudásbázis kiépítését és a tudás közvetítését, valamint a felhasználói vetületben a felhasználó igényeinek közvetítését és adaptálását a logisztikai folyamatokba. Mindazon célokat, amelyeket megfogalmazott, a jelentésben mérhető mutatószámokhoz kapcsolja. Tartalmi összefüggéseiben: Ví z i ó: -

ma és holnap a legjobb integrált logisztikai szolgáltatás biztosítása;

-

a harcoló alakulatok és a támogató rendszerek igényeinek széleskörű kiszolgálása;

-

a megfelelő terméket, a megfelelő időben, a megfelelő helyen, a megfelelő áron, minden időben;

S t rat égi ai cél ki t ű z és ek: 1.

legjobb ár-érték arányú szolgáltatás biztosítása az ügyfelek részére;

2.

belső folyamatok folyamatos fejlesztése;

3.

munkaerő fejlesztése és fenntartása a logisztikai kiválóság eléréséhez;

4.

DLA114 források kezelése a legjobb vevői érték előállításához;

C él l ebont ás : 1.1. Átfogó ügyfélstratégia kialakítása; 1.2.

Ügyfelek

igényeinek

közvetítése

az

eredményes

logisztikai

fejlesztések érdekében; 114

Defence Logistics Agency – Védelmi Logisztikai Ügynökség

165


1.3. Ügyfelek igényeinek és elvárásainak történő következetes és kiegyensúlyozott megfelelés; 2.1. Logisztikai folyamatok összehangolása az ellátási láncban az értékteremtő folyamatok támogatásához; 2.2. Befolyásos ipari képességek alkalmazása a lehető legmagasabb színvonalú logisztikai szolgáltatás biztosításához a legalacsonyabb áron; 2.3. Legjobb gyakorlatok adaptálása, intézményesítése, fejlesztése a minőség, a hatékonyság, a gyorsaság javítása, valamint a ciklusidők és költségek csökkentése érdekében; 2.4. Integrált logisztikai szolgáltatások és DLA kompetenciák biztosítása az üzleti tevékenység növelése érdekében a katonai logisztikai szolgáltatásokkal összhangban; 2.5. Tervezés, végrehajtás és fenntartás a legjobb vállalati információs technológiai környezetben; 2.6. Jogszabályok, irányelvek, szabályozók pozitív befolyásolása; 2.7. DLA-nak jelenleg és a jövőben hatáskörében levő ingatlanok hatékony kezelése; 2.8. Ügyfélkapcsolat hatékony kezelése; 3.1. Megfelelő tudás és szakértelem közvetítése, amely kielégíti a DLA ügyfeleinek igényét; 3.2. Olyan vállalati kultúra kialakítása, amely elősegíti a misszió realizálását, következetes, alkalmazkodó képes; 3.3. Minőségi munkakörnyezet megteremtése; 4.1. DLA források működési stratégiáinak kialakítása; 4.2. Ellátási lánc költségeinek minimalizálása; 4.3. Gazdasági megbízhatóság közvetítése. A Nemzeti Katonai Stratégiához kapcsolódóan nem állt rendelkezésre olyan nyilvános adatforrás, amely a stratégia számszerűsített összefüggéseit ábrázolná. Jelenleg a HM Kontrolling Főosztály végez operatív szintű kontrolling tevékenységet,

166


illetve a HM KPH115 készíti el a tárca költségvetését, beszámolóit, amelyek az elmúlt időszak, vagy adott év eseményeit dolgozza fel és ad átlátható képet a haderő gazdasági helyzetéről. (Az elkészített jelentések nem nyilvánosak, így annak adatait nem jeleníthetem meg az értekezésben.) Azonban a monitoring funkciókat túllépve szükségesnek tartom az átlátható és mérhető stratégiák kialakításához a stratégiai kontrolling alrendszer kialakítását is, amelyhez a fenti gyakorlati megoldások – függetlenül a példában felhozott haderők és államok katonai, gazdasági fejlettségétől – jó példaként szolgálhatnak. Úgy gondolom, hogy a stratégiai modellek és azok gyakorlati alkalmazása nem csak kifelé kommunikatív értékű, hanem a honvédelmi tárca belső működési rendszerében minden érdekelt fél – vezető és beosztott – részére hatékony támogatást nyújthat feladatai elvégzéséhez. Éppen ezért a stratégiai kontrolling, stratégiai logisztikai kontrolling előtt álló feladatok jelentős mérföldkőnek számítanak az átlátható, mérhető, belátható és nyomon követhető stratégia-alkotási folyamatban.

3.6. Stratégiai logisztikai kontrolling elvi modellje és összefüggései A

tárcaszintű

logisztikai

rendszert

-

célrendszere,

feladatrendszere,

összetettsége és kiterjedése, valamint felelősségi és hatásköre miatt – stratégiai rendszerként szükséges kezelni. A

Magyar

feladatrendszerét,

Honvédség

felépítését,

összhaderőnemi

területeit

és

logisztikai

hatásköreit

a

rendszerének

2005-ben

készült

Összhaderőnemi Doktrina tartalmazza, melynek újabb változata 2013-ban kerül kidolgozásra. A doktrina átfogó jellege és a további felső szintű szabályzók megteremtik a logisztika stratégiai és végrehajtói szintű működési keretfeltételeit, azonban jelenleg még hiányzik az a stratégiai logisztikai dokumentum, amely a Magyar Honvédség Katonai Stratégiájával összhangban megfogalmazza azokat a stratégiai célkitűzéseket, akcióterveket, feladatterveket, mérföldköveket, szükséges képességeket és erőforrásokat, amelyek logisztikai vetületében biztosítják az MK NKS célkitűzéseinek megvalósítását. 115

HM Közgazdasági és Pénzügyi Hivatal – szervezeti átalakulás 2013-ban VGH (Védelemgazdasági Hivatal)

167


A logisztikai stratégiai célkitűzések megvalósításához szükséges létrehozni egy stratégiai szintű logisztikai koncepciót, amelyet a korábbi mérhetőség, átláthatóság, rendszerközpontúság elve alapján az alábbi rendszermodellbe determináltam (62. ábra):

62. ábra - Stratégiai Logisztikai Kontrolling és a Logisztikai Stratégia kialakításának folyamata Forrás: Saját szerkesztés A Stratégiai Logisztikai Kontrolling alapgondolata nem áll távol a tárca stratégiai kontrollingjától, hiszen eszmerendszere és eszközrendszere megegyezik. Azonban a mutatószámrendszere a tárcaszintű feladatok és folyamatok közül a logisztikai aspektusra fókuszál, nem elveszítve kitekintő jellegét a kapcsolódó hatásmechanizmusok tekintetében (NATO, EU Stratégiák, Doktrinák). A Stratégiai Logisztikai Mutatószámrendszer kidolgozását elsődlegesen a tárcaszintű célkitűzések és feladatok függvényében szükséges kialakítani, úgy, hogy a mutatószámok ösztönözzék a tárcát a megfelelő logisztikai fejlesztési irányvonalak kialakítására, ugyanakkor a logisztikai folyamatokban levő szakadási pontok feltárásával átlátható, releváns, konzisztens és értékelhető képet kapjanak a vezetők jelenlegi folyamatokról és a képességekről. 168


A stratégiai logisztika kontrolling feladata, hogy az M-Értékelési pontok és mérési mutatók kialakításával, a rendszerösszefüggések elemzésével elősegítse a logisztikai stratégia kialakítását, támogassa a stratégiai és operatív tervek összehangolását, valamint a stratégiai tervek megvalósulásának nyomon követését (63. ábra).

63. ábra - Stratégiai logisztikai kontrolling feladatai Forrás: Saját szerkesztés A mutatószámok tekintetében nem célja az értekezésnek, hogy stratégiai mutatószámokat azonosítson, hiszen az csak a működési adatok és egyéb stratégiai háttér-információk ismeretében alakítható ki részleteiben. Ugyanakkor a szemlélet és súlyponti kérdések érzékeltetése érdekében kiemeltem 4 területet (64. ábra), amelyek jellemzően stratégiai befolyással bírnak a logisztikai rendszerszervezés kérdéseire, és hozzárendeltem azokat a megválaszolandó kérdéseket, amelyek szükségesek a stratégiai mutatószámrendszer kidolgozásához. Az, hogy a mutatószám gazdasági, műszaki, számszerű, esetleg kategorizáló jellegű lesz, kvalitatív vagy kvantitatív, esetleg egy komplex folyamati modellként kerül kidolgozásra, nagymértékben függ a rendelkezésre álló adatoktól, illetve a 169


feldolgozásba bevonható eszközöktől és módszerektől. A mutatók kialakításánál a hatalmas adatmennyiség és a feldolgozott tématerületek súlyát tekintve mérlegelendő, hogy az összefüggések feltárását modellezési és szimulációs eljárások segítségével lenne szükséges megvalósítani; amely nem csak láthatóvá teszi a folyamatokat, hanem többféle dimenzió mentén és alternatívában képes rendszerezni a lehetőségeket.

64. ábra - Stratégiai logisztikai mutatószámok Forrás: Saját szerkesztés

3.7. ÖSSZEGZÉS A fejezetben rendszereztem, elemeztem és tovább fejlesztettem a stratégiaalkotáshoz, valamint a kontrolling, stratégiai kontrolling rendszerekhez kapcsolódó fogalmakat, módszertanokat, kutatatási területeket, amelyek alapjaiban határozták meg a kutatás logikai keretét.

170


A kutatómunka során megvizsgáltam, az amerikai, az ausztrál, a brit és a spanyol, valamint a magyar védelmi, katonai stratégiák és éves pénzügyi beszámolók felépítését116, a stratégiák módszertani és gazdasági vetületét. Összességében elmondható 2012-ben mindegyik stratégiának a középpontjában az átláthatóság, a mérhetőség, a célok széleskörű kommunikálása áll, természetesen az alkalmazott módszerek és eszközök függvényében más-más megoldással. A feldolgozott forrásanyagok117 rámutattak arra, hogy a magyar Nemzeti Katonai Stratégiához, valamint a honvédelmi tárca szakmapolitikai stratégiájához kapcsolódóan még nem kerültek kidolgozásra azok az eszközök és módszerek, amelyek hatékonyan elősegíthetik a stratégiai célkitűzések mérését, a mérhetőség bevezetését – ebből következően hiányzik a stratégiák végrehajtásának számszerűsített nyomon követési rendszere, a stratégiák, részstratégiák komplex vizsgálata, értékelése

118

. A

fejezetben vizsgáltam és összefüggéseik mentén feltártam a tárca stratégiai rendszeréhez illeszthető modelleket, módszertanokat és eszközöket, amelyek elősegíthetik a stratégiaalkotás tervezési és visszacsatolási (kontrolling, monitoring) feladatait. Többek között kitértem a nemzetközi gyakorlatban katonai119 összefüggéseiben már alkalmazott Balanced Scorecard, stratégiai térkép, valamint különböző elemzési módszertanokra, úgy mint PESTEL elemzés, SWOT analízis, benchmark eljárások. A vizsgált stratégiai dokumentumoknál alkalmazott és a fejezetben is bemutatott módszerek, eszközök nagymértékben elősegíthetik a honvédelmi tárca stratégiai rendszerének, gazdasági vetületének vizsgálatát, a gazdasági és katonai szakmai kapcsolatrendszerének, összefüggéseinek elemzését, a tervezési folyamatok hatékonyságának növelését. A

stratégiai

kontrolling

szorosan

kapcsolódik

a

stratégia-alkotási

folyamatokhoz, ezért a kontrolling módszerek tárcaszintű adaptálása jelentős mérföldkőnek

számít

az

átlátható,

mérhető,

és

belátható

stratégia-alkotási

folyamatokban.

116

Kapcsolódó internetes adatforrásokat lásd irodalomjegyzékben. Külső (nemzetköz) és belső(tárcaszintű) benchmarking 118 Komplex értékelés: komplex értékelés alatt a stratégiai rendszer működésének, hatékonyságának és eredményeinek összefüggéseinek értékelését értem az M-Értékelési rendszer logikája alapján, a 4 vetület mentén: Gazdasági, Technológiai, Szervezeti és Külső kapcsolódási (Társadalmi, Gazdasági, Politikai) pontjainak összegzett értékeléseként- 7. ábra. 119 például DLA: Defense Logistics Agency - USA 117

171


Szintetizáltam és rendszerbe foglaltam, valamint a kutatási kerethez igazítottam a

kontrolling,

stratégiai

kontrolling

fogalmi

rendszerét.

A

kontrolling

rendszerszemléletű megközelítése szerint a kontrolling feladatát a következőképp determináltam: a szervezetek működési rendszereinek elemzése, az elemzések során feltárt hiányosságok, szakadási pontok vizsgálata, megoldási javaslatok készítése. A kontrolling rendszert egy olyan proaktív dinamikus komplex rendszernek tekintem, amely átfogja a szervezet teljes működési struktúráját és vezetési vertikumát, illetve komplex módon vizsgálja, elemzi a működési folyamatokat, ennek következtében komplex módon képes értékelni az eseményeket, megfelelő döntéstámogatási alternatívákat

nyújtva a vezetői döntésekhez. Jellemzője a jövőorientáltság,

célorientáltság, az értékáramlás vizsgálata, illetve a költségorientáltság. A kutatás során vizsgáltam a katonai kontrolling hazai és nemzetközi alkalmazási és kutatási irányzatait, összefüggéseit. A tapasztalatok azt mutatják, hogy a katonai kontrolling komplexitása abban rejlik, hogy mind vertikális mind horizontális szinten képes szintetizálni a különböző célrendszereket, összekapcsolni a katonai és gazdasági folyamatokat, így képes harmonizálni, egységes rendszerbe terelni a katonaiszakmai és gazdasági stratégiai cél-, részrendszereket. Felhasználva a hazai és nemzetközi kutatási eredményeket, kialakítottam a tárca működéséhez illeszthető kontrolling rendszermodellt, amely alapján elkészítettem a logisztikai aspektusra fókuszáló stratégiai logisztikai kontrolling rendszermodelljét is. A stratégiai logisztikai kontrolling kidolgozásának alapgondolata nagyon közel áll a tárca stratégiai kontrolling koncepciójához, figyelembe véve, hogy eszmerendszere és eszközrendszere megegyezik – azzal a különbséggel, hogy a mutatószámrendszere a tárcaszintű feladatok és folyamatok közül a logisztikai aspektusra fókuszál. A stratégia, a logisztikai stratégia mérhetőségének kialakítását – a stratégiai logisztikai mutatószámrendszert -, a stratégiai logisztikai kontrolling rendszert elsődlegesen a tárcaszintű célkitűzések és feladatok függvényében szükséges kialakítani, úgy, hogy a mutatószámok ösztönözzék a tárcát a megfelelő logisztikai fejlesztési irányvonalak kialakítására, ugyanakkor a logisztikai folyamatokban levő szakadási pontok feltárásával átlátható, releváns, konzisztens és értékelhető képet kapjanak a vezetők a jelenlegi folyamatokról, a képességekről és problémákról.

172


Másrészről biztosítsa a vezetők részére a dinamikus információ-áramlást, amely alapján a vezető képes időben és hatékony meghozni a szükséges döntéseket A kutatáshoz kapcsolódó következtetések H2. Adatgyűjtési, feldolgozási és elemzési aspektus: A szigetszerűen elhelyezkedő logisztikai adatok (adatbázisok), logisztikai informatikai alkalmazások és a gazdálkodás-információs rendszerek összehangolása, a logisztikai folyamatok mérhetőségének kialakítása, valamint a kontrolling módszertanok alapján új gazdasági elemzési módszerek bevezetése jelentős mértékben elősegíthetik a logisztikai rendszer hatékonyságának és eredményességének növelését. K.2. A kontrolling, mint a vezetés alrendszere teljes mértékben átfogja a szervezet működési rendszerét. Feladatrendszeréből adódóan, az elemzések szintetizálja

végrehajtásához adatforrásokat,

így

a

megteremti

szervezetben a

különálló

áramló

adatokat,

információforrások

illesztését. Ennek következtében fokozatosan kialakítja a folyamatok és szigetszerű

alkalmazások

elvi,

majd

fizikai

összehangolását,

összekapcsolását. A

logisztikai

kontrolling

kialakítása,

a

logisztikai

folyamatok

mérhetőségének és nyomon követésének bevezetése – folyamatmodellek, folyamat-térképek

létrehozása

–

javítja

a

logisztikai

rendszer

átláthatóságát. A folyamatos és széleskörű elemzések elősegítik a rendszerben rejlő szakadási pontok feltárását, a beavatkozási pontok és szükséges feladatok meghatározását, ezáltal a folyamatok optimalizálást. Fokozza az adatáramlást az egyes szakterületek és vezetési szintek között, amely elősegíti a munkafolyamatok hatékonyabb szervezését, tervezését, irányítását. A logisztikai rendszer hatékonysága nem függetleníthető a vezetői döntéshozataltól, így egy hatékony döntéstámogatási rendszer – kontrolling, monitoring – bevezetése jelentős mértékben elősegítheti a logisztikai rendszer hatékonyságát és eredményességét. A megfelelően választott stratégia-alkotási és döntéstámogatási eszközök, valamint módszertanok fokozzák a tárca, ezáltal a stratégiai logisztikai rendszer 173


rugalmasságát, hatékonyságát, összességében a logisztikai kiszolgálási színvonal növelését. H3. Stratégiai logisztika aspektus: A tárcaszintű logisztikai folyamatok fejlesztését a honvédelmi tárca hosszú távú célkitűzéseivel összhangban szükséges kialakítani, a tárcaszintű stratégiai célkitűzések, a stratégiai és a végrehajtói logisztikai folyamatok koherenciájának megteremtésével. A koherencia megteremtését elősegítheti a folyamatok átláthatóságának és mérhetőségének kialakítása, a szabályozási és működési keretrendszer összehangolt illesztése, valamint az információ-áramlás hatékonyságának növelése. Mindezen elvek és módszerek szintetizálásaként alakítható ki a tárca stratégiai logisztikai dokumentuma, amely determinálná a Magyar Honvédség logisztikai rendszerének jövőképét és stratégiai célkitűzéseit, működésének irányát, fejlődési mérföldköveit. Ez alapján kerülhetnének kidolgozásra a kapcsolódó akciótervek, amelyek előre vetítenék a célkitűzések realizálásához szükséges lépéseket, folyamatokat, prioritásokat, valamint a prognosztizálható erőforrás igényeket. Az egységes szerkezetű és módszertani struktúrák alapján felépített, gazdasági és katonai-szakmai modellrendszerek illesztése, egységes, koherens keretbe foglalása elősegítheti a logisztikai fejlesztés politikai, gazdasági és katonai-szakmai egyensúlyának megteremtését, az egységes

logisztikai

célstratégia

kialakítását,

valamint

annak

megvalósítását. Ugyanakkor kiemelendő, hogy az azonos irányelvek alapján felépített politikai, gazdasági, katona-szakmai irányultságú modellek ezáltal összehasonlíthatóvá válhatnak, így akár a célstratégiák kidolgozása során képzett modellek, akár a döntés-előkészítési folyamatokhoz készülő elemzések, jelentések valós időben rá is világíthatnak az egyensúlyi állapotok hiányára, a kockázati tényezőkre, prioritási összefüggésekre. K. 3. A tárcaszintű logisztikai rendszert – célrendszere, feladatrendszere, összetettsége és kiterjedése, valamint felelősségi és hatásköre miatt – stratégiai rendszerként szükséges kezelni, amely szorosan kapcsolódik 174


az NKS-hoz, valamint a tárca hosszú távú stratégiájához, annak alábontott részstratégiáját kell, hogy képezze. A logisztikai stratégiától elvárt főbb követelmények, -

az adott célok, részcélok ne legyenek egymással ellentmondásosak, alkossanak egymással konzisztens rendszert, kapcsolódjanak további célokhoz, részcélokhoz, melyek a szervezet különböző területeihez, szervezeteihez kötődnek;

-

fontos a célok számszerűsíthetősége, a mérhetőség biztosítása a szervezet teljes működési rendszerére vonatkozóan, a feladatok- és hatáskörök

azonosítása,

hogy

a

menedzsment

döntéseinek

következményeit, eredményeit egyaránt tudja ellenőrizni; -

a szervezet rövid és hosszú távú céljai álljanak összhangban a stratégiai célkitűzésekkel, a misszióval és a szervezeti filozófiával;

-

a célrendszer legyen stabil, jól megalapozott, ugyanakkor kellően rugalmas a külső-belső szervezeti változások, hatások átvezetéséhez;

Ezeket az irányelveket foganatosítja a stratégiai logisztikai kontrolling, amely

elősegíti

a

tárcaszintű

stratégiai

logisztikai

célkitűzések

összhangjának mérését, a szakadási pontok feltárását, a stratégiai és végrehajtói logisztikai folyamatok koherenciájának megteremtését. A tárca vezetési rendszeréhez illesztett kontrolling rendszer – működési elvéből adódóan – képes átfogni a gazdasági és katonai-szakmai rendszereket, megteremteni egy egységesített katonai-gazdasági modell adatstruktúráját. A koncepció szerint a tárca stratégiai kontrolling rendszerének része a stratégiai logisztikai rendszer, ezért ebből következik, hogy amennyiben sikerül megteremteni egy racionális egyensúlyt a tárcaszintű stratégiai kontrollinggal a gazdasági és katonai-szakmai modellek között, akkor annak eredményei a logisztikai szakági stratégiánál is végig vezethetők. Ennek azonban fordítottja is igaz. Egységes és egyenszilárd, átlátható és követhető stratégiai modell hiányában a logisztikai szakági stratégia sem válhat eredményessé. Cél, mérföldkövek és hatékony mérési módszerek nélkül nem állapítható meg, hogy hol a cél, reális-e a cél, hol tartanak a folyamatok, megvannak-e a 175


szükséges képességek, kompetenciák, erőforrások, vagy egyáltalán hol és pontosan min kellene változatni a hatékonyság és eredményesség érdekében – hogyan és milyen mértékben illeszkednek egymással a fő stratégiai elvek az alábontott célstratégiákkal (jelen esetben a logisztikai stratégiával). A stratégiák

és

részstratégiák

mindebből

következően

erőteljesen

befolyásolják egymást, nem lehet azokat különálló egységekként kezelni. Ezért szükséges a tárcaszintű logisztikai folyamatok fejlesztését a

honvédelmi

tárca

hosszú

távú

célkitűzéseivel

összhangban

kialakítani120, a tárcaszintű stratégiai célkitűzések, a stratégiai és a végrehajtói logisztikai folyamatok koherenciájának megteremtésével. A gazdasági modellek és katonai szakmai modellek jellegükből adódóan alapvetően más-más elvi összefüggésekre épülnek. Azonban ahhoz, hogy tárcaszinten

létrejöjjön

egy

egységes

stratégiai

modellrendszer,

elengedhetetlen megteremteni a gazdasági és katonai-szakmai modellek illesztését, egységes rendszerbe történő terelését. Ennek alapja az egységes módszertani struktúrák alkalmazása. Az egységesített alapmodell megteremti egyrészről a kommunikációs alapot, másrészt az egységes célirány elvét121 a különböző szakmai szervezetek között – ezáltal képes létrehozni egy egyenszilárd struktúrán alapuló koherens stratégiai rendszert. A vertikális és horizontális folyamatok, vezetési szintek és gazdasági, katonai szakmai modellek illesztése nagymértékben megalapozza a hierarchiális

és

szakmapolitikai

stratégiák

egyensúlyának

megteremtését, amely nagymértékben hozzájárul a célstratégiák, részstratégiák eredményes megvalósításához. A stratégiák kialakításánál egyre szélesebb a stratégiakészítési és elemzési eszköztár, amelyek képesek kiszolgálni a kontrolling elemzési igényeit is. Előtérbe kerültek a dinamikus, különböző információs technológiákkal támogatott

adatelemzési

és

tervezési

módszertanok,

amelyek

nagymértékben dinamizálják mind a tervezési, mind az elemzési, 120

korábban 10 éves terv, KSIR Rendelet alapján szakmapolitikai stratégia egységes célirány elve: a részstratégiák, a szakmapolitikai stratégiák a fő stratégiákat kell, hogy szolgálják, az egyes részrendszerek között is szükséges megteremteni a koherenciát, nem állhatnak egymással ellentmondásban. 121

176


monitoring

feladatokat.

A

kontrolling

ráépül

a

szervezet

teljes

modellrendszerére, elemzési és adatstruktúrájára, így azon túl, hogy összekapcsolja a tervezési rendszert a végrehajtói rendszerrel, összefűzi az egyes vezetési szintek adatáramlását, rendszerezi az elvi és fizikai adatstruktúrákat,

az

összekapcsolt

rendszerekből

adódóan

jelentős

mértékben fokozza az adat és tényszerű információ-áramlást is a különböző szakmai szervezetek és vezetési szintek között. A gyors, komplex, releváns és tényadatokon alapuló információ-áramlás elősegíti a döntési megfogalmazását,

prioritások

jelentős

mértékben

csökkenti

a

döntéshozatal kockázatait, ugyanakkor hatékonyan növeli az időszerű és hatékony beavatkozások lehetőségeit. Mindemellett, az azonos irányelvek alapján felépített politikai, gazdasági, katona-szakmai irányultságú modellek, valamint az átfogó kontrolling és monitoring rendszerek lehetővé teszik az egyes modellek elemzését, értékelését és összehasonlítását is. Ezáltal az egyes stratégiai modellek, valamint a döntés-előkészítési folyamatokhoz készülő elemzések, jelentések valós időben rá világíthatnak az egyensúlyi állapotok hiányára, az érdekellentétekre, a kockázati tényezőkre, prioritási összefüggésekre. A kutatás eredményei: A fejezet kutatási hátterét és a vizsgálati eredményeket összegezve javaslatokat fogalmaztam meg a Stratégiai Logisztikai Kontrolling Mutatószámrendszer kialakítására, -

Elvek

és

ajánlások

a

Stratégiai

Logisztikai

Mutatószámrendszer

kialakításához; valamint létrehoztam az alábbi rendszermodelleket: -

A tárca stratégiai rendszeréhez illeszthető kontrolling rendszer modellje;

-

A Stratégiai Logisztikai Kontrolling Modellje;

-

A kontrolling és tervezés illesztési felületeinek azonosítása;

177


4. FEJEZETSTRATÉGIAI LOGISZTIKAI RENDSZERMODELL KIALAKÍTÁSA A HONVÉDELMI TÁRCA LOGISZTIKAI RENDSZERÉNEK FEJLESZTÉSÉHEZ

A kutatás célkitűzése egy olyan stratégiai logisztikai rendszermodell létrehozása, amely képes átfogni és szintetizálni a honvédelmi tárca katona-szakmai és gazdasági vetülete mentén a tárca logisztikai rendszerét. A fejezet, összegezve a korábbi kutatások eredményeit a rendszermodell kialakítását, annak összefüggéseit ismerteti.

4.1. Kormányzati szabályozás a stratégiák fejlesztéséhez A hazai jogrendben a stratégiai dokumentumok egységes tartalmi és formai meghatározására az utóbbi időkig nem volt jogi szabályozás. A Kormány a Magyary Program részeként 2012. március 31-i hatállyal elfogadta a 38/2012. (III. 12.) Kormányrendeletet, a kormányzati stratégiai irányításról (KSIR rendelet). A rendelet hatálya kiterjed a központi államigazgatási szervek közül a Kormányra, a minisztériumokra, a kormányhivatalokra, központi hivatalokra, rendvédelmi szervekre, valamint a megyei és fővárosi kormányhivatalokra. A rendelet hiánypótló jellegű, mert korábban nem létezett hasonló célú, tartalmú és szellemiségű kormányzati szabályozás a stratégiai és operatív tervezésre vonatkozóan. A KSIR meghatározza a stratégiai tervezés alapelveit, annak menetét, a stratégiai dokumentumfajtákat és azok rendszerét, a monitoring szintjeit. Az elmúlt évtizedben komoly hagyománya alakult ki a stratégiai tervezésnek a magyar közigazgatásban. Változó társadalmi és szakpolitikai célkitűzések, európai és nemzetközi együttműködési és felzárkózási törekvések, hazai és nemzetközi fejlesztéspolitikai támogatási rendszerek egyaránt generáltak stratégiai tervezési feladatokat, illetve folyamatokat a közigazgatásban. Azonban a módszerek, a tervezés

178


és végrehajtás hatásfoka, a nyomon követés és mindezek értékelési metodikája továbbra is fejlesztendő terület a teljes közigazgatásra vonatkozóan. A KSIR rendelet előkészítéseként készült hatástanulmányok alapján – amelyben a HM, mint együttműködő szerv is részt vett – kijelenthető, hogy míg a tervezéssel kapcsolatos módszertani, szervezeti, felelősségi keretek többé-kevésbé kialakultak a minisztériumokban, addig a stratégiai végrehajtást, kontrollingot, monitoringot, értékelést segítő-támogató környezet nem fejlődött ugyanilyen mértékben. A tanulmány ugyanakkor a HM stratégiai rendszerét és a kialakuló félben levő kontrolling módszertanokat példaértékűnek nevezte a felmért stratégiai rendszerek és folyamatok tekintetében. Az előzetes tanulmány – „A Stratégiai tervezés megújítása a központi közigazgatásban című projekt keretében a minisztériumi működés felmérése a stratégiai tervezés szempontjából” projekt – 74 stratégiai dokumentumot és a kapcsolódó folyamatok összefüggéseit vizsgálta. A projekt jelenleg még az értékelési fázisban van, komplexitásában a vizsgálat eredményei nem állnak rendelkezésre, ezért az előzetes felmérések eredményei közül a stratégiák érettségére vonatkozóan kialakult általánosan elfogadott stratégiai érettségi faktorokat emelem csak ki (61. ábra).

2,66

1,69

1,54

74 db

2,02

1,81

1,75

1,50

1,24

Ø 1,7 0,88

1.Technikai adatok

2.Átf. formai jellemzők

3.Átf. tartalmi jellemzők

4.Helyzetelemzés és -értékelés

5.Jövőkép

6.Stratégiai célok

7.Eszközök

8.Stratégiai akciók

9.Stratégiai mutatószámok

65. ábra - Stratégiai kritériumok Forrás: KIM hatásvizsgálat, HM belső forrásanyag A tanulmány 1-3 pontérték között értékeli a vizsgált stratégiai dokumentumok tartalmi és formai összetevőit. Az értékeléseket szakmai felmérések, személyes konzultációk, hatástanulmányok alapján alakította ki a KIM által megbízott kutatócsoport. Fenti diagram összesített eredményeket ábrázol. Habár az egyes szakterületek, szakágak stratégiai rendszere, a stratégai dokumentumok formai, tartalmi összetevői, 179


módszerei jelentősen eltérnek, azonban a kutatócsoport általános megállapítása, hogy a stratégia-alkotás kritikus pontjai, hiányzó elemei a stratégia célkitűzéseket és eredményeket konkretizáló mutatószámok, a rögzített mérési pontok, valamint megfelelő – hatékony – eszközök és módszerek alkalmazása. Jelenleg a stratégiai tervezés és monitoring sem kormányzati szinten, sem a legtöbb tárca esetében nem támogatott integrált informatikai rendszerrel. Egyes ágazatok, alágazatok és az egyes tárca szintű feladatok esetében jelen van az informatikai támogatottság, de összességében ez egy erősen fejlesztendő terület a közigazgatáson belül is. Jelenleg a tervezés jellemzően Excel és Word alkalmazások használatával történik, az együttműködés pedig túlsúlyban e-mail-en keresztül. Bizonyos – kisebb csoportokat érintő – feladatok esetében ez még nem jelent nehézséget, de a több érintett bevonásával készülő stratégiák, az ágazatok, esetleg tárcák közti együttműködést jelentősen nehezíti a szükséges informatikai háttér hiánya. A KSIR rendelet és a háttértanulmányok is azt igazolják, hogy jelenleg aktuális, kormányzati

szinten

napirenden

tartott

probléma

a

szakpolitikai

stratégiák

fejlesztésének kérdése. A kormányzati irányvonalak megjelenése elsődlegesen gazdasági oldalon – a hosszú távú tervezés (10 éves stratégiai terv) tekintetében – érinti a HM tárcát, azonban a hosszú távú tervezés nem különíthető el az operatív tervezéstől, a katonai-szakmai, a szakági, valamint a tárca komplex célstratégiájától, a Nemzeti Katonai Stratégiától. A HM feladatrendszeréből adódóan – mint közigazgatási szerv – a tárca stratégiai rendszerének illeszkednie kell a kormányzati (fejlesztési) stratégiákhoz, katonai és védelempolitikai koncepciók rendszeréhez, a katonai stratégiához és a végrehajtási folyamatokhoz. A KSIR és a kapcsolódó EU projektek (ÁROP 1.1.19 „Hatásvizsgálatok és a kormányzati stratégiai irányítás rendszere egyes ágazati dokumentumainak elkészítése, valamint alkalmazási gyakorlatának támogatása a Honvédelmi Minisztériumban”) módszertani ajánlásokat, jó gyakorlatokat, és mintaprojekteket ajánl az érintett szervezetek részére a saját – tárcaszintű és szakági - stratégiák fejlesztéséhez.

180


Maga a KSIR, a kapcsolódó ÁROP projekt és a projekt során készülő tanulmányok jelentős kihatással lehetnek a HM stratégiai rendszerének fejlesztésére122. Kutatómunkámban – a korábbiakban – rávilágítottam arra, hogy habár a kidolgozás folyamán a stratégiai modelleket gazdasági vetületében építettem fel azonban a katonai stratégia illesztése és a két – jelenleg tartalmában, szerkezetében, szervezetében – különálló modell szintetizálása, elkerülhetetlen a tárcaszintű stratégia eredményes kidolgozásához, végrehajtásához, az átlátható és belátható stratégiai irányvonalak megteremtéséhez. Ebből az egységes szerkezetből már egyértelműen meghatározhatók a szakági – köztük a logisztikai – stratégiák modellrendszere. Az egységesített rendszermodellek célja, hogy tárcaszinten egy egységes – egyenszilárd szakpolitikai stratégiai jöjjön létre – melynek következetes alábontásával határozhatóak meg az egyes szakterületek hosszú távú működési irányvonalai123.

4.2. A honvédelmi tárca gazdálkodási rendszerének modellje A 3. fejezetben bemutatott rendszerszervezési összefüggésekből következően a stratégiai logisztikai rendszermodell kialakítását úgy lehet eredményesen megvalósítani, ha a különböző rendszerelemek – a stratégiai szinttől a végrehajtási szintig, a külső és belső kapcsolódási pontok – összehangolásra kerülnek, kialakításra kerül egy stabil egyensúly az adat- és információ-áramlás mentén, a gazdálkodási modell minden egyes elemére vonatkozóan. A logisztikai folyamatok - az értékáramlás fázisaiból kiindulva - szorosan kapcsolódnak a gazdálkodási folyamatok rendszeréhez, ezért a gazdálkodási rendszerek modelljének meghatározása és a logisztikai rendszer kapcsolódási pontjainak rögzítése behatárolja a logisztikai folyamatok gazdasági vetületét és az információ-áramlás horizontális és vertikális rendszereit. A gazdálkodási rendszer modelljéhez az alábbi modelleket vettem alapul:

122 123

A projekt 2013. december 31-én zárul. Érvényesüljön az egységes célirány elve.

181


-

A

s z ervez et

m űködés i

fol yam at m odel l j e

a

szervezet

tevékenységéből, cél- és eszközrendszeréből, jogszabályi környezetéből, külső és belső kapcsolatrendszeréből lekövethető. -

A gaz dál kodás i fol yam at m odel l ek egyrészről a szervezet működési rendszeréből, másrészről jogszabályban előírt kötelezettségéből adódnak.

-

Az i nform áci ós ren ds z er m ű ködés i m odel l j e a szervezet cél-, működés-, folyamat- és erőforrásrendszere, jogszabályi környezete, külső és belső kapcsolatrendszere alapján meghatározható.

Abból

az

elgondolásból

kiindulva,

hogy

a

logisztikai

rendszerek

fókuszpontjában az érték- és információ-áramlás áll, ezért célszerűnek tartom a logisztikai folyamatokat olyan modellrendszerbe beültetni, amely jól behatárolja az értékáramlás egyes fázisait, a kapcsolódó elemeket az értékáramlás kezdetétől a végfelhasználóig bezárólag, illetve tükrözi az egyes vezetési szintek feladat- és hatáskörét. Szem előtt tartottam, hogy a stratégiai logisztikai rendszermodellt olyan struktúrába kívánom beágyazni, amely képes a logisztikai folyamatok működési és szabályozási

rendszerét

megjeleníteni,

illetve

elősegíti

a

folyamatok

mérhetőségének bevezetését. Ebből következően a gazdálkodási információs rendszerek működési struktúráját és irányelveit összehangoltam a kontrolling szabályzó rendszer alapelveivel, mely alapján a következő rendszermodellt hoztam létre: 1. Lépés - Al ap s é m a - a gazdálkodási információs rendszer általános szerkezeti felépítése (66. ábra):

182


66. ábra - Vállalatirányítási rendszer és Kontrolling rendszer illesztése – információs rendszerek összefüggései Forrás: Saját szerkesztés 2. Lépés - Kont rol l i n g s z abál yoz ás i m echa ni z m us illesztése a gazdálkodási információs rendszerhez (67. ábra):

67. ábra - Kontrolling szabályozási kör Forrás: Saját szerkesztés 3. Lépés – A honvédelmi tárca el vi gaz dál kodás i ren ds z erm odel l jének illesztése az előbbi modellekre (68. ábra):

183


68. ábra - Gazdálkodási rendszerek összefüggései Forrás: Saját szerkesztés 4. Lépés – m odel l ek s z i nt et iz ál ás a – A honvédelmi tárca gazdálkodási információs rendszerének elvi modellje (69. ábra):

69. ábra - Gazdálkodási információs rendszer elvi modellje az információ-áramlás mentén Forrás: Saját szerkesztés

184


A modell végr ehaj t ás i s z i ntjén helyezkedik el a vállalatirányítási rendszer ERP, tranzakciós rendszer -, amelyben a felhasználók rögzítik a reálfolyamatok adatait. Jelen esetben a logisztikai, pénzügy- és számviteli, illetve humán műveleteket. A tranzakciós rendszerben kerül rögzítésre az erőforrások áramlásának, a feladatok végrehajtásának adattartalma a kapcsolódó folyamatok és szervezetek információtartalmával együtt. Logisztikai szemléletnél maradva a termék életútját követve a beszerzési folyamattól a kiszállítási folyamatig a termék egyes mozgatási, szállítási, tárolási folyamatainak logisztikai és pénzügyi szempontú rögzítése. A rendszerben rögzített termék, szolgáltatás jól kapcsolható egy jól meghatározott feladathoz, folyamathoz, a feladatok és folyamatok meghatározzák a résztvevőket, így ez a kapcsolati felület meghatározza a humán összetevőket is. A reálfolyamatok szintjén rögzített adatokra épülnek a különböző vezetői dönt és t ám ogat ás i r ends z erek, adat t árh áz , adat pi acok , B I rendszer. A modellbe

beépítettem

a

BI

alrendszert,

amely

célspecifikusan

integrálja

a

vállalatirányítási rendszerből érkező adatokat. A vállalatirányítási rendszerből kinyert adatok egyrészről átkerülnek a tervezési rendszerbe, másrészről a kontrolling rendszerbe. A BI feladata, hogy biztosítsa a tervezés és kontrolling közötti együttműködési csatornát, kiszolgálja a tervezési igényeket, valamint széles termékpalettát

kínáljon

a

kontrolling

elemzés

és

modellezés

informatikai

támogatásához. A kontrolling koncepcióból kiindulva, két ciklusos visszacsatolási körrel számítva, a modellhez a következő összefüggéseket determináltam: Tervez és

I. -

A tervezési folyamatok kapcsolódnak a vállalatirányítási rendszerhez. A vállalatirányítási rendszerből kinyert adatok képezik az alapján a rövidés középtávú terveknek;

-

Figyelembe véve, hogy a tervezés a vállalatirányítási rendszerből veszi az adatokat, a tervek meghatározott folyamatokhoz, feladatokhoz, erőforrásokhoz

kapcsolódnak,

ezért

a

tervezés

minden

eleme

konkretizálható, a folyamatok végrehajtása, az erőforrások felhasználása, összességében a terv megvalósulása nyomon követhető (alulról tervezés). 185


-

Az operatív tervek és stratégiai célirányok illesztése, a stratégiai tervek megvalósulásának nyomon követése kritikus pontnak számít. Az illesztési felületek hatékonysága nagymértékben függ a rendelkezésre álló adatoktól (operatív tervek), valamint a stratégiai mutatók és mérési pontok kialakításától. •

ennek függvényében fontos, hogy a különböző tervezési szinteken

keletkező

adatok

ne

legyen

egymásnak

ellentmondásosak (egységes adattárolás, egységes tervezési módszertan) •

a különböző tervdimenziók (idő, szakág, vezetési szint) illeszkedjenek

egymáshoz

(különböző

tervdimenziók

összehangolása) •

a mérési pontok – értékek – egy egységesített számskála alapján

összehasonlíthatók

legyenek

(tervezés

hatékonyságának és tartalmának értékelése) •

a számskála/mérési skála illeszkedjen – biztosítsa a pontos összehasonlítást – mind a tárca, mind a kapcsolódó külső (pl. NATO) tervezési szervek/szervezetek rendszeréhez

Vé greh aj t ás

II. -

A tervek mérföldkövei és mutatószámai (mit, hogyan, milyen erőforrásszükséglettel akar a tárca megvalósítani) megjelennek a vállalatirányítási rendszerben.

-

A feladatok végrehajtása során a gazdasági események rögzítésre kerülnek a rendszerben.

-

A kitűzött célok (mérföldkövek) és teljesítés azonos rendszerben kerül tárolásra.

III. -

Kont rol l i ng – el em z és , vi s s z acs at ol ás , ös s z ehangol á s A végrehajtott feladatok számszaki eredményeit a vállalatirányítási rendszerből a kontrolling rendszer adaptálja, majd a tervezői rendszerből vett mérőszámok segítségével elvégezhetőek a szükséges terv-tény 186


elemzések (kontrolling-tervezési adatcsatorna) – a szükséges korrekciós intézkedések kezdeményezése; -

A BI rendszerben tárolt mutatók, valamint kapcsolódó elemzési módszerek és modellezési technológiák elősegítik a stratégiai tervezést (felülről tervezés és ellenáramú tervezés);

-

A

rövid-

és

középtávú

tervek,

valamint

a

stratégiai

tervek

összehangolásának elemzése a stratégiai kontrolling feladata, melyet szintén BI technológia támogathat, többek között az adatbányászattal, BSC technológiával, modellezéssel. Az előbbiekben bemutatott modell egy teljes gazdálkodási modellt tükröz. A honvédelmi tárca vonatkozásában a fenti összefüggések alapján elemeztem a jelenlegi rendszerek

összefüggéseit,

amely

alapján

a

következő

szakadási

pontokat

azonosítottam.

70. ábra - A HM tárca gazdálkodási rendszereinek együttműködési modellje Forrás: Saját szerkesztés A modellen jól látszik a különböző rendszerek – szakterületek – integráltságának

hiánya,

a

szigetszerű

logisztikai

alkalmazások

külső 187


adatforrásként

történő

támogatottságának,

megjelenése,

valamint

a

a

kontrolling

kontrolling

és

rendszer tervezési

informatikai adatkapcsolat

(adatcsatorna) hiánya, továbbá a tervezési rendszeren belüli adatáramlás szakadási pontjai. Ebből következően az adat és információ előállítási kritériumok jelentős

mértékben

csorbulnak

(időszerűség,

bizalmasság,

megbízhatóság,

egyértelműség, hitelesség). A rendszerek közt áramló adattartalom nem egyenszilárd, többszörös az adattárolás és feldolgozás, az adatok továbbítása az esetek többségében külső adathordozón történik, az információ-áramlás lassú, az adatok feldolgozása nehézkes, ebből következően az információk relevanciája is kérdéses. Összességében elmondható, hogy az információ-áramlás – a szakadási pontok problémája és a működési hatékonyság kérdése minden olyan szakmai szervezetet érint, amelynek információforrása a gazdálkodási rendszerből kinyert adatokból kerül ki, vagy az információhiányból működésében rendellenesség, veszteség keletkezik, így a katonai és gazdasági tervezést, logisztikát, pénzügy- és számvitel funkciókat, humán rendszereket, kontrollingot, és a technológiát biztosító informatikai szervezeteket is egyaránt érinti. Látható, hogy a logisztikai rendszer egy jól körülhatárolt gazdálkodási folyamat része. Attól nem elkülöníthető, a kapcsolati függés – az adatáramlás mentén – érzékelhető. Ezért a logisztikai rendszerfejlesztésnél figyelembe kell venni a gazdálkodási folyamat mentén kapcsolódó szervezetek összefüggéseit, kapcsolati rendszerét. Mindez azt is jelenti, hogy a logisztikai rendszer eredményes fejlesztését úgy kell

megvalósítani,

hogy

a

különböző

rendszerelemek

működési

funkciói

összehangoltan kell kezelni, egyensúlyt teremtve az adat- és információ-áramlás, a gazdálkodási modell minden egyes elemére vonatkozóan. Az egyensúly kialakításához magát a központi – centrális – részt kell kialakítani (kontrolling informatika - BI), amely elősegíti a teljes gazdálkodási rendszer nyomon követését, elemzését, a vezetői döntéstámogatást, a képességek és lehetőségek feltárását, a fejlesztési irányvonalának definiálását. A fejlesztési irányvonalak számszaki adatokkal történő alátámasztása elősegítik az egyes fejlesztési prioritások, a költségvetési keretek, a szükséges képességek és fejlesztendő kompetenciák meghatározását. Mindezt úgy, hogy a fejlesztési irányvonalak egymásra épüljenek, a részeredmények komplex rendszerré formálódjanak. 188


4.3. A Stratégiai Rendszer-Modell (SRM) koncepciója A következőkben egy olyan kibernetikai rendszermodell kialakítását vázolom, amellyel megalapozható egy mérhető stratégiai koncepció kidolgozása, az alternatívák, prioritások és fejlesztési mérföldkövek meghatározása, majd ezek alapján a gyakorlati tervek kidolgozása. A koncepció – SRM modell (71. ábra) – két fő részre osztható. Egy elméleti összefüggéseket és egy gyakorlati struktúrát magába foglaló területre. A két részterület úgy illeszkedik egymáshoz, hogy az elméleti rész adja a gyakorlati terület fejlesztési alapjait – új módszereket, elveket és eszközöket –, a gyakorlati struktúra pedig a megoldandó problémák körét. Ezzel a megoldással alakítható ki egy folyamatos fejlesztő, öntanuló ciklikus módszer. Amelynek lényege, hogy a kutatások során összegzett tudás fokozott mértékben kerüljön vissza a gyakorlati körforgásba, a gyakorlati tapasztalatok – hibák, felvetések – pedig mihamarabb kerüljenek vissza a kutatók asztalára. Az elméleti rész 3 fő területre – pillérre – osztható. Az első pillér tartalmazza a szervezet működési modelljét, az adatok, szigetszerű adatforrások szintetizálásából nyert információkat, a második pillér a rendszerek elemzéséhez és fejlesztéséhez kapcsolódó módszerek és eszközök tudásbázisát fedi le, a harmadik pillér pedig a szabályozási rendszert tartalmazza. Az elméleti pillérek meghatározása: I.

Az SRM kialakításának első fázisában szükséges felmérni és szintetizálni a tárca szigetszerű adatforrásait, amelyből kialakítható egy olyan adatbázis (adatpiac), amely összefüggéseiben képes tükrözni a tárca m ű ködés i rends z erét, adatkapcsolatait és hierarchikus szerkezetét, az információforrások és áramlások rendszerét. Ez a rendszermodell el s ő pi l l ére. Az adatforrások szintetizálása során megismert összefüggések, a gyakorlati modellek és végrehajtási folyamatok elemzése elősegítik a tárca különböző folyamatainak feltárását, a szakadási pontok, az anomáliák meghatározását – egy komplex szervezeti modell létrehozását. 189


II.

A m ás odi k pi l l ér egyfajta t udás báz i s t jelent. Itt történik mindazon módszerek, eszközök, legjobb gyakorlatok, kutatási eredmények összegzése és alkalmazhatóságának vizsgálata, amelyek elősegítik a tárca működési rendszerének fejlesztését. Ilyen lehet többek között a BSC modell és mutatószámrendszerek vizsgálata, benchmarking elemzések eredményei,

stratégiai

térképek

illesztési

felületeinek

elemzése,

értekezések szakterületi alkalmazhatóságának vizsgálata. Az elemzések szempontjából fontos tényező, hogy a már elvégzett kutatások, vizsgálatok alapjai és eredményei minden érintett fél számára hozzáférhetők legyenek, az elért eredmények ne vesszenek el (kerüljenek hasznosításra)124,

az

adatok

és

eredmények

hitelesek

és

összehasonlíthatók legyenek. A katonai és gazdasági, szakági stratégiák elemzéséhez, értékeléséhez, szintetizálásához, az elért eredmények foganatosításához és tartóssá tételéhez ez a pillér kritikus tényezőnek számít. III.

A harm adi k pi l l ér a jelenlegi (jogi) szabályozási keretrendszer felmérése, az összefüggések feltárása, relevanciájuk és időszerűségük vizsgálata. Ez a s z a bál yoz ás i

adat b áz i s

–

s z abál yoz ás i

fol yam at m odel l . Célja, hogy aktuális áttekintést nyújtson a szabályozási rendszer és végrehajtási folyamatok között fellépő hiányosságokról, szabályozási hézagokról. Ez a 3 pi ll ér adja a stratégiai modell alapját, elvi alapstruktúráját. Azért elvi pillérek, mert ugyan ráépülnek a működési folyamatokra, elemzik azokat, azonban ezeknek a pilléreknek – adatpiacoknak – a célja, hogy az egységesített struktúrákból

124

A vizsgálat szempontjából érdekes mutatószám lehet annak elemzése, hogy a tárca stratégiai és logisztikai rendszerére vonatkozóan milyen területeken történtek kutatások, elemzések, milyen dokumentáció áll, vagy állt rendelkezésre és az elért eredményekből mennyit és milyen formán sikerült hasznosítani.

190


olyan elemzési modelleket állítsanak elő, amelyekkel a különböző problématerületek komplexitásukban vizsgálhatók. Másként, ez a s z i m ul áci ós m odel l t ér. A 3 pillérnek összességében kell együtt működnie, hiszen a folyamatokban fellelt szabályozási hézagok akkor küszöbölhetők ki eredményesen, ha olyan intézkedések születnek, amelyek mind vezetési, mind folyamati szinten illeszkednek a már meglevő rendszerhez. Az illesztési felületek vizsgálatához nyújt támogatást a működési modell, valamint az új szabályzók, új folyamatok kidolgozásához a rendszerfejlesztési

módszereket

tartalmazó

tudásbázis.

Vagyis

a

3

pillér

adattartalmukban és felépítésükben ugyan teljesen eltérnek egymástól, azonban a cél az, hogy együtt tudjanak működni. A HM vonatkozásában jelenleg a kutatási területek, a tényleges működési folyamatok, a szabályozási folyamatok között jelentős együttműködési hézag van. Ez többek között a működési területek elszigeteltségéből, az információ-áramlás hiányából, az elavult dokumentációs háttérből, valamint a váltakozó vezetői igénytámasztásból adódik. A végrehajtási környezet ilyen formán önjáró, képes megoldani a napi és rövid távú feladatokat, azonban a hosszú távú célkitűzések hatékony realizálásához elengedhetetlen a végrehajtási folyamatok koherenciájának, áthatóságának megteremtése, a stratégiai összefüggések elemzése, azok jövőorientált fejlesztése. Ezekre a pillérekre épül rá a g yakorl at i vé grehaj t ás i m odel l , amely a tényleges működési modelleket és információs rendszereket használja, illetve ábrázolja – stratégiai szinttől a végrehajtási szintig bezárólag.

191


71. ábra - SRM-koncepció Forrás: Saját szerkesztés A részrendszerek között a kommunikációt az i nform á ci ós cs at orna teremti meg. A folyamatos fejlesztést és tanulást a rendszert keretbe foglaló kontrolling csatorna biztosítja. Kibernetikai rendszerről van szó, ezért a kontrolling csatornának a feladata az irányítási, szabályozási funkció ellátása is (elemzés, értékelés, beavatkozás). Az SRM egy olyan keretmodell, amely a honvédelmi tárca teljes vertikumával foglalkozik. Ebből érint egy szeletet a logisztikai rendszervizsgálat, melyet a korábbiakban felvázolt indokok miatt, nem lehet különálló rendszerként vizsgálni (72. ábra).

192


72. ábra - SRM logisztikai vetülete Forrás: Saját szerkesztés A stratégiai rendszer kialakításának metodikája részstratégiák irányába bővül, például a logisztikai stratégia irányába. Ez fordítva is igaz. A logisztikai stratégia önmagában nem alakítható ki, csak a célstratégia összefüggéseiben. A célstratégiában meghatározott programok és feladatok rendszerét szükséges átültetni a logisztika szakterületére, és azokat a mutatókat, amelyek a célstratégiában megjelennek alábontani a logisztika célmutatóivá. A fentiekben felvázolt rendszermodell gyakorlati átültetése nagymértékben elősegíti az adatstruktúrák vizsgálatát, a folyamatok mérhetőségének bevezetését, a stratégiai

rendszermodellek

kialakítását,

döntési

modellek

létrehozását,

összességében egy fejlesztési koncepció kidolgozását, a logisztikai stratégia kidolgozásán felül az információs technológia és a (logisztikai)kontrolling területén egyaránt. Az SRM koncepció lényege, hogy magába foglalja az elméleti és gyakorlati vetületet. Egy-egy koncepció kidolgozásánál figyelembe veszi a szabályozási, technológiai, szervezeti összefüggéseket. Előnye, hogy az elvi modellek az információáramlás mentén rugalmasan visszaültethetők a gyakorlati modellbe, és a gyakorlati 193


modellbe levő problémák és hiányosságok átvihetők az elvi struktúrába további modellezésre, elemzésre. A logisztikai folyamatok struktúrális újradefiniálása a modell keretein belül megvalósítható. A SCOR modell alapgondolata jól illeszthető az SRM-hez, hiszen az SCOR- koncepció egy komplex mintamodellt nyújt a különböző vezetési szintek és folyamatok összehangolásához. (A tárca stratégiai céllebontásához létezik ugyan egy struktúra, azonosítási rendszer – szakfeladatrend – azonban a szakértői vélemények alapján kijelenthető, hogy a stratégia, a feladatrend, az erőforrások elosztása, a képességek összeillesztése jelenleg még nem megoldott. A katonai-szakmai és gazdasági oldalak illesztése nem megfelelő.) A Lean koncepció – VSM, SVSM – eredményesen kapcsolható az SRM-hez. A végrehajtási környezetre kidolgozott módszertan átültethető stratégiai szintre, amely elősegíti a stratégiai folyamatok modellezését és az értékáramlás útjának, módjának rendszerezését. A struktúrába rendezett folyamatok és a kapcsolódó értékáramlás ábrázolásának, valamint mérésének kialakítása adhatja a logisztikai rendszerfejlesztés következő fázisát. Az

SRM-nek

nem

célja az

adatstruktúrák

integrálása,

hanem

saját

adatstruktúrákkal dolgozik (adatpiacok, adattárház). Célja, hogy a rendelkezésre álló adatok és a célkitűzések alapján létrehozzon egy standard keretmodellt, amelyben a különböző koncepciók lemodellezhetők. Az elvi modell mögé információs bázis építhető, amelyben az adatok szimulációs eszközökkel modellezhetők. Az elért eredmények, konklúziók egy tudásbázisba kerülhetnek. A tudásbázis tartalma, széleskörű hozzáférhetősége jelentős mértékben dinamizálhatja a fejlesztési folyamatokat. Az SRM első megközelítésben gazdasági vetületekkel foglalkozik, azonban a rendszer arra hivatott, hogy a tárca teljes működési rendszerét felölelje, ami azt is jelenti, hogy a különböző szakterületek tudásbázisai inkrementálódnak és a fejlesztési irányvonalak

egy

rendszerbe

terelhetők.

A

kialakított

stratégiai

modellek,

eszközrendszerek a gyakorlati tapasztalatok feldolgozásával és közvetítésével minden szakterületre kivetíthető.

194


Nem hanyagolható el az a tényező sem, hogy a tárcának rendkívül komplex a szakmai feladatrendszere. Ezért lenne szükség egy olyan tudásbázis kialakítására, amelyben a különböző szakterületek megismerhetik azokat a kapcsolódási pontokat, melyek saját maguk is kapcsolódnak a többi szakterülethez, folyamathoz. Ezzel egyrészt

racionalizálhatók

a

folyamatok,

kiszűrhetők

a

párhuzamosságok,

összefüggéseiben feltárhatók a hibaforrások, másrészt egy-egy problématerület több dimenzió mentén elemezhető.

Az SRM-ben végzett folyamatos vizsgálat eredményeként meghatározhatók a fejlesztési irányvonalak, akár a folyamatokra, akár a technológiákra, erőforrásokra vonatkozóan. A kutatás a részterületek összeillesztésének indokát, módszereit, lehetőségeit és a várható eredményeket vizsgálja. Az egyes részstruktúrák tartalmi elemeinek meghatározása egy komplex rendszerfelméréssel egybekötött elemzés alapján alakítható ki. Ez az elemzés már túlmutat kutatómunkám jelenlegi lehetőségein ezért azt időben már egy következő kutatási lépcsőnek tekintem.

4.4. Az SRM logisztikai vetülete Az SRM középpontjában a tárca működési rendszermodellje áll. Az elméleti modell, illetve annak fizikai leképezése a következőképpen áll elő. A tárca különböző szigetszerű alkalmazásainak adatait egy jól dimenzionált struktúra mentén szükséges integrálni. Az így kapott integrált adathalmaz – adatpiac – ezután tartalmilag „szeletekre bontható”, az adattartalom széleskörűen elemezhető. A működési rendszermodell adattartalma különböző dimenziók (szakirodalom éleknek is nevezi) mentén vizsgálható, abból visszanyerhető a szervezetet jellemző szervezeti modell, abból a folyamatokat támogató gazdálkodási rendszer modellje, abból pedig a gazdálkodási rendszer részét képező logisztikai modell. Logisztikai információs alrendszer jelenleg nem létezik, az több, szigetszerű adatforrásból áll. A logisztika gazdasági vetülete ugyanakkor a HM KGIR+, a tárca pénzügyi gazdálkodási rendszerében lekövethető. A folyamat kétirányú. Az egyes rendszerelemeket, információs bázisokat felépítve létrejön egy multidimenzionális adatbázis, amely elősegíti a rendszerelemek összehangolását, másrészt a multidimenzionális adatkocka egyes dimenzióit – éleit – elemezve,

195


szeletekre bontva globális összefüggéseiben vizsgálhatók az egyes rendszerfejlesztési kezdeményezések.

196


73. ábra - Adatstruktúrák illesztési rendszere Forrás: Saját szerkesztés

197


Visszatérve a modellezési módszertanokra – míg a multidimenzionális adatkocka jelenti a nagy fekete dobozt, addig az adatkocka felbontásával egyre mélyebb szintű ismeretek állnak elő a kockát felépítő folyamatokról és adatokról. A rendszerelemeket (dobozokat) addig bontogatjuk – multidimenziós adatkocka, abból a szervezeti modell, abból a gazdálkodási rendszer, abból a logisztikai rendszerek – amíg a nagy összefüggésekből elérkezünk a részegységekig. A korábbi okfejtésekből már következik, hogy a részegységek – reálfolyamatok – működésének hatékonysága önmagában nem elemezhető, csak a kapcsolati rendszer függvényében. A kapcsolati rendszert – hierarchiát – mindig egy magasabb egység (rendszerhierarchiában magasabb szinten elhelyezkedő modelldoboz) tartalmazza. Így kapcsolódik egymáshoz a rendszeralrendszer-részrendszer. Az

SRM

keretrendszer

elősegíti

a

folyamatok

optimalizálását

(újrastruktúrálását). A folyamatok optimalizálásának menete úgy valósulhat meg, hogy a rendszerben levő adatok alapján részleteiben és komplex összefüggéseiben125 vizsgálhatóvá válik a folyamatok hatékonysága, a folyamatok és feladatok kapcsolódási pontjai, valamint az érték és veszteségáramlás. Ezt a funkciót a rendszerbe épített LEAN VSM126 csatorna látja el. Minden olyan információ, amely bekerül a rendszerbe úgy kapcsolódhat az SRM struktúrához, ha az keresztül ment a LEAN VSM csatornán, az elemzési eljárásokon. A rendszer kiépítésénél ez komoly időbeli ráfordítás, azonban kizárólag ezzel lehet biztosítani a koherenciát, illetve fenntartani az SRM stabilitását. LEAN VSM csatornához szorosan kapcsolódik a kontrolling csatorna, amely egyrészről biztosítja az egyes modellek között az információ-áramlást, másrészt teljesíti a kibernetika alapgondolatát is, mégpedig betölti az önszabályozás, öntanulás, önszervezés funkcióját is. A kontrolling szabályozó kör – PDCA ciklus (tervezésvégrehajtás-értékelés-visszacsatolás) – biztosítja a rendszer gyors alkalmazkodását, illetve megújuló képességét. Olyan formán, hogy a rendszerben keletkező anomáliákat és szakadási pontokat kiszűri, elemzi és megteszi a szükséges kezdeményezéseket.

125 126

M-Értékelési rendszer

LEAN VSM: LEAN filozófiát alkalmazó vizuális értékáram modell, amely a folyamatok modellezésével és elemzésével elősegíti a szervezet működésének optimalizálását

198


Azon kívül, hogy a témakidolgozás során rendszerszemléletben vizsgáltam a különböző modelleket, az adatok elemzésénél, fejlesztésnél, az elért eredmények vizsgálatánál is elengedhetetlen a holisztikus szemlélet. A logisztikai rendszerfejlesztésre jellemző, hogy több vezetési szintet és több szakmai területet szükséges összehangolni, illetve, hogy a logisztikai területen elért eredmények jelentősen befolyásolják más területek eredményeit. Ebből az elgondolásból megközelítve alakítottam ki egy olyan komplex elemző modellt, amely mentén a logisztikai rendszerfejlesztés dimenziói mérhetőek, illetve az eredmények összefüggései átláthatóvá válnak. A komplex logisztikai elemzési összefüggések kialakításához az alap összefüggéseket, illetve a főbb dimenziókat (éleket, amelyekhez a mutatószámok készülnek) a stratégia problématér keretében rögzítettem, amely közvetlenül illeszkedik a tárca stratégiai rendszeréhez (74. ábra):

74. ábra - Problématér elemzés Forrás: Saját szerkesztés A problématérhez kapcsoltam a szakági stratégiát, a logisztikára vonatkozó elemzési dimenziókat (75. ábra):

199


75. ábra - Problématér elemzés a logisztikai élek mentén Forrás: Saját szerkesztés A vizsgálandó területek (dimenziók, élek) kidolgozását nagymértékben befolyásolja az, hogy milyen adatok állnak rendelkezésre, milyen mértékben összegezhetők a folyamatokkal és erőforrásokkal kapcsolatos információk, milyen mértékben vonhatók be az egyes vezetési szintek. Az amerikai és brit gyakorlati példák azt mutatják, hogy az elmúlt 10 évben jelentős mértékben finomodtak az alkalmazott elemzési módszerek, ezáltal a képzett mutatószámok is. (Jóllehet nagyobb anyagi erőforrás áll rendelkezésre a példában szereplő haderőknél, azonban az elemzési modell kialakítása inkább elméleti kutatásból és modellezési fázisokból áll, amelyre a hazai viszonylatban véleményem szerint megvan a kellő tudástőke és képesség. Az implementálási fázis pedig egy tanulási fázishoz kapcsolódó hosszabb fejlesztési folyamat része lehet.) A pareto – halszálka – diagram elemei (szálkái) az SRM működési rendszermodelljében kialakított éleket (dimenziókat, mutatószámokat) jelöli. Az élek száma az adatfeldolgozás és a különböző folyamatok megismerésével növekedhet. A halszálka

diagramon

megjelölt

élek,

az

azokból

kidolgozott

mutatószámok

összefüggéseit az alábbi radardiagram szemlélteti (76. ábra).

200


76. ábra - Logisztikai dimenziók értékelése Forrás: Saját szerkesztés A halszálka diagram azon felül, hogy elősegíti a mutatószámok kialakítását, támogatja a látható és rejtett problémák feltárását is. Minél szélesebb körű a feldolgozás – az egyes részproblémákat egyre mélyebb összefüggéseiben elemezve, annál komplexebb információ áll majd rendelkezésre a logisztikai stratégia kidolgozásához. Az elemzett dimenziók általában különböző szakterületekhez, eltérő vezetési struktúrákhoz tartoznak, ezért elengedhetetlen egy olyan modellrendszer kidolgozása, amely összességében képes a komplex rendszert (szervezetet) vizsgálni, a fejlődési irányvonalakat szintetizálni, és a fejlődési mutatókat egy skálázható mérési rendszerben bemutatni. A radardiagram csak a fókuszpontokra (élekre) koncentrál, azonban az egyes dimenziók további területekre bonthatók, ahol az egy dimenzióba integrált összetevők – részterületek, szakterületek, részfolyamatok – válnak láthatóvá. A diagramm integrálja a különböző képességeket, megoldási javaslatokat, elemezhetővé, összehasonlíthatóvá teszi azokat – képességi szintekben, térben és időben egyaránt. Így akár több különböző alternatíva, azok kihatása is elemezhetővé válik.

201


Minőségbiztosítás

Szabályzók relevanciája

K+F

Logisztikai alapfolyamatok működése 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0

Anyagáramlás tér és idő viszonylatában

Infrastruktúra

2012 Logisztikai informatika

2018

Rendszer- és folyamatszemlélet

Logisztikai Kontrolling

Információáramlás

Szakmai tudásbázis Tudásbázis közvetítése

77. ábra - Multidimenzionális logisztikai rendszerelemzés (Részfunkciók fejlesztése)127 - Forrás: Saját szerkesztés

78. ábra - Multidimenzionális logisztikai rendszerelemzés (Logisztikai bázis kialakítása)128 -Forrás: Saját szerkesztés 127

élek: a képességek tartalmi összetevői nagymértékben befolyásolják a képességszintek beállítását, ezért a logisztikai rendszer mutatószámainak kialakításánál szükséges azokat egyenszilárdan rögzíteni. Jelenleg még nem állnak rendelkezésre ilyen jellegű mutatószámok, ezért az ábra kizárólag általános elvi megvalósítási tendenciát mutat – kiindulva az eddigi fejlesztési tendenciákból és lehetőségekből, a fejlesztési területek és szervezetek komplexitásából, valamint a szűkös költségvetési keretekből. 128 élek: a képességek tartalmi összetevői nagymértékben befolyásolják a képességszintek beállítását, ezért a logisztikai rendszer mutatószámainak kialakításánál szükséges azokat egyenszilárdan rögzíteni. Jelenleg még nem állnak rendelkezésre ilyen jellegű mutatószámok, ezért az ábra kizárólag általános elvi megvalósítási tendenciát mutat – kiindulva az eddigi fejlesztési tendenciákból és lehetőségekből, a fejlesztési területek és szervezetek komplexitásából, valamint a szűkös költségvetési keretekből.

202


A dimenziók és mutatószámok alkalmazhatóságának bemutatásához fenti két modellt választottam, amelyek jól szemléltetik egy logisztikai bázis kialakításának koncepcióját. Az első megoldás logisztikai bázis kialakítása nélkül vizsgálja a logisztikai folyamatokat (77. ábra) és azok fejlődési tendenciáit, az utóbbi (78. ábra), pedig a logisztikai bázis katalizátor hatását szemlélteti. Összességében a két modell komplex módon azt mutatja be, hogy a részfolyamatok fejlesztése messze nem hoz olyan ütemű fejlődést a logisztikai folyamatokban, mint egy kiegyensúlyozott logisztikai bázis kialakítása. Fenti módszerrel jól körülírható a logisztikai bázistól várt és fejleszteni tervezett képességek alakulása – mutatószámok –, kapcsolódva az ellátási lánc menedzsment fejlődési

tendenciáinak

meghatározásához.

A

különböző

fejlesztési

tervek

összehasonlításához elengedhetetlen egy olyan szempontrendszer kialakítása, amely biztosítja a különböző tervek összehasonlíthatóságát. Az összehasonlítás csak akkor lehet

eredményes,

ha

azonos

elemzési

struktúra

és

azonos

skálázható

viszonyszámrendszer szerint történik az összevetés (például M-Értékelési kritériumok). Az előnyök, hátrányok nevesíthető gazdasági, technológiai, szervezeti, külső együttműködési változásokhoz vezetnek, melynek hatásait szükséges mérni, elemezni, értékelni. Az alábbi ábra (79. ábra), folytatva az előző gondolatmenetet, modellezi, hogy egy újonnan létrehozott logisztikai bázis a jelenlegi tárcaszintű logisztikai problémákra milyen mértékben képes megoldást adni, illetve azt is, hogy a logisztikai bázis kapcsán kialakított képességek a teljes képesség eléréséhez viszonyítva milyen távlati célkitűzéseket generálhatnak. A modellből érzékelhető, hogy míg egyes képességek rövid-közép távon képesek teljes mértékben – 100%-os arányban - felfejlődni, más kompetenciák csak nehezen fejleszthetők, illetve csak az egyes részterületek összeérése után jelenhetnek meg újabb képességként – ilyen például az értékáram menedzsment, illetve a logisztikai lánc szélesebb körű kiterjesztése.

203


79. ábra - Logisztikai rendszerelemzés Forrás: saját szerkesztés129

4.5. Folyamatok modellezése - Kapcsolódási mátrix A logisztikai stratégiának illeszkednie kell a tárca célrendszeréhez, illetve a többi szakterület stratégiájához, ezért a logisztikai dimenziók mellet egy komplex kapcsolódási mátrixot is szükséges készíteni, mindazon folyamatokat, szervezeteket, vezetési szinteket megjelölve, amelyhez a logisztika az értékáramlás során kapcsolódik. A kapcsolódási pontok azonosítása mindamellett nem csak a logisztikai szakági stratégiában indokolt, hanem minden szakági stratégiánál, hiszen a „csatlakozási” pontok biztosítják az adatáramlást az egyes rendszerek között.

Ha a csatlakozási

pontokon – szakirodalomban kapuknak is nevezik – áramló adatok nem megfelelőek, vagyis az egyes részrendszerek különböző minőségű, értékrendű, tartalmú adatokat állít elő, a rendszerben szakadási pontok, anomáliák keletkeznek. A rendszervizsgálat ilyen szempontból kritikus tényezőnek számít a logisztikai folyamatok optimalizálásánál.

129

élek: a képességek tartalmi összetevői nagymértékben befolyásolják a képességszintek beállítását, ezért a logisztikai rendszer mutatószámainak kialakításánál szükséges egyenszilárdan rögzíteni. Jelenleg még nem állnak rendelkezésre ilyen jellegű mutatószámok, ezért az ábra kizárólag általános elvi megvalósítási tendenciát mutat – kiindulva az eddigi fejlesztési tendenciákból és lehetőségekből, a fejlesztési területek és szervezetek komplexitásából, valamint a szűkös költségvetési keretekből.

204


A kialakított kapcsolati mátrix eredményesen használható a logisztikai stratégiai térkép megalkotásánál, illetve a szabályozási rendszer aktualizálásánál. Az SRM gyakorlati és elméleti modelljeinek összevetésével pedig az is kiderül, hogy a jogszabályi környezet milyen mértékben fedi le a gyakorlati megvalósulást, hol és milyen mértékben kell akár a jogszabályi környezetet, akár a gyakorlati folyamatokat újraszervezni, a kapcsolódási pontokat optimalizálni. A kapcsolódási mátrix egy olyan struktúrában készülhet, amely közvetlenül illeszkedik egy szimulációs modellhez. A szimuláció, a folyamatok fejlesztése és elemzése során, elősegíti a különböző működési alternatívák tesztelését, valamint a végleges alternatíva adatbázisban történő letárolását. A vizuálmenedzsment és folyamatmodellezés gyakorlata nem idegen a katonai logisztikától, illetve egyre jobban terjed a nemzetközi gyakorlatban a katonai stratégiai modellek kidolgozásával kapcsolatban. Egyrészt a közvetíthetősége miatt – grafikus megjelenítés – másrészt, azért mert a folyamatmodellekhez mutatószámok rendelhetők, amelyek további összefüggéseket adnak a kontrolling módszertanok kidolgozásához. Figyelembe véve, hogy a kontrolling és logisztikai funkciók szervezetileg elkülönülnek, ezért az azonos tervezési módszertanok megteremtésével tovább növekszik a szervezet stabilitása és logisztikai folyamatok hatékonysága. Összességében elmondható, hogy míg az SRM a logisztikai folyamatokat optimalizálására törekszik, addig a kapcsolódási mátrix a logisztika és a szervezetben levő további funkciók, folyamatok és vezetési szintek adattartalmának szintetizálására és a folyamatok külső határfelületeinek optimalizálását végzi, az adatáramlás minőségének javítását célozza. Ez azt is jelenti, hogy a logisztikai rendszer a zárt belső önszerveződésből nyit a külső tényezők felé, kellőképpen rugalmasan reagálva a kihívásokra, figyelembe veszi a külső tényezőket.

205


80. ábra - Kapcsolódási mátrix Forrás: Saját szerkesztés Az SRM koncepció harmadik pillére a szabályozási adatbázis. A tárca szabályozási rendszere igen bonyolult, a szabályzók egy része a gyakori szervezeti változások miatt nem időszerű, sok esetben a gyakorlati megvalósulás eltér a megfogalmazottaktól130.

szabályozókban

A

szabályzók

megalkotása

a

tárca

komplexitása miatt nem egyszerű feladat. A szabályozói munkát sok esetben segítheti a folyamatmodellek

használata,

amely

azon

felül,

hogy

már

a

szabályzó

megfogalmazásakor egyértelműen rögzíti a szabályzó hatáskörét, az érintett szervezeteket, a végrehajtandó feladatokat és műveleteket, az egységes és átlátható szimbólumrendszerek alkalmazása egyértelművé teszi a szabályzó célrendszerét, elősegíti a jobb kommunikációt. A szakmai körökben folytatott konzultációim azt az irányvonalat erősítették, hogy szakmai szabályzókat nem lehet lemodellezni. Azonban a kutatás egyes fázisainak feltárása,

az

adatok

szintetizálása,

az

különböző

koncepciók

kidolgozása

bebizonyította, hogy a modellalkotási folyamat nagymértékben elősegíti a szakmai kommunikációt és a megfogalmazott gondolatok egyértelmű közvetítését. Ezért én

130

Például a logisztika működésére vonatkozó Ált.53. Anyagnyilvántartási utasítás (1961), mely mai napig érvényben van, azonban a szakágak összetétele, működése, gyakorlati környezete idő közben jelentős változáson ment keresztül.

206


azon az állásponton maradok, hogy mindazon folyamatok, amelyek verbális formába önthetők, azok megjeleníthetők szimbolikus modellben is.

4.6. SRM kialakítása Az SRM ugyan egy komplex modellrendszer, azonban a kutatómunka számtalan nyitott területet hagyott maga után. Többek között az SRM fizikai kivitelezését, annak szabályozását, a mérőszámok és visszacsatolási hurkok kialakítását, az adatpiacok létrehozását,

a

kommunikációs

csatornák

megteremtését.

A

kutató

munka

szempontjából ezt már végrehajtási fázisnak tekintem, azok lépéseit mélységében már nem vizsgálom. Az SRM koncepcióhoz kapcsolódó kutatómunka és gondolatkör zárásaként azonban megfogalmaztam azokat a fejlesztési lépéseket, amellyel a rendszer adaptációja megindulhat.

81. ábra - SRM koncepció implementálási folyamata Forrás: Saját szerkesztés A rendszerfejlesztést – a terület nagysága és összetettsége miatt - inkrementális folyamatnak kell tekinteni (81. ábra). Bármelyik szintről, folyamattól is indul el a 207


kezdeményezés (igénytámasztás), a fejlesztéseket olyan mederbe kell terelni, amely biztosítja a rendszerek konzisztenciáját. Erre szolgálhat példával a fenti modellen bemutatott metódusok sorozata. A stratégiai és operatív szinten egyaránt ki kell jelölni a fejlesztési lépcsőket, amely a következőket foglalja magában: 1. fejlesztési célterületek kijelölés, felelősök, hatáskörök beazonosítása; 2. mérési, tervezési és elemzési módszerek kiválasztása; 3. összehasonlító elemzések, mérési pontok, mérési skálák, mutatószámok kijelölése; 4. hatástanulmányok szintetizálása, az eredmények alapján végrehajtási célok konkretizálása; 5. a tervek végrehajtása, amely lehet a. 1 fázisú – minden feladatot egy lépésben sikerül végrehajtani; b. többfázisú – hosszabb időtávot felölelő fejlesztési folyamat; 6. a tervek végrehajtását folyamatos elemzés kíséri (rendszervizsgálat), amelynek eredményeit a kontrolling visszaépíti a végrehajtási folyamatokba. Ilyen formán válik a szervezet rugalmassá, öntanulóvá; 7. a folyamat mentén látható a szakterületi sajátosságok elkülönülése – míg a

kontrolling a beavatkozási pontokon keresztül segíti a folyamatokat, addig a logisztikai szakterület – hierarchia szintjének megfelelően – generálja a fejlesztési pontokat, illetve meghatározza és irányítja a fejlesztés lefolyását.

4.7. ÖSSZEGZÉS Az értekezés célkitűzése egy olyan kibernetikai rendszermodell kialakítása, amely elősegíti a stratégia-alkotási folyamatok kidolgozását, az alternatívák, prioritások és fejlesztési mérföldkövek meghatározását, majd ezek alapján a gyakorlati tervek kidolgozását. A logisztikai rendszer egy jól körülhatárolt gazdálkodási folyamat része. Attól nem elkülöníthető, a kapcsolati függés – az adatáramlás mentén – érzékelhető. Ebből következik, hogy a logisztikai rendszerfejlesztésnél figyelembe kell venni a gazdálkodási folyamat mentén kapcsolódó szervezetek, folyamatok, struktúrák összefüggéseit, kapcsolati rendszerét. A logisztikai rendszermodellt ezért egy olyan 208


komplex keretmodellbe helyeztem el – Stratégiai Rendszer-Modell (SRM), amely a honvédelmi tárca teljes vertikumával foglalkozik; a logisztikai kapcsolati rendszert a komplex rendszer vonatkozásában vizsgáltam és ebben a keretmodellben határoltam le a logisztikai rendszer kapcsolati összefüggéseit. Az SRM keretrendszer stratégiai szinten segíti a folyamatok modellezését, optimalizálását (újrastruktúrálását). A folyamatok optimalizálásának menete úgy valósulhat meg, hogy a rendszerben levő adatok alapján részleteiben és komplex összefüggéseiben131 vizsgálhatóvá válik a folyamatok hatékonysága, a folyamatok és feladatok kapcsolódási pontjai, valamint az érték és veszteségáramlás. Szem előtt tartottam, hogy a logisztikai rendszermodellt olyan struktúrába kívántam beágyazni, amely képes a logisztikai folyamatok működési és szabályozási rendszerét megjeleníteni, illetve elősegíti a folyamatok mérhetőségének bevezetését is. Ebből következően a gazdálkodási információs rendszerek működési struktúráját és irányelveit összehangoltam a kontrolling szabályzó rendszer alapelveivel, amely alapján kialakítottam a tárca gazdálkodási információs rendszerének modelljét. Ezen a modellen keresztül mutattam be a logisztikai rendszer kapcsolódási, valamint szakadási pontjait. Ebben a modellben szemléltettem a logisztikai folyamatokat befolyásoló adat- és információ-áramlást, valamint az adatáramlás során keletkező szakadási pontokat. Az SRM szervezeti szinten elősegíti az adatstruktúrák vizsgálatát, a folyamatok mérhetőségének

bevezetését,

a

stratégiai

rendszermodellek

kialakítását,

összehangolását, döntési modellek létrehozását. Az SRM logisztikai vetülete és kapcsolódási pontjainak feltárása hozzá járul a tárca és a logisztikai célstratégia koherenciájának megteremtéséhez, illetve további szakterületi stratégiákkal történő összehangolásához. Azon felül, hogy tárca szinten elvárás a részstratégiák koherenciájának megteremtése, a KSIR rendelet meg is határozza a honvédelmi tárca számára a nemzeti stratégiákkal történő koherencia megteremtését is. A HM feladatrendszeréből adódóan – mint közigazgatási szerv – a tárca stratégiai rendszerének illeszkednie kell a kormányzati (fejlesztési) stratégiákhoz, katonai és védelempolitikai koncepciók 131

M-Értékelési rendszer

209


rendszeréhez, a katonai stratégiához és a végrehajtási folyamatokhoz. Vagyis az egyenszilárd stratégiák megteremtése nem csak szervezeti, hanem kormányzati szintű elvárás is. Ami ugyanakkor kihat a tárca minden részstratégiájára, azok összefüggéseire, ennek függvényében a logisztikai szakmapolitikai stratégiára is. A kutatómunka alapvetően elvi modellek kialakításával foglalkozik, azonban az SRM

koncepcióhoz

kapcsolódó

kutatómunka

és

gondolatkör

zárásaként

megfogalmaztam azokat a fejlesztési lépéseket, amellyel a rendszer adaptációja megindulhat.

A kutatás eredményei: A fejezet kutatási hátterét és a vizsgálati eredményeket összegezve javaslatokat fogalmaztam meg -

az SRM kialakítására, amelyben elhelyeztem a stratégiai logisztikai teret és modelleket,

-

valamint az SRM fejlesztési koncepciójának kialakítására.

A korábbi fejezetek és az SRM koncepció alapján az alábbi modelleket alakítottam ki: -

a honvédelmi tárca gazdálkodási információs rendszerének modellje;

-

a gazdálkodási információs rendszer vizsgálata alapján a szakadási pontok feltárása;

210


5. FEJEZET A KUTATÁS EREDMÉNYEINEK SZINTETIZÁLÁSA HIPOTÉZISEK IGAZOLÁSA

Kutatásom alapvető célja egy elemzési modell kialakítása volt, amely elősegíti a haderőn belül működő logisztikai folyamatok rendszerszintű elemzését, kapcsolódási pontjainak feltárását,

a működési folyamatok rendszerszintű összehangolását,

szintetizálását. A modell kialakításánál az alábbi célkitűzések vezéreltek: 1. A logisztikai folyamatok elemzéséhez kapcsolódóan vizsgáltam a legújabb

kutatási

és

gyakorlati

környezetből

származó,

katonai/költségvetési környezetre kivetíthető gazdasági elemzési módszertanokat és eszközöket, különösen a stratégia menedzsment, kontrolling, a kapcsolódó gazdálkodás-informatikai eszközöket és gazdasági kibernetikai módszereket. 2. A

logisztikai

folyamatok

felméréséhez

és


kapcsolódóan vizsgáltam a különböző modellezési módszertanok alkalmazhatóságát és illeszthetőségét - Lean módszertan, SupplyChain Operations Reference Model (SCOR modell), Balanced Scorecard modell, szimulációs rendszerek. Ezeket a modelleket a katonai logisztika elvárásainak megfelelően újrastruktúráltan építettem bele a stratégiai modell elgondolásába. Célom az volt, hogy javaslatokat fogalmazzak meg -

új (eddigiekben még nem alkalmazott) stratégiai szintű logisztikai döntéstámogató eszközök és módszerek kialakításához,

-

lehetőségeket mutassak be a rendszermodellek hasznosítására a gazdálkodás-informatikai (logisztikai) rendszerek fejlesztéséhez,

-


211


A kutatómunka során 3 egymásra ható hipotézist vizsgáltam, melyek a következők voltak:

H1. Rendszerszervezési aspektus: A honvédelmi tárca működésének, folyamatainak modellezése elősegítheti a logisztikai folyamatok illeszkedési pontjainak feltárását, a logisztikai folyamatok elemzését és rendszerszintű – a vertikális és horizontális rendszerelemek – összehangolását. Az így kapott komplex rendszermodell elősegítheti

a

teljes

logisztikai

rendszer

működési

dinamikájának

megismerését, térben, időben, szervezeti struktúrában gyorsan és könnyen felismerhetővé válhatnak a szükséges beavatkozási/fejlesztési pontok, átláthatóvá válhatnak, számszerűsíthetők és ezáltal mérhetők, nyomon követhetők lennének a beavatkozás során keletkezett hatásmechanizmusok, azok következményei (monitoring). Összességében a rendszerelemek és a rendszer működésének, dinamikájának, komplex összefüggéseinek, tartalmának, hatásmechanizmusainak feltárása elősegítheti a logisztikai folyamatok rövid és hosszabb távra kivetíthető tervezését, hatékonyabb szervezését és irányítását. B1. Egy szervezet működését alapjaiban meghatározza – és jellemzi – a működéssel kapcsolatban rögzített adatok, az adatból képzett és közvetített információk, valamint az információ-áramlás minősége. Figyelembe véve, hogy a rendszerekre (szervezetekre és folyamatokra) vonatkozó fejlesztési feladatok az adatáramlás mentén (az adatok vizsgálatán keresztül) közelíthetőek meg a legátfogóbb módon – az érinti a szervezet összes

folyamatát,

együttműködési

pontját

lefedi,

az

ok-okozati

összefüggések jól mérhetők és lekövethetők –, ezért az értekezésben a logisztikai rendszermodellezés és rendszerfejlesztés középpontjába az információ-áramlást helyeztem, a rendszerelemek összehangolását, az illesztési és szakadási pontok vizsgálatát az információ-áramlás mentén vizsgáltam. A logisztikai rendszerek fókuszpontjában az érték- és információ-áramlás

áll,

ezért

a

logisztikai

folyamatokat

olyan 212


modellrendszerbe (a tárca gazdálkodási információs rendszerének modellje) ültettem, amely jól behatárolja az értékáramlás egyes fázisain keresztül, a kapcsolódó elemeket az értékáramlás kezdetétől a végfelhasználóig bezárólag, illetve tükrözi az egyes vezetési szintek feladat- és hatáskörét. Egy logisztikai rendszer eredményes fejlesztését úgy kell megvalósítani, hogy a különböző rendszerelemek működési funkcióit összehangoltan kell kezelni, egyensúlyt teremtve az adat- és információáramlás, a gazdálkodási modell minden egyes elemére vonatkozóan, hiszen az információ-áramlás – a szakadási pontok –problémája és a működési hatékonyság kérdése minden olyan szakmai szervezetet érint, amelynek információforrása a gazdálkodási rendszerből kinyert adatokból kerül ki, vagy az információhiányból működésében rendellenesség, veszteség keletkezik – így a katonai és gazdasági tervezést, logisztikát, pénzügy- és számvitel funkciókat, humán rendszereket, kontrollingot és a technológiát biztosító informatikai szervezeteket is egyaránt érinti, minden vezetési szinten. Ebből következik, hogy a logisztikai rendszer egy jól körülhatárolt gazdálkodási folyamat része. Attól nem elkülöníthető, a kapcsolati függés – az adatáramlás mentén – érzékelhető. Ezért a logisztikai rendszerfejlesztésnél figyelembe kell venni a gazdálkodási folyamat mentén kapcsolódó szervezetek összefüggéseit, kapcsolati rendszerét – folyamati modelljeit. A rendszerösszefüggéseket különböző folyamatmodellek és rendszermodellek segítségével tártam fel, valamint a tudományosan megalapozott gazdasági kibernetikai módszerek alkalmazásával vizsgáltam. A bemutatott folyamatmodellek és rendszermodellek célirányosan és komplex összefüggéseikben rámutattak a honvédelmi tárca gazdálkodási rendszerének kapcsolódási pontjaira, a logisztikai aspektusra, felhívta a figyelmet a kritikus pontokra, az illeszkedési és stabilitási problémákra. A tárca különböző rendszermodelljeinek – stratégiai modell, (stratégiai)logisztikai modell, kontrolling modell, szervezeti modell, informatikai rendszermodell - összekapcsolásával létrejött gazdálkodási rendszermodell jól tükrözi a különböző rendszerek – szakterületek – 213


integráltságának hiányát, a szigetszerű logisztikai alkalmazások külső adatforrásként

történő

megjelenését,

a

kontrolling

rendszer

informatikai támogatottságának, valamint a kontrolling és tervezési adatkapcsolat (adatcsatorna) hiányát, továbbá a tervezési rendszeren belüli adatáramlás szakadási pontjait. Ugyanakkor a modellből jól lekövethető, hogy az adat és az információ előállítási kritériumok is jelentős mértékben csorbulnak. Az adatok áramlása térben és időben nem egyenletes, az információszolgáltatás, a

vezetői

döntéstámogatáshoz

készülő

jelentések

adattartalmának

összeállítása nehézkes. A szigetszerűen elhelyezkedő információforrások nem teszik lehetővé a folyamatok koherenciájának megteremtését, a hatékonyság

csak

meghatározásra,

a

pénzügyi-,

tényleges

számviteli

logisztikai

adatok

alapján


kerül

összefüggő

adatbázis hiányában nincs – és az összefüggések rávilágítottak arra is, hogy jelenlegi összefüggéseikben nem is valósítható meg. Az

információ-áramlás

papír

alapú,

vagy

szigetszerűen

elhelyezkedő adatforrásokból építkezik. A munkafolyamatok többször, több rendszerben,

más-más

szempontok

alapján

kerülnek

rögzítésre

és

kiértékelésre, a stratégiai és végrehajtási folyamatok adatáramlása, azok koherenciája nem biztosított. Mindez azt eredményezi, hogy az egyes részadatok nem összehasonlíthatóak, nem szintetizálhatók, nem rendezhetők egységes rendszerbe. Ezért nem is valósulhat meg a logisztikai szolgáltatási színvonal kritériumainak pontos determinálása (számszerűsítése), nem biztosítható a logisztikai folyamatok és a feldolgozott adattartalom összefüggéseinek lekövetése (nyomon követés), az elért eredmények visszamérése, számszerűsítése, valamint ezért nehéz a korrekciós pontok meghatározása, a korrekciós lépések visszaültetése, a hatásmechanizmusok visszamérése, értékelése. A

problémák

feltárását

logisztikai

rendszer-

és

folyamatmodelleken keresztül mutattam be. Magát a megoldást a logisztikai információs alrendszer kialakítása jelentheti, amelynek szükségszerűen illeszkedni kell tárca gazdálkodási rendszeréhez. Mind a probléma 214


elemzésénél, mind a megoldásnál kritikus tényezőnek kell tekinteni ilyen szempontból a választott technológiai hátteret, valamint a vizsgálati és fejlesztési módszereket is. A folyamatközpontú rendszerszervezésnek a célja, hogy azonosítsa a rendszerben jelen levő összetevőket (erőforrás, képesség, kapacitás), azok együttműködési hatásfokát, illetve kiszűrje az anomáliákat, szakadási pontokat (veszteségeket). Egy komplex rendszermodell képes közvetíteni a szervezet működési dinamikáját, a szakterületi összefüggéseit, a logisztika kapcsolódási pontjait, helyét, szerepét, együttműködési rendszerét a komplex szervezet tekintetében. A logisztikai modellek vonatkozásában bemutatott VSM törekvése, hogy egy értékáramlási térképen keresztül komplexitásában vázolja a folyamatok működését, tartalmát,

mechanizmusait,

anomáliákat is – például

ezáltal

képes

behatárolni

a

működési

a veszteségek (duplikált folyamatok, ki nem

használt erőforrások) felmérésével, folyamatos kiküszöbölésével –, amely előre

vetíti

érték-előállítási

az

csökkenthetőségét,

ezáltal

képes

hatékonyságára ezek függvényében

folyamatok

átfutási

idejének

a

rendszer

költség-

kihatni

befolyásolhatóvá válik a teljes

rendszer reagáló-képessége, rugalmassága, logisztikai összefüggéseit tekintve maga a kiszolgálási színvonal. A kutatómunka egyes részeredményeit folyamatmodellekbe, rendszermodellekbe alakítottam

ki

az

foglaltam, SRM

végkövetkeztetéseiből

melyek

koncepciót.

Az

SRM

koncepcióba

belefogalmaztam -

a logisztikai folyamatok elemzési lehetőségeit (kibernetika, VSM, SCOR, keretmátrix),

-

a folyamatoptimalizálás módszertanait (kontrolling, BSC),

-

valamint vezetési eszközrendszerét (stratégia menedzsment.). A kutatómunka keretében kialakított kibernetikai SRM elősegíti

az adatstruktúrák átfogó vizsgálatát, a folyamatok mérhetőségének

215


a

bevezetését,

stratégiai

rendszermodellek

kialakítását,

megoldási

alternatívák kidolgozását. Az egyes modellek kialakításánál igazoltam és a kibernetikai alapelvek

érvényesítésével

bizonyítottam,

hogy

egy

komplex

modellrendszer – SRM – hatékonyan elősegíti a logisztikai folyamatok illeszkedési pontjainak feltárását, a logisztikai folyamatok elemzését és rendszerszintű – vertikális és horizontális szintű – összehangolását. Az egységes adatstruktúra megfelelő alapot nyújt a stabil logisztikai tervezési folyamatok kialakításához, valamint a konzisztens és releváns adatok nagymértékben elősegítik a gyors és hatékony vezetői döntéshozatalt. Az így kapott komplex rendszermodell elősegíti a teljes logisztikai rendszer működési dinamikájának megismerését, térben, időben, szervezeti struktúrában gyorsan és könnyen felismerhetővé válnak a szükséges

beavatkozási/fejlesztési

pontok,

átláthatóvá

válnak,

számszerűsíthetők és ezáltal mérhetők, nyomon követhetők a beavatkozás során keletkezett hatásmechanizmusok, azok következményei (monitoring). Összességében

a

rendszerelemek komplex

dinamikájának,

és

a

rendszer

működésének,

összefüggéseinek,

tartalmának,

hatásmechanizmusainak feltárása elősegíti a logisztikai folyamatok rövid és hosszabb távra kivetíthető tervezését, hatékonyabb szervezését és irányítását H2. Adatgyűjtési, feldolgozási és elemzési aspektus: A szigetszerűen elhelyezkedő logisztikai adatok (adatbázisok), logisztikai informatikai alkalmazások és a gazdálkodás-információs rendszerek összehangolása, a logisztikai folyamatok mérhetőségének kialakítása, valamint a kontrolling módszertanok alapján új gazdasági elemzési módszerek bevezetése jelentős mértékben elősegíthetik a logisztikai rendszer hatékonyságának és eredményességének növelését. B2. A katonai kontrolling komplexitása abban rejlik, hogy mind vertikális mind horizontális

szinten

összekapcsolni

a

képes

katonai

szintetizálni a különböző és

gazdasági

folyamatokat,

rendszereket, így

képes 216


harmonizálni, egységes rendszerbe terelni a katonai és gazdasági stratégiai célrendszereket (adatokat). A kontrolling feladata a szervezetek működési rendszereinek elemzése, az elemzések során feltárt hiányosságok, szakadási pontok vizsgálata, megoldási javaslatok készítése. A kontrolling egy olyan komplex rendszer, amely átfogja a szervezet teljes működési adatstruktúráját és vezetési vertikumát, komplex módon vizsgálja és elemzi a működési folyamatokat, ennek következtében komplex módon is képes értékelni az eseményeket. A szervezeti adatokra és folyamatokra épített Stratégiai Logisztikai

Kontrolling

létrehozása,

Stratégiai

a

Logisztikai

Mutatószámrendszer, a BSC kidolgozása olyan elemzési struktúrát (modellt) hoz létre, amely átlátható, releváns, konzisztens és értékelhető képet nyújt a logisztikai folyamatokról, összefüggésekről, a képességekről, fejlődési tendenciákról, ugyanakkor feltárja a kritikus pontokat, képes rávilágítani a logisztikai folyamatokban rejlő szakadási pontokra. Az értekezés során bemutatott kontrolling rendszer és logisztikai rendszer része a honvédelmi tárca gazdálkodási rendszerének. A rendszerek szintetizálása a tárca gazdálkodási információs modellrendszerében valósul meg az adatáramlás mentén. A gazdálkodási információs rendszer, azon belül a logisztikai rendszer hatékony fejlesztése a különböző rendszerelemek működési funkcióinak összehangolásával valósulhat meg, egyensúlyt teremtve az adat- és információ-áramlás, a gazdálkodási modell minden egyes elemére és szintjére vonatkozóan. Az egyensúly kialakítását a kontrollinghoz kapcsolódó BI megoldás nyújtja, amely elősegíti a teljes gazdálkodási és katonai-szakmai rendszer elemzését, a képességek és lehetőségek feltárását, a fejlesztési irányvonalának adatokkal

definiálását.

történő

A

fejlesztési

alátámasztása

irányvonalak

elősegítik

az

egyes

számszaki fejlesztési 217


prioritások, a költségvetési keretek, a szükséges képességek és fejlesztendő kompetenciákat meghatározását. irányvonalak

egymásra

Mindezt úgy, hogy a fejlesztési

épüljenek,

a

részeredmények

komplex

rendszerré formálódjanak. A BI elgondolásnál bemutattam és a kibernetikai SRM modellel bizonyítottam, hogy a különböző szigetszerű alkalmazások szintetizálása, a folyamatok, adatok, struktúrák felmérése, az adatforrások és eredmények egységes adatpiacokba történő integrálása (adattárházak) elősegíti a logisztikai folyamatok széleskörű, több dimenzió mentén történő elemzését. Az adatok elemzése, pontos és releváns információk továbbítása megnöveli a vezetés-irányítás hatékonyságát. A kapott információk alapján célzott, gyors és hatékony változásmenedzsment folyamatok indíthatók. A rendszerben tárolt adatok (múltbeli adatok) és a változás következtében előállított adatok (jelen/jövő adatai) összemérhetővé válnak, így a beavatkozás irányultsága, hatása, eredményessége egyértelműen nyomon követhető. A részrendszerek integráltsága, valamint a BI technológia biztosítja, hogy az adatok rövid időn belül rendelkezésre álljanak, így a kiértékelés eredményei gyorsan összegezhetők, a vezetők széleskörűbb, relevánsabb és komplexebb információk alapján hozhatják meg döntéseiket. Mindez kihat a szervezet teljes működési rendszerére, összességében pedig a logisztikai folyamatokra. A logisztikai folyamatok ezáltal fokozatosan összehangolásra kerülnek, szervezettebbé válnak, a feladatok és erőforrások tervezése, elosztása tervezhetőbbé válik, a folytonos visszamérések által a teljes rendszer befolyásolhatóbb, kiszámíthatóbb lesz. Mindezen egymásra ható tevékenységek jelentős mértékben befolyásolják a rendszer hatékonyságát és eredményességét. A visszamérésnek (monitoringnak és kontrollingnak) ilyen formán azért nő meg a jelentősége, mert a folytonos és időbeli visszacsatolások, elősegítik a folyamatok pozitív irányba történő terelését. Fontos azonban azt is kijelenteni, hogy egy modellrendszer, monitoring, vagy kontrolling rendszer önmagában nem képes befolyásolni a folyamatokat. Annak ellenére, hogy ezek a módszerek széleskörű 218


számszerűsített helyzet- és jövőképet alkothatnak, az eredményesség kulcsa a vezetői döntéshozatalban manifesztálódik. Vagyis ahhoz, hogy egy rendszerben

hatékonyságról

és

eredményességről

beszélhessünk,

elengedhetetlen a helyes szakmai döntések meghozatala és érvényre juttatása. Ilyen formán a vezetői kompetenciák és attitűdök, a döntéstámogató eszközök és módszerek összességében határozzák meg a logisztikai folyamatok eredményességet és hatékonyságot, illetve azok jelentős mértékben befolyásolják egymást. H3. Stratégiai logisztika aspektus: A tárcaszintű logisztikai folyamatok fejlesztését a honvédelmi tárca hosszú távú célkitűzéseivel összhangban szükséges kialakítani, a tárcaszintű stratégiai célkitűzések, a stratégiai és a végrehajtói logisztikai folyamatok koherenciájának megteremtésével. A koherencia megteremtését elősegítheti a folyamatok átláthatóságának és mérhetőségének kialakítása, a szabályozási és működési keretrendszer összehangolt illesztése, valamint az információ-áramlás hatékonyságának növelése. Mindezen elvek és módszerek szintetizálásaként alakítható ki a tárca stratégiai logisztikai dokumentuma, amely determinálná a Magyar Honvédség logisztikai rendszerének jövőképét és stratégiai célkitűzéseit, működésének irányát, fejlődési mérföldköveit. Ez alapján kerülhetnének kidolgozásra a kapcsolódó akciótervek, amelyek előre vetítenék a célkitűzések realizálásához szükséges lépéseket, folyamatokat, prioritásokat, valamint a prognosztizálható erőforrás igényeket. Az egységes szerkezetű és módszertani struktúrák alapján felépített, gazdasági és katonai-szakmai modellrendszerek illesztése, egységes, koherens keretbe foglalása elősegítheti a logisztikai fejlesztés politikai, gazdasági és katonai-szakmai egyensúlyának megteremtését, az egységes

logisztikai

célstratégia

kialakítását,

valamint

annak

megvalósítását. Ugyanakkor kiemelendő, hogy az azonos irányelvek alapján felépített politikai, gazdasági, katona-szakmai irányultságú modellek ezáltal összehasonlíthatóvá válhatnak, így akár a célstratégiák kidolgozása során képzett modellek, akár a döntés-előkészítési folyamatokhoz készülő 219


elemzések, jelentések valós időben rá is világíthatnak az egyensúlyi állapotok hiányára, a kockázati tényezőkre, prioritási összefüggésekre. B3

Az új logisztikai modell kihívásaival kapcsolatban elmondató, hogy az ellátási láncban résztvevő szervezeteknek egyénileg és a rendszer részeként fel kell készülniük a gazdasági, társadalmi, politikai, környezeti kihívásokra történő gyors reagálásra, készen kell állniuk az állandó és folytonos megújulásra, ezáltal súlyponti kérdéssé válik a tudásmenedzsment és tudástranszfer, a kompetenciák növelése, a meglevő és hasznosítható erőforrások kiaknázása. A dinamizmus, a gyorsaság és átláthatóság, a reagáló képesség és proaktivitás kerül előtérbe a vezetési, a döntési és a megújulási képesség területén. Kritikus tényezőnek számít azonban mindegyik területen a különböző szervezetek közötti együttműködés képessége, hatékonysága, a megosztható információk köre, a vezetési elvek és módszerek összehangolása, vagyis a kapcsolat hatásfoka, ebből fakadóan pedig az eredményesség kérdésköre. A hálózat alapú logisztika túllépi a szervezeti határokat, az ellátási láncban résztvevő elemek és folyamatok globális összefüggéseire helyeződik a hangsúly, stratégiai kérdéssé formálva a rendszerfejlesztés kérdéskörét. Túllép azon a gondolati síkon, hogy az ellátási lánc csak logisztikai

komponensek

integrált

kapcsolata.

Előtérbe

helyezi

a

rendszerelemek szinergiájának megteremtését, illetve a menedzsment eszközök és módszerek kiszélesítésének, valamint összehangolásának igényét. A logisztika fizikálisan térben és időben is rendkívül széles területet fog át, így a logisztikai folyamatok tervezésénél elkerülhetetlen a stratégiai fókuszú megközelítés, amely alatt azt értem, hogy a folyamatokat komplexitásukban, kiterjedésükben, időbeli – távlati – összefüggéseikben szükséges vizsgálni és tervezni, majd

a stratégiai

irányultságból

meghatározni az egyes szakmai funkciókat és folyamatokat. A logisztikai folyamatok, megoldások szervezetekként eltérő módszertanokat

és

vezetés-irányítást

kíván,

hiszen

a

logisztika

egyértelműen letükrözi a szervezeti sajátosságokat. A szervezeti struktúra kiterjedése, működése, menedzsmentje, célfeladata alapjaiban határozza 220


meg a logisztika működési modelljét és fordítva is igaz. A logisztika alapjaiban képes kihatni a szervezet teljes működési modelljére. Ezért elengedhetetlen meghatározni a szervezeti rendszerben – stratégiában – a logisztikai rendszer működési modelljének illeszkedési pontjait, a logisztikai folyamatok optimalizálásánál pedig elengedhetetlen vizsgálni a kapcsolódó szervezeti, vezetési, gazdálkodási, informatikai és stratégiai struktúrákat, mindezek összefüggéseit, kölcsönhatásait. Így határozza meg a szervet stratégiája a logisztika célstratégiáját (képességek, kompetenciák, kritikus tényezők stb.). A szervezeti stratégia alábontásával hozhatók létre a szakterületek célstratégiái. Az összstratégiából lebontott struktúra, illetve a részstratégiák harmonizációja biztosítja azt, hogy a szervezet egységes célrendszert alakítson ki. Egységes, koherens és konzisztens stratégiai célrendszer nélkül nem valósulhat meg a stratégia eredményes végrehajtása. A magyar Nemzeti Katonai Stratégiához kapcsolódóan hiányoznak még azok az eszközök és módszerek, amelyek hatékonyan elősegíthetik

a

stratégiai

célkitűzések

mérését,

a

mérhetőség

bevezetését. A nemzetközi gyakorlatban katonai összefüggéseiben már alkalmazott Balanced Scorecard, a stratégiai térkép, valamint a különböző elemzési módszertanok elősegítik a stratégiák gazdasági, katona-szakmai vetületének vizsgálatát, a tervezési folyamatok támogatását. A stratégiai kontrolling szorosan kapcsolódik ezekhez a feladatokhoz, ezért ezeknek a módszertanoknak a bevezetése jelentős mérföldkőnek számít az átlátható, mérhető, és belátható stratégia-alkotási folyamatokban. A

logisztikai

stratégia

a

tárca

célstratégiájának

összefüggéseiből alakítható ki. A célstratégiában meghatározott programok és feladatok rendszerét szükséges átültetni a logisztika szakterületekre, és azokat a mutatókat, amelyek a célstratégiában megjelennek alábontani a logisztika célmutatóivá. Ezek a célmutatók adják az alapját a stratégiák alábontásának, az akciótervek, folyamatok és feladatok kidolgozásának. A

Stratégiai

Logisztikai

Kontrolling

kidolgozásának

alapgondolata azért nem áll távol a tárca stratégiai kontrollingjától, mert eszmerendszere és eszközrendszere megegyezik, annak alábontása, a 221


tárcaszintű feladatok és folyamatok közül a logisztikai aspektusra fókuszál. A Stratégiai Logisztikai Mutatószámrendszert elsődlegesen a tárcaszintű célkitűzések és feladatok függvényében szükséges kialakítani, úgy, hogy a mutatószámok ösztönözzék a tárcát a megfelelő logisztikai fejlesztési irányvonalak kialakítására, ugyanakkor a logisztikai folyamatokban levő szakadási pontok feltárásával átlátható, releváns, konzisztens és értékelhető képet kapjanak a vezetők jelenlegi folyamatokról, a képességekről és problémákról. Azonban nem elegendő a régi folyamatokat újra szervezni, az ismereteket árendezni, új gondolkodásra, új módszerek alkalmazására is szükség van. Ezért szükséges vizsgálni az új stratégiai módszertanok tárcaszintű adaptálásának lehetőségét, melynek néhány módszerét és eszközét az értekezés során bemutattam. A proaktív stratégiai szemlélet elébe megy a változásoknak. Nem a környezeti változások kényszerítő hatására lép, hanem sokkal korábban,

még

akkor,

amikor

a

környezeti

változások

előnyeit

kihasználhatja, vagy hátrányait elkerülheti. Tudásteremtő és innovatív, képes

befolyásolni

környezetét,

a

társadalmi,

gazdasági,

politikai

tényezőket. A proaktív magatartás legnagyobb előnye, hogy az időben elindított

stratégiai

befolyásolására,

változtatások

valamint,

hogy

esélyt a

teremtenek

feldolgozott

a

környezet

információk

és

összefüggések birtokában a szervezeteknek több ideje marad a jövő kihívásaira választ adó képességek és kompetenciák kiépítésére. Nem elhanyagolható tényező az sem, hogy a dimenzionált információk - a múltjelen-jövő kapcsolatrendszerének szintetizálása –, a tudásbázisok kialakítása nagymértékben dinamizálja a szervezetek megújulási és adaptációs képességét, a proaktív és innovatív stratégiai szemlélet kialakítását. A passzív stratégiai szemlélet ezzel szemben csupán reagál a környezeti kihívásokra, „elszenvedi” és nem formálja a (játék)szabályokat, alkalmazza a standard tudásbázisokat és alkalmazkodik a társadalmi, politikai, gazdasági keretekhez. 222


Az értekezés során bemutattam és az SRM koncepcióval bizonyítottam, hogy mindezen elvek, módszerek és eszközök elősegítik a honvédelmi

tárca

logisztikai

rendszerének,

a

stratégiai

szintű

dokumentumok fejlesztését, a stratégiai célkitűzések és fejlődési irányok hatékony megfogalmazását, mérhető és számszerűsíthető mérföldkövek meghatározását. A stratégiai logisztikai kontrolling támogatásával megvalósulhat a célok megfelelő akciótervekké konvertálása, az operatív kontrolling segítségével a célok végrehajtásának mérése. Ezzel teljesülhet a stratégiai és végrehajtási folyamatok harmonizálása, a célirányok, elvek, folyamatok szintetizálása, a célok-folyamatokfeladatok és gazdasági összefüggéseik egyenszilárd összerendezése, összességében egy dinamikus, proaktív és mérhető stratégiai logisztikai struktúra létrehozása. Az SRM egy olyan keretmodell, amelybe egyaránt beépíthető a politikai, gazdasági, katona-szakmai stratégiai modelltér, együttesen vizsgálva értékelve az összefüggéseket, az egyensúlyi állapotokat. A kutatás összegzett eredményei:

I.

Fogalmi összefüggések determinálása, kapcsolódó rendszermodellek létrehozása A kutatómunka során rendszereztem és tovább fejlesztettem azokat a logisztikai alapfogalmakat

és

kapcsolódó

módszertanokat,

amelyek

alapjaiban

meghatározták a kutatás logikai keretét. Ez alapján 1. elkészítettem

a

katonai

logisztikai

rendszer

felosztásának

újraértelmezését; 2. meghatároztam a logisztika rendszerszemléletű definícióját; 3. a logisztikai rendszerek minőségi kritériumait egy új M-Értékelési modellben határoztam meg, melynek feladata, hogy a logisztikát komplex összefüggéseiben mérje, vizsgálja, értékelje; 4. kialakítottam a kontrolling komplex rendszermodelljét; 5. meghatároztam a logisztika rendszerspecifikus fogalmi összefüggéseit. 223


II.

A honvédelmi tárca rendszeréhez illeszthető kontrolling rendszer modelljének létrehozása Az értekezés célkitűzése egy olyan kibernetikai rendszermodell kialakítása volt, amely elősegíti a stratégia-alkotási folyamatok kidolgozását, az alternatívák, prioritások és fejlesztési mérföldkövek meghatározását, majd ezek alapján a gyakorlati tervek kidolgozását. Ehhez járul hozzá a kontrolling rendszer, melynek feladata a szervezetek működési rendszereinek elemzése, az elemzések során feltárt hiányosságok, szakadási pontokat vizsgálata, megoldási javaslatok készítése. A kontrolling egy olyan komplex rendszer, amely átfogja a szervezet teljes működési struktúráját és vezetési vertikumát, illetve komplex módon vizsgálja, elemzi a működési folyamatokat, ennek következtében komplex módon képes értékelni az eseményeket. Az SRM koncepció alapjaiban épít a kontrolling módszertanokra, ezért 6. kialakítottam a tárca stratégiai rendszeréhez illeszthető kontrolling rendszer modelljét; 7. elkészítettem a Stratégiai Logisztikai Kontrolling modelljét és 8. ajánlásokat tettem a Stratégiai Logisztikai Mutatószámrendszer kialakításához;

III.

A honvédelmi tárca gazdálkodási rendszerének összefüggéseit vizsgáló modell

létrehozása Az értekezés során bemutatott kontrolling rendszer és logisztikai rendszer része a honvédelmi tárca gazdálkodási rendszerének. A rendszerek szintetizálása a tárca gazdálkodási információs modellrendszerében valósul meg az adatáramlás mentén. A gazdálkodási információs rendszer, azon belül a logisztikai rendszer hatékony fejlesztése a különböző rendszerelemek működési funkcióinak összehangolásával valósulhat meg, egyensúlyt teremtve az adat- és információáramlás, a gazdálkodási modell minden egyes elemére és szintjére vonatkozóan. Az adatáramlás és az összefüggések vizsgálatához 9. elkészítettem

a

honvédelmi

tárca

gazdálkodási

információs

rendszerének modelljét; 10. azonosítottam a stratégiai kontrolling, tervezés és logisztika illesztési felületeit, továbbá 224


11. meghatároztam gazdálkodási rendszerben rejlő szakadási pontokat – működési anomáliákat; IV.

A honvédelmi tárca stratégiai rendszermodelljének (SRM) létrehozása és a logisztikai vetület determinálása 12. az egyes rendszermodellek végkövetkeztetéseiből alakítottam ki az SRM koncepciót. A kialakított kibernetikai SRM elősegíti az adatstruktúrák

és

illesztési

felületek

vizsgálatát,

a

folyamatok

mérhetőségének bevezetését, a stratégiai logisztikai rendszermodellek kialakítását. 13. Az SRM fizikai kialakítását ugyan egy következő kutatási lépcsőnek tekintem, azonban a kivitelezéshez összeállítottam a fejlesztési koncepció modelljét.

225


6. FEJEZET ÖSSZEGZETT KÖVETKEZTETÉSEK, ELÉRT EREDMÉNYEK, AJÁNLÁSOK

A tárcaszintű logisztikai folyamatok optimalizálása, újragondolása több éve aktuális téma és sürgető felsővezetői igény is egyben. A feldolgozás során 2 aktuális és kritikus fejlesztési tématerület tekintetében vizsgáltam a stratégiai logisztikai rendszermodell kialakításának lehetőségét: 1. A tárcánál a logisztikai folyamatok támogatását jelenleg több mint 30 különböző adatbázis, informatikai alkalmazás, adattábla segíti. Az adatok áramlása térben és

időben

nem

egyenletes,

az

információszolgáltatás,

a

vezetői

döntéstámogatáshoz készülő jelentések adattartalmának összeállítása nehézkes. A szigetszerűen elhelyezkedő információforrások nem teszik lehetővé a folyamatok koherenciájának megteremtését, a hatékonyság csak a pénzügyi-, számviteli

adatok


alapján összefüggő

kerül

meghatározásra,

adatbázis

hiányában

komplex

logisztikai

jelenleg nincs.

Az

információ-áramlás papír alapú, a munkafolyamatok többször, több rendszerben, más-más szempontok alapján kerülnek rögzítésre, amely azt eredményezi, hogy az egyes részadatok nem összehasonlíthatóak. A stratégiai és végrehajtási folyamatok adatáramlása, azok koherenciája nem biztosított. Mindezekre jelent megoldást a logisztikai információs alrendszer kialakítása és illesztése a tárca gazdálkodási rendszeréhez, valamint a logisztikai kontrolling alapjainak és technológiai hátterének megteremtése, amely elősegíti a stratégiai és végrehajtói folyamatok kapcsolatának fejlesztését, a tárca logisztikai rendszerének vertikális és horizontális irányú összehangolását. 2. A honvédelmi tárca logisztikai rendszere az elmúlt évtizedben jelentős változáson ment keresztül. A logisztikai ellátási rendszer struktúrája, működése megváltozott, ebből következően újra kell gondolni a jelenlegi folyamatok működési rendszerét, valamint az ahhoz kapcsolódó szabályozási háttér 226


relevanciáját. A logisztikai folyamatok felmérése, mérési modellek bevezetése megfelelő alapot nyújthatnak a folyamatok optimalizálásához, a szakadási pontok feltárásához, azok kiküszöböléséhez. A szabályozási elveket egy hatékony logisztikai folyamatmodell mentén célszerű elhelyezni úgy, hogy az támogassa a hatékonysági elvek és minőségi kritériumok betartását, betartatását, ne

ugyanakkor

gátolja

a

rendszert

a

fejlődésben.

A

dinamikus

folyamatmodellek132 elősegítik mind a folyamatoptimalizálást, mind a szabályozási rendszer aktualitásának megőrzését, a szükséges módosítások párhuzamos és valós idejű rögzítését. Ennek folytán a logisztikai rendszer, a logisztikai

folyamatok

megújításánál

kiemelt

szerepet

kell

szánni

a

folyamatmodellezési és elemzési eljárásoknak, a mérési és nyomon követési rendszereknek,

a

változást

indukáló

vezetői

döntéstámogatás

eszközrendszerének, valamint az eredményeket, módszereket és eszközöket integráló - központosított szervezeti tudásbázisnak. A Magyar Honvédség tekintetében, részben a technológia, részben a gazdasági és működési modellek, illetve a belső és külső környezeti tényezők sajátosságai gyakran anomáliákat generálhatnak az egyes részrendszerek – a logisztikai rendszer elemei, egyes szereplői – között, szakadási pontokat eredményezve az információ-áramlási során, ezáltal a logisztikai folyamatokban is. A vezetéselméleti kutatások, az információtechnológiai, ennek következtében a matematika, a gazdasági kibernetika, a gazdálkodás-informatikai fejlesztések mára olyan

menedzsmenttechnológiákat

alkalmazáspalettával

képesek

hoztak

támogatni

létre, a

amelyek

rendkívül

szervezetirányításhoz

széles

szükséges

kompetenciák, képességek megteremtését, ezáltal a folyamatok összehangolását, a hatékonyság és eredményesség elérését. Az

értekezés

rendszerszemléletben,

kontrolling

módszerek,

stratégia

menedzsment és gazdálkodás-informatikai eszközök felhasználásával vizsgálta a tárca logisztikai rendszerének összefüggéseit - elhelyezve egy stratégiai rendszermodellben -,

132

Dinamikus folyamatmodellek: különböző információs technológiákkal támogatott modellezési eljárások, amelyek eltárolják az egyes folyamati struktúrákat, így azok bármikor módosíthatók, aktualizálhatók, minden érintett számára hozzáférhetőek.

227


amelynek célja, hogy térben és időben, működési folyamatokban, vezetési struktúrában láthatóvá tegye a logisztikai rendszer kapcsolódási pontjait. A stratégiai szintű kapcsolódási pontokon keresztül vizsgáltam annak lehetőségét, hogy milyen új vezetéselméleti módszertanok illeszthetők a katonai ellátási lánchoz, melyek azok a modellek és eszközök, amelyek elősegítik a transzparencia növelését, ezáltal a logisztikai folyamatok optimalizálását, a komplex logisztikai rendszer fejlesztését. Kutatásom alapvető célja egy olyan elemzési modell kialakítása volt, amely elősegíti a haderőn belül működő logisztikai folyamatok rendszerszintű elemzését és értékelését, kapcsolódási pontjainak fokozatos feltárását, a működési folyamatok rendszerszintű összehangolását, szintetizálását. A modell kialakításánál az alábbi célkitűzések vezéreltek: 1. A logisztikai folyamatok elemzéséhez kapcsolódóan vizsgáltam a legújabb

kutatási

katonai/költségvetési

és

gyakorlati

környezetből

környezetre kivetíthető

gazdasági

származó, elemzési

módszertanokat és eszközöket, különösen a stratégia menedzsment, kontrolling, a kapcsolódó gazdálkodás-informatikai eszközöket és gazdasági kibernetikai módszereket. 2. A

logisztikai

folyamatok

felméréséhez

és


kapcsolódóan vizsgáltam a különböző modellezési módszertanok alkalmazhatóságát és illeszthetőségét - Lean módszertan, Supply-Chain Operations Reference Model (SCOR modell), Balanced Scorecard modell, szimulációs rendszerek. Ezeket a modelleket a katonai logisztika elvárásainak megfelelően újrastruktúráltan építettem bele a stratégiai modell elgondolásába. A vizsgálatok összegzéseként javaslatokat fogalmaztam meg -

új (eddigiekben még nem alkalmazott) stratégiai szintű logisztikai döntéstámogató eszközök és módszerek kialakítására,

-

lehetőségeket mutattam be a rendszermodellek hasznosítására a gazdálkodás-informatikai (logisztikai) rendszerek fejlesztéséhez, 228



-

A célkitűzéseket, a vizsgálati koncepciókat és összefüggéseket egy egységesített rendszermodellben, az SRM-ben összegeztem. A felvállalt kutatási tér kidolgozása a vizsgálatok során ugyan teljesült, azonban a tématerülethez kapcsolható kutatómunka természetesen közel sem teljes. Számtalan nyitott kutatási terület maradt hátra, amelyek kidolgozása jelentős mértékben tovább növelheti a logisztikai folyamatok hatékonyságát. Többek között ilyen a. a stratégiai szintű gazdasági és katonai rendszermodellek összeillesztése, az illesztési felület kutatása; b. a stratégiai logisztika és végrehajtói szintű logisztika modellrendszerének kialakítása – együttműködési keretek vizsgálata, feladatok, folyamatok, felelősségi és hatáskörök illesztése; c. a kontrolling mérési pontok és mutatószámok meghatározása a stratégiai térben; d. a tárcaszintű logisztikai modellrendszer és a NATO modellrendszerek kapcsolódási pontjai, mérési pontok és mutatószámok kialakítása; e. a kormányzati és nemzetközi programok, valamint a tárca logisztikai rendszerének kapcsolódási pontjai (például Logisztikai stratégia, Környezetvédelmi stratégia, KSIR); Ezen tématerületek kutatása többek között elősegítik -

a tárcaszintű logisztikai folyamatok optimalizálását;

-

a jövőbeni fejlesztési tervek, hatásainak elemzését;

-

a szűkös erőforrások hatékony felhasználását;

-

a szakterületi stratégiák összehangolását (többek között a logisztikai információs rendszer rendszerfejlesztési tervének kialakítását);

-

a

tárca

előtt

álló

szakpolitikai

stratégiai

(KSIR)

fejlesztési

módszertanának kidolgozását, logisztikai vetületének kialakítását; -

a

kormányzati

szintű

és

NATO

stratégiák

koherenciájának

megteremtését; 229


IRODALOMJEGYZÉK 1) 124/2011 (XI.25.) HM utasítás a honvédelmi tárca 2013-22. évekre vonatkozó hosszú távú stratégiai tervének kidolgozásáról 2) 38/2012 (III.12) Kormány rendelete a kormányzati stratégiai irányításról 3) 98/2009 (XII.11.) HM utasítás a honvédelmi tárca védelmi tervező rendszere felső szintű tervezési szabályainak alkalmazásáról 4) Adorjáni Krisztián őrgy.: (2006): A controlling működésének problémái a Honvédelmi Minisztérium fejezetén belül, szakdolgozat, SZIE 5) AJP-4 Szövetséges Összhaderőnemi Logisztikai Doktrina, 2003 6) Antal Erika (2005): Teljesítménymérés a védelemben - A haderő hatékonyságának és eredményességének mérési nehézségei - Budapesti Corvinus Egyetem Gazdálkodástani Ph.D. program ,Budapest 7) Antal-Mokos Zoltán - Balaton Károly - Drótos György-Tari Ernő(2000): Stratégia és szervezet, KJK Kerszöv, ISBN 963-224-378-1 8) Balaton Károly – Hortoványi Lilla – Incze Emma – Lackó Márk – Szabó Zsolt Roland – Tari Ernő (2010): Stratégiai menedzsment, Aula Kiadó, ISBN 978-963-9698-81-9 9) Barakonyi Károly (1999): Stratégiai Tervezés, Nemzeti Tankönyvkiadó, Budapest, 10) Bartek-Lesi Mária – Bartók István – Czakó Erzsébet – Gáspár Judit – Könczöl Erzsébet – Pecze Krisztina (2007): Vállalati Stratégia, Alinea, ISBN 978-963-9659-09-4 11) Báthory Zsuzsanna (2011): A Lean és a vezetői stílus összefüggései, 142. sz. Műhelytanulmány, BCE 12) Báthy Sándor Prof. Dr. – dr. Csabai Károly (2004): A katonai logisztika szervezeti fejlődése – ZMNE tanulmány Budapest - 2004. 13) Báthy Sándor Prof. Dr. (2007a): A katonai logisztika új kihívásai Hadmérnök

ISSN

1788-1919

2007.

évi

Különszám

http://www.hadmernok.hu/kulonszamok/logisztika/ bathy.html 14) Báthy Sándor Prof. Dr. (2007b): A stratégiai tartalékolásról, a honvédelmi célú tartalékolás szemszögéből - Katonai Logisztika ISSN 1588-4228 15. évfolyam 2007. 3. szám 35-47. oldal 230


15) Báthy Sándor Prof. Dr. (2007c): Civil és katonai ellátási lánc: azonosságok és különbözőségek - Katonai Logisztika ISSN 1588-4228 15. évfolyam 2007. 4. szám 191-203. oldal 16) Báthy Sándor Prof. Dr. (2008): A honvédelmi célú tartalékok szerepe az ellátási láncban – Hadmérnök ISSN1788-1919 3. évfolyam 3. szám 2008. 88-95.oldal 17) Benkőné Dr. Deák Ibolya (2008) – Dr. Deák Pál - Dr. Gyurkó György: Gazdasági informatika alapjai, Budapest, Perfekt, ISBN 978-963-394-734-0 18) Berzsényi Péter: Az automatikus termékazonosítás helye, szerepe a Magyar Honvédség anyagellátási folyamataiban, Phd értekezés, 2008. 19) BKÁE válogatott fejezetek az információmenedzsment témaköréből, Egyetemi jegyzet, 2000., 20) Boda György, dr – Szlávik Péter(2005): Kontrolling rendszerek, KJK Kerszöv, Budapest, ISBN 963-224-842 21) Bognár Botond mk. őrgy.: A HM Kontrolling Főosztály, Előadás, 2012. május 17. 22) Bognár Botond okl. mk. alez.: Kontrolling a Honvédelmi Tárcánál – előadásvázlatok NKE 2012. 05. 17., MSc. Katonai Logisztika 23) Bognár Botond(2011): Kontrolling a Honvédelmi Minisztérium logisztikai gazdálkodásában, szakdolgozat, ZMNE 24) Bognár Ferenc (2004): Katonai kontrolling, doktori értekezés, Budapesti Közgazdaságtudományi és Államigazgatási Egyetem 25) Bóna Krisztián (2003): Logisztika II., Logisztika-Kontrolling vizsgálati módszerek, Főiskolai Jegyzet, Heller Farkas Főiskola 26) Briák Ottó mk. ezredes (2004): A tárca szintű kontrolling megszervezésének szakmai dokumentációja, felterjesztés 27) Chikán Attila – Demeter Krisztina (1999): Az értékteremtő folyamatok menedzsmentje – Termelés, szolgáltatás, logisztika. Aula Kiadó, ISBN: 9639215-15-5 28) Chikán Attila – Demeter Krisztina (2006): Értékteremtő folyamatok menedzsmentje. 5. Kiadás. Aula Kiadó Budapest, ISBN 963 9585 21 29) Chikán Attila (2003): A vállalatok kettős értékteremtése; Vezetéstudomány, május,

231


30) Chikán Attila(2003): Vállalat-gazdaságtan, Aula Kiadó, Budapest, ISBN: 963-9478-28-8 31) Chikán Attila(2005): Vállalat-gazdaságtan, Aula Kiadó, Budapest, ISBN 963 978 74 1, 32) Chikán Attila(2006): Bevezetés a vállalatgazdaságtanba, Aula Kiadó, Budapest, ISBN 978-963-9698-11-6 33) Chikán Attila(2008): Vállalat-gazdaságtan, Aula Kiadó, Budapest, ISBN: 978-963-9698-60-4 34) Controlling a gyakorlatban, Verlag Dashöfer Szakkiadó Kft., Budapest, 2001, 35) Csath Magdolna(2004): Stratégiai Tervezés a 21. században, Budapest, Nemzeti Tankövnykiadó, ISBN 963 19 5251 7 36) Csath Magdolna(2008),: Interkulturális menedzsment, ISBN 978-963-196319-9, Nemzeti Tankönyvkiadó 37) Cservenyi Dóra: Az ellátási lánc integrációs rendszereinek integrációs pontjai I. – A termékkód helye és szerepe az anyag- és információ-áramlás rendszerében -Katonai Logisztika 2011/1 38) Cservenyi Dóra: Az ellátási lánc integrációs rendszereinek integrációs pontjai II. – Rendszer- és folyamat-szemlélet az anyag- és információáramlás viszonylatában - Katonai Logisztika 2012/1 39) Cservenyi Dóra: Az ellátási lánc integrációs rendszereinek integrációs pontjai III. – Logisztikai rendszerszervezés és fejlesztés kontrolling módszerek alkalmazásával, Katonai Logisztika 2012/2 40) Cservenyi Dóra: Benchmarking és kontrolling rendszerek – fejlesztési koncepciók – előadásvázlatok NKE 2012. 05. 17., MSc Katonai Logisztika 41) Defence Logistics Agency – Annual Financial Report FY 2006 42) Defence Logistics Agency Annual Financial Report Fiscal Year 2009 43) Demeter Krisztina – Jenei István – Losonci Dávid (2011): A Lean menedzsment és a versenyképesség kapcsolata, Versenyképesség Kutató Központ, Budapest, Corvinus Egyetem, ISBN 978-963-503-478-9 44) Demeter

Krisztina–Gelei–Andrea–Jenei

István–Nagy

Judit

(2008):

Tevékenységmenedzsment, Aula Kiadó, ISBN 978-963-9698-26-0 45) Department of Defence Agency Financial Report AFR 2010 46) Dobák Miklós – Antal Zsuzsanna (2010): Vezetés és szervezés, Aula 232


47) Fehér Péter (2007): Tudásmenedzsment támogató szervezeti megoldások. Vezetéstudomány 7-8., 48) Fodor László, dr. és szerzőtársai (2003): A kommunikáció alapjai, ISBN 963 394 520 8 49) Fodor Péter ezds (2010): A HM Kontrolling és Szabályozási Főosztály, vezetői beszámoló, előadásanyag 50) Földesi Péter szerk. (2006): Logisztika I-II., HEFOP könyvek 51) Francsovics Anna (2005): A controlling fejlődésének sajátosságai, Doktori Értekezés, Budapest, Budapesti Corvinus Egyetem 52) Gáspár Tibor szerk. (2009): A katonai logisztika – Egyetemi Jegyzet, Budapest, ZMNE, ISBN 978-963-7060-67-0 53) Gelei Andrea - Kétszeri Dávid (2007): Logisztikai információs rendszerek felépítése és fejlődési tendenciái, Műhelytanulmány, (http://edok.lib.unicorvinus.hu/132/1/GeleiK%C3%A9tszeri80.pdf) 54) Gelei-Nagy (2010): Logisztikai folyamatok informatikai támogatottsága – fókuszban a disztribúciós logisztika, Műhelytanulmány, (http://edok.lib.unicorvinus.hu/314/1/122_Gelei_Nagy.pdf) 55) H. Mintzberg (2005): Stratégiai szafari, HVG Kiadó, ISBN 963 7525 55 6, 56) Hanyecz Lajos (2006): A Controlling rendszere – Az eredményorientált irányítás, Saldo 57) Honvédelmi Minisztérium: A Magyar Köztársaság Nemzeti Katonai Stratégiája, 2009. 58) Honvédelmi Minisztérium: A Magyar Köztársaság Nemzeti Katonai Stratégiája, 2012 59) Honvédelmi Minisztérium: Magyar Honvédség Összhaderőnemi Doktrina, 2010. 60) Horváth Péter (1993): Controlling: a sikeres vezetés eszköze, Közgazdasági és jogi könyvkiadó, Budapest, ISBN 963-222-548-1 61) Horváth&Partners: Controlling – Út egy hatékony controlling-rendszerhez 62) Horváthné Hoszpodár Katalin: Rendszerszemléletű modellek alkalmazása a faipari vállalkozásoknál, Doktori Értekezés, Sopron, 2010, NYME 63) Husi Géza, dr. (2008): Lean menedzsment a gyakorlatban, Egyetemi jegyzet, Debrecen, Debreceni Egyetem Műszaki Kar

233


64) IFUA Horváth és Partners (2007): Balanced Scorecard a gyakorlatban, Gyomai Kner Nyomda Zrt., 65) Iparfejlesztési Közalapítvány, IFKA, Logisztikai Fejlesztési központ, Logisztikai alapismeretek – Letöltés: 2012. 07.24. 66) Jelen Tibor – Mészáros Tamás(2008): Tervezés, Aula Kiadó, Budapest, ISBN 978-963-9698-62-8 67) Karl Erik Sveiby (2001): Szervezetek új gazdagsága: a menedzselt tudás, ISBN 963 224 599 7, KJK-Kerszöv 68) Kenyér Jenő szds.: A HM tárca havi kontrolling jelentése – előadásvázlatok NKE 2012. 05. 17., MSc Katonai Logisztika 69) Keszthelyi Gyula (2008): A hatás alapú műveletek logisztikával szemben támasztott újszerű kihívásai, doktori értekezés 70) Király László, dr. – Medveczky Mihály, dr (2009): Védelemgazdasági ismeretek, Egyetemi jegyzet, Budapest 71) Knoll Imre (2001): Logisztika a XXI. században, ISBN 963 336 73 1, KIT 72) Koloszár László (2009): Információrendszer fejlesztése, bevezetése és sajátosságai a vállalati gyakorlatban, különös tekintettel a kis- és középvállalkozásokra, Doktori Értekezés, Sopron, NYME 73) Kontrolling továbbképzés előadásanyaga: Honvédelmi Minisztérium 2011. szeptember 14-15. 74) Kosztolányi János – Schwachofer Gábor (2012): Lean Szótár, Kaizen Pro Kft., Budapest, ISBN 978 963 08 3513 8 75) Körmendi Lajos, dr. -Tóth Antal, dr.. (2006): A controlling elmélete és gyakorlata, PERFEKT Kiadó Zrt., Budapest, ISBN 978 963 394 639 8 76) Közigazgatási és Igazságügyi Minisztérium (2012): A stratégiai tervezés megújítása a közigazgatásban, Zárójelentés, 77) KSIR módszertani kézikönyv, 2012 78) Lakatos Péter (2008): Hazai polgári logisztikai potenciál védelmi célú igénybevételének aspektusai különös tekintettel a Logisztikai Szolgáltató Központok lehetőségeire, doktori értekezés, ZMNE 79) Lean

menedzsment

http://www.leancenter.hu/lean-

menedzsment/folyamatokban-rejlo-tartalekok.html (letöltés 2012.04.04.) 80) Lőrincz Péter, Dr. (2009): Ellátási lánc információs rendszerének architektúrája, (http://kgk.bmf.hu/system/files/19_LorinczPeter.pdf) 234


81) Magyar Hadtudományi Társaság: Hadtudományi Lexikon, 1995. 82) Magyary Zoltán Közigazgatás Fejlesztési Program MP 11., Közigazgatási és Igazságügyi Minisztérium, 2011. 83) Markal Marietta őrgy.: A tárca tervező rendszerének vizsgálata – előadásvázlatok NKE 2012. 05. 17., MSc Katonai Logisztika 84) Markal Marietta őrgy.: Humán kontrolling – előadásvázlatok NKE 2012. 05. 17., MSc Katonai Logisztika 85) Marosán György(2001): Stratégiai menedzsment, Műszaki Könyvkiadó, Budapest, ISBN 963-16-2792-6 86) Marosán György(2006): A 21. század stratégiai menedzsmentje, Műszaki Kiadó, ISBN 963-16-6008-7 87) MC 319/2 NATO Logisztikai elvek és iránymutatások, 2004, 88) Mészáros Tamás(2002): A stratégia jövője, a jövő stratégiája – Aula Kiadó, Budapest, ISBN 963-9345-71-7 89) MH

Összhaderőnemi

Logisztikai

Doktrina,

HVK

Logisztikai

Csoportfőnökség, 2001. 90) Ministry of Civil Defence & Emergency Management: Business Plan 20112012 (http://www.civildefence.govt.nz/memwebsite.nsf/Files/Business%20plans/$ file/MCDEM-businessplan11.pdf, letöltve: 2012-06-20) 91) Ministry of Defence – Annual report and accounts – Volume one – 20082009,

Annual

Performance

Report,

(http://webarchive.nationalarchives.gov.uk/20121026065214/http://www.mo d.uk/NR/rdonlyres/0981769C-D30A-469B-B61DC6DC270BC5C5/0/mod_arac0809_vol1.pdf, letöltve: 2012.09.01.) 92) Ministry

of

Defence

-

Annual

report

and

accounts

2010-11

(http://www.mod.uk/NR/rdonlyres/E0440EEF-1A7E-4335-B6CD1CC394FA0AAD/0/mod_ara1011.pdf, letöltve: 2012-06-24) 93) Ministry

of

Defence

-

Business

plan

2012-2015

(http://www.mod.uk/NR/rdonlyres/21363C3C-5452-435D-9D6C7B73069B6E27/0/mod_plan_final_11_06_12_P1.pdf, letöltve: 2012-06-24) 94) Ministry

of

Defence

-

Business

plan

2012-2015

Annexes

(http://www.mod.uk/NR/rdonlyres/430D622D-9D98-4DBF-B486-

235


FFFFD73D4E87/0/mod_bp_2012_2015_annex_p1.pdf, letöltve: 2012-0624) 95) Ministry

of

Defence

-

Defence

plan

2010-2014

(http://www.mod.uk/NR/rdonlyres/AB3A3278-2820-40EF-AA159BDA7D0A5318/0/Defence_Plan_2010_2014.pdf, letöltve: 2012-06-24) 96) Ministry

of

Defence

-

Measurement

indicator

template

(http://www.mod.uk/NR/rdonlyres/455FA472-13BF-43AC-9C882704DA941332/0/20110506_business_plan_measurement_template.pdf

,

letöltve: 2012-06-24) 97) Ministry

of

Defence

-

Structural

reform

plan

update

(http://www.mod.uk/NR/rdonlyres/57819E91-FA18-4B5D-A4328762432FB70B/0/structuralreform_nov2010.pdf, letöltve: 2012-06-24) 98) Ministry

of

Defence

UK

Defence

Plan

2008-2012

(https://www.gov.uk/government/uploads/system/uploads/attachment_data/fi le/27165/defence_plan_2008.pdf, letöltve: 2012-06-24) 99) Ministry of Defence: Annual Report 2010-2011 (http://passthrough.fwnotify.net/download/464894/http://www.defence.govt.nz/pdfs/reportspublications/annual-report-2011.pdf, letöltve: 2012-06-20) 100)

Ministry

of

Defence:

Statement

of

Intent

2012

–

2015

(http://www.defence.govt.nz/pdfs/reports-publications/soi-2012.pdf, letöltve: 2012-06-20) 101)

MKI Bevezetés az Európai Uniós támogatások rendszerébe – tananyag,

2007. 102)

Nagy Judit (2008): Ellátási lánc menedzsment technikák – 100. sz.

műhelytanulmány, HU ISSN 1786-3031, Budapest Corvinus Egyetem 103)

Nagy Judit (2011): Az ellátási lánc disztribúciós oldalának menedzsment

eszközei – empirikus elemzés, Műhelytanulmány (http://edok.lib.unicorvinus.hu/348/1/NagyJ136.pdf) 104)

NATO Logisztikai Kézikönyv, HVK Logisztikai Csoportfőnökség, 2008

105)

Németh András mk. őrgy.: A HM Kontrolling Főosztály informatikai

támogatása, előadás, 2012. május 17. 106)

NZ Strategy Plan 2015-2020

107)

Péter Horváth: Controlling: a sikeres vezetés eszköze (1993), ISBN 963

222 548 1, Közgazdasági és jogi kiadó 236


108)

Prezenszki József, dr. (2006): Logisztika I., ISSN 065-3313, BME

Mérnöktovábbképző intézet 109)

Prezenszki József, dr.( 2007): Logisztika II, ISBN 963 03 6740 8

110)

Radó István (2006): A Controlling perspektívikus területei, Előadásdia,

IFUA Horváth&Partners, 111)

Réger Béla dr. (2007): Multinacionális logisztikai együttműködési

trendek a XXI: század elején, Általános Vállalkozási Főiskola Tudományos Közlemények (17) Pp. 57-61. (2007) 112)

Réger Béla, dr. (2009): New milestone in NATO Logistic Information

Management System. SYSI 2009 September ISBN 1-4244-2233 113)

Réger Béla, dr. (2010a): Az e-business logisztikája, Általános

Vállalkozási Főiskola Tudományos Közlemények (23) pp. 189-195. (2010) 114)

Réger Béla, dr. (2010b): Challenges Multinational Logistics Today, New

Challenges in Field of Military Sciences 2010., VII. International Conference, 28-30. September 2010. 115)

Réger

Béla,

dr.

(2011):

Többnemzeti

logisztikai

támogatás

–

előadásanyag, jegyzet, 2011 116)

Réger Béla, dr. (2012a): Nyitott íróasztal a felhőkben - avagy az ellátási

lánc menedzsment információ-áramlás logisztikájának újszerű kérdései, Logisztikai Híradó 22:(5) pp. 27-29. (2012) 117)

Réger Béla, dr. (2012b): A logisztika új kihívása, a „smart” palatábla,

Logisztikai Híradó XII:(2) pp. 26-32. (2012) 118)

Réger Béla, dr. (2012c): Benchmarking a multinacionális logisztikai

menedzsmentben (Katonai logisztika – 2012. 2.) 119)

Réger Béla, dr. (2013): Egy bűvös mutatószám alkalmazása az ellátási -

szállítási logisztikában, Logisztikai Évkönyv (19) pp. 209-216. (2013) 120)

Réti Tamás: Az inverz logisztika tartalma a haderőben - Katonai

Logisztika ISSN 1588-4228 19. évf. 2011. 1. szám 36-46. oldal http://www.honvedelem.hu/container/

files/attachments/36379/kl_2011-

1.pdf 121)

Rixer Attila, dr.: A logisztika értelmezésének fejlődése, Logisztika

XLVII. évfolyam 2. szám , p. 59-78. 122)

Robert N. Anthony – Vijy Govindarajan (2009): Menedzsment-

Kontroll-Rendszerek, Budapest, Panem Kiadó, ISBN 978 963 545 512 6 237


123)

Salamonné Huszty Anna(1995): Jövőkép, Misszió, Stratégia, Budapesti

Közgazdaságtudományi Egyetem, Vezetőképző Intézet, Budapest, 963-503053-3 124)

Salamonné Huszty Anna(2000): Jövőkép és stratégiaalkotás, Kossuth

Kiadó, Budapest, 963-09-4194-5 125)

Schubert Anikó (2007): Az ellátási lánc információs folyamatai,

műhelytanulmány, (http://edok.lib.uni-corvinus.hu/205/1/Schubert85.pdf) 126)

Strategy for Defence UK

127)

SUPPLY CHAIN COUNCIL AWARDS FOR EXCELLENCE IN

SUPPLY CHAIN OPERATIONS, United States Marine Corps, Logistics Enterprise Integration, Using a Balanced Scorecard To Facilitate Logistics Chain Effectiveness – 2003 128)

Supply-Chain Operations Reference-model, Supply-Chain Council

SCOR

Version

8.0,

Overwiev,

(

http://supply-

chain.org/f/SCOR%2090%20Overview%20Booklet.pdf – Letöltés: 2013. 09. 01.) 129)

Sybase előadásanyag - IT Projektmenedzsment PowerDesignerrel –

2009. www.system2win.com – Folyamatmodell (letöltés: 2102.április 4.) 130)

Szabó Árpád ezds: A HM Kontrolling Főosztály, 2012., vezetői

beszámoló, előadásanyag 131)

Szegedi-Prezenszki (2005),: Logisztika Menedzsment, ISBN 963

0947773, Kossuth Kiadó 132)

Sziray József, dr. – Gaul Géza – Égerné, dr. Molnár Éva, dr. (2007):

Vezetői információs rendszerek, SZIE, HEFOP könyvek 133)

Szóka Károly (2007): A pénzügyi-számviteli tervezés és a controlling

összefüggései

és

gyakorlata

(Különös

tekintettel

a

kis-

és

középvállalkozásokra) – Doktori Értekezés, Sopron, Nyugat-Magyarországi Egyetem 134)

Szun Ce – A hadviselés tudomány, Gönczöl Kiadó, 1996., ISBN 963-

7875-85-9 135)

Tóth Antal (2007). - A szervezetek stratégiai vezetésének hatékonyabbá

tétele a tudományos igényű controlling alkalmazásával – Phd értekezés – SZIE, Gödöllő

238


136)

U.S. Army Medical Research Acquisition Activity, Fort Detrick,

előadásanyag,

(http://www.usamraa.army.mil/pages/business/BSC_7-21-

05.pdf, letöltve: 2012.09.01.) 137)

United States Department of Defence - Financial Improvement and Audit

Readiness

(FIAR)

Plan

Status

Report,

2011

May,

http://comptroller.defense.gov/fiar/documents/FIAR_Plan_May_2011.pdf, letöltés 2012.09.01.) 138)

United States Department of Defence Fiscal Year 2012 Budget Request –

Overview February 2012 139)

US Army Research, Development and Engineering Command – Strategic

Plan

(http://www.rdecom.army.mil/Strat_Plan_public.pdf,

letöltve:

2012.09.01.) 140)

US Department of Defense – Department of Defense directive:

Functions of the Department of Defense and Its Major Components (http://www.dtic.mil/whs/directives/corres/pdf/510001p.pdf letöltve: 201205-24) 141)

US Department of Defense – Department of Defense directive:

Management of the Department of Defense Information Enterprise (http://odam.defense.gov/omp/Functions/Organizational_Portfolios/Organiza tion_and_Functions_Guidebook/DoD_Organization_March_2012.pdf letöltve: 2012-05-24)

Internetes letöltések frissítése: 2013.09.01.

239


RÖVIDÍTÉSEK JEGYZÉKE BI

Business Intelligence

B

Bizonyítás

BSC

Balanced Scorecard

ERP

Enterprise Resource Planning

H

Hipotézis

HM

Honvédelmi Minisztérium

HM KOF

HM Kontrolling Főosztály

K

Következtetés

KIM

Közigazgatási és Igazságügyi Minisztérium

KSIR

Kormányzati Stratégiai Irányítási Rendszer

MH

Magyar Honvédség

MK NKS

Magyar Köztársaság Nemzeti Katonai Stratégiája

MRP

Material Requirements Planning

SCM

Supply Chain Management

SCOR

Supply-Chain Operations Reference Model

SVSM

Strategic Value Stream Model

VSM

Value Stream Model

240


MELLÉKLETEK 1.sz. Melléklet - A HM Tárca Védelmi Tervező Rendszere

245

241


ÁBRAJEGYZÉK 1. ábra - Kutatási célkitűzések .......................................................................................... 9 2. ábra - Kutatási területek .............................................................................................. 12 3. ábra - Hipotézisek ....................................................................................................... 17 4. ábra - A kutatás várható eredményei .......................................................................... 21 5. ábra - Logisztikai rendszerek ...................................................................................... 26 6. ábra - Porter értéklánc ................................................................................................. 28 7. ábra - M-Értékelési rendszer ....................................................................................... 29 8. ábra - Ellátási láncok és hálók .................................................................................... 34 9. ábra - Hálózat alapú komplex logisztikai rendszer - bővített Porter-modell és vezetési rendszer összefüggései ..................................................................................... 36 10. ábra - A katonai és üzleti logisztika dimenziói ......................................................... 39 11. ábra - Katonai logisztikai rendszer funkcionális felosztása ...................................... 41 12. ábra - Szervezeti felépítés és vezetési szintek sémája .............................................. 42 13. ábra - Újraértelmezett logisztikai rendszer ............................................................... 43 14. ábra - Modellek rendszere......................................................................................... 58 15. ábra - Szervezeti modell ........................................................................................... 59 16. ábra - Fekete doboz működése.................................................................................. 60 17. ábra - Kibernetikai modell ........................................................................................ 61 18. ábra - Szimuláció helye és szerepe a modell-alkotásban .......................................... 63 19. ábra – Szimulációs rendszerek alkalmazásának kiemelt területei a stratégiai logisztikai célkitűzések vizsgálatához ............................................................ 65 20. ábra - Dinamikus modellezés .................................................................................... 66 21. ábra - Szimulációs elemzés ....................................................................................... 66 22. ábra - Gazdálkodási információs rendszerek fejlődési fázisai .................................. 68 23. ábra - Szervezeti piramis és információs rendszerek összefüggései ......................... 70 24. ábra - Különböző adatok összekapcsolása és dimenzionált információk kinyerése Adattárház/adatpiac összefüggései ................................................................. 74 25. ábra - Szervezeti piramis és integrált gazdálkodás-információs rendszerek ............ 78 26. ábra - Értékáram térkép............................................................................................. 84 27. ábra - SCOR rendszermodell .................................................................................... 87 28. ábra - SCOR rendszerfelépítés .................................................................................. 88 29. ábra - Tervezési szintek .......................................................................................... 100 30. ábra - Stratégiai szemlélet ....................................................................................... 103 31. ábra - Probléma alapú tervezés ............................................................................... 104 32. ábra - Jövőkép-alapú stratégiai tervezés ................................................................. 105 33. ábra - Stratégia-tervezési megközelítés .................................................................. 106 34. ábra - Stratégiai rendszer problématere (elemzési tér) ........................................... 112 35. ábra - Stratégia eredményes megvalósításának tényezői ........................................ 114 36. ábra - A stratégiai célkitűzések koherens rendszerének megteremtése .................. 116 37. ábra - Integrált kontrolling rendszer ....................................................................... 120 242


38. ábra - Kontrolling rendszer - feladatok és hatáskörök ............................................ 121 39. ábra - Kontrolling rendszer sematikus felépítése - PDCA szabályozó kör............. 122 40. ábra - Stratégiai és Operatív kontrolling ................................................................. 123 41. ábra - Célkitűzés és benchmarking kapcsolata ....................................................... 131 42. ábra - SWOT ........................................................................................................... 133 43. ábra - Trendelemzés és szcenáró tervezés .............................................................. 136 44. ábra - Szcenáriótölcsér és trendtölcsér.................................................................... 136 45. ábra - Kontrolling rendszer kapcsolati rendszere és összefüggései ........................ 140 46. ábra - A kontrolling rendszert befolyásoló tényezők .............................................. 141 47. ábra - Kihívások ...................................................................................................... 142 48. ábra - Értékelési szempontok .................................................................................. 143 49. ábra - PPBEES - Katonai kontrolling kör ............................................................... 144 50. ábra - TKR fejlesztési trend .................................................................................... 146 51. ábra - Nyomon követés, ellenőrzés, kontrolling ..................................................... 148 52. ábra - Gazdálkodási rendszerek összefüggései az információ-áramlás mentén- .... 149 53. ábra - A stratégiai folyamatok és stratégiai kontrolling kapcsolódási felületei ...... 150 54. ábra - Az adatáramlási és stratégiai folyamatok kapcsolódó vetületei ................... 152 55. ábra - Kontrolling feladatok .................................................................................... 153 56. ábra - A stratégiai tervezés elvi modellje–.............................................................. 156 57. ábra - BSC – üzleti modell ...................................................................................... 159 58. ábra - UK Védelmi Minisztérium BSC modellje.................................................... 160 59. ábra - Minta a stratégiai célok alábontására és az összefüggések ábrázolására...... 162 60. ábra - Stratégiai céltérkép, struktúrális minta ......................................................... 163 61. ábra - Defence Logistics Agency Strategic Management System .......................... 164 62. ábra - Stratégiai Logisztikai Kontrolling és a Logisztikai Stratégia kialakításának folyamata ...................................................................................................... 168 63. ábra - Stratégiai logisztikai kontrolling feladatai .................................................... 169 64. ábra - Stratégiai logisztikai mutatószámok ............................................................. 170 65. ábra - Stratégiai kritériumok ................................................................................... 179 66. ábra - Vállalatirányítási rendszer és Kontrolling rendszer illesztése ...................... 183 67. ábra - Kontrolling szabályozási kör ........................................................................ 183 68. ábra - Gazdálkodási rendszerek összefüggései ....................................................... 184 69. ábra - Gazdálkodási információs rendszer elvi modellje az információ-áramlás mentén .......................................................................................................... 184 70. ábra - A HM tárca gazdálkodási rendszereinek együttműködési modellje............. 187 71. ábra - SRM-koncepció ............................................................................................ 192 72. ábra - SRM logisztikai vetülete .............................................................................. 193 73. ábra - Adatstruktúrák illesztési rendszere ............................................................... 197 74. ábra - Problématér elemzés ..................................................................................... 199 75. ábra - Problématér elemzés a logisztikai élek mentén ............................................ 200 76. ábra - Logisztikai dimenziók értékelése ................................................................. 201 77. ábra - Multidimenzionális logisztikai rendszerelemzés (Részfunkciók fejlesztése) ...................................................................................................................................... 202 243


78. ábra - Multidimenzionális logisztikai rendszerelemzés (Logisztikai bázis kialakítása) ...................................................................................................................................... 202 79. ábra - Logisztikai rendszerelemzés ......................................................................... 204 80. ábra - Kapcsolódási mátrix ..................................................................................... 206 81. ábra - SRM koncepció implementálási folyamata .................................................. 207

244


1. sz. MELLÉKLET

A HM tárca Védelmi Tervező Rendszere

245


PUBLIKÁCIÓS JEGYZÉK TANULMÁNYOK: 1. A HM 2013-2014. évi intézményi munkaterve (ÁROP 1.1.19. projekt tanulmány) – az intézményi munkaterv mérési és rendszerszervezési összefüggései (Rendszerszervezési és gazdálkodás informatikai fejezetek) 2. A Miniszteri Program, a Szakpolitikai Stratégia, a Szakpolitikai Program (és az Intézményi Munkaterv) kapcsolatának vizsgálata (ÁROP 1.1.19 projekt tanulmány) – (Rendszerszervezési és gazdálkodás-informatikai fejezetek) 3. A kontrolling funkciók illesztési pontjainak vizsgálata a Szakpolitikai Stratégia kialakításának folyamatához, továbbá helye, szerepe, együttműködés területei a stratégiai-menedzsment folyamatokban. (ÁROP 1.1.19 projekt tanulmány) – (Rendszerszervezési és gazdálkodás-informatikai területek) 4. Az Intézményi Munkaterv tartalmának, adatstruktúrájának, tervdimenzióinak, külső kapcsolódási pontjainak vizsgálata - Az Intézményi Munkaterv Mérési és Rendszerszervezési Összefüggései PUBLIKÁCIÓK: 1. Cservenyi Dóra: Gazdasági kibernetikai módszerek alkalmazása a logisztikai rendszerek fejlesztésénél, Katonai Logisztika 20. évf.:(3.) pp. 8-19. (2012) 2. Cservenyi Dóra. Az ellátási lánc információs rendszereinek integrációs pontjai III. Logisztikai rendszerszervezés és fejlesztés kontrolling módszerek alkalmazásával, Katonai Logisztika 20. évf.:(2.) pp. 19-35. (2012) 3. Cservenyi Dóra: Az ellátási lánc információs rendszereinek integrációs pontjai II. – Rendszer- és folyamat-szemlélet az anyag- és információáramlás viszonylatában, Katonai Logisztika 20. évf.:(1.) pp. 32-42. (2012) 4. Cservenyi Dóra: A termékkód helye és szerepe az anyag- és információáramlás rendszerében, Katonai Logisztika 19. évf:(1.) pp. 20-36. (2011) 5. Cservenyi Dóra: Logisztikai folyamatok modellezése az ellátási láncban I., BOLYAI SZEMLE 2010. évf.:(3.) pp. 21-44. (2010)

246


OKTATÁSI JEGYZETEK 1. Cservenyi Dóra, dr. habil.Réger Béla Phd, Technological planning for network modelling: project management, DVD, J1907 (2010) 2. Cservenyi Dóra, dr. habil.Réger Béla Phd: Szállítástervezés modellezése a logisztikai láncban, DVD (2010) 3. Cservenyi Dóra. Hálótervezési módszerek számítógépes támogatással – projekt menedzsment, DVD – Szoftver – oktatási anyag, J1908 (2010) 4. Cservenyi Dóra: Készletgazdálkodás modellezése az ellátási láncban – készletmenedzsment, DVD – Szoftver – oktatási anyag, J1910 (2010) 5. Cservenyi Dóra: Logisztikai folyamatok modellezése az ellátási láncban – Oktatási anyag – II. Rész – Projekt menedzsment, DVD - digitális jegyzet, EJ0034 (2010) 6. Cservenyi Dóra: Logisztikai folyamatok modellezése az ellátási láncban – Oktatási anyag – I. Rész – Készlet menedzsment WINQSB, DVD – digitális jegyzet, EJ0034 (2010) KONFERENCIÁK: 1. Lakatos Péter dr., Cservenyi Dóra Ellátási felelősség – logisztikai potenciál és képesség: Új eredmények a közgazdasági és üzleti tudományokban. Debrecen, 2012.04.27-2012.04.28. Debreceni Egyetem - Közgazdaság- és Gazdaságtudományi Kar 1. Military logistics management – Introduction of a pilot project for a practical experience in the aspect of logistics officer training, Budapest, 2010.09.282010.09.30., (VII..) Sciences 2010 7thInternational Scientific Conference Budapest. 2. Cservenyi Dóra, dr. habil. Réger Béla Phd: The role of synergic logistics knowledge management education in competitiveness: methods and results, Komárno, Szlovákia, 2010.06.19, 12 p. 3. Cservenyi Dóra: Elszigetelt logisztikai rendszerek – avagy rendszer- és folyamatszemlélet az anyag- és információáramlás viszonylatában – Konferencia előadás, Általános Vállalkozási Főiskola, 2011 4. Rendőrtiszti Főiskola – XXX. OTDK – Légierő és Logisztika Szekció -2. helyezés

247


OKTATÁS 1. Nemzeti Közszolgálati Egyetem – MSc Katonai Logisztika Szakirány - Katonai logisztika és benchmarking 2. Általános Vállalkozási Főiskola – Vállalkozásmenedzsment Szakirány – Ellátási lánc menedzsment (Gazdálkodási Információs Rendszerek) 3. Szolnoki Főiskola – Nemzetközi Logisztikai Szakirány, Logisztikai folyamatok menedzsmentje, Projektmenedzsment

248

Doktori (PhD) értekezés

Recommend Documents