Dobozon belül, dobozon kívül

Leonardo da Vinci Innovation Transfer Project 2012-1-HU1-LEO05-05847 ADAPTYKES - ADAPtation of trainings based up on the Finnish Workplace Development Programme (TYKES)

„Dobozon belül, dobozon kívül” A kreatív problémamegoldás alapjai

Összeállította: Csizmadia Péter – Király Zsolt – Kása Richárd Budapesti Gazdasági Főiskola Vállalkozás és Emberi Erőforrások Intézeti Tanszék 2013. 05. 15.

Tartalomjegyzék Bevezetés .................................................................................................................................... 2 1. A problémák és okaik azonosítása ......................................................................................... 6 2. Megoldások keresése és azok értékelése .............................................................................. 31 3. A kidolgozott megoldások megvalósítása ............................................................................ 51 A kiadványban szereplő módszerek listája .............................................................................. 71 Felhasznált irodalom ................................................................................................................ 72

1

Mottó: „Ha jól akarsz lakatni egy éhezőt, ne halat adj neki, hanem tanítsd meg halat fogni.”

Bevezetés Az Adaptykes projekt A finn Munkaügyi Minisztérium 2004-ben indította el a Munkahelyi Innovációs Programot (finnül: TYKES) annak érdekében, hogy fenntartható módon javítsa a finn vállalatok termelékenységét és ezzel egyidejűleg javulást érjen el a munkavégzés minőségének területén. A program elindításának hátterében az az elképzelés állt, hogy a fenti célkitűzések elérése csak a technológiai és a szervezeti, munkahelyi innovációk együttes támogatása révén valósulhat meg. Ezért a program olyan tényezők munkahelyi szintű fejlesztésére irányult, mint a vezetési módszerek, a munkaszervezés, munkavégzési módszerek, munkahelyi közösség-fejlesztés, ösztönzési rendszerek, munkakörülmények, stb. A Budapesti Gazdasági Főiskola (BGF), a Lahti Alkalmazott Tudományok Egyeteme (LUAS) és a kolozsvári Babeş-Bolyai Tudományegyetem (BBU) az Európai Unió Leonardo da Vinci programja által finanszírozott Adaptykes projekt keretében arra vállalkoztak, hogy a LUAS által a TYKES programból összegyűjtött, leginkább innovatív fejlesztő módszerek alapján a magyar és román vállalkozások számára munkahely-fejlesztési tananyagot állítanak össze. A projekt során elkészült tananyag három képzési modulból áll, amelyek egyike a jelen kiadvány. Kreatív problémamegoldás – kinek szól a tananyag? A kiadványt elsősorban magyar kis- és közepes vállalkozások vezetőinek és munkatársainak szántuk, de reményeink szerint haszonnal forgathatják a nagyvállalatoknál dolgozók is. A tananyag összeállítását az a szándék motiválta, hogy a finn tapasztalatok alapján segítséget nyújtsunk azoknak a vállalkozásoknak, amelyek működésük során nehezen megfogalmazható, tartósan fennálló vagy nehezen megoldható problémákkal szembesülnek, ugyanakkor készek arra, hogy ezekre a problémákra saját belső erőforrásaikat felhasználva találjanak megoldást. Felfogásunkban a probléma nem csak kellemetlenség, amely a szervezeti teljesítmény romlásához vezet, hanem lehetőség is. Lehetőség arra, hogy a szervezet új, reális célokat tűzzön ki maga elé, a probléma megoldásában érintettek közelebb kerüljenek egymáshoz és bővítsék tudásaikat, ismereteiket. A tananyag szándékaink szerint abban nyújt segítséget, hogy az olvasót végigvezesse a kreatív problémamegoldás folyamatán, egyúttal olyan módszertani ismereteket adjon át, amelyet bármilyen kontextusban, a megoldani szándékozott probléma tartalmi jellegzetességeitől függetlenül alkalmazni lehet. A célunk azonban nem pusztán az volt, hogy egy módszertani szöveggyűjteményt állítsunk össze, hanem elsősorban a finn munkahelyfejlesztési program szemléletmódját szerettük volna közvetíteni. Ez arra az egyszerű felismerésre épül, hogy a szervezeti problémák leghatékonyabban az érdekelt szereplők közös erőfeszítései révén oldhatók meg. A lokális szervezeti problémákat – amennyiben tartós megoldást keresünk rájuk –, nem célszerű kiemelni a helyi kontextusból, 2

mert ezzel lemondunk arról, hogy megoldásukhoz felhasználjuk a szervezeten belül felhalmozott tudásokat és ismereteket. Az érintettek bevonására épülő kollektív problémamegoldás– szemben az univerzális megoldásokat kínáló, mechanikus „szakértői modellekkel” –, egyrészt képes reflektálni a szervezetek sajátos belső kontextusainak sokféleségére, másrészt úgy biztosít lehetőséget a szervezet erőforrásainak hatékony felhasználására, hogy tekintettel van az érintett szereplők differenciált szempontjaira és egyben integrálja is azokat. A munkatársak részvételére épülő strukturált probléma-megoldási folyamat számos előnnyel járhat. Ezek közül a legfontosabbak a következők: -

Javul az együttműködés és a kommunikáció minősége a szereplők között.

-

Támogatja az együttműködés kultúrájának kialakítását, egyúttal segít a szereplők közötti bizalom megteremtésében.

-

Az összetett problémák megoldásában lehetőség nyílik különböző képességek és többfajta tudás együttes felhasználására.

-

Nagyobb hatékonyságot eredményez az erőforrások kihasználásában.

-

A bevont szereplők sajátos szempontjai és érdekei nyíltan megjelenhetnek a folyamat során.

-

A résztvevők közvetlen érdekeltségük révén elkötelezetté válnak a tartós megoldások kialakításában.

A tananyagban bemutatott módszerek és a kollektív problémamegoldási folyamat természetesen nem tekinthetők csodaszernek. Inkább érdemes úgy felfogni, hogy jó esélyt kínálnak a vállalkozások/szervezetek számára abban, hogy hatékonyan tudják felismerni és megoldani a működésük során felmerült problémákat. Ehhez azonban túl kell lépni a problémamegoldás és a szervezeti együttműködés hagyományos keretein. Az együttműködésre épülő problémamegoldási folyamat csak akkor lehet sikeres, ha az érintettek szabadon, egyenrangú partnerekként vehetnek részt benne. Ehhez arra van szükség, hogy a folyamatban résztvevők nyitottak és fogékonyak legyenek egymás szempontjai iránt, és adott esetben készek legyenek kritikusan felülvizsgálni saját álláspontjukat. A párbeszédre és az egymás kölcsönös elfogadására épülő problémamegoldási folyamat révén valóban olyan, innovatív megoldások születhetnek, amelyeket az érintettek külön-külön nem lennének képesek kidolgozni. Ez a szemlélet különös felelősséget ró a cégvezetésre, hiszen el kell fogadnia, hogy a szervezeti hierarchiában alacsonyabb pozíciót betöltőket is egyenrangú félként kell kezelnie és a sajátjával azonos lehetőséget kell biztosítania számukra a problémamegoldás folyamatában való részvételre. Az eredményesség másik fontos előfeltétele, hogy a folyamatban való részvétel ne maradjon formális, valóban azok vegyenek benne részt, akik elkötelezettek az eredményesség iránt, egyúttal rendelkeznek az ehhez szükséges képességekkel. Ez azt jelenti, hogy a résztvevőknek képesnek kell lenniük felismerni a folyamat súlyát, és átlátni, hogy mi a jelentősége a részvételüknek az általuk képviselt csoportok szempontjából. 3

A hatékony problémamegoldás harmadik feltétele a strukturált gondolkodásmód. Az itt képviselt megközelítés a problémamegoldást nem egyszeri aktusként vagy valamiféle technikai eszközként, hanem olyan folyamatként értelmezi, amely sajátos belső logikát követve, egymásra épülő lépésekből áll: 1. a probléma meghatározása, a mögöttes okok azonosítása és megértése, 2. a megoldással kapcsolatos innovatív ötletek generálása és értékelése, 3. az ötletek megvalósításának megtervezése és a terveknek megfelelő végrehajtás. Hogy egy ilyen folyamat sikeres lehessen, feltétlenül szüksége van arra, hogy a benne résztvevők előzetesen meg tudjanak egyezni a folyamat céljában, közös elképzelést alakítsanak ki a sikeresség kritériumairól és az ehhez vezető folyamat kereteiről. Reményeink szerint ez a tananyag ebben tud segítséget nyújtani a téma iránt fogékony olvasók számára.

Hogyan használjuk a tananyagot? A tananyag egy többnapos problémamegoldó tréninghez készült oktatási segédletként, de az összeállítás során arra törekedtünk, hogy önmagában is használható legyen. Három részből épül fel, amelyek követik a problémamegoldási folyamat logikai felépítését. Az első rész a problémák és a mögöttük meghúzódó okok azonosításához és megértéséhez nyújt segítséget. A második rész a probléma megoldásához szükséges ötletek összegyűjtését és a kiválasztott megoldások (alternatívák) értékelésében használható módszereket mutat be. A harmadik rész a megoldási módok gyakorlati megvalósításának előkészítésével és a megvalósítás lépéseinek megtervezésével kapcsolatos ismereteket igyekszik közölni. A bemutatott módszerek bármilyen szervezeti kontextusban alkalmazhatók, függetlenül a konkrét probléma tartalmától, ugyanakkor a problémák megoldásához szükséges tudás jellege befolyásolhatja alkalmazhatóságukat. A módszerek egy része olyan helyzetekben alkalmazható nagyobb eredményességgel, amikor a résztvevők intuitív jellegű, kreatív hozzájárulására van szükség (pl. a probléma nehezen azonosítható verbálisan), egy másik részük pedig formálisabb jellegű, azaz inkább a gondolatok vagy cselekvési minták strukturálásában nyújt segítséget (pl. amikor a csoport által kidolgozott megoldási módok vagy az ehhez szükséges erőforrások értékelését tartalmi elemzését vagy értékelését kell elvégezni). A fejezetek elején az adott fejezetben részletesen tárgyalt módszerek rövid leírása szerepel grafikus jelekkel, amelyek a módszer jellegére és/vagy technikai sajátosságaira utalnak. Az egyes módszereket azonos szerkezetben mutatjuk be:

4

Mikor használjuk?

Útmutatás arról, hogy milyen helyzetekben, milyen jellegű problémák esetében érdemes használni az adott fejlesztési módszert.

Miben segít?

Információt adunk arról, hogy mire jó a módszer, azaz milyen konkrét hasznot remélhetünk az alkalmazásától.

Mit érhetünk el vele?

Összefoglaltuk az adott módszer használata révén elérhető eredményeket.

Instrukciók

A pontosan megfogalmazott instrukciók segítségével lépésről lépésre mutatjuk be a módszer alkalmazásának technikai részleteit.

Példák

Fényképes gyakorlati példákkal igyekeztünk illusztrálni az adott módszert annak érdekében, hogy az olvasók vizuális segítséget is kapjanak a módszer hatékony alkalmazásához.

Tippek és kérdések

Összegyűjtöttünk néhány, a módszerek hatékony alkalmazásához szükséges praktikus javaslatot, illetve a résztvevők aktivitását elősegítő kérdést.

Idő- és eszközigény

Tapasztalataink alapján igyekeztünk megbecsülni az adott módszer átlagos időigényét és a sikeres alkalmazáshoz szükséges eszközöket. Természetesen a módszerekre fordított idő valóságos mennyisége függ a probléma jellegétől, a csoport résztvevőinek számától, a csoportvezető jártasságától, stb.

Reméljük, hogy a kiadvány révén segíthetünk abban, hogy a tanulni vágyó olvasók jártasságot szerezzenek a kreatív problémamegoldás módszereiben, egyúttal képessé váljanak arra, hogy az általuk képviselt szervezet mindennapi működése során felmerült sokrétű és összetett problémákat hatékonyan megoldják. Nem titkolt célunk, hogy népszerűsítsük a munkatársak bevonására és aktív részvételére épülő problémamegoldás gyakorlatát; reményeink szerint kiadványunk az ehhez szükséges szemlélet kialakításához is eredményesen járul hozzá. A szerkesztők

5

1. A problémák és okaik azonosítása Ahogy azt a bevezetőben jeleztük, a problémamegoldás korántsem egyszerű feladat. Olyan komplex folyamatról van szó, amely számos szereplő együttműködését kívánja meg. A legtöbb esetben a problémák felismerése, illetve azonosítása is gondokba ütközik. Egyáltalán nem magától értetődő, hogy ki mit érzékel vagy tekint problémának, hogyan fogalmazza meg, és mit tekint a problémamegoldás érvényes és hatékony eszközeinek. Ezek a tényezők nagyban függnek a szervezeti kontextustól, a szervezet kulturális tradícióitól és normarendszerétől, de olyan egyéni tényezőktől is, mint a szereplők kognitív képességei, szakmai és társadalmi tudásai, hatalmi helyzete, érdekei vagy értékrendje. Ennek megfelelően ebben a fejezetben olyan csoportos módszereket és technikákat igyekszünk bemutatni, amelyek célja a problémák és a mögöttük meghúzódó összefüggések azonosítása. A bemutatásra kerülő módszerek azonban nem csak a problémák azonosítására alkalmasak, hanem arra is, hogy bizonyos mértékig megváltoztassák a problémamegoldás folyamatában résztvevők problémákhoz való viszonyát, és mozgósítsák a csoport kollektív erőforrásait a kreatív megoldási módok azonosításában. Ezzel egyúttal lehetővé teszik az első lépéseket a problémamegoldás lehetséges kereteinek kijelölése felé. A bemutatásra kerülő módszerek egymástól függetlenül vagy tetszőleges kombinációban használhatók, de vannak köztük olyanok, amelyek logikailag szervesen összekapcsolódnak. Az Affinitás diagram, a Halszálka diagram és a Kölcsönhatás diagráf például szorosan egymásra épül. Ha ebben a sorrendben alkalmazzuk őket, mindegyik hasznos input lehet a problémamegoldó folyamat következő lépéséhez. A fejezetben szereplő módszerek az alábbi témakörökben nyújtanak segítséget használóik számára:  A problémák megfogalmazása.  Olyan közös értelmezési keret kialakítása, amely képes szinergiát teremteni a szereplők gondolkodásmódjában.  A problémamegoldás folyamatának strukturálása, azaz egymással logikai kapcsolatban álló, konzisztens lépésekre bontása és annak érdekében, hogy a folyamat több legyen ötletek, vélemények rendezetlen felhalmozásánál.  A kreativitást akadályozó érzelmi és gondolkodásbeli gátak lebontása.  Annak a lehetőségnek a megteremtése, hogy a problémamegoldó folyamatban mindenki részt vehessen, függetlenül a szervezeten/csoporton belül elfoglalt pozíciójáról.

6

A fejezetben a következő módszerek /, eszközök / technikák kerülnek bemutatásra:

Affinitás diagram

Halszálka diagram

Kölcsönhatás diagráf

Sok és egymással nehezen összeegyeztethető álláspont esetén segít az okok és okozatok azonosításában.

Egy adott probléma hátterében meghúzódó komplex tényezők azonosítására és egymáshoz való viszonyának megértésére alkalmas módszer.

Egy adott probléma hátterében meghúzódó kiváltó ok (root cause) azonosítására alkalmas módszer.

Kreatív képek

Kollázs

Miért? Miért?

Az ötletek, megoldások vizuális ábrázolásához használható, egyúttal a csapatépítésben is segítségünkre lehet.

Azokban a helyzetekben érdemes használni, amikor a csoport számára nehézségeket okoz a problémák, ötletek adekvát megfogalmazása.

A módszer lehetőséget teremt az összetett problémák strukturálására és a kiváltó okok azonosítására.

A probléma következményei

Ötletroham

A kollektív problémamegoldás során lehetőséget biztosít a kreatív ötletek összegyűjtésére.

A módszer lehetőséget biztosít arra, hogy emberek egy csoportjától nagyszámú ötletet gyűjtsünk össze, rövid idő alatt.

7

Affinitás diagram Mikor használjuk?  Ha a problémamegoldó folyamat elején sok tényező befolyásolja a teljesítményt, ezért a helyzet kaotikus.  Ha túl sok az eltérő, nehezen összeegyeztethető vélemény, ezért nem könnyű megkülönböztetni egymástól az okokat és okozatokat.  Ha szükség van a probléma kölcsönös megértésére és átfogó szemléletére.

Miben segít?  Átfogó képet kaphatunk a helyzetről.  Lehetőséget biztosít minden problémamegoldó folyamatban.  A problémák azonosítását csoportosításával éri el.

résztvevő nem

számára,

megbeszélés

hogy

révén,

részt hanem

vehessen a

a

tényezők

Mit érhetünk el vele?  A probléma megfogalmazásához szükséges háttértényezők azonosítását.  A csoporton belüli együttműködés javulását.

Instrukciók  Alakítsunk 4-6 fős csoportokat  Fogalmazzuk meg az átgondolandó kérdéseket! Melyek azok a tényezők, melyek hatással vannak a ...-ra?  A résztvevőket kérjük meg arra, hogy csendben írják le azokat a tényezőket, amelyet fontosnak tartanak. Minden papírra egy tényező kerüljön. Fontos, hogy nem egyszavas kifejezéseket várunk, hanem kérjük meg a résztvevőket, hogy 3-7 szavas terjedelemben gondolkodjanak.

8

 Az elkészült papírokat helyezzük el véletlenszerűen a falon. Ha azonos tényezők több papíron is szerepelnek, akkor csak egyet ragasszunk fel. Célszerű a legérthetőbben megfogalmazottat kiválasztani.  A résztvevők csoportosítsák csendben a papírokat a saját maguk által választott szempontok szerint. Mindenki szabadon áthelyezheti a papírokat. A folyamat addig tart, amíg mindenki elégedett a csoportosítással.  A résztvevők nevezzék el az egyes csoportokat. A megnevezés lehetőleg legyen rövid és átfogó, tükrözze a papírok tartalmát és önmagában is legyen értelmes.  A csoport lépjen tovább a „Halszálka” módszerhez és értékelje a csoportosítás eredményeit.

Időigény: kb. 40 perc. Példák

9

Tippek és kérdések a résztvevőkhöz:  A csoportok kialakításánál ügyeljünk arra, hogy lehetőleg különböző szakmai hátterű, habitusú, érdeklődési körű emberek kerüljenek be egy-egy csoportba.  Nagyon fontos, hogy pontosan fogalmazzuk meg a folyamat során átgondolandó kérdést, problémát vagy szituációt.  A módszer lényege, hogy a résztvevők ne befolyásolják egymást verbálisan, ezért fontos hangsúlyozni, hogy a feladatot közvetlen kommunikáció nélkül, csendben kell végezni. Eszközigény: kisméretű papírok (post-it), írószerszám, esetleg ragasztó

10

Halszálka (Ishikawa) diagram Mikor használjuk?  A szervezeti problémák, pl. a gyenge teljesítmény mögött többnyire számos és összetett ok húzódik meg. A legtöbb esetben hajlamosak vagyunk arra, hogy ezek közül csak néhányat ismerjünk el, vagy hogy csak a számunkra relevánsakat tekintsük érvényesnek. Arra is gyakran találunk példát, hogy objektív tényezők helyett személyi problémákat, egyéni felelősöket keressünk. A Halszálka diagram lehetővé teszi a problémához vezető okok széles körű azonosítását és a személyes és szervezeti vagy környezeti tényezők viszonyának kiegyensúlyozottabb értékelését.  Míg az Affinitás diagram összeállítása során a résztvevők kreativitására támaszkodunk, a Halszálka módszer a résztvevőket arra készteti, hogy strukturált módon, logikusan gondolják végig a vizsgált problémával kapcsolatos ok-okozati viszonyokat.  A módszer egyszerre, holisztikus módon mutatja be a problémát érintő összes tényezőt.

Miben segít?  Abban segít, hogy a problémát a maga teljességében legyünk képesek látni.  A módszer révén képesek leszünk a probléma mögött meghúzódó okok és azok lehetséges következményeinek azonosítására, ezáltal képesek leszünk megkülönböztetni az okokat és az okozatokat.  Releváns inputokat tudunk összegyűjteni a problémamegoldás további lépéseihez.

Mit érhetünk el vele?  A vizsgált problémát vagy szituációt befolyásoló összes tényező vizuális, a kívülállók számára is átadható ábrázolását.  A problémák, jelenségek mögött meghúzódó ok-okozati összefüggések logikus ábrázolását.

11

Instrukciók  Mutassuk be a résztvevőknek a példában szereplő halszálka diagramot.  Kérjük meg őket, hogy egy nagy papír jobb oldalára írják fel a vizsgálni kívánt problémát, kérdést vagy szituációt.  A résztvevők rajzolják fel a halszálka bordázatát és a fejlécekben írják be a fő problématerületeket. Ebben lehet támaszkodni az Affinitás diagram eredményeire, de előre meghatározott szempontokat is használhatunk. Ezek lehetnek Emberek, Módszerek, Gépek, Anyagok, Környezet, Folyamatok, stb. Lásd a példát. A fejlécek (fő problématerületek) számát a konkrét eset határozza meg.  A résztvevők azonosítsák a főbb területekhez kapcsolódó problémákat, amelyeket írjunk fel a halszálka bordáira. A problémák összegyűjtésére különböző módszereket választhatunk. Ilyen lehet például a fejezet további részében ismertetett Ötletroham/Brainstorming, amelyet kétféle módon alkalmazhatunk. Haladhatunk problématerületenként („bordánként”) vagy együttesen is kezelhetjük az ábrát, véletlenszerűen haladva. Ez utóbbi megoldás nehéz feladat elé állítja az ötletek leírásával megbízott személyt, ugyanakkor kevésbé korlátozza a résztvevők kreativitását.  Az azonosított okokat tovább lehet bontani és ábrázolni a halszálkán.  Elemezzük és vitassuk meg az eredményeket. Érdemes az okok relatív súlyát is megvitatni. Időigény: kb. 60 perc.

12

Példák Példa1

Példa2

13

Példa 3

Tippek és kérdések a résztvevőkhöz:  Törekedjünk arra, hogy a vizsgált problémát vagy szituációt a lehető legpontosabban fogalmazzuk meg. Minél általánosabb a probléma megfogalmazása, annál általánosabb okokat fognak azonosítani a szereplők. A túl általános okokkal pedig az a probléma, hogy nem vagy csak aránytalanul nagy erőfeszítések árán lehet megoldani őket.  Törekedjünk arra, hogy minél több részproblémát azonosítsanak a szereplők, mert így kaphatunk a vizsgált kérdéskör minden aspektusát érintő, átfogó képet. Eszközigény: nagyméretű papírok, írószerszám, esetleg ragasztó

14

Kölcsönhatás diagráf Mikor használjuk?  A módszert akkor érdemes használni, ha a csoport már azonosította a probléma mögött meghúzódó okokat, de szükség van ezek közül a kiváltó ok (root cause) és a problémát okozó szűk keresztmetszet azonosítására. (Tipikusan ilyen lehet a késedelmes szállítás vagy a visszatérő ügyfélpanaszok kezelése.)  Ha nem állnak rendelkezésre adatok a legfontosabb tényező megtalálásához vagy korlátozottak az erőforrások.  Ha kölcsönös egyetértésre van szükség a problémamegoldás első lépéséhez.

Miben segít?  A problémák mögött meghúzódó kiváltó ok (root cause) azonosításában.  A problémát érzékelhetővé tevő szűk keresztmetszet azonosításában.

Mit érhetünk el vele?  Ezzel az eszközzel megtalálhatjuk a legfontosabb tényezőt (= a kiváltó okot), ami befolyásolja a szervezet teljesítményét.  A problémák itt válnak mindenki számára láthatóvá.

Instrukciók  Biztosítsunk a résztvevőknek egy nagyméretű papírt.  Használjuk a Halszálka módszer fejléceit!  A fejléceken szereplő tényezőket kis négyzetekben a résztvevők írják fel a papírra! Használhatunk kis méretű papírokat is, erre a célra kiválóan megfelel egy post-it tömb.  Rajzoljanak nyilakat azok közé a tényezők közé, amelyek kölcsönhatásban vannak egymással. A nyilak csak egy irányú kapcsolatot jelezhetnek. A folyamat addig tart, amíg minden résztvevő egyet nem ért a végeredményben.  Számolják meg az érkező és induló nyilakat! 15

 Az a fejléc lesz a legfontosabb tényező, melyből a legtöbb nyíl indul (= kiváltó ok).  Az a fejléc lesz a szűk keresztmetszet, melybe a legtöbb nyíl érkezik (= látható probléma). Időigény: kb. 40 perc. Példák

16

Tippek és kérdések a résztvevőkhöz:  A folyamat során a halszálka maradjon szem előtt, hogy a résztvevők emlékezzenek rá, hogy a fejlécek milyen tényezőket tartalmaztak.  A cél az alapvető okok meghatározása, ezért a nyilak csak egy irányban rajzolhatóak. Bár a legtöbb tényező általában kölcsönös kapcsolatban van egymással, a problémamegoldás szempontjából a kétirányú nyilak terméketlenek.  Előfordul, hogy a csoport két kiváltó okot azonosít. Ilyen esetekben a csoportnak ki kell választania egyet az alternatív okok közül. Eszközigény: nagyméretű papírok, írószerszám, esetleg ragasztó

17

Kreatív képek Mikor használjuk?  Ez a módszer abban segít a csoportoknak vagy egyes személyeknek, hogy az érzéseiket, benyomásaikat vagy ötleteiket grafikus eszközök segítségével legyenek képesek kifejezni.  Elsősorban olyan helyzetekben tud segíteni, amikor külső vagy belső tényezők akadályozzák vagy nehezítik a problémák adekvát megfogalmazását.  Szintén alkalmas jövőbeli állapotokkal kapcsolatos elképzelések megfogalmazására.

Miben segít?  A módszer segít egy adott problémához vagy szituációhoz kapcsolódó gondolatok megfogalmazásában.  A jobb agyféltekéhez kapcsolódó gyakorlatról van szó, amely ösztönzi a problémamegoldó csoport tagjainak kreativitását.  A ki nem mondott, előzetes benyomások és ötletek vizuális ábrázolásán keresztül lehetővé teszi azok konkrét megfogalmazását.  Nyitottságot teremt a problémamegoldó folyamatban résztvevők között.  Erősítheti a csoportkohéziót megteremtésében.

és

segíthet

a

csoport

közös

identitásának

 Hozzájárulhat a szervezet céljainak pontos megfogalmazásához és a közös célok meghatározásához.

Mit érhetünk el vele?  A megoldani kívánt probléma vagy problémák vizuális ábrázolását.  A vizuálisan ábrázolt problémák verbális megfogalmazását.  A csoporton belüli együttműködés javulását.

18

Instrukciók  Biztosítsunk elég helyet a munkához. Biztosítsunk a résztvevők számára egy flip-chart méretű papírt és színes filctollakat.  A résztvevők feladata az, hogy készítsenek egy képet, amely bemutatja/kifejezi a problémát, kérdéskört vagy szituációt, amely a workshop tárgya. Bátorítsuk a résztvevőket arra, hogy minél kreatívabban használják a rendelkezésükre álló eszközöket: töltsék ki a lap teljes felületét, használjanak több színt, szavak helyett inkább rajzok szerepeljenek, stb. Biztosan lesznek olyanok, akik azért nem akarnak részt venni a feladatban, mert úgy érzik, hogy nem tudnak rajzolni. Őket nyugtassuk meg azzal, hogy nem tökéletes műalkotást kell készíteniük, és hogy az elkészült kép az ő tulajdonuk marad, semmilyen körülmények között nem kerül ki a csoportból.  Kérjünk meg minden résztvevőt, hogy mutassa be az általa készített képet és rövid magyarázatot is fűzzön hozzá. Ha minden képet bemutattak, a csoport vitassa meg az elkészült műveket. Időigény: kb. 40 perc. Példák

19

Tippek és kérdések a résztvevőkhöz:  A gyakorlat nem csak egyénileg végezhető. Arra is lehetőség van, hogy a csoport egyetlen képet készítsen vagy akár kisebb munkacsoportokat is alakíthatunk. Ezekben az esetekben a módszer a csoportkohézió erősítéséhez is hozzájárulhat.  Érdemes megfontolni, hogy biztosítunk-e lehetőséget a résztvevőknek arra, hogy a rajzolás közben kommunikáljanak. A csendes munka révén elkerülhető, hogy a domináns résztvevők egyoldalúan befolyásolják a folyamatot, a verbális kommunikáció pedig lehetőséget teremt a közös álláspontok kialakítására. Mindkét szempont releváns lehet, alkalmazásuk elsősorban a csoport jellegétől függ.  Kerüljük a feladatba való bevonódást. Különösen az értelmezési fázis csábít arra, hogy facilitátorként magunk is részt vegyünk benne. A csoportnak magának kell erőfeszítéseket tenni a folyamat sikeressége érdekében, azonban lehetnek olyan esetek, amikor a facilitátor külső szempontjai segíthetik az esetleg elakadt folyamatot.  Kérdéseinkkel segítsük a rajzok értelmezését. Lehetőleg kérdezzünk rá minden részletre és igyekezzünk arra bíztatni a résztvevőket, hogy keressenek kapcsolatot a látottak és a tárgyalt probléma vagy téma között.

Eszközigény: nagyméretű papírok, írószerszám (lehetőleg színes filctollak), esetleg ragasztó

20

Kollázs: Mikor használjuk?  A „Kreatív képek”-hez hasonlóan lehetővé teszi a csoport számára, hogy gondolatait, érzéseit vizuálisan fejezze ki.  Azokban a helyzetekben érdemes használni, amikor a csoport számára nehézségeket okoz a problémák, gondolatok, ötletek adekvát megfogalmazása, ezért valamilyen stimulusra van szükség.  Olyankor is hasznos lehet, ha a csoportnak a jövővel, jövőbeli állapotokkal kapcsolatban kell valamit megfogalmaznia.  Csapatépítésre is használható.

Miben segít?  Az ösztönös, preverbális gondolatok és érzések kifejezésében.  Problémák, szituációk, jövőbeli állapotok vizualizálásában.  A vizsgált szituációk közös értelmezési kereteinek kialakításában.

Mit érhetünk el vele?  A megoldani kívánt probléma vagy problémák vizuális ábrázolását.  A vizuálisan ábrázolt problémák verbális megfogalmazását.  A csoporton belüli együttműködés javulását.

Instrukciók  Biztosítsunk elég helyet a munkához. Biztosítsunk a résztvevők számára egy vagy több flip-chart méretű papírt, színes filctollakat, ollót, ragasztót és olyan képes magazinokat, újságokat vagy egyéb eszközöket, amelyet a kollázs készítése során felhasználhatnak.  Magyarázzuk el a résztvevőknek, hogy a feladat egy kollázs készítése, amely kifejezi, leírja a vizsgált problémát vagy szituációt. 21

 Adjuk oda a felhasználandó alapanyagokat (újságok, magazinok, stb.) és kérjük meg a csoporttagokat, hogy véletlenszerűen válogassanak belőlük, majd nézzék át a címszavakat, képeket és az összes vizuális tartalmat abból a szempontból, hogy kapcsolódnak-e valamilyen módon a vizsgált kérdéshez. Ebben a fázisban célszerű, hogy mindenki egyénileg válassza ki, amit fontosnak, relevánsnak vagy érdekesnek tart. Ezt követően a feladat egy olyan csoportkép összeállítása, amely ábrázolja a tárgyalt problémát vagy szituációt.  Kérjünk meg minden résztvevőt, hogy mutassa be az általa készített képet és rövid magyarázatot is fűzzön hozzá. Ha minden képet bemutattak, a csoport vitassa meg az elkészült műveket.

Időigény: kb. 40-60 perc. Példák

Tippek és kérdések a résztvevőkhöz:  A képek kiválasztását követően a facilitátor a csoport nagyságától vagy a probléma/szituáció jellegétől függően eldöntheti, hogy a csoport egésze készítsen-e egy kollázst vagy szétbontja a résztvevőket kisebb csoportokra. Ez utóbbi esetben érdemes több felhasználható vizuális anyagot előkészíteni, hogy ezek esetleges hiánya ne korlátozza a résztvevőket a feladat sikeres végrehajtásában.  Érdemes megfontolni, hogy biztosítunk-e lehetőséget a résztvevőknek arra, hogy a kollázs készítése közben kommunikáljanak. A csendes munka révén elkerülhető, hogy a domináns résztvevők egyoldalúan befolyásolják a folyamatot, a verbális kommunikáció pedig lehetőséget teremt a közös álláspontok kialakítására. Mindkét szempont releváns lehet, alkalmazásuk elsősorban a csoport jellegétől függ.  Kerüljük a feladatba való bevonódást. Különösen az értelmezési fázis csábít arra, hogy facilitátorként magunk is részt vegyünk benne. A csoportnak magának kell 22

erőfeszítéseket tenni a folyamat sikeressége érdekében, azonban lehetnek olyan esetek, amikor a facilitátor külső szempontjai segíthetik az esetleg elakadt folyamatot.  Kérdéseinkkel segítsük a művek értelmezését. Lehetőleg kérdezzünk rá minden részletre és igyekezzünk arra bíztatni a résztvevőket, hogy keressenek kapcsolatot a látottak és a tárgyalt probléma vagy téma között.

Eszközigény: nagyméretű papírok, írószerszám, újságok, képes magazinok, olló, ragasztó

23

Miért? Miért? Mikor használjuk?  Ezt a módszert akkor célszerű használni, ha a problémák mögött meghúzódó strukturális okokat kívánjuk azonosítani.  Olyan iteratív módszer, amely révén lépésről-lépésre azonosíthatjuk a kiváltó okokat (root causes).

Miben segít?  A módszer segít a problémák strukturálásában, az összetett kérdések rész-problémákká alakításában.  Lehetővé teszi a kiválasztott probléma mögött húzódó okok azonosítását.  Holisztikus képet kapunk a problémáról és annak kiváltó okairól.

Mit érhetünk el vele?  Mozgósítja a problémamegoldásban résztvevők kollektív tudását és kreatív erőforrásait.  Nagy mennyiségű, releváns információt tudunk összegyűjteni vele.  Mélységében és a maga komplexitásában leszünk képesek kezelni a vizsgált problémát.

Instrukciók  A csoport válassza ki a vizsgálni kívánt problémát, amit a facilitátor felír a tábla vagy a flipchart bal oldalára.  A facilitátor azt a kérdést teszi fel, hogy „Miért?”, a válaszokat pedig feljegyzi a példaként csatolt formátumban.  Az első válasz után a kérdést meg kell ismételni, addig ameddig a résztvevők képesek megválaszolni.  A folyamatot minden rész-probléma esetében érdemes végigcsinálni. 24

 A folyamat végén a résztvevők tekintsék át és vitassák meg az eredményeket. Időigény: kb. 40-60 perc. Példák Miért?

Miért?

Miért?

Tippek és kérdések a résztvevőkhöz:  Nagyon fontos, hogy a módszer végrehajtásához nyugodt és bizalomteli légkört biztosítsunk a csoport számára.  A folyamat könnyen unalmassá válhat, ezt elkerülendő érdemes időnkét reflektálni a folyamat menetére.  A feladat célja nem csak egy diagram elkészítése, hanem az okok elemzése is. Ezért a diagram elkészítése után biztosítsunk elég időt a felmerült problémák megvitatására.  Az azonosított problémák relatív fontosságának azonosítása érdekében érdemes őket valamilyen más technikával súlyozni, pl. csoportosítsuk valamilyen szempont szerint vagy rangsoroltassuk őket a résztvevőkkel.

Eszközigény: nagyméretű papír, tábla vagy flipchart, írószerszám

25

A probléma következményei

Mikor használjuk?  Ez a módszer problémák azonosításánál és a megoldások keresésénél is használható.

Miben segít?  A módszer segít a csoport kollektív tudásának mozgósításában.  A kevésbé aktív csoporttagoknak is lehetőséget biztosít arra, hogy részt vegyenek a problémamegoldás folyamatában.

Mit érhetünk el vele?  Nagy mennyiségű ötletet, megoldási javaslatot halmozhatunk fel.  Minden résztvevő számára biztosítja a lehetőséget arra, hogy maximálisan járuljon hozzá a folyamat sikeréhez.  A kevésbé domináns személyeket is bevonhatjuk a folyamatba.  A szabad asszociációk révén radikálisan új ötleteket, megoldási javaslatokat gyűjthetünk.

Instrukciók  A gyakorlat úgy működik, mint a szólánc.  A facilitátor kiválaszt egy problémát vagy szituációt és anélkül, hogy azt ismertetné a csoporttal, leírja egy papír tetejére. Leírhatjuk magát a problémát vagy egy azzal kapcsolatos állítást, megállapítást.  Eztán a papírt továbbadja az első résztvevőnek, akit megkér arra, hogy olvassa el a problémát vagy az állítást és írja le az első ötletet, ami eszébe jut a dologgal kapcsolatban. Fontos, hogy a spontán ötleteket gyűjtsük össze, ezért hangsúlyozzuk, hogy ne gondolkodjon túl sokat, hanem írja le azt, ami először eszébe jut. Ez lehet bármi, egy szó, egy mondat, stb., semmiféle műfaji, terjedelmi vagy tartalmi megkötés 26

nincs. (Lehet megoldási javaslat, a probléma átfogalmazása, analógia, megjegyzés, hasonlat, metafora vagy bármi, ami eszébe jut.)  Ezt követően adjuk tovább a papírt a második embernek úgy, hogy takarjuk le az eredeti problémát vagy megállapítást. Kérjük meg, hogy az előzőekhez hasonlóan reagáljon arra, amit az előtte levő írt a papírra.  A kört legalább háromszor ismételjük meg a teljes csoportban.  Az ötletgyűjtést követően ismertessük a csoporttal az összegyűjtött javaslatokat és együttesen dolgozzuk fel őket. Időigény: kb. 30 perc.

Példák

Tippek és kérdések a résztvevőkhöz:  A körök száma a csoportnagyságtól függ.  Nagyon fontos, hogy a résztvevők megértsék a szabad asszociáció lényegét, ezért próbáljuk meg minél részletesebben elmagyarázni nekik, hogy a módszer lényege éppen a spontaneitásban van. A folyamat akkor lesz sikeres, ha sikerül lebontani a megszokott gondolkodási sémákat és a résztvevők valóban kreatív ötletekkel járulnak hozzá a problémamegoldáshoz.  Az eredményeket érdemes szisztematikusan feldolgozni, pl. valamilyen szempont szerinti csoportosítással vagy rangsorolással.

Eszközigény: A 4-es papírok, írószerszám

27

Ötletroham (Brainstorming) Mikor használjuk?  Az ötletroham azt teszi lehetővé, hogy rövid idő alatt nagyszámú ötletet gyűjtsünk emberek egy csoportjától.

Miben segít?  Az egyik leggyakrabban használt csoportos probléma-megoldó módszer.  Egy adott téma kapcsán lehetővé teszi, hogy nagy mennyiségben gyűjtsünk össze a témával kapcsolatos ötleteket, javaslatokat, azonosíthassuk a problémamegoldás folyamatában résztvevők benyomásait, gondolatait, attitűdjeit, stb.  Katalizálja a csoporton belüli együttműködést és segít a csoport kollektív tudásának mozgósításában.

Mit érhetünk el vele?  Nagy mennyiségű ötletet, megoldási javaslatot halmozhatunk fel.  A szabad asszociációs módszer révén teret engedhetünk a kreatív ötletek kifejeződésének.

Instrukciók  Ismertessük az ötletroham szabályait: Nem kritizálunk! Minden ötlet érvényes. A résztvevők nem bírálhatják mások ötleteit. Kötöttségek nélkül. Minden résztvevő szabadon hozzájárulhat a folyamathoz bármilyen ötlettel, bármelyik pillanatban. A szabad asszociáció belső logikájának megfelelően szabadon építhet a már elhangzottakra (nem kell feltétlenül kapcsolódni az eredeti témához).

28

A mennyiség és nem a minőség számít. A módszer lényege, hogy annyi ötletet gyűjtsünk össze, amennyit csak lehetséges. A cél az, hogy mindenki azt mondja ki, ami elsőre eszébe jut. A módszer ennek révén tudja oldani azokat a gondolkodásbeli blokkokat, amelyek sok esetben megakadályozzák a kreatív ötletek felszínre jutását. Minden ötletet jegyezzünk fel! Minden ötletet le kell írni, függetlenül annak tartalmától és a megfogalmazás módjától. Pihentessük a dolgot, mielőtt értékelnénk. Ez a lépés a legtöbb esetben elmarad. Az ötletek összegyűjtése után érdemes rövidebb vagy hosszabb pihenőt tartani, hogy a résztvevők feldolgozhassák és a maguk számára érthetővé tegyék az elhangzottakat.

 Írjuk fel az ötletroham tárgyát a tábla vagy a flipchart tetejére. Fontos, hogy mindenki pontosan értse, hogy mi a brainstorming tárgya.  Jelöljünk ki valakit, aki olvashatóan fel tudja írni az elhangzottakat.  Kezdjük el összegyűjteni az ötleteket és írjuk fel őket a táblára vagy a flipchartra. Minden ötletet jegyezzünk le, még akkor is, ha az egy már korábban elhangzott ötlet átfogalmazott változata.  Mielőtt értékelnénk az összegyűjtött ötleteket, tartsunk pihenőt, hogy mindenki „meg tudja emészteni” az elhangzottakat.  Értékeljük és dolgozzuk fel az összegyűjtött ötleteket. Erre például a következő kérdéseket használhatjuk: Mely ötletek pozitívak? Hogyan lehetne csoportosítani az ötleteket? Melyik ötletek érdekesek? Milyen szempontból? Időigény: kb. 20-30 perc az ötletgyűjtési szakaszra, további 50-60 perc az értékelésre.

29

Példák

Tippek és kérdések a résztvevőkhöz:  Az ötletroham az egyik leggyakrabban használt csoportos problémamegoldó módszer, ugyanakkor számos esetben helytelenül alkalmazzák. Fontos szem előtt tartani, hogy bár a vélemények, ötletek spontán és korlátozásoktól mentes kifejezésre juttatására épül, nem strukturálatlan folyamatról van szó. Ezért különösen fontos, hogy betartsuk a módszer fentebb ismertetett alapszabályait.  A módszer lényege, hogy ösztönözze a kreatív gondolkodási folyamatokat és lebontsa azokat a kognitív korlátokat, amelyek akadályozzák az ötletek szabad kifejeződését. Ezért különösen hangsúlyozzuk, hogy a résztvevők ne töprengjenek az ötletelés során, hanem mondják ki azt, ami az először az eszükbe jut. Ügyeljünk az ehhez szükséges nyugodt és bizalomteli légkör kialakítására. Ennek egyik legfontosabb eleme az, hogy ne engedjük meg a résztvevőknek, hogy minősítsék egymás ötleteit.  Fontos a mennyiségi szemlélet érvényre juttatása. Ezt azzal is segíthetjük, ha konkrét mennyiségi célokat tűzünk ki, pl. 100 ötlet összegyűjtését 20 perc alatt.

Eszközigény: nagyméretű papír, tábla vagy flipchart, írószerszám,

30

2. Megoldások keresése és azok értékelése Ebben a fejezetben a probléma-megoldási opciók keresésesének és azok értékelésének módszereit ismerheti meg az olvasó. Ennél fogva a fejezet célja is kettős: egyrészt olyan módszerek bemutatása melyek segítik a megoldási lehetőségek meghatározását, ezek gyűjtését, szintetizálását, strukturálását, másrészt pedig lehetővé teszik ezen opciók több szempont szerinti értékelését. A problémamegoldás során igen gyakori hiba, hogy a megoldási folyamat során egy megfelelő, kielégítő opció megtalálása esetén nem folytatják tovább a probléma-megoldási lehetőségek keresését és értékelését. Így csak egy viszonylagosan jobb helyzetalakul ki a problémamegoldás előttihez képest. Ebben az esetben természetesen nagyon nehéz megtalálni a legjobb megoldási lehetőséget: ideális esetben az opciók felkutatását és értékelését mindaddig folytatni kell, amíg az összes lehetséges megoldási variánst számba nem vették és nem értékelték ezeket. A probléma megismerése, a ténymegállapítások és módosítások után tehát ritkán fordul elő, hogy meg tudjuk adni a helyes megoldást. Általában több megoldási javaslat születik, melyből a probléma megoldásaként elfogadható változat kiválasztása nagyfokú körültekintést igényel. A következőkben bemutatandó módszerek pontosan abban segítenek, hogy az alternatívák keresése ne álljon le az első kielégítő opció megtalálásakor, valamint hogy ezen megtalált opciók értékelése ne csupán egy, hanem több kritérium mentén egyszerre történjen. A gondolkodási műveletek a problémamegoldás folyamatában előkészítik a gondolkodási fázisok eredményes alkalmazását, önálló szereppel bírnak, a gondolkodási folyamat egészétől függetlenül. A megoldás folyamata az alábbi lépésekből tevődik össze: 





  

Analízis, mely során valamely egészet (tárgy, jelenség, szöveg, stb.) az elmélet vagy gyakorlat síkján kisebb részekre bontunk fel. Segítségével az egyes részek elkülönülnek egymástól, így a probléma megoldásának folyamata nagyságrendekkel egyszerűbb. Szintézis: az analízissel ellentétes folyamat, részek összekapcsolása gondolatban és/vagy cselekvésben. Az analízis és szintézis a legalapvetőbb gondolkodási műveletek, amelyekre a bonyolultabb gondolkodási műveletek épülnek. Elvonatkoztatás (absztrahálás) során valamely egész (tárgy, jelenség, szöveg, stb.) olyan adatát, tulajdonságát, sajátosságát emeljük ki, amely nem tekinthető az egész részének. Ezáltal egy olyan fogalmat alkot, amely már nem az egyedi tárgyról/dologról szól csupán, hanem absztrakt, elvont kategória. Az absztrahálás ellentétes művelete a konkretizálás. Összehasonlítás: két vagy több tárgy, jelenség azonosságát vagy különbözőségét tárja fel. Összefüggések értelmezése: két vagy több tárgy, jelenség közötti kapcsolat (reláció) megnevezése. Általánosítás (generalizálás): az a gondolkodási művelet, amelynek segítségével 31

megtalálunk valamely konkrét adathoz tartozó fölérendelt adatot. Az általánosítás a kiegészítés egyik alesete. Az itt felsoroltak közül a fejezet a szintézis és összehasonlítás témakörébe illeszkedik.

32

A fejezetben a következő módszerek / eszközök /, technikák kerülnek bemutatásra:

Delphi-módszer

Osborn-féle brainstorming

AHP mátrix

Segít abban, hogy több eltérő kompetenciával rendelkező személy egymás előnyeit kihasználva tudjon minél több alternatívát nevesíteni.

A módszer a csoportos megoldási opciók generálásának módszerei közé tartozik. Akkor alkalmazzuk, ha a csoport még nem összeforrt, nem tud hatékonyan működni. A módszerrel elősegíthető a strukturált, moderált alternatívaképzés.

A módszer egy strukturált probléma-megoldási alternatíva értékelő módszer. Akkor használjuk, ha több kritérium alapján egyszerre szeretnénk értékelni az opciókat.

Relevancia-fa

Erőtér analízis

Hogyan? Hogyan?

A módszer komplex megoldási opciórangsorolási eszköz, melyet akkor érdemes használni, ha sok, egymással versengő, valamilyen szűkös erőforráshoz köthető kritérium szerint rangsorolni szeretnénk az alternatívákat.

Segítségével döntéshozatali folyamat során könnyebben azonosíthatjuk a változást előmozdító illetve hátráltató tényezőket.

A módszer révén mérlegelhetjük egy konkrét problémamegoldási javaslat vagy ötlet bevezetésének összes lehetséges aspektusát.

33

Delphi-módszer

Mikor használjuk? A Delphi-módszer csoportos alkotó technika, viszont a csoport tagjai ez esetben nincsenek együtt, hanem megadott határidőn belül (egy, vagy két hét alatt) külön-külön írásban dolgozzák ki teljes véleményüket a szervező által vázolt probléma megoldására. A szervező összegyűjti a megoldási javaslatokat, és összegzi azokat, rámutatva a pro- és a kontra érvekre. A csoport tagjai megkapják az összegzést, és ismét írásban reagálnak arra meghatározott határidőn belül. Ezeket a szervező ismét összegzi, és megküldi a tagoknak, akik a megadott határidőn belül ismét reflektálnak. A levelezés addig folytatódik, amíg a csoport tagjai – egymás álláspontját a sajáttal integrálva – közös véleményre nem jutnak, illetve amíg a szervező sikertelennek nem nyilvánítja a csoportmunkát az álláspontok közelíthetetlensége miatt. Kiemelendő, hogy az időigényes módszer a teljességre törekszik, és az önálló gondolkodás-, valamint a kollektív munka előnyeit ötvözi.

Miben segít? Szakértők bevonásán alapuló többkörös módszer, melynek lényege a konszenzusra való törekvés és minél szélesebb szakmai megalapozottság. A módszer lényege az adott témában jártas szakemberek többfordulós megkérdezése, majd a szakértői csoport átlagvéleményének illetve az eltérő véleményeknek az elemzése. Az egyes fordulók során kapott eredmények visszacsatolásával a szakértők információt kapnak a szakmai közösség álláspontjáról, és ennek ismeretében lehetőségük van véleményük korrekciójára. A módszer jellemzője, hogy a szakértői vélemények összegyűjtése egy megfelelően elkészített és megszerkesztett kérdőív segítségével, névtelenül történik. A szakértői csoport tagjai elkülönülten, egyénileg dolgoznak, oly módon, hogy a megfelelően előkészített és leírt problémát egy meghatározott idő alatt megoldhatják. Ezután a szervezők névtelen megkérdezést irányítanak azokra a nézőpontokra, amelyekben addig nem alakult ki véleményazonosság. Ez az eljárás az ötletrohammal szemben az elmélyült egyéni, a közösség zavaróhatásától mentes problémamegoldásra épül.

Mit érhetünk el vele? A Delphi módszer, a brainstorminghoz hasonlóan, korlátozottan ötletgyűjtésre is használható, sokkal alkalmasabb azonban szakértői konszenzusok kialakítására egy adott témában. A megkérdezés tárgya lehet egy statisztikailag értékelhető dolog (pl. árfolyam, esemény bekövetkezésének időpontja, rangsor stb.), vagy szcenáriók felvázolása. 34





 

    

Szakértők egy csoportjának véleményét, szakmai tudását gyűjti egybe, ezáltal statisztikailag nagyobb a valószínűsége annak, hogy a csoport ítélete megbízhatóbb, mint az egyéni vélemény. A személytelen kérdőívek formájában, egymástól függetlenül végzett szakértői megkérdezés csökkenti vagy kizárja az értekezletszerűen megtartott véleményvizsgálat hangadó egyedeinek érvényesülését, a többséghez csatlakozó vélemények torzító hatásait. Lehetővé válik az egyéni véleménynyilvánítás érvényesülése, függetlenül az illető személy társadalmi, szakmai pozíciójától és pszichológiai adottságaitól. A résztvevők személyében nem korlátoznak beosztásbeli problémák. A személytelenség lehetőséget teremt a nézetek presztízsveszteség nélküli átértékelésére. Nem igényli a csoport együttlétét, és ennek ellenére kihasználja a csoportos munkavégzés előnyeit: megmarad az értekezleten megnyilvánuló és a kollektivitásból adódó helyesbítés lehetősége. Egymástól nagy távolságra tartózkodó szakértők vonhatók be az eljárásba. A kérdőívek kitöltése nem igényel különösebben hosszú időt, és a megkérdezett személy konkrét elfoglaltságától függetleníthető. Nagyobb számú résztvevő bevonása is lehetséges. Titoktartást igénylő problémák megoldásánál a lazább technikák nem alkalmazhatók. Az eljárás egyszerű, olcsó és megbízható, jó információkat ad.

Instrukciók  A program kidolgozása (tárgymegválasztás).  A szakértők kiválasztása – kizárólag a szaktudás és fontosság figyelembevételével.  Az első kérdőív összeállítása, amely általában kevés (2-3) és általános formában feltett (nyitott) kérdésből áll. Az első kérdőíven általában vezető szakembereket szoktak megkérdezni, akik szabadon, kötetlen formában fejtik ki véleményüket és írják le elképzelésüket az adott témakörben.  Az értékelő csoport kijelölése.  Az első válaszok alapján – már konkrétabb kérdéseket tartalmazó – második kérdőív összeállítása.  A kérdőívek ismételt elküldése – ezúttal már a szakemberek széles körének. A csoport létszáma változó lehet, általában 15–20 szakember bevonása a leghatékonyabb.  A második kérdőív megválaszolása, illetve értékelése.  A második kérdőív alapján az újabb kérdőív összeállítása. Azok a kérdések, amelyekben a szakértők véleményei megegyeznek, ezen a kérdőíven már elhagyhatók.  Az újabb kérdőívek ismételt elküldése a szakértők azonos körének, kiegészítve az értékelés eredményével. A megkérdezettek vagy egyetértenek a válaszok átlagával, 35

vagy ismét közlik ettől eltérő véleményüket. A tartósan eltérő véleményeket külön szükséges elemezni.  Az előzőek alapján a Delphi módszer folytatása (újabb és újabb kérdőívkészítéssel, a korábbiak szerint) mindaddig (általában 3-5 fordulóig), amíg ellentmondásmentes megoldás nem születik, a szakértők teljes egyetértésével. A klasszikus Delphi eljárás alkalmazása akkor fejeződik be, amikor az egymást követő fordulókban közel változatlan a vélemények átlagos eltérése. Ekkor nem szükséges a további megkérdezés, mert a szakértők kitartanak véleményük mellett, a csoportban tehát jól elkülönültek a véleményük mellett kitartók és a véleményüket megváltoztatók.  A módszer befejező lépése a teljes eljárás számszerű és szöveges értékelése. A szöveges értékelés és összefoglaló a szilárdan megjelent csoportvéleményekre épül. Az ezektől eltérőeket úgy kell értékelni, mint amelyek mások, mint az átlagvélemény, azonban ezek nem tekintendők igazi, minőségileg más alternatíváknak, csupán eltérő vélekedéseknek, ezért általában szisztematikus elemzésük is elhagyható. A módszer alkalmazásával a résztvevők készítsenek egy kérdőívet egy kijelölt probléma összetevőinek meghatározására és a megoldási alternatívák összegyűjtésére.

Időigény A módszer megismertetése: 30 perc A probléma összetevőinek összegyűjtése a probléma komplexitásától függően: 60 -80 perc.

36

Osborn-féle brainstorming módszer

Mikor használjuk? A csoportos problémamegoldás egy ismertebb módszere Osborn-féle brainstorming módszer. Osborn problémamegoldó célzatú hagyományos tanácskozásokat figyelt meg és negatív vonásaik sokaságára mutatott rá: - a résztvevők aktivitásának különbözősége, - a hosszú előkészület, a kiindulási alapok tisztázása jelentős időt igényel, - időt rabló monológok nehezednek a csoportra; - gyakori elkalandozások a főtémától; - kevés az együttesen elért (csoport) eredmény; - a cél eléréshez szükséges döntési- és cselekvési kényszer gyengesége; - a személyi érdekellentétek, kritikai szemlélet megjelenése. A brainstorming sajátos szabályaival e negatív vonásokat küszöböli ki. A brainstormingot a moderátor vezeti, aki ügyel a szabályok betartására, módszertani támogatást nyújt, elősegíti az alkotó feszültség fenntartását.

Miben segít? A brainstorming legalapvetőbb formája az egy helyiségben zajló csoportos munka. A csoport mérete változó lehet 4 és 20 fő között. Az elnök vagy témavezető koordinálja az eseményt és egy írnok is alkalmazható, hogy lejegyezze a generált ötleteket. A vezető bemutat minden résztvevőt és a brainstorming okát, vázolja a szabályokat és bátorít mindenkit a részvételre. Az esemény tarthat 15 perctől fél napig is, a tartalomtól és a helyzettől függően. A brainstorming hagyományos csapat- és menedzsment meetinggé is válhat.

A brainstormingnak négy alapvető szabálya van. “Csökkenteni hivatottak a csoport előtt kialakuló gátlásokat és ennek következtében az új ötletek generálására serkentenek. A várható eredmény egy dinamikus együttműködés, ami drámai módon erősíti a csoport kreativitását. -

-

Nincs kritizálás: Az ötletgenerálás időtartama alatt hagyni kell, hogy az ötletek szabadon ömöljenek és nem szabad kritizálni, ahelyett, hogy azt figyelnénk mi a rossz bennük a résztvevőknek a mennyiségükre és az összefüggéseikre kell összpontosítaniuk. A kritikákat meg kell tartani az értékelési szakaszig ahol az ötletek nagyobb mélységben kerülnek elemzésre. Lényeg a mennyiség: A lényeg annyi javaslatra szert tenni az esemény ideje alatt 37

-

-

amennyire csak tudunk, a mennyiség minőségbe fog átcsapni. Minden ötletet értékelni egy kis időt igényel, de végül megéri. “A feltevés az, hogy a sok generált ötlet, nagyobb eséllyel fog radikális és hatékony megoldásokra vezetni”. Üdvözöljük a szokatlan ötleteket: Nem létezik túl hülye vagy őrült ötlet! “A gondolkodás új útjait nyithatják meg és a hagyományos ötleteknél jobb megoldásokat nyújtanak. Ötletek keletkezhetnek másik nézőpont keresése által vagy a feltevések megváltoztatása által”. Ötletek összekapcsolása és javítása: “A jó ötletek egyetlen egyszerű ötletben kapcsolhatóak össze, miként a mondás is tartja "1+1=3". (Osborne 1963) Ez a megközelítés hamis. Ahhoz, hogy jobb és teljesebb ötletekhez jussunk, nem elég csupán önállóan ötletelnünk. Úgy vélik, az ötletek építésének stimulálása asszociációs folyamat által történik”.

Osborn azt javasolja, mikor egy csapat ember találkozik brainstorming céljából, a vezető mindenkivel fogadtassa el a négy alapszabályt. Azt mondja, hogy minden témavezetőnek meg kell magyaráznia a szabályokat és kifejteni ezeket a csoportnak megfelelően. Egy példa arra, hogy a vezető hogyan magyarázhatná az első szabályt: “Ha megpróbálsz hideg és meleg vizet venni ugyanabból a csapból ugyanabban az időben, akkor csak langyos vizet fogsz kapni. Ha megpróbálsz egyszerre kritizálni és létrehozni, nem fogsz tudni sem elég hideg kritikával, sem pedig elég forró ötletekkel előrukkolni. Szóval vegyük sorra csupán az ötleteket és zárjuk ki a kritikát a munkafolyamat során.” (Osborn, 1963)

Instrukciók A módszer lebonyolításának szakaszai és szabályai: l. Előkészítés fázisában kerül sor a csoport megszervezésére és a technikai előkészületekre (tábla, ülésrend kialakítása). Olyan meghívott résztvevők részére, akik még nem vettek részt brainstorming ülésen, célszerű egyidejűleg tájékoztatást küldeni a módszer lényegéről, menetéről, alapszabályairól.

2. Ötletelés: A moderátor ismerteti a megoldandó problémát, majd a csoportmunka résztvevői a szabályok betartása mellett ismertetik ötleteiket. A betartandó szabályok: a) Törekedni kell a rövid, tömör gondolatkifejtésre. b) Egy felszólalás alkalmával csak l ötlet ismertethető. c) Kritikai szemlélet, megjegyzés tilos! d) Minden javaslatot rögzíteni kell. e) Törekedni kell az ötletek kombinációjára és tökéletesítésre. 38

3. Értékelés A feljegyzett javaslatok ismételt áttekintése - szükség esetén értelmezése - után a csoportmunka résztvevői egyéni munkában, saját értékítéletük alapján pontozással rangsorolják az ötleteket. A csoportvéleményt tükröző összpontszámok jelentik az ötletek fontossági rangsorát.

Időigény Résztvevők számától és kreativitásától, illetve a probléma komplexitásától függően 20-120 perc

Eszközszükséglet -

flipchart / projektor papír, toll, filc ötlettérképek U alakban elhelyezett csoport

39

AHP mátrix (értékelő mátrix) módszer

Mikor használjuk? Az értékelő mátrix számos más néven is ismert lehet: döntési mátrix, AHP mátrix, rácselemzés, összehasonlító mátrix, stb. Az AHP-t Thomas Saaty fejlesztette ki 1980-ban. Az AHP (Analytic Hierarchy Process) többszempontú döntési problémák megoldására alkalmas eljárás, ami lehetővé teszi a döntési feladatok logikus rendszerbe foglalását. A döntési feladatok megoldásának első lépése a döntési feladat felépítése, ami a cél megfogalmazásából, az alternatívák kiválasztásából és a szempontok meghatározásából áll. Az AHP-ben a döntési probléma az áttekinthetőség érdekében egy többszintű fastruktúraként van ábrázolva, amelynek legfelső szintjén a cél, az alatta levő szinteken a szempontok, az alszempontok stb., a legalsó szinten pedig az alternatívák helyezkednek el. A legalacsonyabb szinten levő szempontokat levélszempontoknak nevezzük.

Miben segít? A módszer abban segít, hogy probléma-megoldási ötleteket értékeljen, figyelembe véve több tényezőt és kritériumot. Segíthet akkor, hogy ha egy-egy ötletnek a minősítése során számos aspektusát figyelembe szeretnénk venni. A módszernek számos alkalmazási lehetősége van különféle területeken. Ahhoz, hogy hatékonyan lehessen használni, gondosan meg kell választani az értékelési kritériumokat. Egyéni vagy csoportos technikaként is lehet használni, mely lehetővé teszi a kulcstényezők részletes elemzését.

Mit érhetünk el vele? A módszerrel a felsorolt probléma-megoldási ötletek közül ki tudjuk választani a legjobbat, a legéletképesebbet. A módszer lehetővé teszi az opciók gyors és hatékony szelekcióját, sorba rendezését a relatív erősségeik és gyengeségeik azonosításán keresztül. A módszerrel elérhető a döntéshozók számára a problémák strukturálása és megoldása: -

a kritériumok és probléma-megoldási opciók meghatározása és értékelése az igényeknek megfelelően történik a különböző opciók értékelése, minősítése és összehasonlítása a leginkább megfelelő opció kiválasztása.

40

Instrukciók Az értékelés mátrix alapvetően egy tömb (mátrix), melynek egyik tengelye (dimenziója) az alternatívák (opciók, megoldások) listáját tartalmazza, melyeket értékelni kell, a másik pedig a kritériumokat tartalmazza, melyeket relatív fontosságuk alapján súlyozunk a végső döntés meghozatala érdekében. A példaként bemutatott mátrixban a fentiekkel összhangban három kritérium szerepel (C1, C2, C3), melyek fontos szerepet játszanak a döntéshozatalban a súlyszámaikon keresztül. A másik dimenzió pedig a rangsorolandó opciókat, alternatívákat tartalmazza (A, B, C). A kritériumok (természetesen háromnál több is lehet) azonosítása után ezek relatív súlyozása történik, mely során a fontosabb, jelentősebb kritériumoknak magasabb számot adunk, ügyelve arra, hogy a súlyok összege 100 legyen. Ezek után nevesítsük a probléma megoldási opcióit (természetesen itt is lehet háromnál több eset), majd ezek kritériumonkénti értékelése történik meg (például egy 1-5 Likert skálán mérve). Ha minden opciót értékeltünk minden kritérium szerint, akkor meg tudjuk határozni a következők szerint. pontszám = értékelés x súly Az összesen sorba pedig ezek alapján meghatározható a teljes pontszám, a részpontszámok összegeként. Ezt követően a teljes pontszám alapján történik az opciók rangsorolása. Fontos kiemelni, hogy a kritériumok és opciók száma az egyéni ötletekhez és azok komplexitásához igazodik.

Időigény Módszer megismerése: 10 perc Ötletgyűjtés: 30 perc Módszer alkalmazása: 30 perc

41

Értékelési mátrix Alternatívák Kritériumok Súlyok

Opció A

Opció B

Opció C

értékelés pontszám értékelés pontszám értékelés pontszám C1 C2 C3 Összesen

100

-

-

42

-

Relevancia-fa módszer

Mikor használjuk? A módszer összetett rendszerek belső kapcsolatainak és hierarchikus összefüggéseinek feltárására, értékelésére szolgál fagráf segítségével. Alkalmazásának feltétele, hogy a vizsgált rendszer hierarchikusan strukturálható legyen. A módszerrel egy problémát megoldó tervvariánsok strukturált és komplex rangsorolása valósítható meg, figyelembe véve a szűkösen rendelkezésre álló erőforrásokat és a probléma (főcél) megoldásához való hozzájárulás mértékét.

Miben segít? A módszer kiválóan alkalmas probléma-megoldási alternatívák értékelésére. Az értékelés során a módszer figyelembe veszi a probléma megoldásához való hozzájárulás és az ehhez szükséges erőforrás-felhasználás mértékét is. A végső rangsort e két tényező figyelembevételével valósítja meg. A módszer alkalmazását célszerűen megelőzheti pl. egy halszálka, vagy más ötletelési módszer alkalmazása a probléma-megoldási variánsok összegyűjtése érdekében. A módszer abban segít, hogy ha egy probléma megoldásához összegyűjtöttük a megoldási alternatívákat, de nem tudjuk mindet végrehajtani (mert szűkösen állnak rendelkezésre erőforrások), akkor milyen sorrendben kezdjük el ezeket a cselekvési opciókat végrehajtani, hogy minél hatékonyabban elérjük a fő probléma megoldását.

Mit érhetünk el vele? A résztvevők megtanulják a megoldási alternatívák egy komplex rangsorolási módszerét.

Instrukciók A módszer a következő lépésekből áll: 1. Az összetett szervezési, fejlesztési vagy döntési feladat felvázolása, a főprobléma és a hozzá kapcsolódó részproblémák meghatározása és ezek hierarchikus rendszerezése fagráf struktúrába. Ez azt jeleni, hogy ki kell jelölni egy problémát, amit további alproblémákra, részproblémákra bontunk. 2. A fagráf (relevanciafa) mellékcéljainak rangsorolása relatív súlyok hozzárendelésével, kikötve, hogy a relatív súlyok összege természetesen egy. Ez azt jelenti, hogy meg kell mondani, hogy a megnevezett részproblémák a fő 43

problémában milyen relatív súllyal vannak jelen. Ha az a részprobléma jelentős szerepet játszik a főproblémában, akkor annak nagyobb súlyszámot adunk. 4. A főcélt megoldó tervváltozatok (cselekvési alternatívák) felvázolása. Meg kell vizsgálni, hogy ezek milyen viszonyban vannak az egyes mellékcélokkal, majd a kapcsolatban levő tervváltozatok és célok interdependenciáinak meghatározása és a hatásvonalak berajzolása következik. Ez azt jelenti, hogy össze kell kötnünk a megoldási variánsokat azokkal a részcélokkal (részproblémákkal), melyekre ezek megoldást jelenthetnek.

A cél és a mellékcélok megvalósítását szolgáló tervvariánsok közvetlen összehasonlítására szolgáló kritériumrendszer felállítása. A kritériumok a célok megvalósulását segítő, azokkal logikai összefüggésben álló tényezők. Ez azt jelenti, hogy ki kell alakítanunk egy olyan kritériumrendszert, mely összhangba hozható a tervvariánsok, megoldási alternatívák értékelésével, azaz rangsorképző ismérv lehet. (Gyakori kritérium például a megvalósításhoz szükséges szűkös erőforrások: pénz, idő, HR kapacitás hatékony felhasználása.) 5. Meghatározzuk az értékelési kritériumok fontosságát jelző súlyszámokat, ezek mutatják meg a kritériumok egymáshoz mért relatív fontosságát/szűkösségét.

6. Relevanciaszámok meghatározása oly módon, hogy a cselekvési alternatívák között az adott számú kritérium alapján szétosztunk 100%-ot. Tehát például, ha úgy ítéljük meg, hogy például a hármas tervváltozat egyes kritérium szerint erősen domináns (például a rendelkezésre álló pénzünk felét elvinné), akkor magas értéket adunk a 100%-ból, például ötvenet. Ha kiosztottuk kritériumonként (soronként) a 100-100%-ot, akkor képezzük a relevanciaszámokat, melyek az imént adott pontértékek (%-ok) súlyokkal súlyozott átlaga. (Azaz kiszámítjuk minden alternatíva súlyozott átlagát.) 7. Ezek után képezzük a teljes relevanciaszámokat minden egyes cselekvési tervre a 44

relevanciaszámok súlyozott átlagából, feltéve, hogy az adott variáns és mellékcél között van hatásvonal (interdependencia, kölcsönös függőség). Az 5-8 lépések a mellékelt táblázat kitöltésével egyszerűen megoldhatóak. Ez azt jelenti, hogy a súlyozás csak azokkal az alprobléma súlyokkal történik meg egy-egy cselekvési opció relevanciaszámának meghatározásakor, ahol az adott opció megoldást kínál az adott alproblémára. 8. Képezzük a teljes relevanciaszámok csökkenő rangsorát. A módszerrel tehát rangsort állítottunk fel a cselekvési opciók között, mely rangsor tükrözi a főcél megoldásában betöltött szerep mértékét és az erőforrás-felhasználást is.

Időigény -

előzetes ötletgyűjtés: 30 perc módszer megismertetése: 10 perc opciók rangsorolása: 30 perc

Eszközszükséglet Értékelési táblázat, tábla/flipchart

45

Értékelési táblázat Értékelési tényez k

Értékelési tényez k súlya

K1

s1

Tervváltozatok X1

X2

X3

X4

X5

Összesen

100% 100% K2

s2

K3

s3

Összesen

1

100%

R1

R2

R3

46

R4

R5

Erőtér analízis

Mikor használjuk?  Amikor változásokat vezetünk be, gyakran tapasztalhatjuk, hogy azok a gondos tervezés ellenére sem úgy valósulnak meg, ahogy azt eredetileg elképzeltük. Hiába tűnik úgy, hogy a tervezett változás mindenki számára előnyös, számos olyan akadállyal szembesülhetünk, amelyek a változások sikeressége ellen hatnak.  A technika arra használható, hogy egy csoportos döntéshozatali folyamat keretében azonosítani lehessen azokat a tényezőket, amelyek előmozdítják, illetve hátráltathatják a tervezett változásokat. Miben segít?  A tervezett változásokat támogató/előmozdító, illetve hátráltató/akadályozó tényezők azonosításában.  Azoknak a tényezőknek a meghatározásában, amelyekre befolyással tudunk lenni.  A tervezett változás megtervezésében.

bevezetését

befolyásoló

tényezők

befolyásolásának

Mit kapunk az eszköz által?  Egy olyan, vizuálisan áttekinthető ábrát, amely egyrészt azonosítja a változás bevezetését befolyásoló tényezőket, másrészt információt ad azok relatív fontosságáról. Instrukció  Rajzoljunk fel egy a példában látható ábrát, amelyen a függőleges vonal az egyensúlyi állapotot jelzi. Bal oldalon szerepeljen a jelenlegi helyzet, jobb oldalon a változások révén elérni kívánt helyzet. A függőleges vonaltól balra a támogató, jobbra pedig a hátráltató tényezők kerülnek.  Gyűjtsük össze (például brainstorming segítségével) azokat a lehetséges tényezőket, amelyek előmozdíthatják a változásokat. Ezeket nyilak segítésével ábrázoljuk az ábrán.  Hasonló módon listázzuk a hátráltató tényezőket.  Ezek után érdemes megvitatni a felsorolt tényezők relatív súlyát. A nyilak hosszúságával érzékeltethetjük az egyes tényezők fontosságát. 47

 Ezt követően ki kell szűrni azokat a tényezőket, amelyekre a csoportnak nincs befolyása.  A megmaradt tényezők alapján létrejött az egyensúlyi állapot. Ahhoz, hogy ebből elmozdulhassunk a kívánt irányba, meg kell vitatni azt, hogy miképpen lehet csökkenteni a hátráltató tényezőket és/vagy erősíteni a támogató tényezőket. Időigény: kb. 45 perc. Példa: JELENLEGI HELYZET

ELÉRNI KÍVÁNT HELYZET

TÁMOGATÓ TÉNYEZŐK

HÁTRÁLTATÓ TÉNYEZŐK

Tippek és kérdések a résztvevőkhöz:  A támogató tényezők erősítéséhez és a hátráltató tényezők szerepének csökkentéséhez sokféle megoldást lehet találni. Ebben segíthetnek az olyan módszerek, mint az „Ötletroham” vagy a „Hogyan? Hogyan?”.  Nagyon fontos, hogy igyekezzünk minél reálisabb képet kapni arról, hogy melyik tényezőket tudjuk befolyásolni. Felesleges és a problémamegoldási folyamat szempontjából kifejezetten kontraproduktív, ha olyan tényezőkkel foglalkozunk, amelyeket nem áll módunkban/hatalmunkban megváltoztatni.

48

Hogyan? Hogyan? Mikor használjuk?  Ezt a módszert akkor célszerű használni, ha azonosítani akarjuk a problémamegoldás folyamatának konkrét lépéseit.

Miben segít?  A módszer révén azonosíthatjuk egy konkrét problémamegoldási javaslat vagy ötlet bevezetésének összes lehetséges aspektusát.  Reálisan áttekinthetjük és értékelhetjük a megoldási javaslatokat.  Felvázolhatjuk az implementációs folyamat konkrét lépéseit.

Mit érhetünk el vele?  A problémamegoldásban résztvevők kollektív tudásának és kreatív erőforrásainak mozgósítását.  Nagy mennyiségű, releváns információ összegyűjtését.  A problémamegoldás folyamatának szisztematikusan részletezettséggel átgondolt, vizuálisan megjelenített ábrázolását.

rendezett,

kellő

Instrukciók  A csoport válassza ki a probléma javasolt megoldási módját, amit a facilitátor felír a tábla vagy a flipchart bal oldalára.  A facilitátor azt a kérdést teszi fel, hogy „Hogyan?”, a válaszokat pedig feljegyzi a példaként csatolt formátumban.  Az első válasz után a kérdést meg kell ismételni, addig ameddig a résztvevők képesek megválaszolni.  A folyamatot minden rész-megoldás esetében érdemes végigcsinálni.  A folyamat végén a résztvevők tekintsék át és vitassák meg az eredményeket. Időigény: kb. 40-60 perc. 49

Példák Hogyan?

Hogyan?

Hogyan?

Tippek és kérdések a résztvevőkhöz:  Nagyon fontos, hogy a módszer végrehajtásához nyugodt és bizalomteli légkört biztosítsunk a csoport számára.  A folyamat könnyen unalmassá válhat, ezt elkerülendő érdemes időnkét reflektálni a folyamat menetére.  A feladat célja nem csak egy diagram elkészítése, hanem a lehetséges megoldások és a hozzájuk vezető út elemzése is. Ezért a diagram elkészítése után biztosítsunk elég időt a felmerült ötletek, javaslatok megvitatására.  Az azonosított megoldási javaslatok relatív fontosságának azonosítása érdekében érdemes őket valamilyen más technikával súlyozni, pl. csoportosítsuk valamilyen szempont szerint vagy rangsoroltassuk őket a résztvevőkkel. Érdemes azt is megvitatni, hogy a javasolt ötletek mennyire reálisak, milyen erőforrás-igényük van, stb.

50

3. A kidolgozott megoldások megvalósítása A korábbiakban ismertetett módszerek, eszközök illetve technikák a szervezetben fellelhető problémák és azokra adható válaszok, lehetőségek azonosítására, valamint kidolgozására szolgálnak. Azonban a helyzetfeltárás és az azokra adható válaszok konkretizált „ötletek” formájában történő megfogalmazása még önmagában nem elegendő, hiszen az ötleteket, terveket meg is kell valósítani ahhoz, hogy változásokat generáljunk, a szervezeti igényeknek megfelelően változtathassunk. A megvalósításnak azonban ugyanúgy megtervezettnek kell lennie, mint az előző két lépésnek, s ugyanúgy igényel eszközöket illetve különféle támogató módszereket az előrehaladás követése, a kívánatoshoz képest esetlegesen előforduló eltérések kiküszöbölése és a hatékonyság fokozása érdekében. Az alábbiakban éppen ezért olyan eszközöket, technikákat ismertetünk, melyek a megvalósítást elősegítik, annak egyes lépéseit egzakt módon körülhatárolják, a megvalósítás szakaszait nyomon követik, meghatározzák azok logikai egymásra épülését és a felmerülő kockázatokat számba veszik, súlyozzák és a lehetőségekhez mérten minimalizálják, vagy legalábbis a szervezetet proaktív cselekvésre ösztönzik, bekövetkezésük esetén pedig az arra adható válaszlépések kidolgozásával előre felkészítik. Mindezeknek megfelelően a következő fő iránymutató kérdésekre igyekszünk választ adni a megvalósítás kapcsán ismertetésre kerülő és alkalmazásra javasolt eszközök, módszerek leírásával: 1. Milyen logikát követ a szervezet a problémákra adott megoldások megvalósításának folyamata során? 2. Melyek a megvalósítás fázisai, konkrét lépései és azok milyen igényeket (erőforrások) támasztanak? Az egyes lépésekkel szemben milyen elvárt hatás fogalmazható meg, azokat hogyan mérhetjük? 3. Milyen módon vonhatjuk be a szervezet különböző szintjein tevékenykedő és különböző funkciókat betöltő munkatársakat a megvalósítás lépéseinek megtervezésébe, illetve magába a megvalósításba? 4. Milyen kockázati tényezőkkel szükséges számolnunk, bekövetkezésük esetén, konkrétan mely lépésekre hatnak, mekkora mértékben és milyen valószínűséggel? 5. Az eltérő belső és külső adottságok különféle kombinációi esetén milyen megoldási lehetőségekkel számolhatunk, a különböző kombinációk hogyan befolyásolják a megvalósítást?

51

A fejezetben a következő módszerek / eszközök / technikák kerülnek bemutatásra:

Gantt diagram

Kritikus út módszer

Projektek megvalósítása során megfelelő módon szemlélteti az egyes tevékenységek időbeni sorrendjét.

A minimálisan szükséges projektátfutási időnek a meghatározására szolgál és megadja az ütemterv rugalmasságának mértékét.

Kritikus lánc modell

Kockázatelemzési scoring

635

Egy olyan ütemtervezési módszer, mely lehetővé teszi tartalékidő beiktatását bizonytalanságok kezelése érdekében.

A tervek megvalósításában több tényező is kockázatot jelenthet, ezek sorba vételére és rangsorolására alkalmas ez az eszköz.

Az operatív problémákra igen gyors és szélesebb kör bevonásával alaposabban kidolgozott válaszok adására kiváló eszköz.

CNB

TOWS

Egy szervezeten belüli változtatás megvalósítása igen nehézkes megfelelő elfogadottság nélkül. Ez a kollektív alkotótechnika ebben is segít.

A nehezen hasznosítható SWOT eredményeket teszi alkalmazhatóvá a TOWS, hiszen stratégiai irányokat adva nyújt segítséget a megvalósításban.

Akciókártya A megvalósítási folyamat egyes lépéseinek (akciók) szintjén történő részletes tervezését és nyomon követését teszi lehetővé.

52

Akciókártya Mikor használjuk?  Abban az esetben, ha a változtatás érdekében történő megvalósítási folyamat összetettebb, számos fázisra, illetve megvalósítási lépésre bontható.  Ha a szervezeti méretekből adódóan indokolt a felelősségi körök, illetve erőforrásigények akció szinten történő meghatározása.  Ha több funkcionális és stratégiai területet érintő kérdésekben tervezünk változtatást és szeretnénk megfelelő módon átlátni a folyamatokat, azok igényeivel, felelősségeivel és várható hatásaival együtt. Miben segít?  Segít a megfogalmazott szervezeti vízió illetve ahhoz köthető átfogóbb célkitűzések és a megtervezett stratégia konkrét célkitűzéseivel összehangolni programjainkat, projektjeinket és azok megvalósításának lépéseit.  Áttekinthetőbbé teszi az összefüggésrendszert, láthatjuk azt is, hogy a célstruktúrában az adott cselekvés (akció) hol helyezkedik el, mit szolgál közvetlenül és közvetett módon mire van hatással. Mit kapunk az eszköz által?  Tömör, informatív, jól áttekinthető információs kártyákat.  A megvalósítás lépéseinek alaposan kidolgozott, számos jellemzőjét tekintve konkretizált tervét. Instrukció  A megvalósítás folyamatát igyekezzünk vagy funkcionális, vagy logikai fázisokra bontani, azokat pedig minél kisebb és konkrétabb, de még értelmezhető lépésekre felosztani.  Érdemes az akció által érintett terület kapcsán a jelenlegi helyzet rövid leírása és az elvárt hatás megfogalmazása, hogy láthassuk a kettő közötti „távolságot”.  Mérjük fel a lépés (akció) megtételéhez szükséges erőforrásigényeket (eszköz, pénzügyi forrás, emberi erőforrás, idő).  Vegyük számba, hogy ki az akció által elért eredmény célcsoportja és hogyan mérhetjük a hatásokat (indikátorok)! 53

Időigény: Előkészítéstől és az elkészítés módjától változó, de kb. 30 perc / akciókártya. Az akciókártya javasolt felépítése Az akciókártyára vonatkozóan alábbi sablon csak egy iránymutatás, természetesen további pontokkal bővíthető, illetve a szervezeti igényektől függően szabadon alakítható.

Vízió (hosszú távú cél) STRATÉGIAI TERÜLET / RÉSZTERÜLET / ALPONT

CÉL MEGNEVEZÉSE TERÜLET NEVE

Akció megnevezése:

RÉSZTERÜLET NEVE

ALPONT NEVE

Akció megnevezése

Jelenlegi helyzet rövid leírása Akcióterv leírása: Igény: Eszköz Forrás Személy Idő Célcsoport: Indikátorok: Elvárt hatás: Megjegyzés:

Tippek és kérdések a résztvevőkhöz:  Az időhatékonyság és az átlátható struktúra megteremtése érdekében érdemes az egyes akciókártyák előzetes „nyers” változatának kidolgozása az egyes résztvevők által, még a közös team munkát megelőzően.  A nem végleges változatokat egy valaki, lehetőleg a megvalósításért felelős koordinátor gyűjti össze, nevezi el, rendszerezi és csoportosítja.  Az egyes akciókártyák véglegesítése közösen és személyesen történjen, a kártyákon végighaladva, azokat pontosítva, szelektálva, prioritást felállítva.  Milyen lépések kapcsolhatók össze?  Mely szempontok alapján határozzuk meg a legkisebb értelmezhető lépést, mint megvalósítási egységet (idő, erőforrásegység, személyi felelősség stb.)?

54

Gantt diagram

Mikor használjuk?  Bármely esetben, amikor az időtervezés fontos kérdése a megvalósításnak, főként, ha ezt tevékenységi körönként / fázisonként szeretnénk látni.  Továbbá akkor, ha a munkafeladatot szeretnénk hozzárendelni egyes munkagépekhez, s akkor is, ha munkatársakat munkafeladatokhoz, rendeléseket pedig adott munkagépekhez akarunk igazítani.  Ha időkorlátokkal programozunk, illetve termelésirányítási feladatok oldunk meg. Miben segít?  Segít a megvalósítás időigényét felmérni, s nem csak a teljes folyamat szintjén, hanem az egyes tevékenységek kapcsán is.  Vizuálisan szemlélteti az egyes lépések logikai csúcsidőszakokat (magasabb erőforrás, stb. igény).

kapcsolatát,

valamint

a

 Használata jelentős segítséget nyújt a megvalósítás előrehaladásának követésében is. Ahogy haladunk előre, feljegyzést készíthetünk az egyes lépések készenléti százalékáról, így első rátekintésre mutatja a program állását és azonnal nyilvánvalóvá válik a tényleges és a tervezett haladás közötti eltérés. Így képesek vagyunk a korrekciós intézkedések végrehajtására még az előtt, hogy jelentős lemaradás alakulhatna ki. Mit kapunk az eszköz által?  Egy olyan diagramot, mely a logikai kapcsolatok (egymásutániság, párhuzamosság) és az időigények együttes megjelenítésével, informatívan segíti elő a megvalósítás tervezhetőségét. Instrukció  Az adott kérdésnek megfelelően meghatározzuk a tevékenységeket.  Meghatározzuk a határidőt, vagyis a megvalósítási folyamat teljes átfutási idejét, majd az egyes munkalépések időszükségletét is.  Megvizsgáljuk az egyes munkalépések logikai összefüggéseit, tehát azt, hogy melyek végezhetők párhuzamosan, illetve egymást megelőzve, követve.  Mindezek figyelembevétele mellett a tevékenységek időszükségletét sávval jelöljük.

55

Időigény: Előkészítéstől és az elkészítés módjától függően változó. Példák

Tippek és kérdések a résztvevőkhöz:  A Gantt diagram fontos alappillére az egyes tevékenységek pontos beazonosítása és egymásra épülésük, illetve egymással való logikai kapcsolatuk átgondolása. Éppen ezért kezdjük ezzel!  Az egyes sávok színnel történő ellátása segítheti a tervezést és a nyomon követést, ezért bátran alkalmazzunk tevékenységcsoportonként eltérő színeket, ugyanakkor ügyeljünk arra, hogy még áttekinthető és megjegyezhető legyen az egyes színek jelentése.  Figyeljünk az egymással párhuzamosan folytatható tevékenységekre, hiszen a párhuzamosság időszakában csúcsmunka, illetve magasabb erőforrásigény jelentkezhet! Gondoljuk át, hogy az érintett időszakokban a plusz erőforrásigényeket hogy biztosítjuk, melyik a szóba jöhető megoldások közül a leghatékonyabb! Erre készítsünk alternatívát is!

56

Kritikus út módszer (CPM)

Mikor használjuk?  Ütemterv készítése esetén, amikor tisztán szeretnénk látni az ütemezés rugalmasságát és a logikai, hálózati kapcsolatokat az egyes lépések között. Miben segít?  Segít átlátni a megvalósítás logikai útvonalát, az egyes lépések között időbeni és fizikai kapcsolatot.  Az egyes tevékenységek legkorábbi és legkésőbbi kezdési és befejezési időpontjának meghatározásában nyújt támogatást.  Segít többféle hálózati útvonal meghatározásában, illetve az egyes útvonalakon az ütemezés rugalmasságának felmérésében, mellyel azt adhatjuk meg, hogy egy tevékenység legfeljebb mennyit késhet, illetve mennyivel növelhető az átfutási ideje anélkül, hogy az a projekt befejezési időpontjára hatna, vagyis az késedelem nélkül megvalósítható. Mit kapunk az eszköz által?  A lehetséges megvalósítási ütemterv igen informatív vizuális megjelenítését .  A lehetőségét annak, hogy felkészülhessünk az időbeni csúszásokra, és ezáltal csökkenthessük az esetlegesen azokból adódó határidő módosulásokat.  A használatával kialakítható rugalmasabb ütemtervnek köszönhetően a szervezeti stressz és az erőforrások tekintetében a szűk keresztmetszetek száma redukálható. Instrukció  Ahhoz, hogy pozitív teljes tartalékidővel rendelkezzünk, az kell, hogy a visszafelé haladó számítás egy ütemezési korlát miatt későbbi kezdési értéket adjon, mint az előrefelé haladó számításból adódó legkorábbi kezdés.  Ahhoz, hogy nullás vagy pozitív időtartalékot kapjunk, különböző módosításokra lehet szükség a tevékenységek átfutási idejének esetében (erőforrások), a logikai kapcsolatok esetében (függőség esetén) illetve egyéb korlátok esetében. Időigény: Előkészítéstől és az elkészítés módjától függően változik.

57

Példa

Tippek és kérdések a résztvevőkhöz:  Gondoljuk át, hogy milyen megvalósítási utak léteznek!  Az egyes utak minden lépését soroljuk fel!  Az egyes lépések tevékenységeit határozzuk meg, és adjunk minden egyes lépéshez egy konkrét átfutási időt!  Ezek után kalkuláljunk visszafelé és előrefelé egyaránt!  Határozzuk meg a kritikus utat!  Gondoljuk át, o milyen tevékenységek folytathatók egymástól függetlenül párhuzamosan? o melyek épülnek egymásra, illetve függnek egymástól? o milyen mértékben és milyen hátráltató tényezők kerülhetnek szóba, azok milyen késedelmet eredményezhetnek? o melyek a legkritikusabb pontok (tevékenység kockázata, külső hátráltató elemek, azok időtartama stb.)?

58

Kritikus lánc modell

Mikor használjuk?  Abban az esetben, ha a megvalósítás során a projektcsapat bármely projektütemterv útvonalra tartalékidőket szeretne beiktatni az erőforráskorlátok és más bizonytalanságok kezelése érdekében. Miben segít?  Az időtartalék meghatározásában megvalósításában.

és

az

időtartalék

menedzsment

sikeres

 Az erőforrás-korlátozott kritikus út, vagyis a kritikus lánc útvonal meghatározásában.  A lehetséges egyes útvonalak vizuális megjelenítésében, a megvalósítási folyamat áttekintésében és értelmezésében. Mit kapunk az eszköz által?  A lehetséges megvalósítási lánc igen informatív vizuális megjelenítését.  A lehetőségét annak, hogy felkészülhessünk az időbeni csúszásokra, és ezáltal csökkenthessük az esetlegesen azokból adódó határidő módosulásokat.  A használatával kialakítható rugalmasabb ütemtervnek köszönhetően a szervezeti stressz és az erőforrások tekintetében a szűk keresztmetszetek száma redukálható. Instrukció  Gondoljuk át, hogy milyen megvalósítási utak léteznek, az egyes utak egyes lépéseit soroljuk fel és az egyes lépések tevékenységeit határozzuk meg, és adjunk minden egyes lépéshez egy konkrét átfutási időt!  Fontos megjegyezni, hogy a kritikus lánc módszer olyan tevékenységeket használ, amelyeknek az átfutási ideje nem tartalmaz biztonsági ráhagyást. Ezt ugyanis statisztikai úton határozzuk meg, méghozzá összegzett tartalékidők formájában, figyelembe véve a logikai kapcsolatokat.  Határozzuk meg a kritikus utat! Időigény: Előkészítéstől és az elkészítés módjától (csoportos / egyéni) függően változik.

59

Példa:

Tippek és kérdések a résztvevőkhöz:  Érdemes átgondolni, hogy mely erőforrások azok, amelyek a legszűkebb keresztmetszetet jelentik a megvalósítás során.  Ezt ne csak általánosságban az egész folyamatra vonatkozóan gondoljuk át, hanem azt is vegyük figyelembe, hogy egyes erőforrások mely tevékenységeknél milyen mértékű korlátot jelentenek.  Mindezek figyelembevételével igyekezzünk meghatározni a szükséges időtartalékot!  Mely erőforrásaink (pénzügyi, személyi, egyéb) azok, amelyek a legszűkösebbek?  Mely erőforrásaink (konkretizálva!) azok, amelyek a legtöbb tevékenységnél szükségszerűek?  A korlátot jelentő erőforrások rendelkezésre állása javításának vannak-e relatív költségtakarékos illetve költséghatékony megoldásai? /Ha léteznek, azok feloldhatják a korlátokat.)

60

Kockázatelemzési scoring

Mikor használjuk?  Ha a megvalósítás során tisztán szeretnénk látni a fennálló kockázatokat, azok összefüggéseit, illetve egyes tevékenységekre, akciókra gyakorolt hatásait, a hatásuk súlyával és bekövetkezési valószínűségükkel együtt.  Ha szeretnénk egy olyan módszert alkalmazni, amellyel viszonylag egyszerűen és jól strukturáltan rangsorolhatjuk a fennálló kockázatokat. Miben segít?  Kockázatmenedzsmentben.  A fennálló kockázatok és azok súlyának számbavételében.  A kockázati tényezők kategorizálásában, azok hatása, súlya és valószínűsége szerint. Mit kapunk az eszköz által?  Egy igen informatív táblázatot, amely tartalmazza a kockázati tényezőket, azt hogy mely megvalósítási fázisok, mely akcióira hathatnak, mekkora súllyal és milyen valószínűséggel következhetnek be.  A táblázat adatai alapján egy kockázati ranglistát, mely alapján prioritást élvezhetnek egyes kockázatcsökkentő proaktív lépések.  Információt arról, hogy mely kockázati tényezőkre érdemes kiemelt figyelmet szentelnünk a megvalósítás során. Instrukció  Osszuk fel a megvalósítást szakaszokra (fázisok) és konkrét lépésekre (akciók)!  Csoportosan soroljuk fel a kockázati tényezőket (akár brainstorming formájában is)!  Vizsgáljuk meg az egyes kockázati tényezőket aszerint, hogy mely fázisok mely akcióira hatnak bekövetkezésük esetén.  Súlyozzuk a kockázati tényezőket a bekövetkezésük esetén általuk befolyásolt akciónként 1-től 10-ig terjedő skálán aszerint, hogy mekkora hatást képesek gyakorolni: 1 – minimális, 10 – igen súlyos ráhatás.

61

 Kategorizáljuk a kockázati tényezőket bekövetkezésük valószínűsége alapján a következők szerint: M – magas, K – közepes, A – alacsony.  A táblázatban a kockázati tényezőket a fenti két szempont alapján együttesen minősítsük! Például ha egy kockázati tényező igen nagy hatással bír és magas a bekövetkezésének valószínűsége, akkor a kockázati tényező minősítése: 10M. Amelyik akcióra nem hat, azt üresen hagyjuk.  Az azonos valószínűségi karakterrel ellátott kockázati súlyszámokat tényezőnként összeadjuk, így az összegző résznél a következőket kaphatjuk egy adott tényezőre: 17M 6K 9A.  Ezen alfanumerikus minősítéssel éremtáblázat elvének megfelelően.

rangsorolhatók

a kockázatok

az

olimpiai

Időigény: A teljes kockázatértékelő táblázat kialakítása és véglegesítése a szervezet méretétől és a megvalósítandó projekt összetettségétől függően változhat, kb. 2 alkalom, alkalmanként 1,5-2 óra.

Kockázati tényezők Kockázat 1 Kockázat 2 Kockázat 3 Kockázat 4 Kockázat 5

Fázis 1 Akció Akció 1 2 6M 2A 3M

Akció 3 3A

10M

Fázis 2 Akció Akció 4 5 8M 5A 9A 10M 3A

Akció 6 7K 8M

Akció 7 3A 5K

Akció 8 7K

ÖSSZESEN 14M 7K 6A 8M 12K 7A 3M - 9A 20M - 3A

Tippek és kérdések a résztvevőkhöz:  A kockázati tényezőket brainstorming jelleggel soroljuk fel!  Minden egyes résztvevő készítse el a saját táblázatát és saját értékelését, rangsorát!  Az egyénenként elkészített táblázati értékeket egy későbbi alkalomig átlagoljuk és a végső verziónak szánt táblázatot juttassuk el a résztvevőknek!  Külön alkalommal vitassuk meg finomhangoljuk és véglegesítsük!

a

62

táblázatot,

ha

szükséges

módosítsuk,

635 módszer

Mikor használjuk?  Ha csoportban szeretnénk gyorsan, hatékonyan és alaposan felvázolni a megvalósítás lehetséges formáit, s szeretnénk az elfogadott javaslatokat mindenki által ismertnek és elfogadhatónak tekinteni. Miben segít?  Az adott problémára válaszként adott megoldások megvalósításának folyamatára vonatkozóan kollektíven kialakított ötletek gyűjtésében.  Alaposan és ugyanakkor időhatékonyan megvalósítási folyamat kidolgozásában.

kidolgozott,

sőt

továbbfejlesztett

 A feladatok véghezviteléhez alkalmazható új módszerek kialakításában– új rendszerek és folyamatok.  Csapat/hálózat építési folyamatban (egymás személyének, illetve kompetenciáinak megismerése, közös munka egy probléma megoldására).  Csapaton, illetve szervezeten belüli kommunikáció fejlesztésében. Mit kapunk az eszköz által?  Rövid idő alatt 18 (hat fő, fejenként három folyamatjavaslat) megvalósítási folyamatötletet ötször továbbdolgozva. Instrukció  A feladat fókuszában álló kérdés – jelen esetben a megvalósításhoz szükséges keretek, folyamat meghatározása, kidolgozása – definiálása az első mozzanat. (Érdemes egykét nappal korábban közölni, hogy várható egy team feladat, melynek a témaköre nagyjából ez és ez, így a résztvevőknek van lehetősége nagyjából átgondolni a kérdést.)  A folyamat keretében megkérjük az egy asztalhoz (lehetőleg körasztal, de ha nincs az sem gond) ültetett 6 embert, hogy írjanak le 3-3 javaslatot rövid idő alatt. Általában ez javaslatonként 5 perc.

63

 Ezután javaslatait mindenki átadja a szomszédjának, aki aztán továbbfejleszti azokat, vagy újabb hármat talál ki hozzájuk. A folyamat addig tart, amíg mindenkihez eljut az összes eredeti három ötlet, és véleményezi, esetleg fejleszti azokat.  Az egyes ötletek kidolgozásához segítségként adhatunk egy-egy előre elkészített sablont vagy táblázatot. Ez annyiban jelent előnyt, hogy a számunkra, illetve a szervezet számára fontos szempontokat előre meg tudjuk adni, így egyfajta vázat biztosítunk a javaslathoz. Ugyanakkor ez azzal a veszéllyel is járhat, hogy túlságosan beszűkítjük a kreativitás lehetőségét.  Nagyobb szervezeti méretnél a módszer még hatékonyabb, ha több 6 fős asztaltársaságot alakítunk ki, hiszen ezáltal növelhető a javaslatok száma, több ötlet kerülhet felszínre, ráadásul a résztvevők is átérezhetik a folyamatban betöltött felelősséget. Időigény: Kb. 30-40 perc, amiben egy végső konzultáció is benne van. Tippek és kérdések a résztvevőkhöz:  Osszuk fel a megvalósítást szakaszokra (fázisok) és konkrét lépésekre (akciók)!  Csoportosan soroljuk fel a kockázati tényezőket (akár brainstorming formájában is)!  A feladatot lehetőleg csendben hajtsuk végre!  A feladat végrehajtása során a teremből történő ki-be járkálást minimalizáljuk, biztosítsuk a megfelelő nyugalmat (se telefon, se más zavaró tényező)!  Milyen oldalról és szempontok alapján közelíthető meg a megvalósítási folyamat? (Ez segít a javaslatok generálásában, hiszen egy megvalósítási folyamat megítélésében ez lehet a kulcskérdés.)  A tagoktól kapott eredeti illetve továbbfejlesztett javaslatokban melyek az általunk is maximálisan elfogadható, támogatható elemek? (Fókuszáljunk a megoldásra, a támogató attitűdre!)  Melyek azok a javaslatokban fellelhető pontok, amelyek újszerűnek, a megszokottól eltérőnek tekinthetők? (innovatív és kreatív hozzáállás)

64

Collective Notebook (CNB)

Mikor használjuk?  Ha a megvalósítási folyamatban közreműködő munkatársak illetve szakemberek eltérő földrajzi helyen vagy jelentősen eltérő funkcionális területen végzik tevékenységüket, s a munkájukat hátráltatná, illetve hatékonyságukat visszavetné a rendszeres meetingek beiktatása, ugyanakkor a megvalósítás során nélkülözhetetlenek. Miben segít?  Abban, hogy a szervezeten belül széles körben elfogadott, és a munkatársak széles körének bevonásával kidolgozott megvalósítási folyamattervek születhessenek.  Segíti az alapos és jól átgondolt – többszörösen továbbfejlesztett – folyamatgondolkodást és tervezést, hiszen a korábbi bejegyzések a CNB könyvben az éppen aktuálisan dolgozó résztvevő által nyomon követhetők, kiegészíthetők, illetve alapjául szolgálhatnak előbbre vivő ötletek és eszközök, módszerek kidolgozásában.  A tudás- és ötletmegosztás révén igen erőteljesen ösztönözheti a megszokottól eltérő, kreatív illetve innovatív megvalósítási útvonalak kialakulását. Mit kapunk az eszköz által?  Rövid idő alatt 18 (hat fő, fejenként három folyamatjavaslat) megvalósítási folyamatötletet ötször továbbdolgozva. Instrukció  A kezdeményező, az ún. iniciátor (egyén vagy megoldási folyamatot tervező csoport) a speciális CNB könyvbe leírja a feladatot és arra reflexiókat kér.  A reflexiók elvárt köre a következő: o írja le a megvalósítási folyamattal kapcsolatos valamennyi ötletét; o kísérelje meg a megvalósítási folyamat mikéntjét másként, újszerűen, más változatban is kivetíteni; o jegyezze fel, hogy hol találhatók további információforrás lehetőségek az adott megvalósítási területtel kapcsolatosan.

65

 A CNB „könyvbe” a csoport minden tagja a maximálisan egy hónap tartamú ötletgyűjtési időszakban bármikor - a lehetőségekhez képest azonban a felmerülés pillanatában - feljegyzi: o megvalósítási folyamat lépéseire irányuló ötleteit; o a megvalósulási folyamatot befolyásoló tényezőket, összefüggéseit és a hatás zónákat (mire és hogyan hat);

azok

o a megvalósítást érintő további együttműködést ösztönző élénkítő kérdéseit.  Az ötletgyűjtési határidőt követően a csoporttagok a CNB tartalmát három pontban összegzik: o Melyik a legjobb megvalósítási forma alapjául szolgáló ötlet? o Milyen módon továbbhaladni?

célszerű

a

megvalósítási

folyamat

építésében

o Melyek a vizsgált problémakörön (az indító kérdés felvetésén) kívül eső ötletek? Időigény: Szervezettől és a megvalósítási folyamat komplexitásától függően néhány hét, maximum egy hónap. Tippek és kérdések a résztvevőkhöz:  A 21. századi elvárásoknak megfelelő a CNB szerepét betöltheti egy online fórum vagy bármilyen információs keretrendszer, melyet a szervezet maga alakított ki. Ez a bizalmi légkör meglététől/hiányától függően lehet névvel vállalt, illetve anonim véleményezési, javaslatformálási platform.  A CNB könyvek mellett készüljön az iniciátor által összeállított rövid kivonat, egyfajta összefoglalás, hiszen ez lesz az alapja a később munkának.  A CNB könyvek írását követő fázisban a csoportmunka során már valóságos csapatban tervezik a megoldás koncepcióját. (A fizikálisan és funkcionálisan elkülönülő területeken tevékenykedő személyek egy közös fizikális térben viszik tovább a közös gondolkodást.)  Tapasztalatok alapján a CNB módszer alkalmazás során serkentőleg hat, illetve a motiváció fokozható / javítható, ha a javaslatírási szakaszban időnként összegyűjtik, s a résztvevőknek megküldik a javaslatokat.  Fontos a résztvevő szakértők informáltságának a biztosítása.  Érdemes figyelni a külső és belső szakértők megfelelő arányára, tehát alkalmazzunk szervezeten kívüli szakértőket is. 66



Alkalmazása során felmerült és fel nem használt ötletek többsége ötletbankban tárolható és hasonló tervezési helyzetekben a későbbiek során számításba vehető.

67

TOWS mátrix

Mikor használjuk?  Abban az esetben érdemes a TOWS mátrixhoz, mint eszközhöz nyúlnunk, ha a megvalósítási folyamatok tervezését a környezetben elhelyezve komplexen igyekszünk megvalósítani. Tehát nem csak magát a folyamatot vizsgáljuk, hanem a belső külső környezeti adottságokat, illetve várható helyzeteket. Vagyis akkor, ha a SWOT analízissel kinyerhető információkat is kívánjuk a megvalósítás során figyelembe venni. Miben segít?  Megvalósítási stratégiák kidolgozásában, illetve a megvalósítási út kiválasztásában, figyelembe véve a szervezeti erősségeket és gyengeségeket egyaránt, valamint a külső fenyegetéseket és kínálkozó lehetőségeket.  Vizuálisan egy rendszerben megjeleníteni és akár számszerűsített formában egymással összehasonlíthatóbbá tenni a tényezőkombinációk által lehatárolt megvalósítási lehetőségeket.  A szervezet számára kedvezőbb megvalósítási folyamat terveket felmérni és rangsorolni. Mit kapunk az eszköz által?  Egy olyan koordinátarendszert, mely együttesen szolgáltat információt a különféle külső és belső adottságok eltérő kombinációi által lehatárolt megvalósítási stratégiákról, egymáshoz való viszonyukról. Instrukció  A TOWS elkészítéshez először is szükségünk van egy olyan táblázatra vagy diagramra, amelyen a belső adottságok (erősség, gyengeség) és a külső tényezők (lehetőség, veszély) számszerűsítve szerepelnek.  Ezt legkönnyebben úgy oldhatjuk, meg, hogy az egyes adottságokat illetve tényezőket csoportmunka során az egyes résztvevőkkel kategorizáltatjuk (S-W, O-T), méghozzá oly módon, hogy egy skálaértéket rendeltetünk az egyes adottságok mellé tetszőlegesen egy 5 illetve 7 fokozatú skálán. Értelemszerűen az a tényező, amely az összesítést követően átlagosan 3-as illetve 4-es értéknél kisebbet kap az W illetve T kategóriába, amelyik nagyobbat, az pedig S és O kategóriába kerül besorolásba. 68

 A vizsgált tényezők ezáltal az S-W és az O-T relációban egy-egy értéket kapnak, melyek aztán majd koordinátaként tarthatunk számon, a koordináták alapján pedig elhelyezhetők egy koordinátarendszer SO, ST, WO, WT negyedeiben. Időigény: A résztvevők létszámától és előkészülettől függően 1-2 óra. Példa:

Forrás: Dinya, 2012

Forrás: Dinya, 2012

69

Tippek és kérdések a résztvevőkhöz:  A minél relevánsabb információk biztosítása és a hatékonyság érdekében törekedjünk arra, hogy a csoportmunkában résztvevők szakmai háttere minél megalapozottabb és sokrétűbb legyen.  Ügyeljünk arra, hogy a résztvevők egymásra gyakorolt befolyásoló hatását a nullára csökkentsük.  Minél több munkatársat vonunk be a módszer alkalmazásába, annál pontosabbnak tekinthetők a végeredmények. Igaz, ekkor is érdemes megnéznünk, hogy az átlaghoz képest hogyan szóródnak az egyéni vélemények, illetve akár azt is érdemes megvizsgálnunk, hogy az egyes funkcionális területhez közelebb lévő tényezőket a funkcionális területek vezetői, munkatársai hogyan látják, hiszen ők azok, akik elsődlegesen az adott szakterület szakértői.

70

A kiadványban szereplő módszerek listája 635 módszer

63. old.

Affinitás diagram

8. old.

AHP mátrix

40. old.

Akciókártya

53. old.

A probléma következményei

26. old.

Collective Notebook (CNB)

65. old.

Delphi-módszer

34. old.

Erőtér analízis

47. old.

Gantt diagram

55. old.

Halszálka diagram

11. old.

Hogyan? Hogyan?

49. old.

Kockázatelemzési scoring

61. old.

Kollázs

21. old.

Kölcsönhatás diagráf

15. old.

Kreatív képek

18. old.

Kritikus lánc modell

59. old.

Kritikus út módszer (CPM)

57. old.

Miért? Miért?

24. old.

Osborn-féle brainstorming

37. old.

Ötletroham (Brainstorming)

28. old.

Relevancia-fa

43. old.

TOWS mátrix

68. old.

71

Felhasznált irodalom

Baaken, T. – Kliewe T. (2012) Creativity Techniques Using Online Facilities. International Journal of Business and Social Science. Vol 4. No. 1. Carleton, T. – Cockayne, W. – Tahvanainen, A-J. (2013) Playbook for Startegic Foresight and Innovation. Lahti: Lahti School of Innovation Cox, G. – Dufault, Ch. – Hopkins, W. (1991) 50 Activities on Creativity and Problem Solving. Amherst, MA: HRD Press Dinya L. (2012): Results of the SWOT‐analysis. RESGen EU FP7 Project. Kása, R. (2013) Vezetői döntés előkészítés. Budapest :Panem Kiss, I. (2009) Vezetéselmélet. Oktatási segédlet. Miskolc: Miskolci Egyetemi Kiadó Osborn, A. F. (1963) Applied imagination: Principles and procedures of creative problem solving. NYC: Scribner Project Management Institute (2013) Projeketmenedzsment útmutató (PMBOK Guide). Budapest: Akadémiai Kiadó Rebernik, M. – Brada , B. (2000) Idea evaluation methods and techniques. In. Saaty, T. L. (ed) Fundamentals of Decision Making and Priority Theory With the Analytic Hierarchy Process. Vol. 6, RWS Publications Savonen, M-L. (2013) People participating problem solving techniques. Lahti: Lahti University of Applied Sciences Temesi, J. (2002) A döntéselmélet alapjai. Budapest: AULA Weihrich, H. (2010) The TOWS Matrix - A Tool for Situational Analysis. [Online]: http://www.usfca.edu/fac_staff/weihrichh/docs/tows.pdf (Letöltve: 2014. március 17.)

72

Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez. Ez a kiadvány (közlemény) a szerző nézeteit tükrözi, és az Európai Bizottság nem tehető felelőssé az abban foglaltak bárminemű felhasználásért. Acest proiect a fost finanţat cu sprijinul Comisiei Europene. Această publicaţie (comunicare) reflectă numai punctul de vedere al autorului şi Comisia nu este responsabilă pentru eventuala utilizare a informaţiilor pe care le conţine. This project has been funded with support from the European Commission. This publication [communication] reflects the views only of the author, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

73