Dilemma’s van klantmanagers in organisatie perspectief Marjan Groenhuis, Groningen, april 2011
Samenvatting Elke klantmanager krijgt als professional in zijn werk te maken met dilemma’s. De wijze waarop sociale diensten en Werkpleinen het werk van klantmanagers hebben georganiseerd, blijkt mede bepalend voor de aard van deze dilemma’s en de mate waarin zij voorkomen. Inleiding Klantmanagers laveren tussen verschillende perspectieven: het perspectief van de cliënt, van de werkgever, het politiek-maatschappelijk belang, het eigen belang en het belang van de eigen organisatie. Het onderzoeksprogramma ‘Laveren tussen belangen’ (2009-2011), dat mede mogelijk gemaakt wordt door subsidie van de Stichting Innovatie Alliantie, onderzoekt de dilemma’s waar klantmanagers in hun dagelijks handelen voor staan en zoekt naar oplossingsstrategieën die zij bewust of onbewust hierbij gebruiken. Op deze wijze levert het onderzoek een bijdrage aan de professionalisering van klantmanagers van sociale diensten en Werkpleinen. In aansluiting op De Jonge en Polstra (2010) definiëren we een dilemma als: de klant manager moet handelen, waarbij hij moet kiezen of hij A of B zal doen. Daarbij gelden drie voorwaarden: • A-doen is niet gelijk aan B-doen. Het gaat dus niet om een beetje meer of minder van hetzelfde. • A en B hebben dezelfde morele lading: beide slecht of beide goed. In de praktijk gaat het erom dat A-doen goed is en B-doen ook. In feite gaat het dus om het moeten kiezen tussen goed en goed. • Het feit dat als er voor A gekozen wordt B niet gedaan kan worden is grond genoeg voor het moreel probleem. Het is zinloos na te gaan of A een beetje meer belangrijker is dan B. De morele grondslag van A of B is op zich voldoende voor het dilemma. Deze dilemma’s worden veelal beschouwd als een individueel probleem van de klantmanager. Maar de verschillende perspectieven spelen ook op organisatieniveau een belangrijke rol. De kernvraag is hoe een organisatie die belangen met elkaar in balans weet te brengen. In het kader van het onderzoek naar oplossingsstrategieën is onderzocht of en zo ja, hoe de manier waarop uitvoeringsinstellingen het werk hebben georganiseerd samenhangt met de aard van dilemma’s en de mate waarin zij voorkomen. Normatieve professionaliteit vraagt om bepaalde randvoorwaarden waarbinnen de professional kan handelen (Polstra, 2009). Kunneman spreekt in dit verband over het concept van maatschappelijk verantwoord organiseren (Kunneman in Polstra, 2009). De vraag is hoe maatschappelijk verantwoord organiseren een bijdrage kan leveren aan oplossingsstrategieën voor het omgaan met dilemma’s in de onderzochte uitvoeringsinstellingen. Vraagstelling, doelstelling en begripsdefiniëring De vraagstelling in dit working paper is: in hoeverre hangt de manier waarop uitvoeringsinstellingen het werk hebben georganiseerd samen met de aard van dilemma’s van klantmanagers die daar werken en de mate waarin zij voorkomen? Deelvraagstelling: wat zijn kritische succesfactoren in de organisatie van het werk van ‘best practices’. De doelstelling van het project ‘Laveren tussen belangen’ - en daarmee ook van dit deelproject - is het verhogen van de professionaliteit van klantmanagers. Voor de analyse van de te inventariseren dilemma’s wordt gebruik gemaakt van de volgende categoriale indeling (Giebels, E., & Eeuwema, M. 2006; in De Jonge en Polstra (2010)): • Operationele dilemma's: gaat over keuzes in het traject van een specifieke klant. 1
• •
•
Schaarste dilemma's: gaat over keuzes bij een klant en tussen klanten waarbij gebrek aan tijd en middelen een belangrijke rol spelen bij gemaakte keuzes, bijvoorbeeld 'wie moet aandacht krijgen'? Visiedilemma's: als de visie op het werk van belangrijke partners verschilt met de visie van de klantmanagers ontstaat spanningen over uitvoering van het werk. Een voorbeeld: de sociale dienst koopt trajectplaatsen in die ingenomen moeten worden door klanten. Klantmanagers geven aan dat ze soms bij lange na niet in staat zijn om geschikte klanten voor de plaatsen te vinden. Identiteitsdilemma’s: in het werk spelen verschillende partijen en partners een rol. Als de klantmanager het gevoel heeft dat er te weinig rekening wordt gehouden met zijn belangen dan ontstaat een identiteitsdilemma. Word ik nog wel als een partij gezien wiens mening en keuzes een rol spelen in het krachtenveld?
Als vijfde categorie is hieraan het gedragdilemma toegevoegd. Hoe gaat een klantmanager om met specifiek gedrag van een cliënt? (Zwart) Het begrip organisatie wordt gedefinieerd als ‘een groep van mensen die om een of andere reden met elkaar samenwerken en invloed op elkaar uitoefenen’ (Hardjono, 2006) Onderzoeksmethodiek De dataverzameling is in twee fasen uitgevoerd. In de eerste fase heeft documentanalyse plaatsgevonden van beleidsdocumenten van Baanzicht (Assen) en de Sociale Dienst Groningen (beide zijn consortiumpartners in het project ‘Laveren tussen belangen’). De bijlage bevat een overzicht van de gebruikte documenten. Dit materiaal is aangevuld met documentatie van Enschede, Weert en Breda (met dank aan Zwart en Moerer), die in het kader van een ander deelproject (‘Best practices’) zijn verzameld. Het materiaal is geanalyseerd met behulp van twee analysemodellen: het INK-managementmodel en de methodiek Investors in People. Het INK-managementmodel (www.ink.nl) bestaat uit 10 aandachtsgebieden. De visie achter het INK-managementmodel gaat uit van het continu streven naar een balans tussen diverse stakeholders van de organisatie. De vooronderstelling achter de analyse is dat een dergelijke balansbenadering inzicht zou kunnen geven in de wijze waarop de uitvoeringsinstelling als organisatie om gaat met dilemma’s.
2
Het INK-management-model Waardering door medewerkers
Medewerkers
Waardering
Strategie & Beleid
Leiderschap
Processen
door klanten en leveranciers
Eindresultaten
Waardering door de maatschappij
Middelen
ORGANISATIE
RESULTAAT
leren & verbeteren ACT PLAN CHECK DO
Deming-cirkel: Plan, Do, Check & Act
In onderstaand schema is opgenomen waar de belangen van de verschillende stakeholders terugkomen in de aandachtsgebieden van het INK-managementmodel. Stakeholder Cliënt Werkgever Klantmanager Politiek
Aandachtsgebieden in het INK-model Beleid, werkprocessen, tevredenheid cliënt Beleid, werkprocessen, tevredenheid werkgever Leiderschap, werkprocessen, personeelsbeleid, medewerkerstevredenheid Beleid, financiën, resultaat
Belangen stakeholders in INK-managementmodel
Investors in People is een methodiek voor strategisch personeelsbeleid. De methodiek borgt dat er samenhang is tussen de persoonlijke doelstellingen m.b.t. scholing en ontwikkeling van medewerkers en de organisatiedoelstellingen. Het model is gebruikt om na te gaan in hoeverre het HRM-beleid gekoppeld is aan het strategisch beleid van de organisatie en om te analyseren in hoeverre het HRMbeleid ondersteuning biedt bij het omgaan met dilemma’s. In de tweede fase zijn de bevindingen uit de documentanalyse besproken in een drietal focusgroepen met als thema’s Werkprocessen (9 december 2010), HRM (14 januari 2011) en Beleid (31 januari 2011). De focusgroepen (7 personen) waren samengesteld uit onderzoekers van het lectoraat Arbeidsparticipatie, vertegenwoordigers van het management van de Sociale Dienst Groningen en van Werkplein Baanzicht Assen en een lector van het Kenniscentrum Arbeid. Bij de eerste focusgroep was dat de lector Arbeidsorganisatie en –productiviteit, bij de tweede focusgroep was lector Duurzaam HRM-beleid aanwezig en bij de laatste focusgroep de lector Arbeidsparticipatie. De onderzoekers Zwart en Moerer hebben in alle focusgroepen de bevindingen van hun best practices project ingebracht. Door de afwezigheid van één van de genodigden bestond de eerste focusgroep uit 6 personen.
3
Resultaten Werkprocessen Op basis van de documentatie is het werkproces van klantmanagers in kaart gebracht (zie figuur). Een proces kan gedefinieerd worden als een aantal activiteiten in een bepaalde (logische) volgorde, gericht op het doelbewust voortbrengen van een product of dienst voor een bepaalde afnemer (Dorr, 2009). intake
diagnose
werkplan
Trajectbegeleiding
evaluatie
Figuur werkproces klantmanager
De trigger voor het werkproces is de aanvraag voor levensonderhoud. De rechtmatigheidstoets verloopt in het algemeen als een afzonderlijk proces, dat als administratief proces parallel aan de begeleiding naar werk is georganiseerd. Kaders vanuit B&W of de Raad kunnen op diverse processtappen betrekking hebben. Doelgroepenbeleid heeft effect op de intake als processtap, keuzes t.a.v. de uitvoering (een x-aantal trajecten van type y) beïnvloeden de trajectbegeleiding. Eén van de gesprekspartners: “Wij willen maatwerk voor de klant, maar we moeten nu 100 mensen in de pilot ‘werken in de uitkering’ doen. Dat halen we dan niet, dat moeten we halen politiek gezien. Dat soort idiote dingen hebben we constant.” Dergelijke politieke keuzes die betrekking hebben op de uitvoering (procesgerichte interventies) hebben invloed op visiedilemma’s en identiteitsdilemma’s (‘waar ben ik mee bezig? Ik zoek een cliënt bij een traject ipv andersom’). Met name waar uitvoeringsinstellingen activiteiten verrichten voor meerdere gemeenten, zien we dat output afspraken gemaakt worden (het eind van het proces). Output-doelstellingen bieden de instellingen veel professionele ruimte als organisatie, maar vergroten het aantal operationele dilemma’s voor klantmanagers, zoals onderstaand citaat laat zien. “Afhankelijk van de situatie en hoe de politieke wind waait is er de ene keer toch wat meer aandacht naar de mensen die wat dichter bij de arbeidsmarkt staan of wat verder daar af. Maar wij hebben de neiging om dan toch wat dichter bij de arbeidsmarkt te kiezen omdat wij ook namelijk afgerekend worden op het volume van het aantal mensen die in de bijstand zitten. Alles loopt eigenlijk door elkaar heen, je bent constant eigenlijk aan het kijken wie wel en wie niet en hoe staat het ervoor. Dat betekent ook dat van bovenaf naar de klantmanagers uit de lucht dan opeens weer iets kan komen van “nee nou toch maar dit”.
Een uitvoeringsinstelling kan zijn klantmanagers ondersteunen bij het omgaan met schaarstedilemma’s als er duidelijke keuzes zijn gemaakt voor bepaalde doelgroepen cliënten. Enschede is in dit opzicht een best practice. Ook Werkplein Assen kiest voor gerichte acties rond bepaalde doelgroepen. Een van de betrokkenen formuleerde het als volgt: “Zoals we het nu doen, maken we een keuze van wie we wel of niet helpen. Eigenlijk zijn dat politieke keuzes en de politiek maakt die keuze liever niet (…) Dus eigenlijk ligt de keuze gewoon praktisch bij ons.” Bij analyse van het proces blijkt dat de evaluatiefase zich beperkt tot de evaluatie van individuele trajecten. Deze informatie wordt niet verzameld en geanalyseerd, waardoor klantmanagers geen ‘evidence based’ beslissingen kunnen nemen bij operationele dilemma’s. In procesmanagement gaat het om de balans tussen besturing via procedures en/of via vakmanschap en professionaliteit (Hardjono, 2006, p 236) . In uitvoeringsinstellingen is deze discussie gekoppeld aan de 4
perspectieven van doelmatigheid en rechtmatigheid. Procedures garanderen een gelijke behandeling voor cliënten (rechtmatigheidsbeginsel), maar professionele ruimte biedt meer mogelijkheden voor maatwerk (doelmatigheid). Procedures reduceren het aantal operationele dilemma’s, maar leiden tot visie- en identiteitsdilemma’s als professionals het niet eens zijn met de voorgeschreven procedures. In sommige organisaties (bijvoorbeeld Groningen) staat de organisatiestructuur dwars op het proces. Dit houdt in dat verschillende organisatieonderdelen verantwoordelijk zijn voor te onderscheiden processtappen. Dit heeft als consequentie dat er duidelijke afspraken nodig zijn over de procesgang en duidelijke afspraken ten aanzien van overdrachtmomenten. Dit leidt tot uitgebreide procesbeschrijvingen, die de professionele ruimte van de klantmanager inperken. Op basis van de documenten bestaat de indruk dat er weinig tijd aan een werkplan wordt besteed en vrij snel op basis van de intake een extern traject wordt gekozen. In bijvoorbeeld Assen, Enschede en Weert is de organisatie gekanteld en is een team van klantmanagers verantwoordelijk voor het gehele proces van trajectbegeleiding. Daarbij is de verantwoordelijkheid laag in de organisatie (‘vlio’) gelegd, wat de professionele ruimte van medewerkers vergroot. Overigens verschilt de rol van de klantmanager sterk in de onderzochte instellingen. In de Weert voert de klantmanager ook de trajectbegeleiding zelf uit, met als gevolg een lage caseload. De klantmanager is in Enschede en Breda vooral een netwerker met een regierol in de keten. Dit heeft gevolgen voor aard en aantal operationele dilemma’s. Uit de procesanalyse blijkt dat de cliënt als belangrijkste ‘klant’ wordt gezien. Er zijn grote verschillen tussen de onderzochte uitvoeringsinstellingen als het gaat om de mate waarin werkgevers als tweede klantgroep in het proces worden betrokken. In Enschede is ondernemerschap een belangrijke waarde in de organisatie en hebben alle klantmanagers een taak in het onderhouden van relaties met werkgevers (minimaal 5 werkgevers per klantmanager). In Groningen hebben klantmanagers vrijwel geen direct contact met werkgevers. Dit heeft gevolgen voor het verloop van het proces. In het ene geval worden doelgericht opleidingstrajecten ingezet vanuit een behoefte van de werkgever(s), in het andere geval worden trajecten ingezet vanuit de ontwikkelingsbehoefte van de cliënt. Efficiency wordt gezocht door de cliënt zelf processtappen te laten uitvoeren. Zo probeert men in Enschede het proces te bekorten door cliënten zelf de intake digitaal te laten uitvoeren (E-intake). In Weert probeert men het proces te bekorten door zich te richten op de overgang werk – werk (dus in feite het toevoegen van een processtap), om later in het proces stappen over te kunnen slaan. HRM Uit de documentanalyse blijkt dat de onderzochte organisaties in het HRM-beleid veel aandacht besteden aan de professionaliteit en inzetbaarheid van personeel. In alle organisaties wordt een HRM-cyclus gevolgd. Er is sprake van accentverschillen. De ene organisatie kiest voor competentiemanagement als middel (Assen), de andere voor een kwaliteitsinsteek (Breda) of resultaatgericht werken (Enschede). Gemeenschappelijk kenmerk is dat de organisatie en/of de politiek bepalen ‘wat’ er moet gebeuren, terwijl de klantmanager professionele ruimte krijgt voor het ‘hoe’. Verantwoordelijkheden en bevoegdheden worden laag in de organisatie gelegd. Deze cultuurverandering wordt begeleid met verschillende vormen van scholing en training. Instrumenten die worden ingezet zijn intercollegiale consultatie, intervisie, inzet van een mentor en coaching door de leidinggevende. Op deze wijze zorgt de uitvoeringsinstelling voor het organiseren van ervaringsuitwisseling tussen klantmanagers en aan het beter leren omgaan met dilemma’s. Naast formele vormen van ervaringsuitwisseling (teamoverleg, hrmcyclus, intervisie, mentorschap) werden in de focusgroep ook informele vormen genoemd (intercollegiale 5
consultatie, gesprekken bij de koffie, voorbeeldgedrag). De ervaring was dat klantmanagers gemakkelijker aan elkaar advies vragen bij dilemma’s dan dat ze elkaar ongevraagd advies geven. Alle gesprekspartners vonden het belangrijk dat een organisatie dilemma’s bespreekbaar maakt, op de agenda zet en oplossingsstrategieën biedt aan klantmanagers. De ervaring van de onderzochte organisaties laten zien dat ervaringsuitwisseling georganiseerd kan worden. Moeilijker is het om te organiseren dat de leerervaring wordt geconsolideerd: van lerende professional naar lerende organisatie. Breda beoogt via kwaliteitsmanagement (INK) en verbetergroepen uit te groeien tot een lerende organisatie. De afgelopen jaren met opeenvolgende beleidswisselingen en reorganisaties hebben een behoorlijke wissel op het personeel getrokken. Alle onderzochte organisaties besteden daarom in het HRM-beleid veel aandacht aan de gemotiveerdheid van het personeel. Het bieden van professionele ruimte kan daaraan bijdragen. Daarnaast zijn in de documentanalyse naar voren gekomen: beloning, erkenning en waardering, job&team design, behoud van betrokkenheid en werksfeer ook in een periode van reorganisaties. Het management speelt daarin een grote rol. Daarom is de rol van leidinggevenden nader verkend in een focusgroep rond het thema HRM. De onderzochte organisaties verschillen in sturingsfilosofie. In de meer hiërarchische organisatie in Groningen vragen klantmanagers hun leidinggevende vooraf om goedkeuring; in wat plattere organisaties waarin geëxperimenteerd wordt met verantwoordelijkheden laag in de organisatie is er sprake van verantwoording afleggen achteraf. Hoewel er ongetwijfeld sprake zal zijn van situationeel leiderschap, is er wel sprake van accentverschil: meer sturend leiderschap versus meer coachend leiderschap. In een waardengestuurde organisatie, zoals Enschede wil zijn, moeten leidinggevenden de waarden ‘voorleven’: practice what you preach. Beleid In beleid blijkt de professionele ruimte voor de organisatie een kritische succesfactor te zijn. Eén van de werkplein directeuren verzuchtte dat hij graag meer regelruimte van ‘Amsterdam’ zou willen krijgen om zijn ondernemerschap vorm te kunnen geven. De sociale dienst Groningen heeft van de Raad de opdracht om de eigen reorganisatie uit te voeren zonder verlies van output. Daarmee vertolkt de raad het poltiek-maatschappelijk belang en het belang van de cliënt, maar lijkt de raad geen recht te doen aan het belang van de klantmanager en de uitvoerder. In feite krijgt de uitvoerder een onmogelijke opdracht. In de gemeenten verschilt het spel tussen politiek en uitvoerende instellingen. Sommige instellingen (bijv. Assen, Weert) bedienen meerdere gemeenten. In dat geval staat het Werkplein verder van de politiek dan in een gemeente als Groningen, waar de Sociale dienst onderdeel uitmaakt van de gemeentelijke organisatie. Meerdere opdrachtgevers maakt soms de ruimte voor eigen keuzes groter en opent in andere gevallen de mogelijkheid om in dialoog te treden. In de beleidsdocumenten is zichtbaar dat bij gemeenten als opdrachtgever sprake is van meer outputgerichte sturing. Dit vergroot de professionele ruimte van klantmanagers (en dus ook de operationele dilemma’s). Op grond van de documentanalyse lijkt consistentie in beleid een belangrijke succesfactor voor het in balans brengen van belangen. In de focusgroep rond het thema beleid kwam naar voren dat de uitvoeringsinstellingen ook in de dynamiek van de omgevingscontext in staat zijn geweest om consistentie te bewerkstelligen, door blijvend vast te houden aan basiswaarden. In Groningen is dat bijv. ‘Alle stadjers actief!’. Ook is er duidelijk sprake van consistentie in het sinds de jaren ’80 terugtrekken uit de werkgeversrol. Daarnaast is samenhang in beleid een succesfactor. In Enschede uit zich dat in de notie van ‘ondernemerschap’ . In Assen is de consistentie gezocht in de manier waarop medewerkers 6
omgaan met onzekerheid. Zo is samen met medewerkers een PEST-analyse gemaakt als start van een nieuw driejarenplan. Een duidelijke visie van de organisatie kan operationele keuzes vergemakkelijken. Onderstaand citaat vormt een voorbeeld van de wijze waarop operationele keuzes worden gemaakt, als een dergelijke visie ontbreekt. “Wettelijke verplichtingen waar we niet onderuit kunnen sowieso, dus de WIJ moet je bedienen. Je moet een werkleeraanbod doen, dus die gaan voor. Inburgeraars, dus zeg maar eerst de wettelijke verplichtingen. Dan de groepen waarvan wij wel weten dat ze politiek van belang zijn en de volume bepalende groepen. Dat zijn niet echt bewuste politieke keuzes, wij komen niet echt in discussie met de politiek van maak nou eens hele goede keuzes.”
Een professionele uitvoeringsinstelling zou de dialoog met de politiek aan moeten gaan en om een duidelijke standpuntbepaling moeten durven vragen. In de best practices is een dergelijke visie aanwezig. Zo is in Enschede afgesproken dat uitsluitend cliënten worden aangenomen die binnen 2 jaar naar werk toegeleid kunnen worden. Als die visie strijdig is met de eigen opvattingen ontstaan visie- of identiteitsdilemma’s. In Enschede heeft men om die reden van een aantal collega’s afscheid moeten nemen. In de focusgroep benadrukken de aanwezigen dat herhaling van visie en kaders nodig is om ze goed ‘tussen de oren’ te krijgen bij klantmanagers. Excellente organisaties zijn gericht op continue verbeteren (www.ink.nl) . Dit is in de documentanalyse ook herkenbaar bij de best practices. In de praktijk wordt de pdca-cirkel echter nog niet ‘rondgemaakt’. De onderzochte documenten bevatten zoveel indicatoren, dat onduidelijk was op welke indicatoren worden gestuurd. Daarom is dit in de focusgroep specifiek bevraagd en zijn de interviews uit het deelproject ‘best practices’ hier nader op gescreend. Belangrijke indicatoren zijn instroom, uitstroom, geld / fte’s, de kwaliteit van werk (rechtmatigheid), doelmatigheid (aantal klachten/bezwaren, reparaties) en de realisatie van het jaarplan. Wel wordt in de onderzochte organisaties op feedback georganiseerd, onder meer via tevredenheidsmeting en stakeholdersparticipatie in beleid. Accountmanagers zorgen voor tijdige input rond de belangen van werkgevers. In Assen hebben accountmanagers de grote werkgevers in portefeuille en wordt nu een nieuw ondernemersloket (niet in Baanzicht) opgezet voor het kleinere MKB. De inbreng van cliënten is beperkt. De klantenraad heeft marginale inbreng en de individuele cliënt is niet of nauwelijks vertegenwoordigd. Wel is het zo dat politiek en klantmanagers optreden als behartiger van de belangen van cliënten. In de focusgroep over HRM is uitgebreid gediscussieerd over de vraag hoe je bottom up input voor het maken van beleid bewerkstelligt en hoe je feedback organiseert over de mate waarin beleid wordt geïmplementeerd. Als belangrijke succesfactor werd men het eens over de veiligheid, die de organisatie aan de medewerkers moet bieden om te kunnen en willen leren. Discussie In dit kwalitatieve onderzoek is gezocht naar de samenhang tussen de dilemma’s van klantmanagers en de wijze waarop hun werk is georganiseerd. De vijf onderzochte organisaties vormen een palet dat voldoende breed was samengesteld om een aantal relevante kenmerken te vinden rond deze samenhang. Documentanalyse alleen bleek onvoldoende om goed zicht te krijgen op de wijze waarop organisaties professionaliteit bevorderen, omdat beleid niet getoetst kan worden aan de praktijk. Daarom waren de interviews uit het deelproject ‘best practices’ waardevolle aanvulling. Ook de focusgroepen boden inzichten: door een nadere toelichting op het beleid en/of de relativering over de effectuering in de
7
praktijk. In de derde focusgroep werd het verzadigingspunt bereikt en kwamen er geen nieuwe gezichtspunten naar boven.
Conclusie en aanbevelingen In het algemeen kan geconstateerd worden dat coachend en ondersteunend leiderschap helpen bij omgaan met dilemma’s. Schaarstedilemma’s komen veel voor. Het onderzoek leidt tot de volgende conclusies over de wijze waarop een organisatie klantmanagers kan ondersteunen in de oplossingsstrategieën voor schaarste: • • •
Een duidelijke visie ondersteunt bij schaarstedilemma’s doordat de klantmanager de onderliggende waarden in zijn besluitvormingsproces meeweegt. Politieke keuzes en kaders helpen bij schaarstedilemma’s Professionele ruimte creëert visie-, schaarste- en operationele dilemma’s
Ten aanzien van operationele en gedragsdilemma’s kunnen de volgende conclusies getrokken worden: • • •
Een duidelijke visie helpt bij operationele dilemma’s, maar creëert identiteitsdilemma’s voor wie het met die visie niet eens kan zijn. Professionele ruimte creëert operationele en gedragsdilemma’s Ervaringsuitwisseling en een veilige leeromgeving ondersteunen bij operationele en gedragsdilemma’s
Ten aanzien van visie- en identiteitsdilemma’s zijn de volgende conclusies te trekken: • • •
Een duidelijke visie en/of waardensturing reduceert visiedilemma’s, maar creëert identiteitsdilemma’s Straks georganiseerde werkprocessen creëren visie- en identiteitsdilemma’s, doordat ze de professionele ruimte beperken. Professionele ruimte zonder ervaringsuitwisseling creëert visiedilemma’s.
Op grond van deze conclusies zijn de volgende aanbevelingen voor uitvoeringsinstellingen te formuleren. Zorg voor een duidelijke visie op basis waarvan klantmanagers keuzes kunnen maken bij dilemma’s in hun werk. Creëer een eigen professionele ruimte als organisatie door zo nodig aan de bestuurders te vragen om een dergelijke duidelijke visie. Wees ervan bewust dat visie en/of waardensturing kunnen leiden tot identiteitsdilemma’s. Dit vraagt om transparant personeelsbeleid en voldoende openheid om zonodig op een goede manier uit elkaar te gaan. Zorg dat klantmanagers voldoende professionele ruimte ervaren om maatwerk aan hun cliënten te kunnen bieden. Zorg voor ervaringsuitwisseling tussen klantmanagers en een veilige leeromgeving, zodat dilemma’s bespreekbaar worden gemaakt, op de agenda komen en er uitwisseling over de oplossingsstrategieën ontstaat.
8
Literatuurlijst • • •
Dorr (2009), Daan, Presteren met processen, Kluwer, 5e druk 2009 De Jonge (2010), drs. W.Y. en dr. L. Polstra, Rapportage Laveren tussen belangen: Inventarisatie dilemma’s, SIA-Raak Publiek programma, Groningen, juni 2010 Hardjono (2006), prof.dr. ing. T.W. Hardjono, ing. R.J.M. Bakker, Management van processen. Identificeren, besturen, beheersen en vernieuwen, 3e geh. Herz. druk, 2006.
Bijlage Overzicht van gebruikte documenten van Assen en Groningen • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •
20101014 Procesbeschrijvingen huidige situatie re-integratie 20102014 productenmap 20101014 werkwijzer Begroting Programma WI 2011 Beloningsbeleid.MHT.msg Handboek inkomensdienstverlening gecorrigeerd Handboek klantmanagement gecorrigeerd Handboek leiderschap gecorrigeerd Handboek Mentor gecorrigeerd http intranet Groningen beloningsbeleid intranet Groningen ongewenste omgangsvormen intranet Groningen profiel klantmanager intranet Groningen studiekostenregeling intranet Groningen werkbegeleiding intranet Groningen Inzet P budget 2010 Jaarplan SOZAWE 2010 versie januari Overlegvormen Re-integratieverordening Wet werk en bijstand juni Visie ondersteuning bij participatie Werkbegeleiding.MHT
9
