Creativiteitsbevordering bij de Adviesdienst Verkeer en Vervoer

Creativiteitsbevordering bij de Adviesdienst Verkeer en Vervoer

Ministerie van Verkeer en Waterstaat

Adviesdienst Verkeer en Vervoer

Directoraat-Generaal Rijkswaterstaat

Henk van Zuylen Adviesdienst Verkeer en Vervoer <s waterstaat viesdienst Verkeer en Vervoer 'pau Dokumentatie

(thus 1031 00 BA Rotterdam

0999

VMG-1554 A W afd. Vlsuele Vormgevlri

Creativiteitsbevordering

bij de Adviesdienst

Verkeer en Vervoer

. . . . .. . . . . . . . .. . . . . . . . . .. . . .. . .. . . . . . . . . .. . . . . . . . .. . . . . . . . .. . . . . . . .. . . . . . . .. . . . . .. . .. . . . . .. . . . . . .. . . . . . . . . . .. . . . . . . . . .. .............

Henk van Zuylen AdviesdIenst Verkeer en Vervoer Rjkswaterstaat 20 juni 1997

Creattwteltsbevordermg

bl] de Adwesdlenst

Verkeer

en Vervoer

Samenvatting Organisaties die zich voorbereiden op de toekomst hebben behoefte aan de creativiteit van de medewerkers. Dat geldt zeker ook voor de Adviesdienst Verkeer en Vervoer (AVV). Om vooruit te lopen op vragen dre in de toekomst gesteld zullen worden, om de kennis op peil te houden en om soepel in te spelen op nieuwe ontwikkelingen is een lerende, flexibele organrsatre nodig waarin de medewerkers geinspireerd zijn, nreuwe wegen vinden om problemen op te lossen en zicht hebben op kansen en uitdagingen die tot nu toe buiten de aandacht bleven. De wens om bij AW de creativiteit te bevorderen heeft geleld tot een studie naar de aard van creativiteit en tot de experimenten dre in drt rapport beschreven zijn. Het rapport is daarnaast geschreven in het kader van de afronding van een (deeltijd) studie psychologie aan de Katholieke Unrversrtert Brabant in Tilburg. De aard van creativiteit

Creatrvrtert is een eigenschap van personen om nieuwe, maafschappehj& gewenste oplossingen te vinden en te implementeren voor relevante problemen. Het gaat brj creativiteit enerzijds om een persoonlijke vaardrgheld of aanleg, anderzijds speelt het boven-persoonlike van creatieve Idee& een belangrijke rol: nieuwe ideeën worden vaak door meerdere mensen gevonden en ontwikkeld, parallel of door elkaar geïnspireerd. De persoonlijke aanleg speelt een rol en ook de mate waarin de aanleg tot ontwikkelrng is gekomen. De opvoeding heeft in veel gevallen eerder een remmende dan een stimulerende werking op de creatrvrteit van jonge mensen. Creativiteit IS meestal onverwacht en geeft daarmee ook iets lastigs, waar de omgevtng mee moet leren om te gaan. In leersituaties is de ruimte voor creativiteit vaak heel beperkt. Ook in werksituaties is creatrvitert niet altijd gewenst. Creativiteit IS vaak ook verstorend voor de bestaande orde. Mensen moeten leren om daar mee om te gaan. Over creativiteit bestaan nogal wat misverstanden en onduidelijkheden. Een veel voorkomend misverstand IS bijvoorbeeld dat creatrvitert een zeldzaam voorkomende gave is die je al dan niet hebt. De werkelijkheid IS, dat op jonge leeftijd de meerderheid van de mensen creatief IS, maar dat bij velen de ontwikkeling van de creativiteit achterblijft bij de ontwrkkelrng van andere vermogens. Ook over de manier waarop met creatreve ideeen omgegaan moet worden, het selecteren van mogetirk veelbelovende Idee& en het urtwerken en verbeteren van ideeën, bestaan meningen die minder realistisch zijn. Om daarover duidelijkheid te geven is het goed om binnen de organisatie te zorgen voor een zekere basrskennis over creatrvrteit en het creatieve proces. Bruikbare creatieve Ideeën laten ach niet makkelijk op objectieve wijze onderscheiden van de onbruikbare. Soms kunnen verschillende ideeën samen gecombineerd een grote meerwaarde krijgen en vaak is het nodig om een idee eerst verder te ontwikkelen voordat het bruikbaar begint te worden.

Creatwlteltsbevordermg

bul de Adwesdtenst

Verkeer

en Vervoer

Creativiteitsbevordering

Om creativiteit (weer) tot ontwikkeling te laten komen in een organrsabe zijn de volgende Ingangen te gebrulken: 1. personen in dienst nemen die de creatwrteit niet hebben afgeleerd en medewerkers aanspreken op hun creativiteit, 2. een proces organiseren en faciliteren om de creativiteit te strmuleren, 3. de organisatie zodanig veranderen, dat het voor medewerkers aantrekkelijk wordt om met creatieve ideeën te komen, 4. selectief zijn, de goede ideeën kiezen en de minder goede laten verbeteren dan wel vergeten, 5. creatieve ideeën oppakken, ruimte geven om ze uit te werken en zorgen dat er iets mee gebeurt. Een effectieve aanpak bestaat allereerst uit het creëren van een stimulerende omgeving voor creativiteit. Dit moet gecombineerd worden met het regelmatig stimuleren van creativiteit van medewerkers door het houden van creatieve sessies. Sommige medewerkers zouden daarnaast getraind kunnen worden via een cursus om hun creativiteit te gebruiken. Het is belangrijker voor leidinggevenden om de creativiteit van hun medewerkers te stimuleren dan om zelf met creatieve ideeën te komen.

Creatieve

sessies

Over de effectlvlteit van brainstorms als creatieve techniek IS veel onderzoek gedaan. De mening dat een brainstorm alrrjd effectlef IS, blijkt even onjuist als de mening dat brainstorms In groepsverband in alle gevallen minder effectief zijn dan situaties waarin indrvlduen zonder onderknge communicatie Ideeën bedenken. De Inbedding van de brainstorm in een breder proces IS bepalend voor de doeltreffendheid, evenals de keuze van de probleemstelllng en de mate waarin de deelnemers zich kunnen identificeren met het probleem. Het organiseren en faciliteren van creatieve sessies moet met zorg gedaan worden. Doel en vorm moeten op elkaar afgestemd worden. Er is een breed scala aan technleken ontwikkeld, die echter Iedere een eigen specifiek toepasslngsgebied hebben. Facilitators kunnen zowel intern worden gerekruteerd, wanneer ze daarvoor voldoende training en achtergrond-kennis kriJgen. Creatlvlteits-technieken zijn met alleen geschikt om toegepast te worden in bralnstorms en dergelijke. Ze zijn vaak ook goed bruikbaar in overlegsituaties. Als aanvulling op de gebruikelijke vergadertechniek kunnen ze toegepast worden om vruchteloze discussies te voorkomen dan wel te doorbreken. Daarvoor is nodig dat de voorzitter ervaring heeft met deze technieken en In staat IS om een goede diagnose te stellen van de overlegsituatie en de daarbij passende techniek te kiezen en doeltreffend toe te passen. Dit onderzoek geeft ingangen waar en hoe deze werkwijze toegepast kan worden, zonder dat er In detail studie gemaakt IS van de mogelijkheden en beperkingen.

Creatwlteltsbevordenng

bl] de Adwesdwxt

Verkeer

en Vervoer

Inhoud 1. Inleiding 1.1 Achtergrond 1.2 Beeld van de organisatie, diensten 1.3 Aard van mijn werk

1 V&W, RWS en de specialrstrsche 1 4

2. Probleemstelling 2.1 Achtergrond, doel- en probleemstelling 2.2 De programmering anticiperend onderzoek

3. Probleemanalyse 3.1 Creativiteit, 3.2 Conclusies

samenvatting

4. Creatrviteitsbevorderende

van een literatuur

5 6 7

8 14

studie

technieken

4.1 Inlerdrng 4.2 Overzicht van cursussen, congressen en bijgewoonde tertssessies 4.3 Creatrvrterts technieken 4.3.1 Bramstorm 4.3.2 Varianten op brarnstorms technieken 4.3.3 Creatrvrtertsbevorderende 4.3.4 CPS: creatrve problem solvrng and visronrng 4.3.5 Infralab

15 creativr-

5. Het selectreproces voor creatreve ideeen 5.1 Probleemstelling 5.2 De meer-drmensionele beoordelrng 5.3 De selectie van Ideeën voor antrcrperend onderzoek 5.3.1 De werkwijze brj de selectie van onderzoeksvoorstellen 5.3.2 De multi-criteria beoordelingsmethode 5.3.3 Urterndelrjke selectre-methode 6. Een overzicht van creatieve workshops bij AVV 6.1 Workshops voor antrcrperend onderzoek 6.2

Workshops

voor

team-buddlng

en mIssje-defwtme

7. Een reflectie op de toepassrng van creatreve technieken 7.1 Een terugblik op de probleemstellrng 7.2 De meerwaarde van psychologre

15 17 17 20 23 27 28

33 34 36 37 38 40

41

47

50 51

8. Literatuur Bijlagen Organisatie-schema Mrnrstene Verkeer en Waterstaat Lijst met termen Rapporten, verslagen en publrcatres over toepassrng van creatrvrteits-technieken

Creatwteltsbevordertng

bg de Adwesdlenst

Verkeer

en Vervoer

56 57 58

Inieldlng

1. Inleiding

1.1 Achtergrond

Bij de Adviesdienst Verkeer en Vervoer (AVVI van Rijkswaterstaat wordt onderzoek gedaan op het gebied van verkeer en vervoer. Dat onderzoek moet bijdragen tot het vinden van beleid en het uitvoeren er van dat de huidige problemen oplost en nieuwe problemen voorkomt. Tevens moet het onderzoek verborgen problemen zichtbaar en bespreekbaar maken. De medewerkers van AW staan bekend als professionals met goede relaties in de vakwereld. Ze zijn ‘verknocht’ aan hun vak: ze vinden de aard van hun werk interessant, identificeren zich met het probleemgebied en velen gaan met hun vak om als met een hobby. Een wens van het management van AW is, dat naast deskundigheid ook de creativltert van de professionals op een hoog niveau komt. De activiteiten die in dit rapport beschreven worden zijn door mij uitgevoerd als onderdeel van mijn werk als coördinator Anticiperend Onderzoek en als deeltijd-student psychologie van de Katholieke Universiteit Brabant. Doel van de beschreven activiteiten is, methoden te vinden om creativiteit te bevorderen en in goede banen te leiden en dit in de praktijk toe te passen. Daartoe is allereerst een studie uitgevoerd naar de aard van creativiteit. Ik heb de techniek van creativiteltsbevordering geleerd door mee te doen aan brainstorms en andere creatieve sessies, cursussen daarvoor te volgen en ook zelf creatieve sessies te organiseren en te faclliteren. Ik heb mijn bevindingen, ervaringen en visie vastgelegd In een aantal artikelen en rapporten. Dit rapport is als volgt opgebouwd. Allereerst wordt In de volgende paragraaf van hoofdstuk 1 de omgeving waarin gewerkt IS beschreven. Daarna wordt in hoofdstuk 2 de probleemstelling uitgewerkt en de samenvatting gegeven van de richtingen waarin het probleem uitgewerkt kan worden. De daaropvolgende hoofdstukken beschrijven leder meer gedetailleerd de ultwerkmgsnchtingen: - wat is creativiteit - creatlvlteltsbevorderende technieken en voorwaarden voor de toepassing - kiezen uit creatieve Ideeën. Het laatste hoofdstuk geeft een samenvatting en een overzicht van de leerpunten. 1.2 Beeld

van de organisatie,

V&W,

RWS en de specialistische

diensten

De Adviesdienst Verkeer en Vervoer (AVV) vormt een onderdeel van Rijkswaterstaat - RWS - (officieel: Directoraat Generaal van Rijkswaterstaat). Rijkswaterstaat is een van de directoraten generaal van het mmlstene van Verkeer en Waterstaat. Andere directoraten generaal zijn bijvoorbeeld: -

Directoraat Directoraal Directoraat

Creatwltettsbevordenng

Generaal Goederenvervoer (DGGI Generaal Personenvervoer (DGPI Generaal Rijksluchtvaartdienst.

bl) de AdvIesdIenst

Verkeer

en Vervoer

Onder directoraten generaal bestaan verschillende directies die zich bezighouden met deelgebieden van verkeer en waterstaat, zoals Infrastructuurbeleid, Verkeersveiligheid, De Hogesnelheidslijn (DGP), Scheepvaartinspectie, Transportveiligheid, Betuweroute (DGG), droge infrastructuur - wegen, bruggen e.d. - (onderdeel van RWS). RWS, DGG, DGP en de Rijksluchvaartdienst zijn alle bezig met verkeer en vervoer. Er is een duidelijk onderscheid tussen RWS enerzijds en DGG en DGP anderzilds doordat RWS primair verantwoordeliJke is voor de aanleg en het onderhoud van de infrastructuur en DGG en DGP zich bezig houdt met verkeer- en vervoerbeleid voor respectievelijk goederen en personen. RWS zorgt voor de aanleg, het beheer en onderhoud van wegen, dijken, kanalen, sluizen, bruggen enz. voor zover die onder de verantwoordelljkheld van het Rijk vallen. RWS zorgt voor ‘droge voeten’ en veiligheid. DGG en DGP zorgen voor kwaliteit, omvang, voorzieningenniveau en financiering in verkeer en vervoer en voor de internationale afstemming. De bovenstaande indeling van het ministerie is heel recent (met 1 mei is de reorganisahe van het ministerie van kracht geworden). Toen ik met de activiteiten bezig was die in dit rapport beschreven staan, was het ministerie nog anders gestructureerd. Het meest markante verschil was, dat DGG en DGP toen nog den directoraat generaal vormden (Directoraat Generaal Vervoer) en dat scheepvaart georganiseerd was in het Directoraat Generaal Scheepvaart en Maritieme Zaken (DGSM). Voor de Inhoud van dit rapport IS dit van ondergeschikt belang. Alleen daar waar de relatie tussen AVV en de ‘klanten’ ter sprake komen, is het van belang te weten dat de toenmalige klanten DGV en DGSM nu anders georganiseerd zijn. Er zijn binnen het mlnlstene verschillende diensten die zich met bepaalde facetten van het vakgebied bezig houden. De Bouwdienst zorgt voor het ontwerp en de aanleg van wegen, bruggen, tunnels enz., de Meetkundige dienst zorgt voor het in kaart brengen van de fysieke infrastructuur en de technologie voor plaatsbepaling. De AdvIesdrenst Verkeer en Vervoer IS een van die diensten. AVV is, net als de andere specrakstische diensten organisatorisch ondergebracht bij RWS. AVV werkt echter niet alleen voor RWS, maar ook voor DGV en DGSM (nu DGG en DGP). Het karakter van veel diensten IS zodanig, dat ze op de scheiding zitten tussen typisch overheidstaken en taken die ook door particukere bedrilven verzorgd kunnen worden. VerschIllende diensten zi)n en worden geprivatiseerd, zoals NS, RDW, PTT en In toekomst het KNMI. Het mmistene wordt regelmatig gereorganiseerd en die gelegenheden worden wel aangegrepen om diensten anders in te delen. AVV is zo ontstaan bij een reorganlsatle uit drie onderdelen: -

de Dienst Verkeerskunde (DVK) die voor RWS werkte op het gebied van onderzoek ten behoeve van infrastructuur en verkeer, de onderzoeksdlenst van het voormalige DGV, die onderzoek deed voor beleldsvoorbereldmg de Verkeersongevallen Registratie (VOR).

De verschlllende onderdelen die in AVV zijn samengevoegd te vinden In de afdellngsstructuur, zoals die nu bestaat: -

2

IB (Infrastructuur

Creatwteltsbevordertng

en Benutting),

bq de AdvIesdIenst

Verkeer

zi)n nog terug

met els terrein het werk dat vroeger

en Vervoer

Inleldmg

-

door de DVK gedaan werd, VM (Vervoer en Maatschappij), beleidsgericht ondenoek, BG (Basisgegevens), dataverzameling, -beheer en informatieverstrekking (niet alleen voor ongevalsgegevens maar ook verkeerstellingen e.d.).

AVV verzorgt onderzoek op het gebied van Verkeer en Vervoer voor het Ministerie van Verkeer en Waterstaat. Dat onderzoek kan verricht worden voor de beleidsvoorbereiding, uitvoering van beleid en de bewaking en evaluatie. Beleidsvoorbereldend onderzoek wordt vooral uitgevoerd voor DGV (nu DGP en DGG), onderzoek voor beleidsuitvoenng rn de vorm van infrastructuur-aanleg en -beheer, wordt gedaan voor Rijkswaterstaat, zowel de centrale hoofddirectie van RWS als ook voor de regionale directies - die verantwoordelijk zijn voor aanleg, beheer en onderhoud van de Rijkswegen binnen de verschillende provincies. Onderzoek over beleldsuitvoering wanneer het gaat om effecten van beleid, financiële en economische Instrumenten e.d wordt voor DGV uitgevoerd. Wanneer het gaat om onderzoek met betrekking tot milieu en leefbaarheid, wordt soms ook gewerkt voor en samengewerkt met Directoraat Generaal Milieu (DGM) van het ministerie van VROM. Het werkterrein van AVV is het gehele Verkeer en Vervoer, maar in de praktijk wordt er weinig onderzoek gedaan voor luchtvaart, omdat het DG Rijksluchtvaartdienst dat onderzoek meestal direct uitbesteedt aan een gespeclakseerd Instituut. Het proces van de onderzoeksultvoenng gaat meestal als volgt. AVV krijgt een vraag om InformatIe en vertaalt die vraag zodanig dat de vrager - de ‘klant’ - ziet dat zijn oorspronkelijke vraag begrepen IS. De onderzoeksvraag wordt door AVV zelf beantwoord of er wordt een onderzoek uitgevoerd door een externe opdrachtnemer, bijv. een adviesbureau of een onderzoeksafdeling van een UnIversnelt. Het onderzoeksresultaat wordt door AVV weer vertaald naar Informatie die een bruikbare vorm en inhoud heeft voor de oorspronkelijke vragensteller. De sturino van AVV Bij de oprichting van AVV is veel geschiedenis meegekomen met de medewerkers. De verschlllende afdekngen zijn vrij sterk gencht gebleven op de oude partners binnen het mlnistene. Deze verkokerrng van de organisatie werd tegengegaan door een zekere mate van matrix-sturing te Introduceren. Er werden relatie-managers aangesteld die het contact verzorgden tussen opdrachtgevers en de onderzoekers en projectleiders van AVV. Verder werden portefeuilles en portefeuillehouders in gesteld. Portefeuilles bestaan uit aandachtsgebleden die de afdellngsgrenzen overstijgen. De portefeuillehouders zijn managers die de verantwoordekjkheld hebben voor het werk dat In de portefeuilles gedaan wordt. Een en anticiperend ondervoorbeeld IS de portefeuille kennis-ontwikkekng zoek die ervoor moet zorgen dat lacunes In kennls opgespoord en Indien nodig opgevuld worden en die daarbq een coordlnerende rol speelt.

Creatlvtteltsbevordermg

bil de AdvIesdIenst

Verkeer

en Vervoer

1.3 Aard

van mijn werk

Het werk dat ik bij AVV deed, was ten dienste van een van de pottefeuilles, nl. de portefeuille kennisontwikkeling en anticiperend onderzoek. Ik deed het uitvoerende werk voor de portefeuillehouder. Dat werk bestond onder meer uit: 1. het voorbereiden van het jaarlijkse onderzoeksprogramma anticiperend onderzoek 2. het bewaken van de uitvoering van het programma 3. het bewaken van de kwaliteit van het uitgevoerde anticiperende onderzoek en het rapporteren van dat onderzoek 4. het onderhouden van contacten met de experts in binnen- en buitenland 5. het organiseren van de begeleiding van onderzoek dat door TNO uitgevoerd wordt in het kader van de doelsubsidie 6. voorzitten van de denktank anticiperend onderzoek leen groep senloronderzoekers die de portefeuillehouder moest adviseren). Daarnaast werd ik op ad-hoc basis gevraagd mee te denken over AVVbrede zaken die verband houden met kennisontwikkeling. Het Anticiperend Onderzoek IS bedoeld om vooruit te lopen op vragen van de klanten van AVV. Daarmee kunnen lacunes in de kennis vroegtijdig worden opgevuld. De omvang van het anticiperend onderzoek is ongeveer 10% van het advreswerk dat AVV op verzoek van de klanten uitvoert. Het Anticiperend Onderzoek wordt binnen AVV beschouwd als een Instrument voor kennisontwikkeling. AW kan zelf beslissen over de Inhoud van dat onderzoek en over de manier waarop het wordt opgezet en uitgevoerd. Wel worden door het Ministerie eisen gesteld aan de resultaten: die moeten In enige vorm zmvol zrjn voor het werkterrein van het ministerie. AVV heeft ruime mogelijkheden om in betrekkelijke vrijheid te experimenteren, verkenningen uit te voeren, risico-volle onderzoeken te doen en nieuwe methoden uit te proberen, zonder dat er klanten zijn die de resultaten direct voor hun werk nodig hebben. Op langere termljn moet Anticiperend Onderzoek bijdragen tot de verbetering van de situatie bij het ministerie op het gebied van kennis. De manier waarop Anticiperend Onderzoek het volgende hoofdstuk beschreven.

georganiseerd

wordt,

staat in

In een bijlage is een overzicht gegeven van de structuur van het ministerie, zoals die nu is en hoe die sinds 1 mei operationeel IS geworden. Verder IS een kjstje gegeven van functies en organen binnen de organisatie.

4

Creatwteltsbevordermg

bq de Adwesdlenst

Verkeer

en Vervoer

Probleemstellmg

2. Probleemstelling . . .. . . .. . . . . .. . . . . . . . .. . . . . . . . . . .. . . .. . . . . . . . . .. . . . .. . . . . . . . . .. . . . . . . .. . . . .. . . . . . . . . .. . . . . .. .. . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . .. . . . . ............ 2.1 Achtergrond,

doel-

en probleemstelling

Voor een specialistische dienst die belast is met onderzoek voor beleid is het van levensbelang dat er kennis is over de probleemgebieden, de dlsclplines die erin kunnen worden toegepast, over mogeliJke oplossingsmethoden, de toepassing ervan en de gevolgen, zowel de directe bedoelde gevolgen als de Indirecte gevolgen en de ‘neven-effecten’. Een specialistische dienst moet onderzoek kunnen opzetten en (laten) uitvoeren en adviseren. De problemen, de analyse- en onderzoeksmethoden en de toepasbare oplossingen veranderen door maatschappelijke ontwikkelingen, nieuwe beleidsdoelen en wetenschappelijke en technische ontwikkekngen. Het is voor een specialrstische dienst dan ook nodig om niet alleen de beschikking te hebben over de noodzakelijke kennis maar ook om snel en doeltreffend te leren: nieuwe kennisgebieden te verkennen en beschikbaar te maken en inzicht te krijgen in nieuwe problemen en oplossingen. Kennlsontwikkeling is dan ook een belangrijke taak. Anticiperend onderzoek is een middel: daarin worden nieuwe problemen onderzocht, lacunes In de aanwezige kennis opgevuld en nieuwe kennisgebieden verkend. Professionals die gespecialiseerd zijn in onderzoek, zlJn getraind op het zoeken van lacunes in kennis en het opvullen ervan. De opleiding en gebruikelijk WerkwiJze is daar op gericht: problemen analyseren, kennis erover verzamelen, oplossingen zoeken en ontbrekende kennis Identlficeren. Professionals gaan daarbij doorgaans niet over de grenzen van hun vakgebied heen. Dat geldt zowel inhoudelqk als ook methodologisch. KennIsontwikkelIng moet echter verder gaan: er moet daarvoor ook gezocht worden bij andere disciplines, er moeten nieuwe comblnatles gemaakt worden, nieuwe denkkaders worden gevonden. Voor een deel kan dat gedaan worden door zelf creatief en verkennend bezrg te zijn, voor een deel zal gebruik gemaakt kunnen worden van kennis van buitenstaanders. De manier waarop kennis van buitenstaanders gebruikt wordt heeft verschillende vormen. Het varieert van het lezen van boeken en arhkelen tot interviews, van het laten uitvoeren van onderzoek door derden tot het houden van bralnstorms met deskundigen uit andere vakgebieden. Het probleem waar dit rapport over gaat is een onderdeel van een bredere activiteit om het vergroten van het lerend vermogen van de AVV-organlsatle te versterken. Daarbij gaat het om het leren van nieuwe kennis, methoden, technieken en vaardigheden afkomsbg uit gebieden die oorspronkelijk buiten de aandacht lagen. Het gaat dus niet om het verdiepen en uitbreiden van bestaande kennis binnen de grenzen van bekende aandachtsgebleden. Daarvoor IS uiteraard ook veel aandacht nodig, maar daar werden geen structurele knelpunten ervaren. Het sleutelwoord IS bij deze probleemstelling creativiteit, het vermogen om nieuwe vragen en oplosslngen te vinden die relevant en origineel ziJn voor het werkterrein van AVV. De probleem-eigenaar biJ AVV is de portefeuillehouder Anticiperend Onderzoek en Kennisontwikkeling.

Creatwteltsbevorderlng

bl de AdvIesdIenst

Verkeer

en Vervoer

5

De operatronele

kennis-vragen

bij drt probleem

zijn:

wat IS creativiteit In de context van leren en het oplossen van problemen, kan creativiteit bevorderd worden of IS creatrvrtert een zaak van aanleg, hoe kan het creatieve proces worden gefaciliteerd, hoe kan het product van creativiteit een plaats krijgen In de bestaande denk- en werkwereld (acceptatie en inbeddrng), wat zijn de posrtreve (nevenleffecten van creativiteit. Daarnaast -

lag er voor mij een operationele

zorg voor meer creatrviteit

2.2 De programmering

opdracht:

in het anticiperend

anticiperend

onderzoek.

onderzoek

Jaarlijks wordt een programma opgezet voor anticiperend onderzoek. Dat houdt in dat de onderwerpen voor onderzoek moeten worden bedacht, verzameld en geprioriteerd en dat de financiële middelen moeten worden verdeeld. De urterndelijke verantwoordelijkheid voor de keuze van onderwerpen berust bij de portefeuillehouder. Deze stuurt de richtrng van het onderzoek door zijn keuzecntena en door aan de organrsatre duldelijk te maken wat de doelen zijn van anticiperend onderzoek. Het programmeringsproces wordt door de coordrnator Anticiperend Onderzoek georganiseerd. Het programma van anticiperend onderzoek ontstond in het verleden op een boftom-up wijze. De ideeën kwamen vanuit de basis van de organisatie: de ondenoekersladviseurs. Zij kwamen aan met Ideeën van onderwerpen waar zij graag onderzoek naar zouden laten doen. Die onderwerpen werden door de denktank anticiperend onderzoek’ beoordeeld, waarna een selectre gemaakt werd van onderwerpen waar middelen voor zouden worden toegewezen. De Innoverende waarde van de onderwerpen die op deze wijze gekozen werden, liet vaak te wensen over, terwijl ook de onderwerpen te smal werden opgezet, te veel gericht op een vak- of aandachtsgebred. Verder was er veel onvrede in de organrsatre met betrekking tot het selectreproces. Mijn opdracht was om te proberen hierin verbetering te brengen. Dat is gedaan door creatrvrterts-bevorderende methoden te gebruiken bij het genereren van onderzoeksrdeeën, andere mensen erbij te betrekken en de wijze waarop geselecteerd wordt te verbeteren. Om de onderzoeksonderwerpen een breder karakter te geven, werd allereerst geprobeerd om door een groep senror-onderzoekers onderwerpen te laten definiëren met een breder en meer Innoverend karakter. Daarbij werden ook klanten van AVV betrokken. Er werd geëxperimenteerd met creatieve werkvormen. Daarnaast werd geprobeerd om de

’ De denktank bestond urt 12 onderzoekers met brede ervaring dre de portefeuillehouder Onderzoek en Kennrsontwikkeling adviseerde over de te volgen strategie.

6

Creatlvlteltsbevordertng bl)

de AdvIesdIenst

Verkeer

en Vervoer

Anticiperend

Robleemstellmg

creativrtert

van de organisatie

te verbeteren.

Het beoordelingssysteem dat gebruikt werd, bleek Inderdaad een aantal tekortkomingen te hebben. Ik heb een onderzoek uitgevoerd dat aantoonde dat de gebruikte beoordelingsmethode onvoldoende objectief was. De correlatie tussen mening van verschillende beoordelaars was vrijwel nergens significant, zodat er geen sprake leek te zijn van objectiviteit, en de verschillende beoordelingsaspecten bleken onderling sterk afhankelijk te zijn (halo en horn: als een aspect van een voorstel goed scoorde, scoorden de andere aspecten ook goed). Er is gewerkt aan het ontwikkelen van een beter beoordelingssysteem. Verder bleek dat de onderzoekers die een voorstel schreven, vaak onvoldoende rekening hielden met het feit dat relatieve buitenstaanders het voorstel zouden gaan beoordelen. In de formulering van de voorstellen kwam vaak de urgentie van het probleem onvoldoende naar voren, evenals de voordelen die het onderzoek zou opleveren. De indieners gingen vaak te veel er van uit dat de lezers van het voorstel even deskundig waren als zij zelf. Om daar verbetering In aan te brengen heb ik een cursus gegeven over het schrijven van een kansrijk onderzoeksvoorstel. Samenvattend bestaat de manier waarop voor anticiperend probleem aangepakt IS uit de volgende componenten: -

onderzoek

ontwikkelen van methoden om creatieve onderzoeksonderwerpen genereren betrekken van andere personen In het generatie-proces verbeteren van het selectreproces verbeteren van de kwakten van de presentatie van voorstellen.

het

te

In hoofdstuk 4, 5 en 6 zal ik ingaan op de wijze waarop ik deze vier onderwerpen heb aangepakt. Daaraan voorafgaand WII ik het onderwerp crearwifeu nader bespreken, om daarmee de logica van de aanpak duldelijk te kunnen maken.

Creatwteltsbevordcrmg

bl) de AdvIesdIenst

Verkeer

en Vervoer

7

3. Probleemanalyse . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . .. . . . . . .. . . . . . . . . . . .. . . .. . . . . . . . . . . . . .. . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . .. . . . .. . . .. . . . . .. . . . .. . . . .. ............ 3.1 Creativiteit,

samenvatting

van een literatuur

studie

Dit hoofdstuk bevat de korte samenvatting van de literatuur studie die ik In 1995 heb uitgevoerd. In de bijlage is de verwijzing naar deze studie opgenomen met een verdere lijst van rapporten en publicaties die over creativiteit en de toepassing er van is geschreven. Creatlvltelt kan op verschillende gebieden gevonden worden, onder meer In de kunst, in wetenschappelijk en technisch onderzoek, bij uitvinden en bij het oplossen van problemen. In dit rapport gaat het om creativiteit in de zin van het vinden van creatieve oplossingen voor problemen, dan wel in het vinden van relevante, onginele probleemstellingen. Een bruikbare

definitie

voor creativiteit

is 1231:

Creativiteit is het vermogen om nieuwe, maatschappelgk gewenste oplossingen te vinden en te implementeren voor relevante problemen. Het gaat in creativiteit

dus om de volgende

-

het IS een vermogen om iets nieuws het moet voor anderen een resultaat

-

wat

gevonden

wordt

moet

ook

kenmerken:

te vinden geven dat wenselijk

uitvoerbaar

IS

zqn

Wanneer het gaat om de vraag, waar de creatieve ideeën vandaan komen, of ze al bestaan voordat ze bedacht qn, of het producten zijn van een Innerlijk proces dan wel van een Interactie tussen de persoon en de omgeving, zijn er twee belangrijke verschlllende vIsles op creatieve ideeën te geven: -

Ideeën zijn verborgen in een eigen innerlijke zoekruimte (Bode [3]) ideebn als zelfstandige entiteiten met een eigen ontstaan- en ontwikkelingsproces, In wisselwerklng met de omgeving, waarin de mens als Intermediair beschouwd wordt (Perklns [201),

Het onderscheid tussen beide visles IS belangrijk. De eerste visie maakt een scheiding tussen de persoon, de omgeving en probleem, terwijl in de tweede visie uitgaat van een onscheidbare eenheid waarin het creatieve proces bestaat uit de confrontatie tussen deze drie elementen. De evolutie van ideeen IS essentieel, evenals hun Interactie met de omgeving. In de eerste visie is er sprake van een eigenaar van een creatief idee. Bij de tweede visie is het idee het product van een proces waarbij veel factoren en verschlllende actoren een rol spelen. Niet Iedereen IS even vaardig om creatieve gesproken over serendipity, het vermogen creatieve Ideeen te zoeken en te vinden.

ideei?n te vinden. Er wordt wel om lukraak of systematisch

Creatlvltelt heeft verschlllende aspecten. Vler belangrijke invalshoeken wanneer het gaat om de toepassing van creativiteit zijn 1131:

8

Creatlvlteltsbevordenng

bq de AdvIesdIenst

Verkeer

en Vervoer

Probleemanalyse

a. b. c. d.

de creatieve persoon het creatieve proces de creativttett-bevorderende het creatieve product.

a. De creatieve

omgeving

persoon

Prince verwijst in 1161 naar een onderzoek waaruit blijkt dat vrijwel alle kinderen tot de school-leeftijd creatief zijn. Het blijkt dat op latere leeftijd de creattvitett aanmerkelijk afneemt. Dat zou wijzen op een algemeen menselijk vermogen dat bij de een meer tot ontwikkeltng komt dan bij de ander. Het lijkt erop dat eigenschappen die posttief zijn voor creativiteit, tn onderwijssituattes lastig gevonden worden en als ongewenst gedrag worden ‘afgeleerd’ [24]. Creativiteit blijkt vaak samen te hangen met rustelooshetd, wat het leren bemoeilijkt. Twee belangrijke factoren dte het vermogen volgens een onderzoek van Shaw 1241: -

tot creativttett

bepalen zijn,

kan men omgaan met onvolledige, vage informatte en IS men in staat daar ztnvolle nieuwe structuren van te maken, IS men in staat los te komen uit vaste denkpatronen en in de eigen “binnenwereld” de vage gedachten, beelden en gevoelens te laten ontstaan en die op te merken.

Kennelijk speelt de rechter hersenhelft een vrij belangrijke rol bij het genereren van creatieve ideeën. Daardoor zijn vtsuele technieken bruikbaar om de creattvttert te sttmuleren. Verder is een zekere mate van onrust nodig, waarbij men niet vasthoudt aan een eenmaal gevonden idee, maar steeds nieuwe, vage gedachten volgt (Shaw 1241). Voor het analyseren en selecteren van creatteve Ideeën zijn analytische cognitieve acttvttetten nodig, die meer gelokaltseerd zijn tn de linker hersenhelft. Het sttmuleren van acttvitetten van de rechter hersenhelft wordt in creativttetts-training en creatieve sessies veel gebruikt om creativiteit te roepen (tekenen van symbolen, visualiseren, visuele prikkels).

op

Maslov (in 1171) ziet de dominantie van onze analytische hersenfunctie en de ‘obsessteve’ dwang dte de meeste mensen hebben om Impulsen uit het voor-bewuste of Zelf toe te laten, als de belangrijkste remming voor creativiteit. b. Het creatieve

proces

Wanneer we creativiteit zien als persoonsgebonden, dan IS het creatieve proces vooral een mentaal proces. Bij de andere visie op creativiteit gaat het om een interactief proces waar mentale processen een deel van uitmaken. Ik zal in deze paragraaf vooral aandacht geven aan dtt mentale creatieve proces. De Interactie wordt maar ten dele meegenomen. BIJ de behandeling van de creatieve omgeving wordt het interactie-aspect verder behandeld. Wallts [27] gaf aan dat tn het mentale creatieve stadia voorkomen:

Creattvttertsbevordermgbq

de AdvIesdIenst

Verkeer

en Vervoer

proces de volgende

-

voorbereiding Incubatie inzicht (of verlichting) verificatie

Osborn en Parnes 1121,fl 61,[171 geven een structuur aan het creatieve werkproces, waarin ruimte gegeven wordt aan deze stadia van het mentale proces: -

probleem stellen feiten verzamelen probleem analyse genereren van ideeën vinden van oplossingen valideren van de oplossingen implementatie

Voor het creatieve proces is het essentieel dat het probleem goed begrepen is. Een goede uitleg is nodig, maar het werkt ook goed om de deelnemers aan het creatieve werkproces zelf een herformulering te laten geven. Osborn en Parnes 1161 hebben verschillende methoden ontwikkeld waarmee de creativiteit wordt gestimuleerd, vaak overgenomen uit verschillende vakgebieden, waaronder de psychotherapie. Het genereren van ideeën gaat niet onder onze bewuste controle. BiJ het genereren van idee& is het belangrijk, dat men in staat is uit een veelheid van vage prikkels, gedeeltelijk afkomstig uit het voor-bewuste, gedeeltelijk uit het bewustzijn en gedeeltelijk uit de omgevmg, een zinvolle scheiding In voor- en achtergrond te vormen en tot een bruikbare eenheid te komen. Verder moet benaderend denken mogelljk gemaakt worden. Het gebruik van analogieën is daar goed bruikbaar bij. Veel van de creatieve technleken zoals biJvoorbeeld De Bono [4] die beschrijft ziJn gericht op divergent denken, het genereren van Ideeën die niet rechtstreeks volgen uit het probleem. Om de deelnemers de ruimte te geven voor nieuwe rdeeen, wordt aanbevolen om aan het begin van het proces, direct na de probleemstelling, een ‘purge’ fase in te voegen, waarin iedereen de Ideeën kan noemen die ziJ/hiJ al heeft meegebracht. Dat maakt de rulmte vrij om daarna aan nieuwe Ideeën te werken. [25] c. De invloed

van de omgeving.

De omgeving

kan onderscheiden

-

de de de de

worden

naar:

directe omgeving van het mdlvldu, groep waarin het creatieve proces plaatsvlndt, arberdsomgeving, cultuur waarin men leeft.

De externe probleemstelllng en de externe prikkels vormen uiteraard de meest directe verblndlng tussen het creatieve proces en de omgeving. De wensen en behoeften van een persoon worden mede bepaald door de directe omgeving en de groep waarin men zich bevindt. Daarnaast heeft de omgeving ook een grote invloed op het ontwlkkelen van creatieve vermogens.

10

Creatwltettsbevordermg

bul de Adwesdlenst

Verkeer

en Vervoer

Probleemanalyse

Groepsleden kunnen elkaar strmuleren, zowel in het algemeen om creatief te ziJn brj het oplossen van problemen en buiten de gebaande paden te gaan, als ook heel specifiek door een inspiratiebron te zijn bij het creatreve proces, dwz. een van de externe prikkels: een goed idee genereert een ander goed idee. Groepsprocessen kunnen ook belemmerend ziJn voor het creatieve proces,wanneer men op elkaar gaat wachten, gestoord wordt in het eigen creatieve denken door dat men geen gelegenheid kriJgt om ideeën onder woorden te brengen of wanneer de groepsnorm de creatrviteit tegenwerkt. Creativiteit heeft altijd Iets onvoorspelbaars en onverwachts, zodat het speciale vaardigheden van managers vraagt om met creativrtert om te gaan. Daarnaast IS de cultuur van de arbeidsomgevrng bepalend voor de houding die bestaat tegenover creativiteit. De Invloed van cultuur IS te vinden In de wenselrjkherd en toelaatbaarheid van creatrvrtelt. Creativiteit moet passen in het culturele waarden-patroon. De cultuur bepaalt ook wat men beschouwt als creatrvrtert en de stereotypen voor creatieve personen. d. Het creatieve

product

In de praktijk is de toets van creatieve producten de uiteindelijke toepassrngsmogeliJkheid en de innovatie die daardoor ontstaat. Innovatie IS een proces dat vriJwel altljd de individuele persoon overstijgt. Creatieve Ideeën zullen overgedragen moeten worden op anderen, opgepakt en verbeterd en geïntegreerd in de mogeliJkheden die bestaan. Daarbij speelt de kwaliteit van het creatieve Idee een vriJ kleine rol. Machtsverhoudrngen, marktverhoudrngen, polrtreke srtuatres, financiële en institutronele verhoudingen spelen allen een grote rol brj de realrsenng van tnnovatres. Brj het beoordelen van creatieve ideeën ziJn de twee belangriJke drmensres (volgens de dehnmel de nreuwheld en de toepasbaarherd. Dre drmensres zrJn niet OnafhankeliJk en meestal StriJdig met elkaar. De beoordelmg van creatieve Ideeën door panels IS moerlrjk betrouwbaar te maken. Amelang et al. Ill vinden biJv, dat de (convergente) valrdrtert van de verschrllende tests laag is. Het blijkt dat een betrouwbare ObJectleve beoordelrng producten nog niet mogeliJk IS.

van creatieve

e. Creativiteitsbevordering

Creativiteit kan door training, ervaring, attitude verandering en psychotherapie bevorderd worden. De eenvoudrgste vorm IS de ad-hoc aanpak, waarin personen in een omgeving gebracht worden waar ZIJ gestimuleerd worden om hun creativltert te laten gaan. Een voorbeeld IS de brarnstorm. Daarnaast kunnen mensen leren om creatief te denken. Die leerbenadering gaat uit van het bestaan van creatieve denk- en werkvormen, waar men gebruik van leert maken. Creatrvrtert kan zelfs met operante conditionering geleerd worden (Runco 1231). Een meer structurele leeraanpak IS ook mogelijk, WaarbIJ het creatieve vermogen van mensen gemobrliseerd wordt en ziJ leren daarmee om te gaan. Brainstorms

Creatwteltsbevordermg

bl) de AdvIesdIenst

Verkeer

en Vervoer

11

Een brainstorm is een biJeenkomst van een groep bestaande uit twee tot 30 deelnemers met het doel om zoveel mogelgk creatieve ideeën te genereren. Een brainstorm duurt meestal een half tot een heel uur, afgezien van een inleiding. De leider nodigt de deelnemers uit om zoveel mogelijk ideeën te bedenken. Zijlhij SchriJft die op een groot vel papier. De vellen worden zichtbaar opgehangen, zodat Iedereen alle Ideeën kan zien en erop kan voortborduren. Na de brainstorm worden de ideeën gescreend en de meest bruikbare eruit gehaald. Voor bralnstorms

gelden de volgende

regels:

Uitgesteld oordeel over de ideeën Men is geneigd de eigen en andermans ideeën direct op haalbaarheid en kwaliteit te beoordelen. Osborn 1121 ziet dat als moordend voor creativiteit. Het oordeel moet pas achteraf gegeven worden. Gekke ideeën kunnen achteraf of in combinatie met een ander idee nog best bruikbaar blijken. Vrijblijvendheid Trek je niets aan van praktische zaken, probeer niets op te lossen, allen maar ideeën te geven. Kwantiteit

Verzamel

20

veel mogeliJk Ideeën zonder op de kwaliteit

te letten.

Kruis-bestuiving

Probeer relaties te leggen met Ideeiin van anderen. Bralnstorms ziJn minder effectief dan men vaak geneigd komt door de volgende processen: -

IS

te denken.

Dat

blokkering:

Deelnemers van een brainstorm moeten op elkaar wachten, waardoor ziJ hun Idee moeten onthouden en de beperkte capaciteit van het korte-termiJn geheugen maakt het OnmogelIJk om gelIJktIjdIg nieuwe ideeiin te bedenken en de al bedachte Idee& te onthouden totdat iemand aan de beurt IS 1251. -

zwart-rijden:

Groepsleden hebben het gevoel dat hun biJdrage wel gemist kan worden, dat anderen betere Ideeën hebben. Ze geloven niet écht In het principe dat kwantiteit alleen geldt. Daardoor produceren ze In hun eentJe meer idee& dan In een groep. -

beoordeling:

Het ‘voorschnft om leder oordeel uit te stellen blljken bralnstormers voor zichzelf niet op te volgen. Ze bekijken hun eigen IdeeJn kritisch en willen ten opzichte van de andere groepsleden niet met belachelilke ideeën komen [261, [la]. -

illusie

van groepseffectiviteit:

Uiteraard levert een groep zeker zoveel Ideeën als BBn enkele deelnemer In ziJn eentje. De brainstormers bliJken zich met alleen met de eigen Ideeën te identificeren, maar ook met die van anderen. Ze weten vaak niet eens welke ideeën van henzelf afkomstig ziJn. Daardoor zijn de groepsleden al gauw tevreden over de opbrengst van een brainstorm. Dit houdt de illusie In stand dat een brainstorm productlef IS. Wordt het aantal Ideeen door de groepsgrootte gedeeld, dan IS de werkelijkheid anders [lg]. -

de groepsnorm:

Wanneer Iemand alleen gezet wordt met de opdracht om ideeën te bedenken, dan heeft de persoon In kwestie geen vergelijking wat betreft de hoeveelheid ideeën die een vergelijkbaar persoon zal

12

Creatlvltembevordermg

bl] de AdvIesdIenst

Verkeer

en Vervoer

Probleemanalyse

-

produceren. Daardoor zal de proefpersoon doorgaan met het bedenken van ideeën. In een groep vergeliJkt men de eigen productie met die van de anderen (voor zover men zich met die anderen identificeert, dwz. voor zover die anderen in aanzien vergelijkbaar ziJn met de persoon). Gevoegd bij de rllusre van de eigen effectiviteit (zie vorige punt) ligt het voor de hand dat men al gauw de indruk heeft dat het 20 wel genoeg geweest is. het vooroordeel dat ‘twee meer weten dan een’: In onze cultuur (en sterker nog in de Noord-Amerikaanse cultuur en vooral op de unrversrterten) is het een dogma dat twee meer weten dan een en dat de meerwaarde van de menrng van een ander altijd groot is. In werkelijkheid is bij een brainstorm de inspiratie die men opdoet door de ideeën van anderen niet 20 groot. Bovendien leiden de Ideeën van anderen de deelnemers af van hun eigen gedachten.

De bevindingen over de beperkte effectiviteit van brainstorms komen uit wetenschappelijk onderzoek in laboratorium situaties 1251. Het is niet urtgesloten dat het deels gaat om een onderzoeksartefact, omdat zelden onderzoek is gedaan aan ‘echte’ brainstorms waarin aan praktijk-problemen gewerkt wordt door belanghebbenden, geleid door een beroepsfacilitators. De onderzoeken die zijn vrijwel alle gedaan met studenten als deelnemers, onderzoekers als facilitators en een probleemstelling die geen relatie heeft met de belangen van de deelnemers. Een goede inrichting van het brarnstorm-proces, het actief stimuleren van de creativiteit en de identificatie met en urgentie van de probleemstelling zijn factoren die de kwaliteit van het proces en het resultaat bepalen. Een andere beperking van de eerder genoemde onderzoeken IS, dat, voor zover nagegaan kon worden, de onderzoeken zich beperken tot het aantal gegenereerde creatieve ideeen en dat niet gekeken is naar de onderlinge relaties tussen de ideeën, de accenten en de prioriteiten. Verhoging

kwaliteit

brainstorms

Brainstorms kunnen verbeterd worden door de eerder genoemde beperkingen op te heffen. Het probleem van de afnemende effectlvltert door ‘zwart-rijden’ en ‘blokkering’ is aan te pakken door het gebruik van de elektronische brainstorm: in plaats dat de facilrtator de ideeën verzamelt door ze op bladen papier te schrilven, typen de deelnemers ze direct in op computers die in een netwerk verbonden zijn. Ze kunnen hun ergen en andermans Ideeën lezen en er commentaar biJ schrijven. De productrvrtert neemt daarbiJ aanmerkelijk toe 181, 171. De ‘sociale VergeJiJkrng’ dre deelnemers ertoe brengt om niet buitenmatig met Ideeën te komen, ontstaat vooral aan het begin van de brarnstorm [lg]. De facilrtator kan daarin een belangrijke rol spelen door de groepsnorm te bepalen door de meest productieve deelnemer aandacht te geven en drens productrvrtert als groepsnorm te laten fungeren. Brainsrorms zijn beperkt toepasbaar. Ze werken het beste voor problemen met een eenvoudige structuur en overzrchtelijke randvoorwaarden, waarbi] het divergeren belangrijker IS dan het prioriteren en kiezen. Bralnstorms winnen aanmerkelijk aan waarde, wanneer ze worden Ingebed In een groter proces 16, 91, zoals dat het geval is biJ CPS en Infralab (dat zal in een later hoofdstuk besproken worden). Een brarnstorm past dan goed in een probleem-definiërende fase en - wanneer het

Creatwlteltsbevordermg

bl] de AdvIesdIenst

Verkeer

en Vervoer

13

probleemveld

niet te complex

is - tn een oplossingzoekende

fase.

3.2 Conclusies

Uit de verkenning van de literatuur zijn een aantal conclusies te trekken met betrekking tot de mogelijkheden om creativiteit te strmuleren.

14

-

creativiteit praktische

-

creativiteit IS in reder mens rn aanleg aanwezig, is verschillend

-

creatrviteit wordt in veel leer- en werksrtuaties geremd door de huidige werkwijze, werkcultuur, organrsatre en beoordelmgscnteria

-

creativiteit kan op verschillende manieren gestimuleerd worden, zoals door creativiteits-trainingen, creativiterts-bevorderende werkvormen, uitdagende probleemstellrng, beloning van oorspronkelijkheid, acceptatie van onzekerheden

-

er is geen reden om creativiteits-bevordering te beperken tot mensen dre een creatieve aanleg lijken te hebben: het feit dat iemand nog niet erg creatief is kan het gevolg zijn van een beperkte aanleg, maar ook van een beperkte ontwikkeling of een onderdrukkrng van de creatieve vermogens

-

In het totale proces waarin creatrvrtert moet leiden tot tets nieuws zrjn meestal meerdere personen met verschillende aanleg en vaardigheden nodig; dat IS op zich al een reden om ook mensen die niet creatief lijken te zijn toch te betrekken bij de creativiterts-bevordenng

-

de bramstorm vormt een mogelijkheid voor een beperkte klasse problemen

-

het voorbereiden, uitvoeren en afronden van een bramstorm vererst kennis van de mogelijkheden van die techniek, kennis van het probleemveld en vaardigheid In het facilrteren

-

voor het beoordelen en kiezen van de meest bruikbare en creatieve Ideeën die uit een creatieve sessie zijn gekomen, IS het moeilijk om objectleve criteria en een objectleve selectremethode te ontwerpen: de onderlinge correlaties tussen verschillende beoordelaars blijkt erg laag zijn; het gaat daarbij om interpretatieverschillen van de cntena en om de samenhang die optreedt tussen de rndrvrduele kennis en ervaring bij de beoordeling,

-

brainstorms hebben als uitkomst een aantal creatieve ideeën, maar daarnaast ook een vergrote betrokkenheid van de deelnemers, die zich mede-eigenaar gaan voelen van de Idee& die urt de brainstorm komen

Creawmtsbevordermg

is een meer-dimensionaal begrip, waarbij originaliteit toepasbaarheid de belangrijkste dimensies zijn

bl] de Adwesdmst

Verkeer

maar de mate waann

om creatrvrtert

en Vervoer

en

te stimuleren

CreatlvneMxvorderende

technleken

4. Creativiteitsbevorderende

4.1

technieken

Inleiding

Het toepassen van creativiteits-bevorderende technieken vraagt om inzicht en vaardigheden. In dit hoofdstuk zal ik allereerst miln ervaringen beschrijven die ik heb opgedaan met deze technieken. Ik heb twee maal een congres bijgewoond over creativiteits-bevordering, een cursus gevolgd en verschillende brainstorms meegemaakt. Daarmee heb ik een basis kunnen leggen om zelf creativiteits-bevordering te kunnen toepassen. Daarna zal ik een aantal creativiteitstechnieken beschrijven waar ik mee heb gewerkt. Daarbij zal ik de techniek beschrijven, mijn - subjectieve Indruk daarvan en het soort toepassingen van de techniek. In dit hoofdstuk wil ik mij voornamelijk beperken tot de divergerende technieken, technieken om zoveel mogelijke ideeën te verzamelen. In het volgende hoofdstuk wordt ingegaan op de convergerende technieken, technieken om de veelheid van ideeën terug te brengen tot een hanteerbaar aantal veelbelovende ideeën. kennis,

4.2 Overzicht sessies

ven cursussen,

congressen

en bijgewoonde

creativiteits-

Bij het begin van mijn werk met creatieve technieken kreeg ik de gelegenheid om een congres mee te maken, de Trans Sphere conferentie, georganiseerd door de World Assoclatlon for Creativity and Innovation. Dat congres heeft mij bijzonder geholpen om een relatie te leggen tussen de literatuur en de toepassingen tn de praktijk. Op het congres waren vooral praktijkmensen aanwezig en vrij weinig onderzoekers. Slechts enkele praktijkmensen publiceren over de gebruikte aanpak en de behaalde resultaten. Een enkele deelnemer hield zich zowel met de toepassing als het onderzoek en publiceren bezig. Bijzondere ontmoetingen waren met Parnes en Prince, pioniers van de creativlteltsontwikkellng, die belde langere tijd actief zijn op dit gebied, zowel met de ontwikkeling van methoden, de toepassing ervan en het publiceren in wetenschappelijke tijdschriften en boeken. Er waren ook jongere deelnemers die zich bezig hielden met zowel methode-toepassing en - ontwikkeling als ook met de wetenschappelrjke analyse en het schrilven van wetenschappeli)ke publicaties 121. Op dit congres leerde Ik verschillende technleken kennen en leerde ik ook, hoe creativlteits-technieken voor verschillende doelen kan worden ingezet, bijvoorbeeld bil het veranderen van organisaties, het zoeken van gezamenlijke visies, het vaststellen van fundamentele waarden voor een organisatie, het formuleren van doelen en het analyseren van knelpunten In het functioneren van de organisatie en van Individuen. In 1996 nam ik deel aan een Europese tegenhanger van dit congres, georganiseerd door de European Assoclatlon for Creatlvtty and Innovatlon. Ook daar leerde ik in de workshops verschlllende technieken, leerde ik pioniers kennen - Ik had zelfs de gelegenheid om een half uur met De Bono te spreken over her onderzoek dat ik aan het doen was.

Afgezien dat de congressen een flmke hoeveelheid kennls hebben opgeleverd, hebben ze mij geholpen om creatlvlteit in een perspectief te plaatsen, een relatie te leggen met zowel de psychologie als ook mijn dagelijks

Creatrvrtertsbevordenng

bg de Adnesdrenst

Verkeer

en Vervoer

15

werk. Ik vind het vaak een waagstuk om in mijn werk creativiteitstechnreken toe te passen, het risico te lopen dat de technisch ingestelde collega’s niet willen of kunnen meedoen of om halverwege te merken dat het proces is vastgelopen. Dank zij het contact dat ik had met mensen die ervaring hadden met creativiteits-technieken kon ik niet alleen de juiste technieken leren, maar ging ik me ook zeker genoeg voelen om deze toe te passen. Ook hielpen de contacten mij, om de literatuur die ik aan het bestuderen was in de juiste context te zien. Zo wees Parnes mij erop dat de literatuur over de beperkingen van brainstorms voornamelijk berustte op kunstmatige situaties (onderzoekers als facilitators, studenten als deelnemers en een probleemstelling waar geen probleemeigenaar bij bestond en waar de deelnemers geen belang bij hadden). Hij wees erop dat in de meeste praktijk gevallen brainstorms geleid werden door ervaren facilitators, de deelnemers belang hadden bij de probleemstelling en er een opdrachtgever was die zich opstelde als probleemergenaar. In zo’n situatie is de productiviteit van een brainstorm wel degelijk hoger dan in het geval van een nominale groep (een groep bestaande uit individuen die geen enkele onderlinge interactie hebben). Evenzo wees de Bono mij erop, dat het concept van het netwerk van ideeën (ideeën hangen onderling samen, versterken dan wel verzwakken elkaar en veranderingen in Inzicht komen overeen met veranderingen in dat netwerk) overeenkwam met een denkmodel dat hij al in 1976 had gepubliceerd. Ik was in de loop van mijn onderzoek tot dat model gekomen, maar had v66r het gesprek met de Bono nog geen referenties gevonden die dat idee ondersteunden. Na het Trans Sphere congres heb ik een cursus gevolgd die gegeven werd door de COCD (Centrum voor Onderzoek van Creatief Denken). De doelstelling van dre cursus was om creatief te /eren denken. COCD ziet creatief denken niet als doel op zich, maar als middel tot groei en aanpassing. Enerzijds werden in de cursus allerlei werkvormen toegepast, anderzijds werd uitgelegd waar creativiteit goed voor IS en hoe het werkt. De werkvormen die ik daar leerde waren onder meer: associatienetwerken: het zoeken van associatres bij een woord en daarmee proberen clichd-matig denken te doorbreken en gedachtenpatronen gelerdelrjk te verwijden de klimtechniek: analoog aan het laterale denken van de Bono wordt een probleem logrsch opnreuw geformuleerd om zo tot een andere oplossmgsrichting te komen de zweeftechniek, de methode om abrupt een breuk te maken met de logica en een geforceerde analogie te maken. Daardoor worden logische barrieres met opgespoord of opgeruimd, maar gepasseerd (analoog aan de geforceerde analogie uit de Synectrcs-methode van Pnnce, zie het literatuuroverzicht van hoofdstuk 2). groepstechnieken, waar de deelnemers elkaar inspiratie geven, zoals CPS (Creative Problem Solving), de brainstorm, de omgekeerde brarnstorm en brainwritrng. De COCD-cursus duurde vier dagen. Ik leerde zowel zelf te werken met creatieve technieken als ook om creatieve sessies te lelden. Veel kennis over creatieve technieken leerde Ik verder door creatrvitertssessies bij te wonen. Gedeeltelijk organrseerde Ik die zelf waarbij een externe facilitator werd Ingeschakeld. Geleidelijk heb ik daarin steeds meer een leidende rol genomen.

16

Creatwlteltsbevordermg

btj de AdvIesdIenst

Verkeer

en Vervoer

CreatwteMxworderendc

techmeken

4.3

Creativiteits

technieken

In de rest van drt hoofdstuk geef ik een overzicht van een aantal technieken dre voor een deel al in hoofdstuk 3 genoemd zijn. 4.3.1

Brainstorm

De brainstorm is een basis-ingrediënt voor de creatieve technieken. In het vorige hoofdstuk IS de structuur van de bratnstorm al beschreven. Het gaat om groeps-sessies met 2 tot 30 deelnemers, met een optrmum tussen de 6 en 12. De deelnemers kunnen het beste in een hoefijzeropstelling gaan zitten. In de open kant van de hoefijzer wordt een flipover opgesteld. Alle opmerkingen en ideeën worden daarop - voor ieder leesbaar - met viltstift opgeschreven, voorzien van een volgnummer. Volle bladen worden afgescheurd en met crépe-plakband op de muur bevestigd, zodat Iedereen alle opmerkingen en ideeën kan lezen. Als variant op deze werkwijze kan ook gekozen worden voor het opschrijven van opmerkrngen/ideeen op losse A4 bladen door de deelnemers zelf of door de facilitator, die daarna met crt!pe-plakband op de flip-over bladen bevestigd worden. Vooral wanneer de opmerkingenlideeën In een latere fase geordend moeten worden, heeft de laatste werkwrjze de voorkeur. Opmerkingen en ideeën worden alle ongecensureerd opgeschreven. Er mag wel gevraagd worden om toelichting of om een te algemeen idee te specificeren. Ook bijna-doublures worden opgeschreven. Rollen Er IS een faclitator dre de leiding heeft. De facrlrtator formuleert de taak van de groep en vertelt de spelregels - zoals dre In het vorige hoofdstuk zijn vermeld: uitstel van oordeel, vnjblijvendherd, kwantiteit en krursbestuivmg. Hij zorgt er ook voor dat die regels worden nageleefd. De facrlitator zorgt er voor dat er geen onderlinge drscussres ontstaan. De Interactie binnen de groep moet zoveel mogelijk gaan vla vragen aan de facrlitator en het reageren op de geschreven teksten. Deelnemers die het ‘beter weten’ en een Ingebracht Idee onvoldoende vmden, wordt door de facrlitator gevraagd om een nieuw, beter Idee te geven In plaats van kritiek op het oorspronkelijke Idee. Meestal noteert de facilrtator de opmerkingen en Ideeën van de deelnemers. Daardoor ontstaat, zeker bij grotere groepen, een ‘InformatIe-flessenhals. De deelnemers moeten wachten met het uitspreken van een nieuw Idee tot de facilrtator klaar IS met het opschrijven van het voorgaande. In de literatuur wordt dat nadelig gevonden voor de productrvrtert. In de brarnstorms dre ik zelf als deelnemer meemaakte, heb Ik daar niet veel van opgemerkt, maar ik heb er geen onderzoek naar gedaan, alleen deelnemers geobserveerd en nagevraagd of ze hun ideeën voldoende kwijt konden. Een verdere rol van de facilrtator is, dat zij/hrj de rdeeën/opmerkrngen ordent, clustert en de IerdIng heeft van het prionteren. Het IS goed wanneer bij de brainstorm er ook een probleemelgenaar aanwezig IS, iemand die de verantwoordelijkheld heeft voor het probleem dat opgelost moet worden. Bijvoorbeeld, In het geval van anticiperend onderzoek is het probleem dat er goede onderzoeksonderwerpen geformuleerd moeten worden. De probleemeigenaar is de portefeurllehouder. Zijn rol in een brainstorm is:

Creatwteltsbevordermg

bl] de AdvIesdIenst

Verkeer

en Vervoer

17

-

aan het begin urt te leggen wat zijn bedoeling is, welke resultaten hij verwacht, tijdens de brainstorm beslissingen te nemen over de gewenste richting, wanneer daar twijfel over bestaat bij de deelnemers aan het eind van de brainstorm de resultaten aanhoren, de deelnemers bedanken voor hun inzet en aangeven wat zijn plannen zijn met de resultaten.

De rol van de probleemeigenaar is belangrijk Hij rnsprreert de deelnemers, geeft betekenis gewenste richting aan.

voor het brainstorm-proces. aan hun activiteit, geeft de

Werkproces Het is wenselijk om de eigenlijke brainstorm te laten vooraf gaan door een fase waarin de deelnemers hun acute problemen, ideeën en frustraties kunnen vertellen. Dat opent de mogelijkheden om daarna met iets nieuws te beginnen. Gebeurt dat niet, dan komt dat op ongelegen momenten toch naar boven en krijgt dan een onnodig zwaar gewicht. Na deze inleidende fase wordt de probleemstelling (nog eens) gepresenteerd en daarna kan, Indien dit goed IS begrepen door iedereen, het verzamelen van ideeën beginnen. Het gaat volgens het principe ‘roept u maar’; iedereen mag op ieder moment een Idee roepen, alleen wanneer er te veel ideeën tegelijk komen, gaat de facilitator over tot het rondensysteem: iedereen krijgt om beurten de kans een idee te noemen en dit gaat door tot een ronde lang er geen nieuwe ideeën bijgekomen zijn. In veel brainstorms blijken de beste ideeën - de ideeën die in de eindfase door de deelnemers gekozen worden als meest veelbelovend - vooral te komen uit het begin en het eind van de brainstorm. Daarom is het belangrijk met te vroeg te stoppen met het verzamelen van ideeën. De facrlrtator kan de deelnemers strmuleren om met nieuwe Idee& te komen als de stroom opgedroogd is. Dat kan door een creatieve oefening in te lassen. Voorbeelden van zulke oefeningen zijn: een plaat laten zren en vragen wat men ziet op de plaat en welke relatie men kan leggen tussen die plaat en het probleem waar men aan werkt (geforceerde analogie) een voorwerp te noemen en te tonen en mogelijke nieuwe toepassrngen te vragen voor dat voorwerp (“Wat zou je met de Eiffeltoren kunnen doen’“) een verhaal (laten) vertellen over een heel ander probleem, hoe men daar oplossingen gevonden heeft en daarna vragen hoe die oplossingen op het ergen probleem toe te pasen zijn een extra eis te stellen waar nieuwe ideeën aan moeten voldoen (bijvoorbeeld, het moet met een P beginnen). Het effect van de nieuwe eis is, dat men het probleem uit de directe aandacht haalt, waardoor men toegang krijgt tot ideeën die daarvoor nog buiten de aandacht bleven. Er zijn legio oefeningen in omloop. Iedere facilitator heeft zo zijn eigen trucs om de deelnemers te strmuleren weer wat extra ideeën te noemen. Het proces van ideeën verzamelen droogt op en na zekere tijd werkt ook het strmuleren niet meer. Een brainstorm van zo’n 20 minuten is meestal al lang genoeg om een flinke oogst van ideeën binnen te krijgen.

18

Creatwlte8tsbevordermg

bl) de AdvIesdIenst

Verkeer

en Vervoer

Creatwte~tsbevorderende

techrueken

De volgende fase is het ordenen en clusteren van ideeën. Dat kan gedaan worden door een aantal thema’s te kiezen In samenspraak met de deelnemers en daarna de ideeën onder die thema’s onder te brengen. Dat IS de meest gebruikte aanpak. Overblijvende ideeën worden onder nieuwe thema’s ondergebracht en als dat niet lukt wordt er een thema ‘diversen’ toegevoegd. Deze ordening heeft een wat voorspelbaar, conventioneel karakter. Een alternatieve werkwijze gaat uit van een natuurlijke clustering. De ideeën worden onder de deelnemers verdeeld. Een ervan wordt opgelezen, waarna ieder uit z’n eigen stapel de Ideeën zoekt dre daar bij passen. Al die Ideeën worden dan samen op ben blad geplakt, waarna de groep een naam geeft aan die cluster. Daarna wordt een overgebleven Idee opgelezen, waarna weer hetzelfde procede gevolgd wordt. Deze werkwijze gaat bijna even snel als de eerste, maar geeft wat vaker verrassende groeperingen. Na de groepering worden ideeën die bijna gelijk zijn samengevoegd wel herschreven tot aanvullende nieuwe of geïntegreerde ideeën.

dan

De volgende fase bestaat uit de selectie en prioritering. Een veel gebruikte, eenvoudige methode is dat de deelnemers een aantal gekleurde stikkers krijgen die ze bij ideeën plakken dre zij het meest bruikbaar of veelbelovend vinden. De ideeën met de meeste stickers worden daarna nog eens kort besproken en zo nodig aangevuld of gecombineerd. Daarna worden de ideeën gepresenteerd aan de probleemeigenaar. In veel brarnstorms die ik meemaakte krijgt het selecteren minder aandacht dan het genereren van ideeën. Daarom heb Ik rn hoofdstuk 4 afzonderlijk aandacht gegeven aan dit aspect. De sfeer bij de selectre IS anders dan bij het creatief bedenken van ideeen. Er moet gekozen worden en afgewogen, de haalbaarheid en de consequentres moeten worden ingeschat. In deze fase zal vaak ook behoefte zijn aan drscussre. De keuzefase vraagt andere vaardigheden en mentale actrvrteiten. Vaak blijken de meest creatieve ideeën het te verliezen van meer bekende, duidelijk haalbare oplossrngen. Brainstorms blijken door de deelnemers meestal positief gewaardeerd te worden. Dat blijkt uit de evaluatie-bespreking die ik na afloop van verschillende sessies heb gehouden en uit het enquete-onderzoek dat ik In het kader van mijn onderzoek brj InfraLab heb uitgevoerd’. De betrokkenheld van de deelnemers is groter dan bij een gewone vergadering. Ook mensen die moeite hebben om het woord te voeren op een vergadering, blijken in een bramstorm goed brj te kunnen dragen. zeker wanneer de fachtator er oog voor heeft om iedereen aan de beurt te laten komen. Het feit dat alle opmerkingen opgeschreven worden en gedurende de hele bijeenkomst zichtbaar blijven, maakt de complexiteit van de bijeenkomst kleiner. De deelnemers hoeven hun ergen Ideeën met te onthouden en te verdedigen, waardoor ze beter de gelegenheid krijgen de Ideeën van anderen te overwegen en zelf nieuwe Ideeën te krijgen. Het gebruik van

* Daarbij moet opgemerkt worden, dat er ‘brainstorm-moeheid’ kan ontstaan wanneer er te veel brarnstorms over hetzelfde onderwerp gehouden worden. Vooral wanneer de deelnemers de indruk krijgen dat er weinig of niets gedaan wordt met de resultaten van de brainstorm, slaat de posrtreve waardering om en WII men niet meer meewerken. De posmeve waardering wordt dan ook beïnvloed door het feit dat de deelnemers bij het begin al een posrtieve instelling hebben. Bij het onderzoek dat ik bij Infralab deed bleek echter dat die positieve instelling door de deelname aan de bramstorm groter werd.

Creatwltem&evordermg

by de AdviesdIenst

Verkeer

en Vervoer

19

flip-overs in vergaderingen, wanneer veel verschillende gezichtspunten gelijktijdig in de drscussie meespelen, heeft een structurerend effect. Daardoor kan de vergadering met een grotere complexiteit werken, zonder dat daardoor de drscussie vertraagt. Ook het pnncipe van uitstel van oordeel is voor gewone vergaderingen heel bruikbaar. Het inventaritoegestaan wordt seren van meningen zonder dat bij de inventarisenng dat commentaar gegeven wordt op andermans meningen, geef de mogelijkheid de gedachtevorming te verbreden en te zoeken naar nieuwe combinaties. De brainstorm is dan ook niet alleen een techniek om zo veel mogelijk creatieve ideeën te genereren, maar ook een middel om tot consensus te komen rond nieuwe ideeën of combinaties van ideeën. 4.3.2

Varianten

op brainstorms

Er zijn vele varianten op brainstorms. Iedere facilitator heeft zijn eigen trucs en technieken. Er zijn een paar belangrijke hoofdtypen te onderscheiden. De eerste groep varianten onderscheidt zich wat betreft het gebruikte proces: -

brainwriting electronrc brainstorm

De tweede -

groep onderscheidt

zich door het type probleemstelling:

rnverted brainstorm opportunity scouting.

In deze paragraaf zal op deze vier varianten nader worden Ingegaan. Hiermee wordt zeker geen volledig overzrcht gegeven van alle mogelljkheden. Die overzichten zijn te vinden In de literatuur 16, 91, al zijn ze ook daar onvolledig doordat er voortdurend nieuwe varianten ontwikkeld worden. Brainwriting

Hier krijgt ieder groepslid een blad voor zich of een stapeltje zelf-klevende papiertjes. Daarop worden de eigen ideeën geschreven. Na een tijdje, als de Ideeënstroom is opgedroogd, gaat iedereen een plaats verder langs de tafel, leest de ideeen van z’n buurman en schrijft er nieuwe invallen bij. Dat gaat door totdat er geen nieuwe ideeën meer bijkomen. Brarnwnting gaat snel wat betreft de ideeen-generatie. De ordening kost meestal meer tijd, omdat het overzicht nog ontbreekt en er naar verhouding veel doublures voorkomen. De kwantiteit van ideeen is groter dan bij een gewone bramstorm, maar de creatrvrteit van de Ideeën is minder. Brainwriting is dan ook het meest geschikt voor een zeer snelle verzameling van Ideeën en meningen, waarvan de ordening en prioritering later kan plaatsvinden en waarvan de creativiteit van ondergeschikt belang is. Electronic

brainstorm

Hrerbrj krijgt iedere deelnemer een toetsenbord en beeldscherm voor zich, meestal een personal computer. Deze apparaten zijn onderling In een netwerk gekoppeld. Er is een centrale computer waar alle rnformatre samenkomt, waar die informatie gemanipuleerd kan worden en waar de

20

Creatlwteltsbevordermg

bl] de AdvIesdienst

Verkeer

en Vervoer

Creatwrtertsbevorderendc

technIeken

verschrllende deelnemers weer informatie vandaan kunnen krijgen. Ideeën worden ingegeven via het toetsenbord en overgebracht naar de centrale computer. Ik heb In Nederland twee verschillende systemen leren kennen: 1. De Group Decision

Room bij de afdeling Technische Bestuurskunde met een systeem van 16 termrnals, een centrale computer die aangesloten is op een projector - waardoor resultaten collectief besproken kunnen worden. Het systeem heeft verschillende functies, waarvan de volgende gebruikt werden in de sessies die ik meemaakte:

van de TH-Delft,

inbrengen van ideeën geven van commentaar op andermans ideeën ordenen van ideeën door de facilitator selecteren van ideeën doordat de deelnemers puntenwaarderingen kunnen geven uitdraaien van de lipten met ideeën met commentaar De verschillende functies lijken sterk op de basisfuncties van een eenvoudige tekstverwerker en spreadsheet, dwt. intypen en sorteren van ideeën gaan op een manier die vergelijkbaar is met die van een tekstverwerker. De uitdraai is In principe niet meer dan een ‘platte tekst’, maar met een tekstverwerker is er een overzichtelijk rapport van te maken. 2. Het In Nederland ontwikkelde systeem (door Createch in Eindhoven) dat biJ het ministerie van V&W geïnstalleerd is in de Brainbox, de bramstormkamer van het - voormalige - Drrectoraat Generaal Vervoer In Den Haag. Er zrJn maximaal 14 terminals aanslurtbaar. De functies die urtgevoerd kunnen worden wijken wat af van de Group Decision Room: naast inbrengen van ideeën en commentaar is er een mogelrjkheld om de ideeën per stuk uit te draaien op lossen bladen, zodat het ordenen van de ideeen uitgevoerd wordt door deze bladen te rangschikken. Een functie om aan ideeën punten te geven heb ik niet opgemerkt. De werkwijze In de Brainbox is dan ook wat afwijkend: na het verzamelen van de ideeën worden deze afgedrukt op bladen die opgeplakt worden. Daarmee wordt de ordening uitgevoerd door de deelnemers zelf (bij de Group Decisron Room ordent de facilitator de Ideeën). Het stemmen gaat daarna handmatig, brjvoorbeeld met het aanbrengen van gekleurde stickers. De WerkwiJze in de elektronrsche brainstorm wijkt met veel af van de ‘gewone’ brainstorm. Er zijn echter twee facilitators nodrg: een rnhoudelijke facrlrtator dre het proces mhoudelrjk stuurt en een technrsche facilitator die de apparatuur bedient. De inhoudelijke facilitator heeft vrIJwel dezelfde rol als in de gewone brainstorm. Zrjniij zorgt voor de rnleidrng, de vraagstelling, bepaalt de tiJdsrndeling en bewaakt het proces. De deelnemers krijgen een extra taak: het leren omgaan met de apparatuur. Hoewel de meeste mensen wel enige ervanng hebben met het gebruik van computers, bliJkt dat er toch mensen zrJn dre minder handig zijn In het werken met een toetsenbord, waardoor ze minder snel zijn met het Intypen van ideeën, het opzoeken van de Ingebrachte ideeen en het geven van commentaar. De twee systemen dre ik leerde kennen zijn redelijk eenvoudig te gebruiken en niet erg foutgevoelrg. Toch kwam brj de evaluatte van mijn eerste sessre bij de Group Decisron Room naar voren dat sommige deelnemers het werken met de computer lastig

Creatwtensbevordermg

bq de AdvIesdIenst

Verkeer

en Vervoer

21

hadden gevonden. Het grote voordeel van elektronische brainstorms is, dat er geen knelpunt bestaat doordat de deelnemers op elkaar moeten wachten met het opgeven van ideeën. Daardoor IS de oogst groter dan bij een gewone brarnstorm. Een paar nadelen die urt de bijgewoonde sessies kwamen (urt de nabespreking van de deelnemers en de evaluatre van de probleemergenaar): -

de handicap die mensen met weinrg computer-ervanng hebben bij het gebruik van het systeem het risico dat men weinig onderlinge communicatie heeft (elkaars Ideeën niet leest en er niet op reageert) het werken achter een toetsenbord bij veel mensen niet de sfeer oproept waarin creativiteit tot ontplooiing komt.

Veel hangt af van de afwisseling tussen computergebruik en onderlinge discussie, waarin de facilitator een goede balans moet zien te vinden en voldoende prikkels moet geven voor de creativiteit. Opportunity

scouting

en inverted

brainstorm

Brainstorms worden vaak gehouden om oplossingen voor vragen of problemen te vinden. Bij opportunity scouting gaat men uit van een andere vraagstelling: niet het vinden van een oplossing van een vraag, maar het zoeken van kansen. De stimulus kan bestaan uit een aantal krantenberichten, een jaarverslag of een besprekrng van de huidige stand van zaken van een bednjf. Het gaat niet om een probleem, maar om te zoeken naar mogelijkheden om iets beter te doen of iets nieuws aan te pakken. de stimulus is niet de onvrede met de bestaande toestand, maar de behoefte om iets nieuws te vinden. Een vergelijkbare start voor een brainstorm wordt gemaakt bij de mvefted brainstorm. Daarbij kiest de groep een situatie of een product waar geen problemen mee zijn. Er wordt dan gezocht naar mogelijkheden om toch nog verbeteringen te vinden. In een eerste inventarisatre worden mogelijke verbeterpunten geïnventariseerd, waarna een selectie gemaakt wordt van de belangrijkste verbeter-punten. In de volgende ronde worden dan rdeeen verzameld voor verbeteringen. De werkwijze met opportunity scouting en inverted brainstorm lijkt veel op de manier waarop In Clualify Circles gewerkt wordt. Qualrty Circles zijn overgekomen uit Japan. Een Quality Clrcle bestaat urt een groepje werknemers van een bedrijf. Het IS de bedoeling om de kwakten van het werk en het product van een bedrijf of afdeling voortdurend te verbeteren. De medewerkers komen daartoe regelmatig bijeen en zoeken naar mogelijkheden voor verbetering. Daarbij worden niet alleen problemen opgezocht en opgelost, maar ook wordt gezocht naar mogelijkheden om zaken die goed gaan nog meer te verbeteren of om de betreffende werkwijze ook elders toe te passen.

22

Creatwlteltsbevorderlng

bq de Adwesdwnst

Verkeer

en Vervoer

Creatlvlteltsbevorderende technIeken

4.3.3

Creativiteitsbevorderende

technieken

Visualisering

Visioning of visualiseren wordt bij creatieve sessies wel gebruikt om de ideeën-stroom op gang te helpen. De techniek wordt in die omgeving wel toegeschreven aan M. Parker 1151. Het is een variant van wat ook bij hypnose, psychosynthese en neuro-llnguistisch programmeren wordt toegepast. De werkwijze bij visloning gaat meestal als volgt. De facilitator geeft de deelnemers de opdracht om ontspannen te gaan zitten - rechtop, voeten naast elkaar op de grond, armen losjes op de leuningen - de ogen te sluiten en zich te concentreren op de ademhaling - bijvoorbeeld, diep ademhalen en de ademhalingen te tellen tot vijftig. Dit kan ondersteund worden door rustige muziek. Daarna krijgt de deelnemer de opdracht zich voor te stellen ergens te zijn en rond te kijken. Hij/zij moet zich voorstellen dat er plotseling iets te zien is. Dan worden de ogen geopend en wordt een tekening gemaakt van wat men in de visualisatie gezien heeft. De volgende opdracht is dan, om een - geforceerd” - verband te leggen tussen wat men gezien heeft en de taak waaraan gewerkt wordt. Er zijn verschillende vananten op deze techniek, afhankelijk van de taak die men heeft. Men kan, wanneer men al een oplossing voor het probleem heeft en nu moet kijken hoe die gerealiseerd moet worden, de opdracht krijgen om zich voor te stellen dat de oplossmg al gerealiseerd IS en in gedachten de nieuwe situatie uitgebreid te bekijken. Een andere variant IS, dat men zich voorstelt het op te lossen probleem uit te leggen aan een denkbeeldige gesprekspartner en van hem aanwijzingen krijgt voor oplossingsnchtingen. Visualiseren IS bij verschillende bralnstorms bl) Verkeer en Waterstaat toegepast. Ik heb, voor Ik zelf er mee wilde beginnen de meningen van de deelnemers en ervaringen van de facllitators gepeild. Die blijken verdeeld te zijn. Het komt voor dat deelnemers weigeren mee te doen, soms ook krijgt men geen enkel beeld en soms ook lukt het niet om een zinvolle relatie te leggen tussen het beeld dat men bij het vlsuallseren krijgt en de taak waar men aan werkt. Het is waarschijnlijk dat dit te maken heeft met de persoonlijkheidsstructuur en leerstijl (Crum [5])(Myers-Bnggs 11 111, maar ik heb daarover geen onderzoeksresultaten kunnen traceren. MiIn eigen ervaring als deelnemer aan vlstonlng IS, dat het heel krachtlg kan werken. Er komen soms heel onverwachte idee& uit en soms worden allerlei oplossingen die ik had bedacht opzij gezet door een heel eenvoudige aanpak, die ik oorspronkelijk verwaarloosd had (bijvoorbeeld, om acceptatie te krijgen voor een nieuw Idee bedacht Ik eerst allerlei acties, maar na de vlsioning kwam ik erop dat het beter was om niets te doen en af te wachten tot zich een gunstige gelegenheid zou voordoen). Visioning doorbreekt het gedachtenpatroon en levert vaak onverwachte ideei?n die toch zeer acceptabel zijn. In het Source Book for Creatlve Problem Solving zijn daar voorbeelden van te vinden [ 161.

3 De term ‘geforceerd’ afgeleid kan worden.

wordt

gebruikt

om aan te geven

dat het verband

Creattvlteltsbevorderlng bl1de AdvIesdIenst Verkeer en Vervoer

niet logisch

IS, niet logisch

23

Binnen mijn werkomgeving heb ik zelf maar heel voorzichtig met vrsronrng gewerkt. Bij het zoeken naar toekomstbeelden heb ik als visioningopdracht de deelnemers gevraagd om zich voor te stellen dat zij de krant lazen in 2015, dat zij daarna een oud-collega tegenkwamen en dat ze in beide gevallen iets vernamen over hoe de situatie was bij AVV. De deelnemers konden die opdracht goed uitvoeren, kregen duidelijke beelden en konden die goed in relatie brengen met de taak waaraan gewerkt werd. Naast die positieve ervaring met visioning hoorde ik ook negatieve geluiden van collega’s die in creatieve sessies vrsroning hadden meegemaakt. Facilrtators van het COCD die ik over vrsioning sprak waren terughoudend en vonden de techniek te veel risico’s in zrch hebben om toe te passen op groepen die weinig ervaring hebben met creatieve technieken. Het is belangrijk dat bij visioning een overgang gemaakt wordt tussen de oefening en het rationele vervolg: dat kan bij voorbeeld gerealiseerd worden door een tekening te maken van wat men gezien heeft. In de oefening die ik zelf leidde heb ik het iets anders aangepakt. Ik heb de deelnemers gevraagd in tweetallen te vertellen wat ze in hun verbeelding gezien en gehoord hebben. Door deze overgang te laten maken kon Ik de deelnemers de vage elementen uit de fantasie laten vasthouden, zodat ze met vergeten werden. Context-verandering Het blijkt voor veel mensen moeilijk om de eerste stap te zetten in het creatieve proces. Vaak zit men vast In vaste denkpatronen. Dat kan doorbroken worden door de context van het probleem te veranderen. Bij voorbeeld, door in gedachten de acfor te veranderen. Als het probleem is, dat een bedrijf zijn imago bij zijn klanten wil verbeteren, dan kan aan de brainstorm-deelnemers gevraagd worden hoe de klanten het imago van het bedrijf kunnen verbeteren, hoe Donald Duck het Imago van het bedrijf kan verbeteren enz. Zelfs dwaze context-veranderingen kunnen de mensen op ideeën brengen die achteraf bruikbaar blijken. Een andere vorm van contextverandering is het toepassen van analogie&n. Analogie& met de natuur zijn vaak heel Inspirerend: hoe verhoogt een bloem zijn imago, hoe doet een boom dat en hoe IS dat over te nemen bij het bedrijf. Ook het gebruik van de persoonlijke analogje blijkt stimulerend te werken: vraag iemand welk boek hij aan het lezen is of welke film hij het laatst gezien heeft. Vraag dan wat de analogie is met het probleem van de brainstorm en welke Ideeen hij daar urt krijgt voor mogelijke oplossingen. Analogieen zijn heel systematisch uit te pluizen door attributen te benoemen en die stuk voor stuk te analyseren. Vooral voor analytisch denkende mensen kan dat een werkwijze zijn waarmee de brug geslagen wordt naar creatief bezig zijn. Toepassing

neurolinguistisch

programmeren

Op de conferentie Impact, Impulse for Innovatrve Action, die in 1996 in Nederland werd gehouden werden verschillende creatieve stimulenngstechnieken gedemonstreerd. Veel van de technieken zijn varianten op bekende werkwijzen. Een bijzondere techniek die een nieuwe benadering gaf, werd gepresenteerd en gedemonstreerd door J. Bedard, een consul-

24

Creatwlteltsbevordermg

bl] de AdvIesdIenst

Verkeer

en Vervoer

Creatwteltsbevorderende

technIeken

tant in organisatie-ontwikkeling. Bedard’s techniek is afgeleid van NeuroIrnguistrsch programmeren. Er wordt een probleem-analyse uitgevoerd gebaseerd op verschrllende probleemdrmensres met de volgende invalshoeken: -

who (wie spelen een rol in het probleem) why (wat is de motivatie van de personen) how (wat zijn de strategieën en de capaciteiten van de actoren) what (welke acties en welk gedrag zijn te kiezen) when (hoe is het probleem in het verleden, het heden en de toekomst)

Verder wordt gewerkt -

met verschillende

ik visie van andere betrokkenen meta-positie (de buitenstaander

probleemvisres:

die boven het probleem

staat)

Door de verschillende tijden, aspecten en visies voor te stellen door ruimtelijke posities (gemarkeerd door stukken paprer op de grond met daarop de kenmerken van die positie) kan de facilitator een betrokken persoon het probleem vanuit verschillende standpunten laten bekijken, Impasses laten opsporen en via nieuwe standpunten over de impasses heen te laten stappen. De methode werd duidelijk gedemonstreerd tijdens de conferentie en leverde daarbij bruikbare creatieve oplossrngsrichtrngen. Hij werd met Ben enkele persoon urtgevoerd, al lijkt het niet uitgesloten om een groep in het proces te betrekken. Het creëren van gedeelde

visie door tekenen

Op de Impact-conferentie demonstreerde M. Senese een techniek die toegepast kan worden om in creatieve sessies te komen tot een gezamenlijk begrip van de huidige situatie en de gestelde opdracht. Ik heb de techniek later zelf toegepast bij brarnstorms die gericht waren op het vinden van basis-waarden van de organisatie en lange termijn-doelen (dat IS beschreven in hoofdstuk 6). Iedere deelnemers krijgt een blad papier en krijt of is een wapenschild met vier kwartieren getekend. verder leeg. De deelnemers krijgen nu de opdracht hand als men rechts IS, anders met de rechter - In symbool te tekenen: Links-boven: rechts-boven: Irnks-onder: rechts-onder:

potloden. Op De kwartieren om - met de reder kwartier

het blad zijn linker een

trots: een (werk)srtuatre die is afgemaakt en waar je trots op bent verandering: wat zou je willen veranderen welke vaardigheid zou je willen vergroten succes-kwaliteit: welke persoonlijke kwaliteit draagt het meeste bij tot het succes van je werk.

De opdracht om met de ‘verkeerde’ hand te tekenen heeft meerdere positieve aspecten: - het geeft iedereen een achterstand, waardoor niet meer geprobeerd wordt om zo mooi mogelijk te tekenen,

Creatwteltsbevordermg

bul de Adwesdlenst

Verkeer

en Vervoer

25

-

het brengt de deelnemers in een andere sfeer de rechterhand is geassocieerd met de analytische linker hersenhelft, de linkerhand met de beeldende hersenhelft, waardoor het werken met de linkerhand stimuleert dat men niet uitsluitend analytisch bezig is. (Dat laatste geldt vermoedelijk alleen voor rechtshandigenl

Ik heb deze techniek twee keer zelf toegepast. Daarbij bleek, dat de bovenstaande uitleg goed begrepen werd door de deelnemers en weerstanden tegen de werkwijze wegnam. Na het tekenen leggen de deelnemers van de brainstorm In tweetallen aan elkaar uit wat zij bedoeld hebben met de symbolen. Daarna wordt gevraagd om, uitgaande van de symbolen, Ideeën op te schrijven voor In dit geval - belangrijke waarden van de organisatie. Na deze fase werd de gebruikelijke werkwijze van de brainstorm weer opgepakt, waarin de ideeën verzameld werden, nieuwe ideeën erbij kwamen, waarna de ordening en selectie uitgevoerd werden. De argumenten -

voor het gebruik

van deze techniek

zijn (volgens

Senese):

Voorkomen van vastgetreden paden stimuleren van gevoel in plaats van de analyse zorg voor gemeenschappelijkheid voorkomen van discusstes.

Mensen blijken symbolen taal-onafhankelijk te kunnen verwerken, een goed geheugen ervoor te hebben en in staat te zijn aan symbolen nieuwe betekenissen te geven. De communicatie gaat Indirect, over de symbolen, waardoor confrontaties minder heftig zijn. Senese beveelt de techniek conflict-oplossing.

26

Creatwlteltsbevordermg

bl] de AdvIesdIenst

aan voor team-building,

Verkeer

en Vervoer

missie-formulering

en

Creatwlteltsbevorderende

techmeken

4.3.4

CPS: creative

problem

solving

and visioning

CPS is een techniek die door Parnes 1161 IS ontwikkeld. CPS lijkt veel op Synectrcs die oorspronkelijk van Prince 1221 afkomstig IS. CPS bestaat net als Synectics uit een proces met verschillende fasen, waarin de brainstorm-techniek in veel van die fasen wordt toegepast. CPS bestaat uit de volgende stappen: 1. Objective findrng: wat is het doel van het werk dat gedaan moet worden 2. Facr finding: wat weten we over het probleem; eerst zo veel mogelijke felten, daarna de belangrijkste kiezen en uitwerken 3. Problem finding: een formulering van de probleemstellrng waar redereen zich in kan vinden, die iedereen begrijpt en dre afgeleid is uit de doelstelling 4. ldea finding: brainstorming om zoveel mogelijk ideeën te verzamelen die te maken hebben met de probleemstelling 5. Solution rinding: uit de ideeën de veelbelovende, bruikbare Ideeën kiezen, die nader preciseren 6. Acceptance fïnding: de gekozen oplossingen verder uitwerken en zoeken naar barrieres die de oplossing in de weg kunnen staan. Voor die barrieres worden oplossingen gevonden. Parnes stelt voorop, dat het volgen van deze stappen minder essentieel is dan het stimuleren van de verbeelding, het scheppen van een ontspannen, creatieve sfeer en het doorbreken van gewoonte-gedrag. Creativrtert komt meestal pas boven na een zekere rust-periode, de incubatie-tijd, waarna de creatieve oplossrng vaak als een Aha komt, schijnbaar uit het onlogrsche, onderbewuste. Het proces moet de rurmte en rust breden om de creatieve AHA te laten komen. Als inspiratie en om de creatieve sfeer op te roepen wordt In CPS visienmng of wsualisatre toegepast. In Iedere fase kan men dit toepassen. CPS is als technrek zowel geschikt voor groepen als voor rndrvrduen. Door het proces van divergerend denken gevolgd door convergeren (kiezen van de beste ideeën) wordt stapsgewijs gewerkt van een probleemanalyse naar een werkbare oplossrng. De toepasbaarherd IS daardoor vrij breed, breder dan dre van de enkelvoudige brainstorm. Ook complexe problemen kunnen worden aangepakt. De kracht van CPS ligt vooral op het gebied van problemen waarvan de formulering nog onduldelijk IS. Het hele proces kan vnj lang duren, al kan door een hoog tempo er In te houden In enkele uren het hele proces doorlopen worden wanneer het probleem met al te IngewIkkeld is. Ik heb deze methode (in een wat aangepaste vorm) toegepast voor het zoeken van gewenste toekomstbeelden voor AVV. In het volgende hoofdstuk geef ik daar een beschnjving van.

Creatwrteltsbevordermg

bl de AdvIesdIenst

Verkeer

en Vervoer

27

4.3.5

Infralab

Synectics en CPS zijn beide processen bestaande uit meerdere stappen waarbinnen creatieve technieken gebruikt worden. Het proces wordt meestal binnen een periode van een of twee dagen uitgevoerd. In Nederland is een creatief proces ontwikkeld bij Rijkswaterstaat in samenwerking met verschillende creativiteits-deskundigen. De methodiek heeft de naam InfraLab gekregen. Dat proces bestaat uit meerdere stappen die gecoördineerd zijn met een besluitvormingsproces. De doelstelling bij de ontwikkelen van de Infralab-methode was, om te komen tot een planproces waarin meer ruimte is voor creativiteit van zowel deskundigen als ook van eindgebruikers. Het gaat daarbij om de planning, onderhoud en gebruik van vervoer-infrastructuur. De ontwikkelde methodiek IS echter algemeen toepasbaar. InfraLab gaat uit van een betrokkenheid van de gebruiker (de weggebruiker, de burger, de gebrurker van openbaar vervoer) vanaf de beginfase van het project. Er is gekozen voor een proces in drie fasen dat verschillende maanden duurt: 1.

De stem

van de gebruiker

In deze fase wordt aan de gebruikers (aanwonenden, weggebruikers Inclusief overstekers, belangengroepen) gevraagd naar de problemen die zij ondervinden. De groep heeft een beperkte omvang en wordt gerekruteerd uit vrijwilligers, mensen die reageren op een oproep. De ideeën worden in een ‘creatieve’ dialoog - in feite een (inverted) brainstorm - verzameld. In deze sessies worden de deelnemers gestrmuleerd om zoveel mogelijk ideeën te leveren over de problemen. De verzamelde ideeen worden gepnonteerd, eventueel na een eerste ordening. De lijst met problemen worden geverifieerd door ze voor te leggen aan een telefonisch panel. De geprioriteerde lijst wordt voorgelegd aan ‘het bevoegd gezag’, de mensen die de urterndelijke beslrssrngen moeten nemen over de uitvoering van maatregelen.

2.

De Agora

De letterlijke betekenis van dit griekse woord (met de klemtoon op de eerste lettergreep: agora) is ‘markt’. Dat was de plaats, waar In het oude Griekenland, de burgers samenkwamen om te discussieren over de problemen van de gemeenschap, over mogelijke oplossrngen en te onderhandelen bij een belangentegenstelllng. In InfraLab is de Agora een bijeenkomst waarin de deelnemers, een groep gebrutkers (een deel van de deelnemers van de Stemsessie), samen met deskundigen, ideeën produceren om de problemen op te lossen. De problemen zijn verzameld In de Stemsessies en door het bevoegd gezag uitgekozen. De bijeenkomsten duren meer dan een dag; twee dagen dan wel een avond en een dag. Ook hier wordt het principe gevolgd van de brainstorm (Osborn [121) vrije assoclatre, creatieve ideeen zonder kntlsche analyse, voorkomen van onderlinge discussie. Ter stimulatie van de creativrtert worden oefeningen gebruikt en Ideeen van ‘wilde ganzen’. Dat zijn buitenstaanders die vergelijkbare problemen kennen uit andere vakgebieden en daarover InformatIe geven die als InspIratIebron wordt gebruikt. Er wordt een ‘geforceerde’ analogie getrokken tussen die Informatie van de ‘wilde ganzen’ en het probleem dat opgelost moet worden. Verder worden tekenaars Ingezet om ideeën van oplossingen te

28

Creatwltettsbevordemg

bg de AdvIesdIenst

Verkeer

en Vervoer

Creatlvlteltsbevorderende technIeken

Verificatie

Afbeelding

1

Schema van het Infralab proces visualrseren. De werking daarvan is, dat de Ideeen als karikatuur beter onthouden worden en geprononceerder worden. De ideeën worden gepnonteerd en gelijksoortige oplossrngen worden onder dezelfde noemer gebracht. Even als bij de stemfase volgt hierna een telefonische verificatie bij een bredere groep gebruikers en experts. Daarbij wordt geverifieerd of de aangegeven oplossingen Inderdaad werkzaam kunnen zijn. Daarna volgt een technrsche analyse door een denktank van experts. Die onderzoeken wat de haalbaarheid en effectiviteit van de verschrllende oplossingen zijn en vullen technische details In. Zij maken ook een kostenschattrng. De resultaten van de denktank worden voorgelegd aan het bevoegd gezag, eventueel nadat er nog een soort inzage geweest IS of een inspraak-/voorlichtingsavond. Ook worden de oplossingen wel voorgelegd aan een bestuurlijk overleg met een adviesfunctie. 3.

De actie

In deze fase wordt uit de mogelrjke oplossingen gekozen en wordt een actieprogramma opgesteld dat draagvlak heeft bij alle betrokken partijen. InfraLab heeft deze werkwijze al experimenterend ontwikkeld. Op dit moment IS de derde fase nog maar nauwelijks doorlopen. De meeste experimenten verkeren in het begin van de actte-fase.

Creatlvltettsbevorderlng bl) de AdvIesdIenst Verkeer en Vervoer

29

De Stem- en Agora-fase kunnen reder worden opgevat als een samengesteld creatief proces waarin weer verschillende stadia worden doorlopen. De StemsessIe heeft het volgende verloop: 1.

2. 3.

4.

5.

6. 7. 8. 9.

Algemene inleiding, uitleg van het proces waar de stem-sessie een onderdeel van vormde, korte Introductie van het probleemgebred, de randvoorwaarden voor het Infralab-proces, huishoudelijke mededelingen. Opdeling in groepen van ca. 8 personen, die met een facilrtator aan het werk gaan. Onderling voorstellen van de deelnemers. Dagboek-oefening: de deelnemers hebben vooraf een dagboek brjgehouden. Daarin hebben zij hun ervaringen opgeschreven met de weg in kwestie. Nu wordt gevraagd om uit de aantekeningen de twee meest relevante problemen te halen. De problemen worden geclusterd in onderling samenhangende groepen en zo mogelijk samen genomen. Aan iedere deelnemer wordt een aantal gekleurde stickers gegeven. Die mogen ze plakken bij de problemen die ze het belangrijkste vinden. De hoogst scorende problemen worden apart genomen en ieder probleem wordt specifieker gemaakt. Meer informatie wordt gevraagd en eventueel wordt een probleem gesplitst in sub-problemen. Korte ronde om mogelijke oplossingen te inventariseren. Keuze van de meest gewenste oplossingen (stickers). De facilltator presenteert het resultaat van de groep in de gehele groep. Afsluiting door een vertegenwoordiger van het bevoegd gezag (wethouder, hoofd van de drenst Gemeentewerken of Iemand anders) en kort gezellig samenzijn.

Bil de Agora zitten naast gebruikers van een Agora-sessie IS als volgt:

1. 2.

3. 4. 5. 6.

8.

30

Het programma

Algemene inleiding, doel van de Agora-sessie, toellchtlng over de plaats van de Agora in het gehele proces. Oefening creatief denken (bijv. inverse brainstorming: neem iets dat al goed is en probeer daar van alles aan te bedenken dat beter zou kunnen en zoek daar dan oplossingen bij). Uitleg van de problemen waar een oplossing voor gezocht wordt, opdelen in groepen en verdelen van de problemen over de groepen. In de kleine groepen een eerste ronde om alle oplossingen die men thuis al bedacht had te verzamelen. Rode stickers plakken bij de geprefereerde oplossingen. Een groene sticker plakken bij een idee dat niet de voorkeur heeft, maar waarvan men het jammer vindt wanneer daar niets mee zou gebeuren.

Einde eerste deel van de Agora. 7.

ook deskundigen.

De volgende

dag begint het tweede

deel.

De verschillende groepen worden gemengd, men vertelt elkaar van de problemen dre men probeert op te lossen en vraagt om een idee voor een oplossing (en geeft uiteraard ook weer een idee aan de andere groep). De groepen komen weer bij elkaar en er wordt gevraagd om met een kaart een oplossing gedetailleerd uit te werken. Er komen tekenaars bij die proberen om de Ideeën die ze horen te visualiseren

Creatwlteltsbevordermg

bl1 de AdvIesdIenst

Verkeer

en Vervoer

Creatlvrteltsbevorderende

techrweken

9.

10.

ll.

in een sooR cartoons. Er komen buitenstaanders een lezing houden over een onderwerp dat niets met het probleem te maken heeft. In de eerste Agora dre ik meemaakte werden lezingen gehouden door een broloog over hoe vissen In scholen kunnen zwemmen en door een deskundige in de bedrijfs-logistiek hoe productre-processen ingeroosterd worden. Leerpunten uit de lezingen worden door de deelnemers vertaald naar nieuwe ideeën voor oplossrngen. Die ideeën worden weer geprioriteerd. Er wordt een finale selectie gemaakt. De hoogst gescoorde Idee& worden in thema’s ingedeeld. Voor ieder thema wordt het kernpunt opgeschreven, de acties, de instanties die daarbij betrokken zijn en het beoogde resultaat. De resultaten worden in de gehele groep gepresenteerd, in aanwezigheid van een vertegenwoordiger van ‘het bevoegd gezag’. Die neemt de oplossingen in ontvangst en bedankt de deelnemers. Na een gezellig samenzijn krijgt iedereen een presentje als blijk van waardering en wordt de bijeenkomst afgesloten.

In het volgende schema IS aangegeven hoe InfraLab door verschillende fasen van menrngs- en besluitvorming heen gaat. Begonnen wordt in de situatie dat probleemstelling en oplossingsrichtingen nog open zijn. De stemfase wordt gebruikt om de problemen te definiëren en af te bakenen. In de Agorafase worden oplossingsrichtingen gedefinieerd. Dit creëert nieuwe onzekerheid, omdat niet duidelijk is hoe haalbaar en effectief de problemen zrln. Dat wordt door de denktank onderzocht, waarna beslissingen genomen kunnen worden voor de actie-fase.

tabel 1 Schema van het voortgangsproces

van InfraLab

Problemen duidelijk Oplossingen

duideltjk

onduidelijk

4. Act*-3.

Denktank /’

onduidelijk

2. Agora=

I - 41. Stem

Ik heb met een aantal Infralab-sessies meegedaan en er ervanng opgezowel als deelnemer als ook als facilitator. Mijn afstudeeronderzoek had InfraLab als onderwerp, daan,

De conclusies 1. 2.

3.

uit het onderzoek

zijn:

De werkwijze van Infralab wordt door de deelnemers overwegend positief gewaardeerd. De waardering heeft een ultwerkmg naar de menrng van de deelnemers met betrekking tot het bevoegd gezag: men begint overturgd te raken dat Rijkswaterstaat en de gemeente belangstellrng hebben voor de mening van de burgers en dat die partijen ook Iets willen doen aan de problemen die In de Stemfase onder woorden worden gebracht. De deelnemers worden versterkt In hun behoefte om te participeren

Creatlvtteltsbevorderlng

bl) de AdvIesdIenst

Verkeer

en Vervoer

31

4.

5. 6.

In planvormlng en krijgen het gevoel dat zij in staat zijn om dat te doen. Dat geldt zowel wat betreft hun gevoel voor ergenwaarde en eigen capaciteiten als ook voor het vertrouwen dat InfraLab een goed platform is om een bijdrage te leveren aan planvorming. Het bevoegd gezag voelt zich gesteund door de positieve houding van de deelnemers. Zij worden versterkt in hun overtuiging dat de problemen die aangepakt worden ook relevant zijn en dat de oplossingen doeltreffend en aanvaardbaar zijn. De problemen die in de Stemfase naar voren komen en in de pnontering overblijven, zijn niet nieuw. De oplossingen die In de Agora-fase ingebracht worden en die na de priontering overblijven zijn niet nieuw en nauwelijks creatief. Er worden relatief weinig ‘wilde’ creatieve ideeën ingebracht en bij de consensus-vorming verliezen deze ideeën het van de meer conventionele oplossingen.

Uit dit onderzoek blijkt dat het gebruik van creatieve (groepsltechnieken een goede manier is om mensen bij planvorming te betrekken en het draagvlak voor de plannen te verbeteren. Inhoudelijk verbeteren de plannen, doordat beter zicht komt op de prioriteiten van burgers. Er komen echter weinig ideeën voor nieuwe, creatieve oplossingen uit het InfraLab proces. Een reden daarvoor is het feit dat in de selectie-fase onvoldoende mogelijkheden zijn dat creatieve ideeën ‘overleven’ en ontwikkeld worden tot haalbare oplossingen. In het volgende hoofdstuk wordt daarom Ingegaan op deze selectiefase in het creatieve proces en worden mogelijkheden aangegeven om daarin verbeteringen aan te brengen.

32

Creatwlteltsbevordemg

bl1 de AdvIesdIenst

Verkeer

en Vervoer

Het selectleproces

voor creatteve

Ideeën

5. Het selectieproces

voor creatieve

ideeën

.. . . . . . . .. . . . . .. . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . .. . . . . . . . .. . . . . . . . . .. . . . . .. . . . . .. .. . . . . .. .. . . . . . . .. . . . . . . . . .. . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . .. ............ Creativiteitssessies bestaan in het algemeen uit een divergerende fase, gevolgd door een convergerende fase, bestaande uit een ordening en een keuze. In veel creatieve sessies krijgt de convergerende fase minder tijd en is deze minder goed ontwikkeld dan de divergerende. Ook binnen AVV bleek het kiezen van de meest bruikbare creative ideeën nogal wat problemen te geven. Het bleek makkelijker om de creativitert in de organisatie te versterken dan om het selectie-proces goed in te richten. Selectie komt op twee manieren voor als bepalende factor in creativiteit. Enerzijds is selectie een onderdeel van het creatieve proces, anderzijds het een eigenschap en functie van de omgeving waarin creativiteit ontstaat en groeit.

IS

In de voorgaande twee hoofdstukken is vooral gekeken naar de divergerende fase. In dit hoofdstuk zal ik uitgebreider ingaan op het selectieproces na de drvergerende fase. Allereerst zal ik dat doen voor de brainstorm, daarna zal ik aangeven hoe voor het anticiperend onderzoek de selectieprocedure is onderzocht en aangepast. Het eerste is een voorbeeld van selectie binnen het creatieve proces, het tweede van de manier waarop de werkomgeving een selecterende functie heeft. 5 .l Probleemstelling Doel van creatieve technieken is, om nreuwe. bruikbare ideeën te verzamelen. In hoofdstuk 2 is al aangegeven dat creativiteit niet alleen te maken heeft met het nieuwe van ideeën, maar ook met de toepasbaarheid ervan. In de divergerende fase van een brainstorm IS het de bedoeItng dat kritiek achterweg blijft, dat de beoordeling wordt uitgesteld. In de convergerende fase moet opeens weer kritisch gekeken worden naar de ideeën. Er moet gekozen worden, want het IS uiteraard onmogelijk om alle ideeën uit te werken of zelfs uit te voeren. Bij de convergerende fase gaat het In de eerste plaats om deskundigheid en pas daarna om creaticiteit. De gebruikelijke manier om Ideeen te kiezen is, om te stemmen. allerlei varianten op, zoals punten

geven

aan

de ideeen

(waarbij

de deelnemers

meestal

Daar zijn

een

‘budget’ krijgen, een maximum aantal punten dat ze kunnen uitgeven) stickers plakken bij ideeën waar men wat in ziet (Iedere deelnemer krijgt bijv. 5 stickers), eventueel aangevuld met het plakken van stickers met een afwijkende kleur bij ideeën die men geen voorkeur geeft, maar die wel de moeite waard zijn om nog eens te bekijken. De werkwijze heeft wat zwakke kanten. Bij InfraLab en daarbij kwam het volgende naar voren:

IS

dat geëvalueerd

het aangeven van de voorkeur beïnvloeden de deelnemers elkaar. Ze zijn geneigd om hun stem te geven aan een Idee dat al veel stemmen verzameld heeft. Ik nam dat waar op de eerste sessie die ik meemaakte en heb een alternatref voorgesteld dat geaccepBIJ

Creatlvlteltsbevorderlng

bl1 de Advtesdienst

Verkeer

en Vervoer

33

teerd werd en sinds dre tijd vaak wordt toegepast. De oplossing is dat de deelnemers eerst op paprer reder voor zich de voorkeur opschrijven en daarna pas de voorkeur zichtbaar maken. De meest creatieve ideeën zijn meestal - nog - niet geschikt om toe te passen. Er moet nog aan gewerkt worden. Bij het kiezen vallen die onrijpe ideeën buiten de boot. Consensus blijkt niet makkelijk samen te gaan met creativiteit. In Infralab bleek, bij voorbeeld, dat de meest revolutionaire ideeën vaak sterk afgezwakt werden of helemaal wegvielen tegenover de meer conventionele ideeën. De oplossing hiervoor wordt gezocht in het toepassen van een meerdimensionale beoordeling en het reserveren van meer tijd voor de discussie van de ideeën. De tijd die beschikbaar is in het tweede deel van een brainstorm voor de selectie van de ideeën is meestal te kort, omdat de groep lang doorgaat met de divergerende fase. Dat IS op te lossen door een betere tijdsindeling, en ruimere totale tijd en een strakkere facrlrtering. Het blijkt dat minimaal de helft van de tijd nodrg IS voor de convergentiefase. In dit hoofdstuk zal ik achtereenvolgens de volgende onderwerpen aan de orde stellen: de meer-drmensionele beoordeling op onafhankelijke criteria het verbeteren en combineren van Ideeën de toepassing bij de selectie van onderzoeksvoorstellen na het creatieve proces.

5.2 De meer-dimensionele

beoordeling

Bij brarnstorms zoals die onder meer bij Infralab werden toegepast en ook bij de meeste brarnstorms die medewerkers van het COCD gefacrliteerd hebben, werd de selectre door de deelnemers uitgevoerd, waarbij de opdracht was om de ‘beste’ of ‘belangrijkste’ ideedn te kiezen. Als variant daarop heb ik, samen met een facilrtator van COCD een tweedrmensionele beoordelrng gebruikt. De cntena waren: het belang van het idee de realiseerbaarheld. Daarbij ontstaan 1.

2.

3.

4.

vier groepen

Ideeen:

Belangrijk en realrseerbaar: deze idee& vragen geen verdere aandacht van de deelnemers. Ze kunnen overgedragen worden voor uitvoering. Onbelangrijk en realiseerbaar: deze ideeen qn als reserve te houden. Op korte termijn hoeft er geen aandacht aan gegeven te worden, maar omdat ze realiseerbaar zijn, kunnen ze misschien later van belang zijn. Belangrijk en niet realrseerbaar: hier moeten de deelnemers nog eens goed aan werken. Kunnen de ideeën realiseerbaar gemaakt worden? Dat kan een onderwerp zijn voor een volgende brainstormfase (vergelijk de acceprarie-fase van CPS). Onbelangrijk en niet realiseerbaar: geen aandacht geven.

Met de twee-dimensionale beoordeling komt de nadruk dus anders te liggen, nl. op groep 3 in plaats van groep 1. Het voordeel is dat creatieve

34

Creatwltettsbevordermg

bq de Adwssdlenst

Verkeer

en Vervoer

Het selectleproces

voor creatieve

Ideeën

ideeën een verdere kans krijgen. Het is duidelijk dat de brarnstorm afgelopen met de selectie, maar dat er een volgende fase begint.

met is

Een variant hierop gebruikte ik bij een brainstorm waarin toekomstvisies ontwikkeld werden voor AVV. Daarbij liet de ik deelnemers een beoordeling uitvoeren op aantrekkelijkheid haalbaarheid.

van het toekomstbeeld

Ook daar concentreerde de selectrefase zich op verbetenng: het verbeteren van de aantrekkelijkheid van haalbare toekomstbeelden en het verbeteren van de haalbaarheid van de aantrekkelijke toekomstbeelden. Onbekend

maakt

onbelangrijk

In een brainstorm om onderwerpen voor anticiperend onderzoek te vinden paste ik een variant toe die wat sterker afwijkt. Ik vroeg de onderzoeksonderwerpen te beoordelen op: bekendheid van het onderwerp (weten we er al veel over) belangrijkheid van het onderwerp voor Verkeer en Vervoer land.

in Neder-

De onderwerpen die belangrijk en onbekend waren zouden voor nader onderzoek in aanmerking komen, maar het anticiperende karakter IS daarbij in pnncrpe nret al te hoog. De onderwerpen dte onbelangrijk en onbekend zijn, kunnen een goede basis vormen voor antrcrperend onderzoek: het feit dat ze - nog - onbelangrijk zijn kan heel goed het gevolg zqn van een onbekendheid met het onderwerp. Een ander onderzoek kan dan juist op zijn plaats zijn. Bij al deze varianten van de twee-drmensronale beoordelrng heeft de beoordeling geen absolute waarde. De beoordeling ordent de ideeën en geeft daarmee een goede start voor een gerichte discussie. Daarin kan de beoordeling en/of de ideeën gewijzigd worden en de rdeeen onderling gecombineerd waardoor de kwaliteit verbetert. Op dre manier vrndt in de selectiefase een aanmerkelrjke verbetenng plaats, die meestal niet het geval is wanneer een Ben-drmensronale beoordelrng wordt gebruikt. Extreme

beoordelingen

Ook het zoeken van extreme beoordelingen (de ene deelnemer vindt een Idee goed haalbaar, een ander jurst onhaalbaar) kan een goede basis zrjn voor een vruchtbare discussie over de verschillende vrsles. Vaak blijkt dat het idee nog onvoldoende durdelrjk is en dat er daarom verschrllen zijn In visie. Deze benadering is zowel bij een-dimensionale als bij meer-drmensronale beoordeltng uitvoerbaar. Bij de analyse van de twee-drmensionale beoordelrng IS nog gekeken naar de vraag of de drmensres wel onafhankelijk van elkaar zijn. Dat is gedaan door een scatter-plot te maken van de beoordeling. Daarbij bleek geen overmatige clustering langs een dragonaal op te merken zijn. De correlatre tussen berde beoordelingsdrmensies was dan ook niet significant. Wel bltjkt er rond het mrdden van de beoordelings-assen (“gemiddeld rnteressant”, “gemiddeld haalbaar”) een lichte concentratre op te treden die te

Creatwteltsbevordermg

bl1 de Adwesdlenst

Verkeer

en Vervoer

35

verklaren IS uit middelings-effecten en het feit dat bij onzekerheid geneigd is om een gemiddelde beoordeling te geven.

men

Concluderend blijkt dat het werken met een tweedimensionale beoordeling goed werkt, vooral wanneer dat gevolgd wordt door een discussie om de kwaliteit van de ideeën te verbeteren. 5.3 De selectie

van ideeën voor anticiperend

onderzoek

Naast het zorgen voor goede onderzoeksideeën was het mijn taak ook om er voor te zorgen dat een keuze gemaakt wordt uit de vele ideeën die uit de organisatre naar boven komen. Deze selectie en prioritering werd uitgevoerd door de denktank Anticiperend Onderzoek, een groep van 12 senior onderzoekers afkomstig van alle delen van de AW-organisatie. De denktank beoordeelde de onderzoeksvoorstellen en adviseerde de portefeuillehouder met betrekking tot de prioritering, verdeling van financiën en inhoudelijke aanpassingen van de voorstellen. Ik was voorzitter van de denktank en verantwoordelijk voor de uitvoering van het selectieproces. Ook bij het selecteren van onderzoeksvoorstellen Het ging in het bijzonder om:

traden problemen

op.

er kwam maar zelden een eensluidende uitspraak van de denktank: de voorstellen die door de een goed beoordeeld werden, werden door een ander afgewezen de argumenten waarom een voorstel al dan niet geaccepteerd werd, konden niet duidelijk geformuleerd worden, zodat de opstellers van het voorstel ontevreden waren over de beoordeling de persoonlijke voorkeuren en achtergronden van de denktankleden leken een belangrijke invloed te hebben op de beoordeling er was een breuk tussen het opstellen van de onderzoeksvoorstellen en het beoordelen ervan; bij de meeste creatieve sessies worden de creatieve Ideeën door dezelfde groep bedacht en beoordeeld. Bij het anticrperende onderzoek werden de ideeën van onderzoekers beoordeeld door de denktank. Om dit beoordelingsprobleem op te lossen is de huidige werkwijze geanalyseerd en getoetst op betrouwbaarheid en valrdrtert. In grote lynen kwam het erop neer dat gewerkt

werd aan

het verbeteren van de beoordeling en het verkleinen van de afstand tussen de opstellers len en de beoordelaars.

van de voorstel-

De probleemanalyse voor het selectieproces en vooral de keuze en realisatie van veranderingen zijn uitgevoerd in opdracht van en in regelmatig overleg met de portefeuillehouder en de denktank. Er spelen bij de pnontenng en verdeling van hnancrele middelen meer factoren een rol dan uitsluitend de kwaliteit van het voorstel. De integrale afweging IS dan ook de verantwoordelijkheid van de portefeuillehouder, die daarbij soms afwijkt van het advies van de denktank.

36

Creatwteltsbevordermg

btj de Adweadlenst

Verkeer

en Vervoer

Het selectleproces

voor crcatIeve

Ideeën

5.3.1 De werkwirze

bii de selectie van ondenoeksvoorstellen

De urtgangssrtuatie was, dat de denktank eens per jaar alle ideeën ter beoordeling voorgelegd kreeg omstreeks juli. In augustus moesten de voorstellen worden beoordeeld door de denktankleden, waarna in september een integratie volgde: de beoordelingen werden samen gevoegd, het commentaar werd verwerkt, een eindbeoordeling werd gegeven en een lijst werd gemaakt van uit te voeren projecten. De rndreners van voorstellen hadden een aantal bezwaren tegen de wijze waarop de voorstellen werden beoordeeld. Belangrijke punten waren daarbij: men had het gevoel dat de denktank de voorstellen niet voldoende begreep men vond dat de leden van de denktank onvoldoende kennis hadden op het gebied van het ondenoeksonderwerp en daardoor geen goede beoordeling gaven van het belang van het onderzoek men kon de argumenten waarop een voorstel werd afgewezen niet goed begrijpen de voorstellen voor verbetering van de voorstellen, het samenvoegen of onderling afstemmen van verschillende voorstellen werd door de rndieners beoordeeld als niet ter zake doend men vond dat de beoordeling te veel werd bepaald door de persoonlijke voorkeuren van de leden van de denktank. Ook de leden van de denktank waren vaak niet tevreden met het eindresultaat, omdat projecten dre de een positief had beoordeeld toch niet door de selectie kwamen omdat anderen een negatief oordeel erover hadden. In de jaren die Ik als voorzitter van de denktank actief was heb ik geprobeerd de zwakke punten van deze werkwijze zichtbaar te krijgen en te verbeteren. Daarvoor

werd de volgende

benadenng

gekozen:

de samenstellrng van de denktank werd veranderd door de portefeurllehouder, waarbij er meer senior onderzoekers deel gingen uitmaken van de denktank, de beoordelingsmethode werd geanalyseerd en de zwakke aspecten ervan werden verbeterd, de indieners van de voorstellen werden meer geïnformeerd over de beoordelrngscntena en het beoordelingsproces. voor de indieners van voorstellen werd een korte cursus gegeven waarin ze tips kregen over het schrijven van een beter voorstel en waarbij ze meer rnzrcht kregen in het beoordelingsproces, er werd geprobeerd om een peer-review toe te passen, waarbij onderzoekers een beoordeling gaven van de voorstellen van hun collega’s, het betrekken van de afdelrngshoofden bij de keuze van onderzoeksprojecten. In de volgende

Creatwlteltsbevordermg

paragrafen

zijn dre benadenngen

bl1 de Advtesdlenst

Verkeer

en Vervoer

nader uitgewerkt.

37

5.3.2 De multi-criteria

beoordelrnosmethode

Voor de beoordeling van onderzoeksvoorstellen werd uitgegaan van een multi-criteria methode. Dat is een uitbreiding van de tweedimensionele beoordeling die hierboven besproken is. De beoordelrngscnteria waar onderzoek aan moest voldoen werden afgeleid van de doelstelling van anticiperend onderzoek. Het onderzoek moet voldoen aan de volgende doelstellrngen: anticiperen op problemen die in de toekomst gaan spelen, nieuwe mogelijkheden verkennen, onderzoek zijn naar achtergronden, kunnen leiden tot ongevraagd advies aan klanten van AW, ontwikkelingen van nieuwe producten van AVV initiëren of bijdragen aan een nieuwe positionering van AVV. Op grond van die doelen waren de volgende 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

criteria geformuleerd:

Is het onderwerp relevant voor het toekomstige verkeers- en vervoerbelerd. Levert het voorstel innovatieve elementen op het gebied van technologie enlof methodologie. Draagt het voorstel bij tot kennisontwikkelrng en het wegwerken van witte vlekken. Levert het voorgestelde onderzoek voldoende bijdrage tot de oplossing van gesignaleerde problemen. Verhouding tussen kosten en verwachte opbrengsten. Is er voldoende zicht op dat de beoogde doelen worden gehaald. Is de voorgestelde aanpak kwalitatief voldoende.

De zeven beoordelingen werden gegeven op een 5-puntsschaal. Daarna werden beoordelrngen van de verschillende denktankleden gemiddeld en een erndoordeel gegeven gebaseerd op het gemiddelde over de verschrllende criteria. Later is nog als variant een gewogen middeling toegepast. De hele werkwiJze lijkt heel rationeel en logisch: het lijkt ObJectlef maar de uitkomsten waren, naar de mening van de rndieners, erg SubJectief Ingekleurd door de kennis en belangstellmg van de denktankleden. De ordening in de verzameling voorstellen die ontstond door de zevenvoudige beoordeling werd in een bespreking van de denktank verder bediscussieerd, maar het is vraag of de eerste ordening wel een goede basis vormde voor de selectie. Ik heb onderzocht of deze methode van beoordeling de toets van validrtelt kon doorstaan. Ik ben er van uitgegaan dat de methode valide is, wanneer de verschillende beoordelaars op de criteria een score geven die onderling samenhang vertoond, kortom, dat de beoordeling per criterium een onafhankelijkheid van de beoordelaar heeft. Verder wilde ik weten of de verschillende criteria onderling onafhankelijk waren, dwz. dat er geen significante correlatie bestond tussen de beoordeling op de verschillende criteria. Berde vragen konden met een eenvoudige analyse worden onderzocht, volgens de methode van de multi-trartlmulti-method [14]. Het resultaat van de analyse was nogal negatief wat betreft de waarde van de gebruikte methode: Er was vrijwel

38

Creatwlteltsbevordermg

geen significante

bq de Adwesdlenst

Verkeer

correlatie

en Vervoer

tussen de beoordeling

Het selectleproces

voor creatteve

Ideeën

van het ene denktanklrd en een ander. Er was geen sprake van een ObJectlef of zelfs rnter-subjectief criterium waarop beoordeeld werd. Wat de Ben hoog vond scoren op anticiperend karakter, vond de ander absoluut beneden de maat. Er was sprake van zeer grote mate van ‘halo’ en ‘horn’: een voorstel dat hoog scoorde op een van de criteria, scoorde vrijwel altijd ook hoog op de andere. De verschillende criteria gaven dan ook geen onafhankelijke informatie. De achtergrond van deze bevrndrng was allereerst, dat de criteria niet eenduidig werden geïnterpreteerd. Daarnaast bleek, dat de beoordelrng sterk werd ingekleurd door ervaring, belangstelling en kennis van het denktanklid. Iemand die weinig wist van goederenvervoer kon geimponeerd zijn door een voorstel op dat gebied dat door een deskundige als achterhaald werd beoordeeld. Anderzijds konden goede, innoverende voorstellen slecht beoordeeld worden omdat de denktank uit het voorstel onvoldoende beeld kon krijgen van de verdienste van het onderzoek. Om deze problemen 1.

2.

3.

op te lossen heb ik de volgende

actres ondernomen:

Voor de denktankleden heb ik de beoordelingsschalen uitgewerkt en iedere schaal voorzren van een uitgebreide beschrilving. Verder heb ik een Instructie geschreven waarin gewezen werd op het bestaan van ‘halo’ en aanwijzingen gegeven hoe dat voorkomen kon worden. De beoordeling werd niet meer gebruikt als eindproduct, maar als een begin van een discussie. Er werd afgezien van mrddelrng. De beoordelingen werden naast elkaar gezet, de onderwerpen waar consensus over bestond werden zonder discussie afgehandeld, de onderwerpen waar verschillen van mening over waren werden besproken, waarbij voor en tegenstanders hun mening tegenover elkaar konden zetten. Voor de rndieners van de onderzoeksvoorstellen heb Ik een cursus van twee mrddagen gegeven om ze te leren hoe zij betere onderzoeksvoorstellen konden schrilven. Ik liet de deelnemers zelf onderzoeksvoorstellen pnoriteren, waarna Ik ze zelf voorstellen lret SchnJven op zo’n manier, dat de denktankleden die het voorstel moeten beoordelen, begriJpen wat het belang IS van het onderwerp en wat de waarde zal zrJn van de onderzoeksresultaten.

Door deze acties was de beoordelrngsprocedure in het volgende Jaar Iets beter. De erndbeoordelmg was goed te verdedrgen, maar er bleven problemen bestaan dat ‘goede’ voorstellen niet door de selectie kwamen. Dat bleek urt het feit dat enige tijd na het beoordelen van het onderzoeksvoorstel opeens bleek dat het onderwerp toch actueel was geworden, terwiJl de denktank het oordeel had dat de relevantie niet hoog genoeg was. In tweede Instantie heb ik de portefeuillehouder voorgesteld, dat de beoordelrng niet door de denktank, maar door de senlor-onderzoekers zelf gedaan zou worden, de peer-review. Het bleek, dat voor een geformalrseerde peer-review geen draagvlak te krijgen was biJ de onderzoekers zelf, omdat men aangaf bang te zijn voor ‘vriendjes-politrek’. Een rnformele vorm van peer-revrew heeft echter goed gewerkt. Daarby werd namens en In overleg met de denktank aan een aantal senror-onderzoekers advies gevraagd over de Ingediende onderzoeksvoorstellen. Dat advies is, naast

Creatwteltsbevordermg

bul de AdvIesdIenst

Verkeer

en Vervoer

39

de beoordeling van een aantal denktankleden, advies aan de denktank. 5.3.3 Uiteindeliike

gebruikt

als basis voor een

selectie-methode

De portefeuillehouder heeft uiteindelijk de keuze gemaakt hoe hij het selectieproces wilde laten uitvoeren. Bij die keuze speelden meer factoren een rol dan alleen de wens om de beste voorstellen over te houden. Het proces moest ook passen binnen de cultuur van de organisatie en er moest voldoende draagvlak voor zijn. Er is gekozen voor de volgende constructie: 1.

2.

3.

4.

5.

De afdelrngshoofden werden verantwoordelijk voor de ingediende voorstellen. Zij zorgden ervoor dat de kwaliteit goed en de kwantrtelt binnen de perken bleef. Zij maakten de eerste keuze. Er werd ook aan de afdelingshoofden gevraagd welke onderzoeksvoorstellen voor de afdeling prioriteit had. Aan de senior-onderzoekers werd gevraagd om de voorstellen van hun collega’s uit hetzelfde vakgebied te screenen voordat ze ingeleverd werden en daarbij het aantal voorstellen te beperken. Als voorzitter van de denktank maakte ik een prioriteitenlijst van de binnengekomen voorstellen. Ik vroeg daarbij advies van denktankleden die daarvoor tijd beschikbaar hadden, en van een aantal senioronderzoekers. Die lijst werd eerst besproken met de denktank en vervolgens bijgesteld en als advies aan de portefeuillehouder anticiperend onderzoek gegeven. Dre heeft daar nog wijzigingen in aangebracht, na overleg met afdelingshoofden. Het aantal criteria werd verkleind tot 4 en er werd een beoordelrng gevraagd in termen van: absoluut uitvoeren/ bij voorkeur urtvoeren/niet uitvoerenlabsoluut niet uitvoeren. De beoordelrng op de vier criteria werd niet meer gemiddeld, maar gebruikt als argumentatie. Naast projecten dre door onderzoekers werden voorgesteld, ging de denktank zelf ook in brainstorms denken over belangrijke onderzoeksonderwerpen, waarbij de denktank zelf zowel de divergerende fase als ook de convergerende, selecterende fase uitvoerden. Ook senior-onderzoekers van AVV konden bij deze brainstorm betrokken worden.

Het grote voordeel van de nieuwe werkwijze is, dat de afstand tussen de rndreners van voorstellen en het selectreproces kleiner werd. Het werd duidelijker waar de verantwoordelrjkherd voor de keuzes lag, het keuzeproces werd doorzichtiger en beter uit te leggen.

40

Creatlwteltsbevordermg

bl] de AdvIesdienst

Verkeer

en Vervoer

Een overncht

van crecltleve workshops

6. Een overzicht

bq AW

van creatieve

workshops

bij AVV

. . . . . . .. . . . . .. . . . . . . .. .. . . . . . . .. . . . . . . . .. . . . . . . . .. . . . . . .. . . . . .. . . . . . . .. . . . . . .. . . .. .. . . . . . . .. . . . . . . . .. . . . . . . . . .. .. . . . . . . . ............ Creatieve technieken heb ik in mijn werk bij AW in de loop van de laatste drie jaren geleidelijk steeds meer toegepast. Oorspronkelijk is dat gedaan voor het anticiperende onderzoek, maar later heb Ik creatieve sessies ook voor andere doelen kunnen toepassen. In dit hoofdstuk beschrijf Ik een aantal van die workshops met daarbij de gehanteerde methodes. 6.1 Workshops

voor anticiperend

onderzoek

Elek rronische brains rorm De portefeuillehouder Anticiperend Onderzoek gaf in 1994 aan dat hij meer creatieve ideeën wilde hebben voor Anticiperend Onderzoek. HIJ had de indruk dat de meeste voorstellen ‘meer van hetzelfde’ waren en dat er creatievere ideeën nodig waren. In eerste instantie probeerde hij creatlevere onderzoeksvoorstellen te krijgen door de denktank te laten bralnstormen. Er werd gekozen voor een elektronische brainstorm te houden bij de afdeling bestuurskunde van de TU Delft. De brainstorm werd in het voorjaar 1994 gehouden. In die tlJd had niemand bij AVV kennis van en ervanng met elektronische brainstorms. Er was wel ervaring met ‘gewone’ bralnstorms. Daarbij lag de organisatie altijd in handen van professionele facilitators die ‘ingehuurd’ werden. Deze elektronische brainstorm had dan ook een element van verkenning in zich. De portefeuillehouder verwachtte dat AVV In de toekomst vragen zou krijgen over deze manier van brainstormen en dat de organisatie daarmee ervaring moest opdoen. De brainstorm werd gefaciliteerd door een onderzoeker van de TU, die een promotie-onderzoek uItvoerde van het gebruik van de Electronlc Group Declslon Room. Er namen 15 personen aan deel. De vraagstelling kwam van de portefeulllehouder. Mijn rol was voornameliJk het organlseren van de bijeenkomst, het uitnodigen van de deelnemers en het zelf deelnemen. Later heb Ik de resultaten in de vorm van een IlJst van onderzoeksonderwerpen gebruikt om samen met de denktank te komen tot een aantal belangrijke onderzoeksthema’s. De opzet en ultvoenng van de lelektronlsche) brainstorm IS In de vange hoofdstukken uitgebreid beschreven. Bij de evaluatie van de bijeenkomst achteraf werden door de deelnemers de volgende voordelen genoemd:

de snelheid waarmee Idee.& geleverd kunnen worden en waarmee commentaar gegeven kan worden IS hoog de anonlmltelt van de bedenkers van ideeèn werd posmef ervaren: men werd niet aangekeken op gekke of onmogelijke Ideeèn alle ideeèn werden automatisch volledlg bewaard voor verdere verwerking het ordenen van de ideeën gaat snel het kiezen van de beste ideeèn gaat snel en effectlef.

Creatlvlteltsbevordermg

bq de Advlesdlenst

Verkeer

en Vervoer

41

Er werden ook nadelen genoemd,

zoals

de oogst wel de portefeuillehouder tegen, in de zin dat hij de ideeën nog met zo erg creatief vond, het intypen van ideeën werd, vooral door mensen met weinig computer-ervaring, als een vervelend karwertje gezien, waar ze niet door geïnspireerd werden de mens-tot-mens communicatie werd gemist de rnnchtrng van Group Decision Room werd niet strmulerend gevonden. De conclusre was dan ook niet onverdeeld positief. In latere jaren werd dan ook voor Antrciperend Onderzoek geen verder gebruik gemaakt van elektronrsche brainstorms, al heb ik binnen het ministerie er nog wel verschrllende bijgewoond. Crearleve

workshops

In 1995 werden een aantal workshops gehouden ten behoeve van de programmenng voor 1996. Het doel was, om zowel intern binnen AVV als extern brj andere diensten en directoraten van Verkeer en Waterstaat te zoeken naar nieuwe onderzoeksnchtrngen. De doelstelling was tweeledig: beter In kaart krijgen wat bij onze klanten leeft en daarnaast creatieve onderzoeksrdeeën verzamelen. Daartoe zijn de volgende bijeenkomsten gehouden: twee workshops de hoofddrrectre dIrectles) en met een meerdaagse kers van AVV.

met klanten (onderzoekscoördinatoren van DGV en Rijkswaterstaat, en medewerkers van provinciale de relatie-managers van AVV, workshop voor de denktank en senior onderzoe-

De organisatie van deze actrviteiten daarbij als volgt te werk gegaan. workshop

werd aan mi) opgedragen.

Ik ben

april 1995

Voor de workshops met klanten nodrgde ik de relatie-managers uit en vroeg hen om mij namen door te geven van klanten die konden en wilden meepraten over anticiperend onderzoek. Dre klanten werden door mij daarna ook uitgenodigd. Er zijn twee workshops gehouden voor twee verschrllende groepen klanten, de eerste gericht op goederenvervoer, de tweede op personenvervoer. Per workshop deden ca. 4 relatie-managers en 6 externe deelnemers mee. In iedere workshop vroeg Ik een van de relatie-managers de inhoudelijke leiding te nemen. Ik zelf faciliteerde het proces, dwz. ik gaf aan wat gedaan zou worden, hoe lang iedere activiteit duurde en schreef de ideeen op flap-overs. De Inhoudelijke leider bewaakte de Inhoudelijke kwakten van de workshops. De agenda voor de workshops werd In onderlrng overleg opgesteld. Die constructre van een dubbele leiding werkte probleemloos. De relatiemanager had Inhoudelijk voldoende gezag om inhoudelijk serieus genomen te worden. Als ik twijfelde of een bepaald onderwerp dieper uitgewerkt moest worden, kon hij daar urtsluitset over geven.

42

Creatw~te~tsbcvordcrmg

bl) de Adwesdlenst

Verkeer

en Vervoer

Een overucht

van creatieve

workshops

bl) AW

Het proces verliep In twee fasen. Eerst werden belangrijke onderzoeksonderwerpen verzameld. Dat ging In een bramstorm, waarbij de regel van uitgesteld oordeel toegepast werd (reder idee is goed, pas later wordt er geselecteerd). Per groep werden zo’n 80 onderwerpen genoemd. In de tweede fase werden de onderwerpen beoordeeld door alle deelnemers op relevantie voor Verkeer en Waterstaat en de kennis die al bestond over het onderwerp. De oordelen van de deelnemers werden samengevoegd en de onderwerpen werden geklasseerd in vier groepen:

1. 2. 3. 4.

bekend en onbelangrijk bekend en belangrijk onbekend en belangrijk onbekend en onbelangrijk.

In eerste instantie werden de onderwerpen urt de groep onbekend en onbelangrijk besproken en in gevallen dat het ‘onbelangrijk’ te maken had met het feit dat er wemrg van het onderwerp bekend was, werd het onderwerp op de lijst gezet voor verdere aandacht. Ook onderwerpen uit de groep ‘onbekend en belangrijk’ kwamen op de lijst terecht, wanneer duldelijk was, dat voor dat onderwerp nog geen geld te verwachten was van de klanten terwijl het van strategisch belang was voor AVV. Na de Inventarisatie van belangnjke nieuwe onderzoeksonderwerpen werd de workshopdeelnemers gevraagd om sterke en zwakke kanten van het anticiperend onderzoek te noemen. Deze werden ook verzameld op een lijst die samen met de lijst van onderzoeksonderwerpen gebruikt IS als Input voor de workshop die daarna gehouden werd met senior onderzoekers en adviseurs van AVV. Het bleek dat het belangrijkste aandachtspunt voor verbetenng lag in de overdracht van InformatIe uit onderzoek. De klanten van AVV merkten weinig van alle nieuwe informatie die AVV ieder jaar kreeg door het uitvoeren van Anticiperend Onderzoek. Ze gaven aan daar wel In geïnteresseerd te zijn. Scenanoworkshop

mei 1995

Deze workshop volgde vrij kort na de workshop met de klanten. De doelstelling van deze workshop was, om onze senior-adviseurs en onderzoekers meer toekomstgericht te leren denken en daarmee goede onderzoeks-onderwerpen te krijgen. Door daarbij de resultaten van de beide voorgaande workshops met klanten te gebruiken, kon ook een aansluiting gerealiseerd worden tussen de behoeften en InzIchten van de klanten en de onderzoeksonderwerpen dre uiteindelijke gekozen werden. De workshop had de naam ‘scenario-workshop’ gekregen. De reden daarvoor was, dat de portefeuillehouder wilde werken met scenario’s om het toekomstgericht denken te versterken. Met professor J. Geurts besprak ik het gebruik van scenario’s voor zo’n workshop. Na dat gesprek was het duidelijk dat scenario’s wel als rnspiratrebron gebruikt kunnen worden, maar met als analytisch kader: het toekomstbeeld van de

Creatlvlteltsbevordermg

bl) de Advlesdlenst

Verkeer

en Vervoer

43

scenario’s te wijzen.

is ongeschikt

om zomaar de problemen

van de toekomst

aan

De scenario’s zoals die in de workshop gebruikt werden, zijn toekomstbeelden waarin verschillende aspecten van de samenleving in onderlinge samenhang worden geschetst. Meestal worden meerdere scenario’s naast elkaar ontwikkeld, zodat men zicht krijgt op verschillende toekomst-mogelijkheden en men een beeld krijgt van de onzekerheden. De verschrllen in de scenario’s ontstaan doordat er verschillende keuzes gemaakt worden voor externe, bepalende factoren. Bijvoorbeeld in het ene scenario veronderstelt men dat de economre wereldwijd groeit, in het andere dat er geen groei is of alleen een groei in het verre oosten. Een andere keuze die men kan maken is voor een sturende dan wel een volgende overheid. De invulling van het toekomstbeeld moet zoveel mogelijk volgen uit autonome ontwikkelingen (bijvoorbeeld de bevolkrngsgroei) en de veronderstellingen wat betreft de externe factoren. Ik heb voor de workshop twee professionele facilitators ingeschakeld. Deze waren verbonden aan het COCD, 1. Byttebier en M.Geers. Verder traden een collega van de hoofddirectie RWS en ik zelf op als facilitator. Het aantal uitgenodigde deelnemers was ruim 30 (de 12 leden van de denktank anticiperend onderzoek en 19 senior adviseurs). Er werd van uitgegaan dat in vier afzonderlijke groepen gewerkt zou worden. De aanpak van de workshop werd in overleg met de COCD-facilitators gekozen. Een aantal ideeën voor de inrichtrng van de workshop, vooral over manier waarop gekozen zou gaan worden urt de onderzoeksonderwerpen, waren afkomstig van prof. Geurts. We werden het erover eens dat de scenario’s in het begin gebruikt zouden worden als middel om de gedachten los te maken. Het programma zag er als volgt uit: 1.

2.

3. 4. 5. 6.

7.

44

Purge, het verzamelen van onderzoeksideeën die men vooraf al had. Daarmee werd ervoor gezorgd dat die ideeen met als een verborgen agenda voortdurend op de achtergrond aanwezig waren. De ‘purge’ vergroot de kansen op een creatief proces. In vier groepen werden de scenario’s besproken In termen van onderzoeksvragen. De scenario’s (vier in het totaal) waren vooraf toegestuurd en er was een groepsrndelrng gemaakt, zodat vooraf Iedereen wist met welk scenario hij zou gaan werken. Verzameling van nieuwe onderzoeksideeën. Presenteren van de onderzoeksideeën die urt de workshops met de klanten gekomen waren. Clustenng van alle ideeën naar thema’s. Prioritering van de ideeën: iedereen kreeg 5 rode stickers die bij onderzoeksideeën geplakt konden worden. De ideeën met de meeste stickers werden voor verder behandeling bewaard. Het selectiecriterium was, dat men de onderwerpen belangrijk vond voor AW. Daarbij golden weer de cntena die eerder genoemd zijn: belang voor toekomstige vragen van klanten, belang voor de posmonering van AVV, belang voor opbouw van nieuwe kennis enz. De deelnemers werden opnieuw Ingedeeld in vier groepen (met een andere verdeling dan de oorspronkelrjke scenariogroepen), reder met een eigen doelstelling (bijv. de doelstelling AVV zoveel mogelijk op de toekomst voor te bereiden of de doelstelling om zo goed mogelijk op de wensen van de klanten in te spelen.) Iedere groep koos vijf onderzoeksonderwerpen dre het beste pasten bij zijn eigen doelstelling. Die onderwerpen werden verder uitgewerkt zodat

Creatwlteltsbevordenng

bg de Adwesdmnst

Verkeer

cn Vervoer

Een overucht

van creatteve

workshops

bq AW

8. 9. 10.

duidelijk werd hoe de opzet en de inhoud van het onderzoek er uit zouden tien. Presentatie van de uitgewerkte onderzoeksvoorstellen door de verschillende groepen. Keuze door alle aanwezigen van de meest interessante en veelbelovende Ideeën. Brainstorm over mogelijkheden om onderzoeksresultaten beter over te dragen aan de klanten. (Dat bleek bij de klantenworkshops de belangrijkste suggestie voor verbetering.1

De workshop duurde twee dagen en werd gehouden in een conferentieoord (de Queeste, School voor Wijsbegeerte in Leusden). De opdrachtgever was aanwezig als probleemeigenaar. Na afloop werden de geselecteerde onderwerpen nog eens aan de denktank voorgelegd, die een advies moest geven aan de portefeuillehouder. Ik had de indruk dat de selectie tijdens de workshop voldoende was geweest om te kunnen volstaan met een enkele groslijst met de onderwerpen die als meest relevant uit de vier verschillende groepen gekomen waren. De onderwerpen die door meerdere groepen gekozen waren, waren kennelijk ‘robuust’ voor veranderingen in doelstelling of visie Idwz. ze veranderen niet wanneer men doelstelling of visie verandert). De denktank gaf echter te kennen, zelf de afweging nog eens te willen maken, dwz. de denktankleden hebben zelf nog eens de hele lijst doorgenomen, voordat ze de uiteindelijke keuze maakten. Het was wat vreemd voor mij om te zien dat de uiterndelijke keuze met wezenlijk afweek van de lijst dre ik direct na de workshop had gemaakt. Kennelijk IS het voor de acceptatie van de keuze belangrijk dat men het gevoel heeft In volledrge vrijheid de keuze te kunnen maken. De evaluatie van de deelnemers, de relatie-managers en de rest van de organisatie over de workshops was onverdeeld positief. De werkwijze werd Inspirerend en deskundig gevonden en de uitkomsten goed bruikbaar. Wel werd gevonden dat dit alles veel tijd gekost had en dat zo’n werkwijze beperkt moest blijven tot eens in een paar jaar. De conclusies

die ik uit deze workshop

trok waren:

Het loont om mensen bij elkaar te brengen en hun creatrviteit te stimuleren; de resultaten zijn goed - veel relevante, vaak ook innovatieve onderzoeksonderwerpen - en de betrokkenen zijn achteraf zeer tevreden. Scenario’s kunnen een Inspirerende werking hebben en zijn als creativiteit-stimulans te gebruiken. Een zorgvuldige voorbereiding, in het bilzonder bij de keuze van de werkwijze, en deskundigheid bij het opzetten en brj het leiden zijn nodig om een goed rendement te krijgen. Creatieve workshops kosten tijd en moeten niet te pas en te onpas gehouden worden. Ik had een behoorlijke vaardigheid ontwikkeld om creatieve sessies te organiseren en te faciliteren. Het werkproces voor creatieve workshops moet veel aandacht hebben en zodanig gekozen worden dat het past brj de groep en het probleem dat opgelost moet worden. Brjvoorbeeld: het Invoegen van de purge-fase en het laten kiezen van onderzoeksonderwerpen vanuit verschillende perspectieven waren beide ‘technieken’ die in

Creattvlteltsbevordermg

bl1 de AdvIesdIenst

Verkeer

en Vervoer

45

deze workshop goed werkten en die rn voorgaande workshops niet waren toegepast. Ook het uitbreiden van de brainstorm met analytische fasen en het gebruik van de resultaten van de ene workshop als input voor een volgende hebben goed gewerkt. De uiteindelijke selectie van ideeën moet gemaakt worden op grond van duidelijke argumenten, waarbij de keuze het best overgelaten kan worden aan de mensen die het draagvlak moeten geven. workshop

augusrus

1996

Ook In 1996 werd voor de programmering anticiperend onderzoek een workshop gehouden. De aanpak werd nu anders gekozen. De oorzaak voor de andere aanpak was, dat er in het voorgaande jaar na de scenarioworkshop toch wat problemen ontstaan waren bij de uitvoering van het programma Anticiperend Onderzoek. De onderzoeks-onderwerpen die toen uiteindelijk gekozen werden, waren niet altijd geschikt om direct uitgevoerd te worden. Sommige onderwerpen bleken al eerder onderzocht te zijn - zonder dat de deelnemers dat wisten, terwijl deskundigen die het onderzoek moesten uitvoeren of begeleiden in sommige gevallen aangaven dat het onderwerp anders gekozen moest worden omdat de voorgestelde onderzoeksrichtmg geen perspectief bood. Mijn doel was om dit soort problemen te voorkomen door een iets andere aanpak. Ik liet nu v66r de workshop onderzoeksideeën verzamelen en door deskundigen uitwerken, zodat in de workshop op basis van dat voorwerk aangegeven kon worden welke onderwerpen de voorkeur hadden en in welke richting het onderzoek uitgevoerd moest gaan worden. Dat betekende dat de workshop meer een convergerend dan een divergerend karakter had, meer gericht op kiezen van onderzoeksnchtingen dan op het bedenken van nieuwe richtingen. Die benadering heeft tot op zekere hoogte wel gewerkt, al vroeg de werkwijze minder om creabvitelt en meer om deskundigheid. Het inhoudelijke resultaat van de workshop was overigens zeker zo goed als dat van de workshop In 1995 en ook het draagvlak voor de onderwerpen die uiteindelijk gekozen werden was goed, maar de waardering van de deelnemers voor het proces was iets minder positief. De reden IS, dat het analytisch werken in een groep minder stimulerend en bevredigend is dan het divergerende, creatieve werken. De resultaten van de workshop was een lijst met gedetailleerde onderzoeksonderwerpen. Er was uitgegaan van de onderwerpen die vooraf waren uitgewerkt. Toch werd er door de aanwezigen weer een groot aantal nieuwe ideeën toegevoegd. Achteraf bleek daar ook weer het conflict te ontstaan tussen de creativiteit van de workshop-deelnemers en de mening van de deskundigen die voor de urtvoering van het onderzoek moesten zorgen. Bij de programmering is dat uiteindelijk opgelost door de onderzoeksonderwerpen te clusteren in een beperkt aantal thema’s, waarbinnen de onderzoeksonderwerpen als voorbeeld van een mogelijke uitwerking opgenomen waren. Daarmee werd de onderzoekers die de urtvoenng moest gaan verzorgen de ruimte gelaten voor eigen beslissingen.

46

Creatlvlteltsbevorderrng bq

de AdvIesdIenst

Verkeer

en Vervoer

Een overucht

van creatieve

workshops

bl1 AVV

6.2 Workshops

voor team-buildinq

en missie-definitie

De afgelopen maanden (februari tot april 19971 is bij AW gewerkt aan strategie-ontwikkeling. Een van mijn collega’s was belast met de taak om het directie-team te leiden bij het opstellen van een strategrsch plan. Hrj volgde daarbij de aanpak van Porter [21] die een stapsgewijze aanpak voorstelt bij het formuleren van een strategie: 1. 2. 3.

het zoeken van de fundamentele waarden van de organisatie het formuleren van de grote, gewaagde, uitdagende doelen voor de toekomst het zoeken van de kern-competenties.

De eerste fase bestaat eruit, dat de organisatie bij zichzelf te rade gaat, - fundamentele waarden men binnen de welke - meestal onuitgesproken organisatie heeft. Het gaat met om een ideologre die gedefinieerd wordt, maar om waarden die men moet ontdekken, omdat ze er al zijn. De waarden moeten opgespoord worden, waarbij het erom gaat dat de waarden onherleidbaar zijn (blijf steeds maar vragen ‘waarom IS het belangrijk’ en stel op reder antwoord dat komt weer dezelfde vraag, totdat duidelijk is dat er geen ‘waarom’ meer gegeven kan worden) en dat ze fundamenteel zijn (dat betekent dat mensen een andere baan zouden gaan zoeken of zich zouden verzetten, wanneer de fundamentele waarde niet meer erkend zou worden). De tweede fase bestaat uit het formuleren van een uitdagend doel, dat rnsprrerend werkt, niet op korte termijn te realiseren IS en waarover je met kunt praten zonder enthousiast en/of verlegen te worden. Het doel moet ver weg liggen en toch de mogelijkheid breden om het dagelijks handelen te inspireren. Zowel bij de fundamentele waarden als bij de doelen IS het van belang dat men het er binnen de organisatie over eens is. Terwijl het drrectreteam met deze opdracht bezig was, werd ook binnen de AVV-organisatie nagedacht over deze vragen. Ik heb binnen de afdelrng waann Ik werkzaam ben twee creatieve sessies gehouden en daarna dezelfde soort sessies voor het management team van afdelingshoofden en hoofdafdeIrngshoofd. Ik heb daarover regelmatig overleg gehad met mijn collega die het drrectreteam begeleidde. We hebben ongeveer dezelfde benadering gekozen. Ik kon mijn collega adviseren over de technieken die hij kon toepassen om in creatieve sessies aan de vragen te werken, terwijl hij ml] met de vraagstelling kon helpen. Uiteraard wisselden WIJ de resultaten onderling uit. In de eerste sessie werkte ik aan het vinden van de fundamentele waarden. Daarvoor begon Ik met het wapenschild van Senese (zre hoofdstuk 4.3.3, bladzijde 25). Iedereen tekende op een vel papier symbolen voor Iets iets een een

in AVV waar je trots op in AVV dat je zou willen vermogen dat je bij AVV persoonlijke eigenschap

bent veranderen zou willen ontwikkelen die je essentieel vindt voor je werk.

De deelnemers kregen de Instructie tekenen (links voor rechtshandigen,

Creatlvltensbevordermg

by de Advlesdlenst

Verkeer

om met de ‘verkeerde hand’ te rechts voor linkshandigen).

en Vervoer

47

In tweetallen legden ze aan elkaar uit wat ze hadden uitgebeeld. Daarna werd, nog steeds in tweetallen, gesproken over fundamentele waarden dre volgden uit de vier tekeningen. Die werden op zelf-klevende blaadjes geschreven en op een groot blad samengebracht. De ordening van de opgeschreven waarden bleek In beide workshops vlot te verlopen. Daarna werden overlappende waarden samengevoegd en werd gevraagd per waarde naar het ‘waarom’. Dit leverde een aantal nieuwe waarden op, terwijl er ook een aantal afvielen omdat ze door dieper liggende waarden vervangen werden. Tenslotte volgde een selectie, waarbij met een grote mate van consensus een vijftal waarden uitgekozen werden. De waarden die uit beide sessie kwamen hadden veel onderlinge overeenkomsten, wat erop wijst dat het gaat om waarden dre In verschillende delen van de organisatie leven. In de tweede paar sessies werd aan de uitdagende doelen gewerkt. Daarbij is begonnen met een visualisatie: de deelnemers kregen de opdracht zich voor te stellen in 2020 een krant te lezen waarin over AVV een bericht stond, met een (oudlcollega te praten en met een medewerker dre dan bij AW werkt. Het bleek dat die opgave heel goed uitgevoerd kon worden door alle deelnemers en dat ze goede beelden van de toekomst kregen. De ervaringen bij het visualiseren werden In tweetallen uitgewisseld, waaruit men weer op zelf-klevende briefjes op schreef wat men als doelen zag. Dat werd verzameld. In de daarop volgende fase werd de werkwijze van Synectics gevolgd: ik vroeg de deelnemers voor zichzelf te formuleren wat naar hun mening de opdracht was waaraan gewerkt moest worden. Die herformulering van de opdracht lerdde tot nieuwe rdeeen maar vooral ook tot duidelijke criteria die men later wilde hanteren voor de keuze van toekomstbeelden. Ik heb daarna geprobeerd de creativiteit nog te stimuleren door de geforceerde analogie (welk boek ben je aan het lezen of welke film heb je het laatst gezien en wat heeft dat te maken met het gewenste toekomstbeeld voor AVV. Dat leverde nog nieuwe ideeën op en vooral een aanscherping van een aantal ideeën die al eerder opkwamen. In de volgende fase heb ik de toekomstbeelden geclusterd, waarna men van ieder toekomstbeeld een beoordelrng moest geven op: IS IS

het toekomstbeeld het toekomstbeeld

wenselijk en aantrekkelijk uitdagend.

Door de extreme meningen naast elkaar te leggen kwamen we op het spoor van onduidelijkheden in de Interpretatie en konden we tot betere formulering komen van sommige toekomstbeelden. Uiteindelijk is een keuze gemaakt toekomstbeelden.

van een paar uitdagende,

aantrekkelijke

Bij de evaluatie van deze creatieve sessies bleek dat ze op prijs gesteld werden door de deelnemers. De output werd positief beoordeeld. Het hoofdafdelrngshoofd had zowel de creatieve sessies in het directie-team als in de management-groep van de hoofdafdeling meegemaakt. Hij vond de productrvrtert van de laatste sessres In vergelijking zeer productief met een beter uitgewerkt resultaat dan de sessies van het drrectreteam. Ik heb zelf gemerkt dat ik daarbij het voordeel heb van meer ervaring met het facilrteren van creatieve sessies en meer kennis over de creatieve

48

Creatwmctsbevordermg

bul de Adwesdtenst

Verkeer

en Vervoer

Een overxht

van creatieve

workshops

bq AW

processen. Daardoor kon Ik de continuitert van de verschillende stappen In het proces beter realiseren, terwijl ik ook beter geargumenteerd aan kon geven in welke richting het proces moest gaan. Ik had wel de handicap dat ik minder gewicht had als facilrtator dan mijn collega, die een voormalig afdelingshoofd is. Uiteraard is er geen sprake van een wedstrijd welke groep de beste ideeën levert, maar gaat het erom dat er een mentaal proces gaat lopen waarin verschillende mensen in de AVV-organtsatie na gaan denken over zichzelf, hun collega’s, hun doelen en keuzes gaan maken over waar ze wel en met naar toe willen. De werkwijze van Porter blijkt daarbij rnspirerend en richting-gevend te werken. De toegepaste creatieve technieken geven ingangen om de uitspraken over waarden en doelen naar boven te krijgen en daarover tot consensus te komen.

Creatlvlteltsbevordermg

bl1 de AdvIesdIenst

Verkeer

en Vervoer

49

7. Een reflectie

op de toepassing

van creatieve

technieken

. . . .. . . . . . .. . . .. . .. . . . . . . .. .. .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ............

7.1 Een terugblik

op de probleemstelling

De probleemstelling van dit rapport en van het achterliggend werk was, manieren te vinden om de creativiteit in het Antrcrperend Onderzoek te vergroten. De veronderstelling dre aan het begin bij AW leefde was, dat de mensen die voorheen de onderzoeksideeën leverden, met voldoende creatief waren. In het literatuuronderzoek komt naar voren, dat er vier aspecten te onderscheiden zijn bij creativiteit: de persoon het creatieve de omgeving het product

proces

Voor het eerste aspect, de persoon, is de vraag welke factoren de creativiteit van een persoon bepalen. De veronderstellrng dat sommige mensen nu eenmaal niet creatief zijn, wordt met ondersteund door de literatuur en ook uit de ervaringen In de loop van mijn werkzaamheden blijkt, dat de betrokken collega’s en klanten allen tot op zekere hoogte gestimuleerd kunnen worden tot creatief denken. Wel ziy-r er verschillen In de mate waarin en het gebied waarop mensen creatief zrjn. proces, de manier om mensen tot creatief Wat betreft het creatieve denken te brengen, blijken er veel technieken ontwikkeld te zijn, waarvan de brainstorm een veel-gebruikte component vormt. Het proces dient zorgvuldig voorbereid te worden en deskundig gefacilrteerd. Er dient een evenwicht te zijn tussen de divergerende en de convergerende fase. Er is deskundigheid en ervaring voor nodig om de juiste keuze te maken van de methodiek om het proces op te zetten, de creativiteit te stimuleren, en de Ideeën te ordenen, te selecteren en te verbeteren. De conclusre urt zowel de literatuur als de ervaring bij het werk is, dat een goed gekozen creatief proces tot goede resultaten leidt waar de betrokkenen achter staan. Bovendien blijken de deelnemers te groeien In hun zelfvertrouwen.

moet ervoor gewaakt worden dat creatrvrteit In een werkomgeving gestraft of genegeerd wordt. (Straffen kan plaatsvinden doordat een creatief voorstel wordt afgewezen, negatief becritiseerd of doordat de indiener de opdracht krijgt het voorstel uit te werken zonder dat zijlhi] daar de nodige hulp en middelen voor krijgt.) Er moet uiteraard wel een selecterende werking ultgaan van de omgeving: niet reder nieuw idee IS bruikbaar. Iedere organrsatie heeft een mechanisme dat er voor zorgt dat bepaalde Ideeën uitgevoerd worden en andere genegeerd. Bij het bevorderen van creativiteit in een organisatie zal de nodige aandacht gegeven moeten worden aan het verbeteren van de selecterende werking van de werkomgevrng. Voor anticiperend onderzoek is dat gedaan door een nieuwe werkwijze in te voeren om aan onderzoeksvoorstellen te komen en door het selectieproces te verbeteren. Het product van de creativiteit zal verder moeten komen dan een goed idee. Het zal moeten leiden tot aanwijsbare veranderingen die waardevol

50

Creattwteltsbevordermg

bul de AdvIesdIenst

Verkeer

en Vervoer

Een reflectle

op de toepassmg

van creatieve

techmeken

zijn voor de organrsatie. Dat is de uitemdelijke winst dre uit creattvrtert komt. Bij anttcrperend onderzoek IS het erndproduct van het creatieve proces een uitgevoerd onderzoek met als resultaat kennis dan wel een tastbaar product in de vorm van een rapport, een computerprogramma of iets dergelijks. Op dat punt is nog veel te verbeteren. In de praktijk wordt de kennis nog onvoldoende uitgedragen en toegankelijk gemaakt en blijven de tastbare producten vrijwel ongebruikt liggen. De bekendheid van de resultaten van anticiperend onderzoek bij de klant blijkt gering te zijn. Ook op het punt van kennisoverdracht zijn in de afgelopen Jaren verbeteringen bereikt, onder meer door belanghebbende brnnen het mrnrstene al bij het opzetten en uttvoeren van het onderzoek te betrekken. Het blrjft echter nodig om aan dat aspect veel aandacht te geven en tot verdere verbetenngen te komen, 7.2 De meerwaarde

van psychologie

De opgave om creatrvrteit te bevorderen werd niet gesteld aan een psycholoog, maar aan een organisatie van professionals met voor het grootste deel een technisch wetenschappelijke achtergrond. Creativiteit is een onderwerp waar psychologie zich in beperkte mate mee bezig houdt. Creativiteit is als aandachtsgebied vergelijkbaar met intelligentie, maar er IS toch veel minder onderzoek naar gedaan. Creativrteits-bevordering IS een onderwerp waar de psychologie zich op wetenschappelijk niveau nauwekjks mee bezig houdt. De personen die daaraan werken hebben zich vaak in de praktijk gevormd en hebben maar zelden een psychologieopleldrng als achtergrond. In het werk dat ik in dit rapport heb beschreven heb Ik geprobeerd om een bijdrage te geven aan creativrtertsbevordenng. Daarbij heb ik enerzijds gebrurk gemaakt van praktische kennis en vaardigheid dte ik vond bij professronele facilitators, anderzijds heb ik geprobeerd in praktijk te brengen wat ik bij mijn studie psychologie geleerd heb. Het IS nu een interessante vraag, in hoeverre het laatste, de studte psychologie, een meerwaarde geeft. Het is zeker, dat creatlvrtert voor het grootste deel binnen het domein van de psychologie valt. Er IS redelijk veel psychologre literatuur, waarin creativiteit behandeld wordt. De kennis die daaruit komt IS bruikbaar enerzijds om te begrijpen waar het bij creativiteit om gaat, anderzijds om de gebruikte technieken op waarde te schatten. Zonder de kennis dre Ik uit de literatuur heb gehaald zou Ik de opdracht anders hebben aangepakt, vermoedelijk met kwalrtatref en kwantrtatref minder goede gevolgen. Het creatreve proces wordt vaak geinrtieerd en gefacrliteerd door mensen die geen psychologische achtergrond hebben. Sommigen hebben het In de praktijk geleerd, anderen leren het uit een cursus en sommige mensen proberen zomaar wat. Allereerst moet gesteld worden dat kennis met cruciaal is voor het goed facilrteren van een creatief proces. Vaardrgheden, handigheidjes en gevoel voor het proces dat In groepen en bij IndIvIduen plaatsvindt, zijn veel belangrijker dan kennis. Kennis van de psychologie IS essentieel wanneer er problemen optreden In het creatieve proces en er gezocht moet worden naar alternatieven. Methodologische verbetenngen worden vaak vla trial and error gezocht. De psychologre biedt mogelijkheden voor het dragnosttceren van problemen en het systematisch zoeken van oplossingen. Ik heb dat gedaan bit het verbeteren van het selectieproces. Daar zijn kennis en vaardigheden

Creatwtembevordermg

bl1 de AdvIesdIenst

Verkeer

en Vervoer

51

die ik geleerd heb bij mijn studie goed van pas gekomen. Ik kan hetzelfde niet zeggen van verbeteringen in het divergerende deel van het creatieve proces. De methoden die ik daar toepaste heb ik niet ontleend aan mijn psychologiestudie en ik kan daar ook weinig aanknopingspunten voor vinden. Een uitzondering vormt de psychotherapie, waarin een paar technieken worden toegepast die ook in creatieve sessies gebruikt worden. In mijn studie psychologie heb ik, vooral bij sacrale psychologie, veel geleerd over processen die ook in de creativiteits-context een rol spelen: groeps-denken, conformtteit, reductie van cognitieve dissonantie. Sommige mensen hebben genoeg ervaring met groepen om de verschrjnselen te herkennen en er adequaat op te kunnen reageren, zonder een studie psychologie. Ik had veel plezier van mijn theoretrsche achtergrond en kon daarmee vrij makkelijk een diagnose stellen als iets niet naar wens ging en daarmee ook een advies geven voor verbetering. Tenslotte is kennis van de psychologie belangrijk wanneer uitgelegd moet worden waarom in het creatieve proces bepaalde werkvormen gekozen worden. Een facilitator die van buiten de organisatie komt, hoeft meestal niet uit te leggen waarom op een bepaalde manier gewerkt gaat worden. Wanneer ik met mijn collega’s werkte, had ik er steun aan, wanneer ik uit kon leggen wat het creatieve proces inhoudt en waarom ik op een bepaalde manier met mijn collega’s wilde werken. Dat gaf mij een voorsprong op collega’s die ook creatieve technreken toepassen zonder dat zij een psychologie-studie hadden gedaan. De meerwaarde

van de psychologie

ligt dus In:

kennis om het probleem van de creativrteitsbevordenng systematisch te analyseren kennis om een juiste diagnose te geven van het probleem kennis en vaardigheid om knelpunten op te sporen en weg te werken inzicht in de toepasbaarheid van creatreve technieken kennis om urt te leggen waarom bepaalde werkwijzen gevolgd worden, een zekere voorsprong in de vaardigheid om bepaalde creatrvrteltstechnieken toe te passen.

52

Crcatwlteltsbevordenng

bl] de AdvIesdIenst

Verkeer

en Vervoer

BIllagen

8. Literatuur . . . .. . . . .. . . . .. .. .. . . . . . . . .. . . . . . .. .. . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . .. . . . .. . . . . . .. .. . . . . . . .. . . . . ..f........ . . . .. . . . . . . . .. .. . . . . . . . . .. .. . . . . . . .

[l]

M. Amelang, G. Herboth, and 1. Oefner (1991). A prototype strategy for the construction of a creativrty scale. European Joumal of Personality, 5:261-285.

[Z]

J. Bédard (1994) (edltor) Trans-Sphere International lnnovation Network Conference, Quebec.

131

M.A. Bode (1992). Understanding behavior 26(3): 213-217

141

E. De Bono (1970). Lateral Thinklng.

151

D. Crum (19911 Seminar Grondhouding,

[61

J.M. Higgins (1994). 101 Creative The New Management Publishing

Creativity.

Creatlwty

Joumal

and

of creative

Pengum Books, London. De Baak, Noordwijk

Problem

Solving

Company.

Techniques.

Westerpark.

[7]

R.B. Gallupe, L.M. Bastlanutti and W.H. Cooper (1992). Unblockrng brarnstorms. Journal of Applied Psychology, 7611 ):137-142.

181

R.B. Gallupe, W.H. Cooper, M.-L. Gnse, and L.M. Bastlanuttl (1994). Blocking electronlc bralnstorms. Journal of App//ed Pschology, 79(1):77-86.

f91

J.M. Hlggins (1994). 101 Creative The New Management Pubirshing

Problem

Company,

Solving

Techniques.

Westerpark.

110) A.H. Maslov (1992). Emotional blocks to creativrty. In S.J. Parnes, edltor Source Book for Creatíve Problem Solving. Creatrve Educatlon Press, Buffalo. [l 11 1. Bnggs-Myers (1975). The Myers Briggs test. Consultrng glsts Press Inc., Palo Alto CA. (121 A.F.Osborn

(19481 Your creatrve power,

Scnbner,

1131 R. Mooney (1957). Four approaches to creatrvrty. Research Conference, Utah Unlversity. 1141 Murphy, K.R., Davidshofer, Pnncrples and Applrcatlons,

Psycholo-

New York. 2nd Creativity

C.O. (1988) Psychological Prentlce Hall, Englewood

Testing, Cliffs

[ 151 M.A.Parker Creative Shared Vlsion - A Story of a Pioneering ach to Organisattonal Revltalisation

Appro-

1161 S.J Parnes (1992). Source Book for Creatrve Problem Solving. Creative Eductatron Foundation, Buffalo. 1171 S.J. Parnes and H.F. Harding (1962). A Source Book for Creative Thinking. Scribner, New York.

Creatwlteltsbevordermg

bl) de AdvIesdIenst

Verkeer

en Vervoer

53

1181 P.B. Paulus and M.T. Dzrndolet (1993). Social influence processes in group brainstorming. Journal of Personality and Social Psychology, 64(4]:575-586. 1191 P.B. Paulus, M.T. Dzindolet, G. Poletes, and I.M. Camacho (1993). Perception of performance in group brainstorming: the rllusron of group productivity. Personality end Social Psychology Bulletin 19:78-89, February. [ZO] D.N. Perkrns (1992). The topography of invention. In R.J. Weber and D.N. Perkins, edrtors lnventive Minds, Oxford Unrversity Press, Oxford. [21]

Porter, J.C., Porras, J.l. (1996) Building your company’s Harvard Business Review, September-October 1996.65

[22]

G. Prince (1970).

The Practice of Creativity.

vision, - 77.

Harper, New York.

(231 M.A. Runco and R.E. Charles (1993). Judgement of originality and appropriateness as predictor of creativity. Personality and lndividual Differences, 15(5]:537-546. [24]

G.A. Shaw (1992). Hyperactwity on. Bulletin of the Psychonomie

and creativity: the tacit drmensiSociety, 30(2]:157-160.

[25]

W. Stroebe and M. Diehl (1991). Productivity loss in rdea-generatrng groups: trackrng down the blocklng effect. Journal of Personailty and Social Psychology, 61:392-403.

1261 K Szymanskl and S.G. Harkins (1992). Self-evaluatlon and creativity. Personaky and Social Psychology Bulletin. 18(3]:259-265, June. 1271 G. Wallas (1926).

54

Creatwtettsbevordermg

The art of thought.

bul de AdvIesdIenst

Verkeer

en Vervoer

Harcourt-Brace,

New York.

Bullagen

Bijlagen ....................................................................................................................................

Creatwlteltsbevordermg

bq de AdvIesdIenst

Verkeer

en Vervoer

55

Organisatie-schema

Ministerie

Verkeer

en Waterstaat

Mrnistcr

Secretaris Centrale

Generaal

diensten

1

DG Rijksluchtvaartdienst

,

I

l

Vervoer en Infrastructuur

i Luchtvaartinspectie

Boumdienst

-Dienst Yeg en Uaterbowkunde

RIKZ

RIZA

56

Creatwlteltsbevordermg

bq de AdvIesdIenst

Verkeer

en Vervoer

1Beleidsraken l

I

1

Eglagen

Lijst met termen Antlclperend

Onderzoek

DGG

DGP

DGV

DGSM

Portefeuillehouder

Relatiemanager

Dlrectle-team

Management-team

Onderzoeker

Opdracht-leider

Denktank

Creattwteltsbevordermg

Onderzoek dat de Adviesdienst verkeer en Vervoer uitvoert om zich voor te bereiden op toekomstige vragen van klanten Directoraat Generaal Goederenvervoer, voottgekomen uit het voormalige Directoraat Generaal Vervoer Directoraat Generaal Personenvervoer, voortgekomen uit het voormalige Directoraat Generaal Vervoer Directoraat Generaal Vervoer, tot 1 mei 1997 onderdeel van het Ministerie van Verkeer en Waterstaat Directoraat Generaal Scheepvaart en Marmeme zaken, tot 1 mei 1997 onderdeel van Ministerie van Verkeer en Waterstaat, daarna opgenomen In DGG functionaris bij AVV belast met de zorg voor taken van AVV dre uitgaan boven het werkterrein van de (vakmhoudelijk geonenteerde) afdelingen. Portefeuillehouders hebben hun hoofdfunctle op directie-niveau en maken deel uit van het directle-team functionaris die belast IS met de zorg voor de relatie met een bepaalde klant van AVV. De relatremanagers hebben hun hoofd-functie op het niveau van afdelingshoofd Dlrecteam bestaande uit de Hoofd-Ingenieur teur - de hoogste leiding van AVV -, de hoofdafdelinghoofden en de hoofden van de stafafdeItngen. Het directie-team IS verantwoordelijk voor de ontwikkeling en uitvoering het AVV beleid, onder meer geconcretiseerd in afspraken over uit te voeren werk en te besteden middelen. Per hoofdafdellng bestaat het managementteam uit het hoofdafdelingshoofd en de afdelingshoofden. Functie binnen AVV die vaak overeenkomt met die van adviseur: het adviseren van klanten en (doen) uitvoeren van onderzoek om dat adwes voor te bereiden. Ervaren onderzoekers krijgen de rang van senior-onderzoeker of senlor-adviseur. Senior-onderzoeker of -adviseur met de taak om voor een bepaald aandachtsgebled leiding te geven aan kennls-ontwikkeling. Advles-groep voor de portefeuillehouder voor strategische besllsslngen met betrekking tot Anticiperend Onderzoek en Kenntsbeheer.

bul de Advlesdlenst

Verkeer

en Vervoer

57

Rapporten, technieken.

verslagen

en publicaties

over

toepassing

van Zuylen, H.J., 1994, Creativiteitsbevordering, 590.034, KUB, Tilburg

van creativiteits-

Literatuurtentamen

van Zuylen, H.J., 1994, Het gebruik van brainstorms, in J.M.Jager (red) Colloquium Vervoersplanologisch Speurwerk - 1994 - Implementatie van beleid. De moeizame weg van voornemen naar actie Deel 3, p. 14 13, Delft, C.V.S. van Zuylen, H.J., 1995, Bralnstorms, ANWB Den Haag

Verkeerskunde

augustus

1995,

van Zuylen, H.J., (1995) Planning: the creatlon of a new reality, 23rd European Transport Forum, PTRC 1995, Seminar B, Page 137-150 van Zuylen, H.J., (1996) Partjcipatieve rapport, AVV Rotterdam

Planning,

deel 1-3, onderzoeks-

van Zuylen, H.J., 1996, Draagvlak, Syllabus voor de Post Akademlale Cursus Goederenvervoer in Toekomstperspectief, Stichting PA0 Vervoerswetenschap, Delft van Zuylen, H.J., 1996, Antlcipatory research and knowledge development. lnternattonal Seminar on development and evaluation of road transport research programs, OECD, Lyon-Annecy, October 1996 van Zuylen, H.J., (1997) Modelling mental changes In partlcipatlve planning, Submltted for the Transport Research Board Conference

58

Creatwlteltsbevordermg

bl1 de AdvIesdIenst

Verkeer

en Vervoer