CPD Jubileumuitgave 2009

CPD Jubileumuitgave 2009

1

S ig ni feli ficant cite e CPD r t !

De inkoopfunctie blijven ontwikkelen, een Significante uitdaging... Mijn uitdaging…

Zo werken we aan de verdere ontwikkeling van de inkoop-

Mijn naam is Ruud Plu en ik werk als director

functie en bereiken we samen met onze klanten innovatieve

binnen Significant. Samen met een groot

inkoopoplossingen. Vanuit onze persoonlijke betrokkenheid

aantal collega’s adviseren wij al bijna 20 jaar

stellen wij de vragen die anderen niet durven te stellen en

publieke en private organisaties over hun

beschikken we over het analytisch vermogen om complexe

bedrijfsvoering in het algemeen en inkoopvraagstukken in

zaken eenvoudig te maken. Door het delen van kennis en

het bijzonder. Ik vind het steeds weer de uitdaging om te

ervaring helpen we onze klanten onze klanten steeds weer

ontdekken hoe ik de klant écht kan helpen. Dat die klant steeds

een stukje verder. Je kunt wel zeggen dat kennisontwikkeling

professioneler wordt, vind ik een goede ontwikkeling.

en -overdracht in ons DNA zit.

De mens centraal

Graag ondersteunen wij ook de komende jaren onze op-

NEVI CPD heeft als doel inkoopprofessionals zich verder

drachtgevers om zich nog verder te ontwikkelen tot slag-

te laten ontwikkelen op het gebied van persoonlijke groei,

vaardige inkoopprofessionals.

kennisontwikkeling en inkoopinnovatie. Dit sluit nauw aan bij de kernstellingen van Significant waarop onze dienstverlening

Meer weten?

is gebaseerd. Wij werken alleen met excellente professionals

Bel of mail Ruud Plu

die in staat zijn hoge verwachtingen te overtreffen.

[email protected], 06-224 20 101

Excellente professionals

|

Solide en oprechte adviezen

op eigen wijze

|

Daad bij het woord

CPD jubileumuitgave 2009

VOORWOORD Wim Dressel NEVI CPD: een “must” voor de moderne inkoopprofessional

Onder het motto “Geef kleur aan je loopbaan” heeft de Nederlandse Vereniging voor Inkoopmanagement (NEVI) het NEVI CPD programma gelanceerd op haar Jaarcongres in november 2004. Een initiatief om inkoopprofessionals te stimuleren om te werken aan hun persoonlijke ontwikkeling, competenties en groei. De Nederlandse Vereniging voor Inkoopmanagement staat meer dan vijftig jaar pal voor de professionalisering van het inkoopproces en de –professional, zowel binnen het bedrijfsleven als bij de overheid. NEVI is uitgegroeid tot hét netwerk van en voor (inkoop)professionals en telt ruim 6.200 leden. Het NEVI Netwerk omvat diverse kringen, platforms en secties, biedt (vak)opleidingen, trainingen en seminars, en organiseert uiteenlopende activiteiten, variërend van ronde tafelsessies tot vakcongressen. Het NEVI CPD programma maakt een bijzonder onderdeel uit van de activiteiten van NEVI. Het inkoopvak is sterk aan verandering onderhevig. De dynamiek is enorm. Er heeft een belangrijke herwaardering van inkoop plaatsgevonden. De betrokkenheid van inkoop bij de realisatie van de strategische organisatiedoelstellingen wordt steeds groter. Meer en meer goed opgeleide mensen stromen het inkoopvak binnen. Van de moderne inkoper wordt verwacht dat hij of zij naast de vakinhoudelijke vaardigheden ook steeds meer sociale vaardigheden en competenties heeft. Enerzijds vraagt dit van de inkoopprofessional een open oog voor de nieuwe ontwikkelingen binnen het vakgebied. De moderne inkoper zal zich bij voortduring bezig moeten houden met kennisontwikkeling en inkoopinnovatie. Immers het vak verandert. Daarnaast heeft de moderne inkoper een andere rol binnen de organisatie. Er wordt samengewerkt in multidisciplinaire teams en hij moet inzicht hebben in de doelstellingen van en de andere disciplines binnen de organisatie. De moderne inkoper kan de rol hebben van adviseur en regisseur. Dit vraagt om andere vaardigheden en competenties die zich met name richten op samenwerking en inlevingsvermogen en op een bedrijfskundige aanpak, gericht op de relevante integrale bedrijfsprocessen. Het NEVI CPD programma biedt leden van NEVI de kans om blijvend te leren en elkaar te stimuleren. In de vijf jaar van haar bestaan heeft NEVI CPD aangetoond een uitstekend platform te bieden voor de inkoopprofessional die voorop staat in de ontwikkeling van het vakgebied. De kwaliteit van de bijeenkomsten en de bijdragen van de deelnemers laten dit zien. Ik ben er van overtuigd dat NEVI CPD ook in de toekomst een levendig en onmisbaar platform is binnen de NEVI familie. Ik verwacht dan ook dat steeds meer inkopers zich ook als CPD-er zullen aanmelden. Wim Dressel Voorzitter NEVI

3


Op weg naar de volgende top!

Op 26 november 2004 is tijdens het NEVI Jaarcongres in de Van Nelle Ontwerpfabriek in Rotterdam onder het motto ‘Geef kleur aan je loopbaan’ het NEVI CPD-programma gelanceerd. Onder het voorzitterschap van Arjan van Weele heeft inkopend Nederland daar voor het eerst kennisgemaakt met dit nieuwe initiatief van NEVI. Het doet mij deugd dat ik als medeoprichter, voorzitter en actief CPD’er een bijdrage mag leveren aan dit boek dat volledig in het teken staat van het eerste lustrum van NEVI CPD.

Het verleden Inkoop maakt een ongekende snelle ontwikkeling door en dit stelt hoge eisen aan persoonlijke- en sociale vaardigheden van de inkoopprofessional. Wil je als inkoopprofessional mee in deze ontwikkelingen dan moet je de regie zelf in handen nemen. Voor veel inkoopprofessionals is het niet langer toereikend zich uitsluitend vakinhoudelijk te ontwikkelen. Een groeiende groep inkoopprofessionals zoekt naar verdieping en persoonlijke ontwikkeling. Continue bezig zijn met je eigen ontwikkeling, zowel vakmatig als persoonlijk, maakt je als persoon sterker maar nog meer als inkoopprofessional. Dit heeft NEVI in 2004 doen besluiten om NEVI CPD als een “education permanente programma” op te richten. Een ambitieus programma waarin de deelnemers zich persoonlijk ten doel stellen zich actief in te zetten voor het inkoopvak en zichzelf én het inkoopvak op een proactieve wijze verder te ontwikkelen. De deelnemers delen daartoe op actieve wijze hun persoonlijke kennis en kunde met de werkenden en belangstellenden binnen het inkoopvak. Na het startschot in Rotterdam is het bestuur van NEVI CPD voortvarend van start gegaan: voor de promotie werden een aantal ambassadeurs benoemd, in de vakbladen werd volop over het nieuwe initiatief van NEVI geschreven, alle kringen werden bezocht, de leden van de accreditatiecommissie gingen aan de slag en al snel hadden de eerste deelnemers zich aangemeld. Ondanks dit mooie begin is NEVI CPD niet in staat gebleken haar ambitieuze doelstellingen waar te maken. Hiervoor zijn een aantal redenen te noemen maar de belangrijkste is toch wel dat NEVI CPD zich naar buiten toe te weinig heeft gemanifesteerd. Onbekend maakt onbemind geldt ook voor NEVI CPD. Dit betekent overigens niet dat er geen vooruitgang is geboekt. Naast een behoorlijk aantal aansprekende evenementen, die goed worden bezocht, telt NEVI CPD vandaag de dag zo’n 160 deelnemers. Een deel, wordt steeds kleiner, is vanaf de start betrokken maar de laatste twee jaren hebben wij veel nieuwe deelnemers mogen verwelkomen en dat is een positieve ontwikkeling.

Het heden Het huidige bestuur heeft het afgelopen jaar gebruikt om terug te blikken maar vooral na te

4


denken over de toekomst en de verdere invulling van het programma. Hiervoor hebben wij dankbaar gebruik gemaakt van alle suggesties, ideeën maar ook de tekortkomingen die wij ontvingen naar aanleiding van het CPD Only Congres en de enquête die is uitgezet zowel binnen als buiten NEVI CPD. Dit alles heeft geresulteerd in een nieuwe missie met kennisontwikkeling, persoonlijke groei en inkoopinnovatie als belangrijkste pijlers. Er is geen sprake meer van een programma maar van een exclusief ontwikkelen ontmoetingsplatform waar inkoopprofessionals voldoende kansen, mogelijkheden en ondersteuning krijgen om zichzelf te blijven ontwikkelen. NEVI CPD wil hiermee een zichtbare en actieve bijdrage leveren aan de verdere professionalisering van het inkoopvak en haar visie en ambities vertalen naar alle onderdelen van NEVI, het kennisnetwerk voor inkoop en supply management, maar ook buiten NEVI gaan wij ons in de toekomst meer manifesteren. Uit veel onderzoeken en studies op ons vakgebied kan worden geconcludeerd dat het aantal inkoopprofessionals dat op strategisch hun vak uitoefent in de komende jaren alleen maar zal toenemen. Deze ontwikkeling betekent dat de doelgroep voor NEVI CPD ook groeit. Met een actieve benadering in combinatie met een grotere naamsbekendheid moet het mogelijk zijn om meer inkoopcollega’s in de toekomst te mogen verwelkomen.

De toekomst Voor inkopend Nederland staan alle lichten op groen. Steeds meer bedrijven en publieke organisaties ervaren vandaag de dag de meerwaarde van inkoop. Dat is positief maar we moeten ons er niet op blindstaren in de zin van dat we er al zijn. Zitting nemen in een directie en meepraten over de toekomst van een organisatie zal het nodige van ons gaan vragen. Daar hoeven we niet voor weg te lopen maar we moeten het ons wel realiseren. Een meer strategische rol vereist naast vakinhoudelijke kennis, dat blijft belangrijk, leiderschapskwaliteiten. Niet het bekende rijtje vaardigheden die je voorbij ziet komen, het bekende schaap met vijf poten, maar het vermogen waarmee de inkoopprofessional zich kan aanpassen aan de situatie, zal bepalend zijn voor het succes. Een crisissituatie vraagt nu eenmaal een andere aanpak dan bijvoorbeeld het overnemen van een concurrent of het starten van een nieuwe activiteit. Degenen die deze slag maken, verdienen naar mijn mening het predicaat van inkoopprofessional. Deze inkoopprofessionals gaan het verschil maken tussen waar we nu als inkoop staan en wat we willen bereiken. NEVI CPD heeft met de ingeslagen weg een platform gecreëerd waar deze inkoopprofessionals elkaar kunnen ontmoeten, van elkaar kunnen leren, kennis kunnen ontwikkelen en deze ervaringen kunnen uitdragen naar de omgeving waarin men werkzaam is. Ook NEVI als kennisnetwerk voor inkoop en supply management gaat profiteren van de

5


stappen die nu door NEVI CPD worden gezet. Daarnaast biedt NEVI CPD universiteiten en hogescholen de mogelijkheid om een brug te slaan tussen theorie en praktijk. Het actief benaderen van vergelijkbare initiatieven in het buitenland is een doelstelling voor de komende jaren. Daarnaast zal samenwerking worden gezocht met functiegebieden waar de inkoopprofessional in zijn of haar dagelijks werk steeds meer mee te maken krijgt. Het klinkt ambitieus en dat is het ook! NEVI CPD heeft nog een lange weg te gaan, de eind bestemming is min of meer bekend maar er veel wegen om het gekozen doel te bereiken.

Afsluiting Bij de oprichting van NEVI CPD heeft Katja Staartjes, die als eerste Nederlandse vrouw de Mount Everest heeft beklommen, een onuitwisbare indruk op mij achtergelaten. In haar boek ‘TOP Inspiratie: van droom tot succes’ inspireert Katja de lezer dromen om te zetten in concrete doelen en die vervolgens te realiseren. Met een drietal passages uit haar boek wil ik mijn bijdrage afsluiten.

Ontwikkeling is in mijn leven een kernpunt, zowel op het persoonlijke vlak als in de organisaties waar ik werk. Resultaatgerichtheid en vooruitgang boeken zijn mijn belangrijkste drijfveren. Of dat nu een stap hoger, verder of opzij is. Je kunt altijd blijven groeien. Je kunt je talenten ontwikkelen, nieuwe vaardigheden aanleren of je richten op het versterken van je zwakke kanten. Ongetwijfeld zijn er nieuwe dromen die daarop aansluiten. Verder dromen en het bepalen van een nieuw doel zorgt voor stimulerende perspectieven. Idealen zijn inspirerend: blijf daarom altijd dromen! Namens het bestuur van NEVI CPD wil ik een ieder die een bijdrage heeft geleverd aan de totstandkoming van het jubileumboek en de organisatie van het congres hartelijk danken. Gert van Beek Voorzitter NEVI CPD

6


Van het NRI naar de 1e 100 deelnemers aan het NEVI-CPD programma.

In 2003 was het toenmalig NRI (Nederlands Register voor Inkopers) met ca 450 leden, in een fase gekomen waarin het bestuur, onder leiding van de toenmalig voorzitter Philip van Beek, ondersteund door de leden zich afvroeg wat de toegevoegde waarde van het NRI voor haar leden was. Het bestuur was van mening dat het NRI meer moest zijn dan alleen maar een re-actieve groep van inkopers. Het bestuur en de leden hebben de moed getoond dit niet alleen ter discussie te stellen maar ook een zeer intensieve discussie daarover aan te gaan. Dit alles resulteerde in de acceptatie van een voorstel om het NRI op te heffen onder voorwaarde dat er een alternatief voor in de plaats kwam. Er werd een zeer actieve werkgroep geformeerd om hieraan gestalte te geven. Deze werkgroep bestond uit: Gert van Beek; Philip van Beek; Hans Beneker; Robert de Boer; Robert Duinstee; Wim van Eck; Andries Feikema; Toine Jochems en Hans Schwarte. Na een intensieve discussie kwam al snel het idee naar voren om een actieve club van inkopers te gaan vormen waarbij het Engelse CIPS model als basis genomen werd. Men kwam tot de navolgende missie van het NEVI-CPD: Het NEVI-CPD is een “education permanente programma” waarin de deelnemers zich persoonlijk ten doel hebben gesteld zich actief in te blijven zetten voor het inkoopvak en zichzelf en het vak op een proactieve wijze verder te ontwikkelen. De deelnemers delen daartoe op een actieve wijze hun persoonlijke kennis en kunde met de werkenden en belangstellenden binnen het inkoopvak. De deelnemers onderscheiden zich van anderen in het inkoopvak door het uitvoeren van dit programma, wat geborgd wordt door het keurmerk “Member of NEVI-CPD”. Ook werden een aantal kernpunten vastgelegd: Doelstellingen: Het bevorderen en het (verder) ontwikkelen van het “education permanente programma”; Het laten uitvoeren van het programma door de deelnemers; Het borgen van het programma door het ontwikkelen en instand houden van een “keurmerk”, Het organiseren van activiteiten en het stimuleren en faciliteren van de door de deelnemers zelf te organiseren activiteiten; Het aandragen van ideeën en het zorg dragen voor activiteiten binnen de NEVI op kwalitatief hoog niveau voor en door de deelnemers. Ook een doelstelling was: er naar te streven dat in 2007 in personeelswerving advertenties de kwalificatie, NEVI-CPD, gewoonte geworden is. Het kwantitatieve korte temrijn doel was om binnen 12 maanden > 100 deelnemers te hebben en binnen 3 jaar 450 deelnemers. Doelgroep: De proactieve inkoper die op het strategische en tactische niveau actief is in het inkoopvakgebied. Keurmerk: Er wordt een keurmerk ingevoerd: “Member of NEVI-CPD”.

7


Deelname: Er wordt een (her)inschrijving proces ontwikkeld waarbij registratie van de toelating resp. de herinschrijving door een onafhankelijk orgaan gaat geschieden. Om deelnemer te kunnen worden dient de kandidaat aan te tonen dat hij/zij voldoet aan de vereisten voor (her) inschrijving gericht op opleiding en ervaring. Vooral wordt veel aandacht geschonken aan de actieve opstelling in het inkoopvakgebied. Er wordt een puntensystematiek ontwikkeld waarbij de basis van de Engelse zustervereniging CIPS genomen wordt. De deelnemers moeten in een bepaalde periode op bepaalde gebieden punten behalen om hun deelname aan programma te (her)bevestigen. In het voorjaar van 2004 werd het NEVI-CPD plan van aanpak geïntroduceerd aan de NRI leden. Dit kreeg een positieve respons en het NRI werd daarmede definitief opgeheven. Ook werd in de beginfase een zeer intensief contact gelegd met de toenmalige voorzitter van NEVI, Jan Snijder, waarbij NEVI zich bereid toonde om het initiatief niet alleen van de gedachte maar ook financieel te ondersteunen. Met het programma NEVI-CPD ging NEVI een belangrijke invulling geven aan haar doelstellingen om de inkoopfunctie te professionaliseren. Het programma is namelijk gericht op de persoon van de inkoper zelf. Het NEVI-CPD programma biedt de leden van NEVI professionalisering voor de individuele bestaande inkoper en hem of haar de uitdaging zich voortdurend bij te scholen en op de hoogte te stellen van nieuwe ontwikkelingen. Het NEVI-CPD programma is ook een voortdurend proces om leden van NEVI actief te krijgen en te houden binnen het NEVI Netwerk. Met de doelstelling van 100 NEVI-CPD deelnemers in het eerste jaar tot 450 NEVI-CPD deelnemers in 2008 werd er dus niet alleen een kwantitatieve maar vooral een kwalitatieve injectie gegeven aan het netwerk. Otto van Dijk werd door NEVI als portefeuille houder aangesteld. In het voorjaar van 2004 werd, door het NEVI-DB het plan van aanpak met een positieve aanbeveling ter definitieve besluitvorming voorgelegd aan het NEVI-AB. Het werd dienovereenkomstig goedgekeurd. De publieke start was gepland op de NEVI Algemene Leden Vergadering van het najaar 2004. Naast de werkgroepleden werd ook op vrijwillige basis veel ondersteuning en inzet zowel in de opstart als in het verdere vervolg gegeven ook door andere collega’s bijvoorbeeld: Bart Vos: Jos Moonen; Hans Schurgers; Klaas Wijma; Duco Boonstra; Mireille Offenberg; Annelies Soede; Karin Andela; Angelique van Sluijs; Henk Oosterbeek; Gabrielle Wezenbeek. Speciaal genoemd moet worden, zonder de anderen tekort te doen, de accreditatie commissie bestaande: Ben Raven; Andries Feikema; Robert Duinstee; Peter Bellekom; Gert van Beek en Han de Rooij. Deze accreditatie commissie heeft vooral veel werk verzet om te komen tot een werkbare (her)inschrijvingsmethodiek. Het 1e bestuur van NEVI-CPD bestond uit: De voorzitter, Hans Schwarte, Toine Jochems,

8


Wim van Eck en Harry Eken. Dezen gingen aan de slag om op de NEVI ALV van het najaar 2004 de 1e 50 leden te mogen begroeten. Er werd door het bestuur ondersteund door diverse commissies en andere vrijwilligers zeer enthousiast verder gebouwd aan de promotie, de organisatie, de inhoud en de positie van het NEVI-CPD in inkopend Nederland. De website werd gebouwd. Leaflets en ander promotiemateriaal werd ontwikkeld. Een direct mail actie werd gehouden. De publiciteit werd gezocht via “het Tijdschrift voor Inkoop en Logistiek” en “Facility Management”. Een promotie tour werd gehouden langs de grotere inkoopadviesbureaus. Binnen het NEVI netwerk werd ook het NEVI-CPD uitgebreid gepromoot, onder andere op kringbijeenkomsten en op de ALV. Ook is getracht veel aandacht te schenken aan het in gang zetten van activiteiten voor en door de deelnemers. Jammer genoeg is dat niet goed van de grond gekomen. Ideeën waren er volop maar de aandacht ging in deze fase voornamelijk naar de opbouw van het NEVI-CPD. De mijlpaal van 100 deelnemers werd per eind 2005 ruimschoots gehaald. Daarmee werd de eerste fase van de introductie van het NEVI-CPD met succes afgesloten. In de volgende fase moest het programma verder uitgebouwd gaan worden. Hierbij diende ook een verdere invulling gegeven te worden aan het, vooral inhoudelijk, bereiken van de doelgroepen van het NEVI CPD programma. Het bestuur heeft toen besloten dat in deze volgende fase een nieuwe ploeg bestuurders aan de slag moest gaan. Het eerste bestuur van NEVI CPD werd per 31 maart 2006 gedechargeerd. Een nieuw bestuur werd gezocht dat de ruimte moest hebben om richting te geven aan de nieuwe fase. Het oude bestuur heeft waar mogelijk en wenselijk ook in deze overgang haar bijdrage gegeven. Als medeoprichter en eerste voorzitter van NEVI-CPD ben ik iedereen zeer erkentelijk voor de tijd en energie die gestoken is in deze zware pioniersfase. Mede daardoor heeft NEVI-CPD de eerste mijlpaal kunnen halen. Hans Schwarte Medeoprichter en eerste voorzitter NEVI-CPD

9

Onze focus is helder; inkoop logistiek en operations. Supply Chain, dat is hét vakgebied waar wij gespecialiseerd in zijn; voor ons bestaande uit de disciplines inkoop, logistiek en operations. Het is een vakgebied dat soms vanuit de afzondelijke disciplines benaderd wordt, maar steeds vaker vanuit een integraal of ontschot karakter, vanuit de supply chain. Supply chain: daar waar we ons in thuis voelen, waar we verstand van hebben en zeker ook een mening over hebben. Onze benchmarkonderzoeken voor de publieke markt (www.bestofpublicprocurement.nl) en de private markt (www.bestofsupplychain.com) zijn daar uitstekende voorbeelden van. Wij ondersteunen organisaties in zowel de publieke als de private sector, bij vraagstukken op het gebied van inkoop, logistiek en operations. Of integraal, op het gebied van de supply chain. We maken heel bewust een onderscheid tussen de publieke en de private sector. Onderscheid in wat we doen en hoe we het doen, omdat er overeenkomsten zijn, maar wel degelijk ook verschillen. Er zijn soms andere vragen. We doen soms andere projecten. Maar we voelen ons in beide sectoren echt thuis. Onze klanten zien dat en waarderen dat. Ga voor meer informatie over onze referenties en onze vacatures naar www. dpasupplychain.nl. Of maak direct een afspraak voor nadere kennismaking door te bellen naar 020-5151515. We komen graag naar u toe.

Detachering | Business Consultancy | Project Consultancy | Werving & Selectie | Traineeship


Inkoop slimmer ondernemend organiseren Succesvol bijdragen met leveranciers aan realisatie organisatiedoelstellingen Jacques J.A.M. Reijniers

Gebaseerd op de resultaten van een aanzienlijk aantal onderzoeken en de prestaties van verschillende succesvolle organisaties, is het inmiddels evident dat leveranciers een beleids- en concurrentieonderscheidende bijdrage kunnen leveren aan het realiseren van de organisatiedoelstellingen. Helaas wordt nog steeds ervaren dat inkoop onvoldoende aansluiting heeft op het executive management niveau en te veel wordt gezien als een operationele uitvoerende en dienstverlenende activiteit. Daardoor worden de kansen die leveranciers kunnen bieden voor de organisatie in zowel de private als publieke sector onvoldoende benut. Inkoop is nog te veel een verwaarloosde winstbron, zowel aan de kosten- als aan de opbrengstenkant . Een intensief veranderingsproces binnen organisaties én ondernemend leiderschap van inkoopchefs zijn voorwaarden voor succes. Ook buiten de inkoopdiscipline zelf ligt een innovatieve kans en dat is een grootse uitdaging.

Strategische meerwaarde door leverancier Betalingen (‘inkoop is alles waar een factuur tegenover staat’1) aan externe leveranciers vormen een steeds groter aandeel van de begroting van organisaties in de publieke sector en de omzetwaarde in de private sector: om een veelheid van redenen wordt er steeds meer uitbesteed. Ook de afhankelijkheid van de prestaties door deze leveranciers voor het functioneren van organisaties wordt daardoor groter. Kleinere voorraden en ‘just in time’ leveringen vragen een ongestoord logistiek proces. Inkoop is in dit verband geen doel op zichzelf, maar dient – als ‘schakel’ tussen de organisatie en de leveranciersmarkt - bij te dragen aan de realisatie van de strategische doelstellingen van de organisatie. Inkoop als een strategische meerwaarde voor organisaties. Om de operationele prestaties van leveranciers intern te kunnen waarborgen is een professioneel inkoopproces noodzakelijk en een voorwaarde. De strategische meerwaarde-stem van de inkoper wordt echter nog onvoldoende gehoord en inkopers krijgen onvoldoende medewerking vanuit de organisatie waar dit relevant kan zijn. Ook de inkoopprofessional zal hierbij een essentiële rol dienen te vervullen! Inkoop is zich thans echter aan het ontworstelen uit de vergetelheid als ‘vergeten winstbron’. Deze winst beperkt zich overigens niet tot de directe financiële voordelen (transactie/ factuurkosten en proceskosten), maar ook ter versterking van de realisatie van marktpositie en beleidsdoelstellingen (zoals flexibiliteit van levering van producten, versnelde productinnovatie, versterking productstandarisatie, bevorderen duurzaamheid). Er voltrekt zich in vele organisaties een ontwikkelingsproces door inkoop van ‘uitsluitend’ prijsinkopen naar het ‘initiëren en ontwikkelen’ van een toegevoegde waarde voor de organisatie met behulp van leveranciers. Er dient inzicht te bestaan in de inkoopdoelstellingen in functie van de beleidsdoelstellingen van de organisatie. Voor het vernieuwingstraject en de impact op de bestaande organisatie maakt het bijvoorbeeld groot verschil uit of de beleidsprioriteit ligt op kostenbesparing óf op het minimaliseren van het aantal juridische procedures tengevolge van aanbestedingsfouten 1

Inzicht en overzicht. De uitdagingen van Beslsiskunde en Inkoopmanagement’, J. Telgen, oratie Universiteit Twente, 1994

11


óf op het verhogen van de kwaliteit van de leveranciersprestaties óf het sneller introduceren van nieuwe producten om de concurrentie voor te zijn. Het resultaat leidt tot een urgentiegraad die als eerste voorwaarde voor het succesvol kunnen realiseren van een professionaliseringsvernieuwing. Kotter geeft het bepalen van de urgentiegraad voor de start van een vernieuwing als absolute voorwaarde voor succes. Het executive management zal de genoemde inkoopdoelstellingen als bijdrage leverend aan de beleidsdoelstellingen formeel moeten accorderen en als referentiekader te gebruiken voor het volgen van het vernieuwingsproces. Anders gesteld: wat zijn de consequenties voor het organisatieresultaat indien de inkoopdoelstellingen niet worden gerealiseerd? Om dit alles succesvol te kunnen realiseren is het doorbreken van de impasse om gehoor te vinden bij en aangesloten te raken op het executive management niveau van belang. Vernieuwen en verbeteren vraagt namelijk het kunnen doorvoeren van veranderingen m.b.t. processen, organisatie, procedures en systemen. De daarvoor benodigde investeringen, besluitvorming en implementatie (managen van weerstanden) vragen juist de voorwaardelijke ondersteuning van het executive management. Om dit te kunnen bereiken is een aantoonbare directe relatie met en bijdrage levering aan de oplossing van hun strategische vraagstukken nodig. Deze hoogdringendheid leidt ontegenzeglijk tot hun commitment.

De agenda van het executive management als uitgangspunt De externe ontwikkelingen leiden voor vele organisaties in de private sector tot versnelling van productontwikkelingen, toename van wereldwijde concurrentie, continue druk op kosten (zeker in deze crisistijd) en permanent zoeken naar onderscheidende meerwaarde om de eigen positie de versterken in de markt. De publieke sector heeft bijvoorbeeld te maken met steeds stringenter wordende weten regelgeving, duurzaamheidsdoelstellingen en ook de permanente aandacht voor kosten. Dit zijn dé agendapunten voor vele organisaties op executive management niveau. De strategische vraag is hierbij steeds opnieuw: ‘Kunnen we deze genoemde doelstellingen alleen realiseren of kunnen we dit succesvoller met derden bereiken?’. Met andere woorden: ‘Zelf doen of uitbesteden?’, een strategische keuze. Vervolgens komt het thema operationele realisatie aan de orde. De betrokkenheid van en door externe leveranciers leidt voor de organisatie tot het werkveld van inkoop. De financiële belangen en daarbij behorende prestatierisico’s voor de interne gebruikers nemen daardoor ook steeds meer toe. De inkoper vormt in dit proces een essentiële regisseur voor het optimaal afwegen van de aanzienlijke verscheidenheid van belangen door de even zovele participanten. De inkoper vormt hierbij de ‘intermediair’ tussen de eigen organisatie en de leverancier.

Inkoop is van de gehele organisatie: de noodzaak van inkoopmarketing Het inkoopproces is niet alleen voorbehouden aan de inkoper (ongeacht waar deze organisatorisch is gepositioneerd). Tijdens de verschillende fasen van het inkoopproces zijn een veelheid van participanten betrokken. Tevens is inkoop meer dan uitsluitend een operatio-

12


neel administratief proces. Zoals reeds gememoreerd in de vorige paragraaf is een inkadering in het beleid essentieel. De participanten komen uit verschillende disciplines, bijvoorbeeld behoeftestellers en budgethouders (veelal vakinhoudelijke productdeskundigen), controllers, juristen, beleidsmakers, publiciteitsmedewerkers, politici, gebruikers, leveranciers alsmede aanbestedingsdeskundigen, leveranciers en inkopers. Ieder van deze participanten heeft haar eigen specifieke doelstellingen. Al deze verschillende inzichten dienen ten finale te resulteren in hét ene einddoel van het inkoopproces: een tijdige levering door een leverancier van het juiste product of dienst, op tijd geleverd, tegen een aanvaardbare prijs, voldoend aan de duurzaamheidscriteria en voldoend aan de voorwaarden van rechtmatigheid, doelmatigheid en transparantie: voorwaar geen eenvoudige opgave. Het is daarom van belang te weten wie de dirigent cq regisseur is van dit gehele inkoopproces en wat de finale doelstelling dient te zijn. Het is een complex proces waar een adequate afweging van alle genoemde aspecten dient plaats te vinden. Voor iedere organisatie en voor iedere categorie producten kan dit verschillend zijn. Om deze complexiteit te kunnen managen is het noodzakelijk dat iedere discipline (zowel op het niveau van bestuurders, directie als alle relevante functionele gebieden) bekend is met de meerwaarde van inkoop cq leveranciers voor het realiseren van hun eigen doelstellingen. Het zorgvuldig ‘marketing’ bedrijven van inkoop en de rol van de leveranciers is hierbij essentieel. Dit kan het meest praktisch plaatsvinden door dit per discipline te realiseren in een workshop of tijdens de voorbereiding en uitvoering van een individueel inkoopproces. Hierbij dient het accent niet te liggen op de inkooptechnische operationele aspecten, maar op de doelstellingen van de participerende discipline (bijvoorbeeld: ‘Ik moet mijn doel realiseren met zo weinig mogelijk operationele mensen’. Een kans voor inkoop om daar een creatieve bijdrage aan te leveren). Deze benadering is omgekeerd aan de veelal vigerende werkwijze: uitvoeren wat een behoeftesteller vraagt!

Van aanbesteden naar inkopen in de publieke sector: een vernieuwende stap Helaas ligt de prioriteit bij vele organisaties in de publieke sector momenteel bij het contracteren van leveranciers op het voldoen aan de aanbestedingsregelgeving. De inkoper besteedt daardoor buitengewoon veel aandacht aan het voldoen aan deze regelgeving. Op zich geen probleem: regelgeving dient nageleefd te worden. De interne proceskosten zijn daarbij overigens evident! Echter, inkopen is meer dan aanbesteden. In de vorige paragraaf is dit nader toegelicht. Inkoop wordt binnen de publieke sector helaas nog te veel in één adem genoemd met aanbesteden. Aanbesteden is echter een deel van het integrale inkoopproces. Het échte inkopen is vergelijkbaar met het échte verkopen. Inkoop is derhalve de spiegel van verkoop, in vele opzichten. Aan de ‘overkant’ van de inkoper staat altijd de verkoper. De inkoopdiscipline vervult een aanvullende rol om een optimaal resultaat tussen behoeftesteller en leveranciers te bereiken, dit in het belang van de gehele organisatie. Een aantal voorbeelden zijn: bevorderen van synergievoordelen tussen verschillende behoeftestellers (transactie- én proceskostenvoordeel), nagaan of ‘unieke’ specificaties noodza-

13


kelijk zijn in functie van het doel of dat een leveranciersstandaard geleverd kan worden (transactie- én proceskostenvoordeel, kwaliteitsvoordeel), zijn er alternatieve leveranciers met bijkomende voordelen in de markt beschikbaar (transactie- én proceskostenvoordeel), wordt het contract adequaat nageleefd zowel intern als door leveranciers (transactie- én proceskostenvoordeel), op welke wijze kunnen leveranciers helpen nieuwe oplossingen voor vraagstukken binnen de organisatie op te lossen (transactie- én proceskostenvoordeel, kwaliteitsvoordeel), kan een inkoopproces vereenvoudigd worden (proceskostenvoordeel), wat zijn de grenzen van de aanbestedingsregelgeving (transactie- én proceskostenvoordeel). Het ‘categoriemanagement’ concept dat thans ook binnen de publieke sector in ontwikkeling is kan hierbij een uitstekende bijdrage leveren. De categoriemanager optimaliseert vanuit verschillende invalshoeken een groep producten en/of diensten die qua inkoopkarakteristieken bij elkaar horen. Op deze wijze wordt organisatorisch een bijdrage geleverd aan het integraal realiseren van beleidsdoelstellingen binnen de organisatie. Een dirigentenrol die inkoop uitstekend kan vervullen. Inkoop kan hierbij overigens nog veel leren van de marketing en verkoop discipline!

Inkoper innoveert ter realisatie van de organisatiemeerwaarde In een recent verschenen boek ‘Inkoper innoveer! Kansen grijpen met inkoop’ – geschreven door Jacques Reijniers, Jeff, Gaspersz, Yolanda Maijnen en Jan Roddeman – worden een aanzienlijk aantal praktische en nuttige adviezen, kansrijke ideeën en nieuwe perspectieven gegeven om succesvoller als inkoper bij te dragen aan de vernieuwings- en verbeterkracht van een organisatie. De inhoud is gebaseerd op een Nyenrode-onderzoek. Hierbij werden o.a. ‘best in class’ organisaties geanalyseerd en hun succesbepalende elementen geformuleerd. Innovatie speelt hierbij een essentiële rol. Een organisatie met innovatiekracht is in staat continue waarde voor klanten te creëren de klant te blijven enthousiasmeren. Inkoop kan hieraan een unieke en initiërende bijdrage leveren met de leveranciers. Naast het beheersen van het inkoopvakgebied dient de inkoper daarom ook innovatieadviseur te zijn: een stimulerende uitdaging voor het executive management. Vanuit hun rol beschikken inkopers namelijk over een groot netwerk van leveranciers en kennen zodoende hun innovatieve mogelijkheden. Zij kunnen door hun positie ook de innovatiekracht bij hun leveranciers helpen versnellen, aangezien een commerciële kans een uitdaging vormt. Om de genoemde inkooprol succesvol te kunnen vervullen is het van belang om de executive managementdoelen te kennen: een noodzakelijke relatie met hen voor een wederzijds belang. Om de meerwaarde voor de organisatie vanuit de leveranciers door inkoop te kunnen bereiken zijn tijdens het onderzoek o.a. de volgende adviezen voor de inkoper ontwikkeld:• jezelf als inkoper op de ‘interne kaart’ zetten door aantoonbaar de strategische meerwaarde te laten zien: inkoopmarketing (bewezen voorbeelden publiceren en uitleggen, proactieve bijdrage leveren aan oplossen strategische vraagstukken met en door leveranciers);

14


• een focus op het oplossen door en met leveranciers van hoogdringende strategische vraagstukken (prioriteiten); • zoeken van een ‘maatje’ met uitstraling en gezag in de organisatie om de doorbraak voor het realiseren van innovatieve meerwaarde van inkoop te helpen promoten en geaccepteerd te krijgen door het executive management en andere belanghebbenden; • uitgaan van de agendapunten van de directie bij het voorbereiden van vernieuwingen door inkoop; • zorgen dat in een vroeg stadium de inkoopdeskundige een rol krijgt bij belangrijkste producten procesvernieuwingen; • kiezen of ontwerpen van dié prestatie-indicatoren welke de meerwaarde van de inkoopactiviteiten duidelijk zichtbaar maken in de organisatie; • periodiek organiseren van creatieve teams en brainstormsessies om ideeën te ontwikkelen vanuit inkoop; • tonen van lef, trots en zelfvertrouwen zonder arrogant te zijn. Bescheidenheid siert de succesvolle inkoper; • als voorwaarde zorgen dat de primaire inkoopbehoeften succesvol worden gerealiseerd; • ontwikkelen van vertrouwen door het waarmaken wat beloofd is; • benoemen van inkopers die qua persoonlijkheid en competenties matchen met de organisatiecultuur en -strategie; • leren van de marketeer en verkoopprofessional; • investeren in opleiding, training en interne publiciteit gericht op het ontwikkelen van inkoopmeerwaarde voor de organisatie; • blijven uitgaan van de markt en de klanten: zij zijn altijd leidend voor inkoop.

Ondernemend inkoopleiderschap: een succesbepalende voorwaarde Om de doelstellingen door inkoop te kunnen realiseren is het niet voldoende om de operationele product-, aanbestedings- en administratieve kennis en ervaring te hebben. De inhoud van deze bijdrage geeft aan dat het bouwen van de brug tussen organisatiedoelstellingen en inkoopdoelstelling (directieniveau), het integraal kunnen samenwerken met alle participanten in het inkoopproces (collegadisciplines) en het versterken van de zakelijke relatie met de leveranciersmarkt (leveranciers) essentiële voorwaarden zijn voor het bereiken van de beleidsdoelstellingen. Dit vraagt specifieke bedrijfskundige en verandermanagement kennis en vaardigheden. Het kunnen (laten) analyseren van de interne en externe integrale processen, het ‘meekrijgen’ van participanten, het ‘geborgd’ krijgen van inkoop op directieniveau, etc vraagt om leiderschapscompetenties. Dit is meer dan het managen van operationele aspecten. Visie, wilskracht, doorzettingsvermogen, ‘rug recht kunnen houden’ en creativiteit zijn succesbepalend . Dit dient - vanuit een historisch perspectief gezien – ontwikkeld en opgebouwd te worden. Een organisatie in zowel de private als de publieke sector – die de ambitie heeft om ‘excellent te willen worden door inkoop’ - heeft de beschikking over verschillende instrumenten om de

15


veranderingen succesvol te implementeren. Een en ander hangt af van de fase van professionaliteit van de organisatie. Essentieel is het beschikken over de noodzakelijke (toekomstgerichte) kennis en ervaring als inkoop ondernemer. Indien deze niet intern voorhanden zijn, kunnen externe professionals hierbij ondersteuning verlenen. Echter, het is ook van belang om gekwalificeerde mensen in de eigen organisatie te hebben. Gelet op het overbruggen van de eerder beschreven kloof tussen ‘vereist’ en ‘huidig’ is het praktijkgericht opleiden en trainen én het zelfstandig probleem oplossend vermogen vergroten van mensen van groot belang. De vakinhoudelijke inkooptechnische opleidingen - via bijvoorbeeld NEVI – worden steeds meer gevolgd. Echter inkoopleiderschap vormt de motor en brandstof voor toekomstige vernieuwingen en veranderingen. Ook de nieuwe MBA in Procurement Management’ aan Nyenrode Business Universiteit vormt hiervoor een adequate meerwaarde. Zonder vernieuwend bedrijfskundig ondernemend inkoopleiderschap zal de meerwaarde van inkoop voor het bereiken van de organisatiedoelstellingen niet echt kunnen worden gerealiseerd. Dat zou een gemiste kans zijn, want inkoop bewijst haar meerwaarde bij excellent opererende organisaties. ‘Luctor et Emergo”: een grootse uitdaging bij de verdere professionalisering! Het NEVI CPD concept vormt voor dit ontwikkelingsproces in de praktijk een grote en waardevolle bijdrage. Het huidige jubileum getuigt van deze bijdrage en de duurzame verankering in de inkoopgemeenschap.

Professioneel regisseren voor strategisch succes Uitbesteden is geen sinecure. Helaas vormt kostenbesparing toch té vaak de belangrijkste drijfveer. Het onderschatten van een vakkundige voorbereiding ligt veelal ten grondslag aan de teleurstellingen, na een vaak glorieuze beslissing tot uitbesteding van het executive management. Daardoor is de interne klant veelal de dupe. Bij uitbesteden (inkopen) gaat het om het organisatorisch loskoppelen van de vele (informele) werkwijzen en het opnieuw werken volgens gestructureerde en formele procedures met de leverancier. Voorwaar een grootse opgave. Voor het professioneel regisseren van deze voorbereiding levert inkoop een essentiële bijdrage. De innovatieve creativiteit en de onlosmakelijk verbonden ondersteuning van het executive management zijn hierbij noodzakelijk. Door gebruik te maken van de kansen van leveranciers kan slimmer worden ingekocht.

Prof.dr.ing. J.J.A.M. (Jacques) Reijniers MBA is hoogleraar inkoopmanagement NEVIleerstoel aan Nyenrode Business Universiteit en directievoorzitter van Het NIC

16

ERRIT GRAVENBERCH Coach & Trainer: Errit Gravenberch Contactinfo: Mobiel 316 2207 4990 email: [email protected]

Wil je gelijk of geluk? Soms zijn we geneigd de oorzaak van dingen buiten onszelf te leggen. ‘Ik kan er ook niks aan doen’ of ‘ dat gebeurt mij nu altijd’ hoor je jezelf dan zeggen. Door je te realiseren dat je altijd een keuze hebt, kun je invloed krijgen op de dingen die je dwars zitten. Vaak staat daarbij je eigen ervaring je in de weg. ‘Zie je nu wel, ik heb je toch gezegd dat

[email protected] Mobiel +316 2207 4990 Fax +31 (0)84 747 0690

ik gelijk zou krijgen?’. Ervaring kun je zien als een vorm van gelijk krijgen over wat je gelooft. Daarmee wordt elke overtuiging die je hebt een oordeel over de realiteit. Ongelukkig zijn is dan een staat van denken; we denken onszelf ongelukkig. Het is lastig om je bewust te worden van de vele overtuigingen die je hebt en hoe deze van invloed zijn op je geluk. Je ervaart vaak alleen je eigen gelijk en bent daar sterk in gaan geloven. De vraag die ik je dan ook graag wil stellen is: wil je liever gelijk hebben of geluk ervaren?

ERRIT GRAVENBERCH Einsteindreef 37, 3562XR Utrecht

www.erritgravenberch.nl

CPD jubileumuitgave 2009 Frits Philips, 10 april 1940

Wie is Drs. Frits Philips?

Mijn leven is één grote wisselwerking tussen mijn onderhandelingen met mijn omgeving en mijn onderhandelingen met mijzelf, d.w.z. tussen de verschillende behoeften, die ik heb enerzijds en mijn mogelijkheden, anderzijds. Ik wil in harmonie met mijn omgeving leven zonder over mijn grenzen te (laten) gaan. Ik wil mijzelf ontwikkelen, genieten van wat het leven te bieden heeft en een bijdrage leveren, die voor anderen en mijzelf betekenis heeft. Waardoor mensen iets anders gaan kijken, iets anders gaan zien, en zich iets anders gaan gedragen: daardoor meer zichzelf worden, creatiever zijn en meer voldoening hebben over de relaties die zij met anderen onderhouden en de oplossingen, die zij samen vinden. Al doende en lerende kwam ik een aantal boeiende paradoxen tegen: verbinding in vrijheid, winnen zonder verliezers, proces-sturing door loslaten, verkrijgen door onthechten. “I can only be as great as I can admit being small” (Ron Smotherman) hoort ook in dit rijtje. Wie van zijn liefde zijn werk maakt hoeft niet met pensioen. Zolang ik kan leren, genieten en anderen daarin kan laten delen, ga ik door.

18


Aansluiting op de speerpunten en visie van NEVI CPD Auteur: Arno van der Sijde i.s.m. dhr. J.E.M. de Krijger Gezien de ontwikkelingen die een inkoopprofessional op strategisch level doormaakt zal hun rol daardoor ook aan waarde gaan veranderen. Het accent verschuift de laatste jaren van (alleen) prijs meer en meer naar waardecreatie. Value chain integration en value chain management borgen de beschikbaarheid van de juiste middelen, worden risico’s teruggedrongen en wordt getracht gezamenlijk de kosten uit de keten te halen. Omdat waardecreatie een aanzienlijke belangrijkheid heeft doorgemaakt op de agenda binnen organisaties verandert ook de zwaarte van de inkoopfunctie.. Dit heeft als consequentie dat ook de persoonlijke ontwikkeling een essentiële factor wordt voor de professional om zich op diverse lagen te kunnen blijven meten. Zomaar een POP (Persoonlijk Ontwikkeling Plan) samenstellen is niet het enige (redmiddel) meer om dit onderdeel qua gewicht weer in balans te brengen maar zoekt men juist ook een middel om dit in balans te houden! Hier kan bijvoorbeeld de rol van een business of personal coach een belangrijke aanvulling zijn. Met de focus op value chain integration verandert ook de rol tussen opdrachtgever en leverancier. Van een opdrachtgever die goederen en diensten inkoopt en een leverancier die op bestelling levert naar gesprekspartners om gezamenlijk een probleem/levering/dienst in te vullen. Maar de inkoopprofessional zal zich ook meer moeten gaan richten op de interne klant, deze is immers de ‘opdrachtgever’ in de eigen organisatie. Ook daar kan de inkoopfunctie zich niet meer beperken tot het afsluiten van contracten en bestellen van goederen en diensten (tactisch en operationeel level) maar zal er eveneens waarde moet worden toegevoegd en waarbij de inkoper de spil wordt tussen interne klant en leverancier(s). Deze verschuiving van value chain integration, wat eigenlijk een value chain network is, naar value added partnership wordt steeds meer een begrip waarbij het partneren zowel binnen als buiten de organisatie een belangrijkere rol gaat innemen (businessalignement). Het effect hiervan is dat managementvaardigheden, leiderschap en ondernemersmentaliteit van de inkoper bepalend zullen zijn om de strategische doelstellingen succesvol in de organisatie in te kunnen bedden. Dit vergt vaak een mate van vastberadenheid, sterke communicatie en de kunst van het blijven vertalen van de doelstellingen naar de operationele fundamenten. Vooral dit laatste is van wezenlijk belang om succesvol te kunnen ondernemen. De snelheid van veranderingen hangt uiteraard af van de organisatie waar de inkoopprofessional werkzaam is, maar bij “intern” blijft het niet bij. Met name door externe veranderingen kunnen organisaties gedwongen worden een andere koers aan te houden om tijdig te kunnen bijsturen. Deze externe factoren kunnen als volgt gekwalificeerd worden: • Marktbewegingen (alignement); • Van leverancier naar businesspartner; • Van cost-focused via value focused naar business-focused.

19


Naast het creëren van waarde zowel binnen als buiten de organisatie en de transformatie van leverancier naar businesspartner is ook de beschikbaarheid van voldoende materialen en resources niet langer vanzelfsprekend maar een essentieel onderdeel geworden voor een succesvolle uitvoer. Zoomen we in op de kennisontwikkeling en de innovatieve aspecten van procurement is de rol van NEVI CPD een belangrijk platform om de kennis die de veranderende markt met zich mee brengt onderling te blijven delen en vooral ook te blijven doorontwikkelen. Ook verkoop heeft deze ontwikkelingen de afgelopen jaren doorgemaakt en aangezien dit een continue proces is zal dit volgens mijn persoonlijke visie namelijk ook telkens weer onder de aandacht moeten blijven. Het transformeren van de ontwikkelingen in “verkoopland” wordt daarom ook door diverse businessschools en universiteiten al enkele jaren nauwlettend op de voet gevolgd en veranderingen wetenschappelijk onder de loep genomen. Vanuit de positie van tactisch verkoop naar strategische key accountmanagement en dit ook in teamverband zowel intern als extern blijven monitoren is een belangrijke omslagpunt geweest om van Preferred Supplier naar Customer of Choice te gaan. Het doorvoeren van een speerpuntbeleid, gericht op een beperkt aantal strategische segmenten zoals innovatie als kernwaarde en de producten of diensten beter aan laten sluiten op de kerncompetenties van de klant, kwamen daardoor steeds vaker boven op de agenda te staan.

Persoonlijke toekomstvisie Een visie op de toekomst geven is, gezien de wereldwijde ontwikkelingen soms moeilijk te bepalen maar kijken we door de mist naar de lange termijn zijn er een aantal duidelijke conclusies c.q. trends waar te nemen. Een van de trends die zich voordoet is dat de inkoopspecialist niet meer die afwachtende houding aannemen in de markt, maar juist de rol van regisseur binnen het eigen segment op zich zal nemen. Door deze vernieuwde houding is de inkoopspecialist in staat steeds meer de business (en alle facetten daarom heen) naar zijn of haar team te leiden. Uiteraard zal ook de specialist moeten zoeken naar professionals die hem daarbij kunnen assisteren, zodat hij zich op zijn primaire doelen kan richten en deze professionals de focus kan leggen op deze secundaire activiteiten. Deze trend wordt ook waargenomen door de leverancier die zich daarom de rol van “Customer of Choice” steeds meer gaat begrijpen. Hierdoor zal in de toekomst tussen beide partijen meer een onderlinge pact gevormd worden, waardoor de verschuiving van “leverancier” naar strategisch businesspartnership een feit zal worden.

20


NEVI en specifiek NEVI CPD-er in 2019 (hebben we nog bestaansrecht en waar staat de CPD-er). Ik heb NEVI en met name NEVI CPD leren kennen als een zeer professioneel platform die zich bezig houdt met de raakvlakken van de business in zijn totaliteit. Het “out-of-the-box” denken en zich met name richten op de persoonlijke groei, kennisontwikkeling en innovatie zijn belangrijke stappen die ook voor de toekomst van de CPD-er elke keer weer boven aan de (persoonlijke) agenda moet blijven staan. Mijn persoonlijke advies aan NEVI en met name aan NEVI CPD zal daarom ook het volgende zijn: Blijf je zelf focussen op de 3 fundamenten die de komende jaren steeds belangrijker zullen gaan worden. Met name persoonlijke groei en innovatieve en creatieve aspecten zullen zowel op korte als lange termijn onder de aandacht moeten blijven. Daarnaast zal ik NEVI (CPD) adviseren om ( internationaal) strategische partners dichter aan zich te binden die dezelfde passie hebben op de aandachtsgebieden die hierboven genoemd staan. Globalisering is namelijk niet een toekomst visie, maar ligt veel dichter bij de dagelijkse business dan men denkt. De CPD-er zal rond 2019 internationaal meer “faam en erkenning” gaan krijgen omdat hij dan klaar is om zijn veranderende rol die 10 jaar geleden is ingezet (lees: 2009) ook toe te kunnen passen in de nieuwe markt. Je ziet dat professionals, die continue bezig zijn zichzelf en zijn omgeving te optimaliseren, beter in staat zullen zijn om de snel veranderende markt met zijn hoogte en diepte punten vroegtijdig te kunnen doorgronden. De vraag die de CPD-er zichzelf steeds moet stellen is: “Ben ik samen met mijn team nu op de juiste weg om dit te realiseren en sta ik open om die transparantheid met mijn businesspartner verder vorm te geven…..”?

21


Energiemanagement

Zowel in de topsport als in het bedrijfsleven worden prestaties gevraagd, juist nu en zeker van inkopers. Jullie verschillen niet zoveel van topsporters, ook voor jullie is de uitdaging om het optimale uit jezelf te halen. Daarom kunnen wij veel leren van topsporters, die altijd op zoek zijn naar een balans tussen trainen en herstellen om te kunnen presteren, energie als grootste goed. De carrière van een sporter duurt gemiddeld 10 jaar, waarin hij maximaal 10% van zijn tijd daadwerkelijk presteert. De rest van de tijd traint en – misschien nog wel belangrijker – herstelt de sporter. Hoe zit dat met jullie, hoe lang duurt jullie carrière, wat vragen jullie van jezelf – zeker in onzekere tijden - en hoe wapen je jezelf tegen deze druk? In tegenstelling tot tijd, is energie – het vermogen om te doen – zeer goed positief te be ïnvloeden. Je energiecapaciteit wordt bepaald door je fysieke, emotionele en mentale capaciteiten. Het managen van jouw energie is de basis voor topprestaties en persoonlijke groei, zowel op kantoor als daarbuiten.

Over Peak4 Dirk Loots combineerde zijn studie Communicatiewetenschap met een carrière als tophockeyer waar na 22 interlands door een zware blessure abrupt een einde aan kwam. Hij combineerde zijn baan als salesmanager bij Sanoma Uitgevers met het assistent coachschap van het eerste herenteam van H.G.C. en later hockeyclub Amsterdam. Dirk is (mede)-oprichter van Peak4. Gijs Groeneveld roeide als student Bedrijfskunde met 3 vrienden de oceaan over van New York naar Rotterdam. Gijs is daarna aan de slag gegaan bij Vopak als changemanager. Tegelijkertijd bouwde hij een carrière op als motivational speaker en beleeft hij ieder jaar een nieuw avontuur zoals het rennen van de Marathon des Sables, een ultramarathon in de Sahara. Gijs is (mede)-oprichter van Peak4.

22


Inkoop is mensenwerk Prof dr Frank Rozemeijer, Partner Solvint Supply Management en NEVI Hoogleraar aan Maastricht University De toegevoegde waarde van de inkoopfunctie wordt sterk bepaald door de inkoopprofessionals die daarbinnen werkzaam zijn. Maar, wat bepaald nu de effectiviteit van een inkoopprofessional? Er zijn onderzoekers die het antwoord zoeken in de omgeving waarin de inkoper werkt. Denk hierbij bijvoorbeeld aan de organisatie structuur, cultuur van samenwerken en top management support. Anderen zoeken het in wat de inkoper moet doen (de taak) en welke kennis en vaardigheden noodzakelijk zijn om die taak goed uit te voeren. De laatste stroom van onderzoekers concentreert zich op de persoon achter de inkoper. Zij gaan bijvoorbeeld in op vragen als: • • • •

wat motiveert de inkoper? hoe gaat de inkoper om met conflicten? welke impact heeft job stress op de inkoper? maakt het uit of de inkoper een man of een vrouw is?

Gedreven door de ontwikkeling van de inkoopfunctie heeft de taakinhoud van inkopers in de afgelopen decennia een grote verandering doorgemaakt. In de jaren tachtig werd de inkoper in personeelsadvertenties nog beschreven als een zelfstandige, prijsgerichte onderhandelaar. De inkoper van morgen moet een allrounder, ondernemer, teamspeler, bruggenbouwer, synergiezoeker en adviseur zijn. Communicatieve vaardigheden’ staan nog steeds bovenaan als de belangrijkste vaardigheid voor inkoopprofessionals, maar daarnaast zal gewerkt moeten worden aan: • • • • •

Samenwerken in teams Inter-persoonlijke vaardigheden (i.e. luisteren, feedback geven) Strategisch denken Inkooptechnische vaardigheden Onderhandelen

Bijna alle inkoopprofessionals hebben te maken met een hoge mate van interactie met anderen. Om effectief te zijn in contact met anderen is in mijn visie ook een bepaalde persoonlijkheid gewenst. Werkelijk contact maken met een interne klant vraagt van inkoopprofessionals om los te komen van de eigen belangen en te zoeken naar een gezamenlijke positie. De toegevoegde waarde van inkoop valt of staat met het focussen op de belangen van de interne klant, zowel rationeel en emotioneel (‘klant alignement’). Het rationele stuk is voor de gemiddelde inkoper geen probleem, maar het emotionele stuk wel, zo is mijn ervaring. Het vraagt van inkopers dat ze in de huid kruipen van de interne klant, kunnen luisteren, durven door te vragen en empatisch vermogen ten toon kunnen spreiden. Het feit dat inkopers in de meeste gevallen meerdere interne klanten hebben die ieder hun eigen aanpak vereisen maakt het er niet gemakkelijker op.

23


Ik ben daarom van mening dat inkoopprofessionals een hoge mate van Emotionele Intelligentie (EI) moeten bezitten en dus moeten beschikken over de nodige: • Zelfkennis: in staat om de eigen emoties te herkennen en te managen • Emotionele veerkracht: in staat om emotionele tegenslagen te verwerken • Zelfmotivatie: drive en energie om resultaten te behalen • Empathie: in staat om emoties & behoeften van anderen te herkennen • Overtuigingskracht: in staat om anderen over te halen hun oordeel en/of mening te veranderen • Intuïtie: in staat om de intuïtie aan te spreken in complexe situaties Uit onderzoek onder 81 Engelse inkoopmanagers blijkt dat inkoopmanagers gemiddeld hoger scoorden dan collega managers uit andere functiegebieden op de elementen Overtuigingskracht, Emotionele veerkracht en Zelfmotivatie. Dit betekent dus dat inkoopmanagers relatief gezien niet beter scoren op de kenmerken Zelfkennis, Empathie en Intuïtie. Terwijl daar naar mijn mening juist wel de sleutel ligt voor de effectieve inkoper van de toekomst. Wat kunnen we op dit moment zeggen over de inkoopprofessionals in Nederland? Een websurvey onder NEVI leden geeft aan dat het met de vakkennis wel goed zit (scores >3,5 op een 5-punts schaal). Vaardigheden scoren minder hoog. Op onderhandelen na (score >3,7) scoren de items onder de 3,5, met uitschieters onder de 3 voor ‘Strategische planning’ en ‘Financiële vaardigheden’. De meeste items met betrekking op persoonlijkheid scoren iets hoger dan 3,5. We hebben gemiddeld genomen te maken met doelgerichte en initiatiefrijke inkoopprofessionals, ze zijn echter minder sensitief voor de emoties van een ander (=empathisch vermogen) en hebben moeite om de aan hen toegekende taken binnen de daarvoor gestelde termijn af te ronden (score nauwelijks hoger dan 3). Mijn advies aan de Nederlandse inkoopdirecteuren is daarom om meer te investeren in HRM, want de cijfers tonen aan dat investeren in HRM een direct en positief effect heeft op de performance van de inkoopfunctie. Dat neemt niet weg dat inkoopprofessionals zelf ook hun verantwoordelijkheid moeten oppakken om te investeren in hun eigen persoonlijke groei. Vakkennis, vaardigheden en persoonlijkheid zullen permanente aandacht blijven vragen. Immers, Inkoop is en blijft mensenwerk.

24

De kracht van maatwerk

We turn theory into your practice

ONE STOP SHOP FOR PURCHASING & SUPPLY CHAIN MANAGEMENT De kracht van SOLVINT schuilt in de gebundelde kennis van een sterk en gedreven team van experts met passie voor het inkoop en supply chain management vak. Wij helpen u graag met het optimaliseren van uw inkoop & scm performance en het verder professionaliseren van uw organisatie en medewerkers. Voor meer info, neem contact op met:

Kantoor Nederland

Kantoor België

Tel. NL: +31 (0)76 524 50 61

Tel. B: +32 (0)3 232 13 10

E-mail: [email protected]

www.solvint.com

Wat is jouw toegevoegde waarde? Naast kennis en ervaring is het de kunst te weten waar jouw persoonlijke kwaliteiten liggen en deze goed in te zetten. Zeker nu in deze tijd, waarbij je als inkoopprofessional meer moet bereiken met minder mensen. ddus geeft inzicht en maakt je bewust van je persoonlijke effectiviteit en gebruikt daarvoor meerdere tools waaronder Insights.

Over Insights Het Insights discovery profiel geeft je via een online vragenlijst van een half uur, een zeer verassend inzicht over je persoonlijke voorkeuren (Jung). Dit 20 pagina tellend rapport over je persoonlijke stijl is een prettig positief uitgangspunt voor verdere ontwikkeling. Inzicht in jezelf, inzicht in de ander en dit goed op elkaar afstemmen is een belangrijke succesfactor voor professionals. Het weten, het goed kunnen benoemen en het profileren wat je wel en niet goed kan als inkoop professional is in onze visie op dit moment misschien wel de belangrijkste toegevoegde waarde.

Over ddus Na een intensieve internationale inkoopcarrière heeft Jacqueline van Overbeeke na een zeilreis van een jaar ddus opgezet. ddus helpt, inmiddels al weer 10 jaar, organisaties de “soft skills” van haar teams en mensen te ontwikkelen. ddus plaatst deze kwaliteiten centraal omdat zij denkt dat dit de belangrijkste succesfactor is. ddus verzorgt personal coaching trajecten, team workshops en faciliteert inspirerende management- en teamdagen. De toegevoegde waarde is de combinatie van hard en zacht, ook wel hard met dt genoemd. Insights is een instrument wat zij graag gebruikt vanwege de positieve praktische effectiviteit van deze tool. Graag nodigt ddus jouw uit om eens te praten over jouw kwaliteiten en de effectiviteit van jouw team. Hartelijke groet, Jacqueline van Overbeeke.

ddus brengt mensen in beweging


Inkopen wordt niet makkelijker, maar wel leuker Jan Telgen NEVI hoogleraar Inkoopmanagement, Universiteit Twente non-executive partner bij Significant De belastingdienst probeert ons duidelijk te maken dat formulieren invullen en belasting betalen nu eenmaal moet, maar dat ze het wel eenvoudig hebben gemaakt: “Leuker kunnen we het niet maken, maar wel makkelijker”. Met inkopen is het net andersom. Inkopen wordt juist steeds ingewikkelder en moeilijker: dat kunnen we niet tegenhouden. Maar we kunnen wel in dit nieuwe spel meespelen en dan blijkt juist dat het heel leuk is: allerlei leuke nieuwe mogelijkheden doemen op voor de professionele inkoper. In dit artikel behandelen we een aantal van die nieuwe eisen en nieuwe mogelijkheden, die het inkoopvak van de toekomst zowel moeilijker als ook veel leuker maken.

Inkoop ontwikkelt Inkoop als vak ontwikkelt zich voortdurend. Niet alleen door een autonome ontwikkeling (ontwikkelingen vanuit de discipline zelf), maar ook als gevolg van veranderende eisen en inzichten vanuit de omgeving (het bedrijf, de organisatie, de markt etc.). In het verband van dit artikel is het minder relevant vanuit welke hoek de sterkste drang tot ontwikkeling komt en of die ontwikkeling nu wel of niet sneller dan vroeger of wel of niet sneller dan andere disciplines plaats vindt. Feit is dat Inkoop als vak zich ontwikkelt. De werkwijzen, de methoden, de middelen en de inzichten van enkele tientallen jaren geleden voldoen vandaag aan de dag volstrekt niet meer voor een professionele inkoper. In de wetenschappelijke literatuur zijn een tiental ontwikkelingsmodellen gepubliceerd die veelal bedoeld zijn om aan te geven hoe een inkoopfunctie in een organisatie kan groeien, maar die ook de ontwikkeling van de inkoopfunctie in de tijd in zijn algemeenheid weergeven. Voor de publieke sector is een ontwikkelingspad bijvoorbeeld weer te geven als het rijtje: 1. Zorgen dat de benodigde diensten en producten geleverd worden 2. Het geld besteden aan de dingen waarvoor het bedoeld is 3. Commercieel resultaat: Het geld zo goed mogelijk besteden aan de dingen waarvoor het bedoeld is 4. Verantwoording: Het proces waarlangs het geld is besteed kunnen uitleggen en verantwoorden 5. Waar voor je geld: niet alleen naar de kosten kijken, maar ook naar de nuttige effecten van de inkoop 6. Bijdragen aan het bereiken van andere dan inkoopdoelstellingen van de organisatie, zoals duurzaamheid of economische ontwikkeling 7. Inkoop is op een aantal terreinen het belangrijkste middel van de organisatie om haar doelstellingen te bereiken

27


Welk ontwikkelingsmodel ook wordt gebruikt, de onderscheiden fasen vergen telkens een andere focus en andere vaardigheden van de inkopers en van de organisatie zelf. Een tiental jaren geleden waren de nadruk op rechtmatigheid in de publieke sector (stap 4) of het omgaan met duurzaamheid (stap 6) nog nauwelijks aan de orde. En zo zijn er vele voorbeelden te geven in de publieke en private sector.

Instrumentarium ontwikkelt Met deze ontwikkeling verandert ook het instrumentarium, de gereedschapskist van de inkoper. Soms gebeurt dat autonoom: er komen nieuwe instrumenten beschikbaar: denk aan elektronische bestelsystemen of aan elektronische veilingen. Maar soms gebeurt dat ook als antwoord op de veranderde eisen uit de omgeving: denk aan de ontwikkeling van geavanceerde spend analyses om de contract compliance te meten of aan categorie management bij de Rijksoverheid. In dit artikel is een bloemlezing opgenomen van verschillende instrumenten die de inkoper ter beschikking staan. Enerzijds om aan te geven wat allemaal kan, maar tegelijkertijd ook om aan te geven wat een professionele inkoper allemaal zou moeten kunnen. Deze opsomming heeft niet de pretentie compleet te zijn: er is meer dan hier opgenomen. De huidige selectie dient slechts als illustratie van de veelheid aan instrumenten. Maar een streven naar compleetheid kan per definitie niet lukken: continu worden nieuwe instrumenten toegevoegd.

Het instrumentarium Leveranciers scherp houden binnen raamcontracten Binnen raamcontracten of bij dual (second) sourcing is het mogelijk om de leveranciers te prikkelen tot goede prestaties via concurrerentie. Er zijn immers meer partijen die een raamcontract hebben en de verdeling van de omzet binnen dat raamcontract kan als incentive werken. Door de beter presterende leverancier meer omzet te geven, kunnen alle leveranciers geprikkeld worden om beter te presteren. Dat prikkelen kan op een aantal manieren: 1. Bij iedere nieuwe opdracht een minicompetitie houden tussen de verschillende leveranciers. Omdat de minicompetitie steeds herhaald wordt (voor iedere opdracht) kan de prestatie in de vorige opdracht een rol spelen bij de selectie van de leverancier voor de nieuwe opdracht. 2. Een iets verdergaande vorm bestaat bij de keuze van leveranciers voor diensten aan individuele cliënten en burgers. Door de kwaliteitsbeoordeling of klanttevredenheid van voorgaande cliënten mee te nemen bijvoorbeeld via publicatie wordt de keuze van de volgende leverancier beïnvloed. Op deze vorm zijn diverse varianten

28


mogelijk. Eén daarvan is een veiling onder leveranciers waarbij ook de klanttevredenheid van voorgaande cliënten als element wordt opgenomen. 3. Wat directiever is de vorm, die ‘schuivende panelen’ wordt genoemd. Daarbij wordt initieel een verdeling van de omzet over de verschillende raamcontractpartijen vastgesteld (bijvoorbeeld drie partijen met ieder 33%). Als nu een partij slecht presteert, verliest hij bijvoorbeeld 10% en krijgen de anderen er ieder 5% bij. Slecht presteren resulteert in verlies aan omzet en de verloren omzet krijg je alleen maar terug als een ander ook slecht presteert.

Leveranciers scherp houden zonder raamcontract Als er geen raamcontract is, kan een leverancier geprikkeld worden om goed te presteren door de aanwezigheid van een reëel alternatief. Het zo maar opzeggen van een contract is vaak geen echt alternatief. Los van de juridische voetangels en klemmen is de vraag wat je dan moet als inkopende partij? Vooraf goed nadenken kan dan toch nog mogelijkheden bieden. 1. Een voor de hand liggende mogelijkheid die nog verassend weinig wordt gebruikt, is het werken met een ‘reservebank’. Nu wordt meestal een leverancierselectieproces uitgevoerd en wordt een contract met de winnaar gesloten. Als die winnaar niet presteert, moet weer opnieuw worden begonnen met een nieuw selectieproces. Waarom dan niet meteen al in de eerste aanbesteding met nummer 2 (en eventueel met nummer 3) een ‘reservebankcontract’ sluiten? Dat contract houdt dan in als de winnaar niet presteert, al vastgelegd is dat nummer 2 gaat leveren en onder welke condities dat zal gebeuren. Als de winnaar weet dat er al iemand op de reservebank klaar zit om zijn rol over te nemen, zal dat bevorderlijk zijn voor de geleverde prestaties. Als de leverancier niet goed presteert, hoeft geen nieuwe procedure gestart te worden. 2. Een andere makkelijke mogelijkheid is om een contract niet meteen voor vier jaar af te sluiten, maar bijvoorbeeld voor één jaar met de mogelijkheid tot automatische verlenging bij normaal goed presteren. Ook dat zal een leverancier aanzetten om inderdaad de te verwachten prestatie te leveren. En voor de inkopende organisatie is niet verlengen juridisch een veel makkelijker optie dan het tussentijds stoppen met een lopend contract

Markten openen Voor inkopers in de publieke sector en met name in ontwikkelingslanden is een belangrijke vraag hoe om te gaan met lokale leveranciers versus technologisch geavanceerder buitenlandse concurrentie. Dan moet een keuze gemaakt worden uit mogelijkheden als: 1. Reserveren van een deel (alpha) van de inkopen voor lokale leveranciers; 2. Eisen van een bepaald deel (beta) aan lokale content;

29


3. Lokale leveranciers een voorsprong bij de beoordeling (gamma) geven op de buitenlandse concurrentie bijvoorbeeld door douane heffingen 4. Eisen dat buitenlandse leveranciers ter compensatie ook een bedrag (delta) in de lokale economie besteden Via een analyse van de Input-Output tabellen van een nationale economie kan een rationele keuze gemaakt worden voor één van deze mogelijkheden en voor de hoogte van de bijbehorende alpha, beta, gamma of delta: moet dat 20% zijn of 10%? Een dergelijke benadering kan niet alleen voor ontwikkelingslanden maar ook voor regionale economieën of zelfs private organisaties die een leveranciers bestaand willen ontwikkelen (of beschermen) nuttig zijn: dan moet natuurlijk wel de Input/output tabel van de nationale economie vervangen worden door een relevante andere tabel.

Conditioneel inkopen Inkopen in percelen of kavels gebeurt al veel. En in een aantal gevallen bestaan er wensen of eisen bij de inkopende partijen om de winnaars van die verschillende percelen juist wel of juist niet dezelfde leveranciers te laten zijn. Dat zijn dan voorwaarden aan de winnaars per perceel: die voorwaarden worden gesteld om te voorkomen dat de leveranciers een dominante positie verkrijgen (bijvoorbeeld: een leverancier mag niet meer dan 3 percelen winnen) of om te voorkomen dat er met te veel leveranciers zaken moet worden gedaan (bijvoorbeeld: niet meer dan 3 leveranciers in totaal). Overigens kan ook de markt condities stellen zoals: dit is mijn prijs voor ieder perceel apart, maar als ik twee percelen win, dan is mijn prijs 5% lager. Het selecteren van de winnende leveranciers per perceel bij dit soort extra voorwaarden of condities kan eigenlijk niet meer ‘met de hand’. Daarvoor heb je een computerprogrammaatje (lineair programmeren) nodig: niet vreselijk moeilijk, maar je moet wel weten hoe het werkt. Micropercelen Een uitbreiding van het conditioneel inkopen is het werken met micropercelen. Dan wordt een opdracht in een enorme hoeveelheid kleinere micropercelen onderverdeeld, die dan vervolgens door de markt weer een beperkt aantal grotere percelen worden samengevoegd. Niet de inkopende partij, maar de markt bepaalt dan de afbakening van de percelen waarin de opdracht uiteindelijk verdeeld wordt. Ook hier kunne weer allerlei voorwaarden of condities worden gesteld (zoals het maximaal aantal verschillende percelen). Een mooi voorbeeld hiervan is het inkopen van transport tussen 10 vestigingen: je kunt alle transport in één keer inkopen, maar ook van iedere route een microperceel maken en vervolgens deze laten samenvoegen tot grotere percelen door de biedingen van de markt. In de praktijk levert deze benadering vele procenten aan besparingen op vanwege de betere aansluiting op de capaciteiten van de markt.

30


Gunningmechanismen Een professionele inkoper zit niet vast aan één methode om de beste leverancier te bepalen: er zijn er honderden en geen daarvan is voor alle situaties geschikt. Maar een minimum is wel om de 3 hoofdklassen aan gunningmechanismen te kennen en tenminste 10 concrete methoden én van ieder weten wanneer ze wel en wanneer niet toegepast kunnen worden. De 3 hoofdklassen zijn: 1. compensatorische methoden: een slechte score op een gunningscriterium kan volledig gecompenseerd worden door een goed score op een ander criterium (voorbeeld: lange afstand schaatsen waar een slechte 500 m gecompenseerd kan worden door een geweldige 10 km om alsnog kampioen te worden); 2. non-compensatorische methoden: een slechte score op één criterium en de aanbieder ligt er uit (voorbeeld: op de Universiteit moet je alle tentamens vereist voor een diploma halen, anders krijg je dat diploma niet –één tentamen niet halen betekent geen diploma); 3. semi-compensatorische methoden: een tussenvorm tussen de twee bovenstaande (voorbeeld: op de middeelbare school kon je eigenlijk niet overgaan met een 4 op je rapport, maar als er maar genoeg compensatie tegenover stond kon het toch wel). In ieder van die hoofdklassen zijn er weer tientallen methoden aan te wijzen. Ik noem een paar voorbeelden: • Gewogen factor score: in Nederland de meest gebruikte methode. Per criterium is een score te behalen, die scores worden vermenigvuldigd met de gewichten per criterium en de som daarvan (optellen dus)is de totaal score; • Value for money: populair met name in de UK. Voor een kwaliteitsscore wordt de gewogen factor score gebruikt. Die totale kwaliteitsscore wordt vervolgens gedeeld door de geboden prijs, waardoor de waarde per Euro wordt verkregen; • Multiplicatief: de scores op alle criteria (ook op prijs) worden bepaald en vervolgens met elkaar vermenigvuldigd om de totaal score te verkrijgen. Als de criteria verschillende gewichten hebben kan dit verwerkt worden in de machten van de scores • Lowest acceptable bid: er geldt een vaste ondergrens aan de totale kwaliteitsscore (bijvoorbeeld 70 van de te behalen 100 punten). Daarna speelt kwaliteit geen rol meer en wordt gekeken naar de goedkoopste offerte; • Modified lowest acceptable bid: vergelijkbaar met lowest acceptable bid alleen is de ondergrens niet vast, maar afhankelijk van de hoogst geboden kwaliteit, bijvoorbeeld tenminste hoger dan 10 punten onder de beste kwaliteitsscore; • Canadees: sorteer alle aanbiedingen op prijs en verwijder de duurste helft, van de overgebleven offertes nemen we dan de allerbeste (ongeacht prijs, die sowieso in de goedkoopste helft zit);

31


• Gunnen op waarde: ken aan alle kwalitatieve elementen een waarde toe en trek die af van de geboden prijs om een fictieve prijs te krijgen. De offerte met de laagste fictieve prijs is dan de winnaar. • Lexicografisch: begin bij het belangrijkste criterium en laat alle offertes doorgaan naar een volgende ronde als ze niet meer dan bijvoorbeeld 10% slechter scoren dan de beste aanbieding op dit criterium. Ga dan verder met het op één na belangrijkste criterium; • Minimax op scores: scoor alle criteria op dezelfde schaal (bijv. 1-10); bepaal van alle offertes de laagste score (over alle criteria) en kies de offerte met de beste laagste score; • Minimax op rang: bepaal de rang (volgorde van de offertes) op alle criteria; ken per offerte het hoogste rangnummer toe en kies dan de offerte waarvoor dit hoogste rangnummer zo laag mogelijk is.

Scoregrafiek Net zoals verschillende gunningmechanismen bestaan er ook vele scoringsmethoden. Deze zijn echter wel in één structuur te beschrijven: de scoregrafiek. Daarin staat op de horizontale as de prestatie op een criterium en op de verticale as de score in punten op steeds dezelfde schaal (bijvoorbeeld 0-100). Essentieel is daarbij dat alle mogelijke vormen van grafieken kunnen voorkomen: rechte lijnen, kromme lijnen, heel steil, minder steil, trapfuncties, negatieve (minder dan 0) scores, etc. etc. De kunst is dan om te kunne bepalen welke grafiek gebruikt moet worden bij een bepaald criterium. En de grafiek voor elk criterium kan weer in elke organisatie en zelfs binnen één organisatie per aan te schaffen product anders liggen. Relatief beoordelen Als laatste noem ik een methode die nooit gebruikt mag worden: relatief beoordelen. Relatief beoordelen is het toekennen van een score (per criterium) aan een offerte afhankelijk van de andere aanbiedingen. De meest voorkomende variant is om de beste offerte op een bepaald criterium het maximale aantal punten te geven en alle andere scores af te leiden van die aanbieding. Als bijvoorbeeld de beste levertijd (leverancier A) 50 dagen is en leverancier B biedt een 40% langere levertijd (70 dagen), dan krijgt leverancier A 100 punten en leverancier B 60 punten. Van deze methode van scoren is genoegzaam bekend dat dit kan leiden tot ‘rank reversal’: de uiteindelijke winnaar is afhankelijk van toevallige omstandigheden als het wel of niet meedoen van een aanbieder die goed scoort op één criterium, maar in totaal geen rol van betekenis speelt. Een ander negatief effect van deze methode is het feit dat de waardering van een verschil in aanbiedingen ook afhankelijk is van toevallige omstandigheden. In het juist gebruikte voorbeeld was een verschil in levertijd van 20 dagen 40 punten waard (20 dagen eerder leveren levert 40 punten op, waardoor bijvoorbeeld een iets hogere prijs om die korte levertijd met overwerk te rea-

32


liseren kan worden gecompenseerd. Maar als er een leverancier C is die een levertijd van 40 dagen biedt wordt dat levertijd verschil van 20 dagen tussen 50 en 70 dagen opeens 50 punten waard. En als er een leverancier D is die 10 dagen levertijd biedt dan is een verschil van 20 dagen tussen 50 en 70 dagen opens niets meer waard: leveranciers A en B scoren nu allebei 0 punten. Het is aan de professionele inkoper om zijn interne klanten duidelijk te maken dat deze methode volstrekt inacceptabel is.

De toekomst Het totale instrumentarium breidt uit en daarmee worden ook de eisen aan de inkoper hoger. Bijhouden wat er allemaal is, weten hoe het werkt, er mee om kunnen gaan en op de juiste momenten toepassen vergt veel van een professionele inkoper. Het wordt ontegenzeggelijk moeilijker om een professioneel inkoper te zijn. Maar met de nieuwe instrumenten worden ook de mogelijkheden voor een inkoper groter en kan hij/zij meer betekenen voor een organisatie. Daarin ligt de uitdaging waaraan een professionele inkoper arbeidsvreugde ontleent. Jan Telgen NEVI hoogleraar Inkoopmanagement, Universiteit Twente non-executive partner bij Significant

33

Geluk door groei

Bij Laituz kun je leren hoe je jezelf kunt blijven ontdekken en vernieuwen. Je hebt dan je eigen geluk voortaan zelf in de hand. Ik bied je die kans individueel, als coach en in groepen, als trainer. Ook in de vorm van reiki kan ik je een manier bieden om deuren te openen naar nieuwe ontwikkelingen in je leven.

ProTender Inkoop Management begeleidt en ondersteunt locale overheden bij innovatieve en complexe aanbestedingstrajecten. Publieke organisaties kunnen met ProTender meerwaarde behalen op procesmatige en inhoudelijke en commerciële aspecten van alle primaire en secondaire inkoopprocessen.

POSTBUS 117

4661 LK HALSTEREN

06-52342164

[email protected]

Hét voorSales Sales Talent! Hétinstituut instituut voor Talent! Het Instituut voor Sales en Account Management (ISAM),

Hetonderdeel Instituut van voordeSales en Account Management (ISAM), Erasmus Universiteit Rotterdam, onderdeel van Erasmus Universiteit Rotterdam, helpt u bij het de verder ontwikkelen van het commerciële helpt u bijbinnen het verder ontwikkelen commerciële talent uw organisatie en steltvan henhet in staat de verkoopresultaten naar een hoger niveau te in brengen. talent binnen uw organisatie en stelt hen staat de verkoopresultaten naar een hoger niveau te brengen.

Inmiddels heeft het ISAM vele jaren ervaring met het opleiden en trainen van commercieel talent van diverse Inmiddels heeft het ISAM vele jaren ervaring met het ondernemingen. Afgelopen jaar heeft ISAM onder andere opleiden en trainen talent van diverse samengewerkt met:van 3M, commercieel Achmea, HP, Joulz, KPMG, ondernemingen. Afgelopen jaar heeft ISAM onder andere Philips en Zwitserleven.

samengewerkt met: 3M, Achmea, HP, Joulz, KPMG, Het Instituut voor Sales en Account Management biedt: Philips en Zwitserleven.

• een opleiding op onderscheidend niveau; • een combinatie van theoretische verdieping en Het Instituut voor Sales en Account Management biedt: praktijk; • een opleiding op onderscheidend niveau; • gerenommeerde en zeer gewaardeerde docenten; • een combinatie van theoretische en • deelnemers bestaand uit een primaverdieping mix van ervaren professionals en high-potentials; praktijk; • een 8-daags ﬁlevrij • gerenommeerde enprogramma. zeer gewaardeerde docenten;

• deelnemers bestaand uit een prima mix van ervarenFoto: prof. dr. Willem Verbeke, Hoogleraar Sales en Account Bent u op zoek naar een salesopleiding voor uw professionals en high-potentials; Management aan de Erasmus professional(s), een in-company training voor de gehele Universiteit Rotterdam. • een 8-daags ﬁ levrij programma. commerciële staf of een inspirerende lezing voor de gehele organisatie? Neem dan voor meer informatie

contact metnaar drs. Loek Bent u op op zoek een Worm. salesopleiding voor uw professional(s), een in-company training voor de gehele commerciële staf of een inspirerende lezing voor de Telefoon: 010-4081308 gehele organisatie? Neem dan voor meer informatie E-mail: [email protected] contact op met drs. Loek Worm. Internet: www.isam.nl

Telefoon: 010-4081308

Foto: prof. dr. Willem Verbeke, Hoogleraar Sales en Account Management aan de Erasmus Universiteit Rotterdam.

CPD jubileumuitgave 2009 Drs. Maarten Colijn heeft als mede-eigenaar en zeer ervaren trainer, coach en adviseur van Professional Capital reeds vele gerenommeerde (internationale) bedrijven begeleid in commerciële opleiding- coaching- en adviestrajecten. Verankering van gedrag binnen deze klanten staat daarbij telkens centraal, middels consultancy van top management en kennisdragers. Zijn expertise ligt in het vakgebied sales en account management. Daarnaast heeft hij vele opleidingen verzorgd voor advocatenkantoren, financiële dienstverleners, FMCG-bedrijven, bedrijven in de auto en truckbranche, consultancy bedrijven en industriegerelateerde bedrijven. Daarnaast verzorgt hij “one issue consultancy” voor MKBbedrijven. Met name MKB directies hebben vaak een specifiek commercieel probleem, dat binnen een korte periode aangepakt moet worden. Maarten Colijn heeft voor vele MKBbedrijven commerciële issues effectief aangepakt, volgens kort-Amerikaanse methode. Voor de oprichting van Professional Capital met Prof. Willem Verbeke in 2004 is hij gedurende drie jaar zakelijk directeur geweest van het Instituut voor Sales en Account Management van de Erasmus Universiteit Rotterdam. Daarvoor heeft hij ruim drie jaren vanuit Hewlett Packard de retail- en consumentenmarkt benaderd. Hij is in het bezit van de officiële certificaten “Strategisch account management” en “Sales Practice Perfection” van de Erasmus Universiteit. Roeland Dietvorst studeerde biologische en cognitieve psychologie aan de Erasmus Universiteit. Vanaf 2006 is hij werkzaam als onderzoeker bij het Instituut voor Sales & Account Management (ISAM), met als specialisatie cognitieve neurowetenschappen. Door innovatief onderzoek en gebruikmaking van de nieuwste technieken zoals een fMRI-scanner, is hij in staat om de salesperformance van verkopers te correleren aan verschillende vormen van intelligentie. Verder doet hij onderzoek naar koopgedrag en hoe mensen beslissingen maken. De resultaten van het onderzoek worden regelmatig gepubliceerd in internationaal gerenommeerde wetenschappelijke journals. Naast onderzoeker is hij docent bij de postacademische salesopleidingen “Strategisch Account Management” en “Sales & Account Leadership” en geeft hij regelmatig lezingen aan het bedrijfsleven. Als inkoper maakt u voortdurend afwegingen tussen welke organisatie bepaalde diensten of producten mag leveren. De keuzes die u maakt bepalen voor een belangrijk deel het rendement van uw organisatie. Strategisch inkopen houdt in dat u in staat bent perfecte afwegingen te maken met welke organisaties u zaken doet en ook intern uw ideeën weet te verkopen. Wist u dat onderzoek heeft aangetoond dat het maken van deze afwegingen voor een groot deel bepaald worden door hersenprocessen waar we ons niet bewust van zijn? Roeland Dietvorst is als psycholoog verbonden aan de Erasmus Universiteit en het Instituut voor Sales & Account Management. Voor zijn onderzoek naar de ‘x’-factoren van verkooptalent heeft hij de hersenen van een groot aantal verkopers gescand, verder doet hij onderzoek naar psychologische processen die een rol spelen bij koopgedrag en het maken van afwegingen en beslissingen. Tijdens het NEVI CPD Jubileumcongres van vrijdag 16 oktober zal Roeland Dietvorst een uiteenzetting geven van de laatste wetenschappelijke inzichten en deze vertalen naar de inkooppraktijk. ‘eye openers’ en concrete handvaten die u helpen om scherpere en objectievere afwegingen te maken in uw werk.

37


38

CPD jubileumuitgave 2009 Bart Vos, professor NEVI Leerstoel Universiteit Tilburg:

“Lever een grotere bijdrage aan maatschappelijke thema’s” Mensenrechten, veiligheid, CO2-reductie. Het zijn thema’s die in de maatschappij sterk leven en die een bedrijf gemakkelijk imagoschade kunnen toebrengen. Natuurlijk weten inkopers ook wel dat daar een rol voor hen is weggelegd, maar erg creatief in het oppakken daarvan zijn ze nog niet. NEVI CPD zou die creativiteit kunnen stimuleren. Dat vindt hoogleraar Bart Vos, die zich het afgelopen jaar sterk heeft beziggehouden met het thema maatschappelijk verantwoord inkopen. “Natuurlijk, het is mijn stokpaardje. En dat zal het voorlopig ook nog wel blijven omdat ik nog niet het idee heb dat het echt in brede kring wordt opgepakt. Er komt stilaan wel steeds meer aandacht voor het thema, maar buiten een selecte groep koplopers komt het niet tot concrete daden. Ik heb bijvoorbeeld niet het idee dat de screening van leveranciers op dit punt het afgelopen jaar sterk is verbeterd.” Leveranciers screenen op hun maatschappelijke verantwoordelijkheid is één ding, maar nog veel meer gaat het er daarnaast om creatieve oplossingen te zoeken voor al langer bestaande problemen. Daar schort het nog wel eens aan, meent Vos. Al zijn er natuurlijk uitzonderingen. “Ik was vorige week bij een bijeenkomst waar een collega hoogleraar uit Delft vertelde hoe de gemeente Terneuzen en Dow hebben samengewerkt bij de zuivering van afvalwater. Dow heeft in zijn processen veel water nodig en maakte tot voor kort gebruik van gezuiverd zeewater. Tot ze erachter kwamen dat gemeente zich geen raad wist met hun afvalwater. Wat bleek: het was goedkoper om afvalwater te zuiveren en te gebruiken dan zeewater.” De gemiddelde inkoper denkt nog niet op deze manier, meent Vos. “De houding is nog teveel: ‘dat is niet mijn probleem’. Fout, het is jouw probleem wél! Een inkoper moet zijn beleid veel sterker afstemmen op de toekomst van zijn bedrijf. Daar maakt maatschappelijk verantwoord ondernemen onderdeel van uit.”

Toon leiderschap Daarvoor is het wel nodig om uit de comfort zone te komen. “Ga met andere functies binnen je bedrijf en met externe partijen aan de slag. Om dat te doen hoef je geen CPO op je kaartje te hebben staan, dit kan in alle lagen van de organisatie. Ik had een afstudeerder die bij DSM werkte en die in de Raad van Bestuur aandacht heeft gekregen voor haar initiatieven op MVO-gebied.” Het gaat volgens Vos dan ook veel meer om lenigheid van geest dan om ervaring, leeftijd of functie. “Het draait om eigen initiatief, om het tonen van leiderschap.” Daarom ziet Vos een belangrijke rol weggelegd voor NEVI CPD. “Want juist van die mensen mag je verwachten dat ze openstaan voor nieuwe ontwikkelingen, dat ze initiatief durven nemen en out-of-the-box denken.” Om die houding verder te laten doorsijpelen in de inkoopwereld oppert Vos het idee dat CPD-leden vijf tot tien inkopers in hun omgeving zouden kunnen ‘adopteren’ en intervisie op een hoger niveau brengen. “Je moet CPD op een hoog niveau houden, dat moet een elitegroepje blijven. Zij moeten hun gedachtegoed niet willen verspreiden door groei van het aantal leden na te streven. Dat moet op andere manieren.” Naast het adopteren van een clubje inkopers kan dat bijvoorbeeld door een rol te spelen in projecten die opvallen en de landelijke media halen. “Natuurlijk, dat is lastig want je weet van tevoren niet of het project waar jij betrokken bij bent zo gaat opvallen dat het Financieele Dagblad, Management Team of het 8 uur journaal erover berichten. Maar CPD-leden zouden zich in hun keuzes wel moeten focussen op échte innovativiteit, op grote stappen voorwaarts. Als ze dat doen, dan hebben we in 2019 enkele inkopers met landelijke bekendheid omdat ze betrokken zijn geweest bij projecten die breed de media hebben gehaald. Daarmee zet je het vak inkoop echt op de kaart.”

39

Procure Advice

Your Procurement Solutions

Wij bieden uw organisatie inkoop oplossingen. 1. Inkoop ondersteuning  Nieuwe leveranciers, levertijdbewaking (expediting), kostenbesparing 2. Leveranciers ontwikkeling verbeteren van:  Productiestroom, logistiek (knelpunten vinden), kwaliteit 3. Inkoop gerelateerde projecten  Duurzaamheids vraagstukken, flexibiliteit van leveranciersketen, etc. Met medewerkers in Duitsland, Italië en Nederland kunnen wij uw specifieke wensen locaal invullen. Voor meer informatie: Procure Advice B.V. Adam Smithstraat 47 7559 SW Hengelo The Netherlands

T +31 74 291 75 58 F +31 74 291 52 37 E [email protected] I www.procureadvice.com

Australiëlaan 3

T: +31 (0)499 479 177

E: [email protected]

5691 JK Son

F: +31 (0)499 476 171

I: www.purchasedynamics.com

MANAGEMENT CONSULTANCY

©PD_advertentie _cpd_HR.indd 1

• EXECUTIVE SEARCH • RECRUITMENT • DETACHERING 23-10-09 17:23


“Verkoop loopt achter”

John Veldhoen is directeur/eigenaar van Purchase Dynamics, een adviesbureau dat zich richt op inkoopconsultancy, recruitment en detachering. Voordat hij zijn eigen bedrijf startte, werkte hij op verschillende inkoopfuncties bij DAF, Philips en Storec. Veldhoen is voorzitter van de Nevi-Kring Zuid en is ruim dertien jaar actief als docent NEVI 1 en NEVI 2. Welke eigenschap(pen) ziet u graag in een verkoper? “Hij moet van nature nieuwsgierig zijn en zich verdiepen in zowel de klant als de markt van de klant. Ik zie nog steeds veel verkopers die erg pushen en zich puur en alleen op de verkoop richten, maar daar red je het tegenwoordig niet meer mee. Een verkoper moet weten wat er van hem wordt verwacht, hoe inkoop tegen hem aankijkt. Hij moet zich goed bewust zijn van zijn eigen usp’s en moet ook weten wat de usp’s van zijn concurrenten zijn.” Wat is uw vervelendste ervaring met een verkoper of verkooporganisatie? “Ik heb ooit een verkoper letterlijk buiten gezet. Het ging om een nieuwe verkoper van een bedrijf waarmee ik al tijden lang een goede relatie onderhield. Hij vertelde mij, zonder overleg vooraf, dat er nieuwe, hogere prijzen gehanteerd zouden worden. Ik gaf aan dat te beschouwen als een dictaat – je kunt er per slot toch ook door gezamenlijk overleg zien uit te komen, zeker als het gaat om een bedrijf waarmee je al jaren samenwerkt. Maar daar wilde deze verkoper niets weten. Ik heb deze man laten ophalen en hem naar buiten laten brengen, nog voordat zijn koffie op was. Ik begrijp nog steeds niet waarom hij het niet wilde hebben over bijvoorbeeld betere efficiency, om op die manier toch de relatie overeind te houden.” En de prettigste? “Toen ik bij DAF werkte kwam er een voorstel van een verkoper van Aerospace: de ontwikkeling van een bepaald onderdeel, in dit geval een hittekap bij de voorwielen, zou leiden tot aantoonbare procesverbetering. Dat is een professionele verkoper: iemand die het proces van de klant kent en daar waarde aan toe kan voegen. Het bleek een toegevoegde waarde waarvan beide partijen beter werden.” Stellen veranderingen in het inkoopvak ook andere eisen aan verkoop? “Ja. In het verleden praatten inkopers alleen maar over artikel en prijs, maar tegenwoordig ook over efficiency en logistiek. Dat betekent dat het bij verkopers ook niet meer alleen draait om omgang met mensen en kennis hebben van marges. Verkopers moeten veel meer bedrijfskundige kennis hebben en moeten weten hoe processen verlopen bij de klant. De autobranche loopt hierin voorop, daar moeten verkopers weten hoe de hele keten in elkaar zit.” Spelen verkooporganisaties adequaat in op die eisen? “Verkoop loopt achter, terwijl inkoop zich in hoog tempo doorontwikkelt. Wij hebben vaak vragen waarop verkoop nauwelijks een antwoord heeft. Ik ben van mening dat verkopers zich

41


zo snel mogelijk moeten laten bijscholen, met name op de gebieden van ketenmanagement en proceskwaliteit.” Is verkoop in de afgelopen jaren harder of onpersoonlijker geworden? “Nee, want verkoop blijft mensenwerk en de menselijke aspecten van het werk kun je niet wegpoetsen. Wat mij wel opvalt is dat het verloop in verkoopfuncties hoger wordt. Het onderhouden van onderlinge contacten wordt daardoor lastiger. Verkopers lijken veel korter in hun functie te blijven. Dat heeft zowel nadelen als voordelen.” Maakt u gebruik van inkoop via internet (e-procurement)? “Ja, met name in de periode dat ik in loondienst was heb ik dat gedaan, maar wel met wisselende ervaringen. Ik vind namelijk dat er wel wat haken en ogen zitten aan e-procurement. Het is tijdrovend en levert niet altijd de winst op die je ervan verwacht. De verleiding van een lage prijs is groot, maar ik heb ondervonden dat, zodra je een lage prijs hebt bedongen, de verkooporganisatie op creatieve wijze kosten weet te creëren die nergens in de voorwaarden zijn terug te vinden. Van dergelijke trucs heb ik geen hoge pet op.” Is er in de toekomst nog plaats voor verkopers als e-procurement in belang toeneemt? “E-procurement is een handige tool, een leuke add-on, maar je moet er gepast gebruik van maken, bijvoorbeeld als het gaat om het transparante deel van inkoop. Bij partnerships zal er altijd behoefte blijven bestaan aan persoonlijk contact.”

42

CPD jubileumuitgave 2009 Jeroen Harink, directeur Procurement bij Imtech:

“Maak je toegevoegde waarde duidelijk”

Inkoop praat er weliswaar al jaren over dat ze meer moeten aansluiten bij wat er in de boardroom gebeurt, maar slaagt er als vakgebied nog altijd te weinig in zijn rol in de ondernemingsstrategie duidelijk te maken. NEVI CPD kan hier verandering in brengen. Dat denkt Jeroen Harink, directeur Procurement bij Imtech. “Een strategie kan 1001 elementen bevatten. Het gaat erom dat inkoop de value drivers herkent waarop zij invloed kan uitoefenen. Die value drivers zijn in ieder bedrijf anders. Maar wat vrijwel overal geldt, is dat inkoop daarbij veel sterker differentiëren moet tussen partners die je kunnen helpen bij het realiseren van de ondernemingsstrategie, en leveranciers bij wie je primair op prijs en/of kwaliteit inkoopt.” Het ontbreekt inkopers hiervoor nog aan competenties. Met de kennis is over het algemeen niets mis. Ervaring is iets wat mensen vanzelf opdoen. Maar de vaardigheid om de eigen rol duidelijk te maken, die kan sterker worden ontwikkeld. “Inkoop is nu vaak nog te weinig zichtbaar voor de Raad van Bestuur. En als ze zich wel in de kijker weten te spelen, dan stokt het gesprek daarna omdat ze een ander jargon spreken. Om werkelijk aansluiting bij de RvB te krijgen, is het noodzakelijk dat je hun terminologie gebruikt.” Daarnaast roept Harink inkopers op om veel meer dan nu het geval is eerst na te denken in plaats van meteen te spreken en te doen. “Aan woorden en daden ontbreekt het niet, maar inkopers hebben vaak de neiging om veel te snel naar de conclusie te gaan en te acteren. Ze denken te weinig mee met de interne stakeholders, gaan te snel over tot actie zonder het probleem al helemaal helder te hebben.” Het gevolg: ze komen tot de verkeerde oplossing of blijven op het platgetreden pad. Inventieve oplossingen die échte toegevoegde waarde met zich meebrengen, worden op deze manier niet bedacht.

Persoonlijke groei centraal Wat kan NEVI in het algemeen en CPD in het bijzonder doen om dit te lijf te gaan? Harink: “NEVI zou zich nog sterker kunnen richten op vaardigheden. Van oudsher zitten ze vooral op de kennisdimensie, en dat doen ze goed. De laatste jaren is er al meer aandacht voor vaardigheden gekomen, maar dit zou nog sterker ontwikkeld moeten worden. Als je bijvoorbeeld kijkt naar CPD, dan zijn twee van de drie speerpunten gericht op de kenniscomponent: inkoopinnovatie en kennisontwikkeling. Ik pleit voor een zwaarder belang voor het derde speerpunt: persoonlijke groei. Dat zou bijvoorbeeld kunnen door coaching. Maak meer gebruik van elkaars vaardigheden, zeker als je voor een nieuwe uitdaging komt te staan. Als jouw bedrijf een strategiewijziging doorvoert, heeft dat invloed op jouw rol als inkoper. Ga dan actief binnen het CPD-netwerk op zoek naar inkopers die al ervaring hebben op dat terrein.” Harink zou daarbij graag zien dat CPD zich ontwikkelt van ‘klein maar fijn’ naar een club naar meer impact. “Je zou bijvoorbeeld aan CPO’s kunnen voorstellen dat hun inkopers voor 100 euro per jaar zes sessies van CPD mogen bijwonen. Binnen Imtech Nederland zijn er 21 inkoopmensen. Als ik voor 2100 euro op deze manier een stuk ontwikkeling van kennis en vaardigheden kan inkopen, vind ik dat een prima deal. Ik denk echt dat daar mogelijkheden liggen. De behoefte is veel breder dan CPD nu invult. Pak die handschoen op!”

43


44


45


46


47


48


49


NEVI-CPD Lustrum Congres groot succes

Op 16 november werd onder een bezielend dagvoorzitterschap van Jeroen Harink het eerste NEVI-CPD Lustrum Congres in de Mariënwaard te Beesd gehouden. Inkoop meets verkoop en hoe kan ik persoonlijk groeien waren de speerpunten van deze door de NEVI-CPD voorzitter Gert van Beek geopende dag. De heer Frits Philips jr. nam ons mee in de wisselwerking van onderhandelen tussen de omgeving en jezelf. Oplossingen vind je door na te blijven denken over hoe het gedrag is van anderen en wat is de reflectie op jezelf. Na de lunch verplaatsten we ons in het spanningsveld tussen inkoop en verkoop. Arno van der Sijde aan de verkoop en Hans de Krijger en Bert van Moorsel aan de inkoopzijde namen ons mee in “value chain integration” en “value chain management”. Het managementvaardigheden, leiderschapsaspecten en ondernemersmentaliteit zijn nodig om waarde te kunnen creëren. Er dient verschuiving plaats te vinden naar “value added partnership”. Roel Dietvorst, psycholoog binnen ISAM (Instituut voor Sales en Account Management) van de Erasmus Universiteit te Rotterdam liet ons kennis maken met effect van beïnvloeding. CPD-ers hadden voorafgaand aan het congres een klein testje moeten invullen, waarbij de keuze uit 2 of 3 variabelen mogelijk was. Door het weglaten van 1 variabele, welke dicht bij een andere variant lag, werd de uitslag van een enquête totaal anders. Hoe gaat ons brein om met keuzemogelijkheden en hoe beïnvloed mijn “klant”? Fascinerende wereld van Neuroeconomie. Voordat de dag eindigde met de netwerkborrel werd door middel van ronde-tafel gesprekken soms hevig nagediscussieerd aan de hand van stellingen en de informatie die gedurende de dag “beleefd” was. De aanwezige coaches lieten tijdens de dag in bilaterale gesprekken van zich horen om zo de vervolgsessies op dit congres van 12 november en 10 december goed te kunnen voorbereiden.

Kortom: een geslaagd eerste NEVI-CPD lustrum!!!!! Jubileumcommissie 2009: Hans Weusthof Eugene Wijnbergen Patrick Stoteler Martien Vromans

50

080514advertentie-cmyk.pdf

14-05-2008

11:10:41


NEVI CPD Het NEVI Continuing Purchasing Development programma helpt, als exclusief ontwikkelen ontmoetingsplatform, de inkoopprofessional zichzelf te blijven ontwikkelen op het gebied van persoonlijke groei, kennisontwikkeling en inkoopinnovatie. Een positieve en daar waar mogelijk innovatieve bijdrage aan de ontwikkeling van de inkoopdiscipline staat hierin centraal. Deze exclusiviteit komt tot uiting in een drietal pijlers:

1. Persoonlijke groei Gericht op de competentieontwikkeling van de hedendaagse inkoopprofessional. Hierbij vormen managementvaardigheden, leiderschap, ondernemerschap en organisatie-/cultuursensitiviteit essentiële thema’s.

2. Kennisontwikkeling Gericht op de continue kennisinhoudelijke ontwikkeling van de inkoopprofessional. Bijblijven, kennis nemen en kennis delen van bestaande kennis en het bijblijven met inkoopgerelateerde ontwikkelingen binnen het vakgebied inkoop alsook ontwikkelingen vanuit andere vakgebieden (Marketing & Sales, productie, logistiek) die een directe impact hebben op het functioneren van de inkoopdiscipline.

3. Inkoopinnovatie Gericht op het actief bijdragen door de inkoopprofessional aan een verdere ontwikkeling van nieuwe kennis op het vakgebied inkoop alsmede de wisselwerking met gelieerde vakgebieden.

CPD Jubileumuitgave 2009

Recommend Documents