Řízení změn
Cestovní mapa pro změnu Joseph A. DeFeo a William W. Barnard Převzato z časopisu Quality Progress s laskavým svolením ASQ, leden 2005, překlad VYZAtrans, v.o.s., České Budějovice, lektoroval Ing. Jaroslav Bartoň
Juranova cestovní mapa pro změnu představuje systémový, avšak nenařizující přístup pro cestu změny. Představuje průvodce pro uvedení dlouhodobých podnikových cílů týkajících se zamýšlené změny do souladu s organizačními zdroji požadovanými pro jejich provádění. Cestovní mapa se nepokouší odpovědět na každou otázku. Nečiní si nárok na to, aby byla považována za nejlepší strategii. Nepo− skytuje veškeré detaily, které může vaše or− ganizace potřebovat k uskutečnění změny. Definuje však hlavní činnosti, které vrcho− lové vedení a každý, kdo odpovídá za pro− vádění změny, musí zahrnout do svého procesu změny, pokud chce, aby výsledky byly udržitelné. Tato cestovní mapa může být užitečná, ať již vaše organizace proces změny zahájila nebo ho teprve plánuje. Pro ty, kdo jsou na
začátku cesty, poskytuje soubor postupných činností, které musí být realizovány, aby do− sažená změna byla trvalá. Těm, kdo snad již se změnou započali, může pomoci určit me− zery v jejich stávajícím plánu nebo cestov− ní mapě. Je důležité poznamenat, že jsme se nepo− koušeli určit ani zahrnout všechny možné přístupy ke změně nebo transformaci. Za− měřili jsme se na dosahování zásadního po− kroku z hlediska šesti sigma a poskytli jsme mapu pro tento typ změn. Cesta odněkud někam
50 nebo méně slovy V tomto výňatku z publikace Juranova institutu Six Sigma Breakthrough and Beyond pojednávají Joseph DeFeo a William Barnard o pětietapové cestovní mapě pro dosažení vedoucího postavení v jakosti a vysvětlují, jak sklízet plody kulturní transformace a jak dosáhnout trvalých výsledků. Z publikace Juranova institutu Six Sigma Breakthrough and Beyond převzal Joseph A. DeFeo a William W. Barnard. Copyright 2003 McGraw–Hill Co. Inc. Veškerá práva vyhrazena. Tato kniha je k dispozici u ASQ Quality Press pod položkovým číslem P1089 na adrese http://qualitypress.asq.org.
32 • SVĚT JAKOSTI • 2/2005
Během šedesáti let své práce na realizaci zásadního pokroku v organizacích Joseph M. Juran zjistil, že veškeré organizační změ− ny musí být do organizace integrovány po− malu, aby bylo možné se jim přizpůsobit. Jeho a naše zkušenosti ukazují, že organi− zační změna se podobá antibiotiku útočící− mu na virus. Uvažujme s následujícím scénářem: Paci− ent, který denně přijímá léky, si pomalu vy− tváří protilátku proti napadení virem (starou kulturou). Když virus (stará kultura) tento lék nebo protilátku přijme do svého systé− mu, lék začíná virus zabíjet a vítězí nová
ŘÍZENÍ ZMĚN: CESTOVNÍ MAPA PRO ZMĚNU
zdravá kultura, která často činí pacienta zdravějším a zbavuje ho viru. Nejlepší procesy změn musí napadat kul− turu pomalu, nejprve v rámci pilotních pro− jektů při zahajování útoku na kulturu. To kultuře umožňuje změnu akceptovat. Jinými slovy, změna byla testována na kultuře a fungovalo to. V tomto bodě může organi−
zace změnu rozšířit na další části organiza− ce již snadněji a s menším odporem. Naše cestovní mapa zahrnuje pokusnou etapu tes− tování zamýšlené změny na organizaci. Tu− to etapu je možné použít jako zkušební základnu pro jakoukoli zamýšlenou změnu. Než popíšeme cestovní mapu pro změnu, podívejme se na to, odkud kam se měníme. SVĚT JAKOSTI • 2/2005 • 33
ŘÍZENÍ ZMĚN: CESTOVNÍ MAPA PRO ZMĚNU
Obr. 1 Průlomové myšlení
Radikální změna
Přenosové moduly Samokontrola − zachycování zmetky
Ve stavu, jak je
Kontrolovat
Drobné úpravy
Prověřit
5S
Řídit
Ne vždy jsou zjištěny hlavní příčiny
Revidovat
Postupná změna
ru obo m é v ve s pší e l j Ne Zaměření na zákazníka Přepracování návrhu Tvůrčí myšlení/TRIZ Zlepšování jakosti Inovace/DFSS Zeštíhlená výroba Šest Sigma DMAIC Revize toku procesů Benchmarking Nová technologie
5S − pět výrazů začínajících písmenem „s“ používaných k vytváření pracoviště vhodného pro vizuální kontrolu a zeštíhlenou výrobu. TRIZ − ruský akronym pro teorii tvůrčího řešení problémů DFSS − design for Six Sigma DMAIC − define, measure, analyze, improve, control (definovat, změřit, analyzovat, zlepšit, řídit).
Typická organizace, která se chce změnit, může vypadat následovně: • Má vysoké provozní náklady a nižší než plánovaný zisk. • Produktivitě se dává přednost před zákaz− níky a před kvalitou. Kvalita je často obě− tována plánům. • Organizace pomalu reaguje na reklamace nebo pomalu provádí opatření k nápravě. • Chybí kreativita a iniciativa při navrhová− ní nových procesů nebo produktů. • Je malá důvěra mezi zaměstnanci a vede− ním, což může vést k fluktuaci nebo větší organizovanosti v odborech. • Je nedostatečná spolupráce se zaměstnan− ci a tito jsou nedostatečně zapojováni. Obr. 2 Cestovní mapa
Pátá etapa
Čtvrtá etapa
Udržování Třetí etapa Rozšiřování
Druhá etapa
Spuštění
Příprava
Rozhodování
První etapa Ano provedení změny
• Otevřené plánování • Zavedení infrastruktury • Porada vedení
Organizace / partner Čas 34 • SVĚT JAKOSTI • 2/2005
• Počáteční výcvik • Pilotní projekty
Integrace, prověrka, měření, hodnocení, přezkou− mání, kontrola, zaměření
• Rozšíření výcviku v organizaci • Školení o přechodu
Tato organizace by chtěla být nejlepší ve svém oboru a ví, že musí mít: • vyšší rentabilitu na základě procesů zeštíhlování nebo vyšší produktivity, • pracovníky zaměřené na zákazníka, kteří rychle reagují na reklamace a stížnosti, • neustálé zlepšování kvality všech procesů, • zaměstnance s oprávněním a způsobilostí sebekontroly pro udržování výkonnosti, • jasné a flexibilní organizační struktury, • postoj, že kvalita je věcí všech, • hodnoty: vysokou morálku, etiku, schop− nost týmové práce a přebírání rizik. Organizace, která neuspokojuje vedoucí pracovníky, akcionáře ani zákazníky, je or− ganizace, která potřebuje změnu. Úroveň potřebné změny určují zdroje, energie a tou− ha po změně. Je těžké změnu kvantifikovat, avšak když se podíváme na obr. 1, dojdeme k tomu, že transformace nebo radikální změ− na se liší od postupné, inkrementální změny. Zásadní pokrok znamená pro různé lidi různé věci. Tento obrázek ukazuje nástroje, které jsou často spojovány s různými úrov− němi změny. Cestovní mapa pro změnu se soustřeďuje na požadované radikální změny. Pokud va− še organizace neusiluje o radikální změnu, měli byste upravit proces změn. Cestovní mapa obsahuje pět etap (viz. obr. 2). Jednotlivé etapy jsou na sobě nezá− vislé, avšak začátek a konec každé etapy ne− jsou tak jasné, jak by se mohlo zdát. Každá organizace reaguje na změnu jinak, což mů− že vést k tomu, že některý podnik zůstane v některé etapě déle než jiný. Tyto etapy jsou prostě manažerským vodítkem ke změ− ně, ale ne předpisem. Rozhodování Cesta začíná etapou rozhodování. Zde se vedení společnosti rozhodne, že je třeba ně− co udělat, protože jinak organizace nesplní očekávání svých zákazníků a akcionářů. Etapa končí jasným plánem změny (viz. obr. 3). V etapě rozhodování organizace vytváří nové nebo přesnější informace, než o sobě dosud měla. Tyto informace mohou pochá−
ŘÍZENÍ ZMĚN: CESTOVNÍ MAPA PRO ZMĚNU
Ve druhé etapě (etapě přípravy) se vedení organizace připravuje na nastávající změny. Snaží se změnu vyzkoušet v několika málo organizačních útvarech, než ji zavede v ce− lé organizaci. Tato etapa začíná tím, že tým rozvíjí plán vytvořený v první etapě, a kon−
Rozšiřování
Spuštění
Příprava
Rozhodování
1. Zjistěte informace o metodice transformace. 2. Posuďte stav vaší organizace s cílem určit strategie a cíle. 3. Zapracujte cíle jakosti do vašeho podnikatelského plánu nebo je uveďte do shody s plánem. 4. Určete, jak bude transformační iniciativa zapracována do dalších metodologií a iniciativ, které již v organizaci existují. 5. Určete požadovaný rozsah změn, jako např. spektrum uplatnění. 6. Projednejte další iniciativy a jejich dopad na zdroje. 7. Určete předběžný rozsah, cíle a ochodní případ pro rozvinutí systému změny a učiňte rozhodnutí o rozvinutí. 8. Vyberte externího partnera na pomoc při rozvíjení změn potřebných k tomu, abyste se udrželi na trati.
Obr. 4 Organizační přezkoumání
Předpoklady (systémy jakosti)
Hlavní podnikové procesy: • • • • •
vývoj výrobků výroba řízení dodavatelského řetězce plnění objednávek pomocné procesy
Výsledky
Příprava, zahájení, rozšiřování
Udržování
Strategický plán
Podrobné přezkoumání organizace před zahájením procesu změny je klíčem k úspě− chu. Doporučujeme všem organizacím začí− najícím s transformační iniciativou Six Sigma, aby provedly přezkoumání ukázané na obr. 4. Po provedení těchto hodnocení a rozborů bude mít vedení organizace kvalitativní i kvantitativní informace potřebné pro defi− nování realizačního plánu pro organizaci. Plán musí obsahovat: • infrastrukturu potřebnou pro řízení změn, • metodiku a nástroje, které budou použity během realizace, • krátkodobé a dlouhodobé cíle, • podrobný plán dosahování výsledků.
Obr. 3 První etapa (rozhodování)
Hnací síly
zet z řady analýz nebo posudků. Dle našich zkušeností, čím více nových informací orga− nizace má, tím lépe bude plánovat svoji změnu. V této etapě je třeba přezkoumat řadu ob− lastí: • Provést hodnocení loajality zákazníků s cílem určit, zda se vašim zákazníkům lí− bí nebo nelíbí vaše produkty a služby. • Určit silné stránky a odhalit možné pro− blémy ve výkonnosti organizace. Pochopit postoje vašich zaměstnanců k navrhova− ným změnám. • Porozumět hlavním podnikovým proce− sům a tomu, jak budou změnami ovlivně− ny. • Určit obchodní případ pro změnu prove− dením analýzy nákladů nedostatečně efek− tivních procesů s cílem určit finanční dopad těchto nákladů na výsledek hospo− daření. • Provést podrobné přezkoumání systému jakosti podniku všech organizačních jed− notek s cílem určit úroveň zlepšení, kterou jednotlivé jednotky potřebují.
Trh/zákazníci (loajální zákazníci)
Ovlivňující prvky Kultura
Obr. 5 Druhá etapa (příprava)
Udržování
Rozšiřování
Spuštění
Příprava
Rozhodování
1. Zajistěte infrastrukturu: • Určete leadera změnové iniciativy. • Vytvořte výkonnou radu. • Vytvořte řídící výbor(–y). 2. Stanovte cíle iniciativy: • Zajistěte, aby byly přiřazeny cílům společnosti. • Finalizujte obchodní případ. 3. Proveďte plánování lidských zdrojů. 4. Určete finanční problémy. 5. Vypracujte komunikační plán a zahajte jeho realizaci: • interní • externí 6. Určete a vyberte pilotní projekty pro výcvik a další činnost. 7. Začněte vypracovávat hodnotící tabulku vyváženého podniku (balanced business scorecard). 8. Stanovte vhodné metriky a sledování iniciativy. 9. Finalizujte plán realizace.
čí úspěšným spuštěním pilotních projektů (viz. obr. 5). Odsud organizace určuje potenciální projekty zlepšení, které musí být provedeny s cílem splnit cíle stanovené v etapě rozho− dování. V této etapě organizace spouští pilotní projekty, posuzuje jejich postup SVĚT JAKOSTI • 2/2005 • 35
ŘÍZENÍ ZMĚN: CESTOVNÍ MAPA PRO ZMĚNU
k podniku, dokud nebudou mít všechny or− ganizační jednotky dost času na realizaci změn (viz. obr. 7).
Obr. 6 Třetí etapa (spuštění)
Udržování Udržování
Rozšiřování
Spuštění
Příprava
Rozhodování
Akční položky 1. Vycvičte zbytek týmu vedení: • šampióny • ostatní vedoucí 2. Proveďte pilotní výcvik a projekty. 3. Podporujte a monitorujte projekty: • šampióni • vedoucí pracovníci 4. Měřte a posuzujte pokrok. 5. Přezkoumejte získané zkušenosti. 6. Učiňte rozhodnutí − pokračovat nebo ne?
Obr. 7 Čtvrtá etapa (rozšiřování)
Udržování
Rozšiřování
Spuštění
Příprava
Rozhodování
Jak vám mohou pomoci partneři 1. Školení, mentorování a koučování členů vedení a šampiónů. 2. Školení, mentorování a koučování zaměstnanců. 3. Podpora projektu. 4. Stanovení hlavních metrik. 5. Analýza pokroku. 6. Podklady pro rozhodovací proces.
a umožňuje úspěch. Po dokončení pilotních projektů vedení vyhodnocuje, co se povedlo a co ne. Poté buď skončí se svým snažením nebo ve většině případů provede potřebné změny pro plánování a rozšíření změny na celou organizaci (viz. obr. 6). Rozšíření může trvat měsíce nebo roky, podle velikosti organizace. Společnost s 500 zaměstnanci bude potřebovat méně času na rozšíření všech změn v celé společnosti než organizace s 50 000 zaměstnanci. Etapa roz− šiřování by mohla zabrat tři až pět let. Je dů− ležité poznamenat, že pozitivní finanční výsledky se projeví mnohem dříve, než do− jde ke kulturním změnám, a že zůstávání v etapě rozšiřování není vůbec nic špatného. Organizace musí pokračovat v uplatňování změny od útvaru k útvaru, od podniku
Akční položky 1. Upravte původní realizační plán na základě získaných zkušeností a aktuálních úvah. 2. Rozšiřte změnu (dle revidovaného realizačního plánu): • do dalších organizačních jednotek • do dalších geografických jednotek • více expertů • více projektů • dodatečný výcvik (design for Six Sigma, mistr černého pásu). • jiná opatření. 3. Seznamte s úspěchem pilotních a probíhajících projektů. 4. Udržujte robustní proces projektů a výběru. 5. Stanovte cíle pro vedoucí pracovníky a zaměstnance. 6. Měřte, přezkoumávejte a kontrolujte. 7. Přechodové školení poskytnuté konzul− tačním partnerem držitelům černých pásů.
36 • SVĚT JAKOSTI • 2/2005
Jak vám mohou pomoci partneři 1. Školení, mentorování a koučování členů vedení a šampiónů. 2. Školení, mentorování a koučování zaměstnanců. 3. Plánování a realizace přechodu. 4. Výcvik školitelů. 5. Licenční materiály.
Konečnou etapou je etapa udržování. Jedná se o etapu, ve které se organizace na− chází, pokud má plně zavedeny následující prvky: • Všechny cíle zlepšování a cíle šesti sigma jsou v plném souladu se strategií organi− zace. • Hlavní podnikové procesy jsou definová− ny a dobře řízeny a jsou určeny osoby, které odpovídají za jejich řízení. • Hodnocení výkonnosti zaměstnanců a je− jich odměňování jsou v souladu s požado− vanými změnami. Ti, kdo jsou ve shodě se změnou, jsou náležitě odměňováni. • Vedení společnosti a vedoucí útvarů pra− videlně přezkoumávají a prověřují proces změny. To může vést k projednávání nebo i ke změně strategie organizace (viz. obr. 8). Během procesu změny se organizace pravděpodobně více dozví o svých schop− nostech a o svých zákaznících. To může vést ke změně strategie. Podobně jako etapa roz− šiřování trvá etapa udržování tak dlouho, dokud organizace nenaplní svoji strategii a dokud nedosáhne finančních výsledků. Odchylky od předpokládaných výsledků, například v důsledku makroekonomických událostí, které nastanou vně organizace, vy− žadují přezkoumání záznamů s cílem určit, co se změnilo. Jakmile to je určeno, organi− zace provádí změny a pokračuje v činnosti a udržuje se na aktuální úrovni (viz. obr. 9). Faktory úspěchu Organizace, která realizuje proces změn neúspěšně, získá některá důležitá ponauče− ní. Chybám je možné předejít, pokud se s nimi počítá. Je důležité pamatovat na ná− sledující: • Interní experti (držitelé černých pásů Six Sigma) by měly být motorem snah o to, aby se organizace stala nejlepší ve svém oboru.
ŘÍZENÍ ZMĚN: CESTOVNÍ MAPA PRO ZMĚNU
• Extenzivní školení o nástrojích a meto− dách pro všechny zaměstnance zajišťuje proškolení a budoucí používání těchto ná− strojů a metod. • Systematické používání a rozvíjení ověře− ných metodologií, jako např. „definovat, měřit, analyzovat, zlepšit, řídit a navrh− nout“ pro Six Sigma jsou nezbytné pro vytvoření společného jazyka. • Zaměření zlepšování nejprve na zákazní− ka sníží náklady a povede k uspokojení zákazníků, což umožní dosáhnout zásad− ního pokroku v hospodářských výsled− cích. • K podstatnému zvýšení spokojenosti zá− kazníků dojde pouze tehdy, když zlepšíte procesy a služby, které ji ovlivňují. • Žádná společnost dosud nikdy nedosáhla úspěšné realizace bez vedoucí role a anga− žovanosti vrcholového vedení, neboť prá− vě vedení řídí zdroje a kulturu organizace. Pomocí této cestovní mapy a na základě získaných zkušeností by všechny organiza− ce měly být schopny dosáhnout udržitelné výsledky v dlouhodobé perspektivě. Jestliže více organizací přijde s pozitivními, na zá− kazníka zaměřenými iniciativami, pak my (jako národ nebo mnoho národů) budeme schopni konkurovat jakýmkoli národům ne− bo konkurentům s nízkými výrobními ná− klady. Místo toho, aby se globálními leadery staly Čína a Korea mohou Spojené státy a Evropa udržovat svoji konkurenční schop− nost a do budoucna přežít. Je nutná nová revoluce v jakosti. Může za− čít ve vaší organizaci, nebo může začít u va− ší konkurence. Je to na vás. Před mnoha lety Juran zakončil slavnou sérii video lekcí o zlepšování jakosti slovy „ať žije revoluce.“ Pochopitelně měl na mysli revoluci, která probíhá v západním světě s cílem znovu vrá− tit prvenství našemu průmyslu, který byl porážen japonským hnutím jakosti. Tenkrát jsme to udělali a uděláme to znovu ve vzta− hu k Číně, Koreji nebo jakémukoli jinému silnému konkurentovi. Upravíme−li lehce Juranův citát: „Ať žije další revoluce.“
Obr. 8 Čtyři dimenze úspěšné integrace
Cíle
Přezkoumání a audity
Hlavní podnikové procesy
Lidé
Obr. 9 Pátá etapa (udržování)
Udržování
Rozšiřování
Spuštění
Příprava
Rozhodování
1. 2. 3. 4. 5.
Provádějte prověrky a přijímejte vhodná opatření. Pokračujte v hodnocení kultury a odstraňujte nedostatky. Měřte, přezkoumávejte a kontrolujte. Zůstávejte zaměřeni na zákazníka a na hospodářský výsledek. Nejdůležitější multidisciplinární procesy jsou nejlépe řízeny multidisciplinárními týmy vedoucích pracovníků vedených osobou, která oficiálně odpovídá za daný proces. 6. Strategické cíle organizace musí zahrnovat měřitelné a náročné cíle týkající se oblastí jako je loajálnost zákazníků, funkční charakteristiky výrobku, konkurenční schopnost, náklady na zmetky a vnitropodniková kultura jakosti. 7. Vrcholové vedení musí osobně přezkoumávat a prověřovat pokrok v plnění cílů jakosti. 8. Všichni zaměstnanci musí být školeni, aby věděli, co se od nich očekává, jak pracují s ohledem na tato očekávání, a musí mít kvalifikaci, nástroje a pravomoc pro regulování své práce tak, aby naplňovala očekávání.
O autorech Joseph A. De Feo je prezidentem a vrchním in− struktorem Juranova institutu ve Wiltonu, CT. Zís− kal titul MBA na univerzitě Western Connecticut State v Danbury a je členem ASQ. William W. Barnard, který pracoval v Juranově in− stitutu déle než 18 let jako poradce managementu v řadě průmyslových odvětví, ve vzdělávání a stát− ní správě v oblasti uplatňování systémů jakosti, lo− ni zemřel na následky pooperačních komplikací. Dr. Barnard měl doktorát z University of Michigan a byl spoluautorem publikace Juranova Institutu Six Sigma Breakthrough and Beyond a byl členem ASQ.
Připomínky Pokud budete mít připomínky k tomuto článku, zašlete je prosím Diskusní radě časopisu Quality Progress na adresu www.asq.org nebo e−mailem na adresu
[email protected].
SVĚT JAKOSTI • 2/2005 • 37
