Catch the Coach to Be. Eind Evaluatie

Catch the Coach to Be Eind Evaluatie

Mara Frank & Marieke Megens december 2007

Catch the Coach to Be Eind Evaluatie

Amsterdam, december 2007

Dit rapport is geschreven aan de hand van interviews met de projectleiding van CCB, mensen uit het onderwijs, van welzijnsinstellingen, van DWI en van Celbe. Ook zijn er gesprekken gevoerd met vertegenwoordigers van de verschillende werkgroepen.

Colofon © Radar Mara Frank & Marieke Megens Veemarkt 83 1019 DB AMSTERDAM Telefoon 020-4635050 Faxnummer 020-4635051 [email protected] www.radaradvies.nl

Inhoudsopgave Voorwoord

3

1

Inleiding

4

1.1

Aanleiding

4

1.2

De onderzoeksvraag

4

1.3

De onderzoeksopzet

5

1.4

Leeswijzer

5

2

CCB in een notendop

7

2.1

De structuur van het project

7

2.2

Doelstellingen van het project

8

2.3

De activiteiten en beleidsmatige effecten

8

3

Bevindingen ten aanzien van het opleiden van jongeren

9

3.1

Nut en noodzaak van CCB voor jongeren

9

3.2

Instroom en uitstroom

9

3.3

Opleidingsniveau jongeren

11

3.4

Coaching op de werkvloer

11

4

Bevindingen ten aanzien van de ontwikkeling van het onderwijs

13

4.1

Nut en noodzaak van CCB voor het onderwijs

13

4.2

Opleiden van CCB-ers

13

4.3

Ontwikkeling van het lesprogramma

14

5

Bevindingen ten aanzien van de projectleiding

18

5.1

Aansturing door de projectleiding

18

5.2

Verdeling van de financiën

20

Catch the coach to be, eindevaluatie

1/33

6

Communicatie binnen het project

21

6.1

Van plan naar praktische uitvoering

21

6.2

Het ‘in de markt zetten’ van CCB

21

6.3

Samenwerking

23

6.4

Communicatie tussen werkgroepen

24

6.5

Communicatielijnen

24

6.6

Communicatiemiddelen

25

7

Conclusies

27

7.1

Inhoudelijke conclusies

27

7.2

Procesmatige conclusies

28

8

Aanbevelingen

30

8.1

Aanbevelingen voor het onderwijs

30

8.2

Aanbevelingen voor welzijnsinstellingen

31

8.3

Aanbevelingen voor de projectleiding

31

Bijlage 1: Lijst van geïnterviewde personen

33


2/33

Voorwoord In oktober 2007 zijn wij, Marieke Megens en Mara Frank, gestart met de eind evaluatie van Catch the Coach to Be (CCB). In de afgelopen maanden hebben wij in totaal veertien gesprekken gevoerd met betrokkenen van het project. CCB is een project dat meerdere doelen nastreeft. Enerzijds is het een project dat beoogt jongeren ‘van de straat’ op te leiden tot jongerenwerker, maar er werden ook nieuwe opleidingen en/of lesprogramma’s ontwikkeld, de verbinding tussen onderwijs en praktijk werd versterkt en het jongerenwerk moest professionaliseren. Kortom, CCB is met al die verschillende doelstellingen een groot project waar veel verschillende partijen aan deelnemen. Voor ons was het erg boeiend om naar de verhalen te luisteren die mensen ons vertelden. Ieder heeft vanuit zijn of haar eigen rol in een organisatie en binnen het project CCB een eigen kijk op het project, het verloop ervan over de afgelopen jaren en de successen die met het project behaald zijn. Het leuke van evalueren is dat je als buitenstaander in heel korte tijd een soort van helikopterbeeld krijgt van een project. Doordat wij onafhankelijk en persoonlijk nog niet eerder bij CCB betrokken geweest zijn, konden wij met een open blik vanuit verschillende perspectieven meekijken hoe mensen het project ervaren hebben. Sommige meningen liepen erg uiteen, bijvoorbeeld als het ging om de communicatie binnen het project. Andere meningen werden door een groot aantal betrokkenen gedeeld. Zo is iedereen van mening dat er nu meer en beter contact is tussen het onderwijs en de praktijk en ook tussen welzijnsinstellingen onderling en onderwijsinstellingen onderling. Hoewel er natuurlijk haken en ogen aan het project zaten, zijn alle partners het er in ieder geval over eens dat het uitgangspunt van CCB, namelijk jongeren ‘van de straat’ opleiden tot jongerenwerkers, een heel nastrevenswaardig doel is. Voor de jongeren is CCB een kans om tóch nog een startkwalificatie te halen, voor welzijnsinstellingen is instroom van CCB-ers in het jongerenwerk goed omdat CCBers door hun achtergrond vaak in staat zijn om die jongeren te bereiken die nu niet of nauwelijks door het welzijnswerk bereikt worden. Wij wensen u veel plezier bij het lezen van dit rapport en hopen dat veel mensen en organisaties iets kunnen leren van de ervaringen die met CCB zijn opgedaan.


3/33

1 Inleiding 1.1

Aanleiding

Catch the Coach to Be (CCB) is een met Europees geld gefinancierd project. Het project is in 2004 gestart en loopt nu ten einde. De subsidiegever verlangt een formele evaluatie van het project CCB. Ondernemerskring Sociale sector Amsterdam (OSA), die de projectleiding van CCB in handen heeft, wil graag dat er naast een formele, meer cijfermatige evaluatie ook een kwalitatieve evaluatie wordt uitgevoerd. Deze kwalitatieve evaluatie kan input geven aan de formele evaluatie. De evaluatie is een procesverslag. Een verslag waarin we terugkijken aan de hand van de opdrachtformulering(en) en de mogelijke knelpunten. We hebben ons gericht op wat afgesproken is en wat bereikt is, de ervaringen en bevindingen van het project. Ook worden de opbrengsten, leerpunten, conclusies en aanbevelingen voor de Ontwikkelingspartners en het project CCB benoemd. Door projectonderdelen te evalueren kan de projectorganisatie na afloop van het project bepalen wat goed en wat minder goed heeft gewerkt als het gaat om wat er is bereikt en de manier waarop dat gebeurd is (procesgerichte evaluatie). Hierbij is zowel functioneel (worden de doelen gehaald) als relationeel (leveren alle partijen hun input tijdig aan elkaar) geëvalueerd.

1.2

De onderzoeksvraag

De centrale onderzoeksvraag van de evaluatie is als volgt geformuleerd: Wat is er met het project bereikt en wat ging er goed en minder goed in de manier waarop de doelstellingen bereikt zijn? Om een antwoord te krijgen op deze vraag zijn de volgende deelvragen gesteld: 1. Wat in het proces droeg bij aan het behalen van de doelstellingen? 2. Wat waren in het proces de knelpunten bij het behalen van de doelstellingen? 3. Wat zijn de leerpunten, conclusies en aanbevelingen voor de OP’s en OSA in bijzonder? 4. Wat zijn de leerpunten, conclusies en aanbevelingen voor de deelnemende partijen? Naast deze kwalitatieve evaluatie van het project CCB wordt er nog een formele eindrapportage geschreven voor de subsidiegever. In deze formele evaluatie zal de opbrengst van CCB in termen van output besproken worden. Het gaat dan zowel om


4/33

de instroom- en uitstroomcijfers van CCB-ers als om de producten die ontwikkeld zijn. In dit rapport gaan we daar niet specifiek op in.

1.3

De onderzoeksopzet

Om antwoorden te krijgen op deze vragen zijn betrokkenen vanuit verschillende partijen geïnterviewd. Er zijn gesprekken gevoerd met uitvoerenden en managers van de welzijnsinstellingen, met verschillende onderwijsinstellingen, met vertegenwoordigers van werkgroepen, met DWI, met Celbe en natuurlijk ook met de projectleiding1. De volgende onderwerpen zijn bij de interviews onder andere aan bod gekomen: • Algemene ervaringen met het project CCB • De verwachtingen vooraf van het project • De motivatie om deel te nemen • Eigen rol binnen het project • Het al dan niet bereiken van de doelstellingen van het project • Het coachen van CCB-ers • De instroom en uitstroom van CCB-ers • De ontwikkelde opleidingen • Samenwerking met andere organisaties • Taakverdeling tussen deelnemende partijen • Communicatie in het project • Verdeling van de financiën en de administratie rondom EQUAL • Ideeën voor de toekomst

1.4

Leeswijzer

Binnen het project CCB zijn twee verschillende doelstellingen en daarbij behorende activiteiten te onderscheiden. Enerzijds worden jongeren behorende tot de groep ‘risicojongeren’ opgeleid tot jongerenwerkers. Anderzijds worden er diverse producten waaronder onderwijsprogramma’s ontwikkeld. Deze tweedeling is gehanteerd bij de opzet van dit rapport. Daarnaast bespreken we nog de bevindingen ten aanzien van de projectleiding en de communicatie binnen het project. In hoofdstuk twee wordt de opzet van het project Catch the Coach to Be (CCB) beschreven. Het gaat om de structuur, doelstellingen, activiteiten en beleidsmatige effecten. In het derde hoofdstuk worden de bevindingen ten aanzien van het opleiden van jongeren beschreven. Aan bod komen: het nut en de noodzaak van CCB voor jongeren, de instroom en de uitstroom, het opleidingsniveau waarop jongeren 1

Voor een complete namenlijst: zie bijlage 1


5/33

worden opgeleid en de coaching van jongeren. Hoofdstuk vier gaat over de tweede hoofddoelstelling in het project CCB, de ontwikkeling van het onderwijs. Het nut en de noodzaak van CCB voor het onderwijs, het opleiden van jongeren binnen het project CCB en de ontwikkeling van de lesprogramma’s zijn thema’s die centraal staan in dit hoofdstuk. In hoofdstuk vijf worden de bevindingen ten aanzien van de projectleiding besproken. Hoe verliep de aansturing door de projectleiding? De verdeling van de financiën en hoe dat werkt met bevoorschotting en einddeclaratie bij ESF-subsidie bleef voor vele betrokkenen onduidelijk. Hieraan wordt eveneens aandacht besteed in hoofdstuk vijf. In hoofdstuk zes staat de communicatie binnen het project centraal. Er was een goed uitgewerkt projectplan gemaakt voor het project. Hoe verliep de praktische uitvoering daarvan? Hoe werd CCB in de markt gezet? Hoe verliep de samenwerking tussen verschillende deelnemende organisaties en tussen werkgroepen? Wat waren de communicatielijnen en welke communicatiemiddelen werden ingezet? Hoofdstuk zes geeft antwoord op deze vragen.


6/33

2

CCB in een notendop

Wat bij de start van de evaluatie opviel is de complexiteit van het project. Er zijn verschillende doelstellingen, een grote variëteit aan organisaties en deelnemers en de structuur van het project is (mede door de richtlijnen bij de Europese subsidie) complex. In dit hoofdstuk wordt op een relatief eenvoudige manier beschreven hoe het project in elkaar steekt.

2.1

De structuur van het project

Het project CCB is in 2004 van start gegaan. De hoofddoelstelling van CCB is het werven, selecteren middels assessments en rekening houdend met Eerder Verworven Competenties (EVC’s), opleiden en toeleiden tot de arbeidsmarkt van 150 jongerenwerkers, afkomstig uit- en gericht op het werken met risicojongeren in grote steden. In 2006 is de doelstelling van het project aangepast: het gaat nu om minimaal 75 deelnemers, 75 werkbegeleiders en 15 praktijkopleiders (besluit stuurgroep maart 2005). De projectleiding van CCB is in handen van OSA, met als projectleiders Antoinette Kat, Marinus van Staalduinen en tot september 2006 Joop Looijenga. In januari 2006 is het mobiliteitscentrum gestart als instrument van de projectleiding. Het mobiliteitscentrum is onderdeel van OSA. De welzijnsinstellingen zouden jongeren werven en selecteren. In de praktijk bleek dat lastig, daarom heeft OSA het mobiliteitsbureau opgericht. Het mobiliteitsbureau onderhoudt alle contacten met de deelnemers finale doelgroep, plaatst nieuw aangemelde jongeren bij een welzijnsinstelling en controleert de door de OP’s aangemelde deelnemers of voldaan wordt aan de instroomcriteria. De partners die meedoen in het project worden ontwikkelingspartners genoemd. Er zijn nu 15 ontwikkelingspartners, waaronder welzijnsinstellingen, onderwijsinstellingen, DWI en Celbe. Elke ontwikkelingspartner heeft een vertegenwoordiger die zitting neemt in de stuurgroep. De stuurgroep komt minimaal 1x per kwartaal bijeen en heeft tot taken: bewaking, monitoring en bijsturing. De stuurgroep neemt de beslissingen over het project. Uit de stuurgroep is een dagelijks bestuur gekozen, bestaande uit 6 vertegenwoordigers van de partners. Het dagelijks bestuur komt 1x per maand bijeen. Tot slot zijn er ook nog werkgroepen. In de werkgroepen hebben medewerkers van de ontwikkelingspartners zitting. Iedere werkgroep heeft een plan van aanpak ontwikkeld. De verslagen van de werkgroepen vormen samen het plan van aanpak ten behoeve van de inhoudelijke aspecten van het project in zijn geheel. De werkgroepen rapporteren aan de Stuurgroep via het Dagelijks Bestuur. Er zijn vier


7/33

werkgroepen, te weten Onderwijs & Praktijk, Transnationaal, Kwaliteit & Innovatie en Strategie & Mainstreaming.

2.2

Doelstellingen van het project

Binnen het project CCB zijn er grofweg twee hoofddoelstellingen: 1. Jongeren behorende tot de groep ‘risicojongeren’ opleiden tot jongerenwerkers; 2. Het ontwikkelen van onderwijsprogramma’s. Het gaat dan om opleidingen jongerenwerk op Mbo-niveaus 2,3 en 4 en een minor jongerenwerk op Hboniveau. Daarnaast worden er ook opleidingen ontwikkeld tot werkbegeleider en praktijkopleider. Deze indeling in twee doelstellingen wordt gehanteerd bij de opzet van dit rapport. We bespreken de bevindingen ten aanzien van het opleiden van jongeren en de bevindingen ten aanzien van de ontwikkeling van het onderwijs. Daarnaast bespreken we nog de bevindingen ten aanzien van de projectleiding en de communicatie binnen het project.

2.3

De activiteiten en beleidsmatige effecten

In het projectplan zijn de volgende activiteiten omschreven voor het project: • Ontwikkeling Mbo-opleidingen jongerenwerker op niveaus 2,3 en 4 (doelgroep) Werving, selectie, opleiden tot jongerenwerker van risicojongeren in Amsterdam en Rotterdam; • Ontwikkelen coaching-traject (de coaches zijn ervaren jongerenwerkers en worden werkbegeleiders genoemd); • Scholen van 30 werkbegeleiders: verdere ontwikkeling van de bestaande opleiding tot ‘Werkbegeleider Jongerenwerk MBO-niveau’ en ontwikkeling opleiding ‘Werkbegeleider Hbo-niveau op coördinerend en coachend gebied’; • Opzet van een vangnet om uitval te voorkomen; • Afstemming onderwijs en beroepspraktijk (betere samenwerking en communicatie); Ontwikkelen en implementeren multimediale leermethoden. Daarnaast zijn in het projectplan de volgende te bereiken beleidsmatige effecten geformuleerd: • Versterking van het jongerenwerk door instroom van gekwalificeerde nieuwe jongerenwerkers; • Versterking van het jongerenwerk door het scholen van coaches en praktijkopleiders; • Behoud van coachende en begeleidende jongerenwerkers door het bieden van een doorlopende leerlijn tot en met HBO-niveau; • Andere steden, waarin dezelfde problematiek speelt, gaan gebruik maken van de ontwikkelde methodieken.


8/33

3

Bevindingen ten aanzien van het opleiden van jongeren

Dit hoofdstuk richt zich op alle bevindingen die te maken hebben met het opleiden van risicojongeren tot jongerenwerkers (jongeren uit de doelgroep). Er wordt ingegaan op het nut en de noodzaak van CCB voor jongeren, knelpunten bij de inen uitstroom, het opleidingsniveau van de deelnemende jongeren en de coaching op de werkvloer.

3.1

Nut en noodzaak van CCB voor jongeren

CCB-ers zijn jongeren zonder startkwalificatie die via het project CCB deel kunnen nemen aan een opleidingstraject tot jongerenwerker. CCB biedt hen dus de kans om tóch nog een opleiding te volgen en daardoor hun kansen op de arbeidsmarkt te vergroten. Jongeren moeten wennen aan het volgen van onderwijs en leren gedurende het traject veel basisvaardigheden die nodig zijn om een baan te krijgen, of dat nu in het jongerenwerk is of niet. Zo leren ze basisvaardigheden als op tijd komen, omgaan met collega’s en afspraken nakomen. Vrijwel alle betrokken partners bij het project vinden het goed dat jongeren ‘uit de doelgroep’ worden opgeleid tot jongerenwerker. De jongeren hebben veel levenservaring. Ze kennen bijvoorbeeld veel instellingen waar de werkbegeleider nog nooit van gehoord heeft, maar vooral is van belang dat zij die jongeren kunnen bereiken die tot de doelgroep van de welzijnsorganisatie hoort en te weinig bereikt wordt. Sommige jongeren kunnen ook heel goed met bepaalde jongeren omgaan omdat ze zelf ook zo geweest zijn, ze weten wat jongeren doormaken. De ‘doelgroep’ van CCB heeft dus kwaliteiten die anderen niet altijd hebben.

3.2

Instroom en uitstroom

Het doel van het project CCB was 150 jongeren ‘uit de doelgroep’ op te leiden tot jongerenwerkers en hen toe te leiden tot de arbeidsmarkt. Deze doelstelling is te ambitieus gebleken. Zowel de instroom als de uitstroom was minder dan vooraf werd verwacht. Daarom is de doelstelling in 2006 bijgesteld. Het gaat nu om minimaal 75 jongeren die worden opgeleid toegeleid tot de arbeidsmarkt. Welke zaken spelen een rol bij de instroom en uitstroom van jongeren? Wat verliep goed en wat waren knelpunten? Daarover gaat deze paragraaf. Inschrijving voor de opleiding Betrokken partijen vinden het goed dat jongeren een opleiding krijgen aangeboden. Zo krijgen jongeren een kans om hun leven op te pakken. De animo voor het jongerenwerk neemt de laatste tijd ook sterk toe. De vraag is of dat komt omdat jongeren graag jongerenwerker willen worden of omdat deze jongeren de opleiding krijgen aangeboden. Bij de intake wordt door school misschien wel gevraagd naar motivatie, maar dat is niet verder bekend. Sommige partijen denken dat de jongeren daadwerkelijk jongerenwerker willen worden, anderen denken dat er een risico is dat


9/33

de opleiding jongerenwerk een soort ‘vergaarbak’ wordt voor allerlei jongeren met problemen die op deze manier toch nog een kans krijgen om in ieder geval een startkwalificatie te verkrijgen. Waarschijnlijk komt de toename van het animo voor het jongerenwerk door een combinatie van beiden. Bij jongeren die zelf tot de doelgroep behoren of hebben behoord, spreekt het jongerenwerk aan omdat zij graag andere jongeren met problemen willen helpen. Tegelijkertijd krijgen CCB-ers via het project zelf de kans een startkwalificatie te behalen. Bekendheid met jongerencentrum Met name in het begin van het project waren de jongeren die deelnamen aan CCB al bekend bij het jongerencentrum waar ze gingen werken. Zij kwamen daar zelf als jongere. Het voordeel hiervan is dat de CCB-er ‘feeling’ heeft met de buurt. Voor de welzijnsinstelling is het gunstig omdat zij weten wat voor jongere er bij hun komt werken. Het nadeel is echter dat de jongeren die in het jongerencentrum komen vaak tot de vrienden- en kennissenkring van de CCB-er behoren. Het is voor een CCB-er toch al vaak moeilijk om boven de doelgroep te staan, laat staan als de doelgroep bestaat uit vrienden en bekenden. Sommige welzijnsinstellingen houden hier wel rekening mee door de CCB-er bij een ander jongerencentrum te plaatsten dan waar hij/zij zelf vaak kwam/komt. Met de komst van het mobiliteitscentrum kwamen er meer zogenoemde zijinstromers bij de welzijnsinstellingen terecht. Zij-instromers zijn jongeren die elders geworven zijn (dus niet door de welzijnsinstelling waar de jongere geplaatst wordt). Het kan zijn dat het een jongere is die door DWI is aangemeld, het kan ook zijn dat het om een jongere gaat die elders niet goed functioneerde. Zij-instromers zijn normaliter niet bekend met het jongerencentrum waar ze komen werken. Dit heeft als voordeel dat de CCB-er niet ‘boven’ zijn of haar vriend(inn)en hoeft te staan. Daar staat tegenover dat het tijd kost voordat een jongere ‘feeling’ heeft met de buurt en zijn bewoners. Een ander probleem met zij-instromers die vanuit een andere werkplek zijn overgeplaatst, is dat het vaak gaat om de ‘moeilijkere’ jongeren binnen de CCB-doelgroep. Zij hebben vaak onvoldoende sociale vaardigheden en hebben daardoor in het begin nog extra aandacht nodig. Baangarantie In het begin van het project werd in een folder gesuggereerd dat jongeren een baangarantie kregen. Deze suggestie schepte verkeerde verwachtingen bij jongeren. Bij de start van het project was volgens veel betrokkenen al duidelijk dat het niet zou lukken om alle jongeren een baan in het jongerenwerk te geven. Eén geïnterviewde vertelde dat het de bedoeling was dat er 150 CCB-ers werden opgeleid tot jongerenwerker, terwijl er ongeveer 100 jongerenwerkers in heel Amsterdam aan het werk waren. Dit betekent een toename van anderhalf keer het aantal jongerenwerkers in Amsterdam. Dit bleek niet realistisch doordat het opleidingsniveau van de CCB-ers vaak mbo niveau 2 bleek te zijn en er stevige begeleiding nodig is door jongerenwerkers die langer in het vak zitten. Daarnaast kampen veel CCB-ers met persoonlijke problemen. Een evenwichtige verdeling tussen huidige jongerenwerkers en instroom van CCB-ers in het jongerenwerk is daarom van belang.


10/33

Niet alle CCB-ers die uitstromen, blijven werkzaam als jongerenwerker. Het project CCB is voor hen echter niet voor niets geweest, jongeren hebben hun startkwalificatie en bij CCB leren ze veel algemene vaardigheden die ze elders ook nodig hebben (op tijd komen, met collega’s omgaan etc.).

3.3

Opleidingsniveau jongeren

Binnen het project CCB volgen jongeren uit de doelgroep een opleiding tot jongerenwerker. Dat kan op verschillende niveaus: mbo 2, 3, 4 en op hbo niveau. De ‘risicojongeren’ waarmee het project werkt zijn veelal jongens en meisjes met een achtergrond van veel problemen in de sfeer van financiën, opleiding en thuis, meestal meerdere soorten tegelijk. Ze hebben vaak geen startkwalificatie. De meeste CCB-ers volgen dan ook een opleiding op mbo niveau 2. Veel welzijnsinstellingen geven aan dat eindniveau 2 eigenlijk te laag is om een goede jongerenwerker te worden. Jongerenwerkers op mbo niveau 2 zijn nodig en nuttig als jongerenwerker, maar dan moet er een goede mix zijn van jongerenwerkers op verschillende niveaus. Het welzijnswerk vreest dat er nu te veel instroom is van jongerenwerkers op mbo niveau twee. Mbo niveau 2 is startkwalificatie niveau. Dat betekent dat uitgangspunt voor DWI is dat jongeren die een diploma op dit niveau halen, geen uitkering meer krijgen. Voor veel jongeren betekent dit dat zij in de praktijk aan het werk gaan als jongerenwerker op mbo niveau 2. Sommige jongeren hebben met niveau 2 het plafond bereikt, doorleren is voor hen niet haalbaar. Echter, ook jongeren die hogere niveaus aankunnen, leren niet door voor niveau 3, 4 en uiteindelijk hbo. Sommige geïnterviewden vinden dit jammer voor het jongerenwerk, dat behoefte heeft aan jongerenwerkers op vooral hbo niveau. Deze eis aan het niveau van personeel wordt ook steeds vaker door stadsdelen en de gemeente Amsterdam als opdrachtgever aan de welzijnsorganisaties gesteld en dit levert dus een spagaat met het uitgangspunt van DWI dat niveau 2 voldoende is. Daarbij speelt ook dat het jongerenwerk te kampen heeft met een imago probleem. Hbo-ers kiezen liever voor een beroep binnen de entertainmentsector dan het beroep van jongerenwerker bij een non-profitorganisatie. Aan de andere kant, mbo-niveau 2 is startkwalificatieniveau. Jongeren die dit niveau halen en verder kunnen leren, kunnen studiefinanciering aanvragen. Wie echt wil kan dus de dagopleiding gaan volgen en een bijbaantje nemen. Een flink aantal van de CCB-jongeren die via DWI deelnemen, kiest uiteindelijk voor deze weg om toch de opleiding te voltooien.

3.4

Coaching op de werkvloer

Het coachen van CCB-ers op de werkvloer vormt een essentieel onderdeel van het project CCB. De verbinding tussen onderwijs en praktijk kan alleen goed tot stand komen als jongeren op de werkvloer goed begeleid worden. Daarnaast kampen


11/33

CCB-ers met veel persoonlijke problemen. Als zij daar niet bij geholpen worden, komt de continuering van de opleiding in gevaar. Hieronder worden twee knelpunten met betrekking tot de coaching van CCB-ers nader beschreven. Tijd voor coaching Werkbegeleiders begeleiden de CCB-ers op de werkvloer. In de training tot werkbegeleider wordt veel aandacht besteed aan het aspect coaching. In de praktijk blijkt dat werkbegeleiders toch weinig tijd nemen voor het begeleiden van de jongeren op die persoonlijke aspecten. Coaching en werkbegeleiding lopen door elkaar en tussen de bedrijven door. Dat er geen tijd voor de coaching wordt vrijgemaakt heeft te maken met de ESF-subsidiering. De financiële vergoeding vindt pas achteraf plaats en nogal wat leidinggevenden maken daar uit op dat er geen garantie is dat extra kosten en investeringen worden vergoed. Daarom wordt strak vast gehouden aan de beschikbare tijd. Persoonlijke problematiek van jongeren Alle CCB-ers kampen met persoonlijke problematiek. De een heeft meer problemen dan de ander en de een kan er beter mee om gaan dan de ander, maar allemaal hebben ze problemen. Veel CCB-ers kampen met schulden, sommigen hebben te maken met een problematische thuissituatie of hebben überhaupt geen onderkomen, enkelen zijn met justitie in aanraking geweest. Met al die persoonlijke problemen is het voor een jongere moeilijk om zich te concentreren op de opleiding. Met deze problematiek leren omgaan is onderdeel van het coachingstraject en dat is bij een aantal organisaties ook zeker gebeurd. Werkbegeleiders zouden in de coaching meer aandacht moeten besteden aan de persoonlijke problematiek van jongeren. Echter, omdat werkbegeleiders in de praktijk weinig tijd krijgen voor de coaching, is het werken aan de persoonlijke problemen van jongeren naar de achtergrond geschoven. Werkbegeleiders zijn wel van mening dat zij degene zijn die iets kunnen en moeten doen aan de persoonlijke problematiek van de CCB-ers. Werkbegeleiders coachen jongeren waar mogelijk, maar het blijkt voor werkbegeleiders erg lastig om de grens te bepalen. Tot waar ben je aan het coachen en wanneer ben je aan het hulpverlenen? Vaak helpen ze met het invullen van een formulier of ze gaan mee naar een instantie, maar dat kost allemaal wel heel veel tijd, die er vaak niet is. Heel veel jongeren die uitvallen bij CCB vallen uit vanwege persoonlijke problematiek. Het zou goed zijn als er in een vervolg van CCB meer aandacht besteed wordt aan de problematiek van jongeren. Het betrekken van de hulpverlening bij het project zou daarbij een mogelijkheid zijn. Een andere mogelijkheid is om de coaching van CCB-ers meer aandacht te geven. Er zouden bijvoorbeeld intervisiebijeenkomsten voor werkbegeleiders georganiseerd kunnen worden. Bij deze intervisiebijeenkomsten komen werkbegeleiders eens in de zoveel tijd bij elkaar om met elkaar te bespreken hoe zij de coaching van CCB-ers organiseren, wat knelpunten zijn en hoe die opgelost kunnen worden.


12/33

4 Bevindingen ten aanzien van de ontwikkeling van het onderwijs Tijdens de projectperiode van CCB is er heel veel gebeurd in het onderwijs. Binnen de werkgroep Onderwijs en Praktijk (O&P) zijn verschillende opleidingen ontwikkeld. De methodiek Leren en Waarderen is ontwikkeld. Het model Leren & Waarderen is een onderwijsmodel dat inhoud geeft aan de organisatie van competentieontwikkelend leren. Met deze methodiek zijn de mbo opleidingen op niveaus 2 en 4 aangepast en is er een Hbo leerlijn jongerenwerk (een minor) gekomen. Doordat de verschillende opleidingsniveaus gebruik maken van dezelfde methodiek is de overgang tussen de verschillende niveaus eenvoudiger geworden. Daarnaast is er een cursus werkbegeleider gekomen voor jongerenwerkers die CCBers in de praktijk opleiden en de cursus praktijkopleider voor mensen uit het werkveld die de verbinding met het onderwijs versterken. In dit hoofdstuk wordt ingegaan op het nut en de noodzaak van CCB voor het onderwijs, het opleiden van CCB-ers en de ontwikkeling van lesprogramma’s.

4.1

Nut en noodzaak van CCB voor het onderwijs

Het project CCB gaf het onderwijs de mogelijkheid om een opleiding jongerenwerk te ontwikkelen die achteraf gefinancierd kon worden. Landelijk worden MBO’s gestimuleerd om meer competentiegericht te gaan opleiden. Deze landelijke stimulatie voor competentiegericht onderwijs was voor het onderwijs een extra motivatie om deel te nemen aan CCB. Verder zag het onderwijs door de verbindingen die gelegd zouden worden met de praktijk mogelijkheden voor veel extra stageplaatsen.

4.2

Opleiden van CCB-ers

Jongeren kunnen een opleiding tot jongerenwerker volgen op mbo niveaus 2, 3, 4 en op hbo niveau. Via het project CCB krijgen zij les op een van de deelnemende onderwijsinstituten en ze lopen stage of hebben een leerwerkcontract bij een welzijnsinstelling. Ondanks de contacten die het mobiliteitsbureau van CCB heeft met jongeren, zijn jongeren zich er vaak niet van bewust dat ze CCB-er zijn. Zij schrijven zich in op school en volgen daar een reguliere opleiding. Het interesseert ze niet of ze deelnemen aan een project. Dit is op zich geen probleem, ware het niet dat de administratieve kant van het project de nodige handtekeningen van jongeren vergde. Voor werkbegeleiders was het erg lastig om jongeren uit te leggen waar die handtekeningen voor nodig waren. Door de projectleiding is zowel tijdens de periodieke bezoeken aan de werkgeversOP’s, via emailberichten als in de Nieuwsbrieven aandacht besteed aan de


13/33

administratieve verplichtingen. Opvallend is dat jongeren zich voor deze zaken veelal afsluiten en de berichten geen gehoor krijgen. Het MBO ervaart de ‘finale doelgroep’ (risicojongeren die worden opgeleid tot jongerenwerker) als een moeilijke groep om op te leiden. Het zijn nogal eens straatjongens en –meiden die bijvoorbeeld nog contacten met de politie hebben. Ze hebben allerlei persoonlijke problemen zoals verslaving, schulden of problemen in de thuissituatie. Het is voor het onderwijs erg lastig om deze jongeren in de nieuwe rol van jongerenwerker te krijgen. Voor docenten is het soms moeilijk om deze jongeren les te geven omdat je nu naast onderwijzen ook bezig bent met opvoeden. Jongeren moeten zich nog emotioneel ontwikkelen, ze kunnen hun eigen leven nog niet sturen. Dat moeten ze leren. Het aanleren van die basisvaardigheden kost het onderwijs veel tijd (een geïnterviewde gaf aan dat het gemiddeld ongeveer twee jaar duurt voordat een jongere zelfredzaam is). Daarna moeten ze zich nog doorontwikkelen tot een professional die kan omgaan met de problematiek van anderen. De omgang met de doelgroep staat duidelijk beschreven in het lesprogramma, maar problemen daarmee zijn niet alleen het project aan te rekenen. Dat is ook een probleem van het onderwijs. Er zijn vaak veel wisselingen en docenten beginnen soms aan een lesprogramma zonder goed voorbereid te zijn. Het HBO heeft op andere wijzen “last” van persoonlijke problemen van jongeren. De problemen van CCB-ers die een opleiding volgen op hbo-niveau kennen een andere aard dan de problemen van mbo-ers. Hbo-ers hebben een grote afstand tot de arbeidsmarkt doordat ze bijvoorbeeld onvoldoende sociale vaardigheden hebben. Denk dan aan de eeuwige student of de jongere die denkt dat hij de baas kan vertellen hoe het moet.

4.3

Ontwikkeling van het lesprogramma

De ontwikkeling van het lesprogramma was de taak van één van de werkgroepen binnen CCB, namelijk de Werkgroep Onderwijs en Praktijk. De werkgroep heeft veel nieuwe producten ontwikkeld. Zo zijn er mbo opleidingen op de niveaus 2,3 en 4, is er een hbo leerlijn jongerenwerk, zijn er trainingen/cursussen voor werkbegeleiders en praktijkopleiders en er is lesmateriaal zoals een interactieve DVD. In deze paragraaf komt de werkwijze van de werkgroep Onderwijs en Praktijk aan bod. Het gaat dan om zaken als de samenwerking tussen onderwijs en praktijk, de cultuurverschillen tussen organisaties, de taakverdeling binnen de werkgroep en de ontwikkelde opleidingen. Samenwerking onderwijs en praktijk Aan de werkgroepen namen zowel onderwijsinstellingen als welzijnsinstellingen deel. CCB-ers die een opleiding volgden liepen stage bij welzijnsinstellingen. Door de samenwerking tussen onderwijs en praktijk in het project CCB zijn er meer en betere contacten ontstaan tussen beide partijen. De samenwerking verloopt nog niet


14/33

optimaal, maar men begrijpt elkaar nu beter. Zo heeft het onderwijs gezien dat er ontzettend veel wilskracht aanwezig is bij het werkveld om te professionaliseren. Het werkveld heeft echter te kampen met veel zaken die de professionalisering belemmeren: het welzijnswerk staat onder druk, er zijn voortdurend bezuinigingen, er zijn veel fusies, men moet voldoen aan de resultaatverplichtingen, kortom: het ontbreekt hen vaak aan tijd en middelen waardoor er geen opleidingsbeleid is en er andere prioriteiten worden gesteld. Daarnaast vergt professionalisering een cultuuromslag bij het welzijnswerk. Het tot stand brengen van een verandering in cultuur kost een organisatie veel tijd, een aantal jaren zeker. Door het project CCB heeft het onderwijs daar meer begrip voor gekregen. Het was de bedoeling dat het onderwijs en de praktijk gezamenlijk de werkgroep onderwijs en praktijk zouden vormgeven. De werpgroep O&P was bij de start ook zeer uitgebreid. In de loop van de tijd is de groep echter steeds verder uitgedund. Steeds meer mensen haakten af. Vooral het werkveld kwam op den duur niet meer naar de bijeenkomsten. Dit heeft te maken met de kloof tussen het onderwijs en het welzijnswerk. In de werkgroep werd veel jargon gebruikt dat door het werkveld niet begrepen werd. Bij de totstandkoming van beroepsprofielen is er een grote inbreng vanuit het veld. In de werkgroep O&P waren de beroepsprofielen al aanwezig. Daardoor bleef de inbreng van het werkveld beperkt tot het formuleren van praktijksituaties, casussen, beroepsprofielen, screeningsinstrument en uitwisseling van informatie. Al bij de start van de uitvoeringsfase is een aantal bijeenkomsten georganiseerd met welzijnsinstellingen om te inventariseren wat er speelt in de praktijk en wat zij belangrijk vinden dat terug komt in het lespakket. Een stroming in het onderwijs gaat uit van de aanpak dat het onderwijs na de inbreng vanuit het veld het onderwijsprogramma kunnen samenstellen, zonder aanwezigheid van het werkveld. Nadat het onderwijsprogramma ontwikkeld is zou dan vervolgens terugkoppeling naar het veld kunnen plaatsvinden. Op die manier heeft het veld een grote inbreng in de ontwikkeling van het onderwijs, zonder dat het vanwege cultuurverschillen en een verschil ik kennis over onderwijsontwikkeling hoeft af te haken. De andere stroming vindt juist bij competentiegericht onderwijs de directe invloed vanuit het werkveld belangrijk; zaken als invoeren van onderwijs op de werkplek behoren daarbij. Cultuurverschillen tussen onderwijs en praktijk In de werkgroep onderwijs en praktijk zouden zowel het onderwijs als de praktijk deelnemen. De werkgroep bleek echter ten tijde van de ontwikkeling van de onderwijsprogramma’s vrij ontoegankelijk voor welzijnsorganisaties, die daardoor zich niet thuis voelden en veel afwezig waren bij de werkgroepbijeenkomsten. Volgens het onderwijs kwam dit doordat er veel onderwijsjargon gebruikt werd en het werkveld ervaart nog veel bureaucratie in het onderwijs (cijfermatig, gericht op kwaliteit). Er had in de beginfase meer geïnvesteerd kunnen worden in de samenwerking tussen onderwijs en praktijk binnen de werkgroep O&P en meer aandacht gegeven kunnen worden aan de praktijk zelf. De inbreng van de praktijk had dan groter kunnen zijn.


15/33

Taakverdeling Binnen de werkgroep onderwijs en praktijk was de ontwikkeling van de verschillende onderwijsprogramma’s verdeeld over de deelnemende onderwijsinstellingen. Iedere onderwijsinstelling werd verantwoordelijk voor de ontwikkeling van één opleiding (bijvoorbeeld HvA ontwikkelde Hbo opleiding jongerenwerk). Sommige deelnemers vinden dat niet iedereen zijn of haar verantwoordelijkheid hierin nam. In de praktijk werd het werk door een paar mensen gedaan, anderen deden ‘niets’. De verdeling van de financiën hierin is niet duidelijk voor ontwikkelpartners. Het beeld leeft dat partners die niets doen, toch betaald krijgen en partners die (daardoor) veel meer doen, doen dat eigenlijk in hun vrije tijd. Het is ontwikkelpartners blijkbaar niet duidelijk hoe ESF-financiering werkt en hoe de verdeling van de subsidie tot stand komt. Ontwikkelpartners krijgen alleen subsidie op basis van uren die in het project ingebracht worden; dus als men niets doet, dan krijgt men ook geen subsidie. Er is zowel in het Dagelijks Bestuur als in de Stuurgroep herhaaldelijk gesproken over ontwikkelpartners die onvoldoende inspanningen pleegden. Een aantal partners is daarover aangesproken op verschillende momenten binnen het project. Training werkbegeleider De werkgroep Onderwijs en Praktijk heeft een cursus werkbegeleider ontwikkeld. In de cursus leren jongerenwerkers hoe ze CCB-ers in de praktijk kunnen begeleiden. De training is de deelnemende werkbegeleiders goed bevallen. Vóór deelname aan de training snapten werkbegeleiders vaak niet wat het project CCB nu precies inhield. Jongeren wisten dat ook niet, zij snapten bijvoorbeeld niet waarom ze een handtekening moesten zetten. Ze volgden ‘gewoon’ een opleiding en hadden vaak niet door dat ze onderdeel waren van een project. Doordat de werkbegeleider dat ook niet goed wist, kon hij of zij de jongeren moeilijk stimuleren en motiveren om een handtekening te plaatsen. De training heeft werkbegeleiders veel duidelijk gemaakt over het doel en de werkwijze van het project CCB. Training praktijkopleider Tegen het einde van het project CCB heeft de werkgroep onderwijs en praktijk de opleiding voor praktijkopleiders ontwikkeld. De praktijkopleider legt op de werkvloer de verbinding tussen de praktijk en het onderwijs. De praktijkopleider begeleidt daarnaast ook de werkbegeleiders. De opleiding zou na de zomer (2007) van start gaan. Helaas waren er maar drie aanmeldingen, waardoor de opleiding geannuleerd is. In de interviews zijn verschillende redenen naar voren gekomen die verklaren waarom er zo weinig inschrijvingen waren. Het is voor welzijnsinstellingen lastig om mensen vrij te maken om een opleiding te gaan volgen. De jongerenwerkers willen wel een opleiding volgen maar de werkdruk is te hoog. Een opleiding komt naast de ‘gewone’ taken, er is geen taakverlichting als ze de cursus gaan volgen. Daarnaast vinden welzijnsorganisaties de functie van praktijkopleider (hbo-niveau) te zwaar. Het niveau is hoog, daardoor is het ook duur om deze functie te vervullen. Veel organisaties hebben daarom alleen werkbegeleiders.


16/33

Een andere verklaring voor het geringe aantal aanmeldingen voor de opleiding tot praktijkopleider ligt in de communicatie over de opleiding naar welzijnsinstellingen. Er zou een mail gestuurd zijn waarin werd aangegeven dat de opleiding ontwikkeld is en dat men zich kon inschrijven. Volgens een geïnterviewde is deze mail niet goed doorgestuurd. Verschillende mensen van welzijnsinstellingen wisten daardoor niets over de opleiding en de mogelijkheden tot inschrijving. De projectleiding heeft meerdere mails gestuurd en naar meerdere personen binnen welzijnsorganisaties en de opleiding is apart onder de aandacht van de al aangemelden gebracht vanuit de HvA. Dat al deze berichten en oproepen niet bij iedereen terecht zijn gekomen is zorgelijk en geeft aan dat er een ‘gat’ is in de communicatie. Doorlopende leerlijnen De werkgroep O&P heeft onderwijsprogramma’s ontwikkeld op mbo 2,3 en 4 en hbo niveau. Deze onderwijsprogramma’s werken met het systeem van leren en waarderen. Het model Leren & Waarderen is een onderwijsmodel dat inhoud geeft aan de organisatie van competentieontwikkelend leren. Het gaat uit van het idee dat leren en de waardering van het leren in het natuurlijke verlengde van elkaar liggen. Zowel het ROC van Amsterdam, ROC ASA , Albeda College en de HvA hebben hun hele onderwijssysteem omgegooid en ervoor gekozen om volgens het systeem van leren en waarderen te gaan werken. Daardoor is de aansluiting van mbo naar hbo veel beter geworden.


17/33

5 Bevindingen ten aanzien van de projectleiding Een goede en vertrouwde projectleiding is van groot belang voor het welslagen van een project, zeker wanneer het een zodanig groot en complex project als CCB betreft. De projectleider levert niet alleen inhoudelijk en procesmatig een meerwaarde aan een project, maar treedt ook op als sparringpartner voor ontwikkelingspartners. Omdat een goede projectleiding zo belangrijk is voor een project richt dit hoofdstuk zich specifiek op de successen en knelpunten met betrekking tot het functioneren van de projectleiding van CCB. Het gaat om de aansturing door de projectleiding en om de verdeling van de financiële tegemoetkomingen.

5.1

Aansturing door de projectleiding

CCB is een groot project waar veel partijen aan deelnemen. Dat betekent per definitie dat het project procesmatig lastig te sturen is. Niet alleen zijn er veel partijen die deelnemen, het gaat ook nog eens om grote organisaties met elk hun eigen interne organisatiestructuur. Dat de projectleiding in staat is geweest om alle partijen bij het project betrokken te houden en om gezamenlijk zo veel resultaten te behalen, is een prestatie van formaat. Er zijn echter ook knelpunten te noemen daar waar het de aansturing van het project betreft. In deze paragraaf worden deze knelpunten weergegeven. Aansturing van de werkgroepen De doelstellingen van de werkgroepen waren vooraf duidelijk. De praktische uitvoering van het projectplan verliep echter niet altijd even soepel. Bij de start van het project en de start van de werkgroepen is er volgens sommigen geen goede aansturing geweest door de projectleiding. Het was onduidelijk wie wat ging doen. Daar waar doelstellingen werden bijgesteld was niet duidelijk welke doelstellingen werden bijgesteld, wat de redenen hiervoor waren en wat de nieuwe doelstellingen waren. Enkele mensen gaven aan dat in het begin van de uitvoeringsfase tussen de werkgroepen onderling onduidelijkheden waren over de taakverdeling tussen de werkgroepen. Daarvoor is het afstemmingsoverleg in 2006 in het leven geroepen waarin de voorzitters van de werkgroepen met elkaar informatie uitwisselden en vanuit de praktijk. Verder heeft een aantal mensen binnen de werkgroepen aangegeven behoefte te hebben aan een luisterend oor vanuit de projectleiding. Men zou graag ergens terecht willen kunnen met zaken waar men tegenaan loopt. Aansturing van welzijnsinstellingen De stuurgroep van CCB heeft ervoor gekozen om welzijnsinstellingen veel vrijheid te geven in de inbedding van CCB in hun organisatie. Zo zijn er verschillende manieren waarop CCB-ers gecoacht worden. Sommige jongeren worden 1 op 1 gecoacht door


18/33

een werkbegeleider, bij anderen is dat groepsgewijs. De werkbegeleiders hebben binnen het project uren gekregen voor het begeleiden en coachen van CCB-ers, maar werkbegeleiders blijken die uren in de praktijk niet altijd in te vullen met specifieke coaching maar zetten in op de begeleiding tijdens het werk. De projectleiding als klankbord bij problemen De interne communicatiestructuur van een deelnemende organisatie bepaalt in hoeverre knelpunten uit de praktijk (van CCB-ers, docenten, werkbegeleiders) terecht komen bij de projectleiding of de projectorganisatie van CCB (stuurgroep). Als er geen goede communicatie of verbinding is tussen de mensen die in de praktijk aan het werk zijn en de personen die namens een deelnemende organisatie in het dagelijks bestuur of de stuurgroep van CCB zitten, dan komen ervaren problemen en knelpunten niet bij de projectleiding/projectorganisatie terecht. Knelpunten werden in de gesprekken tussen de projectleiding met ontwikkelingspartners niet helder op tafel gelegd omdat die gesprekken meestal met directie en staf gevoerd werken en behalve via het Mobiliteitsbureau nauwelijks met de werkbegeleiders zelf. Duidelijk is dat er een gat is in de communicatie tussen directie en mensen die in de praktijk van het jongerenwerk en met CCB bezig zijn. Een vorm van intervisie voor werkbegeleiders kan hen helpen bij de vragen en problemen waar ze bij de coaching van CCB-ers tegenaan lopen (zoals: wat is de grens tussen coachen en hulpverlenen). Intervisiebijeenkomsten bieden de projectleiding tegelijkertijd de mogelijkheid te weten te komen wat er leeft onder de mensen die CCB in de praktijk uitvoeren. Toezien op het naleven van afspraken Bij de meeste geïnterviewden verliep de verdeling en naleving van afspraken probleemloos. De werkgroep Transnationaal was wel erg afhankelijk van de input van andere werkgroepen. Ook de werkgroep Kwaliteit en Innovatie had ‘last’ van anderen die hun input niet altijd tijdig leverden. Daarover waren echter ook geen heldere afspraken gemaakt. Vooral het onderwijs heeft te weinig sturing ervaren door de projectleiding. Werkgroepen geven aan een duidelijke behoefte te hebben aan heldere afspraken over taken en verantwoordelijkheden en daar waar partijen die niet nakomen, dienen daar consequenties aan verbonden te zijn. Partners die hun verplichtingen niet nakomen zouden volgens sommige mensen uit het onderwijs uit het project gezet moeten worden. Dat de stuurgroep wel degelijk sturend optreedt wanneer dat nodig is, is onbekend bij mensen die in de praktijk werken, omdat daar niet publiekelijk over gecommuniceerd wordt. De werkvloer is daarbij vaak niet op de hoogte van de afspraken die gemaakt zijn op directie niveau. Een betere communicatie tussen directies en mensen die in de praktijk werken kan de beeldvorming rondom de vrijblijvendheid van inzet verbeteren.


19/33

5.2

Verdeling van de financiën

Het project CCB stelt deelnemende organisaties in staat om met behulp van ESF subsidiering activiteiten uit te voeren. Voor welzijnsinstellingen gaat het vooral om de vergoeding van uren die nodig zijn om CCB-ers te begeleiden, voor het onderwijs gaat het vooral om de vergoeding van tijd die nodig is om onderwijsprogramma’s te ontwikkelen en te implementeren. De financiële vergoeding die een organisatie krijgt is gerelateerd aan de activiteiten die een organisatie in het kader van CCB uitvoert. Daar waar het onderwerp financiën tijdens het interview aan bod kwam, werd gezegd dat de verdeling van de gelden (en op basis van welke inspanningen), niet duidelijk was. De mate van inzet lijkt voor veel geïnterviewden los te staan van de beloning. Daardoor hebben partijen het gevoel dat partijen die zich onvoldoende inzetten, toch beloond worden en dat partijen die zich extra inzetten, daarvoor niet beloond worden. Deze gevoelens leven vooral bij mensen die zich in de uitvoering met CCB bezighouden. Binnen het project is veel aandacht besteed aan de communicatie over de ESFfinanciering. Het systeem is erg ingewikkeld. In gesprekken met ontwikkelpartners en in de nieuwsbrieven is voortdurend ingegaan op de financiering. Dat geïnterviewden en vooral uitvoerders aangeven dat de verdeling niet duidelijk is, geeft aan dat de communicatiemiddelen die zijn gebruikt niet volstaan om de wijze van financiering bekend te maken. Het lijkt er op dat het gat in de communicatie tussen directies van ontwikkelpartners en uitvoerders ook een rol speelt in de onduidelijkheid die leeft bij vooral mensen die in de praktijk met CCB werken.


20/33

6 Communicatie binnen het project Communicatie binnen een zodanig groot project als CCB is ingewikkeld, maar ook erg belangrijk. Hoe zorg je ervoor dat iedereen op de hoogte is van de relevante ontwikkelingen binnen het project, zonder dat men daarbij ‘verzuipt’ in de details? In dit hoofdstuk wordt ingegaan op de visie op het project CCB vanuit de projectleiding, op het ‘in de markt zetten’ van CCB, de tijdsinvestering die het partners kostte om deel te nemen aan het project, de motivatie om deel te nemen, de samenwerking tussen verschillende organisaties, de communicatie tussen werkgroepen, de communicatielijnen en de communicatiemiddelen.

6.1

Van plan naar praktische uitvoering

Voor de start van het project CCB is in korte tijd een plan van aanpak voor het project CCB geschreven. Omdat het een Equal project betreft moest dat ook, de projectleiding had te maken met een uiterste indien datum voor het projectvoorstel. De werkgroep Kwaliteit in Innovatie heeft in het interview ook aangegeven dat het plan van aanpak een goed uitgewerkt plan was. Het is alleen jammer dat er na goedkeuring van het projectvoorstel erg snel gestart is met het project, er is weinig tijd genomen om het project goed neer te zetten. CCB is een groot project waar organisaties van verschillende aard aan deelnemen. Daardoor krijgt het project te maken met belangenverstrengelingen, cultuurverschillen en concurrerende organisaties die ineens moesten gaan samenwerken. Om het proces in goede banen te leiden was het wellicht beter geweest als de projectleiding langer had stilgestaan bij de startfase van het project. Anderzijds brengt langere procesgang met zich mee dat de indirecte kosten van het project hoger worden. Het is aanbevelenswaardig om in de toekomst een kosten-batenanalyse te maken of organisaties een gezamenlijk project willen uitvoeren en binnen welke voorwaarden. De manier waarop het project in de markt gezet is, is bepalend geweest voor het vervolg ervan.

6.2

Het ‘in de markt zetten’ van CCB

Hoe een project in de markt gezet wordt is vaak bepalend voor het vervolg ervan. Het is belangrijk dat alle partners dezelfde visie en opvattingen hebben over het project en het te volgen pad. De deelnemende organisaties en betrokken personen moeten geënthousiasmeerd worden en gemotiveerd worden om zich in te zetten voor het welslagen van het project. Duidelijkheid over het doel van het project en de verwachtte opbrengst van het project voor verschillende partijen kan ervoor zorgen dat partijen een weloverwogen beslissing maken om al dan niet mee te doen. Teleurstellingen en tegenvallers kunnen daardoor voorkomen worden. In deze paragraaf wordt de startconferentie besproken, de motivatie van partijen om deel te


21/33

nemen aan het project CCB komt aan bod en tot slot worden de verwachtingen qua tijdsinvestering besproken. Startconferentie Bij de start van CCB is een conferentie met inbreng van deskundigen georganiseerd. De meningen over de conferentie zijn verdeeld. De projectleiding heeft laten zien dat de conferentie goed is bezocht en dat de respons van deelnemers gunstig was. Twee werkgroepen gaven in de interviews echter aan dat de startconferentie een ‘flater’ voor het project geweest is. De werkgroepen vonden destijds dat ze te weinig gehoord werden, dat hun inbreng in de conferentie te klein was. Dit zal verklaren waarom werkgroepen de conferentie een flater vonden. De startconferentie had volgens de werkgroepen gebruikt kunnen worden om de opzet van het project te communiceren naar betrokkenen. Wat was de gedachte achter CCB? Voor welke partijen is CCB nuttig en waarom? Waarom moesten jongeren uit de doelgroep worden opgeleid tot jongerenwerker? Bovengenoemde thema’s zijn volgens de projectleiding de onderwerpen tijdens de conferentie, maar niet door de jongerenwerkers georganiseerd. Later is er nog een conferentie georganiseerd. Die was volgens diezelfde werkgroepen veel beter, maar vond plaats op dezelfde locatie waardoor mensen al bij voorbaat afhaakten. De projectleiding geeft echter aan dat beide conferenties maximaal bezocht zijn. Twee werkgroepen hebben tot slot het idee dat er niets met de resultaten gedaan is. De projectleiding geeft aan dat de resultaten van de conferentie gebruikt zijn; vooral de inventarisatie over gebruik van het expertisecentrum is in alle stadia van het Onderzoeks- en Praktijkcentrum gebruikt. Tijdsinvestering Sommige geïnterviewden kwamen goed uit met de ingeschatte tijdsinvestering voor het project, anderen deden in de praktijk veel meer voor het project dan dat er uren voor waren ingepland. Werkbegeleiders kregen vaak geen extra tijd om jongeren te coachen, zij moesten dat naast de reguliere taken doen. De geïnterviewden van de werkgroep onderwijs en praktijk waren veel extra tijd kwijt voor de ontwikkeling van de onderwijsprogramma’s. Zij gaven echter ook aan dat andere ontwikkelingspartners die deelnamen aan dezelfde werkgroep minder deden dan was afgesproken, waardoor zij zelf meer moesten doen. De deelnemers van de werkgroep transnationaal hadden meer tijd nodig voor het organiseren en uitvoeren van de activiteiten dan gepland. De deelnemers aan de werkgroep Kwaliteit en Innovatie kwamen echter weer goed uit met hun uren. Die verschillen kunnen te maken hebben met de manier waarop werkgroepen zichzelf organiseerden. De voorzitter van de werkgroep kwaliteit en innovatie (K&I) had zelf twee van de vier uur per week genomen om de werkgroep voor te kunnen zitten, de andere twee uren heeft hij ‘vertaald’ naar uren voor een administratieve kracht. Omdat zij goedkoper is, kon zij voor meer dan twee uren in de week de werkgroep administratief ondersteunen. Zij plande vergaderingen, maakte verslagen en zorgde dat de verslagen werden rondgestuurd.


22/33

Motivatie om deel te nemen Voor het onderwijs was het helder wat deelname aan CCB hen zou kunnen opleveren. Het onderwijs wilde het onderwijs verbeteren door de verbinding met de praktijk te versterken en het onderwijs wilde een opleiding jongerenwerk op mbo niveau ontwikkelen. Die bestond nog niet. Dat is gelukt. De contacten met welzijnsinstellingen hebben daarnaast veel stageplaatsen opgeleverd. Voor met name werkbegeleiders was de motivatie om deel te nemen veel minder duidelijk. Sommigen van hen snappen niet waarom het welzijnswerk de impuls van CCB nodig had. Zij zeggen dat in de praktijk al veel jongeren werden opgeleid die tot de ‘finale doelgroep’ behoren. De toevoeging van CCB hierin is hen onduidelijk. Directies en management van welzijnsinstellingen vonden een kwaliteitsverhoging van het jongerenwerk nodig en namen om die reden deel aan het project CCB. Hieruit blijkt ook dat de ESF-systematiek onvoldoende duidelijk is: uitvoeren van projecten die je al van plan bent uit te gaan voeren dan wel waar extra inspanningen voor moeten worden uitgevoerd. Spanning was er vooral omdat er weliswaar werd opgeleid maar reguliere dienstverbanden onvoldoende aan de orde kwamen. Ook was vóór CCB onvoldoende duidelijk dat niveau 2 te laag is als gemiddelde jongerenwerker. Professionalisering van het jongerenwerk was een doelstelling waar het welzijnswerk iets aan heeft, maar daar is niet veel van terecht gekomen. Het onderwijs is wel verbeterd, maar dat alleen vinden welzijnsinstellingen niet genoeg. Ook jongerenwerkers die al in de praktijk aan het werk zijn moeten zich verder ontwikkelen en bijgeschoold worden. Daar staat tegenover dat daar wel de middelen voor beschikbaar moeten zijn. Het welzijnswerk had gehoopt dat CCB in die middelen zou voorzien. Helaas is dat niet gebeurd. Op het moment dat het voor deelnemende partijen niet duidelijk is waarom men meedoet met CCB, is het lastig om ‘commitment’ te krijgen.

6.3

Samenwerking

In het project CCB vond er veel samenwerking plaats tussen organisaties die normaliter een afstand tot elkaar hebben. Zo is er van oudsher een kloof tussen het onderwijs en de praktijk. Welzijnsinstellingen worden door aanbestedingsprocedures steeds meer elkaars concurrenten waardoor zij zonder CCB eerder minder dan meer zouden zijn gaan samenwerken. Wat partijen allemaal als resultaat van het project benoemen is de verbeterde contacten tussen verschillende partijen. Dat geldt voor de contacten tussen het onderwijs en de praktijk, maar ook tussen welzijnsinstellingen onderling en onderwijsinstellingen onderling. Iedereen vond het lastig om samen te werken met andere partijen. Vooral binnen de werkgroepen was er sprake van cultuurverschillen (onderwijs versus praktijk) en organisatieverschillen (verschillende belangen, verschillende visie, concurrentie).


23/33

Alle deelnemende partijen moesten eerst met elkaar op één lijn zitten voordat er daadwerkelijk iets gedaan kon worden. Het verbeteren van die samenwerking was eigenlijk al een resultaat op zich. In de projectopzet is hier wel aandacht aan besteed en het wordt ook steeds meegenomen als positief resultaat, maar het had wellicht nog duidelijker als hoofddoelstelling van het project geformuleerd kunnen worden. Dan had ook meer gedaan kunnen worden om het proces van samenwerking te ondersteunen en te begeleiden.

6.4

Communicatie tussen werkgroepen

Er waren vier werkgroepen: onderwijs en praktijk, transnationaal, kwaliteit en innovatie en mainstreaming en disseminatie. Die laatste werkgroep is er later bijgekomen en is niet meegenomen in deze eindevaluatie omdat de werkgroep slechts een beperkte periode functioneerde. Iedere werkgroep had zijn eigen taak en eigen overlegmomenten. Daarnaast was er eens in de zes weken een overkoepelend overleg waaraan de voorzitters van de werkgroepen deelnamen. Dit laatste overleg diende ter verbinding van de werkgroepen, die van elkaars input afhankelijk waren. Dit overleg heeft tot op het laatst gefunctioneerd en de afstemming tussen de werkgroepen is sindsdien verbeterd. De kloof tussen de werkgroepen is echter nooit helemaal niet verdwenen. De werkgroepen waren te veel eigen ‘eilandjes’, uitwisseling tussen de werkgroepleden onderling was minimaal. Ook de leerervaringen die bij transnationaal zijn opgedaan zijn niet optimaal gedeeld met anderen.

6.5

Communicatielijnen

Het project CCB bestaat uit een projectleiding, een stuurgroep, een dagelijks bestuur en vier werkgroepen te weten Onderwijs & Praktijk, Kwaliteit & Innovatie, Transnationaal & Disseminatie en Mainstreaming. De partners die meedoen in het project worden ontwikkelingspartners genoemd. Er zijn nu 15 ontwikkelingspartners, waaronder welzijnsinstellingen, onderwijsinstellingen, DWI en Celbe. Elke ontwikkelingspartner heeft een vertegenwoordiger die zitting neemt in de stuurgroep. De stuurgroep komt minimaal 1x per kwartaal bijeen en heeft tot taken: bewaking, monitoring en bijsturing. De stuurgroep maakt de beslissingen over het project. Uit de stuurgroep is een dagelijks bestuur gekozen, bestaande uit 6 vertegenwoordigers van de partners. Het dagelijks bestuur komt 1x per 14 dagen bijeen. Tot slot zijn er ook nog werkgroepen. In de werkgroepen hebben medewerkers van de ontwikkelingspartners zitting. De werkgroepen dragen zorg voor de uitvoering van activiteiten binnen het project CCB (zoals ontwikkeling onderwijsprogramma’s, toetsing daarvan, transnationale activiteiten, disseminatie en mainstreaming). De hierboven beschreven organisatiestructuur kan in principe prima functioneren. Op die manier is er een evenredige vertegenwoordiging van de deelnemende partijen in de beslissingslagen van het project. De enige laag die ontbreekt in de structuur zijn de mensen die CCB in de praktijk uitvoeren (werkbegeleiders en docenten). De


24/33

communicatie van deze mensen met vertegenwoordigers in de stuurgroep is erg afhankelijk van de interne communicatielijnen van ontwikkelingspartners. Er zijn docenten en werkbegeleiders die directe contacten onderhouden met degene die namens de organisatie in de stuurgroep van CCB zit. Bij anderen is deze verbinding minder sterk (dat geldt vooral voor werkbegeleiders), waardoor de knelpunten waar zij tegenaan lopen niet doorgecommuniceerd worden naar de ‘hogere’ lagen in het project. Intervisiebijeenkomsten voor werkbegeleiders en evt. ook voor docenten, kan ervoor zorgen dat signalen uit de praktijk worden opgepikt. De projectleiding zou ook meer kunnen doen met knelpunten die worden doorgegeven. Sommige mensen zeggen dat bepaalde punten verschillende keren zijn gemeld aan de projectleiding of in de training voor werkbegeleider, maar dat daar niets mee gedaan is. Er is binnen het project CCB een procedure voor het communiceren van beslissingen. Het systeem is dat het Dagelijks Bestuur eerst beslist, gevolgd door de stuurgroep. Verschillende mensen die in de uitvoering werkzaam zijn, hebben echter aangegeven dat een dergelijke procedure ontbreekt. Doordat zij niet op de hoogte zijn van de projectstructuur en procedures rondom het maken van beslissingen, leek het voor hen soms alsof beslissingen op ad hoc basis genomen werden door de projectleiding. Zo meldde een aantal mensen dat het aantal deelnemers aan CCB ‘ineens’ naar beneden was geschroefd door de projectleiding, zonder dat daarover met andere partijen overlegd was. Goede communicatie over wie beslist over welke zaken en op basis waarvan had dit soort beeldvorming waarschijnlijk kunnen voorkomen. De Nieuwsbrieven blijken toch onvoldoende te worden gelezen en de interne communicatie bij OP’s lijkt hier niet in te kunnen voorzien. Een organisatie die deelneemt aan CCB moet achter het project staan. Niet elke organisatie zet zich in voor het project, maar het project is wel afhankelijk van die inzet. In het begin waren het vooral directeuren die deelnamen aan het dagelijks bestuur en de stuurgroep van CCB, later werden managers afgevaardigd. Dat is prima, maar die managers moeten dan wel gemandateerd worden door hun directie.

6.6

Communicatiemiddelen

In een groot project als CCB, dat uit verschillende losse onderdelen bestaat, is het belangrijk dat communicatiemiddelen goed worden ingezet. Communicatiemiddelen kunnen de betrokkenen op de hoogte houden van het reilen en zeilen van het project. In het project CCB zijn een intranet en een nieuwsbrief ingezet. Het gebruik van deze twee communicatiemiddelen wordt in deze paragraaf besproken. De website en het intranet Een externe website is een goed communicatiemiddel. Met een website is een groot publiek te bereiken. Een website kan ook gebruikt worden om jongeren uitleg te geven over het project en jongeren kunnen erdoor geworven worden. Een intranet kan helpen bij de interne communicatie in het project.


25/33

Volgens een werkgroep is de website niet goed beheerd. Er staat veel informatie op, maar de informatie is niet echt gefilterd. Er is veel gedetailleerde informatie te vinden. Een overzicht ontbreekt, het is lastig om te vinden wat je zoekt. Veel betrokkenen bij het project geven aan zelden of nooit op het intranet te kijken. Er zijn, voor zover men weet, geen richtlijnen over wat er op het intranet geplaatst dient te worden. Of iets al dan niet op intranet gezet wordt is sterk afhankelijk van de persoon. De nieuwsbrief De nieuwsbrief is een goed middel om alle betrokkenen op de hoogte te houden van het reilen en zeilen binnen het project. Een werkbegeleider vertelde dat hij geen nieuwsbrieven van het project ontvangt. Mogelijk is dat toeval, het kan ook zijn dat hij de nieuwsbrief wel ontvangt, maar die niet als zodanig herkent. Een nieuwsbrief is in ieder geval juist ook voor werkbegeleiders handig, zij weten vaak minder goed wat CCB is en wat de bedoeling ervan is. Het beeld bij ontwikkelingspartners is verder dat de nieuwsbrief zeer onregelmatig verschijnt. In totaal zijn er echter 16 nieuwsbrieven verschenen, iedere twee maanden één. Het is van belang om nieuwsbrieven en andere communicatiemiddelen voortdurend te vernieuwen om ze interessant te houden voor het publiek.


26/33

7 Conclusies In dit rapport van de eindevaluatie van het project Catch the Coach-to-Be (CCB) zijn de bevindingen ten aanzien van het opleiden van jongeren en de ontwikkeling van het onderwijs besproken. Daarnaast zijn de bevindingen ten aanzien van de projectleiding en de communicatie in het project aan bod gekomen. Om conclusies te trekken uit deze bevindingen keren we terug naar de onderzoeksvraag. Deze luidde: Wat is er met het project bereikt en wat ging er goed en minder goed in de manier waarop de doelstellingen bereikt zijn? Om een antwoord te krijgen op deze vraag waren de volgende deelvragen gesteld: 1. Wat in het proces droeg bij aan het behalen van de doelstellingen? 2. Wat waren in het proces de knelpunten bij het behalen van de doelstellingen? 3. Wat zijn de leerpunten, conclusies en aanbevelingen voor de OP’s en OSA in het bijzonder? 4. Wat zijn de leerpunten, conclusies en aanbevelingen voor de deelnemende partijen? In de volgende twee paragrafen geven we een antwoord op de deelvragen 1 en 2. In hoofdstuk 8 geven we specifieke aanbevelingen voor welzijnsinstellingen, het onderwijs en de projectleiding. Daarmee worden tevens de vragen 3 en 4 beantwoord.

7.1

Inhoudelijke conclusies

Catch the Coach-to-Be (CCB) had als doel jongeren ‘uit de doelgroep’ op te leiden tot jongerenwerker. Deze insteek is in meerdere opzichten goed gebleken: CCB was voor veel jongeren een manier om tóch nog een startkwalificatie te halen. Daarnaast beschikken de ‘risicojongeren’ die werden opgeleid soms over kwaliteiten die anderen niet per se hebben. Denk dan bijvoorbeeld aan het omgaan met ‘moeilijke’ jongeren en het toeleiden van jongeren naar instanties. Een aandachtspunt is wel dat CCB-ers eerst hun eigen problemen te boven moeten komen voordat zij een goede jongerenwerker kunnen worden. De coaching van CCB-ers is daarom ook een belangrijk aspect in het project CCB. Helaas blijkt er in de praktijk echter weinig tijd te zijn voor de individuele coaching van CCB-ers. De uitstroom van CCB-ers naar een reguliere baan in het jongerenwerk is minder dan werd verwacht. De doelstelling is in 2006 dan ook bijgesteld van 150 naar 75 nieuwe jongerenwerkers. De meeste CCB-ers volgen een mbo niveau 2 opleiding jongerenwerk. Het welzijnswerk heeft voor de invulling van reguliere arbeidsplaatsen echter vooral behoefte aan jongerenwerkers op hbo niveau. Welzijnsinstellingen


27/33

hebben in het verleden wel jongerenwerkers op mbo niveau aangenomen, maar dan vooral op gesubsidieerde arbeidsplaatsen. Dit belemmert de uitstroom. De andere doelstelling van CCB, het ontwikkelen van onderwijsprogramma’s, is geslaagd. De werkgroep onderwijs en praktijk heeft diverse opleidingen jongerenwerk ontwikkeld. De opleiding tot werkbegeleider is een succes, voor de opleiding tot praktijkopleider is (nog) weinig animo. Bij de meeste welzijnsorganisaties ontbreekt opleidingsbeleid als speerpunt. Het onderwijs heeft met het project CCB de kans gekregen om gesubsidieerd het onderwijs te ontwikkelen. Voor het welzijnswerk was de motivatie om deel te nemen aan CCB minder duidelijk. De werkvloer is onvoldoende op de hoogte van de motivatie van de directies. Het welzijnswerk had gehoopt dat het jongerenwerk door CCB zou professionaliseren. Dat is echter tegengevallen doordat de doorstroom van CCB-ers met mbo niveau 2 naar mbo 3, 4 en hbo beperkt blijft. Van doorstroom is alleen sprake wanneer het gaat om de reguliere werknemers bij welzijnsinstellingen. Zolang welzijnsinstellingen geen CCB-ers met mbo diploma aannemen, blijft de doorstroom van CCB-ers naar hogere opleidingsniveaus zeer gering.

7.2

Procesmatige conclusies

Een groot project als CCB is lastig in goede banen te lijden. Er doen veel grote partijen mee aan het project, elk met hun eigen cultuur, belangen en motivaties. Daarbij bestaat er al van oudsher een kloof tussen het onderwijs en de praktijk. Door aanbestedingsprocedures wordt het welzijnswerk steeds commerciëler en ontstaat er concurrentie tussen welzijnsorganisaties onderling. Dat CCB desondanks veel producten heeft opgeleverd zonder dat organisaties tussentijds uitvielen, is een prestatie. Bij de opstartfase van het project had de projectleiding wel meer rekening kunnen houden met de procesmatige complexiteit dat een project als CCB met zich meebrengt. Door meer tijd te besteden aan de beginfase van het project hadden veel procesmatige knelpunten voorkomen kunnen worden of in betere banen geleid kunnen worden. Het project is te snel van start gegaan, zonder dat er goed is nagedacht over de visie, randvoorwaarden et cetera. Het was voor veel partijen onduidelijk wat precies de bedoeling van CCB was en wat het zou opleveren. Daarbij is er te veel vrijheid gegeven aan organisaties om het project naar eigen inzicht invulling te geven. De coaching van CCB-ers werd op verschillende manieren vormgegeven, bij de ene welzijnsinstelling volgden werkbegeleiders wel een opleiding, bij een ander niet. De ene organisatie zette zich veel in voor de ontwikkeling van het onderwijs, de ander veel minder. Daardoor ontstonden fricties tussen partijen en was het lastig om grip te houden op de kwaliteit van het project. Een sterkere aansturing door de projectleider was, zeker in het begin, gewenst. Ook communicatiemiddelen als een nieuwsbrief en het intranet hadden beter ingezet kunnen worden om verbinding tussen de verschillende onderdelen in het project te brengen.


28/33

De samenwerking tussen organisaties is sterk verbeterd. De verbinding tussen onderwijs en praktijk is beter geworden, maar ook welzijnsinstellingen en onderwijsinstellingen onderling hebben nu meer contact. In een mogelijk vervolg van CCB zou de samenwerking nog beter kunnen worden, de eerste stap daartoe is nu gezet.


29/33

8 Aanbevelingen Dit rapport van de eindevaluatie van CCB is een proces verslag, een verslag waarin de ervaringen en bevindingen van verschillende deelnemers aan het project beschreven staan. Met de betrokkenen is teruggekeken naar wat er afgesproken en bereikt is, naar de ervaringen en bevindingen van het project. Op basis van de uitkomsten is in hoofdstuk 7 een aantal conclusies getrokken. In dit hoofdstuk doen we een aantal aanbevelingen. Daarbij maken we een onderscheid in aanbevelingen voor welzijnsinstellingen, aanbevelingen voor het onderwijs en aanbevelingen voor de projectleiding van CCB. De meeste aanbevelingen zijn algemeen van aard en kunnen ook ter harte genomen worden wanneer het project CCB niet als zodanig wordt voortgezet. Dit geldt vooral voor de aanbevelingen voor het onderwijs en voor de welzijnsinstellingen. De aanbevelingen voor de projectleiding zijn vanzelfsprekend alleen van toepassing als het project wordt gecontinueerd.

8.1

Aanbevelingen voor het onderwijs

Het onderwijs heeft veel nieuwe producten ontwikkeld binnen het project CCB. De samenwerking met de praktijk is verbeterd en zou in de toekomst nog meer vorm kunnen krijgen. Ook de begeleiding van jongeren bij persoonlijke problemen is nog een uitdaging. Een aantal concrete aanbevelingen: •

•

•

Het contact met de praktijk kan nog verder worden verbeterd. Vooral de contacten tussen werkbegeleiders en docenten zijn te sporadisch en te afhankelijk van het eigen initiatief van de werkbegeleider en de docent. Een vaste contactpersoon voor de werkbegeleider zou hierbij een eerste stap zijn. Om de verbinding tussen onderwijs en praktijk nog sterker te maken zou het goed zijn als het onderwijs meer in de praktijk wordt ingebed. Zo zouden docenten lessen kunnen geven op de werkvloer. Het onderwijs kan daarnaast ook een rol spelen in de begeleiding van werkbegeleiders. Het zou goed zijn als er een vorm van coaching van CCB-ers wordt ingebouwd in het lesprogramma. Een persoonlijke coach van een jongere kan contact onderhouden met de werkbegeleider van de welzijnsorganisatie waar de jongere ‘stage’ loopt. Daarnaast kan de persoonlijke coach helpen bij persoonlijke problematiek van een jongere en hij kan bijvoorbeeld ook een stukje studieloopbaanbegeleiding op zich nemen. De doorstroming van jongeren die een diploma halen op mbo niveau 2 niveau naar mbo niveau 3, 4 en het hbo is namelijk nog beperkt. Deze doorstroom kan mogelijk verbeterd worden door jongeren beter te begeleiden en te stimuleren om door te leren.


30/33

8.2

Aanbevelingen voor welzijnsinstellingen

Welzijnsinstellingen hebben binnen CCB vooral een taak gehad in de begeleiding van CCB-ers op de werkvloer. De aanbevelingen voor welzijnsinstellingen zijn dan ook vooral gericht op de coaching van CCB-ers. •

•

8.3

De coaching van CCB-ers is een wezenlijk onderdeel van CCB. Momenteel richt de coaching zich vooral op de begeleiding van CCB-ers bij de werkzaamheden die zij moeten verrichten. Het is belangrijk dat werkbegeleiders daar voldoende tijd voor krijgen. Daarnaast zou het goed zijn als jongeren ook begeleid worden bij hun persoonlijke ontwikkeling. Het gaat dan om begeleiding bij persoonlijke problemen, maar ook om het kijken naar de functie waar de jongere het beste past (dat kan bijvoorbeeld ook naschoolse opvang zijn in plaats van jongerenwerk) en het onderhouden van contacten met school. Een uitbreiding van de coaching kan intern binnen welzijnsinstellingen worden georganiseerd maar men kan ook aansluiting zoeken bij andere initiatieven in de stad, zoals een mentorproject. Jongeren kunnen dan een mentor krijgen (een vrijwilliger) die ze coacht.

Aanbevelingen voor de projectleiding

De projectleiding van CCB hoopt dat het project CCB op de een of andere manier kan worden voortgezet. Een vervolg kan ervoor zorgen dat behaalde resultaten worden vastgehouden en bestendigd. De samenwerking tussen onderwijs en praktijk kan verder worden verstevigd en structureel ingebed, er kan meer invulling gegeven worden aan de professionalisering van het jongerenwerk, de doorstroom van mbo 2 naar de hogere niveaus kan beter en er kan meer invulling gegeven worden aan de coaching van CCB-ers. Indien het lukt om een vervolg op het project te realiseren, dan hebben wij een aantal aanbevelingen: •

•

•

•

Het is belangrijk dat de projectleiding voordat het project van start gaat de tijd neemt om het project goed neer te zetten. Bouw dus voorbereidingstijd in en begin niet te snel met de uitvoering. Gebruik de voorbereidingstijd voor het ontwikkelen van een duidelijke visie en randvoorwaarden en voor het creëren van draagvlak bij de betrokken partijen (door hen te betrekken bij de planfase). Er kan meer gezamenlijkheid gecreëerd worden in het project. Aan het project namen grote partijen deel, die qua organisatie, cultuur en belangen nogal van elkaar verschillen. Ook in de activiteiten en de niveaus van uitvoering zaten grote verschillen (van mensen die in de praktijk aan het werk waren tot managers en directies). Doordat er weinig gezamenlijkheid was hadden deelnemers te weinig het gevoel dat het om één gezamenlijk project ging. Zeker in het begin van het project is een sterkere aansturing door de projectleider gewenst. Een duidelijke visie en randvoorwaarden die helder gecommuniceerd en gehandhaafd worden is daarbij cruciaal. Communiceer vooral in hoofdlijnen en niet in detail. De website moet gestructureerd worden opgebouwd, de rode draad moet er snel in te vinden zijn. Zorg ervoor dat communicatiemiddelen uitnodigend en prikkelend blijven voor het


31/33

•

‘publiek’. Dat men het idee heeft dat de nieuwsbrieven onregelmatig verschijnen, zal waarschijnlijk te maken hebben met de aantrekkelijkheid ervan voor de lezers. Organiseer intervisiebijeenkomsten voor werkbegeleiders en eventueel ook voor docenten. Daarmee creëer je een klankbord voor mensen die in de praktijk werken. Met behulp van intervisiebijeenkomsten kan ook meer invulling gegeven worden aan het aspect coaching.


32/33

Bijlage 1: Lijst van geïnterviewde personen Werkgroepen: • Werkgroep Transnationaal • Werkgroep Kwaliteit en Innovatie • Werkgroep Onderwijs & Praktijk Onderwijs: • Jan Terwisscha – Hogeschool van Amsterdam • Paulien Klap, praktijkopleider bij ROC van Amsterdam Welzijn: • Floris Mesman, werkbegeleider bij IJsterk • Nourdine Maada, werkbegeleider bij IJsterk • Francois Weijsenborn, praktijkopleider IJsterk • Fatimah Puteh, praktijkopleider bij Dynamo • Ciska Koldewijn, projectleider bij Kansweb • Tineke Marijnissen – manager bij IJsterk • Madeleine Witmaar – Combiwel-Kansweb DWI: • Tineke Pover Celbe: • Joos Dirven, Celbe


33/33

Catch the Coach to Be. Eind Evaluatie

Recommend Documents