IndonesiaCHRP Monthly Workshop:
Budaya Organisasi Menggunakan OCAI 30 Agustus 2014 Presented by: Arry Ekananta, CHRP, MDISCA (
[email protected])
Membumikan Impian Organisasi Menjadi Kenyataan Penyelarasan organisasi dari tingkatan teratas sampai dengan terbawah mendorong terbentuknya kinerja yang tinggi
Strategic Intent
Tema pemersatu yang menyelaraskan seluruh pemangku kepentingan
Konsensus bersama mengenai apa yang akan dan tidak akan dilakukan
Penyelaras tujuan dengan budaya organisasi (“hardware”)
Fokus utama pembahasan dalam workshop ini
Keterampilan dan perilaku yang menjadi acuan dalam eksekusi (“software”)
Workshop Oktober 2013
Visi – Misi Strategi Nilai-nilai Organisasi
Business Plan Business Model Canvas Balanced Scorecard: Strategy Map, KPI, Activity Plan, Bujet
Penyelarasan tujuan, strategi, struktur, dan budaya organisasi
Operating Model Proses bisnis, kebijakan & prosedur Struktur organisasi Matriks otoritas
Wewenang & tanggung jawab Tata kelola Kebutuhan SDM
Capabilities & Culture Mentalitas Dasar Perilaku Organisasi Etika Kerja, Etika Bisnis
Pengetahuan & Keterampilan Remunerasi
Ukuran & Pengukuran Kinerja Kepemimpinan
1
Membumikan Impian Organisasi Menjadi Kenyataan Penyelarasan organisasi dari tingkatan teratas sampai dengan terbawah mendorong terbentuknya kinerja yang tinggi
Strategic Intent
Tema pemersatu yang menyelaraskan seluruh pemangku kepentingan
Konsensus bersama mengenai apa yang akan dan tidak akan dilakukan
Penyelaras tujuan dengan budaya organisasi (“hardware”)
Fokus utama pembahasan dalam workshop ini
Keterampilan dan perilaku yang menjadi acuan dalam eksekusi (“software”)
Workshop Oktober 2013
Visi – Misi Strategi Nilai-nilai Organisasi
Business Plan Business Model Canvas Balanced Scorecard: Strategy Map, KPI, Activity Plan, Bujet
Penyelarasan tujuan, strategi, struktur, dan budaya organisasi
Operating Model Proses bisnis, kebijakan & prosedur Struktur organisasi Matriks otoritas
Wewenang & tanggung jawab Tata kelola Kebutuhan SDM
Capabilities & Culture Mentalitas Dasar Perilaku Organisasi Etika Kerja, Etika Bisnis
Pengetahuan & Keterampilan Remunerasi
Ukuran & Pengukuran Kinerja Kepemimpinan
2
Contoh Strategic Intent Kedai Kopi WBAWI Penyedia Layanan Minuman Kopi dan Variannya serta Hidangan Pendamping
Visi Menjadi kedai kopi bonafide dengan pelayanan prima dan jaringan layanan terluas di Jabodetabek pada tahun 2020
Misi Senantiasa menciptakan lingkungan kehidupan sosial yang lebih baik melalui tempat kumpul berkualitas yang berunsur pelayanan sajian minuman kopi dan hidangan pendampingnya dalam rangka mewujudkan komunitas kehidupan masyarakat yang sehat dan kondusif
Strategi Besaran Sinergi bisnis dengan vendor untuk menghasilkan keunggulan kompetitif Mendorong kompetensi utama di sajian serta penyajian minuman kopi dan variannya sebagai basis untuk mengembangkan jaringan layanan Membangun keunggulan SDM untuk menghasilkan layanan memuaskan dan pengalaman spektakuler bagi pengunjung Klarifikasi segmentasi produk-market untuk setiap produk Diversifikasi ke bisnis yang berkaitan
Workshop Oktober 2013
Nilai - Nilai Di mata Karyawan:
Di mata Eksternal:
Integritas
Layanan yang memuaskan
Bertanggung jawab
Produk yang tepat
Belajar secara terus menerus Dapat diandalkan Peduli dengan yang lain
Warga usaha yang baik
3
Membumikan Impian Organisasi Menjadi Kenyataan Penyelarasan organisasi dari tingkatan teratas sampai dengan terbawah mendorong terbentuknya kinerja yang tinggi
Strategic Intent
Tema pemersatu yang menyelaraskan seluruh pemangku kepentingan
Konsensus bersama mengenai apa yang akan dan tidak akan dilakukan
Penyelaras tujuan dengan budaya organisasi (“hardware”)
Fokus utama pembahasan dalam workshop ini
Keterampilan dan perilaku yang menjadi acuan dalam eksekusi (“software”)
Workshop Oktober 2013
Visi – Misi Strategi Nilai-nilai Organisasi
Business Plan Business Model Canvas Balanced Scorecard: Strategy Map, KPI, Activity Plan, Bujet
Penyelarasan tujuan, strategi, struktur, dan budaya organisasi
Operating Model Proses bisnis, kebijakan & prosedur Struktur organisasi Matriks otoritas
Wewenang & tanggung jawab Tata kelola Kebutuhan SDM
Capabilities & Culture Mentalitas Dasar Perilaku Organisasi Etika Kerja, Etika Bisnis
Pengetahuan & Keterampilan Remunerasi
Ukuran & Pengukuran Kinerja Kepemimpinan
4
Contoh Business Model Canvas Kedai Kopi
• Vendor penyedia bahan baku • Vendor penyedia perangkat kerja • Instansi-instansi pemerintahan terkait • Pengelola bandara, hotel, pusat perbelanjaan, rumah sakit, kampus, gedung perkantoran • Perusahaan pemasang iklan
• • • • •
• Pengaturan bahan baku dan stok • Pelatihan-pelatihan • Operasional gerai dan booth • Operasional website
• • • •
Gerai Booth Karyawan Kendaraan operasional
• Minuman kopi dan variannya serta hidangan pendamping yang lezat dan nikmat • Tempat menyantap dan berkumpul yang bersih, nyaman, dan aman • Lokasi gerai yang mudah diakses • Biaya yang relatif terjangkau oleh para pengunjung/ pembeli
Mahasiswa Remaja Karyawan Eksekutif Masyarakat Umum Pemasang iklan
• Gerai • Booth di kampus dan gedung perkantoran • Situs website • Pembayaran sesuai makanan dan minuman yang dikonsumsi oleh pengunjung/pembeli • Keanggotaan (membership) • Pemasangan iklan
Gaji dan komisi karyawan Pembelian bahan baku Penggantian sparepart perangkat kerja Sewa lokasi gerai/booth Renovasi dan operasionalisasi gerai/booth
Workshop Oktober 2013
• Personal assistance melalui para frontliner • Self-service melalui mobile apps. & web untuk keperluan branding dan CRM
Mass Market
Multi-sided Platform
5
Contoh Strategy Map Kedai Kopi Kedai Kopi “Harman” (Harum-Nyaman)
Strategy
Internal Untuk memuaskan pelanggan, proses apa yang harus kita kelola? Learning & Growth Hal-hal pendukung apa saja yang harus disiapkan/ditingkatkan?
Workshop November 2013
Customer
Customer Seperti apakah pelanggan melihat kita?
Internal
Seperti apakah sukses di mata para pemegang saham?
Learning & Growth
Financial
Financial
Strategic Objective
KPI
Pemasukan bulanan yang meningkat
Produk yang terjangkau & berkualitas
Pelayanan yang cepat dan ramah
Standar pelayanan yang baik
SDM yang tersedia dan mumpuni
Perangkat kerja yang memadai
Infrastruktur IT yang handal
Suplai bahan baku yang tersedia
Sarana dan prasarana yang baik
Target 2014
• Keuntungan kotor (revenue) • Keuntungan bersih (profit) • Jumlah kunjungan
• 150 juta rupiah
• Kepuasan pelanggan • Leadtime penyajian • Jumlah pengunjung loyal • Harga kompetitif
• Rata-rata 4/5 • Max 10 menit • 20% dari total per bulan • 90% kompetitor
• Sosialisasi SOP • Downtime perangkat • Stock fulfillment • Jumlah vendor
• Min 1x per bulan • Max 2 jam • 2 hari • 3 per kategori
• MPP fulfillment • Sertifikasi internal untuk frontliner • Koneksi cabang • Indeks kebersihan
• 100% • 100% untuk frontliner • 100% online • Rata-rata 4/5
• 15 juta rupiah per bulan • 15 per jam
6
Membumikan Impian Organisasi Menjadi Kenyataan Penyelarasan organisasi dari tingkatan teratas sampai dengan terbawah mendorong terbentuknya kinerja yang tinggi
Strategic Intent
Tema pemersatu yang menyelaraskan seluruh pemangku kepentingan
Konsensus bersama mengenai apa yang akan dan tidak akan dilakukan
Penyelaras tujuan dengan budaya organisasi (“hardware”)
Fokus utama pembahasan dalam workshop ini
Keterampilan dan perilaku yang menjadi acuan dalam eksekusi (“software”)
Workshop Februari 2014
Visi – Misi Strategi Nilai-nilai Organisasi
Business Plan Business Model Canvas Balanced Scorecard: Strategy Map, KPI, Activity Plan, Bujet
Penyelarasan tujuan, strategi, struktur, dan budaya organisasi
Operating Model Proses bisnis, kebijakan & prosedur Struktur organisasi Matriks otoritas
Wewenang & tanggung jawab Tata kelola Kebutuhan SDM
Capabilities & Culture Mentalitas Dasar Perilaku Organisasi Etika Kerja, Etika Bisnis
Pengetahuan & Keterampilan Remunerasi
Ukuran & Pengukuran Kinerja Kepemimpinan
7
Rancang Bangun dari Operating Model Operating Model didefinisikan oleh enam komponen utama yang saling terhubung dan saling bersinergi Keseluruhan struktur organisasi, mencakup juga “kotak dan garis” dalam organisasi Aktivitas operasional yang berjalan dan interaksinya, mencakup juga kebijakan dan prosedur
Kalkulasi kebutuhan sumber daya suatu unit organisasi
Proses Bisnis, Kebijakan & Prosedur
Kebutuhan SDM
Struktur Organisasi
Matriks Otoritas
Wewenang & Tanggung Jawab
Tata Kelola
Bagaimana dan oleh siapa suatu keputusan diambil
Kontrol dan batasan yang diberikan dalam mencapai sasaran serta prioritas bisnis
Tingkatan otoritas yang diberikan kepada manajemen dan pimpinan puncak organisasi
Workshop Februari 2014
8
Penyelarasan Struktur Organisasi dengan Proses Bisnis Langkah-langkah Penyusunan Struktur Organisasi 1
2
Define Internal Capabilities
3
Identify Organization Functions
4
Design Primary Structure
5
Develop Organization Structure
Elaborate Roles & Responsibilities
INPUT
Value Chain Mega Process Major Process Business Process
Internal Capabilities
Organization Functions Organization Structure Benchmark Target Operating Model
Primary Structure Organization Layer # of BOD
Organization Structure Position & Corporate Title RACI/RAIDN
Organization Structure Position & Corporate Title RACI/RAIDN
Job Description
OUTPUT Internal Capabilities
Workshop Februari 2014
Organization Functions
Primary Structure (Immediate & Transitions)
9
Pendekatan dalam Penentuan Kebutuhan SDM Kebutuhan SDM (manpower planning) dapat dilakukan melalui dua pendekatan: Analisis Produktivitas maupun Analisis Beban Kerja Estimasi Kebutuhan SDM Dua Pendekatan Umum
Analisis Produktivitas Bersumber dari tujuan akhir yang hendak dicapai (misal: volume transaksi, target penjualan) Umumnya sudah ada target produktivitas yang dituju berdasarkan data di masa lalu, studi banding, maupun kompetitor
Tantangannya terletak pada melakukan balancing dan mengestimasi buffer yang dibutuhkan untuk posisi tertentu
Workshop Maret 2014
Proses Kerja Tujuan Akhir
Analisis Beban Kerja Bersumber dari uraian kegiatan yang bisa didapat dari job description Cocok untuk posisi yang banyak melakukan kegiatan rutin Mensyaratkan adanya elaborasi uraian kegiatan yang mencukupi serta durasi dan frekuensi pelaksanaannya Tantangannya terletak pada tingkat kedetailan uraian kegiatan dan ketepatan perhitungan durasinya
10
Membumikan Impian Organisasi Menjadi Kenyataan Penyelarasan organisasi dari tingkatan teratas sampai dengan terbawah mendorong terbentuknya kinerja yang tinggi
Strategic Intent
Tema pemersatu yang menyelaraskan seluruh pemangku kepentingan
Konsensus bersama mengenai apa yang akan dan tidak akan dilakukan
Penyelaras tujuan dengan budaya organisasi (“hardware”)
Fokus utama pembahasan dalam workshop ini
Keterampilan dan perilaku yang menjadi acuan dalam eksekusi (“software”)
Workshop April 2013 & Mei 2014
Visi – Misi Strategi Nilai-nilai Organisasi
Business Plan Business Model Canvas Balanced Scorecard: Strategy Map, KPI, Activity Plan, Bujet
Penyelarasan tujuan, strategi, struktur, dan budaya organisasi
Operating Model Proses bisnis, kebijakan & prosedur Struktur organisasi Matriks otoritas
Wewenang & tanggung jawab Tata kelola Kebutuhan SDM
Capabilities & Culture Mentalitas Dasar Perilaku Organisasi Etika Kerja, Etika Bisnis
Pengetahuan & Keterampilan Remunerasi
Ukuran & Pengukuran Kinerja Kepemimpinan
11
Framework dan Siklus Daur Hidup Manajemen Kinerja Domain
Sasaran
Routine Operational Management (Profitability)
(1 tetap 1) Jangka Pendek (1-3 tahun)
Improvement (1 menjadi ~)
Plan
Do
Ordinary Control Point(s) / Checklist 1 bulan
Check & Action
Monthly Review
Monthly Review
Key Performance Indicator(s) Mid-Year Review
Strategic Management (Growth)
Year-End Review
Jangka Menengah (3-5 tahun)
Breakthrough
Milestone(s)
(0 menjadi 1)
Performance Management
3 bulan
Quarterly Review
Quarterly Review
Jangka Panjang (>5 tahun)
Menyeimbangkan antara ‘tantangan’ dengan ‘tentengan’
Individual Performance Plan (IPP)
Individual Performance Tracking (IPT)
Mid-Term Performance Review
Individual Performance Tracking (IPT)
Final Performance Evaluation
Performance Evaluation Performance Appraisal Workshop Mei 2014
12
Penerapan Kurva Normal dalam Performance Appraisal
-2σ
-1σ
x
+1σ
+2σ
D
C
B
A
A+
~3%
~13%
~68%
~13%
~3%
Penggunaan distribusi dan kurva normal pada saat performance appraisal memberikan hasil yang lebih adil dan proporsional sehingga lebih dapat diandalkan
Workshop Mei 2014
13
Hubungan Manajemen Kinerja dengan Remunerasi (1)
DAN
3P: Pay for Position, Pay for People, Pay for Performance
=
Workshop Mei 2014
14
Hubungan Manajemen Kinerja dengan Remunerasi (2)
DAN
3P: Pay for Position, Pay for People, Pay for Performance
=
Workshop Mei 2014
Salary Range 10,000,000 5 9,200,000 4 8,400,000 3 7,600,000 2 6,800,000 1 6,000,000
A+
A
B
C
D
X + 2%
X + 1%
X
0
0
X + 3%
X + 2%
X
0
0
X + 4%
X + 3%
X
0
0
X + 5%
X + 4%
X + 1%
0
0
X + 6%
X + 5%
X + 2%
0
0
Keterangan: X merupakan persentase kenaikan gaji pokok secara umum
15
PERFORMANCE
Hubungan Manajemen Kinerja dengan Manajemen Talenta
POTENTIAL Workshop Mei 2014
16
Manajemen Talenta Harus Selaras dengan Strategic Intent Langkah-langkah Manajemen Talenta 1
2
Identifikasi Kompetensi Peran (Role Competency)
3
Lakukan Potential Review
4
Susun Individual Career Plan
5
Susun Individual Development Plan
Eksekusi People Development
INPUT What Business Are We In (WBAWI) Visi Misi Strategi Besaran Nilai-Nilai
Hasil penilaian kinerja selama 3 tahun terakhir Kompetensi Peran
HAV map per level Pola & jalur karier
HAV map per level Individual Career Plan (ICP)
Individual Development Plan (IDP)
Individual Development Plan (IDP)
Training Need Analysis (TNA) Individual Performance Plan (IPP)
OUTPUT Kompetensi Peran (Role Competency) / People Attribute
Workshop Juni 2014
Human Asset Value (HAV) map per level
Replacement Table Chart (RTC) Individual Career Plan (ICP)
17
Kompetensi Peran (role competency) menjabarkan karakter utama dan atribut yang melekat pada setiap individu sesuai perannya di masing-masing level/layer organisasi Strategic Intent Vision
DEVELOPMENT THEME
Mission
Strategy
Values
EXECUTIVE
MANAGER
FRONTLINER
PEMAIN GLOBAL
MANAJER BISNIS
UJUNG-TOMBAK KELAS DUNIA
CONSIDERATION
Tantangan dan stamina jangka panjang Potensi jejaring global Meningkatnya pengaruh skala ukuran dan kecepatan Prinsip “business-SDM-berimbang”
Antisipasi terhadap peluang & tantangan global Tuntutan pergeseran paradigma sebagai entrepreneur Lingkungan kerja yang multi-kultural Tekanan pasar yang semakin kompetitif
Profesionalisme dan keahlian Tuntutan standar kelas dunia Kepatuhan dan kepatutan terhadap aturanaturan
KEY PERFORMANCE AREA
Keuntungan dan pertumbuhan berkesinambungan Ketersediaan kader-kader kepemimpinan Citra perusahaan Jejaring kemitraan strategis dunia
Penjualan & Profit Utilisasi sumberdaya perusahaan Nilai tambah bagi pelanggan Kemampuan organisasi
Pengembangan keterampilan Gugus kendali mutu Kinerja standar
MEMBERI DAMPAK DAN PENGARUH WAWASAN BISNIS KEPEMIMPINAN KELOMPOK KOMITMEN ORGANISASIONAL
PEOPLE ATTRIBUTE / ROLE COMPETENCY
VISI BERDAYA PIKAT KEBERANIAN KETEKADAN TINDAK LANJUT MENUMBUHKAN KADER KEPEMIMPINAN WORLDWIDE NETWORK
Workshop Juni 2014
KEPEDULIAN AKAN MUTU DAN AKURASI KETEKADAN DALAM BEKERJA KEPERCAYAAN DIRI PENGENDALIAN DIRI
18
Potential Review merupakan proses untuk mendapatkan kualifikasi potensi seorang individu melalui (1) Assessment Center atau (2) People Review
Assessment Center
1
Bertujuan untuk mendapatkan: – People attribute: apa yang dapat dilakukan oleh seseorang (what people can do) – Personal attribute: bagaimana sesungguhnya diri seseorang (who people are) Contoh tools yang umum digunakan: in-basket exercise, analysis exercise, subordinate interaction, partner interaction, competency based interview, group simulation, presentation simulation
People Review
2
Workshop Juni 2014
Mengutamakan perbandingan relatif antar individu dan bukan semata-mata nilai potensinya Menggunakan bukti yang relevan dan valid Bertujuan untuk mendapatkan: – People attribute: apa yang dapat dilakukan oleh seseorang (what people can do) – Career type: spesialis atau manajerial – Work type orientation: breakthrough-improvement-routine
19
Keluaran dari Potential Review adalah HAV map yang memetakan antara individu ‘tak ternilai’ dengan individu ‘tak bernilai’ berdasarkan kinerja masa lalu serta potensi masa depan PERFORMANCE Menggambarkan kondisi saat ini (aktualitas) dan retrospektif (kilas balik) Penilaian (scoring) memakai data kinerja selama 3 tahun terakhir seorang individu pada jabatan yang sama
4
2
1
3
1
STAR (A Type)
2
STAR CANDIDATE (B1 Type)
3
STAR CANDIDATE (B2 Type)
4
CAREER PERSON (C Type)
5
PROBLEM EMPLOYEE (D Type)
6
DEADWOOD (E Type)
Perhatian: 6
5
POTENTIAL Menggambarkan kapabilitas yang dimiliki (potensialitas) dan prospektif (mungkin dapat terjadi/ada harapan baik) Penilaian (scoring) memakai data pemotretan individu terhadap kompetensi peran di level jabatannya saat ini
Workshop Juni 2014
HAV BUKAN digunakan untuk
penilaian kinerja (performance appraisal) melainkan untuk perencanaan talenta jangka panjang (talent mapping)
20
Individual Career Plan (ICP) berisikan peluang dan rencana jenjang karier seseorang dari waktu ke waktu berikut ukuran keberhasilannya INDIVIDUAL CAREER PLAN (ICP) NAMA
:
IMELDA SETYAWATI SITOMPUL (IMELDA)
TANGGAL
:
10 Juni 2014
JABATAN
:
Sales & Customer Relation Supervisor
USIA
:
29 tahun
GOLONGAN
:
2B
MENTOR
:
TONI HERDIYANTO
PEOPLE ATTRIBUTE Strive for Excellence
:
3.1
Problem Solving
:
3.2
Networking
:
3.3
Continuous Improvement
:
3.4
KEKUATAN 1. Memiliki inisiatif yang bagus: Dalam menangani kasus cukup informatif terhadap pihak-pihak terkait 2. Sigap dalam menyiapkan tugas yang diberikan 3. Mampu mengembangkan orang lain, contohnya Ybs. mau mendatangi orang untuk mengubah paradigma orang tsb.
WORK TYPE
KELEMAHAN / AREA PENGEMBANGAN
Career Type
:
Managerial
Work Type Orientation
:
Improvement
1. Agak terkesan memaksa pada waktu bertukar pikiran/menyampaikan ide-ide 2. Kurang menunjukkan empati kepada tim/bawahan CAREER DESTINATION
TAHUN
GOLONGAN
JABATAN
KETERANGAN
2016 – ………
3A
Sales & Marketing Mgr
2015 – 2016
2C
Marketing & Product Dev Supervisor
ROTASI
Optimalisasi sosial media untuk retain pengunjung
2014 – 2015
2C
Sales & Customer Relation Supervisor
TETAP
Menurunnya tingkat komplain pengunjung
Workshop Juni 2014
PROMOSI
UKURAN KEBERHASILAN Peningkatan sales dan efisiensi biaya marketing
21
Individual Development Plan (IDP) berisi rencana program-program pengembangan yang sesuai dengan objektif/sasaran pengembangan individu INDIVIDUAL DEVELOPMENT PLAN (IDP) NAMA
:
IMELDA SETYAWATI SITOMPUL (IMELDA)
TANGGAL
:
10 Juni 2014
JABATAN
:
Sales & Customer Relation Supervisor
USIA
:
29 tahun
GOLONGAN
:
2B
MENTOR
:
TONI HERDIYANTO
KELEMAHAN / AREA PENGEMBANGAN
KEKUATAN 1. Memiliki inisiatif yang bagus: Dalam menangani kasus cukup informatif terhadap pihakpihak terkait 2. Sigap dalam menyiapkan tugas yang diberikan 3. Mampu mengembangkan orang lain, contohnya Ybs. mau mendatangi orang untuk mengubah paradigma orang tsb. SASARAN PENGEMBANGAN
PENUGASAN MENANTANG
1. Agak terkesan memaksa pada waktu bertukar pikiran/menyampaikan ide-ide 2. Kurang menunjukkan empati kepada tim/bawahan
AKTIVITAS PEMBELAJARAN
WAKTU
Peningkatan sales dan efisiensi biaya
Proyek Online Cross Selling (2017) Proyek Reduce OPEX (2016)
Crowd Sourcing Finance for Non Finance Manager Development Program
Semester 1 2017 Semester 2 2016 Semester 2 2016
Optimalisasi Sosial Media
Pengelolaan akun sosial media: twitter, FB, instagram (2015)
Online Marketing Pengukuran Efektivitas Social Media
Semester 1 2015 Semester 1 2016
Penanganan pelanggan dan tindak lanjut keluhan pelanggan
Proyek Reduce Cust. Complaints (2014)
Training In-Depth Interview (IDI) Training Problem Solving & Decision Making
Semester 1 2014 Semester 2 2014
Workshop Juni 2014
22
Disimpulkan bahwa terdapat 3 hal yang mempengaruhi keberhasilan pengelolaan talenta dimana masing-masing memberi dampak kontribusi yang berbeda
(In) Formal Training Self-Development: read books, higher education, surf the Internet Technical-Development: technical training, certification
Management-Development: supervisory development program, manager development program, executive development program
Management-Improvement: Task assignment, improvement projects
Coaching (Learning from others)
10%
20% 1
2
Executive Mentorship: Coaching, Tutoring, Counseling, Alignment
3
70%
On-The-Job (Learning from Experience)
Real Job Assignment: Apprenticeship, acting, rotation, promotion
Sumber: Development Dimensions International (DDI)
Workshop Juni 2014
23
Membumikan Impian Organisasi Menjadi Kenyataan Penyelarasan organisasi dari tingkatan teratas sampai dengan terbawah mendorong terbentuknya kinerja yang tinggi
Strategic Intent
Tema pemersatu yang menyelaraskan seluruh pemangku kepentingan
Konsensus bersama mengenai apa yang akan dan tidak akan dilakukan
Penyelaras tujuan dengan budaya organisasi (“hardware”)
Fokus utama pembahasan dalam workshop ini
Keterampilan dan perilaku yang menjadi acuan dalam eksekusi (“software”)
Visi – Misi Strategi Nilai-nilai Organisasi
Business Plan Business Model Canvas Balanced Scorecard: Strategy Map, KPI, Activity Plan, Bujet
Penyelarasan tujuan, strategi, struktur, dan budaya organisasi
Operating Model Proses bisnis, kebijakan & prosedur Struktur organisasi Matriks otoritas
Wewenang & tanggung jawab Tata kelola Kebutuhan SDM
Capabilities & Culture Mentalitas Dasar Perilaku Organisasi Etika Kerja, Etika Bisnis
Pengetahuan & Keterampilan Remunerasi
Ukuran & Pengukuran Kinerja Kepemimpinan
24
Dampak Budaya terhadap Kinerja Organisasi Riset Booz&Co terhadap 25 perusahaan dunia menunjukkan bahwa terdapat korelasi yang kuat antara budaya organisasi dengan keseluruhan kinerja organisasi „hard“ factors
EBIT1) 1
Outperformers
0,8 0,6 0,4 0,2 0 -0,2
55
60
65
70
75
80
„soft“ factors
-0,4 -0,6
85
Organizational Culture Score2)
Underperformers
-0,8 -1
1) 2) Source:
„Middle of the Road“
Company Performance relative to EuroStoxx Sector index. Result >0 means outperformance. Considered time interval: 10 years Results of an analysis of company values performance, recently researched jointly by Bertelsmann foundation and Booz and Comp any Booz and Company, Bertelsmann Foundation
25
Faktor-faktor yang Berdampak terhadap Budaya Perusahaan Formal Levers Vision, values and strategy
Signal organization’s core commitments and aligns actions with a common view of the future
Capability system
Defines core knowledge, tools and processes and the corresponding behaviours crucial for execution
Reporting structures
Enable and constrain particular ways of working within the “lines and boxes”
Decision Rights
Shape feeling s of accountability and ownership and perceptions of org. cohesion, bureaucracy, etc.
Business processes and metrics
Determine the operating behaviours and outcomes that are most important and should be attended to
Performance management
Communicates what is valued in terms of individual contributions, exerting a strong influence on behaviour
Informal Levers Tone set by senior leaders
Establishes a “drum beat” and shapes perceptions about espoused behavioural priorities
Culture change proof points
Provide evidence that change is possible and/or gaining traction in the organization
Meaningful manager- Foster personal, credible relationships that can align employee connections cultural perceptions up and down the org Knowledge transfer
Transmit key culture messages within and beyond silos, spreading perceptions across the org
Informal networks
Sustain flows of trust, energy, information, etc. that strongly shape cultural beliefs and behaviours
Peer-to-peer interactions
Influence perceptions and behaviours through informal dialogue and collaboration
Compensation
Reinforces behaviours that are rewarded and shapes perceptions of fairness and levels of commitment
Training and leadership dev.
Imparts skills and ideas that enable behaviours, and helps determine feelings of reciprocal commitment
Communities
Reinforce common identity and interests and shape members’ perceptions about the larger culture
Recruitment and selection
Conveys aspects of organization’s “personality” and signals individual attributes that are valued
Pride builder initiatives
Engage front-line leaders in efforts to define, support, and drive cultural priorities / key behaviours
Internal communications
Call attention to events, priorities, etc., sending key messages through content and delivery choices
Exemplars and change Signal behaviours and ways of working that the agents organization values and help spread them locally
Source:
Booz & Company analysis
= lever with higher potential impact on behaviour
26
Kerangka Kerja Perilaku Organisasi PIHAK-PIHAK EKSTERNAL PEMEGANG SAHAM
KESELARASAN INTERNAL
Identitas Organisasi
Sikap Mental Serangkaian pola pikir penting yang dibutuhkan untuk menjamin agar setiap individu dalam organisasi mampu berperilaku sesuai dengan kerangka nilai-nilai organisasi
Perilaku Organisasi Serangkaian tindakan yang menjadi panutan bagi setiap individu ketika mengejawantahkan sikap mental yang diturunkan dari nilai-nilai organisasi
Strategi Komunikasi
Hubungan Masyarakat
PELANGGAN/PEMBELI
Nilai-nilai (Core Values)
CALON KARYAWAN
Komunikasi Internal
umpan balik
Sikap Mental (Basic Mentality)
Pandangan Karyawan terhadap Identitas Organisasi
Duta Diri
Keluaran Kerja umpan balik
Perilaku Pokok (Key Behavior)
CITRA DIRI ORGANISASI
Nilai-nilai Serangkaian motivasi dan normanorma yang menjiwai seluruh aktivitas/kegiatan yang dilakukan oleh setiap individu dalam organisasi
OTORITAS LOKAL umpan balik
PERBANKAN MEDIA & PERS
PEMASOK KOMUNITAS SEKITAR AGEN & DISTRIBUTOR
Produk dan Layanan/Jasa
Pemasaran
PEMODAL VENTURA KOMUNITAS INTERNASIONAL
27
Pemimpin dan Budaya Organisasi Budaya pada suatu organisasi sangat ditentukan oleh perilaku pemimpin-pemimpinnya Desired Behaviour Demonstrated Leaders describe desired values & culture
Leaders model desired behaviour
Positive Culture Change More people model desired behaviour Staff rewarded for demonstrating stated behaviours. Staff learn from watching leaders
Staff believe leaders want stated behaviour
Old or Negative Behaviours Demonstrated Leaders behave incongruently with their words
Leaders describe desired values & culture
No Culture Change Staff behave incongruently with leaders words
Leaders lose credibility
Staff discount and ignore leaders statements
28
Budaya Organisasi Harus Selaras dengan Strategic Intent Langkah-langkah Pembentukan Budaya Organisasi 1
2
Konseptualisasi & Formulasi
3
Diagnosis & Analisis Kesenjangan
4
Penyusunan Rencana Implementasi
5
Sosialisasi & Mobilisasi
Institusionalisasi
INPUT What Business Are We In (WBAWI) Visi Misi Nilai-nilai
Perilaku Pokok Organisasi
Hasil Survey Budaya Perusahaan
Strategi Komunikasi & Rencana Implementasi
Strategi Komunikasi & Rencana Implementasi
Cascading Awareness Perilaku Pokok Individu/SubCulture Change Leader & Change Agent
Massive Training Corporate Ritual & Award Link to Performance Management
OUTPUT
Sikap Mental Perilaku Pokok Organisasi Etika Kerja Etika Bisnis
Hasil Survey Budaya Perusahaan
Strategi Komunikasi Rencana Implementasi
29
Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI) merupakan alat yang digunakan dalam mendiagnosa budaya organisasi Alat ini dikembangkan oleh Robert E. Quinn dan Kim S. Cameron, keduanya merupakan profesor manajemen dan organisasi di Ross School of Business di University of Michigan Hasil penelitian mereka dibukukan dalam suatu literatur yang berjudul “Diagnosing and Changing Organizational Culture Based on The Competing Values Framework” dan menjadi acuan bagi para praktisi OD & HC
30
OCAI disusun berdasarkan Competing Values Framework, model teoritis yang menjadi kerangka kerja dominan di dunia untuk budaya organisasi
Campbell, Brownas, Peterson, dan Dunnette (1974)
Campbell, Brownas, Peterson, dan Dunnette menyusun daftar yang berisi 39 indikator untuk mengukur efektivitas organsiasi
Quinn dan Rohrbaugh (1983)
Quinn dan Rohrbaugh merasa 39 indikator terlalu banyak sehingga perlu mencari faktorfaktor yang lebih dominan Ke-39 indikator dianalisis secara statistik yang kemudian melahirkan 2 dimensi utama
Dimensi 1
Dimensi 2
FleksibilitasKepercayaanKeluwesan v.s. StabilitasKeterurutan-Kontrol
Berorientasi ke Dalam-IntegrasiKesatuan v.s. Berorientasi ke LuarDiferensiasiPersaingan
FleksibilitasKepercayaanKeluwesan – Perubahan, adaptasi, pertumbuhan: Google, Nike StabilitasKeterurutan-Kontrol – Stabil, terprediksi, mekanistik: pemerintahan, konglomerasi: Boeing
Berorientasi ke Dalam-IntegrasiKesatuan – Harmoni internal: IBM (IBM-way) dan HP (HP-way) Berorientasi ke Luar-DiferensiasiPersaingan – Persaingan sehat: Toyota dan Honda
31
Kedua dimensi kemudian membentuk empat kuadran yang saling berlawanan (competing), dimana setiap kuadran menggambarkan serangkaian indikator efektivitas organisasi FLEXIBILITY and DISCRETION 1
1 Flexibility & Internal Focus INTERNAL FOCUS and INTEGRATION
2 Flexibility & External Focus
2
2
3
4
Stability & Internal Focus
Stability & External Focus
EXTERNAL FOCUS and DIFFERENTIATION
1
STABILITY and CONTROL 32
Keempat kuadran kemudian diberi nama untuk memberi gambaran karakteristik yang membedakan antara satu dengan yang lainnya FLEXIBILITY and DISCRETION
CLAN
ADHOCRACY
(Collaborate)
(Create)
INTERNAL FOCUS and INTEGRATION
EXTERNAL FOCUS and DIFFERENTIATION
HIERARCHY
MARKET
(Control)
(Compete)
STABILITY and CONTROL 33
Setiap kuadran menggambarkan suatu tipe budaya organisasi tertentu lengkap dengan ciri khasnya masing-masing FLEXIBILITY and DISCRETION
CLAN
INTERNAL FOCUS and INTEGRATION
ADHOCRACY
A very friendly place to work where people share a lot of themselves; it is like an extended family The leaders are considered to be mentors and perhaps even parent figures Success is defined in terms of sensitivity to customers and concern for people
A dynamic, entrepreneurial, and creative place to work; people stick their necks out and take risks The leaders are considered innovators and risk takers Success means gaining unique and new products or services
HIERARCHY
MARKET
A very formalised and structured place to work; procedures govern what people do The leaders pride themselves on being good coordinators and organizers who are efficiency minded Success is defined in terms of dependable delivery, smooth scheduling and low cost
EXTERNAL FOCUS and DIFFERENTIATION
A results-oriented organization whose major concern is with getting the job done; people are competitive and goal-oriented The leaders are hard drivers, producers, and competitors Success is defined in terms of market share and market penetration
STABILITY and CONTROL 34
Setiap kuadran juga dapat dilihat dari sudut pandang: tipe kepemimpinan, faktor pendorong, serta efektivitas organisasi FLEXIBILITY and DISCRETION
CLAN
INTERNAL FOCUS and INTEGRATION
ADHOCRACY
Orientation: Collaborative Leader Type: Facilitator, Mentor, Team Builder Value Drivers: Commitment, Communication, Development Theory of Effectiveness: Human development and participation
Orientation: Create Leader Type: Innovator, Entrepreneur, Visionary Value Drivers: Innovative outputs, Transformation, Agility Theory of Effectiveness: Innovativeness, vision, and new resources
HIERARCHY
MARKET
Orientation: Control Leader Type: Coordinator, Monitor, Organizer Value Drivers: Efficiency, Timeliness, Consistency and Uniformity Theory of Effectiveness: Control and efficiency with capable processes
EXTERNAL FOCUS and DIFFERENTIATION
Orientation: Competing Leader Type: Hard driver, Competitor, Producer Value Drivers: Market share, Goal achievement, Profitability Theory of Effectiveness: Aggressively competing and customer focus
STABILITY and CONTROL 35
Exercise #1: Survei OCAI Saatnya melakukan penilaian terhadap budaya organisasi di perusahaan Anda! Ikuti instruksi dan isi kuesioner OCAI yang telah tersedia kemudian lihat bagaimana hasilnya...
36
Keluaran survey budaya organisasi menggunakan OCAI menghasilkan 1 keluaran utama (Overall) plus 6 kategori lainnya yang mencakup beragam dimensi
Saat Ini (Now)
Preferensi (Preffered)
37
Profil organisasi yang terbentuk dapat dibandingkan dengan profil industri yang sesuai sehingga dapat dijadikan sebagai referensi/pembanding
Agriculture, Forestry, Fishing
Nonclassifiable
Finance, Insurance, Real Estate
Manufacturing
Mining
N = 72
N=9
N = 172
N = 38
N = 21
Construction
Public Administration
Services
Retail and Wholesale Trade
N=9
N = 43
N=7
N = 44
Transportation, Communications, Electric, Gas, and Sanitary N = 127
38
Berdasarkan studi, setiap kuadran mensyaratkan adanya tiga kompetensi manajerial penting yang perlu dimiliki oleh para manajemen puncak maupun menengah FLEXIBILITY and DISCRETION
INTERNAL FOCUS and INTEGRATION
CLAN
ADHOCRACY
Managing Teams
Managing Innovation
Managing Interpersonal Relationships
Managing the Future
Managing the Development of Others
Managing Continuous Improvement
HIERARCHY
MARKET
Managing Acculturation
Managing Competitiveness
Managing the Control System
Energizing Employees
Managing Coordination
Managing Customer Service
EXTERNAL FOCUS and DIFFERENTIATION
STABILITY and CONTROL 39
Selain itu, setiap kuadran dapat dihubungkan dengan strategi pengelolaan sumber daya manusia menurut David Ulrich (2005) FLEXIBILITY and DISCRETION
CLAN
INTERNAL FOCUS and INTEGRATION
ADHOCRACY
HR Role: Employee Champion Means: Responding to employee needs Ends: Cohesion, Commitment, Capability Competencies: Morale assessment, Management Development, Systems improvement
HR Role: Change Agent Means: Facilitating transformation Ends: Organizational renewal Competencies: Systems analysis, Organizational change skills, Consultation and facilitation
HIERARCHY
MARKET
HR Role: Administrative Expert Means: Reengineering processes Ends: Efficient infrastructure Competencies: Process improvement, Customer relations, Service needs assessment
EXTERNAL FOCUS and DIFFERENTIATION
HR Role: Strategic Partner Means: Aligning HR with business strategy Ends: Bottom-line impacts Competencies: General business skills, Strategic analysis, Strategic leadership
STABILITY and CONTROL 40
David (Dave) Ulrich menjabarkan bahwa peran HR merupakan paradoks antara fungsi strategis dan operasional serta berorientasi pada proses bisnis dan orang FUTURE/STRATEGIC FOCUS
STRATEGIC PARTNER
CHANGE AGENT
PROCESSES
PEOPLE
ADMINISTRATIVE EXPERT
EMPLOYEE CHAMPION
DAY-TO-DAY/OPERATIONAL FOCUS Sumber: Dave Ulrich – HR Champions: The Next Agenda for Adding Value & Delivering Results, 1996
41
Praktisi HR seharusnya mengawali dengan pemahaman utuh terhadap keluaran/hasil akhir yang diharapkan dari masing-masing peran HR menurut Dave Ulrich Jabaran dari Masing-masing Peran HR Strategic Partner
Change Agent
Employee Champion
Administrative Expert
HR is major contributor to business strategy
HR lead and facilitate the change
HR facilitates, measures, and improves quality of management and teamwork
HR provide efficient, timely and customer oriented personnel services
Design HR strategies to align with business objectives
Change management facilitation
Facilitate employee surveys
Consulting for increased organization effectiveness
Organize company wide events
Compensation & benefit review and delivery
Promote work/life balance
Applicant sourcing/interview
Organization design
System/process design
Corrective actions with employees and managers
Personnel data maintenance, reporting and analysis
Competency analysis
Communication with employees
Classroom training delivery
Long-range team and management development
Performance evaluation review
Consultation in the development of the organization’s values, mission, business planning Program management of workforce planning, skills assessment, succession planning
Member of management team in contributing to business decision
Sumber: Dave Ulrich – HR Champions: The Next Agenda for Adding Value & Delivering Results, 1996
42
Kuadran Dave Ulrich memiliki kemiripan dan dapat diselaraskan dengan kuadran tipe perilaku menurut DISC FUTURE/STRATEGIC FOCUS
AKTIF
STRATEGIC PARTNER
CHANGE AGENT
(D)OMINAN
(I)NTIM
PROCESSES
PEOPLE
TUGAS
ORANG ADMINISTRATIVE EXPERT
EMPLOYEE CHAMPION
(C)ERMAT
(S)TABIL
DAY-TO-DAY/OPERATIONAL FOCUS
PASIF Sumber: Behavior Intelligence – Bambang Syumanjaya
43
Berdasarkan kuadran Dave Ulrich dan DISC, dapat dipetakan bagaimana gambaran perilaku organisasi yang relevan untuk masing-masing kuadran OCAI FLEXIBILITY and DISCRETION
CLAN
ADHOCRACY
HR Role: Employee Champion
HR Role: Change Agent
Tipe Perilaku DISC: STABIL – Selalu cari cara yang MUDAH – Motonya: “Pastikan Saya AMAN” – Tidak suka terburu-buru – Slogannya: “Kita bisa lakukan bersama” – Cenderung menggampangkan INTERNAL FOCUS
and INTEGRATION
Tipe Perilaku DISC: INTIM – Selalu cari cara yang MENYENANGKAN – Motonya: “Sukai Saya” – Suka “Mempengaruhi” – Slogannya: “Kamu dapat melakukannya” – Cenderung banyak bicara
HIERARCHY
MARKET
HR Role: Administrative Expert Tipe Perilaku DISC: CERMAT – Selalu cari cara yang TERBAIK dan EFISIEN – Motonya: “Ada Info – Beritahu Saya” – Suka data & informasi – Slogannya: “Ayo kerjakan dengan BENAR” – Cenderung DIAM dan banyak berpikir Sumber: Behavior Intelligence – Bambang Syumanjaya
EXTERNAL FOCUS and DIFFERENTIATION
HR Role: Strategic Partner Tipe Perilaku DISC: DOMINAN – Selalu cari cara yang CEPAT – Motonya: “Percaya Saya” – Suka “Memaksa” – Slogannya: “Kerjakan – Do It” – Cenderung agresif
STABILITY and CONTROL 44
Exercise #2: Inventarisasi Strategic Intent Organisasi Anda Lakukan pemetaan Visi/Misi/Strategi/Nilai-nilai terhadap Competing Values Framework dan periksa apakah hasilnya sesuai dengan harapan maupun acuan industri Anda... FLEXIBILITY and DISCRETION
CLAN
INTERNAL FOCUS and INTEGRATION
ADHOCRACY
Misi: (3) Membangun budaya perusahaan yang dapat meningkatkan kreativitas individu dan kerja sama tim Misi: (4) Menjalin kerjasama yang saling menguntungkan dengan para mitra bisnis Misi: (5) Membuat perbedaan yang positif kepada komunitas dan lingkungan dimanapun Tunas berada Nilai-nilai: (4) Respect
Misi: (3) Membangun budaya perusahaan yang dapat meningkatkan kreativitas individu dan kerja sama tim Nilai-nilai: (3) Proactive Nilai-nilai: (5) Intrapreneur
HIERARCHY
MARKET
Misi: (2) Tumbuh berkelanjutan dan menguntungkan bagi pemegang saham melalui operasional yang efisien Nilai-nilai: (1) Integrity
ILLUSTRATIVE
EXTERNAL FOCUS and DIFFERENTIATION
Visi: Menjadi grup diler otomotif terkemuka di Indonesia melalui pelayanan terbaik bagi pelanggan Misi: (1) Memberi pelanggan pengalaman terbaik dalam pembelian dan kepemilikan kendaraan Nilai-nilai: (2) Customer Focus
STABILITY and CONTROL 45
Setiap individu pada masing-masing layer organisasi berperan penting dalam menjalankan ketiga kelompok aktivitas organisasi secara proporsional... ILLUSTRATIVE
Executive (e.g.: BOD, Chief, EVP)
Senior Manager (e.g.: Mgr, GM, VP, SVP)
First-line Manager (e.g.: SPV, Asst Mgr, AVP)
Staff
B
I
R
40%
60%
0%
10%
70%
20%
0%
60%
40%
0%
20%
80%
46
...yang tentunya membutuhkan urutan langkah asimilisasi budaya yang berbeda sesuai dengan tingkat kedewasaan pemikiran yang diharapkan dari peran seseorang Urutan Langkah Asimilasi 1st Step
2nd Step
3rd Step
Belief
Do
Understand
“Artifact” Budaya yang Relevan
Executive (e.g.: BOD, Chief, EVP)
The Way
To See
PARADIGM
NILAI-NILAI
(Heart)
(Core Values)
SYSTEM THINKING
SIKAP MENTAL
Senior Manager (e.g.: Mgr, GM, VP, SVP)
First-line Manager (e.g.: SPV, Asst Mgr, AVP)
Understand
Staff
Do
Belief
Understand
Do
Belief
The Way
To Think
The Way
To BEHAVE
(Head)
ACTION (Hand)
(Basic Mentality)
PERILAKU POKOK (Key Behavior)
47
Nilai-nilai
Sikap Mental
Nilai-nilai adalah serangkaian motivasi dan norma-norma yang menjiwai seluruh aktivitas/kegiatan yang dilakukan oleh setiap individu dalam organisasi Nilai-nilai
Pengertian
Kenapa Organisasi Membutuhkannya
KOMPETEN
Dengan semangat yang menonjolkan peran dan kontribusi dalam bernilai tambah, mampu menyelesaikan tugas profesional masing-masing dengan hasil yang tidak kurang dari tuntutan standar kualitas yang berlaku Tidak henti-hentinya meningkatkan keterampilan, keahlian, dan sikap mental demi perbaikan-perbaikan hasil yang sudah dicapai sebelumnya Keteguhan dalam memegang prinsip-prinsip kebenaran dan nilai-nilai organisasi dalam aktivitas usaha yang ditunjukkan melalui perilaku yang konsisten dengan yang diucapkan Loyalitas terhadap profesi dalam memperjuangkan kepentingan organisasi dengan tetap menjunjung tinggi nilai-nilai transparansi, akuntabilitas, kewajaran, dan tanggung jawab Dengan energi yang tinggi, menunjukkan rasa tanggung jawab untuk pencapaian hasil kerja yang memuaskan dengan cepat, melalui cara yang sederhana, dan terkesan ‘helpful’ Memilih untuk tidak berpangku-tangan dan menyalahkan keadaan atau orang lain namun sebaliknya secara dinamis melahirkan ide-ide kreatif dan mengambil inisiatif untuk memberdayakannya
Bisnis berada dalam ekosistem yang menuntut tingkat keamanan dan kenyamanan serta orientasi teknologi dengan kompleksitas proses yang sangat tinggi Industri sarat dengan regulasi, baik dari pemerintah, badan otoritas regional maupun regulasi dari negara dimana customer berasal Bisnis adalah bisnis jasa yang berorientasi B2B, dimana hubungan yang saling mempercayai dengan pelanggan merupakan kunci bagi kesinambungan usaha Industri merupakan industri yang sangat rentan risiko, dimana malpraktik akan berakibat fatal baik secara keuangan maupun moral Karakteristik industri yang ‘mission-critical’ sangat menuntut kecepatan layanan dan kemudahan akses Kompleksitas proses dan persaingan industri dengan tingkat perubahan yang semakin tinggi sehingga inisiatif aktif dan fleksibilitas untuk penyesuaian-penyesuaian di tingkat individu semakin dibutuhkan
Perilaku Pokok
INTEGRITAS
PROAKTIF
48
Nilai-nilai
Sikap Mental adalah serangkaian pola pikir penting yang dibutuhkan untuk menjamin agar setiap individu dalam organisasi mampu berperilaku sesuai dengan kerangka nilai-nilai organisasi
Sikap Mental
Perilaku Pokok
KOMPETEN Never break the rule Speak by data Continuous learning Kaizen/continuous improvement Belajar dan mengajar Nilai-Nilai
KOMPETEN INTEGRITAS PROAKTIF
INTEGRITAS No “no” customer “Yes” for customer Bekerja adalah ibadah “no” to good, “yes” to better Never say the truth but show the truth (keteladanan)
Sikap Mental 1. Kontrol berawal dari keterukuran 2. Bicara dengan data, bertindak berdasarkan fakta 3. Saya adalah apa yang saya ucapkan dan lakukan 4. Perbaikan terus menerus dan menghilangkan kegagalan 5. Menjadi pemain bukan penonton atau komentator
PROAKTIF Help others to develop themselves Mulai dari yang kecil, diri sendiri, saat ini Do the best, take a risk Tanggung jawab diri sendiri
Ciri Insan 1. Mengawali setiap penugasan dengan menetapkan ukuran keberhasilan 2. Menyikapi permasalahan dan mengambil tindakan dengan didukung data dan fakta 3. Konsisten dan teguh memegang janji sehingga patut menjadi suri tauladan 4. Tidak cepat puas dan senantiasa mencari peluang-peluang penghematan dan perbaikan 5. Tidak menyalahkan keadaan dan orang lain, namun berperan aktif untuk menghasilkan nilai tambah
49
Nilai-nilai
Sikap Mental
Perilaku Pokok
Perilaku Organisasi adalah serangkaian tindakan yang menjadi panutan bagi setiap individu ketika mengejawantahkan sikap mental yang diturunkan dari nilai-nilai organisasi Nilai-Nilai KOMPETEN INTEGRITAS PROAKTIF
Sikap Mental
Ciri Insan
Perilaku Pokok Organisasi
1. Kontrol berawal dari keterukuran 2. Bicara dengan data, bertindak berdasarkan fakta 3. Saya adalah apa yang saya ucapkan dan lakukan 4. Perbaikan terus menerus dan menghilangkan kegagalan 5. Menjadi pemain bukan penonton atau komentator
1. Mengawali setiap penugasan dengan menetapkan ukuran keberhasilan 2. Menyikapi permasalahan dan mengambil tindakan dengan didukung data dan fakta 3. Konsisten dan teguh memegang janji sehingga patut menjadi suri tauladan 4. Tidak cepat puas dan senantiasa mencari peluang-peluang penghematan dan perbaikan 5. Tidak menyalahkan keadaan dan orang lain, namun berperan aktif untuk menghasilkan nilai tambah
1. Senantiasa memberikan hasil kerja yg memenuhi standar kualitas 2. Menjunjung tinggi kredibilitas data demi menunjang hasil kerja bermutu 3. Menjunjung tinggi aspek keselamatan kerja atau safety 4. Mengerjakan segala sesuatu dengan benar sejak awal 5. Setiap anggota tim menjadi pemain dan aktif mendukung ‘mata-rantai’ terlemah 6. Keselarasan antara satu unit kerja dengan unit terkait lainnya 7. Inovasi dan terobosan dalam penyelesaian masalah 8. Mengacu pada standar etika dan moral yang tinggi
50
Etika membantu seseorang membuat keputusan di kondisi sulit, terutama ketika pilihan yang tersedia tidak jelas apakah benar atau salah INTERNAL
EKSTERNAL
Etika didefinisikan sebagai serangkaian prinsip atau aturan perilaku yang bertujuan membantu membedakan antara yang benar dan yang salah
Etika Bisnis merupakan sistem nilai yang dijabarkan dari VisiMisi dan Nilai-nilai sebagai acuan untuk berhubungan dengan lingkungan eksternal Etika Kerja merupakan sistem nilai yang dianut secara perorangan dan mengatur hubungan yang lebih bersifat ke dalam, yakni antara individu dan organisasi secara umum 51
Sejumlah acuan, baik standar nasional maupun internasional, dapat menjadi referensi dalam penyusunan Etika Kerja dan Etika Bisnis Organisasi Malcolm Baldrige International Visionary Leadership Existence of clear and compelling direction set directions and create a customer focus, clear and visible values, and high expectations Customer-driven Excellence Quality and performance are judged by an organization’s customers Organizational and Personal Learning Achieving the highest levels of business performance requires a well-executed approach to organizational and personal learning Valuing Employees and Partners Committing employees’ satisfaction, development, and well-being Agility Success in globally competitive markets demands agility - a capacity for rapid change and flexibility Focus on the Future Pursuit of sustainable growth and market leadership requires a strong future orientation and a willingness to make long-term commitments to key stakeholders Managing for Innovation Innovation should lead the organization to new dimension of performance Management by Fact Measurements should derive from business needs and strategy, and they should provide critical data and information about key processes, outputs, and results Social Responsibility An organization’s leaders should stress responsibilities to the public, ethical behavior, and the need to practice good citizenship Focus on Results and Creating Value By creating value for key stakeholders, organization builds loyalty and contributes to growing the economy System Perspective Managing the whole organization, as well as its components, to achieve success
Forum for Corporate Governance of Indonesia
Kewajaran Akuntabilitas Pertanggungjawaban Transparansi
Peran dan Wewenang Komisaris dan Direktur Pemilihan dan Pengangkatan Komisaris dan Direktur Keahlian dan Pengalaman Komisaris dan Direktur Pemantauan dan Penilaian Kinerja Komisaris dan Direktur Independensi Dewan Komisaris dan Direksi Eksistensi dan Penetapan Code of Conduct Pelaporan dan Ketersediaan Informasi Kepekaan terhadap Masyarakat dan Lingkungan Proses Penyusunan dan Pemutakhiran Strategi Usaha
Pengelolaan Resiko Pembelian dan Pengadaan
52
Nilai kepada Stakeholder memberi gambaran utuh dalam menyamakan persepsi mengenai bagaimana organisasi memperlakukan stakeholder dengan semestinya 1. Pelanggan Tidak ada prioritas yang lebih utama selain tanggung jawab untuk memuaskan pelanggan. Kami akan tumbuh dan berkembang sampai pada tingkat yang kami pahami dengan jelas dan secara konsisten memenuhi kebutuhan pelanggan. Kami akan membuat diri kami mudah untuk diakses dan melakukan segala hal yang secara masuk akal dapat kami lakukan demi menjamin kepuasan pelanggan melalui pengamalan beritikad baik pada semua perjanjian. Kami akan menjamin kualitas produk dan keadilan dalam penentuan harga, serta menyediakan layanan purna jual dan dukungan berkelas dunia. 2. Karyawan Pengetahuan, keterampilan, serta pengalaman karyawan adalah aset untuk membangun perusahaan besar. Karena itu, setiap karyawan menjadi perhatian penting dalam usaha kami menuju keberhasilan. Karenanya, kami mendorong untuk terciptanya semangat saling menghormati, saling mengenal, serta rasa keadilan dan kebanggaan. Kami memperkerjakan orang berdasarkan kemampuan mereka untuk melakukan apa yang menjadi tanggung jawabnya serta membayar dan menghadiahi berdasarkan kinerjanya. Kami berkomitmen untuk menyediakan lingkungan kerja yang aman dan nyaman serta berusahan keras untuk menyediakan kesempatan yang sama bagi pengembangan dan peningkatan karir. 3. Pemegang Saham Pemegang saham selaku pemilik bisnis tentunya mengharapkan pengembalian investasi yang adil dari perusahaan. Kami memperlakukan investasi mereka seakan-akan investasi tersebut adalah milik kami kemudian semampu kami menjaganya serta menjamin pengembaliannya yang adil. Adalah tanggung jawab seluruh karyawan untuk bekerja ke arah pencapaian keuntungan dan pengembalian yang adil bagi pemegang saham. Kami berkomitmen untuk jujur, akurat, dan melakukan komunikasi secara berkala terhadap pencapaian hasil dan prospek yang ada untuk memungkinkan pemegang saham melakukan evaluasi terhadap investasinya. Kami mengikuti hukum dan peraturan yang berlaku sebagai syarat dalam penyediaan informasi dan menyediakan gambaran bisnis kami yang bersih, adil, dan akurat. 4. Mitra Bisnis Membangun hubungan berkualitas dengan perusahaan lain dapat meningkatkan jangkauan dan pengaruh kami di seluruh dunia serta memberikan keuntungan yang kompetitif. Hubungan yang didasari oleh kepercayaan merupakan salah satu aspek yang paling penting dalam suatu ‘joint venture’, kesepakatan jual-beli, atau hubungan bisnis tipe lainnya. Kami akan selalu berusaha keras untuk menjaga reputasi perusahaan lain dan berharap agar perusahaan lain turut menjaga reputasi kami. Kami tidak akan berbisnis dengan mereka yang secara intensif/terus menerus bertindak ilegal atau bertentangan dengan semangat etika. Kami menghargai kerjasama bisnis yang jujur dan terbuka sebagai suatu usaha untuk membangun suatu hubungan kerjasama saling menguntungkan yang efektif dan efisien. 5. Publik Kami adalah perusahaan negara yang bertanggung jawab dan secara aktif mendukung komunitas dimana kami beroperasi dan dunia. Kami menyediakan informasi mengenai perusahaan sebagai tanggapan terhadap permintaan yang masuk akal dan bertanggung jawab. Kami tunduk terhadap seluruh peraturan dan hukum lokal. Kami menghormati dan peduli terhadap lingkungan tempat kami beroperasi. Kami mengupayakan segala daya untuk menjamin bahwa beragam konstituen yang membentuk komunitas dapat melihat pendekatan operasi bisnis kami sebagai hubungan saling menguntungkan yang dapat meningkatkan kualitas hidup masyarakat, terutama yang berhubungan dengan kesehatan dan pendidikan. Kami mendukung dan mendorong karyawan kami untuk secara aktif berkontribusi terhadap kebutuhan dari komunitas.
53
Etika Kerja memberi acuan kepada individu dalam menjalankan tugas dan tanggung jawabnya sehari-hari di lingkungan organisasi 1. Individu Dalam menjalankan misi perusahaan, Anda haruslah menjunjung etika kerja dan moral yang tinggi. Selain mengandalkan audit secara periodik, perusahaan juga senantiasa menumbuhkembangkan suasana kondusif demi terciptanya rasa tanggung jawab dan saling percaya antara pegawai dan perusahaan. Perusahaan berkomitmen memberikan kesempatan berkarya atas dasar profesionalisme. Perusahaan juga memperlakukan individu secara profesional atas dasar kompetensi yang diyakini dapat meningkatkan kinerja perusahaan serta individu. Perusahaan menyikapi secara tegas setiap kegiatan Anda yang dinilai mengganggu kinerja atau berpengaruh negatif pada pegawai lain atau bahkan menganggu kepentingan organisasi yang lebih besar. 2. Lingkungan Kerja Perusahaan berkomitmen untuk melindungi kesehatan dan keselamatan pegawai. Meskipun demikian, setiap individu bertanggung jawab untuk mewujudkan lingkungan kerja yang sehat dan aman. Perusahaan akan berusaha memberikan lingkungan kerja yang sehat dan aman serta mencegah dampaknya terhadap lingkungan usaha. Iklim kerja perusahaan haruslah bebas dari diskriminasi ras, warna kulit, agama, jenis kelamin, usia, suku, ketidakmampuan pribadi, atau faktor-faktor lainnya yang tidak menganggu kepentingan bisnis perusahaan. 3. Perlindungan dan Penggunaan Aset Aset-aset perusahaan tidak hanya mencakup informasi perusahaan namun juga aset-aset berbentuk fisik. Informasi perusahaan terdiri atas kekayaan intelektual yang merupakan hasil dari ide dan kerja keras pegawai perusahaan yang berprestasi. Hal tersebut juga mencakup data rahasia yang dipercayakan kepada banyak pegawai sehubungan dengan pekerjaan. Pengelolaan yang baik terhadap informasi berharga yang merupakan aset perusahaan menjadi salah satu faktor penunjang bagi kesuksesan bisnis perusahaan. Anda bertanggung jawab untuk mengelola informasi tersebut secara efektif dan aman. Informasi perusahaan adalah informasi apapun yang didapatkan atau disimpan sehubungan dengan profesi. Hal ini mencakup dokumen tertulis, notulensi, file komputer, voice mail, dan e-mail. Anda diberi kepercayaan untuk menggunakan beragam aset perusahaan demi mendukung kepentingan perusahaan. Kehilangan, kecurian, kealpaan, dan terbuangnya aset tersebut dapat memberi pengaruh langsung terhadap perusahaan. Anda harus bertanggung jawab melindungi aset perusahaan dan menjamin penggunaannya secara efisien. Seluruh aset–informasi, perkakas, dan sumber daya–hanya dapat digunakan untuk kepentingan bisnis semata. Penggunaan aset perusahaan yang berlatar belakang untuk kepentingan pribadi tidak diperkenankan. 4. Pemogokan Mogok kerja hanya dilakukan oleh seluruh atau sebagian pegawai setelah perundingan menemui jalan buntu. Sebagai hak dasar pegawai dan serikat, mogok kerja dapat dilakukan apabila dilakukan dengan tertib sesuai peraturan perundang-undangan yang berlaku dan diatur sedemikian rupa agar tidak mengganggu kepentingan umum atau membahayakan keselamatan orang lain. Ajakan kepada pegawai lain untuk melakukan mogok kerja hanya dapat dilakukan sepanjang tidak melanggar hukum dan menghargai hak individu pegawai lainnya dalam menentukan keikutsertaannya secara independen. 5. Usaha Sampingan Sebagai pegawai, Anda harus bebas dari keterkaitan finansial seperti kepemilikan saham dengan institusi manapun yang berpotensi menimbulkan benturan kepentingan dengan perusahaan.
54
Etika Bisnis juga dapat membantu stakeholder eksternal –seperti pelanggan dan pemasok– untuk mengetahui apa yang diharapkan dari organisasi 1. Perlakuan yang Adil dan Wajar Siapapun yang Anda ajak berbisnis berhak untuk mendapatkan perlakuan yang adil. Hal tersebut berlaku tanpa memandang bentuk hubungan Anda dengan organisasi luar–apakah Anda membeli, menjual, atau mewakili perusahaan dalam kapasitas apapun. Jika aktifitas pekerjaan Anda berhubungan dengan pemasaran atau pelayanan, perusahaan tidak hanya meminta Anda untuk bersaing secara keras dan efektif, namun juga adil. Anda juga diwajibkan untuk memperlakukan semua pemasok secara adil. Dalam menunjuk pemasok, pertimbangkan semua fakta secara menyeluruh. Dalam menentukan pemasok, Anda tidak diperbolehkan untuk memanfaatkan atau berusaha untuk memanfaatkan pengaruh demi mendapatkan “perlakuan khusus” dari pemasok tertentu. Harga dan informasi lainnya yang diberikan oleh pemasok dan proses evaluasi dari informasi tersebut adalah hak perusahaan dan bersifat rahasia. Pegawai dan mantan pegawai tidak diperkenankan menggunakan informasi ini di luar perusahaan tanpa ijin tertulis dari manajemen. Adalah penting bagi pemasok-pemasok yang berkompetisi dalam bisnis perusahaan untuk mendapatkan kenyamanan dalam keseluruhan proses seleksi perusahaan. 2. Konflik Kepentingan Konflik kepentingan terjadi ketika kepentingan pribadi direksi dan pegawai berbenturan–atau tampaknya berbenturan–dengan kepentingan perusahaan. Keputusan dan tindakan bisnis harus dilakukan berdasarkan kepentingan utama perusahaan dan tidak dipengaruhi oleh pertimbangan pribadi atau kekerabatan. Hubungan dengan stakeholder–sebagai contoh pemasok, kompetitor, dan pelanggan–tidak dapat mempengaruhi tanggung jawab dan akuntabilitas seseorang kepada perusahaan. Konflik kepentingan dapat terjadi ketika Anda menerima pemberian, penghiburan, atau keuntungan lainnya dikarenakan posisi Anda di perusahaan. Dilarang memberikan hadiah atau hiburan kepada pelanggan, pemasok, dan kerabat bisnis lainnya apabila hadiah atau hiburan tersebut lebih besar dari batas nominal tertentu dan bertujuan untuk secara tidak wajar mempengaruhi penerima. Setiap pegawai wajib memberitahukan dengan segera dan sejelas-jelasnya kepada manajemen mengenai situasi apapun yang bisa menimbulkan konflik kepentingan. 3. Kerahasiaan Anda diwajibkan untuk menjaga dan melindungi kerahasiaan informasi yang dipercayakan kepada Anda oleh perusahaan dan pelanggannya, kecuali bila penyebarluasan informasi telah disetujui atau dimandatkan secara legal. Informasi rahasia mencakup informasi perusahaan yang tidak dapat disebarluaskan karena dapat dipergunakan oleh kompetitor atau pihak lainnya yang dapat mengganggu perusahaan, pegawai, pelanggan, atau pemasok. Anda juga tidak diperkenankan untuk menggunakan atau menyebarluaskan informasi rahasia milik mantan pegawai atau orang lain atau lembaga lain kepada perusahaan. Anda wajib menjaga kerahasiaan informasi berkenaan dengan bisnis perusahaan. Kewajiban ini tetap berlaku meskipun Anda sudah tidak terikat kontrak dengan perusahaan, dan ketika Anda berhenti, Anda tidak diperkenankan membawa salinan informasi rahasia atau menyebarluaskannya kepada orang lain, misal atasan baru Anda. Jika informasi rahasia harus disebarluaskan, harap Anda mengkonsultasikannya dengan pihak legal perusahaan. 4. Pernyataan Kepada Pulik Adalah hal yang penting bagi perusahaan untuk senantiasa menyajikan informasi yang tepat dan konsisten mengenai kegiatan perusahaan dengan memperhatikan prinsip transparansi dan perlakuan yang setara. Secara umum, Anda tidak diperkenankan untuk memberikan pernyataan mengenai suatu isu atau permasalahan yang bukan kewenangan Anda di dalam perusahaan. Perusahaan berpedoman bahwa setiap hubungan keluar atau komunikasi dengan pihak di luar perusahaan yang dilakukan oleh perusahaan maupun pegawainya harus dilakukan dengan prinsip kehati-hatian, terutama menyangkut informasi yang bersifat rahasia agar perusahaan tidak mendapatkan gangguan ataupun tekanan yang bisa merugikan atau menghambat kemajuan perusahaan.
55
Jika terjadi benturan antara kebijakan atau peraturan lokal yang berlaku maka standar etika yang lebih tinggi yang akan digunakan sebagai pedoman 4
Entry 1 Apakah saya mematuhi dan menjunjung tinggi semangat etika yang berlaku di organisasi?
2 Apakah saya tidak berkeberatan apabila tindakan yang saya ambil sewaktu-waktu muncul di halaman depan sebuah koran? 3 Bagaimana pendapat keluarga, rekan, atau tetangga sehubungan dengan tindakan saya tersebut?
Apakah tindakan yang saya ambil melindungi kepentingan organisasi dan tidak berdampak negatif terhadap masa depan organisasi?
5 Apakah tindakan saya konsisten dengan keseluruhan nilai yang terdapat pada etika organisasi?
Exit
56
Mekanisme Pelaporan Pelanggaran Etika Dalam pelaksanaannya, tidak menutup kemungkinan Anda menemukan pelanggaran yang dilakukan oleh sesama pegawai, rekanan bisnis, atau pihak lain yang terkait dalam aturan pedoman ini. Bila hal tersebut terjadi, Anda disarankan mendiskusikannya dengan atasan atau pejabat-pejabat yang melaksanakan peran di bawah ini Human Resources Internal Audit
Corporate Secretary Legal Advisor
Jika Anda merasa tidak nyaman untuk membicarakan permasalahan tersebut dengan pejabat di atas, atau Anda menerima jawaban yang kurang memuaskan, atau Anda tidak menemukan orang yang tepat untuk diajak berbicara, silahkan menghubungi hotline etika di [xxx] atau e-mail ke [yyy]. Identitas Anda akan dirahasiakan, jika diminta. Identitas Anda dapat dirahasiakan dengan cara tidak memberi nama pengirim. Apabila identitas dirahasiakan, Anda harus memberikan informasi yang jelas, karena tidak mungkin mengklarifikasikannya dengan Anda lebih lanjut. Perusahaan senantiasa memberikan perlindungan terhadap pegawai yang jujur melaporkan kasus pelanggaran etika. Di sisi lain, laporan yang tidak benar dan tidak dapat dipertanggungjawabkan merupakan masalah serius dan tindakan yang tidak dapat diterima.
57
Pemetaan antara kondisi budaya saat ini dengan yang dituju perlu dilakukan untuk mendapatkan analisis kesenjangan dan bagaimana strategi pemenuhan selisihnya
Keterangan: Kondisi AKTUAL R
Kondisi IDEAL
58
Paired Comparison merupakan metode untuk mendapatkan konsensus atas urutan prioritas serangkaian pilihan dimana sekilas setiap pilihan memiliki prioritas kepentingan yang sama
Paired Comparison merupakan teknik yang sangat berdasarkan kepada subjektifitas dan opini. Metode ini digunakan ketika tidak tersedianya data yang akurat dimana untuk menentukan penyebab utama dan efek keterhubungan mengenai suatu hal sangat sulit untuk diukur. Metode ini juga cocok digunakan ketika berhubungan dengan perasaan dan opini.
Sumber: Using Paired Comparison to Achieve Consensus – John Marsh, Total Quality Partnerships, United Kingdom and Todd Bergman, Mt. Edgecumbe High School, State of Alaska
59
Paired Comparison membandingkan setiap pilihan dengan pilihan yang lain sehingga dapat ditentukan nilai dan urutan untuk setiap pilihan (A) Apel (A) Apel (D) Durian
(D) Durian
(J) Jeruk
(K) Kiwi
(M) Melon
(P) Pisang
(S) Semangka
A ***
J *
A **
M **
P **
S ***
J **
D *
M *
P *
S **
K **
J *
J *
J ***
M ***
P *
S **
M **
M ***
(J) Jeruk (K) Kiwi (M) Melon
(P) Pisang
Total nilai yang didapat untuk masing-masing buah: (A) Apel: 5 (D) Durian: 1 (J) Jeruk: 8 (K) Kiwi: 2 (M) Melon: 10 (P) Pisang: 4 (S) Semangka: 10
S **
(S) Semangka
‘A ***’ berarti, Apel sangat lebih disukai (nilai: 3) ‘A **’ berarti, Apel sedikit lebih disukai (nilai: 2) ‘A *’ berarti, Apel lebih disukai (nilai: 1) 60
Urutan konsensus didapat dengan cara membuat histogram dari nilai untuk masing-masing pilihan sehingga tim dapat fokus terhadap ketidaksepakatan yang muncul terhadap pilihan Berdasarkan matriks yang digunakan sebagai contoh, urutan kesukaan partisipan untuk masing-masing buah: 1. (M) Melon & (S) Semangka: 10 2. (J) Jeruk: 8 3. (A) Apel: 5 4. (P) Pisang: 4 5. (K) Kiwi: 2 6. (D) Durian: 1 Tabel persentasi masing-masing buah terhadap buah yang menjadi urutan pertama: Melon
10
1,0
100%
Melon
Semangka
10
1,0
100%
Semangka
Jeruk
8
0,8
80%
Jeruk
Apel
5
0,5
50%
Apel
Pisang
4
0,4
40%
Pisang
Kiwi
2
0,2
20%
Kiwi
Durian
1
0,1
10%
Durian
40% 60% 80% 20% Kesimpulan dari contoh di atas adalah, Melon dan Semangka menjadi buah yang sangat disukai oleh responden walaupun tidak terlalu dominan dengan buah-buah lainnya. 61
Formulir survei digunakan untuk menangkap preferensi expert panel dan responden terhadap kondisi aktual saat ini dan kondisi ideal kedepannya dari Perilaku Pokok Organisasi
62
Hasil survei memberikan banyak informasi berharga, salah satunya dari kondisi ideal menurut Expert Panel dibanding terhadap kondisi aktual menurut responden Expert Panel Aktual
Ideal x x
x
SUSTAIN
JUST OK
OVERKILLED
x
Aktual x x
Responden
NEED TO SHIFT
REALITY CHECK
x
1
3
x x
x x
Ideal
x
x x
MINDSET ALIGNMENT
2
63
Organisasi dapat melakukan perubahan budaya melalui beragam metode intervensi, baik intervensi yang bersifat intelektual, emosional, maupun spiritual culture: advanced development of the human powers; development of the body, mind Socialization & Awareness (e.g. Kick-off Event & Campaign, Cascading Awareness)
Action Learning & System Integration Understanding
Experiential
(e.g. Platinum Class & Massive Training, Corporate Identity , Performance Management)
Spiritual “Religion”
Ritual & Leadership Touch (e.g. Ritual & Award, Change Agent & Change Leader) 64
Change Agent dan Change Leader merupakan agen perubahan yang bertugas memberi teladan dan mengakselerasi perubahan budaya organisasi Latar Belakang
Definisi
Budaya akan lebih mudah diamalkan oleh seluruh individu apabila terdapat figur yang selalu menunjukkan perilaku keteladanan dalam interaksi sehari-hari Budaya akan lebih cepat terimplementasi apabila terdapat figur yang selalu memberikan motivasi kepada individu agar selalu menerapkannya demi pencapaian tujuan dan sasaran organisasi Budaya akan lebih mudah diimplementasikan apabila terdapat figur yang dapat mengontrol dan memberikan peringatan dini (precaution) terhadap penyimpangan perilaku seharihari Budaya akan lebih efektif apabila terdapat figur yang mampu menganalisis perubahan pada lingkungan yang sesuai dengan tuntutan organisasi maupun sebaliknya
1. Change Agent adalah individu non-struktural terpilih yang diakui integritasnya serta mampu mempengaruhi lingkungan ke arah perubahan budaya organisasi. Change Agent bertugas: memonitor penerapan budaya dan mengusulkan perbaikan metode penerapannya serta mendorong dan memobilisasi pelaksanaan budaya di lingkungan organisasi 2. Change Leader adalah individu struktural dengan jabatan minimum tertentu yang diakui integritasnya serta mampu memimpin dan mempengaruhi lingkungan ke arah perubahan budaya organisasi. Change Leader bertugas: memimpin proses perubahan, menjamin metodologi perubahan yang tepat, serta bertanggung jawab terhadap terjadinya perubahan budaya di lingkungan organisasi Peran dan Tanggung Jawab Umum Mengkomunikasikan dan memperkenalkan budaya organisasi Mempelopori dan mengimplementasi kegiatan-kegiatan yang selaras dengan budaya organisasi Menjadi role model untuk memberikan teladan mengenai penerapan budaya organisasi Change Agent Mengontrol, mengusulkan perbaikan, dan menjadi fasilitator dari penerapan budaya organisasi Change Leader Memimpin serta bertanggung jawab terhadap terjadinya proses perubahan yang selaras antara budaya dengan lingkungan organisasi
Ritual dan Award merupakan perangkat yang efektif untuk mengakselerasi dan mengimplementasi budaya organisasi melalui kegiatan-kegiatan rutin dan resmi organisasi Category
Daily Doa & Apel Pagi
Weekly Inspiring Session
Spiritual
Emotional
Pengumuma n Karyawan Ulang Tahun di HRIS
Monthly Kajian Agama & Ibadah Bersama Kunjungan BOD ke Rumah Karyawan
Briefing Pagi Weekly Monthly & Sore di Coordinatio Review Cabang n
Intellectual
Physical
Kegiatan Klub Olahraga
Quarterly
Wisata Kuliner Bersama
Semesterly Siraman Rohani
BOD Dinner dengan Karyawan Terbaik & Baru Quarterly Review Internal Skill Contest Pemilihan Karyawan Terbaik Kuartalan
Fun Bike
Pelepasan Karyawan Pensiun
Yearly
Other
Buka Puasa Bersama Halal Bihalal Natal Bersama HUT Kunjungan Perusahaan ke Rumah Sakit/ Duka Upacara 17 Agustus
Mid-Year Improvemen Review t Forum Year-End Rapim, Review Raker, Rakor Performanc Yearly Kicke Evaluation off Performanc e Appraisal National Skill Contest Motor Turnamen Touring 17 Agustus Employee Gathering
Catatan dalam Pelaksanaan Ritual dan award menjadi akselerator dan berdampak ke tingkat keterlibatan individu Untuk setiap kegiatan, harus terdapat: – Objektif/tujuan yang disasar – Jabaran aktivitas berisi PIC, pesan apa yang ingin disampaikan, kondisi apa yang harus dibentuk, dll.
66