BUDAPESTI GAZDASÁGI FŐISKOLA KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI KAR ÚJ ELMÉLETEK A SZERVEZETI KULTÚRA JAVÍTÓ FEJLESZTÉSÉRE

BUDAPESTI GAZDASÁGI FŐISKOLA KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI KAR

NEMZETKÖZI MARKETING ÉS TELJES KÖRŰ MINŐSÉGIRÁNYÍTÁS SZAK Nappali tagozat Minőségirányítási Menedzser szakirány

ÚJ ELMÉLETEK A SZERVEZETI KULTÚRA JAVÍTÓ FEJLESZTÉSÉRE

Készítette: Pesta Melinda Budapest, 2009

Pesta Melinda

Új elméletek a szervezeti kultúra javító fejlesztésére

1. BEVEZETÉS ............................................................................................................ 4 1.1. 1.2.

A SZAKDOLGOZAT CÉLJA...................................................................................... 4 A TÉMAVÁLASZTÁS INDOKLÁSA........................................................................... 4

2. A SZERVEZET ÉS A KULTÚRA FOGALMÁNAK MEGHATÁROZÁSA.... 5 2.1. 2.2.

A SZERVEZET........................................................................................................ 5 A KULTÚRA .......................................................................................................... 6

3. A SZERVEZETI KULTÚRA ................................................................................. 9 3.1. A SZERVEZETI KULTÚRA MEGHATÁROZÁSA ......................................................... 9 3.2. A SZERVEZETI KULTÚRA ELEMEI ........................................................................ 13 3.3. A SZERVEZETI KULTÚRA TÍPUSAI ........................................................................ 14 3.3.1. Handy-féle kultúra típusai .......................................................................... 14 3.3.2. Quinn kultúra típusai .................................................................................. 15 3.3.3. Slevin és Kovin mechanikus és organikus megközelítési mód .................... 17 3.4. A SZERVEZETI KULTÚRA ÉS A TQM KAPCSOLATA .............................................. 19 4. A SZERVEZETI FORMÁK FEJLŐDÉSE......................................................... 27 4.1. FUNKCIONÁLIS TÍPUSÚ SZERVEZETI FORMA........................................................ 28 4.2. DIVÍZIÓS TÍPUSÚ SZERVEZETI FORMA ................................................................. 29 4.3. MÁTRIX TÍPUSÚ SZERVEZETI FORMA .................................................................. 30 4.4. HOLDING TÍPUSÚ SZERVEZETI FORMA................................................................. 31 4.5. A SZERVEZETI JÉGHEGY MODELLJE .................................................................... 32 4.5.1. Az informális dolgozói hálózat szerkezete, kiépítése és energiáinak kihasználása ............................................................................................................. 34 4.6. MINTZBERG-FÉLE SZERVEZETI MODELL ............................................................. 38 5. SZERVEZET A GLOBALIZÁCIÓ KORÁBAN................................................ 40 5.1. HÁLÓZAT JELLEGŰ SZERVEZETI MODELL............................................................ 41 5.1.1. A fogyasztó, mint a szervezet legértékesebb fejlesztője .............................. 42 5.2. VÁLTOZÁS MENEDZSMENT KONTRA TRADICIONÁLIS ÉRTÉKEK........................... 44 5.2.1. A kétkezes szervezet .................................................................................... 44 5.2.2. A változtatások buktatói.............................................................................. 48 5.3. A SZERVEZET LELKE: A DOLGOZÓ, A DOLGOZÓK POZITÍV ATTITŰDJÉNEK KIALAKÍTÁSA................................................................................................................ 52 5.3.1. A négy energiazóna..................................................................................... 56 5.3.2. A passzív-agresszív szervezet...................................................................... 58 6. ÖSSZEGZÉS .......................................................................................................... 65 7. IRODALOMJEGYZÉK........................................................................................ 66 7.1. 7.2.

ÁBRAJEGYZÉK .................................................................................................... 67 TÁBLÁZATJEGYZÉK ............................................................................................ 67

3

Pesta Melinda


1. Bevezetés

1.1.

A szakdolgozat célja

Szakdolgozatom célja, hogy a szervezeti kultúra általános meghatározása és a szemléletek rövid bemutatása, valamint a szervezeti struktúrák fejlődésének rövid ismertetése után megvizsgáljam a minőségügy és az életminőség szerepét a témakörben. Dolgozatom során olyan kérdéseket vizsgálok, mint az informális dolgozói hálózatok kezelése, a fogyasztók új szerepe a globalizáció korában, az állandó fejlődés, vagyis a változások irányítása és sikeres lebonyolításának módszerei, valamint a dolgozók lelki világának hatása a szervezetre és annak teljesítményére. Fontosnak tartom annak a megemlítését, hogy ezek a témakörök, problémafelvetések mind a globalizáció eredményei, és ezek helyes kezelése az alkalmazottak életminőségének javulásában is fontos szerepet játszik.

1.2.

A témaválasztás indoklása

Témaválasztásom indoka nagyon egyszerű: tanulmányaim során lehetőségem nyílt Erasmus ösztöndíj keretében külföldön tanulni egy szemesztert. Ezalatt a félév alatt az egyik tanárom, aki az Egyesült Államokban is tanult, az eddigi ismereteimtől gyökeresen eltérő módon és tananyaggal vezetett be minket a témakör aktuális problémáiba, és ösztönzött minket különböző, sokszor extrémnek számító megoldások felvetésére. Ez a kurzus annyira megragadta az érdeklődésemet, hogy úgy gondoltam, ennek a témának szentelem a szakdolgozatomat.

4

Pesta Melinda


2. A szervezet és a kultúra fogalmának meghatározása

2.1.

A szervezet

Schein szerint a szervezet több személy tevékenységének ésszerű összehangolása, mely egy közös és kinyilvánított szándék vagy cél megvalósítása érdekében történik. A tekintély és felelősség-hierarchia alapján az együttműködő személyek közös céljaikat a tevékenységi körök megosztásával érik el. (Schein, 1978) Eszerint a szervezet az a csoportosulás, amelynek a keretein belül a dolgozók egyesítik tudásukat, integrálják munkájukat egy gazdasági, esetleg társadalmi cél elérése érdekében. De ez a szervezet nemcsak egyesíti dolgozói szellemi javait, hanem befolyásolja is viselkedésüket, szándékaikat, törekvéseiket, ami meghatározza a szervezet céljainak elérését. Vagyis a megfelelő szervezeti feltételek megteremtésétől függ, hogy a dolgozók hogyan, mennyi energiával, milyen lelkesen teljesítik feladataikat, a vezetők között mennyi konfliktus, illetve konszenzus jön létre. Természetesen a megfelelő szervezeti feltételek megteremtésekor figyelembe kell venni olyan külső, környezeti tényezőket is, mint a csoport, a társadalom hagyományait, kultúráját, vagyis ami alapjaiban határozza meg ez egyén viselkedését, bizonyos problémákra adott válaszait.

5

Pesta Melinda

2.2.


A kultúra

Nehéz magát a kultúrát, mint fogalmat meghatározni, mivel minden embernek és minden „kultúrának” – társadalmi csoportnak és kornak más és más elképzelései vannak róla, amiket nehéz egy egységes, mindenki által elismert fogalomként meghatározni. Az általános megközelítés szerint a kultúra egy olyan termék, melyet az emberek illetve az emberiség által létrehozott szellemi és anyagi javak összessége képez, az együtt élés és együttesen végzett munka által. Freud megfogalmazásában „a kultúra megbirkózik tehát az egyén veszélyes agressziós kedvével azáltal, hogy gyöngíti, lefegyverzi és a belsejében kialakított hatóság útján, mint meghódított városban egy megszálló csapattal ellenőrizteti azt.” Tehát Freud szavai szerint az emberben lévő agresszív hajlam léte kényszerít a kultúra szabályainak, előre megalkotott viselkedési sémáinak igénybevételére, mivel a kultúra legerősebb gátja az emberben hordozott agresszió. Ebből következik, hogy az egyén hatalmának helyettesítése a közösségével az egyik legfontosabb kulturális lépés. Hofstede holland antropológus könyvében a következő definíciót írta a kultúra meghatározására: „A kultúra az elme kollektív programozása, amely megkülönbözteti az egyik embercsoport tagjait a másikétól… A kultúra ebben az értelemben értékrendszereket tartalmaz; az értékek pedig a kultúra építőkockái közé tartoznak” (Hofstede, 1991) Vagyis nem mindegy, melyik társadalomról, vagy egy szűkebb értelemben vett embercsoportról beszélünk. A kultúra egy olyan dinamikusan változó jelenség, ami függ a csoport földrajzi és kronológiai helyzetétől. Ezért fontos, hogy mindig szem előtt tartsuk a különböző társadalmi vagy nemzeti kultúrát, ami döntő hatással bír az emberek üzleti viselkedésére, vagyis a vállalat sikerességére.

6

Pesta Melinda


Jones és George holland elődjük munkáira támaszkodva, a Hofstede által meghatározott négy kulturális dimenziót kibővítették még egy dimenzióval, amik az üzleti viselkedés és a nemzeti kultúrák összefüggésére épülnek (Marosán, 2006). Az öt kulturális dimenzió a következő: ·

Individualista beállítódás és szemben vele a kollektivista jelleg: Attól függően, hogy a fő hangsúly a társadalomban az egyéni vagy a közösségi értékekre helyeződik. Egyes társadalmakban az egyén kerül az előtérbe, míg másokban az egyén egy szorosan összetartozó csoport szerves része.

·

Alacsony hatalmi távolság és szemben vele a nagy hatalmi távolság: Attól függően, hogy az adott társadalom milyen mértékben fogadja el a hatalom egyenlőtlen elosztását a szervezetekben. Vannak olyan társadalmak, ahol a kollektív egyenlőségre törekednek, míg más társadalmak igénylik az erőskezű vezetőket.

·

Teljesítmény-orientáltság és szemben vele a gondoskodó beállítódás (más szóval maszkulin és feminin társadalmak): Attól függően, hogy a szervezetben milyen mértékben tekintik fontosnak a közeli emberi kapcsolatokat és a gondoskodást. Más aspektusból nézve a masculin társadalomban a nemi szerepek élesen elkülönülnek, a férfiak feladata az anyagi siker, míg a nőké az életviszonyok megteremtése. Ezzel szemben a feminin társadalomban összemosódnak a nemi szerepek és a cél egy mindig magasabb életminőség szint elérése.

·

Bizonytalanság tűrés és szemben vele a kockázat kerülés: az adott társadalom milyen mértékben ösztönzi a kockázat vállalást, illetve tűri a bizonytalanságot, vagyis mekkora fenyegetettséget érez a bizonytalan, ismeretlen helyzetektől.

·

Rövid távú orientáció és szemben vele a távlati gondolkodás: az adott társadalom mennyire tartja fontosnak a hosszú távú lemondást és kitartást, vagy inkább a jelenben átélt személyes örömök szerepét részesíti előnyben.

Ezek alapján például az észak – amerikai társadalom individualista « a japán pedig kollektivista; egy osztrák kényelmetlenül érzi magát egyenlőtlen hatalomelosztás esetén, míg egy szingapúri a kockázat vállalást preferálja, és a tajvaniak többségében

7

Pesta Melinda


hosszú távú « ezzel szemben a franciák inkább rövid távú hozzáállással rendelkeznek. Vagyis azonos gazdasági problémák felmerülése esetén az egyes nemzeti kultúrák különböző módon reagálnak, mely nagyban meghatározza a szervezet jövőjét, irányvonalát és ezáltal a szervezeti kultúrát. (Marosán, 2006)

8

Pesta Melinda


3. A szervezeti kultúra

3.1.

A szervezeti kultúra meghatározása

A szervezeti kultúra – csakúgy, mint a kultúra – egységes meghatározása igen nehéz. Bármely szakkönyvet, enciklopédiát felütve több, különböző meghatározással találkozunk. Ezek többé-kevésbé igyekeznek egyszerre mindenki számára érthető módon megfogalmazni a szervezeti kultúra lényegét, ugyanakkor minden fontos alkotóelemére kitérni. Nézzünk meg ezek közül a definíciók közül néhány példát az internetes Wikipedia szabad enciklopédiából: ·

„A vállalaton belül gyakorolt vezetési stílus és a vállalati élet szokásainak összessége” (Réthy I.-Radó A. ~ Károly Róbert Főiskola, Gazdálkodási Kar, Marketing és Vezetéstudományi Tanszék, Gyöngyös, 2004)

·

„Előfeltevés, hiedelmek, értékek, rituálék, szimbólum, tárgyak” (BakacsiBalaton-Dobák-Máriás (szerk.).: Vezetés- szervezés. Aula. Budapest, 1991)

·

„Hitek, értékek, magatartás” (Csath M.: Stratégiai tervezés és vezetés. Leadership kft. Sopron-Budapest, 1993)

·

„Viselkedés váratlan döntési helyzetben” (Csath M.: Stratégiai vezetésvállalkozás. Közgazdasági és Jogi Kiadó Budapest, 1990)

·

„Egymással kölcsönhatásban lévő normák, szerepek, hiedelmek rendszere, törvények és értékek, amelyek jelentéssel bíró egységet alkotnak.” (Triandis, 1972)

Vagyis hétköznapi nyelven ezt úgy mondanánk, hogy „Mi így dolgozunk”, „Mi ezt így szoktuk csinálni”, a minket munka közben körülvevő látható és láthatatlan kulturális elemek, amelyek mint összetartó erő kovácsolják össze a csoportot vagy a szervezetet. Gondoljunk csak a legszűkebb, mégis szervezetnek nevezhető egységre: a családra. A

9

Pesta Melinda


családnak is van saját kultúrája, normái, belső értékei és olyan szokásai, melyek különlegessé teszik, mint például egy saját üdvözlési mozdulatsor vagy a dédi titkos almás süti receptje, ami generációk óta öröklődik anyáról lányára. Másik fontos eleme a stratégiai cél, vagyis egy hosszú távú terv, amire közös értékeket lehet építeni, és ami tudatosítja az alkalmazottakban, hogy miért is dolgoznak. Ez függ a szervezet mindennapos rutinjától, történetétől és hagyományaitól. Ha a dolgozóban tudatosítjuk munkája értelmét, könnyebben tud azonosulni a szervezet kultúrájával, vagyis elkötelezetté válik és nem teher számára a munka, akkor fejleszteni is kész azt, ami – a környezeti változásoknak megfelelő szervezeti kultúrafejlesztés – a mai világban a versenyképesség fenntartásának kulcskérdése. Ehhez persze fontos a megfelelő légkör, csoportszellem kialakítása, ami befolyásolja a munkakedvet és a teljesítményt. (Fábián Endre, 2007/6) Schein pontosabb meghatározása szerint a szervezeti kultúrát a következőképpen fogalmazhatjuk meg: „Közös alapfeltevések mintázata, amelyet egy adott csoport fedezett fel illetve fejlesztett ki, miközben megtanult megbirkózni a külső alkalmazkodás és a belső integráció problémáival, s amely alapfeltevések elég jól működnek ahhoz, hogy érvényesnek tekintsék őket, s a csoport új tagjainak átadják őket, mint a problémák észlelésének, a róluk való gondolkodásnak és a velük kapcsolatos érzéseknek a helyes módját.” (Schein, 1978) A kultúra három szintje különböztethető meg Schein szerint (Schein, 1978): 1. A kultúra látható jelei, vagyis azok, amelyek a felszínen is megjelennek, jellemző rájuk, hogy viszonylag könnyű megfigyelni őket, de nehéz megérteni. Az ide tartozó elemek az anyagi folyamatok termékei, a technológiák, az építészet, a művészet, a nyelv, valamint az emberi kapcsolatokat szabályozó rendszerek. 2. A következő, második szinten azok az értékek, ideológiák találhatóak, amelyek tanítása már gyermekkorunkban megkezdődik, de felnőttkorunkban is folytatódik. Ezen tényezők terén ismereteink és azok használata részben tudatos,

10

Pesta Melinda


részben ösztönös. Ilyen elemek az elvek, a szabályok, az erkölcs és az etika kereteiben jelennek meg. 3. A kultúra legmélyebb szintje az alapvető feltételezéseket tartalmazza. Olyan ösztönös megnyilvánulásokról van szó, amelyeket a nagyon nehéz megismerni, és megérteni. Olyan alapkérdések tartoznak ide, melyekre a választ hosszú idő alatt lehet megfogalmazni. Ez a legabsztraktabb szint, ahol a nemzeti kulturális sajátosságok a legjobban érvényesülnek.

A McKinsey- féle 7S modell két nagy és hét további csoportra osztja a szervezeti kultúra tényezőit (Barakonyi, Lorange, 1993): ·

kemény tényezőkre, melyek könnyen meghatározhatók, számszerűsíthető módszerek, vezetői eszközök, éppen ezért alapvető fontosságúak, és mivel minden vállalatban megtalálhatóak nem jelentenek versenyelőnyt. Ezek a tényezők: 1. Stratégia (Strategy): célja a versenyelőny megszerzése, a pozíció javítása, az erőforrások jó elosztása. Irányt mutató jellegű, a vállalat hosszú távú céljait foglalja magában. 2. Szervezet (Structure): a vállalati munkamegosztás szervezeti sémája, hatásköri és felelősségi rendszere. Fontos, hogy minden dolgozó tisztában legyen azzal, hogy miért tartozik felelősséggel, mi az, ami a hatáskörébe, jogkörébe tartozik. 3. Rendszerek (Systems): a szervezeten belüli folyamatokat összefogó különböző rendszerek.

·

lágy tényezőkre, melyeket nehéz egyértelműen és mindenki által elismerten megfogalmazni, kiemelkedő fontosságú a szervezet kultúrájának alakulásában, az egyediség és a versenyelőny alapja. Ezek a tényezők: 4. Stílus (Style): a vezetés viselkedési kultúrája. 5. Személyzet (Staff): a szervezet alkalmazásában álló munkaerő, és annak összetétele. 6. Szakértelem (Skill): a vállalat, az ott foglalkoztatottak feladatmegoldó képessége. A szervezet minden munkatársának rendelkeznie kell a

11

Pesta Melinda


feladatához szükséges szakértelemmel annak érdekében, hogy pozitív eredményt tudjanak produkálni. 7. Közös értékek (Shared values): a célok mögött meghúzódó, az alkalmazottak többsége által elfogadott értékek, normák, melyek betartása kollektíven kötelező.

1. ábra: McKinsey-féle 7S modell A McKinsey által kidolgozott 7S modell jól rávilágít a szervezeti kultúra helyére a vezetési, irányítási rendszerekben.

12

Pesta Melinda

3.2.


A szervezeti kultúra elemei

A szervezeti kultúra a belső környezet legfontosabb eleme. Terrence Deal és Allan Kennedy a szervezeti kultúra öt alapelemét a következőképpen határozza meg: ·

Gazdasági környezet: Semelyik vállalat, szervezet sem szakítható ki működésének a társadalmi és gazdasági környezetéből, hatása vitathatatlan a szervezeti kultúra változásaiban. A gazdasági környezet határozza meg, mit kell tenni, fejleszteni, hogy a vállalkozás sikeres legyen.

·

Értékek: A szervezeti kultúra alapjai azok a mindenki által elfogadott értékek, melyek a munkahelyi élet minden mozzanatát meghatározzák. Ezeket a vezetés mindenki számára

nyilvánvalóvá

teszi,

és

rendszeresen

kommunikálja

azt

az

alkalmazottak felé. ·

Példaképek: Azok a dolgozók, vezetők, akik sokat tettek a szervezet stratégiai, vagy operatív céljainak elérése érdekében. Viselkedési modellként szolgálnak mások előtt, mint például az előző rendszerben a sztahanovisták. Személyükben megtestesül a vállalati értékrend. Ellentétük az „intrikusok”, akik vitákat, konfliktusokat szítanak.

·

Ünnepélyek, rendezvények: Olyan rendszeresen ismétlődő rendezvények, melyek segítik a dolgozók összetartozását, informális kapcsolataik fenntartását és építését, erősítik a céghez való kötődést, és életben tartják a szervezet értékrendjét és tradícióit. Vagyis az értékek felszíni megnyilvánulási formái.

·

Kommunikáció: A kulturális elemek hordozója és terjedésének közege. Egy olyan hálózat, ami az informális kommunikációs csatornákat jelenti. Ezeken a csatornákon keresztül a félhivatalos és nem hivatalos információk úgy terjednek, hogy nem követik a szervezeti struktúra formális vonalát, témájuk bármilyen a szervezeten belül zajló fontos folyamatok, amik a munkavállalókat foglalkoztatják. (Deal, Kennedy, 1982)

13

Pesta Melinda

3.3.


A szervezeti kultúra típusai

A szervezeti kultúra témakörében sokféle modellt ismerünk. A köztük lévő különbségeknek az oka, hogy más-más értékeket helyeznek a szervezeti kultúra központjába. A szervezeti kultúra típusának az a jelentősége, hogy meghatározza az adott szervezet vezetőjét, vezetési stílusát, valamint ez a hatás kölcsönös, tehát a vezető is nagy szerepe van abban, hogy a vállalatnál milyen kultúra alakul ki.

3.3.1. Handy-féle kultúra típusai Charles B. Handy a vállalati kultúra négy típusát határolja el (Handy, 1986): A hatalomközpontú kultúra kisméretű szervezetekre jellemző. Felépítése leginkább egy pókhálóra emlékeztet, melynek lényege, hogy a központi személytől ered a hatalom és a befolyás minden irányba. Ezek a szervezetek a múltbeli tapasztalatok alapján működnek, kevés a szabályuk, vagy az előírásuk. A központi személy képességeitől függően képes gyorsan reagálni a változásokra, válságokra, és az új helyzetekre. Ennek a típusnak a gyenge pontja a mérete, mivel a háló könnyen elszakadhat, ha túl sok tevékenységet próbálnak meg összekötni vele, illetve ha a központi vezető negatív személyiség vagy túl nagy dominanciával bír. Az embereket eredményeik alapján ítélik meg. A szerepkultúra a racionális, logikus, bürokratikus szervezetre jellemző. A szervezet erőssége hatásköri vagy szakismereti elemei. Egy oszlopszerű rendszert alkotnak a különböző szervezeti egységek, melyben az egyes oszlopok, és melyek önmagukban is erősek lehetnek, hírnévre tehetnek szert. A szerep vagy a munkaköri, hatásköri leírás fontosabb, mint maga a személy, aki azt betölti, éppen ezért úgy határozzák meg őket, hogy azt a munkát legkülönbözőbb emberek elvégezhetik. Itt a beosztásból eredő hatalom a legfontosabb, a befolyás módszerei a szabályok és előírások. Erre a szervezet a legnagyobb veszélyforrást a változás jelenti, mivel lassan észleli annak szükségességét, és utána is lassan változik. Azoknak az embereknek megfelelő ez a

14

Pesta Melinda


kulturális forma, akik nem akarnak hatalomra törni és nem kiemelkedő a teljesítményük. A feladatkultúra a mátrix-szervezetekre jellemző. Feladat központú szervezet, ami hálós szerkezetet eredményez. A team-munkában, projektmunkában rejlő erő hasznosítása a kultúra fő eleme. A hatalom forrása legtöbbször a szaktudás. Ez a kultúra meglehetősen alkalmazkodó, a csoportmunkának köszönhetően a szervezet gyorsan dolgozik. Elsősorban erős a piaci verseny, rövid termék élettartam, és a gyors reagálások szükségessége esetén ajánlott ennek a kultúra az alkalmazása. A munkát jelentős mértékben ellenőrzik, irányítják, az értékelés az eredmények alapján történik. A személyiségkultúra központjában az egyén áll, a szervezeti struktúra is neki van alárendelve, az egyéni célkitűzések dominálnak. Szabadon dolgoznak együtt elképzeléseik megvalósítása érdekében, amihez kérhetik a szükséges erőforrásokat. Olyankor alakul ki ez a kultúra, amikor magasan képzett szakemberek bizonyos feladatok kreatív megoldására csoportosulnak. Ebben a kultúrában semmilyen irányító mechanizmus, de legfőbbképpen a vezetői hierarchia kialakítása nem lehetséges, az egyetlen lehetőség a közös megegyezés.

2. ábra: Handy szervezeti kultúra típusai

3.3.2. Quinn kultúra típusai Quinn azt vizsgálatának a középpontjában az a kérdés állt, hogy a szervezetek annak érdekében, hogy növeljék hatékonyságukat milyen értékeket vesznek figyelembe. Ennek az elméletének a „versengő értékek” modellje a neve, mely utal arra, hogy a szervezetek

különböző,

egymással

versengő

értékek

szerint

igyekeznek

hatékonyságukat, eredményességüket növelni. Az azonosított két érték a következő 15

Pesta Melinda


volt: az összpontosítást és a kontrollt. Ezen értékek alapján két dimenziót állított föl, miszerint az összpontosítás történhet kifelé vagy befelé, míg a kontroll lehet rugalmas vagy szoros. Ahogy a két dimenzió felosztotta a teret Quinn négyféle kultúrát azonosított. (Dr. Gaál, Dr. Szabó) (Bakacsi, 1996) Támogató kultúra – Klán (befelé összpontosító- rugalmas kontroll) A kultúra jellemzői a kölcsönös bizalom és felelősség, együttműködés, csoportszellem, és a szervezet iránti elkötelezettség. Ez a fajta szervezet fontosnak tartja a humán erőforrás fejlesztését, az információ-megosztását és a dolgozók döntéshozatalba való bevonását. A vezetés szemében a munkatársak fontosabbak a környezeti kihívásoknál. Szabály orientált kultúra – Hierarchia (befelé összpontosító- szoros kontroll) A kultúra jellemzői a hierarchikus pozíciók tisztelete, a munkamegosztás, a folyamatok fontossága, a szabályozottság, az írásos kommunikáció. A kultúra alapvető elemei a stabilitás és az egyensúly. A vezetés szemében a múltban elért eredmények megőrzése a legfontosabb, és ellenőrző szerepet tölt be, miszerint figyelemmel kíséri, hogy az alkalmazottak a szabályok betartása mellett teljesítik-e feladataikat. Olyankor megfelelő ez a szervezeti kultúra, amikor jól strukturált feladatok esetén nem kell gyorsan reagálni. Célorientált kultúra – Piac (kifelé összpontosító- szoros kontroll) A kultúra jellemzői a racionális tervezés, központi célmeghatározás, a vezetők központi szerepe, a hatékonyság fontossága, az ellenőrzés magas szintje és a kifelé irányultság. Központi elemei a hatékonyság, termelékenység, profit. A vezetés szempontjából a célok, és az azokat elősegítő részcélok teljesítése a fontos. Innováció orientált kultúra – Adhocrácia (kifelé összpontosító- rugalmas kontroll) Ez a szervezet a külső környezetet folyamatosan figyelemmel kíséri, jellemző rá a versenyszellem, a kísérletezés, a jövőbe tekintés, az alkalmazkodóképesség és a cselekvőkészség. A hangsúly az innováción, a kreativitáson, a dinamikus fejlődésen és a kockázatvállaláson van. Alapvető értékei a növekedés és a környezeti erőforrások megszerzése. A vezetés szempontjából a lehetőségek folyamatos feltárására és megragadására a legfontosabb. Ez a fajta kultúra a sürgős megoldásra váró, kevéssé strukturált feladatok esetén alkalmazható sikeresen. 16

Pesta Melinda


3. ábra: Quinn-féle szervezeti kultúra típusai

3.3.3. Slevin és Kovin mechanikus és organikus megközelítési mód Ez a megközelítés nem annyira elterjedt, mint az előző két, általam ismertetett modell, de fontosnak tartom áttekinteni a témát, mivel dolgozatom további részében több olyan elmélettel szeretnék foglalkozni, melyek az organikus szervezeti kultúrára épülnek. Slevin és Kovin kéttípusú kultúrát különböztetett meg (GM Consulting weblap): Mechanikus kultúra nem más, mint a hagyományos szervezet, vagyis a hierarchikusan felépített és döntési jogokkal felruházott felső vezetés, akik az alsóbb szintek véleményének figyelembevétele nélkül döntenek. De ez nem csak az ő hibájuk, mert a hierarchikus információs csatorna visszafelé, vagyis a vezetők felé annyi szűrési folyamaton esik át, hogy az alsó szintekről már nem képes információt közvetíteni. Ahogyan az információáramlás ellenőrzése erős, úgy az összes többi folyamatokban is a visszacsatolás, kontroll szerepét az ellenőrzési rendszerek töltik be, melyek nagy hangsúlyt kapnak ebben a szervezeti kultúrában. Ugyancsak központi szerepet játszanak az előírások, melyek a szervezeti élet minden területére kiterjednek, mint például a működési stílus vagy a magatartási előírások. Ennek a stílusnak a nagy hátránya, hogy csak lassan tud alkalmazkodni a változásokhoz, ragaszkodik a régi, jól bevált

17

Pesta Melinda


módszerekhez, előírásokhoz. Éppen ezért monopol vagy oligopol környezetben lehet eredményesen alkalmazni, mint például a közüzemi szolgáltatók esetében ahol a méret is ezt a kultúrát indokolja. Organikus kultúra egy újfajta szervezeti kultúra típus, melynek központjában az egyén és szaktudása, a kreativitás, és a környezetre való nyitottság áll. Nincsenek hierarchikusan felépített kommunikációs csatornák, így az információáramlás szabadsága biztosított. Éppen ezért felértékelődik az egyén szaktudása, mivel a hangsúly az ügyek elvégzésén és nem a folyamat szabályozásán van. Az ellenőrzés laza, a

munkahelyi

magatartás

rugalmas,

a

hierarchia

helyettesítése

csoportos

döntéshozatallal történik. Dinamikus, változó környezetben működik jól, mint például az informatika.

4. ábra: Organikus szervezeti modell

18

Pesta Melinda

3.4.


A szervezeti kultúra és a TQM kapcsolata

TQM Fogalma A TQM definíciója az ISO 8402-es szabvány alapján a következő: „A szervezet olyan menedzsment módszere, amelyre a minőségközpontúság és a teljes körű részvétel a jellemző.” A TQM feladatai: ·

a minőségügyi szervezeti integrálás (termék-környezet-munkavédelem-humán erőforrás)

·

a minőségügy minden területen való alkalmazása

·

a minőség állandó javító-fejlesztése (pl.: a PDCA módszerrel)

·

a dolgozók állandó képzése

·

a vevő (fogyasztói) igények figyelembe vétele és a fogyasztói szokások elemzésével a látens igények feltárása

A szervezeti minőségügyi rendszerek integrációs piramisa alatt a következőt értjük:

5. ábra: A szervezeti minőségügyi rendszerek integrációs piramisa A szervezeti minőségügy öt különböző elemből épül fel. A piramis alapját egy olyan stratégiai

alap

képzi,

mely minőségközpontú

és

környezettudatos

stratégiai

menedzsmentre épül. Ezen az alapon fekszik a szervezet négy kulcsfontosságú szervezeti egység minőség alapú irányítási rendszere: 19

Pesta Melinda


·

MIR (Munkavégzési minőségügyi Irányítási Rendszer)

·

HIR (Humán erőforrás Irányítási Rendszer)

·

KIR (Környezetközpontú Irányítási Rendszer)

·

MEBIR (Munkahelyi Egészségvédelmi és Biztonsági Irányítási Rendszer)

A TQM, mint vezetési filozófia A TQM olyan vezetési filozófia, amelyben a minőségkultúrának prioritása van. Vagyis a TQM a szervezet olyan irányítási koncepciója, melynek középpontjában a minőség áll, összes tagjának a részvételén alapszik, mindemellett azt célozza, hogy hosszú távon sikereket érjen el a vevő megelégedettsége révén, valamint hasznára legyen a társadalom összes tagjának. Feladata, hogy a rendszer működését leíró átfogó alapelveket rögzítse, a célokat meghatározza, és a cél eléréséhez szükséges eljárásokat, módszereket meghatározza, működtesse, a működtetéshez szükséges személyi és tárgyi feltételeket meghatározza, és biztosítsa, valamint a működést folyamatosan értékelje, és a szükséges beavatkozásokat megtegye. A TQM egy olyan vezetési filozófia, amelynek középpontjában a vevőközpontúság, a munkatársak elkötelezettsége és a folyamatos javítás áll. A minőségirányítás legjobbjai kifejlesztettek a TQM alkalmazására egy egyszerű, de hatékony modellt. Ez a modell a TQM három, fent említett alapvető elvére, valamint hat kiegészítő elemre épül, melyek a vezető-szerep, az oktatás és képzés, a támogató struktúrák, a kommunikáció, a jutalmazás és elismerés, valamint a mérés. A TQM filozófiája szerint „a minőség a keletkezési helyen biztosítható legjobban”. A vevők két részre oszlanak: belső vevőkre (belső átvevők) és külső vevőkre (fogyasztók). Tehát a TQM filozófiája szerint a belső vevőnek kell szigorúbb ellenőrzést gyakorolnia, mint a végső fogyasztónak. A TQM rendszer sikeressége a csoport megfelelő működésén múlik. A TQM esetében a felelősség a minőségért elv mindenkire kiterjed, ezért mindenki érdeke annak

20

Pesta Melinda


folyamatos figyelése és fejlesztése. Ennek érdekében a TQM különös hangsúlyt helyez a munkatársak képzésére és ösztönzésére. A magas minőséget a TQM a szállítóktól is megköveteli, ennek érdekében pedig sokszor a beszállítókat is képzésben részesíti. A TQM kihívásai emberi kihívások. Az embereknek kell megváltozniuk, és erre nincs bevált módszer, de van két alappillér: a kompetencia, ami a motiváltságból és a képességből áll, valamint a hatás, melyet a kompetencia és az irányítási lehetőség alkot. A TQM megvalósítása A TQM rendszer célja a termék vagy szolgáltatás minőségének javítása és ezen keresztül a szervezet versenyképességének biztosítása. Megvalósításának kulcsa a gyors alkalmazkodás a fogyasztói igények teljesítéséhez szükséges fejlesztések révén. Ahhoz, hogy ez megvalósítható legyen a szervezet minden részében három alapvető képesség alkalmazásáról kell gondoskodnunk, melyek: ·

a piacközpontú gondolkodásmód

·

a javítás képessége

·

a szabályozási képesség fejlesztése

A javítás képességének megvalósíthatósága a problémák ismeretén alapszik, csak ez után kerülhet sor a gyakorlati lépések megtételére, az egyes technikák alkalmazására. Probléma keresés esetén az elemző munka indításakor lehetőség szerint teljes körűen számba kell venni az adott területen fellelhető, felmerülő problémákat, hiszen a hibamentes munkavégzést, a jó munkahelyi közérzetet és a minőségi munkakultúra kialakulását számos tényező megzavarhatja. A minőség mérése Minden szervezet életében a minőség fogalmának meghatározása és testre szabása után felmerül az a kérdés, hogy miként is mérhető a minőség. Sokféle módszert kidolgoztak már erre a problémára, de a legáltalánosabban és egyetemlegesen elfogadott módszereket a nemzetközi minőségdíjak képviselik. Ezek bevezetése nem kötelező, de a nemzetközi helytállásban elengedhetetlen.

21

Pesta Melinda


Az egyik legismertebb és legelterjedtebb az EFQM (gazdálkodó szervezetek részére) és a CAF modell (intézmények részére). Ezek a modellek az önértékelés módszerére épülnek, vagyis nem egy külső szervezet, hanem mi magunk folytatjuk le az értékelést. Ez kétféle módon végezhető el szervezeti szinten vagy üzleti egységekre lebontva. A folyamat célja, hogy felismerjük az erősségeket, és rangsoroljuk azokat, fejlesztendő területek és fontosabb gyengeségek alapján, valamint az elfogadott javító akciókat kísérjük figyelemmel. Az EFQM és a CAF modell alapelvei a következők: -

Lépései nem kötelezően előírtak

-

Középpontjában a vevő áll

-

Lényeges a munkatársak szakmai fejlődése és a szervezeti életben való aktív részvétele

-

Folyamatok és tények

-

A vezetés valamint a céloknak való megfelelés összhangban legyen

-

A szervezet társadalom iránti felelősség

-

Eredményorientáltság

6. ábra: EFQM modell

22

Pesta Melinda


7. ábra: CAF modell A modell elemeinek értelmezése: 1. Vezetés Kritériumai arra keresik a választ, hogy a szervezet vezetői hogy határozzák meg a hosszú távú célokat, hogy alakítják ki a jövőképet és az értékrendet. Ezt követően hogyan alakítják ki a minőségirányítás szempontjainak figyelembevételével a szervezet működési rendjét. Hogyan ösztönzik és támogatják munkatársaikat, s hogyan tartják a kapcsolatot a külső partnerekkel. 2. Humánerőforrás irányítása A humánerőforrás menedzsment hatékonyságára keresi a választ. A legfontosabb képességek fejlesztésén, a folyamatos és tervszerű erőforrás utánpótláson túl a csoportmunka elterjedtségét, az önszerveződés lehetőségét vizsgálja. Ezen kívül a felhatalmazás és a felelősségvállalás kérdéseivel is foglalkozik. 3. Politika és Stratégia A szervezet tervezését és működését vizsgálja. Kritériumai rávilágítanak az információkezelésre és az információk használatára a tervezés folyamatánál, valamint a folyamatba bevont munkatársak számának és a bevonás mélységének kérdéseire. A vizsgálat figyelemmel kíséri a tervek fejlesztését, felülvizsgálatát, aktualizálását, valamint végrehajtását. 23

Pesta Melinda


4. Partnerkapcsolatok és erőforrások Feltárja a szervezet partner- és erőforrás-kezelési gyakorlatát. Megmutatja, hogy hogyan alakítanak

ki,

irányítják,

hasznosítják

és

fejlesztik

a

kölcsönösen

előnyös

partnerkapcsolatokat. Van-e és milyen szintű a szervezeti tudásmenedzsment, valamint hogyan gazdálkodnak a rendelkezésre álló pénzügyi, információs és fizikai erőforrásokkal. 5. Folyamatok Az itt található kritériumok a folyamat- és változásmenedzsment eszköztárát vizsgálják. Hogyan kezeli a szervezet saját folyamatait, milyen visszacsatolásokat használ a folyamatok későbbi fejlesztéséhez. Figyelembe veszi-e az ügyfelet, és ha igen milyen mértékben. Hogyan változtatja meg a folyamatokat, s hogyan történik a modernizáció tervezése és végrehajtása. 6. Ügyfélelégedettség Ennek a területnek a felmérése megmutatja, hogy az ügyfél-orientáció mennyire valósul meg. A kérdések arra vonatkoznak, hogy a szervezet által nyújtott szolgáltatások milyen állampolgári megítéléssel találkoznak. Tehát milyen eszközöket vesz igénybe a szervezet az ügyfél-elégedettség vizsgálatakor, milyen eszközökkel fejleszti, és milyenekkel kívánja a későbbiekben fejleszteni a különböző ügyfélcsoportok megelégedettségét. 7. Dolgozói elégedettség Ez a kritérium az intézményben dolgozó munkatársak elégedettségét, valamint ennek mérésére szolgáló vélemény és egyéb belső mutatók meglétét és javítását vizsgálja. 8. Társadalomi hatások A társadalmi környezettel folytatott kapcsolat jellegzetességeire világít rá, az intézmény és az azt körülvevő közösség kölcsönhatásait vizsgálja. Megmutatja, hogy a közvetlen környezet életminősége hogyan alakul a szervezet működésének következtében.

24

Pesta Melinda


9. Meghatározó fontosságú teljesítménymutatók eredményei Ez a terület a hatékonyságot és az eredményességet tárja fel. Bemutatja, hogy milyen pénzügyi és nem pénzügyi eredményeket tud felmutatni a szervezet, s ez mennyire van szinkronban a kitűzött célokkal. A szervezeti kultúra és a minőségügy összefonódása A szervezeti (vállalati) kultúra három alappillére a minőségügy szempontjából:

8. ábra: A szervezeti kultúra a minőségügy szempontjából ·

az értékrend, amit a vállalat képvisel

·

az a minőségi szint, amit a vállalat termékei, szolgáltatásai valamint belső folyamatai elérnek

·

a szervezettség, ami a vállalat struktúrájára jellemző.

A szervezeti kultúra három eleme a következő: ·

kultúrjavak

·

kultúrtevékenységek

·

a kultúra értékhordozói

25

Pesta Melinda


Szervezeti kultúra

Kultúrjavak

Szellemi kultúrjavak · Szervezet szabályozottságának szintje · Szervezeti menedzsment irányítási filozófiája, annak jövőorientáltsága Humán kultúrjavak · A munkahelyi légkör és a dolgozók megelégedettsége · A vezető és beosztott közötti viszony korszerűsége · Az érdekeltségi, motiváltsági rendszer kiépítése · A folyamatos szervezetfejlesztésre való irányultság

Kultúrtevékenységek

A kultúra értékhordozói

· A korszerű TQM-alapú stratégiaimenedzsment-rendszer kiépítése és működtetése, Ø hosszú távú stratégiai gondolkodás alkalmazása a küldetés, a jövőkép és a stratégia kialakításával

· Magbízható és hosszútávú partnerkapcsolatok (vevőiszállítói) · A szervezet hosszú távú jövedelmezőségét biztosító gazdálkodási és működési tevékenységek

· Átgondolt szervezetfejlesztési akciók igénylése és végigvitele

Anyagi kultúrjavak · A szervezet infrastruktúrájának fejlettsége

9. ábra: A szervezeti kultúra elemei A fenti ábrán ezekre az elemekre láthatunk néhány példát, melyek bővebb kifejtésre a következőkben kerül sor. A kultúrjavak jelentőségét az informális dolgozói hálózatok tárgyalásánál figyelhetjük meg. A kultúrtevékenységek egyik mondanivalójában a hálózati jellegű szervezeti modell című fejezet során mélyülhetünk el, mely elmélet szerint a vevő nem csak fogyasztója, hanem fejlesztője is lehet a szervezetnek. A kultúra értékhordozóinak egy példáját pedig a kétkezes szervezet című fejezetben ismerkedhetünk meg. (Dr Tóth)

26

Pesta Melinda


4. A szervezeti formák fejlődése A történelem során a szervezetek folyamatos fejlődésen mentek keresztül méretüktől, az iparágtól és külső környezetük jellegétől függően, és jól meghatározható szervezeti alaptípusok alakultak ki. Egy vállalkozás indulásakor kis mérete és termékeinek szűk száma miatt elegendő az egyszerű szervezeti forma kialakítása, és persze a versenyképesség miatt szükséges is. Mivel a vállalakozás kicsi és szervezeti formája egyszerű a tulajdonos könnyen kézben tudja tartani az egész vállalat irányítását, saját elképzeléseinek és az aktuális helyzetnek megfelelően átalakíthatja. A szervezet növekedése, a termékek megszaporodása és a környezet egyre jobban gyorsuló változása arra kényszeríti a tulajdonost, a vezetést, hogy átalakíts a szervezet struktúráját. A termékekkel együtt a dolgozók száma is nő a szervezetben, és így egyre nagyobb a nyomás, hogy szakmailag is képzett vezetés irányítsa a munkát. Egyre erősebb az igény a tevékenységek összehangolására és tervezésére. Történelmileg először az ún. funkcionális szervezet alakult ki. (Marosán, 2006)

27

Pesta Melinda

4.1.


Funkcionális típusú szervezeti forma

10. ábra: Funkcionális típusú szervezeti forma Ez a szervezeti forma az azonos feladatokat, munkakört betöltő embereket tömöríti egy csoportba, szervezeti egységben, mely homogén egységekből épül fel a szervezetet. Ezeknek az egységeknek a vezetését a legfelső vezető, vagy a tulajdonos átengedi az adott terület szakemberének. Így a felső vezetés és a munkát végzők közé beékelődnek a funkcionális vezetők, akik az egység mindennapi munkáját irányítják, mint például a beszerzést, a fejlesztést vagy a pénzügyet. (Marosán, 2006) Előnyök:

Hátrányok:

·

Specializált ismeretek halmozódnak fel

·

Lassú válasz a változásokra

·

Világos a karrierút a szervezeten belül

·

A komplex döntések „felcsúsznak”

·

Az erőforrásokat hatékonyan használják fel

·

Hiányzik a világos szervezeti kép

·

Könnyű a koordináció a funkciókon belül

·

A stratégiai kérdések háttérbe szorulnak

·

A felelősségeket világosan meghatározzák

·

A funkciók közötti koordináció nehéz

1. Táblázat: A funkcionális szervezeti típus előnyei és hátrányai

28

Pesta Melinda

4.2.


Divíziós típusú szervezeti forma

11. ábra: Divíziós típusú szervezeti forma A divíziós szervezeti forma létre jötte a méretek további növekedésének, a tevékenység összetettebbé válásának és a környezeti változások gyorsulásának köszönhető. Ennek a szervezeti típusnak az ismertető jegye, hogy mind a termékek, mind a fogyasztók, mind pedig a földrajzi elhelyezkedésük szempontjából önálló üzleti egységek, vagyis divíziók és önálló operatív döntési jogokkal rendelkeznek – a stratégiai döntéseket természetesen ebben a szervezeti formában is a központi felső vezetés hozza meg. Ez a felső vezetés állhat a tulajdonosokból, vagy az őket képviselő igazgatóságból. Vagyis ez a szervezetei forma tudatosan szétválasztja a stratégiai és az operatív tervezést. A múlt században volt a leginkább elterjedt, főként abból az indokból, hogy egy újabb nagy gazdasági válság negatív hatásait, veszteségeit csökkenteni tudják. (Marosán, 2006) Előnyök:

Hátrányok:

·

·

A környezeti kihívásokra gyorsabban ad választ

Az egyes divíziókon belül megkettőződnek a funkciók

·

Egyszerűbb a koordináció a funkciók között

·

Nem alakul ki specializált ismeret

·

Erős a fogyasztói és a piacorientáció

·

Felerősödik a divíziók közötti versengés

·

A teljesítménymérés a szervezet egészéhez

·

Az információ és a tapasztalat nehezen terjed a

igazodik ·

A stratégiaközpontúság erős

·

Segíti a vezetők kiemelkedését

divíziók között ·

Összezavarodhat a felelősség a divíziók és a szervezet egésze között

2. Táblázat: A divíziós szervezeti típus előnyei és hátrányai

29

Pesta Melinda

4.3.


Mátrix típusú szervezeti forma

12. ábra: Mátrix típusú szervezeti forma A múlt évszázad utolsó évtizedekben a változások gyorsulása miatt alakult ki a mátrix struktúra. Ez a szervezeti forma lehetővé teszi a piaci igényekre való gyors választ. A legnagyobb változást az egyértelmű döntési és hatásköri viszonyok megváltoztatása, felborítása jelenti. A szervezeti kultúrájára a Handy-féle feladatközpontú kultúra jellemző. Vagyis a munkát csoportokban végzik, minden csoportnak két vezetője van, a hagyományos szervezeti hierarchia szerinti és a csoport-, vagy projektvezető. Így a munkát erősen irányítják és ellenőrzik – bár ez sokszor konfliktust szül a vezetők között – ennek köszönhetően gyorsabb a munka és könnyebben alkalmazkodnak a változásokhoz. (Marosán, 2006) Előnyök:

Hátrányok:

·

A döntéshozás decentralizálódik

·

Magas az adminisztrációs költség

·

Erős a projekt, termékközpontúság

·

Állandó az összeütközés a felelősség és a

·

Gyors választ ad a környezeti változásokra

·

Az emberi erőforrásokat igen rugalmasan

·

Felerősödnek a szervezeti konfliktusok

használják

·

Túlhangsúlyozódik a csoportos döntés szerepe

·

Szervezeti zűrzavar keletkezik

·

Hatékonyan

használják

a

kisegítő

hierarchia között

rendszereket is

3. Táblázat: A mátrix szervezeti típus előnyei és hátrányai

30

Pesta Melinda

4.4.


Holding típusú szervezeti forma

13. ábra: Holding típusú szervezeti forma

Az eddig ismertetett három szervezeti típus az operatív vezetés (a célmeghatározás, a döntés, a végrehajtás szervezése és ellenőrzése) szempontjából közelíti meg a struktúrát. Mivel a fejlődés során a vállalatok mérete jelentősen megnőtt, tevékenységük meglehetősen bonyolulttá vált, és a tulajdonosok érdekeltsége is kibővült a nagyszámú, különféle iparágakban működő vállalkozásokban szerzett részesedésük miatt, és így szükségessé vált egy olyan szervezeti forma kidolgozása, amely átlátja, kézben tartja és irányítja a tulajdonos érdekeltségeit. Az ilyen szervezetek stratégiai irányítására hozták létre a tulajdonosi érdekeltséget érvényesítő holding típusú szervezet. (Marosán, 2006) Előnyök:

Hátrányok:

·

Alacsonyak a központi költségek

·

·

Kiegyenlítődnek

az

egyedi

· ·

ha a holding kivonul az üzletből

üzletek

veszteségei

Az egyéni befektetők számára kockázatot jelent,

·

Többnyire

hiányzik

az

egyedi

üzletek

megítélésének képessége

Viszonylag olcsó a finanszírozás az egyedi üzletek számára

·

Gyakori, hogy hiányoznak a szinergikus hatások

A kockázat megoszlik az egyes üzletek

·

Nehezen valósítható meg a központi ellenőrzés

között

4. Táblázat: A holding szervezeti típus előnyei és hátrányai

31

Pesta Melinda

4.5.


A szervezeti jéghegy modellje

14. ábra: A szervezeti jéghegy modellje Könnyen beláthatjuk, hogy egy szervezet tudatosan felépített struktúrája mellett a vállalaton belül él egy informális kapcsolatrendszer is, mely döntő hatással bír a szervezet sikerességére, mindennapjaira. Vagyis bármely szervezetet egy hivatalos és egy nem hivatalos szervezeti struktúra építi fel. Ezek szorosan együtt élnek, de egymástól függetlenül, mégis együttesen meghatározzák meg az alkalmazottak és csoportjaik viselkedését. Ezt a struktúrarendszert a szervezeti jéghegy modellel szokták ábrázolni, mely jól érzékelteti a két szervezet összetartozását, és ugyanakkor az elkülönülésüket is, kihangsúlyozva azok méretbeli és érzékelhetőségi különbségét. ·

A formális – hivatalos – szervezetet tudatosan alakították ki figyelembe véve a munkamegosztási és hatalmi viszonyokat. Vagyis a szervezet funkcióit és céljait szem előtt tartva alakították ki az alá- és fölérendeltségi viszonyokat, az információáramlás irányát, az emberek kapcsolatrendszerét.

·

Az informális – nem hivatalos – szervezet nincs tudatosan megszervezve, a természetesen kialakuló emberi kapcsolatokon alapszik, vagyis egyéni motivációkon, társadalmi előítéleteken, csoportnormákon, véletlenszerűen kialakuló szokásokon. Más szóval ez a szervezeti forma nem egy végiggondolt, aprólékosan kidolgozott, a vezetők és tulajdonosok által jóváhagyott szervezeti

32

Pesta Melinda


struktúra, hanem a véletlenek által formált kapcsolatrendszer, mely nagy hatással van az egyének viselkedésére.

Ez a modell az 1990-es években vált népszerűvé, mikor az egyre gyorsuló környezeti változások miatt rugalmas, gyors változásra képes, az új gazdasági rendszerhez jól alkalmazkodó szervezeti felépítésre volt szükség. „A vezetéselmélet új jelszavai: lapítsd el a piramist, zúzd össze a hierarchiát, add át a vállalatot önszerveződő teameknek, ruházz fel minden dolgozót a döntéshozás jogával, az ellenőrzés helyett építs az elkötelezettségre.” (Marosán, 2006). Ezek a mai napig nagyon divatos gondolatok – néhányról a továbbiakban bővebben is fogok beszélni – de a vezetők számára nehezen alkalmazható elméletek mindaddig, míg be nem látják, hogy nem csak a formális szervezeten belül kell ezeket a változásokat bevezetni, hanem az informális szervezetet is fel kell zárkóztatni. Ez a modell érzékletesen szemlélteti a szervezeti kultúra sokszor homályos fogalmát, miszerint a vállalati kultúra: ·

a szervezet legbelső viszonyait érintő,

·

hosszú idő alatt kialakult és rögzült tényezők,

·

meghatározó, ugyanakkor nehezen befolyásolható,

·

nem „kézzelfogható” és nem mindig racionális elemekből építkezik,

·

megváltoztatni hosszadalmas és nehézkes dolog. (Marosán, 2006)

33

Pesta Melinda


4.5.1. Az informális dolgozói hálózat szerkezete, kiépítése és energiáinak kihasználása Az elmúlt évek során sokat foglalkoztak az informális hálózatok fontosságával. A témát megvizsgálták már a szociológia, a szociálpszichológia, az antropológia, az epidemiológia szemszögéből is. Mégis

a

felső

szintű

vezetők

számára

a

leginkább

fontos

részletek

az

információáramlásban rejlenek. Többek között az foglalkoztatja őket, hogy az alkalmazottaik kivel beszélnek rendszeresen a munkáról, kitől kapják a technikaiilletve a politikai információikat. A szervezetek egyik felét a bizalmi hálózatok vagy az energiahálózatok feltérképezése érdekli a leginkább. Más szervezetek olyan tevékenységeket helyeznek előtérbe, mint a döntéshozatal vagy az innováció. Egy bizonyos személy akár több szerepet is betölt egy hálózatban, és gyakori, hogy egyesek különböző hálózatokban eltérő szerepet játszanak. A legtöbb felső szintű vezető sajnos láthatatlan ellenségként kezeli az informális hálózatokat, mivel többségük számára megfigyelhetetlennek és irányíthatatlannak bizonyult. Éppen ezért fontos, hogy az első lépés ezeknek a hálózatoknak a feltárása legyen, mely nagyban megkönnyíti a vezetők későbbi információ terjesztési és szerzési gyakorlatát. Funkciójuk

szerint

információközvetítőket

megkülönböztetünk és

központi

periférikus specialistákat.

és

határösszekötőket,

A következőkben

az

ő

tevékenységüket és jelentőségüket szeretném bemutatni. A központi összekötő A központi összekötők legtöbbször nem azok, akiket hivatalosan erre a feladatra kijelöltek. A központi összekötő az, akihez a munkatársak információért fordulnak, akitől szükség esetén segítséget kérnek, kapcsolatot teremt a munkatársak között és így növeli a teljesítményt. Mivel ezek az emberek naponta több, mint egy órát töltenek

34

Pesta Melinda


azzal, hogy a feltett kérdésekre válaszoljanak nagyon fontos munkájuk elismerése. Fontos azonban figyelni ezekre az ösztönzőkre, mivel nyereség szerzési vágyból az összekötők akár akadályozhatják is a szervezet munkáját. Egyesek ezt a szerepet politikai vagy pénzügyi előnyszerzésre használják fel; másoknak a feladat ez akkora terhet jelent, hogy mellette saját munkájukat alig képesek elvégezni. Személye és szerepe mégis nagyon kényes kérdés. Ő az, aki köré a hálózat eredetileg szerveződött, és annak tagjai kötődnek hozzá. Éppen ezért kiemelése veszélyes, pótlása nehézkes vállalkozás, mivel a hálózat megszakad, ami a szervezet eredményeit is csökkenti. A határösszekötő Olyan, mint egy utazó nagykövet. Ő a csoport szeme és füle a külvilág felé. Az informális hálózaton kívül még számtalan hasznos kapcsolattal rendelkezik. Szerepük akkor válik fontossá, mikor az embereknek speciális tudást kell megosztaniuk egymással. A határösszekötő sajnos ritka fajta, és alig találni olyan hálózatot, ahol több is lenne belőle. Ennek legfőbb ok, hogy kevés ember rendelkezik olyan széleskörű szaktudással és társadalmi kapcsolatokkal, ami képessé teszi arra, hogy több különböző hálózatban is elfogadják. Az információközvetítő Fő szerepük, hogy összeköttetést teremtenek a vállalaton belül működő alhálózatok között,

vagyis

a

szervezet

egységességét

biztosítják.

Szerepük

hasonló

a

határösszekötőkével, azzal a különbséggel, hogy ők egy bizonyos társadalmi hálózaton belül tevékenykednek. Kapcsolataik többsége közvetett, vagyis ismer valakit, aki ismer egy másik embert, és így tovább. Eltávolításuk, elvesztésük veszélyes, mivel ebben az esetben a hálózat kicsi elszeparálódott csoportokra esik szét. A problémára megoldást jelenthet, ha a vezetők arra ösztönzik az egyes csoportok központi összekötőit, hogy azokkal a csoportokkal is szorosabb kapcsolatot alakítsanak ki, akikkel eddig nem volt megfelelő összeköttetésük. Így szükség esetén a központi összekötők átvehetik az információközvetítő szerepét a hálózatban. (Bryan, Matson, Weiss, 2007/4.)

35

Pesta Melinda


15. ábra: Informális hálózat információközvetítő jelenlétével és eltávolítása után A periférikus specialista Ők a kívülállók a hálózatban, a periférián tevékenykednek, szakértőként mégis fontos szerepet játszanak a hálózatban. Gyakori vezetői hiba, hogy megpróbálják szocializálni őket, és mikor ezzel kudarcot vallanak, feláldozzák őket, amivel egy fontos szaktudást veszít el a vállalat. Bizonyos embereknek sok időt kell a hálózaton kívül tölteniük, hogy szakmailag kiemelkedő teljesítményt tudjanak nyújtani, vagyis integrálásuk a szakmai fejlődésük útját állhatja, és ezzel közvetve a vállalat teljesítmény növekedésének útjába is. (Cross, Prusak, 2003 március-április) A szerzők, Ibarra és Hunter szerint a vezetők akkor érhetik el a legnagyobb fejlődést kapcsolatrendszerükben, ha a következő négy szempontot tartják szem előtt: 1. „Mennyire képesek kapcsolatot teremteni különböző emberekkel funkcionális területén belül és kívül?” 2. „Társadalmi kapcsolataikban milyen szerepe van a hierarchiának, a beosztásnak és a helynek?” 3. „Mióta állnak fenn a kapcsolatai?” 4. „Személyes hálózataik mennyiben ütemezett interakciók illetve ad hoc folyosói találkozások eredményei?” Mindemellett fontos még három további elvet is figyelembe venniük: 1. Hálózatukat milyen mértékben építették az „önmagukhoz való hasonlóság elve” alapján, vagyis hálózatuk milyen mértékben áll tapasztalataikban, képzettségükben, pozíciójukban és látásmódjukban hasonló emberekből. Ennek a veszélye az lehet, hogy a túlzottan nagymértékű hasonlóság ellehetetleníti az eltérő információkhoz való hozzájutást, ami viszont döntő jelentőségű

36

Pesta Melinda


problémamegoldás szempontjából. Azaz a gondolatok és a készségek hasonlósága hatására kialakul egy úgynevezett „teljes mértékű hangvisszaverő kamra”. 2. A sokféleség másik akadálya a „közelség elve”, ami szerint az emberek hajlamosak olyan emberekből kialakítani hálózatukat, vagyis hálózatuk tagjaivá tenni, akikkel a legtöbb időt töltik. Ebben az esetben ugyanúgy fennáll a véleménykülönbség elvesztésének esélye, vagyis az a vezető, aki információit csak saját funkcionális környezetéből szerzi, sokkal szűkebb információk birtokában fogja meghozni döntéseit, mint aki más funkcionális szervezetek összekötőivel is kapcsolatban áll. 3. A „közösen végzett tevékenységek elve” az előbb említett akadályok áttörésének egyik leghatásosabb módszere. Ha egy munka elvégzése közben mások segítségére is szükségünk van gyorsabban alakul ki közöttünk bizalom. Ha ennek a munkának a tétje magas, akkor annak sikeres elvégzése esetén lehetőség nyílik a közös ünneplésre, illetve egy esetleges kudarc esetén az együttes bánkódásra. Ezek a tevékenységek eltérő egyéniségeket gyűjtenek össze egy közös érdeklődési pont és cél körül kitűnő alkalmat adva arra, hogy megfigyeljük saját kapcsolatainkat, kapcsolatkialakítási szokásainkat illetve a másik fél spontán magatartásformáit, természetes megnyilvánulásait, mivel ezek a helyzetek lehetővé teszik számunkra, hogy kitörjünk az előírt hierarchikusan meghatározott szerepkörünkből. (Uzzi, Dunlap, 2006 június)

37

Pesta Melinda

4.6.


Mintzberg-féle szervezeti modell

Egy másik, a mai helyzetben jelentőssé váló szervezeti modellt H. Mintzberg dolgozta ki még évtizedekkel ezelőtt. A vezetők mindennapi tevékenysége szerint öt különböző összehangolási mechanizmust azonosított: 1. a közvetlen együttléten alapuló kölcsönös összehangolódás, 2. a közvetlen felügyelet, 3. a munka szabványosítása, 4. az eredmény, a kibocsátás szabványosítása, 5. a munkavégzés módszereinek szabványosítása. Ebből az elméletből kiindulva a koordináció, vagyis az összehangolás mechanizmusai a szervezet végső eredményeihez való hozzájárulása szerint állított fel új szervezeti elemeket és ezekből építette fel a szervezet struktúráját. A modell jelentősége, hogy segíti a stratégiai akciók meghatározását és végrehajtását. Tehát Mintzberg szerint a szervezetet a következő öt egység alkotja:

16. ábra: Mintzberg-féle szervezeti modell ·

Stratégiai csúcs: a szervezet alapvető céljait és stratégiáját meghatározó személyek,

·

Középvezetés: a stratégia csúcsot és a működtető alapot összekapcsoló, a stratégiát végrehajtandó feladatokra lebontó, és a végrehajtás ellenőrző vezetők,

38

Pesta Melinda

·


Működtető alap: a termékeket és szolgáltatásokat előállító és közvetlenül a fogyasztó számára dolgozó emberek,

·

„Techno-struktúra”: azok az elemzési és fejlesztési feladatokat végző személyek, akik a folyamatok szabványosítását és a szervezeti teljesítmény javításához elengedhetetlen korszerűsítési feladatokat végzik,

·

Támogató egységek: a szervezet folyamatos működéséhez szükséges, de a termékek és szolgáltatások előállításával közvetlenül nem összefüggő – éttermi, biztonsági, szállítási vagy jogi – szolgáltatásokat, tevékenységeket végzők.

Az elmúlt két évtizedben világossá vált, hogy gyakran a hagyományos – a fent említett funkcionális, divíziós, mátrix vagy holding típusú – szervezeti modelleknél jobban használható keretet nyújt a stratégiai döntésekhez és az értékláncelemzéshez. Így a modell keretein belül egyszerűbb a benchmarking-tevékenységek, a szervezeti korszerűsítések vagy újjászervezések, illetve a kiszervezések megvalósíthatása. Ennek egyik bizonyítéka, hogy a kiszervezés tendenciái a Mintzberg modell logikáját követi, vagyis előbb a végső kibocsátással alig összefüggő területek, majd az értékalkotáshoz egyre jobban kapcsolódó tevékenységek kerülnek kiszervezésre. (Marosán, 2006)

39

Pesta Melinda


5. Szervezet a globalizáció korában A XXI. század globalizált társadalmi, gazdasági és kulturális környezetének fő követelménye (igénye) az életminőség állandó javítása. Az életminőség – a társadalom értékteremtési tevékenységeinek, termékeinek, ökológiai környezetének, egészségügyének, tudásszintjének és biztonsági elvárásainak – komplex minőségügyi rendszere. Megvalósulásának feltételei: a globalizáció, az információtechnológia, valamint a tudás alapú társadalom. A globalizáció kialakulásának története a második ipari forradalmig, a nagy nemzetközi vállalatok kialakulásáig nyúlik vissza. A fejlődés üteme az 1990-es években felerősödött, köszönhetően annak, hogy az innovációk, a szállítási költségek csökkenése, a szabványosítás gyorsították a folyamatot. OECD definíciója szerint a globalizáció egy olyan folyamat, melynek során a különböző országok piacai és termelése az áru- és szolgáltatáskereskedelem dinamikus növekedésének, valamint a tőke és technológia áramlásának köszönhetően, egyre inkább egymástól függővé válnak. A globalizáció elsősorban gazdasági folyamat, de komoly társadalmi hatásai is megfigyelhetők, mint például szociális stabilitás, munkahelyteremtés. Ez a folyamat nemcsak a termelőkre, hanem a fogyasztókra is hatással van, vagyis ők is „globálissá” válnak. Ez maga után vonja az igények "globálissá" válását is, ami pedig a szabványosítás igényét. A munkaerő is egyre inkább nemzetközi színtéren versenyez, melynek hatására megváltoznak a munkaformák például, kialakul a home-worker, távmunkás. Az utóbbi években dinamikusan nőtt a multi- és transznacionális vállalatok száma. Ennek a pozitív hatásai például a következők lehetnek: technológia-transzfer, vagy tőkeáramlások. Mindemellett árnyoldala is van: az ökológiai és szociális standardok megkerülhetővé válnak ezen vállalatok számára. A globalizáció kulturális hatása kettős: egyszerre egységesíti és erősíti a nemzeti jelleget. Az egységesítést leginkább a modern kultúrában figyelhetjük meg, és mindemellett ösztönzi a nemzeti hagyományok megőrzését és ápolását.

40

Pesta Melinda

5.1.


Hálózat jellegű szervezeti modell

17. ábra: Hálózat jellegű szervezeti modell A globalizáció és a kommunikációs forradalom hatására alakult ki a hálózat jellegű szervezeti forma az elmúlt közel tíz évben. Ez a modell nem követi a hagyományos, vertikálisan integrált szervezeti struktúrákat. Ennek oka, hogy az elmúlt évtizedekben a kínálat globálissá vált, az informáltság fontossága hihetetlenül megnőtt, valamint a partnerek átláthatósága és ellenőrzési lehetősége kiszélesedett. Ennek a következménye az lett, hogy a szervezeti határok fellazultak, a technológia és a tulajdonosi érdek szabadon áramlanak, a vezetői hatalom egy részét decentralizálták. A hálózat jellegű szervezet vezetése úgy működik, mint egy üzletszervező bróker, vagyis tevékenysége átnyúlik országok, iparágak, sőt még saját vállalata határain is. Az éppen aktuális üzlet megvalósítása érdekében szabadon kombinálja a saját és idegen szervezetek funkcióit és tevékenységeit. A szervezet potenciális egységeit külső partnerekkel, nemritkán a versenytárs releváns egységével versenyezteti. Ebben is megnyilvánul a modell azon jellemzője, hogy a szervezet korábban szilárd és világos határvonalai elmosódnak, a kapcsolatok időlegessé és gyorsan változóvá válnak. Az üzlet azonnali nyomon követhetősége, és az esetleges beavatkozások hatékonyabban valósíthatók meg az informatikai forradalom új eszközeinek és a szervezeti információs rendszerek szabványosított modelljeinek köszönhetően, mint a múlt század első, nagyobbik felében működő vertikálisan integrált szervezetek esetében. (Marosán, 2006)

41

Pesta Melinda


5.1.1. A fogyasztó, mint a szervezet legértékesebb fejlesztője A XXI. század nem csak a globalizációt, hanem az internet térhódításának beteljesülését is magával hozta. Az új évezred kezdetén felnövekvő új generáció igényei és szokásai nagyban eltérnek az előző generációktól. A XX. század közepén kidolgozott és akkor hatékony tömegmarketing eszközök már nem hatnak rájuk, számukra fontosabb a jó hírnév és a szájról szájra terjedő reklám. Nem véletlen, hogy a marketing guruk már 8Pt emlegetnek: a klasszikus 7P mellé beillesztették a „public voice” elemet, vagyis az olyan közösségi portálokat, mint például a Facebook, iWiW, stb. Az új internetes generáció tagjai nem csak munkájukhoz, hanem szórakozáshoz is használják az internetet, melynek segítségével (online hirdetőtáblák, árösszehasonlító honlapok, blogok, stb.) már nem hajlandóak a passzív fogyasztók táborát gazdagítani. Választási szempontjaik

a

következőek:

a

választási

lehetőségek

bősége,

kényelem,

személyreszabottság és ellenőrzés. Igényeik kielégítése érdekében akár magukra is vállalják a termékek tervezését, esetleg gyártását és elosztását is. Egy amerikai felmérés alapján az amerikai tinédzserek több mint fele (57%-a) nem csak internet felhasználó, hanem tartalom készítő is. Ez azt jelenti, hogy saját online tevékenységet folytatnak, pl. blogot írnak, saját honlapjukat szerkesztik, saját alkotásaikat terjesztik az interneten keresztül. Ezek az alkotások több kérdést is felvetnek: évente több ezer videoklip készül különböző rajongók által, akik képek illetve hanghatások újrakeverésével egy teljesen új produkcióval állnak elő. Az egyik amerikai lemezkiadó cég éppen ezt sérelmezte, aki levetette azon rajongók által készített videoklipeket egy népszerű internetes portálról, mely művekben az általuk megjelentetett zene szerepelt. Ezzel elkövette azt a hibát, hogy elszalasztotta az ingyen reklám lehetőségét. Nagy lehetőség rejlik abban, ha ezt az új generációt a vállalatok partnerükké képesek tenni, mivel ezeknek a fiataloknak a „munkamorálja”

nagy

mértékben

különbözik

a

hagyományosnak

nevezhető

tulajdonságoktól, új munkastílusuk vezényszavai: gyorsaság, szabadság, nyitottság, innováció, mobilitás, hitelesség és játékosság. Vagyis megállapíthatjuk, hogy az új generáció saját szórakoztatására, önszorgalomból alkot, játékossága szórakoztatóvá teszi a munkát. Az új generáció az említettek melett hitelességre is törekszik. A nagy kérdés az, hogy a jövőben hogyan tudják a szervezetek ezt az új generációt saját céljaik megvalósítására rávenni.

42

Pesta Melinda


A közösségi összefogásban végzett, ingyenes, önmaguk szórakoztatását is szolgáló munka egyik legjobb példája a Wikipedia szabad enciklopédia. Ez egy olyan internetes portál, ahol bármely regisztrált felhasználó új szócikket indíthat, illetve a meglévőket szerkesztheti. Ennek a rendszernek nincs felülről irányított hierarchiai struktúrája, éppen ezért sokan kritizálják hitelességét, egyesek véleménye szerint középiskolás szinten vannak egyes szócikkek megfogalmazva, más egyetemi tanárok viszont ösztönzik bölcsész hallgatóiakat, hogy velük együtt közösen szerkesszék a szabad enciklopédiát. A Wikipediá-n több, mint négymillió szócikk él, amelyeket több, mint kétszáz nyelven írtak. Az egyik leglátogatottabb honlapnak tartják. A leírtak ellenére a tulajdonos becslése szerint a szerkesztési munkák több mint a felét a felhasználók kevesebb, mint egy százaléka adja. Vagyis megállapíthatjuk, hogy egy kemény magról van szó, akik elkötelezetten és önkéntesen dolgoznak a közösség érdekében. Ez azért is hangzik meglepően, mert a mai menedzserek nagy részét csak a pénz és a teljesítmény motiválja,

míg

a

Wikipédián

tevékenykedő

emberekben

megfigylehetőek

a

közösségélmény és a közösség iránt érzett felelősség motívumai. Egy hasonló, ám gazdasági érdekeket is magába foglaló példa a Linux. Ez egy olyan szoftware, mely teljesen ingyenes, mindemellett szabad forráskódjai is hozzáférhetőek. Ez annyit tesz, hogy bárki árírhatja a programot, fejlesztheti azt, vagyis a vevői igények közvetlenül fejtik ki hatásukat. Programozók és felhasználok százai tették hozzá tudásuk legjavát, a közvetlen fejlesztő csoportot kivéve teljesen ingyen. Mára a Linux a Microsoft mellett a legismertebb operációs rendszer. Sikerét köszönheti az IBM-nek, aki később, piaci nyomásra csatlakozott a projekthez, illetve egyedi közösségi kultúrájának és folyamatainak. A közösség működésének az alapja, hogy a kommunikáció gyors és átlátható, az interakciók szinte azonnal megvalósulnak. Ez egy hagyományos szervezet keretei között elképzelhetetlen, ahol a vezetők hatalma és beleszólása lassítja, szinte megbénítja ezeket az információforrásokat. Az IBM-nek időbe telt, mire sikerült beilleszkednie ebbe a közössége, felvenni a munka ritmusát. Azzal, hogy sikerült adoptálnia ezt a kultúrát innovációja felgyorsult, költségei pedig jelentősen csökkentek (egy átlagos fejlesztéssel összehasonlítva a Linux költsége 80%kal volt kevesebb), vagyis egyértelműen növelte verenyképességét és jövedelmezőségét. (Tapscott, Williams, 2007)

43

Pesta Melinda

5.2.


Változás menedzsment kontra tradicionális értékek

5.2.1. A kétkezes szervezet Sok sikeres nagyvállalat kiválóan ért az aktuális kínálat felfrissítéséhez, de meglehetősen bizonytalanul a radikálisan új termékek és szolgáltatások felfedezése, kifejlesztése esetében. Azokat a vállalatokat, melyek új, felfedező típusú egységeiket elválasztják a hagyományos, kiaknázó jellegű tevékenységeiktől, lehetővé téve ezzel az egymástól eltérő eljárásmódok, kultúrák és struktúrák egyszerre való működését, ugyanakkor az egységek között az igazgatók szintjén szoros kapcsolatokat tartanak fenn, úgy nevezzük, hogy „kétkezes szervezetek". A strukturális elkülönültséget egy szorosan integrált, magas rangú vezetőkből álló csoport segítségével irányítják. Más szóval ez azt jelenti, hogy a vezetőknek állandó jelleggel figyelemmel kell kísérniük a múlt termékeit és eljárásait, miközben figyelmüket megosztva, a jövőbe tekintve, előkészületeket tesznek azokra az innovációkra, melyek a jövőjüket fogják meghatározni. Vagyis éppen annyira foglalkoztatja őket az új lehetőségek és azok feltárása, mint amennyi gondot fordítanak a meglévő kapacitások jobb használására. Elrettentő példaként álljon előttünk a Kodak valaha elért nagy sikere az analóg fényképészet terén, és csúfos kudarca a digitális világban. Bukását az okozta, hogy figyelmét csak az analóg fényképezőgépekre és kiegészítőikre összpontosította, míg a többi gyártó már rég megkezdte az előkészületeket, vagy akár az első lépéseket is a digitális piacra lépés érdekében. A Kodak nem volt képes felismerni a radikálisan új innováció jelentőségét, de csak a meglévő termékek fejlesztése nem volt elegendő piaci részesedés megtartásához.

44

Pesta Melinda


Kiaknázás és felfedezés A Kodak példájának tanulsága az, hogy a vállalatoknak ugyan foglalkoznia kell nyereségnövelő innovációival, azaz a meglévő termékek és gyártási folyamatok kisebb továbbfejlesztéseivel, melyek elősegítik a vállalat eredményesebb működését, és azt, hogy az ügyfeleik számára mindig nagyobb értéket tudjanak nyújtani. Ugyanakkor nem szabad megfeledkezni az ugrásszerű, jövőbe mutató fejlesztésekről sem. A cégeknek időnként radikális innovációkkal kell megjelenni a piacon, mely az adott iparágon belül a versenyt alapjaiban változtatja meg, sőt sokszor elavulttá teszi a meglévő, régi termékeket vagy munkafolyamatokat. A helyes kezeléshez ajánlatos figyelembe venni a BCG-mátrix egyes negyedeit:

Piaci növekedési ütem

Piaci részesedés

magas

alacsony

magas

alacsony

„Sztár”

„Kérdőjel”

magas bevételek és kiadás, erős marketing tevékenység, jelentős termékfejlesztés

magas költség szint, fogyasztói reakciók figyelése, fejlesztés vagy piac elhagyás

„Fejőstehén”

„Döglött kutya”

magas bevétel, alacsony költség, erős vezető pozíció, enyhén hanyatló piac

alacsony eladási szint, hanyatló piac, visszavonulás vagy rövid távú profit szerzés

5. Táblázat: A BCG-mátrix és jellemzői Vagyis fontos figyelembe venni, hogy a meglévő termékek, szolgáltatások milyen életciklusban vannak, és ez milyen kezelést igényel. Valamint a „Fejőstehén” ciklusban lévő meglévő termék vagy szolgáltatás nagyban segítheti egy új termék vagy szolgáltatás költségeinek finanszírozását a „kérdőjel” életciklus alatt. A vállalatoknak végre kell hajtaniuk szerkezeti innovációkat is, vagyis új technológiai illetve munkamódszerbeli megoldásokat kell bevezetniük.

45

Pesta Melinda


Az innováció szervezése O’Reilly és Tushman szerint, a tanulmány szerzői, a vállalatok négy alapvető, a következőkben bemutatásra kerülő, szervezeti felépítés közül választhatnak, mikor egy új, áttörést célzó projektet szolgáló egységet szeretnének szervezeti struktúrájukba beilleszteni. 1.) A meglévő szervezeti modell keretei közé illesztik be az új egységet, teljes mértékben integrálva innovációs tevékenységét az adott szervezeti, irányítási struktúrába. Vezérigazgató

Gyártás

Értékesítés

K+F

18. ábra: A funkcionális modell diagramja 2.) Olyan keresztfunkciós munkacsoportokat hoznak létre, melyek a hivatalos szervezeten belül, de a fennálló irányítási hierarchián kívül működnek.

Vezérigazgató

Gyártás

Értékesítés

K+F

Kibontakozó új vállalkozási tevékenység 19. ábra: A keresztfunkciós munkacsoport diagramja 3.) Az új egységet a hivatalos szervezeten és irányítási hierarchián kívül hozzák létre, egy független egység formájában.

46

Pesta Melinda


Vezérigazgató

Gyártás

Értékesítés

K+F

Új vállalkozási tevékenység

20. ábra: A függetlenül működő munkacsoport diagramja 4.) A kétkezes szervezet keretei között az áttörést célzó tevékenységek részére szervezetileg független egységeket hoznak létre. Mindegyiknek megvan az önálló eljárásmódja, strukturális felépítése, kultúrája, de a legfelső menedzsment szintjén integrálódnak a meglévő irányítási hierarchiába. Vezérigazgató

Meglévő vállalkozási tevékenység

Új vállalkozási tevékenység

21. ábra: A kétkezes szervezet diagramja A kétkezes szervezetek felépítése lehetővé teszi, hogy az egységek segítsék egymás munkáját anélkül, hogy a strukturális hibáikat rákényszerítenék a másik egységre. Vagyis a felső szinten biztosított szoros koordináció lehetővé teszi azt, hogy az új egységek is részesüljenek a hagyományos egységektől származó, alapvető fontosságú erő- és információforrásokra, mindemellett a szervezeti különállás garantálja, hogy a „rutinszerű tevékenységet" ne kényszerítsék rá az új egységekre, megőrizhessék megkülönböztető eljárásmódjaikat, struktúrájukat és kultúrájukat. Ezzel egyidőben a hagyományos egységeket is óvja az új tevékenységek zavaró tényezőitől. A szerzők tanulmánya során ez a modell kiemelkedően jó eredményeket mutatott: minden esetben a meglévő termékek piaci teljesítménye nőtt, de legrosszabb esetben is stagnált, vagyis semmilyen hátrányt nem szenvedett az áttörő innováció alatt, míg a másik három szervezeti modell esetében csökkent, de legjobb esetben is csak stagnált. Az új, innovatív termékek forgalomba hozatalakor is sokkal sikeresebbnek bizonyultak ezek a szervezetek, míg a többi modell esetében a tényleges innováció nagyrészt meg sem valósult, illetve sokkal gyengébb teljesítményt nyújtott. (O’Reilly, Tushman, 2004)

47

Pesta Melinda


5.2.2. A változtatások buktatói A változtatások irányítása a menedzserek legkritikusabb vizsgája lehet, ugyanis hosszú távon minden vállalkozásnak szüksége van a megújulásra. Mivel tudjuk, milyen az emberi természet, vagyis fél, sokszor ellenáll a gyökeres változásoknak. Ez az ellenállás éppen azoknak a körében a legnagyobb, akiket ez a változás a leginkább érint, vagyis a vállalat

alsóbb

szintjein

dolgozók

körében.

A

változtatások

lebonyolítása

elkerülhetetlen, és egyben hihetetlenül nehéz feladat is. Ahhoz, hogy egy vezető sikeresen alakítson át egy vállalatot, azt a kutatások szerint nyolc helyes lépésben teszik (és helyes sorrendben). E törekvéseknek sokféle eszköze lehet: teljes körű minőségmenedzsment (TQM), újjáalakítás (BPR), méretcsökkentés (rightsizing), a szervezeti struktúra vagy kultúra megváltoztatása, fordulat megvalósítása (turnaround). Ami viszont közös bennük, hogy az elsődleges céljuk ugyanaz: olyan alapvető változtatások megvalósítása, amelyek a vállalat jobb piaci helytállását és pozícióját eredményezi. A szervezeti átalakulás nyolc lépése A szervezeti változtatások sikeres véghezvitelének nyolc jelmondata a következő: 1.) A sürgető lépéskényszer érzékeltetése Feladatok ebben a szakaszban: ·

A piaci helyzet és a verseny vizsgálata.

·

A válságok, lehetséges válságok és komolyabb lehetőségek felismerése.

Hiba lehetőségek ebben a szakaszban: ·

Nem érzékeltetik, érzékelik eléggé a sürgető lépéskényszert.

·

A felső szintű menedzserek alábecsülik, mennyire nehéz kimozdítani az embereket a komfort zónájukból.

·

Az igazgatók sokszor lebénulnak az árnyoldalak láttán, ennek oka, hogy a vállalatnál túl sok a menedzser és túl kevés a vezető.

·

Nem neveznek ki vagy vesznek fel elegendő számú valódi vezetőt a felső szintű munkakörökbe.

48

Pesta Melinda


2.) Kellő hatalmú iránymutató koalíció létrehozása Feladatok ebben a szakaszban: ·

A változtatási törekvés vezetéséhez elegendő hatalmú csoport összeállítása

·

A csoport ösztönzése a csapatmunkában való együttműködésre


A kellő hatalmú és kellő számú támogatót magába foglaló iránymutató szövetség hiánya.

·

A koalíció tagjai közötti közös alap, a vállalat gondjairól és lehetőségeiről közösen készített értékelés, a minimális szintű bizalom és párbeszéd hiánya.

·

A magas rangú koalíció tagok hiányos előélete a csapatmunka terén eredményezheti azt, hogy alulértékelik az ilyen jellegű együttműködés.

3.) Jövőkép kialakítása Feladatok ebben a szakaszban: ·

A változtatási erőfeszítés véghezvitelét elősegítő jövőkép kialakítása

·

Stratégiák kidolgozása a jövőkép megvalósítása érdekében


Teljes mértékben hiányzó jövőkép

·

Nem

alakít

ki

olyan

képet

a

vállalat

jövőjéről,

amelyet

könnyen

kommunikálható, vonzó az ügyfelek, a tulajdonosok és az alkalmazottak számara, nem mutat túl az ötéves tervekben jellemzően szereplő irányszámokon, nem segít tisztázni az irányt, amely felé a szervezetnek haladnia kell. ·

Értelmes jövőkép hiányában a változtatási törekvés könnyen elaprózódhat, zavaró és összeegyeztethetetlen projektek felsorolásává alakulhat.

4.) A jövőkép kommunikálása Feladatok ebben a szakaszban: ·

Minden lehetséges eszköz megragadása az új jövőkép és stratégiák kommunikálására

·

Új viselkedésformák megtanítása az irányadó koalíció példamutatásával


A jövőkép nem megfelelő kommunikálása.

49

Pesta Melinda

·


A rutinmegbeszélések során a jövőkép összekapcsolásának hiánya a teljesítményértékeléssel vagy az aktuális probléma megoldási javaslatával.

·

A felső szintű vezetők tettei nincsenek összhangban a jövőképpel, nem képesek az új vállalati kultúra jelképévé válni.

5.) A jövőkép megvalósításának lehetővé tétele Feladatok ebben a szakaszban: ·

A változás akadályainak eltávolítása

·

A jövőképet súlyosan sértő rendszerek és struktúrák módosítása

·

A kockázatvállalás és az eredeti ötletek, tevékenységek és lépések támogatása


A jövőkép megvalósításának útjában álló akadályokat nem távolítják el.

·

A szűk munkaköri hatáskörök jelentősen hátráltatják a termelékenység fokozását célzó törekvéseket, vagy megnehezítik az ügyfél központú gondolkodást.

·

A javadalmazási vagy teljesítményértékelési rendszerek arra kényszerítik az embereket, hogy döntsenek az új jövőkép és a saját érdekük között.

·

Az egyik vezető elutasítja a változást, és az általános törekvésnek ellentmondó követelményeket támaszt.

6.) Gyors győzelmek megtervezése és kivívása Feladatok ebben a szakaszban: ·

Látható teljesítményfejlődések megtervezése

·

A fejlődési elképzelések megvalósítása

·

A változásban részt vállaló munkatársak elismerése és jutalmazása


Nem terveznek és vívnak ki szisztematikusan a felső szintű vezetők gyors győzelmeket, melynek eredménye, hogy sokan feladják a küzdelmet és az ellenzékhez csatlakoznak.

7.) Az eredmények megszilárdítása és további változtatások megvalósítása Feladatok ebben a szakaszban: ·

A fokozott hitelességre támaszkodva a jövőképbe nem illeszkedő rendszerek, struktúrák és szabályzatok módosítása

50

Pesta Melinda

·


A jövőképet megvalósítani képes munkatársak felvétele, előléptetése és fejlesztése

·

A folyamat felfrissítése új projektek, témák és változási tanácsadók segítségével


Túl korán hirdetik ki a győzelmet.

·

Nem veszik figyelembe, hogy az új szemléletmód mindaddig igen törékeny, vagy akár vissza is fejlődhet, amíg a változások mélyen be nem ivódtak a szervezeti kultúrába.

·

A győzelem elhamarkodott bejelentése miatt megtörhet a változások lendülete, és ez lehetőséget ad a régi hagyományokhoz hű, befolyásos erőknek, hogy átvegyék a hatalmat.

8.) Az új megközelítések intézményesítése Feladatok ebben a szakaszban: ·

Az új viselkedésformák és a vállalati sikerek közötti összefüggések világossá tétele

·

A vezetés fejlesztéséről és utódlásáról való gondoskodás eszközeinek kidolgozása


Nem gyökereztetik meg a változtatásokat a vállalati kultúrában.

·

Ha az új viselkedésformák nem válnak szociális normákká és közös értékekké, akkor azok a változtatási kényszer elmúltával könnyen eltűnhetnek.

·

A tudatos törekvés hiánya annak megmutatására, hogyan javult a teljesítmény az új megközelítés, viselkedés és hozzáállás hatására.

·

Nincs biztosítva a csúcsmenedzsment következő generációjában az új megközelítést megtestesülése, ez esetben kicsi az esély a véghezvitt változtatások tartósságára.

Az utóbbi években sokan bírálták a Kotter-modell érvényességét, de hatásosabb lépéseket még nem sikerült publikálniuk. Vagyis a modell működik, de fontos a lépések kritikai alkalmazása, az aktuális helyzet ismeretének előnyben részesítése. (Kotter, 2007 május)

51

Pesta Melinda

5.3.


A szervezet lelke: a dolgozó, a dolgozók pozitív

attitűdjének kialakítása Ha a szervezet tudásalapú munkát igényel alkalmazottaitól, akkor minden bizonnyal valódi tudásukat becsüli a legnagyobbra. Kétségkívül kiemelkedő intelligenciájú munkatársakat keres, és a későbbiekben is mindig eljuttatja hozzájuk a megfelelő információkat. A megfelelő ösztönző eszközöket, illetve olyan bérezési rendszert alkalmaznak, melyek a kívánt irányba terelik intellektuális energiájukat. Mindeközben figyelmük átsiklik az alkalmazott teljesítményének másik fontos tényezőjén: a munkahelyi lelki élet hatásain. A napjainkra jellemző munkahetet összehasonlítva az elmúlt korszakok munkarendjével azt tapasztalhatjuk, hogy a mai időbeosztás több időt követel a dolgozóktól, mind hivatali helyükön, mind a hivatalon kívüli élet során. Más szóval: az elmúlt évtizedekben a munka által igényelt idő részaránya növekedett, így a munkahelyi lelki élet a dolgozók egész életének válik meghatározó komponensévé. A legtöbb menedzsernek fogalma sincsen beosztottai munkahelyi lelki életéről, és még kevésbé arról, hogy melyek azok az események, amelyek hatással vannak rá. Az alkalmazottak teljesítményét az aznapi, illetve az előző munkanapi események által kiváltott percepciók, emóciók és motivációk jelentősen mértékben befolyásolják, a munkahelyi lelki élet a menedzsment számára mégis láthatatlan marad. Amabile és Kramer értelmezésében „a munkahelyi lelki élet az a dinamikus kölcsönhatás, amely a személyes percepció (pillanatnyi benyomásoktól egészen az eseményekkel és értelmezésükkel kapcsolatban kialakított elméletekig terjedően), az emóciók (legyenek azok akár világosan körülhatárolható reakciók – mintegy bizonyos siker miatti lelkesedés, vagy egy váratlan akadály miatti bosszúság –, vagy olyan általános érzelmi állapotok, mint a jó hangulat illetve rosszkedv), és a motiváció (vagyis annak a felismerése, hogy mit kell tenni, és a késztetés hogy meg is tegyük a szükséges lépéseket) között alakul ki”. A munkahelyi lelki élet egy adott alkalmazott szemszögéből döntő fontosságú, ugyankkor mások számára alig érzékelhető. Agyunk racionális gondolkodással és döntéshozatallal foglalkozó területei közvetlen kapcsolatban állnak az agynak azon más területeivel, ahol az érzelmeink alakulnak ki. Ha történik velünk valami a munkahelyünkön, az azonnal kiváltja a kognitív, érzelmi és motivációs folyamatok beindítását. A kognitív illetve az érzelmi folyamatoktól függően 52

Pesta Melinda


változhat az egyén motivációs szintje, ami hatással van a többi munkatárs teljesítményére is. Az emóció és a percepció a következő hatásokat gyakorolja a motivációra: ·

ha az alkalmazottak bánatosak vagy dühösek munkájuk miatt (gyakorlatilag negatív érzelmi töltettel bírnak), nem fognak elég figyelmet fordítani munkájuk megfelelő ellátására,

·

ezzel ellenben a boldog és lelkes alkalmazottak (vagyis a pozitív érzelmi beállítottsággal bíró munkatársak) szinte alig várják, hogy erejüket latba vethessék a feladat megoldása érdekében, és minél jobb teljesítményt nyújthassanak.

A percepció esetén is a fentiekhez hasonlóakat tapasztalhatunk, azaz ha az alkalmazottak munkájukat és önmagukat és értékesnek érzik, akkor a belső motivációjuk is erőteljesebb lesz. Így a feladat elvégzésekor is jobb teljesítményt nyújtanak. Ugyanilyen fontos, hogy a célhoz vezető utat egyértelműen és világosan fogalmazza meg számukra a menedzsment. Ezzel nem csupán a feladat határidőre történő elvégzését érjük el, hanem annak minőségének javulását, illetve a vállalat sikeréhez való hozzájárulását is növelhetjük. Hogyan cselekszenek a munkatársak, ha „jó napjuk van”? A menedzsment tudományának kutatói között nincsen egyetértés az alkalmazottak lelki beállítottsága, illetve a teljesítményük közötti egyértelmű összefüggés mibenlétéről. A tudósok egyik tábora azon a véleményen van, hogy jobb teljesítmény nyújtanak az alkalmazottak abban az esetben, ha vidámabbak, és motiváltságuk belülről fakad, mintegy a „munka szeretetének” köszönhetően. Ezzel ellenben a másik csoport azt állítja, hogy „teher alatt nő a pálma”, azaz az emberek akkor nyújtják legjobb formájukat, ha külsőleg motiváltak, a határidők és a munkatársaikkal folytatott verseny miatt. Megállapíthatjuk, hogy a munkahelyi lelki élet összefügg a teljesítménnyel, és kapcsolatuk pozitív. Az emberek jobb munkát végeznek, ha a munkanap során az őket ért hatások többségében pozitív érzéseket váltanak ki, mely erősebbé teszi belső motivációjukat 53

Pesta Melinda


(vagyis a munka szeretetét), és pozitív megítéléssel vannak munkájuk, csoportjuk, vezetőjük és szervezetük iránt. Milyen a jó menedzser? Közvetlenül vagy közvetve a menedzserek idéznek elő számos olyan eseményt, amely a munkahelyi

lelki

életet

formálja.

Legnagyobb

befolyást

az

interperszonális

eseményeken keresztül érhetnek el a vezetők, mint például: ·

az alkalmazottak dicsérése,

·

az alkalmazottak egyenrangú társként való kezelése,

·

az alkalmazottakkal együttműködő magatartás,

·

a feladatok megvalósításának könnyebbé tétele, a szükséges erőforrások elérhetővé tétele,

·

valamint az érzelmi támogatás biztosítása.

A kiemelkedő menedzserek biztosítják alkalmazottjaik számára a munkájukban való előrehaladást, és tisztes módon, „emberként kezelik” őket. Az előrehaladás lehetőségének megteremtését követően a következő hatásokat figyelhetjük meg: egy probléma megoldása, egy feladat teljesítése, de leginkább egy kitűzött cél elérése nagy örömet, és pozitív hangulatot kelt (már csupán az ezen célok irányába tett jelentős lépés is pozitív hatással van az alkalmazottakra). Nem meglepő módon ennek a hatásnak létezik egy „inverz”, kevésbé pozitív oldala is: a frusztrált, félelemmel teli dolgozó teljesítményében visszaesés mutatkozik. Ebből következően állíthatjuk, hogy az aktuális munkában való előrehaladás igen fontos jelentőségű a munkahelyi lelki élet szempontjából. A vezetők következő magatartásformái befolyásolják pozitívan beosztottjaikat: ·

közvetlen segítségnyújtás, megfelelő erőforrások és a szükséges idő biztosítása,

·

a sikerre illetve a kudarcra adott, tudásorientált reakciók (azaz a kapott eredmény részletes elemzésével biztosított magyarázat nyújtása, nem csupán az eredmény általános bírálata),

·

valamint a legfontosabb: az egyértelmű célok kitűzése.

54

Pesta Melinda


Az emberséges bánásmód kapcsán – annak erényei további elismerése mellett – a következő hibákat említhetjük: a feladat során elért jelentős előrehaladás bárminemű elismerés nélkül, vagy rosszabb esetben a legkisebb hibák kritizálása mellett, haragot, szomorúságot és negatív érzelmeket válthat ki az alkalmazottakból. A munkahelyi lelki élet szempontjából a legjobb ösztönzőnek az bizonyul, amikor tudatosulhat az alkalmazottakban, hogy jó munkát végeztek, és ezt menedzsment a megfelelő mértékben jutalmazza is. A menedzserek napi rutinja, viselkedésformái nem csupán abból a szempontból tekinthetőek fontosnak, hogy közvetlenül segítik, vagy akadályozzák a szervezet működését, hanem azért is lényegesek, mert nagy befolyással bírnak az alkalmazottak lelki életére, melynek hatása begyűrűzik az egész szervezet teljesítményére is. Amikor a menedzserek megkönnyítik beosztottaik előrehaladását, a munkahelyi lelki élet minden szempontból javulni kezd, mely tovább fokozza az eredményességüket, és ez a munkatársak és az egész szervezet javát is szolgálja. (Amabile, Kramer, 2007 október)

55

Pesta Melinda


5.3.1. A négy energiazóna 50 éven át a menedzsment elmélet és gyakorlat technikai és analitikus szempontok alapján dolgozott, melyből szinte teljes mértékben hiányzott az úgynevezett lágy tényezők, mint például az érzelmek figyelembe vétele. Ez a tendencia napjainkban kezd megtörni és mind a menedzsment-tudósok, mind pedig a vezetők egyre nagyobb figyelmet fordítanak arra az erős hatásra, amit az érzelmek jelentenek a vállalati magatartás szempontjából. Az igazi kihívást az jelenti számukra, hogy az érzelmeket és a teljesítmény céljait összekapcsolják. A vezetőség feladata nem csupán az, hogy az embereket boldoggá tegye abban a reményben, hogy a boldog emberek jobban teljesítenek. A felső vezetés felelőssége biztosítani, hogy a vállalat küldetése és stratégiája felkeltse az emberek érzelmi érdeklődését, kihasználva intellektuális képességeiket, és egy bizonyos értelemben vett sürgős helyzetet teremtve a cselekvésre. Lényegében arra való vállalkozás, hogy a rejtett szervezeti energiákat felszabadítsa és a kulcsfontosságú stratégiai célok elérése érdekébe állítsa.

22. ábra: A négy energia zóna diagramja A vállalatok megkülönböztetik az energiák intenzitását (intensity of organizational energy) és minőségét (quality of organizational energy). Az intenzitás a szervezeti energiák erősségét mutatja, amit a cselekvési szinttel, a kapcsolatok számával, az éberség mértékével és az érzelmi érdeklődés fokával mérhetünk. Az alacsony energia szint tünetei gyakran nyilvánvalóak, mint például az apátia és a tehetetlenség, fáradtság, rugalmatlanság és cinizmus. Minőségük szerint a szervezeti energiákat két csoportba 56

Pesta Melinda


sorolhatjuk: pozitív energiák, mint például lelkesedés, öröm és elégedettség, valamint negatív energiák, mint a félelem, frusztráció és szomorúság. Az előzőekben meghatározott két fő szempont – az energiák intenzitása és minősége – meghatározza a szervezet energia állapotát, ami a következő négy kategóriába eshet. Habár egy szervezet különböző egységei különböző energia zónákba kerülhetnek, a vállalatok többsége egy bizonyos zóna jellegzetességei alapján elhelyezhetőek a diagramon. Komfort zóna (comfort zone) A komfort zónában lévő szervezetekre alacsony élénkség és viszonylag magas fokú elégedettség jellemző. Gyenge, de pozitív érzelmekkel rendelkezik, mint a nyugodtság és megelégedettség, viszont hiányzik belőle a vitalitás, az éberség és az érzelmi feszültség, ami szükséges egy új, merész stratégia vagy egy jelentős változtatás kezdeményezéséhez. Passzív zóna (resignation zone) Az energia diagram ezen negyedében lévő vállalatokra a gyenge, negatív érzelmek jellemzőek, mint a frusztráltság, kiábrándultság, szomorúság, beletörődés és lemondás. Az emberek letargiától szenvednek és érzelmileg nagyon távol érzik magukat a vállalat céljaitól. Hiányzik az érdeklődés és a remény. Támadó zóna (aggression zone) A támadó zónában lévő szervezetek belső feszültsége az erős. Negatív érzelmekből ered. A feszültség irányítja az erősen versengő hangulatot, ami a magas cselekvési és éberségi szintben ölt alakot, valamint az erőforrásokat a vállalati célok elérésére összpontosítja. Szenvedély zóna (passion zone) Ebben a zónában a vállalatok erős, pozitív érzelmekkel rendelkeznek, mint az öröm és a munkára való büszkeség. Az alkalmazottal lelkesek és izgatottak, ami ahhoz vezet, hogy a vállalat prioritásait minden dolgozó a magáénak vallja. A következőkben a passzív zóna csapdájába került szervezetek menedzsment problémáival, és a kilábalás egyik módjával szeretnék foglalkozni. Ezt a zónát azért is szeretném kiemelni, mivel szakmai gyakorlatom során sok, erre a zónára jellemző tünettel találkoztam, így az elméletet gyakorlati példákkal is alá tudom támasztani. (Bruch, Ghoshal, 2003/3.)

57

Pesta Melinda


5.3.2. A passzív-agresszív szervezet A passzív-agresszív szervezet témakörének részletesebb kifejtését azért tartom fontosnak, mert gyakorlati munkahelyem szervezetének leírására ismertem benne. Eredetileg a szervezetet struktúráján keresztül szerettem volna elemezni, de ennek felvázolásában három közvetlen főnököm is sikertelennek bizonyult. A vonatkozó szakirodalom elolvasása nyújtott segítséget a jelenség megértésében. A szakirodalomra támaszkodva, a tapasztalt példákon keresztül szeretném bemutatni, illetve magyarázattal szolgálni az említett sikertelenségekre. Szakmai gyakorlatomat egy a repülőtéren működő vállalatnál töltöttem, melynek profilja a főváros és a reptér közötti transzfer minibuszokkal, gyüjtőtaxikkal való megoldása. A szűk felsővezetői réteg alatt helyezkednek el az adminisztrációs és zökkenőmentes működést biztosító egységek, melyek mellett három – a diszpécserek, a sofőrök és a front desk személyzet – a fő profil kiszolgálására létrehozott egység áll. Neilson, Pasternack és Nuys tanulmányának már vezetői összefoglalója rávilágít a probléma lényegére: „vannak szervezetek, ahol több energiát fektetnek a feladatok meghiúsításába, mint végrehajtásukba, s mindezt a legkifogástalanabb modorban”. Ezekben a szervezetekben a dolgozók csupán színlelik az utasítások tiszteletben tartását, és mindemellett csupán annyi erőfeszítést tesznek, amennyi mindenképpen szükséges a megfelelés

látszatának

fenntartásához.

Sokszor

maguk

az

utasítások

is

meggondolatlanok, s így okosabbnak is tűnhet azok semmibevétele. A gondokat csak tovább fokozza, hogy az igazgatóság nem teszi világossá, hogy hol is húzódnak a felelősségi határok, vagyis ezzel mentesíti a vezetőket bármilyen felelősség alól. A szerzők a kutatásaik alapján a következő hét vállalat-típust különböztették meg (a felsorolás során fokozatosan haladunk az „egészséges” szervezettől az egyre „egészségtelenebb” felé): ·

rugalmas szervezet: nagymértékben képes alkalmazkodni a külső piaci változásokhoz, de mégis egy koherens vállalati stratégiára összpontosít, illetve a mögé sorakozik fel,

·

„just-in-time” szervezet: nincs következetesen felkészülve a változásra, de képes megfelelni egy váratlan kihívásnak, anélkül, hogy szem elől tévesztené az összképet,

58

Pesta Melinda

·


katonás precizitás: kicsi, de elkötelezett vezetői csoport uralja – a kitűnő végrehajtás, illetve a működési modelljének eredményessége révén sikeres,

·

ötletszerű és rendszertelen: rengeteg intelligens, motivált és tehetséges embere van, akik ritkán húznak egyszerre egy irányba,

·

túlburjánzó: túl nagy és bonyolult ahhoz, hogy egy kis team eredményesen irányíthassa,

de

még

nem

valósította

meg

a

döntési

jogosultságok

decentralizálását, ·

túlmenedzselt: sok szintből álló menedzsment-struktúrája lehetetlenné teszi az elemzést, és a döntéshozatalt is politikai síkra tereli,

·

passzív-agresszív: kellemes és látszólag konfliktusmentes, ahol könnyen teremtenek konszenzust, de nagy nehézségek merülnek fel a jóváhagyott tervek megvalósításában.

Alaphelyzetben a dolgozók mindenből szeretnék kivenni a részüket, és feladataikat szeretnék sikeresen végrehajtani. Azonban ha nem támogatja őket a szervezet tanulási vágyukban, egyre inkább egy másik magatartásforma elterjedése válik általánossá a szervezeten belül: az egykor tettre kész alkalmazottak a keveset ígérő törekvések megakadályozására fordítják energiájukat. Ez nem feltétlenül jár negatív hatással, mivel a fentről érkező kezdeményezések – melyek megakadályozásán az alkalmazottak munkálkodnak

–,

sem

helytállóak minden

esetben.

Az alkalmazottak

sem

rosszindulatúak, hanem többnyire ők is a helyzet áldozatai: jó szándékú emberek, hibás folyamatok és célkitűzések csapdájában. Az a probléma, hogy a hatalom névleges képviselőihez nem jut el a szükséges információ, hogy megalapozott döntéseket hozhassanak, illetve nem érzik a menedzserek motiváltnak magukat abban, hogy a vállalat stratégiáját, vagy ennek személyi állományának az érdekeit segítsék. Ezzel szemben a megfelelő információk birtokában lévő munkatársak nincsenek felruházva döntéshozási, illetve végrehajtási jogokkal. A passzív-agresszív szervezeti formáról a legnehezebb kimozdítani a vállalatot, mivel a többi szervezeti szinthez képest több idő volt a működési rendellenességek felhalomozódására és intézményesülésére, itt a legkiábrándultabbak az alkalmazottak a reformkísérletek tekintetében. Ezek a szervezetek gyakran nagyra nőtt, bonyolult struktúrájú vállalatok, ahol az ellenállás magvait nagyon korán elvetették.

59

Pesta Melinda


Magyarországon a passzív-agresszív szervezetre az önkormányzati illetve állami tulajdonban lévő cégek, vagy azok egyes divíziói között találhatunk példákat. Ezeken a szervezeteken túlmenően szintén a passzív-agresszív szervezeti minta alakulhatott ki számos olyan közép- vagy nagyvállalkozáson belül is, amely külföldi vállalat magyarországi leányvállalataként indult, illetve amely állami vagy önkormányzati talajról indulva került külföldi kézbe. Jellemzően az ilyen vállalkozásokon belül azért terjedhetett el a passzív-agresszív kultúra, mert a külföldi tulajdonosok illetve a külföldi vezetőség csupán

távoliként

jellemezhető

kapcsolatban

áll

a

hazai

divízió

menedzsmentjével. Ennek köszönhetően a külföldön már bevált hatékony menedzsment folyamatok nem kerültek itthoni bevezetésre, illetve azok átültetése sem történt meg a hazai sajátosságok figyelembevételével. A hazai vezetőség – lévén a laza kapcsolat következtében nem pusztán földrajzilag áll távol a külföldi ellenőrzéstől –, sem fordított kellő figyelmet a hatékony működés megvalósítására, így teret biztosított a passzívagresszív kultúra elterjedésének. Az említett szerzők megfigyelései alapján a szervezetek három klasszikus hibát követnek el a passzív-agresszív állapotba süllyedés felé vezető úton: ·

nem világos hatáskör,

·

megtévesztő célok,

·

és egyetértés együttműködés nélkül.

A nem világos hatáskör az első jele annak, hogy a vállalat a passzív-agresszív kultúra felé mozdul el. Téves elképzelések és hamis beállítódások élnek a döntéshozatali jogosultsággal kapcsolatban. A felső vezetés ahelyett, hogy átruházná a hatásköröket a megfelelő egységekre, és azokat tenné felelőssé az eredményekért, inkább megtartja a jogköröket, és még szorosabbra húzza a gyeplőt (azaz tovább növeli az ellenőrzéseket és még inkább beavatkozik az alsóbb szintek munkájába). Ennek hatására a divíziók vezetői elvesztik határozottságukat, és csupán csekély kockázatot és felelősséget vállalnak a cég sikereiért. Amennyiben már a kezdetben sem hangolják össze megfelelően a szervezet céljait és ösztönző eszközeinek rendszerét (pl. jutalmak, prémiumok, előléptetés, stb.), akkor az alkalmazottak félreérthetetlen célzásként tekintenek ezen ellentmondásokra és megtévesztő célokra úgy, mint a sarokszámok és tervek figyelmen kívül hagyására

60

Pesta Melinda

való

feljogosításra.


A

kötelezettségek

teljesítésének

elmulasztása

mindaddig

elfogadható lesz, míg valakinek ésszerű mentsége van rá. A felsővezetői értekezleteken születő látszólagos egyetértés nem jelenti a középvezetők egyértelmű együttműködését, vagyis ha a középvezetőt nem sikerül teljes mértékben meggyőzni a döntés fontosságáról és sürgősségéről, akkor az a látszólagos intézkedések alapján és névleges jelentések alapján elhitetheti a felső vezetéssel együttműködését, míg valójában csak akadályozza azt. Ezt értjük az „egyetértés együttműködés nélkül” kifejezés alatt. A passzív-agresszív szervezet anatómiája A szervezet rendellenes működése a vállalat négy alapvető építőelemének összehangolatlanságban gyökerezik, melyek együttes közrejátszása okozza az kezdeményezőkészség befagyasztását: 1) Hatástalan motiváló tényezők: ezeknek a szervezeteknek kivételesen nehezükre esik, hogy megfelelő módon értékeljék alkalmazottaik tevékenységét. Sokszor elmulasztják a kitűzött üzleti célok alapján történő megítélést és jutalmazást, illetve akár a jó és a rossz teljesítmény megkülönböztetése is elmaradhat. Ha az alkalmazottak arra számítanak, hogy munkájuk után semmiféle elismerésben vagy pozitív értékelésben nem részesülnek, akkor a kitűzött cél irányába a legkisebb erőfeszítést sem hajlandóak megtenni. Az ösztönzési rendszerek a szervezet egésze számára mutatják, mi az, ami az igazgatóság számára fontos. Gyakorlati helyemen a front-desknél dolgozó személyzet régi generációja évente egyszer prémiumban részesül, míg az új generáció (vagyis akiket az elmúlt fél év során vettek fel) semmilyen jutalmazást nem kap. Nincs megkülönböztetve a jobb illetve a rosszabb teljesítmény. Ezzel szemben a diszpécserek jutalomban részesülnek a front-desknél dolgozó személyek munkáját illető negatív kritika után (vagyis ha az utassal foglalkozó alkalmazott hibát követ el, melyet a diszpécser észrevesz, és jelentést ír róla, akkor a diszpécsert a vezetőség észrevételéért megjutalmazza). Ezzel az ösztönzési módszerrel feszültséget, ellentétet, és negatív hatást keltenek az alkalmazottak között.

61

Pesta Melinda


2) Tisztázatlan döntési jogok: a homályosan megfogalmazott hatáskörök hatására a felmerült problémák felelőssége mindig a következő kollégára hárítható, aki hasonlóképpen hárítja tovább másik kollégára a felelősséget. Ennek a következménye, hogy a hatáskörök szétaprózódnak, vagyis ha mindenkinek joga van beleszólni a döntés meghozatalába, akkor úgy gondolja, hogy ahhoz is joga van, hogy beleszóljon annak végrehajtásába illetve megváltoztatásába. Az ilyen utólagos kritika, amely a döntési folyamat közepén érkezik, akár a teljes döntéshozatalt is meghiúsíthatja. 3) Nem megfelelő információk: a szervezet alkalmazottai általában abban érdekeltek, hogy a vállalaton belüli folyamatokról informálódjanak, ahelyett, hogy a versenyhelyzetet ismernék meg, mely a cég hosszú távú túléléséhez szükséges. A passzív-agresszív szervezet dolgozói nem szívesen osztják meg más szervezeti egységekkel a birtokukban lévő információkat, mivel úgy érzik, hogy ez esetben az információt kapó többet profitálhat belőle, mint az információt adó. 4) Megtévesztő szervezeti felépítés: mivel a dolgozók ösztönzési rendszere nem megfelelő, nehezen tudják megállapítani, mik az értékmérők a szervezeten belül. Ennek eredményeként a munkatársaikat a hierarchiára támaszkodva ítélik meg. Mivel ez a hierarchia viszonylagos helyzetet ábrázol, nem pedig hatásköröket illetve felelősségi köröket, ezért ez sem jelent mérvadó értékmérőt. A szervezeti felépítés diagramja nemhogy nem ad megfelelő információt a munkavégzésről illetve a döntési jogosultságokról, hanem annak felrajzolása is komoly problémát jelent, még a középvezetők számára is. Gyakorlati helyemen a fenti problémából adódóan nem tudták feletteseim megrajzolni a szervezeti hierarchia diagramját. A döntés- illetve hatáskörök tisztázatlansága részben magyarázható a kezdetekben is homályosan meghúzott szervezeti vonalakkal, amely helyzet súlyosbodása a későbbiek során a kellő ellenőrzés hiányának is tudható be. A szervezet fejlődése, illetve növekedése során fokozatosan veszítette el a jól nyomon követhető, határozott felelősségi körök struktúráját, melyet már a kiszervezés után sem határoztak meg.

62

Pesta Melinda


A beteg meggyógyítása A passzív-agresszív szervezetek a legellenállóbbak a változásokkal szemben, és emiatt a legnehezebb feladatok közé tartozik a megreformálásuk. Az első és legfontosabb teendő a szervezet figyelmének a megszerzése. A dolgozók fásultságát kell áttörni, melyet a hosszú időn át semmibe vett, vagy fokozatosan elhalványult vállalati kezdeményezések alakítottak ki. A passzív-agresszív szervezet rendbehozatalát szolgáló sikeres program elemei a következők: ·

Új emberek bevonása: a változás irányítói kívülről érkező emberek legyenek, mivel ez félreérthetetlen jelzés a dolgozók számára arról, hogy a helyzet annyira súlyos, hogy azt belső személy a továbbiakban már nem tudja helyrehozni. Mindemellett

a

kívülről

érkező

személy

előnye

az

is,

hogy

új

követelményrendszert hoz magával, melynek teljesítését elvárja a szervezettől, vagyis őt még „nem rontotta el a kifogásgyártás” szokása. Szintén további előnyként említhetjük, hogy a kialakult kapcsolatokból eredő későbbi személyes konfliktusoktól is mentes a szervezetben korábban még nem jelen lévő személy. Mindemellett a külső személy ellen szól, hogy túl gyors tempója megrettentheti a középszintű vezetőket, mely súlyosbítja a természetes reflexüket az ellenállásra. Ezért a sikeres kívülről jövő vezető a régi menedzsmentből a szervezethez lojális embereket tartja meg, és azoktól megszabadul, akiket valószínűleg soha nem tudna maga mellé állítani. Gyakorlati helyemen a front-desk személyzetének újonnan, négy hónapja érkezett közvetlen vezetője intenzíven cseréli a régi, tapasztalt személyzetet, újonnan érkezett, kevesebb bérért dolgozó fiatalokra váltva azokat. Ennek előnye, hogy bennük nincs meg a kifogások gyártásának szokása, viszont a problémák megoldásában tapasztalatuk elenyésző az évek óta ott dolgozókéval szemben. ·

Minden építőelemet meg kell mozgatni: a dolgozók figyelmének megnyerése érdekében mindent egyszerre kell megváltoztatnunk, hogy a probléma és a rendbehozatalához szükséges erőfeszítés nagysága egyértelmű legyen számukra. Döntéseket kell hozni és azokat keményen be is kell tartatni, a világos döntési jogosultságokat meg kell határozni illetve erősen kommunikálni kell azokat, hogy mindenki számára világos legyen: a döntés nem semmisíthető meg, nem 63

Pesta Melinda


bírálható felül illetve utólag nem kritizálható. Ennek eredménye az lesz, hogy az alkalmazottak számíthatnak egymásra, és bízhatnak abban, hogy amit megterveztek, eléjük tártak, azt el is fogják végezni. ·

Terjeszteni kell a híreket, és az adatokat: egy szervezet sem képes megfelelő döntéseket hozni, ha nem képes hozzájutni a releváns információkhoz. Ahhoz, hogy a dolgozók felmérjék, mi számít releváns információnak, biztosnak kell lenniük abban, hogy mik a vállalat célkitűzései, milyen ügyek élveznek kitüntetett szerepet.

·

A motiváló tényezőket összhangba kell hozni a közreműködéssel: vagyis az értékelés-jutalmazás-előléptetés

hármasával

kapcsolatos

döntéseket

a

teljesítmény alapján kell meghozni, mely nem csak a kitűzött célokat teszi világossá a dolgozók számára, hanem a helyes és helytelen magatartási formákat is. Mindemellett fontosnak tartom még egy tényező megemlítését, ez pedig a szervezeti kultúra írott formája a szervezeti kultúra kézikönyve. Ennek a dokumentumnak nem csak szimbolikus jelentése van, hanem ez hivatott meghatározni a vállalat kifelé és befelé mutatott képét. Enélkül az alakalmazottak nem tudják, mit is vár el tőlük a szervezet. Az előbbiekben bemutatott szakirodalmi példák illetve saját tapasztalataim alapján állíthatom, hogy az alkalmazottak lelki állapota, negatív illetve pozitív attitűdje a vállalat felé nagyban rányomja bélyegét a teljesítményükre. Ez közvetve hat az életminőségük javítását célzó törekvéseikre is: mivel a pozitív életérzéssel rendelkező ember sokkal nagyobb lendülettel és teljesítménnyel dolgozik, így életminőségén is sokkal könnyebben képes javítani előrejutása és jutalmazása révén. Ezzel szemben a negatív hozzáállású, passzív dolgozók elégedetlensége negatív hatással van a teljesítményükre, mely életminőségük javítását nem viszi előrébb (nem is beszélve a munkahelyen eltöltött idő során megélt negatív, vagy negatívként értékelt élményekről). (Neilson, Pasternack, Van Nuys, 2006 március)

64

Pesta Melinda


6. Összegzés Dolgozatom elején egy rövid áttekintés nyújtottam olyan alapvető fogalmakról, mint a szervezet vagy a kultúra. Majd a szervezeti kultúra meghatározása, elemei és típusai kerültek előtérbe. Ezzel az volt a célom, hogy egy áttekintés adjak a fogalom fejlődéséről és a tudomány álláspontjairól ebben a témakörben. Ezt követően azért tartottam fontosnak a szervezeti kultúra és a TQM kapcsolatának felvázolását, mert a tudomány tovább fejlődésének lehetősége ennek a két tudománynak a keresztezésében keresendő. Az, hogy a mostani gazdasági válságnak nem olyan súlyosak a hatásai, mint az 1929-esnek, az többek között annak köszönhető, hogy a szervezeti kultúra alappillérei közé bekerült a minőségi szint is. A következő nagy részben a szervezeti formák fejlődésének bemutatásával, vagyis a szervezettségi szinttel foglalkozom. Az alaptípusok rövid ismertetése mellett a szervezeti jéghegy modell témakörén belül bővebben kitérek az informális dolgozói hálózatok bemutatására is, melyet azért tartottam fontosnak, mert ez a szervezeti szint sokáig

láthatatlan,

sőt

érzékelhetetlen

volt

a

vezetők

számára,

ismeretük,

feltérképezésük és irányításuk viszont nagyon fontos a szervezet eredményessége szempontjából. Az utolsó és egyben leghangsúlyosabb pontja dolgozatomnak a „Szervezet a globalizáció korában” címet kapta. Ez a tág témakör hivatott bemutatni a minőségi szint alappillér fejlesztésének néhány lehetőségét. Mint tudjuk, az emberiség fejlődésének egyik legfontosabb hajtó ereje az életminőség állandó javítása, melynek három olyan lehetőségét mutattam be, melyek a szervezet eltérő területeit érintik, mégis végeredményben mindegyik az életminőség javulását, illetve az arra való törekvést eredményezi. A fejezet elején egy olyan modern szervezeti modellt mutattam be, ahol már a fogyasztó nem csak igényeket támaszthat a termékkel szemben, hanem annak értékteremtéséi folyamatában is részt vehet. A második módszer arra hívja fel a figyelmet, hogy napjaink versenyhelyzete olyan változtatási, innovációs kényszert helyez a szervezetekre, mellyel nehéz úgy megküzdeni, hogy sem a jelen, sem a jövő termékei ne szenvedjenek csorbát. A harmadik lehetőség nevezhető egy kicsit földtől elrugaszkodottnak, de attól még jelentősége igen nagy a dolgozók ösztönzésében, különös képen nem csak a szervezet eredményességének növelésében, hanem egyúttal az életminőség fejlesztésének ösztönzésében is fontos szerepet játszik. 65

Pesta Melinda


7. Irodalomjegyzék 1. Schein, E.H.: Szervezéslélektan, K.J.K., 1978 2. Hofstede: Cultures and Organizations (Mc Graw-Hill, London, 1991) 3. Marosán György: A 21. század stratégiai menedzsmentje (Műszaki kiadó, Budapest, 2006) 4. http://hu.wikipedia.org/wiki/Szervezeti_kult%C3%BAra letöltés: 2008. 09. 28. 10.36 5. Fábián Endre: A vállalati (szervezeti) kultúra, Magyar grafika 2007/6, p. 96-97. 6. Barakonyi Károly, Peter Lorange: Stratégiai management (Bp. KJK, 1993, p. 308.) 7. Deal, T. & Kennedy, A. (1982): Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Corporate Life,Reading/Mass 8. Charles B. Handy: Szervezetek irányítása a változó világban (Bp. 1986) 9. Dr. Gaál Zoltán- Dr. Szabó Lajos: Segédlet a stratégiai menedzsmenthez (Veszprémi Egyetem) 10. Bakacsi Gyula: Szervezeti magatartás és vezetés, (Budapest, KJK, 1996) 11. http://www.gmconsulting.hu/inf/cikkek/030/egesz%20konyv/4fejezet/4fejezet01.htm letöltés: 2008. 10. 03. 18.54 12. Dr Tóth Antal: Minőségirányítás segédanyagai 13. Lowell L. Bryan, Eric Matson, Leigh M. Weiss: Harnessing the power of informal employee networks, The McKinsey Quarterly, 2007/4. 14. Brian Uzzi, Shannon Dunlap: Hogyan építsük ki saját hálózatunkat?, Harvard Businessmanager, 2006 június, p. 56-63. 15. Rob Cross, Laurence Prusak: Akik működtetik – vagy megbénítják – a szervezetet, Harvard Businessmanager, 2003 március-április, p. 6-14. 16. Don Tapscott, Anthony D. Williams: Wikinómia – Hogyan váktoztat meg mindent a tömeges együttműködés, HVG Kiadó Zrt, Budapest, 2007 17. Charles A. O’ReillyIII, Michael L. Tushman: A kétkezes szervezet, Harvard Businessmanager, 2004 október, p. 6-14. 18. John P. Kotter: Változtatások vezetése – Miért sikertelenek az átalakítási törekvések, Harvard Businessmanager, 2007 május, p. 44-53. 66

Pesta Melinda


19. Teresa M. Amabile, Steven J. Kramer: Lelki élet a munkahelyen – A vállalati teljesítőképesség rejtett háttere, Harvard Businessmanager, 2007 október, p. 4254. 20. Heike Bruch, Sumantra Ghoshal: Unleashing Organizational Energy, MIT Sloan Management Review, 2003/3. 21. Gary L. Neilson, Bruce A. Pasternack, Karen E. Van Nuys: A passzív-agresszív szervezet, Harvard Businessmanager, 2006 március, p. 58-68.

7.1.

Ábrajegyzék

1. ábra: McKinsey-féle 7S modell .......................................................................................................... 12 2. ábra: Handy szervezeti kultúra típusai ................................................................................................ 15 3. ábra: Quinn-féle szervezeti kultúra típusai.......................................................................................... 17 4. ábra: Organikus szervezeti modell...................................................................................................... 18 5. ábra: A szervezeti minőségügyi rendszerek integrációs piramisa ........................................................ 19 6. ábra: EFQM modell ........................................................................................................................... 22 7. ábra: CAF modell............................................................................................................................... 23 8. ábra: A szervezeti kultúra a minőségügy szempontjából ..................................................................... 25 9. ábra: A szervezeti kultúra elemei........................................................................................................ 26 10. ábra: Funkcionális típusú szervezeti forma ....................................................................................... 28 11. ábra: Divíziós típusú szervezeti forma .............................................................................................. 29 12. ábra: Mátrix típusú szervezeti forma................................................................................................. 30 13. ábra: Holding típusú szervezeti forma .............................................................................................. 31 14. ábra: A szervezeti jéghegy modellje ................................................................................................. 32 15. ábra: Informális hálózat információközvetítő jelenlétével és eltávolítása után................................... 36 16. ábra: Mintzberg-féle szervezeti modell............................................................................................. 38 17. ábra: Hálózat jellegű szervezeti modell............................................................................................. 41 18. ábra: A funkcionális modell diagramja ............................................................................................. 46 19. ábra: A keresztfunkciós munkacsoport diagramja ............................................................................. 46 20. ábra: A függetlenül működő munkacsoport diagramja ...................................................................... 47 21. ábra: A kétkezes szervezet diagramja ............................................................................................... 47 22. ábra: A négy energia zóna diagramja................................................................................................ 56

7.2.

Táblázatjegyzék

1. Táblázat: A funkcionális szervezeti típus előnyei és hátrányai ............................................................ 28 2. Táblázat: A divíziós szervezeti típus előnyei és hátrányai................................................................... 29 3. Táblázat: A mátrix szervezeti típus előnyei és hátrányai ..................................................................... 30 4. Táblázat: A holding szervezeti típus előnyei és hátrányai ................................................................... 31 5. Táblázat: A BCG-mátrix és jellemzői................................................................................................. 45

67

BUDAPESTI GAZDASÁGI FŐISKOLA KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI KAR ÚJ ELMÉLETEK A SZERVEZETI KULTÚRA JAVÍTÓ FEJLESZTÉSÉRE

Recommend Documents