“Breed, kijken om het te zien” Bedrijfsanalysemodel
Hèt boek voor trainers, coaches en (interim) managers
Martin Breed Paul Zonneveld
“Breed, kijken om het te zien” Bedrijfsanalysemodel
Inhoudsopgave Voorwoord ....................................................................................................... pag. 4 Inleiding........................................................................................................... pag. 5 1. Wie zijn wij .................................................................................................. pag. 8 2. Het model .................................................................................................... pag. 9 3. Analyse ....................................................................................................... pag.10 Deel 1: De eerste indruk ............................................................................... pag.10 Deel 2: De systemische benadering ............................................................... pag.11 - Eerste element: De bestemming ............................................................. pag.12 - Tweede element: De intrinsieke ordening van de organisatie ..................... pag.14 - Derde element: De relatie ..................................................................... pag.16 - Vierde element: De uitwisseling ............................................................. pag.17 Deel 3: De 3 kwaliteiten ............................................................................... pag.18 Deel 4: De 4 V’s .......................................................................................... pag.20 4. Nawoord ..................................................................................................... pag.23 5. Dankwoord .................................................................................................. pag.24 Bijlage vragenlijst .............................................................................................. pag.25 Deel 1: De eerste indruk ............................................................................... pag.26 Deel 2: De systemische benadering ............................................................... pag.26 Deel 3: De 3 kwaliteiten ............................................................................... pag.33 Deel 4: De 4 V’s .......................................................................................... pag.33 Notities ............................................................................................................ pag.34
3
Voorwoord
Inleiding Beide redenen hebben ons er toe aangezet om een model te willen vinden, dat in korte tijd inzicht geeft in de belangrijkste facetten van de organisatie. Aan de ene kant een handige gebruiksaanwijzing voor bestuurders en managers om de prestatie van het bedrijf te verhogen. Aan de andere kant een interessant model voor trainers, coaches en (interim)managers om zo snel mogelijk adequate informatie over de organisatie te kunnen verzamelen om de gestelde vraag van de organisatie te kunnen beantwoorden met een structurele oplossing.
W
aarom moest dit boek geschreven worden? Daar hebben we twee redenen voor. De eerste reden is dat we steeds vaker de indruk krijgen, wanneer we in een organisatie komen, dat niet alle bestuurders en managers de potentie van het bedrijf ten volle benutten. En als deze niet ten volle wordt benut, zullen klanten enerzijds niet de kwaliteit ontvangen die mogelijk is. Anderzijds zullen de kosten van het product hoger zijn dan nodig is. De tweede reden is dat wij, als trainers, coaches en (interim)managers vragen beantwoorden, die niet de vragen zijn die het échte vraagstuk van de organisatie zullen oplossen. De vraag die door de organisatie gesteld wordt, is vaak een vraag die het sympthoom bestrijdt, maar het werkelijke (achterliggende) probleem wordt hiermee niet opgelost. Voor een groot deel wordt dit bepaald door een onvolledig beeld wat geschetst wordt van de organisatie.
Met dit boek laten we zien dat er geen stapels verslaglegging nodig zijn. Ook laten we zien dat er geen intensieve geldverslindende trajecten nodig zijn om inzicht te verwerven in datgene wat de bestuurders en managers eigenlijk al weten, maar nog niet concreet hebben kunnen maken. We hebben ons best gedaan om er een makkelijk te lezen boekje van te maken, met zoveel mogelijk voorbeelden en schema’s. Om deze reden worden de hoofdstukken in dit boek in de ik-vorm geschreven.
I
Als hij nu een paar lange dagen maakt, hard doorwerkt en de belangen wa a r hij a l s vo o rzi t t e r va n d e houthakkersbelangenkoepelorganisatie pal voor staat even opzij zet, dan zou hij zijn targets voor dit jaar nog kunnen halen.
n de achterliggende jaren ben ik als interim leidinggevende, trainer en/of coach, in veel organisaties werkzaam geweest. En, als je ergens als externe kracht komt, dan is er daadwerkelijk iets te doen. Er moet iets gebeuren, een probleem dat moet worden opgelost of een kans die moet worden benut. Vaak lukt het organisaties om steeds meer van hetzelfde te bedenken als oplossing, wetende dat het niet “dé oplossing” zal zijn. Gaat het niet goed met de medewerkers? Dan zet je er gewoon meer management op. Gaat het niet goed met de bedrijfsvoering? Dan stel je gewoon strakkere doelen en stuur je harder aan. Worden kansen niet benut? Dan eis je creativiteit. En als het niet goed lukt, dan ga je gewoon harder werken, meer uren maken, meer eisen stellen.
En zo trekt de houthakker in alle vroegte het bos in en begint te hakken. De eerste boom in stukken, de tweede boom, de derde boom volgt en zo gaat hij verder. Het zweet staat hem op de rug, zijn spieren spelen op maar de houthakker hakt door. Als je je doel wilt halen moet je gewoon harder werken, zo houdt hij zichzelf voor. Als een soort mantra spookt het door zijn hoofd, harder werken, doorgaan, niet verslappen, doelen halen. Op een goed moment loopt er een man door het bos en hoort in de verte het gehak van de houthakker. Nieuwsgierig, zoals sommige mannen kunnen zijn, loopt hij naar het geluid om te kunnen zien wat er gebeurt. Na niet lang lopen ziet de man de houthakker zwoegen om de boomstammen in hanteerbare stukken te hakken, zodat ze vervoerd kunnen worden.
Kent u dit verhaal van de houthakker? “Het loopt naar het eind van het jaar en er heeft net een najaarsstorm door het bos geraasd. Bomen zijn omgewaaid, het is nat en koud. Aan de rand van het bos leeft een houthakker. Om allerlei redenen heeft de houthakker in de zomer niet veel hout kunnen hakken. Vakantie met het gezin, verbouwing van het huis, overleg over vergunningen, afstemming met de afnemers van het hout, de stuurgroep Boom en Bijl en ook het voorzitterschap van de houthakkersbelangenkoepelorganisatie heeft veel tijd gekost. In ieder geval, er moet tegen het eind van het jaar nog veel hout gehakt worden om aan de doelstelling van dit jaar te komen.
Geïnteresseerd en ook wel geïntrigeerd blijft de man naar de houthakker kijken. Na enige tijd zo gestaan te hebben en te hebben geobserveerd wat er voor hem afspeelt, stapt hij uit het struikgewas en spreekt de houthakker aan. Hij vraagt hem of hij nog veel moet hakken. Enigszins geërgerd omdat hij van zijn werk wordt gehaald, kijkt de houthakker de man aan. Tenslotte moet hij nog veel hakken en voor vragen heeft hij nu helemaal geen tijd. Dit is ook wat hij tegen de man zegt. Ik heb nog veel te doen en geen tijd voor vragen. De man blijft nog even staan en kan het niet weerstaan toch nog een vraag te stellen. Hij vraagt de houthakker waarom hij met een botte bijl werkt, zou het niet handiger zijn de bijl te slijpen? Met zo mogelijk nog meer ergernis kijkt de houthakker op van zijn werk en zegt met veel irritatie in zijn stem dat hij met al het werk dat hij te doen heeft wel iets anders aan zijn hoofd heeft dan zijn bijl slijpen.”
De houthakker maakt zich zorgen of hij dit jaar zijn targets wel zal halen en loopt na te denken over bezuinigingen die hij zou kunnen doorvoeren om de winter door te komen. In dit licht gezien is deze najaarsstorm een mooie meevaller voor hem. Al vroeg in de ochtend pakt hij zijn bijl en trekt het bos in.
4
5
Voorwoord slechte kwaliteit. Er wordt veel gekeken naar onmogelijkheden en niet naar de kansen en mogelijkheden. “Het kan niet, omdat ….“, wordt er dan gezegd. Een andere benaderingswijze is om vast te stellen dat dít de situatie is en dan de vraag te stellen. “Wat kan ik er mee of wat kan het bedrijf hier mee? Hoe doe ik mijn voordeel met wat er is? Het kan wél, en wat we te doen hebben is….”
Mogelijk dat u dit herkent. Natuurlijk niet van het bedrijf waar u werkt of van uzelf, maar misschien heeft u dit gehoord van anderen. Vertelt iemand er wel eens iets over op een verjaardag. Bij een presentatie van een workshop die Paul en ik aan het voorbereiden waren, deed degene die ons hiervoor gevraagd had, een prachtige uitspraak. “Hard fietsen kunnen we allemaal. Langzaam fietsen, een surplace, is ongelooflijk moeilijk. Stil gaan staan bij wat er is, is veel lastiger dan met wapperende jaspanden naar buiten stuiven.”
Wat ons ook opvalt, is dat medewerkers in veel situaties niet weten wat de kracht van de eigen organisatie eigenlijk is. Niet weten waar het goed in is en wat beter door een ander gedaan kan worden. Medewerkers moeten weten waar de energie in de organisatie zit en waar niet. Ook moeten zij weten op welke wijze zij de kracht, de energie, kunnen gebruiken om knelpunten op te lossen of kansen kunnen benutten. Hoe wordt de kracht van de organisatie nog krachtiger, hoe wordt de energie nog energieker benut.
In organisaties waar wij komen, horen we vaak vergelijkbare verhalen. Er moet zoveel gebeuren, er is te weinig tijd, het budget is niet toereikend, het aantal medewerkers is te klein, de regels zijn beklemmend, het beleid is beperkend. Valt het u ook wel eens op, dat er vooral veel gesproken wordt over zaken die niet voldoende zijn, of te weinig, of van
Er zijn veel verschillende redenen waarom een organisatie niet meer doet wat wel verwacht zou mogen worden van een organisatie. Bijvoorbeeld omdat klanten weg blijven, de kosten te hoog worden, de inkomsten achterblijven, de overheid de regels steeds maar verandert, de concurrentie groot is, er onvoldoende kwalitatief goed personeel te vinden is, er een crisis is, banken geen krediet meer verstrekken, de markt nog niet rijp is, de kwaliteit van leveranciers slecht is.
Is er scherp en eerlijk geanalyseerd? Is er op basis van die analyse een advies gekomen, een plan gemaakt? En is dat plan dan ook uitgevoerd en geborgd? Wordt er geluisterd naar wat men eigenlijk ook wel weet, maar niet wil horen? Veel oplossingen van vraagstukken zijn aanwezig, al liggen deze in veel gevallen versluierd. Dit boek zorgt er voor, dat u uw organisatie beter leert kennen en er mee kunt werken, kunt spelen.
Bijzonder aan al deze redenen is dat vooral naar de omgeving wordt gekeken en dat het bedrijf eigenlijk het slachtoffer is van alles wat het bedrijf wordt aangedaan. Zelf kan het bedrijf er helemaal niets aan doen. Alles is uit de kast gehaald om het tij te keren.
In dit boek nemen we u mee in een model, dat we hebben ontwikkeld, wat gebaseerd is op onze ervaringen. Dit doen we door het model aan u uit te leggen, u soms uit te dagen en in ieder geval door u handvatten te geven om uw organisatie beter te leren kennen en uw organisatie (nog) rendabeler te maken.
“We hebben er alles aan gedaan.” Is dat echt zo? Weten management, bestuur, directie, toezichthouders echt wat er aan de hand is?
“De denkwijze, die het probleem veroorzaakt, zal het probleem niet oplossen.” - Albert Einstein 6
7
Voorwoord
2. Het model
Met de gevleugelde woorden van Paul Zonneveld: “Oké, grote vriend, daar gaan we dan”, zijn we begonnen onze ervaringen aan elkaar te vertellen en onze kennis te delen. We zijn gestart met een braindrain, waarna we hebben gekeken naar de analyse en vervolgens naar het formuleren van het advies.
Ik als ervaren leidinggevende in de non-profit sector, organisator, probleemoplosser en trainer/coach. Beiden vanuit onze specifieke kracht als mens met een doel.
Op het moment dat dit in kaart gebracht was, dacht ik dat we klaar waren. Dit bleek een misverstand. De volgende vraag van Paul was: “Hoe kom je van advies naar actie en hoe borg je dit? Hoe zorg je er voor dat het niet een papieren MT-sessie is en hoe profiteert de hele organisatie hier van?” Het resultaat van deze gesprekken vindt u in de navolgende hoofdstukken.
De life purpose van Paul is om mensen de pracht van hun potentieel te laten ontdekken en ten volle te laten benutten.
Om woorden te geven aan wat ons persoonlijke doel is, hebben wij onze life purpose geformuleerd.
Mijn life purpose is dat ik er in geloof dat ieder mens recht heeft op een plek in de maatschappij en ik wil er aan bijdragen, dat mensen die plek kunnen vinden”. Het zal u opvallen dat deze twee zingevingen elkaar zeer versterken. En dat doen ze ook.
1. Wie zijn wij?
Met enige regelmaat werken wij samen voor een klant. Wij verbazen ons er wel eens over dat de oplossingen voor vraagstukken, steeds zo eenvoudig zijn. Eenvoudig als je het ziet en weet wat je te doen hebt. Eenvoudig ook als je de leidende elementen kent die de organisatie maken en deze met een losse pols kunt dirigeren.
P
aul en ik kennen elkaar nu een tiental jaren. De eerste ontmoeting was op het moment dat ik de moed had gevonden een training te volgen waar Paul één van de twee trainers was. Gaandeweg is het contact gegroeid en zijn wij steeds meer onze krachten gaan bundelen. Paul als ervaren leidinggevende in de profit sector, internationaal trainer, executive coach en ont-wikkelaar.
8
W
at willen we met dit model? Nog niet zo heel lang geleden stelde Paul mij de vraag hoe ik als tijdelijk kracht zo snel weet wat er aan de hand is, wat de oplossing is en wie die oplossing gaat realiseren. Ik begreep de vraag van Paul niet. “Hoe bedoel je? Ik stap naar binnen, ga gewoon aan het werk en los het probleem op.” En hier nam Paul geen genoegen mee. “Wat is jouw manier van aanpak, welk model hanteer je. En hoe kan het dat jij als externe wel ziet, wat de eigen managers en bestuurders niet zien?”
Aan onze gids stelden we de vraag hoe ze de bouwstijl zou benoemen. De gids gaf zonder met haar ogen te knipperen het antwoord. Ze vertelde dat architecten gebruik maken van de grote verscheidenheid aan bouwstijlen en daar de beste delen van nemen. Ze noemde dit een eclectische bouwstijl.” Heel vrij vertaald, en geïnspireerd door onze gids in Boedapest, noemen we onze kijk op organisaties in dit boek ook eclectisch. We hebben onze ervaring en kennis samengebracht in dit boek.
Op basis van deze vraag zijn we verder gaan onderzoeken hoe analyse, advies en uitvoering werkt, en op welke manier je snel inzicht krijgt in de organisatie, de krachten, de knelpunten, de boven- en de onderstroom.
Wij beperken ons namelijk niet tot één overtuiging van één managementstroming. De kracht is juist dat we het beste nemen van verschillende visies en stromingen en daar onze ervaring aan toevoegen. Dat maakt het tot één geheel. We hebben geen uitgesproken voorkeur voor welke stroming dan ook. We hebben wel een nadrukkelijke voorkeur om het beste van de medewerkers en de organisatie te ontdekken en te benutten.
Uit ons onderzoek, eigenlijk meer een braindrain, zijn vier onderdelen gekomen die tezamen één analysemodel vormen. Hoewel het vier onderdelen zijn, worden deze onderdelen niet volgordelijk uitgevoerd. De informatie uit de vier onderdelen wordt gelijktijdig in drie tot vijf dagen verzameld. Wat we gevonden hebben, zijn een aantal blind spots die zelden worden gebruikt bij een analyse maar die veel invloed hebben op het structureel oplossen van de problemen. Deze onderdelen voegen we samen om een compleet beeld van de organisatie te krijgen
Wellicht dat u in dit boek elementen herkent die u eerder gelezen of gehoord hebt. Zo zult u onderdelen tegen kunnen komen van Semco, van Scharmer, Collins, Heifetz en Goleman. Maar ook van Oplossingsgericht werken, Het Rijnlands model, Organisatieconstellatie, Systemisch werken, Eigen regiemodel, Gezond verstand en Onderbuik.
“Nog niet zo heel lang geleden was ik met mijn vrouw in Boedapest. We kregen een rondleiding en we verbaasden ons over de rijkheid en verscheidenheid van de gebouwen in deze fantastische stad.
We hopen dat u onderdelen zult herkennen, zodat het lezen van dit boek een feest van herkenning zal zijn.
9
3. Analyse
2. Het model Deel 1: De eerste indruk
W
at zijn de cruciale elementen van een organisatie? Wij zien twee benaderingen.
Om meteen maar een stukje onderstroom bij de kop te vatten. In deze context hebben we het over een deel van uw eigen onderstroom. Herkent u het, dat u ergens binnen stapt en meteen al het gevoel heeft dat er iets niet klopt? Er hangt een sfeer die u helemaal niet bevalt, waardoor u heel voorzichtig bent met wat u zegt en wat u doet. Of juist het tegenovergestelde. U komt een overleg in en hebt, op het moment dat u de deur van de vergaderruimte open doet, het gevoel dat het een doorslaand succes gaat worden. Een prettig en goed gevoel.
De eerste is de bovenstroom. Hiermee bedoelen wij dat wat te meten is, dus wat in getallen uit te drukken is. De tweede is de onderstroom. Meestal die zaken die niet direct in getallen zijn uit te drukken en een soms nog grotere invloed hebben dan de bovenstroom. Beide benaderingen zijn belangrijk in een organisatie. Beide geven informatie over wat er te doen is om de organisatie optimaal te laten functioneren. De kunst is om de bovenstroom te verbinden met de onderstroom. Als u dit op internet opzoekt, zult u vaak tegenkomen dat het verbinden van deze twee stromen de kunst is. Allemaal goed en wel, wat is dan de bovenstroom en de onderstroom? Hoe weet ik wat ik moet verbinden met wat? Hoe kom ik aan de informatie wat wat is?
Dit is de eerste indruk die iedereen heeft van een situatie. Ook u. U kunt met de volgende drie stappen de eerste indruk in kaart brengen Stap 1 En hoe zou u uw eerste indruk omschrijven als u dat onomwonden zou mogen doen? Zonder eerst na te denken en te rationaliseren. Heerlijk primair. Gewoon even fris van de lever en zonder belemmeringen. Het zal u niet verbazen, dat er heel veel dingen zijn die u direct aanvoelt en die blijken te kloppen. Ik haal in deze context graag recente boeken als ‘De vrije wil bestaat niet’ van Victor Lamme en ‘Intuïtie’ van Malcolm Gladwell aan. Zij onderbouwen dat intuïtie, gevoel, onze eerste raadgever is. En ook een wat meer gedateerd boek van Anton Cornelis ‘Logica van het gevoel’ omschrijft dit uitgangspunt heel treffend. Wat zij gemeen hebben, is dat uw gevoel een belangrijke rol speelt in hoe u uw omgeving ervaart.
En dit is nu precies het model dat we u willen aanreiken. En wel in vier overzichtelijke en eenvoudige stappen. Vier onderdelen die los van elkaar gezien kunnen worden en die tegelijk als magneten aan elkaar verbonden zijn. De chemie van deze vier onderdelen is uniek en simpel tegelijk. De vier onderdelen zijn alle vier verbonden, maar kunnen ook apart benaderd worden. De vier onderdelen van het analysemodel zijn: -
Deel Deel Deel Deel
1: De eerste indruk 2: De systemische benadering 3: De drie kwaliteiten 4: De vier V’s
Deel 2: De systemische benadering
Misschien is het wat onwennig voor velen van u om gewoon een A4 te nemen en alles op te schrijven wat u ervaart, voelt, ziet, hoort van de organisatie of van het onderdeel van de organisatie. Het liefst zo subjectief mogelijk. Zelf vind ik het heerlijk om een (groot) whiteboard te nemen en dat vol te zetten met alle indrukken die ik heb gekregen.
De systemische benadering is een heel natuurlijke of organische benaderingswijze. Deze benadering gaat uit van hoe systemen functioneren en kijkt direct naar het geheel. De systemische benadering biedt zicht op wat er in de onderstroom gebeurt. Deze impliciete kennis levert een waardevolle aanvulling op de expliciete kennis.
Stap 2 Nadat het whiteboard of het A4 gevuld is, kunt u even, letterlijk, achterover gaan zitten. Aanschouw van een afstand, vanuit vogelvlucht, wat er allemaal staat. Loop het even op uw gemak door en ontdek de samenhang. Hier maakt u, door het zetten van verbindingsstrepen een soort van mindmap in omgekeerde volgorde. Zo ontstaat er een structuur.
De impliciete kennis omvat o.a. de excellentie, de ervaringskennis en de kwaliteit van de relaties tussen de elementen van een systeem. Cijfers leveren veel goede informatie, maar als door de slechte onderlinge verhoudingen geen actie wordt ondernomen wordt er geen resultaat geboekt. Het is dus van groot belang deze kennis zichtbaar en inzichtelijk te maken. En dat is wat de systemische benadering biedt.
Stap 3 Door nu verder te ordenen en onderwerpen bij elkaar te zetten, ontstaat bijna als vanzelf een overzicht van onderwerpen die uw eerste beeld van de organisatie vormen. Markeer hierin de onderwerpen, die u opvallen of die voor uw gevoel belangrijk zijn.
Tot voor kort werden er drie elementen onderscheiden wat in 2013 uitgebreid is naar 4. We zullen de vier elementen met u doornemen zodat deze geen geheimen voor u hebben. De vier elementen bestaan uit: I De bestemming II De intrinsieke ordening van de organisatie III De relatie IV De uitwisseling
Het is de basis van uw gedachten. Eerst voelt u, daarna rationaliseert u dit en vervolgens vindt u de woorden. Kent u het onderzoek waarin aan een groep studenten werd gevraagd een appartement van iemand te bezoeken en aan de hand van de inrichting te beschrijven van wat voor een persoon dit appartement was? Meer dan 80% van de indrukken die men had gekregen, kwam overeen met hoe de eigenaar van het appartement was. 10
11
Om achter de bestemming te komen, kunt u de volgende twee manieren toepassen: a. Golden circle, why , how, what b. Kernvragen stellen
b ) Kernvragen stellen De tweede manier om de bestemming te formuleren is het stellen van kernvragen. Kent u ook vragen die groeiende verwarring veroorzaken bij degene aan wie die vragen gesteld worden? Gaandeweg heb ik er een aantal geleerd te stellen. Niet om verwarring te veroorzaken, hoewel dat natuurlijk wel een heel mooie fase is om ontdekkingen te doen, maar vooral om inzicht te laten ontstaan. Wat is het diepere doel van de organisatie, hoe bereik je dat en met wie bereik je dat?
a ) Golden Circle, WHY, HOW, WHAT De eerste manier is het Golden Circle model van Simon Sinek. De kernvraag die er ligt is: waar is de organisatie voor opgericht, waar gelooft men in? De eerste keer dat we de uitleg zagen van Simon Sinek, leek het alsof verschillende puzzelstukjes in elkaar vielen. Zo logisch en zo vanuit de kern beredeneerd.
Voorbeelden van organisaties waarvan ik het interessant zou vinden om de bestemmingsvraag te stellen zijn bibliotheken, boekwinkels, woningcorporaties en de puur voor profit opgerichte kinderopvang.
I Het eerste element is de bestemming Met bestemming wordt bedoeld: wat is het bestaansrecht van de organisatie? Dit bestaansrecht wordt niet gedefinieerd vanuit de organisatie, maar vanuit de samenleving. Men zou nog beter kunnen zeggen: de bestemming vertelt, waarvoor de samenleving het bedrijf heeft ingehuurd. Kan de maatschappij dan ook de huur opzeggen? Dat kan inderdaad, op het moment dat de bestemming is bereikt.
Bedrijven die langer dan gemiddeld bestaan, zijn die bedrijven die hun bestemming regelmatig hebben herzien zoals 3M (van mijnbouw naar Healthcare en k l e ef t e chno lo gie), DSM (van staatsmijn tot voedingsconcern), IBM (van ponsmachines, computers naar services voor o.a. mainframes) of Kimberly-Clark (van verbandstoffen en basismaterialen naar consumentenproducten).
Wat gebeurt er met organisaties, systemen die hun bestemming bereikt hebben? Wat doen we met een pak yoghurt dat, omdat het leeg is, zijn bestemming in jou bereikt heeft? Precies: dat ruimen we op. En hoe doen we dat met organisaties? De eerste stap om deze vraag te beantwoorden is de vraag überhaupt stellen. Wat is onze bestemming? Wanneer weten we dat we er aangekomen zijn? Wat is er dan veranderd? Wat gaan we dan doen? Modderen we daarna door? Doeken we de zaak op, of wordt er een nieuwe bestemming gevonden?
Zij waren vanuit hun systeem in contact met de veranderende omgeving. Dat gold bijvoorbeeld niet voor vele bedrijven die na een goede en winstgevende periode verdwenen zijn, zoals Wang Laboratories (computers) of op het randje na dood waren en het nog steeds moeilijk hebben, zoals Nokia. Hoe is dat met uw bedrijf, afdeling of team? Waarvoor bent u met uw systeem ingehuurd? Levert u daar nog de toegevoegde waarde die de bestemming voedt of is uw bestemming bereikt en wordt het tijd om...? 12
Drie kernvragen: (1) Wat is het bestaansrecht van de organisatie?
Beter dan het in dit boek uit te leggen, kan Simon Sinek dat beter zelf doen. Google op Simon Sinek, golden circle, TED talk.
Wat is benoemd als het bestaansrecht, of het doel van de organisatie. Waar ontleent de organisatie zijn bestaansrecht aan? Wat zou er gebeuren als de organisatie er niet zou zijn? Met andere woorden, wat voegt het toe aan alles wat er al is. Wat onderscheidt de organisatie van andere organisaties?
Hieronder geven we als gedachtensteun alvast wel de kern van het model mee.
(2) Op welke wijze blijkt dit uit het organisatiemodel en besturingsfilosofie? Als duidelijk is wat het bestaansrecht is, waar merkt u dat dan aan als je door de organisatie loopt? Is er een besturingsfilosofie? En hoe ziet u dat terug in het organisatiemodel? Is er een logische samenhang te vinden in bestaansrecht, besturingsfilosofie en organisatiemodel?
WHY? HOW?
(3) Wat is de toegevoegde waarde?
WHAT?
Als de eerste twee vragen verwarring hebben gebracht dan zal deze derde meer confronterend zijn. Stel vast binnen de organisatie wat de toegevoegde waarde is van alles wat georganiseerd is.
WHY = The Purpose
What is your cause? What do you believe?
HOW = The Process
Specific actions taken to realize the why.
WHAT = The Result
What do you do? The result of why. Proof
13
3. Analyse te gaan oefenen. Indrukwekkend was hoe deze mensen hun geweldige denkraam gingen inzetten voor het oplossen van de knelpunten die er en lagen om alles goed
Zelf vind ik de toegevoegde waarde van onderstaande de meest interessante: -
Bestaande functies Teams / afdelingen Individuele personen
te organiseren en betaalbaar te houden. Een fantastische ervaring om dit samen te ontdekken.
In deze context kan het zeer verhelderend zijn om de toegevoegde waarde ook vast te stellen van uw eigen functie, uw afdeling en u zelf.
Wanneer de bestemming niet duidelijk is, is het stroperig in de organisatie en loopt het niet, wat men ook probeert. Als de bestemming bereikt is, neemt de motivatie af, wordt het mechanisch en minder bezielend.”
“In één van de managementopdrachten heb ik de vraag over bestaansrecht gesteld aan de psychiaters van twee zorglijnen. Na eerst veel verbazing en ook verontwaardiging kwam daarna een gesprek op gang dat terug ging naar de basis van wat een psychiater heeft te bieden, wat het resultaat zou moeten zijn en wat de maatschappij hier aan zou hebben.
II Het tweede element is de intrinsieke ordening van de organisatie. Het tweede element van de systemische benadering bestaat uit de volgende twee onderdelen: a. De formele ordening. b. De informele ordening.
Startpunt van het gesprek was de vraag, wat er zou gebeuren als we de zorglijn zouden opheffen en vanaf morgen de deuren zouden sluiten. Wat zou dan de impact zijn voor de patiënten en voor de gemeente. Binnen een uur hadden we een basisstuk waarin het bestaansrecht duidelijk was, hoe dit te organiseren en met wie.
a ) De formele ordening De formele benadering is een eenvoudige, die heel weinig tijd hoeft te nemen. Hoe ziet de organisatie er uit, is er een organogram? Met een organogram zijn de formele lijnen vastgelegd. Loop nog even na of hiermee ook duidelijk wordt welke functies in de lijn en welke in de staf staan.
Verbijsterend hoeveel energie er vrij kwam toen we het hadden over de kern van ieders vak en waarom deze psychiaters
Bovendien is het belangrijk om te kijken of deze ordening echt logisch is. Stel, je moet dit uitleggen aan een kind op de basisschool, snapt die dan waarom je het zo hebt georganiseerd en hoe het bijdraagt aan de bestemming van de organisatie?
Wat ik zelf altijd een interessante vraag vind: waar en door wie besluiten worden genomen? Bijzonder hieraan is dat er nog steeds veel mensen aangeven dat een besluit door een overleg wordt genomen, het managementteam overleg (MTO) heeft een besluit genomen.
Dit zorgt meteen voor een aantal onder u, voor een mooie brug naar de tweede benadering: de informele ordening.
Enerzijds bijzonder, omdat een overleg geen besluit kan nemen. Anderzijds is het, in de context van ordening, bijzonder om na te denken waarom verteld wordt dat het MTO een besluit heeft genomen en waarom niet wordt verteld dat de bestuurder, de directie of de betreffende leidinggevende het besluit heeft genomen. Zeker in relatie tot de verantwoordelijkheid van de uitvoering van het besluit.
b ) De informele ordening Informele ordening is hoe mensen in de organisatie de formele ordening ervaren. Het meest simpele om hier achter te komen is het te vragen. Bijvoorbeeld door aan een teamleider de vraag te stellen: “Vind jij dat jouw clustermanager ook daadwerkelijk jouw baas is?” En de vraag vervolgens aan de betreffende clustermanager te stellen: “Vind jij dat je de baas bent van de teamleiders?”
Het is interessant om juist hier door te vragen wie in dit overleg uiteindelijk de meeste invloed op het genomen besluit heeft gehad. Met andere woorden: wie zijn de informele machthebbers en wie zit informeel op welke stoel? Was het niet Nancy Reagan van wie gezegd werd dat zij in plaats van haar man de Verenigde Staten van Amerika regeerde? Wie is in uw organisatie de Nancy Reagan?
De variatie aan antwoorden zal u verbazen. Alle antwoorden zullen u direct inzicht geven in de daadwerkelijke ordening van de organisatie.
Ordening gaat dus veel verder dan het organogram. Andere belangrijke aspecten die spelen in de ordening zijn onder andere: I
Het leidend principe van de organisatie II De functies III De anciënniteit van de medewerkers IV Speciale bijdragen van medewerkers, oprichters en financiers
er ooit voor gekozen hadden dit vak uit
Genoeg om te onderzoeken dus. Mogelijk dat u in uw organisatie meer aspecten kunt benoemen die belangrijk zijn om te benoemen.
14
15
weten zeker dat, als u er echt voor gaat zitten, er meer onderwerpen zijn waar mensen zich binnen de organisatie mee verbonden kunnen voelen. Er kunnen velerlei onderwerpen zijn. We zullen u een voorbeeld geven.
III Het derde element is de relatie (tot voor kort de verbinding genoemd) Het derde element van de systemische benadering stelt vragen over de relatie. Wat is de relatie die men heeft tot de organisatie? En ook: wáár heeft men een relatie mee? Dat is ook een eenvoudig element zult u zeggen. Iedereen heeft een contract dus dat is de relatie. Dat klopt. Maar dat is niet het volledige verhaal van de relatie.
“Een aantal jaren ben ik docent geweest bij opleidingsbureau ISBW. ISBW is in 1991 ontstaan uit een samengaan van ISW (opgericht in 1931) en IBW (opgericht in 1963). Op één van de (intervisie) bijeenkomsten van docenten werd aan de koffietafel verteld over ervaringen die de docenten hebben. Opvallend was dat er een soort van vanzelfsprekende scheiding ontstond van docenten die voorheen lesgaven via IBW en docenten die voorheen lesgaven via ISW. Beide groepen hadden zich nog steeds niet verbonden met ISBW. De verbinding was nog steeds met voorgangers van de nieuwe organisatie.
Een vraag die met name in de onderstroom belangrijk is, is waar men zich mee verbindt. Is dat de organisatie als geheel (wat in de zorgsector bijvoorbeeld zelden voorkomt), zijn dat de klanten, is dat het product, de collegae, de werkplek? Of mogelijk nog iets abstracter: is het ‘t verleden, de sfeer, de gewoonte? We
En waar wij dan benieuwd naar zijn, is waar deze docenten zich nu mee verbinden nu ISBW in 2003 onderdeel is geworden van Schouten&Nelissen dat weer een onderdeel is van Schouten global. De vraag die u zichzelf zou kunnen stellen in een vergelijkbare situatie is in hoeverre medewerkers die zich verbonden voelen met iets uit het verleden zich kunnen verbinden met de huidige situatie? Of, nog uitdagender, mag van iemand die met het verleden verbonden is, verwacht worden zich te verbinden met de toekomst? Of zegt u zoals velen: ‘Dat ligt nu wel achter ons, we kijken vanaf nu alleen nog maar vooruit!’ En hoe goed werkt dat voor u en binnen uw organisatie?
16
Welke ver wachting mag je als l eidin g g eve nd e h e b b e n van je medewerkers als je niet weet waar de relatie mee is aangegaan? Hoe kun je het potentieel van de medewerkers aanspreken als de relatie niet wordt aangegaan met de bestemming en het doel van de organisatie?
alle dingen waarvan men vindt dat men er recht op heeft en niet krijgt. Men heeft het gevoel meer te geven dan men ontvangt. Of anders gezegd: medewerkers ervaren dat er meer door de organisatie genomen wordt dan dat de organisatie geeft. Uiteindelijk zal ieder mens deze balans van geven en nemen herstellen. Alle bovengenoemde voorbeelden zijn pogingen om die balans te herstellen. Weet u, als leidinggevende, wat uw medewerkers eigenlijk terug verwachten voor wat zij aan de organisatie geven?
IV Het vierde element is de uitwisseling Het laatset element van de systemische benadering is de uitwisseling. We willen beginnen met een aantal voorbeelden. Misschien kent u deze voorbeelden uit andere organisaties dan die van u:
Voor mij was het een eyeopener om uit een onderzoek te lezen dat salaris voor medewerkers wel belangrijk is, maar niet het belangrijkste voor wat zij terug willen krijgen voor hun inzet.
Een hoger dan gemiddeld arbeidsverzuim, te laat komen, te vroeg weggaan, stukken niet gelezen hebben, niet meepraten tijdens een overleg, geen initiatief nemen, weinig solidariteit tonen, meenemen van pennen, papier, printers, notebooks, loonsverhoging willen, werken puur vanuit de taak/functieomschrijving. Misschien herkent u ook het standaard lastig kijken en beginnen met zuchten en steunen als iets gevraagd wordt te doen. Mopperen, wandelgangen, cynisme en de symbolisch gesloten deuren. Een bloemlezing uit gedrag dat we van horen zeggen hebben en natuurlijk, net als u, niet op onze eigen werkplekken tegen komen.
Een helaas niet zo heel uniek voorbeeld dat we zijn tegen gekomen, is dat medewerkers geld stalen, omdat veel overuren niet betaald werden, extra vrije dagen niet gegund werden en zelfs een etentje op kosten van de zaak niet te overwegen was. We kennen een voorbeeld waarin de werknemeer uiteindelijk zichzelf contant geld toe-eigende. Wel had hij sigaren gekocht van zijn eigen geld voor degene die hem aanhield tijdens het opsporingsproces. “U ziet me ten minste voor wie ik ben”, was zijn uitspraak van opluchting tegen de ambtenaar.
De vragen die hier aan gekoppeld kunnen worden zijn, waar heeft dit gedrag zijn oorsprong, wat voedt dit gedrag? Heel vaak komt dit gedrag voort uit een compensatie voor
17
Gelukkig hebben we ook voorbeelden hoe een werkgever de uitwisseling wel in balans weet te houden. Onderstaande is er daar één van.
Het verzuimcijfer ging binnen enkele maanden met sprongen omlaag. En om het lekker cijfermatig te beheersen: maakt u zich een voorstelling van de financiële besparing die dit heeft opgeleverd.”
“Bij een opdracht in een thuiszorg organisatie viel het hoge arbeidsverzuim op. Een paar mensen namen de verantwoordelijkheid, om een antwoord te vinden op de vraag hoe het verzuim naar beneden bij te stellen. Niet alleen getalsmatig, ook daadwerkelijk. Al langer was deze organisatie er van overtuigd, dat een re-actieve aanpak het probleem niet zou oplossen en dat het antwoord op de vragen die er waren, bij de medewerkers lagen. En ook hier was de meest simpele aanpak zeer effectief. Er werden vragen gesteld en antwoorden gegeven.
V Het vijfde element is de mate waarin men de eigen plek inneemt Leuk is om vier elementen van de systemische benadering te noemen en vervolgens vijf elementen geven. Dit vijfde element is in feite de resultante van de vier bovenstaande elementen. Op het moment dat de vier genoemde elementen vorm worden gegeven, pas dan kan een medewerker, een team, een organisatie of een stroming de plek daadwerkelijk innemen en ten volle uitvoeren.
Deel 3: De 3 kwaliteiten
Kern van het probleem was tweeledig. De eerste was dat men van zichzelf vond dat men heel hard werkte en dat daar weinig tot geen waardering voor was binnen de organisatie. De tweede was dat in de thuiszorg voornamelijk vrouwen actief zijn. Veelal vrouwen waarvan de echtgenoten ook een baan hebben. De taakverdeling binnen de relaties was een aantal jaren geleden zo, dat als er iets in huis of met de kinderen was, de vrouw dit dan oploste. Wat meestal betekende dat de vrouw op de loodgieter wachtte of bij de zieke kinderen bleef.
Met deel drie van het analysemodel, de kwaliteiten, maken we gebruik van de bovenstroom. Cijfers die als tastbare thermometer functioneren. Er zijn drie kwaliteiten,die veel invloed op elkaar hebben en werken als een zeer delicate balans. Op het moment dat het niveau van het ene element lager of hoger is, zal dit direct consequenties hebben op de twee andere elementen.
De oplossing die voor dit probleem gevonden werd was even simpel als effectief. Voor de leden van de thuiszorg bestond er een Servicepaspoort. Alle medewerkers werden gratis lid gemaakt van het Servicepaspoort als extra waardering voor hun inzet. Als extra werd aan dit Servicepaspoort, speciaal voor de medewerkers, een wacht- en oppasservice gekoppeld. Als de loodgieter moest komen dan ging een huishoudelijke hulp naar het huis van de medewerker en wachtte daar op de loodgieter. En terwijl zij daar wachtte haalde ze snel even een stofzuiger door het huis en deed de afwas.
Iedere organisatie heeft de informatie voor dit deel doorgaans heel goed op orde. Het is te vinden in de systemen van de organisatie. Wij stellen ons voor dat de verantwoordelijke medewerkers deze informatie in een paar uur kunnen genereren, voor zover dit al niet iedere maand in de managementrapportage wordt aangeleverd.
Een medewerkerstevredenheidsonderzoek, het verloop, arbeidsverzuim, informatie uit de RI&E en datgene wat medewerkers vertellen, kunnen instrumenten zijn die een indicatie geven van de kwaliteit. c ) De kwaliteit van de bedrijfsvoering (de resultaten en de processen) Ook dit heeft twee delen. De kale cijfers, wat staat er onder de streep. Is het getal rood of zwart, is het getal dat wat afgesproken is? En ook, hoe worden de systemen gevuld? Hoe verlopen de procedures, wordt de vulling op tijd geleverd? Begrijpen de medewerkers die invloed hebben op de cijfers, ook wat de cijfers betekenen?
Hierna volgt een toelichting op de drie kwaliteiten. a ) De kwaliteit van de inhoud, het product of de dienst Waar het om draait, is datgene wat de organisatie levert om de reden van bestaan te waarborgen. De meeste organisaties hebben hier meetinstrumenten voor ontwikkeld met uiteenlopende parameters. In veel sectoren zal de klanttevredenheid één van deze parameters zijn. Afhankelijk van de doelstelling van de organisatie zal dit bepaald zijn.
Bij nogal wat opdrachtgevers hoor ik dat “men” in control is. Hiermee wordt bedoeld, dat in het overleg met het MT de cijfers begrepen worden, dat er een begroting met budgetten is en dat er een plan is om eventuele afwijkingen aan te pakken.
b ) De kwaliteit van de werkplek Dit bestaat uit twee delen. De kwaliteit van de medewerkers en de kwaliteit van de fysieke werkplek. De kwaliteit van het product valt of staat in veel sectoren met de kwaliteit en inspiratie van de mensen die in het bedrijf werken. In deze context maakt het niet uit welke functie mensen hebben in het bedrijf. Niet alleen de kwaliteit van de mensen zelf is onderdeel van dit element, ook de kwaliteit van de werkplek. Bijvoorbeeld, hoe is de sfeer in het team, hoe is de samenwerking, spreekt men überhaupt met elkaar en weet men wat er verwacht wordt? Ik vind het altijd heel interessant om er achter te komen hoe vaak men het nodig heeft om te vergaderen. Hoe veel tijd neemt dit in beslag en wat neemt dit weg van de kerntaken?
En wat betekent in control zijn als de managers, bijvoorbeeld de teamleiders, die het grootste deel van het budget uitgeven, niet weten hoe de financiën in elkaar zitten? Als ik een team aanstuur en ik moet ook het financiële resultaat beïnvloeden, dan heb ik drie stappen, die ik neem samen met het team, finance en P&O. Stap 1: Snapt iedereen wat er staat in de maandelijkse financiële rapportage? Bij veel opdrachten die ik heb uitgevoerd als interimmanager, blijken veel van de verantwoordelijke managers de cijfers niet te snappen. Het klinkt misschien vreemd voor veel managers, en toch, vraag eens aan de managers waar ze leiding aan geven en of ze kunnen vertellen wat er staat in de maandelijkse financiële rapportage van hun eigen afdeling. Ik vrees dat veel managers heel negatief verrast zullen worden.
Wat is de kwaliteit van de apparatuur, het klimaat van de ruimtes? Hoe groot is de invloed van mensen op hun eigen werkplek, bereikbaarheid, werktijden, etc.? 18
19
Stap 2: Kloppen de cijfers?
Deel 4: De 4 V’s
Na dat iedereen de rapportage begrijpt, bijvoorbeeld welke posten onder welke kostenposten vallen, is de logische vraag die hier op volgt: kloppen de cijfers? Natuurlijk zult u zeggen, cijfers kloppen altijd. Cijfers spreken voor zich. Jammer, was dat maar waar.
We zijn aangekomen bij het vierde element van het analysemodel. De vier V’s. Gaat het verhaal van Procrustes ook voor uw organisatie op?
Een aardige oefening om binnen uw eigen organisatie na te gaan. Vraag aan een teamleider hoeveel fte hij of zij in zijn of haar team heeft, in welke functies en wat daar de kosten van zijn per maand. Stel dezelfde vraag aan een medewerker van P&O. En stel vervolgens deze zelfde vraag aan een medewerker van finance. Ik durf er een hele goede fles wijn onder te verwedden dat u minimaal twee zoniet, drie verschillende antwoorden hebt gekregen. En bijzonder: alle drie de gevraagde medewerkers halen de informatie uit dezelfde systemen. Zelf ga ik er altijd van uit, dat de cijfers van alle drie kloppen en dat de cijfers van Finance het meeste kloppen.
a ) Veiligheid Mensen moeten zich veilig voelen in de omgeving waar zij werken. Veilig in de fysieke context en veilig in de mentale context.
Maakt u ook iedere bezoeker passend voor uw bed?
b ) Verbinding Al genoemd in deel 2. Waar verbinden mensen zich in de organisatie zich mee?
Veel gestelde vragen, die ik van managers krijg, spitsen zich toe op hoe het team, waar zij leiding aan geven minder, afhankelijk kan worden, meer initiatieven toont en verantwoording neemt voor wat er gedaan moet worden.
c ) Vertrouwen Heeft ‘de organisatie’ vertrouwen in de mensen en hebben de mensen vertrouwen in de organisatie?
In het boek Good to Great van Jim Collins wordt dit zo mooi vergeleken met het kijken in de spiegel en het kijken door het raam. Meteen maar een vraag. Wanneer kijkt u in de spiegel? Als het goed gaat met het bedrijf of als het slecht gaat? En wanneer kijkt u door het raam waar u uw medewerkers ziet werken? Zullen we eerst eens door het raam kijken? Wat hebben medewerkers nodig om verantwoording te nemen? Dit om u even te prikkelen, we zijn ten slotte al een paar hoofdstukken bezig en u moet er wel bij blijven.
Ja, lees deze zin nog maar een keer. Wat is je plan naar aanleiding van dit resultaat als verantwoordelijke voor dit resultaat? Er zijn momenten dat ik er nog wel eens van schrik. Organisaties die er echt van overtuigd zijn dat zij “in control” zijn en dat vervolgens, na het stellen van de eerste twee bovenstaande vragen, blijkt dat de medewerkers die als groep het grootste deel van het budget beheren, in de verste verte niet “in control” zijn.
U zult zich misschien afvragen, hoezo hebben medewerkers iets nodig? Doe nou gewoon wat er gedaan moet worden, wees een kerel en neem die verantwoording. Dat is waar we je voor betalen. Jammer, zo werkt het niet. In deel 2 over systemisch werken, hebben we al aangegeven dat er uitwisseling in de onderstroom nodig is. 20
Anders dan in de driestappen doet men wat men belooft, zegt men wat men doet. Zo ontstaat duidelijkheid en transparantie, die op haar beurt de veiligheid weer verder zal laten groeien.
Om te beginnen met 3 V’s:
“Procrustes was een herbergier uit de Griekse mythologie die, teneinde reizigers in zijn bed te laten passen, de benen van degenen die te lang waren, afhakte, en die van degenen die te kort waren, uitrekte. Uiteindelijk paste iedere bezoeker perfect in het bed.”
“Het lijkt wel of iedereen op mij zit te wachten om te vertellen, wat ze moeten gaan doen. Dat kunnen ze toch ook wel zelf verzinnen? Met dit team kan ik helemaal niets”.
Stap 3: Wat is je plan naar aanleiding van dit resultaat, als verantwoordelijke voor dit resultaat?
Ook u, als direct leidinggevende, heeft iets te doen in de voorwaarden scheppende sfeer. Er zijn namelijk drie voorwaarden die gerealiseerd moeten worden, willen medewerkers, en dat geldt voor alle mensen, verantwoording nemen.
Het inzicht in wat medewerkers nodig hebben om verantwoording te nemen, is tegelijk ook de input die nodig is om in te kunnen spelen wat het voor medewerkers zo belangrijk maakt, om gemotiveerd naar hun werkplek te komen.
Pas als de voorwaarden zijn gerealiseerd, waarin mensen zich veilig voelen, zijn medewerkers in staat om de vierde V te realiseren.
Om het in goed Nederlands te zeggen What’s In It For Me (WIIFM). Als uitdaging willen we meegeven om dit eens naast What’s In It For The Organization (WIIFTO) te zetten. Als u deze uitdaging aangaat zult u meer dan waarschijnlijk ontdekken dat beide niet hetzelfde brengen. Dat datgene wat voor de medewerker belangrijk is niet hetzelfde is, als dat wat voor de organisatie belangrijk is. Met andere woorden er is ruimte tussen de beide belangen, of, ook dit in goed Nederlands, een organizational gap. En als u nog een volgende uitdaging aandurft, dan is deze om een brug te bouwen tussen deze beide belangen.
d ) Verantwoording Hoe nemen medewerkers verantwoording? ‘En hoe creëer je dan die veiligheid waar jullie het over hebben’, gaat er misschien door uw hoofd. ‘Waar heb je het over, veiligheid?’ Het zijn de verbindingen met jezelf en met elkaar (collega, team, afdeling, leidinggevende, de business, de omgeving) die ervoor zorgen dat er een basis ontstaat om vertrouwen te ervaren en te bouwen. Pas als mensen met elkaar in verbinding zijn en vertrouwen ervaren, durven ze zich te tonen met al hun kwaliteiten. Pas dan ontstaat er een verantwoordelijkheid die ook echt uitgevoerd kan worden en niet alleen op papier terecht komt.
En, zo zult u als attente lezer dan denken: “Wat doet het blok ‘gedeelde waarden’ in het model”? De het blok gedeelde waarden komt om de hoek kijken op het moment dat de vraag gesteld wordt wat de basis is om als individu tot veiligheid, verbinding en vertrouwen te ervaren.
Dit in tegenstelling tot de veelvuldig gebruikte driestappen methode. We hebben het beslist (1), opgeschreven (2) en zorgvuldig opgeborgen (3).
21
4. Nawoord Op welk fundament kan ik de drie elementen: veiligheid, verbinding en vertrouwen bouwen? Deze drie elementen worden gebouwd op gedeelde waarden die de organisatie, een afdeling of een team met elkaar delen. Waarden die zo belangrijk zijn, dat men deze op de werkplek met elkaar wil delen. Zo belangrijk, dat als deze niet aanwezig zijn, er geen intrinsieke motivatie aanwezig is om binnen de organisatie aanwezig te willen zijn.
Aangeleerde afhankelijkheid of hulpeloosheid. Hier wil ik nog even terug komen op de uitspraak van sommige managers, dat een medewerker of het team geen initiatief toont. In de jaren zeventig is er een term bedacht voor mensen die pas iets doen als ze gezegd worden iets te doen. Deze term is ‘aangeleerde afhankelijkheid’. Hoewel deze term oorspronkelijk gericht was op cliënten in de zorg, gaat deze ook heel goed op voor medewerkers. Als je mensen leert om pas actie te ondernemen als je het opdraagt, zorg je er zelf voor dat mensen zich afhankelijk gaan opstellen. Dit is wat we in organisaties ‘aangeleerde hulpeloosheid’ noemen. Hoe werkt dit met uw medewerkers?
I
n de voorgaande hoofdstukken zijn de vier onderdelen van het model besproken. In het figuur rechts wordt de samenhang weergegeven. Centraal staat de purpose van de organisatie, mooi in het Engels gezegd: een purpose driven organization. Een organisatie gedreven door een bestemming, een doel. Wat is ook al weer het bestaansrecht van uw organisatie?
1e indruk
Mocht u opmerkingen of ervaringen met ons willen delen dan kunt u ons altijd contact met ons opnemen. Wij doen heel erg ons best om iedereen snel een antwoord te geven. Ook als u met ons verder wilt spreken over dit model en wat dit voor u en uw organisatie (onderdeel) kan betekenen: bel of mail ons en wij zorgen er voor dat we snel met elkaar in gesprek zullen zijn.
Purpose
3 kwaliteiten
Als dit analysemodel u aanspreekt, wilt u meer informatie of wilt u met ons bespreken wat dit model voor u en uw organisatie kan betekenen, neem dan vrijblijvend contact met ons op.
WIIFTO?
Orginazational gap
WIIFM?
22
systemisch
23
Dankwoord
Bijlage vragenlijst
Graag wil ik Paul Zonneveld bedanken omdat hij inspireert, omdat hij kennis en ervaring met mij deelt en vooral omdat hij een vriend is die er steeds is als ik hem nodig heb.
Ook dank ik Maartje Verkerk en Ellen van Ruiten, die letterlijk vorm hebben gegeven aan dit boek en alles wat er mee samenhangt en voor hun energie om het ook echt af te maken.
Ik ben ook mijn broer Joop (“komma’s en punten Martin, meer komma’s en punten!”) en mijn schoonzuster en zwager Carina Szecsenyi en Paul Lips (“we snappen werkelijk niet wat je bedoelt met deze zin”) dankbaar. Zij hebben zo veel tijd en energie besteedt aan het corrigeren en leesbaar maken van mijn teksten.
Natuurlijk wil ik Roads Print en Pixels in Haarlem bedanken voor al de ondersteuning in het maken van het boek en een nieuw logo, visitekaartjes en alles wat digitaal geprint of gedrukt moest worden. Ook wil ik Aad Vogel bedanken die er met zijn vakkennis en enthousiasme voor heeft gezorgd dat ik alle foto’s voor dit boek zelf heb kunnen maken.
Ik wil graag Trui Simmelink bedanken omdat zij mij het geheim van boekschrijven heeft geleerd. Heel simpel, zei Trui: “stel jezelf een paar vragen, beantwoordt deze en hop, je hebt een boek”. Er zijn momenten dat ik in een Trui-wereld zou willen leven.
Als allerlaatste wil ik Waleria danken omdat ze het laatste zetje heeft gegeven om een boek te schrijven over dat waar ik daadwerkelijk in geloof, omdat zij in mij gelooft en omdat ze op de omslag van het boek wil staan. Ik ben een gelukkig mens. Martin
Bij alle delen heb ik geleerd aldoor weer een vaste vraag te stellen op het moment dat ik denk dat ik alle informatie wel. Deze vraag is: “Is dit alle informatie die nodig is om de opdracht die ik heb uit te voeren?” Het klinkt wat kinderlijk om deze vraag steeds te stellen maar ik sta er soms versteld van hoeveel informatie ik nog krijg als ik deze vraag stel. En weer stel. En nog keer en nog een keer. En nog een keer. Voor het afsluiten van het gesprek stel ik ook nog wel een keer de vraag: ”Welke heb ik niet gesteld, die je wel verwacht had?” Meestal is er dan enige verwarring en als je degene even ruimte en tijd geeft om na te denken komen er in veel gevallen bijzondere antwoorden. Wees niet te benauwd om de vraag die verwacht werd dan ook te stellen! En vraag ook naar de context waarom deze vraag verwacht werd.
Ik kan mij voorstellen dat u het een goed model vindt en wil gaan uitvoeren. De vraag die op zou kunnen komen, is hoe u de informatie verzamelt die het model vraagt. Wat u nodig heeft om het analysemodel in de vingers te krijgen en te starten, zijn wat voorbeeldvragen bij de vier onderdelen. Vanzelfsprekend doet iedereen dat op een eigen manier. Vragen zullen ook afgestemd zijn op de organisatie of de gesprekspartner. Een vraag waardoor degene met wie je spreekt direct dicht slaat, is niet een heel handige manier om aan informatie te komen. Let er dus goed op dat de hieronder gegeven voorbeeldvragen, u alleen een idee geven hoe u het aan zou kunnen pakken. Van te voren kunt al veel informatie opvragen om een eerste idee te vormen. Vaak is dit ook te vinden op internet.
Een aantal vragen zijn niet het exclusieve domein van dat deel of element. Een aantal vragen levert informatie op voor meerdere delen. Historie bijvoorbeeld geeft informatie over de ordening van de organisatie maar ook over de verbinding. En al naar gelang het antwoord mogelijk ook over andere delen.
t0SHBOJHSBN t#FMFJETOPUBT t+BBSQMBOOFO t+BBSWFSTMBHFO TPDJBBMFOmOBODJFFM
t$PNNVOJDBUJFTUSVDUVVS t641T ,1*T t3*& 4805T BOBMZTFTFOBOEFSF instrumenten die recent gemaakt zijn
Wat ik aan iedereen mee wil geven en wat ik zelf heb moeten leren, is om geen mening te hebben. De situatie is zoals deze is. Er is een reden waarom het zo is.
In de bijlage zal ik per deel een aantal voorbeelden geven. Nogmaals, het is situationeel en zeker geen uitputtende lijst. U zult, binnen uw omgeving, creatiever zijn dan de voorbeelden die ik geef.
24
Wat is vragen stellen toch een mooi en vaak onderschat instrument. Het brengt je af en toe in bijzondere situaties en in werelden van anderen die je anders nooit ontdekt zou hebben.
25
Deel 1: De eerste indruk In hoeverre is het gedrag congruent met dat wat gezegd wordt? Is er bezieling of is het een technisch instrumenteel verhaal. Om het groots te zeggen: worden er levensdoelen gerealiseerd of wordt de hypotheek verdiend. Met beide is overigens helemaal niets mis!
Dit is een eenvoudige. Dit is wat iedereen doet als hij of zij ergens is. In feite stel je de vragen aan jezelf. Wat zie ik, wat hoor ik, welk gevoel roept het op. Hier geef je je eigen woorden aan. Het stellen van deze vragen begint direct, op het moment dat je bij de organisatie aankomt, of al bij het eerste contact dat je hebt.
Deel 2: De systemische benadering
Wat mij altijd enorm helpt, is om te vroeg op de eerste afspraak te komen en bij de receptie te wachten tot ik word opgehaald. Hoe word ik ontvangen, hoe wordt de telefoon beantwoord. Wat is de manier waarop mensen met elkaar omgaan als ze elkaar tegen komen. Welke woorden worden gebruikt, als er over klanten wordt gesproken, op welke wijze spreken medewerkers met elkaar. Is het druk, ontspannen, stress? Hoe voelt het gebouw aan? Is er aandacht voor een gast die zit of staat te wachten?
Omdat ik weet dat dit deel voor velen het minst bekende deel is zal ik per element wat uitgebreider stil staan bij de voorbeelden. 1. Bestemming De belangrijkste vragen zijn eigenlijk al in het hoofdstuk benoemd. Aanvullende vragen om ook een context te realiseren: a. Waarvoor zijn wij ingehuurd? b. Wat voegen we volgens de omgeving (de maatschappij) toe? c. Waar gaat het heen? Hoe weet ik dat we er zijn? d. Wat bezielt ons? Waar krijgen we energie van en waar van niet? e. Waar gaat onze inspiratie naartoe? f. Wat is de intentie van ons bedrijf, wat willen we bereiken en voor wie (of wat)? g. Zit diegene daar ook op te wachten?
Meestal zijn deze eerste indrukken de belangrijkste die je zult krijgen. In de dagen die je hierna in het bedrijf rondloopt, de gesprekken die je voert, stel je jezelf steeds deze vragen. Wat zie ik, wat hoor ik, wat voel ik of hoe komt het op mij over.
f. Samenhang afdelingen – divisies – diensten
2. Intrinsieke ordening a. Organogram
Hoe werken de verschillende onderdelen van de organisatie samen? Is er een hiërarchie te ontdekken tussen de onderdelen? Is de corebusiness ook daadwerkelijk leidend? Is er sprake van een interne keten?
Hoe ziet het formele organogram er uit? Is hier een communicatiestructuur aan verbonden? Kunnen verschillende functionarissen het organogram vertellen? Is er een onderscheid tussen staf en lijn?
g. Samenhang met omgeving
b. Cijfers en andere gegevens
Van wie of wat is de organisatie afhankelijk (stakeholders)? Wie of wat is afhankelijk van de organisatie? Is er sprake van een externe keten? Wie of wat zijn belanghebbenden?
Dit gebruik ik vooral als achtergrond informatie. Is de informatie makkelijk te achterhalen? Heeft iedere functionaris op zijn of haar niveau de juiste informatie, om de functie uit te kunnen voeren?
h. Stijl Wat is de kenmerkende managementstijl? Is er een visie op stijl? Wat is de achterliggende reden, anders dan theorie, voor deze stijl? Is er een relatie te ontdekking tussen stijl en wat de organisatie nodig heeft?
c. Historie Breng in kaart wat de ontwikkeling van de organisatie is. Samenwerkingsverbanden, fusies, verloop van medewerkers, wie heeft de organisatie opgericht? Waar is deze historie in de organisatie terug te vinden of waar merk je dit aan? Wordt hier openlijk over gepraat of niet, en door wie?
i. Top-down - bottom-up Is er een formele visie op de structuur? En hoe is deze informeel? Hoe groot is de onderlinge afhankelijkheid? Door wie wordt er naar wie geluisterd?
d. Wat is het leidend motief van de organisatie (oneliners, slogans, imago)
j. Informele leiders
Terugkerende onderwerpen, slagzinnen, motto’s etc. Kennen medewerkers deze? Wordt er uitvoering aan gegeven, op welke wijze? Worden ze herkend? Worden ze (uit) gedragen?
Waar worden in de praktijk de besluiten genomen? Wie zijn de sleutelfiguren om een besluit te kunnen nemen? Wie zijn de cultuurdragers? Naar wie wordt geluisterd? Wie zijn de leiders op basis van anciënniteit, leeftijd, vakmanschap?
e. Verantwoordelijkheden - bevoegdheden Zijn verant woordelijkheden en bevoegdheden in verhouding? Passen deze bij de functie? Passen deze bij de cultuur en structuur? Is er sprake van integrale verantwoording, en wat wordt hieronder verstaan? Hoe is dit formeel en hoe wordt dit ervaren?
26
k. Besluiten Hoe worden besluiten genomen en op basis waarvan? Wie nemen formeel en informeel de besluiten? Waar worden besluiten genomen? Wordt er inderdaad besloten of vooruit geschoven?
27
l. Worden besluiten uitgevoerd en wie ziet daar op toe Als er besloten wordt, wie voert de besluiten dan uit? Op welke wijze wordt dit geregisseerd, gecoördineerd en gecontroleerd? Hoe verloopt de communicatie hier over? Hoe verhouden de formele en de informele kanalen zich tot elkaar?
q. Hiërarchie binnen de functies
v. Staf of lijngestuurd
x. Plaats van vertrokken medewerkers
Is er binnen de functies sprake van leiderschap? Op basis van wat is die leiderschap ontstaan (anciënniteit, leeftijd, expertise)? Is er verschil in macht (Bokito) en gezag (Geronimo)?
Is de organisatie lijn- of stafgestuurd? Waar blijkt dit uit? Op welke wijze werken lijn en staf met elkaar samen? Wordt de staf als voldoende deskundig ervaren? Is er sprake van pro-activiteit – re-activiteit, opdrachtgever – opdrachtnemerschap, gevraagd – ongevraagd advies? Kastje en muur? Zijn ondersteunende systemen (o.a. ICT, administratie) ondersteunend of leidend?
Is er afscheid genomen van vertrokken medewerkers? Waren namen of daden nog rond door de organisatie? Zijn vertrokken medewerkers voldoende geëerd?
r. Expertise Heeft expertise een rol in de organisatie? Wat is de expertise? Welke expertise wordt hoog en welke laag gewaardeerd? Hoe is de relatie hiervan met de doelstelling, bestaansrecht, missie, visie van de organisatie?
m. Level skipping In hoeverre is er sprake van het passeren van de managementlagen? Waar doet zich dat voor? Welke laag is hier het meest bij betrokken? Beperkt zich dit tot management of ook tot staf?
s. Bijdrage aan het resultaat/winst Op welke wijze draagt welke dienst bij tot het resultaat van de organisatie? Op welke wijze dragen medewerkers individueel bij tot het resultaat van de organisaties? Hoe verhouden kosten en baten zich per dienst en/of per doelgroep, afdeling, team?
n. Wie voelt zich van wie de baas Is de formele hiërarchie ook de informele? Hoe verhoudt de lijn zich t.o.v. de staf? Voelt u zich de baas van ….? Is uw manager ook uw baas? o. Zit iedereen op de eigen stoel, crossovers horizontaal en verticaal
t. Nieuwe afdeling vs. oude organisatie (het kind gaat voor de ouder = overleving)
Welke functionarissen zitten op andere stoelen? Heeft iedereen recht op zijn of haar eigen problemen en territoria? Is er machtstrijd in de lijn, in de staf, tussen staf en lijn?
Welke positie nemen nieuwe onderdelen van de organisatie in t.o.v. van oudere onderdelen? In welke verhouding staat de eventuele nieuwe (fusie-) organisatie t.o.v. de voorgaande organisatie?
p. Afhankelijkheid
u. Bestaansrecht van de organisatie
In welke mate is men afhankelijk van elkaar, zowel horizontaal als verticaal? Is er sprake van aangeleerde afhankelijkheid (of hulpeloosheid)? Op welke wijze manifesteert zich dit? Wat is het niveau van vragen stellen (roept men “help”, doet men een voorstel of is er sprake van evaluatie na de gevonden oplossing)? Hoe groot zijn de kaders van zelfbepaling? En hoe groot zijn die kaders bij elkaar opgeteld worden van de teams, afdelingen, diensten, organisatie?
Wat is het bestaansrecht van de organisatie? Wie kunnen dat vertellen? Op welke wijze is dit bestaansrecht terug te vinden in de organisatie? Op welke wijze vormt het bestaansrecht de basis voor denken en doen?
28
y. Plaats van mogelijke eerdere organisaties, bijvoorbeeld bij een fusie Zijn eerdere organisaties bedankt voor bewezen diensten? Zijn zij terug te vinden in de organisatie? Op welke wijze wordt gesproken over deze organisaties?
w. Plaats van de oprichters Is bekend wie de oorspronkelijke oprichters van de organisatie zijn? Wie kennen hen nog? Waar zijn zij terug te vinden in de organisatie? Zijn de oprichters voldoende geëerd?
29
3. Relatie
g. Er bij horen
o. Missie, visie, doelen
q. Verwachtingen
a. Met de doelgroep / sector, de cliënten, de klanten
Wat zijn de gehanteerde vormen om er bij te horen, of juist om te voorkomen er bij te horen?
Kan men zich verbinden met de missie, visie, doelen van de organisatie? Verschilt dit per dienst of functielaag? Wie voelt zich verantwoordelijk?
Is men op de hoogte van de verwachtingen die men van elkaar heeft? Zijn de verwachtingen die men van zichzelf heeft duidelijk? Worden verwachtingen uitgesproken? En zo ja, waar op welke wijze? Wat wordt er met uitgesproken verwachtingen gedaan?
Zijn medewerkers, management, bestuur verbonden met de doelgroep, de cliënten, de klanten? In welke mate? Hoe zit met de ondersteunende diensten? Op welke wijze wordt dit zichtbaar?
h. Afwezigheid Hoe hoog is het verloop? Wat is de reden? Hoe hoog is het arbeidsverzuim? Wat is de reden? Zijn medewerkers betrokken, actief, enthousiast etc?
Is het mogelijk om afstand te bewaren of worden mensen er helemaal in gezogen? Hoe objectief is men? Hoe verhoudt deze binding zich tot de belangen van de organisatie?
i. Met de organisatie
p. Plannen Op welke wijze komen plannen tot stand? Zijn er jaarplannen. Wie voelt zich wel en wie voelt zich niet verbonden? Wie voelt zich verantwoordelijk? Hoe worden plannen geëvalueerd?
r. Communicatie Wat zijn de kenmerken van de communicatie? Formeel of voornamelijk informeel? Verloopt de communicatie via de hiërarchische lijnen? Waar worden de besluiten genomen (aan tafel of in de gang)?
Op welke wijze is men verbonden met de organisatie? Waar uit blijkt dat? Hoe belangrijk is het om juist aan deze organisatie verbonden te zijn?
b. Met de organisatie Op welke wijze is men verbonden met (delen van) de organisatie? Is er sprake van loyaliteit?
j. Met een onderdeel van de organisatie
Is men verbonden met de fysieke omgeving van de werkplek?
Op welke wijze is men verbonden met een onderdeel van de organisatie? Hoe belangrijk is het om deel uit te maken van dit onderdeel?
d. Plek
k. Met de eigen functie
Neemt men de eigen plek in? Wordt deze plek erkend?
Hoe belangrijk is het om de eigen functie uit te oefenen, te behouden? Is men bereid ergens anders te gaan werken om de functie te behouden?
c. Met de plek of plaats waar gewerkt wordt
e. Buiten sluiten (bewust) Wie of welke dienst wordt buiten gesloten door bijvoorbeeld geen uitnodiging te krijgen voor een project, een vergadering, een feest etc.
l. Met collegae Hoe loyaal, solidair is men onderling? In hoeverre gaat dit ten kosten van zichzelf, de doelgroep of de organisatie?
f. Buiten sluiten (onbewust)
m. Met het verleden, heden, toekomst
Wie of welke dienst wordt vergeten bij uitnodigingen voor een project, vergadering, feest etc? Wie of welke functie of welke dienst of welke doelgroep wordt vergeten in notities, nota’s etc?
Op welke wijze komen deze zaken ter sprake? Is dit functioneel of disfunctioneel? In hoeverre is men in staat los te laten? In hoeverre blokkeert het één de ander? n. Met de financiers Welke rol speelt de financier? Hoe bepalend is deze? Kan men zich de belangen van de financier voorstellen?
30
31
Is bekend over welke kwaliteiten de medewerkers beschikt? Worden medewerkers voor andere zaken ingezet of bij zaken betrokken anders dan die dingen waar voor men is aangenomen?
4. Uitwisseling Kijk op een brede manier. Zowel naar de verschillende functies als naar de persoon. a. Waardering
h. Wat is de kwaliteit
Ervaart men, dat men gewaardeerd wordt voor de werkzaamheden die verricht worden? Ook op een andere manier dan via salaris?
Is er een overheersende kwaliteit binnen de organisatie? Zijn er kwaliteiten waar men er meer van nodig heeft?
b. Respect
i. Hoeveel tijd wordt besteed aan andere zaken dan de kern van de functie
Ervaart men respect voor de persoon die men is? Welke vaardigheden of andere zaken zorgen voor respect?
In hoeverre worden medewerkers belast met onderwerpen en taken die niet tot de kern van de functie behoren?
c. Bedanken, achten en eren
j. Diefstal
Dit geldt voor mensen in de organisatie en mensen die de organisatie hebben verlaten.
Op welke wijze wordt er door medewerkers actie ondernomen om een tekort op te heffen bijvoorbeeld in geld, werktijd (bij de koffiemachine, collegae, andere plekken), vrije tijd? Van wie is het tekort? Hoe is het ontstaan? Wie kan hier iets aan doen? Is men zich hier van bewust?
Worden mensen bedankt, krijgen mensen de eer die heb toekomt? Is er een plek voor de oprichter van de organisatie? Is er een plek voor de geschiedenis? d. Regie op eigen werkplek
k. Overwerk, extra werk
In hoeverre heeft iedere functionaris de regie over de eigen werkplek? Durft men de regie te nemen of zit men liever achter in de bus? Welke mogelijkheden zijn er om de regie te nemen? Op welke wijze wordt de regie ontnomen?
Wat zijn de gewoontes rondom overwerk, ex t ra werk, ro ost er verand eringen, ziekmeldingen, verandering van werkplek, overplaatsingen, invallen etc? l. Energie
e. Financiële beloning
Welke bronnen van energie worden ervaren? Wat zijn de energievreters?
Staat de financiële beloning in verhouding tot de werkzaamheden? Is er een systeem om extra prestaties ook extra te belonen? En wordt dat gebruikt?
o. Nemen Wat neemt de organisatie? Wat nemen de medewerkers? Wat nemen de cliënten? Wat neemt het bestuur? Wat neemt de omgeving?
f. Aandacht Op welke wijze krijgt men aandacht voor zaken die de functie of de organisatie betreffen (coachen, training)? Krijgen medewerkers aandacht op zaken anders dan die direct het werk betreffen?
p. Motivatie Wat is, volgens eigen zeggen, de belangrijkste reden dat iedereen naar het werk komt? Waar zet met de wekker voor? Wat mist men als men er niet is (door vakantie bijvoorbeeld)?
g. Wordt de kwaliteit van de medewerker gebruikt
32
Deel 3: De drie kwaliteiten
a. Verbinding
De meeste informatie is in de systemen van het bedrijf te vinden. Bepaal eerst wie er verantwoordelijk is voor de drie kwaliteiten en stel aan die persoon de vragen. Laat je niet verleiden zelf de vraag te gaan stellen aan stafmedewerkers.
In de andere hoofdstukken zijn al veel voorbeelden gegeven van vragen rondom verbinding. Als het goed is zullen deze vragen voldoende input hebben gegeven voor deze V. b. Veiligheid
1. Kwaliteit van het product.
Een mens kan zich op vele manieren veilig voelen. In grote lijnen gaat dit om fysieke veiligheid en om mentale veiligheid.
a. Is er een document waarin is vastgelegd wat de kwaliteit van het product moet zijn. In welke eenheden is dit uitgedrukt? Vraag deze eenheden dan op.
I Fysieke veiligheid.
c. Wat zeggen de gebruikte kwaliteitsinstrumenten zoals ISO, HKP, NEN etc?
1. Voelt u zich in het algemeen veilig? 2. Op welke wijze zijn er onveilige situaties? 3. Welke maatregelen hebben er voor gezorgd dat u zich veilig voelt?
d. Welke rol spelen klantorganisaties?
II Mentale veiligheid
2. Kwaliteit van de werkplek
1. Weet u wat er van u verwacht wordt? 2. Weet uw leidinggevende wat u van hem/haar verwacht? 3. Weet u wat het doel van organisatie is? 4. Kent de doelen van uw team/afdeling/ cluster? 5. Welke ondersteuning krijgt u als het uitvoeren van een taak niet goed wil lukken? 6. Kunt u terecht bij uw collega’s?
b. Klanttevredenheidsonderzoek
a. Zijn er afspraken om deze kwaliteit te meten? En zo ja welke zijn dat? b. Verzuim wegens ziekte c. Verloopcijfers d. Medewerker tevredenheidsonderzoek e. RI&E f. Open sollicitaties 3. Kwaliteit van de bedrijfsvoering
c. Vertrouwen
In de tekst is al veel opgenomen van de vragen die gesteld kunnen worden.
I Heeft u vertrouwen in de organisatie? II Heeft de organisatie vertrouwen in u? III Heeft u vertrouwen in de doelen van de organisatie / uw afdeling? IV Heeft u vertrouwen in uw leidinggevende? V Heeft uw leidinggevende vertrouwen in u? VI Heeft u vertrouwen in uw team? VII Heeft het team vertrouwen in u?
Deel 4: De 4 V’s Omdat het stellen van vragen mbt de 4 V’s niet de meest makkelijke zijn, adviseer ik bij de gegeven antwoorden altijd te vragen naar één of meer voorbeelden. Dit zorgt er enerzijds voor dat het gesprek geen afvinklijstje wordt, anderzijds zorgt het er ook voor de gesprekspartner niet in standaard of sociaal wenselijke antwoorden terecht komt.
33
Notities
Notities
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
34
35
Notities ......................................................................................................................................... ......................................................................................................................................... ......................................................................................................................................... ......................................................................................................................................... ......................................................................................................................................... ......................................................................................................................................... ......................................................................................................................................... ......................................................................................................................................... ......................................................................................................................................... ......................................................................................................................................... ......................................................................................................................................... ......................................................................................................................................... ......................................................................................................................................... ......................................................................................................................................... ......................................................................................................................................... ......................................................................................................................................... ......................................................................................................................................... ......................................................................................................................................... ......................................................................................................................................... ......................................................................................................................................... ......................................................................................................................................... ......................................................................................................................................... ......................................................................................................................................... ......................................................................................................................................... .........................................................................................................................................
Martin Breed Bedrijfsanalyse
Interimmanagement
Coaching/training
Ik zie het probleem, de oplossing en de actie. Ziet u het ook?
Martin Breed Bedrijfsanalyse, interimmanagement, coaching/training 06 2150 0159
[email protected] www.martinbreed.nl
