Memo Aan
Portefeuillehoudersoverleg gezondheid/jeugd
Van
Bestuurlijke werkgroep (preventieve) Jeugdzorg
Betreft
Besluitvorming Regionaal Uitvoeringsprogramma Preventieve Jeugdzorg
Datum
12oktober2011 Nr. 11.0009185 Onderwerp: Vaststellen Uitvoeringsprogramma preventieve jeugdzorg 2011 -2013. Bijlage: Regionaal Uitvoeringsprogramma Preventieve jeugdzorg 2011 2013 Gewenste behandeling in het pfo gezondheidszorg jeugd: Instemmen met het advies van de bestuurlijke werkgroep
Inleiding Op 22 September 2011 heeft u ingestemd met de regionale visie op de preventieve jeugdzorg. Het uitvoeringsprogramma vertaalt de visie op preventief jeugdbeleid van de regio Gooi en Vechtstreek in concrete stappen. Het uitvoeringsprogramma is opgesteld onder de verantwoordelijkheid van een bestuurlijke werkgroep waarin wethouders jeugd van de gemeenten Blaricum, Bussum, Hilversum, Huizen en Wijdemeren zitting hebben. Voor een aantal onderdeel van het uitvoeringsprogramma geldt dat besluitvorming hierover reeds heeft plaatsvonden. Op 22 September is besloten ten behoeve van de uitvoering van programma 1 (Back-office CJG) een verander manager aan t stellen. De opdracht en positionering van deze verandermanager is een apart agendapunt. Voor programma 2 geldt dat het pfo gezondheidszorg medio juni de JGZ van de GGD de opdracht heeft gekregen hier uitwerking aan te geven. Ook is eerder akkoord gegeven voor het project 11. De bestuurlijk werkgroep vraagt met het uitvoeringsprogramma dat voor u ligt instemming met een • uitgangspunten random kwaliteit (toetsingskader), • enkele wijzigingen in de ambtelijk bestuurlijke organisatie, » de organisatorische vormgeving van de uitvoering van de preventieve jeugdzorg (via de back-office) • de aanpak specifieke thema's en dat. Hieronder worden deze aspecten expliciet benoemd als afzonderlijk beslispunten. » (het proces van) voorbereiding op de transitie jeugdzorg Hieronder worden de beslispunten expliciet benoemd. (Tussen haakjes wordt verwezen naar de paragraaf en de pagina's uit het uitvoeringsprogramma waarin deze aspecten aan de orde komen.)
De bestuurlijke werkgroep adviseert: 1.
Mbt TOETSINGSKADER (UITGANGSPUNTEN KWALITEIT): In te stemmen met het toetsingskader. Uitwerking van de programma's zal binnen dit toetsingskader plaatsvinden. (zie: par. 2: Van visie naar uitvoeringsprogramma: toetsingskader, p. 5 - 6) 2. Mbt AMBTELIJK BESTUURLIJKE ORGANISATIE:
a.
3.
4.
5.
In te stemmen met het deelnemen van vier gemeenten in de nieuwe Stuurgroep Jeugd en de directie/managers van de kernpartners van het CJG: GGD, Versa Welzijn en Bureau Jeugdzorg. (zie: par. 6: samenhang tussen het uitvoeringsprogramma met de ambtelijk bestuurlijke organisatie, p. 10) b. In te stemmen om het regionale portefeuillehoudersoverleg Onderwijs te betrekken bij de portefeuillehoudersoverleggen Gezondheidszorg en Jeugd. (zie: doorontwikkeling van het uitvoeringsprogramma p. 11). Mbt VORMGEVIING UITVOERING (REALISATIE BACK-OFFICE CJG): a. Een advies op te stellen over de, borging 'BackOffice' CJG met hierbij een financiele onderbouwing en deze ter besluitvorming voor te leggen aan het portefeuillehoudersoverleg Gezondheidszorg. (zie programma 1, project 1, p. 12 -. 13). b. Een voorstel opstellen over monitoring en registratie CJG/JGZ met een financiele onderbouwing en deze ter besluitvorming voor te leggen aan het portefeuillehoudersoverleg Gezondheidszorg. (zie programma 1, project 2, p. 14-.15) c. In te stemmen met het opstellen van een voorstel over een werkzame signaleringsstructuur en deze ter besluitvorming voor te leggen aan het portefeuillehoudersoverleg Gezondheidszorg.(zie programma 1, project 3, p. 15 -.16) d. In te stemmen met het opstellen van een voorstel over kwaliteitscriteria en deze ter besluitvorming voor te leggen aan het portefeuillehoudersoverleg Gezondheidszorg. (p. 17) MbtAANPAKSPECIFIEKETHEMA'S a. Een voorstel uitwerken, over echtscheiding en gedragsproblemen, met een financiele onderbouwing en deze ter besluitvorming voor te leggen aan het portefeuillehoudersoverleg Gezondheidszorg. (zie: programma 3, project 8, p. 22 -23). b. Een voorstel uitwerken over het borgen van de aanpak kindermishandeling (Raak-aanpak), met een financiele onderbouwing en deze ter besluitvorming voor te leggen aan het portefeuillehoudersoverleg Gezondheidszorg. (afstemming met het regionaal) (Zie: programma 3, project 9). MBT TRANSITIE JEUGDZORG: Om te komen met voorstellen over beleid en uitvoering van de Transitie van de Jeugdzorg, inclusief de financiele onderbouwing hiervan .en deze ter besluitvorming voorleggen aan het portefeuillehoudersoverleg Gezondheidszorg.(zie programma 4, project 12)
KepiMl itoAsppropira Prewfere J@i|top
2011 -2013 (concept)
Blaricum, Bussum, Hilversum, Huizen en Wijdemeren, Februari - oktober 2011
Inhoudsopqave
1. Inleiding
3
2. Van visie naar uitvoeringsprogramma
5
3. Naar vaststelling van een visie, toetsingskader en uitvoeringsprogramma
7
4. Uitvoeringsprogramma samenhang
8
5. Programmaoverzicht
.9
6. Samenhang tussen uitvoeringsprogramma met de ambtelijke en bestuurlijke organisatie...
10
7. De doorontwikkeling van het uitvoeringsprogramma
11
8. Programma 1: BackOffice CJG
12
9. Programma 2::Rol JGZ in het CJG
18
10 Programma 3:Thema-Specifiek
22
11 .Programma 4:Transitie Jeugd
26
12. Financiele paragraaf
29
Bijlage 1: Programma Gemeenten: Adviezen m.b.t. invulling CJG
30
Bijlage 2: Gebruikte literatuur
33
Bijlage 3: Readies op Visie en Uitvoeringsprogramma
34
1. Inleiding Het uitvoeringprogramma preventieve jeugdzorg beoogt de visie op preventief jeugdbeleid van de regio Gooi en Vechtstreek te vertalen in concrete stappen. Het realiseren van deze doelstelling is niet eenvoudig. Dit heeft te maken met de drieledige opgave waarvoor de preventieve jeugdzorg zich voor gesteld ziet. Enerzijds noopt de economische crisis tot meer efficientie, afbouw van ineffectieve voorzieningen en een grote terughoudendheid bij het in het leven roepen van nieuwe voorzieningen. Anderzijds is het preventieve jeugdbeleid relatief kort1 een exclusieve taak van gemeenten, die bovendien t.g.v. recente wetgeving in omvang is toegenomen: gemeenten moeten aan de slag met RAAK (aanpak kindermishandeling), de Verwijsindex, moeten een Centrum voor Jeugd en Gezin hebben dat informatie als advies biedt en moet zorgen voor een sluitende aanpak bij risico's. De gemeenten in de regio Gooi en Vechtstreek zijn druk bezig om deze zaken te regelen met tijdelijke extra middelen en staan nu voor de opgave deze ontwikkelingen te borgen in staande organisaties of aanpassing hiervan. In de derde plaats krijgen gemeenten te maken met grootschalige transities. Vanuit de AWBZ komt de functie begeleiding naar gemeenten, die voor een belangrijk deel jeugdigen betreft die ten gevolge van handicap of ziekte extra begeleiding nodig hebben om deel te nemen aan de samenleving. Deze transitie start in 2013.2 Gemeenten krijgen ook de verantwoordelijkheid over de jeugdzorg in brede zin: Jeugd-GGZ, provinciale jeugdzorg, gesloten jeugdzorg, jeugdreclassering Jeugd Lvg (zorg voor kinderen en jongeren met een licht verstandelijke handicap): al deze zaken worden gefaseerd, met ingang van 2014, een gemeentelijke verantwoordelijkheid.3 Tenslotte wordt op het terrein van arbeid en bijstand de wetten WWB, WIJ, SW en WAJONG samengevoegd tot een nieuwe wet: de Wet Werken naar Vermogen, onder verantwoordelijkheid van gemeenten. Deze gaat in 2013 in. Deze transities gaan gepaard met een korting. Aan gemeenten wordt nadrukkelijk de taak gesteld hun preventieve inspanningen'op orde te krijgen, zodat het beroep op zorg en bijstand zal afnemen. De gemeenten in de regio staan kortom voor de opgave in gang gezette projecten af te ronden en te borgen, met beperkte middelen, maar ook om vooruit te blikken, zodat de transitie van de jeugdzorg succesvol kan plaatsvinden. Dit vraagt om effectief investeren, om het bundelen van voorzieningen, zodat de vruchten ven het werken met de Verwijsindex, de nieuwe werkwijze CJG, de RAAK aanpak en de keuze voor een benadering conform de Triple P principes, behouden blijven. Als we dit niet doen is er het reele gevaar dat de druk op jeugdzorg niet verminderd wordt, waardoor gemeenten zelf met de rekening geconfronteerd worden. Hiervoor is een sterk CJG noodzakelijk. Daarom stellen wij voor het programma 1: BackOffice waaronder de projecten 1 t/m 5 en het programma 2: Rol JGZ in het CJG (projecten 6 en 7) snel op te pakken. Uitwerking van deze programma's vormen een belangrijke basis voor de uitwerking van programma 4: Transitie jeugd (projecten 11 en 12). Het uitvoeringsprogramma dat hier voor ligt heeft de ambitie om deze drieledige opgave zo goed mogelijk gestand te doen. We vertalen de visie daartoe in een toetsingskader (par. 3), dat aan de basis ligt van dit uitvoeringsprogramma. Het toetsingskader biedt richtlijnen voor met name regionale investeringen (wat wel, wat niet), maar stelt ook randvoorwaarden aan de wijze waarop projecten uitgewerkt worden. We houden in het uitwerken van het toetsingskader rekening met de samenhang tussen de diverse onderdelen van de preventieve jeugdzorg. Deze samenhang schetsen we in par. 4. Par. 5 geeft een overzicht van de programma's en daarbinnen opgenomen projecten. Par. 6 gaat in
1
De JGZ valt sinds 2003 onder de verantwoordelijkheid van gemeenten. Voor de taken op het terrein van het preventieve jeugdbeleid is dit 2005. 2
Deze transitie wordt opgepakt onder regie van het pfo WWZ, waaronder de Wmo valt. Gezien de link met jeugd is aandacht voor deze transitie geboden.
3
Deze transitie valt onder de regie van het pfo werk en economie. 3
op de relatie van dit uitvoeringsprogramma met de ambtelijke en bestuurlijke organisatie. In par. 7 laten we daarbij ook zien waar de diverse onderdelen van het uitvoeringsprogramma zich bevinden. In par. 8, 9, 10 en 11 volgen de 4 uitvoeringsprogramma's. Deze programma's brengt de bestaande projecten op het gebied van de preventieve jeugdzorg samen en brengt aanvullende opgaven voor het komende jaar in kaart. In par. 12 volgt de financiele doorrekening.
2. Van visie naar uitvoeringsprogramma Toetsingskader Een visie vraagt om een toetsingskader. Dit toetsingskader is bedoeld om te beoordelen of initiatieven en activiteiten en met name initiatieven en activiteiten die vragen om een financiele bijdrage, passen bij de visie. Het toetsingskader biedt zicht op de nadere eisen die gesteld worden aan regionale initiatieven op het terrein van opvoeden en opgroeien: 1.
Algemeen • Bij alle activiteiten en initiatieven dient aangegeven te worden welke rol ouders vervullen. • Bij alle activiteiten en initiatieven moet duidelijk worden gemaakt wat de meerwaarde is voor de jeugdige. • Bij alle activiteiten en initiatieven moet aangegeven worden hoe met de privacy van jeugdigen en gezinnen omgegaan wordt.
2. Versterken sociale en pedagogische infrastructuur • Belang van het stimuleren en versterken eigen kunnen en verantwoordelijkheid van ouders, jeugd en de sociale netwerken rond kind en gezin staat voorop • Regionale initiatieven dienen niet haaks te staan op deze sociale en pedagogische infrastructuur • Echter: geen subsidiemogelijkheden, want opbouw en uitbouw is een lokale verantwoordelijkheid die gemeenten met lokale partijen moet dragen 3.
Concentreren informatie en advies • Gemeenten positioneren alle informatie en advies over opvoeden en opgroeien en de voorzieningen op dit vlak bij het CJG (of maken het via het CJG toegankelijk) • Particuliere pedagogisch instellingen mogen hun aanbod via het CJG bekend maken als dit aanbod voldoet aan de kwaliteitscriteria van het CJG • Niet investeren in informatiestromen over opvoeden en opgroeien als er geen koppeling is met het CJG • Informatie en advies vanuit het CJG zijn vrij toegankelijk (ook informatiebijeenkomsten, zoals lezingen) • Informatie en advies voldoen aan professionele standaards (bewezen effectief; RAAK proof)
4.
Communicatie en monitor • Gemeenten ondersteunen een centrale boodschap over opvoeden en opgroeien en dragen deze via de CJG's uit • De regio volgt in deze de Triple P inhoud en opbouw • Specifieke informatiecampagnes moeten aansluiten bij het communicatieplan van het regionale CJG • Organisaties die samenwerken binnen het CJG's gebruiken een registratiesysteem; er wordt niet geTnvesteerd in afzonderlijke systemen • Organisatiebelang is ondergeschikt
Opvoed- en opgroeihulp Bij de inzet van hulp aan risicogroepen wordt uitgegaan van 'een gezin - een plan'; afspraken met andere betrokken instances zijn onderdeel van de hulpverlening Opvoed- en opgroeihulp wordt geboden vanuit een gedeelde pedagogische visie (o.a. Triple P) Interventies die aangeboden worden via het CJG, of waartoe net CJG naar toe leidt, dienen bewezen effectief en RAAK-proof te zijn Vanuit de CJG's moet hulp breed toegankelijk worden gemaakt Gemeente financiert vooral hulp aan risicogroepen (jeugdigen en/of gezinnen met meerdere problemen) 6.
Signalering, toeleiding, en zorgcoordinatie bij meervoudige problematiek: een sluitende keten realiseren • Gezinnen en jeugdigen worden op een plek besproken Ketenbenadering staat centraal, het belang van het kind staat hierin voorop • Instanties die met jeugdigen en/of gezinnen werken en in de gelegenheid zijn risico's te signaleren, werken met de Verwijsindex • Managers monitoren, sturen en faciliteren de professionals in hun ketenbenadering • De professionals hebben de competenties om een sluitende keten te realiseren en verantwoordelijkheid is aan 1 professional toebedeeld (professional volgt jeugdige/gezin dat hulp ontvangt) • Instanties die met jeugdigen en/of gezinnen werken en partners zijn van het CJG hebben een actieve rol in het inbrengen van casu'i'stiek in CJG-casusoverleggen • Aansturing en uitvoering van signalering en de toeleiding vinden plaats op basis van management instrumenten zoals te hanteren prestatie indicatoren, benchmarking en kwaliteitsborging en is een verantwoordelijkheid van organisaties • Gemeenten stimuleren en bewaken de kwaliteit van signalering, hulpverlening en zorgcoordinatie door de inzet van procesregisseurs • De organisatie van de signalering en de toeleiding is helder, eenvoudig en transparant voor derden • Ouders/jongeren zijn aanwezig bij casusoverleg.
7.
Jeugdzorg • Dit vraagt nog om nadere uitwerking (Transitie Jeugdzorg).
3. Naar vaststelling van een regionale Visie, Toetsingskader, en Uitvoeringsprogramma De stuurgroep Jeugd heeft een concept visie vastgelegd in het document "Regionale visie preventieve jeugdzorg'. Deze visie vormt de beoogde grondslag voor het regionale jeugd(zorg) beleid. Daarbij is uitgegaan uit van een periode van 3 - 4 jaar (of de huidige collegeperiode) . Aan de visie is dit uitvoeringsprogramma gekoppeld. De visie omvat als cruciaal onderdeel de hervorming van de regionale overlegstructuur. Het regionale portefeuillehoudersoverleg gezondheidszorg/jeugd stelt de visie en het daaraan verbonden toetsingskader vast. Nadere uitwerking van de programma's vindt plaats, inclusief de financiele consequenties hiervan. De programma's worden vervolgens voorgelegd aan het portefeuillehoudersoverleg Gezondheidszorg/Jeugd. Alle gemeenten krijgen gelegenheid input te geven op de programma's. Daarnaast is draagvlak bij instellingen van belang en input van alle betrokken professionals.
Tot medio augustus is het volgende traject afgelegd: Maart 2011:
visie en uitvoeringsprogramma is door Stuurgroep Jeugd in concept (voorlopig) vastgesteld 18 april 2011: visie en uitvoeringsprogramma is door ambtelijk overleg GHZ besproken: visie en uitvoeringsprogramma is besproken en wordt ambtelijk onderschreven 21 april 2011: discussie over visie met alle portefeuillehouders jeugd: visie en uitvoeringsprogramma is besproken; commentaren en opmerkingen over visie zijn verzameld en zullen verwerkt worden in het visie document; verzoek is om GGD nadrukkelijk te betrekken bij visie en uitvoeringsprogramma 21 april 2011: discussie met instellingen in het Platform Jeugd; verzamelen commentaren professionals/experts: 28 april 2011: agendering visie en uitvoeringsprogramma denktank Overleg met GGD en projectleiders over visie en uitvoeringsprogramma April/mei 2011: bijstelling visie en uitvoeringsprogramma n.a.v. commentaren portefeuillehoudersoverleg Jeugd, Platform Jeugd, Denktank, GGD, Vangnet-Jeugd en projectleiders Juni 2011: bespreking vervolgstappen in Stuurgroep Jeugd Juli 2011: bespreking visie en uitvoeringsprogramma in portefeuilleoverleg gezondheidszorg/jeugd Juli 2011: aanpassing uitvoeringsprogramma en overleg met GGD Augustus 2011: bespreking visie en uitvoeringsprogramma in de Stuurgroep Jeugd Augustus 2011: bijstelling visie en uitvoeringsprogramma n.a.v. overleg Stuurgroep Jeugd. September 2011: instemming visie in portefeuilleoverleg Gezondheidszorg/Jeugd Vervolg: November 2011: besluitvorming over uitvoeringsprogramma in portefeuilleoverleg gezondheidszorg/Jeugd December 2011: aanstellen Verandermanager z.s.m December 2011: start hervorming regionale overlegstructuur en start uitvoeringsprogramma Januari 2012: werken volgens nieuwe ambtelijke-bestuurlijke structuur Januari 2012: startbijeenkomst met organisaties, thema: "wij zijn het CJG".
4. Uitvoeringsprogramma Samenhang FrontOffice
Jeugdzorg
BackOffice : regionale ondersteuningsstructuur
5. Programmaoverzicht Onderstaand overzicht geeft de 4 programma's aan die we willen realiseren. Als eerste dienen we werk te maken van de uitvoering van het programma 1: BackOffice en programma 2: Rol JGZ in het CJG.. Een tijdelijke externe Verandermanager zal nadere invulling moeten gaan geven aan het programma 1: BackOffice. Er is een aanvraag ingediend bij de Provincie voor een Verandermanger. Onder welke organisatie of gemeente deze manager zal vallen en hoe de aansturing zal plaatsvinden is een beslispunt voor het portefeuillehoudersoverleg Gezondheidszorg/Jeugd bij de behandeling van het Uitvoeringsprogramma. Deze manager zal ook de Transitie van de Jeugdzorg coordineren/aansturen.
Programma 1: BackOffice CJG: •
Project 1: Realiseren BackOffice CJG
•
Project 2: Monitor en registratie CJG
•
Project 3: Informatie en Advies
•
Project 4: Naar een werkzame signaleringsstructuur
•
Project 5: Licht pedagogische hulp: toeleiding en toegang
Programma 2: Rol JGZ in CJG: •
Project 6: Verbeteren samenwerking JGZ en CJG
•
Project 7: Positionering JGZ en CJG
Programma 3: Thema-Specifiek: •
Project 8: Echtscheiding en gedragsproblemen
•
Project 9: Aanpak kindermishandeling
•
Project 10: Bemoeizorg
Programma 4: Transitie Jeugdzorg: •
Project 11: Pilot meer preventie - minder jeugdzorg
•
Project 12 : Voorbereiding transitie jeugdzorg naar gemeenten.
Bijlage: Programma gemeenten: Adviezen m.b.t. Invulling CJG (gemeentelijke projecten) (bijlage 1) Project 13 : Versterken lokale netwerken Project 14: Pedagogische opdracht instanties Project 15: Kwaliteitspact met (kinder)opvang, onderwijs en jeugdwelzijnswerk Project 16: Verbinding met wijkgericht werken en veiligheid. Project 17: Samenwerking ten behoeve van kindgericht bondgenootschap met de ouders in kinderopvang en onderwijs
6. Samenhang tussen uitvoeringsprogramma met de ambtelijk bestuurlijke organisatie Het programmaoverzicht geeft het domein van gemeentelijk verantwoordelijkheid weer op het terrein van de preventieve jeugdzorg. In de visie en het daarop gebaseerde toetsingskader is in grote lijnen beschreven wat wij binnen deze domeinen willen realiseren. In het programma's met de daarbij behorende projecten worden steeds in tijd afgebakende activiteiten omschreven die in concrete zin moeten bijdragen aan de opgave die gesteld is voor een domein/programma. Wat met de projecten wordt beoogd, zal in SMART geformuleerde doelen geformuleerd moeten worden. Hierdoor wordt het mogelijk de voortgang te bewaken en tijdig knelpunten aan te pakken. De Stuurgroep Jeugd die onder de verantwoordelijkheid van het portefeuillehoudersoverleg Gezondheidszorg valt, is verantwoordelijk voor het bewaken en het bijstellen van de programma's, nadat het door het portefeuillehoudersoverleg Gezondheidszorg is vastgesteld. Wanneer vanuit de programma's/projecten een voorstel wordt ontwikkeld - inclusief financiele consequenties voor de afzonderlijke gemeenten - dan wordt dit via de Stuurgroep Jeugd aan het portefeuillehoudersoverleg ter besluitvorming voorgelegd. De voorbereiding van de Stuurgroep Jeugd en daarmee ook de lijn met de uitvoering en de uitvoerende organisaties, vindt plaats in het ambtelijk overleg gezondheidszorg. Dit overleg krijgt daarmee een meer centrale functie in de ambtelijk-bestuurlijke organisatie. Op dit moment is de GGD voorzitter van het regionaal ambtelijk overleg Gezondheidszorg. Voor een goede afstemming kan de GGD in dit overleg een gesprekspartner zijn, maar niet in de rol als voorzitter. Er komt een (ambtelijk) agendacommissie waarvan de leden de mogelijkheid en tijd hebben de uitvoering van de programma's te volgen en te zorgen voor een passende agendering voor het portefeuillehoudersoverleg Gezondheidszorg. Bij het verder ontwikkelen en uitwerken van programma's, maar ook als het gaat om invoeren en uitvoeren van programma's en projecten, zal de BackOffice van het CJG, een centrale rol gaan spelen. Vanuit de BackOffice CJG zal de kwaliteit van de uitvoering worden bewaakt. Door monitoring en door middel van procesregie zullen aanwijzingen gegeven worden voor kwaliteitsverbetering. Knelpunten in de uitvoering kunnen vanuit de BackOffice in samenspraak met de Verandermanager direct op de agenda komen van de Stuurgroep Jeugd. Op het niveau van beleidsvorming en visievorming speelt het Platform Jeugd de rol als reflectie en actie Platform. Het Platform kan haar reflecties en aanbevelingen op het terrein van de (preventieve) jeugdzorg via de agendacommissie bij de Stuurgroep Jeugd inbrengen
LO
7. De doorontwikkeling van het uitvoeringsprogramma Het uitvoeringsprogramma dat wordt voorgelegd, beoogt in de eerste plaats de bestuuriijke grip op ontwikkelingen in het preventief jeugdbeleid te versterken. De projecten die worden beschreven vallen onder drie categorieen. In de eerste plaats zijn er regionale projecten die met een bestuurlijk fiat zijn gestart, maar waarover nog bestuuriijke beslissingen moeten worden genomen op regionaal niveau over vervolg, borging of financiering (project 1, 2, 3 , 4 , 7 , 8 , 9 , 10 en 11 ). In de tweede plaats zijn enkele nieuwe projecten opgenomen, omdat die rechtstreeks voortvloeien uit de visie (project 5,13, 14 , 15 , 16 en 17 . In de derde plaats zijn er projecten opgenomen die gestart moeten worden om op de komende ontwikkelingen op het terrein van de (preventieve) jeugdzorg voorbereid te zijn (nieuwe wetgeving, bezuinigingen) (project 6 en 12). De projecten in het uitvoeringsprogramma dekken lang niet alle relevante ontwikkelingen, initiatieven, knelpunten, producten, (nieuwe) samenwerkingsverbanden. Ook tal van lopende zaken zijn niet als afzonderlijk project opgenomen: Triple P, Verwijsindex, Veiligheidshuis, procesregie, etc. Dit heeft ermee te maken dat relevante besluitvorming in het kader van een ander project (e.g. borging CJG) plaatsvindt, dat er geen direct bestuuriijke actie vereist is, of dat onderhavig onderwerp niet belegd is bij het portefeuillehoudersoverleg Gezondheidszorg (e.g. veiligheidshuis). Ook worden de ontwikkelingen op het terrein van passend onderwijs niet als zodanig gethematiseerd, noch worden verbanden gelegd met ontwikkelingen op de arbeidsmarkt/sociale zaken, noch is de komst van begeleiding als Wmo taak naar gemeenten uitgewerkt (terwijl dit toch voor een belangrijk deel jeugdigen betreft). De doorontwikkeling van het uitvoeringsprogramma vraagt in de eerste plaats om stappen in de organisatie m.b.t. ambtelijke inzeten bestuuriijke besluitvorming. Ontwikkelingen aangaande onderwijs (passend onderwijs), Sociale Zaken en Wmo vallen op dit moment onder andere bestuuriijke programma's, c.q. overlegvormen en mandaten. Dit betekent dat de opgave voor de Stuurgroep Jeugd en het portefeuillehoudersoverleg Gezondheidszorg en Jeugd op dit moment te kenschetsen valt als een van afstemming en het Gezondheidszorgoverleg, besluitvormend daar waar het geen begrotingswijzigingen betreft. Passend onderwijs, transitie begeleiding en de ontwikkelingen op het terrein van sociale zaken/arbeidsmarkt zijn echter zo verweven dat integratie in een programma op termijn wenselijk is. De Transitie Jeugdzorg - waarvan de voorbereiding in 2012 vaste vorm moet aannemen - zou hiervoor een bruikbaar aanhaakpunt zijn. Voor dergelijke ingrijpende stappen is breed bestuurlijk draagvlak en een zorgvuldige voorbereiding nodig. De doorontwikkeling van het uitvoeringsprogramma is kortom een op zichzelf staand project dat het nodige zal vergen. Al met al is de keuze gemaakt voor een uitvoeringsprogramma met een accent op de meest dringende opgaven, en die tegelijk goed aan te sturen zijn. We beseffen kortom dat we vooruit, en ook opzij moeten kijken, maar zullen ook concrete stappen moeten zetten, die de (preventieve) jeugdzorg vooruit helpen. Om dit goed vorm te geven koppelen we de Transitie Jeugdzorg aan de inrichting van een efficiente BackOffice CJG/JGZ.
11
8. Programma 1: BackOffice CJG Project 1: Realiseren BackOffice CJG Status project: Pit project wordt in opdracht van het portefeuillehoudersoverleg Gezondheidszorg uitgevoerd o.l.v. de tijdelijke Verandermanager BackOffice (VB), gefinancierd uit PBOJ gelden Transitie Jeugdzorg. Het huidige project CJG loopt in September 2011 af en moet uitmonden in een borgingsvoorstel 'BackOffice' CJG. De inrichting van een BackOffice CJG kan tevens aangegrepen worden om een efficiente bundeling van (bestaande) ondersteunende taken en specialistische hulp te realiseren; Verantwoordelijkheid uitvoering: tijdelijke Veranderingsmanager VB Probleem: In de regio zijn er de afgelopen jaren verschillende projecten gestart met eigen projectleiders en een eigen projectstructuur: het project CJG, met verschillende deelprojecten: procesregie, communicatie, website, casusoverleg, samenwerkingsconvenant etc.; het project Verwijsindex; het Project Opvoedingsondersteuning; het project Triple P en het project RAAK. De projectleiders hebben daarbij gezorgd voor training, coordinate, de ontwikkeling en implementatie van nieuwe werkwijzen, de introductie van nieuwe instrumenten etc. Eind 2011 zijn deze tijdelijke krachten niet meer beschikbaar. De activiteiten die deze projecten met zich meebrengen aan sturing, trainingen, administratie, monitoring moeten geborgd worden in een staande organisatie. Daarnaast worden t.b.v. CJG taken (loket en CJG casusoverleggen) al diverse ondersteunende activiteiten verricht, al dan niet als uitvloeisel van genoemde projecten, zoals opvoedondersteuning GGD (coordinate opvoedcursussen, opvoedspreekuren), regionaal webcoordinator (GGD), documentatiecentrum GGD, procesregie (ondergebracht bij gemeenten), technisch en functioneel beheer Verwijsindex (ondergebracht bij Multi-signaal en projectleider). Ook voor deze ondersteunende activiteiten geldt dat ze op tijdelijke basis zijn belegd. Ook kan er t.b.v. de hulp aan jeugdigen en gezinnen een beroep gedaan kan worden op meer gespecialiseerde hulp of advies. Deze wordt deels door gemeentelijke instanties (cq door gemeenten gefinancierde instanties) geboden: Vangnet Jeugd, Advies en Steunpunt Huiselijk Geweld (ASHG), ROJ, Vroeghulp (MEE en partners), opvoedinformatiepunt (GGZ-centraal). Samenbrengen kan efficiencywinst opleveren en effectief werken bevorderen. Het is van belang deze optie te onderzoeken. Tenslotte wordt het CJG door het rijk al aangewezen als FrontOffice voor de Jeugdzorg. Ook dit pleit voor het ontwikkelen van een krachtige regionale BackOffice. Oplossingsrichting: Al de tijdelijk projecten zijn aan het CJG gerelateerd en kunnen een plek krijgen onder de noemer (BackOffice) CJG. Dit geldt ook voor de genoemde bestaande ondersteunende taken en de expertiseteams. Het gaat om regionale taken die werken in loket en in het samenwerkingsverband CJG (via casusoverleg of Verwijsindex) ondersteunen. Het is efficienter en voordeliger om deze taken in een regionale organisatie (BackOffice; ondersteuningscentrum) onder te brengen. Om te komen tot een voorstel voor een BackOffice worden in de regio diverse pilots uitgevoerd. Ook vanuit de denktank OOG (zie project 8 ) zijn diverse voorstellen gedaan die binnen de organisatorische structuur van een BackOffice CJG uitgewerkt kunnen worden. Van belang is dat de 'BackOffice' ook toekomstige ontwikkelingen kan accommoderen. Zoals aangegeven, wordt het CJG op dit moment al door het kabinet aangewezen als FrontOffice voor de Jeugdzorg. Dit zou kunnen inhouden dat de regionale BackOffice CJG het voorportaal wordt van
12
Jeugdzorg. Bij het realiseren van een BackOffice zal met deze mogelijkheid nadrukkelijk rekening gehouden moeten worden. Omdat het CJG een netwerk organisatie is, zou de ondersteuningsorganisatie een soortgelijke status en samenstelling kunnen hebben (bundelen van bestaande expertise). Een andere optie is het onderbrengen bij de GGD/het gewest. Deze optie heeft als voordeel dat een krachtige BackOffice neergezet kan worden, met name omdat coordinate dan ook kracht kan winnen en expertise aanwezig is. Een combinatie van deze twee opties is eveneens mogelijk. De ondersteunende taken op het terrein van informatie en advies worden dan in een organisatie ondergebracht, terwijl voor de expertise teams geldt dat deze functioneren als netwerkorganisaties, maar wel gecoordineerd vanuit de BackOffice. Hoe de BackOffice ook georganiseerd zal worden, dit 'Office' zal coordinate vergen en aansturing behoeven. Op welke manier de BackOffice zal worden aangestuurd is afhankelijk van de wijze waarop de BackOffice zal worden ingericht. Deze functie zal worden ingevuld als er invulling is gevonden door de BackOffice. Doel: Komen tot een werkzame ondersteuningstructuur voor de lokale CJG's (= loketten, netwerken, producten, signaleringsoverleggen, communicatieve uitingen, inzet expertise), zowel wat betreft informatie en advies als zorg/hulpverlening. Contouren voorstel: Op basis van inventarisatie van taken en de uitkomsten van de pilots wordt een overkoepelend voorstel gedaan voor de taken, inrichting en organisatie van een BackOffice. Wanneer is dit doel bereikt (SMART): • • • •
•
Er is duidelijkheid bij gemeenten en organisaties over de taken die onderdeel moeten zijn van de BackOffice CJG Gemeenten hebben een duidelijk beeld van de wijze waarop zij de BackOffice CJG willen organiseren: onderdeel GGD, als netwerk, of combinatie van deze twee Gemeenten geven aan hoeveel coordinate de BackOffice CJG mag vergen Er ligt een voorstel over de taken, organisatie en coordinate van de BackOffice, dat voorts omvat: de uitkomsten van de pilots met hieraan gekoppeld een perspectief op inhoudelijke borging van CJG-taken; input vanuit de denktank OOG De BackOffice is ingericht conform het voorstel en biedt adequate ondersteuning van de FrontOffice.
Traject • • • •
BackOffice CJG: verkenning taken; uitwerking pilots februari - juli 2011 Voorstel over taken, organisatie en coordinate + inhoudelijke borging in portefeuillehoudersoverleg uiterlijk 1 e kwartaal 2012 Aanstellen Verandermanager z.s.m. doch uiterlijk december 2011 Inrichten BackOffice januari 2012 - december 2012
Budqettaire consequenties: Om de continu'rteit van Triple P, RAAK, Verwijsindex en diverse CJG opgaven te garanderen is structureel extra budget nodig. Daarnaast is er voor de nieuwe taken van monitoring en de ontwikkeling van expertiseteam budget nodig is. Voorts zal de Verandermanager extra middelen vergen. Deze middelen zijn op dit moment niet inzichtelijk en zullen dus als pm post worden opgevoerd.
13
Project 2: Monitoring en registratie CJG Status project: Onderdeel opdracht borging CJG; ambtelijk wordt onderzocht of samen met andere regio's/provincie een registratie systeem ontwikkeld kan worden Verantwoordeliikheid uitvoering: Verandermanager
Probleem: Gemeenten willen weten of de (preventieve) inspanningen van het CJG en gerelateerde instanties resultaat heeft: zijn jeugdigen en opvoeders tevreden over de hulp, zijn problemen afgenomen, is het beroep op jeugdzorg minder geworden etc. Professionals willen weten of hun interventies effect hebben, maar willen ook weten welke risico's en problemen er spelen bij een client of welke zorg de client al heeft ontvangen. De lokale CJG (loketten en casusoverleggen) ontberen een registratiesysteem om een en ander vast te leggen. Effect hiervan is dat gemeenten niet beschikken over sturingsinformatie en dat CJG's de zorg die ze bieden niet goed vastleggen. Ontwikkelen op lokale schaal is kostbaar en is risicovol: de kwaliteit van lokale systemen is vaak gering, met name omdat uitkomsten niet goed met andere gemeenten/regio's vergeleken kunnen worden. Oplossinqsrichtinq: We kiezen voor het laten ontwikkelen van een systeem dat op dezelfde leest geschoeid is als het ddJGZ (b.v. een aanvullende module van het ddJGZ), en dat wel door andere professionals gebruikt kan worden. We onderzoeken de mogelijkheid om dit systeem op provinciaal niveau te ontwikkelen, met inzet van provinciale middelen. We zorgen ervoor dat bij de ontwikkeling van dit systeem landelijke richtlijnen gevolgd worden, zodat de geregistreerde prestaties vergelijkbaar zijn. We zorgen er ook voor dat dit systeem kan communiceren met systemen van jeugdzorginstellingen, zodat bij de transitie van de jeugdzorg we kunnen beschikken over systemen die onderling informatie kunnen uitwisselen. Doel monitoring: Inzicht in prestaties en effecten van preventie/CJG's/jeugdzorg gerelateerd aan trends onder de jeugd. Wanneer is dit doel bereikt (SMART): • • • • •
Monitoring is belegd als taak van de BackOffice CJG (februari 2012) Er is een programma van eisen voor een monitor/registratiesysteem CJG (januari2012) Er is een systeem ontwikkeld dat voldoet aan het programma van eisen (juli 2013) Systeem is geTmplementeerd en kan door professionals gebruikt worden (September 2013) Het systeem geeft in inzicht in de effecten en prestaties van lokale CJG's (december. 2013.)
Traject: (voorlopige planning). • • • • 9
Mogelijkheden onderzoeken van provinciaal systeem (met provincie en gemeenten in Noord-Holland) (maart-juni 2011) Voorstel om monitor CJG als taak bij de regionale BackOffice CJG onder te brengen (december 2011) Monitoring beleggen als taak van de BackOffice CJG (januari 2012) Een programma van eisen opstellen voor een monitor/registratiesysteem CJG (december 2011) De keuze maken voor een systeem dat voldoet aan het programma van eisen en dit laten ontwikkelen binnen de budgettaire mogelijkheden (november 2011 - augustus 2013) 14
• •
Systeem implementeren, professionals instrueren en ingebruikname van het systeem (September 2013) Het systeem actief gebruiken en inzetten om in inzicht in de effecten en prestaties van lokale CJG's te genereren (december 2013)
Budgettaire consequenties: Deze zijn op dit moment niet goed te overzien; bij keuze voor uniform en breed bruikbaar provinciaal systeem zal provincie een investering doen. Maar ook van de regio Gooi en Vechtstreek zal een bijdrage gevraagd worden. Vooralsnog wordt de gevraagde bijdrage van de regio geraamd op € 30.000. BackOffice CJG zal uiteindelijk monitorinformatie moeten invoeren en verwerken.
Project 3: Informatie en advies Status project: onderdeel opdracht borging CJG in opdracht van het portefeuillehoudersoverleg gezondheidszorg Verantwoordelijkheid uitvoerinq: Verandermanager VB
Dit project wordt meegenomen in project 1.
Project 4: Naar een werkzame signaleringsstructuur Status project: Organisaties werken aan een sluitende keten op basis van het bestuurlijk vastgestelde document Het Kind Centraal, gemeenten sturen op passende uitvoering van de afspraken Verantwoordelijkheid uitvoering: procesregisseurs onder de Verandermanager VB
Probleem: Op het vlak van signalering is in de regio het nodige gemvesteerd. De (buurt) signaleringsoverleggen 12+ en 12- zijn vervangen door handelingsgerichte CJG-casusoverleggen met een vast kernteam en een vaste voorzitter, die volgens een vast stramien en werkwijze met risicosignalen omgaan. Daarnaast beschikken instanties over de Verwijsindex om risicosignalen snel te delen. We moeten constateren dat casusoverlegen in de regio nog niet goed lopen: er worden door professionals onvoldoende casussen ingebracht. Het afgeven van signalen in de Verwijsindex begint recentelijk op de gang te komen, doch nog niet alle aangesloten organisaties melden 'voldoende'. Daarnaast moeten we constateren dat de signaleringsstructuur 'ingewikkeld' is. Er zijn CJG casusoverleggen. Vanuit het CJG worden daarnaast zogenaamde ronde tafel-overleggen georganiseerd. Dit zijn overleggen met alle direct betrokken hulpverleners waarbij het gezin ook aanwezig is. Deze vorm van een casusoverleg werkt goed. Daarnaast worden er signalen besproken in ZAT's en is er het veiligheidshuis dat ook casusoverleggen kent. Het veiligheidshuis kent een eigen projectleider. De procesregisseur CJG 'regisseert' de casusoverleggen. Het ZAT kent geen separate aansturing of kwaliteitsbewaking. Afstemming tussen deze typen van overleggen is een verantwoordelijkheid van de afzonderlijke professionals. De meerwaarde van de Verwijsindex boven de signaleringsoverleggen lijkt nog onvoldoende duidelijk voor professionals. 15
Oplossingsrichtinq: Professionals dienen signalering tot hun kerntaak te rekenen en moeten in staat zijn om professioneel te signaleren en het gesprek aan te gaan met ouders en jeugdigen om signalen en zorgen te bespreken.
Er zal een effectiever en minder arbeidsintensief systeem van het samenbrengen en bespreken van signalen moeten komen. De Verwijsindex moet niet los van de signaleringsoverleggen worden gebruikt, maar dient een instrument zijn van deze overleggen en in die hoedanigheid deze overleggen te ontlasten. Doel: • • •
Er wordt professioneel gesignaleerd De signaleringsstructuur is transparant en 'licht' (niet teveel overleggen) Problemen worden vroeg gesignaleerd en er wordt snel aanvullende hulp gezocht.
Waneer is dit doel bereikt (SMART); • • •
Het aantal signalen dat wordt afgegeven in de Verwijsindex en dat wordt ingebracht in overleggen vormt een goede afspiegeling van de aantal risicogezinnen in gemeenten of regio. Er zijn afspraken gemaakt met organisaties dat ze meldingen maken van casuTstiek. De signaleringsstructuur is effectiever en minder arbeidsintensief: er wordt vaker en sneller passende hulp geregeld (eind 2012: 10 % stijging van aantal preventieve trajecten); het aantal overleguren van professionals is afgenomen (eind 2012: 10% afname)
Aanpak en traject Sturing door management op betere signalering + periodiek rapporteren via Verandermanager aan Stuurgroep Jeugd (heel 2011/2012) Evalueren van signaleringsstructuur aan de hand van rapportage Procesregisseurs (juli november 2011) Orienteren op effectievere signaleringsstructuur: regiegroep Verwijsindex, aangevuld met management veiligheidshuis, procesregisseurs, en vertegenwoordiging ZAT: december 2011 - maart 2012 Voorstellen van nieuwe signaleringsstructuur (januari 2012) Invoeren nieuwe signaleringsstructuur (juni 2012 - augustus 2012) Budgettaire consequenties Project kan met bestaande middelen worden uitgevoerd.
16
Project 5: licht pedagogische hulp: toeleiding en toegang Status project: Voorstel Verantwoordeliikheid uitvoering: Verandermanager VB
Probleem: In de regio wordt via gemeenten licht pedagogische hulp aangeboden: opvoedcursussen, pedagogische adviesgesprekken, activiteiten van buurtmoeders, maatschappelijk werk e.d. Deze hulp is vrij toegankelijk, er wordt geen bijdrage of een geringe bijdrage van opvoeders gevraagd. Tegelijk zijn er in de regio tal van particuliere aanbieders van licht pedagogische hulp: particuliere opvoedbureaus, eerstelijns psychologen, vrij gevestigde maatschappelijk werkers. Ook deze hulp wordt vaak geboden door goed opgeleide professionals die bewezen effectieve methoden gebruiken. Deze hulp is in veel gevallen een passend antwoord op de vragen opvoeders en/of jeugdigen. Deze ondersteuningsmogelijkheden worden vaak vergoed door de ziektekostenverzekeraar. Door dit aanbod te betrekken in het streven een sluitende keten te realiseren van hulpverlening, kunnen gemeenten het eigen aanbod richten op jeugdigen en gezinnen die geen toegang hebben tot het particuliere circuits. Ook een digitaal loket voor het stellen van vragen en de beantwoording hiervan behoort tot de mogelijkheden. Oplossingsrichting: In Wmo verband geldt (min of meer) de regel dat gemeenten alleen ondersteuning en hulp bieden wanneer de hulpvrager in eigen kring onvoldoende hulp heeft en geen eigen middelen kan inzetten, zoals een aanvullende zorgverzekering. Het CJG loket zou iets soortgelijks kunnen introduceren. Voorwaarde is dat het particuliere aanbod in beeld is en dat de kwaliteit ervan bekend is. Doel: • •
Particulier aanbod via loket toegankelijk maken, waarbij het uitgangspunt van vraagsturing leidend is Gemeentelijk aanbod toespitsen op kwetsbare groepen.
Wanneer is dit doel bereikt (SMART): • • •
Kwaliteitscriteria voor aanbod via CJG vastgesteld Particulier aanbod aan licht pedagogische in de regio is in kaart gebracht Er zijn afspraken gemaakt met particuliere aanbieders over de toegang/toeleiding tot deze hulp vanuit het van CJG.
Traject (voorlopige planning): • • •
Opstellen kwaliteitscriteria, vanuit BackOffice CJG: januari 2012 In kaart brengen van particulier aanbod, vanuit BackOffice CJG: januari 2012 Gesprekken met particuliere aanbieders: afspraken over toegang, (lokale afspraken, begeleid vanuit regionale BackOffice): januari - augustus 2012.
17
9. Programma 2: Rol JGZ in het CJG Project 6: Verbeteren samenwerken JGZ en CJG Status project; Pit project is onderdeel van het project borging CJG/projecten dat door het portefeuillehoudersoverleg Gezondheidszorg is geaccordeerd. Project kan uitmonden in voorstel met vergaande organisatorische consequenties. Verantwoordelijkheid uitvoering: GGD/manager JGZ
Probleem: Werken in een keten vraagt van professionals niet alleen vaardigheden, maar ook een specifieke attitude. Wat deze samenwerking betreft, vallen twee zaken op. In de eerste plaats dat het samenwerken binnen signaleringsnetwerken (zie project 9) nog niet optimaal verloopt. In de tweede plaats dat professionals zichzelf en elkaar nog niet zien als onderdeel van een netwerk met een zelfde doel. Oplossingsrichting. Professionals hebben op dit moment een dubbele identiteit: ze zijn (bijvoorbeeld) en maatschappelijk werker (met eigensoortige taken) en partners in het professionele samenwerkingsverband CJG (met eigensoortige taken). Ze hebben plichten zowel naar de eigen organisatie als naar partners in het samenwerkingsverband. Het versterken van het samenwerkingsverband kan gerealiseerd worden door: • • • • •
•
Bevorderen dat professionals zich een onderdeel voelen van een samenwerkingsverband Door taken en verwachtingen van CJG medewerkers scherp te verwoorden en voor het uitvoeren van deze taken het mandaat te hebben van de organisatie Door aansturing van professionals te beleggen bij CJG coordinator en niet meer bij de moeder organisatie De component CJG taken van professionals te vergroten: professionals krijgen dan meer taken t.b.v. het CJG en minder taken die hier los van staan Teamvorming bevorderen, bijvoorbeeld door 'losse' onderdelen van het CJG te verbinden: a. informatie en advies via het loket; b. signalering, toeleiding en zorgcoordinatie via overleggen en andere contacten; c. aanbieden van lichte pedagogische hulp, d.m.v. inzet cursussen, video home training, individuele hulp etc. Door het samenwerkingsverband een herkenbaar eigen gezicht te geven: via folders, naambordjes, kleurstellingen etc.
Dit project heeft als doelstelling te komen tot een voorstel aangaande de wijze waarop de JGZ een integraal onderdeel kan worden van het CJG, waarbij de aansturing en ondersteuning van de JGZ bij het CJG komt te liggen. Dit project is er op gericht om voorafgaand aan besluitvorming op dit vlak, het CJG als netwerkorganisatie te versterken door gebruikmaking van de middelen en mogelijkheden die er nu al zijn. Doel: • • • •
Medewerkers zien zichzelf als medewerkers van het CJG, vormen een team, en werken onderling goed samen Het CJG is voor medewerkers en de buitenwereld een herkenbare organisatie De verschillende onderdelen van het CJG vormen een eenheid De meerwaarde van samenwerking bewijst zich doordat kerntaken efficienter en effectiever uitgevoerd worden.
Wanneer is dit doel bereikt (SMART): •
Medewerkers zien zichzelf als onderdeel van de netwerkorganisatie CJG: ze weten waar het 13
CJG voor staat, hebben een duidelijk beeld van hun eigen taak in het CJG en dragen de CJG gedachte uit Medewerkers hebben het mandaat van hun organisatie om activiteiten te verrichten voor het samenwerkingsverband CJG (ook al zijn deze niet conform het takenpakket van de professional binnen de eigen organisatie) Er zijn lokale of subregionale CJG teams die de diverse FrontOffice taken van het CJG uitvoeren Het CJG heeft een voor medewerkers en de omgeving een herkenbaar gezicht dat tot uiting komt in folders, logo's, kleuren etc. Traject Pilot: wij zijn het CJG: mondt uit in voorstellen en concreet uitgewerkt plan om CJG als netwerk organisatie te versterken (februari 2011 - oktober 2011) Bijeenkomst "wij zijn het CJG": bijeenkomst is start voor acties om CJG verder te ontwikkelen/valt eventueel samen met presentatie regionale Visie en Uitvoeringsprogramma (januari2012) Implementatie: uitvoering van in pilot opgenomen plannen (September 2011 - tot integratie met uitvoeringsfase project 12 (medio 2012)) Integratie met uitvoeringsfase project 12 (medio 2012).
Budgettaire consequenties
Pm.
19
Project 7: Positionering JGZ en CJG Status project: Opdracht van de PFHO aan JGZ: Onderzoek de ontwikkelingen van publieke zorg voor jeugd in relatie tot CJG en de JGZ alsmede in relatie tot de overheveling van de jeugdzorg naar de gemeenten vanaf 2014, om te komen tot een inhoudelijke discussie. In dit onderzoek moet de instandhouding van Vangnet Jeugd meegenomen worden, zodat deze kerntaak op een door de gemeenten te bepalen niveau van uitvoering als onderdeel van de publieke zorg voor jeugdtraject, kan voortbestaan (start voorjaar 2011, afronding laatste kwartaal 2011, met betrekking tot dit laatste een visie te ontwikkelen). Verantwoordelijkheid uitvoering: GGD/manager JGZ Inleiding: De Jeugdgezondheidszorg (JGZ) heeft een aparte positie binnen het preventief jeugd(zorg)beleid. Als onderdeel van de GGD Gooi & Vechtstreek is JGZ een uitvoerende dienst van de 9 gemeenten. De GGD legt verantwoording af aan de wethouders gezondheidszorg en jeugd. (Jeugd)verpleegkundigen, (jeugd)artsen, assistenten, logopedisten en screeners hebben de taak om problemen in de lichamelijke, geestelijke en psychosociale ontwikkeling van kinderen en jeugdigen te signaleren, hierover advies te geven, en waar nodig te verwijzen. JGZ is daarmee verantwoordelijk voor de preventieve jeugd(gezondheid)zorg. Vanuit de GGD worden ook andere (collectieve) gezondheidsprojecten uitgevoerd (bijv. alcoholpreventie, gezond gewicht en seksuele gezondheid), JGZ is bij deze projecten in meer of mindere mate betrokken. De GGD is verantwoordelijke voor de 4 jaarlijkse jeugdmonitor (Emovo). Deze levert de input voor het regionale jeugdbeleid (die input biedt voor het lokale jeugdbeleid). Daarnaast wordt beleidsinformatie verzameld via het Digitaal Dossier JGZ. Diverse projecten (regionaal CJG, Triple P, RAAK, opvoedingsondersteuning) zijn op verzoek van de gemeenten ondergebracht bij de GGD/JGZ. Vangnet Jeugd is als onderdeel van de OGGZ eveneens ondergebracht bij de GGD. Probleem: Gemeenten zijn zowel verantwoordelijk voor de GGD/JGZ als voor de CJG. Binnen de CJG treden gemeenten tevens op als uitvoeringsorganisatie met betrekking tot de lokale loketfunctie, procesregie en coordinate van het netwerk CJG, uitvoering van themabijeenkomsten, onderzoek e.a. Zowel voor de JGZ als voor de CJG bestaan momenteel min of meer zelfstandige beleidscycli. De CJG en de JGZ opereren als aparte organisaties met een eigen identiteit die (nog) niet samenvalt. In het spectrum van CJG en JGZ heeft de JGZ enerzijds een aandeel in de voorlichting en begeleiding (opvoedcursussen, huisbezoek e.d.), anderzijds richt de JGZ zich op screening, signalering en monitoring (preventief gezondheidsonderzoek), de uitvoering van het rijksvaccinatieprogramma's en het samen met andere partners ontwikkelen van collectieve preventie programma's op het terrein van gezondheid. De JGZ in de laatste hoedanigheid richt zich zowel op de lichamelijke als psychosociale gezondheid. De wetgever heeft bepaald dat de JGZ (als geheel) onderdeel is van het CJG. Het CJG wordt momenteel gezien als een netwerk organisatie met twee poten: preventieve gezondheidszorg en preventieve jeugdzorg. De transitie van de jeugdzorg m.i.v. 2014 betekent dat jeugdzorgtaken worden overgeheveld naar gemeenten, onder gemeentelijke verantwoordelijkheid vallen. CJG dienen daarbij als Front-Office voor dejeugdzorg. Conclusie: JGZ is geen integraal onderdeel van het CJG, er is sprake van twee uitvoeringsorganisaties met twee verschillende beleidscycli, die niet op elkaar afgestemd zijn. Dit vraagt een nadere uitwerking, zodat het CJG haar taak 2014 als FrontOffice voor de jeugdzorg goed kan uitvoeren. Oplossingsrichting: De JGZ ontwikkelt een visie over haar rol binnen het CJG. Vanuit de stuurgroep worden in dit verband de volgende richtinggevende overwegingen meegegeven: Preventieve jeugdzorg en preventieve jeugdgezondheidszorg worden verweven en onderdeel van dezelfde beleidscyclus, het zelfde uitvoeringsprogramma en dezelfde bestuurlijke overlegstructuur. Projectdoel: Er ligt eind 2011 een notitie waarin de ontwikkelingen van publieke zorg voor jeugd in Ml
relatie tot CJG en de JGZ alsmede in relatie tot de overheveling van de jeugdzorg naar de gemeenten vanaf 2014 beschreven is. De instandhouding van Vangnet Jeugd is hierin meegenomen. Dit rapport dient als basis voor een inhoudelijke discussie met bestuurders (1 e kwartaal 2012). Wanneer is dit doel bereikt: • • •
Er is een regionaal samenhangend, integraal jeugd(zorg) beleid waarbinnen uitvoering wordt gegeven aan de JGZ JGZ een onderdeel is geworden van de beleidscyclus preventief jeugd(zorg)beleid (beleidsintegratie) JGZ een integraal onderdeel is geworden van het CJG (identiteitsintegratie).
Traject: De risico's en kansen van de volgende keuzen worden onderzocht en in praktijk gebracht: Ad. a. JGZ onderdeel preventief jeugd(zorg)beleid (beleidsintegratie): • Het uitvoeringsprogramma preventieve jeugdzorg en het uitvoeringsprogramma dat gekoppeld is aan de jeugdgezondheidszorg (uit de regionale gezondheidsnota) worden ge'i'ntegreerd en binnen dezelfde bestuurlijk - ambtelijke structuur behandeld (2011) • Uitwerking in regionale en lokale nota's (2011 - 2012) • Een regionaal samenhangend, integraal jeugd(zorg)beleid, waarbinnen uitvoering wordt gegeven aan de JGZ (ingang van 2013)
Ad b. JGZ onderdeel van het CJG (identiteitsintegratie) Pilot 'wij zijn het CJG' (maart - okt 2011) Screening JGZ-CJG op winst-synergie (afgerond 4e kwartaal 2011) Doorlichting financiele consequenties (afgerond 4e kwartaal 2011) Keuze maken *(begin 2012) Consequenties doorvoeren: geen separate CJG en JGZ communicatie; BackOffice JGZ = BackOffice CJG etc. (2013)
21
10 Programma 3: Thema-Specifiek Project 8 : Echtscheiding en gedragsproblemen We vinden dat de gemeenten, met name voor risicogroepen, moeten zorgen voor een kwalitatief goed aanbod aan lichte opvoed- en opgroeihulp. Dit aanbod moet een antwoord bieden op de meest voorkomende problemen van jeugdigen en gezinnen. We vinden dat dit aanbod moet voldoen aan de kwalificatie 'bewezen effectief. Het rapport OOG laat zien dat het aanbod aan licht pedagogische hulp tamelijk omvangrijk is en veel particulier aanbod kent. Dit aanbod heeft geen duidelijke plek in de keten. We vinden dat gemeenten een taak hebben in het toeleiden naar opvoed- en opgroeihulp. Het project licht pedagogische hulp beoogt particuliere licht pedagogische hulp via het samenwerkingsverband CJG toegankelijk te maken. Status project: Dit project wordt uitgevoerd in opdracht van het portefeuillehoudersoverg Gezondheidszorg en is een uitwerking van bevindingen uit het rapport OOG Verantwoordelijkheid uitvoering: Nederlands Jeugdinstituut en de Gemeente Hilversum
Probleem. Een sluitende keten de volgende lijn: signalering, toeleiding naar lichte hulp, toeleiding naar zwaardere hulp/zorgcoordinatie, indicering/toeleiding naar zorgjeugd, nazorg. Voor de meest voorkomende problemen zou duidelijk moeten zijn hoe de lijn feitelijk verloopt. Welke organisaties, welke taken binnen de keten hebben. Uit het rapport OOG blijkt dat de lijn niet altijd helder is en dat accenten en inspanningen soms onevenredig verdeeld zijn (veel lichte preventie weinig intensieve preventie). Oplossinqsrichting. Samen met het NJI ontwikkelt de denktank preventie Gooi en Vechtstreek een verticale keten random de meest voorkomende problemen, waarbij begonnen is met een tweetal hoog scorende problemen: echtscheiding en gedragsproblemen. De opgave daarbij is de beschikbare interventies (inclusief nazorg) te (her)ordenen van licht naar zwaar en vervolgens onderling te relateren en te zorgen voor passende beschikbaarheid en een heldere lijn in de zorgketen. Beoogd wordt met voorstellen te komen voor een meer effectieve aanpak en dus een meer effectieve keten. Aanpak. Denktank preventie heeft een advies uitgewerkt in mei 2011. Daarbij heeft de denktank vooral adviezen gegeven die het preventieve jeugdbeleid in zijn algemeenheid aangaan waar het gaat om de aanpak van gedragsproblemen, omdat de versterking van het pedagogische klimaat en een betere toerusting van ouders en professionals de beste preventie is van gedragsproblemen. De algemene aanbevelingen zullen worden gebruikt worden als input bij verschillende projecten binnen dit uitvoeringsprogramma. De aanbevelingen random echtscheiding krijgen plaats in dit project. Echtscheiding komt steeds vaker voor en geldt als een belangrijke risicofactor voor problemen bij kinderen, met name wanneer ouders hun conflicten openlijk en langdurig uitvechten. Ondersteuning
4
In programma 3 worden een drietal suggesties van de denktank zoals neergelegd in het rapport OOG 3 meegenomen: 1. inrichten van een CJG-infotheek t.b.v. voorlichting en themabijeenkomsten; 2. ontwikkelen van een regiobreed werkplan deskundigheidsbevordering op het terrein van opvoeden en opgroeien; 3. inrichten van een CJG-databank voor informatie over het aanbod opvoeden en opgroeien tbv professionals en gebruikers. Voor project 4 worden een tweetal suggesties voorgesteld: 1. ouders/jongeren zijn aanwezig bij casusoverleg; 2. versterking van vroegsignalering en zorgroutines; in project 8 wordt de aanbeveling om een CJG sterrenteam te vormen opgenomen. In programma 13 (zie bijlage 1) zijn de volgende suggesties n.a.v. het advies van de denktank toegevoegd : 1. kwaliteitspact aangaan met (kinder)opvang, onderwijs en jeugdwelzijnswerk; 2. verbinding leggen met wijkgericht werken en veiligheid; 3. het prioriteren van de inzet en samenwerking voor kindgericht bondgenootschap met de ouders in kinderopvang en onderwijs.
22
op dit vlak kan veel leed en gedragsproblematiek voorkomen. Het is terecht hier expliciet aandacht aan te besteden. Het advies van de denktank op het terrein van echtscheiding vraagt om nadere uitwerking en vervolgens om besluitvorming. Doel. •
Gemeenten zorgen voor een aanbod dat een passend antwoord biedt op de vragen/behoeften op het terrein van echtscheiding in de regio.
Wanneer is dit doel bereikt (SMART): • • •
•
•
Er zich op het bestaande aanbod, met inbegrip van het aanbod in de juridische sector, de Raad voor de Kinderbescherming en de particuliere sector Er is beeld van een adequaat aanbod dat is afgestemd op actuele wetenschappelijke inzichten en dat goed aansluit bij de behoeften van ouders en jeugd in de regio Binnen het aanbod is uitsluitsel over de mogelijkheid en wenselijkheid om binnen het expertise team CJG (zie project 1) een kernteam aan te stellen dat specifieke expertise heeft op het terrein van echtscheiding en dat professionals en ouders kan adviseren bij problemen rond echtscheiding Binnen het aanbod is uitsluitsel over de mogelijkheid en wenselijkheid om via het CJG en met inzet van het kernteam in de regio een laagdrempelig spreekuur in te stellen voor relatieproblemen en echtscheiding met de mogelijkheid tot het aanbieden van een vraaggericht 'combipakket' voor kindvriendelijk scheiden. Er ligt een voorstel aangaande een passend aanbod op terrein van echtscheiding dat bovengenoemde elementen omvat en dat de kosten voor gemeenten in kaart brengt
Traject (voorlopige planning) • • •
Werkgroep uit denktank werkt voorstel nader uit en geeft zicht op de financiele consequenties voor gemeenten (december 2011 - maart 2012) Voorstel wordt ter besluitvorming voorgelegd (april 2012) Implementatie/uitvoering voorstel (mei - September 2012)
Financiele consequenties. Hilversum heeft gemvesteerd in de ondersteuning vanuit het NJI. Hilversum is voornemens deze ondersteuning in 2011 voort te zetten, maar deze zal op langere termijn nader bekeken moeten worden. Vanuit de denktank zal een voorstel gedaan worden om de keten random echtscheiding sluitend te maken. Dit voorstel kan financiele consequenties hebben, al is de insteek wel om budgettair neutrale voorstellen te doen.
23
Project 9: Aanpak Kindermishandeling Status project: Pit project wordt uitgevoerd in opdracht van Centrum gemeente Hilversum; de portefeuillehouders Gezondheidszorg hebben in juni 2010 ingestemd om in 2011 subsidie aan te vragen bij de provincie voor dit project, mocht de financiering te kort te schieten. Dit is medio april 2011 gedaan. Verantwoordelijkheid uitvoering: (tijdelijk)projectleider RAAK Probleem: De aanpak kindermishandeling is een apart traject dat o.l.v. projectleider RAAK wordt uitgevoerd, al zijn de nodige verbanden met het CJG en het Veiligheidshuis. Het project RAAK heeft als doel de zgn. RAAK-aanpak in de regio te realiseren. Dit houdt in dat alle professionals die met jeugdigen en gezinnen werken, getraind worden in het herkennen van kindermishandeling en de stappen kennen die zij moeten volgen wanneer zij mishandeling vermoeden. Het signaleren en melden van kindermishandeling en huiselijk geweld zal worden vastgelegd in de wet Meldcode (medio 2011). In de periode 2009 - 2011 is er draagvlak gecreeerd voor het aanpakken van kindermishandeling, zijn professionals getraind en is er een netwerk van aandachtsfunctionarissen ontstaan. De opgaven voor 2011 is de RAAK-aanpak verder te implementeren en met name om de RAAK-aanpak te borgen binnen organisaties. Hiervoor is onder meer nodig dat het netwerk van aandachtsfunctionarissen in stand worden gehouden, maar ook dat interventies RAAK-proof zijn en dat bij afspraken tussen instellingen kennis en inzichten random kindermishandeling actief ingezet worden. De BackOffice van het CJG en het Veiligheidssluis zijn de organisaties die de RAAK-aanpak moeten bewaken. Oplossingsrichting: De verdere implementatie van de RAAK-aanpak, inclusief Wet Meldcode wordt in 2011 opgepakt. Vanuit de RAAK-aanpak komt een separaat borgingsvoorstel dat aansluit op borging CJG/projecten. Doel RAAK: • •
Kindermishandeling en huiselijk geweld worden sneller gesignaleerd en wordt professioneel aangepakt In de keten is er systematisch aandacht voor kindermishandeling.
Wanneer is dit doel bereikt (SMART): • • • •
CJG professionals zijn in staat Kindermishandeling te herkennen, te bespreken met ouders en adequate hulp te organiseren De Wet Meldcode is ge'i'mplementeerd in alle door deze wet benoemde instanties Professionals kunnen gebruik maken van digitaal handelingsprotocol voor de Wet Meldcode Aanbod interventies in de regio is RAAK-proof
Financiele consequenties. Gemeente Hilversum investeert in het RAAK project. Voor het tekort is een provinciale subsidie aangevraagd. Het borgen van de aandacht voor kindermishandeling vraagt om een actief netwerk van aandachtsfunctionarissen, blijvende aandacht voor kennis en training, en voor het RAAK-proof zijn van alle instanties die met jeugdigen werken. Deze aandacht dient gecoordineerd te worden vanuit CJG/Veiligheidshuis en vraagt om personele inzet. Traject: • •
RAAK: implementatie RAAK-aanpak; voldoen aan eisen wet Meldcode (januari 2011 augustus 2011) Borgingsvoorstel (mei 2011 - november 2011). 24
Project 10: Bemoeizorg Status project: Bemoeizorg wordt in de vorm van Vangnet Jeugd grotendeels gesubsidieerd door de provincie Noord-Holland. Vanaf September 2011 is nog eenmaal subsidie beschikbaar (max. € 170.00, over twee jaar verspreid in te zetten). Het portefeuillehoudersoverleg Gezondheidszorg heeft zich medio mei 2011 uitgesproken om het Vangnet Jeugd in stand houden als een structurele voorziening door inzet van gemeentelijke middelen. Nu er besloten is dat Vangnet Jeugd met gemeentelijke middelen in stand wordt gehouden, is het project bemoeizorg in feite afgerond. De vraag die overblijft is, op welke manier Vangnet Jeugd gepositioneerd wordt als afzonderlijk onderdeel van Vangnet en Advies (OGGZ). Deze vraag wordt in project 7 meegenomen.
25
11. Programma 4: Transitie Jeugd Project 11 : Pilot: meer preventie- minder jeugdzorg Status project: Portefeuillehoudersoverleg Gezondheidszorg heeft ingestemd met het uitwerken van dit project. Wanneer er budgettaire consequenties zijn worden deze separaat voorgelegd aan het portefeuillehoudersoverleg Gezondheidszorg Verantwoordelijkheid uitvoerinq: Projectleider pilot.
Probleem: De jeugdzorg wordt een verantwoordelijkheid van gemeenten. Gemeenten moeten zich daarom op deze komst voorbereiden. Dit is niet makkelijk omdat veel nog onduidelijk is (zie ook project 12). Het is wel van belang dat gemeenten ervaring opdoen met Jeugdzorg partners. Het is ook van belang dat gemeenten zich voorbereiden op de komst van jeugdzorgverplichtingen in het besef dat de overdracht met een korting gepaard zal gaan. De algemene verwachting (hoop?) is dat gemeenten door een sterkere inzet op preventie er ook in kunnen slagen de groei van de jeugdzorg te kunnen stoppen. De provincie Noord-Holland als verantwoordelijk bestuurlijk orgaan voor de provinciale jeugdzorg, stimuleert d.m.v. pilots de mogelijkheid om gemeenten ervaring op te doen met jeugdzorg partners. Het afsprakenkader gemeenten, provincie en rijk biedt de mogelijkheid dat jeugdzorg eerder en makkelijker (zonder zware indicatieverplichting) ingezet kan worden. Oplossingsrichtinq: In samenwerking met de provincie Noord-Holland een Pilot uitvoeren met als doel te onderzoeken of meer preventie in goed afgebakende cases ook daadwerkelijk leidt door een vermindering van het beroep op (intensieve) jeugdzorg. Daarbij wordt ingezet op een drietal zaken: • • •
Versterken van 'zwaardere' (meer intensieve) preventieve aanbod vanuit gemeenten Jeugdzorg interventies preventief inzetten Werkzame werkwijze ontwikkelen t.b.v. toeleiding en indicering.
Pilot: 'Meer preventie - minder jeugdzorg' wordt in samenhang uitgevoerd met de taken van de Verandermanager die verantwoordelijk wordt voor de inrichting van de back-office (zie project 12). Door deze combinatie kan de pilot versterkt worden - omdat ze ingebed kan worden in een transitieplan. Doel: • •
Beoogde uitkomst is inzicht in de mate waarin (zwaardere) interventies daadwerkelijk bijdragen aan het voorkomen dat (intensieve) jeugdzorg interventies nodig zijn Uitkomsten van pilot zijn onderdeel van een Transitieplan.
Wanneer is dit doel bereikt (SMART): • e o « »
Er zijn criteria ontwikkeld voor de inzet van zwaardere preventieve interventies Er zijn prestatie afspraken gemaakt met jeugdzorg instellingen over de preventieve inzet van jeugdzorg preventies gedurende de projectperiode Met toeleidende organisaties (lokale CJG's) zijn prestatieafspraken gemaakt over de toeleiding naar deze vormen van hulp gedurende de projectperiode Monitor gegevens bieden uitsluitsel over het preventieve potentieel van intensieve preventie Gemeenten, jeugdzorgorganisaties en BJZ zijn in staat om afspraken te maken die ten dienste staan van het transitieproces 26
Aanpak en traject: Pilot wordt uitgevoerd onder verantwoordelijkheid van de Verandermanager VB. Uitvoering vindt plaats in afzonderlijke werkgroepen, onder leider van de Verandermanager VB die ook belast wordt met het voorbereiden van de Transitie Jeugdzorg • • • •
Maart - September 211: uitwerken projectplan Oktober2011: indienen projectplan bij provincie Januari 2012: aanstellen projectleider Januari 2012-juni 2013: uitvoering projectplan
Financiele consequenties: Voor de pilot kunnen provinciale middelen aangewend worden. Voor de regio Gooi en Vechtstreek is € 40.000 beschikbaar. Gemeenten moeten minimaal 10 % van de kosten bijdragen. Dit kan worden gerealiseerd door ambtelijk inzet te verdisconteren in het project.
Project 12 : Voorbereiding transitie jeugdzorg naar gemeenten Status project: Het bestuursakkoord tussen kabinet, VNG, IPO en UvW is op 21 april ondertekend. Op 8 juni 2011 volgt de formele besluitvorming over het bestuursakkoord. Het akkoord voorziet onder meer in de transitie van de jeugdzorg naar gemeenten met ingang van 2014. Deze transitie vergt de nodige voorbereiding. Gemeenten kunnen een projectleider/kwartiermaker aanstellen om de transitie voor te bereiden. Verantwoordelijkheid uitvoering: Gemeenten zijn verantwoordelijk voor de ontwikkeling van de beleidsvisie. De Verandermanager Back Office is verantwoordelijk voor de uitvoeringsaspecten transitie. Probleem. Het kabinet Rutte zet in op een stelselherziening van de jeugdzorg in brede zin. Er moet een (financiering)systeem komen voor alle vormen van jeugdzorg, onder de verantwoordelijkheid van gemeenten: preventie jeugd-GGZ (zowel AWBZ als Zorgverzekeringswet), provinciale jeugdzorg, gesloten jeugdzorg, jeugdreclassering, jeugdbescherming en de zorg voor licht verstandelijk gehandicapte jeugd. Op dit moment zijn er nog diverse zaken onduidelijk: •
•
• •
Het voomemen is om jeugdzorg in voile breedte naar gemeenten over te hevelen; gaat dit ook gebeuren? De jeugd GGZ heeft uitgesproken tegen de transitie. Gemeenten ageren tegen de korting in het bestuursakkoord. Het voornemen is dat alle geldstromen gebundeld worden en dat er een geldstroom richting gemeenten gaat. Het voornemen is dat de overheveling gepaard gaat met een efficiency korting van 200 miljoen (het totale budget voor jeugdzorg in 2009 was 3.369 miljoen) De toegang tot voorzieningen: het voornemen is om het stelsel van indicatiestelling te herzien; maar de wijze waarop is nog onduidelijk Samenwerking: Jeugdzorg organiseren vraagt om gemeentelijke samenwerking: over de gewenste schaalgrootte en organisatievorm is nog geen standpunt ingenomen; de vraag is hoeveel beleidsvrijheid gemeenten krijgen.
Ondanks deze onzekerheden dienen gemeenten zich voor te bereiden op de nieuwe taak. Inmiddels is in juni jl. het Bestuursakkoord bekrachtigd. Inzicht komen in de financiele consequenties van deze grote operatie is door het rijk nog niet geboden.
27
Oplossingsrichting: Gemeenten dienen in de eerste plaats kennis te vergaren over net brede veld van de Jeugdzorg: welke producten biedt de Jeugdzorg in deze regio, wat is de wettelijke grondslag van dit zorgaanbod, wie maken er van gebruik, hoe is het veld georganiseerd. Voorts is het zinvol dat de gemeenten in de regio zich orienteren op de wijze waarop zij het jeugdzorgstelsel willen inrichten. Daarbij kunnen gemeenten zich orienteren op de ideeen en visie die her en der ontwikkeld worden (Amsterdam heeft visie geformuleerd; de G 32 hebben een strategisch visiedocument het licht laten zien; de VNG hebben via Van Yperen en Stam een voorstel laten doen, er ligt een breed gedragen visie document vanuit het NJI dat voortborduurt op het voorstel van Van Yperen en Stam: Werk in Uitvoering; bouwen aan het nieuwe jeugdstelsel, NJI, 2011). De pilot meer Preventie-minder Jeugdzorg (project 11, zie boven) kan hiervoor ook informatie opleveren. Voorts biedt de inrichting van de BackOffice CJG bouwstenen voor de transitie. De verandermanager back-office (zie project 1) krijgt de opdracht een back-office in te richten die in staat is op termijn als front-office voor jeugdzorg tefunctioneren.
Doel: •
Regio heeft zicht op producten en processen in de jeugdzorg; heeft visie en een plan van aanpak voor overheveling.
Wanneer is dit doel bereikt (SMART): • •
• •
Betrokken ambtenaren en bestuurders hebben inzicht in gebruik van jeugdzorg in eigen gemeente Jeugdzorgorganisaties en gemeenten zijn in gesprek over inrichting van het nieuwe jeugdzorgstelsel en maken voorafgaand aan de transitie afspraken over inzet tijdens de transitie fase Er is back-office tot stand gebracht die in staat is als front-office voor de jeugdzorg te opereren (zie project 1) Er is een transitieplan.
Traject: •
• • • • • • »
Kennismaking van wethouders en ambtenaren jeugd met Jeugdzorg op basis van 'kennismakingsprogramma' dat bezoek van instellingen en lezingen van experts omvat (juli 2011 - d e c . 2012) Subsidieaanvraag Verandermanager (was projectleider Transitie Jeugdzorg) bij provincie Noord-Holland (oktober 2011) Subsidieaanvraag Pilot Meer Preventie- Minder Jeugdzorg (oktober 2011) Verkenning Jeugdzorg door ambtelijke werkgroep (november 2011 - maart 2012): rapportage ter kennisname aan portefeuillehouders Aanstellen: Verandermanager (z.s.m., uiterlijk december 2011) Starten Visie Traject Jeugdzorg (uiterlijk december 2011 - afhankelijk van kabinetsplannen) Plan van aanpak overheveling (o.l.v. Verandermanager): (start voorjaar 2012 - afhankelijk van kabinetsplannen) Transitieplan dec. 2013.
Financiele consequenties: Zie project 1 en project 11. Gemeenten ontvangen vanuit 2012 via de decentralisatie uitkering middelen die zij kunnen inzetten om transitie voor te bereiden.
28
12. Financiele paragraaf Kosten uitvoeringsprogramma 2011 - 2 0 1 3 De opgevoerde kosten zijn indicatief. Opmerking: In te stemmen met de Visie, Toetsingskader en Uitvoeringsplan houdt niet automatisch een financiele toezegging in van de gewestgemeenten. Dit wordt betrokken bij de besluitvorming over de afzonderlijke projecten met in achtneming van de lokale invulling CJG. Project
Kosten
Periode
Bijdrage
Bijdrage
provincie
gemeente
Monitor
€ 30.000
2011-2012
pm
€ 30.000
Bemoeizorg
€210.000
Sept. 2 0 1 1 -
€ 170.000
€40.000
X
€ 100.000
dec. 2013 Aanpak
€ 100.000
2011
kindermishandeling
(doeluitkering gemeente Hilversum)
BackOffice CJG5
€ 120.000
2012-2013
€ 120.000
Pm
Jan. 2 0 1 2 -
€ 40.000
€ 10.000 6
pm
Pm
+ pm Pilot meer
€ 50.000
preventie - minder
juni 2013
jeugdzorg Voorbereiden
pm
Nov. 2 0 1 1 okt. 2013
Transitie Jeugdzorg
Voor de realisatie van een back-office CJG wordt een verandermanager aangetrokken voor 1 jaar. Deze wordt gefinancierd vanuit de PBOJ middelen. De realisatie van een Back-office zal extra middelen vergen, al kan er ook bespaard worden doorsamenvoegen van managementtaken. Kan in de vorm van beschikbaar stellen van ambtelijke capaciteit. 29
Bijlage 1. P r o g r a m m a G e m e e n t e n : A d v i e z e n m.b.t. i n v u l l i n g CJG Aandacht voor de pedagogische infrastructuur Algemeen: We zijn van mening dat het versterken van eigen kracht moet inhouden dat het sociale netwerk rondom gezinnen enjeugdigen versterkt wordt. Wanneer opvoeders kunnen terugvallen op een sterk ondersteunend netwerk - oftewel een pedagogische 'civil society' - vinden ontsporingen en uitwassen minder vaak plaats. We zien de pedagogische 'civil society' overigens niet alleen als een zaak van burgers, maar ook als een zaak van professionals. Professionals (leidsters, leerkrachten, jeugdwerkers, maatschappelijk werkers, JGZ-verpleegkundigen) hebben een rol in het verstevigen van contacten en het organiseren van onderlinge steun. Gemeenten hebben hier een algemene verantwoordelijkheid. De kracht van lokale sociale netwerken wordt mede door maatregelen van de gemeente bemvloed (cf. RMO-RVZ, 2009). In het richtinggevende document "Werk in Uitvoering, Bouwen aan het nieuwe jeugdstelsel" (NJI, 2011) wordt de pedagogische infrastructuur opgevoed als een van de twee pijlers van het nieuwe jeugdstelsel. We zien het versterken van de pedagogische infrastructuur primair als een taak van individuele gemeenten en niet als een taak van de regio, of een taak die vanuit de regio moet worden vormgegeven. Onderstaande projecten zijn suggesties waar vanuit de regio niet expliciet op zal worden gestuurd. De projecten 15 , 16 , en 17 zijn gedaan door de denktank OOG. De verantwoordelijkheid voor de uitvoering is een gemeentelijke aangelegenheid.
Project 13: Versterken lokale netwerken Status project: suggestie aan gemeenten Verantwoordelijkheid uitvoering: beleidsmedewerkers Wmo/jeugd gemeente(n)
Probleem: Problemen in de opvoeding en problemen bij het opgroeien, hangen nauw samen met de ondersteuning die jeugdigen en gezinnen kunnen ontvangen uit de directe sociale omgeving. Gemeenten kunnen door verschillende typen van maatregelen de kracht van sociale netwerken versterken (zie RMO- RVZ, 2009). Het lokale CJG kan hierin een belangrijke rol vervullen. Het versterken /ontwikkelen van een pedagogische infrastructuur is in de visie benoemd als een lokale verantwoordelijkheid. Het is dan ook niet de bedoeling dat vanuit de regio in deze verantwoordelijkheid wordt getreden. Oplossingsrichting. Gemeenten kunnen met instellingen en vertegenwoordigers van groepen inwoners, b.v. in het kader van Wmo-beleid (e.g. prestatieveld 1) manieren zoeken op lokale netwerken te versterken. De RMO-RVZ (2009) bieden richtlijnen en adviezen om dit te bewerkstelligen ('omwegbeleid'). Het ministerie van WVS heeft ten behoeve van het versterken van lokale netwerken hulpmiddelen ontwikkeld, die lokale CJG's kunnen hanteren. Verder kunnen gemeenten er voor waken om bij beleidsmaatregelen expliciet rekening te houden met de sociale gevolgen van deze maatregelen.
Project 14 : Pedagogische opdracht instanties die met jeugd werken Status project: suggestie aan instanties Verantwoordelijkheid uitvoering: Platform jeugd JO
Probleem. Instanties zoals scholen, kinderopvang, speelzalen kunnen zowel door kennis als door het stimuleren van contacten tussen opvoeders een bijdrage leveren aan de pedagogische infrastructuur versterken. Het gros van de instanties ontbeert een pedagogische doelstelling die ook de pedagogische infrastructuur omvat. Hierdoor zijn instanties minder alert op hun mogelijkheden op dit viak. Oplossingsrichting. Het is de eigen verantwoordelijkheid van instanties om een pedagogische opdracht te formuleren en in deze formulering aandacht te hebben voor de pedagogische infrastructuur. Binnen een gremium als het Platform Jeugd kunnen organisaties elkaar wel stimuleren om hier werk van te maken en vooral ook informatie uit te wisselen over de mogelijkheden die organisaties hebben. De RMO-RVG (2009) biedt voor diverse instanties aanwijzingen om hun rol binnen de pedagogische infrastructuur meerte profileren. Gemeenten zouden overigens ook een pedagogische visie kunnen formuleren (bijvoorbeeld als onderdeel van hun lokaal jeugdbeleid).
Project 15 : Kwaliteitspact met (kinder)opvang, onderwijs & jeugdwelzijnswerk Status project: suggestie aan instanties vanuit denktank OOG Verantwoordeliikheid uitvoerinq: beleidsmedewerker Jeugd gemeente(n)
Probleem: Gedragsproblemen zijn deels terug te voeren op een gebrekkig pedagogisch klimaat. Samenwerking en kennisdelen kunnen pedagogisch klimaat versterken. Oplossing: Preventie van problematiek rond jeugd staat of valt met de inzet en kwaliteit van de pedagogisch basisvoorzieningen. Investeer in samenwerking tussen kinderopvang, onderwijs en het jeugdwelzijnswerk in de richting van een kwaliteitspact voor programmatische versterking van het pedagogische klimaat en het ondersteunen van de sociaal emotionele ontwikkeling van de jeugd.
Project 16 : Verbinding met wijkgericht werken en veiligheid Status project: suggestie aan instanties vanuit denktank OOG Verantwoordeliikheid uitvoering: beleidsmedewerkers Jeugd en Veiligheid van de gemeente(n)
Probleem: Betrokkenheid en meedoen zetten een rem op gedragsproblemen. Een wijkgerichte aanpak kan hierbij een belangrijke rolspelen. Oplossingsrichting: Preventie en aanpak van gedragsproblemen vraagt verbinding met wijkgericht werken. (Brede) scholen, welzijnsorganisaties, BSO, (sport)verenigingen en zelforganisaties dienen hiertoe in samenspraak instrumenten in te zetten die veiligheid en positieve jeugdparticipatie bevorderen.
Project 17: Samenwerking ten behoeve van kindgericht bondgenootschap met ouders in kinderopvang en onderwijs Status project: suggestie aan instanties vanuit denktank OOG Verantwoordeliikheid uitvoering: samenwerkingsverbanden i.o.m. gemeente(n)
Probleem: Goede afstemming en samenwerking tussen ouders en onderwijs/opvang ontbreekt in veel gevallen. Scholen/opvang investeren onvoldoende in samenwerkingsverbanden met ouders. 31
Oplossingsrichtinq: Teams maken via ouderbeleid en werkplannen inzichtelijk op welke wijze zij invulling geven aan kindgericht bondgenootschap met ouders en wat dit betekent voor: contacten met ouders; wat ouders mogen verwachten op het terrein van signalering, samenwerken e.d. als er zorgen zijn over een kind; op welke wijze samenwerking met ouders verder vorm krijgt (e.g. stimuleren van sociale netwerken en onderling uitwisselen van informatie en steun).
32
Bijlage 2. Gebruikte literatuur:
Commissie Zorg om Jeugd (2009). Van klein naar groot. G32 (2011). Transitie van de Jeugdzorg: strategisch visiedocument G32. Hermanns J. (2010). Opvoeden verleerd (oratie). Jeugd en Gezin (2010). Perspectief voor Jeugd en Gezin: Kabinetsvisie op toekomst van zorg en ondersteuning van jeugdigen en gezinnen. NJI (2010). OOG voor kind en gezin in Gooi en Vechtstreek: naar een dekkend aanbod voor Opvoed-, opgroei en Gezinsondersteuning. NJI (2011). Invulling preventie en zorgclusters positief opvoeden en opgroeien in Gooi en Vechtstreek: aanbevelingen voor de domeinen echtscheiding en gedragsproblematiek. Operatie Jong (2006). Sturingsadvies deel 1. Koersen op het kind. Operatie Jong (2006a). Sturingsadvies deel 2. Koersen op het kind - Kompas voor het nieuwe kabinet. Platform Jeugd Gooi en Vechtstreek (2010). Werkplan Platform Jeugd 2010. RMO (2001). Aansprekend opvoeden. Balanceren tussen steun en toezicht. RMO en RVZ (2008). Versterking voor gezinnen. RMO en RVZ (2009). Investeren random kinderen. Werkgroep ketenbenadering Gooi en Vechtstreek (2006). De ketenbenadering in de preventieve jeugdzorg. Yperen, T. van & Stam, P. (2010). Opvoeden versterken. Yperen,T. van & Woudenberg, A. van (2011): Werk in Uitvoering; bouwen aan het nieuwe jeugdstelsel. Zijlsta, A./Werkgroepen CJG Gooi en Vechtstreek (2009). Het kind centraal. De basis voor een netwerk CJG in Gooi en Vechtstreek.
33
Bijlage 3. Reacties op Visie en Uitvoeringsprogramma. Platform Jeugd (notulen bespreking 21 april 2011) Mevrouw Hoofd merkt op verheugd te zijn dat de koppeling Onderwijs, ZAT en CJG steeds meer naar voren komt. Koppeling 0e - en 1 e lijns zijn hierbij ook van belang. Er ligt ook een subsidievraagstuk. Als er regionaal gewerkt wordt, wordt de subsidie dan ook regionaal aangevraagd? De heer Harmsen sluit zich hierbij aan. De ontwikkelingen van passend onderwijs moeten ook explicieter meegenomen worden. Mevrouw Dijkema is ook verheugd dat deze notitie er ligt en dat het CJG centraal wordt neergezet met alles daar omheen georganiseerd. Er moeten wel duidelijke afspraken worden gemaakt over de verantwoordelijkheden. Er ligt een uitdaging om het met elkaar slimmer te organiseren. Mevrouw Sikking is blij met wat er ligt. Complimenten aan de heer Vreeke c.s. In de verdere uitwerking zullen de voor- en nadelen naar voren komen. Het is een duidelijk verhaal met voorkeur voor de CJG's meldt mevrouw Adema. De term "BackOffice" vindt zij echter verwarrend. Mevrouw Van Ramshorst meldt dat de werkgroep zich aanbevolen houdt voor een nieuwe formulering hiervan. De heer Gritter merkt op dat er een grote taak naar gemeenten toekomt inzake overheveling jeugdzorg. De vraag is hoe snel dit opgepakt kan worden. Transitie Jeugdzorg is een hele klus. Mevrouw Zijlstra geeft aan het een goed overzicht van tal van ontwikkelingen te vinden. Ze geeft ook aan hoe complex het geheel is. De borging van het CJG komt ook duidelijk naar voren. Het CJG is ook "hoe verbeteren we de resultaten" (gewoon doen en minder overleggen) en daarmee ook meer het accent leggen op het Uitvoeringsprogramma. Mevrouw Van den Berg vindt dat de zorg voor kinderen met een handicap niet goed naar voren komt. Hiervoor zou meer aandacht gevraagd moeten worden, waarvan akte. Mevrouw Woltman stelt dat het kind centraal staat. Het CJG heeft een positieve plek gekregen. Zij oppert het idee om een aantal casussen onder de loep te nemen en hiervan te leren. Ook de ouders zouden bevraagd kunnen worden. Vooral niet teveel en te lang over praten. Maak alles veel concreter en inzichtelijker. Op de vraag van mevrouw Adema meldt de voorzitter dat op het definitieve uitvoeringsplan niet de 5 gemeenten die aan het plan hebben gewerkt, maar alle 9 gemeenten genoemd zullen worden. De aanwezigen gaan in drie groepen uiteen met als doel: 1) Zijn er aanvullingen op bovengenoemde stukken + rol van gemeenten hierbij 2) Zijn er bedenkingen en waarom + eventueel alternatief 3) Kan men akkoord gaan ?
Uit deze groepen (onder leiding van mevrouw Van Riel, mevrouw Dijkema en de heer Vreeke), komt het volgende naar voren: a. b. c. d.
Hoe gaat men om met indiceren en wat leg je in de BackOffice neer? Moet dit direct of gaat dit bijv. via een expertisecentrum? Er moet een toetsingskader komen voor preventief tot en met curatief. Projectnummer 7 : Verbeteren samenwerken: goed project! Passend Onderwijs : wat gebeurt daarmee en hoe komt dat terug? 34
Verheugd dat uit de stukken blijkt dat JGZ echt integraal een onderdeel van CJG is. Wei heeft JGZ bijv. epidemiologische gegevens nodig, maar dat hoeft niet in een CJG te zitten. Voorstel om achter het CJG een expertisecentrum in te stellen waarbij je informatie kunt 'invliegen" in het CJG. Client niet loslaten, dus niet verwijzen! CJG moet "een bepaalde uitstraling hebben" : alle ouders zijn welkom. Er mag geen angst zijn als je daar komt (kind uit huis plaatsen!) Rol BJZ zit onvoldoende in de visie. Wat betekent het op termijn voor onze gemeenten.? Hoe gaan we dit organiseren. In het Uitvoeringsprogramma wil men veel concretere resultaten zien. Hiervoor is bestuurlijk lef voor nodig! Dit komt uit alle groepen naar voren : Lef en doorpakken!
Mevrouw Dijkema geeft aan hierover graag wat langer door te discussieren tijdens bijvoorbeeld een werkconferentie. Dit wordt als een goed idee ontvangen (wie dit oppakt kwam niet naar voren).
35