BENCHMARKING Co to je benchmarking? „Proces, v rámci kterého jsme tak skromní, že přiznáváme, že je někdo jiný lepší než my a potom jsme tak moudří, když zjistíme, že se jim v tom můžeme vyrovnat, či je dokonce předčít!“
BENCHMARKING – VÝCHODISKO A DEFINICE „Jestliže poznáš slabé a silné stránky sebe a nepřítele, nemusíš se obávat výsledků bitev. Jestliže poznáš sebe, ale ne nepřítele, ke každému vítězství bude cesta dlážděna i porážkami. A když nepoznáš ani sebe, ani nepřítele, pak v každé bitvě podlehneš“. Sun Tzu (Umění válek, 500 B.C)
Východisko
Systematický proces porovnávání a měření vlastních produktů, procesů a metod s těmi, kteří byli uznáni jako vhodní pro toto měření za účelem definovat cíle vlastního zlepšování
Definice
BENCHMARKING A NORMA ČSN EN ISO 9004:2010
Kap. 8. Monitorování, měření, analýza a přezkoumání Organizace by měla zavést a udržovat vhodnou metodologii benchmarkingu s přesně definovanými pravidly a postupy, jako např.:
čl. 8.3
- určení objektu a rozsahu benchmarkingu, - výběr partnera a stanovení politiky pro vzájemnou komunikaci a zachování důvěrnosti, - určení ukazatelů, jež by měly být porovnávány a měřeny, jakož i metody sběru dat,
- způsoby analýzy a zpracování dat, včetně identifikace mezer a potenciálních oblastí vlastního zlepšování, - zavedení a monitorování potřebných zlepšení a - začlenění získaných zkušeností do znalostní báze organizace a procesu učení se.
BENCHMARKING – PROČ ANO ? Cíl benchmarkingu: inspirovat se lepší realitou
Proč ano - příležitosti
Proč ne - bariéry
Součást procesů učení se
Obtíţnost získávání informací o partnerech
Příleţitost ke zlepšování
Nedostatek vůle ke zlepšování
Uznání, ţe jinde mohou být i lepší
Nedostatek pokory managementu
Ochota k vnitřním změnám
Nutnost systematického výcviku
Získání dočasných výhod na trhu
Slabá podniková kultura
Podpora vrcholového vedení
Nezájem vrcholového vedení
TYPY A PŘÍSTUPY BENCHMARKINGU BENCHMARKING
Interní
Konkurenční
Externí
Funkcionální
Procesní (generický)
Přístupy s využitím *Veřejně přístupných zdrojů **Speciálních databází ****Externích přehledů
*** Testování
*****Sebehodnocení vůči ****** Přímého porovnání modelům excelence
Poznámka: Počet * vyjadřuje míru efektu učení se
PŘÍKLAD KONKURENČNÍHO BENCHMARKINGU
Váha znaku
Znak 1
Znak 2
………..
Znak N
= 100 %
Náš produkt
Partner 1
Partner 2
Partner 3
Nejlepší hodnota
PŘÍKLAD FUNKCIONÁLNÍHO BENCHMARKINGU Vybraná funkce výrobní organizace
Naše organizace
Partnerská organizace
Sledování výkonnosti
Prostřednictvím finanční analýzy
Pomocí Balanced Scorecard
Zvyšování produktivity
Tlakem na redukci nákladů
Aplikací inovací procesů
Logistika
Odvozena od principu vytlačování
Odvozena od principu tahu (JIT)
Rozvoj společenské odpovědnosti
Zejména díky EMS
Zohledňováním zájmů všech zainteresovaných stran
Vztahy s dodavateli
Zaloţené na hodnocení a výběru dodavatelů
Zaloţené na rozvoji programu partnerství s klíčovými dodavateli
Rozvoj vztahů se zákazníky
Prostřednictvím měření spokojenosti
Prostřednictvím měření loajality
Zapojování zaměstnanců
Prostřednictvím nástrojů hmotné stimulace
Prostřednictvím šíření dobré praxe a vyhledávání slabých míst
Analýza rizik
Rizika environmentální a bezpečnostní
Navíc rizika podnikatelská, technických a informačních systémů
PŘÍKLAD PROCESNÍHO BENCHMARKINGU Kritérium procesu: Výkonnost měřená výtěžností vstupů Rozdíl: Příčiny rozdílu: Průběžná doba procesu Rozdíl: Příčiny rozdílu: Náklady na proces Rozdíl: Příčiny rozdílu: Rozsah neshod v ppm Rozdíl: Příčiny rozdílu: Další zjištění, týkající se procesu
Naše organizace
Partner A
Partner B
VSTUPNÍ SEBEHODNOCENÍ PŘIPRAVENOSTI ORGANIZACE K BENCHMARKINGU Většinou
Někdy
Zřídka
Nikdy
Procesy jsou dokumentovány a je měřena jejich výkonnost Zaměstnanci rozumí procesům, které mají vztah k jejich práci Komplexní zpětná vazba od zákazníků
Týmové řešení problémů Zaměstnanci dokazují skutky, že se ztotožňují s misí a vizí Vrcholové vedení aktivně podporuje zlepšování
Existují důkazy o tom, že zlepšování je součástí kultury Závazek ke změnám je zahrnut ve strategii organizace Počet hodnocení ve daném sloupci: Váha výroku (hodnocení):
Počet hodnocení x váha: CELKOVÝ VÝSLEDEK:
6
4
2
0
VSTUPNÍ SEBEHODNOCENÍ PŘIPRAVENOSTI ORGANIZACE K BENCHMARKINGU – Příklad aplikace Většinou
Někdy
Procesy jsou dokumentovány a je měřena jejich výkonnost
█
Zaměstnanci rozumí procesům, které mají vztah k jejich práci
█
Komplexní zpětná vazba od zákazníků
█
Zřídka
Týmové řešení problémů
█
Zaměstnanci dokazují skutky, že se ztotožňují s misí a vizí
█
Vrcholové vedení aktivně podporuje zlepšování
█
Nikdy
Existují důkazy o tom, že zlepšování je součástí kultury
█
Závazek ke změnám je zahrnut ve strategii organizace
█
Počet hodnocení ve daném sloupci:
0
3
3
2
Váha výroku (hodnocení) v bodech:
6
4
2
0
Počet hodnocení x váha:
0
12
6
0
CELKOVÝ VÝSLEDEK:
18
Stav připravenosti organizace k benchmarkingu dle OAKLANDA: 32 – 48 bodů
- organizace je připravena k benchmarkingovému projektu
16 – 31 bodů
- organizace musí učinit některá zlepšení k tomu, aby byla k benchmarkingu připravena
0 – 15 bodů
- organizace nemá vytvořeny základní předpoklady k efektivnímu benchmarkingu
VSTUPNÍ SEBEHODNOCENÍ PŘIPRAVENOSTI ORGANIZACE K BENCHMARKINGU – Příloha A ČSN EN ISO 9004:2010
Příklad hodnotící tabulky pro sebehodnocení organizací vůči čl. 8.3.5 Benchmarking Úroveň vyzrálosti systému managementu
Prvek
8.3.5 Benchmarking
Úroveň 1
Úroveň 2
Úroveň 3
Úroveň 4
Úroveň 5
Vzájemná výměna informací o nejlepší praxi je mizivá. Provádějí se pouze určitá porovnání vlastních produktů s vybranými produkty na trhu.
Vrcholové vedení podporuje výměnu informací o nejlepší praxi. Porovnávány jsou určité produkty klíčových konkurentů.
Vrcholovým vedením jsou podporovány určité aktivity externího benchmarkingu produktů i procesů.
Je vytvořena metodika benchmarkingu, která je vyžívána k měření klíčových ukazatelů výkonnosti interním i externím benchmarkingem.
Benchmarking je systematicky využíván jako nástroj pro odhalování příležitostí ke zlepšování, inovacím a učení se. Organizace je k benchmarkingu často vyzývána externími partnery.
PŘÍKLAD POLITIKY BENCHMARKINGU
1. Benchmarking je v naší organizaci vyuţíván jako jeden z klíčových nástrojů odhalování moţností dalšího zlepšování 2. Benchmarking chápeme jako součást strategického managementu 3. Rozhodujícími oblastmi benchmarkingu jsou parametry výkonnosti našich produktů a procesů 4. Výcvik k benchmarkingu je samozřejmou součástí rozvoje znalostí našich zaměstnanců 5. Jako partnery pro benchmarking budeme volit pokud moţno organizace s nejvyšší výkonností 6. Při všech etapách benchmarkingu budeme ctít etická pravidla a uplatňovat pouze poctivé přístupy a metody
VÝCVIK K BENCHMARKINGU
SPECIÁLNÍ VÝCVIK K BENCHMARKINGU
Výcvik orientovaný na osvětu (iniciační)
Externí výcvik
Výcvik orientovaný na znalosti (praktický)
Interní výcvik
DOPORUČOVANÁ ORGANIZAČNÍ STRUKTURA PRO BENCHMARKING
Vrcholové vedení organizace
Benchmarkingový tým
Panel poradců
Facilitátor
ZÁKLADNÍ ETAPY BENCHMARKINGU Identifikace objektu benchmarkingu Plánování
Volba partnera pro benchmarking Výběr metody sběru dat , uzavření smlouvy a shromaţďování dat
Stanovení mezer výkonnosti Analýza Návrh úrovně zlepšení vlastní výkonnosti
Integrace
Komunikace výsledků a určení cílů zlepšování Plánování projektu zlepšování
Realizace
Realizace projektu zlepšování Rekalibrace a měření úrovně vlastní výkonnosti
IDENTIFIKACE OBJEKTU BENCHMARKINGU Pomocí:
Sebehodnocení Interních auditů systému managementu
Externích auditů systému managementu Analýz opakujících se problémů Finančních měření
IDENTIFIKACE PARTNERA PRO BENCHMARKING
Pomocí: -ohniskových skupin - aktivních auditů systémů managementu - rozhovorů s nově přijatými zaměstnanci - analýzy údajů z katalogů, sborníků, výstav, zpráv ze služebních cest apod., - analýzy výsledků spotřebitelských testů - speciálních workshopů - interview s konzultanty - internetu - speciálních benchmarkingových databází
MATICE PRO VÝBĚR PARTNERA-Příklad fy Westinghouse SRC Kritérium
Hodnocení nadprůměrné =5
Hodnocení průměrné =3
Hodnocení podprůměrné =1
Špička v programu odměňování Váha: 0,5
-Program získal opakovaně veřejné ocenění - Program odměňování je respektován všemi zaměstnanci
-Program oceněn pouze jedním zdrojem a není obecně znám - Program odměňování není akceptován všemi zaměstnanci
-Program nebyl zatím zveřejněn, ani externě uznán - Úroveň programu odměňování není odpovídající
Postavení na trhu Váha: 0,3
-Fy podniká více neţ 5 let - Je v seznamu Fortune 100 -Vítěz MBNQA -Velmi příznivé reference
-Podniká déle neţ 1 rok - Je v seznamu Fortune 500 - Soutěţila o MBNQA - Relativně příznivé reference
-Podniká méně neţ 1 rok - Není v seznamu Fortune -Není zapojena do programu MBNQA - Ţádné osobní reference
- Více neţ 2000
- 500 aţ 2000
méně neţ 500
-Produktové portfólio široké -Plochá organizační struktura s méně neţ 4 úrovněmi řízení
-Pouze několik podobných produktů -Organizační struktura má 5 aţ 6 úrovní
-Je dodavatelem pouze jediného druhu produktu -Organizační struktura velmi rozvětvená
Počet zaměstnanců Váha: 0,05
Organizační struktura a portfólio produktů Váha: 0,15
UZAVŘENÍ SMLOUVY S PARTNEREM
• přesné vymezení objektu zkoumání • termín a rozsah zkoumání • složení benchmarkingového týmu • definované podmínky pro sběr dat • zástupci partnera pro komunikaci • způsob komunikace zjištění • způsob případných úprav původních podmínek zkoumání • nabídka recipročních služeb • závazek zachování důvěrnosti získaných dat apod.
Na co nezapomenout ?
BENCHMARKING – METODY SBĚRU DAT
Dotazníky
Interview
Pozorování na místě
Analýza záznamů
PYRAMIDÁLNÍ RÁMEC SBĚRU DAT V BENCHMARKINGU
Zkoumání na místě: pozorování, interview…
Sběr primárních dat
Původní zdroje týmu: dotazníky …
Databáze dobré praxe: EFQM, ASQ, APQC, ČSJ apod.
Sběr sekundárních dat
Veřejně dostupné zdroje: sborníky, knihy, internet
Interní zdroje: expertízy a vlastní analýzy Základní monitorování: studium časopisů, zpráv apod.
DEFINOVÁNÍ MEZER – PŘÍKLAD TABULKOVÉ FORMY Porovnávaný proces: Neustálé zlepšování
Atribut
Naše firma
Firma A
Firma B
Organizační uspořádání
pouze formální
zejména krouţky jakosti
zejména týmy zlepšování
Vnitřní komunikace
porady
existuje plán komunikace
nástěnky a intranet
Motivace
odměňování pracovníků
většinou nehmotná
finanční odměny týmům
Výcvik
1 den za rok
3 aţ 6 dní za rok včetně manaţerů
3 dny za rok pro nové týmy
Pouţitý přístup
8D
VW Model
Six Sigma
Pouţívané nástroje
finanční měření
většinou 7 základních
QFD, FMEA a stat. metody
Měření účinnosti
přes sniţování nákladů
není realizováno
změnou Sigma způsobilosti
Dokumentace
směrnice o 8D
manuál Kaizen
směrnice o zlepšování
DEFINOVÁNÍ CÍLŮ VLASTNÍHO ZLEPŠOVÁNÍ P
Výkonnost partnera
Pc
Pm
Naše výkonnost
T T1
T2
Legenda: P – parametr výkonnosti
T1 – čas realizace benchmarkingu
Pm – mezera výkonnosti
T2 – čas realizace zlepšení
Pc – cílová úroveň vlastní výkonnosti
DOPORUČENÁ STRUKTURA ZPRÁVY Z BENCHMARKINGOVÉHO PROJEKTU 1. Úvodní informace: -
zdůvodnění projektu, vazba na strategické cíle organizace, sumář průběhu projektu a zjištění.
2. Postup řešení projektu:
- popis objektu B., postup výběru partnerů, sloţení bench. týmu, zvolené metody sběru a analýzy dat, průběh sběru dat od partnerů, popis zabezpečení kvality projektu. 3. Přehled zjištění: - seznam pouţitých ukazatelů výkonnosti, prezentace zjištěných mezer výkonnosti, výsledky analýzy příčin mezer výkonnosti, popis vlastních postupů a postupů partnerů ve vztahu k objektu B., analýza trendů vývoje ukazatelů výkonnosti, návrh cílových hodnot vlastního zlepšování, výsledky analýzy proveditelnosti vlastních zlepšení. 4. Závěr:
- popis toho jak byly splněny cíle benchmarkingového projektu, popis čerpání nákladů na projekt. 5. Přílohy: - vzor dotazníků, prohlášení o dodrţení etického kodexu B., výsledky zkoumání nejlepší praxe, případové studie apod.
RÁMEC ANALÝZY ALTERNATIV BUDOUCÍHO VLASTNÍHO ZLEPŠOVÁNÍ Alternativa vlastního zlepšování
Přínosy Přímé Strategické
Operativní
Náklady
Jednorázové náklady
Rizika
Finanční Environmentální
Běţné náklady
Bezpečnostní
Nepřímé U zákazníků U zaměstnanců U dalších zaint. stran
Jiná
KOMUNIKACE VÝSLEDKŮ BENCHMARKINGU
1. Co je příčinou současných mezer výkonnosti? 2. Chceme se partnerům přiblíţit, vyrovnat nebo být lepší? 3. Co je nutné dělat pro získání konkurenční výhody? 4. Co je nutné změnit a jak? 5. Jak budoucí změny ovlivní procesy organizace a jaké budou další efekty změn? 6. Jaké náklady a zdroje budou změny vyţadovat? 7. Jak o změnách komunikovat se zainteresovanými stranami?
8. Chceme vůbec nějaké změny?
KOMUNIKACE VÝSLEDKŮ BENCHMARKINGU Příklad vyuţití rozhodovací tabulky Oblast komunikace výsledků benchmarkingu
Jestli ANO
Jestli NE
Zda benchmarkingem vyvolané změny podporují alespoň jeden ze strategických cílů organizace
Využít tyto výsledky ke zvažování ve vrcholovém vedení o způsobu efektivní změny
Zvážit účelnost zavedení změny
Zda vyvolaná změna vyžaduje finanční a lidské zdroje nad rámec současného rozpočtu
Připravit ekonomickou rozvahu o efektech „ex ante“ pro rozhodnutí ve vrcholovém vedení
Zvolit taktiku aplikace změny nejprve formou pilotního projektu v omezeném měřítku
Zda současné aktivity zlepšování nejsou v rozporu s generovanou změnou
Zvážit dopady nové změny v porovnání s plány a rozhodnou o vhodné kombinaci všech aktivit, resp. zrušení těch současných
Zařadit projekt změny mezi plánované projekty
Zda jsou novou změnou vyžadované zdroje dostupné
Vrcholové vedení může schválit zahájení nového projektu
Vrcholové vedení rozhodne o prioritách v zavedení změn, resp. o zrušení některých projektů
REKALIBRACE BENCHMARKINGU – Princip sebehodnocení při hledání moţností zlepšování metodologie benchmarkingu
Vrcholové vedení
Benchmarkingový tým
Metodologie benchmarkingu
Tým zlepšování
Zaměstnanci
ZÁKLADNÍ ETAPY BENCHMARKINGU Identifikace objektu benchmarkingu Plánování
Volba partnera pro benchmarking Výběr metody sběru dat , uzavření smlouvy a shromaţďování dat
Stanovení mezer výkonnosti Analýza Návrh úrovně zlepšení vlastní výkonnosti
Integrace
Komunikace výsledků a určení cílů zlepšování Plánování projektu zlepšování
Realizace
Realizace projektu zlepšování Rekalibrace a měření úrovně vlastní výkonnosti
NÁSTROJE PRO BENCHMARKING Nástroj / metoda
Etapy benchmarkingu
1
2
3
Síťový graf
X
Afinitní diagram
X
X
X
Brainstorming
X
X
X
Ishikawův diagram
X
X
Kontrolní tabulky
X
X
Vývojový diagram
X
Analýza silových polí
X
Diagram vztahů
X
Interview
X
Maticový diagram
4
X X
X
8
9
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X X
X
X
X
X X
X
X
X
X
X
X
Paretova analýza
X
X
Popisy procesů
X
X
QFD
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X x
X X X
X
X X
Glyf
X
X
Průběhový diagram
X
X
Rozptylový diagram
X
X
X
7
X
X
Stromový diagram
6
X
Multihlasování
Dotazníky
5
X
X X
X
X
ZÁSADY ETICKÉHO KODEXU BENCHMARKINGU –podle APQC
1. Legálnost 2. Vzájemná výměna informací 3. Důvěrnost 4. Vyuţití výsledků pouze pro zlepšování 5. Kontakt první strany 6. Příprava a organizace 7. Dodrţování sjednaných podmínek 8. Vzájemné porozumění
PRINCIPY EUROPEAN BENCHMARKING CODE OF CONDUCT –podle EFQM (r. 2007)
1. Princip přípravy
dbát na efektivnost a účinnost B. a přípravu partnerů
2. Princip kontaktu
dbát na dohodnuté podmínky sdílení kontaktních údajů
3. Princip výměny
ochota si vzájemně vyměňovat dohodnuté informace
4. Princip důvěrnosti
závazek považovat zjištění za důvěrná
5. Princip využívání
závazek k využívání zjištění pouze k interním procesům
6. Princip legálnosti
nutnost ve všech fázích dodržovat platnou legislativu
7. Princip dokončení
ukončit B. v termínu a za předem dohodnutých podmínek
8. Princip porozumění a dohody
závazek dodržovat sjednaná pravidla
9. Benchmarking vůči přímým konkurentům
doporučení využívat třetí stranu
VÝZNAM BENCHMARKINGU • je nástrojem strategického managementu organizací, • je proaktivním nástrojem učení se pro všechny manažery,
• umožňuje systematickou práci s informacemi, které by byly jinak získávány náhodně, • nutí k uplatňování vhodných ukazatelů výkonnosti, • je porovnáváním a měřením vůči lepší praxi, než je naše, • pomáhá překonávat stereotypy v myšlení lidí, • vytváří databáze dobré a nejlepší praxe, • motivuje vlastní zaměstnance k neustálému zlepšování,
• je nástrojem prosazování principů excelence do prostředí organizací. Klíčový předpoklad úspěchu benchmarkingu:
pokora managementu
