BELEIDSPLAN DIACONESSENHUIS LEIDEN 2001-2005
Inhoud Voorwoord Deel I Hoofdstuk 1 Het Diaconessenhuis nu Samenvatting Hoofdstuk 2 Ontwikkelingen en verwachtingen Samenvatting
Hoofdstuk 3 Visie en strategie van het Diaconessenhuis
Deel II Hoofdstuk 4 Uitwerking
Voorwoord We zijn er trots op u het beleidsplan 2001-2005 te kunnen aanbieden! Veel mensen hebben meegewerkt aan dit beleidsplan, zowel intern als extern. Onze regionale partners in de zorg, vertegenwoordigers van patiënten en consumenten, en gemeenten hebben een bijdrage aan het plan kunnen leveren door onderwerpen aan te dragen die zij van belang achten voor het Diaconessenhuis Leiden. De directie, diensthoofden en het bestuur van de medische staf hebben informatie aangeleverd en diverse gesprekken gevoerd over het toekomstige beleid. In het beleidsplan is ook rekening gehouden met de resultaten van de zogenaamde fundamentele discussie. In 1998 en 1999 hebben directie, diensthoofden en stafbestuur een discussie gevoerd over nieuwe activiteiten die het Diaconessenhuis zou moeten ondernemen, activiteiten die anders ingericht zouden kunnen worden of die wellicht afgestoten moeten worden. Verder worden in het beleidsplan de resultaten aangehaald uit het onderzoek naar zorgvraag en patiëntenstromen 1996-2010 door Prismant (afgerond in maart 2001). Het onderzoek is uitgevoerd in opdracht van het Diaconessenhuis onder andere ten behoeve van dit beleidsplan. Dit beleidsplan is een vervolg op het beleidsplan 1996-2000. De structuur en opzet zijn hetzelfde gebleven. Na de beschrijving van de huidige situatie in hoofdstuk 1 en een schets van de ontwikkelingen en verwachtingen in hoofdstuk 2, volgen in hoofdstuk 3 visie en strategie. Zij vormen samen deel 1 van het beleidsplan. In deel 2 worden de beleidsvoornemens verder uitgewerkt. Een beleidsplan is een communicatiemiddel. Wij hopen met dit plan zowel ziekenhuismedewerkers als externe relaties helderheid te verschaffen over de koers voor de komende jaren.
De directie
Leiden, december 2001
Deel l
Hoofdstuk 1
Het Diaconessenhuis nu
Het Diaconessenhuis Leiden, opgericht in 1897, is een eigentijds algemeen ziekenhuis met een christelijke signatuur. In 2000 bezochten 130.000 mensen de polikliniek en werden 15.000 patiënten opgenomen. De adherente bevolking bedraagt 123.000 mensen en is voornamelijk afkomstig uit Leiden en de Duin- en Bollenstreek. Er werken ongeveer 1000 medewerkers en een zestigtal medisch specialisten. Meer patiënten De periode 1996 tot en met 2000 kenmerkte zich door een sterke groei: het aantal poliklinische patiënten (1e polikliniekbezoek) steeg met 18%, het aantal opgenomen patiënten (opname en dagopname) met 20%. Landelijk steeg het aantal poliklinische patiënten in algemene ziekenhuizen met een vergelijkbaar percentage. Het aantal opgenomen patiënten (opname en dagopname) steeg in het hele land slechts met enkele procenten. Dit dus in tegenstelling tot het Diaconessenhuis. De bevolking in Leiden en de Duin- en Bollenstreek nam in de periode 1996 tot en met 2000 met 1,5% toe (minder dan het landelijk gemiddelde) en is relatief jong. De zorgconsumptie in het verzorgingsgebied, zowel wat betreft 1e polikliniekbezoeken als voor opnamen, ligt al jaren beduidend beneden het landelijk gemiddelde. De laatste drie jaar verloopt de groei van de zorgvraag echter sneller dan landelijk. Al met al is de positie van het ziekenhuis in de regio aanzienlijk verbeterd. Het marktaandeel steeg van zo'n 28% (1994) naar 35% (1998). De adherente bevolking steeg van 109.000 (1996) naar 123.000 mensen (2000), een stijging van 13%. Tabel 1: Productieontwikkeling Productie
1996
1997
1998
1999
2000
Eerste polikliniekbezoeken Polikliniekbezoeken (totaal) Opnamen Verpleegdagen Dagopnamen Gemiddelde verpleegduur Adherentie
42.323 124.885 9.730 80.328 2.826 8,3 109.521
43.977 119.917 10.001 77.708 3.381 7.8 112.879
45.401 117.963 9.843 77.812 3.823 7,9 115.989
48.919 120.740 9.862 73.744 4.444 7,5 120.839
49.938 131.829 10.049 73.286 4.898 7,3 123.243
Geïndexeerd Eerste polikliniekbezoeken Polikliniekbezoeken (totaal) Opnamen Verpleegdagen Dagopnamen Gemiddelde verpleegduur
100 100 100 100 100 100
104 96 102 97 120 94
107 94 101 97 135 95
116 97 101 95 157 90
118 106 103 91 173 88
Adherentie
100
103
106
110
113
Bron: jaarverslag 2000
Tabel 2: Ontwikkeling marktaandeel Diaconessenhuis per gemeente op basis van opnamen en dagopnamen Marktaandelen per gemeente Hillegom Katwijk Leiden Lisse Noordwijk Noordwijkerhout Oegstgeest Rijnsburg Sassenheim Valkenburg Voorhout Voorschoten Warmond
1996 1,1 43,0 23,2 25,8 43,2 43,8 45,2 41,2 44,3 32,9 48,2 6,4 53,9
1998 1,1 42,9 25,9 26,9 46,1 45,5 47,6 43,2 41,2 42,3 50,9 6,6 48,6
2000 1,2 43,4 28,5 28,8 48,9 41,2 45,6 42,3 46,4 35,9 50,6 10,4 52,9
Geïndexeerd 1996 1998 100 100 100 100 100 108 100 104 100 107 100 104 100 105 100 105 100 93 100 129 100 106 100 103 100 90
2000 109 101 119 112 113 94 101 103 105 109 105 163 98
Bron: Kernanalyse Ziekenhuizen (Prismant) 2000, 1998, 1996
Meer medewerkers Meer patiënten worden geholpen door meer ziekenhuismedewerkers. Omgerekend naar fulltime equivalent steeg het aantal medewerkers met 16%: van 632 fte in 1996 naar 730 fte in 2000. Ruim vijf van de 16% komt voor rekening van de arbeidsduurverkorting (van 38 naar 36 uur) overeengekomen in de CAO van 1997. 85 % van het personeel is vrouw en het merendeel, ruim 70%, werkt parttime. Het totaal aantal mensen in dienst van het ziekenhuis is inmiddels de duizend gepasseerd. De personeelsuitbreiding is gerealiseerd bij een steeds krapper wordende arbeidsmarkt. Het Diaconessenhuis blijkt een aantrekkelijke werkgever. Toch was het de laatste twee jaren niet voldoende om alle vacatures op tijd vervuld te krijgen. Ook het Diaconessenhuis is niet ontkomen aan gedwongen beddensluitingen en tijdelijke capaciteitsreducties. De ervaren hoge werkdruk, het oplopend ziekteverzuim en het groter personeelsverloop vormen daarnaast niet te negeren signalen. Ook de medische staf is verder uitgebreid. De interne geneeskunde, de orthopaedie, de kindergeneeskunde, de klinische farmacie, en de radiodiagnostiek werden versterkt. De geriatrie deed zijn intrede in het Diaconessenhuis. De basis van de medische microbiologie en klinische chemie werd verbreed door het aangaan van samenwerkingsverbanden met andere ziekenhuizen.
Tabel 3: Personeelsomvang Personeel
1996
1997
1998
1999
2000
Aantal fte Patiëntgebonden afdelingen Niet patiëntgeb. Afdelingen
632 455 177
635 455 180
677 490 188
690 501 189
730 535 190
Geïndexeerd Aantal fte Patiëntgebonden afdelingen Niet patiëntgeb.afdelingen
100 100 100
101 100 102
107 108 106
109 110 107
116 118 110
1999 7,2 7,2
2000 7,5 7,3
Bron: begrotingen en jaarverslagen
Tabel 4: Ziekteverzuim (excl. zwangerschaps- en bevallingsverlof) Verzuimpercentage Diaconessenhuis Ziekenhuizen landelijk
1996 5,0 5,4
1997 6,0 6,4
1998 6,0 6,8
Bron: begrotingen en jaarverslagen
Andere zorg De verschuiving van klinische behandeling naar dagbehandeling en poliklinische behandeling heeft zich voortgezet. Bij de dagbehandeling heeft een inhaalslag plaatsgevonden. Het percentage dagopnamen steeg van 22 in 1996 naar 33 in 2000. Dat ligt nog iets onder het landelijk cijfer. De verdergaande verschuiving van klinisch naar poliklinische behandeling veroorzaakt een aanzienlijke toename van de zorgzwaarte van de opgenomen patiënten. De leeftijd van de opgenomen patiënten blijft onverminderd hoog, 40% is 65 jaar of ouder. Landelijk is dat 34%, terwijl de gemiddelde leeftijd van de bevolking in de regio relatief laag is. Dat de gemiddelde verpleegduur ondanks de intensievere patiëntenzorg en de hoge leeftijd van de patiëntenpopulatie jaar in jaar uit blijft dalen is indrukwekkend. In 2000 was de gemiddelde verpleegduur 7,3 dagen. Landelijk was het gemiddelde 8,3. Op de polikliniek zijn spreekuren door gespecialiseerde verpleegkundigen in opmars: voor oncologie-, hartfalen-, diabetes mellitus-, en copd-patiënten. Een optometrist is werkzaam op de polikliniek oogheelkunde. Meer samenwerking Met de introductie van de Leidse verwijsmethodiek voor de polikliniek is de samenwerking met de huisartsen in de regio sterk verbeterd. De methodiek is een samenstel van combinatieafspraken, informatie over toegangstijden, urgentieroostering en feedback naar de huisarts, en wordt in het Diaconessenhuis bij alle specialismen toegepast. Landelijke erkenning kreeg de methodiek in 1999 met de Golden Helix Quality Award.
Met het Leids Universitair Medisch Centrum en het Rijnland ziekenhuis in Leiderdorp is een afspraak gemaakt over de verdeling van de zogenaamde routinezorg. De groei van deze routinezorg in de regio Zuid-Holland Noord wordt opgevangen door de twee perifere algemene ziekenhuizen, opdat het LUMC zijn academisch profiel kan versterken. Met het LUMC is bovendien een affiliatie-overeenkomst gesloten voor de opleiding van co-assistenten en eind 2000 is, via detachering vanuit het LUMC, de polikliniek radiotherapie begonnen. Samen met de Zorggroep Valent is met een zogenaamde stroke service gestart. Na een korte fase van diagnostiek en behandeling in het ziekenhuis worden CVA patiënten voor verdere revalidatie overgeplaatst naar het verpleeghuis. Met de thuiszorg participeert het ziekenhuis in verschillende transmurale projecten. Met de Valentgroep en de Stichting Rijn-, Duin- en Bollenstreek is een schakelafdeling voor verpleeghuispatiënten in voorbereiding. Meer voorzieningen In 1999 is na een lange aanloop de vervangende nieuwbouw van de verpleegafdelingen gestart. Daarin zijn ook opgenomen de apotheek, het pathologisch anatomisch laboratorium, de fysiotherapie en een deel van de civiele functies. Begin 2001 is de helft van de verpleegafdelingen verhuisd, midden 2002 volgt de rest en eind 2002 moet het geheel worden afgerond. Naast dit vergunningplichtige bouwproject is een Lange Termijn Huisvestingsplan opgesteld met een overzicht van voorgenomen bouwplannen tot en met 2010. Inmiddels is een aantal projecten uitgevoerd. De ingrijpende renovatie van het klinische chemisch- en microbiologisch laboratorium springt daarbij het meest in het oog. Op de rol staan een renovatie van het D-gebouw (de zusterflat), de keuken, en uitbreiding en renovatie van de polikliniek. Meer automatisering Na opzegging door het LUMC van de samenwerking op het gebied van de automatisering is, na een intensieve selectieprocedure, de relatie met Hiscom als ZIS leverancier opnieuw bevestigd. Daarbij is ook gekozen voor het dienstverleningsmodel. Geen rekencentrum in het ziekenhuis, maar bij de ZISleverancier, inclusief het beheer en de ondersteuning. Daarmee is tevens de opzet en werkwijze van de dienst automatisering bepaald. In december 2000 heeft een bijna vlekkeloze migratie van het rekencentrum plaatsgevonden van het LUMC naar Hiscom. Bijna tegelijkertijd is de infrastructuur in het ziekenhuis grondig vernieuwd met de aanleg van een nieuw computernetwerk door het hele ziekenhuis. Voor de introductie van een elektronisch patiëntendossier is dit een belangrijke voorwaarde. Meer kwaliteit Goede sier maakte het ziekenhuis met het al eerder genoemde Leidse Verwijsproject. Inmiddels is het van project tot methodiek geworden en is er een voorzichtige start gemaakt met uitbreiding van de ondersteuning van huisartsen met behulp van informatietechnologie. Met de klachtenbemiddeling en klachtencommissie is een belangrijke stap gezet in het kwaliteitsbeleid van het ziekenhuis. Verschillende afdelingen zijn begonnen hun activiteiten zodanig te structureren dat resultaten getoetst en verbeteringen geborgd
kunnen worden. In een aantal gevallen met steun van het Kwaliteitsinstituut voor de Gezondheidszorg CBO. De afstemming van de verschillende verbeteractiviteiten in het ziekenhuis en presentatie van het “kwaliteitsprofiel” van het ziekenhuis is nog niet goed uit de verf gekomen.
Meer geld Volgens het uitgangspunt van een functiegericht budgetteringsysteem zouden met de groei van het ziekenhuis ook de financiële middelen moeten groeien. In een periode van economische voorspoed is kostenbeperking echter steeds het leitmotiv van de overheid gebleven: Uitbreiding werd gefrustreerd door het bevriezen van de erkenningsbeschikking van ziekenhuizen in 1996. Ook de groeimogelijkheden van het aantal medisch specialisten werden gedempt door locale initiatieven een minimaal groeipercentage toe te staan: vaak nog geen procent per jaar. Met de nodige creativiteit, houtje-touwtje constructies, grijze afspraken met zorgverzekeraars, en met hulp van externe fondsen is de groei uiteindelijk gefinancierd. Het exploitatietotaal steeg van ruim 72 miljoen gulden in 1996 naar 90 miljoen gulden in 2000. Omdat de Reserve Aanvaardbare Kosten geen gelijke tred hield met het (variabele deel van het) budget is de vermogenspositie van het ziekenhuis, ook naar gezondheidszorgmaatstaven, krap. Eind 2000 is een aantal kostenbeperkende maatregelen door de overheid teruggedraaid. Daarmee is de financiële basis gelukkig verbeterd. De Samenwerkende Algemene Ziekenhuizen (SAZ), een samenwerkingsverband binnen de NVZ (vereniging van ziekenhuizen) van gelijkgezinde instellingen, met het Diaconessenhuis als één van de initiatiefnemers, heeft actief gelobbyd voor het intrekken van de beperkingen en een eerlijker verdeling van middelen over de ziekenhuizen. Bijna tegelijkertijd is een nieuw bekostigingssysteem aangekondigd voor 2003: financiering op basis van output, de Diagnose Behandel Combinatie (DBC). Tabel 5: Productie (1e polikliniekbezoek, opnamen+dagopnamen) versus budget Productie versus budget Eerste polikliniekbezoeken Opgenomen patiënten
1996 42.323 12.556
1997 43.977 13.382
1998 45.401 13.666
1999 48.919 14.306
2000 49.938 14.947
69.287
71.003
77.825
81.195
85.809
Geïndexeerd Eerste polikliniekbezoeken Opgenomen patiënten
100 100
104 107
107 109
116 114
118 119
Budget
100
102
112
117
124
Budget x fl.1000
Bron: jaarverslagen
Meer doelmatigheid
Ook wat betreft doelmatigheid betreft scoort het Diaconessenhuis goed. In de landelijke vergelijking met ziekenhuizen met een gelijk productieniveau is het kostenniveau in het Diaconessenhuis laag (MIP 1998-2000). Toch …. langer wachten Ondanks al onze inspanningen en de toegenomen capaciteit is de toegankelijkheid van de ziekenhuiszorg ook in onze regio achteruitgegaan. Mensen moeten langer wachten voor een bezoek aan de polikliniek, langer wachten voor een klinische behandeling, en acute patiënten kunnen niet altijd worden opgevangen. Daarmee is de kwaliteit van de gezondheidszorg in het geding. De teruglopende toegankelijkheid doet zich voor in de hele gezondheidszorg en knelpunten in de ene sector veroorzaken ook problemen in de ander. Patiënten moeten langer wachten, ook in het ziekenhuis, op een plaats in een verpleeghuis of op verzorging thuis (verkeerde bed patiënten). Tekort aan verloskundigen in de eerste lijn doet de patiëntenstroom naar het ziekenhuis toenemen. Ook de druk op huisartsen vergroot de toestroom naar de ziekenhuizen. De Inspectie voor de Gezondheidszorg volgt de zaak met argusogen, patiënten claimen zorg via de rechter, en de politiek lijkt zijn verantwoordelijkheid af te kopen door nu de geldkraan open te draaien.
Samenvatting De periode 1996 tot en met 2000 kenmerkte zich door: - sterke groei van het aantal behandelde patiënten; - stijging van het marktaandeel in de regio van 28 naar 35%; - forse toename van het aantal medewerkers in een krapper wordende arbeidsmarkt; - uitbreiding van de medische staf (interne geneeskunde, orthopaedie, kindergeneeskunde, klinische farmacie en radiodiagnostiek); - introductie van de geriatrie; - aanhoudende verschuiving van klinische- naar ambulante zorg; - hoge gemiddelde leeftijd van de klinische patiëntenpopulatie; - aanhoudende daling van de gemiddelde verpleegduur; - inzet van gespecialiseerde verpleegkundigen op de polikliniek; - succesvolle introductie van de Leidse Verwijsmethodiek; - regionale afspraak over de opvang van de routine zorg; - omvangrijke bouwprojecten (vervangende nieuwbouw verpleegafdelingen, renovatie laboratoria); - vernieuwing van de ICT infrastructuur en succesvolle migratie van het ZIS; - voorzichtige start met het kwaliteitsbeleid; - krap eigen vermogen; - teruglopende toegankelijkheid van de gezondheidszorg.
Hoofdstuk 2
Ontwikkelingen en verwachtingen
Grote toename van de vraag Demografie, technologie, consumptisme blijven de vraag naar gezondheidszorg bepalen. In opdracht van het Diaconessenhuis heeft Prismant een raming opgesteld voor de zorgvraag tot 2010 vanuit de regio Zuid-Holland Noord en de gevolgen voor het Diaconessenhuis. Uitgangspunt vormde de beschrijving van de zorgvraagontwikkeling in de periode 1996-1998. Er is rekening gehouden met de omvang en samenstelling van de bevolking, de zorgconsumptie in de regio, de autonome ontwikkelingen in de zorg en de regionale afspraken over de verdeling van de routinezorg. Geraamd wordt een toename van het aantal 1e polikliniekbezoeken van ruim 50% in de periode tot 2010. Het aantal opnamen en dagopnamen blijft op het huidige niveau, met een duidelijke verschuiving naar de dagopnamen. De afspraak over de rolverdeling in de regio leidt van zelf tot een versterking van het marktaandeel (van 35 naar 40%). Naast dit zuinige scenario is een scenario uitgewerkt, waarin het Diaconessenhuis opteert voor een marktaandeel van 42%. In dit scenario groeit het aantal 1e polikliniekbezoeken tot meer dan 80.000 per jaar in 2010 (een groei van 80%) en neemt het aantal opgenomen patiënten toe tot zo’n 17.000 per jaar, waarvan de helft dagopnamen. Het beeld voor de afzonderlijke specialismen is min of meer vergelijkbaar. Schaarste op de arbeidsmarkt De demografische ontwikkeling in Nederland leidt tot verhoudingsgewijs minder jongeren en dus minder schoolverlaters. Die schoolverlaters hebben ook nog eens minder belangstelling voor een baan in de gezondheidszorg. Het deeltijdwerken zal nog verder toenemen. De behoefte aan gezondheidszorgwerkers blijft groot. De arbeidsmarktsituatie wordt de komende jaren dus steeds benarder. Een teruglopende economie biedt wellicht nog enig soelaas. Een groot tekort aan artsen lijkt evenwel onafwendbaar. Het Capaciteitsorgaan heeft becijferd dat de opleidingscapaciteit voor huisartsen moet verdubbelen en voor medisch specialisten met 50% moet stijgen om in 2010 aan de vraag te kunnen voldoen. Het aantal basisartsen om deze opleidingsplaatsen te bezetten is niet toereikend. Opheffen van de numerus fixus en forse uitbreiding van de instroom van 1e jaars studenten geneeskunde is noodzakelijk. Het hele opleidingstraject duurt echter acht tot veertien jaar! De schaarste op de arbeidsmarkt zal overigens niet alleen de ziekenhuizen treffen. Binnen de gezondheidszorg is het ziekenhuis nog een relatief aantrekkelijke werkplek. Hogere eisen Aan de dienstverlening in de gezondheidszorg worden hoge eisen gesteld. Klanten zijn mondiger, Elsevier publiceert ranglijsten met de beste ziekenhuizen en dagbladen geven inzicht in wachtlijsten per ziekenhuis. Het Regionaal Patiënten/Consumenten Platform pleit voor vraaggerichte zorg met transparantie van de organisatie van de zorgverlening, positieve bejegening, keuzevrijheid, mogelijkheid tot participatie, en adequate informatie voor de zorgvrager.
Wetenschappelijke verenigingen van de verschillende medisch specialismen bewaken de praktijkuitoefening van de beroepsgenoten strikter. De Inspectie voor de Gezondheidszorg toetst scherper en heeft aangekondigd het profiel van ziekenhuizen onderling te zullen vergelijken. Het wordt steeds duidelijker wie goed is en wie niet.
Meer mogelijk met ICT In een "informatie-dichte" sector als de gezondheidszorg mag van de ondersteuning op het gebied van informatie- en communicatietechnologie het nodige verwacht worden. De huidige situatie wordt nog als “eilandautomatisering” betiteld. Met name de webtechnologie (internet) biedt mogelijkheden om informatie te ontsluiten. De overheid in spagaat Voor publieke diensten als veiligheid, onderwijs en gezondheidszorg heeft en houdt de overheid een verantwoordelijkheid. Met kostenbeheersing als voornaamste drijfveer heeft de overheid zich jarenlang bediend van het instrument van aanbodbeheersing om de collectieve lasten, waartoe de uitgaven voor de gezondheidszorg gek genoeg gerekend worden, te beteugelen. Met aan één kant de verantwoordelijkheid voor de toegankelijkheid van de gezondheidszorg en aan de andere kant het zelfopgelegde budgetregime is de overheid in een pijnlijke spagaat terechtgekomen. Onder druk van de publieke opinie en algemeen gesteund door de politiek heeft de overheid in 2000 de koers gewijzigd. Bezuinigingsmaatregelen, zoals het bevriezen van de erkenningsbeschikking van ziekenhuizen, zijn teruggedraaid, extra geld is vrijgemaakt voor het wegwerken van wachtlijsten en de uitbreiding van opleidingsplaatsen voor medisch specialisten, zelfstandige behandelcentra worden gedoogd, de introductie van een outputgericht financieringssysteem wordt sterk gestimuleerd, marktwerking in delen van de gezondheidszorg is aangekondigd en de rol van de verzekeraar als regisseur is opnieuw bevestigd. Jammer genoeg blijft de doolhof aan regels een handicap om woorden ook vlot in daden om te zetten. Hoelang deze nieuwe koers wordt aangehouden is de vraag. Na de Tweedekamerverkiezingen in 2002 zal men zich genoodzaakt voelen om te reageren op een teruglopende economie en de teugels weer aanhalen. Met alle gevolgen voor de toegankelijkheid vandien.
Samenvatting De komende periode wordt verwacht: - een grote toename van de zorgvraag; - een schaarste op de arbeidsmarkt van gezondheidszorgwerkers, een groot tekort aan medisch specialisten; - striktere eisen aan de kwaliteit van de zorgverlening; - kansen op het gebied van de informatie- en communicatietechnologie; - de opkomst van zelfstandige behandelcentra; - aanpassing van het financieringssysteem (outputgericht); - onzekere politieke koers.
Hoofdstuk 3
Visie en strategie van het Diaconessenhuis
Visie De hieronder geformuleerde ambitie van het Diaconessenhuis borduurt voort op de visie uit 1996. Meer nadruk is gelegd op de kwaliteit van de zorgverlening, het aantrekkelijk zijn voor personeel en innovatie.
► Het Diaconessenhuis is een algemeen ziekenhuis met een duidelijke rol in de regio. ► De zorg die wordt geboden is voor iedereen toegankelijk, voldoet kwalitatief aan professionele maatstaven, en is klantgericht en patiëntvriendelijk. ► Het ziekenhuis heeft een eigen identiteit, voert een innovatief beleid, en is aantrekkelijk voor medewerkers.
Strategie Met de situatie van nu als uitgangspunt en rekening houdend met de verwachte ontwikkelingen geeft de strategie in grote lijnen aan hoe het Diaconessenhuis zijn ambities denkt te verwezenlijken. Blijven groeien Door te (blijven) groeien kan het Diaconessenhuis zijn rol in de regio waar maken en verstevigen. De afgelopen beleidsperiode is dat een goede strategie gebleken. Ook de komende jaren vormt geleidelijke groei de beste basis om kwaliteit te leveren. De verwachte zorgvraag uit de regio biedt meer dan voldoende perspectief. Magneetziekenhuis zijn De ziekenhuiszorg toegankelijk houden voor iedereen in de regio wordt de grote uitdaging voor de komende jaren. Voldoende personeel is de kritische succesfactor. Alleen als 'magneetziekenhuis', dat wil zeggen: als een magneet aantrekkingskracht uitoefenen op potentiële personeelsleden, kan het ziekenhuis verder groeien en de bevolking in de regio zo goed mogelijk blijven bedienen. Eigen identiteit In zijn specifieke identiteit onderscheidt het Diaconessenhuis zich van andere zorgaanbieders. Belangrijke waarden en normen zijn: respectvolle bejegening, oog hebben voor de belangen van anderen, persoonlijke benadering van patiënten en medewerkers onderling, maatschappelijk verantwoord ondernemen (met oog voor de zwakken in de samenleving), integriteit, zorgvuldigheid en professionaliteit. De eigen cultuur met de korte lijnen moet behouden blijven. Kwaliteit leveren en laten zien De enorme vraag naar gezondheidszorg maakt de verleiding groot om kwantiteit boven kwaliteit te stellen. Aan de kwaliteit van onze patiëntenzorg zal echter geen concessie worden gedaan. Wij zullen ook laten zien hoe goed wij zijn. Niet om de
Inspectie tevreden te stellen, maar om onze klanten inzicht te geven, en onze medewerkers te motiveren. Innoveren Aantrekkelijk en goed blijven lukt alleen als de organisatie zich continu ontwikkelt. Leren leren, nieuwe mogelijkheden ontdekken en uitwerken. Het succes van het Leidse verwijsproject smaakt naar meer. Ook de nieuwe mogelijkheden op het gebied van informatie- en communicatietechnologie kunnen ons helpen de zorgverlening te vernieuwen. Een en ander vereist wel enige financiële armslag. Samenwerking Ons terdege realiserend dat het ziekenhuis slechts een schakel vormt in de zorg voor de bevolking in de regio, is het vanzelfsprekend dat afstemming met onze partners in de zorg blijvend een hoge prioriteit verdient. Daar wordt iedereen beter van. Over het algemeen is de omvang van de ziekenhuisorganisatie voldoende om onze doelstellingen te verwezenlijken, op onderdelen is het echter noodzakelijk de basis door middel van samenwerkingsverbanden te verstevigen. Dat kan zowel horizontaal, met de ziekenhuizen in de regio, als verticaal, met thuiszorg, verpleegen verzorgingshuizen. De huisartsen blijven onze belangrijkste partners. Organisatieontwikkeling Meer patiënten behandelen, kwaliteit leveren en laten zien, en innoveren, bijna al deze doelstellingen beïnvloeden de manier waarop het ziekenhuis is georganiseerd. De ingezette lijn van het lager in de organisatie leggen van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden lijkt nog steeds de juiste weg. De rol van de professionals in de ziekenhuisorganisatie moet verder uitkristalliseren. Verder bouwen De vervangende nieuwbouw van het beddenhuis geeft het ziekenhuis meer elan. De renovatie en uitbreiding van andere bouwdelen, zoals de polikliniek en het Dgebouw, zijn noodzakelijke verbeteringen. Het komt niet alleen de uitstraling van het ziekenhuis ten goede maar is essentieel voor goede arbeidsomstandigheden en ook goede patiëntenzorg. Gezonde financiële positie Onveranderd blijft ons streven naar een ook financieel gezonde organisatie. De marges zijn nog steeds gering. Verbetering van de vermogenspositie van het ziekenhuis is noodzakelijk voor de continuïteit.
Deel ll
Hoofdstuk 4 Uitwerking In dit deel zijn de algemene beleidsvoornemens voortkomend uit de visie en strategie uitgewerkt naar zo concreet mogelijke activiteiten. 4.1 Blijven groeien Het ziekenhuis streeft naar een aandeel van 38% in de regionale patiëntenstroom in 2005 en 42% in 2010. Aan het patiëntenaanbod zal het niet liggen. Voldoende en gemotiveerde ziekenhuismedewerkers en medisch specialisten vormen de sleutel tot succes. Een goed ziekenhuis trekt goede artsen, goede verpleegkundigen en ander personeel. Het is de rode draad in dit beleidsplan. De groei die wij nastreven zal overigens niet voldoende zal zijn om de lange wachten toegangstijden te laten verdwijnen. 4.2 Magneetziekenhuis zijn Voldoende dokters en personeel, daar draait het om. Het is overigens niet te voorkomen dat wij op de arbeidsmarkt concurreren met andere zorginstellingen. De onderlinge verhoudingen komen hierdoor wellicht onder druk te staan. Mobiliteit en opleiding Een goede werkgever heeft oor voor de wensen en noden van het personeel, en draagt zorg voor voldoende mobiliteit en ontplooiingsmogelijkheden. Van personeel wordt een brede inzetbaarheid verwacht en een eigen verantwoordelijkheid bij het op peil houden van kennis en vaardigheden. De mobiliteitsgedachte wordt gestimuleerd door onder meer actieve deelname in het in 2001 opgerichte mobiliteitscentrum Care-point. Waar mogelijk zullen collegiale doorlening, detachering, tijdelijke projecten elders worden bevorderd. Een samenhangend opleidingsbeleid zal mobiliteit en ontplooiing kunnen ondersteunen. De opleidingskennis is nu verspreid over het ziekenhuis (kliniek, OK, IC/CCU, radiologie, polikliniek, P&O). Recent is ook een affiliatie-overeenkomst gesloten met het LUMC voor de opleiding van co-assistenten. Indien de gelegenheid zich voordoet zullen ziekenhuis en medische staf ook de opleiding voor medisch specialisten ondersteunen. Dit alles behoeft professionalisering van de opleidingsfunctie. Goede arbeidsomstandigheden Goede arbeidsomstandigheden zijn onontbeerlijk voor gemotiveerd personeel. Een actiever signaleringssysteem van knelpunten, een groter budget om knelpunten op te lossen en het geven van meer inhoud en bekendheid aan het arbozorgsysteem (arbodienst, arbocoördinator, arbocommissie, VGWM-commissie) leiden tot een verbetering van de arbeidsomstandigheden. Een en ander behelst ook goed werkoverleg, functioneringsgesprekken, en andere vormen van coaching, inspraak en sturing. De leidinggevenden zullen nadrukkelijker worden gewezen op hun verantwoordelijkheid voor kwaliteit en het functioneren van hun medewerkers. Zij moeten er voor zorgen dat talenten optimaal worden benut. Gerichte scholing van talentvolle medewerkers is onderdeel van dat talentenmanagement. Door een "leeftijdsbewust" personeelsbeleid blijven ook
oudere medewerkers gemotiveerd. Goede arbeidsomstandigheden leiden tot minder verzuim en snellere werkhervatting. Op innovatieve en creatieve wijze zal aandacht worden besteed aan verzuimbeheersing en reïntegratie. Het streven is het ziekteverzuimpercentage terug te brengen van 7,5% in 2000 naar 6,5% in 2005. Modern belonen De aantrekkingskracht van een ziekenhuis wordt voor een deel bepaald door het beloningspakket dat medewerkers wordt geboden. Dit geldt ook voor het behoud van de medewerkers. Daarom zal aandacht worden besteed, binnen de mogelijkheden van de CAO, aan een aantrekkelijk beloningssysteem binnen de beschikbare (financiële) middelen, gekoppeld aan functionerings- en beoordelingsgesprekken. Werving Kansrijke doelgroepen voor de werving zijn herintredende vrouwen en mensen uit minderheidsgroeperingen. Ook alternatieve wervingsmethoden via diverse communicatiekanalen zullen worden benut. Soms doet de gelegenheid zich voor om meer mensen aan te trekken dan strikt noodzakelijk. Boventallige personeelsformatie biedt de mogelijkheid om mensen tijdelijk te detacheren of in te zetten voor (zorgvernieuwings)projecten. Een over het algemeen zeer gewaardeerde kans om de horizon te verbreden. Uitbreiding van de medische staf In het genoemde groeiscenario behoeft bijna de gehele medische staf in de periode tot 2010 uitbreiding. Op de korte termijn zullen de maatschappen anesthesiologie, cardiologie, chirurgie en gynaecologie uitbreiden. De knelpunten zijn daar het grootst. Ook de balans in de medische staf is gediend met deze uitbreidingen. Op de wat langere termijn komen oogheelkunde, orthopaedie en de interne geneeskunde voor uitbreiding in aanmerking. Ook de ondersteunende vakken zullen moeten groeien: pathologische anatomie, medische microbiologie, psychologie en klinische farmacie. Nagedacht moet worden over de mogelijkheden om eerder dan feitelijk misschien noodzakelijk al extra specialisten aan te trekken. 4.3 Eigen identiteit In zijn specifieke identiteit onderscheidt het Diaconessenhuis zich van andere zorgaanbieders. Om duidelijk te maken waar wij voor staan zullen wij een gedragscode ontwikkelen die aangeeft op welke waarden en normen het ziekenhuis aangesproken wenst te worden en hoe medewerkers met elkaar omgaan. 4.4 Kwaliteit Zorg verlenen die toetsbaar goed is, is van levensbelang voor het ziekenhuis. Naar de patiënten toe is het een evidente verplichting om ons in te spannen om de best mogelijke zorg te verlenen. Ook potentiële medewerkers zullen zich in de keuze voor het ziekenhuis laten leiden door zichtbare kwaliteit. Het kwaliteitsbeleid in ziekenhuizen ontwikkelt zich stap voor stap. Na de groots opgezette projecten, die veelal een aparte organisatie naast de bestaande betekenden, is er nu meer aandacht voor het veranderingsaspect dat kwaliteit met zich mee brengt. Korte en overzichtelijke acties moeten het draagvlak creëren voor verdere implementatie.
Continu bezig zijn met verbeteren en leren is vooral een attitude-kwestie. Op vele afdelingen in het ziekenhuis wordt resultaat geboekt, maar het is lastig gebleken het geheel in een structuur onder te brengen en te borgen. Met steun van het Kwaliteitinstituut CBO zal de ziekenhuiskwaliteitscommissie zich verder bekwamen in de begeleiding en coördinatie van deze verbeteractiviteiten. De kwaliteitscommissie van de medische staf zal het kwaliteitsbeleid van maatschappen en vakgroepen toetsen, onder meer aan de hand van beleidsplannen, jaarverslagen, complicatieregistraties en visitatierapporten. Tegelijkertijd zal een dynamisch profiel van kwaliteitsindicatoren worden ontwikkeld voor zowel intern gebruik als externe verantwoording. In het profiel bestaat een balans tussen verschillende kwaliteitsaspecten: het klantenperspectief, het interne proces, innovatie en financiën. Het eerste profiel is medio 2002 beschikbaar. 4.5 Innoveren Meer in dagbehandeling Op het gebied van de dagbehandeling is het Diaconessenhuis nog geen koploper. De afgelopen jaren heeft een inhaalslag plaatsgevonden, maar er kan nog meer. Dagbehandeling is vaak minder belastend en prettiger voor de patiënt, de kans op hospitalisatie is gering en het vergroot de behandelcapaciteit van het ziekenhuis. Omdat in het huidige financieringssysteem dagbehandeling voor het ziekenhuis geen aantrekkelijke variant is, zullen zorgverzekeraars dit streven ook moeten ondersteunen. Het ziekenhuis streeft naar minimaal het landelijk gemiddelde percentage dagbehandelingen in 2005. Korte verpleegduur De gemiddelde verpleegduur is al kort, maar zal nog verder dalen, ondanks het toenemend aantal dagbehandelingen. Het organiseren van de nazorg is voor het realiseren van deze doelstelling van groot belang. Het behoort ook tot onze verantwoordelijkheid. In veel gevallen zal dat in samenwerking met andere partners in de zorg geregeld moeten worden (transmurale zorg). Verschuiving van taken Vanwege het dreigende tekort aan medisch specialisten zal waar mogelijk gebruik gemaakt worden van nurse-practitioners, specialistische verpleegkundigen en verloskundigen. Met name bij patiënten met chronische aandoeningen zal nog meer dan nu de gespecialiseerde verpleegkundige de begeleiding overnemen van medisch specialisten. Extra aandacht voor de oudere patiënt De vergrijzende patiëntenpopulatie zowel op de polikliniek als in het ziekenhuis behoeft een specifieke aanpak. De kennis is in huis, en het specialisme geriatrie moet zich nu verder ontwikkelen. Dat betekent scholing, aandacht voor specifieke problemen als verwardheid, incontinentie, multi farmaca, ondervoeding en decubitus, en preventieactiviteiten om zoveel mogelijk problemen vroegtijdig te signaleren. Met andere woorden: meer kwaliteit. Het ziekenhuis zal ook participeren in het regionaal geriatrisch netwerk in de regio, waardoor ook andere instellingen en zorgverleners gebruik kunnen maken van de aanwezige kennis en kunde.
Aanpak van de verkeerde-bed-problematiek. Door tekorten elders in de gezondheidszorg wacht een groot aantal patiënten in het ziekenhuis op een plaats in een verzorgings- of verpleeghuis, of op hulpverlening thuis. Het ziekenhuis is voor deze zogenaamde verkeerde-bed-patiënten niet de juiste plaats voor de juiste zorg. De ziekenhuiscapaciteit wordt door deze "lange liggers" bovendien ernstig gereduceerd. Zo'n 500 patiënten per jaar kunnen om deze reden niet worden opgenomen. In samenwerking met verpleeghuizen worden alternatieven bedacht zoals een schakelunit (tussen ziekenhuis en verpleeghuis in). In 2002 moeten de plannen voor zo'n schakelunit zijn uitgewerkt. Betere patiënteninformatie Samen met patiëntenverenigingen zullen meer inloopspreekuren worden georganiseerd. Zij voorzien in de behoefte van patiënten aan contact met lotgenoten en vormen een goede aanvulling op de patiëntenvoorlichting door het ziekenhuis. Beter gebruik van informatie- en communicatietechnologie Informatietechnologie speelt een grote rol bij de ondersteuning van diverse processen binnen en buiten het ziekenhuis. In 2001 wordt een nieuw computernetwerk in het ziekenhuis in gebruik genomen. Nieuwe kantoorautomatisering gaat werk uit handen nemen. Een goede stap wordt gemaakt met het elektronisch patiëntendossier (Mirador van Hiscom). Het voor bevoegde artsen en medewerkers op alle plekken beschikbaar zijn van alle patiëntengegevens levert grote voordelen op. Zowel de kwaliteit van de zorgverlening als de doelmatigheid van het bedrijfsproces verbeteren. Medio 2002 moet Mirador in het hele ziekenhuis beschikbaar zijn. De digitalisering van beelden doet zijn intrede in het ziekenhuis en zal het draagvlak voor het elektronisch patiëntendossier vergroten. In 2002 zal gestart worden met het digitaliseringsproces op de radiologieafdeling. Met spraakherkenning zal, in eerste instantie op beperkte schaal, geëxperimenteerd worden. De informatievoorziening naar huisartsen zal verbeteren met de introductie van het elektronisch patiëntendossier. Huisartsen krijgen naast laboratorium- en radiologieuitslagen nu, in 2003 de meeste correspondentie per mail. Met ICT, met name de webtechnologie, zal ook de inbreng van de huisartsen in de Leidse verwijsmethodiek verbeteren. De papieren informatie-uitwisseling belemmert nu verdere uitbreiding. Aanpassen van de communicatie De ICT heeft ook de manier van communiceren enorm veranderd. Internet is niet meer weg te denken. Er komt een communicatieplan voor alle in- en externe uitingen van de organisatie. Ook de patiëntenvoorlichting is onderdeel van het plan. Een Zelfstandige Behandelcentrum De overheid laat zogenaamde Zelfstandige Behandelcentra (ZBC), ofwel privé klinieken, toe op de Nederlandse markt en de lokale zorgverzekeraar heeft aangegeven verzekerden de toegang tot deze behandelcentra niet te willen ontzeggen. Daarmee krijgen alternatieve aanbieders ook in deze regio de kans de krenten uit de pap te eten: Alleen de lucratieve behandelingen worden aangeboden, met name in de oogheelkunde en orthopaedische chirurgie. Het ziekenhuis heeft de
mogelijkheden om dezelfde behandelingen aan te bieden en bezit zelfs betere faciliteiten, maar wordt belemmerd door de strikte regelgeving. Indien nodig zal het Diaconessenhuis een eigen ZBC oprichten om de bevolking in de regio te bedienen. 4.6 Samenwerking Samenwerking met de huisartsen Op allerlei terrein zal het ziekenhuis de samenwerking met de huisartsen blijven stimuleren. Het Leidse Verwijsproject heeft de samenwerking verbeterd, maar er zijn nog vele andere mogelijkheden: op het gebied van de informatie- en communicatietechnologie, facilitaire ondersteuning, ondersteuning van de doktersdiensten buiten kantooruren, etc. Samenwerking met ziekenhuizen De ziekenhuizen in de regio trekken steeds meer gezamenlijk op. In de Regionale Commissie Gezondheidszorg en naar zorgverzekeraars bijvoorbeeld. Op verschillende onderdelen of vakgebieden zijn inmiddels verschillende samenwerkingsvormen ontstaan. Op het gebied van opleidingen zal de relatie met het LUMC worden geïntensiveerd. Transmurale zorg Voor een groot aantal patiëntengroepen is de ziekenhuisbehandeling slechts een onderdeel van de totale zorgverlening. Het is belangrijk de zorg onderling af te stemmen. Aardige resultaten zijn bereikt, maar het moet nog beter. De zorg voor psychogeriatrische patiënten kan worden geoptimaliseerd door het ontwikkelen van uniforme werkwijzen. Datzelfde geldt voor patiënten met een heupfractuur. Het vereenvoudigen van (administratieve) procedures is een belangrijk aandachtspunt. 4.7 Organisatieontwikkeling Managementparticipatie medisch specialisten De integratie van medisch specialisten in de ziekenhuisorganisatie en de verdergaande decentralisatie van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden, beïnvloeden de ziekenhuisorganisatie. Een dynamische organisatievorm is nodig om de genoemde ontwikkelingen in te vatten. Radicale structuurveranderingen worden de komende jaren niet voorzien. Wel komt er meer ruimte voor kleinschalige initiatieven op het gebied van participatie van medisch specialisten. Waar specialisten nu al deelnemen in het management (poliklinieken, radiologie, laboratoria, apotheek) komt meer helderheid over de leidinggevende structuur. Belangrijk is de beschikbaarheid van managementinformatie. Functiedifferentiatie verpleegkundigen De opleiding van verpleegkundige en verzorgende beroepen is geherstructureerd. Er is nu een samenhangend stelsel met vijf kwalificatieniveaus. Binnenkort zullen de eerste verpleegkundigen uit de nieuwe opleidingen stromen. De bemensing van de verpleegafdeling met deze anders gekwalificeerde verpleegkundigen wordt uitgewerkt in het project functiedifferentiatie. De invoering van de nieuwe afdelingsprofielen zal een aantal jaren in beslag nemen in verband met de scholing van de zittende medewerkers.
Vorming van een facilitaire dienst Aanpassingen in de structuur en werkwijze van de Technische dienst, bezinning op een nieuwe structuur bij de Civiele dienst ingegeven door personeelskrapte, en meer aandacht voor de totale goederenstroom (inkoop, magazijn en intern transport) zijn de aanleiding om de vorming van één facilitaire dienst te overwegen. Het moet leiden tot betere afstemming en samenwerking tussen de verschillende organisatieonderdelen. De oprichting van een combineerde servicebalie leidt inmiddels al tot een betere dienstverlening. 4.8 Huisvesting en facilitaire dienstverlening Bouw De vervangende nieuwbouw van de verpleegafdelingen (inclusief apotheek, pathologisch anatomisch laboratorium en de afdeling fysiotherapie) bepaalde de afgelopen jaren voor een belangrijk deel de inzet van zowel technische als civiele dienst. Ook de komende jaren zullen bouwprojecten de agenda bepalen. Naast het afronden van de vervangende nieuwbouw eind 2002, staan diverse grootschalige projecten uit het Lange Termijn Huisvestingsplan op de rol: - uitbreiding en renovatie van de polikliniek en functieafdeling; - renovatie van de keuken en het restaurant; - renovatie van het centrale magazijn en de goederenontvangst; - renovatie van de binnen en buitenkant van het D-gebouw. In 2002 zal het genoemde Lange Termijn Huisvestingsplan geactualiseerd moeten zijn. Bij deze actualisatie staat centraal de terugtredende overheid en uitbreiding van de meldingsregeling. Nieuwe wetgeving op dit gebied zal waarschijnlijk in 2002 van kracht worden. Onderhoud gebouwen en apparatuur Voor het onderhoud van de gebouwen zullen Lange Termijn Onderhoudsplannen gemaakt worden ten behoeve van instandhouding, inrichting en schoonmaak, opdat mensen en middelen beter ingezet kunnen worden. Het onderhoudschema van de nieuwbouw moet hierin worden opgenomen. Een preventief onderhoudsplan voor alle apparatuur is noodzakelijk om risico's van uitval en defecten te verminderen. Het is onderdeel van de kwaliteitsbewaking. Een groot deel van de apparatuur is reeds in kaart gebracht. In 2002 moet er een volledig beeld zijn van de beschikbare apparaten. De informatie is tevens van belang voor het up to date houden van de onderhoudscontracten, en als steun bij het opstellen van de investeringsbegrotingen. Bedrijfsvergelijking facilitaire dienstverlening Steeds klinkt de vraag of het niet goedkoper is bepaalde diensten uit te besteden. Met enige regelmaat zullen kostenvergelijking worden gemaakt tussen eigen en externe dienstverlening. Allereerst zal de bereiding van de voeding en de voedingsdistributie onder de loep genomen worden. Daarbij zal ook gekeken worden naar andere mogelijkheden om de kosten te drukken, bijvoorbeeld samenwerking met andere instellingen of de inkoop van halffabrikaten. Beveiliging, veiligheid en milieu
Op het gebied van beveiliging, veiligheid en milieu zijn de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden verspreid door de organisatie. Er komt een bedrijfsbeveiligingsplan, waar taken en bevoegdheden duidelijker in geregeld zijn. Onderdelen van dat plan zijn: beveiligings- en rampenplan, gebouwbeheerssysteem, toegangscontrole en sleutelbeheer. Het milieuzorgplan uit 1999 zal geactualiseerd worden. 4.9 Gezonde financiële positie Er zal altijd een schaarste aan geld in de zorg blijven bestaan. Dat het laatste jaar de financiële krapte minder nijpend is geworden doet daar niets aan af. Bij het financieel economisch beleid zal het de kunst zijn om in de komende periode, evenals dat in het verleden het geval was, de groeidoelstelling van het ziekenhuis mogelijk te maken, zonder afbreuk te doen aan de kwaliteit van de dienstverlening. Voorwaarde is een structureel kostendekkende exploitatie. Alleen zo komt de continuïteit van de organisatie niet in gevaar. Betere vermogenspositie Door de toenemende onzekerheden is het noodzakelijk de buffer van het eigen vermogen te vergroten om eventuele financiële tegenvallers beter op te kunnen vangen. Het eigen vermogen moet groeien van 5% van het risicodragend deel van het ziekenhuisbudget naar 8% in 2005. Ook het Waarborgfonds voor de Zorgsector hanteert dit percentage als norm voor een redelijke buffer. Andere rol voor de Administratieve dienst Omdat zowel het ziekenhuis als de buitenwereld steeds gecompliceerder wordt, is ervoor gekozen taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden lager in de organisatie te leggen. Dat geldt ook voor financiële verantwoordelijkheden. De Adminstratieve dienst zal naast de traditionele registratietaken ook een signalerende, adviserende en begeleidende rol krijgen. Europese ontwikkelingen De Euro zal in 2002 de gulden vervangen. Dit betekent meer dan een simpele omrekening. In projectvorm zijn de nodige voorbereidingen getroffen, zowel technisch als administratief, om klaar te zijn voor de overgang per 1 januari 2002. Het lijkt verstandig om ervanuit te gaan dat het Nederlandse gezondheidszorgstelsel steeds meer zal convergeren naar een Europees model. Dat betekent meer spelers op het veld (buitenlandse verzekeraars en patiënten) en grotere onzekerheid (patiënten naar het buitenland). Introductie van Diagnose Behandelcombinaties (DBC's) Aangekondigd is de introductie van het DBC-systeem als bekostigingssysteem in 2003. Het ziekenhuis werkt in de tweede koplopergroep mee aan de samenstelling en inhoud van de DBC's door vooruitlopend op de officiële invoering al per 1 juli 2001 DBC's te registreren. Te zijner tijd zullen er "vrije" onderhandelingen plaats vinden over prijs, volume en kwaliteit. Gezien de toenemende zorgvraag, de krapte in het aanbod en de doelmatige bedrijfsvoering, verwachten wij dat het systeem niet onvoordelig voor het Diaconessenhuis zal uitpakken. Begeleiding bouwprojecten
De omvangrijke bouwagenda, de grotere vrijheid voor het ziekenhuis en daarmee samenhangend de grotere financiële onzekerheid bij die bouwprojecten, noopt tot strikte financiële begeleiding.
