Consumentgerichte Wooninnovatie “Een mens kan alles wat hij wil zolang hij maar niet meer wil dan hij kan” (Confusius: 551- 477 BC)
SCRIPTIE
drs. A.N. (Niek) Verveen Begeleiders: drs. J. Traudes (ASRE) drs. Y. Bottenberg (Neprom)
Amsterdam, 1 februari 2008
Inhoudsopgave: Inleiding onderzoek H 1.0 Differentiatie ........................................................................................................8 H 1.1 Afnemersoriëntatie, bedrijfscultuur, marketingorganisatie .................................9 H 1.2 Productlevenscyclus concept (Externe analyse) ................................................11 H 1.3 Kerncompetencies en organisatiekwaliteiten (Interne analyse).........................13 H 1.4 Marktstrategieën volgens Porter (Keuze strategie)............................................16 H 1.5 Beoordeling van markt(segment) aantrekkingskracht .......................................19 H 1.6 Vernieuwend concurreren; innovatief marketingbeleid.....................................21 H 1.7 Conclusies ..........................................................................................................22 H 2.0 Klantwaarde .......................................................................................................24 H 2.1 Inleiding en aansluiting op bedrijfsstrategie ......................................................24 H 2.2 Marktsegmentatie...............................................................................................26 H 2.3 Consumentenonderzoek; identificatie behoeften voor wooninnovaties ............30 H 2.4 Klantwaarde scheppende activiteiten; structureren van dimensies...................34 H 2.5 Van differentiatie naar relatie ............................................................................37 H 2.6 Conclusies ..........................................................................................................40 H 3.0 Waardeketen.......................................................................................................42 H 3.1 Inleiding .............................................................................................................42 H 3.2 Theorie van de waardeketen ..............................................................................44 H 3.3 Consumentgericht woningontwikkelingsproces ................................................46 H 3.4 Consumentgericht ontwikkelen;verbinding tussen afnemers & ontwikkelaars.50 H 3.5 Conclusies ..........................................................................................................53 H 4.0 Samenvatting theorie & opzet case studies........................................................55 H.4.1 Inleiding en belangrijkste uitgangspunten onderzoek........................................55 H 4.2 Case studie Groothuis Woningbouw..................................................................64 H 4.3 Case study Lingotto Vastgoed ...........................................................................70 H 4.4. Case study MoreForYou (ASVB).....................................................................75 H 4.5 Conclusies op basis van de case studies.............................................................84 H 5.0 Conclusies ..........................................................................................................93 H 5.1 Aanbevelingen ...................................................................................................96 Literatuurlijst................................................................................................................84 Bijlagen ......................................................................................................................100
2
Inleiding onderzoek Voorwoord Het voorliggende onderzoek is mijn scriptie ter verkrijging van de graad Master of Science in Real Estate. Deze thesis is tevens de afronding van mijn opleiding aan de Amsterdam School of Real Estate, specialisatie Projectontwikkeling. Ondanks de toegenomen aandacht voor woonwensen en individualisatie lijkt de vastgoedontwikkeling sector moeite te hebben om adequaat in te kunnen spelen op behoeften, zichtbaar in trends als particulier en collectief opdrachtgeverschap. Met deze thesis wil ik een bijdrage leveren aan vernieuwing in de woningontwikkeling door voorwaarden te benoemen waarmee ontwikkelaars zich beter kunnen richten op een aantal van deze consumentenbehoeften. Voor het onderzoek hebben een drietal bedrijven hun medewerking verleend. Op deze plek wil ik Wim Weerink van Groothuis Bouw, Bart Kroesbergen en Dirk-Jan Bax van More For You en Bob Jansen van Lingotto Vastgoed bedanken voor hun medewerking en openheid. De praktijktoets is onontbeerlijk voor deze thesis maar vooral hebben de bedrijven mijn inzicht verrijkt en door praktische voorbeelden de problematiek levendig gemaakt. Speciale dank gaat uit naar mijn begeleiders Jeroen Traudes van de Amsterdam School of Real Estate, met zijn opbouwende kritiek en stimulerende houding. Ook Yvette Bottenberg van Neprom heel hartelijk dank voor het leeswerk, tijd en je waardevolle suggesties en opmerkingen. Verder ben ik veel dank verschuldigd aan mijn vriendin Melanie en mijn moeder die mij stimuleerden om deze thesis af te ronden in de periode dat ik aan een nieuwe baan bij ING Real Estate begon. Probleemsignalering De Nederlandse woning ontwikkelingsmarkt lijkt ondoorzichtig, de productie kampt, zeker voor een aantal doelgroepen, met een chronisch tekort 1 . Naast een kwantitatief tekort aan woningen, beperkt de frictie op de woningmarkt de consument in zijn flexibiliteit. Bovendien beperkt het kwalitatieve aanbodstekort ook het woongenot 2 . De woonomgeving in Vinex wijken bracht bijvoorbeeld wel uniformiteit in de bebouwde omgeving maar de consument verloor een van zijn belangrijkste basisbehoeften namelijk die van zijn identiteit 3 en keuzevrijheid. Hierbij heerst dissatisfactie over de geleverde kwaliteit en voorzieningen 4 . In andere consumentengoederen met een hoge emotionele betrokkenheid zoals bij een auto, kun je in merk, type en uitvoering variëren. Een garderobe kun je op maat kopen, in delen actualiseren en in uitvoering combineren. Woonbehoeften worden steeds individueler en smaak, levensstijl en kwaliteitsperceptie veranderlijker. Het honoreren van meer woonwensen door verscheidenheid en individualiteit te bieden zou structureel kunnen bijdragen aan het oplossen van het gevoelde woningtekort.
1
“Mooie concepten, trage realisatie”, Karl Bijsterveld, Buildingbusiness, februari 2006 “Revolutionaire toekomst voor de woningbouw”, Hugo Priemus, Buildingbusiness, september 2005 3 “De tijdgeest bestaat niet, de eenvormigheid van de neotraditionele architectuur”, NRC, 6 januari 2006 4 “Vinex wijken worden Bijlmers van de toekomst”, Volkskrant, 7 April 2006 2
3
Met uitzondering van enkele( prefab-) bouwers en pilots van ontwikkelaars of bouwers schijnt de sector nog ouderwets in cultuur, denken en doen. Het uniform bouwen in Vinex wijken lijkt nog gestoeld op de naoorlogse massabouw en de identificatie met de gecreëerde woonomgeving voor de consument daardoor onaantrekkelijk. Ontwikkelaars als Bouwfonds 5 leggen de uitvoeringsverantwoordelijkheid en de bijbehorende klachten bij de aannemers. Een woning wordt gezien als een plaatsgebonden kapitaalgoed “daar schrijf je niet op af maar deze stijgt in waarde”. In een meer innovatie marketingbenadering zou individualisatie en afschrijving van tijdsgebonden onderdelen zoals de keuken en het sanitair, evenals in de decoratie en de inrichtingsmarkt dan uitgangspunt moeten zijn. Bij een latere wijziging of verwachtte uitbreiding, is een flexibele opzet van de plattegrond of indeling wenselijk. Dit betekent voor Het Oosten 6 dat het onderscheid tussen casco of voltooide woning, inclusief inrichting en voorzieningen belangrijk wordt. Bij de “Solids” krijgt een consument meer flexibiliteit in gebruik en infrastructuur in plaats van een beperktere keuze binnen een (veelal slecht gecoördineerde) totaaloplossing. Kopers kiezen in de toekomst wellicht eigen specialisten voor afbouw, diensten en inrichting zodat toeleveranciers nog dichter bij de klant komen te staan. Overigens komt 75% van de bouwinnovaties al van deze leveranciers, deze zullen sterker het woongenot gaan bepalen 7 ) Projectontwikkeling wordt echter nog beperkt als marketingproces toegesneden op behoeften en dromen van de woonconsument op korte en vooral (middel-) lange termijn. Meestal beperkt de marketingfunctie zich tot het ondersteunen van verkoop en ontwikkeling met marktonderzoek. Goed marktonderzoek is echter een procesinstrument. De rol van de marketingfunctie bij de meeste grote woningontwikkelaars of bouwers is nog te weinig strategisch en veelal onvoldoende geïntegreerd in de totale bedrijfskolom. Indeling en hoofdlijnen theorie Effectieve marketing en het doorvoeren van vernieuwing in woningontwikkeling stelt naast eisen aan de structuur en vermogen van bedrijven eisen aan een passende, doordachte en onderscheidende strategie. In het eerste hoofdstuk van deze thesis wordt de strategische marketingfunctie uitgewerkt als onderdeel van strategie en de ambities van een ontwikkelende vastgoedorganisatie.Voor succesvol management van innovaties is, naast een initiërende rol van marketing, consensus over doelstellingen noodzakelijk evenals samenwerking tussen disciplines en effectieve besluitvorming 8 . Uiteindelijk is afnemerspreferentie op basis van onderscheid goed voor de bedrijfswaarde, zeker bij een ontwikkelende belegger met een lange termijn horizon. Een keuze voor één of meerdere doelgroepen en het managen en inzetten van diepgaande kennis van behoeften en gedrag blijkt een voorwaarde voor consumentgerichte wooninnovaties. Onderwerp van het tweede hoofdstuk is aan te tonen dat het mogelijk is op basis van inzichten door diepgaand marktonderzoek vernieuwende vastgoedconcepten te ontwikkelen. Hierdoor kan een vastgoedbedrijf 5
“Marktvraag bepaalt innovatiekracht toeleveranciers”, Ruud Slierings, Buildingbusiness, april 2005 “De Solids van Bijdendijk”, bijlage van Building Business, April 2006 7 “Revolutionaire toekomst voor de woningbouw”, Buildingbusiness, Hugo Priemus, september 2005 8 “Managementtechnieken bij effectief innoveren”, Vrakking en Cozijnsen, 1990 6
4
met innovatieve concepten zich beter onderscheiden en met een vernieuwend aanbod inspanningen zich richten op een specifieke doelgroep. Essentieel hierbij is: hoe komt men tot een conceptmatige (vernieuwende) propositie voor gebruikers en kopers, zodat men waarde creëert? Bestaande of nieuwe marketing innovaties liggen in het beter matchen met consumenten of doelgroepbehoeften. De vernieuwing schuilt soms alleen in een andere combinatie of manier van aanbieden. Een vernieuwend concept kan gedrag en de perceptie van het woonaanbod beïnvloeden en de woonbeleving veranderden. Verdere vernieuwing in onderscheid en meerwaarde in de woonomgeving kan bijvoorbeeld door meer begeleiding en individuele keuze te bieden. De investering per klant in kostprijs en transactiekosten van een woning in vergelijking met andere producten is groot dus meer maatwerk zou mogelijk zijn. De stap van segmentatie naar fragmentatie 9 biedt grip op de wens voor personalisatie en maatwerk maar vraagt nader onderzoek naar de extra opbrengsten en kosten. Er wordt sinds een aantal jaren geschreven over “mass-customization” als voorbeeld voor de woningbouwindustrie. 10 Deze manier van produceren is wellicht een stap voorwaarts. Hierbij zou een huis in beperktere tijd en tegen lagere kosten gebouwd kunnen worden. Een andere wens is dat klantorder ontkoppelpunten later in het bouwproces liggen, beter afgestemd worden op het beslissingsproces van de toekomstige gebruiker. Er zijn door ontwikkelaars stappen gezet in personalisatie van woonconcepten. Wellicht is het mogelijk om door ketenintegratie met toeleveranciers meer maatwerk te leveren, niet alleen op de vrije kavels voor particulier opdrachtgeverschap. Onderwerp van het derde hoofdstuk is een structuurmodel voor een innovatiever, klantgericht woningontwikkelingsproces. Hiermee kan wellicht de divergerende ontwikkeling in het prijsverloop in de markt, van duurdere nieuwbouw woningen 11 ten opzichte van vergelijkbare bestaande koopwoningen in de huidige markt, in gunstige zin worden verminderd zodat additionele opbrengsten kunnen ontstaan. Theoretisch kader Marketinginnovaties om geïntegreerde concepten te ontwikkelen en aan te bieden aan specifieke consumenten(doelgroepen), gebaseerd op een duidelijke bedrijfsstrategie leidt tot meer gespecialiseerde bedrijven en een ander projectontwikkelingsproces. Ten opzichte van de huidige ad-hoc en projectgebonden marketingfunctie betekent dit een meer geïntegreerde en strategische marketing van woningontwikkeling. Wooninnovaties gericht op (latente) behoeften van eindgebruikers resulteren in meerwaarde*) voor alle belanghebbenden maar veranderen ook de bedrijfsprocessen. Middels Desk Research (literatuur) en Field Research (drie case studies) worden de randvoorwaarden van consumentgericht en vernieuwend ontwikkelen getoetst aan de praktijk. Hierbij is op basis van literatuuronderzoek voor het eerste hoofdstuk, het volgende raamwerk ontwikkeld dat dient als structuur voor theorie en ‘t case research.
9
“Hoe ongrijpbaar is de consument”, interview met prof. dr. F. van Raaij, Business Nationaal 4/2006 “Dossier mass customization”, Building Business april 2001 11 “Prijsvormingsonderzoek” OTB, Conijn 1998 10
5
Conceptueel model voor consument gerichte wooninnovaties (voor theorie & cases)
Value chain
Strategie
hoe
Development processes Partners & suppliers
Concept
Differentiation
Competencies Strategy & Assets Organization Mission Pmc’s
Customer Value
Research insights
Innovation/concepts
Interfaces-relation
2
wat
3
1
Proces
*)Waarde gaat niet alleen om het voorkomen van oplevergebreken (basiskwaliteit), of het beheersten van procesfouten (faalkosten), maar vooral om daadwerkelijk consumentgerichte activiteiten. Klantwaarde scheppende activiteiten kunnen drie niveaus omvatten 12 : 1. Basiskwaliteit zoals het ontbreken van opleverfouten en de juiste prijs/kwaliteitsverhouding; 2. Toegevoegde waarde, bijvoorbeeld lage gebruik- en onderhoudskosten en duurzaamheid 3. Personalisatie; specifieke afstemming op actuele individuele woonwensen en aanpasbaarheid, zelfs flexibiliteit op termijn. De theoretische benadering, zie het conceptueel model hierboven, wordt vervolgens getoetst aan een drietal cases in veldonderzoek beschreven in het vierde hoofdstuk: 4.1: Case Groothuis Bouw 4.2: Case Lingotto Vastgoed 4.3: Case MoreForYou (ASVB) Probleemstelling Er is behoefte aan een meer innovatieve marktbenadering door de woningontwikkeling industrie echter hiertoe dienen zogenaamde barrières overwonnen te worden. De vraag in het kader van deze thesis is onder welke randvoorwaarden consumentgericht ontwikkelen en vernieuwen succesvol is. Hypothese Strategische marketing, gebaseerd op differentiatie en kennis van de klant of doelgroep, leidt tot specialisatie. Dit vraagt echter om strategische keuzes voor specifieke product marktcombinaties ofwel focus door de projectontwikkelaar en (ontwikkelende) bouwer. Voor een groeistrategie zijn, naast ambities en competenties, goede concepten gebaseerd op diepgaand onderzoek nodig. Tenslotte stelt innoveren eisen aan de uitvoering en het proces. Hiervoor is o.a. bredere samenwerking met leveranciers nodig en ketenmanagement. Consumentgericht ontwikkelen verandert het
12
“Consumentgericht ontwikkelen”, Wooninnovatie reeks, nummer 7, 2005
6
ontwikkelingsproces zo dat kennis van alle betrokkenen een rol kan spelen. De eindgebruiker zal hierin steeds centraler staan in het vergroten van de klantwaarde. Onderzoeksopzet cases en verantwoording De keuze voor een multiple case opzet 13 ligt voor de hand omdat er geen ontwikkelaar of bouwer te vinden is in Nederland die aan alle randvoorwaarden voldoet om de best mogelijke consumentgerichte woninginnovaties te realiseren. Er is dus geen bedrijf geïdentificeerd waaraan alle hypothesen en voorwaarden, zoals in de theorie zijn gevonden, al geïntegreerd toegepast worden. Wel zou gesteld kunnen worden dat sprake is van enkele tamelijk unieke cases. Dit in de mate van consumentgerichtheid en vernieuwing, in vergelijking met de gangbare ontwikkelingspraktijk bij overige Nederlandse (grotere) vastgoedbedrijven. Hierdoor heeft het beschrijven van deze cases waarde in het licht van de probleemstelling. Bovendien zijn de conclusies, vanuit de verschillende invalshoeken, toepasbaar op de condities waaronder andere woningontwikkeling bedrijven innovatiever kunnen zijn. Het feit dat de context verschilt, maakt de conclusies eerder breder toepasbaar terwijl bij een enkele case het gevaar van een “uitzonderlijk” bedrijf of project dreigt. Volgens het conceptueel model bepaalt de samenhang tussen strategie & organisatie, klantoriëntatie en communicatie alsmede het proces en samenwerking in de keten de effectiviteit; de mate waarin consumentgerichte vernieuwing relevante klantwaarde realiseert. Randvoorwaarden en Relevantie In het kader van deze thesis wordt de Nederlandse woningmarkt, projectontwikkelaars en (ontwikkelende) bouwers en beleggers als uitgangspunt genomen. De demografische ontwikkeling zal de aanbiedermarkt op lange termijn kwantitatief doen keren, doordat ook het aantal huishoudens, enkele jaren na 2030 14 zal gaan dalen. Aangenomen wordt dat, door een kwalitatief tekort, de vraag naar passende woningen aanhoudt. Het is relevant dat de sector marketing gerichter wordt omdat de steeds veranderende vraag o.a. naar meer ruimte en flexibiliteit, het tekort verder versterkt. Daarnaast neemt de invloed van substituten als zelf- en catalogusbouw en industrieel flexibel/demontabele (IFD) vastgoedproducten toe. Er zijn ook andere krachten van invloed die direct of indirect de effectiviteit van de industrie en de doelgroep satisfactie en klantwaarde beïnvloeden. Het sociale huurstelsel en de “scheefwoners” zijn belangrijke andere factoren in de huidige marktfrictie en blokkade in doorstroom van consumenten. Woningcorporaties hebben in Nederland een belangrijke invloed op de woningmarkt, net als particuliere grondhandelaren en vastgoedbedrijven. Deze worden niet in de analyse betrokken. De rol van de (provinciale) overheid in wet en regelgeving (huidige ruimtelijk beleid ) inclusief het handelen van de lokale politiek o.a. in grondbeleid wordt verondersteld niet te veranderen. Ook de economie en financiële markt (rente) en het huidige fiscale regime (hypotheekrenteaftrek) wordt als een gegeven verondersteld. Vanzelfsprekend is ook de productiecapaciteit in de bouwsector in zekere mate begrensd in arbeid, bouwgrond en machines. Ook dit wordt in de thesis als een gegeven aangenomen.
13 14
“Case Study Research , Design & Methods”, Robert K. Yin, 2003 “Revolutionaire toekomst voor de woningbouw, Building Business, Hugo Priemus, september 2005
7
H 1.0 Differentiatie Leeswijzer theorie en structuur eerste hoofdstuk Doel van het eerste strategische hoofdstuk is om op basis van een aantal modellen uit de theorie te komen tot een bruikbaar theoretisch kader, namelijk datgene op basis waarvan de algemene probleemstelling kan worden beantwoord: “Onder welke randvoorwaarden is vernieuwend consumentgericht ontwikkelen succesvol?” Deelhypothese in het eerste hoofdstuk is hierbij dat strategisch beleid van een vastgoed ontwikkelaar resulteert in een marktgerichte en innovatieverre organisatie, gericht op klantwaarde voor de woonconsument. Het creëren van waarde voor de eindgebruiker is in deze thesis de manier waarop (de mate van) succes wordt geoperationaliseerd. Waarde gaat niet alleen om het voorkomen van oplevergebreken (basiskwaliteit), of het beheersten van procesfouten (faalkosten), maar vooral om daadwerkelijk consumentgerichte activiteiten. Klantwaarde scheppende activiteiten kunnen drie niveaus omvatten 15 : 1. Basiskwaliteit zoals het ontbreken van opleverfouten en een goede prijs/kwaliteitsverhouding; 2. Toegevoegde waarde, bijvoorbeeld lage gebruik en onderhoudskosten en technische en esthetische duurzaamheid 3. Personalisatie; specifieke afstemming op actuele individuele woonwensen en aanpasbaarheid, flexibiliteit op lange termijn. Aan de hand van modellen afkomstig uit de vakgebieden marketing en strategie worden de verschillende fasen van het strategische planningsproces (aangegeven tussen haakjes) gedekt. Deze structuur heeft als doel de beantwoording van de probleemstelling te structureren zodat geen belangrijke stappen worden overgeslagen. Alleen de evaluatie en controle fase is buiten beschouwing gelaten; deze valt buiten het bereik van deze thesis. De vertaling van strategie en marketingbeleid naar een consumentgericht ontwikkelingsproces volgt in hoofdstuk 2 en 3. Achtereenvolgens wordt in het eerste hoofdstuk, na een situatieschets voor de Nederlandse woningmarkt, een selectie van bekende en gezaghebbende van modellen voor externe omgevingsanalyse, interne analyse en strategieontwikkeling, gerelateerd aan de hypothese en probleemstelling. Richtinggevend is; hoe leidt dit tot extra klantwaarde? 1.1. Marktoriëntatie en organisatie (uitgangspunt) 1.2 Productlevenscyclus model (externe marktoriëntatie) 1.3 Kerncompetenties en Organisatiekwaliteiten (interne analyse) 1.4 Generieke strategieën (keuze strategie) 1.5 Beoordeling marktsegmentaantrekkelijkheid (ontwikkeling strategie) 1.6. Drie fasen model van vernieuwend concurreren 1.7. Conclusies eerste hoofdstuk (stappenplan)
15
“Consumentgericht Ontwikkelen”, Wooninnovatie reeks, nummer 7, 2005
8
Lifecycles woningmarkt ---1.2--Keuze Strategie ---1.4
Markt(eting)oriëntatie ---1.1---
Aantrekkingskracht (markt -) segmenten ---1.5---
Vernieuwend Marketing beleid ----1.6----
Organisatie kwaliteiten ---1.3---
Het laatste gedeelte over vernieuwend concurreren, legt een verbinding met marketingbeleid. De openrationalisatie van het marketingbeleid, gericht op de randvoorwaarden voor consumentgerichte wooninnovaties, wordt verder uitgewerkt in het volgende hoofdstuk. Het tweede theorie hoofdstuk begint bij levensstijlsegmentatie, gaat verder in op innovatief marktonderzoek en het structureren van het zoekproces, voor het ontwikkelen van nieuwe woonconcepten. Het theorie gedeelte eindigt in het derde theoretische hoofdstuk met de innovatie van het ontwikkelingsproces zelf. H 1.1 Afnemersoriëntatie, bedrijfscultuur, marketingorganisatie Volgens Peter Drucker heeft iedere onderneming maar twee fundamentele functies: marketing (de afzetfunctie) en innovatie (ontwikkelingsfunctie). Marketing is dus leidend voor afnemersgerichtheid en bij vernieuwing. Marketing is hierbij geen gespecialiseerde activiteit maar zij omvat de gehele onderneming. Het ondernemingsdoel is het creëren van een afzetmarkt, want “beslissend is wat de klant denkt te kopen, wat hem van waarde voorziet, dit bepaalt wat een onderneming is, wat zij produceert en of zij zal floreren”. 16 De verandering van een oriëntatie naar de markt betekent niet dat de marketingafdeling de belangrijkste wordt, andere functies zijn of blijven essentieel. Wel moet een marketingafdeling een voorbeeldfunctie, voortrekkersrol spelen of zelfs een leidende rol. Daarom is de kern van strategische marketing niet een uitgebreid instrumentarium van technieken of een verzameling “trucs” om de verkoop te stimuleren maar marktgericht denken en handelen van het hele bedrijf. Vooral de verhouding tot de andere functies verandert fundamenteel bij de verandering naar een op afnemersbehoeften gerichte organisatie; samenwerking om een efficiënte en flexibele productie en een zo winstgevende aanpassing aan een sneller wisselende vraag van marktsegmenten mogelijk te maken. We spreken hier van geïntegreerde marketing. Door integratie van bedrijfsfuncties als inkoop, marketing, ontwikkeling en productie kunnen in hoog tempo nieuwe, verbeterde en tailor made producten tegen de juiste prijzen op de markt gebracht worden. Een combinatie van kwaliteit, flexibiliteit en lage kosten lijkt hierbij mogelijk te zijn indien marketingfunctionarissen voldoende kennis hebben van de functies waarmee samengewerkt moet worden en enig inzicht in cost accounting hebben. 18 16 18
P.F. Drucker, Management in de Praktijk, J.H. de Bussy, Amsterdam, 1966 Drs. R.A.Q van Min, “Strategische Marketing Planning”, Samson/Nive 1994
9
In massaproductie industrie organisaties, vanaf 1920 werd door de schaarste veelal voor grote series beslist wat er gemaakt werd aan standaardproducten. Commerciële specialisten als marketingmedewerkers werden alleen ingeschakeld voor marktonderzoek, reclame en verkooppromotie. Dit paste in een product(ie) benadering. Later (in de zestiger jaren) werden deze activiteiten samengebracht in de zogenaamde marketingserviceafdeling. Deze afdeling had nog een beperkte taak en invloed, namelijk een reeks activiteiten ter ondersteuning van de verkoop en ontwikkelingsafdelingen 1 . Dit waren afdelingen ten behoeve van reclame/promotie, het ondersteunen van de verkoop met marktonderzoek direct mail of promoties en eventueel het organiseren van beurzen. Deze structuur vinden we nog terug bij vooraanstaande vastgoed ontwikkelingbedrijven als Bouwfonds, AM (voorheen AM Wonen) en ING Real Estate. 17 De rol van marketing kan beleid ondersteunend zijn maar ook beleidvoorbereidend, in een volgende fase richt de onderneming zich meer op groei en wordt marketing niet langer verkoop/servicegericht maar sturend. Marketing wordt beleid coördinerend en een strategische lijnafdeling die (mede) beslist over groei zoals door het betreden nieuwe markten en ontplooien van nieuwe activiteiten. Eventueel is marketing betrokken bij de effectiviteit van verkoop of projectontwikkeling zoals de feedback uit “customer relations management” (Crm) systemen of het projectontwikkelingsproces. De klassieke marketingfunctie bij “fastmovers” of andere consumenten bedrijven zoals de automobielindustrie is beleid bepalend (marketing is hier een management lijnfunctie). Hierbij is er een jaarlijks terugkerende marketingplanning, systematische marktanalyse inclusief marktsegmentatie, concurrentieanalyse. De merken of concepten worden ontwikkeld, gepositioneerd opgebouwd en verdedigd. Voorts geeft marketing sturing aan productontwikkeling en -vernieuwing, (merk)communicatie, prijszetting, distributiebeleid. De inrichting van de marketingafdeling valt dus samen met een verdere marktoriëntatie. Allereerst begint een oriëntatie op de klant of markt met een strategie die bestaat uit: a. vaststellen van de missie (waartoe is de onderneming op aarde), b. langs welke weg (of strategie) willen wij onze (middel)lange termijn doelen bereiken c. businessdefinitie; op welke klanten richten wij ons, in welke behoeften worden voorzien en op welke manier speelt het bedrijf daarop in. Welke activiteiten worden wel en niet tot de onderneming gerekend.
17
Interviews Han Joosten Bouwfonds, Jos Sentel ING Real Estate & Peter Ruigrok AM Wonen , sept 2005
10
Bovenstaande stappen zijn onderdeel van de strategische planning. Hiervoor worden in dit eerste hoofdstuk een aantal modellen geëvalueerd. Doel is uiteindelijk voorwaarden te vinden die conditioneel zijn voor consumentgerichte en innovatieve woningontwikkeling. De probleemstelling van deze thesis neemt consumentenbehoeften als uitgangspunt. Vandaar dat de focus op afnemersbehoeften en bijbehorende marketingstrategiemodellen ligt. Het eerste hoofdstuk geeft meer inzicht in de onderdelen van strategische marketing. H 1.2 Productlevenscyclus concept (Externe analyse) In 1965 introduceerde Theodore Levitt het concept van de productlevenscyclus18 . Iedere markt zoals ook de woningbouwindustrie maakt een ontwikkeling door. Het productlevenscyclus model (PLC) veronderstelt dat per fase een ander onderneming of marketingbeleid noodzakelijk is en toont zo de consequenties van uitblijvende innovaties. Bovendien legt dit model een relatie met de conjunctuur of de economische ontwikkeling. Een onderneming kan de productlevenscyclus beïnvloeden, zeker als er een aantal sterke en dominante spelers zijn. Het creëren van groei is een hoofdtaak van het marketingbeleid, immers dit PLC model geldt voor producten niet voor markten of merken. De woningmarkt kan verzadigd raken in de toekomst, de behoefte aan aantrekkelijke en comfortabele of flexibele woonomgevingen niet. Een definitie van een kwalitatieve leefomgeving op basis van behoeften geeft een basis om steeds andere nieuwe producten te ontwikkelen. Ook in andere sectoren geldt dit principe: de automobielmarkt is wellicht verzadigd maar de stijgende behoefte aan mobiliteit stimuleert het ontwikkelen van steeds nieuwe producten. Hieronder wordt de relatie met het productlevenscyclus model gelegd in een breder extern, macro-economisch kader.
18
Theodore Levitt, “Exploit the product life cycle”, Harvard Business Review, vol. 43, nov-dec.1965.
11
Het productlevenscyclus model veronderstelt dat nieuwe producten een Scurve doorlopen. De omzet stijgt eerst langzaam (aanloopfase), versnelt in de groeifase en vlakt af in de turbulentie fase om hierna te dalen in markt verzadigingsfase Omdat er geen sprake is van introductie van wezenlijk nieuwe producten geldt deze pioniers- of groeifase niet of nauwelijks voor de woningmarkt in zijn geheel. Echter nieuwe markt/productsegmenten zoals service appartementen voor de duurdere huur of koopsegmenten (zoals de exclusieve woontorens Montevideo van ING Real Estate en de Hoge Heeren van BPF/Vesteda in Rotterdam) voor jonge hoger opgeleiden kunnen zich wel in de productgroeifase bevinden. Sociaal economische factoren als een hogere arbeidsmobiliteit en een toekomst met onzekerheden over werkgever en partner maakt een dure koopwoning in de grote steden voor deze groep onaantrekkelijk. 19 De luxe huurwoning vervangt dus de koopwoning in grote steden. Ook voor een doelgroep als de vitale en koopkrachtige senioren met een servicebehoefte is dit een aantrekkelijk aanbod. Deze projecten worden gekenmerkt door hoge initiële ontwikkeling en marketing introductie kosten om de vraag te stimuleren maar ook door een hoge opbrengst per woning. Naar mate er meer vergelijkbaar aanbod komt verwacht de consument snel kwaliteit en serviceverbetering en mogelijk ook prijsverlagingen. Dit is het beste moment om een markt of groot marktaandeel te verkrijgen en kan een merkpropositie als Vesteda zich vestigen. De onderneming en ontwikkelingsrisico zijn in deze groeifase hoger. Nadat de eerste leerervaringen zijn overwonnen treden naar verwachting nieuwe aanbieders tot de markt toe. In het genoemde segment zijn dit bijvoorbeeld nu de woningcorporaties die zich samen met ontwikkelende beleggers als Amvest en BPF meer richten op dure huursegmenten. Deze toetreding heeft een marktverruimende en op termijn wellicht ook een prijsdrukkend effect. Voor het overtuigen van de toegevoegde waarde van extra service en voorzieningen is minder marketingcommunicatiebudget nodig, het gaat meer om het bestendigen van de leidende positie van aanbieders. Een voldoende ruim aanbod om van de groei te profiteren is belangrijk en de concurrentie vindt steeds meer plaats op niche segmenten en verdere differentiatie van woonproducten. Deze turbulente fase kenmerkt de volwassenheidsfase van dit marktsegment. 19
“Komende jaren grote vraag naar duurdere huurwoningen”, Vastgoedmarkt December 2003
12
In de volwassenheidsfase wordt de macro economische ontwikkeling belangrijk en is de markt dus conjunctuurgevoeliger. Het is in deze fase essentieel, dat het ontwikkeling en bouwproces kostenefficiënt verloopt. Ook de marketingkosten worden hoger voor het verleiden van kopers of gebruikers. Het vinden van vernieuwingen in woonproduct of bouwstijl is de motor voor het creëren van differentiatie en enige groei. Hierna volgt de verzadigingsfase, aanbieders vallen af en er vinden fusies en overnames plaats. In de brede markt van de woning ontwikkelingsindustrie is recent AM Wonen overgenomen door BAM en zijn de aandelen Bouwfonds inmiddels in handen van Rabo Vastgoed. Omdat er eerder sprake is van een kwalitatief tekort dan een kwantitatief woningtekort geldt dat er al een zekere mate van marktverzadiging is. Bovendien wordt de vervangingsmarkt belangrijk, er vindt steeds meer herontwikkeling plaats van eerdere ontwikkelingsgebieden, bijvoorbeeld de westelijke Tuinsteden, de Bijlmermeer in Amsterdam en talloze binnenstedelijke locaties. De neergang of verouderingsfase treedt in op het moment dat er een andere functievervuller, zoals een technisch of economisch product het bestaande product vervangt. Dit geldt voor de Nederlandse markt voor de luxe koopappartementen voor senioren als “Golden Years” van BAM die de serviceflats met hoge servicekosten zullen vervangen. 20 De fase in het PLC model waarin de markt zich bevindt verklaard de (afwezigheid van) differentiatie van vastgoedbedrijven en innovatie van het woonaanbod. Volgens Rogers 21 vindt 68% van de innovatie inspanningen in het stadium van een verzadigd en neergaand stadium van een productlevenscyclus plaats. In plaats louter afhankelijk te zijn van de markt of conjunctuur kan het bedrijf, op basis van behoeften, zoals die aan nieuwe indelingsvarianten, beter passend bij hedendaagse levensstijlen de externe markt beïnvloeden. Dit zijn mogelijkheden de levencyclus om te buigen en groei van het marktvolume autonoom te stimuleren. Zo zijn er kansen voor nieuwe segmenten, gebaseerd op de hang naar rust en natuur, om met buitenplaatsen of recreatiewoningen in plattelandsgebieden een nieuwe markt voor ontwikkelaars te creëren. 22 . Ook productvernieuwingen in bestaande woonlocaties zoals koop/huur woningen, waarbij de binnenzijde wordt gekocht en de buitenkant gehuurd, zijn oplossingen die door een verbeterde doorstroom van huurders uit de lagere prijssegmenten, de afzet en marktdynamiek verbeteren. H 1.3 Kerncompetencies en organisatiekwaliteiten (Interne analyse) Begin jaren 90 publiceerde Prahalad en Hamel een artikel dat een radicaal andere opzet van de onderneming vereiste; de kerncompetenties van de onderneming 23 . Bij deze theorie veronderstellen de auteurs dat de concurrentiestrijd gewonnen wordt door ondernemingen die sneller en tegen lagere kosten nieuwe producten
20
Patrick Esveld, “Seniorenwoningen worden de belangrijkste markt”, Vastgoedmarkt, april 2006. E.M. Rogers “ Diffusion of Innovations” 1983. 22 Van Dam, Hansman&Speelman,“Nieuwe buitenplaatsen..”Tijdschrift voor Volkshuisvesting, 6-1999 23 C.K. Prahalad, G. Hamel, The core competence of the corporation, Harvard Business Review, no. 25, winter 1990 21
13
ontwikkelen. Het concurrentie vermogen wordt bepaald door hun kerncompetenties en kernproducten (de tastbare resultaten van hun kerncompetenties). De kerncompetentie is de collectieve kennis binnen de totale onderneming, vooral kennis wat betreft het coördineren van uiteenlopende (productie)vaardigheden en het integreren van verschillende technologieën, met het oog op verwachte ontwikkelingen. Een belangrijk aspect hierbij is het streven om organisatorische scheidslijnen te doorbreken omdat ondernemingsconcepten, gericht op bestaande eindproducten en markten, de onderlinge bedrijven te weinig speelruimte kunnen geven in het streven naar een leidende positie. Kernactiviteiten maken groei mogelijk en het inventariseren, cultiveren en benutten hiervan bepaalt de visie op de onderneming en is de belangrijkste taak voor managers. Het is van essentieel belang, volgens Hamel en Prahalad, dat het management een organisatie creëert die in staat is functionele en daardoor aantrekkelijke producten te maken. Of nog beter, producten die de klant nodig heeft, maar waar zij zelf nog niet eens aan heeft gedacht. Hiertoe is het nodig kerncompetenties te ontwikkelen die toegang tot een grote verscheidenheid aan markten verschaft, significant bijdragen tot de ervaren benefits of productvoordelen en voor de concurrentie moeilijk te imiteren zijn. Een voorbeeld hiervan is Nijhuis Bouw met procesinnovatie en het procesgeoriënteerde ontwikkelen 24 , waarbij deze ontwikkelende bouwer een concurrentiele voorsprong behaalt op het gebied van geïndividualiseerde woningbouw. Volgens Hamel en Prahalad kan het uitbesteden van productie een manier zijn om snel een betere concurrentiepositie te verwerven, “maar het draagt doorgaans weinig bij tot het opbouwen van de interne vaardigheden die nodig zijn om aan de top te blijven”. 25 Het opbouwen van kerncompetenties; het ontwikkelen van functionele productkenmerken bijvoorbeeld een prefab planning, productie, transport en bouwproces ten behoeve woningen, zoals die van Burggraaff Bouw 26 , is een geleidelijk proces dat wel 10 jaar of meer in beslag kan nemen. Doordat de bouwer zich al sinds 1985 concentreert op prefab bouwcompetenties heeft deze onderneming voordelen gecreëerd in de samenwerking met toeleveranciers en kunnen hun snelle en goedkopere manier van bouwen toepassen in vrijstaande villa’s maar ook in andere woonproducten. Nadat de kerncompetenties zijn bepaald, is de volgende stap het creëren van een nieuwe strategische architectuur, het sluiten van bondgenootschappen en onderzoeken van verschillende productconcepten en het vergroten van de inbreng van de klant om te kunnen leren en in gang zetten van interne ontwikkelingen. Kerncompetenties zijn unieke combinaties van vaardigheden die leiden tot een concurrentievoordeel. In feite is de concurrentiekracht van een organisatie dus breder, namelijk het resultaat van de mogelijkheden van middelen en vaardigheden afgezet tegen de kansen in de omgeving of externe markt op basis van de gekozen strategie en organisatiestructuur.27 Dit geeft richting om groei en diversificatie te realiseren en wordt hieronder uitgewerkt 24
R. Slierlings, “Marktvraag bepaalt innovatiekracht toeleveranciers”, Building Business, april 2005 C.K. Prahalad, G. Hamel, Harvard Business Review no. 25, winter 1990 26 “Sjoerd Burggraaff over consumentgericht bouwen: in Building Business, augustus 2005 27 Y. Mandour, M. Bekkers & Ph. Walewijn, “Marketing en strategiemodellen”, Sdu, 2005 25
14
De keuze voor vernieuwing is een belangrijke strategische afweging. Voor een overzicht van strategische groeirichtingen in combinatie met de markt of klantgerichtheid van een organisatie biedt het model van Igor Ansoff houtvast. Het groeimodel van Ansoff dateert uit 1965 28 . Ansoff geeft inzicht in de manier van groeien, de condities, en legt een relatie met vernieuwing en staat daarom dicht bij de probleemstelling;
Marktpenetratie is nuttig wanneer marktmacht of schaalvoordelen voorwaarden zijn om het marktaandeel te vergroten ten koste van de concurrentie. Dit leidt uiteraard tot reacties. Wanneer de bestaande markt vergroot wordt door op nieuwe markten te verkopen spreekt Ansoff van marktontwikkeling. Denk aan woningcorporaties die nu ook de particuliere huurmarkt of vrije koopsector betreden. Zolang er alleen sprake is van modificaties van de geleverde producten en diensten is geen sprake van diversificatie. Het uitbreiden naar nieuwe klanten vraagt om kennis van klantenbehoeften van deze doelgroepen. Een andere marketingbenadering door corporaties vraagt expertise, ook over gewijzigde verkoopkanalen. Deze factoren zijn voor een marktontwikkelingstrategie essentieel. Het aanbieden van extra producten aan huidige klanten, bijvoorbeeld extra diensten ten behoeve van zittende huurders of additionele producten of diensten bij de verkoop van woningen leidt tot meer marge en differentiatie. Het is wel belangrijk dat enige omvang bereikt wordt met de extra activiteiten zodat het ook financieel interessant is. De grootste aanslag op managementcapaciteiten is diversificatie. Hierbij wordt op verschillende, nog onbekende markten met nog nieuwe producten geopereerd. Voor grote bedrijven is een gespreide portefeuille van verschillende product/marktcombinaties soms aantrekkelijk. Diversificatie ziet de ontwikkelende bouwer Heijmans actief in bedrijfsvastgoed (kantoren, winkels, bedrijfspanden), utiliteit en woningbouw als strategisch bij integrale planontwikkeling omdat ze oplossingen niet alleen zelf kunnen bedenken maar ook met eigen bedrijven kunnen uitvoeren. 29 Diversificatie gaat om zowel grote kennis van klantenbehoeften als innovatievermogen in meerdere marktsegmenten. 28 29
“Groeimanagement”, Grefte, I., De Veen Uitgevers, Utrecht, 1981 R. Slierings, “Wij hebben de schaal en de maat”, Building Business, Mei 2006.
15
Heijmans ontwikkelde bijvoorbeeld Adaptis, een interactief beslissingsmodel gericht op het verkorten van de ontwikkelingstijd van een wijk of gebied voor woningcorporaties. Naast specialisatie in een betere planmethodiek op zakelijke relaties, richt Heijmans zich met nieuwe woonproducten zoals starterwoningen en de waterwoningen op eindgebruikers. Voor het laatste is onderzoek met architecten en de Stichting Experimentele Volkshuisvesting gedaan naar technologie en consumentenbehoeften. In deze keten wordt kennis van de divisie infra gebruikt voor nutsvoorzieningen in waterrijke gebieden. Voor de wijze waarop groei en uiteindelijk dominantie in een marktsegment bereikt wordt, de operationele invulling is het model van Ansoff niet toereikend. Ook de vijfde manier van groeien, verticale integratie wordt door Ansoff niet genoemd. Een goede aanzet hiertoe bieden Hamel & Prahalad in paragraaf.1.6. H 1.4 Marktstrategieën volgens Porter (Keuze strategie) Michael Porter is de geestelijke vader van de Value Chain (zie hoofdstuk 3) en heeft eerder het bekende Vijfkrachtenmodel ontwikkeld 30 . Dit model is gericht is op de invloed van het externe krachtenveld op de eigen organisatie. De eigen kerncompetenties zijn een gegeven, de intensiteit van concurrentiele ontwikkelingen wordt bepaald door onvoldoende bij aan de probleemstelling van deze thesis, om deze uitgebreid te behandelen, de bijbehorende concurrentiestrategieën zijn hier wel relevant. Op basis van het vijfkrachtenmodel zijn door Michael Porter drie generieke concurrentiestrategieën beschreven; “costleadership, differentiation en focus”. De strategieën van costleadership en differentiation zoeken het concurrentievoordeel in een breed scala van bedrijfstakken, terwijl de focusstrategie zich richt op het realiseren van lage kosten of differentiatie met een uniek, nieuw product in een smal doelgebied:
Het bouwen of ontwikkelen van alles voor iedereen is in de filosofie van Porter een recept voor strategische middelmatigheid en een beneden gemiddelde prestatie, omdat hierdoor het bedrijf veelal geen concurrentievoordeel heeft of behoudt. 30
M. Porter, Competitive Strategy, 1980
16
Bij kostleiderschap wordt de aanbieder de goedkope producent in zijn bedrijfstak door te streven naar schaalvoordelen (volumebouw), beschikking over technologie (bijvoorbeeld prefab bouw) of een voorkeurspositie zoals de beschikking over een flinke reserve aan grondposities zoals (B)AM Wonen of Heijmans. Bovengemiddelde prestaties betekent volgens Porter overigens niet dat differentiatie overbodig is. Teneinde bovengemiddelde winsten te behalen is gelijkheid of nabijheid in de basis van differentiatie nodig om zijn kostenvoordeel te vertalen in hogere winsten dan die van zijn concurrenten. Immers als het product niet als vergelijkbaar wordt waargenomen zal hij gedwongen zijn de prijzen onder die van de concurrenten te stellen. 31 De tweede generieke strategie is differentiatie, hierbij selecteert de onderneming per segment de attributen die voor kopers relevant zijn. Differentiatie kan gebaseerd zijn op vele dimensies die uniciteit bieden in de bedrijfstak. Voorwaarde is wel dat de attributen door kopers of gebruikers gewaardeerd worden, dit kan het woonproduct of bijbehorende service(s) zijn, de manier van aanbieden (casco of complete woning), de marketing benadering (bijvoorbeeld een interactieve “ontwerpcommunity” bij de promotie). Belangrijk is dat er een gepercipieerde uniciteit is, een waargenomen onderscheid die werkelijk verschilt van concurrerende aanbieders. Overigens kan een differentiërende ontwikkelaar de kosten niet negeren omdat een significante slechtere kostenpositie zijn prijstoeslag kan teniet doen. Alleen op terreinen met een merkbare differentiatie is een hogere kostprijs geoorloofd mits uiteraard de extra opbrengsten die hogere kostprijzen ruimschoots overtreffen31. Het voordeel van differentiatie strategieën is dat er meer dan een succesvolle richting gevolgd kan worden omdat kopers meerdere attributen (ruimte, comfort, groen, winkel voorzieningen etc.) of combinaties hiervan waarderen. Bij kostleiderschap zijn de mogelijkheden tot onderscheid beperkt zoals bij het bouwen van starters woningen voor een lage prijs. De laatste generieke strategie is focus, hierbij wordt een segment of groep segmenten binnen de bedrijfstak gekozen met uitsluiting van andere segmenten. Door optimalisering probeert de onderneming een concurrentievoordeel te behalen door of een kostenfocus of door differentiatie in zijn doelsegment. Het gaat nadrukkelijk om de verschillen tussen doelsegmenten in behoeften van kopers of kostengedrag. Het verschil met totale differentiatie is dat niet algemeen gewaardeerde attributen gelden maar de speciale, vaak minder adequaat vervulde behoeften van het doelsegment. Kwaliteit en comfort van de woning betekenen verschillende dingen voor gezinnen met jonge kinderen ten opzichte van senioren, bijvoorbeeld. Het verschil tussen differentiatie op basis van marktsegmentatie en op basis van een focusstrategie is dat het laatste niet alleen betrekking heeft op marketing activiteiten maar op de gehele waardeketen. Volgens Porter wordt door het optimaliseren van de gehele waardeketen beter tegemoet gekomen aan de behoeften van een bepaald segment mits kopers verschillende behoeften hebben of een niet geoptimaliseerde waardeketen tot suboptimalisatie leidt. Zo vraagt het bouwen van ziekenhuizen kennis van het bieden van zorg of geneeskunde en vraagt een focus op dit bedrijfsegment om een gespecialiseerde waardeketen, desgewenst door middel van partnerships met bestaande dienstverleners. 31
M. Porter, Competitive Advantage, 1985
17
Behalve in een situatie wanneer segmenten te klein zijn voor een levensvatbare focusstrategie of als er bijvoorbeeld concurrentiele voordelen ontstaan door het delen van waardeactiviteiten met andere segmenten leidt een focusstrategie met een speciaal gerichte waardeketen tot een houdbaar concurrentievoordeel. Het risico van een focusstrategie is segment substitutie; wijzigingen in de omgeving of gedrag van concurrenten waardoor segmenten veranderen of verdwijnen, relevante segmenten dienen voortdurend te worden onderzocht. Porter31 noemt de volgende criteria voor segment selectie: -
de coherentie van het bedienen van een segment met de strategie synergie vanuit onderlinge relaties met andere segmenten de aantrekkelijkheid van een segment; winstpotentie verkoop en groeipotentieel van een segment het blokkeren van de concurrent (defensieve overwegingen)
Differentiatie of focus is een goede start voor het denken vanuit de klant. Vooral wanneer de keuze goede aansluiting biedt met aanwezige competenties, een visie op de toekomst en oriëntatie op de klant. Deze oriëntatie is een belangrijke voorwaarde voor de marktgerichtheid van het bedrijf. Groei ontstaat uit een sterke afnemersoriëntatie, - relatie, kennis of creativiteit en de risicohouding. Organisaties kunnen echter niet alles voor iedereen zijn. Volgens Treacy en Wiersema 32 moet wel een drempelniveau behaald worden op zowel “operational excellence” (kostenefficiency met lage prijs en betrouwbare service), “productleadership” (het beste product door continue productinnovaties) als op “customer intimacy” (nabijheid bij en relatie met de klant). In die zin zijn klantgerichtheid en innovatie geen volledig elkaar uitsluitende strategieën.
Vervolgens moeten volgens de auteurs de organisaties een keus maken uit bovenstaande drie waardedisciplines die bepalend zijn voor de structuur en het proces
32
Treacy, M, Wiersema, F, “De discipline van marktleiders”, Scriptum, Utrecht, 2002
18
van de organisatie Echter een combinatie van consumentgerichtheid en vernieuwing wordt niet in dit strategische model belicht. H 1.5 Beoordeling van markt(segment) aantrekkingskracht Klassieke strategieën werden ondermeer ontwikkeld op basis van het porfolio analyse model als hulpmiddel, geïntroduceerd door Boston Consulting Group in 1970. Uitgangspunt is de marktgroei enerzijds en het marktaandeel anderzijds op basis waarvan een matrix ontwikkeld is met de vier segmenten. Dit is een model met vier kwadranten voor het kiezen tussen alternatieve productmarkt combinaties en bijbehorende doelstellingen op basis van aantrekkelijkheid van de bedrijfsactiviteiten. Hieruit volgt de te volgen strategie met als doel de beschikbare middelen in te zetten op productmarkt combinaties zodat een maximale winstgevendheid wordt bereikt. De turbulentie van de bedrijfstak en de financiële slagkracht van de onderneming bepalen de “strategische opstelling”; de mate van intensiteit van de strategie. 30 Zo leiden geringe concurrentievoordelen in combinatie met een grote financiële kracht van het bedrijf tot een meer conservatieve opstelling. Een sterke bedrijfstak, in een stabiele omgeving met grote financiële kracht leidt tot een agressieve opstelling. Bij deze opstelling is groei en innovatie vitaal, echter wet en regelgeving en machtsposities zijn vaak belemmeringen bij het betreden van de woning ontwikkelingsmarkt. Deze belemmeringen leiden tot een conservatieve opstelling. Echter ook hier is het investeren in zoeken naar nieuwe producten en diensten en concurrentiekansen belangrijk. 33 Vanuit de porfolio analyse volgde opbouwen, handhaven, oogsten of afbouwen als onderneming en marketingdoelstelling. De kunst van het strategische management is een optimale inzet van de bedrijfssterkte op de meest aantrekkelijke marktsegmenten. Een methode hiervoor is ontwikkeld door General Electric met McKinsey, bekent als de GE-Matrix of MABA (Market Attractiveness/Business Assessment)-analyse genoemd. In deze portfoliomatrix onderscheid men negen strategische posities. Dit is een variant op de Boston Consulting matrix, die vier in plaats van negen kwadranten kent. Voor ieder kwadrant worden drie categorieën (in plaats van twee bij de Boston Consulting Matrix) voor de beoordeling gebruikt. Deze categorieën zijn weer onderbouwd met een reeks van gewogen factoren waardoor het volgende multifactor portfoliomodel ontstaat:
33
Radder,L & Louw, L “The SPACE-matrix; a tool for calibrating competition”, Long Range Planning, 4-98
19
De marktaantrekkelijkheid wordt bijvoorbeeld bepaald door de waardering en weging van vijf onderliggende factoren; de bedrijfstak, concurrentie, financiële en economische factoren, technologische factoren en socio-politieke factoren 34 . Aangenomen is dat voor de woningmarkt een middelmatige aantrekkelijkheid geldt waarbij voor hoge en middelmatige bedrijfssterken het identificeren van groeisegmenten cruciaal is, specialiseren en investeren is het devies:.
Groeiende marktsegmenten in de woningmarkt zijn bijvoorbeeld de huisvesting voor senioren of 55+ en in minder mate het segment voor eenpersoonshuishoudens. Na 2015-2020 zal, met een bouwproductie van 70.000-100.000 woningen per jaar, het kwantitatieve tekort zijn opgelost, net op het moment dat de vergrijzing echt begint door te werken. 35 De meest effectieve strategie is door product en diensteninnovatie het marktaandeel in het seniorensegment te vergroten omdat een gepercipieerde hoge kwaliteit en een hoog marktaandeel volgens het PIMS model (profit impact of marketshare) ook een superieure rentabiliteit genereert 36 . Andere mogelijkheden zijn verdere kwaliteitsverbeteringen en marktsegmentatie. Zo kan het midden segment van de 34
Y. Mandour, M. Bekkers & Ph. Walewijn, “Marketing en strategiemodellen”, Sdu, 2005 Piet Eichholz, “We moeten naar een nieuw vastgoeduniversum”, Vastgoedmarkt April 2006 36 Drs. R.A.Q van Min, Strategische Marketing Planning, Samson/Nive 1994 35
20
senioren in prijs en marge minder winstgevendheid zijn voor een belegger/verhuurder maar door de grote omvang wel interessant. Marktsegmentatie is op zichzelf geen strategie maar het richten op, beperkten tot een bepaald segment met betere, nieuwe toegesneden onderscheidende producten wel. De operationalisatie van strategie naar een innovatief en geïntegreerd marketingbeleid is onderwerp van het tweede hoofdstuk. H 1.6 Vernieuwend concurreren; innovatief marketingbeleid. Het zelf beïnvloeden van de structuur van de markt kan door producten te ontwikkelen vanuit kansen en creativiteit, gericht op (toekomstige) behoeften in plaats van zich te concentreren op het vergroten van een marktaandeel binnen een bestaande afzetmarkt. In “Competing for the future” 37 beschrijven Gary Hamel en C. K. Prahalad drie fasen in de strijd om de toekomst: 1. De grootste vooruitziende blik op veranderingen en het intellectuele leiderschap in de bedrijfstak door zich te verdiepen in de drijfveren. 2. De slag om de invloed op de ontwikkelingsrichting van de bedrijfstak. 3. De strijd om de beste marktpositie en het grootste marktaandeel met rivaliserende product- of dienstconcepten en mogelijke afzetkanalen Ad 1. Het vormen van een beeld van de toekomst gaat om een dieper inzicht te verkrijgen dan de concurrentie in de trends en verschuivingen – technologisch, demografisch, regulatief, of in levensstijl. Het gaat om het verleggen van de grenzen van de bedrijfstak en nieuwe concurrentieruimte te scheppen door fundamenteel nieuwe concepten te ontwikkelen van voordelen voor de consument. Een goed voorbeeld zijn de “Solids” van woningcorporatie Het Oosten, dit zijn gebouwen waarbij casco en inbouw zijn gescheiden ook in levensduur, eigendom en exploitatie. Hierbij bepalen de gebruikers in de tijd wat er gebeurt en worden latere functiewijzigingen geaccommodeerd door functieloze en “sociaal en cultureel dierbare” gebouwen waarbij het casco wordt verhuurd en de inbouw eigendom wordt van de gebruiker. 38 Ad 2. Tussen de slag om het intellectuele leiderschap en de slag om het marktaandeel ligt de strijd om de kortst mogelijke migratieroute. In dit tweede stadium gaat het om het verwerven van de noodzakelijke competenties en (technische) hindernissen te nemen om verschillende product en dienstconcepten uit te proberen door steeds verder te ontdekken wat de consument wil door hem invloed uit te laten oefenen, om coalitiepartners te vinden die over de benodigde kennis en vaardigheden beschikken en de infrastructuur voor het ontwikkelen, bouwen en exploiteren aan te leggen alsmede overeenstemming te bereiken over eventuele standaarden. Een voorsprong om de concurrentie wordt gerealiseerd hen te dwingen een langere en duurdere ontwikkelingsroute te volgen en de bedrijfstak in het eigen voordeel naar de hand te zetten. 37 38
G. Hamel, C.K. Prahalad, Competing for the future, Harvard Business Press, 1994 Wim Laverman, Een interessant idée met grote gevolgen, Building Business, April 2006
21
Bij het initiatief voor de Solids belemmert de huidige ruimtelijke ordening wetgeving functievrij plannen. Functievrije plannen vraagt andere, ruimere, bestemmingsplannen en een ander grondprijsbeleid van gemeenten. Daarnaast is er een ander bouwproces nodig, concludeert Frank Bijdendijk 39 , met een striktere scheiding tussen ruwbouw en afbouw. Andere belemmeringen zijn de aftrekbaarheid van hypotheekrente, een hypotheek op de binnenkant (de buitenkant wordt gehuurd) is sinds 2001 praktisch onmogelijk 40 . Via het stimuleren van partners op het gebied van financiering en inbouw met innovatieve modules te komen. Ad. 3 De derde fase is de strijd om het marktaandeel, hierbij is de keuze voor het product of dienstenconcept, distributie en technologie grotendeels beslecht. Hooguit is de innovatie gericht op snelheid van marktpenetratie op sleutelsegmenten, het uitbreiden van varianten, vergroten van de product of dienstdifferentiatie. Het gaat om positionering, distributie, interactie met concurrentie sturen en vooral marktaandeelgroei. Bij de Solids zal de opdracht voor inbouw komen van de koper of huurder. De marketing en distributie van “inbouwconcepten of systemen” met kopersbegeleiding en showrooms kan de snelheid van marktpenetratie beïnvloeden. Het is dus belangrijk om in de migratie partnerships te sluiten en zo zichtbaarheid en aanwezigheid bij relevante doelgroepsegmenten te borgen. Zo wil het Oosten voor de “Solids” met preferred suppliers proefopstellingen aanbieden, statiegeldregelingen ontwikkelen voor inbouwpakketten, een inbouwregisseur en desnoods een binnenhuisarchitect te faciliteren alsmede de samenwerking met installatiebedrijven organiseren. 41
H 1.7 Conclusies Teneinde vernieuwende consumentgerichte ontwikkelingsactiviteiten te starten zijn er specifieke kwaliteiten nodig en bepaalde randvoorwaarden vereist. Hiertoe is in het eerste hoofdstuk een aantal stappen gevonden voor een systematische analyse, vervolgens een strategie wordt geformuleerd waarbij keuzen zijn gemaakt. a. Organisatie: - Huidige ambities (missie, strategie en businessdefinities) gericht op afnemersoriëntatie, rol, taken en verantwoordelijkheid marketingfunctie zijn bepalend voor de mate van afnemersoriëntatie van het bedrijf. - Marktoriëntatie in meerdere organisatieonderdelen, gericht op afnemers of concurrentie (functioneel en/of interfunctioneel). - Systematische inventarisatie van wensen, behoeften, klachten van afnemers en gebruikers bepaald het innovatievermogen. - Directe relatie of contacten met lead-users of eindgebruikers leidt tot hogere klantenloyaliteit of inzicht in nieuwe markten. 39
F. Bijdendijk, “Met andere ogen”, bijlage bij Building Business, April 2006 N. Koeman, “Functieloze gebouwen moeten juridische hordes nemen”, Building Business, April 2006 41 R. Slierlings “Zoek het lekker zelf uit”, Building Business, April 2006 40
22
-Afstemming van productmodificaties en innovaties op afnemersbehoeften, deze meetbaar maken en evalueren in de tijd b. Marktontwikkeling (externe analyse) - Het ontwikkelen van nieuwe marktsegmenten op basis van behoeften geeft groei en verminderd de concurrentie. - Hoe sterker het onderscheid hoe hoger de opbrengsten en kansen op marktleiderschap. Dit betekent wel hogere marketing en ontwikkelingskosten en grotere risico’s. -In een volwassen markt vindt de concurrentie plaats op niche producten en verdere differentiatie van woonproducten. Groei en differentiatie kan door bijvoorbeeld het woonproduct of de bouwstijl te vernieuwen. - In een verzadigde markt is meer behoefte aan herontwikkeling. Het ombuigen van de markttrend kan door op basis van meer fundamentele behoeften, nieuwe woonconcepten te ontwikkelen. c. Kerncompetenties en organisatiekwaliteiten (interne analyse) - Het managen en ontwikkelen van de juiste kerncompetenties resulteert in nieuwe (kern)producten, sneller en tegen lagere kosten. - Cruciaal zijn competenties die toegang tot nieuwe markten verschaffen en resulteren in producten met duidelijk andere, nieuwe gepercipieerde benefits of gebruiksvoordelen. -Strategische architectuur is het organiseren van samenwerking met partners die unieke combinaties van vaardigheden oplevert. -Kennis van klantenbehoeften en het gebruik van passende verkoopkanalen is cruciaal bij de keuze voor marktontwikkeling; -Innovatievermogen is een voorwaarde voor productontwikkeling; diversificatiestrategie vraagt vaardigheden ook marketingervaring om nieuwe markten te ontwikkelen. d. Marktstrategieën - Er zijn drie generieke strategieën; producten tegen lage kosten of onderscheidende producten voor een breed marktgebied dan wel een focusstrategie op een smal gedeelte van de markt. Dit laatste biedt de mogelijkheid de gehele waardeketen te optimaliseren en de behoeften van een specifiek doelsegment beter te bedienen. -Elkaar niet uitsluitende ondernemingskeuzen zijn die voor operational excellence (lagere kosten), productleadership (continue innovaties) en/of customer intimacy (sterke afnemersoriëntatie en relatie). e. Portfolio analyse modellen - Innovatie en groei is cruciaal in een woningbouwindustrie met sterke financiële draagkracht, wet en regelgeving en machtposities. -De aantrekkelijkheid van nieuwe markten wordt bepaald door de relatieve marktpositie in combinatie met de markt(segment)groei. f. Vernieuwend concurreren - Het zich richten op toekomstige behoeften betekent focus op marktgroei in plaatse van marktaandeelgroei en omvat drie fasen: volledig inzicht in de drijfveren voor de toekomst, gebruik van de kortste ontwikkelingsroute en beste manier voor marktpenetratie.
23
H 2.0 Klantwaarde
H 2.1 Inleiding en aansluiting op bedrijfsstrategie De marktbenadering die de organisatie kiest is een reflectie van haar relatiegerichtheid zo blijkt uit de eerste conclusie (1.7) van het vorige hoofdstuk. Volgens de werkwijze van der Meer 42 wordt het “ideale vastgoedconcept” vanuit een visie op het bedrijfsproces van de klant en zijn werkomgeving bepaald en vervolgens geprojecteerd op de bestaande specifieke vastgoedcontext. “Uit deze projectie volgt de totale contour van aanpassing en verandering in kwantitatieve en kwalitatieve zin”. Het bedrijfsbeleid, inclusief strategie, missie en visie is behandeld in het eerste hoofdstuk. De locatie wordt in projectontwikkeling doorgaans echter gezien als het startpunt van een project of (her)ontwikkeling van de vastgoedportefeuille. Het is echter mogelijk om ook locatievrije concepten te ontwikkelen, bijvoorkeur op basis van organisatiestrategie, visie en de huisvestingsbehoeften van de doelgroep. Hierbij worden eerst voorwaarden voor locatie en eventueel bestaand vastgoed bepaald om later de best passende locatie te selecteren. Selectiecriteria voor TCN 49 hierbij zijn; fysieke omgevingskenmerken, lokale markt omstandigheden en overheidsbeleid voor locatie en functies. Deze benadering faciliteert vernieuwende afnemersgerichte vastgoedontwikkeling. Voorbeelden van locatievrije, “merkwaardige” concepten zijn ‘t dorpse ”klassieke Brandevoort” van MAB in Helmond en ‘t exclusieve landgoed concept “Haverleij”. Deze concepten kunnen ook op andere locaties ingebracht worden. Zelfs al wordt niet dezelfde naam gebruikt en de architectuur aangepast aan het landschap of locale omstandigheden. Dan nog is er op basis van identieke waarden en gebruik van eenzelfde concept synergie. De in het eerste hoofdstuk beschreven marketingstrategie is niet gedifferentieerde, niet massamarketing maar doelgroepmarketing (zie H.1.4). Een eerste logische stap voor differentiatie of focus is marktsegmentatie. Hierbij worden inspanningen, als het ontwikkelen en aanbieden van producten en diensten, gericht op geselecteerde doelgroepen. De aanbieder neemt behoeften en gedrag van potentiële klanten als uitgangspunt voor het marketingbeleid. Hij verdeelt de markt in segmenten en bewerkt vervolgens actief, een, enkele of alle aantrekkelijke segmenten of doelmarkten al naar gelang zijn mogelijkheden. Bij deze strategie van gedifferentieerde of geconcentreerde marketingstrategie moet men de onderscheiden segmenten kritisch evalueren om de aantrekkelijkste doelgroepen er uit te halen. Dit is beschreven in H 1.5. Via een onderscheidende positionering probeert de organisatie breinpositie te verkrijgen op een aantal concurrentie voordelen die stapsgewijs leiden tot een waardeaanbod:
42
Meer H.J. van der, “De waarde van conceptontwikkeling in de publieke dienst verlening”, BOSS Magazine, 2002.
24
Een positionering is een pakket van functionele, emotionele, symbolische en economische waarden om klanten te trekken en onderscheid te bieden in de perceptie van de doelgroep ten opzichte van al bestaand alternatief aanbod. Deze zijn gebaseerd op: wat de woning je aan ervaringen brengt, hoe deze waarde van eigenaarschap of relatie met verhuurder of medebewoners je laat voelen en wat het bezit of de huurrelatie betekent in besparing van tijd, geld, kwaliteitsverbetering en flexibiliteit. Bij target marketing kan de organisatie zich op enkele samenhangende kopersgroepen richten, waar zij een hoge mate van tevredenheid kan bereiken. In dit kader is klantenbevrediging/-tevredenheid (“customer satisfaction”) te omschrijven als een gevoel van genoegen of teleurstelling resulterend uit de vergelijking van de gepercipieerde verwachtingen van een product met de werkelijke waargenomen prestaties. Het is als het ware het niveau van welzijn van een individu, de klant, na het vergelijken van de verwachtingen en het werkelijke resultaat, “klantnut” van een product. Bij target marketing zijn drie stappen te ondernemen. Ten eerste (a) duidelijke kopersgroepen identificeren en definiëren (m.b.v. een profielschets) die aparte producten en en/of marketingmixen vereisen. Na de marktsegmentatie zullen (b) segmenten op aantrekkelijkheid geëvalueerd moeten worden, om zo te bepalen welke marktsegmenten betreden zullen worden. Als laatste (c) zullen de mogelijke positioneringconcepten voor elk doelsegment geïdentificeerd worden en geconcretiseerd met behulp van een programma van eisen inclusief de hierbij gewenste beleving en waardesets. Vervolgens zal men een locatie selecteren, het project ontwikkelen en communiceren naar de markt. Het proces van conceptontwikkeling begint idealiter los van een locatie en eerder dan projectontwikkeling. Conceptontwikkeling is innovatie en productontwikkeling met een focus op de eindgebruiker. Dit vraagt allereerst een gerichte organisatiestructuur (zie 1.3); “Concepten moeten worden gecreëerd door toegewijde, op de eindgebruiker gerichte concepters” 43 , dus er is nood aan competenties, maar ook aan adequate informatie. Over informatie ten behoeve van innovatie met focus, gericht op eindgebruikers gaan de volgende paragraven. In H 2.2 wordt nader ingegaan op marktsegmentatie en een specifieke vorm hiervan; levensstijlsegmentatie geëvalueerd. Het modelmatig indelen van de markt volgens levensstijlen biedt houvast om homogeniteit te scheppen in waardesets, (vrije) tijdsbesteding en sociale behoeften. Van hieruit (zie H. 2.3.) is wel verdere verdieping van kennis en relaties mogelijk. Doel is te komen tot “insights” die 43
Rijkenberg, J. “Concepting- Het managen van Conceptmerken in het communicatie georiënteerde tijdperk”, 2005
25
de basis zijn voor waardecreatie. Marktonderzoek kan een helpende hand bieden maar soms ontstaan ideeën uit iets aanvoelen en minder “uit extrapolatie van cijfers en gegevens van bestaande markten”. Vervolgens wordt in H 2.4 nader ingegaan op het doel; waardeontwikkeling. De laatste paragraaf (H 2.5) sluit het tweede hoofdstuk af met innovatie met behulp van Customer Relations Management. CRM is de meeste intieme vorm van contact met je eindgebruiker; namelijk het ontwikkelen en onderhouden van relaties. Deze relatie met afnemers biedt mogelijkheden voor consumentgerichte project en conceptontwikkeling en vormt de brug naar hoofdstuk 3, dat zich richt op consumentgerichte en innovatieve ontwikkelingsprocessen. H 2.2 Marktsegmentatie Marktsegmentatie is het opdelen van de totale woonmarkt in verschillende homogene, groepen woonconsumenten met eigen behoeften en wijze van behoeftebevrediging. Doel is om het woonaanbod met een uitgekiende marketingstrategie of marketingmix zo goed mogelijk af te stemmen op de wensen en behoeften van een bepaald segment (i.p.v. op de totale markt). De segmenten moeten voldoende koopkracht bezitten, voldoende groot van omvang zijn, bereikbaar en meetbaar zijn. Beoordeling en selectie van segmenten is in paragraaf al 1.5 besproken. Markten kunnen op verschillende criteria worden gesegmenteerd. De meeste variabelen vallen onder geografische, gedragsbeschrijvende en demografische criteria. Een methode die in het ene geval effectief blijkt, kan echter in een andere situatie weinig resultaat opleveren. Naast het gebruik van de “familie levenscyclus”, gebaseerd op verschillende fasen die een gezin doorloopt, wordt steeds vaker een indeling gemaakt op basis van psychologische profielen. Een volwassene doorloopt verschillende stadia of transformaties in zijn leven (scheiding, weduwschap of hertrouwen) hierbij horen andere woonwensen. Dit wordt ook wel de psychological life-cycle genoemd, bij elke levenfase horen psychologische waardensets, behoeften en emoties die resulteren in bijvoorbeeld een behoefte aan andere sociale contacten. Voor emotionele producten zoals kleding, auto’s, woninginrichting en de woning zijn psychologische criteria een goed criterium omdat het gedrag verklaart vanuit een persoonlijkheidsbeschrijving. Voorbeelden van andere psychologische variabelen zijn percepties, waarden en attitudes. De marketeer kan dus met een juist inzicht in de houding, interesses, opvattingen van een bepaald marktsegment (volwassenen), woonproducten en marketingstrategieën ontwikkelen die inspelen op emoties van de doelgroep. De marktsegmenten worden dan op basis van psychologische kenmerken van personen ingedeeld en niet alleen op basis van demografische kenmerken. Een voorbeeldproject is Westerkaap op Westerdokeiland, 12 appartementen samengevoegd door Concrete Design tot 8 lifestyle woningen. 43
43
Gesigneerd Huis, Ivo Weyel, Elsevier pagina 96-97, 4 november 2006
26
Levensstijlsegmentatie De omgeving en de situatie zijn van grote invloed op de manier van leven en van tijd en geld besteden waarvoor iemand kiest. Levensstijl (“lifestyle”) en consumptiegedrag zijn nauw met elkaar verbonden. Ook al komen personen uit dezelfde subcultuur, sociale klasse of beroepsgroep, zij houden er toch onderling verschillende levenstijlen op na. De levensstijl van een individu wordt gedefinieerd als zijn patroon van activiteiten, interesses en meningen. De levensstijl portretteert de gehele persoon die in communicatie over en weer is met zijn omgeving. De levensstijlgroep waartoe een individu behoort, wordt vaak gekarakteriseerd volgens de AIO-variabelen: Activiteiten (werk, hobby, vakantie, etc.), Interesses (familie, recreatie, mode, etc.) en Opinies (politiek, economie, toekomst, etc.). Een andere bekende levensstijlsegmentatie is de door Mitchell ontwikkelde en door SRI International in 1978 geïntroduceerde VALS-typologie. Het is een waarde en levensstijltypologie (value and lifestyle) op basis van gedrag, activiteiten, belangen en opvattingen. Levensstijlonderzoek heeft tot doel het koop en gebruikgedrag, doordat deze gerelateerd zijn aan overeenkomstige groepen van waarden te begrijpen en beschrijven. Identificatie van de doelgroep met stijlen van merken van gerelateerde markten of beïnvloeding door nieuwe trends, gezet in de mode, muziek & film of sport zijn belangrijke factoren. In kwalitatief onderzoek is bijvoorbeeld het verzamelen van tijdschriften van de doelgroep een manier om inzicht te krijgen in activiteiten en levenstijl van de doelgroep. Levensstijlsegmentatie is een techniek waarbij gekeken wordt naar de uniforme behoefte van de afnemers. Op grond van deze behoeften probeert de marketeer tot overkoepelende en groepsvormende karakteristieken te komen. Er wordt wel eens een onderscheid gemaakt in twee soorten levensstijlen, te weten een 'achiever' levensstijl en een 'belonging' levensstijl. Een “achiever” levensstijl komt overeen met een prestatie gerichte vooruitstrevende levenstijl. Denk hierbij aan bijvoorbeeld Nike-dragers, die zich graag willen
27
onderscheiden en als sportief aangemerkt willen worden. Een “belonging” levensstijl komt overeen met een meer behoudender levensstijl. In de afgelopen jaren zijn diverse woonbeleving onderzoeken gedaan, steeds meer in opdracht van overheden en woningcorporaties. De bekendste Nederlandse commerciële bureaus zijn Motivaction, SmartAgent, Trendbox en het NIPO. De overheid maakte in het WoningBehoefteOnderzoek (WBO) 1998 onderscheid naar vijf woonmilieus: 1. centrum stedelijk, 2. buiten centrum, 3. groen stedelijk, 4. dorps en 5. landelijk. Daardoor kon de woningbouwopgave worden verfijnd. Zo bleek dat vooral de woonmilieus 1, 4 en 5 het meest populair zijn, terwijl de grote bouwstroom van de VINEX-locaties valt onder woonmilieu 3, waarvan al meer dan genoeg voorhanden is. Een nauwkeurige analyse van cijfers op basis van leefstijlonderzoek kan interessante marktgegevens opleveren omdat dit de aantrekkingskracht van een woonomgeving verklaart. Hieronder volgt ter illustratie onderzoeksmateriaal naar woonbeleving en duurzaam bouwen uitgevoerd in opdracht van Utrecht, uitgevoerd door Motivaction. Het blijkt dat de grootste drie groepen samen ongeveer 80% van de Utrechtse bevolking uitmaken. (tussen haakjes de verdeling in percentages respectievelijk in Utrecht en landelijk): 1 De Actieve individualisten (31%/17%), de Huiselijken 28%/13%), de Gesettelde idealisten (20%/13%), de Tolerante socialisers (7%/11%), de Buurtgeoriënteerden (5%/23%), de Gehaaste middenklassers (5%/11%) en de Gemeenschapsgezinden (4%/12%).
Daarmee wordt de noodzaak om het woningaanbod vooral vraaggericht te ontwikkelen heel duidelijk. 59 Zo wensen tolerante socialisers een ander huisvestingsconcept dan de gehaaste middenklassers. In november 2006 is een nieuw woning behoefte onderzoek “woON” uitgevoerd dat in 2007 deels werd opgeleverd. In de modulaire opzet wordt ook consumentengedrag beschreven. In het BSR model van Smart Agent worden clusters van consumenten gemaakt op een tweetal waardendimensies: een individuele as, extravagant of juist behoudend en een sociale as die de sociale cohesie versus individualiteit dat de mentaliteit van consumentengroepen typeert. Marketeers kunnen op basis van levensstijl dus hun markt segmenteren. Hierbij wordt er gezocht naar een relatie tussen een bepaalde levensstijlgroep en de producten of diensten van de organisatie. Een eerste kanttekening is dat mensen tegenwoordig niet zo gemakkelijk meer in hokjes zijn in te delen. De vraag is dus of het verantwoord is om mensen in te delen in groepen op grond van een mentaliteit of waarden set en of deze voor meerdere productgroepen ook dezelfde blijkt. De tweede beperking is dat individuen blijken te kunnen veranderen in hun voorkeur. Dit lijkt aan het bestaan van een aantal waarden clusters in de tijd niets af te doen hooguit aan de omvang. Dit pleit voor het regelmatig onderzoeken van mentaliteit vanwege de lange ontwikkeltijd van projecten. Hoewel dit een dure oplossing lijkt zou dit een mogelijkheid zijn, indien hieruit tenminste een consistent beeld van de trend in voorkeuren blijkt. Hierdoor zou de mix, de verdeling van het woning programma bijgesteld kunnen
28
worden. Veiliger en ook gebruikelijker is een levendige variëteit in het aanbod van woningen en woonbuurten waaruit mensen hun eigen keuze kunnen maken. Vraag blijft wel wat of dit überhaupt nog een aantrekkelijke buurt oplevert bovendien is dit niet bepaald het maken van keuzen. Een derde nadeel van waardenclusters is het probleem van de vertaalslag: hoe vertaal je een gevonden mentaliteit naar een concrete gebouwde omgeving? Hiervoor dienen naast waarden vragen gesteld te worden over meer concrete attributen of behoeften. Dit laatste is niet altijd gemakkelijk, vanwege beperkingen in de omvang van de vragenset en ook omdat er latente behoeften bestaan. De belangrijkste beperking van levensstijl en waardenonderzoek zit hem vaak in de mate van detail en in betrouwbare en kwantitatieve informatie over gevonden groepen. Hiermee constateert men nog een vierde probleem helemaal aan het begin van het leefstijlonderzoek: hoe definieer je dan een mentaliteit? Duidelijk is dat een beeld ontstaat van de context van de doelgroep maar soms de benodigde detailinformatie over de productcategorie ontbreekt. Zeker als consumenten beperkt bekend zijn met hun eigen behoeften. De doelgroep is zich zelf niet bewust van het probleem, kwantitatief levensstijlonderzoek levert dan niet de gewenste informatie op. Immers, juist latente behoeften en onvervulde verlangens en dromen van doelgroepen of individuele kopers zijn een belangrijke inspiratiebron voor woninginnovaties. Dit vraagt om een verdiepingsslag bijvoorbeeld door een verrijking met andere informatie. Dit komt in de paragraaf hierna (H 2.3) aan bod. Duidelijk is dat de voorkeur van 16 miljoen Nederlanders niet simpelweg kan worden teruggebracht tot voorkeuren van een handvol waardengroepen; ieder individu zal zich slechts ten dele herkennen in een groepsindeling. Toch biedt het benoemen van enkele markante groepen met hun emotionele eigenschappen kansen om meer gericht in te spelen op woonwensen van consumenten. Het nadeel is anders vermoedelijk dat er zonder die psychologische kennis woningen en/of woonomgevingen worden gemaakt die op (vele) onderdelen niet datgene bieden aan emotionele waarden wat wordt gewenst. 44 Zo kan onder invloed van de economie een waarde als, het belang van familie en bijvoorbeeld maaltijdrituelen, toenemen. Meer collectieve waarden in mentaliteitonderzoek winnen aan belang in tijden van economische malaise. Hernieuwde aandacht voor gezinsleven en de “my home is my castle” attitude uit zich in een veilige bouwstijl (met details als een voorkeur voor kleinere raamopeningen), interieurdecoratie en keuze van een warmer kleurgebruik en woninginrichting. 45 Ook het belang van het uiten van status en prestige is sterker bij economische onzekerheid. De theorieën van psychologen als Carl Jung veronderstellen dat dit een compensatie vormt voor gevoelens van onzekerheid. Zo is het hebben van een zwembad, tennisbaan, antiek, bepaalde meer gewenst in perioden van economische terugval 7 . Een gewaagde architectuur zou derhalve passen in perioden van economische groei. Deze tijdsgeest over de tijdgeest verrijkt zo de profielen van “statische” mentaliteitsgroepen. In deze paragraaf heb ik een aantal beperkingen van levensstijl of waarden onderzoek genoemd. Goed marktonderzoek is echter ook een waardevol proces instrument 44 45
Infobladen “onderzoeken naar woonvoorkeuren” SenterNovum, 12-04-2006 “Why Yesterday tells of Tommorow”, Helmut Gaus, Garant Apeldoorn, 2001
29
waardoor betrokken partijen kunnen samenwerken, op basis van hetzelfde beeld van behoeften van de doelgroep. In hoofdstuk 3 is aangegeven welke rol partijen kunnen spelen, toegepast op bijvoorbeeld informatie en participatie door middel van het inschakelen van de consumenten of belanghebbende bij het creëren van de gewenste woonbeleving. H 2.3 Consumentenonderzoek; identificatie behoeften voor wooninnovaties De mate van tevredenheid van de klant wordt soms ten onrechte gelijkgesteld aan het meten van consumentgerichtheid. Hoewel het idee om de klant voorop te stellen en zelfs beloningen en werknemerspremies te verbinden aan de evaluatie van “customer satisfaction surveys” goed is, beperkt deze vooronderstelling de vooruitziende blik van de onderneming tot waar de klant hem nu leidt. 46 Ook worden collectieve, marktbehoeften, in plaats van individuele behoeften gemeten. Dit beperkt de focus tot meer gestandaardiseerde goederen en diensten. Het oordelen over bestaand aanbod, in relatie tot de verwachtingen is dus wat anders dan het achterhalen van specifieke onvervulde wensen of behoeften. Identificatie van innovatiemogelijkheden zou de drijvende kracht van ieder bedrijf moeten zijn. Het beroemde “gat in de markt” ontstaat wanneer er een verschil is tussen het huidige aanbod en nieuwe, significant gepercipieerd verbeterde, producten. Meestal richt een bedrijf zich op alleen bestaande behoeften van bestaande gebruikers of doelgroepen. In theorie over “meer dan klantgericht zijn” beschreven door G. Hamel en C.K. Prahalad 47 wordt onderscheid gemaakt tussen uitgesproken en onuitgesproken behoeften en een keuze voor bestaande of nieuwe klanten. De essentie hierbij is het zoeken van bewuste maar vooral (de in H 2.2. genoemde) onbewuste behoeften en verwachtingen van consumenten. Het ontdekken hiervan leidt tot inzicht (een potentiële oplossing is een “insight”). Ondernemingen die de toekomst creëren doen meer dan hun klanten tevreden stellen, ze blijven hun klanten verbazen door fundamenteel nieuwe concepten te introduceren. Een manier om die te ontwikkelen is alle ervaringen van consumenten met het product te analyseren. MacMillan en McGrath48 verbinden hiertoe vijf vragen aan de consumptieketen. Stadia in deze keten zijn: oriëntatie, koop, gebruik/eigendom en verkoop/dispositie: 1. Wat doen gebruikers/consumenten, wat zouden ze willen doen, welke problemen hebben ze, is er iets dat hun ervaring zou kunnen verrijken? 2. Waar zijn consumenten (beperkt zich tot verschillende ruimtes in/om de woning) en waar zouden ze willen zijn voor hun verschillende activiteiten? 3. Wie zijn de beinvloeders en welke medegebruikers/eigenaren of klanten zijn te onderscheiden en wat zijn hun specifieke behoeften? 4. Wanneer wordt bijvoorbeeld een huis gezocht, de koop of huurbeslissing genomen, het woonproduct genoten. Bij elk moment of iedere gebeurtenis in het jaar, de familielevenscyclus ontstaan nieuwe of andere behoeften 46
Motivational Research Revisited, J. Callebaut e.a. Garant Apeldoorn, 1999 Hamel, G, Prahalad, C.K. “Competing for the Future”, Harvard Business School Press, 1994 48 “Discovering New Points of Differentiation” MacMillan, I.C & MacGrath, R.G. H. Bus Review,4-97 47
30
5. Hoe worden de behoeften (zoals comfort of flexibiliteit) vervuld, zijn er nog wensen of verlangens en andere manieren om dit te doen? In “Creating Breakthrough Products” 53 over productinnovatie worden drie externe factoren genoemd die de zoektocht naar innovatiekansen en “The Opportunity gap” structureren; A. Sociale ontwikkelingen, B. Economische trends en C. Technologie.
Verrijking van een levensstijl woonconcept gericht op interactie van senioren met een comfortabele luxe omgeving kan gebaseerd zijn op de volgende factoren: A. Sociale factoren, dit zijn bijvoorbeeld de behoefte aan vrijetijdsbesteding vlakbij huis en “escapisme” en ook de behoefte aan hoog kwalitatieve leefomgevingen. Daarnaast is er een (bekende) behoefte aan veiligheid maar ook de wens een intensieve communicatie met familie en vrienden te hebben. B. Economische factoren zijn bijvoorbeeld de toename van het besteedbare inkomen van senioren maar ook een stijging van grondkosten of een tekort aan dienstverlenend personeel. C. Technologische ontwikkelingen kunnen “domotica” systemen zijn die onder meer beveiliging, verlichting en verwarming programeerbaar maken. Umts netwerken vergroten het gemak waarmee controle van de leefomgeving op afstand mogelijk wordt. Daarnaast zijn de ontwikkelingen in beeld en geluidssystemen die zorgen voor nieuwe mogelijkheden voor bijvoorbeeld inhome entertainment. Het benodigde inzicht kan ook op andere manieren verkregen worden, die verder gaan dan gebruikelijke methoden van marktonderzoek. Inzicht wordt niet alleen verkregen door gebruik te maken van het in de vorige paragraaf beschreven levensstijlonderzoek. Vanwege de genoemde noodzaak tot concretisatie van kenmerken moet deze informatie met andere disciplines zoals bewegingwetenschappen (ergonomie, antrometrie) en etnografie worden verdiept. 53
Cagan,J &Vogel, C.M. “Innovation from Product Planning to Program Approval”, 2002, Pr. Hall.
31
Zie hiervoor de bijlagen bij hoofdstuk 2.3. Hierna wordt kwalitatief onderzoek behandelt dat dieper inzicht verschaft, gericht op levensstijl en ervaring van selectieve gebruikersgroepen. Een verandering in consumentenbehoeften kan worden voorspeld indien frustraties en enthousiasme van consumenten over functies, stijl/vormgeving worden geobserveerd. 53. Een mogelijke techniek bestaat uit observatie, interviews en verhalen gemaakt door de doelgroep ondersteund met visuele hulpmiddelen. Het is mogelijk om de beschikbare informatie van doelgroepen zoals levensstijlgroepen te verrijken met deze kwalitatieve informatie. Databanken van verschillende onderzoeken kunnen op een verantwoorde manier gekoppeld worden door gebruik te maken van identieke vragensets in beide onderzoeken en gegevens uit onderzoeken achteraf te koppelen. Een hulpmiddel dat Kim & Mauborgne 50 gebruiken voor het vinden van “nieuwe markten” is het tekenen van een zogenaamde waardecurve. Hierbij wordt de prestatie van alternatieve producten of diensten op een aantal succesfactoren van producten en services grafisch weergegeven om inzicht te krijgen. Voorbeelden van succesfactoren zijn: prijs, gebruiksgemak, snelheid, optionele extra’s, informatie, imago, milieu, ambiance, kennis van het personeel, voorzieningen of toegankelijkheid. De sleutel bij het vinden van een nieuwe waardcurve 23 ligt in het beantwoorden van vier kernvragen; 1. welke factoren kunnen teruggebracht worden (ver) onder het “marktgemiddelde”? 2. welke “vanzelfsprekende factoren” beschouwd kunnen weggelaten worden? 3. welke factoren kunnen verbeterd worden, ver boven de standaard in de markt? 4. welke factoren kunnen bedacht worden die de bedrijfstak nooit aanbiedt? Deze manier van denken heeft Lexus in de auto-industrie (exceptionele service, design en kwaliteit tegen een lagere prijs), Barnes & Noble boekenwinkels (exceptioneel aanbod, kundig personeel, lange openingstijden en een prettige sfeer met koffie & loungehoeken) en de Body Shop (een gezonde levensstijl met natuurlijke ingrediënten, echter zonder veel imago/advertising, hoge prijsstelling en de “high tech” van andere aanbieders) niet alleen veel marktaandeel geleverd maar ook nieuwe markten of marktsegmenten geopend. Doel van diepgaander marktonderzoek is de voordelen die consumenten in de toekomst wensen te achterhalen door ontwikkeling van fundamentele behoeften beter te begrijpen. Informatie wordt zo multi dimensioneel; er ontstaat een breder zicht op wensen. Dit vraagt ander marktonderzoek dan bij het testen van een bekend productconcept op een specifieke locale doelgroep nodig is. De context namelijk waarbinnen naar behoeften wordt gevraagd bepaald de informatie die verkregen wordt. Geconditioneerde verwachtingen en behoeften uit onderzoek kunnen misleidend zijn want soms is juist een unieke respons die wijst op een niet uitgesproken niet significante dimensie van een aantal klanten dat genoegen nam met minder dan zij eigenlijk verlangden. 51 . “Soms zijn de klanten zo gewend geraakt aan de bestaande voorwaarden waaronder ondernemingen hun producten aanbieden, dat zij er niet eens aan denken om een andere oplossing te vragen - zelfs al zouden hun werkelijke 49
Pine, J. B. & Gilmore, J.H. “The Experience Economy” Harvard Business School Press, Boston ‘99.
50
““Knowing a winning business idea when you….”, Kim, W.C & Mauborgne, R, H. Bus. Review, 5-2000
51
Leonard, D & Rayuport, J.F. “Spark Innovation through Empathic Design”, Harv. Bus. Review 75-6, ’97
32
behoeften daardoor beter kunnen worden gedekt” 52 . Derhalve leiden de hiervoor genoemde methoden niet altijd tot nieuwe inzichten en innovaties. In 2.4. wordt visualisatie behandeld als een oplossing voor het onderzoeken van nieuwe oplossingen. Naast een systematische analyse van behoeften en mogelijke waarde bepaalt ook de prijszetting het succes. Hiertoe bestaat het concept van “strategic pricing”, de optimale marktprijs is richtinggevend voor kostendoelstellingen in plaats van andersom. 53 In Zweden worden door Boklok AB (een alliantie van Ikea en Skanska) zo sinds 1999 appartementen vanaf 30.000 Euro op de markt gebracht. Boklok is een alliantie tussen; Ikea die kennis levert over de doelgroep en de inrichting (sanitair/keuken) en Skanska, deze verzorgt het bouwkundige proces inclusief de installatie met onderaannemers. Een 20-25% lagere kostprijs was nodig om binnen het woonbudget van alleenstaanden, een product te bieden. De keuze van andere soms onconventionele materialen, draagt bij aan een strategische prijsdoelstelling maar ook het weglaten en uitbesteden van activiteiten aan partners die dezelfde of meer waarde creëren tegen een lagere kostprijs. ( “Wij redeneren andersom”, Good Practice/BoKlok in Marketing in de bouw, Regieraad/ SBR,2006) Meestal wordt bij het ontwikkelen van nieuwe producten gekeken naar concurrentie. Dit leidt echter tot incrementele verbeteringen in kwaliteit of kostprijs. De kunst is het ontwikkelen van producten waarvoor geen directe concurrentie bestaat. Deze benadering vraagt om het systematisch zoeken naar kansen en een andere mind-set van de organisatie. Ondernemingen die de toekomst creëren doen meer dan hun klanten tevreden stellen, ze blijven hun klanten verbazen door fundamenteel nieuwe concepten te introduceren. De afweging van kopers tussen substituut producten of services, de keuze van verwante producten of diensten, het analyseren van andere spelers in de bedrijfskolom of het doen van onderzoek onder verschillende kopers, referentie of belangengroepen kunnen nieuwe inzichten opleveren 54 . Innovatie ontstaat ook echter simpelweg in direct contact met gebruikers en draait om ambitie en vooruitziendheid, een oprecht verlangen het leven en de leefomgeving van mensen beter te maken. Concluderend kan gesteld wordt dat het structureren van de zoektocht op basis van meerdere invalshoeken en variabelen de kans op vernieuwing, in aansluiting op behoeften van de doelgroep vergroot. Er bestaat echter niet een oplossing voor het creëren van inzicht, ambitie en continue focus van de organisatie is noodzakelijk.
53 54
““Knowing a winning business idea when you….”, Kim, W.C & Mauborgne, R, H. Bus. Review, 5-2000 “Creating New Market Space”, Kim, W.C.& Mauborgne, R, Harvard Business Review, 1-1999
33
H 2.4 Klantwaarde scheppende activiteiten; structureren van dimensies. Zoals hiervoor aangegeven is het belangrijk dat bij het ontwikkelen van concepten en woningprojecten het team continu zich richt op behoeften van groepen gebruikers. Het creëren van ingewikkelde multifunctionele complexen met bijvoorbeeld woonruimte, kantoren, winkels, hotels en een mix van hoogwaardige voorzieningen en services is met levensstijl referenties alleen niet gemakkelijk te begrijpen. Consultatie van de doelgroep biedt ook geen zekere uitkomst, zoals in de paragraaf hiervoor is toegelicht. Visualiseren van ideeën kan een hulpmiddel zijn om gedeeld referentiekader over de eindgebruiker te ontwikkelen ook over niet herkenbare en complexere concepten. Het onderzoeken van ontwerpen bij de doelgroep en het gebruiken van deze input om te ontwikkelen en verfijnen zorgt voor een beter en gedeeld begrip bij alle teamleden van het concept. Visualiseren zorgt ervoor dat input van consumenten en andere belanghebbenden mogelijk wordt terwijl het detail van de visuele weergave meer gerichter en gedetailleerder wordt als het ontwikkelingsproces vordert 55 Doordat deze ontwerpen weer aan te passen zijn of in meerdere variaties uitgewerkt kunnen worden kan de ontwikkelingstijd worden verkort. Ook voor de hiervoor benodigde communicatie met andere belanghebbenden is een gedeelde begrip over relevante dimensies cruciaal. Waarde in woningontwikkeling gaat vooral om daadwerkelijk consumentgerichte activiteiten en niet alleen om het voorkomen van oplevergebreken (basiskwaliteit) of het beheersten van procesfouten (faalkosten). “Klantwaarden scheppende activiteiten” kunnen volgens Bouwpraktijkinnovatie drie niveaus omvatten 56 : 1. Basiskwaliteit zoals het ontbreken van opleverfouten en een goede prijs/kwaliteitsverhouding; 2. Toegevoegde waarde, bijvoorbeeld lage gebruik en onderhoudskosten en duurzaamheid 3. Personalisatie; specifieke afstemming op actuele individuele woonwensen en aanpasbaarheid, flexibiliteit op lange termijn. Het leveren van woonwaarde kan echter verder gaan. Niet alleen kan maatwerk in de woning maar ook in de bijgeleverde diensten en ontwerpstijl zorgen voor waarde. De hiërarchie van waarde van een concept of product en service wordt bepaald door de voorkeur en waardering van de eindgebruiker tussen meerdere verschillende factoren. Vernieuwende producten hebben de juiste combinatie van stijl en technologie en leveren ervaringen die consumenten beleven als zeer waardevol. Vroeger sprak men van design als “form follows function”. Nu is het eerder “form and function must fulfill fantasy”. Volgens de Cagan & Vogel 60 hebben succesvolle innovaties dan ook de kracht om “hogere emotionele waarden” te vervullen: 55 56
Cagan, J&Vogel, C.M. “Innovation from Product Planning to Program Approval”, 2002, Pr. Hall. “Consumentgericht Ontwikkelen”, Wooninnovatie reeks, nummer 7, 2005
34
De essentie is verlangens, behoeften en verwachtingen te belonen met proposities die “merkwaardig” zijn. Branding, het realiseren van merkwaarde is gebaseerd op onderscheid en identiteit op lange termijn, hierdoor kan de onderneming zijn marge en winstgevendheid verbeteren.
Een voorbeeld van een bedrijf dat er in slaagt om waarde te leveren met styling en met een positieve, consistente consumentenbeleving en branding is Starbucks. Dit bedrijf heeft een gewone koffie shop met producten en diensten door toevoeging van stijl, namelijk die van een “upscale retail environment” gecombineerd met het “upgraden” van de standaard naar technologisch echt goede en lekkere koffie. Niet alleen hebben ze machines die de beste warme en koude koffie (en ook thee) maken, gebaseerd op gefilterd water ,geavanceerde koffie brandingsystemen en bonenmaal machines. Dit is een samenhangende propositie gebaseerd op psychologische variabelen en lifestyles, gecombineerd met functionele attributen of kenmerken. Dit is het vinden van een nieuwe waardecurve, zoals beschreven in de vorige paragraaf. In het figuur hieronder 57 is verticaal de levenstijl verdeeld in primair (hetgeen je ziet en kunt aanraken) en secundair (heeft te maken met verwachtingen en fantasie). De complexiteit van het product, functie en onderlinge samenhang staat horizontaal.
57
Cagan, J & Vogel CM, “Creating Breakthrough Products”2002, differentiation matrix P. 159”
35
De interieurs van Starbucks combineren het concept van een Italiaanse brasserie met die van een klassiek “college koffiehuis”. De merkidentiteit is gebaseerd op het genieten van verschillende koffiemomenten in een comfortabel retro koffiehuis waarbij het herkenbare kleurenschema van de grafische identiteit het interieur, de verpakking van de “dark arabica” bonen, de productbeleving versterken. Zo kunnen consumenten zich oppeppen en voorbereiden op een werkdag maar ook met collega’s of vrienden even tijd doorbrengen of ontspannen aan het einde van de dag. Daarnaast worden nieuwe producten als verschillende ijssoorten en de “Frappucino” ontwikkeld door koffie extracten in andere producten te gebruiken en hiermee de klant te verrassen. Vernieuwing en waarde in het “derde kwadrant” komt van het ontwikkelen van nuttige, bruikbare en wenselijke producten en diensten. Starbucks is een voorbeeld van een concept dat op wereldwijde schaal merkwaarde levert vergelijkbaar met die van McDonalds en Cola-Cola halverwege en aan het begin van de twintigste eeuw. Het essentiële belang van dit voorbeeld ligt ook in het schema; vinden van lifestyle kenmerken met een hoge impact en een relatief lage complexiteit en kosten in verhouding tot de extra opbrengsten. De mogelijkheden voor het creëren van waarde of Value Opportunities 58 zijn: a. Emotie, de essentie van de beleving, de gepercipieerde ervaring. b. Esthetiek, ervaring van product of zijn omgeving gestimuleerd verschillende type waarnemingen als auditief, visueel, reuk/smaak en gevoel. c. Identiteit, expressie van uniciteit, tijdloosheid en stijl, van het product en afgestemd op zijn omgeving d. Ergonomie, het bewegen van mensen en hun interactie met producten en gebruiksomgeving zoals gebruiksgemak, comfort, veiligheid. e. Impact , levensstijl effect op het sociale “geluksgevoel” of de ecologie/natuur f. Core technology, het technisch voldoen van een product aan kwalitatieve verwachtingen in termen van betrouwbaarheid en faciliteren van consumenten g. Kwaliteit, duurzaamheid in de tijd en vakmanschap en afwerking conform specificaties De hiërarchie van Bouwpraktijkinnovatie uit deze paragraaf is niet volledig en de volgorde arbitrair. Het leveren van basiskwaliteit hoort bij de “operational excellence” van Wiersema uit het eerste hoofdstuk en is noodzakelijk, evenals toegevoegde waarde als element van een differentiatie strategie. Het lifestyle schema van Starbucks geeft aan dat de essentie ligt in de prioriteit die afnemers toekennen aan de gepercipieerde waarde van de kenmerken, versus de inspanning die het de leverancier kost in tijd, middelen en budget. Er wordt ingedeeld op lifestyle zowel als functionele en emotionele attributen. De identiteit van een project of locatie kan de emotie in belangrijke mate sturen, een hoge impact hebben, de architectuur kan hierbij randvoorwaardelijk zijn of juist cruciaal. In een meer functionele huisvestingssituatie als bij starters woningen of verbetering van de leefomgeving in een oude stadswijk is kwaliteit, kosten en de veiligheid doorslaggevend. Bij seniorenwoningen is gebruiksgemak, samen met
58
Cagan, J&Vogel, C.M. “Innovation from Product Planning to Program Approval”, 2002, Prent. Hall.
36
veiligheid, ondersteund door technologie - belangrijk, veiligheid is hier ook een emotie maar met een andere weging en uitingsvorm. Dit is niet alleen in een veilige levensstijl of mentaliteit te vangen. Het gaat om een samenspel van factoren die inzichtelijk gemaakt moeten worden afgezet en gewogen worden versus de bijbehorende kosten en complexiteit. Bij woningen heeft architectuur gevels/daken) en inrichting als keuken en badkamer vermoedelijk een hoge lifestyle impact. De complexiteit van kleur of materiaalkeuze is echter lager dan die van het bieden van een individuele keuzevrijheid in mogelijke indeling, de uitbreidingsmogelijkheden en plaats van keuken of badkamer. Deze methodiek wordt tot op dusver niet of nauwelijks in woningonderzoek gebruikt. Dit biedt aanknopingspunten voor verder onderzoek bijvoorbeeld het meten van gebruikerspreferentie als voorspellende factor voor de opbrengstwaarden, gekoppeld aan de weging van keuzefactoren of attributen. H 2.5 Van differentiatie naar relatie In deze paragraaf zullen we stil staan bij de volgende stappen, na het aanbieden en produceren van de juiste producten voor de doelgroep, het leveren van service in de vorm van diensten. Dit vraagt om het organiseren van processen, bijvoorbeeld om advies, koper of huurderbegeleiding, keuzemogelijkheden in inrichting of afwerking of additionele diensten als schoonmaak, boodschappen, beveiliging te kunnen leveren. De essentie is, volgens Pine & Gillmore 59 dat ondernemingen ervoor zorgen dat de klant zo weinig mogelijk hoeft “op te offeren”. Dit kan door de ervaringen die klanten opdoen met producten of diensten te verbeteren en daardoor te voorzien in behoeften die door “massaproductconcurrenten worden verwaarloosd”. Personalisatie is hier dus eerder een gevolg. De combinatie van massamaatwerk met, wat marketinggoeroes Don Peppers en Martha Rogers “one-to-one marketing noemen, vormt de basis van een lerende persoonlijke relatie die zich in de loop van de tijd uitbreidt en verdiept. Een concurrent kan er zo moeilijker tussen komen omdat de klant weer tijd en energie moet besteden om hem te leren wat zijn huidige leverancier al weet. De theorie van de beleveniseconomie onderscheidt twee “hogere” niveaus van economische waarde; die van belevenissen en van transformaties. Bij belevenissen legt de leverancier zich toe op “wat de klant bij het gebruik van zijn product of dienst ervaart”. Het is de vraag of deze niveaus ook daadwerkelijk een hogere klantwaarde leveren. Het betreft eerder de emotionele ervaring of de impact dimensie, van de lijst van de zeven “value opportunities” uit H 2.4.
59
Pine, J. B. & Gilmore, J.H. “The Experience Economy” Harvard Business School Press, Boston ‘99.
37
Gedifferentieerd voor
Relevant
r
Belevenissen regisseren Diensten verlenen Producten produceren
Grondstoffen onttrekken Ongedifferentieerd voor
Prijsstelling
Markt
Behoeften van de klant
Concurrentie Positie-
Transformaties begeleiden
Irrelevant Meerwaarde
(Figuur ontleend aan Pine & Gillmore) Bij transformaties leidt de belevenis ook tot verandering van de persoonlijkheid van de klant. Een wooncomplex met een fitness club verbetert niet alleen de fysieke conditie van de gebruiker maar verandert ook zijn lichamelijke verschijning en conditie. Dit geeft een langdurig fysiek en emotioneel effect en is meer dan gebruik van een ruimte of de beleving van een trainingssessie alleen. Transformaties vormen hiermee een ander economisch aanbod. De belevenis theorie is ontstaan in markten waar het onderscheid op basis van concrete attributen moeilijk te maken is. Een relevante toepassing voor de woningmarkt is een ontwerpproces, gebaseerd op samenwerking met de architect of advies door een “wooncoach”. Klanten kunnen geholpen worden bij het maken van “moeilijke en multi-dimensionale keuzes” zoals consequenties van een andere maatvoering van de woning op indelingsvarianten. Door maatwerk en interactie stijgt de kans dat klanten krijgen waar ze behoefte aan hebben. De rol van een architect is die van regisseren en begeleiden. Volgens deze definitie is zijn werk in feite een dienst. De interacties en het ontmoeten van andere kopers, binnen een ”community” opgezet voor een nieuwe woonwijk, zorgt ook voor belevenissen. Daarnaast kan kopersbegeleiding met een geïntegreerd ontwerpproces met de architect het gevoel voor vormgeving van potentiële klanten verhogen alsook vaardigheden en kennis overdragen. Dit heeft als effect dat klanten veranderen, behoeften beter op elkaar kunnen worden afgestemd en een meer gedifferentieerd product ontstaat. En uiteindelijk volgt zo derhalve een nieuwe manier van waardescheppende activiteiten. Gesteld kan worden dat proces een het verlengde is van personalisatie, het derde niveau van klantwaarde uit H 2.4, immers het kan niet ontkoppeld worden van het fysieke woonproduct. Een verhuurder/belegger kan huurders langer vasthouden als er naast de locatie aan twee voorwaarden wordt voldaan; het prijs/service niveau blijft gehandhaafd en alle overige belangrijke ontwikkelingen worden niet gemist. Intensieve relaties kunnen voor de middellange termijn, tijdens het ontwikkelingsproces van koopwoningen, worden aangegaan door een ontwikkelaar met potentiële afnemers en belanghebbenden. Tijdens relaties voor langere termijn, zoals die met huurders door 38
een woningbouwcorporatie, wordt aan de klant aandacht geschonken, buiten transactie momenten om, met als doel het opvangen van signalen die leiden tot een verbetering van bijvoorbeeld de klanttevredenheid. Een ander concept is dat van “customer intimacy” of relatiemarketing. Een goede klantrelatie op lange termijn leidt tot “customer lifetime value” en is in veel industrieën belangrijker dan transacties op de korte termijn. Deze combinatie van vaardigheden noemt men ook wel “customer relation management” (CRM) en lijkt vooral interessant voor beleggende ontwikkelaars als Amvest, Vesteda en BPF Bouwinvest. Het aangaan van relaties vraagt regelmatige interacties, een grotere mate van kennis en relatiegerichtheid en wordt gezien als een volgend stadium van consumentgerichtheid 60 :
Bij relatiemarketing probeert de organisatie ook voor iedere individuele klant zoveel mogelijk maatwerk te leveren. Vanuit de klant gezien zal een consument geen genoegen nemen met gestandaardiseerde woningen en diensten indien er alternatieven zijn die dankzij massamaatwerk op efficiënte wijze beter kunnen leveren wat hij verlangt. Dit vraagt ook om identificeren en managen van alle kosten ter voorkoming van verliesgevende klanten, berekend op basis van “activity based costing”. In een effectief marketingbeleid, ontvangen verliesgevende klanten geen marketingkosten, verkooptijd of andere vorm van dure services als coaches voor kopersbegeleiding zonder extra betaling. De financiële waarde van de klant dient te worden berekend, nu en in de toekomst als onderdeel van de waarde van het totale klantenbestand en in het licht van zijn potentiële wooncarrière. Hierbij is de kunst te achterhalen welke leemten bestaan tussen precieze verlangens en datgene waarmee zij “genoegen nemen” (zie paragraaf H 3.2.) en welke extra meeropbrengst hieruit voorvloeit. Het keten denken van ”zand tot klant” is bekend van consumptiegoederen waar de kassa van de retailer gekoppeld is via het ERP-systeem van de fabrikant; een verkoop uit het vak genereert een bestelling in de leveranciersketen. Bovendien levert de 60
Zie http://www.netmarketing.nl/bruikbare_marketing_strategieen/2006
39
database van retailers informatie over het aankoopgedrag per klant en is het mogelijk voorspellingen te doen over trends, product levenscycli en het effect van prijs (verlagingen en promoties) op de afzet en winst. Deze facetten van het consumentgericht vernieuwend ontwikkelen die leiden tot “mass customization” in productie en “customer assisted innovation” in onderzoek en ontwikkeling komen aan bod in het derde en laatste theoretische hoofdstuk. H 2.6 Conclusies Aansluitend op het eerste hoofdstuk wordt de strategie van differentiatie of focus in dit hoofdstuk verder geconcretiseerd. De noodzaak van differentiatie op basis van de marketingcompetenties en productkennis is in het eerste deel beschreven. Naast dat een evaluatie van beschikbare instrumenten wordt gegeven is het doel van dit hoofdstuk concrete voorwaarden te onderkennen, via welke weg vernieuwing van woonproducten op een consumentgerichte wijze ontwikkeld worden. De eerste stap die is onderzocht is het indelen van de markt in segmenten. Anders dan de klassieke demografische en sociale kenmerken als de “family lifecycle” wordt stilgestaan bij psychografische kenmerken als waarden of mentaliteit en levensstijl. Deze bieden een aanvulling op de belangrijke psychologische beschrijving van belevingskenmerken en verwachtingen die voor “het emotionele woonproduct” relevant zijn. Psychografische kenmerken kennen beperkingen in de mate waarin de indeling relevant is, belangrijke details beschikbaar zijn en de stabiliteit alsmede relevantie van groepen voor meerdere productcategorieën. Daarnaast is de doelgroep zich niet bewust van latente behoeften, een verdiepingslag in onderzoek kan deze beperking ondervangen. Hierbij kan de beschrijving van levensstijlgroepen verrijkt worden met inzichten uit andere disciplines zoals bewegingwetenschappen, met bijvoorbeeld gebruik van technieken als participerende observatie. Bij meer complexe vraagstukken voor de gebruiker of consument levert het voorstellingsvermogen een andere beperking bij impactonderzoek en de beoordeling van de aantrekkelijkheid voor de doelgroep van onbestaande producten. Oplossing liggen in de visualisatie van woonproducten en -omgevingen. Inzicht dat ontstaat uit de combinatie van informatie, begrip van behoeften en intuïtie, stuurt de gewenste positionering. Het concept voor de doelgroep wordt in de volgende fase ontwikkeld. Hierbij komt soms ook de locatie in beeld omdat deze kansen biedt in de context, historie en fysieke kenmerken om te voldoen aan de gewenste verwachting. Locatie is niet altijd het vertrekpunt van een innovatieve benadering maar wel een aanknopingspunt bij het creëren van waarde. Beter dan een indeling van klantwaarde in basiskwaliteit, toegevoegde waarde en personalisatie is het indelen of het uitgebreide pallet van richtingen om waarde te realiseren. Een hiërarchie is hierbij zinvol als het inzicht geeft in de mate van inspanning en complexiteit, versus de impact bij de doelgroep zoals in het schema van Starbucks. . Een lijst van dimensies hiervoor zijn de “Value Opportunities” van Cagan & Vogel. Klantwaarde kansen kunnen hierbij functioneel zijn zoals ergonomie, indeling, kwaliteit, technologie, betrouwbaarheid of het afwerkingniveau. Een andere, minstens zo belangrijke, dimensie is de emotionele dimensie zoals beleving, identiteit van de doelgroep, esthetiek en mate van luxe of prestige die gepercipieerd wordt. Een
40
nadere kwantificering van waardeconcepten is in dit onderzoek niet verder uitgewerkt. Een laatste mogelijkheid om waarde te ontwikkelen wordt beschreven op basis van de theorie van Pine & Gillmore. Deze deelt de mate van klantgerichtheid in naar producten en diensten, via belevenissen tot uiteindelijke transformaties. Hierbij houdt het nut van het product stand, zelfs na het genieten (beleven) of consumeren ervan. In een aantal industrieën zoals bij kennis, software of entertainment heeft het overdragen van kennis gevolg voor de manier waarop consumenten producten in de toekomst gebruiken en op behoeften die ze ontwikkelen. Het is de vraag op welke manier dit concept voor woningontwikkeling interessant is. Beleggers lijken bij exploitatie, naast het personaliseren van het aanbod de overgang van producten (met een beperkte toegevoegde waarde) via onderscheidende producten diensten en belevenissen, tot zelfs transformaties te kunnen maken. Het betrekken van de doelgroep bij de ontwikkeling is echter essentieel bij het bedenken van mogelijk nieuwe concepten. Dit is een cruciale volgende stap naar consumentgerichte processen bij woningontwikkeling. Deze wordt in het volgende hoofdstuk nader uitgewerkt.
41
H 3.0 Waardeketen H 3.1 Inleiding Waarde creëren stelt eisen aan de strategie, organisatiestructuur en competenties, die continuïteit verenigen met innovatiekracht. Er is een relatie tussen marktoriëntatie en bedrijfsprestatie, tenminste voor zover de behoeften bekend en bij de afnemer te achterhalen zijn. In het vorige hoofdstuk is geconcludeerd dat relaties en klantenkennis bijdragen aan consumentgerichtheid en vernieuwing. Op zich zelf is dat juist echter het gaat uiteindelijk om de vertaling naar een onderscheidend aanbod en de levering van de bijbehorende woonproducten en diensten. Hiervoor is het nodig om deze te ontwikkelen en realiseren. Het ontwikkelingsproces is daarom bepalend voor het uiteindelijk kunnen leveren van de beoogde klantwaarde. Het ontwikkelingsproces richten op woonconsumenten en vernieuwing is het onderwerp van dit derde hoofdstuk. Adri Duivesteijn, wethouder in Almere en oud Tweede Kamerlid is een bekende voorstander van consumentgericht bouwen door middel van particulier opdrachtgeverschap. Duivesteijn is van plan in Almere enige tienduizenden woningen van de te bouwen 60.000 woningen, volgens het principe van particulier opdrachtgeverschap te laten bouwen. Dit is een radicale breuk met de huidige bouwpraktijk. Beoogd wordt een resultaat met meerwaarde; bij gelijke grondprijzen een woning met een veel betere prijs-kwaliteitverhouding. Een deel zal via collectief opdrachtgeverschap plaatsvinden, gezocht wordt naar concepten hoe je als ontwikkelaar of corporatie samen met de gebruikers een plan kunt maken 61 . Volgens Hagel & Singer 62 hebben verschillende kernfuncties in het bedrijf; productinnovatie, klantrelatie en infrastructuurmanagement hun eigen culturele, concurrerende en economische drijfveren waardoor verschillen tussen organisatieonderdelen onvermijdelijk zijn. Indien bijvoorbeeld de afzonderlijke businessunits eigen processen optimaliseren kan anders vernieuwing worden geblokkeerd. Operationele efficiency kan echter weer juist positief bijdragen aan de randvoorwaarden voor klantgerichtheid en innovatie (zie o.a Treacy in H 1.4). Marktoriëntatie is 63 eerder een cultuur dan een set processen en het organiseren van activiteiten; namelijk de gerichtheid om in te spelen op wensen en behoeften van afnemers en dit effectiever en efficiënter te doen dan de concurrentie. Marktoriëntatie is dus het implementeren en integreren van het marketingconcept; het begrijpen en naleven door iedereen in de organisatie. Deze cultuur is samengevat in waarden (overtuigingen en principes) en normen (gedragsregels voor dagelijks handelen) en zo mede bepalend voor de mate van klantmarktoriëntatie. In dit hoofdstuk wordt aangenomen dat cultuur een rol speelt in de informele organisatie en in waarden die o.a. gedrag en communicatie beïnvloeden. Strategie en identiteit of cultuur; het benutten van de immateriële assets van het bedrijf, vallen idealiter samen met een geïntegreerd ontwikkelingsproces, dat de consument in het 61
”Particulier opdrachtgeverschap wordt hoofdstroom in Almere”, Buildingbusiness, oktober 2006 Hagel, J & Singer, M. “Unbundling the corporation”, Harvard Business Review, 03/04-1999. 63 Narver, J.C., Slater, S.F. “The effet of a market orientation....”, Journal of Marketing, oktober 1990. 62
42
centrum plaatst en activiteiten regelt. Samenhang kan bereikt worden door het creëren van committent van alle afdelingen en niveaus in de onderneming. Hiermee ontstaat formele sturing aan de organisatie en richting aan een marketingcultuur en aan samenwerking. Daarnaast kan anderzijds een cyclus ontwikkelingsproces, startend bij missie en doelstellingen die worden vertaald in concepten en ontwikkelingprogramma’s, zorgen voor de gewenste focus. Op basis hiervan vindt innovatie en projectontwikkeling plaats, waarbij nadrukkelijk waarde ontwikkelt wordt op basis van kennis van (en voor) een specifieke doelgroep. De feedback, tevredenheid en bijbehorende opbrengsten van succesvolle vastgoedproducten, inclusief die van concurrenten, dragen weer bij aan versterking van de missie en inzichten van het management en aan nieuwe, afnemersgerichte woningontwikkelingen. De kennis van de doelgroep(en) wordt dus versterkt door terugkoppeling van afnemers gebaseerd op de ervaringen met de diensten van de ontwikkelaar. Het concrete voordeel is dat het risico in het ontwikkelingsproces kan worden verminderd doordat er een betere controle over de match ontstaat tussen het product en de behoefte van de klant tijdens het proces. Voor een ontwikkelende belegger geldt dat een hogere tevredenheid zich bovendien kan vertalen in loyaliteit en hogere opbrengsten op de langere termijn. De effectiviteit van een strategie wordt behalve door de externe marktsituatie en concurrentie beïnvloed door de interne structuur, relatie met afnemers en de verhoudingen in de bedrijfskolom. Hierna wordt de waardeketen van Porter als onderdeel van een procesbenadering beschreven. Bij de realisatie van iedere ontwikkeling van vastgoed is de effectiviteit van de keten een belangrijke factor voor het realiseren van waarde in het ontwikkeling, realisatie en beheerproces. Hierna wordt dit in de volgende paragraaf toegelicht met behulp van de theorie van de waardeketen van Porter. In paragraaf 3.3 wordt een vertaalslag gemaakt naar een procesmodel voor consumentgerichte woningontwikkeling. Het hoofdstuk sluit af met paragraaf 3.4 ; over het verbinden van afnemers en ontwikkelaars bij het organiseren van keuzeprocessen via interfaces met de consument. Dit bevordert een efficiënte samenwerking met de bouwer bij de realisatie. Hierna volgen in 3.5 enige conclusies over het laatste theorie gedeelte.
43
H 3.2 Theorie van de waardeketen In 1985 ontwikkelde Michael Porter de Waardeketen. Dit model beschrijft de activiteiten die de organisatie verricht. Vervolgens relateert dit model deze activiteiten aan haar concurrentiepositie. Naast een analysemethode om concurrentievoordelen en –nadelen te identificeren, is de Value Chain 64 een belangrijk instrument voor het vinden van manieren om meer klantenwaarde te creëren. Deze waarde ontstaat wanneer er activiteiten verricht worden die; kostenverlagend werken, leiden tot een onderscheidend aanbod of resulteren in het sneller inspelen op klantenbehoeften. De waardeketen splitst het bedrijf op in negen waardegenererende activiteiten, die Porter onderverdeelt in primaire activiteiten (lijnfuncties) en ondersteunende activiteiten (staf of overhead functies). Bij de primaire activiteiten gaat het om het organiseren van inkoop-, productie-, distributie-, marketing en verkoopactiviteiten alsmede de nazorg. Secundaire activiteiten ondersteunen de gehele keten maar kunnen ook gekoppeld worden aan specifieke primaire activiteiten. Indien de keten zo georganiseerd wordt dat alle activiteiten samenhangen (de input) en door een systematisch efficiënt proces leiden tot aanbod (output) ontstaat klantwaarde en marge. Samenhang tussen de activiteiten ontstaat bij ontwikkeling en levering van producten en diensten, door informatie, systemen en processen om deze activiteiten uit te voeren.
Door de waardeketen zo te wijzigen dat ofwel tegen lagere kosten wordt gebouwd of een onderscheidend aanbod wordt gerealiseerd ontstaat extra waarde. Een differentieel voordeel kan voortkomen uit elk onderdeel van de “Value Chain”. Bij concurrentiekracht bepaling gaat het echter om die activiteiten die waarde toevoegen aan de geleverde dienst of product. Deze activiteiten zijn afgeleid van karakteristieken van het product die door bestaande of potentiële klanten het meest gewaardeerd worden, bepalend zijn voor klanttevredenheid en dus het meest waardevol voor gebruikers. Het ontdekken van deze benefits kan door het marktonderzoek, zoals beschreven in het voorgaande hoofdstuk. 64
M. Porter “ Competitive Advantage, 1985.
44
De kritieke activiteiten in de waardeketen die deze karakteristieken creëren zijn strategisch, veroorzaken een concurrentievoordeel. Het gaat om het vergroten van de waarde van deze activiteit. Bij een strategie gericht op efficiency blijft de klantwaarde constant en verminderen tegelijk de kosten en het kapitaalbeslag van de onderneming. Differentiatie is nauw verbonden met het creëren van vernieuwing, iets unieks. Vernieuwing kan door veranderingen in individuele activiteiten maar ook door de waardeketen te herdefiniëren. Voorbeelden voor vastgoedontwikkeling zijn; a. voorwaartse integratie waardoor functies uitgevoerd worden die vroeger door derden werden gedaan zoals verkoop, klantencontacten of het beheer/onderhoud; b. achterwaartse integratie, wat een grotere controle over bijvoorbeeld het ontwerpproces geeft of de verwerving van bouwgrond c. implementatie van nieuwe technologieën of inzet van nieuwe distributiekanalen. De waardeketen van de onderneming is verbonden met die van anderen; toeleveranciers zijn bijvoorbeeld onderdeel van het gehele waardesysteem waarin de organisatie opereert. Extra waarde ontstaat als de totale keten waar het bedrijf deel van uitmaakt kan worden gestuurd op efficiency. De mate van beïnvloeding door het bedrijf bepaalt het concurrentievoordeel. In het ‘vijfkrachten model” meer gericht op externe analyse beschreef Porter 65 machtsverhoudingen en potentiële concurrerende toetreders (zie H 1.4). In de woningmarkt houden grondhandelaren, overheid en bestaande aanbieders als bouwers en vastgoedbedrijven de huidige schaarste grotendeels zelf in stand. Hiermee is de noodzaak tot verandering bij de grote spelers vanuit concurrentieperspectief beperkt. De verzadiging van deelmarkten zoals de appartementenmarkt leidt wel tot toename van de concurrentie. Dit is beschreven in het productlevenscyclus model in hoofdstuk 1. Concluderend kan gesteld worden dat met de inzet en focus vanuit één waardeketen in de toekomst beter ingespeeld kan worden op consumentenbehoeften. De organisatie van alle samenhangende activiteiten in een waardeketen leidt tot meer onderscheid en/of snelheid. Het verlagen van kosten is de derde manier om klantwaarde te creëren.Vernieuwing kan door verandering van individuele activiteiten of het herdefiniëren van de waardeketen door voorwaartse of achterwaartse integratie of gebruik van nieuwe technologieën. De theorie van de waardeketen beschrijft activiteiten in primaire processen en in secundaire, ondersteunende bedrijfsprocessen. Het accent in dit model ligt echter op industriële bedrijven. Een specifieke vertaling van de waardeketen naar een projectorganisatie is nodig. Uit onderzoek is bovendien gebleken dat dit model “niet altijd voldoende instaat is om de logica van de waardecreatie binnen verschillende dienstverlenende sectoren te kunnen omvatten”.66 In de volgende paragraaf is een variant gemaakt van de “Value Chain” voor consumentgerichte projectontwikkeling.
65
Michael E. Porter; “Competitive Strategy”, Free Press 1980 Stabell, C.B & Fjeldstad O.D., “Configuring Value for Competitive Advantage”, Strategic Management Journal, Volume 19-1998 66
45
H 3.3 Consumentgericht woningontwikkelingsproces Hiervoor werd de waardeketen van Porter beschreven. Het model verdeelt activiteiten in kernprocessen zoals productie en logistiek, en ondersteunende bedrijfsprocessen, zoals de marketing en automatisering. In projectontwikkeling behelzen primaire processen ondermeer de aankoop van grond- en verwerving van opstal, de productie van plannen en later de realisatie van de bouw, de verkoop bijvoorbeeld via makelaars en service aan relaties met eindafnemers (beleggers en consumenten). Essentieel is de bepaling van de eigen positie; welke delen de ontwikkelaar naar zich toe kan trekken en hoe de machtsverhoudingen in de bedrijfskolom liggen. Hierbij is van belang te weten welke schakels in de keten echt waarde creëren voor de afnemer. De bouwindustrie is gewend te werken met beperkte winstpercentages en kan proberen met flexibel bouwen meerwaarde te creëren. Dit kan leiden tot achterwaartse integratie; het aantrekken van eigen fabrieken of overname van bouwers om waarde toe te voegen en het proces en de kosten beter te beheersen. 67 Producenten van onderscheidende producten in de afbouw kunnen zich met een goede marketing in de toekomst ontwikkelen tot rendabele en of dominante spelers in een groter deel van de keten of bedrijfskolom. Voor projectontwikkeling kan ook het volgende stappenplan gebruikt worden 68 ; A. B. C. D. E. F. G. H.
Visieontwikkeling (bedrijfsbeleid, markt, omgeving en context) Onderzoek & Segmentatie (doelgroepen, productfuncties, beleving) Positionering project (eventueel per doelgroep) en merkidentiteit Conceptontwikkeling, ambitie, doelmarkt, waardeontwikkeling en markttoets Programma van eisen inclusief op belevingsniveau & gewenste transformatie Project (planning, budget, opbrengst risico, organisatie/realisatie) Belegging en beheer, relatie & interfaces (CRM en Asset management) Evaluatie (ABC-Costing en rendement).
Dit schema is nogal beknopt en hoewel de volgorde van activiteiten, zoals beschreven door TCN, logisch lijkt zal in de praktijk het proces niet precies in deze volgorde en fasering verlopen. Naast serieschakeling kunnen activiteiten ook parallel geschakeld plaatsvinden 8 .Wel biedt dit ook ruimte voor locatievrije concepten en worden deze ontwikkeld op basis van waarde alsmede gepositioneerd op identiteit en emotionele beleving. In de literatuur zijn vele opvattingen over de fasering van het ontwikkelingsproces te vinden. Een drietal bekende indelingen, samengevat hieronder 69 zijn gebruikt als basis voor het ontwikkelingsproces hierna :
67
Cees staal, “Mass customization is marketing”, Building Business, april 2001 , samengesteld op basis van TCN Flow, Raamwerk Ing Real Estate en theorie tweede hoofstuk. (zie Real Estate Magazine, December, 2005) 68
69
College Handouts “Vastgoedontwikkelingsproces”, Prof. E. Nozeman, september 2006.
46
Gehner/Elias/Veldhuis 1 Initiatieffase 1 2 2 Ontwikkelings- 3 fase 4 5 3
Realisatiefase
6 7
4
Exploitatiefase 8
Miles e.a. Idee Verfijning Haalbaarheidstoets
Ratcliff/Stubbs 1 Concept/eerste beschouwing 2 Locatiebeoordeling en haalbaarheid Contractonderhandelingen 3 Gedetailleerd ontwerp en Formeel committent evaluatie Bouw 4 Contract en bouw Oplevering en formele ingebruikneming Property, asset & 5 Overdracht en portfolio management Beheer
De indelingen van Ratcliff en Gehner e.a. geven structuur aan ontwikkelingsprocessen Gehner sluit goed aan bij de gangbare terminologie en fasering. Voor een vastgoedontwikkeling is fasering van projecten kenmerkend veelal vanuit risicospreiding of beheersing. Echter Gehner maakt in de ontwikkelingsfase geen onderscheid tussen planontwikkeling en de ontwerpactiviteiten in de ontwikkelingsfase. Een aparte planfase afgerond met een beslissing over haalbaarheid, geeft nog meer controle over risico’s in het ontwikkelingsproces. Hierna in de ontwerpfase volgt met een gedetailleerder ontwerp het bijbehorende committent op basis van kosten. Ook andere auteurs zoals Cadman-/Crow gebruiken een grove indeling op basis van eerste evaluatie, voorbereiding, uitvoering of realisatie en (na overdracht) de vierde fase van na ingebruikneming tijdens het beheer of de exploitatie. Voor de nadere inhoud van de fasen hieronder is Miles gebruikt omdat deze expliciet de inhoud van het ontwikkelingsproces beschrijft en hierbij aansluit op het marketing gedachtegoed. Het projectontwikkelingsproces wordt gekoppeld in het vastgoedontwikkeling handboek van Miles 70 aan het marketingproces voor het creëren van klantwaarde; als volgt; 1. weten wat de klant wil, 2. ontwikkelen van het product en 3. verleiden van de klant om het te kopen of te huren. Marketing en marktonderzoek speelt volgens Miles een rol in iedere fase van het ontwikkelingsproces maar vooral op vier momenten van het proces: - Fase 1 bij “basic questions” voor conceptontwikkeling, past het project bij imago en doelstellingen van het bedrijf, welke middelen & proces zijn nodig? - Fase 2 bij een nadere uitwerking van het concept en analyse van de markt en locatie, ten behoeve van het eerste haalbaarheidsonderzoek, - Fase 3 formeel en kwantitatief marktonderzoek voor het beslissen op basis van een tweede haalbaarheidsonderzoek, - Fase 4 verkrijgen van marktfeedback voordat contracten worden afgesloten voor realisatie en verhuur/verkoop 70
Real Estate Development-principles & process, 3nd edition, Mike E. Miles ea., 2000
47
Miles gaat derhalve gedeeltelijk uit van een meer geïntegreerd proces die start bij identiteit en bedrijfsbeleid en het ontwikkelen van processen en aantrekken van benodigde competenties om doelstellingen te realiseren. Hierna volgt pas een eerste marktanalyse en locatiebeoordeling. Op basis van de theorie van Miles wordt in de bijlagen een indeling op basis van vijf fasen gebruikt: 1. Initiatieffase, 2. Planfase, 3. Ontwerpfase, 4. Realisatie, 5. Exploitatie. Eerst worden de vijf processtappen hierna beschreven, daarna wordt zo concreet mogelijk aangegeven hoe een consumentgericht proces kan verkopen. Dit wordt op basis van de waardeketen van Porter; met primaire en ondersteunende processen, schematisch als volgt weergegeven: Projectontwikkelingsproces Consument
Initiatief: Visie, identiteit locatie, doelgroepen Planfase: Verfijning Concept, Plan v Eisen & SO Ontwerp: W. Programma,VO/DO, Bestek, Afzet Realisatie: Bouw Vastgoed & Openbare Ruimte
Explo Exploitatie: Gebruik en bezettingsresultaat Advies/begeleid Interactie en personalisatie Beleving/transf.
Afnemerelatie
Positionering, & branding
Product & concept ontwikkeling
Marktonderzoek
Toetsing, Inspaak & Overleg
gerichtheid
Beleving
Klant waarde & Innovatie
Zoals in het eerste hoofdstuk beschreven is, start een ontwikkeling idealiter vanuit de strategie, cultuur, competenties en identiteit van de organisatie. Dit leidt tot een aantal processen, management van kennis, inclusief eerder ontwikkelde productmarkt combinaties, succes projecten en locatievrije concepten. De noodzaak om van een productie- of aanbodfocus te veranderen naar een marketingoriëntatie is tot nu toe beperkt omwille van het tekort op de woningmarkt omschreven in hoofdstuk 1. Belangrijk is dat gedurende het gehele ontwikkelingsproces toetsing, communicatie over en weer of onderzoek op basis van consumentenbehoeften plaats vindt. Daarnaast zorgen ondersteunende marketingfuncties als onderzoek, contacten met de doelgroep, positionering en branding van het woningprogramma en de identiteit van de omgeving, bijdrage aan conceptontwikkeling voor innovatie en klantwaarde en voor risico afname. De intensiteit en diepgang van afnemerrelaties is weergegeven door drie stadia; Advies/begeleiding, b.Interactie en personalisatie en c.Beleving en transformatie.
48
Het ontwikkelingsproces begint met een initiatief en visie, mede gericht op het oplossen van een probleem in de ruimtelijke omgeving en geven van identiteit aan de locatie. Marktonderzoek onderbouwt deze fase met marktsegmentatie en onderscheid naar doelgroepen. Miles 71 noemt dit de belangrijkste fase en legt nadruk op leiderschap. Een consumentgerichte visie van het management om een idee in een goed product om te zetten is cruciaal. Hierbij vormt de historie, strategie en bedrijfscultuur de basis voor het perspectief, de scope van de beoogde verandering. Vervolgens heeft het marktonderzoek; op basis van toekomstige behoeften en wensen (bijvoorkeur niet door producten en concurrenten die deze al bevredigen te imiteren) zijn rol als procesinstrument voor het vinden van nieuwe mogelijkheden voor het toekomstige gebruik. Hierna wordt, op basis deze eerste verkenning van mogelijkheden en (locale) behoeften, een initieel idee ontwikkeld. Beschreven wordt op welke manier toegevoegde waarde straks geleverd wordt. Het idee over de gewenste identiteit van de gemeenschap, doelgroep, positionering en het formuleren van een propositie; ofwel een overtuigend aanbod dat toegevoegde waarde levert maar ook herkenbaar en onderscheidend is. Deze ideeën of concepten kunnen worden getoetst op representanten (ambassadeurs) van de doelgroepen. Een voorbeeld van een concept is het kastelenplan van Haverleij in Den Bosch bedacht door Sjoerd Soeters en ontwikkeld door Heijmans en Bouwfonds. Een concept beschrijft in woorden en beelden wat de essentiële kenmerken van een project zijn en legt een verband met de context als infrastructuur, groen en water en de maatschappelijke vraag. Een concept is geen uitgewerkt stedenbouwkundig of architectonisch plan maar kan wel ingaan op het programma, stedenbouw of architectuur 72 . Hiermee kunnen toekomstige bewoners en de omgeving al in een vroeg stadium bij een project worden betrokken door consultatie en interactieve communicatie. Daarnaast vind een eerste toetsing plaats door ook omwonenden in het proces te betrekken. Door het raadplegen van omwonenden neemt de kans op bezwaren en vertraging af wat de procestijd helpt te beheersten. Ook intern overleg over de mogelijke gebruiksopties en praktische aspecten met verkoop en met beheerafdelingen is aangewezen. Deze interne afdelingen of externe partijen zoals makelaars en beleggers managen kennis en zijn ook in de volgende fase adviserend over klanten en gebruikers. Door het doen van nader (kwantitatief) onderzoek in de planfase is het mogelijk om specifieke programma’s van eisen en keuzemogelijkheden te onderbouwen. Door verrijking van segmentatie studies (inclusief het bepalen van kenmerken of programma van eisen en het opnameniveau) en representanten van doelgroepen actief te benaderen en voornemens te toetsen kunnen reacties in marktonderzoek invloed hebben op de snelheid en productscope van woningontwikkeling. Hierna kunnen toekomstige bewoners worden betrokken bij het project en invloed uitoefenen op het ontwerp van de toekomstige woonomgeving. Hierbij leidt de samenwerking, mede door betrokken publieke partijen wel tot randvoorwaarden, bijvoorbeeld in de sociale huur die als scope, beperking van invloedssfeer, duidelijk 71 72
Real Estate Development-principles & process, 3nd edition, Mike E. Miles ea., 2000 Friso de Zeeuw, “Meerwaardecreatie; “De Engel uit het marmer”, 2007 TU Delft.
49
moeten worden aangegeven. Onderwerpen van marktonderzoek kunnen zijn: de stedenbouwkundige plannen, verkavelingplannen, het woningbouwprogramma zoals de mix van woningtypes, (gemeenschappelijke) voorzieningen en functies, samenstelling van keuzepakketten en milieumaatregelen. Ook het ontwerp (stijlkenmerken, comfort, indeling, personalisatie etc) kunnen worden onderzocht in de ontwerpfase. Tijdens de realisatie wordt verhuur en verkoop gecoördineerd door marketing. Marketing zet de communicatie en promotie voort en zorgt voor afstemming met individuele huurders/koperswensen. Marketing zorgt voor matching van de bouwactiviteiten met de wensen voor een persoonlijk woningprogramma en bijbehorende collectieve omgeving. Tenslotte kunnen bewoners in de exploitatie zowel bij oplevering en nazorg als na enige tijd, bijvoorbeeld een beheerder, informatie geven. Ten behoeve van toekomstige verbeteringen of innovaties over de ontbrekende elementen, het gebruik, de ontvangen begeleiding en de gemaakte keuzes. Door de interactie met het woonproduct en diensten verandert de beleving van de klant, dit is de transformatie die in het vorige hoofdstuk is beschreven en een brug naar nieuwe ontwikkelingen en onderdeel van het kennismanagement van de vastgoedontwikkelaar. H 3.4 Consumentgericht ontwikkelen;verbinding tussen afnemers & ontwikkelaars Bij het maken van complexe en Multi-dimensionele of- of keuzen, zoals die voor een nieuwe woning waarbij maatvoering, functionaliteit, esthetiek en een grote hoeveelheid van praktische en emotionele informatie over de financiering, relevante voorzieningen en de nieuwe sociale leefomgeving een rol spelen moeten consumenten risico’s nemen en onder druk compromissen sluiten. Omdat vastgoedondernemingen vanuit een andere rol, verschillend tijdspad en machtspositie grotendeels bepalen wat er en hoe er gebouwd wordt sluit het beslissingsproces van gezinshuishoudingen niet altijd aan op het ontwikkelingsproces. Ook vanuit ongelijke ervaring en duur van de betrokkenheid bij het proces komen partijen tot een verschillende prioriteitstelling en afweging. Het expliciet benoemen en organiseren van marketingactiviteiten draagt bij aan de aansluiting op wensen van afnemers maar maken ook fricties in het proces zichtbaar. Het is van belang dat niet alleen in de communicatie met afnemers maar ook in het bouw- en ontwerpproces ruimte is om rekening te houden met consumentenwensen. Hiermee kan de totale keten consument gerichter ingezet worden voor het creëren van waarde. Bouwpraktijk innovatie 73 benoemt drie dimensies gericht op het invloed geven aan consumenten door het organiseren van het bouwproces zodanig dat er ruimte komt voor invloed en bedenktijd voor de consument. Deze zijn; duidelijkheid en invloed geven, aanpasbaar houden en bouwen als mogelijkheden de consumentgerichtheid te verbeteren. De ontwikkelende bouwer helpt bijvoorbeeld potentiële kopers door verwachtingen en wensen samen met de architect te vertalen naar een ontwerp met prijzen, opties en
73
“Consumentgericht ontwikkelen” Wooninnovatiereeks jaargang 2, nummer 7, 2005, Arko
50
plattegronden. 74 Habraken 75 maakte in 1961 onderscheid tussen roerend en onroerend goed, waarbij het onroerende goed bestaat uit “lagen”; bijvoorbeeld drager en inbouw, en adviseert het bouwproces te splitsen. Keuzevrijheid vanuit de consument in inrichting, afwerking en indeling ligt voor de hand terwijl “lagen” als infrastructuur en grond eerder door de gemeenschap wordt gerealiseerd. Daarnaast zijn er diensten lagen, gericht op de woning (zoals onderhoud en beveiliging), het wonen zelf (als de schoonmaak en energie) alsmede gemaksdiensten voor de bewoner. Diensten zijn achteraf te individualiseren. Invloed geven op het casco betekent wel dat in vroeg stadium met wensen en verlangens rekening gehouden moet worden. In het boek “De Dragers en de Mensen”; het einde van de massawoningbouw beschrijft J. Habraken zijn visie over hoe collectieve voorwaarden aan de gebouwde omgeving, de dragers, kunnen bijdragen aan de vrije keuzeruimte van mensen en hun individuele woonwensen. Om architecten en de bouwindustrie te ondersteunen in het realiseren van deze drager/inbouwfilosofie is Stichting Architecten Research (SAR – opgericht in 1961) onderzoek gedaan naar methodieken en systemen om bewonersparticipatie (keuzevrijheid) van het individu ten aanzien van zijn directe en indirecte woonomgeving via het concept van drager in inbouw te realiseren. Het leveren van individuele afstemming tegen lage kosten, vraagt om een unieke efficiënte werkwijze, het beheersen van de keten tot en met de uitvoering. Ondernemingen die zich met personalisatie op massa markten richten combineren vaak gestandaardiseerde producten of modules voor verschillende kopers op allerlei manieren. Deze werkwijze noemt men “mass customization”. Dit zorgt echter wel voor meer complexiteit bij het leverende bedrijf en voor de kopers. De kopers moeten namelijk aangeven en bepalen wat zij precies voor combinaties wensen. Het planningsconcept, de communicatie en ontwerpstructuur zorgen voor sofware, de verbinding tussen fysieke realisatie en bewonerswensen tijdens het ontwikkeling-, ontwerp en realisatieproces. Bepalend voor de onderneming bij het leveren van maatwerk is de modulaire architectuur;“een stelsel van modules en een koppelingssysteem dat ze op dynamische wijze met elkaar verbindt.” 76 Deze structuur begrenst de mogelijke keuzes die het bedrijf biedt en de combinaties die daarbinnen geleverd kunnen worden. Behalve deze modulaire architectuur is een omgevingsarchitectuur nodig om de potentiële kopers te helpen uit het toegenomen aanbod wijs te worden. Dit bestaat uit een ontwerparchitectuur om behoeften van de koper en de capaciteiten van de onderneming met elkaar in overeenstemming te brengen en een ontworpen interactie waarbinnen de onderneming een ontwerpbelevenis construeert die de klant helpt precies te besluiten wat hij wil. 63 .
74
“Terugbouwwoningen in Haarlem”, Wooninnovatiereeks jaargang 1, nummer 1, 2004, Arko Habraken, John, “De dragers en de mensen, het einde van de massa-woningbouw”, 1961 76 Pine, J. B. & Gilmore, J.H. “The Experience Economy” Harvard Bus. School, Boston, P 106/7, 99. 75
51
Enkel bouwbedrijven in Nederland doen echter aan integrale ontwerpen. Zo heeft Nijhuis Bouw1 een zeven stappenplan dat door beheersing en uitwisseling van informatie ervoor zorgt dat processen efficiënter worden en de productiviteit verhoogd. “Hierdoor wordt het ook mogelijk detaillering en uitwerking te variëren. Toepassing en centrale aanwezigheid van kennis vervangt complexe communicatieprocessen” volgens René van Riggelen, hoofd bouwproces ontwikkeling.1 Daarnaast werkt het bedrijf met prefab onderdelen en investeringen in projectongebonden kennis, waaruit per project uit kan worden geput. Dit betekent dat Nijhuis werkt volgens principes van “mass-customization” en een modulaire opzet in architectuur, planning, communicatieproces met de bijbehorende ICT. Het bouwproces wordt georganiseerd gebruikmakend van een aantal standaard onderdelen ontwikkelt en geproduceerd door gespecialiseerde bedrijven. ´Het standaardiseren en samenwerken tussen bedrijven in de productieketen op basis van consumentenwensen in het voortraject vindt als plaats bij veel auto onderdelen zoals navigatiesystemen, verlichting. Het onderscheid tussen een Peugeot of een Fiat is hiervoor verlaten: de koplampen komen in beide gevallen uit dezelfde gespecialiseerde fabriek”.1 Ook Japanse autobouwers als Toyota worden als inspiratie gebruikt.1 Rene van Riggelen schetst ook de invloed van toekomstige gebruikers tijdens de initiatieffase. Het programma van eisen wordt in overleg met potentiële bewoners ontwikkeld, hiervoor worden zogenaamde “woondroomdagen”georganiseerd. Teneinde de koperswens voor keuzevrijheid te honoreren groeit de toegenomen projectspecifieke informatie en door een grotere behoefte aan detaillering zijn hard- en software systemen ontwikkelt die risico’s op fouten en faalkosten”beperken. 1) “Marktvraag bepaalt innovatiekracht toeleveranciers”; Ruud Slierlings in Building Business, april 2005
Voor de woningbouw kunnen voor de ontwerparchitectuur multimedia toepassingen gebruikt worden zoals reeds ontwikkeld zijn voor het individuele wonen. Deze interacties zorgen ervoor dat de klant precies datgene krijgt waaraan hij behoefte heeft in plaats van dat hij verward wordt door een grotere verscheidenheid aan opties in documentatie. Naast individueel particulier opdrachtgeverschap, dat vooral voorkomt in regio’s met een sterke zelfbouwcultuur en voldoende grond (zoals in België), komen er steeds meer vormen van collectief particulier opdrachtgeverschap (CPO). Hierbij begeleidt een professionele partij een aantal individuele opdrachtgevers op dezelfde locatie. Bij relatiemarketing probeert de organisatie voor iedere individuele klant maatwerk te leveren. Collectief opdrachtgeverschap gaat mogelijk in de toekomst veel verder. Gestart wordt met klanten hun behoeften laten bepalen. Op basis van de behoeften worden de afspraken gemaakt. Van te voren is precies bekend welke waarde wordt geleverd. Indien de woonconsument hierbij professionele ondersteuning van ontwikkelaars en bouwers krijgt vervaagt de grens tussen particulier of collectief opdrachtgeverschap en ontstaat consumentgericht ontwikkelen. Dit leidt tot “mass customization” in de bouwproductie en “customer assisted innovation” in onderzoek, ontwerp en projectontwikkeling. De combinatie van productie en ontwikkelvaardigheden leidt tot innovatie en consument gericht ontwikkelen.
52
H 3.5 Conclusies Inzicht in latente behoeften vertalen naar nieuwe proposities en toegang tot nieuwe markten verkrijgen bieden mogelijkheden tot omzetgroei en bedrijfsresultaten in termen van winst en rentabiliteit. Een duidelijke strategie en afnemersgerichte cultuur zorgen voor noodzakelijke samenhang tussen interne functies en competenties van creatieve ontwikkelaars, servicegerichte beheerders en kostenbewuste, uitvoerende projectmanagers. Dit vraagt om een verandering van de cultuur van een aanbod- en productiegedreven industrie naar een vraag en mark(eting) gedreven ontwikkelende bedrijfstak. Customer intimacy en relatiemanagement past hier als hulpmiddel voor identificatie, acquisitie en behoud van winstgevende klanten. Samenhang tussen activiteiten in het bedrijfsproces, gedefinieerd door Porter als een keten van primaire kernactiviteiten en secundaire ondersteunende activiteiten, zorgt voor de benodigde snelheid, een onderscheidend aanbod en de noodzakelijke kostenverlaging. Derhalve zorgt de netwerkconfiguratie of de ketenbenadering voor minder risico en meer klantwaarde en een sterkere concurrentiepositie in de bedrijfskolom. Porter maakt onderscheid naar verschillende activiteiten. Inzicht en controle over de belangrijkste waardescheppende activiteiten kan door voorwaarts of achterwaart te integreren. De waardeketen van Porter is echter meer gericht op productiebedrijven en te algemeen voor dienstverlening of de projectontwikkelingindustrie. Vanuit het bekende “vijfkrachten model” van Porter kan het uitblijven van netwerkconfiguraties worden verklaard; grondhandelaren, overheid en bestaande spelers als woningcorporaties hebben grote invloed waardoor geïntegreerd werken en innovatieve woningproducten op grote schaal uitblijft. Het projectontwikkelingsproces wordt doorgaans als een serieschakeling van gefaseerde activiteiten beschreven. In de praktijk vinden activiteiten idealiter ook parallel plaats. Een terugkoppeling van resultaten naar ontwikkelaars biedt verrijking van inzicht en versterking van de visie en competenties, bij ontwikkelen op basis van marktbehoeften. Het model van een consumentgericht ontwikkelingsproces is afgeleid van de waardeketen en is een structuurmodel dat projectontwikkeling en marketingactiviteiten koppelt. Voor het ontwikkelingsproces zijn vijf fasen gedefinieerd; initiatief, planfase, ontwerp-, realisatie- en exploitatiefase. De ondersteunende activiteiten als toetsing, inspraak en overleg, marktonderzoeken, conceptontwikkeling, positionering & branding alsmede relatievorming, zijn procesinstrumenten die vernieuwing en afnemersoriëntatie sturen. Het beoogde resultaat is een vergroting van de klantwaarde en ’t bedrijfsresultaat door een meer met afnemers geïntegreerde projectontwikkeling. Consumentgerichte projectontwikkeling wordt gefaciliteerd door “customer assisted innovation” in onderzoek, ontwikkeling, ontwerp en realisatie. Voor de realisatie is Mass-customization een concept dat, in bijvoorbeeld de automobielindustrie, tegen aanvaardbare kosten en snelheid bouwt op basis van individuele wensen. Modulaire opzet in architectuur, planning- en het communicatieproces- (en bijbehorende Ict-
53
oplossingen) zijn nodig om keuzes voor de omgeving en woning te verduidelijken en betrokken schakels in de keten te koppelen. Het is nodig activiteiten van het ontwikkelingsproces aan te sluiten op het keuzeproces van de afnemers. Ook het gebruik van multimedia-oplossingen kan complexe keuzen visualiseren en vereenvoudigen. Daarbij is het splitsen van een woonomgeving naar “lagen”, waarop invloed in mindere of meerdere mate mogelijk zinvol. Duidelijke afbakening, van meer door publieke partijen gestuurde onderdelen van de woonomgeving en private invloed, is wenselijk. Consumentgerichte woningontwikkeling zal leiden tot een hogere betrokkenheid en interactiever proces. Door een herverdeling van werkzaamheden vervaagt het onderscheid tussen particulier of collectief opdrachtgeverschap versus de traditionele projectontwikkeling, terwijl de klantwaarde toeneemt en het ontwikkelrisico vermindert. Indien besluitvorming en persoonlijke betrokkenheid ver kan uitstijgen boven het beperkte huidige niveau van klantgerichtheid leidt dit tot een herverdeling van de werkzaamheden in het ontwikkelproces Bij de case studies in het vierde hoofdstuk zullen voorbeelden aan bod komen van consumentgerichte woningontwikkeling. Doel is om in hoofdlijnen van de tot dusver behandelde theorie namelijk; differentiatie strategie, geïntegreerde marketing en proces aan de hand van de praktijk bij een aantal unieke, vernieuwende bedrijven te evalueren. Derhalve worden de conclusies van de drie theoretische hoofdstukken getoetst door middel van een gestructureerde vragenlijst en checklist (“scorekaart”) op de praktijk bij een drietal bedrijven. De methodiek staat beschreven in het case-protocol. De eerste casus beschrijft flexibel en consumentgericht bouwen door middel van mass-customization bij Groothuis Bouw. Het tweede bedrijf MoreForYou richt zich ondermeer op collectief opdrachtgeverschap door ketenintegratie. Hierbij wordt gebruik structureel gemaakt van marktonderzoek en procesinformatisering, waaronder “ëen gebouw en gebiedsinformatie model”. De derde case van Lingotto Vastgoed illustreert creëren van klantwaarde door gebruik van indeling en inrichting op basis van levensstijlconcepten en het ontwikkelen van flexibele en multifunctionele gebouwen. Na de drie cases wordt in de laatste paragraaf van het volgende paragraaf conclusies getrokken uit de theoretische randvoorwaarden en bevindingen in de praktijk die gezamenlijk leiden tot aanbevelingen voor consumentgerichte woninginnovaties.
54
H 4.0 Samenvatting theorie & opzet case studies
H.4.1 Inleiding en belangrijkste uitgangspunten onderzoek. Hieronder worden de uitgangspunten van de thesis, die zijn opgenomen in de inleiding, voor het theoriegedeelte herhaalt. Vervolgens wordt het conceptuele model op basis van de gevonden conclusies uit de theorie beschreven. Hierna een relatie gelegd tussen de bouwstenen van het model en de verschillende case studies en wordt de keuze voor casus onderzoek verantwoord en de randvoorwaarden omschreven. Vervolgens wordt kort de methodiek beschreven van de scorekaart; deze is op basis van de theoretische conclusies en de principes van de Balanced Scorecard; ontwikkeld. De bijbehorende lijst van vragen is opgenomen in de bijlage. Deze vragenlijst is samengevat in een matrix en komt bij de drie cases steeds terug. Probleemstelling onderzoek: welke randvoorwaarden bepalen klantwaarde van consumentgerichte wooninnovaties; “onder welke randvoorwaarden is vernieuwend consumentgericht ontwikkelen succesvol?” Hypothese: randvoorwaarden zijn: duidelijke bedrijfsstrategie, het zich richten op specifieke consumentendoelgroepen, geïntegreerd productontwikkelingsproces. 1e Deelhypothese is hierbij dat strategisch beleid van een vastgoed ontwikkelaar resulteert in een marktgerichte en innovatieverre organisatie. Effectieve marketing en het doorvoeren van vernieuwing in woningontwikkeling stelt naast eisen aan de structuur en organisatie dus eisen aan een passende, doordachte en onderscheidende bedrijfsstrategie. 2e Deelhypothese is te tonen dat het mogelijk is op basis van trends of inzichten door diepgaand marktonderzoek conceptmatige en vernieuwende vastgoedconcepten te ontwikkelen gericht op een doelgroep die waarde & creëren en consumenten trekken. 3e Deelhypothese is dat het netwerk waarin de ontwikkelaar opereert of onderdeel van is, het creëren van waarden en vernieuwing in het ontwikkelingsproces versterkt. Dit resulteert in aanvulling, verbreding en synergie van competenties, flexibiliteit en breedte van ‘t aanbod door ketens met leveranciers, partners en coalities met derden Het creëren van waarde voor de eindgebruiker is in deze thesis de manier waarop (de mate van) succes wordt geoperationaliseerd. Waarde gaat niet alleen om het voorkomen van oplevergebreken (basiskwaliteit), of het beheersten van procesfouten (faalkosten), maar vooral om daadwerkelijk consumentgerichte activiteiten. Klantwaarde scheppende activiteiten kunnen omvatten 77 : 1. Basiskwaliteit ontbreken van opleverfouten en goede prijs/kwaliteitsverhouding; 2. Toegevoegde waarde, bijvoorbeeld afstemming wensen doelgroep zoals lage gebruik- en onderhoudskosten, technische of esthetische duurzaamheid
77
“Consumentgerichte Woningontwikkeling” Wooninnovatie reeks, nummer 7, 2005
55
3. Personalisatie; mate van afstemming op actuele en individuele woonwensen of aanpasbaarheid, flexibiliteit op lange termijn. Belangrijkste conclusies vanuit theorie: Strategische marketing en differentiatie, diepgaande kennis van klantenbehoeften op basis van marktonderzoek, focus & cultuur van de ontwikkelaar gericht op nieuwe concepten, door gebruikerswensen centraal te stellen, leidt tot meer klantwaarde. Het realiseren van consumentgericht ontwikkelproces vraagt ook een bredere samenwerking met belanghebbenden in de keten waaronder gebruiker/klant, partners, leveranciers en adviseurs. Dit heeft geleid tot het volgende conceptuele model wat hieronder uitgebreider wordt beschreven op basis van de conclusies van de theorie. Conceptueel Model Value chain
Strategie
Development proceses Partners & suppliers
Differentiation
Marketing
Competencies Strategy & Assets Organization Mission Pmc’s
Customer Value
Research&insights
Innovation/concepts
Interfaces-relation
B
C
A
Proces
Structuur voor consument gerichte wooninnovaties (voor theorie & cases) Strategische marketing, gebaseerd op kennis van de klant of doelgroep, leidt tot specialisatie. Dit vraagt focus door de projectontwikkelaar en ontwikkelende bouwer of belegger; een strategische keuze voor differentiatie en specifieke product marktcombinaties. Voor een groeistrategie zijn, naast ambities en competenties, nieuwe concepten nodig gebaseerd op behoeften en inzicht, middels onderzoek. De woonconsument zal hierin steeds centraler staan. Consumentgericht ontwikkelen zal ook het ontwikkelingsproces veranderen zodat kennis en invloed van alle betrokkenen een rol kan spelen. Innoveren stelt eisen aan de uitvoering en het proces. Hiervoor is bijvoorbeeld bredere samenwerking met toeleveranciers nodig of ketenmanagement met klant en eindgebruiker die invloed krijgt en zijn ervaring ter beschikking stelt ter verbetering van kwaliteit en service van producten. Deze kwaliteitsverbetering kan bijdragen aan ondernemingsdoelstellingen; hogere opbrengsten, klanttevredenheid en loyaliteit of het verkrijgen van een (merk) voorkeurspositie en hoger marktaandeel. Ten eerste is er de strategie, de basis waarop de onderneming zich differentieert (1), deze heeft zijn oorsprong en weerslag in onderscheid in doelstelling, missie, organisatie structuur, kerncompetenties en de keuze van product/marktcombinaties. Vervolgens leiden strategische keuzen of differentiatie tot klantwaarde (2). Tenminste indien vanuit de beschikbare informatie over behoeften, wensen en dromen een manier gevonden worden om de consument op een betere manier te bedienen in zijn oriëntatie, koop- of gebruiksgedrag. Het gaat om “benefits”, bundels van oplossingen in de ogen van de klant logisch samengevat in een propositie. Segmentatie leidt tot
56
goede informatie over behoeften van doelgroepen maar misschien is het nodig om ook individuele consumenten gedeeltelijk te bedienen als onderdeel van de propositie. De condities hiervoor zijn in het tweede hoofdstuk verder uitgewerkt. Misschien zijn de “dimensies van klantwaarde” bij de ontwikkelaars van nieuwe woningen te functioneel. Dan biedt dit dan ook niet de juiste aanknopingspunten voor beleving van meer waarde omdat de manier waarop onderscheid wordt gezocht niet de meeste kansen voor groei en rendement oplevert. Een strategische keuze wordt versterkt door het netwerk (3) waarin de ontwikkelaar opereert. Dit geeft meerwaarde of versterking vanuit leveranciers, partners en coalities met derden. Partners kunnen competenties verbreden, flexibiliteit toevoegen het aanbod vernieuwen. Coalities worden gesloten om louter financiële motieven; investeringen te delen en risico’s te spreiden. Idealiter moeten strategische coalities echter nieuwe markten en services mogelijk maken die anders uitgesloten zouden zijn ofwel de grenzen van het bedrijf verbreden. Vernieuwing komt in dit geval voort uit de extra waarde door de mogelijkheid om activiteiten zelf te doen in plaats van uit te besteden. Deze bevindingen uit de eerste drie theoretische hoofdstukken worden hierna getoetst aan de praktijk bij een drietal kleine en middelgrote vastgoedbedrijven met een aantal verschillende invalshoeken of accenten: A: Differentiation; (zie Hoofdstuk 1 Theorie) Case Groothuis Bouw B: Customer Value; (zie Hoofdstuk 2 Theorie) Case Lingotto Vastgoed C: Value chain; (zie Hoofdstuk 3 Theorie) Case More for You NB; de toetsing vindt plaats op alle relevante aspecten de bedrijven zijn gekozen omwille van het feit dat zij een aantal verschillende voor de probleemstelling relevante aspecten van consumentgerichte woninginnovatie inbrengen. In die zin zijn de cases gekozen ter illustratie van de theorie in de hierboven genoemde hoofdstukken. Uiteraard zijn ook relevante aspecten gevonden uit andere theoretische hoofdstukken, er is dus ook overlap. Verantwoording en relevantie De keuze voor een multiple case opzet 78 ligt voor de hand omdat de verwachting was dat er geen ontwikkelaar of bouwer te vinden is in Nederland die aan alle randvoorwaarden reeds voldeed om alle mogelijke consumentgerichte woninginnovaties te realiseren. Er kan vooraf dus geen bedrijf geïdentificeerd worden waaraan alle hypothesen en voorwaarden, zoals in de theorie zijn gevonden, al toegepast worden. Wel zou gesteld kunnen worden dat sprake is van enkele tamelijk unieke cases. Dit in de mate van consumentgerichtheid en vernieuwing in vergelijking met de gangbare ontwikkelingspraktijk bij overige Nederlandse bedrijven. De conclusies zijn, vanuit de verschillende invalshoeken, toepasbaar op de condities waaronder andere woningontwikkeling bedrijven innovatiever kunnen zijn. Het feit dat de context verschilt, maakt de conclusies eerder breder toepasbaar terwijl bij een enkele case het gevaar van een “uitzonderlijk” bedrijf of project dreigt
78
“Case Study Research , Design & Methods”, Robert K. Yin, 2003
57
Inhoud en structuur van casestudy rapporten - Historische achtergrond, mogelijke beperkingen vanuit schaalgrootte, marktsegment of bedrijfsstructuur verbonden aan activiteiten. - Typering innovativiteit van activiteiten op het gebied van woningontwikkeling -Beschrijving van ‘t bedrijfsmodel en praktijk op bovenstaande drie deelterreinen -Concurrentie, benchmarks, inspiratiebronnen uit binnen en buitenland - Resultaten in termen van klantwaarde, andere opbrengsten of kwalitatieve voordelen. - Referenties, specifieke documenten, lijst van geraadpleegde personen (bijlagen) De case studies zijn mede uitgevoerd op basis van een gestructureerde vragenlijst of scorekaart. Deze vragenlijst is gericht op het toetsen van het bedrijf op marketing- of consumentgerichtheid, het innovatief vermogen en procesketen. De vragen zijn afgeleid van onderstaande structuur en theorie 79 over de “BSC” “balanced scorekaart” en de conclusies van de drie theoretische hoofdstukken. Deze theoretische conclusies worden hieronder samengevat en zijn gebruikt als “guiding principles” voor de scorekaarten voor dit onderzoek. Daarnaast zijn de conclusies, verderop in dit hoofdstuk, getoetst aan de drie deelhypothesen. De Balanced Scorecard is ontwikkeld door Kaplan en Norton in 1996 en beoogde een verband te leggen tussen prestatie-indicatoren (meestal financieel) en niet financiële maatstaven, overeenkomstig met de overkoepelende strategie 80 . De vier invalshoeken zijn; klanten, interne processen, financieel en leer en groei. In deze thesis wordt vooral gekeken naar klanten en processen ofwel de “het kant”. Aandacht is er vooral voor de besturingsinvalshoek en de diagnose. De “wij en ik -kant” behelst de veranderings-invalshoek vanuit samenwerken en leren. Dit deel komt in deze thesis beperkt aan bod, alsook de financiële kant van de BSC. Insights
Differentiatiestrategie Klantwaarde Procesketen H.1 Ambitie & Kwaliteiten
Onderzoekspraktijk lifestyles, Insights Relatiemanagement
H.3 Klant waard eeeee
Visie & Doelstelling
H.2
Ontwikk.Plan, Processen & Evaluatie
Initiatief planfase ontwerp uitvoering exploitatie
Klassiek Projectontwikkelingsproces
79
“Strategie in kaart gebracht”: Robert S Kaplan, David P. Norton, Business Contact Antwerpen, 2006 & “Marketing balanced scorecard”, E. Peelen, P, Walewijn en S. Wijnia, Samson, 2000. 80 Balanced Scorecard & INK Managementmodel, C.T.B. Anaus, F.J. Diepman, Kluwer 2006 &
58
Voorwaarden voor consumentgerichte innovatie volgens de theorie in het eerste hoofdstuk (H.1) zijn: • • • •
•
•
•
Strategische sturing van bijvoorkeur een marketing lijnafdeling die richting geeft aan nieuwe activiteiten, gebaseerd op consumentenbehoeften. Marktverzadiging, dit geeft voeding voor innovatie om zelf het marktvolume te stimuleren en de marktlevenscyclus om te buigen. Afnemende marktontwikkeling vergroot de noodzaak voor groei en onderscheid. Kerncompetenties; collectieve kennis en vaardigheden die ingezet worden voor ontwikkeling van nieuwe producten en diensten voor huidige of nieuwe klanten Een focusstrategie, dit betekent het richten van inspanningen op de behoeften van een smal marktsegment waardoor het optimaliseren van de gehele waardeketen mogelijk wordt. Diversificatie betekent een inzet van producten in nieuwe markten en stelt hogere eisen aan de marketingcompetenties en de organisatie om meerdere waardeketens in te richten. Anderzijds beperkt afzetspreiding het risico van de organisatie. Operational excellence leidt tot de laagste totale kosten in de keten en geldt als basis; niet alleen voor “priceleadership” maar ook is dit bij “customer intimacy” of “productleadership” relevant. Uitgangspunt is dat een vereenvoudiging van producten en processen leidt tot uniformiteit en schaalvoordelen. Deze focus leidt ook tot kostenreductie en helpt klanten in hun behoeften aan eenvoud en inzicht. Naast het vergroten van een marktaandeel in een (groeiend) deelsegment door specialisatie en innovatie van producten en diensten kan een bedrijf zelf de markt vergroten door nieuwe afzetmarkten te creëren door fundamenteel nieuwe concepten te introduceren. Vernieuwend concurreren vraagt naast een goed inzicht in de toekomst, het verkrijgen van de benodigde competenties ten behoeve van de kortst mogelijke ontwikkelingsroute ook snelheid bij de marktpenetratie.
De 1e deelhypothese is dat strategisch beleid van een vastgoedontwikkelaar resulteert in een marktgerichte en innovatieve organisatie. Effectieve marketing alsmede het doorvoeren van vernieuwing in woningontwikkeling stelt ook aan de structuur en organisatie eisen, naast een passende, doordachte en onderscheidende bedrijfsstrategie. De 1e deelhypothese is door de theorie uit het eerste hoofdstuk door de conclusies a, c, d, e, f & g hiervoor bevestigd. Ook (b) blijkt marktgroei/woningtekorten inspanningen voor klantgerichte vernieuwing af te remmen. Voorwaarden voor consumentgerichte innovatie volgens de theorie in het tweede hoofdstuk (H.2) zijn; Marktsegmentatie op basis van waarden clusters of de mentaliteit van doelgroepen geeft een relevante en in de tijd relatief stabiel van de relatie tussen woonproduct en doelgroep. De validatie, het meten van de omvang, verdient herhaling gedurende het ontwikkelproces. Hierdoor ontstaat ook een beeld van de trends in (smaak)voorkeuren. Identificatie van innovatiemogelijkheden is vooral zoeken naar onuitgesproken behoeften of nieuwe doelgroepen en hiervoor een oplossing aanbieden. 59
Systematische analyse van behoeften en mogelijkheden om waarde te vergroten biedt aanknopingspunten bij vernieuwing, bijvoorbeeld door gebruik van de waardecurve. Observatie van afnemersgedrag bijvoorbeeld bij verschillende substituten in het keuzeproces of frustraties en enthousiasme over attributen is een voorbeeld van diepgaander marktonderzoek, voorbij geconditioneerde verwachtingen en behoeften. Visualisatie is als input voor marktonderzoek relevant tijdens verschillende stadia van het ontwikkelproces, hierdoor is een steeds gedetailleerder en gedeeld begrip mogelijk Goed marktonderzoek is een waardevol procesinstrument omdat partijen op basis van een gedeeld beeld van doelgroepen kunnen samenwerken. Hulpmiddel is op basis van marktonderzoek een nieuwe waardecurve vinden door de prestatie van alternatieve producten en services af te zetten, bijvoorbeeld tegen succesfactoren als gebruiksgemak, snelheid, optionele extra’s, informatie, imago, sfeer, deskundigheid personeel, milieu en prijs. Hogere emotionele behoeften vervullen bijvoorbeeld door waarde te leveren via combinaties van producten en services, die de juiste beleving en ervaringen vervullen met een hoge impact maar een lage complexiteit kunnen de ontwikkelmarge en winstgevendheid verbeteren. Lerende persoonlijke relaties die zich in de tijd uitbreiden en verdiepen bieden mogelijkheden voor belevenissen en transformaties van de doelgroep maar vergroten ook de kans dat klanten krijgen waaraan ze behoefte hebben. Ook het ontwikkelen van relaties met potentiële toekomstige bewoners vergroot de consumenten klantwaarde. 2e Deelhypothese is aan te tonen dat het mogelijk is op basis van trends of inzichten door diepgaand marktonderzoek conceptmatige en vernieuwende vastgoedconcepten te ontwikkelen gericht op een doelgroep die waarde & creëren en consumenten trekken. Deze deelhypothese is door de conclusies; a, b, c, d, e & g bevestigd. Verdere optimalisatie van klantwaarde en aantrekkingskracht versus de kosten of complexiteit verbetert bovendien de ontwikkelmarge en winstgevendheid (h). Daarnaast (i) kunnen relaties met de doelgroep extra waarde creëren vanuit beleving en transformatie door middel van de “lerende” relatie. Voorwaarden voor consumentgerichte vernieuwing in woningontwikkeling volgens de theorie uit het derde hoofdstuk (H.3) zijn: • • • •
Het risico in het ontwikkelproces kan worden verminderd door een terugkoppeling van afnemers gebaseerd op de ervaringen met de producten en diensten van de ontwikkelaar. Samenhang tussen activiteiten ontstaat door informatie, systemen en processen te koppelen aan de ontwikkeling, het gebruik en de levering van producten en diensten in een waardeketen. Een cyclus ontwikkelingsproces dat de consument centraal plaatst en wordt vertaald naar nieuwe concepten en ontwikkelingsprogramma’s vormt de basis voor innovatie en de waarde ontwikkeling voor de doelgroep. Extra waarde ontstaat door de totale waardeketen zo in te richten dat ofwel tegen lagere kosten of hogere snelheid met een onderscheidend aanbod onderscheid wordt gerealiseerd
60
• • •
•
• • • • •
Herdefiniëring van de waardeketen door voorwaartse of achterwaartse integratie geeft een grotere controle bijv. over ontwerpproces of distributiekanaal en klantencontacten bij de verkoop. Schakels in de keten die waarde creëren voor de afnemer bepalen de toegevoegde waarde voor de ontwikkelaar indien hij deze naar zich toetrekt uit oogpunt van extra klantwaarde. Integratie van marketing in het projectontwikkelingproces is mogelijk op basis van het concept van de waardeketen en vergroot de klantwaarde doordat formele sturing op consumentgerichtheid ontstaat. Dit zal de bedrijfscultuur beïnvloeden. Consumentgericht ontwikkelen verbetert in de ervaring van de klant door in de keten of netwerkconfiguratie de belangen van de klant expliciet te verankeren in een structuur die aan de projectontwikkeling marketingactiviteiten koppelt zoals; advies, begeleiding en interactie ter vergroting van de belevingswaarde en zelfs transformatie van de doelgroep. Keuzevrijheid van de consument wordt vergemakkelijkt door aansluiting te zoeken bij “lagen” zoals grond, casco, inbouw en gebruik en het ontwikkelingsproces zo te splitsen. Informatieoplossingen kunnen in de planning, communicatie en ontwerpfase de nodige verbinding tussen fysieke realisatie en bewonerswensen dynamisch met elkaar verbinden. Modulaire opzet in ontwerp en realisatie ofwel” mass-customization” verduidelijken keuzes en koppelen betrokken schakels op basis van het keuzeproces van de afnemers. Herverdeling van werkzaamheden is als gevolg van een toename van de klantgerichtheid besluitvorming en betrokkenheid van de doelgroep(en) hierdoor verandert het risico en de werkzaamheden in het ontwikkelproces. Afbakening van publieke en private invloed is wenselijk alsmede duidelijke focus op de output van een klantgerichter ontwikkelproces.
3e Deelhypothese is dat het netwerk waarin de ontwikkelaar opereert of onderdeel van is, het creëren van waarden en vernieuwing in het ontwikkelingsproces versterkt. Dit resulteert in aanvulling, verbreding en synergie van competenties, flexibiliteit en breedte van ‘t aanbod door ketens met leveranciers, partners en coalities met derden. Deze 3e deelhypothese is bevestigd door de conclusies b, c, d, e, f, & g hierboven. Daarnaast geeft het concept van lagen (h) in het woonproduct, gebruik van informatietechnologie(i) alsmede een modulaire opzet van een ontwerp (j) en het bouwen ervan een betere koppeling tussen gebruikerswensen en de communicatie in het ontwikkelingsproces. Dit leidt tot een herverdeling van werk en risico in het ontwikkelproces (k) waarbij invloedafbakening en heldere beslissingsbevoegdheid en focus op resultaat (l) wenselijk is. De belangrijkste onderwerpen van de score kaart zijn derhalve opgebouwd volgens de volgende drie blokken: A; B & C; deze zijn gerelateerd aan de theorie hoofdstukken. A1. Strategie, marketingplanning, doelstellingen en doelgroepen A2. Organisatiecultuur, missie & visie en product/marktcombinaties A3. Achtergrond, inspanningen voor verkrijgen van de nodige competenties B4. Onderscheidend aanbod, productvernieuwingen en genereren klantwaarde 61
B5. Onderzoekspraktijk, segmentatie en recente inzichten (aantal, toepassing etc.) B6. Relatiemanagement met doelgroepen inclusief gebruikers (beschrijving) C7. Beschrijving ontwikkelingsproces (stappen, tijdspad, beslissingsmomenten) C8. Rol en verantwoordelijkheid van (alle) partijen in het ontwikkelingsproces C9. Evaluatie en beoordeling eigen praktijk (resultaten, verbeterpunten en betrokkenen) Antwoorden vragenlijst/profiel bedrijf (max. x scores per vraag) 0
1
2
3
A1 Typering en keuzen huidige strategie A2 Cultuur marktoriëntatie & innovatieve slagkracht A3 Vaardigheden/samenwerking voor ontwikkelen producten A4 Expertise marktkansen signaleren&vertalen nw. proposities A5 Inrichten bedrijf/processen op behoeft deelmarkten &-segm. A6 Marktpositie & aandeel en aantrekkelijkheid deelmarkt A7 Huidige rol van marketing of marketingactiviteiten A8 Organisatie van marketing planningsproces A9 Samenwerking marketing management en andere functies A10 Geïntegreerde marketing; meerdere organisatieonderdelen A11 Inspanning marketingresultaten meten & richten B1 Effectief reageren op marktontwikkelingen & trends B2 Frequent (extern) marktonderzoek behoeften doelgroepen B3 Onderscheidend aanbod tbv verschillende marktsegmenten B4 Gebruik psychologische/waarden marktsegmentaties B5 Diepgang & onderscheid attributen,ontwikkeling in tijd/gedrag B6 Systematisch zoekproces naar kansen voor productinnovatie B7 Inspanningen optimaliseren & maximaliseren van klantwaarde B8 Klantbeleving, tevredenheid & relatie deel van doelstellingen C1 Organisatie van het project/woningontwikkelingsproces C2 Ketenconcept leveranciers,publieke&(markt)partijen,klanten.. C3 Mate van samenhang en integratie in het ontwikkelingsproces C4 Vernieuwing in uitvoering/overname/integratie sleutelfuncties C5 Initiatief project afgeleid uit bedrijfsvisie/strategie en cultuur C6 Planfase van project beïnvloedt door bewonersbelangen C7 Mate en soort invloed van consumenten op ontwerpfase C8 Mate van personalisatie en begeleiding in ontwerpfase C9 Hoe zijn consumenten betrokken bij het ontwikkelingsproces C10 Begeleiding aan consumenten geboden tijdens realisatie C11 Relatie & interactie met consumenten na oplevering woning
62
Definities: Marketing: “een klantgerichte oriëntatie gesteund door geïntegreerde marketing, gericht op consumenten behoeften bevrediging en lange termijn consumenten welzijn, als het uitgangspunt voor het behalen van organisatie doelstellingen” (Kotler, 1994) Marketingplanning: analyse van (ontwikkeling van) huidige situatie, het bepalen van doelstellingen, inclusief doelmarkt, positionering en marketingactiviteiten als prijsstelling, reclame & promotie, distributie & verkoop en het productaanbod over een langere periode. Innovatie: “elke vernieuwing die men ontwerpt en ook realiseert, waarbij men de positie van de organisatie versterkt ten opzichte van de concurrentie en ook op langere termijn een competitief voordeel kan behouden” (Vrakking/Kamphuis, 1988) Klantwinstgevenheid: bestedingen van klant verminderd met, direct toewijsbare aan klant of klantengroepen, tijdsbesteding en bijbehorende kosten van activiteiten en met toegerekende evenredig deel van de algemene kosten. Klantwaarde bepaalt door netto contante waarde te nemen van huidige en toekomstige inkomsten en kosten/uitgaven. Kwantitatief en kwalitatief marktonderzoek: kwantitatief marktonderzoek heeft als doel betrouwbare uitspraken te doen over een populatie, consumentengroep. Hiervoor wordt onder een representatieve groep onderzoek gedaan, bijvoorbeeld mbv enquêtes. Kwalitatief onderzoek is inzichtgevend en gericht op het onderzoeken van samenhang en verklaring, beschrijven van relevante factoren, zonder dat dit informatie oplevert die voor betrouwbare en cijfermatige uitspraken over een grotere groep gebruikt kan worden Levensstijl(segmentatie): marktaandeel vergroten door zich te richten op consumentengroepen, ingedeeld op basis van hun manier van leven, als wonen, vakantie houden, vrijetijdsbesteding, het bezit van goederen of merken en hun belangen en opvattingen. Projectontwikkeling: “het op eigen initiatief, zonder oogmerk tot zelf exploiteren en zekerheid van een afnemer, voor eigen rekening en risico tot stand brengen van een of meer bouwprojecten voor de markt, via het integreren en coördineren van de benodigde professionele kennis en kunde afgestemd op de vraag van een beoogde specifieke doelgroep of afnemer c.q. gebruiker, waarbij die betrokkenheid zich uitstrekt tot de fase van ingebruikneming” (Keeris, 1997) Productdifferentiatie: onderscheid van het bedrijf in de markt gebaseerd over langere periode op, door afnemers ervaren, ten opzichte van concurrentie unieke producten Psychologische segmentatiecriteria; markt wordt ingedeeld in homogene groepen met overeenkomstige persoonlijkheidskenmerken zoals de gerichtheid op carrière of welvaart. Strategie: het geïntegreerde totaal van activiteiten gericht op het versterken van de lange termijn levensvatbaarheid en de relatieve competitieve kracht van organisatie (eenheid). Waardeketen: onderneming is onderdeel van omvattend raamwerk van samenhangende activiteiten wiens waarde in prestatie en bijbehorende kosten geanalyseerd en verbeterd kan worden (Porter, 1985).
63
H 4.2 Case studie Groothuis Woningbouw A. Inleiding: randvoorwaarden die klantwaarde bepalen bij Groothuis.
Groothuis is een van de grotere woningbouwers in Nederland. Dit familiebedrijf is in 1947 opgericht en heeft sindsdien ruim 13.000 woningen gebouwd. Groothuis heeft ruim 300 werknemers en realiseert 450 woningen per jaar; vooral tweekappers, rij- en vrijstaande woningen maar ook starterwoningen. Het bedrijf onderscheidt zich door zijn prefab bouwmethode en het bijbehorende geoptimaliseerde logistiek proces. Hierdoor zijn de werkzaamheden op de bouwplaats beperkt. De ruwbouw (glas en waterdicht) is gereed in 10 werkdagen, de totale bouwtijd is beperkt tot 3 maanden. Doordat productie grotendeels in geconditioneerde productieruimten plaats vindt zijn weersinvloeden beperkt, is er geringe seizoensafhankelijkheid en door de maximale voorbereiding in de fabriek controle over arbeidsomstandigheden, milieuzorg en kwaliteitsystemen (ISO14001 en ISO 9001). De rentebesparing gedurende de bouwtijd wordt doorgegeven aan de consument, deze betaalt de laatste termijn voor de bouwkosten bij ontvangst van de woningsleutel . De capaciteit van de fabriek is begrensd, tot maximaal 600 woningen per jaar, door het werken met een eigen productie en een gespecialiseerde bouwploeg. Groei is alleen sprongsgewijs mogelijk, bijvoorbeeld door de capaciteit te verdubbelen en geleidelijk door efficiencyverbetering. De markt wordt gedefinieerd vanuit huidige product / marktcombinaties, niet vanuit verworven competenties. Groothuis bewerkt geografisch ca. 2/3 van de Nederlandse markt, door de logistiek die fysiek vanuit Almelo wordt geleid. Groothuis verkoopt het proces en de technologie van prefab efficiënt bouwen niet aan derden of ontwikkelt geen samenwerking voor nieuwe product-markt-combinaties, zoals gestapelde woningen, demontabele woningen, studentenwoningen of innovaties als waterwoningen. Er wordt wel gekeken naar voorwaarts integreren van diensten, door bijvoorbeeld levering van onderhoudscontracten, gebaseerd op de duurzaamheid van de geleverde ramen, deuren en kozijnen en het bijbehorende verfsysteem. Groothuis Bouw onderscheid zich door afbakening tot prefab (half)vrijstaande woningen gericht op het middensegment. Er is geen specifieke groeistrategie, wel een margestrategie en er wordt grond gekocht op risico om de bouwstroom te garanderen. De organisatie is gericht op leveren van vaste product/marktcombinaties en het efficiënt organiseren van de keten, het eigen
64
bouwproces met toeleveranciers. Een ontwerp en ontwikkelteam werken interdisciplinair vanaf de ontwerpfase met de architect samen. De marketing wordt gedaan door verkoop, ondersteunt door de afdeling PR, via de architect, externe partijen als stedenbouwkundigen en directe contact en relaties met de consument. Actuele woonwensen worden incidenteel vanuit marktonderzoek ingebracht. Groothuis richt zich op de volgende consumentendoelgroepen: middengroepen, merendeel gezinnen. Er wordt niet gestapeld gebouwd en incidenteel gebouwd voor het luxe en startersegment. Informatie van consumenten voor het ontwikkelingsproces wordt verkregen door klantencontacten, van verkoop in de showroom en locale makelaars. Marktonderzoek naar afnemerswensen wordt beperkt ad-hoc uitgevoerd. Op regelmatige basis wordt informatie verkregen via de Stichting Klantgericht Bouwen over de kwaliteit van de opgeleverde nieuwbouwwoningen en het contact met de koper. Er wordt continu gemeten en vergeleken met andere bouwondernemingen in Nederland, meetgegevens worden verwerkt en per kwartaal teruggekoppeld. De deelnemers worden zowel onderling vergeleken als met bedrijven die niet meedingen naar het Keurmerk. Beschikbare marktonderzoeken zijn niet gericht op emotionele beleving, smaak of voorkeur voor esthetische kwaliteit of prijselasticiteitkenmerken. Groothuis heeft een geïntegreerd productontwikkelingsproces gericht op het efficiënt bouwen van 50-70 verschillende woningen op basis van platforms en een beperkt aantal varianten, van standaard prefab componenten. Hierbinnen is ruime mate van personalisatie mogelijk, terwijl het realisatieproces controleerbaar blijft en de kosten beheersbaar & duidelijk. Het grootste deel van de activiteiten wordt met vaste leveranciers in eigen beheer gedaan. De architect levert een op de productie afgestemd ontwerp, de belangrijkste leveranciers zijn die voor levering van betonnen wanden en vloeren, alsmede voor de inrichting (verwarming, sanitair en keuken). Aanpasbaarheid of flexibiliteit van de woningen op lange termijn wordt niet geleverd. Individuele wensen kunnen alleen gehonoreerd worden binnen het productiesysteem en de componenten van de fabriek, waardoor er beperkingen in keuzevrijheid zijn binnen ‘t gamma van 50/70 woningen flexibiliteit op lange termijn is niet mogelijk. Klantwaarde scheppende activiteiten 81 bij Groothuis omvatten: 1. Basiskwaliteit beperken en snel verhelpen van opleverfouten en leveren goede prijs/kwaliteit (duurzaamheid en relatief groot gebruiksoppervlak woningen); 2. Toegevoegde waarde, ruime mogelijkheid afstemming op wensen doelgroep, lage gebruik- en onderhoudskosten, technische duurzaamheid en snelle realisatietijd. 3. Personalisatie; beperkte afstemming op actuele en individuele woonwensen Het creëren van waarde voor de eindgebruiker is voor Groothuis het garanderen van kwaliteit en het beperken en snel afhandelen van oplevergebreken. Zekerheid wordt geboden door leveren van diverse keurmerken en de aansluiting bij belangen en brancheorganisaties. Groothuis is gericht op het beheersen van procesfouten (faalkosten) hierdoor is er duidelijkheid en snelheid. Andere consumentgerichte activiteiten zijn vaste keuzes in beukbreedtes, dieptes, kappen 81
Wooninnovatie reeks, nummer 7, 2005
65
en indelingsvarianten, het is mogelijk plattegronden te spiegelen. Dit geeft duidelijkheid in keuze en kosten. Aanpasbaarheid op lange termijn wordt overigens wel geleverd; de woningen voldoen standaard aan de eisen van Duurzaam Bouwen met betrekking tot vrije indeelbaarheid (alleen dragende zijgevels) en tevens aan de eisen van Woonkeur waardoor aanpasbaarheid is geregeld en voldaan wordt via het handboek aan regels voor toegankelijk en veiligheid (politiekeurmerk). In grotere projecten is Groothuis mede afhankelijk van andere (publieke) partijen in ontwikkelingsproces zoals ontwikkelaars, ambtenaren/politici en planologen, die vaak een stedenbouwkundig plan en bestemmingsplan ontwikkelen zonder participatie vof toetsing bij consumenten. Wel vindt er via een bezwaarprocedure inspraak plaats, dit zijn belanghebbenden, maar deze zijn niet altijd representatief of representanten van de doelgroep. Bij latere inschakeling in het ontwikkelingsproces zijn keuzes zoals goothoogten, kleuren van stenen, woningtypes al gemaakt en de keuzevrijheid dus beperkt. Dit gold bijvoorbeeld voor de 6000 woningen in Kloosterveen Assen. Door specialisatie en differentiatie in het proces, is goede kennis van belangrijkste klantenbehoeften, veelal op basis van direct klantencontact. Focus ontwikkelaar op nieuwe concepten door gebruikerswensen centraal te stellen kan leiden tot hogere klantwaarde, hierbij worden bijvoorbeeld niet-klanten onderzocht. Het realiseren van innovatief en consumentgericht ontwikkelproces betekent een (nog) bredere samenwerking met belanghebbenden, met name potentiële gebruikers, opinieleiders en een breder palet aan adviseurs/leveranciers. Dit geeft fricties in het realisatieproces dat ingericht is op een beperkt aantal keuzen en toeleveranciers en mag niet ten kosten van het financiële rendement op lange termijn. B. Plaatsing Groothuis in conceptueel model (verbeterpunten in vet): Differentiation: operationele excellente, gericht op middensegment woningmarkt. Customer Value: relatiemarketing gericht op klanttevredenheid, niet op vernieuwing. Value Chain: ketenbeheersing leidt tot snelheid en rendement voor klant & bedrijf, in projectontwikkeling vooral accent op woning, minder op omgevingskwaliteit.
66
Value chain
Strategie
Development processes Partners & suppliers
Differentiation Competenties
Strategy & Assets
Organization
Marketing
Mission &Pmc’s
Customer Value
Research&insights Innovation/concept
Interfaces-relations
B
C
A
Proces
Structuur voor consument gerichte wooninnovaties bij Groothuis. Bedrijf heeft focus en nadruk op proces, minder gericht op vernieuwing door consumentenmarketing en de ontwikkelen van nieuwe pmc’s. De marketingfunctie wordt door de verkoopdirecteur uitgevoerd en het doorvoeren van vernieuwing in woningontwikkeling vooral door de directe marktvraag. Door de omvang van het bedrijf is er geen marketing organisatie. Dit stelt eisen aan de cultuur en houding van het management en de rol van de reclame pr afdeling. Een sterke persoonlijkheid kan vanaf deze positie vernieuwing en kennis van afnemersbehoeften inbrengen, eventueel via het reclamebureau. Het is mogelijk op basis van trends of inzichten door diepgaander marktonderzoek conceptmatige en vernieuwende vastgoedconcepten te ontwikkelen, gericht op een doelgroep die extra waarde & creëren en consumenten trekken. Deze functie wordt ingevuld door rechtstreekse communicatie met de doelgroep in de showroom of tijdens het bouw/opleveringsproces, informatie wordt ook via makelaars verkregen. Inzicht in latente behoeften is hierdoor nu beperkt, ook emotionele kenmerken in stijl & comfort vertaalt naar een specifieke uitvoering/afwerking biedt meerwaarde. Het netwerk waarin Groothuis opereert of onderdeel van is, creëert waarde en vernieuwing in ontwikkelingsproces maar wordt gestuurd door volume & techniek. Dit resulteert in verdieping en synergie van competenties, niet in de verbreding flexibiliteit. Verbreding kan door het aanbod van nieuwe leveranciers op te nemen bijvoorbeeld in de afwerking, partners en coalities met derden te sluiten. Dit vraagt om coördinatie om rendementsdoelstellingen (efficiency) van Groothuis op lange termijn veilig te stellen. C. Verbeterpunten: in consumentgerichte woningontwikkeling. Via marktonderzoek zou meer inzicht verkregen kunnen worden in voorkeuren van doelgroepen en identiteit van de locatie op waarden (status, veiligheid, comfort etc). De invloed van Groothuis is beperkt als zij als bouwer optreedt en in een later stadium wordt betrokken, dus na het initiatief of planfase. Ook bij de verfijning van het concept in de planfase kan de invloed van eindgebruikers toenemen. De kracht van het werken met een vast programma gebaseerd op modulebouw is tegelijk ook een beperking. Een andere verbetering is het meer inspelen op de emotionele beleving van de toekomstige woonomgeving. Net als kleding is een woning een afspiegeling van de identiteit van de bewoners. Bij het contact en de relatie kan meer nadruk liggen op het beïnvloeden/transformeren van de kopers bijvoorbeeld door hun te laten werken met interactieve software of getrainde
67
woonconsulenten. Hierbij kan geprobeerd worden het besteedde bedrag/marge positief te beïnvloeden. Met inrichting en stoffering van de gevisualiseerde woning of modelwoning kan ook aangesloten worden op smaakvoorkeuren van de doelgroep of positionering van het programma. Een “Notariswoning” geeft bijvoorbeeld een duidelijker en emotioneler beeld van status en klassieke smaakvoorkeur dan een aanduiding als “vrijstaand klassiek”. D. De belangrijkste gespreksonderwerpen: 1. Differentiatiestrategie & marketing planningsproces, doelstellingen, marktanalyse 2. Organisatiestructuur en cultuur, ontwikkeling product/marktcombinaties 3. Bedrijfsachtergrond, inspanningen voor verkrijgen competenties en verbetering op inzicht afnemersbehoeften (marktoriëntatie) 4. Concurrentie, benchmarks, inspiratiebronnen uit binnen en buitenland 5. Onderzoekspraktijk, (lifestyle) segmentatie recente inzichten (aantal, toepasbaarheid) 6. Relatiemanagement met doelgroepen inclusief gebruikers (beschrijving) en wijze waarop klantgerichtheid - waarde wordt vergroot, productinnovatie wordt gerealiseerd. 7. Beschrijving ontwikkelingsproces (stappen, tijdspad, beslissingsmomenten) 8 Rol, invloed en samenhang van alle partijen in het ontwikkelingsproces 9 Evaluatie en beoordeling eigen praktijk (resultaten, verbeterpunten en betrokkenen) E. Planning en informatiebronnen: Woningbouwmaatschappij Groothuis BV, Almelo Internet: www.groothuis.nl; en documentatieaanvraag Artikelen: Wooninnovatie reeks, nummer 4, 2004 De Serie: informatiebulletins Groothuis no. 9-14 Bezoek showroom: Ootmarsumseweg 12a, Harbrinkhoek Introductie bedrijf en rondleiding fabriek: november 2006 Interview: 15 februari 2007 met Wim Weerink
68
F
Profiel Groothuis op consumentgerichte woninginnovaties 0
1
A1 Typering en keuzen huidige strategie A2 Cultuur marktoriëntatie & innovatieve slagkracht A3 A4 A5 A6 A7 A8
Vaardigheden/samenwerking voor ontwikkelen producten Expertise marktkansen signaleren&vertalen nw. proposities Inrichten bedrijf/processen op behoeft deelmarkten &-segm. Marktpositie & aandeel en aantrekkelijkheid deelmarkt Huidige rol van marketing of marketingactiviteiten Organisatie van marketing planningsproces
A9 Samenwerking marketing management en andere functies A10 Geïntegreerde marketing; meerdere organisatieonderdelen A11 Inspanning marketingresultaten meten & richten B1 Effectief reageren op marktontwikkelingen & trends B2 Frequent (extern) marktonderzoek behoeften doelgroepen B3 Onderscheidend aanbod tbv verschillende marktsegmenten B4 Gebruik psychologische/waarden marktsegmentaties B5 Diepgang & onderscheid attributen,ontwikkeling in tijd/gedrag B6 Systematisch zoekproces naar kansen voor productinnovatie B7 Inspanningen optimaliseren & maximaliseren van klantwaarde B8 Klantbeleving, tevredenheid & relatie deel van doelstellingen C1 Organisatie van het project/woningontwikkelingsproces C2 Ketenconcept leveranciers,publieke&(markt)partijen,klanten.. C3 Mate van samenhang en integratie in het ontwikkelingsproces C4 Vernieuwing in uitvoering/overname/integratie sleutelfuncties C5 Initiatief project afgeleid uit bedrijfsvisie/strategie en cultuur C6 Planfase van project beïnvloedt door bewonersbelangen C7 Mate en soort invloed van consumenten op ontwerpfase C8 Mate van personalisatie en begeleiding in ontwerpfase C9 Hoe zijn consumenten betrokken bij het ontwikkelingsproces C10 Begeleiding aan consumenten geboden tijdens realisatie C11 Relatie & interactie met consumenten na oplevering woning
2
3
x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x
x
69
H 4.3 Case study Lingotto Vastgoed A: Inleiding; voorwaarden die klantwaarde sturen bij Lingotto. Lingotto Vastgoed 82 is een onafhankelijke ontwikkelaar, gevestigd in Amsterdam met een historie van vijf jaar en een driekoppige directie, de rest van het team bestaat uit zes ontwikkelaars/projectmanagers. Deze ontwikkelaar richt zich voor eigen risico en rekening op middelgrote projecten en een duidelijke visie, vooral in een stedelijke context met gemengde bestemmingen. De visie van Lingotto is gebouwen maken in een stedelijke context, multifunctioneel, flexibel en veranderbaar in de tijd. De naam is ontleend aan de voormalige Fiat fabriek en testbaan. Dit gebouw uit 1923 werd door Renzo Piano begin jaren 90 getransformeerd tot een multifunctioneel centrum. De overtuiging is dat toevoeging van winkels en voorzieningen, samen met de intensivering van functies, de kwaliteit van de leefomgeving en het succes van projecten bepalen. Ambitie is om jaarlijks een nieuw concept of studie te realiseren; innovatie en creativiteit is deel van de strategie. Lingotto werkt voor 50% van de omzet als gedelegeerd opdrachtgever als aan de Zuidas en op het Westerdokseiland De bedrijfsstrategie is vastgelegd in een lange termijn en tweejaarlijks plan, Lingotto richt zich op verschillende doelgroepen: consumenten, de belegger, retailers, kantoor- en bedrijfsruimte gebruikers. Hiervoor zijn ervaren specialisten aangetrokken. De strategie is in de aard van de projecten en omvang gericht (focus) en in vermogen beslag beperkt maar in type product/marktcombinaties gediversifieerd. Kenmerkend voor Lingotto is een geïntegreerd productontwikkelingsproces, een klein team dat in een vroeg stadium betrokken is bij stedelijke omgeving en planvorming. Marktonderzoek en locatieonderzoek is sturend bij visievorming en eerste ontwerp. Dit is gangbare praktijk voor de projectmanagers omdat marktgericht denken ’t denken van de directie beheerst. Er is omwille van de schaal van het bedrijf geen aparte marketing of communicatiefunctie. Voor een aantal projecten zijn interactieve bouw, reken en ontwerpprogramma’s gebruikt. Samenwerking met leveranciers, zoals bouwers of architecten, is niet geïntegreerd in een ketenbenadering waarbij ontwerp-, realisatie- en beheersprocessen van het bedrijf zijn gekoppeld aan vaste leveranciers of strategische partners. Bij Lingotto Vastgoed zijn klantwaarde scheppende activiteiten 83 vooral gericht op het leveren van toegevoegde waarde en personalisatie. Een aantal van de projecten die kenmerkend zijn: Westerkaap 84 , UltiMulti & Multifunk worden hierna kort beschreven. De toegevoegde waarde wordt geleverd bij project Westerkaap met concepten o.b.v. lifestyle, personalisatie en aanpasbaarheid bij UltiMulti en flexibiliteit op lange termijn bij Multifunk. Deze voorbeelden van consumentgerichte, innovatieve huisvesting worden hierna kort omschreven.
82
Zie www.lingotto.nl/bedrijfsinformatie Wooninnovatie reeks, nummer 7, 2005 84 Zie www.westerkaap-concretedesign.nl; www.ultimulti.nl; www.multifunk.nl 83
70
Het Ultimulti Project Op Steigereiland op IJburg staan 29 rijwoningen ontwikkeld door Lingotto. Het project is gerealiseerd op 29, van de 100 door Amsterdam uitgegeven, kavels, dicht bij het principe van de vrije kavels. Het basisvolume varieerde van 130 m2 tot 230 m2 gebruiksoppervlak. Er wordt ruime keuzevrijheid geboden voor toekomstige bewoners, binnen de normen van Welstand en vooraf bepaalde varianten. Via internet kon gekozen worden voor het aantal bouwlagen, meerdere indelingen per verdieping, zoals aantal slaapkamers, geen, half of heel dakterras maar ook voor materialen, kleuren van kozijnen of gevels, erkers, hoge of lage ramen of openslaande deuren (negen met een Frans balkon vanaf de 1e verdieping). De kosten zijn aangegeven, totaal werden zo’n vijfduizend varianten aangeboden. Alle woningen zijn inmiddels verkocht, het effect op de opbrengst is niet bekend.
Multifunk concept Het gebouw Multifunk ligt in de Zuidbuurt ook op ‘t Steigereiland. Multifunk is recent voltooid en onderscheidend zowel in de industriële vormgeving (met hoge plafonds en hergebruikte materialen) als in mogelijkheden voor het (toekomstige) gebruik. Het gebouw is door Lingotto (samen Ymere) ontwikkeld en op de 3e en 4e bouwlaag volledig omzetbaar van wonen naar werken en andersom. Multifunk heeft zowel huur- als koopappartementen, variërend van 75 tot 172 m2 gebruikoppervlak, horeca of detailhandel, kinderopvang en parkeervoorzieningen Er is in de schaal van de woon/winkelunits maximale indelingsvrijheid en ontsluiting door dragende gevels en kolommen of schijven (in het midden) te gebruiken. Hierdoor zijn scheidingswanden volledig vrij te plaatsen. Er dient alleen rekening gehouden te worden met twee verticale stijgruimten en een trappenhuis. De units zijn zowel via het binnenterrein (het hof) bereikbaar, de grondgebonden werkruimten en woningen ook via de buitenkant.
71
Een “installatiearm”systeem 85 met leidingschachten in de vloeren zorgt voor vrijheid in voorzieningen voor installaties. De units kunnen van functie veranderen, doordat meerdere bestemmingen zijn vastgelegd voor Multifunk. Het Multifunk project vindt op 15.000 m2 navolging op Haveneiland Oost. Op IJburg in project Havenmeester vindt een vergelijkbare opzet plaats. Dit keer met Amvest in 69 huur- en 46 studentenwoningen en 3500 m2 bedrijfsruimte, inclusief ondergrondse parkeerruimte en een sportclub. De studentenruimtes zijn later samen te voegen tot grotere huurwoningen en te veranderen van bestemming naar bedrijfsruimten.
Project Havenmeester
Multifunk project
Westerkaap/Concrete designwoningen Met 8 woningen (oorspronkelijk waren het er 12) uit het Westerkaap project richt Rob Wagemakers van het architectenbureau Concrete (bekend van horeca concepten als Supperclub, Nomads etc) zich op een selectieve zoals metroseksuele doelgroepen. De appartementen zijn ingericht volgens lifestyleconcepten; waaronder “Work is my passion” (werk en privé samen), “Love your family”(gezinsleven), “Young urban professionals” (hippe twee-verdieners) & “Free you Mind” (gezin met puberende kinderen). Bijpassend meubilair en kunstwerken zijn aanvullend beschikbaar, naast de keuze voor geschikte vloerbedekking en badkamertegels (deze zijn niet te wijzigen). De appartementen van 100-200 m2 hebben verkoopprijzen van rond 6500 Euro/m2, ca. 2000 Euro/m2 boven het marktgemiddelde voor vergelijkbare appartementen in Amsterdam Centrum aldus Bob Jansen van Lingotto Vastgoed.
85
“Bescheiden alleskunner, Multifunk in Amsterdam door ANA Architecten”, De architect, febr. 2007.
72
Lingotto heeft een strategisch beleid gericht op het ontwikkelen van binnenstedelijk vastgoed met gemengde functies. De organisatie werkt met een aantal specialisten op het gebied van retailvastgoed, woningen en bedrijfsonroerend goed zodat kennis en competenties op verschillende marktgebieden beschikbaar zijn. Door de gerichtheid op vernieuwing en het jaarlijks realiseren van onderscheidende projecten wordt ervaring in de organisatie vergroot. Lingotto maakt veel gebruik van inzicht op basis van marktonderzoek en gesignaleerde trends. Het Concrete project is een voorbeeld van een sterk conceptmatige en vernieuwend vastgoedconcept gericht op een specifieke doelgroep dat waarde creëert en consumenten trekt, zelfs van ver buiten Nederland. Door de beperkte omvang van Lingotto werkt de ontwikkelaar vaak met anderen en op nogal uiteenlopende projecten. Dit is niet altijd strategisch vanuit de markt of portfolio gepland maar geeft vooral op korte termijn verbreding van mogelijkheden door extra beschikbaar kapitaal. Dit resulteert in mindere mate in aanvulling van competenties en breedte van ’t aanbod. Het keten denken is beperkt, wel hebben eindafnemers invloed op het ontwikkelproces ondermeer in de personalisatie van de woningen. B. Plaatsing Lingotto in Conceptueel Model (verbeterpunten aangegeven in vet); Differentiation; binnenstedelijke innovatief, snel opererende vastgoedontwikkelaar. Customer Value; aantal vernieuwende concepten; trendzettend zijn voor bedrijfstak. Value chain; ketendenken beperkt, gericht op risico verdeling & financiering. Value chain
Marketing
Development proceses Partners & suppliers
Differentiation
Competenties Strategy & Assets Organization Mission Pmc’s
Customer Value
Research&insights
Innovation/concepts
Interfaces-relation
2
3
1
Strategie
Proces
Structuur voor consument gerichte wooninnovaties (voor theorie & cases)
Kenmerken van Lingotto zijn de strategische marketing; differentiatie en diepgaande kennis van klantenbehoeften op basis van marktonderzoek. Focus Lingotto is gericht op nieuwe concepten door gebruikerswensen centraal te stellen, dit leidt tot klantwaarde. Het realiseren van meer consumentgericht ontwikkelproces vraagt om
73
bredere samenwerking met andere belanghebbenden waaronder partners, toeleveranciers en adviseurs. C. Planning, rapportage en algemene informatiebronnen. Interviews; Drs. Bob Jansen MRE op 3 januari en 20 maart 2007 Publicaties:
D
Drs. Hans Zimmer MRE op 7 december 2006 2001 Lingotto & ANA architecten “studie naar multifunctionele en flexibele gebouwen” “Een levensstijl in 3D”, Financieel Dagblad, 27-01-2007 “Gesigneerd huis”, Elsevier, 4 november 2006 “ Design op Maat”, Telegraaf woonkrant, 11 oktober 2006 “ Welstandsvrij wonen op IJburg begint op het web, Cobouw 24/08/2005 “Bescheiden alleskunner Multifunk in Amsterdam”, de architect, februari 2007
Profiel Lingotto Vastgoed op consumentgerichte woninginnovaties 0
A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 A8 A9 A10 A11 B1 B2 B3 B4 B5 B6 B7 B8 C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C8 C9 C10 C11
Typering en keuzen huidige strategie Cultuur marktoriëntatie & innovatieve slagkracht Vaardigheden/samenwerking voor ontwikkelen producten Expertise marktkansen signaleren&vertalen nw. proposities Inrichten bedrijf/processen op behoeft deelmarkten &-segm. Marktpositie & aandeel en aantrekkelijkheid deelmarkt Huidige rol van marketing of marketingactiviteiten Organisatie van marketing planningsproces Samenwerking marketing management en andere functies Geïntegreerde marketing; meerdere organisatieonderdelen Inspanning marketingresultaten meten & richten Effectief reageren op marktontwikkelingen & trends Frequent (extern) marktonderzoek behoeften doelgroepen Onderscheidend aanbod tbv verschillende marktsegmenten Gebruik psychologische/waarden marktsegmentaties Diepgang & onderscheid attributen,ontwikkeling in tijd/gedrag Systematisch zoekproces naar kansen voor productinnovatie Inspanningen optimaliseren & maximaliseren van klantwaarde Klantbeleving, tevredenheid & relatie deel van doelstellingen Organisatie van het project/woningontwikkelingsproces Ketenconcept leveranciers,publieke&(markt)partijen,klanten.. Mate van samenhang en integratie in het ontwikkelingsproces Vernieuwing in uitvoering/overname/integratie sleutelfuncties Initiatief project afgeleid uit bedrijfsvisie/strategie en cultuur Planfase van project beïnvloedt door bewonersbelangen Mate en soort invloed van consumenten op ontwerpfase Mate van personalisatie en begeleiding in ontwerpfase Hoe zijn consumenten betrokken bij het ontwikkelingsproces Begeleiding aan consumenten geboden tijdens realisatie Relatie & interactie met consumenten na oplevering woning
1
2
3
x x x
x
x x x
x x
x x x x
x
x x
x x x x x x x
x
x x
x
x x
x x
x x x
x x x x
x
74
H 4.4. Case study MoreForYou (ASVB) A. Inleiding; randvoorwaarden die klantwaarde vergroten bij MoreForYou. MoreForYou (MFY), in Amersfoort is een bedrijf opgericht in 2006 met 8 medewerkers en een netwerk van 45 professionals, met als visie “het produceren van hoogwaardige en duurzame leefomgevingen met 25% meerwaarde voor gebruikers en bewoners”. Het grootste project is 500 woningen in Utrecht. Bart Kroesbergen denkt dat MoreForYou, het bedrijf is door hem opgezet en onderdeel van Anton aan de Stegge Verenigde Bedrijven (ASVB), dit gaat bereiken86 . "De clou is dat je eerst de leefomgeving ontwerpt, vervolgens in het ontwerpen van de wooneenheden veel keuzevrijheid biedt en dat je bij de realisatie maximale efficiency nastreeft”. MFY is, een adviesbedrijf dat wijkontwikkeling stuurt op basis van marktonderzoek, 3-d tekenwerk en ketengeïntegreerde informatiesystemen. Samenwerking met kan o.b.v. mede opdrachtgeverschap (uurbasis) maar het liefst wordt MFY betaald op basis van de (minimaal 25%) gerealiseerde meerwaarde. Dit wordt vastgesteld door PSI bouw op basis van objectieve criteria als WOZ maar ook indicatoren als werkgelegenheid en kwaliteit van het product. Anton aan de Stegge verdiept zich als jaren in de theorie van de fasering 87 ; “het grootste deel van de organisatie is de projectontwikkeling” Volgens hem ASVB bedrijven de enige in Nederland die echt aan integraal bouwprocesmanagement doen: ”Met de behoefte van de consument in het achterhoofd kan de hele sector een betere dienstverlener worden. Als een bepaalde prestatie de behoefte van de klant bevredigd ben je al dichter bij het meetbaar maken ervan” 1 . MoreForYou pakt dus de handschoen op en wil laten zien wat je kunt bereiken als je “de gedroomde woning” maakt en uitgaat van de gebruiker van een woning en als je alle trajecten in de keten integreert, ten dienste van die gebruiker. Er zijn volop gesprekken met gemeenten en corporaties gaande, Kroesbergen zegt dat er in de komende drie jaar ongeveer 3000 woningen volgens het MoreForYou concept gerealiseerd gaan worden. "Het slaat aan, want het is tastbaar en niets nieuws. Wat we doen is: we combineren bestaande technieken, kennis en competenties. Daarin nemen wij de verantwoordelijkheid. Wij willen zo effectief mogelijk aan de marktvraag tegemoet komen, zoals in andere consumentgerichte sectoren al lang gebruikelijk is.” Daarbij heeft de bouw in potentie een voorsprong op bijvoorbeeld de auto-industrie, want je kunt een auto niet renoveren. Van een cabriolet kun je geen MPV maken. “Dat is het mooie van bouwen: we hebben zóveel kleine componenten, waardoor we zóveel flexibiliteit kunnen bieden. Laten we dat nu eindelijk eens goed gaan gebruiken." De gedroomde woning, betaalbaar en duurzaam, in een omgeving die de gebruiker op het lijf is geschreven. Zouden de tijden echt gaan veranderen? More for You werkt met verschillende partners. In het marktonderzoek zijn dat Motivaction, De Bock en 86 87
Interview Bart Kroesbergen in voormalige kantoor bij Kompaan in Zeist d.d. november 2006. “Het procesprotocol is heilig”, Property Magazine, no., 14 April 2005. pagina 31-33
75
Labyrinth. Het creëren van 25 % meerwaarde voor de eindgebruiker is bij MoreforYou de manier waarop (de mate van) succes wordt geoperationaliseerd. Waarde gaat niet alleen om het voorkomen van oplevergebreken (basiskwaliteit), of het beheersten van procesfouten (faalkosten), maar vooral om daadwerkelijk consumentgerichte activiteiten. Dit wordt in een co-creatie proces met alle belanghebbenden en risicodragende partijen verwezenlijkt volgens Bart Kroesbergen 88 , de initiatiefnemer. Maar de aanpak die MoreForYou voor ogen staat, met een sterke koppeling naar de realisatie van de wooneenheden in een sfeer van grote keuzevrijheid, is nog niet eerder vertoond. Om deze extra waarde en keuzevrijheid te kunnen creëren, is een procesmatige methodiek van organiseren waarbij informatiemanagement en communiceren door middel van visuele taal, de sleutel tot het succes vormen. Volgens MoreForYou 89 heb je altijd te maken met drie niveaus: een buitenschil (de look & feel van- huis, straat of buurt), een constructieve schil (de techniek) en een binnenschil (het interieur, de individuele keuze). Kroesbergen: "Hoe je die buitenschil, de leefomgeving, moet inrichten, verschilt per doelgroep en per gebied. Daar wordt al jaren onderzoek naar gedaan maar we zijn nog steeds niet in staat dat te vertalen naar woonomgevingen. We segmenteren op basis van leeftijd en inkomen. Dat is totaal anders bij auto's, kleding, vakanties of zelfs werk: je zoekt wat bij jouw opvatting en gevoel past. Maar in de woningmarkt slagen we er maar niet in om die vertaling naar planologie of structuur te maken, en om op basis van onderzoek en segmentatie het aanbod in leefomgevingen te differentiëren." De constructieve schil heeft slechts één doel: technische duurzaamheid; (materiaal) technisch is dat vandaag de dag geen enkel probleem, aldus Kroesbergen. "De toeleverende industrie heeft bijzonder mooie producten en concepten ontwikkeld." De binnenschil ontwerpen en realiseren zou eigenlijk ook een redelijk eenvoudig proces moeten zijn: "Dat is de individuele emotie die je in jouw eigen functionaliteit en visualiteit laat terugkomen. Die zou je in elke wooneenheid moeten kunnen creëren.' De tweede factor die bepaalt of een leefomgeving succesvol kan zijn is het simpele gegeven: voelen de bewoners er zich thuis? "Door onderzoek kom je achter de sociodemografische en culturele opvattingen van mensen. MoreForYou krijgt steun in de vorm van kennis en advies van EZ en VROM, van PSI Bouw en de Regioraad Bouw. Kroesbergen stelt dat binnen het concept van MoreForYou de consument minimaal 25 procent meer waarde voor zijn geld krijgt. "Als je de structuur in de keten opzet zoals wij voor ogen hebben, dan gaan we dat gegarandeerd halen”. Die meerwaarde zit 'm in ofwel meer functionaliteit voor hetzelfde geld, ofwel minder kosten. Wat MFY doet is een structuur creëren waarin voor iedereen het gevoel van individueel opdrachtgeverschap geldt. En door die wooneenheid te bouwen in de collectief gecreëerde leefomgeving, krijgt de eindgebruiker meer waarde." De resultaten koppelt MFY aan de mogelijkheden van een locatie. Daardoor zijn volgens Kroesbergen her-ontwikkelingen verleden tijd; veel projecten moeten nog voordat er een paal de grond in is gegaan herontwikkeld worden, omdat de ontwikkelaar producten gecreëerd heeft die niet door de markt gevraagd worden. In onze opzet sluit je dat risico uit." Een vooroordeel is dat het groeperen van gelijkgestemden niet werkt. 88
89
Interview Bart Kroesbergen in Zeist d.d. november 2006. Building Business, mei 2006, p 68-71 & Building Business, juni 2005, p. 64 e.v.
76
Is het wel zo handig om gelijkdenkende mensen bij elkaar te zetten? "Dat dóén we niet. We creëren de mogelijkheid om daar te gaan wonen “waar je je thuisvoelt”, aldus Bart Kroesbergen. Die mogelijkheid is er nu niet, je kunt alleen maar een woning kiezen op basis van je financiële middelen. “Wat wij doen is laten zien wat voor leefomgeving er komt”. Het informatiemanagement proces wordt door MFY Maxximization® genoemd. MoreForYou zoekt dus de optimale match tussen vraag en aanbod, zowel op gebruikersniveau als op locatieniveau o.b.v. Leefomgevingsegmentatie. Om tot een passende invulling van een locatie te komen is samenwerking gezocht met TNO en StrateGis. Kroesbergen: "Grote voordeel van StrateGis is dat het de meerjarige locatieontwikkeling voor alle partijen inzichtelijk maakt. Elkaar niet begrijpen, is er niet meer bij. We creëren de mogelijkheid om daar te gaan wonen waar je je thuisvoelt”. “Het ontwikkelen van een bebouwde leefomgeving is een complex proces, waarbij veel belanghebbenden zijn betrokken. Beslissingen die worden genomen in dit proces zullen tientallen jaren invloed (positief en negatief) hebben op de leefomgeving en haar bewoners en gebruikers. Het is daarom van belang dat tijdens het ontwikkelproces alle belangen en inzichten goed worden afgewogen en meegenomen. Met in achtneming van al deze belangen (financieel, ruimtelijk, wettelijk en sociaal) dient een maximaal resultaat te worden bereikt. Inzicht in de verschillende belangen en wederzijds begrip zijn sleutelfactoren in een succesvol proces. Alleen dan kunnen belangen maximaal worden gediend en kan een maximaal resultaat voor alle belanghebbenden ook worden gerealiseerd”. Maxximization® is dus een managementstool gericht op een verbeterde procesbeheersing door alle belangen en waarde elementen in kaart te brengen en gevolgen van beslissingen inzichtelijk te maken. Hiermee wordt het beslis- en realisatieproces, door verschillende processtappen en beslissingen te visualiseren, begrijpbaar en controleerbaar. Deze werkmethode 90 is gebaseerd op zeven stappen, die speciaal zijn ontwikkeld om de ketengeïntegreerde aanpak te begeleiden en te ondersteunen. De volgende 7 stappen worden onderscheiden: Stap 1: Gebied Informatie Analyse Om een locatie duurzaam te ontwikkelen moet je weten wat kan en mag, maar ook wie er wil leven en onder welke randvoorwaarden. Het creëren van samenhang tussen de bestaande en nieuw te realiseren structuur is van cruciaal belang, zowel op stedenbouwkundig als op sociaal niveau. Het in de bouw gebruikelijke marktonderzoek wordt binnen Maxximization® aangevuld met Leefstijlen- en Stijlpositionering-onderzoek. Beide onderzoeken, uitgevoerd door Motivaction en DeBock & Dekker, geven een veel betere informatie over de randvoorwaarden voor een duurzame ontwikkeling van een leefomgeving. Hierdoor is MFY in staat om, naast een analyse van de informatie vanuit het verleden, ook een toekomstscenario te ontwikkelen met de daarbij behorende randvoorwaarden. Alle belangen van bewoners en gebruikers worden geïnventariseerd en meegenomen in de ontwikkelingsvisie. Die visie op leefomgevingen is niet nieuw. Over het ontwerpen en herontwikkelen van een leefomgeving op basis van (gevoel)waarden van toekomstige bewoners is al vaker nagedacht. De grootste problemen ontstaan in gebieden waar nooit gekeken is naar 90
Zie; http://www.moreforyou.nl/maxximization.html
77
leefomgeving, alleen maar naar inkomen of levenscyclus·. In sommige gevallen wordt leefstijlonderzoek ook al toegepast bij het vormgeven van nieuwe of vernieuwde wijken. Het Gebied Informatie Analyse kan (toekomst)waardeverhogend en risicoverlagend werken. Volgens Kroesbergen is deze benadering ook de oplossing voor ellende in probleemwijken: "De grootste problemen ontstaan in gebieden waar nooit gekeken is naar leefomgeving, alleen maar naar inkomen of levenscyclus. Als je vanuit de gecreëerde leefomgeving werkt op basis van marktonderzoek, dan voorkom je problemen en filter je potentiële brandhaarden eruit. En dat komt de duurzaamheid van wijken enorm ten goede." Stap 2: Gebied Informatie Model (GIM) De informatie uit de Gebied Informatie Analyse fase wordt hierna samengevoegd in een Gebied Informatie Model. Dit procesmanagementmodel, ontwikkeld door Strategis maakt gebruik van visuele 3-D elementen die tijdens het gehele ontwikkelen realisatieproces de communicatie en besluitvorming ondersteunt. Dat integratieproces wordt bij MFY gestuurd door een 3D-gebiedsmodel tool voor de creatie van de ideale leefomgeving en vervolgens een 3D-bouwmodel voor het ontwerpen van de gebouwen. Met deze visuele modellen als basis kunnen belanghebbenden zoals gemeenten, corporaties, projectontwikkelaars en (toekomstige) bewoners eerst hun leefomgeving vormgeven. Belanghebbenden krijgen hierdoor een gelijkwaardig inzicht in het procesverloop. Vooraf doet MFY onderzoek naar de doelgroep die zich tot zo'n leefomgeving aangetrokken voelt binnen bijvoorbeeld hindercircels. Daardoor krijg je een veel betere identificatie met de waardecultuur die zich in dat gebied zal ontwikkelen. We vragen dus niet 'heb je voldoende geld om hier te zitten?', we vragen: 'wíl je hier zitten?'. Door o.a. tekening (stedenbouwkundig plan) en berekening (grondexploitatie) aan elkaar te koppelen kunnen verschillende scenario’s en alternatieve ideeën van alle belanghebbenden direct worden aangepast, gevisualiseerd en berekend, inclusief de beperkende randvoorwaarden. Beslissingen zijn zo sneller, duurzamer & doelmatiger te realiseren. Die keuzevrijheid zelf is niet eens zo moeilijk te bieden. Het betekent hooguit een complexere planprocedure, en het duurt misschien wat langer om in één plangebied 'neuzen' te verzamelen die dezelfde kant op staan, maar goed onderzoek en vooral een creatieve vertaling naar woonconcepten kan waarde brengen. Dit kwam in hoofdstuk 2 al aan de orde. Waar dit soort ideeën altijd vastlopen is in de realisatiefase. Te veel partijen, te veel belangen, te veel onwil en vooral te weinig onderlinge communicatie. De oplossing moet volgens de oprichters van MoreForYou 91 gezocht worden in ketenintegratie. Stap 3: Project Ontwikkelscenario Op het moment dat alle informatie is verzameld en het GIM is gevuld, start het daadwerkelijke Project Ontwikkelscenario proces. Bij dit proces zijn specialisten en adviseurs betrokken. Door veelal interactieve sessies waarin “real-time scenario’s” worden ontwikkeld, ontstaat het genoemde waardecreërende proces met een grotere mate van inzicht en snelheid. Het interactief werken en visualiseren van de scenario’s creëren meerwaarde. Tevens ontstaat betere begripsvorming van haalbaarheid en randvoorwaarden, omdat alle informatie aan elkaar is gekoppeld. Ook voor nietspecialisten en belanghebbenden (bewoners) is het Project Ontwikkelscenario proces volgbaar. Dit vergroot de mogelijkheden voor bewonersparticipatie. 91
Interview Bart Kroesbergen MoreForYou November 2006
78
Stap 4: Bouw Informatie Model (BIM) De uitkomsten van het definitief gekozen Project Ontwikkelscenario worden rechtstreeks gekoppeld aan het Bouw Informatie Model (BIM). Zoals het GIM werkt voor gebiedsontwikkeling, zo werkt het BIM voor gebouwontwikkeling. Binnen de aldus gecreëerde leefomgeving kunnen kopers en huurders vervolgens hun huis ontwerpen, onder begeleiding van 'wooncoaches' die de vertaling naar de techniek maken. Een regisseur (MoreForYou) zorgt ervoor dat toeleveranciers en aannemers werken niet slimme bouwprocessen of met bijvoorbeeld prefab bouwdelen. Deze vorm van bewonersparticipatie creëert een gevoel van individueel opdrachtgeverschap. Als je zo enerzijds de wensen en behoeften van consumenten honoreert, en anderzijds de productie- en bouwprocessen integreert, dan zou je zeggen: dit is 'm dan, het ei van Columbus.In de voorgaande fases is de informatie verzameld en opgebouwd dat in het BIM wordt toegepast. Hiermee wordt een aanzienlijke hoeveelheid werk, dat in een traditioneel proces soms in een veelvoud door verschillende partijen moet worden verricht, vermeden. Daardoor wordt anders dan in het traditionele proces kans op fouten verkleint en het kostenniveau verlaagd volgens MFY 92 . Is de leefomgeving eenmaal bepaald, dan is de volgende stap dat je de vierkante meterkosten gaat bekeken en bepaalt wat voor woning je dan neer kunt zetten. Groot of klein, luxe of eenvoudig, vrijstaand of in een rijtje, alles kan binnen de randvoorwaarden van deze kostencalculatie. Kroesbergen: "Je produceert een product voor iemand in een omgeving waar hij zich lekker voelt. Financiën zijn van ondergeschikt belang, want je zet iets neer al naar gelang de actuele draagkracht." En zo kom je dus aan die 25 procent meerwaarde: het past beter. Dankzij ketenintegratie kun je het productieproces optimaliseren en eventuele aanpassingen op de lange termijn eenvoudiger maken, temeer daar MoreForYou het bouwen - simpel gezegd wil zien als Lego-stenen stapelen. Kroesbergen: "Wij benaderen bouwen als een proces, niet als een project. Het bouwen is wel elke keer anders, maar niet fundamenteel anders. Het organisatieprincipe is hetzelfde en de producten die je gebruikt ook. Alleen moet je elke keer de productdelen kiezen of laten kiezen die het beste passen bij de gekozen bouwvorm." Door tekening en berekening aan elkaar te koppelen en kennis van de ketenpartners in het definitieve modelleerproces in te brengen, kan een hogere meerwaarde worden bereikt. Het gebouw wordt in 3-D opgebouwd en “virtueel geassembleerd” waardoor risico’s en faalkosten worden beperkt. Aan het BIM zijn materialisatie- en calculatieberekeningen gekoppeld, inclusief de projectplanning. "Toeleveranciers en bouwers hebben alles al bedacht, alle producten en systemen zijn er al. Wij bieden dat aan de gebruiker aan in een 3D-ontwerpomgeving. Het is daarom wel belangrijk dat de toeleveranciers hun productcatalogus gestandaardiseerd gaan digitaliseren en geschikt maken voor 3D-modellering. Daarvoor hebben TNO en Bouwtaak een toegankelijke standaard ontwikkeld: de middelenbank. Dus moeilijk is het niet." En de consument, kan die deze keuzevrijheid wel aan? Kroesbergen: "Dit is normale marketing die in iedere andere sector wordt toegepast. Heb je wel eens geturfd hoeveel uur per week er woontelevisie te zien is? Dat is ongeveer veertien uur! Daarin laten we zien wat er allemaal kan, we creëren een behoefte, en vervolgens zeggen we: sorry, maar zo werken we niet in deze sector!" 92
Interview met MoreforYou Maart 2007; Robert Pigmans & Dirk-Jan Bax
79
Stap 5: Bouwen en Assembleren Aan de hand van het BIM, kan het bouw- en assembleerproces efficiënter worden ingericht en uitgevoerd. Door het creëren van een BIM heeft in feite een preproductie plaatsgevonden wat een groot deel van gebruikelijke vertragingen en foutkansen voorkomt. Aan de hand van de materialisatie en financiële berekeningen is het daadwerkelijke realisatieproces beter te volgen en wordt duidelijk waar meer- en minderwaarde wordt gecreëerd. Wie een grotere woning wil (meer financiële draagkracht, gezinsuitbreiding), moet nu vaak verhuizen, maar een planbare en met weinig tot geen overlast gepaard gaande verandering kan veel gewenster zijn. Daar kun je op voorhand rekening mee houden door bijvoorbeeld fundering aan te brengen die uitbreiding mogelijk maakt en door flexibele elektriciteit, water en rioleringssystemen te gebruiken. Dan is het een fluitje van een cent om de keuken of badkamer te verplaatsen, of 100 kubieke meter extra te bouwen. Door de procesmatige manier van werken ontstaat een leereffect voor de organisatie en is het toepassen van procesverbeteringen en ontwerp verbeteringen mogelijk. Ook voor toeleveranciers en halffabrikaten en bouwsystemen heeft het Bouw Informatie Model een grote waarde. De procesmatige bouwmethode geeft veel informatie over het optimaliseren van de producten en systemen. Stap 6: Beheer Informatie Model (FIM) Bij de oplevering van een gebouw worden feitelijk twee gebouwen opgeleverd: het echte gebouw en het virtuele gebouw (model). In dit virtuele gebouw is alle daadwerkelijke materialisatie van het geleverde gebouw opgenomen. De onderhoudsvoorschriften van de leveranciers kunnen rechtstreeks gekoppeld worden aan het BIM. Tevens zijn andere onderhoudschema’s van installaties of systemen in te voren. Hierdoor ontstaat een digitaal gebouwmodel dat niet alleen een reproductie is van het gebouw op materialisatie niveau, maar ook als management- en informatiemodel is te hanteren voor de totale gebruiksperiode.
80
Stap 7: Onderhoud, Beheer, Aanpassing en Ontmanteling Aan de hand van het FIM kan de eigenaar van het vastgoed op een zeer inzichtelijke wijze de waarde in stand houden. Installateurs en onderhoudsbedrijven kunnen aan de hand van het FIM optimaal onderhoud plannen en op een zeer efficiënte wijze uitvoeren. Het onderhoudsbedrijf kan vanuit haar eigen vestiging toegang en inzicht krijgen in de gebouwsamenstelling en de daarin gebruikte materialen. Indien onderhoud of reparatie moet worden uitgevoerd, kunnen door middel van het FIM de onderdelen of instructies vooraf worden geregeld, waardoor inefficiënt tijd- of materiaalverbruik wordt voorkomen. Tevens kan de eigenaar van het vastgoed alle juridische aansprakelijkheid organiseren en gecontroleerd houden. B. Plaatsing MoreForYou in conceptueel model (verbeterpunten in vet)
Strategie
Value chain Development processes Partners & suppliers
Differentiation Competencies
Strategy,Assets
Marketing
Organization
Pmc’s
Mission
Customer Value
Research/insights
Innovation,concept
Interfaces-relation
2
3
1
Proces
Differentiation: meer innovatieve vastgoedspeler in bedrijfsconcept en competenties. Mist echter vermoedelijk schaalgrootte doordat niet de volledige bouwstroom van ASVB via MFY loopt. Hierdoor is het marktaandeel – positie van MFY nog beperkt. Customer Value: duidelijk op meerwaarde ingericht ontwikkelproces. De marketing (branding) van onderscheidende, locatievrije concepten zou meerwaarde kunnen bieden boven de rol die de procesintegrator (het bedrijf) MFY nu biedt. Value Chain; de focus van MFY resulteert in een duidelijke kennisvoorsprong op andere vastgoedbedrijven in combinatie met competenties, ervaring en klantgerichte cultuur. 81
C. Verbeterpunten in consumentgerichte woningontwikkeling: In de praktijk zoals beschreven in de casus is al sprake van een ver geïntegreerde marktbenadering. Bij de ontwikkeling van projecten door MoreforYou worden kopers en huurderwensen betrokken in een vroeg stadium van de ontwikkeling, het ontwerp van de wijk en het woningprogramma. Echter de merkbenadering wordt doorgaans op het niveau van de woning of de locatie uitgevoerd. Dit betekent dat bij ieder project opnieuw een identiteit wordt ontwikkeld. De uitdaging is merkcommunicatie platforms te ontwikkelen voor bepaalde doelgroepen en een of meerdere proposities. Pogingen hiertoe zijn bijvoorbeeld het Wenswonen van IBC Heijmans, Persoonlijk Wonen van AM en Wonen op Maat van Bouwfonds als verlengde van concepten waarbij de koperswensen als uitgangspunt dienen voor aanpassingen aan de woning. MoreForYou past in eenzelfde aanpak, dit is eerder een ingrediënt brand (zoals ‘intel inside”) dan een echt merkaanbod. Een dorp of wijk als merk positioneren betekent dat er een onder liggend idee of concept is dat zich onderscheidt op een aantal relevante concrete instrumentele (bv techniek en vormgeving) en expressieve producteigenschappen bij de geselecteerde doelgroep. De expressieve eigenschappen kunnen de gepercipieerde geborgenheid, status of gezelligheid van de ontwikkelde buurt zijn maar ook ervaringen binnen zogenaamde koperscommunity op internet kunnen onderdeel zijn van de merkbeleving. Deze merkidentiteit wordt gecommuniceerd in het ontwerp, de expressie van het stedenbouwkundige plan alsmede in de individuele woningen en ook in de communicatie naar toekomstige bewoners in de naam, logo, grafische identiteit en alle boodschappen. Het onderscheid of de positionering van een concrete propositie van MoreForYou zou als duidelijke waarden en gebruik- en belevingsvoordelen kunnen uitdragen bij projecten voor eenzelfde doelgroep. Dit betekent het ontwikkelen van een identiteit die leidt bij nader een aan te duiden percentage van de doelgroep tot aantrekkingskracht en de wens onderdeel van bijvoorbeeld een “landelijke community” te worden door aanschaf van een bijbehorende MFY woning daarin danwel het tekenen van een huurcontract. Schaalvoordelen in de communicatie van meerdere projecten in de tijd of breinpositie van het concept van een bepaalde ontwikkelaar zoals gebruikelijk was bij Bouwfonds of de Eurowoningen van Blauwhoed in het verleden zijn niet zichtbaar. Recente ontwikkeling is echter wel het Newfoundland woning, een productmerk (www.new-found-land.nl) rechtstreeks gericht op eindgebruikers. D. Planning, rapportage en informatiebronnen. Interviews; Bart Kroesbergen, bij Kompaan Vastgoed Zeist november 2006 Publicaties:
Robert Pigmans & Dirk-Jan Bax, maart 2007 in Amersfoort “Het procesprotocol is heilig”, Property Magazine no. 14. april 2005 p 31-33 “Allen voor één”, Ruud Slierings, mei 2006, Building Business p 68-71 & Building Business, juni 2005, p. 64 e.v. “Conceptueel Bouwen, het bouwen van de toekomst”, Anne Luijten, Building Business, P 40-43
82
D
Antwoorden vragenlijst/profiel bedrijf 0
A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 A8 A9 A10 A11 B1 B2 B3 B4 B5 B6 B7 B8 C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C8 C9 C10 C11
Typering en keuzen huidige strategie Cultuur marktoriëntatie & innovatieve slagkracht Vaardigheden/samenwerking voor ontwikkelen producten Expertise marktkansen signaleren&vertalen nw. proposities Inrichten bedrijf/processen op behoeft deelmarkten &-segm. Marktpositie & aandeel en aantrekkelijkheid deelmarkt Huidige rol van marketing of marketingactiviteiten Organisatie van marketing planningsproces Samenwerking marketing management en andere functies Geïntegreerde marketing; meerdere organisatieonderdelen Inspanning marketingresultaten meten & richten Effectief reageren op marktontwikkelingen & trends Frequent (extern) marktonderzoek behoeften doelgroepen Onderscheidend aanbod tbv verschillende marktsegmenten Gebruik psychologische/waarden marktsegmentaties Diepgang & onderscheid attributen,ontwikkeling in tijd/gedrag Systematisch zoekproces naar kansen voor productinnovatie Inspanningen optimaliseren & maximaliseren van klantwaarde Klantbeleving, tevredenheid & relatie deel van doelstellingen Organisatie van het project/woningontwikkelingsproces Ketenconcept leveranciers,publieke&(markt)partijen,klanten.. Mate van samenhang en integratie in het ontwikkelingsproces Vernieuwing in uitvoering/overname/integratie sleutelfuncties Initiatief project afgeleid uit bedrijfsvisie/strategie en cultuur Planfase van project beïnvloedt door bewonersbelangen Mate en soort invloed van consumenten op ontwerpfase Mate van personalisatie en begeleiding in ontwerpfase Hoe zijn consumenten betrokken bij het ontwikkelingsproces Begeleiding aan consumenten geboden tijdens realisatie Relatie & interactie met consumenten na oplevering woning
1
2
3
X X X X X X X X X X X X X X X X X
X
X
X
X
X X X X X
X X X X X X X X X
X
83
H 4.5 Conclusies op basis van de case studies 4.5.1 Casus Groothuis Woningbouw Randvoorwaarden die consumentgericht ontwikkelen bepalen bij Groothuis: • •
• •
•
• • • •
• •
•
Het bedrijf richt zich op een afgebakend geografisch gebied, alleen actief in de grondgebonden woningbouw in het middensegment; doelgroep zijn gezinnen. Door deze specialisatie heeft men een goed beeld van actuele wensen en eisen. Groothuis heeft een geoptimaliseerde logistiek en productieproces, gebaseerd op een prefab bouwmethode en is hiermee onderscheidend en in staat klantwaarde te leveren door betrouwbare, snelle levering en hoge duurzaamheid en een goed rendement. De geleverde klantwaarde sluit aan bij aantal waardedefinities; basiskwaliteit uitstekend, weinig oplevergebreken, lage gebruik- en onderhoudskosten, snelle realisatie, personalisatie is mogelijk, ook variatie in indeling en afwerking. De bedrijfscultuur is gericht op verbeteren van de klanttevredenheid, men gebruikt deze informatie voor het verbeteren van kwaliteit van service, producten en de infrastructuur management processen. Deze manier van werken leidt beperkt tot innovatie met fundamenteel nieuwe woningproducten. Concurrentiekracht is goed door het uitgekiende bouwsysteem maar focus op een specifiek woningproduct betekent ook een afhankelijkheid van het gerealiseerde bouwvolume. Dit betekent dat het bedrijf momenteel grondposities koopt om afzetvolume zeker te stellen. Marketingactiviteiten zijn onderdeel van de verkoopfunctie, richten zich op onderzoek en communicatie (pr), zijn adviserend maar niet sturend bij de ontwikkeling of aanpassing van producten. Visie op de woonomgeving wordt door Groothuis niet of nauwelijks ingebracht in ontwikkelproces; invloed van Groothuis is later in het proces en veelal beperkt tot onderhandeling van de grondprijs. Er is geen volledig cyclus ontwikkelingsproces Klantinformatiesysteem zorgt voor informatie over ontwikkeling vraagzijde van de markt, op basis hiervan kan Groothuis inspelen op trends en marktbehoeften. Beschrijving van de markt op basis van traditionele criteria als socio-demografie, op basis van beschikbaar marktonderzoek van derden. Emotionele kenmerken over stijlvoorkeuren, woonmilieus of waarden onderzoek worden niet gebruikt. Hierdoor kan men slechts beperkt inspelen op gewenste emotionele kenmerken of niet uitgesproken behoeften en nieuwe trends. Groothuis richt zich op het leveren van waarde door toevoegen of verbeteren van functionele kenmerken van de woningen als veiligheid, milieu en aanpasbaarheid. Het productieproces geeft door de prefab bouwmethode duidelijkheid en flexibiliteit voor de koper. De woningen kennen indelingsvarianten en keuzevrijheid in de afwerking. Het huidige productenpakket en het productie en assemblageproces van de fabriek en niet de modulaire architectuur beperkt de keuze. De woningen zijn niet op termijn aanpasbaar. De kopers worden begeleid in hun beslissingsproces door gesprekken in de showroom en informatiesessies ondersteund met beschikbare documentatie. Er worden maquettes gebruikt, geen ICT oplossingen of (3D) visualisatie gekoppeld
84
• • • •
• • • •
aan calculatiesystemen. De prijs van de woning wordt bepaald op basis van de kosten, niet op basis van de waardering van de klant voor de kenmerken van de woning. Hierdoor wordt de er winstpotentie; verhouding tussen kosten en klantwaarde niet geoptimaliseerd. Groothuis gaat uit van een systeemvisie en onderkent voordelen van intensieve samenwerking en informatie uitwisseling met leveranciers. De keuze van het uitbesteden of zelf doen wordt grotendeels bepaald door de historie en competenties van het bedrijf. Intensieve samenwerking binnen de keten in het ontwerp, productie en afwerkfase met vaste leveranciers wordt onderkend als een belangrijke manier om waarde te genereren. Bij Groothuis wordt gewerkt met principes van een waardeketen. Balans tussen productie en assemblage evenals voorwaartse integratie van diensten als verkoop, gekoppeld aan onderhoud woningproducten en achterwaartse integratie door productie van halffabrikaten zoals deuren en ramen levert extra klantwaarde. Integratie van ontwerp- en productie intern en sturing van architect op realisatie gericht ontwerp. Vernieuwing wordt vooral gestuurd vanuit leveranciers of externe invloeden zoals milieu en informatie van brancheorganisaties en makelaars, minder door doelgroep segmentatie op basis van beleving en positionering van producten. Er wordt klantwaarde door keuzevrijheid geboden uit een vast aantal mogelijkheden, tijdens keuzeproces wordt begeleiding geboden in exterieur en inrichting en indeling. Tweedeling in casco en afwerking wordt bij Groothuis onderkend in de manier waarop gebouwd wordt evenals in de verkoop en beslissingsproces van de klant.
Groothuis Bouw heeft door een onderscheidend productieproces een differentieel voordeel. Groothuis richt zich met kostenfocus op een duidelijke geografische en sociodemografische doelgroep met een vast aantal woningproducten. Deze strategische keuze leidt door herhaling van handelingen tot synergie en uniformiteit, deze operationele efficiency resulteert dit in lagere kosten maar ook in een zekere aanpasbaarheid en duidelijke keuzen voor de eindgebruiker. In dit opzicht levert het bedrijf klantwaarde en is er een basis voor “productleadership of customer intimacy”. Momenteel is deze operationele efficiency vooral de strategie en is Groothuis niet een duidelijke ondersteuning van de 1e deelhypothese. Gesteld kan worden dat Groothuis wel meer dan “een drempelniveau” behaalt ten opzichte van andere marktpartijen. Zolang het bouwvolume voldoende rendement genereert is geen volledig ander type woningen nodig zijn is er geen probleem. Indien de markt sterk veranderd is een forse inspanning in marketing- en marktonderzoek, aanpassingen in de fabriek en het proces evenals de samenwerking met derden nodig. De vernieuwing, vanuit diepgaand marktonderzoek ofwel door het netwerk waarin deze prefab bouwer opereert is beperkt. Dit betekent dat inspanningen zijn gericht op het verbeteren en optimaliseren van bestaande producten. De informatie hiervoor komt vooral uit directe klantencontacten en klanttevredenheidonderzoek door derden. Verondersteld wordt dat effectieve marketing waardeverhogend zou zijn doordat momenteel te weinig op latente en emotionele attributen wordt gestuurd in het ontwerp. Hiervoor dient marketing in het management verankerd te worden en diepgaander marktonderzoek dat andere waardeverhogende factoren zichtbaar maakt ingezet worden. Deze casus is dus niet een onderbouwing van de 2e deelhypothese.
85
De waardeketen bij Groothuis vooral ingericht op efficiency met een focus op vaste product-markt-combinaties. Het resulteert in klantwaarde, betere basiskwaliteit door een hogere snelheid en minder oplevergebreken. De principes van een bouw- en ontwerpproces gebaseerd op vaste componenten resulteert ook in een aantal andere voordelen; meer keuzemogelijkheid en transparantie en is als principe voor de hele branche waardevol. In de werkwijze bij Groothuis blijken de principes van “masscustomization” randvoorwaarde te zijn voor consument gerichter ontwikkelen. Dit maakt immers de kans op fouten kleiner en het realisatieproces beter beheersbaar, doordat men minder afhankelijk is van omstandigheden op de bouwplaats. In deze casus is aangetoond dat een huis in beperkte tijd gebouwd kan worden, met minder oplevergebreken en met meer toegevoegde waarde (in flexibiliteit en onderhoudkosten). De huidige waardeketen van Groothuis levert meerwaarde vanuit de samenwerking met leveranciers en bevestigd daardoor de 3e deelhypothese. Wel blijkt de wijze van bouwen en ontwikkelen van Groothuis nog ruimte te bieden voor verbeteringen in het communicatieproces in de gehele keten (vanaf initiatieffase hebben toekomstige bewoners meer invloed op het stedenbouwkundige plan) en toepassing bijvoorbeeld van ICT (bijvoorbeeld multimedia toepassingen in ontwerp) gedurende het proces. Gesteld kan worden dat in het geleverde product geen sprake is van echte vernieuwing of differentiatie door woningen met wezenlijk onderscheidende kenmerken. De kracht van Groothuis is procesbeheersing en leveren van een goede basiskwaliteit; prijs-kwaliteitverhouding en toegevoegde waarde in keuzemogelijkheden. Groothuis levert meerwaarde ten opzichte van de traditionele projectontwikkeling, die gebruik maken van het principe om te produceren op de bouwplaats. Doordat er geen marketingfunctie is die stuurt op de productie en ontwerpprocessen blijft het bedrijf gericht op klanttevredenheid, op basis van gemiddelde en bekende behoeften en kwetsbaar voor de komst van innovatieve marktgerichte bouwbedrijven. Ook de optimalisatie in efficiency is bij Groothuis een beperking; verbreding van het aanbod door samenwerking met derden is alleen mogelijk binnen randvoorwaarden van het huidige productie- en planningsproces. Door een verdere samenwerking in productie- en assemblage met derden en dit in een door Groothuis gestuurd proces op te nemen kan dit bedrijf zijn aanbod verbreden. Het netwerk, de flexibiliteit is nu beperkt, ook in de mate waarin deze vernieuwing en extra klantwaarde kan genereren voor de eindgebruikers in de woning en wijkopzet. 4.5.2 Casus Lingotto Vastgoed Randvoorwaarden die consumentgericht ontwikkelen bepalen bij Lingotto: • • • • • •
Lingotto heeft een differentiatiestrategie, is gericht op functiemenging in een binnenstedelijk gebied. Door competenties, marketingcultuur, snelheid en focus slagen ze hierdoor klantwaarde te leveren met jaarlijks een onderscheidend innovatief product. Bedrijf onderkent behoeften en definitie o.b.v. verschillende doelgroepen en klantensegmenten. Hoge ervaring en kwaliteit directie en medewerkers door kennis en samenwerking met derden worden nieuwe, voor klanten aantrekkelijke producten gerealiseerd. Door zijn omvang is de impact van Lingotto op de Nederlandse markt beperkt. Het bedrijf heeft wel een trendzettend imago en werkt samen met partners. Marketing heeft initiërende rol, vanaf visievorming, locatieonderzoek en eerste ontwerp en zoekt naar onderscheidende trendsettende oplossingen. 86
• • •
•
• • • • •
• • •
Marktonderzoek heeft een rol als procesinstrument bij ‘t werken met derden. Marketingrol is verankerd in directie en deel cultuur van het ontwikkelbedrijf. Systematische (jaarlijkse) marketingplanning en monitoren van respons, kosten en opbrengsten dragen bij aan de resultaat/effectiviteit. Lingotto gebruikt uiteenlopende vormen van marktonderzoek, zowel externe bronnen als eigen projectmarktonderzoek hierbij wordt ook verrijking en eigen confrontaties (straatinterviews) uitgevoerd naast visualisaties, multifunctionele teams, doelgroepparticipatie etc. Deze methoden leveren nieuwe inzichten. Bedrijf onderkent belang leveren klantwaarde op emotionele en functionele kenmerken en gebruikt meestal psychografische criteria aangevuld met attributen over de woonomgeving, opmerking is wel dat informatie snel dateert. Waarden worden verrijkt met kwalitatief onderzoek naar attributen voor status, comfort en veiligheid. Tevens vindt er weging plaats van attributen en een tijdgeestanalyse. Lingotto realiseert hiermee innovatieve producten met een hoge opbrengst Gepersonaliseerde producten en flexibele vastgoedoplossingen leveren vrijheid maar ook duurzaamheid en extra waarde voor de eindgebruiker en beleggers. Klanten worden in keuze begeleidt ook met software en communicatie (internet) oplossingen door Lingotto. Initiatief is gebaseerd op strategie en identiteit locatie, o.b.v. visie & cultuur partijen wordt gezocht naar kansen om waarde voor doelgroep te vergroten. Invloed op woonomgeving/beeldkwaliteitspan, bouwprogramma, welstandseisen kavels en voorzieningen door bewoners beperkt, wel inspraak in ontwerpfase. Invloed en toetsing consumenten initiatief en planfase beperkt. Er is ruime ervaring met het mogelijk maken en begeleiden van keuzevrijheid bijna altijd d.m.v. interactieve ontwerp en kostenberekeningsoftware te gebruiken. Hoge keuzevrijheid in ontwerpfase in volume, indeling, afwerking, plattegronden en zelfs bestemming van het gebouw. Samenwerking met architecten, bouwers en leveranciers is niet geïntegreerd in een ketenbenadering waarbij ontwerp, ontwikkel, realisatie en beheersprocessen in (ICT) processen zijn gekoppeld. Men werkt niet met vaste leveranciers of partners. Er worden interactieve bouw, reken en ontwerpprogramma’s gebruikt maar niet als onderdeel van een geïntegreerd procesmanagement systeem. Het belang van samenwerking met anderen wordt meer gestuurd vanuit benodigde investeringen dan aanvulling van competenties of aanbod verbreding.
Marketing en innovatie is verankerd in de strategische doelstellingen en competenties van Lingotto, met een differentiatiestrategie in binnenstedelijke vastgoedontwikkeling. De beantwoording van de scorekaart van Lingotto bevestigt de 1e hypothese dat dit een innovatieve en marktgerichte organisatie oplevert. Uit de casus wordt ook het belang van conceptontwikkeling voor het leveren van extra opbrengsten en waarde door marktonderzoek en het hiermee aantrekken van consumenten door het ontwikkelen van innovatieve concepten bevestigd. Hiermee wordt ook de 2e deelhypothese uit de theorie positief bevestigd. De basis voor meerwaarde wordt gelegd door verrijking van klassiek marktonderzoek en gebruik van lifestyle segmentatie. Dit geeft extra opbrengsten bijvoorbeeld in het project Westerkaap in Amsterdam. Ook innovatieve projecten gericht op personalisatie en flexibiliteit als Multifunk en Ultimulti leveren Lingotto extra waarde, binnen de in deze thesis gebruikte definitie met klantwaarde scheppende activiteiten. Frequent
87
marktonderzoek en gebruik van psychologische variabelen, evenals niet traditionele onderzoeksmethoden zorgen voor innovaties. Bovendien past men een weging van attributen toe en tijdgeestanalyse (voorspelling van het effect van trends op het woningproduct). Activiteiten in de initiatief en ontwikkelingsfase zijn bij Lingotto vooral gebaseerd op strategie en de locatie identiteit (visie), met betrokken partijen wordt gezocht naar kansen om waarde voor doelgroep te realiseren. De relatie met (eind)gebruikers is vooral beperkt tot de realisatie en ontwerpperiode hierna. Gebruik van interactieve media zoals internet, communicatie en ontwerp- en kosten berekeningssoftware ondersteunt deze ontwikkelstadia. Het bestemmingsplan of beeld kwaliteitsplan bepaalt de randvoorwaarden voor toekomstige bewoners. Hierbij heeft Lingotto wel invloed op de gemeente en partners via marktonderzoek over (toekomstige) behoeften van consumenten. Betrokkenheid en invloed van eindgebruikers in de ontwerpfase is rechtstreeks en levert keuzevrijheid en vrijheid op ondersteund met gerichte kopers begeleiding. Aangenomen kan worden dat bij Lingotto samenhangende keuzen gemaakt worden en men door de geringe omvang snel kan inspelen op wijzigende omstandigheden. In de geleverde omgevingskwaliteit en het bouwproces zijn verbeteringen mogelijk door te investeren in het koppelen van doelgroepbehoeften (verkregen via interactie en marktonderzoek) met informatiesystemen, die ontwerpen en realiseren integreren. Ofwel het gebruik maken van een keten met integraal bouwen ontwerpprocesmanagement. Hiervoor is echter in de interviews met Lingotto Vastgoed geen noodzaak toe gevonden omdat het bedrijf nu voldoende waarde realiseert door innovatie via marktonderzoek en zijn gerichtheid op de eindgebruiker in de ontwikkeling van vastgoedconcepten. Het keten denken is bij Lingotto aanwezig maar geen standaard praktijk in de samenwerking met vaste leveranciers. Ook is het inrichten van een ontwikkelproces waarbij doelgroep representanten vroegtijdig worden geraadpleegd niet gangbaar. Informatie over behoeften wordt via marktonderzoektechnieken verzameld en zo ingebracht. Dit lijkt echter geen beperkingen op te leveren in de waardecreatie. De bewuste keuze voor flexibiliteit van het bedrijf in het proces en in de keuze van partners of het uitbesteden van werk biedt voordelen gebruik te maken van de brede projectenportefeuille van Lingotto. De aanvulling van competenties en verbreding van het aanbod door een ketenbenadering wordt slechts gedeeltelijk bevestigd. In dit opzicht is de werkwijze van Lingotto traditioneel en is niet sprake van een volledige geïntegreerd ontwikkelproces en ketenconcept, zoals beschreven in de 3e deelhypothese. Voor het bedienen van projecten met collectieven eindgebruikers, waarbij meer kostenbesparing nodig is of indien modulaire bouwcomponenten extra voordelen biedt, kan Lingotto kennis en ervaring opbouwen via partnerships met derden zoals Nijhuis Bouw, beschreven in H3.
88
4.5.3 Casus MoreForYou Randvoorwaarden die consumentgericht ontwikkelen bepalen bij MoreForYou: •
• • •
•
• • • • • •
•
•
MFY streeft naar kwalitatieve leefomgevingen door vernieuwing van het proces gericht op transparantie, snelheid en duidelijkheid. Daarnaast heeft MFY de ambitie vernieuwing in de ontwikkeling van woningen te leveren door intensieve samenwerking met derden en het centraal plaatsen behoeften van eindafnemers. Marketing heeft een sturende rol in het zoeken naar visie over een locatie, het eerste ontwerp maar ook bij het ontwikkelen van producten en diensten en levert een bijdrage bij het ontwikkelen van onderscheidende vastgoedconcepten. De strategie richt zich op beïnvloeden schakels in de keten bij ontwikkelen en bouwen van binnenstedelijk vastgoed, vooral herontwikkelingsopgaven waar groei mogelijk is en de expertise maximaal tot zijn recht komt. Mentaliteit onderzoek is leidend in het bepalen van doelgroepen, de profielen worden gekoppeld aan woningtypen, architectuurkenmerken en voorzieningen in woonomgeving. Daarnaast wordt psychologische variabelen gebruikt, die worden verrijkt met concrete attributen over de woonomgeving en vindt zo verrijking plaats van de profielen d.m.v. kwalitatief onderzoek naar beleving van functies, stijl/vormgeving en techniek. Er is differentiatie afhankelijk van de specifieke deelmarkt. Alternatieve technieken als visualisaties, doelgroepparticipatie en multifunctionele ontwikkelteams worden bij MFY ingezet. Daarnaast wordt middels een systematisch programma gezocht naar innovatie kansen als economische, sociale en technologische trends. Concepten worden getoetst op de doelgroep door ruimtelijke oplossingen, producten en diensten van te voren voor te leggen. Er is ervaring met voorwaartse integratie, bijvoorbeeld in de distributie; zelf klantencontacten te leggen, achterwaartse integratie in grotere controle over bijvoorbeeld het ontwerpproces en de implementatie van nieuwe technologieën. Relatievorming met de doelgroep strekt zich ook uit over de onderhoudsperiode, inspanning wordt gestuurd door financiële bijdrage klant in bijvoorbeeld bij kopersbegeleiding. MFY stuurt in processtappen vanaf initiatief tot exploitatie. MFY heeft als ervaring dat de meeste waarde gegenereerd wordt aan het begin van het proces, bij de ontwikkeling van het gebied. Dit is nog niet onderbouwd. Het ontwikkelingsproces is een cyclus; er is in het proces een terugkoppeling van de feedback bijvoorbeeld bij het gebruik naar nieuwe woningontwikkelingen. Waarde wordt gegenereerd door een combinatie van de bedrijfsvisie, cultuur partners, identiteit locatie, betrekken van belangengroepen en marktonderzoek. Toekomstige bewoners hebben invloed en inspraak op de woonomgeving, verkaveling en bouwprogramma inclusief de voorzieningen/functieverdeling. Daarnaast wordt marktonderzoek ingezet om een inschatting te maken naar voorkeur en afzetpotentie en afspraken gemaakt over de te leveren waarde. Kopersbegeleiding wordt ingezet in combinatie met maximale keuzevrijheid doordat informatiesystemen laattijdige keuzen mogelijk maken en de consequenties inzichtelijk maken. Dit is een concreet voordeel van ketenmanagement. Inzicht en ervaring van kopers worden ondersteund door visuele software met configuratiehulpmiddelen alsmede door gebruik van fysieke showrooms.
89
Dit bedrijf is zowel gericht op customer intimacy als op een unieke product- of marktbenadering; differentiatiestrategie. Het bedrijfsmodel heeft kenmerken van “vernieuwend concurreren”. MoreForYou beoogd de bedrijfstak te beïnvloeden door grenzen te verleggen en volgens een fundamentele andere werkwijze woningontwikkeling te doen. Het “maximization” proces speelt in op het “collectief opdrachtgeverschap”. MFY heeft de noodzakelijke competenties verworven en technische hindernissen overwonnen om dit concept aan te bieden, eventueel met coalitiepartners. Ook blijkt dat het gericht opbouwen van competenties en specialisatie klantwaarde oplevert, in combinatie met de inzet van het bedrijf voor operationele excellentie, in de gehele waardeketen. De vraag is wel of MFY in staat is haar proces “als standaard” in coalities met derden in te brengen. Hierna gaat het erom of MFY snel marktaandeel opbouwt met zijn positionering, gericht op procesverbetering ten gunste van de eindgebruikers. De extra waarde die “gegarandeerd wordt” is een onderbouwing van de 1e deelhypothese. Bij MoreForYou wordt 25% extra klantwaarde nagestreefd. Co-ontwikkelen van nieuwe producten wordt door geavanceerd marktonderzoek technieken ondersteund. Bevestigd wordt ook de 2e deelhypothese; de bijdrage van diepgaand marktonderzoek, bijvoorbeeld het verrijken van waarden en lifestyle onderzoek en het aangeven van (verwachte) veranderingen in de tijd. De casus van MoreForYou bevestigt ook de 3e deelhypothese over voordelen van ketenintegratie, zowel met afnemers als met partners, leveranciers en andere belangengroepen. Procesbeheersing leidt tot een groter inzicht in beslissingen door processtappen inzichtelijker te maken en door belangen aan waarde te koppelen. Hiervoor gebruikt MFY systemen om informatie op te slaan en ontwerpoplossingen op gebied en gebouwniveau, die berekend en (zoveel mogelijk) gevisualiseerd worden. Bij MFY levert middels procesintegratie en een gefaseerde en gestructureerde aanpak extra klantwaarde. Dit bedrijf is de duidelijkste bevestiging van de gehele hypothese en een illustratie dat klantwaarde door consumentgericht ontwikkelen mogelijk is. De strategie van MFY lijkt in eerste instantie meer gericht op procesoptimalisatie dan op het leveren van unieke product-markt-combinaties. De introductie van locatievrije concepten zou meer kunnen bijdragen aan de groei en aantrekkingskracht. Hoewel de betrokkenheid bij het ontwikkelingsproces en verkrijgen van invloed voor een aantal doelgroepen relevant is zullen andere kopersgroepen wellicht eerder kiezen voor een concreet woningontwerp of vooraf bepaalde type woonomgeving. Recent is www.new-found-land.nl gelanceerd. Hieruit blijkt dat de competenties in het bedrijf ook gericht zijn op productvernieuwing en branding. Echter van dit concept is in de markt nog weinig zichtbaar. Voor MoreForYou zijn schaalvergroting, het verkrijgen van een omvangrijke ontwikkelpijplijn, in combinatie met bekendheid doorslaggevend voor het marktaandeel en de impact op middellange termijn.
90
H 4.5.4 Conclusies Case studies in relatie tot het conceptueel model Conceptueel Model voor consument gerichte wooninnovaties; aansluiting 3 deelcases
C
B
Strategie
Value chain
Development proceses Partners & suppliers
Differentiation
Marketing
Competencies Strategy & Assets Organization Mission Pmc’s
Customer Value
Research&insights Differentiation Interfaces-relation
A
Proces
A: Customer Value; Lingotto Vastgoed & MoreForYou B: Differentiation; (Groothuis) Lingotto & MoreForYou C: Value chain; Groothuis Bouw & MoreForYou (ASVB) A: Uit de casus van Lingotto wordt het belang van conceptontwikkeling voor het leveren van extra opbrengsten en klantwaarde bevestigd, o.a. door projecten als Ultimulti en Westerkaap in Amsterdam. De basis wordt, net als bij MoreForYou, gelegd door marktonderzoek en lifestyle-segmentatie. Ook innovatieve projecten gericht op personalisatie en flexibiliteit als Multifunk en Ultimulti leveren extra waarde, binnen de in deze thesis gebruikte definitie, met klantwaarde scheppende activiteiten. Frequent marktonderzoek en gebruik van psychologische variabelen, evenals niet traditionele onderzoeksmethoden zorgen voor de vernieuwing in multifunctionele ontwikkelteams. De beantwoording van de scorekaarten van Lingotto en MFY bevestigen deze competenties. Bij Groothuis is de vernieuwing vanuit diepgaand marktonderzoek of het netwerk waarin deze prefab bouwer opereert beperkt, inspanningen zijn meer gericht op het verbeteren en optimaliseren van bestaande producten. De informatie hiervoor komt vooral uit directe klantencontacten en klanttevredenheid onderzoek door derden, dit levert geen nieuwe inzichten, wel productverbeteringen op. B: Marketing en innovatie zijn verankerd in de strategische doelstellingen en competenties van Lingotto, met een focus op differentiatie in binnenstedelijke vastgoedontwikkeling en MFY die de marktstructuur kan beïnvloeden door zijn innovatieve marketingbeleid (vernieuwend concurreren). Bij MFY gaat het na het verwerven van competenties en ervaring met verschillende producten en dienstenconcepten erom met coalitiepartners overeen te komen te werken, volgens hun standaarden. Hierna is de strijd om het marktaandeel beslissend, marktaandeelgroei via marktpenetratie in woningbouwsegmenten is cruciaal. In potentie kan een groei via de overige bedrijven van de ASVB groep gerealiseerd worden. Groothuis richt zich op een duidelijke geografische doelgroep met een beperkt aantal woningproducten. De keuze voor kwalitatieve - prefab bouw leidt tot uniformiteit, samen met de focus op operationele efficiency. Dit resulteert in lagere kosten maar ook in een zekere aanpasbaarheid en duidelijke keuze en kwaliteit voor de consument. Gesteld kan worden dat Groothuis een focus strategie heeft die door gebrek aan
91
differentiatie (unieke producten) wordt achterhaald als operationele efficiency en modulaire bouwsystemen op den duur de “industrie standaard” zijn. C: De waardeketen bij Groothuis vooral ingericht op efficiency met een focus op een aantal vaste product-markt-combinaties. Het resulteert in klantwaarde, betere basiskwaliteit door een hogere snelheid en minder oplevergebreken. De optimalisatie in efficiency is bij Groothuis ook een beperking; verbreding van het aanbod door samenwerking met derden is alleen mogelijk binnen de randvoorwaarden van het productieproces. Het netwerk, de keten van Groothuis is beperkt in de mate waarin deze vernieuwing en extra klantwaarde kan genereren voor de eindgebruiker. Dit is een belangrijk verschil met MFY; de oplossing is niet het inzetten van “huizenfabrieken” maar gebruik maken een modulair bouwsysteem met een groot aandeel “prefab”. MoreForYou staat voor ketenintegratie zowel met afnemers als met partners, leveranciers en andere belangengroepen. Bovendien wordt in dit bedriifsmodel 25% extra klantwaarde beoogd, wat een bevestiging van de hypothese is dat het realiseren van meer klantwaarde door consumentgericht ontwikkelen mogelijk is. Hoe procesintegratie kan en de relevantie van een gefaseerde en gestructureerde aanpak is het duidelijkst geïllustreerd door de casus van MoreForYou. Het vermoeden is dat de meeste waarde ontstaat in het begin van het proces maar dat in de praktijk hierbij het minst op klantbehoeften wordt gestuurd. Dit is bevestigd in de casus van Groothuis en Lingotto. De casus van MFY geeft aan welke mogelijkheden hiervoor zijn. Samenhang tussen activiteiten vergroot door informatie, systemen en processen te koppelen aan de ontwikkeling, het gebruik en de levering van producten en diensten in een waardeketen. Ter ondersteuning gebruikt MFY systemen om informatie op te slaan terwijl de ontwerpoplossingen op gebied en gebouwniveau worden berekend en zoveel mogelijk gevisualiseerd. Deze casus is een duidelijke aanvulling en illustratie van de theorie en bevestiging van de hypothese. Procesbeheersing leidt tot risicoreductie en groter inzicht in beslissingen door processtappen inzichtelijker te maken door belangen en waarde te koppelen.
92
H 5.0 Conclusies Strategische marketing kan waarde opleveren ook in de huidige aanbiedermarkt; door een hogere prijs voor de aangeboden woning door een lagere prijselasticiteit. Een marketingdoelstelling bij een dalende markt is het vergroten van de markt door een hogere verhuisgeneigdheid van de doelgroep. Een van de effectieve manieren hiervoor is het volgen van focus- of een differentiatie strategie. Een marketinggerichte organisatie stuurt vernieuwende consumentgerichte ontwikkelingsactiviteiten met als resultaat onderscheidende producten voor een smal of breder marktgebied. Beslissend voor het succes van een consumentgerichte strategie zijn de marktsituatie (marktverzadiging stimuleert de noodzaak tot innovatie) en de lange termijn focus en winstgevendheid. Daarnaast zijn andere factoren van belang bij de strategiebepaling zoals de marktgroei, macht en concentratie van aanbieders, en de intensiteit van de concurrentie. Budgetten voor goede “market intelligence” zijn in de praktijk beperkt, waardoor bijvoorbeeld een keuze voor het monitoren van ontwikkelingen bij de concurrentie gemaakt wordt, boven gericht marktonderzoek naar nieuwe behoeften van afnemers. Marktonderzoek is de sleutel voor markt- en marktaandeelgroei; het introduceren van nieuwe concepten op basis van een helder beeld van afnemersbehoeften, ook voor de toekomst. Daarnaast leidt een zekere uniformiteit in product-markt-combinaties eerder tot “operationele excellence”. Het voordeel van richting en vereenvoudiging in uniformiteit is in de eerste plaats eenvoud voor klanten. Maar inzicht en overzicht versterkt ook de competenties en kracht van de eigen organisatie. Dit is uiteindelijk van invloed op het accent dat de onderneming legt op een oriëntatie op afnemers en vernieuwing of op het “volgen van de concurrentie”. Kostenefficiency, nabijheid van de klant en het leveren van een steeds beter product blijkt een randvoorwaarde voor vernieuwing en niet een alternatieve strategische keuze. Differentiatie stelt verdere eisen aan de gerichtheid, competenties en kwaliteit van de organisatie. Een focusstrategie, gericht op het bieden van specifieke oplossingen voor een smal marktgebied vraagt vergaande specialisatie van de organisatie en de ontwikkel, productie en verkoopprocessen. Hierbij is het bedrijf wel kwetsbaarder voor substitutie; wijzigingen in de omgeving of in het gedrag van de concurrentie, tegelijkertijd is er mogelijkheid de gehele waardeketen te optimaliseren. Hiermee kan blijvende concurrentievoordeel ontstaan en de klantwaarde, door vernieuwingen voor een specifieke doelgroep, steeds verder vergroot worden. Marktsegmentatie geeft richting en vergroot de focus op doelgroepbehoeften, mits de relevantie van hetgeen gemeten wordt en de omvang (kwantificering van resultaten) van marktbehoeften goed bewaakt worden en gekoppeld zijn aan het ontwikkelproces in de tijd. Nieuwe trends en niet uitgesproken behoeften zijn, naast systematische analyse van behoeften, inspiratie en informatiebronnen voor het vinden van nieuwe waardevergrotende oplossingen of concepten. Daarnaast zijn er methoden en technieken als visualisaties (al of niet in interactieve digitale vormen) en observatie aanknopingspunten, door simpelweg de communicatie met afnemers op een andere manier te doen. Het gaat hierbij ook om het gedeelde begrip en inzicht van alle belanghebbenden tijdens het ontwikkelproces. Marktonderzoek kan door gedeeld begrip als procesinstrument de effectiviteit van output; ruimtelijke structuren, vastgoedproducten en diensten vergroten. In de afweging van een (soms meer gedetailleerde) uitwerking van keuzemogelijkheden en nieuw aanbod is een
93
waardeschatting een hulpmiddel om alternatieve prestaties of succesfactoren af te zetten tegen de (emotionele) waarde en complexiteit of kosten. Hierbij staat de marktonderzoekpraktijk nog aan het begin, over toepassingen zijn weinig publicaties beschikbaar. Een meer proactieve marktoriëntatie richt zich op het creëren van waarde, beleving en liefst de transformatie van het gedrag van de gebruikers. De essentie van conceptontwikkeling en vernieuwing is kennis en inzicht krijgen, dus ook op latente behoeften voor het vinden van nieuwe proposities. Dit vraagt naast gericht marktonderzoek ook om contacten door bijvoorbeeld relaties met “lead-users”. Door relatiemanagement kan de ontwikkelaar afnemersbehoeften in nog niet bediende markten ontdekken en ontstaat een “lerende relatie”. Nieuwe producten en nietbediende markten zijn katalysatoren voor verandering en vernieuwing in marktgeoriënteerde bedrijven ofwel “vernieuwend concurreren” en geven extra mogelijkheden voor het realiseren van bedrijfsgroei en winst. Deze praktijk is bij de casus van MoreForYou aangetroffen die een nieuw businessmodel ontwikkelde. Het risico in het ontwikkelproces kan worden verminderd door een terugkoppeling van afnemers, gebaseerd op de ervaringen met de producten en diensten van de ontwikkelaar. Een “tweerichtingen” ontwikkelingsproces ontstaat, niet meer vanuit aanbod gestuurd maar ook vanuit regelmatige terugkoppeling door de vraagzijde van de markt vormt de basis voor innovatie en waardeontwikkeling voor de doelgroep. Herdefiniëring van de waardeketen kan ook door voorwaartse of achterwaartse integratie en geeft een grotere controle, bijvoorbeeld over ontwerpproces of het distributiekanaal en in de klantencontacten, bij de verkoop. Extra waarde ontstaat door de totale waardeketen zo in te richten dat ofwel tegen lagere kosten of hogere snelheid (en met een onderscheidend aanbod) klantwaarde wordt gerealiseerd. Schakels in de keten die waarde creëren voor de afnemer bepalen de toegevoegde waarde voor de ontwikkelaar, indien hij deze naar zich toetrekt uit oogpunt van extra klantwaarde. De investering per klant in kostprijs en transactiekosten van een woning is groot. Relatiemarketing kan het woningontwikkelingsproces klantgerichter maken. De basis hiervoor is het organiseren van een samenhangend proces door systemen, informatie en onderlinge communicatie te koppelen. Afnemersbehoeften worden het uitgangspunt en niet meer alleen een randvoorwaarde bij de verkoop van een woningbouwproject. De relatie en communicatie met leveranciers en afnemers dienen hiervoor geïntegreerd te worden in het ontwikkelproces. Hiermee blijkt het in de cases van MoreForYou en gedeeltelijk ook bij Groothuis dat het mogelijk is om door middel van ketenintegratie met leveranciers meer keuzevrijheid te leveren, niet alleen flexibiliteit maar ook meer waarde. Er wordt in de vakliteratuur gesproken over “mass-customization” als een voorbeeld voor de woningbouwindustrie. Deze manier van produceren in een gecontroleerde, geautomatiseerde bedrijfsomgeving, bij producten waar robots het werk van mensenhanden grotendeels vervangen is een stap voorwaarts. Dit maakt namelijk de kans op fouten kleiner en het proces beter beheersbaar, bovendien is door herhaling van handelingen de synergie groot. Dan zou een huis in beperkte tijd gebouwd kunnen worden tegen lagere kosten. Dit blijkt de wijze van bouwen te zijn van Groothuis.
94
Keuzevrijheid van de consument wordt ook vergemakkelijkt door aansluiting te zoeken bij “lagen” zoals grond, casco, inbouw & gebruik en het ontwikkelingsproces zo in te delen. Een verdere modulaire opzet in ontwerp en realisatie of ”masscustomization” verduidelijkt keuzes en koppelen betrokken schakels op basis van het keuzeproces van de afnemers. Dit laat de Groothuis casus ook zien. Herverdeling van ontwikkelwerkzaamheden is het gevolg van een toename van de klantgerichtheid, besluitvorming en betrokkenheid van de doelgroep(en). De conclusies uit de drie case studies is dat een waardeketen met de ‘juiste’ klantorder ontkoppelpunten en frequente afstemming met het bouw- en ontwikkelproces betere beslissingsprocessen van de toekomstige gebruiker mogelijk maakt. De essentie blijkt echter de realisatie van kopersbehoeften en ideeën, ontstaan door communicatie, te integreren in de totale waardeketen van ontwikkelbedrijven en zijn leveranciers. De conclusie is dat gebruik van de schaalvoordelen die de prefab bouwtechniek biedt ontwikkel en bouworganisaties samen extra kansen levert. Een beheersbaar proces en lagere kosten blijken, net als in de auto-industrie, eindgebruikers bovendien veel flexibiliteit te bieden. Daardoor is een geïntegreerd ontwerp en realisatieproces, waarbij door de architect ontworpen wordt met oog voor kritische randvoorwaarden voor een efficiënte bouwproductie cruciaal. Het “opschalen” van het systeem van Groothuis Bouw in het proces van MoreforYou, bij de ontwikkeling van woningwijken, is een manier om het beste van beide bedrijfsmodellen te integreren. Bij een goede organisatie van ketenprocessen bespaart een ontwikkelaar in zijn kosten. Daarnaast is zowel door de theorie als in de casus van Groothuis bevestigd dat vereenvoudiging van het ontwerp- en bouwproces, door te werken met vaste componenten, betere communicatie en een betere koppeling aan gebruikerswensen oplevert. Dat gebeurt zowel bij Groothuis maar ook bij MoreforYou. Dat dit gemakkelijker is in een fabrieksmatige werkomgeving als een automobielfabriek of een prefab bouwbedrijf lijkt een valide aanname. De opzet van de bebouwde omgeving, in de automobielindustrie “de infrastructuur”, is bij de beleving van woningproducten echter zeker zo relevant. Groothuis integreert de wensen van afnemers slechts in het laatste gedeelte van de waardeketen. Het bedrijf wordt als bouwer gezien en veelal relatief laat ingeschakeld. Er is nog wel keuze op de indeling en afwerking van de woning. Maar bij de opzet van het stedenbouwkundige plan is de samenwerking tussen publiek en privaat leidend en zijn grondopbrengsten geoptimaliseerd i.p.v. de klantwaarde. Kwaliteit van de locatie en stedenbouwkundige opzet is echter direct bepalend voor klantwaarde. Dat dit anders kan illustreert de MFY casus. Het betrekken van (wensen van) eindafnemers bij het initiatief en stedenbouwkundige plan is hier standaard in het ontwikkelproces geïntegreerd. Consumentgericht ontwikkelen verbetert door in de keten of netwerkconfiguratie de belangen van de klant dus expliciet te verankeren. Dit resulteert in een structuur die aan de projectontwikkeling marketingactiviteiten koppelt zoals; advies, begeleiding, onderzoek en interactie ter vergroting van de belevingswaarde of transformatie van de doelgroep. Informatieoplossingen kunnen in de planning, communicatie en ontwerpfase de nodige verbinding tussen fysieke realisatie en bewonerswensen dynamisch met elkaar verbinden. Hierdoor verandert ook de verdeling van risico en werkzaamheden in het ontwikkelproces. Dit kan effecten hebben op het rendement van de ontwikkelaar.
95
H 5.1 Aanbevelingen De cultuur van het bedrijf is belangrijk, naast leiderschap van het management teneinde activiteiten te sturen op (toekomstige) behoeften van eindgebruikers. Echter hoe een organisatie cultuurverandering tot stand komt is in de thesis niet behandeld. Het managen van de overgang naar een innovatieve en marktgerichte organisatie is echter wel een kritische succesfactor in de vastgoedindustrie. Naast visie en ambitie bepaalt de bereidheid van het volledige team om consumentgericht te denken en werken, inclusief andere deelnemers in de keten de uiteindelijke effectiviteit. Het plannen van het veranderingsproces vraagt om meer kennis van kritische randvoorwaarden en is aanleiding om theorie en praktijk verder te onderzoeken. Inspanningen in “gericht” ontwikkelen op doelgroepen kunnen tot voorkeur en loyaliteit leiden. Dit geldt niet alleen voor potentiële eindafnemers maar kunnen ook andere “stakeholders” zoals gemeenten positief beïnvloeden in hun voorkeur voor een woningontwikkelaar. Dit principe wordt gebruikt in het “merk denken”, hierbij wordt vanuit identiteit het aanbod omgezet in binding. De voorkeur voor een bepaalde identiteit of merk leidt tot loyaliteit en meerwaarde. Branding is in de thesis alleen met een aantal voorbeelden aan bod gekomen. Hoewel dit een belangrijk onderdeel is van marketing is dit aspect in deze thesis niet verder uitgewerkt. Wel is de basis gelegd omdat een belangrijke randvoorwaarde voor het ontwikkelen van merken geïntegreerde marketing is. Het op basis van de afnemersbehoeften geïntegreerde ontwikkelproces, zodat meer ontwikkelwaarde leidt tot strategische resultaten (als groei en extra klantwaarde) is de basis van deze thesis. Dit is daarom tevens een randvoorwaarde voor het ontwikkelen van merken. Een “merkwaardig aanbod” bevat in de eerste plaats een relevant en onderscheidend aanbod, de communicatie en identiteit is een volgende stap. Bij MoreForYou wordt de extra klantwaarde geschat op basis van criteria vastgesteld door derden (PSI). Het maken van een vergelijking met andere projecten op basis van de extra opbrengsten (na voltooiing) is daardoor in theorie mogelijk. De vraag is of de gegevens hiervoor voorhanden zijn bij PSI. Bij MFY ontbreekt het aan voldoende relevante praktijkgevallen om tot een enigszins betrouwbare inventarisatie te komen. Een analyse van gerealiseerde klantwaarde op nieuwbouwprojecten zou interessant kunnen zijn voor aanvullend onderzoek. Dit levert wellicht nieuwe inzichten op . Het totale procesmodel vraagt om management vanuit een bedrijfsdoelstelling; leiden alle kosten van inspanningen aan het begin van het proces, bij het ontwerp en inrichten van de hard- en sofware systemen en continu verzamelen van informatie en communicatie met betrokkenen, tijdens het proces ook tot meer winst? Dit zou het onderwerp kunnen zijn voor nader onderzoek op basis van een kwantitatieve analyse waarbij alle kosten in de ontwikkelpraktijk toegerekend moeten worden en de meeropbrengsten begroot of geschat.
96
Literatuurlijst 1.
Karl Bijsterveld “Mooie concepten, trage realisatie”, Buildingbusiness, februari 2006 2. Hugo Priemus, “Revolutionaire toekomst voor de woningbouw”, ,Buildingbusiness, september 2005 3. “De tijdgeest bestaat niet, de eenvormigheid van de neotraditionele architectuur”, NRC, 6 januari 2006 4. “Vinex wijken worden Bijlmers van de toekomst”, Volkskrant, 7 April 2006 5. Ruud Slierings, “Marktvraag bepaalt innovatiekracht toeleveranciers”, Buildingbusiness, april 2005 6. Frank Bijdendijk, “Solids”, bijlage van Building Business, april 2006 7. Vrakking en Cozijnsen, “Managementtechnieken bij effectief innoveren”, 1990 8. “Hoe ongrijpbaar is de consument”, interview met prof. dr. F. van Raaij, Business Nationaal, april 2006 9. “Dossier mass customization”, Building Business, april 2001 10. Conijn, J.B.S. “Prijsvorming nieuwbouw en bestaande koopwoningen” OTBouwstenen, Delft University Press, 1998 11. “Case Study Research , Design & Methods”, Robert K. Yin, 2003 12. P.F. Drucker, J.H. de Bussy, “Management in de Praktijk” Amsterdam, 1966 13. Min, R.A.Q van, “Strategische Marketing Planning”, Samson/Nive 1994 14. Theodore Levitt, “Exploit the product life cycle”, Harvard Business Review, vol. 43, November December 1965. 15. “Komende jaren grote vraag naar duurdere huurwoningen”, Vastgoedmarkt, december 2003 16. Patrick Esveld, “Seniorenwoningen worden de belangrijkste markt”, Vastgoedmarkt, april 2006. 17. E.M. Rogers, “ Diffusion of Innovations” 1983. 18. Van Dam, Hansman & Speelman, “Nieuwe buitenplaatsen..”, in Tijdschrift voor Volkshuisvesting, juni 1999 19. C.K. Prahalad, G. Hamel, The core competence of the corporation, Harvard Business Review, no. 25, winter 1990 20. C.K. Prahalad, G. Hamel, Harvard Business Review no. 25, winter 1990 21. “Sjoerd Burggraaff over consument gericht bouwen: in Building Business, augustus 2005 22. Y. Mandour, M. Bekkers & Ph. Walewijn, “Marketing en strategiemodellen”, Sdu, 2005 23. Grefte, I. de “Groeimanagement”, Veen Uitgevers, Utrecht, 1981 24. R. Slierings, “Wij hebben de schaal en de maat”, Building Business, mei 2006. 25. M. Porter, Competitive Strategy, Free Press 1980 26. M. Porter, Competitive Advantage, Free Press 1985 27. Treacy, M, Wiersema, F, “De discipline van marktleiders”, Scriptum, Utrecht, 2002 28. Radder,L & Louw, L “The SPACE-matrix;a tool for calibrating competition”, Long Range Planning,4-98 29. Y. Mandour, M. Bekkers & Ph. Walewijn, “Marketing en strategiemodellen”, SDU, 2005
97
30. Piet Eichholz, “We moeten naar een nieuw vastgoeduniversum”, Vastgoedmarkt april 2006 31. G. Hamel, C.K. Prahalad, Competing for the future, Harvard Business School Press, 1994 32. Wim Laverman, Een interessant idée met grote gevolgen, Building Business, april 2006 33. F. Bijdendijk, “Met andere ogen”, bijlage bij Building Business, april 2006 34. N. Koeman, “Functieloze gebouwen moeten juridische hordes nemen”, Building Business, april 2006 35. R. Slierlings “Zoek het lekker zelf uit”, Building Business, april 2006 36. BOSS Magazine, “De waarde van conceptontwikkeling in de publieke dienstverlening”, Meer H.J. van der, 2002. 37. Rijkenberg, J. “Concepting- Het managen van Conceptmerken in het communicatie georiënteerde tijdperk”, 2005 38. “Gesigneerd Huis, Ivo Weyel, Elsevier pagina 96-97, 4 november 2006 39. “Onderzoeken naar woonvoorkeuren Infobladen” SenterNovum, 12-04-2006 40. ‘Why Yesterday tells of Tommorow’, Helmut Gaus, Garant Apeldoorn, 2001 41. ‘Motivational Research Revisited’, J. Callebaut e.a. Garant Apeldoorn, 1999 42. “Discovering New Points of Differentiation” MacMillan, I.C & MacGrath, R.G. H. Bus Review, 4-1997 43. Pine, J. B. & Gilmore, J.H. “The Experience Economy” Harvard Business School Press, Boston 1999. 44. Leonard, D & Rayuport, J.F. “Spark Innovation through Empathic Design”, Harv. Bus. Review 75-6, ’97 45. “Knowing a winning business idea when you….”, Kim, W.C & Mauborgne, R, H. Bus. Review, 5-2000 46. “Creating New Market Space”, Kim, W.C.& Mauborgne, R, Harvard Business Review, 1-1999 47. Cagan, J & Vogel C.M. “Creating Breakthrough Products” 2002 48. Cagan, J&Vogel, C.M. “Innovation from Product Planning to Program Approval”, 2002, Prentice Hall. 49. Pine, J.B. & Gilmore, J.H. “The Experience Economy” Harvard Business School Press, Boston 1999. 50. ”Particulier opdrachtgeverschap wordt hoofdstroom in Almere”, Buildingbusiness, oktober 2006 51. Hagel, J & Singer, M. “Unbundling the corporation”, Harvard Business Review, 03/04-1999. 52. Narver, J.C., Slater, S.F. “The effect of a market orientation....”, Journal of Marketing, October 1990. 53. Stabell, C.B & Fjeldstad O.D., “Configuring Value for Competitive Advantage”, Strategic Management Journal, Volume 19-1998 54. Cees staal, “Mass customization is marketing”, Building Business, april 2001 55. “Vastgoedontwikkelingsproces”, Prof. E. Nozeman, College Handouts september 2006. 56. Real Estate Development-principles & process, 3nd edition, Mike E. Miles ea., 2000 57. Friso de Zeeuw, “Meerwaardecreatie; “De Engel uit het marmer”, 2007 TU Delft. 58. “Terugbouwwoningen in Haarlem”, Wooninnovatiereeks jaargang 1, nummer 1, 2004, Arko Uitgeverij
98
59. Habraken, John, “De dragers en de mensen, het einde van de massawoningbouw”, 1961 60. “Consumentgericht ontwikkelen”, Wooninnovatie reeks jaargang 2, no. 7, 2005, Arko Uitgeverij 61. “Focus en duidelijkheid, de consument als co-maker”, Wooninnovatie reeks, no. 4, 2004, Arko Uitgeverij 62. “Bescheiden alleskunner, Multifunk in Amsterdam door ANA Architecten”, De architect, februari 2007. 63. Het procesprotocol is heilig”, Property Magazine, no., 14, april 2005. pagina 31-33 64. Voskam, Peereboom, Scheijndel, van, “Handboek Ergonomie, Kluwer 2006 65. Kwaliteitsinstituut voor gezondheidszorg CBO, “Preventie van Valincidenten bij ouderen, 2004 66. “Strategie in kaart gebracht”: Robert S Kaplan, David P. Norton, Business Contact Antwerpen, 2006, 67. Balanced Scorecard & INK Managementmodel, C.T.B. Anaus, F.J. Diepman, Kluwer 2006 68. Marketing balanced scorecard, E. Peelen, P, Walewijn en S. Wijnia, Samson, 2000.
99
Bijlagen: Bijlage bij H 2.3: Marktonderzoek met informatie uit andere disciplines: Etnografie is een manier om kennis te verwerven een variant op alledaagse manieren iets te weten te komen van het leven van andere mensen, al eeuwen lang door reizigers en spionnen beoefend, een mengsel van kijken naar, meedoen en praten met de anderen. De filosofie is dat groepen samenlevende mensen een 'eigen' levenswijze en een 'eigen' visie ontwikkelen, die voor een ander, zoals een onderzoeker, alleen maar inzichtelijk kan worden als deze zich tot op zekere hoogte verplaatst in hun leven. Het gaat om gedrag in de natuurlijke, hedendaagse setting. Zo'n werkwijze vergt improviseren, enerzijds meedoen, anderzijds waarnemen; vandaar de term participerende observatie die er vaak voor gebruikt wordt 93 . In marketing kan etnografie gebruikt worden voor het identificeren en begrijpen van opkomende trends. Etnografie voorspelt bijvoorbeeld consumenten voorkeuren voor materiaal, vorm, kleuren en gebruik- en aankoopgedrag. Dit maakt het geschikt voor gebruik in ontwerpprocessen. 94 . Maar vooral is het een manier om inzicht te krijgen in gedragspatronen, behoeften en voorkeuren voor productinnovatie. . Ergonomie is “de wetenschappelijke studie van de mens in relatie tot zijn omgeving. Dit kan een product, ruimte of werkplek zijn. Ergonomie zit vervat in ons dagdagelijks leven, maar is vooral gekend in arbeidssituaties. Het is immers afgeleid van de Griekse woorden ‘ergon’ (werk) en ‘nomos’ (wet) en moet ervoor zorgen dat de veiligheid en gezondheid van de werknemers verzekerd wordt. Bij het ontwerpen van consumentengoederen en interieurs speelt vooral comfort en het doeltreffend functioneren een rol”. 95 Door toepassing van ergonomie worden “producten, technische systemen, taken en functies zodanig gerealiseerd dat rekening gehouden wordt met kenmerken van de mens” 96 . De ervaring van mensen gaat via cognitieve perceptie en emotionele beleving maar zeker ook door fysiek contact. Volgens de ergonomische leer moeten consumenten ervaringen consistent zijn met hun cognitieve aannames en modellen. Anders volgt mogelijke afwijzing op basis van de verwachting dat het gebruik lastig of onhandig zal zijn. Voorts speelt bij de fysieke interactie met een woonomgeving het “bewegingsgemak” en gepercipieerde comfort. Het is mogelijk fysieke interactie te observeren, bijvoorbeeld in het vastleggen op video van gebruik van looppaden of de dagelijkse routing in en om de woning, het gebruik van bewegende delen zoals deuren, handels en schakelaars etc. Het in detail beschrijven van handelingen laat zien welke handelingen belangrijk zijn en welke slechts routinematig. Het verminderen van bijvoorbeeld het aantal keren heen en weer lopen, de routing tussen bad-, kleedkamer en wasruimte verbeterd het gemak en comfort van het gebruik van de woning. Ook het automatisch openen en sluiten van toegangsdeuren met een elektronische pas kan een gevoel van veiligheid, luxe maar ook comfort steunen.Wat echter vooral de aantrekkelijkheid van de woning beïnvloed is de stijl van het ontwerp en het bijbehorende gevoel van comfort wat dit oproept.
93
Have, P. ten, “Inleidende teksten met suggesties en overwegingen over kwalitatieve onderzoeksmethoden”, www.2uva.nl 94 Cagan, J&Vogel, C.M. “Innovation from Product Planning to Program Approval”, 2002, Prentice Hall. 95 http://nl.wikipedia.org/wiki/Ergonomie 96 Voskam, Peereboom, Scheijndel, van, “Handboek Ergonomie, Kluwer 2006
100
Het toevoegen van fysiek comfortabele kenmerken is ondersteunend maar op zich zelf onvoldoende om het beeld van een comfortabele woning te creëren en bestendigen. Antrometrie is toegepaste antropologie. Het woord betekent letterlijk "het meten van mensen" en houdt zich bezig met het vaststellen van afmetingen en verhoudingen van het menselijke lichaam. Antrometrie speelt een belangrijke rol in industriële ontwerpen, ergonomie en architectuur, waar de statistische data over de verdeling van de lichaamsmaten gebruikt kunnen worden om trappen, sanitair, werkplek, was- of keukenruimte te optimaliseren 97 . Ook het ontwerpen van woningen voor ouderen kan baat hebben bij gebruik van de antropometrie, bijvoorbeeld om het risico op ongelukken in huis te verkleinen 98 .
97 98
Bron: http://nl.wikipedia.org/wiki/Antropometrie Kwaliteitsinstituut voor gezondheidszorg CBO, “Preventie van Valincidenten bij ouderen, 2004
101
Bijlage bij H 3.2: Processtappen bij woningontwikkeling op basis van theorie Miles: Ad 1. Een ontwikkeling start met een aanloop of initiatief fase. Het vastgoedbedrijf start met het bedenken van een visie, verankerd in het bedrijf en cultuur, de houding van het management, verrijkt met kennis over trends en de ontwikkeling van behoeften van consumentendoelgroepen. Dit dient als inspiratie en vormt een verlengde van de strategie. Deze overkoepelende visie wordt aangevuld met een analyse van de omgeving, het gebied, de wijk of een concreet woningproject. In deze fase kan al een grondpositie verworven zijn. Ad 2. Hierna start de planfase; hierbij wordt het idee verfijnd en onderzocht welke volumes en woningprogramma’s haalbaar zijn. In de planfase wordt gekeken naar inkomen, economische groei, referentie projecten (kenmerken, gebruiksvoordelen en afzet) om de afzet in het marktsegmenten te berekenen. Met andere woorden hoeveel woningen, tegen welke prijs en tijdsduur zal de doelgroep waarschijnlijk opnemen. Dit is een belangrijk onderdeel van de haalbaarheidsstudie. Ook kostenschattingen, financiering, bouwvergunningen en regelgeving van de grond met infrastructuur, de openbare ruimte, nutsvoorzieningen en aspecten van de huisvesting zelf zijn onderdeel van de haalbaarheidsstudie in de planfase. Aansluitend op het onderscheid in doelgroepen worden programma’s van eisen en keuzemogelijkheden ontwikkeld en een schetsontwerp (SO). Ad 3. In de ontwerpfase volgen voorlopige en definitieve ontwerpen (VO & DO) van stedenbouw en architecten, dit tot en met bestek en tekeningen, ten behoeve van prijsopgave door de bouwer en het verkrijgen van bouwvergunningen. De haalbaarheid op basis van verkoopprijzen en aannemingssommen wordt nu uitvoerig getoetst tegen de potentiële afzetkansen. Ad 4. In de vierde fase, de realisatie wordt formeel gestart met de contractvorming, onderhandeling en committent van de ontwikkelaar. Hierbij is er een formele start van de verkoop en neemt de ontwikkelaar de beslissing om te bouwen, op basis van de feitelijke of voorlopige afzet. Hierbij vindt ook de bouw plaats van de openbare ruimte inclusief infrastructuur, voorzieningen en het geplande vastgoedprogramma inclusief de woningen. Ad 5. Tijdens de exploitatie wordt het vastgoed in gebruik genomen, aangevuld met de ontwikkelde diensten. Hierbij kan de klantwaarde en beleving vergroot worden omdat
102
Bijlage bij H 4.0 Vragenlijst case onderzoek 99 Hieronder wordt steeds drie uitspraken genoemd, de bedoeling is dat een keuze wordt gemaakt voor de omschrijving die het meest van toepassing is. In het geval dat geen van de uitspraken geldt, kan geantwoord worden “anders, namelijk…”. A1. Typering en keuzen huidige strategie: 1. De huidige strategie is beschreven in termen van missie en middellange termijn doelstellingen en zet de business definitie; keuze voor producten & markten voort 2. De strategie is duidelijk gericht op bijvoorbeeld lagere kosten, een specifiek gedeelte van de markt (focus), productdifferentiatie dan wel een combinatie hiervan. 3.De huidige strategie is helder & vernieuwend, gebaseerd op informatie, redenatie en groei met nieuwe klantengroepen en/of nieuwe producten in nieuwe markten. A2 Hoe gericht is de bedrijfscultuur op marktoriëntatie en innovatieve slagkracht? 1.Bedrijf is meer gericht op herhalen en optimaliseren van processen en kostenreductie. 2. Behoud van relaties, service, klanttevredenheid en -winstgevendheid zijn kenmerkend voor bedrijfscultuur en afnemersactiviteiten.. 3. Consumentenbehoeften, differentiatie, creativiteit en snelheid.spelen een centrale rol in ontwikkelingsproces, er wordt inspanning verricht benodigde competenties te verkrijgen. A3. Is er een strategie, gebaseerd op unieke vaardigheden of samenwerking, voor het ontwikkelen van nieuwe productkenmerken of woonproducten? 1. De organisatie is beperkt in staat nieuwe producten/kenmerken te ontwikkelen 2. Er zijn regelmatig productverbeteringen of innovaties beschikbaar voor de markt. 3. Het bedrijf ontwikkelt continu voor de markt herkenbare en aantrekkelijke producten, gebaseerd op kennis, specialisatie en samenwerking, bijvoorbeeld met leveranciers. A4. Hoe ver strekt de blik en ambitie van onderneming; de competitieve slagkracht? 1. Realiseert ten opzichte van de concurrent, voldoende snel en aanvaardbaar aantal productvernieuwingen, tegen redelijke kosten met voldoende winstgevend resultaat. 2. Heeft expertise marktkansen te signaleren en te vertalen in nieuwe woningproposities. 3. Bedrijf erkend op vermogen superieure klantwaarde te leveren, innovatieve slagkracht en leiderschap. Invloed op bedrijfstak door snel huidige & toekomstige afnemersbehoeften en marktontwikkelingen te vertalen in nieuwe, lucratieve productconcepten A5. Onderkent de directie het belang van het inrichten van het bedrijf en processen zodat in behoeften van geselecteerde deelmarkten & -segmenten wordt voorzien? 1. Management denkt vooral in termen van verkoop van huisvesting, voor wie interesse toont voor koop of huur van de ontwikkelde huisvestingsproducten. 99
“Strategie in kaart gebracht”: Robert S Kaplan, David P. Norton, Business Contact Antwerpen, 2006, Balanced Scorecard & INK Managementmodel, C.T.B. Anaus, F.J. Diepman, Kluwer 2006 & Marketing balanced scorecard, E. Peelen, P, Walewijn en S. Wijnia, Samson, 2000.
103
2. Men denkt in termen van het bedienen van een aantal geselecteerde deelmarkten en behoeften met een vergelijkbare relevantie/bijdrage en effectiviteit. 3. Men denkt in termen van het selecteren en specialiseren o.b.v. goed gedefinieerde deelmarkten of segmenten, vanwege ‘t groei- en winstpotentieel op lange termijn. A6. Wat is huidige marktpositie, met name aandeel en aantrekkelijkheid deelmarkt? 1. De marktaantrekkelijkheid is gemiddeld en bedrijf gericht op behoud positie, zoeken naar projecten met cashflow, investering minimaal, volgt marktleiders. 2. Marktaantrekkelijkheid is midden tot hoog, identificatie groeisegmenten en investeer sterk. Bedrijfssterkte ten opzichte van marktleider gemiddeld tot hoog. 3. Aanwezig in groeisegmenten met maximale investering in deze deelmarkten, gericht op leiderschap en dominant marktaandeel; hoge rentabiliteit. A7. Hoe zou u de huidige rol van marketing of marketingactiviteiten beschrijven? 1. Marketing is afzetgericht, vernieuwing betreft vooral verkoop & promotiemethoden. 2. Marketing is vanaf bouw betrokken bij ontwikkeling van nieuwe woningen, vooral marktonderzoek en activiteiten als verkoopondersteuning (o.a. prijsstelling & reclame) 3. Marketing heeft een initiërende rol bij het vernieuwen van producten en diensten en zoekt naar een onderscheidende, effectieve benadering van nieuwe markten A8. Is er een georganiseerd marketing planningsproces? 1. Er is geen of weinig sprake van marketingplanning, de strategie is vooral een financieel proces met een beperkt aantal functies of personen in het bedrijf. 2. Er wordt jaarlijks een marketing en communicatieplan ontwikkelt, samen met een aantal disciplines waarbij de doelstellingen en budgetten worden bepaald. 3. Naast een jaarlijks marketingplan is er een lange termijn marketingplan waarover consensus in de organisatie is, marketing draagt duidelijk bij aan of stuurt het strategische besluitvormingsproces. A9. In het geval van aparte marketingfunctie; hoe is samenwerking met management en andere functies als onderzoek, realisatie, ontwikkeling en verkoop/distributie? 1. Nee, er zijn klachten dat marketing onredelijke eisen stelt en andere afdelingen op kosten jaagt of vertragend werkt. 2. Redelijk, relaties zijn collegiaal hoewel iedere afdeling zijn eigen belangen dient. 3. Ja, de afdelingen werken effectief samen, zijn open naar elkaar en hebben lossen problemen in het belang van het bedrijf en klantgericht op. A10. Is er sprake van een geïntegreerde marketing; gericht op inspelen op behoefte van afnemers en concurrentie vanuit meerdere organisatieonderdelen? 1. Nee, andere functies bepalen woningontwikkeling, projectontwikkeling is niet geïntegreerd met marketing, er is pas bij de realisatie afstemming van projecten. 2. Voldoende, coördinatie en samenwerking kunnen beter maar marketing wordt geraadpleegd in vroegtijdig stadium bij concept/idee om informatie en advies 3. Ja, de marketingfunctie is met projectontwikkeling sturend bij visievorming, locatieonderzoek en eerste ontwerp, marktgericht denken beheerst ‘t hele bedrijf. A11. Hoeveel inspanning wordt gedaan marketingresultaten te meten & richten?
104
1.Weinig of niet, budgetten zijn afhankelijk van lopende projecten/niet van doelstellingen 2. Deels, aantal projecten budget taakstelling, resultaten worden incidenteel gemeten. 3. Ambitie/budget hoog, gestructureerde evaluatie van opbrengsten & kosten B1. Is het bedrijf in staat effectief te reageren op marktontwikkelingen & trends? 1. Nee, verkoop en marktinformatie is niet up-to-date en de organisatie reageert adhoc 2. Redelijk, marketing levert recente en bruikbare marktinformatie, de reactietijd en timing is nog niet ideaal. 3. Goed, marketing en het management hebben werkwijzen geïntroduceerd die voor goede informatie zorgen en de opvolging op het juiste beslismomenten regelt en borgt. B2. Hoe frequent wordt marktonderzoek naar klanten, koopinvloeden en behoeften of concurrenten uitgevoerd? 1. Een aantal jaren geleden is markt en marktsegmenten in kaart gebracht 2. Idem, afgelopen jaar is deze informatie tenminste geactualiseerd en uitgebreid 3. Recent, informatie uitgebreid en profielen verdiept, verrijkt met relevante kenmerken. B3. Ontwikkelt het bedrijf onderscheidend aanbod voor verschillende aantrekkelijke marktsegmenten dat wordt gecommuniceerd naar geïdentificeerde doelgroepen? 1. Markt niet met relevante criteria ingedeeld en met onderscheidende aanbod bewerkt. 2. Voldoende, biedt pakket van producten met verschillende functionele, emotionele of economische waarden om klanten van verschillende aantrekkelijke segmenten te binden. 3. Op ruime schaal worden doelmarkten met onderscheidende positioneringen bewerkt in klantwaarde, ervaringen, relatie en hiermee concurrentie voordelen behaald B4. Wordt er gebruik gemaakt van psychologische variabelen om de markt in te delen waarden (bijv. behoudend versus conservatief) en levensstijlen? 1. Nee, de markt wordt grotendeels beschreven op basis van demografische en sociografische variabelen zoals koopkracht, gezinssamenstelling, inkomen. 2. Ja, er worden onderzoeken zoals het woningbehoeftenonderzoek gebruikt om gewenste woonmilieus te typeren in termen van gedrag, waarden en normen van de doelgroep. Bruikbaarheid is echter beperkt, informatie te algemeen. 3. Het gebruik van psychografische criteria maakt een vast onderdeel uit van beschrijving van klantengroepen, aangevuld met concrete attributen over te bouwen woonomgeving B5. Biedt verzamelde marktinformatie diepgang en onderscheid naar belang van attributen, de ontwikkeling in de tijd en factoren die concreet gedrag meten. 1. Nee, dit onderscheidt wordt niet of nauwelijks gemaakt 2. Regelmatig worden cognitieve en emotionele percepties en waarden sets verrijkt met kwalitatief onderzoek over o.a. de beleving van functies, stijl/vormgeving en techniek.
105
3. Op ruime schaal wordt gekeken naar bewegingsgemak, de verwachte ontwikkeling in tijdsgeest en weging van attributen als factoren die comfort, status, veiligheid etc sturen B6. Wordt op systematische manier gezocht naar kansen voor productinnovatie? 1. Geen ander onderzoek dan verschillend kwantitatief marktonderzoek wordt gebruikt 2. Naast traditioneel onderzoek gebruikt het bedrijf alternatieve technieken bij innovatie zoals visualisatie, doelgroepparticipatie en multifunctionele ontwikkelteams. 3. Er zijn factoren bepaald als; economische, technologische en sociale trends voor zoeken naar innovatiekansen. Proces wordt volgens vast stramien gestructureerd. B7. Wat zijn inspanningen voor optimaliseren en maximaliseren van klantwaarde? 1. Beperkt wordt gekeken naar andere factoren dan prijs/kwaliteit en het vermijden van opleverfouten. Wel aandacht voor duurzaamheid, energiegebruik en onderhoudskosten. 2. Klanten worden geholpen bij maken van persoonlijke keuzen zoals indelingsvarianten, er is ruime keuze voor sanitair, keuken en afwerkingmogelijkheden (gevel, wand, vloer) 3. Het bedrijf legt zich met gepersonaliseerde producten toe op versterking van waarde door aanbod dienstenpakketten zoals inrichting, stoffering en huishoudelijke services B8. Klantbeleving, tevredenheid & relaties onderdeel bedrijfsproces/doelstellingen. 1. Klantencontact beperkt zich tot periode van ontwikkeling & bouw tot na de oplevering. 2. Er zijn intensieve relaties met (aspirant) kopers/gebruikers op middellange termijn tijdens onderzoek, ontwikkeling, verkoop/huur of gebruik woonproducten en diensten 3. Contact bestaat ook buiten transactiemomenten, financiële bijdrage van de klant bepaalt mate van inspanning en personalisatie; sturend is voor het klantmarketingbeleid. C1. Hoe is het projectontwikkelingsproces georganiseerd? 1. Fasering, beslissingsmomenten niet helder gedefinieerd en uitvoering ongestructureerd 2. Formeel bestaat er een planningsproces maar het behoeft verbetering en afstemming 3. Het systeem is goed gestructureerd, voldoende flexibel en wordt professioneel geleid. C2. Gaan managers uit van een systeemvisie of ketenconcept zoals met leveranciers, (markt)partijen, klanten, publieke spelers & interne functies als de ontwikkelaars,? 1. Nee, projectontwikkeling concentreert zich m.n. op ontwikkeling, realisatie en verkoop 2. Enigszins, er is een bredere kijk op functies en omgeving, hoewel de meeste inspanning in het kernproces; ontwikkeling, realisatie en verkoop zit. 3. Ja, het management heeft een systeemvisie en onderkent dat kansen en bedreigingen voor het bedrijf bepaald worden door welk deel van de keten dan ook
106
C3. Welke mate van samenhang en integratie is er in het ontwikkelingsproces? 1. Belangrijke activiteiten zoals ontwikkeling, productie/realisatie, marketing en verkoop richten zich in de eerste plaats op bereiken van eigen doelstellingen. 2. Samenhang tussen activiteiten en georganiseerde opeenvolging en overdracht in het ontwikkelingsproces van informatie tussen belangrijkste functies, managers & afdelingen. 3. Systematische klantgerichte werkwijze gericht op behoeften van eindafnemers zorgt voor samenhang, nadruk ligt op schakels/activiteiten die meeste klantwaarde genereren. C4. Vernieuwing door veranderingen in wijze waarop sleutelfuncties worden uitgevoerd dan wel sturing of overname van additionele activiteiten. 1. Nieuwe technologie of vormen van samenwerking (bijvoorbeeld in advies en verkoop) zorgen voor veranderingen in de manier van werken. 2. Functies die vroeger door leveranciers of klanten werden uitgevoerd worden nu gestuurd en gecontroleerd als onderdeel van het totale proces. 3. Er vindt voorwaartse/achterwaartse integratie van activiteiten plaats bijvoorbeeld door ‘t uitvoeren van verkoop of ontwerpactiviteiten of overname van bedrijven. C5. In hoeverre is initiatief project afgeleid uit bedrijfsvisie/strategie en cultuur? 1. Project is vooral gebaseerd op te realiseren programma en beperkingen lokale situatie. 2. Idee is combinatie van analyse van identiteit, historie omgeving, wensen doelgroep en bedrijfsvisie, strategie, ervaring en cultuur van de ontwikkelende partijen(n). 3. Projecten vinden hun basis in bedrijfsstrategie en visie in samenhang met lokaal marktonderzoek en ‘t betrekken belangengroepen en vertegenwoordigers doelgroep. C6. Hoe wordt de planfase van het project beïnvloedt door bewonersbelangen? 1. Samenwerking tussen publiek en privaat leidt tot globaal woningprogramma, vooral gestuurd door grondexploitatie en randvoorwaarden als sociale huur en voorzieningen. 2. Het te ontwikkelen programma & programma van eisen, inclusief invulling volumes en keuzemogelijkheden, is gebaseerd op marktonderzoek naar afzet&voorkeur doelgroepen. 3. Toekomstige bewoners en omwonenden hebben invloed en inspraak in ‘t ontwerp woonomgeving, de verkaveling, bouwprogramma, voorzieningen en verdeling functies. C7. Mate van invloed consumenten op ontwerpfase 1. Randvoorwaarden in bestemming- & beeldkwaliteitplan of van welstand beperken keuzevrijheid in exterieur (deuren/ramen, balkon/terras, stenen/pannen en schilderwerk). 2. Grotere mate van ontwerpvrijheid vooral in volumes, indelingsvarianten en afwerking. 3. Invloed op volumes (beukbreedte, diepten, plafondhoogte, aantal woonlagen) en ook plattegrondvarianten (bijvoorbeeld plaats trap, leidingkokers en voordeur/meterkast).
107
C8. De mate van personalisatie&begeleiding in ontwerpfase van woningprogramma 1. Er wordt een lijst van meer- en minderwerk met keuzeopties bv. voor sanitair, keuken en aanbouwmogelijkheden ontwikkeld als onderdeel van het woningprogramma. 2. Begeleiding in vorm van informatiesessies en gesprekken wordt geboden, ondersteund met informatie zoals tekeningen en prijslijsten over afwerking- en indelingsvarianten. 3. Consument krijgt gerichte kopersbegeleiding en kan samenhangende keuzen maken en vergelijken, ondersteunt met interactieve ontwerp en kostenberekening software. C9. Op welke manier zijn consumenten betrokken bij het ontwikkelingsproces? 1. Het ontwerp is een gegeven, er zijn zowel in het meer- en minderwerk en de afwerking beperkt keuzemogelijkheden op basis van ervaring ontwikkelaar en marktonderzoek. 2. Kopers en huurders kunnen kiezen uit type woningen, zowel in het ontwerp (bv gevel) als in de indeling en voor afwerking is een breed aanbod en ruime keuzemogelijkheid. 3. Er is een ruime keuze mogelijk, kopersbegeleiding is georganiseerd en er vind achteraf terugkoppeling plaats t.b.v. toekomstige ontwikkelingen en mogelijke verbeteringen. C10. Welke begeleiding wordt aan consumenten geboden tijdens de realisatie? 1. Beperkte verantwoordelijkheid en begeleiding, meerdere overdracht momenten zoals bij bouw casco, externe partijen voor wand/vloerafwerking, keuken/sanitair etc. 2. Begeleiding aanwezig naar specialisten en het aantal overdrachten is beperkt, goede informatie overdracht en de uitwisseling van gegevens is georganiseerd. 3. De ontwikkelaar begeleidt totale proces, er is een vast aanspreekpunt die begeleiding en informatieverstrekking coördineert. Inzicht wordt vergroot door ondersteuning met fysieke showrooms en gebruik van configuratiehulpmiddelen zoals visuele software. C11. Welke relatie en interactie is er met consumenten na de oplevering woning? 1. Niet of nauwelijks, als klachten zijn verholpen en woning is opgeleverd eindigt relatie 2. Bij koopwoningen wordt nazorg geleverd voor service en onderhoud (bij huurwoningen zijn additionele services zoals levering diensten tijdens de exploitatie). 3. Relatie met afnemers biedt aanknopingspunten voor evaluatie/informatie over verbeteringen toekomstige projecten van producten & diensten.
108
Bijlage bij H 4.1: Resultaten vragenlijst Groothuis Woningbouw bv D1: Vragenlijst 100 Hieronder wordt steeds drie uitspraken genoemd, de bedoeling is dat een keuze wordt gemaakt voor de omschrijving die het meest van toepassing is. In het geval dat geen van de uitspraken geldt, kan geantwoord worden “anders, namelijk…”. A1. Typering en keuzen huidige strategie: (2) De huidige strategie zet de business definitie; keuze voor producten & markten in particulier markt voort. De strategie is vooral gericht op procesoptimalisatie en efficiency met als resultaat lagere kosten/sneller, zekere kwaliteit, gericht op een specifiek gedeelte van de markt (focus) Daarnaast richt Groothuis zich in toenemende mate op woningcorporaties en ook op markt voor huurwoningen als belegger. A2 Gerichtheid bedrijfscultuur op marktoriëntatie/innovatieve slagkracht: (2) Bedrijf is gericht op herhalen en optimaliseren van processen en kostenreductie maar ook, service en klanttevredenheid zijn kenmerkend voor bedrijfscultuur en afnemersactiviteiten. Anders dan ontwikkelaars die projectmatig werken is klanttevredenheid over lange periode (gegevens van stichting klantgerichtbouwen) langer dan 3 maanden, en nazorg of reparatie defecten buiten garantieperiode onderdelen gangbaar. Het blijkt dat klanten terugkomen voor 2e of 3e woning. Ook aanbrengen van nieuwe klanten door tevreden klanten via mond-tot-mondreclame is praktijk, A3. Strategie, gebaseerd op unieke vaardigheden of samenwerking, voor het ontwikkelen nieuwe productkenmerken/woonproducten;perceptie consument (1) Groothuis is in staat nieuwe productkenmerken te ontwikkelen. Dit geldt ook voor het aanbieden van diensten zoals schilderonderhoud en in de toekomst levensloopbestendig maken van een woning.Er zijn regelmatig productverbeteringen beschikbaar voor de markt maar deze kwaliteitsverbeteringen niet altijd zichtbaar of herkenbaar voor de consument. A4. Hoe ver strekt blik en ambitie van onderneming; competitieve slagkracht? (2) Realiseert ten opzichte van de concurrent, voldoende snel en aanvaardbaar aantal productvernieuwingen, tegen redelijke kosten met voldoende winstgevend resultaat. Er zijn nog geen concurrenten die bouwsysteem hebben geïmiteerd.Groothuis heeft beperkt de expertise marktkansen te vertalen in geheel nieuwe woningproposities. A5. Onderkent de directie het belang van het inrichten van het bedrijf en processen zodat in behoeften van geselecteerde deelmarkten & -segmenten wordt voorzien? (2) Men denkt in termen van het bedienen van een aantal traditionele deelmarkten, vrijstaand en huurwoningen in het middensegment, niet in onderscheid/segment tenzij 100
“Strategie in kaart gebracht”: Robert S Kaplan, David P. Norton, Business Contact Antwerpen, 2006, Balanced Scorecard & INK Managementmodel, C.T.B. Anaus, F.J. Diepman, Kluwer 2006 & Marketing balanced scorecard, E. Peelen, P, Walewijn en S. Wijnia, Samson, 2000.
109
onderdeel van totaal aanbod/bijdrage aan verkoop aantal kernproducten in realisatie van wijk. A6. Wat is huidige marktpositie met name aandeel/aantrekkelijkheid deelmarkt? (2) Marktaantrekkelijkheid is midden tot hoog, identificatie groeisegmenten in woningen met groter volume. Investeer in kunnen leveren van voldoende aantal bouwrijpe kavels, grondpositie structureel, werkt zelf als ontwikkelaar op risico. Bedrijfssterkte ten opzichte van marktleider gemiddeld-hoog door kwaliteit logistiek en productieproces. A7. Hoe zou u huidige rol van marketing of marketingactiviteiten beschrijven? (2) Marketing/verkoop is ondergebracht bij afdeling PR (promotie/reclame) en afdeling verkoop (marktonderzoek). Zijn vanaf bouw betrokken bij ontwikkeling woningen, ook met marktonderzoek en activiteiten als promotie, prijsstelling & reclame. A8. Is er een georganiseerd marketing planningsproces? (2). Er wordt jaarlijks een Commercieel beleidsplan en Communicatieplan ontwikkelt, samen met een aantal disciplines waarbij de doelstellingen en budgetten worden bepaald. Hierin zijn ook doelstellingen zoals bijvoorbeeld aantal contacten website of aanvragen documentatie vastgelegd en conversie naar verkoopovereenkomsten vastgelegd. Er is geen lange termijn marketingplan, verkoop stuurt strategische besluitvormingsproces met betrekking tot het Commercieel beleidsplan en het Communicatieplan. A9. In geval van aparte marketingfunctie; hoe is samenwerking met management& andere functies als onderzoek, realisatie, ontwikkeling en distributie? (2) Afdelingen werken effectief samen, zijn open en lossen problemen in het belang van het bedrijf, klantgericht op. Er is communicatie/verkoopfunctie geen marketingfunctionaris, hierdoor wordt optimalisatie van eigen (marketing)afdelingsdoelstellingen vermeden. A10. Is er sprake van een geïntegreerde marketing; gericht op inspelen op behoefte van afnemers en concurrentie vanuit meerdere organisatieonderdelen? (2) Hoofd verkoop is bij begin ontwikkeling betrokken, hoeveel grondbod zal zijn, niet sprake van visievorming bij locatie, wel op de goed verkoopbare woningen. Wordt als bouwer soms laattijdig ingeschakeld in project, concept staat dan al teveel vast. A11. Hoeveel inspanning wordt gedaan marketingresultaten te meten & richten? (2) Deels, voor aantal projecten budget taakstelling, operationele resultaten worden gemeten. Bijvoorbeeld het aantal documentatieaanvragen, internet bezoeken na reclame inspanning wordt gemeten. Evaluatie alternatieven voor communicatie of marktonderzoeken beperkt. B1. Is het bedrijf in staat om effectief te reageren op marktontwikkelingen & trends? (2-3). Redelijk tot Goed, marketing/verkoop/pr levert recente en bruikbare marktinformatie, de reactietijd en timing door middel van besluitenlijst Ontwerp en Ontwikkelteam (O&O) geborgd, deze komen op regelmatige basis samen. Ook informatie van acquisiteurs over potentiële klanten wordt ingebracht in dit interdisciplinaire overleg 110
en mede schriftelijk gerapporteerd. Ingespeeld wordt op algemene trends (achterzijde i.p.v. voorzijde wonen). Het management heeft enkele werkwijzen die ad-hoc informatie en opvolging regelt. B2. Hoe frequent wordt (extern) marktonderzoek naar doelgroepen, potentiële klanten, koopinvloeden en behoeften of concurrenten uitgevoerd? (1) Markt en marktsegmenten worden in kaart gebracht via bronnen van derden, er is geen regelmatige activiteit voor het actualiseren/uitbreiden van consumentenmarktonderzoek.. B3 Ontwikkelt het bedrijf onderscheidend aanbod voor verschillende aantrekkelijke marktsegmenten, wordt gecommuniceerd naar geïdentificeerde doelgroepen? (1-2) Enigszins, biedt pakket van 50-70 producten met verschillende functionele, emotionele of economische waarden als oppervlakte, stijlvormen; klassieke woning, in middensegment. B4. Wordt er gebruik gemaakt van psychologische variabelen om de markt in te delen waarden (bijv. behoudend versus conservatief) en levensstijlen? (1) 1. Nee, de markt wordt grotendeels beschreven op basis van demografische en sociografische variabelen zoals koopkracht, gezinssamenstelling, inkomen. Onderzoeken zoals het Woningbehoeftenonderzoek of BSR Model Smart Agent worden niet gebruikt om woonmilieus te typeren in termen van gedrag, waarden en normen van de doelgroep. B5. Biedt verzamelde marktinformatie diepgang en onderscheid naar belang van attributen, de ontwikkeling in de tijd en factoren die concreet gedrag meten. (1) Nee, dit onderscheidt wordt niet of nauwelijks gemaakt wel levensloopbestendig bouwen, gebruik functionele kenmerken als van politie, installaties functioneel ontwerpen, indeling efficiënt benutten ruimte (weinig verloren ruimte). Geen marktonderzoek naar cognitieve en emotionele percepties en waarden sets of kwalitatief onderzoek over o.a. de beleving en weging van diverse functies en kenmerken als stijl/vormgeving en techniek. B6 . Wordt op systematische manier gezocht naar kansen productinnovatie? (1). Geen ander onderzoek dan verschillend kwantitatief marktonderzoek wordt gebruikt dan kwantitatief onderzoek stichting klantgericht bouwen geeft evaluatie & feedback op verbeterpunten geleverde woningen. B7. Inspanningen voor optimaliseren en maximaliseren van klantwaarde? (2) Er wordt gekeken naar andere factoren dan prijs/kwaliteit en het vermijden van opleverfouten. Naast aandacht voor duurzaamheid, energiegebruik en onderhoudskosten. worden klanten geholpen bij maken van persoonlijke keuzen zoals indelingsvarianten, er is ruime keuze voor sanitair, keuken en afwerkingmogelijkheden (gevel, wand, vloer). Andere bestemming & samenvoeging van ruimtes, grootte aanpassen (behalve halpartij). B8. Klantbeleving, tevredenheid en relaties als deel van bedrijfsdoelstellingen. (1) Klantencontact beperkt zich tot beperkte tijd van bouw, tot periode 3 maanden na
111
oplevering. Tevreden klant zorgt voor nieuwe klanten, geen relatieonderhoud lange termijn. Na 3 maanden wordt lijst opgeleverd met “gebreken \onderhoudspunten” dan gaat GIW garantie in. Actie voor nazorg ligt bij koper/gebruiker, Groothuis neemt niet zelf initiatief. C1. Hoe goed georganiseerd is het project/woningontwikkelingsproces? (3). Het systeem is goed gestructureerd, voldoende flexibel en wordt professioneel geleid. Groothuis Woningbouw treedt ook als projectontwikkelaar op en verwerft grond. Soms verkoopt zelf voor bouw, soms in opdracht; in dat geval afstemming nodig derde partijen. Gebruik analyses SKB. Bijv. WTW installaties & klachten/suggesties consumenten. C2. Gaan managers uit van een systeemvisie of ketenconcept zoals met leveranciers, (markt)partijen, klanten, publieke spelers & interne functies als ontwikkelaars? (3). Ja, het management heeft een systeemvisie en onderkent dat kansen en bedreigingen voor het bedrijf bepaald worden door elk deel van de keten, inclusief de toeleveranciers. C3. Welke mate van samenhang en integratie is er in het ontwikkelingsproces? (2) Samenhang tussen activiteiten en georganiseerde opeenvolging en overdracht in het ontwikkelingsproces van informatie tussen belangrijkste functies, managers &afdelingen. Gerichte kwaliteitscontrole, inclusief materialen van leveranciers en eigen afdeling. Over looptijd van de woning kwaliteit hoog, laag onderhoud, tijdens prefab bouw snelheid. Nog geen duidelijke systematische klantgerichte werkwijze gericht op behoeften van eindafnemers en nadruk op schakels/activiteiten die meeste klantwaarde geven. C4. Vernieuwing door veranderingen in wijze waarop sleutelfuncties worden uitgevoerd dan wel sturing of overname van additionele activiteiten. (2). Nieuwe technologie of vormen van samenwerking (bijvoorbeeld in levering van prefab onderdelen of advies en verkoop) zorgen voor veranderingen in de manier van werken. Functies die door leveranciers of klanten worden uitgevoerd worden gestuurd en gecontroleerd als onderdeel proces als standaardafmetingen leveranciers (afvalreductie). C5. In hoeverre is initiatief project afgeleid uit bedrijfsvisie/strategie en cultuur? (1) Project is vooral gebaseerd op te realiseren programma en beperkingen lokale situatie. Marktonderzoek, betrekken belangengroepen en vertegenwoordigers doelgroep beperkt. C6. Hoe wordt de planfase van het project beïnvloedt door bewonersbelangen? (1) Samenwerking tussen publiek en privaat leidt tot globaal woningprogramma, gestuurd door grondexploitatie en randvoorwaarden als sociale huur en voorzieningen. Het te ontwikkelen programma & programma van eisen, inclusief invulling volumes en keuzemogelijkheden, deels gebaseerd op marktonderzoek naar afzetpotentie doelgroep. Inventarisatie belangstelling, verdeeld over prijsklassen is gericht op gunstig opbrengst genereren/grondbod, het contact is veelvuldig met derden als makelaars.
112
C7. Mate van en soort invloed consumenten op ontwerpfase (3) Randvoorwaarden in bestemmingsplan & beeldkwaliteitplan of van welstand beperken keuzevrijheid in exterieur (deuren/ramen, balkon/terras, stenen/pannen en schilderwerk). Groothuis biedt hoge mate van ontwerpvrijheid in volumes, indeling en afwerking. Invloed op volumes (beukbreedte, diepten, aantal woonlagen) en plattegrondvarianten (bijvoorbeeld plaats trap, leidingkokers en voordeur/meterkast) mogelijk. Bij plattegrond varianten is keuze wel beperkt, gespiegeld is bijvoorbeeld standaard beschikbaar als optie C8. De mate van personalisatie - begeleiding in ontwerpfase woningprogramma (2) Er wordt een lijst van meer- en minderwerk met keuzeopties bv. voor sanitair, keuken en aanbouwmogelijkheden ontwikkeld als onderdeel van het woningprogramma. Begeleiding in vorm van informatiesessies en gesprekken wordt geboden, ondersteund met informatie zoals tekeningen en prijslijsten over afwerking- en indelingsvarianten. Nog geen gerichte kopersbegeleiding met ontwerp en kosten berekeningssoftware. C9. Op welke manier zijn consumenten betrokken bij het ontwikkelingsproces? (2) Kopers en huurders kunnen kiezen uit type woningen, zowel in het ontwerp (bv gevel) als in de indeling en voor afwerking, breed aanbod en ruime keuzemogelijkheid. Er is geen individuele keuze, kopersbegeleiding is georganiseerd. C10. Welke begeleiding wordt aan consumenten geboden tijdens de realisatie? (2-3) Begeleiding aanwezig door verkoop hierna overdracht naar servicemanager, goede informatie overdracht en interne uitwisseling gegevens. Groothuis begeleidt totale proces, vast aanspreekpunt die begeleiding en informatieverstrekking coördineert. Inzicht wordt vergroot door ondersteuning met fysieke showrooms, geen gebruik van configuratiehulpmiddelen zoals visuele software. C11. Welke relatie/ interactie is er met consumenten na oplevering van woning? (2) Als klachten zijn verholpen en woning is opgeleverd eindigt relatie, hierna nog een contactmoment. Bij koopwoningen nazorg geleverd service en onderhoudplannen (10jr). D1: Vragenlijst 101 Hieronder wordt steeds drie uitspraken genoemd, de bedoeling is dat een keuze wordt gemaakt voor de omschrijving die het meest van toepassing is. In het geval dat geen van de uitspraken geldt, kan geantwoord worden “anders,namelijk…”.
101
“Strategie in kaart gebracht”: Robert S Kaplan, David P. Norton, Business Contact Antwerpen, 2006, Balanced Scorecard & INK Managementmodel, C.T.B. Anaus, F.J. Diepman, Kluwer 2006 & Marketing balanced scorecard, E. Peelen, P, Walewijn en S. Wijnia, Samson, 2000.
113
Bijlage bij H 4.2: Resultaten vragenlijst Lingotto Vastgoed bv A1. Typering en keuzen huidige strategie (2): De huidige strategie is beschreven in termen van missie en middellange termijn doelstellingen omzet en groei doelstellingen zijn hieraan gerelateerd en in de tijd gepland. De strategie is duidelijk gericht op een specifiek gedeelte van de markt (focus) in een combinatie met productdifferentiatie. A2 Hoe gericht is bedrijfscultuur op marktoriëntatie en innovatieve slagkracht? (3). Consumentenbehoeften, differentiatie, creativiteit en snelheid spelen een centrale rol in ontwikkelingsproces, er wordt inspanning verricht benodigde competenties te verkrijgen. Lingotto is een kleinere organisatie met een hoge opleiding en ervaring medewerkers, specialisten/individueel gericht op deelmarkt. Breed palet van projecten. A3. Is er een strategie, gebaseerd op unieke vaardigheden of samenwerking, voor het ontwikkelen van nieuwe productkenmerken of woonproducten? (2) Er zijn regelmatig productverbeteringen of innovaties beschikbaar voor de markt. Het bedrijf ontwikkelt jaarlijks voor de markt herkenbare en aantrekkelijke producten, gebaseerd op kennis, specialisatie en samenwerking, bijvoorbeeld Multifunk, Ultimulti, Studentenwoningen, Concrete Design woningen op Westerdokeiland. A4. Hoe ver strekt blik en ambitie van onderneming; competitieve slagkracht? (2) Realiseert ten opzichte van de concurrent, voldoende snel en aanvaardbaar aantal productvernieuwingen, tegen redelijke kosten met voldoende winstgevend resultaat. Ontbreekt aan omvang, voor superioriteit in bedrijfstak wel erkenning op creativiteit. A5. Onderkent de directie het belang van het inrichten van het bedrijf en processen zodat in behoeften van geselecteerde deelmarkten & -segmenten wordt voorzien? (2) Men denkt in termen van het bedienen van een aantal geselecteerde deelmarkten en behoeften met een vergelijkbare relevantie/bijdrage en effectiviteit. De afbakening is met name het vermogensbeslag naar partners, niet te kleine projecten. Er is zekere een zekere specialisatie in gemengde projecten; winkels, woningen, kantoren/bedrijfsmarkten. A6. Wat is huidige marktpositie ;aandeel en aantrekkelijkheid deelmarkt?(1/2) De marktaantrekkelijkheid is gemiddeld en bedrijf gericht op behoud positie, zoeken naar projecten met cashflow, investering minimaal, volgt marktleiders. Lingotto is niet groot genoeg afzonderlijk voor dominante positie. Marktaantrekkelijkheid is midden tot hoog, identificatie groeisegmenten, gericht op creativiteit en trendzettend. A7. Hoe zou u huidige rol van marketing of marketingactiviteiten beschrijven? (2-3) Marketing is vanaf bouw betrokken bij ontwikkeling van nieuwe woningen heeft een initiërende rol bij het vernieuwen van producten en zoekt onderscheidende benadering Geen aparte marketingafdeling, wel vernieuwend in attitude en gedrag (soort projecten). A8. Is er een georganiseerd marketing planningsproces? (3) Naast een jaarlijks marketingplan is er een lange termijn marketingplan waarover consensus in de organisatie bestaat, marketingdiscipline draagt duidelijk bij aan of
114
stuurt het strategische besluitvormingsproces. Tweejaarlijks businessplan, aangevuld met een masterplan voor de middellange termijn (5-7 jaar). A9. In het geval van aparte marketingfunctie; hoe is samenwerking met management en andere functies als onderzoek, realisatie, ontwikkeling en verkoop/distributie? (3) Projectmanagers en management werken effectief samen, zijn open naar elkaar en lossen problemen snel en in het belang van het bedrijf en klanten op. Er zijn geen functionele kolommen, afdelingsfuncties geïntegreerd in personen. A10. Is er sprake van een geïntegreerde marketing; gericht op inspelen op behoefte van afnemers en concurrentie vanuit meerdere organisatieonderdelen? (3) De marketingfunctie is geïntegreerd met projectontwikkeling sturend bij visievorming, locatieonderzoek eerste ontwerp, marktgericht denken beheerst hele bedrijf. A11. Hoeveel inspanning wordt gedaan marketingresultaten te meten & richten? (3) Ambitie is hoog, gestructureerde evaluatie van opbrengsten & kosten. Via artikelen in media naar bezoek website, deze vertaald in info aanvragen en sluiten overeenkomsten. B1. Is het bedrijf in staat effectief te reageren op marktontwikkelingen/trends? (3) Goed, marketing en het management heeft recente en bruikbare marktinformatie werkwijzen geïntroduceerd die voor goede informatie zorgen. Trendzettend, niet op basis van marktontwikkelingen/trends, juist veelal tegendraads, vooruitlopend op de markt. B2. Hoe frequent wordt marktonderzoek naar klanten, koopinvloeden en behoeften of concurrenten uitgevoerd? Marktinformatie geactualiseerd voor kantoren, winkelmarkten extern beschikbaar, op projectbasis informatie uitgebreid/ verrijkt met relevante kenmerken. Inzet ook van ad-hoc klantenpanels, vroeg toetsen in de markt is gangbare praktijk. Ook “van de straat plukken van consumenten” om informatie te verzamelen. B3. Ontwikkelt het bedrijf onderscheidend aanbod voor verschillende aantrekkelijke marktsegmenten dat wordt gecommuniceerd naar geïdentificeerde doelgroepen? (2-3) Regelmatig, biedt pakket van producten met verschillende functionele, emotionele of economische waarden om klanten van verschillende aantrekkelijke segmenten te binden. Doelmarkten worden met onderscheidende positioneringen bewerkt in klantwaarde, ervaringen, relatie en hiermee concurrentie voordelen behaald B4. Wordt er gebruik gemaakt van psychologische variabelen om de markt in te delen waarden (bijv. behoudend versus conservatief) en levensstijlen? (3) Het gebruik van psychografische criteria maakt een vast onderdeel uit van beschrijving van klantengroepen, aangevuld met concrete attributen over te bouwen woonomgeving Ook in andere markten dan de woningmarkt, worden levensstijlen gebruikt voor visieontwikkeling, constatering is dat er wel snel veranderingen optreden. B5. Biedt verzamelde marktinformatie diepgang en onderscheid naar belang van attributen, de ontwikkeling in de tijd en factoren die concreet gedrag meten. (3)
115
Op ruime schaal wordt gekeken naar cognitieve en emotionele percepties en waarden sets, deze worden verrijkt met kwalitatief onderzoek de verwachte ontwikkeling in tijdsgeest en weging van attributen als factoren die comfort, status, veiligheid etc sturen B6. Wordt op systematische manier gezocht naar kansen voor productinnovatie?(2.) Naast traditioneel onderzoek gebruikt het bedrijf alternatieve technieken bij innovatie zoals visualisatie, doelgroepparticipatie en multifunctionele ontwikkelteams. Proces wordt niet volgens vast stramien gestructureerd. Elk jaar visie willen schrijven, per product proberen vernieuwing te realiseren. B7. Wat zijn inspanningen voor optimaliseren en maximaliseren klantwaarde? (2) Klanten worden geholpen bij maken van persoonlijke keuzen als indelingsvarianten, ruime keuze voor indeling/kozijnen, sanitair, keuken en afwerkingmogelijkheden (gevel, wand, vloer) Het bedrijf legt zich ook met gepersonaliseerde producten toe op versterking van waarde. Voorbeelden zijn Ultimulti, vrijheid/duurzaamheid en Homerus kwartier (gepersonaliseerd product), ondersteuning keuze met software. B8. Klantbeleving, tevredenheid & relaties deel bedrijfsproces/doelstellingen (1). Klantencontact beperkt zich tot periode van ontwikkeling & bouw tot na de oplevering. C1. Hoe is het projectontwikkelingsproces georganiseerd? (3) Het systeem is goed gestructureerd, voldoende flexibel, wordt professioneel geleid. Besluitvorming snel, veranderingen gemakkelijk uit te voeren, geen certificering omdat belemmering geeft, plan/budgetten & management info ook voor derden gestructureerd C2. Gaan managers uit van een systeemvisie of ketenconcept zoals met leveranciers, (markt)partijen, klanten, publieke spelers & interne functies als de ontwikkelaars,? 2. Enigszins, er is een bredere kijk op functies en omgeving, hoewel de meeste inspanning in het kernproces; ontwikkeling, realisatie en verkoop zit. Lingotto heeft een brede maatschappelijke kijk op de woonomgeving en partnerships met publiek/privaat. C3. Welke mate van samenhang en integratie is er in het ontwikkelingsproces? (2) Samenhang tussen activiteiten en georganiseerde opeenvolging en overdracht in ontwikkelingsproces, informatie tussen belangrijkste functies, managers & afdelingen. C4. Vernieuwing door veranderingen in wijze waarop sleutelfuncties worden uitgevoerd dan wel sturing of overname van additionele activiteiten. (1.) Nieuwe technologie of vormen van (samen)werking (bijvoorbeeld in advies en verkoop) zorgen voor veranderingen in de manier van werken. Niet stelselmatig meer per project/vastgoedproduct worden activiteiten uitbesteed of overgenomen. C5. In hoeverre is initiatief project afgeleid uit bedrijfsvisie/strategie en cultuur? 1. Project is vooral gebaseerd op te realiseren programma en beperkingen lokale situatie. In begin van project- is Lingotto altijd gericht op kansen/mogelijkheden, los van bedrijfsstrategie. Analyse van identiteit, historie omgeving, wensen doelgroep en
116
bedrijfsvisie, strategie, ervaring en cultuur van de ontwikkelende partijen(n) wordt bekeken. C6. Hoe wordt de planfase van het project beïnvloedt door bewonersbelangen? (2) Het te ontwikkelen programma & programma van eisen, inclusief invulling volumes en keuzemogelijkheden, is gebaseerd op eigen visie en ideeën in combinatie marktonderzoek naar afzetpotentie& voorkeur van doelgroepen. Toekomstige bewoners en omwonenden hebben wel inspraak in ‘t ontwerp maar invloed op woonomgeving, de verkaveling, bouwprogramma, voorzieningen en verdeling beperkt C7. Mate van invloed consumenten op ontwerpfase (3) Binnen randvoorwaarden in bestemming- & beeldkwaliteitplan of welstand, grote keuzevrijheid in exterieur (deuren/ramen, balkon/ kleur stenen en schilderwerk etc. Ontwerpvrijheid vooral in volumes, indelingsvarianten en afwerking (beukbreedte, diepten, plafondhoogte, aantal woonlagen) enkele plattegrondvarianten (bijvoorbeeld plaats trap, leidingkokers en voordeur/meterkast). Ultimulti project geeft veel vrijheden. C8. De mate van personalisatie&begeleiding in ontwerpfase woningprogramma (3) Consument krijgt gerichte kopersbegeleiding en kan samenhangende keuzen maken en vergelijken, ondersteunt met interactieve ontwerp en kostenberekening software. Lingotto heeft meerdere projecten ontwikkeld op deze basis. C9. Op welke manier zijn consumenten betrokken bij het ontwikkelingsproces? (3.) Er is een ruime keuze mogelijk, kopersbegeleiding is georganiseerd en er vind achteraf terugkoppeling plaats t.b.v. toekomstige ontwikkelingen en mogelijke verbeteringen. Ook inzicht in kostenbegeleiding, ambitie op vrije kavels, mede opdrachtgeverschap deel risico overnemen van particulieren, facilitator van eigen opdrachtgeverschap op kavels. C10. Welke begeleiding wordt aan consumenten geboden tijdens de realisatie? (3) De ontwikkelaar begeleidt totale proces, er is een vast aanspreekpunt die begeleiding en informatieverstrekking coördineert. Inzicht wordt vergroot door ondersteuning met fysieke showrooms en gebruik van configuratiehulpmiddelen zoals visuele software. C11. Welke relatie en interactie is er met consumenten na de oplevering woning? (1) Niet of nauwelijks, als klachten zijn verholpen en woning is opgeleverd eindigt relatie Er wordt nazorg geleverd voor service en onderhoud tijdens garantieperiode – enquête – wordt uitgevoerd naar tevredenheid. Goed gebruik in huidige en toekomstige projecten.
117
Bijlage bij H 4.3: Resultaten vragenlijst MoreForYou A1. Typering en keuzen huidige strategie: 2. De strategie is duidelijk gericht op meerwaarde door productvernieuwing in leefomgevingen en het proces voor alle belanghebbenden. Meerwaarde door beter proces aan te bieden, transparanter, duidelijker en sneller. A2 Hoe gericht is de bedrijfscultuur op marktoriëntatie en innovatieve slagkracht? 3. Consumentenbehoeften, differentiatie, creativiteit en snelheid spelen een centrale rol in ontwikkelingsproces, er wordt inspanning verricht benodigde competenties te verkrijgen. Verricht vergaand onderzoek gericht op mentaliteit van potentiële bewoners gebied/ behoeften gebruik openbare ruimte, voorziening, bebouwing. Geen moderne burgerij naast gemaksorienteerden in een wijk omdat dit de basis is voor een probleemwijk. Wat is consequentie voor bebouwde en onbebouwde omgeving, toepassing voor bouwsector. Gewenste mentality profiel gekoppeld aan type woning en woonomgeving, woonbehoefte en architectuur. A3. Is er een strategie, gebaseerd op unieke vaardigheden of samenwerking, voor het ontwikkelen van nieuwe productkenmerken of woonproducten? 3. Het bedrijf ontwikkelt continu voor de markt herkenbare en aantrekkelijke producten, gebaseerd op kennis, specialisatie en samenwerking, bijvoorbeeld met leveranciers. A4. Hoe ver strekt de blik en ambitie van onderneming; de competitieve slagkracht? 3. Bedrijf herkend op vermogen superieure klantwaarde te leveren, innovatieve slagkracht en leiderschap. Stuurt bedrijfstak door snel huidige & toekomstige afnemersbehoeften en marktontwikkelingen te vertalen in een stroom van nieuwe, lucratieve productconcepten A5. Onderkent de directie het belang van het inrichten van het bedrijf en processen zodat in behoeften van geselecteerde deelmarkten & -segmenten wordt voorzien? Kijken naar bepaalde mentality; kijken naar functiebehoefte; 2nd lifers (niet senioren) 3. Men denkt in termen van het selecteren en specialiseren o.b.v. goed gedefinieerde deelmarkten of segmenten, vanwege ‘t groei- en winstpotentieel op lange termijn. A6. Wat is huidige marktpositie met name aandeel en aantrekkelijkheid deelmarkt? 2. Marktaantrekkelijkheid is midden tot hoog, identificatie groeisegmenten (herontwikkeling van wijken, binnenstedelijk en duurzaam) en investeer sterk. Bedrijfssterkte ten opzichte van marktleider gemiddeld tot hoog. Sneller, goedkoper en foutlozer, dus met minder mensen. Vanwege arbeidsmarkt adviseurs sneller ingeschakeld. 3. Aanwezig in groeisegmenten met maximale investering in deze deelmarkten, gericht op leiderschap en dominant marktaandeel; superieure rentabiliteit. A7. Hoe zou u de huidige rol van marketing of marketingactiviteiten beschrijven? 3. Marketing heeft een initiërende rol bij het vernieuwen van producten en diensten en zoekt naar een onderscheidende, effectieve benadering van nieuwe markten A8. Is er een georganiseerd marketing planningsproces?
118
2. Er wordt jaarlijks een marketing en communicatieplan ontwikkelt, samen met een aantal disciplines waarbij de doelstellingen en budgetten worden bepaald. Meeste publiciteit komt via lopende projecten, capaciteitsbeperking geeft ook rem acquisitie. A9. In het geval van aparte marketingfunctie; hoe is samenwerking met management en andere functies als onderzoek, realisatie, ontwikkeling en verkoop/distributie? 3. Ja, de afdelingen werken effectief samen, zijn open naar elkaar en hebben lossen problemen in het belang van het bedrijf en klantgericht op. A10. Is er sprake van een geïntegreerde marketing; gericht op inspelen op behoefte van afnemers en concurrentie vanuit meerdere organisatieonderdelen? 3. Ja, de marketingfunctie is met projectontwikkeling sturend bij visievorming, locatieonderzoek en eerste ontwerp, marktgericht denken beheerst ‘t hele bedrijf. Projectmanager met directie zijn resultaat verantwoordelijk voor projecten, team. A11. Hoeveel inspanning wordt gedaan marketingresultaten te meten & richten? 3. Ambitie/budget hoog, gestructureerde evaluatie van opbrengsten & kosten. Methodiek zal altijd in ontwikkeling blijven, meten meerwaarde blijft ook zelf aan innovatie onderhevig. PCI Bouw meet. B1. Is het bedrijf in staat effectief te reageren op marktontwikkelingen & trends? 3. Goed, marketing en het management heeft werkwijzen geïntroduceerd die voor goede informatie zorgen en de opvolging op het juiste beslismomenten regelt en borgt. B2. Hoe frequent wordt marktonderzoek naar klanten, koopinvloeden en behoeften of concurrenten uitgevoerd? 2. Idem, afgelopen jaar is deze informatie tenminste geactualiseerd en uitgebreid. Informatie wordt op projectbasis geactualiseerd, informatie uitgebreid en profielen verdiept, verrijkt met relevante kenmerken. B3. Ontwikkelt het bedrijf onderscheidend aanbod voor verschillende aantrekkelijke marktsegmenten dat wordt gecommuniceerd naar geïdentificeerde doelgroepen? Op ruime schaal worden doelmarkten met onderscheidende positioneringen bewerkt in klantwaarde, ervaringen, relatie en hiermee concurrentie voordelen behaald B4. Wordt er gebruik gemaakt van psychologische variabelen om de markt in te delen waarden (bijv. behoudend versus conservatief) en levensstijlen? 3. Het gebruik van psychografische criteria maakt een vast onderdeel uit van beschrijving van klantengroepen, aangevuld met concrete attributen over te bouwen woonomgeving B5. Biedt verzamelde marktinformatie diepgang en onderscheid naar belang van attributen, de ontwikkeling in de tijd en factoren die concreet gedrag meten. 2. Er worden cognitieve en emotionele percepties en waarden sets verrijkt met kwalitatief onderzoek over o.a. de beleving van functies, stijl/vormgeving en techniek. Niet wordt op ruime schaal gekeken naar bewegingsgemak, wel naar de verwachte ontwikkeling in tijdsgeest en weging van attributen als factoren die comfort, status, veiligheid etc sturen. WEL invloed plattegronden.
119
B6. Wordt op systematische manier gezocht naar kansen voor productinnovatie? 2. Naast traditioneel onderzoek gebruikt het bedrijf alternatieve technieken bij innovatie zoals visualisatie, doelgroepparticipatie en multifunctionele ontwikkelteams. 3. Er zijn factoren bepaald als; economische, technologische en sociale trends voor zoeken naar innovatiekansen. Proces wordt volgens vast stramien gestructureerd. Mede opdrachtgeverschap in Almere, als specialist woonwensen, gaat woning verder uitwerken, diepte/ invloed op woonomgeving door behoeften onderzoek. Varianten ontwikkelen en bewoners voorkeursvariant, woningtypologieën, massa invulling blokvarianten, medeopdrachtgever wordt samenwerkingspartner dmv gesprekken en on-line resultaten. B7. Wat zijn inspanningen voor optimaliseren en maximaliseren van klantwaarde? 2. Klanten worden geholpen bij maken van persoonlijke keuzen zoals indelingsvarianten, er is ruime keuze voor sanitair, keuken en afwerkingmogelijkheden (gevel, wand, vloer) Woningbouwcoach, vertaling bouwproducten van woonwensen, diensten afhankelijk van mentality of doelgroep. Incidenteel, dure huur is geen garantie voor afname diensten. 3. Het bedrijf legt zich met gepersonaliseerde producten toe op versterking van waarde door aanbod dienstenpakketten zoals inrichting, stoffering en huishoudelijke services B8. Klantbeleving, tevredenheid & relaties onderdeel bedrijfsproces/doelstellingen. 2. Er zijn intensieve relaties met (aspirant) kopers/gebruikers op middellange termijn tijdens onderzoek, ontwikkeling, verkoop/huur of gebruik woonproducten en diensten 3. Contact bestaat ook buiten transactiemomenten, financiële bijdrage van de klant bepaalt mate van inspanning en personalisatie; sturend is voor het klantmarketingbeleid. Onderhoudsmodel geeft informatie voor professionele partijen; schilderwerk bieden ook onderhoud aan door 10 jaar. C1. Hoe is het projectontwikkelingsproces georganiseerd? 3. Het systeem is goed gestructureerd, voldoende flexibel en wordt professioneel geleid. C2. Gaan managers uit van een systeemvisie of ketenconcept zoals met leveranciers, (markt)partijen, klanten, publieke spelers & interne functies als de ontwikkelaars,? 3. Ja, het management heeft een systeemvisie en onderkent dat kansen en bedreigingen voor het bedrijf bepaald worden door welk deel van de keten dan ook C3. Welke mate van samenhang en integratie is er in het ontwikkelingsproces? 3. Systematische klantgerichte werkwijze gericht op behoeften van eindafnemers zorgt voor samenhang, nadruk ligt op schakels/activiteiten die meeste klantwaarde genereren. Meeste waarde in het begin; bij gebiedsontwikkeling C4. Vernieuwing door veranderingen in wijze waarop sleutelfuncties worden uitgevoerd dan wel sturing of overname van additionele activiteiten. 1. Nieuwe technologie of vormen van samenwerking (bijvoorbeeld in advies en verkoop) zorgen voor veranderingen in de manier van werken. 2. Functies die vroeger door leveranciers of klanten werden uitgevoerd worden nu gestuurd en gecontroleerd als onderdeel van het totale proces.
120
3. Er vindt voorwaartse/achterwaartse integratie van activiteiten plaats bijvoorbeeld door ‘t uitvoeren van verkoop of ontwerpactiviteiten of overname van bedrijven. 4. Samenwerking vindt oorsprong bij specialisme van derden, start bij competenties en meerwaarde. Alle antwoorden van toepassing. C5. In hoeverre is initiatief project afgeleid uit bedrijfsvisie/strategie en cultuur? 2. Idee is combinatie van analyse van identiteit, historie omgeving, wensen doelgroep en bedrijfsvisie, strategie, ervaring en cultuur van de ontwikkelende partijen(n). 3. Projecten vinden hun basis in bedrijfsstrategie en visie in samenhang met lokaal marktonderzoek en ‘t betrekken belangengroepen en vertegenwoordigers doelgroep. C6. Hoe wordt de planfase van het project beïnvloedt door bewonersbelangen? 2. Het te ontwikkelen programma & programma van eisen, inclusief invulling volumes en keuzemogelijkheden, is gebaseerd op marktonderzoek naar afzet&voorkeur doelgroepen. 3. Toekomstige bewoners en omwonenden hebben invloed en inspraak in ‘t ontwerp woonomgeving, de verkaveling, bouwprogramma, voorzieningen en verdeling functies. Gelegenheid wordt niet altijd geboden, betrokkenheid bij begin is cruciaal. C7. Mate van invloed consumenten op ontwerpfase 3. Invloed op volumes (beukbreedte, diepten, plafondhoogte, aantal woonlagen) en ook plattegrondvarianten (bijvoorbeeld plaats trap, leidingkokers en voordeur/meterkast). Zeggenschap meter van SEV boven 50%, bouwinformatie model geeft keuzevrijheid op laat moment , direct wijzigen aan bestellijst. Klantorderontkoppelpunt ligt ver in keten. C8. De mate van personalisatie&begeleiding in ontwerpfase van woningprogramma 3. Consument krijgt gerichte kopersbegeleiding en kan samenhangende keuzen maken en vergelijken, ondersteunt met interactieve ontwerp en kostenberekening software. C9. Op welke manier zijn consumenten betrokken bij het ontwikkelingsproces? 3. Er is een ruime keuze mogelijk, kopersbegeleiding is georganiseerd en er vind achteraf terugkoppeling plaats t.b.v. toekomstige ontwikkelingen en mogelijke verbeteringen. C10. Welke begeleiding wordt aan consumenten geboden tijdens de realisatie? 3. De ontwikkelaar begeleidt totale proces, er is een vast aanspreekpunt die begeleiding en informatieverstrekking coördineert. Inzicht wordt vergroot door ondersteuning met fysieke showrooms en gebruik van configuratiehulpmiddelen zoals visuele software. C11. Welke relatie en interactie is er met consumenten na de oplevering woning? 2. Bij koopwoningen wordt nazorg geleverd voor service en onderhoud (bij huurwoningen zijn additionele services zoals levering diensten tijdens de exploitatie). Drie jaar na realisatie mogelijkheid tot uitbouw via externe partner. 3. Relatie met afnemers biedt aanknopingspunten voor evaluatie/informatie over verbeteringen toekomstige projecten van producten & diensten.
121
