BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
Agar hasil penelitian ini sesuai dengan tujuan yang diharapkan, maka
sebelum melaksanakan penelitian di lapangan, teori-teori yang berkaitan dengan penelitian perlu dianalisis. Teori tersebut meliputi kesejahteraan karyawan, kinerja
karyawan, hubungan antara kesejahteraan karyawan dengan kinerja karyawan, serta hasil penelitian-penelitian yang lalu mengenai topik ini.
2.1.
Kesejahteraan Karyawan Walaupun
berbagai
pernyataan
tentang
manfaat
dan
pentingnya
kesejahteraan karyawan telah banyak dikemukakan, masih banyak perdebatan seputar definisi, pengaruh, dan konsep dasar kesejahteraan karyawan (employee well-being) (Kopperud, 2012 ; McCarthy, 2011 ; Orsila et al, 2011). Sebagaimana yang dipaparkan Daniels (2000) dalam Weyman (2012: 1), sampai saat ini, kejelasan, atau bahkan kesepahaman akan elemen dasar kesejahteraan karyawan masih sangat kurang. Orsila et al (2011: 341) menyebutkan hal ini dapat disebabkan karena reaksi terhadap kesejahteraan karyawan dalam lingkungan yang berbeda menimbulkan reaksi yang berbeda pula. Sebagai contoh, dalam bidang ekonomi, kesejahteraan karyawan disamakan dengan kepuasan kerja, sementara dalam bidang kesehatan, kepuasan kerja bukan satu-satunya dimensi kesejahteraan karyawan. Namun banyak peneliti yang sepakat bahwa kesejahteraan karyawan lebih dari sekedar mencegah karyawan dari sakit secara fisik (McCarthy, 2011 ; Tehrani et al, 2007). Lebih luas lagi, kesejahteraan menyangkut kesehatan karyawan secara fisik, mental, dan juga sosial. Karyawan yang sejahtera adalah karyawan yang berada dalam kondisi baik secara fisik dan mental, bersedia berkontribusi, serta memiliki loyalitas pada perusahaan. Oleh karena itu Tehrani et al (2007: 5) menjelaskan bahwa kesejahteraan karyawan adalah sebuah keadaan dimana karyawan merasa puas dengan pekerjaan mereka, serta diperbolehkan tumbuh dan
10
mengembangkan potensi mereka secara penuh, untuk keuntungan diri mereka sendiri dan juga organisasi.
Senada dengan itu, menurut Harter et al (2002: 220) kesejahteraan di
lingkungan kerja merupakan kewajiban organisasi untuk membantu karyawannya
dalam memperoleh apa yang menjadi hak mereka dengan memberikan mereka kebebasan untuk meraihnya sehingga timbul emosi positif dalam diri karyawan. Lebih lengkap lagi Pruyne (2011:
4) menggambarkan kesejahteraan
karyawan sebagai sebuah keadaan dimana karyawan merasa positif, mampu mencapai atau mendekati tingkat optimal, baik didefinisikan dan diukur dari segi
fisik, mental, emosional, maupun sosial, sehingga memiliki implikasi yang positif untuk diri sendiri, keluarga, komunitas, organisasi, serta masyarakat pada umumnya. Dari berbagai pengertian diatas, dapat disimpulkan bahwa kesejahteraan karyawan adalah suatu keadaaan positif dari karyawan baik diukur dari segi fisik, mental, emosional, maupun sosial, yang ditentukan oleh pengalaman dan fungsi kerja karyawan serta dipengaruhi oleh tempat kerja.
2.1.1. Jenis Kesejahteraan Karyawan Sebagian besar ahli meyakini ada tiga jenis kesejahteraan yang secara umum diterima oleh ahli filosofi, psikologi, kesehatan, dan sosiologi, yaitu kesejahteraan psikologi (psychological well-being), kesejahteraan fisik (physical well-being), dan kesejahteraan sosial (social well-being) (Grant et al, 2007 ; Fairhurst dan O’Connor, 2010). Kesejahteraan psikologi terdiri dari dua pendekatan utama yaitu hedonic dan eudamonic. Menurut Grant et al (2007:
53), dalam lingkup perusahan,
kepuasan kerja dapat mewakili pendekatan hedonic. Sementara itu para ahli lain yang tidak setuju dengan pendekatan hedonic memilih pendekatan eudamonic, yang lebih memperhatikan realisasi potensi karyawan. Sebagai gambaran, kesejahteraan psikologi ini dapat berupa pencegahan stress, kepuasan intrinsik, pencapaian tujuan, kepercayaan diri, pembagian tugas dan rasa aman (Fairhurst dan O’Connor, 2010).
11
Kesejahteraan
fisik
merupakan
pemenuhan
kebutuhan
kesehatan
karyawan. Danna dan Griffin (1999), Karasek dan Theorell (1990) serta Adler et
al (1993) dalam Grant et al (2007: 53) menerangkan bahwa kesejahteraan ini tidak dapat dilakukan dengan tiga cara, yang pertama, pencegahan dari paling
cedera, kedua, pencegahan stress kerja, dan ketiga, asuransi kesehatan. Sementara itu kesejahteraan sosial mengacu pada kualitas hubungan
karyawan dengan orang lain atau dengan komunitasnya serta keseimbangan antara
hidup dan pekerjaan. Hal ini dapat ditunjukan dengan adanya kepercayaan, dukungan sosial, pergantian pimpinan-anggota, kerja sama dan integrasi diantara
para karyawan (Grant et al, 2007: 53). Berbeda dengan itu Page dan Vella-Brodrick (2009) dalam Anwarsyah dkk (2012: 32) menyebutkan terdapat tiga komponen dari employee well-being, yaitu subjective well-being (kepuasan atas kehidupan), workplace well-being (kepuasan kerja dan hal-hal terkait pekerjaan) dan yang terakhir adalah psychological well-being (penerimaan diri, hubungan interpersonal positif, penguasaan lingkungan, otonomi, tujuan hidup, dan perkembangan diri). Subjective well-being adalah persepsi seseorang terhadap pengalaman hidupnya (Ariati, 2010: 119). Ada dua teori kesejahteraan subjektif yaitu, 1. Bottom up theories Teori yang memandang bahwa kebahagiaan dan kepuasan hidup yang dirasakan dan dialami seseorang tergantung dari banyaknya kebahagiaan kecil serta kumpulan peristiwa-peristiwa bahagia. Secara khusus kesejahteraan subjektif merupakan hasil dari pengalaman-pengalaman positif yang terjadi dalam kehidupan seseorang. Semakin banyak peristiwa menyenangkan terjadi, semakin bahagia dan puas dindividu tersebut. Untuk meningkatkan kesejahteraan subjektif teori ini beranggapan perlunya mengubah lingkungan dan situasi yang akan mempengaruhi pengalaman individu misalnya, pekerjaan yang memadai, lingkungan rumah yang nyaman, pendapatan/gaji yang layak.
12
2. Top down theories Kesejahteraan subjektif yang dialami seseorang tergantung dari cara
individu
tersebut
mengevaluasi
dan
menginterpretasi
suatu
peristiwa/kejadian dalam sudut pandang yang positif. Perspektif teori ini menganggap bahwa individu-lah yang menentukan atau memegang
peranan
apakah
peristiwa
yang
dialaminya
akan
menciptakan
kesejahteraan psikologis bagi dirinya.
Pendekatan ini mempertimbangkan jenis kepribadian, sikap, dan cara-cara yang digunakan untuk menginterpretasi suatu peristiwa. Sehingga untuk meningkatkan kesejahteraan subjektif diperlukan usaha yang berfokus pada mengubah persepsi, keyakinan dan sifat kepribadian seseorang. Definisi workplace well-being menurut Page (2005) dalam Anwarsyah dkk
(2012: 34) adalah: “Rasa sejahtera yang diraih karyawan dari pekerjaan mereka, hal ini dikonsepkan sebagai core affect, dan juga rasa puas atas pekerjaan (work values) baik intrinsik dan/atau ekstrinsik”. Dari penjelasan tersebut, workplace well-being didefinisikan sebagai rasa sejahtera yang diperoleh pekerja dari pekerjaan mereka, yang terkait dengan perasaan pekerja secara umum (core affect) dan nilai intrinsik maupun ekstrinsik dari pekerjaan (work values). Page (2005) dalam Anwarsyah dkk (2012: 34) mendefinisikan core affect sebagai suatu keadaan dimana rasa nyaman dan tidak nyaman bercampur serta gairah (passion) yang mempengaruhi aktivitas manusia. Untuk itu, core affect dapat diartikan sebagai perasaan individu secara umum. Nilai pekerjaan (work values), baik intrinsik maupun ekstrinsik, didefinisikan sebagai kepentingan, dan hal-hal yang disukai oleh seorang karyawan di tempat kerja. Pada dasarnya, kesejahteraan karyawan merupakan pengalaman subjektif yang dipengaruhi oleh pekerjaan, kehidupan, dan sejarah pribadi setiap karyawan (Orsila et al, 2011). Hal ini menjelaskan istilah kesejahteraan mungkin saja memiliki arti yang berbeda untuk karyawan yang berbeda. Untuk beberapa karyawan, memiliki kemampuan untuk menghidupi keluarganya mungkin sebuah kesejahteraan. Sementara bagi sebagian lainnya, tantangan intelektual dalam mengatasi sebuah masalah yang sulit lebih memberikan mereka kesejahteraan
13
dengan pengalaman positifnya. Itulah alasannya mengapa ada banyak sekali cara untuk mendefinisikan kesejahteraan karyawan. Kesejahteraan yang Berhubungan dengan Pekerjaan 2.1.2.
Seperti yang telah dijelaskan, ada banyak cara yang beragam untuk
mendefinisikan kesejahteraan karyawan. Hal ini wajar karena kesejahteraan karyawan memiliki konsep yang luas, dan menyempitkannya pada suatu konstruk
yang single easy-to-use dapat mengurangi kekayaan idenya (Paim, 1995 ; Sen et al, 1987 dalam Kopperud, 2012: 9).
Namun setiap penelitian harus memiliki batasan, begitu pula dengan penelitian ini. Oleh karena itu, kesejahteraan karyawan dalam penelitian ini dibatasi pada kesejahteraan yang berhubungan dengan pekerjaan (work-related well-being). Karyawan menghabiskan sebagian besar waktunya bergelut dengan pekerjaannya di tempat kerja, oleh karena itu peneliti meyakini kesejahteraan yang berhubungan dengan pekerjaan (work-related well-being) merupakan komponen yang paling tepat untuk penelitian ini. Kesejahteraan yang berhubungan dengan pekerjaan (work-related wellbeing) berfokus pada pengalaman kerja karyawan (Bakker dan Oerlemans, 2011). Mengaplikasikan definisi Diener et al (1991) mengenai well-being secara umum kepada work-related well-being, Bakker dan Oerlemans (2011) berpendapat bahwa seorang karyawan dapat dikatakan memiliki tingkat kesejahteraan yang tinggi jika ia puas dan merasakan banyak emosi positif (seperti kebahagiaan, kenikmatan, dan lain-lain) dalam pekerjaannya. Para peneliti menggunakan beberapa indikator yang berbeda untuk mengukur work-related well-being. Danna dan Griffin (1999) menyatakan bahwa work-related well-being adalah kepuasan kerja (job satisfaction). Sementara itu Kooij et al (2013: 19) mengukur work-related well-being dengan kepuasan kerja (job satisfaction), komitmen organisasional (organizational commitment), dan keadilan organisasi (organizational fairness). Sedikit berbeda dengan itu, Baptiste (2008) dalam penelitiannya menyebutkan bahwa work-related well-being dapat diukur dengan tiga dimensi
14
berikut yaitu, kepuasan kerja (job satisfaction), komitmen organisasional afektif (affective organizational commitment), serta pekerjaan dan kehidupan yang
seimbang (work-life balance). Pfeffer (1998) dalam Baptiste (2008:
2),
menyatakan bahwa ketiganya merupakan karakteristik-karakteristik kehidupan
kerja berkualitas yang dapat meningkatkan kinerja karyawan. Oleh karena itu, pengukuran work-related well-being pada penelitian ini akan diukur dengan kepuasan kerja, komitmen organisasional, serta keseimbangan pekerjaan
kehidupan.
2.1.3. Kepuasan Kerja Clegg dan Wall (1981) serta Wright dan Cropanzano (2000) dalam Kopperud (2012:
9) menyatakan bahwa kesejahteraan karyawan (employee well-being)
sering disamakan dengan kepuasan kerja (job satisfaction). Padahal, kepuasan kerja hanyalah salah satu indikator dari kesejahteraan karyawan (Kooij et al 2013 ; Orsila
et al, 2011 ; Baptiste, 2008). Kepuasan kerja menurut Locke (1969) dalam Xanthopoulou (2012: 1053) adalah emosi/perasaan menyenangkan yang dihasilkan oleh pengalaman dalam melaksanakan pekerjaan. Senada dengan itu, Mathis dan Jackson (2006:
121)
menyatakan bahwa kepuasan kerja adalah keadaaan emosional positif yang merupakan hasil evaluasi dari pengalaman kerja. Begitu pula Robbins dan Judge (2008: 99) mendefinisikan kepuasan kerja sebagai perasaaan positif karyawan atas pekerjaan, yang merupakan hasil dari evaluasi karyawan tersebut terhadap karakteristik-karakteristik pekerjaannya. Sedikit berbeda, menurut Siagian (2008: 295) kepuasan kerja merupakan suatu cara pandang seseorang, baik yang bersifat positif maupun negatif, tentang pekerjaannya. Hal ini mendukung pendapat Mangkunegara (2008: 117) yang mendefinisikan kepuasan kerja sebagai suatu perasaan yang menyokong atau tidak menyokong diri karyawan, yang berhubungan dengan pekerjaannya maupun dengan kondisi dirinya. Karakteristik pekerjaan dapat berupa upah/gaji, kesempatan pengembangan karir, hubungan dengan karyawan lain, penempatan kerja, jenis pekerjaan, struktur organisasi perusahaan, dan mutu pengawasan.
15
Sementara karakteristik dari dirinya sendiri antara lain umur, kondisi kesehatan, kemampuan, dan pendidikan.
Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa kepuasan kerja adalah emosi,
baik itu positif (puas) maupun negatif (tidak puas) seorang karyawan atas
pekerjaannya. Ketidakpuasan kerja akan muncul dalam diri karyawan, jika apa yang ia harapkan atas pekerjaannya tidak terpenuhi. Currie (2001) dalam Baptiste (2008: 9) menunjukkan bahwa kepuasan
kerja merupakan sejauh mana seorang individu merasa puas dengan kondisi pekerjaan serta lingkungan kerja mereka. Contohnya, seberapa puas seorang
karyawan atas gaji, otonomi, tanggung jawab, wewenang dan pelatihan yang mereka terima. Seorang karyawan akan memiliki tingkat kepuasan kerja yang tinggi jika pekerjaan serta lingkungan kerja yang mereka dapatkan telah sesuai dengan hak mereka. Dengan demikian, kepuasan kerja merupakan salah satu indikator kesejahteraan karyawan terkait dengan pekerjaan. Banyak faktor yang dapat menjadi penentu bagi kepuasan kerja. Menurut Baptiste (2008: 9) faktor-faktor itu dapat berupa, 1. Prestasi kerja (sense of achievement), prestasi dan pengakuan perusahaan atas prestasi itu merupakan motivator yang dapat meningkatkan kepuasan dan gairah kerja seorang karyawan. 2. Kebebasan menggunakan inisiatif (scope of using initiative), sampai sejauh mana pekerjaan memberi kebebasan dan keleluasaan dalam membuat keputusan dan menentukan prosedur pekerjaan yang dipakai.
3. Pengaruh atas pekerjaan (influence over job), sejauh mana pengetahuan dan keterampilan seorang karyawan sesuai dengan pekerjaannya sehingga mempengaruhi pekerjaan yang dihasilkannya. 4. Gaji yang diterima (pay), meliputi besarnya gaji dan kesesuaian gaji dengan pekerjaan. 5. Rasa aman atas pekerjaan (job security), yang merupakan jaminan perusahaan
atas
kelangsungan
pekerjaan
karyawannya
seperti
pengangkatan sebagai pegawai tetap. 6. Pelatihan (training), yang meliputi pengembangan diri dan keterampilan.
16
7. Pekerjaannya itu sendiri (work), termasuk tugas-tugas yang diberikan, variasi dalam pekerjaan, kesempatan untuk belajar, dan banyaknya beban
kerja.
8. Keterlibatan dalam pengambilan keputusan (involvement in decision
making), semakin tinggi tingkat keterlibatan, semakin tinggi pengakuan
perusahaan pada seorang karyawan.
2.1.4. Komitmen Organisasional Afektif
Herscovitch dan Meyer (2002) dalam Ariani (2010: 168) mendefinisikan
komitmen secara umum sebagai kekuatan atau cara pikir (mindset) yang mengikat individu ke dalam serangkaian kegiatan yang relevan dengan satu atau beberapa target. Adapun
komitmen
organisasional
(organizational
commitment)
didefinisikan sebagai suatu keadaan dimana seorang karyawan memihak organisasi serta tujuan-tujuan dan keinginannya untuk mempertahankan keanggotaan dalam organisasi tersebut (Robbins dan Judge, 2008:
100).
Kemudian komitmen organisasional menurut Mathis dan Jackson (2006: 122) adalah tingkat kepercayaan dan penerimaan tenaga kerja terhadap tujuan organisasi dan mempunyai keinginan untuk tetap ada di dalam organisasi tersebut. Mowday (1982) dalam Sopiah (2008: 155) menyebut komitmen kerja sebagai
istilah
lain
komitmen
organisasional.
Menurutnya,
komitmen
organisasional merupakan identifikasi dan keterlibatan seseorang yang relatif kuat terhadap organisasi sehingga timbul keinginan anggota organisasi untuk tetap mempertahankan keanggotaanya dalam organisasi dan bersedia berusaha keras bagi pencapaian tujuan organisasi. Newstroom (1989) dalam Sopiah (2008: 156) menyatakan bahwa secara konseptual, komitmen organisasional ditandai dengan tiga hal yaitu, (1) adanya rasa percaya yang kuat dan penerimaan seseorang terhadap tujuan dan nilai-nilai organisasi, (2) adanya keinginan seseorang untuk melakukan usaha secara sungguh-sungguh demi organisasi, dan (3) adanya hasrat yang kuat untuk mempertahankan keanggotaaan dalam suatu organisasi
17
Dengan begitu, dapat disimpulkan bahwa komitmen organisasional
merupakan keberpihakan individu pada organisasi dan tujuannya serta kuatnya
upaya seseorang untuk bertahan dalam suatu organisasi, sehingga muncul keinginan untuk memajukan organisasi tersebut. Menurut Cohen (1992) dalam
Ariani (2010:
168), organisasi yang anggotanya mempunyai komitmen akan
menunjukkan kinerja dan produktivitas yang lebih tinggi, serta ketidakhadiran yang rendah.
Komitmen organisasional sering dikaitkan dengan hubungan timbal-balik
antara perusahaan dan karyawan. Dari perspektif karyawan, mereka akan
berkomitmen kepada perusahaan setelah perusahaan memenuhi hak mereka, seperti gaji, tunjangan, lingkungan kerja yang nyaman, atasan yang suportif, dan bentuk-bentuk kesejahteraan karyawan yang lain (Baptiste, 2008: 9). Dengan demikian, komitmen organisasional merupakan salah satu indikator yang dapat mengukur tingkat kesejahteraan yang didapatkan seorang karyawan dari perusahaannya. Robbins dan Judge (2008: 157) menjelaskan, ada tiga model komitmen organisasional, yaitu: 1. Komitmen afektif (affective organizational commitment) Komitmen ini terjadi apabila karyawan ingin menjadi bagian dari organisasi karena adanya ikatan emosional. 2. Komitmen berkelanjutan (continuance organizational commitment) Komitmen ini muncul apabila karyawan bertahan dalam suatu organisasi karena membutuhkan gaji dan keuntungan-keuntungan lain, atau karena karyawan tersebut tidak menemukan pekerjaan lain. 3. Komitmen normatif (normative organizational commitment) Komitmen ini timbul dari nilai-nilai dalam diri karyawan. Karyawan bertahan menjadi anggota organisasi karena adanya kesadaran bahwa komitmen terhadap organisasi merupakan hal yang seharusnya dilakukan. Komitmen yang dipakai pada penelitian ini adalah komitmen afektif. Karena sebagaimana hasil penelitian Riketta (2002: 262), affective organizational commitment merupakan salah satu komponen komitmen organisasional yang
18
memiliki hubungan paling signifikan terhadap kinerja, baik itu in role maupun extra role. Diadaptasi dari Cook dan Wall (1980), Baptiste (2008: 9) menyatakan
bahwa karyawan dapat menunjukkan komitmen afektif kepada beberapa sasaran perusahaan, manajemen, rekan kerja, atau suatu kelompok tertentu. seperti
2.1.5. Keseimbangan Pekerjaan-Kehidupan
Pada umumnya, kesejahteraan yang berhubungan dengan pekerjaan hanya
diukur dengan kepuasan kerja dan komimen organisaional. Namun banyak
peneliti yang menyarankan perlu ditambahkannya dimensi ketiga yaitu
keseimbangan pekerjaan-kehidupan (work-life balance) dalam pengukuran kesejahteraan yang berhubungan dengan pekerjaan (Baptiste, 2008:
5).
Diantaranya Platt (1997) dalam Baptiste (2008: 11) menyarankan kesejahteraan karyawan perlu dibangun diantara tuntutan pekerjaan dan rumah tangganya. Ia juga
menyatakan
bahwa
keseimbangan
pekerjaan-kehidupan
merupakan
kebutuhan setiap karyawan. Dengan demikian, keseimbangan pekerjaankehidupan merupakan indikator pelengkap dalam pengukuran kesejahteraan karyawan. Guest (2002: 263) mendefinisikan work-life balance sebagai waktu yang cukup untuk memenuhi kebutuhan rumah tangga dan tanggung jawab pekerjaan. Senada dengan itu, Bratton dan Gold (2003) dalam Baptiste (2008:
226)
mendefinisikan work-life balance sebagai keseimbangan antara pekerjaan dengan hiburan atau kehidupan keluarga. Hiburan yang dimaksud dapat berupa perjalanan (traveling), bergabung dengan komunitas, ataupun bersosialisasi dengan kerabat. Zedeck dan Mosier (1990) serta O’Driscoll (1996) dalam Guest (2002: 258-259) menyatakan, ada lima model yang dapat menjelaskan hubungan antara pekerjaan dengan kehidupan di luar pekerjaan, yaitu: 1. Segmentation model Model ini berpendapat bahwa pekerjaan dan kehidupan di luar pekerjaan merupakan hal yang berbeda, terpisah, dan tidak mempunyai pengaruh satu sama lain.
19
2. Spillover model Sebaliknya dari segmentation model, model ini menyatakan bahwa
keduanya saling mempengaruhi satu sama lain, baik secara positif ataupun negatif.
3. Compensation model Menurut model ini jika terdapat kekurangan pada salah satunya, yang lain
dapat menggantikannya. Contohnya, pekerjaan yang berat dan rutin dapat
dikompensasi dengan peran yang besar dalam suatu komunitas di luar pekerjaan.
4. Instrumental model Menurut model ini, aktivitas pada salah satunya, akan meningkatkan tingkat kesejahteraan yang lainnya. Contohnya, ketika seorang karyawan mengambil pekerjaan tambahan, ia akan mendapatkan upah tambahan pula, sehingga ia dapat membeli rumah atau mobil untuk keluarganya. 5. Conflict model Menurut model ini, meningkatnya kebutuhan atas kehidupan pribadi, dapat menimbulkan konflik dan pilihan yang sulit. Menurut Houston (2005) dalam Baptiste (2008: 10), perubahan komposisi demografis dalam pasar tenaga kerja dengan meningkatnya jumlah tenaga kerja wanita telah meningkatkan masalah keseimbangan pekerjaan dengan tugas-tugas rumah tangga. Oleh karena itu, sangat penting bagi setiap perusahaan yang memiliki tenaga kerja beragam untuk mengadaptasi konsep work-life balance ke dalam kebijakan sumber daya manusia yang mereka miliki. Daniels (2006) dalam Baptiste (2008) berpendapat, bahwa karyawan mencari perusahaan yang cocok dengan kepribadian mereka dan menyediakan apa yang mereka butuhkan. Dengan begitu, work-life balance menjadi sebuah kunci penting dalam organisasi. Sebagai respon terhadap masalah ini, diperkenalkanlah konsep flexible working. Menurut Daniels (2006) dalam Baptiste (2008) flexible working adalah sebuah pola yang berbeda dari pola kerja standar yang biasanya dimulai dari jam 9 sampai dengan jam 5. Dengan flexible working karyawan dapat memenuhi 40 jam waktu bekerja dengan mengaturnya sesuai dengan kehidupan pribadi karena
20
karyawan dapat memilih waktu untuk melaksanakan pekerjaannya. Contohnya, jika
pola standar menetapkan jam masuk kantor adalah jam 7, sementara jam keluarnya jam 4, maka karyawan dapat memilih untuk masuk lebih siang dan pulang adalah lebih akhir pula, selama beban waktunya sama dengan karyawan lain. Pola seperti itu
dinamakan waktu yang fleksibel (flexible time). Selain flexible time, flexible working juga sebenarnya memiliki beberapa
variasi lain diantaranya part-time, job sharing, bekerja dari rumah, dan lain-lain. paruh waktu (part-time) adalah pola kerja yang dilakukan pada sembarang Kerja
waktu dan kurang dari 40 jam kerja per minggu sehingga tidak diklasifikasikan sebagai karyawan full-time. Pembagian pekerjaan (job sharing), merupakan satu peekerjaan full-time yang dibagi dianatara dua orang atau lebih. Pembagian pekerjaan dapat mengatur karyawan untuk bekerja setengah hari, mingguan, atau bulanan. Bekerja dari rumah merupakan alternatif kerja dimana pekerjaan dilaksanakan di rumah. Bekerja dari rumah membebaskan karyawan dari kendala jam kerja tetap dan seragam kerja, namun memiliki tingkat pengawasan yang rendah. Semua pola ini tidak bisa diaplikasikan pada semua jenis pekerjaan. Jika ingin mengaplikasikan flexible working, hendaknya perusahaan mempelajari dan menganalisis jenis pekerjaan dan jenis pola flexible working yang tersedia kemudian baru memilih yang paling cocok.
2.2.
Kinerja Karyawan Istilah kinerja sering digunakan untuk menyebutkan prestasi atau tingkat
keberhasilan individu maupun kelompok. Konsep kinerja merupakan singkatan dari kinetika energi kerja yang padanannya dalam bahasa Inggris adalah performance (Wirawan, 2009). Istilah performance sering diartikan dalam bahasa Indonesia sebagai performa. Pada dasarnya, konsep kinerja merupakan perubahan atau pergeseran paradigma dari konsep produktivitas. Awalnya orang sering kali menggunakan istilah produktivitas untuk menyatakan kemampuan seseorang atau organisasi dalam mencapai tujuan atau sasaran tertentu. Kinerja adalah kecakapan seorang karyawan dalam melaksanakan tugastugas yang diberikan padanya (Griffin et al, 2007: 327). Senada dengan itu, Mangkunegara (2009:
9) mendefinisikan kinerja sebagai hasil kerja secara
21
kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang karyawan dalam melaksanakan tugasnya sesuai tanggung jawab yang diberikan kepadanya.
Sementara itu Wirawan (2009:
5) menjelaskan bahwa kinerja adalah
yang dihasilkan oleh fungsi-fungsi atau indikator-indikator suatu pekerjaan output
atau suatu profesi dalam waktu tertentu. Dalam pengertian ini ditekankan bahwa kinerja hanya bisa diketahui jika individu atau kelompok tersebut mempunyai indikator atau kriteria keberhasilan yang telah ditetapkan. Kriteria keberhasilan ini
berupa tujuan-tujuan atau target tertentu yang hendak dicapai.
Moeheriono
(2009:
60)
memberikan
pandangan
lain
dengan
mendefinisikan kinerja sebagai gambaran mengenai tingkatan pencapaian pelaksanaan suatu program kegiatan atau kebijakan dalam mewujudkan sasaran, tujuan, visi, dan misi organisasi yang dituangkan melalui perencanaan strategis suatu organisasi. Namun menurut Sudarmanto (2009:
8), pengertian kinerja dapat
dikategorikan menjadi dua garis besar yaitu, (1) kinerja merujuk pada hasil, (2) kinerja merujuk sebagai perilaku. Dalam konteks hasil, kinerja merupakan catatan hasil yang diproduksi (dihasilkan atas fungsi pekerjaan tertentu atau aktivitasaktivitas selama waktu periode tertentu. Pengertian ini menekankan kinerja sebagai hasil kerja bukan karakter sifat (trait) dan perilaku. Sementara terkait kinerja sebagai perilaku, diambil dari pengetian yang menyatakan bahwa kinerja merupakan seperangkat perilaku yang relevan dengan tujuan organisasi atau unit kerja. Dalam pengertian ini kinerja bukan konsekuensi ataupun hasil, melainkan tindakan itu sendiri. Vroom (1964) dalam Yullyanti (2009: 131) menjelaskan bahwa kinerja merupakan hasil perkalian antara motivasi dengan kemampuan atau dirumuskan sebagai berikut, Kinerja : f (motivasi x kemampuan) Dari rumus tersebut, Vroom menunjukkan bahwa kedua hal tersebut saling menentukan satu dengan lainnya. Artinya setinggi apapun tingkat kemampuan seorang pegawai, kinerja yang dihasilkan tidak akan optimal bila dikerjakan
22
dengan motivasi yang rendah. Demikian juga sebaliknya, setinggi apapun tingkat motivasi seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya, jika tanpa diimbangi
dengan adanya kemampuan tidak akan efektif.
Dari beberapa pengertian diatas, dapat disimpulkan bahwa kinerja
merupakan kualitas dan kuantitas dari suatu hasil kerja (output) individu maupun kelompok dalam suatu aktivitas tertentu yang diakibatkan oleh kemampuan alami atau kemampuan yang diperoleh dari proses belajar serta keinginan untuk
berprestasi.
Kinerja Individu
Kinerja Kelompok
Kinerja Organisasi
Faktor Kinerja
Faktor Kinerja
Faktor Kinerja
• • • •
• • • • • •
Knowledge Skill Motivasi Peran
• • • • • • •
Keeratan tim Kepemimpinan Kekompakan Struktur Peran tim Norma
Lingkungan Kepemimpinan Struktur Strategi Teknologi Kultur Proses
Sumber: Moeheriono (2009)
Gambar 2.1. Pengaruh Kinerja Individu dan Kelompok Terhadap Kinerja Organisasi Kinerja karyawan sangat penting dalam pencapaian tujuan organisasi. Sebagaimana yang dijelaskan Rivai (2004:
56) bahwa kinerja karyawan
merupakan suatu hal yang penting dalam upaya perusahaan untuk mencapai tujuannya. Ada tiga macam kinerja, jika diurutkan dari skala terkecil yaitu kinerja karyawan, kinerja unit, dan kinerja organisasi. Peningkatan dalam kinerja organisasi sangat bergantung pada kinerja karyawan, karena kinerja karyawan yang baik secara perorangan akan mendorong peningkatan kinerja perusahaan secara keseluruhan (Gambar 2.1.). Sebagaimana yang dipaparkan Prawirosentono (1999) dalam Mustiko (2012:
10), jika kinerja individu baik, maka besar
kemungkinan kinerja organisasi juga baik.
23
2.2.1. Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Kinerja Karyawan Pada dasarnya kinerja seorang karyawan merupakan hal yang bersifat
individual karena setiap karyawan mempunyai tingkat kemampuan yang berbedabeda dalam mengerjakan tugas pekerjaannya. Gibson dkk (1989) dan Rivai dkk
(2005) dalam Yullyanti (2009:
133) menjelaskan, kinerja individu dapat
dipengaruhi oleh: (1) harapan mengenai imbalan, (2) dorongan, (3) kemampuan, kebutuhan dan sifat, (4) persepsi terhadap tugas, (5) imbalan internal dan
eksternal, (6) persepsi terhadap tingkat imbalan, dan (7) kepuasan kerja.
Sementara itu menurut Simamora (1995) dalam Mangkunegara (2009: 14)
kinerja karyawan dipengaruhi oleh tiga faktor yaitu: 1. Faktor individu, yang terdiri dari, •
Kemampuan dan keahlian Kemampuan dan keterampilan memainkan peran penting dalam perilaku dan kinerja individu. Sebuah kemampuan adalah sebuah trait (bawaan atau dipelajari) yang mengijinkan seseorang mengerjakan sesuatu mental atau fisik. Keterampilan adalah kompetensi yang berhubungan dengan tugas seperti keterampilan mengoperasikan komputer atau keterampilan berkomunikasi dengan jelas untuk tujuan dan misi kelompok. Manajer harus mencocokkan setiap kemampuan dan keterampilan seseorang dengan persyaratan kerja agar dalam bekerja dapat mencapai kinerja terbaik.
•
Latar belakang Latar
belakang
keluarga,
pengalaman
kerja
dan
tingkat
sosial mempengaruhi kinerja seseorang. Secara umum kemampuan individu akan meningkat sesuai dengan jenjang pendidikan yang telah dilaluinya, begitu pula dengan pengalaman kerja. •
Demografi Aspek demografi terdiri dari jenis kelamin, ras dan keragaman budaya. Penelitian menunjukkan bahwa pria dan wanita adalah sama dalam hal kemampuan belajar, daya ingat, kemampuan penalaran, kreativitas, dan kecerdasan. Meskipun hasil data riset cukup
24
memastikan, beberapa peneliti masih percaya adanya perbedaan pada
keduanya. Dalam masalah prestasi, absensi, dan tingkat turn over
dalam pekerjaan, masih terdapat perdebatan soal perbedaan pria dan
wanita. Tidak ada data pendukung yang menyatakan salah satunya adalah pekerja yang lebih baik. Hanya dalam masalah absensi yang
masih sering ditemukan perbedaan. Wanita memiliki tingkat absensi
yang lebih tinggi. Tingkat absensi lebih tinggi dari wanita disebabkan
peran mereka untuk mengasuh dan memperhatikan anak, orang tua,
dan pasangannya.
2. Faktor psikologis, yang terdiri dari, •
Persepsi Persepsi adalah proses kognitif individu dalam memilih, mengatur, menyimpan, dan menginterpretasikan rangsangan menjadi gambaran dunia yang utuh dan berarti. Oleh karena setiap orang memberi arti dalam setiap rangsangan, individu berbeda dalam melihat hal yang sama dengan cara yang berbeda. Cara seorang pekerja dalam melihat keadaan, terutama pekerjaannya, sering kali mempengaruhi kinerja yang dihasilkan.
•
Sikap Sikap adalah perasaan positif/negatif atau keadaan mental yang selalu disiapkan, dipelajari, dan diatur melalui pengalaman hidup, dan memberikan pengaruh khusus pada respon seseorang terhadap individu lain, suatu obyek serta keadaan.
•
Kepribadian Kepribadian merupakan himpunan karakteristik dan kecenderungan yang stabil sehingga menentukan sifat umum dan perbedaan dalam perilaku seseorang. Kepribadian dipengaruhi oleh keturunan, budaya, dan faktor sosial. Perilaku seseorang tidak dapat dimengerti tanpa mempertimbangkan konsep kepribadian.
25
•
Pembelajaran Kemampuan seorang karyawan untuk mengolah pengetahuan dan
pengalaman hidupnya ke dalam proses pembelajaran sehingga
menghasilkan nilai-nilai baru merupakan faktor penting yang mempengaruhi kinerja. Karyawan yang mampu melakukan proses
pembelajaran merupakan karyawan yang matang secara pribadi.
Karyawan jenis ini biasanya lebih bertanggung jawab atas apa yang
dikerjakannya. •
Motivasi Motivasi terbentuk dari sikap (attiude) seorang pegawai dalam menghadapi situasi kerja. Motivasi merupakan kondisi yang menggerakkan diri pegawai terarah untuk mencapai tujuan kerja. Sikap mental merupakan kondisi mental yang mendorong seseorang untuk berusaha mencapai potensi kerja secara maksimal. McCleland (1997) seperti dikutip Mangkunegara (2009: 68), berpendapat bahwa “ada hubungan yang positif antara motif berprestasi dengan pencapaian kerja”.
3. Faktor organisasi, yang terdiri dari, •
Sumber daya Sumber daya organisasi baik berupa sarana ataupun prasarana, dibutuhkan oleh karyawan untuk digunakan dalam menyelesaikan pekerjaannya.
Sumber
daya
yang
lengkap
dapat
membantu
meningkatkan kinerja yang dihasilkan. •
Kepemimpinan Karyawan pada umumnya membutuhkan kepemimpinan yang baik. Pemimpin yang sukses harus memimpin dengan menciptakan atmosfer atau kondisi sehingga membuat setiap karyawan dapat berkontribusi secara total. Ini dapat berarti mendidik keterampilan baru untuk karyawan, mendorong karyawan untuk menangani sesuatu yang takut dilakukannya, atau dapat juga berarti mendengarkan keluhan, ide, harapan, keluhan, kritik dan saran. Ada banyak cara bagi
26
seorang pemimpin untuk mempengaruhi kinerja karyawan. Para
pemimpin dapat mempengaruhi karyawan untuk bekerja lebih cepat
atau melakukan sesuatu pekerjaan berkualitas dengan lebih baik
misalnya dengan memberikan insentif, penghargaan dan pujian khusus, atau memberikan motivasi tentang pentingnya pekerjaan, dan
menetapkan tujuan-tujuan yang menantang. Para pemimpin juga dapat
meningkatkan keterampilan karyawan untuk melakukan suatu
pekerjaan misalnya dengan memperlihatkan kepada mereka metode-
metode yang lebih baik untuk melakukan pekerjaan. •
Penghargaan Penghargaan sebagai insentif dan pengakuan atas kinerja merupakan hal penting untuk memberikan arah kerja yang tepat dan sesuai dengan kebutuhan organisasi dalam upaya penguatan peningkatan kinerja.
•
Struktur Struktur organisasi berkaitan erat dengan arus kerja dalam organisasi yang dapat menimbulkan dampak langsung terhadap cara karyawan melaksanakan pekerjaannya.
•
Desain pekerjaan Desain pekerjaan adalah struktur bangunan pekerjaan yang disusun sedemikian rupa sehingga pekerjaan tersebut dapat dikerjakan dengan cara yang seefektif dan seefisien mungkin. Desain pekerjaan yang ideal selalu memperhatikan empat hal, yaitu : (a) deskripsi tanggung jawab, (b) urutan kegiatan/prosedur kerja, (c) standar kualitas kerja, dan (d) ergonomik.
Dengan kata lain, kinerja karyawan adalah hasil dari yang pertama, atribut individu, yang meliputi faktor-faktor individu yang telah ada dalam diri seseorang. Yang kedua, upaya kerja (work effort), yang membentuk keinginan atau motivasi untuk mencapai tujuan. Yang terakhir, dukungan dari organisasi, yang memberikan kesempatan dan dorongan dalam berbagai bentuk pada karyawannya untuk mencapai tujuan.
27
Sedikit berbeda dengan itu Wirawan (2009) menjelaskan bahwa pada
dasarnya kinerja merupakan hasil sinergi dari dari sejumlah faktor (lihat Gambar
2.2) seperti faktor internal organisasi, faktor lingkungan eksternal, dan faktor internal karyawan. Lingkungan Eksternal
• • • •
Kehidupan ekonomi Kehidupan politik Kehidupan sosial Budaya dan agama masyarakat • Kompetitor
Internal Karyawan • Bakat dan sifat • Kreatifitas • Pengetahuan dan keterampilan • Kompetensi • Pengalaman kerja • Keadaan fisik • Keadaan psikologi
Perilaku Kerja Karyawan • • • • • • • • • •
Sumber: Wirawan (2009)
Internal Organisasi • • • • • • • • • • • •
Visi, misi, & tujuan Kebijakan Bahan mentah Teknologi Strategi Sistem manajemen Kompensasi Kepemimpinan Modal Budaya Iklim Rekan kerja
Etos kerja Disiplin kerja Motivasi kerja Semangat kerja Sikap kerja Stress kerja Keterlibatan kerja Kepemimpinan Kepuasasn kerja Keloyalan
Kinerja Karyawan
Kinerja Organisasi
Gambar 2.2. Pengaruh Lingkungan Internal dan Eksternal Terhadap Perilaku Kerja Karyawan Dalam melaksanakan pekerjaannya, karyawan memerlukan dukungan dari perusahaaan tempat ia bekerja. Dukungan itu sangat memengaruhi tinggi rendahnya kinerja karyawan. Oleh karena itu manajemen organisasi harus menciptakan lingkungan internal organisasi yang kondusif sehingga dapat mendukung dan meningkatkan produktivitas karyawan.
28
Faktor-faktor lingkungan eksternal organisasi adalah keadaan, kejadian,
atau situasi yang terjadi di lingkungan eksternal organisasi dan memengaruhi
kinerja karyawan. Seperti contohnya budaya masyarakat, budaya alon-alon asal atau mangan ora mangan asal kumpul memengaruhi kinerja orang lakon
Indonesia. Hal tersebut dapat menjelaskan penyebab kinerja orang Indonesia yang rendah dibandingkan bangsa lain. Faktor internal karyawan merupakan faktor dari dalam diri karyawan yang
merupakan bawaan lahir dan faktor yang diperoleh ketika ia berkembang. Faktor bawaan misalnya pengetahuan, keterampilan, etos kerja, pengalaman kerja, faktor
dan motivasi kerja. Setelah dipengaruhi oleh lingkungan internal organisasi dan lingkungan eksternal, faktor internal pegawai ini menentukan kinerja karyawan. Jadi dapat diasumsikan bahwa semakin tinggi faktor internal tersebut, semakin tinggi pula kinerja karyawan. Sebaliknya semakin rendah faktor-faktor tersebut, semakin rendah pula kinerjanya. Faktor internal karyawan bersinergi dengan faktor lingkungan organisasi. Sinergi ini memengaruhi perilaku kerja karyawan yang kemudian memengaruhi kinerja karyawan. Kinerja karyawan kemudian menentukan kinerja organisasi. Kinerja
individu
perorangan
(individual
performance)
dan
organisasi
(organizational performance) memiliki keterkaitan yang sangat erat. Tercapainya tujuan organisasi tidak bisa dilepaskan dari sumber daya yang dimiliki oleh organisasi yang digerakkan atau dijalankan oleh sekelompok orang yang berperan aktif sebagai pelaku dalam upaya mencapai tujuan organisasi. Dari ketiga faktor tersebut, faktor yang dapat dikontrol dan dikondisikan oleh para manajer adalah faktor lingkungan internal organisasi dan faktor internal karyawan. Sementara faktor lingkungan eksternal organisasi berada di luar kontrol manajer. Oleh karena tugas manajer adalah mengontrol dan mengembangkan faktor lingkungan internal organisasi dan faktor internal karyawan.
2.2.2. Dimensi Kinerja Dimensi kinerja merupakan aspek-aspek yang menjadi ukuran dalam menilai kinerja. Beberapa literatur berbeda pendapat mengenai dimensi atau
29
indikator yang menjadi ukuran kinerja. Dimensi yang digunakan dalam melakukan penilaian kinerja menurut Benardin (2001) dalam Sudarmanto (2009:
12) adalah, 1. Quality, terkait dengan proses atau hasil mendekati sempurna/ideal dalam
memenuhi maksud dan tujuan perusahaan.
2. Quantity, terkait dengan satuan jumlah atau kuantitas yang dihasilkan. 3. Timeliness, terkait dengan waktu yang diperlukan dalam menyelesaikan
aktivitas atau menghasilkan produk.
4. Cost-effectiveness, terkait dengan tingkat penggunaan sumber-sumber
daya organisasi (orang, uang, atau material) dalam usaha memperoleh hasil yang diinginkan, atau pengurangan pemborosan dalam penggunaan sumber-sumber daya organisasi. 5. Need for supervision, terkait kemampuan individu daplam menyelesaikan pekerjaan atau fungsi-fungsi pekerjaan tanda bimbingan atau intervensi pengawasan atasan. 6. Interpersonal impact, terkait dengan kemampuan individu dalam meningkatkan perasaan harga diri, keinginan baik, dan kerja sama diantara sesama karyawan. Sedikit berbeda dengan itu, Sedarmayanti (2011) mengganti mengganti dimensi need for supervision dengan ketepatan waktu. Selain, mengukur berapa putaran waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan suatu pekerjaan, dan dinilai semakin semakin baik, pekerjaan tersebut juga harus tepat dengan standar waktu yang telah ditentukan, hasilnya ada pada saat yang dibutuhkan. Sementara itu Wirawan (2009) mengganti dimensi need for supervision dengan (1) cara melakukan pekerjaan, yang menekankan bagaimana cara atau pekerjaan tersebut dilakukan, contohnya pekerjaan membantu pelanggan dalam menjelaskan produk dinilai lebih tinggi jika dilakukan dengan sabar, (2) metode melaksanakan tugas, dimana nilai diberikan lebih tinggi jika tugas dilakukan sesuai dengan undang-undang, kebijakan, atau prosedur yang berlaku, (3) standar sejarah, yang mengharuskan standar hari ini harus lebih baik dari masa lalu, dan
30
(4) standar nol, standar yang menyatakan tidak ada cacat atau kesalahan sedikitpun dari pekerjaan yang dilakukan.
Sementara itu Prawirosentono (1999) dalam Yullianti (2009:
133)
menjelaskan dimensi untuk pengukuran kinerja adalah (1) pengetahuan atas
pekerjaan, kejelasan pengetahuan atas tanggung jawab pekerjaan yang menjadi tugasnya, (2) perencanaan dan organisasi, kemampuan membuat rencana pekerjaan meliputi jadwal dan urutan pekerjaan sehingga tercapai efisiensi dan
efektifitas, (3) mutu pekerjaan, ketelitian, dan ketepatan pekerjaan, (4) produktivitas, (5) pengetahuan teknis atas pekerjaan yang menjadi tugas seorang
karyawan, (6) judgement, kebijakan naluriah, dan kemampuan menyimpulkan tugas sehingga tujuan organisasi tercapai, (7) komunikasi, (8) kerja sama, (9) kehadiran dalam rapat, disertai dengan kemampuan menyampaikan gagasangagasannya kepada orang lain mempunyai nilai tersendiri dalam menilai kinerja seorang pegawai, (10) manajemen pekerjaan, (11) kepemimpinan, dan (12) kemampuan memperbaiki diri sendiri. Sementara itu dimensi pengukuran kinerja yang akan digunakan dalam penelitian ini adalah kinerja in role dan kinerja extra role. Kinerja in role adalah perilaku karyawan untuk melaksanakan apa yang menjadi tugas dan tanggung jawabnya (Bakker dan Heuven, 2006 ; Colquitt et al, 2009). Sementara kinerja extra role mengarah pada perilaku pekerja yang bekerja tidak hanya pada apa yang menjadi tugasnya (Podsakoff, 2000 ; Garay, 2006 ; Ariani, 2010). Perbedaan yang mendasar antara kinerja in role dengan extra role adalah pada reward. Pada kinerja in role biasanya dihubungkan dengan reward dan sanksi (hukuman), sedangkan pada kinerja extra role biasanya tidak terkait dengan reward (Sudarma, 2011: 38). Dengan kata lain, tidak ada insentif tambahan yang akan diberikan ketika seorang karyawan melakukan kinerja extra role. Tetapi meskipun kinerja extra role tidak boleh diberi ganjaran secara langsung atau formal oleh sistem reward organisasi, tidak berarti kinerja extra role dibatasi hanya pada perilakuperilaku yang tidak diberi reward dalam bentuk nyata. Pengukuran kinerja dengan menggunakan dimensi kinerja in role dan kinerja extra role ini mengikuti saran Motowidlo et al (1997) serta Motowidlo dan
31
Van Scooter (1994) dalam Ariani (2010: 167), bahwa kinerja karyawan yang dinilai harus meliputi in role performance dan extra role performance, karena
kebutuhan penilaian kinerja sebaiknya berdasar pada model kompetensi yang berfokus pada keahlian yang dibutuhkan oleh karyawan, baik di masa kini
maupun masa mendatang Dari berbagai pendapat para ahli tersebut, dapat disimpulkan bahwa
dimensi pengukuran kinerja sangat beragam tergantung aspek tertentu yang
diukur dan karakteristik organisasinya.
2.2.3. Kinerja In Role dan Extra Role Beberapa ahli menamakan kinerja in role sebagai kinerja tekstual dan kinerja tugas (Colquitt et al, 2009). Motowidlo dan Van Scooter (1994) dalam Bakker dan Heuven (2006: 428) mendefinisikan in role performance sebagai hasil dan sikap yang diharapkan secara resmi untuk pemenuhan tujuan organisasi. Jika ingin mendapatkan gaji dan melanjutkan pekerjaannya di perusahaan tersebut, maka setiap karyawan harus melaksanakan kinerja in role. Sementara itu menurut Colquitt et al (2009: 38) kinerja in role merupakan sikap karyawan yang secara langsung berpengaruh pada proses perubahan sumber daya perusahaan menjadi barang/jasa tergantung apa yang diproduksi perusahaan. Dengan kata lain, kinerja in role adalah apa yang menjadi tugas dan tanggung jawab seorang karyawan (Bakker dan Heuven, 2006 ; Colquitt et al, 2009) sebagaimana yang telah tertulis secara formal dalam job decription. Kinerja in role merupakan apa yang selama ini didefinisikan sebagai kinerja karyawan. Namun menurut MacKenzie et al (1998), kinerja karyawan tidak hanya sebatas in role performance, tetapi juga extra role performance. Istilah kinerja extra role juga dikenal dengan berbagai istilah yang berbeda. Ada yang menamakannya organizational citizenship behaviors (OCB), perilaku prososial organisasi, organisasional spontan, kinerja kontekstual, kinerja luar tugas (MacKenzie et al, 1998 ; Podsakoff et al, 2000 Garay, 2006 ; Griffin et al, 2007; Ariani, 2010).
32
Definisi kinerja extra role menurut Organ (1988) yang dikutip oleh
Podsakoff et al (2000: 513) adalah,
“Perilaku individu yang tidak termasuk secara langsung dalam sistem penghargaan (reward) resmi, namun dapat mempromosikan fungsi organisasi yang efektif. Dengan kata lain, perilaku tersebut bukan merupakan hal yang harus dilakukan berkaitan dengan peran seorang individu dalam organisasi (job description), dan bukan hal yang secara jelas dituliskan dalam kontrak kerja individu tersebut dengan organisasi. Perilaku ini merupakan pilihan pribadi, sehingga kelalaian untuk mengerjakannya tidak ditetapkan sebagai sebuah perilaku yang harus dihukum.” Senada dengan itu, Garay (2006:
33) mendefinisikan extra role
performance sebagai perilaku sukarela dari seorang pekerja untuk mau melakukan tugas atau pekerjaan diluar tanggung jawab atau kewajibannya demi kemajuan atau keuntungan organisasinya. Sementara itu Ariani (2010:
165) mendefinisikan kinerja extra role
sebagai aspek unik dari kegiatan individu di tempat kerja yang berada di luar persyaratan formal dalam pekerjaan, bersifat bebas serta tidak secara eksplisit berada dalam prosedur kerja dan sistem pemberian upah formal. Namun demikian semua pendapat mengarah pada suatu pengertian yang sama, yaitu perilaku pekerja yang bekerja tidak hanya pada apa yang menjadi tugasnya. Contohnya perilaku membantu teman sekerja yang mengalami kesulitan dalam pekerjaan, mencegah terjadinya ancaman bahaya yang dapat merugikan organisasi, perilaku menjaga kebersihan dan kenyamanan tempat kerja, atau menyelesaikan pekerjaan melebihi standar yang dituntut. Kinerja extra role muncul dari dalam individu berupa keinginannya memberikan kontribusi bagi organisasi. Hal ini disebabkan pada dasarnya karyawan memiliki komitmen untuk memberikan yang terbaik bagi organisasi. Keinginan tersebut mendorong individu untuk berperilaku secara spontan dalam suatu model kegiatan dan harus didukung oleh sistem yang ada, yaitu sistem yang kooperatif, informal, ada kolaborasi, didukung oleh pemimpinnya, dan ada pertukaran sosial maupun ekonomi. Perilaku tersebut juga merupakan komitmen individu yang timbul sebagai ekspresi kepuasannya.
33
Kinerja extra role mempunyai beberapa dimensi. Penelitian yang telah
banyak dilakukan pada umumnya menggunakan empat dimensi (Ariani, 2011;
Huang dan You, 2011) yaitu, 1. Altruisme (altruism) atau sering disebut juga perilaku menolong (helping
behavior), merupakan bentuk perilaku sukarela individu untuk menolong
individu lain atau mencegah terjadinya permasalahan yang terkait dengan
pekerjaan (work-related problem).
2. Kesopanan (courtesy), yaitu bersikap santun dan menahan diri untuk tidak
bersitegang atau memiliki konflik dengan karyawan lain.
3. Sikap sportif (sportmanship), didefinisikan sebagai kemauan atau keinginan untuk menerima (toleransi) terhadap ketidaknyaman dan kekurangan perusahaan tanpa mengeluh. 4. Kebaikan sebagai warga organisasi (civic virtue), merupakan bentuk perhatian kepada organisasi secara makro atau keseluruhan seperti menghadiri pertemuan, menyampaikan pendapat atau berpartisipasi aktif dalam kegiatan organisasi. Sementara ada empat faktor yang mendorong munculnya kinerja extra role dalam diri karyawan. Menurut Podsakoff (2000) dalam Garay (2006: keempat
faktor
tersebut
adalah
karakteristik
individual,
35)
karakteristik
tugas/pekerjaan, karakteristik organisasional dan perilaku pemimpin. Karakteristik individu ini meliputi persepsi keadilan, kepuasan kerja, komitmen organisasional dan persepsi dukungan pimpinan. Karakterisitik tugas meliputi kejelasan atau ambiguitas peran. Sementara karakteristik organisasional meliputi struktur organisasi, dan model kepemimpinan. Lebih lanjut dikatakan bahwa job attitudes, karakteristik tugas dan perilaku pemimpin ditemukan memiliki hubungan yang lebih kuat terhadap kinerja extra role dibandingkan yang lainnya. Beberapa penelitian tentang kinerja extra role mengungkapkan bahwa dampak kinerja extra role mampu meningkatkan efektivitas dan kesuksesan organisasi, sebagai contoh biaya operasional yang rendah, waktu penyelesaian pekerjaan lebih cepat, dan penggunaan sumber daya secara optimal (Garay, 2006). Oleh karena itu, berdasarkan peran dan manfaat kinerja extra role, manager atau
34
akademisi sumber daya manusia berusaha mendorong atau menumbuhkan kinerja extra role dalam organisasi melalui berbagai macam cara seperti memasukkan
kriteria kinerja extra role dalam penilaian kinerja.
2.3.
Hubungan
Antara
Kesejahteraan
yang
Berhubungan
dengan
Pekerjaan dengan Kinerja Karyawan
Pada awalnya kesejahteraan karyawan hanyalah topik minor dalam
pembahasan mengenai kinerja, namun sekarang semakin banyak peneliti yang tertarik dengan topik ini. Sebuah fakta baru sebagaimana yang dikemukakan Lee
dan Wong (2006:
11) menyatakan bahwa kesejahteraan yang diberikan
perusahaan untuk karyawannya merupakan faktor yang penting dalam mempengaruhi kinerja karyawan. Senada dengan itu, Russel (2008) dalam Anwarsyah dkk (2012: 32) juga menyatakan bahwa kesejahteraan memiliki pengaruh yang signifikan dengan kinerja karyawan. Sehingga sekarang, kesejahteraan seorang karyawan bukan lagi masalah personal karyawan tersebut, namun juga harus diusahakan oleh perusahaan, karena merupakan salah satu faktor pendukung yang sangat penting bagi perusahaan untuk meraih kesuksesan. Masing-masing indikator kesejahteraan yang berhubungan dengan pekerjaan (work-related well-being) juga memiliki hubungan yang erat dengan kinerja, baik itu in role ataupun extra role. Heller et al (2002) dalam Ariani (2010: 168) menyatakan bahwa kepuasan kerja (job satisfaction) adalah suatu konstruk yang sangat penting dalam perilaku organisasional dan berhubungan dengan organizational outcome seperti kinerja in role dan extra role, ketidakhadiran kerja, serta kepuasan dalam kehidupannya (life satisfaction). William dan Anderson (1991) serta Mohammad (2011: 162) juga menemukan hubungan yang positif antara kepuasan kerja, baik itu ekstrinsik maupun instrinsik terhadap semua dimensi extra role. Namun, Organ dan Ryan (1995) menyatakan bahwa hubungan kepuasan kerja dengan kinerja extra role lebih besar dibandingkan dengan kinerja in role.
35
Berbeda dengan itu, penelitian MacKenzie et al (1998) menemukan
kinerja in role sebagai faktor pendukung (antecendent) kepuasan kerja dan
komitmen organisasi, dan kinerja extra role sebagai hasil (consequent) dari kedua variabel tersebut.
Sementara itu Somers dan Birnbaum (1998) dalam Ariani (2010: 168)
menyatakan bahwa komitmen organisasi dapat mempengaruhi kinerja melalui dua intervening variable yaitu usaha dan pencapaian. Hasil penelitian ini mendukung
penelitian William dan Anderson (1991) yang menyatakan bahwa komitmen organisasi berpengaruh pada kinerja, baik kinerja in role maupun kinerja extra
role. Riketta (2002:
262) juga menyatakan bahwa affective organizational
commitment, yang merupakan salah satu komponen komitmen organisasional, memiliki hubungan yang signifikan terhadap kinerja baik itu in role dan extra role, walaupun hubungan dengan extra role lebih besar dibandingkan dengan in role. Sementara itu menurut Huang dan You (2011: 11341-11342), affective organizational commitment memiliki hubungan yang signifikan terhadap kinerja extra role, namun tidak dengan kinerja in role. Menurut Baptiste (2008: 5), keseimbangan pekerjaan-kehidupan (worklife balance) juga merupakan indikator dalam pengukuran kesejahteraan yang berhubungan dengan pekerjaan. Hal ini mendukung pernyataan Guest (2002: 267) yang menyebutkan bahwa keseimbangan pekerjaan-kehidupan memiliki hubungan dengan indikator-indikator kinerja karyawan. Lambert (2000: 813) lebih lanjut menjelaskan bahwa keseimbangan pekerjaan-kehidupan lebih berpengaruh pada kinerja extra role dibanding kinerja in role. Dengan demikian, dapat disimpulkan bahwa kesejahteraan karyawan memiliki hubungan yang positif dengan kinerja, dimana semakin rendah tingkat kesejahteraan seorang karyawan, maka semakin rendah pula kinerja karyawan tersebut, dan begitu pula sebaliknya. Oleh karena itu, pengetahuan mengenai pentingnya kesejahteraan karyawan merupakan sebuah alat yang sangat pentin untuk memaksimalkan kinerja karyawan.
36
2.4.
Penelitian Terdahulu Cropanzano dan Wright (1999) dalam penelitiaannya yang berjudul A 5-
Year Study of Change in The Relationship Between Well-Being and Job Performance meneliti mengenai hubungan kesejahteraan karyawan dan kinerja
karyawan dengan interval waktu. Hasil penelitian menemukan hubungan yang signifikan antara kesejahteraan karyawan dan kinerja karyawan jika kinerja karyawan diukur dalam waktu yang bersamaan, atau setahun setelah pengukuran
kesejahteraan karyawan. Namun, jika pengukuran kinerja karyawan dilakukan 4,5 atau 5 tahun setelah pengukuran kesejahteraan karyawan, hubungan antara
keduanya tidak lagi signifikan. Dengan demikian, dapat disimpulkan, bahwa peningkatan kesejahteraan dapat meningkatkan kinerja jika dilakukan secara terus menerus. Penelitian yang dilakukan Bogdanova et al (2008) berjudul Work Environmental Stressors – The Link Between Employees’ Well-being and Performance. Tujuan penelitian ini adalah mencari hubungan antara kesejahteraan yang berhubungan dengan pekerjaan (work-related well-being) dengan kinerja karyawan dalam konteks lingkungan kerja. Obyek penelitian yang digunakan adalah karyawan Bagian Produksi perusahaan X di Swedia. Penelitian menggunakan metode kualitatif dimana data diperoleh dengan metode wawancara pada sampel berjumlah delapan orang yang diperoleh dengan menggunakan teknik sampling self-selective sampling. Hasil penelitian menunjukkan adanya hubungan antara kesejahteraan yang berhubungan dengan pekerjaan (work-related well-being) dengan kinerja karyawan. Bahkan menurut hasil penelitian ini, model hubungan antara kesejahteraan yang berhubungan dengan pekerjaan (work-related well-being) dengan kinerja karyawan berbentuk circle. Saat lingkungan perusahaan kondusif, sarana dan prasarana mendukung, karyawan akan merasa nyaman dalam bekerja sehingga kinerja mereka meningkat. Mayoritas karyawan kemudian merasa puas saat melihat kemajuan dalam pekerjaan mereka. Dengan demikian, kemampuan karyawan untuk bekerja secara efektif dan produktif dapat meningkatkan kesejahteraan dan menumbuhkan rasa positif dalam diri mereka.
37
Sementara itu Ariani (2010) menguji peran komitmen organisasional,
kepuasan kerja, dan kepribadian terhadap kinerja in role dan extra role. Variabel
kepuasan kerja yang digunakan merupakan kepuasan kerja terhadap gaji, komitmen organisasional yang digunakan adalah affective organizational
commitment, dan kepribadian yang digunakan adalah self-esteem. Pengujian data menggunakan The Structural Equation Modelling (SEM), dengan sampel terdiri dari 250 karyawan di organisasi-organisasi jasa seperti rumah sakit, sekolah,
hotel, dan lembaga-lembaga pendidikan. Hasil analisis persamaan struktural (SEM) menunjukkan bahwa kepribadian tidak berpengaruh pada kinerja extra
role, namun berpengaruh positif dan signifikan pada kinerja tugas. Pengaruh kepuasan kerja karyawan berpengaruh negatif baik pada kinerja in role maupun pada kinerja extra role. Namun demikian, pengaruh kepuasan kerja karyawan berpengaruh negatif dan signifikan pada kinerja extra role dan tidak signifikan pada kinerja in role. Hal ini menunjukkan bahwa para penyedia jasa atau layanan tersebut tidak terlalu mempedulikan gaji atau penghargaan yang diterimanya. Sebaliknya, kepuasan terhadap penghargaan atau gaji yang diterimanya akan membuat karyawan tidak mau melakukan kinerja kontekstual atau perilaku kewargaan organisasional maupun kinerja tugasnya. Sementara itu, komitmen organisasional berpengaruh positif dan signifikan pada kinerjan extra role, bukan pada kinerja in role. Hal ini menunjukkan karyawan mau melakukan pekerjaan di luar deskripsi pekerjaannya disebabkan komitmennya yang begitu besar bagi organisasi. Muhadi (2007) dalam penelitiannya yang berjudul Analisis Pengaruh Kepuasan Kerja Terhadap Komitmen Organisasional Dalam Mempengaruhi Kinerja Karyawan (Studi pada Karyawan Administrasi Universitas Diponegoro) menguji hubungan kausalitas antara kepuasan kerja, komitmen organisasional dan kinerja karyawan. Obyek penelitian yang digunakan adalah karyawan administrasi yang berstatus PNS di Universitas Diponegoro Semarang (UNDIP). Metode pengambilan sampel menggunakan purposive sampling dengan 130 kuesioner yang didistribusikan, tetapi hanya 100 kuesioner yang dianalisis. Analisis data penelitian yang digunakan adalah model persamaan struktural dengan program
38
aplikasi AMOS. Hasil pengujian hipotesis menunjukkan kepuasan kerja dan komitmen organisasional berpengaruh secara positif terhadap kinerja karyawan.
Dari penelitian tersebut dapat diketahui pula bahwa variabel yang berpengaruh besar terhadap kinerja karyawan adalah variabel komitmen organisasional, paling
dan yang selanjutnya baru kepuasan kerja. Tobing (2009) juga melakukan penelitian sejenis dengan judul Pengaruh
Komitmen Organisasional dan Kepuasan Kerja Terhadap Kinerja Karyawan PT.
Perkebunan Nusantara III di Sumatera Utara. Tujuan penelitian ini adalah untuk menguji pengaruh komitmen organisasional terhadap kepuasan kerja dan kinerja
karyawan. Objek yang diteliti adalah karyawan PTPN III di Sumatra Utara yang memiliki posisi manajer tingkat menengah sebanyak 144 responden. Analisis data menggunakan
SEM
dengan
menggunakan
AMOS
7.
Hasil
penelitian
menunjukkan ketiga komponen komitmen organisasional yaitu affective organizational commitment, continuance organizational commitment, dan normative organizational commitment memiliki pengaruh yang positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan. Kepuasan kerja juga memiliki hubungan yang signifikan terhadap kinerja karyawan dan memediasi hubungan antara komitmen organisasional dengan kinerja karyawan. Perbedaan dari penelitian ini dengan penelitian-penelitian diatas adalah penelitian ini mengambil objek penelitian karyawan back office di perusahaan yang bergerak di industri ritel yaitu CV. Biensi Fesyenindo. Kesejahteraan karyawan yang digunakan pada penelitian ini menggunakan tiga dimensi yang diadaptasi dari Baptiste (2008) yaitu kepuasan kerja, komitmen organisasi afektif, serta keseimbangan antara hidup dan pekerjaan. Sementara itu variabel kinerja karyawan menggunakan dimensi hasil adaptasi dari Huang dan You (2011) yaitu kinerja in role dan kinerja extra role. Analisis data menggunakan analisis regresi, sehingga diketahui ada atau tidaknya pengaruh kesejahteraan karyawan terhadap kinerja karyawan dan seberapa besar pengaruhnya.
39
