BAB II LANDASAN TEORI
A.
Pengertian Sistem Pengendalian Manajemen Sistem pengendalian manajemen
merupakan suatu sistem yang
terdiri atas struktur tata hubungan diantara beberapa komponen dan proses kegiatan yang dilakukan sistem itu. Struktur ini dapat diuraikan berdasarkan unit-unit yang ada dalam sifat suatu organisasi dan sifat informasi yang mengalir diantara unit-unit ini, yang lebih dikenal dengan pusat-pusat pertanggungjawaban sedangkan prosesnya dijelaskan dalam bentuk apa yang dilakukan oleh para manajer atas informasi ini , yang terbagi dalam beberapa tahap yaitu : pemilihan program, pembuatan anggaran, pelaksanaan dan pengukuran, serta pelaporan dan analisis.
1. Pengertian Pengendalian Tindakan-tindakan
dan
langkah-langkah
dalam
upaya
melakukan pengendalian adalah untuk mencegah dan memperbaiki bila terjadi penyimpangan dari rencana yang telah disusun sebelumnya. Manajemen harus menjaga agar organisasi tetap terkendali sehingga semua hal yang telah direncanakan dapat dilakukan sepenuhnya dengan baik. Semua ini memberi pengertian akan pentingnya pengendalian dalam sebuah perusahaan. Pengertian secara umum dapat diartikan
5
6
sebagai suatu kegiatan untuk mengusahakan agar pelaksanaan berjalan sesuai dengan yang diharapkan. Berikut ini dikemukakan pendapat para ahli akuntansi dan manajemen dalam memberikan definisi dari pengendalian yaitu sebagai berikut : Menurut Mulyadi (2007 : 770) definisi pengendalian sebagai berikut: “Pengendalian adalah usaha untuk mencapai tujuan tertentu melalui perilaku yang diharapkan”. Menurut Robert N. Anthony dan Vijay Govindarajan (2005 : 3) mendefinisikan pengendalian sebagai berikut: “Suatu perangkat untuk memastikan bahwa tujuan strategis organisasi dapat tercapai”. Menurut Anthony Dearden Bedford (2002 : 4) mendefinisikan pengendalian sebagai berikut: Pengendalian merupakan usaha sistematis dalam suatu perusahaan untuk mencapai tujuan dengan membandingkan prestasi kerja dengan rencana kerja dimana kegiatan harus terus menerus di awasi, jika manajemen ingin tetap berada dalam batas-batas ketentuan yang telah ditetapkan lalu dibandingkan dengan rencana dan apabila terdapat perbedaan besar dapat diambil tindakan atau langkah perbaikan. Dari seluruh definisi tersebut diatas disimpulkan bahwa pengendalian adalah pemikiran untuk mengarahkan suatu atau sekumpulan variabel guna mencapai tujuan tertentu. Semua definisi
7
tersebut diatas kebanyakan didasarkan pada proses dalam prosedur pengendalian yaitu : a.
Pengukuran hasil kinerja
b.
Umpan balik
c.
Usaha / tindakan perbaikan
Berdasarkan definisi diatas disimpulkan bahwa pengendalian merupakan tindakan yang mempunyai peranan yang sangat penting dalam rangka pencapaian suatu tujuan. Melalui pengendalian, manajemen dapat menyelaraskan antara tindakan dengan tujuan yang hendak dicapai karena dengan adanya pengendalian, akan dapat diketahui adannya penyimpangan- penyimpangan yang mungkin dapat terjadi sehingga pihak manajemen dapat mengantisipasi dengan mengadakan tindakan dan langkah perbaikan yang diperlukan, pengendalian
juga
didasari
oleh
gagasan
untuk
mengarahkan
seperangkat variabel menuju sasaran yang diinginkan. Menurut Anthony dan Govindarajan (2005 : 3), mendifisinikan sebagai berikut : “Bahwa sistem pengendalian sedikitnya memiliki 4 elemen”. Hal tersebut tertulis sebagai berikut a. Pelacak (detector) atau sensor adalah suatu perangkat yang mengukur apa yang sesungguhnya terjadi dalam proses yang sedang dikendalikan.
8
b. Penilai (assessor) adalah suatu perangkat yang manentukan signifikansi dari peristiwa aktual dengan cara membandingkannya dengan beberapa standar atau ekspektasi dari apa yang seharusnya terjadi. c. Effector adalah suatu perangkat (yang sering disebut dengan umpan balik) yang merubah perilaku jika assessor mengindikasikan kebutuhan untuk melakukan hal tersebut. d. Jaringan komunikasi adalah perangkat yang meneruskan informasi antara detector dan assessor dan antara assessor dan effector. Komponen-komponen
tersebut
secara
bersama-sama
membentuk sebuah sistem dan suatu hubungan antara komponennya. Pengendalian dalam suatu organisasi atau perusahaan diibaratkan sebagai otak manajemen.
Gambar 2.1 Elemen- elemen proses kendali Sumber: Govindarajan Dan Anthony (2005:3)
9
Didalam organisasi, pelaksanaan aktifitas organisasi diarahkan dan dikendalikan oleh manajemen, sehingga manajemen adalah pihak yang melaksanakan pengendalian. Fungsi pengendalian ini sangat tergantung pada rentang kendali manajemen. Untuk mendapatkan kepastian yang tetap mengenai pengendalian ini maka pihak manajemen memerlukan suatu sistem pengendalian manajemen.
2. Pengertian Pengendalian Manajemen Dua kegiatan penting yang umumnya dilakukan oleh para manajer adalah perencanaan dan pengendalian. Perencanaan adalah memutuskan apa
yang
harus
dilakukan
dan
bagaimana
cara
melakukannya,
pengendalian adalah kegiatan yang memberi jaminan bahwa hasil-hasil yang diinginkan akan dapat dicapai. Kegiatan tersebut lazim berlangsung diseluruh organisasi dan tugas utama organisasi adalah mencapai sasaran organisasi. Menurut Anthony Dearden Bedford (2002 : 2)mengemukakan definisi pengendalian manajemen sebagai berikut: Bahwa terdapat tiga proses perencanaan dan pengendalian dalam sebuah organisasi, yaitu perencanaan strategis (strategic planning), pengendalian manajemen (management control), dan pengendalian operasional (operasional control). Menurut Halim, Achmad T,Jahjono dan Muh. Fakri Husein dalam bukunya Sistem Pengendalian Manajemen (2000 : 8) mengemukakan
10
definisi pengendalian manajemen adalah ”Proses dimana manajer mempengaruhi para anggotanya untuk melaksanakan strategi organisasi”. Pengendalian manajemen merupakan proses yang digunakan oleh pimpinan atau manajer untuk memastikan diri bahwa aktifitas yang tengah berlangsung telah sesuai dengan yang telah direncanakan. Pengendalian mencakup sistem pengendalian manajemen yang terdiri atas tataan organisasi,
wewenang,
tanggung
jawab,
dan
informasi
yang
memungkinkan pelaksanaan pengendalian untuk memproses sekumpulan tindakan yang memastikan bahwa organisasi bekerja untuk mencapai tujuannya. Pengendalian
manajemen
merupakan
perluasan
logis
dari
pengendalian intern, pengendalian manajemen tidak hanya ditujukan untuk mengendalikan harta, tetapi cenderung merupakan seperangkat kebijakan dan prosedur yang membentuk sistem menyeluruh dengan tujuan memaksimalisasi laba dengan memanfaatkan seluruh harta, personil, kapasitas dan peluang-peluang yang ada secara kreatif dan penuh keahlian mencapai laba yang maksimal.
Menurut Robert N. Anthony dan Vijay Govindarajan (2005 : 8) mengemukakan definisi pengendalian manajemen yaitu: ”Proses dimana para manajer mempengaruhi anggota lainnya untuk mengimplementasikan strategi organisasinya”. Kegiatan pengendalian manajemen terdiri atas berbagai kegiatan diantaranya:
11
a. Merencanakan apa yang seharusnya di lakukan. b. Mengkoordinasikan aktivitas-aktivitas dari beberapa bagian dari organisasi. c. Mengomunikasikan informasi. d. Mengevaluasi informasi. e. Memutuskan tindakan apa yang seharusnya di ambil jika ada. f. Mempengaruhi orang-orang untuk mengubah perilaku mereka. Jadi pengendalian dalam manajemen adalah suatu proses yang diharapkan dapat memberikan keyakinan kepada para manajer bahwa organisasi telah dan akan melaksanakan strateginya. Seperti telah diungkapkan sebelumnya bahwa perencanaan strategi ini menyangkut hasil perencanaan bersama dan strategi ini menyatakan bagaimana mengkombinasikan dan memanfaatkan sumber daya secara efektif dan efisien dalam mencapai tujuannya. Kesimpulan pengendalian manajemen menurut Anthony, Dearden dan Bedford (2002 : 11) mengandung unsur-unsur sebagai berikut : a. Proses Merupakan suatu sistem yang harus ditata didalamnya terdapat rancangan organisasi, tanggung jawab, konsepsi informal agar memudahkan pelaksanaan proses pengendalian dalam rangka merealisasi sasaran dan tujuan organisasi. b. Manajer-Manajer Para manajer merupakan sentral dalam pengendalian manajemen, pertimbangan-pertimbangan yang diberikan oleh mereka turut dimasukan ke dalam rencana-rencana yang telah ditetapkan. c. Sasaran atau Target Merupakan kumpulan proses perencanaan strategis dan mempunyai jangka waktu yang tidak terbatas.
12
d. Efektifitas dan Efisiensi Ukuran seberapa baik unit-unit organisasi melaksanakan tugasnya untuk menghasilkan apa yang telah ditargetkan. e. Kepastian para manajer dalam melaksanakan tugasnya di bantu oleh para bawahannya sehingga dapat mengukir apakah strategi-strategi perusahaan telah dijalankan secara efektif dan efisien.
3. Karakteristik Sistem Pengendalian Manajemen Menurut Mulyadi (2007 : 5), sebagai berikut : Sistem perencanaan dan pengendalian manajemen atau sistem pengendalian manajemen adalah suatu sistem yang digunakan untuk merencanakan sasaran masa depan yang hendak dicapai oleh organisasi, merencanakan kegiatan untuk mencapai sasaran tersebut, serta mengimplementasikan dan memantau pelaksanaan rencana yang telah ditetapkan. Dapat di simpulkan bahwa sistem pengendalian manajemen terdiri dari struktur dan proses yang terorganisasi yang digunakan oleh manajemen untuk pengendalian manajemen dan proses dari sistem pengendalian manajemen banyak berkaitan dengan hubungan yang sifatnya informal antara manajer dan bawahannya dan interaksi diantara mereka. Contohnya komunikasi informal melalui bentuk memo-memo, pertemuan-pertemuan, percakapan bisnis dan lain-lain yang dapat dilakukan suatu organisasi perusahaan pada umumnya. Dalam hampir setiap perusahaan terdapat pengendalian yang sifatnya formal, meliputi tahap-tahap kegiatan atau pekerjaan yang saling berkaitan seperti dalam pemrograman, penganggaran operasional dan pengukuran serta pelaporan dan analisa. Penerapan sistem pengendalian manajemen berbeda antara perusahaan satu dengan perusahaan lainnya sesuai dengan keadaan dari
13
perusahaan masing-masing, namun setiap pengendalian manajemen mempunyai beberapa karakteristrik sebagai berikut : a. Sistem pengendalian manajemen memfokuskan pada program-program dan pusat-pusat pertanggungjawaban. b. Informasi yang di proses dalam suatu sistem pengendalian manajemen terdiri dari dua jenis yaitu : 1) Data terencana, dalam bentuk program, anggaran dan standar. 2) Data aktual, mengenai apa yang telah atau benar-benar sedang terjadi pada perusahaan. c. Sistem ini bersifat menyeluruh artinya mencakup semua aspek operasi perusahaan. Hal ini penting guna keseimbangan dan keselarasan antara unit-unit dan aktifitas perusahaan secara keseluruhan. d. Sistem pengendalian manajemen umumnya disusun dalam suatu struktur keuangan, dimana sumber-sumber perusahaan dan aktifitas dinyatakan dalam satuan moneter atau uang. e. Aspek-aspek
perusahaan
dari
sistem
pengendalian
manajemen
cenderung mengikuti pola dan jadwal yang telah di tetapkan. f. Sistem pengendalian manajemen sistem yang terkoordinasi dan di mana data yang dikumpulkan untuk berbagai tujuan direkonsiliasi untuk membandingkan antara prestasi sebenarnya dengan yang telah di rencanakan.
14
Menurut Mulyadi (2007 : 9) bahwa struktur sistem pengendalian manajemen merupakan komponen-komponen yang berkaitan erat satu dengan yang lainnya, yang secara bersama-sama digunakan untuk mewujudkan tujuan sistem. Struktur sistem pengendalian manajemen terdiri dari tiga komponen yaitu: a. Struktur Organisasi Struktur organisasi adalah komponen utama dalam struktur sistem pengendalian manajemen. Struktur organisasi merupakan sarana untuk mendistribusikan kekuasaan yang diperlukan dalam memanfaatkan berbagai sumber daya organisasi untuk mewujudkan tujuan organisasi. b. Jejaring Informasi Jejaring informasi dirancang untuk mempersatukan berbagai komponen yang membentuk organisasi dan berbagai organisasi dalam jejaring organisasi (organization network) untuk kepentingan penyediaan layanan bernilai tambah bagi customer. c. Sistem Penghargaan Sistem penghargaan adalah suatu sistem yang digunakan untuk mendistribusikan penghargaan kepada personel organisasi.
Menurut Mulyadi (2007 :10) untuk bisa mewujudkan tujuan sistem maka ada 6 proses tahap yang harus dilalui yaitu: a. Sistem Perumusan Strategi Tahap perumusan strategi adalah tahap yang sangat menentukan kelangsungan hidup dan pertumbuhan organisasi. Dalam tahap ini dilakukan pengamatan terhadap tren perubahan lingkungan makro, lingkungan industri dan lingkungan persaingan. b. Sistem Perencanaan Strategi Perusahaan harus merumuskan strategi pilihan untuk mewujudkan visi melalui misi organisasi, misi, visi, tujuan, keyakinan dasar, dan strategi tersebut perlu diimplementasikan. Pengimplementasian misi, visi, tujuan,, keyakinan dasar, nilai dasar dan strategi yang telah dirumuskan tersebut dilaksanakan melalui sistem perencanaan strategic (strategic planning system). c. Sistem Penyusunan Program Sistem penyusunan program adalah proses penyusunan rencana laba jangka panjang untuk menjabarkan inisiatif strategik pilihan guna mewujudkan sasaran strategik. Sistem penyusunan program merupakan
15
proses pembangunan hubungan sebab akibat (linkage) antara rencana operasional dengan rencana keuangan. d. Sistem Penyusunan Anggaran Penyusunan anggaran adalah proses penyusunan rencana laba jangka pendek (biasanya untuk jangka waktu satu tahun atau kurang) yang berisi langkah-langkah yang ditempuh oleh perusahaan dalam melaksanakan sebagian dari program. e. Sistem Pengimplementasian Dalam tahap pengimplementasian rencana ini, manajemen dan karyawan melaksanakan rencana yang tercantum dalam anggaran kedalam kegiatan nyata. f. Sistem Pemantauan Pengimlementasian rencana memerlukan pemantauan. Hasil setiap langkah yang dilaksanakan perlu diukur untuk memberikan umpan balik bagi pemantauan pelaksanaan anggaran, program, dan inisiatif strategik. Hasil pengimplementasian rencana juga digunakan untuk memberikan informasi bagi pelaksanaan tentang seberapa jauh target telah berhasil dicapai, sasaran strategi telah berhasil diwujudkan, dan visi organisasi telah dicapai.
4. Proses- Proses Pengendalian Manajemen Proses pengendalian manajemen adalah cara bekerjanya tiap pusat pertanggungjawaban dengan menggunakan informasi yang mengalir didalamnya. Dalam pelaksanaanya , proses pengendalian manajemen banyak dilakukan komunikasi informal dengan menggunakan alat memo, rapat dan diskusi. Tetapi hampir semua perusahaan mempunyai sistem pengendalian manajemen formal agar setiap perusahaan dapat berfungsi secara efektif dan efisien. Menurut Anthony dkk (2002:43) proses pengendalian manajemen pada pusat laba meliputi : a. Programing Proses menentukan program-program yang akan dijalankan perusahaan untuk mencapai tujuan perusahaan.
16
b. Budgeting Proses penyusunan anggaran yang merupakan rencana tertulis dimana dinyatakan dalam angka dan satuan mata uang mengenai kegiatan yang akan dilakukan perusahaan dan disusun untuk periode tertentu. c. Operating and Accounting Selama periode operasi, dilakukan pencatatan-pencatatan atas data yang terjadi yaitu sumber-sumber daya yang dipakai (biaya) dan pendapatan yang di peroleh. Data dikelompokan menurut program dan pusat pertanggungjawaban dimana penggolongan yang sesuai dengan program dipakai sebagai dasar pemrograman di masa mendatang, sedangkan penggolongan yang sesuai dengan pusat pertanggungjawaban digunakan mengukur prestasi. d. Reporting and Analysis Tahap ini merupakan tahap yang terpenting karena tahap ini menutup putaran dari proses pengendalian manajemen, maka data untuk proses pertanggungjawaban akuntansi tidak dapat dikumpulkan.
Menurut Vijay Govindarajan dan Robert N. Anthony (2005 : 175) Aspek-aspek pengendalian manajemen pada pusat laba sebagai berikut: a. Pusat Pendapatan Dipusat pendapatan, suatu output (yaitu pendapatan) diukur secara moneter, akan tetapi tidak ada upaya formal yang dilakukan untuk mengaitkan input (yaitu beban atau biaya) dengan output. Pada umumnya, pusat pendapatan merupakan unit pemasaran atau penjualan yang tidak memiliki wewenang untuk menetapkan harga jual dan tidak bertanggung jawab atas harga pokok penjualan dari barang-barang yang mereka pasarkan. b. Pusat Beban Pusat beban adalah pusat tanggung jawab yang inputnya diukur secara moneter, namun outputnya tidak. Ada 2 jenis umum pada pusat beban yaitu: 1) Pusat Beban Teknik Pusat beban teknik memiliki ciri-ciri : a) Input-inputnya dapat diukur secara moneter b) Input-inputnya dapat diukur secara fisik c) Jumlah dolar optimum dan input yang dibutuhkan untuk memproduksi satu unit output dapat ditentukan. 2) Pusat Beban Kebijakan Pusat beban kebijakan meliputi unit-unit administrative dan pendukung (seperti akuntansi, hukum, hubungan industrial, hubungan masyarakat, sumber daya manusia), operasi litbang, dan hampir semua aktifitas pemasaran.
17
c. Pusat Laba (Profit Center) Ketika kinerja financial suatu pusat tanggung jawab diukur dalam ruang lingkup laba (yaitu, selisih antara pendapatan dengan beban), maka pusat ini disebut sebagai pusat laba atau “profit center”. d. Pusat Investasi Pusat investasi adalah laba yang dibandingkan dengan aktiva yang dihasilkan untuk menghasilkan laba tersebut.
5. Tujuan Sistem Pengendalian Manajemen Sistem pengendalian manajemen mempengaruhi perilaku manusia. Sistem pengendalian manajemen yang baik mempengaruhi perilaku sedemikian rupa sehingga memiliki tujuan yang selaras, artinya tindakantindakan individu yang dilakukan untuk meraih tujuan-tujuan pribadi juga akan membantu untuk mencapai tujuan-tujuan organisasi. Menurut Robert N. Anthony dan Vijay Govindarajan (2005 : 109) tujuan utama dari sistem pengendalian manajemen adalah: Memastikan (sejauh mungkin) tingkat keselarasan tujuan (gol congruence) yang tinggi. Dalam proses yang sejajar dengan tujuan, manusia diarahkan untuk mengambil tindakan yang sesuai dengan kepentingan pribadi mereka sendiri, yang sekaligus juga merupakan kepentingan perusahaan.
Untuk mencapai keselarasan tujuan ada 2 hal yang harus diperhatikan yaitu sistem pengendalian yang bersifat formal dan sistem pengendalian yang bersifat informal. a. Sistem Pengendalian yang bersifat Formal Menurut Anthony dkk (2002 : 64) Faktor-faktor formal memiliki pengaruh besar pada efektifitas sistem pengendalian manajemen dimana aturan-aturan tersebut adalah sebagai berikut:
18
1)
Pengendalian Fisik Penjaga keamanan, gudang-gudang yang terkunci, ruangan besi, password computer, televise pengaman, dan pengendalian fisik lainnya yang termasuk kedalam struktur pengendalian. 2) Manual Ada banyak pertimbangan untuk memutuskan aturan-aturan mana yang harus dituliskan kedalam panduan, mana yang diklasifikasikan sebagai pedoman, seberapa banyak toleransi yang diperbolehkan dan beberapa pertimbangan lainnya. 3) Pengamanan Sistem Berbagai pengamanan dirancang kedalam sistem pemrosesan informasi untuk menjamin agar informasi yang mengalir melalui sistem itu akan bersifat akurat dan untuk mencegah (atau setidaknya) meminimalkan kecurangan. 4) Sistem Pengendalian Tugas Pengendalian tugas didefinisikan sebagai proses untuk menjamin bahwa tugas-tugas tertentu dijalankan secara efektif dan efisien.
b. Sistem Pengendalian yang bersifat Informal Menurut Anthony dkk (2002 : 60) Sistem pengendalian yang bersifat informal yang tidak kalah pentingnya dengan sistem pengendalian formal terbagi dalam 2 faktor eksternal dan faktor internal. 1)
2)
Faktor Eksternal Faktor-faktor eksternal adalah norma-norma mengenai perilaku yang diharapkan didalam masyarakat, dimana organisasi menjadi bagiannya. Norma-norma ini mencakup sikap, yang secara kolektif sering juga disebut sebagai etos kerja, yang diwujudkan melalui loyalitas pegawai terhadap organisasi, keuletan, semangat dan juga kebanggaan yang dimiliki oleh pegawai dalam menjalankan tugas. Faktor Internal Faktor internal dibagi 2 yaitu budaya dan gaya manajemen. a) Budaya Faktor internal yang terpenting adalah budaya didalam organisasi itu sendiri, yang meliputi keyakinan bersama, nilainilai hidup yang dianut, norma-norma perilaku serta asumsiasumsi yang secara implisit diterima dan yang secara eksplisit dimanifestasikan diseluruh jajaran organisasi. b) Gaya Manajemen Faktor internal yang memiliki dampak yang paling kuat terhadap pengendalian manajemen adalah gaya menejemen.
19
B. Pengertian Pusat-Pusat Pertanggungjawaban Dalam menjalankan aktifitasnya para manajer membutuhkan batasanbatasan
yang
mengangkat
pertanggungjawaban
yaitu
pemisahan dengan
data
dan
menurut
“mengidentifikasikan
pusat
unsur-unsur
penghasilan atau biaya yang dapat di kendalikan (controllable) oleh pusat pertanggungjawaban tersebut.” (Agus Maulana2002 : 46) Pusat-pusat pertanggungjawaban di klasifikasikan melalui tingkatan di mana input dan output di nilai dengan satuan uang dan dimana seorang manajer bertanggung jawab. Menurut
Hansen,
Mowen
(2005
:
116)
mengartikan
pusat
pertanggungjawaban sebagai berikut: “Pusat pertanggungjawaban merupakan suatu segmen bisnis yang manajernya bertanggungjawab terhadap serangkaian kegiatan-kegiatan tertentu”. Menurut Agus Maulana (2002 : 50) secara umum terrdapat empat jenis pusat pertanggungjawaban yaitu: a. Pusat Biaya (Cost Center) Fungsi manajer dalam pusat ini terutama bertanggung jawab terhadap pengendalian biaya. Pengukuran pusat prestasi biaya ini dilakukan dengan cara menilai efisiensi biaya-biaya yang dikendalikan terhadap standar atau biaya yang dianggarkan untuk suatu periode. Dari sudut biaya yang terjadi, maka pusat biaya dikendalikan menjadi 2 golongan yaitu: 1) Pusat Biaya yang Terkendali (Enginered Expense Center) Biaya yang terjadi adalah unsur-unsur biaya yang hampir dapat ditentukan dengan tepat dan biasanya diperlukan sebagai biaya standar. Prestasi kerja manajer pada pusat ini dapat dilihat dengan membandingkan antara biaya aktual dengan biaya standar tersebut dan bila terjadi penyimpangan maka dilakukan analisis serta diambil tindakan perbaikan untuk mencapai efisiensi biaya.
20
2) Pusat Biaya tak Terkendali (Discretionary Expense Center) Jumlah biaya yang terjadi dalam pusat biaya ini tidak dapat diperhitungkan dengan tepat namun dapat diperkirakan sesuai dengan kondisi yang ada. Upaya untuk pengendalian dalam unit ini dilakukan dengan menetapkan suatu anggaran yang dibuat atas dasar kebijaksanaan manajemen. Sistem ini hanya memotivasi agar tingkat biaya yang digunakan tidak jauh menyimpang dari anggaran tanpa mengabaikan mutu jasa yang baik. b. Pusat Pendapatan (Revenue Center) Dalam pusat pendapatan, keluaran diukur dalam nilai uang namun tidak ada sarana untuk menghubungkan antara keluaran dengan pemasukan yaitu biaya, sebab pusat biaya di hubungkan dengan pendapatan, unit tersebut akan menjadi pusat laba. Pusat pendapatan umumnya ditemukan pada bagian pemasaran dan setiap pusat pendapatan adalah pusat biaya, namun pengukuran terutama dititik beratkan pada pendapatan. c. Pusat Laba (Profit Center) Adalah pertanggungjawaban di mana prestasi keuangan diukur dengan keuntungan yaitu perbedaan antara pendapatan dengan biaya. Agar tercipta penilaian yang wajar terhadap kinerja manajer pusat laba maka manajer tersebut harus mempunyai wewenang dan tanggung jawab untuk mengambil keputusan penting. Terdapat dua jenis pusat laba yaitu: 1) Pusat Laba Mandiri (Independent Profit Center) Di sini pusat laba beroperasi secara independen terlepas dari kegiatan pusat pertanggungjawaban lain. 2) Pusat Laba Terkait (Interpendent Profit Center) Pusat laba tidak dapat sepenuhnya menentukan dan mengendalikan pendapatan dan biayanya. d. Pusat Investasi (Investment Center) Jika pada pusat laba penekanannya pada besarnya laba yang di peroleh maka pada pusat investasi laba ini kemudian dibandingkan dengan nilai investasi yang di tanamkan untuk mendapat laba tersebut. Ada 2 cara dalam mengukur prestasi pusat investasi yaitu return on investment (ROI) dan residual income (RI).
21
C. Pengertian Pusat Laba (Profit Center) 1. Definisi Pusat Laba Sistem akuntansi merupakan suatu sistem informasi yang bersifat kuantitatif pada perusahaan, informasi akuntansi sangat dibutuhkan sebagai salah satu dasar pertimbangan dalam setiap proses pengambilan keputusan dalam manajemen. Laba merupakan indikator ukuran kinrja yang berguna karena laba memungkinkan pihak manajemen senior dapat menggunakan satu indikator yang komprehensif, dibandingkan harus menggunakan beberapa indikator lainnya. “Pusat laba adalah suatu unit perusahaan dimana seorang manajer bertanggung jawab pada pendapatan dan biaya yang diukur berdasarkan satuan moneter”. (Athony dan Govindarajan 2002 : 181) “Pusat laba adalah pusat pertanggungjawaban yang dilihat dari penerimaan merupakan ukuran prestasi dari seorang manajer”. (Sukarno dan Edy 2000 : 51) Menurut Robert N. Anthony dan Vijay Govindarajan (2005 : 237) Pusat Laba (profit center) yaitu “Selisih antara pendapatan dan beban”. Laba merupakan ukuran kinerja yang berguna karena laba memungkinkan manajer senior untuk dapat menggunakan satu indikator yang komprehensif, dibandingkan jika harus menggunakan beberapa indikator yang tidak komprehensif. Banyaknya keputusan manajemen melibatkan usulan untuk meningkatkan beban dengan harapan bahwa hal itu akan menghasilkan peningkatan yang lebih besar dalam pendapatan
22
penjualan. Keputusan semacam ini disebut sebagai pertimbangan biaya atau pendapatan (expense atau revenue trade off). Ada 2 kondisi yang harus dipenuhi untuk dapat di terapkannya pusat laba yaitu: a. Manajer harus memiliki akses ke informasi relevan yang di butuhkan dalam membuat keputusan serupa. b. Harus ada semacam cara untuk mengukur efektifitasnya suatu trade off biaya atau pendapatan yang di buat oleh manajer. Langkah utama dalam membuat pusat laba (profit center) adalah menentukan titik terendah dalam organisasi dimana kedua kondisi diatas terpenuhi.
2. Manfaat dan Kesulitan dalam Pusat Laba Menurut Robert N. Anthony dan Vijay Govindarajan (2005 :240) terdapat manfaat dan kesulitan dalam pusat laba yaitu : a. Manfaat dalam Pusat Laba (Profit Center) 1) Kualitas keputusan dapat meningkat karena keputusan tersebut dibuat oleh para manajer yang paling dekat dengan titik keputusan. 2) Kecepatan dari pengambilan keputusan operasional dapat meningkat karena tidak perlu mendapat persetujuan terlebih dahulu dari kantor pusat. 3) Manajemen kantor pusat bebas dari pengambilan keputusan harian sehingga dapat berkonsentrtasi pada hal-hal yang lebih luas. 4) Manajer karena tunduk pada hanya sedikit batasan dari korporat, lebih bebas untuk menggunakan imajinasi dan inisiatifnya. 5) Karena pusat laba serupa dengan perusahaan yang independen, maka pusat laba memberikan tempat pelatihan yang sempurna bagi manajemen umum. Para manajer mendapatkan pengalaman dalam mengelola seluruh area fungsional, dan manajemen yang lebih tinggi mendapatkan kesempatan untuk mengevaluasi potensi pekerjaan yang tingkatnya lebih tinggi.
23
6) Kesadaran laba (profit consciousness) dapat ditingkatkan karena para manajer yang bertanggung jawab atas laba akan selalu mencari cara untuk meningkatkan labanya. 7) Pusat laba memberikan informasi yang siap pakai bagi manajemen puncak (top management) mengenai profitabilitas dari komponenkomponen individual perusahaan. 8) Karena keluaran (output) yang dihasilkan telah siap pakai, maka pusat laba sangat responsif terhadap tekanan untuk meningkatkan kinerja kompetitifnya. b. Kesulitan dengan Pusat Laba (Profit Center) 1) Pengambilan keputusan yang terdesentralisasi akan memaksa manajemen puncak untuk lebih mengandalkan laporan pengendalian manajemen dan bukan wawasan pribadinya atas suatu operasi, sehingga mengakibatkan hilangnya pengendalian. 2) Jika manajemen kantor pusat lebih mampu dan memiliki informasi yang lebih baik dari manajer pusat laba pada umumnya, maka kualitas keputusan yang diambil pada tingkat unit akan berkurang. 3) Perselisihan dapat meningkat karena adanya argumen-argumen mengenai harga transfer yang sesuai, pengalokasian biaya umum (commont cost) yang tepat, dan kredit untuk pendapatan yang sebelumnya dihasilkan secara bersama-sama oleh dua atau lebih unit bisnis. 4) Unit-unit organisasi yang pernah bekerjasama sebagai unit fungsional akan saling berkompetisi satu sama lain. Peningkatan laba untuk satu manajer dapat berarti pengurangan laba bagi manajer yang lain. 5) Divisionalisasi dapat mengakibatkan biaya tambahan karena adanya tambahan manajemen, pegawai, dan pembukuan yang dibutuhkan, dan mungkin dapat mengakibatkan duplikasi tugas disetiap pusat laba. 6) Para manajer umum yang kompeten mungkin saja tidak ada dalam organisasi fungsional karena tidak adanya kesempatan yang cukup bagi untuk mengembangkan kompetensi manajemen umum. 7) Mungkin ada terlalu banyak tekanan atas profitabilitas jangka pendek dengan mengorbankan profitabilitas jangka panjang. 8) Tidak ada sistem yang sangat memuaskan untuk memastikan bahwa optimalisasi laba dari masing-masing laba akan mengoptimalkan laba perusahaan secara keseluruhan.
24
3. Unit Bisnis Sebagai Pusat Laba (Profit Center) Hampir semua unit bisnis diciptakan sebagai pusat laba karna manajer yang bertanggung jawab atas unit tersebut memiliki kendali atas pengembangan produk, proses produksi, dan pemasaran. Untuk memahami sepenuhnya manfaat dari konsep pusat laba, manajer unit bisnis akan memiliki otonomi seperti presiden dari suatu perusahaan independen. Maskipun dalam prakteknya sehari-hari, otonomi semacam ini tidak pernah ada. Ada 2 batasan atas wewenang unit bisnis yaitu : a. Batasan dari Unit Bisnis Salah satu masalah utama terjadi ketika suatu unit bisnis harus berurusan dengan unit bisnis lain. Akan sangat berguna jika memikirkan pengelolaan suatu pusat laba dalam hal pengendalian diantaranya : 1) Keputusan Produk Barang atau jasa apa saja yang harus dibuat dan dijual. 2) Keputusan Pemasaran Bagaimana, dimana, dan berapa jumlah barang atau jasa yang akan dijual. 3) Keputusan Perolehan (Procurement) Bagaimana mendapatkan atau memproduksi barang atau jasa.
25
b. Batasan dari Manajemen Korporat Batasan–batasan yang dikenakan oleh manajer korporat dikelompokan menjadi 3 yaitu : 1)
Batasan yang timbul dari pertimbangan–pertimbangan strategi.
2)
Batasan yang timbul karena adanya keseragaman yang diperlukan.
3)
Batasan yang timbul dari nilai-nilai ekonomis sentralisasi.
4. Jenis - Jenis Ukuran Kinerja pada Pusat Laba (Profit center) Menurut Mulyadi (2007 : 390) mendefinisikan ukuran kinerja yaitu: “Memfokuskan usaha manajemen untuk menghasilkan keluaran yang mampu memuaskan kebutuhan pelanggan” Sedangkan menurut Agus Maulana mendefinisikan ukuran kinerja adalah: “Seberapa
baik
para
manajer
dapat
memenuhi
pertanggungjawaban kerjanya yang diukur dengan prestasi keuangan yang baik dan juga non keuangan yang baik pula”. Sedangkan menurut Robert N. Anthony dan Vijay Govindarajan (2005 : 249) kinerja ekonomis suatu pusat laba selalu diukur dari laba bersih yaitu, pendapatan yang tersisa setelah seluruh biaya, termasuk porsi yang pantas untuk overhead korporat, dialokasikan ke pusat laba. Ada 5 ukuran kinerja profitabilitas pada pusat laba (profit center) yaitu sebagai berikut:
26
a. Margin Kontribusi (Contribution Margin) Margin kontribusi (contribution margin) menunjukan rentang (spread) antara pendapatan dengan beban variabel. b. Laba Langsung (Direct Profit) Laba langsung (direct profit) mencerminkan kontribusi pusat laba terhadap overhead umum dan laba perusahaan. c. Laba yang dapat Dikendalikan Laba yang dapat dikendalikan yaitu pengendalian –pengendalian yang dapat dikendalikan oleh perusahaan. d. Laba Sebelum Pajak Laba sebelum pajak yaitu pendapatan yang belum dikurangi pajak. e. Laba Bersih (Net Income) Laba nersih (net income) yaitu jumlah pendapatan setelah dikurangi pajak.
5. Penilaian Kinerja pada Pusat Laba Penilaian kinerja dapat diartikan sebagai upaya untuk mengukur aktifitas-aktifitas operasional suatu unit perusahaan selama periode waktu tertentu. Menurut Rudianto (2006 : 311) mendefinisikan penilaian kinerja yaitu:
27
“Penentuan secara periodik efektifitas secara operasional suatu organisasi, bagian organisasi dan karyawannya berdasarkan sasaran, standard an kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya”. Menurut Abdul Halim dan Bambang Supomo (1999 : 130) mendefinisikan penilaian kinerja adalah
“Suatu usaha untuk mengetahui tingkat efisiensi dan efektifitas pelaksanaan dan kegiatan atau operasi yang bertanggungjawab pada suatu unit atau bagian dalam organisasi”. Sedangkan menurut Mulyadi dan Johny Setyawan (2001 : 353) definisi penilaian kinerja adalah sebagai berikut: Penentuan secara periodik efektifitas operasional suatu organisasi, bagian organisasi, dan personelnya, berdasarkan sasaran,standar, dan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya. Oleh karena organisasi pada dasarnya dioperasikan oleh sumber daya manusia, maka penilaian kinerja sesungguhnya merupakan penilaian atas perilaku manusia dalam melaksanakan peran yang mereka mainkan didalam organisasi. Dari definisi yang telah disebutkan diatas maka penulis berkesimpulan bahwa penilaian kinerja adalah proses pengukuran yang dilakukan atasan terhadap pekerjaan dibawahnya dalam suatu periode waktu tertentu dengan berdasarkan sasaran, standar, dan kriteria yang telah diterapkan sebelumnya. Menurut Mulyadi dan Johny Setyawan (2001 : 353) bahwa penilaian kinerja mempunyai tujuan dan dan manfaat yang akan dijelaskan sebagai berikut:
28
a. Tujuan Penilaian Kinerja Tujuan penilaian kinerja adalah untuk memotifasi personel dalam mencapai sasaran organisasi dan dalam mematuhi standar perilaku yang telah ditetapkan sebelumnya, agar membuahkan tindakan dan hasil yang diinginkan oleh organisasi.
b. Manfaaat Penilaian Kinerja 1) Mengelola operasi organisasi secara efektif dan efisien melalui pemotivasian personel secara maksimum. 2) Membantu
pengambilan
penghargaan
personel
keputusan seperti:
yang
berkaitan
promosi,
dengan
transfer,
dan
pemberhentian. 3) Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan personel dan untuk menyediakan kriteria seleksi dan evaluasi program pelatihan personel. 4) Menyediakan suatu dasar untuk mendistribusikan penghargaan.
Alat
ukur
pusat
pertanggungjawaban
dilakukan
melalui
implementasi kinerja melalui penelitian pada pusat pertanggungjawaban yaitu pengukuran kinerja pada pusat laba. a. Pengukuran Kinerja Pusat Laba Terdapat dua jenis pengukuran profitabilitas. Pertama, ukuran kinerja manajemen, dengan fokus pada seberapa baik pekerjaan seorang
29
manajer.
Ukuran
ini
digunakan
untuk
merencanakan,
mengkoordinasikan, dan mengendalikan aktifitas sehari-hari dari pusat laba dan sebagai alat untuk menyediakan motivasi yang tepat bagi manajer. Kedua, ukuran ekonomis, dengan fokus pada seberapa baik hasil kerja pusat laba sebagai entitas ekonomi. Makna kedua ukuran kinerja tersebut dapat berbeda satu sama lain. Sebagai contoh, laporan kinerja manajemen suatu cabang mungkin menunjukan bahwa manjemen pusat laba tersebut telah melaksanakan tugasnya dengan baik. Namun laporan kinerja ekonomi mungkin mengindikasikan bahwa laporannya tidak baik, oleh karena kondisi persaingan dan ekonomi dalam wilayah tersebut, sebaiknya cabang tersebut ditutup saja, karena kalah bersaing dan beroperasi dengan kurang ekonomis. Dalam mengevaluasi pusat laba, kita harus menggunakan ukuran laba bersih sebelum mengalokasikan seluruh biaya, termasuk bagian yang adil dari overhead perusahaan. Terdapat lima ukuran profitabilitas yang dapat digunakan, seperti yang akan dijelaskan dalam uraian berikut: a. Margin Kontribusi (Contribution Margin) Margin kontribusi (contribution margin) menunjukan rentang (spread) antara pendapatan dengan beban variabel. b. Laba Langsung (Direct Profit) Laba langsung (direct profit) mencerminkan kontribusi pusat laba terhadap overhead umum dan laba perusahaan.
30
c. Laba yang dapat Dikendalikan Laba yang dapat dikendalikan yaitu pengendalian –pengendalian yang dapat dikendalikan oleh perusahaan. d. Laba Sebelum Pajak Laba sebelum pajak yaitu pendapatan yang belum dikurangi pajak. e. Laba Bersih (Net Income) Laba nersih (net income) yaitu jumlah pendapatan setelah dikurangi pajak. Adapun format laporan keuangan pusat laba akan dicontohkan dalam tabel berikut: Tabel 1 Laporan Keuangan Pusat Laba Pendapatan
xxx
Harga Pokok Penjualan
xxx
Biaya Variabel
xxx
Margin Kontribusi
xxx
Biaya Tetap dalam Pusat Laba
xxx
Laba Langsung
xxx
Biaya Overhead Terkendali Laba Terkendali Alokasi Biaya Kantor Pusat Lainnya Laba sebelum Pajak Pajak Penghasilan Laba setelah Pajak Sumber ( Mulyadi 2001)
xxx xxx xxx xxx xxx xxx
