8
BAB II KAJIAN PUSTAKA, KERANGKA PEMIKIRAN, DAN HIPOTESIS
2.1.
Kajian Pustaka 2.1.1. Manajemen Sumber Daya Manusia Dalam suatu organisasi hal yang paling penting yang perlu diperhatikan adalah sumber daya manusia yang menjadi pendukung utama tercapai tujuan organisasi. Sumber daya manusia menempati posisi strategis dalam suatu organisasi maka dari itu sumber daya manusia harus digerakkan secara efektif dan efisien sehingga mempunyai tingkat daya hasil yang tinggi. Manusia sangat berperan dalam jalannya suatu organisasi karena manusia menjadi perencana, pelaku dan penentu terwujudnya tujuan organisasi. Tujuan ini tidak mungkin tercapai tanpa peran aktif sumber daya manusia yang ada didalamnya, yaitu karyawan. Bagaimanapun canggihnya alat – alat yang dimiliki tidak ada artinya bagi perusahaan jika peranan aktif sumber daya yang satu ini tidak diikutsertakan. Manusia sebagai factor penggerak yang penting dalam suatu perusahaan haruslah dikelola secara efisien dan efektif agar tujuan perusahaan dapat tercapai. Dalam mengelola dan mengatur karyawan tidaklah mudah karena manusia emiliki, pola piker, perasaan, latar belakang dan status yang berbeda-beda sehingga manusia tidak dapat diatur dan dikuasai sepenuhnya dengan mudah. Sehingga dibutuhkan manajemen sumber daya manusia yang dapat mengatur tenaga kerja yang dimiliki 8
9
perusahaan agar dapat terwujud tujuan perusahaan, kepuasan karyawan, dan masyarakat. Pengertian manajemen banyak dikemukakan oleh para ahli dengan berbagai definisi. Berikut ini pendapat dari beberapa ahli mengenai definisi manajemen sumber daya manusia. Menurut Dessler (2006) manajemen sumber daya manusia adalah proses memperoleh, melatih, nilai dan memberikan kompensasi kepada karyawan, memperhatikan hubungan kerja mereka, kesehatan dan keamanan, serta masalah keadilan. Menurut Hasibuan (2007), manajemen Sumber Daya Manusia merupakan penyiapan dan pelaksanaan suatu rencana yang terkoordinasi untuk menjamin bahwa sumber daya manusia yang ada dapat dimanfaatkan dengan sebaik-baiknya untuk mencapai tujuan organisasi. Dari definisi diatas dapat disimpulkan bahwa Manajemen Sumber Daya Manusia adalah menyangkut ilmu dan seni untuk memperoleh tenaga kerja yang tepat sesuai dengan kebutuhan baik dari segi kuantitas maupun dari segi kualitas. Selain itu, bahwa tanggung jawab Manajemen Sumber Daya Manusia memiliki peranan pentingdalam rangka mendukung pencapaian tujuan perusahaan. Hal ini dapat dipahami bahwa semua kegiatan perusahaan dalam mencapai tujuannya ditentukan sumber daya manusia yang ada didalamnya. Oleh karena itu, tenaga kerja harus dikelola dengan baik sehingga dapat membantu perusahaan dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan. 9
10
2.1.2
Kepemimpinan Kepemimpinan merupakan bidang ilmu yang kompleks dan variatif.
Beberapa ahli kepemimpinan secara prinsip setuju bahwa kepemimpinan dapat didefinisikan sebagai proses mempengaruhi yang terjadi antara pemimpin dan para bawahannya. Pernyataan ini dikuatkan pada teori kepemimpinan, Robbins dan Judge (2008: 3) mendefinisikan bahwa kepemimpinan merupakan kemampuan untuk mempengaruhi suatu kelompok kearah tercapainya tujuan. Menurut Maxwell dalam Parlindungan (2007) mendefinisikan kepemimpinan sebagai suatu pengaruh, tidak lebih dan tidak kurang. Adapun pengertian pemimpin adalah seseorang yang mampu melebihi orang lain. Begitu pula dengan definisi yang diberikan oleh Kartini (2009) yang mengatakan bahwa kepemimpinan itu memiliki beberapa unsur yakni kemampuan dalam mempengaruhi orang lain, bawahan atau kelompok dan kemampuan mengarahkan tingkah laku bawahan atau orang lain untuk mencapai tujuan organisasi atau kelompok. Perspektif
atau
penggunaan
pendekatan
yang
beragam
atas
kepemimpinan, melahirkan definisi kepemimpinan yang beragam juga melahirkan teori kepemimpinan yang beragam pula. Setiap pendekatan yang digunakan melahirkan berbagai macam teori kepemimpinan. Khuntia dan Suar (2004) menyatakan bahwa:
10
11
“semua teori mengenai kepemimpinan menekankan pada tiga gagasan yang dibangun baik secara bersama-sama maupun terpisah yaitu: (1) rasionalitas, perilaku dan kepribadian pemimpin, (2) rasionalitas, perilaku dan kepribadian pengikut dan (3) factor-faktor yang berhubungan dengan pelaksanaan tugas, iklim organisasi dan budaya.” Sedangkan Sopiah (2008:108) lebih jauh menyatakan bahwa ada beberapa implikasi penting mengenai kepemimpinan yakni: 1.
Kepemimpinan
harus melibatkan orang lain, yaitu bawahan atau
pengikut. Karena kesediaan mereka menerima pengarahan dari pemimpin, anggota kelompok membantu menegaskan status pemimpin dan memungkinkan terjadinya proses kepemimpinan. Tanpa bawahan maka semua sifat kepemimpinan seorang manajer akan menjadi tidak relevan. 2.
Kepemimpinan mencakup distribusi kekuasaan yang tidak sama diantara pemimpin dan anggota kelompok. Pemimpin mempunyai wewenang untuk mengarahkan beberapa aktivitas anggota kelompok, yang caranya tidak sama antara pemimpin yang satu dengan yang lainnya.
3.
Disamping secara sah mampu memberikan perintah atau pengarahan kepada bawahan atau pengikutnya, pemimpin juga dapat memengaruhi bawahan dengan berbagai cara.
Dari berbagai pendapat di atas, maka dapat disimpulkan bahwa kepemimpinan merupakan suatu tindakan 11
seorang
pemimpin
dalam
12
mempengaruhi, mengarahkan atau membimbing dan memimpin anggotaanggota kelompok yang dibawahinya dalam usaha untuk mencapai tujuan bersama yang telah ditentukan secara efektif dan efisien. Dengan demikian kepemimpinan merupakan sebagai suatu seni untuk mempengaruhi orang lain atau sekelompok orang untuk bekerja bersama-sama guna mencapai tujuan bersama ke arah pencapaian tujuan organisasi atau perusahaan. 2.1.3
Gaya Kepemimpinan Menurut Samsudin (2006) ”Kepemimpinan adalah kemampuan
meyakinkan dan menggerakkan orang lain agar mau bekerja sama dibawah kepemimpinannya sebagai suatu tim untuk mencapai suatu tujuan tertentu” Menurut
Robbins
and
Judge
(2008)
“Kepemimpinan
adalah
kemampuan untuk mempengaruhi suatu kelompok guna mencapai sebuah visi atau serangkaian tujuan yang ditetapkan.” Gaya kepemimpinan yang dimaksud adalah teori kepemimpinan dari pendekatan perilaku pemimpin. Dari satu segi pendekatan ini masih difokuskan lagi pada gaya kepemimpinan (leadership style), sebab gaya kepemimpinan bagian dari pendekatan perilaku pemimpin yang memusatkan perhatian pada proses dinamika kepemimpinan dalam usaha mempengaruhi aktivitas individu untuk mencapai suatu tujuan dalam suatu situasi tertentu. Gaya kepemimpinan ialah pola-pola perilaku pemimpin yang digunakan untuk mempengaruhi aktivitas orang-orang yang dipimpin untuk mencapai
12
13
tujuan dalam suatu situasi organisasinya yang dapat berubah, bagaimana pemimpin mengembangkan program organisasinya, menegakkan disiplin yang sejalan dengan tata tertib yang telah dibuat, memperhatikan bawahannya dengan
meningkatkan
kesejahteraannya
serta
bagaimana
pimpinan
berkomunikasi dengan bawahannya. Gaya kepemimpinan dapat ditelaah menjadi dua gaya yakni gaya kepemimpinan dengan orientasi tugas (task oriented) dan gaya dengan orientasi karyawan (employee oriented) (Robbins dan Judge (2008: 22). Pemimpin yang berorientasi tugas, mengarahkan dan mengawasi bawahan secara tertutup untuk menjamin bahwa tugas dilaksanakan sesuai yang diinginkannya.
Pemimpin
memperhatikan
pelaksanaan
dengan
gaya
pekerjaan
kepemimpinan
daripada
ini
pengembangan
lebih dan
pertumbuhan karyawan. Sedangkan pemimpin berorientasi karyawan mencoba untuk lebih memotivasi bawahan dibanding mengawasi mereka. Mereka mendorong para anggota kelompok untuk melaksanakan tugas-tugas dengan memberikan kesempatan bawahan untuk berpartisipasi dalam pembuatan keputusan, menciptakan
suasana
persahabatan,
serta
hubungan-hubungan
saling
mempercayai dan menghormati dengan para anggota kelompok (Robbins dan Judge (2008: 22-23). Gaya kepemimpinan yang kurang melibatkan bawahan dalam mengambil keputusan, akan mengakibatkan bawahan merasa tidak diperlukan, 13
14
karena pengambilan keputusan tersebut terkait dengan tugas bawahan seharihari. Selanjutnya, gaya kepemimpinan digunakan dalam berinteraksi dengan bawahannya, melalui berinteraksi ini antara atasan dan bawahan masingmasing memiliki status yang berbeda. Berinteraksinya dua status yang berbeda terjadi, apabila status pemimpin dapat mengerti keadaan bawahannya. Pada umumnya bawahan merasa dilindungi oleh pimpinan apabila pimpinan dapat menyejukkan hati bawahan terhadap tugas yang dibebankan kepadanya. Cara berinteraksi oleh pimpinan akan mempengaruhi tujuan organisasi. Bawahan umumnya lebih senang menerima atasan yang mengayomi bawahan sehingga perasaan senang akan tugas timbul, yang pada akhirnya meningkatkan kinerja karyawan. Pola dasar terhadap gaya kepemimpinan yang lebih mementingkan pelaksanaan tugas oleh para bawahannya, menuntut penyelesaian tugas yang dibebankan padanya sesuai dengan keinginan pimpinan. Pemimpin menuntut agar setiap anggota seperti dirinya, menaruh perhatian yang besar dan keinginan yang kuat dalam melaksanakan tugas-tugasnya. Pemimpin beranggapan bahwa bila setiap anggota melaksanakan tugasnya secara efektif dan efisien, pasti akan dicapai hasil yang diharapkan sebagai penggabungan hasil yang dicapai masing-masing anggota. Dengan gaya kepemimpinan yang berpola untuk mementingkan pelaksanaan kerjasama, pemimpin berkeyakinan bahwa dengan kerjasama yang intensif, efektif, dan efesien semua tugas dapat dilaksanakan secara 14
15
optimal. Pelaksanakan dan bagaimana tugas dilaksanakan berada di luar perhatian pemimpin, karena yang penting adalah hasilnya bukan prosesnya. Namun, jika hasilnya tidak seperti yang diharapkan, tidak ada pilihan lain, selain mengganti pelaksananya tanpa menghiraukan siapa orangnya. Dari berbagai penjelasan di atas, maka dapat disimpulkan bahwa kepemimpinan merupakan suatu tindakan seorang pemimpin dalam mempengaruhi, mengarahkan atau membimbing dan memimpin anggotaanggota kelompok yang dibawahinya dalam usaha untuk mencapai tujuan bersama yang telah ditentukan secara efektif dan efisien. Dengan demikian kepemimpinan merupakan sebagai suatu seni untuk mempengaruhi orang lain atau sekelompok orang untuk bekerja bersama-sama guna mencapai tujuan bersama kearah pencapaian tujuan organisasi atau perusahaan. Adapun model kepemimpinan yang dimaksud dalam penelitian ini adalah model kepemimpinan abad ke-21 sebagai alternatif dari model dan teori kepemimpinan yang telah berkembang pada dekade-dekade akhir abad ke - 20.
a.
Gaya Kepemimpinan Transaksional ,Kepemimpinan transaksional adalah gaya kepemimpinan di mana
seorang pemimpin menfokuskan perhatiannya pada transaksi interpersonal antara pemimpin dengan karyawan yang melibatkan hubungan pertukaran. Jadi, pemimpin menyediakan sumberdaya dan imbalan ditukarkan motivasi, 15
16
produktivitas dan efektivitas penyelesaian tugas. Hubungan antara pemimpin transaksional dengan bawahan terjadi jika pemimpin mengetahui apa yang diinginkan bawahan dan berusaha menjelaskan bahwa mereka akan memperoleh apa yang diinginkan apabila kinerja mereka memenuhi harapan. Adapun pengertian gaya kepemimpinan transaksional menurut Bass dan Riggio (2006) bahwa kepemimpinan transaksional menekankan ada nya transaksi yang terjadi diantara pemimpin, kolega dan bawahan. Pertukaran tersebut berdasarkan atas pemimpin yang bersepakat dengan Karyawan mengenai apa yang dibutuhkan dan atas penetapan kondisi dan reward, yang mana mereka akan menerimanya jika mereka memenuhi persyaratan tersebut. Dengan kata lain pemimpin transaksional adalah seorang pemimpin yang memotivasi bawahannya dengan memberikan imbalan bagi pelayanan yang dilakukan oleh para bawahannya tersebut. Sedangkan menurut Makmuri (2005) gaya kepemimpinan transaksional adalah gaya kepemimpinan yang membimbing dan memotivasi para bawahan agar menuju kearah pembuatan beberapa tujuan dengan menjelaskan peranan dan tugas-tugas yang diperlukan. Berdasarkan beberapa pendapat di atas mengenai gaya kepemimpinan transaksional,
maka
dapat
disimpulkan
bahwa
gaya
kepemimpinan
transaksional adalah suatu sikap atau gaya kepemimpinan yang memotivasi dan mengarahkan bawahannya dengan memberikan imbalan atau pertukaran
16
17
terhadap pekerjaan yang telah dilakukan agar dapat meningkatkan produktivitas kerja. Bass (1990) dan Yukl (1998) mengemukakan bahwa hubungan pemimpin transaksional dengan karyawan tercermin dari tiga hal yakni: 1) Pemimpin mengetahui apa yang diinginkan karyawan dan menjelaskan apa yang akan mereka dapatkan apabila kerjanya sesuai dengan harapan; 2) Pemimpin menukar usaha-usaha yang dilakukan oleh karyawan dengan imbalan; 3) Pemimpin responsif terhadap kepentingan pribadi karyawan selama kepentingan tersebut sebanding dengan nilai pekerjaan yang telah dilakukan karyawan. Menurut Bass (1990) dalam Robbins and Judge (2008) Karakteristik pemimpin transaksional adalah sebagai berikut : 1) Contingent Reward : Menjalankan pertukaran kontraktual antara penghargaan dan usaha, menjanjikan penghargaan untuk kinerja yang bagus dan mengakui pencapaian yang diperoleh. Jika
bawahan
melakukan
pekerjaan
untuk
perusahaan
dan
menguntungkan perusahaan, maka mereka dijanjikan imbalan yang setimpal, mereka dapat mengharapkan untuk memperoleh imbalan yang setimpal, serta atasan mampu menghargai prestasi yang telah dicapai bawahan ketika tujuan organisasi tercapai.
17
18
2) Management By Exception - Active : Mengamati dan mencari penyimpangan dari aturan – aturan dan standar, serta melakukan tindakan perbaikan. Pimpinan secara aktif dan ketat memantau pelaksanaan tugas pekerjaan bawahannya agar mereka tidak membuat kesalahan – kesalahan atau agar mereka tidak gagal dalam melaksanakan pekerjaan, agar kesalahan atau kegagalan bawahan dapat secepatnya diketahui dan diperbaiki. Pemimpin mampu mengamati dan mencari penyimpangan kinerja sesuai dengan aturan dan standar kinerja yang telah ditentukan serta mengambil tidakan korektif secara langsung ketika terjadi penyimpangan kinerja bawahan. 3) Manajemen dengan pengecualian (Pasif) : Dilakukan hanya jika strandar tidak tercapai. Pemimpin baru bertindak setelah terjadinya kegagalan yang dilakukan oleh bawahannya, tindakan pemimpin tersebut dilakukan untuk mencapai tujuan organisasi atau setelah benar – benar timbul masalah yang serius. Pemimpin berpandangan bahwa ia belum bertindak jika belum timbul masalah yang cukup vital atau jika belum ada kegagalan. Bawahan mendapat kesempatan untuk berupaya memperbaiki unjuk kerjanya, mengatasi masalahnya, dan mengoreksi kesalahannya. 4) Laissez – Faire : Melepaskan tanggung jawab dan menghindari pengambilan keputusan.
18
19
Pemimpin membiarkan bawahannya agar dapat melakukan tugas pekerjaan tanpa ada pengawasan dari dirinya. Mutu unjuk kerja seorang bawahan keseluruhannya merupakan tanggung jawabnya. Dengan begitu, seorang pemimpin memberikan kebebasan sepenuhnya kepada bawahan agar dapat mengerjakan dan menyelesaikan pekerjaan yang telah diberikan olehnya dengan sebaik mungkin tanpa ada campur tangan seorang pemimpin.
Berdasarkan keempat aspek pada gaya kepemimpinan transaksional di atas dapat disimpulkan bahwa adanya derajat kepercayaan dari seorang pemimpin terhadap bawahannya yang berbeda-beda. Efektif atau tidaknya gaya kepemimpinan atasan, tergantung pada derajat ketepatan pengenalan bawahan oleh atasan. Bila tepat gaya kepemimpinannya tentu akan efektif dan efisien bagi organisasi.
b.
Kepemimpinan Transformasional Kepemimpinan transformasional adalah kemampuan untuk memberi
inspirasi dan memotivasi pengikut untuk mencapai sasaran transendental daripada kepentingan diri jangka pendek serta pencapaian aktualisasi diri daripada keamanan.
19
20
Menurut Hughes et al. (2012:542) mengemukakan bahwa “ Pemimpin transformasional memiliki visi, keahlian retorika dan pengelolaan kesan yang baik dan menggunakannya untuk mengembangkan ikatan emosional yang kuat dengan pengikutnya. Pemimpin transformasional diyakini lebih berhasil dalam mendorong perubahan organisasi karena tergugahnya emosi pengikut serta kesediaan mereka untuk bekerja mewujudkan visi sang pemimpin.” Krishnan (2005) menyatakan bahwa kepemimpinan transformasional merubah dan memperluas minat para pengikutnya, dan menghasilkan kesadaran akan penerimaan tujuan dan misi bersama. Nguni (2005) mengemukanan bahwa . “Kepemimpinan transformasional memerlukan peningkatan level motivasi dari para pengikut melebihi nilai yang dipertukarkan dan melebihi dari apa yang diharapkan oleh para pengikut, dengan demikian para pengikut dapat mencapai kinerja pada level yang lebih tinggi dan terwujudnya aktualisasi diri. Karakteristik penting dari kepemimpinan transformasional meliputi: (a) menantang status quo, (b) terlibat dalam pembuatan visi untuk masa depan organisasi dan (c) mempromosikan perubahan yang tepat dalam nilai-nilai, sikap dan perilaku pengikut dengan menggunakan taktik dan strategi pemberdayaan.”
Asgari et al. (2008) menyatakan bahwa pemimpin transformasional memotivasi para pengikutnya dengan mengajak para pengikutnya untuk menginternalisasi dan memprioritaskan kepentingan bersama yang lebih besar di atas kepentingan pribadi. Yulk (2010:320) mengemukakan bahwa para pemimpin transformasional membuat para pengikut menjadi lebih menyadari kepentingan dan nilai dari pekerjaan dan membujuk pengikut untuk tidak mendahulukan kepentingan diri sendiri demi organisasi. Para pemimpin mengembangkan keterampilan dan keyakinan pengikut untuk menyiapkan 20
21
mereka mendapatkan tanggung jawab yang lebih banyak dalam sebuah organisasi yang memberikan wewenang. Para pemimpin memberikan dukungan dan dorongan saat diperlukan untuk mempertahankan antusiasme dan upaya menghadapi halangan, kesulitan dan kelelahan. Dengan kepemimpinan transformasional, para pengikut merasakan kepercayaan, kekaguman, kesetiaan dan penghormatan terhadap pemimpin dan mereka termotivasi untuk melakukan lebih daripada yang awalnya diharapkan dari mereka. Para pemimpin transformasional yang sesungguhnya yakni ketika mereka memberikan kesadaran tentang apa itu benar, baik, indah, ketika mereka membantu meningkatkan kebutuhan dari para bawahan dalam mencapai apa yang diinginkan dan dalam mencapai aktualisasi, para pemimpin membantu dalam mencapai tingkat kedewasaan moral yang lebih tinggi, dan ketika para pemimpin itu mampu menggerakkan para bawahannya untuk melepaskan kepentingan diri mereka sendiri untuk kebaikan gropu, organisasi, maupun masyarakat. Menurut Robbins dan Judge (2008: 90), pemimpin transformasional adalah
pemimpin
yang
menginspirasi
para
pengikutnya
untuk
mengenyampingkan kepentingan pribadi mereka demi kebaikan organisasi dan mereka mampu memiliki pengaruh yang luar biasa pada diri para pengikutnya. Mereka menaruh perhatian terhadap kebutuhan pengembangan diri para pengikutnya, mengubah kesadaran para pengikut atas isu-isu yang 21
22
ada dengan cara membantu orang lain memandang masalah lama dengan cara yang baru, serta mampu menyenangkan hati dan menginspirasi para pengikutnya untuk bekerja keras guna mencapai tujuan-tujuan bersama. Berdasarkan beberapa pendapat di atas, maka dapat ditarik kesimpulan bahwa gaya kepemimpinan transformasional adalah suatu sikap atau gaya kepemimpinan yang memotivasi dan mengarahkan bawahannya dalam mencapai tujuan-tujuan hidup yang lebih tinggi (aktualisasi diri) serta mampu membuat perubahan-perubahan (transformasi) pada diri bawahan agar dapat bekerja secara efektif dan efesien. Menurut Bass (1990) dalam Robbins and Judge (2008) Karakteristik pemimpin tranformasional adalah sebagai berikut 1) Attributed Charisma, membangkitkan emosi dan identifikasi yang kuat dari pengikut terhadap pemimpin, dengan menanamkan kebanggaan, respek dan kepercayaan. Pemimpin mendahulukan kepentingan perusahaan dan kepentingan orang lain daripada kepentingan dirinya sendiri. Sebagai pemimpin perusahaan bersedia memberikan pengobanan untuk kepentingan perusahaan dan menimbulkan kesan kepada bawahannya bahwa ia memiliki keahlian untuk melakukan tugas pekerjaannya, sehingga patut dihargai. Bawahan memiliki rasa bangga dan merasa tenang berada dekat dengan pemimpinnya. Pemimpinnya juga dapat merasa tenang menghadapi situasi yang kritikal dan yakin dapat berhasil 22
23
mengatasi permasalahan tersebut. 2) Inspirational Leadership, mengkomunikasikan harapan yang tinggi, menggunakan simbol dan cara sederhana untuk menfokuskan upaya bawahan.
Pemimpin
mampu
menumbuhkan
inspirasi
pada
bawahannya antara lain dengan menentukan stadar yang tinggi dalam memberikan keryakinan bahwa tujuan perusahaan dapat dicapai serta mampu mengkomunikasikan harapan (visi) yang tinggi terhadap masa depan. Bawahan merasa mampu melakukan tugas pekerjaannya dan mampu memberikan berbagai macam gagasan. Sehingga mereka merasa diberi inspirasi dan termotivasi oleh pimpinannya. 3) Intellectual Stimulation, menggalakkan kecerdasan, rasionalitas, dan kreativitas pemecahan masalah. Pemimpin mampu merangsang upaya bawahannya untuk menjadi inovatif dan kreatif dengan penerimaan bernagai usul, membingkai masalah, dan mencari pendekatan – pendekatan yang baru terhadap situasi yang dala dalam perusahaan. Bawahan merasa bahwa pemimpin mendorong mereka untuk memikirkan kembali cara kerja mereka dan mencari cara baru dalam mempersepsi tugas – tugas mereka. Juga seorang pemimpin transformasional dapat menumbuhkan ide – ide baru kepada bawahan untuk menyelesaikan permasalahan – permasalahan yang dihadapi.
23
24
4) Individualized
Consideration,
memberikan
perhatian
pribadi,
memperlakukan karyawan secara individual, melatih dan menasehati, sehingga pengikut tumbuh sebagai pribadi. Bawahan merasa diperhatikan dan diperlukan secara khusu oleh pemimpinnya. Pemimpin memperlakukan setiap bawahannya sebagai seorang pribadi dengan kecakapan, kebutuhan, dan keinginannya masing – masing. Pemimpin memberikan nasihat yang bermakna, memberikan pelatihan yang diperlukan, dan bersedia mendengarkan pandangan dan keluhan mereka 5) Idealized Influence, perilaku pemimpin yang memberikan visi dan misi, memunculkan rasa bangga, serta mendapatkan kepercayaan bawahan. Idealized influence disebut juga sebagai pemimpin yang kharismatik, dimana pengikut memiliki keyakinan yang mendalam pada pemimpinnya, merasa bangga bisa bekerja dengan pemimpinnya, dan mempercayai kapasitas pemimpinnya dalam mengatasi setiap permasalahan. Pemimpin berusaha melalui pembicaraan, mempengaruhi bawahannya dengan menekankan pentingnya nilai – nilai dan keyakinan, pentingnya keikatan pada keyakinan (belief), perlu dimilikinya tekad mencapai tujuan, serta perlu diperhatikan akibat – akibat moral dan etik dari keputusan yang diambil. Berusaha menekankan kepada
24
25
bawahan mengenai pentingnya keyakinan untuk mencapai tujuan serta mampu mempertimbangkan akibat – akibat moral dan etik keputusan yang diambil Dapat disimpulkan bahwa pemimpin transformasional berupaya melakukan transforming of visionary menjadi visi bersama sehingga pimpinan maupun bawahan bekerja untuk mewujudkan visi menjadi kenyataan. Dengan kata lain, proses transformasional dapat terlihat melalui sejumlah perilaku kepemimpinan seperti Idealized Influence (Pengaruh Ideal), Inspirational Motivation (Motivasi Inspirasional), Intellectual Stimulation (Stimulasi Intelektual), Individual Consideration (Pertimbangan Individual), Attributed Charisma (Kharisma). Dengan demikian, kelima perilaku tersebut diharapkan mampu berinteraksi mempengaruhi terjadinya perubahan perilaku bawahan untuk mengoptimalkan usaha dan performance kerja yang lebih memuaskan kearah tercapainya visi dan misi organisasi Kepemimpinan transaksional dan transformasional hendaknya tidak dipandang sebagai pendekatan yang saling bertentangan. Kedua jenis kepemimpinan ini saling melengkapi, tetapi tidak berarti keduanya sama penting.
Kepemimpinan
transformasional
lebih
unggul
daripada
kepemimpinan transaksional dan menghasilkan tingkat upaya dan kinerja karyawan yang melampaui apa yang bisa dicapai kalau hanya pendekatan transaksional yang diterapkan. Tetapi sebaliknya tidak berlaku. Jadi apabila
25
26
pemimpin adalah seorang pemimpin transaksional yang baik tetapi tidak memiliki sifat – sifat transformasional, maka akan menjadi pemimpin yang biasa – biasa saja. Seorang pemimpin dapat saja memiliki aspek gaya kepemimpinan transaksional tertentu dan aspek gaya kepemimpinan transformasional tertentu yang menonjol secara bersamaan pada saat yang sama pula. Jadi seorang pemimpin belum tentu mutlak memiliki semua macam aspek yang terkandung pada salah satu gaya kepemimpinan saja, bias dikombinasikan sesuai dengan kebutuhan perusahaan pada saat itu.
2.1.4
Downward Influence Tactics Hubungan antara pemimpin dan bawahannya merupakan hubungan
saling ketergantungan yang pada umumnya tidak seimbang. Bawahan pada umumnya merasa lebih bergantung kepada pimpinannya daripada sebaliknya. Dalam proses interaksi yang terjadi antara pemimpin dengan bawahan berlangsung proses saling mempengaruhi dimana pemimpin berupaya mempengaruhi bawahannya agar berperilaku sesuai dengan yang diharapkan agar dapat meningkatkan produktivitas kerja. Kekuasaan adalah kemampuan untuk mempengaruhi orang lain. Selain menggunakan kekuasaan, ada berbagai cara yang dapat digunakan oleh orang yang berada dalam organisasi untuk mempengaruhi orang lain. Taktik-taktik mempengaruhi (Influence Tactics) adalah cara-cara yang biasanya digunakan
26
27
oleh seseorang untuk mempengaruhi orang lain, baik orang yang merupakan atasan, setingkat, atau bawahannya. Dengan mengetahui dan menggunakan hal ini, maka seseorang dapat mempengaruhi orang lain, dengan tidak menggunakan kekuasaan yang dimilikinya. Kipnis dan Schmidt adalah peneliti yang pertama kali meneliti taktiktaktik yang biasa digunakan orang untuk mempengaruhi orang lain. (Kipnis dan Schmidt, 1982 dalam Maria 2011) Berbagai alat ukur telah dibuat untuk meneliti taktik mempengaruhi, dan salah satu yang terbaik adalah yang dibuat oleh Yukl dkk, yaitu yang disebut Influence Behavior Questionnaire (Yukl, Lepsinger, and Lucia, 1992). Hasil penelitian Yukl dkk, menunjukkan ada sembilan jenis taktik yang biasa digunakan di dalam organisasi (Hughes et all, 2009), yaitu: a. Persuasi Rasional (Rational Persuasion), terjadi jika seseorang mempengaruhi orang lain dengan menggunakan alasan yang logis dan bukti-bukti nyata agar orang lain tertarik. b. Pendekatan Inspirasional (Inspirational Appeals), terjadi jika seseorang mempengaruhi orang lain dengan menggunakan suatu permintaan atau proposal untuk membangkitkan antusiasme atau gairah pada orang lain. Misalnya dengan memberikan penjelasan yang menarik tentang nilainilai yang diinginkan, kebutuhan, harapan, dan aspirasinya. c. Konsultasi (Consultation), terjadi jika seseorang mempengaruhi orang lain denganmengajak dan melibatkan orang yang dijadikan target untuk 27
28
berpartisipasi dalam pembuatan suatu rencana atau perubahan yang akan dilaksanakan. d. Menyenangkan orang lain (Ingratiation), terjadi jika seseorang mempengaruhi orang lain dengan menggunakan kata-kata yang membahagiakan, memberikan pujian, atau sikap bersahabat dalam memohon sesuatu. e. Seruan Pribadi (Personal Appeals), terjadi jika seseorang mempengaruhi orang lain atau memintanya untuk melakukan sesuatu karena merupakan teman atau karena dianggap loyal. f.
Pertukaran (Exchange), terjadi jika seseorang mempengaruhi orang lain dengan memberikan sesuatu keuntungan tertentu kepada orang yang dijadikan target, sebagai imbalan atas kemauannya mengikuti suatu permintaan tertentu.
g. Koalisi (Coalitions), terjadi jika seseorang meminta bantuan dan dukungan dari orang lain untuk membujuk atau sebagai alasan agar orang yang dijadikan target setuju. h. Tekanan (Pressure), terjadi jika seseorang mempengaruhi orang lain dengan menggunakan ancaman, peringatan, atau permintaan yang berulang-ulang dalam meminta sesuatu. i.
Mengesahkan (Legitimacy), terjadi jika seseorang mempengaruhi orang lain dengan menggunakan jabatannya, kekuasaannya, atau dengan
28
29
mengatakan bahwa suatu permintaan adalah sesuai dengan kebijakan atau aturan organisasi. Dalam kenyataan, biasanya orang menggunakan beberapa taktik secara sekaligus. Misalnya seseorang menggunakan Ingratiation dikombinasikan dengan Rational Persuasion dan Exchange atau Personal Appeals. Hasil penelitian menunjukkan beberapa jenis taktik lebih efektif dibandingkan yang lainnya. Kenyataan menunjukkan bahwa Rational Persuasion, Inspirational Appeals, Consultation cenderung merupakan taktik yang dianggap paling efektif. Sebaliknya Pressure cenderung merupakan taktik yang dianggap paling tidak efektif dan dapat menimbulkan ketidak-sukaan pada diri orang yang akan dipengaruhi (Robbins dan Judge, 2007). Sejumlah faktor telah ditemukan dapat mempengaruhi keberhasilan taktik yang digunakan. Faktorfaktor tersebut yaitu: a. Arah dari pengaruh, b. Urutan taktik, c. Keahlian seseorang dalam menggunakan taktik, d. Kekuasaan relatif seseorang, e. Jenis permintaannya, f. Persepsi terhadap permintaan, g. Budaya organisasi tersebut, h. Budaya khusus suatu negara (Robbins dan Judge, 2007). 29
30
TABEL 2.1 TAKTIK MEMPENGARUHI BERDASARKAN ARAH PENGARUH Pengaruh ke Atas Persuasi Rasional
Pengaruh Ke bawah Persuasi Rasional Seruan inspirasional Tekanan Konsultasi Menyenangkan orang lain Tukar pendapat Legitimasi
Pengaruh ke Samping Persuasi rasional Konsultasi Menyenangkan orang lain Tukar pendapat Legitimasi Seruan pribadi Koalisi
Sumber : Robbins and Judge (2008) Efektivitas taktik untuk mempengaruhi, bergantung pada arah pengaruhnya, apakah kepada atasan, teman setingkat, atau kepada bawahan. Tabel 2.1 menunjukkan taktik yang biasa digunakan sesuai dengan arah pengaruh itu ditujukan. Tabel 2.1 menunjukkan bahwa Persuasi rasional adalah satu-satunya taktik yang efektif digunakan untuk mempengaruhi, ke berbagai tingkat organisasi (ke atas, ke samping,atau ke bawah). TABEL 2.2 TAKTIK MEMPENGARUHI BERDASARKAN URUTAN Urutan Penggunaan Taktik Mempengaruhi Paling Populer
Taktik Mempengaruhi Atasan Nalar Koalisi Keramahan Tawar Menawar Ketegasan Otoritas Lebih Tinggi
Paling Tidak Populer
Taktik Mempengaruhi Bawahan Nalar Ketegasan Keramahan Koalisi Tawar Menawar Otoritas Lebih Tinggi Sanksi
Sumber : Robbins and Judge (2007) Dari penelitian yang terdapat dalam buku Robbins (2007), teridentifikasi taktik – taktik mempengaruhi orang lain dan kondisi dimana
30
31
satu taktik dipilih dan bukannya taktik lain. Temuan itu mengidentifikasi tujuh dimensi taktik atau strategi, yaitu : a. Nalar : gunakan fakta dan data untuk membuat penyajian gagasan yang logis atau rasional b. Keramahan : gunakan sanjungan, penciptaan goodwill yang baik, berlaku rendah hati, dan bersikap bersahabat sebelum mengemukakan suatu permintaan c. Tawar – menawar : gunakan perundingan lewat pertukaran manfaat atau pertolongan d. Ketegasan : Gunakan pendekatan yang langsung dan kuat seperti misalnya menuntut pemenuhan permintaan, mengulangi peringatan, memerintahkan individu untuk melakukan apa yang diminta, dan menunjukkan bahwa aturan menuntut kepatuhan e. Otoritas Lebih Tinggi : Dapatkan dukungan dari tingkat lebih tinggi dalam organisasi untuk mendukung permintaan f. Sanksi : Gunakan imbalan dan hukuman yang ditentukan oleh organisasi seperti misalnya mencegah atau menjanjikan kenaikan gaji, mengancam untuk memberikan penilaian kinerja yang tidak memuaskan, atau menahan suatu promosi Pemimpin akan lebih efektif jika mulai dengan taktik-taktik yang lebih lembut/halus (softer tactics), yang mendasarkan diri pada personal power, seperti personal appeals, inspirational appeals, rational persuasion dan 31
32
consultation. Jika gagal, maka dapat beralih pada taktik-taktik yang lebih keras (harder tactics), yang menekankan kekuasaan formal dan melibatkan biaya dan risiko yang lebih besar (Robbins dan Judge, 2007: 423). Nye. Jr., Joseph S. (Joseph, 2008) dalam tulisannya berjudul ”Soft Power, mix it with hard power”, mengatakan bahwa kekuasaan halus adalah kemampuan mendapatkan apa yang anda inginkan dengan membuat orang tertarik, bukan dengan paksaan atau uang. Yang menarik, adalah temuan yang menyatakan bahwa ”menggunakan suatu single soft tactic adalah lebih efektif daripada menggunakan suatu single hard tactic”, dan ”kombinasi dua soft tactics, atau suatu soft tactic dan rational persuasion, adalah lebih efektif dari pada menggunakan suatu single soft tactic atau suatu kombinasi dari hard tactics” (Robbins dan Judge, 2007). Menurut penulis, seharusnya setiap pemimpin menyadari bahwa penggunaan hard power bisa menimbulkan dampak yang buruk pada orang yang menjadi target, karena bawahan akan merasa takut atau frustasi dalam bekerja, merasa tidak dipercaya atau tidak dihargai; dan pada orang yang menggunakan hard power itu sendiri, karena pemimpin akan dibenci, dianggap orang yang suka memaksa, tidak demokratis, tidak disukai dan dihargai oleh bawahannya, bawahannya menjadi tertutup dan tidak berani berterus-terang
kepadanya
dan
lain
sebagainya.
Melihat
banyaknya
kelemahan-kelemahan dari penggunaan hard power, maka sebaiknya setiap pemimpin menghindari penggunaan hard power. Sebaliknya penggunaan soft 32
33
power dapat menimbulkan banyak hal yang positip pada orang yang menjadi target, karena ia akan merasa lebih yakin akan hal yang perlu dilakukannya, lebih percaya diri, tidak merasa takut, merasa lebih dihargai dan dipercaya dalam bekerja; dan orang yang menggunakan soft power itu sendiri, karena ia akan lebih dihargai dan dipercaya oleh bawahannya, lebih disukai, dianggap lebih pandai dan bijaksana, dianggap lebih demokratis dsb. Melihat banyaknya hal yang positif yang dapat ditimbulkan oleh soft power, maka para pemimpin yang bijaksana sebaiknya lebih banyak menggunakannya, dibandingkan hard power
2.1.5
Organizational Citizenship Behaviour (OCB) Organizational Citizenship Behavior (OCB) merupakan bagian dari
ilmu perilaku organisasi, OCB merupakan bentuk perilaku kerja yang biasanya tidak terlihat atau diperhitungkan. OCB dapat didefinisikan sebagai suatu perilaku kerja karyawan di dalam organisasi, yang dilakukan atas suka rela di luar deskripsi kerja yang telah ditetapkan, dengan tujuan untuk meningkatkan kemajuan kinerja organisasi. Bersifat bebas dan sukarela, karena perilaku tersebut tidak diharuskan oleh persyaratan peran atau deskripsi jabatan yang secara jelas dituntut berdasarkan kontrak dengan organisasi; melainkan sebagai pilihan personal. OCB melibatkan beberapa perilaku, meliputi perilaku menolong orang lain, menjadi relawan untuk tugas-tugas ekstra, patuh terhadap aturan-aturan dan prosedur-prosedur di 33
34
tempat kerja. Perilaku-perilaku ini menggambarkan “nilai tambah karyawan” dan merupakan salah satu bentuk perilaku prososial, yaitu perilaku sosial yang positif, konstruktif dan bermakna membantu. Perilaku atau peranan yang dilakukan oleh karyawan sangat penting bagi suatu perusahaan. Organisasi yang sukses membutuhkan karyawan yang akan melakukan lebih dari sekedar tugas formal mereka dan mau memberikan kinerja yang melebihi harapan. Dalam dunia kerja yang dinamis seperti saat ini, di mana tugas makin sering dikerjakan dalam tim, fleksibilitas sangatlah penting. Organisasi menginginkan karyawan yang bersedia melakukan tugas yang tidak tercantum dalam deskripsi pekerjaan mereka. Menurut Robbins dan Judge (2008), fakta menunjukkan bahwa organisasi yang mempunyai karyawan yang memiliki OCB yang baik, akan memiliki kinerja yang lebih baik dari organisasi lain ( Robbins dan Judge 2008). Dalam dunia kerja yang dinamis seperti saat ini, di mana tugas makin sering dikerjakan dalam tim, fleksibilitas sangatlah penting. Dalam studi yang mengintegrasikan 3 teori yang mempengaruhi OCB karyawan, yaitu teori atribusi, pertukaran sosial dan kepribadian evaluasi diri, Ariani (2008) mengemukakan bahwa motif organisasi dan kepribadian evaluasi diri merupakan faktor inti yang dapat mendorong OCB anggota organisasi secara individual. Sedangkan Spector (1997), dalam Robbins dan Judge (2008:105) mengemukakan bahwa kepuasan terhadap kualitas kehidupan kerja adalah penentu utama OCB dari seorang karyawan. Organ 34
35
(1995) dan Sloat (1999) dalam Zurasaka (2008), mengemukakan beberapa factor yang mempengaruhi OCB sebagai berikut: a.
Budaya dan iklim organisasi Menurut Organ (1995), terdapat bukti-bukti kuat yang mengemukakan bahwa budaya organisasi mrupakan suatu kondisi awal yang utama yang memicu terjadinya OCB. Sloat (1999) berpendapat bahwa karyawan cenderung melakukan tindakan yang melampaui tanggung jawab kerja mereka apabila mereka: 1) Merasa puas dengan pekerjaannya. 2) Menerima perlakuan yang sportif dan penuh perhatian dari para pengawas. 3) Percaya bahwa mereka diperlukan oleh organisasi. Iklim organisasi dan budaya organisasi dapat menjadi penyebab kuat atas perkembamgnya OCB dalam suatu organisasi. Di dalam iklim organisasi yang positif, karyawan merasa lebih ingin melakukan pekerjaannya melebihi apa yang telah disyaratkan dalam job description, dan akan selalu mendukung tujuan organisasi jika mereka diperlakukan oleh para atasan dengan sportif dan dengan penuh kesadaran serta percaya bahwa mereka diperlakukan secara adil oleh organisasinya. Konovsky & Pugh (1994) dalam Mangasi Erick (2010) menggunakan teori pertukaran social (sosial exchange theory) untuk berpendapat bahwa ketika karyawan telah puas terhadap pekerjaannya, 35
36
mereka akan membalasnya. Pembalasan dari karyawan tersebut termasuk perasaan menjadi bagian (sense of belonging) yang kuat terhadap organisasi dan perilaku sepertiorganizational citizenship. b.
Kepribadian dan suasana hati Kepribadian dan suasuana hati (mood) mempunyai pengaruh terhadap timbulnya perilaku OCB secara individual maupun kelompok. Kepribadian merupakan suatu karakteristik yang secara relatif dapat dikatakan tetap, sedangkan suasana hati merupakan karakteristik yang dapat berubahubah.
Sebuah suasana hati
yang
positif
akan
meningkatkan peluang sesorang untuk membantu orang lain. Meskipun suasana hati dipengaruhi (sebagian) oleh kepribadian, ia juga dipengaruhi situasi, misalnya iklim kelompok kerja dan factor faktor keorganisasian. Jadi, jika organisasi menghargai karyawannya dan memperlakukan mereka secara adil serta iklim kelompok kerja berjalan positif maka karyawan cenderung berada dalam suasana hati yang
bagus.
Konsekuensinya,
mereka
akan
secara
sukarela
memberikan bantuan kepada orang lain. c.
Persepsi terhadap dukungan organisasional Pekerja yang merasa bahwa mereka didukung oleh organisasi akan memberikan
timbal
baliknya
(feed
back)
dan
menurunkan
ketidakseimbangan dalam hubungan tersebut dengan terlibat dalam perilaku citizenship. 36
37
d.
Persepsi terhadap kualitas hubungan/interaksi atasan bawahan Kualitas interaksi atasan bawahan juga diyakini sebagai predictor Organizational Citizenship Behavior (OCB). Miner (1988) dalam
Mangasi Erick (2010) mengemukakan bahwa interaksi atasan bawahan yang berkualitas tinggi akan memberikan dampak seperti meningkatnya kepuasan kerja, produktivitas, dan kinerja karyawan. Apabila interaksi atasan-bawahan berkualitas tinggi maka seorang atasan akan berpandangan positif terhadap bawahannya sehingga bawahannya akan merasakan bahwa atasannya banyak memberikan dukungan dan motivasi. Hal ini meningkatkan rasa percaya dan hormat bawahan pada atasannya sehingga mereka termotivasi untuk melakukan ―lebih dari‖ yang diharapkan oleh atasan mereka. e.
Masa kerja dan jenis kelamin Greenberg dan Baron (2000) mengemukakan bahwa karakteristik personal seperti masa kerja dan jenis kelamin (gender) berpengaruh pada OCB. Hal yang sama juga dikemukakan oleh Sommers et al. (1996). Masa kerja dapat berfungsi sebagai prediktor OCB karena variabel-variabel tersebut mewakili pengukuran terhadap investasi‖ karyawan di organisasi.
37
38
Berbeda dengan beberapa pendapat di atas, menurut Zurasaka (2008), OCB lebih dipengaruhi oleh kepribadian atau lebih tepatnya kecerdasan emosi dibandingkan faktor-faktor situasional dan kondisi kerja di atas, atau OCB merupakan mediator atau perantara dari faktor-faktor tersebut. Karena berdasarkan pengalaman kerja selama ini, dapat dilihat bahwa banyak karyawan yang puas dengan kondisi dan situasi kerja mereka namun tetap tidak memiliki perilaku ekstra seperti ini. Huang (2012) mengemukakan tiga kategori perilaku pekerja, yaitu (1) berpartisipasi, terikat dan berada dalam suatu organisasi; (2) harus menyelesaikan suatu pekerjaan dan bertindak sesuai dengan prinsip-prinsip yang diatur oleh organisasi; serta (3) melakukan aktivitas yang inovatif dan spontan melebihi persepsi perannya dalam organisasi. Kategori terakhirlah yang sering disebut sebagai organizational citizenship behavior (OCB) atau the extra-role behavior. Organizational citizenship behavior (OCB) yang telah dikenal dengan istilah bahasa Indonesia adalah perilaku kewarganegaraan organisasi (PKO), merupakan salah satu topik yang saat ini sering menjadi pembicaraan manajemen. Hal ini dikarenakan dengan adanya OCB organisasi akan lebih mampu untuk menyesuaikan diri pada tuntutan lingkungan. Robbins dan Judge (2008:40) mendefinisikan OCB sebagai perilaku pilihan yang tidak menjadi bagian dari kewajiban kerja formal seorang karyawan, namun mendukung berfungsinya organisasi tersebut secara efektif. 38
39
Shweta dan Srirang (2009) menyatakan bahwa OCB ditandai dengan usaha dalam bentuk apapun yang dilakukan berdasarkan kebijaksanaan pegawai yang memberikan manfaat bagi organisasi tanpa mengharapkan imbalan apapun. Kumar et al. (2009) mendefinisikan OCB sebagai perilaku individu yang memberikan kontribusi pada terciptanya efektifitas organisasi dan tidak berkaitan langsung dengan system reward organisasi. Kumar et al. (2009) menyatakan bahwa OCB merupakan: a. Perilaku bebas pekerja yang tidak diharapkan maupun diperlukan, oleh karena itu organisasi tidak dapat memberikan penghargaan atas munculnya perilaku tersebut ataupun memberikan hukuman atas ketiadaan perilaku tersebut. b. Perilaku individu yang memberikan manfaat bagi organisasi akan tetapi tidak secara langsung maupun eksplisit diakui dalam system penghargaan formal organisasi. c. Perilaku yang bergantung pada setiap individu untuk memunculkan ataupun menghilangkan perilaku tersebut dalam lingkungan kerja. d. Perilaku yang berdampak pada terciptanya efetifitas dan efisiensi kerja tim dan organisasi, sehingga memberikan kontribusi bagi produktifitas organisasi secara keseluruhan. Organ et al. (2006:8) menggambarkan OCB sebagai perilaku individual yang bersifat bebas (discretionary), yang tidak secara langsung dan eksplisit mendapat penghargaan dari system imbalan formal, dan yang secara keseluruhan (agregat) meningkatkan efisiensi dan efektifitas fungsi-fungsi organisasi. Bersifat bebas dan sukarela, karena perilaku tersebut tidak diharuskan oleh persyaratan peran atau deskripsi jabatan yang secara jelas dituntut berdasarkan kontrak dengan organisasi, melainkan sebagai pilihan
39
40
personal. Organ et al. (2006:8-10) menguraikan definisi tersebut ke dalam beberapa poin sebagai berikut: a.
Perilaku individu yang bebas Maksudnya adalah bahwa perilaku tertentu yang dimunculkan dalam
konteks tertentu bukan merupakan persyaratan mutlak yang tercantum dalam deskripsi pekerjaan yang harus dijalankan oleh seorang individu. Hal ini menyebabkan setiap individu memiliki pilihan secara bebas, apakah akan memunculkan OCB atau tidak, karena seseorang tidak akan dihukum karena tidak mempraktekkan perilaku tersebut.
b.
Tidak secara langsung dan eksplisit diakui oleh system penghargaan formal. Beberapa
pekerjaan
mencantumkan
standar
minimal
seperti
pengalaman, pengetahuan, dan kompetensi untuk memenuhi tanggung jawab pekerjaan secara tertulis. Ketika berbagai tuntutan tersebut dicantumkan dalam deskripsi pekerjaan, atau kontrak kerja, maka perilaku yang timbul dalam rangka memenuhi kewajiban tersebut bukanlah merupakan OCB. Dalam hal ini bukan berarti perilaku yang termasuk OCB tidak akan mendapatkan pernghargaan sama sekali. Sebagai contoh ketika seseorang menunjukkan OCB, perilaku yang dimunculkan tersebut dapat merubah pandangan rekan kerja serta atasan dalam mempertimbangkan orang tersebut
40
41
untuk direkomendasikan agar diberikan kesempatan pekerjaan dengan tanggung jawab lebih besar, diusulkan oleh atasannya untuk dinaikkan gajinya atau direkomendasikan oleh rekan kerja dan atasannya untuk mendapatkan promosi jabatan. Organ et al. menyatakan bahwa perbedaan penting yang mendasari pemberian imbalan atau penghargaan yang diberikan tersebut tidak ditetapkan dalam kontrak kerja atau tidak terdapat dalam kebijakan dan prosedur formal organisasi. Pemberian imbalan tersebut bersifat alamiah dan terdapat ketidakpastian dari segi waktu dan cara mendapatkan imbalan tersebut. c.
Secara bersama-sama mendorong fungsi efisiensi dan efektifitas organisasi.
Pengertian secara bersama-sama mengandung maksud bawa OCB muncul pada setiap individu, pada kelompok, hingga pada tingkatan organisasi secara luas. Organ et al. mengungkapkan bahwa beberapa penelitian mengenai OCB secara umum telah dikaitkan dengan indicator efisiensi dan efektivitas pada organisasi seperti efisiensi operasi, kepuasan pelanggan, kinerja keuangan, dan pertumbuhan pendapatan. Podsakoff et al. (2000) dalam jurnal “Studi Tentang Organizational Citizenship Behavior dan Kepuasan Kerja Dosen Pada PTN dan PTS Provinsi Bengkulu” oleh Suryana S dan Fahrudin Js Pareke bahwa OCB mempengaruhi keefektifan organisasi karena beberapa alasan. 1) Pertama, OCB dapat membantu meningkatkan produktivitas rekan kerja. 41
42
2) OCB dapat membantu meningkatkan produktivitas manajerial. 3) OCB
dapat
membantu
mengefisienkan
penggunaan
sumberdaya
organisasional untuk tujuan-tujuan produktif. 4) OCB dapat menurunkan tingkat kebutuhan akan penyediaan sumberdaya organisasi secara umum untuk tujuan-tujuan pemeliharaan karyawan. 5) OCB dapat dijadikan sebagai dasar yang efektif untuk aktivitas-aktivitas koordinasi antara anggota-anggota tim dan antar kelompok-kelompok kerja. 6) OCB dapat meningkatkan kemampuan organisasi untuk mendapatkan dan mempertahankan SDM handal dengan memberikan kesan bahwa organisasi merupakan tempat bekerja yang lebih menarik. 7) OCB dapat meningkatkan stabilitas kinerja organisasi. 8) OCB dapat meningkatkan kemampuan organisasi untuk beradaptasi terhadap perubahan-perubahan lingkungannya. Kemudian Organ pada tahun 1988 menambahkan sportsmanship, courtesy, dan civic virtue sebagai komponen lain pada OCB disamping altruism dan generalized compliance. Dalam penelitian ini, komponen OCB yang digunakan merupakan komponen yang dikemukakan oleh Konovsky dan Organ (1996); Jahangir et al. (2004); Organ et al. (2006:22); di Paola dan Neves (2009); Ahmed et al (2012), Chiang dan Hsieh (2012), yaitu: a. Altruism
42
43
Ini merupakan perilaku berinisiatif untuk membantu atau menolong rekan kerja dalam organisasi secara sukarela. Secara lebih rinci, komponen altruism memiliki cirri-ciri sebagai berikut: 1) Membantu rekan kerja yang beban kerjanya berlebih. 2) Menggantikan peran atau pekerjaan rekan kerja yang berhalangan hadir. 3) Rela membantu rekan kerja yang memiliki masalah dengan pekerjaan. 4) Membantu rekan kerja yang lain agar lebih produktif. 5) Membantu proses orientasi lingkungan kejra atau memberi arahan kepada pegawai yang baru meskipun tidak diminta. b. Courtesy Perilaku ini merupakan perilaku individu yang menjaga hubungan baik dengan rekan kerjanya agar terhindar dari perselisihan antar anggota dalam organisasi. Seseorang yang memiliki dimensi ini adalah orang yang menghargai dan memperhatikan orang lain. Secara lebih rinci, komponen ini memiliki cirri-ciri sebaga berikut: 1) Tidak menghabiskan waktu untuk mengeluh atas permasalahan sepele. 2) Tidak membesar-besarkan permasalahan yang terjadi dalam organisasi 3) Menerima setiap kebijakan dan prosedur yang ditetapkan oleh organisasi 4) Mentolerir ketidaknyamanan yang terjadi di tempat kerja 43
44
c. Conscientiousness Pengabdian atau dedikasi yang tinggi pada pekerjaan dan keinginan untuk melebihi standar pencapaian dalam setiap aspek. Secara lebih rinci, komponen ini memiliki cirri-ciri sebagai berikut: 1) Ketika tidak masuk kerja, melapor kepada atasan atau rekan kerja terlebih dahulu. 2) Menyelesaikan tugas sebelum waktunya 3) Selalu berusaha melakukan lebih dari apa yang seharusnya dilakukan. 4) Secara sukarela melakukan sesuatu yang bermanfaat bagi organisasi disamping tugas utama. 5) Tidak membuang waktu kerja 6) Tidak mengambil waktu istirahat secara berlebihan 7) Mematuhi peraturan dan ketentuan organ;isasi meskipun dalam kondisi tidak ada seorang pun yang mengawasi. d. Sportsmanship Kesediaan individu menerima apapun yang ditetapkan oleh organisasi meskipun dalam keadaan yang tidak sewajarnya. Secara lebih rinci, komponen ini memiliki cirri-ciri sebagai berikut: 1) Tidak menghabiskan waktu untuk mengeluh atas permasalahan sepele 2) Tidak
membesar-besarkan
organisasi.
44
permasalahan
yang
terjadi
dalam
45
3) Menerima setiap kebijakan dan prosedur yang ditetapkan oleh organisasi 4) Mentolerir ketidaknyamanan yang terjadi di tempat kerja e. Civic Virtue Perilaku individu yang menunjukkan bahwa individu tersebut memiliki tanggung jawab untuk terlibat, berpartisipasi, turut serta, dan peduli dalam berbagai kegiatan yang diselenggarakan organisasi. Secara lebih rinci, komponen ini memiliki cirri-ciri sebagai berikut: 1) Peduli terhadap perkembangan dan perubahan yang terjadi dalam organisasi. 2) Turut serta dalam berbagai kegiatan yang diselenggarakan oleh organisasi. 3) Mengambil inisiatif untuk memberikan rekomendasi atau saran inovatif untuk meningkatkan kualitas organisasi secara keseluruhan. Perilaku OCB pada penelitian ini diukur dengan menggunakan instrument yang dikembangkan oleh Nguni (2005) dimana responden diminta untuk menunjukkan sejauh mana mereka setuju dengan pernyataan yang mencerminkan perilaku OCB. Shweta dan Srirang (2010) menyajikan sebuah tinjauan yang komprehensif berupa kerangka kerja untuk mengemukakan faktor yang mempengaruhi OCB, diantaranya: a.
Disposisi individu dan motif individu 45
46
Disposisi individu seperti positive affectivity, negative affectivity, conscientiousness, agreeableness dan juga locus of control memainkan peranan penting dalam menentukan tingkat OCB yang ditampilkan oleh pegawai. Selain disposisi individu, pegawai didorong oleh motivasi baik intrinsic atau ekstrinsik untuk menunjukkan OCB. b.
Kohesivitas kelompok Pegawai pada umumnya berhubungan langsung dengan kelompok kerja dalam pekerjaanya. Hal ini secara jelas memberikan pengaruh pada sikap dan perilaku pegawai tersebut. Kohesivitas kelompok mendorong munculnya OCB yang bertujuan untuk lebih mempererat hubungan agar kelompok menjadi kuat dan efektif.
c.
Sikap pegawai OCB tergantung pada sikap positif karyawan terhadap pekerjaan mereka serta terhadap organisasi, yang meliputi: 1) Komitmen organisasi 2) Kepuasan kerja
d.
Kepemimpinan Transformasional Pegawai yang paling mungkin terlibat dalam OCB adalah dalam kondisi manajer menampilkan perilaku kepemimpinan transformasional seperti mempunyai visi, menjadi teladan, menyegarkan intelektual bawahan dan mengkomunikasikan harapan kinerja yang tinggi. jelas sekali bahwa
46
47
perhatian pada munculnya OCB pegawai bergantung pada efektivitas kepemimpinan yang berjalan dalam organisasi e.
Keadilan Organisasi Keadilan organisasi mencerminkan sejauh mana pegawai merasa diperlakukan adil oleh organisasi. Organisasi yang mengikut prinsipprinsip umum keadilan organisasi akan memastikan bahwa keadilan distributive, keadilan procedural, dan keadilan interaksional telah memilliki ukuran yang baik dalam organisasi. Masing-masing komponen dalam keadilan organisasi memberikan kontribusi yang sangat penting dalam membentuk OCB pegawai dalam organisasi. Dalam Ghazzawi (2008) dinyatakan bahwa hasil penelitian meta-
analisis dari 55 studi oleh Organ dan Ryan (1995) menunjukkan bahwa hubungan kepuasa kerja dan OCB lebih kuat dari hubungan antara kepuasan dan kinerja, setidaknya di antara kelompok-kelompok non professional dan non manajerial. Dalam review kuantitatif yang sama, sikap lainnya seperti keadilan yang dirasakan, komitmen organisasi, dan dukungan pemimpin berkolerasi dengan OCB hampir pada tingkat yang sama dengan korelasi dengan kepuasan kerja.
2.2.
Penelitian – penelitian Terdahulu Berikut ini adalah kumpulan penelitian terdahulu yang akan menjadi referensi
dan pembanding untuk penelitian ini 47
48
TABEL 2.3 PENELITIAN – PENELITIAN TERDAHULU No 1
2
Peneliti Lee Kim Lian dan Low Guan Tui
B. Maptuhah Rahmi
Topik Penelitian Leadership Styles and Organizational Citizenship Behavior: The Mediating Effect of Subordinates’ Competence and Downward Influence Tactics
Dimensi yang Diteliti Leadership Styles • Transformational • Transactional
Hasil Penelitian Transformational leadership style is positively correlated with OCB
Downward Influence Tactics • InspirationalAppeals • Consultation Tactics • Ingratiation Tactics • Exchange Tactics • Pressure Tactics • Legitimating Tactics
Pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap organizational citizenship behavior dan komitmen organisasional dengan mediasi kepuasan kerja
Transformasional Idealized influence Inspirational motivation Intellectual stimulation Individual consideration
Downward influence tactics of inspirational appeals and consultation will increase the positive association between transformational leadership style and organizational citizenship behavior Kepemimpinan transformasional berpengaruh positif signifikan terhadap OCB
Kepuasan kerja Pay Job Promotion opportunities Supervisor Co-workers Organizational Citizenship
48
Kepemimpinan transformasional berpengaruh positif tidak signifikan terhadap kepuasan kerja. Kepemimpinan transformasional berpengaruh positif
Objek Kajian From the total of 2000 questionnaires mailed, a total of 374 responses were received and only 347 were usable and 27 rejected due to incomplete answer
22 sekolah dengan jumlah sekitar 482 orang guru
49
3
Danny Ch Gosaria dan Roy Setiawan (2014)
Pengaruh Leadership Member Exchange dan Komitmen Organisasional Terhadap Organizational Citizenship Behavior Karyawan Di PT Welco
Behavior Altruism Courtesy Sportsmanship Conscientiousness Civic virtue Komitmen organisasional Affective commitment Continuance commitment Normative commiment Leadership Member Exchange Hubungan timbal balik Pola perilaku ketergantungan Sarana berbagi Konsep di lingkungan kerja & member manfaat Komitmen Organisasional Senang menjadi bagian dari perusahaan Kepercayaan Niat untuk melakukan apapun Organizational Citizenship Behavior Altruism Courtesy Sportsmanship Conscientiousness Civic virtue
49
signifikan terhadap komitmen organisasional Kepuasan kerja berpengaruh positif signifikan terhadap OCB Kepuasan kerja berpengaruh positif tidak signifikan terhadap komitmen organisasional Terdapat hubungan yang signifikan dan positif antara leadership member exchange dan komitmen organisasional dengan OCB Leadership member exchange dan komitmen organisasional berpengaruh signifikan dan positif terhadap OCB.
Leadership member exchange dan komitmen organisasional secara bersama-sama berpengaruh signifikan dan positif terhadap OCB
85 orang karyawan dari PT Welco sebagai responden
50
4
Ardi Yulianto Lembono
Pengaruh gaya kepemimpinan transformasional dan transaksional serta kepuasan kerja terhadap OCB
Kepemimpinan Transformasional Karyawan merasa bangga pada pimpinan Pemimpin menghabiskan waktu untuk memberikan pengajaran dan pelatihan Pemimpin meninjau setiap karyawan memiliki kebutuhan, kemampuan dan aspirasi yang berbeda. Kepemimpinan Transaksional Pemimpin membuat harapan yang jelas Pemimpin mengambil tindakan sebelum masalah menjadi kronis Pemimpin memantau pekerjaan karyawan dan terus melacak ada atau tidaknya kesalahan Kepuasan Kerja Kepuasan terhadap rekan kerja Kepuasan terhadap jam kerja Kepuasan terhadap kemajuan kerja
50
Kepemimpinan transformasional berpengaruh signifikan dan positif terhadap OCB Kepemimpinan transaksional berpengaruh signifikan dan positif terhadap OCB Kepuasan karyawan berpengaruh signifikan dan positif terhadap OCB
Jumlah kuesioner yang dapat dianalisis berasal dari 100 karyawan tetap PT Indofood Sukses Makmur Beji Pasuruan
51
5
Arum Darmawati, Lina Nur Hidayati, Dyna Herlina S
Pengaruh Kepuasan Kerjadan Komitmen Organisasi Terhadap OCB
OCB Altruism Courtesy Sportsmanship Conscientiousness Civic virtue Komitmen Organisasi Komitmen Afektif Komitmen Berkelanjutan Komitmen Normatif OCB Altruism Courtesy Sportsmanship Conscientiousness Civic virtue
Sumber : Berbagai Literatur dan Jurnal
51
Kepuasan kerja memiliki pengaruh yang positif dan signifikan terhadap kepuasan kerja Komitmen organisasi tidak memiliki pengaruh terhadap OCB
Karyawn Fakultas Ilmu Sosial dan Ekonomi Universitas Negeri Yogyakarta yang berjumlah 69 orang (Tata Usaha)
52
2.3.
Kerangka Pemikiran Untuk mencapai tujuan perusahaan dibutuhkan usaha dan kerja keras masing
– masing karyawan. Pencapaian tujuan akan melalui proses yang tidak mudah dan banyak faktor – faktor yang menjadikan karyawan tidak fokus terhadap tujuan yng telah ditetapkan. Peran pemimpin sangat penting dalam mengarahkan bawahannya agar dapat bersama – sama mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Gaya kepemimpinan akan mempengaruhi cara karyawan bertingkah laku, cara menggambarkan pekerjaannya, cara bekerja dengan sejawatnya, dan cara memandang masa depan dengan wawasan yang luas ditentukan oleh norma, nilai dan kepercayaannya dan juga mempengaruhi pekerjaan melalui keterlibatan pemimpin dalam mengatur tugas bawahan dan selanjutnya apabila bawahan mempersepsikan bahwa karakteristik pekerjaan mereka sesuai dengan yang mereka harapkan maka akan mendorong OCB. Karena bagaimanapun juga, kualitas pimpinan dalam suatu perusahaan akan memberikan pengaruh bagi suasana dan kelangsungan pekerjaan. Karena dengan gaya kepemimpinan yang baik, seorang pemimpin dapat mengendalikan kekuasaan yang ada di dalam perusahaan sehingga dapat lebih efektif mengendalikan perusahaan yang dipimpinnya Berdasarkan uraian tersebut, kerangka teori dapat digambarkan sebagai berikut :
52
53
X1 H4 Kepemimpinan Transformasional
H1 H3
Downward Influence Tactics Kepemimpinan Transaksional
Organizational Citizenship Behavior (OCB)
H2 H5
X2
Gambar 2.1 Kerangka Konseptual Penelitian (Peneliti)
2.4.
Hipotesis Penelitian
Berdasarkan penelitian terdahulu terdapat hasil hipotesis sebagai berikut : H1:
Kepemimpinan Transformasional berpengaruh terhadap Downward Influence
Tactics H2:
Kepemimpinan Transaksional berpengaruh terhadap Downward Influence
Tactics H3:
Downward Influence Tactics berpengaruh terhadap OCB
H4:
Kepemimpinan Transformasional berpengaruh terhadap OCB
H5:
Kepemimpinan Transaksional berpengaruh terhadap OCB
53
