BAB 4 HASIL dan PEMBAHASAN
4.1 Profil Perusahaan 4.1.1 Sejarah Perkembangan Perusahaan PT. XYZ merupakan sebuah perusahaan penyediaan jasa transportasi barang. Berdiri pada tahun 1997, pendiri memulai bisnis yang berfokus kepada komoditi perishables dan menjadi agen wholesaler penerbangan Gulf Air (GF) untuk komoditi perishables dan general
cargo serta freighter TNT untuk komoditi perishables. PT. XYZ pada awalnya dipersiapkan oleh orang-orang yang sudah bekerja di perusahaan besar. Relasi pendiri PT. XYZ dengan
Gulf Air membuat PT. XYZ mendapatkan harga murah, prioritas space dan jangka waktu pembayaran yang baik. Hal ini menjadikan PT. XYZ mempunyai vendor yang potensial. Dan di sisi pelanggan, pendiri mempunyai relasi yang baik dengan para eksportir perishables yang mengekspor rutin dengan kuantiti besar, harga jual bagus dan pembayaran tunai atau lebih cepat dari tenggat waktu pembayaran. Hal ini menjadikan PT. XYZ mempunyai pelanggan yang potensial. Dari tahun 1997 sampai dengan tahun 2002, PT. XYZ fokus dengan menyediakan jasa pengiriman barang melalui udara (airfreight) dan dibatasi sebatas pengiriman port to
port saja karena pada masa itu ekspor sedang mengalami peningkatan yang signifikan karena dollar sedang tinggi yang membuat harga komoditi Indonesia di pasar internasional sangat murah. Setelah itu, PT. XYZ melakukan pengembangan network internasional karena pada masa tahun 1997 sampai dengan tahun 2002 PT. XYZ hanya melakukan pemasaran konvensional seperti pemasaran yang dilakukan secara umum atau tradisional seperti perdagangan biasa dan wholesaler .
54
55
Pada tahun 2003 PT. XYZ bergabung dengan CTN (Certified Transport Network) yang merupakan organisasi para freight forwarding di berbagai dunia. Dan pada tahun 2006 PT. XYZ bergabung dengan MTG (Multimodal Trasnport Group), organisasi yang sama dengan CTN, namun dengan anggota berbeda. Hal ini dikarenakan, pimpinan perusahaan merasakan manfaat yang cukup signifikan dengan menjadi anggota network. Dimulai pada tahun 2004, PT. XYZ mulai mendapatkan bisnis nominasi. Pada tahun 2005, PT. XYZ membangun divisi laut untuk menangani permintaan nominasi dari para anggota MTG dan CTN. Regulasi pemerintah mengenai otonomi daerah yang muncul pada tahun 2006 membuat pasar domestik menjadi pasar yang potensial, menyebabkan PT. XYZ membangun divisi domestik. Pada saat itu kondisi ekspor menurun, nilai mata uang rupiah menguat sehingga membuat harga komoditi Indonesia di pasar internasional tidak kompetitif. Pada pertengahan tahun 2008 divisi domestik bertransisi menjadi anak perusahaan PT. XYZ yang sekarang sudah menjadi entiti yang berbeda dan menjadi bagian terpisah dari PT. XYZ yang mana manajemennya juga berbeda. Secara umum PT. XYZ bergerak dalam industri jasa transportasi barang. Pada industri jasa transportasi barang terdapat lini atau bagian-bagian dari jasa transportasi bareang tersebut. Mulai dari ruang lingkup pengiriman sampai dengan jenis moda. Di Jakarta banyak freight forwarder yang hanya menawarkan produk berdasarkan moda saja atau berdasarkan ruang lingkup pengiriman. Perusahaan sejenis PT. XYZ biasa disebut freight
forwarder atau perusahaan ekspedisi. Oleh karena itu, pada gambar 4.1 dapat dilihat hirarki industri jasa transportasi barang berdasarkan market-driven strategy. Dari gambar 4.1 tersebut dapat dilihat pembagian lini industri jasa transportasi barang dari mulai ruang lingkup sampai dengan jenis moda pengangkut barang.
Gambar 4.1 Hirarki Industri Jasa Transportasi Barang Sumber : PT XYZ (2009)
57
‐
Port to Port
‐
Airfreight) Door to Port
‐
(SBU
(SBU
Airfreight) Port to Door
‐ ‐ ‐ ‐
Port to Port Door to Port Port to Door Door to door ( SBU Intl Net & Imp)
‐ ‐ ‐ ‐
(SBU
Airfreight dan
SBU Intl
‐
Net&Imp) Door to door
( SBU
SBU Int
Airfreight dan
Net&Imp )
Gambar : 4.2 Produk Jasa PT XYZ Sumber : PT XYZ (2009)
Port to Port Door to Port Port to Door Door to door ( SBU Intl Net & Imp )
‐ ‐ ‐ ‐
Port to Port Door to Port Port to Door Door to door ( SBU Intl Net & Imp )
58
Gambar 4.2 menjabarkan produk jasa yang ditawarkan oleh PT. XYZ. Berikut penjelasan dan pendeskripsian tiap-tiap produk jasa : Produk Jasa Udara – Ekspor - Port to Port (P2P) : P2P adalah jenis produk jasa yang mengcover pengiriman hanya dari bandar udara asal ke bandar udara tujuan. Yang bertanggung jawab melakukan dan mengkoordinasikan produk jasa ini adalah SBU Airfreight dan target penjualan seluruhnya masuk ke SBU Airfreight. - Door to Port (D2P) : D2P adalah jenis produk jasa yang mengcover pengiriman dari pabrik / tempat pengirim sampai bandar udara tujuan. Yang bertanggung jawab melakukan dan menjalankan produk jasa ini adalah SBU Airfreight karena tidak memerlukan korespondensi dengan partner luar negeri di tujuan. - Port to Door (P2D) : P2D adalah jenis produk jasa yang mengcover pengiriman hanya dari bandar udara asal sampai dengan pintu atau pabrik penerima. Produk jasa ini adalah hasil kolaborasi SBU Airfreight dan SBU International Network dan Import. Dalam hal ini, campur tangan SBU International Network dan Import adalah dalam hal pengurusan dari bandar udara tujuan sampai dengan pengantaran sampai pintu atau pabrik penerima dengan menggunakan jasa partner luar negeri di tujuan. - Door to Door (D2D) : D2D adalah jenis produk jasa yang mengcover pengiriman mulai dari penjemputan barang di pabrik atau pintu pengirim sampai dengan pabrik atau pintu penerima. Yang menangani produk jasa ini adalah kolaborasi antara SBU Airfreight dan SBU
International Network dan Import karena produk jasa ini memerlukan korespondensi partner luar negeri di tujuan.
59
Udara – Import, Laut – Ekspor, Laut – Impor Produk jasa Impor udara, Ekspor & Impor laut semuanya dilakukan oleh SBU
International Network dan Import. Hal ini dikarenakan, hanya ada 2 SBU di PT XYZ. Karena memang pada entiti awal, PT. XYZ hanya mempunya satu buah SBU yaitu SBU Aifreight yang hanya berfokus kepada bisnis ekspor udara. 4.1.2 Visi dan Misi Perusahaan 4.1.2.1 Visi Perusahaan Mudrajad (2006, p58) visi merupakan suatu pernyataan komprehensif tentang apa yang diinginkan oleh pemimpin organisasi, mengapa suatu organisasi berdiri dan apa yang diyakininya, atau gambaran masa depan organisasi. Dibawah ini ada visi dari PT. XYZ :
“The world’s leading air transportation and logistics business”. “ Menjadi penyedia jasa transportasi udara dan bisnis logistik terbaik di dunia”. 4.1.2.2 Misi Perusahaan Misi adalah suatu pernyataan tentang apa yang dilakukan oleh berbagai unit organisasi dan apa yang mereka harapkan untuk mencapai visi organisasi, menurut Coulter (Mudrajad, 2006, p59). Berikut merupakan misi PT. XYZ :
“XYZ Air Cargo solves the business community’s need for fast and reliable transports around the world. XYZ Air Cargo primarily focuses on customers exporting from or importing to Asia and Europe. Together with partners also United States and Middle East are served. The demand of shippers is managed together with forwarders and airline partners. Reliable transportation means on time, undamaged goods, correct documentation and proactive reporting to customers in case of deviations”.
60
“XYZ Air Cargo memberi solusi kepada kebutuhan komunitas bisnis untuk pengangkutan barang dari keseluruh dunia yang cepat dan dapat dipercaya. XYZ Air Cargo bermula dengan berfokus kepada pelanggan yang mengeksport dari atau mengimport ke Asia dan Eropa. Juga melayani para agen atau partner di Amerika atau Timur Tengah. Permintaan
shippers
diatur
dengan
menyinergikan
rekan
forwarder
dan
penerbangan. Pengangkutan yang dapat dipercaya berarti tepat waktu barang tidak rusak, dokumentasi tepat, dan update status proaktif kepada pelanggan jika ada masalah”.
4.1.3 Struktur Organisasi dan Uraian Pekerjaan Setiap perusahaan atau organisasi yang didirikan pasti mempunyai struktur atau hirarki yang mendeskripsikan hubungan struktural antara fungsi-fungsi, bagian-bagian, maupun orang-orang dengan posisi dan kedudukannya di dalam menjalankan fungsi dan tanggung jawab yang berbeda-beda. Struktur organisasi sangat penting untuk mencapai tujuan perusahaan. Dan struktur organisasi berfungsi agar setiap posisi dan kedudukan paham benar akan fungsi-fungsinya di dalam perusahaan. Dengan adanya organisasi yang baik dan terstruktur maka dapat dipastikan tercapainya tujuan atau hasil yang ditargetkan. Struktur organisasi PT. XYZ terlihat pada GAMBAR 4.3, struktur organisasi tersebut dibuat sederhana oleh perusahaan agar tidak ada birokrasi yang kompleks di perusahaan. Berikut adalah rincian tugas dan tanggung jawab dari masing-masig jabatan dan bagian yang ada di PT XYZ :
1. Direktur Utama •
Membuat kebijakan perusahaan dan kontrol keuangan.
61
•
Pengeluaran kas dalam jumlah tertentu harus dengan persetujuan Presiden Direktur.
•
Menganalisis dan melaksanakan strategi kinerja tahunan.
•
Membantu direktur memberikan ide, saran, masukan, maupun nasehat yang berguna untuk strategi pengembangan usaha. • Menentukan pembelanjaan tahunan.
2. Direktur •
Sebagai Direktur pelaksana
•
Bersama-sama dengan Direktur Utama mengambil kebijakan perusahaan.
•
Mengatur para kepala SBU atau divisi dengan melakukan POAC ( Planning,
Organizing, Actuating, Controlling ) 3. Kepala SBU •
Mengatur manager dan supervisor di bawahnya
•
Mengamankan kebijakan dan planning dari B.O.D atau CEO dengan melakukan POAC.
4. Customer Service •
Membentuk pelayanan
•
Melakukan booking service
•
Menangani schedule
•
Menjalin hubungan baik dengan airline
5. Marketing •
Mencari dan menjalin hubungan dengan pelanggan
•
Memasarkan produk jasa
•
Menjual produk jasa
•
Melihat perkembangan pasar
63
4.1.4
1.
Analisis 5 kekuatan Porter
Ancaman masuknya pendatang baru Dengan mudahnya masuk ke dalam industri, membuat ancaman pendatang baru
sangat kuat. Ditandai juga oleh naiknya kebutuhan akan distribusi barang membuat pengusaha melihat industri ini potensial. PT. XYZ dalam hal SDM, mempunyai SDM yang berkualias dan berpengalaman dan tidak merasa adanya ancaman yang signifikan dari para pendatang baru tersebut yang biasanya merekrut orang-orang yang baru juga dalam industri jasa transportasi barang. 2. Ancaman persaingan antar perusahaan sejenis Persaingan di antara perusahaan sejenis memang berpengaruh terhadap perusahaan tetapi PT. XYZ terus berusaha untuk memenangkan persaingan dengan terus melakukan inovasi dan meng-customize produk jasa yang ditawarkan sesuai dengan keinginan dan kebutuhan pelanggan. Di beberapa lingkungan pesaing hadir dan muncul dengan pangsa pasarnya sendiri. Dan di beberapa lingkungan lain, pesaing hadir dengan agresif mengambil pangsa pasar yang ada dan mencari kesempatan dengan memberikan potongan harga, janjijanji promosi, iklan yang menarik, dan produk baru. Dalam persaingan bisnis, PT. XYZ mengelompokan pesaing berdasarkan struktur kompetisi yang bersegmen kepada komoditi, pemasok, destinasi, moda, dan pasar nominasi. Dalam kompetisi berdasarkan komoditi, PT. XYZ mengelompokan pesaing dalam dua jenis komoditi, yaitu perishables dan general cargo. Berdasarkan komoditi perishables pesaing utama PT. XYZ adalah PT Bajika Cargo. Sedangkan komoditi general cargo pesaing utama adalah Nippon Express Yusen Cargo, Prime Logistic, dan Fin Logistic. Dalam kompetisi berdasarkan pemasok yang dalam hal ini adalah perusahaan penerbangan, PT. XYZ mengelompokan pesaing dalam beberapa jenis perusahaan penerbangan seperti Garuda
64
Airlines (GA), Cathay Pacific (CX). Pesaing utama di Garuda Airlines adalah PT Bajika Cargo, Nippon Express. Sedangkan pesaing utama di Cathay Pacific adalah PT Bajika Cargo.
3. Ancaman jasa subtitusi Dalam industri jasa transportasi barang, produk pengganti yang
mengancam
hidupnya industri ini adalah jika setiap daerah atau negara dapat memproduksi sendiri komoditi yang biasa diekspor atau diimpor. Jika setiap daerah atau negara memproduksi barang sendiri, maka tidak ada lagi kebutuhan akan jasa transportasi barang. Dan hal kedua yang menjadi ancaman industri jasa transportasi barang adalah jika di setiap daerah atau negara sudah menggunakan e-commerce secara sinergis dan menyuluruh. Dan hal tersebut mengakibatkan tidak dibutuhkannya lagi jasa transportasi barang. Tetapi
dalam
masa
sekarang
sepertinya
belum
mungkin
untuk
Indonesia
memproduksi barang setengah jadi. Seperti halnya e-commerce masih belum dilakukan melihat perkembangan teknologi informasi yang belum didukung oleh masyarakat.
4. Kekuatan tawar menawar pembeli PT. XYZ mengelompokkan ke dalam dua jenis pelanggan yang bersegmen kepada pelanggan yang di dapat dari cara konvensional dan cara teknologi informasi. Pelanggan yang didapat dengan cara konvensional adalah pelanggan lokal, PT XYZ sebagai wholesaler memfokuskan penjualan kepada coloader yang dalam hal ini adalah perusahaan-perusahaan
freight forwarding. Kekuatan tawar menawar pembeli di industri cukup kuat karena pembeli mempunyai banyak pilihan, melihat adanya banyak pemain di industri jasa transportasi barang. Hal ini membuat pembeli merasa mempunyai kekuatan tawar-menawar yang kuat karena dapat memilih perusahan freight forwarding mana yang akan dipakai untuk menangani pengirimannya.
65
5. Kekuatan tawar menawar pemasok Pemasok dalam industri ini adalah penyelenggara moda, yaitu seperti perusahaan penerbangan, perusahaan pelayaran, pergudangan dan lainnya. Dan para penyedia moda tersebut sangat kuat posisinya dalam indsutri ini karena tidak ada penyedia jasa pengganti dalam industri ini.
4.2 Identifikasi Lingkungan Internal Eksternal PT. XYZ Dalam pengidentifikasian lingkungan internal yang meliputi kekuatan dan kelemahan, dan lingkungan eksternal yang meliputi peluang dan ancaman PT. XYZ melalui wawancara langsung dengan pihak pihak terkait dan juga observasi langsung peneliti. Tujuan dari pembagian kuesioner adalah untuk mendapatkan berbagai rincian mengenai faktor internal yang terdiri kekuatan dan kelemahan perusahaan, dan faktor eksternal yang terdiri dari peluang dan ancaman perusahaan. Jawaban dari kuesioner yang dibagikan kepada level manajer ke atas kemudian dipertanyakan data-data ataupun bukti-bukti yang memperkuat jawaban dari seluruh responden. Dari tujuh responden yang mempunyai jawaban berbeda, di dapat lebih dari lima faktor tiap-tiap kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman. Peneliti membuat angket, kuesioner sederhana untuk membuat prioritas lima faktor dari tiap-tiap elemen. Hasil ini bertujuan untuk lebih dalam menganalisis kondisi internal perusahaan dan hasil dari kuesioner tersebut kemudian di rekapitulasi dengan rincian sebagai berikut : 4.2.1 Rekapitulasi Faktor Internal Perusahaan Berikut ini adalah hasil rekapitulasi terhadap faktor internal PT XYZ, yaitu faktor kekuatan dan kelemahan perusahaan : a.
Faktor kekuatan internal perusahaan
66
Dari hasil jawaban kuesioner dan wawancara, berikut faktor-faktor yang menjadi kekuatan PT XYZ : 1)
Sumber daya manusia yang sangat berpengalaman dalam bidangnya. PT. XYZ secara internal memiliki SDM potensial dan berpengalaman. Khususnya
bagian Customer Service dan Operasional. Customer Service dalam dunia jasa adalah bagian sangat esensial untuk menjaga service level kepada pelanggan. Dan operasional adalah bagian yang sangat penting dalam penyediaan sinergi produk dan jasa di industri ini. Pengalaman kerja Customer Service Supervisor di PT. XYZ adalah 5 tahun dan pengalaman kerja kepala divisi operasional di PT. XYZ adalah 15 tahun. Dalam hal pengalaman industri jasa transportasi barang, memang durasi pengalaman pelaku industrinya masih kurang lama dibandingkan durasi pengalaman pelaku industri jasa lainnya. Karena industri jasa transportasi barang menjadi dikenal setelah perannya atau mencuatnya krisis perang teluk yang melahirkan atau menghasilkan PAKTO pada kisaran tahun ‘90an. Dapat dilihat pada tabel 4.1 Komposisi karyawan perusahaan berdasarkan posisi dan lama bekerja. Tabel 4.1 Komposisi karyawan PT. XYZ berdasarkan posisi dan lama bekerja. Posisi
Lama bekerja di posisi
Kepala SBU Airfreight
4 tahun
Customer Service Supervisor
5 tahun
Marketing Manager
4 tahun
Kepala Divisi Operasional
10 tahun
Staff Operasional
5 tahun
Kepala SBU Intl Net & Import
10 tahun
Overseas Officer 2 tahun Sumber : PT XYZ (2009)
67
2)
Sangat kuat di bidang kargo udara dalam hal harga dan prioritas space. Walaupun perusahaan sejenis lainnya mempunyai harga murah dan menjadi agen
berbagai perusahaan penerbangan. PT. XYZ menjadi top agent dalam kurun waktu 3 tahun terakhir dan dapat dilihal pada tabel 4.2 data prestasi top agent yang didapat oleh perusahaan. Tabel 4.2 Data prestasi top agent atau achievement PT. XYZ Tahun
Airlines
Achievement
2006
GA
Cargo Awards
2006
CX
Top Agent
2006
SV
Top Agent
2007
GA
Cargo Awards
2007
CX
Top Agent
2007
SV
Top Agent
2008
GA
Cargo Awards
2008 CX Top Agent Sumber : PT XYZ (2009) Menjadi top agent berarti mendapatkan harga kontrak untuk setiap destinasi (hot
destination) dengan pengiriman tertinggi berdasarkan komoditi tertentu dengan atau dalam jangka waktu tertentu dan juga mendapatkan prioritas space dibanding agen penerbangan lain. Penilaian top agent dari perusahaan penerbangan berdasarkan kontribusi pengiriman dari PT. XYZ di penerbangan. 3)
Produk dan jasa tailor made sehingga mengarah ke total logistics solution PT. XYZ menyediakan produk jasa yang dapat menyesuaikan berbagai kebutuhan
pelanggan. Visi PT. XYZ mengarah kepada solusi total, dari mulai ekspor atau impor, udara atau laut, pergudangan, custom clearing, distribusi domestik. PT. XYZ tidak melakukan semuanya sendiri tetap menggunakan sistem partnership dengan para sub agen.
68
4)
Terdaftar IATA (Internasional Air Transport Association) dan ICAC
(Indonesia Cargo Agent Club). Dengan terdaftar di IATA dan FIATA berarti perusahaan mempunyai kredibilitas dan menjadi prioritas, khususnya dalam keikutsertaan tender. Menurut pimpinan PT. XYZ, dari 9000an perusahaan sejenis di jakarta, PT. XYZ adalah salah satu perusahaan yang terdaftar IATA dan FIATA, untuk menjadi terdaftar di IATA harus melalui berbagai tahapan dan nomor registrasi IATA PT. XYZ adalah 15-3-0757. Terdapat data persyaratan untuk menjadi anggota IATA dalam Lampiran 1. 5)
Menjadi anggota MTG (Multimodal Transport Group) dan CTN (Certified
Transport Network) Dengan menjadi anggota dua network tersebut, perusahaan dapat mengcover bisnis dari seluruh dunia. PT. XYZ menjadi anggota CTN pada tahun 2003 dan menjadi anggota MTG pada tahun 2006. Keuntungan menjadi anggota network adalah PT. XYZ mempunyai jaringan luas di seluruh pelosok dunia. Mempunyai agen atau partner yang terpercaya adalah tidak mudah dan karena hal tersebut PT. XYZ menjadi anggota organisasi seperti CTN dan MTG yang mempunyai kode etik dalam organisasinya. Anggket atau kuesioner sederhana disebar ke beberapa perusahaan sejenis dan hasilnya adalah dari 20 perusahaan hanya 45% perusahaan yang tergabung dalam suatu network, data tersebut dapat dilihat pada tabel 4.3 Tabel 4.3 Perusahaan sejenis yang menjadi anggota Network Menjadi anggota Network
11
Tidak menjadi anggota Network
9
Sumber : Hasil Kuesioner (2009)
b.
69
Faktor Kelemahan Internal Perusahaan Berikut adalah faktor-faktor kelemahan internal perusahaan yang didapatkan dari
hasil wawancara dengan pimpinan dan karyawan PT. XYZ. 1)
Keterbatasan dana dalam hal menangani tender-tender potensial. Keterbatasan cashflow/modal, membuat PT. XYZ kehilangan kesempatan dalam
menangani
proyek-proyek
potensial
yang
biasanya
membutuhkan
modal
besar.
Angket/kuesioner sederhana telah disebar kepada para Kepala SBU dan Divisi, dan hasilnya hanya 40% dari seluruh kesempatan proyek yang ada tidak diambil karena hambatan dana dan data tersebut dapa dilihat pada tabel 4.4. Tabel 4.4 Tender PT. XYZ Tender yang diikuti
10
Tender yang diambil
4
Sumber : Hasil Kuesioner PT. XYZ (2009) 2)
Keterbatasan fasilitas infrastruktur Keterbatasan fasilitas infrastruktur seperti, jumlah truk, tidak tersedianya barcoding
dan GPS, perangkat keras maupun lunak yang memadai, contohnya sistem tracking online. Hal tersebut kadang menghambat pekerjaan dan kurang efisien. Berikut pada tabel 4.5 data fasilitas pendukung yang dimiliki perusahaan : Tabel 4.5 Fasilitas Infrastruktur PT. XYZ Infrastruktur
Tersedia
Barcoding
Tidak
70
GPS
Tidak
Traking Online
Tidak
Sumber : Data PT. XYZ (2009) 3)
Keterbatasan tenaga marketing dan dana untuk promosi Hal tersebut membuat rendahnya brand awareness yang mengakibatkan rendahnya
juga product awareness. PT. XYZ mempunyai empat account manager yang dibawahi oleh satu marketing manager dalam SBU Airfreight. Sedangkan hanya terdapat satu overseas
account officer dalam SBU International Network & Import. Hal ini menyebabkan rendahnya brand awareness dan kurangnya daya jual ke pelanggan. 4)
Pencapaian target penjualan SBU Internasional Network
dan Import
yang belum maksimal Pencapaian tidak merata di SBU-marketing, walaupun sudah dibuatkan target tahunan sesuai kemampuan para masing-masing SBU tetap saja SBU International Network & Import tidak mencapai target penjualan yang sama seperti SBU Airfreight mencapai targetnya. Berikut data penjualan SBU International Network & Import dan SBU Airfreight tahun 2006 - 2008 : Tabel 4.6 Penjualan PT. XYZ Tahun 2006-2008 Tahun
Airfreight
Intl Net & Import
2006
$
2.793.380,69
$ 1.504.128,06
2007
$
2.475.364,49
$ 1.332.888,57
2008
$
2.624.757,82 $ 1.413.331,13 Sumber : Data PT. XYZ (2009)
71
5)
Karyawan yang jenuh karena terus berada di posisi pekerjaan yang sama
dan lingkungan kerja yang monoton. Melalui observasi langsung dan wawancara, karyawan merasa jenuh karena terus berada di posisi yang sama. Dapat dilihat di tabel 4.1 data lama kerja karyawan di posisi tertentu selama bekerja di PT. XYZ. 4.2.2 Rekapitulasi Faktor Eksternal Perusahaan Dari hasil jawaban kuesioner dan wawancara, berikut faktor-faktor yang menjadi peluang dan ancaman PT. XYZ : a.
Faktor peluang eksternal PT. XYZ :
1)
Desentralisasi pemerintah Desentralisasi sesuai UU nomor 22 tahun 1999 pemerintah menyebabkan distribusi
barang antar provinsi meningkat karena hak otonom atas daerah yang mempunyai anggaran belanja sendiri. Dengan mempunyai hak otonom, setiap daerah dapat melakukan penyelenggaraan belanja atas daerah sendiri. Hal ini membuat pembelanjaan tidak terpusat di pemerintah pusat. Dengan adanya hak penuh atas belanja daerah, membuat peluang atas distribusi antar daerah meningkat. 2)
Naiknya nilai rupiah Naiknya nilai rupiah berpengaruh pada revenue potensial karena 80% revenue
diterima dalam mata uang dollar Amerika. Dan juga melemahnya mata uang rupiah terhadap dolar Amerika menstimulasi ekspor. Ekonom Danareksa Purbaya Yudhi Sadewa mengatakan nilai tukar rupiah yang menguat membuat laju inflasi terkendali dan dapat menstimulasi ekspor.
72
3)
Menjalin kerjasama dengan agen luar negeri dengan memaksimalkan
penjualan jasa impor Dengan menjadi anggota CTN dan MTG membuat PT. XYZ mempunyai banyak agen yang tersebar di seluruh dunia. Hal tersebut sangat berpotensi untuk memaksimalkan penjualan produk jasa Impor PT. XYZ karena jaringan PT. XYZ mendunia. Dengan memaksimalkan penjualan Impor, menciptakan nilai tambah tersendiri atas agen-agen luar negeri yang dimiliki PT. XYZ yang nantinya timbal balik agen-agen luar negeri tersebut akan berupa shipment-shipment nominasi. 4)
Banyak perusahaan niaga besar memakai jasa outsource untuk menangani
logistiknya Dalam era globalisasi yang terus mengutumakan efisiensi, banyak perusahaanperusahaan seperti dalam indsutri banking atau niaga yang lebih memilih meng-outsource pengurusan logistiknya ke perusahaan freight forwarding. Hal tersebut mempermudah manajemen rantai siklus di perusahaan-perusahaan tersebut. Dengan adanya hal tersebut menciptakan peluang tersendiri bagi PT. XYZ untuk menangangi logistiknya. 5)
Krisis global Krisis global yang mengakibatkan hilangnya potensi penjualan ekspor yang
didominasi oleh pasar Amerika dan Eropa membuat penjualan menurun. Tetapi di sisi lain, hal tersebut menciptakan peluang pasar asia dan timur tengah. Seperti yang dikatakan oleh
Mudrajad Kuncoro, Guru Besar Ilmu Ekonomi Fakultas Ekonomika & Bisnis UGM dan Chief Economist PT Recapital Advisors, di tengah ancaman resesi dan melonjaknya pengangguran global, tentu menarik mengintip peluang pasar Timur Tegah yang masih berpotensi digarap secara serius.
73
b.
Faktor ancaman eksternal perusahaan
1)
Mudahnya masuk dalam industri Mudahnya mendirikan perusahaan dan masuk dalam industri jasa transportasi
barang membuat menjamurnya perusahaan jasa transportasi barang. Hal ini merupakan ancaman bagi eksistensi perusahaan di industri jasa transportasi barang ini. 2)
Resiko finansial yang datang dari pelanggan Pelanggan biasanya membayar dalam credit term tetapi tidak menempatkan bank
guarantee. Hal ini sangat beresiko bagi perusahaan dikarenakan tidak adanya jaminan atas jangka waktu pembayaran ang cenderung lama. 3)
Menjamurnya perusahaan jasa kurir multinasional di Indonesia Perusahaan jasa kurir internasional seperti, DHL, TNT, Fedex, UPS, dan yang lainnya
membuka cabang di daerah tingkat II. Hal ini adalah ancaman bagi perusahaan, karena perusahaan jasa kurir internasional tersebut dapat mengambil pangsa pasar yang ada. 4)
Anjloknya pasar atas komoditi ekspor (general cargo) Hal tersebut diakibatkan oleh krisis ekonomi global. Dan general cargo adalah salah
satu komoditi dengan konstribusi penjualan tertinggi PT. XYZ. Dengan jatuhnya ekspor atas
general cargo dapat berpengaruh terhadap penjualan perusahaan. 5)
Pesaing memiliki modal besar Pesaing yang memiliki modal besar menjadikan pesaing dapat memberikan credit term
lebih lama kepada pelanggan sehingga berpotensi untuk menanyai tender-tender besar. Hal tersebut merupakan ancaman bagi perusahaan karena pelanggan akan cenderung datang ke pesaing karena pesaing dapat memberikan jangka waktu pembayaran yang lama.
74
4.2.3
Hasil Wawancara Pembobotan Faktor Internal Eksternal Perusahaan
Langkah selanjutnya dalam tahap pengumpulan data adalah dengan melakukan wawancara untuk menilai pembobotan faktor internal dan faktor eksternal untuk menentukan bobot terhadap hasil ekstrasi yang telah dilakukan sebelumnya. Bobot tersebut akan digunakan untuk mengukur relatif kepentingan dengan metode perbandingan berpasangan. Berikut adalah hasil dari wawancara pembobotan faktor internal (tabel 4.7) dan faktor eksternal (tabel 4.8) Tabel 4.7 Rekapitulasi Faktor Kekuatan Internal Perusahaan No
Keterangan
1
A. Secara internal, SDM berpengalaman dalam bidangnya, khususnya customer service dan operasional (S1)
2
3
B. Sangat kuat di bidang kargo udara / airfreight dalam hal harga dan prioritas space (S2) A. Secara internal, SDM berpengalaman dalam bidangnya, khususnya customer service dan operasional (S1) B. Menyediakan produk dann jasa yang tailor mode sehingga mengarah ke total logistics solution (S3) A. Secara internal, SDM berpengalaman dalam bidangnya, khususnya customer service dan operasional (S1) B. Menjadi freight forwarding yang terdaftar di IATA dan ICAC (S4)
4
A. Secara internal, SDM berpengalaman dalam bidangnya, khususnya customer service dan operasional (S1)
5
B. Menjadi anggota 2 network yaitu CTN dan MTG (S5)
B. Keterbatasan dana dalam hal untuk menangani proyekproyek besar potensial (W1)
6
A. Secara internal, SDM berpengalaman dalam bidangnya, khususnya customer service dan operasional (S1)
A. Secara internal, SDM berpengalaman dalam bidangnya, khususnya customer service dan operasional (S1)
Mana yang lebih Bobot berpengaruh (A atau B) B
3
B
2
A
1
B
2
B
2
A
1
75
B. Keterbatasan fasilitas infrastruktur seperti jumlah truk dan lainnya (W2)
7
A. Secara internal, SDM berpengalaman dalam bidangnya, khususnya customer service dan operasional (S1) B. Keterbatasan tenaga marketing dan dana untuk promosi (W3)
8
A. Secara internal, SDM berpengalaman dalam bidangnya, khususnya customer service dan operasional (S1)
B. Pencapaian target penjualan SBU Internasional Network dan Import yang belum maksimal (W4)
9
A. Secara internal, SDM berpengalaman dalam bidangnya, khususnya customer service dan operasional (S1) B. SDM yang jenuh karena terus berada di posisi pekerjaan yang sama dan lingkungan kerja yang monoton (W5)
A
1
A
2
A
1
A
3
A
3
A
2
A
1
A
4
A
4
A
4
A
4
10 A. Sangat kuat di bidang kargo udara / airfreight dalam hal harga dan prioritas space (S2)
B. Menyediakan produk dann jasa yang tailor mode sehingga mengarah ke total logistics solution (S3)
11 A. Sangat kuat di bidang kargo udara / airfreight dalam hal
harga dan prioritas space (S2) B. Menjadi freight forwarding yang terdaftar di IATA dan ICAC (S4)
12 A. Sangat kuat di bidang kargo udara / airfreight dalam hal harga dan prioritas space (S2)
B. Menjadi anggota 2 network yaitu CTN dan MTG (S5) 13 A. Sangat kuat di bidang kargo udara / airfreight dalam hal harga dan prioritas space (S2)
B. Keterbatasan dana dalam hal untuk menangani proyekproyek besar potensial (W1)
14 A. Sangat kuat di bidang kargo udara / airfreight dalam hal
harga dan prioritas space (S2) B. Keterbatasan fasilitas infrastruktur seperti jumlah truk dan lainnya (W2)
15 A. Sangat kuat di bidang kargo udara / airfreight dalam hal
harga dan prioritas space (S2) B. Keterbatasan tenaga marketing dan dana untuk promosi (W3)
16 A. Sangat kuat di bidang kargo udara / airfreight dalam hal harga dan prioritas space (S2)
B. Pencapaian target penjualan SBU Internasional Network dan Import yang belum maksimal (W4)
17 A. Sangat kuat di bidang kargo udara / airfreight dalam hal harga dan prioritas space (S2)
B. SDM yang jenuh karena terus berada di posisi pekerjaan yang sama dan lingkungan kerja yang monoton (W5)
76
18 A. Menyediakan produk dann jasa yang tailor mode sehingga mengarah ke total logistics solution (S3) B. Menjadi freight forwarding yang terdaftar di IATA dan ICAC
A
1
B
2
B
2
21 A. Menyediakan produk dann jasa yang tailor mode sehingga mengarah ke total logistics solution (S3) B. Keterbatasan fasilitas infrastruktur seperti jumlah truk dan
A
2
22 A. Menyediakan produk dann jasa yang tailor mode sehingga mengarah ke total logistics solution (S3) B. Keterbatasan tenaga marketing dan dana untuk promosi
A
2
23 A. Menyediakan produk dann jasa yang tailor mode sehingga mengarah ke total logistics solution (S3) B. Pencapaian target penjualan SBU Internasional Network dan
A
3
A
2
B
2
B
1
A
2
A
2
A
3
(S4)
19 A. Menyediakan produk dann jasa yang tailor mode sehingga mengarah ke total logistics solution (S3) B. Menjadi anggota 2 network yaitu CTN dan MTG (S5) 20 A. Menyediakan produk dann jasa yang tailor mode sehingga mengarah ke total logistics solution (S3) B. Keterbatasan dana dalam hal untuk menangani proyekproyek besar potensial (W1)
lainnya (W2)
(W3)
Import yang belum maksimal (W4)
24 A. Menyediakan produk dann jasa yang tailor mode sehingga mengarah ke total logistics solution (S3) B. SDM yang jenuh karena terus berada di posisi pekerjaan yang sama dan lingkungan kerja yang monoton (W5) 25 A. Menjadi freight forwarding yang terdaftar di IATA dan ICAC (S4)
B. Menjadi anggota 2 network yaitu CTN dan MTG (S5)
26 A. Menjadi freight forwarding yang terdaftar di IATA dan ICAC (S4)
B. Keterbatasan dana dalam hal untuk menangani proyekproyek besar potensial (W1) 27 A. Menjadi freight forwarding yang terdaftar di IATA dan ICAC (S4) B. Keterbatasan fasilitas infrastruktur seperti jumlah truk dan lainnya (W2) 28 A. Menjadi freight forwarding yang terdaftar di IATA dan ICAC (S4) B. Keterbatasan tenaga marketing dan dana untuk promosi (W3) 29 A. Menjadi freight forwarding yang terdaftar di IATA dan ICAC (S4)
B. Pencapaian target penjualan SBU Internasional Network dan Import yang belum maksimal (W4)
77
30 A. Menjadi freight forwarding yang terdaftar di IATA dan ICAC (S4)
31
B. SDM yang jenuh karena terus berada di posisi pekerjaan yang sama dan lingkungan kerja yang monoton (W5) A. Menjadi anggota 2 network yaitu CTN dan MTG (S5)
A
2
B
1
B. Keterbatasan dana dalam hal untuk menangani proyekproyek besar potensial (W1)
32
A. Menjadi anggota 2 network yaitu CTN dan MTG (S5) B. Keterbatasan fasilitas infrastruktur seperti jumlah truk dan lainnya (W2)
A
3
33 A. Menjadi anggota 2 network yaitu CTN dan MTG (S5) B. Keterbatasan tenaga marketing dan dana untuk promosi
A
4
34 A. Menjadi anggota 2 network yaitu CTN dan MTG (S5) B. Pencapaian target penjualan SBU Internasional Network dan
A
4
A
3
A
3
A
3
A
4
A
2
A
1
A
2
(W3)
Import yang belum maksimal (W4)
35 A. Menjadi anggota 2 network yaitu CTN dan MTG (S5) B. SDM yang jenuh karena terus berada di posisi pekerjaan yang sama dan lingkungan kerja yang monoton (W5)
36 A. Keterbatasan dana dalam hal untuk menangani proyek
proyek besar potensial (W1) B. Keterbatasan fasilitas infrastruktur seperti jumlah truk dan lainnya (W2)
37 A. Keterbatasan dana dalam hal untuk menangani proyek
proyek besar potensial (W1) B. Keterbatasan tenaga marketing dan dana untuk promosi (W3)
38 A. Keterbatasan dana dalam hal untuk menangani proyekproyek besar potensial (W1)
B. Pencapaian target penjualan SBU Internasional Network dan Import yang belum maksimal (W4)
39 A. Keterbatasan dana dalam hal untuk menangani proyekproyek besar potensial (W1)
B. SDM yang jenuh karena terus berada di posisi pekerjaan yang sama dan lingkungan kerja yang monoton (W5) 40 A. Keterbatasan fasilitas infrastruktur seperti jumlah truk dan lainnya (W2) B. Keterbatasan tenaga marketing dan dana untuk promosi (W3) 41 A. Keterbatasan fasilitas infrastruktur seperti jumlah truk dan lainnya (W2)
B. Pencapaian target penjualan SBU Internasional Network dan Import yang belum maksimal (W4)
78
42 A. Keterbatasan fasilitas infrastruktur seperti jumlah truk dan lainnya (W2)
A
1
A
1
A
1
B
1
B. SDM yang jenuh karena terus berada di posisi pekerjaan yang sama dan lingkungan kerja yang monoton (W5) 43 A. Keterbatasan tenaga marketing dan dana untuk promosi (W3) B. Pencapaian target penjualan SBU Internasional Network dan Import yang belum maksimal (W4) 44 A. Keterbatasan tenaga marketing dan dana untuk promosi (W3) B. SDM yang jenuh karena terus berada di posisi pekerjaan yang sama dan lingkungan kerja yang monoton (W5)
45 A. Pencapaian target penjualan SBU Internasional Network dan Import yang belum maksimal (W4)
B. SDM yang jenuh karena terus berada di posisi pekerjaan yang sama dan lingkungan kerja yang monoton (W5) Sumber : Hasil Pengolahan Data (2009) Tabel 4.8
Rekapitulasi Faktor Kekuatan Eksternal Perusahaan
No
Mana yang lebih Bobot berpengaruh (A atau B)
Keterangan
1
A. Desentralisasi pemerintah (O1)
B. Naiknya nilai rupiah (O2)
2
A. Desentralisasi pemerintah (O1)
B. Menjalin kerjasama dengan agen memaksimalkan penjualan jasa impor (O3)
luar
negeri
dengan
3
A. Desentralisasi pemerintah (O1)
B. Banyak perusahaan niaga besar memakan jasa outsource untuk menangani logistiknya (O4)
A
2
B
1
B
3
A
1
B
2
4
A. Desentralisasi pemerintah (O1)
B. Krisis global (O5)
5
A. Desentralisasi pemerintah (O1)
B. Mudah masuk dalam industri (T1)
6
A. Desentralisasi pemerintah (O1)
B. Resiko finansial yang datang dari pelanggan (T2)
A
1
7
A. Desentralisasi pemerintah (O1)
B
1
79
B. Menjamurnya perusahaan jasa kurir multinasional di Indonesia (T3)
8
A. Desentralisasi pemerintah (O1)
B. Anjloknya pasar atas komoditi ekspor (general cargo) (T4)
9
A. Desentralisasi pemerintah (O1)
B. Pesaing memiliki modal besar (T5)
10
A. Naiknya nilai rupiah (O2)
B. Menjalin kerjasama dengan agen memaksimalkan penjualan jasa impor (O3)
luar
negeri
dengan
11
A. Naiknya nilai rupiah (O2)
B. Banyak perusahaan niaga besar memakan jasa outsource untuk menangani logistiknya (O4)
12
A. Naiknya nilai rupiah (O2)
B. Krisis global (O5)
13
A. Naiknya nilai rupiah (O2)
B. Mudah masuk dalam industri (T1)
14
A. Naiknya nilai rupiah (O2)
B. Resiko finansial yang datang dari pelanggan (T2)
15
A. Naiknya nilai rupiah (O2)
B. Menjamurnya perusahaan jasa kurir multinasional di Indonesia (T3)
16
B
2
B
1
B
2
B
3
A
1
B
1
A
1
B
2
B
1
B
2
B
1
A
2
A
1
A. Naiknya nilai rupiah (O2)
B. Anjloknya pasar atas komoditi ekspor (general cargo) (T4)
17
A. Naiknya nilai rupiah (O2)
B. Pesaing memiliki modal besar (T5)
18
A. Menjalin kerjasama dengan agen memaksimalkan penjualan jasa impor (O3)
19
luar
negeri
dengan
B. Banyak perusahaan niaga besar memakan jasa outsource untuk menangani logistiknya (O4) A. Menjalin kerjasama dengan agen memaksimalkan penjualan jasa impor (O3)
B. Krisis global (O5)
20
A. Menjalin kerjasama dengan agen memaksimalkan penjualan jasa impor (O3)
B. Mudah masuk dalam industri (T1)
luar
luar
negeri
negeri
dengan
dengan
80
21
A. Menjalin kerjasama dengan agen memaksimalkan penjualan jasa impor (O3)
B. Resiko finansial yang datang dari pelanggan (T2)
22
A. Menjalin kerjasama dengan agen memaksimalkan penjualan jasa impor (O3)
B. Menjamurnya perusahaan jasa kurir multinasional di Indonesia (T3)
23
A. Menjalin kerjasama dengan agen memaksimalkan penjualan jasa impor (O3)
luar
luar
luar
negeri
negeri
negeri
dengan
A
2
A
1
A
3
A
1
A
4
A
3
A
3
A
3
A
2
A
3
B
2
A
1
dengan
dengan
B. Anjloknya pasar atas komoditi ekspor (general cargo) (T4)
24
A. Menjalin kerjasama dengan agen memaksimalkan penjualan jasa impor (O3)
B. Pesaing memiliki modal besar (T5)
25
A. Banyak perusahaan niaga besar memakan jasa outsource untuk menangani logistiknya (O4)
B. Krisis global (O5)
26
A. Banyak perusahaan niaga besar memakan jasa outsource untuk menangani logistiknya (O4)
B. Mudah masuk dalam industri (T1)
27
A. Banyak perusahaan niaga besar memakan jasa outsource untuk menangani logistiknya (O4)
B. Resiko finansial yang datang dari pelanggan (T2)
28
A. Banyak perusahaan niaga besar memakan jasa outsource untuk menangani logistiknya (O4)
B. Menjamurnya perusahaan jasa kurir multinasional di Indonesia (T3)
29
luar
negeri
dengan
A. Banyak perusahaan niaga besar memakan jasa outsource untuk menangani logistiknya (O4)
B. Anjloknya pasar atas komoditi ekspor (general cargo) (T4)
30
A. Banyak perusahaan niaga besar memakan jasa outsource untuk menangani logistiknya (O4)
31
B. Pesaing memiliki modal besar (T5)
B. Mudah masuk dalam industri (T1)
32
A. Krisis global (O5)
B. Resiko finansial yang datang dari pelanggan (T2)
A. Krisis global (O5)
81
33
A. Krisis global (O5)
B. Menjamurnya perusahaan jasa kurir multinasional di Indonesia (T3)
34
B
2
B
1
A
1
A
1
B
2
B
1
A
1
B
1
B
1
A
1
B
1
A
2
A
1
A. Krisis global (O5)
B. Anjloknya pasar atas komoditi ekspor (general cargo) (T4)
35
A. Krisis global (O5)
B. Pesaing memiliki modal besar (T5)
36
A. Mudah masuk dalam industri (T1)
B. Resiko finansial yang datang dari pelanggan (T2)
37
A. Mudah masuk dalam industri (T1)
B. Menjamurnya perusahaan jasa kurir multinasional di Indonesia (T3)
38
A. Mudah masuk dalam industri (T1)
B. Anjloknya pasar atas komoditi ekspor (general cargo) (T4)
39
A. Mudah masuk dalam industri (T1)
B. Pesaing memiliki modal besar (T5)
40
A. Resiko finansial yang datang dari pelanggan (T2)
B. Menjamurnya perusahaan jasa kurir multinasional di Indonesia (T3)
41
A. Resiko finansial yang datang dari pelanggan (T2)
B. Anjloknya pasar atas komoditi ekspor (general cargo) (T4)
42
A. Resiko finansial yang datang dari pelanggan (T2)
43
B. Pesaing memiliki modal besar (T5) A. Menjamurnya perusahaan jasa kurir multinasional di Indonesia (T3)
B. Anjloknya pasar atas komoditi ekspor (general cargo) (T4)
44
A. Menjamurnya perusahaan jasa kurir multinasional di Indonesia (T3)
B. Pesaing memiliki modal besar (T5)
45 A. Anjloknya pasar atas komoditi ekspor (general cargo) (T4)
B. Pesaing memiliki modal besar (T5) Sumber : Hasil Pengolahan Data (2009)
82
4.2.4
Hasil Wawancara Penilaian Skor Faktor Internal Eksternal Perusahaan Langkah terakhir dari tahap pengumpulan data ini adalah dengan melakukan
wawancara dengan pemberian penilaian skor.
Adapun hasil dari penilaian skor faktor
internal (tabel 4.9) dan faktor eksternal (tabel 4.10) Tabel 4.9 Hasil Wawancara Penilaian Skor Faktor Internal PT XYZ Faktor - faktor Internal Kunci PT TAB
Skor
Kekuatan : 3 1. SDM yang berpengalaman dalam bidangnya, khususnya Customer Service dan Operasional. 4 2. Sangat kuat dalam bidang kargo udara dalam hal space dan harga 3 3. Produk jasa tailormade yang mengarah ke total logistics solution. 4. Terdaftar dalam IATA dan FIATA 3 5. Menjadi anggota 2 network yaitu CTN dan 4 MTG Kelemahan : 1 1. Keterbatasan dana dalam penanganan tender potensial. 2 2. Keterbatasan fasilitas infrastruktur 2 3. Kurangnya tenaga marketing dan dana untuk promosi. 2 4. Pencapaian target penjualan SBU International Network dan Import yang belum maksimal. 5. SDM yang jenuh karena terus berada di posisi 2 pekerjaan yang sama dan lingkungan kerja yang monoton. Sumber : Hasil Pengolahan Data, 2009 Tabel 4.10 Hasil Wawancara Penilaian Skor Faktor Eksternal PT. XYZ Faktor - faktor Eksternal Kunci PT TAB
Skor
Peluang : 1. Desentralisasi pemerintah (Otonomi daerah).
3
83
2. Naiknya nilai mata uang Rupiah.
3
3. Tesedianya agen luar negeri dan hubungannya dengan demand akan Impor 4. Perusahaan besar memakai jasa outsource untuk menangani logistiknya.
4
5. Krisis global
3
Ancaman : 1. Mudah mendirikan usaha & masuk dalam industri
4
1
2. Resiko finansial dari pelanggan
2
3. Perusahaan jasa kurir multinasional membuka cabang di daerah-daerah.
1
4. Anjloknya pasar atas komoditi ekspor (General Cargo)
2
1 5. Pesaing memiliki modal lebih besar Sumber : Hasil Pengolahan Data, 2009 Hasil penilaian skor pada tabel 4.9 dan 4.10 didapat dari hasil wawancara dengan pimpinan perusahaan dan didasari oleh pengamatan dan analisis pimpinan perusahaan terhadap kondisi sebenarnya. Hasil skor tersebut kemudian akan digunakan dalam tahap input untuk menghitung pembobotan perbandingan berpasangan. 4.2.5
Tahap Input Setelah kuesioner pembobotan faktor internal dan eksternal serta kuesioner penilaian
skor terkumpul, tahap selanjutnya adalah menginput data-data tersebut ke dalam tabel penentuan bobot dengan perbandingan berpasangan baik untuk faktor internal maupun faktor eksternal perusahaan. Kemudian hasil-hasil dari tabel penentuan bobot tersebut dinormalisasi agar dapat diperoleh bobot akhir. Lalu bobot akhir dan skor pada tiap faktor internal dan eksternal kemudian akan digunakan dalam matriks IFE dan EFE. Dapat dilihat pada tabel 4.11 untuk Penentuan Bobot dengan Perbandingan Faktor Internal dan tabel 4.13 untuk Penentuan Bobot dengan Perbandingan Faktor Eksternal.
Tabel 4.11 Penentuan Bobot dengan Perbandingan Faktor Internal
KETERANGAN
S1 1
S2 2
S3 3
S4 4
S5 5
W1 6
W2 7
W3 8
W4 9
W5 10
TOTAL
S1
Secara internal, SDM berpengalaman dalam bidangnya, khususnya customer service dan operasional
1
0,333
0,5
1
0,5
0,5
1
1
2
1
8,833
S2
Sangat kuat di bidang kargo udara / airfreight dalam hal harga dan prioritas space
3
1
3
3
2
1
4
4
4
4
29
S3
Menyediakan produk dann jasa yang tailor mode sehingga mengarah ke total logistics solution
2
0,333
1
1
0,5
0,5
2
2
3
2
14,333
S4
Menjadi freight forwarding yang terdaftar di IATA dan ICAC
1
0,333
1
1
0,5
1
2
2
3
2
13,833
S5
Menjadi anggota 2 network yaitu CTN dan MTG
2
0,5
2
2
1
1
3
4
4
3
22,5
2
1
2
1
1
1
3
3
4
2
20
1
0,25
0,5
0,5
0,333 0,333
1
1
2
1
7,916
1
0,25
0,5
0,5
0,25
0,333
1
1
1
1
6,833
Network dan Import yang belum maksimal SDM yang jenuh karena terus berada di posisi pekerjaan yang sama dan lingkungan kerja yang monoton
0,5
0,25
0,3
0,3
0,25
0,25
0,5
1
1
1
5,416
1
0,25
0,5
0,5
0,333
0,5
1
1
1
1
6,183
TOTAL
13,6
4,5
11,3 10,8
6,67
6,42
18,5
20
25
18
134,847
W1 Keterbatasan dana dalam hal untuk menangani proyek-proyek besar potensial
W2 Keterbatasan fasilitas infrastruktur seperti jumlah truk W3
dan lainnya Keterbatasan tenaga marketing dan dana untuk promosi
W4 Pencapaian target penjualan SBU Internasional W5
Sumber : Hasil Pengolahan Data (2009)
84
Tabel 4.12 Normalisasi Bobot Faktor Internal Normalisasi Bobot S1 S2 S3 S4 S5 W1 W2 W3 W4 W5 TOTAL
S1
S2
S3
S4
S5
W1
W2
0,0735
0,074
0,044
0,092
0,075
0,078
0,054
0,2206
0,222
0,265
0,277
0,3
0,156
0,1471
0,074
0,088
0,092
0,075
0,0735
0,074
0,088
0,092
0,1471
0,111
0,176
0,1471
0,222
0,0735
PEMBULATAN BOBOT
W4
W5
TOTAL
0,05
0,08
0,056
0,67652
0,068
0,216
0,2
0,16
0,222
2,23882
0,224
0,078
0,108
0,1
0,12
0,111
0,99378
0,099
0,075
0,156
0,108
0,1
0,12
0,111
0,99824
0,100
0,185
0,15
0,156
0,162
0,2
0,16
0,167
1,61399
0,161
0,176
0,092
0,15
0,156
0,162
0,15
0,16
0,111
1,52725
0,153
0,056
0,044
0,046
0,05
0,052
0,054
0,05
0,08
0,056
0,56083
0,056
0,0735
0,056
0,044
0,046
0,038
0,052
0,054
0,05
0,04
0,056
0,50838
0,051
0,0368
0,056
0,029
0,031
0,038
0,039
0,027
0,05
0,04
0,056
0,4015
0,040
0,0074
0,056
0,044
0,046
0,05
0,078
0,054
0,05
0,04
0,056
0,48069
0,048
1
1
1
1
1
1
1
10
1 1 Sumber : Hasil Pengolahan Data (2009)
1
W3
1,000
85
Tabel 4.13 Penentuan Bobot dengan Perbandingan Faktor Eksternal
KETERANGAN
O1 1
O2 2
O3 3
O4 4
O5 5
T1 6
T2 7
T3 8
T4 9
T5 10
TOTAL
1
1
1
0,333
1
0,5
1
1
0,5
1
9,333
0,5
0,5
0,5
0,333
1
1
1
0,5
1
0,5
7,333
O1
Desentralisasi pemerintah
O2
Naiknya nilai rupiah
O3
Menjalin kerjasama dengan agen luar negeri dengan memaksimalkan penjualan jasa impor
1
1
1
1
2
1
2
1
3
1
15
O4
Banyak perusahaan niaga besar memakan jasa outsource untuk menangani logistiknya
3
3
1
1
4
3
3
3
2
3
26
O5
Krisis global
1
1
0,5
0,25
1
0,5
1
0,5
1
1
7,75
T1
Mudah masuk dalam industri
2
2
1
0,333
2
1
1
0,5
1
1
10,833
T2
Resiko finansial yang datang dari pelanggan
1
1
0,5
0,333
1
1
1
1
1
1
8,833
1
1
1
0,333
2
2
1
1
1
2
13,333
2
2
0,333
0,5
1
1
1
1
1
1
9,833
1
1
1
0,333
1
1
1
0,5
1
1
9,833
7,833
4,748
12,5
12,5
118,081
T3 T4 T5
Menjamurnya perusahaan jasa kurir multinasional di Indonesia Anjloknya pasar atas komoditi ekspor (general
cargo)
Pesaing memiliki modal besar
TOTAL
13,5
16
16
12
13
10
Sumber : Hasil Pengolahan Data (2009)
86
Tabel 4.14 Normalisasi Bobot Faktor Eksternal
Normalisasi Bobot O1 O2 O3 O4 O5 T1 T2 T3 T4 T5 TOTAL
TOTAL
Pembulatan Bobot
0,080
0,798
0,080
0,080
0,040
0,626
0,063
0,100
0,240
0,080
1,320
0,132
0,231
0,300
0,160
0,240
2,179
0,218
0,042
0,077
0,050
0,080
0,080
0,644
0,064
0,125
0,083
0,077
0,050
0,080
0,080
0,904
0,090
0,070
0,063
0,083
0,077
0,100
0,080
0,080
0,753
0,075
0,128
0,070
0,125
0,167
0,077
0,100
0,080
0,160
1,105
0,111
0,063
0,043
0,105
0,063
0,083
0,077
0,100
0,080
0,080
0,841
0,084
0,074
0,125
0,128
0,070
0,063
0,083
0,077
0,050
0,080
0,080
0,830
0,083
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
O1
O2
O3
O4
O5
T1
T2
T3
T4
T5
0,074
0,125
0,128
0,070
0,063
0,042
0,077
0,100
0,040
0,037
0,063
0,064
0,070
0,063
0,083
0,077
0,050
0,074
0,125
0,128
0,211
0,125
0,083
0,154
0,222
0,188
0,128
0,211
0,250
0,250
0,074
0,063
0,064
0,053
0,063
0,148
0,063
0,128
0,070
0,074
0,063
0,064
0,074
0,125
0,148
10 1
Sumber : Hasil Pengolahan Data (2009)
87
88
4.2.5.1 Matriks IFE Matriks IFE menggunakan data dari hasil pembobotan dan normalisasi faktor-faktor internal PT. XYZ. Dan dapat dilihat pada tabel 4.15 perhitungan matriks IFE. Tabel 4.15 Matriks IFE
Faktor - faktor Internal Kunci PT. XYZ
Bobot
Peringkat
Rata-rata tertimbang
Kekuatan : 1. SDM yang berpengalaman dalam bidangnya, khususnya Customer Service dan Operasional.
0,068
2. Sangat kuat dalam bidang kargo udara dalam hal space dan harga
0,224
3. Produk jasa tailormade yang mengarah ke total logistics solution. 4. Terdaftar dalam IATA dan FIATA
0,099
0,100 5. Menjadi anggota 2 network yaitu CTN MTG Kelemahan :
dan
0,161
1. Keterbatasan dana dalam penanganan tender potensial.
0,153
2. Keterbatasan fasilitas infrastruktur
0,056
3. Kurangnya tenaga marketing dan dana untuk promosi.
0,051
4. Pencapaian target penjualan SBU International Network dan Import yang belum maksimal. 5. SDM yang jenuh karena terus berada di posisi pekerjaan yang sama dan lingkungan kerja yang monoton.
0,040
Jumlah Sumber : Hasil Pengolahan Data, 2009
0,048
1,00
3
4
3
3 4
1
2 2
2
2
0,203 0,895 0,298 0,300 0,644
0,153
0,112 0,102
0,080
0,096
2,885
89
Berdasarkan hasil dari hasil Matriks IFE diatas, diketahui bahwa faktor internal PT. XYZ mempunyai nilai 2,885. Menurut David (2003), berapapun banyaknya faktor yang dimasukkan dalam Matriks IFE, total nilai rata-rata tertimbang berkisar antara yang terendah 1,0 dan tertinggi 4,0, dengan rata-rata 2,5. Total nilai yang jauh di bawah 2,5 merupakan ciri organisasi yang lemah secara internal. Sedangkan total nilai yang jauh di atas 2,5 menunjukkan ciri organisasi yang kuat secara internal. PT. XYZ dengan total nilai rata-rata tertimbang 2,885 menunjukkan strategi perusahaan dalam memanfaatkan kekuatan dan meminimalkan kelemahan berada di atas rata-rata dan kondisi internal perusahaan cenderung kuat. Dan urutan faktor internal PT. XYZ dapat dilihat pada tabel 4.16 di bawah ini : Tabel 4.16 Urutan Faktor Internal NO 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Faktor Internal (diurutkan berdasarkan hasil)
B*P
S2
Harga dan space
0,896
S5
Anggota CTN dan MTG
0,646
S3
Tailormade - Total Logistics Solution
0,298
S1
SDM berpengalaman
0,203
S4
IATA dan FIATA
0,300
W1
Keterbatasan dana
0,153
W2
Keterbatasan infrastruktur
0,112
W3
Kurang marketing dan promosi
0,102
W5
SDM jenuh
0,096
W4 Pencapaian SBU Intl Net & Import belum maksimal Sumber : Hasil Pengolahan Data, 2009
0,080
90
4.2.5.2 Matriks EFE Matriks EFE menggunakan data dari hasil pembobotan dan normalisasi faktor-faktor eksternal PT. XYZ. Dan dapat dilihat pada tabel 4.17 perhitungan matriks EFE. Tabel 4.17 Matriks EFE Faktor - faktor Eksternal Kunci PT TAB Peluang : 1. Desentralisasi pemerintah (Otonomi daerah). 2. Naiknya nilai mata uang Rupiah. 3. Tesedianya agen luar negeri dan hubungannya dengan demand akan Impor 4. Perusahaan besar memakai jasa outsource untuk menangani logistiknya. 5. Krisis global Ancaman : 1. Mudah masuk dalam industri 2. Resiko finansial dari pelanggan 3. Perusahaan jasa kurir internasional membuka cabang di daerah-daerah. 4. Anjloknya pasar atas komoditi ekspor (General Cargo) 5. Pesaing memiliki modal lebih besar Jumlah Sumber : Hasil Pengolahan Data, 2009
Bobot
Peringkat
Rata-rata tertimbang
0,080
3
0,240
0,063
3
0,132
4
0,188 0,528
0,218
4
0,064
3
0,090 0,075
1 2
0,111
1
0,084
2
0,083
1
1,00
0,872 0,193 0,090 0,151 0,111 0,168 0,083 2,623
Berdasarkan hasil dari hasil Matriks EFE diatas, diketahui bahwa faktor eksternal PT. XYZ mempunyai nilai 2,623. Dan seperti pada matriks IFE, berapapun jumlah peluang dan ancaman utama yang dimasukkan dalam matriks EFE, total nilai rata-rata tertimbang berkisar antara yang terendah 1,0 dan tertinggi 4,0 dengan rata-rata 2,5. Walaupun nilai faktor eksternal PT. XYZ di atas rata-rata 2,5, PT. XYZ harus tetap berupaya maksimal untuk
91
memanfaatkan peluang eksternal dan menghindari ancaman yang dapat mempengaruhi perusahaan. Urutan faktor eskternal PT. XYZ dapat dilihat pada tabel 4.18 di bawah ini : Tabel 4.18 Urutan Faktor Eksternal NO 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Faktor Eksternal (diurutkan berdasarkan hasil)
B*P
O4
Outsource untk logistik
0,872
O3
Agen luar negeri – impor
0,528
O1
Desentralisasi pemerintah
0,240
O2
Naiknya nilai Rupiah
0,188
O5
Krisis global
0,193
T4
Anjlok eskpor genco
0,168
T3
Jasa kurir membuka cabang
0,111
T2
Resiko finansial dari pelanggan
0,151
T1
Mudah masuk dalam industri
0,090
T5
Pesaing memiliki modal besar
0,083
4.2.5.3 Matriks Profil Kompetitif ( CPM ) Matrik profil kompetitif atau matrik profil persaingan ( CPM ), digunakan untuk mengidentifikasi pesaing utama dari PT. XYZ. Dalam hasil diskusi penulis dengan perusahaan ditetapkan bahwa pesaing utama yang sangat berpengaruh terhadap tingkat penjualan perusahaan yaitu PT. Bajika Cargo dan Yusen Cargo. Dapat dilihat Matriks Profil Kompetitif pada tabel 4.19.
92
Tabel 4.19 Matriks Profil Kompetitif
Faktor Keberhasilan
Penentu
PT. XYZ
Peringkat
Peringkat
1. SDM Berpengalaman
0,107
4
0,429
4
0,429
2
0,214
2. Space dan Harga 3. Produk yang tailormade
0,375
4
1,501
4
1,501
3
1,126
0,120
4
0,481
1
0,120
4
4. Jumlah Pelanggan
0,151
1
0,151
2
0,303
3
0,454
5. Layanan purnajual
0,246
2
0,492
2
0,492
3
0,738
3,054
Nilai
Yusen Cargo
Bobot
1,00 Jumlah Sumber : Hasil Pengolahan Data, 2009
Nilai
PT Bajika Cargo
2,845
Peringkat
Nilai
0,481
3,013
Dari hasil Matriks CPM di atas dapat diketahui bahwa total skor PT. XYZ adalah 3,054, sedangkan total skor untuk PT Bajika Cargo adalah 2,845 dan Yusen Cargo adalah 3,013. Hal tersebut menunjukan bahwa posisi PT. XYZ bila dibandingkan dalam persaingan bisnis, PT. XYZ masih terdepan dibandingkan dengan pesaing utamanya.
4.2.6
Tahap Pencocokan Dalam tahap pencocokan ini, peneliti menggunakan beberapa metode agar dapat
mendapatkan hasil strategi yang tepat untuk PT XYZ. Metode-metode tersebut adalah Matriks TOWS,Matriks SPACE, Matriks IE dan Matriks Strategi Besar. 4.2.6.1 Matriks TOWS Tujuan dari matriks ini adalah untuk menentukan strategi yang efektif bagi PT. XYZ, yang didasarkan pada kekuatan dan kelemahan yang ada, untuk menghadapi peluang dan ancaman yang datang. Matriks TOWS dapat dilihat pada tabel 4.20.
93
Tabel 4.20 Matriks TOWS KEKUATAN – S
KELEMAHAN – W
1. SDM
yang
berpengalaman bidangnya,
Customer
dalam
khususnya
Service
dan
Operasional. 2. Sangat bidang dalam
1. Keterbatasan dalam
penanganan
tender potensial. 2. Keterbatasan
fasilitas
infrastruktur
kuat
dalam
3. Kurangnya
kargo
udara
marketing
hal
dana
space dan
harga.
tenaga dan
untuk promosi. 4. Pencapaian
3. Produk jasa tailormade
dana target
penjualan
SBU
yang mengarah ke total
International
logistics solution.
dan Import yang belum
4. Terdaftar
dalam
IATA
dan FIATA. 5. Menjadi network (Certified etwork) (Multimodal
Network
maksimal. 5. SDM yang jenuh karena
anggota yaitu
2 CTN
Transport dan
MTG
terus berada di posisi pekerjaan dan
yang
sama
lingkungan
kerja
yang monoton.
Transport
Group) PELUANG – O
1. Menggarap peluang yang
1. Desentralisasi pemerintah
(Otonomi
daerah). Rupiah. 3. Tesedianya
peningkatan
jasa yang fleksibel
pasar dengan menjalin
(S3,
Strategi
Pengembangan Pasar
kerja
sama
luar
negeri dan hubungannya
pangsa intensif
dengan para agen luar negeri.
agen
upaya
ada dengan menawarkan O4)
2. Naiknya nilai mata uang
1. Melakukan
(W4, O2, O3)
Strategi Horizontal
Integrasi
94
demand akan
dengan
2. Melakukan rotasi SDM
Impor.
dengan
4. Perusahaan
besar
adanya
diversifikasi usaha yang
memakai jasa outsource
mengarah
untuk
logistics solution dengan
menangani
logistiknya.
total
ke
menggarap
5. Krisis global
pasar
perusahaan besar yang memakai jasa outsource untuk logistiknya. (W5, O4)
Strategi
Pengembangan Pasar ANCAMAN – T 1. Mudah
1. Melakukan masuk
dalam
industri 2. Resiko
finansial
yang
datang dari pelanggan 3. Perusahaan
jasa
internasional cabang
kurir
membuka
di
daerah-
daerah. 4. Anjloknya
1. Melakukan
pengembangan
produk,
atau
tidak
terfokus
dengan
hanya
dengan
ekspor
komoditi (General Cargo)
atas ekspor
venture
pesaing
/
perusahaan sejenis dan
tetapi
menawarkan
menyinergikan kekuatan
produk
jasa
lain
yang
oleh
produk
didukung jasa
PT.
mendapat
guna
tender
–
yang
tender besar > 1 M ( W1,
(S3,
T4)
T5) Strategi Integrasi
Strategi
Horizontal
Pengembangan
2. Melakukan
Produk atau
dimiliki
XYZ
atau
5. Pesaing memiliki modal 2. Melakukan lebih besar
Joint
genco,
fleksibel. pasar
consortium
kerjasama
joint
venture
kerjasama
joint
venture
dengan para agen luar negeri
sehingga
dapat
dengan para agen luar
mempunyai dana
negeri untuk membuka
cukup
cabang
(W2, W3, W4, W5, T3)
jasa
daerah Strategi
kurir
(S5,
di T3)
Integrasi
Horizontal 3. Kontrak
kerjasama
dengan pelanggan atau pembayaran tunai ( S2,
untuk
Strategi Horizontal
yang
ekspansi Integrasi
95
T2,
T5)
Strategi
Penetrasi Pasar Sumber : Hasil Pengolahan Data, 2009 Dari hasil analisis matriks TOWS dapat diketahui bahwa ada empat strategi yang keluar, yaitu Strategi Pengembangan Pasar, Strategi Integrasi Horizontal, Strategi Pengembangan Produk dan Strategi Penterasi Pasar. 4.2.6.2 Matriks SPACE Matriks SPACE dianalisis berdasarkan faktor kekuatan keuangan, kekuatan indsutri, stabilitas lingkungan dan keunggulan kompetitif. Analisis Matriks SPACE dapat dilihat pada tabel 4.21. Tabel 4.21 Matriks SPACE KEKUATAN KEUANGAN (FS) - Profit / laba bersih meningkat 4 % di tahun 2008 dibandingkan tahun sebelumnya - Pendapatan naik 6% di tahun 2008 dibandingkan tahun sebelumnya
NILAI 4
Jumlah KEKUATAN INDUSTRI (IS) - Potensi laba pada industri - Potensi pertumbuhan yang tinggi
8
Jumlah STABILITAS LINGKUNGAN (ES) - Resiko bisnis yang tinggi - Tingkat inflasi yang cenderung naik
8
Jumlah KEUNGGULAN KOMPETITIF (CA) - Harga Bersaing - Prioritas space - Relasi dengan pemasok
-5
4
5 3
-3 -2
-1 -1 -1
96
Jumlah KESIMPULAN Rata-rata ES adalah -5 ÷ 2 = -2,5 Rata-rata CA adalah -3 ÷ 3 = -1 Rata-rata IS adalah 8 ÷ 2 = 4 Rata-rata FS adalah 8 ÷ 2 = 4 Sumbu x: -1 + 4 = 3 Sumbu y: -2,5 + 4 = 1,5
-3
Berikut hasil matriks space PT. XYZ :
Gambar 4.4 Matriks Space Sumber : Hasil Pengolahan Data 2009 Dari tabel 4.21 dan gambar 4.4 Matrik SPACE PT. XYZ di atas, diketahui bahwa koordinat vektor arah pada sumbu x sebesar 3, dan pada sumbu y sebesar 1,5. Dengan demikian dapat dilihat bahwa perusahaan berada pada kuadran agresif. Pada kuadran ini perusahaan
97
berada pada posisi yang baik untuk menggunakan kekuatan internalnya. Strategi yang cocok digunakan, antara lain: penetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk,
backward intergration, forward integration, horizontal integration, diversifikasi konglomerat, diversifikasi konsentrik, diversifikasi horizontal. Dilihat dari keadaan perusahaan, maka strategi yang bisa diterapkan: penetrasi pasar, pengembangan produk, dan backward
integration. 4.2.6.3 Matriks Internal Eksternal
Gambar 4.5 Matriks IE Sumber : Hasil Pengolahan Data 2009 Berdasarkan hasil IFE 2,885 dan hasil EFE 2,623 yang menunjukan bahwa posisi internal maupun eksternal PT. XYZ bernilai sedang atau rata-rata. Dan dalam hasil matrik Internal-Eksternal pada gambar 4.5, PT. XYZ berada dalam sel nomor V, yaitu dalam sel pertahankan dan pelihara. Hal tersebut merupakan suatu keadaan dimana perusahaan mengalami suatu masa pertumbuhan dan dapat dikelola dengan cara terbaik menggunakan
98
strategi jaga dan pertahankan; penetrasi pasar dan pengembangan produk adalah strategi yang umum digunakan untuk perusahaan yang masuk ke sel nomor V ini.
4.2.6.4 Matriks Strategi Besar PERTUMBUHAN PASAR YANG TINGGI
POSISI KOMPETITIF YANG LEMAH
POSISI KOMPETITIF YANG KUAT
PERTUMBUHAN PASAR YANG RENDAH
Gambar 4.6 Sumber : Hasil Kuesioner PT XYZ (2009) Hasil Matriks Strategi Besar pada gambar 4.6 menandakan bahwa posisi yang ditempati PT. XYZ merupakan kuadran I, menurut teori John, A. Pearce II & Richard, B. Robinson, Jr. Menyatakan adanya beberapa pilihan strategi yang dapat diambil oleh perusahaan yaitu : penetrasi pasar, pengembangan pasar dan pengembangan produk. Perusahaan memiliki peluang dan kekuatan sehingga dapat memanfaatkan peluang yang ada dan mampu memanfaatkan peluang eksternal dalam banyak bidang.
4.2.7
99
Tahap Pengambilan Keputusan
4.2.7.1 Matriks QSPM Setelah melakukan analisis dan mengetahu alternatif strategi yang muncul pada tahap analisis melalui 4 ( empat ) macam teknik, yaitu Matriks TOWS, Matriks SPACE, Matriks Internal – Eksternal dan Matriks Strategi Besar, langkah selanjutnya adalah membuat kesimpulan tentang alternatif strategi yang paling cocok untuk dijalankan oleh PT. XYZ untuk meningkatkan penjualannya. Dalam matriks QSPM yang dapat dilihat pada tabel 4.22 untuk faktor internal dan tabel 4.23 untuk faktor eksternal, terdapat 4 alternatif strategi yang dimasukkan yaitu Strategi Pengembangan Pasar, Strategi Integrasi Horizontal, Strategi Pengembangan Produk dan Strategi Penetrasi Pasar. Keempat alternatif strategi tersebut selalu keluar dalam tahap pencocokkan. Dalam tabel 4.22 dapat dilihat bahwa Total Nilai Daya Tarik Faktor Internal dari Strategi Penetrasi Pasar adalah sebesar 2,391 , Strategi Pengembangan Produk adalah sebesar 2,952 , Strategi Integrasi Horizontal adalah sebesar 2,524 dan Strategi Pengembangan pasar adalah sebesar 3,072. Dan dalam tabel 4.23 dapat dilihat bahwa Total Nilai Daya Tarik Faktor Eksternal dari Strategi Penetrasi Pasar adalah sebesar 1,465 , Strategi Pengembangan Produk adalah sebesar 2,972 , Strategi Integrasi Horizontal adalah sebesar 2,417 dan Strategi Pengembangan pasar adalah sebesar 3,005. Hasil keseluruhan matriks QSPM dapat diapat dari penjumlahan Total Nilai Daya Tarik Faktor Internal dan Faktor Eksternal yang mana dalam tabel 4.24 dapat dilihat Total Nilai Daya Tarik dari keempat alternatif strategi. Dari tabel tersebut dapat dilhat Strategi mana yang daya tariknya paling besar.
Tabel 4.22 Hasil QSPM Faktor Internal PT XYZ
ALTERNATIF STRATEGI Penetrasi Pasar Faktor - faktor Internal Kunci PT. XYZ
BOBOT
NDT
TNDT
Pengembangan Produk NDT
TNDT
Integrasi Horizontal NDT
TNDT
Pengembangan Pasar NDT
TNDT
Kekuatan : S1 S2 S3 S4 S5
1. SDM yang berpengalaman dalam bidangnya, khususnya Customer Service dan Operasional.
0,068
2
2. Sangat kuat dalam bidang kargo udara dalam hal
0,224
3
3. Produk jasa tailormade yang mengarah ke total logistics solution. 4. Terdaftar dalam IATA dan FIATA
0,099
4
0,100
3
0,161
3
space dan harga
5. Menjadi anggota 2 network yaitu CTN dan MTG
0,136 0,672 0,396 0,300 0,483
3
0,204
2
4
0,896
2
4
0,396
2
2
0,200
2
3
0,483
4
2
0,306
4
2
0,112
1
1
0,051
2
4
0,160
2
3
0,144
1
0,136 0,448 0,198 0,200 0,644
4 4 4 3 4
0,272 0,896 0,396 0,300 0,644
Kelemahan : W1
1. Keterbatasan dana dalam penanganan tender potensial.
0,153
1
W2
2. Keterbatasan fasilitas infrastruktur
0,056
2
W3
3. Kurangnya tenaga marketing dan dana untuk promosi.
0,051
1
0,040
1
0,048
1
W4 W5
4. Pencapaian target penjualan SBU International Network dan Import yang belum maksimal. 5. SDM yang jenuh karena terus berada di posisi pekerjaan yang sama dan lingkungan kerja yang monoton.
Sumber : Hasil Pengolahan Data (2009) Keterangan Tabel : NDT = Nilai Daya Tarik TNDT : Total Nilai Daya Tarik
0,153 0,112 0,051 0,040 0,048
0,612 0,056 0,102 0,080 0,048
1 1 1 4 3
0,153 0,056 0,051 0,160 0,144
Tabel 4.23 Hasil QSPM Faktor Eksternal PT. XYZ
ALTERNATIF STRATEGI Penetrasi Pasar Faktor - faktor Eksternal Kunci PT. XYZ
BOBOT
NDT
TNDT
Pengembangan Produk NDT
TNDT
Integrasi Horizontal NDT
TNDT
Pengembangan Pasar NDT
TNDT
Peluang : O1 O2 O3 O4 O5
T1 T2
1. Desentralisasi pemerintah (Otonomi daerah). 2. Naiknya nilai mata uang Rupiah. 3. Tesedianya agen luar negeri dan hubungannya dengan demand akan Impor 4. Perusahaan besar memakai jasa outsource untuk menangani logistiknya. 5. Krisis global Ancaman : 1. Mudah masuk dalam industri 2. Resiko finansial dari pelanggan
1
0,063
1
0,132
3
0,218
1
0,064
1
0,090
2
0,075
1
T3
3. Perusahaan jasa kurir multinasional membuka cabang di daerah-daerah.
0,111
2
T4
4. Anjloknya pasar atas komoditi ekspor (General Cargo)
0,084
1
0,083
1
T5
5. Pesaing memiliki modal lebih besar Jumlah
Sumber : Hasil Pengolahan Data (2009) Keterangan Tabel : NDT = Nilai Daya Tarik TNDT : Total Nilai Daya Tarik
0,080
1,00
0,080 0,063 0,396 0,218 0,064
0,180 0,075 0,222 0,084 0,083 1,465
4 1 4 4 3
2 2 3 2 2
0,320 0,063 0,528 0,872 0,192
0,180 0,150 0,333 0,168 0,166 2,972
2 1 2 2 4
2 3 3 2 4
0,160 0,063 0,264 0,436 0,256
0,180 0,225 0,333 0,168 0,332 2,417
4 3 4 4 4
2 1 3 3 1
0,320 0,189 0,528 0,872 0,256
0,180 0,075 0,333 0,252 0,083 3,005
102
Tabel 4.24 Hasil QSPM Total Faktor Internal Eksternal PT XYZ ALTERNATIF STRATEGI Penetrasi Pasar
Pengembangan Produk
Integrasi Horizontal
Pengembangan Pasar
2,524
3,072
2,417
3,005
4,941
6,077
QSPM FAKTOR 2,391 2,952 INTERNAL QSPM FAKTOR 1,465 2,972 EKTERNAL TOTAL 3,856 5,924 Sumber : Hasil Pengolahan Data (2009) Dari tabel 4.24
terlihat bahwa, dari empat alternatif strategi, jika diurutkan dari
Total Nilai Daya Tarik terbesar maka Strategi Pengembangan Pasar adalah urutan teratas dengan Total Nilai Daya Tarik 6,077, lalu Strategi Pengembangan Produk dengan Total Nilai Daya Tarik 5,924, kemudian Strategi Integrasi Horizontal dengan Total Nilai Daya Tarik 4,941 dan urutan terakhir Strategi Penetrasi Pasar dengan Total Nilai Daya Tarik 3,856. 4.3
Implikasi Hasil Penelitian Hasil dari Matriks QSPM menunjukkan bahwa Strategi Pengembangan Pasar dan
Strategi Pengembangan Produk jauh lebih menarik digunakan dibandingankan Srategi Integrasi Horizontal dan Strategi Penetrasi Pasar. Pengembangan Pasar dapat dilakukan dengan memperkenalkan produk dan jasa yang sudah ada ke wilayah geografi baru atau dalam hal ini target pasar yang baru. Dan Pengembangan
Produk
dapat
dilakukan
memodifikasi produk dan jasa yang sudah ada.
dengan
meningkatkan
penjualan
dengan