BAB 2 LANDASAN TEORI 2.1
Manajemen Robbins dan Coulter (2012:36) manajemen mengacu pada proses mengkoordinasi dan
mengintegrasikan kegiatan-kegiatan kerja agar diselesaikan secara efisien dan efektif dengan dan melalui orang lain. Griffin (2011:7) manajemen adalah suatu rangkaian aktivitas (termasuk perencanaan dan pengambilan keputusan, pengorganisasian, kepemimpinan, dan pengendalian) yang diarahkan pada sumber-sumber daya organisasi (manusia, finansial, fisik, dan informasi) dengan maksud untuk mencapai tujuan organisasi secara efektif dan efisien. Menurut Hasibuan dalam Suprapto (2009:124), manajemen adalah ilmu dan seni mengatur proses pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber-sumber daya lainnya secara efektif dan efisien untuk mencapai tujuan tertentu. Jadi dapat disimpulkan bahwa manajemen adalah suatu ilmu dan seni mengenai proses pengelolaan sumber daya untuk mencapai suatu ekfektivitas yang efisiensi. G.R. Terry dalam Heru (Heru Soviyan, 2013) berpendapat bahwa “manajemen adalah suatu proses atau kerangka kerja, yang melibatkan bimbingan atau pengarahan suatu kelompok orang-orang ke arah tujuan-tujuan organisasional atau maksud-maksud yang nyata.” Berdasarkan beberapa tokoh di atas peneliti menyimpulkan bahwa manajemen merupakan suatu rangkaian aktifitas termasuk proses pemanfaatan sumber daya manusia dimana perencanaan, pengambilan keputusan pengorganisasian, kepemimpinan dan pengendalian harus d arahkan dengan maksud tujuan organisasi secara efektif dan efisien.
7
8
2.1.1 Proses Manajemen Proses manajemen melibatkan 4 aktivitas dasar, yaitu perencanaan dan pengambilan keputusan, pengorganiasisan, kepemimpinan, dan pengendalian. Walau terdapat logika mendasar untuk mendeskripsikan keempat aktivitas tersebut secara berurutan seperti yang ditunjukkan oleh garis panah tebal pada gambar 2.1, kebanyakan darimana terlibat dalam lebih dari satu aktivitas pada waktu yang bersamaan dan sering kali berganti aktivitas secara tidak terduga seperti yang ditunjukkan oleh garis panahyang terputus-putus pada gambar 2.1.
Gambar 2.1 Proses Manajemen Sumber : Griffin, 2004:9
Griffin (2011:11-12) implikasinya bagi manajer adalah manajer harus sepenuhnya memahami setiap fungsi dasar tersebut, manajer yang efektif terlatih dalam melaksanakan setiap fungsi dan harus mampu bergerak maju mundur di antara berbagai fungsi sesuai dengan keadaan, dan harus sering melaksanakan beberapa fungsi dan aktivitas secara bersamaan. Manajer tidak boleh hanya efektif dalam salah satu fungsi atau hanya melaksanakan sebagian fungsi karena semuanya penting.
9
2.1.2 Fungsi Organisasi Perusahaan besar umumnya memberikan tugas suatu fungsi pada departemendepartemen yang terpisah yang berarti menuntut tanggung jawab masing-masing. Untuk menghasilkan barang dan jasa, seluruh organisasi melakukan tiga fungsi. Fungsi-fungsi ini sangat diperlukan tidak hanya untuk produksi tapi juga untuk kelangsungan hidup organisasi. Ketiga fungsi ini menurut Deitiana, Tita (2011:2) dalam bukunya tentang Manajemen Operasional Strategi dan Analis yaitu : 1. Fungsi pemasaran : fungsi ini membuat adanya permintaan atau paling tidak mendapatkan pesanan untuk pembuatan barang dan jasa. 2. Fungsi produksi/operasi : fungsi ini untuk menghasilkan produk. 3. Keuangan/akuntansi : fungsi ini memantau apakah perusahaan berjalan dengan baik, membayar seluruh tagihan dan mencari sumber dana. Institusi apapun, universitas, pemerintahan dan seluruh bisnis melakukan fungsi ini. Departemen operasi umumnya bertanggung jawab atas transformasi input menjadi barang jadi atau jasa. Pada organisasi yang kecil, pemilik bisa jadi akan mengelola sendiri satu atau lebih fungsi, misalnya pemasaran dan operasi. Dalam melaksanakan tugasnya manajer operasi juga perlu memiliki banyak bidang keahlian antara lain yaitu : analisis kuantitatif untuk menyelesaikan masalah, pengetahuan sistem informasi untuk mengelola data yang sangat banyak, konsep perilaku organisasi untuk membantu mendesain pekerjaan dan mengatur karyawan dan memahami bisnis international untuk memperoleh ide-ide tentang pemilihan lokasi, teknologi dan manajemen persediaan. 2.2
Manajemen Operasi Produksi adalah proses penciptaan barang dan jasa. Menurut Jay Heizer dan Barry
Render (2009:4), manajemen operasi adalah serangkaian aktivitas yang menghasilkan nilai dalam bentuk barang dan jasa dengan mengubah input menjadi output. Kegiatan yang menghasilkan barang dan jasa berlangsung di semua organisasi. Dalam perusahaan manufaktur, aktivitas produksi yang menghasilkan barang dapat terlihat secara jelas. Kita dapat melihat pembuatan produk-produk fisik, seperti TV Sony atau motor Harley Davidson. Menurut Reid (2007:2) manajemen operasi adalah fungsi bisnis yang bertanggung jawab atas perencanaan, pengorganisasian, dan pengontrolan sumber daya yang dibutuhkan untuk memproduksi barang dan jasa. Dan juga merupakan sebuah fungsi manajemen yang mana di dalamnya termasuk mengatur sumber daya manusia, peralatan, teknologi, informasi,
10 dan sumberdaya lainnya. Manajemen operasi merupakan fungsi pusat untuk setiap perusahaan, baik perusahaan besar atau kecil,perusahaan profit atau non-profit, perusahaan barang ataupun jasa, karena itu setiap perusahaan memiliki sebuah fungsi manajemen operasi, tanpa operasi maka tidak ada barang atau jasayang dihasilkan. Selanjutnya Alam S. (2007:127), mengatakan bahwa manajemen adalah proses perencanaan, pengorganisasian, kepemimpinan, dan pengendalian kegiatan anggota organisasi dan proses penggunaan sumber daya organisasi lainnya untuk mencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan. 2.3
Metode Peramalan
2.3.1 Pengertian Metode Peramalan Menurut Hasibuan (2011), metode peramalan adalah suatu cara memperkirakan atau mengestimasi secara kuantitatif maupun kualitatif apa yang terjadi pada masa depan berdasarkan data yang relevan pada masa lalu. Kegunaan metode peramalan ini adalah untuk memperkirakan secara sistematis dan pragmatis atas dasar data yang relevan pada masa lalu. Dengan demikian metode peramalan diharapkan dapat memberikan objektivitas yang lebih besar. 2.3.2 Metode Peramalan Kuantitatif Heizer dan Render dalam buku Manajemen Operasi (2010:170-175), metode - metode peramalan kuantitatif, terdiri dari : 1. Pendekatan Naif (Naive Method) Cara paling sederhana untuk meramal adalah berasumsi bahwa permintaan di periode mendatang akan sama dengan permintaan pada periode terakhir. Untuk beberapa jenis produk, pendekatan naif (naive method) merupakan model peramalan objektif yang paling efektif dan efisien dari segi biaya. Paling tidak, pendekatan naif memberikan titik awal untuk perbandingan dengan model lain yang lebih canggih. 2. Rata-Rata Bergerak (Moving Average) Peramalan rata-rata bergerak menggunakan sejumlah data aktual masa lalu untuk menghasilkan
peramalan.
Rata-rata
bergerak
berguna
jika
kita
dapat
mengasumsikan bahwa permintaan pasar akan stabil sepanjang masa kita ramalkan. Secara matematis, rata-rata bergerak sederhana (merupakan prediksi permintaan periode mendatang) dinyatakan sebagai berikut :
11
Rata - rata bergerak =
∑ Permintaan dalam periode n sebelumnya n
dimana n adalah jumlah periode dalam rata-rata bergerak.
3. Penghalusan Eksponential (Exponential Smoothing) Penghalusan Eksponensial merupakan metode peramalan rata-rata bergerak dengan pembobotan yang canggih, tetapi masih mudah digunakan. Metode ini menggunakan pencatatan data masa lalu yang sangat sedikit. Rumus penghalusan eksponensial dasar dapat ditunjukkan sebagai berikut :
Peramalan baru
Peramalan =
periode terakhir
+
α (Permintaan sebenarnya periode terakhir – peramalan periode terakhir)
Dimana α adalah sebuah bobot atau konstanta penghalusan yang dapat dipilih oleh peramal yang mempunyai nilai antara 0 dan 1. Persamaan rumus diatas juga dapat ditulis secara sistematis sebagai berikut. Ft = Ft-1 + α (At-1 – Ft-1) dimana : Ft
= Peramalan baru
Ft-1 = Peramalan sebelumnya α
= Konstanta penghalusan (pembobotan) (0 ≤ α ≤ 1)
At-1 = Permintaan aktual periode lalu 2.3.3 Menghitung Kesalahan Peramalan Menurut Jay Heizer dan Barry Render (2010:177), ada beberapa perhitungan yang biasa digunakan untuk menghitung kesalahan peramalan total. Perhitungan ini dapat digunakan untuk membandingkan model peramalan yang berbeda, mengawasi peramalan, dan untuk memastikan peramalan berjalan baik. Tiga dari perhitungan yang paling terkenal adalah deviasi mutlak rerata (Mean Absolute Deviation – MAD), kesalahan kuadrat rerata (Mean Squared Error – MSE), dan kesalahan persen mutlak rata - rata (Mean Absolute Percent Error – MAPE).
12
1. Deviasi Rata-Rata Absolut (Mean Absolute Deviation) MAD merupakan ukuran pertama kesalahan peramalan keseluruhan untuk sebuah model. Nilai ini dihitung dengan mengambil jumlah nilai absolut dari tiap kesalahan peramalan dibagi dengan jumlah periode data n. Rumus untuk menghitung MAD adalah sebagai berikut. MAD =
∑ | aktual - peramalan | n
2. Kesalahan Rata-Rata Kuardrat (Mean Square Error) MSE merupakan cara kedua untuk mengukur kesalahan peramalan keseluruhan. MSE merupakan rata-rata selisih kuardrat antara nilai yang diramalkan dan yang diamati. Kekurangan penggunaan MSE adalah bahwa ia cenderung menonjolkan deviasi yang besar karena adanya pengkuadratan. Rumus untuk menghitung MSE adalah sebagai berikut.
∑ | kesalahan peramalan | MSE =
2
n
2.3.4.1 Pendekatan Peramalan Metode Trend Analysis Analisis trend merupakan model trend umum untuk data time series dan untuk meramalkan. Analisis trend adalah analisis yang digunakan untuk mengamati kecenderungan data secara menyeluruh pada suatu kurun waktu yang cukup panjang. Trend dapat dipergunakan untuk meramalkan kondisi apa data di masa mendatang, maupun dapat dipergunakan untuk memprediksi data pada suatu waktu dalam kurun waktu tertentu. Beberapa metode yang dapat dipergunakan untuk memodelkan trend, sebagai berikut : 1. Linear Trend Analysis Model
linear
trend
analysis
menggunakan
data
yang
secara
random
berfluktuasi membentuk garis lurus. Trend linear adalah kecenderungan data dimana perubahannya berdasarkan waktu adalah tetap (konstan). Rumus untuk metode linear trend analysis adalah: Yt = α + βt + ε 2. Quadratic Trend Analysis
13 Model quadratic trend analysis menggunakan data yang secara random berfluktuasi membentuk kurva quadratic. Trend kuadratik adalah kecenderungan data yang kurvanya berpola lengkungan (curvature). Rumus untuk metode quadratic trend analysis adalah: Yt = α + βt + γt2+ ε 3. Cubic Trend Analysis Rumus untuk metode Cubic Trend Analysis adalah: Yt = α + βt + γt2+ δ t2 + ε 4. Exponential Trend Analysis Trend pertumbuhan eksponensial adalah kecenderungan data dimana perubahannya semakin
lama
semakin
bertambah
secara
eksponensial.
Rumus
untuk
metodeExponential Trend Analysis adalah: Yt = αeβtε
2.4
Perencanaan Agregat Perencanaan dan penjadwalan adalah bentuk pengambilan keputusan yang digunakan
secara teratur dalam banyak manufaktur dan industri jasa, Michael L. Pinedo (2009:3). Menurut Heizer dan Render (2010:148), Perencanaan Agregat (atau penjadwalan agregat) merupakan sebuah pendekatan untuk menentukan kuantitas dan waktu produksi pada jangka menengah biasanya 3 sampai 18 bulan ke depan. Para manajer operasi berusaha menentukan jalan terbaik untuk memnuhi permintaan yang diprediksi dengan menyesuaikan nilai produksi, tingkat tenaga kerja, tingkat persediaan, pekerjaan lembur, tingkat subkontrak, dan variable lain yang dapat dikendalikan.
2.4.1 Sifat Perencanaan Agregat Heizer dan Render (2010:150), sebagaimana tersirat pada istilah agregat, suatu perencanaan agregat berarti menggabungkan sumber daya yang tepat ke dalam jangka waktu umum atau keseluruhan. Dengan prediksi permintaan, kapasitas fasilitas, tingkat persediaan, ungkuran tenaga kerja, dan input yang saling berhubungan, perencana harus memilih tingkat output untuk sebuah fasilitas selama 3 hingga 18 bulan mendatang. Perencanaan agregat merupakan bagian dari system perencanaan produksi yang lebih besar. Oleh karena itu, sangatlah bermanfaat untuk dapat memahami hubungan antara rencana serta beberapa factor internal dan eksternal.Dalam lingkungan manufaktur, proses
14 menguraikan rencana agregat secara lebih terperinci disebut disagregasi (disaggregation). Disagregasi menghasilkan jadwal produksi induk yang menyediakan input bagi sistem perencanaan kebutuhan bahan baku (MRP system). Jadwal produksi induk menangani pembelian atau produksi bagian atau komponen yang diperlukan untuk membuat produk akhir. Jadwal kerja yang terperinci bagi orang-orang dan prioritas penjadwalan untuk produk menghasilkan thap akhir dari sistem perencanaan produksi. Heizer dan Render, (2009:148) perencanaan agregat dibutuhkan oleh para manajer operasional untuk menentukan jalan terbaik dalam meningkatkan kapasitas dan memenuhi permintaan yang diperoleh dari peramalan dengan menyesuaikan nilai produksi, tingkat tenaga kerja, tingkat persediaan, pekerjaan lembur, tingkat subkontrak, dan variabel lain yang dapat dikendalikan dengan tujuan untuk meminimalkan total biaya produksi 2.4.2 Strategi Perencanaan Agregat Menurut Render (2004:121) perencanaan agregat dapat dilakukan dengan melakukan pilihan atas 2 strategi, yaitu strategi Chase dan strategi penjadwalan bertingkat(Level scheduling strategy). Namun menurut Chase terdapat satu strategi lagi yaitu stable workforce-variablework hours. Selain itu, strategi perencanaan agregat juga dapat dibagi menjadi 2 bagian berdasarkan jumlah variable yang dapat dikontrol(control lable variable) yang diikut sertakan pada alternatif strategi.
-Chase Strategy Menyesuai kantong produksi dengan jumlah pesanan yang ada, dengan cara merekrut atau melepas tenaga kerja sesuai kebutuhan produksi. Strategi ini bergantung pada kemudahan perekrutan dan pelatihan tenaga kerja. Namun strategi ini memiliki dampak pada aspek motivasi dan psikis karyawan akibat ancaman pengurangan tenaga kerja sewaktuwaktu. Kelebihan dan kekurangan Strategi Chase berdasarkan adalah sebagai berikut : Kelebihan strategi Chase : - investasi pada persediaan rendah - tingkat penggunaan tenagakerja yang tinggi (high laborutilization) Kekurangan strategi Chase : - terdapat biaya untuk memperbaiki tingkat keluaran dan atau tingkat angkatan kerja
15 -Level Scheduling Strategy Mempertahankan tingkat produksi padavolume yang konstan. Kelebihan jumlah yang diproduksi akan disimpan untuk mengantisipasi kekurangan jumlah produksi diperiode lainnya. Dampak utama strategi ini adalah munculnya biaya penyimpanan barang jadi, ataupun munculnya resiko persediaan barang menjadi rusak. Kelebihan dan kekurangan strategi level berdasarkan adalah sebagai berikut: Kelebihan: - Tingkat keluaran dan angkatan kerja yang stabil Kekurangan: -biaya persediaan yang tinggi -meningkatkan overtime dan idle time -utilisasi sumber daya bervariasi dari waktu ke waktu
-Stableworkforce-variable workhours Strategy Strategi ini mempertahankan jumlah tenaga kerja, namun mengubah-ubah jam kerja untuk disesuaikan dengan tingkat produksi. Penyesuaian tingkat produksi dilakukan dengan penyesuaian jam kerja seperti lembur atau overtime sehingga diperboleh kapasitas tambahan sementara. Dampak utama strategi ini ada pada munculnya biaya lembur untuk produksi.
-Pure Strategy Perusahaan dikatakan menggunakan strategi ini bila yang dimodifikasi adalah satu variabel. Variabel di sini adalah variabel-variabel dalam perencanaan produksi yang bisa dikontrol dan ditentukan sesuai dengan target produksi yang ditetapkan oleh manajemen. Ada beberapa variabel yang dapat diubah, yang disebut dengan controllable (decision) variable. Controllable (decision) variable - Tingkat persediaan - Production rate - Tenaga kerja - Kapasitas - Subkontrak
-
16
-Mixed Strategy Strategi ini melibatkan pengubahan lebih dari 1 variabel yang dapat dikontrol (controll able decision variable). Beberapa kombinasi dari pengubahan controll able decision variable dapat menghasilkan suatu strategi perencanaan agregat yang terbaik. Strategi ini digunakan apabila pure strategy tidak dapat dilakukan atau tidak flexsible.
Menurut Heizer dan Render (2009:157) perencanaan agregat dapat dilakukan dengan melakukan pilihan atas 2 strategi, yaitu strategi Chase dan strategi Penjadwalan Bertingkat (Level Scheduling Strategy). Berikut penjelasan dari masing-masing strategi: 1. Chase Strategy Chase Strategy merupakan strategi perencanaan yang menetapkan produksi sama dengan prediksi permintaan (produksinya disesuaikan dengan permintaan). Strategi ini mencoba untuk mencapai tingkat output untuk setiap periode yang memenuhi prediksi permintaan untuk periode tersebut. Sebagai contoh, manajer operasi dapat mengubah-ubah tingkat tenaga kerja dengan merekrut atau memberhentikan karyawan, atau dapat mengubah-ubah jumlah produksi dengan waktu lembur, waktu kosong, karyawan paruh waktu, atau subkontrak. Banyak organisasi jasa menyukai strategi perburuan ini karena pilihan persediaan sangatlah sulit atau mustahil untuk diadopsi. Industri yang telah beralih ke strategi perburuan meliputi sektor pendidikan, perhotelan, dan konstruksi. Kelebihan dan kekurangan dari Chase Strategy adalah sebagai berikut: Kelebihan Chase Strategy: •
Investasi pada persediaan rendah
•
Tingkat penggunaan tenaga kerja yang tinggi (high labor utilization)
Kekurangan Chase Strategy: •
Terdapat biaya untuk memperbaiki tingkat keluaran dan/atau tingkat angkatan kerja
2. Level Scheduling Strategy Strategi penjadwalan tingkat (level scheduling strategy) adalah rencana agregat di mana tingkat produksi tetap sama dari periode ke periode (produksinya konstan). Penjadwalan tingkat mempertahankan tingkat output, tingkat produksi, atau tingkat tenaga kerja yang konstan pada horizon perencanaan. Perusahaan seperti Toyota dan
17 Nissan mempertahankan tingkat produksi mereka pada tingkat yang seragam dan memungkinkan untuk membiarkan persediaan produk mereka naik atau turun untuk menopang perbedaan antara jumlah permintaan dan produksi atau menemukan pekerjaan alternatif bagi karyawan. Filosofi mereka adalah tenaga kerja yang stabil menciptakan produk dengan kualitas lebih baik, lebih sedikit perputaran karyawan dan ketidakhadiran, serta karyawan yang lebih berkomitmen terhadap tujuan perusahaan. Penghematan lain mencakup karyawan yang lebih berpengalaman, penjadwalan dan pengawasan yang lebih mudah, serta lebih sedikit pembukaan dan penutupan usaha yang dramatis. Penjadwalan bertingkat akan bekerja dengan baik ketika permintaan cukup stabil. Kelebihan dan kekurangan strategi level adalah sebagai berikut: Kelebihan Level Scheduling Strategy: •
Tingkat keluaran dan angkatan kerja yang stabil
Kekurangan Level Scheduling Strategy: •
Biaya persediaan yang tinggi
•
Meningkatkan overtime dan idle time
•
Utilisasi sumber daya bervariasi dari waktu ke waktu
Heizer dan Render (2010:150), sebagaimana tersirat pada istilah agregat, suatu perencanaan agregat berarti menggabungkan sumber daya yang tepat ke dalam jangka waktu umum atau keseluruhan. Dengan prediksi permintaan, kapasitas fasilitas, tingkat persediaan, ungkuran tenaga kerja, dan input yang saling berhubungan, perencana harus memilih tingkat output untuk sebuah fasilitas selama 3 hingga 18 bulan mendatang. Perencanaan agregat merupakan bagian dari system perencanaan produksi yang lebih besar. Oleh karena itu, sangatlah bermanfaat untuk dapat memahami hubungan antara rencana serta beberapa factor internal dan eksternal. Dalam lingkungan manufaktur, proses menguraikan rencana agregat secara lebih terperinci disebut disagregasi (disaggregation). Disagregasi menghasilkan jadwal produksi induk yang menyediakan input bagi sistem perencanaan kebutuhan bahan baku (MRP system). Jadwal produksi induk menangani pembelian atau produksi bagian atau komponen yang diperlukan untuk membuat produk akhir. Jadwal kerja yang terperinci bagi orang-orang dan prioritas penjadwalan untuk produk menghasilkan tahap akhir dari sistem perencanaan produksi.
18 Heizer dan Render, (2009:148) perencanaan agregat dibutuhkan oleh para manajer operasional untuk menentukan jalan terbaik dalam meningkatkan kapasitas dan memenuhi permintaan yang diperoleh dari peramalan dengan menyesuaikan nilai produksi, tingkat tenaga kerja, tingkat persediaan, pekerjaan lembur, tingkat subkontrak, dan variabel lain yang dapat dikendalikan dengan tujuan untuk meminimalkan total biaya produksi. Berikut 8 pilihan strategi agregat menurut Heizer dan Render (2010:152) secara lebih terperinci. Lima pilihan pertama disebut pilihan kapasitas sebab pilihan ini tidak berusaha mengubah permintaan, tetapi untuk menyerap fluktuasi dalam permintaan. Tiga pilihan terakhir adalah pilihan permintaan dimana perusahaan berusaha mengurangi perubahan pola permintaan selama periode perencanaan. 1. Pilihan Kapasitas Sebuah perusahaan dapat memilih pilihan kapasits dasar berikut: •
Mengubah tingkat persediaan.
Para manajer dapat meningkatkan
persediaan selama periode permintaan rendah untuk memenuhi permintaan yang tinggi dimasa mendatang. Jika strategi ini dipilih maka biaya-biaya yang berkaitan dengan penyimpanan, asuransi, penanganan, barang kadaluarsa, pencurian, dan modal yang diinvestasikan akan meningkat. Biaya-biaya ini pada umumnya berkisar antara 15% hingga 40% dari nilai sebuah barang tiap tahunnya. Pada sisi lain, ketika perusahaan memasuki masa dimana permintaan meningkat, kekurangan yang terjadi dapat mengakibatkan hilangnya peluang penjualan karena waktu tunggu yang lebih panjang dan pelayanan pelanggan yang lebih buruk. •
Mengubah-ubah jumlah tenaga kerja dengan mempekerjakan atau memberhentikan orang. Salah satu cara memenuhi permintaan adalah mempekerjakan
atau
memberhentikan
para
pekerja
produksi
untuk
menyesuaikan tingkat produksi. Bagaimanapun juga, karyawan baru memerlukan pelatihan, dan produktivitas rata-rata menurun untuk sementara seiring mereka menjadi terbiasa. Pemecatan atau PHK menurunkan moral semua pekerja dan dapat mendorong mereka kearah produktivitas yang lebih rendah. •
Mengubah-ubah tingkat produksi melalui lembur atau waktu kosong. Tenaga kerja terkadang dapat dijaga tetap konstan dengan mengubah-ubah waktu kerja, mengurangi banyaknya jam kerja ketika permintaan rendah, dan
19 menambah jam kerja saat permintaan naik. Sekalipun demikian, ketika perintaan sedang tinggi, terdapat keterbatasan mengenai banyaknya jam lembur yang dapat diberlakukan. Upah lembur memerlukan lebih banyak biaya, dan terlalu banyak jam lembur dapat membuat titik produktivitas pekerja secara keseluruhan merosot. Lembur juga dapat menyiratkan naiknya biaya rutin yang diperlukan untuk menjaga agar fasilitas dapat tetap berjalan. Di sisi lain, saat permintaan turun, perusahaan harus mengurangi waktu kosong (menganggur) para pekerja ini biasanya merupakan proses yang sulit. •
Subkontrak. Sebuah perusahaan dapat memperoleh kapasitas ementara dengan melakukan ubkontrak selama periode permintaan yang tinggi. Bagaimanapun juga, subkontrak memiliki beberapa kekurangan. Pertama, hal ini mungkin mahal; kedua, subkontrak membawa risiko dengan membuka pintu bagi klien terhadap pesaing. Ketiga, kerap sulit mendapatkan pemasok subkontrak sempurna yang selalu dapat mengirimkan produk berkualitas secara tepat waktu.
•
Penggunaan karyawan paruh waktu. Terutama di sector jasa, karyawan paruh waktu dapat mengisi kebutuhan tenaga kerja tidak terampil. Praktik ini umum dilakukan di restoran, toko eceran, dan supermarket.
2. Pilihan Permintaan Berikut pilihan permintaan yang mendasar. •
Memengaruhi permintaan. Saat permintaan rendah, perusahaan dapat mencoba meningkatkan permintaan melalui iklan, promosi, penjualan secara pribadi, dan diskon. Perusahaan penerbangan dan hotel telah lama menawarkan diskon akhir pekan dan tarif untuk musim yang sepi; beberpa perguruan tinggi memberikan diskon bagi penduduk usia lanjut; dan alat pendingin udara dijual lebih murah di waktu musim dingin. Bagaimanapun juga, bahkan iklan khusus, promosi, penjualan, dan penetapan harga tidak selalu mampu menyeimbangkan permintaan dengan kapasitas produksi.
•
Tunggakan pesanan selama periode permintaan tinggi. Tunggakan pesanan adalah pesanan barang atau jasa yang diterima perusahaan, tetapi tidak mampu (secara sengaja maupun kebetulan) untuk dipenuhi pada saat itu. Jika pelanggan mau menunggu tanpa kehilangan kehendak baik mereka ataupun pesanannya, tunggakan pesanan adalah strategi yang mungkin
20 dijalankan. Banyak perusahaan yang melakukan tunggakan pesanan, tetapi pendekatan ini sering mengakibatkan hilangnya penjualan. •
Bauran produk dan layanan yang melawan tren musiman. Sebuah teknik pemulusan aktif yang secara luas digunakan oleh perusahaan manufaktur adalah mengembangkan sebuah bauran produk dari barang-barang yang melawan tren musiman. Contohnya adalah perusahaan yang membuat pemanas dan pendingin ruangan atau mesin pemotong rumput dan penyingkir salju. Bagaimanapun juga, perusahaan yang menerapkan pendekatan ini mungkin mendapati diri mereka terlibat dengan produk atau jasa di luar area keahlian atau sasaran pasar mereka.
3. Pencampuran Pilihan Meskipun lima pilihan kapasitas dan tiga pilihan permintaan dapat menghasilkan jadwal agregat yang efektif, beberapa kombinasi diantara pilihan kapasitas dan pilihan permintaan mungkin akan lebih baik. •
Strategi Perburuan (Chase Strategy). Mencoba untuk mencapai tingkat output untuk setiap periode yang memenuhi prediksi permintaan untuk periode tersebut. Strategi ini dapat terpenuhi dengan berbagai cara. Sebagai contoh, manajer operasi dapat negubah-ubah tingkat tenaga kerjadengan merekrut atau memberhentikan karyawan, atau dapat mengubah-ubah jumlah produksi dengan waktu lembur, waktu kosong, karyawan paruh waktu, atau subkontrak. Banyak organisasi jasa menyukai strategi perburuan ini karena pilihan persediaan sangatlah sulit atau mustahil untuk diadopsi. Industri yang telah beralih ke strategi perburuan meliputi sector pendidikan, perhotelan,dan konstruksi.
•
Strategi tingkat atau penjadwalan tingkat (Level Strategy) adalah rencana agregat dimana tingkat produksi tetap sama dari periode ke periode. Perusahaan seperti Toyota dan Nissan mempertahankan tingkat produksi mereka pada tingkat yang seragam dan mungkin (1) memberikan persediaan produk mereka naik atau turun untuk menopang perbedaan antara jumlah permintaan dan produksi atau (2) menemukan pekerjaan alternatif bagi karyawan. Filosofi mereka adalah tenaga kerja yang stabil menciptakan produk dengan kualitas lebih baik, lebih sedikit perputaran karyawan dan ketidakhadiran, serta karyawan yang lebih berkomitmen terhadap tujuan perusahaan.
Penghematan
lain
mencakup
karyawan
yang
lebih
21 berpengalaman, penjadwalan dan pengawasan yang lebih mudah, serta lebih sedikit pembukaan dan penutupan usaha yang dramatis. Penjadwalan bertingkat akan bekerja dengan baik ketika permintaan cukup stabil.
2.4.3 Fungsi Perencanaan Agregat Beberapa fungsi perencanaan agregat menurut Sukendar, Kristomi (2008:108), yaitu : 1. Menemukan metode yang tepat untuk digunakan sebagai strategi perusahaan dalam menghadapi jumlah permintaan, sehingga ditemukan jumlah biaya terkecil. 2. Menjamin rencana penjualan dan rencana produksi konsisten terhadap rencana strategi perusahaan. 3. Alat ukur performansi proses perencanaan produksi. 4. Menjamin kemampuan produksi konsisten terhadap rencana produksi dan membuat penyesuaian. 5. Memonitor hasil produk aktual terhadap rencana produksi dan membuat penyesuaian. 6. Mengatur persediaan produk jadi untuk mencapai target dan membuat penyesuaian. 7. Mengarahkan penyusunan dan pelaksanaan jadwal induk produksi. 2.4.4 Input Perencanaan Agregat Menurut Heizer dan Render (2009:149) input dari perencanaan agregat terdiri dari 4 hal utama, yaitu sumber daya, peramalan permintaan, kebijakan perusahaan, dan biaya. Berikut akan dijelaskan masing-masing dari 4 hal tersebut. •
Sumber daya, terdiri dari sumber daya manusia dan fasilitas yang dimiliki perusahaan.
•
Peramalan permintaan yang diperoleh dari data historis permintaan masa lalu, yang digunakan untuk memprediksi jumlah permintaan di masa depan.
•
Kebijakan perusahaan, di dalamnya misalnya adalah subkontrak dengan perusahaan lain. Kebijakan mengenai tingkat persediaan, pemesanan kembali, dan melakukan lembur.
•
Biaya, yang termasuk dalam biaya adalah penyimpanan persediaan, biaya pemesanan, biaya yang muncul bila melakukan subkontrak, dan biaya lembur serta biaya bila terdapat perubahan persediaan.
Menurut Render (2004:114) input dari perencanaan agregat terdiri dari 4 hal utama, yaitu sumber daya, peramalan permintaan, kebijakan perusahaan, dan biaya. Berikut akan dijelaskan masing-masing dari 4 hal tersebut.
22 1. Sumber daya. Terdiri dari sumber daya manusia dan fasilitas yang dimiliki perusahaan. 2. Peramalan permintaan yang diperoleh dari data historis permintaan masa lalu, yang digunakan untuk memprediksi jumlah permintaan di masa depan. 3. Kebijakan perusahaan, didalamnya misalnya adalah subkontrak dengan perusahaan lain. Kebijakan mengenai tingkat persediaan, pemesanan kembali dan melakukan lembur. 4. Biaya yang termasuk dalam biaya adalah penyimpanan persediaan, biaya pemesanan, biaya yang muncul bila melakukan subkontrak, dan biaya lembur serta biaya bila terdapat perubahan persediaan. 2.4.5 Output Perencanaan Agregat Menurut Render (2004:114) output atau hasil yang diinginkan dari perencanaan agregat adalah : 1. Meminimalkan besarnya biaya total yang harus dikeluarkan atas perencanaan yang dibuat. 2. Proyeksi atas tingkat persediaan. Dan termasuk didalamnya adalah :persediaan, output, pekerja,subkontrak, pemesanankembali. 3. Memaksimalkan tingkat pelayanan konsumen. 4. Meminimalisir perubahan pada tingkat angkatan kerja dan tingkat produksi. 5. Memaksimalkan penggunaan atas unit-unit produksi dan perlengkapan produksi. Menurut Sukendar, Kristomi (2008:108) Output dari proses perencanaan agregat biasanya berupa jadwal produksi untuk pengelompokkan produk berdasarkan “family”. Misalnya untuk produsen mobil, output memberikan informasi mengenai berapa mobil yang harus diproduksi , tetapi bukan pada berapa mobil yang bermerk A, berseri B maupun berseri C. Jadi berupa jumlah keseluruhan output yang dihasilkan tiap periode tertentu bukan berdasarkan tipe. 2.4.6 Biaya Perencanaan Agregat Menurut Sukendar, Kristomi (2008:109) Sebagian besar metode perencanana agregat menentukan suatu rencana yang minimasi biaya. Jika permintaan diketahui, maka biaya-biaya berikut harusdipertimbangkan: 1. Hiring cost (ongkos penambahan tenaga kerja) Penambahan tenaga kerja menimbulkan ongkos -ongkos untuk iklan, proses seleksi, dan training.
23 Ongkos training merupakan ongkos yang besar apabila tenaga kerja yang direkrut adalah tenaga kerja baru yang belum berpengalaman. 2. firing cost (ongkos pemberhentian tenaga keja) Pemberhentian tenaga kerja biasanya terjadi karena semakin rendahnya permintaan akan produk yang dihasilkan, sehingga tingkat produksi akan menurun secara drastis ataupun karena persoalan teknis seperti produktivitas yang menurun, serta faktor yang ada pada diri tenga kerja itusendiri. Pemberhentian ini mengakibatkan perusahaan harus mengeluarkan uang pesangon bagi karyawan yang di PHK, menurunkan moral kerja dan produktifitas karyawan yang masih bekerja, dan tekanan yang bersifat sosial. 3. Overtime cost dan undertime cost (ongkos lemburdan ongkos menganggur) Penggunaan waktu lembur bertujuan untukmeningkatkan output produksi, tetapi konsekuensinya perusahaan harus mengeluarkan ongkos tambahan lembur yang biasanya 150% dariongkos kerja regular. Disamping ongkos tersebut, adanya lembur biasanya akan memperbesar tingkat absent karyawan dikarenakan faktor kelelahan fisik pekerja. Kebalikan dari kondisi diatas adalah bila perusahaan mempunyai kelebihan tenaga kerja dibandingkan dengan jumlah tenaga kerja yang dibutuhkan untuk kegiatan produksi. Tenagakerja berlebih ini kadang – kadang bisa dialokasikan untuk kegiatan lain yang produktif meskipun tidak selamanya efektif. Bila tidak dapat dialokasikan yang efektif. Maka perusahaan dianggap menanggung ongkos menganggur yang besarnya merupakan perkalian antara jumlah yang tidak terpakai dengan tingkat upah dan tunjangan lainnya. 4. Inventory cost dan back order cost (ongkos persediaan dan ongkos kehabisan persediaan) Persediaan mempunyai fungsi mengantisipasi timbulnya kenaikan permintaan pada saat – saat tertentu. Konsekuensi dari kebijakakan perusahaan adalah timbulnya ongkos penyimpanan (Inventorycost dan back order cost) yang berupa ongkostertahannya modal, pajak, asuransi, kerusakanbahan, dan ongkos sewa gudang. Kebalikan dari kondisi diatas, kebijakkan tidak mengadaaan persediaan. Seolah –olah menguntungkan tetapi sebenarnya dapat menimbulkan kerugian dalam bentuk ongkos kehabisan persediaan. Ongkos kehabisan persediaan ini dihitung berdasarkan berapa permintaan yang datang tetapi tidak dilayani karena barang yang diminta tidak tersedia. Kondisi ini pada sistem MTO. Akan mengakibatkan jadwal penyerahan order terlambat, sedangkan pada sistem MTS
24 akan mengakibatkan beralihnya pelanggan ke produk lain. Kekecewaan pelanggan karena tidak tersedianya barang yang dibutuhkan sehingga akan diperhitungkan sebagai kerugian bagi perusahaan, dimana kerugian tersebut angka dikelompokan sebagai ongkos sebagai ongkos kehabisan persediaan. Ini sama nilainya dengan pemesanan kembali bila konsumen masih bersedia menungu. 5. Sub-contract (Ongkos SubKontrak) Pada saat permintaan melebihi kemampuan kapasitas reguler, biasanya perusahaan menSubKontrak kelebihan permintaan yang tidak bisa ditanganinya sendiri kepada perusahaan lain. Konsekuensinya dari kebijakan ini adalah timbulnya ongkos SubKontrak, dimana biasanya ongkos menSubKontrak ini menjadi lebih mahal dibandingkan memproduksi sendiri dan adanya resiko terjadinya keterlambatan penyerahan dari kontraktor.
25 2.5
Kerangka Pemikiran PT. Trigoldenstar Wisesa Exponential Smoothing Peralaman atau Forecasting Moving Average Perencanaan Agregat
Chase Strategy
Level Strategy
Pendekatan Overtime
Hasil Analisa
Kesimpulan
Gambar 2.2 Kerangka Pemikiran Sumber : Pengolahan data, 2015
