BAB 2 LANDASAN TEORI dan KERANGKA PEMIKIRAN
2.1
Pengertian sistem Ada beberapa pengertian sistem dari beberapa ahli, diantaranya adalah : Menurut O’Brien dan Marakas (p22, 2005), sistem adalah sekelompok komponen-komponen yang saling berhubungan dan bekerja sama untuk mencapai tujuan bersama dengan menerima input dan menghasilkan sebuah output dalam proses perubahan yang teratur. Menurut McLeod (p22, 2003), sistem adalah sebuah kelompok yang terdiri dari elemen-elemen yang terintegrasi dengan mempunyai tujuan umum dalam mencapai sebuah tujuan bersama. Dari definisi diatas dapat disimpulkan bahwa sistem merupakan sekelompok atau lebih elemen yang saling berkaitan satu sama lian dan terintegrasi serta bekerja sama untuk mencapai tujuan dan sasaran yang sama.
2.2
Pengertian Perancangan Sistem Menurut McLeod (p130, 2003), perancangan sistem merupakan sebuah penentuan proses dan data yang diperlukan oleh sistem yang baru. Sedangkan menurut Marakas (p23, 2005), perancangan sistem merupakan sebuah penyusunan ulang dan penyempurnaan terhadap sistem yang ada dalam hal
4
5
pengidentifikasian suber masalah dan menentukan serta memenuhi fungsi-fungsi sistem yang sesuai dengan hasil yang ingin dicapai pada tahap analisis.
2.3
Pengertian Data Menurut O’Brien (p14, 2001), data adalah sumber bahan yang masih mentah yang akan diproses menjadi produk informasi. Sedangkan menurut McLeod (p12, 2003), data merupakan fakta-fakta atau hasil observasi yang mempunyai kecenderungan tidak terlalu berarti.
2.4
Pengertian Informasi Menurut McLeod (p15,2003), informasi adalah data-data yang telah di proses atau data yang mempunyai arti. Menurut O’Brien (p15, 2002), informasi merupakan data yang telah diubah menjadi hasil yang berarti dan berguna bagi penggunaanya.
2.5
Pengertian Knowledge Menurut
Housel
(p110,
2001)
Knowledge
adalah
sesuatu
yang
memungkinkan orang atau mesin untuk memecahkan masalah untuk beberapa tipe. Menurut Turban (p17, 2006) Knowledge berisi informasi yang telah diorganisasikan
dan
diproses
untuk
memberikan
pengertian,
pengalaman,
pembelajaran lebih lanjut, dan keahlian sebagaimana ini digunakan untuk masalah atau proses bisnis tertentu. Sumber pengetahuan dapat berasal dari mana saja dan
6
memiliki banyak bentuk, contohnya : koran, majalah, mailing daftar, e-book, eartiketl, iklan dan manusia. Menurut Pearlson dan Saunders (p276, 2005) Knowledge adalah sebuah campuran dari informasi gabungan dari informasi kontekstual, pengalaman, aturan dan nilai. Knowledge bermakna lebih kaya dan dalam, dan lebih bernilai karena seseorang telah berpikir dalam, mengenai informasi tersebut dan menambahkan keahlian dan kebijakannya secara unik.
2.6
Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia Manajemen Sumber Daya manusia adalah proses memperoleh, melatih, menilai, dan memberikan kompensasi kepada karyawan, memperhatikan hubungan kerja mereka, kesehatan dan keamanan, serta masalah keadilan (Dessler, p2, 2004)
2.7
Pengertian Knowledge Management Menurut Tiwana (p5,2002) Knowledge Management adalah organisasi untuk menciptakan nilali-nilai bisnis dan menghasilkan sebuah keunggulan kompetitif dan juga dapat dikatakan sebagai kemampuan dalam menciptakan dan mengumpulkan nilai yang lebih besar dari kompetensi utama bisnis. Menurut Laudon dan Laudon (p.373, 2002) Knowledge Management adalah kumpulan proses yang dikembangkan di dalam organisasi, untuk menciptakan, mengumpulkan,
menyimpan,
memelihara,
perusahaan. Knowledge Management
menyebarkan
pengetahuan
suatu
meningkatkan kemampuan dari sebuah
7
organisasi untuk belajar dari lingkungannya sendiri dan untuk mengikutsertakan
knowledge ke dalam bisnis prosesnya. Dari uraian diatas, maka dapat disimpulkan bahwa Knowledge Management adalah suatu teknik atau cara untuk menciptakan, mengumpulkan, menyimpan, memelihara, dan menyebarkan pengetahuan yang ada pada organisasi yang digunaka untuk memperlancar proses bisnis perusahaan dan meningkatkan kualitas serta keunggulan kompetitif bagi organisasi tersebut di masa sekarang atau masa yang akan datang. Menurut Housell dan Bell (p47, 2001) Knowledge Management
menawarkan
keuntungan bagi perusahaan untuk : -
Menangkap dan menganilisis informasi perusahaan kemudian menyimpan informasi secara strategis dalam formasi Datawarehouse dan Data Mining,
Decesion Support System dan Executive Information System. -
Menciptakan proses akses yang luas mengenai informasi, memungkinkan karyawan bekerja lebih cepat, leibh terinformasi, dan dapat menghasilkan keputusan yang lebih baik melalui intranet,Groupware, dan Group Decision
Support System. -
Mendokumentasikan kumpulan knowledge dari pengalaman yang pernah terjadi dalam perusahaan.
-
Mengembangkan dan melengkapi proyek dengan meningkatkan kecepatan, ketangkasan dan keamanan. Menurut
Loudon
dan
Laudon
(
p373,
2002)
Knowledge Management
membutuhkan sebuah infrastruktur teknologi informasi yang memfasilitasi kumpulan
8
dan pembagian knowledge sebaik software untuk mendistribusikan infrastruktur dan membuatnya menjadi lebih berarti. Sistem informasi yang diilustrasikan disini memberikan dukungan yang dekat pada pekerja informasi dalam segala level di sebuah organisasi.
Share Knowledge
Distribute Knowledge
Group Collaboration System * Groupware * Intranet
Office Systems * Word Processing * Desktop Publising * Imaging and Web Publising * Electronic Calender * Desktop Database
Artificial Intelegence Systems * Expert System * Neural Nets * Fuzzy Logic * Genetic Algorithm * Intelegence Agents
Knowledge Work Systems * CAD * Virtual Reality * Investment Workstation
Capture and Codify Knowledge
Network
Create Knowledge
Database
Processor
Software
Internet Tools
Gambar 2.1 Information Technology Infrastructur Knowledge Management Sumber : Laudon dan Laudon (p374, 2002)
9
2.8
Klasifikasi Knowledge
Knowledge apakah itu mengenai pelanggan, pasar dari perusahaan, produk dan jasanya, kompetitornya, kemampuan dari pekerja, peraturannya, atau metodemetodenya, dapat diklasifikasikan menurut empat dimensi kunci seperti gambar 2.2. Empat dimensi tersebut adalah 1. Complexity, meliputi kategori dan tipe, dan menspesifikasikan konteks yang diperlukan untuk memberi arti dan membuatnya berguna.
2. Life span 3. Dynamic 4. Focus : Operasional atau strategi
Gambar 2.2 Peta kunci dari segi-segi knowledge Sumber : Tiwana (2002, p65)
10
2.9
Kategori Knowledge Menurut Tiwana (p66, 2002), knowledge dibagi menjadi: •
Tacit knowledge merupakan knowledge yang personal dan sangat spesifik mengenai
isi
yang
sangat
sulit
untuk
diformulasikan,
direkam,
atau
diartikulasikan, dimana knowledge ini disimpan dalam diri masing-masing individu. Komponen dari tacit berasal dari pengembangan lebih lanjut dari prose
trial dan error yang terjadi selama latihan. •
Explicit knowledge merupakan komponen dari knowledge yang dapat dikodekan dan ditransmisikan kedalam sebuah bahasa yang resmi dan sistematis seperti dokumen, database, web, email, dan grafik. Jadi dapat disimpulkan bahwa knowledge berisi informasi yang dapat membantu
manusia dalam memecahkan berbagai jenis permasalahan. Knowledge dapat berasal dari mana saja dan tersedia dalam berbagai macam bentuk. Klasifikasi Knowledge
Mudah dikomunikasikan?
Terdokumentasi?
Tidak
Tidak
Explicit
Ya
Ya
Implicit atau tersembunyi
Ya
Tidak
Tidak
Ya
Tacit
Premium
Tabel 2.1 Tipe Klasifikasi Knowledge
11
2.10
Alasan Penggunaan Knowledge Management Pada era Knowledge ini, kesuksesan tergantung pada apa yang kita tahu dan apa yang kita lakukan dengan yang kita tahu. Perubahan saat ini begitu cepat. Alasan
mengapa
perusahaan
perlu
mengimplementasi
staregi
Knowledge
Management dan memanage modal intelektual kolektif mereka untuk sukses pada era knowledge yang menantang ini (anonymous), yaitu : 1. Mengelola perubahan kebutuhan bisnis yang terus-menerus dan cara bisnis dijalankan. 2. Mengalokasikan point penting atau tantangan organisasi pada abad 21. 3. Menempatkan potensi yang ada pada tempat yang benar. 4. Mempercepat belajar, inovasi, dan eksekusi untuk memaksimalkan top line dan
bottom line. 5. Meningkatkan produktifitas dan profitabilitas sementara organisasi berada pada tekanan kompetisi yang semakin kuat. 6. Mengalokasikan harapan terbesar dari pelanggan. 7.
Memenuhi permintaan pasar pada lingkungan bisnis yang berubah terus menerus.
8. Meningkatkan kebutuhan untuk membangun dan mengakses knowledge lebih mudah dan cepat. 9. Mengelola kerumitan, pertukaran dan perkembangan knowledge.
12
2.11
Keuntungan Knowledge Management
Knowledge
Management
memaksimalkan
produktifitas,
kualitas
dan
profitabilitas dengan meningkatkan pemikiran individu maupun kelompok, inovasi, belajar dan eksekusi. Knowledge Management
membantu memelihara dan
meningkatkan asset knowledge dari organisasi. Berikut ini merupakan keuntungan utama dari Knowledge Management bagi organisasi: 1.
Membantu mengerti pelanggan lebih baik, melayani pelanggan lebih efisien dan memenuhi harapan terbesar mereka.
2.
Meningkatkan kualitas, produktifitas dan profitabilitas.
3.
Membantu perkembangan pegawai dan memaksimalkan mind power kolektif mereka.
4.
Membantu mengatur rantai nilai lebih efektif dan mengoptimalkan organisasi
cross-functional yang memaksimalkan bottom line. 5.
Mendorong dan mendukung perkembangan penjualan, pemasaran, dan fungsi bisnis lain agar lebih efektif dan berarti.
6.
Membantu mendidik pelanggan pada lingkungan yang berubah terus-menerus dan membuat mereka merasa nyaman.
2.12
Kekuatan Sumber Daya Manusia dan Teknologi Dari rangkuman berbagai pendapat dan pendekatan oleh berbagai kalangan yang menerapkannya, Knowledge Management
juga membawa kesadaran
manajemen, yakni kesiapan sumber daya manusia merupakan syarat sebelum
13
sebuah teknologi digunakan dalam organisasi. Knowledge Management
juga
memperjelas pengertian bahwa tekhnologi dan strategi organisasi memerlukan pemahaman yang utuh dari keduanya. Betapun
canggihnya
teknologi
yang
dimiliki
oleh
suatu
organisasi,
kegunaannya sangat tergantung kepada sumber daya manusia yang berada di belakang. Knowledge Management juga memperjelas pengertian bahwa teknologi dan strategi strategis organisasi memerlukan pemahaman yang utuh dari keduanya.
2.13
Tujuh Langkah Menyelaraskan Knowledge Management
dengan Tujuan
Perusahaan Setelah bisnis inti teridentifikasi secara lengkap dengan visi dan misi yang telah dimiliki oleh perusahaan, langkah stategis berikutnya yakni menyelaraskan
Knowledge Management dengan tujuan organisasi.
14
Gambar 2.3 Langkah Menyelaraskan Knowledge Management dengan Tujuan Perusahaan
15
2.14
Knowledge sebagai Alat Manajer Strategi yang diterapkan dengan knowledge dapat membantu perusahaan menjadi apa yang disebut Drucker dengan purposefully opportunistic. Peter Drucker menekankan bahwa aset yang paling berharga dari perusahaan pada abad ke-20 adalah knowledge dan knowledge worker.
Pengenalan nilai dari produk yang
kompleks bukan hanya di dalam pabrik dan gedung yang digunakan dalam proses produksi, tetapi di dalam pikiran orang-orang yang melakukan produksi tersebut. Gambar 2.4 menunjukkan alat-alat manajer yang telah berevolusi sejak tahun 1950-an sampai tahun 2000-an. Beberapa di antaranya sudah tidak dapat digunakan, dan yang lainnya masih bertahan hingga kini.
Dengan catatan, alat
tersebut secara konsisten memenuhi berbagai hal yang membangun knowledge, meliputi pengalaman, aset intelektual, dan manajemen dari hal-hal tersebut. Dan konsistensi ini telah mengarahkan bisnis pada hal yang dikenal dengan Knowledge
Management .
16
Gambar 2.4 Alat-alat manager dari dekade ke dekade: Knowledge Management telah ada sejak 1950-an Sumber : Amrit Tiwana (2002, p9)
17
2.15
Proses inti Knowledge Management Menurut Probst et al (2001, p29) untuk mengatur dan mengelola pengetahuan perusahaan atau organinsasi perlu dilakukan pengelompokan dan pengkategorian masalah yang ditemukan di perusahaan tersebut. Ini dilakukan untuk mengidentifkasi aktivitas yang dianggap sebagai proses inti Knowledge
Management
dan terkati satu dengan lainnya. Dalam proses pengidentifikasian
tersebut diperlukan metode analisa yang disebut Core Process Knowledge
Management (Proses inti Knowledge Management) Knowledge Management memiliki enam unsur proses inti yaitu : •
Knowledge Identification Mengidentifikasi
knowledge
eksternal
berarti
menganalisa
dan
mengambarkan lingkungan knowledge dalam perusahaan. Sejumlah besar perusahaan menemui kesulitan untuk mengatur gambaran umum dari data internal, eksternal, informasi dan ketrampilan-keterampilan. Hal ini berakibat ketidakefisiensian,
keputusan
yang
tidak
diinformasikan
dan
duplikasi.
Knowledge Management yang efektif harus menjamin kejelasan transparansi internal dan eksternal yang efektif, dan membantu setiap individu dalm perusahaan untuk melokasikan apa yang mereka butuhkan.
18
Knowledge Goals
Feedback
Knowledge Identification
Knowledge Assessment
Knowledge retention
Knowledge acquistion
Knowledge utilization
Knowledge Development
Knowledge sharing/ distriobution
Gambar 2.5 Proses Inti Knowledge Management Sumber : Probst et all (2001, p34)
•
Knowledge Acquistion Perusahaan mengimpor bagian-bagian substansial knowledge dari sumber-sumber luar. Hubungan dengan pelanggan, pemasok, pesain, dan partner dalam kerja sama telah menyediakan knowledge yang potensial, namun jarang digunakan. Perusahaan juga dapat membeli knowledge yang tidak dapat mereka bangun sendiri, yaitu dengan merekrut ahli-ahli atau membeli inovasi khusus perusahaan lain.
19
•
Knowledge Development Knowledge development merupakan building block dari komplemenkomplemen knowledge acquisition. Knowledge development ini difokuskan pada pengaturan ketrampilan-ketrampilan baru, produk-produk baru, ide-ide yang lebih baik dan proses yang lebih efisien. Knowledge development mencakup seumua usaha-usaha manajemen dalam menghasilkan kemampuan baru yang belum ada di dalam atau di luar organisasi. Secara tradisional, knowledge development dikaitkan dengan penelitian pasar dan bagian research and development, akan tetapi, bagaimana pun knowledge yang penting dari semua bagian organisasi. Dalam building block ini, dilakukan pemeriksaan pada cara-cara umum perusahaan dalam menangani ide-ide baru dan penggunaan kreativits para karyawannya.
•
Knowledge sharing dan distribution Pembagian dan distribusi knowledge dalam perusahaan merupakan kebutuhan vital untuk mengubah informasi atau pengalaman-pengalaman yang terisolasi ke dalam bentuk yang dapat digunakan oleh seluruh organisasi. Tahap yang paling penting adalah untuk menganalisa transisi knowledge dari individu ke dalam kelompok atau organisasi. Distribusi knowledge merupakan proses dari pembagian dan penyebaran knowledge yang telah ada dalam organisasi.
20
•
Knowledge utilization Keseluruhan poin dari Knowledge Management adalah menjamin bahwa
knowledge yang ada dalam suatu organisasi dapat diaplikasikan secara produktif untuk keuntungan organisasi. Namun, sangat disayangkan, identifikasi dan distribusi knowledge yang sukses tidaklah menjamin knowledge tersebut dapat digunakan dalam kegiatan sehari-hari organisasi. Ada sejumlah batasan dalam penggunasan knowledge yang berasal dari luar organisasi. Tahapan-tahapannya harus dijalankan untuk menjamin penggunaan yang maksimal dari ketrampilanketrampilang yang berharga dan aset-aset knowledge.
•
Knowledge Retention Kompetensi-kompetensi yang dibutuhkan tidak secara otomatis tersedia setiap
saat.
Pemeliharaan
pengalaman-pengalaman
yang
selektif
membutuhkan
dari
informasi,
manajemen.
dokumen
Organisasi
dan
biasanya
mengkomplain bahwa penyusunan organisasi kembali akan menghabiskan sebagai ingatan organisasi. Proses-proses untuk memilih, mengurutkan dan secara berkala mengupdate knowledge dari nilai potensi masa mendatang harus diinstruksikan
secara
hari-hari.
Knowledge
retention
bergantung
penggunaan yang efisien dari media penyimpanan global organisasi.
pada
21
2.16
Tiga Level Knowledge Goals
Tabel 2.2 Knowledge Issues pada Level Goal yang Berbeda
Normative
Company Charter
Company Policy
Company Culture
Management
Legal Structures
* Knowledge Vision &
* Knowledge Sharing
Effect on KM
Mission Statement
desirable
(Knowledge
* Identification of
* Innovative Spirit
Management )
Critical areas of
* Intense
(Secrecy Rules)
Knowledge
Communication
Strategic
Organiztion structure
Programes
Appoach to problem
Management
* Conference,
* Co_Operation
* Orientation to
reporting structure,
* Building Core
knowledge goals
R&D Organization,
Competencies
* Problem oriented
experience groups
* Information
knowledge
Management System
Provision
identification
-EIS, Lotus, Notes Operational
Organizational
Tasks
Performance and
Management
Processes
* Knowledge Projects
Co_operation
* Control of
* Build expect
* Knowledge Sharing
Knowledge Flows
databanks
* Knowledge in action
Development
* Introduce CBT
Processes * Knowledge infrastructure * Supply of Knowledge Structures
Activities
Sumber : Probst et all (2001,p45)
Behavioral
22
Menurut Probst et all (2000, p45-58) Tabel 2.1 diatas menunjukkan bagaimana tujuan dapat muncul pada level yang berbeda. Tujuan pengetahuan normative menyingung kepada pandangan umum dari polis perusahaan dan semua aspek dari budaya perusahaan. Tujuan pengetahuan strategik diatur dimaksudkan untuk tujuan program jangka panjang, yang ditujukan pada pandangan yang bisa dicapai. Pada akhirnya tujuan pengetahuan operasional pada pandangan yang bisa dicapai.
Pada
akhirnya
tujuan
pengetahuan
operasional
membantu
untuk
memastikan bahwa program-program strategis diimplementasikan dalam aktivitas perusahaan sehari-hari. Idealnya tujuan-tujan pengetahuan pada semua tiga level yang dideskripsikan diatas. Tujuan pengetahuan normative : •
Menciptakan kondisi-kondisi untuk orientasi strategic dan Operational knowledge
goals. •
Dimaksudkan untuk menciptakan sebuah kesadaran pengetahuan akan budaya perusahaan.
•
Membutuhkan komitmen dan kepastian pada bagian manajemen tingkat atas.
Tujuan pengetahuan strategic : •
Mendefiniiskan macam-macam keahlian yang dibutuhkan untuk masa depan.
•
Menunjukkan isi Core Knowledge perusahaan.
•
Membantu manajemen.
menyelaraskan
strategi
dari
struktur
organisasi
dan
sistem
23
Tujuan pengetahuan operasional : •
Memastikan bahwa manajemen pengetahuan diimplementasikan pada tingkat operasional.
•
Menerjemahkan tujuan pengetahuan normative
dan strategi menjadi objektif
yang konkrit dan nyata. •
Mengoptimalisasi infrastukstur dari manajemen pengetahuan.
•
Menyakinkan bahwa interfensi adalah perlu pada tingkat dimana interfensi tersebut dibuat.
24
2.17
Kerangka Pemikiran
Gambar 2.6 : Kerangka Pemikiran
Kerangka pemikiran diatas menjelaskan bagaimana penelitian ini dilakukan. Kerangka pemikiran diatas menunjukkan keterkaitan antara satu komponen dengan komponen lainnya. Komponen-komponen tersebut adalah: 1. Analisis kondisi perusahaan Untuk menganalisis kondisi perusahaan akan digunakan Five Force Porter. Dengan analisis ini akan diketahui posisi perusahaan diantara pesaing, konsumen, pemasok dan sebagainya.
25
2. Analisis kebutuhan Untuk menganalisa apakah karyawan membutuhkan atau tidak Knowledge Management ini maka digunakan kuisioner. 3. Analisis Proses Internal Penganalisian proses internal juga menggunakan kuisioner. Melalui kuisioner ini dapat diketahui apakah internal dari perusahaan membutuhkan sebuah Knowledge Management. 4. Perancangan Knowledge Management Melalui kuisioner yang dibagikan ketika penganalisaan kebutuhan dan proses internal maka akan diketahui apakah Knowledge Management dibutuhkan oleh perusahaan atau tidak. Bila dibutuhkan maka akan dibuat rancangan tampilan untuk Knowledge Management sesuai dengan yang diinginkan.
2.18
Analisis Porter Dalam
sebuah
industri,
umumnya
perusahaan
banyak
menghadapi
persaingan ataupun ancaman dari para kompetitornya. Perusahaan dapat melakukan beberapa analisis untuk mengetahui seberapa besar kekuatan para kompetitornya dalam industri yang sama, contohnya dengan melalui bagan/diagram five forces analysis dan Michael Porter. Michael Porter mengidentifikasikan lima komponen yang dapat menentukan daya pikat sebuah jenis industri atau segmen pasar apakah masih menarik atau tidak untuk dimasuki beserta ancamannya dari masing-masing komponen tersebut.
26
Gambar 2.7 Five Force Porter Analysis Sumber: Thompson,et.al., 2005, p51 Ancaman-ancaman tersebut datang dari:
1. Threat of intense segment rivalry Apabila pemain atau kompetitornya sudah banyak, kuat, dan agresif maka segmen pasar tersebut sudah tidak menarik lagi untuk dimasuki. Terlebih lagi kalau kondisinya sudah dalam posisi stabil (stagnant) dan menurun. a. Persaingan secara umum lebih kuat ketika (Thompson, et.al., 2005, p52): - Para pesaing aktif dalam membuat gerakan-gerakan segar untuk meningkatkan posisi mereka di dalam pasar dan performa bisnis. - Permintaan pembeli bertumbuh perlahan.
27
- Permintaan pembeli menurun dan penjual kelebihan kapasitas dan inventory (persediaan). - Jumlah pesaing meningkat dan pesaing memiliki ukuran dan kemampuan kompetitif yang sama. - Produk pesaing yang berupa komoditi atau yang lain sulit dibedakan. - Biaya yang dikeluarkan oleh pembeli untuk mengganti merek adalah rendah. - Satu atau lebih pesaing tidak puas dengan posisi dan market share mereka sekarang dan membuat gerakan agresif untuk menarik lebih banyak konsumen. - Pesaing memiliki strategi dan objektif yang berbeda dan berlokasi di beberapa negara. - Orang luar yang mengakuisisi pesaing yang lemah dan mencoba untuk merubah mereka menjadi pesaing utama. - Satu atau dua pesaing memiliki strategi yang kuat dan pesaing lainnya berebut untuk tetap tinggal dalam permainan.
b. Persaingan secara umum lebih lemah ketika: -
Anggota industri bergerak hanya dalam waktu yang jarang atau dalam cara yang tidak agresif untuk menggambarkan penjualan dan market share yang menjauh dari pesaing.
- Permintaan pembeli bertumbuh dengan cepat. - Produk pesaing sangat berbeda dan loyalitas konsumen sangat tinggi. - Biaya yang dikeluarkan oleh pembeli untuk mengganti merek adalah tinggi.
28
- Hanya ada kurang dari lima penjual atau lainnya begitu banyak pesaing sehingga tindakan dari satu perusahaan memiliki dampak langsung yang kecil terhadap bisnis pesaingnya.
c.
Senjata khas untuk melawan pesaing dan menarik pembeli, yaitu: -
Harga yang lebih rendah.
-
Fitur yang lebih banyak atau berbeda.
-
Performa produk yang lebih baik.
-
Kualitas yang lebih tinggi.
-
Gambaran merek dan pendekatan yang lebih kuat.
-
Pemilihan model dan gaya yang lebih luas.
-
Jaringan penyalur yang lebih besar/baik.
-
Pembiayaan dengan tingkat bunga rendah.
-
Iklan yang lebih tinggi tingkatannya.
-
Kemampuan inovasi produk yang lebih kuat.
-
Kemampuan pelayanan terhadap konsumen yang lebih baik.
-
Kemampuan yang lebih kuat untuk menyediakan pembeli dengan adanya produk custom-made.
2. Threat of new entrants Daya pikat sebuah segmen bervariasi berdasarkan tinggi rendahnya hambatan untuk masuk dan keluar (entry and exit barriers). Segmen yang paling menarik yaitu dimana hambatan untuk masuk industri tersebut tinggi dan hambatan untuk keluar terbilang rendah. Beberapa perusahaan dapat memasuki industri tersebut dan perusahaan yang berperforma buruk dapat keluar dengan
29
mudah. Sebuah perusahaan hendaknya berhati-hati tidak hanya kepada pemain lama dalam industri tersebut, tetapi juga kepada pemain baru yang potensial untuk memasuki industri tersebut. a. Ancaman pendatang baru lebih kuat ketika: •
Kumpulan kandidat pendatang baru berjumlah besar dan beberapa dari kandidat tersebut memiliki sumber daya yang dapat membuat mereka menjadi pesaing yang hebat di pasar.
•
Hambatan untuk masuk rendah atau dapat segera dilompati oleh kandidat pendatang baru tersebut.
•
Ketika anggota industri yang sudah ada mencoba untuk memperluas capaian pasar mereka dengan memasarkan segmen produk atau arean geografis dimana sebelumnya mereka tidak memiliki keberadaan dalam segmen atau area tersebut.
b. Ancaman pendatang baru lebih lemah ketika: •
Kumpulan kandidat pendatang baru berjumlah kecil.
•
Hambatan untuk masuk tinggi.
•
Kompetitior
yang
sudah
ada
berjuang
untuk
memperoleh
profits/keuntungan yang sehat. •
Pandangan tentang industri tersebut berisiko atau tidak pasti.
•
Permintaan pembeli bertumbuh pelan atau dalam kondisi stagnant.
•
Anggota industri akan segera kuat menguji usaha dari pendatang baru untuk meraih kedudukan di dalam pasar.
30
Exit Barriers
Low
High
Entry Barriers
Low
low, stable returns
low, risky returns
High
high, stable returns
high, risky returns
3. Threat of subsitute products Segmen pasar dapat dikatakan tidak menarik apabila dimana dalam industri tersebut terdapat barang substitusi/pengganti yang potensial. Contoh: nasi dengan roti/kentang, kopi dengan teh. a. Tekanan kompetitif dari produk pengganti lebih kuat ketika: - Produk pengganti sudah tersedia atau produk yang baru muncul. - Produk pengganti memiliki harga yang menarik. - Produk pengganti memiliki performa fitur yang sebanding atau bahkan lebih baik. - Pengguna akhir hanya memerlukan biaya rendah dalam menukar dengan produk pengganti. - Pengguna akhir lebih nyaman dengan menggunakan produk pengganti. b. Tekanan kompetitif dari produk pengganti lebih lemah ketika: - Produk pengganti belum tersedia atau belum ada. - Produk pengganti memiliki harga yang lebih tinggi relatif dengan performa diberikan.
31
- Pengguna akhir memerlukan biaya tinggi dalam menukar dengan produk pengganti. c. Tanda bahwa kompetisi dari produk pengganti kuat, yaitu: - Penjualan dari produk pengganti bertumbuh lebih cepat daripada penjualan dari industri yang dianalisis (indikasi bahwa penjual produk pengganti menggambarkan pertanyaan mengapa konsumen menjadi jauh dari industri tersebut). - Produsen produk pengganti bergerak untuk menambah kapasitas baru. - Profit dari produsen pengganti meningkat.
4. Threat of buyers’ growing bargaining power Apabila kekuatan buyer untuk membeli dan menawar produk tersebut memiliki posisi yang lebih tinggi, maka segmen pasar tersebut dapat dikatakan tidak menarik. Hal ini dapat disebabkan oleh banyaknya pemain (kompetitor) dalam industri tersebut sehingga buyer bebas memilih produk yang ia inginkan sesuai dengan harapannya. Selain itu, pertimbangan lainnya adalah harga yang ditawarkan oleh masing-masing produsen umumnya bersiang dan umumnya buyer lebih memilih produk dengan harga yang terjangkau. a. Kekuatan pembeli dalam menawar lebih kuat ketika: - Biaya pembeli dalam menukar dengan merek kompetitor atau produk pengganti adalah rendah. - Pembeli berjumlah banyak dan dapat meminta hadiah ketika membeli dalam jumlah yang besar. - Pembelian dalam volume besar sangat penting bagi penjual.
32
- Permintaan pembeli lemah dan dalam posisi menurun. - Hanya ada beberapa pembeli sehingga setiap bisnis sangat penting bagi penjual. - Identitas pembeli menambah gengsi untuk daftar konsumen yang dimiliki oleh penjual. - Kuantitas dan kualitas informasi yang tersedia untuk pembeli meningkat. - Pembeli memiliki kemampuan untuk menunda pembelian kalau mereka tidak suka dengan perjanjian kini yang ditawarkan oleh penjual. - Beberapa
pembeli
merupakan
ancaman
dan
dapat
menjadi
kompetitor penting. b. Kekuatan pembeli dalam menawar lebih ketika: - Pembeli melakukan transaksi sangat jarang atau dalam jumlah kecil. - Biaya pembeli dalam menukar dengan merek kompetitor adalah tinggi. - Ada penggelombangan dalam permintaan pembeli yang menciptakan pasar penjual. - Reputasi merek penjual sangat penting bagi pembeli. - Produk tertentu penjual memberikan kualitas atau performa yang sangat penting bagi pembeli dan hal ini tidak didapat dari merek yang lain. - Kolaborasi pembeli atau mitra/kerjasama dengan penjual terpilih menyediakan kesempatan win-win yang menarik.
33
5. Threat of suppliers’ growing bargaining power Sama halnya dengan buyers’ bargaining power, sebuah industri atau segmen pasar dikatakan tidak menarik apabila supplier (penyalur) perusahaan dapat menaikkan harga ataupun mengurangi kuantitas bahan baku yang di supply. Hal ini dapat dikarenakan oleh jumlah supplier yang sedikit untuk menyediakan
kebutuhan
perusahaan
sehingga
para
supplier
bisa
menetapkan harga dengan bebas. a. Kekuatan supplier dalam menawar lebih kuat ketika: - Anggota industri harus mengeluarkan biaya tinggi dalam menukar pembelian mereka dengan alternatif supplier yang lain. - Pasokan
sumber
daya
yang
diperlukan
sangat
penting
bagi
perusahaan (sehingga supplier dapat menentukan harga). - Supplier memiliki pasokan sumber daya yang khas yang bisa meningkatkan kualitas atau performa dari produk penjual atau bagian yang kritis dan bernilai dari proses produksi penjual. - Hanya ada beberapa jumlah supplier dari sumber daya tertentu. - Beberapa supplier mengancam untuk masuk ke dalam bisnis dalam kemungkinan akan menjadi pesaing yang kuat.
b. Kekuatan supplier dalam menawar lebih lemah ketika: - Barang yang dipasok adalah barang komoditi yang sudah tersedia dari banyak supplier pada harga pasar. - Biaya penjual dalam menukar supplier dengan alternatif supplier yang lain terbilang rendah.
34
- Barang pengganti untuk pasokan sumber daya sudah ada dan yang baru muncul. - Terjadi
peningkatan
dari
persediaan
yang
dipasok
(sehingga
melemahkan kekuatan supplier dalam menetapkan harga). - Pembelian dari anggota industri terhitung berjumlah besar dari total penjual supplier dan pembelian ulang dalam jumlah besar sangat penting bagi kesejahteraan supplier. - Anggota
industri
merupakan
ancaman
dan
dapat
melakukan
manufaktur sendiri kebutuhan mereka. - Kolaborasi penjual atau mitra/kerjasama dengan supplier terpilih menyediakan kesempatan saling menguntungkan yang menarik.
2.19
Metodologi Penelitian Penelitian ini akan dilakukan dengan berfokus pada pihak-pihak internal PD. Muliti. Dimana pihak-pihak internal akan menjelaskan pendapat mereka tentang pembagian pengetahuan di PD. Multi. Penelitian akan diawali dengan analisis kondisi perusahaan, baik dari sisi internal maupun eksternal perusahaan dan bagaimana apabila perusahaan dihadapkan dengan kondisi persaingan saat ini. Dan pada akhirnya dengan disesuaikan dengan kebutuhan karyawan maka akan dibentuk system Knowledge Management yang sesuai dengna kebutuhan perusahaan. Desain dari penelitian yang akan dilakukan adalah sebagai berikut :
35
Tabel 2.3
Desain Penelitian Tujuan
Desain Penelitian
Penelitian
Jenis Penelitian
T1
Deskriptif Kualitatif
PD. Multi
Cross Sectional
T2
Deskriptif Kualitatif
PD. Multi
Cross Sectional
Unit analisis
Time Horizon
Keterangan : T1 :
mengetahui apakah perusahaan membutuhkan Knowledge Management
System untuk membantu dalam pengembangan Sumber Daya Manusia. T2 :
mengetahui perencanaan yang sesuai dalam pengembangan Knowledge
Management di PD. Multi.
36
2.20 Teknik Pengumpulan Data
Identifikasi Masalah
Pengumpulan Data Internal
Pengumpulan Data Eksternal
Observasi
Studi Literatur
Kuisioner Analisis Data
Menyeleksi Data
Gambar 2.8 : Tahapan Pengambilan Data
1. Studi Literatur Data diperoleh dengan membaca, mengumpulkan, mencatat, mempelajari, dan merumuskan secara umum fakta-fakta yang diperoleh dari buku-buku pustaka, buku-buku pelengkap atau referensi, untuk medapatkan informasi yang diperlukan dalam pembahasan skripsi ini. 2. Observasi Observasi
dilakukan
melalui
pengamatan
langsung
di
lapangan,
serta
memperhatikan aktivitas dan kegiatan perusahaan yang dipandang penting sehubungan dengan tujuan dan masalah penelitian.
37
Melalui pengumpulan data-data internal perusahaan, seperti:
Laporan kegiatan SDM digunakan untuk mengetahui uraian tugas karyawan dan mengukur kinerja dari Sumber Daya Manusia.
Laporan kegiatan operasional digunakan untuk meninjau produktivitas dari kegiatan produksi perusahaan.
3. Kuisioner Kuesioner disebarkan kepada para manajer untuk menentukan bobot dan rating dari faktor eksternal dan internal.
2.21 Jenis dan Sumber Data Penelitian •
Data Primer Didapat dari data-data internal PD. Multi dalam pelaksanaan kegiatan operasional perusahaan.
•
Data Sekunder Penulis juga mengumpulkan data-data sekunder berupa hasil-hasil penelitian dari internet.
2.22
Obyek, Tempat dan Waktu Penelitian Penelitian hanya dilakukan di PD. Multi, dengan karyawan sebagai sumber data melalui pembagian kuisioner. Waktu penelitian dibagi menjadi beberapa tahapan, seperti pengumpulan data-data perusahaan, observasi pada perusahaan, dan pembagian kuisioner pada karyawan.
38
2.23
Teknik Analisis Metode Penelitian: Deskriptif Kualitatif Berdasar pada permasalahan yang ada, maka penulis berpendapat bahwa penelitian deskriptif kualitatif adalah metode yang lebih tepat untuk digunakan. Dua hal yang mendasari pendapat ini adalah: o
Qualitative methods permit inquiry into selected issues in great depth with careful attention to detail, context and nuance.
o
Qualitative methods typically produce a wealth of detailed data about much small number of people and cases. (Patton, 2002, p227) Metode yang digunakan untuk menganalisis data adalah:
1. Analisis deskriptif dilakukan dengan menggambarkan hasil dari kuisioner dan data perusahaan yang ditampilkan dalam bentuk grafik dan data. Sebahagian data akan dituangkan dalam grafik berbentuk pie-charts dan bar charts. 2. Analisis
Porter
untuk
menganalisis
industri
secara
komprehensif
dan
memperkirakan masa depannya, menganalisis pesaing dan posisinya, dan menerjemahkan analisis tersebut menjadi strategi kompetitif untuk suatu bisnis tertentu.
2.24
Uji Validitas Validitas dibagi menjadi dua yaitu validitas internal dan validitas eksternal. Uji validitas yang digunakan dalam penelitian ini adalah uji validitas internal. Faktor-faktor yang mempengaruhi validitas internal adalah sejumlam factor pencemar yang masih ada yang bisa memberikan penjelasan saingan mengenai apa yang menyebabkan variable terikat. Faktor pencemar yang mungkin ada ini
39
merupakan ancaman untuk validitas internal. Tujuh ancaman utama validitas internal adalah : 1. Pengaruh Sejarah Peristiwa atau factor tertentu yang berdampak pada hubungan variable bebas dan variable terikat mungkin muncul tanpa diduga sementara eksperimen dilakukan, dan sejarah peristiwa tersebut akan mengacaukan hubungan sebaakibat antara kedua variable, sehingga mempengaruhi validitas internal. 2. Pengaruh Maturasi Kesimpulan sebab-akibat juga dapat dicemari oleh pengaruh perjalanan waktuvariabel lain yang tidak bisa dikontrol. Pencemarah tersebut disebut pengaruh maturasi (maturation effect). Pengaruh maturasi merupakan sebuah fungsi dari proses biologis dan psikologis yang berlaku dalam responden sebagai hasil dari perjalanan waktu. Contoh proses maturasi bisa meliputi pertambahan usia, kelelahan, rasa lapat dan kebosanan. 3. Pengaruh Pengujian Sering kali, untuk menguji pengaruh sebuah perlakuan, subjek diberi apa yang disebut prates (Pretest). Yaitu, pertama-tama dilakukan pengukuran variable terikat, kemudian perlakukan diberikan, dan setelah itu tes kedua, disebut pascates, diadakan. Perbedaan antara skor prates dan pascates kemudian dihubungkan dengan perlakuan. Tetapi ketika responden diberi prates, hal tersebut mungkin mempengaruhi respons mereka dalam pascates, yang akan berdampak merugikan terhadap validitas internal.
40
4. Pengaruh Instrumentasi Pengaruh instrumentasi bisa muncul karena perubahan dalam instrumentasi pengukuran antara prates dan pascates, dan bukan karena perbedaan dampak perlakuan pada akhirnya. 5. Pengaruh Bisa Seleksi Ancaman pada validitas internal juga bisa berasal dari seleksi subjek yang tidak tepat atau tidak cocok untuk kelompok eksperimen dan control. 6. Pengaruh Regresi Statistik Pengaruh regresi statistic muncul jika anggota yang terpilih untuk kelompok eksperimen mempunyai skor awal yang ekstrem pada variable terikat. Hal tersebut karma kita tahu dari hokum probabilitas bahwa mereka dengan skor ya ng sangat rendah pada suatu variable mempunyai probabilitas lebih besar unutk menunjukkan peningkatan dan mencapi skor yang mendekati rata-rata pada pascates setelah diberi perlakuan tetentu. Fenomena pemilik skor rendah yang cenderung mencapai skor yang mendekati rata-rata hitung (mean) dikenal sebagai “regresi menuju mean”. 7. Pengaruh Mortalitas Faktor pengacau lain pada hubungan seba-akibat adalah mortalitas atau pengurangan anggota dalam kelompok eksperimen, konrol, atau keduanya, saat eksperimen berlangsung. Bila komposisi kelompok berubah sepanjang waktu di tiap kelompok, perbandingan antara kelompok menjadi sulit, karena mereka yang keluar dari eksperimen mungkin mengacaukan hasil. Validitas menunjukkan ukuran yang mengukur apa yang akan diukur. Jadi dapat dikatakan semakin tinggi validitas suatu alat tes, maka alat tes tersebut semakin mengenai pada sasarannya, atau semakin menujukkan apa yang seharusnya diukur.
41
Suatu test dapat dikatakan mempunyai validitas tinggi apabila test tersebut menjalakan fungsi ukurnya, atau memberikan hasil ukur sesuai dengan makna dan tujuan diadakannya test tersebut. Salah satu cara untuk menghitung validitas suatu alat test yaitu dengan melihat daya pembeda item (item discriminality). Daya pembeda item adalah metode yang paling tepat digunakan untuk setiap test. Daya pembeda item dalam penelitian ini dilakukan denga cara : “korelasi item-total”. Korelasi item-total yaitu konsistensi antara skor iem dengan skor secara keseluruhan yang dapat dilihat dari besarnya koefisien korelasi antara setiap item dengan skor keseluruhan, yang dalam penelitian ini menggunakan koefisien korelasi Rank-Spearman dengan langkah perhitungan sebagai berikut :
rs = 1 −
6Σd i 2
n(n − 1)
Dimana : d : Selisih antara pasangan pengamatan n : banyaknya pengamatan Rumus diatas digunakan apabila tidak terdapat data kembar, atau terdapat data kembar tapi sedikit. Apabila terdapat banyak data kembar digunakan rumus berikut :
rs =
⎛ n +1⎞ ΣR( xi )R(Yi ) − n⎜ ⎟ ⎝ 2 ⎠ 1
2
1
2 2 2 2 ⎛ ⎞ ⎛ ⎞ ⎜ Σr (xi )2 − n⎛⎜ n + 1 ⎞⎟ ⎟ ⎜ Σr ( yi )2 − n⎛⎜ n + 1 ⎞⎟ ⎟ ⎜ ⎝ 2 ⎠ ⎟⎠ ⎜⎝ ⎝ 2 ⎠ ⎟⎠ ⎝
42
Dimana : R(X) = Rangking nilai X R(Y) = Rangking nilai Y Bila koefisien korelasi untuk seluruh item telah dihitung, perlu ditentukan angka terkecil yang dapat dianggap cukup “tinggi” sebagai indicator adanya konsistensi antara skor item dan skor keseluruhan. Dalam hal ini tidak ada batasan yang tegas. Prinsip utama pemilihan item dengan melihat koefisien korelasi adalah mencari harga koefisien yang setinggi mungkin dan menyingkirkan setiap item yang mempunyai korelsi negative (-) atau koefisien yang mendekati nol (0,00). Dalam pengembangan dan penyusunan skala-skala psikologi, digunakan harga koefisien korelasi yang minimal sama dengan 0,30. dengan demikian, semua item yang memiliki korelasi kurang dari 0,30 dapat disishkan dan item-item yang akan dimasukkan dalam alat test adalah item yang memiliki korelasi diatas 0,30 dengan pengertian semakin tinggi korelasi itu mendekati angka satu (1,00) maka semakin baik pula konsistensinya (validitasnya).
2.25
Uji Reliability Reliability pengukuran dibuktikan dengan menguji konsistensi dan stabilitas. Konsistensi menunjukkan seberapa baik item-item yang mengukur sebuah konsep bersatu menjadi sebuah kumpulan. Alfa cronbach adalh koefisien keandalan yang menunjukkan seberapa baik item dalam suatu kumpulan secara positif berkorelasi satu sama lain. Alfa Cronbach dihitung dalam hal rata-rata interkorelasi antar-item yang mengukur konsep. Semakin dekat alfa cronbach dengn 1, semakin tinggi keandalan konsistensi internal.
43
2.26
Hipotesis Hipotesis nol (hipotesis nihil atau null hypotheses) adalah proposisi yang menyatakan hubungan yang definitive dan tepat di antara dua variable. Yaitu hipotesis ini menyatakan bahawa korelasi populasi antara dua variable adalah sama dengan nol atau bahwa perbedaan dalam mean (rerata hitung) dua kelompok dalam populasi adalah sama dengan nol (atau suatu angka tertentu). Secara umum, pernyataan nol diungkapkan sebagai tidak hubungan (signifikan) antara dua variable atau tidak perbedaan (signifikan) antara dua kelompok. Hipotesis alternative, yang merupakan kebalikan dari hipotesis nol, adalah pernyataan yang mengungkapkan hubungan antara dua variable atau menunjukkan perbedaan antara kelompok. Setelah merumuskan hipotesis nol dan alternative, uji statistic yang tepat (uji
t)
pun kemudian dapat diterapkan, yang akan menunjukkan apakah hipotesis
alternative diterima atau tidak – yaitu, bahwa ada perbedaan signifikan antar kelompok atau bahwa terdapat hubungan signifikan diantara variable sebagaimana dinyatakan dalam hipotesis. Langkah-langkah yang harus diikuti dalam pengujian hipotesis adalah : 1. Menyatakan hipotesis nol dan alternative. 2. Memilih uji statistic yang tepat berdasarkan apakah data yang dikumpulkan adalah parametric atau nonparametric. 3. Menentukan tingkat signifikansi yang diinginkan 4. Memastikan jika hasil dari analisis computer menunjukkan bahwa tingkat sifnifikansi terpenuhi. 5. Jika nilai hitung (resultant value) lebih besar daripada nilai kritis (critical value), hipotesis nol ditolak, dan alternative diterima. Jika nilai hitung lebih kecil daripada nilai kritis, hipotesis nol diterima dan alternative ditolak.
44
2.27
Uji Korelasi Pearson Koefisien korelasi Pearson adalah tepat untuk varibael berskala interval dan rasio, dan koefisien Spearman Rank atau Kendall’s Tau sesuai jika variable diukur pada skala ordinal. Korelasi bivariat apa pun dapat dihasilkan dengan mengklik menu yang relevan,
mengidentifikasi
variable,
dan
mencari
statistic
parametric
atau
nonparametric yang tepat. Asumsi yang harus dipenuhi untuk uji korelasi Pearson ini adalah: 1. Data terdirin dari n pasangan sample acak hasil pengamatan dapat berupa data numerik atau non numerik. 2. Setiap pasangan pengamatan menyatakan dua hasil pengukuran yang dilakukan terhadap objek atau individu yang sama.
Langkah Kerja : 1. Susun data dari n pengamatan secara berpasangan berbentuk : (X1,Y1), (X2,Y2), …, (Xn,Yn) 2. Kemudian hitung
r=
[nΣx
nΣx1 y1 − Σxi yi
2
i
][
− (Σxi ) nΣyi − (Σyi ) 2
2
2
]
Untuk menguji signifikansi koefisien korelasi tersebut maka langkah-langkah yang harus diambil adalah : 1. Tetapkan hitotesis statistiknya Misal : Ho : Antara variabel X dan variabel Y saling bebas, tidak ada hubungan.
45
H1 : Antara varibel X dan variabel Y tidak saling bebas, terdapat hubungan. 2. Statistik uji
t=
rs n − 2 1 − rs
2
Dengan : N = Jumlah responden Rs = Korelasi rangk spearman’s 3. Kriteria Uji : Tolak Hipotesis nol pada taraf alpha jika
t hitung ≥ ttabel
dengan derajat
bebas = n-2. Jika menggunakan SPSS maka kriteria ujinya adalah : •
Pada Corrrelations table, spearman’s rho, untuk uji dua sisi : tolak Ho jika sig. (2-tailed) lebih kecil dari
α 2
.
Setelah melalui pengujian hipotesis dan hasilnya signifikan, (H0 ditolak), maka untuk menentukan keeratan hubungan bisa digunakan Kriteria Guilford (1956), yaitu : 1. Kurang dari 0,20: Hubungan yang sangat kecil dan dapat diabaikan. 2. 0,20 - < 0,40
: Hubungan yang kecil (tidak erat).
3. 0,40 - < 0,70
: Hubungan yang cukup erat
4. 0,70 - < 0,90
: Hubungan yang erat (reliabel)
5. 0,90 - < 1,00
: Hubungan yang sangat erat
6. 1,00
: Hubungan yang sempurna
