BAB 1 PENDAHULUAN. Kepemimpinan merupakan suatu topik bahasan yang klasik, namun tetap

BAB 1 PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang Masalah Kepemimpinan merupakan suatu topik bahasan yang klasik, namun tetap sangat menarik untuk diteliti karena sangat menentukan berlangsungnya suatu organisasi. Kepemimpinan itu esensinya adalah pertanggungjawaban. Masalah kepemimpinan masih sangat baik untuk diteliti karena tiada habisnya untuk dibahas di sepanjang peradaban umat manusia. Terlebih pada zaman sekarang ini yang semakin buruk saja moral dan mentalnya. Ibaratnya, semakin sulit mencari pemimpin yang baik (good leader). Pemimpin yang baik sebenarnya pemimpin yang mau berkorban dan peduli untuk orang lain serta bersifat melayani. Tetapi, kenyataannya berbeda. Bila kita lihat sekarang para pemimpin kita, dari lapisan bawah sampai lapisan tertinggi, dari pusat hingga ke daerahdaerah. Banyak pemimpin yang hadir dengan tanpa mencerminkan sosok pemimpin yang seharusnya, malah terlihat adanya pemimpin-pemimpin yang jauh dari harapan rakyat, tidak peduli dengan nasib rakyat bawah, dan hampir tidak pernah berpikir untuk melayani masyarakat. Karena kepemimpinan mereka lebih dilandasi pada keinginan pribadi dan lebih mengutamakan kepentingan kelompok. Gaya kepemimpinan diartikan sebagai perilaku atau cara yang dipilih dan dipergunakan pemimpin dalam mempengaruhi pikiran, perasaan, sikap, dan perilaku organisasinya (Nawawi, 2003:113). Gaya kepemimpinan adalah cara seorang pemimpin mempengaruhi perilaku bawahan, agar mau bekerjasama dan bekerja secara produktif untuk mencapai tujuan organisasi (Malayu, 2000:167).

1

Bentuk kepemimpinan yang diyakini dapat mengimbangi pola pikir dan refleksi paradigma-paradigma baru dalam arus globalisasi dirumuskan sebagai kepemimpinan

transformasional

dan

kepemimpinan

transaksional.

Kepemimpinan transformasional digambarkan sebagai kepemimpinan yang membangkitkan atau memotivasi pegawai untuk dapat berkembang dan mencapai kinerja atau tingkat yang lebih tinggi lagi sehingga mampu mencapai lebih dari yang mereka perkirakan sebelumnya. Sedangkan kepemimpinan transaksional digambarkan sebagai kepemimpinan yang memberikan penjelasan tentang apa yang menjadi tanggung jawab atau tugas bawahan dan imbalan yang mereka dapatkan jika mencapai standar tertentu. Dari survey awal, penulis menemukan bahwa Kepala Badan Pengawasan Keuangan dan Pembangunan perwakilan Provinsi Sulawesi Selatan belum termasuk pemimpin yang baik (good leader). Hal ini tercermin dari sikap bawahannya yang terlihat santai dan cenderung enggan melayani. Hal ini mencerminkan gaya kepemimpinan yang diterapkan kepala BPKP perwakilan provinsi Sulawesi Selatan belum efektif karena belum bisa memotivasi bawahannya untuk mencapai kinerja terbaiknya. Apalagi melihat tugas penting dari

BPKP yang

melakukan pengawasan, maka

pemimpin

dan gaya

kepemimpinannya harus berkembang seiring dengan perkembangan paradigma baru dalam arus globalisasi agar tidak menjadi pemimpin yang ketinggalan jaman. Melihat betapa pentingnya peran dari seorang pemimpin, maka seorang pemimpin harus berkembang dalam hal gaya kepemimpinannya agar dapat memimpin bawahannya dengan baik sehingga tujuan organisasi dapat dicapai secara efektif dan efisien.

2

Berdasarkan uraian tersebut diatas dengan demikian penulis tertarik untuk mengadakan penelitian mengenai : “GAYA KEPEMIMPINAN KEPALA BADAN PENGAWASAN KEUANGAN DAN

PEMBANGUNAN

(BPKP)

PERWAKILAN

PROVINSI

SULAWESI

SELATAN”

1.2. Rumusan Masalah Berdasarkan latar belakang di atas, maka yang menjadi rumusan masalah dalam penelitian ini yaitu “Apakah Kepala Badan Pengawasan Keuangan dan Pembangunan (BPKP) Perwakilan Provinsi Sulawesi Selatan menerapkan gaya kepemimpinan transformasional dan transaksional?” 1.3. Tujuan Penelitian Penelitian yang dilaksanakan ini bertujuan untuk mengetahui apakah Kepala Badan Pengawasan Keuangan dan Pembangunan (BPKP) Perwakilan Provinsi Sulawesi Selatan menerapkan gaya kepemimpinan transformasional dan gaya kepemimpinan transaksional. 1.4. Manfaat Penelitian Berikut ini adalah kegunaan penelitian secara praktis dan akademis : a) Kegunaan praktis, diharapkan dapat menjadi masukan atau bahan informasi bagi peneliti selanjutnya atau pun mahasiswa lain yang ingin mendalami studi tentang kepemimpinan. b) Kegunaan akademis, diharapkan dapat menjadi referensi tentang gaya kepemimpin

yang

baik

dan

sebagai

bahan

informasi

tentang

kepemimpinan pada pemerintahan khususnya pemerintah provinsi Sulawesi selatan.

3

BAB 2 TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Konsep Kepemimpinan Masalah kepemimpinan telah muncul bersamaan dengan dimulainya sejarah manusia, yaitu sejak manusia menyadari pentingnya hidup berkelompok untuk mencapai tujuan bersama. Mereka membutuhkan seseorang atau beberapa orang yang mempunyai kelebihan-kelebihan daripada yang lain, terlepas dalam bentuk apa kelompok manusia tersebut dibentuk. Hal ini tidak dapat dipungkiri karena manusia selalu mempunyai keterbatasan dan kelebihankelebihan tertentu. Kepemimpinan dapat didefinisikan sebagai suatu proses yang kompleks dimana seorang pemimpin mempengaruhi bawahannya dalam melaksanakan dan mencapai visi, misi, dan tugas, atau objektif-objektif yang dengan itu membawa organisasi menjadi lebih maju dan bersatu. Seorang pemimpin itu melakukan proses ini dengan mengaplikasikan sifat-sifat kepemimpinan dirinya yaitu kepercayaan, nilai, etika, perwatakan, pengetahuan, dan kemahirankemahiran yang dimilikinya. Seseorang hanya akan menjadi seorang pemimpin yang efektif apabila secara genetika memiliki bakat-bakat kepemimpinan, kemudian bakat-bakat tersebut dipupuk dan dikembangkan melalui kesempatan untuk menduduki jabatan kepemimpinan serta ditopang oleh pengetahuan teoritikal yang diperoleh melalui pendidikan dan latihan, baik yang bersifat umum maupun yang menyangkut teori kepemimpinan.

4

2.1.1 Pengertian Pemimpin Secara etimologi pemimpin berasal dari kata dasar “pimpin” (lead) berarti bimbing atau tuntun, dengan begitu didalamnya terdapat dua pihak yaitu yang dipimpin (rakyat) dan yang memimpin (imam). Setelah ditambah awalan “pe” menjadi “pemimpin” (leader) berarti orang yang mempengaruhi pihak lain melalui proses kewibawaan komunikasi sehingga orang lain tersebut bertindak sesuatu dalam mencapai tujuan tertentu. Pemimpin adalah seorang yang mempunyai kemampuan

untuk

mempengaruhi

individu

dan

kelompok

untuk dapat

bekerjasama mencapai tujuan yang telah ditentukan. Pemimpin adalah seorang pribadi yang memiliki kecakapan dan kelebihan khususnya kecakapan dan kelebihan di satu bidang, sehingga dia mampu mempengaruhi orang-orang lain untuk bersama-sama melakukan aktivitas-aktivitas tertentu, demi pencapaian satu atau beberapa tujuan. Jadi, pemimpin itu ialah seorang yang memiliki satu atau beberapa kelebihan sebagai bakat yang dibawa sejak lahir dan merupakan kebutuhan dari satu situasi zaman, sehingga dia mempunyai kekuasaan dan kewibawaan untuk mengarahkan dan membimbing bawahan. Hendry

Pratt

Fairchild

dalam

Kartini

Kartono

(2010:38-39)

mengemukakan bahwa pemimpin dalam pengertian yang luas adalah seseorang yang memimpin dengan jalan memprakarsai tingkah laku sosial dengan mengatur, menunjukkan, mengorganisir atau mengontrol usaha/upaya orang lain atau melalui prestise, kekuasaan atau posisi. Sedangkan dalam pengertian yang terbatas pemimpin ialah seseorang yang membimbing, memimpin dengan bantuan kualitas-kualitas persuasifnya dan akseptansi/penerimaan secara sukarela oleh para pengikutnya.

5

John Gage Allee menyatakan “Leader... a guide, a conductor, a commander” (pemimpin itu ialah pemandu, penunjuk, penuntun, komandan). Pemimpin yang efektif dalam menerapkan gaya tertentu kepemimpinannya

terlebih

dahulu

dalam

harus memahami siapa bawahan yang

dipimpinnya, mengerti kekuatan

dan kelemahan bawahannya, dan mengerti

bagaimana cara memanfaatkan

kekuatan

kelemahan yang mereka miliki. Istilah gaya

bawahan

untuk

mengimbangi

adalah cara yang dipergunakan

pimpinan dalam mempengaruhi para pengikutnya (Miftah Thoha, 2007:27). Selanjutnya Sudriamunawar (Harbani, 2008:3) mengemukakan bahwa Pemimpin adalah seseorang yang memiliki kecakapan tertentu yang dapat mempengaruhi para pengikutnya untuk melakukan kerja sama ke arah pencapaian tujuan yang telah ditentukan sebelumnya. Mifta

Thoha

dalam

bukunya

perilaku

organisasi

(1983:255)

mengemukakan pemimpin adalah seseorang yang memiliki kemampuan memimpin, artinya memiliki kemampuan untuk mempengaruhi orang lain atau kelompok tanpa mengindahkan bentuk alasannya. Kartini Kartono (1994:33) mengemukakan pemimpin adalah seorang pribadi yang memiliki kecakapan dan kelebihan khususnya kecakapan dan kelebihan disatu bidang, sehingga dia mampu mempengaruhi orang-orang lain untuk bersama-sama melakukan aktivitas-aktivitas tertentu, demi pencapaian satu atau beberapa tujuan. Henry Pratt Fairchild dalam Kartini Kartono (1994:33), pemimpin dalam pengertian ialah seorang yang dengan jelas memprakarsai tingkah laku sosial dengan mengatur, mengarahkan, mengorganisir atau mengontrol usaha/upaya orang lain atau melalui prestise, kekuasaan dan posisi. Dalam pengertian

6

terbatas, pemimpin ialah seorang yang membimbing, memimpin dengan bantuan kualitas-kualitas persuasifnya dan penerimaan secara sukarela oleh para pengikutnya Dahulu orang menyatakan bahwa kepemimpinan yang dimiliki oleh seorang pemimpin itu merupakan bawaan psikologis yang dibawa sejak lahir, khusus ada pada dirinya dan tidak dipunyai oleh orang lain sehingga disebut sebagai Born Leader (dilahirkan sebagai pemimpin). Oleh karena itu, kepemimpinannya tidak perlu diajarkan pada dirinya dan tidak bisa ditiru oleh orang lain. Born Leader (dilahirkan sebagai pemimpin) dianggap memiliki sifatsifat unggul dan unik yang dibawa sejak lahir dan tidak dimiliki atau tidak dapat ditiru oleh orang lain. Namun di zaman modern seperti sekarang, dengan berbagai kegiatan yang serba teknis dan kompleks, dimana-mana juga selalu dibutuhkan pemimpin. Pemimpin-pemimpin yang demikian harus dipersiapkan, dilatih, dididik dan dibentuk secara terencana serta sistematis. Seorang

pemimpin

(leader)

dalam

penerapannya

mengandung

konsekuensi terhadap dirinya, antara lain; harus berani mengambil keputusan sendiri secara tegas dan tepat (decision making), harus berani menerima resiko sendiri, dan harus berani menerima tanggung jawab sendiri (the principle of absoluteness of responsibility). Dari beberapa definisi tersebut diatas, maka penulis dapat mengambil kesimpulan bahwa pemimpin adalah seseorang yang mempunyai kemampuan untuk mempengaruhi individu dan/atau sekelompok orang lain untuk bekerja sama mencapai tujuan yang telah ditentukan.

7

2.1.2 Pengertian Kepemimpinan Ralp M. Stogdill dalam Sopiah (2008:108) menyatakan “jumlah batasan atau definisi yang berbeda-beda mengenai kepemimpinan hampir sama banyaknya dengan jumlah orang yang mencoba memberikan batasan tentang konsep tersebut”. Kepemimpinan

merupakan

suatu interaksi

antara

anggota suatu

kelompok sehingga pemimpin merupakan agen pembaharu, agen perubahan, orang yang perilakunya akan lebih mempengaruhi orang lain daripada perilaku orang lain yang mempengaruhi mereka, dan kepemimpinan itu sendiri timbul ketika satu anggota kelompok mengubah motivasi kepentingan anggota lainnya dalam kelompok (Bernards M. Bass, 1990: 21). G. R Terry (1998:17) mengemukakan kepemimpinan adalah hubungan yang ada dalam diri seseorang atau pemimpin, mempengaruhi orang lain untuk bekerja secara sadar dalam hubungan tugas untuk mencapai tujuan yang diinginkan. Kepemimpinan adalah suatu proses bagaimana menata dan mencapai kinerja untuk mencapai keputusan seperti bagaimana yang diinginkannya. (Rennis Linkert, 1961: 30). Kepemimpinan adalah suatu rangkaian bagaimana mendistribusikan pengaturan dan situasi pada suatu waktu tertentu. (J.A. Klein dan P.A. Pose 1986: 125). Anagora (1992) dalam Harbani (2008:5) mengemukakan, bahwa kepemimpinan adalah kemampuan untuk mempengaruhi pihak lain, melalui komunikasi baik langsung maupun tidak langsung dengan maksud untuk

8

menggerakkan orang-orang agar dengan penuh pengertian, kesadaran dan senang hati bersedia mengikuti kehendak pimpinan itu. Kepemimpinan

diartikan

sebagai

proses

mempengaruhi

dan

mengarahkan berbagai tugas yang berhubungan dengan aktivitas anggota kelompok. Kepemimpinan juga diartikan sebagai kemampuan mempengaruhi berbagai strategi dan tujuan, kemampuan mempengaruhi komitmen dan ketaatan terhadap

tugas

mempengaruhi

untuk

mencapai

kelompok

agar

tujuan

bersama,

mengidentifikasi,

dan

kemampuan

memelihara,

dan

mengembangkan budaya organisasi (Stogdill dalam Stoner dan Freeman 1989: 459-460). Kepemimpinan adalah aktivitas untuk mempengaruhi perilaku orang lain agar mereka mau diarahkan untuk mencapai tujuan tertentu. Kepemimpinan diartikan sebagai kemampuan menggerakkan atau memotivasi sejumlah orang agar secara serentak melakukan kegiatan yang sama dan terarah pada pencapaian tujuannya. Kepemimpinan juga merupakan proses menggerakkan grup atau kelompok dalam arah yang sama tanpa paksaan. Dari pengertian di atas, maka pemimpin pada hakikatnya merupakan seorang yang mempunyai kemampuan untuk menggerakkan orang lain sekaligus mampu mempengaruhi orang tersebut untuk melakukan sesuatu sesuai dengan tujuan yang hendak dicapai. Pemimpin yang dimaksud dalam kajian ini adalah Kepala Badan Pemeriksa Keuangan dan Pembangunan Perwakilan Sulawesi Selatan. Seorang pemimpin harus memiliki kemampuan memimpin secara profesional dengan menggunakan gaya kepemimpinan yang menurutnya dipandang efektif dalam pengelolaan organisasi atau unit kerja yang dipimpinnya.

9

2.2. Fungsi Kepemimpinan Fungsi pemimpin dalam suatu organisasi merupakan sesuatu fungsi yang sangat penting bagi keberadaan dan kemajuan organisasi yang bersangkutan. Pada dasarnya fungsi kepemimpinan memiliki 2 aspek yaitu : a. Fungsi administrasi, yakni mengadakan formulasi kebijakan administrasi dan menyediakan fasilitasnya. b. Fungsi sebagai Top Manajemen, yakni mengadakan planning, organizing, staffing, directing, commanding, controling. Menurut Hadari Nawawi (1995:74), fungsi kepemimpinan berhubungan langsung dengan situasi sosial dalam kehidupan kelompok masing-masing yang mengisyaratkan bahwa setiap pemimpin berada didalam, bukan berada diluar situasi itu. Pemimpin harus berusaha menjadi bagian didalam situasi sosial kelompok atau organisasinya. Fungsi kepemimpinan menurut Hadari Nawawi memiliki dua dimensi yaitu: 1) Dimensi yang berhubungan dengan tingkat kemampuan mengarahkan dalam tindakan atau aktivitas pemimpin, yang terlihat pada tanggapan orang-orang yang dipimpinnya. 2) Dimensi yang berkenaan dengan tingkat dukungan atau keterlibatan orangorang yang dipimpin dalam melaksanakan tugas-tugas pokok kelompok atau organisasi, yang dijabarkan dan dimanifestasikan melalui keputusankeputusan dan kebijakan pemimpin.

10

Menurut Hadari Nawawi, secara operasional dapat dibedakan lima fungsi pokok kepemimpinan : 1) Fungsi

instruktif,

pemimpin

berfungsi

sebagai

komunikator

yang

menentukan apa (isi perintah), bagaimana (cara mengerjakan perintah), bilamana (waktu memulai, melaksanakan dan melaporkan hasilnya), dan dimana (tempat mengerjakan perintah) agar keputusan dapat diwujudkan secara

efektif.

Sehingga

fungsi

orang

yang

dipimpin

hanyalah

melaksanakan perintah. 2) Fungsi konsultatif, pemimpin dapat menggunakan fungsi ini sebagai komunikasi dua arah. Hal tersebut digunakan manakala pemimpin dalam usaha menetapkan keputusan yang memerlukan bahan pertimbangan dan berkonsultasi dengan orang-orang yang dipimpinnya. 3) Fungsi partisipasi, dalam menjalankan fungsi partisipasi pemimpin berusaha mengaktifkan orang-orang yang dipimpinnya, baik dalam pengambilan keputusan maupun dalam melaksanakannya. Setiap anggota kelompok memperoleh kesempatan yang sama untuk berpartisipasi dalam melaksanakan kegiatan yang dijabarkan dari tugas-tugas pokok, sesuai posisi masing-masing. 4) Fungsi delegasi, pemimpin memberikan pelimpahan wewenang membuat atau menetapkan keputusan. 5) Fungsi pengendalian, kepemimpinan yang efektif harus mampu mengatur aktifitas anggotanya secara terarah dan dalam koordinasi yang efektif, sehingga memungkinkan tercapainya tujuan bersama secara maksimal.

11

Kemudian menurut Yuki (1998) fungsi kepemimpinan adalah usaha mempengaruhi dan mengarahkan karyawan untuk bekerja keras, memiliki semangat tinggi, dan memotivasi tinggi guna mencapai tujuan organisasi. Fungsi kepemimpinan yang hakiki : 

Selaku penentu arah yang akan ditempuh dalam usaha untuk pencapaian tujuan.



Sebagai wakil dan juru bicara organisasi dalam hubungan dengan pihak luar.



Sebagai komunikator yang efektif.



Sebagai integrator yang efektif, rasional, objektif, dan netral. Organisasi yang berhasil dalam mencapai tujuannya serta mampu

memenuhi tanggung jawab sosialnya akan sangat tergantung pada para manajernya (pimpinannya). Apabila manajer mampu melaksanakan fungsifungsinya dengan baik, sangat mungkin organisasi tersebut akan dapat mencapai sasarannya. Suatu organisasi membutuhkan pemimpin yang efektif, yang mempunyai kemampuan mempengaruhi perilaku anggotanya atau anak buahnya. Jadi, seorang pemimpin atau kepala suatu organisasi akan diakui sebagai seorang pemimpin apabila ia dapat mempunyai pengaruh dan mampu mengarahkan bawahannya ke arah pencapaian tujuan organisasi.

2.3. Peranan Pemimpin Menurut pendapat Stodgil (Sugiyono, 2006:58) ada beberapa peranan yang harus dilakukan oleh seorang pemimpin, yaitu : 1. Integration, yaitu tindakan-tindakan yang mengarah pada peningkatan koordinasi.

12

2. Communication,

yaitu

tindakan-tindakan

yang

mengarah

pada

meningkatnya saling pengertian dan penyebaran informasi. 3. Product emphasis, yaitu tindakan-tindakan yang berorientasi pada volume pekerjaan yang dilakukan. 4. Fronternization, yaitu tindakan-tindakan yang menjadikan pemimpin menjadi bagian dari kelompok. 5. Organization, yaitu tindakan-tindakan yang mengarah pada perbedaan dan penyesuaian daripada tugas-tugas. 6. Evaluation,

yaitu

tindakan-tindakan

yang

berkenaan

dengan

pendistribusian ganjaran-ganjaran atau hukuman-hukuman. 7. Initation, yaitu tindakan

yang menghasilkan

perubahan-perubahan

pada kegiatan organisasi. 8. Domination, yaitu tindakan-tindakan yang menolak pemikiran-pemikiran seseorang atau anggota kelompoknya.

Menurut Covey dalam (Kris Yuliani H 2002:6) ada tiga peranan pemimpin dalam kelompok/organisasi antara lain : 1. Pathfinding (pencarian alur), mengandung sistem nilai dan visi dengan kebutuhan pelanggan melalui suatu perencanaan strategis yang disebut the strategic pathway (jalur strategi). 2. Aligning (penyelarasan), upaya memastikan bahwa struktur, sistem dan operasional organisasi memberi dukungan pada pencapaian visi dan misi dalam memenuhi kebutuhan pelanggan. 3. Empowerment (pemberdayaan), suatu semangat yang digerakkan dalam diri orang-orang yang mengungkapkan bakat, kecerdikan, dan kreativitas

13

laten, untuk mampu mencapai nilai, visi dan misi bersama dalam melayani kebutuhan pelanggan.

Peranan pemimpin yang sangat perlu dilaksanakan seorang pemimpin yaitu : (1) Membantu kelompok dalam mencapai tujuannya, (2) Memungkinkan para anggota memenuhi kebutuhan, (3) Mewujudkan nilai kelompok, (4) Merupakan pilihan para anggota kelompok untuk mewakili pendapat mereka dalam interaksi dengan pemimpin kelompok lain, (5) Merupakan fasilitator yang dapat menyelesaikan konflik kelompok (Sulaksana 2002:7). Menurut Sondang (1999;47-48), lima fungsi kepemimpinan yang dibahas secara singkat adalah sebagai berikut : (1) pimpinan selaku penentu arah yang akan ditempuh dalam usaha pencapaian tujuan, (2) wakil dan juru bicara organisasi dalam hubungan dengan pihak-pihak diluar organisasi, (3) pimpinan selaku komunikator yang efektif, (4) mediator yang handal, khususnya dalam hubungan ke dalam, terutama dalam menangani situasi konflik, (5) pimpinan selaku integrator uang efektif, rasional, obkjektif dan netral.

2.4. Karakteristik Kepemimpinan Kepemimpinan mungkin hanya terbentuk dalam suatu lingkungan yang secara dinamis melibatkan hubungan di antara sejumlah orang. Kongkritnya, seorang hanya bisa mengklaim dirinya sebagai seorang pemimpin jika ia memiliki sejumlah pengikut. Selanjutnya antara para pemimpin dan pengikutnya terjalin ikatan emosional dan rasional menyangkut kesamaan nilai yang ingin disebar dan ditanam serta kesamaan tujuan yang ingin dicapai. Walupun dalam realitasnya sang pemimpinlah yang biasanya memperkenalkan atau bahkan merumuskan nilai dan tujuan.

14

Dalam kepemimpinan ada beberapa unsur dan karakter yang sangat menentukan untuk pencapaian tujuan suatu organisasi. Menurut Gibb dalam Salusu (2006:203), ada empat elemen utama dalam kepemimpinan yang saling berkaitan satu sama lain, yaitu pemimpin yang menampilkan kepribadian pemimpin, kelompok, pengikut yang muncul dengan berbagai kebutuhannya, sikap serta masalah-masalahnya, dan situasi yang meliputi keadaan fisik dan tugas kelompok. Selanjutnya

Blake

dan

Mounton

dalam

Salusu

(2006:204-205),

menawarkan enam elemen yang dianggapnya dapat menggambarkan efektifnya suatu kepemimpinan. Tiga elemen pertama berkaitan dengan bagaimana seorang pemimpin menggerakkan pengaruhnya terhadap dunia luar, yaitu Initiative, Inquiry dan Advocacy. Tiga elemen yang lainnya yaitu, Conflict Solving, Decision making, dan Criticque. Berhubungan dengan bagaimana memanfaatkan sumber daya yang tersedia dalam organisasi untuk dapat mencapai hasil yang benar. Adapun penjelasannya yaitu sebagai berikut : 1. Inisiatif. Seorang pemimpin akan mengambil inisiatif apabila ia melakukan suatu aktivitas tertentu, memulai sesuatu yang baru atau menghentikan sesuatu yang dikerjakan. 2. Inquiry

(menyelidiki).

Pemimpin

membutuhkan

yang

komprehensif

mengenai bidang yang menjadi tanggung jawabnya. Oleh karena itu, ia perlu mempelajari latar belakang dari suatu masalah, prosedur-prosedur yang harus ditempuh, dan tentang orang-orang yang terlibat dalam pekerjaan yang dibidanginya. 3. Advocacy (dukungan atau dorongan). Aspek memberi dorongan dan dukungan sangat penting bagi kepemimpinan seseorang karena sering

15

timbul keraguan atau kesulitan mengambil keputusan di antara para eksekutif dalam organisasi atau karena adanya ide yang baik tetapi yang bersangkutan kurang mampu untuk mempertahankannya. 4. Cinflict Solving (memecahkan masalah). Apabila timbul masalah atau konflik dalam organisasi, maka sudah menjadi kewajiban pemimpin untuk menyelesaikannya. Ia perlu mencari sumber dari konflik tersebut, dan menyelesaikannya dengan musyawarah untuk mufakat. 5. Decision Making (pengambilan keputusan). Keputusan yang dibuat hendaknya keputusan yang baik, tidak mengecewakan, tidak membuat frustasi, yaitu keputusan yang dapat memberi keuntungan bagi banyak orang. 6. Critique (kritik). Kritik disini sebagai proses mengevaluasi, menilai dan jika sesuatu yang telah diperbuat itu baik adanya maka tindakan serupa untuk masa-masa mendatang mungkin sebaiknya tetap dijalankan.

Ryaas Rasyid (2000:37) menjelaskan beberapa karakter kepemimpinan yang berbeda satu sama lain, yaitu sebagai berikut : 1) Kepemimpinan yang Sensitif Kepemimpinan ini ditandai dengan adanya kemampuan untuk secara dini memahami dinamika perkembangan masyarakat, mengenai apa yang mereka butuhkan, mengusahakan agar ia menjadi pihak pertama yang memberi

perhatian

terhadap

kebutuhan

tersebut.

Dalam

karakter

kepemimpinan tersebut, kemampuan berkomunikasi daripada pemimpin pemerintahan yang disertai pada penerapan transformasi di dalam proses pengambilan keputusan merupakan prasyarat bagi pemerintah dalam mengemban segala tugas-tugasnya.

16

2) Kepemimpinan yang Responsif Dalam konteks ini, pemimpin lebih aktif mengamati dinamika masyarakat dan secara kreatif berupaya memahami kebutuhan mereka, maka kepemimpinan yang responsif lahir lebih banyak berperan menjawab aspirasi dan tuntutan masyarakat yang disalurkan melalui berbagai media komunikasi, menghayati suatu sikap dasar untuk mendengar suara rakyat, mau mengeluarkan energi dan menggunakan waktunya secara cepat untuk menjawab pertanyaan, menampung setiap keluhan, memperhatikan setiap tuntutan dan memanfaatkan setiap dukungan masyarakat tentang suatu kepentingan umum. 3) Kepemimpinan yang Defensif Karakter kepemimpinan ini ditandai dengan sikap yang egoistik, merasa paling benar, walaupun pada saat yang sama memiliki kemampuan argumentasi

yang

tinggi

dalam

berhadapan

dengan

masyarakat.

Komunikasi antara pemerintah dengan masyarakat cukup terpelihara, tetapi pada umumnya pemerintah selalu mengambil posisi sebagai pihak yang lebih benar, lebih mengerti. Oleh karena itu, keputusan dan penilaiannya atas sesuatu isu lebih patut diikuti oleh masyarakat. Posisi masyarakat lemah, sekalipun tetap tersedia ruang bagi mereka untuk bertanya , menyampaikan keluhan, aspirasi dan lain sebagainya. Karakter kepemimpinan samacam ini bisa berhasil dalam jangka waktu tertentu. Tetapi ketika berhadapan dengan masyarakat yang semakin berkembang, baik secara sosial-ekonomi maupun secara intelektualitas, karakter defensif ini akan sulit untuk melakukan manufer.

17

4) Kepemimpinan yang Represif

Karakter kepemimpinan ini cenderung sama egois dan arogannya dengan karakter kepemimpinan defensif, tetapi lebih buruk lagi karena tidak

memiliki

kemampuan

argumentasi

atau

justifikasi

dalam

mempertahankan keputusan atau penilaiannya terhadap suatu isu ketika berhadapan dengan masyarakat. Karakter kepemimpinan yang represif ini secara total selalu merupakan beban yang berat bagi masyarakat. Ia bukan saja tidak memiliki kemampuan untuk menyelesaikan berbagai masalah fundamental dalam masyarakat, tetapi bahkan cenderung merusak moralitas masyarakat. Singkatnya kepemimpinan yang represif ini lebih mewakili sifat diktatorial.

2.5. Teori Kepemimpinan Dari sejumlah literatur tentang kepemimpinan, ada sejumlah teori kepemimpinan, diantaranya : 1. Teori Sifat Trait theory ini mempertanyakan sifat-sifat apakah yang membuat seseorang menjadi pemimpin. Dan teori ini dapat disimpulkan bahwa pemimpin adalah dilahirkan. 2. Teori Kelompok Menurut group theory ini, agar kelompok-kelompok dalam organisasi bisa mencapai tujuannya maka harus ada pertukaran positif antara pemimpin dan pengikut atau bawahan.

18

a. Teori Situasional dan Model Kontijensi Studi kepemimpinan ini berangkat dari anggapan bahwa kepemimpinan seseorang ditentukan oleh berbagai faktor situasional dan saling ketergantungan satu sama lainnya. b. Teori situasional Hersey dan Blanchard Suatu teori kemungkinan yang memusatkan perhatian kepada para pengikut kepemimpinan yang berhasil dicapai dengan memilih gaya kepemimpinan yang tepat yang tergantung pada tingkat kesiapan atau kedewasaan para pengikutnya. c. Teori pertukaran pemimpin-anggota Para pemimpin menciptakan kelompok dalam dan kelompok luar. Bawahan dengan status kelompok dalam mempunyai penilaian kinerja yang lebih tinggi, tingkat keluarnya karyawan lebih rendah dan kepuasan yang lebih besar bersama atasan mereka. d. Teori jalur tujuan Hakikat dari teori ini adalah bahwa tugas pemimpin adalah membantu pengikutnya mencapai tujuan dan untuk memberikan pengarahan atau dukungan yang perlu guna memastikan tujuan mereka sesuai dengan sasaran keseluruhan dari kelompok atau organisasi e. Teori sumber daya kognitif Suatu teori yang menyatakan bahwa seorang pemimpin memperoleh kinerja kelompok yang efektif dengan pertama-tama membuat rencana keputusan

dan

strategi

yang

efektif

dan

kemudian

mengkomunikasikannya lewat perilaku pengaruh.

19

f.

Teori neokharismatik Teori

kepemimpinan

yang

menekankan

simbolisme

daya

tarik

emosional dan komitmen pengikut yang luar biasa. g. Teori kepemimpinan kharismatik Teori ini mengemukakan bahwa para pengikut membuat atribut dari kemampuan kepemimpinan yang heroik bila mereka mengamati perilaku-perilaku tertentu.

2.6. Gaya Kepemimpinan Menurut Heidjrachman dan S. Husnan gaya kepemimpinan adalah pola tingkah laku yang dirancang untuk mengintegrasikan tujuan organisasi dengan tujuan individu untuk mencapai tujuan tertentu. (Heidjrachman, 2002:224). Sementara itu, pendapat lain menyebutkan bahwa gaya kepemimpinan adalah pola tingkah laku (kata-kata dan tindakan-tindakan) dari seorang pemimpin yang dirasakan oleh orang lain (Hersey, 1994:29). Ada suatu pendekatan yang dapat digunakan untuk memahami kesuksesan dari kepemimpinan, yakni dengan memusatkan perhatian pada apa yang dilakukan oleh pemimpin tersebut. Jadi yang dimaksudkan disini adalah gayanya. Gaya kepemimpinan merupakan norma perilaku yang digunakan oleh seseorang pada saat orang tersebut mencoba mempengaruhi perilaku orang lain seperti yang ia inginkan. Gaya kepemimpinan dalam organisasi sangat diperlukan untuk mengembangkan lingkungan kerja yang kondusif dan membangun

iklim

motivasi

bagi

karyawan

sehingga

diharapkan

akan

menghasilkan produktivitas yang tinggi.

20

Gaya kepemimpinan adalah suatu cara yang digunakan oleh seorang pemimpin dalam mempengaruhi perilaku orang lain. Dari gaya ini dapat diambil manfaatnya untuk dipergunakan sebagai pemimpin dalam memimpin bawahan atau para pengikutnya. Gaya kepemimpinan merupakan norma perilaku yang dipergunakan oleh seseorang pemimpin pada saat mencoba mempengaruhi perilaku orang lain atau bawahan. Pemimpin tidak dapat menggunakan gaya kepemimpinan yang sama dalam memimpin bawahannya, namun harus disesuaikan dengan karakter-karakter tingkat kemampuan dalam tugas setiap bawahannya. Pemimpin yang efektif dalam menerapkan gaya tertentu dalam kepemimpinannya terlebih dahulu harus memahami siapa bawahan yang dipimpinnya, mengerti kekuatan dan kelemahan bawahannya, dan mengerti bagaimana caranya memanfaatkan kekuatan bawahan untuk mengimbangi kelemahan yang mereka miliki. Istilah gaya adalah cara yang dipergunakan pimpinan dalam mempengaruhi para pengikutnya (Thoha, 2007:23). Gatto

dalam

Salusu

(1996:194-195)

mengemukakan

4

gaya

kepemimpinan yaitu : 1.

Gaya Direktif Pemimpin yang direktif pada umumnya membuat keputusankeputusan penting dan banyak terlibat dalam pelaksanaannya. Semua kegiatan berpusat pada pemimpin dan sedikit saja kebebasan orang lain untuk berkreasi dan bertindak yang diizinkan. Pada dasarnya gaya ini adalah gaya otoriter.

2. Gaya Konsultatif Gaya ini dibangun atas gaya direktif. Kurang otoriter dan lebih banyak melakukan interaksi dengan para staf atau anggota dalam

21

organisasi. Fungsi pemimpin dalam hal ini lebih bayak berkonsultasi, memberikan bimbingan, motivasi, memberi nasehat dalam rangka pencapaian tujuan. 3. Gaya Partisipatif Gaya pertisipasi bertolak dari gaya konsultatif, yang bisa berkembang ke arah saling percaya antara pimpinan dan bawahan. Pimpinan cenderung memberi kepercayaan pada kemampuan staf untuk menyelesaikan pekerjaan sebagai tanggung jawab mereka. Sementara itu kontak konsultatif tetap berjalan terus. Dalam gaya ini pemimpin lebih banyak mendengar, menerima, bekerja sama, dan memberi dorongan dalam proses pengambilan keputusan dan perhatian diberikan kepada kelompok. 4. Gaya Delegasi Gaya delegasi ini mendorong staf untuk menngambil inisiatif sendiri. Kurang interaksi dan kontrol yang dilakukan pemimpin, sehingga upaya ini hanya bisa berjalan apabila staf memperhatikan tingkat kompetensi dan keyakinan akan mengejar tujuan dan sasaran organisasi.

Gaya kepemimpinan situasional

yang berhasil menurut Heidjrachman

dan Husnan (2002:174) adalah pemimpin yang mampu menerapkan gayanya agar

sesuai

dengan

situasi

tertentu.

Selanjutnya

pimpinan

perlu

mempertimbangkan setiap situasi khusus dalam rangka memahami gaya mana yang lebih tepat untuk diterapkan. Kepemimpinan situasional berlandaskan pada hubungan saling mempengaruhi antara : a)

Sejumlah tingkah laku dalam tugas diperlihatkan oleh seorang pemimpin.

22

b)

Sejumlah tingkah laku dalam berhubungan sosial diperlihatkan oleh seorang pemimpin.

c)

Tingkat kesiapan ditunjukkan oleh para bawahan dalam pelaksanaan tugas dan kegiatan tertentu (Hersey, 1994:52-53). Kemampuan dan keinginan menentukan kesiapan seorang individu maupun kelompok, karena itu gaya kepemimpinan harus menyesuaikan diri dengan tingkat kesiapan para bawahan. Reddin dalam Sutarto (2006: 118-120), Beliau membagi kepemimpinan

kedalam tiga kelompok, yaitu sebagai berikut : 1. Kelompok Gaya Dasar a)

Separated (Pemisah), Pemimpin yang menerapkan gaya ini akan nampak dari perilakunya yang berorientasi rendah, baik terhadap orang maupun terhadap tugas.

b)

Dedicated (Pengabdi), Pemimpin yang menerapkan gaya ini akan nampak dari perilakunya yang berorientasi rendah terhadap orang dan berorientasi tinggi terhadap tugas.

c)

Related (Penghubung), Pemimpin yang menerapkan gaya ini akan nampak dari perilakunya yang berorientasi tinggi terhadap orang dan rendah terhadap tugas.

d)

Integrated (Terpadu), Pemimpin yang menerapkan gaya ini akan nampak dari perilakunya yang berorientasi tinggi, baik terhadap orang maupun terhadap tugas.

2. Kelompok Gaya Efektif a)

Bureaucrat (Birokrat), Pemimpin yang menerapkan gaya ini akan nampak dari perilakunya yang berorientasi rendah, baik terhadap orang maupun

23

terhadap tugas. Pemimpin bergaya birokrat terutama tertarik terhadap berbagai peraturan dan keinginan untuk memelihara peraturan tersebut serta mengontrol situasi yang mereka gunakan dan nampaknya secara sungguh-sungguh. b)

Benevolent Autocrat (Otokrat Bijak), Pemimpin yang menerapkan gaya ini akan nampak dari perilakunya yang berorientasi rendah terhadap orang dan berorientasi tinggi terhadap tugas. Pemimpin bergaya otokrat bijak mengetahui dengan pasti apa yang dia inginkan dan bagaimana memenuhi keinginan itu tanpa menyebabkan kebencian di pihak lain.

c)

Developer (Pengembang), Pemimpin yang menerapkan gaya ini akan nampak dari perilakunya yang berorientasi tinggi terhadap orang dan berorientasi rendah terhadap tugas. Pemimpin bergaya pengembang memiliki kepercayaan penuh terhadap para bawahannya dan sangat memperhatikan pengembangan para bawahan sebagai individu-individu.

d)

Executive (eksekutif), Pemimpin yang menerapkan gaya ini akan nampak dari perilakunya yang berorientasi tinggi terhadap orang maupun terhadap tugas. Pemimpin bergaya eksekutif merupakan seorang pendorong yang baik, menetapkan ukuran baku yang tinggi, menghargai perbedaan-perbadaan individu para bawahannya, serta memanfaatkan tim dalam bekerja.

3. Kelompok Gaya tak Efektif a)

Deserter (Pelari). Pemimpin yang menerapkan gaya ini akan nampak dari perilakunya yang berorientasi rendah, baik terhadap orang maupun terhadap tugas. Pemimpin bergaya pelari tidak bersedia terlibat dalam tugas dan pasif.

24

b)

Autocrat (Otokrat). Pemimpin yang menerapkan gaya ini akan nampak dari

perilakunya

yang

berorientasi

rendah

terhadap

orang

dan

berorientasi tinggi terhadap tugas. Pemimpin bergaya otokrat tidak mempunyai kepercayan kepada orang lain, tidak menyenangkan dan hanya tertarik pada pekerjaan yang segera selesai. c)

Missionary (Penganjur). Pemimpin yang menerapkan gaya ini akan nampak dari perilakunya yang berorientasi tinggi terhadap orang dan berotientasi rendah terhadap tugas. Pemimpin bergaya penganjur merupakan tipe “do-gooder” yang menilai keserasian dalam dirinya sendiri.

d)

Compromiser (Kompromis). Pemimpin yang menerapkan gaya ini akan nampak dari perilakunya yang berorientasi tinggi terhadap orang maupun terhadap tugas dalam situasi yang memaksa hanya memperhatikan pada seseorang atau tidak. Pemimpin bergaya kompromis adalah pembuat keputusan yang buruk, bayak tekanan yang mempengaruhi.

White dan Lippit (Harbani, 2008:46), mengemukakan tiga (3) gaya kepemimpinan, yaitu : 1. Kepemimpinan Otokratis Dalam tipe kepemimpinan ini, pemimpin menentukan sendiri "policy" dan dalam rencana untuk kelompoknya, membuat keputusankeputusan sendiri,

namun mendapatkan tanggung jawab

penuh.

Bawahan harus patuh dan mengikuti perintahnya, jadi pemimpin tersebut menentukan atau mendiktekan aktivitas dari anggotanya.Pemimpin otokratis biasanya merasa bahwa mereka mengetahui apa yang mereka

25

inginkan dan cenderung mengekspresikan kebutuhan-kebutuhan tersebut dalam bentuk perintah-perintah langsung kepada bawahan.Dalam kepemimpinan otokrasi terjadi adanya keketatan dalam pengawasan, sehingga sukar bagi bawahan dalam memuaskan kebutuhan egoistisnya.

 Kebaikan dari gaya kepemimpinan ini adalah : a. Keputusan dapat diambil secara tepat. b. Tipe ini baik digunakan pada bawahan yang kurang disiplin, kurang inisiatif, bergantung pada atasan kerja, dan kurang kecakapan. c. Pemusatan

kekuasaan,

tanggung jawab

serta membuat

keputusan terletak pada satu orang yaitu pemimpin.

 Kelemahannya adalah : a. Dengan tidak diikutsertakannya bawahan dalam mengambil keputusan atau tindakan maka bawahan tersebut tidak dapat belajar mengenai hal tersebut. b. Kurang mendorong inisiatif bawahan dan dapat mematikan inisiatif bawahannya tersebut. c. Dapat menimbulkan rasa tidak puas dan tertekan. d. Bawahan

kurang

mampu

menerima

tanggung

jawab

dan

tergantung pada atasan saja. 2. Kepemimpinan Demokrasi (Demokratis) Dalam gaya ini pemimpin sering mengadakan konsultasi dengan mengikuti bawahannya dan aktif dalam menentukan rencana kerja yang berhubungan dengan kelompok. Disini pemimpin seperti moderator atau koordinator dan tidak memegang peranan seperti pada kepemimpinan

26

otoriter. Partisipan digunakan dan kondisi yang tepat, akan menjadikan hal yang efektif. Maksudnya supaya dapat memberikan kesempatan pada bawahannya untuk mengisi atau memperoleh kebutuhan egoistisnya dan memotivasi

bawahan

dalam

menyelesaikan

tugasnya

untuk

meningkatkan produktivitasnya pada pemimpin demokratis, sering mendorong bawahan untuk ikut ambil bagian dalam hal tujuan-tujuan dan metode-metode serta menyokong ide-ide dan saran-saran. Disini pemimpin mencoba mengutamakan "human relation" (hubungan antar manusia) yang baik dan mengerjakan secara lancar.

 Kebaikan dari gaya kepemimpinan ini adalah : a. Memberikan

kebebasan

lebih

besar

kepada kelompok untuk

mengadakan kontrol terhadap supervisor. b. Merasa lebih bertanggungjawab dalam menjalankan pekerjaan. c. Produktivitas lebih tinggi dari apa yang diinginkan manajemen dengan catatan bila situasi memungkinkan. d. Ada kesempatan untuk mengisi kebutuhan egoistisnya. e. Lebih matang dan bertanggungjawab terhadap status dan pangkat yang lebih tinggi.

 Kelemahannya adalah : a. Harus banyak membutuhkan koordinasi dan komunikasi. b. Membutuhkan waktu yang relatif lama dalam mengambil keputusan. c. Memberikan persyaratan tingkat "skilled" (kepandaian) yang relative tinggi bagi pimpinan. d. Diperlukan adanya toleransi yang besar pada kedua belah pihak karena jika tidak dapat menimbulkan perselisihpahaman.

27

3. Gaya Kepemimpinan Laissez Faire yaitu gaya kepemimpinan kendali bebas. Pendekatan ini bukan berarti tidak adanya sama sekali pimpinan. Gaya ini berasumsi bahwa suatu tugas disajikan kepada kelompok yang biasanya menentukan teknik-teknik mereka sendiri guna mencapai tujuan tersebut dalam rangka mencapai sasaran-sasaran dan kebijakan organisasi. Kepemimpinan pada tipe ini melaksanakan perannya atas dasar aktivitas kelompok dan pimpinan kurang mengadakan pengontrolan terhadap bawahannya. Pada tipe ini

pemimpin

akan

meletakkan

tanggung

jawab

keputusan

sepenuhnya kepada para bawahannya, pemimpin akan sedikit saja atau hampir tidak sama sekali memberikan pengarahan. Pemimpin pada gaya ini sifatnya pasif dan seolah-olah tidak mampu memberikan pengaruhnya kepada bawahannya.

 Kebaikan dari gaya kepemimpinan ini: a. Ada

kemungkinan

kemampuannya,

daya

bawahan kreativitasnya

dapat untuk

mengembangkan memikirkan

dan

memecahkan persoalan serta mengembangkan rasa tanggung jawab. b. Bawahan lebih bebas untuk menunjukkan persoalan yang ia anggap penting dan tidak bergantung pada atasan sehingga proses yang lebih cepat.

 Kelemahannya adalah : a. Bila bawahan terlalu bebas tanpa pengawasan, ada kemungkinan terjadi penyimpangan dari peraturan yang berlaku dari bawahan

28

serta dapat mengakibatkan salah tindak dan memakan banyak waktu bila bawahan kurang pengalaman. b. Pemimpin sering sibuk sendiri dengan tugas-tugas dan tepisah dari bawahan. c. Kelompok

dapat

mengkambinghitamkan

sesuatu,

kurang

stabil, frustasi, dan merasa kurang aman.

Salah satu teori yang menekankan suatu perubahan dan yang paling komprehensif berkaitan dengan kepemimpinan adalah teori kepemimpinan transformasional dan transaksional. a) Kepemimpinan Tranformasional Salah satu konsep kepemimpinan yang relevan dengan situasi masa kini dimana perubahan terjadi sangat cepat dan menuntut setiap organisasi untuk dapat menyesuaikan diri adalah konsep kepemimpinan transformasional. Konsep ini dikembangkan pertama kali oleh James McGregor Burns di tahun 1979 dan disempurnakan oleh Bernard M. Bass dan Bruce J. Avolio pada tahun 1985. Kepemimpinan

transformasional

sebagai

pemimpin

yang

mempunyai kekuatan untuk mempengaruhi bawahan dengan cara-cara tertentu. Dengan penerapan kepemimpinan transformasional bawahan akan merasa dipercaya, dihargai, loyal dan tanggap kepada pimpinannya. Bass dalam Gibson (1997:86) mendefinisikan kepemimpinan transformasional

sebagai kemampuan sebagai

kemampuan untuk

memberikan inspirasi dan memotivasi para pengikut untuk mencapai

29

hasil-hasil yang lebih daripada yang direncanakan secara orisinil dan untuk imbalan internal. Burns (1978) (dalam Komariah & Triatna, 2004:77) menjelaskan kepemimpinan transformasional sebagai suatu proses yang pada dasarnya “para pemimpin dan pengikut saling menaikan diri ke tingkat moralitas dan motivasi yang lebih tinggi”. Para pemimpin adalah seorang yang sadar akan prinsip perkembangan organisasi dan kinerja manusia sehingga ia berupaya mengembangkan segi kepemimpinannya secara utuh melalui pemotivasian terhadap staf dan menyerukan cita-cita yang lebih tinggi dan nilai-nilai moral seperti kemerdekaan, keadilan, dan kemanusiaan, bukan didasarkan atas emosi. Kepemimpinan transformasional adalah gaya kepemimpinan dimana seorang pemimpin cenderung memberikan motivasi kepada bawahan untuk bekerja lebih baik serta menitikberatkan pada perilaku untuk membantu transformasi antara individu dengan organisasi (Yukl, 1998:296). Covey (1989) dan Peters (1992) (dalam Komariah & Triatna, 2006:78), seorang pemimpin transformasional memiliki visi yang jelas, memiliki gambaran holistis tentang bagaimana organisasi di masa depan ketika semua tujuan dan sasarannya telah tercapai. Inilah yang menegaskan bahwa pemimpin transformasional adalah pemimpin yang mendasarkan dirinya pada cita-cita di masa depan terlepas apakah visinya itu visioner dalam arti diakui oleh semua orang sebagai visi yang hebat dan mendasar.

30

Secara

sederhana

dapat

dipahami

bahwa

kepemimpinan

transformasional adalah kepemimpinan yang membawa organisasi pada sebuah tujuan baru yang lebih besar dan belum pernah dicapai sebelumnya dengan memberikan kekuatan mental dan keyakinan kepada para anggota agar mereka bergerak secara sungguh-sungguh menuju tujuan bersama tersebut dengan mengesampingkan kepentingan pribadi. Kepemimpinan transformasional adalah tipe pemimpin yang menginsprirasi para pengikutnya untuk mengenyampingkan kepentingan pribadi mereka dan memiliki kemampuan mempengaruhi yang luar biasa, Aspek utama dari kepemimpinan transformasional adalah penekanan pada pembangunan pengikut, oleh karena itu, ada tiga cara seorang pemimpin transformasional memotivasi karyawannya, yaitu dengan:  Mendorong karyawan untuk lebih menyadari arti penting hasil usaha.  Mendorong karyawan untuk mendahulukan kepentingan kelompok.  Meningkatkan kebutuhan karyawan yang lebih tinggi seperti harga diri dan aktualisasi diri. Bernard Bass dalam Boyyet (2006:3) memberikan identifikasi karakteristik kepemimpinan transformasional menjadi empat komponen yaitu : 

Idealized influence (pengaruh ideal), dimensi yang pertama ini digambarkan sebagai perilaku pemimpin yang membuat para pengikutnya

mengagumi,

menghormati,

dan

sekaligus

mempercayainya. 

Inspirational motivation (motivasi inspirasi), dalam dimensi ini pemimpin transformasional digambarkan sebagai pemimpin yang

31

mampu mengartikulasikan penghargaan yang jelas terhadap prestasi

bawahan,

mendemostrasikan

komitmennya

terhadap

seluruh tujuan organisasi, dan mampu mengunggah spirit tim dalam organisasi melalui penumbuhan antusiasme dan optimisme. 

Intelectual

stimulation

transformasional memberikan

harus

solusi

(stimulasi mampu

yang

intelektual),

menumbuhkan

kreatif

terhadap

pemimpin

ide-ide

baru,

permasalahan-

permasalahan yang dihadapi bawahan, dan memberikan motivasi kepada bawahan untuk mencari pendekatan-pendekatan yang baru dalam melaksanakan tugas-tugas organisasi. 

Individualized consideration (konsiderasi individu), dalam dimensi ini pemimpin

transformasional

digambarkan

sebagai

seorang

pemimpin yang mau mendengarkan dengan penuh perhatian masukan-masukan memperhatikan

bawahan

dan

secara

kebutuhan-kebutuhan

khusus

bawahan

mau dan

pengembangan karir.

Pemimpin transformasional disini adalah membimbing atau memotivasi pengikutnya kearah tujuan yang telah ditentukan dengan cara menjelaskan ketentuan-ketentuan tentang peran dan tugas. Pemimpin transformasional memberikan pertimbangan bersifat individual, simulasi intelektual, dan memiliki kharisma. b) Kepemimpinan Transaksional Kepemimpinan

transaksional

menurut

Komariah

&

Triatna

(2004:75) adalah kepemimpinan yang menekankan pada tugas yang

32

diemban bawahan. Pemimpin adalah seorang yang mendesain pekerjaan beserta mekanismenya, dan staf adalah seseorang yang melaksanakan tugas sesuai dengan kemampuan dan keahlian. Menurut

Yukl

(dalam

Koh

dkk,1995:36),

kepemimpinan

transaksional adalah gaya kepemimpinan dimana seorang pemimpin memberikan sesuatu yang diinginkan bawahan untuk ditukar dengan sesuatu yang diingikan oleh pemimpin. Burns (1978) dalam Yukl (1998:297), gaya kepemimpinan transaksional sebagai bentuk hubungan yang mempertukarkan jabatan atau tugas tertentu jika bawahan mampu menyelesaikan dengan baik tugas tersebut. Menurut Robbins (2006:472), gaya kepemimpinan transaksional adalah pemimpin yang memandu atau memotivasi para pengikut mereka menuju ke sasaran yang ditetapkan dengan memperjelas persyaratan peran dan tugas. Menurut Artanti (2004:253), gaya kepemimpinan transaksional merupakan hubungan pemimpin dan bawahan didasarkan pada sejumlah pertukaran diantara mereka. Kepemimpinan transaksional mendorong bawahan mencapai tingkat kinerja yang telah disepakati, dan antara pemimpin – bawahan telah tercapai persetujuan tentang apa yang harus dicapai bawahan. Kepemimpinan transaksional adalah gaya kepemimpinan di mana seorang

pemimpin

memfokuskan

perhatiannya

pada

transaksi

interpersonal antara pemimpin dengan karyawan yang melibatkan hubungan pertukaran. Pertukaran tersebut didasarkan pada kesepakatan

33

mengenai klasifikasi sasaran, standar kerja, penugasan kerja, dan penghargaan. Gaya kepemimpinan transaksional menurut dibentuk oleh faktor-faktor yang berupa imbalan kontingen (contingent reward), manajemen eksepsi aktif (active management by exception), dan manajemen eksepsi pasif (passive management by exception). Dari

pengertian

tersebut

secara

sederhana kepemimpinan

transaksional dapat diartikan sebagai cara yang digunakan seorang pemimpin dalam menggerakkan anggotanya dengan menawarkan imbalan terhadap kontribusi yang diberikan oleh anggota kepada organisasi. Adapun karakteristik kepemimpinan transaksional yaitu : 

Pengadaan imbalan, pemimpin menggunakan serangkaian imbalan untuk memotivasi para anggotanya, imbalannya berupa kebutuhan tingkat fisiologis (maslow).



Eksepsi/pengecualian, dimana pemimpin akan memberi tindakan koreksi atau pembatalan imbalan atau sanksi apabila anggota gagal mencapai sasaran prestasi yang ditetapkan.

Karakteristik pemimpin transaksionalis : 

Mengetahui keinginan bawahan



Terampil memberikan imbalan atau janji yang tepat



Responsif terhadap kepentingan bawahan

34

2.7. Kerangka Konsep Kepemimpinan pada dasarnya adalah proses mempengaruhi orang lain. Selain itu kepemimpinan juga berarti kemampuan untuk mempengaruhi, menggerakkan, dan mengarahkan suatu tindakan pada diri seseorang atau sekelompok orang untuk tujuan tertentu. Dalam upaya mempengaruhi tersebut seorang pemimpin menerapkan gaya yang berbeda-beda. Dalam penelitian ini penulis mengangkat gaya kepemimpinan yang dikemukakan Bass (1990:22) yaitu gaya kepemimpinan transformasional dan transaksional. Kerangka pikirnya digambarkan dalam skema berikut :

Gambar 1: Bagan Kerangka Konsep Penelitian

KEPALA BPKP

GAYA KEPEMIMPINAN : Kepemimpinan Transformasional :  Idealized Influence  Inspirational Motivation  Intelectual Stimulation  Individualized Consideration

KEBERHASILAN PENCAPAIAN TUJUAN ORGANISASI

Kepemimpinan Transaksional :  Contingent reward  Management by exception

35

BAB 3 METODE PENELITIAN 3.1 Pendekatan Penelitian Dalam penelitian ini menggunakan pendekatan kuantitatif. Dengan melakukan survey yaitu penelitian yang dilakukan pada populasi besar maupun kecil, tetapi data yang dipelajari adalah data dari sampel yang diambil dari populasi tersebut, sehingga ditemukan kejadian-kejadian relatif, distributif, dan hubungan antar variabel secara sosiologis maupun psikologis (dalam Sugiyono, 2006). Adapun tipe penelitiannya yaitu deskriptif kuantitatif. Sedangkan jenis data dalam penelitian ini adalah data kuantitatif. Metode ini digunakan dengan pertimbangan bahwa metode ini relevan dengan materi penulisan skripsi, dimana penelitian yang dilakukan hanya bersifat deskriptif yaitu menggambarkan kenyataan dari kejadian yang diteliti sehingga memudahkan penulis untuk mendapatkan data yang objektif. 3.2 Lokasi dan Waktu Penelitian Lokasi penelitian merupakan suatu tempat atau wilayah dimana penelitian akan dilakukan. Adapun tempat penelitian yang akan dilakukan oleh penulis berlokasi di Badan Pengawasan Keuangan dan Pembangunan Perwakilan Provinsi Sulawesi Selatan. Sedangkan Waktu yang digunakan dalam penelitian ini 1 bulan yaitu bulan 19 April- 19 Mei 2012.

36

3.3 Populasi danSampel a. Populasi Populasi adalah wilayah generalisasi yang terdiri atas obyek/subjek yang mempunyai kualitas dan karakteristik tertentu yang ditetapkan oleh peneliti untuk dipelajari dan kemudian ditarik kesimpulannya (Sugiono, 2003:90). Dalam penelitian ini, populasi yang dimaksud adalah pegawai negeri sipil (PNS) di Badan Pengawasan Keuangan dan Pembangunan Perwakilan Provinsi Sulawesi Selatan sebanyak 174 orang yang menjadi bawahan Kepala Badan Pengawasan Keuangan dan Pembangunan Perwakilan Provinsi Sulawesi Selatan. b. Sampel Sampel adalah bagian dari jumlah dan karakteristik yang dimiliki oleh populasi tersebut. Sampel yang dapat mewakili populasi memerlukan metode pengambilan sampel (teknik sampling) yang tepat. Dalam penelitian ini penulis menggunakan sampel jenuh. Semua anggota populasi digunakan sebagai sampel yaitu sebanyak 174 orang.

3.4. Unit Analisis Unit analisis dalam penelitian ini adalah individu, yakni Kepala Badan Pengawasan Keuangan dan Pembangunan Perwakilan Provinsi Sulawesi Selatan yang menjadi menjadi pimpinan Badan Pengawasan Keuangan dan Pembangunan Perwakilan Provinsi Sulawesi Selatan.

37

3..5. Jenis dan Sumber Data a. Jenis data Adapun jenis data yang digunakan dalam penulisan ini adalah 

Data Kualitatif, yaitu data yang tidak dapat dihitung (bukan berupa angka) dan diperoleh dalam bentuk informasi dari instansi maupun pihak-pihak lain yang ada kaitannya dengan masalah yang akan dibahas.



Data Kuantitatif, yaitu data yang diperoleh dalam bentuk angka yang dapat dihitung.

b. Sumber Data Sumber Data terdiri atas :  Data primer Yaitu data yang diperoleh langsung dari para responden di lokasi penelitian melalui pengamatan langsung maupun hasil wawancara berstruktur yaitu penyebaran kuesioner.  Data sekunder Yaitu data yang mendukung data primer yang diperoleh dari literatur, dokumen, serta laporan yang berhubungan dengan permasalahan yang diteliti.

3.6. Teknik Pengumpulan Data Berdasarkan teknik pengumpulan data, guna memperoleh data primer dan data skunder penelitian ini menggunakan dua teknik yaitu studi lapangan dan studi kepustakaan. Adapun tujuan dari teknik pengumpulan data tersebut

38

adalah untuk mencari dan menentukan informasi yang sesuai dengan topik penelitian, sehingga dapat menjelaskan permasalahan penelitian secara objektif. Studi lapangan antara lain dilakukan dengan membagikan kuisioner atau angket ke beberapa responden (pegawai). Kuisioner merupakan teknik pengumpulan data

yang dilakukan dengan cara

memberi

seperangkat

pertanyaan atau pernyataan tertulis kepada responden untuk dijawabnya. Sedangkan studi kepustakaan dilakukan dengan menghimpun data dari berbagai literatur, baik di perpustakaan maupun di tempat lain. Literatur yang dipergunakan tidak terbatas pada buku-buku, tetapi juga dapat berupa artikel dari internet. Hal ini bertujuan untuk mengoptimalkan kerangka teori dalam menentukan arah penelitian, serta konsep dan bahan teoritis lain yang sesuai dengan konteks penelitian. 3.7. Teknik Analisis Data Data yang diperoleh di lapangan akan dianalisis dengan teknik kuantitatif. Data akan dianalisis dengan menggunakan tabel-tabel frekuensi. Hasil analisisnya diuraikan secara deskriptif dengan memberikan gambaran mengenai gaya kepemimpinan pada Badan Pemeriksa Keuangan dan Pembangunan Perwakilan Sulawesi Selatan. Gaya kepemimpinan tersebut akan diukur dengan menggunakan skala Likert (Sugiono, 2003:108). Jawaban atas setiap pertanyaan ditentukan berdasarkan urutan pola jawaban 1,2,3, 4 dan 5 dengan asumsi :

 Jawaban Selalu

diberi skor 5

 Jawaban Sering

diberi skor 4

 Jawaban Kadang-Kadang

diberi skor 3

 Jawaban Jarang

diberi skor 2

 Jawaban tidak pernah

diberi skor 1

39

Terhadap data yang telah diperoleh melalui kuesioner selanjutnya dipastikan jawaban responden berdasarkan total skor masing-masing jawaban. Dari data tersebut, kemudian dilakukan analisis deskriptif melalui penghitungan persentase dan sistem skor untuk mengetahui komposisi jawaban responden. Adapun rumus perhitungan skor untuk setiap item pertanyaan, yaitu :

P = f x 100% N Dimana : P

= Persentase Jawaban.

f

= Frekuensi Jawaban.

N

= Jumlah Responden.

3.8. Definisi Operasional Gaya kepemimpinan adalah pola tingkah laku yang dirancang untuk mengintegrasikan tujuan organisasi dengan tujuan individu untuk mencapai tujuan tertentu. a) Kepemimpinan Tranformasional Kepemimpinan transformasional adalah gaya kepemimpinan dimana seorang pemimpin cenderung memberikan motivasi kepada bawahan untuk bekerja lebih baik serta menitikberatkan pada perilaku untuk membantu transformasi antara individu dengan organisasi. Gaya kepemimpinan transformasional meliputi :

40

-

Idealized influence, pemimpin menunjukkan rasa percaya dan hormat kepada bawahan.

-

Inspirational motivation, pemimpin menciptakan dan menjaga semangat kerja bawahan.

-

Intellectual stimulation, pemimpin memandang masalah dari sebuah perspektif yang baru.

-

Individualized consideration, pemimpin memberikan perhatian khusus terhadap kebutuhan individu.

b) Kepemimpinan Transaksional Kepemimpinan transaksional adalah gaya kepemimpinan dimana seorang

pemimpin

menfokuskan

perhatiannya

pada

interaksi

interpersonal antara pemimpin dengan karyawan yang melibatkan hubungan pertukaran. Dua komponen utama dari gaya kepemimpinan transaksional yaitu : -

Contingent reward, adalah suatu situasi dimana seorang pemimpin

menjanjikan

imbalan

apabila

bawahan

dapat

melaksanakan yang diperintahkannya. -

Management by exception, adalah dimana seorang pemimpin memantau kesalahan yang dilakukan bawahan dan melakukan perbaikan.

41

BAB 4 HASIL PENELITIAN

4.1. Deskripsi Lokasi Penelitian 4.1.1. Sejarah Berdirinya Kantor Perwakilan BPKP Wilayah Sulawesi Selatan Struktur dan mekanisme pengawasan di negara Indonesia pada dasarnya telah berada dalam suatu sistem pengawasan yang terpadu, sehingga jelas peranan pengawasan sebagai unsur yang mutlak dalam manajemen pemerintahan dan pembangunan nasional. Badan Pengawasan Keuangan dan Pembangunan (BPKP) sebagai salah satu lembaga pengawasan dalam sistem tersebut dan merupakan lembaga pemerintah non-departemen yang bertanggungjawab langsung kepada Presiden. Munculnya Badan Pengawasan Keuangan dan Pembangunan (BPKP) dalam sistem pengawasan yang terpadu tidak terlepas dari sejarah Aparat Pengawas Fungsional Pemerintah (APFP). Di tahun 1963, Busluit Nomor : 44 tepatnya tanggal 31 Oktober 1963, menyebutkan bahwa Djawatan Akuntan Negara (DAN) bertugas melakukan penelitian terhadap pembukuan. Secara structural DAN bertugas mengawasi pengelolaan perusahaan negara tepatnya berada dibawah Thesauri Djendral Kementrian Keuangan. Dengan Peraturan Presiden Nomor : 9 Tahun 1961 tentang instruksi bagi kepala DAN, kedudukan DAN dilepas dari Thesauri Djendral dan ditingkatkan langsung dibawah Menteri Keuangan, sedangkan fungsi pengawasan anggaran tetap berada dibawah Thesauri Djendral.

42

Dua tahun kemudian dengan keputusan Presiden Nomor : 29 Tahun 1963 tentang pengawasan keuangan negara, Thesauri Djendral dibubarkan karena dipandang tidak efektif. Pada tahun 1964, para akuntan yang bekerja pada DAN yang berasal dari Djawatan padjak (DAP) dipindahkan ke Direktorat Pajak Departemen keuangan. Berdasarkan Keputusan Presiden Nomor : 26 Tahun 1968, fungsi pengawasan anggaran dan pengawasan badan usaha/ jawatan digabung kembali dengan terbentuknya Direktorat Djendral

Pengawasan

Departemen melaksanakan

Keuangan

Keuangan.

Direktorat

pengawasan

seluruh

Negara Djendral

(DDPKN) inilah

pelaksanaan

dilingkungan

yang

anggaran

bertugas negara,

anggaran daerah dan BUMN/BUMD. Namun pada tanggak 30 Mei 1983 berdasarkan Keputusan Presiden Nomor : 31 Tahun 1983, DDPKN ditransformasi menjadi Badan Pengawasan Keuangan dan Pembangunan (BPKP). Guna menjalankan tugas dan fungsinya, BPKP memiliki 24 perwakilan ditingkat provinsi (termasuk Sulawesi Selatan), 2 perwakilan ditingkat kabupaten (Cirebon dan Jember) dan satu perwakilan diluar negeri (Bonn, Jerman). Dengan sumber daya manusia yang berkualitas dalam jumlah yang cukup dan terdapatnya perwakilan-perwakilan yang tersebar di seluruh Indonesia merupakan faktor kunci terlaksananya tugas pengawasan keuangan dan pembangunan yang efisien dan efektif. 4.1.2. Visi dan Misi BPKP Visi adalah suatu pikiran yang melampaui realitas sekarang, suatu yang kita ciptakan yang belum pernah ada sebelumnya, suatu keadaan yang akan kita wujudkan yang belum pernah kita alami sebelumnya.

43

Visi BPKP adalah “menjadi katalisator pembaharuan manajemen pemerintah di Sulawesi Selatan melalui pengawasan yang profesional.” Perubahan

lingkungan

strategis

dapat

berpengaruh

terhadap

harapan dan arahan organisasi Perwakilan BPKP Provinsi Sulawesi Selatan. Oleh karena itu Perwakilan BPKP Provinsi Sulawesi Selatan memandang perlu

dan

berkomitmen

untuk

mereposisi

kembali

visi-nya

untuk

mengakomodasi dan mengantisipasi hal-hal yang terjadi/akan terjadi akibat dari perubahan tersebut. Komitmen tersebut selanjutnya dituangkan dalam pernyataan visi Perwakilan BPKP Provinsi Sulawesi Selatan, sebagai berikut: Visi BPKP Sulsel adalah menjadi auditor Presiden yang Responsif, Interaktif dan Terpercaya, untuk mewujudkan Akuntabilitas Keuangan Negara yang berkualitas di provinsi Sulawesi Selatan dan Sulawesi Barat. Misi adalah jalan pilihan suatu organisasi untuk menyediakan produk atau jasa bagi pelanggannya. Misi BPKP adalah sebagai berikut : 1) Mendorong Akuntabilitas pada sektor publik . Mengandung makna bahwa dengan peran yang sangat stratejik, BPKP akan mampu memenuhi aspirasi atau harapan bangsa dan negara untuk mewujudkan Instansi Pemerintah yang Akuntabel. Dalam pengertian tersebut diharapkan akan tumbuh budaya berakuntabilitas diseluruh jajaran pemerintahan dan juga masyarakat secara luas, yang merupakan salah satu pilar dari ciri-ciri Pemerintahan yang Baik . 2) Mendorong terwujudnya penyelenggaraan pemerintahan yang bersih melalui pengawasan yang profesional.

44

Mengandung makna Kantor Perwakilan BPKP Wilayah Sulawesi Selatan, selaku organisasi fungsional pengawas harus meningkatkan kualitas Sumber Daya Manusia-nya agar selalu dapat menghadapi perubahan yang terjadi sehingga selalu dapat menjalankan fungsinya sesuai harapan masyarakat. Melalui peningkatan kualitas pengawasan, diharapkan dapat memberikan saran-saran perbaikan manajemen pada instansi pemerintah yang pada akhirnya akan meningkatkan kinerja instansi yang bersangkutan. Motto Perwakilan BPKP Provinsi Sulawesi Selatan “5 Sipa + 1 Sipo” memiliki nuansa muatan lokal kedaerahan yang relevan dengan kondisi dan budaya, yaitu: a. Sipatuo (saling Mendukung) Senantiasa mengamalkan perilaku yang saling mendukung antara sesama pegawai dalam melaksanakan tugas sehari-hari, karena seluruh pegawai memiliki komitmen yang sama untuk mencapai tujuan organisasi. b. Sipatokkong (saling Menopang/Membantu) Senantiasa

mengamalkan

perilaku

yang

saling

menopang/membantu di antara sesama pegawai, jika terdapat pegawai yang mengalami kesulitan dalam bekerja diharapkan pegawai yang lain turun tangan untuk membantu. c. Sipakatau (saling Menghargai), Senantiasa mengamalkan perilaku saling menghormati diantara sesama pegawai dan menghargai para pemangku kepentingan (stakeholders) BPKP.

45

d. Sipakainge’ (saling mengingatkan), Senantiasa mengamalkan perilaku yang saling mengingatkan antara sesama pegawai, sehingga seluruh pegawai yang lalai atau melakukan kesalahan dalam melaksanakan tugas dan tanggung jawabnya akan diingatkan oleh pegawai yang lain. e. Sipakalebbi (Saling mengapresiasi), Senantiasa mengamalkan perilaku yang saling mengapresiasi antara sesama pegawai, sehingga seluruh pegawai merasa mempunyai andil dalam mencapai tujuan organisasi. f.

Siporennu (Saling Merindukan), Senantiasa mengamalkan perilaku yang saling merindukan dengan menjalin/menjaga hubungan diantara sesama pegawai sehingga tercipta suasana kekeluargaan di lingkungan kantor.

4.1.3. Tugas Pokok dan Fungsi Kantor Perwakilan BPKP Wilayah Sulawesi Selatan Perwakilan

Badan

Pengawasan

Keuangan

dan

Pembangunan (BPKP) Provinsi Sulawesi Selatan adalah salah satu perwakilan dengan wilayah kerja Provinsi Sulawesi Selatan dan Sulawesi Barat. Berkedudukan di Makassar, yang saat ini beralamat di Jalan Tamalanrea Raya No.3 Bumi Tamalanrea Permai, Makassar. Perwakilan BPKP Sul-Sel adalah instansi vertikal BPKP di daerah yang berada di bawah dan bertanggung jawab kepada Kepala BPKP dan Perwakilan BPKP dipimpin oleh seorang Kepala Perwakilan yang merupakan pejabat setingkat Eselon II.

46

Perwakilan BPKP Provinsi Sulawesi Selatan sebagai salah satu unit operasional BPKP, berkewajiban untuk melaksanakan sebagian tugas pokok dan fungsi BPKP Pusat, sesuai dengan batas kewenangan yang dimilikinya. Adapun

perwakilan

BPKP

Provinsi

Sulawesi

Selatan

mempunyai tugas pokok sebagai berikut: -

Melakukan pengawasan keuangan dan pembangunan

-

Melaksanakan pengawasan penyelenggaraan akuntabilitas di Wilayah Provinsi Sulawesi Selatan sesuai dengan peraturan perundang-undangan yang berlaku. Dalam

melaksanakan

tugas

seperti

disebut

diatas,

Perwakilan BPKP menyelenggarakan fungsi sebagai berikut : a. Penyiapan rencana dan program kerja pengawasan; b. Pengawasan terhadap pengelolaan anggaran pendapatan dan belanja negara dan pengurusan barang milik/kekayaan negara; c. Pengawasan terhadap pengelolaan anggaran pendapatan dan belanja daerah dan pengurusan barang milik/kekayaan pemerintah daerah atas permintaan daerah; d. Pengawasan terhadap penyelenggaraan tugas pemerintahan yang

bersifat

strategis

dan/atau

lintas

departemen/lembaga/wilayah; e. Pemberian asistensi penyusunan laporan akuntabilitas kinerja instansi pemerintah pusat dan derah;

47

f.

Evaluasi atas laporan akuntabilitas kinerja instansi pemerintah pusat dan pemerintah daerah;

g. Pemeriksaan terhadap badan usaha milik negara, Pertamina, cabang usaha pertamina, kontraktor bagi hasil, dan kontrak kerja sama, badan-badan lain yang di dalamnya terdapat kepentingan pemerintah, pinjaman/bantuan luar negeri yang diterima pemerintah pusat dan badan usaha milik daerah atas permintaan daerah sesuai dengan ketentuan peraturan perundang-undangan yang berlaku; h. Evaluasi tehadap pelaksanaan good corporate governance dan laporan akuntabilitas kinerja pada badan usaha milik negara, Pertamina, cabang usaha Pertamina, kontraktor bagi hasil, kontrak kerja sama, badan-badan lain yang di dalamnya terdapat kepentingan pemerintah, dan badan usaha milik daerah, sesuai dengan ketentuan peraturan perundangundangan yang berlaku; i.

Investigasi terhadap indikasi penyimpangan yang merugikan negara, badan usaha milik negara, dan badan-badan lain yang di dalamnya terdapat kepentingan pemerintah, pemeriksaan terhadap hambatan kelancaran pembangunan, dan pemberian bantuan pemeriksaan pada instansi penyidik dan instansi pemerintah lainnya;

j.

Pelaksanaan

analisis

dan

penyusunan

laporan

hasil

pengawasan serta pengendalian mutu pengawasan; k. Pelaksanaan administrasi Perwakilan BPKP.

48

Peran Perwakilan BPKP Provinsi Sulawesi Selatan dalam koridor pencapaian visi dan misi BPKP secara keseluruhan dengan mengacu kepada Tugas Pokok dan Fungsi sebagai bagian dari organisasi BPKP sebagaimana diatur

dalam

Keuangan

dan

Keputusan

Kepala

Pembangunan

Badan

Nomor

:

Pengawasan KEP-06.00.00-

286/K/2001 tangal 30 Mei 2001 tentang Organisasi dan Tata Kerja

Perwakilan

Badan

Pengawasan

Keuangan

dan

Pembangunan merupakan suatu gambaran rantai aktivitas yang saling terkait yaitu aktivitas utama pengawasan dan aktivitas

pendukung

pengawasan.

Aktivitas

utama

pengawasan merupakan kegiatan utama (core business) BPKP berupa kegiatan pengawasan yang dilakukan dalam rangka mendorong terwujudnya tata kelola pemerintahan yang baik,

meningkatnya

kinerja

program

pemerintah,

serta

terwujudnya iklim yang mencegah KKN untuk keberhasilan pencapaian target-target dan prioritas pembangunan nasional. Sedangkan aktivitas pendukung adalah semua aktivitas yang dilakukan untuk mendukung aktivitas utama. Adapun peran yang dapat dan telah dilaksanakan oleh Perwakilan BPKP Provinsi Sulawesi Selatan adalah peran consulting untuk meningkatkan tata kelola pemerintahan instansi pemerintah pusat/daerah dan BUMN/D di wilayah Sulawesi Selatan dan wilayah Sulawesi Barat. Sedangkan peran assurance berupa audit keuangan atas Loan/Grant yang dilakukan atas permintaan Lender telah dapat

49

diselesaikan secara tepat waktu dengan kualitas audit/hasil audit yang baik. Demikian halnya dengan audit dalam rangka optimalisasi atas penerimaan negara dan daerah. Peran dalam upaya mewujudkan iklim pencegahan dan pemberantas korupsi telah memberikan hasil yang cukup siginfikan dengan meningkatnya jumlah kasus yang diserahkan ke Instansi Penegak Hukum, baik melalui audit investigasi, hasil penghitungan kerugian keuangan negara, pemberian keterangan ahli termasuk tindakan preventif berupa meningkatnya pemahaman dan kepedulian masyarakat peserta sosialisasi anti korupsi terhadap bahaya korupsi. Terkait dengan kegamangan/keragu-raguan sebagian besar pelaksanaan pengadaan barang dan jasa pemerintah, Perwakilan BPKP Provinsi Sulawesi Selatan menempatkan dirinya sebagai clearing house dengan memberikan solusi dalam bentuk sosialisasi, asistensi dan review pengadaan barang dan jasa. Disamping itu keberhasilan

keseluruhan

progam,

juga

tercermin

dari

nilai

pengawasan (audit value) berupa terjadinya peningkatan tindaklanjut hasil pengawasan yang merupakan respon auditan terhadap hasilhasil audit/pengawasan.

4.1.4. Stuktur Organisasi Kantor BPKP Dalam melaksanakan tugas dan fungsinya, Badan Pengawas Keuangan dan Pembangunan wilayah Sulawesi Selatan terdiri dari perangkat-perangkat yang ada didalamnya seperti dalam struktur organisasi BPKP Perwakilan Sulawesi Selatan.

50

Adapun susunan organisasi BPKP Perwakilan Sulawesi Selatan terdiri atas: 1. Kepala Perwakilan 2. Kepala Bagian Tata Usaha, membawahi: a. Kepala Sub Bagian Prolap b. Kepala Sub Bagian Kepegawaian c. Kepala Sub Bagian Keuangan d. Kepala Sub Bagian Umum 3. Kepala Bidang Instansi Pemerintah Pusat 4. Kepala Bidang Akuntabilitas Pemerintah Daerah 5. Kepala Bidang Akuntan Negara 6. Kepala Bidang Investigasi 7. Kelompok Jabatan Fungsional Audit

51

Gambar 2 : Struktur Organisasi Kantor BPKP Perwakilan Prov. Sul-Sel 2011-2012

Kepala Perwakilan Abi Rusman Tjokronolo

Kepala Bagian Tata Usaha Karya Bhakti

Kepala Sub Bagian Prolap Alfiandry

Kepala Bidang IPP Mangaradja Surjadi Hutagaol

Kepala Bidang APD Jamason Sinaga

Kepala Sub Bag. Kepegawaian Suganda

Kelompok Jabatan Fungsional Auditor

Kepala Sub Bag. Keuangan Alimuddin

Kepala Sub Bag. Umum Jun Suwarno

Kepala Bidang APN Yuler Bastian

Kepala Bidang Investigasi Iman Achmad Nugraha

(Sumber : Profil BPKP Sul-Sel,2012)

52

A. Tugas Pokok dan Fungsi Jabatan 1. Bagian Tata Usaha, menyelenggarakan fungsi penyusunan rencana dan program pengawasan, pelaksanaan urusan kepegawaian,

keuangan,

persuratan,

urusan

dalam,

perlengkapan, dan rumah tangga; pengelolaan perpustakaan; penyusunan laporan berkala hasil pengawasan. Selain urusan intern, Bagian Tata Usaha juga melakukan pelayanan kepada stakeholders Perwakilan BPKP Provinsi Sulawesi Selatan, seperti: a. Asistensi / Pendampingan Pengembangan Budaya Kerja b. Mengkoordinasikan

Diklat

Sertifikasi

APIP

(Aparat

Pengawas Internal Pemerintah) untuk dalam lingkup wilayah kerja Perwakilan BPKP Sulsel c. Penanggung

Jawab

Penyelenggaraan

SPIP

(Sitem

Pengendalian Intern Pemerintah) d. Mengkoordinasikan kegiatan Reformasi Birokrasi e. Kegiatan Dukungan Manajemen 2. Bidang Pengawasan Instansi Pemerintah Pusat, melaksanakan penyusunan rencana, program, pelaksanaan pengawasan instansi pemerintah pusat, dan pinjaman/bantuan hibah luar negeri

serta

pengawasan

penyelenggaraan

akuntabilitas

instansi pemerintah pusat dan evaluasi hasil pengawasan.

53

3. Adapun produk dan layanan yang diberikan adalah: a. Pendampingan Penyusunan Laporan Keuangan K/L/D/I (Kementerian/Lembaga/Daerah/Instansi) b. Inventarisasi Barang Milik Negara (BMN) c. Audit Pinjaman dan Hibah Luar Negeri (PHLN) d. Audit Kinerja K/L/D/I e. Optimalisasi

Penerimaan

Negara

melalui

Audit

Penerimaan Negara Bukan Pajak (PNBP) f.

Evaluasi pelaksanaan Program termasuk pelaksanaan Ibadah Haji

g. Join Audit dengan APIP (Aparat Pengawas Internal Pemerintah) K/L/D/I h. Pendampingan penguatan tata kelola pemerintahan yang baik (Good Governance). 4. Bidang

Akuntabilitas

Pemerintah

Daerah, melaksanakan

penyusunan rencana, program, dan pengawasan instansi pemerintah daerah atas permintaan daerah serta pelaksanaan pengawasan penyelenggaraan akuntabilitas, dan evaluasi hasil pengawasan. Adapun produk dan layanan yang diberikan adalah : a. Sosialisasi, diagnostic assesment dan bimbingan teknis SPIP (Sitem Pengendalian Intern Pemerintah) b. Pendampingan dan asistensi SIMDA (Sistem Informasi Manajemen

Daerah),

penyusunan

LKPD

(Laporan

54

Keuangan Pemerintah Daerah), dan LAKIP (Laporan Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah) c. Analisis

dan

Evaluasi

Keselarasan

Prioritas

Pembangunan dan data PASs (President Accountability Systems) d. Evaluasi penyusunan dan penetapan APBD e. Evaluasi LAKIP f.

Audit kinerja pelayanan pemerintah daerah

g. Pendampingan / reviu pelaksanaan PBJ (Pengadaan Barang dan Jasa) h. Pendampingan Inventarisasi BMD (Barang Milik Daerah) i.

Pendampingan Reviu Laporan Keuangan Pemda dan Evaluasi LAKIP (Laporan Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah) SKPD (Satuan Kerja Perangkat Daerah).

5. Bidang Akuntan Negara, melaksanakan penyusunan rencana, program,

dan

pelaksanaan

pelaksanaan good

corporate

pemeriksaan governance

serta

evaluasi

dan

laporan

akuntabilitas kinerja badan usaha milik negara, dan badan usaha milik daerah atas permintaan daerah, serta evaluasi hasil pengawasan. Adapun produk dan layanan yang diberikan adalah : a. Sosialisasi

persiapan, penetapan, dan implementasi

BLUD (Badan Layanan Umum Daerah) b. Asistensi dan pendampingan tata kelola yang baik (assesment GCG serta Clearence Aset)

55

c. Asistensi

dan

pendampingan

Implementasi

Key

Performance Indicators (KPI); d. Asistensi

/

Pendampingan

SIA

(Sistem

Informasi

penyusunan

rencana,

Akuntansi) PDAM e. Audit Keuangan dan Kinerja BUMN/D 6. Bidang

Investigasi, melaksanakan

program, dan pelaksanaan pemeriksaan terhadap indikasi penyimpangan yang merugikan negara, badan usaha milik negara, dan badan-badan lain yang di dalamnya terdapat kepentingan pemerintah, pemeriksaan terhadap hambatan kelancaran

pembangunan,

dan

pemberian

bantuan

pemeriksaan pada instansi penyidik dan instansi pemerintah lainnya. 4.1.5. Inovasi Pelayanan Perwakilan BPKP Provinsi Sulawesi Selatan selalu berusaha untuk memberikan pelayanan prima kepada para stakeholders. Untuk itu, selalu dilakukan inovasi untuk meningkatkan kualitas pelayanan, antara lain : 1. Kerja Sama dengan media massa Sebagai bentuk komitmen untuk selalu menjalin kemitraan yang harmonis dengan stakeholders, kami senantiasa berusaha mendekatkan diri kepada para mitra diantaranya menggandeng mass media, baik cetak maupun elektronik. Dimana media massa juga merupakan salah satu unsur pengawasan yakni

56

bagian

dari

unsur

pengawasan

yang

dilakukan

oleh

masyarakat. 2. Penguatan dan Internalisasi Budaya Kerja Dengan

semboyan “Résopa

Temmangingngi

Namalomo

Nalétéi Pammase Déwata” (Hanya dengan bekerja sungguhsungguh, tak kenal lelah, terencana dan terukur tujuan dapat tercapai dengan ridho Yang Maha Kuasa), kami selalu bekerja keras dan berusaha secara maksimal untuk meberikan pelayanan prima kepada stakeholders. Internalisasi PIONIR sebagai nilai budaya kerja BPKP dikombinasikan dengan nilai dan budaya lokal yang dirangkum 5 Sipa + 1 Sipo akan menciptakan kondisi kerja yang kondusif, mendorong insaninsan Perwakilan BPKP Provinsi Sulawesi Selatan untuk melaksanakan tugas dan tanggung jawab dengan 5 AS (kerja keras, kerja cerdas, kerja tuntas, kerja integritas, dan kerja ikhlas. Dalam

usaha

memaksimalkan

kinerja

pegawai

perwakilan BPKP Sulsel maka ada tiga hal yang perlu diperhatikan, antara lain : 1. Pembinaan Sumber Daya Manusia a) Mengajak seluruh jajaran pegawai untuk meningkatkan kepercayaan dan ketakwaan kepada Tuhan Yang Maha Esa. b) Menanamkan rasa kebersamaan, rasa memiliki dan mencintai organisasi.

57

c) Menyempurnakan sistem kerja secara konstruktif dan berkesinambungan. d) Menciptakan tim kerja yang solid, melaksanakan tugas secara professional, menjadi teladan dan mendorong transparansi. e) Meningkatkan ketrampilan, kemampuan dan pengetahuan pegawai melalui PKS, kursus, diklat dll. 2. Operasional Pengawasan a) Setiap pelaksanaan tugas harus direncanakan sebaik mungkin dengan memperhatikan efektifitas, efesiensi dan kehematan. b) Penugasan harus mengacu pada kebijakan pengawasan yang telah digariskan oleh BPKP Pusat. c) Hasil-hasil pengawasan harus memberikan manfaat bagi pengguna jasa, termasuk didalamnya unsur pembinaan dan rekomendasi yang dapat mendorong kinerja instansi / BUMN/D yang diawasi. d) Menciptakan dan

meningkatkan

sinergi

pengawasan

dengan aparat fungsional pengawasan lainnya. e) Menyempurnakan system informasi hasil pengawasan untuk dapat memberikan informasi yang akurat dan tepat waktu kepada pihak yang memerlukan. f)

Mendorong

terciptanya

akuntabilitas

publik

melalui

pertisipasi dalam sosialisasi dan asistensi akuntabilitas instansi pemerintah (AKIP)

58

g) Mendorong peningkatan potensi penerimaan negara dan daerah. h) Berperan dalam pembinaan penyelenggaraan Keuangan Daerah. 3. Bidang Penunjang a) Memelihara sarana dan prasarana fisik yang ada sehingga dapat menunjang pelaksanaan operasional atau kegiatan rutin lainnya. b) Menggunakan dana seefisien dan sehemat mungkin serta selalu

memperhatikan

efektifitas

atau

hasil

dari

pembiayaan yang telah dikeluarkan. c) Meningkatkan hubungan baik dengan mitra kerja. d) Berperan Pemerintah

serta

dalam

Daerah

di

meningkatkan bidang

kualitas

SDM

pengawasan

dan

manajemen keuangan. e) Menyampaikan

laporan

kegiatan

yang

menyangkut

penggunaan dana dan sarana penunjang secara tepat waktu dan akurat.

4.2. Deskripsi Hasil Penelitian Deskripsi hasil penelitian ini dibagi ke dalam dua bagian, yaitu deskripsi mengenai kondisi atau keadaan responden dan deskripsi tentang gaya kepemimpinan pada Badan Pengawasan Keuangan dan Pembangunan perwakilan Sulawesi selatan saat ini yang diperoleh melalui data dari hasil kuesioner.

59

4.2.1 Deskripsi Responden Kuisioner yang disebarkan dalam penelitian ini berjumlah 174 kuisioner dengan subyek penelitian ialah pegawai Badan Pengawasan Keuangan dan Pembangunan perwakilan Sulawesi selatan. Namun pada saat pengumpulan kuisioner yang kembali hanya berjumlah 120 kuisioner. Hal ini disebabkan pada saat pembagian kuisioner, Badan Pengawasan Keuangan dan Pembangunan perwakilan Sulawesi selatan sedang dalam masa transisi pergantian pemimpin yang menyebabkan sebagian besar pegawainya sibuk sehingga tidak sempat mengisi kuisioner. Selain itu, adanya pegawai yang sedang menjalankan tugas ke daerah juga menjadi kendala kurangnya pengisian kuisioner. Penulis tetap menggunakan kuisioner yang kembali berjumlah 120 kuisioner. Jadi, respone rate dalam penelitian ini ialah 68,9% artinya melebihi setengah dari jumlah sampel dan semua jawaban lengkap dan layak digunakan untuk analisa. Berikut akan dipaparkan deskripsi responden secara umum berdasarkan jenis kelamin, umur, pendidikan dan masa kerja. a. Deskripsi Responden Berdasarkan Jenis Kelamin Karakteristik responden yang menjadi subyek penelitian ini menurut jenis kelamin ditunjukkan dalam tabel 4.1 dibawah ini: Tabel 4.1 Persentase responden berdasarkan jenis kelamin Jenis Jumlah Kelamin 1 Laki-laki 87 2 Perempuan 33 Jumlah 120 Sumber: Data primer yang diolah,2012 No

Persentase (%) 72.5 27.5 100

60

Berdasarkan data yang ada pada tabel 4.1 dapat dilihat melalui jumlahnya bahwa responden laki-laki lebih banyak jika dibandingkan dengan responden perempuan. Jumlah responden laki-laki yaitu 87 orang (72.5%), sedangkan jumlah responden perempuan yaitu 33 orang (27.5%). b. Deskripsi Responden Berdasarkan Umur Karakteristik responden yang menjadi subyek penelitian ini menurut umur ditunjukkan dalam tabel 4.2 dibawah ini: Tabel 4.2 Persentase responden berdasarkan umur No 1 2 3 4

Klasifikasi Umur

Jumlah

21 s/d 30 tahun 50 31 s/d 40 tahun 21 41 s/d 50 tahun 30 50 tahun ke atas 19 Jumlah 120 Sumber: Data primer yang diolah, 2012

Persentase % 41.7 17.5 25 15.8 100

Berdasarkan data yang ada pada tabel 4.2 terlihat bahwa distribusi usia responden paling banyak pada usia 21 – 30 tahun ke atas yaitu 50 orang atau 41.7%. Sedangkan distribusi umur responden paling sedikit yaitu pada usia 50 tahun ke atas yaitu 19 orang atau 15.8%. Jumlah responden yang berusia tua sangat sedikit dari jumlah responden yang berusia muda (produktif). c. Deskripsi Responden Berdasarkan Tingkat Pendidikan Karakteristik responden pegawai yang menjadi subyek penelitian ini menurut tingkat Pendidikan ditunjukkan dalam tabel 4.3 dibawah ini

61

Tabel 4.3 Persentase responden berdasarkan tingkat pendidikan No

Pendidikan

Jumlah

Persentase %

1 2 3 4 5 6

SD/Sederajat 0 SLTP/Sederajat 0 SLTA/Sederajat 3 Diploma 45 S1 63 S2 9 Jumlah 120 Sumber : Data primer yang diolah, 2012

0 0 2.5 37.5 52.5 7.5 100

Berdasarkan data yang ada pada tabel 4.3, terlihat bahwa tingkat pendidikan responden paling banyak pada jenjang S1 yaitu 63 orang atau 52.5%, kemudian diikuti oleh Diploma dengan jumlah 45 orang atau 37.5%, kemudian S2 dengan jumlah 9 orang atau 7.5% dan SLTA/Sederajat dengan jumlah 3 orang atau 2.5%. Dari data tersebut, nampak bahwa sebagian besar yang terpilih sebagai responden dalam penelitian ini memiliki tingkat pendidikan yang tinggi. d. Karakteristik Responden Berdasarkan Masa Kerja Karakteristik responden pegawai yang menjadi subyek penelitian ini menurut masa kerja ditunjukkan pada tabel 4.4 dibawah ini: Tabel 4.4 Persentase responden berdasarkan masa kerja No 1 2 3 4 5

Masa Kerja

Jumlah

1-5 tahun 23 5-10 tahun 39 10-15 tahun 3 16-20 tahun 15 20 tahun keatas 40 Jumlah 120 Sumber : Data primer yang diolah, 2012

Persentase % 19.1 32.5 2.5 12.5 33.4 100

62

Berdasarkan tabel diatas terlihat bahwa terdapat 23 orang atau 19,1persen masa kerja responden antara 1-5 tahun, sebanyak 39 orang atau 32,5 persen masa kerja respondenantara 5-10 tahun, sebanyak 3 orang atau 2,5 persen masa kerja responden antara 10-15 tahun, sebanyak 15 orang atau 12,5 persen masakerja responden antara 15-20 tahun dan 40 orang atau 33,4 persen masakerja responden 20 tahun keatas. Dari data diatas, dapat dinyatakan bahwa dari 120 responden yang paling banyak masa kerjanya 20 tahun keatas. Hal ini menunjukkan bahwa tingkat pengalaman kerja pegawai pada Badan Pemeriksa Keuangan dan Pembangunan perwakilan Sulawesi selatan sudah cukup lama. Sehingga berdasarkan pengalaman kerja yang cukup lama tersebut tentu akan menghasilkan kinerja yang baik. 4.2.2 Deskripsi Gaya Kepemimpinan pada Kantor Perwakilan BPKP Wilayah Sulawesi Selatan Untuk mengetahui gaya kepemimpinan yang diterapkan Kepala Badan Pemeriksa Keuangan dan Pembangunan Perwakilan Sulawesi Selatan, penulis memilih gaya kepemimpinan yang dikemukakan Bass (1990:22) yaitu gaya kepemimpinan transformasional dan transaksional besarnya gaya kepemimpinan terhadap masing-masing indikator ditetapkan dalam bentuk persentase dari jawaban yang diberikan dari tiap-tiap indikator, dapat dilihat pada tabel-tabel berikut ini :

63

a. Gaya kepemimpinan Transformasional Untuk mengetahui tentang tanggapan responden terhadap pernyataan pada kuesioner mengenai mengenai gaya kepemimpinan transformasional, dapat dilihat pada tabel-tabel berikut ini : Tabel 4.5 Tanggapan responden terhadap sikap pemimpin yang memberi kepercayaan kepada para bawahan. Jumlah Responden 1 Selalu 54 2 Sering 48 3 Kadang-Kadang 15 4 Jarang 2 5 Tidak Pernah 1 Jumlah 120 Sumber : Diolah dari data primer, 2012 No.

Jawaban

Persentase 45% 40 12,5% 1,7% 0.8% 100%

Dari tabel 4.5, dapat terlihat tanggapan responden terhadap perilaku pemimpin yang memberi kepercayaan kepada para bawahan dengan jumlah persentase jawaban sering 40%, jawaban Kadang-kadang 12,5%, jawaban jarang 1,7%, dan jawaban tidak pernah sebanyak 0,8%. Dari jawaban tersebut nampak bahwa sebagian besar responden berpendapat bahwa kepala badan pemeriksa keuangan dan pembangunan perwakilan Sulawesi selatan memberikan kepercayaan

kepada bawahannya. Pemimpin

sepatutnya

memberikan kepercayaan penuh terhadap bawahannya.

64

Tabel 4.6 Tanggapan responden terhadap sikap pemimpin yang memperlakukan bawahan agar merasa dihargai satu dengan yang lainnya. Jumlah Responden 1 Selalu 33 2 Sering 53 3 Kadang-Kadang 27 4 Jarang 6 5 Tidak Pernah 1 Jumlah 120 Sumber : Diolah dari data primer, 2012 No.

Jawaban

Persentase 27.5% 44.1% 22.5% 5% 0.8% 100%

Dari tabel 4.6, dapat terlihat tanggapan responden terhadap perilaku pemimpin yang memperlakukan bawahan agar merasa dihargai satu dengan yang lainnya dengan jumlah persentase jawaban kadang-kadang 22.5%, jawaban jarang 5%, jawaban tidak pernah 0.8%, jawaban sering sebanyak 44.1%, dan jawaban selalu 27.5%. Dari hasil tanggapan responden tersebut dapat disimpulkan bahwa pemimpin sering memperlakukan bawahan agar merasa dihargai satu dengan yang lainnya. Tabel 4.7 Tanggapan responden terhadap sikap pemimpin yang menjaga kewibawaan dihadapan orang lain. Jumlah Responden 1 Selalu 51 2 Sering 54 3 Kadang-Kadang 12 4 Jarang 3 5 Tidak Pernah 0 Jumlah 120 Sumber : Diolah dari data primer, 2012 No.

Jawaban

Persentase 42.5% 45% 10% 2.5% 0% 100%

65

Dari tabel 4.7, dapat terlihat tanggapan responden terhadap perilaku pemimpin yang menjaga kewibawaan dihadapan orang lain dengan jumlah persentase jawaban sering 45%, jawaban selalu 42.5%, jawaban kadangkadang 10%, dan jawaban tidak pernah hanya 0%. Data ini menyimpulkan bahwa pemimpin sering menjaga kewibawaan dihadapan orang lain. Tabel 4.8 Tanggapan responden terhadap sikap pemimpin yang merespon keluhan bawahan secara positif. Jumlah Responden 1 Selalu 27 2 Sering 53 3 Kadang-Kadang 20 4 Jarang 19 5 Tidak Pernah 1 Jumlah 120 Sumber : Diolah dari data primer, 2012 No.

Jawaban

Persentase 22.5% 44.2% 16.7% 15.8% 0.8% 100%

Dari tabel 4.8, dapat terlihat tanggapan responden terhadap perilaku pemimpin yang merespon keluhan bawahan secara positif dengan jumlah persentase jawaban sering 44.2%,

jawaban selalu22.5%, dan jawaban

kadang-kadang 16.7%. Ini menandakan bahwa pemimpin sering merespon keluhan bawahan secara positif. Tabel 4.9 Tanggapan responden terhadap sikap pemimpin yang berani mengambil keputusan. No.

Jawaban

1 2 3 4 5

Selalu Sering Kadang-Kadang Jarang Tidak Pernah Jumlah

Jumlah Responden 45 48 24 3 0 120

Persentase 37.5% 40% 20% 2.5% 0% 100% 66

Sumber : Diolah dari data primer, 2012 Dari tabel 4.9, dapat terlihat tanggapan responden terhadap sikap pemimpin yang berani mengambil keputusan dengan jumlah persentase jawaban sering 40%, selalu 37.5%, dan jawaban kadang-kadang 20%.Dari hasil tanggapan responden tersebut dapat disimpulkan bahwa pemimpin sering berani mengambil keputusan. Tabel 4.10 Tanggapan responden bahwa pemimpin memberi motivasi untuk mempengaruhi para bawahan untuk meningkatkan optimisme. Jumlah Responden 1 Selalu 30 2 Sering 63 3 Kadang-Kadang 18 4 Jarang 9 5 Tidak Pernah 0 Jumlah 120 Sumber : Diolah dari data primer, 2012 No.

Jawaban

Persentase 25% 52.5% 15% 7.5% 0% 100%

Berdasarkan tabel 4.10 diatas, terlihat bahwa terdapat 30 responden atau 25% yang menyatakan selalu, 63 responden atau 52.5% menyatakan sering, 18 responden menyatakan jarang serta tidak ada responden menyatakan kadang-kadang

terhadap

perilaku pemimpin

memberi

motivasi

untuk

mempengaruhi para bawahan untuk meningkatkan optimisme.

67

Tabel 4.11 Tanggapan responden bahwa pemimpin memberi semangat kelompok pada para bawahan. Jumlah Responden 1 Selalu 30 2 Sering 63 3 Kadang-Kadang 18 4 Jarang 9 5 Tidak Pernah 0 Jumlah 120 Sumber : Diolah dari data primer, 2012 No.

Jawaban

Persentase 25% 52.5% 15% 7.5% 0% 100%

Berdasarkan tabel 4.11 diatas, terlihat bahwa terdapat 30 responden atau 25% yang menyatakan selalu dan 63 atau 52.5% menyatakan sering serta 18 responden atau 15% menyatakan kadang-kadang terhadap sikap pimpinan yang memberi semangat kelompok pada para bawahan. Dari data diatas, dapat dilihat bahwa pimpinan sangat memperhatikan semangat kelompok bawahan. Tabel 4.12 Tanggapan responden bahwa pemimpin menjadi inspirator setiap kegiatan. Jumlah Responden 1 Selalu 21 2 Sering 45 3 Kadang-Kadang 42 4 Jarang 10 5 Tidak Pernah 2 Jumlah 120 Sumber : Diolah dari data primer, 2012 No.

Jawaban

Persentase 17.5% 37.5% 35% 8.4% 1.6% 100%

Dari tabel 4.12, dapat terlihat tanggapan responden terhadap perilaku pemimpin yang menjadi inspirator setiap kegiatan dengan jumlah persentase jawaban kadang-kadang 35%, jawaban jarang 8.4%, jawaban tidak pernah 1.6%, jawaban sering sebanyak 37.5%, dan jawaban selalu 17.5%. Dari hasil

68

tanggapan responden tersebut dapat disimpulkan bahwa pemimpin sering menjadi inspirator setiap kegiatan. Tabel 4.13 Tanggapan responden bahwa pemimpin memunculkan ide disetiap rapat. Jumlah Responden 1 Selalu 21 2 Sering 69 3 Kadang-Kadang 27 4 Jarang 3 5 Tidak Pernah 0 Jumlah 120 Sumber : Diolah dari data primer, 2012 No.

Jawaban

Persentase 17.5% 57.5% 22.5% 2.5% 0% 100%

Berdasarkan tabel 4.13 diatas, terlihat bahwa terdapat 21 responden atau 17.5% yang menyatakan selalu dan 69 atau 57.5% menyatakan sering serta 27 responden atau 22.5% menyatakan kadang-kadang terhadap sikap pimpinan yang memberi semangat kelompok pada para bawahan. Dari data diatas, dapat dilihat bahwa pimpinansering menunculkan ide disetiap rapat.

Tabel 4.14 Tanggapan responden bahwa pemimpin mengedepankan kebersamaan dalam menghadapi permasalahan. Jumlah Responden 1 Selalu 27 2 Sering 69 3 Kadang-Kadang 21 4 Jarang 3 5 Tidak Pernah 0 Jumlah 120 Sumber : Diolah dari data primer, 2012 No.

Jawaban

Persentase 22.5% 57.5% 17.5% 2.5% 0% 100%

Berdasarkan tabel 4.14 diatas, terlihat bahwa terdapat 27 responden atau 22.5% yang menyatakan selalu dan 69 atau 57.5% menyatakan sering

69

serta 21 responden atau 17.5% menyatakan kadang-kadang terhadap sikap pimpinan

yang

mengedepankan

kebersamaan

dalam

menghadapi

permasalahan. Tabel 4.15 Tanggapan responden bahwa pemimpin memberi cara pandang yang berbeda dalam menghadapi masalah. Jumlah Responden 1 Selalu 6 2 Sering 65 3 Kadang-Kadang 48 4 Jarang 1 5 Tidak Pernah 0 Jumlah 120 Sumber : Diolah dari data primer, 2012 No.

Jawaban

Persentase 5% 54.2% 40% 0.8% 0% 100%

Berdasarkan tabel 4.15 diatas, terlihat bahwa terdapat 5% responden menyatakan selalu dan 54.2% menyatakan sering serta 40% menyatakan kadang-kadang terhadap sikap pimpinan yang memberi cara pandang yang berbeda dalam menghadapi masalah. Tabel 4.16 Tanggapan responden bahwa pemimpin mengupayakan cara pandang yang berbeda dalam menyelesaikan masalah. Jumlah Responden 1 Selalu 4 2 Sering 61 3 Kadang-Kadang 46 4 Jarang 9 5 Tidak Pernah 0 Jumlah 120 Sumber : Diolah dari data primer, 2012 No.

Jawaban

Persentase 3.4% 50.8% 38.3% 7.5% 0% 100%

Berdasarkan tabel 4.16 diatas, terlihat bahwa terdapat 4 responden yang menyatakan selalu dan 61 menyatakan sering serta 46 responden

70

menyatakan kadang-kadang terhadap sikap pimpinan yang mengupayakan cara pandang yang berbeda dalam menyelesaikan masalah. Dari data diatas, dapat dilihat bahwa pimpinan sering mengupayakan cara pandang yang berbeda. Tabel 4.17 Tanggapan responden bahwa pemimpin meluangkan waktu untuk mengajari dan melatih bawahannya. Jumlah Responden 1 Selalu 3 2 Sering 23 3 Kadang-Kadang 65 4 Jarang 29 5 Tidak Pernah 0 Jumlah 120 Sumber : Diolah dari data primer, 2012 No.

Jawaban

Persentase 2.5% 19.1% 54.2% 24.2% 0% 100%

Berdasarkan tabel 4.17 diatas, terlihat bahwa terdapat 3 responden atau 2,5% yang menyatakan selalu dan 23 atau 19.1% menyatakan sering serta 65 responden atau 54.2% menyatakan kadang-kadang terhadap sikap pimpinan yang meluangkan waktu untuk mengajari dan melatih bawahannya. Dari data diatas, dapat dilihat bahwa pimpinankadang-kadang meluangkan waktu untuk mengajari dan melatih bawahannya. Tabel 4.18 Tanggapan responden bahwa pemimpin memberikan solusi ketika menghadapi kebuntuan. Jumlah Responden 1 Selalu 12 2 Sering 66 3 Kadang-Kadang 33 4 Jarang 9 5 Tidak Pernah 0 Jumlah 120 Sumber : Diolah dari data primer, 2012 No.

Jawaban

Persentase 10% 55% 27.5% 7.5% 0% 100%

71

Berdasarkan tabel 4.18 diatas, terlihat bahwa terdapat 12 responden atau 10% yang menyatakan selalu dan 66 atau 55% menyatakan sering serta 33 responden atau 27.5% menyatakan kadang-kadang terhadap sikap pimpinan memberikan solusi ketika menghadapi kebuntuan. Dari data diatas, dapat dilihat bahwa pimpinan sering memberikan solusi ketika menghadapi kebuntuan. Tabel 4.19 Tanggapan responden bahwa pemimpin mengedepankan pelayanan yang baik kepada masyarakat. Jumlah Responden 1 Selalu 21 2 Sering 72 3 Kadang-Kadang 18 4 Jarang 9 5 Tidak Pernah 0 Jumlah 120 Sumber : Diolah dari data primer, 2012 No.

Jawaban

Persentase 17.5% 60% 15% 7.5% 0% 100%

Berdasarkan tabel 4.19 diatas, terlihat bahwa terdapat 21 responden atau 17.5% yang menyatakan selalu dan 72 atau 60% menyatakan sering serta 18 responden atau 15% menyatakan kadang-kadang terhadap sikap pimpinan mengedepankan pelayanan yang baik kepada masyarakat. Dari data diatas, dapat dilihat bahwa pimpinan sering mengedepankan pelayanan yang baik kepada masyarakat

72

Tabel 4.20 Tanggapan responden bahwa pemimpin memberi perhatian pada bawahan. Jumlah Responden 1 Selalu 20 2 Sering 58 3 Kadang-Kadang 27 4 Jarang 15 5 Tidak Pernah 0 Jumlah 120 Sumber : Diolah dari data primer, 2012 No.

Jawaban

Persentase 16.6% 48.4% 22.5% 12.5% 0% 100%

Berdasarkan tabel 4.20 diatas, terlihat bahwa terdapat 20 responden atau 16.6% yang menyatakan selalu dan 58 atau 48,4% menyatakan sering serta 27 responden atau 22,5% menyatakan kadang-kadang terhadap sikap pimpinan yang memberi perhatian pada bawahan. Dari data diatas, dapat dilihat bahwa pimpinan sering memberi perhatian pada bawahan.

Tabel 4.21 Tanggapan responden bahwa pemimpin menghargai pendapat bawahan. Jumlah Responden 1 Selalu 21 2 Sering 54 3 Kadang-Kadang 30 4 Jarang 15 5 Tidak Pernah 0 Jumlah 120 Sumber : Diolah dari data primer, 2012 No.

Jawaban

Persentase 17.5% 45% 25% 12.5% 0% 100%

Berdasarkan tabel 4.21 diatas, terlihat bahwa terdapat 21 responden atau 17,5% yang menyatakan selalu dan 54 atau 45% menyatakan sering serta 30 responden atau 25% menyatakan kadang-kadang terhadap sikap

73

pimpinan yang menghargai pendapat bawahan. Dari data diatas, dapat dilihat bahwa pimpinan sering menghargai pendapat bawahan.

Tabel 4.22 Tanggapan responden bahwa pemimpin meminta tanggapan atas hasil kerjanya. Jumlah Responden 1 Selalu 24 2 Sering 27 3 Kadang-Kadang 39 4 Jarang 30 5 Tidak Pernah 0 Jumlah 120 Sumber : Diolah dari data primer, 2012 No.

Jawaban

Persentase 20% 22.5% 32.5% 25% 0% 100%

Berdasarkan tabel 4.22 diatas, terlihat bahwa terdapat 24 responden atau 20% yang menyatakan selalu dan 27 atau 22.5% menyatakan sering serta 39 responden atau 32.5% menyatakan kadang-kadang terhadap sikap pimpinan yang meminta tanggapan atas hasil kerjanya. Dari data diatas, dapat dilihat bahwa pimpinankadang-kadang meminta tanggapan atas hasil kerjanya.

Tabel 4.23 Tanggapan responden bahwa pemimpin memberikan penghargaan ketika bawahan berprestasi dihadapan teman-temannya. Jumlah Responden 1 Selalu 12 2 Sering 30 3 Kadang-Kadang 51 4 Jarang 27 5 Tidak Pernah 0 Jumlah 120 Sumber : Diolah dari data primer, 2012 No.

Jawaban

Persentase 10% 25% 42.5% 22.5% 0% 100%

74

Berdasarkan tabel 4.23 diatas, terlihat bahwa terdapat 12 responden atau 10% yang menyatakan selalu dan 30 atau 25% menyatakan sering serta 51 responden atau 42,5% menyatakan kadang-kadang terhadap sikap pimpinan yang memberikan penghargaan ketika bawahan berprestasi dihadapan

teman-temannya.

pimpinankadang-kadang

Dari

data

memberikan

diatas,

dapat

penghargaan

dilihat

ketika

bahwa

bawahan

berprestasi dihadapan teman-temannya.

Tabel 4.24 Tanggapan responden bahwa pemimpin memperlakukan bawahan dengan hormat. Jumlah Responden 1 Selalu 21 2 Sering 63 3 Kadang-Kadang 36 4 Jarang 0 5 Tidak Pernah 0 Jumlah 120 Sumber : Diolah dari data primer, 2012 No.

Jawaban

Persentase 17.5% 52.5% 30% 0% 0% 100%

Berdasarkan tabel 4.24 diatas, terlihat bahwa terdapat 21 responden atau 17,5% yang menyatakan selalu dan 63 atau 52.5% menyatakan sering serta 36 responden atau 30% menyatakan kadang-kadang terhadap sikap pimpinan yang memperlakukan bawahan dengan hormat. Dari data diatas, dapat dilihat bahwa pimpinan sering memperlakukan bawahan dengan hormat.

75

Tabel 4.25 Rekapitulasi Pernyataan Responden Terhadap Gaya Kepemimpinan Transformasional. Jawaban No.

1.

2.

3.

Pernyataan Pemimpin memberi kepercayaan kepada para bawahan Pemimpin memperlakukan bawahan agar merasa dihargai satu dengan yang lainnnya Pemimpin menjaga kewibawaan dihadapan orang lain

Total

Selalu

Sering

Kadang -kadang

Jarang

Tidak pernah

54

48

15

2

1

120

33

53

27

6

1

120

51

54

20

19

1

120

4.

Pemimpin merespon keluhan bawahan secara positif

27

53

20

19

1

120

5.

Pemimpin berani mengambil keputusan

45

48

24

3

0

120

30

63

18

9

0

120

30

63

18

9

0

120

6.

7.

Pemimpin memberi motivasi untuk mempengaruhi para bawahan untuk meningkatkan optimisme Pemimpin memberi semangat kelompok kepada para bawahan

8.

Pemimpin menjadi inspirator setiap kegiatan

21

45

42

10

0

120

9.

Pemimpin memunculkan ide disetiap rapat

21

69

27

3

0

120

10.

Pemimpin mengedepankan kebersamaan dalam menghadapi permasalahan

27

69

21

3

0

120

11.

Pemimpin memberikan cara pandang yang berbeda dalam menyelesaikan masalah

6

65

48

1

0

120

76

12.

13.

Pemimpin mengupayakan cara pandang yang berbeda dalam menyelesaikan masalah Pemimpin kerap meluangkan waktu untuk mengajari dan melatih bawahan

4

61

46

9

0

120

21

72

18

9

0

120

14.

Pemimpin memberikan solusi ketika menghadapi kebuntuan

12

66

33

9

0

120

15.

Pemimpin mengedepankan pelayanan yang baik kepada masyarakat

21

72

18

9

0

120

16.

Pemimpin memberi perhatian pada bawahan

20

58

27

15

0

120

17.

Pemimpin menghargai pendapat bawahan

21

54

30

15

0

120

18.

Pemimpin meminta tanggapan atas hasil kerjanya

24

27

39

30

0

120

19.

Pemimpin memberikan penghargaan ketika bawahan berprestasi dihadapan temantemannya

12

30

51

27

0

120

20.

Pemimpin memperlakukan anda dengan hormat

21

63

36

0

0

120

Total

471

1133

578

207

4

2400

Persentase

19.6

47.4

24.2

8.6

0.2

100%

Sumber: Data primer yang diolah,2012 Pada tabel di atas dapat dilihat gaya kepemimpinan Kepala Badan Pemeriksa Keuangan dan Pembangunan (BPKP RI) Perwakilan Sulawesi Selatan berdasarkan gaya kepemimpinan transformasional, dilihat dari persentase hasil di atas bahwa 19.6% menyatakan selalu, 47.4% menyatakan sering, 24.2% menyatakan kadang-kadang, 8.6% menyatakan jarang dan 0.2%

menyatakan tidak pernah. Dengan data ini maka dapat dinyatakan

77

bahwa Kepala Badan Pengawasan Keuangan dan Pembangunan (BPKP) Perwakilan

Provinsi

Sulawesi

Selatan

biasa

menggunakan

gaya

kepemimpinan transformasional dalam menjalankan kepemimpinannya. b.

Gaya kepemimpinan Transaksional Untuk mengetahui tentang tanggapan responden terhadap pernyataan pada kuesioner mengenai mengenai gaya kepemimpinan transaksional, dapat dilihat pada tabel-tabel berikut ini : Tabel 4.26 Tanggapan responden bahwa pemimpin memberikan pedoman kerja untuk melakukan pekerjaan. Jumlah Responden 1 Selalu 42 2 Sering 57 3 Kadang-Kadang 21 4 Jarang 0 5 Tidak Pernah 0 Jumlah 120 Sumber : Diolah dari data primer, 2012 No.

Jawaban

Persentase 35% 47.5% 17.5% 0% 0% 100%

Berdasarkan tabel 4.26 diatas, terlihat bahwa terdapat 42 responden atau 35% yang menyatakan selalu dan 57 atau 47.5% menyatakan sering serta 21 responden atau 17.5% menyatakan kadang-kadang terhadap sikap pimpinan yang memberikan pedoman kerja untuk melakukan pekerjaan. Dari data diatas, dapat dilihat bahwa pemimpin sering memperhatikan pedoman kerja untuk pegawainya.

78

Tabel 4.27 Tanggapan responden bahwa pemimpin memberikan perintah langsung untuk melakukan suatu pekerjaan. Jumlah Responden 1 Selalu 27 2 Sering 57 3 Kadang-Kadang 33 4 Jarang 3 5 Tidak Pernah 0 Jumlah 120 Sumber : Diolah dari data primer, 2012 No.

Jawaban

Persentase 22.5% 47.5% 27.5% 2.5% 0% 100%

Dari tabel 4.27, dapat terlihat tanggapan responden terhadap sikap pemimpin yang memberikan perintah langsung untuk melakukan suatu pekerjaan dengan jumlah persentase jawaban selalu 22.5% dan jawaban sering 47.5%, serta jawaban kadang-kadang 27.5%. Dari hasil tanggapan responden tersebut dapat disimpulkan bahwa pemimpin sering memberikan perintah langsung kepada bawahannya. Tabel 4.28 Tanggapan responden bahwa pemimpin menjelaskan apa yang bisa diperoleh jika tujuan dari kinerja tercapai. Jumlah Responden 1 Selalu 27 2 Sering 73 3 Kadang-Kadang 20 4 Jarang 0 5 Tidak Pernah 0 Jumlah 120 Sumber : Diolah dari data primer, 2012 No.

Jawaban

Persentase 22.5% 60.8% 16.7% 0% 0% 100%

Dari tabel 4.28, dapat terlihat tanggapan responden dengan jumlah persentase tanggapan sering 60,8%, tanggapan selalu 22,5%, tanggapan

79

kadang-kadang 16,7%, ini menandakan bahwa pemimpin biasa menjelaskan apa yang bisa diperoleh jika tujuan dari kinerja tercapai. Tabel 4.29 Tanggapan responden bahwa pemimpin memberikan imbalan atas pencapaian tujuan dari kinerja Jumlah Responden 1 Selalu 3 2 Sering 18 3 Kadang-Kadang 63 4 Jarang 12 5 Tidak Pernah 24 Jumlah 120 Sumber : Diolah dari data primer, 2012 No.

Jawaban

Persentase 2.5% 15% 52.5% 10% 20% 100%

Berdasarkan tabel 4.29 diatas, terlihat bahwa 63 atau 52,5% menyatakan kadang-kadang dan 18 atau 15% menyatakan sering serta 24 responden atau 20% menyatakan tidak pernah terhadap sikap pemimpin yang memberikan imbalan atas pencapaian tujuan dari kinerja. Dari data diatas, dapat dilihat bahwa pemimpin kadang-kadang memberikan imbalan atas pencapaian tujuan dari kinerja bawahannya. Tabel 4.30 Tanggapan responden bahwa pemimpin memberikan imbalan sesuai dengan yang dijanjikan. Jumlah Responden 1 Selalu 6 2 Sering 30 3 Kadang-Kadang 36 4 Jarang 24 5 Tidak Pernah 24 Jumlah 120 Sumber : Diolah dari data primer, 2012 No.

Jawaban

Persentase 5% 25% 30% 20% 20% 100%

80

Dari tabel 4.30, dapat terlihat tanggapan responden terhadap pemimpin yang memberikan imbalan sesuai dengan yang dijanjikan dengan jumlah persentase tanggapan selalu 5%, tanggapan sering 25%, tanggapan kadang-kadang 30%, serta tanggapan tidak pernah 20%. Tabel 4.31 Tanggapan responden bahwa pemimpin membatasi ruang gerak bawahan dalam bekerja Jumlah Responden 1 Selalu 3 2 Sering 15 3 Kadang-Kadang 27 4 Jarang 42 5 Tidak Pernah 33 Jumlah 120 Sumber : Diolah dari data primer, 2012 No.

Jawaban

Persentase 2.5% 12.5% 22.5% 35% 27.5% 100%

Berdasarkan tabel 4.31 diatas, terlihat bahwa terdapat 42 responden atau 35% yang menyatakan jarang dan 33 atau 27.5% menyatakan tidak pernah serta 27 responden atau 22,5% menyatakan kadang-kadang terhadap sikap pemimpin yang membatasi ruang gerak bawahannya dalam bekerja. Dari data diatas, dapat dilihat bahwa pemimpin jarang membatasi ruang gerak bawahannya. Tabel 4.32 Tanggapan responden bahwa pemimpin selalu memantau kesalahan yang bawahan lakukan dalam bekerja No.

Jawaban

1 2 3 4 5

Selalu Sering Kadang-Kadang Jarang Tidak Pernah Jumlah

Jumlah Responden 6 42 33 27 12 120

Persentase 5% 35% 27.5% 22.5% 10% 100% 81

Sumber : Diolah dari data primer, 2012 Dari tabel 4.32, dapat terlihat tanggapan responden terhadap sikap pemimpin yang selalu memantau kesalahan yang bawahan lakukan dalam bekerja dengan jumlah persentase jawaban selalu 5%, jawaban sering 35%, jawaban kadang-kadang yang 27.5%, jawaban jarang 22.5% dan jawaban tidak pernah 10%. Dari hasil tanggapan responden tersebut dapat disimpulkan bahwa pemimpin biasa memantau kesalahan yang bawahan lakukan dalam bekerja. Tabel 4.33 Tanggapan responden bahwa pemimpin fokus pada kesalahan dan penyimpangan standar kerja. Jumlah Responden 1 Selalu 12 2 Sering 33 3 Kadang-Kadang 45 4 Jarang 21 5 Tidak Pernah 9 Jumlah 120 Sumber : Diolah dari data primer, 2012 No.

Jawaban

Persentase 10% 27.5% 37.5% 17.5% 7.5% 100%

Berdasarkan tabel 4.33 diatas, terlihat bahwa terdapat 33 responden atau 27.5% yang menyatakan sering dan 45 atau 37.5% menyatakan kadangkadang serta 21 responden atau 17.5% menyatakan jarang. Dari data diatas, dapat dilihat bahwa biasa fokus pada kesalahan dan penyimpangan standar kerja bawahannya.

82

Tabel 4.34 Tanggapan responden bahwa pemimpin melakukan perbaikan atas kesalahan yang bawahan lakukan. Jumlah Responden 1 Selalu 15 2 Sering 63 3 Kadang-Kadang 33 4 Jarang 9 5 Tidak Pernah 0 Jumlah 120 Sumber : Diolah dari data primer, 2012 No.

Jawaban

Persentase 12.5% 52.5% 27.5% 7.5% 0% 100%

Berdasarkan tabel 4.34 diatas, terlihat bahwa terdapat 63 responden atau 52.5% yang menyatakan sering dan 33 atau 27.5% menyatakan kadangkadang serta 9 responden atau 7.5% menyatakan jarang

terhadap sikap

pimpinan yang melakukan perbaikan atas kesalahan yang bawahan lakukan. Dari data diatas, dapat dilihat bahwa pimpinan sering melakukan perbaikan atas kesalahan yang bawahan lakukan. Tabel 4.35 Tanggapan responden bahwa pemimpin tidak mengambil tindakan hingga keluhan diterima olehnya. Jumlah Responden 1 Selalu 1 2 Sering 18 3 Kadang-Kadang 63 4 Jarang 38 5 Tidak Pernah 0 Jumlah 120 Sumber : Diolah dari data primer, 2012 No.

Jawaban

Persentase 0.8% 15% 52.5% 31.7% 0% 100%

Berdasarkan tabel 4.35 diatas, terlihat bahwa terdapat 63 responden atau 52.5% yang menyatakan kadang-kadang dan 38 atau 31.7% menyatakan jarang serta 18 responden atau 15% menyatakan. Dari data diatas, dapat

83

dilihat bahwa pemimpin jarang mengambil tindakan hingga keluhan diterima olehnya . Tabel 4.36 Rekapitulasi Pernyataan Responden Terhadap Gaya Kepemimpinan Transaksional Jawaban No.

Pernyataan Selalu

Sering

Kadang -kadang

Jarang

Tidak pernah

Total

1.

Pemimpin memberikan pedoman kerja untuk melakukan pekerjaan

42

57

21

0

0

120

2.

Pemimpin memberikan perintah langsung untuk melakukan suatu perkerjaan

27

57

33

3

0

120

3.

Pemimpin menjelaskan apa yang biasa diperoleh jika tujuan dari kinerja tercapai

27

73

20

0

0

120

4.

Pemimpin memberikan imbalan atas pencapaian tujuan dari kinerja

3

18

63

12

24

120

5.

Pemimpin memberikan imbalan sesuai dengan yang dijanjikan

6

30

36

24

24

120

6.

Pemimpin membatasi ruang gerak bawahan dalam bekerja

3

15

27

42

33

120

7.

Pemimpin selalu memantau kesalahan yang anda lakukan dalam bekerja

6

42

33

27

12

120

8.

Pemimpin fokus pada kesalahan dan penyimpangan standar kerja

12

33

45

21

9

120

9.

Pemimpin melakukan perbaikan atas kesalahan yang bawahan lakukan

15

63

33

9

0

120

84

10.

Pemimpin tidak mengambil tindakan hingga keluhan diterima olehnya

1

18

63

38

0

120

Total

142

406

374

176

102

1200

Persentase

11.8

33.8

31.2

14.7

8.5

100%

Sumber: Data primer yang diolah,2012 Pada tabel 4.36 diatas dapat dilihat gaya kepemimpinan Kepala Badan Pemeriksa Keuangan dan Pembangunan Perwakilan Sulawesi selatan berdasarkan gaya kepemimpinan Transaksional, dilihat dari persentase hasil di atas bahwa 11.8% menyatakan selalu, 33.8% menyatakan sering, 31.2% menyatakan

kadang-kadang,

14.7%

menyatakan

jarang

dan

8.5%

menyatakan tidak pernah. Dengan data ini maka dapat dinyatakan bahwa Kepala Badan Pengawasan Keuangan dan Pembangunan Perwakilan Provinsi

Sulawesi

selatan

sering

menggunakan

gaya

kepemimpinan

Transaksional dalam menjalankan kepemimpinannya. Tabel 4.37 Rekapitulasi Total Gaya Kepemimpinan No.

1.

2.

Pernyataan Gaya

Kepemimpinan

Transformasional Gaya

Kepemimpinan

Transaksional

Jawaban

Total

Skor

Ratarata

SL

S

KD

JR

TP

471

1133

578

207

4

2393

9039

3.77

142

406

374

176

102

1200

3910

3.25

Sumber: Data primer yang diolah, 2012 Dari tabel 4.37 tersebut di atas menunjukkan bahwa dari kedua gaya kepemimpinan yang diterapkan, gaya kepemimpinan Transformasional merupakan gaya yang paling dominan diterapkan oleh Badan Pengawasan

85

Keuangan dan Pembangunan perwakilan Provinsi Sulawesi selatan. Hal ini terlihat pada hasil perhitungan akhir yang menunjukkan nilai rata-rata untuk gaya kepemimpinan Transformasional yaitu sebesar 3.77, sedangkan gaya kepemimpinan Transaksional sebesar 3.25. Hal ini berarti bahwa penerapan gaya kepemimpinan Transformasional cukup baik di Badan Pengawasan Keuangan dan Pembangunan perwakilan Sulawesi selatan. 4.2.3 Deskripsi Pencapaian Tujuan Organisasi Untuk mengetahui seberapa besar keberhasilan Badan Pengawasan Keuangan dan Pembangunan perwakilan Provinsi Sulawesi selatan dalam mencapai visi, misi, dan tujuannya, maka penulis membuat suatu pernyataan untuk responden yang dapat dilihat dalam tabel berikut : Tabel 4.38 Tanggapan responden bahwa pencapaian visi,misi dan tujuan organisasi telah berjalan dengan baik dan benar No.

Jawaban

Jumlah Responden

Persentase

1

Ya

108

90%

2

Tidak

12

10%

120

100%

Jumlah

Sumber : Diolah dari data primer, 2012 Dari tabel 4.38, dapat terlihat tanggapan responden terhadap pencapaian visi,misi dan tujuan organisasi telah berjalan dengan baik dan benar dengan jumlah persentase jawaban Ya 90%, dan jawaban tidak 10%. Dari hasil tanggapan responden tersebut dapat disimpulkan bahwa Badan Pengawasan Keuangan dan Pembangunan perwakilan Provinsi Sulawesi selatan telah menjalankan pencapaian visi, misi, dan tujuan organisasi dengan baik dan benar. 86

BAB 5 PENUTUP

5.1. Kesimpulan

Berdasarkan hasil penelitian yang telah dibahas pada bab sebelumnya, maka penulis menyatakan bahwa Kepala perwakilan BPKP wilayah

Sulawesi

selatan

dalam

menjalankan

kepemimpinannya

menerapkan kedua gaya kepemimpinan yang dikemukakan oleh Bass (1990:12), yakni gaya kepemimpinan Transformasional dan gaya kepemimpinan

Transaksional.

Namun

intensitas

penerapan

gaya

kepemimpinannya masing-masing berbeda karena disesuaikan dengan situasi dan kondisi. Hasil perhitungan dari kuesioner menunjukkan bahwa Gaya Kepemimpinan Transformasional merupakan gaya kepemimpinan yang lebih sering diterapkan oleh Kepala perwakilan BPKP wilayah Sulawesi selatan dalam hal ini Bapak Abi Rusman Tjokronolo, dengan total skor tertinggi

yaitu

9039

dengan

rata-rata

3,77.

Sedangkan

gaya

kepemimpinan Transaksional merupakan gaya kepemimpinan yang kadang-kadang diterapkan oleh Kepala perwakilan BPKP wilayah Sulawesi selatan sebesar 3910 dengan rata-rata sebesar 3,25. Gaya kepemimpinan yang lebih dominan yang telah diterapkan pada perwakilan Badan Pengawasan Keuangan dan Pembangunan wilayah

Sulawesi

Transformasional,

selatan sangat

dalam

hal

membantu

ini Kepala

gaya

kepemimpinan

perwakilan

Badan

Pengawasan Keuangan dan Pembangunan wilayah Sulawesi selatan

87

untuk mencapai tujuan organisasi tebukti dari 108 responden atau 90% menyatakan bahwa pencapaian visi, misi, dan tujuan organisasi telah dijalankan dengan baik dan benar.

5.2. Saran Dari hasil penelitian dan kesimpulan yang ada, dengan melihat prospek ke depan, maka penulis dapat mengemukakan beberapa hal yang kemudian dijadikan sebagai bahan rekomendasi, yaitu sebagai berikut : 1. Pengaruh ideal pemimpin BPKP Perwakilan Sulawesi Selatan harus selalu dijaga sehingga bawahan tetap memiliki pemimpin yang dapat dijadikan pengayom. 2. Pemberian penghargaan kepada bawahan yang berprestasi dalam hal menyelesaikan tugasnya masing-masing harus selalu diterapkan agar menjadi motivasi bagi bawahan yang lain untuk bekerja lebih baik lagi. 3. Hendaknya dalam menjalankan tugas pengawasannya pemimpin harus lebih banyak mendengar masukan dari bawahannya sehingga proses pengambilan keputusan lebih terbuka dan transparan terhadap seluruh bawahannya. 4. Tindakan koreksi atas kesalahan yang dilakukan oleh seorang bawahan hendaknya tidak dilakukan didepan bawahan yang lain agar bawahan tetap merasa dihargai sekalipun melakukan kesalahan. 5. Perwakilan BPKP wilayah Sulawesi selatan merupakan instansi yang bergerak di bidang pengawasan intern akuntabilitas keuangan negara dan

pembinaan

penyelenggaraan

Sistem

Pengendalian

Intern

88

Pemerintah (SPIP) sehingga memerlukan pengembangan sumber daya manusia yang produktif untuk menunjang fungsi pengawasan agar dapat berjalan dengan baik. Hendaknya pemberian penataran dan pelatihanpelatihan kepemimpinan perlu ditingkatkan.

89

DAFTAR PUSTAKA

Bass, B.M.1985. Leadership and Performance Beyond the Expectations. Harbani, Pasolong.2008.Kepemimpinan Birokrasi, Bandung : CV.Alfabeta. Hersey, Paul. 1994. Kunci Sukses Pemimpin Situasional. Jakarta : Delaprasata. Husaini, Usman.2008. Metodologi Penelitian Sosial, Bandung : Bumi Aksara Kristiadi. 1996. Kepemimpinan. Jakarta: LAN RI Kartono, Kartini. 2006. Pemimpin dan Kepemimpinan, Apakah Kepemimpinan Abnormal Itu?. PT. Raja Grafindo Persada : Jakarta. Mangkunegara, A. A. P. 2000. Manajemen Sumber Daya Manusia.Bandung: PT. Remaja Rosda Karya. Mathis, Robert dan John Jackson. 2002. Manajemen Sumber Daya Manusia Buku 2. Jakarta: PT. Salemba 4. Nawawi, Hadari & Hadari, M. Martini. 2004. Kepemimpinan yang Efektif. Gadjah Mada University Press : Yogyakarta Robbins S.P dan Judge, T.A.2008. Organizational Behaviour. Jakarta: Salemba Empat. Siagian P. Sondang. 2003. Teori dan Praktek Kepemimpinan. Jakarta: Rineka Cipta. Sugiyono. 2006, Metode Penelitian Administrasi, Bandung : CV.Alfabeta. Suryabrata, Sumadi.2003. Metodologi Penelitian. Jakarta: PT. Raja Grafindo Persada. Sutarto, 2006, Dasar-dasar Kepemimpinan Administrasi, Cetakan Ketujuh. Gadjah Mada University Press, Yogyakarta. Thoha, Miftah.2007.Kepemimpinan Dalam Manajemen, Jakarta : PT. Raja Grafindo Persada. Salusu, J.1996. Pengambilan Keputusan Stratejik, Jakarta : Gramedia Pustaka Utama. Masaong, Kadim dan Arfan A. Tilomi. 2011. Kepemimpinan Berbasis Multiple Intelligence, Bandung : Alfabeta. Hick, Herbert, G., Gullett, C., Ray, 1975, organization: Theory and Behavior, by Mc. Graw Hill, Inc.

90

Dokumen Profil Perwakilan BPKP Provinsi Sulawesi Selatan 2012

Artikel B.M Bass, “From Transactional to Transformational Leadership : Learning to share the vision,” Organizational Dynamics, Musim Dingin 1990, hal.22. American Management Association, New York. Bass B.M dan Avolio, B.J.1993.Transformational Leadership dan Organizational Culture. Public Administration Queterly, 17(1):112-117.

91