Az online üzlet felépítése. Hogyan térjünk át az elektronikus üzletvitelre?

Az online üzlet felépítése

Schwarczenberger Istvánné dr.: Az online üzlet felépítése. Hogyan térjünk át az elektronikus üzletvitelre?

Az online üzletvitelre való áttérés nem egyszerő feladat. Nagyon gondos tervezést és elıkészítést igényel, sok esetben a beruházási költségigénye is jelentıs. A cég hosszútávú stratégiáját befolyásoló döntéseket kell meghozni. Mérlegelni kell a kényszerítı tényezıket, amelyek szükségessé teszik az áttérést, de emellett alaposan fel kell mérni a kockázatokat is, amelyek a célok elérését befolyásolhatják. A bemutatott online üzleti modell felépítésének folyamatából látható, hogy az információs rendszer megfelelı kiépítése kulcsfontosságú. Integrált rendszerben kell gondolkodnunk, mert az automatizmusok csak így mőködnek. Az információs rendszer mellett hasonló jelentısége van a mőködési rendszer, a folyamatok megfelelı kialakításának, a magas belsı szervezettségi színvonal folyamatos biztosításának. Az online üzletvitel nagyfokú rugalmasságot és gyors reagáló képességet igényel a szervezettıl, amelyhez jó csapatmunka és az abban résztvevı megfelelı személyek kiválasztása, ill. kiképzése is meghatározó jelentıségő. Az online üzletben más irányítási technikák szükségesek, a controlling rendszernek a szokásos terv-tény kimutatásokon, kalkulációkon, fedezetszámításokon, vezetıi eredményszámításon, beszámolókon, stb. túl az üzlet dinamikáját is ki kell mutatnia. Nagyobb hangsúly helyezıdik a várható tényezık elırejelzésére, az adatok elemzésére, a tendenciák felismerésére.

© Schwarczenberger Istvánné dr., 2006.

1./22


TARTALOMJEGYZÉK

1

BEVEZETİ

3

2

KÉNYSZERÍTİ TÉNYEZİK

3

3

AZ ONLINE ÜZLETI MODELL FELÉPÍTÉSÉNEK FOLYAMATA

5

3.1

Üzleti stratégia elemzése, stratégiai célok kitőzése

6

3.2 Új üzleti modell kidolgozása 3.2.1 Termékek, szolgáltatások körének meghatározása 3.2.2 Szereplık meghatározása 3.2.3 Szereplık kapcsolatának meghatározása 3.2.4 Üzleti folyamatok megtervezése 3.2.5 Beruházás gazdaságossági elemzés

7 7 7 8 10 11

3.3

12

Döntés az új üzleti modell elfogadásáról

3.4 Stratégia elkészítése az online üzlet felépítésére 3.4.1 Marketing-terv kidolgozása 3.4.2 ICT rendszer fejlesztési/beruházási projektterv kidolgozása 3.4.3 BPR projektterv kidolgozása 3.4.4 Beruházási terv kidolgozása 3.4.5 Pénzügyi terv kidolgozása 3.4.6 Kockázatelemzés

12 12 13 13 14 14 14

3.5

15

A projekt stratégiai tervének jóváhagyása

3.6 A projektek végrehajtása 3.6.1 Elıkészítési fázis 3.6.2 Kivitelezési fázis

15 16 16

3.7

A rendszer átadás-átvétele

16

3.8

A rendszerindítás elıkészítése

17

3.9

A rendszer üzembehelyezése

17

4

AZ ONLINE RENDSZER ÜZEMELTETÉSE, VÁLTOZÁSKEZELÉS

17

5

AZ ONLINE ÜZLETVITEL KONTROLLJA

18

6

ÖSSZEGZÉS

21


2./22


1 BEVEZETİ Napjaink nagy kihívása, az internet, a korszerő kommunikációs technológiák terjedése jelentısen megváltoztatja a társadalom, azon belül az üzleti vállalkozások életét is. Felfogásunk szerint az eBusiness „csak” abban különbözik a „hagyományos Business”-tıl, hogy az üzleti folyamatok jelentıs része automatikusan megy végbe, az információk pedig online módon minden jogosult számára, keletkezésük pillanatában rendelkezésre állnak. Persze ez a technológia visszahat az üzleti stratégiánkra, új lehetıségeket, új piacokat, új vevıket hozhat a számunkra, ha megfelelıen élni tudunk vele. Mindenesetre elmondhatjuk, hogy ma már a stratégiai üzletfejlesztésnek az informatikai rendszer fejlesztése szerves részét kell, hogy képezze. A kettıt együtt, egymással kölcsönhatásban kell vizsgálnunk és az új üzleti modellt az informatikai stratégiával párhuzamosan kialakítanunk. Az üzleti stratégiánk megváltoztatását számos kényszerítı tényezı válthatja ki, de tudatos elhatározásból is eredhet a változtatási szándék. Mindenki csak saját maga döntheti el, hogy vállalkozásának piaci poziciója, mőködési környzete, versenyképessége, stb. szempontjából mennyire fontos áttérnie új mőködési módra, az elektronikus folyamatok alkalmazására. Az eBusiness azonban nem mentesít minket attól, hogy jól ismerjük a vevıkörünket, a termékeinket, szolgáltatásainkat, emberi- és egyéb erıforrásainkat, a termék-elıállítási folyamatainkat, a versenytársainkat, a piac viselkedését, változásait – ugyanúgy mint a „hagyományos Business”-ben. A mai gazdasági környezetben azonban ezek a változások jelentısen felgyorsultak, sokkal gyorsabban kell reagálni ezekre, mint az internet nélküli világban. Így az idıtényezı a versenyképesség egyik meghatározó szempontjává vált. Természetesen – mint minden változásnak – ennek is megvannak a maga buktatói, amelyeket gondos tervezéssel fel tudunk mérni, ill. fel tudunk készülni a veszélyhelyzetek elkerülésére, vagy bekövetkezésük esetén a károk csökkentésére. Erre próbálok ebben az írásban egyfajta receptet adni, melyhez a gyakorlatban szerzett tapasztalatok nyújtanak támpontot. Igyekeztem a praktikum oldaláról bemutatni a folyamatokat, a problémákat, a teendıket, a módszereket, eszközöket, stb. minél kevesebb elméleti eszmefuttatással. Az ismertetett metodika nem jelent semmilyen kizárólagos megoldási módot arra, hogyan tudunk egy eBusiness üzleti modellt felépíteni és mőködtetni, hanem csak egyfajta összegzését és rendszerezését jelenti a prakszisunknak.

2 KÉNYSZERÍTİ TÉNYEZİK Számos tényezı indokolhatja, hogy vállalkozásunk továbblépjen az eBusiness irányába. Ezek közül a legfontosabbakat emelem ki: •

Elsıdleges fontosságú az idıtényezı! Amilyen gyorsan értesülünk az üzletünk szempontjából fontos eseményekrıl, olyan gyorsan tudunk reagálni ezekre. Pl. ha nyomkövetı rendszerrel szereljük fel szállítóeszközeinket, azonnal értesülhetünk, ha valami baj van és elhárító intézkedéseket tehetünk;

•

Vevıink elvárják tılünk az online szolgáltatást, iparági standardként kezelik, enélkül már szóba sem állnak velünk - ld. banki szolgáltatások, túrizmus, biztosítási szolgáltatások, stb.;


3./22


•

Rövidebb szállítási, teljesítési határidık vállalásával, alacsonyabb árakkal (és önköltséggel) tudjuk csak a vevıinket megtartani, ami magasabb szintő szervezettséget igényel a vevı kiszolgálási folyamatokban és ez a folyamatok automatizálását igényli (ld. a „fapados” repülı járatokat);

•

Versenytársaink már áttértek az online üzletvitelre, emiatt csökkent a piaci részesedésünk;

•

Tevékenységünk jellegébıl következıen területileg megosztott, nem tudjuk átlátni a folyamatokat (pl. építési, beruházási projektek, helyszíni tanácsadások, szakértıi munkák, stb.);

•

Vevıink területileg szétszórtan, a világ különbözı pontjain helyezkednek el;

•

Szállítóink, alvállalkozóink szintén területileg szétszórtan helyezkednek el;

•

A cég szervezeti egységei eltérı helyen mőködnek, miközben tevékenységük egymásra épül;

•

Területi-, ill. termékképviselıi rendszert mőködtetünk, lokálisan telepített egységekkel, képviselıkkel, akiknek mind egymással, mind pedig a központi irányítással folyamatosan kommunikálniuk kell;

•

Nagyszámú ügyféllel, ill. vevıvel kell napi kapcsolatot tartanunk (pl. szerviz szolgáltatás, kis- és nagykereskedelem, stb.);

•

Kihelyezett (outsourcing) szolgáltatást nyújtunk logisztika, informatika, könyvelés, gyártás stb. terén);

•

Tevékenységünk csoportmunka jellegő, tudásmegosztást igényel (pl. tanácsadási projektek, kutatás-fejlesztési projektek, szoftverfejlesztés, stb.);

•

Online tartalomszolgáltatást végzünk ami csak elektronikus kommunikációval lehetséges;

•

Üzleti folyamatainkat optimalizálni akarjuk a fajlagos költségek csökkentése céljából;

•

Számos hálózatos mőködési formában veszünk részt (pl. szövetségek, klaszterek, társulások, szövetkezetek, stb.);

•

A hálózatos, hierarchikus és mátrix struktúrák egyszerre vannak jelen a mőködési rendszerünkben, és már nem tudjuk követni a folyamatokat, teljesítményeket;

•

Dinamikusan növekszik az üzleti tranzakciók száma, melyet hagyományos eszközökkel és emberi erıforrással már nem tudunk lekezelni;

(pl.

szállítmányozás,

A fenti kényszerítı tényezıkön túl felismerhetünk olyan piaci jelenségeket, ahol a szereplık közötti kooperáció, együttmőködés hiánya gazdaságtalan, nem hatékony mőködési módot tesz lehetıvé az érdekeltek számára. Ha megtaláljuk azt a közös érdekeltségi rendszert, amely minden érintett számára elınyös, akkor érdemes egy új üzleti modellt felépíteni és ICT eszközökkel hatékonnyá tenni.


4./22


3 AZ ONLINE ÜZLETI MODELL FELÉPÍTÉSÉNEK FOLYAMATA Amennyiben eldöntöttük, hogy egy új üzleti modell alapján a vállalkozásunk üzleti folyamatait elektronikus rendszerrel támogatjuk, elı kell készítenünk a fejlesztésiberuházási projektet, melynek egy javasolt folyamatát a következı ábra foglalja össze. 1. Üzleti stratégia elemzése, stratégiai célok kitőzése

Döntés a projekt elıkészítésérıl

2. Új üzleti modell kidolgozása

Új üzleti modell elfogadása

3. Átalakításhoz stratégiai terv kidolgozása

4. Marketing-terv kidolgozása

5. Pénzügyi terv kidolgozása

6. ICT r. fejlesztési projektterv kidolg.

7. Szervezeti-mők.r. és érd.r. átalakítási projektterv kidolg.

8. Beruházási terv kidolgozása

Stratégiai terv jóváhagyása

9. Marketing projekt elıkészítése

10. Financális feltételek biztosítása

11. ICT fejl. projekt elıkészítése

12. BPR projekt elıkészítése

13. Beruházási proj. elıkészítése

14. Marketing projekt végrehajtása

15. Finanszírozás, controlling

16. ICT fejl. projekt végrehajtása

17. BPR projekt végrehajtása

18. Beruházási proj. végrehajtása

19. Rendszerindítás elıkészítése

20.üzembehelyezési eljárás végrehajt.

21. Az új rendszer üzemeltetése


22. Korrekciók végrehajtása, változáskövetés

5./22


A továbbiakban lépésenként részletezzük a teendıket az üzlet átalakításának folyamatában.

3.1 Üzleti stratégia elemzése, stratégiai célok kitőzése A cég hosszútávú céljaiból kiindulva elemeznünk kell a cég mőködését, melyek azok a kényszerítı tényezık, amelyek a mőködési rendszer megváltoztatását igénylik? Miután minden cégnek megvan a saját stratégiája, ami egyedi, nincs általános recept arra, hogy az elemzéseket hogyan hajtsuk végre. Számos módszer áll rendelkezésre, melyet alkalmazhatunk, pl. SWOT-analízis, benchmarking, Balanced Scorecard, stb. Az elemzés eredményeképpen megfogalmazzuk a stratégiai célokat, melyeket hosszútávon el szeretnénk érni. Az alábbiakban bemutatok egy tapasztalati példát konkrét számok nélkül: A Sunbooks könyvpiaci rendszer tervezését megelızıen – amely 2000-ben Magyarországon elsıként, zöldmezıs beruházásként megvalósított, iparági mérető B2B (business to business) rendszer - a cégtulajdonosok hosszútávú célként tőzték ki, hogy átalakítják a magyar könyvpiac mőködését úgy, hogy új szereplıként, mint semleges szolgáltatók belépnek erre a piacra. Átvállalják a kereskedıktıl és kiadóktól az üzleti adminisztrációs feladatokat, ami nem a fı tevékenységükhöz tartozik. Elemezték a könyvpiaci szereplık problémáit, melyek közül néhányat emeltem ki: Könyvkiadók: • A könyvkiadás nagy kockázatú, hosszútávú befektetést igénylı tevékenység, emiatt a finanszírozása nagyon nehéz. • Nem tudni, hol tart a könyvek értékesítése, ki, hol, kinek, mit, milyen példányszámban értékesít, mikor folyik be ebbıl az árbevétel? A kiadó finanszírozza a teljes ellátási láncot, anélkül hogy tudná, mikor jut a pénzéhez, mikor térül meg a befektetése. • Nem lehet tudni, hogy hol milyen készletek vannak. • A raktározási költségek nagyon magasak, sok az elfekvı készlet. • Nehéz követni a bizományosi készletek útját. • Egy új könyv kiadása nagy kockázat, nem lehet tudni, mekkora lesz a kereslet és mikor folyik be az árbevétel. stb. Könyvkereskedık: • A kisboltok vezetıi idejük nagy részét a beszerzésre fordítják, országjáró körutakat tesznek, hogy megtalálják a szükséges készleteket. • Nem tudják elıre, hol, milyen készleteket tudnak beszerezni. • Emiatt a vevıkörükkel nincs elég idejük foglalkozni. • A bolti készletek finanszírozása problémát jelent, folyamatos likviditási gondokkal küzdenek. • Nem tudnak rugalmasan megfelelni a vevıi keresletnek. • Sok az elfekvı készlet. • A bizományosi készletek elszámolása, adminisztrálása sok idıt igényel. • Nincs naprakész információjuk a vevıi igényekrıl, a kiadói tervekrıl. • Marketing tevékenységet nem nagyon folytatnak, mert drága. • Meg kell küzdeniük az áruházláncokkal. stb. A fenti problémákat elemezve fogalmazták meg a cégvezetık a Sunbooks üzleti stratégiáját: Olyan professzionális szintő szolgáltatásokat nyújtani mind a könyvkiadók, mind az értékesítık számára, amellyel a szereplık üzleti tevékenysége hatékonyabbá tehetı és a fenti problémák kiküszöbölhetık: pl. finanszírozás kérdése – hitelkeretek biztosításával, a számlázás és pénzbeszedés átvállalásával,


6./22


bizományosi készletekkel, ingyen raktározással, az elszámolás automatizálásával, logisztikai szolgáltatások biztosításával, a teljes logisztikai lánc (betárolás, raktári folyamatok, kiszállítás) automatikussá tételével, marketing információk eljuttatásával minden érdekelthez. Erre legalkalmasabb megoldás egy business to business (B2B – market place) rendszer kialakítása és ezen keresztül professzionális szolgáltatások nyújtása, amelyet a szereplık önmagukban nem képesek létrehozni, de a szolgáltatás igénybevételét már meg tudják fizetni és ezáltal jelentıs költségeket takaríthatnak meg. A piaci szereplık száma mindkét vonalon (kiadói és eladói oldalon) többezer, a cikkféleségek száma többtízezer. Ki lehetne alakítani olyan szolgáltatási díjakat, mely mindkét félnek megéri. (Zárójelben jegyzem meg, hogy a stratégia sikerességét bizonyítja, hogy 2000. augusztusa óta a Sunbooks rendszer folyamatosan mőködik, az évenkénti forgalom növekedési üteme pedig 50% fölötti és mindezt viszonylag állandó mőködési költség mellett tudják biztosítani.)

3.2 Új üzleti modell kidolgozása Amennyiben az üzleti stratégiai elemzés eredményeképpen arra a következtetésre jutunk, hogy megérett a helyzet a cég átalakítására, ki kell dolgoznunk az új üzleti modellt, amelyre felépíthetjük a cég jövıbeni szervezeti-mőködési- és informatikaikommunikációs rendszerét. Az üzleti modellben a következıket célszerő definiálnunk: 3.2.1 Termékek, szolgáltatások körének meghatározása A stratégiából kiindulva meghatározzuk, hogy a meglévı termék-, ill. szolgáltatás kínálatunkból melyeket akarunk online folyamatokban elıállítani és értékesíteni, ill. mivel és hogyan akarjuk azt bıvíteni. Természetesen meghatározzuk a vevıi célcsoportokat is, amelyeket el akarunk a kiválasztott termékeinkkel, szolgáltatásainkkal érni. Új üzletágak, termékek, szolgáltatások bevezetése mindenképpen igényli a szervezeti-mőködési rendszer átalakítását, míg a jelenlegi profilunk folytatása kisebb átalakítást igényel. Fokozatos áttérés esetén mindig folyamat láncokban ajánlott gondolkodnunk. Nem célszerő horizontálisan, folyamatszakaszok szerint ütemezni az áttérést, hanem inkább tegyük ezt vertikálisan, pl. egy termékcsoportot kiválasztva, de a teljes logisztikai lánc lefedésével. Hiába valósítjuk meg pl. a vevıi rendelésfelvétel interneten keresztüli fogadását, ha az azt követı készletfoglalási, beszerzési, raktározási, kiszállítási, számlázási folyamatok nincsenek szintén automatizálva, nem tudunk idıben teljesíteni.

3.2.2 Szereplık meghatározása Kik lesznek az üzlet szereplıi, akiket felhasználóként (IT értelemben) be akarunk vonni a rendszerbe? Általában a következı körökbıl tudjuk ıket kiválasztani:


7./22


•

• • • • •

•

• • • • • • • •

Vevık, ügyfelek, ill. ezek csoportjai – akikkel már eddig is kapcsolatban álltunk „hagyományos kommunikációs technológián” keresztül (szóbeli, telefon, fax, levél, esetleg e-mail kapcsolat); Potenciális vevık, ügyfelek – akiket meg akarunk szerezni; Szállítók – eldöntendı, hogy csak a kiemelt szállítók, vagy minden szállító, vagy minden potenciális szállító; Alvállalkozók – akik közremőködnek a teljesítés folyamatában; Gyártók – akikkel közvetlen kapcsolatban állunk, pl. termékképviseletet látunk el; Szolgáltatók – ha pl. kiszervezünk folyamatokat, melyet külsı szolgáltatók vesznek át, ezáltal részévé válnak az üzletünknek és teljesítményük befolyással van a mi teljesítményünk megítélésére is (pl. logisztika, szállítmányozás, ICT rendszer üzemeltetése, termelés, szerviz, stb.); Partnerek, akikkel valamilyen témában együttmőködünk (pl. fejlesztési projektre létrehozott konzorcium tagjai, vagy holding szervezetben a tagvállalatok, leányvállalatok); Bank – a pénzügyi, finanszírozási kérdésekben, banki folyamatokban; Befektetı – a projekt kockázatának csökkentése miatt átláthatóvá kell tenni számára az üzlet fejlıdését, növekedését; Belsı szervezeti egységek – akik kapcsolatban állnak a külsı szereplıkkel és egymással is; Felsıvezetık, tulajdonosok – akik át akarják látni a cég teljes mőködését; Értékesítı hálózat tagjai (pl. területi képviselık, ügynökök, termék menedzserek, polcszervizesek, orvoslátogatók, key account managerek, stb.); Ügyfélszolgálat, vevıszolgálat tagjai; Hatóságok, hivatalok – ha tevékenységünk szorosabban kapcsolódik hozzájuk (pl. vám); stb.

3.2.3 Szereplık kapcsolatának meghatározása Ha feltérképeztük valamennyi szereplıjét a rendszernek, akkor meghatározzuk, hogy milyen kapcsolatban állnak egymással? Az ún. top-down (felülrıl lefelé) tervezési módot célszerő alkalmaznunk, mert egyébként elveszünk a részletekben. A kapcsolatok definiálása elıtt el kell döntenünk, hogy az egyes szereplık milyen szerepkörben, ill. tevékenységekkel vesznek részt a folyamatokban, pl.: •

• • •

Vevık – ajánlatkérés, ajánlat fogadás, megrendelés, áruátvétel, teljesítésigazolás, vásárlás, számlák pénzügyi kiegyenlítése, marketing akciók fogadása, ügyfélszolgálat igénybevétele, stb. Szállítók – ajánlatkérések fogadása, ajánlatadás, megrendelések fogadása, rendelés visszaigazolás, szállítás, számlázás, stb. Alvállalkozók – ajánlatadás, megállapodás, szerzıdéskötés, feladatok fogadása, teljesítés, adminisztráció, számlázás, stb. Potencális vevık – érdeklıdés, ajánlatok, marketing akciók fogadása, termékkatalógus, szolgáltatás kínálat, felmérések, stb.

Ha definiáltuk nagyvonalakban a szerepköröket, meg tudjuk határozni a szereplık közötti kapcsolatokat is. Sok esetben ez nagyon bonyolult kapcsolatrendszert eredményez, amit célszerő ábrázolnunk is. A Sunbooks rendszer példájánál maradva – a rendszer üzembehelyezését megelızıen a könyvpiac kapcsolati rendszerét a következı ábra szemlélteti:


8./22


Könyvesbolt

Kiadó

Könyvesbolt

Kiadó Nagyker

Hipermarket

Kiadó Nagyker.

Könyvtár

Kiadó

Egyéb vevık

Dr. Rényi Gábor – a Sunbooks rendszer szülıatyja – szerint: „A könyv csak véletlenül van a megfelelı idıben és helyen a szükséges mennyiségben! Információhiány mindenkinél! Vagyis - ideális helyzet egy komplex B2B megoldás számára!” A Sunbooks rendszer bevezetését követıen a kapcsolatrendszer átalakult és átláthatóvá, kiszámíthatóvá váltak a folyamatok:

Könyvesbolt hálózat

Könyvesbolt

Kiadó

Könyvesbolt

SUNBOOKS

és logisztikai partnere

Kiadó

Kiadó

Hipermarket

Könyvtár

Egyéb vevık

Létrejött egy közös piactér, melyen egyforma módon, egyenrangú félként kapcsolatba kerül minden kiadó minden eladóval. Mindenki a saját üzletmenetére fókuszálhat, mert a háttérfolyamatokat a Sunbooks szolgáltatja és így valamennyi szereplı a saját üzletét sokkal nagyobb hatékonysággal bonyolíthatja.


9./22


A Sunbooks piactér üzleti koncepcióját az alábbi ábra szemlélteti:

VEVİK

MARKETING MARKETING

INFOLÁNC

INFOLÁNC

KIADÓK

Szegmentáció Árelemzés

Forgalomelemzés

Vevı-értékelés

Értékesítési csatornák

KönyvKönyv-

ÉRTÉKESÍTÉS ÉRTÉKESÍTÉS

Fogyás-figyelés

SBS

KönyvKönyv-

Központi

KIADÁS KIADÁS

adatbázis

Szolgáltatás fedezet

Kiadói elszámolás

Pénzforgalom

Bizományi készlet

Logisztikai teljesítmények

MONITORING MONITORING Szállítás

ÁRULÁNC

Tárolás

ÁRULÁNC

3.2.4 Üzleti folyamatok megtervezése Az üzleti folyamatok megtervezésénél az értékteremtı folyamatokra fókuszáljunk. Itt is a top-down tervezési módszert alkalmazzuk, azaz elıször beazonosítjuk az egyes folyamatokat, csoportokba rendezzük, meghatározzuk a szereplıket, akik résztvesznek bennük és meghatározzuk, hogy az egyes szereplık a folyamaton belül milyen feladatokat, funkciókat látnak el. A csoportosítás alapja lehet: funkcionálisan összetartozó folyamatok, szolgáltatási áganként, termékcsoportonként, vevıtípusonként, ügyfélkörönként, stb. Online rendszer építésérıl lévén szó, célszerő hozzárendelni a fıbb adatcsoportokat is az egyes funkciókhoz, ill. meghatározni, hogy ki legyen az adatgazda szervezet. Ennél a lépésnél még nem szükséges teljes mélységükben specifikálni a folyamatokat, de elegendı részletességünek kell lenniük a következı döntések megalapozásához: • • • • • •

• • • • •

Milyen mértékben fedjük le az üzleti folyamatokat? Milyen mértékü automatizálást akarunk elérni az egyes folyamatoknál? Mely szervezeteket, felhasználói köröket érint az átalakítás? Szükséges-e a szervezeti struktúra átalakítása és milyen módon? Hogyan kell átalakítani, vagy kialakítani az ICT rendszert? Új rendszert vezessünk be, vagy a meglévıt fejlesszük tovább és integráljunk? A folyamatok automatizálása hogyan lehetséges? Szükség van-e technológia fejlesztésre és beruházásra az ICT rendszer fejlesztése mellett (pl. raktártechnológia, vagy gyártástechnológia fejlesztése)? Kiszervezzünk-e folyamatokat? Ha igen, milyen követelményekkel és feltételekkel? Milyen módon biztosítsuk a kommunikációt a szereplık között? Az informatikai fejlesztés, beruházás milyen humán-, pénzügyi-, eszköz erıforrásokat igényel? Az ICT rendszert hogyan akarjuk üzemeltetni? stb.


10./22


3.2.5 Beruházás gazdaságossági elemzés Mielıtt eldöntjük, hogy fokozatos fejlesztést, vagy adott idıpontban a teljes átállást valósítjuk meg, részletes gazdaságossági elemzést kell készítenünk, melynek során meghatározzuk: • • • • • •

A beruházási költségeket A várható árbevétel növekedést A mőködési költségek változását Megtérülési idıt A fedezeti pontot Várható eredményeket.

A beruházási költségeknél a következı tételeket javasoljuk figyelembe venni: •

• • •

•

• •

Az online üzleti modell piaci bevezetésének költségei (pl. szerzıdések elıkészítése, marketing költségek, a piaci szereplık meggyızése, árpolitika kialakítása, ügyfelek részére kihelyezett számítógép, stb.); Az ICT alkalmazási rendszer fejlesztési és bevezetési projekt költségei; Az ICT infrastruktúra beruházási költségei; A szervezeti-mőködési rendszer átalakításának költségei (képzési költségek, projektben való közremőködés miatt kiesett idık, többletmunkák, új szervezeti egységek felállítása, vagy a jelenlegi átszervezése, dolgozók cseréjével kapcsolatos költségek, szabályzatok kidolgozásának költsége, stb.); A szükséges technológia fejlesztés, beruházás költségei (pl. raktártechnológia korszerősítése, gyártásirányítás átszervezése vonalkód alapján, automata gépsorok üzembehelyezése, ingatlanbıvítı beruházás, stb.); Az átállás költségei (párhuzamos mőködés, adatmigráció, teljesítések csúszása miatt esetleges árbevétel kiesés, stb.); Minıségbiztosítás költségei.

Célszerő számszerősíteni az elmaradt hasznot is, amely annak következtében jelentkezne, ha nem hajtjuk végre a beruházást. A beruházási költségek és az elmaradt haszon összehasonlításával fontos információt nyerünk a projekt szükségességére – bár nem mindig a megtérülés a döntı tényezı! Ha a konkurrencia már meglépte, ill. vevıink, ügyfeleink elvárják tılünk az online szolgáltatást, akkor már kényszerpályán vagyunk, hiszen nem tudjuk megtartani a piaci pozícióinkat. Fentiek alapján összesítjük, hogy milyen eszköz beruházásokra van szükség az ICT rendszer fejlesztése, ill. a technológiai fejlesztések alapján. A beruházási tervben tételesen meghatározzuk, hogy milyen áron fogjuk beszerezni az eszközöket. Ehhez információt győjthetünk az internetrıl, de konkrét árajánlatokat is bekérhetünk több potenciális szállítótól. A beruházási tételek beárazását követıen meghatározzuk, hogy az ICT projekt ütemterve és ha szükséges a technológiafejlesztési projekt ütemterve szerint a beruházási összegek milyen ütemezésben merülnek fel. A fedezeti pont és a megtérülési idı számításánál meg kell becsülnünk a rendszer mőködtetésével kapcsolatos költségeket is, amely általában a következı tételekbıl tevıdik össze: • • • •

ICT rendszer karbantartási és üzemeltetési költsége; Az eszközök értékcsökkenése; Változáskövetéssel összefüggı fejlesztések költsége; Szükséges szolgáltatások költsége (pl. internet);


11./22


• • •

Képzési költségek; Minıségbiztosítás költsége; stb.

A szakirodalomból ismert módszerek egyikével kiszámoljuk a beruházás teljes összegét (pl. nettó jelenérték számítással) és a megtérülési idıt. A beruházási költségek felmerülésére célszerő egy cash-flow tervet készítenünk, amely alapja lehet a projekt finanszírozási tervnek.

3.3 Döntés az új üzleti modell elfogadásáról A fentiekben részletezett elıkészítı munka alapján megalapozottan dönthetünk arról, hogy: • • • • • • • • •

elfogadjuk-e az új üzleti modellt, melynek alapján elindítjuk-e az átalakítási projektet; milyen idıponttól; milyen fázisokban; milyen határidıkkel; milyen projektvezetési módszerrel; milyen projektszervezettel; kiknek a részvételével; milyen finanszírozási kerettel és feltételekkel?

3.4 Stratégia elkészítése az online üzlet felépítésére Pozitív döntés esetén stratégiai tervet készítünk arra, hogyan tudjuk a cég szervezetimőködési és informatikai rendszerét az új üzleti modell szerint átalakítani. Az átalakítás felfogható reorganizációs (BPR - business process reenginering) projektként, amely az egész céget érintı, komplex feladat. Célszerő egymással párhuzamosan futó alprojekteket indítanunk az átfutási idı csökkentése, a jobb átláthatóság, ellenırízhetıség és a kockázatok csökkentése érdekében az alábbiak szerint:

3.4.1 Marketing-terv kidolgozása Az üzleti modellben meghatározott termékek, szolgáltatások bevezetésére, ill. az új vevıfolyamatok elfogadtatása érdekében marketing tervet kell kidolgoznunk, hogyan tudjuk a piaci szereplıkkel megismertetni és elfogadtatni a cég szolgáltatásait, melyeket a megszokottól eltérı módon tervez nyújtani. Minden jó üzlet alapja a kölcsönösen elınyös (win-win alapú) megállapodás, amelyben mindkét fél, az eladó és a vevı is megtalálja a számítását, érdekelt az üzlet létrejöttében. Ezen az elven kell meghatározni a szolgáltatások körét és színvonalát, a termékválasztékot, a feltételeket és az árakat. A marketing-terv javasolt fejezetei: •

Marketing akcióterv – amelyben részletezzük, milyen akciókat, milyen ütemezéssel és költségráfordítással javasolunk végrehajtani a vevık meggyızése érdekében,


12./22


• • • • • • •

Milyen marketing anyagokat tervezünk elkészíttetni milyen ütemezéssel és költségráfordítással, Típus-szerzıdések, megrendelés minták, üzleti feltételek kidolgozása és szabályozása, amelyek szerint a cég mőködni fog, Árképzési politika, kedvezményrendszer kidolgozása Tervezett szállítók, alvállalkozók és általuk adott ajánlatok, akik közremőködnek a marketing-terv végrehajtásában, Marketing költségterv, Szállítók, alvállalkozók kiválasztását segítı kritérium-rendszer meghatározása, Esetleges pályázati felhívás kidolgozása.

Továbbá át kell gondolnunk a kockázati tényezıket, amelyek a marketingterv sikeres végrehajtását befolyásolhatják. A kockázati tényezık beazonosítását követıen meghatározzuk, hogy milyen hatással vannak az új üzleti modell sikerére, bekövetkezésük mennyire valószínő és a kockázatok milyen intézkedésekkel csökkenthetık.

3.4.2 ICT rendszer fejlesztési/beruházási projektterv kidolgozása Miután az eBusiness alapja az ICT rendszer (enélkül nem mőködik), kivitelezése nagyon körültekintı elıkészítı munkát igényel. Az informatikai rendszert mindenképpen integrált megoldásként kell kialakítani, mert csak így biztosítható, hogy a folyamatok automatikusan menjenek végbe. Az informatikai rendszer fejlesztésénél ajánlott minıségvezérelt projektmenedzsment módszert (pl. CMMI) alkalmaznunk. Ehhez azonban mérnünk kell a szoftverfejlesztési folyamatot, amellyel a következı elınyökhöz jutunk: • • • • • •

Objektív információk állnak rendelkezésre a szubjektív megítélés helyett A problémák idıben felismerhetıek, beazonosíthatóak és megoldhatóak A specifikus projekttermékek állapota és minısége nyomonkövethetı Tudatos kockázatkezelés valósítható meg A döntések megalapozottak lesznek Hatékony lesz a kommunikáció

amelyek eredményeképpen a projekt összköltsége akár 20 %-kal is csökkenthetı. Az ICT projektterv javasolt fıbb fejezetei: • • • • • • • • •

Követelmények definiálása Az ICT rendszer architektúra terve Szoftverfejlesztés terve Projektszervezet meghatározása Minıségbiztosítás Szállítók, alvállalkozók kiválasztása Inormatikai biztonság, kockázatkezelés A projekt feladat- és ütemterve ICT projekt cash-flow terve.

3.4.3 BPR projektterv kidolgozása Az online üzletvitelre való áttéréshez nélkülözhetetlen a mőködési folyamatok elemzése, újragondolása, át-, ill. kialakítása, hiszen jelentıs mértékben automatizálni akarjuk ezeket a folyamatokat. Az automatizálás feltétele, hogy minden alkalommal a


13./22


folyamat elindításakor bekövetkezzen az az eseménysor, ill. végrehajtsák azokat a feladatokat, amelyek a folyamat céljának eléréséhez és lezárásához szükségesek. A hagyományos üzletvitelt folytató cégeknél még sehol nem tapasztaltunk olyan magas fokú szervezettségi szintet, ahol ne lett volna szükség egy BPR (business process reengineering) projekt végrehajtására (is). Hangsúlyozni szeretnénk, hogy az online üzletvitel egyik legnagyobb kockázati tényezıje, ha az informatikai folyamatok nem tudják lekövetni a valós értékesítési, logisztikai, termelési, szolgáltatási folyamatokat, mert ennek hiányában az üzlet sem fog menni! Az üzleti folyamatok újraformálására irányuló projektben a következı lépéseket javasoljuk megtenni: • • • • • •

A folyamatok azonosítása A folyamatok kapcsolatának meghatározása A folyamatok szereplıinek meghatározása Manuális tevékenységek meghatározása A jelenlegi mőködési rendszer és a folyamat-térkép összehasonlító elemzése BPR projekt feladat- és ütemterv kidolgozása.

3.4.4 Beruházási terv kidolgozása A beruházás gazdaságossági elemzésbıl kiindulva kidolgozzuk a beruházási tervben a következıket: • • • • • •

A beszerzések ütemtervét A tételekhez rendelt szállítókat Potenciális szállítók körét Szállítói ajánlatok értékeléséhez alkalmazott szempontrendszert skálaértékeket A szállítók kiválasztásának döntési folyamatát A beruházási projektben résztvevıket (projektszervezet).

és

3.4.5 Pénzügyi terv kidolgozása Új eBusiness üzleti modell alapján egy cég felépítése, vagy átalakítása jelentıs befektetési költséggel jár, ezért a pénzügyi tervben a teljes projekt finanszírozási tervét dolgozzuk ki. A pénzügyi tervben meghatározzuk, hogy milyen forrásokat vonjunk be a projekt finanszírozásába, amely lehet: saját tıke, külsı befektetés, hitel, pályázati támogatás, stb. A finanszírozási tervben gondoljuk át azt is, hogy a fedezeti pont eléréséig a mőködési többletköltségeket is finanszírozni kell és ezt hogyan biztosítjuk!

3.4.6 Kockázatelemzés Az eBusiness alapját képezı ICT rendszer biztonságán túl további kockázati tényezıket is át kell gondolnunk, mielıtt belevágunk a projekt kivitelezésébe. Tapasztalataink alapján a következı fıbb kockázati tényezıket emeljük ki: •

A piac reakciója A piac reagálása az eBusiness-re ma még nehezen kiszámítható. Bejön-e a várt


14./22


forgalomnövekedés, ha igen mennyi idı alatt? Valóban vevı megtartó tényezı, ha gyorsabb és kényelmesebb a kiszolgálás? Megtaláltuk-e a közös érdekeltségi pontokat? A vevıink, üzleti partnereink mennyire fogadják be az új technológiát? Mindez rendkívül mély piac ismeretet és nagyfokú szervezıkészséget igényel – megvan erre a megfelelı személy, ill. csapat? •

Az üzleti folyamatok automatizálása Az eBusiness folyamatok sokkal nagyobb mértékő automatizáltságot és ebbıl következıen magasabb fokú szervezettséget igényelnek, mint a hagyományos üzleti folyamatok. Erre vonatkozóan még nincsenek meg a tapasztalatok, hogyan lehet egy cég mőködését, kultúráját rövid idı alatt átalakítani és mőködtetni az elektronikus folyamatokhoz illeszkedıen. Nehéz megjósolni, mennyi idıt és mekkora költséget igényel egy ilyen átalakítási folyamat?

•

A front-office és back-office folyamatok integrálása A B2B informatikai megoldás akkor hozhatja meg az elvárt eredményt, ha a belsı vállalati folyamatok integrált rendszerben kapcsolódnak a külsı folyamatokhoz (pl. kereskedelem, beszerzés, ügyfélszolgálat, marketing, banki folyamatok, stb.) A külsı ún. CRM folyamatok (customer relationship management) magas szinvonalú végzésére van szükség ahhoz, hogy vevıkörünket megtartsuk, ill. a tervezett módon bıvíteni tudjuk.

•

A munkatársi csapat Az eBusiness-ben a folyamatok automatizálása révén a munkavégzésben áttevıdik a hangsúly a kivételek kezelésére, a problémák megoldására, a folyamatos elemzésekre, intézkedési tervek kidolgozására és végrehajtására, a tervezésre, az elırejelzésre, az ügyfélkapcsolatok ápolására. Alkalmas erre a jelenlegi csapat?

•

Lépéstartás a változásokkal A változásokkal való rugalmas lépéstartás, az új kihívásokra való gyors reagálás azon túl, hogy idıben felismerjük ezeket, megkövetelik az alkalmazási rendszer gyors változtatását, kiegészítését, amelynek úgy kell eleget tenni, hogy közben a folyamatos üzem ne álljon le.

A kockázatelemzés során beazonosítjuk a kockázati tényezıket, meghatározzuk a bekövetkezésük valószínőségét, számszerősítjük az okozott kár nagyságát, ill. kidolgozzuk az intézkedési tervet, melynek végrehajtásával a károk bekövetkezését elkerülhetjük, a kockázatokat csökkenthetjük.

3.5 A projekt stratégiai tervének jóváhagyása A fentiek szerint kidolgozott marketingterv, ICT-rendszerfejlesztési / beruházási projektterv, BPR projektterv, beruházási terv, pénzügyi terv és kockázatelemzés kellı alapot szolgáltat ahhoz, hogy megalapozottan döntsünk a projekt elindításáról. A döntési folyamat általában többszintő, mivel komplex, stratégiai jellegő döntést kell meghozni és egyben az erıforrásokat biztosítani a projekt végrehajtásához.

3.6 A projektek végrehajtása A végrehajtási fázisban öt projekt összehangolását kell elvégeznünk: • •

A marketingterv végrehajtását Az informatikai-kommunikációs rendszerfejlesztési és bevezetési projektet


15./22


• • •

Az eszközbeszerzéseket és telepítéseket A folyamat optimalizálási projektet és a Finanszírozási feladatokat.

Mindegyik projekt felbontható elıkészítési és kivitelési fázisra.

3.6.1 Elıkészítési fázis A projektek elıkészítési fázisában a következıket kell elvégezni: • • • • • •

A projektcélok megfogalmazása, a projekttermékek definiálása; A projektszervezet felállítása, a projekttagok kiválasztása, a megbízások kiadása; A projekt feladat- és ütemtervének pontosítása, mérföldkı események határidejének véglegesítése; A mérföldkövekhez kapcsolódó projekttermékek és minıségi kritériumok definiálása; A projekt mőködéséhez szükséges eszköz- és tárgyi feltételek rendelkezésre bocsátása; Projektalapító okirat (amely leírja a projekt mőködési feltételeit, szabályait) elıkészítése és jóváhagyása.

3.6.2 Kivitelezési fázis A projekt kivitelezési fázisa a projektindító értekezlettel veszi kezdetét. Az alkalmazott projektvezetési módszertan szerint (pl. GDPM) el kell végezni határidıre a tervezett feladatokat, melynek eredményeképpen: • • • • •

feláll az új informatikai rendszer, a felhasználók ki vannak képezve az új rendszer használatára, szabályozva vannak a folyamatok, kialakítottuk az új érdekeltségi rendszert, vevıink, partnereink kellı számban elkötelezték magukat az új rendszer fogadására.

3.7 A rendszer átadás-átvétele Elsısorban az ICT rendszer átadás-átvételére fókuszálunk, amely az új eBusiness rendszer alapját fogja képezni. Nem informatikai technológiai szempontból közelítjük meg ezt a kérdést, hanem a minıség oldaláról, mivel az online üzleti modell legnagyobb kockázata az ICT rendszer minıségében rejlik. Az ICT rendszer minısége összetett fogalom. Általában beleértjük a következıket: • • •

Funkcionális megfelelıség – a programok minden – a Követelményjegyzékben definiált – funkciót lefednek; A programok hibamentessége – a programok az elvárt tartalmú és formátumú outputokat hozzák létre; Felhasználóbarát felület – az alkalmazásba mindenhol egységesen használható funkciók vannak beépítve, a képernyık jól áttekinthetıek, felesleges mezıket nem tartalmaznak, a feliratok, üzenetek jól értelmezhetıek, kódok helyett szöveges megjelenítés, ahol lehet az adatot csak ki kelljen választani, gyors keresések, az adatellenırzések az adatbevitellel párhuzamosan menjenek végbe, jól értelmezhetı hibaüzenetek, beépített helpek.


16./22


•

• •

Folyamatszemlélet – a logikailag egymást követı tevékenységek lehetıleg automatikusan, minél kevesebb adatbeviteli munkával valósuljanak meg. Pl. ajánlatból rendelés generálása csak a módosult adatok változtatásával egyetlen jóváhagyási gomb megnyomásával történjen, vonalkód olvasók alkalmazása, stb. Sebesség elvárásoknak való megfelelés – a tervezett üzemi terhelés mellett. Biztonsági követelményeknek való megfelelés – veszélyhelyzetek szimulálása és tesztelése.

Az átadás-átvételi eljárás során bizonyítani kell a rendszernek a minıségi kritériumoknak való megfelelését. A feltárt hibákat, hiányosságokat súlyosság szerint rangsorolni kell és eszerint ki kell azokat javítani, valamint ha szükséges, a teszteljárásokat megismételni.

3.8 A rendszerindítás elıkészítése Mielıtt az online rendszer üzemszerő mőködését beindítjuk, általában a következı feladatokat kell elvégezni: • • • • • • • •

Adatbázis feltöltése mindazon törzs- és egyéb adatokkal, amelyek a rendszer üzemszerő használatához szükségesek és rendelkezésre állnak. Felhasználók kiképzése, akiket szükséges. Próbaüzem végrehajtása (ha szükséges). Vevık tájékoztatása, az új rendszer bejelentésének elıkészítése. Szerzıdések megkötése. Biztonsági szabályzat kiadása. Új, vagy módosított szervezeti-mőködési-, ill. minıségbiztosítási szabályzat kiadása. Marketingakciók elıkészítése.

3.9 A rendszer üzembehelyezése Az online rendszer éles üzembehelyezését célszerő egy PR eseménnyel indítani és minél szélesebbkörő publicitást biztosítani. Nagyon fontos, hogy az elıre bejelentett határidıt betartsuk, mivel az egész rendszer a bizalomra épül és ha már az indulás nem az ígéretek szerint történik, azonnal ügyfeleket veszíthetünk. Az internetre való kilépés pillanatától az informatikai rendszernek üzembiztosan kell mőködnie. Ezért nagy a felelıssége az informatikai csapatnak. Az elsı idıszakban fokozott rendszerügyeletet kell biztosítaniuk és a hibákat azonnal el kell hárítaniuk elsısorban a front office folyamatoknál. Bármilyen alapos volt a tesztelés és körültekintı az átadás-átvételi eljárás, hibák elıfordulására mindig számítani kell. Nagyon fontos az ügyfélszolgálat felállítása az elsı perctıl kezdıdıen. Mindig legyen segítség, ha szükséges, fıleg az elsı idıszakban, amikor még a gyakorlatlanság miatt is keletkezhetnek hibák. Ha a felhasználók azt tapasztalják, hogy elıfordulnak ugyan hibák, de azokat rövid idın belül orvosolják, a bizalmukat meg lehet tartani a kezdeti nehézségek ellenére is.

4 AZ ONLINE RENDSZER ÜZEMELTETÉSE, VÁLTOZÁSKEZELÉS Az online rendszer biztonságos üzemeltetését segítik az ún. rendszerfelügyeleti szoftverek, amelyek a technikai problémákat elıre képesek jelezni, mielıtt a


17./22


probléma bekövetkezne. Nem szerencsés, ha a felhasználóktól értesülünk arról, hogy a rendszer nem mőködik, ezért célszerő ilyen szoftvert alkalmaznunk. A technikai biztonság mellett fontos a felhasználók munkájának minısége, hiszen rajtuk múlik az adatok és a belılük elıállított információk minısége. Ennek érdekében célszerő valamilyen help desk rendszert mőködtetnünk, amelyen keresztül a felhasználók könnyen bejelenthetik a problémáikat, információt kapnak a megtett intézkedésekrıl, minısíteni tudják a szolgáltatásokat, esetleg önállóan tájékozódhatnak egy tudásbázisból. A help desk segítségével az ügyfélszolgálatos csapat munkája és teljesítménye mérhetıvé válik, semmilyen információ nem vész el és utólag is visszakövethetık, elemezhetık lesznek az események. A help desk és a rendszerfelügyeleti szoftver adatbázisaiból felépíthetı egy jólmőködı controlling rendszer, amellyel az ICT rendszer és szervezet mőködésének hatékonysága megítélhetı, mérhetı és irányítható. Kiszőrhetık a rendszer gyenge pontjai és az IT beruházási-, fejlesztési döntések megalapozottak lesznek. Az online rendszer folyamatos üzemszerő mőködtetése mellett újszerő, folyamatos feladatot jelent a változáskezelés a „hagyományos” rendszerekhez képest. Általában nincs lehetıség a rendszer hosszabb idıszakra történı leállítására, az esetek többségében a folyamatos éles üzem mellett kell megoldani az új szoftver változatok telepítését. Az üzleti folyamatokban a változásokkal mindig számolnunk kell. Egy új típusú ügyfél belépését, vagy egy újfajta termék, vagy szolgáltatás bevezetését nem akadályozhatja meg az informatikai alkalmazás korlátozottsága. Lépést kell tartani az igényekkel és változásokkal, ami folyamatos szoftverfejlesztést, módosítást jelent. Hogyan lehet ezt biztosítani? Itt nem térnék ki egy minıségvezérelt szoftverfejlesztési projekt módszertanának részletezésére, mert ezzel az informatikusok általában tisztában vannak. Viszont felhívnám a vezetık figyelmét néhány jótanácsra: •

•

• • •

A változtatási igényeket mindig gondosan tervezzük meg! Mérjük fel az elıre látható összes variációt, ami elıfordulhat és elemezzük a rendszerösszefüggések alapján a rendszer elemeire gyakorolt hatásukat. Az új verziót alaposan teszteljük ki. Ehhez hozzunk létre az eredetivel megegyezı tesztkörnyezetet és külön tesztadatbázist, ami lehet az éles adatbázis másolata is. Elıre tájékoztassuk a felhasználókat a változásról, ha ıket is érinti a dolog. A felhasználói kézikönyveket, helpeket is módosítsuk a változásoknak megfelelıen. Nagyobb mértékő változások bevezetésénél biztosítsunk fokozott rendszerügyeletet.

5 AZ ONLINE ÜZLETVITEL KONTROLLJA Az online üzletvitelnek számos akadálya lehet, amelyek miatt az elvárt haszon nem jelentkezik a beruházás után. Nem térnék ki a jogi környezet hiányosságaira, ill. követelményeire, mely egy másik írás témája lehet. Ezeket adottságként kezeljük és tudomásul vesszük, hogy alkalmazkodnunk kell hozzájuk (ld. elektronikus aláírás, adatvédelmi törvény, stb.). Inkább az üzleti oldalról közelítsük meg ezt a kérdést:


18./22


•

Mi történik, ha nem teljesítjük ígéreteinket, nem tartjuk be az ígért határidıket, rosszabb minıségő terméket szállítunk, vagy nem teljesítünk? Miután vevıinkkel elsıdlegesen online kapcsolatban állunk és ez személytelen jellegő, azonnali bizalomvesztést okozhat, ami könnyen vezethet nemcsak egy, hanem akár több vevı elvesztéséhez. Ezért az online üzletvitelben a pontos teljesítés, szállítás alapvetı követelmény, míg a hagyományos üzletvitelben nincs ilyen mértékő hatása egy-egy pontatlan teljesítésnek.

•

Mi történik, ha alul- vagy felültervezzük a szolgáltatási szinteket, amit a vevıink számára biztosítani akarunk? Alultervezés esetén a vevıink elégedetlenek lesznek, míg a felültervezés esetén indokolatlanul magas költségekbe kényszerítjük magunkat.

•

Kulcsvevıink, kiemelt ügyfeleink általában fokozott figyelmet, személyes törıdést igényelnek, amelyet ha nem biztosítunk, elveszítjük ıket. Számukra lehetıvé kell tenni a személyes kontaktusokat, folyamatosan informálni kell ıket a rájuk vonatkozó folyamatok állásáról, esetleg online hozzáférést biztosítva a rendszerünkhöz. Személyre szabott kommunikációt kell velük folytatnunk, ami különbözı dátum figyeléseket, eseménykövetéseket tesz szükségessé.

•

A határidık pontos betartása, a megfelelı minıségő termékek, szolgáltatások elıállítása magas szervezettségi színvonalat igényel a belsı folyamatokban. Nem lehetnek csúszások az anyagbeszerzésben, a termelésben, a projektekben, a szolgáltatási folyamatokban. Ez elsısorban az emberi tényezın múlik, van-e olyan csapat, amely képes összehangoltan magas színvonalon végezni a tevékenységét, ill. mindenki idıben értesül-e a rá váró feladatokról és rendelkezik-e megfelelı információval, ami az elvégzésükhöz szükséges?

•

A mőködési folyamatok nagyfokú automatizálása miatt a rutinszerő feladatok végzése helyett áttevıdik a hangsúly az ellenırzésekre és elemzésekre. Emiatt nem biztos, hogy a munkaerı összetétele azonos maradhat a korábbival. Más szemlélettel kell dolgozni egy eBusiness rendszerben, mint a hagyományosban. Az ügyvitelben közremőködı munkatársaknak folyamatokban kell gondolkodniuk, rendszerösszefüggésekre odafigyelniük, tendenciákat, várható eredményeket kimutatniuk és elemezniük. A tevékenységek sokkal szigorúbban függnek egymástól, ha valaki nem végzi el a feladatát, akadályozza a kapcsolódó mőveleteket. Ha nem változik a szemlélet, nem fog jól mőködni a rendszer.

•

A területi megosztottság miatt átláthatatlanok a folyamataink, a leadott teljesítmények, az információ késve jut el a vezetıkhöz, melynek következményeképpen az idıbeni beavatkozás lehetısége kizárt. Információs monopóliumok alakulnak ki a cégen belül, nem valósítható meg az egyéni tudás szervezeti tudássá történı transzformálása. Ha nem történik meg a folyamatok és információs rendszer megfelelı átszervezése, magasabb mőködési költségekkel kell továbbra is számolnunk amellett, hogy információhiány lép fel mindekinél.

•

Az eBusiness alapja a megbízhatóan és biztonságosan mőködı informatikai és kommunikációs (ICT – information communication technology) rendszer. Sokkal magasabb minıségi követelményeket kell támasztanunk egy folyamatos üzemben mőködı rendszerrel szemben, amelyen a teljes üzleti tevékenységünk alapul, mint egy „hagyományos” informatikai rendszerrel szemben. Ha az ICT rendszer nem mőködik, egyszerően leáll az üzlet, nem lehet rendelést feladni, nem indulnak el a kiszállítások, leállhat a termelés,


19./22


szolgáltatás. Ezért igen nagy hangsúlyt kell helyezni az ICT rendszer biztonságos és megbízható üzemeltetésének feltételeire. •

A folyamatok automatizálása elıtt nagyon fontos azok megtervezése, alapos átgondolása. Fıleg a kivételes helyzeteket kell felmérnünk és definiálnunk, mert ha ezt nem tesszük, rosszul fog mőködni az alkalmazási rendszer, elvesznek tranzakciók, a rendeltetéstıl eltérıen kezdik el használni, ami adat inkonzisztenciákhoz vezet és végeredményben bizalmatlanok lesznek a vevıink.

•

Az online üzletvitel miatt a vevıkapcsolatok ápolása kiemelt feladattá válik (CRM-Customer Relationship Management), amelyre megfelelı ügyfélszolgálati rendszerrel fel kell készülni. Ha ezt nem tesszük, a panaszokra, problémákra, igényekre, javaslatokra nem reagálunk, elégedetlenek lesznek a vevıink és elveszítjük ıket.

A felsorolt akadályokat leküzdhetjük azzal, hogy eleve úgy alakítjuk ki a cég controlling rendszerét, hogy idıben értesülhessünk az akadályokról és bekövetkezésüket meg tudjuk elızni. Az online rendszerben jóval több adat áll rendelkezésünkre „real time” (azonnal), mint a „hagyományos” vállalatirányítási rendszerekben. Felépíthetünk ezekre olyan mutatószámrendszert, ill. riportokat, amelyek segítségével a vezetık képesek megítélni, hogy hol kell beavatkozni a folyamatokba, láthatóak, hogy a teljesítmények hol térnek el a tervezett mértéktıl. Az online rendszer adatbázisa alkalmas az elırejelzésre, tendenciák kimutatására, esetleg hatásvizsgálatok elvégzésére is. A controlling rendszerbıl tájékozódhatnak a vezetık, hogy mikor térül meg a beruházás, jelentkezik-e az elvárt eredmény és haszon, amit terveztünk. A controlling rendszer felépítésének lépcsıit az alábbi ábra szemlélteti:

Források

Vagyonváltozás

Eszközök

Cash Flow Befizetések

Fizetıképesség

Kifizetések

Fedezeti hányad Költségek

Eredményesség

Teljesítmények

Keret / Budget

Költségek

Költséggazdálkodás

Erıforrások

Belsı átterhelések

Az eBusiness-ben a folyamatok felgyorsulása miatt már nem alkalmazhatjuk a hagyományos tervezési módszereket, technikákat. Nem lehet fenntartani hatalmas


20./22


apparátusokat, amelyek az éves terveket lebontják havi, heti tervekre, mert mire ez megtörténik, esetleg a tényidı már túl is haladta ezeket. Mindez nem vonatkozik a stratégiai és éves budget tervezésre, ott a szokásos tervezési módszereket, terv-lebontásos struktúrát alkalmazhatjuk és az éves sarokszámokat kitőzhetjük. Az operatív tervezési folyamatot azonban dinamikussá kell tenni, sokkal inkább a közeljövıben várhatóra kell a hangsúlyt helyezni. Meg kell valósítani a gördülı tervezés módszerét, amit a termelésirányítási rendszereknél már évtizedek óta használnak. A mutatószám rendszert úgy kell felépítenünk, hogy a jó átláthatóság, könnyő mérhetıség mellett, fejezze ki a folyamatok dinamikáját is, amely a tevékenységek intenzitására utal. Pl. a rendelések száma, értéke és gyakorisága, idıbeli eloszlása alapján meg tudjuk ítélni, hogy az üzletünk szempontjából egy adott vevı mennyire fontos és a vele foglalkozó értékesítı munkatárs milyen színvonalú munkát végez, ill. hova szeretnénk eljutni a jövıben. A gördülı tervezés során folyamatosan (pl. hetente, vagy havonta), mindig egy elıre jól belátható idıszakot (pl. 3 hónap) tervezünk meg részleteiben úgy, hogy az elızı tervet a tényadatokkal korrigáljuk (visszacsatolás) és a következı idıszakot újratervezzük. Online üzletvitel esetén a dinamikus tervezés másik markáns jellemzıje, hogy a tervezési folyamatba a külsı partnereinket is bevonjuk. Vagyis nemcsak az operatív folyamataink szereplıivé tesszük ıket, hanem meg kell valósítanunk az ún. „Collaborative Planning & Forecasting”-ot (csoportos tervezés és elırejelzés módszere) is, mert csak így tudjuk biztosítani, hogy reális célkitőzésekhez viszonyítsuk a tényleges teljesítményeket. Ennél a módszernél nem annyira a tervszámok részletes lebontása dominál, hanem inkább jól megválasztott aggregált számokkal dolgozunk és a tendenciák minél pontosabb felismerésére törekszünk. Tapasztalatunk szerint így egyre pontosabb terveket vagyunk képesek kidolgozni, viszonylag kevesebb munkaráfordítással. Az operatív tervezés ezáltal már nem egy szervezeti egység feladata, hanem mindazoké, akik közel vannak a partnerekhez és velük egyeztetni tudják az elképzeléseket. Vagyis decentralizálnunk kell a tervezési folyamatot is, mert a releváns információval elsısorban a „végeken” dolgozók rendelkeznek, valamint az operatív döntéseket is ık hozzák.

6 ÖSSZEGZÉS Az online üzletvitelre való áttérés nem egyszerő feladat. Nagyon gondos tervezést és elıkészítést igényel, sok esetben a beruházási költségigénye is jelentıs. A cég hosszútávú stratégiáját befolyásoló döntéseket kell meghozni. Mérlegelni kell a kényszerítı tényezıket, amelyek szükségessé teszik az áttérést, de emellett gondosan fel kell mérni a kockázatokat is, amelyek a célok elérését befolyásolhatják. A bemutatott online üzleti modell felépítésének folyamatából látható, hogy az információs rendszer megfelelı kiépítése kulcsfontosságú. Integrált rendszerben kell gondolkodnunk, mert az automatizmusok csak így mőködnek. Az információs rendszer mellett hasonló jelentısége van a mőködési rendszer, a folyamatok megfelelı kialakításának, a magas belsı szervezettségi színvonal folyamatos biztosításának.


21./22


Az online üzletvitel nagyfokú rugalmasságot és gyors reagáló képességet igényel a szervezettıl, amelyhez jó csapatmunka és az abban résztvevı megfelelı személyek kiválasztása, ill. kiképzése is meghatározó jelentıségő. Az online üzletben más irányítási technikák szükségesek, a controlling rendszernek a szokásos terv-tény kimutatásokon, kalkulációkon, fedezetszámításokon, vezetıi eredményszámításon, beszámolókon, stb. túl az üzlet dinamikáját is ki kell mutatnia. Nagyobb hangsúly helyezıdik a várható tényezık elırejelzésére, az adatok elemzésére, a tendenciák felismerésére.


22./22

Az online üzlet felépítése. Hogyan térjünk át az elektronikus üzletvitelre?

Recommend Documents