Analýza marketingového prostředí firmy Dahlhausen. Mendelova zemědělská a lesnická univerzita Provozně ekonomická fakulta

Mendelova zemědělská a lesnická univerzita Provozně ekonomická fakulta

Analýza marketingového prostředí firmy Dahlhausen Bakalářská práce

Vedoucí práce:

Autor:

Ing. Aleš Peprný

Beata Smějsíková

Brno 2007

2

3

Poděkování:

Děkuji svému vedoucímu práce Ing. Aleši Peprnému za odborné vedení, rady a připomínky. Dále bych rovněž chtěla poděkovat všem pracovníkům firmy Dahlhausen, především Ing. Radimu Bedanovi a Blance Lepkové, za jejich pomoc a ochotu, ale především za všechny informace, které mi o firmě poskytli.

4

5

Prohlašuji, že jsem tuto bakalářskou práci vypracovala samostatně na základě uvedené literatury pod odborným dohledem vedoucího bakalářské práce.

V Blansku dne 2. dubna 2007

……………………. Beata Smějsíková

6

7

Abstrakt

Moje bakalářská práce se zabývá analýzou marketingového prostředí firmy Dahlhausen. V praktické části je zpracována analýza odběratelů, dodavatelů a konkurence, dále je provedena analýza vnitřního i vnějšího prostředí firmy, rozebrány jednotlivé prvky marketingového mixu a v závěru navržené strategie, jak by firma mohla zvýšit svůj podíl na trhu a tím zvýšit i prodej.

Abstract

My bachelor thesis looks at the background market of the company Dahlhausen. The practical part deals with the analysis of customers, suppliers and competition, followed by analysis of the internal and external background of the company.

The single

components of the marketing mix have also been examined. Finally, I have explored some suggested strategies for how to increase company sales and market shares.

8

9

OBSAH 1)

ÚVOD......................................................................................................................11

2)

CÍL PRÁCE A METODIKA...................................................................................12

3)

TEORETICKÁ ČÁST.............................................................................................13

3.1)

Základní pojmy marketingu ................................................................................13

3.2)

Orientace firmy na trh .........................................................................................13

3.2.1) Výrobní koncepce............................................................................................13 3.2.2) Výrobková koncepce .......................................................................................13 3.2.3) Prodejní koncepce ...........................................................................................14 3.2.4) Marketingová koncepce...................................................................................14 3.3)

Strategické plánování ..........................................................................................14

3.3.1) Strategické plánování firmy ............................................................................15 3.3.2) Strategické plánování obchodu........................................................................21 4)

ZÁKLADNÍ INFORMACE O SPOLEČNOSTI ....................................................28

4.1)

Historie společnosti .............................................................................................29

4.2)

Produkty společnosti ...........................................................................................31

5)

VLASTNÍ PRÁCE ..................................................................................................35

5.1)

Situace na trhu v České republice .......................................................................35

5.2)

Vývoj firmy Dahlhausen .....................................................................................38

5.3)

Analýza konkurence ............................................................................................41

5.4)

Analýza odběratelů ..............................................................................................44

5.5)

Analýza dodavatelů .............................................................................................46

5.6)

Analýza makroprostředí ......................................................................................49

5.6.1) Demografické prostředí ...................................................................................50 5.6.2) Politické a legislativní prostředí ......................................................................51 5.6.3) Ekonomické prostředí......................................................................................51 5.6.4) Kulturní prostředí ............................................................................................52 5.6.5) Technologické prostředí ..................................................................................53 5.7)

Analýza mikroprostředí .......................................................................................53

10

5.7.1) Marketingový mix ...........................................................................................53 5.7.2) Finanční analýza..............................................................................................57 5.8)

SWOT analýza.....................................................................................................61

5.8.1) Silné stránky ....................................................................................................61 5.8.2) Slabé stránky ...................................................................................................61 5.8.3) Hrozby .............................................................................................................62 5.8.4) Příležitosti........................................................................................................62 5.9)

Návrh marketingových strategií ..........................................................................62

5.9.1) Vytvoření marketingového oddělení ...............................................................62 5.9.2) Tvorba reprezentativnějších internetových stránek.........................................63 5.9.3) Větší důraz na propagaci nových výrobků ......................................................63 5.9.4) Cenová strategie ..............................................................................................64 6)

ZÁVĚR....................................................................................................................65

7)

POUŽITÁ LITERATURA......................................................................................67

8)

PŘÍLOHY.......................................CHYBA! ZÁLOŽKA NENÍ DEFINOVÁNA.

11

1) ÚVOD V České republice působí celá řada firem specializovaných na prodej zdravotnického materiálu. Jednou z těchto firem je i společnost Dahlhausen. Jedná se o dceřinou společnost německé firmy Dahlhausen Holding a v České republice působí již od roku 1996. Vzhledem k tomu, že v této firmě jsem už druhým rokem zaměstnaná, měla jsem možnost se s touto společností detailně seznámit a proto jsem se rozhodla, že své poznatky využiji v tvorbě své bakalářské práce. Společnost, která se chce na trhu prosadit a udržet musí pravidelně monitorovat nejen dění uvnitř podniku, ale také i svoje okolí a co je nejdůležitější, musí na tyto změny umět zareagovat a přizpůsobit se jim. Veškeré tyto činnosti jsou součástí strategického vedení firmy. Bohužel neexistuje žádná univerzální strategie, která by byla optimální pro daný obchod. Svoji strategii si každý podnik musí zvolit sám takovým způsobem, aby dosáhl svých dlouhodobých cílů. K tomu, aby firma mohla zvyšovat svoji ziskovost, musí se pokoušet zvětšovat svůj podíl na trhu. Ziskovost firmy vzrůstá s relativní velikostí tržního podílu. Každá firma by si tedy měla vytyčit za svůj cíl dosáhnout většího podílu na trhu. Je ale důležité si uvědomit, že hlavním cílem není dosažení většího objemu zisku, ale především větší ziskovosti, tedy návratnosti vloženého kapitálu. Další velice důležitou skutečností je orientace na zákazníka a uspokojování veškerých jeho potřeb. To, nakolik se firma svému zákazníkovi přiblíží, do značné míry určuje její postavení na trhu a její budoucí vzestup či pád. Marketing má především pomoci tomu, aby bylo požadované zboží nabízeno správným skupinám zákazníků, a to ve správný čas a na správném místě, za správné ceny, ve správném množství a s využitím přiměřené propagace. Úspěšnost veškerých podnikatelských aktivit je výrazně závislá na sladění strategie dané firmy s potřebami a představami zákazníků. Porozumění způsobu uvažování a rozhodování spotřebitele je předpokladem efektivního vývoje nových výrobků a služeb, stejně jako výroby zboží s takovými vlastnostmi, které si zákazníci žádají. Znalost spotřebitele je nejdůležitější podmínkou pro úspěšné sestavení účinného

12

propagačního programu a je rovněž nepostradatelná pro stanovení vhodné prodejní, cenové a distribuční strategie.

2) CÍL PRÁCE A METODIKA Cílem mé bakalářské práce je analyzovat marketingové prostředí firmy Dahlhausen a pokusit se navrhnout možné strategie, kterými by se společnost v budoucnu mohla řídit a tím by dosáhla většího podílu na trhu se zdravotnickým materiálem. Vzhledem ke skutečnosti, že společnost dodává své výrobky do většiny nemocnic v České republice, nebude hlavním cílem získávání nových zákazníků, ale spíše zvýšení počtu objednávek a objednávaného množství. Jako každá firma i společnost Dahlhausen je orientována na zisk. Dalším cílem bude tedy pokus o zvýšení zisku a obratu. Neméně důležitým faktorem pro společnost je i spokojenost zákazníků. Pokusím se tedy navrhnout i takovou strategii, která by byla zaměřená především na zákazníky. Na úvod se budu zabývat situací na trhu v České republice, počtem nemocnic, strukturou sítě zdravotnických zařízení a strukturou nákladů nemocnic. V další části bude popsán vývoj společnosti Dahlhausen, její chování, vývoj tržeb a jak se změnilo postavení společnosti po deseti letech působení na českém trhu. Na tento vývoj potom naváže analýza konkurence, představení konkrétních firem a nabídka zboží, které je stejné nebo podobné tomu, které nabízí i společnost Dahlhausen. Pokusím se vytvořit žebříček nejprodávanějších výrobků firmy a srovnat s nabídkou konkurence. Následovat bude analýza dodavatelů a odběratelů. Další analýzy, kterými se budu ve své práci zabývat budou především analýza mikroprostředí a makroprostředí, na to naváže SWOT analýza a finanční analýza. Závěrem se pokusím navrhnout konkrétní strategie, které budou pro společnost zajímavé a jejich uskutečnění se bude jevit jako reálné.

13

3) TEORETICKÁ ČÁST 3.1) Základní pojmy marketingu Co je to vlastně marketing? Existuje celá řada různých definic, proto je velice obtížné vybrat jedinou. Různí autoři definují marketing různými způsoby. Kotler definuje marketing takto:

Marketing je společenský a řídící proces, kterým jednotlivci a skupiny získávají to, co potřebují a požadují, prostřednictvím tvorby, nabídky a směny hodnotných výrobků s ostatními [1].

3.2) Orientace firmy na trh Organizace by měly vést svoji marketingovou aktivitu podle některé z pěti si konkurujících koncepcí. 3.2.1) Výrobní koncepce

Tato koncepce je jednou z nejstarších. Jejím hlavním východiskem je, že spotřebitelé budou upřednostňovat ty výrobky, které budou levné a snadno dostupné. Podniky se proto snaží o vysoký objem výroby, ten umožní nižší náklady na jednotku produkce a tedy i vyšší zisk. Problémem u této koncepce je, že nepřihlíží ke skutečným potřebám zákazníků.

3.2.2) Výrobková koncepce

Koncepce výrobková je úplným opakem koncepce výrobní. Výrobková koncepce vychází z toho, že spotřebitelé preferují vysoce kvalitní výrobky, které mají úžasný

14

design a dokonale fungují. Zákazníci, kteří chtějí nakupovat pouze prestižní zboží jsou ochotni za produkty zaplatit mimořádné sumy.

3.2.3) Prodejní koncepce

Vychází z předpokladu, že spotřebitelé o výrobcích na trhu nejsou dostatečně informováni. Hlavní snahou této koncepce je tedy zákazníkům poskytnout veškeré informace a přesvědčit je, aby si nabízený produkt koupili. Podniky, které uplatňují tuto koncepci především věnují pozornost komunikaci a propagaci.

3.2.4) Marketingová koncepce

Je založena na principu trvalé orientace na uspokojování potřeb spotřebitelů. U této koncepce podniky řeší především problém spotřebitele a na jako u ostatních koncepcí problém svůj.

Foret [2] uvádí, že v marketingové koncepci se promítají čtyři hlediska:

1. Zaměření na cílové trhy 2. Orientace na zákazníka 3. Koordinace všech marketingových funkcí 4. Snaha o realizaci vytyčených cílů

3.3) Strategické plánování Strategické plánování je řídící proces rozvíjení a udržování životaschopné shody mezi cíli a zdroji organizace a jejími měnícími se tržními příležitostmi. Cílem strategického plánování je vytvářet přetvářet obchody a výrobky firmy tak, aby jejich kombinace zabezpečovala uspokojivé zisky a růst [1].

15

3.3.1) Strategické plánování firmy

Odpovědnost za uskutečňování celého plánovacího procesu má vedení firmy. Firmy si samy mohou stanovit, jaký styl řízení budou uplatňovat. Některé firmy preferují volnost obchodních jednotek při stanovování vlastních prodejních a ziskových cílů. Jediným požadavkem na tyto obchodní jednotky je, aby podávaly slíbenou výkonnost. Jiné firmy určí svým jednotkám cíle, ale způsob, jakým tyto cíle dosáhnou nechávají na nich. Existují ale i takové firmy, které svým jednotkám nejen určí cíle, ale i přesně stanový strategie, jak cílů dosáhnout.

Jedno ale musí mít všechny firmy společné. Bez ohledu na styl řízení musí uskutečňovat tyto čtyři činnosti [1]:

I.

•

Určení poslání firmy

•

Identifikace strategických obchodních jednotek (SBUs)

•

Analyzování a vyhodnocování běžného financování obchodů

•

Identifikace nových obchodních příležitostí

Poslání firmy

Poslání zdůvodňuje existenci firmy, vymezuje její pole působnosti a zároveň působí jako jednotící prvek, který usměrňuje jednání managementu i zaměstnanců tak, aby pracovali v zájmu firmy. Spíše než definovat poslání názvem produktu či z hlediska technologie je odborníky doporučováno vymezit poslání jako uspokojení potřeb zákazníka, protože produkty i technologie se rychle mění, zatímco potřeby většinou zůstávají. Poslání by mělo být definováno realisticky, výstižně a ne příliš široce ani ne úzce tak, aby se firma mohla na jeho základě mohla jasně rozhodovat [7].

16

II.

Identifikace strategické obchodní jednotky

Termín strategická obchodní jednotka (Strategic Business Unit - SBU) slouží k označení výrobní divize, výrobkové řady nebo jiného střediska v rámci celého podniku. Tato jednotka je schopna samostatné existence, má své vlastní vedení, obsluhuje jasně definovaný segment trhu a má své vlastní konkurenty. Její náklady, zisky, investice a strategické plány lze jednoznačně vydělit z celkového hospodaření podniku [2].

III. Vyhodnocování portfolia běžného obchodu Hlavním důvodem, proč identifikovat SBU je, abychom mohli jednotlivým jednotkám přiřadit cíle strategického plánování a potřebné kapitálové krytí. Jednotky posílají svoje plány vedení a to je buď schválí, nebo zašle zpět k přepracování. Tyto plány jsou pro vedení velice důležité. Podle nich rozhodují, které SBU budovat, které udržovat a kterých se raději hned zbavit. Model BCG a model GE jsou dva nejvíce používané nástroje, kterými vedení analyzuje a oceňuje své portfolio.

a)

PŘÍSTUP BOSTONSKÉ PORADENSKÉ SKUPINY (BCG)

Podle tohoto modelu ziskovost SBU vyplývá ze dvou hlavních parametrů. Prvním je relativní tržní podíl a druhým tempo růstu trhu. Prví parametr vyjadřuje poměr tržeb jednotky k tržbám celého odvětví, druhý parametr vyjadřuje přírůstek tržeb z prodeje v daném odvětví. Hranicí mezi nízkým a vysokým tržním podílem je hodnota 1 a mezi pomalým a rychlým tempem růstu hodnota 10 %.

Pomocí těchto dvou

parametrů je možné každou SBU zařadit do jednoho z kvadrantů Bostonské matice.

17

OBR. 1 BCG matice

Zdroj: Vlastní zpracování dle [2]

•

OTAZNÍKY

Jako otazníky jsou označovány takové obchody, které jsou uskutečňovány na trzích s vysokým tempem růstu, ale mají nízké relativní tržní podíly. Firma by měla zvážit, zda do tohoto obchodu nadále vkládat peníze. •

HVĚZDY

V případě, že je obchod-otazník úspěšný, stává se hvězdou. Hvězdy mají vedoucí postavení na trhu a tempo růstu je vysoké. Firmy ale musí velice často vynakládat nemalé peněžní prostředky, aby jednotku na trhu s tak prudkým růstem udržely. •

DOJNÉ KRÁVY

Dojná kráva produkuje pro firmu velkou peněžní hotovost a firma nemusí financovat rozšiřování výrobních kapacit. Obchodní jednotka zaujímá na trhu vedoucí postavení a má vysoký podíl na celkovém zisku. Společnosti většinou mívají pouze jednu krávu a finance, které z těchto obchodů získávají investují do hvězd, otazníků a psů.

18

•

PSI

Jsou to takové obchody, které mají slabé podíly na trzích s nízkým tempem růstu. Většinou produkují pouze malé zisky, v některých případech i ztrátu. Firma by měla velice pečlivě zvážit, zda se bude snažit nadále psí obchody udržovat. Psí obchody totiž často spotřebují více času na řízení, než odpovídá jejich ceně. Proto by měly být omezovány a postupem času zastaveny.

b) PŘÍSTUP SPOLEČNOSTI GENERAL ELECTRIC (GE)

Model GE charakterizuje zejména atraktivnost trhu a

konkurenční postavení

organizace. Z těchto dvou parametrů lze poté usuzovat, zda je vhodné a do jaké míry do konkrétní strategické jednotky investovat. Atraktivnost trhu může být vyjádřena tempem růstu trhu, velikostí trhu, technologickým vývojem, státní regulací, povahou a chováním konkurence atd. Konkurenční pozici je možné vyjádřit pomocí podílu na celkovém trhu, věrností zákazníků, zkušenostmi a znalostmi v oblasti marketingu a podnikání, ročním tempem růstu tržeb atd.

Každé z takto vybraných a stanovených komponent je nejprve přiřazena určitá váha (významnost) v intervalu od 0 do 1. Tyto váhy se potom rozdělí tak, aby se jejich součet za celou komponentu rovnal 1.

OBR. 2 GE model


19

IV. Plán nových obchodů firmy

Každá společnost má pro své existující obchody plány, které umožňují projektovat celkové zisky a prodeje. Často jsou ale plánované zisky mnohem větší než ty, které firma dosáhne. Navíc plány obsahují i ty obchody, kterých se bude třeba zbavit a najít za ně náhradu. Aby se

mezera mezi budoucími požadovanými a projektovanými

prodeji vyplnila, musí vedení firmy vyvíjet nebo získávat nové obchody.

Podle Kotlera [1] existují tři způsoby, jak vzniklou mezeru vyplnit. První spočívá v odhalení a využití možností v rámci běžných obchodů (příležitost intenzívního růstu). Druhým způsobem je budování nebo získávání obchodů, které mají vztah k běžným obchodům firmy (příležitost integrovaného růstu). A třetí způsob spočívá v připojení dalších atraktivních obchodů, které nemají vztah ke stávajícím obchodům (příležitost diversifikačního růstu).

TAB. 1 Hlavní třídy růstových možností

INTENZÍVNÍ

INTEGROVANÝ

DIVERZIFIKOVANÝ

Pronikání trhu

Zpětná integrace

Soustředná diverzifikace

Rozvoj trhu

Integrace vpřed

Horizontální diverzifikace

Rozvoj výrobku

Horizontální integrace

Nesourodá diverzifikace


a)

INTENZÍVNÍ RŮST

Nejdříve by mělo vedení firmy posoudit, jestli existují jakékoli další možnosti ke zvýšení výkonnosti obchodování v rámci současných obchodů. Ansoff navrhl užitečný rámec pro vyhledávání nových příležitostí k intenzivnímu růstu, který se nazývá expanze výrobek/trh.

20

a.a)

Strategie pronikání trhu

Hlavním úkolem firmy je hledání možností, jak zvýšit podíl na trhu u svých současných výrobků na svých současných trzích. Prvním způsobem, jak zvýšení dosáhnout je pokusit se povzbudit své zákazníky, aby si kupovali větší množství výrobku . Druhým způsobem je přilákat zákazníky od konkurence a třetím způsobem je pokus o získání nových zákazníků.

a.b)

Strategie rozvoje trhu

U této strategie je hlavním úkolem vedení hledat nové trhy, jejichž potřeby by bylo možné uspokojit stávajícími výrobky. Společnost se může pokusit prodávat svoje výrobky v nových lokalitách, v zahraniční, může hledat nové způsoby distribuce, nebo se snažit oslovit širší skupinu potenciálních zákazníků.

a.c)

Strategie rozvoje výrobku

Pokud se firma rozhodne pro tuto strategii, měla by zvážit možnosti vývoje nového výrobku. Společnost se může pokusit vyrábět atraktivnější, kvalitnější a žádanější výrobky.

b) INTEGRAČNÍ RŮST

Vedení společnosti musí posoudit každý se svých obchodů z hlediska možnosti integračního růstu. Prodeje a zisky firmy mohou být často zvýšeny prostřednictvím zpětné, dopředu směřující, či horizontální integrace v rámci obchodu tohoto odvětví.

21

b.a)

Strategie integrace vpřed

Společnost se pokusí navázat integrační kontakt s jedním nebo více dodavateli a tím získá větší zisk a větší kontrolu nad obchodem.

b.b)

Strategie horizontální integrace

U této strategie se společnost pokouší uzavřít integrační kontrakt s některým ze svých konkurentů, pokud ovšem vláda takovýto krok nezakazuje.

c)

DIVERZIFIKAČNÍ RŮST

V případě, že je možné najít dobré příležitosti mimo současné obchody má smysl použít diverzifikační růst. Dobré příležitosti lze najít především tam, kde je průmysl vysoce atraktivní a firma má dostatečnou obchodní sílu, která zaručuje úspěch.

c.a)

Strategie soustředné diverzifikace

Firma může například začít vyvíjet nové výrobky, které mají určitou technologickou a marketingovou vazbu na stávající výrobkovou řadu, takové, které budou atraktivní pro novou skupinu zákazníků.

c.b)

Strategie nesourodé diverzifikace

Firma se snaží najít nové výrobky, které zaujmou její běžné zákazníky. Tyto výrobky by ale neměly mít žádnou vazbu na stávající technologie, výrobky ani trhy.

3.3.2) Strategické plánování obchodu

Podle Kotlera [1] se proces strategického plánování skládá z osmi kroků:

22

I.

•

Obchodní poslání

•

Marketingové prostředí

•

Formulování cíle

•

Formulování strategie

•

Formulování programu

•

Realizace

•

Zpětná vazba a kontrola

POSLÁNÍ OBCHODU

Uvnitř firmy potřebuje každá obchodní jednotka definovat své specifické poslání v rámci širšího poslání společnosti. Obchodní poslání jednotky by mělo vyjadřovat širší cíle a politiku obchodní jednotky ve vztahu s cíli a politikou celé firmy.

II.

MARKETINGOVÉ PROSTŘEDÍ

Vynikající společnosti na své obchody uplatňují jak vnější, tak vnitřní hlediska. Takovéto společnosti neustále sledují, jak se mění prostředí a svoje obchody přizpůsobují těm nejlepším příležitostem. Marketingové prostředí přináší neustále nové příležitosti, ale i ohrožení. Na obr. 9 jsou zobrazeni účastníci a síly v marketingovém prostředí společnosti. Je možné rozlišovat makroprostředí a mikroprostředí.

a)

Marketingové mikroprostředí

Marketingové mikroprostředí je tvořeno faktory částečně kontrolovatelnými – lidmi, a to jak uvnitř podniku (interní), tak především mimo podnik (externí) [2]. Marketingové mikroprostředí zahrnuje nejbližší účastníky společnosti, kteří ovlivňují její schopnost obsluhovat své trhy [1].

23

Patří sem: společnost, dodavatelé, tržní zprostředkovatelé (firmy pro fyzickou distribuci, agentury marketingových služeb, finanční zprostředkovatelé), zákazníci, konkurenti a veřejnost.

b) Marketingové makroprostředí

Marketingové makroprostředí, někdy se také označuje za globální makroprostředí sestává z šesti skupin faktorů, které firmu ovlivňují zvenčí a přímo i nepřímo (zprostředkovaně) působí na všechny její aktivity. Na tyto faktory nemá firma prakticky vůbec žádný vliv, nemůže je žádným způsobem kontrolovat, a proto se o nich hovoří jako o faktorech nekontrolovatelných, determinujících [2].

Patří sem: Demografické prostředí – růst populace, migrace obyvatelstva, vývoj porodnosti, stárnutí obyvatelstva, úmrtnost, úroveň vzdělání, zaměstnanost atd. Ekonomické prostředí – inflace, směnné kurzy, recese, nezaměstnanost atd. Přírodní prostředí – znečištění vody, znečištění ovzduší, nedostatek surovin, devastace životního prostředí atd. Technologické prostředí – technický rozvoj, inovace, moderní telekomunikační technologie atd. Politické prostředí – legislativa, ochrana investora, ochrana spotřebitele, vládní instituce, ochrana veřejného zájmu atd. Kulturní prostředí – hromadné sdělovací prostředky, tradice, místní hodnoty a specifika atd.

Právě analýza těchto šesti okruhů by měla odkrýt firmě atraktivní příležitosti na trhu, co trh nabízí, ale také jaké nebezpečí a nástrahy jsou zde skryty, co by se mohlo stát pro firmu výhodou, i s jakými těžkostmi musí počítat. Jedná se o analýzu příležitostí a hrozeb, anglicky Opportunities and Threaths Analysis, zkráceně O-T. K posouzení úrovně a kvality podnikového vnitřního a vnějšího prostředí slouží analýza

24

silných a slabých stránek, anglicky Strengths and Weaknesses Analysis, jejíž pomocí lze definovat a vyhodnotit přednosti a nedostatky všech uvedených faktorů. Zkráceně bývá tento postup označován jako S-W analýza. Je zřejmé, že obě analýzy, tedy jak mikroprostředí, tak také makroprostředí, se vzájemně doplňují. Celková souhrnná analýza vnitřních a vnějších předpokladů, nebo také někdy nazývaná jako analýza marketingového prostředí (trhu), se zkráceně označuje spojením obou předchozích zkratek jako SWOT a běžně se hovoří o SWOT analýze, která je základem vypracování každé marketingové strategie a marketingového plánu [2].

TAB. 2 Schéma SWOT analýzy

Vnitřní

Silné stránky

Slabé stránky

(Strengths)

(Weaknesses)

SO – Maxi Maxi

WO – Mini Maxi

ST – Maxi Mini

WT – Mini Mini

Vnější

Příležitosti (Opportunities)

Hrozby (Threats)


Význam jednotlivých strategií:

Strategie SO – maximální využití příležitostí a silných stránek Strategie WO – maximální využití příležitostí a minimalizace slabých stránek Strategie ST – maximální využití silných stránek při minimalizaci hrozeb Strategie WT – minimalizace slabých stránek a hrozeb

25

III. FORMULOVÁNÍ CÍLE

Jen málokterá firma má pouze jeden cíl. Většina obchodních jednotek sleduje kombinace cílů (ziskovost, inovace, omezení rizika, růst prodeje, zvyšování tržního podílu atd.). Není vhodné mít pouze seznam jednotlivých cílů firmy. Veškeré cíle by měly být hierarchicky uspořádány, od těch nejdůležitějších k nejméně důležitým. Pokud je to možné, měly by být cíle kvantifikovány. Cíle by měly být specifické z hlediska velikosti a času. Dalším požadavkem je, aby společnost mohla své cíle transformovat do reálných úkolů. Posledním požadavkem je, že cíle firmy musejí být sladěné. Není například možné „maximalizovat prodeje i zisky“, nebo „dosahovat největších prodejů při nejnižších nákladech“ .

IV. FORMULOVÁNÍ STRATEGIE

Obecně platí, že cíle značí, kam se chce firma dostat, strategie pak říká, jakým způsobem se tam firma chce dostat. Každá společnost musí vypracovat strategii pro dosahování svých cílů. Tyto strategie by měly být řádně propracované a měly by být efektivně uskutečňovány. Ty strategie, které jsou při dosahování cílů málo úspěšné by měl podnik korigovat.

Porter [1] uvádí tři druhy strategií:

Nákladová priorita: Firma, která se řídí touto strategií usiluje o to, aby její náklady na výrobu a distribuci byly co nejmenší a aby svoje výrobky mohla na trhu nabídnout za nižší cenu než konkurence, a tím získala větší podíl na trhu.

Diferenciace: V tomto případě se firma soustřeďuje na dosažení dokonalého výkonu v některé důležité oblasti, která má přínos pro zákazníka a trh jako celek ji oceňuje. Firma například usiluje o to, aby se stala vůdcem v oblasti kvality, technologie, stylu atd.

26

Ohnisko soustředění: Firma s touto strategií se zaměřuje spíše na jeden nebo na více úzkých segmentů trhu. Firma se snaží co nejlépe poznávat potřeby těchto segmentů a usiluje o vedoucí postavení v ceně, nebo v jiné odlišné oblasti zájmu zákazníků.

V.

FORMULOVÁNÍ PROGRAMU

Poté, co firma úspěšně vyvine svoji strategii potřebnou pro dosažení stanovených cílů, je nutné vypracovat podpůrné programy potřebné pro realizaci této strategie. Pokud chce firma například dosáhnout vedoucího postavení v technologii výroby, musí vypracovat program pro posílení výzkumného oddělení, vývojového oddělení atd. Prodejci lépe porozumějí prodávaným výrobkům a jsou potom schopni lépe informovat zákazníky.

VI. REALIZACE

I když má firma velice dobře vymyšlenou strategii a podpůrné programy, nemusí to stačit. Firma totiž může zcela selhat při realizaci. Společnost McKinsey (přední poradenská firma) tvrdí, že strategie je pouze jednou ze sedmi prvků úspěšného podnikání. Firma McKinsey vyvinula rámec „7S“. První tři prvky – strategie, struktura a systémy - jsou považovány za základní prvky úspěchu (hardware). Styl, zaměstnanci, dovednosti a sdílené hodnoty jsou považované za pomocné prvky úspěchu (software). Styl vyjadřuje skutečnost, že všichni zaměstnanci jedné společnosti mají stejný způsob chování i myšlení. Dále všichni zaměstnanci bravurně zvládají dovednosti potřebné k realizaci strategie firmy, jsou vyškoleni a rozmístěni na svá pracovní místa tak, aby jejich schopnosti byly nejlépe využity. Sdílené hodnoty znamenají, že každý zaměstnanec se nějakým způsobem podílí jak na ziscích, tak na ztrátách firmy.

27

OBR. 3 Rámec „7S“

Zdroj: [1]

VII. ZPĚTNÁ VAZBA A KONTROLA

V okolí každé firmy dochází během plánovacího období ke změnám. Firma musí být schopna se těmto změnám přizpůsobit a provést určité korekce. Jestliže obchodní jednotka působí na bouřlivě se vyvíjejícím prostředí, musí být neustále připravená na revidování svých programů, strategií, cílů a v některých případech i poslání.

28

4) ZÁKLADNÍ INFORMACE O SPOLEČNOSTI Obchodní firma: DAHLHAUSEN CZ, spol. s.r.o. Sídlo: Kuřim, Knínická 1577, PSČ 664 34 Identifikační číslo: 634 93 179 Právní forma: Společnost s ručením omezeným Den zápisu: 31. ledna 1996 Předmět podnikání: -

Obchodní živnost – koupě zboží za účelem jeho dalšího prodeje a prodej.

Základní kapitál: 1 000 000,- Kč Statutární orgán: Jednatel:

Ing. Radim Bedan Blansko, Křížkovského 9 Den vzniku funkce: 31. ledna 1996

Způsob zastupování: za společnost jedná a podepisuje jednatel.

Společníci:

DAHLHAUSEN HOLDING AG Emil-Hoffman-Str. 53, D-50996 Köln Spolková republika Německo Obchodní podíl: 55 %

WAX, sdružení podnikatelů v silniční dopravě Břeclav, Lidická 68 Identifikační číslo: 645 20 935 Obchodní podíl: 25 %

Ing. Radim Bedan Blansko, Křížkovského 1416/9 Obchodní podíl: 20 %

29

GRAF 1 Vlastnická struktura společnosti Dahlhausen CZ spol. s r.o.

25%

Dahlhausen Holding AG WAX 20%

Ing. Radim Bedan

55%

Zdroj: Vlastní zpracování dle Obchodního rejstříku

4.1) Historie společnosti Mateřská společnost Dahlhausen Medizintechnik byla založena v roce 1854 v Kolíně jako firma specializovaná na výrobu a prodej chirurgických nástrojů. V této době došlo k velkému rozvoji obecného lékařství a požadavky na lékařské prostředky rostly. Dahlhausen vyráběl takové zboží, které si lékaři přáli. Firma byla specializovaná především na výrobu skalpelů, dodávala ale i ortopedické pomůcky a bandáže. Dokonalý skalpel tehdy stejně jako dnes patřil k nejdůležitějším pomůckám lékaře. Firma Dahlhausen se tedy stala velice uznávaným a důležitým dodavatelem spotřebního materiálu a v dnešní době již pracuje na mezinárodní úrovni.

OBR. 4 Jeden z prvních výrobků firmy Dahlhausen Medizintechnik

Zdroj: [4]

30

Společnost Dahlhausen CZ spol. s r.o. byla založena v roce 1996 jako druhá dceřiná společnost firmy Dahlhausen Medizintechnik. První dceřiná společnost byla založena v Rakousku, třetí a zatím poslední na Slovensku. Firma Dahlhausen CZ spol. s r.o. měla při svém založení pouze tři zaměstnance a generovala obrat do 10 000 000 Kč v ročních tržbách. Původní sídlo se nacházelo v pronajatém areálu o rozloze 200 m2 v Brně. V následujících letech začala společnost úspěšně budovat kvalifikovanou obchodní sílu, která pokrývala celý region České republiky. V roce 1998 se společnost stala plnohodnotným členem Evropské aliance distributorů zdravotnických prostředků EMMDA. Asociace pořádá pravidelně dvakrát do roka zasedání, během kterých z větší části zámořští, ale v poslední době i evropští výrobci zdravotnického materiálu a zdravotnické techniky prezentují své nové výrobky a snaží se tyto své výrobky zavádět na celoevropský trh. Díky těmto kongresům má firma aktuální informace a poznatky a v neposlední řadě také přístup k nejnovějším technologiím. V roce 2002 zaměstnávala společnost

čtyři obchodní zástupce působící

v regionech po celé republice a šest pracovníků v sídle společnosti, obrat v tomto roce činil 26 000 000 Kč. S rostoucím obratem se začaly zvyšovat požadavky na plochu a kvalitu skladových prostor. Proto se vedení společnosti rozhodlo pro zakoupení pozemku a vystavení vlastního administrativně skladovacího centra v obci Kuřim u Brna, která je díky své geografické poloze vhodnější a dostupnější pro import zboží. Realizace stavby nového sídla společnosti začala v září roku 2003 a za neuvěřitelné tři měsíce byla stavba dokončena. Od ledna roku 2004 již společnost působí na nové adrese a pro rostoucí požadavky na skladovací plochu konstrukce celého objektu do budoucna skýtá možnost jednoduché multiplikace. Rok 2004 byl nejen významný změnou působiště firmy, ale také byl její systém managementu jakosti pro oblast Nákup, skladování a prodej zdravotnického materiálu certifikován podle požadavků normy BS EN ISO 9001 : 2000. V současné době má společnost 15 zaměstnanců a dosahuje obratu 56 800 000 Kč.

31

OBR. 5 Organizační schéma společnosti

Ředitel Asistentka Fakturace

Obchodní zástupci Sklad

Účetní-personalistika

Úklid

Skladový, exp.referent, správa areálu

Brigádníci

Zdroj: Vlastní zpracování

Původní strategií firmy byla realizace prodeje většinou v komoditních položkách (např. vyšetřovací rukavice, EKG elektrody a další spotřební materiál). V současné době byla společnost nucena svoji strategii pozměnit, především z důvodu přílivu tohoto materiálu za velmi nízké ceny z oblasti východní Asie. Firma se tedy v současnosti především snaží přesunout stěžejní objem prodeje do speciálního zdravotnického materiálu a do budoucna si vytvářet dobré výchozí pozice pro udržení a zvyšování objemu prodeje. Příkladem materiálu, na který se firma nyní zaměřuje mohou být prostředky pro hojení ran (Flamigel, Flaminal, Flamirins), umělé cévy, tkáňová lepidla a separační gely.

4.2) Produkty společnosti Společnost se zaměřuje na prodej širokého sortimentu výrobků zdravotnické techniky a také na distribuci zdravotnického spotřebního materiálu, z převážné většiny jednorázového použití. Výrobky jsou rozděleny do devíti oblastí: •

Anesteziologie a intenzivní péče

•

Chirurgie

•

Fixace

32

•

Hygiena

•

Spotřební materiál

•

Urologie

•

Hojení ran

•

Kontrolní systémy pro sterilizaci

•

Gynekologie

Anesteziologie: materiál z oblasti anesteziologie se používá zejména na odděleních, která se zabývají léčbou pacientů ve vážnějších stavech. Jedná se tedy především o oddělení intenzivních péčí a anesteziologicko-resuscitační oddělení. Patří sem výrobky, na které jsou kladeny vysoké nároky z hlediska zpracování, funkčnosti a spolehlivosti ( např. laryngoskopy, používané lékaři při intubacích pacientů), ale také běžná kyslíková terapie, kterou podávají všechna standardní oddělení. Protože se Dahlhausen CZ specializuje právě na materiál pro intenzivní péči, je sekce anesteziologie nejrozsáhlejší.

Chirurgie: stejně jako materiál z oblasti anesteziologie, je i chirurgický materiál využitelný nejen na odděleních chirurgie. Do této kategorie patří také snad nejprodávanější položka našeho sortimentu – holicí strojky, využitelné prakticky na všech odděleních, které jsou mimořádně oblíbeny pro svou prvotřídní kvalitu a nízkou cenu. Najdeme zde však také materiál pro operační sály, a to včetně technicky velmi sofistikovaných elektrochirurgických nástrojů.

Fixace: tato kategorie se zabývá různými druhy krytí periferních i centrálních žilních vstupů, drénů, epidurálních katétrů, nasogastrických sond ap. Materiál splňuje náročné požadavky, které jsou na tento sortiment kladeny, jako je např. prodyšnost a minimalizace možnosti infekce rány. Materiál z oblasti fixace je využitelný v širokém spektru nemocničních oddělení a domácí péče.

33

Hygiena: v této oblasti je zahrnut zdravotnický materiál, kterého personál využívá k ochraně svého i pacientova zdraví. Jedná se o různé druhy operačních čepic, návštěvnických plášťů, rukavic, návleků na obuv apod. Tento materiálu je finančně velmi nenáročný, avšak pro provoz jakéhokoliv zdravotnického zařízení naprosto nezbytný.

Spotřební materiál: jak název napovídá, jedná se běžný zdravotnický materiál, který se specificky nevyužívá v žádném oboru a přitom je pro personál velmi důležitý. Můžeme zde nalézt fonendoskopy, bez kterých si svůj pracovní den nedokáží představit lékař ani sestra. Patří sem drobný, finančně nenáročný materiál, který zpříjemňuje a urychluje každodenní práci zejména středního zdravotnického personálu.

Urologie: oblast urologie zahrnuje položky týkající se jakýmkoliv způsobem močového ústrojí, tedy např. močové katétry a močové sáčky. Se zajištěním močových cest se setkávají zdravotníci na všech pracovištích, proto je také tento sortiment dodáván téměř do všech zdravotnických zařízení České republiky.

Hojení ran: Dahlhausen CZ se řadí mezi přední a nejoblíbenější dodavatele tohoto druhu materiálu a položky z této kategorie patří k nejprodávanějším z celého sortimentu. Materiál z oblasti hojení ran je mezi zákazníky dobře znám pro svou vysokou účinnost, nízkou cenu a další výhody. Naši obchodní zástupci jsou navíc po domluvě schopni zajistit akreditovaný školicí seminář hojení ran vlhkou metodou.

Kontrolní systémy pro sterilizaci: sem patří výrobky využitelné pouze na odděleních centrálních sterilizací, výjimečně na odděleních, která disponují vlastním sterilizátorem. Jedná se o sterilizační indikátory, tedy pomůcky, pomocí nichž je příslušný vyškolený zdravotník schopen vyhodnotit, jak úspěšně proběhla sterilizace. Tento druh materiálu patří spíše k okrajovým záležitostem firmy.

34

Gynekologie: nedávno velmi rozšířená oblast sortimentu, a to zejména o velmi odborné položky, jako jsou systémy pro rekonstrukci pánevního dna. Tento druh materiálu je finančně poměrně nákladný a jsou na něj kladeny vysoké nároky po všech směrech. Pro jeho prodej je třeba vysoká odborná znalost všech pracovníků firmy.

OBR. 6 Produkty společnosti Dahlhausen Cz spol. s r.o.

Zdroj: Vlastní zpracování dle materiálů firmy Dahlhausen

35

5) VLASTNÍ PRÁCE 5.1) Situace na trhu v České republice Struktura sítě zdravotnických zařízení v České republice nevykazuje v posledních letech výraznější změny. Vyšší nárůst počtu zařízení každoročně zaznamenávají lékárny a samostatné ordinace lékařů specialistů, především z důvodu útlumu akutní péče v nemocnicích. Pokud jde o lůžková zařízení, tendence ke snižování počtu lůžek akutní péče a rostoucí tlak na jejich ekonomické využívání se projevuje každoročním nárůstem počtu nemocnic následné péče a zřizováním oddělení následné a ošetřovatelské péče i v nemocnicích s akutní péčí. V České republice bylo koncem roku 2006 evidováno 191 nemocnic s 64 174 lůžky (3,4 % lůžek novorozeneckých, 10,4 % ošetřovatelských a 86,2 % lůžek akutní péče). Lůžkový fond fakultních nemocnic (11 zařízení, 16 231 lůžek) představuje více než 25 % z celkového počtu lůžek, nemocnice následné péče (27 zařízení, 2 408 lůžek) necelé 4 %. V současné době existuje 34 nemocnic - obchodních společností se 100 % podílem veřejného majetku, které byly do konce roku 2002 státní, od 1. ledna 2003 byly v souladu se zákonem č. 290/2002 Sb. převedeny jako nestátní příspěvkové organizace do kompetence krajů a v průběhu dalších let byly převedeny na obchodní společnosti, jejichž jediným akcionářem (společníkem) je kraj (město). Tato zařízení mají celkem 11 868 lůžek (18,5 % lůžkového fondu nemocnic).

Rozdělíme-li současných 191 nemocnic do skupin podle zřizovatele je: •

19 zařízení přímo řízeno Ministerstvem zdravotnictví (28 % všech nemocničních lůžek),

•

47 zařízení je spravováno krajem (příspěvková zařízení - 32 % všech lůžek),

•

22 zařízení má za zřizovatele město, nebo obec (7 % všech lůžek),

•

98 zařízení je privátních - zřizovatel fyzická, nebo právnická osoba (31 % všech

lůžek).

36

•

Nemocnice mimo rezort zdravotnictví (obrana, spravedlnost - 5 zařízení) mají

dohromady 1 453 lůžek, které představují jen 2,3 % všech nemocničních lůžek.

Rozdělíme-li nemocnice ČR podle velikosti lůžkového fondu, pak: •

do skupiny nemocnic s méně než 50 lůžky spadá 21 (převážně privátních)

zařízení, •

více než 1 000 lůžek má 12 nemocnic (z toho 10 fakultních).

V průběhu roku 2006 klesl počet nemocničních lůžek celkem o 848, z toho lůžka akutní péče o 815 lůžek. Pokles novorozeneckých lůžek se v důsledku rostoucí porodnosti v posledních dvou letech zastavil, ani lůžková kapacita následné ošetřovatelské péče se bohužel téměř nemění.

TAB. 3 Přehled nemocnic

DRUHY NEMOCNIC

POČET

DRUHY NEMOCNIC

POČET

Fakultní nemocnice

11

Dětská psychiatrická léčebna

3

Nemocnice

153

Nemocnice následné péče

27

Lázeňská léčebna

67

75

Dětská lázeňská léčebna

5

9

Dětská ozdravovna

11

Psychiatrická léčebny

17

Hospic

12

Rehabilitační ústavy

6

Další lůžkové zařízení

10

Ostatní odborné léčebné ústavy

12

CELKEM

428

Léčebny pro dlouhodobě nemocné (LDN) Léčebny tuberkul. a respir. nemocí (TRN)


Ostatní dětské odborné léčebné ústavy

10

37

Za rok 2006 dosáhly celkové náklady nemocnic 97,3 mld. Kč, meziročně tak vzrostly o 8,7 %. Kromě nákladů na krev a nákladů na potraviny všechny ostatní sledované nákladové položky vykázaly oproti roku 2005 nárůst, a to v rozmezí od 2 % (náklady na zdravotnické prostředky) do 20 % (náklady na léčiva). Výraznější zvýšení nákladů na léčiva, odpisy a ostatních (tj. specificky nesledovaných) nákladů se promítlo i v jejich vyšším meziročním procentním zastoupení ve struktuře nákladů. Největší nákladovou položku nemocnic stále představují osobní náklady.

OBR. 7 Struktura nákladů nemocnic rezortu zdravotnictví

Zdroj: [9]

Díky finančním prostředkům od ministerstva zdravotnictví, které byly poskytnuty na oddlužení vybraných nemocnic se v roce 2006 vylepšil celkový stav závazků z obchodního styku. Meziročně se úhrnná hodnota tohoto ukazatele snížila o 15 %. Závazky po lhůtě splatnosti poklesly proti roku 2005 o 45 %. Podíl neuhrazených závazků v termínu byl 29 % k 31.12.2006, zatímco na konci roku 2005 činil 45 %. Jelikož dodatečné peníze vlády byly určeny k úhradě „starších“ závazků po lhůtě splatnosti, klesl meziročně zejména objem závazků nad 90 dní.

38

5.2) Vývoj firmy Dahlhausen V počátečním období firmy se aktivní prodej uskutečňoval především na území regionu jihomoravského kraje. Se vzrůstajícím počtem obchodních zástupců začala firma působit v celostátním měřítku. Prvotní obchodní aktivity směřovaly ke kontaktování středního zdravotnického personálu, čemuž odpovídala i struktura nabízeného sortimentu. Od klasických obchodních schůzek přerostla aktivita obchodních zástupců do pořádání odborných školení pro vrchní a staniční sestry, potažmo lékaře. K nim nyní směřují nové obchodní aktivity, jak bylo již zmíněno v souvislosti s konkurencí a komoditními výrobky. Vybavení

pracovníků

(obchodních

zástupců)

rovněž

kopírovalo

trendy

technického vývoje, používání nejmodernější prezentační techniky a používání počítačů se stalo samozřejmostí. Stejně jako on-line připojení k firemnímu serveru, což zajišťuje aktuální informace a stavu zásob a objednávek, ale i historii každého zákazníka v reálném čase. Mění se rovněž systém vzdělávání obchodních zástupců společnosti a přednášky lékařů pro obchodní tým v rámci měsíčních porad a tréninkových soustředění se stávají nutností. Souběžně firma využívá spolupráci s externími, speciálně vyškolenými pracovníky pro kontaktování periferních cílových skupin (lékárny, prodejny speciálního zdravotního materiálu), kde jednorázově provádějí obchodní kampaně a osvětu k vybraným produktům společnosti.

Příznivý vývoj společnosti vidíme na grafu vývoji tržeb. V roce 1996 činily tržby společnosti 35 551 097, dnes, o deset let později je to již 56 756 749. Tento vývoj je způsobený hlavně tím, že společnost si za dobu svého působení na českém trhu vybudovala dobré jméno u svých zákazníků.

39

GRAF 2 Vývoj tržeb

Tržby 60 000 000 40 000 000 20 000 000 0 2001 2002 2003 2004 2005 2006 Zdroj: Vlastní zpracování dle materiálů společnosti Dahlhausen

Společnost Dahlhausen oslavila minulý rok desáté výročí svého působení na Českém trhu. Za svůj desetiletý vývoj se jí podařilo získat nemalé množství nových zákazníků, díky kterým může společnost i nadále vykonávat svoji činnost a realizovat své nápady a plány do budoucnosti. Společnost je ve své činnosti velice úspěšná a dá se očekávat, že tento trend bude pokračovat i nadále.

40

OBR. 8 Přehled odběratelů firmy Dahlhausen v roce 1996


OBR. 9 Přehled odběratelů firmy Dahlhausen v roce 2006


41

5.3) Analýza konkurence Společnost Dahlhausen má po celé republice nemalé množství konkurentů, mezi největší z nich patří tito: •

Johnson & Johnson - je největším výrobcem produktů pro zdravotní péči s nejširším spektrem výrobků od léčiv po spotřební a profesionální zdravotnické produkty. Jejich výrobky se prodávají ve více než 175 zemích světa. Součástí společnosti Johnson & Johnson je více než 190 firem v 57 zemích všech kontinentů. Společnost svým zákazníkům nabízí širokou škálu zboží - dezinfekce, kardiologické stenty, kloubní náhrady, laparoskopické nástroje, neurochirurgické a spinální implantáty, prostředky pro krytí ran, sterilizátory a šicí materiály.

•

B Braun Medical – orientovaná na trh zdravotnických prostředků a pomůcek. Jejich nabídka (více než 30 000 položek) zahrnuje nejen produkty určené pro specializovaná zdravotnická pracoviště (např. implantáty), ale rovněž spotřební materiál určený pro mimonemocniční trh. Hlavními oblastmi, na které se společnost specializuje jsou: ortopedie, chirurgie a šicí materiály, vaskulární systémy, intenzivní péče, anestezie, infúze a injekční technika, drenáže a odsávání, komplexní péče o stomiky, diabetologie a domácí péče, dezinfekce a hygiena, kontinuální metody a hemodialyzační léčba.

•

Promedica – moderní distribuční firma, která zajišťuje distribuci zdravotnického materiálu a infúzních roztoků.

•

POLYMED medicínská technika – společnost, která se zabývá vývojem a výrobou zdravotnických prostředků, importem a exportem přístrojů a spotřebního materiálu pro zdravotnictví a servisem pro veškerý dodávaný sortiment.

•

Mediform – tato společnost se zabývá dovozem a distribucí speciálních zdravotnických materiálů. V jejich katalogu můžeme najít např. infúzní a transfúzní materiály a fixační a krycí materiály.

•

Intersurgical - je společnost, která se zabývá velkoobchodem se zdravotnickými přístroji, farmaceutickými a ortopedickými výrobky.

42

•

Unomed – je výhradním zástupcem zahraničních firem VYGON a Unomedical (tato společnost je jedním z dodavatelů firmy Dahlhausen)

TAB. 4 Seznam nejvíce prodávaných výrobků firmy Dahlhausen

1. Holící strojky

8. Jednorázová pinzeta

2. Uzávěr LL, červený

9. Uzávěr LL, modrý

3. Kopíčko na odběr krve

10. Niko Fix

4. Obličejová maska

11. Operační zástěra

5. Steri -Dot

12. EKG elektrody

6. Návleky

13. Katétrový uzávěr s rukojetí

7. Odsávací katétry

14. Operační čepice


1. Holící

Holící strojky strojky

patří

k jednoznačně

nejprodávanějšímu

zboží

společnosti

Dahlhausen, jsou využívány na chirurgických odděleních v nemocnicích po celé České republice. Cena a kvalita holících strojků je pro nemocnice velice přijatelná, tudíž

43

v prodeji tohoto výrobku společnost nemá téměř konkurenci. Jediné dvě firmy, které se společnosti Dahlhausen snaží konkurovat jsou společnosti Promedica a Polymed. Jejich výrobky ale nejsou tak kvalitní jako výrobky firmy Dahlhausen a ani cenou se nepřibližují, takže se dá předpokládat, že si společnost Dahlhausen svoje prvenství na trhu i nadále udrží.

2.

LL uzávěry

Druhým nejvíce prodávaným zbožím jsou uzávěry LL. Cena společnosti Dahlhausen je na trhu s těmito výrobky bezkonkurenčně nejnižší, proto většina nemocnic nakupuje právě jejich zboží. U většiny výrobků je totiž cena nejvýznamnějším kritériem pro výběr dodavatele zdravotnického materiálu. LL uzávěry vyrábí ještě celá řada firem, např. Mediform, S.A.B., Johnson & Johnson a B Braun.

3. U

toho

Kopíčko na odběr krve výrobku

je

konkurentem

firmy

Dahlhausen

především

firma

Johnson & Johnson.

4.

Obličejová maska

Konkurenty jsou nejvíce firmy Promedica a Dina – Hotex a další společnosti, které se zabývají rouškováním. Velikou výhodou těchto firem je, že mají mnohem větší výběr než Dahlhausen, jejich nabídka je komplexnější a taky cena je zhruba o 25 % nižší.

5.

Steri-Dot

Největším konkurentem u tohoto výrobku je firma Stericlin, která se přímo sterilizací zabývá. Jejich nabídka je tedy mnohem větší a nemocnice, pokud berou od této firmy kompletní dodávku získávají několikaprocentní slevu.

6.

Návleky

Návleky na obuv nabízí kromě firmy Dahlhausen řada jiných firem, například Polymed, Rausher, Hartmann. Jejich výrobky jsou mnohem levnější, ale kvalita není tak

44

dobrá jako u výrobků firmy Dahlhausen a v nemocnicích začínají být s jejich kvalitou nespokojeni, proto se dá očekávat, že odběr návleků Dahlhausen v blízké době poroste.

7.

Odsávací katétry

U tohoto výrobku hraje kromě ceny velkou roli také kvalita. Pokud by totiž výrobek byl nekvalitní, mohlo by dojít k poškození pacienta. Cena výrobků Dahlhausen je sice vyšší než cena společností Kendall (Tyco), Unomed, Mediform, ale vzhledem k větší kvalitě mají i výrobky Dahlhausen řadu odběratelů.

5.4) Analýza odběratelů Společnost Dahlhausen eviduje ve své databázi v současné době celkem 1300 odběratelů, z toho je 850 aktivních a 450 neaktivních. Hlavními odběrateli jsou fakultní nemocnice, dále krajské a oblastní nemocnice, léčebny dlouhodobě nemocných, lékárny, ambulance i praktiční lékaři, velkodistributoři a prodejny zdravotních potřeb po celé České republice. O maximální informovanost, spokojenost, prezentaci nových výrobků, případně i realizaci objednávek od uvedených odběratelů se stará pět obchodních zástupců v přidělených regionech. Obchodní zástupci se scházejí na pravidelných měsíčních poradách, na kterých prezentují a navzájem si předávají poznatky a zkušenosti s odběrateli, také se seznamují s novými výrobky a navrhují různá opatření vedoucí ke spokojenosti zákazníků. Společnost Dahlhausen je silně orientovaná na zákazníky, proto pravidelně formou dotazníků zjišťuje jejich spokojenost, požadavky a náměty. Na základě vyhodnocených faktů zaujímá stanoviska a snaží se přání a požadavky realizovat. Nové zákazníky získává společnost nejen na různých výstavách a kongresech, ale také prostřednictvím svých webových stránek , které se v současné době inovují.

45

V roce 2006 byly největšími odběrateli firmy Dahlhausen tyto nemocnice: •

Fakultní nemocnice v Motole

•

Fakultní nemocnice s poliklinikou Ostrava

•

IKEM

•

Fakultní nemocnice Brno

•

PHOENIX

•

České Budějovice - Nemocnice Č.B. a.s.

•

MARTEK MEDICAL a.s.

•

Frýdek Místek - Nemocnice

•

Stylmed H. a.s.

•

Fakultní nemocnice Královské Vinohrady

Pořadí odběratelů v každém roce se mění, avšak některé větší nemocnice se v desítce největších odběratelů pohybují téměř každý rok. Jsou to především tyto: Fakultní nemocnice v Motole, Fakultní nemocnice s poliklinikou Ostrava, IKEM. V roce 2002 a 2003 byla největším odběratelem Fakultní nemocnice Plzeň – Bory, v roce 2004 byla tato nemocnice na čtvrtém místě, v roce 2005 na místě pátém a v loňském roce se nevyskytovala ani mezi prvními deseti odběrateli. Tento fakt je způsoben především změnou vedení nemocnice, které se rozhodlo, že bude svoje zboží odebírat od společností, které mají komplexnější nabídku a mohou tedy do nemocnice dodávat veškerý sortiment.

46

GRAF 3 Pořadí odběratelů podle finančního objemu

Fakultní nemocnice v M otole

3 500 000,00 3 000 000,00

Fakultní nemocnice s poliklinikou Ostrava IKEM Fakultní nemocnice Brno

2 500 000,00

PHOENIX

2 000 000,00

České Budějovice-Nemocnice Č.B. a.s.

1 500 000,00 1 000 000,00 500 000,00

M ARTEK M EDICAL a.s. Frýdek M ístek-Nemocnice Stylmed H. a.s. Fakultní nemocnice Královské Vinohrady

0,00


5.5) Analýza dodavatelů Hlavním dodavatelem firmy Dahlhausen Cz je mateřská společnost Dahlhausen Germany. Společnost dodává široký sortiment výrobků, které se používají ve všech oborech kromě gynekologie. Společnost Dahlhausen Germany sídlí v Kolíně nad Rýnem, zabývá se výrobou zdravotnického materiálu a je ve své činnosti velice úspěšná. Je rovněž držitelem certifikátu ISO 9001. Společnost svoje zboží exportuje do několika zemí světa, firma Dahlhausen Cz je jejím největším odběratelem. Frekvence objednávek je jednou za tři týdny (zhruba 25 palet), objednávky jsou zasílány e-mailem a dopravu zajišťuje externí spediční firma. Spolupráce s touto firmou je vynikající (včasná informovanost o cenách, o změnách sortimentu, zajištěna veškerá dokumentace, která je v souladu s platnými předpisy a zákony).

47

TAB. 5 Nejprodávanější výrobky od dodavatele Dahlhausen Germany :

regulátor rychlosti infúze , pupeční svorka, Anesteziologie

kyslíkový program, laryngoskopy, filtry, dýchací vaky, EKG elektrody, odsávací katétry

Chirurgie

čepelky, skalpely, holící strojky

Urologie

odsávací soupravy, jednorázové pinzety

Fixace

D – Fix operační masky, operační čepice, operační

Hygiena

zástěry, návštěvnické pláště

studené / teplé sáčky KAWA, fonendoskopy, gel pro monografii, zásobník na tablety, Spotřební materiál

kopíčko

na

medikamenty,

odběr

krve,

močové

kelímky

katétry,

na

močové

sáčky Kontrolní systémy pro sterilizaci

listový testovací indikátor


Dalším významným dodavatelem je belgická společnost Flen Pharma. Spolupráce s touto firmou započala v roce 1999. Firma Dahlhausen Cz je výhradním dovozcem výrobků Flamigel a Flaminal do České republiky. Tyto výrobky se používají na popáleniny všech typů včetně popálenin od slunce, chronické a akutní rány. Pro své vysoké léčebné účinky jsou tyto výrobky velice oblíbeny nejen v nemocnicích, ale i u široké veřejnosti. Spolupráce s touto firmou je perspektivní, Flen Pharma neustále vyvíjí další a další výrobky, které společnost Dahlhausen hodlá uvést na český trh a distribuovat v nemocnicích i lékárnách po celé

48 republice. Dodávky zboží jsou realizovány zhruba jednou za tři až čtyři měsíce, při převozu je nutné dodržovat teplotní rozmezí od 5 do 25°C.

Jedním z menších dodavatelů je společnost Unomedical se sídlem ve Stonehouse ve Velké Británii. Od této společnosti nakupuje firma Dahlhausen fixace, především Nico-Fix ke krytí periferních i.v. kanyl, Easi-V k fixaci periferních i centrálních venózních katétrů a NasoFix k fixaci nosních katétrů. Do budoucna firma Dahlhausen uvažuje o ukončení spolupráce s touto společností z důvodu nové nabídky fixací za dostupnější ceny.

Posledním významným dodavatelem je společnost Lina Medical z Dánska. Společnost se specializuje na výrobky pro chirurgii, zejména nástroje pro elektrochirurgii a laparoskopii. Většina výrobků je v nabídce firmy Dahlhausen jen krátkou dobu, ale díky své kvalitě a dostupné ceně budou do budoucna zajisté patřit k velmi prodávanému sortimentu výrobků. Dodávky zboží od této firmy nejsou až tolik časté, asi třikrát ročně. Zástupci společnosti Lina Medical pořádají ve firmě Dahlhausen častá školení a přednášky zaměřené na prezentaci a představení nových výrobků.

Mezi další, ne tolik významné dodavatele patří společnosti GEM, Bio Nova, FEG, Primed. Výrobky těchto dodavatelů nejsou zatím mezi odběrateli firmy Dahlhausen tolik rozšířené, proto množství odebíraného zboží není tak velké. Výrobky těchto firem jsou velice kvalitní, ale na trhu je spoustu substitutů, které jsou nabízeny za nižší cenu.

GRAF 4 Vývoj dodávek podle finančního objemu

50 000 000,00 45 000 000,00 40 000 000,00

Dahlhausen

35 000 000,00

Flen Pharma

30 000 000,00 25 000 000,00

Unomedical Lina M edical

20 000 000,00 15 000 000,00 10 000 000,00 5 000 000,00 0,00 2002

2003


2004

2005

2006

49

5.6) Analýza makroprostředí Analýza makroprostředí je také často nazývána analýza neovlivnitelného prostředí firmy. Okolí podniku se neustále mění, podnik nemůže nijak tyto změny ovlivnit. Díky těmto změnám vznikají podniku nové hrozby a příležitosti. Je proto vhodné sledovat jednotlivé složky tohoto prostředí. Podnikatelské prostředí firmy se skládá ze všech vnějších vlivů, které působí na rozhodování firmy a její výkonnost. Problémem tedy je, jak mohou manažeři monitorovat či samostatně analyzovat podmínky v prostředí? V souvislosti s analýzou prostředí se často používá rámec PEST (STEP). Jde o uvědomění si politických, ekonomických, sociálních, technologických a stále také častěji ekologických (PESTE) faktorů, které ovlivňují vnější prostředí podniku. Mohou to být např. faktory uvedené v následující tabulce. TAB. 6 Faktory ovlivňující vnější prostředí podniku

Politické faktory (např.) •

Antimonopolní regulace

•

Trendy HDP

•

Ochrana životního prostředí

•

Úroková míra

•

Daňové právo

•

Nabídka peněz

•

Bariéry zahraničního obchodu

•

Míra inflace

•

Přístup k zahraničním investorům

•

Míra nezaměstnanosti

•

Stabilita vlády

•

Devalvace/revalvace

•

Regulace mezd

•

Změny v životním stylu

Sociálně-kulturní faktory (např.)

Zdroj: [1]

Ekonomické faktory (např.)

Technologické faktory (např.)

•

Kariérová očekávání

•

Výdaje na výzkum a vývoj

•

Spotřebitelská aktivita

•

Zaměření na technologie

•

Počet uzavíraných manželství

•

Patentová ochrana

•

Věkové rozvrstvení

•

Automatizace

•

Míra porodnosti

•

Transfer technologií

•

Regionální rozdělení obyvatelstva

•

Nové objevy a vynálezy

50

Tato tzv. PEST analýza přispívá k celkové strategické analýze čtyřmi způsoby: •

Lze ji použít jako kontrolního seznamu

•

Může pomoci identifikovat určitý počet klíčových vlivů v prostředí

•

Může napomoci identifikovat dlouhodobé hybné síly či spouštěče změny

•

Pomáhá zkoumat různý dopad externích vlivů na organizaci

V rámci PEST analýzy si manažeři mohou klást řadu otázek. Např. •

Které faktory prostředí ovlivňují naši organizaci?

•

Které z těchto faktorů jsou nejdůležitější v současnosti?

•

Které faktory budou nejdůležitější v několika příštích letech?

5.6.1) Demografické prostředí

Skutečnost, která by obchodníky v makroprostředí firmy měla zajímat, je obyvatelstvo, protože veškeré trhy vytvářejí lidé. Je tedy dobré, zajímat se o velikost populace, o její geografické rozložení, hustotu, trendy mobility, věkové rozložení, porodnost atd. Společnost Dahlhausen působí ve všech regionech České republiky. Podle předběžných výsledků činil počet obyvatel České republiky k 31. prosinci 2006 celkem 10 287 189. Celkový počet obyvatel České republiky se nepřetržitě zvyšuje již čtvrtým rokem, avšak až do roku 2005 tomu tak bylo výhradně v důsledku imigrace cizinců. Růst populace v roce 2006 ve výši 36,1 tisíce osob byl nejvyšší od vzniku samostatné České republiky v roce 1993 (z toho 1,4 tisíce přirozeným přírůstkem a 34,7 tisíce zahraniční migrací).

GRAF 5 Přírůstek obyvatelstva České republiky v letech 1989 - 2006

Zdroj: [10]

51 Sídelní struktura v České republice se vyznačuje vysokou hustotou osídlení a rozdrobeností sídel. Významná část populace žije v městských sídlech (70,9 % v obcích se statutem města). Od počátku 90. let je struktura osídlení ovlivňována procesy souvisejícími s celospolečenskými změnami. Jedním z těchto procesů je suburbanizace, tj. stěhování městského obyvatelstva na venkov, především do zázemí velkých měst. Tento trend se postupně projevil mírným úbytkem počtu obyvatel v městských sídlech a nárůstem podílu obyvatel žijících v menších sídlech a v sídlech venkovského typu. Procesem urbanizace byla nejvíce postižena města nad 50 tis. obyvatel, která zaznamenala v letech 1993 - 2000 migrační úbytek převyšující 25 tis. obyvatel. Naopak migračně nejvíce získala sídla do 10 tis. obyvatel.

5.6.2) Politické a legislativní prostředí

Politický a legislativní vývoj silně ovlivňuje veškerá rozhodnutí, která se uskutečňují v souvislosti s provozem firmy. Je nutné dodržovat veškeré zákony, vyhlášky, předpisy a nařízení. Činnost obchodní a distribuční firmy je upravena obchodním zákoníkem, zákoníkem práce, občanským zákoníkem, zákonem o účetnictví, zákonem o dani z příjmů, zákonem o DPH, zákonem o ochraně spotřebitele atd. Zároveň je také důležité, aby provoz společnosti Dahlhausen vyhovoval nařízením Evropské unie a všem Vyhláškám Ministerstva zdravotnictví. Je nezbytné sledovat aktuální novelizace zmíněných zákonů, předpisů a nařízení. Všechny uvedené zákony, předpisy a nařízení jsou dosti často upravovány a novelizovány.

5.6.3) Ekonomické prostředí

Ekonomické prostředí zahrnuje takové činitele, kteří ovlivňují především kupní sílu spotřebitele a strukturu jeho výdajů. Jak trhy, tak i lidé potřebují kupní sílu. Celková kupní síla závisí na běžných příjmech, cenách, úsporách a úvěrech. Obchodníci by si měli být vědomi hlavních trendů v příjmech obyvatelstva a v neposlední řadě také změn ve struktuře jejich výdajů. Ekonomické prostředí České republiky je v současné době z velké míry ovlivněno děním v Evropské unii.

52 TAB. 7 Makroekonomické ukazatele

VELIČINA

JEDNOTKA

2001

2002

2003

2004

2005

2006

HDP

mld. Kč

2 352,2

2 464,4

2 577,1

2 781,1

2 970,3

3 204,1

HDP meziroční změna

%

2,5

1,9

3,6

4,2

6,1

6,1

Míra inflace

%

4,7

1,8

0,1

2,8

1,9

2,5

Obecná míra nezaměstnanosti

%

8,1

7,3

7,8

8,3

7,9

7,1

Zdroj: [10]

Ministerstvo financí ve své nejnovější makroekonomické prognóze odhaduje, že růst ekonomiky v letošním roce dosáhne 5,3 procenta. V předchozí prognóze bylo přitom ministerstvo financí zdrženlivější a odhadovalo pětiprocentní růst. Loni ekonomika rostla o rekordních 6,1 procenta. Inflace bude podle ministerstva financí nižší, než se předpokládalo. Průměrnou míru inflace odhaduje na 2,1 procenta v roce 2007, zatímco v lednu počítal s 2,4 procenta. Nezaměstnanost by se měla letos snížit na 6,4 procenta, v následujícím roce až na šest procent. V lednu přitom ministerstvo financí odhadovalo, že letos nezaměstnanost bude 6,7 procenta [11].

5.6.4) Kulturní prostředí

Společnost, ve které lidé vyrůstají, formuje jejich základní hodnoty, normy i přesvědčení. Lidé, aniž by si to často uvědomovali vstřebávají ten světový názor, který definuje jejich vztah k sobě samým, k přírodě, k ostatním. Lidé, kteří žijí ve společnosti, mají mnoho základních přesvědčení a vyznávají určité hodnoty, které jsou trvalé. Tato základní přesvědčení jako jsou uzavření manželství, práce, čest jsou předávány z generace na generaci a do značné míry také posilovány společenskými institucemi jako jsou škola, církev, obchody a vláda. Každá společnost zahrnuje dílčí kultury. Jsou to skupiny lidí, kteří sdílejí stejné hodnoty, mají stejné životní zkušenosti, životní styl. Obchodníci si potom mohou jednotlivé dílčí kultury zvolit jako své cílové trhy.

53 5.6.5) Technologické prostředí

Technologie obecně patří mezi nejdramatičtější síly, které formují životy lidí. Technologie uvolnila takové zázraky, jako jsou například penicilin, zahájení operací srdce, pilulky na regulaci početí atd. Postoj člověka k novým technologiím je závislý na tom, zda je ohromen a fascinován jejími zázraky nebo jejími hrůzami. Míra hospodářského růstu je velice závislá na počtu nově objevených technologií. Dá se říci, že všechny subjekty v podnikatelské sféře jsou značně ovlivněny trendy v oblasti komunikačních i informačních technologií. Bez moderních počítačů, přístupu k internetu, nejnovějšího softwarového zařízení si zaměstnanci ve firmě svoji práci ani nedokážou představit. Dennodenně se pracovníci setkávají s programy k řízení zásob, fakturaci, zpracování objednávek, prodeji a účetnictví. Firma Dahlhausen ve své činnosti využívá komplexní program Business, který si nechala sestavit přesně podle svých přání, očekávání a potřeb. Dále se také vlivem vývoje technologií mění ve firmě Dahlhausen struktura skladování zboží, používají se modernější techniky při manipulaci s výrobky (regálový systém pro umístění palet, vysokozdvižný vozík, štítkovač atd.)

5.7) Analýza mikroprostředí Marketingové mikroprostředí tvoří takové faktory, které jsou částečně kontrolovatelné. Základem tohoto prostředí jsou lidé. A to jak lidé mimo podnik, tedy externí, tak lidé v podniku, tedy interní.

5.7.1) Marketingový mix

Marketingový mix je soubor taktických marketingových nástrojů - výrobkové, cenové, distribuční a komunikační politiky, které firmě umožňují upravit nabídku podle přání zákazníků na cílovém trhu [1] .

Marketingový mix představuje a konkretizuje všechny kroky, které organizace dělá, aby vzbudila poptávku po produktu (či v případě demarketingu ji snížila). Tyto kroky se rozdělují do čtyř proměnných:

54 1. Produkt označuje nejen samotný výrobek nebo službu (tzv. jádro produktu), ale také sortiment, kvalitu, design, obal, image výrobce, značku, záruky, služby a další faktory, které z pohledu spotřebitele rozhodují o tom, jak produkt uspokojí jeho očekávání. 2. Cena je hodnota vyjádřená v penězích, za kterou se produkt prodává. Zahrnuje i slevy, termíny a podmínky placení, náhrady nebo možnosti úvěru. 3. Místo uvádí, kde a jak bude produkt prodáván, včetně distribučních cest, dostupnosti distribuční sítě, prodejního sortimentu, zásobování a dopravy. 4. Propagace říká, jak se spotřebitelé o produktu dozví (od přímého prodeje přes public relations, reklamu a podporu prodeje).

I.

Produkt

Společnost Dahlhausen nabízí svým zákazníkům široký sortiment výrobků. Jak bylo již zmíněno, výrobky společnosti jsou rozděleny do devíti oblastí - Anesteziologie a intenzivní péče, Chirurgie, Fixace, Hygiena, Spotřební materiál, Urologie, Hojení ran, Kontrolní systémy pro sterilizaci, Gynekologie. Všechny výrobky společnosti jsou velice kvalitní a bezpečné (vyrábí se převážně z PVC pro lékařské účely) a odpovídají všem normám a vyhláškám. Sterilní výrobky splňují požadavky jak na balení, tak i na skladování. Veškerý sortiment je uložen v paletovém a regálovém skladu, skladování probíhá dle norem ČSN pověřenými a vyškolenými pracovníky společnosti. Ke každému výrobku je třeba doložit prohlášení o shodě a návody na použití v českém jazyce. Obalový materiál každého výrobku bývá řádně označen katalogovým číslem, CE značkou, logem, názvem a adresou dodavatele (v případě popisu výrobku v cizím jazyce, opatří zaměstnanci společnosti Dahlhausen výrobek štítkem s přesným popisem v českém jazyce), symboly sterilizace, jednorázového použití, teplotních podmínek skladování i přepravy a jiné. Na veškerý sortiment se vztahuje záruční doba platná dle ustanovení zákona, činí tedy 24 měsíců. V případě, že se po převzetí zboží kupujícím vyskytnou v záruční době vady zboží, může kupující uplatnit svou oprávněnou reklamaci. Společnost Dahlhausen sleduje a zaznamenává každou neshodu či reklamaci. Tyto pak pravidelně vyhodnocuje a vyvozuje z nich závěry, návrhy, preventivní opatření a opatření k nápravě. Vzhledem ke skutečnosti, že škála výrobků společnosti je dostatečně široká, může zákazník najít v nabídce takový výrobek, který splňuje jeho očekávání.

55 II.

Cena

Prodejní ceny výrobků se ve společnosti Dahlhausen stanovují především s ohledem na nákupní ceny, ale také na obchodní marži, která se k nákupní ceně připočte. U některých výrobků je konečná cena ještě zohledněna cenou nastavenou konkurencí. U odběratelů s dobrou platební morálkou a vysokou četností objednávek bývají dohodnuty smluvní ceny, stanovené na dobu určitou. Dále společnost poskytuje svým zákazníkům slevy, a to jak množstevní, tak slevy v rámci akcí a výprodejů, ale také rabaty pro distributory. Výše slevy je individuální, záleží především na vztahu se zákazníkem. Většina stálých odběratelů získává od společnosti slevu 5-10 %, rabat pro distributory je stanovený ve výši 8-10 %. Obecná splatnost faktur je 14 dnů, někteří zákazníci ale požadují splatnost jinou. Pokud se jedná o solidního partnera, společnost Dahlhausen tomuto požadavku vyhoví. Platba faktur bývá realizována především převodem, méně v hotovosti nebo dobírkou. Dohled nad uskutečněním veškerých plateb provádí externí firma. Jejím hlavním úkolem je nejen vymáhání pohledávek, ale i monitorování dlouhodobého vývoje, sledování konkurzů, sestavování splátkových kalendářů atd. Všechny svoje poznatky potom firma prezentuje na pravidelných schůzkách s obchodními zástupci a vedením společnosti. Během roku se ceny zboží nijak nemění, jednou za rok ale firma ceny aktualizuje dle situace na trhu a dle cenových nabídek od dodavatele.

III. Místo

Společnost Dahlhausen nemá na území České republiky žádné pobočky, jediným místem pro skladování jsou skladové prostory v sídle společnosti. Sklad je rozdělen do tří části, a to následovně: •

Expediční sklad (E) – rozloha tohoto skladu je 95,4 m2 , je uzavřený, opláštěný, vytápěný horkovzdušně, větrán okny a osvětlen výbojkami. Není určen pro skladování zboží, skladují se zde prázdné palety a soustřeďuje se zde vykládka a nakládka. Dále se v tomto prostoru místo pro shromažďování PET lahví a papírů pro recyklaci.

•

Paletový sklad (P) – rozloha tohoto skladu je 468 m2 , je uzavřený, opláštěný, vytápěný horkovzdušně, větrán okny a osvětlen výbojkami a dále uzpůsoben manipulaci s paletovým vozíkem. Veškeré zboží v tomto skladu je uskladněno na paletách. Sklad je rozdělen do čtyř řad po 16 regálech. V každém regálu se nachází zóna označená

56 příslušným číslem a písmenem (A1 – D16). Seznam veškerého zboží v jednotlivých zónách je přístupný ve skladových kartách sortimentu všem pověřeným zaměstnancům. •

Regálový sklad (R) – i tento sklad je uzavřený, opláštěný, vytápěný horkovzdušně, větrán okny a osvětlen výbojkami, jeho rozloha je 162 m2 . Sklad je uzpůsobený pro skladování drobnějšího typu sortimentu. Ve skladu se nachází 37 regálů, zboží je zde uloženo pouze v krabicích. Mimo to, se zde nachází prostor pro skladování obalového materiálu a balící pult pro přípravu zásilek. Stavební výška skladů a skladových míst je 8 m s výjimkou regálového skladu, kde je

výška 4 m . Výrobky jsou skladovány v obalech, kartonech nebo v PE sáčcích. Svoje zboží společnost Dahlhausen dodává přímo do nemocnic nebo do lékáren, popřípadě jednotlivým zákazníkům. Zásilky distribuuje prostřednictvím firmy CS Express, v případě zásilek drobnějšího charakteru využívá služeb České pošty. Odběratelům v okolí sídla firma bývá zboží dovezeno přímo zaměstnancem , který má tuto činnost v popisu práce. V menší míře si zákazníci zboží vyzvednou přímo v sídle společnosti. Zásobování probíhá zhruba ve dvoutýdenních intervalech. Zboží, o které má firma Dahlhausen zájem se objednává prostřednictvím e-mailu, případně telefonicky. Přepravu zboží od dodavatelů zajišťuje spediční firma.

IV. Propagace

Zákazníci se o produktech společnosti dozvídají zejména prostřednictvím obchodních zástupců. Jak bylo již zmíněno, každý obchodní zástupce má svůj vlastní region, ve kterém se věnuje zákazníkům, prezentuje jednotlivé výrobky, poskytuje informace o ceně, dostupnosti, kvalitách, dodávkách, předává letáky, katalogy, CD a jiné materiály. Další cestou, jak se zákazníci mohou dovědět o společnosti, jsou internetové stránky. Na těchto stránkách nalezneme základní informace o firmě, včetně veškerých kontaktů, dále nabídku produktů ve formě katalogu, novinky, výprodej, návody na použití či jiné dokumenty ke stažení (reklamační řád, certifikát ISO, atd.) Stránky jsou však zastaralé. Katalog je zde poměrně dobře vypracovaný (včetně vyobrazení produktů), zboží je možné objednat prostřednictvím e-shopu. Tato funkce ale není úplně dokonalá, vykazuje určité nedostatky, které by se zajisté daly změnit. Stránky jsou dostačující, ale lepší struktura by určitě zajistila lepší reprezentaci a více možností, jak pro zaměstnance společnosti, tak pro zákazníky.

57 Dalším způsobem propagace firmy jsou pravidelně pořádaná setkání s vybranými zákazníky. Většinou se tato setkání konají v sídle společnosti, součástí je prezentace novinek, mnohdy se této akce zúčastňují i zástupci zahraničních dodavatelů. Společnost Dahlhausen se dále také pravidelně účastní seminářů a kongresů. Na těchto akcích prezentuje své výrobky, představuje novinky a snaží se více produkty společnosti dostat do podvědomí sester i lékařů. Firma Dahlhausen také pořádá přednášky pro lékárníky. Poslední takováto akce proběhla minulé léto, kdy společnost přijala 7 brigádníků, vysokoškoláků, kteří měli za úkol chodit po lékárnách a prezentovat výrobky, seznámit lékárníky s jejich výhodami i nevýhodami. Tato akce byla velice úspěšná, prodej výrobku se zvýšil, proto společnost chystá podobnou akci i na toto léto. V neposlední řadě společnost čas od času publikuje články či reklamy v různých zdravotnických periodikách. Tyto aktivity jsou ale velice finančně nákladné, proto jich firma nevyužívá tak často.

5.7.2) Finanční analýza

Součástí analýzy vnitřního prostředí je i finanční analýza, na jejichž výsledcích je založeno mimo jiné řízení majetkové a finanční struktury, investiční a cenová politika, řízení zásob atd.

I.

Analýza absolutních ukazatelů

HORIZONTÁLNÍ

TAB. 8 Horizontální analýza

2005 49 526 000

absolutní změna

relativní změna

2006

9,46%

54 212 000

4 686 000


58 V roce 2005 měla společnost Dahlhausen celková aktiva ve výši 49 526 000 Kč. V roce 2006 již celková aktiva činila 54 212 000 Kč. Došlo tedy k nárůstu a to o 9,46 %, tj. o 4 686 000 Kč.

VERTIKÁLNÍ

TAB. 9 Vertikální analýza

Celková aktiva

49 526 000

100%

Stálá aktiva

19 066 000

38,50%

Oběžná aktiva

27 891 000

56,32%

Ostatní aktiva

2 569 000

5,19%


Celková aktiva společnosti činí 49 526 000 Kč, z toho je stálých 38,50 %, tj. 19 066 000 Kč, oběžných 56,32 %, tj. 27 891 000 Kč. Ostatní aktiva společnosti činí 5,19 % z celkových aktiv, tedy 2 569 000 Kč.

TAB. 10 Vertikální analýza

Celková pasiva

49 526 000

100%

Vlastní kapitál

21 628 000

43,67%

Cizí zdroje

27 842 000

56,22%

56 000

0,11%

Ostatní pasiva


Celková pasiva společnosti Dahlhausen jsou 49 526 000 Kč. Vlastní kapitál společnosti činí 21 628 000 Kč, tedy 43,67 % z celkových pasiv. Cizí zdroje má společnost ve výši 27 842 000 Kč, tedy 56,22 %. Ostatní kapitál potom je 56 000 Kč, tedy 0,11 % z celkových pasiv.

59 II.

Analýza poměrových ukazatelů

TAB. 11 Ukazatele zadluženosti

Celková zadluženost

56,22%

Dlouhodobá zadluženost

29,52%

Krátkodobá zadluženost

26,70%

Míra samofinancování

43,67%

Dluh na vlastním kapitálu

1,29

Ukazatel podkapitalizování

1,901080457

Úrokové krytí

8,282692308


Celková zadluženost společnosti Dahlhausen je 56,22 %. Toto číslo je poměrně vysoké a je to způsobeno především tím, že společnost si vzala úvěr, aby mohla vystavit svoje nové sídlo. Dlouhodobá zadluženost činí 29,52 % z celkové zadluženosti a krátkodobá zadluženost činí 26,70 %. Míra samofinancování společnosti 43,67 %, což není mnoho. Dluh na vlastním kapitálu činí 1,29, což znamená, že na jednu korunu vlastního kapitálu připadá 1,29 korun cizího kapitálu. Ukazatel odkapitalizování dále uvádí, že podnik je relativně zadlužen a hodnota kapitálu je nízká. Ukazatel úrokového krytí vyšel u podniku 8,28, tedy hodnota velice pozitivní, neboť bezproblémový podnik by měl mít hodnotu 8. TAB. 12 Ukazatele likvidity

Běžná likvidita

2,109119782

Pohotová likvidita

1,461282517

Hotovostní likvidita

0,290759226

Zdroj: Vlastní zpracování dle materiálů firmy

Běžná likvidita společnosti vyšla 2,11 a optimální hodnota by měla být 2. Pohotová likvidita vyšla 1,46 a optimum by mělo být v rozmezí od 1 do 1,5. Hotovostní likvidita vyšla

60 0,29 a optimální hodnota by se měla pohybovat mezi 0,2 a 0,5. Všechny tři ukazatele společnosti tedy odpovídají optimálním hodnotám a likvidita společnosti je velice dobrá.

TAB. 13 Ukazatele aktivity

Obrat celkových aktiv

0,903213311

Obrat DHM

2,0766784

Obrat zásob

5,71553636

Obrat pohledávek

3,163318044

Obrat závazků

3,702737447

Doba obratu zásob

63,86102318

Doba obratu pohledávek

115,3851731

Doba obratu závazků

98,57571735


Obrat celkových aktiv společnosti je 0,90, tedy celková aktiva jsou větší než tržby. Ukazatel obrat DHM udává, kolikrát se za rok obrátí hodnota DHM v tržbách. Tento ukazatel vyšel zhruba 2. Ukazatel obrat zásob nám ukazuje, kolikrát za rok se zásoby přemění na ostatní formy oběžného majetku. Tento ukazatel u společnosti Dahlhausen vyšel zhruba 6. Obrat pohledávek, který u společnosti vyšel zhruba 3 nám udává, kolikrát za rok naši odběratelé přemění své závazky na peníze. Z ukazatele obratu závazků potom plyne, že společnost Dahlhausen nejenom, že dobře platí, ale především i dobře inkasuje. Z ukazatele doba obratu zásob vyplývá, že 64 dnů leží společnosti na skladě zásoby, než se prodají. Z ukazatele doba obratu pohledávek plyne, že 115 dnů musí společnost Dahlhausen počkat, než obdrží platby od svých odběratelů. Poslední ukazatel nám potom udává, že společnost Dahlhausen hradí své závazky zhruba za 99 dnů.

61

5.8) SWOT analýza 5.8.1) Silné stránky •

kvalita nabízeného zboží,

•

široký sortiment,

•

moderní skladovací prostory,

•

reprezentativní katalog,

•

dlouholetá tradice společnosti,

•

široká síť obchodních zástupců, kteří se starají o stávající i potenciální zákazníky,

•

firma řádně plní dohodnuté termíny dodávek zboží zákazníkům,

•

velmi dobrá image firmy,

•

vysoká úroveň komunikace jak mezi zaměstnanci, tak se zákazníky,

•

kvalitní vedení společnosti,

•

schopnost pružně a rychle se přizpůsobit požadavkům zákazníka,

•

dobrá motivace pracovníků,

•

dostupný import zboží díky geografické poloze skladovacího centra,

•

platební morálka vůči dodavatelům,

•

finanční stabilita společnosti,

•

moderní technologická zařízení používaná při manipulaci se zásobami,

•

účetní software vyrobený přímo pro požadavky a potřeby společnosti,

•

školený personál.

5.8.2) Slabé stránky •

absence marketingového oddělení (marketingové aktivity jsou roztříštěné a nejednotné, málo efektivní),

•

chybí finanční poradce, který by byl schopen vyčlenit větší finanční obnos potřebný pro účasti na významných kongresech a seminářích

•

nereprezentativní internetové stránky,

•

některé výrobky nabízí společnost za vyšší cenu než konkurence,

•

určité nedostatky v katalogu,

62 •

chybí osoba, která by zajišťovala včasnou reakci na přání obchodních zástupců (úpravy cen, dotištění letáků atd.)

•

nedostatečné množství vzorků výrobků

•

menší množství rozdávaných reklamních předmětů.

5.8.3) Hrozby •

největší konkurenti na trhu mají mnohem propracovanější a účinnější marketing,

•

stále větší počet výrobků za nízké ceny,

•

nemocnice zavádí častěji on-line výběrová řízení, kde hlavní roli hraje cena, ne kvalita,

•

vyšší náklady na dopravu (jak k odběratelům, tak od dodavatelů),

•

špatná komunikace a neplnění dodávek u některých dodavatelů (především u nových dodavatelů, kteří si kladou podmínky většího odběru zboží),

5.8.4) Příležitosti •

růst ekonomiky České republiky, růst poptávky, zvyšující se příjmy,

•

proškolení týmu obchodních zástupců,

•

zajímavá nabídka na tvorbu internetových stránek, reklamních předmětů a letáků od grafického a reklamního studia,

•

pořádání akčních nabídek, výprodejů a slev zboží.

5.9) Návrh marketingových strategií 5.9.1) Vytvoření marketingového oddělení

Vzhledem ke skutečnosti, že firma Dahlhausen nemá doposud marketingové oddělení, je dle mého názoru jeho vytvoření nutností. Činnosti týkající se marketingu v současné době vykonává pan ředitel s pomocí své asistentky. Vzhledem k jeho čím dál větší časové vytíženosti by bylo vhodné přijmout nového pracovníka, jehož hlavní pracovní náplní by byl nejen marketing, ale částečně i management a finanční poradenství. Tento pracovník by aktivně spolupracoval s obchodními zástupci, reagoval na jejich přání, podněty a požadavky, zajišťoval včas letáky, ceníky, katalogy, vzorky, reklamní předměty, propagační materiál

63 a veškeré jejich potřeby. Jelikož firma Dahlhausen je malou organizací, zmíněné činnosti by zřejmě nebyly náplní osmihodinové pracovní doby. Proto by bylo dobré, aby tento pracovník měl i ekonomické vzdělání a mohl své znalosti uplatnit i v oblasti managementu a financí, kde by se zaměřil na vyčleňování určité finanční částky potřebné nejen pro účasti na nejrůznějších seminářích a kongresech, ale také pro oblast reklamy a propagace.

5.9.2) Tvorba reprezentativnějších internetových stránek

V dnešní době internetu je nejen nutností, ale v poslední i samozřejmostí prezentovat firmu na internetových stránkách. Vzhledem k tomu, že firma Dahlhausen má v České republice již několikaletou tradici a za dobu svého působení na trhu si vytvořila dobou pověst a její postavení na trhu je velice dobré, i její internetové stránky by tomuto měly odpovídat. Dnešní podoba stránek je sice dostačující, ale myslím si, že by měly být více reprezentativnější. Stránky by měly mít lepší strukturu a rozčlenění, pro lepší upoutání pozornosti zákazníka by bylo dobré použít nejrůznější efekty a animace, díky kterým by výrobky byly pro zákazníka zajisté atraktivnější. Dále by dle mého názoru neměl na stránkách chybět e-shop, který by zákazníkům do značné míry usnadnil proces objednávání. Mým návrhem tedy je vyhlásit výběrové řízení na dodavatele služeb v oblasti tvorby internetových stránek a nepřihlížet nejen na cenovou nabídku, ale i na kvalitu poskytnutých služeb, aby prezentace firmy byla na vysoké úrovni a tím potenciální zákazníci získali lepší povědomí o společnosti.

5.9.3) Větší důraz na propagaci nových výrobků

Společnost Dahlhausen se neustále rozvíjí a snaží se každým rokem uvést na trh několik nových výrobků. Jelikož se v poslední době společnost zaměřuje na sofistikovanější výrobky, obchodní zástupci už nemají takový přehled, a proto již nejsou schopni tyto výrobky natolik dobře prezentovat a přesvědčit tedy především lékaře, aby tuto novinku vyzkoušeli. Dle mého názoru by bylo dobré vyčlenit z obchodních zástupců produktového specialistu pro marketing nových obchodních akvizic. Tyto by se týkaly především nejmodernějších prostředků zdravotnické techniky pro lékařské použití. Tento produktový specialista by svými přednáškami a konzultacemi s lékaři vytvářel vhodné podmínky pro realizaci daných cílů ostatních svých kolegů v jejich specifických regionech. Lékaři by potom měli větší znalosti o novinkách společnosti a bylo by jistě snadnější tyto výrobky na českém trhu rozšířit.

64 5.9.4) Cenová strategie

Analýzou konkurence jsem dospěla k názoru, že výrobky společnosti Dahlhausen v porovnání s konkurencí mohou být rozděleny do „tří cenových kategorií“. První kategorií výrobků jsou ty, kde má společnost bezkonkurenčně nejnižší cenu. Těchto výrobků bohužel není mnoho. Patří sem například holící strojky, LL uzávěry a kopíčko pro odběr krve. Tyto výrobky patří k nejprodávanějším výrobkům firmy, což dokazuje, že pro většinu odběratelů je cena nejdůležitějším faktorem při rozhodování o koupi zdravotnického materiálu. Do druhé kategorie mohou být zařazeny výrobky s cenou srovnatelnou s konkurencí. Při rozhodování a výběru dodavatele těchto výrobků rozhoduje spíše komplexnost nabídky, rychlost dodávek, či osobní zainteresovanost zákazníků. V této kategorii je zastoupen největší počet výrobků firmy, dle mého názoru díky přístupu, rychlosti realizace objednávek, dále díky komunikačním schopnostem nejen obchodních zástupců, ale i fakturantek. Svým postojem si společnost vytváří konkurenční výhodu a většina zákazníků zůstává společnosti věrná. Třetí kategorií jsou takové výrobky, kde cena konkurence je mnohem nižší. Zde jsou jednak výrobky, které jsou velice kvalitní, proto je i jejich cena vysoká. Tomuto sortimentu konkurují především takové výrobky, které nejsou ani zdaleka tak kvalitní jako výrobky společnosti Dahlhausen. Dále do této kategorie můžeme zařadit takové výrobky, u kterých je cena vyšší a jejich prodej není tak frekventovaný. Na tyto výrobky jsem se zaměřila, porovnala jsem cenu nákupní s cenou prodejní a zjistila jsem, že pokud by se snížila marže, prodej by se zřejmě zvýšil a společnost by tedy i na úkor snížení ceny dosahovala většího zisku. Tento krok je do jisté míry riskantní, ale po pečlivém prozkoumání a propočítání všech rozhodujících hodnot by se mohl uskutečnit.

65

6) ZÁVĚR Bakalářská práce se zabývá analýzou marketingového prostředí firmy Dahlhausen. Bylo provedeno velké množství analýz a v závěru návrh několika strategií, jak by se firma mohla chovat v budoucnosti. První analýzou byla analýza konkurence. Z této bylo zjištěno, že společnost má na trhu velké množství konkurentů, ale její velkou konkurenční výhodou je kvalita prodávaného zboží. Z této analýzy jsem potom vycházela při návrhu marketingové strategie, kterou jsem nazvala strategií cenovou. Tato strategie je pro společnost do jisté míry riskantní, ale dle mého názoru by se tato strategie zajisté vyplatila. Další prováděnou analýzou byla analýza odběratelů. Zde jsem zjišťovala, jaké zákazníky společnost má a jak se pořadí těchto zákazníků v jednotlivých letech mění. Vzhledem k tomu, že firma nové zákazníky získává především prostřednictvím různých výstav, kongresů a seminářů, vedl mě tento fakt k myšlence, že by bylo dobré více investovat do této oblasti. Proto se v závěrečné strategii objevil návrh na přijetí nového pracovníka, který by měl na starosti veškeré činnosti týkající se nejenom marketingu, ale i oblasti financování nejrůznějších akcí pořádaných firmou Dahlhausen. Jednou ze slabých stránek společnosti, na níž jsem během své práce několikrát narazila jsou nereprezentativní internetové stránky. Proto jsem jako jednu z dalších strategií navrhla jejich přepracování. Vzhledem k tomu, že firma má po několikaletém působení v České republice na trhu dobré jméno a tradici, i její internetové stránky by tomuto podle mého názoru měly odpovídat. Velkým nedostatkem společnosti je absence marketingového oddělení. Samozřejmě, že určité marketingové aktivity se ve společnosti dějí, ale tyto činnosti nejsou prováděné jednou osobou, proto jsou do značné míry nejednotné a roztříštěné. Navrhla jsem tedy přijetí nového pracovníka, který by měl na starosti nejen marketing, ale i management a již zmiňovanou oblast financí. Poslední mnou navrženou strategií je zaměření se na větší propagaci nových výrobků. Poslední dobou se firma stále více zaměřuje na sofistikovanější výrobky a proto si myslím, že by bylo dobré z obchodních zástupců vyčlenit jednoho produktového specialistu, který by jezdil po nemocnicích a přednášel lékařům. Do jisté míry by potom usnadnil práci svým kolegům, obchodním zástupcům, protože lékaři by již o nových výrobcích měli jisté povědomí. Všechny navržené strategie jsem předložila vedení společnosti k posouzení. Je samozřejmé, že většího podílu na trhu by firma dosáhla, kdyby se snažila uskutečnit všechny

66 již několikrát zmiňované strategie naráz. To ale jak z časových, tak z finančních důvodů není tak jednoduchou záležitostí. Ale myslím si, že i to, že se společnost pokusí strategie uskutečňovat postupně je velkým úspěchem a značným posunem k lepšímu do budoucna. Firma Dahlhausen je ve svém oboru firmou velice úspěšnou. Dokazují to i výsledky finanční analýzy. Firmě se daří zbytečně nenechávat zboží na skladě ležet ladem, dobře nejen platí své závazky, ale i dobře inkasuje své pohledávky. Především má ale firma dobrou pověst a to, že se intenzivně věnuje svým zákazníkům jí podle mého názoru do budoucna skýtá nemalé možnosti. Jediné, co tedy můžu v závěru své práce celé firmě popřát je, aby se jí v budoucnu dařilo minimálně tak dobře jako doposud.

67

7) POUŽITÁ LITERATURA A JINÉ PRAMENY [1]

KOTLER, Philip. Marketing management : Analýza, plánování, využití, kontrola. 7. vyd. Děčín : Victoria Publishing, 1992. 789 s. ISBN 80-85605-08-2.

[2]

FORET, Miroslav, PROCHÁZKA, Petr, URBÁNEK, Tomáš. Marketing - základy a principy. 1. vyd. Praha : Computer Press, 2003. 119 s. ISBN 80-7226-888-0.

[3]

KOTLER, Philip. Marketing podle Kotlera : Jak vytvářet a ovládnout nové trhy. Pavel Medek. 1. vyd. Praha : Management Press, 2000. 258 s. ISBN 80-7261-010-4.

[4]

DAHLHAUSEN, Peter Josef. Erfahrung kommt mit der Zeit : 150 Jahre Dahlhausen Medizintechnik. Dr. Dirk Reder. 1. Auflage. Köln : Bernd Rölle, 2004. 96 s.

[5]

PORTER, Michael E. Konkurenční strategie : metody pro analýzu odvětví a konkurentů. Praha : Victoria Publishing, 1994. 403 s. ISBN 80-85605-11-2.

[6]

DRUCKER, Peter. To nejdůležitější z Druckera v jednom svazku. Praha : Management Press, 2004. 293 s. ISBN 80-7261-066-X.

[7]

Strateg.cz

[online].

2003

,

2003

[cit.

2007-04-10].

Dostupný

z

WWW:

. [8]

Euromedicina.cz : vaše budoucnost [online]. 2005-2007 [cit. 2007-04-11]. Dostupný z WWW: .

[9]

Ústav zdravotnických informací a statistiky ČR : Institute of Health Information and Statistics of the Czech republic [online]. 2007 , 23.4.2007 [cit. 2007-04-20]. Dostupný z WWW: .

[10] Český statistický úřad [online]. 2007 [cit. 2007-04-18]. Dostupný z WWW: . [11] Ministerstvo financí: ekonomika poroste o 5,3 procenta. Novinky.cz [online]. 2007 [cit. 2007-04-12]. Dostupný z WWW: . [12] NĚMEC, Robert. Marketingový mix - jeho rozbor, možnosti využití a problémy [online]. 2006 [cit. 2007-05-05]. Dostupný z WWW: . [13] Tvorba a řízení strategie [online]. 2006 [cit. 2007-05-05]. Dostupný z WWW: . [14] Business info : Oficiální portál pro podnikání a export [online]. 1997-2007 [cit. 200705-10].

Dostupný

z

WWW:

regionu/regionalni-usporadani-a-regiony/1001179/9043/>.

68 [15] Dahlhausen CZ : intenzivní péče... [online]. 2007 [cit. 2007-04-12]. Dostupný z WWW: . [16] Dahlhausen

[online].

2007

[cit.

2007-05-12].

Dostupný

z

WWW:

. [17] MEFFERT, Heribert. Marketing & management. 1. vyd. Praha : Grada Publishing, 1996. 551 s. ISBN 8071693294. [18] ALSBURY, Alison, JAY, Ros. Marketing - to nejlepší z praxe. 1. vyd. Praha : Computer Press, 2002. 280 s. ISBN 80-7226-617-. [19] HALTUF, Miroslav. Nauka o podniku [online]. 1996 [cit. 2007-04-12]. Dostupný z WWW: .

Analýza marketingového prostředí firmy Dahlhausen. Mendelova zemědělská a lesnická univerzita Provozně ekonomická fakulta

Recommend Documents